Джек Уэлч и СЕ применили модель 4Е для расширения потенциала руководящих сотрудников на всех ' уровнях организации. «4 правила лидерства Джека Уэлча» — первая книга, где подробно описаны все элементы модели. Вы получите всю необходимую информацию для последовательного выявления и подготовки лидеров 4Е с высоким потенциалом.
Узнайте секреты лидерства от звездной команды
Джека Уэлча. Вы достигнете небывалых результатов деятельности в своей компании.
Джек Уэлч — один из самых выдающихся лидеров во всей истории бизнеса. Он всегда окружал себя людьми, сделанными из того же теста. Книга «4 правила лидерства Джека Уэлча» описывает тактику внедрения модели 4Е, которую можно применить в развитии компании и вашей личной карьеры.
Автор бестселлеров и исследователь биографии Джека Уэлча Джеффри Креймс приводит секреты успеха одного из известнейших в мире СЕО.
— Описание принципов 4Е: энергия, способность заряжать энергией, умение принимать трудные решения и всегда выполнять принятые обязательства.
— Списки заданий для тех, кто хочет воспользоваться моделью лидерства 4Е: зачеты, вопросы для самопроверки и уроки по искусству управления от таких специалистов в этой области, как Друкер и Сенге.
— Секреты управления от звездной команды Уэлча с описанием стратегий менеджмента выдающихся лидеров.
В период, когда Джек Уэлч занимал пост главного исполнительного директора, GE сформировала 500 блестящих лидеров — больше чем какая-либо другая организация за всю историю бизнеса. Книга «4 правила лидерства Джека Уэлча» шаг за шагом объясняет, как достигнуть ошеломляющего успеха. Она познакомит вас со специальными методами выявления и поощрения настоящих лидеров. Вы сами сможете стать таким лидером, если будете следовать модели 4Е.
JACK WELCH
AND THE 4 E's OF
LEADERSHIP
JEFFREY A. KRAMES
BESTSELLING AUTHOR OF THE WELCH WAY
McGraw-Hi Companies, Inc.
4 правила лидерства Джека УЭЛЧА
ДЖЕФФРИ А. КРЕЙМС
Автор «The Wech Way» — бестселлера об уникальном методе Уэлча
Перевод с английского А. Б. Модестова
В ПОКОЛЕНИЕ
Москва, 2007
СОДЕРЖАНИЕ
Введение. Лидер 4Е: формула эффективного лидерства Джека Уэлча .....................
Часть I. Четыре составляющих лидерства (4Е).............................
Глава 1. Лидер 4Е наделен энергией ...........
Глава 2. Лидер 4Е заряжает энергией других
Глава 3. Лидер 4Е обладает волей к победе ......
Глава 4. Лидер модели 4Е умеет исполнять задуманное.......................
Часть II. Уроки лидерства от звездных лидеров модели 4Е ..............
Глава 5. «Взорви это».........................
Глава 6. Сделать развитие лидерства
высшим приоритетом ....................
Глава 7. Исполнительность — это все..........
Глава 8. Увеличивайте, развивайте, расширяйте..........
Глава 9. Идите в наступление, когда другие отсиживаются в окопах........
Как использовать эту книгу для обучения на собраниях менеджеров и для анализа эффективности работы компании ..........
Выражение благодарности ...................
Источники и примечания.....................
Посвящается Нэнси, Ноа и Джошуа, самым близким мне людям
Введение
ЛИДЕР 4Е:
ФОРМУЛА ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА Джека Уэлча
Лидеры в модели 4Е (Energy, Energizers, Edge and Execute) представляют собой само совершенство: они исполнены энергии, могут четко сформулировать свое видение и заря жать энергией других, являются агрессивными соперника ми и постоянно добиваются своих финансовых целей.
Данная книга преследует четыре цели:
1. Детально и наглядно представить модель лидер ства Джека Узлча - 4Е, официально известную как модель «4Е лидерства Genera Eectric», а также историю ее развития и т. д. Из книги вы узнаете, что модель 4Е сформировалась после более чем десятилетнего пребывания Уэлча на посту СЕО в GE;
2. Создать особые способы применения модели, ко торые могут быть реализованы для наращивания про изводительности во всех звеньях организации. Вели кие идеи не дают результата, пока их не начнут правильно применять. В книге приведены практи ческие рекомендации по применению модели 4Е, которые при последовательном внедрении при несут вам и вашей компании положительные ре зультаты и деловой успех;
3. Оценить полезный эффект модели 4Е, обратив шись к мнениям других экспертов, которые могут под твердить эффективность элементов этой модели и разъяснить особенности их внедрения. Ссылки на работы ведущих экспертов приводятся по всей книге, которые создают дополнительный ракурс рассмотрения модели лидерства 4Е. Среди цити руемых авторов такие выдающиеся специалисты, как Питер Друкер («Практика менеджмента»), Питер Сенге («Пятая дисциплина), Джим Коллинз («От хорошего к великому»);
4. Показать, как модель 4Е повлияла на «следующее поколение» выдающихся руководителей бизнеса. Во второй части книги будет подробно рассказано, как пять «вы пускников» школы лидерства Уэлча применили на практике полученные знания и какие выводы можно сделать из их стратегии и действий.
Несмотря на то что существует дюжина книг, превозносящих достоинства методов ведения бизнеса Уэлча, пока еще мало написано о его мо дели лидерства 4Е. Это непозволительная ошиб ка авторов книг о менеджменте, так как Уэлч, как неопровержимо свидетельствуют факты, очень много знает о том, чего стоит быть успешным руководителем большой организации. Ведь имен но модель лидерства 4Е была сердцевиной его успеха.
Дж. Уэлч более 20 лет возглавлял GE. За это вре мя он преобразовал вполне успешную производ ственную организацию в выдающуюся гигантскую производственную и сервисную компанию. Он уве личил стоимость компании более чем в 30 раз. Он добился всего этого благодаря тому, что игно рировал наиболее почитаемые в GE традиции (например, за это время он приобрел более сот ни компаний), использовал практику «крутых ре шений» (уволил более 100 тысяч рабочих), транс формировал замкнутую и рутинную корпоратив ную культуру GE (уволил разработчиков стратегий и заставил менеджеров прислушиваться к ра бочим).
Но больше всего времени Уэлч уделял подбору и развитию лидеров. (При Уэлче GE указала на дверь большому числу руководителей высшего звена, — больше, чем какая-либо компания в исто рии.) Однажды Уэлч справедливо заметил, что «самые сообразительные в мире люди нанимают таких же очень сообразительных людей», но прав да заключается в том, что он искал БОЛЬШЕ, чем просто сообразительных людей.
Идея 4Е позволила ему найти и подготовить лидеров, которые соответствовали бы высокоэнергетичной и подчеркнуто результативной корпора тивной культуре GE. Те, кто набирал высокие баллы по всем категориям «Е», были людьми, кото рые в конечном счете помогли Уэлчу достичь его цели — создать самую конкурентоспособную орга низацию в мире.
Что представляют собой четыре свойства, ко торыми должен обладать исключительный лидер?
ЛИДЕР 4Е обладает энергией
ЛИДЕР 4Е заряжает энергией других
ЛИДЕР 4Е обладает волей к победе
ЛИДЕР 4Е исполняет задуманное
Энергия: Уэлч говорит, что энергичные люди больше всего на свете любят идти «вперед, вперед и вперед». Мы все знаем людей такого типа — они обладают безграничной энергией и, просыпаясь, испытывают непреодолимое желание броситься в бой. Такие люди перемещаются со скоростью 95 миль в час в мире, который двигается со ско ростью 55 миль в час.
Умение заряжать своей энергией других, заряжаю щие энергией лидеры знают, как вдохновить дру гих на выполнение задач. Они обрисовывают в общих чертах свое видение дела и будят в осталь ных желание действовать в рамках своего видения. Заряжающие энергией лидеры знают, как поднять людей на крестовый поход. Не будучи самолюби выми, они оказывают доверие другим, когда все идет хорошо, и готовы взять ответственность на себя, если дела пойдут скверно.
Почему? Да потому, что они знают, что дове рие и готовность взять на себя ответственность с их стороны прибавляют сил и энергии подчинен ным и коллегам.
Воля к победе, это — агрессивные соперники, ко торым присущ подлинный дух соревнования. Они знают, как принимать по-настоящему трудные ре шения, и никогда не поддаются давлению обсто ятельств. Эти лидеры не колеблются и не пасуют перед выбором. Они умеют принимать решения, которые Питер Друкер назвал «жизнь или смерть»: прием на работу, повышение по службе или уволь нение — каким бы трудным ни был выбор, они най дут правильное решение.
Исполнительность: первые три Е необходимы, но без воплощения на практике в них мало проку. Люди, способные добиться намеченного, понима ют, что активность и производительность — разные вещи. Самые лучшие руководители знают, как пре творить энергию и волю к победе в жизнь. Они знают, как надо действовать.
Лидеры типа Е следуют друг за другом
Никто, включая Уэлча, не утверждает, будто модель 4Е описывает лидерство целиком и полно стью. К примеру, есть качества, которые являются очевидными предпосылками 4Е. Это — прямота, твердый характер и деловая этика, представляю щие собой краеугольные камни лидерства,— своеобразные «критерии допуска» на ключевые, лидер ские позиции.
Не обладая такими качествами, менеджер прак тически наверняка окажется не на высоте, когда дойдет до дела. Менеджеры, у которых ощущается недостаток прямоты, например, могут обладать всей энергией мира. Но они, скорее всего, не завоюют расположения коллег или не найдут в себе моральных сил для лидерства.
Существуют также качества, которые логично вытекают из 4Е. Для оценки кандидатов от демок ратической партии в ходе последней президент ской избирательной кампании Уэлч (в статье, помещенной в приложении к The Wa Street Jour na) использовал модель 4Е (следует отметить, что Уэлч — ярый республиканец). Составляя рейтинг кандидатов, он включил в свою формулу лидерства дополнительный компонент:
ЭНЕРГИЯУМЕНИЕ ЗАРЯЖАТЬ ЭНЕРГИЕЙ
ВОЛЯ К ПОБЕДЕИСПОЛНИ- ТЕЛЬНОСТЬ? напористость
? восприимчивость к переменам 4Е? видение
? способность воодушевлять? высокая конкуренто - способность
? умение принимать трудные решения
?умение исполнять задуманное
? последовательная исполнительностьстрасть. По убеждеию Уэлча, модель лидерства должна включать именно страсть. Самые лучшие лидеры — те, у кого дело спорится. Качества, описанные четырьмя Е, находятся где-то «между» открытостью и страстью. Они ча стично перекрывают друг друга, находятся во вза имодействии и, следовательно, могут быть выст роены в жесткой последовательности. Тем не менее, как показано на схеме, имеет место их определенное логическое развитие.
Все начинается с энергии. Без нее менеджер столкнется с большими трудностями, «заряжая» других. Лидер, который не в состоянии заряжать работников энергией, не будет обладать реши мостью, столкнется с трудностями при последо вательном исполнении решений. Заряжать энер гией означает не что иное, как способность вдох новлять других. Ведущие специалисты в области менеджмента сходятся во мнении, что это умение вдохновлять людей является ключевым условием эффективного лидерства. Джон Коттер из Гар вардской школы бизнеса полагает, что лидерство в большой и сложной организации включает три «подпроцесса».
Помимо определения направления развития компании и организации общих усилий, лидер дол жен обладать способностью мотивировать и вдох новлять. Поддерживать «движение людей в пра вильном направлении, несмотря на основные политические, бюрократические барьеры и огра ниченные ресурсы, обращаясь к основополагаю щим и зачастую неистощимым человеческим по требностям, ценностям и чувствам.
Джек Уэлч 101
Существует мало видов деятельности, сравни мых по сложности с постом исполнительного ди ректора крупной организации. Питер Друкер, ле гендарный исследователь различных областей ме неджмента, писал, что руководящая работа край не трудна и напоминает дирижирование оперой. «У вас есть звезды, и вы не можете приказывать им; у вас есть группа поддержки и оркестр; у вас люди находятся за сценой — рабочие; у вас есть пуб лика. И каждая группа участников разительно от личается от другой».
И сыграть все правильно по нотам сейчас зна чительно труднее, чем 50 лет назад. По оценке жур нала Fortune, только за последние 12 месяцев уво лились или были уволены главы 500 крупнейших компаний.
Уэлч возглавил GE в 1981 году. Это время со впало с бурным периодом, когда многие правила корпоративной игры подвергались драматичным и постоянным изменениям. Глобализация, персо нальные компьютеры, бросовые облигации Май кла Милкена, корпоративная реструктуризация — все эти силы схлестнулись в начале 1980-х годов и произвели революцию в мировом бизнесе.
Внешние наблюдатели и работники компа нии отмечают, что в первые годы своего руко водства GE Уэлч сделал многое для того, чтобы разрушить компанию, а не спасти ее. Он был уверен, что именно масштабы GE в значительной степени сковывают ее развитие. По его мнению, компания стала медленной и бюрокра тичной. Когда Уэлч занял должность, GE с ее 43 «стратегическими подразделениями» считалась образцовой организацией. Когда компанию обсуждали в школах бизнеса, отмечали, что ее организационным принципом стала ответствен ность. И хотя старшие руководители GE все еще расхаживали тогда с важным видом, дела в ком пании катились под гору.
Или вы делаете свое дело лучше всех, или это дело долго не протянет.
Руководствуясь этими соображениями, Уэлч действовал решительно: распродал более 100 ком паний и уволил более 100 тысяч работников. После трех лет закручивания гаек и реструктуризации на уровне ДНК мало кто мог узнать гордую старую компанию.
Но это было только начало. Уэлч назвал тоталь ную реструктуризацию аппаратной фазой трансфор мации компании. Следующий шаг (еще более важ ный для благополучия компании, но сопряженный с риском) Уэлч назвал программной фазой. На этом втором этапе трансформации основной упор был сделан на моральный фактор и ускорение темпов роста производительности. Эти два фактора, по мнению Уэлча, могли в ближайшие десятилетия как вознести компанию на вершину, так и разру шить ее до основания.
ЛИЦОМ К РЫНКУ
Лидер 4Е усвоил главный урок (данный Питером Друкером и воплощенный Джеком Уэлчем). Урок заключается в том, что результат существует только вне компании, на рынке, где потребители принима ют решение. Результаты не могут находиться внутри помещений компании независимо от того, какой тра дицией успеха они освящены. Уэлч отметил: GE на протяжении более десяти лет была компанией с век тором «от компании к рынку». Но обратная направ ленность — великая идея. Он также обещал, что с этого времени его компания никогда не будет производить продукт... который не будет продуман с точки зрения потребителя.
В некоторой степени, конечно, сам Уэлч при дал особую остроту этической стороне дела, рас продавал многочисленные производства и уволь нял сотни работников. Теперь он понимал, что пора придать делу другой оборот. Ему нужно было найти выход на нижние уровни организа ционной структуры и там провести еще большие изменения. Ему нужно было не только заново создать корпоративную этику, но и заставить сотрудников работать на более высоком уровне. Вернуть прежнее было недостаточно; компания должна была достигнуть беспрецедентных уров ней производительности.
Ключевой аспект этой глобальной задачи состоял в том, чтобы переориентировать GE с внутренней перспективы на внешнюю, ориентированную на рынок. Уэлч действовал поэтапно, обменивая менед жеров оптом: стоявших спиной к рынку он менял на тех, кто развернулся к нему лицом и стремился уло вить движение рынка. Так СЕО своевременно заме нил почти всех топ-менеджеров компании, лично подобрав им преемников со стороны.
Уэлч не переложил ответственность за реали зацию изменений на своих менеджеров. Вовсе нет! Во время внедрения коренных и далеко идущих изменений сам Уэлч стоял во главе реформ. Он как должное принимал то, что люди плохо относят ся к переменам. Он верно рассчитал, что един ственный способ реализовать новые идеи и стра тегии в том, чтобы руководить этими изменени ями лично. Ему пришлось возглавить и лично реализовать все свои ныне известные инициативы: от стратегий № 1, № 2 до программы повышения качества «Шесть сигм».
История о том, как Уэлчу удалось реализовать свои идеи и удержать результат, имея сотни тысяч работников в штате, содержит находки и анализа ситуаций, необходимые для менеджеров органи зации любого уровня.
Эволюция модели 4Е
Модель лидерства 4Е не явилась Уэлчу как оза рение. Он перепробовал несколько различных моделей лидерства, причем каждая впоследствии обо гащала последующую.
В свои первые годы руководства GE Уэлч со здал предшественницу модели 4Е. Ее составными частями были голова, сердце и характер. «Голова», со всей очевидностью, имеет отношение к знаниям и компетентности человека. Под «сердцем» под разумевается «мягкий» опыт сочувствия и пони мания, которые, как считал Уэлч, необходимы для развития открытой, искренней корпоративной культуры, которую он стремился создать. «Харак тер» означает уровень уверенности в себе, необ ходимый для принятия жестких решений.
Уэлч полагал, что значительно проще найти лидеров с «головой», чем подготовить лидеров с «характером» и «сердцем». Уэлч видел, что в компании имеется множество сообразительных менеджеров, но было немного таких, которые были бы одновременно достаточно уверены в себе для принятия жестких решений и могли проявить достаточно сочувствия, искренности и открытости.
Такой упор на сочетание «сердечных» и «харак терных» качеств в концепции Уэлча может вызвать у некоторых удивление. В конце концов, ведь он завоевал репутацию безжалостного, но толково го руководителя корпорации. (Журнал Fortune назвал его одним из самых жестких американских боссов. Он же не придавал этому ярлыку никакого значения вплоть до дня своей отставки.)
Тем не менее, с точки зрения Уэлча, его лич ные действия и модель «голова, сердце, характер» были тесно взаимосвязаны. Как он убедился, ре шение об увольнении неисполнительных работ ников и распродаже неэффективных линий биз неса вызрело на почве его приверженности к модели «голова, сердце, характер». Уэлчу как ру ководителю присуща воля к борьбе, к победе, которой он хотел наделить всю свою компанию. Он предложил правильный план (голова), прини мал необходимые ~~ пусть жесткие — решения (ха рактер) и собирал вокруг себя людей (сердце).
ЧЕТЫРЕ ТИПА ЛИДЕРОВ ПО УЭЛЧУ
Модель «голова, сердце, характер» не была раз работана Уэлчем подробно. В начале 1990-х годов он изложил на бумаге то, что назвал четырьмя ти пами лидеров. Эта задумка, которая позднее стала использоваться для оценки менеджеров GE, при вела к созданию мощного инструмента в коллекции Уэлча. Вкратце эти типы можно описать следую щим образом.
Тип 1
Лидеры принимают обязательства (финансовые или какие-либо другие) и разделяют ценности компа нии. Очевидно, это - хранители.
Тип 2
Лидеры не достигают финансовых целей и подпи сываются под ценностями организации. Таких лидеров Уэлч в ходе своих ранних кадровых решений называл «потерянными».
Тип 3
Лидеры не принимают «краткосрочных» обяза тельств (то есть в отношении статьи доходов), но живут ценностями компании. Эти напряженно работающие менеджеры могут получить еще один шанс, сказал Уэлч (то есть они должны быть на значены на другие должности, которые больше соответствуют их умениям).
Тип 4
Лидеры принимают обязательства, но не разделяют ценности. Эта группа столкнулась с одним из са мых жестких решений Уэлча. Что делать с людьми, которые постоянно набирают очки, но презирают систему ценностей компании?
Такая типология представила новый подход к оценке лидера. В системе Уэлча, как и прежде ос нованной на нескольких показателях, за основу были взяты результат и ценности. И это стало моделью, которую другим лидерам еще нужно воспринять.
Позднее Уэлч упростил четырехкомпонентную классификацию и остановился на системе А, В и С.
Тип А
Живут ценностями компании и набирают очки. Умеют выразить видение компании во всех отно шениях, в то же время заботятся о бизнесе компании. В отношении этих руководителей Уэлч и его команда приложили все усилия, чтобы сохранить их в GE.
Тип В
Живут ценностями, но не всегда набирают очки. Уэлч снова решил, что эти люди заслуживают еще один шанс на успех как на нынешней должности, так и на новом месте.
Тип С
Не живут ценностями компании, но могут наби рать очки. В итоге Уэлч пришел к выводу, что эти менеджеры (пусть даже они добиваются высоких результатов, но не разделяют корпоративные ценности) должны быть уволены. В конце концов, говорит Уэлч, организация может добиться успеха, только если вся команда действует по одному сценарию.
Уэлч пришел к выводу, что во многих случаях «перевоспитание» менеджера категории В и С до ставляло больше неприятностей, чем приносило пользы. «Это напоминает упражнение с крутящим ся колесом, — объясняет он. — Направьте катего рию С в компании В или компании С, и они пре красно справятся... Мы компания А+. Нам нужны игроки категории А. Мы можем получить любо го, кто нам нужен. Проявите заботу о своих луч ших кадрах. Награждайте их. Продвигайте их. Хорошо им платите. Предоставьте им массу воз можностей (акции)».
ЛИДЕР 4Е УСТРАНЯЕТ КРИЗИС ДОВЕРИЯ
Люди, не разделяющие корпоративные ценности, но оставшиеся в компании, ведут подковерные войны, или, наоборот, в открытую работают против системы ценностей компании и в итоге создают атмосферу недоверия. В эту ловушку не должны попасться лидеры 4Е, поскольку они осознают серьезные последствия применения двойных стандартов. Они продвигают категорию А и нанимают категорию С. Поддерживать категорию в счастливом состоянии являлось главным приоритетом Уэлча. В его бытность главой GE 99% работников относились к ка тегории А, и он всегда проводил тщательное рассле дование, если терял хотя бы одного из них.
Тем не менее еще многое надо было сделать для улучшения работы. Со второй половины 1990-х го дов Уэлч начал разрабатывать очередную концеп цию лидерства, которая случайно привела его к модели 4Е.
ЗАПИСКА О ПЯТИ ЧЕРТАХ ХАРАКТЕРА
Одним летним днем 1997 года Уэлч сел напи сать памятную записку. (Он тогда еще не часто пользовался компьютером.) Он озаглавил записку так: «Самые лучшие руководители» и начал ее с описания черт характера, которыми должны об ладать великие лидеры.
В верхней части списка были указаны качества: энергия, передача энергии другим и воля к победе, которые позднее развиты как три компонента модели 4Е. Документ о пяти чертах характера стал фундаментом главной модели лидерства Уэлча о че тырех правилах, которые он изложил через два года.
В записке Уэлч настойчиво доказывает, что са мые лучшие лидеры — прямая противоположность «бюрократам». Уэлч полагает, что «бюрократ» — самый плохой кандидат в лидеры. Бюрократы не любят рисковать, они не приемлют перемен, «ско рость жизни». Им даже не хочется идти на работу, если предстоит переделать свой рабочий график. Они портят работу. Бюрократы — проблема, а не решение. Именно поэтому Уэлч использовал каждую возможность, чтобы освободить организацию от бюрократии, наводящей на компанию оцепенение.
ЛИДЕР 4Е НЕНАВИДИТ БЮРОКРАТИЮ,
ДЕМОНСТРИРУЕТ ЭНЕРГИЧНОСТЬ И УСТАНАВЛИВАЕТ
ВЫСОКИЕ СТАНДАРТЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ
Наиболее эффективные руководители устанавлива ют высокие стандарты производительности для сво их прямых подчиненных и добиваются, чтобы все измерялось этими стандартами. Они искренни с каж дым, особенно с теми, у кого плохие показатели в работе. Они осознают,, что их искренность востребо вана каждый день, и они стремятся создать и поддер живать атмосферу доверия путем продвижения достой ных работников и увольнения отстающих.
Уэлч ассоциировал слово менеджер со способ ностью к лидерству и в то же время с хваткими ин дивидами, бюрократами самого высокого класса. Именно поэтому он особо подчеркивал, что его менеджеры являются лидерами.
ВАТЕРЛОО УЭЛЧА?
Деятельность Уэлча, как отмечалось, на протяжении многих лет его работы в качестве СЕО в GE сопровож далась полемикой. Поэтому наблюдателям GE было не привыкать, когда последнее, возможно, самое смелое действие Уэлча вызвало бурную полемику. В 2001 году Уэлч предпринял попытку сделать самый смелый шаг в своей карьере: приобрести технологическую фирму Honeywe за 45 миллиардов долларов. Когда Уэлч узнал, что компания «в игре» (United Technoogies была готова сделать тендерное предложение о приобретении компании), он внезапно направил правлению Honeywe по факсу рукописное предложение, более выгодное, чем предложение United Technoogies. В течение ряда месяцев казалось, что Уэлч перехватил сделку у одного из своих конкурентов. Тем не менее, когда сделка не состоялась в 2001 году (по причинам противоречия антитрестов скому законодательству), критики хотели объявить Уэлча неудачником, руководителем, который утратил свое «вол шебное чутье».
В результате журналист Washington Post P. Рейд в своей нашумевшей книге «Соединенные Штаты Европы» назвал последний год работы Уэлча некрологом ка рьеры. В главе под названием «Ватерлоо Уэлча» Р. Рейд заявил: «К концу своей карьеры, потерпев неудачу глобального масштаба, Уэлч стал позорной фигурой, уязвимой для критики и сплетен со стороны перемен чивых СМИ и бизнес-сообщества, которые прежде возводили его на пьедестал».
Господин Рейд был прав, по крайней мере, в одном отношении: «переменчивые СМИ» на самом деле дали несколько прощальных залпов по Уэлчу. Эта тради ция уже стала частью американской истории: возводить в герои и славить, а затем при первом признаке уяз вимости пойти в атаку.
При всех невероятных восхвалениях, которые получил Уэлч за последние годы, эта история послужила на чалом критики в его адрес. (Даже Wa Street Journa присоединился к критике, затронув подробности личной жизни Уэлча (неудачный второй брак) и прой дясь по «слишком большому» выходному пособию. Уэлч позднее замял эту историю, согласившись отказать ся от пособия и вернуть полученные деньги.)
Тем не менее, несмотря на предсказания ученых му жей, «акции» Уэлча практически не упали в цене. Когда 11 сентября 2001 года (день атаки террористов на США) Уэлч опубликовал мемуары Jack: Straight from Gut («Джек. Мои годы в GE») о своей работе в GE, покупатели выстраивались в громадные очереди и до вели продажи довольно объемистой книги, несмотря на вялые рецензии, почти до миллиона долларов. Этот успех сделал произведение Уэлча самой успешной книгой о бизнесе в истории и помог оправдать аванс в размере 7 миллионов долларов, выданный автору Warner Brothers за написание книги.
Таким образом, несмотря на «проступок», Уэлч сохра нил значительную часть своих почитателей, которые были крайне заинтересованы в том, чему он учил. Однако многие американские менеджеры до сих пор полагают, что эра Уэлча подошла к концу.
Многие бизнесмены в США считают Уэлча «просро ченным товаром», но на Востоке на него смотрят иначе. В странах Азии книги Уэлча возглавляли списки бест селлеров в течение длительного времени, даже пос ле неудавшейся сделки по приобретению Honeywe, а именно в 2003, 2004, в первом месяце 2005 года. Читатели в странах Азии проявили неподдельный интерес к истории, которая так очаровала американ ских поклонников деловой литературы.
Статистика продаж книг по бизнесу в этих странах подтвердила, что в таких странах, как Таиланд, Син гапур, Япония и Индия, читатели проявляли больший интерес к самому автору, а не к его методике. Они хотели стать Уэлчем или, по крайней мере, походить на него, и их мало заботили фривольные истории, которые распространяли западные СМИ.
Бизнесмены в этих азиатских странах знали что-то важное об Уэлче, о чем понятия не имела перемен чивая американская пресса. Тот факт, что он в течение последних лет решал проблемы GE на посту ее СЕО, был не столь важен для них. Гораздо интереснее для них был его абсолютный успех и то, что он создал новый лексикон и методологию бизнеса — своего рода «дорожную карту», которая показала менеджерам лучший путь управления крупной организацией.
Короче говоря, всех интересовало, что Уэлч сделал правильно, а вовсе не его неудачи. Как вы узнаете из второй главы книги, гораздо вернее ставить на сильные стороны. Питер Друкер полвека назад сказал: «Нужно делать упор на наличие достоинств, а не на отсутствие недостатков».
Настоящая модель лидерства GE
Модель 4Е — сокращенный синоним «идеаль ного лидерства» Уэлча. Модель настоящего лидер ства объединяет 4Е, но также более детально, чем предыдущие модели и формулы, описывает «иде ального лидера» по Уэлчу. Эта детализированная модель состоит из 12 характеристик, наилучшим образом раскрывающих тип лидера по Уэлчу:
? Настоящие лидеры действуют прямо. Наилуч шие лидеры заслуживают наибольшего до верия.
? Настоящие лидеры уверены в своих деловых ка чествах и деловой хватке. У них есть талант к предпринимательству, то есть «шестое чув ство», и это чувство подсказывает им пра вильные решения.
? Настоящий лидер мыслит глобально. Первой инициативой Уэлча, затронувшей всю ком панию, было распространение глобального стиля мышления среди руководителей ком пании.
? Настоящий лидер ориентирован на клиента. Они знакомы с доктриной Друкера: только потребитель может определить цель, к ко торой должна идти компания.
? Они приветствуют реформы и пренебрежительно относятся к бюрократии. Один менеджер од нажды спросил Уэлча, что он сказал бы, если б люди спросили у него, когда завершатся ре формы. «Только скажите правду». Уэлч ответил: «Реформы никогда не заканчива ются».
? Настоящий лидер - хороший коммуникатор и тонкий эмпат. Такие люди знают не только как говорить, но и как надо слушать. Эмпа-ты наделены «сердечными» качествами, они понимают чувства других людей и добива ются результата без ущерба для голосовых связок.
? Настоящий лидер создает эффективные коман ды. Лучшие лидеры знают, что для того, чтобы решить или превзойти задачу, им нужна помощь лучших.
? Настоящий лидер делает главный упор на дос тижение целей организации. Индивидуальные вклады хороши, если только они помогают организации достичь своих целей.
? Настоящий лидер обладает большой энергией и способностью заряжать ею других. Лучшие ли деры четко излагают свое видение и застав ляют других его воплощать.
? Настоящий лидер обладает «заразительным энтузиазмом». Это служит «множителем силы» и увеличивает возможности органи зации.
? Настоящий лидер достигает целей и выдает результаты. Он выполняет и перевыполня ет финансовые цели, умеет добиваться ре зультата.
? Настоящий лидер любит свою работу. Встает рано и готов наброситься на дела. Для него работа — это не труд, а любимое дело.
Эта модель лидерства подробно описывает тип руководителя, которого искал Уэлч. Самые лучшие менеджеры придерживаются «безгранич ного стиля»,— термин, изобретенный Уэлчем для описания открытого и искреннего лидерства. По Уэлчу, «безграничные» лидеры — это те, кто знает, что именно клиент определяет бизнес, кто поддерживает реформы, ненавидит бюрокра тию, никогда не спрашивает со своих подчинен ных за то, что они объективно не могли сделать. Такие лидеры обладают неограниченной энер гией и потенциалом.
Такие лидеры знают, как создать команду и как добиться результатов. Это тот тип руководителя, который помог Уэлчу трансформировать GE и пре вратить ее в самую дорогую компанию в мире.
Безусловно, корни модели «4Е лидерства» мож но усмотреть в модели «Настоящее лидерство».
В той или иной мере черты этой модели перегили в модель 4Е. Например, лидер, способный заря жать других энергией, как правило, оказывается хорошим коммуникатором, умеет ладить с клиен тами, он исполнителен и т. д.
А ВЫ НАСТОЯЩИЙ ЛИДЕР?
Некоторые говорили, что Уэлч буквально рожден воз главить крупную организацию. Уэлч по этому пово ду говорил, что лидерами не рождаются, ими стано вятся. В последующих главах мы подробно рассмотрим каждую из составляющих 4Е, и в конце главы у чита телей будет возможность оценить себя и получить свой балл по модели 4Е.
Прежде чем углубиться в 4Е, потратьте несколько минут, чтобы составить свой рейтинг по 12 параметрам «Настоящего лидерства» Уэлча. По мнению ее созда теля, прямота и способность создать атмосферу до верия являются залогом установления сотрудничества. Прочие качества: глобальное мышление, способность создавать команду, вдохновлять других — нужны только при наличии первых двух.
Оцените себя по каждому параметру по пятибалль ной шкале:
5 — вы полностью согласны со сказанным; 4 — вы согласны со сказанным; 3 — это к вам не относится; 2 — вы не согласны со сказанным; 1 — вы полностью не согласны со сказанным.
Я очень прямой человек 1 2 3 4 5
У меня хорошее чутье в бизнесе 1 2 3 4 5
Я мыслю глобально 1 2 3 4 5
На первое место я ставлю
клиента 1 2 3 4 5
Я расцениваю перемены
как возможность 1 2 3 4 5
Я умею эффективно общаться 1 2 3 4 5
Я умею выстраивать команду 1 2 3 4 5
Я помогаю компании добиваться
ее целей 1 2 3 4 5
Я способен вдохновлять других 1 2 3 4 5
Я могу заражать других
своим энтузиазмом 1 2 3 4 5
Я всегда выполняю
финансовые задачи,
добиваюсь большего 1 2 3 4 5
Я люблю свою работу 1 2 3 4 5
Теперь подсчитайте свои очки:
50 и более очков: все при вас (по крайне мере, по вашей оценке)! (Уэлч назвал бы вас «игроком А»).
40—49 очков: у вас хорошие задатки и есть все пред посылки, чтобы стать настоящим лидером.
30—39 очков: вам еще есть над чем поработать. Но придется постараться. Последовательно выполняя рекомендации, изложенные в последующих списках задач лидера 4Е, вы сможете улучшить свои лидер ские качества и развить необходимые способности.
20—29 очков: ваш показатель ниже среднего. Вам либо не хватает опыта, либо врожденной способности к лидерству. Вам может быть полезен наставник. Также вам необходимо посещать курсы по развитию лидерских качеств. Жадно читайте хорошую литера туру по этому предмету и следуйте рекомендациям из прочитанного. Настойчивость — еще одно ключевое качество лидера.
20 очков: согласно вашей собственной оценке, вы только на 10% поднялись в рейтинге лидерства по Уэлчу. Не все рождены, чтобы стать лидерами. При чина в том, что хотя многие аспекты лидерского по ведения можно усвоить, но таким качествам, как характер, открытость и доверительность, научиться нельзя (по крайней мере, взрослому человеку).
Список задач лидера 4Е
Вырабатывайте у себя «клиентское виде ние». Убедитесь, что ваша компания работа ет на «внешнюю перспективу» и предлагает свои товары соответствующим образом. Ходи те в те же демонстрационные залы, куда ходят ваши клиенты. Не важно, на каких рынках и в каких регионах протекает ваша деятельность, выясняйте, как обстоят дела на местах. Как можно чаще вставайте на точку зрения свое го клиента, и вы увидите свой бизнес его гла зами. А это — колоссальное преимущество в ситуации современного стремительно меня ющегося рынка.
Объявить войну бюрократии. Сделайте это приоритетным направлением! (Уэлч боролся с бюрократией в GE с самого начала.) Исключите ненужные формы документов и уровни соласования. Создайте команды с пе рекрестными функциями для предотвращения залежей бумаг. Помогайте ломать бюрократи ческие барьеры: призывайте работников не зависимо от должности в компании присылать вам сообщения по электронной почте. Несбы точно? Нет, реально! Часть борьбы по иско ренению бюрократии заключается в том, что бы стереть границы между старшими менед жерами и работниками, которые выполняют львиную долю работы.
Нанимайте и продвигайте страстных ли деров. Страсть не может быть ложной. Принимайте на работу и продвигайте энер гичных люд ей, которые проявляют увлечен ность делом. Это принесет большую отдачу.
Находите новые способы ориентировать компанию на клиента. Это была важная часть модели «Настоящее лидерство» Уэлча. Лидер 4Е понимает, что именно клиент, ко торый определяет «ценность», держит в ру ках ключи от будущего вашего бизнеса. Про водите больше времени с такими клиентами и настаивайте, чтобы ваши коллеги делали то же самое.
Проверяйте, что работники, разделяющие корпоративные ценности, имеют возможность достичь успеха, по крайней мере, до точки убывающей доходности. Работники обладающие страстным характером и откры тостью, которые живут «по кодексу» компании могут стать тем фундаментом, на котором вы построите часть своего будущего. Но не бей тесь головой о стену, пытаясь переделать то, что не поддается воздействию.
Используйте тест «Настоящего лидерства» Уэлча для оценки топ-менеджеров и новых работников. В ходе следующей аттестации оцените своих работников по этим 12 пара метрам. Запишите очки своих подчиненных на листок бумаги и составьте их внутренний рейтинг. Этот прием можно использовать как дифференциальный инструмент для диффе ренциации работников (см. больше о диф ференциации в главе 3).
Часть I
ЧЕТЫРЕ СОСТАВЛЯЮЩИХ ЛИДЕРСТВА (4Е)
Впервой части книги каждой из четырех состав ляющих лидерства по Уэлчу посвящена от дельная глава. Питер Друкер однажды сказал, что первая, и самая сложная, задача менеджера заклю чается в том, чтобы «управлять менеджерами». Позд нее Друкер на основе этой идеи дал более широкое определение понятию «менеджер», включив в него всех работников, занятых решением аналитических задач (всех, кто выполняет работу, требующую определен ного формального образования).
Главная цель написания следующих четырех глав заключается в том, чтобы показать каждое из четырех Ев систематизированном виде, — что не обходимо для эффективного управления менедже рами при создании организации с культурой, ос нованной на результате и обучении.
Систематизация оказалась одной из главных идей первой части. Поэтому в ней вы найдете пос ледовательные задания и программы, которые не обходимо реализовать, чтобы управлять или пе рестраивать любую организацию.
В качестве примера возьмем главу 1, главу об энергии. В этой главе концепция энергии рассматривается в разных аспектах. Конечно, есть энергия отдельной личности, но в таком соци альном образовании, как корпорация, существует уровень энергии, более высокий, чем уровень энергии индивида. Организационная энергия компании определяется многими факторами, включая ее структуру, процессы, культуру, нормы поведения и т. д.
Уэлч провел годы в неистовом «крестовом по ходе», освобождая компанию от всего, что служит помехой потокам такой энергии и росту произво дительности, и реализуя инициативы, которые дают энергию движению и повышают производи тельность. Приведенная ниже простая схема со ставлена из нескольких подзаголовков первой главы, они отражают стадии модернизации GE под руководством Уэлча.
Плановый отказ высвобождает энергию Вовлеченность добавляет энергию
Изменения фокусируют энергию
Самообучающаяся инфраструктура создает энергию
Успех Уэлча объясняется не только его «маги ческими» формулами или ночными озарениями, а тем, что он наносил верные точечные удары. Он принимал решения, которые «двигают дело», и реализовывал их в последовательности, которая в значительной степени повышала его шансы на успех. Первая часть книги имеет целью пролить свет на эти инициативы, в ней также приводятся высказывания других специалистов в области менеджмента с особыми рекомендациями по со зданию организационной культуры, ориентиро ванной на результат.
Глава 1
ЛИДЕР 4Е НАДЕЛЕН ЭНЕРГИЕЙ
Идеальные руководители для Уэлча обладают безграничными запасами энергии и сильным импульсом к действию. Они приветствуют реформы и любят вкус игры.
Все начинается с энергии. У лидеров есть такие сильные стороны, как знания и способность при нимать решения, но именно энергия превращает хорошие идеи в измеримый результат.
Энергия в своем строгом смысле означает источ ник силы. Но в нашем контексте энергия означает не просто «физические свойства». Помимо физи ческой существует энергия мысли, а также энергия эмоций, которую лидер проецирует на подчинен ных с целью создания в компании мощного мораль ного духа.
Именно энергия охватывает людей и связывает воедино индивидуальные усилия, направленные на достижение цели. В этом смысле эмоциональная энергия может быть также важна или даже важнее, чем физическая. Эмоциональная энергия — это страсть, которая обращает работу в результат.
Страсть, но не харизма
Некоторые книги о лидерстве указывают на нечто, что часто называют «харизмой», как на необходимое качество великого лидера. Но когда Уэлч говорит о значении страсти, как компонен те эффективного лидерства, он имеет в виду по нятие, разительно отличное от харизмы. Дей ствительно, харизма (которую мы в данном слу чае определяем как персональный магнетизм) имеет мало общего с эффективным лидерством. Питер Друкер указывал на это во многих своих трудах.
Джон Ф. Кеннеди был одним из самых харизматичных президентов недавней истории, отме чает Друкер, которому тем не менее не многое удалось довести до конца. Наоборот: у Дуайта Д. Эйзенхауэра и Гарри Трумэна была харизма «дох лой макрели», но они были чрезвычайно эффек тивными лидерами.
Страсть, говорит Уэлч, это «не громкость или яркость. Это нечто такое, что поднимает ся из глубины». И хотя источники страсти зак лючены внутри души, внешние условия труда, в которых оказывается работник, могут быть бла гоприятными или разрушительными для прояв ления такого рода страсти. Самые лучшие организации, утверждает Уэлч, разжигают и обере гают истинную страсть.
В компании какого типа оберегают такую страсть? В компаниях, где приветствуются чест ный, открытый диалог и искренние отношения и соответственно отрицаются автократическое по ведение, подковерная борьба и другие поступки, препятствующие эффективной коммуникации.
Страсть — это горючее. В этом смысле она мо жет быть использована и во вред. При отсутствии должного руководства люди могут все душевные силы направить не в том направлении. Например, они могут стремиться оказаться в центре внима ния, поставить свои цели выше целей организа ции, создавать свои «вотчины» и т. д. Такое пове дение деструктивно, так как оно работает против открытой и искренней организационной культуры.
ЛИДЕР 4Е НАНИМАЕТ НА РАБОТУ СТРАСТНЫЕ НАТУРЫ
Страсти нельзя научить или научиться. Самый лучший способ создать страстную команду — принимать но работу людей, которые разделяют ваше воодушевле ние делом. На собеседовании задайте кандидатам вопросы, которые помогут вам определить их ценности, приоритеты и т. д. Бы ищете редкое сочетание в лю дях: «гореть» на работе и одновременно достичь своих целей и получить вознаграждения во имя блага орга низации.
Упрощайте организацию
Заполучить высокоэнергичных людей в ком панию — только первый шаг, простой «организа ционный момент» в списке ваших дел. Следующая, более крупная задача заключается в создании орга низации, которая конвертирует энергию в результаты. С самого начала своей работы в GE Уэлч наметил вехи упрощения организационной структуры. Отчего? Потому что, изучив структуру GE, он в начале 1980-х годов увидел сложную, неповорот ливую и запутанную организацию, где было слиш ком много уровней менеджмента, должностей и вообще слишком много всего. На его взгляд, в этом не было необходимости: 25 тысяч менеджеров, более 130 вице-президентов. Специалистов по стратегическому планированию в GE было боль ше, чем может когда-либо понадобиться любой компании.
Быстро и решительно, шокировав многих коллег, Уэлч избавился от лишних уровней менеджмента. Он уволил специалистов по стра тегическому планированию и вернул разработ ку стратегического развития каждого под разделения в руки людей, возглавлявших эти компании.
Позднее Уэлч запустил свою ныне легендар ную инициативу Work-Out™, направленную на получение идей от каждого работника компании (и, конечно, заставил менеджмент оценивать и внедрять эти идеи). Уэлч ставил перед собой три ключевые задачи: сделать организацию более продуктивной, повысить уровень ответственно сти и уверенности в компании и снизить уровень бюрократии.
Мы уже ввели понятие бюрократии. Уэлч счи тает ее бездонной дырой, куда утекает энергия организации. Бюрократия убивает страсть и (как отметил Питер Друкер) крадет энергию, предназ наченную для выполнения важнейших текущих задач. «Чем выше положение исполнителя, тем большая часть его времени находится вне его контроля и не расходуется на создание стоимости. Чем больше организация, тем больше времени уходит на поддержание механизма в рабочем со стоянии, чем на то, чтобы сделать его функцио нальным или производительным».
Друкер выявил одну из самых опасных ловушек менеджмента. Во многих компаниях старшие ме неджеры тратят свое основное время на простой контроль за «движением поездов по расписанию». Конечно, все должно быть наоборот. Чем выше ра ботник стоит на служебной лестнице в крупной организации, тем больше времени он должен иметь для разработки новых идей. Но в органи зациях, попавших в бюрократические путы, стар шие менеджеры тратят больше времени на уволь нения или просто пытаются продвинуть органи зацию чуть-чуть вперед. Это губит страсть и продуктивность.
ЛИДЕР 4Е ПРОРУБАЕТСЯ СКВОЗЬ ДЕБРИ
Многоуровневая структура и засилье бюрократии могут подавить продуктивность и снизить эффектив ность всех процессов. Лидер 4Е понимает, что орга низация должна быть построена так, чтобы собирать в фокус и усиливать коллективную энергию органи зации, так как это система, и она не равна простой сумме своих составляющих.
Уэлч, последовательный ученик Друкера, ин туитивно пришел к пониманию этого. Он был не преклонен в своей решимости превратить GE в самую эффективную компанию в мире, сосредо точившись на таком ключевом параметре продук тивности, как оборот материально-производствен ных запасов. Первыми двумя шагами в этом направ лении, как отмечалось, были масштабная борьба с бюрократией и упрощение организационной структуры. Но, как и предполагал Уэлч, этого оказалось недостаточно. В дополнение он создал условия, позволяющие знакомить менеджеров и всех сотрудников с новыми идеями и дать им воз можность осознать эти идеи.
Поэтому даже когда Уэлч жестко сокращал фи нансирование каких-то направлений, он делал большие инвестиции в Кротонвилль, центр раз вития менеджмента компании на реке Гудзон к северу от Нью-Йорка.
Кротонвилль фактически стал штабом органи зационных преобразований Уэлча, местом, где са мые лучшие и блестящие сотрудники GE могли рас ширить свои интеллектуальные горизонты и в то же время «подзарядить свои аккумуляторы». Журнал Fortune назвал Кротонвилль «Гарвардом-на-Гудзоне».
Уэлч считал, что Кротонвилль связывает всю компанию воедино и помогает ей пройти через все изменения. Кротонвилль, по его словам, служит «форумом для обмена опытом, вдохновения и за частую крушения надежд десятков тысяч руково дителей GE, которые прошли через этот центр».
Уэлч, очевидно, сам был из числа этих руко водителей. Он любил сходиться с менеджерами в Кротонвилле (он был источником энергии) и также собирать ценные идеи, которые высказы вают менеджеры на Кротонвилльских семина рах. Он посещал занятия и уделял много внима ния курсу менеджмента, внес значительный вклад в прояснение своей концепции «страте гия № 1 и № 2».
Многие другие старшие менеджеры использо вали опыт, полученный в Кротонвилле. Один из них, Роберт Нарделли (бывший СЕО в GE Aircraft Engines и CEO Home Depot), размышлял в начале 2005 года: «В GE мне предоставили потрясающие возможности изучить особенности работы в раз ных компаниях и на разных рынках. Компания в Кротонвилле очень много вложила в меня и других руководителей на обучающих программах и фо румах руководителей».
Плановый отказ высвобождает энергию
Одним из способов перекрыть утечку энергии и пресечь ее нерациональный расход заключается в отказе от таких ненужных вещей, как задачи, про цессы и продукты, которые больше не создают цен ность для компании. Питер Друкер популяризо вал концепцию «планового отказа», которая, как и упрощение, может сыграть жизненно важную роль в высвобождении энергии и повышении продуктивности.
Уэлч узнал о плановом отказе от «самого Друкера». За неделю до вступления в должность СЕО Уэлч встретился с Друкером в его доме в Клермонте, в Калифорнии. На этой встрече два че ловека, гуру менеджмента и новоиспеченный СЕО, обсуждали первые шаги Уэлча на его но вом посту.
Друкер изложил свое видение вопроса. С 1970-х годов компания находится в обороне. Сейчас на стало время, как он сказал, чтобы компания пере шла в наступление. Друкер и Уэлч согласились в том, что GE необходимо избавиться от компаний, которые не удовлетворяют главному критерию Друкера на выживание:
Если бы вы сейчас были не в деле, стали бы вы его сегодня начинать ?
Уэлч понимал, что во многих случаях ответ GE будет отрицательным. Затем он начал действовать, опираясь на эти заключения. Он продал подраз деление мелкой бытовой техники и через три года продал компанию по производству бытовой элек троники (которая теперь находится в собственно сти RCA — Radio Corporation of America). Он избавился от них, так как ни одна из них не прошла «лакму совый тест Друкера».
Как оказалось, вывод этих активов был необходим для будущего GE, так как эти меры высвободили энергию и ресурсы, позволили компании сфокуси роваться на своих сильных сторонах: (1) высокотех нологичное производство, например авиадвигатели и медицинская продукция; (2) профильные акти вы — осветительные приборы; (3) сервисные компа нии, такие, как GE Capita.
ЛИДЕР 4Е ИЗБАВЛЯЕТСЯ ОТ ПРОДУКТОВ
И КОМПАНИЙ, КОТОРЫЕ НЕ ВПИСЫВАЮТСЯ
В ВИДЕНИЕ
Для правильного распределения ресурсов и максими зации продуктивности лидер 4Е избавляется от нестра тегических продуктов и/или подразделений, то есть потенциал которых нельзя нарастить и которые не соответствует видению. Виды бизнеса, в которых фирма имеет (или может вскоре приобрести) конкурентное превосходство, должны быть главной заботой высшего л менеджмента.
Энергия и реформы
Среди всех слов и идей в лексиконе Уэлча не много найдется таких же важных, как перемены или изменения. Уэлч понимал, что все изменя ется — рынок, клиенты GE, конкурентная обста новка и т. д., и что он должен опережать эти из менения.
С того момента как он возглавил компанию, его слова и действия были объединены в безошибоч ное послание: недостаточно просто сохранять статус-кво. Недостаточно получить прирост только по одному показателю, недостаточно вести биз нес как обычно, недостаточно жить так же, как вчера.
В то же время ему приходилось убеждать лю дей, что перемены несут в себе не угрозу, а возмож ность. Такая установка должна была содействовать росту, распределять энергию организации и тем самым наращивать продуктивность и эффек тивность.
Никакая перемена не могла произойти за одну ночь. Большая часть менеджеров недооценивают, сколько времени нужно для внедрения изменений и формирования соответствующей корпоративной культуры. Уэлч в данном случае не был исключе нием; он постоянно упрекал себя в том, что все идет недостаточно быстро. Он понял, что даже если будет стремиться к высокой скорости — к коренным изменениям в короткий срок, — он достигнет подлинного успеха только по проше ствии длительного времени.
В конце концов, он преуспел в своих начина ниях. Его взгляд на изменения через призму воз можностей в конечном итоге укоренился в корпо ративной культуре, что привело к созданию жела емого вида энергии. Несмотря на чувствительные удары, которые Уэлч нанес по структуре GE, ра ботники осознали позитивную роль перемен. Воспри ятие перемен изменилось и стало теперь источ ником организационной энергии. В свои после дние годы в GE Уэлч (с очевидной гордостью) написал, что перемены теперь воспринимаются каждым сотрудником на «генном» уровне: «Мы каждый день вдыхаем воздух, пронизанный ощу щением перемен, теперь настало время изменить саму игру».
Как лидер может прибавить компании энергии в ходе широкомасштабных изменений? Лидер 4Е действует следующим образом.
СЕМЬ ШАГОВ НА ПУТИ ПЕРЕМЕН
1. Объясняйте новые правила работы. Объясняйте как можно больше, чего именно вы хотите достичь. В своих первых выступлениях в качестве CEO GE Уэлч говорил, что его целью является создание компании, все подразделения которой будут ли дерами на своих рынках. Это был яркий и ясный сигнал — он сохранит только те компании, которые добились ведущего положения на рынке.
2. Лично работайте над переменами. Уэлч отно сился к реформам как к своему детищу, сделал их центром всеобщего внимания и встроил их в си стему общих корпоративных ценностей. «Переме ны никогда не кончаются, и поэтому нет ничего неприкосновенного. Перемены нужно восприни мать как правило, а не как исключение». Измене ния были постоянной темой обсуждения в компа нии Уэлча. Легендарный футбольный тренер Вине Ломбарди однажды сказал, что «победа — дело привычки». Уэлч думал именно так о реформах и, не случайно, о победе.
3. Живо представьте финишную черту. Сфор мируйте у менеджеров и простых работников единое видение будущего. Конкретно объясните критерии измерения успеха, так чтобы люди ус тремились к успеху и могли понять, когда дос тигнут его. Как компания Уэлча добилась при роста, выраженного двухзначной цифрой, более быстрого оборота материально-производствен ных запасов и т. д.? Одним из первостепенных факторов успеха была способность Уэлча заста вить всех своих лидеров и работников читать одну и ту же партитуру.
4. Прямота важнее всего- всегда и везде. Прямота, открытость, доверие, свобода: это были клю чевые слова, которые описывали идеальную организацию Уэлча. Он знал по своему неудач ному опыту, что организация, не обладающая в достаточной степени этими свойствами, впустую расходует энергию. Однако он знал, что в орга низациях с рациональным использованием энер гии — все иначе. Уэлч понимал, что получают ра ботники, когда оглядываются на руководство, и потому он внимательно следил за тем, чтобы самому жить согласно принципам, которые он проповедовал.
5. Без конца повторяйте. Уэлч выступал самым ярым поборником всех своих стратегий и иници атив. Реализуя ключевую инициативу — «Шесть сигм», — он повторял свою особую манеру так часто, что (как он позже признавал) эти слова на вязли у него на зубах. Но это была лишь малая цена, которую приходилось платить, как он понимал, за четкость, которая высвобождает энергию и повышение продуктивности.
6. Используйте возможности, которые приносят перемены. Изменения зачастую позитивны. При Уэлче GE сделала более 1200 приобретений, это оше ломляющая цифра. Это дало подразделениям GE, лидирующим на своих рынках, возможность ра сти путем приобретений и дало новый и самый мощный толчок развитию GE при Уэлче.
7. Повторяйте, что изменения никогда не закан чиваются. Когда же подойдут к концу перемены, беспорядок, неразбериха и неполадки? Никогда, говорит Уэлч: «Мы только начали». Фокус заклю чается не в том, чтобы все это прекратить, а в том, чтобы изменить свое отношение. Измене ния могут набрать огромную силу, когда они затрагивают главные переменные. Одним из директоров, кто понял эту реальность, был Роберт Нарделли. В первые месяцы работы на посту СЕО в Home Depot он подвергся острой критике за свои первые шаги. Некоторые думали, что Нарделли — не тот человек, который может стоять во главе такого мощного розничного гиганта. В конце концов, у Нарделли не было опыта в розничной торговле. Он понимал, что перемены наполняют тревогой души людей как внутри компании, так и за ее пределами.
Всегда, когда что-то менялось, будь то в GE, или в Honeywe с Ларри (Боссиди), или конкретно в моем случае, возможно, уровень беспокойства по вышался, так как это были драматические пе реходы из одной отрасли промышленности в дру гую, из тяжелой промышленности в другую... частично тревога была результатом скорости, с которой все менялось.
Повторю, зачастую исход дела, успех и неудача, зависит от того, как лидер осуществляет измене ния. Именно лидеры, которые приветствуют пе ремены и исподволь воспитывают это качество в своих непосредственных подчиненных и колле гах, последовательно одерживают победы.
Вовлеченность добавляет энергии
Уэлч также установил, что для того, чтобы по-настоящему вдохновить и вовлекать людей в свое дело, необходимо дать им платформу для новых идей. Джим Коллинз, автор бестселлера Good to Great («От хорошего к великому»), пришел к та кому выводу, проведя исследование компонентов великой компании вместе со своей командой из 20 человек в течение 15 тысяч часов: «Первичная задача на пути от хорошей компании к великой состоит в создании культуры, где люди имели бы самые широкие возможности высказываться и, главное, говорить правду».
ВЫСОКИЙ ПОЛЕТ С ЭНЕРГИЕЙ И СТРАСТЬЮ
Один лидер делового сообщества постоянно демонстрировал свою энергию и страсть. Это был напористый основатель авиакомпании Southwest Airines Херб Келлехер. В период, когда большинство его крупных конкурентов несли многомиллиардные убытки, компания Келлехера демонстрировала устойчивый рост и доходность в течение многих лет, получала награды за обслуживание клиентов. В чем был секрет?
Как и Уэлч, Келлехер пересмотрел устав менеджмента. Помимо других критериев, в кандидатах он ценил страсть, тем самым создавая уникальную сервисную организацию, которая славилась хорошим обслужи ванием и чувством юмора. Он пояснил: «Если у вас не чешутся руки от того, что вы делаете, то зачем вы и ваши коллеги тратите на это время? Значит, вы не можете заставить их голову, сердце и душу работать по полной программе».
Келлехер отдавал предпочтение страстным натурам, он утверждал, что организация должна позволять людям быть собой на работе, и тогда можно добиться еще большего. Компания, он писал, должна «отмечать достижения своего персонала часто и спонтанно». Традиции празднования важных событий в жизни работников Southwest Airines вошли в анналы. Помол вки, дни рождения, свадьбы и другие счастливые моменты жизни, а также выражения соболезнования при смерти близких и катастрофах вошли в повсед невную практику компании, чего практически не бывает в крупных корпорациях.
В чем была суть? Действия Келлехера придали энер гии организации. Он высоко оценивал неформаль ное общение. Он убеждал своих менеджеров: опи райтесь не только на доводы рассудка, но и на чувства. Он подчеркивал, что важно не название должности, а лидерские качества. Келлехер был убежден, что двумя наиболее важными составляю щими организации являются ее работники и ее клиенты, именно в такой последовательности. «Ра ботники это ваши первые клиенты», — говорил Келлехер. Если компании удается привлечь и вдох новить своих работников, они становятся более толерантными и открытыми как по отношению друг к другу, так и к клиентам.
Более чем за 10 лет до того, как эти слова были написаны, Уэлч разработал Work-Out™, вы дающуюся инициативу, которая навсегда изме нила культуру GE. Work-Out представляет собой собрание в холле городской ратуши, которое Уэлч организовал, чтобы сотрудники компании могли высказаться. Для успешного проведения типичной встречи (Уэлч сначала подготовил свободную программу с тем расчетом, чтобы присутствующие не чувствовали себя скованно) были необходимы два условия:
1. Участники должны быть достаточно смелы ми, чтобы сказать своему руководству в лицо, что необходимо сделать для улучшения бизнеса;
2. Начальники должны уметь сказать «да» или «нет» там и в тот же момент (или в редких случаях: «Мы вернемся к этому позже, когда у меня будет больше информации»).
Такие встречи перевернули иерархию. Почему? Потому что на таких встречах именно люди, сто ящие на нижних ступенях организационной струк туры, говорили начальству о том, как улучшить по ложение вещей. До этого мало кому из рабочих GE предоставлялась настоящая трибуна для выступ лений. Поэтому Work-Out стала плодотворной про граммой. Она сыграла важную роль — тарана по следующих преобразований.
Уэлч также понимал, что, когда речь заходит об энергии, все не заканчивается воодушевление отдельного человека. Задача организации — вы свобождать энергию каждого и объединять в об щий заряд для достижения целей всей компании. Что толку в энергии отдельного человека, если она растрачивается на преодоление бюрократических препон и канцелярских проволочек.
Уэлч знал об этом давно и, используя различные методы, решил разрушить бюрократические ла биринты GE. Его конечной целью была организа ция без бюрократии, в которой идеи распростра нялись бы беспрепятственно. Позднее он охарак теризовал свой идеал (с точки зрения лидерства) как организацию «без границ».
«Без границ» — не вполне очная формулиров ка, но Уэлч придумал ее для описания открытой, искренней организации, где нет места бюрокра тии и подковерным интригам, — концепция менедж мента, которая в первую очередь возникает теперь в памяти при упоминании имени прежнего СЕО GE. Информация внутри свободного предприятия распространяется свободно. Все происходит в атмосфере искренности, обмен идеями и прове дение производственных совещаний, просто все следует делать в этом стиле.
Другие специалисты в области менеджмента соглашаются с Уэлчем и подписываются под прин ципами инициативы Work-Out и концепцией ком пании «без границ». Вновь цитируем Джима Коллин за: «Стоять во главе процесса перехода от хороше го к великому — значит проявлять скромность в осознании того факта, что вы еще не понимаете в достаточной степени ответов и вопросов, которые приведут к самой плодотворной находке». Хотя Кол линз не писал конкретно о Work-Out, но его сужде ние, безусловно, отражает дух этой концепции.
Коллинз также согласился с постулатом Уэлча о том, что надо «смотреть реальности в лицо», ко торый было бы правильно назвать первым зако ном бизнеса по Уэлчу. Коллинз пишет: «...лидер ство — это создание рабочей обстановки, где го ворят и выслушивают правду и смотрят в лицо суровой реальности».
Не будет искренности, «беспощадных фак тов» — нечего думать о свободе.
«ЛИДЕР 4Е СТРЕМИТСЯ СОЗДАТЬ КОМПАНИЮ «БЕЗ ГРАНИЦ»
Все, что возводит стены между департаментами, между компанией и клиентом, должно быть разрушено. Бюрократия должна исчезнуть. Шумы в системе должны быть снижены. Это цикличный процесс, который длится месяца и годы, но не дни и недели. В данном случае может помочь проведению мероприятий в формате Work-Out или аналогичных сессий, направленных на формирование доверия. Но эти действия должны быть частью более крупных мер по искоренению «энерге тических дыр» в компании.
Изменения фокусируют энергию
деятельности всех старших менеджеров GE) и занятия по менеджменту в Кротонвилле. Все эти мероприятия также служили для поддержки воплощения в компании одной или нескольких инициатив.
В основе операционной системы GE лежали корпоративные ценности. Восприимчивость к но вым идеям, презрение к бюрократии, учет потреб ностей клиента, стремление к простоте и к ком пании «без границ» — все это способствовало фор мированию характера компании и ее людей. Другой поставленной целью «операционной си стемы» была «фокусировка и распределение по тока идей и информации», поступавшего от менед жеров и работников GE.
Основные инициативы по внедрению измене ний Уэлча сыграли ключевую роль в переходе ком пании на более фокусированную и конкуренто способную политику. Под его руководством GE реализовала пять основных инициатив, включая такие, как Work-Out, «Шесть сигм» и интернет-технологии. Это были комплексные, сложные программы, в которых участвовали сотни тысяч работников. При проведении «Шести сигм», на пример, тысячи менеджеров менялись рабочими местами, пробовали себя в новых ролях, в качестве «черных поясов» и «черных поясов мастера», доб ровольно сотни часов посвящали изучению новых профессий.
Уэлч также видел потенциал в «узком кругу». Встречи, оценка результатов деятельности, еже годные мероприятия — все это было предназначе но для улучшения корпоративных показателей пу тем повышения вклада менеджеров и работников. Логически рассуждая, Уэлч говорил, что если смо жет улучшить качество этих мероприятий и отче тов, то за этим вполне может последовать и рост показателей производительности.
Также следует подчеркнуть, что GE проводи ла собрания и занятия строго по плану. В действи тельности компания созывала совещания и про водила обзоры политики круглый год.
Сюзан Франк, одна из соавторов книги The Fifth Discipine Fiedbook («Пятая дисциплина — ра бочая тетрадь»), написала о необходимости про ведения частых встреч для обсуждения «виде ния» и «реальности» организации. «Это кажется таким простым на первый взгляд... но личное владение предметом требует большой практики. Только 10—15% участников тренингов смогут последовательно применять воспринятые идеи и навыки на своем рабочем месте. Обычно они просто выбиваются из колеи. В стрессовых ситуациях они не могут выработать энергию, чтобы справиться с делом и применить получен ные знания. Таким образом, они возвращаются к старым, привычным способам выполнения задачи.
ЛИДЕР 4Е УСИЛИВАЕТ «ОПЕРАЦИОННУЮ СИСТЕМУ»
Старшие менеджеры должны создать такую «опера ционную систему», которая будет приспособлена для достижения целей организации. Лидер 4Е знает, что каждая встреча служащих, плановая или нет, есть возможность усилить важные части «истории» компа нии. Жизненно важно, чтобы эта история подкрепля лась на совещаниях, в ходе обученияи обзорах деятельности.
Самообучающаяся инфраструктура создает энергию
Конечно, операционная система Уэлча и его инициативы не замыкаются в себе, а скорее имеют конечную цель. Этой целью Уэлча было создание самообучающейся культуры в GE. Питер Сенге, ав тор знаменитой книги «Пятая дисциплина» и пер вопроходец в организационном обучении, объяс няет, что лидеры, которые стремятся создать самообучающуюся организацию, должны сконцен трироваться на трех «несущих элементах конст рукции». Без этого, утверждает Сенге, попытка создать самообучающуюся организацию обрече на на неудачу.
1. «Без руководящей идеи не бывает страсти, чув ства направления или цели». Уэлч использовал об щие ценности, встречи (формальные и неформальные), тренинги в Кротонвилле и идеи, пред ложенные сотрудниками, для создания целеус тремленности. Он редко упускал возможность рассказать о важности инициатив, таких как «Шесть сигм» или инициатива в области интер нет-технологий. В результате люди не бродили по коридорам, спрашивая о целях и причинах действий руководства.
У Уэлча было острое чутье на такие стерж невые моменты. В действительности он пошел дальше, чем другие исполнительные директоры крупных компаний, ставя своих людей перед жестким выбором. Он грубовато говорил им, что если они не могут воспринять ценности компа нии, то должны искать себе другую работу. Вна чале даже его старшие менеджеры бунтовали против этой «драконовской» политики. Но Уэлч продолжал упорно стоять на своем: берись за дело или уходи. Люди вскоре узнали, что это были не пустые слова.
2. «Без теории, методики и инструментов, - объяс няет Сенге, - люди не могут развить в себе новые на выки и способности, необходимые для более глубокого обу чения». «Большинство служащих рассматривают изменения как временное явление, очередную модную новинку, с которой приходится мирить ся. Именно по этой причине большинство усилий по внедрению инициатив потерпело неудачу. Уэлч интуитивно понимал это, и в результате он внедрял главные инициативы осторожно и внимательно.
По этой причине он, например, поначалу сдержан но воспринял «Шесть сигм». Он полагал, что это просто еще одна методика. Как только Уэлч убе дился, что это настоящий, количественный и измеряемый способ повышения качества и сниже ния издержек, он запустил программу «Шесть сигм» в полном масштабе, заработав репутацию ее подлинного фаната.
Отношение Уэлча к «Шести сигмам» служит прекрасным примером того, как начать реали зацию успешной инициативы по внедрению из менений. Во-первых, и это очень важно, эта ини циатива идет «снизу вверх». Все начинается с со трудников. В 1995 году они сказали Уэлчу (в ежегодном обзоре компании), что продукция GE не соответствует стандартам качества. Тог да он объявил о начале программы повышения качества на ежегодной встрече с менеджера ми, прежде чем оповестить о ней всю компанию. GE убедилась, что обладает как теорией, так и инструментарием.
Главное — убедиться в том, что ваша организа ция обеспечивает персоналу платформу и средства для обучения. Недостаточно раз в год «привлечь» служащих компании к занятиям по внутренней сети.
Людям нужно понять, что обучение и интел лектуальное взаимообогащение являются приори тетами компании и весь менеджмент в их распо ряжении. Единственный реальный способ сделать это — обеспечить служащих широким спектром воз можностей для обучения и таким образом глубо ко внедрить обучение и обмен знаниями в корпо ративную культуру.
3. «Без инноваций в инфраструктуре, — пишет Сенге, — новые идеи и мощные инструменты не смогут завоевать доверия, так как у людей нет ни возможности, ни ресурсов реализовать свое видение или применить инструментарий». Используя различные слова, Сенге, очевидно, ссылался на операционную си стему. Уэлч предпринял множество важных шагов, чтобы убедиться в том, что инфраструктура ком пании (ее «операционная система») обеспечивает прочный фундамент, на котором он мог бы реа лизовать свои изменения. Прежде чем он занял кресло СЕО в GE, старшие менеджеры участвовали в корпоративных занятиях в Кротонвилле без особого желания. Участие в Кротонвилльских программах рассматривалось как утешительный приз или, хуже того, как наказание и обида для менеджеров, карьера которых застопорилась.
Звезды, конечно, не присутствовали на этих мероприятиях. Сам Уэлч до того, как стать испол нительным директором GE, всего один раз прохо дил обучение на курсах менеджмента. Он был на строен решительно все изменить путем обновле ния и инвестирования в инфраструктуру.
Соответственно Уэлч вложил многое в Кротонвилль. Он работал с консультантами по разработке корпоративных ценностей. Он также следил за тем, чтобы действовала разветвленная система встреч, таких как совещания старших менеджеров каждые 90 дней и ежегодные встречи менеджмента (сессии «Си»).
Словом и делом Уэлч воспитал особый пиетет к обучению и новым идеям. Он недвусмысленно заявил, что в его GE больше всего ценится качество идеи, а не «число звезд на фюзеляже».
ТРИ НЕСУЩИХ ЭЛЕМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ
1. Ведущие идеи
2. Теории, методы и инструменты
3. Инновации в инфраструктуре
Источник: Сенге П. The Fifth Discipine Fmdhook, p. 37.
Сенге пришел к выводу, что число компаний, воспринявших все три эти принципа, удивительно незначительно. Компании упускали блестящую воз можность, а ведь (как показал Сенге) при реали зации этих трех шагов последующие инновации внедряются в инфраструктуру значительно легче и сохраняют свой эффект дольше. Люди также бо лее склонны идти на риск, не дожидаясь санкции менеджмента.
Последний пункт был жизненно важен для Уэлча. С первого дня он планировал устранить в своей компании то, что называл «дрожью в коленях».
8. Когда люди подходят к вам с новыми идеями, су ществует ли система для своевременной обработки этих идей (то есть операционная система)?
9. Вовлекаете ли вы своих непосредственных под чиненных в важные обсуждения и обеспечиваете ли вы обратную связь на постоянной основе?
10. Поощряется ли в вашей организации готовность пойти на оправданный риск (не будут ли работни ки наказаны при неблагоприятном исходе)?
Сосчитайте ваши ответы «да». За каждый такой от вет начислите себе одно очко. Если вы набрали: 8 и больше: скорее всего, вы лидер с большой энергией. Переходите к главе «Подзаряжайте энергией», что бы убедиться, что вы и ваша организация находятся на позициях роста и успеха.
6—7: неплохой результат. Но есть еще над чем надо работать.
5 и меньше: вам и вашей организации придется многое пересмотреть.
Следующие главы помогут вам выявить области, ко торые потребуют кардинальной перестройки. После того как вы ознакомитесь с перечнем дел в конце данной главы, переходите к последующим главам и обязательно пройдите тесты в конце каждой главйСПИСОК ДЕЛ ЛИДЕРА 4Е
Изучайте все формы и разрешения, кото рые выдает ваш отдел, и изьшщте способы исключить три наиболее устаревшие.
В каждой компании имеются формы и раз решения, в которых мало смысла, но их про должают использовать, так как никому не приходило в голову пересмотреть сложив шееся положение.
D Сделайте обучение высшим приоритетом — как в аудитории, так и вне ее. Большин ство самых лучших обучающих процессов «внутри» компании проходят неформаль но, вне аудиторий, на неформальных встре чах, дискуссиях, обзорах и т. д. Лидер 4Е понимает, что любое взаимодействие предоставляет собой возможность для обуче ния и совместного поиска решений. Насто ящий лидер изыскивает средства увеличить число неформальных встреч и диалогов.
Проведите проверку и оценку всех встреч и обзоров на уровне отдела и исключите бесполезные. Определите главное, составив список стилей поведения и навыков, необходимых для выполнения текущих задач. Составьте список совещаний и тем обучения, которые, если их добавить к репертуару ва шей компании, могут привести к повышению производительности.
Следуйте правилам Уэлча реализации перемен. Уэлч внедрял изменения лично, поддерживал атмосферу искренности, объяснял новые правила, описывал желаемый резуль тат и честно говорил людям, что изменения не закончатся никогда. К тому времени, когда он завершал начатое, люди уже не боялись изменений — они рассматривали их как воз можность, а не угрозу.
Соизмеряйте вознаграждение со струк турой и «операционной системой». Воз награждение за реальные результаты под тверждает, что энергия была направлена правильно. Уэлч знал, что для успеха гло бальных инициатив в компании он должен был подчеркивать их значение при любом удобном случае (на каждом совещании, в обзорах и т. д.). Например, он выплатил бонусы в размере 40% старшим менедже рам за результаты, достигнутые по «Шес ти сигмам». Просмотрите свои премиаль ные планы и убедитесь в том, что вознаг раждение выплачивается по заслугам. Если это не так, то пересмотрите систему так, чтобы наибольший бонус получали те, кто вносит самый большой вклад.
Вовлекайте всех. Общая энергия компании и ее интеллектуальный капитал увеличива ются, когда каждого просят внести свой вклад. Ни одна организация не может позво лить себе оставить игроков за кромкой игрового поля. Привлекайте тех, кого мало было слышно (тех, кого вы слушали меньше остальных), предложите им дополнительные проекты, где желательно их участие. Скажите каждому своими словами, что он (она) слиш ком важны для компании, чтобы просидеть на скамейке запасных всю игру.
Глава 2
ЛИДЕР 4Е ЗАРЯЖАЕТ ЭНЕРГИЕЙ ДРУГИХ
Такие руководители заряжают людей энергией, мобилизуют силы своих сотрудников, зажигают жажду действий в других. Они не участвуют в подковерных интригах, не множат бумажные завалы, не наносят ударов в спину.
Лучшие руководители, заряжающие энергией других, обладают неуемным неприкрытым энту зиазмом. Они способны сподвигнуть своих кол лег практически на любое дело. И люди откли каются на их призыв — вот что делает их рабо ту еще более эффективной. Такие лидеры раскрывают в людях их лучшие черты, вселяют в них уверенность и предоставляют им кредит доверия. Они вселяют уверенность в компанию. Именно поэтому Уэлч оценил это так: «Способ ность заряжать энергией — это то, что приносит очки».
Уэлч также говорил: «У вас нет права быть ли дером, если вы не чувствуете в себе, что можете построить других. Нет более жалкой картины, чем пляшущий дервиш, который лишь утомляет окру жающих. Вам нужны удобрение и вода».
«Удобрение и вода» стало метафорой Уэлча в отношении эффективного лидерства. Лидер 4Е распространяет уверенность, как садовники рас пыляют удобрения. И поэтому, по мнению Уэлча, самое главное, что может делать лидер, — это все лять уверенность в душу организации.
Один из ключевых моментов в воодушевляю щем воздействии на других — это обеспечить людей работой, которая стимулировала бы их и была им интересной.
Еще на заре своей карьеры Уэлч понял, что ту пая, монотонная работа высасывает энергию че ловека быстрее, чем что-либо другое.
В результате он сосредоточился на создании такой окружающей среды, в которой люди могли бы расти и учиться.
Заряжать энергией с несколькими ясными целями
Уэлч сказал, что лидерство — это способность четко формировать видение цели и способность заставлять других действовать во имя этой цели. Что это значит в контексте воодушевления? Это означает воздержаться от микроменеджмента и вместо этого ставить работникам ясные, четкие задачи.
Лучшие лидеры не дают много указаний. Бю рократы наваливают на людей двойной груз ука заний и процедур, а настоящие лидеры, наоборот, лишь вдохновляют людей. В ранние годы пребы вания в GE, Уэлч видел слишком много бюрокра тии и слишком мало настоящего лидерства. «Боль шие корпорации переполнены бюрократами, — говорил он в начале 1990-х, — тот, кто хочет что-то скрыть, скрывает основу, говоря, что все раз вивается потихоньку».
Почему мы учим менеджеров сосредотачивать ся только на нескольких ясных целях? Ответ кро ется в другом ключевом императиве Уэлча: про стота. Сложность затуманивает перспективу, про стота ведет прямо к сердцу проблемы. Он очень ценил людей, которые были достаточно уверены, чтобы использовать простые слова и давать про стые указания.
Стратегия организации также должна быть простой. Протеже Уэлча, Роберт Нарделли, дли тельное время работал в GE, прежде чем занять высший пост в розничном гиганте Home Depot в 2000 году. В начале 2005 года Нарделли гово рил о важности формирования стратегии фирмы просто и лаконично:
Вся стратегия Ноте Depot изложена на одной стра нице. В принципе наша основная задача -улучшить все, чего мы касаемся. Она базируется на страте гии, которая говорит об укреплении всего бизнеса, усилении ключевых направлений, расширении на ших рынков. Эти слова должны быть высечены на граните и стать бессмертными. Экономика, осно ванная на этих трех принципах... будет служить нам не одно десятилетие.
Другим аспектом простоты, по Уэлчу, является правильный выбор времени. Нельзя ко всему всегда подходить по-гарвардски сурово. Недопустимо бом бардировать своих служащих одновременно мно жеством сложных программ или внедрять их быстро одну за другой. Вместо этого Уэлч запус кал свои главные инициативы по одной в несколь ко лет.
Например, в 1996 году Уэлч запустил иници ативу «Шесть сигм», ее повсеместным внедре нием он занимался потом еще пять лет. Когда он обратился с ней к подчиненным, менеджеры GE откликнулись на призыв лидера с беспрецеден тным энтузиазмом, что позволило программе GE «Шесть сигм» стать самой крупной инициативой в истории.
Уэлч был первым, кто признавал, что «Шесть сигм» не был изобретен в GE. (На самом деле Motoroa была первой, кто использовал ее в США.) Но Уэлч и GE были первыми, кто использовал эту программу в небывалых доселе масштабах. Уэлч быстро признал, что вначале он не видел потен циальных преимуществ «Шести сигм», он скорее подумал, что это очередное недолговечное менеджерское изобретение, помпезное на словах, но без делка по существу.
Но его друг и бывший вице-президент Ларри Боссиди убедил его, что «Шесть сигм» — реальная идея. Боссиди пообещал Уэлчу, что если он и GE возьмутся за «плуг», то они еще «напишут книгу о качестве». Уэлч не тот человек, который укло няется от вызова, вдобавок к этому его служащие говорили ему, что стандарты качества GE непри емлемо низкие. И он, как обычно, ринулся вперед. Во-первых, он представил программу «Шесть сигм» на январской конференции менеджеров в Бока-Ратоне. После того как программа была за пущена, он использовал каждую возможность подчеркнуть ее важность. Будь то ежегодное об ращение к акционерам, обращение к служащим, выступление перед менеджерами или рукописная записка, он постоянно всем говорил, что эта про грамма («Шесть сигм») является его высшим при оритетом.
В апреле 1999 года Уэлч писал: «За сорок лет работы в GE я никогда не видел, чтобы подобную инициативу принимали добровольно и чтобы но вовведение с такой скоростью вело бы к достиже нию высоких целей». Уэлч годами занимался вне дрением этой программы. Он признавал, что был на ней немного «повернут», но при этом подчер кивал, что люди должны быть немного фанатика ми, если собираются запускать программы, подоб ные этой.
Однако заметим, что, несмотря на «одержи мость» программой «Шесть сигм», Уэлч сохранял курс компании. Работники из некоторых других компаний иногда насмешливо отзывались о «про грамме месяца», которую спускало им собственное руководство; в GE этого не происходило. За 20 лет на посту лидера GE Уэлч внедрил только 5 глав ных программ (глобализация, Work-Out, сервис ное обслуживание, «Шесть сигм» и информаци онные технологии).
Для успеха инициатив Уэлча очень важно было то, как он их реально внедрил и заставил работать. Он действительно был единственным, главным, громким и горячим сторонником этих инициатив. Но в то же время он избегал микро менеджмента (лидеры мало вмешиваются в те кущее руководство).
Очень редко Уэлч устанавливал жесткие пове стки дня для совещаний со старшими менеджера ми, которые были посвящены текущим вопросам.
Вместо этого он подбрасывал им одну-две темы и просил прямых ответов и новых идей, которые могли появиться за последние три месяца.
ЛИДЕР 4Е СТАВИТ НЕСКОЛЬКО ЯСНЫХ ЦЕЛЕЙ
Лидеры, заряжающие энергией окружающих, знают, что ключ к мотивации лежит не в управлении текущими делами, а в том, чтобы поставить несколько ясных целей и заставить людей идти к ним. Такие лидеры нанимают энергичных менеджеров, способных заряжать энер гией окружающих.
Параллельно Уэлч популяризировал концепцию не формального общения, которую стремился внедрить во всех структурах компании. «Может быть, это не серьезно, — говорил он репортерам, — но посеще ние совещаний для меня — как поход на дружескую вечеринку, где я общаюсь со своими приятелями».
Новые идеи заряжают энергией всех
Ничто так не заряжало Уэлча энергией, как новые идеи. Анализируя свой опыт, он был убеж ден, что новые идеи — это кровь организации. «Герой — это тот, у кого есть новые идеи!» — од нажды провозгласил Уэлч. Идеи, обучение, тре нинг — все это расширяет интеллектуальный ка питал организации.
Заряжающие энергией люди совсем не обя зательно служат источником новых идей, ско рее всего, они вдохновляют других выдвигать такие идеи. Они понимают: мало что может так вдохновить человека, как его собственная идея, воплощенная в жизнь и ведущая к успеху всю организацию.
И соответственно, наоборот, к чему приводит ситуация, когда люди не могут внести свой интел лектуальный вклад в фонд знаний организации. Люди чувствуют растущую изоляцию и неспособность управлять своей судьбой. Когда это проис ходит, большинство работников переходит в оп позицию, чувствуя себя скорее жертвами, чем со зидателями.
Это подтверждается исследованием Питера Сенге: «Многие организации неумышленно спо собствуют такому поведению своих служащих, исключая их из участия в значимых дискуссиях, процессе планирования, исследованиях. Не имея возможности брать на себя ответственность, люди замыкаются в себе, не интересуются тем, что происходит вокруг, избегают инициативы. Они становятся игрушками... не в руках богов... а всего лишь тех, кто сидит на верхнем этаже».
В креативном, жаждущем знаний окружении человек имеет более позитивный взгляд на мир. Вместо чувства вины, чувства жертвы, объясняет Сенге, люди заряжаются позитивной энергией. Они способны и желают принимать новые вызовы. Их не сдерживает вчерашнее. Они работают боль ше и интенсивнее. Культура «могу и сделаю» вра стает в плоть компании. И (не случайно) угол зрения лидера такой организации расширяется, и он (или она) могут тратить больше времени и энергии на масштабные проекты. Один из спосо бов направить организацию по этому пути — убе диться в том, что существует механизм, обеспечи вающий претворение в жизнь новых идей. В GE таким центром обмена идей был Кротонвилль.
Но Кротонвилль, как уже упоминалось ранее, был площадкой для обучения менеджеров.
В ранние годы руководства Уэлча не существо вало адекватного механизма сбора идей неменед жеров, которые составляли подавляющее большин ство служащих компании. Это одна из причин, почему Уэлч задумал и запустил программу Work-Out: форум, где бы все работники могли предста вить свои новые идеи.
Перед тем как Уэлч встал во главе компании, среди топ-менеджеров бытовало мнение, что от веты на все вопросы уже найдены. В результа те после начала уэлчевских реформ компания пе рестала чувствовать себя самодовольной и на чала поиски новых идей везде, где это было возможно.
Новая культура безграничного обучения и поис ка покончила с убеждением, будто путь GE един ственный или самый лучший. И вынужден ным решением стал поиск людей с лучшими иде ями, изучение этих идей и быстрое претворение их в жизнь.
Уэлч довел до сведения всех, что не существует ни границ, ни иерархий, когда дело касается вы движения новых идей. Все могли и должны были выдвигать новые идеи. «Качество идеи не зависит от того, с какого уровня организации она пришла,— замечал Уэлч.— Идея может прийти из любого источника. Мы обшарим весь мир в поисках идей... мы будем постоянно повышать планку, и мы до стигнем многого, общаясь со всеми, с кем только возможно».
Если вы, и я, и все деловое сообщество в нашей стране обретет уверенность в том, что необхо димо дать людям свободу творчества, создать ат мосферу, когда мужчины и женщины, которые ра ботают в наших компаниях, смогут увидеть пря мую связь между тем, что они делают каждый день, все время, и тем, как мы побеждаем и вы игрываем в этом мире - мы сможем достичь та ких результатов, которые превзойдут наши са мые смелые мечты.
Другой важнейший способ заряжать энергией организацию, помимо поиска новых идей, как в компании, так и по всему миру, — это претворение найденных идей в жизнь. «Операционная система» GE, как описывалось ранее, была частично создана с этой целью: это была система перевода идей в конкретные действия. Такие слова, как «действие», «скорость» и «прорыв», стали регулярно появлять ся в выступлениях и документах Уэлча, подчерки вая, что охота за идеями не закончена, хотя «до быча» уже в поле зрения.
И снова, как обычно, Уэлч был в центре со бытий. Например, когда он узнал, что один из его менеджеров, Ллойд Троттер, создал матрицу, которая помогла внедрять под его руководством лучшие практические достижения на 40 фабри ках, то незамедлительно стал внедрять эту прак тику по всей компании. Матрица Троттера стала одним из наиболее известных инструментов ме неджмента в GE.
Кроме этого, Уэлч всегда использовал лучшие идеи, которые он находил в других компаниях. В 1991 году Уэлч как глава одной из компаний-поставщиков Wa-Mart предпринял поездку в Бен-тонвилль, штат Арканзас, для встречи с Сэмом Уолтоном. Уэлч был заинтересован скорее не в получении каких-либо выгод от сотрудничества с Wa-Mart, а в том, чтобы выяснить, как Wa-Mart внедряет практику работы с высокими техноло гиями в своей штаб-квартире при ежегодном росте компании (продажах) на несколько мил лиардов. Может быть, этот опыт и нельзя было перенять напрямую (GE по сравнению с Wa-Mart представляет собой «другой биологический вид»), но был большой смысл в том, чтобы, по задумке Уэлча, применить этот опыт хотя бы частично.
Идеи живут везде. В 1999 году Уэлч говорил сво ей аудитории в Нью-Йорке: «Если я сегодня вече ром потолкаюсь в этой комнате и поговорю с каждым, я узнаю уйму вещей, которые смогут сде лать мою работу лучше».
ЛИДЕР 4Е УБЕЖДАЕТСЯ В ТОМ, ЧТО НОВЫЕ ИДЕИ
ИЗВЛЕКАЮТ НА ПОВЕРХНОСТЬ, ИЗУЧАЮТ И
В ДАЛЬНЕЙШЕМ ИСПОЛЬЗУЮТ КАК
РУКОВОДСТВО К ДЕЙСТВИЮ
Убедитесь в том, что существует определенная плат форма для новых идей (например, Work-Out), а за тем используйте эти идеи, распространяя их по всей компании. Убедитесь в том, что лучшие идеи исполь зуются как руководство к действию, и поощряйте тех, кто действует в соответствии с ними.
Каков урок? Вы должны быть уверены, что все в компании постоянно анализируют ситуацию, рынок, конкурентов и т. д.
Уэлч сказал, что в его фирме исходят из того, что кто-то где-то придумал что-то лучшее. И вызов состоит в том, чтобы сделать все, что в человечес ких силах, чтобы выяснить, что он или она при думали, и затем использовать это знание в деятель ности GE.
Иногда новая идея приходит как часть пакета предложений. Например, через альянс или стра тегическое приобретение. Для GE одна такая идея пришла в результате 6-миллиардного при обретения RCA в 1986 году. Впоследствии ока залось, что это приобретение положило нача ло массированному выходу GE на рынок сервис ного обслуживания.
Но приобретения — это, как правило, личная прерогатива старших менеджеров. И она может оказаться только одним фрагментом большого пазла.
Суть состоит в том, чтобы вовлечь людей на всех уровнях в поиск инноваций.
Заряжающие энергией преуспевают в самообучающихся организациях
Как уже говорилось в предыдущей главе, очень важно иметь правильную инфраструктуру (то есть внутреннюю «социальную систему»). Чтобы лидер 4Е смог преуспеть, Уэлч упростил схему органи зации. Он также закрыл или продал проблемные компании. И, как уже говорилось ранее, он настоял на том, что все подразделения GE должны быть номером 1 или номером 2 на своих рынках. (Не удивительно: по «империи GE» быстро распрос транилась информация, что Уэлч не в восторге, когда он — второй.)
В конце концов Уэлч избавился от производ ственных подразделений, которые не отвеча ли его видению новой GE. Он описал это виде ние в терминах «трех кругов»: ключевые акти вы, технология и сервисный бизнес. В резуль тате этих и других действий он определил но вое стратегическое направление компании, которое выдержало испытание временем и продолжает направлять большой бизнес вплоть до наших дней.
Но все эти стратегические изменения были только первой фазой преобразований Уэлча, ко торые были названы «аппаратной фазой». Следу ющая «программная фаза» — период перестрой ки, который принес обновление крови и реструк туризацию, был направлен на восстановление уверенности, — вот что поистине зарядило энер гией всю организацию.
В своей книге Execution («Исполнение») Ларри Боссиди объясняет, что «социальное программ ное обеспечение» — это «то, что заставляет рабо тать техническую структуру корпорации как реаль но функционирующую систему... Очевидно, что не сама конструкция, а именно "программная часть"» интегрирует организацию в единую синхронизи рованную систему».
Боссиди также подчеркивал, что «социальные операционные механизмы» — собрания, тренин ги, электронная почта, диалоги, презентации и т. д. — являлись огромным преимуществом GE. Одна из причин — их интегрирующая суть: они об рушивают стены между профессиями и обязанно стями, между уровнями иерархии. Они также спо собствуют созданию новых информационных потоков и новых рабочих отношений. И в конце концов они помогают разрушить стены между компанией и окружающим миром.
Социальная архитектура GE — ее энергона сыщенная, высокоактивная структура — обес печила основу, на которой Уэлч смог добиться своей цели, — создание самообучающейся сис темы. В ранний период Уэлч использовал нечто похожее на «интегрированную диверсифика цию», обеспечивая обмен различными идеями внутри подразделений GE.
Позже он отставил «интегрированную дивер сификацию» ради «обучающейся организации»: «Сочетание вовлечения каждого в игру со способ ностью внедрять идеи из потока и информации превратила GE в то, чем мы являемся сейчас — са мообучающуюся компанию».
Что же такое самообучающаяся организация? Чарльз Хэнди, автор книги The Age of Unreason («Время безрассудства. Искусство управления в организации будущего»), объясняет, что само обучающаяся организация может означать две вещи: организация, которая обучается, и (или) организация, которая поощряет обучение сво их работников, — и включать оба эти понятия. И это так в GE Уэлча. По мнению большинства экспертов, Уэлч являлся наиболее ответствен ным лидером, который заботился о популяри зации концепции самообучающейся организации как в 1990-х годах, так и после.
ЛИДЕР 4Е УДЕЛЯЕТ РАВНОЕ ВНИМАНИЕ
СТРУКТУРНЫМ РЕШЕНИЯМ И СОЦИАЛЬНЫМ
МЕХАНИЗМАМ
Уэлч начал свою революцию в GE, сосредоточив шись на структуре: подновляя подразделения, уп равляя расходами, ликвидируя провалы в менедж менте. Но он также сосредоточился и на создании культуры высокой эффективности. Он понимал, что и структурные, и социальные факторы играют важ нейшую роль в развитии культуры победителей. Отрицание любого из этих факторов может сделать организацию уязвимой.
Оценка эффективности в самообучающейся организации
Одной из ключевых отличительных характе ристик самообучающейся организации является интерактивная природа оценки эффективнос ти. В книге «Пятая дисциплина» Питер Сенге и его команда писали о важности привлечения ра ботников к диалогу во время годовой отчетно сти. К сожалению, по Сенге, большинство ме неджеров не вступают в такие двусторонние беседы.
Чтобы заряжать энергией работников, нужно выработать у них привычку задавать следующие вопросы в отчетный период:
? Чего вы хотите добиться в следующие 12 месяцев? Чего вы хотите добиться в пос ледующие несколько лет?
? Что в организации может помочь вам добить ся ваших целей? Что может встать на пути вашего прогресса?
? Чем еще организация может вам помочь решить ваши задачи?
? Как я, ваш менеджер, торможу ваши усилия?
? И последний, но не по значению, вопрос (по Сенге): что является для вас предвестни ком неудач? Какие признаки я должен уло вить, чтобы вовремя подойти к вам и помочь?
Вовлекая ваших работников в подобный ди алог, вы узнаете очень многое об их работе. Вы узнаете, что заряжает их энергией, что мешает и стоит у них пути. Скорее всего, появятся сце нарии, которые вы сможете правильно интер претировать и действовать в соответствии с ними.
Один из ключей к успеху в этом деле — вызы вать на откровенность, но для этого надо быть от кровенным самому. В большинстве случаев люди последуют за вами, если вы покажете, что вы хотите быть с ними заодно.
Другой ключ к успеху — поддерживать регуляр ный диалог. И эти встречи нужно проводить не один раз в год (и действительно, как верно отмеча ют некоторые специалисты по бизнесу, дискуссия бесполезна, когда результаты уже на столе или почти сформированы).
В лучших компаниях содержательные, важ ные диалоги и дискуссии проходят в разных местах организации каждый день. Лидер 4Е понимает это и последовательно поддерживает такой откровенный обмен мнениями во всей организации.
Уэлч не ждал годового собрания, вовлекая своих менеджеров в разговор о компании, работ никах и последних инициативах GE. Он любил вступать со своими менеджерами в свободные дискуссии в Кротонвилле. Перед подобной встре чей он обычно обращался к участникам с пись менным (всегда написанным от руки) обращени ем. В этом обращении он информировал их о темах, которых собирался коснуться. В мемуарах Уэлч писал, что обычно спрашивал своих менед жеров о следующем:
? На что чаще всего вы тратите силы впустую?
? Что бы вы заменили в компании, если бы смогли?
? Как осуществляется последняя инициатива компании? Как вы планируете пропаганди ровать эти новые идеи на своем участке и в компании в целом?
ЛИДЕР 4Е ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНО ВОВЛЕКАЕТ РАБОТНИКОВ В ДВУСТОРОННИЙ ДИАЛОГ
Если вы проявите истинный интерес к своим работни кам, вы будете награждены полным пониманием, доверием и получите команду с высокой мотивацией. Очень важно, чтобы вы понимали надежды, чаяния и устремления своих людей. Вы поймете, что мешает вашей команде подняться на следующий уровень, а также найдете те рычаги, которые помогут ей добиться успеха.
Заряжать энергией, предлагая всем «одну валюту»
К середине 1990-х годов Уэлч мог обоснован но заявить, что он достиг многих из своих перво начальных целей. Кротонвилль выпускал достой ных уважения молодых лидеров, «операционная система» GE (систематические собрания и подве дение итогов) обучала тысячи работников в таких важнейших областях, как глобализация и сервис ное обслуживание, — и корпоративные ценности компании стали хорошей основой для укрепления ее приоритетов.
Но Уэлч знал, что еще предстоит тяжелая ра бота. Последняя часть паззла «зарядка энергией» — это система вознаграждений. Обычно старшие менеджеры получали сумму, состоящую из зарплаты, бонусов и опционов. Схема опционов была более популярной (применялась шире) в молодых компаниях, высокотехнологичных предприятиях и других рисковых организациях. Компании старого стиля ограничивали распро странение опционов среди старших менеджеров, предлагая эту схему лишь избранным менедже рам или независимым директорам.
Уэлч решил позаимствовать у молодых ком паний хорошую идею. Он установил систему, ко гда все большее число менеджеров получали опционы каждый год. Он был убежден, что это дает всем мощный импульс работать одной ко мандой.
«В GE, — пишет Уэлч в своей книге «Джек. Мои годы в GE», — есть только одна валюта: акции GE. На различных уровнях распределяется разное ко личество акций, но спасательный жилет каждого из нас привязан к одной лодке».
Уэлч поспешил добавить: «одна культура, одна система ценностей, одна валюта» не обязательно трансформируются в «один стиль». Но основной посыл остается: менеджеры, которые работают на него, должны верить, что все находятся в одной лодке и что есть только одна валюта, которая имеет ценность.
Почему доктрина Уэлча «одна валюта» так важ на? Ответ состоит из двух частей. Во-первых, это подкрепляет его доктрину «общих ценностей», которая обеспечивает единство всех работников и менеджеров GE. Эта новая «валюта» помогла Уэлчу повысить производительность во всех подраз делениях GE, несмотря на неоднородность, — след ствие обширного портфеля GE.
Без роста производительности мы за 24 месяца можем потерять бизнес, который поднимали пол века. Рост производительности необходим для вы живания в отрасли.
Уэлч, к примеру, не внедрял программу «Шесть сигм» только лишь в своих производственных компаниях и не запускал Work-Out лишь в од ном из трех своих «стратегических колец». Он был убежден, что эти концепции имеют универ сальное применение, если положены на пра вильную основу в соответствующем культурном контексте.
В действительности одним из наиболее ценных аспектов доктрины Уэлча является ее универсаль ность. Многие из ее элементов и составных час тей могут с успехом использоваться в любой орга низации, независимо от масштабов и вида произ водства, если только лидер этой организации нашел пути для «передачи энергии» в этой орга низации.
ЛИДЕР 4Е СТРОИТ ОРГАНИЗАЦИЮ ПО ПРИНЦИПУ: ОДНА ЛОДКА, ОДНА ВАЛЮТА
Когда Уэлч выделил дифференциацию в качестве основного инструмента правления, он осторожно выстраивал компанию на основе единой системы ценностей. Он добивался, чтобы у всех менедже ров был единый стимул, чтобы они были заинтере сованы в успешности компании и пользовались одной валютой.
Мы должны помнить, что Джека Уэлча назы вали еретиком и много ругали — особенно в его первое десятилетие на посту главы GE. Уэлч жил с этой репутацией первые десять лет, а в после дующие десять лет заставил своих критиков за молчать. Результаты его многих инициатив были неоспоримы: компания записала на свой счет не бывалые достижения: 10 тысяч долларов, вло женные в GE, когда Уэлч начинал дело, к момен ту его ухода превратились в 367 тысяч. Рост акций в Standard&Poor's (S&P) на 250% тоже является весомым аргументом.
И когда компания GE начала побеждать по-настоящему, работники стали очень высоко оце нивать подход Уэлча. Однако многие так назы ваемые последователи Уэлча не смогли усвоить синергетическую связь между зарядкой компа нии энергией и созданием самообучающейся организации. В такой организации лидеры, способные заряжать энергией, процветают. Они зажигают в других желание учиться, совершен ствоваться, претворять в жизнь идеи и побеж дать. Почему? Потому что существует внутренняя социальная система, которая позволяет добиться этих жизненно важных целей.
В то же время обучающаяся организация по лучает большую выгоду от присутствия лидеров, заряжающих энергией. И действительно, на при мере GE Уэлча мы видим, что обучающаяся орга низация может быть построена только лидером с ярко выраженной способностью воодушевлять других.
Самообучающаяся организация Уэлча держа лась на плечах нескольких ключевых лидеров, ко торые сами обладали способностью заряжать энергией других. Энергия Роберта Нарделли из компании Home Depot произвела большое впечат ление на Уэлча.
Оглядываясь на свои первые годы в новой дол жности, Нарделли испытывал гордость от того, как он вернул жизнь в компанию, когда для нее на ступили тяжелые времена.
В начале 2005 года он объяснял, как, следуя оп ределенным правилам, можно создать организа цию мотивированных лояльных работников: Мы действительно пытались создать прозрачную организацию, устремленную к одной цели, ориентированную на создание культуры, которая позволит людям обучаться, а затем успешно развиваться... За четыре года мы достигли огромных успехов, что видно из обзора мнений наших работников. Наши показатели теперь - на 20 пунктов выше, чем в целом по отрасли.
Когда работники удовлетворены, утверждает Нарделли, они лучше понимают стратегию ком пании и более вероятно, что будут рекомендовать свою компанию друзьям и коллегам.
Заряжать энергией для новых больших свершений
Вернемся еще раз к приобретению RCA (Radio Corporation of America), о котором говорилось ранее, в связи с новыми идеями. Можно взглянуть на круп ные приобретения компании с другой точки зре ния и задаться вопросом, как они могут зарядить энергией всю организацию. Уэлч назвал такие при обретения «квантовым скачком».
GE и RCA изначально являлись частью одной компании, но в 1933 году Министерство юстиции разделило ее для обеспечения более конкурент ного рынка. И полвека спустя колесо повернулось вновь. Теперь Уэлч в условиях более слабого ре гулирования рынка увидел возможность приобре сти RCA и ее королевский бриллиант — радиоте левещательную компанию Nationa Broadcasting Company (NBC).
Уэлч полностью отдавал себе отчет в том, что после того, как компания пройдет через кардиналь ную реструктуризацию, как это происходило в GE, моральный дух ее сотрудников может резко упасть. Но он также узнал, что хорошо спланированный переворот — «квантовый скачок» — может поднять моральный дух и зарядить энергией компанию и объединить ее вокруг общего дела.
Хотя многие не понимали, зачем вдруг быст рорастущий производственный конгломерат ре шил приобрести сеть телевещания, Уэлч тогда уже знал, что эта сделка поднимет энергетический по тенциал всей компании.
В своих заметках он описывал впечатление, ко торое произвело его объявление на команду ме неджеров: «Сделка изменила атмосферу». Затем Уэлч описал сцену годового собрания менеджеров в Бока-Ратоне:
«Я вспоминаю, как поднимался на сцену на от крытии сессии... Внезапно около 500 человек в зале встали, и началась овация. Приобретение RCA стало тем толчком, который открыл новую эру».
ЛИДЕР 4Е ИЩЕТ ВОЗМОЖНОСТЬ ДЛЯ «КВАНТОВОГО СКАЧКА»
Какой дерзкий прорыв вы можете осуществить, чтобы повысить конкурентоспособность своей компании и в то же время зарядить энергией ваших работников, демонстрируя им, что они являются частью динамичной и победоносной команды? Предупреждение: многие исследования предполагают то, что большинство приобретений дает очень немного для акционеров. Дерзкий рывок является дерзким рывком, и ничем более, даже если он успешно срабатывает.
Добавьте энергии туда, где есть заряд
Джек Уэлч был естественным лидером, он ин туитивно знал, чему обучать людей. Он понимал, что один из секретов эффективного лидерства — делать ставку на сильные стороны, в частности, на сильные стороны отдельных работников. В несколь ких недавних книгах по бизнесу рассматривают ся преимущества того, чтобы направлять энергию туда, где уже есть заряд.
Маркус Бакинхет и Дональд Клифтон (Marcus Buckingham, Donad Cifton), авторы знаменитой книги Now, Discover Your Strengths («Найдите свои сильные стороны»), подчеркивают, насколько важно делать упор на сильные стороны организа ции. «Вы не сможете управлять переменами в сфере преимуществ, если вы не знаете, как най ти, выявить и развить свою силу», — подчеркивают авторы.
Конечно, исследователи менеджмента уже дав но спорят о ставке на сильные стороны. И снова пионером в этой области оказался Питер Друкер.
В своей лучшей книге Practice of management («Прак тика менеджмента»), выпущенной в 1954 году, он писал: «Человек не может сделать что-то, если он не может этого сделать, он не может достичь чего-нибудь, если он не делает ничего. Он может только нарастить свою силу. Он может достичь чего-либо, только работая над собой».
Типично для Уэлча, что он рассматривал на ращивание силы как важный шаг вперед. Он ве рил, что вливание (наращивание) силы не только направит организацию на правильный путь, но и зарядит ее энергией. Батареи не разряжают ся, а заряжаются, когда вы наращиваете силу. Эта теория была основой для «аппаратных» и «про граммных» преобразований в GE. В определен ном смысле техническая фаза (реструктуризация портфеля) — это упражнения по наращиванию энергии путем освобождения от непродуктивных активов. Соответственно «программная» фаза (перестройка системы управления и корпора тивной этики) направлена на заряжение людей энергией.
Программа Work-Out была запущена с той мыслью, что сильные стороны личности подпи тывают все остальные. «Мой взгляд 1990-х годов был основан на убеждении в необходимости сде лать условия труда более свободными, — писал Уэлч. — Если вы хотите использовать возможно сти своих работников полностью, вы должны освободить их, сделать каждого из них участником происходящего. Они должны знать все, что бы самим в дальнейшем принимать правильные решения».
Для наращивания силы необходимо провести «аудит силы» в вашем бизнесе, рассмотреть как «ап паратные», так и «программные» стороны — это конкурентоспособные позиции на рынке, и каче ство, и соответствие людских ресурсов стратеги ческим целям компании. Стоит начать со следу ющих «больших» вопросов:
1. Какое постоянное преимущество может по мочь вашему бизнесу быть успешным в краткосроч ной и долгосрочной перспективе?
2. Если ответ неудовлетворительный или нео чевиден сразу, то что нужно добавить, какую тех нологию или что-то другое, что подошло бы для вашего бизнеса и помогло бы обеспечить его пре имущество?
3. Сильна ли ваша команда и смогут ли ваши работники справляться с предстоящей тяжелой работой? Необходимо составить список ключевых работников и обозначить пять наиболее сильных черт каждого. Кто лучший коммуникатор? Кто луч ший продавец? Кто сможет заряжать энергией дру гих? Кто самый упорный работник?
4. Занимаются ли ваши люди своим делом? Иногда замечательный работник поставлен не на свое место. Каждый ли из ваших непосредствен ных подчиненных занимается делом, которое ему по силам? Если это не так, наметьте долгосрочный план по реконфигурации вашей организации с условием, что ваш бизнес должен приносить при быль и в краткосрочной перспективе.
ЛИДЕР 4Е ОПИРАЕТСЯ НА СИЛУ ОРГАНИЗАЦИИ И ЛИЧНОСТИ
Если вы строите здание, вас будут одновременно интересовать два вопроса — конструкция здания и те, кто его строит. Великие корпорации построены по тому же принципу. Это касается всех уровней: информа ция и знания с одного уровня передаются на другой уровень для принятия решений.
Заряжать энергией, расширяя видение
До Уэлча СЕжила довольно скромно (несмотря на положение одной из крупнейших промышлен ных корпораций в США). Предшественники Уэлча ставили перед собой не слишком амбициозные за дачи (обычно это был небольшой или средний при рост), что соответствовало положению устоявшей ся производственной компании. В связи с тем, что компания росла быстрее, чем в целом экономика США, этого было достаточно. GE входила в состав тех, кого называли «компании ВНП», то есть тех, чье состояние, как зеркало, отражало состояние валового продукта страны.
Цели Уэлча были гораздо более амбициозными. Он нацелился на удвоение роста и достиг этого в срок плюс-минус один год. Он был так успешен, что в 1990-х годах фондовый рынок присудил «премию Уэлча» акциям GE, что означало продажу акций компанией GE в 40—50 раз дороже (в сред нем даже наиболее успешные американские ком пании достигали лишь половины такого резуль тата) .
Уэлч считал, что лучше поставить себе заоблач ную цель и немного не дойти, чем ставить и решать только приземленные задачи. В 1979 году в своем письме тогдашнему CEO GE Реджу Джонсу Уэлч писал, что готов к большой работе. С присущим ему грубоватым красноречием он писал о том, что люди под его началом «развили самоуважение и уверенность в себе, решая такие задачи, о которых раньше и не помышляли».
Для описания этого феномена он использовал интересную фразу. Он «продавал взлетную полосу». Уэлч писал: «Возможность роста — это то, что я всегда учитывал при каждом назначении». Затем он еще раз подчеркнул, что «всегда думал о взлет ной полосе».
Другими словами, если вы поставите кого-либо на взлетную полосу, вдохновите его на полет — на высокой скорости и в новом направ лении, — случится чудо. Вы расширите видение человека.
На посту CEO Уэлч настаивал на том, чтобы его менеджеры делали то же самое: «Мы обнару жили по пути к тому, что казалось невозможным, что мы довольно часто реально воплощали это ка завшееся невозможным, и даже если эта сверхслож ная задача решалась не полностью, мы неизбеж но делали гораздо больше, чем раньше».
Уэлч считал процесс формирования бюджета полной антитезой «взлетной полосе» и расширен ному видению. Обычно происходило следующее: менеджеры запирались на пару дней в комнате. У одного бухгалтера получалось «девять»; у друго го — «семь». Чаще всего они сходились на «вось ми», похлопав друг друга по плечу, говорили, что дело сделано, и возвращались к своей настоящей работе.
«Что может быть более маразматичным?» — вопрошает Уэлч. Запирать менеджеров в комна те, изолировать их от потребителей, продуктов и новых идей, что, по мнению Уэлча, является пло тью и кровью компании,— это непростительная трата дорогостоящих ресурсов. Это растрата энер гии и замутнение видения.
Гораздо лучше целиться на 12 и получить 10, чем с грехом пополам доползти до 8. Высокие цели лучше мотивируют и заряжают энергией. Бюджеты способ ствуют осторожному и замкнутому мышлению, они вытягивают жизнь из компании. «Знаки после запя той — это тоска»,— заметил однажды Уэлч.
Любой менеджер, кто прошел через процесс бюджетирования (даже самый замшелый бухгал тер), согласится с этим утверждением. Люди при нимают вызов, который встает перед ними. Чем мощнее этот вызов, тем лучше. Джон Ф. Кеннеди поставил одну из высочайших целей в современ ной истории, когда провозгласил (в 1961 году), что США «пошлют человека на Луну и успешно возвратят его на Землю до конца этого десяти летия». По уровню технологии того времени это была абсолютно нереалистичная задача. Не важно. «Мы делаем это не потому, что это лег ко,— добавил он, — а потому, что это трудно». И летом 1969 года результат этого расширенного видения был достигнут.
ЛИДЕР 4Е МЕТИТ ВЫСОКО, СПРАШИВАЯ С ЛЮДЕЙ БОЛЬШЕ, ЧЕМ, КАК ИМ КАЖЕТСЯ, ОНИ МОГУТ
Если вы позволите системе формировать не слишком амбициозные ожидания, вы, без сомнения, достигнете этих целей. Ставьте сложные задачи и заставьте вашу команду подняться до этого уровня. Многие люди отзовутся на призыв решить, казалось бы, невозможные задачи. Вознаградите их, если они это сделают, а также отметьте их старания, если им это не удастся по ува жительным причинам. Неудача в достижении высокой цели обычно лучше, чем небольшой успех.
МОЖЕТЕ ЛИ ВЫ ЗАРЯЖАТЬ ЭНЕРГИЕЙ ДРУГИХ?
В течение нескольких минут ответьте себе на сле дующие вопрос" о себе и своем стиле лидерства. По Уэлчу — это формальное упражнение. Однако оно дает вам некоторое представление о том, ка ковы ваши способности по второму параметру системы 4Е:
1. Когда вы ставите задачи своей команде, ограни чиваете ли вы их круг несколькими ясными задачами?
2. Заряжаете ли вы своих коллег энергией, посто янно и четко формулируя задачи, которые им необ ходимо решить.
3. Доводите ли вы до сведения своих непосредствен ных подчинений что выдвижение новых идей - часть их работы?
4. Вознаграждаете ли или отмечаете лучшие идеи (хвалите сотрудника, посылаете письменные обра щения и т. д.)?
5. Существует ли у вас привычка вовлекать сво их непосредственных подчиненных в двусторонний диалог?
6. Живет ли ваша организация по принципу «одной лодки» (то есть используете ли акции компании и оп ционы в качестве основного вознаграждения для лучших менеджеров)?
7. Пересматриваете ли и корректируете ли свои линии бизнеса и продукты? Спрашиваете ли вы себя, как говорил Друкер:«Если вы еще не в этом бизнесе или не на этом рынке, захотите ли вы сейчас войти в это дело»?
8. Фокусируетесь ли вы на сильных сторонах больше, чем на слабых? Другими словами: предпочитаете ли вы назначать людей на должности, где они могли бы при нести наибольшую пользу, чем назначать их на долж ности, где они могли бы принести наименьший вред?
9. Показываете ли вы на своем примере, что живе те ценностями фирмы?
10. Ставите ли вы масштабные задачи или стремитесь к скромным, но достижимым результатам?
Если вы ответили положительно на 8 и более вопросов, считайте, что вы и ваша организация обгоняете об щую тенденцию.
Любой результат ниже 5 — плохой знак. Похоже, что корпоративный дух вашей организации находится на низком уровне, а вы и ваша фирма работаете ниже своего потенциала.
Результат от 5 до 8 означает, что ваша фирма — «се реднячок», однако вам есть над чем поработать.
Список необходимых задач для руководителя 4Е
Создайте систематическую методику для обучения и внедрения лучшего опыта.
Уэлч создал новую систему мышления в GE, доведя до сведения всех, что высокомерию и самодовольству нет места. Он сделал обу чение внутренним институтом компании. В течение многих лет GE изучала деятель ность различных компаний, включая IBM, Ford и Hewett-Packard.
Создайте неформальную атмосферу на работе. Уэлч однажды сказал, что ненапи санная глава истории GE состоит в том, что GE — неформальное место. Он снял галстук и отказался от традиционной напыщенности компаний. Когда журнал Time прислал к Уэлчу своего фотографа, он отказался надевать пид жак. «Я не хочу выглядеть надутым»,— про комментировал Уэлч.
Обозначьте новый важный этап. Уэлч знал, что новая большая сделка или приобретение (покупка прав на трансляцию Олимпийских игр до 2008 года за 2,3 миллиарда долларов) может вдохновить всю компанию и создать небывалые возможности. Подумайте, какую значимую цель в своей области деятельно сти вы можете поставить, и мобилизуйте ре сурсы на ее выполнение.
Отмечайте лучшие идеи. Уэлч говорил, что одна из сильнейших сторон компании — это возможность отмечать лучшие идеи. Один из его менеджеров изобрел лучшую «мышеловку» (так называемую матрицу Троттера). Заряжайте людей энергией, обеспечивая вознаграждение тем, кто выдвигает новые идеи.
Ставьте крупные цели. Уэлч понимал, что ключ к достижению высоких целей — мыслить масштабно. Если вы находитесь на отметке 5, цельтесь на 12, а не на 5,8. Быв ший председатель GE говорил, что знаки после запятой — это тоска. Он никогда не увольнял людей, пытавшихся достичь высо ких целей, но не преуспевших в этом.
Выдвигайте вдохновляющие планы. Не бойтесь выдвигать вдохновляющий план, вов лекающий все большее число менеджеров. Но будьте уверены в том, что вы вознаградите всех, кто вносит конкретный вклад, необхо димый организации для достижения успеха.
Глава 3
ЛИДЕР 4Е ОБЛАДАЕТ ВОЛЕЙ К ПОБЕДЕ
Человек с волей к победе наделен духом соперничества. Он уверен в успехе. Он знает, когда дать зеленый или красный свет проекту по приобретению. Он не замирает в нерешитель ности при виде противоречий.
Уэлч любил говорить о спорте и бизнесе, и он мог почти всегда провести аналогии между ними, при меняя их к той или иной деловой ситуации. Эти аналогии весьма показательны, когда речь захо дит о третьем Е: воле к победе.
«Рынок награждает вас, как награждают чем пионов США по американскому футболу или олим пийских золотых медалистов,— однажды заметил Уэлч. — Я знал таких спортсменов, они были у меня в подчинении. Вы можете выставить свою команду против моей? Вы гордитесь каждым своим подчи ненным? Если нет, вы не выиграете».
Для Уэлча занятие бизнесом было сродни уме нию побеждать: умение побеждать на рынке, умение побеждать клиента, умение побеждать в но вых видах бизнеса, умение побеждать в приоб ретении новых акционеров. Эдикты № 1, № 2 Уэлча, несомненно, иллюстрируют его соревно вательный дух. Когда он заключил контракт на 4 миллиона долларов на написание второй книги по менеджменту, он назвал ее просто Winning— «Умение побеждать». Но подход Уэлча к умению побеждать был далеко не простым. Он знал, что путь к победе — извилист. Он понимал, что минимальное управление дает максимальный эффект, что ключ к успеху — производить боль ше меньшими силами. И он, понимая, что управ ляет многими видами бизнеса, навязывал еди ное видение самообучающейся организации «без границ».
Необходимо поддерживать сложный баланс: справляться со сложностями и противоречиями, сохраняя ясность видения и волю к победе. Уэлч осознавал это и преуспел в этом больше других.
«МЭР АМЕРИКИ» ДЕМОНСТРИРУЕТ ВОЛЮ К ПОБЕДЕ
Политическим лидером, в изобилии наделенным во лей к победе, был Рудольф Джулиани (одновремен но являющийся поклонником Уэлча); это качество он продемонстрировал 11 сентября 2001 года, в траги ческий день атаки террористов на Нью-Йорк. Джулиани оставалось лишь несколько месяцев до пенсии, так что он мог бы спрятаться и отдавать команды издалека.
Напротив, он поспевал всюду (чаще всего бывал на Ground zero, «нулевой отметке», где тогда еще сто яли обломки башен-близнецов Всемирного торгового центра), помогая, направляя, возглавляя. Даже самые его жесткие критики в тот день аплодировали Джулиани. Но чего они, возможно, не знали, так это того, как он готовил себя к лидерству.
Джулиани убеждал других «беспрестанно готовить ся» к лидерству. Он говорил, что рано научился ни когда «не предполагать плохих вещей», и неуклон но следовал своему принципу. Например, перед вы борами на пост мэра он был озабочен тем, что придет на эту работу не вполне подготовленным. Поэтому Джулиани часто обращался к учебному пособию «Как быть мэром», принимал участие в серии семинаров, предназначенных помочь ему научиться тем аспектам работы мэра, которые он не знал досконально.
Эти занятия, как Джулиани писал позднее, не толь ко дали ему необходимые знания, но и позволили обдумать свои действия в различных ситуациях. Он доказывал, что лидеры должны все свое время уделять принятию оптимальных решений, но они также дол жны начинать взвешивать альтернативы уже сейчас, а не за несколько дней до того, как применить их.
Возможно, к Джулиани применимо определение Друкера «естественный» лидер, но он ничего не при нимал как данное и не уповал на волю случая. Он готовился к лидерству неустанно и был очень требо вателен к себе. Все эти качества слились воедино на благо Нью-Йорка и всей нации в день, когда это оказалось более всего необходимо. Сохранять волю к победе перед лицом парадокса
Многие ранние шаги Уэлча подтвердили то, что он подозревал с самого начала: преобразование компании потребует принятия многих мер, век торы которых будут направлены в противополож ные стороны. Почти сразу он был вынужден от дать приказ разрушать устоявшиеся системы для того, чтобы построить новые. Ему пришлось найти способ «долгосрочного управления при сохране нии краткосрочной перспективы». Уэлч выполнил великую работу, балансируя между долгосрочными и краткосрочными целями, что и стало одной из причин его блестящего успеха.
Аналогично он поступил, решительно снижая затраты. В первые пять лет, возглавляя GE, Уэлч сократил каждого четвертого работника (118 тысяч человек, включая 37 тысяч сотрудников распро данных предприятий).
Но были и уравновешивающие шаги. Уэлч, вно ся жесткие коррективы в состав и численность пер сонала, тратил миллионы на «непроизводствен ные» вложения. Он обновил корпоративный уни верситет в Кротонвилле, построил фитнес-центр, гостиницу и конференц-зал для головного офиса в Фэрфилде.
Понятно, что работники компании и вне ее выступали против такой политики. Как Уэлч мог оправдать трату миллионов (75 миллионов долларов, если быть точным) на Кротонвилль и голов ной офис в Фэрфилде, если он сократил так много рабочих мест. Уэлч знал и понимал эти протесты, но остановить его было нельзя.
Это был простой парадокс бизнеса. Вы должны сократиться в размере, чтобы вырасти; вы должны что-то отдавать, чтобы получить нечто другое. Со кращая рабочие места и закрывая неэффективные предприятия (это были крутые меры для тех, кого они непосредственно затрагивали), он создавал средства для поддержания тех частей компании, которые станут движущей силой ее обновления. Если GE не сможет привлекать, обучать и сохра нять «игроков А» (так Уэлч называл наиболее эф фективных работников), то падение компании продолжится и она навсегда потеряет конкурен тоспособность на рынке.
Многие не сразу пришли к пониманию логи ки действий Уэлча, но в конце концов это все же произошло. Как и ранее, результат оказался нео споримым. К концу 1980-х годов все ключевые по казатели производительности подтверждали зна чительный рост: величина прибыли, оборот ма териально-производственных запасов и т. д. Управляя разнонаправленными векторами внут ри организации (которая к этому времени набрала силу) и отстаивая свое видение, Уэлч продемон стрировал, что он является лидером, наделенным волей к победе, — тем, кто не избегает жестких решений. Он и его команда консультантов свели это к общей формуле:
Парадокс - это способ жизни. Вы должны действо вать одновременно и слаженно, как одна компания, и индивидуально, как несколько компаний одновре менно. Для нас лидерство означает вести за собой и самим следовать за лучшими, производя больше продукции с меньшими затратами.
МЕНЕДЖЕР ЗЕ ЗНАЕТ, КАК УПРАВЛЯТЬ ПАРАДОКСОМ
Уэлч понимал, что многие видимые противоречия в бизнесе разрешаются при более глобальном подходе, когда они перестают восприниматься как противоречия. Он умел управлять «жестко» и «мягко» одновременно, а именно — резко сокращать и также резко увеличи вать расходы в разных сферах деятельности. В кон це концов, бизнес сводится к тому, чтобы занимать ся разрешением краткосрочных задач, сохраняя в поле зрения долгосрочные. Многие люди настроены решать какую-то одну задачу, но менеджеры, обладающие волей к победе, способны решать обе проблемы од новременно.
Одержать победу через дифференциацию
Упор Уэлча на работников и «социальные ме ханизмы» подтверждает его приверженность идее развития лучших и ярких личностей в GE. Он знал, что не сможет достичь успеха в одиночку. Он по нимал, что ключ к подлинной трансформации за ключается в том, чтобы «получить хорошую коман ду». Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» так описал этот вызов: «Лидеры, идущие от хорошего к лучшему, начинают с того, что сажают в автобус людей нужных (и высажива ют неподходящих пассажиров), а затем решают, куда вести этот автобус».
У GE уже была заслуженная репутация компа нии, которая огромное значение придает разви тию менеджмента. Предшественник Уэлча Редж Джонс потратил семь лет на поиски преемника (в конце своей карьеры в GE Уэлч продемонстриро вал такое же упорство в поисках своего преемника, Джеффри Иммельта). Но реальная причина успеха GE в области подготовки руководителей во вре мена Уэлча не ограничивалась директивами из офиса председателя, а крылась во всей системе работы компании.
Как Уэлч это сделал? Во-первых, он не сидел над разрешением поставленной задачи ночи на пролет. Подготовка лидеров занимает годы, а не недели или месяцы. Некоторые инструменты, которые использовал Уэлч, относились к разра ботке ценностей GE (он потребовал стопроцен тного внедрения этих ценностей на практике), проведению сессий Work-Out, созданию атмосфе ры откровенности и доверия путем проведения совещаний и обзоров через «операционную си стему» компании.
Приверженность Уэлча идеям дифференциа ции также базировалась на его личном опыте работы в компании. Это была история, полная событий, которые должны были состояться, но не состоялись: несколько десятилетий назад по хожий на щетку двадцатилетний диссидент Джек Уэлч подал заявление на увольнение из GE, ког да, так же как и все остальные, получил «щедрую» прибавку к зарплате в тысячу долларов. Он был в ярости.
Он одерживал победу за победой, но компания мало думала о достойной награде для такого ра ботника. Потребовалось немало времени, чтобы уговорить Уэлча изменить свое решение и остать ся. Этот урок ему запомнился на несколько десят ков лет; он показал Уэлчу всю важность дифферен циации и лидерства. Об этом он писал так:
Дифференциацией называется политика крайних мер, вознаграждение лучших и увольнение «неэффек тивных» работников. Суровая дифференциация дает сильные кадры, а сильные кадры создают великий бизнес.
Склонность Уэлча к дифференциации работ ников напрямую связана с его философией. Он го ворит, что первые двадцать лет жизни прожил, бу дучи жертвой этой системы, от первых конт рольных упражнений до вступительных экзаменов в колледж. Почему же мы забываем о дифференци ации, когда речь заходит о бизнесе?
Критики обвиняют Уэлча в этом по сей день. В качества ответа Уэлч привел аналогию из бейс бола: «Просто посмотрите на то, как бейсбольная команда оплачивает «питчеров», выигрывающих 20 очков, и «хоумран-хитеров», дающих команде еще 40 очков». Счет наглядно демонстрирует, как ценны для команды игроки «А». Уэлч уподобляет их лидерам типа «А». Если вы хотите, чтобы они игра ли с волей к победе, говорит Уэлч, вы должны вне дрить систему поощрений, которая подразуме вает наибольшие выплаты самым лучшим.
ЛИДЕР 4Е УДЕРЖИВАЕТ КАТЕГОРИЮ А
Лидеры, обладающие волей к победе, понимают, что истинный талант менеджера встречается редко. Они «лелеют» своих лучших людей, дают им самые большие надбавки, наиболее продуманные продвижения по службе, самые большие опционы на акции и т. д. Иногда вы не знаете, насколько ценен человек, пока не потеряете его, а попытки вернуть того, кто только что вышел из дверей, практически не подлежат исчис лению. Лидерам с волей к победе редко приходится решать такие задачи.
Питер Друкер написал, что наиболее ценный актив в любой организации — это команда менеджеров. Уэлч понимал это интуитивно. Он доказы вал, что компания должна предпринимать систе матические меры по удержанию работников клас са А. Если компания потеряла одного из них, пос ле его ухода должно проводиться расследование, для того чтобы выяснить причины произошед шего и понять, кто несет ответственность за эту потерю.
Насколько успешны были действия GE в плане сохранения лучших кадров? При Уэлче компания теряла в год менее одного процента работников класса А.
Лидерство и кривая жизнеспособности
Лидер 4Е умеет принимать жесткие решения, в частности, когда дело касается жизненно важ ных вопросов: приема на работу, увольнения и про движения по службе. Некоторые компании уделя ют этим проблемам больше времени, чем GE. Уэлч распределял работников по группам А, В и С. Как отмечалось ранее, основные перспективы связаны с работниками группы А; В — самая многочислен ная группа, ядро компании. В группу С входят «от стающие». Они не достигли своих целей или не проявили должного энтузиазма. Во многих случаях они в управлении полагаются на контроль или запугивание, а не на силу своего видения.
В GE менеджеры должны распределить своих работников по трем категориям:
? Верхний класс 20 %;
? Средний класс 70 %;
? Нижний класс 10 %.
GE (и другие компании с аналогичными про граммами) называли такую троичную систе му «кривой жизнеспособности». В то время эти категории еще не были классифицирова ны как А, В и С, и применялся лишь основной принцип.
В GE работникам категории А предоставлялись опционы на акции и выплачивалось щедрое воз награждение. Большая часть сотрудников катего рии В также получали такие опционы. Фактически все представители самой эффективной группы — наставников получали опционы на акции, как и все «эффективные исполнители» (обе группы категории А). В то же время 50—60% «особо цен ных» работников категории В также получали опционы на акции.
Такая программа повлекла за собой буквально каскад реформ. До вступления Уэлча в должность СЕО только горстка топ-менеджеров GE (и неза висимых директоров) получали в компании оп ционы на акции. К моменту ухода Уэлча более 30 тысяч менеджеров GE пользовались этой при вилегией. Уэлч сделал миллионерами сотни менед жеров, которых он считал в компании самыми лучшими.
Кто получает опционы на акции в GE?
100 % наставников (категория А)
100 % эффективных исполнителей (категория А)
50—60 % особо ценных работников (категория В)
А как обстоит дело с «нижними» десятью про центами? Регламент Уэлча гласит, что каждый год компания должна избавляться от этих работ ников — не важно, под каким предлогом. Это был один из самых противоречивых пунктов теории Уэлча. Как он мог говорить о создании огром ной, крепко стоящей на ногах организации и по-прежнему увольнять 10% работников каж дый год?
Но и тут Уэлч спокойно расправляется с воз никшими противоречиями. Это та модель, которой руководствуется любой лидер, обладающий волей к победе. Он или она принимает трудное решение в соответствии с ясным набором правил и двига ется дальше. В этом отношении Уэлч также дока зывает, что увольнять людей значительно лучше, чем раздавать ложные похвалы и держать их на работе в неподходящем для них же месте на про тяжении ряда лет. Такая «медвежья услуга», счи тает Уэлч, может только нанести вред человеку и его дальнейшей карьере.
А если менеджер просто не может так посту пить — уволить работника категории С или при нять аналогичное трудное решение? И в данном случае Уэлч неумолим. Он пишет, что те менедже ры, которые не могут «очистить» компанию от работников категории С, «сами скоро окажутся в этой категории».
Уэлч также выяснил, что значительно проще найти и уволить работника категории С в первый раз, так как каждая не подвергшаяся сокращению компания имеет некоторый «балласт». Увольне ние «неэффективных» работников, доказывает Уэлч, дает шанс менеджерам самим стать жестче и приобрести волю к победе. Во второй раз, ко нечно, это сделать труднее. После второго года такое испытание становится своеобразным видом корпоративной пытки. Затем, после увольнения очевидных кандидатов в «отстающие», менеджеры долгое время пытаются избежать сокращений работников, к которым к тому времени они уже успели привязаться.
Передовые лидеры, обладающие непреклон ной волей к победе, справятся с собой и найдут способ решить эти проблемы. Они понимают, что к немногим важным вещам в бизнесе отно сится умение поставить лучших людей на лучшие места.
Джим Коллинз сделал схожее замечание (он пришел к этому выводу несколько иным путем) в своей книге «От хорошего к великому»: «Прежде чем определять видение, стратегию и организа ционную структуру компании, важнее решить, кто будет принимать решение, а не то, что он собой представляет. Сначала кто, затем что».
В высказываниях Коллинза проглядывают идеи Уэлча. Главное, пишет Коллинз, учитывать реальное положение вещей, когда вы принимаете решение, свя занное с людьми. Если вы не уверены в кандидате на какую-либо должность, прислушайтесь к своему внутреннему голосу и не предлагайте ему или ей работу. Одновременно не пренебрегайте переме нами. Избавляйтесь от любого, кто не соответству ет требованиям. И наконец, поставьте своих луч ших людей там, где имеются самые большие воз можности. Расставьте их немного иначе. Не растрачивайте талант своих лучших работников на то, чтобы они весь день занимались увольне ниями.
Боля к победе небольших компаний
Уэлч не переставал говорить о превращении GE в «самое конкурентоспособное предприятие в мире». Однако большие размеры GE, ее масш таб, границы и географическое положение угро жали эффективности компании. Уэлч чувствовал, что в этом отношении малые компании зачастую обладают большей волей к победе. В отношении такого рода компаний становится понятным то, что Уэлч называл «наказанием за сомнения на рынке». «Малые компании подвижны, более гибки и способны к быстрым шагам». Поэтому идеаль ная организация, по Уэлчу, была с «телом большой» и «душой малой» компании.
ЛИДЕР 4Е ПРИМЕНЯЕТ ТАКТИКУ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИ
ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ УДЕРЖАТЬ ЛУЧШИХ И ОСВОБОДИТЬСЯ ОТ ХУДШИХ РАБОТНИКОВ
В компании GE работает три категории сотрудни ков: 20% из них — топ-менеджеры, 70% — «серед няки» и 10% — стоящие на нижней ступени иерар хии. Конечно, можно найти бесчисленное множе ство вариантов соединения всех, кто стоит на промежуточных позициях. Работайте с вашим ру ководителем отдела персонала (HR) и старайтесь разработать систему, точно отвечающую задачам вашего департамента или отдела. Например, вам может подходить четырехчастная система: 10/20/ 60/10 (соответственно это будут работники кате горий А/В + В/С). Из такой системы может в даль нейшем вырасти система: следующее поколение руководителей типа А и В+.
Как правило, Уэлч питал отвращение к медлен ной работе. Когда его спросили, что бы ему, оки дывая взглядом свою карьеру, хотелось сделать иначе, он ответил, что сделал бы практически все то же самое, но только быстрее. Почему? «Бюрократия приходит в ужас от скорости и ненавидит простоту, — объясняет он. — Она благоприятствует оборонительной стратегии, интригам, иногда подлости. Тот, кто попался в сети бюрократии... не может быть полон воодушевления и... не может победить».
Уэлч высказал эту мысль на собрании в Сан-Франциско примерно в то же время, когда в кон це 1980-х годов вводил понятие «Work-Out». Эти его часто цитируемые слова говорят нам много о мировоззрении Уэлча. Он ненавидел все, что снижало динамику развития компании: слишком много уровней управления, слишком много са монадеянности в исполнительных звеньях и, воз можно, сильнее всего ощущение привилегиро ванности.
Основываясь на примере Уэлча, менеджеры крупных компаний могут сделать многое, чтобы помочь своим организациям работать быстрее и не тянуть «бюрократическую резину».
? Создавайте небольшие команды с общими инте ресами, для того чтобы энергично взяться за ре шение жизненно важных вопросов. Лидер 4Е не ждет, пока к нему поступит сообщение о том, что маленькая, но подвижная компания пе рехватила ее клиента. Когда Уэлч опасался, что электронный бизнес заберет долю рынка GE, он учредил отдельные подразделения под названием DYB (Destroy Your Business —
уничтожь свой бизнес) для разработки но вых моделей бизнеса еще до того, как его «виртуальные» конкуренты смогли это сде лать. (В данном случае, как оказалось, у не го не было оснований опасаться; большин ство небольших компаний не смогли бо роться с хорошо известной инфраструкту рой GE.)
? Раскачивайте преграды. Уэлч побуждал менед жеров стремиться скорее к «громадному скач ку» , чем делать упор на безопасность. Даже в свои последние годы в GE он не испугал ся участвовать в самой крупной игре в сво ей карьере: приобрести технологическую компанию Honeywe за 45 миллиардов дол ларов (сделка в конечном итоге была забло кирована европейскими регулирующими органами). Стремитесь ухватить что-то боль шое и значительное сразу. Неправильно дви гаться мелкими, выверенными, тихими шажками. Поощряйте своих непосредствен ных подчиненных делать то же самое и не наказывайте их в случае неудачи.
? Исключайте потерю темпа и другие барьеры, препятствующие росту продуктивности. Про анализируйте последний случай, когда ваша компания потерпела серьезное поражение или пережила спад. Посмотрите правде в глаза и выясните возможные причины кризиса. Было ли это просто потому, что игрок «выронил мяч»? Стало ли это результатом плохо приспособленной для таких случаев организационной структуры, которая пара лизовала принятие решений? Или же при чина крылась в том, что персонал компании оказался слишком воспитанным (или «нефунк циональным»), чтобы ясно обрисовать про блему, прежде чем стало уже «слишком поздно». Что бы это ни было на самом де ле, следует избавиться от «раковых образо ваний», снижающих производительность компании.
Воля к победе и рост
Как уже отмечалось ранее, Уэлч посвящал зна чительную часть своего времени и энергии вне дрению «аппаратного» и «программного» обеспе чения в компании. Он неуклонно сокращал из держки (а также штат) и искал пути создания синергетических и экономичных моделей для бо лее чем многочисленных подразделений компа нии. Унаследованная Уэлчем GE была -милли-ардной корпорацией. Когда он покидал пост СЕО, компания стоила 130 миллиардов долларов. Основ ным, особо охраняемым, секретом GE был рост компании — при Уэлче естественный рост состав лял менее 10% в год. Что объясняет такую разницу? Причина заключается в том, что Уэлч лихорадочно делал приобретения, которые «направили горючее к двигателям роста GE».
Почему дискуссия о приобретениях ведется в главе, посвященной воле к победе? Потому что, как показывают вышеприведенные цифры, играть по существующим правилам, даже при игре хорошо пристрелянной ракеткой, редко может быть доста точно, чтобы сделать громадный скачок, особенно для такой крупной и устоявшейся на рынке ком пании, как GE. Уэлч осознал проблему и просто изменил правила игры. Он привнес волю к победе в новую игру. Сделав такой шаг, Уэлч перевернул вековые традиции, согласно которым следовало воздержаться от приобретений в пользу естествен ного роста.
Нельзя избавить себя от принятия жизненно важных решений. Такими решениями должны про думанно заниматься лидеры, обладающие волей к победе. Вопросы Друкера о первом приказе в биз несе: «Каков ваш бизнес? Каким он должен быть? Есть ли у вас ресурсы для реализации стратегии?» Лидеры, обладающие волей к победе, поясняет Уэлч, знают, как сказать «да» или «нет», и избегают говорить «может быть».
При Уэлче GE сделало умопомрачительное чис ло приобретений, их было 1200. Слишком легко скользнуть взглядом по этой цифре, даже напеча танной курсивом, — более тысячи компаний были проверены, куплены и поглощены (и, возможно, значительно большее число сделок по приобретению осталось в виде документов по той или иной причине лежать на столе).
Пресса сконцентрировала свое внимание на несостоявшейся сделке: Honeywe, приобретение которой в 2000 году было блокировано европей скими регулирующими органами по причинам не соответствия антимонопольному законодательству. Тем не менее более тысячи сделок состоялись, большая часть приобретений Уэлча представля ла собой весьма успешные компании. Это было завещание руководителям GE, Уэлч доказал, что они могут успешно воплощать свое видение на практике, в ходе рискованной игры на поле биз неса. Имеются убедительные доказательства того, что именно «воля к победе» стала важнейшей составляющей системы принципов лидеров GE.
Как это у них получилось? Как Уэлч вместе с GE смогли вычислить, какие именно компании приобретать? Уэлч сказал, что в данном случае су ществует четыре главных вопроса, которые менед жер должен задать себе при оценке потенциаль ного приобретения:
1. Приобретение соответствует стратегии ком пании?
2. Справимся ли мы с этим?
3. Существует ли соответствие между культу рами?
4. Можем ли мы увеличить эту компанию?
Эти четыре вопроса кажутся достаточно про стыми, но, конечно, на деле они почти всегда ока зываются сложнее. Ответы на них нужно тщатель но рассмотреть с разных точек зрения и свести во едино. Определение сходства культур зачастую является самым «колючим» вопросом, так как достаточно трудно сделать какой-либо прогноз до момента реального слияния двух компаний. Мно гие менеджеры на собственном опыте поняли, что неудачное слияние может «убить» производитель ность, разрушить моральные ценности и затянуть компанию в болото на долгие годы.
СЛИЯНИЯ И ПОГЛОЩЕНИЯ - ВНУТРЕННИЙ ВЗГЛЯД СЕО С ВОЛЕЙ К ПОБЕДЕ
Джон Чамберс — СЕО компании Cisko Systems, горячий поклонник Уэлча. (Уважение у них взаимное; Уэлч однажды пригласил Чамберса выступить перед его работниками на встрече менеджеров GE.) Чамберс использовал разработанные Уэлчем стратегии № 1, № 2 на производственных линиях Cisko Systems, что оказало важнейшее влияние на рост компании.
Хотя Cisko Systems не заняла высокого места среди интернет-компаний на Уолл-стрит, Чамберс все же сумел выжить. Он добился этого благодаря своим суровым решениям. Когда интернет-индустрия толь ко начала сбавлять обороты, он сократил 10 тысяч рабочих мест, списал материально-технические за пасы на 2 миллиарда долларов и сократил выпуск продукции Cisko на 20%. Это позволило Cisko увели чить чистый доход даже после массового обвала акций технологических компаний, входивших в индекс NASDAQ в начале 2000 года.
Чамберс — менеджер, обладающий волей к побе де, — достаточной, чтобы смело смотреть в лицо взле там и падениям. Он также прославился благодаря впе чатляющим приобретениям. В разгар заключения сдел ки по Cisko Systems он раскрыл свои критерии оценки приобретаемого объекта:
1. Общее видение;
2. Краткосрочные преимущества;
3. Преимущества долгосрочной стратегии;
4. Организационная совместимость (good chemistry match);
5. Географическая близость (особенно для крупных приобретений).
ЛИДЕР 4Е РАЗРАБАТЫВАЕТ СТРАТЕГИЮ И СЛЕДУЕТ ЕЙ
В процессе принятия важного решения нетрудно пе редать свои полномочия кому-либо другому, особенно если дело касается приобретения. Главное — разра ботать собственные критерии и неукоснительно им следовать. Помните, что корпоративное кладбище заполнено менеджерами, стремящимися увеличить компанию в личных целях. Однако не всегда крупные размеры организации делают ее преуспевающей.
ОЦЕНИТЕ СВОЙ КОЭФФИЦИЕНТ «ВОЛИ К ПОБЕДЕ»
Обладаете ли вы волей к победе? Почти всегда про ще оценивать других, чем себя. Тем не менее для до стижения успеха необходимо руководствоваться со ветом Уэлча и «смотреть правде в глаза». Ответы на следующие 10 вопросов у вас займут всего несколь ко минут.
1. Своевременно ли вы принимаете большую часть решений (даже сложных)?
2. Беретесь ли вы лично за решение трудной за дачи?
3. Приходите ли вы на работу каждый день с готов ностью переписать свой рабочий график, если этого потребует ситуация?
4. Хорошо ли вы справляетесь с переменами?
5. Занимаетесь ли вы изучением путей дальнейшего роста компании, то есть выявляете ли вы новые воз можности, новые рынки и т. д.?
6. Увольняете ли вы отстающих работников?
7. Идете ли вы на рассчитанный риск?
8. Поощряете ли вы своих работников также идти на риск? В случае неудачи умеете ли вы каким-то об разом поддержать их и извлечь конструктивный опыт из ситуации?
9. Если один из ваших работников не выполнил свою работу, вы говорите с ним об этом прямо и откро венно?
10. Берете ли вы на себя ответственность за проблемы, которые пришлись на время вашей работы в компании?
Если вы ответили положительно по крайней мере на семь вопросов из десяти, есть шанс, что вы облада ете волей к победе. Если получилось пять или мень ше ответов «да», вам есть над чем поработать. Неко торые организации работают более эффективно, чем другие, воспитывая менеджеров, обладающих волей к победе. Например, если ваш босс обрушивается на вас с критикой за риск, который в конце концов себя не оправдал, вы, скорее всего, будете вести себя так же по отношению к своим непосредственным подчи ненным. Вам необходимо сконцентрироваться на решении задач в области своей компетенции. Если вы чувствуете, что не можете участвовать в этом забеге, сосредоточьтесь на других областях профессиональ ного развития.
Список задач лидера 4Е
Принимайте на работу менеджеров, хо рошо понимающих все тонкости бизнеса и способных работать в условиях неста бильности. В связи с постоянными изме нениями и сложностями внутри компании вы добьетесь больших результатов, если бу дете работать в окружении менеджеров, бы стро адаптирующихся к новой обстановке. Для оценки работника с этой точки зрения вам необходимо подготовить ряд вопросов, которые покажут, как кандидат реагирует на неожиданные ситуации и парадоксы.
Используйте дифференциацию как ин струмент менеджмента. Рядовые работни ки и менеджеры приносят компании нео динаковую пользу. Хотя некоторые отри цают эту жесткую правду, лидер 4Е, зная о той модели поведения, которую Уэлч назы вал «медвежьей услугой», понимает, что са мый лучший способ добиться победы в бизнесе — это заботиться о сохранении ра ботников категории А и увольнять работ ников категории С.
Развивайте скорость реакции малых ком паний. Более крупные компании оказывают ся в невыгодном положении, когда приходит ся принимать быстрое решение. Призовите себя и своих коллег работать быстрее. Со ставьте список необходимых мер, документов и приказов, необходимых для решения важ ных задач. Убедитесь, что ваши работники так же хорошо знают своих клиентов, как ба калейщик в магазине на углу знает своих по купателей. Если ваши работники не знают своих клиентов, не знают их по-настоящему, они могут воспринимать их как само собой разумеющееся. А ваши конкуренты в это время переманят ваших покупателей. Про водите время с наиболее важными клиента ми, и убедитесь в том, что каждый из ваших работников поступает так же.
Устраивайте «короткое замыкание» в си стеме. Зачастую недостаточно искоренить производственные барьеры. Помните, что часто проще попросить прощения, чем до биться разрешения. Иногда вам приходится отказаться от старого способа и найти метод получше. Выбирайте тактику борь бы. Сама цель диктует, как можно лучше и быстрее вести бизнес, сводя к минимуму проявления бюрократизма. Убедитесь, что все знают о ваших целях. Прозрачность в ведении дел — предпосылка, необходимая для того, чтобы ваши действия не вызва ли вопросов. Если «крестовый поход» проходит удачно и вы добиваетесь успеха, то ваши действия могут помочь компании стать более гибкой и быстрой в принятии решений.
Используйте «волю к победе», чтобы пе реписать правила игры. Уэлч, несомнен но, занялся своей работой с надеждой за ставить мощный двигатель GE работать еще эффективнее, сделать компанию еще мощнее и доходнее. Он быстро осознал, что никакие точные настройки и сокраще ния портфеля не приведут компанию к ре шению задуманных им долгосрочных задач. Уэлч задался следующим вопросом в рам ках стратегии «воли к победе»: «Можем ли мы добиться беспрецедентного роста че рез широкомасштабную программу приоб ретений?» Интуитивно Уэлч ответил поло жительно, и время показало, что он не ошибся. Только команда лидеров, облада ющих волей к победе, может вести бизнес с вызовом, успешно раскрывая потенциал компании, как это было сделано в GE.
Глава 4
ЛИДЕР МОДЕЛИ 4Е УМЕЕТ ИСПОЛНЯТЬ ЗАДУМАННОЕ
Люди, которые владеют методом 4Е, всегда успевают. Они постоянно добиваются результатов, а во многих случаях не только достигают, но и превосходят поставленную цель. Они понимают, что первые три Е стоят немного, если не все запланированное будет исполнено.
В течение ряда лет в GE действовало только ЗЕ. Еще в 1998 году Уэлч писал о трех Е. Однако его не покидало чувство, что в этой формуле чего-то не хватает. Многие менеджеры обладали энергией, могли заряжать ею других, воспитывали в себе волю к победе, но не всегда набирали нужное число очков. Именно тогда и было добавлено четвер тое Е; и окончательно сформировалась четырех-частная модель лидерства.*
В главе 8 будет подробно рассказано о том, кто предложил ввести в формулу 4-е Е. Этот вопрос вызывает дискуссии.
Уэлч достиг своей цели отчасти потому, что практически не полагался на случай. Во многих ситуациях он вел себя естественно и без труда добивался успеха, что приводило в замешатель ство других менеджеров. Тем не менее Уэлч по лагал, что лидерами становятся, а не рождаются. Он хотел знать, в чем секрет превосходства. По чему одни люди — прирожденные лидеры, в то время как другие не обладают лидерскими каче ствами?
Уэлч провел бесчисленные часы, размышляя об этом и других подобных вопросах. Он пытался найти ответы, применяя разные подходы к проблеме. Од ним из таких методов, например, стал вопросник, состоящий из пяти пунктов. Уэлч понимал, что любой менеджер, который не зря ест свой хлеб, может ответить на следующие вопросы:
1. Как выглядит ваше мировое конкурентное окружение?
2. Что сделали ваши конкуренты за последние три года?
3. Что вы предприняли в ответ на действия кон курентов за этот период?
4. Как конкуренты могут угрожать вашим ин тересам в будущем?
5. Что вы планируете сделать, чтобы превзойти ваших конкурентов?
Безусловно, менеджеры, которые давали бле стящие ответы на эти вопросы, хорошо знали свою организацию и ее конкурентное окружение. Но, как решил Уэлч после дальнейших размыш лений, этих вопросов оказалось недостаточно. Есть много менеджеров, которые могли бы на них ответить, однако их работа остается непо следовательной. Уэлч снова сосредоточился на основной проблеме: Какое качество делает менеджера лучшим в своем деле? Что он делает и как он думает? Какой опыт у него за плечами, если ему нет равных?
Для получения ответов на эти вопросы Уэлч и его команда по работе с персоналом (во главе с Биллом Конати) пригласили 20 наиболее перспек тивных вице-президентов GE в Фэрфилд для об суждения темы лидерства. Результатами обсужде ния в конечном итоге смогли воспользоваться тысячи менеджеров GE по всему миру.
Группа пришла к заключению, что одним из ос новных качеств успешного лидера является выпол нение существующих перед компанией обяза тельств, которые должны быть важнее заботы о собственном продвижении по службе: «Думать о будущем хорошо, но значительно лучше думать о будущем, когда на своей нынешней работе вы выбиваете мяч за пределы поля. Делайте свое дело лучше, чем кто-либо раньше»,— сказал старший вице-президент по кадрам Конати.
Полученные выводы были оформлены в виде презентации, названной «Советы успешных дирек торов». Группа определила, что менеджеры, сделавшие наибольший вклад в развитие компании, отличались по следующим параметрам:
? эффективность;
? квалификация;
? ответственность;
? «игра в нападении» и стремление к узнава емости;
? система наставничества;
? умение работать в глобальном окружению.
ЭФФЕКТИВНОСТЬ
Эффективность, как уже было сказано ранее, — это умение достигать выдающихся результатов уже сегодня. Некоторые менеджеры выставля ют свои амбиции напоказ, словно флаг. Они не относятся к тому типу, который преобладает в организации, устроенной по принципам Уэлча. Амбиции — вещь полезная в разумных пределах, даже необходимая. Но лучший способ реализо вать свои амбиции — не выстраивать план вос хождения по служебной лестнице или плести интриги, а делать свою работу лучше, чем кто-либо другой. Только после того, как вы «выбь ете мяч за пределы поля», можно будет думать о следующей, более перспективной работе или продвижении по службе. КВАЛИФИКАЦИЯ
Уэлч не верил в любительский подход в бизне се, так как прекрасно понимал, что решающим фак тором в любом деле является приобретение необ ходимого опыта, квалификации и компетенции. Если таковые у вас имеются, вы вольны искать способы реализации своих знаний в таких более крупных масштабах, как многофункциональные группы или группы с перекрестными функциями. Когда Уэлч начал внедрять программу «Шесть сигм», он убедился в том, что GE подготовила больше экспертов (мастеров «с черным поясом»), чем любой из ее конкурентов. На просьбу Уэлча сотни менеджеров GE отреагировали приобрете нием новых навыков и получением новой специ ализации. Однако это произошло только после того, как они стали экспертами в какой-то конк ретной области.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
В данном случае под ответственностью пони мается отношение к тому, что и как ты делаешь. Каждый должен уметь оттачивать и всячески развивать свое мастерство. Уэлч советует: будьте собранными там, где на вас лежит груз ответствен ности. Не жалуйтесь на то, что вы перетрудились, или на то, что вас не ценят по достоинству. Жа лобы никогда не способствовали продвижению по службе или получению признания, по крайней мере такого, на которое вы надеетесь. Уэлч верил, что ему надо создать «самообучающуюся» органи зацию. Он также полагал, что его работники дол жны быть открыты для обучения, должны искать способы постоянного самосовершенствования. Уэлч убеждал менеджеров приобретать знания и выдвигать новые идеи, а не гоняться за новыми титулами и проектами.
«ИГРА В НАПАДЕНИИ» И СТРЕМЛЕНИЕ К УЗНАВАЕМОСТИ
Уэлч побуждал менеджеров в развитии своей карьеры «играть в нападении». Не отсиживайтесь и не ждите, что что-то произойдет само собой, на против, сделайте максимум для того, чтобы это произошло. Ищите трудную работу, а не легкую наживу. Решайте те задачи, которые действительно более выгодны для компании, задачи, которые наи более важны для вашего бизнеса. Благодаря «игре в нападении» и стремлению к узнаваемости вы смо жете как нельзя лучше реализовать свои амбиции.
СИСТЕМА НАСТАВНИЧЕСТВА
Поскольку Уэлч проводил в жизнь концепцию «самообучающейся» компании, естественно, воз лагал большие надежды на систему наставничества.
В частности, Уэлчу очень понравилась идея обучения менеджеров работниками более низ кого звена, которую он заимствовал у одной бри танской страховой компании, где основы Интер нета менеджерам преподавали люди, стоявшие на более низких ступенях их карьерной лестни цы. Такую модель, названную «обратным настав ничеством», использовал и сам Уэлч, и тысячи других менеджеров в США. Да, обычно знание переходит от старшего к младшему. Но в век скоростных технологий в контексте крупной организации «обратное наставничество» пред ставляется довольно полезной находкой. Менед жеры должны готовиться к тому, чтобы в любой момент «поменять головной убор» и стать по не обходимости то студентом, то учителем.
УМЕНИЕ РАБОТАТЬ В ГЛОБАЛЬНОМ ОКРУЖЕНИИ
Уэлч реализовал свою инициативу глобали зации в 1987 году, еще до того, как большинство компаний стали думать о том, как оформить эту идею в виде инициативы. Он не представлял себе, что GE будет заниматься бизнесом только в США; весь мир рассматривался как рынок. Уэлч просил менеджеров заставить себя бросить на сиженные места и поехать работать в другие страны. Он рекомендовал развивать бизнес в условиях культуры иной «среды обитания», что способствовало бы обмену совершенно новыми знаниями и увеличению интеллектуального капи тала компании.
Роберт Нарделли — лидер, который лучше других понимал, что такое выполнять обещан ное. В главе 8 мы увидим, что с той минуты, когда Нарделли получил должность в компании Ноте Depot, он неотрывно следил за тем, чтобы быть исполнительным. Ему было понятно, что залог успеха заключается в способности одновременно жонглировать всеми аспектами лидерства:
Я думаю, что именно сочетание стратегии, людей и финансовой мощи позволяет нам год за годом до биваться последовательных и неизменных результа тов. .. Моим коллегам я бы посоветовал разработать собственную стратегию, которую они могут реали зовать с помощью ресурсов компании, а затем пре творить эту стратегию в жизнь.
Нарделли также безошибочно определял про тивника, сталкиваясь с ним на практике: «Мы дол жны постоянно держать нос по ветру. В против ном случае мы погрязнем в ложном спокойствии, порождающем высокомерие, а высокомерие при ведет нас к ошибке... Поэтому нужно стимулиро вать себя каждый день. Мы говорим, что рост — основа выживания. Если мы не растем, мы теря ем свою силу. Таков статус-кво бизнеса. Единствен ная константа — реформы».
ЛИДЕРЫ 4Е ПРИМЕНЯЮТ НАСТУПАТЕЛЬНУЮ ТАКТИКУ В СВОЕЙ КАРЬЕРЕ
Лидеры 4Е понимают, что успех ничем не заменишь. Они наращивают знания и делают себя необходи мыми компании. Они знают, что нужно довести до финальной точки — воплощения — текущие обяза тельства, прежде чем думать о личном продвиже нии. Они осознают, что результаты должны быть видны уже сегодня, а не через год. Если выпадает шанс, они загружают себя более сложной работой, порой в условиях культуры другой «среды обита ния». Они знают, что лучше рискнуть и попробовать что-то выиграть, чем сидеть сложа руки.
Исполнение — это дисциплина
Как показано в главе 2, Ларри Боссиди, друг Уэлча и бывший вице-президент компании, совме стно с Рамом Чараном, консультантом и автором книг, внесли свой вклад в комплекс знаний о ли дерстве, написав книгу Execution («Исполнитель ность»), ставшую национальным бестселлером. Это произведение помогло придать выполнению обязательств статус особой дисциплины, заслужи вающей особого изучения.
Боссиди и Чаран объяснили, что исполни тельность сама по себе не является предметом исследования. По существу, это набор «поведен ческих моделей» и личных качеств, которые менеджер должен использовать в своей работе. Они также называют исполнительность реша ющим компонентом успеха и утверждают, что отсутствие культуры, ориентированной на со блюдение обязательств перед компанией, создаст трудности при поддержании конкурентоспособ ности организации.
Боссиди и Чаран писали, что многие корпо ративные стратегии провалились в результате низкого уровня исполнительности. Организация может выполнять свои задачи только в том слу чае, если соответствующая культура, практика, система вознаграждений глубоко интегрированы в структуру компании и в эту систему исполни тельности вовлечено высшее руководство (ис полнительность не может быть делегирована). Авторы также утверждают, что менеджеры, которые растрачивают ценные для компании ресурсы на другие программы и при этом игно рируют текущие обязательства, «строят дома без фундамента».
Исполнительность - систематический процесс тщательного исследования вопросов «как» и «что», поиск насущных ответов, упорное доведение дела до конца, а также стремление компании к ответственности.
Боссиди и Чаран выявили некоторые другие правила для достижения исполнительности вы сокого класса. Во-первых, ориентированная на исполнительность культура заключается в под держании правильного диалога, который должен быть направлен сверху вниз. Лидеры не долж ны бояться задавать по-настоящему трудные вопросы. Однако культура исполнительности состоит из многих составляющих: постановка правильных задач, выработка правильной стра тегии, прозрачность, система вознаграждений, применение стандартов, ценности и т. д., кото рые должны быть глубоко интегрированы в структуру компании. От того, как компания относится к этим жизненно важным задачам и правилам, зависит ее эффективность.
Для того чтобы выработать систему вознаграж дений за исполнительность, организация в пер вую очередь должна знать, каким образом ее оце нивать. Людям нужны цели, расширенные задачи, для того чтобы выразить свою исполнительность в количественной форме, чтобы можно было определить, насколько работа данного подразде ления соответствует необходимому уровню испол нительности. История первых лет работы Уэлча в GE подтверждает это.
Первые годы в GE Уэлч провел, работая в не большом подразделении пластмасс. Суммируя при обретенный опыт, он сделал вывод, что это дос таточно непоследовательное предприятие пред ставляет собой прекрасную модель, которую должны превзойти все подразделения компании GE. Антитезу бюрократии и раздутой кадровой структуры составляют скорость, воодушевление, чувство товарищества и достижение успеха.
В той лаборатории пластмасс достижение цели всегда было связано с ее выражением в количе ственной форме. Когда Уэлч и его команда выпол нили заказ на изготовление пластиковых шариков на 500 долларов, они отпраздновали это событие в баре кружкой пива. После этого случая имя каж дого пятисотдолларового заказчика стало поме щаться на стену, а его владельца принимали в клуб «0».
Команда решила, что каждый раз, когда 10 но вых имен добавляются к списку клуба «0», они вновь устраивают праздник. В действительности перед вами относительно небольшой пример культуры, ориентированной на исполнительность. Эти и прочие инициативы Уэлча позволили ему создать компанию по производству пластмасс стоимостью 26 миллионов долларов, а также сде лали его самым молодым генеральным директо ром в истории GE (он получил эту должность в возрасте 32 лет).
Девять шагов по созданию культуры исполнительности
Пример с клубом «0» демонстрирует эффек тивную модель культуры, ориентированной на ис полнительность, подходящую для небольшой ком пании или подразделения. Однако создание такой культуры в крупной организации с разбросанными по всему миру и разнообразными подразделени ями, отделениями, менеджерами, департамента ми, системами поощрения и т. д. — представляет собой более трудную задачу.
ПРИМЕР ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТИ: «ФОРД-МУСТАНГ»
Одним из примеров проявления поразительной испол нительности было создание автомобиля «Мустанг» в компании Ford в начале 1960-х годов. Ли Я кокка (на значенный тогда генеральным директором Ford и пока еще не снискавший себе славы за спасение Крайслера от банкротства) стал движущей силой создания нового автомобиля. Для того чтобы марка «Мустанг» добилась широкого признания, Якокка сначала отговорил Генри Форда II (известного под кличкой «Хэнк-двойка») от идеи уже разрабатываемого в тот момент автомобиля «Кардинал».
Компания к этому времени вложила в модель 35 мил лионов долларов, но Якокка оставался непреклонен в своем убеждении: «Кардинал» — проигрышный вариант, а корпорация Ford не может себе позволить еще одной неудачи, как это было с «Эдселем». Для того чтобы новый автомобиль оправдал возложенные на него надежды, говорил Якокка, он должен быть ориентирован на молодежь, которая и формирует в данный момент рынок моды. Привыкший всегда гово рить прямо, Якокка в конце концов убедил высшее ру ководство закрыть программу «Кардинала». Это был решающий шаг, проложивший дорогу «Мустангу». Якокка был убежден, что молодежный рынок имеет все основания для быстрого расширения. Исследователи прогнозировали, что этот рынок к 1970 году удвоится. Он знал, что в отличие от ситуации, сложившейся вокруг провального «Эдселя», теперь «рынок искал автомобиль». Для того чтобы претворить свое виде ние в жизнь, Якокка объяснил, как должен выглядеть конечный продукт: он выполнен в великолепном стиле, обладает хорошими характеристиками, а его объяв ленная стоимость должна быть занижена. Более того, Якокка детализировал характеристики модели: «Это — автомобиль, на котором вы могли бы ездить в клуб вечером в пятницу, на стрип-шоу в субботу и в церковь в воскресенье».
Это звучало великолепно, но компания все еще рас считывала на «Эдсель» и не хотела втягиваться в другой проект. Менеджеры также опасались, что новый ав томобиль загубит рынок сбыта других моделей Ford. Но Якокка был непреклонен. Он был убежден, что в «ближайшие несколько лет автомобильный рынок встанет на уши». Якокка собрал команду первоклас сных специалистов (Fairane committee), для того чтобы решить, как можно заработать на этом грядущем «сейсмическом» сдвиге. Но время работало против него. Всемирная ярмарка в Нью-Йорке в 1 964 году была определена им как дата выпуска его машины-мечты. Для ускорения работы Якокка попросил своих людей подготовить рабочие проекты всего за 14 дней — непростая задача даже для профессионалов высокого класса.
«Мустанг» стал рекордсменом с первого дня выпус ка. Когда он появился в продаже в апреле 1964 года, автомобильные салоны были переполнены покупате лями. В техасском салоне 15 покупателей устроили аукцион из-за одного «Мустанга», выставленного на витрине. Только за два года этот автомобиль принес компании 1,1 миллиарда долларов чистой прибыли (по курсу 1960-х годов). Это был ошеломляющий успех.
Создание автомобиля «Мустанг» — классический пример того, как лидер, владеющий моделью 4Е, может заставить события развиваться в нужном ему русле. Якокка был неутомимым менеджером (IE — энергия), способным заставить других поверить в его видение (2Е — передача своей энергии окружающим). В данном случае это видение подразумевало отказ от одного продукта («Кардинал») в пользу другого («Мустанг»). «Может быть» в эту формулу не входило (ЗЕ — воля к победе). Он был крайне настойчив, реализуя свои идеи на практике. Якокка превзошел даже самые смелые ожидания, обеспечив компании умопомрачи тельные доходы (4Е — исполнительность).
Хотя «Мустанг» время от времени снимали с произ водства (то есть в определенные годы новые модели не выпускались), он вновь появился на рынке в обнов ленном виде в 2005 году в роскошном дизайне, что еще раз доказало важность последней составляющей модели успешного лидера — исполнительности. Если все сделано как надо, то эффект ощущается еще очень долгое время, даже если инициатор проекта уже оставил организацию.
Исполнительность должна «начинаться» сверху, с президента компании (или главы подраз деления в случае относительной или полной ав тономии филиала). Конечно, многое зависит от вашей отправной точки. Тем не менее, если вы хотите создать в своей компании культуру испол нительности, необходимо признать, что развитие подобной культуры в 500 организациях, входящих в список журнала Fortune, занимало многие годы. Не существует быстрого способа или чудотворного зелья, способного создать культуру исполнитель ности за одну ночь.
Приведенные ниже этапы суммируют двад цатилетний опыт глубоких и трудных реформ, направленных на создание культуры исполни тельности в GE. О деятельности Уэлча написано больше, чем о деятельности любого другого СЕО в истории бизнеса. Каждое из следующих поло жений можно воспринимать как квинтэссенцию целой книги. В действительности так оно и есть.
1. Сделать исполнительность ключевым приорите том компании. С первых дней работы Уэлч заявил, что эдиктами № 1 и № 2 вводятся новые стандарты исполнительности в GE. Затем последовали «три круга» с его принципом: «улучшить, закрыть или продать». Вместе эти эдикты сформировали мощ ное послание: исполнительность стала новым по рядком вещей, при этом были сокращены работ ники, не приносившие реальной пользы компании.
Некоторые критиковали Уэлча за бессердеч ность, близорукость или бесчувственность, когда он избавлялся от «ненужных» ему людей, не соот ветствовавших требованиям обновленной компа нии. Уэлч был убежден, что в этом деле нельзя обойтись «малой кровью». Если клиент оставал ся недоволен результатами (что часто бывает в фирмах с нерадивым персоналом), компания те ряла в его лице будущего партнера и гарантию занятости своих работников. Только здоровый, растущий бизнес может обеспечить рабочие ме ста, социальную ответственность и развитие ра ботников.
2. Убедиться, что в компании разработан опреде ленный набор корпоративных ценностей. Аппаратные решения и реструктуризация способствовали ук реплению позиций GE, но именно корпоративные ценности стали истинной душой компании. Ком пании всегда отличаются друг от друга. Корпора тивные ценности должны наилучшим образом рас крывать суть вашей организации, определять ее так, чтобы она была узнаваема работниками и клиентами. Ваши ценности должны стоить больше той бумаги, на которой они написаны, для этого необходимо, чтобы они соответствовали идеалам именно вашей компании.
Интегрированность, безграничность, готов ность к реформам, открытость идеям, откуда бы они ни поступали, борьба с бюрократией, привер женность практике Work-Out и программе «Шесть сигм», обладание глобальным видением ситуа ции — все это стало ценностями и приоритетами, отличавшими GE от других компаний. Главное — понять, что составляет ядро вашей организации, а затем со скоростью лесного пожара приводить в жизнь соответствующие практические решения. Все ваши работники должны разделять корпора тивные ценности: каждый должен знать, что при верженность ценностям компании — эта плата за то, что он в ней работает.
3. Заточить организацию под культуру исполне ния. Еще в самом начале своей работы в GE Уэлч сократил число уровней управления. Он знал, что в ней тогда были слишком запутанная струк тура, слишком много менеджеров, слишком много бюрократии и т. д. При нем в два раза больше работников стали напрямую взаимодей ствовать со своими менеджерами. Когда Уэлч вступил в должность, у большинства менедже ров было около шести непосредственных под чиненных, число, которое новый СЕО счел бо лее чем недостаточным. Такой небольшой круг ответственности только поощряет менеджеров работать в своих узких рамках, управлять на микроуровне. Расширив масштаб управления, Уэлч сделал так, что менеджеры перестали быть для компании нахлебниками, — качество, необ ходимое для успеха компании, по его мнению.
Уэлч также создал условия, при которых управ ление различными подразделениями компании было передано от стратегических проектировщи ков в руки непосредственных руководителей этих подразделений. Благодаря расслоению, увеличе нию числа непосредственных подчиненных у топ-менеджеров и передачи управления подразделе ниями в руки их руководителей Уэлч создает де централизованную организационную структуру. Оглядываясь назад, он признает, что это был ре шающий шаг. Управление из удаленного головного офиса никогда не может развивать живое, дина мичное предприятие, в котором течет кровь реформ.
4. Применять метод дифференциации: продви гать работников группы А, держаться за работников группы В и увольнять работников группы С. Уэлч говорил, что дифференциация — один из его важнейших инструментов, необходимых для обновления культуры GE. Каждая организация должна избегать того, что Уэлч называл «медве жьей услугой», благодаря которой замалчивается правда. Такая «услуга» позволяет сохранять имя человека в платежной ведомости, в то время как вы прекрасно знаете, что он не соответствует предъявляемым требованиям. Настоящий эф фект достигается в развитии честного подхода к оценке вашей команды, который разделяет ра ботников на категории А, В и С.
5. Сделать исполнительность основным критерием для вознаграждения. Проинформируйте менедже ров о том, что отныне бонусы и опционы на акции будут распределяться не в соответствии с воз растом или занимаемой должностью, а на основе последовательного достижения жизненно важных для компании целей. Проблема заключается в том, чтобы обеспечить возможность покупки акций в рамках системы вознаграждения. Это очень трудно сделать в организации, не обладающей соответ ствующими системами оценки и измерения эффек тивности. Если ваша компания отошла от диффе ренциации и намечает четкие показатели, к кото рым впоследствии устремится, то вам придется вернуться назад и сконцентрировать свою энер гию на выполнении шагов 1—4, а уже после этого идти дальше.
6. Использовать практику Work-Out и аналогичные инициативы, связанные с культурой вашей организации, для обеспечения искренности и доверия внутри ее. Не возможно реализовать это положение, пока не бу дут претворены в жизнь шаги с 1-го по 4-й. Ком пания должна стремиться к достижению высоких результатов, ее деятельность должна быть правиль но организована, сотрудникам должно быть гаран тировано честное имя компании при найме на работу, увольнении и продвижении по службе. Не обходимо, чтобы системы вознаграждений и ком пенсаций соответствовали друг другу. Доверие и открытость не возникают быстро или в случайном порядке.
Уэлч не мог начать другие инициативы, такие как «Шесть сигм», прежде чем создать культуру, основанную на достижении высоких результатов, в которой откровенность и безграничность явля ются нормой. Уэлч работал в GE уже 10 лет, ког да программа Work-Out была внедрена во всех под разделениях компании. К1992 году более 200 тысяч работников GE прошли через сессии Work-Out.
7. Развивать и готовить лучших руководителей. Кротонвилль стал ключом к завоеванию сердец и умов менеджеров GE. Прежде чем Уэлч встал во главе GE, Кротонвилль представлял собой центр подготовки сотрудников GE «второго сорта». «Лучшие менеджеры избегали Кротонвилля — они были "выше этого"». (Вспомните, что Уэлч сам прошел подготовку только на одних курсах в Кротонвилле, прежде чем занять пост CEO GE). Но Уэлч все это изменил. Однажды Кротонвилль стал местом, куда приглашают только самых луч ших, самых блестящих работников GE.
В то же время наиболее значимая подготовка работников проходила вне учебных аудиторий. В конце концов культура компании начала реаль но способствовать внутрикорпоративному диа логу, и каждый день по всей организации стали проходить неформальные встречи. Разработка новых идей, эксперименты с новыми процессами и продукцией — все то, что обычно облегчает обучение, должно было получить поощрение и сти мулирование. В конечном счете появляется целая программа, в ходе которой идет сбор и претворе ние в жизнь лучших идей работников компании.
8. Убедиться в наличии «операционной системы» и ее ориентации на исполнительность. Кротонвилль был только одной частью «операционной систе мы» GE. В дополнение существовала тщательно продуманная система встреч и обзоров, включа ющих годовые встречи менеджеров в Бока-Рато-не, квартальные встречи ЦИС (Центрального ис полнительного комитета), сессии «Си» и т. д. Все эти мероприятия, а также ежедневные неформаль ные встречи и обсуждения в каждом подразде лении свидетельствовали о том, что культура ис полнительности GE стала неотъемлемой частью компании.
«Операционная система» GE претворяла в жизнь все инициативы Уэлча, проводимые в рам ках компании, — глобализацию, «Шесть сигм», внедрение системы ценностей и т. д. Уэлч часто говорил и писал о том, что «глобализация прошла 14 раз через "операционную систему" GE». Под этим он подразумевал, что глобализация была жиз ненно важной частью встреч и обзоров на протя жении 14 лет.
9. Продолжать практику избавления от слабых под разделений компании и слабых исполнителей. В орга низациях, созданных по модели Уэлча, нет места для некомпетентных работников. Они в конечном счете могут погубить всю организацию. Выбрако вывайте тех, кто хочет сделать карьеру, но года ми болтается в вашей компании без важного дела. Для эффективной деятельности вам необходимы люди, которые постоянно превосходят ожидания компании. Это одна из самых трудных, но и самых насущных ваших задач.
Уэлч со своим спорным положением, касаю щимся ежегодного увольнения 10% представите лей категории G, стимулируя сотрудников компа нии, постоянно внушал им такую мысль: «Если вы не можете конкурировать на этом уровне, вы больше к нему не принадлежите». Такая политика вызыва ла неоднозначные отклики, но Уэлч счел ее необ ходимой. В спорте самые лучшие команды состоят только из самых лучших игроков.
ДЕВЯТЬ ШАГОВ НА ПУТИ К КУЛЬТУРЕ ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТИ
1. Сделать исполнительность ключевым приоритетом компании.
2. Убедиться в том, что в компании выработан опре деленный набор корпоративных ценностей.
3. Заточить организацию компании под культуру исполнительности.
4. Применять прием дифференциации как способ постоянного повышения интеллектуального потенциала сотрудников.
5. Сделать исполнительность основным критерием для вознаграждения.
6. Использовать практику Work-Out и аналогичные инициативы, связанные с культурой организации, для обеспечения искренности и доверия внутри ее.
7. Развивать и готовить первоклассных лидеров.
8. Убедиться в наличии «операционной системы» и ее ориентации на исполнительность.
9. Продолжать избавляться от слабых подразделений компании и слабых исполнителей.
Одиннадцать случаев низкого уровня исполнительности, и как к ним относиться
Уэлч исследовал причины возможного успеха компании, но он также хотел выяснить, почему некоторые топ-менеджеры GE терпят неудачу.
У читателя может сложиться впечатление, что многие причины неудач в бизнесе, по Уэлчу, до статочно очевидны: руководителю-неудачнику не удалось воодушевить работников, он не разделяет ценностей компании, не обладает достаточным чу тьем, скорее создает препятствия, чем преодоле вает их, он боится и т. д.
Ниже приводится список таких проблем, а так же возможные пути уменьшения их воздействия, разработанный Уэлчем и его командой.
1. Неправильно подобранный штат. Таких людей Уэлч называл «плохими актерами». Они руково дят и ведут себя, выбиваясь из общей атмосферы доверия и системы ценностей компании.
Решение: Ценностям трудно учить. Топ-менед жер, не разделяющий ценности компании, должен быть уволен как можно быстрее, чтобы не «зара зить» других работников той же болезнью.
2. Неэффективная организация. Уэлч и GE назы вали это «концепцией разобщенной организации». Слишком много слоев, неправильная структура, неоправданные ожидания, отсутствие у подразде лений средств, необходимых для достижения ре зультата, — все это может выбить менеджера из колеи.
Решение. Упростить штатную структуру органи зации. Провести с топ-менеджером по кадрам ра боту по реорганизации компании, сократить число уровней управления. Рассмотрите возможность вве дения системы поощрений, чтобы ускорить при нятие решений.
3. Неправильный выбор. Компании иногда про двигают по служебной лестнице «неправильных» работников. Никто не застрахован от ошибок, каж дый ошибается в выборе один или два раза за свою карьеру.
Решение. Следует, во-первых, распознать непра вильный выбор. После этого необходимо или уво лить менеджера, или (по возможности) перевести его на другую работу, к которой он больше подхо дит. Будьте осторожны в последнем случае. Вы можете преумножить проблему, направив менед жера на работу в другое место.
4. Постановка недостаточно высоких целей. Ме неджер не может эффективно заряжать энергией окружающих. Он с трудом вдохновляет других, оп ределяет видение группы и т. д.
Решение. Это недостаток, но не фатальный. Не которые менеджеры с трудом осознают, как их вос принимают другие работники. В данном случае может помочь вдумчивый и профессиональный инструктаж. Пригласите менеджера на два своих совещания, чтобы он увидел, как вы заставляете других действовать.
5. Плохое начало. Некоторые менеджеры неудач но начинают и постоянно опаздывают. Это напо минает бегуна, который не покидает стартовой линии, пока соперники не достигнут стометровой отметки.
Решение. Сложный случай. Некоторые менед жеры бывают ошеломлены, и кажется, они не в со стоянии наверстать упущенное. Первый шаг дол жен быть следующим: пригласите менеджера к себе, для того чтобы обсудить состояние дел. Если после вашего разговора выясняется, что он никогда не сделает ничего больше пустого топтания на месте, у вас не остается другого выбора, как уво лить его с этой должности и назначить на другую. Такой же совет описан в пункте 3.
6. Невозможность адаптации. Способность ужи ваться с парадоксом и реформами — необходимые навыки для работы в самообучающейся организа ции. Одни менеджеры могут адаптироваться, другие нет. Главное здесь — справиться с «фаталь ными ошибками».
Решение. Этому трудно учить. Но единственным способом разобраться в ситуации является мозговая атака. Поговорите с менеджером и попытай тесь выяснить, в чем проблема. Если менеджер закрыт для конструктивной критики, маловероят но, что он способен серьезно измениться.
7. Неспособность принять решение. Некоторые опытные менеджеры сталкиваются с большими трудностями, принимая важные решения. Но в этом — суть их работы. Менеджеры должны быть оснащены всем необходимым, чтобы в нужное время «нажать на курок». Они должны уметь боль ше, чем просто вести разговоры, они должны быть способны сказать «да» или «нет» (а не «может быть»), когда этого потребует ситуация.
Решение. Некоторые менеджеры боятся совер шить ошибку, принимая людей на работу, заключая сделки, продавая или покупая компанию и т. д. Лучший способ исправить это положение — дать менеджеру знать, что вы, лидер, не будете нака зывать его за честные ошибки. Скажите менеджеру, что нет нужды быть правым всегда на 100%, но необходимо принимать взвешенные решения, проведя правильные расчеты.
8. «Не в фокусе». Менеджеры, которые находятся «не в фокусе», сталкиваются с трудностями, пы таясь отличить лес от деревьев. У них отсутствует способность делать выводы на основе имеющихся данных, по которым можно работать дальше.
Решение. И вновь здесь необходимо наставни чество. Некоторым менеджерам нужно помочь оп ределить то, что действительно важно. Вам следует показать им то, что Уэлч называл «точками достижения цели», решения и действия, приводя щие в движение иголку. Попросите их тщательно документировать «точки достижения цели» и сле дите за прогрессом. Это поможет таким работни кам постоянно видеть цель.
9. Плохо развитое чутье. Плохое чутье может быть у менеджера, который не может принять ре шение, созвучное обстоятельствам, так как обла дает недостаточной информацией. Такие менед жеры кажутся слабовольными, когда дело доходит до совершения сделок и решения других важных проблем.
Решение. Лучший способ решительно изменить менеджера с плохо развитым чутьем — провести вместе с ним разбор его недавних промахов. Воз можно, вам понадобится внимательно следить за решениями этого менеджера, чтобы его обучение не обошлось компании слишком дорого.
10. Проблема эгоизма.. Некоторые менеджеры ве рят в то, что о них напишет пресса. Они воспри нимают себя весьма серьезно и зачастую не несут ответственности за свои действия. Эти люди счи тают себя зрелыми, ценными для компании работ никами.
Решение. Как и в ситуации 1, чаще всего это случай «плохого актера». Проблемы эгоизма ни когда легко не устраняются, и это может дорого обойтись компании. Такого рода менеджеры спо собны морально раздавить любого, кто путается у них под ногами. Не позволяйте самодовольному менеджеру разрушить ваш отдел или подраз деление. Отнеситесь к этому вдумчиво, уволив обидчика.
11. Низкий темп. «Срочность» — еще одно клю чевое понятие в словарном запасе Уэлча. Некото рые менеджеры, зачастую лишенные первого Е (энергии), работают слишком медленно.
Решение. Для такого рода работников требуется наставничество. Чтобы изменить ситуацию, обра тите внимание на то, что делается недостаточно быстро и почему действовать быстрее так важно для успеха компании. Тесно работайте с этим ме неджером, пока он не повысит скорость работы.
ПРОВЕДИТЕ ПРОВЕРКУ ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТИ
Потратьте несколько минут, чтобы ответить на следу ющие вопросы. Мы хотя и далеки от научного иссле дования, но данная неформальная проверка поможет вам понять, как далеко продвинулась ваша компания в развитии культуры исполнительности.
1. Знают ли точно ваши работники на всех уровнях иерархии, что определяет успех вашей группы или подразделения (то есть доходы, чистая прибыль, оборачиваемость материально-производительных запасов)?
2. Четко ли обозначены ценности (то есть «ведущие идеи») вашей компании и понятны ли они работникам на всех уровнях иерархии?
3. Поддерживает ли ваша компания систему корпо ративных ценностей, вознаграждая тех, кто эти цен ности разделяет?
4. Ваша компания активно и деятельно встречает перемены?
5. Соответствует ли организационная структура ком пании сфере вашей деятельности? То есть способству ет ли ее структура последовательной работе орга низации?
6. В вашей компании существует менее шести уровней управления между СЕО и простым рабочим?
7. Принимаются ли решения в вашей организации своевременно?
8. Четко ли очерчены границы полномочий в вашей группе? Ясно ли вам, кто уполномочен принимать окончательное решение?
9. Имеют ли работники, принимающие решения, доступ ко всей необходимой для этого информации?
1 0. Существуют ли в вашей компании отделы, груп пы с перекрестными функциями?
11. Налажены ли эффективные отношения между менеджерами различных отделов (то есть дистрибьюция, маркетинг и производство)?
12. Поощряют ли менеджеров дополнительно за вы полнение и перевыполнение поставленных задач?
13. Активно ли топ-менеджеры участвуют в разви тии культуры исполнительности (то есть проводят внутрикорпоративные дискуссии, описывают пока затели успеха, обсуждают приоритеты)?
14. Использует ли ваша компания систему дифферен циации, определяющую самых лучших и самых пло хих исполнителей?
166
15. Получают ли лучшие исполнители максимальные надбавки, продвижение по службе и т. д.?
16. Сокращают ли некомпетентных работников в ходе ежегодной оценки деятельности компании?
17. Ставит ли ваше подразделение или группа перед собой цели, к которым надо постоянно «тянуться»?
18. Отмечается ли в вашей группе выполнение и пе ревыполнение задач?
19. Являются ли обучение и подготовка одними из главных приоритетов вашей компании?
20. Были ли вы задействованы в официальной про грамме подготовки за последние шесть месяцев?
21. Уделяется ли необходимое внимание совещаниям, ежегодным обзорам, встречам (неформальным и формальным) в вашей организации?
22. Реализовала ли ваша компания за этот год какую-либо программу по внутрикорпоративному наставни честву?
23. Играют ли менеджеры вашей компании «в напа дении», соглашаясь на самые сложные проекты?
24. Идет ли ваша компания на «глобализацию» на выков работы, назначая ключевых менеджеров на важные международные должности?
25. Обладают ли ваши топ-менеджеры качествами лидера 4Е в полной мере?
Вновь мы имеем дело не с чем иным, как с точной наукой, раскрывающей наши сильные и слабые сто роны и тенденции возможного развития. Если вы от ветили «да» на подавляющее большинство вопросов, тогда вы работаете на компанию с долгосрочными перспективами, которая больше приобретает, чем теряет. И наоборот, если вы ответили «да» только на несколько вопросов, работа вашей организации неэффективна.
Ниже приводится подробная система оценки. Если вы ответили «да» на:
20 и более вопросов: ваша организация серьезно относится к исполнительности; похоже, она постоянно превосходит своих конкурентов и по сравнению с ними значительно легче переносит кризисы.
15—19: ваша компания работает очень хорошо, определенно выше среднего уровня; тем не менее есть необходимость в корректировках. Сконцентрируйтесь на участках, требующих улучшения.
10—14: ваша организация нуждается в структурной перестройке, начиная с модели принятия решений и кончая «качеством» работников.
9 и менее: ваша компания определенно нуждается в «капитальном ремонте». Вам наверняка придется решить все вышеперечисленные задачи. Подумайте также о возможности привлечения консультантов со стороны для оказания помощи в принятии важных решений.
Список задач лидера 4Е
Определите задачи, соответствующие вашим амбициям, и следите за их испол нением. Клуб «0» Уэлча представляет со бой интересный пример. Установите не только ближайшую цель (заключить кон тракт с клиентом на 0) и краткосрочную задачу (заполучить десять клиентов с такими контрактами), но и превратите работу в удо вольствие с целью получения вознаграждения. Именно это помогло Уэлчу создать культуру, основанную на исполнительности, и одновре менно сделать свой бизнес успешным.
Для улучшения показателей исполнитель ности вашей компании составьте список из 11 причин, тормозящих ее развитие, и выпишите ключевые вопросы по каждому из случаев. Привлекайте других для этого занятия. Тщательно анализируя вопросы, вы можете хорошо разобраться в большей ча сти поведенческих мотивов, норм и т. д., оп ределяющих успех вашей организации. После того как вы и ваши коллеги поймете, какие моменты требуют улучшения, следует тщательно разобраться в каждом. Сделайте специальные пометки, составьте расписание проработки каждого вопроса.
Проводите тренировку по исполнению.
Боссиди и Чаран объясняли, что компании, не соблюдающие своих текущих обязательств и растрачивающие драгоценные ресурсы на другие проекты, рано или поздно окажутся в беде. Для того чтобы превратить исполни тельность в высший приоритет, вам необхо димо основательно внедрить ее в структуру компании.
Следуйте девяти правилам развития куль туры исполнительности. Несмотря на то что эти правила сформулированы лишь в об щих чертах, они действительно дают неко торое представление о том, что происходит при создании подлинной культуры исполни тельности. «Операционная система», систе матические обзоры, тренинги и общение — все это играет важнейшую роль.
Часть II
УРОКИ ЛИДЕРСТВА
ОТ ЗВЕЗДНЫХ ЛИДЕРОВ
МОДЕЛИ 4Е
Если вы спросите Уэлча, что он считает своим коронным достижением за более чем 20-лет нее пребывание на посту СЕО в GE, вряд ли в своем ответе он упомянет рост компании, увеличение прибыли или рыночную капитализацию. Вместо этого он подчеркнет, что его достижения — это те лидеры, которых он нанял, воспитал и обучил. Не важно, где и когда человек попал под вли яние лидерского стиля Уэлча, поскольку существу ет один неоспоримый аспект, характеризующий его способность превратить свою организацию в «ма шину» лидерства. Под его руководством GE выдви нула такую плеяду СЕО, которую не смогла воспи тать ни одна бизнес-система в истории. Если вы спросите Уэлча, какую надпись он хотел бы поме стить на своей надгробной плите, он бы мог с полным правом выбрать те же слова, что были написаны на надгробии титана бизнеса Эндрю Карнеги:
Здесь лежит человек, Который знал, как привлечь
На свою службу людей, Которые были лучше, чем он сам.
Эти слова суммируют философские взгляды Уэлча на людей и лидерство как таковое. Он спе циально подчеркивал, что он лично не мог сделать турбину или авиационный двигатель, также как не мог разрешить ситуацию с Seinfed. Но он знал, как нанять и использовать нужных работников для создания аутентичной самообучающейся органи зации, направленной на максимизацию вкладов всех работников и менеджеров GE.
Величайшие знатоки менеджмента соглашают ся в том, что нет ничего более важного для биз неса, чем качество менеджмента. Как подчеркивал Питер Друкер, руководящая команда — бесцен ный ресурс организации, и он требует «неторопли вого и наиболее постоянного пополнения».
Друкер объясняет, что на создание эффектив ной команды менеджеров требуются годы, но в то же время эта команда «может быть быстро разру шена при неправильном управлении». Он также пишет: «Менеджеры не создают лидеров. Они только могут создать условия, при которых лидер ские качества проявятся, либо, наоборот, задушить в человеке потенциального лидера».
Однако Уэлчу его начинание удалось. GE при нем бесспорно стала организацией, воспитывающей лидеров. Лидеров, которых он обучал и воспитывал, также как и будущее поколение лидеров, подготов ленное учениками Уэлча, характеризует тип 4Е.
Ничего не поделать с тем, что работа СЕО ста новится все труднее с каждым годом. В пятилетний период, заканчивающийся в 2000 году, порядка 40% руководителей двухсот крупнейших компаний США либо уволились, либо вынуждены были уйти со своей должности. В 2003—2004 годах пример но 2% СЕО из списка журнала Fortune 1000 меня ли место работы каждый месяц.
Ничего удивительного, что немногие топ-ме неджеры сохранили свое место в компании. В ис следовании, опубликованном в конце 2004 года фирмой Burson-Marsteer, специализирующейся по связям с общественностью, 60% старших ме неджеров из списка 1000 крупнейших компаний журнала Fortune не имеют планов становиться СЕО, и это по сравнению с 27% в 2001 году.
Это явилось результатом значительных и фун даментальных изменений в психологии ведущих менеджеров больших корпораций. Этому явлению есть много объяснений, но один из основных факторов — высочайший риск, связанный с рабо той. В соответствии с законом Sarbanes-Oxey (од ним из законов в области корпоративного управ ления, вступившим в силу в результате финансовых скандалов начала 2000-х годов), исполнительные директора должны отвечать за каждую цифру в своих показателях работы компании вплоть до знаков после запятой. Им могут присудить серь езный штраф или наложить взыскания, если циф ры не сойдутся.
И вот в таких невероятно сложных условиях топ-менеджеры, которые будут упоминаться в последующих главах, выполняли свою работу. В те чение этого периода, связанного со скандалами, с исполнительными директорами, периода, ког да мировая экономика переживала спад, стать глав ным ответственным лицом компании — это более чем тяжело. Однако все эти люди проявили исклю чительные качества.
В связи с этим представляется необходимым во второй половине книги рассказать о деятель ности нескольких протеже Уэлча и вкратце опи сать тактику и опыт, который они применяли на своих должностях. Их собственные достижения и достижения воспитанных ими лидеров можно считать огромным вкладом самого Уэлча.
Уэлч, конечно, все это понимал и редко упускал возможность рассказать о своих протеже. Напри мер, обсуждая трех кандидатов на свою должность (Джеффа Иммельта, Джима Макнерни и Боба Нар-делли), он описывал их самих как «сенсационных» лидеров, а их способности — «вне категорий». Все трое «превзошли наши ожидания», заявил бывший председатель GE.
Все последующие топ-менеджеры, кроме одно- го, были протеже Уэлча «первого поколения». Это означает, что они были непосредственными под чиненными Уэлча в течение нескольких лет. Для иллюстрации истинного значения влияния такого лидера 4Е, как Уэлч, я включил одного топ-менед жера «второго поколения», который не был непосредственным подчиненным Уэлча, а работал под началом одного из его последователей. Вивек Пол, глава индийской Wipro — растущей компании, был непосредственным подчиненным Джеффа Им мельта во время последних лет его руководства GE Medica Systems.
Далее приводятся уроки лидерства пяти самых значительных менеджеров, которые были воспи таны школой Уэлча.
Глава 5
«ВЗОРВИ ЭТО»
Как Джефф Иммельт перестроил дом, который построил Джек
Компании, которые ищут пути роста и хотят быть кон-курентноспособными, все больше должны полагаться на инновационные идеи и технологии... Без инноваций не выживешь. Без этого GE не увидела бы следующего столетия.
ДЖЕФФ ИММЕЛЬТ,
председатель правления,
топ-менеджер GE
Джефф Иммельт был одним их трех кандидатов на наиболее привлекательный пост на деловой аре не Америки: топ-менеджер и председатель сове та директоров GE.
И хотя Джек Уэлч не планировал покинуть свой пост до 2001 года, он начал подбирать сво его преемника несколькими годами ранее. Это стандартная процедура в GE — компании, ко торая планирует преемственность на столетие вперед. Одним из ключевых факторов, определивших выбор Иммельта, была его приверженность «Ше сти сигмам» — программе качества, применяв шейся Уэлчем в последние годы его работы. Од нако относительная молодость Иммельта также была важна для Уэлча. Уэлч хотел быть уверен ным, что его преемник будет иметь достаточно времени на совершенствование компании, как это было у него (и его шестерых предшествен ников). Уэлч также видел и другое преимущество в длительном пребывании на посту СЕО — глав ного исполнительного директора. Как он по зднее объяснял, его целью было выбрать того, у кого будет возможность два десятка лет стоять у руля компании. Уэлч занимал свой пост 20 лет, и он хотел быть уверен, что его преемник будет иметь столько же времени для совершенствова ния компании. Кроме этого, такой срок позволит его преемнику уверенно себя чувствовать, зная, что ему придется в дальнейшем жить и работать со своими решениями (правильными и ошибоч ными) достаточно долго.
Идеальное исполнение... Да, почти
Конечно, одним из движущих мотивов реше ния Уэлча поддержать Иммельта была его способ ность последовательно выполнять решения. Не сколько лет Иммельт провел в качестве главы GE Pastics, перед тем как стать главой GE Medica Systems. За эти три года он увеличил доходы с 3 9 миллиарда до 7,2 миллиарда долларов в 2000 году. Он также усилил конкурентные позиции GE в Европе и сделал GE Medica компанией № 1 в Азии.
Он также сделал компанию, которая стала мо делью для других видов бизнеса GE. В книге «Джек. Мои годы в GE» Уэлч это описывает так: «Джефф поднял наш бизнес на новый уровень. Он вышел с концепцией глобальной производственной ком пании, которая станет моделью почти для каждого направления бизнеса внутри компании, вбирая в себя интеллектуальный капитал и законченные продукты со всех концов мира.
В то же время Иммельт столкнулся с рядом про блем. Как глава GE Pastics он принял несколько неверных решений, и в 1994 году доход компании был на 50 миллионов долларов меньше заплани рованного (рост составил 7% против планируемых 20%). Иммельт болезненно воспринял эту ситуа цию и не знал, как урегулировать ее с Уэлчем.
Прибыв на ежегодную конференцию менедже ров в Бока-Ратоне, он бегал от Уэлча, как от чумы. Но когда они наконец встретились, Уэлч сказал Иммельту, что любит его, но если он не урегули рует ситуацию, то выкинет его вон. Иммельт от ветил Уэлчу, что в этом нет необходимости: если он не сможет работать лучше — он уйдет сам.
Как выяснилось впоследствии, ни о чем не надо было беспокоиться. Иммельт добился больших ус пехов за последние годы, до того как был назначен СЕО. Его работа приносила ему все большие бонусы (увеличивающиеся на 40—50% каждый год) и письменные хвалебные послания от Уэлча (пол ные выражений «вот это да!»). И совет директо ров GE, и Уэлч были убеждены, что Иммельт был именно тем человеком, который в то время дол жен был возглавить GE.
После того как он сказал Иммельту, что тот по лучит эту должность (СЕО), Уэлч послал ему запис ку: «Поздравляю со всем — и с твоим годом в Medica, и с избранием СЕО в лучшей компании мира. Я знал, что ты хорош, но ты — еще лучше, чем я мог себе представить».
ЛИДЕР 4Е ПОДНИМАЕТСЯ ПОСЛЕ ПАДЕНИЙ
Иммельт до сих пор помнит тот день, когда Уэлч по чти уволил его за ужасные результаты 1 994 года (он писал об этом в своем обращении к акционерам GE в 2003 году). Вместо того чтобы зализывать раны, Иммельт удвоил свои усилия, направленные на улуч шение бизнеса,— и преуспел. Вывод таков: у каждого может быть плохой год, конечный результат зависит от того, что ты делаешь в этом случае.
Еще раз обновить компанию
Джек Уэлч так подобрал преемника, что никто не мог бы сравниться по масштабам с Джеффом Иммельтом.
Многие думали, что Иммельт споткнется. Мо ментально появилась плеяда новых грамотных критиков. Откровенно говоря, вопрос стоял не о компетентности Иммельта, а о том, что того угораздило стать наследником народного кор поративного героя космического масштаба. Любой, кто пришел бы после Джека Уэлча, про игрывал бы от сравнения с ним.
И «медовый месяц» Иммельта был безжалос тно короткий — его почти не было. Ему выпало ока заться у руля компании, когда почти десятилетнее удвоение прибылей компании GE подошло к концу в 2002 году. Но «отлив» был неизбежен независимо от того, кто занимает главный кабинет. Удвоить 130-миллиардный бизнес значительно сложнее, чем 25-миллиардный (размеры GE, когда Уэлч встал во главе компании), и застой в мировой экономике только усугубил положение.
Порывать с прошлым — старая уважаемая тра диция, которая касалась и нового СЕО в GE. Редж Джонс, предшественник Уэлча, дал тот же совет, что и Уэлч дал Иммельту: «Взорви это». Другими словами, порви старый план и создай новый, скро енный под те новые условия, с которыми столк нулась компания.
Поначалу казалось, что Иммельт пренебрегает советом. Однако потом стало очевидно, что он все делает по сценарию Уэлча. Например, за одну не делю осенью 2003 года он сделал два крупных приобретения: Vivendi Universa и British Amersham (каждое стоимостью 14 и 10 миллиардов долларов соответственно).
Эти два приобретения были крупнейшими за всю историю GE (однако следует отметить, что наибольшим приобретением была бы покупка Honeywe за 45 миллиардов, если бы тогда Уэлчу разрешили провести ту сделку). Иммельт, демон стрируя стиль Уэлча «лидерство с волей к побе де», смог «продавить» обе эти сделки с уверенно стью, что данные приобретения будут расти бы стрее, чем остальная экономика.
Но допущение, что Иммельт просто имитиро вал стиль Уэлча, было недолговечным. Месяц спустя после приобретения Vivendi Universa и British Amersham Иммельт решил разбить на ча сти медленно растущие страховые компании и сформировать из них структуру, названную Gen-worth. В прямом соответствии со стратегией Уэлча Иммельт провозгласил, что «страхование было просто не тем бизнесом, который нужен нам в будущем». Это решение освободило примерно 4,5 миллиарда наличных.
Как мы уже ранее отмечали, приобретения Уэл ча дали примерно 40% всего роста GE в период его правления. Ранние приобретения Иммельта (которые включали кабельные каналы Teemundo и Bravo) действительно вначале снизили темпы роста компании, но в долгосрочной перспективе укрепили позиции GE. Может, это было интуитив ное замечание, но Джерри Юсим из Fortune, по хоже, понимал, что пытается сделать Иммельт-«Иммельт не покупает рост как таковой, он поку пает способность к росту».
Великими двигателями роста GE у Уэлча были GE Capita и богатейший портфель финансовых услуг; Иммельт же изменил эти виды бизнеса и сами рынки. Уэлч верил в развитие лидеров GE путем быстрого продвижения их вверх с одной должности на другую, более высокую, создавая компанию талантливых универсалов. Машина же Иммельта работала медленнее, принося большой урожай специалистов.
И конечно, Иммельт оказал свое личное вли яние на отношения компании с Уолл-стрит. Уэлч, вопреки всем аналитикам, устанавливал амбици озные квартальные планы, и они выполнялись как часы. Иммельт использует долговременный подход: выстраивает долгосрочные задачи и тща тельно планирует краткосрочные цели.
По сути, подход Иммельта — преимущество планирования на четверть столетия вперед перед планированием на квартал. В отличие от топ-ме неджеров многих крупнейших компаний Им мельт знает, что за исключением непредвиден ных случайностей его пост гарантирован ему еще 20 лет. Немногие американские топ-менеджеры в крупных компаниях могут похвастаться такой роскошью.
Настоящим парадоксом является то, что, порвав с прошлым GE, Иммельт, по сути, остался ему верен. Большинство менеджеров GE каждые 90 лет начинали прокладывать собственные пути, и этот потенциально рискованный способ развития компании тем не менее приносил свои плоды.
«Вместо того чтобы объявлять о введении ка ких-либо новых сырых инициатив, — как писал Юсим в журнале Fortune, — он просто делал то, что должен делать настоящий лидер. Разрабатывать продуманный план. Увязывать финансы. Подни мать дух войска. Инвестировать в клиентов.
ЛИДЕР 4Е УМЕЕТ СБАЛАНСИРОВАТЬ ДОЛГОСРОЧНЫЕ И КРАТКОСРОЧНЫЕ ЦЕЛИ
Ставя жесткие требования по краткосрочным задачам перед большинством менеджеров, легко потонуть в решении мелких повседневных задач. Лидер формации 4Е понимает важность принятия ответственных реше ний, полезных организации как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Перетряхните бизнес-портфолио
Один из лучших способов взглянуть изнутри на то, как СЕО в GE «наращивает бизнес», — по смотреть, как он формировал бизнес-портфель. То, каким образом лидер решает эту задачу, может многое сказать о его видении организации. Напри мер, под руководством Уэлча была разработана «стратегия трех кругов», которая определяла бу дущее GE в трех областях:
ядро (осветительные приборы);
технология (медицинские приборы, авиацион ные двигатели);
услуги (GE Capita).
Как и большинство хороших стратегий, эта стратегия была построена на простоте. Эти три основы в сочетании с эдиктами № 1 и № 2 и зна менитым императивом «улучшить, закрыть или продать» обеспечивали трехмерную картину того, чем GE было, чем оно не было и чем станет.
Стратегии, которые могут ответить на все эти три вопроса, встречаются довольно редко.
В начале 2004 года Иммельт вновь обратил свой взор на реструктуризацию портфеля, объединяя 13 подразделений GE в 11, «которые сфокусиро ваны на рынках и клиентах». Иммельт видит мир по-другому. Он разделяет бизнес GE не по продук там и предложениям, как Уэлч, а по потенциалу роста для каждого бизнеса, что выражено следу ющим правилом:
«Двигатели роста» — это именно те виды биз неса, которые имели наилучшие перспективы для двузначных цифр роста (например, NBC, Commercia Finance). В недавние годы эти на правления обеспечивали 20% годового роста и составили 85% того, что заработала GE. Большая часть компаний в этих видах бизнеса явля ются лидерами своих рынков и рычагами, кото рые дают постоянное конкурентное преимуще ство GE в мировом масштабе.
«Генераторы наличных» состоят из более циклич ных компаний GE с большими потоками денеж ных средств. «Генераторы наличных» (напри мер, страхование и высокотехнологические ма териалы) принесли порядка 15% дохода компа нии. Иммельт сразу подчеркивает, что, несмотря на то что эти виды бизнеса не растут так быстро, как генераторы роста, они имеют потенциал удвоить свои показатели в условиях сильной эко номики.
В декабре 2003 года в ежегодном бизнес-обзоре GE Иммельт провозгласил: «85% компании — это направления, за которые надо бороться, — имея в виду глобальные компании, обладающие посто янными преимуществами, двузначными показа телями роста, техническим лидерством, больши ми доходами от сервисного обслуживания или же крупную финансовую компанию. Он также предсказал, что 9 из 11 подразделений GE выра стут в 2 раза в ближайшие годы (в 2004 году доходы GE выросли на 14% и достигли 152,4 миллиарда долларов).
СОСРЕДОТОЧЬТЕСЬ НА ДВИГАТЕЛЯХ РОСТА
Сосредоточьтесь на двигателях роста, делая страте гические приобретения, которые могут укрепить пор тфель вашей компании. Направьте большую часть лучших ресурсов (людей и капитал) на эти приобре тенные фирмы и (или) подразделения. И вы получи те отдачу в течение 2—3 лет. Если бы Иммельт не понял этого, то велика была бы вероятность того, что рост компании в 2005 году составил бы всего лишь 9%, а не 14%, как это видно сейчас.
Инициативы определяют повестку дня
Есть еще одна значительная разница в оценке Иммельтом GE. Ценности Уэлча (например, «быть открытым к переменам», «отсутствие границ») и инициативы, охватывающие всю компанию (на пример, «Шесть сигм»), превалировали в повес тке дня. Он часто к ним обращался — в годовых отчетах GE, в выступлениях перед акционерами, в интервью СМИ. Уэлч страстно относился к этим инициативам, и его риторика это подтверждала.
Мы поменяли нашу кровь.
Вы должны действовать как лунатики, когда дело касается «Шести сигм».
Интернет-технологии меняют ДНК компании каждый день.
ЧЕТЫРЕ ИНИЦИАТИВЫ УЭЛЧА
Глобализация: первая инициатива роста запущена в 1987 году.
Обслуживание продукции: запущена в 1 995 году, стала определять лицо новой GE.
«Шесть сигм»: инициатива по повышению качества, основанная на статистике. Запущена в 1996 году, использовалась Уэлчем в его последние годы на по сту СЕО и сэкономила компании миллиарды долларов.
Интернет-технологии: хотя GE несколько опоздала с внедрением Интернета (2000 год), Уэлч справился с этим, превратив GE в высокоэффективную компанию, действующую в режиме реального времени (в области продаж и поставок).
Совершенно ясно, что Уэлч пылко верил в GE и ее работников, и эта страсть отражалась в его выступлениях и письменных обращениях. Иммельт был не менее предан компании, но его риторика была не такой энергичной, как у Уэлча. Его ини циативы также отличались от тех, которые исхо дили от Уэлча. Все его инициативы проходили под знаменем стратегии роста GE и были направлены на обеспечение «роста прибыли с высокоэффек тивным использованием капитала».
И хотя Иммельт не отказался от всего лучшего, что привнес Уэлч, он «увеличил объем» путем разработки новых задач, направленных на рост биз неса, а также меняя портфель компании. Иммельт тихо осуществлял трансформацию GE и сделал это в очень короткий срок.
За последний год я извлек для себя два важных уро ка - ценность контекста и значение энергичных из менений. Под «контекстом» я понимаю важность гло бальных тенденций и их влияние на GE. Я верю, что мы проходим период быстрых и значительных изме нений в экономической среде. Эта моя вера только укрепляет мое желание ускорить изменения в GE. Компания должна выглядеть по-другому... быть дру гой... и становиться лучшей в предстоящие годы.
Не выплескивайте ребенка...
В процессе преобразования компании Иммельт понимал, что GE уже добилась больших результа тов. Ключевым моментом было усиление мощи компании при проведении необходимых преоб разований. Это в полной мере относилось к про грамме «Шести сигм», инициативе по улучшению качества, внедренной Уэлчем и целиком и полно стью принятой его последователем. Иммельт имел ученую степень в прикладной статистике и был ярым приверженцем программы качества — той, «фанатиком» которой, по его собственным словам, являлся Уэлч.
Иммельт провозгласил: «В GE нет людей, кто не хочет знать, как сделать ту или иную вещь».
В 2002 году GE завершила 10 тысяч клиентских проектов. Компания объявила о том, что 40% ее клиентов хотят участвовать в программах, способ ствующих получению большей информации и ро сту продуктивности.
? Обмен знаниями по системе «Шесть сигм». В кон це 1990-х Уэлч сделал программу «Шесть Сигм» своего рода «евангелием для GE». Им мельт пошел еще дальше, предложив сво им клиентам информацию о сути этой про граммы.
? Культурные инициативы GE. Все ключевые инициативы Уэлча, от Work-Out и «стирания границ» до развития «операционной систе мы», способствующей самообучению, — сегод ня доступны клиентам GE.
? Исследования, факты и цифры. 150-миллиар дный рост компании породил тонны различ ной информации, исследований рынка и т. д. Сейчас компания готова поделиться этой жизненно важной информацией со своими клиентами.
? GE— глобальный двигатель. Первой широкой инициативой в GE была глобализация, кото рую Уэлч начал проводить в 1987 году. Раз витие инициативы глобализации в GE ста ло учебником о том, как внедрять такую про грамму. К тому времени, как Уэлч ушел из компании, «глобализация интеллекта» ста ла «мантрой» в GE. При Иммельте GE пока зала своим клиентам, как можно копировать успехи GE в этой области.
Пять «новых реальностей»
В 2004 году Иммельт поменял правила игры, как сделал это и Уэлч в начале 1980-х годов. Он реорганизовал компанию, чтобы «упростить опе рации и углубить взаимоотношения с клиен тами».
Иммельт давно уже понял, что одним из клю чевых моментов в строительстве компании явля ется понимание реальностей глобального рынка и необходимость стратегической настройки ком пании (правило «повернуться лицом к реальности» он взял у Уэлча). Так, например, Иммельт подчер кивал, что условия роста в 2004 году были не та кими благоприятными, как в предыдущие несколь ко лет. Компания должна быть достаточно подвиж ной, чтобы продолжать рост и совладать с новой реальностью.
1. Более «независимая глобальная экономика», с вы сокой концентрацией рынка, что вызывает цено вые войны. Это то, что способствует уменьшению прибыли и росту безработицы.
Решение Иммелъта. Ключевым решением, под черкивает глава GE, является направление ресурсов на инновации, создание новых моделей биз неса и новых возможностей получения дохода.
2. Новая экономическая эра, в которой низкозат ратные производители из таких стран, как Индия и Китай, приносят новую парадигму, так как техни чески грамотные работники (в том числе инжене ры) в этих странах получают только малую часть того, что имеют их коллеги в США.
Решение Иммелъта. «Побеждающие компании должны мыслить глобально, но понимать специ фику местных рынков». Решение также лежит в императиве Уэлча «глобализация интеллекта». GE разработала успешную стратегию по отбору мес тных кадров для работы в ее глобальных подраз делениях.
3. «Консолидация каналов распределения». Реально это помогает клиентам, но оказывает еще большее давление на прибыли.
Решение Иммелъта. Для победы организации типа GE должны иметь прямые взаимоотношения с клиентами (в том числе средства для прямых про даж), держать цены под контролем, делать клиен там привлекательные предложения, и делать так, чтобы выгода GE совпадала с выгодой клиентов.
4. Потенциал для новых платформ роста перед ли цом «непрекращающегося демографического взрыва». За бегая вперед, Иммельт ищет долгосрочные быс трорастущие рынки, на которых его компания имела бы постоянное конкурентное преимущество (в том числе на технологической основе).
Решение Иммельта. Сконцентрироваться на бы строрастущих рынках, где GE может в полной мере использовать свою силу и достичь постоянного конкурентного преимущества.
5. Нестабильный мир. Иммельт осознает, что тер роризм, обрушение фондового рынка и другие финансовые и геополитические события способны за одну ночь изменить весь мир.
Решение Иммелъта. Ключом к успеху в будущем будет сохранение лояльности клиентов, инвесто ров и служащих компании. Путь к поддержанию уверенности в компании лежит через «финансовую и культурную мощь».
В процессе этих важных и глубоких преобра зований Иммельт проявлял осторожность, чтобы «с водой не выплеснуть и ребенка». Важно, что он не только сохранил, но укрепил и надстроил тот фундамент, который был заложен при Уэлче. Цен ности, инициативы, «операционные системы» — все это было глубоко встроено в основание ком пании, когда Иммельт встал у ее руля.
Он также добавил новую важную концепцию «У клиента, для клиента» (At the customer, for the customer — ACFC). Это новое прочтение взглядов Уэлча на клиентов на новом уровне определяет зна чение клиента и необходимость действовать в со ответствии с этим. «У клиента» — значит быть с клиентом или иметь офис в непосредственной бли зости от клиента.
«Для клиента» — означает поставить себя на место клиента, понять его интересы и приоритеты, работу, бизнес, продукцию и т. д.
ОПРЕДЕЛИТЬ НОВЫЕ РЕАЛЬНОСТИ ВАШЕГО РЫНКА
И БЫТЬ ДОСТАТОЧНО ГИБКИМ, ЧТОБЫ ПРОВЕСТИ
НЕОБХОДИМЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ
Рынки не стоят на месте. Сотни факторов оказывают влияние на вашу фирму и на те рынки, на которых она действует. Не становитесь самодовольным. Как только вы почувствовали, что правила игры нача ли меняться, проработайте перемены со своей командой, чтобы сделать необходимые изменения в стратегии. Будьте осторожны и сохраните лучшие части вашей компании и ее производственный про цесс, в то же время изменяя производственные линии и другие элементы, чтобы достойно встретить вызов конкурентов.
Идея состоит в том, чтобы ваша работа способ ствовала успеху вашего клиента: его заботы — это ваши заботы. Успех клиента — это ваш успех. Оче видно, что такая модель действий будет более при вычной в GE и других прогрессивных компаниях, и по мере того, как будет расти уровень образова ния клиентов, они будут ожидать подобного сер виса и от других «партнеров».
Стратегия роста при помощи пяти инициатив
Как и любой эффективный лидер, Иммельт был озабочен ростом компании. Его цель — обеспечить 8%-й рост компании GE (исключая приобретения) и в то же время сохранить высокую прибыльность компании.
Его мантра:
Рост - это инициатива, ядро компетентности, ко торую мы строим в GE.
Он подчеркивал, что стратегия «пяти иници атив» является ключевой для обеспечения роста с высокой прибылью и доходностью для капитала:
? техническое лидерство;
? сервисное обслуживание;
? ориентация на клиента;
? глобализация;
? платформы роста.
Техническое лидерство. Иммельт ставил техничес кую экспертизу во главе своего списка. Он гово рил, что такого рода техническое лидерство в со четании с инновационным духом GE активизируют ключевые инициативы компании. В компании работают тысячи исследователей — это Goba Research Centers, разбросанные компанией GE no всему миру.
Эти группы помогают GE оставаться на верши не многих рынков, начиная от авиационных дви гателей и заканчивая энергосберегающими газо выми турбинами.
Уэлч также понимал значение технического первенства. Это объясняет, почему он вышел из тех видов бизнеса или рынков, где техническое первенство не приносит конкурентного превос ходства, например, GE Housewares (бытовая тех ника) — компания, которая в начале и середине 1980-х годов стала не более чем середнячком в сравнении с азиатским тяжеловесом.
Сервисное обслуживание. Уэлч рассматривал сер вис как важнейший двигатель роста компании. И Иммельт продолжил там, где Уэлч остановил ся. Иммельт также подчеркивал, что GE обладает небывалой базой для производства промышлен ной продукции, включая реактивные двигате ли, силовые турбины и медицинское оборудова ние, — на основе этого могут быть в будущем вы строены сервисные линии. Иммельт верил, что ключ к росту этого сегмента рынка в будущем за ключается в обеспечении того, чтобы сервис ные компании GE стали более выгодными для клиентов.
Ориентация на клиента. Иммельт перенес кон цепцию ориентации на клиента на следующий уро вень. Он создал «совет» по маркетингу и продажам, который представил программу «Шести сигм» для клиентов GE, и таким образом обеспечил согласование усилий GE в области продаж с удовлетво рением нужд клиентов. Одной из домашних раз работок в этой области было то, что Иммельт назвал «вертикальными продажами, практикой выстраивания наших предложений в четырех отраслях, которые наиболее важны для GE: здра воохранение, энергетика, транспорт и рознич ные продажи». Эти виды бизнеса приносят око ло 50 миллионов долларов прибыли с продаж и примерно 170 миллионов от финансовых сервис ных активов.
Глобализация. Первой крупной инициативой Уэлча была глобализация. Сейчас — это ключевая область компетенции компании. Глобальные при были удваиваются каждый год, и примерно одна треть менеджеров GE находится за пределами США. Иммельт понимал, что успех компании в мире зависит от способности организации нара щивать свой бизнес через развитие связей, через наем и подготовку местных менеджеров, которые знают особенности своего рынка, в том числе и культурные особенности, что подчас чрезвычайно важно для успеха.
Платформы роста. Иммельт писал, что одним из ключевых преимуществ GE является способ ность видеть «неостанавливающиеся тенденции». Например, он предсказал, что в ближайшем буду щем темп естественного роста индустриальных платформ удвоится (фактически в 2003 году он составил 14%). Иммельт утверждал, что рост стал второй натурой GE благодаря комплексному подхо ду: «Вначале мы разделяем широкие рынки и за пускаем одну приобретенную платформу. Затем мы преобразовываем бизнес, используя такие иници ативы роста, как различные сервисы и глобализа ция. И в итоге мы применяем нашу финансовую мощь для инвестиций в естественный рост и новые приобретения».
Соотносите ценности с духом компании
Общие ценности управляют поведением работ ников GE и ее менеджеров с середины 1980-х го дов. Как мы уже ранее говорили, Уэлч использо вал ценности GE, чтобы подчеркнуть отличие GE от других компаний и, что еще важнее, чтобы объяснить всем, кто работал на GE, какого пове дения от них ждут.
Стремитесь к совершенству и отбросьте бюро кратию.
Будьте уверены в своих силах, привлекайте людей и ведите себя так, как будто для вас нет преград.
На недавней обучающей сессии старшие менед жеры GE предложили компании изменить систему ценностей, сделав упор на том, что GE — растущая компания. Иммельт объяснил, что ценности не могут быть просто словами. Если они действитель но предназначены для формирования будущего по ведения, они должны подходить для того, чтобы можно было действовать в соответствии с ними.
Они также должны быть простыми, общеприме нимыми и ясно мотивированными.
Иммельт и его команда великолепно суммиро вали общие ценности GE в четырех следующих концептах: представьте; решите; постройте; ведите за собой.
И хотя эти четыре концепта на первый взгляд серьезно отличаются от ценностей, которые опи сывают корпоративную культуру Уэлча, они вби рают в себя большую часть их элементов. Следу ет отметить, что именно Уэлч подготовил пути вне дрения этих ценностей, заложив мощный фундамент, обращаясь к сознанию и сердцу менед жеров и работников GE.
Представьте. Способность стремиться к чему-либо и способность воплощать мечты в реаль ность. Чтобы представлять себе что-либо, нужны страсть и любопытство. Эти качества и есть суть уэлчевской самообучающейся организации, так же как и приверженность новым идеям.
Решите. Это относится к техническому лидер ству GE и способности лидеров решать наиболее сложные проблемы. Способность решать требу ет подключения всех ресурсов и полной мобили зации, так же как и продуманного расчета.
Постройте. В этом — вся GE. Построить необ ходимую культуру, основанную на достижении ре зультатов, которая создает ценность как для кли ентов, так и для акционеров. Построить — отно сится к ценностям GE в отношении работы в команде и вовлеченности в общее дело.
Ведите за собой. Уэлч всегда предпочитал тер мин «лидер» термину «менеджер». Вести за со бой — означает все, что Уэлч, а сейчас Иммельт вдохнули в культуру компании: открытость, опти мизм, уверенность, энергию. Чтобы вести за со бой, надо не только принимать изменения, но также рассматривать их как возможности. Вести за собой — значит на одной победе на рынке на чинать немедленно строить другую.
В первой главе книги была представлена трехсоставная модель Питера Сенге создания самообу чающейся культуры. Согласно первой части его мо дели, «без ведущих идей нет увлеченности, нет высшего чувства идеи и цели».
Вот для чего существуют ценности. Не важно, работаете ли вы в небольшой фирме или в круп ной корпорации, именно ценности компании оп ределяют ваше поведение, дают вам направление и цель и создают чувство определенной миссии. Не важно, заключаются ли эти ценности в четырех фразах или четырех параграфах, смысл в том, чтобы, опираясь на эти ценности, помочь людям в вашей организации понять, что делает ее уни кальной и заставляет ее работать.
И в заключение: ценности организации должны быть незыблемыми. Даже если время от времени они подвергаются определенным изменениям, как это было в GE за последние 20 лет, они не долж ны меняться настолько резко, чтобы смущать членов команды и посылать противоречивые приказы в «войска». Иммельт изменил ценности, так же как и лозунги компании (от «мы приносим хорошее в жизнь» до «работаем с воображением»), но он не трогал краеугольных камней философии GE, которая сделала ее великой.
Список задач для лидера 4Е
? Думайте о росте. Иммельт говорил, что рост — императив, это ядро компетенции GE. Внедри те эту главную цель в вашу организацию. Сде лайте это центром всех усилий вашей компа нии. Заряжайте людей энергией, помогая им видеть перспективу роста, и делайте так, чтобы это стало реальностью, работая с ключевыми фигурами в вашей команде и со всеми работ никами. По мере того как этот императив входит в плоть компании, ваш посыл должен совершенно ясно восприниматься на каждом уровне организации: мы все должны вносить вклад в рост предприятия.
? Увязывайте краткосрочные задачи с дол госрочными. Приобретения, сделанные Им-мельтом, могли замедлить рост GE в краткосрочном плане, но они способствовали такому положению компании, которое обеспечило ей долгосрочный рост. Не принимайте клю чевых решений, не продумав связи между краткосрочными и долгосрочными целями.
? Не бойтесь взорвать свой портфель. Кон тролируйте все ключевые тенденции и силы, которые могут влиять на ваш бизнес, клиен тов и отрасль в целом. Будет очень полезно, если вы чаще будете проверять каждый из своих видов бизнеса и производственных направлений. Не бойтесь уходить с рынков, которые вам не нужны, и идите на новые рынки, если вы чувствуете там серьезные шансы для успеха.
Глава 6
СДЕЛАТЬ РАЗВИТИЕ ЛИДЕРСТВА ВЫСШИМ ПРИОРИТЕТОМ
Как Джеймс Макнерни развивал сценарий Уэлча
Развитие лидерства заключается в том, чтобы помогать человеку расти, и, если я смогу помочь человеку развивать ся как личности, у меня будет компания, которая также будет расти.
ДЖЕЙМС МАКНЕРНИ,
председатель правления
и исполнительный директор
компании ЗМ
В 2000 году Джеймс Макнерни (James McNerney) был одним из двух директоров, которые не полу чили должность Уэлча.
После того как Макнерни узнал, что он проиг рал Джеффу Иммельту, он открыто сказал Уэлчу, что тот подобрал себе не того парня. Но Макнерни не тратил время, чтобы сожалеть об утраченных возможностях в GE. Он вновь вернулся на землю и через некоторое время стал председателем
204
правления и исполнительным директором тако го гиганта, как ЗМ; впервые за 100-летнюю исто рию компанию возглавил человек со стороны.
Инвесторы приветствовали приход Макнерни. За пять лет до его назначения котировки акций ЗМ упали по рейтингам Доу-Джонс и S&P 500. В тот день, когда мир узнал о новом назначении Макнерни, рыночная стоимость ЗМ взлетела до 4,5 миллиарда долларов. С того времени Макнерни стали хвалить как наиболее успешного исполни тельного директора, «выпускника класса» Уэлча 2001 года (когда ушел Уэлч и его место занял Иммельт) и наиболее эффективного бизнес-лидера нашего времени.
До работы в GE Макнерни отдал должное компании Procter&Gambe, а также McKinsey&-Company, лидеру промышленного консалтинга. Его послужной список в GE был безупречным (за ис ключением последнего случая). Его восхождение по служебной лестнице компании было быстрым и уверенным. Ему довелось работать в качестве ис полнительного директора подразделения GE, за нимавшегося осветительными приборами, и ис полнительного директора Азиатско-Тихоокеан ского региона. В последние три года работы в этой компании он был исполнительным директором по авиационным двигателям. За эти три года бизнес авиационных двигателей вырос более чем на 20% в год и дал больше доходов, чем любое другое под разделение GE.
В 2004 году журнал Business Week назвал Макнерни одним их лучших менеджеров мира 2001 года, когда он объявил главный план по вышения производительности из пяти пунктов (см. далее), акции ЗМ выросли более чем на 50% (против снижения на один пункт по индексу S&P 500). Широко известый как прирожденный спе циалист по биржевому анализу, он также был ли дером, который олицетворяет собой модель 4Е. Он обладает большой энергией, заряжает ею дру гих и последовательно исполняет свои обязатель ства на протяжении всей своей карьеры.
Он также знает, как принимать бесстрашные решения. ЗМ, которая начинала свой бизнес в 1902 году как фабрика по производству наждач ной бумаги, оказалась в трудном положении к концу XX века. В 2001 году (это был первый полный год его работы в ЗМ) он сократил б ты сяч рабочих мест и закрыл семь предприятий. Он продолжил эту практику в 2002 году, уволь няя работников и закрывая предприятия.
Как и увольнения в GE, эти сокращения рас ходов сопровождались жесткой полемикой. Неко торые работники, конечно, соглашались с тем, что Макнерни был вынужден пойти на эти тяжелые меры, но в компании было также много и тех, кто с трудом мог пережить обрушившиеся на них но вые реалии. Макнерни был неумолим. Вот что он сказал в середине 2002 года: «Я должен привить культуру, где люди умеют говорить "нет". Отказать ся умеют лидеры, обладающие решимостью и во лей к победе».
В то же время Макнерни принадлежал к тому типу лидера, который готов воплощать в жизнь видение компании и позволяет своим людям са мим определить пути достижения цели. Он совер шенно четко определил, что проводить реформы необходимо снизу вверх.
ПЛАН МАКНЕРНИ ПОВЫШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ИЗ ПЯТИ ПУНКТОВ
1. Ввести программу «Шести сигм» по всей компании, чтобы она стала общим языком для всех видов биз неса компании ЗМ.
2. «Глобальный поиск источников» заключался в поиске наилучших цен по всему миру и в системе централи зованных закупок, а также сокращении общего числа поставщиков.
3. «Косвенное сокращение издержек» путем приме нения жестких мер и контроля.
4. «Интернет-производительность» — программа ана логична инициативе внедрения интернет-технологий в GE, которая означает лучший менеджмент инвестиций через Интернет.
5. «Ускорение ЗМ» — программа для расширения исследований и разработок и ускорения вывода про дукции ЗМ на рынок.
Источник: Industry Week
Не недооценивайте лидерство
Одним из ключей Макнерни к успеху было его желание перекроить действовавший на момент его прихода в ЗМ стратегический план компании. Гло бальные рынки в первые годы XXI века были в глу боком обмороке, что делало бизнес-план, который он унаследовал, «абсолютно неподходящим» (по его признанию). В первый день работы он ощутил, что живет одним из аспектов доктрины Уэлча: пе реписывает свой график.
Действительно, обстоятельства появления Макнерни в ЗМ в 2000 году имеют много общего с назначением Уэлча в GE несколько десятиле тий назад. Прежде всего Макнерни увидел слож ное экономическое положение, которое гаран тировало ему с самого начала «битву на вершине холма». Вместо того чтобы многое списать на это «трудное положение», он поднял планку, наметив крайне амбициозные цели. Он поставил целью обеспечить рост компании на 10% — в два раза больше, чем это было в предшествующее деся тилетие:
В старые времена, в 1970-х, 1980-х и 1900-х годах, вы могли вести бизнес и оставаться на плаву, повышая производительность... или наращивая ее. Сегодня цели бизнеса заключаются в одновременном превосходстве на производстве и органическом росте.
Результаты выбора такого рода долгосроч ных целей были действительно впечатляющими.
Б 2003 году компания Макнерни добилась впе чатляющих темпов роста, чем завоевала сердца работников и акционеров.
Макнерни приобрел «платиновую» репутацию среди элиты исполнительных директоров. Дже ральд Р. Роч, председатель совета директоров рекрутинговой компании Heidrick&Strugges Internationa, заявил журналу Fortune. «К нам при ходят люди и говорят: сделайте из нас Джима Мак нерни». Fortune писал, что имя Макнерни обычно вспоминают, когда 100 компаний, входящих в элитный список Fortune (Coke, Disney, Merck), нуждаются в лидере. Его стиль менеджмента — кнут и пряник.
Некоторые полагают, что нужно выбирать: или вы проповедуете жесткий, требовательный, коман дно-контрольный стиль управления, или обраща етесь с людьми мягко, поддерживаете и воспиты ваете их. Я уверен, что одно без другого не бывает.
Его новая повестка дня в ЗМ включала более жесткий финансовый менеджмент, более амбици озные финансовые цели и большой акцент на раз витие лидерства. Как Уэлч, Макнерни действовал собственным примером. Он подключался к про граммам компании по подготовке лидеров, про возглашая их «фундаментальными» для исполни тельных директоров, на которых была возложе на ведущая роль в развитии кадрового потенциала компании.
Макнерни возвел подготовку лидеров в ранг од ного из приоритетов компании. Он превратил центр НИОКР ЗМ в городе Сент-Пол в аналог цен тра повышения квалификации GE в Кротонвилле. Названный Институтом подготовки лидеров, центр в ходе 17-дневной «Ускоренной программы подготовки лидеров» подготовил 40 первоклас сных специалистов.
Вся программа была подчинена решению про блем компании, которые лично идентифициро вал и выбирал исполнительный директор Мак нерни. В последний день занятий он выслушивал решения, выработанные в ходе занятий. Неко торые из них впоследствии были реализованы во всех подразделениях компании. Как центр GE в Кротонвилле, центр ЗМ был также местом, где проходили подготовку менеджеры по ключевым программам, в частности по программе «Шесть сигм».
Мой опыт заключается в следующем: если люди убеждены в том, что они растут номере достиже ния целей компании, то это означает, что у вас есть способность зажигать их сердца.
Тот факт, что ЗМ имеет долгую историю кол легиальности, сделало задачу Макнерни более труд ной. Проблема заключалась в том, что «коллеги альность» способствовала росту недисциплини рованности и нетребовательности. Макнерни пришел из закаленной в боях компании с тонкоотточенной культурой исполнения. Сейчас он воз главлял компанию, которую еще только начали принуждать смотреть реальности в лицо. Он по нимал, что реформирование компании означает укрепление дисциплины и акцентирование вни мания на исполнительности.
Например, он настоял на том, чтобы все сотруд ники ЗМ были классифицированы по той же кривой жизнеспособности, которая применялась в GE. До Макнерни система компенсации в компании была одинаково щедра в отношении как хороших, так и неповоротливых работников. Например, каждый менеджер выше определенного уровня получал опционы на акции независимо от того, как он рабо тал. Эта система вознаграждения старших менедже ров из-за того, что они старшие, никак не увязыва ла их работу с результатом. Макнерни быстро изменил такую практику, настояв на том, что только резуль тативные менеджеры могут получать опционы. Вот что говорит Макнерни по этому поводу:
ЗМ имеет тенденцию переоценивать опыт и недо оценивать лидерство.
Он также заострил внимание компании на росте. До его появления всем подразделениям на значались одинаковые бюджетные показатели не зависимо от того, как работает подразделение и каков его потенциал. Подход Макнерни в данном случае был более чем стратегическим.
Так же как Джефф Иммельт делал упор на «дви гателях роста» GE, Макнерни сконцентрировал внимание на видах бизнеса ЗМ, у которых имелись самые лучшие перспективы роста. Он выделял средства пропорционально на исследования и мар кетинг, основываясь на своем понимании потен циала роста каждого вида бизнеса. Это означало, например, что больше средств будет выделено ме дицинскому направлению, самому большому в ЗМ, продажи составили 4 миллиарда, операционная прибыль — 1 миллиард долларов.
Макнерни знал, что залог успеха в будущем зак лючается в улучшении исполнительности его компании. Он понимал, какие области рынка ком пания может контролировать, а какие — нет.
Мы знаем, что не можем управлять мировой эко номикой... но мы можем управлять собой, выпуском наших новых товаров и нашими ценами. И таким образом формировать наш успех.
РАСТИТЬ ЛЮДЕЙ, ЧТОБЫ РАСТИТЬ БИЗНЕС
Каждая большая компания нуждается в своем Кротонвилле или в чем-то подобном. «Подготовка лидеров заключается в том, чтобы помогать людям развиваться. И если я смогу дать им возможность вырасти, то тогда у меня будет компания, которая растет», — говорит Макнерни. Главное — иметь место, где следующее поколение менеджеров может изучать язык и инициа тивы, которыми будет руководствоваться компания долгие годы.
Адаптируя сценарий Уэлча
Помимо развития руководства и стратегичес кого подхода к управлению активами, Макнерни также реализовал в ЗМ несколько других иници атив GE. Они включают стратегию Уэлча — «Шесть сигм».
В действительности Макнерни поддерживал эту основанную на статистике программу качества и с таким же фанатизмом, как Уэлч, был убежден, что она может оказаться реальным ключом к успеху в ЗМ. Как всегда, не обошлось без противодействия, но Макнерни не принимал в расчет мысль, будто же сткая программа может иметь неблагоприятное воздействие на культуру компании:
Нынешняя энергия и предпринимательский дух структурируются и приходят в порядок. Я не ду маю, что мы хотим то, что имеем. Мы, только хотим упорядочить это.
Что стояло за этим заявлением? Когда Макнер ни появился в ЗМ, он открыл для себя, что ком пания относится избирательно к улучшению ка чества продукции и процессов. Другими словами, «Шесть сигм» была одной из нескольких ориен тированных на качество программ, из которых мог выбирать менеджер. Он покончил с такой прак тикой, сделав «Шесть сигм» единственной про граммой качества. Он знал, как важно, чтобы ком пания «выработала общий язык» при «регулировке размера компании».
Макнерни очень гордился успехами компании которые были достигнуты благодаря программе «Шесть сигм». Он сказал, что эта программа была принята в ЗМ с рекордной скоростью. Инициатива сначала была внедрена на производстве, затем в финансах, кадрах и обслуживании клиентов. Вме сте с тем Макнерни не был намерен останавливать ся на достигнутом. Компания теперь сфокусиро валась на партнерстве с клиентами и оказании им помощи в укреплении их бизнеса. «Шесть сигм» означают следующее:
Быть более отзывчивыми по отношению к клиенту, необходимо продвигать процессы, которые органи зованы более эффективно. «Шесть сигм» - идеаль ный инструмент для этого. Мы используем общий язык, фокусируем внимание на тех же стандартах, разделяем общий успех.
В ходе трехдневной встречи с «гуру» в области качества, доктором Джозефом Джураном, в июне 2002 года Макнерни сделал блестящую презентацию, которая объясняла, как ЗМ использует инициативу контроля качества для «приведения в движение фи нансовой дисциплины, роста и развития лидеров». Он также показал, что реализация программы «Шесть сигм» может помочь трансформировать корпоративную культуру, которая в течение многих лет порождала самодовольство. Макнерни сообщил, что в результате внедрения программы «Шесть сигм» компания увеличила свои прибыли, сократила издержки и увеличила как производительность, так и финансовый оборот.
ИСПОЛЬЗУЙТЕ «ШЕСТЬ СИГМ» ДЛЯ СОГЛАСОВАНИЯ
УСИЛИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ
И ТРАНСФОРМАЦИИ ЕЕ КУЛЬТУРЫ
Макнерни сказал Джурану, что в дополнение к ося заемым выгодам от программы «Шесть сигм» (мень шие издержки, более высокая доходность инвестиций) эта программа также может расширить возможности компании и сделать ее культуру основанной на фактах. Макнерни понимал, что любая стратегия, направлен ная на улучшение деятельности, особенно такая ам бициозная, как «Шесть сигм», должна быть соотне сена со стратегией компании и любыми «долгосроч ными трансформациями компании».
Как и Уэлч, Макнерни никогда не пропускал возможности обсудить выгоды «Шести сигм». Так как эта программа использовалась везде — от техно логий продаж до разработки новой продукции, — каждый год большой процент менеджеров проходил подготовку по этой программе.
К весне 2004 года около 25% работников ЗМ, которые проходили подготовку по программе «Шесть сигм», получали новые назначения, по крайней мере, дважды. В силу того что в программе используется качественный и количественный подходы, она дает возможность воспитывать следу ющее поколение лидеров ЗМ.
«Глобализация интеллекта»
«Шесть сигм» не только программа под «тор говой маркой» Уэлча, которую Макнерни успешно применил в ЗМ, в международном аспекте ЗМ (дей ствует более чем в 60 странах и ведет дела более чем в 120) способствовала «глобализации интел лекта компании». ЗМ использует менеджеров на местах для ведения международного бизнеса, это является основной стратегией в успешной иници ативе GE по глобализации.
Будучи главой ЗМ, Макнерни сделал значитель но больше инвестиций в рынки вне США, особен но в те рынки, которые имели наилучший потен циал роста. Сокращая штат и бюджет долгосроч ных расходов на территории США, он увеличил инвестиции и прием на работу на наиболее быс трорастущих рынках в Азии, придерживаясь своего амбициозного плана по удвоению роста. Вот как он говорит о своем отношении к глобализации при одновременном рассмотрении спорного вопроса об аутсорсинге:
Я отвечаю за то, что ЗМ является конкуренто способной организацией в мировом масштабе. В на стоящее время трудно угодить китайским клиен там во многих видах нашего бизнеса. И это будет продолжаться до тех пор, пока мы не создадим производство в Китае. Мы делаем это не для того, чтобы сократить рабочие места в США, а чтобы по-прежнему быть конкурентоспособными.
В результате акцента на программе «Шести сигм» и других инициативах Макнерни у компа нии появилось больше возможностей решать свои задачи. Но если и есть какая-либо последователь ная критика среди тех, кто наблюдает за работой Макнерни, то она заключается в том, что его напряженное внимание к итоговым показателям несовместимо с культурой подлинной инновации. В ЗМ работники гордились (и гордятся) своими традициями в «побочной технологии». Это озна чает, что у них есть возможность использовать принадлежащую компании технологию в произ водстве новой продукции.
Таким образом, вопрос, который могли бы задать ЗМ наблюдатели: может ли корабль ЗМ с Макнерни у штурвала, который использует научно выверенную программу «Шести сигм» в качестве основного навигационного средства, сохранять традиции компании в отношении «побочных тех нологий»?
Макнерни уверяет, что он осознает эту опас ность. Он говорит, что самое худшее, что бы он хотел сделать, это подавить дух инициативы, ко торый принес миру клейкую ленту и наклейки для заметок. Он понимал с самого начала, как он говорит, что сохранение уникальной культуры ЗМ сыграет главную роль в омоложении компании Например, для того чтобы подчеркнуть важ ность, которую он придает непрерывному пото ку новых идей и инноваций, Макнерни выдвинул «вызов 2х/3*>. Этот вызов был сформулирован, когда работники ЗМ, с одной стороны, удвоили число новых передовых идей, а с другой стороны, утроили число «победителей» — тех, кто работал уже с существующими проектами.
Для того чтобы превратить этот вызов в реаль ность, ЗМ будет нуждаться в активизации процесса выработки новых идей, а также должна будет изыс кать систематический метод конвертирования идей в новую продукцию, который пройдет испы тание временем.
Эксперты спорят о том, имеет ли план 2х/3х Мак нерни потенциал для трансформации всей компа нии. Расширяя «владение знаниями и управление знаниями» по всей компании, план может содейство вать росту продуктивности в других сегментах биз неса, как в дистрибьюции, так и маркетинге.
Помимо призывов, которые он адресовал ра ботникам, Макнерни вкладывает деньги в нуж ные сферы бизнеса, делает большие инвестиции в НИОКР, тратит более 1,1 миллиарда долларов в год для обеспечения будущего роста компании. Однако он избирателен в этих инвестициях. Клю чевым положением его плана повышения произ водительности является концентрация НИОКР в тех видах бизнеса и на той продукции, которые наиболее вероятно дадут максимальный коммер ческий результат. В прошлом ЗМ не разрабатывала стратегию в отношении распределения своих средств на исследования.
В данном случае Макнерни следует принципу ориентации на клиента, что стало частью доктри ны Уэлча, который добавил собственные идеи в ряд инноваций.
Самые лучшие и стабильные инновации происхо дят там, где пересекаются креативность и потреб ности клиента. Хорошие идеи не рождаются в ла бораториях - они определяются четкими запросами клиента и нуждаются в подкреплении правильными ресурсами.
Культура организации зачастую является одним из труднейших аспектов корпоративной жизни. (Майкл Делл сказал о культуре, что он «узнает ее, когда увидит».) Несмотря на ее неуловимую сущ ность, ее значение высоко оценивается большин ством закаленных руководителей крупных компа ний. Они относятся к «формуле культуры» осто рожно, так как не могут себе позволить рисковать ценными аспектами существующей культуры, когда они работают над плохими аспектами. Макнерни осознает это: «Я думаю, что мы являемся мировыми лидерами на переднем крае инновационного процесса, и если я не поддержу наш энтузиазм в этом деле, то грош мне цена».
Дайте людям возможность свободно общаться
Одно дело — признавать «потребности клиента» только на словах, и совершенно другое дело — создать культуру, которая помогала бы работникам услышать эти запросы в шумной и беспорядочной обстанов ке, которая присуща большим компаниям. Но Мак-нерни проявляет серьезное отношение к поддержа нию организации в таком состоянии, чтобы она расцветала от каждого следующего нового события, которое, естественно, определяется клиентом.
Одним из путей оказания содействия иннова циям и поддержания контактов между исследова телями и их клиентами внутри компании была ре ализация его программы, получившей название «15% времени». Эта программа отражает дально видную политику, которая побуждает работников лабораторий проводить до 15% времени, выделен ного на организацию встреч, для общения с пред ставителями других подразделений организации в целях налаживания обмена мнениями и инфор мацией с коллегами:
ЗМ дорожит идеями, и я намерен сохранить эту естественную тенденцию ученых «прогуливаться по залу».
Вновь мы видим влияние GE на компанию ЗМ Макнерни. В свои последние годы в GE Уэлч очень интересовался новыми идеями и был сосредоточен на формировании интеллектуального капитала организации. Это факт отражает интересную эво люцию мышления Уэлча. Еще раньше он рассмат ривал большие размеры компании почти исклю чительно как помеху. Большая компания предпо лагает бюрократию, медленное принятие решений, командно-управленческий стиль и по давление инноваций.
Как отмечалось, тем не менее мысли Уэлча в этом отношении эволюционировали. В последние годы работы в GE он стал склоняться к мнению, что большие размеры компании могут быть преимуще ством. Крупные компании, считал Уэлч, имеют боль ший штат, больше мозгов и больше свежих идей. Вы зов заключается в том, чтобы существующая опера ционная система смогла использовать весь этот интеллект. Конечно, «прогуливаться по залу» — это далеко не «операционная система», но, безусловно, верно и то, что неформальные диалоги и дискуссии, которые происходят каждый день в коридорах и ком натах, где стоит копировальное оборудование круп ных компаний, — это место, где происходит наиболее содержательный обмен мнениями.
ПУСТЬ СОТРУДНИКИ ОБЩАЮТСЯ СВОБОДНО
В плохо функционирующей организации маркетологи редко общаются с производителями, а сбытовики редко разговаривают с менеджерами-маркетологами. Один из способов улучшить состояние дел и поощрить инновации заключается в том, чтобы собрать вместе людей, представляющих различные подразделения компании. Вы, скорее всего, будете удивлены идея ми, которые появятся в результате таких неформальных встреч.
Прогуливаться по залам и обмениваться иде ями в копировальных комнатах может показать ся прозаичной и скучной идей. Но задолго до появления в ЗМ Макнерни это привело к началу производства некоторых новых важных видов продукции. Макнерни настаивал, чтобы блокноты с самоклеющимися страницами (стакеры) изучили в отделе разработок ЗМ. Специалисты по нанотехнологиям встречались с экспертами по клеевым составам, и в результате «клей, используемый на самоклейках, стал походить на чашу Грааля кле евых составов». Так установил Макнерни в начале 2004 года.
Как могут те, кто не управляет многомиллиард ными компаниями, выработать понятие, эквива лентное выражению «прогуливаться по залам», для наших организаций? Рассмотрим следующие идеи.
Список задач лидера 4Е
Сочетайте приказы и жесткое управле ние с воспитательными мерами. Макнер ни говорит, что эти два стиля не исключают Друг друга. В действительности он счи тает, что одного без другого не бывает. Когда он говорит «приказы и управление», то не имеет в виду, что менеджер должен сидеть на вершине горы и выкрикивать приказания. Он имеет в виду, что лидеры не должны бояться принимать решения и требовать от подчиненных их исполнения. Он также полагает, что энергичным лиде рам необходимо проявлять интерес к своим людям и содействовать их профессиональ ному развитию.
Создайте новое подразделение или рабо чую группу для работы с новыми задача ми, продуктами или рынками. Как и упомя нутые ранее неформальные встречи, новые подразделения и группы для изучения новых возможностей или идей по поводу новой про дукции могут способствовать появлению ин новаций. Эта идея может оказаться полезной особенно в крупных, придерживающихся модели «старой экономики» компаниях, ко торые задавлены грузом своей бюрократии.
Разработайте «общий язык» для ускоре ния роста производительности. Будь это язык «Шесть сигм» или некоторые другие ключевые инициативы, лидеру жизненно важно поставить дело так, чтобы все действовали по одному сценарию. Это кажется интуитивно понятным, возможно, очевид ным, но многие организации по незнанию добавляют неразберихи, применяя букет методик. Именно так обстояло дело до по явления Макнерни, когда ЗМ внедряла многочисленные программы улучшения качества.
Искореняйте формализм, так чтобы каж дый работник организации мог обратить ся по электронной почте к СЕО. Многие крупные компании имеют жесткую корпора тивную структуру и настаивают на том, чтобы каждый выполнял роль звена в системе ко манд. Но такая жесткая иерархия может подавлять инновации и сохранять в тайне информацию от тех людей, которым она бо лее всего необходима. Пока у каждого в ва шей компании не будет возможности послать электронное сообщение старшему менедже ру, до тех пор будет сохраняться возможность того, что лучшие идеи снизу не смогут про бить себе дорогу.
Распоряжайтесь ресурсами таким обра зом, чтобы они принесли максимальную выгоду. Это может звучать как нечто само собой разумеющееся. Но в действительно сти многие организации выбрасывают деньги на ветер, пытаясь выправить поло жение в плохо работающих подразделени ях и направлениях. Между тем, как указы вает Макнерни, самые лучшие идеи «про сто не выпрыгивают из лабораторий». Они требуют участия клиента и правильных ресурсов. Рассмотрите возможность измене ния распределения ресурсов на НИОКР на основе того, что вам подсказывает рынок.
Глава 7
ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТЬ - ЭТО ВСЕ
Как Ларри Боссиди заставляет события развиваться в нужном русле
Я получаю больше удовольствия от созерцания выполненной работы, чем от философствования или возведения песчаных замков. Многие считают исполнительность мелочностью, которая ниже достоинства руководителя компании. Это неправильно. Это самая важная работа лидера.
ЛАРРИ БОССИДИ,
бывший СЕО и председатель
правления Honeywe
Джек Уэлч встретился с Ларри Боссиди за теннис ным столом на совещании менеджеров GE на Га вайях в 1978 году. В мемуарах Уэлч описал, как они оба втянулись в безостановочную игру, которая убе дила Уэлча, что Боссиди отличается от «тусклых» менеджеров среднего звена, заполнивших штат GE в конце 70-х годов.
Уэлч написал, что «пришел в волнение от зна комства с этим парнем, который был так напол нен жизнью и обладал такой сильной соревнова тельной жилкой». Уэлч уже позднее стал называть Боссиди звездой и единомышленником. Но Уэлч и GE чуть не потеряли Боссиди еще до того, как он пошел в гору.
Сразу же после изнуряющей игры в пинг-понг Боссиди шокировал Уэлча признанием: он с казал, что намерен покинуть GE в самое ближай шее время. Боссиди просто не мог дальше пере носить бюрократию, процедуры, вечные отсроч ки и все прочее, что обычно связано с клацаю щим механизмом большой и неповоротливой компании. «Это место сводит меня с ума», — по дытожил Боссиди.
Уэлч отреагировал мгновенно. «Дайте мне шанс, — попросил он его. — Вы — как раз тот, кто нам нужен. Это место скоро будет другим».
Уэлч сдержал свое слово. GE очень быстро ста ла совершенно другой компанией. Уэлч сначала назначил Боссиди главным операционным дирек тором компании GE Credit, а затем, в 1984 году, вице-председателем. Этот пост сделал его вторым лицом в GE. После того как Боссиди привел в компанию консультантов для выработки ценностей GE, в дальнейшем сформировавших ядро ее куль турной трансформации, он стал правой рукой Уэлча.
Ноэль Тичи, консультант GE, вновь возгла вивший центр в Кротонвилле, так описывал этот период в своей книге об Уэлче, где говорится о целях, стоящих перед ним и его командой в се редине 1980-х годов: «Проблема, с которой стол кнулась новая кротонвилльская команда, заклю чалась в устранении пережитков старых мето дов и одновременной разработке программ для воплощения новых идей в GE». «Устранение старого» — зачастую первый шаг, необходимый в любых реформах, но он почти всегда оказыва ется более трудным, чем представляют себе ме неджеры.
Вскоре после того, как были сформулированы ценности GE, Боссиди оказался перед учебной группой новых менеджеров в Кротонвилле. Это произошло в середине наиболее болезненного периода в карьере Уэлча — во время массовых сокращений.
Уэлч во всеуслышание говорил тогда, что он не увольнял более 100 тысяч работников (благо даря этому рекорду его и прозвали «Нейтронный Джек»); а только сокращал должности. Но эффект от этого не менялся. Уцелевшие опасались за свое будущее и обозлились на руководство компании или испытывали близкие к тому эмоции.
Все эти настроения проявились в Кротонвилле, когда в понедельник утром в октябре 1985 года Бос сиди выступал в большой аудитории (или в «Яме», как ее называли в Кротонвилле). Один смелый но вый менеджер имел дерзость задать второму че ловеку в GE вопрос, который был на уме у всех: «Как обстоит дело с гарантией занятости?» Бос сиди знал, что его ответ воспримут критично. В действительности его реакция будет интерпре тирована как квинтэссенция философии и самого Уэлча, и обновленной GE.
Прежде чем направить Боссиди в аудиторию, Тичи предложил провести брифинг, зная, что тому предстоит столкнуться с некоторыми весьма же сткими вопросами. Но Кротонвилль не был открыт для чужаков, такая публика, как журналисты и ана литики, туда не допускалась. Таким образом, это было единственное место, где Боссиди и Уэлч чувствовали себя абсолютно свободно и могли делать откровенные высказывания. Боссиди отве тил Тичи, что ни в чем не нуждается; он «просто пойдет и будет общаться».
Боссиди ответил на вопрос о гарантии занято сти следующим образом:
Вы правы, что задаете этот вопрос. Это чрезвы чайно острая и очень уместная тема. Мы думаем, единственное, что остается, - это сказать людям, что в компании GE отсутствует гарантия заня тости, ее может обеспечить только клиент. <...> В этом заключается реальность рынка.
Говоря эти слова, Боссиди доказал, что, как выясняется, он — решительный лидер с волей к победе, который также обладает способностью заряжать энергией других. Он стал новым образ цом искренности. До Уэлча и Боссиди такого от кровенного обмена мнениями не было ни в од ном из залов и учебных центров GE. Но это та откровенность, в которой нуждалась компания с более чем вековой историей. Любая непово ротливая бюрократическая система формирует у всех работников компании чувство инерции и самодовольства, а это — главные враги стремле ния к совершенству.
Боссиди завершил эту встречу искренним при зывом. Он объяснил, что является «ярым после дователем» ценностей GE, но в то же время было понятно, что некоторые из присутствующих в аудитории менеджеров не разделяют этой при верженности. Боссиди призывал менеджеров оп ределить свои позиции. Если они не принимают сердцем ценностей GE, они должны «решиться и уйти». Другими словами, мнение Боссиди в этом отношении почти полностью совпадало со взгля дами Уэлча: «Мы все находимся или в автобусе, или вне его. Если вы не можете быть внутри, уходите». Это была рискованная открытость, но снова (как оказалось) Боссиди подкупил ею свою аудиторию. Тичи, Боссиди и менеджеры-слушатели ушли со встречи, чувствуя себя действительно заряженны ми энергией.
ПОМОГИТЕ РАБОТНИКАМ ПОСМОТРЕТЬ ПРАВДЕ В ГЛАЗА
Когда Боссиди говорил менеджерам, что в компании GE «отсутствует гарантия занятости», что «она может быть обеспечена только клиентом», он принуждал их смотреть правде в глаза. Уэлч называл это «смотреть реальности в лицо», для него это было первым пра вилом бизнеса. Очень многие менеджеры, подобно страусам, прячут головы в песок. Они не противостоят реальности. Они позволяют плохо работающим ра ботникам числиться в платежной ведомости, поскольку их удовлетворяет сложившееся состояние дел и они ненавидят конфронтацию. Сказав аудитории правду, Боссиди исподволь довел до нее истину и одновременно стимулировал менеджеров повышать свои деловые ка чества. Важное примечание: не ожидайте искренности, пока вы сами не искренни. Если же вы искренни, то ответная реакция будет такой же.
Создавайте агентов перемен
На посту вице-председателя GE Боссиди играл первостепенную роль в жизни компании в тот пе риод, когда Уэлч являлся ее главой. Он был силь ным номером 2 и очень эффективным противове сом Уэлчу. Именно Уэлч заявил, что Кротонвилль станет штабом трансформации GE. Но именно Боссиди высказался в поддержку тысяч менеджеров среднего звена, которые не были приглаше ны в престижный городок на Гудзоне.
Бывший глава Кротонвилля Ноэль Тичи назы вал Боссиди «инстинктивным популистом». Вице-председатель GE был менеджером с девизом «при влечем всех», он стремился привлечь как можно боль ше работников к проводимым в компании реформам. В результате GE стала организовывать заседания рабочих групп в удаленных местах, таких, как Готемба (Япония), где собирались ад министраторы со всех концов компании-империи. В проведении большинства реформ на среднее звено менеджеров выпадает основной груз ответ ственности. Они ближе всего находятся к «линии фронта», к клиентам и к специалистам, выполня ющим всю работу. До тех пор пока они не научатся доносить до работников текущую цель, задачу, цен ности компании и т. д., перемены почти всегда об речены на неудачу.
Усилия по трансформации окончатся ничем, если послание высшего руководства не будет при ведено в соответствие с другими посланиями по вертикали компании. Поэтому решающим фактором при широкомасштабных реформах яв ляется превращение менеджеров среднего звена в партнеров.
Боссиди понимал оба эти принципа. Поэтому он искал способы более активного привлечения такого рода менеджеров к реформам, их обуче ния и обеспечения правом приобретать опционы на акции. В результате, как говорил Ноэль Тичи, приблизительно половина всех тренингов GE в 1980-х годах была проведена вне Кротонвилля. Опора на более широкую аудиторию менедже ров позволила глубже внедрить культуру испол нительности в структуру GE. Это также сдела ло компанию более подвижной, улучшило ее реакцию на сейсмические сдвиги, происходящие на рынке.
Эти семинары преследовали также особую цель: оказать содействие в превращении менедже ров в «агентов перемен» при одновременной вы работке конкретных стратегий и решений в ин тересах компании. Например, на курсах в Готембе была поставлена задача разработать новые спосо бы ведения бизнеса фирмы Power Systems (незна чительное количество турбин в Соединенных Штатах) для привлечения новых клиентов в Азии.
Чтобы придать этим занятиям максимальную содержательность, число участников было отно сительно ограниченным; в Готембе, например, со бралось 30 сотрудников, разделенных на группы по 5—6 человек. Все занятия были тщательно под готовлены и продуманы.
В частности, были приглашены ведущие про фессора таких крупных университетов, как Гарвард (а также главных японских университетов), для об суждения стратегии компании и глобального рынка. Менеджеры занимались упражнениями по «видению», направленными на анализ того, как специфическое видение может повлиять на буду щие события (в качестве известного приме ра использовалась речь Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта»).
ПРЕВРАЩАЙТЕ МЕНЕДЖЕРОВ В АГЕНТОВ ПЕРЕМЕН
Для трансформации культуры компании из пассивной в «исполнительную» вам понадобится зарядить энер гией как можно больше работников. Наиболее дол госрочные и эффективные изменения происходят тогда, когда вектор изменений направлен одновременно снизу вверх и сверху вниз. Это может случиться только тогда, когда работники и менеджеры понимают кон цепцию и цели и получают вознаграждение за их ус пешное претворение в жизнь. Слишком много орга низаций терпят «бродяг» и «любителей», которые не понимают, как их вклад вписывается в общую деятель ность компании, и поэтому их работа оказывается относительно неэффективной.
Для того чтобы объяснить менеджерам сред него звена, как они и их подразделения вписыва ются в общую схему состояния дел, и показать им более широкую картину работы компании, был приглашен главный менеджер GE по организаци онному планированию. Эти занятия помогли про демонстрировать усилия компании, направленные на проведение реформ в перспективе, а также вклад в общее дело малого сегмента организации.
Контролируйте ответственность менеджеров
Несомненно, для того чтобы действительно изменить бизнес, Боссиди и Уэлч должны были сделать больше, чем просто обучать менеджеров в рабочих группах и Кротонвилле. Здесь были нуж ны глубокие структурные изменения (в этот период лозунгом GE стало «сокращение и разукрупне ние»). В процессе упрощения организационной структуры и воспитания у работников чувства от ветственности компания избавилась от специали стов по стратегическому планированию спустя два года с момента назначения Уэлча главой GE. Как Уэлч, так и Боссиди были глубоко убеждены в том, что стратегия является составной частью работы менеджера:
Система раздельного планирования может препят ствовать достижению цели, так как она позволяет менеджеру обойти вопрос и способствует его изоля ции. Не давайте менеджеру специалиста по пла нированию. Лучше потребуйте от него всесторонний стратегический обзор через шесть месяцев после назначения.
Устраняя специалистов по стратегическому пла нированию, компания будет избавлена от камня преткновения, стоящего между менеджерами и их специфическое видение может повлиять на буду щие события (в качестве известного приме ра использовалась речь Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта»).
ПРЕВРАЩАЙТЕ МЕНЕДЖЕРОВ В АГЕНТОВ ПЕРЕМЕН
Для трансформации культуры компании из пассивной в «исполнительную» вам понадобится зарядить энер гией как можно больше работников. Наиболее дол госрочные и эффективные изменения происходят тогда, когда вектор изменений направлен одновременно снизу вверх и сверху вниз. Это может случиться только тогда, когда работники и менеджеры понимают кон цепцию и цели и получают вознаграждение за их ус пешное претворение в жизнь. Слишком много орга низаций терпят «бродяг» и «любителей», которые не понимают, как их вклад вписывается в общую деятель ность компании, и поэтому их работа оказывается относительно неэффективной.
Для того чтобы объяснить менеджерам сред него звена, как они и их подразделения вписыва ются в общую схему состояния дел, и показать им более широкую картину работы компании, был приглашен главный менеджер GE по организаци онному планированию. Эти занятия помогли про демонстрировать усилия компании, направленные на проведение реформ в перспективе, а также вклад в общее дело малого сегмента организации.
Контролируйте ответственность менеджеров
Несомненно, для того чтобы действительно изменить бизнес, Боссиди и Уэлч должны были сделать больше, чем просто обучать менеджеров в рабочих группах и Кротонвилле. Здесь были нуж ны глубокие структурные изменения (в этот период лозунгом GE стало «сокращение и разукрупне ние»). В процессе упрощения организационной структуры и воспитания у работников чувства от ветственности компания избавилась от специали стов по стратегическому планированию спустя два года с момента назначения Уэлча главой GE. Как Уэлч, так и Боссиди были глубоко убеждены в том, что стратегия является составной частью работы менеджера:
Система раздельного планирования может препят ствовать достижению цели, так как она позволяет менеджеру обойти вопрос и способствует его изоля ции. Не давайте менеджеру специалиста по пла нированию. Лучше потребуйте от него всесторонний стратегический обзор через шесть месяцев после назначения.
Устраняя специалистов по стратегическому пла нированию, компания будет избавлена от камня преткновения, стоящего между менеджерами и их работой. Это заставит их по-настоящему «смотреть реальности в лицо» и разрабатывать стратегию, основанную на реальном положении вещей. Так GE прививала чувство ответственности менедже рам на всех уровнях компании.
Структурные изменения подобного рода в со четании с приверженностью корпоративным цен ностям, деятельностью рабочих групп и с курса ми в Кротонвилле позволили улучшить организа цию, сделать ее более конкурентоспособной и эффективной. Благодаря этому строилась компа ния, у которой исполнительность была «в крови». Существует много способов поднять уровень ответственности в организации. Рассмотрите воз можность реализации одного или нескольких из них.
Попросите своих непосредственных подчиненных изложить их цели на год. Работники, выраба тывающие собственные планы развития, по чувствуют себя скорее партнерами, чем слу жащими. Это также позволит правильно рас пределить опционы на акции и будет еще больше стимулировать работников стремить ся к достижению целей.
Вознаграждайте за наиболее значимые результа ты. Многие компании применяют устарев шие системы стимулирования, где вознаграждение и значимость результатов не связыва ются напрямую. Пересмотрите систему вознаграждений в вашей компании и обеспечьте прямую связь между выплатами и наи более выдающимися результатами.
Поднимайте уровень ответственности относи тельно приверженности ценностям компании, коммуникации, тренингов и т. д. Потребность в личной ответственности работников дол жно постоянно удовлетворять высшее руко водство. Внедрите это правило в основную деятельность компании и ее «операционную систему». Не опасайтесь говорить менедже рам и служащим, что ответственность будет составной частью нового порядка в вашей организации. Сделайте так, чтобы эта инфор мация дошла до всех «закоулков» компании.
Книга об исполнительности Боссиди и Чарана
Боссиди оставался верным другом Уэлча даже после того, как он покинул GE и ушел в компанию AiedSigna, а позднее в Honeywe (которую Уэлч неудачно попытался приобрести в 2000 году). В компании AiedSigna Боссиди изучил программу качества «Шесть сигм» и сказал Уэлчу, что, если он реализует ее в GE, тому придется «написать книгу о качестве». Уэлч поверил своему другу, со всей энергией взялся за реализацию программы и сделал «Шесть сигм» самой яркой управленчес кой инициативой с момента начала реструктури зации компании.
Так как толчок был получен от Боссиди, Уэлч должен был «написать книгу о качестве». Но слу чилось так, что сам Боссиди написал книгу об ис полнительности. Книга Execution: The Discipine of Getting Things Done («Искусство результативного уп равления») была написана Боссиди в соавторстве с консультантом Рамом Чараном и стала бестсел лером номер один в 2002 году в рейтинге газеты New York Times. А сам Боссиди, автор книги, стал ведущим специалистом по менеджменту и самым продаваемым автором.
Лидеры, которые не могут исполнить намеченное, не способны двигаться дальше. Умение добиться по ставленной цели - великий, и самый главный воп рос в мире современного бизнеса.
Боссиди и Чаран объясняли, что исполнитель ность — новое явление, которое отличает подлин ных лидеров от всех остальных. Только после со здания настоящей культуры исполнительности ме неджеры превращаются в подлинных лидеров. Боссиди и Чаран создали еще три жизненно важ ные формулы исполнительности, а также указали на их важность для успеха любой организации:
Исполнительность — это дисциплина и составная часть стратегии.
Исполнительность - главное дело лидера.
Исполнительность должна быть сущностью кор поративной культуры.
Если вы посмотрите на эти три пункта внима тельно, то проступает нечто интересное — после довательность. Исполнительность не может быть чем-то таким, что происходит сразу и незамедли тельно. Дисциплина — сущность культуры, главное дело лидера и, как оказывается, каждого.
Боссиди также указал, что исполнительность, как и другие инициативы компании, такие как «Шесть сигм», может принести плоды, если орга низация прививает это качество и позволяет ра ботникам «постоянно практиковаться». Он также отметил, что исполнительность не укоренится до тех пор, пока компания не обучит этому мастер ству большинство своих работников.
РАЗРАБОТАЙТЕ «АРХИТЕКТУРУ ИСПОЛНИТЕЛЬНОСТИ»
Умение претворять в жизнь задуманное должно быть составной частью того, чем занимается ваша компания. Исполнительность — это лейтмотив, определяющий корпоративную культуру организации. Исполнитель ность должна стать внутренним убеждением, второй натурой компании. Сделайте это качество значимым компонентом системы поощрения, а также первичным критерием продвижения по службе. Это может про изойти, если вы внедрите исполнительность в поста новку целей, задач, в систему тренингов, годовых от четов и других важных составляющих бизнеса.
Для того чтобы укоренить исполнительность на всех уровнях компании, менеджеры должны по стоянно держать эту проблему в центре внимания. Иными словами, ответственность за то, что испол нительность является ключевым приоритетом ком пании, лежит на старших менеджерах. Эта функ ция не может быть делегирована, но она касает ся многих уровней одновременно:
Внедрить дисциплину исполнения принятых обя зательств - это практически финальный аккорд в построении эффективной организации... но в ши рокой систематической перспективе, в которой объе диняются цели и инструменты, показатели, люди и процессы, которые приведут вас к успеху. Компа ния, которая не может исполнить намеченного, просто оказывается в стороне.
Используйте показатели и оценку
В ходе маркетинговой кампании своей книги Боссиди объяснил в интервью, что ответствен ность — один из реальных ключей к эффективной культурной трансформации. Он также подчеркнул, что глубоко верит в измерение эффективности ра боты, которое играло решающую роль в успехе реформ, что он выяснил за время своей 34-летней карьеры.
Нельзя внедрить эффективные изменения без от ветственности и применения показателей, способных с лабораторной точностью измерить вашу работу. Я побуждаю организации использовать показатели для измерения финансового состояния дел по двухлетним планам.
Как упомянуто в главе 1, именно Боссиди убе дил Уэлча в том, что программа «Шесть сигм», це ликом состоящая из показателей и измерений, — действительно стоящая вещь. Боссиди узнал об ос нованной на статистике программе качества, когда перешел в AiedSigna в 1991 году.
Тем не менее Уэлч не горел желанием вне дрять программу «Шесть сигм». Он чувствовал свою долю ответственности за причуды менедж мента — от кругов качества до структурных из менений — и не был готов с головой окунуться в реформу, которая может разрушить и свести на нет все достигнутое. Но настойчивость и многолетняя преданность Боссиди взяли верх.
После того как Боссиди убедил Уэлча в том, что программа «Шесть сигм» станет мощным ин струментом успеха GE, последний пригласил Бос сиди обратно в GE и предложил сделать презен тацию перед его командой менеджеров, в состав которой входили многие бывшие коллеги Бос сиди. (Следует отметить, что до Уэлча в компа нию не приглашали потенциального конкурента для выступления перед руководством GE.) Тогда Боссиди продолжил настаивать на своей точке зрения:
Если вы не измерили то, чем вы занимаетесь, дело не будет сделано.
Он сказал собравшемуся руководству компании, что программа «Шесть сигм» измеряет работу та ким образом, что гарантирует выполнение задач. По общим отзывам, он был убедителен, но при этом следует учесть, что его аудитория была склон на к тому, чтобы поверить в силу измерения. В конце концов, Боссиди на практике изучил силу показателей во время своего пребывания в GE, когда Уэлч ставил перед ним специфические за дачи по улучшению производительности, оборота материально-технических запасов, чистой прибы ли и, конечно, стоимости компании и капитали зации. Боссиди не просто «пришел домой» — он проповедовал новое учение.
Когда Боссиди возглавил AiedSigna, он стол кнулся со старыми проблемами, которые не могли разрешиться за одну ночь. Реализация реформ на практике потребовала тяжелой работы в течение ряда лет, прежде чем они принесли существенные дивиденды. Боссиди также нужно было изменить общий настрой организации, заставить людей «спрашивать обо всем».
Несколько лет спустя, когда было объявлено, что AiedSigna объединяется с Honeywe, Боссиди хотел удостовериться в том, что образовавшаяся компания не потеряет движущей силы, которую он создал в AiedSigna. С этой целью он назначил
вице-президента по программе «Шесть сигм» и производительности одним из лидеров общей команды объединенных организаций.
Программа «Шесть сигм» была успешно реализована в Honeywe, нам было необходимо удостовериться в том, что она проникла во все уголки и щели орга низации. Мы сделали показатели программы «Шесть сигм» частью полугодового отчета каждого руководителя.
Боссиди также настоял на том, чтобы про грамма «Шесть сигм» была интегрирована в опе ративные планы каждого подразделения, он по ставил дело таким образом, что каждое подраз деление докладывало ему о ситуации. Боссиди, подобно Уэлчу, был необыкновенно увлечен про движением программы «Шесть сигм» на низшие уровни организации, чтобы взрастить там лучших лидеров. Он всегда следил за мячом. Боссиди за явил всем (акционерам, работникам, менеджерам), что программа «Шесть сигм» будет главным дви гателем компании, постоянно обеспечивающим «6% прироста производительности».
Поддержание и институционализация, или длитель ный процесс улучшения имеют жизненно важное зна чение для успеха программы «Шесть сигм».
В конце концов, тяжелая работа, все усилия по ее измерению, инвестиции в программу «Шесть сигм» помогли Боссиди резко изменить компанию.
В AiedSigna доходы от внедрения «Шести сигм» на одну акцию достигли 13%. Одной из движущих сил успеха Боссиди была его способность сплотить компанию в интересах клиента. Эти результаты были достаточно значительны, чтобы привлечь внимание компании Honeywe, которая приобрела компанию в 1999 году, после чего Боссиди стал ее председателем.
Список задач лидера 4Е
Организуйте обучение на низших уровнях корпоративной структуры. Реализуя любые инициативы по внедрению изменений, вам потребуется максимально возможная по мощь, чтобы убедиться в том, что ваш призыв услышан в самых удаленных уголках органи зации. Чем больше менеджеров вы можете привлечь к этому, тем лучше. Это означает внедрение корпоративных ценностей и по вышение компетенции менеджеров всех уровней.
Попросите всех своих менеджеров подго товить шестимесячный план. В организа ции должна быть ответственность для того, чтобы поддерживать доверие к старшим менеджерам. Получив шестимесячные пла ны, вы будете иметь гораздо лучшее представ ление о том, что и кто работает и где необ ходимо регулировать.
Проводите «широкий систематический анализ» работы организации. Для того чтобы заставить организацию работать пос ледовательно, многое придется приводить в соответствие одновременно. Боссиди счи тает, что все следующие переменные вели чины должны быть синхронизированы: за дачи, показатели, инструменты, работники и процессы. Слабая связь в любом компонен те исполнительности означает, что возмож ности компании в этой области могут быть ограничены.
Глава 8
УВЕЛИЧИВАЙТЕ, РАЗВИВАЙТЕ, РАСШИРЯЙТЕ
Как Роберт Нарделли отремонтировал Home Depot
Наша основная задача заключается в улучшении всего, чем мы занимаемся. Базой для этого является наша стратегия, направленная на укрепление ядра, развитие нашего бизне са и расширение наших рынков. <...> Все эти три принципа, будто на скрижали, запечатлены в истории нашей компании и стоят вне времени.
РОБЕРТ НАРДЕЛЛИ,
председатель совета директоров
Home Depot
Это было одним из последних мест, где можно обнаружить лидера свободного мира.
В конце 2003 года Джордж У. Буш появился (не где-нибудь) в Home Depot, расположенном в при городе Хейлторпа, штат Мэриленд. Рядом с 44-м президентом США стоял Роберт Нарделли, испол нительный директор Home Depot, тринадцатой по величине компании в США.
Нарделли был знаком с лидерами многих ком паний, государств и наций. Ярый республиканец и преданный сторонник Буша, он совершил по крайней мере три визита в Белый дом. В ходе одного из этих визитов президент Буш отдал дол жное исполнительному директору Home Depot, поблагодарив за поддержку работников, отправ ленных в Ирак.
Быть на короткой ноге с президентами со всем недурно для второго парня (первый — Джеймс Макнерни), не получившего место Уэлча. В конце 2000 года, после того как Уэлч выбрал Джеффа Иммельта, Home Depot меньше чем за ночь решила крепко ухватиться за Нарделли (он сам сказал, что на это ушла неделя). Впервые за 20 лет компанию возглавил человек со стороны. Казалось неважным то, что Нарделли не имел опыта ни в розничной торговле, ни в работе не посредственно с клиентами. Как и многие ком пании, основанные дальновидными лидерами, Home Depot переросла рамки своей инфраструк туры и крайне нуждалась в сильном, способном лидере.
Нарделли обладал безукоризненной репутаци ей, за пять лет он увеличил стоимость компании GE Power Systems с 6 до 15 миллиардов долларов. Уэлч утверждал, что за сорок лет его работы в GE никто из лидеров не добивался лучшего роста. Более того, он заявил, что показатели финансо вой деятельности Нарделли превосходили показатели любого менеджера за всю историю GE, включая его собственные.
Нарделли провел около тридцати лет в GE, за нимая более дюжины различных руководящих дол жностей, прежде чем перешел в Home Depot.
На посту исполнительного директора GE Power Systems (это его последняя должность в GE) На рделли приобрел 50 компаний и умножил доходы организации на ошеломляющие 700%. Директор по кадрам GE Билл Конати отметил: «Джек и я были в восторге от его исполнительности».
Пятая Е?
«В восторге от его исполнительности». Это подходящее выражение, для того чтобы описать реакцию на деятельность Нарделли. Более чем за тридцать лет работы в GE он занимал множество руководящих должностей и каждый раз на новые задачи отвечал превышением финансовых пока зателей, а также отвечал ожиданиям окружающих. Когда в 2005 году его спросили, какова специфика применяемой им модели 4Е как в GE, так и в Ноте Depot, он предупредил, что данная модель не до статочна для определения всех качеств успешного лидера. При этом он раскрыл весьма интригующий факт в отношении 4Е:
Я добавил еще пару Е. <... > Я ввел Е, называемое исполнительностью, а так как работал в Ноте Depot, то добавил еще одно Е - выносливость. <...>
248
Я помню, что мы были закрыты только два дня в году - в День благодарения и на Рождество, таким образом, выносливость - еще одно чрезвы чайно важное качество, необходимое в розничной торговле.
Вспомните, что Уэлч писал вначале только о ЗЕ и что четвертое Е было добавлено позднее. Могло ли быть так, что четвертое Е добавил Нар делли, а не Уэлч? Возможно, это не больше чем просто ирония, так как именно Уэлч обладал всеми 4Е, и именно Ларри Боссиди написал в соавтор стве книгу-бестселлер под названием «исполни тельность».
В любом случае, никто не спорит, что Нарделли был лидером, добивающимся таких показателей, которые могли бы впечатлить каждого. И он, без условно, служит типичным примером модели ли дера 5Е, включая его собственное Е — выносли вость (Нарделли работал в GE почти тридцать лет, со времен администрации Никсона). Home Depot открыта 363 дня в году, что означает — покупатель может прийти туда в любое время. Принцип «наши двери всегда открыты» стал одним из факторов успеха крупнейшей в мире розничной сети Wa-Mart. (В интервью с автором данной книги в 2003 году бывший исполнительный директор этой компа нии Дэвид Глас сказал, что такого рода политика стала одной из причин столь успешной деятельности организации, ведь мелкие магазины закры ваются на выходные.)
В чем же был секрет блестящего успеха Нар-делли? В интервью представителю автора зимой 2005 года Нарделли описал свое обучение в GE сле дующим образом: «Мне предоставили колоссаль ные возможности познакомиться с разнообразны ми компаниями и рынками». Нарделли добавил, что он оказался в «самом лучшем профессиональ ном и образовательном окружении, которое только возможно». Каковы были результаты всего этого обучения?
Чему я научился, так это умению оценивать ком панию, рынок, отрасль и на основе этого выстра ивать действенную и связующую стратегию, кото рая формирует оптимистическое видение у всех сотрудников.
Примечательно, что Нарделли за время пребы вания в GE управлял 13 разными компаниями. Когда началась гонка за кресло Уэлча, всем стало понят но, что те два кандидата, которые не получат завет ную должность на вершине GE, могут быть уверены, что смогут легко получить место СЕО в любой аме риканской компании, где открыта такая вакансия, а также в некоторых компаниях, где это место пока не освободилось. Как только Уэлч это понял, он по ступил довольно неожиданно: он сказал каждому из трех кандидатов, что если тот не получит его мес то, то вынужден будет покинуть GE.
Затем он сказал каждому из них, чтобы все вы глядело совсем гладко, что теперь им нужно будет подготовить себе СЕО в преемники в течение б месяцев (в GE все руководители крупных подраз делений называются СЕО). И после этого Уэлч пуб лично назвал имена этих будущих СЕО.
О чем Уэлч думал, когда проделывал все это? Во-первых, он понимал, что с вероятностью в 99% двое проигравших так или иначе уйдут из компании (ни один сильный и способный специалист такого класса не останется там, где его обошли, — этих троих он избавил от такой ситуации).
Еще Уэлч думал об интересах GE, как он пони мал их. Борьба за главный приз будоражила ком панию, и он решил немного разрядить атмосфе ру, открыв еще три забега. В преемники Иммельту, Макнерни и Нарделли Уэлч выбрал менеджеров класса А, каждому из которых на тот момент было 43 года:
Назначив этих трех звезд на новые должности, я поменял правила игры. Хотя 300 тысяч сотрудни ков, включая меня, не знали, кто будет их предсе дателем, работники трех наших крупнейших ком паний совершенно точно знали, кто будет их сле дующим СЕО.
Нарделли, как и Макнерни, узнал, что не по лучит должность Уэлча от самого Уэлча. Глава GE тайно посетил каждого из трех своих потенциаль ных преемников в их родных городах, воспользовавшись реактивным самолетом, чтобы лично со общить им новости. Нарделли поверить не мог что Уэлч его не взял. «Я требую объяснений!» — бросил он Уэлчу в лицо.
Мгновение спустя после того, как в GE объявили, что преемником Уэлча стал Иммельт, Нарделли позвонил член совета директоров GE и сотрудник Home Depot Кен Лангон: «Наверное, ты чувствуешь себя отвратительно, но тебя только что лягнули копытом с золотой подковой, и эта подкова сейчас у меня». Но очень быстро стало понятно, что Ноте Depot была не единственной компанией, которая хотела заполучить Нарделли. Среди желающих появились такие компании, как Kodak, Ford и Lucent.
Меньше чем за 7 дней в Home Depot освободили место Нарделли, дав отставку прежнему СЕО и со учредителю Артуру Бланку. Как самоуверенный сын, которому отец сказал, что он хорош, но недостаточно, Нарделли ринулся неистово доказывать, что он был и остается самым лучшим из окружения Уэлча (офи циально Нарделли отрицает, что чувство уязвлен ности служит его побудительным мотивом).
ЛИДЕР 4Е РАЗРАБАТЫВАЕТ ПЛАН КАДРОВОЙ
ПРЕЕМСТВЕННОСТИ ДЛЯ КЛЮЧЕВЫХ
РУКОВОДЯЩИХ ДОЛЖНОСТЕЙ
Сообщив трем кандидатам, что они должны готовить себе преемников, Уэлч заставил их «посмотреть ре альности в глаза» и сделать все возможное, чтобы обеспечить безопасное будущее GE. Не делегируй те функцию выбора вашего преемника и не оставляйте решения этого вопроса на последнюю минуту. Луч шие менеджеры начинают думать и активно гото вить смену себе и своим ключевым менеджерам за несколько лет.
Тем не менее нет никаких сомнений в том, что Нарделли безусловно разделял принципы трудовой этики. На своей новой работе он сделал обычной практикой приезжать в офис с рассве том (6:15 утра), при этом Нарделли очень час то засиживался до 9 часов вечера. Даже его пред шественник, Артур Бланк, не мог поверить, что можно работать так напряженно. Он так охарак теризовал стиль Нарделли: «Это не работа, это жизнь».
Соединяйте точки
В конце 2004 года журнал Business Week указал на то, что уже знали большинство экспертов: «При Уэлче GE взрастила самое большое число талан тливых менеджеров в американском бизнесе». Нар делли в этом ряду занимал центральное место. Он начал работать в GE в 1971 году, позднее стал ис полнительным директором Power Systems и пре вратил это подразделение компании в быстрора стущего, глобального лидера в энергетической про мышленности.
Нарделли добился этого результата, расши ряя бизнес за счет сервисного обслуживания продук тов и услуг компании, а также параллельно созда вал множество новых продуктов. (При руковод стве Нарделли доля новинок увеличилась на 50%.) Его опыт работы в GE очень пригодился на новом посту исполнительного директора. По кинув GE, Нарделли принес в Home Depot to, что не мог озвучить в зале заседаний правления GE — свежий взгляд со стороны. Именно эта пер спектива помогла Нарделли создать новый биз нес и новые модели успеха в гиганте розничной торговли.
Так, Нарделли объяснял в начале 2005 года: «Мы в Home Depot не занимались поставками еще четыре года назад. Сейчас прирост составляет 30— 35% в год... благодаря естественному росту ком пании и приобретениям мы расширили свой пор тфель предложения и сейчас обслуживаем наших клиентов, как никогда. Таким образом, охват на шего предложения сейчас отражает не столько возможности компании на рынке, сколько запросы и чаяния наших клиентов.
Нарделли действовал так же, как и в GE: назна чал большие премии за подготовку лидеров и раз работку планов преемственности, истратив более 600 миллионов долларов на проведение тренин гов и занятий продолжительностью в 23 милли она часов только за 2004 год. Он также ввел три различные программы подготовки лидеров: программа для высшего руководства, программа для лидеров среднего звена, программа для менедже ров магазинов. Но главное, что он сделал для обновления компании, — заставил горючее воспла мениться сразу в четырех цилиндрах. В начале 2005 года Нарделли говорил о том, чего стоит ус пешно руководить бизнесом на современном ра стущем, сложном и глобальном рынке:
...способность соединять точки... оценивать ры нок и его основные тенденции, видеть будущее эко номики и на основе этого видения реализовывать инициативы и идеи позволила бы нам защитить себя при экономических спадах и подъемах, в ус ловиях глобальной нестабильности, при колеба ниях курса валют и т. д.
Перестройка «ковбойской культуры»
Как и многие другие великие компании, Ноте Depot была основана харизматичным и дальновид ным СЕО Берни Маркусом при поддержке чело века, умеющего добиваться высоких показателей, Артура Бланка.
Эти два человека основали Home Depot в 1978 го ду как «магазин по продаже стройматериалов для любителей». Компания тут же начала быстро раз виваться.
За три года Home Depot встала на ноги и к 1984 го ду уже имела более 30 магазинов, показатели сбыта которых превысили 400 миллионов долларов. За 1990-е годы акции Home Depot выросли на неве роятные 3700%.
К 2000 году компания несколько снизила свои обороты. Рост объема услуг, оказываемых клиен там, замедлился, и громадные оранжевые мага зины, похожие на большие ящики (ставшие тор говым знаком компании), начали походить на запущенные склады. Эти проблемы, а также сис темные недостатки организации позволили кон курентам вторгнуться во владения розничного ги ганта.
Wa-Mart, например, стал конкурентом Ноте Depot в связи с низкими ценами. Lowe's, игрок № 2 на рынке, начал успешно атаковать позиции Home Depot в области высококлассной техники и забрал часть ее рынка. Lowe's удалось это сделать: в своей рекламной компании она апеллировала к женщинам и семьям. В Home Depot существова ли и более серьезные проблемы. Каждый оранже вый ящик-магазин был изолированным островом. Менеджеры магазинов не поддерживали между собой отношений, они не были соединены друг с другом даже электронной почтой! Это означа ло, что закупки, выработка ценовой политики и т. д. происходили раздельно.
Другими словами, децентрализация убивала компанию. Genera Motors и GE были первыми в период после Второй мировой войны, которые использовали децентрализацию в качестве орга низационного принципа. Однако модель, которая имела свои преимущества в послевоенную эру, по рождала целые пласты бюрократии для управления отдаленными филиалами и подразделениями.
К 1980-м годам в глазах большинства наблюда телей эксперимент с децентрализацией исчерпал себя, а сама модель перестала приносить пользу. В начале века Home Depot отчаянно искала спо соб буквально «собрать себя».
В частности, компания имела девять различ ных региональных представительств и к тому же проводила децентрализованную закупочную поли тику; это означало, что она не использовала пре имуществ своего размера и громадной покупатель ной способности. «Это похоже на то, когда у тебя девять жен»,— отметил производитель инструмента со Среднего Запада.
«Ковбойская культура» (такое выражение упот ребила Патриция Селлерс в Fortune) имела и другие проявления. Оборот материально-технических за пасов снижался, особенно в условиях затянувше гося спада. Компания тонула в бумагах. Один бывший менеджер Home Depot рассказывал, что он должен был принять телефонный звонок, элек тронное сообщение, записку и факс — и все это по одному вопросу. Другой менеджер в буквальном смысле слова оклеил потолок, стены, пол и окна документами из различных источников, которыми его завалили за 21 день.
Когда весной 2003 года Нарделли сообщили о безудержных размерах документооборота, он принял решение действовать. Нарделли убрал многие ненужные вещи, закупил программное обеспече ние для менеджеров на 2 миллиона долларов. Он помогал Уэлчу уменьшить бюрократию в GE и был решительно настроен внедрить политику «плен ных не брать» и «можно сделать» в Home Depot. Ораторское мастерство и сценарий Нарделли помогли достичь того, чему он научился в GE. Например:
...мы старались создать такую обстановку, которая бы поощряла и поддерживала дух предприниматель ства, но в то же время придала нашим программам и инициативам динамику и измеряемую ответ ственность.
Он был также одержим идеей сокращения не нужных вещей, излишних процессов в делопроиз водстве и уровней согласования. Например, Нар делли узнал, что в его новой компании существует не менее 157 различных форм отчетности. К се редине 2002 года из них осталось только две, которыми пользовались все 300 тысяч менедже ров и работников GE. Но Нарделли с трудом при шел к пониманию того, что многие вещи, сделав шие компанию эффективной на начальном этапе ее существования, в настоящее время работают против нее:
Это компания, выросшая вместе со своими соуч редителями. Но мое видение заключалось в том, что, если мы захотим пойти дальше, надо что-то менять. У нас был весьма децентрализован ный бизнес. Я обнаружил, что отсутствует фун даментальная инфраструктура, необходимая для поддержания устойчивого развития при спадах и подъемах.
Одна из серьезных проблем, встававшая перед каждым, кто пытался трансформировать Ноте Depot (или любую другую крупную организацию), заключалась в изменении корпоративной культуры. Для того чтобы провести серьезную трансформа цию, Нарделли должен был опуститься на уровень ниже старших менеджеров и повлиять на многие тысячи других менеджеров и сотрудников, состав ляющих основу компании: «Мы регулярно обща емся на всех уровнях вплоть до магазина. Появля ется все большее понимание стратегии и основ ной цели компании».
Нарделли осознавал, что для того, чтобы осу ществить важные культурные реформы и внедрить по всей компании концепцию, ориентированную на производительность, он должен дать менедже рам и другим сотрудникам что-то вроде инструмен тария и провести тренинги, в которых они нуж дались. Как и любой успешный лидер, он понимал, что самая лучшая стратегия в мире бесполезна, если нет подходящих людей для ее реализации. Он сделал обычаем проводить много времени с менед жерами на местах, глубоко вникая в суть работы организации, стараясь усилить компанию, ее ком петенцию и распространить передовой опыт.
Мы будем говорить о планировании кадровой пре емственности. С момента моего прихода в ком панию мы организовали общий форум для менед жеров магазинов, где все менеджеры магазинов со бираются и имеют возможность встретиться и обменяться опытом. Мы проводим такие форумы для помощников менеджеров, региональных менед жеров и региональных вице-президентов. Таким образом, мы попытались создать очень прозрач ную организацию, делающую основной упор на единообразие, на культуру, которая позволяла бы людям слушать и говорить, а затем запускать новые проекты.
Хотя Нарделли и Home Depot набили себе ши шек в первые годы, лидер компании помог развер нуть корабль в нужное русло. Он не был в плену у прошлого, но был способен принимать жесткие решения, необходимые, чтобы направить Ноте Depot на верный путь.
Простые стратегии работают лучше всего
Нарделли перекроил организацию на манер GE. Он сразу увидел, что ее деятельность разла жена и не соответствует уровню компании, вхо дящей в список Fortune 500. Она обладала огром ными возможностями как в отношении покупательной способности, так и в маркетинге, но все эти возможности не были реализованы.
Нарделли потратил немного времени на пере делку Home Depot. Он ввел централизованные со глашения с поставщиками. Он трансформировал производство. Он заменил большинство старших менеджеров и упростил организационную струк туру (Уэлч делал то же самое в GE). Стратегия Нарделли была комплексной, она может быть сформулирована следующим образом:
Наша стратегия была очень проста. Усиливать ядро. Расширять бизнес. Развивать рынок. <...> Вам следует посмотреть, кто на данный момент явля ется лидером в своей категории, а потом определить, как превзойти его.
Усиление ядра. Нарделли израсходовал более 10 миллиардов долларов на приобретение тех нологии по увеличению производительности и приведению устаревшей информационной си стемы в соответствие с новым веком. Некоторые эти приобретения были использованы для сис тем управления материально-техническими за пасами и предложены в интернет-магазинах с целью продавать клиентам тысячи наименова ний продукции по специальному заказу. Для того чтобы выиграть борьбу за рынок с Lowe's, он запустил продукцию более высокой марки, что увеличило среднее количество долларов, полу чаемых за одну покупку.
Расширение бизнеса. Новые магазины, новые форматы и новые виды бизнеса должны были увеличить подачу горючего в двигатели компа нии, по словам Нарделли. В 2003 году Ноте Depot открыла 175 новых магазинов и создала больше рабочих мест, чем любая другая компания в США. Тренинги были возведены в ранг высше го приоритета, в коллективах компании прово дились занятия продолжительностью более чем 21 миллион часов.
Расширение рынка. Нарделли вышел также и за пределы США. К концу 2003 года компания име ла более сотни магазинов в Канаде (и планировала увеличить их количество), магазины в Мексике, разрабатывала планы по расширению деятельно сти в Китае и на других быстроразвивающихся рынках. Home Depot также развивала активные отношения со строительными организациями, а также профессионалами, занимающимися обслу живанием и ремонтом, считая их особыми расту щими рынками.
ЛИДЕР 4Е РАЗРАБАТЫВАЕТ ЛОГИЧНУЮ,
ОСНОВАННУЮ НА ЗАПРОСАХ КЛИЕНТА
СТРАТЕГИЮ И СТРОГО ЕЙ СЛЕДУЕТ
Нарделли — это лидер, который верен своему оружию. Он с гордостью говорит о своем трехчастном плане в 2005 году: «При соблюдении каждого из трех «усиливайте, расширяйте, развивайте» динамика развития рынка и запросы клиента будут определять инициативу отличия и инновационную торговлю компании, например готовность магазина к переходу на торговлю через Интернет. <...> Все это лежит в основе, в самом сердце бизнеса и приведет к улучшению продаж и увеличению отдачи с каждого квадратного метра торговой площади».
Это люди, которые делают дело
Одной из ключевых инициатив Нарделли была реформа, связанная с ресурсами, назван ная SOAR (Strategic Operating and Resource Panning: стратегическое управление и плани рование ресурсов). Нарделли давно узнал, что ключом к реализации любой стратегии являются человеческие ресурсы. Home Depot в то время «стала претворять в жизнь серию инициатив, начиная с матрицы выполнения, которая дей ствительно отразила качественные и количе ственные ожидания нашей команды менеджеров и наших союзников по всей организации». На рделли тогда провел ряд «обучающих экспери ментов» — серию тренингов по лидерству для ру ководства высшего звена, менеджеров средне го звена и менеджеров магазинов и т. д.
К осени 2004 года более 800 магазинов имели стойки самообслуживания и каждый магазин был в некоторой степени вовлечен в модернизацию компании. Нарделли понимает афоризм Друкера «структура следует за стратегией». Он провел ре организацию, чтобы обеспечить лучшее обслужи вание профессионального рынка.
Я думаю, что следует идентифицировать вашу стра тегию и затем организационно поддержать ее. Ре альный дифференцирующий элемент - это распре деление ресурсов, как «человеческих», так и мате риальных. На уровне руководства мы проходим основную трансформацию.
Стратегия Нарделли, в конце концов привела к выплате дивидендов и способствовала увеличе нию сбыта и операционной прибыли. Но этот успех пришел позже, значительно позже, как это казалось бывшему топ-менеджеру GE. В действи тельности в первые годы позиции Нарделли на новом месте были, несомненно, шаткими.
Первая радость от его появления (протеже Уэлча!) рассеялась слишком быстро. Медовый месяц закончился. Инвесторы потеряли терпение и на чали распродавать по демпинговым ценам акции Home Depot. Неожиданно человек, который, как предполагалось, должен был стать вторым Дже ком Уэлчем, начал выглядеть как испорченный товар.
По этой причине пресса принялась обсуждать Нарделли и Home Depot. Но Нарделли был настро ен на долгую работу:
Я постигал все с опытом. Иногда вам, для того что бы выиграть, надо проиграть.
Многие доказывали, что Нарделли провел свои реформы слишком быстро. Критики отмечали, что Home Depot не стала аналогом GE — «компанией компаний», которая занималась авиационными двигателями, турбинами и энергетическим бизнесом, а не розничными продажами. Они также говорили, что корпоративные культуры GE и Home Depot вряд ли могли быть отличными друг от друга. В GE суще ствовала культура, основанная на исполнительности и связанная общими ценностями. Культура Ноте Depot была более свободной и независимой.
Нарделли был всегда убежден в том, что его критики не правы. Когда журнал Fortune спросил его, что бы он поменял в своей политике, он от ветил:
Я хотел бы двигаться быстрее... найти стратегию и быть способным претворить ее жизнь. Я думал, что я смогу сделать это быстрее. Мы не были такими про ворными, каким должен быть розничный продавец. Модернизированные магазины функционируют на рынке лучше, чем немодернизированные. Поэтому оче видно то, что если бы мы могли двигаться быстрее, то мы бы скорее добились результата.
Точную цитату «я хотел бы двигаться быстрее» Уэлч употребил, возможно, неслучайно после 17 лет руководства GE. Он хотел двигаться быстрее, внося изменения в корпоративную культуру, запуская сервисные инициативы, реализовывая программу «Шесть сигм» и т. д. Однозначно Нарделли разделял убеждения Уэлча как в отноше нии скорости, так и в отношении перемен.
Уэлч и Нарделли имели также и другие схожие черты. Большинство людей забыло, как пресса не навидела Уэлча в первые годы его работы. Газета Los Angees Times припечатала его, назвав «неаме риканцем», и почти все звали его «Нейтронный Джек». Когда Уэлч продал подразделение по про изводству бытовых приборов в 1984 году, газета New York Times с горечью комментировала: «Это выгля дит так же, как если бы GM неожиданно прекра тила выпуск автомобилей». Каждый его шаг, как казалось, осуждался в СМИ.
Суровая реальность заключается в том, что ре формы в многомиллиардной компании приносят результат только через годы. Грубое давление со стороны прессы оказывает все большее влияние на сегодняшних топ-менеджеров, от которых ждут мгновенных результатов. Если недополучить рас считанные доходы, даже меньше чем на пенни, то Уолл-стрит проклянет вас за неудачу.
Например, за несколько месяцев до назначе ния Нарделли, когда прежний исполнительный директор Артур Бланк предупредил о некотором снижении доходов Home Depot, инвесторы рас продали акции так быстро, что за один день фон довый капитал сократился на 28% — это был самый черный день в истории Home Depot. Но для Нарделли тот день никогда не был плохим, у него просто была своя доля разочарования. Уолл-стрит очень строго отреагировала на его действия и фондовую стоимость компании. За один момент она сократилась вдвое.
Когда реформы стали приносить свои плоды, стоимость акций начала расти. По одному пунк ту она удвоилась менее чем за 18 месяцев.
Быть лидером означает принимать решения, которые другие могут назвать глупыми или непра вильными. Требуется решительность и воля к победе, чтобы придерживаться своего плана, когда каждый день на вас обрушивается критика. Пресса характе ризовала Нарделли как тонкокожего. Скорая на расправу Уолл-стрит и ремарки прессы досаждали ему. «Стоимость акций ликвидирует свое отставание благодаря стратегии», — утверждал он. И опять же Нарделли был верен своему оружию. Он хотел сде лать из Home Depot компанию стоимостью в 100 миллиардов долларов. Он понимал, что самая круп ная в мире организация по розничной продаже стро ительных материалов должна быть трансформиро вана. В противном случае риск не оправдывал себя. Темп внутренних реформ должен быть выше темпа внешних реформ, иначе мы окажемся позади. Мы должны, изменить модель бизнеса. Что беспокоит нас сейчас, возможно, не будет беспокоить нас в будущем.
Структура следует за стратегией
Одна из стратегий Нарделли заключалась в развитии бизнеса при одновременном расширении рынка. Погрузившись в сферу сервисного обслу живания, Home Depot предоставляла своим кли ентам нечто большее, чем стройматериалы, ком пания оказалась вовлеченной в бизнес, измеря емый сотнями миллиардов долларов. Нарделли верно предвидел, что миллионы клиентов, де лающих покупки в его магазинах, заинтересуются услугами по монтажу и обслуживанию приобре тенных товаров. Он рассчитал, что система «сде лай сам» преобразуется в систему «сделай для меня».
4Е ЛИДЕР ВОЗРОЖДАЕТ ОРГАНИЗАЦИЮ
Компания Home Depot остро нуждалась в правильном общем руководстве, но большая часть ее менеджеров не воспринимала это. Организациям необходимо проявлять гибкость и в ответ на давление со стороны конкурентов и рынка своевременно проводить необ ходимые изменения. По крайне мере раз в два года глубоко и внимательно изучайте свой бизнес и тот сегмент рынка, который он занимает. Постарайтесь выявлять новые потребности и направляйте всю свою энергию на их реализацию.
Нарделли провел расчеты и установил, что ры нок услуг по благоустройству жилых домов состав ляет около 900 миллиардов долларов.
Из этой суммы, по его оценкам, рынок монтаж ных работ составляет 100 миллионов долларов, а при использовании сырья и материалов он выра стает до 300 миллионов. Home Depot в настоящее время проводит любые монтажные работы: от кровли до ванных комнат и систем безопасности. Она строит ангары, палубные настилы, меняет окна. Она отремонтирует все неполадки в вашей бытовой технике и избавит вас от ненужного хлама.
В нашем бизнесе по предоставлению услуг мы учи тывали демографические изменения, благодаря ко торым у нас появляются новые клиенты, желаю щие улучшить свой дом «для себя». <...> В насто ящее время каждый рабочий день мы занимаемся более чем 10 тысячами проектов и ожидаем, что этот бизнес вырастет на двухзначную цифру в процентном выражении.
Создавая бизнес по оказанию услуг, Нарделли воспользовался еще одним пунктом в сценарии Уэлча. В середине 1990-х годов Уэлч пришел к пони манию того, что существует абсолютно новый вид бизнеса, который не практикует его компания. Он назвал это «услуги по продукции», и это стало второй инициативой Уэлча по увеличению ком пании (первая была глобализация).
Другие видные бизнесмены последовали его примеру в середине 1990-х годов. Например, быв ший CEO IBM Лоу Джерстнер создал комплекс услуг и решений — важную часть оборотной стра тегии Big Bue's. «Уэлч поверил в инициативу по оказанию услуг и при этом расширил наше по нимание услуг... до более крупного и четкого ви дения». За пять лет Уэлч превратил свою концеп цию в бизнес стоимостью 17 миллиардов дол ларов.
Когда Нарделли пришел в Home Depot в кон це 2000 года, он столкнулся с тем же рядом пре пятствий, с которыми пришлось иметь дело Уэлчу, когда он в начале 1980-х пытался расши рить бизнес GE. В течение ста лет GE являлась одной из самых крупных производственных компаний мира. Деятельность всей компании была сосредоточена на производстве таких вещей, как лампочки, холодильники и турбины. В резуль тате GE имела громадную базу клиентов, одна ко рост на многих ее рынках был медленным, так как у клиентов, как правило, не возникало нужды в новых турбинах или новых авиационных дви гателях каждый день (и даже каждый год, если на то пошло).
Частью решения этой проблемы стало предо ставление клиентам GE некоторых бесплатных ус луг. В Home Depot Нарделли выяснил, что многие из тех, кто хотел улучшить свои дома, не знали, как установить мойку, покрасить дом или смонтировать новые сливные желоба. Возможно, именно поэтому он назвал благоустройство домов «сладким местом розничной торговли», так как некоторые розничные торговцы имели возможность продать товар своим клиентам по более высокой цене.
Все равно все сводится к ?
Многие продолжают критиковать Нарделли за то, что он осуществлял активные культурные транс формации с грациозностью слона в посудной лав ке. Некоторые менеджеры выражали свое негодо вание в связи с проводимыми им в 8 вечера в конце рабочей недели совещаниями, не говоря уже о совещаниях в 7:30 утра в субботу. Возможно, оп равданно, а возможно, и нет придираться к испол нительному директору за жесткую политику. Тем не менее вы можете предъявить ему претензии за потерю ключевых работников, что и произошло в Home Depot с Нарделли в течение его первого года в компании.
Повторяясь, можно сказать, что Нарделли чув ствовал, что он принимает правильные решения, не смотря на жесткость некоторых из них. Он говорил, что организация выходит из «повиновения» и он ищет способы управлять компанией, которую даже ее соучредители называли «разболтанной».
Я люблю предпринимательский дух. Я просто хочу иметь устойчивый дух предпринимательства в оп ределенное время.
Почти во всех случаях обострения ситуации в компании исполнительный директор должен при держиваться золотой середины между слишком жесткими мерами и сохранением управления ком панией. Если Нарделли был жесток, особенно в начальный период, то его, вероятно, можно про стить за рвение. Во-первых, его наняли для того, чтобы работать и быть начальником. Даже его критики соглашались с тем, что Home Depot край не нуждалась в финансовой и управленческой дисциплине. Компании был нужен лидер, который не боялся бы говорить правду и которой был бы способен использовать жесткие показатели для измерения производительности и исполнитель ности. Когда его упрекали за то, что он перегру жал Home Depot слишком большим числом показа телей, Нарделли раздражался и сравнивал свою компанию с автомобилем: «Хорошо, снимите все датчики. Тогда зачем нужен спидометр?»
И во-вторых, Нарделли вел людей за собой, по казывая все на личном примере. Он никогда не просил своих работников работать более энергич но, чем он сам. Субботние совещания были тяжелы для него так же, как и для всех остальных. Но На рделли был убежден в том, что только такой уро вень приверженности делу мог улучшить ситуацию
в Home Depot.
Нарделли, так же как и другие исключительные лидеры, описанные в этой книге, понимал, что умение побеждать в конечном счете зависит от людей, от распределения ресурсов и качества руководства. И несмотря на критику, Нарделли осознавал, что ему нужен именно тот тип людей, которые сделали GE самой ценной компанией в мире.
Кого мы ищем, так это человека, обладающего потря сающим запасом энергии, того, кто способен заряжать энергией других. <... > В этом бизнесе вы должны лю бить людей. Мы ищем тех, кто хочет продолжать свое обучение, кто понимает важность индивидуальной ответственности и способен мыслить широко. Для того чтобы сохранить своих лучших лю дей, Нарделли платил им в среднем на 15% больше, чем всем остальным. Он также ввел в действие план стимулирования, названный «Достигаем успеха вместе». В соответствии с этим планом ме неджерам выплачивались бонусы, когда они вы полняли планы по продажам и другим показате лям. Он действительно гордился тем, что в пос ледние годы Home Depot выплатила 16 миллионов по этой программе.
В нас горит реальная увлеченность, реальное желание привлечь, мотивировать и сохранить высокопро изводительных работников.
Список задач лидера 4Е
Усиливайте ядро, развивайте бизнес, рас ширяйте рынки. Нарделли усиливал ядро путем совершенствования магазинов; он раз-то 4 правила лидерства Джека вивал бизнес, предлагая услуги по установ ке и другие сервисные программы; и расши рял рынок путем открытия новых магазинов на быстрорастущих рынках, таких как Китай. Изыщите способы укрепить основу своего бизнеса при одновременном его развитии и расширении.
Двигайтесь быстрее. Джек Уэлч и Боб Нарделли стремились к тому, чтобы продви гаться быстрее в преобразовании своих ком паний. Нарделли говорит, что одно обсто ятельство, которое не позволяет ему заснуть ночью — скорость, с которой происходят события. Рассмотрите возможность более смелых мер. Не позволяйте своим опасениям удерживать вас от новых инициатив и выхода на новые рынки.
Погрузитесь в сферу сервисного обслужи вания. Когда рост вашего производства и дру гие основные виды бизнеса начнут замедлять ся, взгляните на сервисное обслуживание как на новую стратегию роста. Если не все виды бизнеса могут использовать эту стратегию, то существует много различных отраслей промышленности, в которых сервисные решения могут способствовать росту более чем в 10%.
Создавайте целенаправленные планы стимулирования для менеджеров, достигших основных показателей. Это звучит просто, но планы премирования во многих компаниях не ориентированы должным об разом на ключевые показатели. Рассмотри те действующий в вашей компании план. Есть в нем возможность получения значи тельных премий и опционов на акции для менеджеров и работников, которые не вы полняют задачи компании по сбыту и до ходам? Если это так, то следует предусмот реть ужесточение этого плана с тем, что бы обеспечить более прямую связь между премиями и показателями компании.
Глава 9
ИДИТЕ В НАСТУПЛЕНИЕ, КОГДА ДРУГИЕ ОТСИЖИВАЮТСЯ В ОКОПАХ
Дерзкая стратегия Вивека Пола
Это только переход. Это время инвестировать и расстав лять своих людей так, чтобы, когда вернутся нормальные времена, быть в нужном месте и воспользоваться своими преимуществами.
ВИВЕКПОЛ,
исполнительный директор Wipro Technoogies
Истинная проверка способности организации воспитывать эффективных руководителей заклю чается не в том, чтобы выпускать тех, кого Питер Друкер называл гениями или суперменами среди СЕО, а скорее в том, чтобы последовательно и си стематически подготавливать сильных менеджеров на всех иерархических уровнях. Организация, об ладающая командой сильных менеджеров высшего звена, но с «короткой скамейкой запасных», рано или поздно, а скорее рано столкнется с проблема ми, особенно когда дело коснется исполнения.
Джек Уэлч это понимал не хуже остальных. Оперативная система GE обеспечивала пос тоянное пополнение способных руководителей. Уэлч любил говорить, что лучшая продукция GE — это не ее авиационные двигатели или ее медицинские приборы, а люди. Тема кадров все гда была для него главной среди прочих, и это помогало ему воспитывать лидеров, обладаю щих как мастерством, так и способностью к пе ременам.
Эта глава посвящена бывшему директору GE, который не находился в прямом подчинении у Уэлча. Индиец Вивек Пол был СЕО в GE Medica в 1990-е годы. Он работал под началом Джеффа Иммельта, который тогда возглавлял 8-миллиард ное медицинское подразделение GE. Как и его босс в GE, Пол был преданным последователем корпоративной религии GE — программы «Шес ти сигм».
Уэлч любил медицинский бизнес GE, так как тут особенно были видны преимущества GE в тех нологии и инновациях. Когда в середине 1980-х годов его спросили, почему он продал достаточ но устойчивый и стабильный бизнес по производ ству бытовых приборов, он ответил риторическим вопросом: «Чем мы хотим заниматься в 2000 году, тостерами или сканерами для компьютерной томографии?»
Ставка, сделанная на томографические скане ры, оказалась верной: в последующие годы Вивек Пол помог GE захватить астрономическую долю рынка компьютерных томографических сканеров в США-70%.
Большинство американских бизнесменов ни когда не слышали о Поле. (Эта ситуация меняется. В конце 2004 года в Time он был назван — наряду с Джеффом Иммельтом — одним из наиболее вли ятельных бизнесменов в мире.)
Несмотря на то что он находился в тени, его можно назвать человеком с обложки среди руко водства GE. Как глава GE goba CT Division Пол внедрил революционную модель сканера four sice СТ в соответствие с программой «Шести сигм», что привело GE к возможности одним прыжком опередить своих конкурентов и оказаться, как минимум, на год впереди своих ближайших по следователей.
Пол также увеличил прибыль и резко повысил продуктивность всего производства сканеров на таких далеких от США рынках, как Франция, Япо ния и Китай.
В дополнение к этому Пол был президентом и исполнительным директором совместного пред приятия GE в Индии по медицинскому оборудо ванию, причем это предприятие было названо лучшим в обширном портфеле GE.
Учитывая такие достижения, несложно пред ставить, почему Иммельт делал все возможное, чтобы оставить Вивека Пола в GE. Это было невозможно. Азим Премджи, председатель со вета директоров индийской группы Wipro, вце пился в Пола и предложил ему возглавить 150-миллионную компанию, работающую в области программного обеспечения в составе Wipro Technoogies. «Ты построишь еще один небо скреб в Нью-Йорке, — сказал он Полу, — или же ты сможешь построить что-то абсолютно новое в Индии». И такой амбициозный руководитель, как Пол, не устоял перед этим многообещающим предложением.
Повернитесь лицом к реальности и укрепляйте уверенность в себе
Первые три месяца в компании Пол провел во встречах с клиентами и служащими. Несмотря на то что он пришел в Wipro на пике интернет-бума, вскоре стало ясно, что компания столкну лась с несколькими серьезными преградами. По внутренней информации от менеджеров, психо логический настрой служащих Wipro был таков, что многие из них были убеждены, что работают в этой компании лишь потому, что они не дос таточно хороши, чтобы работать где-либо в другом месте.
Без сомнения, отсутствие уверенности в се бе — это та проблема, которая тянула компанию вниз. Тем не менее Пол поклялся, что сможет разработать план, который приведет к тому, что эти люди будут гордиться, что работают в Wipro.
По окончании 100 дней работы в компании он обратился к своим служащим с честной, открытой речью. (Делая так, он применил уэлчевский пер вый закон бизнеса «Заставь организацию обратить ся лицом к реальности»). Он сказал своим служа щим, что, несмотря на бум в ГГ-технологиях, Wipro не сможет выдержать конкуренцию в долгосроч ном плане, придерживаясь нынешнего курса. Чтобы остаться конкурентоспособной, компания должна измениться.
Частью его усилий по укреплению уверенно сти и изменению психологии организации была постановка демонстративно высокой цели, кото рую он назвал «4x4». Соглано его видению, Wipro должна стать 4-миллиардной компанией к 2004 го ду. (Его стартовая позиция, как вы помните, оце нивалась в 150 миллионов.) И хотя этой высокой цели Wipro не достигла, тем не менее подобная амбициозная задача помогла служащим фирмы поверить в себя и поверить в свою фирму, чей доход увеличился на 500% за пять лет. Уэлч, про возгласивший, что «знаки после запятой — это тоска», поддержал бы Пола в его грандиозных планах. Wipro
«шла от инициативы к инициативе, возводя фун дамент для успеха, что создавало все более мощную тягу вперед».
Помимо поднятия планки на невообразимую выху Пол сделал несколько стратегических перемен, которые способствовали успеху компании.
ОЦЕНИТЕ РЕАЛЬНОСТЬ И ИСПОЛЬЗУЙТЕ
ВЫСОКИЕ ЦЕЛИ ДЛЯ МОТИВАЦИИ
И ВДОХНОВЕНИЯ
После первых 100 дней на новом месте Вивек Пол Й откровенно довел до сведения всех свою оценку ком-is; панки. Позже он поставил небывало амбициозную задачу роста до 4 миллиардов долларов в 2004 году. И хотя компания не достигла запланированного уровня роста, постановка такой задачи была крайне важна для повышения уверенности в себе у всех, кто работает в компании. Оценивать реальность и ставить высокие задачи — это не противоречие, скорее наоборот, в комплексе это может сыграть главную роль в созда нии культуры, основанной на высоких показателях и оценке.
Как и его коллеги в IBM, он пришел к выводу, что будущее Wipro лежит не в одиночных, еди новременных проектах, а в проведении интег рированных «комплексных решений». И даже в конце столетия, когда существенный спад особенно сильно ударил по высокотехнологич ным компаниям, Пол наращивал усилия по вы бору правильных направлений, стараясь создать в компании новые мощности (об этом позднее в этой главе).
Тратить, когда другие экономят, — это нело гичный шаг, который привлек всеобщее внима ние. Но это был только маленький кусочек боль шой стратегии. После перестройки бизнеса Пол предпринял ряд дерзких стратегических шагов, которые закрепили успех Wipro и обеспечили ей сильные позиции для роста в будущем. И как во многих поучительных рассказах, настоящая история трансформации Wipro, осуществленная Полом, может быть понята только при изучении всех деталей.
Трансформация — это стратегия
С 1999 года Пол был заместителем председа теля совета директоров Wipro и исполнительным директором таких подразделений, как Goba Information Technoogy, Product Engineering и Business Process Services. Это были относительно новые области для фирмы, базирующейся в Бан галоре. История компании представляет собой историю трансформации под влиянием того, что журнал Economist назвал «успешная оппортуни стическая диверсификация». Основанная в 1945 го ду как компания, занимающаяся растительным маслом, она позже переродилась в технологичес кую компанию, которая продавала все, от ламп курировать с такими компаниями, как Accenture, EDS и IBM Goba Consuting.
Он все еще далек от того, чтобы на равных кон курировать с такими гигантами, как IBM Goba Consuting. Но с рыночной капитализацией, пре восходящей 15 миллиардов долларов, Wipro образ ца 2005 года успешно соревнуется со многими ми ровыми технологическими тяжеловесами. Она вы играла выгодные контракты с широким рядом фирм — таких, как Home Depot, Nokia, Deta Airines и Best Buy, — во многом потому, что очень гибко подошла к своим рынкам.
Мы не пытаемся выстроить идеальное решение, мы не боимся грязной работы, мы меняемся, восприни маем новое и растем. Только так.
С того времени, как Пол занял место исполни тельного директора сервисных подразделений, их вклад в общую копилку Wipro стал составлять 35% в год. Однако за этими ошеломляющими цифра ми стоит еще более захватывающая история.
Первые годы работы на новом месте были для j Пола очень сложными. После снижения NASDAQ в 2001 году конкуренты Wipro, такие как Infosya, перешли на оборонные позиции, урезая расходы и отказываясь от приобретения в обозримом бу дущем. Пол для себя решил, что отрасль входит в «опасную зону».
Конкуренты Wipro решили в этот момент, что наилучшим способом преодолеть похмелье, вызванное раздутым курсом технологических ком паний, было притаиться и отсидеться до лучших времен. Вивек Пол мог бы сделать то же самое, выбрав, таким образом, путь наименьшего сопро тивления. Вместо этого он поступил с точнос тью до наоборот. Он рассмотрел понижение рынка не как время для позиционной войны, а как блестящую возможность перейти в наступ ление.
Я думаю, вы должны рассматривать понижение рынка в контексте... Последние полтора года рынок был раздут. Опрос слишком быстро, и это не предвещало стабильности... Мы будем продол жать расти после этого... Потому что мы чув ствуем дыхание (движение) бизнес-процессов. При этом необходимо охватить всю ширину и каче ство изменений и предложить продукт, который будет лучшим в мире и наиболее конкурентоспо собным.
В обстановке снижения роста и падающей при были Пол увеличил продажи, почти на 50% повы сил расходы на маркетинг и далее, в течение сле дующих трех лет, утроил количество работников в области маркетинга и продаж. Он также потратил около 150 миллионов долларов на изобретение компаний, представляющих различного рода бизнес-услуги и консультации. Пол называл себя «наследственным оптимистом». Возможно, это было главным фактором в его решении осуществлять такой дерзкий план. И действительно, надо быть большим оптимистом, чтобы пойти против опыта обычного бизнеса так решительно, как это делал Пол. Вот как он понимал это в середине 2001 года, в самый тяжелый период технологи ческого спада:
Вокруг много возможностей. Это всего лишь пере ход. Это время для того, чтобы инвестировать и подготовить своих людей, чтобы, когда вернутся нормальные времена, быть в том положении, чтобы воспользоваться своим преимуществом... Конечно, можно подождать, когда осядет пыль, но если бу дете сидеть сложа руки, скорее всего, окажетесь по зади общего потока.
ПРОВОДИТЕ «ОППОРТУНИСТИЧЕСКУЮ ДИВЕРСИФИКАЦИЮ»
Но сегодняшних высококонкурентных рынках необ ходимо использовать малейшие возможности для расширения рынков. Пол увидел возможность улуч шить положение компании путем роста, даже оказав шись на обломках отрасли, он решил следовать за рынком. Действуйте проективно и постоянно скани руйте рынок, ищите новые возможности в своей от расли и на ключевых целевых рынках.
Думать о долгосрочных целях
Стратегия Пола заключалась не в том, чтобы просто махнуть волшебной палочкой и немедленно получить положительные результаты. На самом деле за внедрение этой стратегии приходилось пла тить большую цену. После очень успешного 2000 го да (63% — пик роста) рост замедлился и в лучшем случае составлял около 20% в 2001—2002 годах. Текущие прибыли также упали примерно на треть. По всем этим показателям Wipro смотрелась хуже своих конкурентов.
Но амбициозная стратегия всегда требует вре мени, чтобы принести свои плоды. К 2004 году Wipro была 1,3-миллиардной компанией и круп нейшей индийской сервисной корпорацией в IT. Доходы опять выросли на 60% по сравнению с пре дыдущим годом, а стоимость акций увеличилась вдвое меньше, чем за год. Wipro также стала круп нейшим в мире поставщиком исследовательских технологий R&D (research & deveopment), кото рый направил свои усилия на привлечение клиен тов в новые секторы — такие, как электроника и автомобильная промышленность.
Вивек Пол говорит, что для компаний, кото рые понимают постоянно меняющуюся динами ку бизнеса информационных технологий, суще ствуют огромные возможности. Он думает, что, когда дело доходит до сервиса, большая часть американского бизнеса остается относительно неподвижной.
Менеджеры и представители компаний не по нимают смысла формулы «качество — цена — сер вис», продолжает Пол, и это объясняет то, что многие американские компании ведут проекты в Индии. Примером этому, по свидетельству техни ческого гуру Эрика Лундквиста, является история, когда Пол привез свою девятилетнюю машину в американский автосервис.
Даже принимая во внимание стоимость купо нов, которые он захватил с собой, озвученная сто имость ремонта будет составлять 92 доллара в час. Пол был шокирован. «На 30% дешевле я смогу найти инженеров, которые смогут сконструиро вать абсолютно новую машину, а не ремонтировать эту». Пол чувствовал, что скорость изменений увеличивается и победителем будет тот, кто будет впереди общего потока.
Мы идем к миру, где все будет технологично. Я не буду покупать автомобиль, если в нем не будет много-много электроники. Мой портфель будет оснащен электроникой. Мой дом будет наполнен ею. У меня. должна быть возможность обслуживать всю эту электронику по конкурентоспособной цене. Wipro — это компания, которая все это умеет. И демонстрирует множество примеров, подтвер ждающих свои прорывные методы обеспечения качества.
Она была названа одной из 10 лучших сервис ных компаний, причем одной из лидирующих. Компания привлекала внимание широкой публики в 2000 году и в 2004-м. Пол вместе с директорами ЗМ, Appe, Inte и Starbucks был назван журналом Business Week одним из лучших менеджеров в мире. Он также был в списке Agente Setter List 2004 в Siicon.com на строчку выше руководителя самой крупной из голубых фишек — IBM.
Что объясняет успех Пола? Ключевыми фак торами, очевидно, являются его подготовка и ра бота в GE. Пол говорит, что очень многому научил ся у своих боссов в GE, включая «дисциплину мыш ления». От Джеффа Иммельта он узнал, «как прятать свои слабые стороны... никогда не пере оценивать себя». Скромность является важнейшей частью аутентичной модели руководства в GE и ясно воплощена в системе 4Е.
И именно в GE он научился созданию высоко октановой культуры, ориентированной на резуль тат, умению ставить большие цели, а также при шел к пониманию важности создания организации, базирующейся на общих ценностях. Пол является талантливым лидером 4Е, который показал, что способен последовательно добиваться резуль татов и при необходимости вносить нужные коррективы:
Вы идете по своему пути и каждый день вы огля дываетесь вокруг и спрашиваете себя, как сделать лучше, что нужно подкрутить и подправить. Если необходимо сделать поворот, делайте его без колебаний и никогда не оглядывайтесь назад. Подчас к успеху ведет правильное решение, а не какая-ни будь великая стратегия.
ПРИДУМЫВАЙТЕ ИНТЕГРИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ
Предсказание Пола о мире, полном умных машин, автомобилей и домов, уже почти осуществилось. Он понимает, что только те компании, которые смогут по конкурентным ценам обслуживать своих клиентов, имеют шанс добиться успеха. Но, рассчитывая на долгосрочный, постоянный успех, компании вынуж дены будут обладать знаниями и компетентностью в широком спектре сервисных нужд. Наиболее конку рентоспособными будут те компании, которые смогут выяснить для себя, как одновременно возможно удов летворить несколько различных запросов заказчиков.
Это и другие замечания Пола несут на себе сле ды влияния Уэлча. Уэлч в своей первой главной речи перед аналитиками Уолл-стрит в 1981 году, тогда новый прогрессивный СЕО, сказал им, что у него нет «великой стратегии» для GE. Он вспом нил прусского генерала Карла фон Клаузевица, который говорил, что большинство планов не переживают первых минут боя. Пол говорил при мерно об этом же двадцать лет спустя.
Вивек Пол сейчас руководит компанией с более чем 30 тысячами сотрудников в 24 странах мира.
Присваивая Полу звание одного из лучших менед жеров в мире, журнал Business Week выдал Полу кре дит успеха в стратегии «роста за счет приобрете ний». Но приобретения Wipro — это далеко не все. Это также умелое выполнение планов. Ниже сам Уэлч высказывает свое мнение о компании Вивека Пола:
С первых моментов общения с Wipro вы сталкива етесь не с чем иным, как с качеством, характером, предельной четкостью, работой высокого уровня. Вы не найдете себе лучшего партнера в качестве по ставщика.
Создайте бизнес в 100 миллионов долларов
Целью Пола было превратить Wipro в «техни ческую силовую подстанцию». Сердцем этой стра тегии было использование новых возможностей путем создания новых областей применения и новых видов бизнеса.
В течение четырехлетнего периода вплоть до 2004 года три новых вида бизнеса дали 30% все го дохода компании и поддержали ее на курсе уве личивающегося роста.
Мы смогли ответить на вопрос, как соответство вать повышающимся требованиям к сервису в ус ловиях все возрастающего уровня технологической базы. Мы были в ситуации, когда технологии уже полностью заполнили сосуд, но мы научились под соединять к нему новые резервуары мастерства по всему миру.
Важную возможность Вивек видел в обслужи вании корпоративных клиентов. Rivas также, как и Infosys, были лучше подготовлены к борьбе за этот сектор, когда Пол встал во главе компании. В период с 2000 по 2004 год Пол сосредоточился на укреплении бизнеса Wipro по практическому применению программных продуктов на предпри ятиях. В 2000 году «внедрение пакета продуктов» (PI — package impementation) было всего лишь 7-миллионным бизнесом. Но технический подъем создал новые возможности, так как компании, приобретя дорогостоящее программное обеспе чение, искали возможную помощь в максимизации эффекта их технических вложений.
И когда элитные американские консалтинго вые фирмы довели свои расценки до 130 долларов в час, индийские компании предлагали аналогич ные услуги вдвое дешевле. Поэтому многие фирмы обратили свои взгляды в сторону Индии. В 1999 году Wipro создала отдельное сервисное подразделение по внедрению программных продуктов на пред приятиях. К 2004 году оно превратилось в бизнес стоимостью более 100 миллионов, который про должал расти.
Что случилось... за последние несколько лет процесс, начавшийся с IT- технологий, сейчас распростра няется на инжиниринг, этот процесс обладает ко лоссальным потенциалом активизировать новые мощности по всему миру.
Другой областью, куда Пол обратил свой взгляд, был «инфраструктурный менеджмент», который к 2004 году вырос на 50% в год. Wipro имела на циональный бизнес в этой области уже в 2000 году, но Пол, используя опыт GE, глобализировал это направление уже в 2001 году. К 2004 году Wipro имела уже почти три дюжины крупных клиентов, включая такие предприятия, как Best Buy и Lehman Brothers.
Однако одним из крупнейших факторов, спо собным поменять правила игры, был аутсорсинг бизнес-процессов (ВРО — Business process outsourcing).
Компания значительно увеличила свои доходы летом 2002 года, когда за 100 миллионов долларов приобрела исследовательскую фирму Spectra-mind. Критики не заставили себя ждать, при этом большинство сходились в оценке, что Wipro переплатила.
Пол, однако, защищал свои позиции. «Мы по лучили больше, чем мы заплатили,— возражал он,— и это проверочное испытание для любых инвес тиций». Впоследствии те же критики признали, что данное приобретение стало мудрым стратеги ческим решением. К 2004 году, то есть спустя 2 года, 100-миллионное вложение Wipro стоило уже в 7 раз дороже.
Одним из ключевых моментов, объясняющих способность компании выигрывать крупные аутсорсинговые контракты за границей, была ее способность «локализовать команды старших менед жеров за рубежом». Осуществляя это, Wipro смогла «управлять популяциями менеджеров», что было бы очень сложно достигнуть в условиях старой типичной командно-управляющей организации. Несмотря на успех в прорыве географических границ, Пол понимал, что перед компанией лежит еще долгий путь. Как лидер 4Е, Пол знал, что важ но смотреть в глаза реальности. Также совершенно понятно, что он не верил своим пресс-релизам:
Я думал о нас, как о глобальной компании, но я так же понимал, что это больше амбиции, чем реаль ность. Сейчас мы - просто индийская компания, имеющая клиентов по всему миру. Я также не хочу забегать вперед, но совершенно очевидно, что мы дол жны стать глобальной компанией... но пока мы этого не достигли.
СТАТЬ ПО-НАСТОЯЩЕМУ ГЛОБАЛЬНОЙ КОМПАНИЕЙ
Пол говорил, что его фирма еще не является глобальной компанией, это — компания, которая пока просто продает свои услуги по всему миру. Чтобы стать по истине глобальной, необходимо обладать оперативным присутствием на международных рынках и иметь местных работников, которые бы вели бизнес на месте. Мыслить необходимо глобально, а управлять и обучать на местах.
Список задач лидера 4Е
Регулярно пересматривайте показатели. Организации, которые учитывают такие по казатели, как высокое качество, конкурен тоспособные цены на продукты и услуги, лучше подготовлены к переменам погоды и, скорее всего, смогут расти быстрее, когда ситуация на рынке стабилизируется. Проверяйте ваши предложения (а также предложения ваших конкурентов) по край ней мере раз в год, и убедитесь, что ваши по-прежнему более привлекательны. Дора ботайте и усильте те продукты и услуги, ко торые в этом нуждаются.
Делайте стратегические приобретения на быстрорастущих рынках. Уэлч любил го ворить: «Бизнес проще синхрофазотрона». Приобретайте компании, которые могут уси лить ваш основной бизнес, а также долю рын ка на растущих рынках. Всего лишь через не сколько лет после того, как Wipro купила Spectramind, эта компания вопреки мрачным предсказаниям стала одним из двигателей роста Wipro.
Превращайте знания в информацию, кото рая может быть использована при работе с заказчиками. В дополнение к исполь зованию знаний в работе с заказчиками («Знания - это бизнес») Друкер добавляет: «Физи ческие товары и услуги - это только транспор тное средство для обмена покупательной спо собности заказчика на знания бизнеса».
КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ ЭТУ КНИГУ
ДЛЯ ОБУЧЕНИЯ НА СОБРАНИЯХ
МЕНЕДЖЕРОВ И ДЛЯ АНАЛИЗА
ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ КОМПАНИИ
Как уже отмечалось в главе 2, самое эффективное обучение в организации проходит на собраниях ра ботников, тренингах, индивидуальных занятиях. Самые дальновидные менеджеры это интуитивно понимают. Они обеспечивают своим работникам доступ к информации, инструментам анализа и профессиональной подготовки, что позволяет им более эффективно выполнять свои обязанности.
Как автор, издатель и редактор, я долгое время был убежден, что книги являются обучающим ин струментом. Книги — недорогой и технически не сложный инструмент, который заставляет чело века думать и изменять свой образ мыслей, а также делиться новыми идеями с другими. Чтение книги перед структурированной серией тренингов мо жет создать почву для плодотворной дискуссии или дополнительного обучения.
Существует несколько путей, используя кото рые менеджер сможет заставить работать эту книгу в своей организации. Вот некоторые идеи в этом плане:
? обеспечить каждого в вашей команде или подраз делении экземпляром книги. Это несложно. Почти все любят книги, и вы можете быть уверены, что это будет воспринято хорошо, особенно если к книге вы приложите записку, лучше рукописную, с личной просьбой ее прочесть.
Такое письменное обращение — важный мо мент. В некоторых случаях, особенно это касается чувствительных людей, получение «наставления» по бизнесу в виде книги от начальника может быть воспринято как своего рода критика. К примеру, кто получил эту книгу от своего начальника, мо жет решить, что босс «пытается этим им что-то дать понять». И наоборот, ободряющая записка от руки, да и просто подпись «Спасибо Вам за отлич ную работу» может сделать чудо в мотивации ра ботника и даже всей команды. Уэлч был мастером таких письменных обращений, часто посылал их ключевым менеджерам GE, благодаря за разные аспекты деятельности, начиная от хороших резуль татов в работе с «Шестью сигмами» и заканчивая улучшением оборота материальных средств и увеличением операционной прибыли.
Если вы раздадите книги своей команде, то можно спланировать что-то вроде совместного обеда с пиццей, чтобы обсудить прочитанное. Такие неформальные «посиделки» способствуют откровенному и плодотворному общению. В нем примут участие даже не самые активные работ ники;
? включить книгу в материалы официальных корпоративных тренингов. В этом случае стоит раздать книги всем членам команды за две-три недели до тренинга. И опять вручение книги вместе с персональной запиской уве личит ваши шансы на успех.
Модель 4Е даст вам и вашей команде возмож ность проанализировать истории разных лидеров, которые благодаря соответствующим качествам (одному или нескольким Е) добились впечатляю щих успехов в сфере продаж, приобретений или сохранении и развитии ключевых направлений бизнеса.
Модель может также стать основным инстру ментом для разрешения сложных, даже жестких вопросов, которые могут встать перед командой менеджеров,— плохие работники, плохое испол нение, отсутствие желания что-либо делать и т. д. Из этого следует, что книга может быть исполь зована в конкретных случаях как центральный инструмент на тренингах, семинарах, встречах менеджеров, при подведении итогов.
Как использовать эту книгу для обучения менеджеров
Существует много способов использовать эту книгу в качестве инструмента для тренинга. Ис пользование этой книги будет различаться в раз личных организациях, группах — в зависимости от конкретных целей обучения, мастерства и ком петенции членов команды.
Далее следуют три примерных сценария, со гласно которым менеджер может использовать эту книгу для достижения различных результатов. Опи сание предложено в виде типичных примеров в надежде на то, что вы и другие руководители сможете найти определенное сходство с собствен ной организацией в ситуациях, которые приведены здесь. Три примера подскажут менеджеру, как использовать эту книгу:
1.Для трансформации организации;
2. Для вдохновения и мотивации;
3. В качестве основной концепции в обзоре до стижений.
СЦЕНАРИЙ 1: ТРАНСФОРМИРОВАТЬ ОРГАНИЗАЦИЮ
В кресле исполнительного директора: представим, что вы — менеджер среднего звена в производствен ной компании среднего масштаба. Ваша фирма только что поглотила конкурента — того, с которым сражалась годами. Не важно, что было сде лано, предыдущий менеджмент не смог изменить порядок вещей и достигнуть необходимых объемов продаж и прибыли — по крайней мере, за преды дущие семь кварталов.
После приобретения компании за 50 милли онов долларов ваша компания назначила вас на пост старшего вице-президента и поставила во главе новоприобретенной компании. За исключе нием исполнительного, операционного и финан сового директора все остальные менеджеры оста лись на месте.
Проработав три месяца с менеджерами новой компании, вы понимаете, что у компании огром ные проблемы — нет уверенности в своих силах. Очевидно, бывший исполнительный директор был простым микроменеджером без амбиций. Суще ствует столько слоев бюрократии, что почти ничего невозможно сделать — убийственная мораль для компании, хотя частично объясняет, почему компанию так долго лихорадило.
Ваша задача заключается в том, чтобы вернуть компании уверенность в себе и заставить менед жеров и работников думать и действовать самосто ятельно. Пока этого не произойдет, как вы пони маете, предприятие будет компанией второго сорта. Вы направляете свои усилия на трансфор мацию закостенелой культуры компании, где все во всем сомневаются и откладывают все на завт рашний день.
Вы чувствуете, что страх пронизывает всю орга низацию. Здесь боятся всего, боятся принять оши бочное решение и боятся принять любое решение. Даже если это и не очень плохо, то организаци онная структура теряет всякий смысл, только до бавляя бюрократии ко всем остальным проблемам. В компании девять уровней управления, от торго вого зала до исполнительного директора, и это несмотря на относительно скромные размеры компании (доходы опять понижаются и в этом году составят 90 миллионов долларов).
Ушедший исполнительный директор руково дил устаревшей командно-административной си стемой, в которой действует жесткая субордина ция, как в армии или на флоте. Никому работать не нравится (в компании было мало тех, кто мог заряжать энергией). Менеджеры среднего звена и служащие подвергались «наказанию» за неудачи, в результате все боялись принимать неверные решения (у них не было воли к победе). В компании все привыкли к худшему, это стало нормой. Не вы полнялись основные финансовые задачи (плохое исполнение). Совершенно очевидно, что культура компании не соответствует типу организации, ориентированной на результат.
В дополнение к этому старшие менеджеры не делятся информацией со своими сотрудниками, и в то же время почти все знают, что компания пло хо работает, большинство не понимает, что надо изменить, чтобы улучшить положение вещей.
Вы принимаете решение организовать 2-днев ную выездную встречу с двенадцатью старшими менеджерами, которые остались после слияния. Это — ваша команда менеджеров (к счастью или нет), поскольку все подчиняются непосредствен но вам.
За прошедшие 90 дней вам довелось узнать мно гое об этой группе, и вам кажется, что есть мно го, над чем следует работать. Несмотря на опре деленные недостатки в стиле менеджмента (как и их бывший начальник, немногие понимают важ ность делегирования полномочий), вы чувствуете, что из них может получиться сильная команда. Эта команда — умные ребята, они действитель но понимают нюансы своего бизнеса и хотят пре успеть. Беда в том, что у них был не тот лидер и им нужно отбросить прошлый опыт. Вы понима ете, что модель 4Е, хотя бы частично, может стать лекарством от болезней данного подразделения. Вы понимаете, что лучшей линией поведения будет дать им всем знать, чего вы ожидаете от них, и нарисовать очевидную картину «финишной чер ты» (фирмы, ориентированной на результат, с ви русом победы в крови). Необходимо дать каждому, как минимум, шесть месяцев, чтобы они могли про демонстрировать способность действовать на том высоком уровне, на котором вы предлагаете им работать.
Чтобы начать действовать в нужном стиле, вы посылаете каждому экземпляр данной книги с теплой одобрительной запиской. Вы просите каждого прочитать книгу в качестве подготовки к выезд ной встрече. Вы также посылаете им предполага емую повестку дня, и все это пишете от руки.
Утренние занятия всегда обзорные. Они задают тон честной дискуссии и формируют основной посыл: с этого дня вы участвуете в создании куль туры, основанной на достижении результатов, такой, в которой качество идей будет являться мерилом вклада.
Вы также планируете сказать менеджерам, что не потерпите тех, кто не согласится с происходя щими переменами, и будете приветствовать тех, кто сможет встать рядом с вами и приносить те результаты, которые требуются компании для из менения существующего порядка вещей.
Вы ожидаете, что менеджеры поведут остальных за собой — не в силу занимаемой должности и не при помощи угроз, а своей верой в положительные из менения. Вы ожидаете, что ваши менеджеры смогут принимать трудные решения (воля: кого нанять, кого уволить, кого продвинуть) и добиваться высоких результатов (исполнительность).
Ниже для иллюстрации приводится пример ная повестка дня, которая может оказаться полез ной при составлении вашей собственной програм мы. Это только пример. Любой руководитель имеет собственный опыт и должен сам строить свою повестку дня в соответствии с конкретными целями своей команды и организации.
ПРИМЕР ПОВЕСТКИ ДНЯ НА 14 НОЯБРЯ,
ВЫЕЗДНАЯ ВСТРЕЧА: КАК СТАТЬ ЛИДЕРОМ 4Е
8:00—8:30 — вступительное слово: определение лидера 4Е — энергия, способность заряжать, воля и исполнительность.
8:30—9:00 — значение модели лидерства 4Е (как это делали в GE).
9:00—10:00 — подбор специалистов типа Е (как выявить лидера типа 4Е).
10:00—11:00 — подготовка и продвижение лидеров 4Е (создание культуры, ориентированной на результат).
11:00—12:00 — идентификация следующего уровня лидеров на основе модели 4Е.
12:00—13:00 — бизнес-ланч: смотримся в зеркало — честное упражнение для наших менеджеров по 4Е.
Дневная сессия посвящена развитию лидерских ка честв Е для всей команды, а также для всей органи зации. Эти сессии имеют прикладной характер и направлены на формирование определенных навы ков, которые приведут к реальным изменениям.
Дневные темы для обсуждения:
13:00—14:00 — пути привлечения энергии в органи зацию;
14:00—15:00 — как зарядить энергией своих людей;
15:00— 16:00 — создание воли к победе в организа ции;
16:00—17:00 — развитие культуры исполнительности.
Мы описали крайний случай, когда компания остро нуждается в немедленной помощи. Многие организации оказываются перед лицом тех или иных вызовов или проблем. К примеру, даже наи более прогрессивные, использующие передовые идеи организации имеют свою бюрократическую систему. Кроме того, во многих компаниях — ав торитарные менеджеры, которые используют ско рее командную систему управления, а не управляют силой своего видения и понимания проблем.
СЦЕНАРИЙ 2: ВООДУШЕВЛЯТЬ И МОТИВИРОВАТЬ
В кресле исполнительного директора: согласно этому сценарию вы — владелец франчайзинговой компании в 5 миллионов долларов. У вас всего 9 менеджеров и 40 работников. Ваше подразделе ние только что добилось наилучших годовых ре зультатов за свою десятилетнюю историю. Не смотря на то что рост экономики составляет ме нее 3%, ваш бизнес достиг ежегодного роста более чем в 15%.
Удовлетворенный теми усилиями, которые были предприняты всей вашей компанией, вы решили провести встречу менеджеров в Скотсдейле, штат Аризона. Вы хотите поблагодарить коман ду менеджеров за достижения. Но это не един ственный повод, почему вы решили отвезти их в теплую, приветливую Аризону.
Ваша команда, говоря откровенно, полностью выработалась. Это та цена, которую они заплатили за удвоение показателей роста. Все ваши менедже ры последние два месяца вынуждены были рабо тать по 15 часов в сутки при шестидневной неделе. И все для того, чтобы превзойти финансовые цели и достичь намеченной прибыли. Поездка в Скотсдейл дает им шанс немного отдохнуть, поиграть в гольф, да и вообще «подзарядить батареи» на следующий год.
Вы планируете поездку на 5 дней. Сюда вхо дит один день, полностью посвященный теннису и гольфу, и 4 дня занятий в первой половине дня. Тема занятий уникальна — «Переход нашего биз неса на следующий уровень». Существует не сколько причин подобного выбора темы. Во-первых, вы хотите отблагодарить свою коман ду за усилия. Никто из ваших конкурентов не подошел и близко к росту в 15%. Во-вторых, вы хотите, чтобы ваши люди знали, что вы увере ны в них.
Во вступительном слове вы также отметите, что сейчас не время почивать на лаврах. Поскольку вы являетесь лидером рынка, все ваши конкуренты в следующем году будут ориентироваться на вас. И, так как это будет первый раз, когда мишень будет «нарисована на спине» вашей фирмы, вы должны будете работать еще лучше. (Одна из книг, напи санных об Уэлче, называлась «Быть лучшим или быть битым» — Get Better or Get Bitten.)
В дополнение к установке на положительные темы вы набрасываете ваше видение встречи. Цель, как вы объясняете своей команде, — снаб дить их идеями, инструментами и моделями лидер ства, которые помогут им перевести компанию на следующий уровень.
Вы объясняете им, что, несмотря на недавний феноменальный успех, «у вас нет всех ответов». Наша цель при этом следующая:
Освоить идеи и концепции, которые помогут под держивать уровень успеха, установленный нами с таким трудом. Мы будем сейчас и в дальнейшем стремиться к совершенствованию, и единственный реальный путь к достижению этого - понять, что является наиболее ценным в нашей компании. Это сможет обогатить нас лично и профессионально при переводе компании на следующий уровень.
Повестка дня на предстоящие 4 дня включает анализ нескольких моделей лидерства, каждой из которых посвящена одна из утренних сессий. Вы решаете, что один из дней вы отдадите модели 4Е, так как эта модель поможет вашим менеджерам лучше мотивировать людей (это очень важно, так как от носится к одному из слабых мест вашей команды).
Сессия на полдня может мотивировать успеш ную команду, но одновременно заставит обдумы вать новые пути подбора и продвижения кадров, а также способы быстрее принимать ключевые решения.
Конечно, существуют и другие пути использо вания этой книги, чтобы поднять дух команды, так же как существуют и другие способы структуриро вать повестку дня.
ПРИМЕР ПОВЕСТКИ ДНЯ, 14 НОЯБРЯ Выездное собрание. Уникальная тема:
«Переход нашей компании на следующий уро вень».
8:00—8:30. Вступительное слово «Обзор великого года».
8:30—9:00. Модель лидерства 4Е: как она сделает нас более конкурентоспособными в следующем году.
9:00—10:00. Поднять планку: как подбирать людей и продвигать их в соответствии с принципами 4Е.
10:00—1 1:00. Поддержание решимости и воли к победе: принимать трудные решения — быстрее и лучше.
11:00—12:00. Заряжайте энергией и исполняйте: как создать культуру, ориентированную на высокие по казатели.
12:00—13:00. Бизнес-ланч. Мозговой штурм: другие способы применения модели 4Е в нашей фирме (обзор результатов).
Интересно, что Уэлч предпочитал работать без детальной повестки дня, он выдвигал один-два тезиса и проводил обсуждение. Независимо от пове стки дня основной момент заключается в том, чтобы дать основным менеджерам книгу в руки и вовлечь их в серьезную дискуссию о том, как мо дель 4Е может помочь рождению новых идей, росту продуктивности и самой компании.
СЦЕНАРИЙ 3: КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ Е В ОБЗОРЕ РЕЗУЛЬТАТОВ
Е — мощный инструмент, который вы можете использовать при подготовке годовых отчетов и в промежутках между ними. Совершенно ясно, что многие менеджеры, особенно те, у кого в команде есть слабые игроки, не любят писать и предостав лять отчеты о результатах. В конце концов, как много из них тех, кто действительно смотрит вперед и может сказать людям, что их работа не удовлетворительна?
Как уже обсуждалось в главе 2, наиболее эффек тивные менеджеры вовлекают своих людей в важ ные дискуссии в течение всего года. Таким обра зом, непосредственные подчиненные имеют чет кое представление о состоянии дел задолго до ежегодного подведения итогов.
Модель 4Е — полезный конструктивный инст рументарий в период подведения итогов года, она также поможет в тех неформальных дискуссиях, которые менеджеры постоянно проводят со сво ими людьми. Одно из преимуществ модели лидерства 4Е состоит в том, что она позволяет менед жеру описать архетип идеального руководителя. Заранее описывая ясные, очевидные черты ли дера 4Е, менеджер может в результате сформиро вать некоторые фундаментальные ожидания в со ответствии с существующими показателями. Когда менеджер говорит своей команде, что 4Е — «цена допуска», это сильно действует.
Я поднимаю планку. Я жду от каждого из вас энер гии и увлеченности, способности зажечь других, ре шимости и последовательного исполнения и дости жения ваших целей.
Другим преимуществом модели 4Е является то, что она позволяет получать объективные каче ственные данные, позволяющие менеджеру пол ностью использовать возможности своих сотруд ников. Она может быть использована как полез ный инструмент, который окажется подспорьем в составлении текущего обзора показателей орга низации, особенно количественных. Рассмотрим несколько примеров.
В кресле исполнительного директора: по этому сценарию у вице-президента по продажам есть ре гиональный менеджер по продажам, который дваж ды за последние три года не смог решить постав ленных задач. Перед тем как войти в команду ме неджеров, Дейв был одним из самых успешных специалистов по продажам в фирме, при этом год от года он улучшал свои результаты. Сейчас же алисты по продажам, которые обладают 4Е, — луч шие в своем деле. Это потому, что они очень энер гичны, четко формулируют свое видение, знают, как их продукты или услуги решают проблемы кли ентов, когда следует уйти от переговоров, и почти всегда достигают своих целей».
Очевидно, что теперь ваш менеджер по про дажам все поймет. По вашему настоянию он оценит каждого из своих непосредственных подчиненных, как они соотносятся с лидером 4Е. «Продавец X,— доложит он,— имеет энергию и способность заря жать энергией, но никогда не сможет говорить «нет». Он обещает больше, чем может сделать (нет воли). Поэтому и страдает его исполнительность. Продавец У,— продолжает он,— страдает недостат ком энтузиазма. У него нет энергии и настойчи вости. Поэтому он имеет низкие показатели».
После примерно получаса беседы в таком духе вы решаете повернуть ее: «Хорошо, Дейв, давай поговорим о тебе. Где ты выходишь на Е?» Дейв замолкает на минуту, а затем начинает улыбаться. Объясняя ему концепцию, а затем прося его оце нить своих людей по критериям модели 4Е, вы до стигаете чего-то очень важного, а именно: он уже не занимает оборонную позицию.
Сейчас же, когда его попросили всмотреться в себя, он более расположен к тому, чтобы оценить свои собственные силы и слабости. Это потому, что сейчас он не находится в состоянии «весь мир против меня» или «начальство против меня»; наоборот, он видит конструктивные аспекты в оценке его самого по объективным критериям. И кроме того, если оценка его людей по критериям 4Е может быть продуктивной, почему бы не оценить таким же способом их начальника, его самого?
После более подробной беседы вы понима ете, что он на самом деле избегал своей команды. Может, он делал это неосознанно, но тем не ме нее это так. Причем, копая глубже, вы найдете причину: у него не было уверенности в своих ли дерских способностях. Дейв всегда считал себя отличным специалистом по продажам, но в глу бине души он не верил, что сможет стать отлич ным менеджером.
У него никогда не было шансов проявить себя в роли ведущего за собой, он всегда был ведомым. Поэтому, когда его назначили региональным ме неджером, он чувствовал себя почти как шарлатан. Но что он мог сделать? Отказаться от повышения? В тот момент это не казалось решением. Кроме того, ему пригодились бы лишние деньги, и к тому же он не хотел «потерять» лицо, что неминуемо случилось, если бы распространилась информа ция, что он не пошел на повышение.
Дейв открылся вам: он знает, что у него есть энергия и воля... но он делает вывод, что у него есть сложности с тем, чтобы заряжать людей энергией. Вы благодарите его за честность и обещаете по работать с ним, чтобы улучшить его способности в этой области. Сейчас, когда проблема выявлена, вы, по крайней мере, знаете, с чего надо начинать работу. Вы ставите в пару ему наставника, друго го регионального менеджера с более чем двадца тилетним опытом и послужным списком отличного руководителя. Вы также обещаете уделять ему боль ше времени в качестве тренера-наставника, что бы он, в свою очередь, смог стать лучшим наставником своим людям.
Измерение качественных показателей при помощи 4Е наиболее эффективно в сочетании с количественными измерениями. В нашем примере проблема регионального менеджера вышла на по верхность, когда появились данные по этому ре гиону. И факт того, что три четверти специали стов по продажам не смогли выполнить своих планов, показал вам серьезность проблемы.
Но, как упоминалось ранее, показатели продаж выступают только как предупреждающий знак. Они не говорят, в чем состоит проблема или почему Дейв не преуспел как руководитель. Инструмент каче ственных измерений, такой, как 4Е, позволяет точно указать специфические привычки и поведе ние, которые снижают качество работы менеджера. И безусловно, как уточнял Питер Друкер более 50 лет назад, менеджмент касается всего. Это и вы полнение задач, и руководство менеджерами, и создание эффективного бизнеса.
И еще безусловным тестом качества менеджмента являются показатели его бизнеса. Достижения остаются более необходимыми, чем знания, они яв ляются и доказательством, и целью. Другими сло вами, менеджмент - скорее практика, чем наука или профессия, хотя несет в себе элементы и того, и другого.
Ваша задача как менеджера менеджеров доволь но ясна: помочь другим решать их задачи и дос тигать результатов. Именно таким путем органи зации любого размера и в любой отрасли дости гают впечатляющих результатов.
ВЫРАЖЕНИЕ БЛАГОДАРНОСТИ
Мне хотелось бы выразить признательность талантли вой команде издательства McGraw-Hi, которая помогла сделать эту книгу реальностью. Мой редактор, Филипп Руппель, сделал для этого очень много, благодаря сво ему видению и интуиции в издательском деле. Мне хо телось бы также поблагодарить Линду Луппино, Эйлин Ламадор и Аллисона Гонзалеса за их значительный вклад, а также Тома Лау, Дэвида Дель'Аксио, Энтони Сарчиа-поне за их творческий вклад и внимание к деталям. Я бла годарен большой азиатской команде: Джозефу Чонгу, Лихенг Тео, Гунавану Хади и Вититу Лиму, которые помогли всем нам в «глобализации интеллекта» нашей книги и бизнеса.
Я признателен моей неутомимой помощнице Лауре Либретти, которая всегда обеспечивает соблюдение графика работы издательства McGraw-Hi. Хотелось бы поблагодарить неутомимого директора по рекла ме издательства McGraw-Hi Лидию Ринальди, которая с присущей ей настойчивостью обеспечила условия для того, чтобы ни одна из моих книг не канула в Лету. Наконец, я благодарен Дайне Пеникас и Морину Харперу, превратившим идеи и страницы в прекрасный том, который вдохновляет и учит.
Я давно убежден в том, что хорошая работа стро ится на твердом фундаменте, заложенном другими людьми. Удивительный Питер Друкер, изобретатель современного менеджмента, который уже 60 лет как проложил путь для многих писателей в области биз неса. Я признателен за проведенные исследования, проявленную интуицию и письменные труды Питеру Сенге, Ноэлю Тичи, Статфорду Шерману, Джеффри Иммельту, Вивеку Полу, Джеймсу Макнерни, Ларри Бос-сиди и Раму Чарану.
Безусловно, я благодарен Джеку Уэлчу, который был объектом моего исследования в течение 15 лет. Уэлч имеет такое же значение для практики лидерства, как Питер Друкер для всей сферы менеджмента.
Сердечная благодарность также заряжающему энергией исполнительному директору Home Depot Роберту Нарделли, который нашел время, чтобы по делиться своими мыслями и соображениями, сыграв шими жизненно важную роль в формулировании идей этой книги.
Я искренне благодарен Джеффри Л. Круикшанку за его большой талант, проявленный при подготовке еще одной книги в издательстве McGraw-Hi.
Я признателен моей бесподобной супруге Нэнси и моим маленьким «?»: Ноа и Джошуа. Они втроем вдох новляли, подзаряжали меня энергией, напоминая мне о том, что действительно важно.
ИСТОЧНИКИ И ПРИМЕЧАНИЯ
Ниже приведены источники, использованные при написа нии книги. До этого мне хотелось бы привести ссылки на ряд работ, которые были особенно полезны при написании книги, а также другие произведения, которые я написал по теме лидерства.
В первую очередь невозможно не упомянуть такого автора, как Питер Друкер. Его две новаторские книги: Concept of the Corporation (1946) и Practice of Management (1954) есть и будут двумя водоразделами, которые возвели менеджмент в ранг социаль ного института и определили поле исследования. Будучи от цом современного менеджмента («ясновидящий из Клермон-та», как я его называю), он создал фундамент, на основе кото рого очень многие авторы, пишущие о лидерстве, создали свои модели менеджмента и лидерства. Другие важные книги: Contro Your Destiny or Someone Ese Wi Ноэля Тичи и Стратфорда Шермана (Doudeday Currency, 1993), вторая работа из всех написанных об Уэлче и его методах управления и самая многосторонняя; книга самого Уэлча Jack: Straight from the Out (Warner, 2001) со держит много важных деталей и случаев из жизни этого вы дающегося человека; бестселлер Боссиди и Чарана Execution (Crow Business, 2001) также содержит несколько важных идей в отношении лидерства 4Е; а также работа Питера Сенге The
Fifth Discipine Fiddbook (Currency, 1994), которая оказалась весьма полезной при разработке ключевых положений глав 1 и 2.
ПРИМЕЧАНИЯ Введение
Оценка Уэлчем кандидатов в Президенты от республи канской партии приводится по Wa Street Journa, Jan. 23, 2004, p. A14.
В дополнении к формированию направления... — см.: John Kotter, A Force for Change (New York: Free Press, 1990), p. 5.
«У вас есть свои «звезды»...» — см.: Peter Drucker, Managing in the Next Society (New York: St. Martin's Press), p. 90.
Заявление, касающееся 25% CEO из списка Fortune— см.: Larry Bossidy and Ram Charan, Execution (New York: Crown Business, 2002), p. 14.
«Вы или становитесь лучшим, или...» — см.: 1983 GE Annua Report, цит. по: Noe Tichy and Stratford Sherman, Contro Your Chun Destiny or Someone Ese Wi (New York: Doubeday Currency, 1993, revised in 2001), p. 85.
«GE вошла в вашу плоть...» — годовой отчет компании за 1983 г. — см.: Brent Schender, «The Odd Coupe», Fortune, May 1, 2000, p. 126.
«Он закончил свою карьеру тем, что его попросили уйти...» — см.: T.R. Reid, The United States of Europe (Penguin: New York, 2004), pp. 105-106.
Мысль о том, что книга Уэлча входит в список лучших книг по бизнесу в странах Азии, подкрепляется тем фактом, что книга The Wech Way (также Jeffrey A. Krames) заняла пятое место в Японии в начале 2005 г.
«Можно только рассчитывать на...» — см.: Peter Drucker, The Practice of Management (New York: HarperCoins, 1954), pp. 150-151.
Уверенность Уэлча в том, что качества лидеров долж ны быть именно такими, подкреплена Noe Tichy and Stratford Sherman, Contro Your Own Destiny or Someone Ese Wi.
«Эта самораскручивающаяся спираль...» — см.: Robert Sater, Jack Wech on Leadership (New York: McGraw-Hi, 2003), p.17. Необходимо отметить, что эта книга является сокра щенной версией книги Jack Wech and the GE Way того же ав тора, выпущенной в том же издательстве в 1997 г.
Глава 1
Дискуссию Уэлча о страстности — см.: Jack Wech: Jack: Straight from the Gut (New York: Warner Boob, 2001), p. 385.
«Чем больше вы продвигаетесь...» — см.: Peter Drucker, Effective Executive (New York: HarperCoins, 1967), p. 49.
«Передо мной открывались колоссальные возмож ности...» — см.: Robert Nardei interview with author's representative on Feb. 3, 2005. Для истории все вопросы На-рделли были подготовлены автором — Дж. Креймсом, но их реально задали его представителям из-за отсутствия времени. Теперь мы будем называть это «интервью с Робертом На рд елли».
«В любой момент времени происходят перемены...» — см. там же.
«Первейшая задача в процессе перехода компании от «хорошей» к «великой»...» — см.: Jim Coins, Good to Great (New York: HarperCoins, 2001), p. 88.
«Если вы не горите тем, что вы делаете...» — см.: Jeffrey Krames, What the Best CEOs Know {New York: McGraw-Hi, 2003).
«Чтобы лидировать в процессе перехода от «хорошей» к «великой»...» — см.: Jim Coins, Good to Great, p. 75.
«Лидерство означает создание климата...» —Jim Coins, Good to Great, p. 74.
«На первый взгляд кажется слишком просто...» — см.: Susan Frank in Peter Senge, The Fifth Discipine Fiedbook (New York: Doubeday Currency, 1994), p. 223.
Дискуссию о трех типах архитектуры можно найти у Peter Senge, The Fifth Discipine Fiedbook (New York: Doubeday Currency, 1994), p. 36, 37.
Сенге пришел к выводу, что в зависимости от числа ком паний... — см.: Peter Senge, The Fifth Discipine Fiedbook, p. 38.
Глава 2
«Крупные корпорации населены людьми...» — см.: Jack Wech and the GE Way (New York: McGraw-Hi, 1998), pp. 114-115.
«Наша стратегия в отношении компании Home Depot...» из интервью с Робертом Нарделли, Feb. 3, 2005.
«Возможно, я сам себя вожу за нос...» —John Byrne, «How Jack Runs GE», Business Week, June 8, 1998, p. 98.
«Многие организации непреднамеренно провоцируют «реактивное» поведение...» — см.: Peter Senge, The Fifth Discipine Fiedbook, p. 227.
«Эта культура "без границ"» — из выступления Дж. Уэлча на ежегодном собрании GE, Charotte, North Caroina, Apri 23, 1997.
«Качество идеи не зависит от географической широ ты...» — см.: Jack Wech and the GE Way, p. 97; Интервью с Дж. Уэлчем, опубликованное в Industry Week, May 2, 1994.
«Если вы, я и другие лидеры бизнеса...» — из выступления Дж. Уэлча the Bay Area Counci, San Francisco, Sept. 6, 1997.
«Я знаю, что если я пообщаюсь с каждым в этой комна те...» — из выступления Дж. Уэлча, 92nd Street Y, Q&A, March 8, 1999.
Дискуссию о «социальных» программах и социальных «операционных системах» можно найти в: Larry Bossidy and Ram Charan, Execution, p. 98—99.
Обсуждение вопросов, которые могут быть заданы, исходят от Peter Senge, The Fifth Discipine Fiedbook, p. 221. Стоит принять во внимание, что это — не прямые цитаты, а изложение их смысла. Автор сделал ряд сокращений.
То, что Дж. Уэлч хотел выяснить в ходе этой дискуссии в Кротонвилле, можно узнать из: Jack Wech, Jack: Straight from the Gut, p. 177. Точная формулировка вопросов была изменена.
«Без роста эффективности...» — см.: Noe Tichy and Stratford Sherman, Contro Your Own Destiny or Someone Ese Wi, p. 197.
«...мы действительно старались создать...» — из интервью с Робертом Нарделли, Feb. 3, 2005.
«Факт этой сделки полностью изменил атмосферу...» — см.: Jack Wech, Jack: Straight from the Gut, p. 144.
«Если вы ничего не можете с чем-то поделать, — значит, это — так...» — см.: Peter Drucker, The Practice of Management, p. 151.
«Мое новое видение перспектив 1990-х...» — см.: Noe Tichy and Stratford Sherman, Contro Your Own Destiny or Someone Ese Wi, pp. 203-204.
Идея «взлета продаж» исходит от Дж. Уэлча — см.: Jack: Straight from the Gut, p. 84.
«Мы обнаружили, что если мы все-таки сможем достичь того, что казалось невозможным...» — из выступления Дж. Уэлча, Charottesvie, Virginia, Apri 24, 1996.
Глава 3
«Рынок вознаграждает вас, как Америка вознагражда ет чемпионов...» — см.: John A. Byrne, «How Jack Wech Runs GE», Business Week, June 8, 1998, p. 99.
«Джулиани готовился стать мэром...» — см.: Rudy Giuiani, Leadership (New York: Miramax Books, 2002), pp. 56-57.
«Он должен был найти способы управления на протя жении достаточно...» — см.: Jack Wech, Jack: Straight from the Gut, p. 124.
Обсуждение способа управления работниками Дж. Уэл ча можно найти в Robert Sater, The New GE (New York: McGraw-Hi, 1992), и Jack Wech, Jack: Straight from the Gut, pp. 121-122.
«Парадокс моей жизни...» — см.: Noe Tichy and Stratford Sherman, Contro Your Own Destiny or Someone Ese Wi, p. 143. «"Дифференциация" относится к...» — см.: Jack Wech, Jack: Straight from the Gut, p. 25.
«Просто посмотрите, как тренируются баскетбольные команды...» — см.: Jack Wech, Jack: Straight from the Gut, p. 25.
Утверждение, что GE потеряла менее 1%...» — см.: Jack Wech, Jack: Straight from the Gut, p. 160.
«Дискуссию относительно того, стоит ли избавить компанию от...» — см.: Jack Wech, Jack: Straight from the Gut, p. 160.
«Вопрос «кто?» вырастает из вопроса «какие?»...» — см.: Jim Coins, Good to Great, p. 63.
«Дискуссия о необходимости смотреть правде в глаза, когда необходимо принимать решения...» — см.: Jim Coins, Good to Great, p. 63.
Глава 4
«Пять вопросов, на которые должен уметь отвечать каждый...» - см.: Robert Sater, The GE Way Fiedbook:Jack Wech's Batte Pan for Corporate Revoution (New York: McGraw-Hi, 2000), p. 24.
«Здорово иметь возможность думать о будущем...» — см.: Robert Sater, The GE Way Fiedbook, p. 26.
«Дискуссия о шести областях, в которых ведущие менед жеры...» - см.: Robert Sater, The GE Way Fiedbook, pp. 27-29.
«Я думаю, что в таком сочетании...» — см.: интервью с Робертом Нарделли, Feb. 3, 2005.
«Нам необходимо продолжать...» — см.: ibid.
«Элементы того, что входит в атрибуты «хорошей...» — см.: Larry Bossidy and Ram Charan, Execution, p. 6.
«Это все равно, что строить дом без фундамента» — см.: Larry Bossidy and Ram Charan, Execution, p. 6.
«Исполнительность — это постоянный процесс» — см.: Larry Bossidy and Ram Charan, Execution, p. 22.
Обсуждение того, что представляет собой культура, ориентированная на исполнительность — см.: Larry Bossidy and Ram Charan, Execution, p. 30.
Данные о клубе, стоимостью 0, можно найти в: Jack Wech, Jack: Straight from the Gut, p. 35.
Список причин плохой исполнительности можно найти в: Robert Sater, The GE Way Fiedbook, p. 31.
Часть II
Дискуссию Друкера относительно значения команды менеджеров — см.: Peter Drucker, The Practice of Management, p. 111.
«Менеджеры не могут создавать лидеров...» — см.: Peter Drucker, The Practice of Management, ~p. 159.
Материал о «перевороте» СЕО и об отсутствии у менед жеров желания стать СЕО — см.: De Jones, «You Want Me to Be Your CEO? No Way!», USA Today, Oct. 6, 2004.
Замечания Дж. Уэлча относительно трех возможных кандидатов на его пост — см.: Jack Wech, Jack: Straight from the Gut, p. 407.
Глава 5
«Компании, которые стремятся...» — см.: Jeffrey Immet, Hatfied Lecture, Corne University, Apri 15, 2004.
«Джефф взял для примера нашу систему медицинского страхования...» — см.: Jack Wech, Jack: Straight from the Gut, pp. 419-420.
Решение Иммельта относительно страхового бизнеса можно найти в письме акционерам в годовом отчете ком пании GE за 2003 г.
«Иммельт не покупает рост...» — см.: Jerry Useem, Fortune, Apri 5, 2004, p. 118.
«Вместо того чтобы объявить о внедрении...» — см.: Jerry Useem, Fortune, Apri 5, 2004, p. 123.
Дискуссию Иммельта о «двигателях» роста и... — см.: дальше текст этой главы и письмо Джеффри Иммельта ак ционерам за 2003 г. в годовом отчете компании (стоит при нять во внимание, что в заголовке этого письма Иммельт изменил обычное «владельцы акций» на «держатели ак ций»).
«85% компании...» — см.: Diane Brady, «Immet's GE Looks Like a Marathoner», BusinessWeek, Dec. 24, 2003.
«Два важных урока...» — см.: 2003 Letter to Stakehoders, GE Annua Report, 2003.
«B GE нет ни одного человека, который бы...» — см.: Diane Brady, «Wi Jeff Immet's Push Pay Off for GE?», Business Week, Oct. 13, 2001, pp. 94-98.
«Рост — инициатива...» — см: Jeffrey Immet, 2003 Letter to Stakehoders, GE 2003 Annua Report.
Об отношении Иммельта к сектору услуг см.: Jeffrey Immet, 2002 GE annua meeting, Louisvie, Kentucky, Apri 28, 2004.
Глава 6
«Развитие лидерства означает рост работников...» — см.: «James McNerney, ЗМ СЕО of the Year», Industry Week, Jan. 1, 2004.
«Чтобы сказать «нет», мне нужно было найти подходя щую форму, адекватную культуре...» — см.: Jerry Useem, «Can McNerney Reinvent ЗМ?», Fortune, Aug. 12, 2002.
Источником производительности Макнерни является план... — см.: р. 145 is Wiiam Mier, New Leader, New Era, Industry Week, Nov. 1, 2001.
Решение Макнерни о внедрении перемен снизу до са мого верха компании обсуждается в: Jerry Useem, «Can McNerney Reinvent 3M?», Fortune, Aug. 12, 2002.
Информация о цели роста в 10%, намеченная Макнерни, исходит от Caro Hymowitz, «Winning the Support of the Rank and Fie», Wa Street Journa, Apri 24, 2002.
«В старом мире...» — см.: James McNerney, «New Word Leader James McNerney, CEO of the Year», Industry Week, Jan. 1, 2004.
«Некоторые думают, что...» — см.: «Some peope think...»: Fortune, Apri 12, 2004, p. 65.
«Мой опыт состоит в том...» — см.: «My experience is...»: Fortune, Apri 12, 2004, p. 68.
«В компании ЗМ была тенденция...» — см.: Caro Hymowitz, «Winning the Support of the Rank and Fie», Wa Street Journa, Apri 24, 2002.
Макнерни нацеливает компанию ЗМ на великие перс пективы роста — см.: Michae Arndt, «3M»s Rising Star», Business Week, Apri 12, 2004, p. 69.
«Мы знаем, что не можем управлять мировой экономи кой...» — см.: James McNerney, ЗМ sharehoders meeting, May, 2001.
«Развитие лидерства состоит в том, чтобы помогать людям расти...» — см.: James McNerney, «New Word Leader James McNerney, CEO of the Year», Industry Week, Jan. 1, 2004.
«Та же энергия и предпринимательский дух...» — см.: McNerney, Training Directors' Forum e-Net, Juy 3, 2002.
Дискуссию о признании Макнерни необходимости еди ного подхода к качеству см.: «New Word Leader James McNerney, CEO of the Year», Industry Week, Jan. 1, 2004.
«Чтобы стать более восприимчивыми к потребностям потребителей...» — см.: James McNerney, Training Directors' Forum e-Net, Juy 3, 2002.
Утверждение о необходимости воспитания менеджеров в духе «Шести сигм» исходит от Michae Arndt, «3M's Rising Star», Business Week, Apri 12, 2004, p. 72.
Источником информации об использовании «Шести сигм» для улучшения стратегического планирования и куль туры трансформации является James McNerney на встрече в верхах с Dr. Joseph Juran, June 2002.
«Я несу ответственность за то, чтобы компания ЗМ стала мировой компанией ...» — см.: Michae Arndt, «3M's Rising Star», Business Week, Apri 12, 2004, p. 72.
Традиция компании ЗМ... исходит от Training Directors' Forum e-Net, Juy 3, 2002.
План 2х/3><Макнерни обсуждается в American Productivity & Quaity Center, Using Knowedge Management to Drive Innovation (APQC Press, 2003).
«Данные об инвестициях компании ЗМ в исследования и разработки...» — см.: Michae Arndt, «3M's Rising Star», BusinessWeek, Apri 12, 2004, p. 64.
«Самые лучшие и наиболее известные инновации Дж. Макнерни...» — см.: James McNerney, In Good Company Web site, Leaders.
«Я думаю, что мы находимся на переднем крае...» — см.: Jerry Useem, «Can McNerney Reinvent GE?», Fortune, Aug. 12, 2002.
Политика 15% времени обсуждается в «McNerney '71 Taks Leadership», Yay Daiy News, Feb. 13, 2004.
«Компании ЗМ ценит индивидуальные решения...» — см.: «McNerney '71 Taks Leadership», Yak Daiy News, Feb. 13, 2004.
«Самоклеющиеся странички Post-its ...» — см.: «McNer ney '71 Taks Leadership», Yae Daiy News, Feb. 13, 2004.
Глава 7
«Я получил огромное удовлетворение от того, что по знакомился с тем, как идут дела там, о чем я думаю, и строю замки на песке...» — см.: Larry Bossidy, Q&A, Time, Juy 1, 2002.
«Исполнительность — это не просто тактика...» — см.: Larry Bossidy, «Execution as Attitude», The Chief Executive, May 2002.
Первое восторженное впечатление Уэлча от Боссиди можно найти в: Jack Wech, Jack: Straight from the Out, p. 73. Его более позднее впечатление о нем можно найти на р. 95 той же книги.
«Вызов новой команды Кротонвилля...» — см.: Noe Tichy and Stratford Sherman, Contro Your Own Destiny or Someone Ese Wi, p. 132.
О том, как Боссиди ведет класс в Кротонвилле, и его ответы менеджеру по технике безопасности — см.: Noe Tichy and Stratford Sherman, Contro Your Own Destiny or Someone Ese Wi, p. 136.
Оценку Тичи Боссиди как «инстинктивного популиста» см.: Noe Tichy and Stratford Sherman, Contro Your Own Destiny or Someone Ese Wi, p. 140.
Компания GE принимает на своей территории рабочие группы менеджеров, занимающихся дистанционным обуче нием. См. об этом: Noe Tichy and Stratford Sherman, Contro Your Own Destiny or Someone Ese Wi, p. 140.
Тактика, которой следовал Уэлч, когда освобождался от стратегического планирования, принятого в компании GE, проанализирована в: Noe Tichy and Stratford Sherman, Contro Your Own Destiny or Someone Ese Wi, p. 140.
«Самостоятельная функция планирования финан сов...» — см.: Noe Tichy and Stratford Sherman, Contro Your Own Destiny or Someone Ese Wi, p. 281; ее также представил Боссиди на заседании Strategic Management Society, Boston, October 1987.
«Те лидеры, которые не могут обеспечивать выполне ния...» — см.: Larry Bossidy and Ram Charan, Execution, p. 5.
«Исполнение — это своего рода дисциплина, кото рая...» — см.: Larry Bossidy and Ram Charan, Execution, p. 21.
«Если вы будете выдерживать исполнительскую дисцип лину...» — см.: «Execution as Attitude», The Chief Executive, May, 2002.
Создайте «архитектуру исполнения»...» — см.: Larry Bossidy and Ram Charan, Execution, p. 28.
«Перемены не могут произойти без ответственнос ти...» — см.: «Execution as Attitude», The Chief Executive, May, 2002.
«Если вы не предпримете мер, у вас ничего не получит ся...» — см.: «Execution as Attitude», The Chief Executive, May, 2002.
«План "Шести сигм" был успешным в Honeywe...» — см.: «Execution as Attitude», The Chief Executive, May, 2002.
Страстное отношение Боссиди к «Шести сигмам» опи сано в: Smith et a., Strategic Six Sigma (New York: Wiey, Sept. 13, 2002).
«Подтверждение и институционализация, или поддер жка перемен...» — см.: «Execution as Attitude», The Chief Executive, May, 2002.
Глава 8
«Нашей ключевой целью является улучшение...» — Ibid.
Описание Уэлчем финансовых операций Нарделли - см.: Jack Wech, Jack: Straight from the Gut, p. 427.
«Я и Джек обычно удивляли...» — см.: Patricia Seers, «Something to Prove», Fortune, June 24, 2002, p. 7.
«Я добавил парочку Е... »-из интервью Роберта Нардел ли, Feb. 3, 2005.
«Мне была выдана огромная масса...» — см.: ibid.
«Я усвоил, что возможность...» — Ibid.
«Запустив этих трех «звезд» на новую задачу, я...» — см.: Jack Wech, Jack: Straight from the Gut, p. 416.
«Вы, вероятно, даже не почувствуете ухудшения...» — см.: Patricia Seers, «Something to Prove», Fortune, June 24, 2002 p. 7.
Дискуссия о Роберте Нарделли из Home Depot's — см.: Patricia Seers, «Something to Prove», Fortune, June 24, 2002 p. 7.
Обсуждение проблем компании Home Depot — см.: Thottam and Futon, «Bob the Buider», Time Canada,June 21, 2004.
«При Дж. Уэлче была создана самая...» — см.: Diane Brady, Business Week, Oct. 25, 2004, p. 20.
«Мы не занимаемся снабжением...» — см.: интервью с Робертом Нарделли, Feb. 3, 2005.
Дискуссию относительно расходов 600 млн. долл. компа нией Home Depot's на подготовку команды менеджеров см.: интервью с Робертом Нарделли, Feb. 3, 2005.
«Способность соединять точки...» — см.: интервью с Робертом Нарделли, Feb. 3, 2005.
Дискуссию о проблемах компании Home Depot's см.: Thottam and Futon, «Bob the Buider», Time Canada, June 21, 2004.
«Это все равно что жениться на девяти разных же нах...» — см.: Dan Morse, «A Hardware Chain Strugges to Adjust to a New Bueprint», Wa Street Journa, Jan. 17, 2003, p. A, A6.
О том, как компания погрязла в бумагах, см.: Business Week, Oct. 25, 2004.
«...Мы постарались создать здесь...» — из интервью с Робертом Нарделли, Feb. 3, 2005.
«Эта компания выросла из...» — см.: Caro Hymowitz, интервью с Робертом Нарделли, Stern Chief Executive Series, Fa/Winter 2003.
«...Мы не можем постоянно...»— см.: интервью с Робер том Нарделли, Feb. 3, 2005.
«...Мы будем обсуждать проблемы успешного планиро вания...» — Ibid.
«Наша стратегия — крайне поста...» — см.: Ron Insana, «Fixer-Uppers Spruce Up Profit at Home Depot», USA Today.com, Juy 6, 2004; and Bob Nardei, Home Depot Annua Report, March 29, 2004.
«По каждому из этих трех направлений...» — см.: интер вью с Робертом Нарделли, Feb. 3, 2005.
Дискуссия относительно программы «SOAR» компании Home Depot — Ibid.
«Я думаю, вам стоит точно описать свою стратегию...» — см.: Caro Hymowitz, из интервью с Робертом Нарделли, Stern Chief Executive Series, Fa/Winter 2003.
«По опыту, я знаю, что...» — см.: Patricia Seers, «Something to Prove», Fortune, June 24, 2002, p. 7.
«Как бы мне хотелось двигаться быстрее...» — см.: Patricia Seers and Juie Schosser, Fortune interview, Sept. 20, 2004.
Критика политики развертывания отделения по про даже домашнего оборудования GE цитируется в: Noe Tichy and Stratford Sherman, Contro Your Own Destiny or Someone Ese Wi, p. 87.
«Темпы внутренних перемен...» — см.: Patricia Seers, «Something to Prove», Fortune, June 24, 2002, p. 7.
«С помощью наших бизнес-услуг мы можем позициони ровать себя...» — см.: Bob Nardei, Home Depot Annua Report, March 29, 2004.
О том, как Нарделли «властвует» в Home Depot...» — см.: Dan Morse, «Under Renovation», Wa Street Journa.
«Мне нравится дух предпринимательства...» — см.: Dan Morse, «Under Renovation», Wa Street Journa.
333
«Мы ищем...» — см.: Caro Hymowitz, из интервью с Роберотом Нарделли, Stern Chief Executive Series, Fa/ Winter 2003.
«У меня есть стойкая приверженность...» — см.: Caro Hymowitz, интервью с Роберотом Нарделли, Stern Chief Executive Series, Fa/Winter 2003.
Глава 9
«Это только переход от...» — см.: Bharat Kumar, «Business Line's Investment Word, The Hindu Group», May 6, 2001.
«Вы хотите быть номер один?..» — см.: Vivek Pau, цит. по: Ashai Rai, «Pau Work and No Pay», Economic Times, Aug. 10, 2002.
«В 1990-х мы узнали, что...» — см.: Vivek Pau, Eric Lundquist интервью, eWeek, Feb. 23, 2004.
«Оценка CEO как «гениальных» или «суперменов»...» — см.: Peter Drucker, Concept of the Corporations, 1946, p. 26.
«Вы можете построить новый небоскреб...» — см.: Jyoti Thottam, «Wipro Technoogies», Time, Dec. 12, 2004.
Проблема психотической ситуации со служащими ком пании Wipro и решимость Пола выдвинуть план, как с этим справиться, обсуждается в: Mitujayashankar, «The Comeback», Business-word, Feb. 9, 2004.
«Следуйте за инициативой...» — см.: Ashai Rai, «Pau Work and No Pay», Economic Times, Aug. 10, 2002.
«Знания — вот бизнес...» — см.: Peter Drucker, Managing for Resuts (New York: HarperCoins, 1967), p. 111.
Описание Пола компании Wipro как «мировой конто ры по найму специалистов» — см.: «An American in Bangaore», Economist, Feb. 6, 2003.
«Мы не стремимся найти самое лучшее решение...» — см.: Ashai Rai, «Pau Work and No Pay», Economic Times, Aug. 10, 2002.
«Мне кажется, вам стоит подумать о снижении тем пов в контексте...» — см.: Bharat Kumar, «Business Line's Investment Word, The Hindu Group», May 6, 2001.
«Здесь открывается масса возможностей...» — см.: Bharat Kumar, «Business Line s Investment Word, The Hindu Group», May 6, 2001.
«Ha 30% меньше, чем...» — см.: «Tech Guru Loves Wipro's Vivek Pau», Economic Times, Feb. 18, 2004.
«Мы стремительно движемся в мир...» — см.: Vivek Pau, Eric Lundquist interview, eWeek, Feb. 23, 2004.
Дискуссия о том, что Пол узнает о ценностях GE — см.: Ashai Rai, «Pau Work and No Pay», Economic Times, Aug. 10, 2002.
«Вы встали на путь...» — см.: Ashai Rai, «Pau Work and No Pay», Economic Times, Aug. 10, 2002.
«С самого первого дня, как я стал работать в...» — см.: Wipro Technoogy Web site. «We answered the question . . .»: Vivek Pau, Eric Lundquist итнервью, eWeek, Feb. 23, 2004.
«Что произошло за... последние несколько лет...» — см.: Vivek Pau, Eric Lundquist интервью, eWeek, Feb. 23, 2004.
«Я считаю нас компанией мирового уровня...» — см.: Vivek Pau, Eric Lundquist interview, eWeek, Feb. 23, 2004.
Заключение
«И все-таки самая точная проверка менеджмента...» — см.: Peter Drucker, The Practice of Management, pp. 9—10.