Назад

Купить и читать книгу за 119 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать

Я стою 1 000 000 $. Психология персонального бренда. Как стать VIP

   Эта книга для тех, кому надоело быть безликим винтиком и за гроши горбатиться «на дядю», кто хочет стать творцом и руководителем собственной жизни, получать достойные деньги за труд и сделать блестящую карьеру.
   Бесцельное существование и прозябание не Ваш удел? Ваша цель – яркая, насыщенная жизнь и самореализация? Тогда эта книга точно для Вас!
   Книга, апробированная в России.


Александр Кичаев Я стою 1 000 000$ Психология персонального бренда Как стать VIP

   Через двадцать лет вы будете больше разочарованы теми вещами, которые вы не сделали, чем теми, которые вы сделали.
   Так отчальте от тихой пристани.
   Почувствуйте попутный ветер в вашем парусе.
   Двигайтесь вперед. Мечтайте. Открывайте.
Марк Твен

Введение

   Если вы усмехнулись, прочитав название книжки, но все же решили полистать ее так, интереса ради, то сейчас, читая эти строчки, подумайте: являетесь ли вы достаточно успешным и есть ли у вас желание и потенциал для дальнейшего личностного и социального роста? Если вас все устраивает или вы и сами все (!) знаете про то, как захотеть и стать тем, кем хочешь… тогда до новой встречи! Положите, пожалуйста, обратно эту книжку: мы еще не готовы общаться друг с другом…
   Но если вы считаете, что на пути к цели вам могут пригодиться секретные (!) знания и опыт автора, то хочу поздравить нас с началом нашего сотрудничества!
   И да сопутствует нам удача!

   Давайте сразу договоримся о формате нашего сотрудничества. Предлагаю использовать элементы коучинга,[1] то есть я буду время от времени давать упражнения, которые вы будете прилежно выполнять. Причем не обязательно сразу же откладывать книгу и упражняться, хотя желательно. Ведь книга увлекательная, и вполне допускаю, что вы увлечетесь и захотите вначале дочитать ее до конца, а уж потом вернуться к упражнениям, – воля ваша!
   Главное – чтобы все упражнения были сделаны.
   Договорились?
   Ну да вы и сами понимаете, что это в ваших интересах, – получив некие полезные знания, закреплять и развивать их в навыки…
   Тогда начинаем!

Как же стать VIP?

   «Понятное дело, – ответят многочисленные обделенно-скептические граждане, – надо украсть побольше и поделиться с кем надо».
   «Мало украсть, – добавят другие, менее обделенные, – надо еще сохранить и приумножить».
   «А можно и не красть! – горячо возразят немногочисленные третьи. – Если есть голова на плечах, можно и заработать. Честно… или почти честно. Ведь живем в России!»
   Наверное, и у вас есть свои ответы на этот вопрос?
   Ну и отлично!
   Разберемся в процессе, так сказать…

   Идею этой книги можно выразить слоганом: «Из толпы – в лидеры!»
   Как вам? Актуально, хотя вы не считаете себя толпой, вы – особенный?
   Я тоже считаю вас особенным, потому что в ином случае вы бы вместо этой книги приобрели что-нибудь из разряда жвачки для глаз и ума…
   Темой лидерства я занимаюсь давно, она постоянно присутствует и в моих статьях, и в запросах моих клиентов, и в размышлениях о собственном стиле отношений с окружающими…
   Теперь про толпу.
   Обычно это слово употребляется с уничижительным, а то и презрительным оттенком. Признаюсь, мое отношение к толпе сложное.
   Нет, я не против того, чтобы у людей было ощущение общности, единения взглядов, интересов. Но когда при этом происходит обезличивание и зомбирование вольных или невольных участников различных массовок, мне это не нравится.
   Я понимаю, что существуют объективные закономерности функционирования и развития общества, при которых происходит дифференциация на личностей, делающих историю, и «обделанный» народ, который попал… в историю. Знаю, что эту тенденцию не изменить, – строение, здание не может быть только с одной крышей без фундамента и стен, иначе не будет устойчивости…
   И поэтому, пожалуй, задачу данной книги можно определить как выявление возможностей и пробуждение желания выбраться из нижнего уровня вверх, поближе к «звездам».

   Написал я эти строки и подумал: а зачем, собственно?!
   Чем плохо быть у основания? И что хорошего вверху? Ведь сверху падать-то больнее! Да и внизу есть свои прелести и немало интересного! Вспомнилась притча с сакраментальной фразой: «Рожденный ползать летать не может!» А может, просто не хочет, не понимает, зачем это ему?
   А если еще вспомнить, что верх и низ – понятия относительные (ведь шарик-то наш – круглый), то и вовсе можно запутаться!
   Ну и, наконец, всплыл только что из моих когнитивных[2] глубин хрестоматийный вопрос «Кому на Руси жить хорошо?» с многочисленными правильными и неправильными ответами… И вот теперь, чувствую, я уже на грани креативно-мыслительного ступора.
   Это что же получается?
   Во всем уже давно разобрались! Все уже известно!
   Может, и книжку эту писать незачем?!

   Фу-ух!
   Быть этой книжке иль не быть – вот в чем вопрос.
   Значит, так: если не быть, то хуже никому не будет.
   Ну а лучше?
   И лучше тоже не будет! Потому как из ничего и выйдет – ничего…
   А если книжке быть?
   Вот здесь я крепко призадумался… И по прошествии некоторого времени понял, что, пожалуй, есть шанс, что будет лучше. По крайней мере, тот, кого не устраивает серое бесцветное существование, прозябание, жизнь по инерции найдет понимание и поддержку в этом сочинении, почерпнет какие-то полезные идеи и рекомендации. И, возможно, захочет изменить свою жизнь, рискнуть и сделать шаг к своей мечте или к самому себе…

Как определить и использовать свои конкурентные преимущества

   Ч. Уважаемый автор! А может ли читатель задавать вопросы в процессе общения?
   Да, уважаемый читатель! Можно не только задавать вопросы, но и оппонировать, а еще я жду ваши истории для обсуждения.
   Ч. Допустим, я поставил себе целью стать VIP, с чего нужно начинать свой путь к этой цели?
   Любой путь начинается с вызова вашим прежним представлениям о себе и мире, который вы принимаете или не принимаете. Если принимаете, начинается история вашего успеха или… но о грустном давайте пока не будем. Если не принимаете вызов или его и не было вовсе, а может, не заметили (?), то продолжаете выполнять свои ритуально-социальные функции и предначертания. И если вас это устраивает, то почему – нет?
   Первым делом разберитесь, что для вас означает – стать VIP? Войдите в это желаемое состояние. Представьте себя достигшим цели: когда это произойдет, кто и что вас будет окружать, что вы будете при этом ощущать. Запомните это ощущение – оно будет мотивировать вас на нелегком пути к VIP-будущему…
   А еще вы должны решить, будете ли вы двигаться в гордом одиночестве или с попутчиками, которых можно назвать группой поддержки. Но целью может быть и сама группа, которая в этом случае станет группой целевого воздействия.
   Кто они? Что собой представляют?
   Их интересы? Чего ожидают и чего не ожидают от жизни и лично от вас?
   Зачем они вам? Зачем вы им?

   Ч. Но если у меня VIP-цель, то наверняка имеется множество желающих достичь ее. На всех может не хватить?
   Первым желанием было ответить, что мир большой, и интересных и значимых целей хватит на всех, потом проскользнула мысль, что интересной цель делает сам человек. Но! Пожалуй, обойдусь без пафоса и демагогии… и соглашусь, что конкуренция (как вызов вам!), увы (или ура!), существует, а значит, надо знать свои конкурентные преимущества для того, чтобы выиграть…
   Поэтому еще «на берегу» выясните, кто вы и кто они, ваши конкуренты.
   Являются ли они достойными соперниками, или их можно не воспринимать всерьез и не тратить на них мысли, силы, время?
   Ваши и их особенности?
   Ваши и их преимущества?
   Ваши и их слабости?
   Какие стратегии вы противопоставите их действиям?
   «Я обнимаю своего соперника, но только с целью задушить его».
Ж. Расин
   «Соперничество и зависть направлены на один и тот же предмет – имущество и достоинства ближнего, с той, однако, разницей, что первое – это обдуманное, смелое, откровенное стремление, которое оплодотворяет душу, помогает ей извлечь урок из великих примеров и нередко возносит ее выше того, чем она восхищается; второе же, напротив, есть безудержный недобрый порыв и как бы невольное признание чужого превосходства».
Ж. Лабрюйер
   После этого определите свои зоны роста – какие знания и навыки вам нужно приобрести, какие способности развить, каких людей завести в своем окружении?
   (Позже мы рассмотрим некоторые обозначенные здесь вопросы подробнее.)
   Проанализировав полученную информацию и скорректировавшись, можно приступать к персональному позиционированию.

Позиционирование при достижении целей

   Ч. Позиционирование как-то связано со словом позиция?
   Верно, позиционирование – ясность отношения и выражения собственной позиции или, если угодно, позы в мире. Ведь можно услужливо или трусливо прогибаться под изменчивый мир, а можно уверенно прогибать его под себя. И именно способ отношения к миру, свою особенность вы и позиционируете.
   Каждого человека мы автоматически относим в ту или иную статусно-ролевую категорию: НАД, ПОД или РЯДОМ с нами. И для удобства интуитивно выделяем его особенность, своеобразие. Помните фильм «Гараж»? Так вот, там герой в исполнении В. Гафта в зависимости от ситуации наделял присутствовавших различными особыми качествами: «заботливый, драгоценный (и проч.) вы наш!», тем самым позиционируя их.
   А теперь упражнение, которое мы назовем «Надежный вы наш». Нужно создать заданное ощущение при помощи конструирования и подкрепления (действиями, ситуацией, намеками и проч..) легенды о себе. Возьмите любое качество и обыграйте его в общении с окружающими. Докажите им, что вы: Надежный – НенадежныйВнимательныйНевнимательный, Мягкий – Жесткий и т. д.

   Забегая вперед, скажу, что просто позиционирования характеристик и выгод все же мало для эффективного брендинга. Нужна глубинная основа, показывающая ваше значение, значимость и мотивирующая вашего потребителя. И это – архетип. Скоро, скоро мы об этом поговорим… А пока вернемся к позиционированию, что предполагает выбор стратегии, стиля и много чего еще.
   С чего нам было бы правильно начать разговор о составляющих позиционирования?
   Ч. Конечно, со стратегий. Кстати, какие стратегии используют обычно для достижения своих целей, например в построении карьеры?
   Условно стратегии можно разделить на несколько групп.
   1. Желание привлечь к себе внимание для занятия более выгодных позиций – продвижение. Сотрудник озабочен тем, как его воспримет руководство по сравнению с другими кандидатами (признают? отдадут предпочтение? отвергнут?).
   2. Желание усилить свои позиции – закрепление. Сотрудник, начинающий терять свои позиции в компании. Ему нужно восстановить утраченное влияние, возвратить ситуацию к исходным отношениям ситуационного преимущества.
   3. Желание ослабить, подставить конкурента – противодействие. В таких случаях применяются манипуляции или так называемые черные PR-технологии…
   4. Желание найти для себя свободную ролевую или функциональную нишу – фланговые маневры. Позже мы вернемся и к этой теме и рассмотрим особенности вышеприведенных и других стратегий…

   Схему позиционирования можно кратко описать следующим образом.
   Вначале вы вырабатываете концепцию позиционирования и определяете целевые группы, на которые предполагаете воздействовать. У кого-то это начальство, у кого-то коллеги, у кого-то – общественность (клиенты, электорат) с ее прихотливо-неприхотливым мнением…
   Затем выявляете собственные и привлеченные ресурсы, которые вы сможете использовать. Вашими ресурсами могут быть знания, опыт (успешный или не очень), связи, деньги, репутация и проч.
   Потом намечаете стиль и алгоритм действий (или противодействий, если имеется сильный недружественный фактор). Стиль взаимодействия может иметь широкий спектр: от директивно-доминирующего до демократично-либерального. Все зависит от особенностей вашего темперамента, характера, психотипа и от особенностей тех, с кем вы контактируете…
   Для того чтобы вас услышали, нужно создать основные тезисы ваших сообщений (прямых и косвенных) – Я-послания миру. При этом ваши послания для каждой отдельной целевой группы могут быть разными, а иногда и прямо противоположными.
   Не забудьте также о сроках и бюджете вашего Я-проекта…

   Ч. Я-проект?! Звучит как-то не по-человечески, да еще вызывающе и самоуверенно…
   Привыкайте воспринимать себя в таком формате. Очень важно понимать, что вы, при всей вашей человечности, исключительности и своеобразии, – хотите вы того или нет, – регулярно вступаете во взаимоотношения с различными системами и поэтому вынуждены подчиняться определенным закономерностям. И позиционировать себя там по законам брендинга. Ведь VIP – это обязательно человек-бренд.

Что такое персональный бренд

   Ч. Насколько я знаю, бренд – это про товары, и несколько странно, и даже обидно, считать людей, и себя в частности, брендами…
   Давайте вспомним начало нашего разговора и соответственно задачи этой книги…
   В условиях нестабильного, постоянно меняющегося мира вы решились найти свое особенное место. Выделиться из толпы (либо возвысившись, либо отстранившись – в сторону, став странным человеком).
   Но, выделившись, вы теряете коллективную поддержку, дающую ощущение стабильности и надежности, и остаетесь наедине с непредсказуемостью и нестабильностью, а то и враждебностью. И вместо стадного чувства к вам приходят сопровождающие вашу независимость тревога и ответственность. Потому что в стаде имеется коллективная, распределенная на всех участников ответственность, которая аккумулируется на вожаке. Теперь вы – сам себе вожак, и теперь вам самому нести этот тяжкий груз бытия…
   Что же может служить вам опорой, что укрепит вас и придаст вам силы, что заставит воспринимать вас всерьез?
   Бренд!
   Признаюсь, появился соблазн в этом месте очень подробно поговорить о брендинге.
   Но! Я сейчас не стану заниматься вашим маркетинговым просвещением, уважаемый читатель. Думаю, что литературы на эту тему более чем достаточно. И, если интересно, вы сможете самостоятельно подковаться знаниями об особенностях создания и продвижения бренда – продукта или услуги. Поэтому ограничусь краткими формулировками.
   Что такое бренд?
   Бренд – это сформированный в сознании существующего или перспективного потребителя (целевой группы) образ или эмоция, в которых выражаются опыт и выгоды от взаимодействия с организацией или опыт потребления ее продукта или услуг.
   Персональный бренд – это сложившийся в сознании других людей образ или эмоция, в которых выражаются их опыт и ожидаемые выгоды от взаимодействия с вами. Отражение вашего характера и представлений, проявляющихся в том, ЧТО и КАК вы делаете.
   А еще бренд это:
   – доверительные отношения, способ информирования окружающих (клиентов, партнеров) о том, чего им следует или не следует ожидать;
   – известный и предсказуемый алгоритм долгосрочных, взаимовыгодных отношений между «Я» и «Они»;
   – воплощение Мы-ценностей;
   – механизм приобретения кредита доверия;
   – высокое качество (!) того, что вы делаете.
   Ч. А какие чувства, ощущения может вызывать высокое качество, стоящее за брендом?
   Пожалуй, это удовольствие, нужность, доверие, желание повторить.
   Как вы думаете, какое из этих свойств бренда важнее при принятии решения употребить ЭТО (в какой банк положить деньги, что съесть, на чем поехать, с кем и как общаться)?
   Подумайте, пожалуйста, прежде чем продолжить чтение.
   …………………………………..
   Подумали?
   Ч. Доверие?
   Да, действительно, это – доверие! Из чего же состоит доверие?
   Надежность, безопасность, естественность (нефальшивость), вы – настоящий. Вам можно верить!
   Вместе с тем, общаясь с вами, человек начинает верить в себя! Вы становитесь значимым в глазах других, а к таким тянутся!
   «Избегайте тех, кто старается подорвать вашу веру в себя. Эта черта свойственна мелким людям. Великий человек, наоборот, внушает вам чувство, что и вы можете стать великим».
Марк Твен
   А чем вы вызываете доверие к себе? В чем, как это проявляется? Как на это реагируют?
   И снова прошу подумать, прежде чем продолжить чтение.
   ……………………………………….
   Вижу, вы готовы продолжать. Итак?
   Ч. Моя уверенность и естественность, наверное, УБЕЖДАЕТ: я – настоящий, я знаю, КАК, у меня все в порядке, со мной можно иметь дело!
   Верно!
   Ведь со слабыми дел не имеют, их – используют. Значит, вы должны демонстрировать силу. Ваш бренд должен восприниматься как сильный и особенный.
   Ч. А в чем сила и особенность персонального бренда?
   Если человек воспринимается как персональный бренд, то, значит, он – отличный… от других, особенный. Он значимый, важный в восприятии окружающих. А еще он последователен, постоянен, предсказуем.
   Впрочем, предсказуемость может быть и вашей слабостью. Но это, скорее, исключение…
   Поскольку, как вы помните, наше сотрудничество происходит в формате виртуального коучинга, предлагаю следующее упражнение, которое называется «В чем моя сила?».
   Составьте следующий список: мои отличия, значимость, последовательность.

   Составили?
   Теперь у вас есть основа для наращивания собственной силы. Со временем этот список будет увеличиваться, так что пусть он находится где-нибудь под рукой, чтобы удобно было дополнять его и регулярно перечитывать. Ведь вы должны хорошо знать, в чем ваша сила! Кстати, успешный человек обычно помнит о своих сильных сторонах, а неуспешный – о слабых…

   Как мы помним, для того чтобы вызывать доверие, нужно быть (а не казаться!) уверенным и естественным. А уверенность – это ВЕРА в себя, в свои возможности, в свои силы.
   И снова я удержал себя, чтобы не вводить в текст еще несколько разделов, посвященных формированию в нас убеждений о нашей личностной силе или слабости. Потому как вспомнил, что эта тема уже рассматривалась в моей книге «Технологии достижения целей». Так что читайте, если интересно…

   Для примера возьмем бренд автора.
   Мне всегда интересно, как я воспринимаюсь окружающими, и если обобщить мнения обо мне, то основные эмоции и ожидания, вызываемые общением, со мной – это доверие, желание поделиться проблемами, поиск сочувствия, ожидание мудрого совета, надежды на изменение своей ситуации в лучшую сторону. Иногда от меня хотят получить энергетическую подпитку, заразиться оптимизмом…
   Оправдываю ли я эти ожидания? Устраивает ли меня именно такое отношение к себе?
   Пожалуй, на оба вопроса отвечу – да.
   В чем моя сила?
   Компетентность. Ответственность. Позитивный настрой на мир. Разносторонность интересов. Увлеченность. Креативность. Эмпатия[3] к людям. Искренность.
   Написал я эти строки, и стало как-то неловко: слишком уж гладко все получилось на бумаге, не забыл ли про «овраги»?
   Насколько объективен и честен я был только что?
   Подумал-подумал, перечитал вышенаписанное и понял, что искажений своего образа вроде не совершил. Разве что упустил какую-то информацию, не очень выгодную для себя.
   Долго колебался, какая степень откровения нужна в этой книге, и нужна ли?
   И, наконец, решил, что обязательно расскажу в этой книге о некоторых своих проблемных качествах и ситуациях, чтобы был материал для извлечения полезных выводов…
   А пока вернемся к разговору о персональном брендинге.
   Вижу ваше нетерпение, уважаемый читатель, наверное, хотите спросить о чем-то важном?

Цель персонального брендинга

   Ч. Да, я уже читаю книгу около часа с перерывами на выполнение ваших заданий и все никак не могу понять, зачем мне это нужно – становиться брендом?
   Тогда попрошу, прежде чем читать дальше, найдите собственный ответ на этот вопрос.
   Вот прямо сейчас отложите, пожалуйста, книжку!
   Сделайте паузу!
   …………………
   Вы уже ответили на вопрос, зачем вам нужен свой личный бренд?
   Точно?
   Ну что ж, поверю вам, ведь вы же не хотите жить чужими мнениями, и эта книжка – только лишь возможность сравнить собственные мысли с мыслями другого. В данном случае с мыслями автора. А чтобы сравнивать мысли, нужно, чтобы они появились и созрели…
   Так вот моя версия: персональный бренд поможет вам лучше понять себя, свои возможности, сильные и слабые стороны, а также выразить свою особенность, самость, уникальность. Ведь вы можете иметь массу достоинств, интересных идей. Но, не умея представить другим эти достоинства, презентовать и увлечь своими идеями, вы останетесь невостребованным.
   Полезный или вкусный продукт должен быть красиво упакован и помещен на витрину, в противном случае он превратится в залежалый товар…
   И если вы согласны, что наша задача – сделать все, чтобы выделиться, стать особенным, стать VIP, то перейдем к следующему разделу.

   Задача: определите свое основное качество, особенность: вы «полезный» или «вкусный»? И чего в вас больше? Устраивает ли вас это? Готовы ли что-то изменить в себе? После этого выясните: хорошо, привлекательно ли упакованы, в надлежащем ли месте находитесь на витрине? Или, может, все еще хранитесь на складе?

Нет худа без добра, или О пользе воровства

   На днях в супермаркете у меня из барсетки вытащили портмоне с довольно крупной суммой денег и документами…
   Ситуация, сами понимаете, достаточно неприятная, хотя и довольно типичная (к сожалению).
   Замечу, что поскольку профессия моя – коуч, т. е. психологический тренер, или, если угодно, консультант по успешности, то я привык в каждом неуспехе искать зерна успешности. И поэтому сейчас я оцениваю произошедшее со мной скорее позитивно, чем негативно.

   Ч. Как я понимаю, вы уже начали рассказывать о своих проблемных ситуациях?.. И если вам интересна обратная связь, то считаю, что человек, позитивно оценивающий свои потери, занимается мазохизмом… А кстати, бывает ли бренд мазохиста?
   Ну, во-первых, это не мазохизм, а самокоучинг. Очень, знаете ли, полезно время от времени ощущать себя Жертвой, входить в ее, так сказать, шкуру, чтобы понимать, как оттуда лучше вылезать самому и тем, кто обращается ко мне с подобными запросами. Ведь в итоге получаешь алгоритм преодоления, который знаешь изнутри, а это – ценный опыт…
   А что касается бренда мазохиста… Через несколько страниц мы поговорим об архетипах, которые лежат в основе всех брендов, и тогда вы получите ответ на свой вопрос.
   Итак, на пути достижения моих многочисленных целей появилась препона, препятствие, которое отвлекло мои ресурсы, отчасти перенаправило мои действия и которое необходимо было преодолеть. Каким же целям это повредило?
   Набор целей, имеющихся у меня на тот момент, в общем-то, понятен: от краткосрочных (совершить покупку, уехать своим ходом, имея на руках водительские права и техпаспорт на автомобиль) до долгосрочных (самоактуализация, что для меня всегда важно, – пусть и пафосно, зато емко и значимо!).
   Забегая вперед, скажу, что произошел следующий парадокс: за счет нереализованных краткосрочных целей я усилил свой ресурс для достижения долгосрочных. Пешка отдана в жертву для очистки стратегического простора более значимых фигур!

   Как это происходило?
   Опишу свой путь перехода от парализующего негатива в мотивирующий позитив.
   Первым делом я вошел в процесс рефлексирования негатива по алгоритму: ОБИДНО – ДОСАДНО… И довольно быстро вышел на позитив: НУ, ЛАДНО!
   А если по-простому, то, ненадолго поддавшись малоприятным эмоциям, я стал искать в произошедшем со мной какой-то смысл и пользу, имея в виду получение в итоге некоего удовольствия. Что вполне естественно в динамике перехода из негативного напряжения в позитивное расслабление. (А расслабления без удовольствия, сами понимаете, не бывает.)

   Ч. Ну и какой же полезный опыт вы получили в этой ситуации?
   Начну издалека… Несмотря на то что в индивидуальном коучинге и на тренингах я систематически прорабатываю с клиентами систему их ценностей, свои собственные ценности я проясняю и пересматриваю крайне редко, в основном под влиянием каких-то глобальных и часто неожиданных да и малоприятных событий в жизни, когда приходится делать выбор между своим ХОЧУ и объективным НАДО. Но, поскольку наши ценности (как и мы сами) не являются чем-то неизменным, считаю, что каждому (в том числе и коучу) периодически необходимо делать такую вот ценностную диагностику.
   Знаю, что эти слова вызвали у кого-то несогласие типа: времена меняются, ценности – неизменны (!).
   На это хочу заметить, что ценности отражают нашу позицию и структурируются в принципах. Так вот «Не могу поступиться принципами!» – это не совсем о ценностях. Это скорее о позиции.
   Впрочем, дискуссия сия не имеет однозначного ответа…
   К примеру: что вы скажете на тот факт, когда в условиях НЕсвободы человек начинает ценить свободу, а анархия и вседозволенность вызывают потребность в разумной регламентации, то бишь в НЕсвободе? Значит, изменения в нашем контексте могут корректировать наши ценности?

   Какие варианты реагирования возможны в той ситуации?
   • Обвинить общество, которое плохо меня защищает.
   • Обвинить руководство конкретного супермаркета в этом же и подать на них в суд.
   • Обвинить своих спутников, которые затащили меня туда, несмотря на мои попытки совершить покупки в другом месте.
   • Ну и, наконец, обвинить самого себя в беспечности, легкомыслии и проч.
   А если никого ни в чем не винить?
   Ведь что есть наша позиция обвинителя?
   Это всего лишь желание снять напряжение, появившееся в результате собственных неправильных действий, попытка разрешить внутренний (или внешний) конфликт, переложив на других или приняв на себя ответственность!
   Проблема, вызвавшая негативную эмоцию, переносится с больной головы на здоровую. И кто от этого выигрывает?
   Конечно же – Проблема (или тот, кто ее создал), подпитывающаяся нашей отрицательной энергетикой! Более того, загнанная внутрь проблема размножается и порождает все новые и новые проблемы…
   И зачем, скажите, нам усиливать и плодить негатив??
   Ведь его можно, наоборот, ослабить или преобразовать в позитив, разложив составляющие по полочкам, отделив зерна от плевел… Или лучше другой образ: надо добраться до животворящего слоя сквозь омертвевшие и гноящиеся психологические раны…
   Антипроблемных способов много. И один из таких душевно-оздоровительных способов именуется рационализацией, конструктивным подходом, когда анализируется негативный эффект, причины, последствия и при этом используются критерии целесообразности и выгоды, но отнюдь не морально-нравственные, эмоциональные оценки…

   Ч. Уважаемый автор, а не кажется ли вам, что в тексте появилась заумь?
   Согласен! Поэтому в этом месте поставлю я, пожалуй, что-нибудь мудрое и полезное на тему извлечения уроков…
   «Оглядываться назад нам следует только ради извлечения уроков из прошлых ошибок и пользы из дорого купленного опыта».
Д. Вашингтон
   «Опыт – это школа, в которой человек узнает, каким дураком он был раньше».
Г. У. Шоу
   «Опыт должен учить двум вещам: тому, что многое нужно исправлять, и тому, что не нужно исправлять слишком много».
Э. Делакруа
   И какой же опыт я получил в результате?
   Я зафиксировал некоторые изменения в собственной карте реальности.
   Моя изначальная установка на то, что Вселенная дружественна, не претерпела изменений, и как будто даже повысился уровень безопасности.
   В роли покупателя мой обычно активировавшийся внутренний доверчивый Ребенок (как и во многих других социальных ролях) теперь, видимо, уступит побольше места внутреннему контролирующему Родителю.
   Меня, кстати, насторожил сей момент, так как возникли опасения: а вдруг этот самый внутренний Родитель подомнет под себя и другие мои ролевые статусы. Я срочно сделал ревизию ролевых взаимоотношений со своим окружением. И вздохнул с облегчением, ибо непосредственность и креативная спонтанность по-прежнему доминируют!
   (Более того, сейчас, когда я пишу эти строки, редактируя первоначальный текст, вспомнил свой сегодняшний утренний шопинг и те ощущения, которые испытывал. И, как вы думаете, насколько повысился мой уровень безопасности?
   Наверное, кто-то правильно угадал: я снова беззаботен, любопытен… Правда, пару раз мой внутренний бдительный Родитель просыпался, но ненадолго…)

   Знаете, о чем тогда я пожалел больше всего?
   О времени, которое придется потерять, восстанавливая украденные документы!
   И я поймал себя на мысли, что денег мне не жаль. Или лучше так: жаль, конечно, но даже несмотря на то что это была довольно крупная сумма, все же такой психоэмоциональной встряски я бы не получил…
   Приведу лишь несколько аргументов, которыми я улучшал свое отношение к произошедшему.
   • Хорошо, что украли документы на машину, но не угнали саму машину!
   • Хорошо, что украли портмоне в супермаркете, а не отняли в темной подворотне, да еще и пырнув при этом ножом!
   • Хорошо, что я получил встряску, так как в последнее время был какой-то слишком расслабленный и безынициативный!
   • Хорошо, что в очередной раз появился повод подумать о потерях как стимуле или, наоборот, ступоре в наших действиях, об их смысле и о жизненных приоритетах!
   • Хорошо, что получил полезный опыт лоха и осознал структуру установок потерпевшего.
   Самое главное ХОРОШО в результате происшедшего то, что сейчас я в процессе и пишу эти строки. Последняя капля в чаше моих недавних потерь превратила их в нечто застывшее (количество перешло в новое качество), и я обнаружил, что потери мои чудесным образом переплавились в увеличительное стекло, через которое можно рассматривать (то отстраняясь, то вовлекаясь) произошедшее и происходящее. И процесс этот именуется творчеством… Я начал действовать, и мои действия целенаправленны. И одна из ближайших моих целей – написать книгу про то, как стать VIP.
   Какие практические выводы я сделал (более глобальные выводы – тема отдельного разговора).
   • Теперь деньги (минимально необходимую сумму) и документы буду носить раздельно и начну активнее пользоваться кредиткой.
   • Проходя через места людской скученности, барсетку буду прижимать к себе!
   • Социум провел со мной тренинг-семинар по сенситивности и основам социальной адаптации по VIP-тарифу: тысяча рублей в секунду (не думай о секундах свысока!).

   Какие появились вопросы (а вот это уже ближе к глобальному!):
   • Помогут ли мои деньги моим «тренерам» хоть как-то улучшить свою жизнь, а не просто получить очередную дозу наркотиков, выпить и проч. (впрочем, чувствую, что это шаблон, ведь не обязательно это исполнили представители криминала, а может, это была отчаявшаяся многодетная мать, которой «повезло», или голодный пенсионер, хотя это уже шаблон из другой серии)?
   • Нуждаются ли они в другой моей помощи и в состоянии ли я их изменить (нуждаются – да, изменить – возможно, но всем ведь не поможешь)?
   • Насколько реальны идеи улучшения общественного устройства (выявил у себя целый блок утопических идей)?
   • Какой прожиточный минимум может быть достойным для человека с точки зрения социума и для меня лично (и тут же подумал про прожиточный максимум)?
   • Был бы я более продуктивен, сведя свои потребности до минимума (или соответственно приподняв планку до максимума)?
   • Чье мнение в социуме для меня значимо (а судьи кто)?
   • Как уменьшить собственную зависимость от денег (а надо ли)?
   • Какая сумма будет для меня достаточной, чтобы полноценно функционировать в социуме и сконцентрироваться на реализации своих идей (или, наоборот: Шура, сколько вам нужно для полного счастья?)?

   Выводов и вопросов появилась масса, какие-то идеи еще, так сказать, в процессе осмысления, какими-то я поделюсь с вами в этом сочинении или как-нибудь в другой раз…
   А потом меня посетило сомнение: ну а если бы портмоне осталось при мне вместе с деньгами? Чего в этом было бы больше – плюсов или минусов (исходя, естественно, из моих долгосрочных интересов)?

   И вот в этом месте я вновь хочу прервать свои размышления и обратиться к вам, уважаемые читатели. Что вы думаете обо всем вышеизложенном? В частности, меня интересует ваше мнение по следующим вопросам.
   КАКИЕ ЖЕРТВЫ ТРЕБУЮТСЯ ДЛЯ УСПЕШНОГО ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ?
   ЕСТЬ ЛИ У ВАС ЦЕЛИ, РАДИ КОТОРЫХ НУЖНО ЧЕМ-ТО ЖЕРТВОВАТЬ?
   ЧЕМ ВЫ ПОЖЕРТВОВАЛИ ИЛИ СОБИРАЕТЕСЬ ПОЖЕРТВОВАТЬ?
   ГОТОВЫ ЛИ ВЫ К СПЕЦИАЛЬНОЙ ЖЕРТВЕ ДЛЯ САМОСТИМУЛИРОВАНИЯ?

Что такое VIP-стимулы

   Ч. Тоже мне потеря: барсетка с крупной суммой! Ну не миллион же там был?! Я понимаю, если бы там случайно завалялся бриллиант размером в полбарсетки. Или лежали бы какие-нибудь сверхсекретные, архиважные документы, от которых зависела бы судьба не только автора, но и целой страны! Или взяли бы автора в заложники там, в супермаркете! Или на его глазах убили бы кого-нибудь… Вот это действительно был бы серьезный повод для всяких там озарений! А так как-то мелковато. Тем более для автора, пишущего и работающего в VIP-проблематике…
   Да, мой искушенный читатель, если бы я был автором детективных романов, то непременно воспользовался бы предложенными вами ходами для нагнетания, обострения, заинтриговывания… Но жанр этой книги – другой. Поэтому: что вышло, то вышло!
   Однако о значении мелочей, которые являются VIP-стимулами, давайте поговорим…
   В нашей коллективной памяти имеется немало притчевых сюжетов. Помните, как из-за отсутствия гвоздя в кузнице приключилось немало бедствий? А классически-эпохальное яблоко, упавшее на голову Ньютона? Или системообразующее пробуждение Менделеева? Или переполненная водой законовыводящая купальня Архимеда?..
   Бесчисленное количество таких вот мелочей сыграло свою историческую роль и послужило толчком для рождения всевозможных идей и проектов.
   Конечно, среди них был и определенный процент VI (Very Important) – очень значительных. Ну а носитель, генератор или реализатор этих очень значительных замыслов соответственно кто?
   Персона (Person)!
   Вот и получается, что VIP (Very Important Person) – это персона, которую посетило озарение (или благоволение, или благословение), за которым последовало (благодаря удаче, счастливому случаю или упорному труду, а чаще и тому и другому) нечто очень значительное!

   Почему же в одних случаях очень значительная идея приводит ее носителя к статусу VIP, а в других (к сожалению, в большинстве случаев!) – нет?
   А потому что идея обязательно должна быть значительной (Important!), и к тому же идея – это только мечта, желаемое состояние, которое нужно еще претворить, сделать реальностью, а значит, нужно быть готовым действовать, нужно очень (Very!) озаботиться этой задачей, очень (!) хотеть достичь желаемого. Поскольку про технологии достижения целей я в свое время написал целую книжку (уже упоминавшуюся), поэтому не буду сейчас слишком подробно останавливаться на этом вопросе. (Но эта тема будет еще не раз так или иначе затрагиваться по ходу нашего разговора, а в Приложении 1 вы можете ознакомиться с авторской моделью СК, в которой представлен алгоритм, помогающий добиваться желаемого эффективно, технологично и методологично.)

   И опять хочу предложить вам поразмышлять над следующими вопросами.
   БЫЛИ ЛИ В ВАШЕЙ ЖИЗНИ VIP-СТИМУЛЫ И КАКИЕ?
   ЗАПУСТИЛИ ЛИ ОНИ МЕХАНИЗМ ДОСТИЖЕНИЯ VIP-ЦЕЛЕЙ?
   ЕСЛИ ЭТОГО НЕ СЛУЧИЛОСЬ, ТО ПОЧЕМУ?
   КАКИЕ СТИМУЛЫ НЕОБХОДИМЫ ВАМ ДЛЯ ТОГО, ЧТОБЫ ДВИНУТЬСЯ К VIP-ЦЕЛИ?

Кто мешает стать VIP

   Ч. Меня зовут Наталья. Я работаю офис-менеджером в торговой компании. У нас сплоченная команда, и все решения принимаются после совместного обсуждения. Но иногда к нам затесываются чужаки.
   Например, год назад в нашей компании появился Максим – начальник отдела маркетинга и рекламы. У него был опыт продвижения нескольких известных брендов, и он тут же начал манипулировать нашим директором, пообещав раскрутить нашу компанию, сделать ее известным и солидным брендом. И ему удалось так обаять директора, что он получил особый статус, несмотря на то что допускал накладки даже в таких простейших обязанностях, как размещение текущей рекламы в прессе, учет звонков по рекламе и т. д. Раньше этим занималась я, выполняя параллельно еще кучу дел, и все успевала. А он даже это делал кое-как и объяснял, что это не его уровень, так как его дело – креатив, PR и стратегия. Более того, он потребовал себе личного помощника – менеджера, который бы занимался всей, как он говорил, «рутиной». А еще ему нужен был свободный график, так как в офисе он, видите ли, не может сосредоточиться. Он запустил дела., все время где-то пропадал. Не скрою, мне было обидно, что он вел себя как избранный.
   Но однажды произошел такой случай. В туалете испортился кран, я вызвала сантехника, и мы с ним обсуждали эту проблему. И тут случайно я услышала, как Максим, проходя с кем-то мимо, отпустил в мой адрес реплику: «А вот и Наталья, наш умывальников начальник!» Тогда я поняла, что он ко всем нам относится презрительно и свысока. И я решила, что все должны понять это. Поэтому я начала тоже манипулировать им. Например, при каждой возможности, в присутствии кого-нибудь из менеджеров, я стала заводить с Максимом разговор о сотрудниках нашей компании или о директоре. Он настолько был уверен в своей избранности, что не осторожничал, охотно поддерживал подобные разговоры и критично комментировал деятельность менеджеров и директора. И вскоре уже все начальники отделов знали, как он относится и к ним, и к директору.
   Теперь мы все чаще стали обсуждать неравные условия работы Максима и остальных, и выяснилось, что всем это очень не нравилось. Не нравилось и то, что он вел себя вызывающе, ни с кем не сближался, – в его отношении чувствовалось отчуждение.
   Но, поскольку наш директор считал, что Максим поможет не только оживить наш бизнес, но и создать, как он выражается, «неповторимый бренд», и был все еще очарован Максимом, пришлось найти и для него весомые аргументы и факты. Я знала, что больше всего директор не любит тех, кто пытается его обманывать. И я рассказала ребятам, что читала о том, что высшим классом пиарщика является умение разместить статью о фирме бесплатно, а наш Максим, считавшийся высоким специалистом, делал это за очень большие деньги, которые шли, по его словам, на взятки журналистам. Те возмутились и сказали, что они тоже считают, что за такие статьи, как у нас, нам самим еще должны платить гонорары. И когда директор в очередной раз на совещании стал хвалить идеи и статьи Максима, мы не разделили его восторженность и намекнули, что надо бы проверить, куда идут рекламные деньги. Правда, директор даже под нашим настойчивым нажимом не поддержал нас, но и возражать особо не стал.
   Когда Максим увидел это, он поднял крик, что, мол, не может работать с теми, кто ему не доверяет. В тот же день он уволился.
   Может, это было не совсем правильно. Но Максим все равно не очень-то дорожил работой у нас, поскольку ушел, хлопнув дверью, и даже не попытался доказать свою правоту. Так что у меня нет особых угрызений.
   В итоге мои манипуляции пошли на пользу делу: я устранила источник раздражения и конфликта в коллективе, избавила Максима от стрессов и стычек с менеджерами и сэкономила для фирмы довольно существенную сумму вложений в эту авантюрную раскрутку.
   На прощание Максим кинул в мой адрес реплику, что, мол, во все времена Сальери отравляли жизнь. А он, надо понимать, – Моцарт. Мы потом долго смеялись и над этой фразой, и над его самомнением. Потому что он не Моцарт, а скорее, Остап Бендер.
   Наш директор время от времени его вспоминает и вздыхает, что если бы Максим не ушел, то наша компания сейчас бы серьезно раскрутилась. Но я думаю, что Максим бросил бы нас на полпути или требовал бы для себя все больших привилегий. Журавль в небе прокурлычет и летит дальше… А я сейчас всерьез занялась изучением рекламного дела и убедила директора послать меня на обучение. Так что скоро в моем лице компания будет иметь квалифицированного специалиста, надежного и без авантюрных закидонов псевдотворца…

   Ситуация, описанная Натальей, является хорошей иллюстрацией одной из стратегий внутрикорпоративного PR. Стратегия – черная, из разряда психоманипуляций.
   Давайте попробуем обобщить некие исходные положения и характеры тех, кто в ней действует, и рассмотреть произошедшее гипотетически.
   Надо заметить, что манипуляции на рабочем месте – явление привычное, как ни печально это признавать. Те, кто понимает это и использует коллег в своих интересах, быстрее добиваются успеха, чем их наивные соперники.
   Существует мнение, что чаще всего к интригам и манипуляциям прибегают сотрудники, настойчиво стремящиеся сделать карьеру или сохранить занятые позиции. Иными словами, манипулятор – это тот, кто наступает, добиваясь тех или иных преимуществ и выгод, либо тот, кто защищается и просто пытается выжить. Другой вопрос: КАК они это делают?
   Следует сказать, что проблема манипуляций обычно окружена завесой таинственности и нередко вызывает осуждение и внутренний протест. Но, несмотря на негативное отношение, проблема эта никуда не исчезает и страдают от манипуляторов в большинстве случаев именно те, кто исповедует «страусиную политику», не желая разобраться в этой проблеме.
   Поэтому очень полезно изучать механизмы манипуляций для того, чтобы защищаться от этих приемов и становиться неуязвимым для психологического воздействия. Ведь мы живем не в идеальном мире, и многим приходится заботиться о благосклонности начальства, доброжелательности коллег. Мало кому удается посвящать все силы работе и получать именно столько, сколько они заслуживают.
   К сожалению, для делового успеха недостаточно только таланта, трудолюбия, хороших результатов и удачи; нужно еще быть гибким в общении, иметь некую смекалку и использовать систему сложных и неформальных методов приобретения любого рода власти и выгоды.
   Манипулятор
   Для начала рассмотрим мотивы и особенности характера тех, кого можно отнести к категории манипуляторов.
   Все, что делает манипулятор, подкреплено тайными мотивами и направлено на то, чтобы хорошо выглядеть в глазах значимых для него лиц и достигать намеченной цели.
   Каковы были цели Натальи?
   Избавление от конкурента, желание отстоять свою прежнюю нишу, вернуть статус.
   Какую стратегию она избрала?
   Поскольку манипуляция возникает тогда, когда открыто переиграть противника не удается и подавить тоже нет возможности, Наталья решила вести игру на своем поле – в кулуарах офиса (ведь ее должность называется офис-менеджер, т. е. управляющий всем, что происходит непосредственно в офисе).
   Для начала она занялась поиском слабых мест в работе Максима.
   Следующим шагом Натальи стало создание враждебной для Максима среды, настраивание менеджеров против него.
   Ну и, наконец, решающим действием была дискредитация Максима в глазах директора.
   Какие приемы использовала Наталья?
   Создание неблагоприятной среды для Максима.
   Натянутое обобщение (ко всем относится свысока, потому что обидел меня).
   Вызов Максима на откровенность, использование его ироничности для провоцирования конфликта с сотрудниками.
   Предположения, не основанные на объективных реалиях.
   Провоцирование эмоционального взрыва Максима на совещании, расчет на его определенную неуравновешенность.
   Был ли риск?
   Работая в компании много лет, Наталья хорошо изучила характер директора. Возможно, если бы она просто пошла «стучать» на Максима, она бы раскрыла свои истинные намерения и личную заинтересованность в его уходе из компании. Ее могли бы осадить и в дальнейшем не воспринимать ее аргументы.
   Ожидаемые выгоды? Выигрыш?
   Наталья рассчитывала:
   • Получить то, что хочется, но при этом выглядеть хорошо с точки зрения корпоративных норм.
   • Получить то, что хочется, и одновременно постараться избежать агрессивной реакции (гнева, недовольства, мести и проч.) со стороны Максима (раньше назначенного «момента Истины»), но главным образом – директора.
   • Ей хотелось вновь заниматься интересным делом, которым была реклама. Ведь быть «умывальников начальником» – это статус технического работника. Обидно и неинтересно. А здесь приятное ощущение значимости. Постоянно звонят из газет, журналов, телевидения и уговаривают дать у них рекламу. Да и в самой компании это – уже другая, важная роль, целое направление. Кроме того, есть возможность ставить вопрос о повышении зарплаты и получении прочих благ.
   Мотивы
   Желание подтвердить начальству свою преданность.
   Возвращение статуса, значимости.
   Обида, тем более что нанесена она там, где Наталья и так чувствует себя неуверенно и некомфортно.
   Уязвленное самолюбие. Самое ужасное для нее было, видимо, осознание того, что она оказалась на обочине событий. Наверное, она понимала, что ее творческий потенциал проигрывал перед потенциалом Максима, зато она была сильна в офисных манипулятивных играх.
   Однако, не желая признаться самой себе в неэтичности (мягко говоря) своих действий, она перекладывает ответственность и на самого Максима (не дорожил работой у нас), и на директора (слишком доверчив), и на других (всем не нравилась его избранность). И, главное, она оправдывает это интересами дела, компании, директора и самого (!) Максима.
   Перенося ответственность на других, манипулятор уменьшает накал своей внутренней борьбы. (А, выговорившись, Наталья разделила ответственность с другими.)
   Несомненно, Наталья – человек изобретательный и расчетливый. Продумать и осуществить такую многоходовую манипуляцию способен далеко не каждый.
   У нее нет особых карьерных амбиций. Все, чего ей хочется, – это иметь подходящую работу, получать хорошую зарплату и чувствовать расположение начальства и коллег. Но вместе с тем ее не устраивает второстепенная роль исполнителя.
   Таким образом, демонстрируя заботу об интересах дела, она решала в первую очередь свои личные проблемы.
   Жертва
   Жертва обычно ведет себя наивно, бесхитростно, не замечает действий манипулятора и сосредоточена на стоящих перед ней задачах, будь то работа или личная жизнь.
   Замечу, что жертву нередко определяет, казалось бы, выгодная позиция соглашателя (даже если он соглашается с мнением коллектива), которая, являясь защитной реакцией, в перспективе ведет к поражению.
   На самом деле жертв манипуляции в данной ситуации несколько. И в первую очередь это – директор (!), менеджеры компании, ну и конечно же Максим.
   Директор
   Он чувствовал, что в бизнесе исчезла динамика, и связывал с Максимом надежды на перемены. И именно на директора была направлена основная манипуляция.
   Его вынудили разделить ответственность за финансовую деятельность Максима. Ведь когда возник вопрос о проверке расходования рекламных средств, Максима, кроме директора, никто в компании уже не поддерживал. Но, поскольку директор всегда считался с мнением команды, он уступил – отмолчался, и вопрос был решен не в пользу Максима.
   (Позволю себе не согласиться с главным аргументом Натальи – о бесплатном размещении рекламных статей как проявлении высшего класса пиарщика, поскольку сам очень тесно общаюсь с теми, кто практически (а не в теории) занимается PR и рекламой. Мне неизвестны случаи бесплатного размещения имиджевых статей. За исключением ситуаций взаимоодолжения, бартера или информации скандально-сенсационного характера. Но такие материалы вряд ли способствуют созданию положительного имиджа компании.)
   Манипулировал ли им Максим? Возможно. Подстроив директора к заманчивым перспективам, он получил особый статус в компании. Хотя если эти условия оговаривались ими изначально, то это уже не манипуляция (так как манипуляция – это скрытое воздействие), а своеобразный бонус-аванс.
   Сотрудники
   Менеджеры компании также стали жертвами манипулятора. Их систематически обрабатывали, пробуждая зависть, недовольство, раздражение по отношению к Максиму. И, как знать, если бы Наталья не усиливала в них эти чувства, может быть, они бы иначе относились к нему и находили бы компромисс.
   В описанной истории сотрудники объединились против общего «врага». Но нередко бывает, что в подобных ситуациях в скором времени начинаются междоусобные, локальные манипуляции. Неизвестно, как в долгосрочной перспективе скажется отсутствие динамики в бизнесе. Когда компания останавливается в своем развитии, в ней пышным цветом распускаются те самые манипуляции и интриги. Ведь в такой ситуации ресурсы компании (деньги, перспективы, должности) становятся ограниченными. И хотя вроде бы все равны, но некоторые хотят быть «равнее». Когда человек очень стремится выделиться, хочет, чтобы начальство заметило его старания, то он нередко прибегает к дискредитации конкурентов.
   Чем меньше ресурсов, тем интенсивнее действия манипуляторов. (Вместе с тем чем выше желанное положение на социальной лестнице, тем меньше мест для искателей славы и богатства.)
   Появляется альтернатива: либо ты становишься в строй желающих хоть что-то урвать от уменьшающегося пирога, либо превращаешься в ничего не значащего рядового сотрудника, потенциального кандидата на вылет. Кстати, хотя мужчины и женщины пытаются манипулировать другими, однако женщины делают это изощреннее, тоньше, а мужчины в большей мере поддаются внушению, и не только со стороны женщин, но и манипуляторов-мужчин.

   Хотя Наталья и утверждает, что она устранила конфликтность в коллективе, но именно ее стараниями конфликт этот и был создан. Главным манипулятивным приемом является игра на слабостях жертвы, где слабым местом стало традиционное неприятие окружением всего, что выделяется, выдается из этого окружения.
   И когда ей представилась возможность нанести решающий удар по Максиму, она использовала заблаговременно обработанное общественное мнение.
   Максим
   Поскольку он пришел в компанию, имея успешный опыт продвижения бизнес-проектов, он не считал нужным «вливаться в коллектив».
   Он рассчитывал на поддержку первого лица, игнорируя другие ключевые фигуры. Наталья, наоборот, со всеми ладила и успешно настраивала против Максима.
   Он добивался привилегированного положения благодаря покровительству босса и пытался избежать нежелательных для него обязанностей. Ему было скучно заниматься технической работой вроде отслеживания звонков по рекламе. Мелко. Неинтересно.
   Именно это и стало камнем преткновения, извлеченным из-за пазухи манипулятора и брошенным под ноги Максиму.
   Самоуверенность стала легкой мишенью для насмешек, критики и неприятия сослуживцев. Хотя его «вызывающее поведение» было, очевидно, своеобразной формой защиты и демонстрацией личностной независимости, что довольно типично для специалистов, занимающихся творческой деятельностью.
   Креативных людей обычно определяет то, что они легче ориентируются в идеях, их восприятие глобальное, к рутинной ситуации они теряют интерес, легкие на подъем, любят прогнозировать и изучать новые методы работы.
   В отличие от корпоративных реалистов, ориентирующихся на то, что есть в наличии, вовремя замечающих препятствия и устраняющих их, креативщики ориентированы на внутренний потенциал, интересуются стратегическим развитием и раскрытием способностей, легко уступают дорогу, потому что отвлечены от сиюминутных забот и то и дело натыкаются на углы.
   И если корпоративные реалисты хороши в сфере практической работы, то креативщики сильны в сфере продуцирования новых идей и планов.
   Мог ли Максим избежать противостояния? Наверное. Но для этого ему нужно было бы стать другим.
   Кто выиграл?
   Можно поздравить Наталью с ее выигрышем. Но вот насчет «пользы дела», а значит – выигрыша компании – не уверен. На мой взгляд, налицо ситуация: ВЫИГРЫШ (Наталья) – ПРОИГРЫШ (компания).
   Ведь в итоге создание и раскрутка эффективного бренда (компании и ее руководителя) отложились до момента получения Натальей нужных знаний в области рекламы и PR. И хочется пожелать ей стать хорошим специалистом. Но далеко не каждый специалист, будь он трижды человек команды и ее руководителя, способен всерьез раскрутить проект, сделать его известным. А чаще наоборот: именно индивидуалисты, отстраненно и объективно оценивающие ресурсы компании и ее возможности в состоянии генерировать эффективные идеи и стратегии продвижения проекта.

   А был ли возможен компромисс, та идеальная ситуация ВЫИГРЫШ – ВЫИГРЫШ? Думаю, что возможен, но при определенных условиях. Например, если бы директор предоставил Максиму помощника (ту же Наталью) и Наталья поставила бы себе цель не выживать Максима из компании, а поучиться у него (она бы имела возможность наблюдать изнутри рекламную кухню), то, возможно, и компания раскрутилась бы (как того хотел директор), и Наталья многому научилась. Однако рано или поздно настал бы момент, когда ей захотелось бы выйти из роли ученика-помощника, что могло бы привести к неминуемому конфликту интересов и соответствующим манипулятивным действиям.
   Поэтому, наверное, самым лучшим вариантом было привлечение Максима к сотрудничеству по контракту, в качестве внешнего бизнес-консультанта, и тогда бы никто никому не завидовал, а у Натальи с Максимом были бы совершенно иные, партнерские отношения, что привело к выигрышу всех участников этой ситуации.

А вам ничего не мешает?

   Ч. Получается, что директор Натальи не стал VIP-брендом из-за ее интриг? Не слишком ли упрощенный вывод? А может, ему достаточно было оставаться на среднем уровне и он хотел просто больше заработать, а не удовлетворить амбиции или реализовать идеи, которых, может, и не было? Ведь когда предприниматель всерьез хочет стать VIP, он нанимает не просто пиарщика, а специального консультанта: коуча, имиджмейкера, который специализируется на персональной раскрутке, допустим, кого-то вроде вас?..
   Вы очень проницательны, уважаемый читатель!
   Именно так он потом и поступил. И в соответствующем контексте нашего разговора я обязательно расскажу вам, чем это все закончилось (или что потом началось)…
   И по нашей доброй традиции прошу задуматься над следующими вопросами.
   ЕСТЬ ЛИ В ВАШЕМ ОКРУЖЕНИИ ЛЮДИ, МЕШАЮЩИЕ ВАМ ДВИГАТЬСЯ К УСПЕХУ?
   ЕСЛИ ЕСТЬ, ПОЧЕМУ ОНИ ДО СИХ ПОР РЯДОМ?
   КАКИЕ АРГУМЕНТЫ ВЫ ТОЛЬКО ЧТО ПРИВЕЛИ В ИХ ЗАЩИТУ?
   А МОЖЕТ, ВЫ ПРОСТО ЗАЩИЩАЕТЕ И ОПРАВДЫВАЕТЕ СЕБЯ?

Почему стервам – все

   Ч. Я – Галина Петровна, можно просто Галина. Я много лет проработала в одной крупной компании. Начинала с рядового экономиста, потом долгое время была заместителем главного бухгалтера. И, когда освободилось место главного бухгалтера, рассчитывала, что меня назначат на эту должность.
   Но назначили другую, совсем недавно устроившуюся к нам, зато молодую и бойкую. И она тут же начала меня учить, как надо работать. В общем, мне пришлось уволиться…
   Я устроилась работать в небольшую торговую фирму, но уже главным бухгалтером. Однако мы не сошлись во взглядах с руководством. Дело в том, что я ценю стабильность. Считаю, что в моем лице компания была бы надежно защищена, но директор стал обвинять меня в перестраховке, безынициативности и стандартном мышлении. В общем, через несколько месяцев мне предложили перейти на должность обычного бухгалтера. А на мое место нашли такую же, как и на прошлой работе, энергичную особу. Я отказалась остаться на таких условиях. Ведь мало того, что при этом я существенно теряла бы в зарплате, но мне было бы неприятно каждый день общаться с человеком, который ничем не лучше меня, а просто наглее. После этого я опять устроилась в крупную фирму – с перспективой на главного бухгалтера. И снова в итоге назначили другого человека. При этом мне объяснили, что я хороший исполнитель, но для руководителя мне не хватает «широты, стратегического мышления, принципиальности». И мотивация моя им не нравится… Возможно, если бы моя зарплата исполнителя была выше, я бы осталась там, но работать за пятьсот долларов не могу. Я одна, без мужа, воспитываю сына, у меня больная мать. Так что сами понимаете…
   Сейчас я снова ищу работу. Но в маленькие компании, на маленькую зарплату идти не хочется, а в крупные, на должности с высокой зарплатой меня упорно не берут (то опыт работы у меня не тот, то образование неподходящее). Однако устраиваться опять «с перспективой» уже нет сил и желания.
   Неужели эти пятьсот долларов и работа исполнителя – мой потолок?!
   Почему не ценятся добросовестные и ответственные работники? А вот нагловатым, со «стратегическим мышлением» достается все: и чужие должности, и чужие мужья…
   Почему не везет именно мне? Почему стервам – все, а нормальным женщинам – остатки?
   Во-первых, понятие нормы – вещь довольно относительная, так же как и термин «стерва», в который одни вкладывают негативный смысл, а другие, наоборот, произносят с восхищением…
   Теперь о письме.
   Существуют два способа отношения к своим трудностям. Один – проблемный, когда человек задает себе вопросы типа: Почему это произошло? В чем причина? И чья в этом вина? Другой способ – результативный, и вопросы здесь задаются уже другие: Чего я хочу? Как этого достичь? Что для этого необходимо? Как преодолеть трудности?
   К сожалению, многим из нас присущ именно первый, проблемный, способ, который создает психологию неуспешности, когда энергия и эмоции застревают на обвинениях и оправданиях прошлых ошибок и неудач.
   Успешные же люди воспринимают проблему как вызов, возможность измениться, вырасти профессионально и научиться чему-нибудь новому.
   История одной карьеры
   Можно было бы написать много правильных слов на эту тему. И о существовании жизненных сценариев УСПЕШНОСТИ и НЕУСПЕШНОСТИ, и о формах психологической защиты, которые прослеживаются в установках Галины, что вроде бы помогает приспособиться к ситуации, но на самом деле выдвигает дополнительные барьеры и ограничения.
   Но поскольку все познается в сравнении, то в качестве комментария к письму Галины я хочу рассказать о конкретной истории своего клиента.

   После перестройки Марине, как и многим другим, пришлось перейти из стабильно-размеренного госсектора в бизнес.
   Работала экономистом, бухгалтером, заместителем главного бухгалтера.
   До этого момента их истории похожи.
   И вот она попала в крупную компанию, так же как и Галина, – с перспективой. Но рядом с ней были и другие, желавшие иметь перспективы. И, так же как и Галина, они сидели и ждали, что их заметят и отметят служебным ростом. При этом практически ничего не делая для того, чтобы это произошло в благоприятном для них варианте. Марина же в это время внимательно изучала работу компании, и в скором времени у нее появился целый пакет предложений по оптимизации бухгалтерского и налогового учета, появились предложения по выстраиванию финансового обслуживания компании…
   Как вы думаете, кого в итоге выбрало руководство? Правильно. Это была Марина.
   Но стать руководителем – это только полдела. Важно закрепить свой успех.
   Век живи – век учись!
   Если Галина сидела и ждала, что ее назначат на более высокую должность, но при этом, судя по всему, не уделяла внимания повышению своей профессиональной компетентности, то Марина понимала, что необходимо быть в курсе регулярно меняющегося законодательства, изучать передовые методы учета и финансовые схемы. Поэтому старалась участвовать в семинарах, конференциях, на которых рассматривались нововведения, связанные с изменениями текущего законодательства, работала в сфере бухгалтерского учета и отчетности, знакомилась с новинками в области банковского обслуживания бизнеса. Марина последовательно получила аттестаты аудитора, профессионального бухгалтера и налогового советника.
   Одной из главных задач Марины было привлечение инвестиций в проекты компании. Поэтому, несмотря на то что у нее достаточно высокая коммуникативность, она всерьез изучала психологию, регулярно участвовала в тренингах. И это помогало ей не только лучше понимать партнеров, но и быть эффективной на переговорах и совещаниях.
   Убеждения
   Для Галины проблема – повод для обвинений других.
   Для Марины – задача, которую нужно решить. Сталкиваясь с проблемой, она старалась выстроить сразу несколько альтернативных стратегий для ее решения, но окончательное решение принимала после тщательного анализа всех последствий. Ведь цена ее ошибки может вылиться в существенные потери для компании.
   Если Галина считает, что успех зависит от наглости и везения, то Марина убеждена, что успех дается упорным трудом. В этом разница в их убеждениях.
   О мотивации
   Сотрудник, ценящий стабильность, предпочитает нормированный режим работы, постоянный оклад и четко сформулированные для него задачи. Это качества хорошего исполнителя. Но ведь Галина стремилась к руководящей работе. А для руководителя ценностью является гибкость, что предполагает скользящий график, умение самостоятельно определять и решать множество задач. Впрочем, в системе мотивации Галины Статус, Признание и Достижение вряд ли стоят на первом месте. Приоритетными для нее, скорее всего, являются Стабильность, Достаток и Надежность.
   Какие приоритеты у Марины, думаю, понятно.
   Как проверить свои ценностные приоритеты
   Расставьте по степени значимости для вас следующие слова, при этом как бы отвечая на такие вопросы: «Что меня мотивирует?», «Что для меня наиболее важно?».
   • Успех.
   • Стабильность.
   • Похвала.
   • Самореализация.
   • Достаток.
   • Статус.
   • Надежность.
   • Признание.
   • Ответственность.
   • Удовольствие.
   • Обязанность.
   • Уникальность.
   • Престиж.
   • Достижение.
   • Безопасность.
   • Творчество.
   • Уважение других.
   • Самоуважение.
   От того, какие ценности мы выбираем, будет зависеть и то, какие стратегии будут использоваться нами в конкретных жизненных ситуациях. Например, тот, кто ценит безопасность, будет действовать с точки зрения потенциальной опасности. Но человек, ориентированный на достижение, будет готов рисковать и искать возможности для самореализации и успеха.
   Неудачник не тот, у кого что-то не получилось, а тот, кто считает себя таковым.
   Какая внутренняя установка Марины? Она считает, что ей любая задача по плечу, нужно только постараться, а Галина, напротив, занимается поиском оправданий и виновных.

   Человек, считающий себя неудачником, обычно втайне ждет перемен, но не собирается предпринимать что-либо для улучшения своего положения. В нем сильно детское желание чуда – когда кто-то вдруг сделает что-то приятное для него. В детстве – это добрый волшебник, в юности – принц/принцесса, в молодости – герой/спонсор/таинственная незнакомка, затем мудрый, добрый и справедливый человек, ну а потом наступает черед эзотерики, мистических сил, которые должны заметить, что у нашего постаревшего неудачника чистая, добрая душа и стоит наконец-то помочь ему…

   В словах Галины за горечью разочарования можно различить упрек и даже какую-то мрачную гордость своим положением: «Да, я такая! У меня не получилось! И в этом виноваты ВЫ (другие)!» Такие ощущения приходят, когда человек фиксирует свое положение и не предполагает изменений.
   В ее жалости к себе присутствует зависть.

   Завидуют все, но для одних зависть – это толчок к тому, чтобы приобрести возможности, которые позволят получить желаемое, а для других – это возможность пилить себя и тихо ненавидеть окружающих за «несправедливость». Впрочем, иногда зависть бывает агрессивной и старается устранить объект переживаний по принципу: «Так не доставайся же ты никому!»
   Противоядие к зависти – установка на результат, на достижение. Зависть может стать толчком к самосовершенствованию и личностному развитию.
   Сейчас Марина работает финансовым директором крупной риэлтерской корпорации.
   Ей удалось создать команду, которая воспринимает ее как лидера. Она поощряет инициативу подчиненных. Ей доверяют партнеры. Марина смогла практически с нуля выстроить отношения с кредиторами и получить деньги под новые проекты корпорации.
   Такие специалисты ценятся на рынке труда. Их с удовольствием берут на работу…
   Но не хотелось бы заканчивать комментарии с грустно-критическими интонациями в отношении Галины. Уверен, что и она сможет написать свой успешный сценарий. И для этого необходимо следующее.
   1. Определить цели и ожидаемые результаты своих действий в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
   2. Осознать свои сильные и слабые качества, а также благоприятные и неблагоприятные условия, имеющиеся в ее нынешней ситуации. То есть получить обратную связь от внешней среды, от собственных мыслей, чувств и действий.
   3. Определить собственные возможности, которые позволят добиться ожидаемого результата.
   4. Определить критерии и способы измерения успеха.
   5. Взять на себя ответственность за собственный выбор и действия.

Каждый VIP талантлив по-своему

   Возможно, кое-кто ожидает, что эта книга – своеобразный учебник по менеджменту. Отчасти это так, но с той разницей, что менеджмент здесь рассматривается несколько шире, чем управление бизнес-процессами. Это скорее менеджмент жизненных процессов, включая конечно же и бизнес, при этом имея в виду, что бизнес – дело жизни. А жизнь наша – игра с тремя неизвестными: Вы – Они (потребители вашего ума и эмоций) – Результат взаимодействия. И если в одних случаях нужно делить или отнимать, то в других – слагать или умножать. Главное – выбрать правильное действие и расставить всех в правильном порядке, на свои места…

   И коль уж мы приступили к расширительному взгляду на окружающую действительность, давайте также посмотрим и вглубь – в какой среде прорастают, растут и созревают VIP? Напомню, что одна из предыдущих моих книг называлась «Как стать VIP-женой?», так что этот мой труд в какой-то степени – ее продолжение…
   Да, к статусу VIP можно прийти самостоятельно, а можно стать музой для начинающего VIP и вместе с ним, вдохновляя, поддерживая его, подняться по общественной лестнице. И к такому пути я также отношусь с уважением.
   Возьмем, к примеру, спорт: многого ли достиг бы самый талантливый спортсмен без талантливого тренера? И когда он становится чемпионом, а значит, получает статус VIP-спортсмен, то и тренер с полным правом может присоединить к своей ролевой функции тренера VIP-приставку. Даешь каждому VIP-спортсмену по VIP-тренеру! Или лучше так: От каждого VIP-тренера по VIP-спортсмену!
   Как правило, VIP-результат становится возможным благодаря талантливым участникам. Кто-то генерирует и вдохновляет, кто-то реализует, а кто-то контролирует эффективность процесса… От каждого по способностям, и каждому – свое!..

   Ч. Так что же, каждый VIP талантлив?
   Да, талантлив!
   Правда, у одних талант к созиданию, а у других – к разрушению…
   Талант может быть общественно одобряемым, а может быть и криминальным, обладателей которого преследуют. Хотя в периоды массовой криминализации преследуют нередко как раз тех, чей талант – служить обществу…
   И тогда мы лишний раз убеждаемся в безапелляционной справедливости несправедливого тезиса: победителей не судят!..

   Вопросы:
   КАКИМИ ТАЛАНТАМИ ВЫ ОБЛАДАЕТЕ И НАСКОЛЬКО ВЫ ИХ РЕАЛИЗОВАЛИ?
   ОЦЕНИТЕ СТЕПЕНЬ ИХ РЕАЛИЗОВАННОСТИ ПО 10-БАЛЛЬНОЙ ШКАЛЕ.
   ПОЧЕМУ ВСЕ ЕЩЕ НЕ НА 10 БАЛЛОВ?
   КОГДА И ПРИ КАКИХ УСЛОВИЯХ БУДЕТ ПОЛНАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ?

Молодой руководитель. Преимущество или недостаток

   Ч. Нельзя ли рассказать подробнее о том, что еще может помешать руководителю, начинающему руководителю, быть эффективным, а значит, уменьшить его шансы стать реальным VIP? В качестве примера можно взять мою ситуацию. Меня зовут Сергей, недавно меня назначили начальником отдела продаж нашей компании. Раньше я был менеджером по продажам, причем успешным. Настроение всегда было боевое, отношения с коллегами – теплые, даже можно сказать, дружеские. Но теперь все иначе. Несколько сотрудников стали практически моими врагами, один из них даже собирается увольняться.
   Я думаю, эти люди сами рассчитывали сесть на мое место, тем более что они проработали в компании много лет и довольно неплохо. Я пришел недавно, да и намного моложе остальных. Мне 24, а остальным 30–40, есть и постарше. Но руководство нашей компании, видимо, решило, что я более перспективен… Однако главная моя проблема в том, что, помимо отсутствия опыта и навыков управления, мне не хватает четкого понимания своей роли и функций как менеджера, который руководит людьми…. У меня появилось чувство вины перед своими бывшими коллегами. Ведь теперь мне приходится думать в первую очередь об интересах компании, а нередко интересы компании и менеджеров расходятся. Я чувствую, что меня уже не считают своим, появилось отчуждение и разобщенность среди сотрудников.
   Я стал раздражительным, часто срываюсь не только на работе, но и дома. Почти постоянно нахожусь в состоянии стресса.
   Не пойму: то ли я слишком молод для руководителя, то ли что-то не так делаю, то ли вообще неспособен быть руководителем.

   Ситуация действительно показательна…
   Как известно, молодость – недостаток, который со временем проходит. Впрочем, сегодняшний менеджмент, как российский, так и зарубежный, резко помолодел. Что лучше: опыт и мудрость, свойственные старшим, или энергия, оптимизм и технологичность молодого поколения – вопрос неоднозначный. Но в любом возрасте не обойтись без определенных знаний, навыков и способностей. Ведь главный критерий оценки руководителя – эффективность его работы.
   Какие же факторы могут помешать молодому руководителю эффективно управлять коллективом?
   Неумение управлять собой
   Управление людьми, как правило, сопровождается эмоциональной нестабильностью, стрессами.
   Не научившись правильно разряжать накопившуюся негативную энергию, Сергей не только рискует своим здоровьем, но и посылает импульсы нестабильности и неуверенности своим подчиненным, что приводит к неполному и неэффективному использованию времени, сил и навыков всего коллектива. Очень полезно пройти тренинги по стресс-менеджменту, где можно научиться саморелаксации, медитации и прочим полезным навыкам психоэмоциональной саморегуляции.
   Размытые личные ценности
   Когда решения менеджера не основаны на личных ценностях, в его действиях не хватает твердых оснований и принципиальности. Ведущими ценностями управленца считаются: эффективность, реализация потенциала сотрудников и постоянная готовность к нововведениям. Если для менеджера неясны собственные принципы, если его ценности противоречат корпоративным, критерии оценки деятельности всей структуры, которой он управляет, становятся размытыми.
   Возможно, Сергей пока еще не освободился от позиции менеджера по продажам, исполнителя, который отвечает сам за себя и за свой собственный результат. Отсюда и чувство вины перед бывшими коллегами, которое создает ощущение двойственности и мешает войти в новую для себя роль начальника отдела.
   Эта двойственность исчезнет, только когда такие понятия, как ценности, принципы, наполнятся для Сергея конкретным и осознанным смыслом.
   Смутные личные цели
   Любое движение имеет смысл, если оно целенаправленно, поэтому первоначально руководитель должен определить конкретную, четко осознанную цель, достижимую и желаемую.
   Какая цель может быть лично у Сергея? Например, для начала создать из своих сотрудников коллектив лучших торговых менеджеров России и самому, естественно, стать лучшим начальником отдела продаж. Затем, возможно, создать собственную компанию или возглавить компанию, в которой он сейчас работает… Этап за этапом Сергей может выстроить систему краткосрочных и среднесрочных целей, которые в свою очередь станут ступенями достижения долгосрочной, значимой для него цели. И не только в бизнесе.
   Определяя цель, важно иметь заранее продуманные альтернативные варианты, которые позволят экономить время и силы при решении слишком сложных или, наоборот, незначительных вопросов.
   Если говорить обо мне, то, имея цель самореализоваться, расти творчески, духовно, профессионально, я в качестве альтернативного варианта рассматриваю возможности применения уже имеющихся знаний, идей о том, как помочь другим вырастить в себе Личность, как найти применение своим возможностям, жить ярко и интересно. Это дает мне возможность не понижать самооценку, если достижение главной цели идет не так интенсивно и масштабно, как хотелось бы. К тому же это полезная обратная связь…
   Остановленное саморазвитие
   Если управленец недостаточно динамичен, избегает острых ситуаций, не развивает скрытые способности, ни при каких обстоятельствах не желает рисковать, это свидетельствует об остановке его профессионального роста и неспособности преодолевать свои слабости.
   Карьерный рост можно считать вертикальным профессиональным развитием Сергея, и хорошо, если это будет сочетаться с горизонтальным развитием (совершенствование качества управления, повышение планки личных достижений, освоение вместе с подчиненными новых методов работы с клиентами, осознание миссии посредника между компанией и клиентами и проч.).
   Недостаточность навыка решать проблемы
   Не решенные вовремя проблемы имеют свойство накапливаться. И тогда они подобны мусору, который из-за нерадивости уборщика мешает нормальному движению. Он отвлекает внимание, порождает дискомфорт, да еще и создает риск споткнуться и больно ушибиться, а то и свернуть шею.
   Очень важно осознать, какие же проблемы существуют у Сергея, расставить их по степени сложности и первоочередности, затем определить, что мешает и что, наоборот, может помочь в их решении. Ну и, наконец, не откладывая, начинать их решать – одну за другой.
   Недостаток творческого подхода
   Еще это называется «отсутствие креативности» или «неспособность к инновациям». Менеджер, не умеющий выдвигать новые идеи, обычно не приветствует изобретательность в своих сотрудниках. Ведь это требует готовности бороться с препятствиями и неудачами, экспериментировать, рисковать.
   Надеюсь, что у Сергея с этим все в порядке. Главное – давать возможность своим подчиненным экспериментировать, да и самому придумывать новые способы улучшения продаж компании.
   Неумение влиять на людей
   Одна из особенностей успешного руководства – способность постоянно получать поддержку и участие сотрудников. И достигается это настойчивостью и одновременно умением слушать. Если этого нет, менеджер обвиняет других в том, что к нему не прислушиваются, с ним не считаются, ему завидуют, его игнорируют. В итоге это приводит к прямой конфронтации с подчиненными или, наоборот, излишней зависимости от их мнений и интересов.
   То, что некоторые бывшие коллеги Сергея стали испытывать зависть и обиду, – это естественно. Думаю, стоит поговорить с ними об этом и, возможно, это снимет напряжение во взаимоотношениях. Если нет, то, скорее всего, и для Сергея, и для них самих лучшим вариантом будет работать в разных проектах.
   Недостаточное понимание особенностей управленческого труда
   Управление людьми принципиально отличается от управления финансами или автоматизированными системами. Главное отличие – в умении получать обратную связь от подчиненных: людей нужно уметь заинтересовать, а значит, нужно понимать их мотивацию; людям приходится давать поручения, а значит, следует разделять с ними ответственность.
   Сергею необходимо изучить различные управленческие подходы и наработать собственные; при необходимости понятно объяснять их подчиненным. Впрочем, так или иначе, все системы управления сводятся к чередованию методов «кнута и пряника». И если Сергей научится их оптимально сочетать, значит, первые его управленческие шаги можно будет считать успешными.
   Слабые навыки руководства
   Эффективный руководитель умеет распределять время и силы как собственные, так и своих сотрудников.
   Он четко определяет роли в соответствии с квалификацией и способностями, исключает расточительность в работе и конфликтность во взаимоотношениях. Если этого нет, то руководство становится формальным; моральное состояние в коллективе ухудшается, сотрудники чувствуют себя неудовлетворенными и работают ниже своих возможностей.
   Сергею важно научиться расчетливости. Это значит: вначале – думай, а потом – делай. Часто именно отсутствие четкого плана и продуманной стратегии становятся причиной неудач. И еще. Поскольку руководитель не занимается непосредственно достижением целей компании, его задача – создать условия, пробудить желание у подчиненных сделать это и проконтролировать выполнение.
   Неумение обучать
   Умение руководить – это не только управление, но еще и наставничество. Если у сотрудников отсутствует возможность для личностного и профессионального роста, то в компании исчезает динамика. В этом случае менеджер отрывается от группы и лишается поддержки и участия. Руководитель, не способный или не желающий помогать развитию других, обречен на остановку в собственном развитии или на развал команды.
   Поскольку Сергей был успешным торговым менеджером, он сможет передать не только свой энтузиазм, но и свой опыт другим. Главное: не жадничать, не жалеть времени и сил. Ведь в конечном итоге это обернется улучшением работы подчиненных, их признанием и благодарностью.
   Низкая способность формировать команду
   Команду формирует не менеджер, а лидер, что, кстати, совсем не одно и то же. И если лидеру не удается создать благоприятный корпоративный климат и превратить группу в квалифицированный и результативный коллектив, в команду, он вынужден немалую часть времени и сил тратить на решение внутригрупповых проблем, что отвлекает от выполнения основных задач. Не получая от группы отдачи, не используя опыта и возможностей каждого, он полагается большей частью на себя, а это снижает эффективность и вносит дополнительные трудности в его деятельность.
   Одним из признаков успешной команды является точное и ясное понимание того, что, как и когда должен делать каждый. И если Сергею удастся добиться этого в своем коллективе, можно считать, что он на пути к построению настоящей команды.

   Перечисленные здесь факторы на первый взгляд общеизвестны, но тем не менее нередко отсутствие даже одного из них приводит к неэффективной работе.
   Очень важно, чтобы Сергей постоянно анализировал все свои действия и был готов не только отдавать, но и получать от других знания, опыт, навыки, осваивать шаг за шагом новые приемы и задачи.
   И в завершение несколько слов о персональном бренде Сергея. Если поначалу в основе его бренда был архетип Славного малого, своего парня, то сейчас его нужно репозиционировать в Правителя. В таких случаях для удобства нужно определить архетип, который мог бы связать эти две роли. На мой взгляд, это – Заботливый, ведь был же у Сергея авторитет до назначения руководителем? Поэтому нужно усилить это прежнее качество и сделать его главным в восприятии окружающих.

   Вопросы:
   ЧТО МЕШАЕТ ВАМ? СВЕРЬТЕ СВОЮ СИТУАЦИЮ С ОПИСАННЫМИ ФАКТОРАМИ И ОПРЕДЕЛИТЕ СВОИ ЗОНЫ РОСТА. КАКИЕ ИЗ НИХ БЛИЖАЙШИЕ, КАКИЕ СРЕДНЕСРОЧНЫЕ, КАКИЕ ДОЛГОСРОЧНЫЕ? ЗАПИШИТЕ ПЛОДЫ ВАШИХ РАЗМЫШЛЕНИЙ В ТАБЛИЦУ.

Как «лечить» свою компанию

   Ч. Меня зовут Светлана. Я работаю менеджером по персоналу. И практически с самого начала столкнулась с тем, что в компании присутствуют конфликтность, неорганизованность. Я долгое время не могла понять, в чем дело, но потом пришла к выводу, что на ситуацию во многом влияет стиль руководства.
   Наш директор – личность довольно своеобразная. Он очень любит устраивать совещания, на которых говорит больше всех. Эти совещания иногда растягиваются на полдня. И на них обсуждаются практически все вопросы компании, вплоть до того, какого сорта бумагу нужно купить для сотрудников. В ходе обсуждения рождается масса идей и предложений, большинство из которых так и не доводятся до конца.
   Ему довольно трудно скрывать свое недовольство, раздражение, поэтому нередко он из-за мелочи может устроить скандал, а то и истерику. Причем я заметила, что если это происходит в присутствии сотрудников, которые подыгрывают ему, он быстро успокаивается и получает явное удовлетворение; но есть несколько человек (это ключевые сотрудники нашей компании), которым эти сцены не нравятся. Они соответствующим образом реагируют на его поведение. Он замечает это, и стресс его еще больше усиливается.
   Все это создает общую нервозность и разбалансированность в управлении.
   Я советовала ему бороться со своим стрессом, например, успокаиваться в одиночестве, научиться релаксации, медитации, переключаться в такие моменты на другую деятельность. Но мои советы его еще больше раздражают.
   Я предлагала формализовать отношения в компании, прописать функции, должностные обязанности. Дело в том, что многие начинали бизнес вместе и делали все. Теперь настала пора структурировать компанию, так как этот сумбур мешает нормальной работе.
   Но директор, прочитав мои предложения, сказал, что я его не убедила и что мои предложения могут разрушить «командный дух».
   Тогда я предложила ему пригласить внешнего консультанта или тренера, который бы помог разобраться с нашей проблемой. Однако директор отказывается, так как не доверяет чужакам. Да еще дал мне понять, что он недоволен моей работой. Ведь это мой участок работы, я за него отвечаю и сама должна во всем разобраться, ведь именно для этого меня взяли на работу.
   Даже не знаю, что мне делать. С одной стороны, от меня требуют решить проблему, но с другой – мои предложения отвергаются…

   Если мы смотрим фильм на так называемую производственную тему (когда действие происходит в офисе, в магазине или в банке), мы обычно неплохо ориентируемся во взаимоотношениях сослуживцев, в проблемах, конфликтах, представляем, какими способами их можно было бы разрешать.
   Однако когда утром зрители приходят в тот же офис и становятся служащими, а значит, участниками и действующими лицами постановки под названием МОЯ ЖИЗНЬ, то многое уже становится непонятным. Куда-то девается проницательность, нередко притупляется интуиция, исчезает широта охвата картины происходящего.

   Так же и в бизнесе.
   Работают люди в компании, зарабатывают деньги, одни больше, другие меньше. И хорошо, если дело ладится, есть удовлетворение от работы, причем не только моральное. Ну а если эта самая работа превращается в проблему, становится источником стрессов, конфликтов, приводит к депрессии, а то и к серьезным заболеваниям?
   А хуже всего, когда это проблема не одного или нескольких сотрудников, а практически всей компании. Ну а если руководство не готово найти и решить эту проблему, да еще и назначает «крайнего», перекладывая на него всю ответственность…
   Ситуация, описанная Светланой, как раз об этом…
   В данной ситуации я вижу как минимум две задачи:
   1. Как оптимизировать работу компании?
   2. Как объяснить директору необходимость изменения своего поведения?

   Руководители компаний по-разному реагируют на проблемы. Одни приглашают внешних консультантов (которые обнаруживают проблемные участки бизнеса, выявляют набор потенциальных источников проблем, намечают варианты решений для их устранения и представляют свои заключения руководству компании). И это правильно – со стороны виднее.
   Другие – активно размышляют, совещаются и пытаются найти решение проблем самостоятельно. И это тоже правильно – неизвестно кто придет, насколько он заинтересован в успешности компании, насколько он компетентен, да и удовольствие не из дешевых…

   Директор компании, в которой работает Светлана, видимо, из тех, кому убеждения (недоверие к «чужим», неверие в их эффективность и проч.) или финансовые средства не позволяют воспользоваться услугами внешних консультантов. Поэтому можно предложить Светлане попробовать для начала оценить проблемы компании самостоятельно с точки зрения психоаналитической типологии организаций. Этот способ довольно простой, не требующий серьезного исследования, и рассчитан на общее восприятие динамики компании.

   Практически во всех компаниях прослеживается тенденция к тому, что именно высшее руководство задает тон, определяет стратегию и тем самым обусловливает структурный климат.
   Можно выделить следующие типы организаций.
   1. Параноидные организации, в которых недоверчивость и страх перед возможностью подвергнуться преследованиям в широком смысле создают обстановку чрезмерного контроля и наблюдения. Власть, как правило, сосредоточена на самом верху, а сотрудники даже из высшего менеджмента используются лишь для сбора и подготовки информации о внешних и внутренних опасностях. В этих организациях доминирует консерватизм, люди боятся показаться слишком изобретательными и инициативными.
   Жизненное кредо сотрудников: «Как-нибудь выкрутимся!»
   Чтобы как можно больше снизить имеющийся риск, на таких предприятиях принято проводить разграничение всех производственных процессов. Атмосфера создается холодная, рациональная, лишенная эмоциональной теплоты.
   2. Эпилептоидные организации, где стремление к совершенству не знает границ. Ошибок, неточностей, неясности, неопределенности нужно избегать любой ценой.
   Здесь царит культ планирования и регламентации, так как есть опасения, что неожиданные факторы могут парализовать работу компании. На все здесь имеются принципы, руководящие установки и указания, которые накапливаются многие годы. Ничего не делается случайно, мелочей здесь не бывает. Такие организации довольно консервативны и не умеют быстро реагировать на изменение внешней среды. Они сильно привязаны к определенным сегментам, стратегиям развития, методам и схемам продвижения товаров и услуг.
   Основной мотив такой организации – нежелание от чего-либо или от кого-либо зависеть. Они хотят сами все определять на своем рынке. Решения принимаются очень тяжело и при недоскональной проработке вопроса с легкостью откладываются до лучших времен.
   Общая проблема этих организаций: «За деревьями не видят леса, в котором водятся страшные звери». 3. Истероидные организации, в которых нормальные производственные процессы превращаются в драматические инсценировки и представления. Процесс важнее результата.
   Все гиперактивны, импульсивны, однозначно предприимчивы и непринужденны. Отвага, риск и самостоятельность в принятии решений – основа деятельности всех и вся. Сотрудники в такой компании необходимы для того, чтобы подкрепить склонность к самолюбованию первого лица. Для него компания – это сцена, на которой можно демонстрировать себя и свои смелые и оригинальные управленческие решения.
   При этом абсолютно нет места нормальному управлению. Все спонтанно. Нет стратегии, невозможно строить не то что долгосрочные, но и краткосрочные планы, отсутствует система, контрольные механизмы не работают.
   Философия такого руководителя: «Я хочу быть значимым и производить на людей впечатление».
   4. Депрессивные организации отличаются пассивностью, отсутствием уверенности в своих силах, бесцельностью и бессмысленностью своего существования.
   Что бы ни происходило за окнами офиса, жизнь такой организации наполнена рутиной описанных процедур и отсутствием всякого желания что-либо менять. Компания не живет, а доживает.
   В верхнем эшелоне – вакуум. Стремление удержаться на изменяющемся рынке с помощью вчерашних товаров и услуг вызвано не стратегией минимизации рисков, а желанием не ошибиться. Неуверенность и подавленность руководства выражается в жалобах и поисках внешних причин неудач компании.
   Сотрудники деморализованы и демотивированы. Все пронизано пессимизмом. Коллективные девизы: «Тише едешь – дальше будешь» и «Моя хата с краю».
   5. Шизоидные организации, которые представляются окружающим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже порой опасными.
   Руководитель здесь интровертен, лишен контактов, беспомощен в тактических вопросах и даже не пытается давать четких указаний. В подобных случаях сильно влияние немногочисленных руководителей среднего звена, имеющих «доступ к телу».
   Нарушено единство бизнес-процессов. Линейные и горизонтальные структуры живут сами по себе, что приводит к снижению общей активности.
   Обычно сотрудники в такой компании находятся в информационном вакууме и любую информационную утечку стараются использовать для продвижений по карьерной лестнице. Кредо руководителей шизоидных организаций может заключаться в какой-нибудь навязчивой идее, связанной с ревностью к компетентности или инициативности кого-либо из подчиненных, к удачливым конкурентам. Установление внутренней и внешней дистанции служит своего рода защитой.

   Судя по всему, дирёктора Светланы (и соответственно его компанию) можно отнести к истероидному, демонстративному типу, которому необходимо внимание окружающих, ему нужна сцена и возможность показать себя. Если он не подпитывается энергетикой других, он становится неуверенным, раздражительным.

   Рискну предположить, что директор – интуитивно-логический экстраверт с устойчивым архетипом искателя, творца и нередко – шута или, если не хватает остроумия, правителя. Часто использует маску Славного малого или Заботливого.
   Люди этого типа – увлекающиеся, инициативные, охотники за журавлями в небе. Обычно умеют очаровывать других своими идеями, производить впечатление. Способны оценивать ситуацию в целом, прогнозировать, рисковать. Любят демонстрировать свою эрудированность и образную речь, хорошо одеваются, украшают интерьер. Любят все новое. Лишь бы было не так, как раньше.
   Они обаятельны, раскованны, дружелюбны, общительны, нередко авантюрны. Однако часто поддаются чувствам, из-за чего могут не достичь целей. Они не уделяют внимания важным деталям, теряют энтузиазм сразу после того, как запущена или разрешена самая сложная часть проекта, – поиск важнее результата. От настроения зависит все: планы на будущее, отношение к себе, представление о мире.
   Их отличает общее оптимистическое отношение к жизни. Люди такого типа редко встречаются в управленческих командах в силу того, что отдают предпочтение интересной работе, а не престижной.
   В деловых отношениях отвергают чинопочитание. Подчиняются только тем, кого считают, как минимум, равными. Продуктивно работают только под вдохновение, а потому – не всегда регулярно. Без вдохновения порой не могут делать даже простейших вещей.
   Находясь в центре внимания, они активно собирают информацию и способны в любой момент изменить свое мнение. Так как они всегда стараются иметь альтернативу, у них возникают трудности с принятием решений или соблюдением ранее заключенных договоренностей.
   Часто это приводит к тому, что их воспринимают как необязательных партнеров и в итоге перестают доверять.
   Если они оказываются в затруднительной ситуации, то за помощью обычно не обращаются: не позволяют гордость и честолюбие.
   Ситуация, когда все структурировано, все заняты своим делом, для такого человека невыносима, поскольку одна из глубинных установок данного типа заключается в том, что жизнь должна крутиться вокруг него. Ощущение того, что он «чужой на празднике жизни», может привести к крушению привычных ценностей и убеждений. Спокойное отношение к себе будет воспринято как неприязнь и враждебность окружения.
   Нуждается в постоянном эмоциональном подъеме, азарте. Для этого ему нужна непрерывная подкачка. Для него самое страшное – отсутствие внимания к себе, равнодушие. Если подобная ситуация затягивается, это может привести к нервным срывам или к серьезной депрессии.

   Что можно было бы посоветовать Светлане? Ее предложения по организационным изменениям не должны иметь форму советов и тем более рекомендаций. Они должны быть как бы незавершенными побудителями для размышлений и обсуждений. Директор должен сам прийти к тому или иному решению, выводу.
   Что можно было бы предложить (ненавязчиво, намеками) лично директору:
   • Научиться концентрироваться на своих задачах и развить самые сильные свои способности.
   • Пересмотреть значимость одобрения других и выработать четкие, осознанные собственные критерии.
   • Попробовать сравнивать себя не с другими (особенно если они считаются успешными), а с самим собой, отслеживая свой личностный и профессиональный рост.
   • Осознать, что многочасовые разговоры снижают энергетику, которая растворяется в словах и в меньшей степени претворяется в делах.
   • Оценить пользу расслабления и динамических пауз, ведь для того, чтобы подпрыгнуть, нужно присесть.
   • Попробовать освоить новые роли (вместо капризного и требовательного Ребенка). Возможно, одна из них понравится больше. А вместе с этим придет и новое ощущение, новый стиль общения, новые мысли и планы.

   Понятно, что для того, чтобы изменить свойства такой самовлюбленной личности, нужна мотивация к этому изменению, что может быть вызвано, например, обострением конфликтности в коллективе. Поэтому работу с мотивацией нужно проводить именно в такие моменты.
   Вместе с тем стоит подумать и над тем, почему, даже при таком неправильном стиле руководства, компания до сих пор не прогорела. Может быть, в этой особенности и есть своеобразный ресурс компании?..
   И все же Светлане, пожалуй, стоит поискать веские аргументы и, используя умелые подходы, все-таки убедить директора попробовать (в качестве эксперимента!) привлечь к сотрудничеству внешнего консультанта или провести тренинг по командообразованию.
   Ведь если причина «болезни» организации в стиле руководства, следовательно, для ее выздоровления необходима коррекция этого самого стиля.
   Клиент (даже продвинутый и заинтересованный в излечении) вряд ли сможет самостоятельно провести объективную диагностику своих собственных проблем и разработать эффективную стратегию их устранения.

   И еще несколько замечаний для Светланы.
   Если, несмотря на все усилия, ситуация не изменится, спросите себя: а так ли уж значима для меня работа в данной компании, готова ли я к постоянному ощущению дискомфорта и недовольства начальника?
   Ведь работа должна быть не только источником зарабатывания денег, но и приносить удовлетворение, способствовать профессиональному и личностному росту. И, самое главное, – давать ощущение значимости, нужности и востребованности.

Как стать реалистично мечтающим критиком

   Ч. Мое имя Дмитрий. Я работаю директором по маркетингу в торговой фирме. Недавно у нас сменились владельцы. У них грандиозные планы. От меня и от других топ-менеджеров компании они потребовали идей и предложений по кардинальному изменению бизнеса. Однако мои предложения их не устраивают. Мол, ничего нового, слишком узко и приземленно. Я пытался объяснять им, что маркетинг – это в первую очередь анализ, планирование и практические рекомендации. И я не обязан заниматься экспериментами и генерированием идей. Но они считают, что это устаревшие представления и что в моей должности должны сочетаться качества аналитика, практика, креативщика и стратега.
   А еще им не нравится то, что на совещаниях я «только критикую предложения других и критика моя неконструктивна». В общем, чувствую, если в ближайшее время не выдам какую-нибудь гениальную идею, мне придется уйти из компании. Я (и не только я) считаю себя хорошим практиком, знаю рынок, умею эффективно продвигать наши товары. До их прихода мои «устаревшие» представления давали хорошую прибыль компании. Скорее всего, выдвигая чересчур завышенные требования, от меня просто хотят избавиться и ищут повод.
   Ведь не может же специалист быть одинаково эффективен и как стратег, и как тактик, да еще и «креативить» из-под палки?!

   Не берусь судить о том, как новые владельцы относятся к Дмитрию, но понятно, что на месте директора по маркетингу им нужен человек с ярко выраженным архетипом Искателя, Творца, соответствующий их грандиозным планам. Даже если Дмитрий и прав в своих предположениях по поводу желания владельцев избавиться от него, то решение это, наверное, родилось не сразу.
   Вначале от Дмитрия ждали новых идей – не дождались, более того, он, судя по всему, занял позицию критика того нового, что предлагали другие коллеги, и настойчиво отстаивал старые системные подходы.

   И все же: может ли «специалист быть одинаково эффективен и как стратег, и как тактик, да еще и „креативить" из-под палки»? Отвечаю: да, может. Просто нужно научиться пользоваться своим положением и умело использовать различные стили мышления.

   Мой клиент Валерий работал начальником отдела рекламы и маркетинга в одном небольшом банке. Долгое время основными его обязанностями были размещение рекламы, медиапланирование, мониторинг и связи с рекламными агентствами. Но, когда в банке сменилось руководство и был взят курс на реорганизацию и перепрофилирование банка, было решено, что сотрудничество с рекламными агентствами – это дорого и неэффективно. От Валерия потребовали креатива и нестандартных идей, что стало для него, так же как и для Дмитрия, малоприятной неожиданностью…

   Почему для одних генерирование идей – удовольствие, а для других – наказание? Все дело в доминирующем стиле мышления. В каждом из нас живет Мечтатель, Критик и Реалист, которые проявляются в различных ситуациях и контекстах. Например, Дмитрий на совещании, судя по всему, Критик, занимающийся потенциальным поиском проблем. Но после совещания, когда решение принято, он становится Реалистом, проводящим в жизнь принятые решения и разрабатывающим процедуры и операции. А проблема Дмитрия в том, что он не может активизировать в себе Мечтателя, который экспериментирует, генерирует и выбирает целевое состояние, видение проекта в целом, вырабатывает все возможные альтернативы.
   Кто ты будешь такой
   Нередко в команде эти роли сознательно или случайно распределяются в зависимости от того, к какому психотипу относится тот или иной сотрудник и соответственно какой тип мышления превалирует.
   Например, Новаторы и Вдохновители обладают хорошей интуицией, стремятся иметь высокий уровень IQ (коэффициент интеллектуальности), предпочитают заниматься глобальными, общими проблемами. Это идейные личности с радикальным и оригинальным мышлением. Такая роль предполагает наличие хорошего стратегического мышления, способность осуществлять долгосрочное прогнозирование и умение моделировать любые ситуации и проблемы, возникающие в процессе работы организации. Но они не подходят для решения тактических, рутинных задач.
   Внедрители преобразуют идеи в технологии, не воспринимают неапробированные и нереальные предложения. Это надежные и целеустремленные организаторы и исполнители, которые нуждаются в стабильной структуре и материально-технической базе. Им недостает гибкости и адаптированности к новым условиям, они испытывают затруднения при возникновении эмоционально-психологических проблем.
   Систематизаторы умеют упорядочивать поступающую информацию. Объективно оценивают качества партнера – как положительные, так и отрицательные; методичны, последовательны. Все начатое доводят до конца. Но они не могут сами генерировать новые идеи.
   Есть еще и другие психотипы, которые по своей направленности относятся либо к Мечтателю, либо к Реалисту, либо к Критику.

   Однако не всегда в команде есть сотрудники, имеющие ярко выраженные стили мышления. Причем иногда Мечтателям по должности приходится, например, критиковать, Критикам – внедрять, а Реалистам – мечтать и «креативить». Понятно, что в этом случае они малоэффективны, потому что востребованы их слабые ролевые функции, а творческий, мыслительный и деловой потенциал практически не реализуется.

   Кроме того, на каждой стадии развития бизнеса бывают преимущественно востребованы различные стили мышления. В случае Дмитрия, судя по всему, новые владельцы начинают реорганизацию бизнеса, им важно усилить блок Мечтателей, дающих новые идеи, готовых к экспериментам и коренным изменениям.
   Что делать Дмитрию? Поскольку примерно в такой же ситуации оказался Валерий, расскажу о том, какие действия предпринял он.
   Во-первых, Валерий аргументированно доказал руководству, что генерация идей – это первый этап, а потом эти идеи нужно будет реализовывать. Причем реализация может быть эффективной только в том случае, если идеи будут предварительно проанализированы, просчитаны риски, отметены ошибочные стратегии. И вот здесь может пригодиться сильный Критик и Реалист Валерия.
   Параллельно мы решили, что для него крайне важно развить в себе Мечтателя и таким образом сбалансировать в себе все три стиля мышления, которые он сможет применять в зависимости от задач и ситуаций.
   Как?
   Стили мышления
   Мы использовали систему Р. Дилтса, описавшего эти три состояния, которые приведены ниже.
   Как входить в каждое состояние? Через физиологию, позу, с которой и начинается описание. Принцип здесь простой, ему обучают в актерских школах: вздрогнул – закричал – испугался. Соответственно, для того чтобы мечтать, нужно принять расслабленную позу, характерную для мечтающих, и тогда мышечная память поможет воссоздать состояние раскрепощенной фантазии и раскованных представлений. Ведь Валерию трудно было становиться Мечтателем только в контексте ограничений его работы в банке. Но у него было хобби – он писал компьютерные игровые программы. И уж там-то его креативность проявлялась в полной мере…

   Мечтатель: «ХОЧУ, ЧТОБЫ».
   Физиология: голова и глаза подняты вверх; поза симметричная и свободная.
   Уровень фокуса внимания: что хочу.
   Когнитивный стиль: видение – определение «большой картины»; креативность.
   Установка: все возможно.
   Основная микростратегия: синтез и сочетание чувств.

   Определение конкретной, позитивно сформулированной цели и выгоды от ее реализации.
   1. Что вы хотите делать? (Но не чего хотите избежать или не делать.)
   2. Почему вы хотите это сделать? Каково ваше намерение?
   3. Каковы эффекты/выгоды от этого?
   4. Как вы узнаете, что вы их получили? («Доказательством будет______»)
   5. Когда вы ожидаете получить эффект?
   6. К чему эта идея должна/ может привести вас в будущем?
   7. Кем вы хотите быть или на кого походить при презентации этой идеи?

   Реалист: «КАК».
   Физиология: голова ориентирована прямо; глаза смотрят перед собой или слегка вдаль; поза симметричная, тело наклонено немного вперед.
   Уровень фокуса внимания: как.
   Когнитивный стиль: действие – определение краткосрочных шагов.
   Установка: действие «как если бы» мечта была достижима.
   Основная микростратегия: взаимосвязь, конкретные действия.

   Установление временных фреймов (рамок) и основных вех пути. Подтверждение готовности начать проект силами конкретной команды и получение доказательств в сенсорном опыте.
   1. Когда может быть достигнута конечная цель?
   2. Кто конкретно будет в этом участвовать? (Определите ответственность и гарантируйте приверженность делу со стороны людей, которые будут это реализовывать.)
   3. Как конкретно будет воплощаться проект? Каков будет первый шаг? Второй? Третий?
   4. Какая обратная связь позволит вам узнать, движетесь ли вы к цели или от нее?
   5. Как вы узнаете, что цель достигнута?

   Критик: «ИЗМЕНИТЬ НА».
   Физиология: глаза смотрят вниз. Голова наклонена вниз и немного повернута; поза угловатая.
   Уровень фокуса внимания: почему.
   Когнитивный стиль: логика – избежать проблем, выясняя, что упущено.
   Установка: рассуждение – «что, если» возникнут проблемы.
   Основная микростратегия: взгляд с позиции аудитории.

   Получение гарантии, что план сохраняет любые позитивные побочные продукты текущего способа достижения цели.
   1. На кого может повлиять эта идея и кто может повысить или понизить ее эффективность?
   2. Каковы их потребности и выгоды?
   3. По каким причинам кто-либо может возражать против этого плана или идеи?
   4. В чем преимущества существующего на сегодняшний день способа действий?
   5. Как вы можете сохранить эти преимущества, когда реализуете новую идею?
   6. Когда и где вы могли бы не захотеть реализовать этот план или идею?
   7. Что сейчас необходимо добавить (упущено) в плане?
   Стили мышления
   Одна из претензий новых владельцев к Дмитрию в том, что его «критика неконструктивна». Следовательно, ему нужно научиться превращать критика в советчика.
   Как превратить критика в советчика
   Итак, напомню, критик – это взгляд со стороны с точки зрения его адаптации к потребителям.
   • Оценка проекта в целом: нет ли в нем нестыковок.
   • Оценка действующих субъектов и отношений: правильно ли подобраны, структурированы, мотивация.
   • Оценка конкретных действий: будут ли они эффективны.
   Находясь в позиции Критика, мы обычно ищем проблемы, ошибки (негатив, недостатки).
   «Критики должны подражать хорошим пастушьим собакам: они ведут, останавливают, укрощают, лая, но никого не кусают».
П. Буаст
   Становясь Критиком-советчиком, мы не должны ограничиваться замечаниями или возражениями типа: «Это предложение слишком слабое, поверхностное и не подходит нам!» Подобные фразы обычно характерны для неконструктивного Критика.
   Критик-советчик должен ответить для себя на следующие вопросы.
   1. Какое позитивное намерение скрыто за моим замечанием? Чего я хочу достичь с помощью критики?
   Например: «Радикальных и основательных изменений в проекте, при которых не пострадают прежние наработки и ресурсы».
   2. Каким будет вопрос со словами КАК или КАКИЕ, раскрывающий это намерение?
   Например: «Как гарантировать, что принятие этого предложения создаст предпосылки, необходимые для радикальных и основательных изменений? Какие ресурсы необходимы для этого? В какие сроки это будет реализовано?»
   

notes

Примечания

1

   Коучинг – от англ. coach – тренер, наставник.

2

   Когнитивность (лат.) – познание, способность приобретать и систематизировать знания.

3

   Эмпатия – способность эмоционально отзываться на переживая других людей.
Купить и читать книгу за 119 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать