Назад

Купить и читать книгу за 119 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать

Бизнес есть бизнес – 3. Не сдаваться: 30 рассказов о тех, кто всегда поднимался с колен

   Продолжение бизнес-бестселлеров «Бизнес есть бизнес» и «Бизнес есть бизнес 2», победителей премии «Бизнес-книга года» журнала «Свой бизнес» 2006 года. Эта книга о тех, кто всегда понимался с колен, какой бы сильный удар ни пришлось им получить, о тех, кто всегда готов начинать свое дело с нуля снова и снова, не умеет сдаваться, ломаться под давлением обстоятельств. Герои книги уверены, что свой шанс преуспеть есть практически у каждого. Что для этого необходимо? Да ничего нового – вера в себя, упорный труд и толика удачи.


Бизнес есть бизнес 3: Не сдаваться! 30 рассказов о тех, кто всегда поднимался с колен

Предисловие

   Когда рассказ обо мне и моей компании попал на страницы первой книги «Бизнес есть бизнес», я мог лишь предполагать, как в дальнейшем будут складываться мои дела, и уж точно не догадывался, что мне доведется представлять читателям очередную, уже третью книгу этой серии. Тогда мне как раз предстояло разрешить кризис, подобный тем, что переживают ее герои. Так что я прекрасно понимаю их проблемы и масштаб задач, которые им приходится решать.
   Более того, примерно в половине случаев работа консультанта как раз связана с поиском выхода из похожих ситуаций. И опыт показывает, что основной причиной кризиса чаще всего является отсутствие взаимопонимания между партнерами, акционерами. Если мнения лидеров разошлись до утраты взаимопонимания, эффективное управление невозможно. Мы даже не беремся за консалтинговый проект, если нет надежды наладить конструктивный диалог руководителей.
   Действительно, в 80-90% случаев угроза бизнесу идет изнутри самого бизнеса – и способы устранить эту угрозу также находятся внутри бизнеса. Если реально посмотреть на рынок, на успешные компании, видно, что все примерно в одинаковых условиях: кто-то вырывается вперед и становится лидером, а кто-то не может воспользоваться возможностями. И в большинстве случаев все это происходит из-за того, что люди не могут договориться, совместить интересы, найти общий язык, не могут действовать слаженно, у них нет общих целей и общего видения своего бизнеса – а это в конечном счете и определяет успех или провал предприятия.
   Самый лучший руководитель – это тот, кто может собрать в команду самых лучших специалистов и будет прислушиваться к их мнению, пусть оно и отличается от его представления. Истина для одного – то, в чем он уверен. Для нескольких – то, о чем они договорились. Флюгерами управлять легко, а управлять самодостаточными, сильными людьми, со своей позицией, своим мнением – совсем другое дело. Создать условия, в которых специалисты смогут изложить свое видение, с одной стороны, а с другой – еще и договориться между собой, прийти к единой позиции – вот это неимоверно сложно, но это и есть управление.
   Команду надо привести к согласованному решению о том, каким станет будущее, а для этого не надо навязывать свое мнение. Команду надо подготовить к принятию решения. Решение, конечно, принимает лидер, руководитель, тот, кто берет на себя ответственность. Для команды же надо создать условия, при которых каждый сможет высказаться, изложить свою точку зрения – тогда руководителю будет на что опереться.
   Один из героев книги назвал свои неудачи «пинками, которые позволяют подняться выше» – и я с ним полностью согласен. Серьезные достижения рождаются тогда, когда люди меняют свое отношение к ситуации, когда люди открывают в себе и своем бизнесе что-то новое под воздействием внешних обстоятельств. Но чтобы эта подвижка произошла, человек должен поменять отношение к происходящему. Нужно понять и принять необходимость перемен, необходимость меняться – тогда и появляется мотивация для этого, тогда появляются душевные силы для нового рывка. Помощь крепкой команды в таком случае оказывается неоценимой. Сам я стараюсь окружить себя людьми, мнение которых для меня было бы важным. Пытаясь решить задачу в одиночку, можно что-то упустить, неверно оценить ситуацию, а совет «со стороны» может оказаться очень важным для того, чтобы правильно понять, что происходит на самом деле. Для того чтобы добиться чего-то значительного, совершенно необходимо научиться менять свое отношение к ситуации и пользоваться советами окружающих.
   Владимир Киселев,
   управляющий партнер Executive Development,
   директор международной школы бизнеса МТПП

От составителя

   Книга, которую вы держите в руках, пожалуй, самая драматичная из серии «Бизнес есть бизнес». Первая из этой серии – впервые в России – познакомила читателей с важнейшей «составляющей» малого и среднего бизнеса, которую почему-то до тех пор зачастую игнорировали другие авторы и издательства, – с людьми, которые этим бизнесом занимаются. Ее успех нас даже немного удивил (приятно удивил, что скрывать). Видимо, дело было в том, что ее герои оказались очень близки и понятны нашим читателям. Они жили практически на одной лестничной площадке, вместе ехали на метро или машине, ходили в те же магазины. Их беспокоили те же проблемы, что и читателей и, что, пожалуй, самое важное, они рассказывали о своих бедах и успехах простым, понятным, человеческим языком, были готовы к общению, открыты и искренни.
   Вторая книга получилась несколько более «технологичной»: она показывала, как именно этим людям удается найти нишу для своего бизнеса, что именно они делают, чтобы реализовать свои идеи, и как это у них получается. «Бизнес есть бизнес 2» стал своего рода «книгой-конструктором» – и не только в том смысле, что ее, как и первую, можно было читать с любого места в любом направлении. За историями успешных нишевых предпринимателей следовали 25 примеров бизнес-проектов, которые показывали, как можно начать бизнес с нуля и преуспеть. Эта книга была предназначена для тех, кто уже «встал с дивана» и готов заработать свой первый миллион. Им в помощь были предназначены три закона ниши – общие для самых разных бизнесов закономерности, которые мы нашли в историях наших героев.
   Обе эти книги стали, безусловно, оптимистическими – они как бы подталкивали людей к предпринимательству, показывали, чего может достичь (и даже не столько в плане материального достатка, сколько в плане самореализации) российский бизнесмен сегодня. Нельзя сказать, что мы (или, точнее, наши герои) как-то лакировали действительность или показывали читателям картинку через «розовые очки» – правда жизни, порой достаточно неприглядная, оставалась на месте. В конце концов эта правда и обеспечила успех нашим книгам. Другое дело, что все проблемы и трудности малого и среднего бизнеса оказывались как бы на втором плане, сопровождали классические success story. Человеку легче и приятней – и это совершенно естественно – рассказывать о своих достижениях, а об ошибках, проблемах и провалах готов говорить далеко не каждый.
   Тем ценнее для нас (и, надеемся, для вас) будет третья книга из серии «Бизнес есть бизнес». Ее героям пришлось преодолеть огромное количество психологических барьеров, чтобы донести до вас свой опыт неудач, ошибок и их преодоления. Мужество этих людей вызывает у меня глубочайшее уважение. Даже истории своих успехов (о которых рассказывать «легко и приятно») российские предприниматели далеко не всегда готовы публиковать. И не из ложной скромности – «кому это может быть интересно?». Совсем нет. Они искренне – и не без оснований – считают это серьезным риском для своего бизнеса, резонно опасаясь излишнего – и совсем не дружественного внимания «государевых людей» к своему делу. Не один десяток прекрасных, интереснейших, крайне полезных для читателя бизнес-историй так никогда и не увидел свет именно по этой причине. Я и сам неоднократно сталкивался с подобными опасениями, предлагая своим знакомым предпринимателям рассказать о себе и своем бизнесе на страницах газеты. Можно только представить, насколько нелегко пришлось журналистам, получившим задание «разговорить» людей для этой книги. Однако, так или иначе, им это удалось, и мы теперь можем представить вашему вниманию захватывающий, драматичный, очень человечный сборник.
   Итак, всем нашим героям пришлось хотя бы раз (а некоторым – и неоднократно) либо терять свой бизнес, либо попадать в ситуацию, когда их дело вот-вот должно было умереть. Их рассказы – о том, как они попадали в такое положение, и как выкарабкивались из него. Скажем честно сразу: не всем из них это удалось сделать до конца, многие до сих пор еще расхлебывают эту кашу, а кто-то был вынужден оставить самостоятельный бизнес совсем. Но это не главное. Наша книга – не набор методик кризисного менеджмента, она о другом. Она о тех, кто всегда понимался с колен, какой бы сильный удар ни пришлось им получить. Самое интересное, самое примечательное в этих людях – это, пожалуй, готовность начинать свое дело с нуля снова и снова, неумение сдаваться, ломаться под давлением обстоятельств, неизбывный оптимизм и вера в себя.
   Такое отношение позволяет им не просто стоически переносить невзгоды, но и извлекать из них пользу для себя. Один из героев нашей книги называл развал своего бизнеса «еще одним пинком, который был дан, чтобы выше подняться». Он уверен, что «ничто не стимулирует человека лучше сильной неудачи». «Секрет» преодоления подобных проблем предложил другой герой: «Даже если ничего не получается – сделай еще один шаг, еще одно усилие над собой. Результат в конце концов обязательно будет, что-то где-то сработает. Пусть даже не сейчас, а через несколько лет».
   Просто? Да. На бумаге. Но как найти в себе силы для этого? Мы надеемся, что наша книга сможет подсказать. Конечно, все люди разные, у каждого свой путь, свой подход. Приходили (и оставались) в бизнесе все по разным причинам. Кто-то создавал свою компанию на базе фарцовочно-челночной схемы «купи-продай», кто-то так и не смог внедрить на государственном производстве свое изобретение и решил капитализировать идеи самостоятельно, а кто-то просто остался без работы.
   Расхожий исторический анекдот про трех каменщиков, работавших на строительстве собора Парижской Богоматери, обычно рассказывают для того, чтобы подчеркнуть, насколько разным может быть восприятие одного и того же дела. Один из каменщиков в ответ на вопрос «Что ты здесь делаешь?» буркнул «Сам не видишь? Камни таскаю». Другой ответил, что зарабатывает на пропитание, и только третий сказал: «Строю храм!» Но суть-то от разных ответов не поменялась! Все трое, как бы они ни относились к своему занятию, строили одно из самых красивых зданий в мире. И ведь построили! То же самое можно сказать о наших героях: вне зависимости от того, по каким причинам они пришли в бизнес, они сделали все для того, чтобы в нем остаться. Неважно, реализовывали они собственные амбиции или красивые идеи, зарабатывали деньги для себя или кормили семью – все они делали Дело.
   Слегка перефразируя одного из героев книги, они не просто давали при этом людям работу, они давали им возможность хорошо зарабатывать. В подавляющем большинстве самых развитых и богатых стран мира малый и средний бизнес создает больше всего рабочих мест – и это главная социальная миссия малого и среднего предпринимательства. Так почему же российским бизнесменам приходится идти к своим звездам через такие тернии? Дефолт, ненадежные партнеры, непросыхающие вороватые работники, бандиты, конъюнктура, косность, нечистоплотная конкуренция, чиновники, несовершенство законодательства – это далеко не полный список смертельных врагов бизнеса, с которыми пришлось бороться нашим героям – и это при том, что на самом деле главной причиной своих неудач они считают прежде всего собственные ошибки.
   Ошибки же эти, как это ни парадоксально на первый взгляд, проистекали именно из тех достоинств, которые помогли нашим героям справиться с кризисами: из несокрушимой веры в себя, авантюризма и бесшабашности. «Главное – ввязаться в драку, а там разберемся»! Разбираться приходилось долго, тяжко, с потом и кровью, но такие уроки – дорогие, тяжелые, «ценой 100 000 долларов», как оценил один из наших героев, явно пошли на пользу. «Если это вас не убьет, то сделает сильнее» – это точно о российском бизнесе: «...когда разгребли самые страшные проблемы, то пришло четкое понимание: раз выдержали, не загнулись, значит, можем, значит, сильные!
   Примечательно, что сами бизнесмены о том же дефолте, конкурентах или отсутствии необходимой для бизнеса инфраструктуры теперь говорят скорее как о позитивных факторах – тех самых «пинках», позволяющих подняться выше. Когда же такого пинка нет, они готовы придумывать его сами: «Когда случился дефолт в 1998 году, произошел резкий подъем нашего производства. Нам это так запало в память, что мы просто сидели и мечтали об изменениях внешних условий – казалось, для того, чтобы у нас что-то улучшилось, в стране должно что-то ухудшиться. А теперь мы поняли, что не дождемся, и решили меняться изнутри».
   Невозможно организовать производство в одном месте? Тоже мне, проблема! «У меня был список необходимых деталей, и я с этим списком ехал на радиорынок в Москву. Машины у меня тогда не было, надевал на плечи рюкзак и в любую погоду, в дождь и снег, ехал за 120 км, загружался деталями и обратно в Пущино. Нашел у себя в городе несколько монтажников и монтажниц, выдавал им электронные компоненты и платы. Не спрашивал, где они их паяют, – на работе или дома. Главное, что через две недели они приносили готовые сборки. Затем мы отдавали комплектующие двоим сборщикам, которые уже окончательно собирали прибор. Упаковку заказывали на нашей Пущинской типографии...» Гуру аутсорсинга, ау!
   Местные «умельцы» содрали запатентованную технологию и выпустили свой продукт с практически идентичным названием? Задавим их качеством! Не получилось? Выйдем на рынки других стран! Китайцы наводнили рынок дешевыми аксессуарами? Возьмем их идеи, доработаем и выпустим почти то же самое, только категории люкс...
   На одном из своих выступлений в Москве Майкл Портер, которого просто обязан цитировать (к месту и не к месту) всякий уважающий себя автор, который пишет о бизнесе, сказал, что конкуренция крайне полезна для предпринимателя, просто необходима для развития бизнеса, а в России еще не знают, что это такое на самом деле. Возможно, он прав. Портер – умнейший человек, знает много, и не нам его опровергать – да и зачем? Никто из наших героев не потерял свой бизнес в конкурентной борьбе, конкуренты им скорее помогали – подталкивали к новым идеям, решениям, подходам.
   Основная же угроза для бизнеса (после собственных ошибок) исходила, как можно легко догадаться, от родного российского чиновника, а также от законодательства, точнее, от его несовершенства, от вечного российского «закон – что дышло, как повернешь, так и вышло». А кому выгодны законы, которые можно трактовать двояко, трояко и еще всяко? Тому же чиновнику, естественно. Они позволяют ему «осваивать бюджет» – то есть сидеть, ничего не делать и получать свои «откаты» (в той же фармацевтической отрасли, по словам одного из наших героев несколько лет назад официальный откат за распределение госзаказов достиг 35% – и это еще далеко не предел). Как вам это – «официальный откат»?! Не бесит? Привыкли? Смирились? А я вот пока никак не могу.
   Именно такие законы – или их применение – покрывают косность, нерешительность и паразитизм наших чиновников, их нежелание брать на себя ответственность ни по какому поводу. Шутка ли – для того, чтобы принять решение о производстве дешевых и экологичных строительных панелей из камыша (уж слишком дешевыми и простыми в производстве они были, видимо, слишком уж незначительный откат получался), чиновникам понадобилось личное (!) распоряжение (!!!) Путина. «Чиновники сказали: вот приедет Путин, посмотрит ваш дом. На основании того, понравится ему или нет, будем принимать решение». А если бы не понравился? Опять же, хорошо, что Владимир Владимирович оказался экспертом в строительстве домов из камышовых панелей – но дальше-то что? С каждой новой идеей в Кремль идти, за высочайшим одобрением? А ежели вдруг (не дай бог!) не поймет президент новую идею? Невозможно же – даже президенту – быть специалистом во всех вопросах...
   Но хватит о грустном. Возвращаясь к нашим героям и их историям, мы рискнем сделать вывод о том, что «смертельной» конкуренции на уровне среднего и малого бизнеса в России сейчас, пожалуй, нет. Это значит, что свой шанс преуспеть есть практически у каждого. Что для этого необходимо? Да ничего нового: вера в себя, упорный труд и толика удачи. Именно этого мы хотим пожелать и нашим героям, и нашим читателям.

Часть первая
Проблемы: из огня да в полымя

Елена Бакальчук, Ольга Малолетнева
Владелицы фирмы «Ваша шляпка»
Производство шляп
Легонькая промышленность

   ТЕКСТ: Аделаида Сигида
   ФОТО: Дина Щедринская
   Фирму «Ваша шляпка» организовали две самоотверженные женщины – Ольга Малолетнева и Елена Бакальчук. Обе они были инженерами, но в сорок лет бросили работу, чтобы заняться производством шляп. В 1991 году, когда шляпная эпопея только начиналась, женщинам активно помогали домочадцы. Однако терпения мужьям хватило ненадолго – котлы для распаривания, войлочный пух и прочие неудобства им быстро надоели. Вот и ушли они, оставив жен наедине с любимым делом. Но Ольга и Елена не отчаиваются: они знают, что многого добились, и верят, что впереди их ожидает коммерческий и творческий успех.

Арбат и кепки

   Когда-то Ольга и Елена жили спокойной, размеренной жизнью. Ольга работала химиком в НИИ, Елена – инженером-электронщиком на заводе. У каждой был муж и по двое детей.
   – Конечно, поначалу казалось жалко расставаться с работой, – вспоминает Ольга. – У меня было 20 научных работ, я занималась созданием лекарств для пострадавших от Чернобыля. Но после распада СССР наш начальник уехал в США, и дело стало загибаться. Государству была безразлична судьба наших разработок, я довела свою работу до конца, сдала документы в патентный отдел и ушла, предоставив чиновникам решать, запускать наше лекарство в производство или не запускать. Меня пригласили на работу в канадскую компанию. Зарплата там была хорошая, но работа неинтересная. Поэтому когда Елена предложила мне уволиться и шить вместе с ней шляпы, я с радостью согласилась.
   – И мне совершенно не жалко было уходить с предприятия! – говорит Елена. – К тому времени я уже 23 года проработала на заводе, и моя работа порядком мне надоела. Предприятие было режимным, атмосфера тяжелая, дисциплина военная. К тому же мы с мужем работали на одном заводе, поэтому зарплату в 1991 году нам перестали платить одновременно. Мы жили в одной квартире всемером – трое пенсионеров, двое детей и я с мужем. Заболела мама, ухаживать за ней было некому, я взяла отпуск за свой счет, села на кухне и стала думать, где мне взять деньги. У меня в квартире были газовая плита, телефон, стиральная машина и швейная машинка «Веритас».
   Елена решила воспользоваться швейной машинкой. Взяла денег в долг, сшила 16 юбок, красиво их вышила и отправилась на рынок продавать.
   – Тогда это было ужасно постыдным занятием! – вспоминает Елена. – Я надевала черные очки, куталась в платки, чтобы, не дай бог, кто-нибудь из сотрудников нашего предприятия не застал меня за этим позором. Для себя я решила, что после того, как продам все юбки, торговать больше не буду никогда!
   Но после того как юбки оказались проданы, надо было торговать чем-то еще, чтобы прокормить себя и семью.
   – Однажды мне позвонила сестра и пожаловалась на своего мужа. Он работал режиссером в одном из московских театров. Зарплату ему тогда тоже не платили, поэтому в свободное от работы время он работал по найму – вскапывал огороды, помогал убирать картошку. Наступила осень, голова мерзла, а купить головной убор было непозволительной роскошью. Сестра придумала выход: пошла в магазин, нашла подходящую по размеру кепку и начала измерять ее сантиметром. За это продавцы ее сразу выгнали. Но все необходимые параметры у сестры уже были. Придя домой, она распорола свое старое пальто и сшила мужу кепку. На следующий день он приходит без кепки – говорит, денег не было на обед, я вышел из театра и прямо на Арбате кепку продал. Хватило на обед и на метро. А раньше, когда у него денег на дорогу не было, он прямо в театре ночевал. Из остатков пальто моя сестра сшила ему вторую кепку. Он и ее продал. После третьей проданной кепки сестра возмутилась и сказала, что больше не будет шить ему кепки – дескать, она всю ночь кроит и шьет, а они потом там всем театром ее кепки проедают.
   Вывод из всей этой истории оказался поучительный: «Елена, хватит шить юбки! Надо шить кепки!» – сказала сестра, после чего Елена взяла у нее четыре урока по шитью кепок, распорола свое старое пальто, сшила пять кепок и поехала продавать их на Арбат.
   – Мне тогда казалось, что кепки именно на Арбате продаются, что это такое специальное кепочное место! Днем торговала, вечером обед варила на всю семью, стирала, а ночью, когда все домочадцы ложились спать, начинался мой настоящий рабочий день: я садилась за стол, кроила, шила. И так каждый день, без выходных. За месяц я распорола все старые пальто и брюки, козырьки делала из треугольных пакетов молока, пришпаривая их утюгом.
   Вскоре наступила зима, покупателей стало мало. Можно было начать шить меховые кепки, но на мех не было денег. И вот однажды я стою, держу кепку в руках, в кармане зеркальце, и совсем никто ко мне не подходит. Я стою и думаю: а что если так ни одной кепки и не продам? И действительно не продала. У меня даже не было денег на метро, добиралась до дома наземным транспортом, чтобы не платить. Прихожу домой, еды нет и нет денег, чтобы хлеб купить.
   Так было и на второй день, и на третий. На четвертый день Елена не выдержала, перевернула кепку от отчаяния, простояла так некоторое время, но так никто ничего и не положил.
   – Я разозлилась, перевернула кепку обратно, и тут мне повезло: по Арбату шел пожилой иностранец. А погода – метель, ветер. И он идет, совсем лысенький. Подошел ко мне, взял кепку и дал мне пять долларов. А доллары тогда только стали появляться, пунктов обмена валюты не было. Я стою и думаю: «Вот теперь у меня целое состояние, а хлеба я купить все равно не могу». Хотела пойти попробовать обменять деньги в каком-нибудь магазине, но было страшно – вдруг схватят? Привезла доллары домой, показала их мужу, детям. Они нарадоваться не могли, какие доллары красивые!
   Хлеба в тот день они так и не купили. Кое-как Елена с семьей пережила зиму. А весной ее вместе с мужем забрали в милицию.
   – Был выходной день, и мы решили торговать кепками сообща: я стою с одной кепкой в руках прямо на улице, а он с сумкой – в кустах. Милиционеры нас выследили и обоих повязали. Привезли в милицию, посадили в клетку с какими-то цыганами. Муж сидит удрученный: «Ну все, – говорит. – Теперь на работу сообщат, что я спекулянт, кепками торгую». Взяли нас прямо с вещественными доказательствами: 18 кепок были у мужа в сумке и одна у меня в руках. Я мужу говорю: давай запихивай мне кепки под пальто, я сейчас прикинусь беременной. Запихали под пальто 16 кепок, а оставшиеся три муж запихивать не хочет. Говорит, будет перед милиционерами нечестно. Спросят, почему кепок нет? А сам сидит и трясется, что на работу сообщат. Я подошла к охраннику, попросилась свежим воздухом подышать. Он пожалел беременную женщину и выпустил меня во двор. Я не вернулась, забежала в какое-то ближайшее ателье, вывалила им все кепки на стол. Попросила посторожить, а сама пошла мужа вызволять. Смотрю, а он уже сам идет. Оказывается, он милиционерам оставшиеся три кепки по рублю продал, а не по три, и они его за это отпустили.

Законный предприниматель

   После этого случая Елена решила больше не торговать кепками на улице. Умные люди посоветовали ей получить свидетельство индивидуального предпринимателя.
   – Подсказали, куда обратиться. У нас в Люберцах как раз только что открылась налоговая инспекция, и я была одним из первых ее клиентов. Недавно еду по Люберцам, а там растяжка: «Люберецкой налоговой инспекции – 15 лет». Я посмотрела и думаю: ну надо же! А ведь мы с налоговой вместе начинали!
   Когда Елена стала не просто швеей, а настоящим предпринимателем, она пошла со своими кепками в магазины. Несмотря на дефицит всего, магазины брать ее кепки отказывались.
   – Обошла 13 магазинов, и везде мне говорили, что у меня очень скудный ассортимент. Я удивлялась – как это скудный? Вот и синяя кепочка, и черная, и бежевая. Не понимала, что для магазинов это одна позиция – кепка, а они хотят взять все головные уборы у одного предпринимателя, чтобы не оформлять лишние документы.
   В конце концов Елене удалось найти два магазина, которые согласились взять ее товар. В 1996 году она познакомилась с Ольгой. У Елены к тому времени были контракты уже с 18 магазинами, а Ольга продолжала заниматься научной работой. Женщины сразу нашли общий язык: обе заядлые дачницы, приблизительно одного возраста и обе очень любят шить. Вскоре Ольга тоже зарегистрировалась как индивидуальный предприниматель и бросила работу. Бывшие сослуживцы не понимали Ольгу и при встрече ей сочувствовали.
   Ольга и Елена числились как индивидуальные предприниматели, но работали сообща.
   – Вместе ездили за тканью в Купавну – вдвоем дешевле брать машину, – рассказала Ольга. – Когда не было денег на машину, добирались своим ходом, до электрички сумки волоком по земле волокли. Созванивались с товароведами в магазинах, спрашивали, что нужно, формировали партию товара. Договаривались между собой: ты шьешь 15 шапочек, а я 15 беретиков. Затем клали уборы в кошелки и тащили их в магазин. Ездили по предприятиям и торговым точкам, выясняли, где фурнитура дешевле. Целый день мотались, к вечеру с нагруженными сумками приезжали домой, а там уже ждут домочадцы: мама, готовь нам ужин. Так продолжалось десять лет – пока дети не выросли.
   – Удивительно, но за эти годы мы никогда не ссорились, не сплетничали друг у друга за спиной, ничего не скрывали друг от друга, в общем, вели себя не как две бабы, а как двое деловых мужчин. Это очень облегчало жизнь. Скаждым месяцем наш индивидуальный бизнес становился все более общим. Трудно работать индивидуально в условиях суровой российской действительности. Однажды Елена ко мне прибежала, кричит: все, хана, магазины нам весь товар вернут! Оказывается, наше государство решило ввести для частных предпринимателей такие же сертификаты, как для огромных фабрик. Только на фабрике эти сертификаты разрабатывает целый отдел, а мы взялись за сертификаты вдвоем. Я Елене говорю: «Чего ты паникуешь раньше времени? Я такие сертификаты разрабатывала для химической промышленности, а тут всего лишь какие-то кепки». Пошли в библиотеку, нашли образцы сертификатов. Проблема была в том, что на импортные ткани не было сертификатов, а чтобы получить сертификат на ту же кепку, все материалы, из которых она сшита, должны быть сертифицированы. Но мы нашли выход – сшили кепку из российских тканей и отнесли ее в СЭС. Кепка получилась ужасная. Но зато мы получили сертификат и смогли по этому липовому сертификату продавать хорошие кепки из импортных тканей.

Добровольные помощники

   Был период в жизни женщин, когда мужья их поддерживали и активно помогали:
   – В середине 1990-х мой муж уволился с работы, – рассказала Елена. – К этому времени ему уже год не платили зарплату. В это время мой бизнес оказался весьма кстати: муж вместе со мной кроил, гладил. Дети тоже помогали как могли.
   Ольга и Елена пытались шить из ткани головные уборы для женщин и мужчин. Но вскоре выяснилось, что женщины покупают их более охотно. Поэтому предпринимательницы решили оставить мужчин в покое и шить только для женщин.
   – Нашими покупательницами должны были стать женщины небогатые, такие же, как мы, – рассказала Ольга. – У которых всего одно пальто, да и то поизносилось. Уже тогда мы пытались не просто шить головные уборы, а разрабатывать целые коллекции. Одной из первых стала коллекция шапочек с оторочкой из искусственного меха. К тому времени мы поднакопили немного денег и даже хотели попробовать шить шапочки с натуральным мехом, но на него надо было получать дополнительные сертификаты, поэтому от этой идеи пришлось отказаться. Однако и с искусственным мехом наши шапочки выглядели неплохо и оказались очень долговечными, до сих пор некоторые женщины в Люберцах в них ходят.
   В1998 году Ольга с Еленой уже не могли справиться с возрастающими объемами производства и начали привлекать своих подруг.
   – Это были таки работники, вернее, работницы, которые ни на одной работе работать не могли: у одной мама больная, у другой дочка маленькая, у третьей еще какие-то проблемы. Мы им давали крой, они дома шили и приносили нам готовое изделие. Вскоре знакомые знакомых сами стали приходить к нам и проситься на работу.

От ткани к фетру

   Елена и Ольга тогда не занимались фетром, однако Елена признается, что фетровые шляпы давно были у нее «в голове».
   – Когда мне было немного за 20, совсем еще не шляпный возраст, я случайно забрела в магазин и увидела там бордовую шляпку с синеньким цветочком. Обалдела и поняла, что жить без нее не смогу. Денег у меня с собой не было, продавцы согласились отложить шляпку на полчаса. Я стала вспоминать, кто из моих знакомых живет недалеко от магазина и может дать мне 16 рублей. Заняла денег у подруги, а когда подруга увидела мою шляпку, то сказала, что шляпка старомодная и мне не идет.
   Многим не понравилась шляпка, и Елена тогда расстроилась.
   – Я думала: ну надо же! Шляпка старомодная, а я из-за нее еще и в долгах. Боялась шляпку мужу показать, писала рацпредложения на работе, чтобы выплатить долги и чтобы муж не узнал.
   Но все-таки притягательная сила шляпки победила отношение окружающих: Елена не только стала ходить в ней, не стесняясь, но еще и купила к шляпке пальто.
   В 1997 году, когда женщины принесли свой товар в магазин, продавщицы спросили: «Девочки, а почему вы фетр не шьете? Посмотрите, на фетр какой спрос!»
   – Они не понимали, что шить и формовать – это совершенно разные вещи! – объяснила Елена. – Тогда мы придумали вот что: поехали на фабричное производство, купили там шляпы, украсили их лентами, цветочками и отнесли в магазин. Шляпы моментально раскупили! Однажды в одном магазине столкнулись с начальником отдела сбыта той самой фабрики. Он свои шляпы не узнал. Говорит – а что это за шляпы? Мы ему отвечаем: так это же ваши шляпы, модель 139! Он очень удивился.
   Все было хорошо до 1998 года. Но случился дефолт, и Ольга с Еленой лишились своей прибыли. Дело в том, что магазины не выкупали у предпринимательниц шляпки, а брали их на реализацию.
   – Когда рубль обвалился, все товары сметали моментально, – рассказала Ольга. – Мы поехали по магазинам, чтобы забрать наши шляпки, а они уже все проданы! Народ так перепугался, что хватал все подряд. Я сама купила два пальто.
   – А я два матраца! – добавляет Елена.
   – Банки не выдавали деньги, и, главное, никто не мог понять, что происходит! У нас было два пути: или повысить цену, или понизить себестоимость. Мы пошли по второму. Можно было покупать дешевые ленточки, но тогда мы бы вернулись к фабричному производству. В этот сложный момент мы решили начать самостоятельно делать формы. Те, кто сейчас видит наши шляпы, не верят, что мы начали заниматься формовкой всего семь лет назад. Перейти от швейки к фетровой шляпе – это то же самое, что от сколачивания табуретки перейти к строительству космической ракеты. Но нам это удалось.
   Женщинам повезло – как раз в тот момент дочка Елены училась на курсах вышивания и вела тетрадь, на которой так и было написано: «Курсы вышивания».
   – Я потом букву «ш» исправила на «ж», – вспоминает Елена. – На курсах вышивания почему-то учили в том числе и тому, как делать шляпы. Я заглянула в тетрадку и прочла, что банный колпак натягивается на деревянную болванку, распаривается, прибивается гвоздями и потом снимается.
   Ольга с Еленой стали читать газетные объявления, пока наконец не нашли: «Изготовление деревянных форм».
   – Вначале мы ездили за формами в Москву, но вскоре эти мастера переехали в Люберцы. Теперь их мастерская была рядом с нами, и это было как предзнаменование, какой-то тайный знак.
   Женщины купили на фабрике колпаки, но чтобы прикреплять их к болванкам, нужен был клей.
   – Мы пошли к директору близлежащего ателье, все ему откровенно рассказали: так и так, хотим делать фетровые шляпы, нет ли у вас подходящего клея? Он покопался в запасниках, нашел клей и отвесил на весах 200 граммов.
   Вначале женщины распаривали колпаки над кастрюлей, потом приспособили под это дело самовар. Работать решили по двум направлениям: делать шляпы для дам и для молодежи.
   – Для дамских шляп использовали дорогой пуховый фетр, для молодежных – дешевое шерстяное сырье. Молодежных шляп мы нашили самых экстравагантных – с ушками, шишечками. Отнесли пробные партии шляп в магазин, через неделю приходим, спрашиваем, как наши шляпы. Продавцы говорят: молодежные шляпы раскупили, а у дамских, которые никто не покупает, почему-то стал вываливаться подгиб. Мы тогда не поняли, что это наш брак, и говорим: «А вы их с палочек-то снимите и на прилавок поставьте! Тогда из них ничего вываливаться не будет».

Голые пальцы

   Ольге очень понравилось формовать шляпки. Она поняла, что это дело всей ее жизни, и все, что было до этого, – всего лишь прелюдия к этому самому главному для нее занятию.
   Распаренная шляпа – словно пластилин. Чтобы на ней не образовывалось складочек, Ольга формовала шляпы голыми руками, без перчаток. Вскоре у нее отвалились ногти. В квартире была пыль и грязь, поэтому женщинам не оставалось ничего другого, кроме как снять первую производственную мастерскую. К этому времени терпение у мужей лопнуло, дети выросли, и семейная лодка разбилась о волну бурно развивающегося шляпного производства.
   Мастерская была площадью 18 квадратных метров без окон. Но даже из этой маленькой комнатушки женщин вскоре выгнали. Они поменяли несколько помещений, пока наконец им не удалось снять уже 80 метров в одном из лицеев.
   – Это был склад, куда лицей много лет сваливал сломанные парты. Мы несколько недель расчищали эту комнату, вытаскивали парты. Когда все было сделано, случился Беслан, и учебным заведениям запретили сдавать площадь в аренду. Мы чуть не заплакали: оказалось, что уйма неженских усилий была потрачена зря.
   Потом Ольге и Елене как будто стало везти – они сняли 158 метров в научном учреждении. Это позволило собрать всех сотрудников в одном помещении, а не давать им работу на дом.
   – Делать шляпу должны как минимум три человека: один формует, двое украшают. Если все делает один человек, это экономически нецелесообразно. К тому же если ты поручил специалисту делать шляпку дома, он наверняка сделает все на свой манер, и получится совсем не то, что нужно. Шляпы надо делать сообща, одним духом, и обязательно должен быть дизайнер, который направляет работу в нужное русло.
   К 2003 году Ольга с Еленой производили уже такое количество шляп, которое были не готовы брать московские оптовики.
   – Мы решили ездить по ярмаркам, – вспоминает Ольга. – Купили «четверку», объехали с нашими шляпами всю страну. В каждом городе ходили по магазинам и предлагали им взять наш товар на реализацию. Представляете, зима, метель, и мы, снова с огромными сумками, куда-то идем, едем, скитаемся по гостиницам. Причем в кармане у нас лежат деньги, а мы – женщины, и нам страшно. Купили пуховики, в которых было тепло, но стыдно. Мы совсем не были похожи на дам, которые делают элегантные шляпы и приехали представлять свой товар...
   Лучше всего брали шляпы магазины, торгующие пальто. Так у Елены и Ольги образовалась сеть клиентов по всей стране.
   – Наиболее интересно работать с северными регионами: они охотно берут синие, желтые и другие шляпы ярких цветов. Совсем иные покупательницы в Москве: как бы им ни понравилась яркая шляпка, они все равно возьмут черную или коричневую.
   В 1999 году Ольга с Еленой участвовали в своей первой всероссийской выставке, а в 2003-м уже получили золотую медаль на престижной выставке «Шапо» в категории «фетр».
   – В 2002 году нас на одной из выставок впервые заметил Вячеслав Зайцев. Мы тогда думали, на что повесить наши шляпы. Обычно их вешают на железные решетки, а нам решетки таскать тяжело. Смотрим, а у Елены в цветках деревянные палочки стоят. Мы поехали в «Ашан», накупили этих палочек. Развесили на них наши шляпы. Стоим, и вдруг мимо нас пробегает сам Зайцев. Увидел наш стенд, остановился и говорит: «Смотрите, как надо шляпы вешать! Молодцы, девчонки!»
   Два года назад Елену с Ольгой приняли в Союз дизайнеров Москвы, а в 2005 году они зарегистрировали ООО «Ваша шляпка».
   – Нам и без этого ООО было хорошо, – говорит Ольга. – Но в последние годы стало уже стыдно: начнешь заключать договор с какой-нибудь солидной фирмой – и боишься доставать документы, в которых ты всего-навсего какой-то индивидуальный предприниматель.
   Однажды на выставке к женщинам подошли представители фирмы, которые хотели делать спецодежду для работников моргов и крематориев.
   – Они сказали: мы будем шить костюмы, а вы шейте шляпки. Мы сделали шляпки, а у них с заказом на костюмы ничего не получилось. Что делать? Не пропадать же шляпкам! Мы сшили еще десяток шляпок, получилась настоящая ритуальная коллекция. Сами повезли ее на выставку похоронных принадлежностей «Пантеон» в Санкт-Петербурге. Все шляпки там распродали, одна женщина купила сразу три штуки – есть у нас такие любительницы. У нее дома уже восемь шляпок, а она девятую покупает. Правда, в целом ритуальное направление у нас не пошло: не привыкли наши женщины носить шляпки на похоронах. Мы пытались предлагать ритуальные шляпки похоронным конторам, чтобы они давали их своим клиентам напрокат. Сшили даже съемную подкладку за 20 рублей. Но проблема заключалась в том, что ритуальные конторы, которые намного богаче нас, отказались выкупать наши шляпки и попросили дать им шляпки в аренду. Мы отказались. Кстати, многие магазины именно так и поступают: возьмут самые яркие, красивые шляпы, которые трудно продать, как бы на реализацию, выставят их в витрине магазина, сезон у них шляпы повисят, а потом они их возвращают. А шляпа уже вся замызганная, и никому ее потом не продашь.

Неженские проблемы

   За годы упорного труда и борьбы Ольга с Еленой порядком устали, но оставлять бизнес не собираются.
   – Самое страшное, что его некому оставлять, – говорит Ольга. – Наши дочки, глядя на нас, продолжать это дело отказываются. Наше дело им совершенно безразлично.
   За эти годы Ольга обучила мастерству формовщика девятерых, а работать остались «полтора человека».
   – Никто не хочет работать формовщиком. Дошло до того, что мы даже пытались заказать формовку шляп работникам фабрики. Привезли им наши формы, чешское сырье, пришли посмотреть, что получается. Видим, у них все шляпы в волнах – формовщики работают в толстых перчатках, не чувствуют шляпу. Мы им говорим: что же вы делаете? Они удивились: а как надо? Мы им начали показывать. Представляете, фабрике 200 лет, а мы фетром занимаемся несколько лет, и мы им показываем, как делать шляпы! Однако работать без перчаток они отказались, наделали нам таких шляп, которые мы до сих пор продать не можем.
   За все эти годы Ольга с Еленой не заработали больших денег.
   – Одна только аренда за последние три года выросла в 18 раз! Все, что мы получали, мы всегда вкладывали в производство. А некоторые работники, особенно мужчины, нам говорят: вы хозяева, вот и выпутывайтесь, как хотите. Работники отработали и ушли. А на нас остались все проблемы – километровая очередь в налоговую, протекающий бачок в мастерской...
   Ольга и Елена признаются, что с годами им становится все труднее тащить производство, но они не отчаиваются и по-прежнему надеются на чудо. Однажды чудо с ними уже произошло.
   – Мы совершили невероятное – научились делать уникальные и при этом качественные шляпы, которые приносят женщинам радость и становятся для них дорогой и любимой вещью. Нас признали в мире моды. А что мы не разбогатели, так это и не было нашей задачей, мы хотели, чтобы женщина надела нашу шляпку и все окружающие сказали ей: «Это ваша шляпка! Она вам к лицу!»
   «БИЗНЕС», №50 (315) от 23.03.06

Роман Каменский
Владелец и генеральный директор фирмы «Кампа-Нова»
Продажа строительных материалов
Выживут немногие

   ТЕКСТ: Елена Мулярова
   ФОТО: Евгений Дудин
   Первый раз я беседовала с генеральным директором 000 «Кампа-Нова» Романом Каменским в июне 2006 года. Встречались мы в кафе, в офис он меня пригласить не смог, потому что офиса у фирмы уже три месяца как не было. В апреле администрация здания, где «Кампа-Нова» арендовала помещение, выселила фирму. Романа Каменского это не слишком расстроило: дела его детища шли все хуже, еще немного, и за аренду офиса платить стало бы нечем. Так что выселение случилось вовремя. Роман просто перевез всю документацию к себе домой, туда же перевел один из рабочих телефонов.
   Пока он продолжает работать дома. Старые клиенты у фирмы еще остались, но их становится все меньше. Упадок когда-то процветающей, торгующей стройматериалами фирмы Роман Каменский считает вполне закономерным, как в свое время – шесть лет тому назад – считал закономерным ее расцвет. Собственно, мы и встретились с Романом, чтобы побеседовать о взлете и закате отрасли посреднических услуг по поставкам стройматериалов в России.

Сто дней без работы

   Роман Каменский родился в типичной московской интеллигентной семье, где мама инженер, а папа – переводчик. В 1981 году закончил школу и поступил в строительный институт на факультет промышленного и гражданского строительства. Потом пошел на работу в институт «Проектхимзащита», о котором сейчас вспоминает как о настоящем болоте. Два года Роман занимался антикоррозионной защитой зданий. А потом открыл кооператив по ремонту квартир. Работу в проектном институте не бросал, ремонтом занимался по выходным и за одни выходные зарабатывал столько, сколько за две недели работы в институте.
   Родственники Романа его «ремонтную» деятельность всерьез не воспринимали и сильно настаивали на том, чтобы он оставался инженером. Под их напором Роман забросил свой кооператив и продолжал работать в проектных институтах до 1995 года, пока его месячной зарплаты не стало хватать ровно на два единых проездных билета.
   – Тогда я понял, что мне надо уходить либо в торговлю, либо в строительство. Сразу найти работу не удалось. Десять недель я просидел без работы и дал сорок объявлений в газету «Из рук в руки», пока мне не позвонили из фирмы, которая занималась в Тучкове отмывкой песка для строительства железобетонных конструкций. Завод, для которого они отмывали песок от глины, расплачивался с ними железобетоном. Они искали человека, который этот железобетон будет продавать. Я рассчитывал, что буду продавать железобетон по меньшей мере год, но все распродал в течение трех месяцев. Все это время я ездил в Тучково и узнал, что там помимо нашего завода еще три других. В свой прайс-лист я начал вносить позиции этих заводов и внес все, что там производилось. Это был 1996 год, народ активно строился, мели все и по-страшному. Половина заказчиков были частные лица, половина – юридические. Бетон скупали так, что можно было даже не организовывать транспорт, народ приезжал сам, сам все вывозил и даже не смотрел на то, что наши цены уже давно отличались от заводских. Разница шла руководителю фирмы, а мне отчисляли процент. «Грязной» прибыли я тогда получал примерно 10%. К лету 1996 года обороты росли как на дрожжах, в итоге у директора что-то сдвинулось в сознании, и он сказал: «Если и дальше так пойдет, то Роман Михайлович будет слишком много получать».

Все, кроме кирпича

   1996 года директор вообще перестал платить зарплату Роману Каменскому, и тот вынужден был уйти. Подав на жадного директора в суд.
   – Я потребовал, чтобы он вернул мне мой формальный заработок, за который я расписывался в ведомости. Это была сумма около ,5 тыс. До суда дело не дошло, директор мне отдал эти деньги.
   В 1997 году Романа пригласил на работу владелец фирмы, занимающейся продажей кирпича. Ему нужен был человек, готовый продавать все, кроме кирпича. И Роман Каменский начал развивать группу «не кирпич». За три месяца развернул торговлю песком и железобетоном, три года довольно успешно продавал «не кирпич», но все опять завершилось конфликтом с руководством.
   – Когда я устраивался, то поставил одно условие: я должен быть формальным членом коллектива фирмы, мне должен идти стаж, социальные выплаты, в ведомости должна значиться «белая» зарплата. Через три года работы я узнал, что моя «белая» история практически не велась. По «небелой» директор меня не обманывал, но мое условие не выполнили. Меня это возмутило еще и потому, что, работая там, я иногда вносил предоплату своими деньгами и рисковал ими.
   В общем, Роман снова ушел. И решил больше не работать «на дядю», а наконец-то открыть свою собственную фирму. Тоже посредническую и тоже по торговле строительными материалами.
   Такую фирму вместе с компаньоном – бывшим экспедитором – Роман Каменский открыл в 2000 году и потому назвал ее «Кампа-2000».
   – Кризис 1998 года нам очень помог, цены на помещение были низкие, так что для старта это было выгодное время. Вложения от нас потребовались смешные – тыс. Мы сняли офис, и с первого месяца он начал себя «отбивать». Свою клиентскую базу я забрал с собой, и все клиенты, которым нужны были поставки железобетона, стали звонить в мою фирму. Прежний работодатель, конечно, был возмущен, но сделать ничего не мог.
   Остановлюсь на том, почему в 2000 году клиенты не обращались непосредственно к производителю, а покупали стройматериалы через посредников. Тогда издания «Стройка» или «Обустройство и ремонт» были тоненькими журнальчиками. Непосредственный производитель никогда не занимался рекламой, заводы по производству стройматериалов в постсоветское время не имели маркетинговых служб. Таковы были издержки советской плановой экономики. Это первая причина. Народ просто не знал, куда обращаться, и звонил в посредническую фирму, которая предоставляла целый комплекс услуг: закупала товар, организовывала транспорт и при необходимости могла заменить отсутствующий товар на другой, тоже подходящий. Я как инженер-конструктор с десятилетним стажем мог любую позицию – плиту, кирпич или что-то еще – заменить на другую. Вторая причина – это извечное наше воровство. Снабженец строительной организации того периода – это такой средне-трезвый господин, которого интересовали только «откаты». Он попросту обращался к посредникам и получал свой процент. Он не хотел обзванивать заводы и стоять в очередях, ведь тогда по некоторым позициям – кирпичу, щебню – были очереди. Третья причина заключалась в том, что заводы в то время с поставщиками услуг расплачивались продукцией: отдавали унитазами и иногда даже револьверами. И даже зарплату платили кирпичом или лесом. Естественно, человек, которому дали машину кирпича, должен был ее продать. И продавал он ее всегда задешево, особенно в межсезонье. Потому что попробуй в межсезонье продать машину кирпича или леса, можно целый день без толку простоять на трассе! Вот и обращались к посредникам.
* * *
   Неудивительно, что в этих условиях бизнес Романа Каменского развивался очень неплохо. Сначала в фирме работали всего три человека: сам Роман, экспедитор и бухгалтер.
   – Потом я стал подыскивать людей. Специалистов со строительным образованием или умеющих торговать найти было практически невозможно. Поэтому почти все менеджеры, которые ко мне пришли, выучились торговать и изучили товар на своих рабочих местах. Процесс обычно длился около года. Торговля велась по четырем группам: пиломатериалам, железобетону, сыпучим и стеновым материалам. Рентабельность нашего бизнеса колебалась от 10% до 20%. Обороты с 2001 до 2003 года увеличились в шесть раз, заработки менеджеров доросли до тыс.
   – А ваши заработки?
   – Об этом промолчу. Потому что потом, когда начался мертвый сезон, все мои накопления ушли. А тогда я ни в чем себе не отказывал, но, правда, не приобрел ни машины, ни квартиры, ни дачи. Все как-то было некогда, думал, что пока мне это незачем. Зато я повидал мир и помог матери купить, отремонтировать и обставить квартиру.

Люди, не стройте!

   Дела «Кампа-Новы» шли в гору до июля 2003 года, и господин Каменский это подтверждает наглядной информацией: показывает составленный им график со взлетами и падениями продаж по всем четырем позициям с 2002 года по настоящее время. Действительно, к июлю 2003 года оборот фирмы достиг 6 млн рублей в месяц. Лидировал кирпич. А потом наступил обвал.
   – Я это связываю с арестом Платона Лебедева.
   – Какая связь?
   – Я полагаю, что люди восприняли арест Лебедева как нападение на бизнес, как предупреждение: «Люди, не стройте!» Перепуганные бизнесмены просто перестали вкладывать деньги в строительные объекты. Была у нас одна австрийская фирма, которая имела четыре объекта: все они к осени были заморожены, а уже к зиме эта фирма стала отпускать сотрудников в бессрочные отпуска. В начале 2004 года посадили Михаила Ходорковского, и наши обороты упали еще в десять раз.
   – Этот спад стал для вас абсолютно неожиданным?
   – Не совсем. Перед спадом график роста продаж стал почти вертикальным. Обычно такой рост кончается резким падением. Поэтому я ожидал чего-то подобного, но никак не думал, что этот спад будет длиться год.
   Сразу после резкого обвала продаж Роман Каменский не предпринимал ничего, просто ждал, что рынок стабилизируется. И даже запустил новую группу – электрики, на чем потерял полмиллиона рублей.
   До осени 2004 года «Кампа-Нова» как-то пыталась выкарабкаться, но ничего не получилось. Положение усугублялось тем, что от Романа начали уходить люди, фактически спасаться бегством.
   – За тот год от меня ушли шесть человек.
   – На каких условиях они работали?
   – У всех был гарантированный оклад около 0-400 плюс проценты от прибыли. После спада эти проценты вырабатывали не все. Например, для того чтобы группа материалов только окупалась, необходимо 40 тыс. рублей. Если человек вырабатывал только 10 тыс. рублей, он все равно получал свой оклад. Этот минус – 30 тыс. рублей – я с него по доброте душевной не требовал, но он переносился и вычитался из прибыли следующего месяца.
   – Но если спад переживал весь рынок, то, наверное, от менеджера тут мало что зависело?
   – Нет, прибыль все равно зависела от усилий сотрудников. А они, избалованные былым подъемом, во время спада не начали заниматься усиленным поиском клиентов, а сидели и ждали, когда клиенты сами придут. И просто играли на компьютере. Я даже отключал им игры, а они все равно их себе ставили.
   Менеджерской нерадивости Роман Каменский пытался противопоставить собственные усилия. Взамен стремительно теряющей эффективность «бумажной» рекламы занялся продвижением фирмы через интернет. Сделал сайт и поручил некоей фирме его раскрутку. Раскручивали «Кампа-Нову» старым добрым способом – через спам.
   – За один раз осуществлялось по 100-200 тыс. рассылок. И это неплохо работало, пока нас не забанили поисковики. Теперь в «Яндексе» мы высвечиваемся только как фирма «Кампа-Нова», а раньше нас и по-другому можно было находить.

За потерей потеря

   Несмотря на все усилия в 2004 году в «Кампа-Нове» потери следовали одна за другой. По мнению Романа, на ситуацию повлиял и банковский кризис 2004 года. Тогда стали закрываться многие фирмы. А к Роману Каменскому впервые за четыре года работы пришли бандиты. Судя по их облику, они были из какой-то дальней части Подмосковья и, видимо, тоже лишились работы. Роман их попросту выгнал, потому что набрать на него компромат было невозможно: не те объемы и не те результаты.
   – В 2004 году я стал сокращать накладные расходы: закрыл группу электрики, отдал один из двух офисов. Люди уходили, а на их место новых я не брал. Причем из ушедших сам я уволил только одного человека – моего компаньона Пальмова. Он руководил группой кирпича, но объемы продаж настолько сократились, а он настолько не хотел их расширять и двигаться вперед, что пришлось эту группу закрыть.

Исход менеджмента

   – Осенью и в начале зимы 2005 года компания пережила небольшой всплеск, пока весной 2005 года от меня не ушел один менеджер. Это был беженец из Туркмении, русский, который работал начальником карьероуправления на Каспии. Он чуть ли не в трусах убежал в Москву, куда потом перетащил свою семью. И хотя он хорошо разбирался в песке, взял я его скорее из жалости. В 2005 году, когда я был в отпуске, он умудрился на рабочем месте в моей фирме выписывать счета от своей фирмы. То есть просто у меня воровал. В одиночку заниматься этим он бы не смог, но ему удалось обаять бухгалтершу – она ему помогала. Это было предательство. Бухгалтерше я нашел замену, пытался нанять менеджера по сыпучим материалам. Но я нигде не мог найти на эту должность человека молодого. Сколько молодежи ни обещай – оклад или проценты – молодежь не шла. Средний возраст менеджеров в нашей отрасли составлял в то время 56 лет. И если в 2002-2003 годах на одно объявление о вакансии менеджера было 15-20 звонков, то уже к началу 2006 года на одно объявление был в лучшем случае один звонок. Это означало, что молодежь учуяла: в поставках стройматериалов ловить нечего.

Три роковые причины

   – Что же тогда произошло? Почему посредничество в продаже стройматериалов пришло в упадок?
   – Я считаю, что этот упадок обусловлен тремя причинами. Причина первая: сокращение общего объема строительства в Москве. Больше половины поставок мы делали для частных фирм, которые строили в Москве жилые дома, магазины, офисы, занимались отделкой фасадов. Когда сейчас им звонишь, они говорят: «У нас строительство пока заморожено». Железобетон не нужен, кирпич не нужен, песок не нужен. Вторая причина: мой предыдущий начальник плодил конкурентов со скоростью одна фирма в полгода; я и сам наплодил три фирмы. В общем, посреднические фирмы размножались почкованием. Стало слишком много посредников. Причина третья и самая интересная: маленькая газета «Стройка» распухла, в ней появилось очень много объявлений от заводов. Заводы стали открывать собственные маркетинговые службы, службы доставки и даже службы комплектации. Теперь они могут взять одну позицию на своем заводе, другие позиции на других заводах, все это собрать и на своем транспорте привезти заказчику. Рынок стал более цивилизованным. С появлением интернета не нужно больше обзванивать поставщиков, можно просто ввести в поисковике наименование необходимого продукта, и на экране сразу же высвечивается фирма, которая поставляет данную позицию. Раньше такого не было.
   – С чем вы связываете уменьшение объема строительства?
   – Я это связываю с выборами в Думу в ноябре 2003 года, выборами В. В. Путина в марте 2004 года и выборами в Московскую городскую думу, которые проходили в декабре 2005 года. Как выборы, так спад производства, – Роман подтверждает свои слова кривыми на графике. – Эта цикличность наблюдается еще с 1996 года, с выборов Ельцина. Кроме того, известно, что сейчас русскими бизнесменами активно застраивается пойма Темзы. То есть крупный бизнес, а за ним и мелкий, старается перебазироваться за границу. Кто побогаче – в Англию, кто победнее – в Грецию, Турцию или на Кипр.
   – А стройматериалов на рынке тоже стало меньше?
   – На мой взгляд, общий объем этого рынка не увеличился. Но улучшилось качество стройматериалов.

Выживут немногие

   К концу 2005 года от Романа ушли все менеджеры, он остался один.
   – Конец я уже предчувствовал где-то в январе 2006 года. Я стал анализировать, как надолго фирме хватит денег, чтобы продержаться. У меня вышло, что к лету я должен закрыться. Но пока ошибся. Помогло то, что нас выселили из офиса: за аренду площади 30 квадратных метров я платил 22 тыс. рублей в месяц.
   – Вам известна судьба ваших бывших менеджеров?
   – Некоторые основали свои фирмы. Молодой человек, специалист по песку и щебню, разорен, но надеется выкарабкаться. У беженца из Туркмении работает мой бывший бухгалтер, и месяц тому назад к нему ушел мой последний менеджер по пиломатериалам. Сам он пока не разорен, но хватает кредиты.
   А я теперь работаю дома, принимаю заказы у старых клиентов. У меня есть сайт, который пока живет.
   В июне 2006 года «Кампа-Нова» приносила своему владельцу около 0-400. Тогда же Роман начал активно искать работу снабженца или начальника отдела продаж в строительном производстве. Но его как бывшего гендиректора и к тому же владельца фирмы на работу никто не брал. Идею выхода на регионы Роман отверг как нереальную.
   – Там те же проблемы. И если раньше на некоторые стройматериалы там была очередь, то сейчас даже летом – в самое горячее время – проблемы со сбытом. Не которые фирмы, которые раньше строили в Москве и Подмосковье, пытались выйти в регионы. У них ничего не получилось, потому что там масса рабочих рук и масса строительных организаций, то есть региональный рынок тоже забит.
   Всему же посредническому бизнесу на рынке стройматериалов Роман Каменский фактически выносил приговор.
   – Выживут очень немногие, посреднические фирмы будут закрываться, а сам посреднический бизнес – укрупняться. Но в целом сейчас посредническую деятельность в продаже стройматериалов я считаю бесперспективной.

Прогноз не оправдался

   Второй раз мы с Романом встретились в октябре 2006 года. Снова в кафе, потому что офиса у «Кампа-Новы» по-прежнему не было. Зато ее владелец выглядел гораздо бодрее и в будущее смотрел почти с оптимизмом. Потому что его зловещий прогноз относительно участи собственного бизнеса не оправдался.
   – Что у вас изменилось с тех пор?
   – Во-первых, выросло количество заказов. По сравнению с июнем оборот компании взлетел где-то на 400% и продолжает расти. Улучшилось качество работы бухгалтерии. Мне пришлось сменить трех бухгалтеров, и четвертая наконец-то оказалась опытным специалистом, который обходится мне гораздо дешевле, чем прошлые: я плачу ей около 100 евро в месяц. А так работаю один, но справляюсь. Главное, никто не ворует.
   – Скажите, а если рост продаж продолжится, вы сможете снова снять офис и нанять менеджеров? И как в этом случае вы будете строить с ними отношения? Я так понимаю, что прошлый опыт общения с подчиненными был скорее негативным?
   – Да, я был слишком добрым, и они этим пользовались. Сейчас я пишу работу над ошибками. И люди у меня будут работать совсем на других условиях. Во-первых, находиться в офисе с девяти до шести. Во-вторых, никаких отлучек, за отлучки – штраф, заболел – бюллетень. Все, что можно, обеспечивать документами.
   – А обед?
   – Обед будет.
   – А корпоративные вечеринки?
   – Нет. Знаете, почему я их не люблю? За месяц до ухода «туркмена» и бухгалтера на такой вечеринке они поднимали тосты за мою доброту и пели мне, как они меня ценят и любят. А я потом узнал, что за две недели до этого «туркмен» уже принимал заказы от конкурентов.
   – То есть вы потеряли веру в людей?
   – Да. Это, может быть, предосудительно, но, тем не менее, это так.
   – Во время нашей первой встречи вы так хорошо проанализировали причины спада на рынке торговли стройматериалами. Можете теперь объяснить подъем?
   – Могу. Одна из причин – это рост стоимости жилья. Рост стоимости материалов догоняет в росте стоимость жилья. Вторая причина связана с ростом цен на нефть – с показателями наших голубых фишек. Третья причина – заниженные по отношению к западным цены на стройматериалы.
   Но я все равно считаю, что летом следующего года снова наступит спад. Причина – выборы.

Формула Каменского-Кийосаки

   – В будущее вы смотрите с оптимизмом?
   – Не то чтобы с оптимизмом, но его явно стало больше. По специальной формуле я регулярно вычисляю, сколько осталось жить моей фирме при нынешнем ведении дел. И у меня получается, что этот срок все время увеличивается. Если в июне ей оставалось три месяца, то сейчас уже шесть.
   – Вы сами придумали эту формулу?
   – Сам, но формула эта не новая. Я потом нашел подтверждение ее правильности в книге Роберта Кийосаки «Советы богатого папы». Это как закон Ломоносова-Лавуазье, который оба ученых открыли одновременно. Так и к моей формуле можно прийти разными путями.
   – Как она вычисляется?
   – Берутся свободные средства бизнесмена. Если доход фирмы нулевой, то эти средства делятся на расходы по содержанию фирмы (телефон, аренда, оклады сотрудников). В результате получается количество месяцев, которые фирме осталось жить. Если фирма приносит доход, то надо сложить ее свободные средства и средства самого бизнесмена и поделить их на месячный оборот. В результате мы получаем число оставшихся фирме месяцев. Эти два способа вычисления дают минимум и максимум, а я беру среднее арифметическое.
   Кийосаки читать вообще очень интересно. Он считает, что на своем жизненном пути человек проходит четыре стадии экономической деятельности: наемный работник, бизнесмен, фрилансер и инвестор. Две стадии я прошел: был наемным работником и бизнесменом, теперь мне нужно пройти еще две стадии – тогда будет интересно жить.
   «БИЗНЕС», №115(380) от 28.06.06

Сейфаддин Марданлы
Комментарий консалтингового агентства «Шерп»
Владелец компании «Эколаб»
Разработка и производство диагностических и лекарственных препаратов
Болезнь роста

   ТЕКСТ: Анастасия Никитина
   ФОТО: Евгений Дудин
   Сейфаддин Марданлы, владелец компании «Эколаб», изобретает и производит диагностические и лекарственные препараты для российского здравоохранения. Однако родное здравоохранение в его продукции не слишком нуждается: распределение госзаказов с развалом СССР стало проходить мимо отечественных производителей медикаментов.

Место занято

   Первые минуты нашего с Сейфаддином Марданлы интервью были прерваны телефонным звонком из Минпромнауки Московской области. Президент «Эколаба» долго оправдывался и убеждал какого-то чиновника в том, что его компания четко и своевременно уплатила 2% от своей прибыли, то есть 200 тыс. рублей в фонд поддержки спорта на содержание хоккейной команды «Химик». Дело это добровольное, но на практике оказывается обязательным.
   – Буквально перед вами к нам приезжала делегация из подмосковного Института полиомиелита и вирусных энцефалитов, – рассказывает Сейфаддин. – Посмотреть, как мы работаем, как идут производственные процессы. Врачи сказали, что «Эколаб» вырвался на 100 лет вперед в своих технологиях по сравнению с государственными предприятиями.
   – Как вы пришли в науку?
   – Я закончил мединститут Баку по специальности «санитарный врач». Сейчас мой сын учится на таком же факультете в Москве и все время спрашивает, почему я ему посоветовал пойти именно на эту специальность. А просто она дает больше знаний, которые потом можно применить в нашей отрасли, на производстве. Ведь компанию мне надо кому-то оставить.
   После окончания института в 1978 году Сейфаддин уехал по распределению в Нахичевань. Три года отработал врачом-эпидемиологом в СЭС а потом вдруг огляделся и разочаровался: молодой парень, семьи нет, 120 рублей в месяц и никаких карьерных перспектив.
   – Как раз в период творческого кризиса мне на глаза попалась газета с объявлением о наборе желающих в аспирантуру НИИ имени Гамалеи в Москве. Три тысячи километров от дома без родственников и знакомых. Тогда в аспирантуру отправляли из каждой республики СССР лучших студентов. Я тоже подал документы, а мне говорят: «Вы кто? И кто вас просил приходить? Место занято. До свидания». Я отвечаю: «Ну вы же напечатали объявление, я хочу учиться, так что пусть конкурс все решит». И я поступил и закончил аспирантуру, защитил диссертацию и вернулся в Баку работать. Но там мне не предоставили ни жилья, ни прописки. Пришлось вернуться – в это время как раз в Электрогорске организовывалось большое государственное предприятие «Антиген». Строительство корпусов производства началось в 1970-х, и к 1985 году уже пошел набор кадров – чиновники искали специалиста на подразделение по гепатиту, звонили в институты, спрашивали. А тут я с диссертацией по этой теме и большим желанием устроиться работать и получить жилье. Меня прямо из института забрали в «Антиген», дали двухкомнатную квартиру и прописку. До 1991 года я работал там, пока не организовал свою компанию.

Брэнд с припиской

   – В 1991 году к нам в «Антиген» пришел господин Брынцалов и сказал: «Теперь тут все мое». Мы с ним боролись, пытались что-то сделать, но советской власти не стало, и защищать нас было некому. Я тогда молодой был, а Брынцалов более шустрый и опытный. И он даже не акционировал наше предприятие, а просто захватил его. Начал сверху, из Москвы: обманул там людей, пообещал золотые горы и кинул всех. Нам он тоже много обещал – машины, водителей, три оклада и т. д. Поэтому часть команды осталась. Им действительно все это дали, но через полгода забрали. Я же ушел и занялся организацией собственного производства. Тогда времена, конечно, были благоприятные для старта. Почему сейчас тяжело? Во-первых, все уже прибрано к рукам, во-вторых, для создания с нуля нужны большие инвестиции, в-третьих, появилось много контролирующих органов. А раньше человек с головой мог из ничего сделать бизнес – потребностей было больше, чем предложений. Захотел магазин открыть – пожалуйста. Лицензии получать не надо, милиция не беспокоит. В 1991 году я забрал специалистов своего направления, которых набирал после институтов, обучал и воспитывал, арендовал две комнаты в соседнем НИИ нефтепродуктов, у которого вообще не было денег, и начал регистрировать фирму.
   – Это был длительный процесс?
   – Несмотря на то что тогда этот процесс был простым – в день десятки фирм подавали документы – для нас он оказался весьма длительным. Регистрировать нас не хотели, руководитель «Антигена» имел хорошие отношения с администрацией города и был категорически против нашего присутствия на рынке. В итоге мы кое-как пробились и начали работать, шаг за шагом: закупали мебель для офиса, б/у станки для производства и т. д. Опять же почва была благоприятная: государство не чинило бюрократических препятствий тем, кто мог хоть что-то производить, а большинство фабрик ввиду надвигающегося банкротства распродавало свой инвентарь и продукцию за копейки. Тару, флаконы, пластик, оборудование и прочее. И мы практически через месяц начали производить свои диагностические препараты.
   – У вас были старые наработки?
   – Да, мы делали наборы компонентов для лечебных заведений, при помощи которых проводилась диагностика крови на наличие вирусов гепатита и СПИДа. В 1986 году я был первым разработчиком диагностических наборов в СССР, за что, кстати, получил награды от ЦК КПСС, курировавшего проект. Будучи тогда начальником цеха, я выпустил 1600 наборов, успешно выполнил задание партии и приобрел много полезных знакомств в кабинетах правительства. Как раз этими связями я воспользовался потом в бизнесе – пришел в Минздрав России, напомнил о своих заслугах и попросил помощи. Мне был нужен их брэнд – Главное управление по производству бактериологических препаратов с припиской ЗАО «Эколаб». Нас ведь никто не знал, кто такие, где потом искать, а с новым названием мы выглядели очень солидно и респектабельно. Кроме того, Минздрав помог в покупке «уазика». Тогда ведь все по талонам было, холодильники и машины выдавались только по записи – этому заводу столько, этому вот столько. В министерстве посмотрели план и перераспределили один автомобиль в нашу пользу.
   – И все на чистом энтузиазме?
   – Нет, я предложил им стать соучредителями компании. Спустя несколько лет эти люди вышли на пенсию, и я опять стал единственным собственником бизнеса. Бывшие компаньоны вывели нас и на госзаказ по всему СНГ. Западные аналоги шли тоже через нас. В 1990-х был серьезный дефицит диагностической продукции: государственные производства встали, а иностранная продукция стоила в десятки раз дороже. Поэтому продажи шли хорошо. Постепенно стали появляться лицензирующие органы, пили нашу кровь, заставляя оформлять миллионы бумажек на каждую разработку, но мы все выдержали и даже выкупили арендуемое здание. А потом в Минздрав пришла новая команда – функции распределения госзаказов у управления бакпрепаратов отобрали и выставили свои условия – 20% «отката» наличными за распределение в чью-то сторону. У нас забрали все одним махом и отдали другим. В 2001 году случился глобальный кризис компании – из наших 300 млн. рублей оборота 150 млн. ранее приходилось на госзаказ, которого не стало. Кроме того, у нас открылась глубинная проблема в системе управления бизнесом.

Коллективный разум

   – Конечно, был шок. Половина выпускаемой продукции оказалась просто никому не нужной. Пришлось увольнять людей, которые шли за мной и доверяли мне. Пришлось сократить мощности. Видите, на стене график – шел подъем и потом резкое падение. Длилось оно не месяц, не два и чуть не привело к банкротству компании. Я стал судорожно искать пути выхода из провисания: как найти новых заказчиков, как пополнить ассортимент продукции и наладить внутреннюю схему коммуникаций. Для этого привлек консалтинговое агентство «Шерп», которое разработало и внедрило в мою компанию систему коллективного управления. Суть проекта заключалась в том, чтобы научить 300 человек мыслить во благо общего дела, а не служить своей персональной цели. Если всем управляет один человек, владелец бизнеса, то только ему приходится решать, куда двигаться дальше, где взять сырье, специалистов, заказчиков, как и кому продать и т. д. Но одна голова не может думать за всех. Нас учили быть командой – проводили тренинги, расписывали функции и взаимодействия отделов. Все это длилось три года, и кризис отступил. Образовалось ядро, куда стекались идеи и по цепочке уходили на реализацию. Раньше каждый начальник сидел в своем кабинете и думал, что он самый лучший сотрудник фирмы, а сосед ничего не делает. В новой системе управления каждый сотрудник знал обо всех внутренних процессах, проблемы и достижения обсуждались на совещаниях, люди чувствовали себя кусочком общего дела, а не посторонними наблюдателями. «Шерп» дал нам инструмент коллективного управления. Мы стали работать по-современному, стали прозрачными.
   – Где вы в итоге нашли замену госзаказам?
   – В нашей новой структуре образовался отдел маркетинга, который занялся поиском клиентов. Были налажены отношения с регионами, коммерческими фирмами, оптовиками. Сегодня мы продолжаем свое развитие: каждый год рост производства составляет около 25%. 400 человек трудятся на трех собственных территориях общей площадью 6 га. Мы занимаемся научными разработками, делаем диагностические препараты по гепатиту, ВИЧ, краснухе, герпесу и т. д., производим жидкие лечебные препараты (около 50 наименований): настойки, сиропы, масла, спиртовые растворы. Кроме того, занимаемся мелкооптовой продажей товаров других производителей, в том числе и импорта со своего большого аптечного склада. В общем, деньги зарабатываем. В прошлом году наш годовой оборот составил 500 млн. рублей.
   – Конкурент в лице «Антигена» на вас не покушается?
   – Поначалу они вообще нас не замечали, были уверены, что мы быстро загнемся. Потом, когда «Эколаб» неожиданно развился, пытались вставлять нам палки в колеса. У меня есть подозрения, что к некоторым неприятным ситуациям они имели прямое отношение. Но сегодня «Антиген» на стадии разорения, что меня пугает, честно говоря. Брынцалов изначально неправильно построил схему развития производства. Огромное предприятие, 100 га земли, корпуса нового оборудования – бери и работай. Мы каждое здание самостоятельно отстраивали, вкладывали деньги и время, а там все готовое, но владелец не знает, как это использовать. Был, например, участок производства одноразовых шприцев. Брынцалов посмотрел, не понравилось, отдал распоряжение вырезать и выбросить оборудование. Сегодня эта продукция очень востребована, но производство уже не вернешь. И так во всем. То он водку производил, то еще что-то. Единственное, чего я боюсь, что он продаст свое предприятие умному человеку, который запустит эту махину в полную силу. Тогда ему понадобятся рабочие, а город у нас маленький, 20 тыс. человек. Начнется перетягивание людей с помощью финансового поощрения. Пусть лучше «Антиген» продолжает «спать», нам это пока выгодно.

Миллиард минус «откат»

   – Рынок лекарственных препаратов традиционно считается криминализированным. Какие игры сегодня идут на этом поле?
   – В России около 700 производителей лекарств. Из них 70 крупных – мы находимся на 35-м месте. Порядок на рынке постепенно наводится, но по-прежнему есть компании, которые разливают фальсификат, наклеивают западные этикетки и продают все это аптекам. С ними борются, но их слишком много, не хватает контроля. Мы работаем с оптовыми компаниями, которые потом передают продукцию торговым точкам. Естественно, оптовики стараются купить товар подешевле у мелких производителей, которые демпингуют за счет низкого качества. Вообще между производителями идет жесткая конкуренция, маржа в этом бизнесе очень маленькая: на лекарства 5%, на диагностические препараты 20%. Годовая рентабельность бизнеса – 15%.
   – Как себя чувствуют иностранные компании?
   – Очень хорошо! Покупают чиновников, врачей на местах, заводы и диктуют свои правила игры. Они более опытные и богатые. Их лекарства намного дороже наших, но тем не менее импорт занимает 75% российского рынка. Государство не помогает отечественным производителям, хотя наше качество не уступает западному. Поэтому когда в Госдуме происходит обсуждение темы выделения финансирования, мы отвечаем, что не надо нам денег, дайте возможность реализовывать продукцию на своем же рынке. Есть еще сложности с регистрацией новых разработок, все тормозится чиновниками, старыми кадрами, которые не хотят продвигаться вперед. Я постоянно приглашаю делегации государственного медперсонала к себе в компанию: показываю и рассказываю им, как за границей функционируют производства, пытаюсь изменить как-то «совковое» сознание. Это приносит плоды. Ситуация немного меняется в лучшую сторону, общественные организации лоббируют интересы российских компаний в правительстве, но отдельные чиновники, решающие вопросы распределения на освоение бюджетов, все равно пекутся не об экономическом развитии страны, а о своем кармане. Завтра он уйдет на другое место, и кормушка прикроется. Несколько лет назад официальный «откат» за распределение госзаказов стал 35%.
   – Платите?
   – Нет, в этом году они взяли у иностранцев хороший «откат», поэтому нас оставили в покое. Но из бюджета 1,2 млрд. рублей отечественным производителям досталось только 200 млн., из них 15 млн. ушли в «Эколаб». 1 млрд. рублей минус 35% освоили западные компании.
   – Какое дальнейшее развитие вы планируете?
   – Собираемся открыть свой диагностический центр для Электрогорска и ближайших районов – специалисты у нас есть, почему бы не расширить их возможности. В Европе это очень распространено: врачи при производстве открывают частную практику. Думали о создании небольшой подмосковной сети аптек: одна торговая точка у нас уже есть, но в этом сегменте стало тесно, много игроков вышли на рынок, надо было раньше начинать, теперь нужны большие инвестиции. Вообще мы в последнее время стали уделять много внимания подготовке персонала – специалистов не хватает. Наши сотрудники ездят за границу на стажировки, молодежь отправляем в аспирантуру, на МВА, обучаем языкам, тренинги постоянно проводим. Чтобы страна стала цивилизованной, должно пройти время, вырасти и выучиться новое поколение с другим сознанием.
   – Купить «Антиген» от греха подальше не планируете?
   – Это огромное производство стоит даже на момент кризиса очень много. А никаких других законных ходов – приобретения части акций, например, я не вижу.

Комментарий компании «Шерп»

   Владимир Киселев, генеральный директор консалтинговой компании Executive Development (компания «Шерп»):
   – Началось все с того, что ко мне в офис приехала сотрудница «Эколаба» и сказала, что у них серьезные проблемы. По ее словам, частное производство диагностических и лекарственных препаратов расползалось по швам.
   Первое, что меня поразило в кабинете президента «Эколаба» Сейфаддина Марданлы, – это его дверь, которая не закрывалась ни на секунду. То и дело забегали люди, спрашивали про какие-то ключи, наличие машин, товара, постоянно звонил телефон – словом, царил мало управляемый хаос.
   Ситуацию усложняло и то обстоятельство, что в 2001 году «Эколаб» потерял госзаказ на поставку оборудования в медицинские учреждения России и, как следствие, 50% своего оборота. Система продаж предприятия не смогла восполнить необходимое количество заказов с «холодного» рынка, 300 сотрудников паниковали, топ-менеджмент не справлялся с кризисным управлением, и все процессы благополучно замкнулись на владельце предприятия. К нему сходились все ниточки: закупка сырья, дистрибуция, логистика, маркетинг и т. д. Функции регулирующего менеджмента были потеряны, одна голова думала за всех, об эффективной работе управленческой команды не было и речи.
* * *
   Гигиенический фактор
   Факторов успеха любого бизнеса три: бизнес-идея или продукт, соответствующие трендам рынка; люди, способные произвести этот продукт и продвинуть его на рынок; и желание людей это делать (мотивация). В ситуации с «Эколабом» мы имели дело с конкурентоспособным товаром и полностью деморализованным персоналом, призванным его производить и продавать. У 30 руководителей основных структурных подразделений компании не было согласованного плана действий и веры в будущее. А у остальных 90% сотрудников, движимых этими 10%, в обстановке отсутствия перспектив и стабильности наступили разброд и шатание. Никто не понимал, зачем, собственно, работать. Деньги? Это гигиенический фактор. По теории Фредди Герцберга, модель мотивации двухфакторная: позитивная мотивация – желание всего себя отдать делу, подчинить личные интересы корпоративным, достигать выдающихся результатов; и демотивация – дискомфорт, чувство неудовлетворенности. Деньги вроде бы призваны снять это чувство, но даже если бы всем сотрудникам «Эколаба» в период кризиса в два раза подняли зарплату, ничего бы не изменилось. Компания продолжала бы загибаться, а люди – не видеть перспектив.
   Проект «Шерпа» должен был решить три задачи:
   1. Изменить положение вещей на уровне сознания менеджмента – главная задача состояла в том, чтобы три десятка руководителей вновь поверили в будущее «Эколаба», почувствовали свою значимость в компании, научились думать во благо общего дела и стали эффективной управленческой командой.
   2. Создать согласованную систему целей, стратегию, программу вывода предприятия из кризиса, определить и решить приоритетные проблемы, оптимизировать оргструктуру и бизнес-процессы.
   3. Создать механизмы организационного развития.
   Наша деятельность в «Эколабе» началась с анонимного анкетирования членов управленческой команды по положению дел практически во всех сферах управленческой деятельности: стратегической, финансовой, управления персоналом и пр. Вопросов было очень много, люди отвечали на них в течение трех часов. По результатам анкетирования мы подготовили отчет, провели совещание, на котором этот отчет изучили топ-менеджеры и сами провели оценку состояния системы управления компанией по 22 параметрам, согласовав свои позиции и видение положения вещей. Сейфаддин Марданлы был в шоке. «Президент компании тоталитарен», «замкнут в себе», «никого не слушает» и т. д. Крайне важно, что выводы делали сами руководители, а не мы. С внешними консультантами поспорить всегда можно, обвинив в незнании специфики отрасли и конкретного предприятия. Спорить с лучшими экспертами по предприятию, с его командой просто глупо. На этом этапе был подписан договор о сотрудничестве «Эколаба» и компании «Шерп».
* * *
   Болячка системы
   Личность лидера занимает особое место в структуре бизнеса.
   Как сказал Наполеон, лидер – это продавец надежды. Без него нет команды, именно он способен привести людей к согласованным решениям, создать условия для их самореализации, создать продуктивную культуру и желание работать на единые цели. Командная работа – это не игра в демократию, решения принимает руководитель. Его задача – активизировать командный потенциал, опереться на мнение своих сотрудников, на их принципиальную позицию (опереться, как известно, можно только на то, что сопротивляется).
   Первый этап работы был посвящен трансформации начальников в управленческую команду. Как известно, эффективная команда от группы начальников отличается наличием согласованной системы целей, четким и ясным представлением о будущем организации. Первый шаг – работа с лидером. Сейфаддин Марданлы с нашей помощью определил свои личные цели по отношению к бизнесу, сформулировал свое видение миссии, системы корпоративных ценностей, системы целей предприятия. Следующий шаг – работа с лидерской группой. Все то же самое, но в составе топ-менеджмента. Так мы их подготовили к выездному совещанию, приведя к согласованным решениям. Далее – трехдневное выездное совещание, на котором решения были отработаны детально с участием трех десятков руководителей. Было начало мая, Пасха, народ сопротивлялся страшно. Но когда вернулись – вопросов ни у кого не было. Люди почувствовали свою значимость, поучаствовали в подготовке важнейших решений, познакомились с позицией руководства, поняли, что оно не сдалось и готово бороться, поверили в свои силы.
   Работа проводилась по программе «Прорыв» (сегодня – программа TPS).
   Сама по себе программа «Прорыв» – это система тренинговых и обучающих процедур, но главное – это выверенная технология модерации командной работы, оттачиваемая почти 20 лет, это наше ноу-хау. Попробуйте собрать 30 человек, костяк команды и привести его к согласованному решению, определить общую систему ценностей, создать философию и корпоративную политику, научить контактировать, работать вместе, слушать друг друга. Нами всеми ведь управляет ум – линейная организация мультисенсорных тотальных записей последовательных моментов настоящего. Это такая магнитофонная кассета, которая заставляет нас поступать так, чтобы выглядеть умно, а не эффективно. В командной работе не надо быть умным, а надо быть эффективным. Истина для одного – это то, в чем человек уверен, а истина для нескольких – это то, о чем они договорились. Только так можно получить веру в будущее и облечь ее в рамки правил, регламента. Драйва топ-менеджеров недостаточно: сегодня он есть, завтра пропал, и очередное совещание не состоялось. Эффективная командная работа – это обязательно совокупность определенных, четко отработанных процедур взаимодействия по выработке согласованных решений.
   Второй этап работы по программе «Прорыв» был посвящен диагностике проблемного поля, выявлению приоритетных проблем и поиску их решения. Так же, как и на первом этапе, работа была трехшаговой: лидер – лидерская группа – вся управленческая команда. Руководители мыслили только своими подразделениями, мы же подняли их выше на две-три ступени, помогли разглядеть интересы предприятия в целом, работать на общий результат. В решении проблем предприятия важна способность руководителей объединить свои усилия и сконцентрироваться на решении наиболее приоритетных проблем.
   На третьем этапе была проделана работа по оптимизации организационной структуры и бизнес-процессов.
   Главным результатом проекта можно смело назвать создание продуктивной организационной культуры, ориентирующей сотрудников на корпоративные интересы. Изменение отношения сотрудников к своему предприятию, к клиенту, продукту, друг к другу. Это – главное!
   «БИЗНЕС», №104(369) от 13.06.06

Дмитрий Чупаха
Владелец магазина Butik.ru
Дистанционная торговля
Гибридный формат

   ТЕКСТ: Анастасия Никитина
   ФОТО: Наталья Медведева
   Дмитрий Чупаха, владелец магазина Butik.ru, пережил много взлетов и падений своего бизнеса, сопряженных с постоянным поиском выхода из сложившейся ситуации. И в итоге пришел к совершенно новому формату торговли – дистанционному шопингу. Сегодня его компания представляет собой некий гибрид высоких технологий виртуального пространства и реальной торговой площади.

Первая, потом вторая...

   Дмитрий Чупаха родом с Украины. Отец его был военным – семья постоянно переезжала с места на место. Последние два класса школы Дмитрий окончил в Одессе и уже оттуда в 1989 году поехал покорять Москву.
   – Я в детстве очень химию любил, – рассказывает Дмитрий, – а вокруг не было вузов с истинным размахом, чтобы перспективы ощущались. Поэтому поехали с другом поступать в МГУ. Раньше это проще было, хотя в 17 лет все вещи кажутся простыми... В университет я не поступил, баллов не добрал. Дальше было два варианта: возвращаться домой или идти в другой институт. Я подал документы в МИТХТ. Название понравилось – факультет биосинтеза. Экзамены сдал на «отлично», но после первого курса бросил учебу, через год поступил на другой факультет, но так и не окончил – в итоге метаний отучился экстерном в Одесской академии пищевых технологий.
   – Чем вы занимались, пока вас мотало?
   – Жил в общежитии МИТХТ – удавалось договориться даже тогда, когда там не учился. А в свободное время – чем все занимались в начале 1990-х? Что-то перепродавали. Сигареты, пароходы, самолеты. Мой самый первый бизнес – золото. Мы приезжали к ювелирному магазину в четыре утра, занимали очередь и скупали драгоценный металл, чтобы потом перепродать его скупщикам с наценкой. Вокруг нас кольцом выстраивалась милиция, творилось что-то дикое – народ брал торговую точку штурмом. Таких историй в моей жизни было много. Но возраст не позволял крутить какие-то серьезные схемы. Будь я года на четыре постарше, влился бы в настоящую предпринимательскую среду, а так... Что в 18 лет можно придумать? Использовал случайные возможности и тратил деньги на гулянки.
   К 1994 году Дмитрий более или менее остепенился и заключил с администрацией общежития серьезную сделку о сдаче в аренду помещения актового зала площадью 300 квадратных метров, за счет которой обязался организовать охрану корпуса.
   – Я нанял за какие-то гроши мужиков из Подольска, купил им камуфляжную форму, палки резиновые, посадил рядом с вахтером, а зал отдал под склад коммерсантам – они там хранили коробки. Это все приносило по тем временам смешные, но стабильные доходы – 0-500 в месяц. Правда, бывало, и вовсе ничего не приносило. Как-то фирма – поставщик шоколадных яиц «Киндер-сюрприз» завезла полтонны коробок, через пару дней вызывают меня в зал, а там – весь пол в фольге и пластиковых капсулах с игрушками. Оказалось, крысы весь шоколад съели. За аренду мне ничего не заплатили. Проработал я так где-то год. Смешно вспомнить – 0 месячного дохода и постоянные разборки с «крышами». Регулярно ездил на «стрелки» – то чеченцы, то дагестанцы. Платил им каждый месяц. Когда мне это надоело, я решил устроиться на нормальную работу – сначала в рекламное агентство, потом в фирму, продающую бижутерию. В обязанности мне вменялась реализация позолоченных украшений из Франции: бегал, искал клиентов, договаривался с ними и оформлял бумаги. Прорыв в карьере случился неожиданно – я шел по переходу, увидел палатку со всякой галантереей, предложил им свою бижутерию и сразу попал на крупного клиента: владелица торговой точки прочувствовала тему, благо сама была из первой волны челноков, и сделала сразу большой заказ. Дело мое пошло, я поднялся в глазах руководства, но через два года компания развалилась. Направление было интересным, поэтому из нашей фирмы образовалось три других, а я ушел наемным менеджером в российское представительство Petek – к своему бывшему клиенту. Компания имела в Москве свои магазины, в которых помимо продукции из кожи продавалась и французская бижутерия. В какой-то момент Petek решил стать не только реализатором, но и оптовым продавцом позолоченных украшений. Я отвечал за это направление – мне выделили комнатку, купили мебель, и все пошло по накатанной. Отдел постепенно стал разрастаться – у меня появилась первая подчиненная, потом вторая... Так я проработал до кризиса 1998 года. Поехал в начале августа в отпуск, вернулся и обалдел: рынок-то схлопнулся. Не то чтобы раньше я продавал на 50 тыс., а стало на 5 тыс. – вообще не было продаж, не до бижутерии стало народу, этот сегмент рынка умер.
   – И как вы спасались?
   – Тяжело было всему представительству. Во-первых, поставки все шли уже с отсрочкой платежа, во-вторых, своя розница душила космической арендой в долларах. Рентабельность магазинов встала под большой вопрос: надо было либо закрывать их, либо придумывать методы выживания. Мы не могли выставлять цены на портфели в долларах, поэтому рисовали гигантские цифры и доводили их до нужных при помощи скидок. Но в один прекрасный момент директор собрал нас всех и сказал, что ввиду убытков он распускает почти весь штат за исключением нескольких особо ценных сотрудников, которым будет выплачиваться какая-то небольшая зарплата. Мне было очень приятно, что в их числе оказался и я, да и уходить все равно было некуда. Недели две я сворачивал свою бижутерию – расписывал долги, обозначал злостных неплательщиков, выводил и реструктуризировал отчетные документы, а потом полностью переключился на кожгалантерею – оптовые продажи, дистрибуцию по Москве и регионам. По большому счету до меня ее и не было. Вообще кожгалантерея – это очень консервативное производство. Его невозможно взять и быстро увеличить. До кризиса турецкая фабрика Petek вышла на максимальную загрузку, и все поставки в Россию расходились по магазинам по предварительным заказам. Оптовая торговля нашей фирмы заключалась в одном человеке с компьютером, который принимал заявки и потом распределял партии. На этом все и заканчивалось. А после кризиса никому ничего не стало нужно. То есть возникла острая необходимость в продвижении торговой марки и всей ее продукции. И дальше все по схеме: я начал один, потом появилась первая подчиненная, вторая... Направление я довольно быстро поднял – несмотря на кризис, люди продолжали дарить друг другу подарки, в том числе и кожаные портфели, кошельки и т. д. К 1999 году процесс нарастал, мы переехали в новый офис, у меня был уже свой отдельный кабинет, секретарь. Я пошел получать русский вариант МВА. Знаете, бывает, что есть все, кроме уверенности в себе. Вот это был мой случай. В итоге получил степень магистра по специальности «стратегическое управление», и тут же на голову свалились проблемы с работой – у меня накопилась страшная усталость, а у руководства случился кризис доверия, причем, на мой взгляд, совершенно необоснованный. И я ушел из компании.

Пришлось думать головой

   – Когда я только пришел в Petek, один мой друг предложил сделать интернет-магазин и продавать кожгалантерею самостоятельно, параллельно с основной работой. Мы зарегистрировали на себя домен Petek.ru, наняли специального человека, который должен был за всем следить, дали ему стол, стул, компьютер и запустили проект. После увольнения я решил полностью сосредоточиться на интернет-магазине.
   – Какие ресурсы были у вас помимо сайта?
   – Да практически никаких. Я снял комнатку на Коровинском шоссе, привез туда компьютер из дома и какую-то старую мебель. Товар сложили в предбаннике – помимо портфелей стали приторговывать зажигалками и сувенирными ножами и сели с моим другом принимать заказы. Первый год практически ничего не развивалось, бизнес стоял на месте – в день на Petek.ru заходили 10 клиентов. Отчасти такое положение дел объяснялось и слабым проникновением интернета в массы: в 2000 году люди не только плохо понимали, что это, но и даже мысли не допускали, что там можно совершать покупки. При этом заказы все-таки поступали, да и маржа тогда у нас была довольно серьезная, я бы сказал, наглая – на расслабленную жизнь хватало. Через год мы активизировались и запустили второй сайт – Bytik.ru. Для этой цели привлекли знакомых программистов-разработчиков. Главная идея заключалась в том, чтобы начать продвигать свое имя, private lable, а не рекламировать Petek. Кроме того, нам хотелось значительно расширить ассортимент, не будучи привязанными к одному брэнду.
   – Где и на каких условиях вы брали товар для интернет-магазина?
   – СPetek, несмотря на конфликт, у меня остались дружеские отношения. Поэтому компания предоставляла нам очень хорошие условия поставок – длительное время мы вообще работали с их склада: курьер заезжал, брал товар и вез его нашему покупателю. Ножи и зажигалки закупали у поставщиков и хранили у себя. Постепенно сайт превратился в целый интернет-портал, где каждый брэнд (Petek, Zippo, Victorinox) был представлен отдельной страницей, комнатой, если хотите, в своем стиле. Но в какой-то момент Petek взбрыкнул и сказал: «Надоело нам возиться с вашими единичными заказами – кошелечками да портфельчиками». Нам пришлось расширить склад и снять еще одну комнату. У нас уже работали девушка-администратор и пара курьеров.
   – Наценки все еще были большими?
   – Изначально наши цены были практически на том же уровне, что и в обычных магазинах. То есть маржа была достаточно большой при отсутствии дополнительных затрат на аренду торговых залов, зарплаты продавцам и т. д. Мы выигрывали и на небольшой разнице в цене, так как наши условия у поставщиков были очень выгодными. Кстати, однажды совершенно случайно наткнулись в интернете на копию нашего сайта-магазина, только под другим адресом, с другим телефоном и электронной почтой. Товары, картинки, дизайн – полный клон. Оказалось, наши хостеры (компания, предоставляющая свой сервер) решили подзаработать. У них тоже нашлись контакты с поставщиками, и ребята просто скопировали наш сайт на свой домен. Мы с партнером поехали к ним, заходим в кабинет и говорим: «Ну что, будем разбираться?» Они под столы, думали, бить их будем. Честно говоря, очень хотелось. Лжемагазин мы прикрыли, но где-то через полтора года все равно поняли, что уже не одни на этом рынке: конкуренция наступает на пятки, динамика развития пошла на спад. Осенью 2001 года мы приняли решение радикально снизить цены и поменять стратегию – существовать не за счет маржи, а за счет оборотов. Халява кончилась, пришлось думать головой и затянуть пояса – пересмотреть логистику, штат, затраты и т. д. При этом мы понимали, что новая стратегия не даст быстрых результатов, выраженных в деньгах, – обороты за один день нельзя резко поднять. Зато в годичных перспективах вырисовывалось положительное развитие. Следующим этапом стало усовершенствование технологии и инструментов: если раньше наш интернет-магазин был скорее витриной с каталогом, где можно было что-то выбрать, далее позвонить и заказать, то теперь программисты сделали «движок», который позволял оформлять заказы прямо на сайте. Кроме того, мы выкупили более правильный домен – Butik.ru и сделали современный дизайн.

Магазин для маньяков

   – Мы обрастали брэндами, расширяли ассортимент и дошли до женских сумок. Это сложное направление – мода, новые коллекции, сезонность, цвета. Первая наша закупка оказалась неудачной, но клиентура имелась, и товар худо-бедно разошелся. Для второй закупки мы привлекли специалиста – менеджера, который разбирался в кожгалантерее. Помимо этого возникла необходимость в создании своей фотостудии. Раньше я возил коробки товаров к фотографу с профессиональным светом и оборудованием, сам рассовывал в кошельки кредитки, купюры, карточку с нашим именем, красиво все расставлял, и получалось что-то среднее между постановочными и рекламными кадрами. Другие интернет-магазины выкладывали стандартные снимки из каталогов поставщиков, что-то подправляли в Photoshop, и выглядело это все непривлекательно. Я же платил за фото, но даже при таких условиях специалисту с нами возиться было неинтересно. Однажды он сказал: «Ребята, вам нужен не я как профессионал, а хорошая аппаратура – купите ее и снимайте сами». Мы так и сделали, тем более фотограф продал нам по дешевке свой старый свет. Пришлось взять в аренду еще одну комнату на другом этаже, расставить оборудование и взять штатного фотографа. Так мы вышли на новый уровень качества представления товаров – помимо снимков разместили к каждому артикулу еще и подробное описание. Вообще сумки – это такое направление, которое можно хорошо продавать, только если их грамотно представлять. При этом, чтобы иметь свою фотостудию, загружать ее на полную, окупать, нужен большой товарооборот и ассортимент. Замкнутый круг. Мы расширили склад под продукцию и сделали шоу-рум – по периметру комнаты на полочках разместили образцы сумок.
   – То есть вы создали некий гибрид виртуального и реального магазина?
   – В который приезжали маньяки. Я не могу представить, что двигало людьми, которые час добирались на маршрутке от «Петровско-Разумовской» в какой-то магазин посмотреть сумки. Причем сравнить цены было невозможно – в интернете их никто больше не продавал. Да, наши сумки были дешевле, чем в универмагах, выбор был большой, но неужели ради вещи можно пойти на такой подвиг? Я, с одной стороны, боялся этих людей, а с другой – мне было стыдно: когда на Новый год к нам приехали одновременно 15 покупателей, я даже не стал к ним выходить. Сайт выглядел солидно, а реальный магазин просто чудовищно: маленькая комнатушка, набитая товаром, на вахте совковая охрана хамила всем подряд... В 2002 году мы переехали в новый офис на Белорусской площади. Для нас это был шаг – раньше аренда обходилась в 0, теперь в тыс. Зато появилась возможность четко структурировать компанию, выделить всем достаточно места, в том числе и отделу доставки, который комплектовал заказы и разрабатывал маршруты. Шоу-рум занимал 30 квадратных метров. Это слишком мало, чтобы хорошо его оформить. Поэтому мы открыли там интернет-кафе: расставили столы, купили ноутбуки и провели быстрый беспроводной интернет. Клиенты на мониторах видели весь ассортимент в картинках, что по скорости можно было сравнить с листанием огромного журнала. Люди выбирали понравившиеся образцы, которые им тут же выносили. Но я вам честно скажу: такой способ экономии пространства хоть и спас нас на какое-то время, но, по сути, себя не оправдал, это тупиковая ветвь развития. Работает только самая простая схема: пришел, взял в руки и купил.
   – И все-таки почему клиенты ехали к вам, а не в большой универмаг?
   – Мы собрали у себя в магазине такое количество марок и моделей, что вряд ли их можно было вместить даже в самый большой универмаг. Это были все брэнды, представленные в крупных торговых центрах Москвы. Среднего, чуть выше среднего класса, исключая «Черкизово». Вообще нам предлагали и предлагают массу всего: вот сумки, берите, мы вам дадим фото, будете продавать с нашего склада и т. д. Нас это не интересует – только свой склад, своя студия, свой колл-центр и свои курьеры.
   – Почему курьеры не на аутсорсинге?
   – Пробовали. Это неудобно и дорого – самая дешевая доставка на аутсорсинге стоит в два раза дороже, чем наша собственная. Мы отдали на аутсорсинг бухгалтерию и техническую поддержку. Остальное невозможно. Курьеры – вообще отдельная и довольна сложная область, во многом по причине контингента работников. Это как официант в летнем кафе – студент пришел заработать денег, не понравилось, ушел в другое место. Их нереально удержать, «построить», как-то на них воздействовать. У нас был случай, когда перед Новым годом все четыре курьера разом не вышли на работу. 25 декабря, 60 заказов, море пакетов – и никого. Пришлось обзванивать всех друзей и просить выручить – надо было за день все развезти. Выкрутились. Курьер – это не профессия, тут нужен особый подход. И если служба на аутсорсинге, у меня нет рычагов контроля за качеством услуги.

Ткнуть пальцем в небо

   – Год работы на Белорусской дал нам сильный толчок в развитии бизнеса – все-таки центр и две минуты от метро. Рынок тогда был ограничен, давать какую-то массированную рекламу средства не позволяли, развивались исключительно по сарафанному радио. И стало ясно, что вот он потолок. А перспективы хочется. Решили заняться еще и одеждой, нашли специалиста... Стало понятно, что нужно оборудование, довольно большой магазин и примерочные, то есть надо опять переезжать. Вообще все это пошло от неопытности: думали, вот кожгалантерея хорошо продается, значит, и одежда пойдет. Оказалось, нет. Во-первых, одежда – сфера, совсем приближенная к моде. Это не портфель или кошелек, которые в своем классическом виде будут популярны еще не один десяток лет. Во-вторых, это предзаказы в лучшем случае за полгода. В-третьих, у всех крупных марок, например Lee, Wrangler, есть свои требования по метражу, оформлению и уровню торговой площади. Поэтому нам надо было одновременно заказывать коллекции, искать торговое оборудование, помещение и финансирование. Все это было настолько тяжело, что вспоминать не хочется. Подходящее помещение мы не могли найти очень долго, равно как и деньги. То нас не устраивали арендные ставки, то планировка. Я попытался взять кредит под свою квартиру, но на тот момент это было нереально, пришлось ее продать и заключить договор аренды с бизнес-центром, который представлял собой только что построенную бетонную коробку без стен, отделки, коммуникаций и всего прочего. Я приезжал на объект каждый день, бродил, вдыхал бетонную пыль и думал, что это конец. Мне обещали, что через месяц все будет готово: и котлован во дворе зароют, и свет с водой проведут, и аллею сделают пешеходную прямо от Павелецкого вокзала, сократив фактический путь для наших клиентов до пяти минут от метро. В итоге стройку закончили с опозданием, аллеи до сих пор нет. Мы закупили торговое оборудование, оформили магазин, но денег от квартиры катастрофически не хватало. Вложения отличались от первоначально запланированных раз в десять примерно. То есть мы ткнули пальцем в небо и не попали. А пути назад уже не было. Тогда нам сильно помогли несколько поставщиков, которые практически под честное слово выдали огромное количество товара. Только это и спасло.
   – И дело пошло?
   – Не пошло. Через полгода, в середине 2005-го, компания вошла в глобальный кризис, потому что одежда в России через интернет вообще не продается. Кроме того, на Белорусской мы были около метро, а здесь до магазина обходным путем клиент топал минут десять. Зимой это запредельно много. И открылись мы не сказать что с богатым ассортиментом благодаря предзаказам. Люди приходили и видели полупустые полки. Вообще увлечение интернет-технологиями, на мой взгляд, довольно опасно: что хорошо для виртуального книжного магазина, плохо для одежного.
   – Как сегодня обстоят ваши дела?
   – Бизнес выровнялся, вышел на прибыль, раскрутился. Нас спасло только время: мы имели некий кредит доверия наших покупателей и поставщиков. Ассортимент возрос, полки заполнились, народ пошел. Сегодня мы продаем модную одежду, сумки, кожгалантерею, средства по уходу за кожей. Все известные брэнды среднего класса. Цены наши где-то ниже, чем в реальных магазинах: например, на сумки минус 15-20%, где-то на таком же уровне многие производители одежды жестко регламентируют розничную цену. Есть у нас своя клубная система, по которой владелец клубной карты получает скидку до 20%. Вообще двигатель торговли составляет всего 30% ассортимента – мы стараемся держать у себя весь этот паровоз плюс еще немного, чтобы брэнд выглядел представительно. При этом экономим на совсем крупных и совсем мелких размерах.
   – Сколько сотрудников у вас работают?
   – Сейчас 30 человек. И 16 курьеров, каждый из которых ежедневно выполняет по восемь заказов. Плюс пять продавцов, которые обслуживают другую половину клиентов в зале.
   – Кто они, ваши клиенты?
   – В основном продвинутый менеджмент среднего звена. Но есть и те, кто совсем далек от интернет-технологий и делает заказы по телефону. Узнают о нас от знакомых, недавно мы запустили контекстную рекламу в Сети.
   – К какому формату бизнеса вы в итоге пришли?
   – Мы не обычный магазин и не интернет-магазин. У нас свой формат шопинга, которому мы еще не придумали название. Но одно можно сказать точно: он играет только тогда, когда объединен в структуру. Есть у нас и очевидный козырь – торговая площадь в офисном здании, что является экономией денег на аренде. Продажи идут по образцам – все по закону прав потребителей, где сказано, что дистанционная торговля может осуществляться при наличии оборудованного демонстрационного зала. Кроме того, мы, в отличие от обычных магазинов, не привязаны к потоку покупателей, каждый день идущих мимо по улице. Наши клиенты – вся Москва.
   – На Западе существует такой формат шопинга?
   – Да, но на Западе тоже не совсем однозначная ситуация с интернет-шопингом: в Лондоне десять человек из ста покупают в онлайн-магазинах одежду, что довольно много, а в Италии – в лучшем случае один. Везде есть свои традиции. В России это и вовсе не развито: конечно, сказывается сравнительная технологическая отсталость в области коммуникаций, возможностей. Если у человека дома стоит обычный модем, то ему нечего делать в нашем магазине – каждая страница сайта будет грузиться по пять минут, никакого терпения не хватит. Для России интернет-магазины – это все еще новинка. Вот вы попробовали покататься на горных лыжах, упали и сломали ногу. Скорее всего, в ближайшие лет десять к этому спорту близко не подойдете. То же самое и в Сети: многие сайты предлагают товары, люди совершают покупки и все – ни денег, ни вещей. На этой почве приходится взращивать новые методы выживания – новые форматы.
   – Перебираться в реальный мир не собираетесь?
   – Наш гибридный формат сложился стихийно – конкурировать с розничными магазинами и сетями у нас не было возможности изначально. Сколько стоит открытие магазина, рассказывать не надо. А полноценная торговая сеть – это десять магазинов. Поэтому в реальный мир выходить не хотим – мы не знаем розничных технологий, не имеем опыта и т. д. Будем развиваться как гибрид.
   – Конкуренты у вас на российском рынке есть?
   – С таким же форматом, как мы, – нет. И никому бы я не посоветовал в это ввязываться. Скажу честно: вернуться бы на семь лет назад, я бы остался работать в Petek и никуда бы не пошел, ни в какой бизнес. Потому что продавать одежду через интернет – это очень сложно. Сегодня вход на этот рынок я бы оценил в млн. Хотя и рынка-то пока нет.
   «БИЗНЕС», №52(317) от 27.03.06

Алексей Ванчугов
Владелец RBA Holding
Организация корпоративных мероприятий, выставок, технических проектов, управление рекламными активами
Король медиабартера, агент медиапространства

   ТЕКСТ: Анастасия Никитина
   ФОТО: Евгений Дудин
   Кто-то скажет: опять аферист. А мне кажется, у него просто изворотливый ум. Все успешные предприниматели имеют за собой грехи, вопрос только в их количестве. Алексей Ванчугов своих «черных пятен» на биографии не стесняется. С клиентами работал «на грани», ПО бартеру жил, МГУ имени Ломоносова обманывал. И это только МАЛАЯ часть его «послужного списка». В 1992 году Ванчугов был дворником, а сейчас – единоличный владелец RBA Holding, компании с ежегодным оборотом млн.

«Как я убил человека»

   Дома для дворников строили еще до революции. Маленькие такие квартирки – без ванной и горячей воды. Жилье для иногородних за работу. Мылись в бане, что до революции вообще было обычным делом для людей всех сословий.
   Алексей Ванчугов с мамой получили свою дворницкую на Бакунинской улице в 1992 году. Повинность по уборке подъездов соседнего девятиэтажного дома выполнял Алексей. Платили за это мало, поэтому маме приходилось зарабатывать где-то еще.
   Когда в стране повсеместно начал развиваться бизнес, мама Алексея занялась продажей оргтехники. В семье появились деньги, и после двух лет жизни в дворницкой они наконец переехали в нормальную квартиру. Мальчик подумал было сконцентрироваться на школе, но вместо этого пошел работать на радио. Именно там его изворотливый ум впервые дал о себе знать.
   – Знакомая, которая работала в детской редакции Всесоюзного радио, пригласила меня поучаствовать в программе про криминальных подростков в качестве подставного лица, – рассказывает Алексей. – У меня на тот момент был газовый револьвер и полная раскованность в общении. Я должен был в прямом эфире на всю страну рассказать сенсацию. «Как я убил человека». В студии кроме меня сидел следователь, как сказали, тоже подставной. Нуя вошел в роль, наговорил там такого... Следователь всю передачу просидел с выпученными глазами. Оказалось, он был настоящим.
   Алексей произвел сильное впечатление не только на работника правоохранительных органов, но и на старшего редактора эфира. Строгая женщина вызвала мальчика к себе и предложила должность корреспондента, что по тем временам было немыслимо. Карьерная лестница начиналась только с позиции курьера.
   – Однажды мне дали задание привести на передачу врачей, которые занимаются изменением пола. Я подумал, а что просто так тащить, надо на этом деле заработать. Открыл справочник, стал обзванивать клиники с предложением прийти, рассказать о своей работе и заплатить 1600 рублей официального спонсорского взноса плюс 0 неофициального. И нашлись желающие. Деньги мы раздербанивали на всех и вскоре редакция стала самой процветающей, несмотря на то, что была самой непрестижной.

Как я обманул МГУ

   До знакомства с Алексеем я даже не могла предположить, что можно не поступить в институт, но благополучно его окончить. Оказывается, можно.
   – Меня периодически отчисляли из школы за неуспеваемость в точных науках. Зато поступил на иняз МГУ. У меня в активе были стажировки в Америке и Англии в рамках школьного обмена, плюс я написал эссе на очень живом американском языке. Ноль грамматики, но красивые речевые обороты, которые тянули на третий курс иняза. После экзаменов я не пошел смотреть табель поступивших, а просто включился в учебный процесс. В конце семестра меня вызвал декан и сказал, что вступительные экзамены я провалил, но во избежание скандала он разрешает мне сдать сессию, и, если будет хоть одна четверка... Были даже тройки, но декан про меня забыл. Так я обманул систему. Кстати, будучи на втором курсе встретил свою одноклассницу-медалистку. Она училась на курс младше меня на платном отделении. Дело в напоре, а не в оценках.

Первый бартер

   К 19 годам Ванчугов создал на радио уже целую рекламную службу, правда, не совсем легальную и сделался ее негласным коммерческим директором.
   – На бартере я заработал на свою первую иномарку. За радиоэфир получил рекламные площадки в газете и перепродал их агентствам. Секрет был в том, что я втюхал газете один эфир как четыре. Программы шли повтором по регионам с другими часовыми поясами. По сути, действительно происходил повтор, а фактически – еще один эфир. В результате бартера у меня был ликвид не 0, а 00. На них я получил рекламные площади, слил их с большой скидкой агентствам и принес в редакцию реальные деньги. Заработал на воздухе. И все были рады.
   В 1993 году, в момент расцвета деятельности Ванчугова на Всесоюзное радио пришли серьезные люди и приватизировали вещание. Алексея спросили: «Какая тебе нужна зарплата?» Он задумался и понял, что любая сумма, которую они могли ему предложить исходя из рынка, была бы меньше прежних неофициальных заработков. Сошлись на тыс., плюс руководство купило Ванчугову сотовый телефон, который тогда стоил безумных денег.
   – Обрадовавшись такому доверию со стороны новых собственников, я начал работать с 9 утра до 2 часов ночи, также работали 10 человек моей рекламной службы. Но бывшее руководство, которому перестали течь деньги, было недовольно и выжило меня из компании.
   Алексей сказал «до свидания» и пошел строить свой собственный бизнес.

Король бартера

   – Конечно, было самое время. Сентябрь 1998 года. О'кей, ребята, теперь я на рынке, где клиенты, давайте работать. Денег не было ни у кого вообще, и я занялся бартером. Тогда очень разной была ликвидность рекламы на радио и площадей на выставках. Первые сидели без клиентов, и я мог прогнуть их до 80% скидки. Вторые, наоборот, выросли в цене. Я покупал эфир за 0, менял его на площади и продавал их за 0.
   Вскоре люди очухались от дефолта, скидки кончились, и Алексей понял, что самое время заняться организацией выставок. 0-120 тыс. на каждое мероприятие. Где взять эти деньги?
   – Я еще сильнее погряз в бартере со сложными схемами, в которых сам не всегда мог разобраться. Кроме того, я погряз в долгах. И попытка организовать бизнес привела к полному краху. Финансовой политики ноль. Арифметика была примерно такая: здесь мы продали, давайте зарплату выдадим. Выдали. А можем ли рассчитаться по обязательствам? Кромешный ад. Многие сотрудники бежали, остальные просили денег, а ведь я понимал, что им надо кормить семьи. Конечно, бандитов в 2000 году уже не было, но зато процветали аферисты. На них я и попался, пытаясь спасти компанию.
   – Я купил у людей с громадной скидкой эфир FM-радио на тыс., продал его крупной страховой компании и прилично заработал. Но уже после завершения сделки стало известно, что мне продали УКВ-частоту с тремя слушателями, поэтому так дешево. Я подумал: убьют меня или нет, но деньги страховой компании нужно возвращать. Иначе конец репутации в Москве. Аферисты меня, конечно, послали. Тогда я взял деньги в банке, пообещав им достать очень редкую иномарку, которую предварительно договорился поменять у автосалона на рекламу. В последний момент автосалон отказался от моих услуг, а деньги я уже отдал страховой компании. Тогда банк запер меня в кабинете, приковал к решетке наручниками и включил «счетчик». Спасли люди с предыдущего места работы.
   После таких историй за Алексеем прочно закрепилась кличка Король бартера. Объем его операций достигал сотен тысяч виртуальных долларов. На тех же виртуальных основах строилась и жизнь – шикарный лимузин и дом в Ватутинках, аренда которого в принципе стоила тыс., – все по бартеру.

Суперприз

   1998 по 2002 год Ванчугов успел организовать пять выставок. Первые четыре прошли в убыток, последняя – в ноль. Эпоха бартера, по сути невозможного в экономически развитом государстве, начинала заканчиваться. Образовались трехмесячные долги по зарплате сотрудникам.
   – Одна выставка – это квинтэссенция годовой организационной работы. Технические взаимоотношения с площадкой, застройщиком, оборудование, семинары и т. д. Спрессовываешь это и за три дня все проводишь безупречно. На выходе как в казино – рискуешь не собрать ничего или взять суперприз.
   На одном из выставочных мероприятий к Алексею подошли люди и сказали: «Ребята, а можете нам организовать конференцию?» Ванчугову и без них было тошно, но не успел он об этом сообщить, как последовало предложение, от которого не отказываются: «У нас есть тыс.».
   – Несложно представить, какой уровень ответственности у человека, который четыре года устраивал выставки, причем за свой счет. Я знал каждый винтик. Так что все прошло на ура. Я отжал с проекта 20%, то есть тыс. за месяц работы. И тут же задумался: а зачем мне сдались эти выставки, если так легко можно зарабатывать деньги?
   Еще с государственного радио за Ванчуговым закрепилось название RBA (Radio Broadcasting Advertising), которое стало названием холдинга, куда вошла его первая компания – Агентство корпоративных мероприятий. И пошли заказы.
   – Я был первым профессионалом в этой нише. Раньше там сидели бывшие работники культуры, Госцирк, Госкино, массовики-затейники, которые ничего не понимали в корпоративной культуре. Они могли сделать театральную постановку, а логистика и администрирование процессов – это немножко другое. Организовать конференцию – это пять разных задач, которые делаются одновременно, у каждой свой срок давности, у каждой свой приоритет, и они постоянно меняются. Уследить за ними нереально, только если ты не провел пять выставок и не вложил в них 0 тыс.

«Скорая помощь»

   Агентство корпоративных мероприятий очень быстро без рекламы и рекомендаций стало известным и процветающим. Клиенты передавали Алексея из рук в руки. Однажды позвонила «Мега» и попросила провести собрание своих арендаторов.
   – Мероприятие должно было пройти прямо на стройплощадке. Единственным приличным местом оказалось помещение на втором этаже без лестницы, половины крыши и одной стены. Из этого предстояло за десять дней сделать конференц-зал с аппаратурой. Вокруг отбойные молотки, узбеки. Мы построили внутри пятизвездную гостиницу, поставили сцену, нагнали танцовщиц. Короче говоря, нас оценили и стали подряжать: ночью мы вешали таблички на туалеты, а утром проводили мероприятия. Мы были молодой компанией и хватались за все – круглосуточная и незаменимая «скорая помощь».
   Оборот холдинга до судьбоносной встречи с «Мегой» составлял 0-700 тыс. в год. Алексей, конечно, был рад крупному заказчику, но еще больше он был рад тому опыту, который ему сулила работа с иностранной компанией.
   – После года общения с директором по маркетингу «Меги» я понял, что ничего не умею, и был готов работать вообще бесплатно. Когда наши конкуренты только подошли к западной логистике и умению администрировать процессы, мы уже прошли их на своей шкуре.
   Директором по маркетингу «Меги» был американец немецкого происхождения. Немцы педантичны, американцы требовательны, ни те, ни другие терпеть не могут русский раздолбайский менталитет.
   – Том жил как в камере – он не мог находиться нигде, кроме «Меги», а если выходил из здания, то ужасно злился и ругался. И вот после подряда на развеску туалетных табличек в два часа ночи у меня звонит телефон: «Алексей, тут очень большие проблемы, приезжай срочно!» Я покрываюсь холодным потом, срываюсь из дома, приезжаю в «Мегу». Том стоит напротив туалета, задумчиво смотрит на табличку и говорит: «Видишь, она кривая!» В два часа ночи он вызвал генерального директора фирмы-подрядчика! Это для него было реальной трагедией.
   Но настоящую любовь и уважение Тома Алексей заполучил только после опасного для жизни развешивания баннеров на верхотуре.
   – Оказывается, такими вещами занимаются специальные альпинисты, у которых есть лицензии. Но мы легких путей не ищем. Передвижной кран сломался, мы с коллегой взяли настоящий – пятитонный, разложили его среди стеклянных витрин и пальм, повесили баннеры и отвезли на место. Тогда Том выгнал всех других подрядчиков и стал работать только с нами.
   Вскоре в RBA Holding вошла еще одна компания – Агентство выставочных проектов. Алексей не стал полностью сворачивать выставочный бизнес, а упростил его, став коллективным организатором. Он покупал на очень успешных мероприятиях площади оптом и перепродавал в розницу.
   – Сейчас у меня четыре компании: Агентство корпоративных мероприятий, которое имеет годовые контракты с «Мегой», «Стокманном», IBM и т. д., Агентство выставочных проектов, Агентство технических проектов, которое я открыл после того, как увидел за сценой спящего пьяного светотехника, и Агентство рекламных проектов – управление рекламными активами крупных торговых центров. Последнее – совершенно новый бизнес, которого до нас не было в России.
   А началось все опять с радио. Директор по маркетингу «Меги» попросил Алексея разобраться с радиостанцией, которую он купил. Ванчугов разобрался, запустил ее и придумал, как на этом можно заработать.
   – Радио вышло в эфир, мне звонит Том и говорит: «Я на парковке, какую частоту настроить в машине?» Вы понимаете? Они не знали, что радио, которое им впарили, было внутренним, а не FM. Сейчас это очень прибыльный проект – на весь молл из колонок идет реклама, программы развлекательные, музыка. Вслед за радио мне достались несколько щитов на парковке, которые, как сказал Том, наверное, надо продавать, но пока их на всякий случай бесплатно отдали арендаторам. Сейчас рекламные места стоят до ,5 тыс. в месяц, вся наша инфраструктура насчитывает 18 типов носителей и в одной только «Меге» 620 конструкций. 4 км стен молла стали медиапространством. Теперь мы работаем не только с «Мегой», но и с другими крупными торговыми центрами по всей стране. Когда к нам приходит рекламодатель, мы продаем ему федеральную сетевую программу.
   Сегодня в RBA Holding 65 человек, все честные, «откаты» не берут, уж кто-кто, а Ванчугов в этом хорошо разбирается. Дальнейшие планы Алексея – развитие регионов, в Москве больше нет операторов, с которыми ему было бы интересно работать.
   – Я размышляю на тему бизнес-школ, МВА и т. д. Но у всех свои слабости, я предпочитаю им бокс, у меня в ноябре соревнования. Финансами занимается моя жена, выпускница МГИМО и разных продвинутых курсов. По этому поводу у меня голова не болит. В Москве я свое дело сделал. Пусть деньги для старта были заработаны небезупречным бартером. Сейчас мне стыдно, но это был единственный путь накопления капитала. И так делали все.
   «БИЗНЕС», №134(153) от 22.07.05

Андрей Гаврилов, Станислав Мещеряков
Совладельцы группы компаний Mobile Service
Производство аксессуаров к мобильным телефонам, сувениров и промоматериалов
Так, победим!

   ТЕКСТ: Анастасия Никитина
   ФОТО: Наталья Медведева
   В процессе разговора со Станиславом Мещеряковым и Андреем Гавриловым, совладельцами группы компаний Mobile Service, ПОСТОЯННО хотелось вставить скептическое: «Ну не бывает все так просто!» Однако любые попытки выяснить, в чем же подвох, оборачивались очередной бизнес-историей из разряда «пришел, увидел, победил».

Кто твой друг?

   Пока мы ждали Андрея, Стас показывал фотографии из своей последней поездки в Китай. Через 30 минут дверь кабинета открылась, на пороге появился сияющий юноша в ярко-оранжевой майке, схватил со стола рупор и громко закричал: «Привет!» Это был Андрей.
   Андрей: Я в детском саду торговал марками с солдатиками. У сестры была коллекция – вот ее я и сбагривал детям из других групп. Деньги тратил на мороженое и пирожки. В школе мыл машины – сначала один, потом собрал банду. Ребята мыли, а я договаривался, чтобы им подносили воду в ведрах. Потом пошел учиться на речника, плавал на корабле, закупал в Киеве ложки для пельменей по 5 копеек и в Москве по рублю продавал. В 15 лет начал подпольно разливать водку в Подмосковье на собственном небольшом производстве. Дело успешно разрасталось – с «Газелей» перешли на фуры, и деньги гребли лопатой, но я решил остановиться, почуяв, что стало слишком опасно. Буквально на следующий день к нам приехали «маски-шоу», соседи настучали. Обыск, автоматы – а у нас все чисто. Следующим этапом моей жизни стала школа бизнеса – пошел обучаться законным схемам коммерции, где и познакомился со Стасом.
   Стас: У меня юность тоже была бурной – постоянно тянуло зарабатывать деньги. Грузил вагоны, машины мыл, экспедитором тракторы возил. Потом увлекся электронной музыкой и организовал промоутерскую компанию – арендовал клубы, привозил диджеев и устраивал вечеринки. В десятом классе пошел в колледж бизнеса. Но на самом деле с Андреем не там познакомились – во время обучения мы даже не общались, так как были в разных группах.
   – Чем вы там занимались?
   Стас: Обучались методам управления бизнесом и персоналом.
   Андрей: И участвовали в грязных политических технологиях. Предвыборные кампании, черный пиар, выезды в регионы на агитацию и все такое прочее.
   Стас: Книжки еще продавали перед роддомами. Детские альбомы-дневники для мальчиков и девочек. «Первые шаги». Кто твой папа? Кто твоя мама? Кто твой друг?
   Андрей: Выяснили, сколько роддомов в Москве, посчитали среднюю рождаемость, процент раскупаемости литературы, затарились книгами на оптовой базе и стали торговать прямо перед выходом из родильных отделений. Сначала сами стояли, потом наняли продавцов.
   Стас: А потом решили заняться б/у телефонами. У нас был один пейджер, который мы сбагрили за и на эти деньги купили подержанный мобильный Ericsson. Продали его на рынке, купили два аппарата, четыре, шесть – и так в геометрической прогрессии. У меня даже сохранилось объявление, которое Андрей разместил в интернете на барахолке: «Продаю б/у телефоны». И мой домашний номер.
   Андрей: Так у нас скопилось тыс. Мы поехали в Киев к знакомым, которые возили новые аппараты через границу, и купили десять штук. Постепенно объемы стали нарастать – следующая партия была из 20 телефонов, потом 50. Однажды мы собрались и постановили, что пора уже выходить на серьезные обороты. Тогда случился первый заем денег – тыс. С этого все и пошло. Мы раскрутились и стали одним из самых крупных российских оптовиков – все большие салоны связи и операторы закупались у нас.
   Стас: Помню, как нас на самом старте ограбили. Клиенты долго «мурыжились» – то они покупают 25 таких и 45 таких телефонов, то 23 таких и 40 эдаких, а когда мы наконец встретились, то вместо денег получили по морде – они вшестером долго били нас в подъезде и отняли весь товар.
   Андрей: Мы их посадили, конечно.
   – Сами торговали «серой» техникой и еще кого-то там посадили?
   Стас: Понятия «серые» тогда не существовало – представительства западных брэндов еще не открылись, сертифицированной продукции почти не было (1/20 часть рынка), и стоила она на 35-50% дороже. Но главное, никто не понимал, что такое РСТ, для чего он нужен и почему столько стоит. Потом пришли официальные дилеры известных брэндов и начали бороться с нелегальной продукцией: они вывели свои цены на доступный уровень и стали работать с оптовиками за процент – чем больше компания продает, тем больше бонусы и скидки. Так на российском рынке образовалась монополия – остались только крупные сети, а все одиночные точки закрылись ввиду убытков. Потому что ну не может человек продавать аппарат за 0, если он купил его за 0. К тому же значительно снизилась комиссия за подключение абонентов.
   Андрей: У нас тоже было шесть своих магазинов, которые мы удачно слили этим самым монополистам. Денег удалось заработать много, но перспектив не наблюдалось – прибыль падала, надо было расширяться, что требовало больших инвестиций. Такое продолжение нас не прельщало.
   Стас: Тогда еще к нам пришел арендодатель и сказал: «Ребята, мне вместо ваших тыс. в месяц предлагают тыс. Поймите меня, я тоже человек». В итоге ставку подняли до тыс.
   Андрей: Мы ушли очень вовремя не только из салонного бизнеса, но и вообще из телефонного. Интересных предложений становилось все меньше, опасности все больше – постоянно устраивались и устраиваются показательные задержания каких-то партий из Китая, кого-то сажают и т. д. При этом до сих пор большой процент мобильных аппаратов – «серые». И никуда от этого не деться. Слишком много заинтересованных лиц.

Вчера по семь, сегодня по три

   Стас: Когда мы только открывали салоны связи, надо было их чем-то заполнять помимо телефонных аппаратов – чехлами, зарядными устройствами и т. д. В числе прочих к нам пришли производители кожаных сумочек для мобильных и предложили поставки по за штуку. Мы довольно успешно все это дело продавали, а потом как-то подумали и решили, что и сами сможем неплохо шить.
   Андрей: Назвали компанию Grizzly и открыли собственное производство – арендовали в Институте управления, где на тот момент оба учились, подвал, поставили ручной пресс, купили кожу, швейную машинку и посадили швею. Лекала подчистую передрали у конкурентов – распороли, мелом очертили, раскроили, собрали, и получился чехол. Конечно, не такой красивый, как по , но мы и продавали его по .
   – И хорошо продавали?
   Андрей: На ура. Еще и поставляли в другие салоны. Производство разрасталось, пришлось снимать другое помещение, на Бауманской. Мы купили большой автоматический пресс, дорогие швейные машинки (сначала подержанные, потом новые). Рынок в тот момент рванул вперед: появилось много производителей всевозможных кожаных аксессуаров для телефонов. Регионы с дешевой рабочей силой демпинговали, высокая конкуренция вызвала проблему неликвида – на складах оставалось много невостребованной продукции.
   Стас: Новые модели телефонов выходят каждый день, а кожаные чехлы четко привязаны по габаритам. По идее, надо быть динамичными – быстро менять ассортимент, шить больше аксессуаров для топовых моделей и минимум для всего остального. Но для этого нужно держать в компании отдел маркетинга. Три года назад к такому новаторству относились с опаской. Директора фабрик говорили: «А мы шили, шьем и будем шить то, что хотим». И кожаные производства, естественно, стали постепенно загибаться, набирая кредиты, уходя все больше в минус со своими складами никому не нужной, устаревшей продукции.
   Андрей: Наш плюс был в том, что мы, почуяв глобальный кризис, в один день остановили кожаное производство, повыкидывали остатки и полностью переключились на абсолютно ликвидную продукцию – женские универсальные сумочки. Два размера – длинный и короткий, которые подходят для всех моделей телефонов. Параллельно же занялись продвижением нового материала – фосфоресцирующего пластика. Наши подруги ездили по городам России, устраивали конкурсы на дискотеках и раздавали светящиеся телефонные корпуса. Еще через месяц мы сами поехали по этому маршруту с партией пластика, и областные салоны связи его раскупили, потому что спрос мы создали бешеный, а где найти товар, никто не знал.
   Стас: Вообще рынок аксессуаров очень сложный. Все, что ты заработал сегодня, нужно вкладывать в развитие – завтра появятся новые материалы, надо будет платить технологу, разрабатывать дизайн, покупать оборудование и т. д. И если всего этого не делать, то на складах будет ежедневно оседать неликвид.

Конечно, можем!

   Стас: Дальнейшее развитие компании случилось неожиданно. К нам обратилась некая крутая компания с вопросом: «А можете сделать на заказ партию цепочек на руку для телефонов с кристаллами Сваровски?»
   Андрей: Когда они позвонили, я ехал в машине и по привычке ответил: «Конечно, можем». Тогда прозвучал следующий вопрос: «А как вы это сделаете?» Я сочинял на ходу: «Элементарно – путем лазерной резки и термопайки».
   Стас: Когда наш сотрудник приехал забирать бобины этих дорогущих кристаллов (каждая по несколько тысяч долларов), на него напали хулиганы. Коробки упали, все рассыпалось, но налетчики ничего не поняли и взяли только мобильный телефон.
   Андрей: Мы вызвали всех своих мастеров-надомников – никто не понимал, как сделать эти цепочки. Я час ходил по цеху и придумал: Сваровски крепили молотком и пассатижами, но все получилось здорово и красиво. Потом мы закупили партию обычных камушков и по отработанной технологии стали выпускать свои сувениры.
   – А на шнурки вы как вышли?
   Андрей: Кто-то начал возить их из Китая. Но продукция шла долго, по дороге ржавела. Мы решили, как обычно, попробовать делать все самостоятельно из российского сырья. Купили материал для обувных шнурков, железные крепления и небольшой пресс для штамповки. Под это дело открыли дочернюю компанию, сайт и далее по сценарию: на нас вышла крупная компания и спросила: «А можете сделать шнурки на шею для телефонов с нашим логотипом?» Мы ответили: «Конечно, можем». Незадолго до этого я как раз на какой-то выставке познакомился с турками, которые специализировались по этому направлению, и говорю Стасу: «Надо бы слетать».
   Стас: Я как главный по международным переговорам полетел в Турцию. С фабрикой удалось довольно легко и быстро обо всем договориться.
   Андрей: До этого все наши закупки зарядных устройств, батареек и прочего в Китае попадали в страну цивилизованно – через таможню как грузы. А тут я приезжаю в аэропорт встречать Стаса и вижу, как он совершенно пьяный толкает перед собой ногой две здоровые тележки, набитые шнурками, и кричит, что это ручная кладь.
   Стас: Мы с соседкой в самолете выпили литр коньяка, пока спорили, сколько будет стоить растаможка в таком формате – сошлись на .
   Андрей: Шнурки приехали в разобранном состоянии – пришлось купить много-много пива и вызванивать всех знакомых на помощь. Было очень весело, и народ с удовольствием участвовал. Но мы не успевали к сроку, и тогда подключили общагу МГУ – 40 студентов сидели еще трое суток и собирали комплекты. Компания-заказчик осталась в полном восторге от качественной и быстрой работы, а мы решили расширить свое шнурковое производство и поставить его на прочные рельсы: сняли помещение в Одинцове, поставили станки и т. д. Таким образом, маленькие партии делали у себя, большие в Турции. Потом наладили отношения и с китайской текстильной промышленностью.
   Стас: Мне пришлось выпить на брудершафт со всем руководством двух китайских фабрик, но зато теперь производства эти полностью работают под наши заказы. И производства немалые – 400 и 600 человек.

Постоянный поток «г»

   – Что вы выпускаете сегодня?
   Андрей: Наша фабрика на Бауманской (16 машинок) и два сторонних производства в Москве продолжают шить чехлы для телефонов на шею – очередь из клиентов на месяц вперед. Формат сотрудничества с чужими фабриками очень удобен – если случится снижение объемов, то мы не понесем производственных убытков. Кроме того, делаем цепочки, шьем шнурки и по просьбе клиентов выполняем заказы на любую другую продукцию – ремни с логотипами, сумочки, кепки и т. д. Если предложение интересное, то беремся и за пластик, и за железо, благо выходы есть на хорошие мощности в Китае и Турции.
   
Купить и читать книгу за 119 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать