Назад

Купить и читать книгу за 119 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать

Экстрим-маркетинг: драйв, кураж и высшая математика

   Несколько лет вездесущие журналисты «Секрета фирмы» раскапывали в малопонятном маркетинговом Эльдорадо новые идеи и приемы. Настало время подвести промежуточные итоги этой долгой и нелегкой работы.
   «Экстрим-маркетинг» выносит на суд читателей уникальную подборку маркетинговых знаний, инструментов, проектов. Мы тщательно просеяли огромный массив информации, выбрав наиболее примечательные, актуальные и перспективные западные и отечественные маркетинговые новинки. Самые свежие находки сопровождаются комментариями и интервью специалистов, консультантов и ученых. Благодаря этой книге теперь каждый может познакомиться с кухней маркетинга, узнать профессиональные секреты известных маркетологов.


Александр Соловьев (составитель) Экстрим-маркетинг: драйв, кураж и высшая математика

Предисловие

   Маркетинг, в моем понимании, – один из трех ключевых факторов успеха предприятия на рынке. Первый фактор – бизнес-идея (то есть продукт или услуга, предложение компании); второй – люди, способные продукт создать и продвинуть; третий – мотивация этих людей. Если последние два относятся скорее к области управления персоналом, то первый – это исключительно маркетинг. Он отвечает на важнейшие для бизнеса вопросы: каким должен быть продукт; для кого этот продукт создан; как его донести до покупателей, как продвинуть? По сути, в любом бизнесе важнее всего маркетинг и HR, то есть «что» и «кто» – что делать и кто это будет делать. Именно они служат гарантией успеха.
   Маркетинг начинается уже тогда, когда люди только договариваются, что будут делать бизнес: тем самым они решают маркетинговую задачу. Любая компания начинается с маркетинга, продолжается маркетингом и на маркетинге же «заканчивается». По словам Роберта Кийосаки, не так важно, каков бизнес сейчас, важна его перспектива. Стратегия и маркетинг сегодня почти неразделимы. Они являются тем «универсальным клеем», связующим звеном, которое помогает создать эффективную систему управления бизнесом. Успех предприятия во многом зависит от того, каким продукт станет. Поэтому маркетинг должен смотреть в будущее, определять, на какие тренды, на какую аудиторию ориентироваться. Без этого построить крепкий бизнес невозможно.
   В условиях современного бизнеса от маркетологов требуется много разных компетенций в зависимости от поставленных задач. Никто не в силах объять необъятное, и я поделил бы специалистов, занимающихся маркетингом, на несколько групп. В первую очередь, аналитики, которые собирают информацию, находят ее источники, детально ее рассматривают. Далее, «рекламисты», занимающиеся продвижением товара (здесь тоже профессиональные качества понятны). И наконец, те, кто на базе полученной от этих двух групп информации генерирует идеи. Однако нельзя забывать об еще одной, самой главной группе – менеджерах маркетинга, руководителях: они организуют весь процесс, создают команду, обеспечивают ее эффективную работу. Такие люди, разумеется, должны знать, что представляет собой маркетинг как дисциплина. Но прежде всего для них важно понимать, как все будет работать в системе, видеть перспективу. Руководителю не обязательно быть глубоким специалистом в какой-то из названных выше областей, вместе с тем он должен обладать лидерскими качествами, организаторскими способностями, харизмой – и интуицией, конечно. Успешным маркетологом – как и успешным бизнесменом – вообще нельзя стать, на мой взгляд, без сильной интуиции.
   Книга, которую вы держите в руках, помимо эффективных маркетинговых приемов и новых трендов представляет вам портреты именно таких людей – маркетологов отечественной школы. И в этом ее главная ценность.

   Владимир Киселев,
   управляющий партнер Executive Development,
   директор международной школы бизнеса МТПП

От составителя

   Маркетингу как научной дисциплине где-то между тридцатью и сорока. Самое время для кризиса среднего возраста. Время для рефлексии и самокопания, доходящего до самоедства, для нового поиска себя, для переоценки и переосмысления. Что-то похожее и впрямь происходит с маркетингом, который перешел от сегментации и позиционирования к кастомизации, life placement и блоггингу Сегодня маркетинг становится трех– и четырехмерным, латеральным, партизанским, вирусным… Удачные решения второй раз не работают. Потребитель, едва обернувшись из «продвинутого» в «искушенного», тут же превращается, по словам Джеймса Веста, президента компании Coptex, в «аномального» и даже «шизоидного». А маркетологу, вслед за потребителем, приходится быть «шизоидом в квадрате».
   Незавидная участь? Сами маркетологи, однако, так не думают, продолжая выдавать на-гора все новые идеи, концепции и приемы. В этом море информации уже можно утонуть, а его все прибывает и прибывает. Если раньше, как отмечает Максим Котин, новые идеи и приемы раскапывали где-то в малопонятном маркетинговом Эльдорадо вездесущие журналисты «Секрета фирмы», то в последние годы интеллектуальным сталкерством с неменьшим, а то и большим успехом занялись профессионалы-маркетологи. Нашим журналистам остается лишь отслеживать, как инновации приживаются на отечественной почве. Подобные наблюдения и легли в основу этой книги.
   «Экстрим-маркетинг» выносит на суд читателей уникальную подборку маркетинговых знаний, инструментов, идей. Мы тщательно просеяли огромный массив информации, чтобы выбрать наиболее примечательные, актуальные и перспективные западные и отечественные маркетинговые новинки. Эта книга подводит промежуточный итог работы наших журналистов, превращает интересные, но разрозненные (хотя бы в силу времени их появления в журнале) статьи в одно целое.
   Наша книга предлагает совершить увлекательное путешествие по огромному миру, имя которому – маркетинг. Мы проведем вас от идеи к продукту, покупателю и далее, через продвижение и рекламу, к построению брэнда. Самые свежие находки будут сопровождаться комментариями и интервью маркетологов-теоретиков и практиков, консультантов и ученых. Читатели отправятся по следам отечественных профи, которые сумели всего за несколько лет пройти немалый путь от учеников и подмастерьев до признанных во всем мире специалистов.
   Читатели смогут познакомиться с кухней маркетинга, узнать профессиональные секреты известных маркетологов. Эти люди решают разные задачи, исповедуют разные подходы, имеют разные приоритеты. На страницах «Экстрим-маркетинга» они, пусть и заочно, спорят друг с другом, отстаивают собственную позицию, вовлекая читателей в свой разговор. Игорь Ганжа и Самвел Аветисян, Александр Соколоверов и Мина Хачатрян, Михаил Дымшиц, Андрей Амлинский, Андрей Рукавишников и другие звезды отечественного маркетинга – они честно заслужили такое к себе отношение – на равных беседуют с Дэвидом Аакером и Николасом Коро, с Эдвардом де Боно и Бэзилом Мина, а где-то на заднем плане маячат «вечные» Филип Котлер, Том Питерс и Дэвид Огилви. Вряд ли кому-либо раньше удавалось собрать в одном месте такую компанию. Теперь каждый может присоединиться к ней.
   Интересно, что наши, российские профессионалы – ровесники маркетинга. Однако, несмотря на их «опасный» возраст, никакого кризиса у них не наблюдается. Дело, безусловно, в том, что они люди весьма успешные, увлеченные – и вечно занятые. У них, похоже, просто нет времени на самоедство. Да и откуда ему взяться? Российский маркетинг еще молод (или не дорос до кризиса среднего возраста, если желаете), нашим звездам постоянно приходится «догонять» своих западных коллег. И это действительно экстрим – сродни головокружительному спуску по незнакомой черной трассе где-нибудь в Альпах или дайвингу на Барьерном рифе. Адреналиновый шторм, когда нет права на ошибку. На волне куража российские маркетологи постоянно ищут драйв, стараются заразить им всех окружающих: от своего начальства до потребителей. Нередко выглядя «шизоидами» в глазах посторонних, герои нашей книги уж точно не испытывают никакого дискомфорта от собственной «шизоидности в квадрате». Они поверяют свое творчество высшей математикой, выводят формулу креатива и доказывают каждый день ее правильность.

ЧАСТЬ I
ИДЕЯ

Слишком большая идея
«Секрет фирмы» №27 (66), ИЮЛЬ 2004

   Big Idea – любимый термин рекламистов и маркетологов. Его так часто склоняют, что порой невозможно понять, чем же Великая рекламная идея отличается от «простой» рекламной идеи. Появились агностики, которые даже утверждают, что понимать и не надо, поскольку понять невозможно. Тем не менее Big Idea – конкретная и практичная креативная технология, которая позволяет создавать эффективную маркетинговую коммуникацию.

   Big Idea – прямой результат народного творчества. Поэтому до сих пор Большую рекламную идею не застолбил ни один гуру а ее определения нет ни в одном учебнике по рекламе. А вот используют Big Idea активно. Соответственно, и интерпретирует ее каждый так, как ему нравится. Ярослав Кучеров, содиректор Lowe Adventa, например, считает, что в маркетинге важнее «человеческий фактор» – здравый смысл и нестандартность мышления, а не наукообразная игра в терминологию: «На мой взгляд, здесь нет никакой науки. Адекватного объяснения и определения Big Idea не существует. Это один из тех терминов, с которыми люди играют как хотят. За него все уцепились только потому, что он красивый. Когда ты пишешь в презентации „Big Idea вашего брэнда”, выглядит значительнее, согласитесь. Но пытаться представить это как науку – все равно что называть термином первую любовь. Идея – это мысль, которая пришла в голову. Она может быть удачной или неудачной. Лично я не очень понимаю, как можно ранжировать идеи».
   Впрочем, далеко не все исповедуют такой подход. «Приведу пример: с точки зрения классического определения науки философия – псевдонаука, поскольку у нее нет своего терминологического аппарата. Но это не мешает философии быть, – говорит директор по международным связям агентства Imageland Олег Ильин. – То же самое относится к термину Big Idea. Он существует вне зависимости от того, признаем мы его или нет». А раз Big Idea есть, значит, это кому-то нужно.
Сантиметр для идеи
   В погоне за чистой Большой рекламной идеей «Секрет фирмы» изучил источники, апеллирующие к термину Big Idea, и проконсультировался с ведущими российскими специалистами в области рекламы. Оказалось, что во всех публикациях, посвященных Big Idea, и в интервью специалистов неизменно присутствовали одни и те же характеристики Великой идеи. Иногда их выражали буквально одними и теми же словами, иногда схожие мысли формулировались столь различно, что увидеть, в чем они близки, было непросто. Но это дало возможность предположить, что существуют критерии Big Idea, которые признаны большинством профессионалов маркетинга. После сведения всей полученной информации получилось шесть главных критериев оценки, позволяющих с легкостью отделить Великую или Большую идею от «невеликой» и «небольшой».
big idea
   ● служит креативным источником для множества рекламных идей, которые могут быть воплощены на разных носителях при сохранении единого образа (вариативность);
   ● позволяет создавать рекламные коммуникации, протяженные во времени (долгосрочность);
   ● обладает совершенно уникальными отличительными свойствами, причем на всех уровнях – от главного послания до стилистики материалов (уникальность);
   ● предлагает не продукт, а жизненные ценности, связанные с продуктом (ценностный подход);
   ● зачастую апеллирует к актуальным общественным тенденциям (социальность);
   ● непосредственно связана с торговым предложением товара (связь с брэндом).
Большие заблуждения
   Проанализировав критерии, нетрудно вывести и определение. Например, такое: Big Idea – это долгосрочная стратегия креативного позиционирования, тесно связанная с характеристиками брэнда, обладающая неповторимыми отличительными чертами и рассчитанная на вовлечение максимально широкой аудитории благодаря предложению высоких ценностей и апеллированию к общественно значимым тенденциям.
   Теперь можно разобраться и с наиболее распространенными заблуждениями о Великой идее. Нередко Big Idea путают просто с удачной рекламной находкой и используют как синоним хорошей рекламной идеи. Конечно, любая Big Idea – удачная идея, иначе она не стала бы Великой. Но далеко не каждая удачная идея великая.
   Другое распространенное заблуждение – считать Великую идею синонимом эпохальности: идее, чтобы претендовать на титул великой, надо обязательно надуть щеки. И действительно, социальность и ценностный подход относятся к числу выделенных нами критериев. Но это далеко не единственные признаки.
   И совсем часто Big Idea путают с Big Brands, великими брэндами. Величие марки создает иллюзию, что за ней стоит действительно большая идея. А как же иначе? Но показать ковбоев в рекламе Marlboro отнюдь не Big Idea. Потому что на самом деле сразу и не скажешь, ковбои сделали Marlboro великой маркой или марка Marlboro сделала великими ковбоев.
Долгоиграющая пластинка
   Чтобы объяснить, что же такое Big Idea, проще всего привести пример ее отсутствия.
   «За историю торговой марки ВАЗ было много рекламных кампаний, и между ними не было ничего общего. Этим общим должна была бы стать Big Idea, – говорит Юрий Сергеев, креативный директор агентства Young & Rubicam. – При одном позиционировании можно создать сотни совершенно разных роликов. У ВАЗа есть четкое позиционирование: отечественный автомобиль для отечественных дорог и отечественных людей. Но эта идея каждый раз воплощается по-новому, что не позволяет всем роликам работать на основную цель. Благодаря Big Idea все рекламные сообщения нанизываются на одну ниточку. В итоге получается ожерелье».
   Короткое определение Big Idea – это долгосрочное креативное позиционирование. Чтобы осознать подход, который предлагает Великая рекламная идея, прежде всего следует понять ее отличие от обычного маркетингового позиционирования. Разница эта существенна. Например, Nuts – шоколад не для желудка (как «Сникерс»), а для мозгов, потому что содержит орехи. Это позиционирование. Креативное позиционирование (Big Idea) заключается в том, чтобы показать это позиционирование персонализированно, сделать из Nuts, мозга и желудка героев рекламы. Именно синтез креативного воплощения и маркетингового позиционирования составляет суть Big Idea. Справедливо и другое: при таком же позиционировании у брэнда могла бы быть совсем другая Великая идея. А могло бы не быть никакой. Как у ВАЗа.
   Big Idea, найденная силами агентства Lowe Adventa, позволяет брэнду Nuts вот уже не один год успешно рекламироваться в России. В рамках такого креативного позиционирования можно создать практически бесконечное число рекламных воплощений. Ведь другая важная черта Великой рекламной идеи – долгосрочность, возможность ее тиражирования во времени и на разных рекламных носителях.
   Рекламный гуру Дэвид Огилви вообще был убежден, что «идею нельзя назвать великой до тех пор, пока она не доказала свою действенность в течение как минимум 30 лет». Одной из своих удач на поприще Big Ideas мэтр считал придуманный им образ для Pepperidge Farm – лошадь, везущую хлебный фургон по деревенскому полю. Образ фургона компания использовала в течение 25 лет.
   Другой рекламный гуру автор книги «Ломая стереотипы» Жан-Мари Дрю, в качестве примера долгоиграющей идеи приводит рекламную серию газированного апельсинного напитка Orangina. На дне продукта виднелся осадок, который выглядел неаппетитно, зато свидетельствовал о том, что в продукте действительно содержится мякоть апельсина. Великая идея: «Встряхните бутылку, чтобы мякоть размешалась». На этом было построено множество смешных роликов, что сделало рекламу Orangina одной из самых знаменитых во Франции.
   Юрий Сергеев объясняет поиск Великой рекламной идеи как поиск нужной орбиты вокруг позиционирования брэнда, на которую можно вывести несколько рекламных кампаний. Далеко не все рекламные идеи, вполне отвечающие позиционированию, имеют эту орбиту – многие могут быть хороши, но они не способны выйти за пределы одного ролика, поскольку в них нет элемента, который мог бы иметь продолжение.
   «Весь секрет состоит не в том, чтобы мгновенно выдать Великую идею, а в умении генерировать мелкие идеи, которые затем можно так скомбинировать друг с другом, что их конечная сумма окажется Великой идеей», – пишет Энди Грин в книге «Креативность в PR». В реальной рекламной практике работа с Big Idea – это всего лишь выбор среди придуманных креативных решений такого, которое имеет наибольший потенциал. Причем единичному яркому решению зачастую можно предпочесть на первый взгляд менее броскую, но более перспективную идею. Почему? Потому что это и есть Big Idea.
Большой мир
   Одна из характерных черт Великой идеи – глубина. «В идеале Big Idea создает особый мир, в котором человеку интересно жить, – считает Олег Поваров, исполнительный директор коммуникационного агентства Magic Box. – На мой взгляд, один из самых ярких примеров Big Idea – рекламная кампания MasterCard. Эта кампания говорила о том, что есть эмоции, которые нельзя купить. Для всего остального, если помните, существует MasterCard. MasterCard предлагала людям не деньги, а мир отношений».
   Другой пример приводит Юрий Сергеев – построение брэнда United Colors of Benetton. «Benetton предлагает раскованную одежду для людей, живущих свободно и ярко, – отмечает креативный директор Young & Rubicam. – В своей рекламной кампании они говорили, что везде на планете есть люди, которых объединяет стремление жить не шикарно, а раскованно. Эта свобода была связана с общественным месседжем кампании Benetton». Знаменитый рекламист Альберт Ласкер, глава агентства Lord & Thomas, еще в первой половине ХХ века формулировал: «Человек должен испытывать замирание сердца от суперидеи».
   Но в погоне за поиском величия в Великой идее важно не увлекаться: Big Idea должна быть непосредственно связана с продуктом. «На российском рынке Big Idea нередко притягивают за уши, – считает Олег Поваров. – В основе рекламной кампании „Мегафона” лежит вроде бы неплохая мысль. Поскольку „Мегафон” – сеть для молодых людей, авторам пришла в голову идея показать бывших выпускников, которые добиваются успеха в жизни. Это, конечно, интересно. Но причем тут „Мегафон”? Сотовая связь отнюдь не главная причина их карьерного роста. Эмоции подвешены в воздухе: они не привязаны к продукту. Поэтому все и получилось пластилиновое».
Большое в малом
   В 1952 году компания Edelman разрабатывала промо-кампанию для брэнда Tony Home Kit, специального набора, который позволял женщинам делать химическую завивку дома (в то время «химически завивались» только в парикмахерских). В салоне услуга стоила , а комплект Tony – . Из-за дешевизны процедуры пошли слухи, что домашняя завивка опасна для волос.
   Тогда в США активно интересовались феноменом близнецов, пресса обсуждала природу этого явления и дискутировала о различных гипотезах на тему одинаковых людей. Сотрудники Edelman набрали несколько пар близнецов. Один близнец делал завивку в салоне, другой – с помощью продукта Tony Home Kit. Близнецов возили по 76 городам Америки и устраивали различные мероприятия с их участием. Главный месседж этой кампании был прост: попробуйте отличить одного близнеца от другого, когда у каждого отличная прическа, оба красивы и счастливы!
   Значимый общественный тренд, если к нему удается «прицепиться», вполне может добавить идее горючего. Пример Tony Home Kit наглядно показывает, как использование актуальных общественных тенденций позволяет сделать Big Idea отвечающей всем необходимым требованиям: актуальной, долгоиграющей, яркой и… большой.
   Конечно, Tony – это не Benetton с его идеей протеста против существующего социального устройства. Но Big Idea – технология масштабируемая. Особенно с учетом размеров рынка. На маленьком сегменте тоже могут быть большие находки. Поэтому Big Idea надо искать всем. И всегда.
Великое созревание
   «Не может быть такого, чтобы Big Idea была не нужна, – уверен Юрий Сергеев. – Исключение составляет только реклама концерта Пола Маккартни, потому что певец уехал и больше уже не вернется. А брэнды априори рассчитаны на то, чтобы жить долго».
   Интерес к долгоиграющим пластинкам среди владельцев брэндов в последние годы постоянно увеличивается. Общаясь с рекламистами, заказчики уже не предлагают придумать один ролик. Они просят доказать возможность любой идеи жить дальше во времени. Однако весьма распространено такое мнение: пока российский рынок еще не созрел для Великой рекламной идеи.
   «Брэнд-менеджеры зачастую не способны оценить Big Idea, поскольку им это и не надо: пока неразвитый рынок позволяет решать практически любые задачи за счет простого рекламного прессинга, – считает Олег Поваров. – Маркетологи сегодня могут принять анекдот, но идти так далеко они еще не готовы. Мы участвовали в знаменитом тендере компании „Балтика”. Бриф, который нам прислали, был простым повторением тех роликов, что идут сейчас в эфире. Мы предложили идею, которая могла бы стать большой. Но они не готовы были ее воспринимать. В итоге мы отказались от работы, поскольку критерии оценки оказались на уровне продуктового магазина. Думаю, нужно еще минимум пять лет развития культуры, чтобы людей престали пугать сильные идеи. Пока время Big Ideas в нашей стране не пришло».

   текст: Максим Котин

Рабочие вопросы
«Секрет фирмы» №12 (99), АПРЕЛЬ 2005

   Умение правильно мыслить – это умение задавать правильные вопросы. Эта аксиома стала фундаментом методики нахождения инновационных решений, которую использует рекламная сеть Lowe & Partners Worldwide для поиска инсайтов. В основе лежит создание списка вопросов, которые «включают мысль». Но сфера применения подобного подхода выходит далеко за рамки рекламной отрасли: так можно повысить эффективность практически любой инновационной деятельности.

   На столе перед Александром Агатовым лежит картонная коробка. На коробке надпись: Insight Inside. Это значит, что внутри коробки можно найти инсайт. «Инсайт – уникальное знание о внутреннем мире потребителей, позволяющее создавать эффективные маркетинговые стратегии», – поясняет директор по стратегическому планированию и развитию бизнеса российского рекламного агентства Lowe Adventa и открывает коробку.
   Но внутри нет инсайтов и нет ответов, только вопросы. По одному на каждой карте из целой колоды. Можете ли вы превратить негативное в позитивное? Какой выбор приходится делать потребителю? Как вы можете помочь людям мечтать?
   Вот так, тасуя колоду и задавая себе вопросы, в агентстве ищут инсайты, которые становятся базой креативных стратегий. Технология называется Insight Mining.
   Простая на первый взгляд идея. Напоминает то ли анкеты семиклассниц для подружек, то ли резюме главы из учебника для начинающих рекламистов. Но именно такая простая идея легла в основу главного креативного оружия одной из ведущих рекламных сетей Lowe & Partners. Хитрость приема в правильно поставленном вопросе. Ведь на самом деле правильный вопрос – это совсем не правильный вопрос.
Внутренний инсайт
   Один из ведущих брэндов в портфеле Unilever – дезодорант Axe стал легендой благодаря уникальному позиционированию и яркой рекламе. Эта реклама – дело агентства Lowe & Partners, вооруженного технологией Insight Mining. Именно правильно найденный инсайт позволил рекламистам сотворить из Axe легенду.
   Axe позиционируется как мужской дезодорант с ярким ароматом. В отличие от большинства дезодорантов он предназначен не для борьбы с потом, а для соблазнения женщин. Рекламисты, покопавшись в сознании потребителей, пришли к выводу: несмотря на внешнюю браваду молодые люди не очень уверены в себе и в глубине души хотят, чтобы процесс соблазнения проходил без лишних усилий. Найденный Axe-инсайт звучит так: «Каждый мужчина мечтает о том, чтобы женщина сделала первый шаг». Он и лег в основу целой серии рекламных роликов Axe, завоевавших множество призов на рекламных фестивалях.
   «В последнее время термин „инсайт” стал очень модным, но частое употребление его девальвировало, – считает Александр Агатов. – Люди просто подменяют понятия, называя инсайтами общеизвестные факты о потребителях. „Молодые девушки любят модно наряжаться”, „матери чувствуют ответственность за детей”, „владельцы дорогих внедорожников редко заезжают на бездорожье” и похожие утверждения, может быть, и правдивы, но поверхностны: они никак не помогают находить эффективные маркетинговые решения. Надо копать глубже».
   Копать глубже необходимо прежде всего потому, что уникальные открытия невозможно сделать во время исследований: потребители никогда не говорят о себе самую интересную правду. Настоящий инсайт необходимо создать, основываясь на полученных в ходе исследований данных, анализе рынка, личном опыте и интуиции. Организовать этот сложный креативный процесс и помогает список вопросов, на которые нужно найти ответы.
Дело труба
   Организация мышления с помощью вопросов отнюдь не изобретение Lowe & Partners. Подобные методики используют во многих коммуникационных агентствах. Так, в Ogilvy & Mother рекомендуют оценивать качество своей работы с помощью контрольных вопросов: соответствует ли идея стратегии? эффективно ли визуализировано сообщение? есть ли что-то, что заставляет вас остановиться и обратить внимание на рекламу?
   Однако более эффективно методику вопросов можно применять не для оценки созданных идей, а для их поиска: хороший вопрос зачастую обеспечивает удачное решение. Жители Лондона могли оценить жизнеспособность этой идеи еще во время Второй мировой войны. Городская промышленность сильно страдала от бомбардировок фашистов, которые обнаруживали важные промышленные объекты по дыму от заводских труб. Как скрыть дым? Англичане пытались прикрывать трубы, применять различные методы маскировки, но ничего не получалось. Решение проблемы было найдено, когда вопрос поставили иначе: «Как сделать дым заводских труб невидимым?» Получив такой бриф, ученые быстро нашли выход: просто добавили в печи химические вещества, с помощью которых дым стал незаметен на фоне неба.
   Вопросы для Insight Mining придумывали, изучая маркетинговые кейсы со всего мира. В Lowe & Partners пошли путем, вполне традиционным для авторов методик инновационного мышления: от результата к стимулу. Никто не знает, как в действительности приходят в голову хорошие мысли, поэтому обычно анализируются эффективные решения и строятся гипотезы о том, каким путем могли прийти к ним новаторы. «Kinder Surprise мог быть получен путем объединения шоколада и подарка. Actimel компании Danone мог быть сделан путем добавления к продукту питания потребности в защите от бактерий. Интернет-кафе могли быть образованы путем объединения двух товаров: кафе и компьютеров», – эти фразы Филипа Котлера из книги «Новые маркетинговые технологии» наглядно иллюстрируют способ создания подобных методик.
   В Lowe & Partners изучали как собственные, так и общемировые кейсы. Выявив ключевой фактор успеха, придумывали вопрос, который мог натолкнуть на удачную мысль автора решения. Так получилось около 90 вопросов в трех областях «раскопок»: consumer, brand и context mining – это стимулирующие вопросы о потребителе, брэнде и рыночной ситуации. Секрет в том, что «правильных» ответов на эти вопросы не существует: решение может получиться совсем не таким, каким было в историческом кейсе.
Перпендикулярное включение
   «Вопрос всегда шире, чем иллюстрирующие его примеры. Цель процесса – найти с помощью вопроса новую точку зрения на предмет», – писал знаменитый рекламист Жан-Мари Дрю. Он тоже верил в силу вопросов, поэтому и включил свой список стимулирующих вопросов «Что если» (What If Process) в методику Disruption агентства TBWA (об этом см. СФ №32/2004). Дрю считал, что даже незамысловатые, взятые с потолка вопросы могут «включить мысль».
   Для «включения мысли» создаются специальные «включающие» вопросы. В Insight Mining есть вопросы «параллельные» и «перпендикулярные», они даже помечены на карточках галочкой и крестом соответственно. «Параллельные» вопросы – логические, на них есть правильный ответ, который вытекает из логики событий. «Перпендикулярные» вопросы – неправильные, «открытые». Они позволяют посмотреть на ситуацию с другой стороны. Что не в порядке с вашим продуктом? Могут ли другие люди использовать ваш продукт для иных целей, возможно, сомнительных? Может ли маленькая деталь привести к большой идее? «Неправильные вопросы освобождают сознание, позволяют выйти за рамки привычного брэнд-менеджмента, – говорит Александр Агатов. – Они дают мощный импульс для экспертного обсуждения».
   Наиболее эффективно подобные приемы работают в коллективе, и Insight Mining – это в первую очередь коллективная методика. В отличие от What If Process технология проведения mining-сессий хорошо отработана и состоит из нескольких ключевых этапов: формирование команды из 8-15 человек разного служебного уровня (от копирайтера до генерального директора), определение целей коммуникации, сбор и анализ первоначальной информации, выявление «белых пятен» в данных и проведение дополнительных исследований, работа с карточками по группам, обмен идеями и подведение итогов. Российское агентство Lowe Adventa только еще знакомит клиентов с методикой зарубежных коллег и начинает вживлять ее в свой ежедневный креативный процесс. Но уже выявлены и сопутствующие позитивные эффекты. «С помощью карточек оказалось возможным задавать клиенту неудобные вопросы, которые обычно лишний раз боишься затронуть», – говорит Александр Агатов.
Путь инноватора
   На самом деле сфера применения «вопросного» метода, который сейчас берет на вооружение российское агентство Lowe Adventa, гораздо шире, чем поиск рекламных идей. По сути, подобным образом можно структурировать почти любой процесс, связанный с поиском решений. Ведь всегда существует лучшая практика, которую можно проанализировать и попытаться резюмировать в виде коротких включающих вопросов. И всегда можно придумать вопросы, помогающие взглянуть на проблему под другим углом.
   Клейтон Кристенсен и Майкл Рейнор в книге «Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост» (The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth) приводят пример, иллюстрирующий применение похожего подхода к поиску идей совершенствования продукта. Авторы критикуют традиционный анализ рынка с помощью формального сегментирования: он предлагает много статистики, но не дает ключа к решению задачи.
   Кристенсен и Рейнор разбирают историю одного ресторана, который хотел увеличить доходы от продажи молочных коктейлей. Традиционный анализ аудитории не дал эффекта. И только нестандартные исследования выявили, что большая доля потребителей покупает молочный коктейль, чтобы подкрепиться им в машине по дороге на работу. Найти этот инсайт удалось благодаря волшебному вопросу, который авторы рекомендуют взять на вооружение каждому маркетологу: «Какого результата хочет добиться потребитель, „нанимая на работу” продукт?»
Insight mining: перпендикулярные вопросы
   Брэнды обещают слишком много. Можете ли вы, напротив, не обещать лишнего, несбыточного?
   Многие напитки обещают потребителю: «Пей нас и станешь привлекательнее, круче, тебе легко будет познакомиться с девушками». Почему бы на фоне этих несбыточных фантазий не позиционировать себя проще?
   Может ли маленькая деталь привести к большой идее?
   Представьте, что ваш продукт – газированный напиток с апельсиновым вкусом, единственный, который содержит крохотные кусочки апельсина. Вам необходимо встряхнуть бутылку перед тем как пить. Маленькая деталь ведет вас к большой идее: «Встряхнись! Освежи ситуацию!»
   А может, вам стоит быть в другом бизнесе?
   Часы традиционно воспринимаются как указатель времени. Но часы – это еще и аксессуар, который может быть таким же предметом моды, как и одежда. Можете ли вы двинуться в другой бизнес?
   Что люди не хотят делать с вашим продуктом?
   Предполагается, что конфетами люди делятся друг с другом. Но если они очень вкусные, то часто не хочется угощать последней конфетой кого-то другого. Воспользовавшись этим, можно создать запоминающуюся рекламу.
   Почему бы не… «ударить по конкурентам»?
   Вы не любите «бить по конкурентам», но иногда можно очень убедительно драматизировать их слабости и таким образом подчеркнуть свои достоинства.
   Могут ли другие люди использовать ваш продукт для иных целей, возможно, сомнительных?
   Представьте, что вы продвигаете фотокамеру с особенно четкой картинкой. Вашим продуктом могут воспользоваться папарацци, для которых «подловить» знаменитость в щекотливой ситуации в наилучшем качестве изображения исключительно важно. Этот факт дает вам возможность творчески обыграть техническую характеристику камеры.

Мнение

   текст: Максим Котин, Иван Москаленко

   Эдвард де Боно – один из самых авторитетных ученых в области психологии творчества. В бизнес-сообществе он известен прежде всего как автор метода цветных шляп и латерального мышления. Специально для «Секрета фирмы» гуру психологии прокомментировал проблему поиска инновационных решений с помощью «неправильных» вопросов.
   – На ваш взгляд, могут ли какие-то специальные вопросы помочь в поиске инновационных решений?
   – На своих курсах я рассказываю о двух типах вопросов – «рыбацких» и «охотничьих». Когда вы на рыбалке забрасываете наживку в реку, вы не знаете, кто на нее клюнет, какая рыба. Таковы открытые вопросы: «Нам нужна новая идея. Как нам получить новую идею?» Они несильно стимулируют, особой пользы от них нет. Охотник точно знает, куда целится. «Охотничьи» вопросы – другого типа: что будет, если мы сделаем это в два раза больше? Или: что будет, если мы поднимем цены? Подобные вопросы имеют некоторую ценность, но, как правило, все, что они могут вам дать, – это то, что я называю модификационным креативом, и это не настоящая новая идея.
   – Почему?
   – Методика основана на том, что хорошо работало в прошлом. Как подразумевают вопросы, мы имеем представление о том, что хотим узнать. Если просто спрашивать, как нам получить новую идею, это не поможет. Но если вопрос задает направление, то вы получаете модификационный тип креатива.
   – Разве правильно сформулированный вопрос не может натолкнуть на нужный ответ?
   – Вопросы нужны для того, чтобы привлечь к чему-то внимание. Если я спрошу вас, когда у вас день рождения, я привлеку ваше внимание ко дню рождения. Если спрошу, почему кипит вода, то привлеку внимание к процессу кипения. Вы не можете направить свое внимание на то, чего еще не существует. Вы не можете направить свое внимание на новую идею, которой еще нет.
   – Тем не менее может ли это быть полезным на практике?
   – Наверное, да. Особенно в рекламной индустрии, где гораздо безопаснее использовать проверенные решения, а не пытаться найти новые. С другой стороны, это чем-то похоже на мою технику, которую я называю провокацией (создание провокационных нелогичных утверждений, которые стимулируют поиск примиряющих решений). Просто здесь провокация превращена в вопросы. Конечно, это может работать, но все же недостаточно хорошо. Гораздо лучше провокация действует, когда остается провокацией.

   текст: Максим Котин

«Мы берем два плюс два и получаем четыре»
«Секрет фирмы» №15 (150), АПРЕЛЬ 2006

   Игорь Ганжа уверен, что в гуманитарных областях, к которым относится маркетинг, не бывает теорем и единственно верных решений. Тем не менее он изобрел «формулу креатива» и общается со своими клиентами на языке цифр.

Досье
   Игорю Ганже 38 лет. В 1989 году окончил Высшее военное училище по специальности «инженер электронной техники». В 1994 году организовал агентство «Пилот медиа», где работал до 1999 года креативным директором. С 1999-го занимался проведением избирательных кампаний. В мае 2002 года основал компанию LMH Consulting, также заняв пост креативного директора. Сейчас является вице-президентом российского отделения IAA, председателем попечительского совета Британской высшей школы дизайна и заведует кафедрой креатива и технологий производства в рекламе в Международном институте рекламы. Разработал рекламу Mercedes-Benz, Bosch, Sun Microsystems, IBS, «Из рук в руки», Philip Morris, Optima, Electrolux, iRu, «Эконики», «Мира», Росбанка. Обладает «более 8 кг призов» международных рекламных фестивалей.
«Задача на этот год – перестать быть лицом компании»
   – На вашем сайте лишь объявление о том, что его нет. Потому что «невозможно разместить на сайте эффективные решения в области маркетинговых коммуникаций». А может, он просто не готов или креатива не хватило?
   – Все гораздо проще. Людей, которые зашли на сайт, а потом позвонили и поинтересовались, почему его нет, оказалось значительно больше, чем мы ожидали. Когда человек обращается за дополнительной информацией непосредственно к нам, это гораздо эффективнее с точки зрения первого контакта. Вот и все. Если бы он увидел что-то красивое и флеш-вибрирующее, то эффект был бы не выше.
   – Значит, сайт у вас так и не появится?
   – Появится. Сейчас мы меняем концепцию существования LMH Consulting. Раньше мы не продвигали имя агентства и абсолютно от этого не страдали. Вряд ли кто-нибудь случайно наберет в адресной строке LMH. Это все равно, что АБВГД набрать или ОПРСТ.
   – Действительно, брэнд «Ганжа» известен куда больше, чем LMH Consulting. Это специально так сделано?
   – Да, когда после кризиса 1998 года я вернулся из сферы политтехнологий в сферу маркетинговых коммуникаций, то в качестве главного ресурса выбрал торговлю своим именем. А брэнд компании мы решили не продвигать до тех пор, пока не наработаем кейсы. Моя задача теперь – перестать быть лицом компании и вообще отойти от операционного управления.
«Везде должны быть понятная логика и цифры»
   – LMH Consulting лишь придумывает маркетинговые стратегии, а их реализацией занимаются другие. Даже на Западе это не самый распространенный подход. Почему вы решили продавать одни идеи?
   – Потому что в противном случае слишком велик соблазн загрузить работой все свои подразделения. Так, если открыть дизайн-студию, то непременно захочется предложить заказчику новый дизайн там, где это совсем не нужно. А если у нас будет продакшн-хаус, то непременно придется снимать ролики. Потому что структура должна работать. Мы же не держим ничего, что связано с материализацией проекта, и работаем за фиксированный гонорар. Периодически мы даже настаиваем на том, чтобы заказчик общался с подрядчиком напрямую. К примеру, для съемок ролика мы можем лишь сделать сценарий, проконтролировать кастинг и выбор натуры. За это мы получаем фиксированную сумму. А продакшн-хаусу заказчик платит по его смете. Мы не пропускаем эти деньги через себя. Можем лишь оценить, справедлива ли эта сумма.
   – Сложно ли продавать идеи?
   – Несложно. Мы же продаем. У нас есть своя технология, «цепляющая» клиентов. Это не просто формальность – красивый фантик, в котором нет конфетки. Она работает: переносится на разные рынки и позволяет получать оригинальные решения. Мы берем у клиента «два плюс два» и с помощью своей формулы на выходе получаем «четыре».
   – Вы про «формулу креатива», созданную у вас в компании? Расскажите вкратце, в чем ее принцип?
   – Мы берем за основу свойства продукта, в которые потребитель готов интуитивно поверить. Потом проводим анализ сочетаний всех этих свойств попарно, чтобы обнаружить наиболее перспективные сочетания. В результате получаем абстрактную конструкцию, она-то и образует стержневую характеристику брэнда, вокруг которой создается креатив. Помните, как в детстве, логически складывая вполне материальные магний, марганцовку и спички, мы получали абсолютно нематериальный, но предельно реальный вызов родителей в школу.
   – А как вы доказываете эффективность «формулы», ведь заказчикам нужен не креатив, а продажи?
   – Абсолютно точно, поэтому мы показываем цифры. Для Росбанка мы делали стратегию вывода на рынок первого розничного отделения, и критерием эффективности был объем выданных кредитов. За три с половиной месяца эта цифра выросла с нуля до млн. В случае с ребрэндингом мясокомбината «Останкино» мы смотрели, как выросли их продажи на фоне общего роста рынка. Критерии у всех разные, но везде должны быть понятная логика и цифры.
Компания
   LMH Consulting появилась в 2003 году в результате преобразования бизнеса рекламного агентства «Пилот медиа», существовавшего с 1994 года. Занимается консалтингом, аудитом и креативом в области маркетинговых коммуникаций: рекламы, брэндинга, PR. Работая на рынке рекламы и маркетинга, LMH не является рекламным агентством: бизнес компании основан на продаже креативных решений (сама компания рекламу не производит). Штат LMH Consulting – 19 человек. Центральный офис компании находится в Москве, в конце 2005 года LMH открыла представительство в Казахстане, до конца 2006-го планирует открыть украинский офис. Самые известные проекты LMH Consulting: рекламная кампания «Просто деньги» для Росбанка, репозиционирование Останкинского мясокомбината, ребрэндинг обувной сети «Эконика».
«Мы болезненно этичны»
   – Давайте к вашим кейсам перейдем. Только не про «Останкино», «Эконику» и Росбанк – они и так уже растиражированы в прессе.
   – Все кейсы так или иначе предусматривают соглашение о неразглашении коммерческой информации. Заказчик имеет право трубить о своих проектах, а мы даже не можем сказать, что участвуем в тендере. Мы болезненно этичны.
   – Придется воспользоваться инсайдерской информацией. Вы уже рассказали об уникальном торговом предложении (УТП) компании – это «формула креатива». Так вот, в случае с вашим текущим проектом – креативной концепцией для сети «Цифроград» ядром брэнда по этой формуле оказался «интерес».
   – Заметьте, это не я вам сообщил.
   – В то же время Dixis считает ядром брэнда «эксклюзивность». В случае с «Евросетью» ядро – это «цена». Конкуренты «Цифрограда» неправы? Получается, что они используют ошибочные маркетинговые стратегии?
   – Без согласования с клиентом я вообще не могу комментировать вашу провокационную информацию. Я расскажу об этом как о взгляде на свою теорию вообще.
   Возьмем, например, рынок создания семьи. Вот мы с вами двое мужчин и женились на разных женщинах. У каждого свой потребитель – своя жена. Нужно ли нам конкурировать? Мне «отожрать» себе двух жен – свою и вашу, или вам – свою и мою? Кто прав? Это, конечно, вопрос к Жириновскому по поводу введения многоженства. У нас другая ситуация. Мы оба правы: нашли свой сектор рынка и всячески его окучиваем. Те же Coca-Cola и PepsiCo неплохо себя чувствуют на одном и том же рынке. Они обе правы и живут в динамическом равновесии. Как у Гребенщикова сказано: «Я не могу принять сторону – я не знаю никого, кто не прав».
   – Проблема в том, что сотовый ритейл здорово отличается от других рынков FMCG. У сотовых сетей одни и те же поставщики, одинаковые продукты и закупочные цены, да и целевая аудитория, как ни крути, одинаковая.
   – Да, это правда.
   – Значит, по вашей «формуле креатива» базовые ценности у брэндов тоже одинаковые. Тогда «интерес» – это единственно верное ядро каждого из них. А на рынке лидирует «Евросеть», которая выбрала не «интерес», а «цену».
   – Ну, скажем так: «Евросеть» пока еще лидирует. Вспомните, сколько времени она находится на рынке и сколько существует «Цифроград». Сейчас мы наблюдаем борьбу лидера с новым брэндом, и «Цифроград» идет очень хорошо.
«Жизнь устроена так, что простых задач уже не осталось»
   – Может ли «Цифроград» стать монополистом, используя «формулу креатива»?
   – К сожалению, мозги человека устроены так, что для него невозможно быть единственно желанным. Создание уникального брэнда водки для всех обречено на провал. Все равно кто-то сдуру будет покупать Kauffman, а кто-то пить денатурат. Представьте себе человека, который хочет завоевать весь рынок. Единственный способ – заплатить огромное количество денег и создать несколько подставных компаний. Так, чтобы менеджеры разных фирм не знали, что у них один владелец, и честно конкурировали бы между собой. А это геморрой.
   – «Формула креатива» тоже не предлагает единственно правильного решения?
   – Разумеется. В гуманитарных областях теорем не бывает. Они все эмпиричны. Мы просто описали достаточно гуманитарную область как можно более технологично. А «Евросеть», пользуясь вашей терминологией, безусловно, права. Ценовое преимущество вообще крайне приятно. Возьмем пример из другой области – рынка бытовой электроники. В «Эльдорадо» украли концепцию Media Markt и заняли нишу ценового позиционирования. Заняли ее плотно, грамотно, профессионально и крепко. Права ли «Эльдорадо»? Конечно. Там главное цена. Им не нужно выдумывать формулы и рисовать треугольнички. Сейчас фирмы, которые хотят прийти на рынок с мыслью потеснить «Эльдорадо», должны искать на рынке дырки. Они есть всегда, просто на конкурентных рынках это совсем маленькие дырочки. Они и позволяют использовать нашу технологию. Для простых задач, когда у нас есть млн, а у конкурентов – всего-навсего тыс., технология не нужна. Там что хочешь, то и говори. Простые задачи мы и так умеем решать. Да что там решать – о них учебники написаны. Жизнь устроена так, что простых задач уже не осталось.
«Рынок растет быстрее, чем приходят новые игроки»
   – В ноябре LMH открыла офис в Казахстане. Почему там?
   – Наш гонорар за креативную стратегию начинается от 100 тыс. евро. Меньшие проекты нам неинтересны по экономическим соображениям. Мы посмотрели, где и сколько народ платит за идеи, каков объем бюджетов и рынков. В этом плане пока нам могут быть интересны только Украина и Казахстан. Мы решили начать с Казахстана, где сейчас дефицит услуг подобного рода. У нас там уже три проекта: в сфере телекоммуникаций, производства напитков, а насчет третьего не могу даже назвать область рынка – компания уникальная. До конца года совершенно точно откроем офис на Украине. Лет через пять интересным может стать узбекский рынок.
   – Пока вы осваиваете СНГ, российский рынок осваивают западные консультанты, в частности Identica Майкла Питерса. Стоит ли опасаться западных конкурентов?
   – Мы знакомы с Identica – с их подразделением SCG. Это все-таки брэндинговое агентство: они занимаются визуальной составляющей брэнда и немножко стратегией. В одном конкурентном поле с нами они окажутся, только если изменят рыночное предложение. А сейчас над некоторыми проектами мы даже работаем одновременно. Например, с SCG мы столкнулись, занимаясь Росбанком, – агентство делало для них брэнд-бук. А для визуализации брэнда «Эконика» мы сами пригласили специалистов из SCG и руководили процессом.
   – Помимо Identica есть и другие игроки, которые собрались в Россию или уже присутствуют здесь, – Interbrand, Trout and Partners. Им сильно помогает ассоциирование западных консультантов с западными же гуру, считающимися, носителями передовых идей.
   – Если я родился во Флоренции, это еще не делает меня великим живописцем. То есть сам факт, что эти люди ходили по тем же камням, где ступали ноги господина Траута, не делает их специалистами по позиционированию. Конечно, работая на рынке 50 лет, накопишь больше кейсов и опыта, чем за десять. С другой стороны, проблемы западных компаний – незнание местной специфики и закостенелость подходов. Кейсы тянут назад: мы это уже делали, давайте повторим.
   – Значит, не боитесь?
   – Рынок растет быстрее, чем приходят новые игроки. Мы даже специально имитируем конкуренцию внутри себя, чтобы быть в тонусе. У нас есть три главных правила, и если проект им не соответствует, то он не выходит из наших стен. Он должен быть красивым, инновационным, а его эффективность – логически доказана. Мы постоянно тренируем собак на злобу и готовы к внешней конкуренции.

   текст: Павел Куликов

Круг сообщения
«Секрет фирмы» №16 (103), АПРЕЛЬ 2005

   Изучив результаты исследований разных продуктовых категорий, агентство Bates VIAG (российское отделение международной сети Bates) установило, что все многообразие рекламных сообщений FMCG-товаров сводится лишь к 30 темам. Открытие позволило создать методику «Песочные часы», которая помогает находить уникальное креативное позиционирование даже на высококонкурентных рынках.

   В начале XX века литературовед Жорж Польти провел исследование и установил, что в сюжетном искусстве существует всего 36 «драматических положений», иначе говоря, основных сюжетных схем. Среди них – месть, преследующая преступление, невольное убийство ближнего, необоснованная ревность, бунт, соперничество неравных и пр.
   В 1972 году аргентинский прозаик Хорхе Луис Борхес переплюнул Польти и отыскал во всей мировой литературе всего лишь четыре темы: защита обреченного города, возвращение, поиск и самоубийство Бога.
   В 2003 году рекламисты из российского агентства Bates VIAG исследовали современную рекламу и выявили, что все многообразие рекламных сообщений сводится только к 30 темам.
   В отличие от теоретических изысканий филологов рекламному исследованию нашлось практическое применение: открытие легло в основу созданной технологии «Песочные часы» (Sand Glass), которая позволяет найти уникальное креативное позиционирование даже на самых насыщенных и конкурентных рынках.
Компания
   Bates VIAG – сетевое международное рекламное агентство, входит в глобальную рекламную сеть WPP. Появилось на российском рынке в 1993 году под названием Bates Saatchi & Saatchi (совместный проект двух известных рекламных агентств Bates и Saatchi & Saatchi). В 1997 году переименовано в Bates VIAG Saatchi & Saatchi в связи с приобретением части акций группой компаний «Видео интернешнл». В 2004 году РА Saatchi & Saatchi, представляющее интересы главного конкурента WPP – сети Publicis, решило вести в России самостоятельный бизнес и начало реструктуризацию, превратившись в Bates VIAG. Основные клиенты (до начала реструктуризации): «Кампомос», кондитерская фабрика «Ударница», ЭКЗ «Лебедянский», «Олейна», Binatone, Cafe Pele, Hoffmann-La Roche, Raisio, Reebok, Samsung.
Методичная инерция
   «Есть люди, способные интересно формулировать банальные мысли, но я не сторонник подобных подходов», – так креативный директор российского офиса одной из ведущих мировых рекламных сетей охарактеризовал творческую технологию, которая не только стала официальной методикой этого агентства, но и завоевала популярность далеко за его пределами во многих странах мира.
   Откровенное саботирование креативных технологий со стороны рекламистов-практиков – проблема почти глобальная, но особенно актуальная именно в России. Здоровый скепсис по отношению к творческой алхимии, помноженный на национальную инертность, выливается в неприязнь к любым попыткам упорядочить рекламную деятельность. Как правило, «креативные методички» достаются российским агентствам от западных коллег и остаются пылиться на полках.
   Но все меняется, и отечественные рекламисты тоже начинают вносить свою лепту в мировой креативный арсенал. В российском офисе Bates VIAG уже два года применяют креативное оружие с русским названием.
   «Инертность мышления – это проблема наших западных коллег, а не наша. Мы более продвинутые», – заявляет Яна Машина, директор по стратегическому планированию Bates VIAG. Она продвинулась настолько, что решила разработать свою технологию: полученный через сеть Bates международный креативный арсенал показался ей недостаточным.
Креативный наплыв
   «Создайте свой собственный метод. Не полагайтесь всецело на мой. Придумайте что-нибудь, что подойдет именно вам», – наставлял режиссер Станиславский своих учеников, несмотря на то, что сам создал непревзойденную систему актерского мастерства, которую до сих пор используют даже голливудские актеры.
   Разработать собственный метод Яна Машина решила по той же причине: нужна была технология, которая подходила бы именно для нее. «Ежедневно каждый, кто работает на насыщенных рынках, сталкивается с необходимостью создать уникальное сообщение, быть ни на кого не похожим, – поясняет Яна Машина главную проблему, решение которой и подтолкнуло ее к разработке методики. – При анализе некоторых рынков из-за большого числа брэндов у меня возникало ощущение, что я плыву – теряюсь в количестве марок. Очень хотелось охватить все одним взглядом».
   Количество активно продвигаемых брэндов часто переваливает за десяток, а в особо неприятных случаях достигает чуть ли не сотни, как, например, на рынке пива. Анализ в этом случае – работа, конечно, посильная, но рутинная. Обычно для этих целей делают обзор всей рекламы в категории и рассматривают используемые конкурентами подходы. Для проверки же собственной коммуникационной стратегии проводят свои исследования, во время которых выясняют, действительно ли потребители считают ее уникальной, отличает ли она брэнд от соперников.
   «Для того чтобы каждый раз опрашивать потребителей, уникален, с их точки зрения, наш подход или нет, требуется слишком много времени и денег», – считает Яна Машина. Идея создать свою методику была вызвана желанием придумать способ экспресс-анализа рекламной категории. В основу технологии легла простая мысль: количество уникальных тем в рекламе очень ограничено и вполне поддается систематизации.
Колбасные ценности
   Ограниченность сюжетов в рекламе отнюдь не является следствием банальности жизни. Жизнь бесконечна – конечно количество эффективных для коммуникации ситуаций и положений.
   «Набор свойств, который можно было бы адекватно использовать для рекламы товаров, не так уж и велик, – убеждена Яна Машина. – Очевидные ценности колбасы – натуральность, вкус, свежесть. Ни одна колбаса не может сказать, какая она замечательно несвежая».
   Разумеется, существуют эпатажные антибрэнды, построенные по принципу «наша колбаса самая тухлая» (такие как Diesel или Comme des Garcons), но это только исключения, подтверждающие правила. Да и они в конце концов составляют совершенно определенную «антибрэндинговую» группу.
   Bates VIAG не первая в мире организация, попытавшаяся проанализировать рекламу и систематизировать ее приемы. Эту же тему разрабатывала израильская компания Systematic Inventive Thinking (SIT), исследования которой базируются на системе ТРИЗ и трудах ее основателя Генриха Альтшулера. Специалисты SIT изучили призеров самых крупных рекламных фестивалей и выявили девять стратегий (паттернов) успешной рекламы.
   Но если израильские исследователи определили, по сути, структуру (форму) выдающейся рекламы, то Bates VIAG занялось темами (содержанием) коммуникаций. Чтобы идентифицировать типичные рекламные мотивы, в агентстве проанализировали результаты качественных исследований, которые оно проводило для разных клиентов в течение нескольких лет (в ходе каждой фокус-группы обычно задают вопросы, которые помогают понять, какие идеи в действительности воспринимают зрители). В итоге у Bates VIAG вышло, что все многообразие сообщений на рынке FMCG сводится к 15 эмоциональным и 15 рациональным темам.
Карта бита
   Как и любая другая попытка обобщения, классификация далеко не идеальна. Ведь и Польти не избежал упреков в излишней расплывчатости формулировок, а также банальной подгонке примеров, которые не очень вписывались в его систему.
   Похожие претензии можно адресовать и «Песочным часам». Скажем, «экономия времени» и «удобство» оказались разведены по разным темам, а под одними «свойствами продукта» аккумулировано огромное количество совершенно разных сообщений. Однако даже неидеальный список можно превратить в эффективный инструмент.
   Чтобы результаты исследования из мертвых фактов превратились в технологию, решено было отобразить всю карту рынка на одной схеме – тогда можно будет окинуть весь рынок одним взглядом и увидеть, где креативная конкуренция сильнее. Надо было только найти наиболее удачный вариант изображения карты. Им стал простой круг, разделенный на две части, в которых отображаются рациональные и эмоциональные мотивы.

Анализ рынка с помощью методики Sand Glass
   Источник: рекламное агентство Bates VIAG

   По мнению Яны Машиной, существуют устойчивые пары рационально-эмоциональных мотивов. Ценовому предложению обычно соответствует такой эмоциональный мотив, как бережливость. Экономии времени – свобода. Экономии натуральности – безопасность. На схеме эти наиболее типичные рационально-эмоциональные пары расположены на диаметрально противоположных частях.
   Отсюда и название методики: наиболее типичные рекламные сообщения выглядят как песочные часы.
Передовое оружие
   В 2004 году Bates VIAG работало над рекламной кампанией для Cafe Pele. Задача была достаточно банальна: для сохранения своего share of voice, марка, которая сильна своими региональными продажами, нуждалась в очередной рекламной порции.
   Анализ с помощью «Песочных часов» показал, что Nescafe Classic и «Петровская слобода» в рекламе говорили о теплоте общения. Maxwell House – об истории и тоже о теплоте отношений. Kaffa Elgresso конкурировала с Maxwell House в этом же сегменте и с Nescafe Classic и «Петровской слободой» – в «удовольствии». Брэнд Grand, единственный среди марок этого сегмента, делал упор на индивидуальность, при этом конкурируя с Maxwell House в рациональной аргументации (история бизнеса).
   Bates VIAG рекомендовало клиенту пойти в незанятые ниши: рационально говорить о регионе бизнеса и эмоционально – об узнаваемости и близости. Узнаваемость должен был вызвать сам Пеле, который рассказал в ролике о том, что его продукт делается в Бразилии. В результате кампании, прошедшей по региональным каналам, марка Cafe Pele сохранила второе место по потреблению в России (в объемах), чего и добивался клиент.
   Сегодня личная разработка Яны Машиной стала главной технологией российского Bates VIAG: практически все креативные стратегии для таких брэндов, как Moccona, Hyundai, «Олейна», создаются с использованием «Песочных часов». И два года анализа рынков с помощью этой методики позволяют делать некоторые выводы о принципах отечественного креативного позиционирования.
   «В каждой товарной категории большая часть рекламы играет с одними и теми же сюжетами, поскольку считается, что для любого товара существуют самые эффективные темы, – замечает Яна Машина. – Все пытаются найти наиболее адекватную для продукта идею, боятся сделать шаг в сторону, поэтому стратегии и ложатся кучно».
   Производители пельменей говорят о семье, пивовары – об истории и традиции, торговцы спорттоварами – об индивидуальности и смелости. Эти подходы были бы очень эффективны, если бы не использовались всеми.
   «Мы прежде всего стремимся найти идею, а уж затем проверяем, соответствует ли она имеющейся товарной категории», – так Жан-Мари Дрю описывал креативный процесс в агентстве TBWA. «Песочные часы» позволяют по-своему решить проблему стереотипов категории. Составленные на основе анализа различных рынков, они помогают отстраниться от конкретной ситуации и посмотреть на продукт свежим взглядом. Может быть, стоит уйти в креативную нишу, которую остальные брэнды считают неприемлемой?

Мнение

   текст: Максим Котин, Иван Москаленко

   Креативный директор Leo Burnett Europe / Middle East / Africa Бэзил Мина – один из самых известных современных рекламистов. Работал в Южной Африке, Канаде, Гонконге, США, а в 2001 году возглавил пражский офис Leo Burnett. И чешское агентство совершило настоящий прорыв: в течение двух лет оно было самым награждаемым в Центральной и Восточной Европе, получало первые призы практически на всех ведущих фестивалях. Специально для «Секрета фирмы» Бэзил Мина прокомментировал разработку российских рекламистов – методику «Песочные часы».
   – Как вы относитесь к различной креативной алхимии?
   – В общем-то, иногда очень полезно иметь возможность посмотреть на рекламную категорию с высоты вертолета. Но если честно, я не большой фанатик того, чтобы категоризировать идеи и навешивать ярлыки. Это попахивает исследовательскими лабораториями, настоящими врагами великих идей. Креатив по определению эмоционален, а не рационален.
   – Но ведь в рекламе есть рациональное зерно: она должна не только увлекать, но и продавать.
   – Конечно, в аргументации должна быть значительная доля рационализма, если вы хотите поднять продажи. Но я думаю, что все равно рациональное нужно подавать в эмоциональной упаковке.
   – Насколько уникально то, что предлагает автор «Песочных часов»? Известны ли вам похожие методики?
   – У нашего агентства есть собственная патентованная технология, которая помогает составить карту категории, но она совершенно непохожа на «Песочные часы». И мне неизвестна ни одна подобная технология. Более того, никто из моих знакомых не слышал ни о чем похожем. А я знаю много людей. Возможно, эта штука невероятно эффективна, но мы вполне справляемся и без нее. И делаем выдающиеся работы.
   – Может быть, у вас есть собственный метод, который позволяет создавать уникальную рекламу?
   – У меня нет никакой личной техники. Я вообще люблю простые вещи. Понимаете, реклама берет невероятно сложные маркетинговые концепции и делает их очень простыми – такова ее задача. Если мы хотим успешно донести истории наших клиентов, мы должны быть служителями храма простоты. И я уверен, что вы не сможете быть креативным, обращаясь к абстрактным формулам. Надо просто внимательно всматриваться в обыденную жизнь и освободить свое сознание. Как в футболе, в какой-то момент ты должен перестать думать и действовать исключительно на инстинктах. Это и делает великих игроков великими – они предпочитают не мудрить, а играть инстинктивно. Таков Рональдо, он играет в стиле дзен, если хотите. То же происходит с великими рекламистами – идеи должны появляться естественно. Цель рекламы, как и футбола, увлечь людские сердца, и от этого вам никуда не деться.
   – Но чтобы завоевать, надо ведь быть уникальным?
   – Конечно, но уникальность только один из многих факторов, определяющих эффективность рекламы. Идея может быть уникальной, но совершенно незахватывающей. Поэтому мне близок другой подход: после того как вы что-то придумали, надо потратить много сил на то, чтобы удостовериться, что ваша идея действительно оригинальна.

   текст: Максим Котин

«Не люблю казенщины. Люблю, когда попроще»
«Секрет фирмы» №10 (145), МАРТ 2006

   Бывший директор по маркетингу компании «Тинькофф» Самвел Аветисян создал консалтинговое агентство «Архидея» и задался целью вылечить всех менеджеров транснациональных корпораций.

Досье
   Самвел Аветисян родился в 1960 году. Окончил исторический факультет Ленинградского государственного университета. Семь лет работал научным сотрудником в Государственной публичной библиотеке. Затем переквалифицировался в маркетолога. В качестве сотрудника и руководителя маркетинговой службы в 1995-2000 годах работал в компаниях «Петросиб» (сеть магазинов «Техношок», принадлежавшая Олегу Тинькову), Telenor (крупнейший европейский оператор связи), «Петроимпорт» (сейчас «Петросоюз», производитель продуктов питания). В 2001 году вернулся к Тинькову в «Дарью» на должность директора по маркетингу. Потом занял аналогичную должность в компании «Тинькофф», где и проработал (с перерывом на четырехмесячный творческий отпуск) до мая 2005-го. Сейчас в качестве управляющего партнера возглавляет маркетинговую компанию «Архидея».
«Дайте мне мускулы Майкла Тайсона!»
   – Ваши маркетинговые акции называли «пощечиной общественному вкусу». Как вы думаете, продвигая брэнды Олега Тинькова, можно было обойтись без эпатажа?
   – Мораль и новое – это антонимы. Мы позиционировали себя как компания инновационная, поэтому были готовы к обвинениям в аморальности. Такова была наша участь. Вот, например, Coca-Cola везде стремится доминировать на рынке, а наша доля – быть обвиненными в цинизме, пошлости и дурновкусии. Конечно же, это несправедливо. Одна из акций «Дарьи» вообще была направлена на улучшение демографической ситуации. Это же серьезная проблема! Чтобы ее решить, я считаю, в России надо ввести многоженство.
   – Что это за акция?
   – Она не очень известна, потому что проходила только в Питере. Перед новым 2002 годом мы повесили 200 плакатов в женских консультациях и роддомах. Идея была такой: каждой Дарье, рожденной в 2002 году, выплачиваем единовременное пособие, вдвое больше государственного. Когда подводили итоги, оказалось, что в 2001 году в Питере родилось 45 Дарий, а в 2002 году – 800. Откликнулись в основном малообеспеченные люди, которые колебались в выборе имени для дочери. Не дожидаясь, пока ребенка выпишут из роддома, за деньгами посылали бабушек и дедушек – самую консервативную аудиторию. Мы надевали на них респираторы и вели на экскурсию по заводу. Они думали, что «Дарья» – это где-то в подвале с отваливающейся штукатуркой. А у нас там действительно высокая культура производства была. Бабушки становились нашими послами доброй воли. Сарафанное радио начинало работать.
   – Всем известна эпатажная маркетинговая политика «Дарьи» и «Тинькофф». А что инновационного было в созданной Олегом Тиньковым сети магазинов «Техношок»?
   – В 1996 году была губернаторская предвыборная кампания. Весь город завешали «наружкой» с очень странным посланием. На фоне зыбкой панорамы Питера – большие песочные часы и слоган: «Счастье – это сейчас». Подавляющее большинство людей не понимало, о чем это. В то время в Питере этих щитов было больше тысячи. А мы добавили еще десять своих. Та же зыбкая панорама города, те же песочные часы. Только вместо песка монеты перетекают в телевизоры и музыкальные центры, а слоган – «Завтра – это у нас». И внизу – адреса магазинов. По городу пошла молва, будто «Техношок» потратил огромные деньги на рекламу. А мы просто сели на хвост неправильно адресованной рекламе. Потом такой ход многие повторяли, но мы были первыми.
   – Признайтесь, дело все-таки не в инновациях, а в экономии бюджета?
   – Конечно, мы учитывали, что такое «первопроходимство» позволит сэкономить деньги. Например, в 2005 году на маркетинг было запланировано ,5 млн, но мы достигли цели меньше чем за млн и продали «Тинькофф» компании Sun Interbrew. У нас же не было млн, как у «Балтики». Как нас вообще можно сравнивать с «Балтикой»? Это все равно что на боксерский ринг выпустить подростка против Майкла Тайсона. Дайте мне мускулы Майкла Тайсона! Дайте мне эти млн! Представляете, что на такие деньги можно устроить? Я даже боюсь подумать.
   – Финансовые возможности в маркетинге играют главную роль?
   – Любой проект, маркетинговый или жизненный, нельзя осуществить без идеи, людей, технологий и, конечно, финансовых ресурсов. Я бы даже предложил отдельные рейтинги маркетологов. Для тех, у кого бюджет от -30 млн, – один рейтинг. У кого -20 млн – другой. И так далее.
«Я откровенно зевал на семинарах»
   – Что больше всего запомнилось за время работы с Олегом Тиньковым?
   – Команда. Она перетекала из проекта в проект: из «Техношока» – в «Дарью», из «Дарьи» – в «Тинькофф». Нас объединяло чувство юмора. Было сразу понятно, наш человек или не наш. Если не наш, то уже через месяц он уходил из компании. Я хотел бы поддерживать с Тиньковым теплые отношения, хотя и ушел из пивоваренного проекта. Там достаточно поставить управляющего менеджера, а я человек проекта.
   – А что за время работы в компаниях Олега Тинькова оказалось самым ценным по части профессионального опыта?
   – Один из красивых провалов – несостоявшееся сотрудничество с Оливьеро Тоскани. Это талантливый, гениальный мыслитель, художник. Мне повезло видеть, как у него рождается мысль.
   У Тоскани в Париже квартира, где в свое время жила Айседора Дункан. В декабре 2003 года я полетел к нему. В тот день арестовали Саддама Хусейна, и весь город заполонили афиши и обложки журналов с его бородатым лицом. Мы с Тоскани ужинали, обсуждали новости, в том числе и Саддама. И тут он предложил идею – позиционировать «Тинькофф» через глобальную тему мира. Его сильно возбудило, что русское слово «мир» – это world и peace одновременно. Идея, предложенная им, была проста: люди всюду одинаковы в своем желании мира, воду мутят политики… Спустя полгода у нас случился Беслан. Гениальные люди всегда являются провидцами, поскольку видят чуть дальше остальных.
   – Так почему же сотрудничество с Тоскани ничем не закончилось?
   – Недавно я ездил на форум к европейским маркетологам. Хотел почувствовать себя частью сообщества. Так вот, я откровенно зевал на семинарах. Брэнд и экология, брэнд и ответственность, этика и брэнд… Слишком уж благополучно там все. Проблема мира сегодня действительно актуальна. Уезжая от Тоскани, я считал, что идея есть. Она глобальная и сильная. А для нашего потребителя идеи мира или экологии пока еще слишком абстрактны, неактуальны.
«Им не нужны творческие личности. Им нужны бройлерные менеджеры»
   – Вы сейчас создаете собственную компанию?
   – Да. Мы назвались «Архидея». Наша ключевая компетенция – производство идей. Создание, вывод и репозиционирование брэндов. Пока мы только ищем пристанище, но я хочу, чтобы «Архидея» в будущем стала лучшей компанией на рынке маркетинговых услуг – McKinsey в маркетинге.
   – Кого вы будете приглашать на работу?
   – Телефонистка у нас будет заикой, а бухгалтер – с ослабленным зрением. Дорога будет открыта и для «голубых», и для «розовых». Должна получиться модель общества. Критерием отбора будут не MBA или годы вредительства в каких-нибудь Nestle или Unilever – люди будут подбираться исключительно по внутреннему личностному потенциалу, способности разделять наши взгляды и желанию создать что-то новое. Более того, всем, кто работал в транснациональных компаниях, таких как Nestle и Coca-Cola, вход в «Архидею» будет заказан.
   – Почему?
   – Да потому что там убивают все живое в человеке. Им не нужны яркие личности. Им нужны бройлерные менеджеры. Транснациональные компании напоминают мне слепых бегемотов. Вся система корпоративных стандартов и культуры там направлена на то, чтобы у менеджеров не было никакой идентичности – ни личностной, ни национальной, ни религиозной, ни даже половой (для этого даже придумали жупел сексуального домогательства). Им нужно, чтобы менеджеры имели большой универсальный разъем. В него можно воткнуть штекер, на котором написано Nestle, Coca-Cola, Procter & Gamble – неважно. Вышел, допустим, разъем из строя, то есть не вышел менеджер на работу, – найдут другой разъем и подведут к нему кабель.
   Опыт работы в таких корпорациях – это как кладбище. А я хочу, чтобы в компании были люди самодостаточные и неудовлетворенные.
   – Складывается ощущение, что с транснациональными корпорациями «Архидее» работать не придется.
   – Так и есть. Мы не станем потворствовать размножению транснациональной заразы. Наоборот, будем содействовать тому, чтобы ее становилось как можно меньше. Поэтому будем браться только за те проекты, которые возбуждают: яркие, дерзкие, амбициозные. Я ушел из проекта пивных ресторанов «Т», чтобы самому выбирать клиентов. Что может предложить Coca-Cola, чтобы я возбудился? Разговор там будет не родной, не искренний, а тарабарский: лэй-аут, экзекьюшн, маркет шеа, таргет груп и прочая белиберда. Работать с ними мы точно не будем. Будем открывать для них клинику.
   – Шутите?
   – Нет. Есть идея учредить Общество анонимных карьеристов-трудоголиков. При нем будет создана клиника, где станут лечить от разного рода зависимостей: сотовой, интернет-зависимости, брэнд-зависимости…
   – И на все эти проекты у вас есть деньги?
   – Накоплений у меня нет – все уходит в унитаз и на памперсы. Но больших инвестиций и не требуется. Лечение будет дорогостоящим. Курс будет стоить около тыс. Двадцать бройлерных менеджеров – и уже млн.
   – В чем будет заключаться лечение?
   – Мы не будем отбирать у людей ноутбуки и телефоны. Вместо этого на три недели сошлем их на вертолете в тайгу, в охотхозяйство. Дадим немного спичек, и они оторвутся от обыденности, соприкоснутся с природой и вернутся к первобытным истокам.
   – Много ли найдется желающих излечиться таким образом?
   – На Западе это уже есть, хотя и называется по-другому – даун-шиф-тинг. Топ-менеджеры неожиданно для окружающих оставляют работу, покупают лачугу где-нибудь на Оклахомщине и просто радуются жизни. Пишут стихи, рисуют акварелью и не гонятся за Prada, Gucci, Armani. Ведь проблема действительно существует. Среди бройлерных менеджеров немало глубоко несчастных и неудавшихся личностей. Этого не видно снаружи, но самый простой сеанс психоанализа выявит залеченные фобии и комплексы. В компании будут психолог, психотерапевт и другие люди релевантных специальностей.
   – Кого вы уже видите своими пациентами?
   – Среди будущих пациентов будет много женщин 25-35 лет. Возьмем физиологически усредненную женщину. От рождения до 20 лет она культурно образовывается и готовится стать матерью. Затем общественные институты начинают на каждом шагу твердить, что она должна делать карьеру. Последующие годы уходят на преодоление ступенек от джуниор брэнд-менеджера до директора по маркетингу. А потом хочется простых семейных радостей, но кажется, что поздно. Мы будем учить ее шить и пеленать – напоминать о том, что есть в генетической памяти.
   – Но многим ведь удается сочетать карьеру и семью.
   – Я знаю, к чему приводят эти сочетания. Я часто вижу у бройлерных менеджеров два телефона, связанные резинкой. Они говорят: «У меня звонок, повиси немножко!» – и переворачивают телефон. Никакого общения – просто два одиноких человека на разных концах провода.
Проекты
   Самвел Аветисян принимал участие в запуске брэнда «Техношок» и создании компании «Северо-Кавказский GSM» (в Telenor). Участвовал в создании брэндов «Моя семья» и «Пикадор» в «Петроимпорте». Репозиционировал брэнд «Дарья» – от древнерусской лубочной стилистики к современным продуктам легкого приготовления.
   Наибольшую известность получили его проекты в компании «Тинькофф»: слоган «Он такой один» и реклама «Черно-белые сны» («Яхта»), где герой ролика видит радужный сон, будто бы он лежит между двумя обнаженными девушками. Последний проект в компании «Тинькофф» – создание и запуск марки «Т» с помощью интерактивного голосования и интернет-сайта знакомств www.pereydemnat.ru.
«Девять женщин не заставишь родить за месяц»
   – Какие еще проекты вас возбуждают?
   – Могу сказать, что меня не возбуждает. Это финансовые и страховые компании, фармацевтика, b2b-рынки, где объект воздействия старше сорока лет. Мне интересно общаться с новым поколением. Общаясь с молодежью и делая детей, я пытаюсь зацепиться за время, пытаюсь обмануть себя, что можно не стареть и все время чувствовать себя 20-летним. Несмотря на то, что виски уже седые.
   – А конкретнее? Есть ли у «Архидеи» какие-нибудь проекты в работе?
   – Пока есть два проекта. В одном мы закончили аналитический этап: поставили диагноз жизнеспособности брэндов и разработали курс лечения. Если клиент примет рекомендации, к осени закончим репозиционирование. Другой проект будет создаваться с нуля.
   – Сами же предложили поговорить о собственных проектах, но так ничего и не рассказали.
   – Я связан договорами о неразглашении со своими клиентами. У меня закончился один этап, но, чтобы подробно говорить о следующем, нужен внутриутробный период. Беременную женщину нельзя на пятом месяце торопить: «Где ребенок?» Она так забеспокоится, что случится выкидыш. Даже девять женщин не заставишь родить за месяц. Пока могу рассказать про наш будущий офис. Это тоже интересный проект.
   – Хорошо. Каким же будет ваш офис?
   – В идеале должен получиться симбиоз офиса и магазина-винотеки. Клиенты не смогут пройти внутрь офиса, миновав магазин. На обратном пути они будут оставлять в магазине в среднем 0-300. Одни – из чувства вины, другие – из чувства признательности, любви к вину или в виде «отката». За счет продажи вина мы будем окупать аренду офиса. Вино понадобится и для наших креативных «штормов». Для меня тот, кто разбирается в вине, – человек высокой культуры и глубокого познания. Чтобы открыть вино, нужен талант. Это воспитание чувств, вкуса и интеллекта. Каждый из членов нашей команды будет так повышать свою общую культуру.
   – Собственно офис тоже будет какой-то особенный?
   – Есть идея оформить комнату, где будут происходить мозговые атаки и рождаться идеи, в виде операционной или родильной палаты. Ведь мы копаемся в мозгах потребителей и потом тужимся родить идею.
   – О чем вы рассказываете на лекциях по брэндингу в МГУ и Стокгольмской школе экономики?
   – Я делюсь эмпирическими знаниями. С каждым новым проектом я все больше утверждался во мнении, что брэнд – это откровение. По мере роста потребительской культуры и усложнения рынка первичные физиологические потребности уходят на задний план. Их заменяют социальные и духовные ценности. Казенно говорю? Не люблю казенщины. Люблю, когда попроще. Вот, например, «Т». Основная идея этой марки – общение, знакомство. Для студенческой аудитории это ключевая ценность. А мы помогали им преодолеть комплексы и барьеры общения, придавая ему тональность иронии: перейди на «Т», будь смелее, общайся.
   – Идея нашла понимание?
   – Стержнем проекта было создание сайта знакомств Pereidemnat.ru. В ноябре мне сообщили о свадьбе девушки из Петербурга и московского парня, которые познакомились на этом сайте. Получается, я один из крестных отцов этой семьи. Меня это забавляет и трогает.
«Ничего не было, и вдруг он появился из какой-то сопли»
   – Как думаете, сколько проживут на рынке созданные вами брэнды?
   – Сразу оговорю: я участвовал в создании брэндов вместе с командой, а не единолично создавал. По Платону, творчество – это переход из ничего в нечто. Меня, отца пока пятерых детей, тайны творчества очень волнуют. Брэнды сродни детям. Ничего не было, и вдруг он появился из какой-то сопли. А ты при этом если не родитель, то хотя бы повитуха. Конечно же, как человеку, принимавшему участие в таких «родах», мне хотелось бы, чтобы эти новорожденные проекты были жизнеспособными. Меня, надеюсь, они переживут. Если их сознательно не убивать, то естественной смертью они умрут нескоро. «Дарья» вот живет – и ничего! Хотя рекламной активности давно не было.
   – А как же редизайн упаковки и акция, во время которой покупатели искали в пельменях мгновенный выигрыш?
   – И меня еще обвиняют в цинизме! Мы поддерживали рождаемость, а кто-то пришел и запачкал пельмени деньгами. Засунул купюру в пачку.
   – Деньги же были в специальных капсулах…
   – Тем более. Их можно и сварить нечаянно и отравиться деньгами.

   текст: Павел Куликов

Гонка воображения
«Секрет фирмы» №1 (136), ЯНВАРЬ 2006

   Западные рынки – это Зона, из которой отечественные сталкеры маркетинга вытаскивают к нам инновационные приемы продвижения товара. За прошедший год это занятие из увлечения одиночек превратилось в общепринятый промысел.

   Больше двух тысяч лет назад жил человек, который потратил жизнь на то, чтобы придумать законы и распорядки идеального мира. Правда, сам он считал, что все на свете уже придумано, а люди (и он в том числе) черпают идеи из некоего божественного источника, то есть припоминают истины, которые душа созерцала до рождения.
   Звали этого человека Платон. Однажды он поехал в Сиракузы к правителю Дионисию и предложил ему реализовать на практике идеальные идеи. Но вернулся домой ни с чем. Может быть, потому что правитель не поверил в божественное происхождение идей. А может быть, потому что душа Дионисия созерцала какие-то другие истины.
   Больше двух с половиной тысяч лет назад не существовало технологий проверки истины. Сегодня они есть. Одна называется Internet Explorer (версия «лайт» – Mozila Firefox). Другая – Boeing 747 (версия «лайт» – Ил-86). Чтобы узнать маркетинговую истину, надо выйти в матрицу или слетать в Европу и Америку (вариант «лайт» – в Польшу). В первом случае об истине можно получить общее представление, во втором – увидеть ее собственными глазами. В некоторых случаях можно даже привезти образцы истины домой.
   Западный мир прошел такой длинный маркетинговый путь, что еще много лет будет оставаться для нас маркетинговой Зоной. Менеджеров больших компаний, руководителей-партизан и даже журналистов «Секрета фирмы» объединяет одно: все мы сталкеры. Тащим из Зоны объекты цивилизации, уже опробованные в чужом мире: машины для решения насущных проблем, или полезные устройства, несколько облегчающие работу, или почти бессмысленные, но привлекательные безделушки.
   На протяжении длительного времени казалось, что журналисты «Секрета фирмы» гораздо более успешные сталкеры, чем менеджеры больших компаний или партизаны рынка. Мы вытаскивали на наши страницы такие маркетинговые технологии, которых сталкеры компаний в глаза не видели, не говоря уж о том, чтобы принести их в свою фирму.
   Но потом все стало меняться. Как это всегда и бывает, перемены назревают долго, поэтому случаются неожиданно.
   Мы, например, писали, что в России кастомизации нет. А когда заметка вышла, автор поехал в Ростов-на-Дону и у хозяина Gloria Jeans Владимира Мельникова нашел в одном из фирменных магазинов недавно открывшийся дизайн-центр, где покупатель может изготовить серийные джинсы на свой вкус.
   Или после очередной вылазки для «созерцания истин» мы в журнале рассказали про блоги в маркетинге, снова написав, что никто пока не решился принести это устройство в нашу действительность. А потом обнаружили, что ярославская консалтинговая компания «Аналитический центр» завела целых три блога на своем сайте. Спустя некоторое время появилось в Livejournal сообщество, продвигающее водку «Пшеничная слеза». Затем открылся в Рунете блог пользователя Альфа-банк Экспресс, где он делился впечатлениями от сервисов банка. Ради справедливости отметим, что делиться удалось недолго – вскоре чересчур революционный проект закрыли.
   В конце концов конкурировать с менеджерами российских компаний стало совсем тяжело: корпоративные сталкеры вытаскивали из Зоны все новые устройства, чуть ли не опережая журналистов. Наверное, просто потому, что корпоративных сталкеров появилось слишком много.
   Когда мы решили написать про product placement в компьютерных играх, Альфа-банк уже готовился размещать рекламу в «Ночном дозоре», а «Сибирский берег» – в Adrenalin Show. Когда взялись за тему life placement, которую так пропагандировал в интервью «Секрету фирмы» гуру нового маркетинга Мартин Линдстром, оказалось, что российский бизнес не только не отстает, но даже растиражировал вынесенные из Зоны устройства, заменив ими устаревшие звенья маркетинга.
   Что усиливает интерес к Зоне? Конечно же рынок. Банально, но количество желающих сыграть на росте сегментов затачивает конкуренцию, она становится по-настоящему острой. Чтобы вывести на рынок очередную пивную марку, надо либо потратить очень много денег, либо сделать что-то невиданное. Поэтому авторы рекламной кампании пива «Т» с самого начала вовлекли потребителей в интерактивную SMS-игру и общение на сайте.
   При этом происходит встречное движение: формирование инновационной инфраструктуры. Телереклама, к счастью, все дорожает, вот и оживают другие рекламоносители. Не случайно TNS начинает мерить интернет, и в сеть выходит крупнейший медиаселлер «Видео интернешнл».
   Это все очень важные факторы, но, быть может, еще важнее наша ментальность. Вот, скажем, мог ли считать себя профессиональным охотником доисторический человек, убивающий медведей голыми руками, если в одной деревне с ним жил человек, убивающий медведя топором? Истекая кровью после очередной ожесточенной схватки и наблюдая за тем, как конкурент тащит в пещеру очередную добычу, можно, конечно, убеждать себя, что ты все равно круче, но надо в таком случае иметь особые способности к аутотренингу. Глобализация превратила наш мир в одну большую деревню: благодаря IP-телефонии позвонить друзьям в Париж теперь проще и дешевле, чем родителям на дачу. И наши специалисты уже начинают ощущать, что жить в этой глобальной деревне и воображать себя профессиональными маркетологами, портя рекламой блокбастеры на ТВ, уже как-то не получается.
   У сталкерства есть лишь одна проблема. Как правило, вытащенные продукты цивилизации попадают к нам без упаковки и сопроводительных документов. Более того, одни механизмы, принесенные из Зоны, перестают работать, а другие работают, но совершенно не так, как они работали в Зоне. Поэтому хорошие вещи из Зоны иногда оказываются в нашем мире безделушками, а безделушки – хорошими вещами.
   Получается, что даже наличие божественного источника истин не страхует от ошибок. Чтобы сориентироваться в этом сложном мире, «Секрет фирмы» кропотливо ведет летопись внедрения инновационных маркетинговых приемов. Наш вклад в поиски платоновской истины за 2005 год – перечень основных приемов успешного маркетинга.

12 приемов успешного маркетинга

1. Поиск идей

   Новые креативные техники помогают структурировать поиск идей, пытаясь превратить творчество в бизнес-процесс.
Статьи
   Труженики перевода (СФ №08/2005). Как заимствовать идеи.
   Рабочие вопросы (СФ №12/2005). Как придумывать идеи.
   Круг сообщения (СФ №16/2005). «Песочные часы» находят позиционирование.
   Семь путей для идей (СФ №36/2005). Как найти идею бизнеса.
Книга
   Сэт Годин
   Подарок в придачу! Очередная блестящая маркетинговая идея.
   М. : Эксмо, 2005
Гуру
   Эдвард де Боно
   «Новую идею таким образом не создашь» (СФ №12/2005)
   «Я рассказываю о двух типах вопросов – „рыбацких” и „охотничьих”. Рыбацкие – открытые вопросы: „Нам нужна новая идея. Как нам получить новую идею?”. Пользы от них нет. „Охотничьи” вопросы имеют ценность, но они могут дать только модификационный креатив»
   Бэзил Мина
   «Идея может быть уникальной, но незахватывающей» (СФ №16/2005)
   «Вы не сможете быть креативным, обращаясь к абстрактным формулам. Надо просто внимательно всматриваться в обыденную жизнь и освободить свое сознание. Как в футболе: в какой-то момент ты должен перестать думать и действовать исключительно на инстинктах»
   Густаво Фольдвари
   «Мы опустошаем себя и свой багажник» (СФ №12/2005)
   «Мы общаемся неофициально, не как сотрудники агентства и потребители, а как живые люди. Как исследователи называют потребителей? Target group – целевая группа. Но они не target, не цели, мы не собираемся в них стрелять. Они живые люди, и мы говорим с людьми. Можно много понять о жизни, а не только о продукте, если общаться таким образом»

2. Целевая аудитория

   Поиск не замеченной другими целевой аудитории и создание для нее действительно релевантного сообщения может определить успех брэнда.
Статьи
   Женская доля (СФ №03/2005). Мужские товары для женщин.
   Йогурт из склепа (СФ №04/2005). «Скелетоны» для шкодливых детей.
   Коранный номер (СФ №34/2005). Маркетинг для мусульман.
   Ниша в шоколаде (СФ №48/2005). Мужской шоколад Nestle.
Книга
   Том Питерс
   Представьте себе! Превосходство в бизнесе в эпоху разрушений.
   СПб : Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004

3. Позиционирование

   Уникальное сообщение даже для неуникальной целевой аудитории иногда решает судьбу марки.
Статьи
   Круг сообщения (СФ №16/2005). «Песочные часы» находят позиционирование.
   Простая история (СФ №20/2005). Philips позиционируется «разумнее и проще».
Книга
   Джек Траут, Эл Райс
   Позиционирование: битва за умы.
   СПб : «Питер», 2006
Гуру
   Кевин Робертс
   «По правде, я был просто в ужасе» (СФ №41/2005)
   «Я понял, что все брэнды превращаются в биржевые товары. Все шампуни делают волосы блестящими, а у всех марок пива хороший вкус. Поэтому власть переходит от производителей к ритейлерам. Я подумал: это плохой знак. И стал думать, о том, какая эра придет на смену эре брэндов»

4. Расширение брэнда

   Успех марки в одной товарной категории побуждает развить его в другой. Это слишком опасно для брэнда, но слишком соблазнительно для бизнеса.
Статьи
   Растяжимое понятие (СФ №04/2005). Как будут расширяться брэнды.
   Кефир в таблетках (СФ №03/2005). Bio-Max – это витамины.
   Ударный зефир (СФ №11/2005). Объединение продуктов под маркой «Шармэль».
Книга
   Йеспер Кунде
   Уникальность теперь… или никогда. Книга о корпоративной религии.
   СПб : Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2005

5. Расширение рынка

   По достижении предельной доли рынка остается только один путь для увеличения бизнеса – увеличивать не долю, а сам рынок.
Статьи
   Работа на износ (СФ №06/2005). Как сократить цикл жизни товара.
   Урок на будущее (СФ №13/2005). Обучение потребителей расширяет рынок.
   Диктатура инноваций (СФ №43/2005). Как превратить новацию в формат.
Книга
   Клейтон Кристенсен
   Дилемма инноватора. Как из-за новых технологий погибают сильные компании.
   М. : Альпина бизнес букс, 2004

6. Цена

   Управление ценой требует не только своевременного принятия решений, но и жесткого контроля розницы.
Статьи.
   Приказ на снижение (СФ №24/2005). Как контролировать уменьшение цены.
   Шика дым (СФ №08/2005). Как Dunhill стал дороже.
Книга
   Майкл Марн, Эрик Регнер, Крейг Завада
   Ценовое преимущество.
   М. : Альпина бизнес букс, 2004

7. Ребрэндинг и перепозиционирование

   Изменение рыночной ситуации и рост компаний заставляют кардинально пересмотреть маркетинговую стратегию. Главный вопрос: как завоевать новых потребителей, не потеряв старых.
Статьи
   Полосатый кейс (СФ №16/2005). «Билайн» стал черно-желтым.
   Игра на чувствах (СФ №41/2005). «Эконика» превращается в каскет.
   Здоровая реакция (СФ №43/2005). «Быстров» был быстрым, а стал здоровым.
Гуру
   Томас Гэд
   «Самое главное было – избежать вредных радикальных изменений» (СФ №43/2005)
   «А кто сказал, что лидеры не должны меняться? Безусловно, будут сопротивляющиеся – те, кто не примет новые ценности. Но я не думаю, что с этим возникнут большие проблемы»

8. Дистрибуция

   Выверенные брэнды и самые инновационные технологии продвижения не помогут без налаженной системы доставки товара.
Статьи
   Очаковская битва за сбыт (СФ №12/2005). Создание многопрофильной сети.
   Фейс-лифтинг для Daewoo (СФ №23/2005). Компания строит дилерскую сеть.
Книга
   Линда Горчелс, Эд Мариен, Чак Уэст
   Управление каналами дистрибуции.
   М. : Издательский дом Гребенникова, 2005

9. Маркетинг качества

   Люди не знают, как отличить хороший товар от плохого. Создав качественный продукт, необходимо помочь потребителям поверить в его качество.
Статьи
   Призрак качества (СФ №12/2005). Создание иллюзии качественного товара.
   Брэнды-фантомы (СФ №36/2005). Российские компании создают поддельные западные компании.

10. Будущий маркетинг

   Снижение эффективности прямой рекламы порождает все новые концепции продвижения. Все они интересны, но пока никто не знает, какие действительно станут маркетингом будущего.
Статьи
   Игра в слова (СФ №24/2005). Брэнд-язык.
   Пассивный интерактив (СФ №24/2005). Продвижение с реакцией.
   Блог всемогущий (СФ №28/2005). Блоги как new media.
Книга
   Сэм Хилл
   Шестьдесят трендов за шестьдесят минут.
   М. : Крылов, 2004

11. Ew-placement

   Размещение рекламы в кино могло удивить кого-то два десятилетия назад. Сегодня реклама размещается во многих медиа-продуктах и даже в самой жизни.
Статьи
   Контакт.exe (СФ №20/2005). Реклама в компьютерных играх.
   Самый незаметный способ выделиться (СФ №33/2005).Лайф-плейсмент в России.
Книга
   Мартин Линдстром, Патриция Сейболд
   Детский брендинг.
   СПб : Нева, 2004

12. Кастомизация

   На смену массовому маркетингу идет маркетинг кастомизации. Новые технологии позволяют подогнать типичный продукт под запросы каждого потребителя.
Статьи
   Мишкина ниша (СФ №02/2005). Игрушка на заказ.
   Частный случай (СФ №16/2005). Товар только для одного.
Гуру
   Сэм Хилл
   «Этот чертов костюм совершенно мне не подошел» (СФ №16/2005)
   «Наступает эпоха массовой кастомизации. Конечно, все равно останутся продукты, на кастомизацию которых потребители не захотят тратить время и деньги. Но эти продукты будут производить на огромных фабриках в Китае»
   Мартин Линдстром
   «Я не женюсь на марках» (СФ №04/2005)
   «Вы представляете себе, что значит для потребителя своя собственная этикетка? Кастомизация делает товар вашей личной маркой, а не маркой производителя. Но пока компании это не осознают – они страдают сегодня „высокомерием брэнда”»

   текст: Максим Котин

ЧАСТЬ II
ПРОДУКТ

Призрак качества
«Секрет фирмы»№12 (99), МАРТ 2005

   Качество товара – один из главных факторов, влияющих на выбор марок. Проблема в том, что потребитель судит о нем весьма субъективно и зачастую эти суждения далеки от реальности. Потому недостаточно выпустить на рынок хороший продукт, надо еще создать иллюзию его превосходства. «Секрет фирмы» представляет семь универсальных стратегий повышения воспринимаемого качества брэнда.

   На семинарах, которые Пол Хэнли проводит по всему миру, самый известный проповедник партизанского маркетинга часто использует один и тот же прием. Он раздает листки, где перечислены конкурентные преимущества, которые могут быть главным фактором успеха брэнда. Хэнли дает аудитории несколько минут, чтобы заполнить анкету и пометить в списке те преимущества, на которых участники конференции строят свою стратегию.
   – Кто отметил пункт «качество товара»? – спрашивает главный партизан мирового маркетинга, и раз за разом вверх тянутся руки. – Много! Это типичная ситуация. Все считают, что делают качественные товары. Никто не говорит, что его товар плохой, хоть и дешевый. Все утверждают обратное. Но считать качество конкурентным преимуществом – распространенное заблуждение. Качество не преимущество.
   Звучит как парадокс, поэтому сразу приходит мысль об излишней партизанской горячности. Но в действительности Пол Хэнли только предельно заостряет признанную большинством теоретиков маркетинга проблему.
   Качество товара не преимущество, потому что потребитель не в силах его оценить. Ведь он не может провести химический анализ, чтобы узнать о концентрации витаминов в соке, и у него, как правило, нет времени на то, чтобы сравнивать данные крэш-тестов всех марок автомобилей. Потребитель судит о качестве, основываясь на субъективных ощущениях и обрывках мифов, болтающихся у него в голове. Неслучайно данные «слепых» и брэндированных тестов некоторых продуктов так сильно отличаются. «Потребитель сам не хочет, чтобы качество товаров и услуг было одинаковым, поэтому готов верить в легенды», – замечает Александр Еременко, управляющий партнер BrandLab Moscow.
   Один из главных теоретиков брэндинга Дэвид Аакер использует термин «воспринимаемое качество» для описания ключевой характеристики брэнда: конкурентным преимуществом может быть не качество, а иллюзия качества, которую нужно создавать для торговых марок. Мало произвести хороший товар – необходимо сделать так, чтобы потребитель поверил в него. А как этого добиться?
   Обычно советы теоретиков по «качественному» брэндингу сводятся к рекомендации строить сильный брэнд, ведь воспринимаемое качество – один из главных показателей здоровья марки, и на него работает почти весь маркетинг. Маркетологи-практики добавят, что главное – правильное ценовое позиционирование, ведь высокая цена улучшает воспринимаемое качество. Брэнд-строители наверняка порекомендуют сделать «качественный» дизайн.
   К несчастью, подобные рекомендации не слишком конкретны. Стремясь восполнить теоретический пробел, «Секрет фирмы» исследовал мировой и отечественный опыт построения качественных брэндов и из всего многообразия приемов отобрал семь универсальных способов создания иллюзии качества.
Нужная деталь
   Первое, что приходит на ум производителю, – рассказать о своем (безусловно, передовом) производстве. Но потребитель весьма равнодушен к заводским пейзажам и соблюдению санитарно-гигиенических норм. Поэтому гораздо эффективнее заострить внимание на какой-то одной поразительной детали. Причем производственная уникальность здесь не имеет никакого значения, важно только первым застолбить за собой ту или иную «фишку».
   Классический кейс на эту тему – реклама пива Guinness, придуманная Дэвидом Огилви. Классик рекламы посетил производство и увидел, что бутылки омываются паром. Так делали все производители, но никто не говорил об этом в рекламе, что Огилви и поспешил исправить, обеспечив брэнду хорошие продажи.
   Прием используется по сей день. «Когда нам нужно было поднять воспринимаемое качество брэнда „Толстяк”, мы сделали рекламную кампанию, в которой рассказали, что ячмень для „Толстяка” отбирается в специальных хозяйствах черноземных областей России», – говорит Ярослав Кучеров, генеральный директор рекламного агентства Znamenka. Остальные пивовары, скорее всего, тоже покупают ячмень отнюдь не под Норильском, но «Толстяк» первым догадался заявить о Черноземье в рекламе.

Мнение

   текст: Максим Котин, Иван Москаленко

   Дэвид Аакер – один из самых авторитетных мировых экспертов по брэндингу, автор нескольких фундаментальных книг по брэнд-строительству. Специально для «Секрета фирмы» гуру прокомментировал проблему воспринимаемого качества и рассказал, чем может грозить понижение качества брэнда и на чем надо основываться, создавая иллюзию качественного товара.
   – Какова должна быть стратегия компании, ориентированной на качество брэнда?
   – Главное – создание корпоративной культуры, которая говорит о том, что качество очень важно.
   – Но ведь это поможет создать качественный продукт, а не качественный брэнд?
   – Да, но именно благодаря этому брэнд сможет выполнить свое обещание качества. В итоге с помощью одного брэндинга создать качественный брэнд невозможно.
   – То есть невозможно построить сильный брэнд с низким качеством?
   – При низком «физическом» качестве пытаться построить сильный брэнд – напрасная трата времени. Даже очень сильные марки, когда начинают испытывать проблемы с качеством, теряют весь свой брэндинговый капитал. В частности, подобная история произошла с пивом Schultz. Компания-производитель захотела снизить себестоимость продукции и выпустила пиво, которое слабо пенилось и становилось мутным после нескольких месяцев хранения. Этот брэнд был популярен так же, как и Budweiser, но его продажи упали до минимума, они так и не смогли подняться. В то же время некоторым сильным брэндам удавалось пережить неудачные периоды, самый яркий пример – Harley-Davidson: он испытывал серьезные трудности, однако все-таки смог сохранить свою армию приверженцев.
   – Значит, чтобы добиться успеха, нужно просто сделать хороший продукт?
   – Это необходимо, но недостаточно. Вот вам пример. Компания Audi продавала лучшие автомобили в 1980-х и 1990-х годах, но в США они не пользовались спросом, так как считались низкокачественными. Плохой имидж компания получила в 1983 году, когда во время гонок Audi попала в аварию из-за «внезапного ускорения». Эта авария была показана в телешоу, и компании потребовалось 20 лет, чтобы восстановить свой имидж.
   – Иллюзорное качество намного важнее реального?
   – Да, воспринимаемое качество – один из главных факторов, определяющих успех марки. С низким воспринимаемым качеством брэнд в конце концов терпит неудачу. Мои исследования показывают, что высокое воспринимаемое качество даже сильнее воздействует на показатель ROI, чем доля рынка и маркетинговые бюджеты. Это, кстати, подтверждают и другие исследователи. Так, пятилетнее исследование National Quality Research Center Мичиганского университета выявило, что воспринимаемое качество – главный фактор, влияющий на степень удовлетворенности покупателей.
   – Получается, производя хороший товар, надо еще специально создавать иллюзию его качества. А как это сделать?
   – Надо определить ключевые для потребителей признаки качества. Стереоколонки должны быть большими, а апельсиновый сок – густым. Дверь, которая хорошо закрывается, говорит о качестве автомобиля. Красивая униформа персонала – о высоком качестве транспортных услуг. Установить эти ключевые признаки качества достаточно просто: проведите исследование и спросите, какие брэнды люди считают самыми качественными и почему.
Потенции патента
   Более изощренный подход – создание брэндированной технологии. Потребители не знают, что в действительности стоит за «уникальными формулами» и «запатентованными технологиями» со звучными и непонятными названиями и какое влияние они оказывают на реальное качество продукта. Но сопротивляться магии таинственных технологий очень сложно, особенно если производитель сумел заручиться поддержкой какой-нибудь авторитетной научной организации, которая эти технологии «одобрила».
   В середине 2004 года компания «Дарья» внедрила у себя на производстве трехкомпонентную заморозку (озонирование и очистка воздуха ультрафиолетом совместно с шоковой заморозкой). Благодаря этому количество микроорганизмов в конечном продукте уменьшается в пять раз. Производитель запатентовал технологию под названием Ice Cube, разместил ее логотип на упаковке и стал рассказывать о ней в рекламе.
   Радикально улучшить вкус мяса подобным образом сложно. Хотя, конечно, в компании так не считают, вместе с тем признавая, что делают ставку и на брэндинговый эффект от внедрения инновации – создание технологического мифа не менее важно, чем сама технология. «Еще несколько лет назад у нашего брэнда были реальные конкурентные преимущества: новая для рынка итальянская лепка, прозрачное „окошко” на упаковке, которое позволяло оценить товар при покупке. Теперь это используют все, и нам пришлось искать новое преимущество, – говорит Надежда Кузнецова, брэнд-менеджер компании „Дарья”. – Им и стала Ice Cube».
Лики наций
   Страновое позиционирование основано на мифах о производственных достижениях разных стран. Китай или Южная Корея не пользуются большим доверием в России, в то же время товары из Японии или большинства европейских государств котируются высоко.
   Логика подсказывает, что передовое китайское предприятие может производить более качественную продукцию, чем иное европейское, но миф все равно оказывается сильнее, и этим нередко пользуются производители.
   Причем объявить себя европейской компанией сегодня вполне под силу и российским предприятиям. Так, марка белой бытовой техники Scarlett российская по происхождению, производится в Азии, но при этом позиционируется как английская – в самом начале именовалась даже Scarlett England. Конечно, въедливый потребитель может узнать, что в Великобритании зарегистрирована лишь компания Arima Holding, которая размещает заказы на азиатских производствах, но много ли у нас въедливых потребителей?
   Простор для творчества в страновом позиционировании дают и отраслевые имиджи государств. «У многих стран есть своя специализация, – поясняет Ярослав Кучеров. – Например, ценятся чешское пиво или французское вино. И этим тоже можно пользоваться». Практика показывает: чтобы пользоваться, совсем необязательно размещать производства за рубежом. Брэнд чешского пива Velkopopovicky Kozel вот уже второй год позиционируется как «гордость Чехии», но какое отношение к Чехии имеет пиво «Чешский стандарт», которое выпускает «Красный Восток»?
Время назад
   Почтенный возраст компании – весомый аргумент для потребителя. В основе лежит уверенность, что бизнес, построенный на некачественной продукции, долго протянуть не может. Неслучайно компания Danone, купив в 1994 году завод «Большевик», не стала менять его название и до сих пор пишет на упаковках печенья «Юбилейное» год основания завода – 1855-й. Каждому понятно, что после всех революций о настоящей преемственности традиций говорить не приходится, но логика снова пасует перед мифами.
   «Продвижение времени» – собрат странового позиционирования, эти приемы нередко используются вместе. Причем, как и в предыдущем случае, необязательно в действительности производить продукт десятилетиями – надо лишь иметь формальную причину, чтобы заявлять о своей богатой истории. После того как «Милагро фудс» была куплена DEK, германской компанией с 50-летней историей, она стала продвигать свой сугубо российский брэнд-новодел Milagro Deluxe как европейскую марку с богатыми традициями.
   При желании найти оправдание своим историческим амбициям не так сложно: например, абсолютно новорусская водка «Русский стандарт» производится «по восстановленному рецепту 1894 года».
Полезные связи
   «Несколько лет назад мы не могли найти идею региональной рекламы для шведского производителя душевых кабин и ванн Ifoe, – рассказывает рекламист Антон Куклин, который работал с компанией Ifoe. – Я пригласил заказчика на встречу, он приехал на Volvo. Я пошутил, что в шведской компании обязательно ездят на шведской машине. Он ответил, что они ведь патриоты. И кроме того, Ifoe делает для Volvo двери. „Что ж ты раньше молчал?” – воскликнул я. На этом мы и построили всю рекламу».
   Многие компании создают хорошую репутацию для своей продукции, продвигая известных клиентов и заказчиков. Логика проста: уж они-то разбираются в предмете и могут позволить себе лучшее! Одно упоминание о том, что продукцией пользуется авторитетная компания, может серьезно повысить воспринимаемое качество брэнда. Ключевой идеей глобального репозиционирования брэнда HP, которое проходило в 2003-2004 годах, стал рассказ о великих компаниях, использующих продукцию HP, таких как DreamWorks, Starbucks, Нью-йоркская фондовая биржа и др.
   В отличие от банальных testimonials «заслуженных собаководов» реальные рекомендации гораздо действеннее. Итальянская компания Modo & Modo продает записные книжки по ценам, в несколько раз превышающим обычные. И у компании есть весомый аргумент в пользу превосходного качества своей продукции: записными книжками под брэндом Moleskine пользовались знаменитые художники, в том числе Матисс и Ван Гог. Один из таких блокнотов, исписанный великими каракулями, можно обнаружить сегодня под стеклом витрины в Музее Ван Гога в Амстердаме, о чем и сообщает Modo & Modo в своих рекламных материалах.
Дело с подделками
   Чтобы доказать потребителю, что товар действительно качественный, можно начать активную борьбу с некачественными подделками. Такой прием особенно активно используется на водочном рынке, где бутылки ведущих марок снабжаются опознавательными знаками, с помощью которых потребитель может проверить подлинность продукции. С одной стороны, и правда, борьба с подделками – серьезная проблема на рынке крепкого алкоголя. C другой – факт имитации брэнда говорит потребителю о его качестве. Сыграв на этом, можно значительно улучшить имидж марки, особенно если превратить борьбу с подделками в шумную рекламную акцию.
   Прием с успехом перенимают компании в других отраслях. Моторные масла ЛУКОЙЛа продаются в особых канистрах, на них нанесены специальные наклейки с водяными знаками, позволяющие проверить подлинность продукции. Чтобы повысить эффект от борьбы с контрафактом, ЛУКОЙЛ проводил специальную кампанию в прессе и наружной рекламе, призывая «не покупать кота в мешке». «Конечно, борьба с подделками приносит пользу и снижает продажи поддельной продукции, но иногда брэндинговый эффект от подобных акций, повышающий воспринимаемое качество товара, оказывается гораздо значительнее», – замечает эксперт, работающий над маркетинговыми проектами ЛУКОЙЛа.
Ловкость рук
   «Водка „Аз” позиционируется в сегменте суперпремиум. К бутылке прилагается паспорт, в котором объясняется суперуникальность продукта. „Купажность”, „винтажность”, „квотирование” и другие непонятные слова звучат очень убедительно. Кроме этого, каждый паспорт имеет индивидуальный номер. „Фишки” такого рода демонстрируют превосходство продукта и его потребителя над „второсортными” продуктами и потребителями», – говорит Сергей Кужавский, совладелец Open Design.
   «Вещи, сделанные вручную, качественнее промышленных» – это еще один потребительский миф, который эффективно эксплуатируют производители массовых товаров. В эпоху массового производства использовать ручной труд могут только компании, выпускающие очень дорогие товары, поэтому любая индивидуализация продукта повышает его привлекательность. Личный номер и паспорт товара – эффективный способ создания необходимой иллюзии. Покупатель «Аз» и других водок с индивидуальным номером, недовольный вкусом водки, может позвонить производителю и пожаловаться на конкретную бутылку. При этом очевидно, что для решения проблемы хватило бы и номера партии, но держать в руках «свою» бутылку гораздо приятнее.
   Далеко не все компании осознают потенциал этого приема. До сих пор во многих наборах конфет можно найти невзрачную бумажку «Упаковщик №37». В то же время брэнд Dunhill сотворил из ручного труда своих рабочих целую легенду: на каждой пачке сигар упаковщики ставят личные подписи, о чем производитель постоянно упоминает в рекламе.

Мнение

   Раиса Розинова, генеральный директор компании «Скайлинк»

   – Любая реклама, какая бы стратегия ни была выбрана, – это некое давление на потребителя, направленное так, чтобы независимо от желания покупателя, не спрашивая разрешения, завладеть его вниманием и закрепить требуемые ассоциации с брэндом. И независимо от выбранной стратегии, кроме «качества», есть второе ключевое слово. Это слово – «доверие».
   Для доверчивых, нетребовательных потребителей (и продвижения ориентированных на них продуктов, если такие имеются) хороши любые стратегии, позволяющие кричать достаточно громко и с хорошей периодичностью. А что именно кричать, остается на совести производителя и зависит от того, насколько уважительно он относится к своему потребителю и как далеко намерен зайти, выдавая желаемое за действительное.
   Для въедливого потребителя реклама не критерий выбора. Если потребитель въедлив хотя бы чуть-чуть, а реклама, мягко выражаясь, неадекватна, его можно обмануть только раз. Реклама может всего лишь максимально эффектно изобразить наслаждение напитком. Но если человек попробовал и вкус ему не понравился, он сразу становится невосприимчив к тому, в каких экологически благополучных районах выращен этот злак или фрукт.
   Миф, не имеющий ничего общего с практикой пользования (или, больше того, вступающий с ней в противоречие), рухнет под натиском фактов, а миф, уходящий корнями в реальность, заиграет новыми красками. Японское качество невозможно было бы успешно мифологизировать, если бы десятилетиями японские товары не были действительно высококачественными. Теперь, даже если японская техника производится в Китае, она имеет большой кредит доверия и действие мифа только усиливается – можно говорить о контроле производства, традициях качества и т. д.
   Основная задача компании, которая уважает себя и потребителя, – рисовать свой брэнд таким, каким ты его видишь в идеале, ставить себе цель достичь этого идеала и достигать его, быть честным и не подорвать доверия к себе, своим услугам и тому, что ты про них рассказываешь. В двух словах: говорить правду и стремиться к идеалу. Такую задачу мы себе ставили, когда разрабатывали новую рекламную кампанию. Как получилось – посмотрим.

   текст: Максим Котин

«Интереснее работать на „догоняющий” брэнд»
«Секрет фирмы» №33 (168), СЕНТЯБРЬ 2006

   Директор по маркетингу алкогольной компаний Pernod Ricard Вадим Григорян знает, как найти подход к состоятельным потребителям и продать им виски по цене BMW.

Досье
   Вадим Григорян родился в 1973 году. Окончил факультет робототехники и комплексной автоматизации МГТУ имени Н. Э. Баумана, Американский институт бизнеса и экономики (AIBEc), а также программу MBA в бизнес-школе INSEAD. Работал менеджером по маркетингу в семейной фирме ВЕМ, позже стал консультантом в Arthur Andersen Business Consulting, где занимался внедрением информационных систем. После окончания в 2000-м INSEAD три года проработал во Франции, в американской консалтинговой компании ZS Associates. В 2003 году вернулся в Россию и занял пост директора по маркетингу Pernod Ricard Rouss.
«На меня набросились работодатели»
   – Студенты многих бизнес-школ изучают маркетинговые кейсы, которые ты написал. Как так получилось?
   – Их я написал, когда сам еще был студентом бизнес-школы INSEAD. Кстати, я нагло подал туда документы, когда мне было 22 года, возраст совсем детский. К тому времени я окончил МГТУ имени Н. Э. Баумана и работал в компании своего отца – у него свой бизнес по производству газоизмерительных приборов безопасности. Но меня приняли в школу, правда, с условием поработать еще год-два. И я устроился в Arthur Andersen Business Consulting, а потом поехал в INSEAD.
   Наш профессор предложил на основе моих курсовых проектов разработать два кейса. Первый – об итальянской компании Diesel, о запуске их дорогой марки Style Lab и о том, какую брэндинговую стратегию им лучше выбрать. Кстати, я скоро еду в Лондон получать приз за лучший кейс по маркетингу. Его присудила European Case Clearing House – организация, которая продает кейсы бизнес-школам и университетам. Оказалось, что мой Diesel покупали чаще всего.
   – А второй кейс?
   – А второй был про «Русский стандарт»: о том, как они не очень удачно запускали свою водку в США. Компания не учла американской специфики и пошла на этот рынок с тем же продуктом, что и в России. Когда я работал над кейсом, познакомился с Рустамом Тарико, у нас завязались дружеские отношения. Тем, что я работаю в Москве, я во многом обязан знакомству с ним.
   – Тарико приглашал к себе на работу?
   – Приглашал. Но после INSEAD я остался в Париже, в консалтинговой компании, потому что хотел получить опыт работы во Франции, подучить язык. А через три года начал думать, что в Москве работать намного интереснее. Но переезжать было страшно, ведь Париж – безумно комфортный город. Я жил в квартире напротив Лувра, а продавец маленького рыбного магазинчика за углом всегда оставлял для меня лучший морской язык.
   – Наверное, надо иметь совсем скучную работу, чтобы уехать от всего этого…
   – Нет, консалтинг – очень динамичный бизнес. Другое дело, что мне не очень нравились фармацевтические компании, с которыми в основном приходилось работать. Моя душа тянулась к брэндам life style. И в первую очередь был интересен алкоголь. Я обожаю нашу индустрию, потому что алкоголь присутствует везде: дома, в кафе, барах, гостиницах… Это просто квинтэссенция человеческого общения.
   – И тем не менее ты работаешь в Pernod Ricard, а не в «Русском стандарте».
   – В конце концов я согласился на предложение Рустама Тарико. Это был скорее консалтинговый проект – я боялся надолго вернуться, а он тоже рисковал, поскольку я не имел опыта операционной работы.
   Но как только в 2003 году я появился в Москве, на меня набросились работодатели. И очень быстро Pernod Ricard сделал мне предложение, от которого я не смог отказаться. Так я получил в управление одни из красивейших брэндов, какие вообще существуют.
Компания
   Компания Pernod Ricard – второй в мире игрок на рынке крепких алкогольных напитков и вина, а в Европе, Азии и Латинской Америке – игрок номер один. Основана во Франции в 1975 году. Владеет, в частности, такими брэндами, как виски Chivas Regal и Jameson, текила Olmeca, ром Havana Club, джин Beefeater, коньяк Martell и др. Кроме того, компании принадлежит завод GWS в Грузии (торговая марка «Тамада») и Ереванский коньячный завод. Оборот компании в 2005 году составил ,328 млрд. В России Pernod Ricard работает с 1993 года, оборот российского представительства, по некоторым оценкам, превышает млн. По данным компании «Бизнес Аналитика», доля продукции Pernod Ricard в категориях текила и джин составляет более 50% рынка (в стоимостном выражении), на рынке коньяков – 11,7%, виски – 21,9%.
«У него точно крыша поехала»
   – И какую задачу тебе поставили?
   – Продвижение всего портфеля Pernod Ricard в России. Кроме того, мы еще выполняем работу владельца брэнда (brand owner). У нас, как и у многих других компаний, есть такое понятие. Компания – владелец брэнда разрабатывает упаковку, рекламу, POS-материалы, а потом это используют подразделения в других странах. Например, мы являемся владельцами брэндов «Алтай», «Арарат», грузинских вин «Тамада» и «Старый Тбилиси». И во многом мы владельцы брэнда Olmeca, поскольку Россия – лидер по продажам этой текилы.
   – Штаб-квартира не вмешивается в вашу работу?
   – Один из основных принципов Pernod Ricard – децентрализация. И это позволяет компании на протяжении уже многих лет выигрывать конкурентную битву в нашей индустрии. Очень много решений я принимаю вместе с сотрудниками, небольшая часть согласуется с гендиректором, и совсем немного – с холдингом либо с владельцами брэндов. В основном мы договариваемся о бюджете, а дальше отвечаем за результат. Этот подход основан на том, что мы знаем наш рынок лучше, чем кто-либо другой, сидящий в Париже или Лондоне.
   – Если с текилой у вас все хорошо, то из коньяков жители России по-прежнему предпочитают Hennessy. Ваш Martell с большим отставанием на втором месте.
   – По всем показателям, связанным с имиджем и знанием марки, Martell достаточно близок Hennessy. Но, естественно, существует first mover advantage: Hennessy был первым коньячным брэндом, который начали серьезно продвигать в России. И чтобы догнать пионера, второму брэнду придется вкладывать в два или три раза больше, чем первому.
   – Видимо, такой цели вы не ставите?
   – Нет, мы ставим цель догнать Hennessy, и, честно говоря, с профессиональной точки зрения интереснее работать именно на «догоняющий» брэнд. У нас есть потенциал и возможности, и я уверен, что мы потихонечку будем «отгрызать» долю Hennessy.
   – Как? Устраивая вечеринки в Куршевеле?
   – Вечеринки – это только верхушка айсберга. Работа ведется по всем направлениям, в частности в HoReCa. Мы разрабатываем очень интересные инновационные промоушны, о которых пока не буду рассказывать. Но мы действительно стали первым брэндом, который на таком уровне появился в Куршевеле.
   – Чья это была идея?
   – Вообще-то моя. Я тогда только пришел в компанию и подумал, что мне на это ответят: «У него точно крыша поехала». Несколько человек так и сказали. Но руководитель меня поддержал, поддержали и в Европе, и в итоге наша команда выиграла внутренний приз Pernod Ricard за достижения в маркетинге. А на самом деле идея очень проста – следовать за своими потребителями. На вечеринке в 2005 году за столики, которые стоят -7 тыс., буквально дрались. Мне даже какие-то люди звонили, угрожали.
   – Бандиты?
   – Нет, французы какие-то. Хотя там в основном русская публика. В Куршевеле отдыхают до 30 тыс. человек, и не только олигархи. Это достаточно узкая аудитория, и там до нее гораздо легче достучаться. Где вы в Москве соберете такое количество обеспеченных людей? Рождественские вечеринки Martell в Куршевеле уже стали традицией, и каждый год все ждут нашего мероприятия. Но это, повторюсь, только верхушка айсберга, потому что основная работа ведется на невидимом для многих фронте.
«Самый жирный кусок – в центре»
   – Я слышала, что у вас есть какая-то особая директ-маркетинговая программа…
   – Есть, но, честно говоря, детали бы не хотел рассказывать, чтобы не раскрывать конкурентам.
   – Неужели они чего-то не знают?
   – Не знают. Вообще мы хотим быть впереди всех, наша миссия – стать лучшим отделом маркетинга Pernod Ricard в мире и лучшим отделом маркетинга в России.
   – Довольно громко сказано.
   – Это не демагогия, мы к этому стремимся. Но для меня задача номер один – сделать так, чтобы ребята, которые со мной работают, были восприимчивы ко всему новому. Я даже немного позлорадствовал, когда прочитал в СФ о том, что Procter & Gamble организует для своих маркетологов трехдневные семинары. У нас корпоративные тренинги проходят минимум раз в год. Помимо этого два раза в год мы организуем сессии, где изучаем самые последние тенденции маркетинга. Я приглашаю докладчиков из Лондона, Парижа, из топовых рекламных и консалтинговых агентств. И мои сотрудники в курсе очень многих вещей, о которых в России еще даже не знают.
   – Что, например, обсуждали в последний раз?
   – Мы говорили о сближении или, скорее, исчезновении разницы между FMCG и индустрией люкса.
   – Это люкс «опускается» или FMCG «поднимается»?
   – Происходит и то, и другое. Возьмем кривую нормального распределения: в правой части графика – высокая цена, но небольшие объемы продаж. В противоположной части – цена низкая, и даже при хороших объемах продаж прибыль тоже будет невысока. Самый жирный кусок – в центре, в средней ценовой категории. Соответственно, сегодня все компании стремятся сюда. Так, BMW или Armani расширяют свою линейку за счет менее дорогих товаров. А производители, скажем, риса внедряют инновации, а затем продают товар в два раза дороже. И во многом используют те же технологии продвижения, что и премиальные марки.
   – Вы тоже идете к «центру»?
   – Для нас сейчас характерна «премиумизация», то есть запуск более дорогих марок. Например, Chivas Regal 18 (цифра показывает возраст самого молодого виски в купаже), хотя у нас уже был Chivas Regal 12. А в следующем году будем запускать Royal Salute 38.
   – А «премиумизация» «Арарата» вам удалась?
   – «Арарат» был единственным премиальным брэндом на постсоветском пространстве. Правда, немного с налетом СССР, так что перед нами стояла гигантская задача его перепозиционировать, которую мы и решили.
   – Потратив на это млн.
   – Зато мы получили гораздо больше. В момент запуска я называл «Арарат» российским Louis Vuitton – это был «брэнд для моей бабушки». Но сейчас он стоит на премиальном уровне: мы сменили упаковку, запустили новую рекламную кампанию и смогли поднять цену.
   – Сложный был проект?
   – Даже трудно себе представить. Рекламная кампания называлась «Встреча легенд» и строилась на встрече современного потребителя с легендами Армении. Например, принцессой Ахтамар и ее возлюбленным, которые отражались в воде. Я сам ходил по музеям, фотографировал древнеармянские одежды. Во Франции мы нашли старинные книги и гравюры. И конечно, изучали, как работают с костюмами в кино. В частности, мы пригласили костюмера, принявшего участие в съемках фильмов «Видок» и «Наполеон».
«Наш продукт по стоимости сравним с BMW»
   – Ты много говорил о марках life style. А маркетингом порошков тебе неинтересно было бы заниматься?
   – Это тоже интересно. И все же с профессиональной точки зрения меня возбуждает то, что продукты life style затрагивают внутреннюю мотивацию людей. Нужно хорошо разбираться в своих потребителях, чтобы идти впереди них.
   – Но вообще-то производителям чего бы то ни было нужно понимать своих потребителей.
   – Да, нужно. Но здесь ты должен затрагивать глубинные мотивы. Например, мы обнаружили, что виски – одна из немногих категорий в алкоголе, которая относится к люксовой.
   – Вот это новость…
   – Вот, скажем, виски Royal Salute стоит 0 за бутылку. А если пересчитать на цикл жизни, то наш продукт по стоимости сравним с BMW.
   – Как это выходит?
   – Допустим, напиток продается в клубе за 0, за вечер компания выпивает две-три бутылки. И если они встречаются хотя бы два раза в месяц, то за три года и выходит стоимость BMW. Вместе с тем дело здесь не в количестве денег. В последнее время среди очень богатых людей наметился переход от материальных ценностей к постматериальным. Им важно уже не только то, сколько денег они заработали. Человек показывает свою культуру, что он хорошо разбирается в виски. Это дает нам возможность строить продвижение марок определенным образом.
   – Но коньяк, наверное, не менее люксовый продукт, чем виски?
   – Коньяк тоже сложный продукт, и для меня это одно из произведений искусства. Все известные коньячные дома: Martell, Hennessy, Remy Martin и Courvoisier – самые достойные брэнды. Но если говорить о качестве, то различия между ними не столь выражены, как в случае виски. От потребителя виски все же требуется больше культуры, там больше нюансов, в которых нужно разбираться. И в определенный момент для богатых людей это становится более важным.
«Приятно получать деньги практически за хобби»
   – Каковы общие принципы продвижения премиальных брэндов?
   – Первый постулат – фанатичное внимание к деталям. Любая вещь, которая соприкасается с твоим брэндом, любая бумажка должны быть безупречного качества. Второе правило: многие знают, но немногие могут себе позволить. Важно, чтобы брэнд был широко известен, даже среди тех, кто его не потребляет. Очень важна цена – это коммуникатор имиджа. Мы, например, вообще не делаем никаких ценовых промоушнов точно так же, как Hermes или Louis Vuitton. Ну и, наконец, креативность.
   – Кстати, о креативности. Производители алкоголя жалуются, что ужесточение законов о рекламе мешает им продвигать брэнды. А вы недавно занялись ресторанным бизнесом и создали новую коммуникационную площадку.
   – Да, мы открыли Chivas Bar и Olmeca DIP Bar. Причем это не просто площадки, которые мы забрэндовали, – мы являемся зачинателями проектов. Идея разработана с ресторатором Степаном Михалковым, и упор мы сделали на широкую представленность и качество коктейлей.
   – Откуда ты берешь идеи?
   – Я пытаюсь смотреть на самые разные вещи, даже не связанные с нашим бизнесом. Иногда приезжаю в Париж и хожу по магазинам, фотографирую разные мерчендайзинговые идеи, скажем в парфюмерных бутиках. Кстати, я еще преподаю в American Institute of Business and Economics, и это заставляет меня больше читать и всегда быть «на острие» маркетинговых тенденций.
   Вообще я страстно отношусь к своему делу: приятно получать деньги практически за хобби. Но после тренинга лидерства в Harvard Business School я понял, что есть более интересные вещи. Я много занимаюсь развитием своей команды, мне важно мотивировать людей, открывать им какие-то горизонты. И это самое фантастическое, но гораздо более сложное, чем маркетинг и финансы вместе взятые.

   текст: Юлия Фуколова

«Лидером рынка становится совсем не тот, кто умнее»
«Секрет фирмы» №31 (166), АВГУСТ 2006

   За десять лет пришедшая в Россию из Азии лапша быстрого приготовления стала национальным продуктом. Как возникают новые товарные категории и целые новые рынки, рассказал руководитель департамента маркетинга ТД «Роллтон» Александр Соколоверов.

Досье
   Александр Соколоверов родился в 1966 году. В 1989-м окончил МАИ по специальности «математическое моделирование ядерных космических установок», год работал на кафедре, затем ушел в рекламный бизнес. С1993 по 1994 год – главный редактор газеты «Бизнес в Москве», с 2000 года – руководитель службы рекламы и продаж газеты «Экстра М». С 2001 года – директор по рекламе компании «Эконика», директор креативного агентства «Эмка» в структуре холдинга. С 2003 года – руководитель департамента маркетинга и рекламы ООО «Торговый дом „Роллтон”». С 1997 года преподает, ведет бизнес-тренинги по специальности «реклама и маркетинг». Получил степень MBA в ГУ-ВШЭ. Женат, четверо детей.
«Приходится, что называется, пальцем в небо: попал – не попал»
   – Есть в России такой феномен: выстраивание новых рынков с нуля. Например, рынок сухариков, каш быстрого приготовления, а теперь и вашей лапши. Отчего так происходит?
   – Часто успех определяется простым постулатом: надо быть в нужное время на нужном рынке с нужными ресурсами – и тогда все будет хорошо.
   – То есть на все воля случая?
   – Успех всегда случай. Спросите любую компанию, ставшую лидером рынка, – сильно сомневаюсь, что кто-нибудь ответит: мы заранее знали, что так будет. Скорее всего, скажут: мы понятия не имели, что когда-нибудь у нас будет столько денег.
   – А вы бы что сказали?
   – Как-то, читая книгу про историю Procter & Gamble, я обратил внимание вот на что. В ретроспективе P&G – великая компания с мощным портфелем брэндов, инновациями и революционными продуктами. Да, но это же за 100 лет! Мы в «Роллтоне» тоже, конечно, мечтаем вырасти и захватить свой рынок, а потом еще какой-нибудь. Однако за последние 100 лет человеческая мысль вряд ли стала быстрее. Поэтому скорость, с которой происходят открытия на рынке, остается прежней. Это касается и новых категорий. Если взглянуть на пищевую отрасль, то, наверное, каждые лет двадцать здесь будут возникать новые рынки. Но мы же работаем в России, где все происходит очень быстро. И потому, если прошло пять лет, а ты еще не лидер, возникает ощущение трагедии: рынок еще не наш. Это исключительно российский феномен – дойти до уровня P&G за десятилетие, когда P&G на это потребовался век.
   – И как же стать лидером рынка в десять раз быстрее, чем P&G?
   – По поводу новых рынков есть такой интересный момент. Российские компании стараются создавать рынки по наитию, на авось.
   – Какой ужас…
   – Мы действуем так, потому что у нас нет ресурсов, чтобы делать так, как делают «там». А «там» берут, скажем, миллиард долларов и тратят его на R&D…
   – Но «там» тоже не каждый может миллиард на R&D потратить.
   – Наши прямые конкуренты Unilever и Nestle могут. А у нас таких денег нет. Мы бы, наверное, тоже так хотели: заниматься плановым развитием рынка, подходить к развитию новых категорий через научный поиск. Это медленно, затратно, но зато результат гарантирован. А приходится, что называется, пальцем в небо: попал – не попал.
   – Про тыканье пальцем хотелось бы поподробней. Не так давно вы открыли два новых направления: бульонов и чая-кофе. Это кажется безумием, потому что там работают монстры – Nescafe и Maggi. И при этом в интервью СФ вы как-то говорили, что ваша компания «не ищет ниш, а идет и бьется». Зачем вам это все?
   – Любая ниша имеет конечный и достаточно небольшой объем. Можно стать лидером в нише, но даже если вытеснить всех, то куш невелик. А когда выходишь на крупный рынок, даже заняв маленькую долю, это все равно принесет больше. Есть рынки, где даже 1% – уже хороший кусок пирога. При этом ничто не мешает в случае удачного стечения обстоятельств взять еще пару-тройку процентов.
   – Согласно популярным в России идеям Джека Траута, от лидеров рынка надо дифференцироваться. А вы, наоборот, лезете на их территорию.
   – Если бы на рынке была одна Nestle, то, может, и не стоило бы. Однако Nestle занимает около 60% рынка. А сорок-то процентов занимает не Nestle!
   – Рынки большие?
   – Около млрд. Взять 10% – уже отличный бизнес.
   – Ну да, если учесть, что весь рынок лапши в 2005 году оценивался в 0-650 млн, а у вас там 50%. Когда вы готовились к выходу, верили, что этих гигантов можно подвинуть?
   – Волков бояться – в лес не ходить. Я не люблю авантюры, но, к сожалению, в бизнесе, чтобы быть успешным, надо быть авантюристом. Не быть им можно, когда у вас есть ресурсы, тогда можно обдумать, как правильно вести себя на рынке. А когда ресурсов нет, приходится действовать по наитию. Если бы мы не верили, что у нас получится на рынке кофе, зачем бы туда полезли?
   
Купить и читать книгу за 119 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать