Назад

Купить и читать книгу за 59 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать

Операционный (производственный) менеджмент: учебное пособие

   В учебном пособии системно изложены теоретические и методические аспекты операционного менеджмента, эволюция его развития, приведен основной понятийный аппарат. Детально рассмотрены содержание и характеристики операционных систем производственных и сервисных компаний, современных интегрированных концепций управления организациями, процедур разработки операционной стратегии предприятия, актуальных направлений повышения эффективности деятельности и развития процессного подхода к управлению.
   Для преподавателей, студентов и слушателей программ магистратуры, повышения квалификации и МВА по общему и стратегическому менеджменту, логистике и другим направлениям, а также для аспирантов, ученых и специалистов.


Стерлигова Алла Николаевна, Фель Алла Викторовна Операционный (производственный) менеджмент: Учеб. пособие. 

Предисловие

   Учебное пособие подготовлено по учебной программе (2006) курса «Операционный (производственный) менеджмент».
   Преподавание операционного менеджмента в России имеет уникальную историю. Являясь первым направлением развития профессионального менеджмента, первоначально известный как дисциплина «Управление производством», операционный менеджмент на сегодняшний день представляет собой огромную сферу знания, связанную с управлением процессами и операциями в бизнесе, служит основой развития многих направлений менеджмента, таких как управление проектами, качеством, запасами и др.
   В середине 1970-х гг. был организован Московский институт управления им. С. Орджоникидзе, в котором впервые в СССР стали подготовливать инженеров-экономистов, владеющих знанием не только экономики, но и науки управления. Бурное развитие менеджмента за рубежом и мощное воздействие накопленного знания в период перестройки на систему российского образования привели к тому, что в Государственном образовательном стандарте по специальности «Менеджмент» был сделан акцент на общеме-неджериальной подготовке выпускников. Из учебных программ большинства вузов фактически исчезли дисциплины, связанные с управлением производством. Аналогичная ситуация сохраняется до сих пор в Государственном образовательном стандарте направления «Менеджмент организации». Как обязательная дисциплина «Управление производством и операциями» отмечена только в государственных требованиях по подготовке слушателей программы МВА. Результатом такого положения стало развитие отечественной учебной литературы по этой тематике в двух фактически не пересекающихся направлениях: традиционный операционный менеджмент и управление бизнес-процессами. Второе направление представлено в публикациях специалистами по информационно-коммуникационным технологиям.
   Основная идея совершенствования подготовки курса «Операционный (производственный) менеджмент» в Инновационной образовательной программе ГУ-ВШЭ – попытка преодоления сложившегося разрыва отмеченных направлений изложения современного операционного менеджмента в учебной литературе.
   Цель учебного пособия – предоставить читателям возможность системного изучения проблематики операционного менеджмента как инструмента стратегического развития организаций бизнеса. Курс включает современные интегрированные концепции управления организациями, процедуры разработки операционной стратегии предприятия, актуальные направления повышения эффективности деятельности, а также принципы процессного подхода к управлению.
   В учебном пособии шесть глав. В главе 1 рассмотрены объект, предмет и логика развития операционного менеджмента. Введены основные понятия операционного менеджмента, такие как «операция», «бизнес-процесс», «главная операционная функция», «операционная система». Показаны функциональный и процессный подходы к управлению организациями. Результатом изучения этого материала является понимание места операционного менеджмента в системе менеджмента организации, его связи с конечными результатами деятельности и возможностями стратегического развития конкретной бизнес-структуры.
   Учитывая историческое развитие операционного менеджмента на основе знаний, полученных в рамках управления производственными системами, в главе 2 приведены основы управления операциями в производственных системах, сделан акцент и на последующем изучении управления операциями в сервисных системах. Рассмотрены модели организации и системы управления операционными системами, производственные мощности и принятие решений по объему производственных мощностей и их размещению. Глава 2 формирует базовые знания, необходимые для управления операциями и процессами во всех предприятиях как производственной сферы, так и сферы услуг.
   В главе 3 рассмотрены основы организации процессов в пространстве и во времени. Дан основной инструментарий организации работы операционных систем, который научит слушателей проводить конкретные расчеты.
   Глава 4 посвящена одному из наиболее перспективных направлений развития современного операционного менеджмента – использованию теории ограничений в практике управления операционными системами.
   В главе 5 выявлены особенности, типичные для управления операциями и процессами при оказании услуг. Дано определение услуги, классификация и характеристика услуг в зависимости от степени контакта с клиентом, подробно рассмотрена разработка стратегии оказания услуг.
   Глава 6 знакомит с содержанием операционной стратегии, ее влиянием на содержание корпоративной стратегии. Подробно представлены факторы, воздействующие на разработку операционной стратегии. Рассмотрены приоритеты и фокусы операционных стратегий. Дан обзор видов операционных стратегий.
   Учебное пособие предполагает активную самостоятельную работу слушателей при изучении курса и подготовке к аудиторным занятиям. К каждой главе даны список рекомендуемой литературы и контрольные вопросы. Вопросы помогут читателю рассмотреть наиболее важные, сложные или спорные вопросы операционного менеджмента.
   В учебном пособии дан список рекомендуемых для изучения порталов и сайтов Интернета, на которых накапливается наиболее интересная и надежная информация по операционному менеджменту. Изучение интернет-источников предполагает владение слушателями английским языком.
   Учебное пособие предназначено для слушателей магистратуры, может быть полезно преподавателям курса «Операционный (производственный) менеджмент». Оно содержит стройную систему современных знаний сферы операционного менеджмента и помогает держать в фокусе работы стратегические возможности операционного менеджмента, которые в настоящее время составляют главную его ценность. Учебное пособие использует популярные учебники отечественных и зарубежных авторов и позволяет объединить их для развития системного операционного мышления слушателей. В процессе лекций и практических занятий можно с высокой эффективностью использовать материалы рекомендуемых порталов и сайтов Интернета, которые отражают наиболее интересную и результативную практику операционного менеджмента. Вопросы для самоконтроля знаний могут быть использованы для контроля знаний слушателей и разработки перечня тем презентаций, эссе и иных письменных работ.
   Учебное пособие подготовлено на основе многолетнего опыта работы в сфере операционного менеджмента. Авторы – выпускники Московского института управления (ныне – Государственный университет управления) – принимают активное участие в развитии теории и практики производственного и операционного менеджмента в нашей стране, ведя курсы лекций в ГУ-ВШЭ, ГУУ, МИНХ, АНХ и других вузах по программам высшего и дополнительного высшего образования, в том числе MBA и Executive Pro-gramm, с первых лет реализации этих программ в России, а также участвуя в консультационных и образовательных проектах ряда предприятий, в том числе Роснефть, Евросеть, Русал, Экспериментальный консервный завод «Лебедянь», Яманучи, Sunlnterbrew, Ароматный мир, Торговая сеть «Фамилия», СОК, КамАЗ, Рейтинг, Вымпелком и др.
   Авторы:
   А.Н. Стерлигова – гл. 1; 2; 5; 6.
   А.В. Фель – гл. 3; 4.

Глава 1
Объект, предмет и логика развития операционного менеджмента

1.1. Логика развития менеджмента как науки об управлении предприятием

1.1.1. Развитие операционного менеджмента и его связь с другими направлениями менеджмента

а. Общая характеристика операционного менеджмента
   Краткий исторический экскурс. Общепризнано, что операционный менеджмент существует с того момента, как люди начали производить товары и услуги. История его развития представлена в учебниках и учебных пособиях[1] (табл. 1). Началом профессионального развития современного операционного менеджмента было появление в 1920-х гг. концепции научного менеджмента. Фредерик У. Тейлор определил ее основные принципы следующим образом:
   1. Ежедневную выработку рабочего необходимо определять в соответствии с научными законами.
   2. Функция управленческого персонала заключается в разработке этих законов и использовании их в производственном процессе.
   3. Функция рабочего состоит в беспрекословном выполнении требований управленческого персонала. Основное внимание при этом было уделено деятельности по производству продукции и управлению им.
   Огромный вклад в развитие операционного менеджмента на первоначальном этапе внесли Фрэнк и Лилиан Гилберты и Генри Гант: операционный менеджмент стал первым из научно сложившихся направлений менеджмента.
   До 1940-х гг. в операционном менеджменте основное внимание уделяли использованию математического инструментария при управлении деятельностью организаций. Исключение составил эксперимент Элтона Мэйо, в котором изучалось воздействие определенных изменений окружающей среды на производительность труда рабочих на заводе Западной электрической компании (Western Electric Plant, г. Хоторн, Иллинойс). Его результаты оказали огромное влияние на организацию и мотивацию труда и в конечном счете привели к тому, что многие предприятия создали отделы по управлению кадрами и ввели должности социологов.

   Таблица 1
   Основные этапы развития операционного менеджмента


   В конце 1950-х – начале 1960-х гг. операционный менеджмент начал свое самостоятельное развитие как наука об управлении. В то время более употребительным было его название «Управление производством» или «Производственный менеджмент». Ученые обратили внимание на общность проблем, которые приходится решать в любых производственных системах. Итогом стало то, что производственные операции начали рассматривать как элементы системы организации в целом. История разграничения сфер производства и услуг рассмотрена в п. 2.1.
   Наиболее значительное достижение 1970-х гг. – массовое использование компьютерной техники при решении вопросов, связанных с операциями, и появление систем класса МРП[2]. Подробно использование МРП-стандарта управления операционными системами рассмотрено в п. 2.2.2 (в).
   В конце 1970-х – начале 1980-х гг. была предложена модель производственной стратегии (так называемые 5P операционного менеджмента)[3]. Она позволила руководству использовать производственные мощности своих предприятий в качестве стратегического инструмента развития конкурентных преимуществ. Содержание этой концепции приведено далее.
   Приблизительно в это же время в философии менеджмента и методов производства произошел прорыв благодаря развитию подхода «точно в срок» (JIT)[4]. Подробное рассмотрение его принципов приведено в п. 2.2.2 (г).
   Последовавшее за этим развитие подхода управления всеобщим качеством (TQM) дало очень существенные результаты как в операционном менеджменте, так и в практике управления в целом. Этот подход широко применяли многие компании уже в 1980-х гг., но наибольший размах он приобрел в 1990-х гг. Качество стало одним из приоритетов операционной стратегии организаций. Краткая характеристика этого этапа приведена в п. 6.4 (в).
   С начала 1980-х гг. ведущее положение занял интегральный подход к менеджменту. Его содержание представлено в п. 1.1.2. Все большую популярность приобретает мнение, что имеющаяся в настоящее время дифференциация видов менеджмента требует подготовки специалистов нового качества – интегральных менеджеров, чья обязанность состоит в обеспечении согласованности реализации отдельных направлений менеджмента. Именно в интегрированном менеджменте стало формироваться процессно-ориентированное управление, обязанное своим развитием операционному менеджменту, который, в свою очередь, развился из управления производством или производственного менеджмента. Особенности процессного подхода к управлению приведены в п. 1.2.3 (а).
   Сложное экономическое положение многих стран в 1990-е гг. заставило специалистов обратить внимание на нововведения, направленные на совершенствование процессов управления производством, что привело к развитию реинжиниринга бизнес-процессов[5], основанного на революционных, а не эволюционных (как в TQM) изменениях. Его характерная особенность заключается в том, что все бизнес-процессы организации рассматривают и анализируют в принципиально новом свете; от операций, которые не создают прибавочной стоимости, отказываются, проводят автоматизацию оставшихся бизнес-процессов.
   В конце 1990-х гг. к потрясающим результатам привело развитие глобальной сети Интернет и World Wide Web. Электронный бизнес в качестве основного инструмента своей деятельности использует Интернет. Следующим принципиальным шагом развития операционного менеджмента стало видение проблем управления цепями поставок.
   5Р операционного менеджмента. Для получения общего представления о содержании операционного менеджмента следует воспользоваться моделью «5Р» (5Ps of operational management). В соответствии с ней операционный менеджмент включает:
   1) различные организации, производящие продукцию или оказывающие услуги (Plants);
   2) проектирование бизнес-процессов (Processes);
   3) продукты и услуги (Parts);
   4) подбор персонала для выполнения отдельных операций и бизнес-процессов (People);
   5) выполнение функций управления, а именно: планирование, организацию, анализ, контроль и регулирование (Planning and Control Systems) (Рис. 1).

   Рис. 1. Модель 5P операционного менеджмента

   Обязанности операционного менеджера. Раскрывая модель 5Р (см. Рис. 1), приведем примеры типичных обязанностей менеджера по операциям:
   • расчет и размещение производственных мощностей;
   • проектирование товаров и услуг;
   • принятие решений об аутсорсинге отдельных бизнес-процессов;
   • организация производства или оказания услуг;
   • разработка рабочих графиков поставки сырья и материалов и производства продукции;
   • определение уровня централизации производственной или операционной деятельности;
   • рассмотрение возможности использования сверхурочного времени и др.
   В традиционных отечественных организациях эти обязанности выполняют инженеры-экономисты, диспетчеры, плановики, технологи и организаторы производства, линейные руководители отделов, групп, бригад.
   Вопросы операционного менеджмента в том или ином виде рассматривают на всех уровнях управления организациями. Централизация управления деятельностью в дирекциях или отделах по операциям позволяет исключить дублирование функций подразделений в этой области и повысить надежность управления.
   Многочисленные обязанности менеджеров по операциям можно разбить на три основные группы (Рис. 2).

   Рис. 2. Состав обязанностей менеджера по операциям

   Деятельность менеджеров по операциям охватывает стратегические, тактические и операционные задачи, которые должны выполнять операционные менеджеры на всех уровнях управления. Это вызывает необходимость формирования дирекции по операциям (или операционного департамента, отдела) в непосредственном подчинении высшему органу управления.
б. Понятия « производство» и «операция»
   Полученные по мере накопления материала и выявления основных законов и закономерностей управления операциями в производственной сфере научные и практические результаты стали применять не только в промышленности, но и в сфере оказания услуг. В бизнес-процессах любой отрасли или сферы деятельности были выделены спектры производства и услуг, итогом чего стало развитие интегрированного подхода к управлению операциями – операционного менеджмента. Основным объектом управления в нем являются операции и процессы.
   Для определения содержания объекта управления операционного менеджмента следует остановиться на значении терминов «операция», «производство», «бизнес-процесс» и др. Эти термины довольно часто используют в практике управления как взаимозаменяемые. Однако под производством в основном понимается деятельность по изготовлению материальной продукции. Термин «операция» имеет более широкое толкование (табл. 2).

   Таблица 2
   Основные термины операционного менеджмента


   Производство определяют прежде всего как изготовление, выработку, создание какой-нибудь продукции, а также работу по непосредственному изготовлению продукции[6].
   В этом определении можно предполагать как материальную, так и нематериальную природу продукции. Таким образом, можно говорить о производстве как о деятельности, связанной с переработкой не только какого-либо материального, но и информационного, а также финансового ресурса. Профессиональное содержание термина «производство» более точно будет представлено в главе, посвященной сфере производства и услуг в операционном менеджменте (см. п. 2.1).
   Операции – это отдельные действия в ряду других подобных[7]. Исходя из этого определения операции есть неотъемлемый атрибут любого вида человеческой деятельности, которому свойственна организованность. Производство представляет собой совокупность операций. В то же время любые операции перерабатывают тот или иной ресурс в некоторый продукт, т.е. могут рассматриваться как производственная деятельность.
   Основой операционного менеджмента является управление операционными системами.
   Операционная система – это система, использующая материальные, информационные или финансовые ресурсы («вход») для преобразования их в результат («выход») в виде продукции или услуги.
   Производственное преобразование может быть связано с преобразованием материалов в процессе промышленного производства, изменением места расположения в процессе транспортировки, обменом при торговой операции, хранением как процессом складского обслуживания, физиологическим преобразованием как результатом медицинского обслуживания, преобразованием информации в процессе услуги телекоммуникации[8]. Производственное преобразование, таким образом, тесно связано с понятием бизнес-процесса.
   Бизнес-процесс – это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая преобразует «входы» в «выходы», представляющие ценность для конечного потребителя[9]. Как и в производственных системах, бизнес-процесс на входе может иметь материальные, информационные или финансовые ресурсы, а на выходе – некоторый продукт в материальной или нематериальной форме (Рис. 3).
   Все функции, выполняемые в подразделениях организаций, являются операциями, и следовательно, любое направление менеджмента связано с операционным менеджментом.

   Рис. 3. «Входы» и «выходы» бизнес-процесса
в. Место операционного менеджмента в менеджменте организации
   Различные операции и бизнес-процессы описывают следующие дисциплины:
   • организация и планирование производства;
   • организация и планирование материально-технического снабжения;
   • управление проектами;
   • управление услугами;
   • общий менеджмент;
   • управление кадрами;
   • управление персоналом;
   • управление качеством;
   • маркетинг;
   • управление информационными технологиями;
   • стратегический менеджмент;
   • управление изменениями;
   • инвестиционный менеджмент;
   • финансовый менеджмент;
   • инновационный менеджмент;
   • принятие управленческого решения;
   • экономико-математическое моделирование;
   • научная организация труда;
   • реинжиниринг бизнес-процессов и др.
   Каждое направление менеджмента формулирует свой специфический объект управления (табл. 3), но использует операции и процессы, а потому и операционный менеджмент как инструмент реализации своих решений. Несмотря на различие объектов управления, во всех видах менеджмента присуствуют контекст деятельности и необходимость управления ею.
   В различных направлениях менеджмента по характеру протекания можно выделить детерминированные и стохастические процессы (Рис. 4).

   Таблица 3
   Объекты управления направлений менеджмента*

   * Стерлигова А.Н. Терминологическая структура логистики // Логистика и управление цепями поставок. – 2004. – № 4—5. – С. 101—119; М.: ГУ-ВШЭ, 2004. – 31 с.

   Рис. 6. Классификация процессов как объектов управления

   Менеджмент, ориентированный на управление стохастическими процессами, оперирует вероятностным подходом к анализу, прогнозированию и планированию деятельности. Это типично, например, для инвестиционного менеджмента, управления кредитами, чрезвычайными ситуациями, сроками проектов в отличие от, например, операционного менеджмента, организационного менеджмента, управления сбором налогов и пошлин, использованием персоналом рабочего времени и др. Последняя группа оперирует четкими данными и однозначно разрабатываемыми решениями.
   В конце 1960-х – начале 1970-х гг. было обращено внимание на процессы, связанные со взаимодействиями различного уровня, что привело к развитию новых видов менеджмента, таких как межфункциональное, межорганизационное, межотраслевое управление, управление партнерскими связями, проектным взаимодействием, отношениями с клиентами, взаимодействиями с органами государственной власти и др. (Рис. 4).
   Уже с начала прошлого века управление процессами делили на отрасли, что оправдывалось технологическими особенностями отдельных видов деятельности или процессов. В настоящее время эта традиция во многом сохранилась: говорят об управлении бизнесом в целом или об управлении его развитием (стратегический менеджмент), управлении изменениями, управлении исследованиями, опытно-конструкторскими разработками, закупками, производством, распределением, управлении маркетингом, продажами, электронной торговлей или (в обеспечивающей подсистеме операционной системы) об управлении документооборотом, складированием, страхованием, логистикой, учебным процессом, приобретением лицензий и др. (см. Рис. 4).
   К объектам управления могут относиться не только процессы, но и предметы (материальные и нематериальные, одушевленные и неодушевленные) (Рис. 5). Многие современные виды менеджмента нацелены на отдельные личности: персонифицированное управление, сэлф-менеджмент (самоменеджмент), управление клиентами и др. Группы лиц являются объектами управления в общем менеджменте, социальном управлении, управлении кадрами, управлении командой и пр.

   Рис. 5. Классификация предметов как объектов управления

   Неодушевленные предметы – объекты управления представлены в практике современного менеджмента предметами труда, орудиями труда, прочим имуществом, обеспечивающими ресурсами (финансовыми и информационными). Особо отметим бурную дифференциацию объектов этого уровня в рамках информационных ресурсов: управляют базами данных, данными, контентами сайтов, списками адресов, рабочим столом компьютера, жизненным циклом информации, памятью, сетями и пр. Очевидно, что в ближайшее время приведенный перечень будет расширяться и что такая же участь ожидает все ресурсы, на которые будет направлена инновационная технология будущего.
   Довольно много видов менеджмента, направленных на нематериальные предметы (см. Рис. 5). Наиболее динамично развиваются виды менеджмента, связанные с человеческими ресурсами. Это, например, управление конфликтами, здоровьем, стрессом, гневом, идеями, талантами. Общая тенденция в этом направлении – сближение с личностью сотрудников, позитивное влияние на потенциал исполнителей и руководителей. В этом направлении ожидается еще большая дифференциация. Иными нематериальными объектами управления являются цели, безопасность и др.
   Довольно часто, говоря об объекте управления, трудно отделить предмет и процесс друг от друга (Рис. 6). Это встречается в тех случаях, когда предмет как объект управления в своем состоянии связан с развитием процесса, а потому управление процессом, связанным с предметом, становится неотъемлемой частью вида менеджмента. Например, к таковым можно отнести управление персоналом, рабочей силой, трудом, человеческими ресурсами, фокус-группой. В работе с так называемыми неодушевленными предметами имеется столь же жесткая взаимосвязь. Это относится, например, к работе с материальными ресурсами: интегральному менеджменту (в качестве), логистике, материальному менеджменту, управлению запасами, отходами, ресурсами, фасилити-менедж-менту, управлению недвижимостью и др. Аналогичная картина наблюдается и при работе с финансовыми ресурсами: доверительное управление, управление дебиторской задолженностью, денежными средствами, заработной платой, затратами, инвестиционным портфелем, оборотным капиталом, расходами, стоимостью проекта и др. Можно говорить о связи процессов и с информационными ресурсами, а также с орудиями труда.

   Рис. 6. Классификация процессов и предметов как совокупного объекта управления

   Нематериальные предметы как объекты управления также часто бывают неотделимы от процессов, с ними связанными. Такими вопросами занимается менеджмент обнаружения и исправления ошибок, менеджмент времени, менеджмент знаний (управление знаниями) и др.
   Многие объекты управления состоят из неотделимых друг от друга процессов и материальных или нематериальных предметов. Таковыми являются все социально-экономические системы, а следовательно, организации, предприятия, объединения, государственные органы. Такие объекты рассматривают в административном менеджменте, государственном управлении, инновационном менеджменте, корпоративном управлении, менеджменте организации, управлении экономикой и др.
   Таким образом, в различных видах менеджмента объект управления имеет свою структуру, в которой процесс и предмет являются аргументами двухмерного пространства, а масштаб охвата представляет собой третье измерение (Рис. 7). Несмотря на расширяющуюся дифференциацию и связанную с ней потребность интеграции менеджмента в целом, операционный менеджмент остается самостоятельным направлением науки, используемым в практике любого бизнеса.

   Рис. 7. Влияние процессов на содержание объектов управления

1.1.2. Характеристика уровней интеграции деятельности

   Деятельность (отдельные операции, функции, процессы или межфункциональные и межорганизационные взаимодействия) в силу развитости интегрированного подхода к менеджменту часто является объектом интеграции. Интеграцию деятельности можно рассматривать на четырех уровнях: операционном, функциональном, межфункциональном и межорганизационном (Рис. 8).
   Первые три уровня (операционный, функциональный и межфункциональный) можно определить как внутреннюю интеграцию деятельности организации. Последний (межорганизационный) уровень интеграции относится к внешней интеграции (Рис. 9).

   Рис. 8. Уровни интеграции деятельности

   Рис. 9. Взаимосвязь уровней интеграции деятельности
а. Операционный уровень интеграции деятельности
   Первоначально интеграция деятельности ведется по отдельным операциям и функциям, не связанным друг с другом в единый процесс. Каждое из структурных подразделений имеет локальные цели и показатели оценки результатов деятельности, изолированные от оценки их влияния на условия и результаты деятельности других подразделений или служб предприятия. Основой организации работы при операционном уровне являются пооперационные карты процессов или описания бизнес-процессов, а также графики Ганта[10].
б. Функциональный уровень интеграции деятельности
   Следующим уровнем интеграции управления является объединение смежных операций и функций. Появляются ограниченно интегрированные области, например управление закупками, управление запасами, складирование и грузопереработка, производство, управление сбытом, управление распределением. Эта частичная интеграция приводит к формированию перечня основных функций и функциональных областей (снабжение, производство, сбыт, оказание услуг), выделенных еще во времена Тейлора[11].
   В целом, на этом уровне, который может быть назван функциональным, по-прежнему имеются локальные, но уже более укрупненные, чем при операционной интеграции управления, цели, задачи, показатели и оценки деятельности. Принципиальным является функциональная изоляция различных служб и функциональных областей друг от друга при достаточно развитой интеграции в каждой из функций или функциональных областей.
   На функциональном уровне, как, впрочем, и на операционном, саморегуляция организации как системы, выполняемая на основе усилий ее отдельных элементов (персоналий или отдельных структурных подразделений, служб или функциональных областей), может привести к снижению ее общей результативности вследствие предпочтения целей управляемых подсистем целям управляющей системы[12].
   Опыт показывает, что объединение функций, например, в области закупок и складирования может обеспечить[13]:
   • сокращение совокупных затрат на 50%;
   • снижение продажных цен на 25%;
   • сокращение запасов и высвобождение вложенных в излишние запасы финансовых средств до 29% общей стоимости среднего запаса;
   • сокращение общей площади складских помещений на 33%;
   • уменьшение общей суммы арендной платы на 42%;
   • уменьшение общей численности сотрудников складских и коммерческих служб почти на 50%.
   В то же время функционально-ориентированный подход к управлению, использующий иерархически организованную структуру управления предприятием, имеет очевидные недостатки. Например, отмечены следующие недостатки[14]:
   • отсутствие стимула в достижении конечного результата деятельности предприятия, несмотря на то что многие функции выходят за рамки подразделений;
   • усложнение процесса обмена информацией между подразделениями из-за наличия вертикальной иерархии;
   • отсутствие гибкости, адаптивности, быстроты, структурной мотивации, синергии, динамичности.
   Большинство компаний мира работают на функциональном уровне интеграции деятельности. Функциональные области координируются руководителем на основе бюджета. Обычно каждая функциональная область имеет собственный бюджет, определяющий объем используемых ресурсов. Поэтому главная цель руководства компанией – контроль использования ресурсов. При оптимизации уровня использования ресурсов в каждой функциональной области возрастает уровень межфункциональных запасов, обеспечивающих межфункциональную координацию. Объем потока материалов, циркулирующий на межфункциональном уровне, трудно измерить. Как следствие, трудно определить стоимость капитала, с ним связанного. Система учета затрат при этом ориентирована на функциональные и игнорирует межфункциональные составляющие.
в. Межфункциональный уровень интеграции деятельности
   На следующем этапе интеграции деятельности предпринимаются попытки интеграции действий функциональных областей. Развивается межфункциональная интеграция, позволяющая интегрировать усилия всех структурных подразделений и служб предприятия для получения заданного конечного результата. В советское время такой принцип управления назывался сквозным управлением.
   Инструменты межфункциональной интеграции – стандарты МРП, МРП-П, ТВС (JIT) и ERP. Эти системы позволяют иметь сотрудникам разных подразделений общий взгляд на бизнес в целом и побуждают людей к взаимодействию в единой информационной системе[15].
   Межфункциональная интеграция зачастую наталкивается на традиционные препятствия, которыми являются[16]:
   • организационная структура, закрепляющая функциональное деление ответственности, обязанностей и полномочий;
   • система оценки результатов, отражающая функциональную организационную структуру управления;
   • традиционный подход к управлению запасами;
   • конфигурация информационных систем, связанная с функциональной организационной структурой управления;
   • отсутствие в организации системы накопления знаний. Межфункциональная интеграция, хотя и является необходимой предпосылкой успешной работы, недостаточна для достижения конкурентного преимущества предприятия в современном бизнесе[17].
г. Межорганизационный уровень интеграции управления
   В современной бизнес-среде предприятие может быть эффективным только при достижении внешней интеграции своей деятельности на межорганизационном уровне[18]. Более того, опираясь на теорию систем и исследования открытых экономических систем, можно сделать вывод о том, что устойчивость открытой системы формируется не за счет внутренней функциональной иерархичности, а за счет развитого взаимодействия с внешней средой. Воздействие внешних факторов может привести к большей предсказуемости поведения открытой системы и к упорядочению функционирования ее составных частей[19]. В то же время исследования показали, что повышение эффективности функционирования системы может быть достигнуто только корректировкой имманентных целей подсистем[20].
   На четвертом уровне (см. Рис. 8) реализуется межорганизационная интеграция, в результате чего объединяются усилия предприятий, связанных друг с другом общими бизнес-процессами или совместными транзакциями.
   Элементом механизма укрепления межорганизационного взаимодействия являются информационное пространство или информационные потоки, которые позволяют установить такие отношения, при которых потребители сами формулируют свой спрос, что позволяет поставляющей организации опираться в планировании своей деятельности не на прогнозные оценки, которые никогда не бывают точными. Построение отношений с внешними звеньями – один из путей обеспечения устойчивой работы цепи поставок. Другим путем является более традиционная вертикальная интеграция, когда на предприятии сосредоточены все или почти все переделы, необходимые для получения готовой продукции.
   К инструментам развития межорганизационных отношений относятся также формирование отношений партнерства, стратегических союзов, контрактные взаимодействия, развитие стандартов DRP, ERP, ТВС и ТВС-Пна межорганизационном уровне (см. п. 2.2.2).
   С развитием информационных технологий и телекоммуникации межорганизационная интеграция управления стала подвергаться автоматизации, в результате чего она переросла в межмашинную интеграцию (Machine-to-Machine M2M) на уровне B2B. По мере все большей автоматизации межорганизационных процессов и все большей их подчиненности определенным правилам ведения бизнеса все меньше возникает потребности во вмешательстве человека на каждом этапе.
   Результаты проведенных зарубежными специалистами исследований показывают, что переход к межорганизационной интеграции, минуя этапы функциональной и межфункциональной интеграции, является серьезной ошибкой[21].
д. Взаимосвязь уровней интеграции деятельности
   При управлении организацией может использоваться один, несколько или все из названных уровней интеграции деятельности как объекта управления. Для исполнителей и руководителей низового звена типичен и совершенно оправдан (как при функциональном, так и при процессном подходе к управлению) операционный уровень интеграции деятельности. Чем выше уровень управления, демонстрируемый высшим руководством, тем шире свобода руководителей среднего звена в выборе уровня интеграции деятельности. Инициативы межфункционального и межорганизационного уровней со стороны среднего звена управления без поддержки высшего руководства не могут дать долгосрочных позитивных результатов, часто вызывают конфликтные ситуации, развивающиеся в конфликты, ухудшают климат в коллективе, снижают внутреннюю мотивацию.
   Основой межорганизационной интеграции является успешное межфункциональное взаимодействие в отдельных организациях. Результативность межфункционального взаимодействия связана с отлаженностью функциональной работы. Эффективность управления отдельными функциональными областями основана на хорошо прописанном операционном уровне интеграции деятельности[22]. В зависимости от рассматриваемого уровня деятельности можно говорить об управлении операциями, функциональными областями, межфункциональными или межорганизационными взаимодействиями. Процессный подход к управлению позволяет обеспечить работу сети бизнес-процессов организации без выделения функционального и межфункционального уровней деятельности.

Контрольные вопросы

   1. Перечислите основные этапы развития операционного менеджмента.
   2. Поясните содержание модели «5Р операционного менеджмента» и возможности ее использования в управлении организацией.
   3. Какие из обязанностей менеджера по операциям вы считаете наиболее важными?
   4. Поясните значения терминов «производство», «операция», «бизнес-процесс».
   5. Перечислите составные элементы операционной системы организации.
   6. Поясните связь понятий «операция» и «бизнес-процесс».
   7. Какие стороны и характеристики процессов рассматривают в операционном менеджменте в настоящее время?
   8. Как процессы влияют на содержание объекта управления в менеджменте?
   9. Объясните содержание понятия «деятельность».
   10. Каким образом деятельность организации может быть интегрирована во внутренней и во внешней среде бизнеса?
   11. Приведите примеры инструментария операционной, функциональной, межфункциональной и межорганизационной интеграции деятельности.
   12. Инструментами какого уровня интеграции деятельности являются стандарты МРП и ТВС (JIT)?
   13. Какой из уровней интеграции деятельности вы считаете наиболее эффективным в современном бизнесе и при каких условиях?

Список рекомендуемой литературы

   1. Стивенсон В.Дж. Управление производством. – М.: Лаборатория базовых знаний, 2004. – С. 41—49.
   2. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент: принципы и практика. – СПб.: Питер, 2002. – С. 310—313.
   3. Чейз Р. и др. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Вильямс, 2007. – С. 25—32.

1.2. Введение в операционный менеджмент

1.2.1. Главная операционная функция организации

   Главной операционной функцией называется то главное, чем занимается организация. Потенциально ею может быть любая из стадий бизнеса: академические исследования, конструкторские и проектные работы, добыча сырья, снабжение и закупки, производство, сборка, сбыт, распределение или оказание услуг.
   Операционная функция включает те действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду. Бизнес-процесс организации в целом представляет собой главную операционную функцию (или главные операционные функции, если их несколько в организации), использующую ресурсы на входе компании для их переработки в конечный результат деятельности, представляющий ценность для потребителя (см. Рис. 3 и Рис. 10).

   Рис. 10. Главная операционная функция организации

   Организации на рынке отличает друг от друга характер конкретных видов деятельности, входящих в главные операционные функции. Главная операционная функция создает в процессе преобразования ресурсов на «входе» добавленную стоимость для потребителя. В коммерческих организациях стоимость продукции или услуги определяют ценой, которую клиенты готовы за нее заплатить.
   Так как цель главной операционной функции – предоставление клиенту товаров и услуг, удовлетворяющих его потребности, именно она определяет возможность достижения выраженной компетентности и конкурентоспособности организации на рынке. В качестве главных операционных функций, таким образом, выделяют те виды деятельности, которые будут выполняться организацией сравнимо или лучше, чем это делают конкуренты. Это и обеспечит конкурентоспособность компании на рынке.
   Реализация главной операционной функции требует обеспечения материальными, информационными и человеческими ресурсами, а также управляющим воздействием. Входы и выходы этого бизнес-процесса, таким образом, для полноты описания бизнес-процесса должны быть дополнены еще двумя блоками (см. Рис. 4 и Рис. 11).

   Рис. 11. Типовые элементы бизнес-процесса

   Стратегические аспекты выделения главной операционной функции и ее исполнения рассмотрены в п. 6.3 (а).

1.2.2. Операционная система предприятия

   Бизнес можно рассматривать с различных аспектов. Выделяют организационную систему управления предприятием, его логистическую систему, информационную систему. Операционный менеджмент позволяет выделить операционную систему бизнеса, состоящую их трех подсистем, между которыми имеется однозначная связь (Рис. 12).
   Перерабатывающая подсистема операционной системы включает подразделения и сотрудников, выполняющих главную операционную функцию организации. В ее рамках производится переработка материальных, информационных ресурсов или финансовых ресурсов в готовый продукт или услугу. Управляющая и обеспечивающие подсистемы соответственно обеспечивают управление и обеспечение деятельности перерабатывающей подсистемы.

   Рис. 12. Операционная система организации

   Типовая модель бизнес-процессов отражает структуру операционной системы бизнеса (см. Рис. 11).
   Операционная система классифицирует бизнес-процессы организации на основные (выполняемые в перерабатывающей подсистеме операционной системы или главной операционной функции), обеспечивающие или вспомогательные (выполняемые в обеспечивающей подсистеме) и управляющие (выполняемые в управляющей подсистеме операционной системы бизнеса) (табл. 4). Содержание этих групп бизнес-процессов соответствует содержанию деятельности в соответствующих подсистемах операционной системы. Иные классификации процессов приведены в табл. 5 в п. 3.1.1.

   Таблица 4
   Классификация бизнес-процессов по подсистемам операционной системы организации

   Главная операционная функция одной организации в другой организации может быть отнесена к обеспечивающей подсистеме операционной системы. Например, промышленное предприятие может рассматривать в качестве главной операционной функции производство продукции. Тогда сбыт продукции будет входить в обеспечивающую подсистему. Другой вариант: главная операционная функция предприятия – продажа продукции. В этом случае производство станет частью обеспечивающей подсистемы. Выбор главной операционной функции основывается на стратегическом видении ключевой компетенции организации и возможности усиления ее конкурентоспособности на рынке.
   Видение операционной системы бизнеса позволяет поставить вопрос о необходимости развития процессного подхода к управлению организацией.

1.2.3. Функциональный и процессный подходы к управлению

   Традиционно деятельность организации рассматривают через организационную структуру управления организацией. Соответствующий функциональный подход к управлению заключается в том, что деятельность организации представляется в виде набора функций, закрепленных за функциональными подразделениями. Для выполнения тех или иных бизнес-процессов в организации требуется отработать механизм реализации зафиксированных за подразделениями функций.
   Механизм реализации функций нацеливает функциональные подразделения на выполнение своих локальных целей, между которыми могут быть объективные противоречия. Персонал концентрирует свое внимание в рамках отдельных структур. Возможно смещение главных и обеспечивающих операционных функций и снижение эффективности деятельности.
   Основными недостатками функционального подхода к управлению организацией, вытекающими из отсутствия нацеленности на конечный результат, признаны высокие накладные расходы, длительные сроки выработки управленческих решений, риск потери клиентов.
   Процессный подход к управлению игнорирует организационную структуру управления организацией со свойственным ей закреплением функций за отдельными подразделениями. При процессном подходе организация воспринимается руководителями и сотрудниками как деятельность, состоящая из бизнес-процессов, нацеленных на получение конечного результата. Организация воспринимается как сеть бизнес-процессов, представляющая собой совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, включающих все функции, выполняемые в подразделениях организации. В то время как функциональная структура бизнеса определяет возможности предприятия, устанавливая, что следует делать, процессная структура (в операционной системе бизнеса) описывает конкретную технологию выполнения поставленных целей и задач, отвечая на вопрос, как это следует делать.
а. Принципы процессного подхода к управлению
   Процессный подход основан на следующих принципах:
   1. Деятельность компании рассматривается как совокупность бизнес-процессов.
   2. Выполнение бизнес-процессов подлежит обязательной регламентации или формальному описанию.
   3. У каждого бизнес-процесса есть внутренний или внешний клиент и владелец (лицо, отвечающее за результат бизнес-процесса).
   4. Каждый бизнес-процесс характеризуется ключевыми показателями, описывающими его исполнение, результат или влияние на итог деятельности организации в целом.
   Принципы процессного подхода к управлению определяют основные правила, руководствуясь которыми можно организовать эффективное функционирование бизнеса, нацеленное на конечный результат. Первый принцип определяет видение деятельности компании как совокупности бизнес-процессов. Именно он определяет новую культуру восприятия организации при процессном подходе.
   Второй принцип процессного подхода, требующий обязательной регламентации бизнес-процессов, опирается на то, что регламент – это документ, описывающий последовательность операций, ответственность, порядок взаимодействия исполнителей, порядок принятия решений по улучшению бизнес-процесса.
   Выделение бизнес-процесса всегда связано с выявлением клиента или потребителя результата процесса, имеющего для него определенную стоимость. Кроме клиента каждый бизнес-процесс имеет владельца – должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении необходимые ресурсы, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса является должностным лицом, формальным лидером, поэтому он имеет необходимые полномочия, располагает требуемыми для реализации процесса ресурсами, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за его результат.
б. Преимущества процессного подхода к управлению
   При обсуждении содержания процессного подхода к управлению очевидны его неоспоримые преимущества по сравнению с функциональным подходом. К основным преимуществам процессного подхода можно отнести:
   а) нацеленность на удовлетворение требований клиента;
   б) освобождение руководства от рутины оперативного управления;
   в) возможность выявления узких мест и резервов работы;
   г) создание эталонов последовательности действий персонала;
   д) появление возможности «тиражирования» бизнеса – открытия новых бизнес-площадок на основе формализованных бизнес-процессов;
   е) реализация принципа постоянного совершенствования деятельности.
   Эти преимущества гарантируют высокую результативность деятельности организации, управление которой имеет выраженный процессно-ориентированный характер.
   Процессно-ориентированное управление позволяет качественно изменить деятельность организации на операционном, межфункциональном и межорганизационном уровнях ее интеграции. Функциональная интеграция перестает быть при этом источником сложно разрешаемых межфункциональных конфликтов. Операционный уровень интеграции получает новое видение благодаря сети бизнес-процессов организации и позволяет:
   а) более эффективно разграничить полномочия и ответственность персонала;
   б) развить эффективную систему делегирования полномочий;
   в) обеспечить стандартизацию требований к исполнителям;
   г) минимизировать риск зависимости от отдельного исполнителя;
   д) снизить нагрузки руководителей;
   е) сократить издержки;
   ж) повысить эффективность управления персоналом;
   з) выявить источники сокращения издержек и времени на исполнение бизнес-процессов;
   и) снизить время принятия управленческих решений.
   Как следствие, повышается управляемость организации, снижаются влияние человеческого фактора и себестоимость продукции и услуг. Все это приводит к изменению качества самой организации и формированию процессно-ориентированной организации, в которой весь коллектив является осознанным участником непрерывного процесса деятельности, связанного с конечным результатом производства продукции или оказания услуг.
   Развитие процессного подхода к управлению получило широкий резонанс. Как показывает результат рейтинга Fortune 1000, фактически все ведущие организации мира имеют характер процессно-ориентированных организаций.
   Исходя из понимания того, какие бизнес-процессы выполняются в организации, можно построить эффективную организационную структуру управления ими. В случае если организационная структура сложилась традиционно, в анализе ее качества может помочь операционная система бизнеса.

1.2.4. Политика интеграции операционных функций

   При выборе главной операционной функции организация может остановиться на своих компетенциях, связанных с несколькими операционными функциями.
   Политика интеграции главных операционных функций, как и политика специализации на одной из них (см. п. 1.2.5), имеет как преимущества, так и недостатки. К ее неоспоримым преимуществам следует отнести:
   1) централизованный контроль;
   2) возможность повышения надежности системы;
   3) снижение затрат на привлечение контрагентов и субподрядчиков.
   Основной недостаток политики интеграции операционных функций – опасность развития громоздкой и малоэффективной с точки зрения управления организации. Это является прежде всего следствием типичного для этого случая централизованного контроля.
   Снижение затрат на привлечение контрагентов и субподрядчиков расширяет обеспечивающую подсистему операционной системы, что, как и первое преимущество, приводит к снижению управляемости организацией, распылению сил, их отвлечению от операционной функции, связанной с основным результатом деятельности организации.

1.2.5. Политика специализации на операционной функции

   В противовес недостаткам политики интеграции операционных функций (см. п. 1.2.4) имеются серьезные преимущества специализации на одной сфере компетенции и передачи по контракту иных операционных функций другим исполнителям. Фокусировка усилий позволяет организации избежать рассеивания внимания на периферийные задачи и пользоваться главной компетенцией своих контрагентов.
   Политика специализации на операционной функции исторически стала применяться позже, чем политика интеграции операционных функций. Ее развитие привело к появлению аутсорсинга в бизнесе. Теоретически все функции организации управляющей и обеспечивающей подсистем операционной системы, за исключением главной операционной (перерабатывающей подсистемы), могут быть переданы на сторону. При принятии такого решения могут быть рассмотрены следующие факторы[23]:
   • имеющиеся производственные мощности;
   • специальные знания и собственные компетенции;
   • развитие системы управления качеством в организации; характеристики спроса, необходимые для выпуска продукции или оплаты услуг;
   • возможность экономии затрат.
   Основные преимущества политики специализации на главной операционной функции можно сформулировать следующим образом:
   1) сокращение усилий на выполнение периферийных задач;
   2) привлечение контрагентов и субподрядчиков в сфере их главной компетенции;
   3) повышение рациональности и эффективности руководства.
   Эти преимущества порождают риск, связанный с возможностью нарушения контрагентами своих обязательств. Тем не менее именно политика специализации на операционной функции является превалирующей в организациях – лидерах современного бизнеса.

Контрольные вопросы

   1. Каким образом выбор основной операционной функции влияет на развитие стратегических преимуществ компании?
   2. Каким образом операционная система связана с выбором главной операционной функции организации?
   3. Поясните, как бизнес-процессы организации распределены по подсистемам операционной системы организации.
   4. Назовите принципиальное различие между функциональным и процессным подходами к управлению.
   5. Определите, какие из принципов процессного подхода к управлению вы считаете наиболее важными.
   6. Поясните, каким образом использование процессного подхода к управлению позволяет повысить эффективность деятельности организации.
   7. На каком уровне интеграции деятельности процессный подход к управлению обеспечивает наибольший успех? Поясните свое мнение.
   8. Чем процессно-ориентированная организация отличается от компании традиционного типа? Какие основные сложности формирования процессно-ориентированной организации вы можете выделить?
   9. При каких условиях политика интеграции операционных функций и политика специализации на одной операционной функции, на ваш взгляд, имеет больше шансов на успех?
   10. Каким образом развитие аутсорсинга сказывается на популярности политик работы с операционными функциями организации?

Список рекомендуемой литературы

   1. Гэлловэй Л. Операционный менеджмент: принципы и практика. – СПб.: Питер, 2002. – С. 9—18.
   2. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2006. – С. 595—599.
   3. Стивенсон В. Дж. Управление производством. – М.: Лаборатория базовых знаний, 2004. – С. 35—58.
   4. Чейз Р. и др. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Вильямс, 2007. – С. 16—33.

Глава 2
Управление операциями в производстве

2.1. Производство и услуги в операционном менеджменте

   Ранее было определено, что под производством понимают прежде всего изготовление, выработку или создание какой-либо материальной или нематериальной продукции. Под нематериальной можно понимать услуги – особый результат бизнес-процессов, операционная характеристика которого приведена в гл. 5. С точки зрения операционной системы бизнеса различие между экономическим делением отраслей на промышленность и сферу услуг может быть нивелировано. Деятельность по производству продукции или оказанию услуг имеет много общих черт. Именно это объясняет то, что в операционном менеджменте производство, услуги, операции – понятия, очень близкие друг к другу. Главным отличием является то, что результатом производства является материальный продукт, а услуга сама по себе является некоторым бизнес-процессом или действием. Производство и обслуживание часто похожи в том, что сделано, но различаются в том, как это сделано[24]. Операционно производство и сфера обслуживания отличаются главным образом в том, что производство ориентировано на изделие, а обслуживание – на действие. Различия включают следующее[25]:
   1. Контакт с потребителем. По своей природе обслуживание подразумевает большую степень контакта с потребителем, чем производство. Предоставление услуги обычно совпадает с потреблением. Со своей стороны, производство допускает разделение между производством и потреблением, так что производство может происходить далеко от потребителя. Это расширяет возможности выбора методов работы, планирования рабочего графика и контроля над производством. Сфера обслуживания из-за необходимого контакта с потребителем более ограничена в выборе возможных вариантов. Более того, заказчики иногда являются частью системы.
   2. Однородность вложений в производство. Производство услуг предполагает большее разнообразие вложений, чем типичное промышленное производство. Каждый клиент является специфической задачей, которую часто нужно сначала диагностировать. Процесс промышленного производства часто может контролировать изменение во вложениях. Соответственно, производственные требования в этом случае будут более однородны, чем в сфере услуг.
   3. Характер и содержание трудового процесса. Из-за спонтанного потребления услуг и значительной изменчивости вложений сфера услуг требует более разнообразного содержания труда, в то время как промышленное производство, за немногими исключениями, может быть более интенсивным и механизированным.
   4. Однородность конечного продукта. Процесс производства тяготеет к однородности и эффективности. Деятельность сферы услуг по сравнению с этим является более стохастической, ее конечный продукт более изменчив.
   5. Меры производительности. Измерение производительности труда на производстве более точно в связи с однородностью изделий. В сфере обслуживания неоднородность потребительского спроса и содержания труда делает измерение производительности значительно более сложным.
   6. Гарантии качества. В сфере обслуживания гарантировать качество значительно труднее, так как производство и потребление происходят одновременно. Кроме того, высокая неоднородность вложений создает дополнительную угрозу снижения качества продукции, если за этим качеством не следить строго и постоянно. Качество в момент создания обычно более важно для обслуживания, чем для производства, где ошибки можно исправить прежде, чем заказчик получит продукцию.
   Большинство организаций с операционной точки зрения занимаются и производством продукции, и оказанием услуг, включая предпродажное и послепродажное обслуживание. Кроме того, если принимать во внимание не только внешних, но и внутренних клиентов в каждой организации, управляющая и обслуживающая подсистемы оказывают услуги сотрудникам подразделений перерабатывающей подсистемы операционной системы.
   Исторически операционный менеджмент развивался сугубо в производственной сфере. Следуя логике его развития, мы рассмотрим основные понятия, законы, закономерности, модели, технологии и методы операционного менеджмента при управлении производством, а затем – в гл. 5 – при оказании услуг.

Контрольные вопросы

   1. Поясните, что, на ваш взгляд, прежде всего отличает процесс оказания услуги от процесса производства.
   2. Какие составляющие особенностей услуги вы можете выделить как принципиально важные при описании услуги?
   3. Какие процессы – производства или услуги – выполняются в современных организациях?

Список рекомендуемой литературы

   1. Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2006. – С. 599-609.
   2. Чейз Р. и др. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Вильямс, 2007. – С. 116-126.

2.2. Основные модели организации и системы управления операциями

2.2.1. Модели организации производственных операционных систем

   С точки зрения организации работы операционной системы компании, ориентированной на выпуск материальных продуктов, выделяют четыре базовые модели, каждая из которых опирается на различную роль запасов в поддержании работы предприятия[26]:
   1. Модель с запасами на входе и выходе.
   2. Модель с запасами на выходе.
   3. Модель с запасами на входе.
   4. Модель без запасов.
   1) Модель (Рис. 13) организует работу операционной системы организации с запасами на входе и выходе. Для нее характерно следующее:
   • Это самая распространенная модель.
   • Поставки товарно-материальных ценностей для организации запаса на входе должны быть гарантированы.

   Рис. 13. Модель работы операционной системы с запасом на входе и на выходе

   • Модель может использоваться только при устойчивом спросе на определенный ассортимент продукции, когда нет необходимости быстро реагировать на изменения покупательского спроса.
   • Такая организация работы позволяет достичь максимальной эффективности операционной деятельности в связи с тем, что запас обеспечивает бесперебойное снабжение потребности как внутренней среды, так и внешней (рынка потребителей), позволяя руководству в полной мере сосредоточиться на совершенствовании бизнес-процессов внутри организации.
   2) Модель с запасами на выходе характеризуется следующим (Рис. 14):
   • Операционная деятельность в модели с запасом на выходе предприятия находится в критической зависимости от надежности поставщика товарно-материальных ценностей на входе организации.
   • Фактически запас со входа предприятия передается поставщику, который несет и затраты, связанные с созданием и поддержанием запаса на выходе своего предприятия. Эти затраты затем будут включены в закупочную цену поставляемых товарно-материальных ценностей, которые в рассматриваемом предприятии будут сразу же передаваться для обработки в сферу операционной деятельности.
   • Модель работы с запасами на выходе экономически эффективна при переработке скоропортящихся материалов, а также может быть применена в условиях высокой степени интеграции действий поставщика и рассматриваемой организации при прозрачности отношений и реализации схемы «Победитель—Победитель», реализуя на входе предприятия философию «точно в срок».

   Рис. 14. Модель работы операционной системы с запасом на выходе

   3) Модель работы с запасом на входе характеризуется следующим (Рис. 15).
   • Модель с запасом на входе предприятия (и без запаса на выходе) можно применять экономически эффективно только при определенной ситуации как во внутренней, так и во внешней среде бизнеса: либо длительность цикла производства и подготовки продукции к отгрузке менее чем срок, удовлетворяющий покупателя, либо покупатель готов ждать поставки товара.

   Рис. 15. Модель работы операционной системы с запасом на входе

   • Модель с запасом на входе используют в позаказном производстве, где отсутствие запаса на входе не является признаком точно-срочных отношений, или в условиях высокой степени интеграции действий рассматриваемой организации с покупателем, а также при прозрачности отношений и реализации схемы «Победитель—Победитель», которые требуют реализации философии «точно в срок».
   4) Модель работы без запасов (Рис. 16) является организационным оформлением отрицательной точки зрения на запас.

   Рис. 16. Модель работы операционной системы без запаса

   Модель работы без запасов на входе и выходе предприятия характеризуется следующим:
   • Модель работы без запаса является реализацией философии «точно в срок» в полном объеме в отличие от предыдущих двух моделей (см. Рис. 14 и Рис. 15), когда эта философия используется только в отдельных сферах бизнеса.
   • При традиционной организации бизнеса модель работы без запасов можно эффективно использовать в позаказном производстве, если не требуется запас на входе предприятия, а также в посылочной торговле и электронной коммерции. Все рассмотренные модели описывают принципы организации деятельности операционной системы, как правило, организации в целом. Во всех этих моделях запас играет главную, но по-разному оцененную роль в обеспечении перемещения товарно-материальных ценностей. В случаях наличия запаса роль положительна, в случаях отсутствия запаса роль отрицательна. Отсутствие запасов в модели работы без запасов приводит к положительным последствиям экономии затрат на содержании запасов и повышения ин-тегрированности на межорганизационном уровне.
   Отсутствие запасов вызывает необходимость особой организации деятельности не только подразделений, связанных с контактами с поставщиками и потребителями, но и всех узлов межфункциональной интеграции по логистической цепи перемещения товарно-материальных ценностей во внутренней среде предприятия. Механизмы реализации этого взаимодействия можно представить в виде системы планирования работ (см. п. 2.2.2).

2.2.2. Системы управления операционными системами

   В настоящее время принято выделять четыре варианта систем управления операционными системами:
   а) система пополнения запасов;
   б) система расшивки узких мест;
   в) толкающая система;
   г) тянущая система.
а. Система пополнения запасов
   Система организации и планирования деятельности на основе пополнения запасов основное внимание уделяет необходимости поддержания запасов на некотором, как правило оптимальном, уровне на всех этапах движения товарно-материальных ценностей во внутренней среде управления (на входе, выходе предприятия, между внутренними звеньями логистической цепи, между рабочими местами). Запасы формируют заранее, до возникновения реальной потребности в них.
   Преимущество этой системы прежде всего в том, что описываемый механизм очень прост и может работать на основе минимальной информации. Недостатки системы связаны прежде всего с наличием запасов, влекущих за собой замораживание капитала, снижение гибкости в реакции на изменение спроса, риск снижения качества товара. Наиболее существенный недостаток состоит в опасности потери управленческим персоналом быстроты реакции на требования потребителя, что несет в себе потенциальную опасность потери конкурентоспособности при смене обстановки на рынке.
   Система пополнения запасов реализуется через модель работы с запасом на входе и на выходе предприятия (см. Рис. 13), модель работы с запасом на выходе (см. Рис. 14), модель работы с запасом на входе (см. Рис. 15).
   Это очень распространенная модель, реализующая разумное положительное отношение к запасу в организации на основе оптимизации уровня запасов по всей цепи движения товарно-материальных ценностей.
   При принятии решений управления запасами в различных номенклатурных группах[27] эта модель эффективно может быть использована для недорогих и легкодоступных позиций группы С.
б. Система расшивки узких мест
   Система планирования и организации деятельности на основе расшивки узких мест основное внимание уделяет обеспечению настройки всей цепи выполнения работ исходя из возможностей выделенных узких мест, имеющих ограничения по производительности, эффективности, скорости и прочим параметрам. Как и предыдущая система пополнения запасов, эта система может быть отнесена к традиционным системам планирования и организации работ, широко используемым на производстве и в сфере оказания услуг.
   Акцент на узкие места, как правило, требует создания буферных запасов, поддерживающих загрузку всех рабочих мест на определенном экономически эффективном уровне. Поэтому в системе расшивки узких мест запасы играют, как и в системе пополнения запасов, ярко выраженную положительную роль, которая даже при учете отрицательных последствий создания запасов используется как необходимый шаг для повышения эффективности производственной или операционной деятельности организации.
   Как видно из приведенных ранее описаний системы пополнения запасов и системы расшивки узких мест, эти системы при организации и планировании деятельности концентрируются на внутренней среде управления организации, намеренно игнорируя оперативную информацию внешней среды, что позволяет достичь максимальной эффективности внутрипроизводственной деятельности. Использование системы пополнения запасов и системы расшивки узких мест является целесообразным в случаях, когда организация выбирает стратегию снижения затрат или стратегию модификации продукции, так как позволяет без излишних затрат со стороны управленческого аппарата достичь поставленных целей в сфере операционной деятельности.
   Системы пополнения запасов и расшивки узких мест могут быть использованы совместно на разных уровнях управления и на разных уровнях реализации бизнес-процесса в одной организации, так как не имеют противоречия в реализации операционной деятельности и процесса управления.
   Следующие две системы организации и планирования работ – толкающая и тянущая системы – относят к современным подходам, появившимся в практике бизнеса в конце 1960-х – начале 1970-х гг. Они положили начало практической реализации отрицательной точки зрения на запас и связаны с моделью работы без запаса на входе и выходе предприятия (см. Рис. 16).
в. Толкающая система
   Толкающая система (МРП-стандарт управления) делает акцент на использование информации о требованиях потребителей, производстве и о поставщиках. Начальной точкой расчетов является информация от рынка потребителей. Таким образом, толкающая система при организации внутрипроизводственных процессов переводит взгляд управленцев от внутренней среды менеджмента на внешнюю среду, является практическим инструментом интеграции бизнес-процессов организации с бизнес-процессами ее поставщиков и потребителей на межорганизационном уровне.
   Следствием такой попытки интеграции стало положение о том, что продукция производится тогда, когда она нужна покупателю. Толкающая система реализовывает философию «точно в срок», хотя эта терминология была предложена и закрепилась в тянущей системе организации работы предприятия. Толкающая система получила наименование «МРП» – планирование ресурсов предприятия.
   Производство продукции точно в срок реализации потребности покупателя выражает отрицательную точку зрения на запас в организации. Не ставя цель минимизации запаса в организации, толкающая система приходит к такому результату: уровень запаса сокращается, так как в результате точных расчетов и дисциплинированной реализации планов, основанных на требованиях потребителей, возможностях производства и поставщиков, появляется возможность снижения текущей составляющей запаса.
   Именно снижение запаса становится основным преимуществом толкающей системы по сравнению с системой пополнения запасов. Кроме того, толкающая система организации и планирования работы, основывающаяся на точных календарных планах-графиках, позволяет повысить эффективность использования машин, оборудования и рабочей силы.
г. Тянущая система
   Тянущая система (ТВС (ЛГ)-стандарт управления) оказывает внимание как внутренней, так и внешней среде предприятия. Она делает акцент на снижении уровня запасов на каждой стадии производства.
   Именно в этой системе наличие запаса или его отсутствие становится движущей силой организации деятельности предприятия. Запас – преграда, стоящая между покупателем и производителем, скрывающая недостатки работы. Освобождение от запаса позволяет повысить как интегрированность с рынками покупателей и поставщиков, так и эффективность внутрипроизводственных процессов. Отсутствие запаса просто заставляет руководителей разрешать проявившиеся проблемы, скрытые ранее запасом.
   «Никогда не делать ничего для отправки чего-либо. Кто-то должен прийти и взять это» – девиз, выражающий технику реализации текущей работы в тянущей системе. При низком уровне запаса между операциями производственного процесса только дисциплинированной реализации календарных планов недостаточно. Тянущая система требует неформального отношения к операционной деятельности всех ее участников. Дух командной работы, высокая внутренняя мотивация, готовность к нетиповым решениям, неформальное лидерство очень важны в реализации тянущей технологии.
   Наибольший эффект тянущие системы, как правило, дают на небольших специализированных предприятиях и в поточном производстве, но как философия бизнеса могут с успехом применяться на самых разных уровнях управления.
   Толкающие и тянущие системы, ставящие разные цели и использующие разные способы их достижения, на первый взгляд, не могут быть применены совместно в одной организации. Между тем отечественный опыт показывает, что такое совмещение может дать хорошие результаты.
   

notes

Примечания

1

   Чейз Р. и др. Производственный и операционный менеджмент. – М.: Вильямс, 2007. – С. 25—31; Стивенсон В. Дж. Управление производством. – М.: Лаборатория базовых знаний, 2004. – С. 41—49.

2

   Гаврилов Д.А. Управление производством на базе MRP П. – 2-е изд. – СПб.: Питер, 2005. – 416 с.

3

   Чейз Р. и др. Указ. соч. – С. 28.

4

   Питеркин С.В. и др. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 368 с.

5

   Хаммер M., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. – 287 с.; Хаммер М. Бизнес в XXI веке: повестка дня. Что необходимо сделать каждой компании, чтобы стать лидером рынка в текущем десятилетии. – М.: Добрая книга, 2005. – 336 с

6

   Ожегов С.И. Словарь русского языка. – М.: Русский язык, 1990. – С. 611– 612

7

   Ожегов С.И. Словарь русского языка. – М.: Русский язык, 1990. – С. 452.

8

   Чейз Р. и др. Указ. соч. – С. 20.

9

   ISO 9000:2000 Основные положения и словарь. П. 2.4. Процессный подход.

10

   Клевлин А.И., Моисеева Н.К. Организация гармоничного производства (Теория и практика): Учеб. пособие. – М.: Омега-Л, 2003. – С. 46—48.

11

   Там же. – С. 44—45.

12

   Перевозка экспортно-импортных грузов. Организация логистических систем. – 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. А.В. Кириченко. – СПб.: Питер, 2004. – С. 25—26.

13

   Моисеева Н.К., Адрианова Т.Р. Логистика товародвижения: Учеб. пособие. – М.: МИЭТ, 2002. – С. 44—45.

14

   Лебедев Е. и др. Повышение эффективности предприятия за счет процессно-ориентированного подхода к управлению // Проблемы теории и практики управления. – 2004. – № 5. – С. 103—108.

15

   Хэндфилд Р.Б., Эрнест Л. Реорганизация цепей поставок: Создание интегрированных систем формирования ценностей. – М.: Вильямс, 2003. – С. 47.

16

   Бауэрсокс Д.Дж., Клосс Д.Дж. Логистика: Интегрированная цепь поставок. – М.: Олимп-Бизнес, 2001. – С. 65—66.

17

   Там же. – С. 55.

18

   Там же.

19

   Акопова Е.С. Интегративно-синергетический характер воздействия международной логистики на экономику Южного федерального округа. // Логистика: теория и практика: Материалы второго Южно-Российского логистического форума. 9—10 декабря 2004 г. – С. 140—147 (144).

20

   Перевозка экспортно-импортных грузов. Организация логистических систем – 2-е изд., доп. и перераб. / Под ред. А.В. Кириченко. – СПб.: Питер, 2004. – С. 23.

21

   Хэндфилд Р.Б., Эрнест Л. Указ. соч. – С. 49.

22

   Там же. – С. 71.

23

   Стивенсон В.Дж. Указ. соч. – С. 217.

24

   Стивенсон В.Дж. Указ. соч. – С. 32.

25

   Там же. – С. 33-34.

26

   ГэлловэйЛ. Операционный менеджмент: принципы и практика. – СПб.: Питер, 2002. С. 19—22; Стерлигова А.Н. Роль управления запасами в организации успешного бизнеса // Логистика сегодня. – № 1. – 2004. – С. 48—59.

27

   Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях поставок: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2008. – С. 353—375.
Купить и читать книгу за 59 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать