Назад

Купить и читать книгу за 119 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать

Менеджмент: учебное пособие

   Учебное пособие представляет собой краткое изложение курса современного менеджмента, структурированного в соответствии с основными функциями менеджмента (организация, планирование, координация, мотивация и контроль). Такое изложение систематизирует материал и позволяет читателю сконцентрировать внимание на главных вопросах управления. В дополнение к традиционным темам авторы рассматривают такие важнейшие аспекты современного менеджмента, как основные направления развития менеджеров предприятий, институт качества управления, командный менеджмент предприятия, системный подход к оценке операционной эффективности управления предприятием и др.
   Для студентов высших учебных заведений, аспирантов и преподавателей, специалистов организаций, испытывающих потребность в освоении основ современного управления в условиях рыночной экономики.


Владимир Дмитриевич Дорофеев, Анна Николаевна Шмелева, Наталья Юрьевна Шестопал Менеджмент: Учеб. пособие

Предисловие

   В настоящее время происходят коренные изменения в управлении всеми сферами человеческой деятельности. Ликвидация старой административно-командной системы управления открыла дорогу для внедрения в России новейших достижений науки управления, накопленного в мире в течение многих десятилетий опыта рациональной организации человеческой деятельности, стимулирования работников к высокопродуктивному труду в условиях либерализации экономики.
   В период экономического реформирования в нашей стране становится необходимым поиск новых форм и методов управления, позволяющих предприятиям адаптироваться к динамике внешней среды, рационально использовать производственно-рыночный потенциал во всей совокупности его составляющих, наращивать конкурентные преимущества и создавать на этой основе реальные предпосылки к обеспечению стратегической устойчивости в обозримой перспективе. Возможность реализации данных задач обусловлена рядом факторов, к которым относится и совершенствование системы управления российскими предприятиями, входящими в состав единого социально-экономического комплекса федерального уровня. Именно осуществляемая в России радикальная экономическая реформа, сложные и во многом еще неизведанные пути перехода к хозяйственному механизму нового типа вызывают интерес к мировому опыту обеспечения экономического роста, выхода из кризисных ситуаций, эффективного использования различных форм собственности. Главное в изучении этого опыта и применении на практике его достижений – выявить методы и механизмы управления, обеспечивающие удовлетворение спроса потребителей, высокую окупаемость и надежность эффекта от инвестиций, ориентацию на современные новейшие технологии и способы высокопродуктивного ведения хозяйства. Можно без преувеличения утверждать, что самым главным достижением в ХХ в. и самой высокой ценностью для всего мира стал менеджмент – наука, искусство и практика управления.
   Двадцатый век по праву называется эпохой глобальных перемен. В социально-политической жизни это связано с переходом от тоталитаризма к демократии, в экономике – от административно-командной системы к рыночной, в жизни отдельного человека – с превращением его из придатка к некой механизированной системе в самостоятельного субъекта социально-экономической системы общества. Все перемены, особенно глобальные, несут для личности, организации, страны как возможности, так и угрозы. Чтобы справиться с ними, нужны новые знания и практика.
   Мировой опыт показывает, что одной из ключевых задач в этом смысле является постижение науки и искусства менеджмента. Значимость менеджмента наиболее полно была осознана в 1930-е гг. Уже тогда стало очевидным, что эта деятельность превратилась в профессию, область знаний – в самостоятельный предмет, а социальный слой – в весьма влиятельную общественную силу. Начиная с XIX в. не было случая, когда бы новый социальный институт, новая ведущая группа появились бы так быстро и заняли бы ведущие позиции в обществе, как институт менеджеров. Менеджеры – это особое профессиональное сообщество, обеспечивающее максимальную продуктивность ресурсов и несущее ответственность за организацию научно-технического прогресса и эффективность всей экономической жизни.
   Растущая роль этой общественной силы заставила говорить о «революции менеджеров» в связи с появлением таких крупных транснациональных компаний (ТНК), как «Дженерал моторс», «Ай-Би-Эм», «Кока-Кола» и др., обладающих огромным экономическим, производственным и научно-техническим потенциалом, сопоставимых по мощи с отдельными государствами. Сегодня ТНК контролируют до 40 % промышленного производства в мире, половину международной торговли.
   В связи с новыми реалиями времени, а именно: глобализацией экономики; совершенствованием электронных средств информации, моментально передающих любую информацию во все концы земного шара; образованной рабочей силой; быстрыми переменами в технологии, рынках и потребительском спросе и т. д., парадигмы управления устаревают и им на смену приходят новые, отвечающие духу времени и смене формаций. В большинстве случаев именно руководитель-менеджер представляет собой самую серьезную проблему. Тем, как он относится ко всему, что происходит вокруг него и во внешнем окружении, как он мыслит и как ведет себя, определяется успех организации в целом.
   Роль менеджеров не ограничивается работой в крупных корпоративных структурах. В рыночной экономике их роль неоценима в малом и среднем бизнесе, который составляет в большинстве стран, таких, как США, Япония, Германия, Франция, Великобритания, подавляющую долю – около 95 %. В России потребность в организации предприятий малого и среднего бизнеса составляет около 15 млн. Именно эта цифра называется аналитиками той критической массой, при которой могут начать работать рыночные механизмы в нашей стране. Не случайно в 1997 г. в России была объявлена одна из уникальных президентских программ подготовки менеджеров. Для этих целей были выделены огромные средства, в том числе для оплаты стажировок за рубежом.
   В США – стране с самой развитой в мире управленческой инфраструктурой только официально зарегистрированных и имеющих соответствующий сертификат школ бизнеса свыше 1300. В стране действуют свыше 10 тыс. консультативных фирм, не считая десятков тысяч независимых управленческих консультантов. Наиболее престижной программой школ бизнеса в США является программа МБА (магистр делового администрирования). Европейцы также имеют школы бизнеса. В их ведущей ассоциации – Европейском фонде развития менеджмента (EFMD) зарегистрировано около 300 центров обучения менеджеров.
   В культуре развитых стран понятие «менеджмент» часто соседствует с понятием «бизнес». Однако это не одно и то же. Бизнес – это деятельность, направленная на получение прибыли, а, следовательно, бизнесмен – это человек, который «делает деньги», причем он может не занимать никакой должности в организации, а лишь быть владельцем ее акций или состоять членом ее правления. Менеджер же обязательно занимает постоянную должность, и в его подчинении находятся люди.
   В чистом виде менеджер – это наемный работник, занимающийся управлением.
   Если в одном лице объединяются два понятия – менеджера и бизнесмена, то такая деятельность условно может быть отнесена к предпринимательской, а субъекта этой деятельности условно можно называть предпринимателем. Предприниматель – это личность, которая на свой страх и риск затевает собственное дело и, вкладывая собственные средства, на первых порах самостоятельно несет основную нагрузку в управлении организацией и бизнесом.
   Управленческая деятельность в многообразии факторов функционирования и развития любой организации занимает одно из важнейших мест. Она пронизывает все подразделения и сотрудников, которые адекватно реагируют на принимаемые управленческие решения, и это в конечном счете определяет состояние и развитие организации в настоящем и будущем. Производственная деятельность и ее управленческая надстройка находятся в непрерывной адаптивной взаимосвязи, обусловленной теми изменениями, которые происходят на макро– и микроуровнях развития общества. Эта взаимосвязь проходит через неизбежное преодоление противоречий, возникающих на пути научно-технического прогресса.
   Рациональное ведение хозяйства в условиях дефицитности ресурсов и мощнейшей конкуренции предъявляет к системе управления такие требования, как логика, гибкость и эффективность. В условиях перехода от плановой экономики к рыночным отношениям, помимо декларирования целесообразности развития всех слагаемых рыночной экономики и прямого копирования зарубежного опыта, целесообразно применить следующее правило. С одной стороны, необходимо учитывать реалии промышленного, социального и национального развития, а также менталитет общества, с другой – вести практическую отработку известного опыта с учетом реальных стадий трансформирования деятельности предприятий. В этом смысле зарубежный опыт – не панацея, а ключ к анализу собственного опыта и практики, а также потенциальных возможностей российской экономики.
   В основе менеджмента лежит система и организационная правовая форма собственности, которая генетически закладывает основу и методы управления, и поскольку она сама подвержена непрерывному изменению, то и совершенствование принципов управления – процесс непрерывный. Через развитие системы и форм собственности происходит и развитие менеджмента как науки о становлении организационной культуры и творческого инновационного климата.
   Сегодня наиболее характерны и заметны для управленческой мысли в теоретическом и практическом плане две новые тенденции. Во-первых, это интернационализация менеджмента, коллективное осмысление новых реальностей, порождаемых углублением международного разделения труда, возрастанием конкуренции и взаимозависимости в мировой экономике, развитием ТНК, созданием международных систем информации, других структур интегрирующего свойства. Посредством издания огромного количества работ по управлению, распространения программ обучения менеджменту, доступных миллионам людей, обобщения управленческого опыта разных стран через обследования, разработку «ситуаций», широких международных контактов ученых-практиков управленческая мудрость все более становится достоянием всех, кто в ней нуждается.
   Во-вторых, особенность последних лет – все большее обращение к здравому смыслу, простым истинам, хорошо усваиваемым рецептам, которые доступны для понимания и использования теми, кто только несет нелегкое бремя управления или кто только встает на этот путь. Менеджмент как наука во всем его многообразии развивается своим путем и имеет огромные перспективы. Однако в настоящее время даже широкая публика проявляет живой интерес к управленческим идеям и к рецептам эффективного управления. Это происходит, разумеется, не без влияния живо и интересно написанных на эту тему книг таких авторов, как Д. Карнеги, У. Оучи, Т. Питерс, Р. Уотермен, мемуаров Л. Якокки – президента автомобильного гиганта «Крайслер», А. Мориты – президента и одного из основателей электронной фирмы Sony и целого ряда других. Появился даже термин «управление по бестселлерам» по аналогии с «управлением по целям», «управлением по отклонениям».
   Не следует забывать, что в настоящее время не только качества менеджеров и способы их обретения, но и сама роль менеджера как профессионально подготовленного руководителя являются предметом серьезных дискуссий. Хотя американцы и выступают родоначальниками концепции менеджмента как специализированного вида деятельности, в 1980-е гг. даже они вдруг усомнились в правильности своего пути, начали обвинять школы бизнеса в неправильной ориентации менеджеров, отрыве от жизни, неоправданном увлечении «наукой управления». Ведь японцы – пожалуй, самая обучаемая нация – так и не пришли к идее формирования системы профессиональных управляющих. У них в стране всего три школы бизнеса, а руководителей они готовят прежде всего на практике посредством приобретения опыта, целенаправленно проводя их через цепочку смен должностей в разных подразделениях фирмы, обучая не только делу, но и искусству человеческих отношений, постепенно культивируя в них качества, необходимые руководителю.
   Европейцы занимают промежуточную позицию между этими двумя управленческими культурами. С одной стороны, они имеют школы бизнеса и центры повышения квалификации по управлению, как американцы, хотя и не в таком количестве, с другой – управление как вид деятельности до сих пор в перечне карьерных предпочтений находится не на очень высоком месте и, например, в Англии не входит даже в первую десятку. И тем не менее, жизнь берет свое, и хорошие «школы бизнеса», фирмы консультационных и других деловых услуг во всех странах не только не разоряются, но и процветают, даже в условиях спадов производства. Просто необходимо управлять эффективно, тем более, необходимо учить этому, овладевать знаниями, развивать в себе навыки эффективного управления, избегая ошибок, находя наилучшие пути к успеху.
   За последние 20 лет в структуре и деятельности как частных, так и государственных компаний произошли значительные изменения. Возможно, наиболее существенное из них – рост международной конкуренции, ведущий к тому, что выживают только наиболее эффективные фирмы. В Европе менеджеры обязаны справляться с уникальными проблемами. К примеру, экономические и политические надстройки Европейского экономического сообщества вызывают к жизни особые законы, которые создают одни возможности, сдерживают другие и содержат свои собственные ограничения и загадки. Часто слышатся мрачные предсказания о будущем уровне жизни и перспективах деловой активности в Европе. Многие наблюдатели высказывают мнение, что деловой мир проходит через этап, который можно охарактеризовать падением прибыли, нехваткой энергии, безудержной инфляцией, безработицей, общественными беспорядками и повышенной политической нестабильностью. Однако предсказатели судного дня упускают одну важнейшую характеристику человека: способность к инновациям и преодолению трудностей. Пессимистические точки зрения зачастую очень наивны, а могут и сами приближать негативные ситуации, которые они предсказывают. Растущие изменчивость и враждебность жесткой внешней среды означают, что все организации в мире предъявляют все более высокие требования к своим руководителям. Так, в частности, они должны стать более умелыми в обращении с непредсказуемым будущим. Как говорится: «Неизменно только постоянство изменений». Менеджеры должны развивать в себе установки, способности и умения, которые позволят им четко и эффективно осуществлять управление в наступающие годы.
   Сегодня, в начале XXI в. весь цивилизованный мир продолжает идти по пути быстрых перемен и преобразований, которые характеризуются технологическим и социальным прогрессом, усилением конкуренции внутри стран и между ними, а также стремлением к свободе и демократии. В свою очередь бизнес изыскивает новые методы, программы, концепции и лидеров, способных справиться с реальным темпом перемен. Организационные структуры, методы управления людскими ресурсами, системы мотивации и стили управления, которые срабатывали в ХХ в., не всегда будут соответствовать нынешним условиям и тенденциям, которые сложатся в XXI в.
   При рассмотрении эффективного менеджмента на предприятиях различного профиля в качестве основных целей ставятся рационализация хозяйственной деятельности, адаптированной к ресурсным ограничениям, стремление к получению высоких конечных результатов при минимизации затрат. Их достижение требует последовательного решения ряда актуальных задач: формирования механизмов целесообразного использования ресурсного потенциала; создания замкнутых планово-управленческих циклов в соответствии с принципами системного моделирования; сочетания административных методов управления с экономическими, позволяющими конструктивно использовать преимущества, даваемые самостоятельностью и свободой в выборе решений. Задачи, связанные с эффективным управлением, последовательно и комплексно рассмотрены в настоящем учебном пособии.

Раздел 1
Основы менеджмента и эволюционные преобразования в его развитии

Глава 1
Природа управления и исторические тенденции его развития

1.1. Этапы и школы в истории менеджмента

   Анализ учебной и научной литературы показал, что не существует единого подхода к выделению периодов развития менеджмента, его классификации, определению типов школ. Поэтому в зависимости от превалирования ценности какого-либо процесса, вида деятельности, объекта организации для управляющей системы предлагается следующее видение истории возникновения и становления менеджмента (рис. 1.1).

   Рис. 1.1. Периоды создания и развития менеджмента

1.1.1. Исторические предпосылки создания и развития менеджмента

   Первый этап, который можно охарактеризовать как исторические предпосылки становления менеджмента, охватывает длительный исторический период, начиная с древнейших обществ до времен Великой индустриальной революции XVII–XVIII вв.
   Управление, управленческий труд, превращение его в особый вид деятельности, отличной от непосредственного производства, связаны с кооперацией труда. Кооперация труда в примитивной форме существовала уже в первобытнообщинном строе: как простое соединение усилий многочисленных работников. Но исследователи истории менеджмента подчеркивают, что отдельные признаки управления появляются уже в древнейших обществах – Шумере, Египте, Аккаде. Тогда происходила трансформация высшей касты священников в религиозных функционеров, а по сути говоря, менеджеров. Этому способствовало изменение религиозных принципов – вместо человеческих жертв стали приносить символические жертвы в виде денег, скота, масла, ремесленных изделий. В результате среди жрецов появился новый тип деловых людей, которые помимо соблюдения ритуальных почестей заведовали сбором налогов, управляли государственной казной, ведали имущественными делами. Они вели деловую документацию, бухгалтерские расчеты, осуществляли снабженческие, контрольные, плановые и прочие функции, которые сегодня определяют содержание управленческого процесса.
   Побочным результатом такой управленческой деятельности стало появление письменности, так как запомнить весь объем деловой информации было невозможно, и потребности в расчетах. Таким образом, в самом начале менеджмент формировался как инструмент коммерческой и религиозной деятельности, превращаясь со временем в социальный институт и профессиональное занятие.
   Очередной скачок в развитии менеджмента связывают с именем вавилонского правителя Хаммурапи (1792–1750 гг. до н. э.). Для эффективного управления обширными владениями им впервые был выработан так называемый свод Хаммурапи, который содержал 285 законов управления государством, регулировал все многообразие общественных отношений и служил руководством для администраторов всей империи.
   Нововведением было и то, что Хаммурапи выработал оригинальный лидерский стиль, поддерживая постоянно образ самого себя как опекуна и защитника людей. Итак, впервые в период правления Хаммурапи появляется чисто светская манера управления, возникает формальная система организации и регулирования отношений людей и зарождаются первые ростки лидерского стиля.
   Значительно позже царь Навуходоносор II (605–562 гг. до н. э.), автор проектов Вавилонской башни и висячих садов, вводит систему производственного контроля на текстильных фабриках и зернохранилищах, применяя, в частности, цветные ярлыки для определения сроков поступления и хранения пряжи.
   Значительное количество управленческих нововведений имело место в Древнем Риме. Самые знаменитые среди них – система территориального управления Диоклетиана (243–316 гг. до н. э.) и административная организация Римской католической церкви, которая сохранилась без изменений до сегодняшних дней.

1.1.2. Модели рациональных целей

Ранний менеджмент
   Начало второго этапа становления менеджмента (раннего) связано с таким историко-экономическим событием, происшедшим в Шотландии и Англии, как промышленный переворот, который заключался в резком ускорении развития производительных сил и переходе от мануфактуры к более высокопроизводительному машинному производству.
   Великая индустриальная революция XVII–XVIII вв. оказала гораздо более существенное влияние на теорию и практику управления, чем все предшествующие революции. По мере того как индустрия перерастала границы мануфактуры и созревала современная система акционерного капитала, владельцы капитала все более удалялись от занятия бизнесом. Руководитель-собственник был заменен сотнями и тысячами акционеров. Возникла новая, диверсифицированная (распыленная) форма собственности. Вместо единого собственника появилось множество акционеров, т. е. совместных (и долевых) владельцев одного капитала. Единственного руководителя-собственника заменили несколько наемных менеджеров, рекрутировавшихся из всех, а не только из привилегированных классов.
   При этом под администрированием понималась формулировка общих целей и политики компании, а менеджмент в первоначальном и узкотехническом смысле понимался как контроль за их реализацией.
   Рост объема производства, ускорение оборота капитала, расширение банковских операций, влияние НТР чрезвычайно усложнили управление. Оно уже не могло быть сферой приложения одного лишь здравого смысла, а потребовало специальных знаний, навыков и умений экспертов. Каждый производственный процесс выделяется в самостоятельную функцию и сферу деятельности менеджмента. Число функций возрастает, обостряется проблема их координации и соединения на новой основе. Чтобы их объединить, за каждой функцией закрепляется штат специалистов (отдел, подразделение), а общие координационные функции отдаются менеджменту.
   Родоначальником раннего этапа называют Р. Оуэна (1771–1858) – шотландского фабриканта, которого можно отнести к менеджерам-практикам. Именно к раннему периоду относится инициация разработки «Закона о детском труде и ограничении продолжительности рабочего дня до 10 часов» Р. Оуэном. Историки считают, что в этот же период возникли основы теории эффективности и контроля, первое описание которых представили шотландский экономист А. Смит (1723–1790) в 1776 г. и английский математик Ч. Беббидж (1791–1871) в 1835 г.
   А. Смит разработал концепцию, которую позже назвали «свободным предпринимательством». Ему была свойственна склонность к переоценке значения труда и недооценке всего бизнеса в целом, в рамках которого осуществляется труд. А. Смит пытался поставить знак равенства между владельцем капитала и управлением. Однако становилось все более очевидным, что между двумя этими функциями не существует автоматической взаимосвязи.
   Различия между простым управлением и координацией ресурсов, с одной стороны, и использованием ресурсов в созидательных целях, с другой, с особой силой были подчеркнутых Й. Шумпетером (1883–1950). Он создал концепцию созидательного разрушения, которую использовал для описания динамической природы экономических процессов. Суть ее заключается в следующем. Если кто-либо в какой-то момент времени приходит к выводу, что существующим потребностям отвечает новая расстановка сил, отличная от имеющейся, то тогда происходит созидательное разрушение старых структур. Это продолжается до тех пор, пока не возникает некая новая ситуация – новый виток развития.
   В США идеи А. Смита и Й. Шумпетера восприняли как свои собственные, но американских бизнесменов интересовала исключительно коммерческая сторона дела при реализации этих концепций.
   Целостная же система развития менеджмента начала складываться на рубеже IXX–XX вв.
Научный менеджмент
   Основоположник научной школы (вторая половина XIX – начало XX в.) – американский инженер-механик Ф.У. Тейлор (1856–1915), изучавший управление производством и организацию труда в условиях машинного производства.
   Тейлор впервые предложил рационализацию производства и за счет этого увеличение его объема. Если добиться последнего, рассуждал он, то рабочие смогут получать больше при меньших затратах труда и будут трудиться в более достойных условиях, а предприниматели, увеличив свою прибыль, начнут вкладывать деньги в повышение технического уровня производства. Тейлор предложил строгую научную систему знаний о законах рациональной организации труда. Составными ее элементами являются:
   • математический способ исчисления себестоимости;
   • дифференциальная система оплаты труда;
   • метод изучения времени и движений (хронометраж);
   • способ расчленения и рационализации трудовых приемов;
   • инструкционные карточки и многое другое, что позднее вошло в так называемую доктрину научного менеджмента (классическая теория).
   Проводя анализ трудовой деятельности работников, Тейлор пытался расчленить отдельные рабочие движения на элементарные составные части, устранить ошибочные, медленные и бесполезные движения и найти «идеальные» методы труда, позволявшие достигать наибольшей производительности. Вычислив также минимально необходимое время для восстановления сил и неизбежных непроизводительных задержек, Тейлор установил «лучшие методы» выполнения каждой работы, предельно короткое время. Применение тейлоровского подхода оказалось чрезвычайно эффективным. На предприятиях, где была внедрена его система, производительность труда возросла в несколько раз.
   В теории научного управления ведущая роль принадлежит научной организации труда. Администрация вырабатывает научный фундамент для каждого действия в различных видах труда, применяемого на предприятии. Далее, по научно обоснованным признакам, администрация производит отбор и обучение работников. Взаимоотношения с работниками администрация строит на принципах сотрудничества, а разделение труда и ответственности значительно уравниваются. То есть эта доктрина акцентирует внимание на использовании методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем. Все это способствовало повышению эффективности организации труда по сравнению со старыми системами управления. Фактически это представляло собой простое перенесение инженерных наук на управление в низовом производственном звене.
   Внедрение тейлоровской системы значительно усложнило работу мастеров и бригадиров, наделив их многими функциями, ранее не входившими в сферу их компетенции. Это побудило Тейлора отказаться от существовавшей линейной системы организации, при которой каждый рабочий подчинялся только одному непосредственному начальнику, и поставить вопрос о специализации руководителей низового уровня.
   Вместо непосредственного управления армейского типа Тейлор предложил функциональное управление, при котором каждый рабочий подчинялся не одному, а восьми узкоспециализированным непосредственным руководителям, ежедневно получая от них указания, инструкции и необходимую помощь (рис. 1.2).

   Рис. 1.2. Функциональное руководство по Ф. Тейлору

   Из восьми «функциональных мастеров» непосредственно в цехе должны были находиться только четверо: бригадир, инспектор, оценивающий результат труда рабочего, мастер по ремонту и мастер, устанавливающий темп работы. Четверо других должны находиться в специально устроенной «плановой комнате», занимаясь соответственно маршрутизацией, подготовкой карточек, инструкций, отчетами о затрачиваемом на производство продукции времени, вопросами себестоимости, производственной дисциплины и т. д.
   Таким образом, Тейлор явился пионером в области разделения труда в сфере управления и планирования на различных уровнях организационной деятельности. Особое значение он придавал отделению функции планирования от исполнительской деятельности и убеждал в необходимости заранее планировать методы работы и всю деятельность организации в целом. Он полагал, что в идеале организацией должен управлять именно плановый отдел.
   Однако на тот период предприниматели взяли на вооружение только часть организационных принципов, касающихся повышения производительности труда через его рационализацию, а социальные идеи Ф. Тейлора были отвергнуты как идеалистические. Именно из-за этого в 1912 г., когда подход Тейлора был довольно широко распространен, Американская федерация труда объявила Тейлора врагом рабочих номер один. О Тейлоре и его системе узнали в Европе после Первой мировой войны. Его последователи стали распространять и развивать ее, но снова односторонне, видя в ней лишь средство повышения производительности труда.
   В 1920—30-х гг. видными последователями Тейлора и активными пропагандистами научного менеджмента стали:
    Г. Ганнт (1861–1919) – первооткрыватель в области оперативного управления и календарного планирования деятельности предприятия (графики Ганнта), системы заработной платы с элементами повременной и сдельной формы оплаты;
    Френк (1868–1924) и Лилиан (1878–1972) Гилберт разрабатывали оптимальные способы выполнения любой работы, они первыми начали заниматься вопросами управления кадрами, их научным подбором, расстановкой и подготовкой;
    Г. Эмерсон (1853–1931) сформулировал 12 принципов управления, обеспечивающих рост производительности труда, которые не потеряли значения и по сей день;
    Г. Форд (1863–1947) ввел на автомобилестроительных заводах конвейерные линии, основанные на организации поточного производства, пооперационной специализации и разделении труда рабочих-сборщиков.
   Постепенно движение «За научное управление» стало выходить далеко за пределы США и получило широкое признание в Германии, Англии, Франции, Швеции и других европейских странах, фигурируя там под различными названиями: «Менеджмент», «Научное управление», «Рационализация», «Научная организация труда» и т. п. И если первоначально все внимание было заострено лишь на проблемах производства, бизнеса, то в дальнейшем стали формироваться и концепции «научных принципов» организации и управления, применимых ко всем сферам человеческой деятельности.

1.1.3. Модели внутренних процессов

Бюрократический менеджмент
   Школа бюрократического менеджмента была основана в Германии М. Вебером (1864–1920), который был историком, изучавшим социальные проблемы. Он одним из первых обратил внимание на необходимость рационализации управления в крупных хозяйствующих субъектах, специализирующихся на выпуске отдельных видов товаров и обладающих высокой степенью концентрации производственных процессов.
   Вебер предложил создать бюрократическую систему управления, которая основана не на личных субъективных оценках качества труда управленцев и его производительности, а на количественных формализованных оценках в соответствии с определенными правилами и процедурами.
   Наличие должностных обязанностей и прав, которые предписывают способы и методы выполнения работы и показатели ее оценки для каждого работника (должности), поддерживают стабильность управленческих организационных структур независимо от конкретных сотрудников, позволяет контролировать процессы управления.
   Вебер считал, что по своей эффективности, стабильности, дисциплине и надежности бюрократическая структура является лучшей, чем любая другая организационная форма. Идеальная бюрократия, согласно Веберу, должна обладать следующими характеристиками:
А. Разделение труда и специализация
   Все задания, необходимые для достижения стоящих перед организацией целей, разделяются на узкоспециализированные виды работ. Разделение труда и специализация создают условия, при которых во всех звеньях работают специалисты-эксперты, несущие полную ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.
Б. Четко определенная иерархия власти
   Каждый нижестоящий работник или подразделение организации подчиняются вышестоящему руководителю. Каждый руководитель в иерархии власти отвечает перед вышестоящим руководством не только за свои решения и действия, но и за деятельность всех подчиненных ему лиц. Власть руководителя основывается на должностных полномочиях, делегированных с верхних уровней иерархии. Это обеспечивает его властью и правом отдавать подчиненным приказания, которым они обязаны следовать. Таким образом, создается цепь команд. Однако власть руководителя ограничивается исключительно областью формальной деятельности организации.
В. ВЫСОКАЯ формализация
   Деятельность организации регулируется «последовательной системой абстрактных правил» и состоит «в применении этих правил к частным случаям». Четкие правила и инструкции должны определять ответственность каждого члена организации и формы участия в выполнении общей цели. Это обеспечивает единообразие и координацию поведения членов организации независимо от их индивидуальных особенностей и характера деятельности.
Г. Внеличностный характер
   Каждое официальное лицо в организации выполняет свою работу беспристрастно и формально, постоянно сохраняя дистанцию с другими членами организации и ее клиентами. Функционирование идеальной бюрократической организации в соответствии с этим принципом исключает интерференцию личных интересов, симпатий и эмоций.
Д. Кадровые решения, основанные на достоинствах
   Наем на работу в организацию должен основываться на технической квалификации будущего работника, его опыте и деловых качествах.
Е. Планирование карьеры
   Наем в организацию – это начало карьеры на всю жизнь. В организации должна существовать система продвижения по службе в соответствии со старшинством и достижениями. Члены организации должны быть ограждены от произвольного увольнения. Такая кадровая политика призвана развивать корпоративный дух и воспитывать у работников лояльность к своей организации.
Ж. Четкое разделение организационной и личной жизни членов организации
   Для того чтобы личные дела, потребности и интересы не вступали в противоречие с рациональным, безличным поведением сотрудников в организации, эти две сферы должны быть полностью отделены друг от друга.
З. Дисциплина
   Дисциплина, по Веберу, означает некоторое ограничение «степеней свободы» организационного поведения с помощью системы правил и инструкций и иерархии контроля.
   Вместе с тем концепция М. Вебера имеет существенный недостаток, поскольку он рассматривает организацию как некую безличную, механическую машину, полностью свободную от личностных дел, интересов и проблем членов организации, находящуюся во власти высшего руководителя и действующую согласно его предписаниям.
   Если Тейлор пытался найти ответ на вопрос, как сделать, чтобы работник работал, как машина, то Вебер искал ответа на вопрос, что нужно сделать, чтобы вся организация работала, как машина.
   Однако, несмотря на это, концепция М. Вебера сыграла важную роль в рационализации управления, получила широкое признание и продолжает оказывать значительное влияние на развитие теории и практики современной организации и управления.
Административный (классический) менеджмент
   Школа административного (классического) менеджмента основана во Франции А. Файолем (1841–1925), который сначала был инженером в крупнейшей горнодобывающей компании, а затем ее директором. Находясь на посту высшего руководителя, А. Файоль видел значительно более широкую перспективу, чем Тейлор, внимание которого прежде всего было обращено к совершенствованию управления на уровне рабочей группы или цеха.
   В отличие от Тейлора, А. Файоль обратился к исследованию более общих принципов организации, с применением которых он связывал успех руководимой им компании:
   1) разделение труда;
   2) власть и ответственность;
   3) дисциплина;
   4) единоначалие;
   5) единство целей;
   6) подчинение личных интересов интересам компании;
   7) хорошая оплата труда персонала;
   8) централизация;
   9) иерархическая структура;
   10) порядок;
   11) справедливость;
   12) стабильное положение персонала;
   13) инициатива;
   14) корпоративный дух.
   Результатом реализации данных принципов является формирование цепи команд, т. е. соподчиненной вертикальной линии власти, соединяющей всех менеджеров организации от высших до низовых уровней. При этом команда сверху должна пройти через руководителя каждого низлежащего подразделения, прежде чем она достигнет уровня, которому она предназначена. Результативность цепи команд определяется реализацией всех структурных принципов, а также зависит от четкости и однозначности поставленных задач, их адекватной группировки (департаментализации) и реального делегирования власти.
   А. Файоль впервые предложил рассматривать управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Он выделил пять основных элементов, из которых, по его мнению, складываются функции администрации (менеджмента): прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль. Все 14 принципов управления прямо связаны с данными функциями. Следование принципам должно быть гибким, а их правильное применение к многообразным обстоятельствам и представляет собой искусство администрирования.
   А. Файоль первым отказался от взгляда на управление как «исключительную привилегию» высшего руководства. Он утверждал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют в определенной мере даже рабочие. Поэтому чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность, и наоборот.
   Для А. Файоля процесс организации – это определение и создание общей структуры предприятия в соответствии с конкретными целями, что, следовательно, порождает необходимость придать форму всей структуре и строго обоснованно определить место и функции каждого из ее компонентов. Такого рода целое А. Файоль именовал «социальным организмом», который можно сконструировать разными способами.
   Организационное проектирование начинается с простейшей организации, руководитель которой соединяет в своих руках и управление, и исполнение. Затем оно переходит к небольшому предприятию с несколькими работниками. Здесь руководитель освобожден от значительной «нагрузки» в исполнительской сфере. По мере того как увеличивается число работающих, между руководителем организации и рядовыми исполнителями появляется посредствующее звено – мастер. При этом появляется новая закономерность: каждая новая группа исполнителей вынуждает руководителя вводить еще одного мастера. В свою очередь, наличие нескольких мастеров требует введения должности заведующего мастерской; наличие нескольких заведующих – должности начальника отдела и т. д. Каждый новый уровень руководства, как правило, имеет четыре-пять прямых подчиненных. Чем выше положение работника в иерархии, тем больше возрастает его роль и ответственность. В связи с тем что роль руководителя становится все трудней, возникают необычные для прежних промышленных организаций должности – секретарей, консультантов и т. д.
   Исключительное значение Файоль придал «штабной» работе, считая, что помимо помощи в оперативных делах и решениях они призваны заниматься разработкой планов и усовершенствованием всех сфер организационной деятельности. Но при этом «штабные» работники должны быть освобождены от всякой ответственности за ведение дел, т. е. стоять в стороне от линии власти и цепи команд в организации. Поэтому наряду с линейной иерархией подчиненности вводится функциональная, «штабная» деятельность, которая является чем-то вроде эксперимента для высшего управленческого уровня и заключается в разработке необходимых рекомендаций и предложений.
   А. Файоль придавал особое значение формальной организации, формальной структуре, определяющей ответственность различных звеньев и всю систему соподчиненности в иерархии управления. Но в то же время он не отрицал необходимость формирования горизонтальных связей. В любой организации постоянно возникают ситуации, когда требуется оперативное взаимодействие руководителей не «по вертикали», а «по горизонтали» – «мостик Файоля». Такое право, однако, не должно нарушать линии власти в организации. Поэтому, хотя менеджеры одного уровня управления и могут взаимодействовать друг с другом, минуя всю цепь команд, они должны были получить на это взаимодействие санкцию своих непосредственных начальников.
   Концепция А. Файоля стала одной из основ для теоретических построений, формулирующих исчерпывающие принципы организации и обосновывающих нормативные концепции формальной структуры управления. А. Файоль является наиболее значительной фигурой в науке управления первой половины XX в. Его административную (классическую) модель также представляли Л. Урвик, Д. Муни и др.
   Следует отметить, что хотя последователи Ф. Тейлора разрабатывали эффективные методы производства на базе инженерных наук, а последователи А. Файоля занимались повышением эффективности управления на основе экономического анализа, обе эти системы не противоречили, а дополняли одна другую.
   Таким образом, главная идея моделей внутренних процессов состоит в том, чтобы идентифицировать процессы труда в управлении с процессами труда в производстве, используя разделение управленческого труда по сферам деятельности, функциям, задачам, уровням управления, превращая типовые задачи в стандартные, запланированные и просчитанные.
   Основной акцент делается на формализации отношений и связей между элементами организационной структуры управления, внимание смещается с технической подсистемы на организационную (управленческую) подсистему предприятия.

1.1.4. Модели человеческих отношений

Гарвардская школа менеджмента
   Модели человеческих отношений представляют собой альтернативу моделям внутренних процессов, адаптированных к установлению неформальных отношений и связей между членами одного коллектива.
   Упрощенное, механистическое представление о природе поведения человека в организации являлось серьезным недостатком классических организационных теорий. Альтернативой классическим теориям стала концепция человеческих отношений, разработанная Г. Мюнстербергом (1863–1916), Э. Мэйо (1880–1949), М.П. Фоллет (1868–1933) и др.
   Основной отличительной характеристикой школы человеческих отношений стал перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми.
   Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологу Э. Мэйо. Он ввел понятие социальной системы, основанной на взаимном сотрудничестве. Социальное влияние рассматривается здесь как мера побуждения к действиям с целью удовлетворения социальных запросов. Именно человеческий фактор уже определяет конкурентоспособность и эффективность организации. Поэтому затраты на человека стали рассматривать не как издержки, а как активы компании, которые надо правильно использовать.
   Гуманизация трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой самоорганизации – важные принципы доктрины человеческих отношений, т. е. происходит постепенное превращение работника в партнера во взаимоотношениях с менеджером и собственником предприятия.
   Основные положения организационной концепции человеческих отношений можно свести к следующим трем:
   1) человек – прежде всего существо социальное;
   2) жесткие формальные рамки классической организации (властная иерархия, формализация организационных процессов и т. д.) не совместимы с природой человека;
   3) ответственность за решение проблем индивида в организации лежит на менеджменте.
   Важным моментом исследований Э. Мэйо стали так называемые Хотторнские исследования, выявившие большую важность влияния неформальных факторов организационного поведения на производительность труда. В организациях были обнаружены отдельные самостоятельные группы, обладавшие собственными нормами и целями, которые зачастую не совпадали с объявленными нормами и целями организации, явно или скрытно отстаивавшие свои групповые цели. Эти социальные группы получили название неформальных, а основным источником их образования была определена чрезмерная специализация рабочих.
   Таким образом, представители школы человеческих отношений поставили под сомнение классический принцип максимально возможного разделения труда и инициировали поиски средств, которые позволили бы уменьшить дисфункциональные последствия чрезмерной специализации.
   Менеджмент впервые увидел, что недостаточно стимулировать индивидуальные усилия рабочих, необходимы также организационные меры, обращенные к определенным организационным группам и учитывающие все присущие последним психологические и социальные особенности.
   Яркими последователями школы человеческих отношений являются:
    Д. Мак-Грегор (1906–1964), он разработал теорию «Х» и «У». В соответствии с этой теорией существуют два типа управления, отражающих два типа работников или, точнее, два типа отношения к работникам.
   Для организаций типа «Х» характерны следующие черты работников:
   • человек имеет унаследованную неприязнь к работе и старается ее избегать;
   • по причине нежелания работать большинство людей только путем принуждения, с помощью приказов, контроля и угроз наказания могут осуществлять необходимые действия и затрачивать должные усилия, необходимые для достижения организацией своих целей;
   • человек предпочитает, чтобы им управляли, старается не брать на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.
   Теория «У», наоборот, считает, что человеку свойственны другие черты:
   • выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека вполне естественно. Нежелание работать не является наследственным. Человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или наказания в зависимости от условий труда;
   • внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами побуждения человека к деятельности для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и деятельность для достижения организацией своих целей. Люди могут осуществлять самоконтроль и деятельность в интересах организации, если им присуще чувство ответственности, обязательство по отношению к организации, которые зависят от вознаграждения, получаемого за результаты труда. Наиболее важным является вознаграждение, которое связано с потребностью в самовыражении. Более того, человек, воспитанный определенным образом, готов не только брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.
   Исходя из этого Д. Мак-Грегор сделал вывод о том, что управление типа «У» гораздо более эффективно, и указывал, что задачей менеджеров является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно оптимальным образом достигает своих личных целей;
    А. Маслоу (1908–1970), он разработал теорию потребностей человека, известную как «пирамиду потребностей»;
    К. Арджирис, он изучил влияние организационной структуры на поведение работников, исходя из представлений о человеке как о развивающемся организме.
   Поведение человека интересовало его с точки зрения влияния, которое формальная организация оказывает на развитие ее членов. Необходимые тенденции развития индивида в организации К. Арджирис охарактеризовал следующим образом:
   1) от пассивности к активности;
   2) от зависимости к независимости;
   3) от потребности немедленного удовлетворения потребностей к способности их отсроченного удовлетворения;
   4) от способности выполнять только конкретные операции к способности осуществлять абстрактные операции;
   5) от нескольких способностей к их многообразию.
   К. Арджирис считал, что многие организационные формы не обеспечивают реализацию указанных постулатов и соответственно развития людей, вступающих в организацию. Это неизбежно порождает со стороны индивида определенную внутреннюю напряженность, которая провоцирует его к целому ряду действий: абсентеизму, частой смене работы, профсоюзной деятельности, апатии. Исследования К. Арджириса обосновали необходимость постоянного и прогнозируемого развития организации и предопределили формирование нового направления исследований – организационного развития;
    Р. Ликерт (1903–1981), он выявил, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных характеристик. По его мнению, эффективная организация побуждает менеджера концентрироваться на создании эффективных рабочих групп с высокопроизводительными целями. Менее эффективные организации чрезмерное внимание уделяют высокой специализации, пытаются нанять людей с соответствующими квалификацией и навыками для выполнения этих специализированных задач, обучают персонал работе наилучшими способами и осуществляют «плотный» контроль за их трудом. Для мотивации работников они используют индивидуальную или групповую сдельную оплату труда. Эти усилия, по мнению Р. Ликерта, отражают стремление руководства следовать классической модели. Исследуя два указанных типа организаций, Ликерт пришел к выводу, что модель, ориентированная на поддержку рабочих групп, обеспечивает большую эффективность. Сравнительный анализ характеристик эффективной и неэффективной организаций представлен в табл. 1.1.

   Таблица 1.1
   Сравнение характеристик организаций

   Р. Ликерт утверждал, что неэффективность классической организации обусловлена ее неспособностью реагировать на изменяющийся характер окружающей среды. Внешние условия оказывают постоянное давление на организацию, требуя адекватных изменений, и для того, чтобы реагировать соответственно, она должна реализовывать:
   1) принцип взаимоотношений поддержки;
   2) групповое принятие решений и групповые методы руководства;
   3) постановку высоких производственных целей.
   Р. Ликерт вводит понятие «перекрестной групповой структуры» в сочетании с использованием руководителем группового принятия решений, направленного на интеграцию потребностей и желаний членов организации, владельцев акций, клиентов, поставщиков и других – всех, кто заинтересован в успешной деятельности организации.
   Следует отметить, что дальнейшие исследования в сфере человеческих отношений также выявили, что:
   1) хороший организационный климат вовсе не обязательно обеспечивает высокую производительность;
   2) авторитарные организации могут быть более эффективными, чем демократические;
   3) высокая эффективность сама может создавать высокую трудовую мораль, даже если первая достигнута авторитарными методами;
   4) участие работников в принятии решений обходится организации слишком дорого.
   Следовательно, очевидным является постепенное смешивание тейлористских методов рационализации производства с концепцией человеческих отношений. Таким образом, основной акцент смещается с технической и организационных подсистем на социальную подсистему предприятия.
   Поиски возможностей синтеза концепций классической и гуманистической школ определили дальнейшее развитие теории организации.

1.1.5. Модели открытых систем

   Модели открытых систем были разработаны на основе науки об управлении и концепции социотехнических систем.
   Основной причиной для этого послужило резкое увеличение конкуренции на рынках производителей и потребителей продукции и услуг, усиление неопределенности и нестабильности глобальных экономических, политических, научно-технических, природных и иных процессов, оказывающих значительное и не всегда предсказуемое с достаточно высокой степенью вероятности воздействие на цели и результаты деятельности хозяйствующих субъектов и их систем управления.
   Отличительной особенностью этих моделей является их ориентация на изменения внешней среды, вызванные коммуникативными связями хозяйствующих субъектов с элементами внешней среды.
   В дальнейшем эти модели получили свое развитие в ситуационном менеджменте. Основу ситуационного менеджмента составляют выявление и моделирование факторов влияния внешней среды на внутреннюю с целью адаптации внутренних организационных структур производства и управления к условиям, создаваемым макро– и микросредой.
Наука об управлении
   Наука управления (кибернетика) является учением об общих законах управления в природе, обществе, живых организмах и машинах. Его основателями были американский ученый Н. Винер (1894–1964) и английский ученый У. Эшби (1903–1972). Основные заслуги этих ученых заключаются в определении основных понятий управления, таких, как информация, система и системный подход, обратная связь, которые характерны для всех живых организмов, общества, машин и хозяйствующих субъектов как организационно-экономических систем.
   Широкое применение в науке управления нашли экономико-математические методы и модели, которые позволяют использовать количественные характеристики процессов, происходящих во внутренней и внешней средах хозяйствующего субъекта, а также выявить закономерности и тенденции развития этих процессов.
   Сложность применения данного подхода заключается в необходимости использования при решении управленческих задач информации высокой категории надежности и экономико-математических методов и моделей, а также в отсутствии количественных измерителей человеческой (поведенческой) и социальной (общественной) неопределенности состояния коллективов менеджеров и работников.
   Таким образом, основная идея моделей рациональных целей заключается в создании более совершенных, с высокой производительностью труда процессов производства продукции и услуг.
   Основное внимание сосредоточивается на технической подсистеме организации, а именно:
   • на повышении использования в процессе труда современного технического оснащения;
   • на разделении труда в процессе производства и управления;
   • на повторяемости и периодичности выполнения работ;
   • на отсутствии использования инициативы и новаторства в производственной деятельности.
Концепция социотехнических систем
   Концепция социотехнических систем была разработана английскими учеными Э. Тристом и К. Бэмфортом из Тэвистокского института человеческих отношений, которые занимались исследованиями процессов механизации добычи угля в Великобритании.
   Результаты этих исследований позволили сделать заключение о взаимозависимости и взаимной обусловленности двух частей целостной системы – технической, представленной инструментами и оборудованием, и социальной, включающей людей, отношения между ними, институциональные установки. Обе эти части служат подсистемами единой социотехнической системы.
   Цель управления заключается не в оптимизации функционирования каждой из подсистем, а в их интеграции. Практически концепция социотехнических систем была применена при формировании принципов построения организационных структур управления.
Ситуационный менеджмент
   Яркими представителями ситуационного менеджмента являются Дж. Вудворд, Т. Бернс и Дж. Сталкер, П. Лоуренс и Дж. Лорш. Они приходили к обобщениям исключительно на основании практического опыта работы в организациях. Во многих случаях они сами являлись крупными менеджерами или известными консультантами по управлению.
   Появление ситуационного подхода в решении проблем анализа и проектирования организаций объясняется не только стремлением создать единую организационную теорию, но и необходимостью большей ориентации теорий и исследований в целом на решение практических задач управления. Разнообразие конкретных ситуаций и условий подчас не вписывается в рамки уже рассмотренных теорий организации и поэтому не всегда может служить опорой для менеджеров в решении практических вопросов. Новый подход выразился в перенесении акцента с теоретических построений на изучение действительных условий, конкретной ситуации, в которой находится та или иная фирма, и разработку на этой основе специфической организационной структуры, отвечающей конкретным условиям и требованиям.
   Ситуационный подход помогает выявить взаимозависимости между организационными подсистемами, а также между организационной системой в целом и средой. Он подчеркивает динамическую природу организаций и пытается объяснить, как они действуют в различных условиях и ситуациях. Использование подхода позволяет оказать менеджерам помощь, предлагая стратегии организационного дизайна, обеспечивающие наибольшую вероятность успеха в конкретной ситуации.
   В табл. 1.2 отобразим основные положения ситуационного менеджмента, выявленные различными исследователями.

   Таблица 1.2
   Основные положения ситуационного менеджмента


   Ситуационные теории организации дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяется четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации:
   • управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации;
   • должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации;
   • управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации;
   • управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.
   Очевидным является постепенное смещение акцентов с активного использования системного подхода в управлении организацией к ситуационно-гуманизированному.

1.2. Ключевые особенности современной системы взглядов на менеджмент

   В настоящее время развитие менеджмента подвержено значительному влиянию двух тенденций – интернационализации и глобализации.
   Процесс интернационализации сопровождается возрастанием количества и емкости географических рынков, на которых действуют хозяйствующие субъекты.
   Интернационализация охватывает все мировое пространство и имеет вид дисперсной системы, под которой понимается система, состоящая из множества мелких элементов, находящихся в однородной среде. К элементам относятся разнообразные сферы деятельности хозяйствующего субъекта, отрасли, виды продукции и услуг, распространяемые в однородной экономической среде мирового хозяйства.
   Процесс глобализации проявляется в преобладании международных трансакций хозяйствующего субъекта над внутренними национальными. Глобализация – это более высокий уровень развития интернационализации, которая предполагает функциональную интеграцию экономической деятельности как интернациональной, дисперсно-распространенной в масштабах мирового хозяйства.
   Глобализация означает вхождение в новую фазу производственно-хозяйственной и финансово-экономической активности хозяйствующих субъектов, признаками которой служат следующие:
   • резкое увеличение темпов роста прямых иностранных инвестиций;
   • увеличение числа внутрихозяйственных уровней специализации и кооперирования или усиления вертикальной интеграции различных стадий производственных, обеспечивающих, сбытовых, инвестиционных и иных процессов в интернациональных масштабах;
   • возрастание сложности процесса ресурсного обеспечения в результате создания совместных хозяйствующих субъектов и других форм горизонтальной интеграции.
   Рассмотренные тенденции в значительной степени формируют следующие ключевые особенности современной системы взглядов на менеджмент.
   Отказ от монополии на управленческий рационализм классических школ менеджмента, который выражается в том, что успех организации определяется исключительно рациональной организацией производства, снижением издержек и развитием специализации, т. е. воздействием на внутренние факторы производства. Не отвергая положительного в управленческом рационализме, одновременно выдвигаются вопросы гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды, которая характеризуется как совокупность переменных, находящихся за пределами предприятия, и не является сферой непосредственного управленческого воздействия. Это прежде всего те организации и люди, которые связаны с предприятием в силу выполняемых им целей и задач. К ним относятся: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты, профессиональные союзы, торговые организации, правительственные органы и др. Существует также внешняя среда косвенного воздействия, которая предопределяет стратегически важные решения, принимаемые управленческими структурами предприятия (политика, право, социально-экономическое и экологическое положение региона, географические условия и др.). Значение факторов внешней среды постоянно возрастает в связи с усложнением всей системы общественных отношений. Именно внешняя среда зачастую диктует стратегию и тактику организации.
   Использование в управлении теории систем. Это направление представляет организацию в единстве ее составных частей, главными из которых являются:
   • компоненты, из которых состоит система;
   • связи, которыми объединены компоненты системы;
   • структура, которой закреплены связи между компонентами;
   • взаимодействие, возникающее между компонентами системы;
   • процесс, приводящий к изменениям в результате взаимодействия;
   • холизм и эмерджентность, представляющие систему как целое со свойствами, возникающими только при взаимодействии ее компонентов;
   • идентификация, позволяющая отличать свойства системы от других;
   • концептуализм, отражающий систему как особую форму с целями и ценностями разработавших ее авторов;
   • окружение, представленное явлениями, не являющимися частью системы, но оказывающими на нее влияние.
   Системный подход находит в наше время применение в связи с тем, что происходит невиданный прогресс знания, который, с одной стороны, привел к открытию и накоплению множества новых фактов, сведений из различных областей жизни, и тем самым поставил человечество перед необходимостью их систематизации, отыскания общего в частном, постоянного в изменяющемся. В наиболее общем виде под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, образующих определенную целостность или некоторое единство.
   Изучение вышеперечисленных элементов применительно к объектам и явлениям как системы и вызвало формирование системного подхода.
   Можно сказать, что системный подход – это такое направление методологии научного познания и практической деятельности, в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной социально-экономической системы.
   Использование ситуационного подхода в управлении, согласно которому вся организация внутри предприятия есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия извне. Его центральный момент – ситуация (набор обстоятельств), которая оказывает существенное влияние на работу организации в данный период времени.
   Ситуационные теории управления дают рекомендации относительно того, как следует управлять в конкретных ситуациях. При этом выделяются четыре обязательных шага, которые должны быть осуществлены менеджером для того, чтобы добиться эффективного управления в каждой конкретной ситуации:
   • управление должно уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации;
   • должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, которой бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации;
   • управление должно создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации;
   • управление должно произвести соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.
   Ситуационные теории, давая описание того, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, как производить изменения и перестановки наиболее рационально и безболезненно, как создавать и развивать адаптационный потенциал, отрицают наличие универсальных подходов к управлению, наличие обобщенных, всеохватывающих принципов построения и осуществления любого управления. С точки зрения этих теорий управление – это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление, а уж потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий и универсальный характер.
   Признание социальной ответственности управления перед обществом в целом и перед сотрудниками организации в частности. Роль человека как ключевого ресурса потребовала от менеджмента как науки и менеджеров как исполнителей создания условий для реализации заложенных в нем потенций к самообразованию.
   Отсюда главной становится организационная культура, предопределяющая наличие у всех работающих общих целей, их непосредственное участие в выработке путей достижения этих целей, а следовательно, и заинтересованность в обеспечении конечных результатов организации. Важнейшей характеристикой является ориентация на новую социальную группу организации – когнитариат, мощь которого основывается на знании и использовании интеллекта, а не мускульной энергии.
   Когнитариат не может рассматриваться как один из экономических факторов производства, а трактуется как ключевой ресурс, эффективное использование и наращивание которого становится центральной задачей менеджмента. Новая парадигма потребовала пересмотра принципов управления. Главное внимание направляется на человеческий и социальный аспекты управления, т. е. на человека, на то, чтобы делать людей способными к совместным действиям, делать их усилия более эффективными; менеджмент не отделим от культуры, основан на честности и доверии к людям; менеджмент формирует коммуникации между людьми и определяет индивидуальный вклад каждого работающего в общий результат, а этика в бизнесе объявляется золотым правилом менеджмента. Эта новая система взглядов на управление известна как «тихая революция», поскольку она ничего не ломает в сложившейся структуре управления, а всего лишь дополняет их, приспосабливая к новым условиям.
   Все большее признание получают системы управления на основе предвидения изменений, методы стратегического планирования и управления. Соответственно, меняются и структуры управления, в которых предпочтение отдается децентрализации, организационные механизмы больше приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений, чем контролю уже принятых. Маневр в распределении ресурсов ценится выше, чем пунктуальность их расходования. И наконец, неожиданным современным открытием явилось значение организационной культуры как мощного инструмента управления, особенно эффективно используемого японцами.
   Наиболее характерные черты современного менеджера основаны на:
   • стратегическом мышлении;
   • ориентации в международной конкурентной среде;
   • использовании информационных технологий;
   • новаторстве и личном лидерстве.

1.3. Менеджмент на пороге XXI в. – различные аспекты образования

   Общее отличительное свойство европейских стран, Японии, а также США состоит в том, что они уделяют большое внимание развитию системы образования.
   Германия, например, обратила особое внимание на развитие образования в самые ранние периоды своей истории. В некоторых районах Германии обязательное начальное образование существовало еще в XVI в. Фридрих Великий ввел обязательное начальное образование во всей Пруссии в 1763 г. В 1860 г. доля детей школьного возраста, посещавших школы, была на уровне 97,5 %, а немецкая система школьного обучения распространилась по всей Европе. Иностранцы отмечали в тот период, что по сравнению с другими странами система образования в Германии более совершенна, занятия длятся дольше, предметов больше, ученики послушнее. Все немцы признавали важность образования.
   Немцы также создали развитую систему технического образования и объединили профессиональное, техническое и научное образование.
   Немецкие рабочие имели хорошую общую и техническую подготовку, могли без труда работать на сложном в техническом отношении оборудовании, осуществлять более строгий контроль качества. Кроме того, высокий уровень образования, которое имел обычный немецкий рабочий, позволял ему осознавать свою роль в производственном процессе и адаптироваться к потребностям производства.
   Эта ситуация разительно отличалась от того, что было в Англии. В 1860 г. только половина детей школьного возраста посещала школы. Только в 1870 г. была создана первая система начального образования – это произошло более чем на сто лет позднее, чем в Германии.
   Образовательная система в Англии была элитарной, ориентировалась на частные школы и университеты, в которых обучались самые одаренные и богатые. Даже в 1897 г. только 7 % учеников английских школ второй ступени были выходцами из рабочего класса. Англия продолжала отставать в развитии системы образования и в начале XX в. В канун Первой мировой войны, в 1913 г., в Англии было 9 тыс. студентов университетов, а в Германии – 60 тыс. В то время как в Англии и Уэльсе дипломы выдавались всего 350 специалистам по всем областям знаний, в Германии ежегодно подготавливалось 3 тыс. дипломированных инженеров.
   Различия между английской и немецкой системами образования широко обсуждались в Англии на протяжении второй половины XVIII в.
   Слышалось множество голосов о необходимости исправления сложившегося положения. Однако, несмотря на это, система образования в Англии не изменилась. Англичане сохранили свою элитарную и классическую ориентацию в системе образования и по сей день.
   Образовательная система в Германии была более интенсивной, глубокой по содержанию и ориентирована на то, чтобы дать каждому гражданину хорошее образование, сформировать основу для понимания научных и технических проблем.
   Что же касается США, то в тот период, когда они были колонией, образовательная система в этой стране была неразвитой – мешало отсутствие традиций, недостаток ресурсов, а также то, что американцы считали образование исключительно личным делом. Впоследствии, конечно, отношение изменилось. Образование стало рассматриваться как важная область деятельности государства, как неотъемлемое «право» каждого гражданина и как способ вырваться из нищеты. Постепенно американская система образования эволюционировала в направлении к свободной, общедоступной, общественной, общеобразовательной модели.
   Однако до середины XIX в. идея обязательного образования не получила широкого распространения. Первый подобный закон был принят в штате Массачусетс в 1852 г. Другие штаты внедряли этот закон длительное время, и только в 1918 г. последний штат – Миссисипи – принял соответствующий закон.
   Таким образом, Германия и США перешли к массовой системе образования, в то время как Англия продолжала держаться за свою элитарную, классическую модель. Конечно, трудно утверждать, что это была единственная причина утраты Англией лидирующих позиций. Тем не менее развитая система образования, как считают многие специалисты, является одним из важнейших факторов, определяющих уровень конкурентоспособности.
   Япония же в течение длительного периода также имела неразвитую систему образования. Перед революцией Мэйдзи, в 1868 г., по имеющимся оценкам, только 40 % мальчиков и 25 % девочек посещали школу и получали начальное образование. В Англии в тот же самый период школу посещали только 25 % мальчиков и ничтожный процент девочек. Первым шагом нового правительства было введение всеобщего обязательного обучения.
   Правительство пригласило преподавателей из Европы и США для того, чтобы они обучали японцев новым идеям, методам и технологиям. Сознательно или случайно Япония не стала внедрять элитарной системы образования, а приняла модель всеобщего образования, принятую в США.
   Уже к 1925 г. 99,4 % всех японских детей посещали школу, а к 1927 г. 93 % всех японцев умели читать. Сегодня Япония продолжает уделять пристальное внимание образованию.
   Япония имеет наиболее завершенную, эффективную и требовательную систему начального и среднего образования в мире. Однако обучение – дело не только школы. Японцы делают акцент на обучении с рождения до смерти – дома, в школе, на работе, в повседневной жизни. Существует единодушное понимание важности учебы.
   Кроме того, на обучение ориентирована не только элита, но и все население страны. Как говорит Томас Ролен, «особенно впечатляет тот факт, что Япония формирует все население (как рабочих, так и менеджеров) по стандартам, недостижимым для США, где мы до сих пор стараемся внедрить систему выпускных школьных экзаменов, которые оценивают лишь минимальные навыки чтения и счета».
   Один из способов представить различия в подходах к обучению в двух странах – сравнение их по пяти показателям (табл. 1.3). Лидерство США очевидно только в системе высшего образования.

   Таблица 1.3
   Анализ школьной системы и системы повышения квалификации в японии и сшА

   На самом деле США ушли в высшем образовании настолько далеко вперед, что их вузы привлекают массы иностранных студентов. В 1985 г. 60 % докторских степеней в области технических наук было присуждено зарубежным аспирантам. Более 30 % студентов-очников на технических и естественнонаучных факультетах американских университетов составляют иностранцы, в том числе в Массачусетском технологическом институте – 23 %. По всем остальным направлениям США проигрывают в сравнении с Японией. И отстали они не за один день.
   За впечатляющими успехами Америки в золотые 1950—60-е гг. ухудшение системы образования было незаметно.
   Сначала сигналы советского спутника высветили нехватку хороших ученых и инженеров. Затем началось снижение результатов на выпускных экзаменах в школе, были обнародованы шокирующие данные по функциональной неграмотности. По ним были споры, однако в любом случае от 20 до 30 % американских взрослых не могли эффективно работать из-за своей недостаточной грамотности.
   Наиболее шокирующая информация стала появляться в последние несколько лет в потоке сообщений о различных пороках американской системы образования, особенно на уровне начальной и средней школы: поверхностные знания по многим предметам, особенно математике, естественным наукам и иностранным языкам; низкая заработная плата учителей, их недостаточная квалификация; высокий показатель отсева, недостаточные навыки чтения и письма у выпускников; относительно низкие вложения в подготовку кадров американскими фирмами. Практически по всем этим показателям дела в США обстоят хуже, чем у их зарубежных конкурентов. Система имеет тенденцию стать «образованием для промышленного спада».
   Образование напрямую связано с конкурентоспособностью страны. Ни одно общество не может иметь высококачественную продукцию без высококачественных исходных материалов. Образование создает «человеческий капитал», который в соединении с «физическим капиталом» и дает увеличение производительности и качества.
   Это было верно всегда, но вдвойне верно для глобальной технически сложной экономики. В конкурентоспособной стране ее гражданам необходимо иметь:
   • высокий средний уровень функциональной грамотности; определенные основы знаний в области математики, статистики, научной методологии;
   • способность наблюдать процессы, анализировать их, интерпретировать результаты и предпринимать действия;
   • знания о мире;
   • умение работать в коллективе;
   • способность нести ответственность;
   • способность постоянно учиться и приспосабливаться к изменениям.
   В большинстве этих вопросов США недорабатывают: система образования не производит ни хорошо образованных граждан, ни профессионально подготовленную рабочую силу.
   США дают прекрасное образование элите, но не обеспечивают высокий средний уровень образования. Американцы получают много Нобелевских премий и делают много открытий. Здесь работают многие лучшие, наиболее талантливые и высокооплачиваемые в мире инженеры и ученые, большое количество руководителей, закончивших школы бизнеса. Однако лучшее образование доступно только для относительно небольшой части американского общества.
   В результате в США узок выбор талантов, нет такого, как в Японии, количества умелых инженеров, операторов машин, мастеров, программистов, техников, читающих чертежи, людей, способных налаживать, поддерживать и ремонтировать свое оборудование, читать данные статистического контроля качества, хорошо работать в коллективе, учиться по мере работы. Эти навыки необходимы не только элите, но и каждому работнику. В Соединенных Штатах в таких технических задачах полагаются на инженеров (которые часто сидят в изолированных офисах), в то время как на японской фабрике и средний рабочий может читать графики, карты, статистические данные, обращаться с определенным математическим аппаратом.
   В сравнительном исследовании промышленности Японии и США, выполненном профессором Гарвардской школы бизнеса Рамчандраном Джайкумаром, показано, что более 40 % рабочей силы Японии составляют инженеры, получившие подготовку по станкам с ЧПУ. В аналогичных американских компаниях только 8 % работников были инженерами и менее 25 % из них были знакомы со станками с ЧПУ. Можно согласиться с Л. Туроу, который говорил: «Общество, где все умеют читать и писать, победит общество, в котором большинство людей неграмотны, но некоторые гениальны».
   Другая проблема системы образования в США состоит в том, что большинство выпускников не готовы, не могут и не хотят работать в коллективе. Гораздо больше уделяется внимания приобретению «познавательных» навыков (мышление, объяснение, понимание), чем «непознавательных» и «эмоциональных» (отношение, межличностное общение, гибкость, усердие, решимость, самодисциплина, ответственность), а полезному гражданину и работнику нужны обе группы качеств.
   В общем, образовательная система США не готовит должным образом молодых людей страны – не только как образованных граждан для полноценной жизни, но и как полноценных работников.
   Одним из важных аспектов образования в Японии является процесс подготовки к японскому стилю жизни и работы (социализации), который происходит параллельно с процессом познания.
   С ранних лет детей учат трудиться вместе и радоваться общим победам. У них развиваются привычка и положительное отношение к напряженной работе, дисциплине, настойчивости, порядку, чистоте, вниманию к мелочам, их учат уважать свой труд. Они развивают навыки работы в группе и им постоянно говорят о важности образования. Эти факторы социализации, соединенные с навыками познания, становятся мощной силой, формирующей образованного гражданина и грамотного работника.
   Обучение происходит не только в учебных классах, но и в корпорациях – через систему ротации, в «кружках качества», во временных рабочих группах, во время поездок за рубеж. Как отмечают Лоуренс и Дайер, «их организации являются не только производственными, но и обучающими, и социальными системами».
   Японцы посылают своих работников учиться по всему миру. Они направляют работников аппарата управления в Школу государственного управления имени Кеннеди в Гарвардском университете для изучения политических и социальных тенденций в США. Они посылают в США инженеров для получения докторской степени и научной работы. Торговые компании становятся разведывательными постами, собирающими необходимую информацию.
   Образование в Японии отнюдь не ориентировано только на элиту. Как заметил Ф. Гибни, Япония – одно из немногих мест на земле, где можно увидеть землекопа, читающего в обеденный перерыв местный эквивалент «Нью-Йорк Таймс», или, как отмечал в своих наблюдениях С. Ранкел, лифтера, читающего «Утерянный рай», таксиста, интересующегося Матиссом, секретаршу, читающую Стендаля.
   Большинство объяснений японского успеха ограничивается высокой нормой сбережений, пожизненным наймом, взаимоотношениями государства и частного сектора, ролью профсоюзов на предприятиях. Конечно, все эти факторы оказывают влияние, однако наиболее важен другой – это всепоглощающая, непрерывная и хорошо организованная страсть к учебе.
   Однако, несмотря на несомненные достоинства образовательной системы Японии, она не является совершенной. Японцы сами говорят о многих негативных и побочных эффектах. Американцам же следует использовать японскую систему как зеркало, в котором лучше видны их ошибки.

1.4. Перспективы менеджмента: основные направления развития управленческих кадров предприятий

   Профессиональное развитие управленческих кадров – стратегическая задача бизнеса на уровне компании и делового сообщества в целом. Результаты профессионального развития менеджеров являются также элементом устойчивого развития и функционирования современного общества. Вопрос качества профессионального развития и подготовки менеджеров занимает первые три позиции в числе приоритетных задач российских менеджеров. На уровне компании интеллектуальный капитал, навыки и компетенции менеджеров являются ключевыми элементами любого успешного бизнеса и напрямую влияют на показатели его эффективности и рыночной привлекательности. Этим объясняется высокий приоритет профессионального развития и продвижения управленческих кадров внутри корпоративной среды как функции создания и потребления высокоценного актива для достижения целей деятельности компании.
   Таким образом, профессиональное развитие управленческих кадров компании основано на требованиях, которые предъявляются к любым другим бизнес-стратегиям и бизнес-процессам с четкими целями, измеряемыми результатами и их эффективностью для деятельности компании.
   На уровне делового сообщества в целом, профессиональное развитие менеджеров служит средством обмена и распространения передовых знаний, формирования стандартов профессии, «универсального языка» управленческих кадров, а также основой для формирования развитого прозрачного механизма ликвидного оборота и выбора профессионалов компаниями. Как вклад в развитие общества, система профессионального развития менеджеров служит элементом обеспечения устойчивого социально-экономического роста (являясь ключевым фактором эффективности любого бизнеса), а также непосредственно влияет на степень национальной конкурентоспособности и включенности страны в мировые процессы глобализации.
   Основная стратегическая задача бизнеса в области «человеческого фактора» заключается в формировании и совершенствовании современного механизма непрерывного воспроизводства и развития высококвалифицированных профессиональных менеджеров всех уровней. Этот механизм разрабатывается в соответствии с общими требованиями делового сообщества и конкретными целями каждого бизнеса для повышения его эффективности.
   Система профессионального развития менеджеров (рис. 1.3) как механизм, обеспечивающий воспроизводство высококвалифицированных управленческих кадров для решения задач бизнеса, состоит из следующих основных элементов (табл. 1.4):
   • внутрикорпоративные системы;
   • комбинированные системы: корпоративные университеты;
   • внешние системы профессионального развития: тренинговые компании, консалтинговые фирмы, организации по подбору кадров;
   • профессиональные ассоциации;
   • академические системы [22, с. 4—12].
   Получаемые за счет указанных частей системы профессионального развития менеджеров результаты и ресурсы являются основой для повышения эффективности управления «интеллектуальным управленческим капиталом» для всего делового сообщества и для отдельных компаний, а также для переоценки критериев личных профессиональных достижений управленцев.

   Рис. 1.3. Компоненты и участники системы профессионального развития менеджеров

   Для каждого из элементов системы профессионального развития менеджеров определены те приоритеты, которые могут и должны развиваться от лица всего делового сообщества на консолидированном уровне в партнерстве с внешними участниками системы профессионального развития менеджеров (табл. 1.5).
   Современная система непрерывного профессионального развития является стратегическим объектом, формирование и функционирование которого должно отвечать требованиям, предъявляемым к любым другим бизнес-стратегиям и бизнес-процессам с четкими целями, измеряемыми результатами и их эффективностью для деятельности компании. Стратегическим центром управления комплексом стратегий и инструментов непрерывного наращивания, сохранения и развития интеллектуального капитала компаний является каждый отдельный бизнес и профессиональные объединения делового сообщества. Именно бизнес – основной производитель потребляющих ресурсы профессионального развития кадров (менеджеры и специалисты) определяет:
   • фундаментальные принципы построения и требования к функционированию системы профессионального развития;
   • цели и результаты профессионального развития;
   • критерии эффективности профессионального развития;

   Таблица 1.4
   Описание элементов системы профессионального развития персонала