Назад

Купить и читать книгу за 249 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать

Менеджер и организация

   Современному менеджеру приходится нелегко. Он должен обеспечить эффективность и успех своей организации в очень плохо предсказуемых и постоянно меняющихся условиях. Для этого такой специалист должен владеть специфическими знаниями и навыками менеджмента. Например, уметь находить незадействованные ресурсы или высвобождать их, не делая ненужной работы. Правильно диагностировать «корень зла» любой проблемы. И конечно, формировать будущее, управляя изменениями, вместо того чтобы следовать за ними.
   Опытный менеджер, специалист по организационному развитию, бизнес-тренер и консультант Арташес Газарян рассматривает организацию и роль менеджера в ней под неожиданным углом, и это делает его книгу настоящей находкой для читателя, занятого в сфере управления.


Арташес Газарян Менеджер и организация

От партнера издания

   Что такое Газарян? Великолепный стратег и основатель собственной отменной международной школы стратегирования? Прекрасный специалист по стратегическому маркетингу, по управленческим системам, по диагностике проблем организаций, по тайм-менеджменту? Один из ведущих в Европе специалистов по территориальному развитию и урбанистике? Незаменимый для многих десятков компаний во всем мире бизнес-тренер? Отличный эксперт по технологиям реструктуризации активов и разрешения конфликтов? Незаменимый модератор самых сложных стратегических сессий, на которых решаются судьбы организаций и отраслей? Удивительно знающий эксперт (по секрету) в музыке, восприятии звука и в морфологии головного мозга? Муж (последовательно) многих жен и отец (параллельно) многих детей? Замечательный друг? Родившийся в советской Сибири и живущий в Прибалтике армянин, знания которого в еженедельном режиме востребованы по всему миру?
   Все это абсолютно так, и каждое из этих качеств в отдельности могло бы составить жизнь очень достойного человека. Но я не об этом. Газарян – это, безусловно, вещество, вторжение которого в любую среду не проходит для среды бесследно. Следы эти глубоки и основательны. По ним всегда ясно: они изменили в корне или значительно скорректировали здесь ход вещей. Мы сначала написали в миссии IRP Group «быть безусловным фактором позитивных изменений тех сред, которыми занимаемся», а потом встретили человека, который кошмарное количество лет точно так и существует.
   Газарян – вещество небезопасное, как любой сильнодействующий элемент. К встрече с ним надо быть готовым. Я очень рад, что встретил его на третий год развития нашей компании, но еще больше рад, что не встретил на втором: мы оказались бы не готовы. Я стараюсь привлекать его как советника к работе над клиентскими стратегиями осторожно, потому что для сильной организации это может быть сложный, но полезный вызов, а для слабой – повод для депрессии, граничащей с корпоративным суицидом. Его способность выхватывать изо всего поля причин только ключевые сколь полезна для тех, кто в этом бесстрашно заинтересован, столь и убийственна для тех, кому удобно закрывать на истинные проблемы глаза.
   В чем ядерная сила вещества Газарян? Мне понадобилось много работать и дружить с ним на протяжении нескольких лет, чтобы ясно для себя это сформулировать. Думаю, это 100 %-ное следование картезианским моральным императивам – потребность в точном мышлении как условии существования. Его стремление к правде – функция не интеллектуальная (и в этом смысле факультативная), а чисто биологическая (и в этом смысле императивная).
   Еще я собирался пошутить, что малость сожалею о выходе этой книги, поскольку она снижает цену доступа к продукту Газарян с десятков тысяч весьма условных единиц за серьезный тренинг до нескольких сотен рублей за том, который вы держите в руках. Но ни тени сожаления у меня, конечно, нет. Я невероятно рад, что эта книга найдет своих читателей в России, а значит, многое изменится к лучшему.

   Генеральный директор IRP Group
   Булат Столяров

Предисловие

   С представлением о том, что такое менеджмент, связана некоторая путаница: это понятие часто отождествляют с управлением, что не всегда оправданно. Английский глагол to manage не имеет очевидного аналога в русском языке – он означает: «справиться с ситуацией, победить трудности, одолеть барьеры, обеспечить нужный результат, совладать с лошадьми в упряжке или чем-либо еще». Короче, сделать так, чтобы произошло то, что требуется, и чтобы не происходило того, чего не надо. Не всякий и не всегда это может. Поэтому для целого ряда ситуаций – когда есть много уважительных причин, по которым то, что надо, само собой не происходит, – необходим менеджер, то есть человек, который способен, несмотря на эти уважительные причины, с ситуацией справиться. И совсем не обязательно он при этом должен кем-то управлять.
   В частном случае объектом менеджмента может быть положение дел в организации (учреждении, компании, подразделении и тому подобное), поддержание status quo или изменение ситуации внутри и вокруг организации для реализации некоторого определенного сценария развития событий. А субъектом менеджмента может быть руководитель организации, который за все это отвечает. Бывает и так, что «руководитель» отвечает не столько за состояние дел в организации, сколько за самого себя, выполняя указания сверху, тогда ему достаточно чисто технических навыков и примерного поведения. Но чтобы реально контролировать все хитросплетение различных факторов и обстоятельств и обеспечить такое направление процесса изменений в целом, которое соответствовало бы наилучшему выполнению организацией поставленных перед ней задач, обычно требуется менеджмент. Об этом и написана книга, которую вы держите в руках, – о менеджменте как таковом и об управлении изменениями в организации в частности.
   Чтобы успешно развиваться, организация должна «делать правильные вещи, и притом делать их правильно», а для этого, в свою очередь, она сама должна быть «правильной». Организационное развитие – это процесс изменения организации в направлении, обеспечивающем эффективное исполнение ею своей миссии в непрерывно и не во всем предсказуемо меняющемся окружении. Организации – это не только люди, но и оборудование, технологии, продукты, рынки, системы управления, производственные процессы и многое другое. Поэтому нельзя сказать, какой стиль управления лучше, не зная, о каком продукте и методе производства идет речь. Нельзя создать эффективную систему мотивации персонала, не имея ясных критериев оценки результатов его работы, основанных на понимании продукта и клиента. Зачастую невозможно создать самоорганизующиеся команды, не реструктурировав бизнес-процессы. Трудно обеспечить успех организации, а также мотивацию и удовлетворенность сотрудников, если она производит нечто, не имеющее успеха на рынке… Одни значимые для развития организации факторы могут быть связаны с информационными системами, другие – с профессиональной подготовкой персонала, третьи – с внешней кооперацией, четвертые – с поведением конкурентов, пятые – с амбициями учредителей и так далее. Никто не может сказать, что более и что менее важно для организации вообще. В конкретной ситуации любое обстоятельство может оказаться критическим, будь то назначение нового руководителя, падение курса национальной валюты, результат выборов на Украине или смена поставщика сырья. И каждый из важных в данный момент факторов должен адресоваться соответствующим образом. Управление многоаспектным процессом развития такого сложного образования, как человеческая организация, то есть компания, учреждение, общественная организация и тому подобное, требует вовлечения широкого набора дисциплин. Менеджер в каждом случае должен уметь применить любую из них, самостоятельно или привлекая необходимую профессиональную поддержку извне. Для этого одних регалий руководителя не всегда достаточно. Могут понадобиться также определенные специальные знания и навыки, связанные именно с менеджментом в организациях. Вот эту потребность и пытается удовлетворить предлагаемая вниманию читателя книга.
   Начнем с введения, в котором немного поговорим о том, откуда и почему появилась эта книга, а точнее, не столько книга, сколько развиваемый в ней взгляд на основные аспекты управления организациями, значимые для любого менеджера. Знакомство с введением, предположительно, создаст у читателя некоторый запас доверия к автору, что может далее очень пригодиться. С другой стороны, если доверия не возникнет, это вовремя избавит от дальнейшего чтения, что тоже гуманно. Так что читатель в любом случае от знакомства с введением останется в выигрыше.
   В первой части «Организация как явление природы» рассматриваются некоторые чрезвычайно важные для современного мировоззрения вещи, такие как хаос и синергия, самоорганизация, процессы информационного взаимодействия и основные механизмы, регулирующие поведение – как отдельных людей, так и организаций в целом. Все это значимо везде, где речь может идти об организмах в самом широком смысле этого слова. Организации – это тоже организмы. Они рождаются и растут, бывают хилыми или сильными, время от времени или хронически болеют, выздоравливают, или умирают. Как и организмы, они должны быть жизнеспособны и, по возможности, здоровы.
   Вторая часть «Организация изнутри» посвящена как чисто психологическим аспектам, связанным с особенностями людей и их ролей в организации, так и различным способам взаимодействия сотрудников в процессах обслуживания своих внешних и внутренних клиентов. Рассматриваются вопросы развития организации как таковой, наращивания ее возможностей, обеспечения живучести, укрепления потенциала. Все, о чем говорится в этой части книги, касается организаций любого рода постольку, поскольку они являются самостоятельными образованиями, имеющими определенное предназначение во внешнем мире и хоть какую-то свободу в определении своего внутреннего устройства и способов функционирования.
   Часть третья «Организация вовне» посвящена окружению организации. По большому счету не так уж важно, идет ли речь о государственном учреждении или чисто коммерческой структуре. Кому и зачем нужна организация, что является результатом или продуктом ее деятельности, какие характеристики этого продукта важны для потребителя и что нужно, чтобы обеспечивать эти характеристики наилучшим образом, с кем и как организация должна взаимодействовать, с кем и в чем конкурировать – эти вопросы всегда актуальны. А в ответах – ключи к тому, какой должна быть организация, чтобы продолжать существование и при этом уверенно себя чувствовать во внешнем мире. Быть просто здоровым и сильным тоже, оказывается, недостаточно – надо быть еще и адекватным, соответствующим своему предназначению. Не просто «играть мускулами», а хорошо делать что-нибудь полезное.
   В четвертой части «Диагностика и решение проблем» мы уделим серьезное внимание ключевому из специфических менеджерских навыков – способности правильно диагностировать дискомфортные ситуации, добираться до «корня зла» и находить наиболее рациональные способы решения сформулированных проблем. Предлагаемый читателю инструментарий также универсален – он сотни раз апробировался в различных ситуациях в частных фирмах, административных структурах, некоммерческих организациях и территориальных образованиях. Технологии решения проблем и использования возможностей очень похожи. Навыки требуются те же самые. Но разница также существенна. Никак нельзя путать, чем заниматься обязательно, а чем – всего лишь желательно… Удивительно, как много людей тратят силы и время на дела, которые никаких проблем не решают, да и возможностей не реализуют, а просто поддерживают худо-бедно текущую ситуацию! При этом в любой организации обычно имеется значительный ресурс, который легко высвобождается для нужных дел, просто если перестать делать то, чего делать вообще не надо.
   И, наконец, в пятой части «Стратегический менеджмент» речь идет об управлении изменениями, о выборе будущего и планировании дел, которые бы позволили реализоваться именно этому будущему, а не какому-то другому. Управление развитием (в организации, в территориальном образовании, в семье, в государстве) включает в себя формирование стратегии (как понимание того, куда и как мы идем), стратегическое планирование (как понимание того, что для этого надо сделать), исполнение планов через реализацию соответствующих проектов, а также мониторинг и контроль (для понимания того, где мы в результате оказались и как теперь быть). Четкое воплощение данной схемы в жизнь – это высший пилотаж. Для стратегического менеджмента важно все, о чем говорится в первых четырех частях, потому эта тема и завершает книгу.
   Основа всех без исключения положений и концепций, о которых будет идти речь, – практика и только практика. Иногда, чтобы что-то понять, автору самому приходилось предпринимать большие теоретические экскурсы, но мы нигде особенно апеллировать к теории не будем. Такой дисциплины, как «теория менеджмента», не существует, менеджмент по своей природе дело сугубо практическое. Как, наверное, не существует теории игры на скрипке. Однако скрипачи точно существуют. Им надо уметь делать то, что они в данной своей ипостаси делают, и это умение приходит с практикой. Знание некоторых релевантных (имеющих прямое отношение к делу) теоретических моделей, отражающих реально существующие объективные закономерности, поможет быстрее учиться на практике, сократить количество ошибок, которые придется сделать, пока то или иное «дойдет, наконец, до ума» и станет руководством к действию. А успех или неуспех действия и будет в итоге критерием истины. Все приводимые в книге «теоретические» описания основаны на практике и лишь помогают с той или иной степенью точности эту практику обобщить. У автора есть надежда, что некоторые вещи окажутся для читателя давно знакомыми, даже если раньше он об этом не задумывался. Это осознание сделает уже имеющееся знание практически работающим, поможет адекватно интерпретировать происходящее в организации и более успешно обеспечивать наступление того, что необходимо.
   Содержание книги – это своеобразный автореферат выступлений и комментариев автора во время тренингов по менеджменту, которые он проводит уже много лет. Ничто в ней не предназначено для заучивания, все – только для понимания. Любое ее положение – для «примерки на себя». Если оно вам годится – берите и пользуйтесь, оно ваше. Не хотелось обременять текст слишком формализованными построениями, поэтому выбран относительно свободный стиль общения с читателем. Ведь в разговоре со взрослым и опытным человеком важна не столько строгость изложения аргументации, сколько суть излагаемой идеи. Если идея верна, читатель без труда найдет подтверждение ей в собственной практике. А если в практике подтверждения не находится, то зачем нужны строгие формулы? По той же причине мы не будем слишком тщательно отслеживать происхождение и перипетии каждой идеи. Обсуждение истории менеджерской мысли и дискуссии с оппонентами не являются задачей данной книги. В итоге все изложенные ниже идеи – результат моих личных исследований и размышлений, хотя не все они пришли в голову мне первому. Но чтение подобной книги – это в первую очередь процесс осмысления читателем его собственного жизненного опыта. Мысли, которые будут приходить в данном случае вам в голову, уже будут основаны на вашем понимании реальности, и если так, то какие еще нужны доказательства, какие ссылки?
   К сожалению, нормой в общении между людьми, как устном, так и письменном, является не столько понимание, сколько непонимание. Всякая высказанная мысль – это уже не совсем то, что имелось в виду: воспринятая и интерпретированная совершенно по-иному, она может превратиться в «ложь вдвойне». Абсолютное понимание невозможно, а приемлемое – требует позитивных усилий. Автор, со своей стороны, постарался быть понятным. И надеется на усилия читателя, которые тот приложит, чтобы в достаточной степени понять автора. По крайней мере – прочитать или хотя бы пролистать эту книгу в первый раз по порядку следования глав. Хочется надеяться, что первое чтение не окажется последним и в будущем снова появится желание обратиться к тем или иным разделам книги. Хотя понимание приходит однажды и навсегда, необходимые для применения новых знаний навыки появляются не сразу, и повторение иногда полезно…
   В подготовке этой книги приняли участие многие хорошие и умные люди – они и сделали ее возможной. В особенности благодаря тем, кто взял на себя нелегкий труд прочитать еще сырую рукопись и представить автору массу ценных замечаний и предложений, книга во многом оказалась лучше, чем могла бы быть только моими усилиями. Огромное спасибо за это Михаилу Кривоносову, Надежде Жилкиной, Булату Столярову, Елене Лобановой, Владимиру Бородину, Светлане Серебряковой, Станиславу Газаряну, Арвидасу Салде, Ниеле Салдене, Анатолию Соловьеву, Александру Любимцеву, Алексею Кабанову, Алоизасу Микшису, Владимиру Чумаку, Григорию Гулакову, Людмиле Мургулец, Олегу Карпилову, Анне Федулкиной, Михаилу Матвееву, Степану Хомякову, Зурабу Маршании, Вальдемарасу Анужису, Римантасу Ваштакасу, Татьяне Почепцовой и, конечно, любимой жене и коллеге Юргите Кершите Газарян. Мне бы хотелось посвятить эту книгу всем своим друзьям – в кого верю, на кого надеюсь, кого люблю и без кого не представляю себя в этом мире.

   Арташес Газарян
   5.02.2011 г.
   г. Клайпеда

Введение

   Пока обычные смертные живут в мире таковом, каков он есть, менеджеры разных уровней делают его таким, какой он им нужен… Любой из нас оставляет в мире след, и у каждого он свой… В отличие от других менеджер оставляет след сознательных целенаправленных усилий, отпечаток своей воли на поверхности планеты, в умах людей, в структуре и культуре организации, в ситуации на рынке, в политике. Благодаря менеджерам мир становится совершенно другим. Менеджер в той же степени «управляет» организацией, в какой художник «управляет» картиной, которую пишет, или архитектор – зданием, которое проектирует. У менеджера, так же как у художника или архитектора, получается либо нечто стоящее, иногда гениальное, либо нечто неинтересное, либо вообще не выходит ничего. Результат зависит от многого. В частности, от того, как менеджер понимает устройство организации, процессы, происходящие в ней, свою роль в отношении этих процессов и насколько он способен обеспечить, чтобы изменения происходили в нужном направлении. Уместно задать вопрос – а кому решать, какое направление нужное? Ответ до скучного прост: тому, кому потребовался менеджер, – его работодателю, собственнику компании, парламенту страны, жене или ему самому…
   Если говорить о менеджменте как призвании – должен быть призванный к этому субъект. Если же говорить о менеджменте как о профессии – у любого менеджера должен быть актуальный заказчик, его клиент. Если у менеджера по призванию нет заказчика, тогда или его таланты пропадают всуе, или он должен сам себя «трудоустроить», создав достаточно сложную ситуацию, из которой необходимо найти выход… Художник не может перестать писать картины. Музыкант по призванию не может жить без музыки. Талантливым менеджерам никогда не бывает легко, они умеют обставить свою жизнь необходимым «набором трудностей» – инстинкт подсказывает им, что слишком легкая жизнь опасна. Так уж мы устроены – сердце должно биться в груди, мышцы напрягаться, печень очищать кровь, адреналин выплескиваться в артерии – любой орган должен работать, ибо он встроен в общую схему функционирования целого и без его частной функции целое зачахнет. Раз уж способность к менеджменту есть – значит, это кому-нибудь нужно, значит, кто-то хочет, чтобы менеджеры были.
   Однако далеко не всякий формальный руководитель – менеджер. И далеко не все менеджеры являются чьими-то начальниками. Начальника можно назначить, а менеджером надо быть. Свойство это универсальное. Многие успешные менеджеры за свою карьеру успевают проявить себя в самых разных областях – и везде с хорошим результатом. Потому что они менеджеры. Другие – нигде ничего добиться не могут, но зато всегда могут объяснить, по каким уважительным причинам этого не произошло. Они не менеджеры, в лучшем случае – технические исполнители, иногда очень квалифицированные. Но, увы, не менеджеры… Впрочем, всем и не надо быть менеджерами. Кто-то играет на скрипке, а кто-то на барабане… Каждый ищет и находит себя в той роли, которая для него наиболее приемлема.
   Для меня сознательное постижение мира начиналось с жадного изучения теорий мироустройства, до которых только мог добраться, – философских, естественнонаучных, математических. Все для того, чтобы понять, каким должен быть каждый человек и как сделать человечество счастливым. Увы, рецепта общечеловеческого счастья я так и не нашел, но темой развития сложных самоорганизующихся систем сильно увлекся. Оказавшись после нескольких лет занятий подобными теориями в роли диспетчера сборочного цеха на большом заводе в Гомеле, вдруг обнаружил – и это было поистине открытием! – что многие принципы и закономерности поведения кибернетических систем и живых организмов легко просматриваются в том, что я видел вокруг себя. Более того, оказалось, что мои знания применимы, они работают на этой бренной заводской почве, и работают хорошо. Несколько лет «головокружительной карьеры» позволили не раз в этом убедиться. К тридцати годам я уже имел богатый опыт работы на производстве, где более десяти тысяч человек хорошо представляли себе, для чего нужен менеджмент… Впрочем, в системе централизованного управления экономикой менеджмент был нужен только для того, чтобы выполнять план. Мы плохо знали, что за оборудование изготавливаем, зачем оно нужно, кто и сколько за него будет платить, поэтому свои таланты направляли на то, чтобы, несмотря на множество препятствующих тому обстоятельств, запланированные изделия изготовить, сдать представителю заказчика, упаковать в ящики и в последний день месяца эти ящики забить.
   Мой первый «тренер» по менеджменту, начальник сборочного цеха Борис Абрамович Персидский, любил начинать производственные совещания инженеров с подробного перечисления причин, по которым плановое задание выполнить невозможно, – он говорил о технологических проблемах, об отсутствующей комплектации, о трудоемкости и всем тому подобном – а потом заканчивал фразой: «Как видите, все причины, по которым выполнение заказа Х к дате Y невозможно, я знаю. Вы мне нужны не для того, чтобы это объяснять, а для того, чтобы найти способ вовремя выполнить заказ. Идите и работайте». Шли и работали. И всегда находили возможность сделать то, что требовалось. И гордились этим.
   Но заводской опыт меня чуть не погубил. После службы на флоте и работы на заводе в Беларуси (последние годы в роли заместителя начальника производства по планированию) мой управленческий арсенал был в высшей степени «милитаризированным». Когда через несколько лет пришлось в роли главного инженера встать у руля регионального вычислительного центра в Литве, быстро выяснилось, что привычными методами, опирающимися на четкость команд и строгость взысканий, многих вопросов не решишь… Вычислительный центр, на котором работали более четырехсот человек, обеспечивал обработку информации для девяноста различных предприятий и организаций, в том числе заводов, судостроительных верфей, банков, бюджетных учреждений. Около шестидесяти тысяч документов в день превращались в стройные строчки машинограмм, которые должны были быть выпущены в срок и без ошибок. Легко сказать! Но сделать оказалось тоже возможно. Правда, для этого пришлось отказаться от иллюзии, что, обладая формальной властью, все удастся держать под контролем, в строго проложенной колее. Эти четыреста сотрудников были большей частью подверженные колебаниям настроения молодые женщины, у которых к тому же совершенно непредсказуемо болели дети. Документы от клиентов тоже поступали как придется, в них то и дело выплывали ошибки. В любой момент любой оператор мог задуматься о своем и нажать не ту клавишу. Регулярными были только выходы из строя вычислительной техники – ни одна машина ни дня не работала без сбоев. Сроки ремонтов также оказались непрогнозируемы. В итоге к санкциям со стороны клиентов и властей все давно привыкли, как к горькому лекарству.
   Можно было сколько угодно строить подчиненных и рвать глотку – ничего не помогало. Когда одна ошибка на тысячу написанных от руки документов приводит к катастрофе (а именно – к десяткам искаженных финансовых и отчетных документов и последующих разборок с клиентами), лозунги и воззвания неуместны. Следовало не раздавать команды и устраивать разгоны, а менять технологии обработки данных и включать механизмы самоорганизации на всех уровнях. Я попробовал делать это, основываясь на познаниях в кибернетике и синергетике – и стало получаться! С сокращением числа всякого рода начальников и созданием во многом самостоятельных сквозных и комплексных бригад операторов производительность труда выросла почти в два раза, но главное – резко улучшилось качество и стали безупречно соблюдаться сроки. Происходило это еще в середине 80-х. Коэффициент технической готовности вычислительной техники достиг небывалых высот, и не было отбоя от проверяющих, которые твердо знали, что обязательно обнаружат приписки, потому что «эти машины так работать не могут». А машины могли, потому что у них не было другого выбора. Все двадцать четыре электроника и механика зависели напрямую друг от друга и все вместе – от коэффициента готовности техники. Погодные условия и наличие запчастей уже не имели значения. Никто никого не наказывал, но результат совместной работы оценивался жестко, и он был общим для всех. Так на ИВЦ появились реальные команды. Теперь бы их назвали high performance self-managed work teams – есть для этого специальная аббревиатура HPSMWT (высокоэффективные самоорганизующиеся рабочие команды). К психологии и корпоративным вечеринкам их существование имело не больше отношения, чем когерентное поведение фотонов в лазерном луче или формирование кристаллов в растворе соли, – в том, что они работали эффективно, были задействованы законы природы.
   Самоорганизация проявила себя явно лучше, чем директивное управление, – тем лучше, чем сложнее было предсказать конкретные производственные ситуации. Полный контроль над развитием событий мог обеспечиваться только сотрудниками, непосредственно выполнявшими ту или иную работу. У них в руках сосредоточилась реальная власть над происходящим. Оставалось перестать имитировать управление сверху, а сделать хозяевами производственных процессов тех, кто их реально осуществлял. В итоге им пришлось отвечать за результаты. Благо критерии оказались просты и понятны – в срок и без ошибок сдать разработки заказчикам. Чтобы заказчики стали счастливыми. Людям самим захотелось работать лучше, потому что лучше работать, как выяснилось, легче и приятнее.
   Спустя несколько лет, в 1990-м, оказавшись в роли одного из руководителей в мэрии Клайпеды, мне пришлось задуматься о том, как работают процессы самоорганизации в системах административного управления. Оказалось, что работают они плохо, прежде всего из-за неверно определенных ориентиров и правил игры. Например, отдел здравоохранения на самом деле никакой охраной здоровья вообще не занимался, здоровыми людьми он даже не интересовался, он руководил больницами, которые занимались не здоровьем, а, наоборот, болезнями. Чем больше было болезней, тем выше оказывались заполняемость койко-мест и премии у руководства больниц. Как и у медиков, у аптекарей главным показателем хорошей работы была выручка от продажи медикаментов, то есть чем они дороже и менее действенны и чем больше их требуется – тем легче выполнить план продаж. Тем временем отдел коммунального хозяйства активно занимался «освоением средств» на капитальные ремонты и дороги – чем больше потратили средств, тем выше премии… Замена показателя на процент качественных дорог заставила думать, как лучше потратить деньги, но энтузиазма не вызвала… Еще меньше обрадовался отдел образования ликвидации вечной синекуры – аппарата инспекторов, посещающих школы и «проверяющих», как там, в школах, преподают – при том, что ни разработкой программ, ни подготовкой и аттестацией учителей, ни содержанием учебников местная власть не занималась. Как хорошо быть проверяющим, когда результаты процесса обучения в школах от тебя никак не зависят, но тебе подвластны такие чудесные показатели, как «число проверок» или «число выявленных нарушений»! Чем больше нарушений, тем лучше показатели… В общем, хотя менеджмент в административных структурах тот же самый, что и в любой коммерческой организации, мне было очень трудно переориентироваться с реального дела для реальных потребителей на создание отчетов для министерств. Слишком уж легко организовать писание отчетов, когда получатели сами указывают, что там надо написать, чтобы им отчеты понравились. Голова и руки при этом оставались свободными. Менеджмент там не требовался – требовалось послушание.
   Вскоре я оставил госслужбу и занялся наукой. В результате появилась возможность участвовать во всяческих проектах в разных странах, специализируясь на том, что называлось managerial capacity building (что-то вроде «создания способности к управлению ситуацией»). Центр ООН в Найроби и Международный институт административных наук в Брюсселе на десяток лет втянули меня в орбиту формирования и укрепления организаций, обеспечивающих государственное управление и общественные услуги, в проекты разработки стратегий развития территориальных образований, обучения менеджеров и подготовки тренеров для этих целей в самых разных странах. А потом этот опыт (очень полезный – такой возможности учиться, к тому же получая за это деньги, надо еще поискать!) трансформировался в работу тренера и консультанта для разных предприятий и организаций в Литве, России, Украине.
   Вот так, после десятков лет практических занятий менеджментом и наукой, совершения собственных ошибок и извлечения уроков из ошибок других, мне показалось, что я начинаю понимать некоторые из закономерностей управления вообще и развития организаций в частности. Возникло желание делиться этим с другими. С 1993 года начал проводить тренинги по различным аспектам менеджмента для руководителей предприятий и организаций самых разных областей; в них участвовали тысячи человек. Я не говорил им ничего нового – что нового можно сказать тому, кто живет в этом же мире и так же, как и ты, видит, как оно на самом деле есть, а как нет? Взрослые люди прекрасно это знают, потому что они в этом живут. У них самих есть чему поучиться, их о многом можно расспросить, проверить любую свою умозрительную конструкцию. Тренинг не лекция, где должна быть новая информация. Я учу думать и видеть по-новому то, что вроде как и раньше было известно. Это работает.
   В предлагаемой книге нет ничего, что не прошло через лаборатории тренингов, через проекты практических изменений во многих организациях. Поэтому я нигде особенно не апеллирую к теориям и авторитетам. Если что-то как-то есть – то так оно и есть, независимо от того, удосужился ли кто-то сконструировать объясняющую это теорию и описано ли это в какой-нибудь книге. Французский ученый-палеонтолог, философ, теолог Пьер Тейяр де Шарден когда-то написал, что человек в лучшем случае может ответить на вопрос «как», а «почему» – знает только Бог.
   Мы не всегда видим даже то, что находится на самом виду, и не знаем, как оно есть на самом деле. Нам мешает избирательность мозга – все события и явления, ви́дение и распознавание которых не запрограммированы в нашем сознании, остаются невидимыми для разума, даже попав в поле зрения. Одни живые твари не различают цветов, другие – замечают только движущиеся предметы. А я однажды, вернувшись из длительной командировки в другую страну, не увидел на перекрестке возле своего дома светофора – ну как я мог его увидеть, если много лет живу здесь и мне прекрасно известно, что перекресток нерегулируемый и потому надо пропускать машины слева… Светофор поставили, пока меня не было. Фонари горели очень ярко. А мне казались идиотами водители, которые почему-то остановились на основной дороге, пропуская меня с второстепенной, и махали мне руками. На светофор я, разумеется, внимания не обращал, потому что знал, что его на моем перекрестке нет.
   Или наоборот: мы «знаем» – что-то есть! И видим это «что-то»… хотя его вовсе и нет. Знакомый сбривает бороду или усы, а мы этого не замечаем – он в нашем сознании так и остается бородатым или усатым. Или, зная, что этот человек работает плохо, мы не верим своим глазам, когда видим, что он что-то сделал хорошо. А если известно, что «матричная структура – это очень правильно», то неважно, что она никогда и нигде толком не работала – просто люди всегда неправильные попадаются… Ох, как нам порой мешает то, что мы знаем! Гораздо больше, чем незнание… Дети видят лучше взрослых. Неслучайно ведь именно ребенок разоблачил голого короля…
   Кто-то заметил, что когда кругозор человека сужается и сужается, он в конце концов превращается в точку зрения. Можно на все иметь свою точку зрения – и не видеть ничего в стороне от этой точки. Люди с собственной точкой зрения обычно очень боятся с нее сойти, чтобы не потерять опору… Можно, наоборот, видеть мир с различных точек зрения («это как посмотреть…»), и всякое ви́дение воспринимать как относительное и равноценное, мол, «каждый имеет право на собственное мнение». Это не так! Истина – она одна. Мир таков, каков он есть. А наше восприятие этого мира – всегда ограниченно и неточно. Оно и не может быть полным – ибо нельзя объять необъятное. Оно не может быть абсолютно точным – ибо сформировалось под влиянием не только реальных закономерностей, но и случайностей и различных интерпретаций реальности родителями, учителями и другими наставниками, которые начиняли наши головы как тем, что они на самом деле знали, так и тем, в чем они заблуждались. В любом случае – это было уже вчера, к сегодняшнему утру все, кроме законов природы, устарело…
   Абсолютно актуальных, нисколько не устаревших представлений о реальности не существует. Используемые нами модели мироустройства в одних случаях «задубели» настолько, что их уже очень трудно корректировать; в других случаях они пока еще эластичны, восприимчивы к ви́дению мира по-новому. От возраста это не сильно зависит, больше – от степени самомнения. Последнее обратно пропорционально реальному уровню понимания мира – чем меньше человек знает, тем легче ему думать, что он знает все. И оберегает то, что «знает»: ведь если вдруг что-то окажется забраковано, придется переучиваться… а это плохо совместимо с высоким самомнением. Так и способность забывать плохо совместима с гордостью своей прекрасной памятью в целом. Чем быстрее меняется мир, тем быстрее и большему надо учиться, учиться тому, чего вчера еще просто не было, чего вчера никто не знал или чего мы вчера не видели. А с другой стороны, чем быстрее меняется мир, тем быстрее и больше надо забывать, забывать то, чего уже больше нет и чего и вчера не было, хотя мы это вроде как видели, мы так думали, нас так учили…
   Здесь мы можем столкнуться с дилеммой. Читать о том, что и так знаешь, неинтересно. А читать то, чего вроде как и не знаешь, сам так не думаешь, далеко не всегда приятно. Особенно если подвергаются сомнению твои обычные утверждения или действия. Тогда возможен когнитивный диссонанс – психологический дискомфорт, вызванный несоответствием того, как теперь приходится думать, и того, как по инерции и обстоятельствам фактически себя ведешь. В итоге этот диссонанс снимается изменением поведения в соответствии с обновленным мышлением, но первая реакция часто состоит в подвергании сомнению услышанного или прочитанного, иногда даже агрессии в отношении источника неудобных мыслей. Если с вами такое случится – не спешите выбрасывать книгу, отложите ее в сторону и спокойно подумайте, как оно есть на самом деле. Когда понимание уляжется, неважно, в соответствии ли с мыслями автора или, что важнее, в соответствии с собственным опытом, собственными мыслями и чувствами, можно читать дальше. Для кого-то этот процесс будет легким и даже веселым, для кого-то он может оказаться болезненным, но это пройдет. Все самое ценное никуда не денется. А остальное просто выбросьте из головы…

Часть 1
Организация как явление природы

Хаос как условие спонтанного возникновения структур

   Если бы все начиналось с порядка, то откуда бы этот порядок мог взяться? К счастью, это не так. Все начинается с Хаоса (в древнегреческой мифологии – это исходное активное пространство некой праматерии, начало всего остального). Нет большей несправедливости, чем путать Хаос с тривиальным отсутствием порядка. В отличие от термодинамического беспорядка, который сам по себе может только увеличиваться (закон возрастания энтропии), Хаос сам по себе может создавать порядок, порождать устойчивые структуры. Хаос не препятствует появлению порядка. Более того, Хаос для этого нужен.
   Хаотическое движение молекул воды в воздухе при достаточно низкой температуре приводит к возникновению симпатичных симметричных снежинок. Как бы они возникли без этого хаотического движения? Кто бы тогда слеплял молекулы? По какому плану? Хаотическое движение молекул соли в концентрированном растворе приводит к возникновению симпатичных кристаллов. Откуда бы они могли взяться, если бы молекулы лежали себе спокойно и ждали команды, когда и с кем соединяться? Кто должен был спроектировать кристалл? Кто командовать?
   Хаотическое движение людей навстречу друг другу в узком проходе при некоторой критической плотности встречных потоков сменяется на согласованное движение одного потока в одном направлении, а другого – в противоположном. Возникает некая динамическая структура. Потоки не смешиваются и остаются устойчивыми, пока для этого есть необходимые предпосылки. Когда эти предпосылки исчезают, структура разрушается. Это происходит само собой, благодаря Хаосу, позволяющему каждому элементу множества двигаться, как ему удобнее, подчиняясь лишь универсальному принципу наименьшей диссипации, то есть рассеивания энергии, превращения ее в тепло (этот принцип имеет много авторов и формулировок, автору данной книги ближе его интерпретация Ильей Пригожиным). Затраты энергии в однонаправленных потоках по сравнению с «толкучкой» действительно будут много меньше, а пропускная способность узкого прохода – много больше. (Если только не поставить в этом проходе полицейского-регулировщика. Тогда, скорее всего, возникнет пробка. Никакой полицейский не справится лучше, чем Хаос.)
   Теперь давайте представим группу из нескольких десятков хулиганов со всей страны – не учившихся в школе, не читавших книг, не смотревших кино, не признающих никаких авторитетов, полных энергии и силы, агрессивных и неугомонных – ярчайшее воплощение Хаоса. Давайте поместим их в закрытое помещение, будем обеспечивать их физиологические нужды и посмотрим, что с этим жутким беспорядком будет происходить. Только не впускайте туда никаких надзирателей и начальников! Поначалу, пока будет выясняться расклад сил, возможно, случатся, какие-то неприятности, даже жертвы. Но потом из Хаоса возникнет порядок – иерархия, нормы поведения и тому подобное. Никакие начальники с наганами, консультанты с компьютерами и проектировщики с кульманами для этого не нужны. Жертв больше не будет. Бессмысленных затрат энергии тоже. Процент выживания окажется максимальным. И все благодаря Хаосу, который никому не позволяет оставаться в том месте, где тот случайно оказался, а велит найти место, в котором он будет чувствовать себя устойчиво, как в лунке, – руководствуясь все тем же принципом наименьшей диссипации энергии.
   А на футбольном поле? Каждый игрок в каждый данный момент сам решает, стоять или бежать, бить или не бить и тому подобное. Конечно, он не вполне свободен в своем выборе, этот выбор ограничен правилами игры, стратегией тренера, соглашениями с другими игроками – тем не менее никто ведь не возьмется предсказать ситуацию на поле на пять минут вперед, потому что игру создает Хаос, именно он делает ее игрой. Представьте самое ужасное – Хаоса нет, все игроки делают в точности те движения, которые им предписаны подробной инструкцией, и не делают ничего, пока не получат ясной команды от тренера. А команда от тренера тоже должна быть не та, которая ему в голову взбредет, а очередная по списку, по протоколу, утвержденному правлением клуба… Что тогда будет?
   Или давайте проведем экспериментальный матч. Одной командой пусть правит Хаос, который позволяет каждому игроку самому решать, что ему делать в рамках правил и принятой стратегии, только не стоять на месте – двигаться, двигаться, двигаться. А другой пусть правит Порядок, который предписывает каждому игроку, что ему делать в каждый данный момент (неважно, с помощью предварительных инструкций или оперативных указаний), независимо от того, что этот игрок хочет и о чем он думает. При этом сам тренер в своих решениях и комбинациях руководствуется собственной заранее подготовленной и утвержденной инструкцией. Какая команда выиграет? Есть сомнения? Хаос победит Порядок и красиво выстроит свою команду на пьедестале – но для этого должны быть созданы определенные условия. В частности, всем игрокам команды должна быть позарез нужна победа. Они должны хотеть одного и того же. И понимать, чего ожидать друг от друга, при том, что в очередной момент каждый делает, что сам решит. А раз сам решит – то сам же и будет в ответе за последствия своих действий перед всей командой.
   Мы можем модифицировать соревнования и выставить теперь в качестве конкурентов две бригады строителей. В одной царит Порядок – каждый делает только свою работу, на которую он принят (каменщиком или электриком), и только тогда, когда ему велели, и только то, что велели, и только так, как велено (неважно, письменными инструкциями или устными указаниями), а если ничего не велено – так ничего и не делает… При возникновении не предусмотренных инструкциями сложностей или препятствий – докладывает начальству, сидит в ожидании решения и ни о чем не думает, ибо не его ума это дело… В другой бригаде царит Хаос – каждый делает то, что попадается под руку, если это очевидно надо делать и он может это делать. Каждый понимает, что происходит, что можно сделать в данной стандартной или нестандартной ситуации, и сам решает, как это лучше сделать – общаясь при этом с товарищами по бригаде, не позволяя себе выходить за рамки принятых соглашений. Главное – никто не сидит сложа руки и не ждет особых указаний, а думает, координируя свои действия с другими, и работает, работает… Где больше «порядка»? И какая бригада быстрее справится с заданием?
   Очевидно, что чем сложнее объект и чем менее предсказуема ситуация (с погодой, материалами, прихотями заказчика, состоянием оборудования), тем меньше шансов у нашего старательного Порядка и больше – у энергичного Хаоса. Любой, кто сталкивался с реальной стройкой, хорошо понимает, что без Хаоса не обойтись. Однако Хаос помогает тоже лишь при определенных условиях. Правила, как и дисциплина, должны существовать, но совершенно на другом уровне. У Хаоса не пошалишь. Результат совместных действий для членов «неорганизованной» бригады должен быть общим, необходимым для всех – тогда никто никому не позволит сачковать или мешать делу. Бригада сама сорганизуется в соответствии с принципом наименьшей диссипации энергии и сделает максимум при минимальных затратах. Но если всем все до лампочки или каждый отвечает только за себя – вместо Хаоса будут иметь место элементарный беспорядок, конфликты и деградация энергии на нагревание атмосферы.
   Термин «хаос» в его первоначальном значении вернул в обиход математик Джим Йорке. Чтобы не путать хаос с энтропией, Герман Хакен предложил термин детерминированный хаос, иными словами, только то, что вписывается в определенные рамки. Непредсказуемость совсем не означает отсутствие порядка. Хаос вполне совместим с самой жесткой дисциплиной. Хаос также не означает отсутствие стабильности – возникающие с его помощью структуры проявляют способность самосохраняться, противостоять до определенных пределов разрушающим их факторам (тому же тепловому движению элементов системы или колебаниям условий окружающей среды).
   В отличие от термодинамического хаоса, обусловленного несогласованным индивидуальным движением независимых друг от друга элементов, детерминированный хаос подразумевает согласованное коллективное движение зависимых друг от друга элементов. Две большие разницы, как говорят в Одессе. Термодинамическим тепловым движением элементов управлять невозможно, можно только регулировать его интенсивность за счет температуры. Чем выше температура, тем больше частота и амплитуда хаотических движений и потери энергии, а чем ниже температура, тем вроде бы даже и лучше – энергия меньше рассеивается. Ситуация при снижении температуры становится более предсказуемой, но отнюдь не более управляемой, ибо каждое следующее состояние системы по-прежнему зависит только от случая и ни от чего больше. Пока все не замерзнет…
   А вот детерминированным хаосом управлять можно, если только этого хаоса достаточно для того, чтобы управлять, но не настолько много, чтобы не справиться. Хаос порождает устойчивые структуры только при определенных условиях – температуре (не ниже и не выше определенных значений), давлении (не слишком маленьком и не слишком большом), уровне зарплаты, стоимости кредитов и тому подобных параметрах.
   Толпа людей разобьется на отдельные потоки при достаточной ее плотности, но если людей слишком много и пропускной способности потоков уже не хватает, то возникнет давка. Бригада будет самоорганизовываться, если совместный заработок существенно больше, чем тот, когда каждый работает сам по себе, но не настолько большой, чтобы ради него поубивать друг друга. Недовольные боссом сотрудники будут помалкивать до поры до времени, попытаются самоорганизоваться при определенном уровне недовольства и прекратят это, если степень недовольства превысит желание работать в данной организации. Хаос порождает структуры только в определенных условиях. Контролируя эти условия, можно фактически предопределять, что будет творить Хаос, можно поставить его на службу делу, а уж усердия и энергии Хаосу не занимать.
   По большому счету, многие вещи, которые происходят будто бы сами по себе и в непредсказуемый момент, могут быть не просто предсказаны, а оказаться к тому же вполне управляемыми. Надо только понимать, какие обстоятельства и факторы делают этот хаос детерминированным, при каких условиях непременно будут спонтанно возникать того или иного типа структуры, а при каких они будут неизбежно разваливаться. Эти граничные условия определяются так называемыми (термин принадлежит тому же Герману Хакену) управляющими параметрами – ими могут быть не только температура, но и структура, система мотивации, уровень конкуренции, используемая технология и многое другое. А вот возникающий от сочетания хаоса с управляющими параметрами доминирующий порядок можно обычно описать посредством так называемых параметров порядка. Например, какая структура у снежинки или кристалла, сколько потоков образовалось и какой они ширины, как члены бригады делят коллективный заработок, кто с кем ходит курить и т. д. Важно не забывать о том, что попытка одновременно навязать системе несколько конкурирующих параметров порядка почти неизбежно приводит к восстановлению исходного состояния хаоса. Об этом мы знаем из практики, к такому же выводу приходит наука синергетика на основе чисто математических построений. Так что порядка в любом случае должно быть в меру.
   Наличие хаоса отнюдь не означает полного отсутствия устойчивости систем или полной непредсказуемости их поведения. Они оказываются неустойчивыми лишь в таких пределах и настолько, насколько «могут себе это позволить», или исчезают. Кроме того, то, что выглядит абсолютно случайным и неустойчивым локально, может оказаться достаточно стабильным и предсказуемым в глобальном плане, когда в процесс вовлечены многие элементы (китайская поговорка гласит: «Вода в реке не знает берегов, но знает направление»).

Когеренция как способ экономии энергии

   Можно выделить как минимум два уровня согласования движения (действий) отдельных взаимосвязанных элементов множества. На первом уровне – когеренции (от латинского cohaerere – «слипнуться вместе, быть связанными») – элементы просто вместе двигаются в одном и том же направлении или синхронно. Впервые это явление еще в XVII веке обнаружил часовщик Христиан Хигенс, наблюдая множество часов, вывешенных на стене мастерской. Он заметил, что маятники одинаковой длины, независимо от их исходного угла наклона, через некоторое время начинают колебаться в такт. Это казалось мистикой, но позже стало понятно, что для согласования движения маятников достаточно микровибраций стены, создаваемых и воспринимаемых ими. Стена у них, видите ли, общая – поэтому надо согласовывать ритм, чтобы не рассеивать энергию… Тысячи рыбок в стае плывут стройными рядами, без столкновений, и поворачивают чуть не под прямым углом все одновременно – как много сил при этом экономится по сравнению с толпой и давкой, не так ли? Те, кому случалось на военной службе бежать с полной выкладкой марш-бросок, хорошо знают, что бежать в строю в ногу много легче, чем бежать одному, и много-много легче, чем бежать не в ногу. Да что там говорить – и десять человек не вытолкают застрявшую машину, если будут толкать ее как кому вздумается, в то время как для достижения успешного результата хватит и троих, действующих синхронно, или когерентно. Когеренция обеспечивает эффективность использования энергии. Как и почему это происходит – описано во множестве книг по синергетике. Для нас важно лишь то, что это действительно так.
   Много лет назад, будучи студентом, я подрабатывал в лаборатории физики твердого тела, в которой использовались лазеры. Для меня долгое время оставалось непостижимым, как луч света, несущий только часть энергии источника – в общем-то, обычной лампы, – оказывается способен резать метал, как масло. Эта загадка разгадывалась просто: поток «лохматого» исходного света, «причесанный» при преломлении в рубиновом кристалле (все лучи выходят в направлении вдоль оси кристалла), оказывался когерентным, и тогда концентрация полезной мощности в луче достигала максимума. Собственно, те же лазеры и вдохновили Германа Хакена, одного из крестных отцов синергетики, на не то чтобы создание (в нем участвовали многие), а на обозначение рождения новой науки, которой он и дал имя синергетика. Случилось это в 1969 году, и именно это событие, по моему мнению, ознаменовало переход человечества от классически механистического к современному синергетическому восприятию мира. Против неумолимого и жестокого второго начала термодинамики, превращающего все формы энергии в тепло, выступили Хаос и Когеренция, превращающие так или иначе обусловленное взаимодействие между элементами в их когерентное действие, обеспечивающее много бо́льшую «полезную работу».
   Представим две системы, состоящие из множества элементов. В одной системе эти элементы действуют каждый в своем направлении (как Лебедь, Рак и Щука в знаменитой басне), исходя из своих предпочтений, интересов, представлений и тому подобного. Они действуют, напрягаются, потеют – в общем, гробятся на работе. Но суммарный вектор движения оказывается совсем небольшим, да еще колеблющимся туда-сюда при случайных изменениях в раскладе сил. Энергии тратится много, но «воз и ныне там», а если и двигается, то очень медленно.
   В другой системе все элементы прилагают такие же по величине усилия, затрачивают столько же энергии, но действуют в одном направлении. Или в том же направлении «тащат воз», или в том же, да еще и синхронно, «толкают машину». Что бы они таким образом ни делали – результат получится много лучшим, ибо в общем суммарном векторе движения их усилия складываются, а не взаимоуничтожаются, как в случае несогласованных действий. Вот уж поистине больше толкаться и потеть не означает больше делать.

   Рис. 1. Эффект когеренции
   Несколько лет назад молодые консультанты нашей компании провели ряд обследований в разных организациях, пытаясь оценить, сколько времени сотрудники тратят на выполнение задания непосредственно для внутреннего или внешнего клиента и сколько – на борьбу друг с другом (заявления, оправдания, докладные, объяснения, собрания, споры, разбирательства, давление друг на друга, внутренняя конкуренция и все прочее, что никаким клиентам совсем не нужно). Нечего и говорить, что результат явно коррелировал с эффективностью организации в целом. (Исключением, правда, являлась – да нет, она не была исключением, как раз чемпионом по растрате времени на внутренние передряги – одна компания, стригущая купоны на натуральной монополии, в ней внутренние разборки и «перетягивание каната» занимали около 90 % всего времени сотрудников.) В обычных компаниях этот результат оказывался в пределах где-то между 20 и 60 %, практически всегда демонстрируя большой резерв полезной мощности. Чем больше процент времени, растрачиваемого на внутренние разборки, тем ниже эффективность организации – вот такая корреляция. Поэтому совсем не удивительным было повышение в разы общей производительности тех же самых сотрудников при переходе к другим формам организации взаимодействия на работе, притом, что работать иначе оказывалось еще и легче. Но одной когеренцией в современной организации уже не обойтись. И здесь мы подходим к новому уровню взаимодействия, который подразумевает уже не просто делание того же самого, а работу на тот же результат. «Плохой» полицейский и «хороший» полицейский – они ведь разные и ведут себя по-разному, но стремятся при этом к одному и тому же, и именно благодаря тому, что ведут себя по-разному, легче (снова экономия энергии!) достигают этого самого результата. Это уже не когеренция, а синергия.

Синергия как мультипликатор эффекта индивидуальных усилий

   Это греческое слово означает «совместное действие, работу вместе». Первыми начали применять его медики – для обозначения результата от взаимодействия принимаемых одновременно различных лекарственных препаратов. Этот результат часто сильно отличается от простой суммы специфических эффектов от каждого из препаратов в отдельности. Он может быть как негативным, так и позитивным. Эффект синергии может приводить к явлениям, к которым ни один из компонентов, взятый в отдельности, не приведет никогда. Синергия совсем не подразумевает, что каждый из компонентов делает то же самое, действует в том же направлении. Но они действуют совместно. Академик Петр Анохин как-то давно назвал системой такое сочетание элементов, в котором их взаимодействие приобретает характер взаимоСОдействия, направленного на получение фокусированного конечного результата. Это определение близко тому, что имеется в виду под синергией.
   Синергия в организациях подразумевает и даже приветствует при определенных обстоятельствах разделение труда – при одном важном условии: все участвующие в процессе субъекты, делая каждый свое, должны стремиться к одному и тому же общему результату. Например, когда испуганные люди разбегаются в разные стороны ото льва – они демонстрируют совершенно одинаковое, но в буквальном смысле «центробежное» поведение. А вот когда они договариваются о разных ролях и, ведя себя по-разному, осуществляют совместную акцию по поимке льва – это уже синергия. Движение каждого направлено к одной и той же цели, оно как бы становится центростремительным.
   Когда каждый в организации работает на себя, делает свое дело и получает то, что заработал, взаимодействовать с другими часто ни к чему. Более того, чем хуже результаты у коллег, тем легче на их фоне выиграть. Например, в одном крупном магазине электроники продавцы-консультанты торгового зала получали определенный процент от каждого проданного изделия (лично их рукой выписанного чека). Поток реальных покупателей ограничен. Будет ли в этой ситуации каждый из продавцов заинтересован (в целях наименьшей диссипации энергии) переадресовывать клиента к коллеге, который в этот момент свободен или который лучше знаком с данным аппаратом? Нет, конечно. Стремясь избежать даже поползновений подобного рода, они иногда договариваются о разделении номенклатуры, или функций, чтобы каждый делал только то, что предусмотрено соглашением. Вам не приходилось наблюдать, как в торговом зале несколько продавцов мучаются бездельем, в то время как клиенты ждут в очереди одного, занятого на кассе? При этом отношения между собой у продавцов могут быть самые теплые, но «дружба дружбой, а табачок врозь» – каждый работает сам по себе. Это не когеренция и это не синергия. И это очень неэффективно.
   Возьмем другой пример, который мы обнаружили в ресторане возле своего офиса. Там всегда можно быстро пообедать, хотя клиентов бывает много, а официантов – уж точно не больше, чем в других местах. Оказалось, что время реакции на возникший у клиента ресторана запрос (пусть это будет «Еще один бокал пива!») зависит от того, обслуживает ли этого клиента только один, «его» официант, или любой из нескольких официантов, находящихся в зале, заметив призывный жест клиента, принимает заказ, передает его бармену, а последний, наполнив бокал пивом, отправляет его на нужный столик с любым оказавшимся рядом официантом. В первом случае официант обслуживает еще пять столиков, всем сидящим за ними чего-то надо, и, пока он занят с одним клиентом, остальные должны ждать. Во втором случае среднее время реакции на запрос, а соответственно, и время «бесплатного, без еды и питья, сидения» клиента за столиком легко может быть уменьшено в десять раз – это и есть синергетический эффект. Он отнюдь не подразумевает, что официанты работают больше или бегают быстрее – он подразумевает, что они работают вместе. Точно так же бригада из двух грузчиков не в два, а в двадцать раз быстрее, чем любой из них в одиночку, доставит пианино на десятый этаж (если один вообще справится). А вместе отправившись на выставку в Германию, директор по маркетингу и начальник производства могут так эффективно обсудить дела с потенциальным клиентом и привезти такой контракт, о котором никто из них по отдельности и мечтать не мог.
   Однажды мы наблюдали интересное явление в торговом центре большой компании, занимающейся электрооборудованием. Продавцы, работающие в зале, всегда с раздражением говорили о своих коллегах, работающих на складе (склад находился здесь же, за стенкой). Может, потому, что, когда у них был наплыв посетителей и они не успевали их достаточно быстро обслуживать, образовывались очереди и вспыхивали скандалы. Работники же склада выполняли заявки из зала без особого рвения. Клиенты «наезжали» на продавцов, тем приходилось объяснять, что они ни при чем, так как сами ждут поступления заявки со склада и тому подобное. Работники склада, в свою очередь, тоже не очень-то любили продавцов, потому что, когда поступали товары (обычно большая фура), «эти в зале», если дело происходило не в час пик, сидели и травили байки, пока складские разгружали машину, маркировали товары, раскладывали их по полкам да еще одновременно выполняли заказы «отдыхающих» из зала. Какие нервы такое выдержат? Идея работать иначе пришла в голову им самим (не без помощи тренера, но это не принципиально). Договорились работать вместе, благо у всех была схожая квалификация – все хорошо знали номенклатуру изделий, хотя и тем и другим пришлось немного подучиться. В итоге в часы пик часть работников склада выходила в торговый зал и превращалась в дополнительных продавцов, а в часы, когда клиентов в зале немного и прибыл товар, продавцы из зала переходили на прием товара на склад. Оказалось, что тот же или даже более высокий уровень обслуживания клиентов можно обеспечить с меньшим числом постоянных работников зала, а ту же скорость обработки новых товаров – при меньшем числе работников на складе. Отношения между продавцами и складскими наладились, они реально превратились в один коллектив, можно даже сказать, в одну команду. Продажи увеличились, клиенты перестали предъявлять претензии, работать стало легче и приятнее. Это была синергия.

Самоорганизация как естественно возникающий порядок

   Синергия подразумевает спонтанную координацию поведения отдельных элементов множества. Это поведение не обязательно такое же, как в случае когеренции, но оно взаимодополняющее и в сочетании образующее систему с некоторыми новыми свойствами. Эти свойства базируются на самоорганизации – еще одной способности реального мира, проявляющейся на разных уровнях, изучаемой многими науками и продолжающей нас удивлять своей универсальностью.
   Упорядоченность элементов и связей между ними в реальных системах (природных, технических или социальных) может иметь двоякое происхождение. Этот порядок может быть задан извне – некоторыми непреодолимыми условиями (узкий проход никак иначе, чем по одному, не миновать) или управляющими воздействиями (посредством отбора, применения «прокрустова ложа», системы поощрений и наказаний, прямых указаний и тому подобного). Но, что более интересно, он может возникать и сам по себе, в неорганизованной среде, и определяться не только и даже не столько внешними условиями, сколько внутренними предпосылками. Предпосылки заключаются в том, что элементы всегда находятся в поиске положения, соответствующего наименьшим непродуктивным потерям энергии. Когда элементы взаимозависимы, игнорирование одними других оказывается очень проигрышной стратегией – больше столкновений, больше взаимопогашающих усилий, больше напряжения и расходования энергии на нагревание атмосферы. Наиболее эффективное использование энергии обеспечивается только некоторыми из возможных сочетаний поведения отдельных элементов. Неэффективные комбинации не выживают (биологически и экономически точно так же, как и математически), они недолго длятся. Эффективные комбинации оказываются более устойчивыми. Так, наверное, и возникла жизнь. Но не все организации живут по этому принципу.
   Каким бы парадоксальным это ни казалось на первый взгляд, самоорганизующийся порядок возникает именно из сочетания взаимозависимости элементов с относительной свободой действий каждого из них. Там, где каждый зависит только от начальника, никакой самоорганизации возникнуть не может. Там, где каждый делает только то, что уже предписано, и только так, как предписано, никакой самоорганизации возникнуть не может. Поэтому приходится признать, что злейшие враги процессов самоорганизации – это традиционная бюрократическая организация и чрезмерная формализация отношений.
   Эффективность бюрократической организации полностью предопределена ее внутренним дизайном, который может быть изначально более или менее успешным. Но даже в лучшем случае такая организация может оставаться на проектном уровне эффективности только пока действуют условия функционирования, предусмотренные проектом. Бюрократическая организация обходится намного дешевле в смысле затрат на персонал, ибо каждый из элементов выполняет только узкую предопределенную функцию (или набор таких функций) по заданному алгоритму – ни особой квалификации, ни особого ума для этого не требуется. И она может быть вполне эффективной в стабильных предсказуемых условиях. Однако в изменяющемся мире такой организации может недоставать гибкости, ибо изменить дизайн может только тот, кто его создавал и утверждал. Любое решение по изменению существующего порядка в связи с нестандартной ситуацией обычно принимается только на самом верху пирамиды. Весь вопрос в том, насколько часто такие нестандартные (для данного организационного устройства) ситуации имеют место быть и насколько велика производительность того, кто на самом верху, – не получится ли так, что долго принимаемые решения в результате окажутся неадекватными изменившимся условиям?
   Принцип внешнего дополнения Стаффорда Бира требует, чтобы в каждую систему был встроен блок, ответственный за поведение системы в ситуациях, не предусмотренных при ее проектировании. В бюрократических организациях этот блок – первый руководитель. Его возможности всегда ограничены, они легко оказываются исчерпанными, когда надо думать и решать за всех. Поэтому пространство приемлемых условий существования для такого типа систем также ограничено – когда динамичность и непредсказуемость возникающих ситуаций достигает некоторого предела (разного для разных руководителей), организация становится нежизнеспособной. Ей остается только погибнуть или переродиться в нечто качественно новое.
   Это новое – самоорганизующийся порядок. Природа никогда никакого другого принципа создания своих творений и не признавала. Не должны ли и мы признать, что взгляд на организацию как на простую иерархически выстроенную машину для реализации четко определенных процедур в четко определенных условиях является слишком ограниченным? По большому счету никакая организация никогда и нигде таковой не была. Чтобы выжить в реальных условиях, ей требуются гибкость и адаптивность, свойственные живым организмам. Через эту призму мы и будем смотреть на организацию в дальнейшем.

Организация как живой организм

   Вряд ли вызовет возражения утверждение, что любая организация является некоторой системой. Также очевидно, что не всякая система является организацией. Телевизоры или компьютеры – это тоже системы… Каковы же специфические черты организаций как систем?
   Во-первых, организация включает людей в качестве существенных своих элементов. Это сильно усложняет дело, но деваться некуда, будем разбираться…
   Во-вторых, как и всякая другая система, организация обладает эмерджентными свойствами, которых нет у отдельных составляющих ее элементов (термин происходит от английского emergency – «неожиданное появление»). То, что может организация, – это больше того, что могли бы ее члены, действуя каждый сам по себе, иначе зачем бы было городить огород? Поводом для создания организаций может быть как эффект от разделения труда, позволяющий использовать более дешевую рабочую силу и достичь большей производительности на отдельных операциях, так и эффект от объединения труда, когда, работая вместе над одним объектом или проектом, группа сотрудников может завершить его гораздо быстрее и сделать качественнее. Во втором случае уместно говорить о синергетическом эффекте, который проявляется как в появлении новых возможностей, так и скачкообразном изменении уже существующего потенциала.
   В-третьих, эмерджентные свойства организации зависят от ее структуры, то есть от того, из каких элементов состоит организация и каким образом эти элементы взаимодействуют. Подобно тому как в телевизоре порча только одной детали или отсутствие контакта в нужном месте, как и наличие его в ненужном, могут привести к потере изображения, так и в организации связи и отношения между ее элементами являются такими же критическими, как и состав элементов. Заменив только одного члена бригады, мы можем наблюдать очень существенное изменение в поведении всей бригады. Назначив другого бригадира из числа тех же самых членов бригады, мы можем наблюдать совсем иные эмерджентные свойства этого образования в целом.
   Не все элементы и отношения в реальной системе критически важны для формирования ее основных эмерджентных свойств. Без свечи зажигания или контакта на клемме аккумулятора машина не поедет и более того – она уже не сможет называться автомобилем… Но без заднего сиденья, запасного колеса или стереосистемы автомобиль не перестанет таковым являться. Элементы и отношения, существенные для появления эмерджентных свойств, ради которых и создается организация, являются базовыми. Для остального лучше всего подходит русское слово навороты. Это может быть, например, собственное транспортное хозяйство в ситуации, когда гораздо надежнее и в итоге дешевле заказывать машины в специализированной транспортной конторе. Или собственный отдел информационных технологий, вся роль которого сводится к консервированию компьютерной неграмотности остальных сотрудников (в чем этот отдел, конечно, кровно заинтересован). Навороты можно обнаружить в любой организации, а в некоторых наворотов столько, что за ними трудно рассмотреть базовую структуру.
   В-четвертых, наряду с отношениями, формирующими структуру организации и определяющими ее основные свойства, в любой организации имеют место быть и субструктурные отношения между ее элементами, а также между элементами организации и внешней среды. Эти отношения могут никак не влиять на основные свойства системы на макроуровне, но магическим образом предопределяют ее поведение в так называемых точках бифуркаций – «развилках» процесса, когда возможны различные выходы из состояния неустойчивости. Может ли влиять на решение босса о том, оставить или уволить сотрудницу, ее чисто женское очарование? Может ли влиять на решение сотрудника о том, ехать или нет в важную командировку (когда он может и не ехать по достаточно уважительным причинам), то обстоятельство, что в этом городе живет его старый приятель? Может ли влиять на назначение, при наличии равноценных альтернатив, чья-то антипатия к претенденту, хотя и ничем не обоснованная и не имеющая прямого отношения к делу? Может. Потому что…
   В-пятых, организации являются открытыми нелинейными динамическими системами. Их состояние (набор значений, описывающих это состояние параметров) непрерывно изменяется со временем. Зависимость выхода (некоторых описывающих результирующее состояние параметров) от входа носит нелинейный характер. Небольшое изменение на входе может либо вообще никак не отразиться на выходе (тогда говорят, что оно не достигло некоторого порогового значения), либо привести к скачкообразному изменению этого состояния, а иногда и структуры. Математики называют подобные явления катастрофами, имея в виду именно скачкообразность, радикальность перехода в новое состояние. Например, увеличение партии закупки товара вдали от порогового значения, при котором вступит в действие значительная скидка, никак не влияет на себестоимость. Такое же изменение на границе порогового значения может привести к снижению цены скачком на 10 %, что во многих случаях имеет принципиальное значение. Катастрофа – это не обязательно что-то плохое и разрушительное. Внедрение новой технологии, изменение структуры, появление нового руководителя – это все тоже могут быть катастрофы, иногда очень даже положительные.
   Динамические системы могут находиться в состоянии устойчивого равновесия, когда небольшие случайные отклонения вызывают в системе силы, возвращающие ее в исходное состояние (примерами могут служить обычный маятник, система поддержания запасов на заданном уровне или кондиционер). Они могут также оказываться в состоянии неустойчивого равновесия – как карандаш, который пытаются поставить на острие, – в этом случае любое случайное маленькое отклонение приводит к возникновению сил, переводящих систему в совсем иное состояние. Например, потеря небольшой доли рынка в условиях напряженного баланса, означающая приобретение этой доли основным конкурентом, может означать резкое изменение показателей прибыльности, возможности получения кредитов, возможности реинвестиций в экспансию на рынке и в итоге к банкротству лишь однажды пошатнувшейся компании. В условиях монополии или значимой для клиентов исключительной компетенции, обеспечивающих устойчивое равновесие, можно шататься как ванька-встанька сколько угодно – рынок никуда не денется.
   Роль этих маленьких отклонений могут играть флуктуации – небольшие случайные колебания состояния системы или среды. Эту же роль могут играть и субструктуры, которые уже совсем не случайны, хотя и очень изменчивы. Как ни парадоксально это может показаться, чувствительность организации к флуктуациям и субструктурам обусловлена не отсутствием регламентации и контроля, а как раз наоборот. Жесткие авторитарные руководители, строго определенные функциональные обязанности, четкие и неукоснительные процедуры, негибкая политика – все это создает множество точек напряжения, которые во взаимодействии с реалиями нашего плохо предсказуемого и совсем «непричесанного» мира оказываются критически чувствительными даже к самым легким воздействиям.
   В-шестых, как раз благодаря своей динамической природе в сочетании с неустойчивостью и флуктуациями организации представляют собой недетерминированные, или стохастические, системы. Их конкретное состояние, в отличие от детерминированных механических систем, невозможно предвидеть точно на сколько-нибудь значимый срок. Никто, наверное, не возьмется предсказать ситуацию на баскетбольной площадке во время игры даже на пятнадцать секунд вперед. Для баскетбола пятнадцать секунд – это достаточно много. Для организаций – все зависит от темпа «игры». В одних случаях и в одних аспектах ситуацию можно предвидеть на годы, в других, и таких все больше, предсказание ситуации даже на месяц вперед уже кажется очень рискованным.
   Полная предсказуемость в реальном мире, конечно, невозможна. Но неполная предсказуемость не означает отсутствия таковой. Мы ведь понимаем, что при любом раскладе игроки на баскетбольной площадке и через пятнадцать секунд будут находиться, скорее всего, на ногах, а не стоять на голове. Все, что будет происходить, будет укладываться в определенные рамки, заданные правилами игры, стратегией тренера, соотношением сил, составом команд, текущим счетом, важностью для команд того или иного исхода и многими тому подобными вещами. Так в армянском ресторане, хотя и неизвестно, кто и когда точно, но кто-то обязательно будет заказывать долму. При отсутствии учета в сборочном цехе ширпотреба рано или поздно начнут пропадать детали, хотя и невозможно предсказать, кто, что и когда украдет. Рейсы самолетов зимой чаще откладываются, чем летом. Во Франции всеобщие забастовки профсоюзов более вероятны, чем в России. Неопределенность реального мира, хотя и неустранима, всегда идет рука об руку с большей или меньшей определенностью. Этим организации как стохастические системы отличаются от термодинамических систем типа «газ в сосуде». Для организаций характерен все же детерминированный хаос. О полном хаосе можно говорить, когда каждая точка в пространстве состояний системы является точкой бифуркации. В отношении организаций обычно это не так: ситуация изменяется до какого-то момента достаточно предсказуемо (подробнее об этом мы поговорим позже), потом наступает момент бифуркации, и далее жизнь снова входит в определенную колею, до новой развилки. Зимой в Москве будет, скорее всего, довольно холодно, хотя никто не знает точно, в какой день выпадет снег (поэтому снегопад всегда неожидан для коммунальных служб), а летом возможна гроза… Смешно и пытаться предсказать за месяц, в какой день она произойдет, но не менее смешно не быть готовым к этому. Недооценка стохастической природы многих значимых для организации явлений так же недальновидна, как и недооценка предсказуемости того, что может произойти.
   Итак, в-седьмых, эти стохастические недетерминированные организации все же ведут себя во многих случаях очень предсказуемым образом. Можно ли предвидеть, как изменится игра на баскетбольной площадке, если члены команды от мотивации на общий результат будут переведены на оплату по индивидуальным достижениям, строго в соответствии с числом заброшенных каждым игроком мячей? Можно ли предвидеть, каким образом изменятся взаимоотношения между сотрудниками, если традиционное деление на отдел закупок и отдел продаж, сориентированные на максимум по соответствующему показателю, будет заменено на деление по номенклатуре, когда одно и то же подразделение занимается и закупками, и продажами, зарабатывая общую маржу? Можно даже предсказать, что будет происходить в каждом из этих случаев с остатками на складе, не так ли? Когда закупщики покупают, а продавцы продают, за неликвиды на складе реально не отвечает никто – поэтому они обречены расти. А если надо зарабатывать маржу при ограниченных оборотных средствах – никто ничего держать в остатке сверх минимально необходимого запаса не будет. Но порядка тоже должно быть в меру. Потому что…
   В-восьмых, мы имеем дело с самоорганизующимися системами. Что бы по этому поводу ни думали самые авторитарные начальники – в любой организации происходит множество вещей и событий, которых никто ни в каких должностных инструкциях, письменных распоряжениях или грозных указаниях никогда не определял. Наряду с тем, что предопределено формальными или просто явными решениями, в любой организации имеют место процессы самоорганизации – на уровне отдельных сотрудников, их групп или подразделений, отдельных производственных процессов, коллектива в целом.
   Самоорганизация хуже всего работает в отношении «функциональных» подразделений, ибо никакая отдельная функция не определяет результата процесса в целом, а потому и не может себя контролировать, ориентируясь на результат. Исполнение функции ориентируется на задание (что и когда надо сделать по данной функции), то есть организующий момент находится извне. Функция сама служит мерой самой себя («Мы со своей стороны все сделали, а что результата нет – спрашивайте с других…», но у тех других тоже только «функции»…). В отличие от исполнения функций работа «под ключ» ориентирована на результат, который выступает организующим моментом для определения того, что и как надо делать, и для оценки того, что сделано. В случае функциональной организации исполнителя функции не касается, для чего это надо, – он просто должен сделать то, что от него требуется (например, «приварить к трубе уголок»). В случае организации по процессам того, кто дает задание, не касается, что и как будет делаться, – он должен определить только результат («устранить вибрацию в трубе»).
   Понятно, что степень самоорганизации в любой конкретной организации зависит от того, делают ли люди дело (и каждый понимает какое) или просто исполняют свои функциональные обязанности, – тогда их должен постоянно организовывать кто-то извне. Организации с очень низким уровнем самоорганизации тоже существуют, но требуют больших ресурсов по администрированию, как правило, не способны выживать сами и обычно являются подразделениями правительственных или крупных корпоративных структур, которые так или иначе обеспечивают эффективность на макроуровне, несмотря на неэффективность «дочек».
   В-девятых, организации обладают способностью самовосстанавливаться, чего не скажешь о телевизоре или автомобиле, не так ли? Очевидно, что способность к самовосстановлению подразумевает сохранение некоторого генетического кода или некоторой организационной памяти, что позволяет при утрате отдельного элемента или даже части организации отстраивать заново нарушенные структуру и функционирование, добирая элементы извне и адаптируя их по месту. Это происходит тем легче, чем в большей степени возможности организации определяются тем, что она в целом знает и может, а не тем, что знают и могут ее отдельные сотрудники. Более того, именно то, что организация знает и может, все в большей степени предопределяет успех в реализации ею своей миссии. Применяя ставшим теперь обычным деление на хард (материальные средства) и софт (информационно-логическое обеспечение), приходится делать вывод, что существование организации в большей степени зависит от второго, чем от первого. Можно заменить в течение некоторого времени все станки, компьютеры и даже сотрудников (только не всех сразу, чтобы обеспечить преемственность) – а организация при этом останется, по сути, той же самой, хоть и перерожденной.
   И наконец, в-десятых, организации обладают способностью к обучению. То, что они знают и умеют, не остается постоянным. Организационные знание и умение растут, модифицируются, корректируются, адаптируются к меняющимся условиям, но при этом также иногда теряют актуальность, засоряются мусором ошибочных идей и методов или оказываются просто балластом, который некуда применить.
   Способность к обучению подразумевает наращивание потенциала адекватного знания и моделей поведения, что требует способности к отбору и запоминанию положительного опыта, способности к интерпретации отрицательного опыта и способности делать соответствующие выводы, дополняя сохраняющуюся в памяти и используемую для принятия решений картину мира. Способность к обучению подразумевает также способность забывания того, что оказалось ошибкой, неадекватно в новых условиях или просто уже не нужно. Недостаточно развитая способность запоминать оставляет софт отставшим от жизни и делает функционирование организации все менее эффективным. Недостаточно развитая способность забывать также вызывает отставание софта от жизни и делает функционирование организации менее эффективным. Баланс обеспечивается только в процессе – потоке организационного знания, которое на каждый данный момент более или менее адекватно. «Остановившийся поток» означает смерть.

Условия существования организмов

   Любой живой организм может продолжать быть таковым только в определенных пределах. В фазовом пространстве, которое образуют все значимые для организма внешние и внутренние параметры, эти пределы определяются сплошным множеством всех приемлемых сочетаний. Мы говорим о сочетаниях значений, ибо нельзя оценить, например, границы приемлемой температуры, не указывая влажности. Нельзя сказать, при каком уровне зарплаты, при прочих равных, наши сварщики от нас никуда не денутся, если не указать, какова ситуация на рынке труда вне организации. Нельзя указать уровень приемлемых расходов на техническое обслуживание, не зная, чем грозят простои или сколько стоит замена старого оборудования на новое. Тем не менее интуитивно понятно, что при некоторых сочетаниях параметров любой живой организм, биологический или экономический, существовать может, а при других – уже нет.
   Как-то ко мне обратился за советом собственник и генеральный директор одной небольшой организации. Он сказал, что сотрудники настаивают на приобретении нового высокотехнологичного стенда, который позволил бы на порядок поднять производительность разработки и налаживания электронных устройств. Но денег на это у организации не было. Тогда директору пришла в голову идея: раз все сотрудники настаивают на том, что такое оборудование необходимо, и утверждают, что они при этом достигнут гораздо большего, почему бы им не согласиться на приобретение этого оборудования за счет их же заработной платы за три месяца? Он хорошо подготовился и провел общее собрание, изложив свое предложение и подчеркнув, что он не берет взаймы эти деньги у сотрудников – они с ними расстаются раз и навсегда, получив взамен возможность использования нового оборудования. После горячей дискуссии все сотрудники с этим предложением согласились, приняв на себя заботы о собственном выживании в течение трех месяцев. Оборудование было куплено, оно себя оправдало, организация выделилась на фоне конкурентов, была приобретена транснациональной корпорацией, и не только собственник, но и каждый сотрудник оказался в материальном выигрыше. Риск у этой затеи, конечно, был, но он оправдался. Скажите, много ли вы знаете организаций, сотрудники которых все поголовно согласились бы три месяца работать без зарплаты?
   Вот еще один пример – из строительной сферы. Работники упорно не хотели оставлять свою компанию, которой очень гордились (и было чем!), в беде, возникшей из-за дефолта в России в 1998 году. Никто из ключевых сотрудников фирмы не уволился в течение года, хотя была возможность найти другую работу, а зарплату на старом месте не платили. Через год компания возродилась, реструктуризировалась, разделившись на четыре новые, но не потеряв практически никого из сотрудников. Случай нетипичный, но все равно поучительный. Многие ли компании смогли пережить подобные потрясения, полностью сохранив свой основной ресурс?
   Когда литовский лит был отвязан от доллара (или наоборот?) и привязан к евро, доллар в течение нескольких месяцев упал с 4,0 до 2,7 лита. Все выгодные экспортные контракты, заключенные в долларах, вдруг оказались катастрофически убыточными. Некоторые большие предприятия при этом обанкротились. Другие, и большие и маленькие, смогли пересмотреть свои портфели заказов, переориентироваться в зону евро, перепрофилироваться, подключить резервы – и выжили. Для кого-то падение курса доллара на 20 % уже было смертельным, а для кого-то и на 30 % – еще нет.
   Для кого-то падение рыночной цены продукции на 10 % губительно, а для кого-то нет. Задержка в платежах от получателей на два месяца приводит к полной остановке одного предприятия и лишь слегка щекочет нервы финансового директора на другом. Увеличение НДС с 18 до 21 % может сделать некоторые бизнесы экономически бессмысленными, но практически не повлиять на другие. И так далее. Все значимые для функционирования конкретной организации внутренние и внешние параметры имеют свои границы, внутри которых эта организация как таковая может продолжать существовать, а за их пределами – уже нет. Множество приемлемых сочетаний образуют фазовое пространство экзистентности (от английского exist – «существовать»). Это пространство для каждого организма свое, и зависит оно, как и все другие эмерджентные свойства, от того, из каких элементов состоит организм и как они взаимодействуют, то есть от структуры.
   В структуре же по необходимости должен быть заложен и ответ организма на неблагоприятную динамику ситуации, когда приближается граница пространства экзистентности и надо как-то на это приближение реагировать, иначе конец. Организмы только потому и продолжают существовать, что умудряются каким-то образом не допустить приближения этой границы, возвращая ситуацию вовнутрь пространства экзистентности посредством соответствующих реакций. Реакция адекватна, если она помогает выжить. Например, адекватными реакциями на холод может быть включение нагревателя, энергичные движения или, еще лучше, стакан глинтвейна. Все эти реакции будут адекватными. Точно так же, например, адекватной реакцией на недопустимый рост потерь от брака из-за плохой работы оборудования могут стать замена оборудования, его капитальный ремонт, изменение технологии или переход на другой материал, а неадекватной – проведение общего собрания о необходимости обеспечения высокого качества и снижения потерь от брака.
   Итак, организмы продолжают существовать на фоне непрерывных изменений внешних и внутренних условий благодаря своей способности своевременно и адекватно реагировать на приближение к границе пространства экзистентности. Но что значит своевременно? Давайте пойдем от обратного. Может ли быть слишком поздно – когда спохватились, что уровень запасов опустился ниже критической отметки, уже невозможно их вовремя пополнить, и остановка производства оказалась неизбежной? Или может быть слишком рано – скажем, увеличившееся число заказов на этой неделе по сравнению с предыдущей еще ни о чем не говорит, поскольку вписывается в обычные колебания спроса и не требует никакой специальной реакции типа увеличения производственных мощностей. Но если в принципе может быть слишком рано и может быть слишком поздно, значит, должно же быть где-то и в самый раз? Когда уже не рано, но еще не поздно начинать реагировать? Это и есть граница так называемой зоны комфорта, которая представляет собой некоторую часть пространства экзистентности. В пределах этой зоны изменение ситуации, характеризующейся некоторым набором параметров организма и среды, не требует от организма никакой специальной реакции. Если сегодня в отделе будут работать не пять человек, а только четыре, – ничего страшного, вчетвером справятся. То, что посетителей в салоне вчера почти не было, не означает, что его пора закрывать, – не завтра, так послезавтра посетители появятся. Уволятся три-четыре подсобника – мы этого даже не заметим. Изменение температуры в помещении в пределах 19–21º не требует особого внимания – никому от этого не холодно и не жарко. И так далее.
   В пределах зоны комфорта необходимый баланс со средой поддерживается за счет механизмов так называемого гомеостатического регулирования. Нам теплее – мы больше потеем. Заканчивается бумага для принтеров – покупается новая. Недостаток платежных средств в пределах предоставленного овердрафта автоматически кредитуется банком. Не вышла на работу Машенька – в приемной посидит Леночка. Механизмы гомеостатического регулирования как бы встроены в структуру (отработанные процедуры) и до определенных пределов обеспечивают необходимое динамическое равновесие. За этими пределами состояние комфорта сменяется состоянием дискомфорта – нам холодно или жарко, или не хватает людей, или некуда девать отходы, или банк закрыл овердрафт и так далее.
   Зона дискомфорта заполняет собой все остающееся от зоны комфорта пространство экзистентности. В этой зоне уже нельзя расслабиться, надо как-то реагировать на ухудшающуюся ситуацию. И реагировать адекватно, а это значит действовать таким образом, чтобы отклонение, вызывающее дискомфорт, было устранено и организм вернулся в зону комфорта. У организма появляется мотивация – внутреннее напряжение, требующее разрешения в определенных действиях. Эта мотивация никогда не бывает «вообще», она всегда очень конкретна – если мы хотим пить, то совсем не обязательно хотим при этом и есть. Мы готовы прилагать усилия, чтобы получить недостающее нам оборудование, но и палец о палец не ударим ради приобретения новых складских помещений, ибо имеющихся вполне хватит. Именно зона дискомфорта (актуального или воображаемого) является ареной, на которой разыгрывается увлекательный спектакль поведения как отдельных субъектов, так и организаций как целостных образований.

   Рис. 2. Пространство экзистентности = зона комфорта + зона дискомфорта

Поведение организмов: от случайного поиска и стереотипов – к рациональным решениям и инновациям

   Строго говоря, в зоне комфорта организмы себя никак не ведут – они спят или смотрят в окошко, разве что уж очень надоест там находиться или одолеет «адреналиновый голод», впрочем, это будет уже дискомфорт. Основные типы поведения в зоне дискомфорта зависят от уровня развития и содержания памяти, от знания о мире, имеющейся информации и доступных вариантов действий для возвращения в зону комфорта. Но начнем по порядку…
   Предположим, что некоторый простейший организм, какая-нибудь одноклеточная инфузория, памяти вовсе не имеет, а все, что имеет, – это только способность отличить состояние комфорта от состояния дискомфорта. Если, оказавшись в зоне дискомфорта, она ничего не предпринимает, чтобы вернуться в зону комфорта, – велик риск, что те же обстоятельства, которые вывели ее из зоны комфорта, доведут и до границы пространства экзистентности – а тогда будет плохо, существование закончится и соответствующая модель безответственного поведения исчезнет вместе со своим носителем. Такое пассивное поведение явно бесперспективно. В зоне дискомфорта даже инфузория должна что-то делать. Но что делать, если нет мозгов? Когда ничегонеделание наверняка приведет к гибели, делание хоть чего-нибудь все-таки дает шанс ненароком вернуться в зону комфорта. Поэтому инфузория-туфелька, например, оказавшись без света, уже не может находиться в состоянии покоя (блаженного роста и деления), а приходит в состояние беспокойства, начинает дергаться, двигаться туда-сюда. Эти случайно выбираемые движения будут продолжаться, пока инфузория не погибнет или не обнаружит вдруг более освещенное место – тогда следующее движение уже будет в том же направлении, дискомфорт-то уменьшается, комфорт приближается, и – ура! – жизнь спасена! А как себя будет вести эта гипотетическая инфузория, оказавшись спустя некоторое время в точно такой же ситуации? Абсолютно так же. Она снова будет суетиться, осуществляя случайный поиск, направляемый ощущением комфорта. И если опять повезет, она снова окажется в зоне комфорта, но уже другим путем. Такой тип поведения называется случайно-поисковым, и осуществляют его, конечно, не только инфузории, а все организмы в ситуациях, когда дискомфорт налицо и все возможные направления движения изначально равноценны, потому что ни об одном из них нет никакой информации. Когда мы не знаем, что делать в ситуации нарастающего дискомфорта, начинаем дергаться, суетиться, искать… В ходе поиска может выясниться, какие действия более перспективны, они и повторяются.
   Совсем иное дело, если организм обладает памятью и, оказавшись в той же самой ситуации, где уже находился однажды, может эту ситуацию узнать и вспомнить путь, которым в прошлый раз удалось вернуться в зону комфорта. Теперь уже не все возможные направления движения равноценны – одно из них явно имеет преимущество, поскольку точно может привести к выживанию. Неудивительно, что именно эта модель поведения, найденная случайно и при первом апробировании оказавшаяся достаточно хорошей, чтобы вернуть организм в зону комфорта, будет выбрана в следующий раз, и еще в следующий раз, и еще – до тех пор, пока она работает, и даже после того. Такое поведение мы называем стереотипным. А множество знакомых организму ситуаций в зоне дискомфорта, для которых у него есть найденный опытным путем ответ, образует зону стереотипных реакций. Чем больше опыта – тем шире эта зона.
   Неоспоримым преимуществом стереотипного поведения по сравнению со случайным поиском являются увеличение шансов на выживание и экономия энергии (снова тот же принцип!) на случайные попытки, которые могут и не завершиться успехом, даже хуже того, могут довести до гибели. Зачем рисковать? Но, с другой стороны, и недостатки у этого типа поведения тоже есть. Стереотипные реакции остаются в памяти организма и упорно повторяются в аналогичных ситуациях совсем не потому, что они лучшие, а только потому, что первыми попались под руку и оказались приемлемыми. Как-то на протяжении нескольких лет мне приходилось ездить в Брюссель для работы в одном институте. Останавливался я при этом всегда в одной и той же гостинице, поскольку у нее с институтом был какой-то договор. Приехав в первый раз, я должен был решить две задачи: посмотреть центр города (минутах в тридцати пешком) и позвонить домой (мобильных тогда еще не было, а звонок из гостиницы стоил безумно дорого). Я решил найти какой-нибудь переговорный пункт по пути в центр – и нашел его примерно в километре от гостиницы. Приехав в Брюссель в следующий раз уже зимой, снова пошел звонить в знакомое место. Погода была ужасная, идти километр совсем не хотелось, но позвонить-то надо было… Так продолжалось лет пять. Уезжая из той же гостиницы в последний раз, я решил в ожидании такси прогуляться не в сторону центра города, как всегда, а в противоположную, – и обнаружил переговорный пункт в соседнем здании… Было не столько обидно, сколько смешно. Почему же я не искал лучшего решения, почему не спросил на ресепшене, где находится ближайший переговорный пункт? Потому что я знал, где находится один, и он меня, в общем-то, устраивал. Такое поведение вполне естественно. Мы смеемся над тем, кто в тривиальной ситуации не знает, что делать: «Ты что, с Луны свалился?» или «Первый раз замужем?», но массу вещей сами делаем автоматически, не задумываясь об оптимальности однажды случайно выбранного способа поведения. Работает, ну и ладно…
   Беда заключается в том, что стереотипные реакции приводят к тому же, что и в прошлый раз, результату, только в том случае, если ситуация и на самом деле во всех существенных аспектах та же самая. А если нет? Ведь то, что работало раньше, в других условиях, на другом предприятии или в другой стране совсем не обязательно будет работать так же, даже если внешне все выглядит очень похожим. Строго говоря, одним и тем же ничто никогда не бывает. Поэтому в стереотипном поведении всегда скрывается опасность серьезной ошибки.
   В конце 90-х руководитель и самый крупный собственник одного из приватизированных предприятий в Литве, имевший большой опыт работы директором этого же предприятия еще при социализме, все продолжал ездить в столицу в отраслевое министерство, пытаясь традиционным и хорошо проверенным способом (коньяк, сервелат, шоколад) решать вопросы рыночных цен на сырье, реализации продукции, получения нового оборудования и тому подобное. Это, конечно, не помогало, и объяснение тому было простое – «правительство совсем не работает, ну что я с этим могу сделать?». Предприятие, которое когда-то было лидером в отрасли, уверенно катилось к банкротству, и первым шагом к его спасению было отстранение от управления самого «опытного» в отрасли руководителя. Этот опыт уже не годился. А другого у него не было. Потому что он по-другому работать и не пытался. Зачем пытаться, когда и так известно, что делать? Он же двадцать лет как директор!
   Опыт, конечно, может быть подспорьем и в релевантной ситуации уберечь от грубых ошибок, но когда ситуация меняется – опыт превращается в барьер, который не дает включиться даже примитивному механизму случайного поиска, не говоря уже об интеллектуальных усилиях, требующихся для инновационного поведения. Во всех культурах мира уважение к старшим заметно коррелирует с динамикой условий существования. Когда условия столетиями не меняются (в горных аулах, пустыне, тайге) – старикам почет и уважение. Но там, где условия игры меняются быстро, стариков никто не слушает, а неопытные пацаны (точнее, те из них, кто выживает) становятся олигархами. За пределами зоны стереотипного поведения, в ситуациях, для которых не выработано адекватного опыта, поведение остается случайно-поисковым, и это все же лучше, чем ничего…
   Теперь допустим, что у нашего организма есть не просто память, а способность обобщать свой опыт в представлениях о том, как устроен мир. Без всяких теорий, просто из опыта можно ведь знать, что ласточки летают низко перед дождем, а гаишники тянут резину, задают всякие глупые вопросы и не спешат возвращать права, когда надеются на мзду. Представление о том, как устроен мир, или так называемая ментальная карта, позволяет в ситуации, которая не является в точности строго узнаваемой (этого гаишника мы видим в первый раз), все же предвидеть возможные последствия того или иного варианта своего поведения – и выбирать наилучший. Такое поведение называется рациональным. Строго мы его определим в разделе о решении проблем.
   А пока достаточно договориться о том, что при отсутствии видимых более или менее надежных альтернативных вариантов возвращения в зону комфорта поведение может быть только случайно-поисковым, при наличии только одного видимого варианта поведения – только стереотипным, а при наличии многих видимых вариантов и способности сравнить их между собой – также и рациональным. Для этого нужна только ментальная карта (сформированная на основе собственного опыта или позаимствованная из школьных учебников, а может – мама так говорила) и информация о ситуации, если таковая на этой ментальной карте обозначена. Тогда мы рассуждаем, что хотя это и происходит впервые (мы никогда не видели, как утюг падает с седьмого этажа), но ситуация понятная (благодаря высшему образованию мы можем с достаточной степенью вероятности мысленно прочертить траекторию), и на основании этого выбрать вариант собственного поведения (отскочить в сторону). Преимущества рационального поведения очевидны – оно позволяет при наличии уже не просто памяти, а и некоторого интеллекта не наступать на грабли, даже когда они лежат не на том же самом месте или имеют несколько другую форму. Оно позволяет направлять поиск туда, где шансы на успех больше. Это очень хорошо. Но и с рациональным поведением не все так просто.
   Во-первых, никакая ментальная карта никогда не бывает абсолютно полной, отражающей все закономерности этого мира. «Есть многое на свете, друг Горацио, что и не снилось вашим мудрецам…» Хотя многое из того, что не снилось мудрецам во времена Шекспира, позже уже кому-нибудь да приснилось, неизвестного все еще остается гораздо больше. И никакая ментальная карта не бывает абсолютно точной. Наряду с вечными истинами наши ментальные карты нашпигованы временными заблуждениями и ошибками наших учителей или нашими собственными. При этом любая карта устаревшая, уже хотя бы потому, что формируется она прошлым, а использовать ее мы пытаемся для оценки последствий наших действий в будущем. Приходится согласиться: неполная, неточная, да еще и устаревшая ментальная карта – рискованное руководство к действию. Но лучшего у нас обычно нет.
   Во-вторых, возможность выбора зависит от имеющихся ресурсов, далеко не только финансовых. Связи, технологии, оборудование, умения и даже просто личное обаяние – этим всем мы наделены по-разному, и потому у каждого есть разные, реально ему доступные варианты поведения. А выбирает человек даже не из всех доступных, а только из тех, которые ему видимы, в то время как другие варианты, быть может, просто не приходят в голову.
   Кроме того, всегда есть риск, что наш субъект не заметит того, что происходит на самом деле, если это не вписывается в принятую им картину мира и не рассматривается как нечто подлежащее анализу. Ибо мы видим только то, что предположительно должно быть увидено, наличие чего наш мозг настроен анализировать. Популярна легенда об аборигенах на островах в Карибском море, которые якобы не увидели приближающиеся корабли Колумба, ибо ни с чем подобным никогда не сталкивались и потому не могли распознать не только корабли, но и неординарность ситуации. Ведь видим, как и слышим, мы не глазами или ушами, а мозгом – это мозг распознает или нет и так или иначе интерпретирует образы в зависимости от того, что с этими образами в мозгу ассоциируется, что мы по этому поводу думаем. А думаем – в зависимости от своей ментальной карты и имеющейся информации. А карта формируется и информация отбирается из того, что мы видим. Вот и получается нечто вроде замкнутого круга, который на самом деле кругом не является. Цикл формирует восходящую спираль, пока мы не теряем способности к переосмыслению того, что уже знаем, то есть продолжаем обучаться, зная все больше и видя все больше. И спираль оказывается нисходящей, если знание остается неизменным, а мир продолжает меняться и двигаться вперед – отставание все увеличивается, вчерашние вершины знаний превращаются в глубины заблуждений. Какая уж там рациональность…
   Как случайно-поисковое, так и стереотипное поведение по своей природе могут быть только реактивными, то есть реагировать на то, что уже имеет место быть. Зазвонил телефон – надо поднять трубку. Кончилась бумага – надо докупить еще. Нужный сотрудник написал заявление на увольнение – надо бы с ним поговорить. А вот рациональное поведение может быть и проактивным, то есть реагировать на то, чего пока еще нет, но что может произойти, если вовремя не принять необходимых мер для недопущения нежелательного исхода событий или для обеспечения желательного… Можно реагировать на уже появившихся конкурентов, а можно даже в отсутствие таковых понимать, что, раз у компании никакой исключительной компетенции нет и дело прибыльное, конкуренты обязательно появятся, – и заранее заняться вопросами, от которых будет зависеть безопасность бизнеса в будущем. Другими словами, можно ждать неприятностей и потом героически их преодолевать, а можно уже сейчас, без всякого героизма, спокойно предпринимать то, что от неприятностей в будущем может нас избавить. Такая стратегия обычно выглядит не так героически, как реактивное поведение, но обходится много дешевле. (Снова действует уже знакомый нам принцип наименьшей диссипации энергии.)
   Интересной разновидностью рационального поведения является инновационное поведение. Этот термин уместно применять тогда, когда, с одной стороны, ситуация остается в зоне стереотипного или рационального поведения и есть понятная возможность без большого риска вернуться в зону комфорта, но, с другой стороны, имеющиеся ресурсы позволяют рискнуть и попробовать вариант, относительно которого трудно что-либо определенно предвидеть. Никто никогда не изготавливал такого продукта, не применял такой технологии и не использовал такого материала. Инновационное поведение позволяет раздвинуть границы знаемого и пополнить арсенал поведения способами действий, которые раньше в нем отсутствовали, а их испытание предполагало риск, которого мы себе не могли позволить. Именно трезвая оценка риска и наличие свободных ресурсов, позволяющих этот риск на себя принять ради того, чтобы первыми обнаружить новые пути, отличает инновационное поведение от случайного поиска. Возможность выигрыша, значительно превышающего возможные потери на серию неудачных попыток, делает данное поведение рациональным. Но эта рациональность доступна не всем, а только тем, у кого есть свободные ресурсы на неудачные попытки. Поэтому, как гласит пословица, деньги и идут к деньгам.
   В зонах своего стереотипного и более или менее рационального поведения организм, каким бы он ни был, ведет себя уверенно. Он не дергается, не мечется, а реализует определенный вариант – или потому, что это единственный известный из опыта способ действий, или потому, что он кажется наилучшим из того, что имеется в наличии. Организм именно таким образом действует в ситуации дискомфорта, потому что знает: этот образ действий приведет его обратно в зону комфорта. А если не знает? Если дискомфорт увеличивается, а ментальная карта и имеющаяся информация не подсказывают никакого приемлемого выхода с учетом ограничений на имеющиеся ресурсы? Что же делать – сидеть и ждать? Но это опасно, дискомфорт увеличивается, приближается граница пространства экзистентности… Нет, лучше делать хоть что-нибудь… Опять случайный поиск? Да, но теперь мы будем называть его эмоциональным поведением, поскольку движущей силой, мотивацией к действию будет служить не просто ощущение дискомфорта, а эмоция, проистекающая от оценки ситуации субъектом.
   Сами по себе ощущения эмоций еще не вызывают. Быть голодным и волноваться по этому поводу – не одно и то же. Но можно волноваться по поводу того, что еды нет и не известно, где ее взять, – только тогда чувство голода сопровождается эмоцией. Отрицательной, конечно. Можно хотеть пить – и не сильно волноваться из-за этого, зная, что скоро настанет перерыв в занятиях, а в коридоре накрыт стол с освежающими напитками. Но вот хотеть пить, оказавшись в пустыне в результате вынужденной посадки самолета, понимать, что от решения этого вопроса зависит жизнь, и не представлять, как же его решить, когда вокруг только песок… Это уже повод для эмоции, не так ли?
   Представим теперь, что, находясь в полном отчаянии, некто умирающий от жажды в пустыне вдруг видит за холмом оазис. Эмоциональное состояние меняется? Но ведь жажда никуда не делась. Уровень дискомфорта тот же, что и был минутой раньше… Этот пример показывает, что эмоциональное состояние определяется не столько актуальным дискомфортом, сколько оценкой ситуации субъектом. Если ситуация оценивается как плохая и ухудшающаяся, и не известно, как ее исправить, – эмоции отрицательные, они нарастают, вынуждая к действию. Они требуют делать хоть что-нибудь. Это движение по своей природе центробежное – все равно, в какую сторону убегать от бешеной собаки. Люди не очень задумываются, что именно и как следует менять в состоянии стресса, но стремятся изменить хоть что-то (разбить, например, первую попавшуюся под руку вещь). Эмоции – дополнение интеллекта: они вступают в игру тогда, когда последний бессилен. И иногда помогают. Это замечание не всегда касается женщин, для них имитация эмоций часто просто один из вариантов рационального поведения – как еще проще вытолкнуть мужика из зоны комфорта и заставить хоть что-нибудь для любимой сделать?
   Когда в состоянии крайнего дискомфорта и безысходности вдруг появляется (приходит в голову или обнаруживается вовне) решение – триггер переворачивается, отрицательная эмоция мгновенно сменяется положительной – тем большей, чем большим был дискомфорт и связанная с ним отрицательная эмоция. Не умирая от жажды, не обрадуешься воде. Не будучи голодным, не оценишь счастья держать в руках кусок хлеба. По мере устранения дискомфорта (удовлетворения потребности) положительная эмоция уменьшается, сходя на нет. (И действительно, какие могут быть эмоции в зоне комфорта – в зоне комфорта надо спать.) Важно еще раз отметить: знак эмоционального состояния зависит не от уровня дискомфорта, а от динамики изменения ситуации – и даже не столько от реальной динамики, сколько от интерпретации этой динамики субъектом поведения. Оценка динамики как ухудшающейся, когда не известно, как исправить положение, вызывает отрицательные эмоции. Они обостряют восприятие, заставляют мобилизоваться, действовать, менять ситуацию, делать выбор – пусть даже случайный. Оценка динамики как положительной, когда не надо принимать никакого другого решения, делать выбора, надо лишь продолжать действовать в том же направлении вплоть до достижения зоны комфорта, вызывает положительные эмоции. Они консервируют выбор, успокаивают, притупляют восприятие внешнего мира и по достижении зоны комфорта усыпляют.
   Эмоции помогают организму выжить в критических ситуациях. Но они ни к чему, если ситуация стабильна и не грозит никакими особыми последствиями. Поэтому если динамики нет, если все остается без изменений даже и в зоне дискомфорта – но не настолько плохо, чтобы угрожать существованию, хотя и не настолько хорошо, чтобы считать это состояние комфортным, – если, повторяем, динамики нет, то нет и повода для эмоций. Это состояние называется стагнацией. В нем стресс как бы переходит в скрытую форму, ресурсы организма расходуются неэффективно, не на полезную работу, а на поддержание статического напряжения («Ох, как я от всего этого устала, ничего больше не хочется!»). Иными словами, дискомфорт есть, а эмоций больше нет, равно как нет и мотивации что-либо менять, все остается так же плохо, как оно в какой-то момент стало. Сначала какая-то эмоция, наверное, была, но ничего не удалось изменить. И ничего особенно страшного не произошло. Поэтому все и осталось так, как оно есть, хотя и понятно, что это не лучший вариант… Стагнация как бы предохраняет организм от слишком длительного эмоционального напряжения, когда без этого можно обойтись. Наверное, в малых дозах она даже выполняет определенную стабилизирующую роль, позволяет экономить энергию и использовать ее для рывка там, где это действительно будет жизненно необходимо.
   Осуществлять случайный поиск, вести себя стереотипно, рационально или эмоционально могут как отдельные индивиды, так и группы людей, целые предприятия или организации, правительства и нации. При каждом очередном кризисе можно наблюдать, как начинают метаться и дергаться компании, руководители которых всегда выглядели в высшей степени позитивными и уверенными. Они могут и дальше так выглядеть, позитивно и уверенно принимая совершенно бредовые решения – потому что «нельзя сидеть сложа руки». Что-то делать действительно необходимо, особенно во время кризисов, но стереотипы уже не помогают, а для рационального выбора в такие моменты обычно не хватает достаточно достоверных прогнозов – тем не менее с учетом рисков, связанных с неопределенностью будущего, практически всегда существуют альтернативные варианты поведения и среди них – только один наиболее рациональный.
   Принятие рационального решения не гарантирует успеха. Ведь даже самое рациональное решение сопряжено с неизбежным риском. Может и не повезти. Но это будет оправданный коммерческий (или политический) риск, а не просто глупость. Глупость же состоит в игнорировании законов рационального поведения. При этом если и повезет («На этот раз и пронесло, и даже удалось заработать!»), глупость все равно остается глупостью, а безответственность – безответственностью. Рано или поздно такой тип поведения выйдет организму боком.

Информационное взаимодействие: коммуникация, информирование и понимание

   Компьютер – величайшее достижение человечества. Он предоставляет колоссальные возможности, но и отнимает кое-какие возможности тоже. Мы все меньше понимаем, как реально осуществляются процессы, которые сначала правильно назывались обработкой данных (data processing), а потом с чьей-то легкой руки стали именоваться информационными технологиями (IT). При этом собственно информационные процессы, вообще говоря, совсем не обязательно связанные с компьютерами, как-то выпали из поля зрения. Между тем эти процессы играют огромную роль в менеджменте вообще и в жизни организаций в частности. Поэтому стоит хотя бы вкратце уточнить, что такое информация и когда ей необходимо уделять особое внимание.
   Возможность приспособления к различным условиям предполагает разнообразие возможных реакций организма, а также существование некоторого механизма узнавания ситуации и выбора адекватного ответа. Функционирование такого механизма, в свою очередь, предполагает наличие в памяти у организма некоторых отображений образов возможных состояний среды – разнообразие этих отображений должно соответствовать разнообразию возможных реакций организма. Память – это свойство организма сохранять в своих структурах историю взаимодействия с внешним миром. В отсутствие памяти каждая следующая реакция на то же самое состояние среды была бы случайной, то есть приспособление и выживание через адекватное изменение поведения (обучение) были бы невозможны. При наличии памяти неадекватные реакции элиминируются (иногда вместе с организмами), а адекватные – остаются. Их условная вероятность (при условии идентификации ситуации как «той же самой») увеличивается.
   Любое воспринимаемое организмом физическое явление, которое позволяет распознать ситуацию, то есть связать ее с соответствующим отображением в памяти, является для данного организма сигналом. Поскольку сигнал служит средством идентификации ситуации, он должен представлять собой нечто характерное только для данной ситуации, и никакой другой. Если с сигналом в памяти организма связана определенная реакция, то он исполняет роль стимула. Для лягушки мелкий двигающийся предмет в воздухе – это еда, и ее надо хватать. Для чайки вкус рыбы – это сигнал о наличии еды, и надо продолжать есть, пока не отобрали. Стимул включает соответствующую реакцию непосредственно и немедленно, как только он распознан.
   Естественный сигнал из окружающей среды – это элемент натуральной взаимосвязи явлений, и он работает, только если эта взаимосвязь отображена в памяти организма. Естественным сигналом может служить и узнаваемое поведение другого организма, который действует так, например, как будто он обнаружил еду или опасность. Таким образом, сигнал одного организма другому может представлять собой распознаваемый естественный элемент реальности, которым и является сам организм, посылающий сигнал. Значение естественного сигнала в определенном смысле абсолютно – он означает только то, что означает, и ничего другого означать не может. Запах, крик, вытаращенные глаза…
   Организм может также намеренно подать искусственный сигнал другому организму, генерируя некоторое воспринимаемое сенсорами другое явление, обладающее определенным значением, отображенным в памяти. Значение искусственного сигнала условно, то есть тот же самый искусственный сигнал может иметь разное значение. Оттопыренный вверх большой палец правой руки может означать «поднимай!», а может и «очень хорошо!». Часто одно и то же значение можно передать с помощью разных искусственных сигналов. Можно сказать «да», а можно просто кивнуть. И то, что является сигналом для одного организма, может не быть таковым для другого. Узнавание искусственного сигнала предполагает использование той же самой системы присвоения значений, или кодирования, в результате которого нечто, не являющееся естественным сигналом, превращается в искусственный сигнал, общий для тех, кто пользуется той же самой системой кодирования («Ты пишешь на листе, и смысл означен и закреплен блужданьями пера, для сведущего до конца прозрачен – на правилах покоится игра. Но что когда бы оказался рядом лесной дикарь иль человек с Луны? Ему бы, верно, эти письмена привиделись живою тварью, жутко коснеющей в оцепененьи сна…» – это из Германа Гессе).
   Поскольку искусственный сигнал может обозначать ситуацию или элемент ситуации, которые отсутствуют в реальности, но есть в памяти обоих взаимодействующих организмов, появляется возможность информационного взаимодействия не только по поводу того, что имеет место быть в данный момент, как в случае естественных сигналов, но и по поводу того, что только вообразимо. В результате обмена содержанием к памяти одного организма может добавляться содержание памяти другого организма, что позволяет использовать не только непосредственно свой, но и чужой опыт. Процесс генерации, передачи и приема искусственных сигналов организмом, влияющий на формирование картины мира в памяти другого организма или организмов, уместно назвать информированием («приданием формы внутреннему представлению о мире»). Информирование позволяет организмам совместно пользоваться как сенсорами, так и памятью друг друга, резко увеличивая таким образом шансы на выживание (при условии, конечно, что это информирование достоверно и своевременно).
   С достаточной долей условности можно сказать, что сигнал несет информацию, если в результате приема этого сигнала происходит информирование. Ибо никакой информации как субстанции в природе нет. Есть или нет информации в сигнале – зависит не только от собственно сигнала, но и от его получателя. Тот же самый сигнал может содержать информацию для одного получателя и не содержать информации или содержать другую информацию для другого получателя, то есть этого содержания отдельно от получателя не существует.
   Информирование – только одна из специфических форм взаимодействия организмов. В более общем контексте всякая объективно существующая возможность взаимодействия между отдельными субъектами, объединяющая их в общем пространстве, общем деле, общем представлении о реальности, называется коммуникацией (от латинского communico – «делать общим» и communicato – «связь»). В этом смысле и железнодорожное полотно, и радиоканал, и поцелуй – это все средства коммуникации. Коммуникация как процесс может осуществляться и на уровне физического взаимодействия, и, в частном случае, – на уровне информационного взаимодействия, посредством сигналов. В определенном смысле этот процесс уместно называть информированием тогда, когда он приводит к уточнению представления о реальности («картины мира», «ментальной карты») в сознании одного субъекта другим субъектом, и дезинформированием, если он уводит от реальности.
   Очевидно, что та же самая коммуникация может передавать информацию одному получателю и не содержать информации (и вообще никаких сигналов) для другого получателя. Сломанная веточка на дереве много о чем говорила таежному охотнику Дерсу Узала и ни о чем не сообщала ученому-путешественнику Арсеньеву.
   Используемая разными организмами общая система кодирования называется языком. Можно общаться на языке слов, языке цифр, языке символов, языке жестов, языке звуков, языке запахов и любом другом, если только он одинаков для всех участвующих в информационном взаимодействии субъектов. Но не всякий язык в равной степени удобен для передачи того или иного содержания. Вполне возможно, что некоторые вещи, легко выразимые на одном языке, в другом языке просто не имеют соответствующих сигналов или их характерных сочетаний (слов).
   Чем примитивнее язык, то есть чем меньше в нем возможных слов, тем меньше информационная емкость одного слова, поскольку меньше неопределенность, снимаемая с помощью этого слова. Ведь если слов всего два, то угадать, какое будет произнесено, легче, чем если возможных слов целых двести. Соответственно, чем меньше слов в языке, тем больше слов нужно для передачи одного и того же содержания, то есть тем длиннее получается сообщение. (Сообщения в двоичном коде очень длинные.) Для передачи более тонкого (градация большего разнообразия различий) или сложного (градация большего разнообразия сущностей) содержания за приемлемое время может понадобиться язык, содержащий больше возможных сигналов и их сочетаний.
   Профессионалы обычно экономят много слов благодаря использованию специфического жаргона. Им не надо долго объяснять друг другу, что они хотят сказать. Но этот словарь доступен только посвященным. Другие его не поймут вовсе, им придется долго и трудно объяснять. Применение более богатого языка также не означает автоматической передачи большего информационного содержания, оно лишь позволяет для передачи определенного содержания обходиться меньшим количеством слов. Большая потенциальная информационная емкость сообщения определенного объема, оцененная исходя из сложности языка, может тем не менее не нести никакого реально информирующего содержания, то есть быть пустой. Использование научных терминов уместно и часто даже неизбежно в научной дискуссии с коллегами, но применение их в общении с аудиторией, для которой этот язык не является своим, часто означает лишь попытку прикрыть наукообразной терминологией отсутствие содержания.
   То же самое происходит с применением так называемых языков высокого уровня, то есть уровня обобщений. В слове «огурец» содержится больше информации, чем в слове «овощ» (потому что большая неопределенность устраняется с получением сообщения), а слово «овощ» информирует лучше, чем слово «еда». Применение обобщений, когда речь идет не о категориях, а о конкретных предметах, всегда приводит к потере значительной части информации, порой самой существенной ее части. Иногда это удобно, поскольку разговор общими фразами ни от кого ничего конкретного не требует. Употреблять их можно сколько угодно – «повышать культуру производства», «улучшать качество», «совершенствовать технологию» и тому подобное. Но действовать «вообще» нельзя – действовать можно только конкретно. Поэтому неспособность конкретно выражаться (и мыслить!) обычно означает неспособность сделать что-либо конкретное. Для менеджера это совершенно неприемлемо…
   Поскольку не всякая коммуникация служит для реального информирования, важно эти два разных по природе процесса четко различать. Качество коммуникации состоит в адекватной передаче сообщений, потенциально несущих в себе некоторое информационное содержание. Если принятое сообщение такое же, как и переданное сообщение, – с коммуникацией все в порядке. Вы читаете в утренней газете заметку о принятом вчера вечером решении парламента, о котором вы уже знаете из вечерних новостей по телевизору, – коммуникация есть, а информирования нет, ничего в вашем восприятии реальности не меняется. Другими словами, время и другие ресурсы, использованные на передачу, прием, декодирование и интерпретацию сообщения, потрачены зря. Качество информирования состоит в адекватности восприятия сообщения намерениям его отправителя, то есть в достижении ожидаемого информационного эффекта взаимодействия. Если в результате информирования произошло именно то изменение в восприятии реальности объектом информирования, на которое рассчитывал субъект, передающий сообщение, – то с информированием все в порядке, да и коммуникация в этом случае была, по-видимому, достаточно хорошей, хотя совсем не обязательно идеальной. Процесс в целом от «Что же это я хотела сказать?» до «Так вот что ты хотела сказать!» представлен на рисунке.

   Рис. 3. Коммуникация в процессе информирования
   Для успеха собственно коммуникации может потребоваться преодоление некоторых специфических трудностей. Барьеры первого типа связаны с возможностью адекватного преобразование символов языка в физические сигналы. Барьеры второго типа связаны с искажениями сообщения, возникающими в среде передачи сигналов, например с потерей при передаче (отсутствие части сигналов на выходе), с маскировкой сигналов шумом (неразличимость на выходе), с замещением (восприятие шума вместо исходного сигнала) и тому подобное. Барьеры третьего типа связаны с искажениями сообщения, возникающими при преобразовании сигналов в символы языка. Барьеры четвертого типа связаны с искажениями, возникающими при формировании принятого сообщения из воспринятых символов языка. В мозгу принимающего сигналы происходит как бы восстановление предполагаемого исходного содержания сообщения – восполняются потерянные символы, исправляются очевидно искаженные, отбрасываются явно лишние. При этом могут возникать специфические ошибки декодирования и восстановления сообщения. (Например, денежная единица указана неразборчиво, и мы предполагаем, что это доллары, а оказалось – евро.) Барьеры пятого типа связаны с задержкой сообщения в канале связи – в результате оно может потерять смысл или потерять ценность. (Например, почта может прийти слишком поздно, когда она уже не нужна.)
   Барьеры собственно коммуникации могут преодолеваться разными способами. Это, например, введение информационной избыточности (дублированием части или всего сообщения, запрещением определенных символов и тому подобное), использование защитных кодов, помогающих обнаружить, а иногда и исправить ошибку, использование обратной связи, состоящей в возвращении сообщения отправителю для сравнения с исходным текстом и получения подтверждения или корректировок. Предельной формой обратной связи является верификация сообщения по смыслу – если оно понято правильно, то, предположительно, передано достаточно достоверно, если не понято – то, возможно, произошли искажения в канале связи. Эффективность и ограниченность этого способа связана с неизбежными барьерами понимания.
   Первый барьер понимания находится внутри каждого из нас – это барьер между правым и левым полушариями головного мозга, между эмоциональной идеей и рациональной мыслью. Термин «эмоциональная идея» первым применил, кажется, джазовый критик Ефим Брабан. Нам всем знакомо ощущение, когда нечто вроде бы достаточно определенное эмоционально хочется передать словами, а слов пока не находится… Человек общается с другими и сам с собой (рефлексия) на том или ином своем языке. Превращение исходной эмоциональной идеи в мысль – это сложный ментальный процесс. Никакой язык не является достаточно мощным и универсальным, чтобы позволить преодолеть этот барьер без потерь. Разные языки имеют разные возможности. В литовском языке уменьшительно-ласкательных вариантов слова иногда насчитывается более двадцати, и все они имеют свои специфические эмоциональные оттенки. В русском можно сказать «мальчик», а можно «мальчуган» или «мальчишка». В английском – boy он и есть boy, да что там boy – иное существо по роду не различишь – то ли оно мужское, то ли женское… Условия передачи смысла совсем разные («ведешь себя как мальчишка» – понятно, а «ведешь себя как мальчик» – это о чем?).
   Второй барьер понимания – это несовпадение языков, используемых для рефлексии. Сообщение может быть воспринято максимально точно, если оно строится на языке (семантике и логике) слушающего. Иначе неизбежны «трудности перевода»… Ведь даже фраза, сказанная на том же самом русском языке, приобретает разный смысл в разных устах. Помню свой разговор с пожилым железнодорожником в поезде из Минска в Витебск в середине 90-х. Он похвалился зарплатой в семнадцать долларов, а на вопрос: «Как же вы живете на такие деньги?» спокойно ответил: «Хорошо! У нас вообще все хорошо живут. Войны-то нет, и с голоду никто не помирает. Я вот три дня провел в Минске, ходил вечерами по улицам – ни одного не видел, чтобы упал и умер с голода… Никак не пойму, чем вы, иностранцы, недовольны?». «Хорошо работать» – у одного означает безупречный продукт, у другого – отсутствие рекламаций (что далеко не то же самое), а у третьего – способность развести клиента на деньги…
   Многие слова обретают различное значение в зависимости от контекста. Зачастую предполагается, что контекст будет угадан слушателем, поскольку ситуация достаточно типична. Контекст обычно культурно обусловлен той социальной средой, в которой формировалось сознание собеседника. Именно эту среду и эту взаимосвязь слов-понятий (тезаурус) должен иметь в виду говорящий, если хочет, чтобы его поняли так, как ему надо. Третий барьер понимания – несовпадение тезаурусов. Та же самая фраза, составленная из слов одного и того же словаря, может восприниматься совершенно различно. «А на дворе белым-бело» – это зима в России. А ведь теоретически это может быть раскаленное добела небо и белый песок в Африке…
   Что бы человеку ни говорили, это обычно не ложится на «чистую доску», а так или иначе соотносится с тем, что ему уже известно, подтверждая или отрицая это. Говорящий должен ясно представлять, что собеседник уже знает по поводу обсуждаемого вопроса (этого ни в коем случае не надо объяснять и на это можно опираться) и чего он не знает (это как раз надо объяснять и обстоятельно обосновывать). Сами собой разумеющиеся вещи – это четвертый барьер понимания, ибо они далеко не всегда одни и те же для всех участников процесса. В Италии не поймут, если вы на чистом итальянском вечером попросите в ресторане капучино (итальянцы пьют его только с утра)… В Китае вам все равно принесут сначала чай, а потом уже заказанное пиво… Есть и фантомы само собой разумеющихся вещей типа «никто бесплатно работать не будет», «все равно каждому не угодишь», обозначающие некоторые специфические понятийные платформы или системы ценностей, с которыми предлагается согласиться по умолчанию и в дальнейшем общаться уже «на понятном обоим языке».
   Знание о каких-либо вещах, явлениях, отношениях, вынесенное из первого опыта, формирует так называемую установку (по Узнадзе) – склонность интерпретировать нечто именно так и не иначе. В зависимости от своих установок человек выбирает модель поведения. Тот, кто хочет, чтобы его слушали и понимали, а не отбивались от него, должен кроме всего прочего учитывать установки собеседника и стремиться на них опереться или уж во всяком случае им не противоречить, чтобы не усиливать пятого барьера понимания. У нас в офисе около года работал один американец, который не мог начать с утра никакого дела, пока не выпивал подряд две бутылки кока-колы, но предложение выпить чашку чая часов около четырех пополудни воспринимал как провокацию: как можно пить чай так поздно, в нем же кофеин?! Он нас не понимал… Если покупатель уверен, что, скажем, акустические колонки за четыре тысячи долларов – это очень дорого, нет смысла убеждать его в обратном. Лучше попытаться объяснить, за что стоит действительно так дорого платить – это ему может быть гораздо понятнее. Мы все по уши полны установок, и эти установки разные, поскольку формируются у каждого его собственной жизненной историей, что нередко создает пятый барьер понимания.
   На этом сложности не кончаются. В устном общении сформулированную про себя фразу необходимо еще озвучить, то есть превратить символы внутренней речи в звуковые сигналы – это шестой барьер. Произнесенная фраза может прозвучать совсем не так, как предполагалось говорящим, – фальшиво, или излишне сухо, или эмоционально, или агрессивно, или заискивающе, что совсем не входило в его намерения. Если он, по идее, знает, как она должна была прозвучать (как-то себе это представлял), то собеседник этого, к сожалению, не знает, поэтому будет интерпретировать сообщение исходя из того, что он слышит. Одна из моих знакомых вообще никогда и никак не воспринимала логику сообщения – только эмоциональный фон, и этого ей вполне хватало, чтобы делать свои выводы об отношении говорящего к ней и к предмету разговора. На восклицание: «Откуда ты это взяла, я же такого не говорил?!» обычно следовал ответ: «А мне вообще все равно, что ты говоришь, я же слышу, как ты это говоришь!». Иногда лучше писать письма…
   Седьмой барьер понимания – некачественная коммуникация со всеми своими собственными пятью типами барьеров. Иногда трудно правильно понять то, чего толком не расслышал, не так ли?
   Несовпадение информации, поступающей по разным каналам, вербальным и невербальным, заставляет сомневаться в ее достоверности – это восьмой барьер. Сообщение, содержащее противоречивые сигналы, мозгом инстинктивно отбрасывается как недостоверное, он даже не напрягается, чтобы его расшифровать… Поэтому если собеседник говорит об одном, но думает в это время о другом, понять его бывает очень трудно.
   Девятый барьер связан с интерпретацией полученного текста в смысл – при этом тезаурус слушающего может не совпадать с тезаурусом говорящего, а следовательно, и смысл окажется совсем другим. Тогда в лучшем случае слушатель не понимает сообщения и пытается уточнить, о чем идет речь. В худшем – он думает, что понимает, о чем идет речь, и ничего не уточняет…
   Десятый барьер возникает, если слушающий не до конца воспринимает сообщение на языке говорящего (не думает на этом языке) и должен перевести его на свой язык, – при этом возможны серьезные потери информации или добавление того, чего в сообщении не было. Формальное знание языка говорящего и думанье на его языке – это разные вещи. По большому счету практически нельзя воспринять никакого достаточно сложного содержания на языке, на котором не думаешь.
   Эмоциональная идея возникнет из интерпретации сообщения (получаемого по параллельным каналам) в правом полушарии – и это будет одиннадцатый барьер, Возникшая у получателя сообщения эмоциональная идея необязательно адекватна той, которую хотел передать говорящий.
   Информационное взаимодействие может быть или не быть эффективным (приводить или не приводить к требуемому результату) в зависимости от релевантности содержания, скорости, объема и достоверности информационных процессов. Оно также может быть более или менее эффектным в зависимости от соотношения полезности результата информирования и связанных с его получением затрат. С качеством информационного обмена непосредственно связана возможность координации действий в процессе кооперативного поведения и выживания организмов, когда оно непосредственно зависит от синергетического эффекта взаимодействия его элементов. Для менеджера, который с утра до вечера только тем и занимается, что общается с другими людьми, умение говорить так, чтобы его понимали как надо и никак иначе, – это ключевой навык. Если тебя не поняли – значит, не так сказал (или написал). А если сам не понял кого-то, хотя необходимо было понять, – значит, не умеешь слушать. Одним эти умения даны от природы, другим же приходится их специально развивать.

Обучение как способ освоения реальности

   Поведение любого организма определяется его возможностями, его восприятием ситуации и содержанием его ментальной карты, которую также называют интеллектуальной моделью, и тому подобным. Выбор поведения предполагает, в первую очередь, наличие различных вариантов поведения, чтобы было из чего выбирать. В зависимости от количества вариантов поведения у данного организма ему необходимо различать по меньшей мере столько же различных ситуаций, каждой из которых должен соответствовать по меньшей мере один возможный вариант. Также должен существовать какой-то механизм распознавания образа ситуации в непосредственной связке с содержащимся в памяти ответом на эту ситуацию. Когда же в распоряжении организма есть более чем один возможный вариант поведения для данной ситуации, нужен еще механизм принятия наиболее рационального решения.
   
Купить и читать книгу за 249 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать