Назад

Купить и читать книгу за 179 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать

Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

   В сложнейших условиях современного бизнеса каждый руководитель должен обладать гибким мышлением, чтобы предвидеть грядущие изменения и принимать обоснованные решения. Авторы книги предлагают программу развития восьми ключевых ментальных навыков, составляющих основу мышления успешного руководителя. К ним относятся: наблюдение, рассуждение, воображение, сомнение, принятие решения, обучение, помощь другим в развитии способности и рефлексия.
   Книга содержит специальные упражнения, тренирующие гибкость мышления и умение принимать решения при реализации разнообразных целей инновационного и стратегического характера.
   Книга адресована руководителям высшего и среднего звена, а также всем, кто хочет повысить качество своих управленческих компетенций.


Билл Уэлтер, Джин Эгмон Подготовленный разум: 8 навыков современного лидера

   Билл посвящает эту книгу Мардж – спасибо за твое терпение и любовь
   Джин посвящает эту книгу Джею и Норме Эгмон, которые, сами того не зная, научили его тому, как использовать подготовленный разум во всех сферах жизни

От авторов

   Как и многое в нашей жизни, написание этой книги явилось результатом открытий, сделанных благодаря вопросам и подсказкам, полученным нами с разных сторон. Многочисленные интервью с руководителями компаний, функционирующих в различных сферах бизнеса, дали нам представление о тех ментальных навыках, которые, по мнению опрошенных, были причиной успехов и поражений в работе. Мы обратились к управленцам с просьбой оценить нашу концептуальную модель, и они были столь любезны, что выделили время и рассказали нам о необходимых нюансах. Студенты, получавшие степень магистра в Северо-Западном университете, помогли нам понять, какие навыки можно освоить с помощью книги, а какие – невозможно, так как мы стремились к тому, чтобы эти самые навыки в глазах читателя выглядели практически применимыми. Лесли Стефен предоставил нам возможность провести издательский тренинг и вдохновил нас раскрыть наши писательские таланты. И конечно же, наш незаменимый источник вдохновения – наши семьи и друзья.
   Билл выражает особую признательность Джен Чарчурилло, которая многократно читала и комментировала рукопись. Ее открытая и честная критика неоценима, она чрезвычайно помогла нам. Джон Атчу поделился некоторыми своими идеями и предоставил возможность «поиграть с разумом» менеджеров и руководителей компаний во время проведения семинаров в двух крупных корпорациях. Наконец, Дон Зиммер поведал о некоторых уроках военной истории, благодаря чему мы сформировали представление о жестокой реальности побед и поражений.
   В свою очередь, Джин искренне благодарен Дэйву Картину, который просмотрел первую рукопись нашей книги и тут же высказал некоторые идеи, давшие нам возможность мыслить и работать по-новому. Задействовав свое неподражаемое ирландское чувство юмора и дипломатичность, Дэйв указал нам на те места в книге, которые необходимо было переписать. Крис Лоуни, автор ряда работ о лидерстве, способствовал нашему пониманию сути вопроса, это позволило нам сказать кое-что новое о лидерстве в этой книге. Выражаем также свою признательность Али Найдеркорну, с которым долгое время сотрудничали в Северо-Западном университете, за весьма ценные суждения о содержании данной книги.

Введение
Удача улыбается лидеру с подготовленным разумом

   Удача улыбается лидеру с подготовленным разумом. Так считал Луи Пастер, выдающийся ученый, живший в XIX веке. Он имел в виду свою блестящую изобретательность и новаторство, которые всегда помогали ему в решении множества сложнейших задач. Изучая открытия Пастера – от его исследований кристаллизации и ферментации, перевернувших производство молочных продуктов и предложивших совершенно новый способ хранения молока, до работ по эмбрионам и микроорганизмам, пролившим свет на совершенно новые области науки, – можно увидеть, что ученый был действительно подготовлен к тому, чтобы удача улыбнулась ему, чтобы на него «вдруг» снизошло подобное озарение [1].
   До сих пор высказыванию Пастера о подготовленном разуме не придавали большого значения, когда речь шла об успехе той или иной организации или упадке какой-либо отрасли промышленности, об экономической ситуации или условиях, имеющих место в определенной сфере бизнеса, а также относительно поведения лидеров организаций. Мы увидели в этом определенную закономерность и попытались понять, что составляет ее основу и как эта закономерность выстраивается. Что скрыто за внешним поведением лидера? О чем думали или о чем не думали лидеры, принимая то или иное решение?
   Мы считаем, что подготовленный разум – основа успешного лидерства XXI века: лидер обладает способностью воспринимать, осмысливать (т. е. понимать воспринимаемую информацию), принимать решения и действовать в условиях сложной ситуации, состоящей из множества различных факторов. Мы также считаем, что подготовленный разум выступает залогом удачи. Это результат целенаправленной подготовки, и цель данной книги состоит в том, чтобы помочь читателю сформировать навыки подготовленного разума лидера.

Подготовленный разум лидера

   В контексте данной работы мы трактуем понятие лидерства как практику постоянных скрытых возможностей для роста в условиях сложной, динамичной среды, в которой действует организация, созданная с целью обеспечения интересов всех ее акционеров [2]. Наше определение также подразумевает, что лидеры, независимо от своего места в данной организации, формируют стратегию (в том смысле, что они открывают новые возможности и знают, почему, как и когда справляться со всеми проблемами и использовать все предоставляемые возможности).
   И работая в одиночку, и будучи членом некой организации, вы можете либо стать успешным лидером, либо потерпеть поражение. Подготовленный разум лидера не ограничен формальной ролью. Действительно, чем дольше мы изучали действия лидеров, тем больше убеждались в том, что власть, ответственность и риск – это те факторы, с которыми вы сталкиваетесь, как только начинаете выходить за рамки основной сферы вашей деятельности [3]. Более того, на сегодняшний день, в условиях изменчивых границ и отношений, а также сокращения жизненного цикла товаров и услуг успешные люди учатся быть таковыми для собственного блага или блага организации. Сегодня от сотрудника любой организации требуется не просто выполнять свою работу, а выполнять ее хорошо. Однако лидерство – это добровольный акт.
   Являетесь ли вы лидером в традиционном понимании этого слова или же просто приняли решение выйти за рамки своей привычной работы, эта книга направлена на то, чтобы помочь вам развить навыки подготовленного разума.

Навыки лидера с подготовленным разумом

   Истинное лидерство, как и любое другое явление, можно определить по нескольким признакам. И так же, как в любом другом случае, вы не становитесь лучше, будучи лидером. Вы совершенствуете свои навыки с помощью постоянной практики. По аналогии со спортом, у хорошего игрока в гольф, например, развито чувство расстояния, навык попадания в цель, навык правильного удара и др. И все это благодаря практике. Если взглянуть на все успехи и поражения нашей организации, в том, что касается нововведений, принятия решений и решения задач, нам придется постоянно сталкиваться с определенными качествами и навыками, которые либо были в наличии, либо отсутствовали в данной ситуации.
   Мы выделяем восемь основных навыков, которые отличают подготовленный разум лидера.

Наблюдение

   Обстановка, в которой мы живем и работаем, постоянно меняется. Желание найти подтверждение своему видению окружающего мира естественно, но чаще гораздо важнее заметить в окружающей обстановке признаки, которые опровергают нашу картину мира. Какие наблюдения вы проводили в ближайшее время?

Рассуждение

   Люди будут требовать объяснений, почему вы предлагаете именно такой способ действия, и не пойдут за вами до тех пор, пока не поймут ваших объяснений. Что вы ответили на вопрос: «Почему?»

Воображение

   Невозможно знать будущее, но его можно представить. Стабильные компании, а также стабильное производство, стабильная политика и стабильная практика всегда сопровождаются новыми идеями, которые обязательно находятся в чьем-либо воображении. Чем занято ваше воображение в последнее время?

Сомнение

   Бизнес в любой организации строится на предположениях. Когда в последний раз вы подвергали сомнению свои предположения и проверяли, насколько они обоснованны?

Принятие решения

   Согласитесь, вам платят за то, что вы принимаете решения либо оказываете влияние на их принятие, поскольку развитие возможно только при наличии действия. Вы развиваетесь или стоите на месте?

Обучение

   Знания, которые вы получили в прошлом, привели вас туда, где вы находитесь сейчас. Они могут оказаться полезными или бесполезными в вашем дальнейшем продвижении. Что из того, что вам следует знать, вам еще не известно?

Помощь другим в развитии их способностей

   Вы можете быть очень умным человеком, но любой компании нужны согласованные усилия. Обладают ли окружающие вас люди знаниями, средствами, а главное, возможностями, которые позволяют им развиваться?

Саморефлексия

   Любое решение – это определенный шаг. Мы всегда должны оглядываться назад, чтобы определить последствия, которые имел этот шаг. Нам также нужно размышлять с прицелом на будущее (т. е. представлять себе) и анализировать шаги, которые мы только собираемся предпринять. Проблема состоит в том, что нам никогда не хватает времени, чтобы остановиться и подумать. Похоже, у нас вообще нет времени думать. А вы останавливались в последнее время, чтобы спокойно обдумать что-нибудь?

Схема и метод

   Каким же образом можно приобрести навыки, необходимые для истинного лидера, а затем применить их в работе, в других сферах вашей жизни? Прямо перед вашими глазами схема, предлагающая ответ на этот вопрос.
   Часть I знакомит с понятийным аппаратом и предлагает анализ основных составляющих того, что мы называем «подготовленный разум»; раскрывает, как функционирует подготовленный разум лидера на различных уровнях, от корпораций-монстров до мелкого бизнеса.
   В главе 1 описывается, как будет развиваться ситуация в ближайшем будущем, и объясняется, что от нас потребуется более серьезный уровень подготовки, чем когда-либо раньше. Рассматривая именно в этом плане понятие «подготовленный разум лидера», мы предлагаем вам проанализировать и понять эти идеи применительно к вам самим и конкретным обстоятельствам, в которых находится ваша организация.
   В главе 2 мы рассматриваем несколько основных составляющих, лежащих в основе подготовленного разума, а также даем некоторые рекомендации относительно того, как можно развивать и применять их в повседневной жизни. Цикл восприятия-действия, понятие области возможностей, концепция ментальных схем и моделей, использование основных понятий, с помощью которых можно определить и описать подготовленный разум лидера в действии, – этому и посвящена данная глава книги. В ее конце мы приводим обзор восьми навыков подготовленного разума лидера в форме вопросов, рекомендуемых для самооценки.
   Вся часть I построена таким образом, чтобы объединить имеющиеся у вас знания с новыми сведениями, которые вы будете использовать новыми способами. В части II мы предлагаем детальный анализ каждого из основных навыков: наблюдения, рассуждения, воображения, сомнения, принятия решения, обучения, помощи другим в развитии их способностей, саморефлексии.
   Каждый из восьми названных навыков анализируется с помощью одного и того же подхода.
   • Описание навыка и его связь с основными понятиями. Мы не приводим здесь все ключевые понятия, определяющие тот или иной навык, но предлагаем, по крайней мере, три основных понятия для каждого из навыков. Вы можете выбрать, в какое из них углубляться, чтобы развить и применить последний.
   • Приведение нескольких примеров данного навыка в действии – иногда гипотетических, иногда взятых из литературы по бизнесу, иногда из собственной профессиональной практики. Мы считаем, что понимание основ навыков дает вам возможность понять и использовать в повседневной жизни все качества подготовленного разума в полную силу и с максимальным эффектом, чтобы справиться с различными ситуациями.
   • В каждой главе предлагается серия закрепляющих упражнений, которые сочетают в себе деятельность, направленную на развитие рекомендуемых навыков и техник, с некоторыми понятиями, нацеленными на более глубокое осознание данных навыков.
   • Приводятся существенные вопросы, раскрываются дополнительные особенности и техники развития навыков, а также сценарии и отдельные случаи, которые вы можете использовать или которые можно применить к вашей ситуации. Например, вы можете задать себе такой вопрос: «Как Говард Шульц применил навык воображения, когда принял решение купить компанию Starbucks у ее основных владельцев?».
   • Приведены примеры, которые помогут вам направить свою мысль на то, как навыки подготовленного разума можно применить для решения задач, актуальных в вашей конкретной ситуации.
   В главе 3 мы объясняем, как подготовленный разум можно использовать для обдумывания и решения задач, направленных на поиск, приобретение и удержание талантов. В перечисленных главах приводится пример того, как данное качество применяется на трех уровнях организационной структуры. Предлагаем вам воспользоваться данной моделью, чтобы детально изучить этот вопрос применительно к вам и вашей организации.
   Последняя глава нашей книги, объединяя самые важные положения, рассмотренные ранее, приводит пример силы подготовленного разума лидера – сомнения и возможности, которые могут иметь место в будущем. В ней поднимается вопрос о том, как нужно готовиться к завтрашнему дню, и предлагаются варианты ответа на него с использованием цикла восприятия-действия и восьми основных навыков лидера с подготовленным разумом.
   Вся часть II имеет определенный подтекст, который на самом деле означает призыв к практическим действиям. Упражнения, приводимые в каждой главе, помогут вам не только развить у себя навыки подготовленного разума, но и научиться лучше понимать и использовать их.

Постоянный призыв к действию

   По мере того как вы будете осваивать восемь навыков подготовленного разума, не переставайте задавать себе вопрос: подготовленный к чему? Вы знаете свою работу и разбираетесь в тонкостях, связанных с ней, однако в будущем ваши знания могут либо оказаться полезными, либо не принесут никакой пользы. Подумайте о дальнейшей работе в ключе подготовки к развитию навыков вашего разума и последующего их применения.

   Навык наблюдения необходим нам по следующему ряду причин.
   • Наши горизонты гораздо шире, чем когда-либо. Многие менеджеры и руководители компаний отдают себе отчет в происходящих глобальных процессах, но у них совершенно нет времени на то, чтобы подумать, как этот процесс повлияет на их будущую работу, их организацию, производство через три, пять, десять лет. Или возьмем другой, не менее актуальный, вопрос: кто из менеджеров старого поколения на самом деле понимает разницу между управленцами старой закалки и так называемыми «менеджерами нового тысячелетия», представляющими поколение 1980-х годов?
   • У нас нет возможности защититься от новых опасностей или использовать новые возможности, если мы вовремя их не обнаружим. Что вы видите в углу экрана своего радара?

   Навык рассуждения необходим по следующему ряду причин.
   • Мы нуждаемся в том, чтобы оценить (переоценить) предположения, которые используем, с тем, чтобы выстроить схему, существующую в нашем разуме. Предположения могут быть прекрасными призраками в нашем разуме, но, подобно высокому кровяному давлению, они становятся скрытыми убийцами, если ошибочны.
   • Необходимо понять и оценить разные мнения для того, чтобы получить полную картину. Наша точка зрения – всего лишь одна из возможных.
   • Необходимо учитывать нежелательные последствия до того, как они неожиданно обрушатся на нас.

   Навык воображения необходим по следующему ряду причин.
   • Когда мы принимаем решение, нам нужны альтернативы, чтобы оставаться честными и не терять ясность мысли. Когда вы принимаете решение, опираясь на первый вариант, который пришел в голову, вы испытываете удовлетворение. Такое удовлетворение может служить способом экономии времени, однако часто приводит к посредственным решениям.
   • Если я выхожу за пределы моей привычной деятельности, это означает, что я нахожусь вне зоны комфорта, вне привычных, известных мне вещей. Я обращаюсь к более сложным вещам, которые мне только предстоит изучить. Возможно, при этом мне понадобится выстроить новую ментальную модель, а для этого потребуется использовать воображение.

   Навык сомнения необходим по следующему ряду причин.
   • Компетентность приводит к консерватизму, а консерватизм приводит к стагнации. Не забывайте, что между узкой тропинкой и привычной колеей очень тонкая грань.
   • Ментальные схемы постепенно устаревают, необходимо учитывать это обстоятельство до того, как будет слишком поздно.
   Навык принятия решений необходим по следующему ряду причин.
   • Опыт лидерства приобретается через действия либо самого лидера, либо окружающих его людей.
   • Время работает против нас. Мы не можем победить в конкуренции, просто совершая последовательные действия.

   Вам необходим навык обучения по ряду причин.
   • Новые возможности находятся за пределами сферы нашей привычной деятельности, и, для того чтобы ими воспользоваться, нам необходимы новые знания и навыки.
   • Широкая среда, в которой мы строим наш бизнес, постоянно развивается, возникают новые условия, которые необходимо постоянно включать в уже существующий набор знаний с целью создания новой системы знаний.
   Навык помощи другим в развитии их способностей необходим по следующему ряду причин.
   • Лидер нуждается в талантливых и целеустремленных последователях.
   • Большинство организаций терпят поражение, полагаясь только на самих себя.

   Навык саморефлексии необходим по следующему ряду причин.
   • Вы и ваша компания извлечете больше пользы из осознания причин своего поражения, а не в результате изучения опыта других компаний, пусть даже самого успешного.
   • Саморефлексия помогает на ранней стадии обнаружить тревожные признаки, которые необходимо выявлять.

   Условия конкуренции в XXI веке, требуют от нас и «знания как», и «знания почему». И хотя мы не ставим перед собой цель сделать из вас ученого-теоретика, однако надеемся, что у вас возникнет желание внимательнее присмотреться к навыкам подготовленного разума лидера и связанным с ними понятиям и теориям. Мы хотим предложить вам подходящий инструмент, с помощью которого вы сможете глубоко и широко использовать свои возможности и продвигаться в пространстве современного бизнеса. Деловой мир в настоящее время становится более жестким, чем когда-либо раньше. Особенно ярко это проявляется в интеллектуальной, моральной и социальной сферах. Обладая полным набором навыков, присущих подготовленному разуму, в будущем вы сможете добиться всего, что вам необходимо.

Часть I
Основа и структура

Глава 1
Единственное основание, которое у нас есть

   Насколько бы успешными и подготовленными ни были те или иные организации, в условиях непрерывного развития бизнеса им постоянно приходится сталкиваться с необходимостью решать проблемы и принимать решения, а также внедрять инновации. Но почему именно сейчас, как никогда раньше, существует необходимость в подготовленном разуме?
   Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо оттолкнуться от известного. Популярное ныне движение реорганизации превозносит подход «с чистого листа». Человеку, тем не менее, не свойственно начинать все заново для того, чтобы структурировать свои знания и прийти к пониманию. Мы структурируем новые знания, добавляя свежую информацию к уже имеющимся у нас сведениям и навыкам, перестраивая связи между ними с помощью новых способов.
   Когда речь идет о деловой практике, мы отталкиваемся от тех важных вещей, которые нам уже известны. Они, в свою очередь, объединяясь с новой информацией, которую мы получаем из разных источников (читая, слушая, занимаясь какими-либо делами и применяя при этом навыки своего подготовленного разума), и становятся почвой для нового вида мышления. Это единственное основание, которое у нас есть.

Шесть аксиом

   В качестве известных нам моментов, касающихся условий развития подготовленного разума, мы предлагаем следующие шесть аксиом, в контексте которых мы действуем.
   • Мы действуем в системе; мы не одиноки.
   • Мы находимся на разных стадиях жизненных циклов.
   • Часы, отсчитывающие жизненный цикл, идут все быстрее.
   • Прогресс требует от нас постоянного осмысления происходящего и ответной реакции на изменения.
   • Лидерство имеет большое значение во времена перемен.
   • Каждая организация имеет целый набор стратегий, независимо от того, известно об этом или нет.
   Если вы самостоятельно обдумаете каждую из данных аксиом, а затем связи, существующие между ними и среди них, перед вами предстанет целая мозаика, картина развития нашего будущего, которое потребует от нас быть более подготовленными, чем до сих пор.
   На самом деле, аксиом, имеющих отношение лично к вам и вашей организации, больше. Как вы думаете, каковы они? Вы прислушиваетесь к тем членам вашей организации, которые, возможно, различают в ней связи, которых не видите вы? Вы создаете картину будущего и помогаете другим увидеть существующие в ней связи?

Мы действуем в системе; мы не одиноки

   Когда мы анализируем успехи и поражения какой-либо организации, наше внимание сосредоточено на человеке, который находится во главе последней. Однако условия, в которых действует руководитель, являются определяющими. Представьте себе условия системы бизнеса.
   Все компании вместе представляют собой часть системы, называемой бизнесом. Большинство из них в XX веке следовали по пути механического мышления, свойственного эпохе промышленной революции, и воспринимали себя как часть огромной индустриальной машины (так сказать, отдельной деталью, имеющей конкретное назначение в данной машине). К концу XX века мы заменили эту метафору другой, свойственной экологической системе, и более сложной, поскольку причинно-следственные связи развиваются постепенно. По причине взаимодействия друг с другом они более длительны и взаимосвязаны. Ваш бизнес – это часть общей экосистемы бизнеса. По аналогии с естественными природными процессами, если умирает среда, погибают и ее обитатели. Возьмем, например, систему авиалиний и представим ее в качестве экосистемы. Насколько здоровой будет такая единая экосистема?
   Как и любая другая, система бизнеса состоит из набора компонентов, среди которых имеется и человеческая составляющая, или люди, задействованные в различных звеньях этой цепи: руководители, персонал, конкуренты, поставщики, клиенты и прочие, причем все они взаимосвязаны. Со временем как компоненты, так и отношения между ними могут меняться, ослабевать или становиться теснее. Например, любая из перечисленных категорий людей может поддерживать с другими категориями многосторонние отношения. Конкуренты могут покупать что-либо у компаний и продавать им что-либо, а также могут конкурировать с ними: одна компания – разные отношения.
   Изменения, происходящие в отношении одной составляющей или одного вида отношений, могут повлечь за собой целый ряд других трансформаций, и необязательно они будут тесно связаны с первыми во времени и в пространстве. Скажем, когда компания-конкурент совершенствует контроль качества, ее отношения с клиентами изменяются. То, что раньше было хорошо, может уже не соответствовать новым требованиям. Здесь налицо один противоречивый момент. В такой сложной системе, какой является бизнес, нам не всегда могут быть известны все составляющие. Какие люди или организации могут влиять на ваши решения или находиться под их влиянием? Более того, часто нам неизвестен ни вид, ни сила этих отношений между людьми внутри организации. Какие отношения будут иметь большее или меньшее значение внутри вашей экосистемы бизнеса? Считают ли служащие вашей компании свои отношения с организацией контрактными или же работают на доверии? Сохранится ли это доверие после очередного сокращения штатов?
   Красной нитью через все сказанное проходит то, что сейчас, как никогда, сложно быть готовым к будущему. В подобных условиях на первое место выйдут те руководители и те компании, которые сумеют правильно оценить отношения, существующие в данных условиях, и смогут продолжать начатые изменения, которые смогут действовать быстрее и будут более сообразительными, чем их конкуренты. Лидеры, обладающие подготовленным разумом, – это люди, знающие, как работать внутри данной системы, и одновременно приспосабливающие эту систему, внося в нее те изменения, которые, по их мнению, необходимы.
   Для того чтобы превратить существующую систему в экосистему бизнеса, необходимо начинать с людей, которые стоят во главе каждого звена этой цепи, тех, кто принимает решения в каждой из ее составляющих, таких как бюджет, политика, управление организацией, выбор технологий, предпочтения клиента. Успешные лидеры, обладающие подготовленным разумом, прилагают все усилия, чтобы понять, что происходит в умах (и в сердцах) руководителей каждого из звеньев их экосистемы бизнеса, и в дальнейшем разрабатывают стратегию и вносят изменения, опираясь именно на данную информацию.
   Вопрос, который задает лидер с подготовленным разумом
   Как добиться прогресса в динамической системе, если нам неизвестны ее составляющие, отношения между ними, а также степень прочности этих отношений?

Мы находимся на разных стадиях жизненных циклов

   Большинству из нас знакома концепция жизненного цикла продукта. Цикл этот состоит из появления, развития, зрелости и упадка (см. рис. 1.1). Это основные этапы, их проходит любой продукт на пути от выхода на рынок до исчезновения.

   Рис. 1.1. Кривая жизненного цикла

   Точно такой же график можно использовать в отношении жизненного цикла бизнеса или производства. Те из нас, кто в течение долгого времени связан с данной сферой, могут применить подобную схему для большинства, если не для всех, управленческих техник и противоречивых процессов, с которыми приходится сталкиваться на протяжении всей жизни. Вы помните времена менеджмента всеобщего качества (и как затем его популярность внезапно упала)? Как мгновенно возрастали и снижались циклы качества? Конечно же, помните. А как насчет полномочий служащих? В вашей организации они находятся на стадии зрелости или упадка, а то и вовсе умерли? Мы живем в условиях множества изменений, которые одновременно происходят в производстве в разных направлениях: изменений внутри компаний, изменений продукции, технологии. Многие из них могут быть неожиданными, и каждое из них находится в данный момент на своей конкретной стадии развития. Кривая жизненного цикла всего того, что протекает вокруг нас, настолько очевидна, что мы не придем ей значения. Мы похожи на рыб, которые не замечают воды вокруг себя.
   Самая большая трудность состоит вот в чем. Между тем, чтобы знать о существовании этого цикла, и тем, чтобы понимать, как с ним обращаться, существует огромная разница. Когда мы оглядываемся назад, все, что произошло в рамках этого цикла, кажется ясным и понятным. Но при этом почти невозможно точно заглянуть вперед и спрогнозировать, что произойдет в будущем. Нам известен вид кривой событий, но неизвестно, сколько времени будет длиться данная стадия, из чего следует, что нам неизвестно, когда кривая изменит свое направление. Нам также неизвестно, насколько резко произойдут эти изменения и до какой степени изменится форма данной кривой. А ведь все перечисленное имеет большое значение применительно к развитию стратегии.
   Люди, обладающие подготовленным разумом, способны действовать в рамках определенной стадии данной кривой и одновременно заглядывать вперед. К тому же они помогают другим увидеть новый изгиб этой кривой, поэтому изменения не выглядят неожиданным поворотом событий, а воспринимаются как результат закономерного процесса. Такие лидеры, пользуясь воображением, образованием, да попросту размышляя, определяют, когда и как обращаться с данной кривой и как действовать за ее пределами.
   Рассмотрим пример. Разве компания Motorola утратила бы свою позицию лидера на рынке мобильных телефонов, если бы была готова к тому, что произойдет резкая смена аналоговых систем на цифровые? Оглянувшись назад, мы увидим, что аналоговая система двигалась к закату еще задолго до того, как Motorola стала действовать в этом направлении. Возможно, в компании и заметили происходящие изменения, но отреагировали на них слишком поздно. А если бы руководство компании раньше обратило внимание на то, что происходит сдвиг в сторону цифровых систем? Можно с уверенностью утверждать, что наверняка в организации кто-то заметил этот сдвиг и стал волноваться по поводу ситуации, в которой находились аналоговые системы. Отсюда вопрос: почему никто не предпринял никаких действий, чтобы избежать неожиданного завершения жизненного цикла аналоговых технологий?
   Лидер с подготовленным разумом осмысливает изменения в направлении кривой жизненного цикла еще до того, как они проявят себя в полную силу, и начинает готовить новую почву для своего бизнеса, оставаясь при этом на старых позициях. Энди Гроув, председатель совета директоров и один из основателей компании Intel, говорит об изменениях направления кривой жизненного цикла как о стратегических поворотах. Он описывает их как «этап в жизни бизнеса, на котором предстоит изменение его основ» [1]. Зачастую подобное означает способность увидеть связь чего-то нового не в контексте собственного бизнеса, а по отношению ко всей окружающей ситуации. Нам необходимо научиться мыслить, выходя за пределы очевидного, представлять себе те возможности, к которым приводят изменения за пределами нашего производства, понимать, каким образом эти изменения могут повлиять на наш рынок, на позиции нашей организации или на другие ключевые факторы, касающиеся принятия стратегических решений. Например, возможно ли было просчитать ситуацию на несколько шагов вперед и предвидеть, что массовый уход работающих женщин в декретный отпуск во время так называемого беби-бума спровоцирует зависание большинства производственных и социальных систем? Это позволило бы организации безболезненно «перепрыгнуть» на следующий участок кривой жизненного цикла.
   Вопрос, который задает лидер с подготовленным разумом
   Мы знаем, что находимся в условиях разнообразных жизненных циклов. Мы знаем, что изменения в их кривых выявят новые основополагающие принципы развития различного вида продуктов, услуг и бизнеса. Однако даже в условиях стремительного развития высоких технологий эти изменения не происходят за один день. Всегда присутствует тот или иной признак предстоящих изменений, готовых обрушиться на вашу компанию или незаметно подкрадывающихся к ней. Поговорите с теми, кто работает с поставщиками или клиентами. Какие новые технологии или направления в бизнесе они замечают? Обращаете ли вы внимание на эти новации?

Часы, отсчитывающие этапы жизненного цикла, идут все быстрее

   В начале 1990-х годов нас буквально осаждали различными статьями, выступлениями и книгами, посвященными изменениям в системе менеджмента. Вопрос был не в том, могут ли организации измениться, а в том, в состоянии ли они измениться достаточно быстро (или достаточно успешно) для того, чтобы получать необходимую прибыль. Что еще важнее, перестраивают ли руководители и сотрудники компаний свое мышление так, чтобы быть более подготовленными к предстоящим изменениям и лучше справиться с ними, или же они просто плывут по течению от одной трансформации к другой?
   Приветствуете вы изменения или отвергаете их, реальность такова, что необходимое условие успеха – способность действовать и думать быстрее, интенсивнее и лучше, чем раньше. Но данное условие – величина переменная. Если взять слишком большой темп, ваше движение будет напоминать перемещение по темной улице: вы затратите намного больше ресурсов, чем требуется, получив в итоге рынок, который никогда не станет реальностью, проблемы, которые будут решаться, как им самим вздумается, и т. п. Если же скорость будет слишком малой, проблемы приобретут такие масштабы, что их невозможно будет решить, а возможности уплывут в руки ваших конкурентов [2]. Посмотрите на такие компании, как Sears Roebuck and Company или сеть ресторанов Howard Johnson, и ответьте на вопрос: «У них возникли проблемы из-за того, что они сделали, или из-за того, чего они не сделали?».
   Лидер с подготовленным разумом знает, как осуществлять вдумчивое наблюдение в режиме реального времени, как производить анализ, как принимать решения в постоянно меняющихся условиях, имея при этом ограниченные ресурсы и находясь в рискованной ситуации. Он также знает, как удержать свое внимание и внимание окружающих на сути проблемы, не отвлекаясь от конечной цели. И при достижении этой цели лидеры с подготовленным разумом, осмыслив ситуацию, решают, что сохранить, а что изменить. Они знают, как не оступиться на узкой тропинке между мыслью и действием, между ответом и реакцией, между планированием и экспериментом. Они также знают, как привлечь других к общему делу. Эти лидеры, не колеблясь, прибегают к использованию таких приемов, как предуведомление и прогнозирование. Но они не просто реагируют на ситуацию, «перепрыгивая» на следующий уровень, – они постоянно учатся и меняются сами [3].
   Вопрос, который задает лидер с подготовленным разумом
   Что думают ваши коллеги и подчиненные по поводу вашей способности «управлять быстро»? Что общего между вашими и их ценностями?

Прогресс требует от нас постоянного осмысления происходящего и ответной реакции на изменения

   Выживание и прогресс всегда зависели от способности человека или организации к осмыслению изменений в окружающей обстановке и последующей своевременной и адекватной реакции на эти изменения. Приведем в пример руководство компании Bomar, занимавшейся электронно-вычислительной техникой на ранней стадии развития отрасли. Указанная компания производила компьютерные мониторы и калькуляторы Bomar Brain, поначалу пользовавшиеся большой популярностью, но впоследствии утратившие лидерство на рынке. Почему Bomar не смогла приспособиться к ситуации?
   Каждому из нас в отдельности присуще отношение к происходящему по принципу «или пан, или пропал». Когда происходит какое-то неожиданное событие, мы мгновенно на него реагируем; спустя некоторое время это может быть вопросом жизни и смерти. Сегодня возникает проблема, мы, засучив рукава, принимаемся решать ее и в конце дня чувствуем себя уставшими, но удовлетворенными. Мы также знаем, но обычно не придаем этому значения, что, пока пытаемся «объять необъятное» и справиться с масштабными событиями, то упускаем из виду небольшие и медленные изменения. Таким образом, мы утрачиваем динамику наших отношений, медленно теряем форму.
   Подобное происходит и в бизнесе. Хотя некоторые изменения (например, в области технологий) происходят быстро, их влияние на нашу повседневную жизнь может нам казаться незначительным (если только мы от природы не наделены быстрой реакцией на события либо уже подготовлены к тому, чтобы увидеть эти изменения и предугадать их возможное значение для нашего бизнеса). Мы используем данные о своем конкуренте, чтобы составить себе представление о той или иной компании с огромными расходами. Мы опираемся на знания о наших лучших клиентах, чтобы понять, каков наш среднестатистический клиент (который на самом деле не соответствует ни одному из отдельно взятых). Постепенно грани стираются, и, вместо того чтобы осуществить необходимые изменения в собственной организации, мы начинаем винить во всем изменения, происходящие в отрасли в целом. Одна из основных опасностей, угрожающих нам, когда мы нацеливаемся сугубо на результат, – это колоссальные затраты энергии на создание и сохранение того, что стало вынужденной реакцией на какие-либо изменения извне, а отнюдь не плодом тщательных раздумий [4].
   Кажется, это так просто, но мы снова и снова попадаем впросак. Почему компания Polaroid пропустила момент распространения цифровой фотографии? Что было упущено или сделано не вовремя? Нам кажется, руководители этой организации осмыслили и оценили ситуацию, но оказались не способны «дернуть за веревочку» и переориентировать компанию. Какие структуры, задействованные в сфере питания, пропустили момент всеобщего помешательства на низкокалорийной пище, имевший место в 2004 году? Действительно ли компания Apple Computer стала причиной перехода потребителей электроники на цифровые аудиоплееры iPod? Время покажет.
   Лидер с подготовленным разумом наблюдает за всяческими аномалиями – за предвестниками предстоящих изменений, за неожиданностями, новыми направлениями развития, возникающими на горизонте, и задает себе вопрос: насколько эти изменения соответствуют его представлению о мире? Если соответствие имеет место, значит, все хорошо. Если нет, значит, необходимо действовать. Опасность данного подхода – искушение сделать далекоидущие и необоснованные выводы. Чтобы избежать этого, необходимо постоянно задавать себе вопросы относительно предположений, которые делает лидер и его организация, и просить всех, кто непосредственно связан с этой ситуацией, попытаться выйти за ее рамки.
   Вопрос, который задает лидер с подготовленным разумом
   Что можно сделать в организации для того, чтобы замедлить процесс и выиграть время для осмысления новых данных и новой информации? Связаны ли главные цели организации с решениями, принимаемыми в свете новой ситуации?

Лидерство имеет большое значение во времена перемен

   Горячие споры, то и дело возникающие в последнее время в различных сферах бизнеса, касаются необходимости переосмысления понятия лидерства. Глобальные изменения, произошедшие в последнее время, требуют привлечения глобальных лидеров. Изменение технологий производства и способов ведения бизнеса требуют лидеров, которые способны преобразовать организации. В то же время мы видим, что лидеры необходимы и на низших уровнях управления, – чтобы сократить время, требующееся для ответа клиенту, и обеспечить лучшее обслуживание последнего.
   Как же быть? Огромное количество книг и статей раскрывают нам секреты успешного лидерства, причем все они выделяют в качестве главных совершенно разные пути. Приведем высказывания некоторых успешных людей по поводу лидерства в бизнесе. Уоррен Бенис, профессор Университета Южной Каролины, занимается вопросами лидерства в организации и говорит о необходимости создания условий для поддержания работников, обладающих знаниями. Он считает, что это поможет компании добиться целенаправленного развития и создания атмосферы доверия, поощрения людей и достижения результатов [5]. Джим Кузес и Барри Познер, авторы бестселлера «Вызов бросают лидеры», выдержавшего уже три издания, называют пять действий образцового лидера: указать направление, добиться общности взглядов, проследить за процессом, дать возможность действовать другим, вдохновить [6]. А Билл Джордж, в прошлом исполнительный директор компании Medtronic, среди качеств лидера называет понимание необходимости в лидерстве, создание устойчивых ценностей. Он призывает «действовать сердцем», структурировать прочные взаимоотношения в коллективе, дисциплинировать подчиненных собственным примером [7].
   Итак, мы можем говорить о трех точках зрения на проблему лидерства. Их высказывают люди, пользующиеся определенным авторитетом в данном вопросе. Они описывают особенности лидерства по-разному, тем не менее суть этих особенностей ясна. Что общего между тремя вышеизложенными позициями?
   • Лидерство проявляется в действии, а не в словах. Кроме того, действия в интересах организации, а также ее клиентов и акционеров проверяют лидера на прочность.
   • Лидерство основывается на доверительных отношениях между людьми, это не просто позиция руководителя в иерархии организации. Следовательно, общая почва для лидерства – единство личных ценностей, ценностей клиентов и сотрудников и ценностей самой организации.
   • Лидер знает, какова его цель и какова цель организации. Это означает, что нужно быть готовым ответить на вопрос: почему я это делаю?
   Все сказанное, безусловно, хорошо, но как быть с другими реалиями, имеющими место в XXI веке? А эти реалии состоят в том, что в нашем распоряжении теперь больше компетентных сотрудников, чем раньше. При этом они могут официально числиться или не числиться в иерархической структуре организации. По терминологии Чарльза Хэнди, они могут составлять часть триединой, или федеральной, структуры или быть частью общего «улья» [8]. У нас может не быть большого количества последователей, нуждающихся в лидере, но при этом в наличии достаточное количество акционеров, на которых мы можем влиять.
   Еще одна реалия наших дней заключается в том, что лидерство расширяет сферу влияния в связи с явлением глобализации, а также по причине возрастающего доступа к информации и новым технологиям. Как лидеры, так и те, кого они ведут за собой, обладают большими знаниями, и от них ожидают больших знаний. На самом деле те, кого двадцать лет назад скорее всего посчитали бы простыми исполнителями, сегодня сами несут ответственность за соблюдение интересов клиента, за приложенные усилия, основанные на имеющейся информации, а также за соблюдение интересов организации в целом, ее корпоративной культуры и атмосферы. Лидерство не касается определенной ограниченной сферы деятельности и не предопределяется обстоятельствами. Оно осуществляется в соответствии с конкретной ситуацией и выходит за пределы узкой сферы деятельности. Так же, как и знание, лидерство расширяет свои границы по мере того, как используется.
   Исходя из вышеперечисленных условий, можем вывести рабочее определение лидерства. В контексте теории подготовленного разума к понятию лидерства можно применить предложенную Рональдом Хейфецем дефиницию адаптивного лидерства, расширив ее [9].
   Определение Р. Хейфеца основывается на двух аспектах различных теорий. Один из них, как он считает (и мы согласны с ним в этом), состоит в том, что лидерство не связано с должностью и может существовать на любом уровне данной организации. Второй момент: адаптивное лидерство требует глубоких знаний и построения ментальных схем с целью приспособления к меняющейся ситуации. В таких условиях от лидера требуется способность оперировать в масштабах более широких, чем рамки его привычной работы, а также содействовать другим в этом, чтобы увидеть или спрогнозировать изменения в окружающей обстановке, требующей гибкости мышления и деятельности [10].
   Принимая за основу определение Хейфеца, мы, однако дополняем его. Во-первых, мы полагаем, что лидерство, осуществляемое лидером с подготовленным разумом, не только приспосабливается к ситуации, но также может изменить ее, подойдя к ее пониманию по-новому. Происходит приспособление с двух сторон. Такое понимание лидерства проистекает из нового взгляда на лидерство и отношения к нему с инновационной точки зрения.
   Второе, на что мы хотим обратить внимание в определении Хейфеца, это признание следующего факта: чтобы эффективно использовать возможности и изменения, вовсе не обязательно осуществлять преобразования в основных моментах существующей системы. На самом деле, необходимо перераспределить силы и направить их на достижение успеха. Мы изучили опыт некоторых организаций, которые не только выжили, но и приспособились к ситуации путем определенных нововведений. И пришли к выводу, что лидерство в этих компаниях органично интегрировано и направлено на разум, сердце и руки бизнеса. При этом создается новое видение основополагающих принципов организации без изменения последних [11]. В одной компании реализация принципа обучения сотрудников открыла абсолютно новые возможности применения талантов в сфере финансового обслуживания, что обеспечило возможность выхода на совершенно новый уровень мотивации, реализации, построения бизнеса и введения обновленного подхода в условиях постоянно меняющегося рынка. Для другой компании осознание своей структуры стало своеобразным толчком к созданию новых точек пересечения и даже изменений в линиях продукции, благодаря чему привычный имидж производителя товаров повседневного употребления она сменила на более продуманную систему бизнеса, построенную на знаниях и технических достижениях. Даже банки отказались от идеи закрыть данный бизнес, и вовсе не потому, что он выглядел многообещающим. А потому, что люди, которые в нем работали, казались очень сплоченными и проявили большое желание работать. Перечислим четыре аспекта лидерства.
   1. Умение действовать, выходя за рамки привычных принципов своей работы.
   2. Вызов привычным способам мышления внутри организации и вне нее.
   3. Инновации, с помощью которых возможно повлиять на внешние обстоятельства, а также осознание того факта, что внешние изменения подчиняются определенной динамике и могут отразиться на внутреннем климате организации.
   4. Выработка постоянной готовности к изменениям, базирующейся на глубоких и обоснованных принципах.
   Таким образом, можем определить понятие подготовленного разума как практику постоянного оспаривания и реализации возможностей роста внутри сложной динамической среды, подчиняющейся определенным основополагающим принципам, при которых организация объединяется с целью поддержания и использования основных ценностей, распределяющихся по отношению ко всем ее участникам. Лидерство, осуществляемое посредством навыков лидера с подготовленным разумом, стремится задействовать всех членов организации с целью изменить способы мышления и процедуры, а также способствует развитию служащими способности к прохождению цикла восприятия-действия, при этом единство поддерживается посредством общих для всей организации принципов.
   Данный подход выглядит вполне убедительным и соответствует условиям сегодняшней обстановки. Кого-то из нас назначили лидером организации. У нас есть соответствующая должность и участок работы. Других негласно «наградили» таким званием коллеги и подчиненные. Тем не менее ввиду реальной необходимости в быстрой реакции и соответствующем разуме, эти звания весьма условны. Мы просто не можем себе позволить ждать, пока приказ о назначении пройдет все необходимые инстанции – у нас нет времени, происходящее вокруг требует немедленных действий! Однако каждому приходится (хотя и не всегда разрешено) действовать за рамками своих привычных обязанностей, чтобы воспользоваться всеми возможностями, которые в конечном счете ведут к получению стратегических преимуществ.

   Лидерство – деятельность, основанная на учете интересов всех составляющих в цепи организации, с учетом личных и общих ценностей. Лидер с подготовленным разумом совершает действия, основанные на цели, и не боится думать и действовать не так, как предполагает существующее положение вещей.
   Вопрос, который задает лидер с подготовленным разумом
   Как изменилась в организации ответственность за лидерство? Распространилось ли лидерство по всей организации, или по-прежнему все контролирует иерархия, выстроенная по старой схеме?

Каждая организация имеет целый набор стратегий, независимо от того, известно об этом или нет

   Ответ на вопрос «Как мы достигнем цели?» заключается именно в стратегии. Подобный вопрос задают тогда, когда исполнительный директор корпорации интересуется: «Как мы можем стимулировать рост доходов в нашей компании?», а далее приводит свой ответ, настаивая на том, что увеличения прибыли можно добиться лишь путем приобретения другой компании. Все больше углубляясь в подробности, президент компании может спросить: «Как я могу быть уверен в успехе этого приобретения?» И предложит свой вариант: рост доходов можно обеспечить путем реорганизации отделов продаж и маркетинга. Продолжая обсуждение стратегических вопросов, директор по маркетингу должен ответить на вопрос об объединении двух отделов маркетинга, и в его ответе будет заключена предложенная им стратегия.
   Цели порождают стратегии, которые, в свою очередь, порождают цели, которым также необходимы стратегии, и так далее… Описанный процесс можно планировать, можно управлять им. При этом намерение на высшем уровне организации будет связано с исполнением на самом нижнем уровне в иерархии либо указанные процессы не будут соприкасаться друг с другом. И в том, и в другом случае компания будет задействована в создании целого ряда стратегий.
   Существует множество моделей и паттернов[1], с помощью которых описывают стратегии высшего уровня [12]. Однако большинство генеральных и исполнительных директоров сталкиваются с тем, что все эти модели представляют собой начальный этап. Менеджерам до сих пор приходится придумывать, как выполнить тяжелую работу, которая становится результатом принятия привлекательной схемы, как приспособить эту схему к реальным условиям производства и самой компании. В конце концов, им приходится заниматься трудоемким процессом адаптации, увязывать цели компании и основные пункты ее стратегии, воплощать их в реальность. Таким образом, акценты в работе смещаются с овладения основами стратегического моделирования к повседневному стратегическому мышлению. Это непросто и требует постоянного обдумывания возможных направлений развития компании, а также определения того, что можно изменить, чтобы достигнуть «светлого будущего» и правильно сориентироваться в нем, и, наконец, оценивать намеренные и непреднамеренные последствия этих изменений. Все перечисленное требует определенных затрат времени. Просто не забывайте о том, что стратегическое мышление – по сути, просто хорошее, критическое обдумывание будущего вашей организации.
   Наша книга не ограничивается темой стратегического мышления. Однако стратегическое мышление и действие представляют собой цель лидерства, осуществляемого с помощью подготовленного разума, поэтому необходимо снабдить приведенное вольное определение подробными объяснениями.
   Во-первых, размышляя о стратегии, необходимо постоянно держать в голове два ключевых компонента, из которых складывается будущее вашей организации – цели и множественность вариантов будущего. Стратегия всегда является результатом понимания цели. Если у вас нет цели либо вы не разделяете ее, все ваши размышления будут напоминать движение вслепую. Кроме того, у любой организации не один вариант возможного будущего, и все их необходимо учитывать [13].
   Во-вторых, когда речь идет о стратегическом мышлении, необходимо выйти за рамки привычного понимания вещей и направить все возможные изменения на приспособление вашей стратегии к реальной ситуации. Возьмем, например, качество. Если вы станете работать над его улучшением, это потребует изменений в работе поставщиков, оборудования, обучении персонала, в системе оценки и т. п.
   Наконец, стратегическое мышление всегда должно учитывать последствия запланированных действий. Этот императив четко выражен в одном из трюизмов, касающихся систем мышления: за каждым решением следует ряд новых задач. В качестве примера можно привести компанию General Electrics, добившуюся невероятного успеха в 1990-х годах. Незапланированные последствия касались поиска талантливых сотрудников, в которых остро нуждалась компания. General Electrics обладала настолько успешной системой обучения и развития персонала, что в других компаниях ее стали воспринимать как неиссякаемый источник талантов и равнялись на людей из GE.
   Вопрос, который задает лидер с подготовленным разумом
   Понимают ли рядовые сотрудники компании ее цели так же хорошо, как и высшее руководство? Имеет ли корпоративная стратегия значение для персонала, или для людей она не более чем пустые слова?

Рисуя общую картину

   Почему сегодня нас должно заботить развитие и применение подготовленного разума? Возьмите в качестве отправной точки аспекты бизнеса, которые мы рассматривали, и подумайте о том, что за ними скрывается. А затем сформулируйте, что именно вы подразумеваете под личной подготовленностью и подготовленностью вашей организации в целом.
   • Поскольку глобализация – факт несомненный, структура бизнеса постоянно усложняется. Следовательно, необходимо, чтобы наш разум был открыт для получения новой информации и готов к ее интерпретации. Вы активный наблюдатель или ждете толчка извне?
   • Поскольку модель жизненного цикла верно описывает наш мир, и время, когда нужно будет дать ответ, уже близится, нам необходим разум, который способен заглядывать вперед. Сколько времени вы посвящаете тому, чтобы представлять себе будущие условия конкуренции?
   • Поскольку скорость и равновесие являются основой успеха, нам необходим гибкий, изворотливый разум. Способны ли вы принять решение, не располагая всеми фактами? Способны ли вы бросить вызов сегодняшней парадигме?
   • Поскольку необходимо готовиться к тому, чтобы ориентироваться в будущем, нам нужен такой разум, который осознает свое отношение к организационной структуре, продукту, концепции жизненного цикла и может обнаружить признаки предстоящих изменений на ранней стадии. Какие отличительные признаки вы используете, когда окружающая обстановка меняется? Можете ли вы объяснить общую картину происходящего вашим сотрудникам?
   • Поскольку лидерство в организации подразумевает способность критически оценивать ситуацию, нам необходим такой разум, который стремится оспаривать ситуацию и реагировать на нее, чтобы иметь возможность воспользоваться ее преимуществами или вовремя отреагировать на проблемы. Когда вы в последний раз оценивали действенность ваших предположений, касающихся работы?
   • Поскольку стратегия в действии всегда связана с намерениями, нам необходим разум, способный оценить множество деталей в запутанной обстановке. У любой сложной задачи есть хотя бы одно простое и понятное решение, которое, однако, оказывается неверным. Насколько вы стремитесь и насколько вы подготовлены к тому, чтобы с головой окунуться во все детали сложной проблемы?

   Знать, что нам необходимо понимать ситуацию и действовать соответствующим образом, – это одно, но знать, как действовать, – совсем другое. Восемь навыков подготовленного разума и есть ответ на вопрос, как применить то, что нам уже известно о ситуации в бизнесе, с тем, чтобы создать новую стратегию, которая позволит нам воспользоваться преимуществами данной ситуации и укрепить систему бизнеса, в которой мы действуем.
   Но сначала давайте рассмотрим структуру формирования указанных навыков.

Глава 2
Структура целенаправленной полготовки

   Луи Пастер не отрицал роли случая, но при этом подчеркивал роль работы, предшествующей удаче. На первом месте стоит подготовка, и только потом – удача. Чтобы применить это правило на практике, необходимо объединить наши намерения с подготовкой. Целена-правленная подготовка означает постоянный поиск отношений и связей, в результате которых могут возникнуть новые идеи, новые решения, новая «удача».
   Для того чтобы быть подготовленным, вам следует улавливать первые признаки будущих изменений и осмысливать их, особенно если эти изменения вступают в противоречие с сегодняшней ситуацией. Вы должны быть лучше подготовлены к будущим проблемам и возможностям, обладать навыками, которые необходимы для принятия решений в процессе деятельности и последующей реализации принятых решений. Если вы лидер, значит, вы обязаны помогать тем, кто работает с вами, – клиентам, сотрудникам, поставщикам, сторонним лицам, задействованным в данной ситуации, таким образом, чтобы их разум также был подготовлен. Вместе вы представляете собой как бы фокусирующую линзу, с помощью которой создаете более конкурентоспособное будущее, используя восемь навыков подготовленного разума как индивидуально, так и коллективно.
   Целенаправленная подготовка к овладению перечисленными навыками и к их использованию начинается с того, что мы изучаем главные инструменты, с помощью которых оцениваем и объединяем разрозненные мысли и действия в одно целое, создаем из них единую картину подготовленного разума лидера.
   Цикл восприятия-действия – первое, чем нам необходимо воспользоваться для объяснения поведения лидера, исходя из восьми навыков подготовленного разума. Почему навыков? Навыки показывают разум в действии, в процессе работы и создания связей, стимулирующих и мотивирующих его последующие действия. Навыки отражают связь между мыслью и действием, навыкам можно научиться. Их можно разложить на отдельные составляющие, которыми необходимо овладеть, если мы хотим знать, когда, почему и как использовать их применительно к стратегии, а не применять от случая к случаю или просто потому, что они у нас есть.
   Что еще необходимо для наших размышлений и рекомендаций? Обращение к сфере возможностей, ментальным схемам и основным понятиям.

Цикл восприятия – действия

   Чем бы ни занимался лидер – решением проблем, разработкой новой стратегии, «текучкой» в своем отделе, – ему всегда приходится сталкиваться с четырьмя основными моментами, а именно: 1) с необходимостью воспринимать окружающую обстановку и происходящие в ней изменения; 2) с необходимостью осмысливать полученную информацию; 3) с необходимостью принимать решение относительно дальнейших действий; 4) с необходимостью действовать согласно принятому решению. Мы называем процесс, состоящий из вышеперечисленных четырех этапов, циклом восприятия-действия.
   Этот цикл можно увидеть в действии на примере работы динамичного лидера, исполнительного директора компании, который изучает и оценивает различные стороны приобретения другой компании. Другой пример – ситуация, когда директор по производству оценивает конструкторский отдел приобретаемого предприятия. Мы также можем наблюдать этот цикл в действии, полностью или частично:
   • когда рабочий останавливает конвейер, если замечает проблемы с качеством;
   • менеджер по продажам обращается к клиенту с предложением приобрести новую продукцию;
   • маркетолог во время своего обеденного перерыва встречается с конструкторами и объясняет им особенности новых направлений производства;
   • банкир обнаруживает новые возможности применения существующей технологии, обещающие значительные результаты для его клиентов, и рекомендует последним способ использования этих возможностей в их бизнесе.
   Восприятие, осмысление, принятие решения и действие протекают циклично (см. рис. 2.1). Как только вы предприняли какое-либо действие, вам тут же необходимо получить ответную информацию и увидеть результат этого действия. Рассмотрим основные этапы цикла восприятия-действия и попытаемся определить, какие навыки и какая подготовка нашего разума необходимы для их прохождения.

   Рис. 2.1. Цикл восприятия-действия

   • Мы воспринимаем изменения как во внешней среде, так и во внутренней. Руководители и «свободные художники» знают принципы своей работы. Они должны понимать ситуацию, когда что-либо является новым или отличается от привычного. Данный этап может быть очень простым, если вы работаете в замкнутой системе, не выходящей за рамки обычной деятельности. Намного сложнее осуществить его в более широком контексте работы, а также если речь идет о деятельности всей компании в целом. Не имея достаточно знаний в рамках этого контекста, вы можете просто не увидеть происходящих изменений.
   • Мы осмысливаем изменения, исходя из наших намерений, обстоятельств и целей. Нам известны правила игры, и мы сравниваем изменения и новшества, которые увидели, с ожиданиями и предположениями, определяющими наш образ действий. Здесь существует определенный риск, заключающийся в том, что мы можем слишком узко подойти к нашим намерениям, обстоятельствам и целям, и в итоге не заметим тех вещей, которые могут касаться отдаленных перспектив и более глобальных целей. Производя оценку происходящих изменений в окружающей обстановке, необходимо мыслить широко и всесторонне оценивать ситуацию. Выходя за рамки правил игры, следует осмысливать ситуацию, исходя из целей этой игры.
   • Мы принимаем решение по поводу дальнейших действий или отсутствия таковых. Если воспринятое нами имеет смысл, то, как правило, мы продолжаем двигаться дальше в известном и привычном направлении. Если же воспринятое не имеет смысла для нас, нам следует принять определенное решение и внести коррективы в наши дальнейшие действия. К сожалению, мы не всегда так поступаем, зачастую предпочитая подождать и посмотреть, что будет. Помните: в подавляющем большинстве случаев отсутствие решения – это уже решение.
   • Мы действуем согласно своему решению и привлекаем к действию других. В идеале этот этап должен наступить сразу же после того, как мы приняли решение и определили свои дальнейшие действия. Привлечение других к действию протекает быстрее и более согласованно, если происходит на этапах осмысления и принятия решения. Осмысление часто представляет собой процесс общения и взаимодействия между людьми. В принципе, это должен быть процесс объединения людей, обладающих подготовленным разумом. К сожалению, очень часто мы неоправданно долго откладываем свои действия, даже если уже знаем, что следует делать. И очень часто мы ожидаем от других, что они присоединятся к нам гораздо раньше, чем позволяет их способность воспринимать информацию.
   • Затем цикл повторяется. С годами у нас вырабатывается удобный темп, позволяющий перевести дыхание перед тем, как переходить к следующему этапу. У нас также появляется возможность привлекать других к действиям, соответствующим нашим решениям и стилю управления. Наученные множеством примеров, мы смиряемся с тем, что жизни сопутствуют разрушение и распад. Мы уже знаем, что, если хотим, чтобы окружающие были инициативными и подготовленными, нам лучше отказаться от директивных методов управления, а вместо этого привлечь коллег к взаимодействию с нами. Как отмечает Рональд Хейфец, исследовавший проблему лидерства, мы гораздо лучше справляемся с этим циклом, если прислушиваемся к лидерам низшего звена – к тем, кто находится на передовой и способен раньше нас почувствовать изменения в окружающей обстановке [1].
   Итак, куда же ведет нас этот путь лидерства, столь необходимый в наступившем тысячелетии? Во-первых, лидерство – это больше, чем просто выполнение определенной работы. Во-вторых, нам придется воспринимать и осмысливать возникающие проблемы и возможности. В-третьих, осмысление должно привести к принятию решения и действию. В-четвертых, нам необходимо опираться на предназначение и цели нашей организации, иначе будет непонятно, что следует подвергать сомнению, и наши действия не приведут к положительному результату для организации.
   Четыре перечисленных момента являются основными для подготовленного разума лидера в действии. Каждый из навыков подготовленного разума последовательно проходит цикл восприятия-действия от одного этапа к другому. В зависимости от сложившейся ситуации это может быть переход от решения проблемы к созданию инновационной стратегии, при этом на передний план выступает какой-либо один из восьми навыков подготовленного разума.

Сфера возможностей

   Некоторые люди просто выполняют свою работу – не больше и не меньше. Они могут очень хорошо справляться с ней, но ведь от них этого и ожидают. Поэтому мы не считаем, что их действия можно назвать действиями лидера. Другие люди выполняют свою работу и делают еще что-то. И если в своих действиях они выходят за пределы ожидаемого, продвигая при этом свою организацию к прогрессу, то таких людей по праву можно назвать лидерами. В обоих случаях не имеет значения, есть ли у них в подчинении другие люди. Как мы уже отмечали, под приведенное описание может попадать как «свободный художник», так и руководитель. Чем тщательнее мы изучим нашу сферу возможностей, тем четче сможем увидеть различные ее черты.
   Границы и форма наших возможностей постоянно меняются. Иногда это выглядит как некий процесс развития, в других случаях происходит скачкообразно. Рассмотрим пример компаний Honda Motors и Apple Computer. Когда Honda появилась на рынке США, казалось, что сфера ее возможностей ограничена исключительно тяжелыми кроссовыми мотоциклами. Но однажды кому-то в компании пришло в голову, что потребителя может больше заинтересовать маленький 90-кубовый мопед. Сейчас компания Honda ассоциируется у нас с понятием «автомобили», хотя в 1960-х годах это было совсем не так. Другой пример: компания Apple смогла расширить свою сферу возможностей благодаря успеху аудиоплеера iPod. Так что же производит Apple – компьютеры или музыкальное оборудование? Или и то, и другое? А может, это некий третий вид компании, сочетающей в себе оба направления?
   Иногда наша сфера возможностей вовсе не развивается, но бывает, в ней происходят бурные изменения. Посмотрите на автомобильную промышленность – как сильно она зависит от двигателя внутреннего сгорания! Поскольку усовершенствования здесь происходят постепенно и одновременно, та сфера возможностей, которая определялась понятием «автомобиль», остается относительно неизменной с середины 1920-х годов. А теперь давайте посмотрим на сферу возможностей, касающихся нанотехнологий. Эта сфера почти безгранична, она составляет предмет различных книг и научно-фантастических статей. Но началась она со всеобщего внедрения технологии, которая позволяет ткани быть более устойчивой к пятнам.
   Мы не знаем многих наших возможностей. Мы разбираемся в своей работе и чувствуем себя комфортно в контексте наших клиентов, покупателей, конкурентов и географического положения. И это поглощает большую часть нашего времени. Его просто не остается на то, чтобы увидеть что-либо другое. Приходится либо ждать, пока нам откроется это другое, либо приблизиться к краю знакомого нам мира и посмотреть, что же находится за его пределами. Выбор за нами.
   Наконец, и это наиболее важно, очень часто сфера наших возможностей определяется сама собой. Работа лидера в значительной степени заключается в том, чтобы оценивать окружающую обстановку, даже если она полна опасностей, неизвестности и производит двусмысленное впечатление, а затем выстраивать в своем воображении картину имеющихся возможностей, вдобавок помогая другим составлять четкое представление о собственных возможностях. На уровне организации мы можем обратиться к ставшей классической статье Теодора Левитта под названием «Маркетинговая близорукость», опубликованной в Harvard Business Review. В ней приведен пример того, в каком затруднении оказались железные дороги в 1960-х годах. Они пропустили момент, когда рынок стали завоевывать автоперевозки; их ошибка состояла в определении своей сферы возможностей не как «перевозки», а как «железная дорога» [2]. То же самое происходит и с талантливым инженером, который предпочитает пользоваться испытанными методами, в результате чего останавливается в своем развитии. Вокруг нас существует масса возможностей, нужно только захотеть их увидеть.

Ментальные схемы

   После того как вы рассмотрели, насколько важную роль в вашем деле играют понимание и правильная оценка своих личных возможностей и возможностей организации, задумайтесь о важности схем в физическом мире. С помощью схем можно представить места, в которых побывали мы или другие люди, изобразить множество дорог между этими местами, а также знаки, которые указывают направление и основные особенности местности. Схематично можно представить данные о прошлых путешествиях, чтобы использовать их при планировании и осуществлении последующих поездок. То же касается и «схем», которые существуют в нашем разуме.
   Имеется несколько категорий информации, присутствующей в нашем разуме и являющейся следствием либо нашего собственного опыта, либо опыта и знаний других людей. Обычно мы называем эти категории понятиями, идеями и знаниями. Мы считаем, что они взаимосвязаны и что существуют ключи, позволяющие нам расшифровать данную информацию. Такого рода связи называют ментальными схемами, теориями, убеждениями и навыками. Например, когда мы с успехом выполняем то или иное дело (скажем, находим дорогу в незнакомом городе), речь идет об овладении навыком. Но, подобно тому, как дороги в Чикаго (или в любом другом городе) в летнее время постоянно ремонтируются, так же и на ментальных дорогах, особенно в том, что касается наших навыков, происходит постоянная реконструкция, из-за чего нам частенько приходится что-то перестраивать, продлевать или изменять маршрут. Чтобы завершить эту аналогию, следует отметить, что в нашем разуме хранятся ключи, с помощью которых мы расшифровываем информацию и расставляем указатели на ее определенных участках. Указанные символы и ключи, которые присутствуют в ментальной схеме, включают в себя язык, ритуалы и даже наши предрасположенности и эмоции.
   Ментальные схемы, как и другие, необходимы, когда мы собираемся куда-то или делаем что-то, требующее определенного направления. Но, независимо от того, какой схемой вы пользуетесь, вам нужно, чтобы она была разборчивой и современной. Ментальная схема может быть разборчивой в том случае, если она последовательна и логична. Пользуясь картой дорог, мы ожидаем, что у нее есть определенный масштаб и некоторый набор деталей и абстрактной информации. Вот почему буклеты, которые предлагаются торгово-промышленными палатами и на которых обычно изображается география распространения бизнеса без указания адресов, оказываются бесполезными. Любая карта может быть использована по назначению, только если она соответствует современной ситуации. На карте США, составленной в 1950 году, не будет изображена супермагистраль, которая сегодня соединяет территорию нескольких штатов, поэтому такая карта принесет мало пользы путешествующему из Нью-Йорка в Лос-Анджелес.
   Подумайте о деталях, которые содержит ментальная схема, используемая вами по отношению к собственной организации. Можно ли назвать ее современной? Была ли современной в 1970-х годах ментальная схема американских автопроизводителей (GM, Ford, Chrysler), которая игнорировала японцев? Вернемся в 2005 год. Встречаются ли в современной ментальной схеме лидеров автомобильной промышленности корейские компании? И нужно ли их включать в нее? Время покажет.
   Давайте рассмотрим ситуацию не с точки зрения организации, а с точки зрения отдельного человека. Поставим вопрос о том, как выглядит ваша ментальная схема отношений с персоналом. Сегодня среднестатистический руководитель разбирается в вопросах демографии и в том, как они соотносятся с понятиями заработной платы, прибыли, коммуникаций и мотивации. Но включает ли ваша ментальная схема такие понятия, как желания, потребности и точка зрения сотрудников, относящихся к поколению нового тысячелетия, поколению, которое только начинает выходить на рынок? Если нет, значит, ваша компания вскоре перестанет развиваться. Задумайтесь над этим. Проще говоря, это поколение по численности примерно такое же, как поколение, появившееся во время бэби-бума, но при этом оно существенно отличается от последнего. В его распоряжении компьютеры, Интернет и средства мгновенной коммуникации. Его желания и потребности существенно отличаются от ваших желаний и нужд.
   Подумайте о ментальных схемах как о различных комбинациях различных категорий информации, о связях внутри и между этими категориями, о ключах, с помощью которых можно распознать новую информацию и правильно интерпретировать ее. Для того чтобы наши ментальные схемы не теряли четкости и актуальности, мы должны всегда опираться на ответы на три вопроса.
   • Какая информация требуется мне для того, чтобы я мог воспринять, осмыслить, принять решение и действовать в сложившейся ситуации или в новой сфере возможностей?
   • Какие связи, которые еще не установлены и которые помогут мне воспринять сведения, осмыслить их, принять решение и действовать, могу я устанавливать между категориями старой и новой информации?
   • Какими еще ключами могу я воспользоваться, чтобы расшифровать данную информацию и увидеть сложившуюся ситуацию в новом ракурсе?
   Не пытайтесь объять необъятное при построении ментальной схемы; определите для себя рамки (например, ограничьте себя вначале поиском двух-трех ответов на каждый вопрос). Кроме того, как лидер вы станете привлекать других людей к решению данных вопросов, чтобы увидеть, насколько ментальные схемы этих людей четки и актуальны и можно ли с их помощью перемещаться в сферу будущих возможностей.
   На страницах этой книги мы будем предлагать подобные упражнения, которые помогут вам научиться ориентироваться в вашей сфере возможностей, применяя навыки подготовленного разума. Мы также поможем вам изучить и осмыслить основные понятия и связи, касающиеся этих навыков, чтобы вы могли эффективно применять их в различных сферах и ситуациях.
   Перед тем как отправиться в путь по просторам подготовленного разума, рекомендуем вам вспомнить разные случаи из вашего опыта. Вы сможете использовать их в процессе чтения этой книги и выполнения упражнений. В процессе работы над книгой вам также необходимо будет отвечать на некоторые вопросы и позволить нам задавать их вам. Правильно поставленный вопрос – самое лучшее средство заставить вас задуматься над следующими вопросами: куда я хочу прийти из той точки, в которой нахожусь сейчас? Как я попал сюда? Как мне добраться туда?

Основные понятия

   Как вы помните, только 10 % айсберга возвышаются над поверхностью воды, остальная его часть скрыта от наших глаз [4]. То же касается и подготовленного разума. Как и в случае с настоящим айсбергом, основная часть которого находится вне вашего поля зрения, с подготовленным разумом происходит то же самое. Чтобы увидеть полную картину, придется опуститься на глубину.
   Одно из необходимых требований состоит в том, что человек, который хочет развить подготовленный разум, должен научиться мыслить абстрактно. Навыки осваивают благодаря наблюдению; причину того, что они обладают силой, можно обнаружить. Все мы на протяжении нашей жизни не однажды сталкивались с проявлениями подготовленного разума на уровне поведения. Однако при этом мы могли не подозревать о существовании этих навыков, а также когнитивных и поведенческих теорий, описывающих данное поведение.
   Вы не станете называть себя специалистом в области финансов, если не разбираетесь в основополагающих понятиях, таких как сальдо, дебет, кредит, монетарная политика, а также в их влиянии на ваши решения в бизнесе, навыки и процесс работы в целом. Точно так же, вы не сможете с уверенностью назвать себя квалифицированным бизнес-лидером, обладающим соответствующими особенностями мышления, если предварительно не разобрались в навыках подготовленного разума и в том, как они влияют на ваши решения в бизнесе, ваши навыки и процесс работы.
   Эта простая метафора с айсбергом была использована для того, чтобы помочь вам углубиться в изучение особенностей подготовленного разума, начиная с восьми навыков, находящихся в самых глубинах, и заканчивая лежащими на поверхности особенностями поведения и действиями, доступными наблюдению. Вы можете двигаться и в обратном направлении – от надводной части айсберга, т. е. от наблюдений за действиями, а затем опуститься ниже и через навыки подготовленного разума перейти к основным понятиям. Овладение указанными понятиями, как и овладение навыками, поможет вам уяснить и объяснить действия, увидеть больше различных способов решения проблем, а также более эффективно задействовать ваши интеллектуальные способности. Проделав путь от вершины айсберга к его основанию, вы сможете развить свой разум и стать более подготовленным как бизнес-лидер. Вы будете в состоянии успешно разрешать проблемы, касающиеся вашего бизнеса.
   Над водой находится все то, что вы можете воспринимать с помощью пяти органов чувств. С этого начинается цикл восприятия-действия. Как вы думаете, что позволило компании Walgreens достичь впечатляющего успеха во всех уголках США? Ежеквартальные подсчеты размеров недостачи? Ежеквартальные отчеты о прибыли? Слова и общий тон, в котором выдержаны рекламные проспекты? Гора сообщений, отправленных на ваш электронный почтовый ящик? Этот список можно продолжать. Те вещи, которые находятся «над поверхностью воды», являются одновременно и благословением, и проклятием лидерства в нынешнюю эпоху знаний. В нашем поле зрения постоянно имеется множество различной информации. Какая-то ее часть нам действительно требуется, какая-то – нет. Однако результат налицо: нам необходимо постоянно осмысливать множество полученных данных.
   Чтобы сортировать эти данные, отбирать их, определять их важность, нам необходимо постоянно двигаться от одного уровня к другому, используя те знания и навыки, которые невозможно увидеть. Но именно они позволяют нам осмысливать и придавать законченную форму вещам, которые мы видим и делаем. При этом мы пользуемся такими навыками подготовленного разума, как обучение, саморефлексия и воображение, и задаем себе вопросы о том, что мы видим и что с нами происходит. Например, мы можем спросить себя: «Что произошло в нашей организации в тот момент, когда наш конкурент в последний раз снизил цены? Каковы были наши ответные действия? Почему? Кто выиграл в этом сражении? Как это отразилось на нашей торговой марке?» Мы также можем позволить происходящему стимулировать наше воображение, чтобы задавать различные вопросы, с помощью которых можно будет приступить к выстраиванию цепочки стратегического мышления и построения выводов. Например, установив, что стоимость труда в других странах намного ниже, чем в США, мы можем задать такой ряд вопросов: что бы случилось, если бы мы переместили наше производство и его обеспечение за рубеж? Сколько средств мы сэкономили бы, и какую их часть мы могли бы вложить в инновации или инвестировать? Какие методы найма на работу нам пришлось бы изучить, чтобы заполнить рабочие места? Если мы сократим количество рабочих мест здесь, как это отразится на наших отношениях с нашим окружением? Иначе говоря, мы стали бы обдумывать то, что воспринимаем, и осмысливать воспринятое такими способами, благодаря которым возможно прийти к новому виду решений и действий. Однако будьте осторожны, если вы на этом остановитесь!
   Многие ошибки совершаются по той простой причине, что люди недостаточно глубоко изучают ситуацию. Множество решений принимается в результате первоначального, поверхностного анализа. Мы не решаемся противостоять соблазну ускорить наше движение или же просто не знаем, какие еще вопросы помогут нам глубже вникнуть в данную ситуацию, или же не способны обдумать все детали, выделяя при этом основные моменты. Например, очень часто слияние компаний или приобретение какой-либо организации другой структурой оказывается неудачным потому, что принимавшие решение просто не подумали о таком аспекте, как совместимость (или несовместимость) корпоративных культур. Этап осмысления заканчивается в тот момент, когда одной компании становится известно, какое оборудование использует другая компания и каковы особенности ее производственного цикла. Часто после совершения сделки нам приходится слышать такое высказывание: «На бумаге все выглядело так красиво». Применительно к циклу восприятия-действия это означает, что решение было принято поспешно, когда все детали не были осмыслены до конца. Исследования показывают, что настоящие мастера своего дела отводят больше времени предшествующему этапу осмысления, планирования и обдумывания, прежде чем принять решение и приступить к действиям. При этом на достижение результата им требуется меньше времени, чем тем, кто решил действовать быстрее и принял поспешное решение, но затем был вынужден вернуться назад, чтобы исправить ошибки. Крис Аргирис[2] называет это двойной петлей обучения, а Питер Сенге говорит о системах мышления, однако процесс погружения с целью изучения подводной части айсберга – это больше, чем просто мыслительный процесс. Для этого необходимо иметь представление об основных понятиях, теориях и о том, что составляет основу данной проблемы, какова бы она ни была [5].
   Опускаясь в морские глубины, мы пытаемся понять основные принципы принятия решений в деле, которое обдумываем, – те навыки подготовленного разума, которые мы используем. Фундаментальные основы, такие как спрос и предложение, теории мотивации, могут послужить примерами главных сил, которые влияют на намерения, решения и результаты в бизнесе. Например, спрос и предложение играют чрезвычайно важную роль для принятия любого решения, связанного с определением цен и оплатой труда. Внешняя мотивация и внутренняя оказывают влияние на результат любых наших действий, направленных на то, чтобы удержать лучших работников. На глобальном уровне, изучая статьи, в которых приводятся показатели уровня безработицы или размеры процентных ставок, мы (при условии, что достаточно умны) можем, читая между строк, определить, какова экономическая ситуация на сегодняшний день. Является ли она стабильной или, напротив, экономика переживает серьезный кризис?
   Опускаясь глубже, мы задаем себе вопрос: каковы основные понятия и теории, описывающие данную ситуацию, и что означают эти понятия, что они могут обнаружить, если мы перейдем к этапу принятия решения? Когда вы обратитесь к основным понятиям, может произойти даже так, что вы начнете по-другому видеть данную ситуацию, и это будет способствовать открытию новых путей анализа, принятия решений и способов действия.
   Часто нам приходится наблюдать, как действительно умные люди подходят к осмыслению ситуации. Они задают множество вопросов, а затем происходит чудо, во всяком случае, нечто похожее на чудо. Мы приписываем способности этих людей их интеллекту или творческому складу ума. Однако очень часто причина их успеха заключается в том, что они обращаются к основополагающим принципам, понятиям и теориям и осмысливают ситуацию именно на этом уровне.
   В той части айсберга (в нашем случае – подготовленного разума), которая возвышается над поверхностью воды, находятся особенности поведения, поддающиеся наблюдению и представляющие собой результат использования восьми навыков подготовленного разума. Если кто-нибудь скажет: «Изложите свои мысли по поводу вариантов инвестирования», мы можем предположить, что такой человек использует один из упомянутых навыков – развивает способность другого человека ясно и четко обосновывать свои доводы. Однако если мы действительно хотим помочь другим эффективно выстраивать свои доводы, то мы спускаемся еще глубже и задаем вопросы или демонстрируем, каким образом можно использовать предлагаемые нами понятия для обоснования своих доводов.

   Спрашивая человека, который только что изложил нам свои доводы относительно инвестирования: «Расскажите, как вы определяете границы, или поделитесь своими соображениями относительно пределов изложенного», мы тем самым намечаем основные моменты построения теории или проверки гипотезы. И хотя эти понятия не распространены в контексте бизнеса, мы постоянно прибегаем к ним. Если вы используете навык помощи другим в развитии их способностей, если создается впечатление, что ваш собеседник стремится чему-то научиться у вас, значит, наступил переломный момент. Действительно, человек, с которым вы общаетесь, теперь знает, как построение теории выглядит на практике, и у него есть представления о новом понятии, которое он может использовать для дальнейшего развития. Если, применяя навык помощи другим в развитии их способностей, вы скажете: «Я понял ход ваших мыслей, но не вижу связи между вторым и третьим пунктами, которые вы только что изложили», это будет означать, что вы не только тактично используете навык сомнения, но и прибегаете к основам логического, или последовательного, мышления.

Расставляем все по местам

   Давайте рассмотрим интересующие нас основные принципы с личной точки зрения. У вас есть работа, вам известен круг ваших обязанностей и степень ответственности. Более того, чем дольше вы занимаетесь этой работой, тем лучше в нее вникаете. Когда вы только приступили к работе, вы потратили огромное количество усилий на то, чтобы воспринять и осмыслить информацию о ней. Но со временем вы глубже вникли в то, что вам следует делать, и теперь можете сосредоточить свои усилия на принятии решений и действиях. Следовательно, на двух последних этапах цикла восприятия-действия вы стали действовать быстро и эффективно. Представьте то «рабочее состояние», в которое мы входим мысленно и физически, приходя на работу. Мы чувствуем, что для нас здесь не так уж много нового, поэтому нет особой нужды в осмыслении, таким образом, отпадает необходимость принимать какие-то новые решения. Мы можем успешно выполнять то, что от нас требуется сегодня, но при этом уже не готовим ни себя, ни свою организацию к тому, что нас ждет в будущем.
   Что происходит, когда мы объединяем цикл восприятия-действия с нашим определением подготовленного разума лидера? Взгляните на рис. 2.2.

   Рис. 2.2. Расширение границ цикла восприятия-действия и выход за пределы рамок привычной деятельности

   Вы можете осуществлять цикл восприятия-действия в рамках вашей привычной деятельности либо воспользоваться возможностью и выйти за эти рамки. Но для чего вам покидать пределы привычного? Говоря попросту, вы можете взглянуть на ситуацию с точки зрения своих интересов и столкнуться с тем, что в вашей работе происходят изменения. И кое-что в этих изменениях может зависеть от вас.
   Вернемся на несколько страниц назад, к разделу, в котором речь шла о концепции жизненного цикла. По мере того как вы движетесь по кривой жизненного цикла вашего продукта или услуги, производства или компании в целом, вам все время приходится готовиться к неизвестности, находящейся за пределами вашей стратегии, в точке поворота, где основные понятия, безусловно, могут измениться. Зная, что ваша работа изменится после точки поворота, вы можете подготовиться к этим изменениям до того, как подойдете к ней.
   Давайте поступим таким образом. По мере того как вы подходите к точке поворота, у вас появляется два варианта: выполнять свою работу или расширять ее границы, чтобы быть готовым к встрече с будущим. Если вы предпочтете просто выполнять свою работу, то продолжайте действовать в рамках существовавшего положения вещей и ждите, пока кто-то другой осмыслит ситуацию и изменит ваш привычный стиль работы (или, не дай Бог, просто упразднит ее). Но, приняв решение расширять границы своей деятельности, вам придется пройти все четыре этапа цикла восприятия-действия и слегка выйти за пределы привычного стиля работы. Мы не знаем, что ждет нас в будущем, но мы можем подготовиться к встрече с ним.
   Мы понимаем лидерство как способность человека действовать, нарушая привычные границы, для того чтобы использовать преимущества и возможности, которые предоставляет сложившаяся ситуация. Разница между таким образом действий и позицией «защиты своего кровного», как было описано выше, – вопрос мотивации и изучения ваших нужд, а также потребностей вашей организации.
   Предложенное определение лидерства – готовность и способность работать, выходя за рамки привычного стиля работы с целью улучшения положения организации – опирается на пять основных вопросов, которые ведут к корпоративному успеху.
   1. Где мы находимся? Роль лидера состоит в том, чтобы оценить ситуацию в более широком контексте тех систем, в рамках которых он действует. Не зная отправной точки, вы начнете движение, не понимая своих сильных и слабых сторон.
   2. Куда мы стремимся? Задача лидера отчасти состоит в том, чтобы помочь организации сосредоточиться на направлении движения. Если вы не знаете, в каком направлении идете, ваше движение будет напоминать скитания в пустыне.
   3. Как мы доберемся оттуда, где находимся, туда, куда стремимся? Какие решения придется принять для того, чтобы добраться туда? Действие, не подкрепленное планом, – это верный путь к потере ресурсов.
   4. Каковы наши соображения относительно данной ситуации? Знаете ли вы, что следует и – еще важнее – чего не следует принимать как данность?
   5. Какие изменения происходят в сфере наших возможностей? Завтра – это не вчера, завтра появятся новые проблемы и новые возможности. Сможете ли вы увидеть разницу во времени?
   Первые три вопроса очевидны при разработке стратегии, о каком бы виде организации ни шла речь: о корпорации, об отделе, о вашей личной карьере. Четвертый вопрос, касающийся наших соображений, имеет решающее значение для построения правильного основания для первых трех. А пятый демонстрирует необходимость понимания и развития подготовленного разума.
   Вопрос, который задает лидер с подготовленным разумом
   Как вы, исходя из вашей роли в данной организации, ответите на эти пять вопросов?
   Мы все выбираем приемлемый для себя темп при прохождении цикла восприятия-действия, однако изменения, имеющие место в сфере наших возможностей, независимо от того, что послужило их причиной – конкуренты, клиенты или новые технологии, – требуют от нас увеличения скорости, иначе они просто утратят актуальность. Даже если мы не реагируем на изменения в окружающей обстановке или не используем появившиеся возможности, то обстоятельство, что нам хорошо знакома выполняемая работа, помогает нам пройти цикл восприятия-действия с соответствующей скоростью. Двигаться быстрее может быть опасно: изменения ради самих изменений грозят потерей равновесия. Мы нуждаемся в устойчивом механизме, в прочном основании, в фундаменте, на котором можем выстраивать преимущества и навыки нашего лидерства.
   Лидеры, обладающие подготовленным разумом, как известно, опираются на способность и готовность изучать свои ментальные схемы, расширять их и, в случае необходимости, отказываясь от старых схем, создавать новые. Они пользуются старыми схемами, чтобы получить возможность проходить цикл восприятия-действия со скоростью, приемлемой для использования тех возможностей, которые находятся за пределами их привычной деятельности. Навыки, необходимые для применения этого понятия на практике, описаны нами в части II данной книги. Но, прежде чем перейти к их описанию, попробуйте предварительно оценить себя в контексте восьми навыков подготовленного разума лидера и возможности объединить то, что вам уже известно, с некоторыми новыми принципами, причем сделать это нужно с помощью новых методов.

Хорошо ли вы подготовлены?

   Подготовленность основывается на применении особых навыков, которым можно научиться, важную роль здесь играют восемь навыков подготовленного разума лидера. У вас может быть хорошо развит один из них и плохо развит другой, но вам потребуются все эти навыки. И наша книга поможет вам лучше их использовать, независимо от того, насколько успешно вы умеете это делать сейчас. Выясните, насколько уверенно вы себя чувствуете в следующем.
   • Наблюдение. Можете ли вы описать зарождающееся направление, которое влияет на ваш бизнес? Знаете ли вы о нуждах вашего нового клиента? Какие «странные вещи» вы заметили в последнее время? Ни одной? Неужели на вашем пути не встречаются сюрпризы?
   • Рассуждение. Как ваша компания зарабатывает деньги? Можете ли вы объяснить, что повлечет за собой потеря хорошего клиента? В какую сумму вам обойдется «плохой» клиент? Известно ли вам это? Интересно ли вам это? Или это «работа бухгалтера»?
   • Воображение. Какую «новую историю» вы могли бы сочинить для вашей компании? Можете ли вы допустить, что ваш конкурент будет «номером один» на рынке? Или им станете вы? Какие смелые действия предпримет для этого ваша компания? Какие условия необходимы для этого?
   • Сомнение. Есть ли способ убедить вашего начальника в том, что стратегию компании необходимо изменить? На чем вы будете настаивать? Каковы ваши приоритеты? Действительно ли вы верите в слова, выражающие миссию вашей компании?
   • Принятие решения. Как часто сложные ситуации замыкаются на вас? Способны ли вы справиться с критической ситуацией или вы предоставляете коллективу право принять решение? Достаточно ли быстро вы реагируете, чтобы не усугублять существующие проблемы и суметь воспользоваться новыми возможностями?
   • Обучение. Выражаясь словами Стивена Кови, автора книги «7 навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности», что вы делаете, дабы «не затупилась пила» [6]? Говорят ли вам о чем-нибудь такие термины, как менеджмент отношений с клиентом, менеджмент знаний, или для вас это не более чем набор слов?
   • Помощь другим в развитии их способностей. Учат ли чему-нибудь окружающих ваши слова и поступки? Стали ли в вашей компании больше ценить кого-то из них благодаря тем навыкам, которым он научился у вас? Как вы помогаете другим становиться лидерами?
   • Саморефлексия. Какой урок вы извлекли из своей последней ошибки, как она повлияла на ваше дальнейшее поведение? Какой опыт приобрела компания после выпуска последнего вида продукции или новой услуги, что следует изменить к моменту выпуска следующего вида продукции или услуг?
   Это и есть восемь навыков подготовленного разума. В части II вы ознакомитесь с ними более подробно и узнаете, как обнаружить данные навыки и как использовать их в вашей ситуации.

Часть II
Навыки лидера с подготовленным разумом

Глава 3
Наблюдение: выход за пределы видимого

   Украден ценный скаковой конь по кличке Серебряный. Инспектор Грегори из Скотланд-Ярда спрашивает у Шерлока Холмса, нет ли моментов, на которые стоило бы обратить особое внимание. «На странное поведение собаки в ночь преступления», – отвечает Холмс. «Собаки? Но она никак себя не вела!» – восклицает инспектор. «Это-то и странно[3]», – замечает Холмс [1].
   Персонаж Артура Конан-Дойла уже более ста лет поражает нас своей наблюдательностью. Его способность замечать малейшие детали зачастую играла решающую роль в раскрытии преступления. Рассказы о Шерлоке Холмсе – это не приключения гангстеров; это истории о возможностях, которые открывает наблюдательность. Выражаясь языком подготовленного разума, сфера возможностей, которой занимается Шерлок Холмс, касается преступлений, а его ментальные схемы отображают мышление преступника.
   Теперь обратимся к 1980 году. Книга «Мегатренды» Джона Нейсбита стала бестселлером, продержавшись на вершине рейтинга в течение шестидесяти недель. Дж. Нейсбит сделал то, что мог бы сделать каждый из нас: он описал свои впечатления от увиденного и рассказал о событиях, которые при этом разворачивались. В чем же секрет? Просто Нейсбит отличался любознательностью и нашел время понаблюдать, какие направления развиваются. Другой автор, Фэйт Попкорн, воспользовалась своей наблюдательностью, чтобы проследить за глобальными изменениями, имевшими место в 1990-х годах. Она стала выпускать периодическое издание Popcorn Reports, посвященное наблюдениям и новым направлениям. Еще один пример: Клей Кристенсен и его «Команда стратегий и инноваций» из Гарвардской школы бизнеса дважды в неделю рассылают свои комментарии к последним событиям в сфере бизнеса. Какова их сфера возможностей? Общество в целом. Их ментальные схемы? Развитие новых направлений и исчезновение существующих [2].
   О ком бы из перечисленных выше ни шла речь – о Шерлоке Холмсе, Джоне Нейсбите, Фэйт Попкорн или Клее Кристенсене, мы считаем их наблюдательность интересной и даже в чем-то таинственной способностью. Как им удается разглядеть то, чего не видят другие? Почему они опережают нас в своих достижениях? На самом деле все очень просто: они могут замечать какие-то вещи только потому, что внимательно смотрят на них. Это выглядит очень просто, даже банально, но почему же тогда большинство компаний оказываются не готовыми к происходящим изменениям?

Смотреть и видеть

   Почему компания General Motors не обратила внимания на марку Toyota несколько десятилетей назад? Почему никто из нас не удостаивает вниманием бренд Hyundai в начале XXI века? Что мы теряем, когда не ведем активных наблюдений за происходящим? Утверждение о том, что нужно «смотреть и видеть» и находиться в постоянном поиске, звучит просто, однако применить его на практике довольно сложно. Наблюдение – отнюдь не пассивный процесс. Это более чем активный процесс, тесно связанный с понятием парадигмы, которое ввел Томас Кун в начале 1960-х годов. (В 1990-х годах оно стало толчком для творчества Элен Ланджер.)
   Томас Кун, впоследствии ставший почетным профессором философии Массачусетсского технологического института, написал фундаментальный труд «Структура научных революций», в котором представил исторический обзор и объяснение феномена парадигм. Т. Кун писал[4]:
   Изучение парадигм, в том числе парадигм гораздо более специализированных, чем названные мною здесь в целях иллюстрации, является тем, что главным образом и подготавливает студента к членству в том или ином научном сообществе. Поскольку он присоединяется таким образом к людям, которые изучали основы их научной области на тех же самых конкретных моделях, его последующая практика в научном исследовании нечасто будет обнаруживать резкое расхождение с фундаментальными принципами. Ученые, научная деятельность которых строится на основе одинаковых парадигм, опираются на одни и те же правила и стандарты научной практики [3].
   Иначе говоря, поскольку ученые, работающие в одной сфере, имеют общие модели, их картина мира совпадает.
   Т. Кун писал об истории науки, однако его наблюдения можно применить и к менеджменту, и к лидерству. Проблема заключается в том, что зачастую и ученый, и лидер подменяют подход «я поверю в это, когда увижу это» подходом «я вижу это, потому что верю в это». Очень часто мы склонны видеть то, во что верим, и не замечать того, во что не верим.
   Далее Кун рассматривает влияние смены парадигм. И следует обратить на это особое внимание, потому что мы хотим развить нашу наблюдательность: «…когда парадигмы меняются, вместе с ними меняется сам мир. Увлекаемые новой парадигмой ученые получают новые средства исследования и изучают новые области. Но важнее всего то, что в период революций ученые видят новое и получают иные результаты даже в тех случаях, когда используют обычные инструменты в областях, которые они исследовали до этого»[5] (курсив наш) [4].
   С позиции лидерства, основанного на подготовленном разуме, парадигмы представляют собой квинтэссенции того, как мы мыслим об окружающем мире. Но они абсолютно бесполезны, если не имеют связи с реальностью. Когда такое происходит, мы можем видеть что-либо, но не наблюдать.
   По аналогии, Элен Ланджер, профессор социальной психологии Гарвардского университета, сделала подробное описание наблюдательности и, что еще более важно, внимательного поведения. Она предлагает три наиболее важные отличительные черты применения наблюдательности в повседневной жизни: 1) создание новых категорий, что можно назвать выделением новых оттенков; 2) открытость новой информации, которая может не совпадать с существующими категориями; 3) признание наличия разных точек зрения, т. е. понимание того факта, что наша точка зрения не является единственно правильной [5].
   Вторая характеристика в приведенном списке – открытость новой информации – относится как раз к самой сути наблюдательности и, возвращаясь к положениям Куна, к тем трудностям, которые сопровождают процесс наблюдения за миром. На нас постоянно обрушивается огромное количество информации, ощущений, и, независимо от того, осознаем мы это или нет, постепенно мы становимся менее восприимчивыми к новым данным. Речь идет не столько о том, чтобы обратить внимание на новую информацию о мире, но, прежде всего, о том, чтобы вовремя убрать «фильтры» и позволить нужным сведениям проникнуть в наше сознание.
   В течение последних тридцати лет в мире бизнеса проявляется выраженное стремление к изменениям и к управлению этими изменениями. Нам удалось избежать соблазна притормозить и просто ждать, когда эта волна захлестнет нас. Мы видим, что изменения стоят у порога нашего бизнеса, и пытаемся определить, как приспособить к ним нашу организацию. Мы приглашаем известных консультантов, пользуемся их методами, и зачастую все становится на свои места. Однако в большинстве случаев мы не обращаем внимания на постоянные мелкие изменения, происходящие вокруг нас. Почему? Мы их просто не видим. Но проблема в том, что именно из этих мелких изменений выстраивается общая картина, и, как это очень часто бывает, они подкрадываются к нам незаметно.

Наблюдения с помощью подготовленного разума

   Мы видим вещи не такими, какие они есть, а такими, какие мы есть.
Анаис Нин[6]
   В терминах теории подготовленного разума, наблюдение – это навык приема новой информации из окружающей действительности, а также ее последующая интеграция с уже имеющейся с тем, чтобы отобрать, категоризировать и представить полученные данные как нечто осмысленное. Это «нечто осмысленное» способствует дальнейшему обдумыванию ситуации и начинает очерчивать сферу возможностей. Вызов здесь заключается в способности выйти за рамки привычного мышления[7]. Однако в данном случае вызов может означать и необходимость изменить размеры и даже форму привычных «рамок».
   Подумайте о том, какое значение имеет временной фактор при прохождении цикла восприятия-действия. Ситуация буквально забрасывает нас новыми данными, мы пребываем в постоянной борьбе, пытаясь извлечь из них информацию, которую в состоянии осмыслить. Почувствовав, что полученные данные говорят о предстоящих изменениях в сфере конкуренции (и это после того, как мы уже начали действовать), мы почти уверены в том, что имеем дело со сценарием «хорошие новости – плохие новости».
   Хорошие новости означают здесь, что нам понятно направление ответных действий. Но поскольку это именно ответные действия, то очень часто мы просто идем по следам наших конкурентов. Например, конкурент выпустил новый вид продукции. Как только мы осмыслим возможное влияние этого продукта на рыночную ситуацию, тут же сознаем, что нам необходимо объединить особенности и выгодные черты этого продукта. И затем прилагаем нечеловеческие усилия, чтобы в ответ на действия конкурента разработать точно такой же продукт и как можно скорее выпустить его на рынок. Плохие новости означают, что продукция нашего конкурента оказалась на рынке раньше нашей, т. е. нас лишили возможности выбора. Конкуренты установили свои правила игры, и, хотим мы того или нет, мы должны им следовать. Разум нашего конкурента был обращен на собственно действия, а наш – на копирование его действий.
   Не лучше ли было бы сосредоточиться на том, на что способны наши конкуренты, и попытаться поскорее осмыслить это, отслеживая наиболее явные показатели? Ваши менеджеры по продажам знают, когда продукция или услуга конкурента выходит на сцену. А как насчет вашего конструкторского отдела? Отслеживают ли ваши инженеры и дизайнеры идеи, всплывающие в публикациях и выступлениях работников аналогичного отдела конкурирующей фирмы? Если да, то прислушиваетесь ли вы к тем «занимательным вещам», о которых вам рассказывают ваши сотрудники и которыми сейчас заняты ваши конкуренты?
   Итак, у нас есть два сценария. Первый – предпринять ответные действия с целью догнать конкурента после того, как он уже предпринял что-либо. Второй сценарий состоит в том, чтобы отслеживать подсказки, неизбежно просачивающиеся со стороны конкурента. Как может работать этот вариант? В рамках его мы интересуемся выданными патентами; беседуем с поставщиками, услугами которых пользуемся и мы, и наши конкуренты; звоним наиболее перспективным клиентам, пытаясь продать свою продукцию; слушаем выступления представителей конкурирующих компаний во время специализированных выставок и презентаций; словом, ведем наблюдение за общей экосистемой бизнеса, в которой находимся. Навык наблюдения позволяет нам заранее увидеть направление, в котором будет двигаться наш конкурент. Это дает нам время на то, чтобы осмыслить его вероятные действия. Возможно, наши выводы об обновленном продукте будут совпадать с выводами нашего конкурента, а возможно, будут различаться. Суть в том, что у нас есть возможность действовать, а не просто реагировать на сложившуюся ситуацию, и у нас достаточно широкий выбор вариантов, потому что мы имеем запас времени. Благодаря навыку наблюдения мы можем больше сосредоточиться на ценных ресурсах, времени, больше сил направить на восприятие и осмысление окружающего мира и изменений, происходящих в нем.
   Это пример ситуации, с которой всем нам приходится сталкиваться. Мы можем ждать, чтобы наконец увидеть очевидное; либо можем совершенствовать навык наблюдения, как наш личный, так и организации в целом, и отслеживать подсказки, которые отнюдь не будут очевидными.

Парадокс наблюдения: мы часто смотрим, но редко наблюдаем

   Когда речь идет о навыке наблюдения, можно ожидать, что нам предоставят примеры, связанные с поведением, сценариями, конкретными вещами, которые мы видим, слышим, способны осязать или обонять. Наблюдение подразумевает элементарную способность начать цикл восприятия-действия, т. е. собственно восприятие. Однако, если бы навык наблюдения имел отношение только к окружающей обстановке, как тогда объяснить тот факт, что мы не наблюдаем за всеми процессами, которые воспринимаем? Почему две компании, находящиеся в одних и тех же условиях, не совпадают в своих наблюдениях?
   Наблюдение, как мы его понимаем в контексте теории подготовленного разума лидера, подразумевает не просто сбор необработанных данных об окружающей действительности. Наблюдение с помощью подготовленного разума предполагает поиск смысла. Поиск смысла, содержащегося в имеющихся данных, обусловливает нашу интерпретацию наблюдаемого, что и выходит на первое место в этом наблюдении.
   Но проблемы с навыком наблюдения обычно не связаны с отсутствием достаточного количества данных об окружающей действительности. Как правило, данных более чем достаточно. Трудность, главным образом, заключается в том, чтобы определить, на какие именно сведения следует обратить внимание. Кроме того, мы часто тратим много времени на «срочные» дела, которые, по большому счету, не имеют значения для бизнеса и семейной жизни, упуская из виду то, что действительно может указать на необходимость приступить к циклу восприятия-действия с тем, чтобы принять такое решение и осуществить такие действия, которые впоследствии будут иметь значение.
   Проблемы также возникают, когда мы неправильно истолковываем имеющиеся данные. Мы, например, можем предложить свою теорию, объясняющую, почему данная стратегия была эффективной или неэффективной, но на самом деле не способны глубже проникнуть в суть вопроса и возможных причин происходящего, о которых говорил Крис Аргирис, имея в виду двойную петлю обучения [6]. Первый шаг заключается в том, чтобы согласовать наши ментальные схемы с полученными данными. На втором этапе мы задаем себе вопрос: верны ли наши ментальные схемы?
   Неверные действия могут быть результатом неверных наблюдений. Часто это случается по причине того, что мы ищем какую-либо связь с уже известным. Увидев нечто новое в окружающей действительности, мы можем приспособить его к тому, что нам уже известно. Мы склонны сосредоточиваться только на тех особенностях, которые кажутся нам знакомыми или определяют нечто, идентифицируемое как уже известный сценарий. Впоследствии мы оказываемся не в состоянии увидеть скрытые структурные различия и следующие из них выводы.
   Вспомните, например, какие сотовые телефоны вы покупали за последние десять лет. А теперь задайте себе вопросы: когда в компании Motorola обратили внимание на вытеснение аналоговых систем цифровыми? Когда в компании Nokia разглядели, что на первое место выходит не технология, а классный дизайн? На оба вопроса один ответ: «Слишком поздно».

Три основных понятия

   Чтобы усовершенствовать навык наблюдения, мы можем овладеть специальной техникой, которая сделает нас хорошими наблюдателями. Например, мы можем составить план совершенствования навыка наблюдения, и выглядеть он будет примерно так.
   1. Ежедневно замечать что-нибудь из происходящего в моей компании и записывать в журнал, что это означает для меня.
   2. Посещать офисы в разных регионах и отмечать разницу в стиле работы, в том, что находится у людей на рабочих столах, другие детали, указывающие на корпоративные и культурные различия.
   3. Читать больше книг и статей об области, в которой работает моя компания; основываясь на своих наблюдениях в свете материала прочитанной статьи (книги), письменно подытоживать то, к чему, с моей точки зрения, движется данная отрасль.

   Для того чтобы развить у себя подготовленный разум, недостаточно просто овладеть какой-либо техникой. Если вы стремитесь к гибкому стратегическому мышлению и хотите применять навыки подготовленного разума, вам необходимо понимать истоки этих навыков и понятия, лежащие в их основе. Кроме того, необходимо обеспечить возможность совершенствования указанных навыков, а также научиться преодолевать возможный риск и отвечать на вызовы, связанные с применением каждого из них.
   Три основных понятия, имеющих отношение к навыку наблюдения: 1) внимание; 2) восприятие; 3) распознавание паттернов.

   Внимание
   Экономия внимания для многих руководителей в бизнесе стала мировоззрением. Сказанное относится и к тем областям, в которые традиционно вкладывались деньги с целью привлечения внимания людей (реклама, маркетинг, телевидение [7]), и к сферам, совершенно от них далеким.
   Главное утверждение, лежащее в основе положения об экономии внимания, состоит в том, что клиент располагает рядом вариантов выбора. Множество разных вещей буквально борются за привлечение его внимания. Но все больше и больше клиентов отказывают коммерческой рекламе в своем внимании. Следовательно, чтобы достучаться до клиента, добиться того, чтобы он узнал нас, думал о нас именно так, как мы того хотим, нам необходимо разрабатывать продукцию, услуги, бизнес и рекламу таким образом, чтобы последние согласовывались (и на эмоциональном, и на когнитивном уровне) с ценностями клиента и производили впечатление легкодоступных. Речь идет не только о продаже мыла или автомобилей. Такой подход предполагает привлечение таланта управленцев и специалистов по кадрам. Он требует внимания и сплоченности как для бизнеса, так и для занятий благотворительностью, и даже для того, чтобы отправить детей в школу. Согласны мы с таким мировоззрением или нет, оно подводит нас к классическому понятию когнитивной психологии – вниманию.
   В 1890-м году Уильям Джеймс[8] писал: «Всем известно, что такое внимание. Это процесс приобретения, который происходит в разуме, в четкой и ясной форме, и выделяет один из нескольких, взятых одновременно, предметов или мыслей. Локализация и концентрация сознания являются основными моментами в этом процессе, что предполагает отстранение от одних вещей, чтобы лучше понять другие» [8]. Предложенное Джеймсом более ста лет тому определение внимания до сих пор актуально.
   Если определять данное понятие более узко, то внимание – это психический процесс, предназначенный для отбора того, что в дальнейшем будет обрабатываться с помощью интеллекта. Наши органы чувств могут воспринимать множество данных, но только те из них, на которые мы обращаем внимание, будут являться наблюдением; его стоит осмысливать посредством нашего разума.
   Как и множество других навыков и основных понятий подготовленного разума, внимание, по крайней мере, частично, определяется содержимым нашего разума. С вами когда-нибудь случалось такое: вы покупаете новую машину, а затем неожиданно замечаете на улице огромное количество точно таких же авто? Дело вовсе не в том, что все окружающие вдруг бросились в ближайший автосалон, чтобы купить точно такую модель, как у вас. Просто мы начинаем повсюду видеть нашу машину, так как склонны обращать внимание на вещи, напоминающие нам то, что свежо в нашем разуме, или связано с сильными эмоциями, или относится к какой-либо проблеме, потребности, вопросу, которые занимают нашу память. Мы также склонны обращать внимание на то, что отличается от привычного содержимого нашего разума. Приходилось ли вам говорить своему ребенку: «Не надо так смотреть, солнышко», когда он оборачивался на странного прохожего, отличающегося от вашего привычного окружения?
   Внимание необходимо для навыка наблюдения. Это своеобразный фильтр, с помощью которого мы отбираем, что именно воспринимать и осмысливать. Если мы хотим усовершенствовать навык наблюдения, нам придется более осознанно подойти к привычкам нашего внимания и принимать решение о том, чему уделять внимание, а также просить окружающих участвовать в этом процессе.

   Заблуждались ли вы когда-нибудь?
   Предлагаем небольшую выдержку из учебника по когнитивной психологии: «Можем ли мы уделять внимание более чем одной задаче одновременно?»
   Вы можете выполнять два задания одновременно в случае, если они не похожи друг на друга, а также если они оба легкие и их выполнение у вас хорошо отработано. Это лучший вариант для подобной ситуации. Худший предполагает обстоятельства, когда вам приходится одновременно заниматься достаточно схожими вещами, но сложными, не отработанными на практике. Наиболее распространенный вариант предполагает выполнение двух не похожих друг на друга, но хорошо отработанных на практике заданий(к примеру, вы можете одновременно чистить зубы и придумывать идеи для предстоящей презентации).
   Источник: Michael W. Eysenck, Mark T. Kean. Cognitive Psychology: A Student's Handbook (Mahwach, N.Y.: Erkbaum, 1990).

   Восприятие
   Если внимание напоминает перехватывание взгляда девушки или парня на школьной дискотеке, то восприятие – уже танец, который за этим следует и который превращает простой вечер в нечто значительное. Восприятие – это следующий этап обработки данных, полученных из окружающей действительности, в ходе которого эти данные преобразуются в информацию, обладающую определенным значением. Это просто необходимо в процессе развития навыка наблюдения. Одно рабочее определение восприятия звучит так: «Средство, с помощью которого информация, полученная из окружающей действительности через органы чувств, превращается в переживание предметов, событий, звуков, вкусовых качеств и т. д.» [9]. Таким образом, восприятие – процесс перевода информации в переживание. Восприятие переводит наше внимание на следующий уровень, обращает наши наблюдения в переживания, которые заставляют нас думать и чувствовать, даже если сам процесс восприятия на каком-то этапе кажется автоматическим или бессознательным.
   Восприятие – это «танец», в котором участвует разум. А кто же партнеры? Первый партнер – информация, полученная из окружающей действительности (номер телефона, интонация голоса, новая история, лицо). Второй партнер – ментальные схемы: принимаемые нами понятия, связи и отношения между ними, гипотезы, ожидания и знания, полученные из предыдущего опыта и хранящиеся в памяти. Восприятие, подобно навыку обучения, предполагает конструирование значений путем объединения новой информации с уже имеющимися знаниями. Восприятие не так глубоко, как обучение, но при этом совершенно необходимо для восьми навыков подготовленного разума.
   Цитируя Анаис Нин («Мы видим вещи не такими, какие они есть, а такими, какие мы есть»), мы частично имели в виду роль предварительного знания (включая убеждения, предпочтения, склонности, а также распознаваемые признаки) в процессе восприятия. В некоторых случаях наш разум готов принять новую информацию, основанную на уже имеющихся знаниях. Одной из причин, по которой навык наблюдения столь важен для подготовленного разума, является то, что, если мы хотим развить лидерские способности и продвинуться дальше того, что имеем на сегодняшний день, нам постоянно приходится, добавляя новую информацию, изменять наши ментальные схемы. Нам необходимо прилагать осознанные усилия для совершенствования и обогащения тех способов, с помощью которых мы по ходу наблюдения уделяем внимание, воспринимаем и распознаем паттерны. А это, в свою очередь, обогатит нашу понятийную систему и привнесет новые идеи.

   Распознавание паттернов
   Третье основное понятие, касающееся навыка наблюдения, – распознавание паттернов. Распознавание паттернов усложняет процессы внимания и восприятия, так как отслеживает и различает связи, возникающие в окружающем мире, и не просто заставляет нас наблюдать и реагировать на отдельные переживания, а направляет наш процесс осмысления на те модели, которые имеют значение. Многие психологи считают: мы способны распознавать паттерны потому, что в состоянии находить сходство между происходящими событиями и сложным переплетением идей, существующих в нашем сознании. В каком-то смысле, наш разум напоминает гобелен, в который мы можем вплетать новые нити.
   Например, наблюдая периодическое увольнение персонала в некой компании, мы заключаем: это может означать необходимость сокращения расходов, а также то, что ее бизнес переживает определенные трудности. Почему мы восприняли увольнения как паттерн и предложили в связи с этим такую гипотезу? Потому что знания, полученные из нашего личного опыта, чтения газет, прослушивания новостей, и наблюдение за тем, как другие компании предпринимают аналогичные действия, сформировали у нас некий паттерн увольнений, связанных с сокращением расходов; а сокращение расходов, в свою очередь, ассоциируется с риском. Мы выстраиваем подобный паттерн не только по причине наличия некоторых сходных черт. Этому способствует также наличие связей, существующих внутри структуры, на которую направлено наше наблюдение. Итак, у нас есть понятие увольнений, связанное с понятием сокращения расходов, которое, в свою очередь, связано с понятием безработицы. Более-менее хорошо различая эти связи, мы в состоянии спрогнозировать более широкую модель, которую условно можно назвать «проблемная экономика».
   Располагая достаточной информацией в контексте данной ситуации, мы можем научиться отыскивать такие паттерны. К примеру, мы определяем начало осени, глядя на нарядных малышей, идущих «первый раз в первый класс». Но понятие осени связано с различными паттернами. Мы ведь можем ориентироваться и на то, что листья скоро начнут менять цвет, а после этого – опадать.
   Паттерны помогают организовать эффективное наблюдение с тем, чтобы не подвергаться атаке множества отдельных событий, не связанных друг с другом. Опасность состоит в том, что мы можем преждевременно установить связь какого-то события с тем или иным паттерном, игнорируя при этом другие варианты, саму возможность направить мысли по иному пути. Иногда случается так, что происходящее укладывается в рамки определенного паттерна, а потом мы замечаем, что дело обстоит совсем не так. Подобная ситуация обычно весьма стимулирует цикл восприятия-действия. Например, в прошлом году в Чикаго было холодное лето. Вместо привычного хода событий, когда листья меняют цвет в сентябре и октябре, жителям города пришлось наблюдать это в августе, что, безусловно, привлекло внимание людей. На деловых встречах и собраниях они говорили о том, как рано желтеют листья, пытаясь сообща осмыслить происходящие изменения и даже спрогнозировать, какой будет предстоящая зима.
   Навык наблюдения зависит от нашей способности различать паттерны. Он также зависит от нашей способности определять случаи, когда реальность не соответствует имеющимся у нас паттернам. Последнее может указывать либо на предстоящую опасность, либо на предстоящие новые возможности.

Связываем понятия: базовые упражнения для совершенствования навыка наблюдения

   Отслеживаем направления
   Описанные в работе Дж. Нейсбита «Мегатренды» направления сами по себе, безусловно, представляют интерес. Но наиболее ценным, с нашей точки зрения, является метод отслеживания этих направлений, предложенный автором и его последователями. Данный метод базируется на трех основных понятиях, которые мы описали как составляющие навыка наблюдения: внимание, восприятие и распознавание паттернов. Дж. Нейсбит и его сотрудники изучили ряд различных региональных газет и журналов в поисках статей о направлениях производства и услуг. Спустя некоторое время исследователи смогли выделить основные направления развития и очертили сферы возможностей для большинства популярных на то время инноваций, а также категоризировали их в зависимости от продукции, услуг, спроса, другого бизнеса, социальных вопросов, которые, с их точки зрения, появятся в ближайшие десять лет.
   Этим методом, самостоятельно или в группе лидеров, может пользоваться каждый из нас. Сокращенный его вариант подразумевает тематический анализ, который следует проводить один-два раза в год, даже если он сводится к простому прочтению материалов о появлении технологических новинок или «горячих новостях» в таких журналах, как Fortune, Business Week, MIT's Technology Review. Наблюдая за всевозрастающими требованиями к бизнесу и за развитием технологий, объединив эту информацию, мы можем встать на путь новых возможностей.

   Рисуем общую картину
   Как известно, лидеры, обладающие подготовленным разумом, отлично справляются с объединением деталей в одно целое. Например, исполнительный директор компании, имеющей отношение к вопросам здравоохранения, отслеживает инновации, изменения в законодательстве, которые сулят новые возможности в области телекоммуникаций, образования, государственного управления. Затем он объединяет разрозненные детали в единое целое и получает представление об интересующем его предмете – здравоохранении (например, о проблеме конфиденциальности, возникающей при дистанционном обследования пациента с использованием новейших методов). Далее менеджер обдумывает детали, касающиеся расположения помещений в здании больницы, а также незапланированные последствия, связанные, скажем, с персоналом или финансированием.
   Вы можете усовершенствовать свой навык наблюдения, просто обратив внимание на компании, занимающие ведущие позиции в различных сферах, и посмотреть, с какими проблемами им приходится сталкиваться и каковы их соображения по этому поводу. Если вы увидите связи, существующие между этими сферами деятельности, то сможете также разглядеть те вещи, которые, вероятно, ранее остались бы незамеченными, что даст вам возможность более глубоко рассмотреть связи, существующие в окружающем мире. Подумайте о потенциальных шансах, таких как конференции, встречи выпускников, корпоративные вечеринки. Подобные мероприятия – прекрасный и удобный случай понаблюдать за ведущими компаниями в различных сферах.

Цикл наблюдения

   Если мы хотим подготовиться к будущему, нам необходимо оставаться открытыми и честными для того, чтобы лучше наблюдать происходящие вокруг изменения. Некоторые из этих изменений очевидны, другие не столь заметны. На очевидные изменения обращают внимание все, а менее заметным уделяют внимание только обладатели подготовленного разума. Обратимся к вопросам, иллюстрирующим цикл восприятия-действия, как к способам влияния на внимание, восприятие и распознавание паттернов. Для начала рассмотрим рис. 3.1.

   Рис. 3.1. Цикл восприятия-действия в наблюдении

   1. Что выглядит необычным с точки зрения моих представлений о конкуренции?
   В 1995 году компания St. Joseph Lead занимала 299-е место в списке Fortune 500. Компания занималась красками, бензином, материалами для пайки и сантехнических работ, и это неполный список сферы ее деятельности. На какие «странные» события не обратили внимания в этой компании? Что происходило на глазах у ее руководства, но отсутствовало в его ментальных схемах? Что можно было предпринять на месте руководства компании, обрати оно вовремя внимание на происходящие изменения? Иногда необычное событие означает лишь то, что оно необычно. А в другой раз такое событие может означать «звоночек». На какие необычные события вы не обратили внимания в течение последних нескольких лет?

   2. Формируется ли сейчас какой-либо новый паттерн?
   Один из способов возможного осмысления необычного события – попытка понять, возникает ли при этом какой-либо новый паттерн. Какие признаки сложившейся ситуации заставили компанию Toyota пойти на рискованный шаг – выпустить Prius, автомобиль с гибридным двигателем? Тогда на рынке не существовало гибридов, на сей счет не было и постановлений партии и правительства. И конечно же, тогдашних технологий было недостаточно для того, чтобы обеспечить техническую сторону производства, как, впрочем, и саму конструкцию такого автомобиля. Однако вплоть до 2005 года количество заказов на авто такого типа превышало возможности по его производству. Наиболее близка к успеху была компания Honda, однако большинство других конкурентов находились далеко позади.

   3. Необходимо ли мне изменить свои ментальные схемы таким образом, чтобы они соответствовали необычному событию?
   Если мы станем отрицать необычное событие, оно не обогатит наших знаний, потому что не будет соответствовать нашей ментальной схеме. В рассказе «Скандал в Богемии» Шерлок Холмс говорит: «Теоретизировать, не имея данных, опасно. Незаметно для себя человек начинает подтасовывать факты, чтобы подогнать их к своей теории, вместо того чтобы обосновывать теорию фактами»[9].

   4. Кто еще должен изменить свои ментальные схемы?
   Одна из серьезных ошибок, допускаемых при составлении проектов масштабных организационных изменений, состоит в том, что, как только руководство «созрело» для какой-либо мысли, оно начинает считать, что все остальные тоже «дозрели». Нам следует затратить значительно больше усилий на то, чтобы помочь понять ситуацию и, в случае необходимости, перестроить свои ментальные схемы всем тем, кто задействован в происходящих изменениях.

   5. Продолжает ли данное событие казаться необычным?
   Успешно справившись с руководством организацией, воспользовавшись преимуществами, которые нам открыла возникшая проблема или возможность, мы можем вместе оглянуться назад и упрекнуть себя в том, что не увидели этого раньше. Тем не менее, если данное событие продолжает казаться необычным, это означает, что какая-то часть нашей организации все еще будет продолжать отрицать его.

Преимущества, риски и сомнения, связанные с наблюдением

   Использование каждого навыка подготовленного разума может быть связано с определенной пользой, рисками или сомнениями. Ниже мы приводим предварительный список, имеющий отношение к развитию и применению навыка наблюдения. Но наиболее важным будет тот список, который отражает вашу конкретную ситуацию. Поэтому не следует рассматривать предложенный нами перечень в качестве готовой схемы. Вы можете расширить, сократить или видоизменить его с учетом вашей конкретной ситуации.

   Преимущества совершенствования навыка наблюдения
   Совершенствование любого навыка требует определенных затрат времени и сил, поэтому, перед тем как приступить к нему, следует удостовериться в том, что игра стоит свеч. Рассмотрим следующие моменты.

Стратегическая сторона вопроса

   Навык наблюдения способствует сосредоточению внимания, поэтому вы можете более обстоятельно подходить к вопросу, который вам предстоит обдумать. Попытайтесь обозначить предполагаемую стратегию. Поскольку большинству из нас постоянно не хватает времени, следует иногда отрываться от проблемы, поднимать голову и осматриваться вокруг, чтобы увидеть, какие изменения произошли за это время. Наша сфера возможностей постоянно меняется; то, что мы осознали сложившуюся ситуацию во время работы над той или иной стратегией, не означает, что эта ситуация никак не изменилась.

Работа над собой

   Совершенствование навыка наблюдения вводит в привычку постоянную категоризацию и обозначение. Это может быть полезно, однако в то же время существует опасность сужения делового мышления. Ищите необычные события, происходящие в вашей сфере возможностей. Если они не вписываются в ваши нынешние ментальные схемы, возможно, вам следует несколько изменить последние?

Расширение взглядов

   Практика наблюдения стимулирует команду, помогает мыслить разнообразно и применять разные подходы относительно того, что мы замечаем и как его оцениваем. Одно и то же событие может быть истолковано по-разному, в зависимости от взглядов человека. Общая картина, составленная из различных точек зрения, всегда шире, чем каждое мнение в отдельности.

Новые перспективы

   Систематическое наблюдение позволяет, сделав шаг в сторону, предпринять осознанное усилие к тому, чтобы увидеть нечто новое. И это нечто новое может повлиять на то, что вы делаете, или на то, как вы это делаете. Задайте себе вопрос: какова полная картина происходящего? И посмотрите, правильно ли вы направляете ваши усилия.
Риски, связанные с наблюдением
   Слишком сильная приверженность новому, недавно освоенному навыку чревата некоторыми опасностями. Рассмотрим следующие примеры.

Нерешительность

   Навык наблюдения важен на таких этапах цикла восприятия-действия, как восприятие и осмысление. Однако если мы будем продолжать собирать данные, то какие-то из них всегда будут склонять нас в пользу одного решения, другие – в пользу противоположного. Результатом такой ситуации может стать нерешительность и страх предпринять какие-либо действия. Чтобы собрать все усилия и направить их на переход от решения к действию, нам пригодится навык рассуждения, используя который мы сможем пройти все этапы данного цикла. И тогда нам не грозит оказаться на полпути, владея всеми данными, но не имея результата.

«Моя хата с краю»

   Встречались ли вам на работе или в вашем ближайшем окружении люди, у которых всегда масса идей и тонких наблюдений, которые в отношении всего имеют собственное мнение, но при необходимости предпринять какие-либо действия они ведут себя по принципу «моя хата с краю», «нет, нет, это не мое, не моя забота» и т. п.? Учитывая, что лидерство в свете теории подготовленного разума предполагает выход за рамки привычных ограничений, такое наблюдение со стороны вряд ли можно назвать лидерством. Навыки сомнения, принятия решения и развития способностей помогают лидеру перейти от наблюдений к действиям на основании этих наблюдений.
   Театральные режиссеры часто пользуются старым принципом: если хотите, чтобы кто-то предложил свои наблюдения и творческие идеи, вы как лидер должны стимулировать окружающих, задавая им касающиеся их наблюдений вопросы, при этом трижды повторяя последние. В первый раз люди будут высказывать свои наблюдения, думая, что они никогда не будут использованы. Если вы все же воспользуетесь их идеями, принимая решение или предпринимая действие, то, спросив их во второй раз, услышите их мысли, но эти люди будут относиться к происходящему так, будто в первый раз произошла какая-то случайность и во второй раз вы не воспользуетесь их идеями. Если же вы снова воспользуетесь их идеями и найдете способ задать им вопрос в третий раз, они станут излагать свои соображения, относясь к ситуации со здоровым скептицизмом, однако с некоторой долей надежды. Если вы и в третий раз воспользуетесь тем, что вам предложат, окружающие станут и впредь вести наблюдения и высказывать их в процессе совместной работы.

Нездоровый скептицизм и цинизм

   В университетах людям платят за то, что они анализируют, критикуют и освещают какие-то вещи. Однако это вовсе не означает, что студент, двадцати с небольшим лет от роду, выработавший отличные способности к наблюдению и обладающий критическим взглядом на общество, должен выглядеть так, что по сравнению с ним ослик Иа из сказки А. Милна о Винни-Пухе покажется оптимистом.
   Благодаря таким навыкам подготовленного разума, как воображение, сомнение, обучение и помощь другим в развитии их способностей, у вас есть возможность избежать циничного отношения к окружающей действительности, какова бы она ни была. Сомнения в отношении существующего положения вещей и постоянное обучение всегда будут напоминать вам о какой-либо ситуации в прошлом, когда ваши наблюдения привели к положительному результату. Благодаря этому вы не превратитесь в циника. Постоянно делясь опытом с окружающими и обращаясь к их воображению, вы помогаете людям не растеряться, увязнув в пучине собственных наблюдений.

Принятие на веру собственных наблюдений

   Даже люди, обладающие способностью безупречно оценивать и воспринимать ситуацию, безошибочно распознавать ее паттерны, далеко не всегда бывают правы. Именно поэтому крайне важно делиться своими наблюдениями с окружающими, точка зрения которых может отличаться от вашей. Благодаря этому вы совместными усилиями сможете приблизиться к правильному выводу. Существует большая вероятность того, что мы добьемся успеха, если навыку наблюдения будет предшествовать обучение, а не принятие решения. Такие навыки, как рассуждение, воображение и сомнение, могут оказаться полезными при восприятии того, что мы видим, слышим, осязаем, чувствуем или обоняем, а также при обработке указанной информации с целью обнаружения первых признаков, указывающих на возможные объяснения или применение данных.
От сомнения к наблюдению
   Бесспорно, навык наблюдения имеет решающее значение при необходимости распознать наше будущее до того, как оно постучит в нашу дверь. Однако как часто нам приходится читать о том, что руководитель организации оказался не способен увидеть предстоящие изменения, которые ожидали его лично или его компанию. Организация «упустила рынок», или «оказалась не в состоянии отреагировать на ситуацию», или ее «застали врасплох» конкуренты. Причина перечисленных провалов состоит в том, что в данной организации не были сделаны определенные наблюдения. Какие препятствия могут нам воспрепятствовать обрабатывать информацию об окружающей действительности на этапах наблюдения, восприятия и распознавания паттернов? Вот некоторые из очевидных моментов:
   • переизбыток информации;
   • ограниченные когнитивные способности;
   • ежедневная текучка;
   • недостаточное использование навыков обучения и саморефлексии;
   • поглощенность сегодняшним днем.

Переизбыток информации

   К нам одновременно поступает такой поток информации, мы поддаемся влиянию такого количества раздражителей, что часто не знаем, на что именно следует обращать внимание, что пустить на самотек, а в чем следует искать и распознавать паттерны. Лидер, обладающий подготовленным разумом, способен выстраивать определенную стратегию относительно получаемой информации. Например, он учится проникать в новую ситуацию, мысленно ставя перед собой вопросы и цели, которые помогут ему сосредоточиться на своих наблюдениях. Лидер также может поручить своей команде вести наблюдения, а затем сравнить результаты, полученные разными людьми. С помощью таких навыков, как воображение и рассуждение, мы можем разделить информацию на части, выделив некоторые сценарии развития или логические последовательности. Впоследствии они позволят нам обрабатывать уже больше информации. Освоение различных стратегий, таких как матричный анализ или картографирование идей[10], либо использование каких-либо других визуальных средств поможет нам систематизировать имеющуюся информацию и увидеть связи, существующие между различными понятиями.

Ограниченные когнитивные способности

   Причина того, что мы не способны одновременно выполнять две сходные, но сложные и предварительно не отработанные на практике задачи, заключается в ограниченных возможностях нашей памяти. Мы не можем одновременно задействовать ее для размышления над несколькими сложными проблемами. В этом случае нам очень помогут навыки обучения и рассуждения.
   Например, обладая подготовленным разумом, вы можете делать записи и пометки, не полагаясь при этом на свою память в процессе работы с новой информацией. Другой полезный прием – паузы, которые следует делать для того, чтобы систематизировать информацию, распределить увиденное по категориям, выделить определенные паттерны с тем, чтобы, столкнувшись в следующий раз с чем-либо подобным, вам осталось бы только отнести полученную информацию к соответствующей, заранее выделенной, категории. Лидеры, обладающие подготовленным разумом, постоянно используют этот прием, периодически делая паузы в разговоре и фиксируя только что услышанную информацию. Можно также прибегнуть к некоторым мнемоническим приемам, наподобие тех, которыми мы пользовались в детстве, запоминая какую-нибудь мелодию. Кроме того, подготовленный разум может сознательно отстраниться от ситуации на столько времени, сколько ему необходимо, чтобы обработать услышанное.

Ежедневная текучка

   Некоторые аспекты подготовленного разума требуют осознанных усилий, направленных на то, чтобы отойти от привычного паттерна, не пойти на поводу у привычки. Мы видим то, что хотим увидеть [10]. Привычные действия могут давать хороший результат. Но если мы, например, будем постоянно ездить на работу по одной и той же дороге, или проводить отпуск в одном и том же месте, или читать одни и те же книги, то рискуем не увидеть общей картины окружающей действительности. И эта картина может заключать в себе нечто очень важное для нас и нашего бизнеса.
   Мы также можем не обладать достаточно широкими и многогранными ментальными схемами, которые выстраиваются из опыта и необходимы для выявления, обработки, хранения и осмысления того, что мы наблюдаем, особенно того, что нам незнакомо. Вне контекста мы будем ограничены в своих наблюдениях и, следовательно, в своей сфере возможностей.
   Подготовленный разум постоянно открыт для знакомства с новыми и разными людьми, новыми местами и реалиями. Наиболее яркие примеры успешных людей, обладающих подготовленным разумом, вызывают у нас ассоциации с тем, каким историческим событиям они были свидетелями, какие места они посетили, какими произведениями искусства наслаждались, с какими философскими и теологических концепциями знакомы.
   Навыки сомнения и воображения помогают нам противостоять влиянию рутины. Мы можем наблюдать за собой, просто идя по другой дороге или рассматривая что-либо под иным углом, мы также можем попросить других людей наблюдать за нами. Авторы книги знакомы с директором по персоналу одной компании, который обратился с просьбой к своему коллеге, финансовому директору, понаблюдать за работой департамента по персоналу и применить к людям критерии, которые применяют по отношению к финансам и инвестициям. Это помогло провести ценные наблюдения и найти новый подход к принятию решений, касающихся сотрудников. С помощью воображения мы можем нарисовать картину действительности, которая поможет нам выйти за пределы ежедневной рутины. Стоит только нам задать себе вопрос: «А что, если?», как мы тут же начинаем видеть нечто новое или обнаруживаем новый подход к уже существующим вещам.

Недостаточное использование навыков обучения и саморефлексии

   Вы сталкивались с ситуацией, когда вам необходимо было изучить нечто новое, и это побуждало вас становиться более открытым к восприятию новой категории вещей? И разве это не помогло вам в процессе обучения? С другой стороны, если мы перейдем к использованию радикально новых методов, это может привести к тому, что мы начнем рубить с плеча. Не научившись размышлять об увиденном, мы не будем относиться к нашим наблюдениям как к пище для размышления. Саморефлексия дает нам время и мотивацию для того, чтобы определить значение имеющейся у нас информации; она позволяет найти смысл в том, что на первый взгляд может нам показаться бессмысленным. К сожалению, очень часто только крайние обстоятельства, которые кажутся нам непреодолимыми или которые мы тяжело принимаем – такие, как смерть близкого человека или потеря работы, – могут заставить нас рефлексировать происходящее и видеть вещи, которые остались бы незамеченными в ежедневной рутине. Однако если мы выделим время, в течение которого будем иметь возможность читать газеты, заниматься медитацией, молиться, рисовать и т. п., это поможет нам научиться саморефлексии и позволит более глубоко и широко воспринимать окружающую действительность.

Чрезмерная увлеченность сегодняшним днем

   Мы так глубоко погружены в проблемы сегодняшнего дня, что у нас просто нет возможности поднять голову и посмотреть в день завтрашний. Когда в 1994 году Гарри Хэмел и С.К. Прахалад опубликовали свою книгу «Конкурируя за будущее» (Олимп-Бизнес, 2002), они, в частности, говорили о том, как поразительно мало времени руководители компаний уделяют размышлениям о будущем своих предприятий [11]. Анализируя ситуацию в бизнесе на протяжении последних пятнадцати лет, мы сомневаемся в том, что нынешние руководители отводят больше времени на размышления о будущем, поиск основных тенденций предполагаемых изменений. В то же время, говоря о сомнении, которое мешает наблюдению, не следует упускать из виду опасность, связанную с излишней поглощенностью наблюдением, поскольку такая крайность может помешать следовать по пути восприятия, осмысления, принятия решения и действия.

Наблюдение и проблема талантов

   Мы рассматриваем проблему талантов как актуальный пример использования восьми навыков подготовленного разума. Мы подробно остановимся и изучим его в последующих семи главах данной книги.
   Проблема поиска, развития и сохранения необходимых талантов знакома каждой организации, которая стремится выжить и расшириться. На каких вопросах и действиях следует сосредоточиться лидеру, обладающему подготовленным разумом, при обдумывании означенного момента с точки зрения навыка наблюдения?
   Руководитель высшего звена может обратиться к базе данных при необходимости найти, развить и удержать людей, обладающих нужными компании талантами. Однако ему следует понимать, что в этом случае он сможет увидеть только то, что очевидно и лежит на поверхности. Руководитель среднего звена может стремиться к работе в развивающемся направлении бизнеса, который его организация не готова поддерживать. В качестве примера приведем бизнес, в котором люди рано уходят на пенсию. Рядовой сотрудник может столкнуть с тем, что другие, стремясь задействовать новые технологии, сами при этом недостаточно развиваются. Анализ недоработок, существующих в системе SAP (единая система компьютерных программ для предприятий), может выявить множество неподготовленных сотрудников. А независимый партнер компании может чувствовать себя одиноким и незащищенным при необходимости справиться с какой-либо новой проблемой.
   Пойдем дальше. Один из наиболее эффективных способов развития навыка наблюдения – задавать вопросы, которые вытекают из наших трех основных понятий: внимания, восприятия и распознавания паттернов. В приведенном нами примере вы сначала можете допустить промах при попытке открыть талант и найти способы его удержания, поскольку проигнорировали некоторые ключевые аспекты, позволяющие взглянуть на проблему глубже. Каковы, например, с вашей точки зрения критерии таланта? У других, возможно, иное мнение? Как бы определили талант ваши конкуренты? А теперь обратитесь к проблеме удержания таланта и задайте себе те же вопросы. И наконец, воспользуйтесь основными понятиями, чтобы сформулировать вопросы, с помощью которых вы сможете глубже проникнуть в проблему. Таким образом, вы постепенно создадите список или схему ваших идей, которые можно использовать в качестве пищи для размышлений о данной проблеме (делая при этом упор на навыке наблюдения).

   Определения
   • Талант. Лучший в своем деле; хорошие отзывы от клиентов; хорошие отзывы со стороны подчиненных; специализируется более чем в одном направлении.
   • Удержание. Работает в компании семь и более лет; занимает две или более должностей.

   Основные вопросы
   • Внимание. Концентрация, избирательность.
   На каких работниках мне следует сосредоточить свое внимание? Если отталкиваться от моего понимания таланта, каковы будут критерии отбора группы для проведения анализа? Почему для меня и для фирмы важно удерживать таланты? Почему мне следует уделять больше внимания для размышлений об этом?
   • Восприятие. Трансформировать информацию в опыт и определение значения.
   Чем чревата нехватка талантов для меня лично и для моей компании? Какой вклад в работу могут внести одаренные сотрудники, если прилагать усилия для их удержания в компании? Какое значение могут иметь все эти данные через два года? О чем говорит тот факт, что большинство людей, которых считают одаренными, занимают в компании только одну должность?
   • Распознавание паттернов. Выделение, разделение и новое сочетание первоначально взаимосвязанной информации. Какие паттерны могли бы иметь место, если бы все сотрудники компании, с которыми я знаком и которые уже уволились, покинули бы компанию лишь после того, как проработали в ней не меньше трех лет, завершив стажировку и получив степень магистра бизнес-администрирования? Какими были бы тогда показатели деятельности компании?
   Существует ли некая связь между текучестью кадров и длительностью работы в компании, законченным высшим образованием и отсутствием повышения по службе?

   Обратите внимание: все приведенные вопросы утрачивают значение вне того, что было предметом наблюдения, и в то же время предлагают новые сферы для наблюдения.
   Каковы ваши наблюдения относительно проблемы талантов в вашей организации?

Оттачиваем навыки

   Ниже мы перечислим еще несколько идей о том, как совершенствовать навык наблюдения.
Замечайте предостерегающие сигналы
   Американское общество борьбы с онкологическими заболеваниями учит женщин быть более наблюдательными и внимательнее относиться к своему телу и тем признакам, по которым можно определить рак груди. Прекрасный пол, зная, на что следует обращать внимание, и понимая всю опасность, к которой может привести отсутствие наблюдательности, всегда начеку.
   Некоторые предостерегающие сигналы, указывающие на то, что бизнес находится в опасности, давно известны, однако мы упорно продолжаем их игнорировать. Рассмотрим следующие примеры. (Если их можно применить по отношению к вашему бизнесу, обращаете ли вы внимание на них?)
   • Износ оборудования.
   • Большая текучесть кадров.
   • Продолжающееся обесценивание оборотных средств.
   • Сокращение притока наличных средств.
   • Повторяющиеся жалобы со стороны клиентов.
   • Увеличение срока оплаты счетов.
Взгляд с разных сторон
   Билл с женой побывали на вечеринке. По возвращении домой жена спрашивает мужа, как чувствует себя его друг. «Ну, не знаю, – отвечает Билл, – мы говорили о спорте, о делах. Думаю, у него все хорошо». «Он был бледен и тяжело дышал, – возражает жена. – Похоже, он болен». Билл по профессии инженер, а его жена – медсестра. Их наблюдения, касающиеся одного и того же человека, оказались разными, потому что они смотрели на него с разных сторон.
   А что, если вы посмотрите на свой бизнес глазами газетных репортеров? Будет ли в ваших решениях проявляться уникальный человек? Увидите ли вы живую историю, которая, по правде говоря, окажется более интересной, чем просто сухие факты, стоящие за вашей нынешней работой?
   А что, если вы посмотрите на свой бизнес глазами эколога? Сможете ли вы увидеть в действии те силы, которые постепенно разрушают сложившуюся экосистему конкуренции? Как чувствует себя самый слабый представитель в вашей экосистеме – он процветает или медленно умирает? Что меняется во взаимоотношениях с конкурентами? Хорошо это или плохо для вас в рамках длительного периода?
   Что, если вы посмотрите на своих сотрудников глазами классного шеф-повара? Как, по-вашему, будет выглядеть идеальная презентация? Какие сочетания ингредиентов придадут вашему бизнесу неповторимый вкус и аромат?
   Есть еще множество других «глаз», с помощью которых мы можем усовершенствовать свой навык наблюдения. Однако самое важное заключается в способности взглянуть на свою компанию, производство или экосистему глазами ребенка. Ребенок смотрит на вещи, принимаемые нами как данность, и задает на удивление простые вопросы, на которые, однако, часто невозможно ответить. Это вызывает у нас улыбку. Однажды ребенок (который есть и внутри вас) посмотрел на небо и спросил, почему оно голубое. И взрослые в большинстве своем не находят лучшего ответа, чем «потому что».
   Когда в последний раз вы смотрели на свой бизнес и задавали себе простые вопросы, на которые, тем не менее, трудно ответить? Кто из ваших клиентов приносит вам наибольшую и наименьшую прибыль? Чего хотят ваши наиболее стремительно развивающиеся клиенты?
Какие еще вопросы можно задать себе
   Технологический прогресс
   Промышленность природного льда (которая процветала в течение двухсот лет) разработала основные способы его нарезки, транспортировки и хранения. Создание системы производства искусственного льда привело к тому, что традиционные способы оказались неактуальными.
   Составьте список основных способов производства, на которые полагается ваша компания. Какие из них могут устареть? Что, если кто-либо из ваших конкурентов поспособствует этому? Что отживает свой век в связи с использованием Интернета?

   Переломный момент[11]
   Когда падающая со склона глыба вызывает обвал? Когда тает лед? Когда покупка вашей продукции будет осуществляться не со склада, а через Интернет?
   Когда ваш бизнес окончательно станет архаичным? Быть этого не может, скажете вы. Не обманывайте себя. Составьте список пограничных направлений, которые, предположительно, могли бы оказать влияние на вашу компанию. Вернитесь к этому списку через несколько месяцев и посмотрите, изменилась ли значимость этих факторов или скорость их развития.
   Хорошо забытое старое
   Роликовую доску изобрели в начале XIX века, однако ее практическое применение стало возможным лишь после того, как мы начали пользоваться современными материалами.
   Взгляните на свой бизнес или профессию. Какие старые ее направления могут оказаться полезными благодаря использованию новых методов или технологий? Ничего не приходит в голову? Идите в библиотеку и покопайтесь в старых подшивках. Ну что, есть идея? Запишите свои мысли и других людей поспрашивайте: «Как вы думаете, а что, если я…»

Двигайтесь вперед и продолжайте наблюдения

   Дайте себе обещание, что отложите чтение этой главы только после того, как будете готовы воспользоваться своим навыком наблюдения, даже если при этом у вас будет всего лишь один вариант стратегии. Стратегия может помочь развить внимание, что, в свою очередь, откроет вам глаза и подтолкнет к тому, чтобы расширить его спектр в зависимости от того, в какой сфере вы чувствуете необходимость его развивать. Стратегия может также помочь вам понять особенности собственного восприятия или того, как вы интерпретируете информацию. Стратегия может помочь вам распознавать паттерны на практике даже среди тех вещей, которые, на первый взгляд, кажутся различными, но, если присмотреться к ним более внимательно, можно увидеть, что все они относятся к одному и тому же.
   Навык внимания определяет ваши горизонты и границы сферы ваших возможностей. Человек, обладающий подготовленным разумом, – увлеченный наблюдатель, который находится в постоянном поиске новых возможностей.
   Я стараюсь слышать ушами других и видеть глазами других.
Леонард Риджо, исполнительный директор Barnes & Noble
   Подготовленный разум сознательно ищет новые подходы, задавая вопросы и слушая тех, кто общается с клиентами или стоит у конвейера. Он спрашивает людей о том, «что, по-вашему, хорошо и что плохо в этом продукте?» [12].

Глава 4
Рассуждение: от известного к неизвестному

   Рассуждение – это то, чем живут детективы, преподаватели и ученые. Мы не перестаем восхищаться Шерлоком Холмсом и его способностью распутывать множество загадочных историй (в чем ему всегда помогает любимая трубка). Однако, прослушав в свое время в университете курс логики, мы не раз попадали в ловушки, расставленные все той же логикой. (Это случалось так часто, что вряд ли можно вспомнить все подобные случаи.)
   Рассуждение – это также материал, с которым работает бизнесмен-практик. В данном случае речь идет о том, чтобы найти «способ построения бизнеса». Это составляет (или, во всяком случае, должно составлять) основу нашей стратегии. Иногда мы справляемся с данной задачей, иногда нет.
   Стратегия компании Toyota, заключающаяся в том, чтобы своевременно производить качественную продукцию, возникла не на пустом месте. Менеджерам и руководству организации приходилось строить свои рассуждения, исходя из ситуации, имевшей место на рынке автомобильной промышленности в 1970-х годах, и «объединять части в целое», чтобы понять новый способ конкуренции. В настоящее время мы рассматриваем своевременность как общую стратегию для любой фирмы-производителя, хотя первоначально это была всего лишь система, предложенная компанией Toyota. Сегодня опасность заключается в том, что многие руководители воспринимают стратегию «точно-в-срок» как определенный подход к изобретению и осуществлению операций, игнорируя реальную картину, касающуюся отбора заказов, забастовок и действий, рассчитанных на отдаленную перспективу. Такой подход имеет смысл, но не всегда.
   Рассмотрим пример авиалиний США. Поражают особенности их ценовой конкуренции. Как они могут следовать стратегии, которая медленно разрушает их систему бизнеса? Рассуждения, касающиеся ближайшей перспективы, подсказывают возможность заполнить пустые места в самолетах путем снижения цен, однако, если говорить о более длительных периодах (особенно относительно масштабных и однородных сфер), это может полностью разрушить систему бизнеса.

Краткий курс по навыку рассуждения

   Рассуждение тесно связано с другими процессами, происходящими в нашем разуме, такими как размышление, суждение, анализ, умозаключение, принятие решений, аргументация и осмысление. Все перечисленные процессы чрезвычайно важны, и все они связаны с рассуждением. Однако углубленное изучение требует концептуального понимания. Из этого следует, что, ставя перед собой цель изучить рассуждение и разобраться, как оно действует, мы должны обратиться к практической стороне вопроса, поскольку необходимо изучить специфику данного понятия и уяснить, как оно соотносится со схемой подготовленного разума.
   Обратите внимание, как два предыдущих предложения отражают модель рассуждения: утверждение, составляющие которого мы принимаем в качестве фактов, касающихся окружающего мира; применение процесса, основанного на правилах, часто в форме утверждений, построенных по принципу «если… то»; выводы, обоснованность которых можно проверить, сопоставив их с другими выводами. Мы можем обнаружить каждый из перечисленных элементов, если разобьем предложения на части.
   Предпосылка 1. «Углубленное изучение требует концептуального понимания».
   Предпосылка 2. «…Ставя перед собой цель исследовать рассуждение и разобраться, как оно действует, мы должны обратиться к практической стороне вопроса».
   Правило. «Из этого следует…»
   Вывод. «…Необходимо изучить специфику данного понятия».
   По сути, рассуждение – это процесс, построенный на определенных правилах, результатом которого являются наши убеждения. То, что указанный процесс построен на определенных правилах, означает, что он предполагает осознанное движение от одной мысли к другой путем определения логических связей между ними и построения выводов на основе данных утверждений. Рассуждение – это рациональная цепочка мыслей, через которую мы проходим, опираясь на свои убеждения для того, чтобы узнать истину; или предпосылки, с помощью которых мы можем достичь ранее неведомой истины.
   Рассуждение – это навык, который стоит за аргументацией (здесь имеется в виду риторическое значение аргументации, которое не обязательно предполагает наличие конфликта).
   Рассуждение может быть дедуктивным, т. е. предполагать частные выводы из общих предпосылок, о которых известно, что они истинны. Дедуктивное рассуждение также часто называют «рассуждением, направленным вниз». Один из способов запомнить сказанное – нарисовать перевернутую пирамиду, изображающую путь от общего к частному (сверху вниз). Например, если общее правило состоит в том, что цены повышаются, когда спрос превышает предложение, можно построить свои рассуждения следующим образом: если в настоящий момент спрос превышает предложение, то цены будут расти.

   Рассуждение также может быть индуктивным, т. е. предполагать переход от частных знаний об отдельных предметах данного класса к общему выводу обо всех предметах данного класса. Такое рассуждение называют «рассуждением, направленным вверх». Представьте себе ту же перевернутую пирамиду, где движение осуществляется снизу вверх, к выводам. Индуктивное рассуждение – путь, которым гипотезы и теории формируют науку. Мы используем навык наблюдения для того, чтобы собрать достаточное количество примеров или разрозненных данных, с помощью которых сможем выстроить определенные модели, обобщения или выводы. Со временем, собрав больше информации, последние можно будет проверить.
   Вот простой пример из области экономики, который прекрасно иллюстрирует, каким образом строятся индуктивные рассуждения. Предположим, имеющиеся у нас данные свидетельствуют о том, что цены на бензин растут. Предположим, что имеющиеся данные также отражают тот факт, что Организация стран – экспортеров нефти (OPEC) занимает ведущее место среди поставщиков. К тому же нам известно одно из основных правил экономики: когда спрос превышает предложение, происходит общее повышение цен. Таким образом, мы можем предположить, что страны OPEC создают препятствия для других поставщиков нефти. Имейте в виду, что мы можем быть правы, но можем и ошибаться, ведь существует вероятность того, что мы не обладаем всеми необходимыми данными, которые позволят нам выстроить логическую цепочку рассуждений. Тем не менее мы можем принять этот вывод и проверить его достоверность с помощью других данных.
   Безусловно, из приведенных примеров мы видим, насколько важное место занимает рассуждение в цикле восприятия-действия. Для того чтобы у нас сформировалось какое-либо убеждение и чтобы мы приняли решение о начале действий, мы должны полагаться на рассуждение – даже в том случае, если не владеем всеми необходимыми фактами или предпосылками. Если мы сталкиваемся с неопределенной ситуацией, то принятие решения и действия лидера требуют от нас навыка рассуждения, наряду с другими, составляющими основу подготовленного разума. Рассуждение обеспечивает нам некий набор правил или действий, направленных на построение выводов в определенном порядке. Этот порядок при попытке подтвердить наши предположения может быть подтвержден или опровергнут объективной действительностью.
   Процесс рассуждения протекает постоянно; невозможно реализовать его единожды, осуществить раз и навсегда. Наша сфера возможностей постоянно подвергается изменениям, и, если мы не будем осмысливать влияние этих изменений на нашу ситуацию, все наши решения будут иметь под собой одно и тоже основание, которое однажды оказалось истинным, но в дальнейшем может больше не являться таковым. Можете ли вы развить свой навык рассуждения или вы склонны опираться на тот мыслительный потенциал, которым пользовались на протяжении большей части вашей деятельности? Ответ следующий: «Конечно, вы можете развить свой навык расуждения». Однако если это так, то нам требуется заменить некоторые привычные методы, поскольку большинству из нас приходилось в течение многих лет находить «правильный» ответ для наших учителей или начальников. К сожалению, многие из нас, получив образование, так и не научились рассуждать, потому что обучение было сосредоточено на запоминании фактов, а не развитии мышления.

Основные понятия, касающиеся рассуждения

   Существуют три основных понятия и три процесса, на которых строится навык рассуждения и которые часто используют неверно или принимают как данность, когда речь идет о мыслительном процессе вообще и о рассуждении в частности. Это ментальные модели, обработка информации и рациональность. Стремясь развить навык рассуждения, мы в первую очередь должны усовершенствовать наше понимание и использование вышеуказанных трех понятий и связанных с ними процессов.
Ментальные модели
   Термин «ментальные модели» стал популярным в начале 1990-х годов, когда вышла книга Питера Сенге «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации» (Олимп-Бизнес, 2003). Им стали обозначать то, что мы думаем, и наши убеждения, а также как мы думаем и как выстраиваем эти убеждения [1]. На самом деле, ментальная модель – намного более специфическое понятие, и ее следует воспринимать примерно так же, как реально выстраиваемую физическую модель (например, в инженерном деле или в архитектуре). Это необходимо для того, чтобы наглядно представить отношения и связи между отдельными ее частями. В отношении, например, модели автомобиля, мы прежде всего изображаем те его части, которые, с нашей точки зрения, необходимы, чтобы автомобиль работал и соответствовал предложенным нами особенностям конструкции. Далее мы испытываем нашу модель различными способами, чтобы разработать наиболее подходящий автомобиль. В некотором смысле, в модели находит свое выражение наша концепция той или иной вещи. Конкретная модель может выдержать или не выдержать тестирования, которому ее подвергают, она может соответствовать или не соответствовать требованиям потребителя, пройти или не пройти испытания в реальных условиях – в любом случае мы прогнозируем вид готового автомобиля, предварительно изготавливая его модель. Измените один из факторов или отношения между ними, и ваша модель также изменится.
   На ментальном уровне мы делаем то же самое, когда рассуждаем о какой-либо проблеме, приходим к какому-либо выводу и определяем свои дальнейшие действия; т. е. мы выстраиваем ментальные модели, которые отображают то, как должны происходить те или иные вещи и какие факторы ответственны за это. Если мы правильно построили свои рассуждения, значит, мы провели испытания своей модели перед тем, как воплотить ее в жизнь. К примеру, мы можем попросить кого-нибудь воспользоваться навыком сомнения для того, чтобы показать нам альтернативные модели. Или же мы можем пригласить других людей для участия в обсуждении с целью проверки достоверности нашей теории.
   Обычно модель определяет образ нашего поведения. Так, готовясь к переговорам, имея ментальную модель, согласно которой их участники делятся на победителей и побежденных, и между ними и распределяются ограниченные ресурсы, мы будем строить свои рассуждения соответствующим образом. Мы придем к выводу о том, что у победителя должно оказаться большее количество ресурсов, а у побежденного, соответственно, меньшее. Более того, если у нас будет ментальная модель, согласно которой быть победителем хорошо, а побежденным – плохо, мы будем любым путем стремиться к тому, чтобы обладать большим, чем у других, количеством неких ресурсов. Мы будем строить свои рассуждения относительно определенного вывода и цели, основываясь на очень узком и ограниченном наборе известных нам вещей, для того чтобы приспособить наши размышления к имеющейся ментальной модели, а именно: «вести переговоры с целью победить и добиться того, чтобы противник проиграл». Не протестировав данную модель с помощью других методов, мы, скорее всего, на протяжении всей жизни будем считать, что переговоры могут быть построены только по принципу «победитель-побежденный».
   Выстроив вместо такой формулы ментальную модель «победитель-победитель», мы направим наши рассуждения прежде всего на то, чтобы выяснить, чего именно хотят все участники переговоров. Наши дальнейшие рассуждения будут сводиться к тому, что если удастся найти способ, с помощью которого каждый сможет получить то, чего хочет, то из переговорного процесса все выйдут победителями. Протестировав нашу модель «победитель-победитель» и в результате придя к выводу, что совершили промах, мы всегда сможем изменить нашу ментальную модель, чтобы задать нужное направление переговорам.
   

notes

Примечания

1

   От англ. pattern – выкройка, повторяющийся узор, орнамент. – Примеч. ред.

2

   Аргирис, Крис – американский психолог, специализируется на вопросах личностного развития сотрудников и изучает защитные механизмы, которыми пользуются менеджеры, противясь изменениям (часто непреднамеренно). Являясь заметной фигурой среди теоретиков менеджмента, профессор Аргирис с 1971 года читал лекции о поведении и обучении в рамках предприятия в Гарвардском университете, а до того вел курс по промышленному управлению в конкурирующем университете – Йельском. Аргирис предоставляет бизнес-консультации, особенно часто работает на IBM, Shell и Du Pont, а также на различные правительственные организации США и Европы. – Примеч. ред.

3

   Пер. с англ. Ю. Жуковой. – Примеч. ред.

4

   Пер. с англ. И.Э. Налетова. – Примеч. ред.

5

   Пер. с англ. И. Э. Налетова. – Примеч. ред.

6

   Нин, Анаис (настоящее имя Роза Хуана Анаис Эдельмира Антолина Анжела Нин-и-Куль-мель) – американская писательница, вошедшая в историю мировой литературы как автор уникального дневника объемом более тридцати тысяч машинописных страниц. Дневник стал своеобразной историей внутреннего мира женщины XX века в возрасте от одиннадцати до семидесяти лет. Юность Анаис провела в США, в Нью-Йорке, в 1924 году вместе со своим мужем Хьюго Гилером она возвращается в Европу. Здесь в начале 1930-х знакомится с Генри Миллером и его женой Джун. Противоречивая история их страстных взаимоотношений легла в основу дневника 1931–1934 годов, а также повестей «Генри и Джун» и «Дом инцеста». – Примеч. ред.

7

   О выходе за рамки привычного мышления см.: О'Киф Дж. Бизнес-прорыв. Восемь стратегий достижения выдающихся практических результатов. М.: Изд-во ЭКСМО, 2005. – Примеч. ред.

8

   Джеймс, Уильям (1842–1910) – американский философ и психолог, один из основателей и видный представитель прагматизма и функционализма. Рассматривал сознание, понимаемое как поток сознания, в плане его приспособительных функций. Предложил одну из первых в психологии теорию личности. Автор периферической теории эмоции. Оказал существенное влияние на исследования психологов Чикагской школы, в которую входили Дж. Дьюи, Дж. Энджелл, Дж. Г. Мид. – Примеч. ред.

9

   Цит. по: Конан-Дойл А. Скандал в Богемии.

10

   См. Наст Дж. Картирование идей. – М.: Изд-во ЭКСМО, 2008. — Примеч. ред.

11

   О феномене переломного момента см. Гладуэлл М. Переломный момент: как незначительные изменения приводят к глобальным переменам. – М.: Издательский дом «Вильямс«, 2006. — Примеч. ред.
Купить и читать книгу за 179 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать