Назад

Купить и читать книгу за 137 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать

Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента

   Учебное пособие содержит теоретическое обобщение направлений развития аутсорсинга и аутстаффинга как технологий современного менеджмента. Рассмотрены понятийный аппарат аутсорсинга и аутстаффинга, сущность отдельных форм и видов аутсорсинга, содержание и основные этапы реализации аутсорсинг-проекта. Определены сферы применения аутсорсинга и аутстаффинга в менеджменте организации. Приведены многочисленные практические примеры и выявлены тенденции развития рынка услуг аутсорсинга и аутстаффинга в России и за рубежом.
   Предназначено для менеджеров различных уровней управления, специалистов по управленческому консультированию, научных работников и преподавателей высшей школы. Рекомендуется слушателям системы послевузовского образования, а также студентам, магистрам и аспирантам, обучающимся по специальности «Менеджмент организации».


Борис Александрович Аникин, Ирина Львовна Рудая Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента

Предисловие

   С каждым днем усиливается конкуренция между основными экономическими центрами мира: США, Японией и Европой. Растет противостояние доллара и евро. Увеличивается количество предсказателей апокалипсиса доллара. Ищет свое место под солнцем Китай. Истощаются подземные мировые кладовые.
   В этой ситуации России необходимо найти достойное место в мировых экономических процессах. Сделать это можно только с использованием современных высоких технологий менеджмента. К ним относятся аутсорсинг и аутстаффинг – основополагающие открытия бизнеса последних десятилетий.
   Целью этой книги является теоретическое обобщение направлений развития аутсорсинга и аутстаффинга и выявление практической достоверности результатов применения этих технологий менеджмента, полученных различными организациями как в России, так и за рубежом.
   Первая глава содержит исторический обзор эволюции современного аутсорсинга: от первого опыта практической реализации механизмов промышленной кооперации и интеграции бизнес-процессов до разделений рисков и стратегического партнерства. Определены экономическая сущность и содержание понятия «аутсорсинг», место технологии аутсорсинга в современных концепциях менеджмента. Приведены примеры и выявлены основные тенденции развития рынка услуг аутсорсинга за рубежом.
   Вторая глава посвящена теоретическому обоснованию и выявлению характерных признаков различных направлений, форм и видов аутсорсинга. Определены сферы применения аутсорсинга.
   В третьей главе определены основные этапы процесса аутсорсинга и аутсорсинг-проекта, приведены стратегическое и экономическое обоснование управленческих решений, связанных с применением аутсорсинга.
   Четвертая глава содержит описание структуры и содержание контракта об аутсорсинге. Определена сущность взаимоотношений сторон в рамках аутсорсинга.
   В пятой и шестой главах подробно рассмотрены наиболее распространенные виды аутсорсинга: аутсорсинг информационных технологий (IT-аутсорсинг) и логический аутсорсинг. Обобщены основные сведения, отражающие развитие этих видов услуг аутсорсинга в различных странах.
   Седьмая глава содержит описание практики аутсорсинга в России, а также развития российского рынка услуг аутсорсинга. Приведены примеры и обобщен опыт использования технологии аутсорсинга российскими организациями.
   В восьмой главе рассмотрены истоки и понятия аутстаффинга, дилемма «заниматься аутстаффингом или нет», опыт применения технологии аутстаффинга в СССР и его развитие в России.
   Настоящая книга представляет собой одну из первых комплексных публикаций по данной теме в России. В ней развиваются идеи, изложенные в учебном пособии «Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций», выпущенном в 2003 г. Мы выражаем свою благодарность Т. А. Родкиной, О. Б. Аникину, Н. Ф. Титюхину, А. В. Юдкину за помощь в работе над книгой. Авторы также будут признательны читателям за высказанные критические замечания и пожелания, за предложения о сотрудничестве с целью дальнейшего развития теории и методологии аутсорсинга и аутстаффинга.

Предисловие ко второму изданию

   Предлагаем читателю второе издание учебного пособия «Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента». За два года, прошедшие с момента выхода первого издания, интерес российского менеджмента к практическому использованию аутсорсинга и аутстаффинга значительно вырос. Это связано в первую очередь с тем, что наряду с проектами западных компаний, ориентированных на выстраивание цепочки ценности за счет внешних ресурсов, все большую известность приобретают российские крупномасштабные проекты аутсорсинга и аутстаффинга. Примером является опыт аутсорсинга и аутстаффинга в ОАО «Российские железные дороги», нашедший отражение на страницах этой книги.
   Постановлением Федеральной службы государственной статистики «Об утверждении статистического инструментария для организации статистического наблюдения за деятельностью в области науки, инвестиций и труда на 2007 год» от 27 июля 2006 г. № 42 аутсорсинг как передача отдельных функций и бизнес-процессов специализированному подрядчику вынесен в специальный раздел наряду с реализацией новых форм стратегических альянсов, партнерств и прочих видов кооперационных связей с потребителями продукции, поставщиками, российскими и зарубежными производителями, а также другими управленческими инновациями.
   Немаловажную роль в распространении современных методологий управления играет стремление российских компаний к выходу на мировой уровень эффективности, производительности и качества. Наибольшие успехи демонстрирует машиностроительная отрасль, ориентированная на лучший мировой опыт организации и функционирования производственных систем. Так, качество автомобилей, произведенных российскими предприятиями в сотрудничестве с западными компаниями, уже значительно превосходит китайские аналоги. Текущей задачей российских производителей является переключение с режима автосборки на полный производственный цикл, причем большинство комплектующих также должны поставляться отечественными предприятиями. Взаимодействие с поставщиками комплектующих традиционно осуществляется на основе концепции производственного аутсорсинга. Российские предприятия переходят от использования инновационных технологий производства к практическому использованию инновационных технологий менеджмента организации, что еще раз подчеркивает неразрывную связь теории и практики управления.
   Развитие российского рынка услуг аутсорсинга наглядно демонстрирует продвижение в регионы современной логистики. Логистические компании – провайдеры мирового уровня – последовательно осваивают российские территории. Уже реализуются масштабные проекты строительства в городах-миллионниках складских комплексов и транспортно-логистических центров, ориентированных на оказание услуг как представителям крупных дистрибутивных сетей, так и местному бизнесу. Каждый из российских производителей уже имеет возможность выбора: продолжать выполнение логистических функций самостоятельно или передать эту деятельность специализированной компании. От оказания традиционных услуг транспортировки и складирования провайдеры переходят к полному управлению цепями поставок, выводя российскую логистику на признанный международный уровень.
   Развитие высокотехнологичного производства и другие задачи на пути перехода российской экономики на инновационный путь развития, утвержденные Правительством РФ в таких программных документах, как Программа развития науки и инноваций, Программа развития работ в области нанотехнологий и наноматериалов и пр., не могут быть решены без применения аутсорсинга и аутстаффинга как организационно-управленческих инноваций. Необходимо отметить важнейшую для современного менеджмента организации интеграционную функцию аутсорсинга и аутстаффинга: объединение на основе данной методологии достижений науки, опыта и практики бизнеса в целях повышения эффективности и конкурентоспособности производственных систем.
   Аутсорсинг и аутстаффинг фактически открывают доступ к любым ресурсам, предлагаемым на современном рынке, – технологическим, интеллектуальным, информационным. Российские предприятия пока не способны интегрировать собственные разработки в готовый продукт, востребованный на мировом рынке, но уже сегодня занимают достойное место среди производителей компонент, а в сфере научных исследований в ряде областей (биотехнологии, фармацевтики, ядерной энергетики, металлургии и др.) – лидирующие позиции.
   Показателен опыт интеграции на основе аутстаффинга мировой научной элиты в исследованиях, посвященных проблемам водородной энергетики. В 2006 г. премия «Глобальная энергия» была присуждена коллективу исследователей, в составе Евгения Велихова – президента РНЦ «Курчатовский институт», Роберта Аймара (Франция) и Масаджи Йошикава (Япония).
   В 2007 г. ряд российских компаний, ориентирующих свою деятельность на оказание специализированных услуг, отмечен премией «Атланты бизнеса» в сфере аутсорсинга и поддержки бизнеса. Подобное внимание к развитию рынка услуг аутсорсинга еще раз свидетельствует о заинтересованности российских компаний в дальнейшей разработке данного направления теории менеджмента. Мы будем признательны всем организациям и частным лицам, которые познакомят авторов учебного пособия с новыми достижениями и проблемами практического использования аутсорсинга и аутстаффинга.

1. Возникновение и развитие аутсорсинга

1.1. Исторические корни и понятие аутсорсинга

   Термин «аутсорсинг» («outsourcing») происходит от английских слов «outside resource using» – «использование внешних ресурсов». В международной бизнес-практике этот термин определяет последовательность организационных решений, суть которых состоит в передаче некоторых, ранее самостоятельно реализуемых организацией функций или видов деятельности внешней организации или, как принято говорить, «третьей стороне». Аутсорсинг часто называют «феноменом XX в.», а также «величайшим открытием бизнеса последних десятилетий», так как лишь с конца 80-х гг. XX в. это понятие вошло в практику бизнеса и получило действительно широкое распространение[1]. В то же время сама идея привлечения ресурсов специализированной фирмы для решения стоящих перед организацией задач отнюдь не является новой. Эта идея и механизм ее реализации известны с тех самых пор как в экономической теории, а затем и в научном менеджменте сформировались понятия разделения труда, специализации и кооперации. Тем не менее именно в условиях экономической глобализации разделение труда и производственная кооперация в мировом масштабе открывают совершенно новые перспективы для применения давно известных принципов организации производственной деятельности и управления ею.
   Если называть аутсорсингом привлечение услуг и ресурсов специализированной фирмы для решения отдельных вопросов, связанных с деятельностью компании, то с этой точки зрения первым опытом аутсорсеров можно считать услуги юридических фирм в США и Великобритании еще в начале XX в. В странах, законодательство которых основано на прецедентном праве, решение вопросов юридического характера исторически передается специалистам, имеющим высокую квалификацию и необходимый опыт. При разрешении деловых споров в судебном порядке выполнение необходимых функций и ответственность берут на себя независимые юридические компании. Со временем многие из них расширяли спектр услуг, широко внедряя практику бизнес-консультирования. К началу XX в. суммарный оборот таких компаний в экономически развитых странах, по оценкам специалистов, составлял около 50 млрд долл. в год. Наиболее крупные и известные аутсорсинговые компании – аудиторско-консалтинговые фирмы «Большой пятерки» KPMG, Deloitte&Touch, Andersen Worldwide, PricewaterhouseCoopers, Ernst&Young – предлагают услуги аутсорсинга в области управления, информационных технологий, налогообложения, аудита, бухгалтерского учета и отчетности, ревизионной деятельности, юридического обеспечения.
   Истоки практического аутсорсинга как метода производственной кооперации и высокой технологии управления в промышленности относятся к периоду «великого противостояния» двух великих менеджеров – Генри Форда (1863–1947) и Альфреда Слоуна-мл. (1875–1966) и возглавляемых ими гигантов автомобильной промышленности – компаний Ford и General Motors.
   Практически за 12 лет (1909–1921) Генри Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Объем годового производства автомобилей на заводах Форда вырос с 18 664 шт. в 1909 г. до 1 250 000 шт. в 1921 г. Форд добился этого, поняв, как производить автомобиль, продаваемый всего за 290 долл. При этом он платил своим рабочим одну из самых высоких в то время ставок – 5 долл. в неделю.
   Форд сделал свою модель Т настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек. Столь много людей купили модель Т, что в итоге в 1921 г. компания Ford Motors контролировала 56 % мирового рынка легковых автомобилей.
   Однако уже в 1927 г. компания была вынуждена остановить сборочный конвейер автомобиля Т и переоснастить его под выпуск модели А. Мировой рынок легковых автомобилей захватила компания General Motors (43,5 %), а компании Ford осталось менее 10 %. Великий менеджер Генри Форд был побежден не менее великим менеджером Альфредом Слоуном-мл. А компания General Motors до сих пор является одной из самых могущественных компаний мира, объем производства которой давно превысил 100 млрд долл. в год. Что же произошло?
   Практически с самых первых шагов Г. Форд грезил абсолютно самодостаточной промышленной империей. Для реализации этой цели он построил гигантский промышленный комплекс с собственным портом и разветвленной сетью железных и шоссейных дорог. Форд стремился установить полный контроль за движением своей продукции на протяжении всего ее жизненного цикла. Для того чтобы достичь своей цели, Форд создал первую в мире многоуровневую вертикально интегрированную компанию.
   Желая наладить надежное и бесперебойное снабжение своих заводов сырьем и материалами, Форд инвестировал средства в угольные шахты, железорудные месторождения, участки строевого леса, стеклодувные фабрики и даже соевые плантации. Стремление Форда к самодостаточности было настолько велико, что он купил в Бразилии 2,5 млн акров земли и отвел этот участок под каучуковую плантацию, которую назвал Форландией.
   Но контроль Форда не ограничивался только производством сырья и материалов. Для транспортировки материальных ресурсов и готовой продукции в торговую сеть он вкладывал деньги в железные дороги, автомобильный транспорт и торговый флот. Он хотел держать под контролем все товарно-материальные потоки, циркулирующие между более чем 40 его добывающими, сборочными и обслуживающими предприятиями в США, Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Великобритании, Южной Африке и дилерами его продукции, разбросанными по всему миру.
   Это был один из самых грандиозных в истории проектов вертикальной интеграции. Но однажды Форд обнаружил, что нуждается в посторонней помощи. На пике своей вертикальной экспансии компания натолкнулась на преграды, порожденные и общеэкономическими условиями, и правилами государственного регулирования, и профсоюзными ограничениями, для преодоления которых со всей очевидностью требовалось привлечение многочисленной армии независимых поставщиков продуктов и услуг. В конце концов, эффективный маркетинг тоже был налажен благодаря надежной сети независимых торговых агентов (дилеров). С течением времени Форд пришел к выводу, что специализированные фирмы выполняют наиболее важные функции ничуть не хуже, чем его собственный управленческий аппарат. А по качеству работ и издержкам такие специалисты зачастую оставляли позади собственные подразделения компании Г. Форда. Вскоре независимые фирмы стали полноценными участниками снабженческо-сбытовой сети Форда, а приоритеты в общекорпоративной стратегии сместились от контроля на основе собственности к контролю на основе управления партнерскими отношениями. Такая смена стратегической ориентации позволила сосредоточить финансовые ресурсы компании на развитии ее ключевой сферы компетенции – производстве. Сам Г. Форд из анализа всей этой ситуации вынес такой урок: ни одна фирма не может быть самодостаточной.
   Однако Генри Форд опоздал со своими выводами. Видимо, в этом большую роль сыграл его характер: он был несгибаемо жесткий, своевольный и интуитивный человек. Стратегию Форда можно представить одной его фразой: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным».
   Генри Форд всегда настаивал на собственном пути, считал своих служащих «помощниками». Если помощник осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. В компании Ford Motor только один человек принимал решения с любыми последствиями.
   Альфред Слоун встал у «руля» компании General Motors, когда она находилась на пороге краха в 1921 г. На ее долю приходилось всего 13 % автомобильного рынка США. Как личность он был полной противоположностью Генри Форду. Любимыми словами Слоуна стали: «концепция», «методология», «рациональность».
   Он разработал и реализовал грандиозный проект по завоеванию американского автомобильного рынка в то время, когда в мире господствовал Генри Форд. На претворение в жизнь проекта Слоуна ушло почти 15 лет, но с самого начала он стал приносить результаты. Новацией в проекте Слоуна стала методология аутсорсинга, примененная им за 70 лет до появления этого термина в научной литературе в 1990 г., по крайней мере, в двух направлениях деятельности руководителя: (1) в организации систем управления компаниями и (2) в организации производства.
   Относительно первого направления можно сказать, что реорганизованная компания General Motors располагала крупной и сильной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения. Со своей стороны, Форд следующим образом расценил предложения Слоуна о реорганизации General Motors: «картинка с развесистой клюквой посередине… Человек вынужден слоняться взад и вперед, и от ответственности каждый увиливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной».
   Относительно второго направления можно сказать, что Слоун предвидел вывод Форда о том, что специализированные фирмы выполняют свои функции лучше, чем его собственные подразделения. Поэтому в основу организации производства он положил метод кооперации узкоспециализированных производств как внутри своей компании, так и за ее пределами.
   Таким образом, еще в 30-х гг. XX в. борьба лидеров автомобилестроения наглядно показала, что в условиях жесткой конкуренции ни одна компания не может быть самодостаточной, опираться лишь на собственные ресурсы. Ряд процессов, обеспечивающих функционирование крупной компании, целесообразно и удобно передавать специализированным организациям. Вынесение производственных функций и функций управления за пределы компании положило начало практическому аутсорсингу. С 70-х гг. XX в. аутсорсинг в производстве автомобилей является основой организации производственного процесса[2].
   Исследования Американской ассоциации менеджмента (American Management Association) показали, что уже в 1997 г. более половины промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы один компонент своего производственного процесса[3].
   Например, компания Toyota в настоящий момент занимается фактически только проектированием, сборкой и реализацией продукции, а большая часть деталей и комплектующих производится сторонними, зачастую небольшими предприятиями. Причем такой способ ведения бизнеса уже давно характерен практически для всех японских изготовителей автомобилей. Автомобильные компании этой страны благодаря гибкости и мобильности своего бизнеса начиная с 1970-х гг. стали стремительно отвоевывать рынок у «большой тройки» автомобильной промышленности США – компаний General Motors, Ford и Chrysler. К началу 1990-х гг. эти три компании потеряли 25 % американского рынка автомобилей. И лишь создание альянсов с японскими компаниями и передача части бизнеса на аутсорсинг, причем не только вспомогательных процессов, но и основных, позволили им улучшить положение[4].
   По данным ВТО, в 1998 г. лишь 37 % стоимости выпускаемого в США автомобиля было создано на родине. При этом 30 % стоимости автомобилей направлялось в Южную Корею за сборку машин, 17,5 % стоимости шло в Японию на покупку комплектующих и современных технологий, 7,5 % – в Германию за дизайн, 4 % – в Тайвань и Сингапур за мелкие детали, 2,5 % – в Великобританию на рекламу и маркетинг, 1,5 % – в Ирландию и Барбадос за обработку данных[5].
   Введение термина «аутсорсинг» в теорию менеджмента связано с использованием ресурсов внешних организаций или провайдеров (от англ. to provide – «предоставлять услуги») в области информационных технологий. Многие специалисты полагают, что аутсорсинг получил распространение в связи с развитием информационных систем и технологий, и относят начало «эпохи аутсорсинга» к 60-м гг. XX в., а именно – к 1962 г., дате основания Electronic Data System Corporation (EDS). С 80-х гг. XX в. аутсорсинг информационных технологий (JT-аутсорсинг) является сферой внимания и стратегических интересов крупных корпораций, ставших признанными мировыми лидерами в области электронной обработки данных. Деятельность специализированных компаний, взявших на себя сопровождение информационных потоков крупных, средних и малых предприятий, сформировала новый, быстро развивающийся сектор бизнеса.
   Electronic Data System Corporation была основана в Далласе удачливым бизнесменом и неудачливым кандидатом в президенты США Россом Перро. Первоначально он централизованно подводил балансы для нескольких банков, арендуя ночное время на мэйнфреймах (больших ЭВМ). Но когда EDS принесла General Motors годовую экономию в размере более 4 млрд долл., взяв на себя сопровождение всех информационных потоков этой огромной корпорации, Перро понял, что стоит у истоков нового многообещающего бизнеса. На основе аутсорсинговых соглашений с крупными корпорациями и банками EDS принимает на себя выполнение определенных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов и обеспечения персоналом, успешно занимается IT-проблематикой практически всех типов организаций. В 1998 г. EDS реализует услуги в области IT-аутсорсинга уже в 44 странах, имея более 9000 клиентов и годовой доход 15,2 млрд долл.
   Сотрудники EDS, работая с банками, использовали собственные программные средства. Эти программы, развиваясь, постепенно приобретали ту или иную специализацию и направленность, в зависимости от спроса на услуги. Довольно скоро руководство EDS осознало, что занимается совершенно новым видом услуг, и стало накапливать собственный технический потенциал. В конечном счете некоторые предприятия и организации, понимая, что компания EDS располагает мощным парком собственных технических средств, программным обеспечением и высококвалифицированным персоналом, стали передавать свои информационные ресурсы полностью в ее ведение. Более того, передавался не только набор информационных средств (интеллектуальных активов), но и штат специалистов, который был задействован в обслуживании этих средств. EDS, таким образом, полностью брала на себя ответственность за информационную деятельность заказчика, что приносило последнему весьма ощутимый эффект. К примеру, на заводах General Motors, где впервые в крупных масштабах была обкатана технология IT-аутсорсинга, затраты на организацию информационной поддержки сократились с 5–8 до 3–3,5 млрд долл. в год. При этом улучшилось и качество информационного обслуживания[6].
   В Германии в 1960—1980-е гг. сложилась практика создания на крупных предприятиях центров по электронной обработке информации, которые впоследствии стали предоставлять соответствующие услуги средним и мелким фирмам, не располагающим необходимыми техническими возможностями. Как показали специальные исследования, уже в 1974 г. оборот специализированных вычислительных центров Германии, которых к этому времени насчитывалось около 400, составил 1,4 млрд нем. марок[7].
   Примером сложившихся взаимовыгодных отношений между аутсорсером и клиентом могут служить широко известные многолетние связи компаний EDS и General Motors или Systemhaus и Daimler Benz. Ведущее место среди компаний, специализирующихся в области IT-аутсорсинга, в конце XX в. занимала компания IBM Global Services корпорации IBM, имевшая в 1997 г. оборот более 25 млрд долл. и более 110 000 сотрудников в 160 странах. Спектр услуг аутсорсеров расширяется вместе с развитием компьютерных технологий, информационных сетей, соответствующих технических и программных средств. Повсеместное использование Интернета и других информационных сетей стимулировало развитие рынка услуг доступа к данным (приложениям), расположенным у провайдера (Application Service Providing, ASP). В настоящее время, по мнению аналитиков International Data Corporation (IDC), лидером рынка поставщиков ASP-услуг является компания Oracle и ее подразделение Oracle Outsourcing, которое обеспечивает для клиентов поддержку как систем управления предприятием (Enterprise Resource Planning, ERP), так и систем управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM). По собственной оценке Oracle, компании, которые пользуются услугами IT-аутсорсинга, могут сэкономить более 75 % расходов на оплату труда[8].
   Современный бизнес невозможно представить без аутсорсинга. Для этого существуют минимум две причины:
   1. Большинство современных компаний стремится к использованию всех новейших достижений науки, техники и технологии, чтобы выпускать качественную и конкурентоспособную продукцию, наилучшим образом отвечающую потребностям покупателей.
   2. Современные технологии, знания и опыт находятся, как правило, в руках специалистов, которые с выгодой для себя и клиента предоставляют необходимые услуги компаниям на условиях аутсорсинга. Это удобно для обеих сторон, так как каждая из них может сосредоточить собственные ресурсы на развитии своих сильных сторон и перспективных направлений деятельности. Это приводит к существенному сокращению расходов на производство конечного продукта, так как каждая сторона выполняет именно ту работу, которую лучше всего умеет делать, не прикладывая дополнительных усилий и не вкладывая дополнительных средств в освоение новых видов деятельности. Наконец, это соответствует интересам потребителей, так как они получают продукт наилучшего качества по доступной цене.
   В современном менеджменте под аутсорсингом понимают выполнение отдельных функций (производственных, сервисных, информационных, финансовых, управленческих и пр.) или бизнес-процессов (организационных, финансово-экономических, производственно-технологических, маркетинговых) внешней организацией, располагающей необходимыми для этого ресурсами, на основе долгосрочного соглашения. В настоящее время аутсорсинг рассматривается как современная методология создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции трех экономических центров, сложившихся к началу XXI в. в мире, – США, Японии и Европы.
   Конкуренция является «питательной средой», основой и главной движущей силой аутсорсинга. «В некоторых странах предприниматели все еще могут строить свои планы, рассчитывая на доступность сырья и/или дешевой рабочей силы. В такой ситуации можно сначала не уделять должного внимания снижению затрат и повышению качества обслуживания. Однако в большинстве развитых стран мира любое конкурентное преимущество достигается за счет знаний, умений и творческих решений. К сожалению, не все эти преимущества долговечны, поскольку благодаря современным технологиям новые знания и умения довольно быстро распространяются среди конкурентов»[9]. Аутсорсинг – продукт современных тенденций развития мировой экономики, противоположных тенденциям монополизации. Это методология адаптации управления организацией к условиям рынка, позволяющая быстро входить в новый бизнес, используя все имеющиеся возможности внешней среды, а в отдельных случаях и ресурсы конкурентов.
   Среда современного бизнеса характеризуется следующими факторами:
   • ускорением происходящих в ней изменений;
   • изменением позиций потребителя;
   • возрастанием конкуренции за ресурсы;
   • интернационализацией бизнеса;
   • дальнейшим развитием научно-технического прогресса;
   • развитием информационных сетей и т. д.
   Характер деятельности организации целиком зависит от выбора между производством и приобретением, жизненно важного для производительности и конкурентоспособности. Среди западных ученых и аналитиков проблема этого выбора известна как «make or buy?» («производить или покупать?»). За последнее время взгляды менеджеров на эту проблему претерпели значительные изменения.
   Раньше основными покупателями на рынках были крупные предприятия, приобретавшие главным образом сырье, которое затем сами и перерабатывали. Современный менеджмент делает упор на развитие сильных корпоративных связей, близость к потребителям, производительность и конкурентоспособность. Это подкрепляет идею о снабжении извне.
   Совершенно невероятно, чтобы какая-либо одна организация превосходила другие по всем направлениям производства или оказания услуг. Практически это нереально. Поэтому, закупая продукцию и услуги, компании могут сконцентрироваться на своей главной задаче. Такая философия уже привела к существенному разукрупнению предприятий и расширила сферу снабжения производства. Мало того, с возникновением мирового рынка в обязанности отдела снабжения вошел поиск или создание поставщиков мирового уровня, способных удовлетворить стратегические потребности фирмы.
   За последнее десятилетие мощная волна аутсорсинга захлестнула почти все организации. В стремлении сократить размеры фирмы, уменьшить штаты штаб-квартир и сосредоточить внимание на добавочной стоимости и основных, характерных для этой фирмы видах деятельности, государственные и частные организации применяют принцип «снабжение извне» ко многим процессам, которые раньше выполнялись самими фирмами. Результаты выполнения этих процессов покупаются у аутсорсеров в качестве услуг. К ним относятся, в первую очередь, обслуживающие процессы (приготовление пищи, обеспечение безопасности, уборка, обслуживание офисной техники и другие процессы обеспечения жизнедеятельности организации), затем вспомогательные и, наконец, основные. Отдельными областями применения аутсорсинга стали транспорт, коммуникации, складское хозяйство, управление недвижимостью и пр.
   По мнению Роберта Монзки (Robert M. Monczka) из Мичиганского университета, существуют семь перспективных тенденций, влияющих на стратегию введения аутсорсинга (табл. 1.1).
   Таблица 1.1
   Тенденции, влияющие на стратегию введения аутсорсинга
   Источник: Monczka R.M. Purchasing 2000: Building the Infrastructure. NAPM Annual International Purchasing and Materials Managements Conference Proceedings, 1994. P. 240.

   Процессы экономической глобализации, затронувшие все без исключения национальные экономики, во многом определяют решение проблемы «производить или покупать?» в отношении выбора источника поставок. При правильном использовании международные, или глобальные, источники поставок (international sourcing, или global sourcing) становятся мощным оружием в конкурентной борьбе.
   При изучении 149 фирм Лаура Бироу (Laura M. Birou) и Стэнли Фаусетт (Stanley E. Fawcett) выявили причины использования зарубежных источников поставок (табл. 1.2).

   Таблица 1.2
   Причины использования зарубежных источников поставок
   Источник: Birou L.M. and Fawcett S.E. International Purchasing: Benefits, Requirements and Challenges // International Journal of Purchasing and Materials Management, Spring 1993. P. 34.

   Следующим за импортом/экспортом ресурсов этапом является импорт/экспорт производственных технологий и ноу-хау, вынесение производства в регионы с более дешевой рабочей силой, создание международных сетевых производственных структур. Эффективность производственной системы, построенной по сетевому принципу, настолько очевидна, что мировая экономическая практика имеет уже множество примеров создания так называемых виртуальных корпораций, когда основные, вспомогательные и обслуживающие процессы полностью вынесены «за пределы» организации – носителя торговой марки (бренда).
   «Анализируя логику «глобального менеджмента», можно выделить следующие, наиболее типичные его особенности. Прежде всего все менее существенное значение имеет фактор местоположения штаб-квартиры компании либо ее ведущих производственных и исследовательских звеньев. Корпорация Ford Motor, например, свои лучшие образцы двигателей производит в Мексике. Texas Instruments выпускает наиболее сложные виды продукции в Японии и там же строит научно-исследовательский центр. Для таких компаний все более типичным становится интернациональный состав высшего управленческого эшелона. Гордостью IBM является, например, наличие в составе высшего руководства лиц пяти национальностей»[10].
   Компании, ориентирующие свою деятельность на использование ресурсов внешних организаций без учета их национальной или территориальной принадлежности, реализуют на практике методологию глобального аутсорсинга. Глобальный аутсорсинг является формой организации деятельности компании в международном масштабе, непосредственным отражением процессов экономической глобализации. Либерализация торговли и сферы услуг, свободное движение технологий, ноу-хау и продуктов труда людей, вовлеченных в процесс производства продуктов и услуг вне зависимости от национальных границ, формируют новую среду современного бизнеса.
   Характерным примером глобального аутсорсинга является офшорное (off-shore) программирование, составляющее значительную часть общего объема рынка IT-аутсорсинга.
   В число 11 крупнейших компаний – заказчиков услуг офшорного программирования входят: IBM Global Services, EDS, Computer Sciences, HP, Science Applications International, Unisys, Affiliated Computer Services, Perot Systems, CGI Group, Siemens Business Services, CAP Gemini и Ernst& Young. Совокупная доля аутсорсингового направления бюджетов этих компаний составляет 90 млрд долл. В качестве активных поставщиков ресурсов на рынок офшорного программирования выступают Индия, Китай, Мексика, Ирландия и страны Восточной Европы, в том числе Россия.
   Немало аутсорсинговых компаний ориентируют свой бизнес на глобальный рынок. Уже известная нам Electronic Data System Corporation развивает сотрудничество с промышленными и финансовыми корпорациями и государственными структурами по всему миру, создавая и реализуя уникальные проекты. Широкую известность приобрели совместные проекты EDS, в том числе по решению «проблемы 2000», с крупными банками, такими, как Citibank и First Union Corporation (США), Commonwealth Bank (Австралия), Royal Bank of Scotland (Великобритания), First National Bank (ЮАР), Kriedietbank и ING Bank (Бельгия), Societe Generale (Франция), Deutsche Bank и его отделения в европейских странах, и др. EDS является также крупнейшим небанковским владельцем сетей банкоматов (только в США ей принадлежит около 6 тыс. устройств) и обеспечивает IT-сервис сетей банкоматов, принадлежащих непосредственно банкам.
   Другие крупные производители технических и программных средств создают специальные подразделения, специализирующиеся на оказании услуг IT-аутсорсинга. Таким образом, практический аутсорсинг развивается вместе с развитием информационных технологий в бизнесе, как это показано на рис. 1.1 на примере IT-аутсорсинга.
   Рис. 1.1. Развитие IT-аутсорсинга

   Основные этапы развития практического аутсорсинга и факторы, оказавшие влияние на формирование рынка услуг аутсорсинга, показаны в табл. 1.3.
   Таблица 1.3 Эволюция практического аутсорсинга

   С 90-х гг. XX в. аутсорсинг стал предметом систематических научных исследований. С этого времени и до сегодняшнего дня об актуальности темы практического использования аутсорсинга и теоретического обоснования соответствующих управленческих решений свидетельствует постоянно возрастающее количество научных работ и публикаций как за рубежом, так и в России. Аутсорсинг является необходимой составной частью современных концепций менеджмента, действенным инструментом экономической практики и предметом изучения экономической науки.

1.2. Аутсорсинг и кооперация

   Несмотря на широкое распространение аутсорсинга в практике международного бизнеса, до сих пор во многих публикациях на эту тему существует некоторая путаница в использовании близких по смыслу и содержанию понятий, отражающих сущность современных тенденций интеграции производственных процессов.
   Аутсорсинг как технология бизнеса состоит в вынесении за пределы компании отдельных функций или видов производственной деятельности (основных, вспомогательных или обслуживающих процессов), выполняемых ранее самостоятельно, либо в реализации «третьей стороной» целых бизнес-процессов, являющихся частью общей бизнес-системы.
   Бизнес-процессом мы будем называть совокупность взаимосвязанных функций и видов производственной деятельности, направленных на получение определенного результата.
   Отношения в рамках аутсорсинга связывают организацию – производителя продуктов и/или услуг, которая является заказчиком или клиентом, и аутсорсера, т. е. организацию-исполнителя, располагающую необходимыми ресурсами, например:
   1) профессиональными (аутсорсер имеет высококвалифицированных специалистов, которых нет у компании-клиента);
   2) производственно-технологическими (аутсорсер располагает необходимыми производственными мощностями или технологиями);
   3) финансово-административными (аутсорсер умеет управлять некоторыми проектами так, чтобы снизить их стоимость и ускорить выполнение);
   4) региональными (в некоторых регионах или странах аналогичная работа стоит дешевле) и т. п.
   По отношению к организации-производителю и конечному потребителю организация-аутсорсер является «третьей стороной», ресурсы аутсорсера привлекаются организацией-производителем для реализации основной, вспомогательной или обслуживающей деятельности, связанной с производством необходимых потребителю продуктов/услуг. В итоге привлечение ресурсов аутсорсера, т. е. «третьей стороны», или вынесение ряда функций или бизнес-процессов «на сторону» имеет своей целью наилучшее удовлетворение запросов потребителя, т. е. соответствие продукта/услуги отдельным ценовым, качественным критериям или индивидуальным потребностям.
   Аутсорсинг обслуживающих процессов (социально-бытовых функций или обеспечения жизнедеятельности офиса) связан с сокращением выполняемых видов работ внутри организации-клиента, когда эти виды работ частично или полностью выполняются аутсорсером. К ним относятся, например, ведомственная охрана, общественное питание, уборка зданий и помещений и соответствующие функции, управление автотранспортом организации, обслуживание компьютеров, оргтехники и средств связи, и др. Сокращаются отделы и штат работников организации-клиента, ранее ответственных за выполнение этих работ.
   Привлечение квалифицированных специалистов к управлению организацией (аутсорсинг функций управления организацией), обучению и повышению квалификации персонала (аутсорсинг корпоративного обучения), аутсорсинг логистических функций и маркетинга, аутсорсинг основных и вспомогательных производственных процессов и т. п. может быть эффективным при полной или частичной передаче соответствующих функций аутсорсеру. Отдельное направление аутсорсинга представляет собой аутсорсинг человеческих ресурсов.
   Внедрение в практику менеджмента принципов процессного управления (Business Process Management) положило начало аутсорсингу бизнес-процессов (Business Process Outsourcing, BPO) как методологии, логически дополняющей реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR). В этом случае аутсорсеру полностью передаются отдельные бизнес-процессы, «выходы» которых потребляются организацией-клиентом. Аутсорсинг бизнес-процессов является частью общей программы реструктуризации организации-клиента в рамках BPR. Компании-аутсорсеры предлагают клиентам комплексные решения, связанные с реорганизацией всей системы управления на основе использования информационных технологий и BPR, при этом «за пределы» организации-клиента выносятся бизнес-процессы в области логистики, маркетинга, финансового менеджмента, бухгалтерский и управленческий учет, производственные бизнес-процессы, управление человеческими ресурсами и др.
   Таким образом, аутсорсинг – широкое понятие, объединяющее различные формы взаимовыгодного сотрудничества. К аутсорсингу, в частности, можно отнести:
   • использование услуг специализированных организаций для решения внутренних проблем компании (например, разработки проектов, кадрового обеспечения, обучения персонала);
   • приобретение у сторонних компаний услуг по реализации отдельных бизнес-процессов (например, в сфере логистики, информационного и финансового обслуживания и т. п.);
   • вынесение производства (частично или полностью) в регионы с более дешевой рабочей силой;
   • реализацию проектов (частично или полностью) силами внешних организаций, располагающих необходимыми ресурсами, в том числе высококвалифицированным персоналом;
   • вынесение части активов за пределы предприятия, создание дочерних фирм и совместных предприятий для выполнения отдельных видов деятельности (производства или услуг). Применительно к сложившимся в хозяйственной практике
   формам кооперации специализированных производств аутсорсинг имеет ряд отличительных особенностей, понимание которых позволит правильно позиционировать собственную организацию с точки зрения выбора и обоснования долгосрочной стратегии развития.
   Кооперирование (кооперация) – это установление самостоятельными специализированными предприятиями (и отраслями) прямых длительных производственных связей в целях совместного выпуска какого-либо продукта. Различают связи, основанные на производственном кооперировании и на материально-техническом снабжении. В соответствии с формами специализации выделяют три формы производственного кооперирования:
   • предметное или агрегатное;
   • подетальное;
   • технологическое.
   Основными характеристиками кооперирования принято считать количество предприятий, с которыми кооперируется головное предприятие, а также:
   а) долю стоимости получаемых изделий в общей стоимости продукции предприятия;
   б) долю стоимости услуг специализированных предприятий в общей себестоимости продукции предприятия[11]. Аутсорсинг с этой точки зрения является одной из форм
   внутриотраслевого производственного кооперирования. Основными характеристиками аутсорсинга как формы производственного кооперирования можно считать:
   а) долю стоимости продукции (деталей, узлов, комплектующих и пр.), поставляемой внешними организациями-поставщиками, в стоимости единицы продукции предприятия-изготовителя (держателя торговой марки);
   б) долю стоимости услуг внешних организаций в общей себестоимости продукции (услуг) предприятия-изготовителя (держателя торговой марки).
   Результатом реализации методологии аутсорсинга в производстве является, например, контрактное производство: передача компанией – держателем торговой марки (обладателем патента, разработчиком продукта и пр.) заказа на производство самого продукта сторонней организации. Передача контракта «на сторону» (contracting-out) широко практикуется в деятельности российских и зарубежных компаний[12]. Понятие «contracting-out» связано также с практикой передачи контрактов другим фирмам с отказом от права получения прибыли от них либо передачи государственными учреждениями контрактов частным фирмам.
   Объединение интересов и усилий клиента и аутсорсера в создании новой стоимости в результате аутсорсинга отличается от подобного объединения интересов в результате традиционных форм производственной кооперации. Вместо совместного участия в прибыли от результатов кооперационного сотрудничества организация-клиент оплачивает услугу аутсорсера на условиях, которые оговариваются контрактом (соглашением об аутсорсинге). Контрактные производители, например, предлагают на свободном рынке свои производственные услуги: непосредственно производство продукции (заготовок, комплектующих) или услуги промышленного сервиса.
   В последнее десятилетие российские промышленные предприятия активно развивают субконтрактные отношения[13]. Субконтракция (subcontracting) представляет собой форму кооперационного сотрудничества между малыми, средними и крупными промышленными предприятиями, основанную на специализации, рациональном использовании имеющихся производственно-технологических мощностей и оптимизации использования ресурсов. Отношения субконтракции связывают контрактора и субконтрактора (subcontractor). Контрактор передает другим, самостоятельным организациям (субконтракторам) части работ, необходимых для производства конечного продукта[14].
   По отношению к субконтракции (субподряду) аутсорсинг представляет собой более широкое понятие, охватывающее не только производственную и научно-производственную сферы, но и оптимизацию всех сфер деятельности компании на основе сравнения возможностей и выгод использования ресурсов внешних организаций или собственных внутренних ресурсов. Аутсорсинг рассматривает не только вопросы заключения контрактов на выполнение отдельных видов работ, он позволяет полностью пересмотреть подходы к построению бизнес-системы и управлению этой системой для повышения ее эффективности и достижения конкурентных преимуществ. Построение взаимовыгодных отношений в рамках аутсорсинга лежит в области долгосрочного стратегического планирования и опирается на современные методы и инструменты качественного и количественного анализа рынка.
   Аутсорсинг, таким образом, – это комплексное стратегическое решение, направленное на реструктуризацию деятельности организации, с передачей отдельных функций или целых бизнес-процессов внешним исполнителям. Отношения между организацией-заказчиком и организацией-исполнителем (аутсорсером) строятся на основе контракта (соглашения об аутсорсинге). В рамках контракта компания-заказчик поручает исполнителю (аутсорсеру) выполнение отдельных видов работ, необходимых для создания потребительской стоимости, обеспечения эффективности и конкурентоспособности собственной деятельности. Результаты выполнения этих работ приобретаются в виде специализированных услуг/, производственных, кредитно-финансовых, информационных, торгово-посреднических, логистических, консультационных и пр.
   Аутсорсинг оказывает непосредственное влияние на настоящее и будущее компании. От успешного результата аутсорсинга во многом зависит успех бизнеса в целом, стоимость акций компании на фондовом рынке; ее репутация; взаимоотношения с партнерами; конкурентами и покупателями; перспективы развития; влияние, оказываемое компанией и отдельными ее подразделениями на формирование экономики региона.
   «Отдельные компании всегда практиковали привлечение дополнительных ресурсов, нанимая узких специалистов под конкретную работу или используя временных работников в определенные периоды. Поддерживались различного рода взаимодополняющие партнерские отношения с другими компаниями, существовали общие права доступа нескольких компаний к каким-либо объединенным ресурсам (зданиям, технологиям или специалистам). Однако основное отличие аутсорсинга от субподряда состоит в том, что первый является частью стратегии управления компанией, а не просто видом партнерского взаимодействия. Аутсорсинг предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании»[15]. Отношения, возникающие в рамках субконтракции (субподряда), рассматриваются с точки зрения аутсорсинга, если речь идет о долгосрочном партнерстве, имеющем целью оптимизацию деятельности компании для ее более полного соответствия требованиям рынка.

1.3. Аутсорсинг в производстве

   «Все предприятия работают с весьма похожим набором ресурсов. За исключением редких случаев с монополиями, единственное, что отличает одно предприятие от другого, независимо от отрасли, – это качество управления этим предприятием на всех уровнях менеджмента. Есть только один способ оценить этот решающий фактор; он заключается в измерении производительности, которая показывает, насколько разумно используются ресурсы и какую они приносят прибыль», – так говорил об эффективности менеджмента П. Друкер еще 50 лет назад[16]. В течение полувека этим тезисом руководствовались менеджеры всех уровней, и он не утратил своей актуальности в эпоху информатизации. Однако представления об эффективности использования ресурсов и самих ресурсах, создающих предпосылки высокой конкурентоспособности организации, претерпели значительные изменения. К стратегическим ресурсам стали относить, возможности наилучшего обслуживания клиентов, возможности и сроки освоения новых продуктов, видов услуг и новых рынков, человеческий и интеллектуальный капитал, информационные технологии, системы и базы данных.
   Повсеместное применение аутсорсинга как технологии менеджмента часто связывают с теми изменениями в условиях функционирования организаций в конце XX в., которые вызваны глобальной информатизацией. В узком смысле аутсорсинг иногда рассматривается как реализация «третьей стороной» именно функций обеспечения информационных потребностей организации (IT-аутсорсинг), независимо от сферы деятельности. Такой точки зрения придерживаются исследователи, опирающиеся на данные о широком внедрении информационных технологий управления и те впечатляющие результаты, которых достиг менеджмент в эпоху информационной конкуренции, т. е. начиная с 1975 г.
   В то же время для достижения успеха в информационной среде, когда конкуренция приобретает новые формы, бизнесу нужны не только промышленные и информационные технологии, но и новые технологии менеджмента, позволяющие максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы.
   Признавая значение IT-аутсорсинга, отметим тем не менее, что развитие аутсорсинга как технологии современного менеджмента является прямым следствием кооперации специализированных производств на всех стадиях производственного процесса. В свою очередь, информатизация всех сфер деятельности современных организаций стала стимулом к применению новых инструментов, концепций и технологий менеджмента, ускорению инновационных процессов в управлении, возрастанию роли нематериальных активов в обеспечении эффективности и конкурентоспособности.
   Для понимания этапов развития аутсорсинга как технологии менеджмента рассмотрим современное производство на примере машиностроительной отрасли – одной из наиболее развитых отраслей экономики. Динамика глобальных процессов, происходящих в машиностроении, отражает все передовые достижения менеджмента, начиная с реализации идей Фредерика Тейлора и заканчивая современными сетевыми принципами формирования производственных систем и моделями производственно-коммерческой кооперации.
   В параграфе 1.1. было показано, что элементы практического аутсорсинга возникают на этапе межфирменной кооперации, когда разделение труда, дробление производственных процессов и развитие отдельных, все более специализированных производств формируют новую систему производственных отношений. Совместная деятельность предприятий – участников процессов кооперации строится на основе согласования объемов, ассортимента, качества, сроков выпуска и поставок продукции. Экономическая сущность аутсорсинга состоит в передаче «третьей стороне» не только отдельных производственных процессов, но также полномочий, ответственности и рисков на основе долгосрочных соглашений. Рассмотрим развитие аутсорсинга во взаимосвязи с развитием системы производственных и организационно-экономических отношений машиностроительного предприятия.
   Машиностроительное производство включает следующие стадии:
   а) заготовительную, на которой из сырья и материалов получают необходимые заготовки, приближающиеся по форме и размерам к готовым деталям;
   б) обработочную, на которой материалы и заготовки превращаются в готовые детали, обладающие всеми необходимыми по техническим условиям свойствами (размерами, точностью обработки), отвечающие физико-химическим требованиям и др.;
   в) сборочную, которая включает сборку деталей в отдельные части машины (узлы, механизмы) и общую сборку машины, ее испытание и пр.
   К цехам первой стадии – заготовительной – относятся такие цехи, как литейные (серого чугуна, ковкого чугуна, стального и цветного литья), цехи кузнечные, прессовые, заготовительные, цехи металлоконструкций и др.
   В группу цехов второй стадии – обработочной – входят механообрабатывающие, деревообрабатывающие, термические, цехи защитных и декоративных покрытий (гальванические, окрасочные).
   К цехам третьей стадии – сборочной – относятся цехи узловой и общей сборки, испытательные цехи, цехи окраски готовых машин, а если это требуется – цехи демонтажа и последующего монтажа готовых машин и т. п.
   Указанные выше цехи относятся к цехам основного производства (основные или производственные цехи), т. е. к таким, где непосредственно осуществляется процесс изготовления продукции, на выпуске которой специализирован завод.
   Для обеспечения нормальной работы цехов основного производства на машиностроительном предприятии существуют так называемые вспомогательные цехи (вспомогательное производство).
   К вспомогательным относят цехи, обеспечивающие производственный процесс технологической оснасткой, энергией, осуществляющие ремонт оборудования и оснастки, изготовление различных вспомогательных устройств (транспортеры, стенды и др.), перевозку грузов и т. п. На некоторых заводах имеются также экспериментальные цехи, которые изготовляют, а затем испытывают опытные образцы новых конструкций. Во многих случаях такие цехи подчинены специальным конструкторским или опытно-конструкторским бюро, хотя и находятся на территории заводов серийного производства.
   Машиностроительные заводы складывались как предприятия, имевшие в своем составе комплекс производственных и вспомогательных цехов. Они, как правило, сами обеспечивали себя заготовками, инструментами, запасными частями для ремонта оборудования, осуществляли своими силами ремонт и модернизацию оборудования и многие другие виды обслуживания производства.
   Такая производственная структура получила довольно широкое распространение во всем мире в середине XX в., в том числе и на заводах Форда.
   Альфред Слоун, возглавив компанию General Motors, одним из первых в мире оценил и практически реализовал в крупных масштабах преимущества кооперации и фундаментальную идею Фредерика Тейлора о необходимости максимальной специализации и устранения всех посторонних элементов с целью концентрации на сущности задания.
   Тейлор применяет свою концепцию также к управлению. Он считает, что работа типичного заводского контролера состоит из ряда различных функций (таких, как клерк по стоимости, клерк по времени, инспектор, руководитель по ремонту, руководитель, следящий за дисциплиной), и убежден, что эти функции могут быть выделены и исполняться разными специалистами, каждый из которых был бы ответствен за контроль различных аспектов работы и за рабочих. Он называет эту систему «функциональным менеджментом» и сравнивает увеличение эффективности школы, где в каждом классе преподают специализированные учителя-предметники, со школой, где один учитель преподает все предметы. Он также формулирует «принцип исключения», который утверждает, что управленческие отчеты должны содержать краткие материалы в виде обобщенных итогов, представляющих в деталях только отклонения от прошлых стандартов, причем как особенно плохие, так и особенно хорошие отклонения. Таким образом, менеджер получил бы непосредственную и всестороннюю оценку прогресса в работе[17].
   Венцом проекта Слоуна стало производство автомобилей, основанное на кооперации узкоспециализированных заводов. В 40-х гг. XX в. методологию Слоуна приняли на вооружение компании Ford Motor и Crysler. Таким образом, оформилась «Большая тройка» автомобильной промышленности США, доля которой в 1960-х гг. в производстве легковых автомобилей составляла около 95 %, в производстве грузовых автомобилей – около 80 %[18].
   Аутсорсинг в «Большой тройке» имеет три уровня вертикальной интеграции.
   Первый уровень – производство на специализированных заводах компаний (в 1965 г. – 250 заводов) (табл. 1.4).

   Таблица 1.4
   Специализация автозаводов ведущих автомобильных компаний США
   Источники: Moody's Industrial Manual. 1967, 2886–2890, 3001–3005, 3093–3100.
   Die Weltautomobilindustries 1966. Geneva. May 1966. P. 93–94, 121–124.

   Второй уровень – кооперация заводов «Большой тройки» с фирмами, поставляющими готовые для комплектации автомобилей детали, узлы и агрегаты (около 7 тыс. фирм). Специализация этих фирм и число заводов показаны в табл. 1.5.

   Таблица 1.5
   Специализация поставщиков ведущих автомобильных компаний США
   Третий уровень – кооперация заводов второго уровня с предприятиями, поставляющими различные изделия и материалы. Всего насчитывается более 100 тыс. таких предприятий. Из них только 2 тыс. имеют число занятых более 250 человек, а основную массу составляют малые предприятия.
   Так складывалась ситуация в автомобильной промышленности США в 1965 г. Именно в этом году в США было выпущено рекордное количество легковых (9 305 561 шт.) и грузовых (1 751 805 шт.) автомобилей – всего 11 057 366 шт. На долю аутсорсинга пришлось 66 % общей стоимости автомобильной промышленности. Уровень производительности труда в автомобильной промышленности СССР был в шесть раз ниже, чем в автомобильной промышленности США. Именно поэтому промышленным отделом ЦК КПСС было принято решение о закупке лицензии на производство легковых автомобилей.
   В результате в СССР появился Волжский автомобильный завод, а затем и Камский автомобильный завод.
   Характерной особенностью кооперирования в автомобильной промышленности США являются высокие требования к качеству изделий и точности соблюдения договорных условий (объем и сроки поставки). Перед заключением договора бригада специалистов проверяет у поставщика состояние производственного оборудования, применяемую технологию, выявляет финансовое состояние фирмы и обязательно исследует образцы поставляемой продукции.
   Следует отметить, что выполнение заказов автомобильных компаний представляет для поставщиков большой практический интерес, так как зачастую они могут получить значительную прибыль, потому что по одному заказу изготовляется большое количество деталей. А если поставщик удовлетворяет заказчика по качеству продукции и срокам поставки, то первому обеспечивается не только высокая оплата выполненного заказа, но и, как правило, повторные заказы на уже освоенную его заводом продукцию. В результате поставщики строго соблюдают условия поставки, и на автомобильных заводах сведены до минимума запасы покупаемых деталей и агрегатов, складские помещения и обслуживающий их персонал. На многих заводах запасы покупных изделий составляют всего лишь двух-, трехдневную потребность в них.
   В то же время крупные автомобильные компании не полностью доверяют поставщикам, поэтому для предотвращения сбоев в снабжении деталями и агрегатами, необходимыми для сборки автомобилей, автомобильные компании создали так называемое «конусообразное комбинирование» производства. В данном случае автомобильные компании стараются поддержать деятельность своих заводов, производящих детали и агрегаты, на заранее определенном уровне выпуска продукции, удовлетворяя потребность в дополнительных количествах деталей и агрегатов за счет поставок, осуществляемых другими фирмами. Кроме того, чтобы не допускать перебоев в поставке деталей (которые могут быть вызваны различными причинами) и не ставить выпуск автомобилей в зависимость от отдельных поставщиков, автомобильные компании США имеют договор, по крайней мере, с двумя отдельными предприятиями-дублерами, специализирующимися на изготовлении одинаковых деталей.
   Кроме того, одним из важных достижений в области совершенствования организации производства в автомобилестроении США является аутсорсинг в работе вспомогательных производств и служб. Известно, например, что трудоемкость изготовления запасных деталей и узлов к станкам на станкостроительных заводах в 7—11 раз ниже, чем в ремонтно-механических цехах предприятия, а трудоемкость производства стандартного инструмента на инструментальных заводах вдвое-втрое меньше, чем в инструментальных цехах и мастерских машиностроительных предприятий. Поэтому наладку и ремонт оборудования на автомобильных заводах ведут станкостроительные фирмы, а весь стандартный режущий и измерительный инструмент, как и стандартная технологическая оснастка и стандартные элементы, изготовляются специализированными инструментальными заводами.
   Постепенно методологию производственного аутсорсинга, применяемую автомобильными компаниями США, стали использовать и другие американские промышленные компании. В настоящее время, по данным справочника Census of Manufacturing за 2001 г. (3 тыс. американских промышленных компаний), большинство американских компаний применяют аутсорсинг в различных сферах деятельности: основном производстве, содержании оборудования, перевозках, снабжении, обслуживании складов, распределении и т. д. (табл. 1.6).
   Таблица 1.6
   Использование производственного аутсорсинга в промышленных компаниях США, %
   В последние десятилетия рынок претерпел существенные изменения. Конкурентоспособность современного предприятия зависит не только от умения извлекать максимум прибыли, грамотно управляя масштабами и объемами выпуска продукции, но также от согласования усилий в области маркетинга, разработки, производства, продаж, обслуживания изделия, т. е. от эффективности функционирования всех звеньев цепочки создания стоимости. Разделение ответственности при использовании аутсорсинга все глубже охватывает процессы создания стоимости, как это показано на рис. 1.2. Передача отдельных звеньев цепочки создания стоимости внешним исполнителям объективно необходима для любой компании.
   Проект компании Volkswagen является наиболее характерным отражением аутсорсинга в современном автомобилестроении. На первый взгляд, одетые в обыкновенную серую форму рабочие на заводе по производству грузовых автомобилей и автобусов фирмы Volkswagen в Эсенде, Бразилия, кажутся похожими на своих коллег с других предприятий фирмы. Но обратите внимание на их карманы, и вы увидите ключ, который, по мнению руководства Volkswagen, ведет к заводу будущего. На карманах вышиты названия фирм – Rockwell, Cumins, Remon и MWM. Редко встречается название, показывающее, что это рабочий фирмы Volkswagen.
   На этом современном заводе, в 100 милях на северо-запад от Рио-де-Жанейро, только 200 из 1000 служащих фирмы Volkswagen отвечают за качество, маркетинг и проектирование. Работу по сборке – от подсчета свечей зажигания до закрепления двигателей – осуществляют поставщики, в то время как производители грузовиков и японские производители автомобилей полагаются в основном на заранее собранные комплектующие. «Раньше мы даже не слышали о полностью управляемом поставщиком заводе», – отметил Син Мак-Алинден (Sean McAlinden), представитель отдела изучения автоматизированного транспортирования Мичиганского университета.
   Ожидают, что с выходом завода на запланированную мощность две рабочие смены будут производить 100 грузовиков в день и при этом будет занято только 800 рабочих-сборщиков, по сравнению с 2500 на работающем по обычной схеме заводе в Бразилии. Компания Volkswagen уверена, что с поставщиками, которые находятся под рукой и сами тщательно проверяют каждое поставляемое комплектующее, прежде чем оно станет частью автомобиля, можно добиться высокого качества. Компания Volkswagen платит поставщикам только после окончательной сборки и проверки грузовиков. Если качество комплектующих низкое, то компания Volkswagen их не оплачивает.
   Рис. 1.2. Цепочка создания стоимости автомобиля и изменение сферы ответственности производителей автомобильной отрасли

   Условия деятельности промышленных предприятий конца XX – начала XXI вв. требуют новых концептуальных решений, принципов ведения бизнеса и структурной организации. Эти новые условия находят свое отражение в следующих характерных процессах:
   • переход от функциональной специализации (закупки, производство, продажи, маркетинг и технологическая специализация) к интеграции бизнес-процессов. Кооперационное взаимодействие производителей и поставщиков различных уровней больше не является эффективным, если в его основе не лежит объединение высокопрофессиональных специалистов в рамках выполнения единых бизнес-задач. Оперативность, эффективность и качество становятся определяющими показателями для каждого звена цепочки создания стоимости;
   • интеграция всех звеньев цепочки создания стоимости на основе современных информационных технологий для снижения стоимости продукции, сокращения сроков выполнения заказа. «Пусковым механизмом» начала производства служит момент размещения клиентом заказа, далее все звенья функционируют согласованно, начиная от поставок сырья до доставки продукции потребителю;
   • переход к выполнению индивидуальных заказов покупателей, предложение разнообразных продуктов и услуг по стандартным ценам, независимо от малых партий заказа или уникальности свойств. Вспомним афоризм Г. Форда, «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным». Но как только клиент получает самое необходимое, у него возникает потребность получить то, что соответствует его личным вкусам. Процветание за счет производства и поставок продукции стандартного качества по низким ценам становится невозможным;
   • выход на глобальный мировой рынок для обеспечения доходности новых продуктов и видов деятельности. Границы не являются более препятствием для иностранных компаний, работающих в той же сфере. Успех в бизнесе напрямую связан со способностью компании конкурировать на мировом рынке с производителями мирового уровня;
   • сокращение жизненного цикла отдельных продуктов, развитие инновационных технологий, оперативность в освоении новых технологий и выводе новых продуктов на рынок; совершенствование потребительских свойств продуктов с продолжительным жизненным циклом, развитие услуг, сокращение сроков доставки. Успех отдельного продукта на рынке не является залогом конкурентоспособности в ближайшем будущем.
   Анализ изменений во внешней и внутренней средах организации показывает, что наиболее эффективным является принцип формирования производственной системы на основе аутсорсинга. В сущности, только аутсорсинг предоставляет возможность построения цепочки создания стоимости таким образом, чтобы каждое ее звено было обеспечено ключевыми компетенциями отдельного производителя продукции или услуг в отдельной сфере, а также доступными ресурсами. Это касается разработки, производства и продвижения на рынок как новых продуктов, так и продуктов с продолжительным жизненным циклом.
   Для производителей известных марок (носителей бренда) стало нормой вынесение производства в регионы с дешевой рабочей силой и другими доступными ресурсами, что немало способствует также экспорту и развитию передовых технологий. Крупные производители все меньше привязывают свои заводы непосредственно к рынкам сбыта, размещая их в наиболее экономичных и удобных зонах. В условиях глобальной экономики традиционный тезис «производить там, где продаешь» теряет актуальность.
   В условиях экономической глобализации аутсорсинг лежит в основе организации деятельности транснациональных автомобилестроительных компаний. Новые заводы в развивающихся странах строятся в основном как база для низкозатратного экспорта на развитые рынки, что гораздо менее рискованно, чем вложение крупных инвестиций в развивающийся рынок, который может и не сформироваться. При этом определенная часть продукции может продаваться и в стране-производителе. Проводя подобную стратегию взаимного выигрыша, компания-инвестор добивается того, что ее деятельность поощряется местным правительством. В результате растет уровень занятости населения, устанавливаются либо укрепляются внешнеторговые отношения, наконец, обеспечивается приток в страну иностранной валюты.
   Численность работников транснациональных автомобилестроительных компаний очень велика. Приведем лишь отдельные примеры: в компании Daimler AG работает 360,4 тыс. человек (2007), General Motors – 284 тыс. человек (2005), Ford Motor – 280 тыс. (2006), Volkswagen AG – 329,3 тыс. человек (2007).
   Мировая автомобильная индустрия переживает процессы консолидации. На долю шести крупных производителей уже приходится до 72 % всех выпущенных автомобилей (рис. 1.3). В 2002 г. общий объем сделок в области продаж и слияний в мировой автомобильной промышленности вырос на 85 % и составил 35,1 млрд долл. против 19 млрд в 2001 г. Более чем на треть – с 461 до 621 – увеличилось количество сделок, и это самый высокий уровень деловой активности, когда-либо отмеченный в данной сфере[19].
   Вместе с распространением аутсорсинга как высокой технологии менеджмента, обеспечивающей эффективность и конкурентоспособность компании в условиях информационной конкуренции, широкое развитие получил новый сектор мировой экономики – рынок услуг аутсорсинга.

1.4. Развитие мирового рынка услуг аутсорсинга

   Аутсорсинг предполагает оказание услуг компанией-аутсорсером компании-клиенту, и именно с таких позиций рынок аутсорсинга исследуется западными аналитиками. Рост объемов аутсорсинговых услуг, расширение видов деятельности, в которых находит применение аутсорсинг, увеличение сумм контрактов при создании стратегических альянсов крупных корпораций на основе аутсорсинга изменяют соотношение сферы производства и сферы услуг в удовлетворении потребностей общества.
   В соответствии с трактовкой российского стандарта ИСО-9004-2, «услуга – это, прежде всего, результат взаимодействия исполнителя и потребителя услуги». Потребителями услуг аутсорсинга являются организации – заказчики аутсорсинговых компаний.
   Рис. 1.3. Глобальные альянсы в мировой автомобильной промышленности

   В каких услугах нуждается компания-заказчик? услугами с точки зрения аутсорсинга являются функции (как производственные, так и функции управления), обеспечивающие выполнение основной деятельности организации. Какие из этих функций являются определяющими для основной деятельности организации, и, следовательно, передача их «третьей стороне» связана с большим риском, а какие могут быть переданы без каких-либо ограничений? Какие функции должны оставаться «внутри» организации, так как их потеря ведет к потере конкурентных преимуществ, размыванию индивидуальности, разрушению имиджа компании?
   По оценке западных исследователей, существуют два основных качественных критерия, определяющих возможность аутсорсинга отдельных функций или бизнес-процессов, близость к основной деятельности организации и уровень ноу-хау[20]. Предварительная систематизация всех функций с учетом этих двух критериев позволяет установить для них очередность «вынесения за пределы собственной организации», как это показано, например, на рис. 1.4. Поля 1, 2 и 3 условно обозначают степень риска, с которой связана возможная передача этих функций аутсорсеру. Так, например, в поле 3 сгруппированы функции, увеличивающие стоимость продукта/услуги с точки зрения потребителя, в поле 2 – вспомогательные функции, обеспечивающие производство продуктов/услуг, в поле 1 – вспомогательные функции, формирующие, кроме того, производственную и социальную инфраструктуру компании. Составляющие поля 3 могут быть переданы аутсорсеру в первую очередь, при этом компания вправе ожидать снижения расходов, связанных с реализацией этих функций, что отвечает и интересам клиентов. Передача аутсорсеру функций, сгруппированных в поле 1, приведет к изменению структуры компании (сокращению соответствующих отделов и, возможно, уровней управления).
   В соответствии с очередностью вынесения отдельных функций или бизнес-процессов «за пределы» организации формируется спрос на услуги аутсорсинга. Чем дальше от основной деятельности организации находятся отдельные функции или бизнес-процессы, тем больше вероятность, что решение об использовании аутсорсинга будет принято и принесет положительные результаты в ближайшем будущем.
   Рис. 1.4. Классификация видов услуг по их близости к основной деятельности организации и уровню ноу-хау

   Возможность передачи функций, сгруппированных в полях 1 и 2, в значительной степени зависит от квалификации потенциального аутсорсера. Уровень ноу-хау и степень обладания необходимыми технологиями для выполнения поставленных задач у аутсорсера должны быть как минимум не ниже, чем у организации-клиента. Именно этот второй критерий формирует предложение на рынке услуг аутсорсинга. Обладание высококлассными специалистами в своей области, современными технологиями, опытом в решении аналогичных задач и значительным потенциалом для разработки и продвижения масштабных аутсорсинг-проектов в новых областях привлекает клиентов и выводит организацию-аутсорсера в ряд поставщиков мирового уровня.
   Значительную долю от общего объема рынка аутсорсинга составляют услуги в области финансов, что объясняется в том числе высокой стоимостью этих услуг и их значительной ролью в обеспечении стабильности и устойчивости бизнеса.
   На мировом рынке лидером в потреблении услуг аутсорсинга (по данным на 2001 г.) являются США (доля мирового рынка 36 %), Западная Европа (29 %) и Япония (13 %). Удельный вес компаний США, передающих какие-либо функции или бизнес-процессы аутсорсерам, составил в 2002 г. 86 % против 52 % в 1992 г. Объем продаж услуг на рынке аутсорсинга США увеличился в 1996–2001 гг. более чем в 3 раза.
   В табл. 1.7 и на рис. 1.5 представлены данные о развитии европейского рынка услуг аутсорсинга.

   Таблица 1.7
   Развитие европейского рынка услуг аутсорсинга по странам (1995–2001 гг.)