Назад

Купить и читать книгу за 119 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать

Продаем с умом: виртуозные трюки мастера продаж нового поколения

   У вас падают продажи? Пора отказаться от старых методов – они уже не работают! Вы хотите стать превосходным продавцом? Для этого нужно поставить во главу угла потребности клиента – это сделает ваши продажи максимально эффективными. Авторы этой книги предлагает полностью сосредоточиться на проблемах и потребностях покупателя и оказывать помощь клиенту даже в том случае, когда она не приведет к покупке вашего товара. Клиент обязательно заметит столь существенную перемену в вашем отношении к нему и отблагодарит за это. Таким образом, вы сможете выделиться из толпы конкурентов и наладить глубокие, взаимовыгодные партнерские отношения. Начните уже сейчас! Методика «Я вам должен» от экс-консультантов PricewaterhouseCoopers поможет вам в этом. Авторский метод представлен в виде ряда простых и эффективных инструментов, которые позволят преобразовать ваши отношения с покупателем в надежное, обоюдовыгодное партнерство. И это обязательно скажется на росте ваших продаж – доказано опытом!


Кит Дагдейл, Дэвид Ламберт Продаем с умом: виртуозные трюки мастера продаж нового поколения

   Посвящается Сурайе и Шейле

От автора

   Эта книга – результат двадцатилетней работы, посвященной изучению искусства продаж и маркетинга. На наблюдение за поведением потребителей, изучение успешных шаблонов, их формулировку и проверку ушли годы.
   От всей души благодарим тех клиентов и коллег, которые поддержали нас и оказали посильную помощь в работе.
   У каждого есть свои наставники. Люди, которых мы уважаем и боготворим. Люди, у которых мы учимся. Люди, у которых всегда найдется для нас полезный совет даже в том случае, если мы об этом не просим. Нашими наставниками были Нил Уилсон, Крис Реардон, Роберт Гацци, Роберт Сандри, Саймон Фитцджордж и Кен Эверетт. Для нас было большой честью сотрудничать с ними.
   К этому списку нужно обязательно добавить всех наших клиентов, друзей и членов наших семей. Простите нас, если в этой книге мы не упомянули всех ваших советов; можете не сомневаться: все они были приняты во внимание!
   Мы также хотим поблагодарить компанию Think on Your Feet International, Inc., которая не только обучила нас эффективным методам коммуникации, но и позволила поделиться ими с читателями нашей книги.
   И наконец, спасибо нашим родным. Нашим родителям и двоюродным братьям и сестрам, сформировавшим наше мышление в ранние годы, и поддерживающим нас и по сей день. Спасибо нашим женам, которые неотступно следуют за нами по жизненному пути, и нашим детям, благодаря которым наша жизнь наполняется смыслом. Эта книга посвящается вам.

Об авторском праве

   Все упоминания методики Think on Your Feet® приводятся только с разрешения компании Think on Your Feet International, Inc., г. Торонто, Канада. Имеются в виду упоминания метода «сканирования мозга», временной, пространственной и личностной структур, права на которые принадлежат компании Think on Your Feet International, Inc. с 1995 года.
   Think on Your Feet® – торговая марка, принадлежащая компании Think on Your Feet International, Inc. и зарегистрированная в бюро патентов США, Канады, Австралии и Европейского сообщества.

Введение

   Все что-то продают. Одни люди продают идеи. Другие продают услуги. Третьи – товары. Что бы вы ни продавали, эта книга поможет вам продавать больше.
   Данная книга является квинтэссенцией многолетнего опыта работы ее авторов с разными типами продавцов и консультантов самых разных областей, таких как аудит, юриспруденция, банковская сфера, страхование, управление, сфера информационных технологий, спортивная, транспортная сфера и сфера розничной торговли. В ней описывается целая культура мышления продавца, который стремится установить глубокие, содержательные и обоюдовыгодные отношения со своими основными покупателями. В книге также подробно излагаются методы и приемы, с помощью которых продавец сможет преобразовать отношения с покупателем в долгосрочное, доверительное партнерство.
   Чем книга «Продаем с умом» отличается от других книг?
   Большинство методик продаж (даже те, которые называются консультативными) призваны помочь продавцу выявить потребности покупателя, связанные с предлагаемым им товаром, чтобы успешно и быстро завершить продажу. Иногда такие рекомендации помогают как продавцу, так и покупателю. Но чаще всего покупателя вынуждают купить товар, который ему вовсе не нужен. В результате продавцу удается быстро и эффективно совершить продажу, но при этом он рискует долгосрочными отношениями с покупателем, который вряд ли обратится к нему еще раз.
   В книге «Продаем с умом» предлагается совершенно иной подход. И этот подход абсолютно естественен. Покупатель и продавец тесно сотрудничают. Продавец активизирует мыслительный процесс покупателя, для того чтобы сообща определить его проблемы и успешно их решить. В результате процесс продажи превращается в удовольствие, а не в мучение для продавца. А покупатель, ошеломленный совершенно новым опытом, желает его повторить.
   Эта книга вносит в процесс продаж элемент человечности, признавая, что бизнес делают люди и что в процессе принятия деловых решений они часто руководствуются не разумом, а чувствами. Как сказал один из наших знакомых продавцов: «Вы своим подходом выделили недостающий элемент, который объясняет, почему в некоторых ситуациях именно нам удается заключить контракт, хотя все конкуренты предлагают одинаковые условия». Книга «Продаем с умом» меняет людей. Покупатели становятся более открытыми и начинают больше доверять людям – они свободно обмениваются информацией, опытом и рекомендациями. Точно так же и ваши коллеги, продавцы, начинают свободно обмениваться информацией, поскольку знают, что вы отнесетесь к ним с должным уважением. Вы становитесь менее напряженными, более уверенными, получаете удовольствие от процесса продажи и по-настоящему помогаете своим покупателям.
   Прочитав эту книгу, вы сможете изменить свой подход к продажам:
   • благодаря осознанию того, как вас воспринимают окружающие, и возможности изменить это восприятие;
   • оценке сложившихся взаимоотношений с покупателями и возможности изменить их в лучшую сторону;
   • умению классифицировать покупателей по типам, определить их роль, а также выработать индивидуальный подход к каждому из них;
   • умению определить «охотников за ценой», «ценителей выгодных сделок» и «покупателей истинных ценностей», что поможет вам впоследствии более эффективно распределять свои силы и энергию;
   • умению с самого начала встречи с клиентом продемонстрировать ему, что вы сосредоточены на решении именно его проблем и потребностей;
   • вовлечению покупателя в процесс, который будет открытым и свободным от манипуляций;
   • сотрудничеству с покупателем в целях решения его проблем;
   • уверенному и четкому изложению своих идей.
   Влияние данного подхода постоянно усиливается. Каждый его отдельный элемент является крошечной частичкой большого процесса. Собранные воедино, они подарят покупателю новый, незабываемый и приятный опыт общения с продавцом.
   В книге «Продаем с умом» авторы обращаются к людям, представляющим абсолютно разные аудитории:
   • включая тех, для кого продажи являются прямой обязанностью;
   • тех, кто несет ответственность за команду или организацию, занимающуюся торговлей;
   • тех, кто желает развить глубокие и прочные деловые отношения;
   • тех, кто хочет улучшить свои отношения с командой или организацией.
   Методика, описанная в данной книге, применялась в разных областях более чем в пятидесяти странах мира. И язык здесь не имеет никакого значения, так как поведение людей можно понять без слов. Несмотря на то что разные культуры влияют на общепринятые нормы взаимоотношений в процессе продажи (особенно на начальной стадии), опыт показал, что данная методика применима ко всем культурам.

Как использовать эту книгу

   Переход к действительно консультативным по своей сути продажам связан с самыми серьезными и сложными переменами в поведении продавца. Чтобы помочь вам в этом превращении, мы приводим реальные примеры из жизни, практические сценарии, тесты и инструменты планирования.
   Одни главы (см. главы 1, 2, 3, 4 и 8) ориентированы на формирование психологического настроя и особого типа мышления. В то время как другие (см. главы 5, 6, 7 и 9) помогают развить основные практические навыки. Если вы решите выработать навыки, не меняя при этом мышления, то у вас ничего не получится. Эти два элемента должны быть неразрывно связаны, иначе покупатель тут же почувствует фальшь.
   В конце каждой главы приводятся ее основные положения и идеи. А глава 11 содержит краткую характеристику каждой главы этой книги, чтобы читатель мог быстро ознакомиться со всеми изложенными в ней важными принципами.
   На протяжении всей книги вы будете наблюдать за Ричардом и Эмили – двумя продавцами, которым приходится решать разные проблемы, связанные с продажами в современных условиях. На примере их опыта вы ознакомитесь с вариантами практического применения предлагаемых вам методов и инструментов. В лучших традициях художественных фильмов отметим, что все персонажи выдуманы и любые совпадения с реальными фактами или людьми являются случайными. Но их действия и результаты основаны на реальном опыте нашей работы, на событиях, в которых мы либо принимали непосредственное участие, либо наблюдали за ними со стороны.
   Позвольте представить вам наших героев.
   Ричард и Эмили из компании FuturePerfect Systems – отличные продавцы. Они вот уже 15 лет продают программный продукт Apostle.
   В связи с ростом конкуренции и техническим прогрессом, программный продукт в последние годы был существенно модернизирован. На рынке этот продукт всегда на полшага опережал своих конкурентов.
   Apostle – это интегрированная вспомогательная система для офисной работы: склад, логистика, продажи, кадры и бухгалтерия. Клиенты, которым не нужен полный пакет, могут приобрести отдельные его элементы. Главным преимуществом этой системы является возможность ее настройки для решения задач конкретного клиента.
   Когда Ричард и Эмили начинали свою карьеру в далеком 1990 году, они потратили много времени на изучение своего продукта и на поиск компаний, которые могли бы стать их потенциальными покупателями. Они всегда немного превосходили своих конкурентов. Отчасти благодаря качеству программного продукта, но в основном потому, что были отличными продавцами. Они работали очень эффективно и отлично преодолевали самые разные препятствия. Основное внимание они уделяли переговорам и практически никогда не делали скидок клиентам. В общем, их история – история успеха.
   В конце 1990-х годов прибыль компании, в которой работали Ричард и Эмили, стали постепенно уменьшаться. Покупатели по-прежнему приобретали их товар, но конкурентам удавалось достичь значительно больших успехов. Проанализировав ситуацию, они пришли к выводу, что причины их неудач кроются не в продукте компании – он, как и прежде, превосходил продукты конкурентов, – а в них самих. Смирив свою гордость, они нашли в себе силы признать этот факт, начали читать специальную литературу и посещать обучающие семинары. Очень скоро Ричард и Эмили осознали, что продают свой товар исключительно ради собственной выгоды, практически не думая о клиенте. Они старались просто продать программу, и если это не получалось с одним покупателем, то они обращались к следующему. Чтение и обучение позволили им изменить свой подход к продажам на консультативный. Они стали гораздо больше внимания уделять покупателям и освоили очень эффективные приемы опроса. Благодаря этому, в глазах покупателей Ричард и Эмили превратились из простых продавцов в консультантов. Да, они все еще задавали вопросы клиенту, чтобы в итоге продать ему свой продукт. Однако они уже спрашивали, а не утверждали – и это был серьезный шаг в сторону перемен.
   Уровень продаж их компании снова начал повышаться, и им все реже приходилось делать скидки для привлечения клиентов. Они снова были на коне. Чтобы понять суть их метода, нужно взглянуть на их план проведения встречи с клиентом.
   Конец 1990-х годов и начало нового века стали золотым временем для Ричарда и Эмили. Продажи увеличивались. И какие бы задачи перед ними не возникали, они успешно справлялись с ними, а во многих случаях даже превосходили ожидания. Но в 2006 году у их компании неожиданно возникли сложности с продажами своего продукта. Пришлось вернуться к политике скидок для клиентов. Клиенты стали реже соглашаться на встречи, и даже те, с кем они раньше работали и у кого не возникало претензий к их продукту, позволяли им подавать коммерческое предложение только на условиях общего тендера, т. е. так же, как и их конкуренты. Процесс подачи предложений на конкурсной основе отнимал у Ричарда и Эмили массу сил, энергии и времени, поэтому у них совершенно не оставалось времени на то, чтобы стучать в новые двери. А некоторые их клиенты вообще поручали вопрос выбора предложений третьей стороне. В этой ситуации решение о покупке зависело практически только от цены.
   В какой-то момент Ричард и Эмили стали даже предлагать часть пакета бесплатно, чтобы склонить клиента в свою сторону. До определенной степени это помогло, но не облегчило процесс подачи и отстаивания предложения. Нужно было срочно что-то делать. «Если нельзя снизить цену, то следует изменить подход к продажам и двигаться дальше», – решил Ричард. И как раз в это время Эмили купила в аэропорту Франкфурта экземпляр книги «Продаем с умом».
   Если в Эмили и Ричарде вы узнаете себя, то эта книга для вас. Если вы последуете их примеру, то откроете для себя стратегии и инструменты, которые позволят вам стать более успешным продавцом. Ваши продажи станут значительно эффективнее. Перемены ощутит и ваш покупатель; ваше начальство будет приятно удивлено результатами вашей работы, а вы пожнете плоды своих усилий.

Глава 1
Стратегия продаж нового поколения «Я вам должен»

   Если хочешь изменить мир, начни с себя.
Махатма Ганди
   Всем известна поговорка о том, что в бизнесе нет ничего более постоянного, чем перемены. Стратегии продажи идей, услуг и продуктов (для отдельных людей и целых организаций) тоже должны меняться. В этой главе мы рассмотрим проблемы, с которыми сегодня приходится сталкиваться продавцам, а также современный комплексный подход к продажам, призванный перевести отношения покупателя и продавца на качественно новый уровень доверия и сотрудничества.
   Stately Homes (часть I)
   Ричард и Эмили уже несколько недель пытались встретиться с Питером Люном, менеджером отдела информационных технологий компании Stately Homes, в надежде наладить с ним деловые отношения.
   Эмили узнала, что в этой компании используется устаревший программный продукт для системы управления. И они с Ричардом решили предложить им свою программу Apostle, более современную и совершенную. Присутствие Ричарда на этой встрече было обязательным, потому что он значительно лучше Эмили разбирался в деталях программы Apostle. Наконец, им удалось убедить Питера Люна выделить час на встречу. Эмили очень усердно готовилась и приложила много усилий для того, чтобы свести воедино слайд-шоу о деятельности компании FuturePerfect и информацию о возможностях программы Apostle для управления материально-техническим снабжением. Она разработала план встречи и отправила его Питеру Люну. Он не внес в этот план никаких изменений. Пока все шло отлично.
   Секретарь Питера Люна встретила Эмили и Ричарда в приемной и проводила их в зал заседаний компании Stately Homes. Питер прибыл на встречу с двумя своими коллегами. Они сразу заявили, что заинтересованы в том, чтобы узнать побольше о компании FuturePerfect в целом, и о программном продукте Apostle в частности. Воодушевленная таким началом, Эмили в течение 10 минут рассказывала о себе, о Ричарде, об их опыте работы, о FuturePerfect, и о том, как и за счет чего их компании удалось занять ведущие позиции на рынке программного обеспечения. Затем слово взял Ричард, и еще 20 минут говорил о главных особенностях и возможностях программы Apostle и о преимуществах этой программы перед программным продуктом, с которым в данный момент работает компания Stately Homes.
   Выступление Ричарда немного затянулось, но в своем докладе он предоставил слушателям огромный объем чрезвычайно важной и необходимой информации. Питер Люн поблагодарил их обоих за содержательную и интересную презентацию и обещал обдумать их предложение.
   Эмили сказала Питеру, что может предоставить ему любую дополнительную информацию, напомнила о скидке для всех покупателей, которые приобретут этот программный продукт до конца текущего года, и даже предложила организовать встречу с пользователями программы Apostle, чтобы он мог воочию убедиться в ее преимуществах.
   На этом Питер и распрощался с гостями, так как ему нужно было спешить на другую, не менее важную встречу в другом конце города. Он пообещал перезвонить им после того, как обсудит данный вопрос со своими коллегами.
   Эмили и Ричард были чрезвычайно собой довольны. Все прошло как нельзя лучше. Они успели изложить самый важный материал, не услышали никаких негативных отзывов от своих заказчиков, и их презентация завершилась только потому, что Питер Люн был слишком занят и не мог уделить им больше времени. Они же никуда не спешили – их рабочий день на сегодня был закончен. Решив отметить свой успех, они зашли в кафетерий, который находился здесь же, в здании компании Stately Homes, и заняли столик у окна. Каково же было их изумление, когда они увидели на улице Питера Люна, возвращавшегося на свое рабочее место с пакетом, в котором, по всей видимости, лежал его ланч.

1.1. Продажи в современных условиях

   Стратегия современных продаж основывается преимущественно на том, чтобы убедить человека в необходимости приобрести товар, который ему совершенно не нужен или пока не нужен. Жесткая ценовая политика, суровая конкуренция на рынке и завышенные краткосрочные планы реализации продукции вынуждают продавца навязывать свой товар, что раздражает покупателя (да и сам продавец при этом зачастую чувствует себя неловко).
   Чтобы лучше понять природу этих взаимоотношений, мы спросили у продавцов, как их воспринимают клиенты. После этого мы поинтересовались, какого они хотят отношения со стороны клиентов. Результаты опроса в совершенно разных отраслях отличались весьма незначительно. Поэтому можно сказать, что сделанные выводы относятся к торговле в целом и максимально точно отражают все основные трудности, с которыми сегодня приходится сталкиваться представителям торговли. Результаты опроса представлены в табл. 1.1.
   После этого мы спросили себя: «Как же они докатились до такой жизни?» Мы прекрасно понимаем, что большинство современных продавцов получили свои знания от старших коллег, а также почерпнули их из различных обучающих программ, уже давно устаревших в силу того, что они были ориентированы на продажу относительно простых и недорогих товаров в условиях высокого спроса. Кроме того, они продавали свои товары и услуги покупателям, основываясь на личном опыте, т. е. исходя из того, как другие продавцы продавали свою продукцию им. Таким образом, тактика и стратегия, направленные на «заключение контракта» и «устранение возражений и сомнений клиента», выработанные на рынке США еще в середине XX века, продолжают работать и сегодня.

   Таблица 1.1. Результаты опроса продавцов

   Примеры этой стратегии можно найти повсюду: у продавца, клятвенно уверяющего вас в том, что каждое из примеренных вами платьев идеально сидит на вас; у тренера по фитнесу, убеждающего вас, что ежедневные 15-минутные занятия помогут вам достичь желаемой формы в кратчайшие строки; у IT-компаний, настаивающих на том, что установка их сетевой системы базы данных заставит всех ваших сотрудников внезапно изменить свой стиль работы и делиться друг с другом знаниями, информацией и секретами, тщательно скрываемыми годами и десятилетиями, и др.
   Подобная тактика в наши дни уместна в тех отраслях, где цена продукта относительно невысока, а объемы реализации весьма внушительны. Например, если речь идет о торговле сырьем и запчастями, канцелярскими товарами и транспортными услугами, т. е. в сферах, где товар выступает продуктом массового потребления и главным фактором для покупателя является цена.
   В противоположность вышесказанному, в сложных деловых операциях, в которые вовлечено значительно больше средств и где потенциальный риск для покупателя значительно выше, требуется совершенно иной подход. Как сказал Нил Рекхэм в своей новаторской книге «СПИН-продажи» (Изд-во «Манн, Иванов и Фербер», 2008 г.), тактика, обеспечивавшая отличные результаты при продажах товаров по низкой цене, при более сложных продажах товаров по высокой цене вообще не будет работать.
   Рекхэм пришел к выводу, что для успеха в деле более сложных и дорогостоящих продажах продавцу приходится значительно глубже вникать в проблемы потребителя, прежде чем описать преимущества и представить на суд окружающих средство решения волнующих их проблем. В этой роли продавец выступает скорее, как консультант. Так и родился на свет термин консультативные продажи.
   Это может показаться странным, но, несмотря на гениальные выводы Рекхэма, многие продавцы и по сей день категорически не хотят слушать клиента перед тем, как предложить ему свой товар или услугу.
   Бывают такие моменты, когда под рукой оказывается самый наглядный пример. Однажды, проводя обучающий семинар для заказчика, мы смогли продемонстрировать нашим студентам, что называется, «пример из жизни». Во время обеденного перерыва мы все зашли в лифт, и вместе с нами в кабину втиснулись два клиента компании, для которой мы и проводили семинар. Один из клиентов просто кипел от злости. Из соображений цензуры мы не можем дословно привести его высказывание на страницах этой книги, но смысл сказанного был приблизительно таков: «Почему же эти нехорошие люди никогда нас не слушают?» 
   Консультативные продажи (ненавязчивые продажи, сопровождаемые консультацией продавца) менее болезненны для покупателя, чем прямое, иногда слишком настойчивое предложение товара или услуги. Впрочем, для продавца более болезненными (или, по крайней мере, более сложными) будут именно консультативные продажи, поскольку, если он хочет завести содержательный разговор о потребностях своего клиента, ему придется усовершенствовать свои навыки общения и раздобыть немало информации о бизнесе клиента.
   Но этот процесс, так или иначе, связан с определенными манипуляциями. Ведь продавец, налаживая отношения с клиентом, преследует одну конкретную цель – выявить ту потребность покупателя, которую будет удовлетворять предлагаемый им товар. Это и ведет к появлению в поведении продавцов некоторых нежелательных тенденций.
   Один из наших клиентов, член правления крупной компании, недавно признался нам, что с большим интересом наблюдает за тем, как многие профессионалы меняют свое отношение к бизнесу, торговле и клиентам. Но, по его мнению, все, с кем ему довелось встречаться, пока не преуспели в этом. «Они задают всего один по-настоящему хороший вопрос, – говорит он, – и сразу после этого их глаза начинают светиться в ожидании того момента, когда они смогут предложить покупателю свой товар».

1.2. Стратегия продаж нового поколения

   Стратегия продаж нового поколения, которой и посвящена вся эта книга, названа нами «Я вам должен». Это совершенно новый подход, переводящий консультативные продажи на совершенно новый уровень, – уровень, на котором слово «консультативные», теоретически, возвращается к своему истинному значению (хотя на практике добиться этого не всегда легко). Новое поколение продавцов-консультантов должно наладить с клиентами доверительные отношения, подобные тем, что существуют между врачом и пациентом.
   Стратегия продаж «Я вам должен» нацелена на то, чтобы радикально пересмотреть и изменить отношения продавца и покупателя. Сегодня многие продавцы считают, что покупатель им чем-то обязан за то, что они предоставляют ему товар или услугу. Новая же стратегия предполагает, что дело обстоит с точностью до наоборот: это продавец обязан покупателю, даже до того как последний купит у него что-либо.
   Так почему же это продавец обязан чем-либо потенциальному покупателю? Да хотя бы потому, что покупатель тратит свое драгоценное время на встречу с продавцом. Или потому, что в процессе общения покупателя просят предоставить информацию о характере его деятельности, которую тому не всегда хочется разглашать. Или даже потому, что в какой-то момент потенциальный покупатель может купить у продавца что-либо. Разумеется, такие реальные и виртуальные инвестиции чего-то да стоят. Покупатель легко вознаграждает продавца и ценит полученную при этом выгоду. Но, как ни странно, продавцы ценят то же самое гораздо реже. Возможно, это происходит по той причине, что подобная награда не всегда имеет материальное выражение. Чаще всего это приобретенные знания и опыт, которыми покупатель делится с продавцом.
   Те немногие продавцы, научившиеся ценить то, что дает им покупатель, и вознаграждать покупателя за это, построили более глубокие и доверительные отношения со своими клиентами.
   Стратегию «Я вам должен» лучше всего применять к продаже сложных товаров с высокой потребительской ценностью. Подобная стратегия идеально подходит для следующих отраслей.
   • Технологии – область, в которой продавцы очень часто сильно увлекаются описанием технических деталей и совершенно забывают об интересах покупателя.
   • Финансовые услуги – область, в которой организации предлагают по-настоящему индивидуальные услуги, требующие глубокого понимания интересов заказчика, а не громких обещаний и рекламных лозунгов.
   • Услуги по предоставлению конкретных видов работ – где репутация подкрепляется глубокими техническими знаниями в определенной области, а специалисты выходят за рамки своей узкой специализации с большой неохотой, даже если интересы их клиентов лежат совершенно в другой области.
   К этим отраслям относятся и те сферы, в которых покупателя можно назвать достаточно искушенным, а выбор товаров на рынке – достаточно широким. Искушенность покупателя в данном аспекте имеет немаловажное значение. Некоторые организации, и даже некоторые покупатели, не нуждаются в налаживании отношений, предусматриваемых стратегией «Я вам должен». Поэтому построение таких отношений будет в данном случае пустой тратой драгоценного времени (в главах 3 и 4 разные виды взаимоотношений и типы покупателей рассматриваются более подробно). Но сбрасывать таких клиентов со счетов нельзя, поскольку как отдельные люди, так и крупные организации не стоят на месте. Они меняются, и эти изменения могут протекать довольно быстро. А вместе с ними может так же быстро измениться и отношение к покупателю.
   Вот тогда и приходит время стратегии «Я вам должен». Оглядываясь назад, мы видим, что по мере роста конкуренции торговые компании начали искать новые способы завоевать доверие клиентов и сохранить высокий уровень прибыли. В качестве образца для подражания они использовали быстро развивающийся и довольно выгодный консалтинговый бизнес.
   Но именно в этом и заключалась проблема. Дело в том, что очень многие модели бизнеса, заявленного как консультативный, на самом деле по своей сути не были таковыми. Пользователи подобных моделей уже значительно больше времени уделяли общению с потребителем, но преследовали все ту же старую цель – продать товар, «подогнав» его под нужды потребителя. При подобном сценарии продавец общался с клиентом только для того, чтобы найти его слабое место, затем надавить на него, резко усилив боль, и в следующий момент предложить свое лекарство, являющееся, по его заверениям, самым лучшим в мире средством от этой боли.
   Стратегия «Я вам должен» коренным образом отличается от вышеописанной. В нашем случае продавец подобен доктору, который не просто находит источник боли, а точно и глубоко диагностирует болезнь по симптомам, чтобы понять истинные причины ее возникновения. В зависимости от поставленного диагноза, курс лечения может состоять из процедур, выполняемых самим больным (покупателем), и лекарств, выписанных врачом (продавцом). А в некоторых случаях может потребоваться даже вмешательство специалиста из другой области. Именно так и обязан работать продавец, руководствующийся стратегией «Я вам должен». Продавцу следует сделать все, чтобы помочь своему клиенту. При этом он вовсе не обязательно продаст свой товар, но покупатель искренне поблагодарит его за помощь, запомнит и проникнется к нему глубочайшим доверием. Более наглядно отличия стратегии «Я вам должен» от традиционных (навязчивых) и консультативных продаж показаны в табл. 1.2.

   Таблица 1.2. Отличие нового подхода к продажам от традиционного

1.3. Обзор стратегии «Я вам должен»

   Представим себе стратегию продаж «Я вам должен» в виде путешествия. Это путешествие существенно отличается от тех поездок (стратегий продаж), которые вы ранее предпринимали, тем, что оно длится дольше и проходит по совершенно иному маршруту. Это путешествие начинается со стремления помочь покупателю повысить эффективность его бизнеса. Подобное стремление основывается на уверенности в том, что если продавец сфокусируется на помощи, а не на продаже, то в будущем (возможно, далеком) это непременно привет к повышению уровня продаж.
   Совершенно иной тип мышления порождает разные варианты поведения. Например, некоторые продавцы ищут любую возможность, чтобы свести общение с клиентом к тем вопросам, которые, так или иначе, касаются продаваемого ими продукта. Когда покупатель говорит о желании расширить свой бизнес, то продавец слушает его лишь краем уха. В этот момент он обдумывает, как использовать эту информацию в деле реализации товара или услуг, которые ему нужно продать. И если разговор никак не касается его товара, продавец сделает все, чтобы повернуть беседу в нужное ему русло.
   Мы работали с огромным количеством организаций, продавцы которых утверждали, что подобное поведение им совершенно не свойственно и что они наладили отличные партнерские отношения со своими клиентами. Но в рабочей обстановке мы видели, как эти люди попадают в одну и ту же ловушку: в общении с клиентом они больше фокусируются не на его бизнесе и потребностях, а на собственной компании и предлагаемых ею товарах или услугах.
   Один из основных аспектов стратегии «Я вам должен» заключается в том, чтобы начинать речь о собственной компании и ее продуктах только тогда, когда клиент сам вас об этом попросит (и делать это только в том случае, если вы достаточно хорошо успели понять и проанализировать потребности покупателя). Попасть в ловушку, описанную выше, просто. К этому подталкивает самый безобидный вопрос, задаваемый клиентом при встрече с продавцом. Звучать этот вопрос может приблизительно так:
   Спасибо, что посетили нас. Можете рассказать что-нибудь о своей компании и ее продукции?
   Или еще проще:
   Что вы можете мне предложить?
   И продавец начинает увлеченно рассказывать о своей компании, ее продукции, отличительных характеристиках и преимуществах. Он уверенно идет по пути наименьшего сопротивления. Этот маршрут прост и привычен – и он уже проходил его неоднократно. Как только продавец начинает рассказывать о своей компании, сразу создается впечатление, что эта тема волнует его значительно больше интересов заказчика.
   Столкнувшись с вопросом «Что вы можете мне предложить?», продавец, придерживающийся стратегии «Я вам должен», обнаружит, что он не может предложить потенциальному клиенту ничего полезного, пока лучше не ознакомится с его потребностями. Таким образом, он избежит этой стандартной ловушки и ответит на этот вопрос приблизительно так:
   Я готов перечислить вам целый ряд интересных предложений, но они могут совершенно не удовлетворять ваши насущные потребности. Если вы не возражаете, то сначала я хотел бы поговорить о проблемах, которые актуальны в первую очередь для вас. И только после этого я смогу более точно оценить ситуацию и понять, способен ли я чем-нибудь вам помочь.
   Такой продавец помнит, что клиент дарит ему свое драгоценное время. Кроме того, клиент делится с продавцом информацией, которая зачастую является личной или конфиденциальной. В благодарность продавец внимательно выслушает, попытается понять клиента и помочь ему, поделившись собственным опытом.
   Если каждое общение с клиентом представить в виде путешествия, то каждое новое путешествие будет отличаться от остальных. Все покупатели разные. Точно так же не существует двух одинаковых организаций, выступающих на рынке в роли покупателя. Так почему же многие считают, что для работы с клиентами можно использовать один-единственный универсальный подход? Большинство продавцов искренне верят в это. Каждый раз на встречу с клиентом они приходят со стандартным набором, каждый раз представляют свою идею одним и тем же способом, заставляя покупателя выслушивать стандартную презентацию товара.
   Дэвида недавно попросили провести тренинг со старшим продавцом, испытывающим трудности с завоеванием постоянных клиентов, которые возвращались бы к нему снова и снова. Причина всех его сложностей стала нам ясна очень скоро: этот продавец был больше похож на манекен! У него был отлично подвешен язык, но его речи, по всей видимости, не относились к разряду содержательных. Наши предположения полностью подтвердились, когда мы поинтересовались у этого продавца о том, что он отвечает клиентам, которые просят привести реальные примеры из его предыдущего опыта. В ответ он выдал длинную речь, суть которой сводилась к тому, что он не может привести подобных примеров из соображений конфиденциальности. Это был его стандартный ответ в подобных ситуациях.
   Более опытные и искушенные продавцы не проводят стандартных презентаций, но большинство из них располагает солидным запасом готовых ответов на любые «возражения» покупателей. График стандартной встречи с клиентом можно представить в виде прямой. На ней расположены пункты, от которых отталкивается продавец, освещая ту или иную тему. Такая схема общения зачастую напоминает клиенту допрос. Становится совершенно очевидно, что у продавца есть список вопросов (в худшем случае – список стандартных вопросов), которого он будет придерживаться во что бы то ни стало, чтобы вести беседу в выгодном для него русле. Схема стандартной встречи приводится на рис. 1.1.

   Рис. 1.1. Стандартная схема встречи с клиентом

   Продавец, придерживающийся стратегии «Я вам должен», не пойдет по проторенному пути. Его тропинка более сложна и извилиста, поскольку он позволяет покупателю выбирать направление беседы, в то время как сам фокусируется на том, чтобы внимательно выслушать клиента и поделиться с ним своим опытом и идеями (рис. 1.2).
   Для начала, скорее всего, продавец сформулирует для себя пять моментов, которые ему нужно узнать о клиенте, а не пять пунктов, которые ему нужно доказать клиенту. Но в процессе встречи иногда бывает достаточно прояснить для себя всего один или два пункта из пяти. А иногда можно вообще забыть о намеченных пунктах и просто внимательно выслушать клиента.
   График такой встречи можно представить только в виде кривой с непредсказуемыми поворотами и изгибами, где направление движения выбирает покупатель, а не продавец.

   Рис. 1.2. Схема встречи с клиентом по стратегии «Я вам должен»

   Те моменты, которые продавец не успел выяснить, можно оставить на конец встречи или отложить до следующей беседы с клиентом. В благодарность продавец выслушал его и отнесся к нему с повышенным вниманием, покупатель будет рад встретиться с ним еще раз.
   Карл, специалист по налогам, собирается встретиться с финансовым директором крупной компании, чтобы обсудить целый комплекс вопросов, связанных с налогообложением. Карл уже наметил для себя несколько пунктов, которые хотел бы осветить, но, войдя в кабинет, обнаруживает, что его клиент чем-то взволнован и обеспокоен. Карл не оставляет это без внимания и спрашивает клиента о том, желает ли он обсудить вопрос налогообложения сегодня или у него на данный момент появились более важные и серьезные проблемы, о которых он хотел бы поговорить.
   Клиент поясняет, что один из их ключевых сотрудников в Китае только что уволился. Заменить его нужно очень срочно, но они никак не могут найти подходящую кандидатуру. Карл предлагает клиенту свою помощь, поскольку их компания предоставляет услуги по подбору персонала и имеет отделения в Китае. Клиент одновременно и доволен, и удивлен. В результате у Карла теперь есть удовлетворенный клиент, и назначена новая встреча, на которой можно обсудить вопросы налогообложения.

1.4. Потребитель или клиент

   У адвокатских, аудиторских, рекламных агентств и частных банков есть свои клиенты. В коммерческих банках, ресторанах и сетях розничной торговли клиентов чаще всего называют потребителями. Есть ли разница между этими двумя терминами? Да, и довольно существенная.
   Согласно определению этого понятия в толковом словаре, «потребитель» – это человек, покупающий товары (продукты потребления) или услуги. Это определение нельзя назвать иначе, как кратким и простым. И этим словом характеризуются такие же простые деловые взаимоотношения. Использование в определении термина «продукты потребления» еще сильнее подчеркивает неопределенность статуса отношений между производителем и покупателем.
   Однако слово «клиент» прежде всего означает человека, пользующегося услугами отдельного профессионала или целой компании. В более полной трактовке это понятие толкуется как человек, полагающийся на защиту другого человека. Само слово «клиент» происходит от латинского cliens, что означает человека, который находится под патронажем или защитой другого человека. Использование слова «клиент» предполагает определенную «заботу» и более глубокие и долгосрочные взаимоотношения.
   В области коммерции отношения с потребителями характеризуются исключительно деловой стороной вопроса и низким уровнем лояльности, а решение о покупке принимается на основе материальных факторов (таких как процентная ставка, характеристики продукта) и цены. Но в бизнесе, где людей называют клиентами, больше внимания уделяется не материальным факторам, а идеям, качественным консультациям, личным услугам, в то время как цена, хотя и играет важную роль при принятии решения о покупке, не имеет первостепенного значения.
   В свете вышесказанного никого не удивит, что коммерческие банки, желающие наладить более глубокие отношения с корпоративными потребителями их продукта, в рекламной литературе обращаются к ним исключительно как к «клиентам». Но, к сожалению, название изменить значительно легче, чем отношение к человеку. В результате прослеживается явное несоответствие между рекламными лозунгами и отношением к потребителям сотрудников, продающих услуги конкретной организации. На практике продолжается продвижение новых продуктов, которые могут совершенно не подходить индивидуальному потребителю.
   Организациям, решившим отказаться от старого метода «навязывания» собственной продукции покупателям (и сознающим свою ответственность перед каждым отдельным покупателем), нужно не только изменить тексты рекламных буклетов, но и произвести куда более серьезные и масштабные преобразования. Им придется перестроить операционную, финансовую и кадровую системы. Например, маркетинговая деятельность и усилия персонала, занимающегося предпродажным обслуживанием, могут быть сведены к нулю сотрудниками отдела послепродажного обслуживания, если уровень внимания к клиенту на этих этапах продажи будет неадекватным.
   В любой организации, которая стремится упрочить свои взаимоотношения с покупателями и осознает свою ответственность перед ними (так же как это делают адвокаты, бухгалтеры и аудиторы), могут созреть интересные идеи.
   • Предлагаемая услуга должна разрабатываться с учетом индивидуальных особенностей клиента. Чтобы понять истинные его потребности, нужно потратить немало времени, которое, чаще всего, не оплачивается. Не путайте индивидуальные (персонализированные) услуги с личными. Например, в некоторых банках существует должность «управляющий отношениями с клиентами» для обслуживания состоятельных клиентов. Но эти сотрудники, как правило, не стараются лучше разобраться в потребностях клиента, а продолжают продвигать все тот же стандартный продукт. В результате клиенты очень быстро понимают, что банк в очередной раз пытается продать им еще больше своих услуг.
   • Персональный управляющий отношениями с клиентом должен продолжать политику банка, занимаясь повышением продаж и решением проблем клиента путем управления его платежами. В противоположность этому, в любой другой организации интересы продавца заканчиваются сразу после заключения контракта, когда вся ответственность за его выполнение ложится на плечи других отделов.
   Постоянная работа с клиентом (работа до конца, а не только до момента заключения договора купли-продажи) имеет и ряд других преимуществ. В частности, это означает, что управляющий будет заниматься урегулированием отношений с клиентом даже тогда, когда (что случается довольно часто) организация не выполняет обещаний, данных продавцом покупателю.
   Естественно, такие ситуации неприятны и болезненны для продавца. Работать с неудовлетворенным клиентом очень сложно, поэтому у продавцов часто возникает желание переложить эту работу на плечи менее знакомого с клиентом человека (а значит, и менее чувствительного к его проблемам).
   Но на практике, при использовании стратегии «Я вам должен», наибольшая отдача от усилий, направленных на упрочение отношений с клиентами, наблюдается именно тогда, когда что-то идет не так. Уже доказано, что клиенты, у которых установились более глубокие и доверительные отношения с продавцом, чаще прощают ему незначительные промахи и невыполненные обязательства.
   Итак, вы уже уяснили, как продавцы, руководствующиеся в своей работе стратегией «Я вам должен», строят долгосрочные доверительные отношения со своими клиентами, дифференцируя свои предложения путем изменения поведения с каждым отдельным клиентом. Теперь, благодаря этому, вы сможете лучше понять собственное поведение и его восприятие окружающими. В следующей главе (и относящихся к ней приложениях 1 и 2) мы рассмотрим восемь основных типов поведения, влияющих на отношения между продавцом и покупателем, а также предоставим вам возможность оценить собственное поведение.
   Stately Homes (часть II)
   Через несколько дней после визита к Питеру Люну Эмили вместе с региональным руководителем отдела продаж компании FuturePerfect Мерилин Шах приняла участие во встрече с представителями Bay Ceramics.
   По дороге в офис Bay Ceramics Мерилин остановилась на несколько минут, чтобы заскочить к старому клиенту и оставить ему копии руководства пользователя системы, установленной в его офисе в прошлом году. Эмили очень удивилась, что Мерилин заехала к этому человеку лично, а не отослала необходимую документацию по почте.
   Перед началом встречи Эмили нервничала и суетилась. Ей предстоял очень тяжелый и насыщенный день, а Мерилин, как ей казалось, попросту убивает драгоценное время. Ее нетерпение только возросло, когда Мерилин предоставила слово для вступительного доклада сотруднику Bay Ceramics Биллу Терну. Он стал говорить о том, как повлиял на производство керамики в целом запрет правительства на экспорт сырья из стран, где использовался труд несовершеннолетних. Эмили не могла понять, как все это связано с их компанией. Ведь, в конце концов, FuturePerfect продает программное обеспечение.
   Доклад Билла длился около десяти минут, а Мерилин не только не спешила его прерывать, но и развила его мысль, рассказав о детях, работающих на заводе по производству фейерверков, которых ей довелось увидеть во время последнего визита в Индию.
   По мнению Эмили, Мерилин давно уже следовало перейти к описанию продукции компании FuturePerfect, но та, казалось, вовсе не спешила. Совсем наоборот. Она поинтересовалась у Билла, не хочет ли он еще о чем-нибудь поведать присутствующим в зале. Эмили облегченно вздохнула, когда услышала, что ему нечего больше добавить к сказанному. Наконец, когда Билл сам обратился к Мерилин с просьбой рассказать о программе Apostle, она взяла слово. Но сказала совсем не то, чего ожидала Эмили. «Прежде чем я приступлю к описанию возможностей нашей программы, – произнесла Мерилин, – мне хотелось бы лучше ознакомиться с вашей системой управления материально-техническим снабжением и узнать о ее влиянии на компанию в целом». Пояснения по этому вопросу Билл давал еще полчаса, а Мерилин время от времени дополняла его рассказ упоминаниями о компаниях, которые сталкивались с подобными проблемами. О программе Apostle она до сих пор не сказала ни слова. И вдруг Билл, взглянув на часы, сообщил, что на этом встречу придется завершить.
   Тогда Мерилин быстро подытожила все сказанное ранее и добавила, что еще подумает, как компания FuturePerfect может помочь Bay Ceramics в решении этих важных проблем. Эмили была разочарована результатом встречи и быстро забыла о ней, посчитав ее не заслуживающей внимания. Однако три месяца спустя она с удивлением услышала, что компания Bay Ceramics заключила договор с FuturePerfect на разработку новой системы управления материально-техническим снабжением, которая будет установлена во всех офисах и отделениях компании по всему миру. Эта сделка стала самым масштабным проектом года для компании FuturePerfect. «Возможно, – подумала Эмили, – я поторопилась с оценкой…»

Основные положения

   • Очень часто в отношениях продавцов с покупателями не хватает доверия, удовлетворенности и взаимных обязательств.
   • Стандартные методы «навязчивых» продаж непродуктивны, поскольку каждый покупатель и каждый контакт уникальны по своей природе.
   • Консультативные продажи в большей степени сфокусированы на нуждах покупателя, но также могут быть связаны с определенными манипуляциями – они, в первую очередь, призваны решать задачи продавца, а не покупателя.
   • Стратегией нового поколения можно назвать стратегию «Я вам должен», увлекающую покупателя в путешествие по новому, более естественному и подходящему для него маршруту. Здесь покупатель выбирает своего продавца услуг из многих конкурентов по иным, отличным от традиционных, параметрам.
   • Эта стратегия предполагает, что тон и направление беседы задает покупатель, а продавец только следует за ходом его мыслей.
   • Продавец сегодня должен осознать, что несет перед покупателем ответственность, выходящую далеко за рамки осуществления еще одной очередной продажи.

Глава 2
Как определить отношение окружающих к вам

   Как печально видеть человека, столь нелепо разрушающего свою жизнь и жизнь своих ближних, совершенно не осознающего, что истоки всех его бед кроются в нем самом и что он сам не позволяет этим бедам закончиться.
Карл Юнг, основоположник аналитической психологии
   Стратегия «Я вам должен» требует от нас честности. И, в первую очередь, честности по отношению к самому себе. Нужно трезво взглянуть на особенности своего поведения и понять, как оно влияет на покупателей и на ваши отношения с ними. В этой главе мы постараемся научить вас реально себя оценивать.
   Arc Inc (часть I)
   Несмотря на новые, более высокие нормативы продаж, Ричард и Эмили стали больше общаться с клиентами и значительно меньше проявлять настойчивость при продажах. И результат не заставил себя ждать. Сначала изменилось отношение к ним клиентов, а затем увеличилось количество сделок.
   Однако за последние несколько месяцев конкуренция на рынке настолько усилилась, что продавать свой товар стало достаточно сложно.
   Ричард и Эмили подумали, что требования рынка изменились и покупатели начали воспринимать их товар несколько иначе, увидев какие-то преимущества в товаре конкурентов. Они знали, что никаких преимуществ у конкурентов нет, и проводили соответствующую разъяснительную работу с клиентами. Компания Arc Inc. была наслышана о FuturePerfect (партнеры компании отзывались о ней наилучшим образом). И поэтому Ричард и Эмили решили обратиться к Arc Inc. со своим предложением.
   Компания Arc Inc. никогда ранее не использовала программных продуктов для управления данными в офисе, поэтому продаже должны были предшествовать серьезная разъяснительная работа и обучение.
   Эмили много и долго говорила о том, сколько средств сможет сэкономить компания Arc Inc., если воспользуется программой Apostle от FuturePerfect. Она думала, этого будет достаточно, чтобы убедить руководство Arc Inc. принять их предложение, несмотря на то что аналогичные программные продукты конкурентов стоили дешевле.
   Они с Ричардом продемонстрировали программу мистеру Джонсу, главному заказчику, и красочно описали преимущества, которые его компания получит перед конкурентами. Им казалось, что программа от FuturePerfect очень нужна и выгодна компании Arc Inc.
   Все компании, работавшие до этого с программой Apostle, остались ею очень довольны. Вполне логично было предположить, что Arc Inc. прислушается к их отзывам и оценит качество этого программного продукта.
   Для Ричарда и Эмили встреча прошла как нельзя лучше. Они устроили мозговой штурм и выработали несколько идей относительно того, как улучшить программу, чтобы создать идеальный продукт для нужд компании Arc Inc. К сожалению, спустя несколько недель мистер Джонс перезвонил им и сообщил, что Arc Inc. не будет покупать программный продукт FuturePerfect.

2.1. Для чего нужно знать, как вас воспринимают окружающие

   Мы работали с десятками организаций и тысячами физических лиц, которые продавали товары или услуги. Но на самом деле в первую очередь они продавали себя. Современный рынок очень насыщен. Конкуренция на нем чрезвычайно высока. Перед покупателем открылся настолько широкий выбор товаров и услуг, что ему сложно их отличить. Если раньше потребитель искал узкоспециализированные услуги и товары, то сегодняшним приоритетом для него стали комфорт и удобство.
   Перед лицом таких изменившихся требований у продавцов остается два варианта действий. Можно выделиться за счет цены (это самый простой и распространенный подход, который ведет к снижению прибыли производителя) или за счет качества определенного товара или предоставления услуги. Второй вариант значительно более трудоемкий, чем первый. Он подразумевает развитие более длительных и доверительных отношений с покупателем, чем те, которые традиционно возникают только в момент продажи товара или услуги. Кроме этого, такой подход связан с большим риском.
   Персональный риск в данном случае обусловлен тем, что, принимая решение о покупке товара, потребитель будет руководствоваться, в основном, своим отношением к продавцу.
   За многие годы мы собрали сотни отзывов рядовых покупателей о наших клиентах. Мы никогда не переставали удивляться тому, насколько сильно расходится мнение покупателей и продавцов о природе и характере их отношений.
   В этой главе и соответствующих приложениях (приложения 1 и 2) мы постараемся описать вам разные виды поведения и продемонстрировать, как они влияют на окружающих. Мы также поможем вам оценить собственное поведение. И вы сможете сравнить свое поведение с эффективным поведением продавца, исповедующего стратегию «Я вам должен». После этого мы разработаем план действий, следуя которому вы сможете изменить свое поведение в нужную сторону.
   Вы также научитесь адаптировать многие идеи, рассмотренные в данной книге, к условиям вашей ситуации, что, безусловно, поможет вам эффективнее использовать полученные знания на практике.

2.2. Кто вы

   По мнению А. Х. Алматеа, каждый из нас еще при рождении наделен некой «сущностью». В сочетании с воспитанием, полученным в юные годы, эта «сущность» определяет вашу личность. Ваша личность в сочетании с растущим опытом общения с внешним миром (и анализом влияния ваших действий на окружающих) формируют шаблоны вашего поведения (рис. 2.1).
   У каждого из нас есть любимый тип поведения, и все предпринимаемые нами действия непосредственно связаны с этим типом. Важно не путать поступок, совершенный всего лишь один раз, с общими поведенческими шаблонами. Стереотипы поведения формируются с течением времени, и их впоследствии очень сложно изменить. Поступки же могут быть разными в зависимости от целей решения конкретных задач. Мы совершаем необычные поступки в том случае, если наши традиционные шаблоны поведения не подходят для конкретной ситуации.
   Это вовсе не значит, что человек должен изменить свою индивидуальность ради налаживания деловых контактов с партнерами и клиентами. Мы говорим о том, что в отдельных случаях, при необходимости, человек может изменить свое поведение. Если человеку приходится даже кратковременно менять свой тип поведения на тот, который противоречит его существу, то эта перемена дастся ему очень тяжело. И придерживаться такого типа поведения долго не удастся. Ярким примером может послужить ситуация, когда продавец, по своей натуре замкнутый и немногословный человек (интроверт), вынужден долго активно общаться с чересчур коммуникабельным клиентом. Для эффективного общения с таким потребителем продавцу придется изменить привычный для него шаблон поведения и стать на время экстравертом. Однако реализовать такое превращение будет достаточно сложно.

   Рис. 2.1. Структура личности

   Приложения к этой главе помогут вам определить, к какому типу поведения вы склонны и как ваше поведение воспринимается окружающими. Было бы просто прекрасно, если бы вы, пройдя тест для оценки личности в приложении 1, попросили своих коллег дать вам оценку по этой же схеме. Результаты этой оценки иногда оказываются полностью противоположными. Такой эксперимент очень полезен, поскольку нам не так часто удается взглянуть на себя глазами окружающих.
   Сами мы не сможем дать вам оценку в этой книге, как бы мы ни старались. Поэтому мы настоятельно рекомендуем попросить об этом ваших коллег.
   Важно учесть, что у умных людей далеко не всегда есть естественное желание учиться и меняться. Эдвард де Боно и Крис Аласс – одни из немногих гуру менеджмента, которые считают это утверждение верным только до определенной степени. Чем более интеллектуально развит человек, тем меньше он склонен признавать свое несовершенство и необходимость развиваться. Все дело в том, что такой человек считает себя успешным, и с этим согласны окружающие. Логично предположить, что для того, чтобы оставаться успешным, вам нужно продолжать делать то, что вы делаете. Так зачем же вам меняться? Разве вы не рискуете, изменив свое поведение, стать менее успешным, чем прежде?
   Если вы решите измениться по чьей-либо рекомендации и перестроить свое поведение в несвойственной вам манере, то вероятность того, что ваша сущность воспротивится этим переменам, очень велика. Всем своим видом вы будете неосознанно посылать сигналы, которые ясно дадут понять окружающим, что вы притворяетесь. Кроме того, довольно часто люди, решившие изменить себя, возвращаются к привычному для них типу поведения, особенно в условиях стресса.

2.3. Метод оценки поведения Octagon™

   Мы уже упоминали о том, что процесс познания делится на два этапа. Первый заключается в самопознании – оценке собственного поведения и результативности методов, используемых вами по отношению к окружающим.
   Второй этап заключается в том, чтобы понять, как вас воспринимают окружающие. Мы сможем помочь вам только на первом этапе, обучив вас азам самопознания. Но в конце книги мы приводим ряд материалов и рекомендаций, которые позволят вам проанализировать то, как вас воспринимают окружающие.

   Рис. 2.2. Восемь поведенческих категорий Octagon™

   На следующих страницах мы предложим вам проанализировать собственное поведение с помощью инструмента под названием Octagon™. Это довольно простой инструмент, разработанный совместно с группой психологов.
   Данный инструмент рассматривает восемь вариантов поведения, акцентируя внимание на различии (рис. 2.2). Здесь нет правильных или неправильных ответов. Инструмент лишь призван помочь вам проанализировать свое поведение и на основании этого анализа сделать вывод о том, как вас воспринимают окружающие.
   Взаимопонимание является ключевым моментом в организации эффективных взаимоотношений и продаж (об этом мы поговорим в главах 4 и 5). Одним из самых эффективных подходов налаживания взаимопонимания было и остается подражание поведению покупателя. Но для этого, в первую очередь, нужно понять, какой тип поведения из указанных на рис. 2.2 восьми категорий характерен для вас.
   Среди восьми категорий можно выделить три, которые наиболее важны для продавца, исповедующего стратегию «Я вам должен». Такой продавец наберет максимальное количество балов в категориях доверие, ваши потребности и чувства.
   С помощью приложения 1 вы можете построить собственный профиль, используя инструмент Octagon™. Для этого нужно ответить на ряд вопросов, подсчитать полученные балы и начертить на графике схему своего профиля на основе полученных результатов. Все это вы должны успеть сделать за 20–40 минут.

   Определение профиля поведения продавца по методу Octagon™
   Точность результатов в данном случае напрямую зависит от вашей искренности и правдивости при ответах на вопросы. Мы предполагаем, что полученные результаты самооценки помогут более или менее точно понять, что думают о вас окружающие люди.
   Как только вы разберетесь со своими стереотипами поведения, то сможете проанализировать, насколько вас удовлетворяют полученные результаты, и понять, что нужно изменить для повышения эффективности своей работы и взаимодействия с окружающими.
   Не существует определенного типа поведения, характеризующего личность продавца, исповедующего стратегию «Я вам должен». Однако на рис. 2.3 показаны желательные характеристики, определяющие склонность к этому типу. Профиль, представленный на рис. 2.3, предполагает, что человек с таким поведением обладает следующими чертами характера.

   Рис. 2.3. Поведение продавца, исповедующего стратегию «Я вам должен»

   1. В случае необходимости может быть уверенным лидером.
   2. Склонен к рассмотрению всех возможностей.
   3. Склонен доверять людям и процессам.
   4. Склонен уделять больше внимания потребностям других людей.
   5. Очень внимателен к чувствам и социальной атмосфере.
   6. Склонен предоставлять людям и процессам свободу действий и развития.
   7. Стремится к превосходству над собой, постоянно поднимая для себя планку.
   8. Больше внимания уделяет картине в целом.
   Ниже мы проанализируем все составляющие этого восьмиугольника более детально, с учетом специфики человеческих отношений в области торговли, а также специфики межличностных отношений. Каждый элемент поведения еще подробнее рассматривается в приложении 2. Там же содержатся материалы, которые помогут вам спланировать будущие действия, необходимые для изменения в себе нежелательных тенденций поведения.

   Лидер / ведомый
   Если вы набрали больше 140 баллов, то покупатели, скорее всего, воспринимают вас как человека, который расскажет все сам, без наводящих вопросов. Некоторые покупатели могут считать вас слишком прямолинейным и настойчивым. Вполне возможно, они сомневаются в том, что вы умеете их слушать.
   Если вы набрали 40 баллов или меньше, то покупатели видят в вас человека, который говорит только в том случае, когда его об этом попросят. Они могут подумать, что у вас недостаточно собственных идей или что вы недостаточно уверены в себе и в продвигаемом вами товаре.
   В зависимости от того, какое количество баллов (максимальное или минимальное) вы набрали, в момент продажи вы будете вести себя так или иначе.
   Лидер (максимальное количество балов):
   • будете задавать вопросы покупателю;
   • начнете разговор с покупателем;
   • заполните все паузы в беседе с покупателем;
   • сформулируете однозначные выводы и заключения. Ведомый (минимальное количество баллов):
   • будете отвечать на вопросы покупателя;
   • подождете, пока покупатель обратится к вам;
   • оставите за покупателем право заполнять паузы в беседе;
   • ваши выводы и заключения потребуют дополнительных пояснений.

   Возможности / опасения
   Если вы набрали свыше 140 баллов, то покупатели воспринимают вас как человека, для которого стакан всегда наполовину полон, а не наполовину пуст. В некоторых случаях они могут думать, что вы выдаете желаемое за действительное, и уверены в том, чего, на самом деле, возможно, и нет.
   Если же вы набрали не больше 40 баллов, то покупатели думают, что вас больше всего заботят не новые идеи, а связанный с ними риск. Покупатели воспринимают вас как человека, который будет говорить о возможных опасностях и рисках, а не о потенциальной пользе какой-либо идеи или ситуации.
   В зависимости от того, какое количество баллов (максимальное или минимальное) вы набрали, в момент продажи вы будете вести себя так или иначе.
   Возможности (максимальное количество балов):
   • будете задавать вопросы покупателю относительно перспектив его бизнеса;
   • будете пояснять, какие преимущества дает покупателю предлагаемая покупка;
   • «увлечете» покупателя будущей покупкой. Опасения (минимальное количество баллов):
   • будете задавать вопросы о возможных рисках, связанных с его бизнесом;
   • будете указывать на проблемы, связанные с предлагаемой покупкой;
   • «отпугнете» покупателя от покупки.

   Доверие / контроль
   Если вы набрали свыше 140 баллов, то покупатели видят в вас человека, привыкшего доверять людям. Однако они могут посчитать, что вы не заинтересованы в обсуждаемом вопросе.
   Если вы набрали 40 баллов или меньше, то покупатели чувствуют, что вы стремитесь все контролировать. Вас могут принять за человека, который не будет прислушиваться к мнению собеседника и не позволит ему вести разговор.
   В зависимости от того, какое количество баллов (максимальное или минимальное) вы набрали, в момент продажи вы будете вести себя так или иначе.
   Доверие (максимальное количество балов):
   • будете задавать прямые вопросы и позволите покупателю определять направление беседы;
   • позволите покупателю выбрать место и время покупки;
   • не задумываясь «отдадите» покупателя своим коллегам, поскольку уверены, что на вашем месте они поступили бы так же.
   Контроль (минимальное количество баллов):
   • будете задавать опросы, направляя ход беседы;
   • будете указывать покупателю, что и где ему покупать;
   • попытаетесь как можно быстрее совершить продажу.

   Ваши потребности / мои потребности
   Если вы набрали больше 140 баллов, то ваши покупатели всегда чувствуют, что вы пытаетесь помочь им, даже если это противоречит вашим интересам. Но в старании помочь некоторые покупатели могут усмотреть неуверенность продавца в собственных силах.
   Если вы набрали 40 баллов или меньше, то покупатели считают вас человеком, который берется за что-либо только ради собственной выгоды. Скорее всего, они думают, что вы – эгоист, совершенно не прислушивающийся к голосу потребителя.
   В зависимости от того, какое количество баллов (максимальное или минимальное) вы набрали, в момент продажи вы будете вести себя так или иначе.
   Ваши потребности (максимальное количество балов):
   • поинтересуетесь тем, что нужно покупателю;
   • предложите покупателю более полезный для него товар, даже если для вас это будет менее выгодная сделка;
   • постараетесь лучше узнать своего покупателя, чтобы понять, как еще вы можете быть ему полезны.
   Мои потребности (минимальное количество баллов):
   • будете убеждать покупателя в чем-либо;
   • предложите покупателю товар, который поможет вам выполнить план по продажам;
   • постараетесь завершить продажу как можно быстрее, чтобы приступить к работе с новым потенциальным покупателем;
   • будете предлагать покупателю сопутствующие товары, совершенно не интересуясь, нужны ли они ему.

   Чувства / факты
   Если вы набрали свыше 140 баллов, то покупатели считают, что вы – честный человек. Однако многие могут оценить вас как «слишком чувствительного» человека, которого больше заботят чувства и ощущения, а не дело и деньги.
   Если же вы набрали меньше 40 баллов, то вам сложно наладить полноценный контакт с покупателем. Окружающие могут воспринимать вас как человека холодного, расчетливого и безучастного к проблемам и чаяниям других.
   В зависимости от того, какое количество баллов (максимальное или минимальное) вы набрали, в момент продажи вы будете вести себя так или иначе.
   Чувства (максимальное количество балов):
   • поинтересуетесь личными потребностями и целями покупателя;
   • расскажете о том, как ваш товар поможет покупателю и окружающим его людям;
   • поговорите с покупателем о личном;
   • установите контакт со всеми приближенными к покупателю людьми;
   • сможете общаться с покупателями самых разных типов. Факты (минимальное количество баллов):
   • поинтересуетесь деловыми интересами и потребностями покупателя;
   • поговорите о том, как ваш товар поможет покупателю и его организации;
   • будете обсуждать с покупателем только цену и результативность покупки;
   • будете говорить с покупателем о своей роли продавца;
   • в любой ситуации будете сфокусированы на общении с экономным покупателем;
   • у вас возникнут сложности в общении с покупателями такого типа, как вы сами.

   Спонтанность / организованность
   Если вы набрали 140 баллов, то покупатели видят в вас человека, готового плыть по течению. Некоторые из них могут считать вас недостаточно организованным.
   Если же ваш результат 40 баллов и ниже, то покупатель думает, что вы привыкли планировать все четко и заблаговременно. В данной ситуации опасность заключается в том, что вас могут принять за человека, который слишком сфокусирован на плане и может упустить из виду самое главное, не уловив сути беседы. Кроме этого, подобные люди воспринимаются как совершенно негибкие и не умеющие приспособиться к изменившимся обстоятельствам.
   В зависимости от того, какое количество баллов (максимальное или минимальное) вы набрали, в момент продажи вы будете вести себя так или иначе.
   Спонтанность (максимальное количество баллов):
   • на встречу придете, не имея плана по взаимодействию с покупателем, и будете действовать согласно обстановке;
   • радуетесь любому поводу для встречи с покупателем и совершенно не нуждаетесь в разработке подробной повестки этой встречи;
   • чтобы успеть сделать все в оговоренные покупателем сроки, вы часто выполняете работу в последнюю минуту.
   Организованность (минимальное количество баллов):
   • у вас имеется более или менее готовый стандартный сценарий продажи;
   • для встречи с покупателем у вас разработан детальный план;
   • если беседа отклонится от повестки, вы вернете ее в запланированное русло;
   • для каждого потенциального покупателя у вас есть свой детально разработанный план действий.

   Стремление к превосходству над собой/ стремление к превосходству над окружающими
   Если вы набрали больше 140 баллов, то покупатели видят, что в любой ситуации вы стараетесь подымать планку для себя как можно выше. При этом вас могут воспринимать как человека, слишком погруженного в себя и сосредоточенного на достижении цели.
   Если же вы набрали не больше 40 баллов, то покупатели считают, что вами управляет желание быть лучше остальных и что главное для вас – побороть конкурентов, а качество результатов вас мало интересует.
   В зависимости от того, какое количество баллов (максимальное или минимальное) вы набрали, в момент продажи вы будете вести себя так или иначе.
   Стремление к превосходству над собой (максимальное количество балов):
   • будете делать все, что в ваших силах, чтобы достичь максимальных высот в своей профессии;
   • делаете все возможное, чтобы помочь покупателю, или продать ему товар или услугу;
   • всегда рассчитываете на то, что достигнете поставленной цели.
   Стремление к превосходству над окружающими (минимальное количество баллов):
   • сконцентрированы на том, чтобы стать лучшим из лучших в своей команде, или на достижении поставленной цели;
   • будете «рисоваться» перед покупателем, демонстрируя глубину своих познаний о товаре;
   • даже если кто-то в вашей организации больше подходит для вашего покупателя, вы все равно заключите сделку ради повышения своих личных показателей.

   Общий план / детали
   Если вы набрали больше 140 баллов, то покупатели быстро замечают, что вы отлично поняли их стратегию и видение проблемы. У покупателей также может сложиться впечатление, что вы недостаточно много внимания уделяете деталям.
   Если вы набрали не больше 40 баллов, то покупатели уверены в том, что вы хорошо разбираетесь в мельчайших подробностях их бизнеса. У некоторых из них может сложиться впечатление, что вы «погрязли» в деталях, уделяя им слишком много внимания.
   В зависимости от того, какое количество баллов (максимальное или минимальное) вы набрали, в момент продажи вы будете вести себя так или иначе.
   Общий план (максимальное количество балов):
   • поинтересуетесь, чего покупатель хочет достичь данной покупкой;
   • по сути, вы продадите «впечатление», оказанное на покупателя вашим предложением;
   • привяжете свое предложение к видению и стратегическим целям покупателя;
   • станете говорить о долгосрочных последствиях предлагаемой покупки.
   Детали (минимальное количество баллов):
   • поинтересуетесь конкретными проблемами покупателя;
   • по сути, вы продадите «детальное описание» того, как предлагаемая вами покупка поможет покупателю;
   • «привяжете» свое предложение к конкретным проблемам покупателя;
   • станете говорить о сиюминутных преимуществах предлагаемой покупки.

2.4. Что делать дальше

   Ответив на вопросы теста Octagon™, вы определите особенности свойственного вам в конкретных ситуациях поведения и сможете понять, как оно влияет на окружающих вас людей.
   Что же на самом деле означают для вас полученные цифры? Как это все влияет на восприятие вас вашими покупателями? Эти вопросы очень важны. Если вы остались довольны результатами теста, то можете больше ничего не предпринимать. Если же результаты теста вас не устраивают и вас огорчает тот факт, что стиль вашего поведения снижает эффективность вашей работы, то вам нужно составить план дальнейших действий. Вы можете сделать это самостоятельно или обратиться за помощью к экспертам в области поведения и коммуникации.
   Если данную книгу читают одновременно несколько человек в вашей организации, то подумайте над тем, чтобы устроить групповое обсуждение вопроса. Такой подход может стать очень мощным толчком для человека, которому перемены даются с трудом. Когда человек видит, что не у него одного имеются подобные проблемы, он перестает на них зацикливаться и начинает вслух обсуждать то, о чем никогда ранее не говорил, и даже не думал.
   Если вы решили составить план индивидуальных действий, то обратитесь к приложению 2, где приведен приблизительный план действий, который вы можете взять за основу.

2.5. Что люди думают на самом деле

   После того как вы ознакомитесь с особенностями собственного поведения и проанализируете результаты, вы можете приступить к изучению мнения, которое составили о вас и вашем поведении окружающие люди.
   Существует два общепринятых подхода. Вы можете попросить окружающих анонимно оценить вас или же открыто обратиться с этой просьбой к конкретному человеку. По ряду причин нам больше по душе второй подход.
   1. Он ослабляет защитную реакцию на результаты опроса.
   2. Полученные результаты более эффективны, поскольку человек, как правило, интересуется отзывом того, чье мнение для него важно.
   3. Вы сможете впоследствии обратиться за помощью и советом к людям, чье мнение вас заинтересовало.
   Для получения надежных результатов вам придется опросить от пяти до десяти человек, у которых сложились с вами разные отношения. Каждого из кандидатов важно предупредить заранее и поинтересоваться, согласен ли он участвовать в подобном опросе. Причем вы должны сделать это лично. Такое поведение позволит опрашиваемым чувствовать себя более комфортно, и они будут более честны в своих высказываниях.
   Вы сами вправе определять, как проводить опрос и что делать с его результатами. Но мы рекомендуем проводить его в присутствии наставника. В процессе опроса можно получить немало полезных и весьма неожиданных отзывов. Наставник поможет смягчить первую реакцию на самые резкие из них. Если вы научитесь понимать, как окружающие интерпретируют ваши действия и поведение, то сделаете первый шаг навстречу стратегии «Я вам должен».
   В следующей главе мы сместим акценты и поговорим о разных типах взаимоотношений, существующих между продавцами и покупателями. Мы рассмотрим четыре основных типа взаимоотношений, а затем изучим методы, позволяющие преобразовать один тип отношений в другой.
   Arc Inc (часть II)
   Пройдя тест Octagon™, Эмили набрала 120 баллов в графе «Возможности», 110 баллов в графе «Свобода» и 130 баллов в графе «Общий план». Довольная полученными результатами, она решила узнать, как они трактуются, и заглянула в рабочую тетрадь.
   Согласно полученным данным, Эмили соответствовала следующему типу:
   • легко увлекается новыми идеями, не думая о риске;
   • не очень любит и не умеет планировать свои действия;
   • нетерпелив при изучении деталей.
   Компания Arc Inc., которой Эмили и Ричард пытались продать свой программный продукт, совсем недавно принимала участие в судебном процессе, в ходе которого допустила несколько серьезных ошибок. Главный покупатель, господин Джонс, был дотошным от природы.
   Эмили поняла, что господин Джонс не любит рисковать и уделяет огромное внимание деталям. В Эмили он увидел индивидуалистку, которую больше интересовали возможности программного продукта, а не то, насколько надежно и стабильно он будет работать.
   Эмили перезвонила господину Джонсу и сообщила, что перешлет ему:
   • подробный план внедрения программы и ее последующего обслуживания, а также несколько обзоров, описывающих опыт использования данной программы в организации таких же размеров;
   • детальный анализ рисков и преимуществ, связанных с внедрением данного программного продукта.
   Господин Джонс не изменил своего решения и не стал покупать программный продукт у Эмили, отказавшись и от услуг конкурентов. Но зато он ответил, что с интересом изучит представленные ею документы.

Основные положения

   • Используйте знание особенностей собственного поведения и его влияния на других людей как ключ к построению более эффективных взаимоотношений с окружающими.
   • Вы не сможете полностью изменить свою личность, но сможете пересмотреть свое поведение в отдельных ситуациях.
   • Ведите себя по отношению к другим людям так, как хотите, чтобы они вели себя по отношению к вам.
   • Будьте искренни. Притворство крайне редко остается незамеченным.
   • Высокие значения таких характеристик теста Octagon™, как доверие, ваши потребности и чувства, как нельзя более точно характеризуют продавца, исповедующего принцип «Я вам должен».

Глава 3
Как изменить взаимоотношения с клиентами

   Цените ваши взаимоотношения, а не имущество.
Энтони Ди Анжело
   Продавец, придерживающийся стратегии «Я вам должен», в первую очередь заботится о качестве взаимоотношений с клиентом, а не об объемах продаж. В этой главе мы научим вас анализировать сложившиеся отношения с покупателями и изменять их, делая более глубокими и доверительными.
   YarrA Limited (часть I)
   Недавно Ричард и Эмили встретились с финансовым директором Ребеккой и Кираном, заведующим отделом продаж компании YarrA Limited, чтобы обсудить вопросы интеграции используемых в их компании систем. Как с Ребеккой, так и с Кираном у Ричарда и Эмили давно установились хорошие отношения. Ричард с Кираном неоднократно вместе посещали футбольные матчи и прекрасно проводили время. А Ребекка уже приобретала у Эмили программные продукты для своего руководства на предыдущем месте работы. Эмили решила, что их встреча должна проходить неформально, без нажима с ее стороны. Начались переговоры действительно хорошо. Ричард и Киран припомнили несколько веселых моментов последнего футбольного матча. После этого сама Ребекка завела разговор о том, почему интеграция систем важна для компании YarrA Limited. Кроме того, она сказала, что очень занята, поэтому встреча должна быть краткой и максимально продуктивной. Под конец переговоров Ребекка попросила Эмили и Ричарда как можно скорее подготовить и подать ей предложение с четко установленной ценой. Ричард и Эмили были рады, что им удалось организовать эту встречу и что именно им выпала честь налаживать сотрудничество с компанией YarrA Limited. Направление интеграции систем было новым для FuturePerfect, и эта встреча могла стать очередным шагом в разработке этого направления. Однако YarrA Limited очень волновал вопрос цены и выполнения всех требований, предъявленных Ребеккой. Несколько раз на протяжении следующей недели Ричард и Эмили пытались связаться с Ребеккой, но она была постоянно занята. Поговорив с Кираном, они поняли, что чем больше подробностей смогут предоставить Ребекке, тем лучше. Ей важно понять, за что она платит деньги.
   Они подали свое предложение в оговоренные сроки и, учитывая хорошие отношения с Кираном и Ребеккой, были практически уверены в своей победе. Через несколько дней они получили письмо, в котором говорилось, что их предложение отклонено. Опечаленный Ричард перезвонил Кирану, и тот пояснил ему, что их цена оказалась слишком высокой.

3.1. Типы взаимоотношений

   Многие продавцы говорили нам, что у них сложились очень хорошие отношения с покупателями, по крайней мере с некоторыми из них. Но на поверку оказывалось, что эти отношения построены на очень зыбком фундаменте.
   Чтобы установить действительно хорошие отношения с покупателем, нужно понять его точку зрения: в конце концов, ведь качество этих отношений определяется тем, что по этому поводу думает покупатель, а не вы сами. Если вы научитесь лучше понимать своего покупателя, то сможете:
   • удостовериться в том, что у вас достаточно покупателей в каждой категории и максимально уменьшить риск, увеличив вероятность разовых и постоянных продаж;
   • более точно спланировать стратегию обращения с каждым конкретным покупателем;
   • определить, что и когда сказать при следующей встрече с конкретным покупателем, чтобы еще больше упрочить и улучшить ваши отношения.
   Мы смогли выделить четыре основные категории отношений между продавцами и покупателями. Так, деловые отношения с покупателями могут быть: неформальными, эпизодическими (по требованию), формальными и партнерскими (рис. 3.1).

   Рис. 3.1. Четыре типа деловых отношений

   Партнерские отношения лежат в основе мировоззрения продавца, придерживающегося стратегии «Я вам должен». К укреплению и развитию этих отношений нужно стремиться всегда (если только вы чувствуете, что именно такого рода отношения нужны вашему клиенту) (подробнее об этом рассказывается в главе 4). Партнерские отношения выгодны как для продавца, так и для покупателя.
   Названия типов отношений не столь важны. Важны их различия и последствия поддержки продавцом определенного типа взаимоотношений.
   В приложениях к этой главе вы найдете краткую характеристику каждого типа отношений и практические рекомендации, которые помогут вам сместить акценты в ваших взаимоотношениях с клиентом в сторону большей гармонии.

   Неформальные взаимоотношения
   Характеристика
   Такие взаимоотношения часто начинаются с обычной встречи по какому-либо деловому вопросу или же с самой обычной встречи в кафе, в магазине, за обедом или после работы, которая впоследствии перерастает в деловое партнерство.
   В отношениях такого рода продавец искренне нравится покупателю, у них есть общие интересы и вне бизнеса. Иногда подобные отношения сулят вам работу, однако такое случается далеко не всегда. При этом в разговоре вы, как правило, обсуждаете общие темы по интересам, зачастую совершенно не связанные с бизнесом. Покупатель в большинстве случаев охотно принимает участие в организуемых вами мероприятиях. В таких отношениях продавец контролирует отношения с покупателем.
   Джек и Билл: неформальные отношения, погрязшие в рутине
   Восприятие продавца (Джека)
   «Билл отличный парень. Он энергичен, жизнерадостен, занимает одну из руководящих должностей в региональном отделении многонациональной финансовой компании. Мы знакомы многие годы. Раньше, когда мы жили в одном районе, то постоянно ездили вместе на работу. Мы часто видимся. Инициатором встреч, как правило, выступаю я, причем Билл обычно по несколько раз переносит дату встречи, прежде чем дать на нее свое согласие. Чаще всего он предлагает встретиться за обедом, за ужином или в баре за кружкой пива. Мы говорим о семьях, об общих интересах в сфере инвестиций в недвижимость и о мечтах, которые осуществим после выхода на пенсию.
   Раньше я часто выполнял заказы Билла. Сейчас он крайне редко дает мне совсем небольшие заказы. От больших объемов мне пришлось отказаться, поскольку у меня есть ряд обязательств перед другими клиентами.
   На данном этапе наших взаимоотношений мне не нравится то, что Билл все время говорит о грандиозных планах его компании, и об интересных и масштабных проектах – но дальше разговоров дело не заходит».
   Восприятие покупателя (Билла)
   «Мне нравится Джек. Он дружелюбен, и я могу ему полностью доверять. Мне интересно общаться с ним, но немного неудобно перед ним за то, что в последнее время мы не давали ему никаких заказов. В прошлом он принимал участие в некоторых наших проектах, и результаты его работы были хорошими. Я также познакомил его с некоторыми деловыми партнерами, благодаря чему его и привлекли к работе с нашей компанией.
   Мне нужно быть осторожным, чтобы в компании никто не подумал, что я отдаю заказы исключительно своим друзьям и знакомым.
   Наши отношения в последнее время перестали быть такими беззаботными, как прежде. Мы говорим о семье, о планах на будущее, но стараемся избегать разговоров о совместной работе. Я всегда откладываю наши встречи, если на работе накопилось много дел. Меня это не радует, но мое свободное время ограничено, и с этим ничего не поделаешь».
   Преимущества данного типа взаимоотношений
   Этот тип взаимоотношений одинаково устраивает и продавца, и покупателя. Такие отношения приятны и часто помогают вам отвлечься и отдохнуть от работы. Их можно даже рассматривать как награду за проделанную работу.
   Вы можете иногда дарить покупателю нечто эксклюзивное (например билеты на популярные мероприятия), за что он будет вам искренне благодарен.

   Недостатки данного типа взаимоотношений
   В таких отношениях деловая составляющая очень незначительна или отсутствует вовсе. Ваше место в таких взаимоотношениях может без труда занять более общительный человек. Подобные отношения могут отнимать часть рабочего и свободного времени. В крайних проявлениях неформальные взаимоотношения могут перерасти во взяточничество – весьма неприятное и опасное проявление как межличностных, так и деловых отношений.
   Существует также опасность того, что продавец просто засыплет покупателя предложениями. Исследования показывают, что по мере развития таких взаимоотношений и продвижения покупателя по служебной лестнице в своей компании, продавцы стремятся все активнее предлагать свои услуги. Но, с другой стороны, подобные предложения утрачивают свою ценность по той причине, что их поступает покупателю слишком много и это количество постоянно растет. Далеко не все организации готовы активно развивать крошечные взаимоотношения, даже если они представляют для них какую-либо пользу.
   При подобных отношениях, предоставляя работу продавцу, покупатель всегда надеется на скидки с его стороны. И продавец, в свою очередь, испытывает более серьезное давление, поскольку старается выполнить работу лучше, чем для всех остальных клиентов, чтобы не разочаровать своего «друга». Часто продавцу даже приходится работать себе в убыток, потому что ему неудобно отказать своему знакомому. При этом увеличивается риск для предприятия продавца, так как при оказании подобных «услуг» официальная документация оформляется крайне редко.

   Эпизодические (по требованию) взаимоотношения
   Характеристика
   Такую работу можно охарактеризовать как большой, так и как небольшой проект. Выполнять ее приходится нерегулярно и непоследовательно, но всегда срочно, и результаты, как правило, нужны еще «на вчера». В данном случае покупается ваша способность «тушить пожары» и «затыкать дыры». Покупатель не рассматривает вас как основного поставщика, а обращается к вам только от случая к случаю, чаще всего, когда у него не остается других вариантов. Эти взаимоотношения всецело контролируются покупателем.
   Продавец рассматривает подобную работу как конкретный проект с четким началом (подписанием контракта) и четким завершением (выплата гонорара).
   Менеджер-консультант Мария: эпизодические контакты с покупателями, продажи от случая к случаю
   Восприятие продавца (Марии)
   «Нас рассматривают как надежного партнера, которому можно доверять. Наш клиент (горнодобывающая компания) обращается к нам всякий раз, когда у него возникают какие-либо трудности. Он дает нам большие заказы с большим объемом работы и приличным уровнем заработной платы. Это зона повышенного стресса, но за этот стресс нам хорошо платят. Три года назад наш клиент решил выкупить долю своего партнера в одном из совместных предприятий. Он обратился к нам за советом и помощью. Мы сделали все от нас зависящее и в результате выиграли дело. Клиент остался доволен нашей работой и оплатил счет без каких-либо замечаний. В прошлом году клиенту потребовалось найти нового делового партнера, и он вновь обратился к нам с просьбой о помощи и посредничестве в переговорах. Разработка нашего предложения заняла больше времени, чем обычно, поскольку клиент требовал от нас детального обоснования названной цены. Но в конечном итоге наше предложение было принято. По его завершении клиент вновь расплатился с нами без возражений. Я просто уверена в том, что если им вновь понадобится помощь, то они обратятся именно к нам».
   Восприятие покупателя
   «Они прекрасно справляются со своей работой – консультированием по вопросам крупных сделок. Их цены нельзя назвать низкими, но чаще всего нам удается заключить с ними договор на взаимовыгодных условиях. Если же они не идут на уступки, то мы обращаемся к другим поставщикам подобных услуг. Мы не поддерживаем контакт после окончания очередного проекта, но когда возникает необходимость, всегда можем с ними связаться. Думаю, это неплохо. Хотя, с другой стороны, из-за того, что мы не поддерживаем отношения в промежутке между проектами, они не знают, какие изменения произошли в нашей компании. Они также быстро развиваются и выполняют огромный объем работы, но из-за отсутствия постоянного контакта мы иногда слишком поздно узнаем о возможностях, которыми они располагают.
   Определенным преимуществом таких эпизодических контактов является то, что при размещении каждого заказа мы можем существенно снижать назначаемую ими цену. Ведь мы ничего не теряем, если из-за нашего желания получить услуги по низкой цене нам придется отказаться от их помощи и поискать другого поставщика. Они отлично справляются со своей работой, но не менее хорошо работают и сотни их конкурентов. Поэтому мы можем настаивать на цене, которая нас полностью устраивает.
   Кроме того, есть еще один поставщик аналогичных услуг, который заинтересован в сотрудничестве и несколько раз в год связывается с нами, чтобы узнать состояние наших дел. Каждый раз при разработке проекта мы устраиваем тендер, и если в следующий раз цена этого поставщика окажется для нас более привлекательной, то, наверное, мы дадим ему шанс».
   Преимущества данного типа взаимоотношений
   Преимуществом такого рода взаимоотношений является то, что в них не нужно инвестировать столько средств, как в поддержание постоянный взаимоотношений. Заказы в данном случае «сваливаются как снег на голову», и, чаще всего, такая неожиданная перспектива серьезного заработка бывает приятной. Теоретически, при таких взаимоотношениях продавец может заработать максимум при минимальных затратах.
   Недостатки данного типа взаимоотношений
   Покупатель никак не привязан к продавцу. Каждое из предложений практически всегда приходится подробно обосновывать. Большинство проектов являются срочными, и вызывают немалый стресс у вас и ваших сотрудников. Вы также не знаете многих подробностей о вашем заказчике – его планы на будущее, сегодняшнюю стратегию и т. д. Такого заказчика нельзя считать основным. Его проекты появляются внезапно, и запланировать затраты на реализацию этого проекта заранее просто невозможно. И всегда существует риск низкой доходности выбранного проекта, поскольку даже при высоких затратах заказчик может настаивать на довольно низкой цене.
   Формальные взаимоотношения
   Характеристика
   При таком типе взаимоотношений покупатель приобретает товары, знания или услуги. Подобные деловые отношения могут быть длительными и устойчивыми, но в них личные неформальные отношения сведены к минимуму или вообще отсутствуют. Покупатель считает общение с вами либо сложным, либо скучным по той причине, что вы говорите только о делах.
   В то время как покупатель ценит вашу высокую осведомленность в сфере вашей деятельности, он может ощущать определенный дискомфорт по этому поводу. Причиной тому служат ваши глубочайшие технические знания предмета. Так уж сложилось, что рядом с настоящими экспертами в своей области простые смертные испытывают комплекс неполноценности!
   Покупатель в большинстве случаев рассматривает вас как одного из многих поставщиков аналогичного продукта, и именно покупатель полностью управляет такими взаимоотношениями.
   
Купить и читать книгу за 119 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать