Назад

Купить и читать книгу за 199 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать

Делай то, что проповедуешь

   Эта книга рассказывает о том, что отличает лучшие фирмы, оказывающие профессиональные услуги, от просто хороших и посредственных. В ее основу легло исследование 139 офисов 29 фирм в 15 странах. Автор показывает, что не существует секретных рецептов достижения успеха. Все рецепты давно известны. Единственная сложность заключается в наличии у менеджеров мужества следовать этим рецептам, а также в системном подходе к работе.
   Помимо анализа отрасли профессиональных услуг в книге содержится девять подробных интервью с руководителями наиболее финансово успешных фирм. Каждое из этих интервью может стать ценным источником новых бизнес-идей.
   Книга ориентирована на специалистов консалтинговых, юридических, риэлторских и аудиторских компаний, а также студентов и преподавателей экономических вузов.


Дэвид Майстер Делай то, что проповедуешь Что руководители должны делать для создания корпоративной культуры, нацеленной на высокие достижения

   Кэтти навсегда

Библиографическая справка

   Эта книга рассказывает о том, что отличает лучшие фирмы, оказывающие профессиональные услуги, от просто хороших и посредственных. В ее основу легло исследование 139 офисов 29 фирм в 16 странах. Помимо статистических выводов в книге содержится девять подробных интервью с руководителями и персоналом наиболее финансово успешных фирм. Каждое из этих интервью может стать ценным источником новых идей для вас.

   Автор доказывает, что не существует никаких секретных рецептов в достижении успеха. Все рецепты давно известны. Единственная сложность заключается в наличии у менеджеров мужества следовать им.

Отзывы о книге

   На мой взгляд, это наиболее актуальная из книг Дэвида Майстера, хотя бы потому, что представленные в ней находки выходят далеко за рамки сектора «профессиональных услуг». Лично я не просто согласен, а глубоко солидарен с автором: искренность и стремление к совершенству, служение людям – это не громкие слова, это главные составляющие успеха в бизнесе. Майстер статистически доказывает, что это не просто хорошо, это еще и выгодно, что нравственность в итоге всегда «прибыльнее» безнравственности (а падение нравственности начинается с момента расхождения «проповеди» и реальных дел). И хотя мне кажется, что данный тезис проще обосновывается в рамках философских умозаключений и концепций, аналитический подход Дэвида Майстера и яркий фактический материал – еще один важнейших штрих в построение целостной и гармоничной картины достижения Успеха – не столько финансового, сколько общечеловеческого… Что, как оказывается, невозможно разорвать…
   Александр Ованесов
   Партнер, Стратегика (группа Про-инвест)

   Что меня удивляет в книгах Дэвида Майстера вообще, и, в этой в частности, так это то, что все, о чем в них говорится, и так известно. Но, видно, в том и заключается профессионализм Дэвида, что только после прочтения его книг разрозненные элементы мозаики складываются в единую, весьма симпатичную, картину. Лично для меня все его книги были и есть одним из основных путеводителей в мире развивающегося в нашей стране цивилизованного юридического бизнеса.
   Альберт Еганян,
   управляющий партнер юридической фирмы Вегас-Лекс

   Приведя неоспоримые доказательства, Майстер открыл секрет высокоэффективных компаний. Он предложил глубокое понимание и ясную программу действий.
   Michael Albrecht, Jr. Global Executive, IBM

   Эта книга обязательно должна быть прочитана всеми менеджерами фирм, оказывающих профессиональные услуги и претендующими на успех.
   Mel Bergstein, CEO, DiamondCluster International

   Дэвид Майстер еще раз сделал это! Он снова написал отличную книгу, помогающую вырасти лидерам.
   Robert R. Garland, National Managing Partner of Assurance and Advisory Services, Deloitte & Touche

   Эту книгу должны прочитать руководители компаний, которые хотят добиться финансового успеха, а, кроме того, сделать свою фирму привлекательной для клиентов и сотрудников.
   Claudio Fernandez-Araoz, Executive Committee, Egon Zehnder International

Предисловие переводчиков

   Один наш старый клиент как-то сказал по поводу первой книги Дэвида: «Прочитав эту книгу, я сэкономил очень много денег и времени». В книге, которую вы держите в руках, есть ключ к тому, что определит прибыль вашей фирмы. Рецепт удивительно прост: соблюдайте принципы, сформулированные в вашей миссии, вдохновляйте своих людей, раскрывайте их потенциал и бескомпромиссно соблюдайте установленные стандарты.

   Это легко сказать, но нелегко сделать.

   Эта книга является последней из написанных Дэвидом на настоящий момент. Мы надеемся, что своей работой помогли все еще молодому российскому рынку профессиональных услуг.

   Да, кстати, не забудьте посмотреть Приложение 4. Это отдельное статистическое исследование, на которое нет ссылки в основном тексте. Результаты его настолько ошеломляющи, что мы с трудом удержались от того, чтобы не расставить в тексте кучу восклицательных знаков. Расставьте сами.

   Михаил Иванов
   Михаил Фербер

Предисловие автора к русскому изданию

   Как и раньше, я хотел бы особенно поблагодарить Михаила Иванова и Михаила Фербера за то, что они не только перевели эту и другие мои книги, но и за то, что они активно проповедуют мои идеи на российском рынке.

   В этой книге я попытался представить фактические доказательства того, что я уже много лет говорил об эффективном менеджменте в фирмах, оказывающих профессиональные услуги. Представленные здесь факты говорят о том, что фирмы, персонал которых увлечен, заряжен на победу и полон энтузиазма, демонстрируют впечатляющие финансовые успехи. Обратите внимание, что я не говорю, что целью компаний является достижение состояния довольства у своих сотрудников. Довольство сотрудников не связано с прибыльностью, в то время как их приверженность и энтузиазм определяют ее.

   С помощью проведенного исследования мы обнаруживаем, что отношение сотрудников к компании и ее клиентам никак не связано с системами, политиками и даже стратегией фирмы. Оно является прямым следствием навыков и умений руководителя найти ключик к своим людям, помогая им определить значимость того, чем они занимаются, и сформулировать собственные цели.

   Кроме того, исследование выявило парадокс, заключающийся в том, что усилия по зарабатыванию денег не ведут к деньгам. Сотрудники изученных мною наиболее финансово успешных офисов не являлись ни циниками, ни скептиками. Они просто были убеждены, что работают не только за деньги. Они считали, что то, что они делают, и те, для кого они это делают, заслуживают их искреннего внимания и заботы. Именно поэтому они стремились к совершенству, были готовы к напряженной работе и помощи друг другу. Поступая так, они зарабатывали больше.

   Деньги могут являться целью, но не могут стать значением и смыслом работы. Они являются следствием искренней заботы о клиентах, качестве работы, продуктивности, стремления к совершенству и групповой работы. Тот, кто стремится к этим вещам, заработает больше, чем тот, кто просто делает это все за деньги.

   Наиболее прибыльные из рассмотренных мною фирм не проповедовали что-то необычное. Их принципы были просты и известны. Единственное отличие заключалось в том, что они следовали им. Девять компаний-лидеров, рассмотренных в книге, имели одно общее качество. Они умели вдохновлять людей и быть бескомпромиссными в том, что касалось соблюдения принципов. Одно без другого не может привести к значимым результатам, да и просто невозможно.

   Повторюсь еще раз – не существует никаких особых секретов, определяющих финансовый успех компании. Многие фирмы декларируют правильные принципы, но только наиболее талантливые руководители имеют достаточно мужества, чтобы следовать им.

   Дэвид Майстер,
   Бостон, август 2004

Введение

   На протяжении длительного времени я вместе с другими авторами книг и консультантами утверждал, что если вы сначала вдохновите своих людей и, тем самым, добьетесь превосходного обслуживания клиентов, то деньги сами найдут вас. Но существуют ли веские доказательства именно такой последовательности? Да, существуют. Хэскет, Сезар и Шилсингер в своей книге: «Цепочка прибыли обслуживания» привели убедительные примеры. Коттер и Хэскет в книге: «Корпоративная культура и эффективность работы компании» исследовали взаимосвязь культуры компании и прибыльности. В «First, Breake All The Rules» Бакингэм и Коффман описывали стили поведения успешных менеджеров, подтверждающих нашу гипотезу. В книге «Построенные навечно[1]», Коллинз и Поррас очень детально рассматривали успешные корпорации, и пришли к такому же выводу.

   В этой книге я представляю результаты моего исследования факторов, влияющих на финансовую успешность компаний. Я подробно изучил 139 офисов 29 фирм, оказывающих 15 различных видов профессиональных услуг в 15 странах. Всюду я задавал один и тот же вопрос: влияет ли отношение персонала к делу на финансовый успех?

   Ответ, как будет показано в книге – однозначно «да». Более успешные и прибыльные компании превосходят своих конкурентов во всех аспектах отношения персонала к своему делу. Что еще более важно, мое исследование показало, что отношение персонала – единственный (а не просто основной) фактор, влияющий на финансовый результат. Этот вывод не говорит о том, что такие вещи, как качество услуг, обслуживания и взаимоотношения с клиентами не имеют значения. Все это действительно важно, однако само по себе является следствием работы ваших сотрудников, которых вы должны прежде вдохновить. Такая простая логика приводит нас к выводу, что движущей силой всей этой цепочки являются навыки и умения менеджмента компании.

   Из всех целей, которые ставятся в бизнесе по оказанию профессиональных услуг (обеспечение прибыли, удовлетворение клиентов, привлечение и развитие талантливых сотрудников) всему, что относится к персоналу, уделяется меньше всего внимания. В нашем бизнесе только работа людей создает прибыль и, при этом, мы живем в эпоху войн за таланты, в эпоху, когда в любом бизнесе не хватает талантливых людей. Поэтому, если вы не уделяете внимания этому аспекту своего бизнеса, вы просто-напросто рубите сук, на котором сидите.

   Проведенное исследование выявило интересные, и даже неожиданные результаты. Мы увидим, что наиболее успешные компании объединяют следующие характеристики:
   • Менеджмент придерживается ценностей, вокруг которых строится философия всей компании. Здесь нет разницы между словом и делом.
   • Интересы группы для менеджера важнее личных интересов.
   • Потенциал людей раскрывается и реализуется посредством надлежащего руководства.
   • Высок уровень лояльности и увлеченности. Опять же за счет лидерства менеджеров.
   • Система вознаграждения уравновешена.
   • Фирмы не идут на компромиссы в вопросах найма людей просто, чтобы закрыть свободные позиции. Квалификация всех сотрудников высока.

   Лишь очень немногие менеджеры систематически придерживаются этих стандартов. И, скажем прямо, это и не так просто. От менеджмента требуется умение справляться со сложными ситуациями, противостоя каждодневному давлению, и отдавая приоритет долгосрочным целям, даже в случае, если выгода от их нарушения кажется столь привлекательной.

   Сила принципов в успешных компаниях велика. Здесь не говорят: «мы поощряем групповую работу», а заявляют: «у нас нет места индивидуалистам». Менеджменту здесь хватает смелости и настойчивости бороться со всем тем, что противоречит внутренним принципам.

   Список факторов, обуславливающих прибыльность компании, находится в определенном балансе. Нет единого магического признака, изменив который, вы добьетесь успеха. Мы увидим, что необходима комбинация факторов, обуславливающих взаимоотношения с клиентами, справедливую систему вознаграждения, систему построения навыков и др. Роберт Каплан и Дэвид Нортон написали прекрасную книгу – «Сбалансированная система показателей[2]», в которой доказали важность именно комплекса факторов. В этой книге вы найдете описание факторов, определяющих успех фирм, оказывающих профессиональные услуги.

   Большая часть находок подтверждает то, о чем я и другие исследователи говорили уже на протяжении многих лет. Однако теперь у нас на руках имеются математические доказательства. Есть и несколько новых заключений. Так, среди наиболее важных факторов, определяющих прибыльность компании – взаимное доверие и уважение. Раньше я не писал об этом. Теперь же у меня есть неоспоримые факты, свидетельствующие об этом.

   Удивительно? Возможно. Но в рамках формального обучения нас редко (если вообще когда-либо) обучают тому, как заработать или оказать доверие и уважение. Этот факт вновь подтверждает важность личности менеджеров, возглавляющих великие компании.

   Связанный с этим вывод заключается в том, что успех фирмы в меньшей степени принадлежит фирме как таковой, в основном же его определяют те, кто ей руководит. Успех определяют люди, а не внутрифирменные правила и политики.

   Несмотря на то, что в книге представлено множество статистического анализа, цифры не являются ее сердцевиной. Вы найдете истории и рассказы менеджеров, добившихся лучших финансовых результатов. Я подробно изучал тех, кто добился выдающегося успеха, вдохновляя и поддерживая своих людей. Я выспрашивал у них: «Что, конкретно, вы делали?».

   При том, что условием проведения исследования была полная анонимность, эти менеджеры решились поделиться своими секретами. Их находки вдохновят вас. Удастся ли вам пройти тест на доверие и уважение? Думают ли ваши люди, что вы делаете то, что проповедуете? Шаг за шагом я докажу вам, что если вы провалите эти тесты, значит вы зарабатываете меньше, чем могли бы.

База данных

   Для исследования я собрал сведения о 139 офисах 29 фирм, содержавшихся в базе данных одного исследовательского агентства. Шестьдесят восемь процентов офисов располагалось в США, оставшиеся базировались в таких странах как: Бельгия, Бразилия, Канада, Китай, Англия, Франция, Германия, Гонконг, Ирландия, Италия, Япония, Мексика, Нидерланды, Шотландия и Испания.

   Были рассмотрены компании, оказывающие следующие услуги: реклама, PR, консалтинг в области создания брэндов, медицинский консалтинг, политический консалтинг, прямой маркетинг, интернет-маркетинг и пр.

   Все фирмы имели значительную степень автономии. Все они (включая локальные офисы международных компаний) были свободны в выборе собственного стиля управления. Таким образом, мы могли изучить следствия различной корпоративной культуры и типов управления.

   Размер изучаемых фирм варьировался от одного до двадцати четырех отделений. По количеству сотрудников фирмы различались. Цифра варьировалась от 10 сотрудников в самом маленьком офисе до 351 в самом большом. Средняя численность составила 43 человека. В данном исследовании мы не разделяли сотрудников на профессиональный и административный персонал, изучая всех, от управляющего партнера до секретаря.

   После исключения офисов, в которых было менее 10 ответивших и тех респондентов, кто зарабатывал менее 000 в год, мы получили ответы от 5 589 человек (при 55 % ответивших от числа посланных запросов).

Как все это относится к вам?

   Если вы не занимаетесь маркетингом как бизнесом, то я подозреваю, что вас волнует вопрос: а как все это относится ко мне? Давайте начнем с вполне очевидных вещей. В этом исследовании мы не изучали аудиторов, юристов, архитекторов, инжиниринговые компании, как и многие другие бизнесы, входящие в отрасль профессиональных услуг. Таким образом, у нас нет прямых данных, относящихся к этим профессиональным группам.

   С другой стороны, мы исследовали множество различных типов фирм. Мы изучали тех, кто имел чрезвычайно высокие ставки, и тех, кто работал на однородном рынке услуг; тех, у кого работали только высокооплачиваемые профессионалы и те компании, в которых был высокий рычаг;[3] тех, кто взаимодействовал только с высшим менеджментом и тех, кто проходил через директора по закупкам. Природа бизнеса одного типа услуг предполагала длительные доверительные отношения, в то время как компании, оказывающие другой тип услуг, должны были конкурировать за каждый новый заказ. Некоторые компании были частью глобальных фирм, другие же являлись совсем небольшими фирмами, имеющими практику вдалеке от основных финансовых центров. И, кроме того, было довольно много чисто национальных особенностей, поскольку мы изучали фирмы из разных стран, с разными типами культур.

   Учитывая все эти факторы, мы полагаем, что выводы исследования могут быть приняты верными и для тех бизнесов, которые мы не рассматривали здесь. В любом случае окончательный выбор остается за вами.

Как пользоваться книгой

   Я старался сделать свою книгу очень практичной, используя обычный язык. Все статистические выкладки я вынес в Приложения. Тот, кто хочет более внимательно изучить цифры, может сразу же обратиться к этому разделу. Все остальные могут читать от начала и до конца, время от времени обращаясь к приложениям.

   Основная ценность этой работы заключается не в формулировании новых истин, а в том, что она дает твердые доказательства важным и, возможно, уже известным выводам. Потому я и выбрал для этой книги такое название. Речь идет не о каких-то новых вещах, а просто об исполнении того, что уже и так провозглашается менеджментом многих компаний.

   Вся моя работа строилась вокруг свидетельств, основанных на цифрах и реальных жизненных историях. Постепенно, шаг за шагом, проводя анализ данных, двигаясь от простого к сложному, я представлю вам свои находки. Я предлагаю не обращаться сразу же к разделу с основным выводами, а постепенно, читая главу за главой, приходить к ним. Именно так делал и я. Сделайте свои окончательные выводы ближе к концу книги.

   Для тех же, кто хочет сразу же познакомиться с основными результатами, я рекомендую пробежать первую главу, а затем перейти к седьмой, девятой, двадцатой и двадцать третьей. В этих главах вы найдете основные выводы и примеры.

   Однако я надеюсь, что большая часть читателей проследует за мной через всю книгу, чтобы придти к тем же выводам, к которым пришел и я. Держите наготове карандаш, чтобы отметить те уроки, которые я упустил в своем анализе, и записать наиболее важные выводы.

Глава 1. Исследование

   Чтобы наши финансовые данные были репрезентативны, мы взяли четыре показателя работы каждого из изучаемых офисов:
   • Рост выручки за последние два года.
   • Рост прибыли за последние два года.
   • Рентабельность продаж.
   • Прибыль, приходящаяся на одного сотрудника.

   Придав каждому соответствующий вес, мы интегрировали все эти четыре показателя в один – «финансовая успешность». (Подробности см. в Приложении 1). Нам была доступна вся информация по 96 офисам из 139 принявших участие в исследовании.

   Исследование сотрудников проводилось с помощью анкетирования. Анкета состояла из 74 утверждений. Полные результаты представлены в Приложение 2.

   Для анализа анкет мы использовали факторный анализ, который помог нам сгруппировать вопросы в связанные группы и факторы. Используя эту технику, мы сгруппировали вопросы в девять факторов (см. Приложение 3). Не все вопросы были включены в получившиеся факторы, но таким образом, мы смогли получить укрупненные результаты. Вот какие факторы были образованы:
   1. Качество услуг и взаимоотношения с клиентами.
   2. Обучение и развитие.
   3. Наставничество.
   4. Личный вклад, энтузиазм и уважение.
   5. Высокие стандарты.
   6. Ориентация на долгосрочные цели.
   7. Делегирование.
   8. Справедливое вознаграждение.
   9. Удовлетворенность сотрудников.

   Ответы респондентов по каждому из факторов представлены в таблице 1.1. При этом использовалась следующая шкала: 6 – абсолютно согласен, 5 – согласен, 4 – скорее согласен, 3 – скорее не согласен, 2 – не согласен, 1 – категорически не согласен.

   Таблица 1.1. Результаты ответа по каждому фактору
   5 589 сотрудников из 139 офисов поставили «Качество услуг и взаимоотношения с клиентами» на первое место. (Конечно же, следует учитывать, что об этом мы спрашивали сотрудников исследуемых компаний, а не их клиентов. А потому, эти результаты могут несколько искажать реальную картину).

   Такая же высокая оценка была дана делегированию и степени автономности. Это и не удивительно. Ведь мы изучали компании, относящиеся к сфере профессиональных услуг. Важно отметить, что лишь слегка выше среднего были оценены факторы «высокие стандарты» и «наставничество». Такой же скромный результат получил фактор «удовлетворенность сотрудников». Оценки последних четырех факторов не такие впечатляющие, по крайней мере на первый взгляд.

   Сразу же бросается в глаза то, что все, что относится к клиентам, получило высокие оценки, в то время как все то, что относится к управлению персоналом, оказалось в числе самых низко оцененных факторов. И эта ситуация повторяется в различных офисах и различных бизнесах по всему миру.

   Не удивительно, что самая высокая средняя оценка составила «только» 4.7. Ведь в исследовании приняло участие 5 589 человек из 139 офисов. Чтобы результат был выше, потребовалось бы единое мнение о том, что является превосходной работой. Когда мы группировали вопросы в факторы, то, естественным образом, устранились пики и провалы.

   С другой стороны, когда мы имеем дело с результатом 3,5 для фактора «обучение и развитие» по шестибальной шкале (что то между «скорее согласен» и «скорее не согласен»), то вы можете быть уверены, что те немногие, кто оценил этот показатель высоко, затерялись среди тех, у кого этот показатель был весьма низок.

   Чтобы проверить полученные ответы, я задавал несколько дополнительных вопросов. Я предлагал респондентам десять (традиционно принятых) задач фирмы, и просил оценить, насколько хороши их компании в достижении этих целей. Я так же использовал шестибальную шкалу, в которой шесть означало – «Мы просто превосходны в этом компоненте», а один «Мы очень слабы в этом». Результат представлен в таблице 1.2.

   Таблица 1.2. Результаты исследования оценки сотрудниками успешности компании в достижении своих целей
   Анализ полученных данных приводит нас к тем же выводам. Все, что касается целей, связанных с клиентами, получило высшие оценки, в то время, когда все, относящееся к управлению сотрудниками, находится в конце таблицы.

   Интересно, что сотрудники оценили такие показатели, как «прибыльность» и «рост» как «весьма средние». И это при том, что большинство из изученных нами компаний, были весьма прибыльны (среди самых прибыльных в своих отраслях), и демонстрировали быстрые темпы роста. Так почему же сотрудники считают, что их компании только лишь «неплохи» в этом?

   Одним из объяснений этого может служить теория, согласно которой, когда дело идет о финансовых показателях, менеджеры хотят все больше и больше. Любые достигнутые финансовые результаты становятся следующей планкой, и у сотрудников остается впечатление, что они могли бы заработать для компании и больше. Поэтому не удивительно, что они оценивают показатели прибыльности и роста не более чем умеренно хорошие.

   Удивлены ли вы полученными результатами? Я – нет. На щите всех компаний красуются лозунги об удовлетворении интересов клиентов, собственников и сотрудников. При этом, сотрудники практически всегда замыкают этот список.

   Я имею опыт работы не только с компаниями, рассматриваемыми в данном исследовании, но и со многими другими фирмами, оказывающими профессиональные услуги, и могу смело утверждать, что положение вещей везде примерно одинаково. Во всем том, что касается отношения к сотрудникам, те 139 фирм, которые были исследованы здесь, ничем не лучше и не хуже других.

   В этом и заключается парадокс. Множество видов деятельности, включая в себя различные бизнесы по оказанию профессиональных услуг, предлагают клиентам только навыки своих сотрудников. Отсюда логически вытекает, что они должны быть хороши во всем том, что касается управления и, в частности, мотивации персонала. Однако это не так. Единственное, чем можно объяснить такое поведение, это достаточно распространенное предубеждение, согласно которому, фирмы верят в то, что у них работают такие люди, которых не надо мотивировать и поддерживать, а потому ими нужно как можно меньше руководить. Если считать, что за словом «управление» кроются ежедневные усилия по поддержке, воодушевлению и постановке новых задач, то действительно в большинстве фирм эта функция развита весьма слабо.

   В большинстве фирм под управлением понимается жесткий финансовый контроль, периодические общие собрания, на которых произносятся вдохновляющие речи руководства или объявляется новый слоган и миссия. Это представляет собой смесь жестких административных методов и слабой попытки руководить при помощи видения. Даже выполненное на отлично, ни то, ни другое не является успешной моделью управления.

   В случае, когда ваши люди являются вашими основными активами, такие вещи как, эмоциональное межличностное взаимодействие и личные психологические факторы играют важнейшую роль. Как заметил Чарльз Грин (мой соавтор по книге «Советник, которому доверяют[4]») сотрудники – это не только мозги фирм, но еще и их сердца, души, внутренности и все другие части.

   Что удивило меня больше всего, и продолжает удивлять и теперь, так это то, как для многих менеджеров все, что касается управления межличностными отношениями, является нелюбимой и тяжелой обязанностью. Им гораздо проще в тех делах, где речь идет о рациональных вещах – финансах, структурах, логике. В том же, что касается человеческих эмоций, они чувствуют себя неподготовлено и неуверенно, и стараются избегать их, где это только возможно.

   Я признаюсь, что и сам порою ощущаю то же самое. Разве не было бы нам всем удобнее, если бы мы всегда имели дело только с рациональными поступками и логически понятными ситуациями, в которых все поддается анализу, отбросив эмоциональную мишуру, так присущую людям? Да, наверное, это было бы здорово, но реальная жизнь показывает, что такое невозможно. И особенно это касается тех, кто руководит другими людьми.

   Обычно, выбирая тех, кто может занять руководящие посты, фирмы обращают больше внимания насколько тот или иной кандидат хорош с точки зрения бизнеса (развитие практики или управление финансами), и меньше внимания на человеческие качества кандидата. Способность вдохновлять других (т. е. руководить) очень редко является первым критерием при продвижении на руководящие посты.

   Теперь зададимся вопросом, что же следует из всего этого? Что из того, что сотрудники считают, что все, что касается управления персоналом, находится в конце списка приоритетов? Должно ли вас заботить то, что ваши сотрудники низко оценивают уровень самоотдачи, уважения и энтузиазма в вашей фирме? Ответ на все эти вопросы, как будет показано дальше, – да. Все это имеет первостепенное значение.

   Ниже приведено краткое описание того, что будет описано в главах, посвященных количественному анализу. Я расположил их в порядке возрастания рассматриваемых переменных и увеличения сложности статистического анализа.

   a) В третьей главе мы пристальнее взглянем на наиболее финансово успешные офисы, и определим то, как их ответы отличаются от ответов их менее успешных коллег.

   b) В пятой главе мы исследуем коэффициенты зависимости между каждым вопросом и индексом финансовой успешности. Мы изучим, как отношение сотрудников влияет на эти результаты.

   c) В седьмой главе мы одновременно взглянем на комплекс факторов, чтобы понять, какая комбинация влияет на финансовый результат в большей мере.

   d) В девятой главе мы используем более сложные методы анализа для того, чтобы понять какие именно вопросы (или группы вопросов) определяют финансовый результат.

   e) В следующих главах мы изучим влияние размеров офиса, его «возраста» и типа оказываемых услуг на результаты.

   В дополнение к количественному анализу, я привожу примеры из жизни офисов, имеющих наилучшие финансовые показатели и наивысшие оценки того, что касается отношения сотрудников. А сейчас давайте перейдем к первой такой истории из жизни одного из наиболее успешных офисов из всей выборки.

Глава 2. Tramster: кейс-стади

   Tramster – компания, специализирующаяся в области маркетингового консультирования. Индекс ее финансового успеха более чем в два раза превышает средний показатель, а прибыль растет вдвое быстрее, чем в среднем среди изучаемых компаний.

   Эта компания превосходит все другие офисы в том, что касается отношения сотрудников. По разным показателям это превосходство колеблется от 23 до 47 % от среднего значения базы. Чтобы вам было легче представить, что за этим стоит, скажу, что повышения любого показателя на 7 % над средним привело бы рассматриваемую компанию в число 25 % лидеров. Таким образом, превышение в 23 % – это очень значимый показатель, не говоря уже о 47 %. (В Приложении 4 вы найдете данные о том, чтобы судить, насколько такой разрыв велик).

   Ниже в нисходящем порядке представлены десять параметров, по которым Tramster наиболее значительно превосходит средние показатели компаний из нашей базы:
   1. Энтузиазм и мораль никогда еще не были так высоки.
   2. Рассматривая офис в целом, система компенсаций является справедливой.
   3. Количество моей работы бросает мне вызов, но не оглушает меня.
   4. Нашему руководству можно доверять.
   5. Рассматривая мой вклад, я могу сказать, что мне платят справедливо по сравнению с другими сотрудникам.
   6. Люди в нашем офисе всегда относятся к другим с уважением.
   7. Руководители умеют добиваться полной отдачи от сотрудников и их лояльности.
   8. Коммуникации между руководством офиса и людьми моего уровня очень хороши.
   9. Я работаю здесь с удовольствием.
   10. Я очень удовлетворен своей работой.

   Мы проинтервьюировали генерального директора и основателя компании для того, чтобы выяснить, как его фирма добилась таких впечатляющих результатов. Кроме того, мы побеседовали с двумя группами менеджеров среднего звена, чтобы взглянуть на ситуацию с их стороны, и понять, насколько их взгляд отличается от позиции генерального директора. Давайте для начала обратимся к его словам

   Чтобы добиться таких высоких финансовых результатов, мы нанимаем отличных людей, заражаем их энергией и представляем им свободу. Мы очень сфокусированы на нашей целевой клиентской аудитории, и не отклоняемся от нашего курса, даже если представляется заманчивая возможность быстро заработать легкие деньги. Мы всегда в курсе планов наших ключевых клиентов. Можно сказать, что мы очень «близки» с ними.

   Почему, вы спросите, энтузиазм и мораль так высоки здесь? Прежде всего, мы чрезвычайно прибыльны и – это делает жизнь легче и проще. Но это не единственное объяснение. Когда мы вместе с моим партнером создавали компанию, мы сразу же решили, что у нас не будет того, что мы так не любили в больших корпорациях, и что делает их настолько неповоротливыми.

   В больших компаниях вам никогда не говорят – «Здорово сделано, молодец!». У нас мы всегда показываем наше одобрение сразу же, как кто-то из сотрудников добился хороших результатов, пусть даже и не впечатляющих. Мы всегда подмечаем успехи людей, отмечая их лично или рассказывая об этом всей команде.

   У нас нет никакой специальной секретной техники для взаимодействия с сотрудниками. Просто мы всегда доносим до них все, что считаем важным и то, что помогает поддерживать мораль и энтузиазм на высоком уровне. Особенно это относится к взаимодействию с нашей управляющей компанией.

   Чтобы система внутрифирменных коммуникаций не давала сбоев, мы используем институт омбудсменов.[5] У нас работают два человека, которые обеспечивают связь между высшим менеджментом и остальной компанией. Один из них имеет очень богатый опыт работы в фирме и «держит руку на пульсе», как нашем, так и наших сотрудников. Другой, работающий с нами с первого дня существования компании, выполняет административные функции. Все это позволяет нам не терять связи с персоналом.

   Задача этих людей состоит в том, чтобы держать менеджмент компании в курсе того, что волнует рядовой персонал. Их наличие позволяет нам справляться со сложными ситуациями еще до того, как они перерастут в проблемы, и является важным фактором в поддержании уровня морали внутри компании.

   Мы даем людям возможность жить полной жизнью. У нас нет ежедневной проверки присутствия на рабочих местах. Если у кого-то назначен прием у доктора или есть еще какое-либо личное дело, то нет проблем. Пока ты успеваешь делать свою работу, ты сам отвечаешь за управление своим временем. При таком подходе люди платят тебе той же монетой, работая, когда это необходимо, допоздна и по выходным.

   Наши сотрудники считают, что мы относимся к ним с уважением. И это не очень сложно. Мы никогда не просим их сделать то, что не стали бы делать сами. Мы прилагаем значительные усилия, чтобы избежать ситуации, при которой менеджмент рассматривается сотрудниками как что-то чужеродное. Получив довольно значительный опыт работы в крупных корпорациях, я дал себе обещание, что сделаю все, чтобы не отделять себя от своих сотрудников. Мы обедаем все вместе. И это – лучшая рабочего часть дня! Мы лучше узнаем друг друга, и все стараются не пропускать наши совместные обеды.

   Конечно же, это касается не только менеджеров. Люди взаимодействуют друг с другом чаще, чем с руководством. Секрет состоит в том, что все сотрудники относятся друг к другу с уважением. Менеджер отвечает за то, чтобы все было именно так, а не иначе. Основная причина такого положения вещей в том, что мы верим, что лучшие результаты достигаются только в ходе групповой работы. Мы стараемся всегда делиться лучшей практикой внутри компании. Мы часто собираем вместе группы сотрудников, имеющих разный опыт и навыки. Таким образом, люди уважительно относятся к способностям и навыкам свои коллег.

   Мы также управляем уровнем уважения людей друг к другу. Для людей естественно шутить друг над другом. Но, если я услышу от кого-нибудь из своих сотрудников какую-либо скользкую шутку (или мне расскажут об этом наши омбудсмены), то я обязательно приглашу этого человека побеседовать один на один, и объясню, что в нашей компании такие вещи недопустимы. Я объясню ему, что мы обеспокоены такими вещами. Это не приходится делать слишком часто, т. к. у нас работают понятливые люди.

   Избавлюсь ли я от сотрудника, если после нашей с ним беседы, ничего не изменится? А если он приносит компании много денег? Да, я без сомнения сделаю это. Но, если кто-то из наших людей представляется другим сотрудникам в негативном свете, то мы стараемся увидеть в нем положительные качества. Мы всегда даем людям шанс проявить себя с лучшей стороны. Мы стараемся сделать так, чтобы в нашей компании работали разные люди и бережно относимся к имеющимся различиям.

   Наши сотрудники уважают нас еще и потому, что при найме, мы всегда представляем новичкам объективную картину. Мы честно говорим о том, какой объем работы они будут выполнять, сколько они будут получать, какую часть составит премия, за что они будут отвечать и т. д. Мы всегда выполняем (или перевыполняем) все, что касается финансовой части обязательств и наши новые сотрудники делают ровно то, о чем мы договаривались. При этом, большая часть новичков приходит к нам по рекомендации. Наши сотрудники объясняют своим друзьям, что такое работа в этой компании. Не стоит и говорить, что мы всегда очень тщательно подходим к выбору новых сотрудников.

   Ключевым фактором в том, что нам доверяют, является наша порядочность и ответственность: мы всегда держим свое слово. Наши сотрудники считают справедливой нашу систему компенсации. На мой взгляд, основная причина этого заключается в том, что мы относимся к этому вопросу очень серьезно. Я лично обсуждаю с каждым сотрудником результаты, достигнутые всей фирмой и его личные достижения. При этом мы всегда откровенно обсуждаем с нашими людьми их перспективы.

   Мы проводим аттестацию несколько раз в году, разделяя ее по времени с пересмотром зарплат и выплатой премий. Таким образом, когда речь идет об оценке работы, люди думают не только о премиях и повышениях зарплат. Мы даем объективную оценку, и люди соглашаются с тем, что основная цель этой работы – не просто поделить бонусы. Проговаривая все лично, мы добиваемся того, что сотрудники в курсе происходящего. Персональное взаимодействие особенно важно в том, что касается управления людьми.

   Финансовые результаты, конечно же, учитываются при расчете размера компенсации. Мы принимаем во внимание прибыльность всей компании, размер бизнеса, принесенного конкретным сотрудником, и то, как он выполнил свои заказы. Но, в конечном счете, оценка состоит и из объективных, и из субъективных показателей. И все вокруг знают об этом.

   Мы отказались от непродуктивных совещаний. Мне до смерти надоели нудные встречи в моей прошлой корпоративной жизни. У нас все совещания имеют цель, и нет формальных процедур проведения наших встреч, единственно, что действительно важно, и к чему мы относимся очень серьезно – это причина, по которой мы собираемся. Если у тебя есть что-то важное, то ты всегда можешь обсудить это с коллегами, пригласив любых других сотрудников.

   У нас нет прогульщиков. Если тебе нужно остаться дома, и проект позволяет это, просто предупреди своего менеджера. Даже в наше время, когда людей не хватает нигде, у нас очень низкая текучка кадров. Такое положение вещей экономит нам довольно много денег.

   Мы поощряем все, что направленно на поддержание тесных отношений с нашими клиентами, включая и то, что выходит за пределы работы – игра в гольф, совместные развлечения, обеды и т. д. Фирма оплачивает такие счета. В мире больших корпораций подобная практика не получила бы распространения. Но у нас, сотрудники сами определяют, когда это возможно. И это приносит значительную часть нашего бизнеса.

   Мы стараемся чаще приглашать наших клиентов к себе в офис. Таким образом, мы добиваемся того, что они чувствуют себя частью нашей команды. Мы предлагаем клиентам использовать все наши возможности, и стараемся поддерживать отношения долговременного партнерства.

   Клиенты моего партнера знают, что он сделает для них все возможное. И все сотрудники видят, что это не блеф, а реальная практика. Такой подход привлекает и создает приверженность. Таким образом, создается ролевая модель, и мы добиваемся лояльности сотрудников. По большому счету в этом нет ничего нового, кроме того, что мы немного по-своему реализуем общеизвестные идеи.

   В группах всегда работается интереснее, чем в одиночку, а, кроме того, клиент получает лучший результат. Взаимное уважение является прямым следствием совместной работы. Доверие возникает не оттого, что мы являемся одной семьей. Мы не заходим так далеко. У нас всегда существует разница между работой в группе и семейственностью.

   Мы, как собственники, стараемся подавать людям хороший пример. Мы используем правильный язык, избегая повышенного или надменного тона. Люди зарабатывают или теряют уважение окружающих в зависимости от того, как они умеют себя держать. Когда я злюсь на что-то, то окружающие знают причину.

   Если бы меня попросили рассказать о секрете управления успешным бизнесом, то я бы посоветовал всем более тщательно прислушиваться к тому, что говорят ваши клиенты и сотрудники, и быть более восприимчивым к их словам.

   Раньше мне говорили, что я был безжалостен, и не заботился ни о ком и не о чем. Просто шел к своей цели. Я забывал обо всем – дне рождения моей дочери, матче любимой команды и т. д. Ничто не могло сравниться по важности с бизнесом. Когда я открыл свою фирму, я понял, как я ошибался. Я сильно изменился, став относится более внимательно к своим людям. И это сработало!

   В больших корпорациях ты должен быть успешен, но если у твоей компании выдался трудный год, это никак не влияет на твой стиль жизни. В маленькой же компании, если у вас большие потери, это касается всех. И я, как руководитель небольшой компании, сразу же почувствовал ответственность за благосостояние моих сотрудников. И теперь я сплю гораздо беспокойнее, чем я делал это, когда работал в большой компании. Я хочу, чтобы у нас была работа и хорошее вознаграждение, и чувствую за это свою персональную ответственность.

   Вы должны нанимать правильных людей, реализуя правильную стратегию, с уважением относясь к своим клиентам. Все это очень просто сказать, но не всегда просто реализовать. Вы должны быть уверены, что предлагаете продукт или услугу высокого качества (что тоже не всегда верно) и, конечно же, вы ничего не сможете сделать без надлежащих людей.

   Я с большей охотой найму энергичного сотрудника с горящими глазами, чем умника. Конечно же, идеальный вариант, когда и то, и другое сочетается. Но с точки зрения длительной перспективы, первый случай все же лучше.

Что говорят сотрудники

   Мы услышали, что говорит генеральный директор. Чтобы проверить его предположения, давайте послушаем то, что рассказали некоторые сотрудники компании. (Здесь и далее по тексту я буду приводить слова интервьюированных людей без кавычек). Ниже приведен текст, состоящий из ответов нескольких людей.

   У нас небольшая фирма, а потому каждый чувствует себя ее частью. Сотрудники включены в различные кроссфункциональные проекты. Здесь всех нас поощряют пробовать новые вещи. На любом уровне вы принимаете решение о том, как взаимодействовать с клиентами. Вы чувствуете личную вовлеченность во все происходящее вокруг. Менеджмент дает вам право решать задачи своим методом, и, в случае несогласия с руководством, вы безбоязненно можете выразить свое мнение.

   У нас люди с уважением относятся друг к другу, поскольку мнение каждого важно. Личный вклад поощряется. Мы понимаем, важность людей на всех позициях. Мы ежедневно вместе обедаем, и каждый знает о жизни других сотрудников. Мы внимательны к тому, что происходит у наших людей, и это трансформируется в стиль нашей работы.

   Здесь вы никогда не услышите выражения типа – «Сделай это немедленно» или «Я даже слышать об этом не хочу». Мы бережно относимся друг к другу. Если кто-то отступает от этого правила, то ему быстро напоминают об этом. Здесь у нас сложились своего рода «зрелые» отношения.

   У нас плоская организационная структура. У нас нет формальных связей и иерархии, и мы поддерживаем политику открытых дверей. Все это создает атмосферу взаимного доверия. Менеджеры добиваются продуктивной работы. Имея представления о личных приоритетах каждого из сотрудников, менеджеры значительно эффективнее могут управлять ими. Здесь людям позволено вести свои собственные проекты.

   Почему менеджерам здесь доверяют? Потому что они внимательно относятся к личным целям сотрудников. Они относятся к людям не просто как к исполнителям своих формальных ролей, а как к личностям. Несколько лет назад, у меня умерло несколько близких родственников, а кроме того, были нелады с моей бывшей женой. Менеджеры поддержали меня значительно больше, чем этого можно было бы ожидать в «нормальной» компании.

   Мы вместе делим наши победы и горести. Мы в команде готовим предложения клиентам, и с нетерпением ждем их решения, вместе огорчаясь поражению или радуясь новому заказу. Такое положение вещей создает взаимное доверие и близость.

   Здесь вы должны относиться с уважением ко всем, независимо от своих личных ощущений. Если вы о чем-то договариваетесь, все будет именно так. Чтобы доверять другому, вам не обязательно должен нравиться этот человек. Если вы не можете заслужить доверия других, то вы не задержитесь у нас долго.

   Поскольку у нас небольшая фирма, здесь у всех сотрудников есть значительно больше шансов быстро продвинуться, чем в любом другом месте. Высшее руководство поддерживает тебя, всегда интересуясь, насколько ты доволен текущим проектом. Руководители дают младшим сотрудникам возможность брать на себя риск руководства проектами, так, чтобы их время освобождалось для развития бизнеса. Все сотрудники у нас растут по мере участия в проектах. Каждый раз профессиональную планку поднимают чуть выше. Достижения всегда отмечаются, даже если ты отличился между аттестациями. Не все происходит только в рамках плана профессионального развития. С каждым сотрудником проводятся индивидуальные консультации, и двери в кабинет руководства всегда открыты.

   У нас существует форма для оценки деятельности сотрудников, но нет жестко структурированного плана развития карьеры. Для нас в этом нет необходимости, поскольку фирма не слишком велика и работает политика «открытых дверей». Это очень неформальная и даже почти «интимная» система.

   Оплата привязана к прибыльности и зависит от годовых результатов всей фирмы. Твоя работа будет оценена, и ты всегда будешь понимать, почему получил именно такую премию. При этом, сотрудники не знают, сколько получают их коллеги. Но это никого не заботит. Мы знаем, что фирма спокойно относится к большим выплатам. Здесь нет жесткого ограничения на ежегодный рост.

   Требуется ли от сотрудников энергичность? Не совсем. Все очень индивидуально. Вы не можете заставить высокомотивированных людей стать еще более энергичными. Энтузиазм и приверженность чрезвычайно заразительны сами по себе. Ты сам очень хочешь быть в одной лодке с людьми, которые добиваются свих целей. Таким образом, здесь тебе не говорят – ты должен энергично работать. Ты просто видишь, с каким энтузиазмом работают твои коллеги, и стараешься соответствовать им.

   Ты знаешь, что если совершишь какую-либо ошибку, то за это на тебя не набросятся сразу же с упреками. В других местах все более формально и жестко. Очень сложно говорить свободно. А такая возможность позволяет людям получать удовольствие от своей работы. Мы посмеиваемся над нашими ошибками, не делая из них трагедии. Ежегодно на нашем новогоднем празднике мы оглашаем «десять самых больших ошибок года».

   Методы управления в нашей компании не изменились с момента ее создания; результат этого – прибыльность, низкая текучесть и доброжелательность в отношениях сотрудников.

   Подводя итог, можно сказать, что причина нашего успеха заключается в нашем небольшом размере, интересе к сотрудникам, делегировании и прибыльных проектах.

Интервью с другой группой менеджеров на средних позициях

   Почему наша фирма так успешна? Менеджмент неизменно добивается групповой работы. Все работают в командах, чтобы добиться успеха всей фирмы. Мы свободно взаимодействуем со своими менеджерами на любом уровне. Наши лидеры обладают хорошим чувством юмора, умея посмеяться и над собой, и над другими. Поэтому и все другие люди, работающие в компании, обладают такими же качествами.

   Мы знаем, что за люди наши руководители. Все они отличные ребята. Я был бы не прочь, чтобы они были моими соседями по дому. Мы не считаем, что менеджеры зарабатывают деньги только для себя. Они заинтересованы в успехе всех сотрудников. Они информируют нас о происходящем в компании, и мы все вместе переживаем наши неудачи. Здесь люди не колеблясь предлагают помощь другим. Хотя у нас и присутствует иерархия, но все могут взяться за любой участок работы. Даже старшие менеджеры не считают зазорным самостоятельно сделать копию документа или скрепить его, если это нужно для дела.

   Наши менеджеры целостные люди, среди них нет «диктаторов», и они оберегают своих сотрудников. Здесь поощряется групповое принятие решений, когда каждый может иметь свое мнение и свободно высказывать его.
   У нас нет жестких правил. Основное правило – относиться с уважением к сотрудникам и клиентам. Здесь никто не позволяет себе оскорбляющих высказываний. Все, о чем мы договариваемся, исполняется.

   На прошлой работе у меня были менеджеры, от которых хотелось бежать домой и срочно принять душ. Всегда было ощущение, что тебя использовали, и в любой момент могли пнуть в спину. Неискренность процветает во многих местах. Но не здесь.

   Фирма дает тебе понять, что нуждается в твоих услугах. Большая часть работающих в компании пришла по рекомендации других сотрудников. Таким образом, идет естественный рост.

   Мы очень небольшая компания, и поэтому каждый всегда вовлечен в дела фирмы. Здесь нельзя спрятаться от ответственности. Обычно в других местах есть строго определенные роли и обязанности, за рамки которых сотрудники никогда не выходят. В итоге, ответственность иногда просто теряется. Командная работа, наоборот, создает групповую ответственность. При этом, люди, которые не вписались в работу какой-либо команды, могут поменять ее, без каких-либо отрицательных для себя последствий. У нас есть свой собственный подход к ответственности. Здесь она разделяется между всеми сотрудниками, и мы можем учиться на своих ошибках. Единственная критическая ошибка – не пробовать что-то сделать.

   Такой подход обеспечивает общую вовлеченность и инициативу. Люди выкладываются на все сто. Даже если тебе и не удалось получить заказ, ты знаешь, что работал не напрасно и все равно заслуживаешь уважение своих коллег.

   Здесь нет закулисных игр. Совместная работа не допускает существования интриг. Если компания наняла кого-то, кто любит политику, эта ошибка будет быстро исправлена. Такие люди просто не могут работать в нашей атмосфере и сами уходят. Здесь все имеют схожие ценности, поскольку работают друг с другом по проектному принципу. После окончания одного проекта, ты переходишь на другой, где работают другие люди. Таким образом, мы получаем различный опыт и навыки, которые объединяют нас всех.

   Еще одним нашим секретом являются совместные обеды. Это именно то место, где мы больше узнаем о личной жизни своих коллег, отвлекаясь от рабочих ролей. Мы действительно ждем этих встреч.

   Ваше отношение является моделью поведения для других. Ведите себя так, как вы бы хотели, чтобы другие вели себя по отношению к вам. Менеджеры добиваются групповой работы, просто не допуская никакого иного поведения. Здесь они устанавливают правила и следуют им. Люди сами увольняют себя, если видят, что не соответствуют существующим стандартам. Нетерпимость к нарушениям правил заключается в культуре компании. Именно из-за того, что у нас создана определенная культура, люди заботятся о компании. Здесь никто не ждет, когда наступит конец рабочего дня, чтобы быстренько смыться из офиса.

   Мы с уважением относимся к нашим клиентам. Наши сотрудники проверяют электронную и голосовую почту даже по вечерам и выходным, отвечая клиентам так быстро, как это вообще возможно. Наша культура командной работы позволяет нам естественным образом бережливо относится к нашим клиентам, используя навыки межличностного общения.

   Мы считаем, что «работа – не самая важная, а лишь значительная часть жизни». Таким образом, наш секрет состоит в том, что у нас есть свой характер, за которым стоит взаимное уважение и целостность.

   Что вы думаете обо всем этом? Сказали ли директор и другие сотрудники одни и те же вещи? Какие основные выводы можно сделать из практики этой компании? Как вы думаете, насколько она различается с тем, что происходит в вашей компании? Хотели бы, чтобы ваша компания в чем-то была похожа на эту фирму?

   Я суммирую все выводы из всех рассмотренных примеров в конце книги, но уже сейчас можно сделать небольшую паузу, чтобы поделиться теми вещами, которые привлекли мое внимание в этом примере. Я надеюсь, что вы последовали моему совету, отмечая интересные находки. Они могут и не совпадать с моими выводами.

   Сотрудники этой компании рассказали о нескольких любопытных «системах». Среди них – институт омбудсменов, и системное разделение решений об изменениях зарплаты и выплате премий с аттестацией. На мой взгляд, это просто отличное решение. Ежедневный совместный обед не везде возможен, но, поверьте, это очень хорошая идея.

   Помимо существования этих систем, я был удивлен, что менеджеров здесь называли – «хорошие люди». Может ли политика компании заключаться в том, чтобы менеджеры были просто «хорошими людьми». Кажется, что, да. По крайней мере, люди в этой компании, как старшие сотрудники, так и младшие, думают именно так. Они говорят, что секрет их успеха заключается во взаимном уважении, доверии и целостности. Сколько людей получают менеджерскую позицию на основании этих критериев? (Подсказка: не много).

   И наконец, я был удивлен, что фирма уделяет такое большое внимание, тому, чтобы сотрудники относились с уважением друг к другу. И здесь речь идет не просто о отношении менеджеров к младшим сотрудникам, но и об отношении всех сотрудников ко всем. Это действительно политика фирмы (хотя менеджеры и не хотят признавать это слово). В случае ее нарушения, менеджмент вмешивается и исправляет ситуацию.

   Немногое из этого является общераспространенной практикой. Давайте же посмотрим, что из этих политик есть в других сверхуспешных офисах.

Глава 3. Как лучшие офисы добиваются успеха

   Давайте снова вернемся к анализу нашей базы данных. Я отобрал двадцать компаний, имевших лучшие показатели финансового успеха. Затем я сравнил, чем их ответы на вопросы отличаются от ответов менее финансово успешных.

   Интересное открытие заключалось в том, что они опережали своих коллег почти по всем показателям (см. Приложение 5). Их показатели были значительно лучше в 69 из 74 вопросов, в оставшихся же пяти вопросах они также были выше, но не с таким впечатляющим отрывом.

   Ниже приведены показатели, по которым были получены наибольшие отличия. Первая группа вопросов содержала семь показателей.

   1. Руководство нашего офиса всегда прислушивается к сотрудникам.
   2. Менеджеры устанавливают ценности.
   3. Менеджерам доверяют.
   4. Менеджеры хорошие наставники.
   5. Взаимодействие между менеджерами и сотрудниками налажено должным образом.
   6. Менеджеры делают то, что проповедуют.
   7. Люди относятся друг к другу с уважением.

   Все семь этих показателей (одна треть из двадцати, по которым лучшие офисы больше всего опережают остальные) относятся скорее к поведению отдельных менеджеров, чем к корпоративным политикам. (Позже, по мере нашего анализа мы снова придем к этому заключению).

   Эти выгоды могут показаться довольно банальными, учитывая выражения, которые мы используем. Однако совсем не так уж просто добиться того, чтобы ваши сотрудники верили в то, что ваши менеджеры хорошо слушают, обеспечивают внутренние коммуникации, с уважением относятся к людям и устанавливают и поддерживают ценности. И также совсем не просто добиться того, что сотрудники уважали своих руководителей, и считали их хорошими наставниками.

   Здесь существует несколько вызовов для нас. Первое: знаем ли мы, как добиться такого положения вещей? И, второе, делаем ли мы то, о чем и так знаем? В следующих примерах мы расскажем, как добиться подобного отношения сотрудников. Делать или не делать – это уже будет ваш выбор. Однако наши прикидки говорят о том, что это ведет к прибыли.

   Следующее важное открытие заключается в том, что все успешные офисы значительно опережают другие в том, что их сотрудники верят в то, что менеджеры делают то, что проповедует. Обратите внимание на то, что здесь не сказано о том, что именно проповедует менеджмент. Финансовый успех обеспечивается простым фактом того, что руководители обладают доверием своих сотрудников и последовательны в своем поведении.

   На самом деле все не так уж и удивительно. Представьте себе обратную ситуацию – менеджеры не делают то, в чем пытаются убедить других. Это значит, что менеджеры теряют доверие и за этим и влияние. Почему я должен верить в вашу миссию, видение или набор ценностей, если вы сами не следуете им?

   Очень сложно вдохновить людей, если ими управляет тот, кто декларирует одно, делая при этом совсем другое. Такому человеку просто не доверяют. Согласитесь, очень сложно заработать деньги в той компании, лидеры которой не обладают доверием. И при всем этом большая часть изученных нами офисов имеет средние показатели по этому критерию. (Множество других знакомых мне фирм имели бы еще более низкие оценки).

   Почему же так много фирм не могут добиться хороших результатов в решении такой простой задачи? Частично это происходит потому, что многие менеджеры верят в то, что они могут демонстрировать лидерство и мотивировать других, просто озвучив свои миссию, видение или новую стратегию, т. е. картину того, какой фирма хотела бы стать когда-нибудь. Однако лидерство не заключается в том, чтобы анонсировать миссию, видение, стратегию, оно основывается на ежедневной практике, которая соответствует тому, что было заявлено. Людей мотивирует то, что они чувствуют, что движутся туда, куда они хотят попасть, и делают то, во что верят. За этим должны стоять явные свидетельства, а не декларации.

   Будьте аккуратны в своих заявлениях. Люди будут ожидать от вас того, что вы будете действовать в соответствии с вашими заявлениями. И, если это будет не так, то вы окажитесь в худшем положении, если бы вы вообще ничего не говорили.

   Давайте взглянем на следующий ряд показателей, по которым лучшие фирмы были значительно более успешны, чем все другие.

   8. Мы хотим быть самыми лучшими, а не самыми большими.
   9. Руководство добивается от каждого наилучшего выполнения работы.
   10. В нашем офисе мы установили и поддерживаем очень высокие стандарты исполнения работы.
   11. Качества сотрудников в нашем офисе высоки настолько, насколько это можно только ожидать.
   12. Здесь неприемлемо ничего ниже превосходного обслуживания клиентов.
   13. Люди добиваются решения задач, чего бы им это не стоило.

   Эта группа вопросов описывает высокие внутренние стандарты. Позже мы увидим, что их наличие является необходимым условием для получения высокой прибыли. И снова обратите внимание, что менеджеры здесь не просто заявляют о высоких стандартах, они следуют им в ежедневной практике, не идя на компромиссы в угоду возможной быстрой прибыли. Большая часть людей заявляет о высоких стандартах, и лишь немногие противостоят искушению нарушить их.

   Может показаться странным, что здесь мы не видим никаких утверждений о компетентности, но обратите внимание, как сформулированы другие утверждения: менеджеры добиваются лучших из возможных результатов от всех сотрудников; здесь неприемлемо ничего ниже превосходного обслуживания клиентов; люди добиваются решения задач, чего бы им это не стоило.

   Чтобы понять важность этого, вспомните, что большая часть изученных нами офисов показала весьма средние результаты по этим параметрам, а часть результатов были и вовсе неудовлетворительны. Можно ли считать эти компании плохими? Нет. Если бы они были так плохи, они бы не были в этом бизнесе. Они просто «не хуже других». И в этом-то все и дело!

   Существует огромная разница между компетентностью и превосходным отношением к бизнесу. Наиболее успешные офисы умеют совмещать эти два качества. В них устанавливаются и поддерживаются высокие стандарты, и сотрудники чувствуют это. Это влияет на прибыль с двух точек зрения. Во-первых, существуют прямые финансовые выгоды от следования высоким стандартам. Во-вторых, царящая в таких компаниях атмосфера мотивирует сотрудников к достижению большего.

   Следующий ряд утверждений позволяют сделать очень простой вывод – сотрудники успешных фирм уверены, что их компании заботятся о своем будущем.

   14. Мы обсуждаем стратегические задачи, а не только финансовые цели.
   15. Мы инвестируем в будущее.

   Это казалось бы, очень простые утверждения, которые и не стоит рассматривать. Однако просто сказать, но не просто сделать. Если вы спросите сотрудников (включая партнеров, к кому это относится больше всего) управляется ли бизнес исходя из видения будущего или же в основном на основе квартальных целей, то вы увидите, что второй ответ встречается гораздо чаще. Влияние этого на результаты работы очевидно. Если я считаю, что фирма работает над своим будущим, то я готов пожертвовать текущими задачами и задаться большой целью. Если же я вижу, что фирма ведома краткосрочными целями, то я буду беспокоиться только о своей карьере, а не об успехе всей компании.

   Давайте еще раз подчеркнем выводы. Факты, а не предположения, говорят о том, что если ваши сотрудники верят в то, что вы инвестируете в будущее и обсуждаете стратегические задачи, вы добьетесь большего финансового успеха.

   Наш анализ показывает, что сотрудники наиболее успешных компаний считают справедливыми существующие у них компенсационные схемы.

   16. Компенсационная система справедлива.
   17. Тот, кто вносит больший вклад в успех офиса, получает большее вознаграждение.

   Обратите внимание, что мы рассматриваем две разные вещи: понимание сотрудниками принципов, и сами принципы. И то, и другое важно. Как мы увидим позже в примерах, самые успешные офисы добиваются того, что их сотрудники понимают, как формируются компенсационные схемы и считают их справедливыми.

   Давайте пойдем дальше и рассмотрим, в чем еще лучшие офисы превосходят другие.

   18. Энтузиазм и мораль находятся на высоком уровне.
   19. Люди лояльны и очень ответственны.
   20. Люди посвещают себя работе.

   В наиболее успешных офисах работают значительно более ответственные и увлеченные люди, чем в средних компаниях. И если при таких обстоятельствах вам не удается хорошо зарабатывать, вы просто не заслуживаете того, чтобы быть в этом бизнесе. Стоит особо отметить, что по сравнению с другими показателями, показатель «энтузиазм и мораль» набрал меньше всего баллов.

   Но уже сейчас мы можем ответить на поставленный ранее вопрос: влияет ли на прибыль отношение сотрудников? Несмотря на то, что у нас нет безусловных доказательств, мы можем сказать, что именно по показателю уровня энтузиазма и морали самые успешные компании наиболее значительно превосходят все остальные. Вот так!

   Давайте признаем, что мы пока не обнаружили строгой зависимости. Мы знаем, что отношение сотрудников и прибыльность взаимозависимы, но пока мы точно не знаем, что является причиной, а что следствием. Ответ можно найти в девятой главе, но давайте обсудим его уже сейчас.

   Не вызывает сомнения, что прибыль компании влияет на энтузиазм сотрудников. Но давайте обратим внимание и на другие получившиеся взаимосвязи. Мы так же обнаружили, что существует зависимость между прибылью и высокими внутренними стандартами. Как вы думаете, что здесь является первопричиной?

   Устанавливают ли фирмы высокие стандарты, а потом получают высокую прибыль или наоборот? Пока мы определенно не можем сказать о первопричине, но моя догадка такова – прибыль является следствием, а не причиной. Так что давайте продолжим наше исследование.

   Табл. 3.1. Факторная оценка наиболее успешных офисов

   Таким образом, мы представили полученные данные еще одним способом. В таблице 3.1. представлен список из девяти факторов (оцененных по шкале от одного до шести) в 20 % наиболее успешных офисов по сравнению с остальными. За исключением показателя «обучение и развитие» с точки зрения статистики эти различия просто огромны. Сразу становится ясно, в чем лучшие офисы превосходят остальные, и наибольшее превосходство было по следующим факторам: приверженность, энтузиазм и уважение; справедливая компенсация; ориентация на долгосрочные цели.

   Чтобы внести большую ясность, ниже мы представили список утверждения, формирующих эти три показателя. (полный список утверждений для всех факторов представлен в Приложении 3).

   Приверженность, энтузиазм и уважение
   • Энтузиазм и мораль никогда не были выше.
   • Менеджмент успешно добивается от всех вклада в работу и лояльности.
   • Это классное место для работы.
   • Сотрудники относятся друг к другу с уважением.
   • У нас нет мест тем, кто ставит личные интересы выше интересов клиента.
   • Менеджмент добивается от всех наилучшей работы.

   Справедливая компенсация
   • Учитывая мой вклад, я считаю, что мне платят справедливо, относительно других сотрудников.
   • Тот, кто вносит больший вклад в общий успех, получает более высокое вознаграждение.
   • В целом наша система компенсации работает справедливо и беспристрастно.

   Учет стратегических целей
   • Я точно знаю, каких стратегических целей хочет добиться наша компания.
   • Мы поддерживаем баланс между краткосрочными и долгосрочными целями.
   • Мы регулярно обсуждаем наши успехи в достижении стратегических целей, а не только наши финансовые результаты.
   • Мы инвестируем значительное время в то, что принесет отдачу в будущем.
   • В целом, мы больше ориентированы на достижение долгосрочного успеха, чем краткосрочных результатов.

   Обратите внимание, что по этим показателям отрыв не слишком большой. Улучшив ситуацию на 5-10 %, средняя фирма может значительно улучшить свои финансовые результаты!

Глава 4. Northport: кейс стадии

   Northport – международная фирма, специализирующаяся на оказании услуг в области Public Relations. В этой главе мы послушаем сотрудников ее Нью-Йоркского офиса, имеющего показатель финансовой успешности на 52 % выше, чем в среднем по базе. Northport за последние два года удвоила прибыль, превысив средний для отрасли показатель прибыли на сотрудника на 80 %. Ниже в убывающем порядке представлены области, в которых Northport превзошла средние показатели от 18 до 50 %.

   1. У нас существует отличная система обучения, позволяющая совершенствовать наши навыки.
   2. Руководство своими действиями показывает, что обучение работников является важным.
   3. Обучение и формирование новых навыков здесь является обязательным, а не просто поощряется.
   4. Энтузиазм и мораль никогда еще не были так высоки.
   5. У нас есть эффективная система получения обратной связи от клиентов.
   6. Здесь проделана большая работа по предоставлению мне всех тренингов, необходимых для хорошего выполнения моей работы.
   7. Мне активно помогают в моем развитии.
   8. Здесь у меня есть шанс учиться и развивать новые навыки.
   9. Мы информируем сотрудников о том, что происходит в офисе.
   10. Мы регулярно обсуждаем наши успехи в достижении стратегических целей, а не только наши финансовые результаты.

   Как и в предыдущем случае, мы выслушаем и высший менеджмент компании, и представителей среднего звена. Давайте для начала обратимся к словам нескольких представителей исполнительного комитета.

   Как мы добиваемся результата? Большую часть нашего времени, проводимого в исполнительном комитете, мы используем для решения вопросов, связанных с персоналом. Практически с самого начала существования компании мы проводим исследование наших сотрудников. Все относятся к этому исследованию очень серьезно.

   Результаты этой работы полностью открыты. По ее завершению мы делаем двухчасовую презентацию для всех наших сотрудников. А кроме этого, мы выпускаем отчет с основными выводами. Мы всегда беседуем со всеми группами, чьи специфические интересы затронуло это исследование. Мы публично объявляем о наших новых начинаниях и идеях. Сотрудники серьезно относятся к этой работе, поскольку видят, что на основании полученных данных мы принимаем серьезные управленческие решения. Например, однажды исследование показало, что зарплата наших сотрудников находится ниже рыночного уровня. Мы оперативно среагировали на это, повысив уровень оплаты.

   Мораль в компании находится на высоком уровне, поскольку мы нанимаем первоклассных специалистов с горящими глазами. Кроме того, мы избирательно подходим к выбору клиентов, стараясь браться только за интересные задачи. Каждый раз мы спрашиваем себя: будет ли нам интересно работать с этим клиентом? Если ответ – нет, то мы предпочитаем отказываться от такой работы. Сотрудники высоко ценят такой подход. Я полагаю, что в наше время проще найти новых клиентов, чем новых хороших сотрудников.

   Поскольку наши люди проводят большую часть своей жизни на работе, мы, по сути, являемся частью их социальной жизни. Здесь речь идет о большем, чем традиционные во многих компаниях совместные пятничные вечеринки. Мы предлагаем уроки французского языка, экскурсии, книжный клуб и много других подобных вещей. Такая ситуация способствует командной работе и лояльности, что ведет к хорошим результатам для клиентов.

   Ежемесячно у нас проходит собрание всего персонала. На нем мы рассказываем о последних новостях, обсуждаем наши победы и поражения. Все это происходит в непринужденной атмосфере, без какого-либо давления. За ведение такого собрания каждый месяц отвечает кто-либо из сотрудников. Здесь мы позволяем себе пошутить. Обычно мы вручаем шутливые приз в различных номинациях. Все это создает командный дух, что, в свою очередь, приносит нам деньги.

   Если даже самый талантливый сотрудник не может играть в команде, он долго не задержится у нас. При этом, все работающие здесь люди должны обладать высокой самомотивацией. Если мы сделали ошибку, и наняли не того человека, сотрудники быстро исключат его из своего круга еще до того, как менеджмент примет правильное решение. Таким образом, у нас происходит процесс естественной коррекции. Как-то один клиент сказал мне, почему ему нравиться работать с нами: «Здесь ни у кого нет только своего личного плана». У нас клиент может обсудить свою задачу с каждым членом команды, рассчитывая на его помощь. И такое положение вещей приносит нам много денег.

   Мы очень внимательно подходим к плану развития карьеры. Процесс вхождения новых сотрудников тщательно продуман. По окончанию шести недель, а затем трех и шести месяцев с начала работы мы проводим встречу, чтобы определить, как идут дела у нового сотрудника. По сравнению с другими фирмами, мы подходим к этому процессу очень ответственно.

   Мы так же тщательно заботимся о том, чтобы оценка персонала происходила в установленные сроки. Если аттестационные формы не заполняются вовремя, отвечающий за это менеджер не получит прибавку к жалованию, и его премия будет значительно снижена.

   Мы уделяем много времени программе наставничества. Люди всегда получают обратную связь и предложение о том, как можно улучшить свою работу. По мере нашего роста, мы поняли, что, чтобы наши старшие менеджеры были лучшими наставниками, нам необходимо внешнее обучение. Это не дешевое удовольствие, но мы верим, что оно себя окупает.

   Если менеджер не обладает хорошими наставническими навыками, финансовые последствия этого быстро проявятся. В длительной перспективе он не сможет работать у нас. Мы предпринимаем значительные усилия, чтобы помочь таким менеджерам, порой даже нанимая специального тренера.

   Мы регулярно спрашиваем наших сотрудников, довольны ли они существующей моделью отношений в компании. И из года в год мы получаем высокие оценки. Мы считаем, что это и есть основная причина нашего успеха.

   Мы хотим вооружить наших старших менеджеров навыками удержания лучших работников. Это особенно важно в наше время дефицита людских ресурсов. Со многими нашими клиентами мы поддерживаем длительные отношения, а потому мы заботимся о том, чтобы наши сотрудники добивались их полной удовлетворенности. Умные клиенты любят, когда работающая над их проектом команда, растет вместе с ними.

   Основная функция каждого менеджера – найти баланс между удовлетворением клиента, развитием сотрудников и финансовым успехом компании. Это сложная, но выполнимая задача. Мы отличаемся от других тем, что добиваемся от менеджеров выполнения своей работы. В случае, если наши стандарты не выполняются, последствия неминуемы. Несмотря на все «веселье», мы очень сфокусированы на успехе.

   Мы хорошо организованы, а функция финансового контроля работает без сбоев. И это признают все наши новые сотрудники. После нескольких месяцев работы они понимают, что наша структура сформирована таким образом, чтобы наш бизнес был финансово успешен, а нашим сотрудником было приятно работать здесь. Трюк здесь заключается в том, чтобы найти верные пропорции свободы и дисциплины.

   Финансовая информация открыта для сотрудников. За исключением зарплат, мы ежеквартально обсуждаем с менеджерами все финансовые результаты, донося информацию и до рядовых сотрудников. Это также демонстрирует наше стремление не просто зарабатывать деньги, но и быть хорошим местом для работы. У нас в компании вы можете часто услышать фразу: «Относитесь к людям как к плодовым деревьям, требующим ухода перед тем, как принести плоды». Мы работаем с компаниями по подбору персонала и знаем, что в других местах финансовая информация о результатах работы всей фирмы почти всегда закрыта от сотрудников.

   Поскольку обучение – критически важно для нас, мы уделяем много внимания предлагаемым сотрудникам программам. Мы всегда прислушиваемся к нашим людям, стараясь внести изменения так, чтобы получить наилучший результат. От каждого члена команды мы требуем как минимум тридцати часов обучения в течение года, выделяя на это особые стипендии. Мы серьезно разговариваем с теми, кто не использует эту возможность.

   Наш подход к обучению может меняться, но принцип постоянного совершенствования остается неизменным. Даже в случае, если прибыль компании падает, мы не отказываемся от обучения наших сотрудников.

   Безусловно у нас, существует процедура одобрения программ, но она довольно либеральна. Например, мы даже были не против, когда один из наших сотрудников пошел на курсы актерского мастерства, поскольку это помогло ему улучшить презентационные навыки и «поставить» голос.

   Мы хотим, чтобы сотрудники управляли своим временем на обучение, учитывая интересы клиентов. Мы не боимся сказать клиенту, что сотрудник «А» не может в этот раз быть на нашей встрече, поскольку он проходит такой-то курс обучения. Большинство клиентов с пониманием относятся к этому, а многие и вовсе одобряют.

   Мы требуем от людей самоорганизации. Однажды у нас была небольшая проблема. Наш сотрудник не пришел на курс, который мы оплатили. Мы посоветовались с другими сотрудниками о том, что мы должны предпринять в таком случае. Мы вместе решили, что в этом случае, мы должны вычесть оплаченную компанией сумму из зарплаты сотрудника.

   Здесь речь идет не о репрессивной, а о корректирующей системе, поскольку мы хотим, чтобы в нашей компании работали ответственные и растущие люди. Мы хотим, чтобы наши сотрудники отвечали как за свое развитие, так и за успех всей фирмы. Здесь никого не будут кормить с ложки. Мы рассчитываем, что наши люди сделают шаг к тарелке. В нашей компании вы должны начать решать свою проблему до того, как вам кто-то укажет на нее. Мы нанимаем только тех, кто умеет брать на себя ответственность. Таким образом, наши сотрудники понимают, как управляться с клиентами и со своей собственной карьерой.

   Мы стараемся минимизировать политиканство, сведя сплетничество к минимуму. Здесь очень сложно найти болтунов и тех, кто будет готов их слушать. Это происходит потому, что мы открыты к обсуждению наших собственных проблем. Если мы не можем справиться с чем-либо, мы так об этом и говорим. Мы очень внимательно подходим к своим обещаниям, поскольку их невыполнение разрушает доверие.

   Развитие персонала – очень важная часть обслуживания клиентов, поскольку они хотят и имеют право работать с высококвалифицированными людьми. Один наш клиент как-то сказал: «Мы не хотим вашу команду № 1. Они слишком хороши для нас. Могли бы мы поработать с командой № 2 или № 3?». Мы решили совсем не браться за эту работу (и честно сказать мы не очень то и хотели ее), поскольку мы исповедуем подход, согласно которому мы делаем лучшую работу, и если клиент не готов к этому, то лучше отказаться от совместной работы.

   Мы регулярно проводим исследование наших клиентов, встречаясь с каждым из них как минимум один раз в год. Мы просим всех клиентов заполнить специальную форму. Имея на руках результаты, менеджер проводит встречу со всей командой, обсуждая, что было хорошо, а что не очень. В итоге мы составляем документ, который посылаем клиенту. В нем мы определяем возникшие проблемы и предлагаем план их разрешения.

   Мы сводим все полученные результаты, чтобы понять, в чем у нас существуют общие проблемы. Более того, мы сообщаем о наших находках всему персоналу. Результаты исследования клиентов напрямую влияют на премии сотрудников. Мы периодически проводим встречи, на которых просим наши команды выписать три вещи в отношении текущего проекта, которые не дают им спать. Развитие персонала является значительной частью обслуживания наших клиентов, поскольку клиенты хотят и имею право работать с высококвалифицированными людьми.

   Затем мы проводим встречу «Скорая Помощь от компании». Каждая команда может вынести на обсуждение проблему со своим текущим клиентом. Консилиум докторов, состоящий из трех старших менеджеров, имеющих специальные навыки фасилитаторов, проводит небольшие 15 минутные мозговые штурмы.

   Наши менеджеры действуют как единая команда. Проблемы обсуждаются, и принимаются правильные решения. Никто не держит камня за пазухой. Этот стиль поведения передается всем сотрудникам. Здесь не существует политики. Люди заинтересованы в личном успехе не менее, чем в успехе других. Мы ставим общие цели. Политиканство здесь не пройдет.

   У нас нет места тем, кто не желает помогать своим коллегам. Иногда мне приходится говорить кому-либо из сотрудников: «если ты хочешь продвинуться дальше, ты должен помогать и другим». Обычно это действует. Кроме того, у нас есть методы поощрения. Например, мы выплачиваем особые премии.

   В прошлом мы враждебно относились к тем, кто уходил из компании. Такое отношение отрицательно влияло на остающихся, поскольку они понимали, что это повторится и в их случае. Теперь мы отошли от этой практики. Мы с уважением относимся к покидающим нас людям, отмечая их вклад в развитие фирмы. Мы всегда проводим небольшую прощальную вечеринку. В результате у нас даже есть сотрудники, которые хотят вновь работать у нас.

   У нас нет сюрпризов для сотрудников. Мы всегда очень четко обозначаем нашу позицию. Мы делаем то, что проповедуем. Мы придерживаемся установленных правил, и не управляем «по понятиям». Мы жестко следуем стандартам, оставаясь открытыми для обсуждения возможных причин их изменения.

   Необходима некоторая степень мужества для того, чтобы добиваться улучшения от менеджеров. Часто, с точки зрения логики, задача очевидна, но изменения требуют усилий и вызывают дискомфорт. Здесь речь идет об уважении, доверии, делегировании, лояльности и умении сдерживать обещания. Для этого требуется определенный характер, наличие принципов и строгое следование им. Мы обнаружили, что следование принципам напрямую влияет на прибыльность. Этика должна стать фундаментом, на котором вы построите свой бизнес.

Интервью среднего менеджмента

   Давайте послушаем, что рассказали нам сотрудники среднего звена. Мы поговорили с представителями различных департаментов. За исключением одного только что нанятого вице-президента, мы беседовали с младшими сотрудниками. Вот что они рассказали нам.

   Что мы делаем такого, что позволяет нам добиться высоких результатов? Мы готовы очень напряженно работать, поскольку это является частью нашей корпоративной культуры. Здесь от вас требуется уважительно относиться к окружающим и быть внимательным. Если ты заденешь кого-либо из своих коллег, то будешь должен извиниться, будь то твой начальник или подчиненный. Если люди не относятся друг к другу с уважением, то они «выдыхаются», не важно какую позицию они занимают, и насколько они успешны в бизнесе.

   В других фирмах все происходит несколько иначе. Людям позволяется кричать на сотрудников и использовать ненормативную лексику. Такого у нас быть не может. Здесь же менеджеры отказываются от клиентов, которые относятся неуважительно к нам.

   Наше правило: относись с уважением к другим, и к тебе будут относиться так же. Каждый день вы слышите «спасибо». Менеджмент знает, что в наше время любой из нас может уйти в другое место (возможно, даже с большей зарплатой). Руководители показывают свое одобрение не только с помощью премий, но и просто рассылая всем письма с простыми словами: «Спасибо такому-то за то-то».

   Мы сами расставляем наши приоритеты. Мы спокойно относимся к ценностям других людей и прислушиваемся к их идеям. Здесь не пренебрегают мнением других только лишь потому, что они находятся на младших позициях. У вас всегда есть доступ к знаниям и навыкам других сотрудников компании.

   В нашей компании существует сложившаяся община. Мы напряженно работаем и живем очень насыщенной жизнью. Это позволяет жить легче в такой стрессовой профессии. Поэтому каждый у нас должен найти время для участия в социальной жизни.

   Наверное, у нас больше свободы, чем в других местах. Мы можем расставлять приоритеты в том, на каких клиентов мы хотим работать и в какой практике развиваться. Менеджмент всегда прислушивается к нашим пожеланиям. У нас хватает воли дать молодым сотрудникам возможности взять на себя ответственность. Возраст здесь не имеет значения. Менеджмент постоянно интересуется мнением сотрудников обо всем, что происходит в компании, будь то меню или проект с клиентом. Они руководят проектами изменения в компании.

   Например, при переезде в новый офис учитывалось мнение всех сотрудников. Каждый, вне зависимости от позиции, мог сказать – это не то, что нам нужно. Что самое важное – мы видим, как наше мнение влияет на принятие решений. Менеджеры действительно слушают.

   Изменения и инновации происходят постоянно. У нас нет подхода, согласно которому «мы всегда делали так, и не собираемся отступать от устоявшихся правил». Существует возможность изменить вещи. Чтобы быть лучшими, мы ищем новые возможности. Это рискованно, но в этом есть определенный вызов. У нас сложно будет работать тем, кто привык идти по накатанной дорожке, потому что на каждой аттестации у тебя спрашивается: что ты собираешься делать дальше, какие ресурсы нужны тебе для достижения новой цели.

   Мы доверяем своим менеджерам, поскольку они доступны. Они поддерживают нас и готовы к спору с клиентом из за нас, если это потребуется. Они понимают, что сотрудники ожидают от них помощи в том, что касается развития карьеры.

   Здесь с уважением относятся к личной жизни. Если ты задерживаешься допоздна, то никто не возражает против твоего позднего прихода на следующий день. От тех команд, которые перегружены проектами, никто не требует привлекать новых клиентов. У нас существуют четкие цели по количеству проектов и размеру прибыли и, если вы превысите их, то награда не будет слишком высокой. Однажды один из наших руководителей сказал: «Мы зарабатываем слишком много прибыли, это значит, что мы работаем слишком напряженно». Его слова имели значительные последствия.

   Компания действительно заинтересована в развитии своих сотрудников. Менеджеры понимают, что вы можете не работать здесь всю жизнь, но они хотят, чтобы вы обладали определенным набором навыков и умений. Мы считаем, что это очень честное поведение.

   Руководитель офиса хорошо делает свою работу. Она не создает стены между людьми. Мы имеем дело с человеком, который держит свое слово. И при этом, она чрезвычайно прагматичный руководитель и может надавить на тех, кто не соблюдает правила.

   Здесь делаются небольшие, но важные вещи. Например, в годовщину своего прихода в компанию, каждый сотрудник получает небольшую записку, написанную от руки. Многие вешают эту записку над своим рабочим местом. Руководитель по именам знает каждого сотрудника. Придя в компании, вы обязательно пьете с ней чай и рассказываете о себе и своих интересах. Она лично очень вовлечена в развитие персонала.

   Что такого необычного мы делаем с точки зрения взаимодействия с клиентами? Мы всегда ставим реалистичные сроки. Персонал очень одобряет такую практику, а клиент получает лучший результат. Мы говорим клиенту, что на него работает команда, в которой каждый имеет важную роль и может ответить на его вопросы. Клиенты довольны таким положением вещей, поскольку знают, кто точно отвечает за результат.

   Мы придерживаемся правила, согласно которому тот, кто принес заказ, тот и исполняет его. Это далеко не всегда так в других фирмах. Недавно один из нас отказался от работы над проектом, который касался защиты права на ношение оружия. Этот сотрудник не хотел делать то, во что не верил. Руководители компании поняли, что он не сможет хорошо сделать работу, в которую он не верит, а потому фирма отказалась от этого проекта. Мы считаем, что не должны браться за то, во что мы не верим.

   Творческий потенциал здесь первоклассен. Если у кого-то из другого департамента или у команды есть хорошая идея, то ему всегда рады на мозговых штурмах. Мы ведем много кроссфункциональных проектов.

   Мы стараемся использовать соответствующие задаче ресурсы. Если задачу клиента можно решить с помощью менее дорогостоящих сотрудников, мы не вовлекаем наш старший и более дорогой персонал. Мы ведем себя честно по отношению к клиентам, и они знают это.

   Большую часто новых проектов мы получаем потому, что умеем выстраивать отношения. Если тебе нравятся твои потенциальные клиенты, и ты веришь в предлагаемую программу, то и ты понравишься им. Получение заказов полностью зависит от того, смогли ли мы добиться доверия.

   В компании отличная атмосфера для работы, и именно поэтому здесь работает так много замечательных людей. Это ощущение перекидывается и на клиентов, с некоторыми из которых мы работаем уже на протяжении двадцати семи лет. Наши сотрудники иногда переходят на проектную работу к нашим клиентам, все еще оставаясь в составе компании. Мы думаем, что за этим стоит уважение к нам.

   Ежегодно мы проводим исследование клиентов, встречаясь с каждым из них один на один. Это приводит к пониманию и уважению. Результаты такого исследования позволяют нам понять, что мы делаем хорошо, а что требует улучшений.

   Премии полностью зависят от результатов работы и выплачиваются чаще, чем один раз в год. Тебя здесь поощряют за какое-то конкретное действие, и ты всегда понимаешь, почему тебя поощрили.

   Что мы могли бы улучшить? Мы были бы не прочь, если бы зарплата сравнялась с типичными для отрасли показателями. Все мы знаем, что, уйдя из компании, могли бы получать на 15–20 % больше в любом другом месте. Мы счастливы работать здесь, но счастье на хлеб не намажешь. Стоит сказать, что руководство знает об этой проблеме и делает кое-какие шаги. Потому многие остаются.

   Сейчас в компании работает двести человек, и мы не хотим дальнейшего роста. Здесь делается многое, чтобы ты чувствовал внимание, и мы не хотели бы потерять эту семейную атмосферу.

   Как обычно в случае с наиболее успешными офисами, я приглашаю вас задуматься. Вот моя первая реакция

   Я вернулся с этих интервью с ощущением – «Вот это да!» Я разговаривал с людьми, которые точно знают, чего они хотят, и как они собираются этого достичь. Вы обратили внимание на эту потрясающую фразу: правильная комбинация творческой свободы и дисциплины. Ее стоит запомнить.
   

notes

Примечания

1

   Джим Коллинз, Джерри Поррас. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. – СПб., Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004

2

   Роберт Каплан, Дэвид Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – М.Олимп-Бизнес, 2003

3

   Рычаг – в профессиональном бизнесе – коэффициент, отражающий соотношение старшего и младшего персонала – прим. переводчиков

4

   Советник, которому доверяют, Дэвид Майстер, Чарльз Грин, Роберт Галфорд, М.: «Альпина Бизнес Букс», 2004. – 264 с.

5

   Омбудсмен (от швед. Ombudsman), в некоторых государствах должностное лицо, которое возлагает функции контроля за деятельностью правительственных учреждений – прим. переводчиков
Купить и читать книгу за 199 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать