Назад

Купить и читать книгу за 199 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать

Истинный профессионализм

   В этой книге Дэвид Майстер раскрывает понятие «истинного профессионализма» применительно к людям и организациям, чьей профессией является решение проблем клиентов.
   В книге рассмотрены три составные части «истинного профессионализма» – отношение к делу, отношения с сотрудниками и отношения с клиентами. Наряду с рассмотрением множества случаев из практики автор дает методики для оценки и повышения уровня профессионализма.
   Книга предназначена руководителям, партнерам и сотрудникам фирм, оказывающих профессиональные услуги, а также частным консультантам.


Дэвид Майстер ИСТИННЫЙ ПРОФЕССИОНАЛИЗМ О мужестве, необходимом для заботы о ваших людях, ваших клиентах и вашей карьере

   Как и все, что я делаю, посвящается Кэтти

Отзывы о книге

   Книга «Истинный профессионализм» является достойным продолжением серии публикаций Дэвида Майстера.
   В ней содержится много новых и конструктивных идей для тех, кто связывает свою карьеру и бизнес с профессиональными услугами. Безусловно, она будет полезна как директорам и партнерам консалтинговых компаний, так и младшему персоналу, который только формирует свое представление о том, что такое быть «истинным профессионалом».
Александр Ованесов
Управляющий партнер Про-инвест консалтинг
   Я хотел бы видеть эту книгу Дэвида Майстера на столе у каждого российского консультанта. Для меня особо важна стержневая мысль книги о том, что настоящий профессионализм недостижим для людей равнодушных, циничных и бессовестных. Нелегко удержаться от соблазна сделать деньги любой ценой, особенно в нашей стране и в наше время. Бескомпромиссная и агрументированная позиция Майстера помогает сделать правильный выбор, который в конечном счете не только тешит профессиональную гордость, но и обеспечивает долгосрочный коммерческий успех.
Юрий Барзов
Старший партнер Ward Howell International
   Дэвид Майстер – это тот человек, который обладает полным правом быть автором книги под названием «Истинный профессионализм». Это автор, обладающий уникальным талантом – создать из бесконечного многообразия идей и истин четкое представление о предмете описания, вдохновляющее читателя на действие. Читать Майстера – это всегда вызов самому себе. Поэтому вдвойне приятно, когда находишь совпадения идей, предложенных таким гуру, как Майстер, со своими собственными идеями о том, что такое профессионализм высокого уровня.
Марк Федин
Президент BKG

Предисловие переводчиков

   Истинный профессионализм – вторая по хронологии написания книга Дэвида Майстера из его «Пятикнижия профессиональных услуг».[1] Мы взялись за перевод и издание работ Майстера, искренне веря, что чем больше профессионалов будет среди нас, и чем лучше будут управляться компании, оказывающие профессиональные услуги, тем лучше станет бизнес-среда. И, как нам кажется, мы уже продвинулись в этом. Две предыдущие книги имели значительный успех. Один наш знакомый директор крупной консалтинговой компании сказал нам: «Если бы я прочитал все это раньше, я смог бы сберечь несколько лет своей жизни».
   На наш взгляд хорошая деловая книга должна решать три задачи – давать техники и методики, стимулировать мышление так, чтобы у вас возникли новые идеи, и вдохновлять на реализацию первого и второго. Дэвид как всегда успешно делает все три вещи.
   Его простая идея о том, что этичный бизнес является еще и прибыльным проходит красной нитью через всю книгу. Но, соблюдение этики и принципов требует последовательных усилий, а потому всех нас не всегда хватает мужества отказываться от соблазнов «легких денег».

   Михаил Иванов
   Михаил Фербер
   Эксперты по маркетингу консалтинговых услуг,
   авторы «Практического руководства по маркетингу консалтинговых услуг»
   www.ConsultMarketing.ru

Предисловие автора к русскому изданию

   Эта вторая книга (среди пяти написанных мною), посвященная фирмам, оказывающим профессиональные услуги. Как и предыдущая[2] она состоит из статей, опубликованных мною ранее.
   Те, кто знакомы с моей предыдущей работой, увидят, что несмотря на то, что в обеих книгах я рассматривал одни и те же темы (управление, маркетинг, прибыльность), тон их значительно отличается. Не планируя этого, я обнаружил, что все главы, которые базируются на опыте моей консалтинговой работы, содержат общие темы: принципы, ценности и стандарты. Учитывая то, что по своей натуре я скептик, а вовсе не идеалист, я сам был удивлен таким положением вещей.
   Изучая практику успешных фирм и индивидуальных консультантов, я неизменно находил у них общую черту – они верили в то, что они делали. Как говорится в подзаголовке названия этой книги: «они заботились о своих клиентах, сотрудниках и собственном развитии». Именно благодаря этой заботе они добивались успеха и зарабатывали много денег.
   Моя работа в качестве консультанта научила меня тому, что наиболее мотивированные сотрудники работают не в тех фирмах, в которых существуют лучшая система мотивации, а в тех, в которых сотрудники разделяют общие ценности. Они ведут себя как профессионалы, потому что ощущают себя профессионалами. Их профессионализм базируется не на знаниях и навыках, а на их отношении к своей работе и клиентам.
   Точно так же обстоят дела и с наиболее успешными менеджерами фирм, оказывающих профессиональные услуги. Я выяснил, что такой менеджмент базируется не на книжных истинах и методиках, а на том, что ценности, которые исповедуют менеджеры, принимаются теми, кем они руководят. Эффективный менеджмент заключается не в том, чтобы быть самым прозорливым, а в том, чтобы уметь взаимодействовать с людьми. К сожалению, слишком часто менеджеры хороши в том, что касается цифр и концепций, а не в том, что касается понимания и мотивации людей.
   Доказательством моих предположений служит исследование наиболее эффективных фирм. Оно показало, что лучшие фирмы имеют ясные и разделяемые всеми сотрудниками ценности и стандарты, которые соблюдаются довольно жестко. Позже в 2001 году, уже на основе статистических данных, я написал книгу «Делай то, что исповедуешь».
   Поскольку мы занимаемся бизнесом, мы часто ищем методологию решения наших проблем. Мы чувствуем себя уверенно, когда дело идет об анализе, исследованиях и структурировании. Все это действительно важно, но уже не ведет к созданию конкурентных преимуществ. Одной из причин этого является то, что аналитика и логика доступна сегодня многим.
   Любой конкурент, приложив некоторые аналитические усилия, может определить, какая из отраслей растет быстрее других, какие клиенты наиболее привлекательны и какие услуги наиболее востребованы. Таким образом, всем понятно, что необходимо делать, чтобы быть успешными. Что здесь самое сложное, так это добиться перемен в компании, состоящей из ярких и талантливых профессионалов. В этом случае от менеджера требуется быть способным вдохновлять людей так, чтобы они делали свою работу со страстью, а не просто делегировать им исполнение принятых решений.
   Здесь также требуется умение добиваться того, чтобы независимые по своей природе профессионалы работали в одной команде. Умение убеждать клиентов в том, что вы предлагаете им свои услуги не в целях просто заработать денег, а искренне желая помочь им в решении проблем.
   Соответственно, менеджеры фирм, оказывающих профессиональные услуги, должны быть хороши в умении оказывать влияние на людей. Они должны помогать людям находить смысл в работе, реализовывать свой потенциал, отвечая на вызов. Они должны прививать сотрудникам уважение к своей профессии и видение клиентов не как источник интересных проблем и денег, а как тех, кому они хотят искренне помогать.
   Однако эта книга адресована не только менеджерам. Вопросы, поднятые в ней, относятся к профессионалам любого уровня. В первой главе я обращался к опыту моего менеджера, который, прочитав эту книгу, сказал: «Всему этому меня учили еще в начальной школе. Неужели этого не знают такие умные профессионалы». Все, что я мог ответить: «Возможно, это и очевидные вещи, но не у всех хватает мужества делать эти вещи». Может быть, эта книга поможет им.

   Дэвид Майстер,
   Бостон, Март 2004 года

Благодарности

   Прежде всего, самая большая благодарность моим клиентам, которых я консультирую. Вы дали мне шанс исследовать идеи, разрешение бросить вызов иногда священным верованиям и (даже когда вы не соглашались) поддержку в моей работе с вами! Я высоко ценю предоставленные вами возможности.
   Я должен также поблагодарить Кэтти Майстер, мою супругу. В ходе наших путешествий по всему миру у нас было много обсуждений (в далеких отелях, аэропортах, и самолетах) опыта работы с моими клиентами, моих идей и моих удач и неудач в донесении этих идей. Эти обсуждения оказали мне неоценимую помощь в осознании смысла моей профессиональной жизни. Опыт является самым главным учителем, если у вас есть хороший руководитель, помогающий вам извлечь правильные уроки из этого опыта. Кэтти великолепный руководитель, она умеет задавать правильные вопросы в правильное время и, что еще более важно, правильным способом.
   Далее я должен подчеркнуть значительный вклад Джули О’Лири. Кроме того, что она является выдающимся бизнес-менеджером, Джули служит моим редактором. Она очень внимательно читает все, что я пишу, удостоверяясь, что это имеет смысл, логично, и что я придерживаюсь (хотя бы приблизительно) основных правил грамматики. Я не выпускаю в свет ни одной статьи до тех пор, пока она не даст свои рекомендации (которые я почти всегда принимаю). Ее отпечатки пальцев есть на каждой странице этой книги, и она сделала все возможное для ее улучшения.
   Патрик Маккена и Джерри Рискин из «The Edge Group», с которыми я подготовил ряд тренинговых программ (включая видеокурсы), дали полезные предложения для многих концепций, обсуждаемых в этой книге.
   Я весьма благодарен журналам, давшим возможность опубликовать статьи, которые легли в основу глав этой книги. Особенно двум журналам – «Американский юрист» и «Юридический бизнес», которые первыми дали мне импульс написать и опубликовать многое из того, что вошло в эту книгу, и таким образом возможность распространить это на другие профессии. Я также ценю их разрешение писать о фирмах, оказывающих профессиональные услуги, и не ограничиваться только юридическими фирмами.

Введение: сила принципов

   Святые в своих молитвах не просят Господа дать инструкции о том, что им надо делать. В Библии достаточно ясно написано, что от них ожидается. Несмотря на это святые ежедневно приклоняют колени и молятся о ниспослании мужества и силы на то, чтобы делать правильные дела.
Старинная мексиканская пословица
   В бизнесе есть не очень много новых идей, если таковые вообще существуют. Как часто можно повторять главный совет: «Слушайте своих клиентов, предоставляйте выдающееся обслуживание, тренируйте своих людей, ищите и устраняйте неэффективности и работайте как игроки одной команды»? Ясно, что проблема состоит не в том, чтобы написать план правильных действий. Напротив, проблема состоит в том, чтобы найти мужество и силу сделать то, что мы считаем правильным.
   Фирмы, оказывающие профессиональные услуги, затрачивают колоссальные усилия на то, чтобы заставить своих сотрудников делать «правильные» вещи при помощи систем, структур и финансового стимулирования. Но эти методы не только не позволяют достичь совершенства, они зачастую оставляют нехороший привкус. «Делай это, и мы заплатим тебе» – это, скорее, похоже на проституцию, а не на профессионализм. Рекомендуя своим клиентам план действий, я раз за разом обнаруживаю себя произносящим одни и те же слова: «Это не только хороший бизнес, это еще этично и профессионально!». Когда что-то представляется как тактика или метод управления, с этим можно спорить и отказываться. Гораздо сложнее спорить с тем, что является принципом.
Когда что-то представляется как тактика или метод управления, с этим можно спорить и отказываться. Гораздо сложнее спорить с тем, что является принципом.
   Принципы (или ценности) – это наиболее эффективные инструменты управления, которые может использовать фирма. Успешные фирмы отличаются не своими целями, умными стратегиями или специальными тактиками управления, – все это похоже во всем мире. Успешные фирмы ясно отличаются строгой приверженностью ценностям, т. е. профессионализму.

Максимизируете или минимизируете вы свои счета?

   Давайте рассмотрим пример для иллюстрации этого вопроса. Каждая фирма, которая стимулирует своих профессионалов иметь максимальное количество персональных оплаченных часов (или «занятость»), создает мотивацию для поиска путей оптимизации затраченного времени на каждом проекте (возможно, даже подсознательно) и для вырабатывания максимального количества оплаченных часов, какое возможно. Не удивительно, что клиенты все больше и больше начинают подозревать, что такая система потворствует неэффективности, так как чем больше профессионал потратит времени на выполнение работы, тем больше он заработает. (В юридической практике, например, некоторые корпоративные клиенты для проверки отчетов юристов нанимают независимые фирмы, которые проверяют счета внешних юристов на предмет приписок, неэффективности и в чрезвычайно редких случаях обмана.)
   Ясно, что будет этично и профессионально, если вы в качестве агента своего клиента будете много работать для достижения его целей, добиваясь минимально возможной цены каждой транзакции. Одно дело – это запрос большой оплаты за продуктивную работу. И совсем другое – быть неэффективным и тратить ресурсы клиента на ненужные и неэффективные действия.
   Истинный профессионал не чувствует неудобства, когда снижает сумму счета, выставляемого клиенту, зная, что каждое снижение доходов будет более чем компенсировано той репутацией, которая будет заработана честно. Но вот поставщик, неэффективно расходующий деньги клиента, очень скоро потеряет доверие клиентов.
   Это касается этики или «хорошего бизнеса»? И того и другого. Каждый из этих аргументов ведет к одному заключению: хорошая репутация более ценна, чем дополнительный доход, заработанный за счет неэффективной работы. Обычно это утверждение кажется очевидным. Однако когда я говорю об этом, многие профессионалы выражают скепсис. Они часто спрашивают: «Сколько времени понадобится рынку, чтобы признать ваши правдивость и эффективность настолько, чтобы это принесло вам новые заказы?». Ответ таков: «Очень быстро». Клиенты – разумные люди, и поскольку они часто нанимают более одного поставщика, то они легко могут найти разницу в качестве, цене, сервисе и отношении к делу. Они быстро поворачивают свой бизнес и вознаграждают эффективность соответствующе.
   Обращение к моральному аргументу не является необходимым, хотя оно остается реальным. Следует быть эффективным не только потому, что это хороший бизнес, но потому, что это правильное дело. Выполнение правильных дел и является хорошим бизнесом! Хотя до сих пор в профессиональных фирмах можно услышать такой аргумент: «Я знаю, что мою работу может выполнить человек с меньшей зарплатой, но если это произойдет, наши доходы упадут». Нуждаются ли думающие так профессионалы в уроке бизнеса или уроке профессиональной этики?
Обращение к моральному аргументу не является необходимым, хотя он остается реальным. Следует быть эффективным не только потому, что это хороший бизнес, но потому, что это правильное дело.

Управление проектами

   Другой пример – это надзор за выполнением заданий клиентов. В книге «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»[3] я предложил спрашивать младших профессионалов о том опыте, который они приобрели во время работы над проектами, предлагая им ответить «да» или «нет» на следующие вопросы:
   Когда происходило назначение на проекты и задачи, они хорошо понимали, что от них ожидают.
   Они понимали, как их задачи служат достижению общих целей проекта.
   Их информировали о тех вещах, которые были необходимы для качественного выполнения их работы.
   Они получили хорошую тренировку для улучшения продуктивности.
   Они получили соответствующую обратную связь о своей работе (неважно, хорошую или плохую).
   Они чувствовали, что они являются участниками хорошо функционирующей команды.
   Всякий раз, обсуждая эту идею с профессионалами, я спрашиваю их, какие выгоды можно получить от достижения совершенства в этих областях (т. е. от тщательного выполнения всего этого каждый раз). Они всегда предлагают такой список:
   1. Мотивированный персонал.
   2. Более качественная работа или услуга.
   3. Более тренированный персонал с лучшими навыками.
   4. Меньше потерь времени.
   5. Меньше «списаний» непродуктивной и неоплаченной работы.
   6. Лучшее соблюдение сроков работы.
   7. Больше возможностей делегировать работу в следствие большей тренированности персонала.
   8. Освобождение времени партнеров для фокусирования не более ценной деятельности.
   9. Клиенты отметят лучший сервис, сплоченность команды, большую мотивацию.
   Качество, эффективность, большие доходы, лучший сервис для клиентов. Неплохой список выгод! С точки зрения бизнеса преимущества от выполнения правильных вещей очевидны. Небольшое инвестирование добавочного времени в управление проектами принесет большие финансовые (и нефинансовые) выгоды. Однако многие профессионалы остаются скептичными, аргументируя это тем, что они слишком заняты для выполнения всего этого, и отмечая, что «клиенты-то за это время не заплатят!».
   Кроме того факта, что эти аргументы уязвимы с точки зрения бизнеса (возврат инвестиций при хорошем управлении велик), здесь есть и отчетливый моральный резон. Клиенты доверяют профессионалам свои дела. Фактически они говорят: «Вот мой ребенок, присмотрите за ним!». Если вы поставщик профессиональных услуг, то вы не можете сказать: «Ну, я-то сделал все правильно. Это не я, это мой младший сотрудник перевернул коляску».
   Когда вы принимаете задание от клиента, хороший надзор за его выполнением не является вопросом выбора. Напротив, тщательность в осуществлении надзора является этическим вопросом, предметом ответственности. Это вопрос профессиональной ответственности и истинного профессионализма. Прекрасно, что это приносит высокий доход, но делать это надо потому, что это правильное дело. Несмотря на все это, совершенство в надзоре за проектами в профессиональных фирмах остается скорее исключением, чем правилом.Б
Тщательность в осуществлении надзора является этическим вопросом, предметом ответственности.

Забота о клиентах

   Рассмотрим последний пример. В шестнадцатой главе я отмечаю, что когда профессионал пытается продать что-либо, в голове клиента остается только один вопрос: «Почему вы пытаетесь продать мне что-то?». Клиент может прийти к двум возможным вывода. Во-первых, он может решить, что профессионал просто хочет заработать. Или, во-вторых, он может решить, что профессионал заинтересован в нем, что действительно заботится и искренне желает помочь.
   При каких же условиях происходит продажа? Даже если оставить в стороне моральный аргумент, должно быть ясно, что новый заказ будет получен только в той мере, в которой клиент верит в то, что профессионал заинтересован, заботится, и хочет помочь. И опять выигрывает благородный способ. Конечно, можно возразить, что задача профессионала состоит в том, чтобы клиент думал, что профессионал заботится, то есть что профессионал должен научиться подделывать искренность. (И в самом деле, многие тренинги продаж в профессиональных фирмах переполнены такими методами и тактиками.) Однако подделка искренности – это тактика проституток, а не профессионалов. Это может срабатывать время от времени, но не так часто, как настоящая искренность.
Новый заказ будет получен только в той мере, в которой клиент верит в то, что профессионал заинтересован, заботится и хочет помочь.
   Это морализирование или бизнес-совет? И опять вывод тот же самый. Вас наймут, наймут еще раз, дадут рекомендации и будут меньше разглядывать ваши счета в той мере искренности, в которой вы заботитесь о клиенте и о своей работе. Таким образом, у профессионала остается один вопрос: достаточно ли у него мужества делать все это?

Что такое профессионализм?

   Эта книга, охватывая множество тем, в основном посвящена профессионализму. Я начал с нескольких мыслей на тему «получайте удовольствие» и «непрерывное самосовершенствование», потому что я верю в то, что истинный профессионализм означает погоню за совершенством, а не только компетентность. Многие профессионалы признаются, что они «сидят в шезлонгах», работая ниже своего полного потенциала, и многим неинтересна большая часть их работы. Многие профессионалы, как я узнал, не получают удовольствия. Общими являются низкая мораль и энтузиазм.
   По большей части эта ситуация является прямым результатом того, что профессиональные фирмы используют финансовые критерии, особо упирая на «производительность», которая измеряется только объемом работы, а не ее «калибром». В фирмах преобладает этика такого рода: «Чудило, это же живые деньги!». Строгий финансовый контроль заставляет людей подчиниться, но он никогда не подвигнет их на дополнительный уровень интенсивности работы и самоотдачи, которые и ведут к совершенству.
Строгий финансовый контроль заставляет людей подчиниться, но он никогда не подвигнет их на дополнительный уровень интенсивности работы и самоотдачи, которые и ведут к совершенству.
   Так как «удовольствие» имеет много смыслов, есть разница между «счастьем» и «удовлетворенностью». Истинные профессионалы посвящают себя стремлению к счастью и не позволяют себе ощущать самоудовлетворенность. Профессионалы и фирмы могут восстановить удовольствие (а также мораль и энтузиазм), посвящая себя пути истинного совершенства и строгой приверженности высшим ценностям. Этот путь ведет к более полной профессиональной реализации и к (наивысшим) прибылям и удовлетворенности.
   Чтобы добиться этого, профессионалы и фирмы должны признать, что существует разница между «провозглашенными ценностями» (о которых говорят) и «ценностями в действии» (как на самом деле они проживают свою профессиональную жизнь). (Эти термины позаимствованы у Крима Агририса.) Эта книга о попытках уравнять действия профессионалов в реальном мире с их истинными (провозглашенными) ценностями.
   На практике это означает, что профессионалы и фирмы должны еще раз задуматься о том, чем они управляют, что измеряют и что обсуждают. Если вы цените что-то, вы должны отслеживать вашу эффективность в этой области, не принимая ничего меньше совершенства, и активно работать над поисками путей исправления в тех случаях, когда вам не удается добиться совершенства. Фирмы должны предоставлять помощь и консультации тем, кто испытывает трудности в следовании стандартам. Другими словами, профессионалы должны решить, в каких сферах они готовы дать «право на придирку». Профессионалы привыкли, что к ним придираются по поводу уровня производительности. Но к ним редко придираются по поводу уровня обслуживание клиентов, надзора за младшими профессионалами и взаимодействия между профессионалами.
   Как только профессионалы выработали свои базовые ценности, им следует разработать системы, создающие «последствия несоответствия». Оставляя каждому профессионалу выбор в вопросе – какого уровня он хочет достичь в области ключевых ценностей, фирма фактически сообщает, что она, как общество, не имеет стандартов, которых все обязаны придерживаться. Совершенство в этих областях становится вопросом личного выбора. Это недостаточно, если фирма собирается жить на основании выбранных ценностей, и получать выгоды от достижения совершенства.
   «Последствия несоответствия» не должны иметь характер наказания. Профессионалы должны следовать лозунгу: «Вам разрешается потерпеть неудачу, но вам не разрешается не сделать попытку». Если кто-то испытывает трудности в достижении совершенства в командной работе, или управлении проектами, или обслуживании клиентов (или любой другой из базовых ценностей фирмы), это должно вызывать ответ фирмы, основанный на озабоченности, поддержке, содействии, совете и на любой помощи человеку в равнении на ценности фирмы.
«Последствия несоответствия» не должны иметь характер наказания. Профессионалы должны следовать лозунгу: «Вам разрешается потерпеть неудачу, но вам не разрешается не сделать попытку».
   Для этого потребуется новая форма управления. Потребуются руководители (или лидеры, или тренеры), которые хорошо знают, что происходит в их группах, чтобы иметь возможность быстро выявлять признаки несоответствия ценностям фирмы. Эти руководители/лидеры/тренеры также должны иметь желание, навыки и время для помощи другим партнерам в улучшении в тех областях, которые для фирмы особенно ценны.
   Это сочетание обязательных, общих и согласованных ценностей, при наличии наставников, способных помочь, и позволяет восстановить командную работу в профессиональной фирме. Общие цели и общие ценности определяю команду. Отбирая нескольких тренеров, желающих служить своим коллегам и принимать ответственность за общие результаты, фирмы могут быть уверены, что они живут на основании общих ценностей.
   Здесь не идет речь о новых схемах компенсации. Первичный механизм, который я предлагаю, это новые критерии (для измерения продуктивности в новых областях) и новые формы управления (предоставление обратной связи, руководства и поддержки). Вы не добьетесь результата в утверждении ценностей, если будете говорить: «Если ты не будешь придерживаться наших ценностей, мы будем платить тебе меньше, но позволим продолжать действовать в том же духе».
Это сочетание обязательных, общих и согласованных ценностей, при наличии наставников, способных помочь, и позволяет восстановить командную работу в профессиональной фирме.
   Если же все перечисленное не заставит какого-либо профессионала равняться на ценности фирмы, то в конце концов может потребоваться и изменение компенсации. Это изменение должно быть только вторым последствием для профессионала, не придерживающегося общих ценностей. И только в крайнем случае должно наступать третье последствие – увольнение профессионала, в течение длительного времени не способного придерживаться ценностей фирмы. Однако как изменение компенсации, так и уход являются признаками провала всей системы, в том числе искренних попыток всех профессионалов, поддержанных их коллегами, жить в соответствии с высшими стандартами.
   Как уже отмечалось, задача состоит не только в прояснении и установлении ценностей, но в поиске механизмов обязательного следования ценностям. На основе идей, изложенных в этой книге и в книге «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги», я часто предлагаю следующий набор мер для поддержки ценностей:
   Профессионалы соглашаются на то, чтобы ими управляли и их тренировали на основании обязательных, согласованных ценностей. Убедитесь правило, согласно которому лидеры команд оцениваются только на основании продуктивности своих команд, а их личная статистика не рассматривается вовсе. Работа лидера команды состоит в тренировке команды и в первичном реагировании на несоответствие стандартам совершенства. Лучше всего, если последствия будут состоять из помощи, поддержки, воодушевления и заботы.
   Командная работа обязательна. Потребуйте, чтобы каждый профессионал входил в команду и тратил некоторое количество неоплаченных часов на потребности команды. На собрании команды должны быть распределены часы и установлены обязательства по выполнению совместных проектов.
   Непрерывные инвестиции в то, чтобы стать лучше. Каждая команда составляет квартальный бюджет неоплаченных часов с описанием действий из следующих областей: а) получение лучших заказов, а не большего количества заказов; б) снижение издержек на выполнение проектов; в) повышение своей ценности для клиентов при выполнении текущих задач; г) распространение навыков вертикально и горизонтально.
   Достижение совершенства в управлении ресурсами клиента и финансами фирмы. Измеряйте и отслеживайте прибыльность на уровне проектов, устанавливая ответственность профессионалов за прибыльность их практики (доходы и издержки), а не только за оплаченные клиентом часы.
   Совершенство в обслуживании клиентов является обязательным стандартом. Установите обязательную обратную связь с клиентом в каждой транзакции, с отслеживанием результатов и использованием их для оценки эффективности и компенсаций. В идеале фирма должна установить безусловную гарантию удовлетворенности своей работой.
   Совершенство в управлении проектами является обязательным профессиональным стандартом. Установите обязательную «восходящую обратную связь» в эффективности управления проектами для каждой транзакции с целью подкрепления хорошей практики. Установите строгую ответственность за результаты.
   Личный профессиональный рост является необсуждаемым минимальным стандартом. Потребуйте от каждого профессионала демонстрации личного профессионального/карьерного прогресса каждый год (нулевая терпимость к «отдыху в шезлонге»). Строгая ответственность за личный прогресс на основе личного стратегического плана.
   Все партнеры должны показывать искреннюю заинтересованность в делах клиентов и искреннее желание помочь им. Потребуйте от партнеров продемонстрировать знание бизнеса своих клиентов и, как следствие, вклад в развитие бизнеса.
   Ресурсы подразделений считаются коллективными активами и не могут расходоваться единолично. Лидер практики отвечает за назначение персонала на все проекты. Никто из профессионалов не имеет права автономно отбирать персонал для своей работы.
   10. Главный фокус устанавливается на выстраивании отношений. Направьте отдельный бюджет неоплаченных часов на выращивание отношений с ключевыми существующими клиентами. Эти часы в сумме должны составлять не менее 60% всех неоплаченных маркетинговых часов.
   11. Будьте нетерпимы к тем, кто не стремится к совершенству. Будьте готовы уволить любого профессионала, не участвующего в этих программах. «Вам разрешается потерпеть неудачу, но вам не разрешается не сделать попытку!».
   Я не верю, что этот набор единственно возможный. Некоторые профессионалы и фирмы какие-то из ценностей или механизмов их подкрепления наверняка заменят. Но если они собираются достичь совершенства, ценности должны быть ясными и механизмы реальными.

Резюме

   Во всем этом мало нового. Том Питерс как-то процитировал Рея Крока, основателя МакДональдс: «Чтобы иметь успех в МакДональдс, вы должны увидеть красоту в булочке для гамбургера». Многие так называемые «опытные» профессионалы смеются, услышав это, но нескольких секунд размышлений достаточно, чтобы понять, что мистер Крок был прав. Вы не сможете стать мировым лидером даже в таком простом бизнесе, как изготовление гамбургеров (или в любом ином), без искренней заботы о том, что вы делаете. Более современная книга «Построено навечно» Джеймса Коллинза и Джерри Порраса[4] (ссылка) подтверждает это. Авторы показали, что истинно визионерские (и успешные) компании обнаружили, что не существует конфликта между погоней за прибылью и преследованием целей помимо прибыли.
   Урок ясен: искренне верьте в то, что вы делаете, и никогда не идите на компромисс с вашими стандартами и ценностями. Действуйте как истинный профессионал, нацеливаясь на истинное совершенство, и деньги найдут вас. Действуйте как проститутка с отношением типа: «Я сделаю это за деньги, но не ожидайте от меня заботливого отношения к себе», и вы потеряете премию, полагающуюся за безупречность.
   Истинный профессионализм выигрывает!

Часть первая.
В основном о Вас

Глава 1.
Настоящий профессионализм

   Я часто спрашиваю профессионалов: «В чем состоит разница между просто хорошим и великим секретарем?». Ответы даются легко. Мне говорят, что великие секретари:
   ● Гордятся своей работой и стремятся к неизменному качеству.
   ● Берут на себя ответственность.
   ● Не ждут, когда им прикажут, и не любят этого – они берут инициативу в свои руки.
   ● Делают все возможное для выполнения своей работы.
   ● Вовлечены в дела компании, а не отбывают свою работу.
   ● Всегда ищут способы сделать жизнь легче тем, кому служат.
   ● Горят желанием узнать больше о бизнесе тех, кому служат.
   ● Действительно прислушиваются к нуждам тех, кому служат.
   ● Учатся понимать и думать так же, как и те, кому они служат, чтобы представлять их в отсутствие.
   ● Являются командными игроками.
   ● Им можно доверять конфиденциальную информацию.
   ● Честны, искренни и лояльны.
   ● Открыты для конструктивной критики и предложений по улучшению их работы.
   Все это можно выразить одной фразой: великие секретари заботятся.
   К этому списку необходимо сделать несколько достаточно очевидных замечаний. Во-первых, и прежде всего, это применимо ко всем нам, а не только к секретарям. Почти без изменений этот список может служить для различения великих консультантов и просто хороших, великих юристов и хороших и так далее. Таким образом, этот список является разумным определением того, что является профессионализмом.
   Во-вторых, в этом списке нет ничего про технические навыки. Секретарей не считают великими за их способность печатать 95 слов в минуту или подшивать документы за наносекунды. Аналогично очень мало консультантов считаются своими клиентами «великими» исключительно за технические способности. Противоположностью для слова профессионал является не слово непрофессионал, а скорее слово техническийспециалист.
   Специалисты могут иметь замечательные технические навыки, но они не являются профессионалами до тех пор, пока они не начинают надежно и последовательно демонстрировать перечисленные выше характеристики. Профессионализм – это, прежде всего, отношение к делу, а не набор компетенций. Настоящий профессионал – это специалист, заботящийся о клиенте. (Вы можете вспомнить старую поговорку: «Людей не заботит, сколько ты знаешь до тех пор, пока они знают, что ты о них заботишься».)
Профессионализм – это, прежде всего, отношение к делу, а не набор компетенций. Настоящий профессионал – это специалист, заботящийся о клиенте.
   Какая часть так называемых «профессионалов» готова к тому, чтобы вести себя в соответствии со стандартами, перечисленными в этом списке? А ведь мы часто просим людей, зарабатывающих в несколько раз меньше профессионалов, так же следовать этим стандартам. Возникает интересный вопрос: а почему секретари должны стремиться к соответствию этим стандартам? Почему вообще люди, не участвующие в дележе прибыли, должны демонстрировать такой уровень обязательств?
   Чтобы понять это, я спросил Джули О’Лири, которая начинала в 1985 году работать моим секретарем, и сейчас является моим бизнес-менеджером. Джули соответствует всем перечисленным стандартам и превосходит их. Вот что она сказала:
   «Профессионал – это не этикетка, которую вы можете сами приклеить на себя. Это то, что другие должны сказать про вас. Вы делаете все возможное, и это вопрос вашего самоуважения. Самоуважение – это ключ к получению уважения и доверия со стороны других людей. Если вы хотите, чтобы вас уважали и доверяли вам, вы должны это заработать. Такое поведение приводит к качественной работе. На самом деле вопрос должен звучать так: „Почему кто-либо не хочет сделать это?“. Если кто-то начинает работу или карьеру, волнуясь только о том, что он лично получит от этого, думая только о том, как не сделать ничего дополнительного, и думая только о себе, – он ничего не добьется. Даже если кто-то сможет продвинуться по служебной лестнице за счет технических навыков, они не будут счастливы от своих достижений. Их работа будет казаться им нудной, скучной, раздражающей и утомительной».
«Профессионал – это не этикетка, которую вы можете сами приклеить на себя. Это то, что другие должны сказать про вас».
   Из этого должно стать ясно, почему я считаю Джули О’Лири большим профессионалом, чем многих юристов, консультантов, аудиторов, инженеров и актуариев, которых я встречал. (Я иногда беспокоюсь, что ее профессиональные стандарты превосходят мои собственные.) Если вы когда-либо заказывали профессиональные услуги или нанимали профессионалов на работу, возможно, вы согласитесь с тем, что поиск людей с техническими навыками весьма прост, но найти людей, ведущих себя в соответствии с перечисленными стандартами, непросто. Редко можно встретить людей (а еще реже – фирмы), наполненных такой энергией, драйвом, энтузиазмом, а также личной приверженностью совершенству, какие демонстрирует Джули. Почему так происходит?

Традиционный взгляд на профессионализм

   Я считаю, что часть этой проблемы состоит в том, что люди понимают под профессионализмом. Как мы уже увидели, настоящий профессионализм не связан с вашим бизнесом, с вашей ролью в этом бизнесе, и с количеством дипломов, висящих в вашем кабинете. Напротив, он подразумевает гордость за свою работу, приверженность качеству, работу в интересах клиента и искреннее желание помочь.
   Однако традиционные определения профессионализма наполнены ссылками на статус, уровень образования, «благородное» призвание и такими вещами, как, например, право практиков на автономию, то есть привилегию практиковать без всякого руководства. Конечно, все эти определения интересны сами по себе. (Как предположил Бернард Шоу: «Все профессии являются заговором против профанов».)
   Возможно, одной из причин редкости настоящего профессионализма является порок процесса отбора персонала в профессиональных фирмах. Настоящий профессионализм, прежде всего, касается отношения к делу, и возможно, даже характера. Но очень мало профессиональных фирм обращают на это внимание при просмотре кандидатов как на начальные уровни, так и на высокие уровни своей иерархии. Почти весь процесс отбора сосредоточен на образовательном уровне и технических навыках.
   Как Джули однажды отметила: «Фирмы должны нанимать на основании отношения к делу и развивать у сотрудников навыки. Навыкам-то можно научить, а вот отношение к делу и характер являются врожденными. Навыки можно в какой-то мере подавить или поощрить, но они должны присутствовать с самого начала».
Фирмы должны нанимать на основании отношения к делу и развивать у сотрудников навыки. Навыкам-то можно научить, а вот отношение к делу и характер являются врожденными.
   Другой мой любимый вопрос для дискуссии: «Почему вы делаете то, что вы делаете?». Очевидно, что темы денег, значительности и интеллектуального вызова являются важными, но я всегда жду вот такого ответа: «Я люблю помогать людям». Если он отсутствует, я знаю, что у этого профессионала есть проблемы.
   Слишком много профессионалов занимается делом не ради того, чтобы помочь своим клиентам. Они заняты этим только из-за денег или личного престижа. С моей точки зрения, такие профессионалы могут стать хорошими и даже неплохо зарабатывать, но они никогда не будут считаться великими.
   В последние годы многие фирмы обсуждали такой вопрос: «Наша фирма – это профессия или бизнес?». Я обнаружил, что подобные суждения основаны на неверных представлениях. Многие из тех, кто считал, что профессиональная фирма – это бизнес, говорили о том, что они не могут позволить себе ушедшие в прошлое подходы свободного менеджмента и должны больше ориентироваться на финансовые реалии. Напротив, считавшие фирму профессией, апеллировали к потребности автономии, профессиональной реализации и свободы от бюрократических ограничений. На мой взгляд, обе стороны не правы.
   Профессионализм – это не вопрос денег или профессиональной реализации. И то и другое – это всего лишь следствия безусловной приверженности совершенству в служении клиентам. Как много лет назад писал Дейл Карнеги: «Вы получите больше удовольствия и добьетесь большего успеха, помогая другим людям добиваться их целей, чем добиваясь ваших собственных целей».
Профессионализм – это не вопрос денег или профессиональной реализации. И то и другое – это всего лишь следствия безусловной приверженности совершенству в служении клиентам.
   С этим связана и проблема того, как люди «социализируются» в своих профессиях в фирмах и бизнес-школах. Я убежден, что многие даже не подозревают, что такое профессиональная жизнь. Например, за последние несколько лет я видел, как многие так называемые профессионалы претерпевают некий статусный шок. Мой знакомый, лучший выпускник MBA, ушел из ведущей консалтинговой фирмы по следующей причине: «В первые годы клиенты оказывали мне уважение, потому что я решал их проблемы, но теперь меня рассматривают только как поставщика. Они просят моих советов, но просят согласовывать все, что я делаю в их интересах, и под микроскопом рассматривают выставляемые мной счета. Я не привык играть такую подчиненную роль, и мне это не нравится».
   Этот человек точно подметил, как значительно изменилось отношение клиентов к профессионалам. В прошлом профессионалов уважали и доверяли им в силу самого их статуса, автоматически. Теперь это не так. Однако этот человек не смог понять (или принять), что и сейчас к вам могут относиться с уважением и доверием – только вы должны заработать и заслужить это. Ничего из этого не должно быть сюрпризом. Как однажды написал Боб Дилан: «Вы должны служить кому-то».
   Возможно, для наших бизнес-школ и профессиональных фирм пришло время прекратить учить студентов, что они самые лучшие и блестящие, специальная элита в самой благороднейшей из профессий (какой бы эта профессия ни была). Возможно, бизнес-школы и фирмы должны найти способы больше учить тому, что такое служение клиенту, и тому, как работать с людьми независимо от того, они младше вас, старше или ваши ровесники. (Когда я говорил с выпускниками бизнес-школ об их карьерах и что можно было бы сделать в бизнес-школах лучше, наиболее частым ответом был такой: «Я бы хотел, чтобы больше внимания было уделено тому, как работать с людьми».)

Это не (только) про деньги

   Если вы еще раз посмотрите на список способов поведения (приверженность качеству, принятие ответственности, выполнение всего нужного для работы), станет очевидным, что люди, ведущие себя подобным образом, оказываются на самом быстром пути к экономическому успеху. Как уже отметила Джули, именно выполнение этих вещей позволяет завоевать уважение и доверие коллег и клиентов. Если правдой является то, что профессионализм работает, то почему люди не идут по этому пути?
   Я часто задавал этот вопрос группам людей, начиная от секретарей до старших профессионалов. Я должен признаться, что самым частым ответом был такой: «Да мне же никто не платит за все это!». Конечно, это Уловка-22. В большинстве организаций вы будете вознаграждены (чаще всего) за такое поведение. Но если вы ждете, что вас вознаградят до того, как вы начнете себя так вести, вы, скорее всего, ничего не дождетесь. Таким образом, проблема состоит в том, что люди мыслят только короткими сроками, фокусируясь на своей работе, а не на своей карьере. Благородный путь действительно выигрывает, но только если вы готовы инвестировать в то, чтобы действовать профессионально в течение длительного времени.
Благородный путь действительно выигрывает, но только если вы готовы инвестировать в то, чтобы действовать профессионально в течение длительного времени.
   Другой фактор, подавляющий желание людей действовать профессионально (по меньшей мере в приведенном мной определении), – это окружение, в котором они работают, то есть то, как ими управляют. Гораздо легче найти мотивацию для профессионального поведения, если вокруг все ведут себя подобным образом. Однако мне часто говорят, что так не происходит. Я часто слышу комментарии типа: «Почему я должен стремиться к совершенству, если вокруг все работают „от сих до сих“? Я бы захотел это сделать, если все вокруг делали это, но мне не хочется быть белой вороной».
   Этот комментарий указывает на то, что даже если ваша фирма состоит из людей, имеющих отношение к делу и характер, необходимый для настоящего профессионализма, вы можете попасть в ловушку, создав в фирме такое окружение, которое демотивирует сотрудников. Если люди на вершине иерархии не являются живыми примерами настоящего профессионализма, нижестоящие с легкостью сделают вывод, что профессионализм здесь и не нужен.
   Итак, что же вдохновит людей на профессиональные действия и создаст окружение, позволяющее настоящим профессионалам процветать? Ответ так же стар как мир и также часто забыт. Вот совет Джули:
   ● Помните о необходимости высказать признание всем тем, кто сделал дополнительный шаг или удивил вас исключительной продуктивностью.
   ● Не бойтесь давать людям более ответственные задания (доверяйте им). И даже если не все получится хорошо, позвольте попробовать им еще раз, дав необходимые разъяснения. Все любят принимать вызов.
   ● Вовлекайте людей в дела. Распространяйте отчеты, обсуждения, информацию о конкурентах и клиентах и т. д. так, чтобы каждый мог увидеть картину бизнеса в целом и свое место на ней.
   ● Конструктивная критика – это один из самых мощных инструментов обучения работников. Найдите время помочь учиться этим людям не только ради оценки производительности, не только из соображений компенсации, но просто из искреннего желания помочь им расти.
   ● Не требуйте командной работы, признавая вклад только капитанов команд. Убедитесь, что признание получает каждый. Это не обязательно должны быть деньги, это может быть так же просто, как сказать: «Хорошо сделано, молодец!». Пригласите друга пообедать. Работайте над тем, чтобы люди чувствовали себя частью того, что происходит вокруг.
   Я бы хотел добавить несколько комментариев от себя. Я уверен, что все люди любят чувствовать, что все, что они делают, имеет цель, что они делают что-то значительное для этого мира. Если все говорят только о деньгах – это верный путь к депрессии. Вы просто не сможете заплатить людям за то, что они целеустремленные, мотивированные профессионалы. Вы должны вознаграждать их за это, но одними только деньгами ограничиться нельзя. В конечном итоге, вы должны вдохновить их на то, чтобы они были профессионалами в той мере, в какой они могут ими быть. Чтобы заставить людей быть профессионалами, вы должны обращаться с ними как с профессионалами и не терпеть ничего уровнем ниже.
Чтобы заставить людей быть профессионалами, вы должны обращаться с ними как с профессионалами и не терпеть ничего уровнем ниже.
   Джули смотрит на это так: «Если у человека правильный характер, и вы обращаетесь с ними так, как хотели бы, чтобы обращались с вами, они ответят вам энтузиазмом. Если этого не произойдет, вам следует присмотреться, с кем вы имеете дело. Или, возможно, им стоит присмотреться, подходит ли им эта работа».
   Я надеюсь, что эти размышления приведут читателя, будь он управляющим партнером или секретарем, к тому, что он задаст себе два вопроса, над которыми нам следует задумываться почаще. Первый: «Считают ли меня профессионалом другие люди?». (Как часто люди, которым я служу, видят мое соответствие критериям, изложенным в начале этой главы?) И второй: «Обращаюсь ли я с теми, кто работает на меня, таким образом, чтобы воодушевлять их на профессиональное поведение, или я иногда подавляю их?». (Насколько хорошо я помогаю проявиться профессионализму в других людях?)

Глава 2.
Вам еще интересно?

   Для профессионального успеха требуется больше, чем талант. Помимо прочего, для него требуется настойчивость, инициатива, обязательность, увлеченность и – превыше всего – энтузиазм. Тем не менее, эти качества часто отсутствуют в жизни профессионалов. Проведем следующий тест.
   Вспомните всю работу, которую вы сделали в прошлом году или за другой подобный период и разделите ее на три категории: первая – «Боже, мне это нравится! Именно поэтому я и занимаюсь своим делом!», вторая – «Все нормально, я вполне могу терпеть это – я зарабатываю этим на жизнь», третья – «Я ненавижу эту часть – как бы мне хотелось избавиться от этого хлама!». Прежде чем продолжать чтение, оцените свои ответы на данный вопрос.
   Оценили? Тогда позвольте мне рассказать о результатах ответа на этот вопрос ведущих профессионалов престижных фирм из разных стран мира. Типичные ответы распределяются по трем категориям в следующей пропорции: 20-25% «Боже, мне это нравится!»; 60-70% «Я могу это терпеть» и 5-20% «Я ненавижу эту часть». Другими словами, типичный профессионал в известной фирме обычно получает удовольствие от своей работы примерно один день в неделю.
   Теперь второй вопрос: «Вспомните всех клиентов, с которыми вы работали в прошлом году, и снова разделите их на три категории». Категория 1 – «Мне нравятся эти люди, и их дела мне интересны». (Да, я знаю, что объединяю здесь две вещи.) Категория 2 – «Я могу терпеть этих людей, и их бизнес вполне нормален – не восхищает, но и не надоедает». Категория 3 – «Я достаточно профессионален, чтобы никогда не сказать им об этом, и все равно буду всячески стараться помочь им, но, по правде говоря, такие люди мне не нравятся, и мне не интересно то, чем они занимаются».
   Готовы сравнить результаты? Типичные ответы от ведущих профессионалов из разных стран мира были такими: 30-35% «Мне нравятся эти люди»; 50-60% «Я могу терпеть этих людей» и 5-20% «Такие люди мне не нравятся». (Хочу подчеркнуть, что это не мое частное мнение о профессиональной жизни, это то, что люди из первоклассных фирм рассказали мне о своей трудовой жизни.)
   Эти оценки дают одну самую весомую причину для того, чтобы вкладывать побольше энергии в вашу профессиональную жизнь. Зачем тратить большую часть этой жизни, занимаясь терпимыми делами для приемлемых клиентов, когда, потратив определенные силы, например, на отношения с клиентами, маркетинг и продажи, вы сможете проводить дни, занимаясь захватывающими делами для интересных людей?
Чем лучше у вас с маркетингом, тем больше шансы на то, что вы будете заниматься интересными делами и что вам придется меньше заниматься работой и клиентами, которые вам на самом деле не нравятся.
   Занятие маркетингом нужно профессионалу больше чем деньги, больше чем объем, больше чем что-либо другое и, прежде всего, по одной причине: чем лучше у вас с маркетингом, тем больше шансы на то, что вы будете заниматься интересным делом, и тем меньше вам придется браться за работу и клиентов, за которых вы беретесь не потому, что они вам нравятся, а просто чтобы «прокормить ребенка».
   Однако я должен сообщить, что распространенной реакцией среди профессионалов на приведенные выше процентные соотношения было думать, что эти цифры неизбежны (т. е. что они точно отражают, сколько интереса должно быть в профессиональной жизни). «Большая часть профессиональной работы – это рутина, а большинство клиентов – неинтересны», – говорили мне. Моя реакция такова: «Я готов допустить, что бывает скучная работа для тупых клиентов, но возникает вопрос: „Почему именно вы должны ею заниматься?“. И я тут же слышу: „А разве у меня есть выбор?“.
   Мой ответ: «Безусловно, есть!» Если, конечно, вы не испытываете неприязни ко всем клиентам и всем их проблемам (иначе вам следует подумать о смене профессии), мы говорим только о применении некоторой свободы действий и энергии для оказания влияния на то, над чем вы работаете. По общему мнению, профессионалы – это самые яркие, образованные и элитные члены общества, люди, которые, как предполагается, имеют больший выбор в плане карьеры, чем кто-то еще. Тем не менее, по-видимому, они готовы соглашаться с трудовой жизнью, состоящей в основном из работы и клиентов категории «Я могут это терпеть», и им кажется, что они не могут ничего поделать с этим, не рискуя.
   В одной из самых успешных элитных юридических фирм Соединенных Штатов Америки я начал задавать свои вопросы, спрашивая: «Какой процент ваших клиентов вы отнесли бы к категории „Мне нравятся эти люди“?». Аудитория разразилась смехом, как будто вопрос был абсурдным. Стало ясно, что многие профессионалы даже не задумываются о том, что могут относиться к клиентам с симпатией. Вопрос здесь не этический или моральный (что вам должны нравиться ваши клиенты и ваша работа), скорее, вопрос в том, что это в принципе возможно относиться к ним (или некоторым из них) с симпатией. И кроме того, в том, что во власти каждого профессионала влиять на то, с какими клиентами ему работать и что ему делать для них.
   Фред Бартлит, известный американский юрист, перечислил причины, по которым профессиональная жизнь должна быть самой интересной карьерой. (Эта цитата взята из комментария, опубликованного в Counsel Connect, компьютерной службе, в режиме «онлайн» для юристов.)
   «Профессионалы (он сказал „юристы“) – это интересные, интеллектуально развитые люди, с которыми приятно проводить время. Проблемы, с которыми мы сталкиваемся, просто захватывающи и почти каждый день они разные. Мы знаем о многих самых разных видах бизнеса. Мы имеем дело со многими самыми разными клиентами. Мы не имеем привычки рутинно работать на одного босса в течение 10 лет. Из-за того, что мы имеем дело с идеями, даже один человек может иметь большое значение и изменить ситуацию. Мы сталкиваемся с самыми передовыми вопросами. Как профессионалы мы не имеем „боссов“. Мы работаем на самих себя, и нам важно только собственное удовлетворение. У нас море личной свободы. Мы не обязаны находиться в определенном месте каждый день в определенное время. И наконец, нам хорошо платят по сравнению с большинством администраторов. Поэтому профессия – это отличный способ проведения времени. Мы работаем небольшими группами сильно мотивированных, интересных людей, занимающихся вечно меняющимися, сложными проблемами, где очень многое стоит на кону. Что может быть лучше?»
   Можно возразить, что, несмотря на такой потенциал для повышения заинтересованности, душевного подъема и увлеченности, именно принципы руководства фирмой вызывают неудовлетворенность (или летаргию). Есть слишком много фирм, в которых единственным применимым критерием оценки является то, насколько вы заняты (это измеряется в оплачиваемых часах или индивидуальной выручке), и рассуждения о том, действительно ли кому-то нравится его работа, в лучшем случае неуместны. Повременная оплата заставляет людей (и фирмы) сосредоточиваться на количестве работы, а совсем не на ее калибре. Точно так же подход многих фирм к маркетингу является недискриминирующим («Весь новый доход – хороший доход»), приводящим к ситуации, при которой вопросы текущей наличности имеют приоритет перед вопросами профессиональной работы.
Можно обвинять руководство и культуру фирмы, но ждать, что фирма изменится раньше, чем изменитесь вы, только обманывать себя.
   Неправильные, нефункциональные, краткосрочные системы руководства фирмой существуют, но они не относятся к делу. Да, можно обвинять руководство и культуру фирмы, но ждать, что фирма изменится раньше, чем изменитесь вы, только обманывать себя. Почему большее число людей не добиваются лучшего, не берут под свой контроль собственное деловое развитие и не получают обеих сторон выгоды – денег и удовольствия?
Вы добьетесь большего успеха, занимаясь маркетингом для клиентов, которые вам нравятся, по вопросам, которые вам интересны, чем в случае, если делать это для клиентов, которые вам не нравятся, занимаясь вопросами, которые вы с трудом терпите.
   Все верно, здесь нет никакого компромисса. Вы останетесь таким же занятым и принесете столько же денег (а может и еще больше), работая над интересными вещами для клиентов, которые вам нравятся, как и в случае, если вы будете заниматься скучным делом для неинтересных клиентов – и любая фирма заплатит за это столько же. Все это распространяется и на сам маркетинг. Вы добьетесь большего успеха, занимаясь маркетингом для клиентов, которые вам нравятся, по вопросам, которые вам интересны, чем в случае, если делать это для клиентов, которые вам не нравятся, занимаясь вопросами, которые вы с трудом терпите. Поэтому прессинг со стороны фирмы в плане того, чтобы «оставаться высокооплачиваемым», по моему мнению, не объясняет ситуации.
   Безусловно, есть чувство безвыходности, как будто ситуация неизбежна. Мне кажется, многие профессионалы отказались от мечты о том, что профессиональная жизнь может приносить удовлетворение. При обсуждении данного вопроса я много раз слышал фразу: «Это же работа, чего же еще можно ожидать?». По-моему, данная фраза говорит сама за себя. Пытаясь объяснить, что отличает профессиональную жизнь от других (например, корпоративной) сторон жизни, я всегда утверждаю, что если одни ищут работу, то отличительной характеристикой профессионалов является то, что они ищут карьеру.
   Очевидно, мое предположение ложно, по крайней мере в том, что касается многих профессионалов. Возможно, такое время было, может быть, когда они пытались стать партнером, когда они думали о том, что они делают для карьеры. Но сейчас? Очевидно, они привыкли к мысли, что «Это работа». Многие хорошие и толковые профессионалы рассказывали мне, что уже и не надеются испытать пылкого энтузиазма в своей трудовой жизни. Их увлеченность живет в их семьях, хобби и (или) жизни вне работы. Они больше не надеются найти ее в работе.
   Многие являются жертвами собственного прошлого успеха. Во многих крупных фирмах есть прошлое поколение (по большей части молодых) профессионалов, которые стали партнерами благодаря тому, что трудились не поднимая головы, вложили огромное количество оплачиваемого времени в работу, генерируемую другими, отказались от контроля над собственной трудовой жизнью в пользу «машины» в условиях, когда от них никогда не требовалось проявлять собственную инициативу. Жизнь без статуса партнера в большинстве крупных профессиональных фирм часто порождает беспомощное чувство отсутствия личного контроля над собственной трудовой жизнью, поэтому не удивительно, что по достижении статуса партнера многие считают концепцию выбора и личного контроля чуждым понятием.
   Но я все равно удивлен. Отношение многих, с кем я встречался, таково: «А почему я вообще должен пытаться? Усилия, направленные на деловое развитие, рискованны и отнимают много времени, а моя фирма поддерживает и вознаграждает совсем не усилия, а только успехи. А раз меня вознаграждают только за рабочее время, именно на нем мне и нужно сосредоточиться!». По моему мнению, такие настроения отражают ментальность настолько же близорукую и неправильную, как и точка зрения фирмы. Конечно, фирма нуждается в переменах, но если вы собираетесь ждать этого, вы будете ждать до второго пришествия, а тем временем вы живете менее увлекательной жизнью. Мне кажется, в таком поведении содержится отказ от ответственности за свое собственное будущее.
Для того чтобы преуспеть в деловом развитии нужно всего лишь иметь искренний интерес к клиентам и их проблемам и желание тратить время на то, чтобы быть им полезным.
   Для многих часть бессилия, которое я наблюдаю, происходит из совершенного непонимания того, в чем на самом деле заключается деловое развитие. Если основываться на карикатуре делового развития как «продажи энциклопедий», можно считать, что «У меня нет таланта вызывать дождь заклинанием». Это нонсенс. Для того чтобы преуспеть в деловом развитии, нужно всего лишь иметь искренний интерес к клиентам и их проблемам и желание тратить время на то, чтобы быть им полезным. (См. Главу 17. Как настоящие профессионалы развивают бизнес.)
   Если вам действительно интересен клиент (определенный тип клиента) и вы явно демонстрируете свою способность и свое желание помочь ему, наняться на работу – это никакое не волшебство. Самая большая беда для многих профессионалов заключается в том, что они не тратят времени на то, чтобы оценить, какие клиенты им нравятся. Вам не обязан нравиться каждый клиент – это действительно нереально. Следовательно, возникает необходимость решить, кто вам на самом деле нравится, и составить план, чтобы побольше узнать об их работе и работе клиентов, похожих на них.
   Нельзя отрицать, что для достижения высокого процента в категории работы «Боже, мне это нравится!» нужно поразмышлять о том, что вам нравится и почему. Я часто наблюдаю, что многие профессионалы испытывают шок от понимания статуса. Они думали, что присоединяются к элитной, интеллектуальной профессии, где клиенты будут относиться к ним как к светилу. Затем они осознают, что к ним относятся как к продавцам, не имеющим особого ранга или привилегий. Профессиональные школы привлекают многих людей, которые хотят избежать коммерческой жизни, а затем обнаруживают себя глубоко погруженными в нее – и, конечно, им это не нравится. Тем не менее, они занимаются этим, чтобы заработать на жизнь, но их системы ценностей таковы, что они думают, будто должны заниматься чем-то более «благородным». Их привлекал престиж и деньги, с которыми связана профессиональная жизнь, но на самом деле им не нравится то, с чем она сопряжена.
   В таких случаях я вспоминаю слова из песни Стива Стиллза, который рекомендует следующее: «Если вы не можете быть с тем, кого любите, вам нужно полюбить того, с кем вы». Часть искусства достижения увлекательной трудовой жизни состоит в том, чтобы всегда искать угол зрения, из которого она выглядит вызовом, перспективу, которая делает ее интересной. Любить то, чем вы занимаетесь, – это в, меньшей степени, неотъемлемая характеристика самой работы, и в большей – отражение умонастроения, которое вы привносите в ваши задачи.
Отсутствующий элемент в жизни большинства профессионалов является самым важным. У них часто уже есть и деньги, и престиж, и репутация. Чего у них нет, так это интереса.
   Куда же все это уходит от нас? Вывод прост, но глубок: отсутствующий элемент в жизни большинства профессионалов является самым важным. У них часто уже есть и деньги, и престиж, и репутация. Чего у них нет, так это интереса.
   Если посмотреть, кто из профессионалов успешен (и, следовательно, счастлив), быстро выясняется, что ничего не значат ни IQ, ни где вы ходили в школу, ни какое обучение вы получили. Преуспели те, кто смог сохранить то волшебство и возбуждение, которые они ощущали, когда впервые решили сделать в этом карьеру и возжелали упорно работать, чтобы это случилось. Для того чтобы найти интерес, нужно только немного энергии, амбиций, настойчивости и энтузиазма. Эти характеристики в таком дефиците, что сегодня они являются доминирующим конкурентным преимуществом как для самих профессионалов, так и для фирм.
   Энтузиазм и увлеченность – ключи ко всему, и тогда вы сможете что-то сделать со своей жизнью. Вы не беспомощны. Помните, главное в жизни – быть счастливым. Все остальные цели (деньги, слава, статус, солидность, успех) – просто способы сделать вас счастливым. Сами по себе они ничего не стоят.

Глава 3.
Без сожалений

   Я никогда не забуду лучший совета относительно карьеры, который я когда-либо получал. Я был молодым доцентом в Гарвардской школе бизнеса, жаждущим понять, что мне нужно сделать, чтобы получить должность (т. е. стать партнером). Я подошел к одному из старых государственных деятелей школы, чтобы узнать, что от меня требуется.
   «Вы задаете мне неправильный вопрос, Дэвид, – сказал он. – Правило здесь очень простое. Если остальной мир хочет вас, тогда мы, наверное, захотим вас. Если остальной мир не хочет вас, тогда мы, наверное, не захотим вас. Сосредоточьтесь на том, чтобы быть как можно лучше в том, чем вы хотите заниматься».
   В тот момент я посчитал этот ответ уклончивым и неудовлетворительным. «Но на чем мне нужно сосредоточиться? – спросил я. – Что мне выбрать: функциональную дисциплину, промышленную специальность или что-то еще?». «Это зависит от вас, – ответил он. – Делайте, что вам нравится. Не надо выбирать то, что вам не нравится, только потому, что вам кажется, что мы хотим этого».
   Отчасти скептически я последовал его совету, и через много лет он привел меня к тому, что я выбрал консультационную карьеру (которую я люблю и в которой я преуспеваю) вместо того, чтобы заниматься академической. Я наслаждался каждой минутой, пока был в академии, и я наслаждаюсь каждой минутой с тех пор, как ее покинул. У меня нет сожалений – мне было интересно все время.
   Успех приходит, когда вы занимаетесь тем, что вам нравится. Если вам что-то не нравится, как это можно назвать успехом.
Успех приходит, когда вы занимаетесь тем, что вам нравится. Если вам что-то не нравится, как это можно назвать успехом.
   Спустя десятилетия я пришел к пониманию глубокой мудрости совета моего наставника. Смысл прост: успех приходит от работы тогда, когда она вам нравится. Если вам что-то не нравится, как это можно назвать успехом?

Сила увлеченности

   Многие люди подходят к планированию своей карьеры (или своего бизнеса) как к аналитическому упражнению на предмет того, какие рынки растут и какие услуги пользуются спросом. Несмотря на то, что это важные данные, я полагаю, что планирование карьеры (или бизнеса) в своей основе не является аналитической задачей. При предсказании профессионального успеха энтузиазм и увлеченность (и упорная работа, к которой они побуждают) значат значительно больше, чем какая-то дополнительная способность.
   Исходя из моих наблюдений за профессионалами совершенно очевидно, что успех не обязательно приходит к людям с самым высоким IQ или к тем, кто ходил в самые лучшие школы, или даже к тем, кто выбрал самую популярную специальность. Скорее, большую важность при предсказании профессионального успеха имеют настойчивость и решительность на протяжении всей жизни. Если вы не работаете с тем, что вам нравится, трудно найти в себе дисциплину, чтобы проявить настойчивость и решительность.
   Эта мысль не нова. В связи с этим часто цитируют высказывание Президента США Кэлвина Кулиджа: «Ничто в мире не может заменить настойчивости. Ни талант: нет ничего более распространенного, чем талантливый неудачник. Ни гениальность: невознагражденный гений – это почти притча во языцах. Ни образование: в мире полно образованных изгоев. Всесильны только настойчивость и решительность».
   Многие люди при составлении планов относительно будущей карьеры спрашивают себя, к чему у них есть способности. Однако как заметил Кулидж, таланты (или умения, или достоинства) – это не ключевой вопрос, даже если они велики. Важно, скорее, то, что побуждает к настойчивости и решительности – другими словами, что вас волнует. Не беспокойтесь о том, к чему же у вас способности. Если вас что-то волнует, вы будете в этом достаточно хороши. Если нет, не будете. Ваши способности не относятся к делу. Важно то, что вам нравится.

Понимание того, что вы хотите

   Этот простой смысл часто игнорируют, особенно профессионалы в середине карьеры, которые приобрели статус партнера (или эквивалентный ему). Многие занимаются не тем, что им нравится, и – что еще хуже – многие не тратят времени на то, чтобы понять, как они могли бы сделать свою трудовую жизнь более увлекательной. Несмотря на то, что у них могут быть годовые задачи, бюджеты и отчеты о выполнении плана, только немногие из них имеют готовый ответ на вопросы, подобные следующим:
   ● Что вы хотите делать дальше?
   ● Где бы вы хотели быть через три года?
   ● Каких клиентов вам хотелось бы иметь через три года?
   ● Какую работу вам хотелось бы выполнять через три года?
   ● Какой следующий карьерный вызов вы сочли бы самым волнующим?
   Эти вопросы олицетворяют всего лишь наличие постоянно обновляемого и пересматриваемого личного стратегического плана вашей карьеры. Они не о тех вещах, которые вы делаете, чтобы соответствовать потребностям и задачам вашей фирмы. Это о вас и вашем профессиональном удовлетворении. Вопросы призваны вытянуть на поверхность важную проблему, к которой должен обращаться каждый из нас: куда я двигаюсь (дальше) в моей карьере?
Многие профессионалы слишком заняты заботой о критериях эффективности своей фирмы, чтобы понять, какой успех на самом деле имеет значение для них.
   Многие профессионалы слишком заняты заботой о критериях эффективности своей фирмы, чтобы понять, какой успех на самом деле имеет значение для них. Они не останавливаются, чтобы спросить себя: «Чего я на самом деле хочу добиться на следующей стадии моей карьеры? Что действительно удовлетворит меня?».
   Многие люди не знают, какие варианты продолжения карьеры у них есть. Они не знают, что же именно могло бы им понравиться, и не знают, как понять, профессиональная практика какого вида вызвала бы в них энтузиазм. Они действительно не знают, чего хотят. Меня часто спрашивают: «Как мне понять, чего я хочу?».
   Идеального рецепта нет. Но есть две вещи, которые, мне кажется, я усвоил, наблюдая за тысячами профессионалов в действии за последние 15 лет.

Недавнее прошлое

   Очевидный способ начать – поразмышлять о последних нескольких годах вашей практики и спросить себя: «Когда мне было интереснее всего?».
   Я рекомендую вам достать (или создать) список всех проектов, которые вы сделали за последние три года, и порасспросить самого себя. Над каким заданием и с какими клиентами вам было приятнее всего работать? Когда вы чувствовали себя более всего увлеченным? Когда вы произвели впечатление на самого себя или более всего гордились собой? («Здорово! Неужели я это сделал?») Если вы можете ответить на эти вопросы, вы на правильном пути к личному стратегическому плану – все, что вам нужно сделать, это понять, как получить еще больше заданий и (или) клиентов данного сорта.
   Эти вопросы могут показаться очевидными, но на самом деле очень немногие профессионалы не жалеют времени, чтобы оглянуться назад и подумать над ними.

С кем вы хотите иметь дело?

Больше чем любой другой фактор, именно люди, с которыми нам приходится иметь дело, определяют качество нашей трудовой жизни.
   Больше чем любой другой фактор, именно люди, с которыми нам приходится иметь дело, определяют качество нашей трудовой жизни. Поскольку непомерно большая часть профессиональной и деловой жизни тратится на взаимоотношения с людьми – клиентами, коллегами, подчиненными и начальниками, – вы станете счастливее, если будете относиться с симпатией и уважать людей, с которыми будете заниматься бизнесом. Знаете ли вы, кто вам нравится и кого вы уважаете больше всего? Стройте свою карьеру так, чтобы вы могли проводить большую часть времени с теми, кто вам особенно нравится и кого вы особенно уважаете. Жизнь слишком коротка, чтобы тратить ее на общение с идиотами. Как заметил философ Жан-Поль Сартр: «Ад – это другие люди».
   Большинство из нас хочет не только уважать тех, с кем имеет дело, но и быть уважаемым и оцененным по достоинству. Следовательно, вы должны спросить себя: «На кого я хочу произвести впечатление, чьего одобрения я хочу заслужить?». Вы не можете произвести впечатление сразу на всех. На разных людей производят впечатление разные вещи: деньги, статус, интеллект, навыки межличностных отношений, характер, вклад в общество и так далее. Спросите себя: «За что я хочу, чтобы мной восхищались, и кто?».
   Все мы хотим производить впечатление на людей. Лишь малая часть точно знает, на кого мы хотим произвести впечатление и почему? Точно так же все мы хотим уважения и престижа. Но в чьих глазах? Более вероятно, что вы найдете правильный ответ, если подумаете о клиентах, на которых вы хотите произвести впечатление, и людях, на которых вы хотите работать. Если вы сделаете это, забота о впечатлении, производимом на коллег и товарищей по работе, отпадет сама собой. Ваши коллеги, подобно моему наставнику из Гарвардской школы бизнеса, будут более всего поражены, если вы сделаете что-то, что признает внешний мир.

Порочные секреты

   Следующее упражнение может помочь вам понять, чего вы действительно хотите. Один из способов выяснить, что вам на самом деле нравится, – спросить самого себя, что именно вам не хочется признавать. Предположим, вы говорите: «Мне не хочется признавать это, но мне необходимо быть в центре внимания». Отлично, тогда найдите вариант карьеры, который позволит вам представлять себя в выгодном свете. Если вы говорите: «Мне не хочется признавать это, но мне не нравится иметь дело с другими людьми». Хорошо, тогда подумайте о роли, которая позволит вам вносить свой вклад в общее дело через вещи, сделанные в офисе, такие как интеллектуальное творчество и истинное техническое превосходство. Если вы говорите: «Мне не хочется признавать это, но на самом деле я хочу быть богатым». Прекрасно, тогда пойдите и займитесь бизнесом. Возможно, вы почувствуете, что вынуждены сказать: «Мне не хочется признавать это, но я – интеллектуальный сноб». Хорошо, тогда выберите вариант карьеры, который позволит вам работать только с умными людьми.
Работайте со своими «порочными секретами». Не подавляйте их. В вас гораздо меньше гибкости, чем вы думаете.
   Работайте со своими «порочными секретами». Не подавляйте их. В вас гораздо меньше гибкости, чем вы думаете.

Горизонты планирования

   Одна из причин того, почему многие профессионалы не любят то, чем они в данное время занимаются, заключается в том, что они переросли свое занятие. Он считали, что делают что-то многообещающее и захватывающее, но к настоящему времени они сделали это слишком много раз, чтобы все еще чувствовать энтузиазм. Вот вам урок: не надо заглядывать слишком далеко вперед!
Несколько вариантов карьеры есть всегда. Вопрос выбора заключается не в том, что вы хотите сделать со всей вашей карьерой, а в том, какой следующийвызов был бы вам интересен.
   Несколько вариантов карьеры есть всегда. Вопрос выбора заключается не в том, что вы хотите сделать со всей вашей карьерой, а в том, какой следующий вызов был бы вам интересен (в течение, скажем, трехлетнего срока). Большинство известных мне успешных профессионалов варьировали карьеру, проходя ряд последовательных специализаций. В любой отдельно взятый момент они были всецело поглощены чем-то, но через некоторое время они переходили к чему-то другому.
   Многие успешные карьеры, если рассматривать их в ретроспективе, похожи на исключительно логичную прогрессию, как будто единственный выбор карьеры был сделан и заложен в самом начале. На самом деле не многие из них были спланированы именно так. Карьеры создаются переходом от одного вызова к другому. Успешные профессионалы не сосредоточиваются на том, где они хотят оказаться в конечном счете, – лишь немногие из нас обладают таким даром предвидения. Скорее, они сосредоточиваются на том, что они будут делать дальше.
   Не пытайтесь планировать слишком далеко вперед. Через 5-10 лет вы будете совсем другим и будете хотеть совершенно иного, чем теперь. (Многие ли из нас имеют сегодня те же цели, что и 10 лет назад?) Выбирайте то, что будет захватывающим и многообещающим и сделает вас счастливым на, быть может, ближайшие несколько лет. Более долгий срок сам позаботится о себе.

Советы других

   Никто другой не сможет сказать, чего вам нужно хотеть в своей карьере. На самом деле, мой совет – запретить слово «нужно» при планировании вашей карьеры. Обычно вокруг вас много людей – коллеги, начальники, любимые, друзья, – которые будут говорить вам, чего вам нужно хотеть от вашей карьеры (и от жизни в целом), особенно если вы спросите их об этом. Находиться под слишком большим их влиянием – губительно. Люди вокруг вас могут помогать вам, предлагая варианты, идеи, предположения или рыночные и коммерческие возможности, которые, как они думают, будут лучшими для вас. Это несомненно хорошая мысль – узнать мнение со стороны, чтобы расширить диапазон рассматриваемых альтернатив. Но вы не обязаны принимать идеи и выводы других людей, даже если то, что вы слышите, имеет сходный мотив. Не принимайте решение, основываясь на том, что ценят люди вокруг вас. Задача состоит в том, чтобы понять, что вы цените и цените достаточно высоко, чтобы взяться за дело с безоговорочным увлечением.

Не продавайте: покупайте!

   При планировании следующего этапа своей карьеры помните, что счастье в профессиональной жизни в гораздо большей степени определяется той ролью, которую вы играете (задачами, которые вы выполняете; людьми, с которыми вы имеете дело), чем в какой фирме вы работаете или какой профессией занимаетесь. Многие люди выбирают профессию, затем фирму, а уж затем роль. Я считаю, что это неправильный порядок. Поймите, какую роль вы хотите играть, а уж затем (если необходимо) расскажите фирме о своем решении. Если они не примут его, меняйте фирму. Не продавайте: покупайте!
   Если вы думаете о новой роли, спросите себя, что вам действительно нужно знать о выбранном карьерном варианте, чтобы быть уверенным в том, что будете счастливы. Найдите кого-то, кто уже занимается тем, чем вы предполагаете заниматься. Не бойтесь найти такого человека и задать ему вопросы. Подтвердите свои предположения. Не продавайте: покупайте!
Помните, что планирование вашей карьеры зависит от вас, а не от вашей фирмы. Если ваш новый карьерный вариант не проработан, результат будет гораздо более болезненным для вас, чем для вашей фирмы.
   Помните, что планирование вашей карьеры зависит от вас, а не от вашей фирмы. Если ваш новый карьерный вариант не проработан, результат будет гораздо более болезненным для вас, чем для вашей фирмы. Вы должны быть гораздо разборчивее фирмы при принятии решения о том, чем вам заниматься. Не продавайте: покупайте!
   В своей жизни я встречал многих профессионалов, которые не разрабатывали планов, подобных тем, что описаны выше, потому что они чувствовали себя относительно беспомощными. Они говорили: «Как-никак это жесткий рынок, и я не могу позволить себе заниматься только тем, что мне нравится. Я должен заниматься тем, что смогу получить». Во многих отношениях такие комментарии подтверждают мою мысль. Никто не производит большего впечатления (а следовательно, и отвечает требованиям рынка) чем тот, кто четко знает, что ему нравится и почему. Тот, у кого нет горячей приверженности какому-либо делу, действительно должен брать то, что сможет получить. Или вы сами «купите» карьеру, или вас «купит» кто-то другой. Не продавайте: покупайте!

Глава 4.
Динамо-машины, извозчики и неудачники

   На любом этапе профессиональной жизни вашей характеристикой может быть одна из трех: Динамо-машина, Извозчик или Неудачник. К какой категории вы относитесь в данный момент?
Динамо-машины всегда стремятся узнать что-то новое и постоянно повышают свои навыки и знания. Они активно создают свою практику в новых многообещающих областях.
   Вы Динамо-машина, если действуете так, как будто вы еще на середине карьеры (не работы) и на пути к чему-то. Как у Динамо-машины у вас всегда есть личный стратегический план, который вы с энтузиазмом стараетесь довести до конца. Динамо-машины всегда стремятся узнать что-то новое и постоянно развивают свои навыки и пополняют знания. Они активно создают свою практику в новых многообещающих областях.
   Динамо-машины решительно ищут способы избежать потока скучной, однообразной работы (передавая свою «слишком знакомую» работу с клиентами другим сотрудникам фирмы), даже если они в ней великолепны. Их точка зрения такова: «Несмотря на то, что я, может быть, самый квалифицированный здесь в данной проблеме, я решал ее много раз. Мне нужно найти кого-то другого, кто мог бы заняться этим – не ущемляя при этом интересов моих клиентов, – чтобы я смог заняться более многообещающими, захватывающими вещами!».
   Быть Динамо-машиной – это не обязательно о маркетинге и работе с клиентами, хотя это и может требоваться. Скорее, это об активном развитии карьеры и постоянном самосовершенствовании.
   Другая крайность – Неудачник. Вы Неудачник, если по какой-то причине вы не удовлетворяете основным стандартам качества обслуживания клиентов и упорной работы. Это состояние – временное или постоянное – может быть вызвано любым из массы возможных обстоятельств: неудачами в личной жизни, нехваткой энергии, угасанием сферы деятельности и проч.
   Если вы относитесь к средней категории, т. е. к категории Извозчиков, то вы по определению не Неудачник. Извозчики – это очень компетентные, успешные профессионалы, которые упорно работают, дают хорошие результаты и заботятся о своих клиентах. Они появляются каждую неделю и «делают сосиски». Скорее всего, хорошие, качественные «сосиски». И в сущности каждый в фирме знает, что если вам поручили работу, связанную с «сосисками», вам нужно обратиться именно к этому человеку. Эти люди великолепны в изготовлении сосисок! Тем не менее, Извозчики, безусловно, не Динамо-машины. Они не берутся за все подряд. Извозчики не столько стремятся узнать нечто новое, сколько преуспевают в данный момент, живя за счет своих существующих умений. Они не стремятся расширить свои способности. Они делают работу, а не карьеру.
   Нужно заметить, что отнесение кого-то к категории Извозчиков не подразумевает, что он является плохим работником или плохим человеком. Совсем наоборот: категория Извозчиков подразумевает квалифицированную, высококачественную работу. Все мы занимаемся «извозом» время от времени: искушение заняться этим просто огромно. Заниматься «извозом» – значит заниматься тем, в чем ты уже преуспел, а следовательно обычно означает спокойную, комфортабельную трудовую жизнь. Кроме того, гораздо проще наняться на выполнение того, что вы уже знаете как делать, чем заниматься работой, которая «двигает вас вперед».
Если вы всё время делаете то, с чем вы уже хорошо знакомы, то в конце концов вас догонит более молодой.
   Тем не менее, в равной степени очевидно, что профессионал не может заниматься «извозом» всегда. Если вы всё время делаете то, с чем вы уже хорошо знакомы, то в конце концов вас догонит более молодой, кто научится делать то, чем вы занимаетесь, и, возможно, будет готов заниматься этим за меньшую плату. Ключ к успеху – найти способ заниматься «извозом» только время от времени и в течение коротких периодов (или вообще не заниматься этим).
   При проведении опроса на данную тему в самых разных фирмах из разных стран мира профессионалы сообщали мне, что они отнесли бы 10-20% своих коллег к категории Динамо-машин, 5-15% к категории Неудачников и целых 65-85% к группе Извозчиков. (Я предпочитаю спрашивать людей, к какой категории, по их мнению, относятся их коллеги, а не просить причислить самого себя к какой-нибудь категории. Я пришел к выводу, что самооценка более сомнительна, чем взгляд со стороны!)
   Многие фирмы, особенно в тяжелые экономические периоды, считают, что они способны решить свои стратегические вопросы, если «возьмутся» за непродуктивных профессионалов (исправят работу одних и уволят других). Однако приведенные выше оценочные проценты позволяют предположить, что проблема для большинства профессиональных фирм заключается не в количестве Неудачников, а в гораздо большем количестве людей, которые прямо сейчас работают отлично, хотя на самом деле не растут как профессионалы. Оказывается, заниматься «извозом» за счет существующих талантов вместо стремления что-то создать на их основе является обычным явлением даже в самых лучших из фирм.
   Стратегическая задача для профессиональных фирм заключается, безусловно, не в том, в каком направлении отправить кричащую толпу. Дело в том, что толпа не кричит! Решения требует не проблема рыночного позиционирования, сегментации, ценных предложений или конкурентной стратегии! Прежде всего, нужно решить вопрос о том, есть ли у Извозчиков (часто у большинства профессионалов) энергия или аппетит, чтобы бороться за уровни успеха, превышающие те, которых они уже достигли.
   Один из самых распространенных комментариев, которые я слышу среди профессионалов, звучит так: «Мы уже добились успеха, тогда зачем нам меняться? Мы не неудачники!». На первый взгляд, все верно – эти профессионалы успешны. Правильно, но не относится к делу: основной вопрос для всех профессионалов заключается не в том, насколько вы успешны сейчас, а в том, готовы ли вы стремиться к еще большему успеху.
Поразительно, насколько редко продолжительные амбиции могут наблюдаться среди тех, кто уже достиг определенной степени успеха.
   Поразительно, насколько редко продолжительные амбиции могут наблюдаться среди тех, кто уже достиг определенной степени успеха. Я часто слышу замечание: «Но ведь все мы, несомненно, не можем быть Динамо-машинами? Кто-то же должен делать работу!». В этом вопросе заложено неправильное употребление термина. Быть Динамо-машиной – это не значит быть добытчиком бизнеса, оставляя Извозчикам функцию выполнения профессиональных задач. Это неправильное представление. Динамо-машина – это тот, кто всегда учится, растет и расширяет свои возможности и мастерство. Каждый может (и должен!) заниматься этим!
   Я очень хорошо помню тот момент, когда Джули (мой бизнес-менеджер) подошла ко мне и сказала: «Дэвид, я наблюдала, что делает наш приглашенный бухгалтер при подготовке налоговых деклараций нашей компании, и я думаю, что смогу научиться выполнять эту работу. Поэтому предлагаю сделку. Если вы оплатите обучение в вечерней налоговой школе, я готова пожертвовать временем на учебу. Тогда нам придется пользоваться услугами приглашенного бухгалтера только в особых случаях. Что вы об этом думаете?».
   Что я об этом думал? Я думал то же, что и теперь, что Джули – Динамо-машина! В ней больше от Динамо-машины, чем во многих партнерах профессиональных фирм, которых я знаю.
   Джули понимает простую вещь (и действует в соответствии с ней), что если вы не учитесь новому, тогда вы становитесь «устаревшим». Запомните: каждая фирма в вашей профессии – включая и вашу собственную – бурно занимается обучением сотрудников, чтобы научить их тому, как делать то, что делаете вы. Если вы не оправдаете свои лишние годы опыта дополнительным мастерством, знанием и дополнительными способностями, вас обгонят. Заниматься «извозом» – это не вариант для тех, кто хочет сделать карьеру за пять лет, начиная с сегодняшнего дня!

Как понять, что вы занимаетесь «извозом»?

   Один из способов понять, занимаетесь ли вы «извозом» или нет, заключается в том, чтобы проверить вашу практику. Рассмотрим формулу на рисунке 1, заимствованную с небольшими исправлениями из рисунка, содержащегося в моей предыдущей книге «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги».
Рисунок 1
   Прибыль от вашей практики получается простым умножением четырех ключевых величин: маржи, ставки, загрузки (часто именуемой как трудоемкость или оплачиваемость) и рычага. Два из этих четырех факторов – это то, что я называю вопросами «гигиены», а два других отражают изменения в фундаментальном «здоровье» прибыли. Два фактора «гигиены» – это маржа и загрузка, а два фактора «здоровья» – это ставка и рычаг. Чтобы понять разницу между этими категориями, рассмотрим различные способы повышения вашей прибыли.
Сказать, что вы сделали больше денег благодаря тому, что больше работали, – это не свидетельство потрясающего интеллектуального творчества. На самом деле я называю это ослиной стратегией.
   Одна из возможностей – больше часов работы на человека. Повышение вашей загрузки означает, что вы сделали больше денег, потому что вы (и/или ваши люди) больше работали?! Сказать, что вы сделали больше денег благодаря более тяжелой работе – это не свидетельство потрясающего интеллектуального творчества. На самом деле я называю это ослиной стратегией: достигать большего благодаря перетаскиванию более тяжелой ноши.
   Суть любого бизнеса – найти способ делать деньги без того, чтобы больше работать. Если я не смогу добиться каких-то других (реальных) улучшений, я, возможно, и буду действовать так, потому что люблю деньги, но я никогда не стану выпячивать грудь от гордости и заявлять: «Взгляните на меня – я осел: я сделал деньги благодаря более тяжелой работе!».
   Тем не менее, если вы сможете сделать больше денег не потому, что работали больше, а благодаря использованию рынка для повышения стоимости каждого часа, который вы проработали, тогда вы совершите нечто более глубокое и долговечное. По определению вы, должно быть, сделали себя более ценным на рынке. Если умные клиенты с готовностью платят больше за ваше время (даже когда им доступны более дешевые альтернативы), тогда вы, должно быть, добились улучшения. Благодаря комбинации из способностей, обслуживания клиентов, специализации, инновации или внедрения работы, которая предполагает более высокую норму оплаты, вы сделали себя еще лучшим профессионалом.
   Эти два подхода (повышение загрузки или повышение нормы) могут приводить к одинаковому (краткосрочному) увеличению прибыли, но связанные с ними достижения несоизмеримы.
   Тот же самый аргумент можно применить к разнице между маржей и рычагом. Повышение маржи предполагает (главным образом) контролирование накладных расходов – дело важное, но, тем не менее, «гигиена». Но если вы сможете найти способ предоставлять свои услуги с тем же уровнем качества, но с меньшими затратами времени, более широко используя менее дорогие ресурсы (технологию или время нижестоящих), тогда вы создадите ценный актив. Чтобы более успешно использовать рычаг, вы должны найти новые и эффективные способы предоставления ваших услуг, обучения и руководства людьми, чтобы они справлялись с тем, чего не могли делать раньше, и внедрения новых методологий. Эти усовершенствования не только повысят ваш доход сегодня, но и хорошо послужат вам в будущем.
Повышая свою норму оплаты или свой рычаг (или и то и другое), вы добиваетесь стратегического прогресса. Вы действуете как Динамо-машина. Если норма оплаты и рычаг остаются постоянными, вы занимаетесь «извозом». Вы можете делать больше денег благодаря более тяжелой работе и (или) сокращая свои накладные расходы, но вы все равно занимаетесь «извозом»!
   Резюме простое: повышая свою норму оплаты или свой рычаг (или и то и другое), вы добиваетесь стратегического прогресса. Вы действуете как Динамо-машина. Если норма оплаты и рычаг остаются постоянными, вы занимаетесь «извозом». Вы можете делать больше денег благодаря более тяжелой работе и (или) сокращая свои накладные расходы, но вы все равно занимаетесь «извозом»! Больше работать или сократить накладные расходы проще, чем добиться повышения своей нормы оплаты или своего рычага. Никто не говорил, что быть Динамо-машиной легко. Но это важно для вашего долгосрочного успеха!

Увлеченность, упорная работа и успех

   Разница между Динамо-машиной и Извозчиками едва ли заключается в способностях. Скорее, это разница в отношении. Ключ к преимуществу перед конкурентами в сфере профессиональных услуг заключается не в наличии творческой стратегии, интеллектуальной силы или передовых технологиях. (Большинство фирм имеет все это в избытке.) Скорее, доминирующее конкурентное преимущество заключается в увлеченности и настойчивости. Те, кто выигрывают, не обязательно умнее своих конкурентов, но они демонстрируют больше энергии, возбуждения, энтузиазма, настойчивости и увлеченности.
   Данный тезис можно подтвердить одной простой иллюстрацией. Интуиция, которая побуждает клиентов вроде нас проявлять интерес к своему бизнесу, имеет древние корни. (Я подозреваю, что она идет еще с добиблейских времен!) Однако если спросить группу ведущих профессионалов, как часто они читают отраслевые журналы своих клиентов, просто поразительно, как мало поднимется рук! Все они знают, что должны делать это, – они просто не делают!
   Любой конкурент, который взял за правило делать это, будет способен с готовностью вступить в продуктивный разговор о бизнесе клиента, заходя далеко за рамки текущего задания. В худшем случае это будет воспринято как реакция профессионала, действующего так, «как будто» он озабочен. В лучшем – профессионал может нащупать возможности выполнить для данного клиента дополнительную работу. Клиент, польщенный и успокоенный знаниями профессионала и его интересом к его бизнесу, может даже предложить новое поручение.
   Что нужно сделать, чтобы победить в профессиональной жизни, понять просто (и это многие понимают). Демонстрировать интерес к своим клиентам, обучать своих подчиненных, правильно управлять своими проектами и тратить силы и время на изучение нового. Эти идеи понять легко. Что кажется трудным для некоторых людей, так это найти в себе дисциплину, чтобы действительно делать все это.
Если дисциплина дает результаты, тогда как стать дисциплинированным? Секрет в увлеченности.
   Если дисциплина дает результаты, тогда как стать дисциплинированным? Секрет в увлеченности. Если вы вынуждены читать журналы клиентов в нерабочее время, то вы, вероятно, долго не выдержите. Однако если вы действительно заинтересованы, это уже не будет такой рутиной, и более вероятно, что со временем войдет в регулярную (и не неприятную) привычку. Тогда вы, по-видимому, пожнете плоды самодисциплины.
Основная роль и ответственность руководителя практики лежит на том, чтобы добиться активности и энтузиазма.
   Эта аргументация распространяется, конечно, и на тех, кто руководит профессиональной практикой. Если каждый член группы уже знает в основном, что делать (а они обычно знают это), тогда задача руководителя группы заставить их захотеть делать это. В вопросе достижения этого основная роль и ответственность руководителя практики лежит на том, чтобы добиться активности и энтузиазма. Если это сделать, то профессионалы из команды достигнут большего как для себя, так и для группы. Руководители должны помогать своим коллегам найти интерес в том, чтобы быть Динамо-машиной. Они должны быть нетерпимы к занятию «извозом» и требовать (и помогать добиваться) настоящих достижений.
   К сожалению, динамичное руководство встречается редко. Мне доводилось присутствовать на бесчисленном множестве деловых собраний, где руководитель фирмы представлял глубокий финансовый анализ, «доказывающий», насколько больше денег заработала бы фирмы, если бы каждый работал упорнее. Анализ арифметически правильный, интеллектуально логичный и совершенно убийственный по духу! Слишком многие руководители – настоящие разрушители увлеченности, а не ее творцы.

Глава 5.
О времени

   Даже среди лучших профессионалов и профессиональных фирм бытует неправильное представление, что действительно имеет значение только оплачиваемое время (время, потраченное на обслуживание клиентов в рамках проектов). Все, что не оплачивается, считается либо бесполезным, либо не настолько ценным, как «реальная» работа.
То, что вы делаете со своим оплачиваемым временем, определяет ваш текущий доход, но то, что вы делаете со своим неоплачиваемым временем, определяет ваше будущее.
   Несмотря на то, что у большинства фирм имеются невероятно строгие системы мониторинга и контроля оплачиваемого времени, лишь немногие имеют эффективные процедуры для управления своим неоплачиваемым временем. Это ошибка, которая должна быть очевидной для всех, кто этим занимается. То, что вы делаете со своим оплачиваемым временем, определяет ваш текущий доход, но то, что вы делаете со своим неоплачиваемым временем, определяет ваше будущее.
   

notes

Примечания

1

   ● Managing the Professional Service Firm, David H. Maister.
   ● The Trusted Advisor, David H. Maister, Charles H. Green, Robert M. Galford.
   ● True Professionalism, David H. Maister.
   ● Practice What You Preach, David H. Maister.
   ● First Among Equals, Patrick McKenna and David Maister

2

   Д. Майстер Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги. – М.: Алпина, 2003 г.

3

   Дэвид Майстер Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги. – М.: Альпина Паблишер, 2003 г.

4

   Джим Коллинз, Джерри Поррас, Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением, СПб. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004
Купить и читать книгу за 199 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать