Назад

Купить и читать книгу за 199 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать

Советник, которому доверяют

   Успех консультанта во многом определяется тем, удалось ли ему завоевать доверие клиента. Это зависит не только от навыков, но от отношения к делу и личного поведения. Отсутствие доверия способно убить сотрудничество, сведя на нет всю ценность знаний консультанта.
   Эту книгу написали три ведущих мировых эксперта в области консультирования профессиональных компаний. На основании своего многолетнего опыта авторы разработали систему построения и поддержания доверия, позволяющую эффективно строить взаимовыгодные отношения. Приведены многочисленные примеры из жизни и практики авторов, а также ведущих мировых консалтинговых компаний, с которыми они работали.
   Книга обязательна для всех, кто работает в сфере оказания профессиональных услуг и, несомненно, пригодится тем, кто часто пользуется услугами консультантов.


Дэвид Майстер Чарльз Грин Роберт Галфорд Советник, которому доверяют

Предисловие автора к русскому изданию

   Позвольте поприветствовать читателей русского издания этой книги. Теплый прием, который был оказан ей во всем мире со времени первого издания на английском языке, говорит о том, что она затронула важную тему. Идея доверия не нова, но в бизнесе ее часто недооценивают, заставляя еще и еще раз открывать и исследовать ее.
   В некоторых частях нашего мира доверие полностью зависит от вашей биографии и связей («А вы из какой деревни будете? В какой школе учились? Кого знаете?»). Какая-то часть такого мышления будет присутствовать везде и всегда.
   Однако по мере развития экономики бизнес становится более анонимным, а подробности биографии – менее важными. Доверие начинает меньше зависеть от вашего происхождения, но больше – от вашего личного поведения, отношения к делу и навыков. И вопросы задаются уже другие: «Хочу ли я работать с вами? Вы на самом деле хотите мне помочь или ориентируетесь только на себя?»
   Как мы попытались показать, существует методология построения доверительных отношений. Чтобы добиться чего-либо от людей, вы должны убедить их в необходимости выстраивания отношений с вами. Сущность доверия состоит в том, чтобы убедить ваших визави, что вы искренне хотите им помочь, а не просто получить выгоду для себя. Это не новая мысль. Еще в 1930-х годах Дейл Карнеги писал, что вы будете более успешны, если будете помогать людям в достижении их целей, а не фокусироваться на собственных.
   Когда я впервые услышал эти слова, мне показалось, что они призывают к самопожертвованию. Но это не так. Все, чего вы хотите добиться в этом мире, вы получаете от других – будь то богатство, слава или уважение. Чтобы получить от другого человека желаемое, надо сначала дать ему то, чего хочет он. Если вы говорите только: «Мне, мне, мне – дайте мне то, чего я хочу!» – вы получите меньше. Если же вы потратите больше времени на то, чтобы дать людям то, чего хотят они, вы получите больше, чем хотели. Это фундаментальный человеческий парадокс.
   Обучение завоеванию доверия мало касается моральных принципов; больше – того, как эффективно строить взаимовыгодные отношения. Вы можете научиться выстраивать взаимоотношения, хотя мало кто когда-либо получал формальные инструкции на эту тему.
   Мы также хотели бы подчеркнуть наличие дополнительного смысла в слове «советник». К сожалению, многие люди, оказывающие профессиональные услуги, не действуют как советники и не знают, как можно играть такую роль. На наш взгляд, есть разница между экспертом и советником. Эксперт решает проблему клиента, а советник помогает клиенту решить проблему. Эксперт дает ответы, а советник рассуждает вместе с клиентом. Эксперт трудится, а советник служит.
   Найти эксперта, способного решить проблему, часто не так уж и сложно. Но найти человека, с которым хочется работать, которому можно доверить свою проблему, часто очень трудно. Это настоящий дефицит на рынке. Уточним, что это не снижает важности технических навыков. Без этих навыков не обойтись. Но вы не можете быть особенным, выполняя обычную работу. Вы не сможете зарабатывать существенно больше других, делая то же самое, что могут сделать и другие. Технические навыки – это входная плата.
   Эта перспектива проливает интересный свет на конкуренцию между глобальными и локальными поставщиками услуг и между большими фирмами и малыми. Чтобы считаться экспертом, надо владеть утонченными методологиями, инструментами и глобальным знанием, что является преимуществом больших, глобальных фирм. Все это очень важно, но это не делает из вас советника. Чтобы стать советником, надо развивать навыки общения, отношение к своему служению и способность к сопереживанию и отношению к клиенту как к человеку. А это доступно всем конкурентам: большим и малым, локальным и глобальным.
   Российские читатели, так же как и авторы этой книги, должны поблагодарить Михаила Иванова и Михаила Фербера, которые не только перевели книгу, но и действовали как доверенные советники, добиваясь ее издания. Это предприимчивые, умные и надежные люди. С ними приятно работать.
   Дэвид Майстер

Введение

   На протяжении своей карьеры консультантов, которая, если суммировать весь наш опыт, превысит 50 лет, мы совершили все возможные ошибки, которые нашли здесь свое описание. Таким образом, в основу этой книги легли наши поражения и победы на непростом пути консультанта.
   К сожалению, формальное образование не учит эффективно оказывать услуги. Нам стало понятно, что недостаточно просто знать верное решение вопроса клиента, чтобы быть хорошим советником. Необходимы и другие навыки, которым не учат в бизнес-школах.
   Пожалуй, самым важным уроком для нас стало понимание, что невозможно применить свое мастерство консультанта до тех пор, пока вы не завоевали доверие клиента настолько, чтобы он был готов поделиться своей проблемой.
   Много лет Роб Галфорд и Чарли Грин проводили семинары и тренинги под названием «Доверенный советник» для наиболее уважаемых консалтинговых фирм. В то же время Дэвид Майстер консультировал фирмы, оказывающие профессиональные услуги, и писал на темы, посвященные управлению профессиональным бизнесом. Встретившись на одной из многочисленных конференций, мы поняли, что у каждого из нас есть кусочек мозаики. Вместе нам удалось составить полную картину.
   В нашей книге мы пытаемся доказать, что ключ к профессиональному успеху заключается не только в наличии технических навыков (что, конечно же, необходимо), но и в умении завоевать доверие клиента, расположить его к себе.
   Мы адресуем эту книгу тем, кто уже зарабатывает на жизнь, предоставляя консультации, а также тем, кто только задумывается об этой профессии. В большей степени изложенный здесь материал относится к индивидуальным консультантам, юристам, аудиторам, рекрутерам, инженерам, специалистам в области PR, брокерам и инвестиционным банкирам. Это те профессии, которые нам хорошо знакомы.
   Кроме того, мы считаем, что и профессионалы, работающие внутри компаний, у которых также есть клиенты и проекты, найдут здесь много полезного.
   Доверие возникает между двумя людьми. Конечно же, доверие может иметь место и между организациями и другими группами, однако в этой книге мы решили сфокусироваться на индивидуальных взаимоотношениях советника и клиента.
   Амбициозные профессионалы вкладывают много времени и сил в развитие технических навыков, расширение базы знаний, но почти не уделяют внимания построению доверительных отношений с клиентом. Более того, внутри консультационных компаний редко существует источник таких знаний и навыков.
   К сожалению, доверие вообще не слишком частый гость в проектах консультантов. Клиенты со все возрастающей скрупулезностью проверяют представляемые им счета, вникая во все аспекты формирования группы проекта и исследуя количество времени, затраченного на решение тех или иных задач. Клиенты часто исключают из процесса обсуждения проблемы своих юристов, аудиторов и консультантов, воспринимая их роль весьма ограниченно. Даже те, кто предоставляет услуги на долгосрочной основе, вынуждены конкурировать за новые заказы.
   Как изменились времена! А ведь когда-то клиенты доверяли профессионалам уже на том основании, что те были представителями весьма уважаемых профессий. Для заключения контракта хватало рукопожатия. Великие фирмы были созданы на этом естественном ожидании доверия. И хотя мир изменился, необходимость в доверии никуда не исчезла. Просто теперь нужно добиваться доверия и подтверждать его в течение всей карьеры.
   Мы провели с профессиональными фирмами множество семинаров и тренингов, посвященных взаимоотношениям с клиентами. Наиболее частыми вопросами были следующие:
   1. Как чаще видеться с моими клиентами?
   2. Как добиться того, чтобы клиенты представляли меня своим коллегам внутри их компаний?
   3. Как добиться кросс-продаж?
   4. Как избежать ярлыка узкого специалиста только в одной определенной области знаний?
   5. Как получить заказы на проекты, не относящиеся исключительно к моей области компетенции?
   6. Как добиться того, чтобы клиенты были менее сфокусированы на стоимости услуг?
   7. Как добиться того, чтобы клиенты были честны со мной?
   Ответ на эти и многие другие схожие вопросы имеет единую подоплеку. Вы должны завоевать доверие клиента. Без доверия ничто из перечисленного не будет возможным. Вы хотите, чтобы клиент сделал что-то для вас. А это возможно, только если он будет доверять вам.
   Мы полагаем, что навык завоевания доверия может быть улучшен без ущерба для ваших технических навыков консультанта.
   В этой книге мы даем новое понимание важности и потенциала доверия, рассказываем о возможностях, предоставляемых доверенным советникам. Мы рассматриваем развитие доверия как процесс, который имеет свое начало и завершение, зависящее от времени и опыта взаимоотношений. Процесс, который может быть провален или поддержан.
   Мы анализируем основные элементы доверия и шаги, которые предваряют его появление в отношениях между двумя людьми.
   Мы также исследуем ключевые компетенции, которыми должен обладать доверенный советник, рассматриваем карту развития доверительных отношений и то, что нужно для их достижения. Мы поможем вам определить сегодняшний уровень доверия между вами и вашими клиентами и предложим способы, как добиться большего доверия.

Как пользоваться этой книгой

   Слова «доверие» и «советник» кажутся весьма понятными, однако они имеют довольно много смыслов и подтекстов. В этой книге каждая глава посвящена тому или иному аспекту доверительных отношений.
   Она похожа на песочные часы: первая и третья части «широкие», а вторая более сфокусированная и конкретная.
   Главы первой части содержат множество историй из жизни консультантов и их клиентов, а также большое количество практических советов. Это сделано намеренно, чтобы стимулировать ваше мышление и воображение в области на первый взгляд не связанных элементов, из которых состоит доверие, и различных навыков, необходимых доверенному советнику.
   Во второй части мы более структурированно рассматриваем процесс построения и поддержания доверия и также используем истории, иллюстрирующие наше видение.
   В третьей части мы интегрируем рассмотренный ранее материал и рассказываем о некоторых новых аспектах доверия.

Часть первая
Перспективы доверия

   В этой части книги представлен краткий обзор рассматриваемых далее тем и дано определение термину «доверенный советник». Кроме того, здесь рассматриваются выгоды, приобретаемые советником, которому доверяют.
   Мы рассмотрим три основных этапа деятельности каждого доверенного советника: 1) завоевание доверия, 2) предоставление совета и 3) построение взаимоотношений.

   Деятельность доверенного советника


   Далее мы обсудим качества, наличие которых обязательно, чтобы стать доверенным советником. В заключение мы рассмотрим такой вопрос: является ли выстраивание доверительных отношений делом техники или искренности (или того и другого)?

Глава 1
Краткое введение

   Давайте начнем с очень простого вопроса: какие выгоды вы получили бы, если бы ваши клиенты больше доверяли вам? Ниже приведен наш перечень ответов.
   Чем больше клиенты доверяют вам, тем больше они будут:
   1. Желать получить ваш совет.
   2. Принимать ваши рекомендации и следовать им.
   3. Вовлекать вас в более сложные, комплексные и стратегические проекты.
   4. Относиться к вам так, как вы хотели бы.
   5. Уважать вас.
   6. Делиться с вами информацией, которая поможет вам решать их проблемы и улучшать качество предоставляемых услуг.
   7. Оплачивать ваши счета без обсуждения.
   8. Рекомендовать вас друзьям и партнерам по бизнесу.
   9. Снижать давление в ваших взаимоотношениях.
   10. Следовать презумпции невиновности в отношении вас.
   11. Прощать вас, если вы совершите ошибку.
   12. Защищать вас, когда вам будет необходима защита (даже внутри своей организации).
   13. Предупреждать вас о грозящей опасности.
   14. Чувствовать себя комфортно с вами.
   15. Привлекать вас на самых ранних этапах, когда проблема только начнет формироваться, а не тогда, когда процесс уже пошел.
   16. Доверять вашему инстинкту и суждениям (в том числе и о других людях: ваших и своих коллегах).
   Мы все хотели бы иметь такие отношения со своими клиентами! Эта книга как раз о том, как их добиться. Какие изменения вы внесли бы в этот список? Что добавили бы или удалили? Давайте рассмотрим три дополнительных вопроса:
   1. Есть ли у вас доверенный советник, к которому вы регулярно обращаетесь за советами по поводу решения наиболее важных вопросов бизнеса, карьеры и, возможно, по своим личным делам?
   2. Если да, то как вы охарактеризуете его?
   3. Если нет, то какие черты вы хотели бы видеть у вашего доверенного советника?
   Здесь перечислены характеристики, присущие доверенным советникам:
   1. Легко понимают нас, и мы им нравимся.
   2. Последовательны: мы можем полагаться на них.
   3. Всегда помогают нам взглянуть на вещи свежим взглядом.
   4. Не вынуждают нас совершать какие-либо поступки.
   5. Помогают нам обдумывать и принимать решения.
   6. Не подменяют свои решения нашими.
   7. Не паникуют и не слишком эмоциональны, остаются спокойными.
   8. Помогают нам думать и отделяют нашу логику от эмоций.
   9. Критикуют и поправляют нас осторожно и заботливо.
   10. Мы можем полагаться на то, что они говорят нам правду.
   11. Готовы работать на долгосрочной основе. (Отношения для них более важны, чем текущая прибыль.)
   12. Предлагают аргументы (чтобы помочь нам думать), а не просто готовые решения.
   13. Предлагают нам выбор, объясняя, что стоит за ним. Предлагают свои рекомендации и позволяют самим решать.
   14. Оспаривают наши предположения, помогая нам раскрыть ложные предпосылки, на основании которых мы работали.
   15. Мы ощущаем себя с ними комфортно и ненапряженно (хотя они все воспринимают серьезно).
   16. Ведут себя как личность, а не как представитель должности.
   17. Всегда на нашей стороне и всегда показывают, что искренне заинтересованы в нас.
   18. Помнят все, что мы когда-либо говорили (не обращаясь к записям).
   19. Всегда благородны. Они не сплетничают о других (мы доверяем их этическим ценностям).
   20. Помогают нам понять наши проблемы в контексте, часто используя для этого метафоры, истории и анекдоты. (Совершенно уникальных проблем на самом деле очень мало.)
   21. Обладают чувством юмора, чтобы снять напряжение в сложных ситуациях.
   22. Прозорливы (иногда не так, как мы).
   Что вы хотели бы добавить или убрать в этом списке?
   Используя золотое правило (обращаться с другими так же, как мы хотим, чтобы обращались с нами), мы можем сделать справедливое предположение, что этот список или ваш собственный не сильно отличаются от списка, сделанного вашими клиентами.
   Таким образом, если вы хотите, чтобы клиенты считали вас своим доверенным советником, вы должны удовлетворять требованиям этого списка.
   Задайте себе вопрос: «Какой из этих черт я обладаю, по мнению клиента?» (основываясь не на ваших представлениях о себе, а на оценке клиентом ваших действий). Если у вас закралось подозрение, что не все из перечисленного относится к вам, то эта книга поможет вам улучшить свои характеристики.
   Здесь говорится не только о тех значительных выгодах, которые ожидают всякого доверенного советника. Как только вы начнете прикладывать усилия, чтобы завоевать доверие других, вы почувствуете изменение отношения к вам. Способность завоевывать доверие является навыком, которому можно научиться, и мы попытаемся показать дорожку, которая приведет вас к успеху..

Глава 2
Кто такой доверенный советник?

   Никто не начинает свою карьеру сразу в качестве доверенного советника. Это тот статус, к которому большинство из нас (консультантов) стремится. Обычно мы начинаем взаимодействие с клиентом только как поставщики, выполняющие определенную задачу или разовое обслуживание, продавая свои технические навыки (см. рис. 2.1). Мы можем выполнять работу превосходно, но наши роль и задача очень огра ниченны.

   Рис. 2.1. Эволюция взаимоотношений «клиент – консультант»


   На следующем (втором) уровне клиент может предположить, что мы обладаем потенциалом, который непосредственно не относится к нашей основной области знаний. Здесь мы начинаем работать с более общими проблемами. Кроме того, клиенты все лучше понимают нас и начинают обращаться к нам для разрешения более значительных проблем уже на начальной стадии их выявления.
   На третьем уровне («ценный ресурс») мы можем давать рекомендации относительно стратегических решений, относящихся к области нашей компетенции, но не ограничивающихся ею. На нас уже смотрят не только как на технических экспертов. Нашему мнению доверяют теперь и в более широком смысле. От нас ждут, чтобы мы видели вещи в их взаимосвязи и показывали перспективу развития событий. Мы уже сами начинаем предлагать советы и выявлять проблемы внутри компании клиента.
   Высший уровень развития отношений – это когда вас воспринимают в качестве доверенного советника. В этом случае клиент готов обсуждать с вами как профессиональные, так и личные проблемы и прислушиваться к вашим советам. Доверенный советник – это тот, к кому обращаются, когда появляются первые признаки проблемы, часто в критическое для себя время, в период кризисов, кардинальных преобразований, триумфа или поражения. Проблемы на этом уровне касаются не только бизнеса, но и личности клиента. Поэтому от консультанта требуются как технические навыки, так и навыки построения взаимоотношений.
   Все, о чем мы говорили выше, изображено на рис. 2.1. Под значимостью задачи мы подразумеваем масштаб проблемы, к решению которой привлечен консультант, а под глубиной личностных отношений – предел, до которого клиент позволяет нам работать с собой лично, а не просто с его бизнесом.
   Мы не говорим, что те, кто находится на первом уровне взаимоотношений, ошибаются или делают что-либо не так.
   Большая часть нашей ежедневной профессиональной жизни проходит именно в первой и второй зонах. Относительно немного нашего времени затрачивается при работе на третьем и четвертом уровнях.
   Проблема не в пропорции времени на том или ином уровне, а скорее в способности к гармоничному и быстрому перемещению на любой уровень в случае необходимости.
   Несколько иной способ представления стадий развития взаимоотношений клиента и консультанта показан на рис. 2.2. В нем используются те же оси: значимость задачи и глубина личностных отношений.

   Рис. 2.2. Четыре типа взаимоотношений


   Те, кто занимается маркетингом, любят говорить о трех стадиях во взаимоотношениях с клиентом, которые ведут к получению заказа. Это продуктовый подход; подход, основанный на удовлетворении потребностей; и подход, основанный на построении взаимоотношений. Обычно считается, что лучший подход – это подход, основанный на построении взаимоотношений.
   Мы полагаем, что такая типология весьма полезна, но не готовы согласиться с выводами. В соответствии с рис. 2.1, на наш взгляд, существуют случаи, когда подходит любой из приведенных типов взаимоотношений.
   Кроме того, мы полагаем, что здесь упущен еще один тип взаимоотношений: взаимоотношения на основе доверия. Различием между этим и другими уровнями является человеческий фактор, понимание межличностных, индивидуальных аспектов взаимоотношений.
   Взаимоотношения, основанные на доверии, предполагают глубокие личные отношения с клиентом и широкий круг проблем, в решении которых принимает участие советник.

   Табл. 2.1. Характеристики уровней взаимоотношений


   В табл. 2.1 представлены обобщенные характеристики, действующие на разных уровнях, показанных на рис. 2.2. Каждый уровень подразумевает разный фокус во взаимоотношениях, разное количество времени и энергии, затрачиваемых как клиентом, так и консультантом, а кроме того, разные индикаторы успеха.

   Кульминация взаимоотношений
   Экстремальные ситуации часто полезны для выявления истинного положения вещей. Это правило подходит и для проверки прочности отношений и уровня доверия.
   Дэвида Фалька, агента баскетбольной суперзвезды Майкла Джордана, можно назвать советником, достигшим максимального уровня доверия со своим клиентом. Фальк помогал превращению Майкла Джордана в самый удачный мировой бренд. Его первый рекламный контракт с Nike в 1977 году принес ему 2,5 млн долларов плюс роялти. Со временем Джордан начал заниматься рекламой множества продуктов, начиная с услуг связи и заканчивая оборудованием для игры в гольф. Из этих контрактов Фальк также извлек достаточную прибыль. Благодаря Джордану он создал собственное агентство, которое было в конечном итоге продано за 100 млн долларов.
   Генри Луи Гейтс-младший, корреспондент The New Yorker, рассказал, как исключительно тонко Фальк чувствовал отношение Джордана к вознаграждению своего агента. В двух случаях Фальк снизил сумму своего вознаграждения или отказался от него (не уведомляя Джордана), поскольку знал, что Майкл ждал этого, хотя тот никогда не просил его прямо. Фальк полагал, что это одна из причин спокойной совместной работы, и продолжал зарабатывать 4 процента от гигантских гонораров своего знаменитого клиента.
   Доверенный советник действует разнообразными способами – как зеркало, как резонатор, как духовник, как наставник и даже временами как шутник или шут. Следующая цитата из беседы между Биллом Гейтсом и Уорреном Баффетом поясняет нам, кто же такие доверенные советники:
   Гейтс: Чрезвычайно важно, чтобы у вас был тот, кому вы полностью доверяете, кто полностью предан вашим интересам, кто разделяет ваши взгляды и при этом имеет отличные от ваших навыки. Это позволит проверить правильность ваших поступков. При обсуждении некоторых своих идей вы вполне можете ожидать фразы: «Эй, подожди-ка минутку, а подумал ли ты об этом и об этом?» Выгода от такого подхода выражается не только большим удовольствием, но и большим успехом.
   Баффет: У меня много лет был похожий партнер, Чарли Мангуэр, и он делал для меня точно то же самое, о чем говорил Билл. Все, что говорил Чарли, нужно было выверять, так как все, что я делал, он называл глупостью. Если он говорил, что это очень глупо, то я знал, что это так и есть, но если он говорил только, что это глупо, то я принимал это как одобрение.
   Ричард Махони, бывший генеральный директор компании Монсанто, так говорил о своем доверенном советнике Джоне Шутаке из Booz Allen & Hamilton:
   «Иногда он досаждал мне своей настойчивостью. Но он не был занудой, поскольку всегда давал хорошие советы».
   Как это выглядит со стороны консультанта? Джеймс Келли, бывший управляющий директор фирмы Gemini Consulting, а ныне писатель и независимый консультант, выразил свое мнение о том, как доверенный советник представляет своего клиента:
   «Вы должны верить в клиента, с которым работаете. Это не значит, что вы принимаете его как безупречного человека. У всех есть черты, заслуживающие одобрения, в то же время вы можете работать с тем, что недостаточно хорошо.
   Мы все не ангелы. Нужно принять недостатки клиента и сделать все, чтобы помочь ему их преодолеть.
   Таким образом, частью вашей роли является определение возможности рисковать во имя клиента, несмотря на то что он (как и мы все) не лишен изъянов. В целом вам необходимо поддерживать его сильные стороны и помогать компенсировать его слабости».
   Эту способность в фокусировании на другом человеке демонстрировали все встречавшиеся нам доверенные советники. Мы не уверены, что существует единственно верный подход для этого. Некоторые имеют врожденную способность, замешенную на любознательности, невозмутимости и уверенности в себе. Такая смесь качеств позволяет им легко фокусироваться на других. Послушаем, как Джеймс Келли описывает решение клиента о его найме:
   «Это была непростая ситуация, поскольку мой клиент был волевой личностью и ему казалось, что я мог начать конкурировать с ним на его территории. Я хорошенько подумал и понял, как действовать. Я понял, что необходимо тренировать его в том, в чем он был действительно неэффективен. Клиент сам понимал, что эти проблемы должны быть разрешены. Однако это должно было быть донесено кем-то извне. Тем, кто действительно заботится о его делах. Нужно принимать своего клиента таким, какой он есть, и верить в него».
   В случае доверительных отношений между советником и клиентом практически отсутствуют границы между профессиональными и личными проблемами. Обеим сторонам известна информация друг о друге и понятна роль других игроков в их жизни.
   Регина Пиза, председатель и управляющий партнер Goodwin Procter & Hoar, L.L.P, одной из самых больших и наиболее уважаемых юридических фирм Бостона, так описывает свои необычные и весьма специфические доверительные отношения с клиентом:
   «Как-то мне позвонил клиент – руководитель одной из крупных корпораций, который только что выписался из больницы, и сказал, что приедет ко мне прямо сейчас. Он приехал вместе с женой и рассказал, что доктора поставили ему серьезный диагноз, который предполагает, что ему осталось жить очень недолго. Он сказал, что серьезно беспокоится за свою супругу, и попросил меня сделать для нее все то, что я бы сделала для него. Он сказал: «Мы вверяем себя в ваши руки, чтобы вы помогли нам справиться со всем этим». Самым простым было привести в порядок все его юридические дела. То, о чем меня на самом деле просили, – так это позаботиться и о других вещах до и после смерти».
   Эта история иллюстрирует взаимоотношения истинного доверенного советника со своим клиентом. Не все хотят так глубоко развивать отношения. Но эта история показывает, что нет пределов их глубине.
   Подобные клиенты являются наилучшими, поскольку они понимают ценность, которую вы создаете. В обычной работе консультанта всегда присутствует некоторая доля давления, иногда срываются сроки сдачи работ и происходит много других недоразумений. Клиенты не всегда принимают такое положение вещей и могут быть неразумны в своих ожиданиях. Но когда вы выстраиваете взаимоотношения, подобные описанным выше, клиенты прощают вам многое.

   Характеристики успешного доверенного консультанта
   Успешные доверенные советники знакомы со следующими концепциями:
   – преуспевать посредством хороших поступков;
   – изменять мнение согласно происходящему;
   – получать отдачу от того, что вложили;
   – «ковать железо, пока горячо».
   Эти максимы наводят на мысль, что успех приходит к тому, кто не выбирает его своей первоочередной целью. Способ быть таким же богатым, как Билл Гейтс, состоит в том, чтобы больше заботиться о написании программных кодов, чем о богатстве. Таким образом, способ стать великим консультантом состоит в том, чтобы заботиться о своем клиенте.
   Общей характерной чертой всех взаимоотношений доверенного консультанта является то, что основной акцент делается на создание и сохранение отношений, а не на выгоды, получаемые от каждого конкретного случая. Зачастую консультант делает значительные вложения в развитие отношений с клиентом без гарантии возврата денег.
   Основываясь на приведенных выше примерах и на опыте множества доверенных советников, встретившихся нам за время нашей карьеры, мы считаем, что все они обладают следующими качествами:
   – Умеют фокусироваться на клиентах, а не на самих себе:
   – достаточно уверены в себе, чтобы слушать без готовых суждений;
   – достаточно любопытны, чтобы задать вопрос, не предсказывая ответ;
   – хотят видеть клиента как равного попутчика в совместном «путешествии»;
   – имеют достаточно сильный характер для того, чтобы управлять, а не подчиняться.
   2. Относятся к клиенту как к личности, а не как к тому, кто просто занимает данную должность.
   3. Верят, что постоянное фокусирование на определении проблемы и ее решении настолько же важно, как технические навыки.
   4. Демонстрируют серьезные конкурентные преимущества, нацеливаясь не на клиентов, а на поиск путей оказания им еще более качественного сервиса.
   5. Постоянно ищут новые возможности, а не пытаются добиться выгоды от существующего положения.
   6. Мотивированы на правильные действия больше своими внутренними стимулами, чем вознаграждением от организации.
   7. Рассматривают методологии, модели, управленческие техники и бизнес-процессы как средство, а не как цель.
   8. Верят, что успех в отношениях с клиентами связан с накоплением успешного опыта.
   9. Верят, что и продажи и услуги являются составляющими частями профессионализма.
   10. Знают, что существует различие между бизнесом и личной жизнью. Но при этом оба этих аспекта очень человечны.

   Преимущества, существующие у доверенного консультанта
   Какие же преимущества получает тот, кто выстраивает доверительные отношения с клиентами? Начнем с очевидного. Доверенный советник получает преимущество, поскольку одни и те же клиенты обращаются к нему вновь и вновь. Кроме того, они искренне рекомендуют его своим друзьям.
   Наличие таких взаимоотношений позволяет избегать ненавистных многим профессионалам формальностей, на которые обычно затрачивается много времени: это написание предложений, подготовка презентаций, проведение предварительных исследований и т. п. В целом эти взаимоотношения могут принести значительную прибыль и сделать жизнь проще.
   Еще одно преимущество: при таком подходе консультант может применять свои наиболее ценные качества (восприятие, рассуждение, разрешение проблемы и предположения) именно по отношению к проблемам, в решении которых нуждается клиент. Завоевав доверие клиента, вы сможете использовать свое время максимально эффективно, имея дело напрямую с тем, кто принимает решение. Доверие освобождает нас от необходимости тратить время на обсуждение второстепенных проблем и утомительные процедурные вопросы.
   Пример из мира телевидения может проиллюстрировать эффективность доверительных взаимоотношений. Рассмотрим истории двух продюсеров телевизионных документальных фильмов (их имена здесь изменены).
   Продюсер Томас за много лет лет работы построил доверительные отношения с небольшим числом телережиссеров (ответственных за разработку и выход программ в эфир) и создал с ними большое число успешных шоу.
   Теперь для продажи новой программы он просто создавал краткий документ (на двух-трех страницах), описывающий основную идею. Он говорил: «Нет темы, по которой опытные телережиссеры еще не получали предложения. Для них это то же самое, что получить объемный документ с подробным описанием. Мы честны друг с другом. Если им понравилась идея и нужно больше информации, то они просят об этом. Если все ясно, то они просто дают мне зеленый свет».
   Другой продюсер, назовем его Эткинс, имел не такую устойчивую репутацию на телевидении и, следовательно, гораздо менее успешные взаимоотношения с режиссерами. В результате он вынужден был уделять большую часть времени созданию веских предложений, содержавших полные предварительные версии киносценариев, биографии ключевых членов команды, подробный бюджет и комплексные программы. Все это он тщательно оформлял, используя дорогую бумагу и переплетные материалы, а также сложную компьютерную графику.
   Он изводил себя и своих сотрудников этими предложениями, из которых только часть имела шансы на успех. В результате он плодил кучу бумаг и получал меньше заказов, чем Томас.
   И наконец, одной из наиболее значительных выгод от доверительных отношений как для клиента, так и для консультанта является то, что оба они в большей степени могут быть сами собой. Они не тратят энергию на самозащиту и могут быть открыты в том, что касается их самих, их сильных и слабых сторон. Они делятся информацией и идеями, чувствуют себя комфортно и имеют возможность работать эмоционально и вдохновенно.
   Возможность вести себя с коллегами как с друзьями (вести себя в офисе так же, как вне его) – это чрезвычайно ценное преимущество взаимоотношений доверенного консультанта. Таким образом исключается притворство. В любом проекте значительная часть работы может быть сделана без потери времени или слов. Ни консультанту, ни клиенту не нужно позировать друг перед другом. Они такие, какие есть (несовершенные), и не позволяют своим конфликтам разъедать взаимное доверие.

   На старте
   Мало кто начинает с навыков доверенных советников, которые мы описали выше: для их развития нужно время. Мы должны быть честными перед собой относительно своих способностей и уровня их развития в настоящий момент.
   В одном из университетов было проведено исследование студентов и их наставников. Им были заданы вопросы о них самих и об их наставниках/студентах. Вопросы были сведены к следующим:
   1. Насколько заслуживали доверия вы в отношениях с другим человеком?
   2. Насколько заслуживал доверия другой человек в отношениях с вами?
   3. Как вы думаете, считают ли вас другие заслуживающим доверия?
   Каждая группа предполагала, что именно она заслуживает доверия. Кроме того, они думали (заметим, необоснованно), что и другие априори доверяют им.
   Если обобщить результаты этого исследования (и мы полагаем, что это вполне возможно), то становится понятным, что нужно постоянно работать над тем, чтобы завоевать доверие других. Кроме того, мы должны помнить, что считаем себя заслуживающими доверия больше, чем это есть на самом деле.
   Давайте начнем нашу работу, рассмотрев три навыка:
   1. Завоевание доверия.
   2. Эффективное предоставление совета.
   3. Построение взаимоотношений.

Глава 3
Завоевание доверия

   Чтобы понять, насколько ваша профессиональная карьера зависит от умения завоевывать доверие, представьте себя на месте типичного покупателя оказываемых вами услуг. Нанимаете ли вы юриста, или налогового консультанта, или няню – в любом случае вы передаете свои дела в чьи-то руки. Вы вынуждены довериться этому человеку, полагаясь на то, что он будет действовать в ваших интересах.
   Можно изучить прошлый опыт поставщика услуг, его технические навыки, но всегда, когда приходит время принять окончательное решение, вы должны оказать доверие и вверить в его руки свое детище, что никогда не бывает очень приятно.
   Нанимая профессионала, вы (как и ваши клиенты) ожидаете, что, работая на вас, он поставит ваши интересы выше собственных. Вам нужен тот, кто будет заботиться именно о ваших делах. Получение заказов (и продолжение совместной работы) полностью зависит от того, как вы сможете доказать это и заслужить доверие.

   Как заслужить доверие?
   Если доверие настолько важно, то как же заработать его? Как сделать так, чтобы вам доверяли? Понятно, что этого не произойдет, если вы просто скажете: «Доверяй мне». Такая фраза тут же заставит вашего визави занять защитную позицию.
   Доверие должно быть заработано. Необходимы доказательства того, что вам можно доверять. Чтобы получить что-либо, сначала надо что-то дать.
   Однажды Дэвид Майстер искал юриста, чтобы подтвердить завещание одного из своих родственников. Первые несколько юристов, с которыми он поговорил, старались получить заказ, рассказывая, когда их фирма была образована, сколько у них офисов, какую сумму составляет их гонорар. Все это вызывало мало доверия. Более того, чем больше они говорили о себе, тем меньше интереса они проявляли к Дэвиду и его проблеме.
   Наконец ему позвонил юрист, который при первом же телефонном разговоре спросил Дэвида, что тот вообще знает о подтверждении завещаний. Дэвид честно ответил, что ничего. Тогда этот юрист сказал, что пришлет факс с указаниями, что надо сделать немедленно, а что можно отложить. В присланной бумаге помимо прочего содержались телефоны всех государственных служб, которые должны быть предупреждены. При этом вся информация не имела отношения к собственно работе юриста, за которую он получал плату.
   Все это было проделано быстро и бесплатно еще до того, как этот юрист был нанят. Естественно, он получил эту работу, ведь он завоевал доверие, продемонстрировав свою заинтересованность в делах Дэвида и предоставив ему необходимую и очень ценную информацию, не имевшую прямого отношения к наследственному праву. Он получил работу, поделившись своими знаниями и доказав свое желание завоевать потенциального клиента.
   Доверие может быть получено с помощью небольших действий. Дэвид лечится у стоматолога (назовем его Эндрю), который в самом начале их взаимоотношений порекомендовал ему пройти ряд процедур. Как и большинство клиентов в такой ситуации, Дэвид не был уверен, действительно ли он нуждается в этих процедурах или его доктор просто хочет продать ему дополнительные услуги.
   Отношение Дэвида к Эндрю начало меняться по мере того, как после каждого посещения (его или жены) тот обязательно звонил вечером и интересовался, все ли в порядке, не болит ли зуб и т. д. Дэвид и Кэтти были впечатлены. Эндрю, похоже, демонстрировал настоящую заботу о своих пациентах, что вообще-то не очень типично для стоматологов.
   Сначала Дэвид и Кэтти отнеслись к такому поведению с подозрением. На самом ли деле он заботится или только делает вид? Может быть, он просто прочел книгу по маркетингу для стоматологов или прослушал курс о том, как привлекать клиентов? Но время шло, а такие небольшие жесты продолжались и накапливались. Тогда Дэвид и Кэтти действительно поверили, что это искреннее отношение. Сегодня они всегда следуют рекомендациям Эндрю о дополнительных процедурах просто потому, что доверяют ему.

   Чарли и наждачная бумага
   Вскоре после того как Чарли (Грин) был продвинут на позицию менеджера в одной консалтинговой компании, у него появился очень перспективный клиент с абразивной фабрики. Компания Чарли, как и любая другая консалтинговая фирма, ценила, когда ее сотрудники приносили новые заказы, а потому он очень хотел получить этого клиента. Он назначил встречу и пригласил с собой старшего партнера.
   Они пришли в офис клиента, пожали руки, обменялись визитками, выпили кофе, обсудили общих знакомых, общее отношение к жизни и бизнесу. Когда же, наконец, они перешли к делу, клиент внимательно посмотрел на Чарли и спросил: «Итак, какой же у вас опыт в проведении маркетинговых исследований для товаров промышленного потребления?»
   В этот миг в голове у Чарли был полный хаос. Он даже не знал, что подразумевается под термином «товары промышленного потребления». Затем у него появились следующие соображения: собеседник, видимо, говорил о наждачной бумаге! Но это только увеличило опасения Чарли. Он был абсолютно уверен, что у его фирмы никогда не было проектов в этой области.
   Чарли чувствовал, что если он скажет клиенту правду, то никогда не получит заказ и, вероятно, остаток своей карьеры проведет с позором. В следующую секунду сработали его навыки консультанта, и он уже начал формулировать ответ.
   Он хотел сказать: «Мы не проводили исследований именно в этой области, но мы делали несколько проектов на рынках, которые весьма схожи с вашим», – планируя узнать больше о подобных рынках и продуктах позже. Но, едва Чарли собрался ответить, его старший партнер подался вперед, посмотрел прямо на клиента и сказал:
   «Я сожалею, но у нас нет такого опыта».
   И после долгой паузы, глядя клиенту прямо в глаза, добавил:
   «Имеет ли смысл, по вашему мнению, продолжать дискуссию?»
   Клиент выглядел невозмутимым, а затем спросил, какие схожие проекты выполняла фирма. Таким образом, они продолжили разговор.
   Если бы Чарли ответил так, как планировал, он принес бы в жертву доверие и показал, что преследует только собственные интересы. Кто станет доверять такому человеку?
   Ответ, который был дан старшим коллегой Чарли, содержал совершенно другой подтекст:
   «Я честно отвечу на ваши вопросы, даже если это означает для меня потерю шанса получить заказ».
   В этот момент Чарли узнал две важные вещи о построении доверительных отношений. Во-первых, необходимо контролировать желание преследовать только свои интересы, а во-вторых, доверие может быть завоевано или потеряно очень быстро.
   В итоге фирма Чарли получила заказ, он сам не был сослан на задворки и узнал много нового о наждачной бумаге.

   Момент истины для адвоката
   Питер Биагетти – старший юрист престижной фирмы из Бостона Mintz, Levin, Cohn, Glovsky and Popeo – рассказывал о случае, в котором его заказчиком выступил девелопер, намеревавшийся вести судебный процесс против своей матери, которая была его компаньоном. Биагетти подготовился к процессу, и день слушания был уже назначен.
   Прямо накануне первого слушания Биагетти встретил своего клиента на ступеньках здания суда. Было заметно, что тот сомневается и внутренне сопротивляется происходящему, чувствует душевный дискомфорт. В нем боролись семейные чувства, гордость, желание успеха и сыновняя любовь.
   Биагетти знал, что любое решение суда окажется плохим. Имея некоторый опыт в таких делах, он решил поделиться с клиентом своим мнением, сказав: «Мне сложно представить, что чувствуешь, когда судишься со своей матерью. Я не думаю, что многие сыновья могли бы пройти через это».
   Этот девелопер мог бы просто-напросто велеть ему заткнуться и заняться своим делом, но не сделал этого. Он принял решение остановить процесс. Позже Биагетти вспоминал: «Клиент высоко оценил нашу готовность к процессу, но еще выше он оценил то, что мы были не настолько жадными, чтобы вести дело против его матери. Мы урегулировали все вопросы на ступеньках суда. Вскоре после этого он поручил фирме вести несколько своих дел и в конце концов передал нам все свои юридические проблемы как с семьей, так и с бизнесом».
   Юрист мог просто не заметить внутренних сомнений своего клиента перед зданием суда, предвкушая прибыльное дельце, или, что еще более важно, мог даже не задумываться о его скрытых желаниях. Но в данном случае клиент немного приоткрыл ставни, а юрист хотел заглянуть внутрь. Обычно именно так начинаются отношения доверия.
   Не все мы замечаем, когда нам предоставляются необычные возможности развития отношений, и не всегда у нас хватает смекалки и уверенности в себе, чтобы воспользоваться ими. Но если мы внимательно слушаем, наблюдаем и говорим правду, если между нами и клиентом присутствует определенная степень доверия, то клиент может сам сделать шаг к углублению наших взаимоотношений. Клиент готов немного шире приоткрыть оконце, чтобы поделиться с профессионалом своими неявными мотивами, желаниями и опасениями.
   Как это часто бывает, нужно подобрать подходящее время. Успешный советник знает, когда побеспокоить клиента, а когда лучше оставить его в покое. Алан Шварц из канадской юридической фирмы Fasken, Martineau Dumoulin замечает:
   «Обычно клиенты – очень занятые люди и не любят, когда их беспокоят по несущественным поводам, или когда задают слишком много вопросов, или представляют слишком подробный отчет о том, что, по их мнению, является неэффективной тратой времени. Много лет назад клиент запросил отчет того юриста, которого я порекомендовал ему для решения специфической задачи. Свою привязанность к этому профессионалу он прокомментировал так: «Этот парень точно знает, когда необходимо встретиться со мной, а когда оставить меня в покое»».

   Несколько замечаний о доверии
   Как мы можем завоевать доверие? Можем ли мы стать теми, кому доверяют? Для того чтобы ответить на эти вопросы, стоит рассмотреть несколько свойств доверия. Итак, доверие:
   – выращивается, а не появляется мгновенно;
   – одновременно рационально и эмоционально;
   – требует взаимных усилий;
   – связано с риском;
   – разное для клиента и советника;
   – относится к личности, а не к компании.

   Выращивание доверия
   Доверие редко появляется мгновенно. Такое возможно только перед лицом каких-либо необычных обстоятельств. Многие другие чувства проявляются значительно быстрее. Часто уже после первой встречи мы можем сказать, что этот человек нам нравится (или не нравится). Мы так же быстро судим о том, уважаем мы кого-либо или нет. Настоящее доверие требует больше времени и доказательств.
   Можно утверждать, что доверие не возникает без усилий. Его нельзя получить в готовом виде на блюде. Тем не менее чуть позже мы поделимся советами о том, как добиваться доверия. При этом необходимо помнить, что доверие является результатом аккумулированного опыта длительных взаимоотношений. Быстрых рецептов здесь не существует.

   Доверие одновременно рационально и эмоционально
   Доверие основывается на рациональном и эмоциональном. С одной стороны, основа доверия заключается в успешном опыте решения проблем клиента. Очевидно, что если вы не можете выполнять поставленные задачи, то будете быстро уволены. С другой стороны, как мы уже видели в первой главе, мы ценим советников за их поддержку, их преданность нашим интересам, их смелость бросить нам вызов (сделав это тактично) и за другие эмоциональные черты. В качестве упражнения попробуйте перечитать эту главу еще раз и разделите черты доверенных советников на рациональные и эмоциональные. Вы будете удивлены полученными результатами.
   Важность данного наблюдения сложно переоценить: оно касается всех, чей бизнес связан с построением отношений доверия. Почти все, что происходит в бизнесе, рассматривается с точки зрения рационального. И это верно для сферы оказания профессиональных услуг как ни для какой другой. Наш опыт говорит, что многих профессионалов обижает сама мысль о том, что их взаимоотношения с клиентом могут основываться на чем-то еще, кроме их технического мастерства.
   А ведь это всего лишь часть истории. Техническое мастерство даже не обсуждается – по сути, оно является входным билетом в бизнес, – но его недостаточно для достижения успеха. Доверие шире любых логических моделей, и эмоциональная составляющая отношений в значительной мере определяет успех.

   Доверие – взаимное чувство
   Доверие – это танец для двоих. Можно любить, ненавидеть, уважать или быть плененным кем-то, притом что этот кто-то не испытывает взаимных чувств и не ведет себя так же, как вы. Он даже может игнорировать вас. Совсем иначе обстоит дело с доверием.
   Можно делать некоторые шаги, чтобы заслужить доверие, но в одиночку вам не добиться того, чтобы вас считали доверенным советником. Клиент должен принимать участие и двигаться навстречу. И это значит, что от вас требуется особая тщательность в выборе партнера, с которым вы хотите построить доверительные отношения. Никакие действия не помогут, если они будут односторонними. Доверие невозможно спровоцировать.
   Доверие – это очень личное чувство, основывающееся как на эмоциях, так и на интеллекте, имеющее свою динамику и длительность. Построение доверительных отношений требует не только дискуссий по существу, решения каких-либо вопросов и консультаций, но и откровенных разговоров, поздних ночных бдений и других действий, при которых появляется взаимная симпатия.

   Доверие связано с риском
   Доверие без риска все равно что кола без пузырьков. А верит, что Б поступит определенным образом, при этом у Б есть пространство решений, то есть он может поступить и по-другому. Но ввиду имеющихся отношений он сделает то, чего ждет от него А.
   Если В может поступать только так, как от него и ожидают, просто в силу обстоятельств, то отношения строятся на потребительской основе, а не на доверии. Всегда существует возможность разрушения доверия. Оправдание ожиданий делает отношения особыми.
   Уровень риска всегда варьируется от случая к случаю. Конечно, для генерального директора при выборе юриста для проведения многомиллионной сделки по слиянию уровень риска будет выше, чем, например, при выборе юриста для подготовки завещания. В первом случае это риск для всей карьеры. И хотя во втором случае речь идет о меньших деньгах, процесс выбора все равно заключает в себе риск (а потому так важно доверие).
   Когда вы начнете читать о техниках, с помощью которых можно добиться большего доверия, многие из вас скажут: «А ведь это рискованно». Это некоторое преувеличение, но по сути это правда. Создание доверия влечет за собой риск. Если вы не готовы рисковать, то, скорее всего, вы не добьетесь доверия.

   Доверие – разное чувство для клиента и советника
   Когда двое любят друг друга, они переживают общие чувства. Возможно, кто-то любит больше, кто-то меньше, да и степень любви может меняться со временем, но в целом они чувствуют одно и то же.
   В случае с доверием это не так. Здесь один оказывает доверие, а другой его принимает. Это чем-то напоминает бальные танцы. Чтобы танец получился, один должен быть ведущим, а другой – ведомым. Если же существует разногласие относительно ролей, то танец просто не удастся. В лучшем случае это будут два параллельных сольных танца.
   У доверия есть одна интересная черта. Если ты доверяешь другим, это не значит, что другие могут доверять тебе. Но если ты не способен доверять – скорее всего, и тебе доверять не будут. Таким образом, способность доверять другому – необходимое, но не достаточное условие для того, чтобы тебе доверяли.

   Доверие – личное чувство
   Много лет назад компания Texaco Oil запустила рекламную кампанию, используя в качестве фона песенку, которая звучала примерно так: «Ты можешь доверить свою машину человеку в одежде с символом в виде звезды – большой и яркой звезды Texaco». Похоже, времена стали более циничными: мы сомневаемся, что такая кампания могла бы состояться сейчас. И даже тогда в песне говорилось, что мы должны доверять не звезде, а человеку, который одет в форму с изображением звезды.
   Мы не доверяем институтам, мы не доверяем процессам – мы доверяем людям. Мы можем считать, что поведение людей, принадлежащих к той или иной организации, предсказуемо. Мы можем ассоциировать людей, которым мы можем доверять, с определенной организацией, но в любом случае мы доверяем именно людям и никогда – институтам.
   Доверие требует умения понять и способности действовать в соответствии с этим пониманием. Организации сами по себе не способны понимать, это привилегия людей. Наличие бренда и репутация компании могут позволить ей попасть в «короткий список» претендентов, но только люди способны добиться заказа, завоевав доверие.
   Из этого следует, что если доверие столь важно для фирм, оказывающих профессиональные услуги, то они должны не проводить рекламные кампании или повышать индекс цитирования, а стараться улучшить взаимопонимание между сотрудниками и клиентами.
   Крестный отец в одноименном фильме был неправ, когда говорил: «Ничего личного, это всего лишь бизнес». На самом деле: «Если это бизнес – это личное дело».
   Суть доверия – в построении взаимоотношений. Я буду доверять тебе, если буду верить, что все, что ты делаешь, – искренне, что ты не пытаешься каждый раз выжать из наших отношений что-нибудь для себя. Доверие требует взаимности. Я помогу тебе, а ты сделаешь что-то для меня. При этом мне необходимо верить, что я могу на тебя положиться в твоей части обязательств и мы разделяем общие ценности и принципы.
   В качестве клиента, доверяя тебе, я полагаюсь на то, что ты сдержишь обещания и твои слова не разойдутся с делами.
   И наверное, самое важное – я буду доверять тебе, если ты сможешь доказать, что мои интересы для тебя так же важны, как и твои собственные.

Глава 4
Как давать совет

   Рассмотрев первый из трех навыков консультанта (завоевание доверия), давайте приступим к анализу второго (предоставление совета).
   Многие профессионалы считают, что предоставление совета базируется исключительно на технических навыках и знаниях. Но это не так. Этот процесс можно сравнить с дуэтом консультанта и клиента. Если вы не научитесь определять настроение клиента и реагировать на него, вы никогда не станете доверенным советником.
   В начале карьеры Дэвида пригласили для консультирования одной большой фирмы. Он дал очень прямой и искренний совет: «Вот где вы ошибаетесь, и вы должны делать то-то и то-то». Для него стало сюрпризом, что он был уволен за «разрушительное влияние». Это было сложно понять, особенно учитывая то, что он был уверен в правильности диагноза и своих рекомендаций и знал, что его клиенты тоже это понимали.
   Со временем Дэвид выучил этот простой урок: для профессионала недостаточно просто быть правым – необходимо оказывать помощь. Он стал учиться указывать на ошибки клиентов таким образом, чтобы они понимали, что его рекомендации ценны. Нужно было завоевать право на критику. Возможно, с точки зрения самоутверждения доказать чью-то неправоту весьма приятно, но в этом нет никакой пользы ни для клиента, ни для консультанта.
   Проведение критического анализа состояния дел клиента является частью работы любого профессионала. Когда вы даете свои рекомендации, предполагается, что раньше что-то было сделано не так или не вовремя, и почти всегда эта критика относится к тому, кто нанимает вас. Юридические компании нанимаются внутренними юридическими отделами, аудиторы – финансовыми директорами, маркетологи и пиарщики – вице-президентом по маркетингу. Таким образом, очень часто тот, кто нанимает вас, является значимой фигурой в проблемной области, и вам нужно быть очень осторожным. Поэтому диагностика и решение проблемы должны учитывать внутреннюю политику компании и эмоциональное состояние того, с кем вы взаимодействуете. И неважно, является ли проблема технической. В любом случае предоставление совета требует глубокого понимания клиента и умения адаптироваться к его типу личности.

   Чувства клиента
   Чтобы лучше понять чувства клиента, выбирающего внешнего консультанта для работы над важными проблемами своей компании, представьте себе тот личный риск, который он на себя принимает. От успеха вашей совместной работы зависят его репутация, продвижение по службе, премия, а иногда и карьера. Представьте, каково чувствовать себя ответственным за выбор некомпетентного архитектора для проектирования штаб-квартиры компании, или за выбор юриста, который в итоге проиграл важное дело, или же за выбор маркетингового агентства, рекламная кампания которого принесла одни убытки.
   Если взглянуть на процесс выбора консультанта под таким углом, то становится ясно, что для клиента выбор всегда связан с беспокойством. Хуже того, неизбежная осторожность и даже тревога клиента только усиливаются, так как человек со стороны сразу видит те сложности, которые клиент пока не видит сам. Понимание нюансов, проблем и барьеров, которые стоят перед клиентом, – одна из существенных частей профессионализма. Неумение тактично показать, что ты понимаешь, в чем дело, часто трактуется клиентом как попытка все усложнить и запутать, а не быть полезным – тем человеком, который рассеет опасения.
   Существует и другой аспект. Обычно те, кто принимает решение о найме консультантов, занимают достаточно высокие позиции в своей организации. Нанимая внешних советников, они вынуждены доверить свои дела на неопределенный период другим людям, которые зачастую используют странный жаргон и делают малопонятные (но очень дорогостоящие) вещи. Совершенно очевидно, что им не нравится чувство потери контроля и неопределенности.
   Клиенты хотят видеть таких советников, которые возьмут на себя все их беспокойство и помогут решить проблемы политического свойства. Слишком часто советники лишь добавляют клиенту беспокойства и головной боли, заставляя его уделять внимание тем вещам, которые он предпочел бы не замечать. («Доктор, я пришел, чтобы вы решили мою проблему с ногами, а вы говорите о моем излишнем весе. Не могли бы вы просто вылечить мои ноги и оставить в покое остальное».) Поскольку клиенты всегда испытывают чувство неуверенности и неопределенности, они прежде всего ищут того, кто внушит им доверие и чувство спокойствия за свои дела.
   Многим советникам может потребоваться немало времени, чтобы понять, что главным в их профессии является умение добиваться именно таких межличностных отношений. К сожалению, этому не учат ни в одной школе, ни на одном тренинге и ни в одной традиционной фирме, оказывающей профессиональные услуги.

   Разговор с родителями
   Для того чтобы быть эффективным советником, необходимо четкое понимание ролей консультанта и клиента. Вот что об этом сказал наш знакомый юрист:
   «Иногда мне кажется, что я объясняю очевидные вещи детям. Мне кажется, что мои клиенты не могут понять простейшую логику, и тогда мне хочется сказать им: «Просто заткнитесь и слушайте, что я говорю. Я эксперт в этом деле!»»
   Такое происходит сплошь и рядом, так как очень часто клиенты не разбираются в том, ради чего приглашают советника. Кроме того, консультанты сталкивались с аналогичными проблемами в тех или иных проявлениях уже множество раз, поэтому зачастую они относятся к клиентам как к малым детям – снисходительно, а порой и надменно.
   Понятно, что клиента возмущает такое отношение. В конце концов, ведь это он платит деньги, и если он не понимает, о чем идет речь, то проблема, возможно, не в клиенте, а в консультанте.
   Конечно, я не эксперт в этой области знаний, именно поэтому я и нанимаю тебя. Объясни мне все на моем языке. Помоги мне понять проблему. Твоя работа заключается не просто в том, чтобы дать свое заключение, а в том, чтобы помочь мне понять, почему я должен делать именно так, а не иначе. Укажи мне причины, а не просто инструктируй.
   Очень часто работа с клиентом напоминает консультантам общение с ребенком, но секрет успеха хорошего советника заключается в обратном поведении. Мы должны поступать так, будто имеем дело с нашими родителями. Если мы искренне хотим убедить в чем-то родителей, то подыскиваем для них правильные и полные уважения слова, стараясь, чтобы они не ранили. Таким образом можно донести свои критические замечания настолько мягко, насколько это возможно.
   Это не значит, что мы должны уходить от проблемы или соглашаться с родителями во всем, что они говорят. Вполне возможно, что их поведение приносит вред всей семье и идет вразрез с интересами других. Мы просто должны найти способ донести до них свою точку зрения. И сделать это c правильным отношением, выбрав правильные слова.
   Важно, чтобы при разговоре партнер не занял защитную позицию, что происходит очень часто. Нужно найти способ продемонстрировать, что вы хотите помочь, а не покритиковать.
   Даже если наши родители прямо спрашивают, что им делать, не стоит давать им инструкции; лучше начать диалог, чтобы они сами пришли к заключению о своих действиях в свете новых обстоятельств.
   «Да, отец, ты имеешь полное право поступить так, но этим ты затрагиваешь и сестру. Не мог бы ты учесть и ее мнение? Можем ли мы как-нибудь вместе помочь ей?»
   В деловой ситуации это может звучать так:
   «Это весьма непростое решение. Перед тем как окончательно принять его, давайте еще раз подумаем о последствиях. Скорее всего, дилеры будут недовольны, а нам очень нужна их поддержка для успеха всего дела. Можем ли мы учесть их пожелания, чтобы они остались на нашей стороне?»

   Правильные слова
   Давая совет, необходимо не только демонстрировать правильное отношение, но и использовать правильный язык. Существует множество способов сказать одно и то же. Скажите: «Ты должен сделать Х». Даже если это будет сказано предельно корректно, вы вызовете защитную реакцию.
   Никто не любит, когда ему указывают, что необходимо делать.
   Всегда лучше сказать примерно так:
   «Давай вместе рассмотрим возможные альтернативы. Вот те, которые вижу я. Как ты думаешь, что мы еще упустили? Теперь давай обсудим все «за» и «против» для каждого варианта. Основываясь на проведенном анализе, я нахожу лучшим Х. Возможно, я что-то упустил, как ты думаешь? Может быть, ты видишь лучшее решение?»
   Если клиента не устраивает вариант Х, беседа продолжится дальше.
   Если же вы говорите: «Вы должны сделать Х», а клиент отвечает: «Нет, мне это не подходит», вы загоняете себя в тупик. Все, вы больше не являетесь эффективным советником, вы с клиентом находитесь по разные стороны баррикад. И все, о чем вы будете говорить дальше, превратится из дискуссии в спор.
   Естественно, те несколько фраз, которые мы привели раньше, не являются догмой. Вам стоит найти свой вариант.
   Возьмем для примера такую фразу: «В чем ваши проблемы?». Этот, казалось бы, простой вопрос может вызвать конфронтацию и напряжение. Хорошей заменой может стать «Что требует улучшений в первую очередь?». Есть такое простое правило – перефразируйте утверждения в вопросы. Вместо того чтобы сказать: «Это лучшее решение», попробуйте следующее: «Несколько моих клиентов поступали так по таким-то причинам. Как вы думаете, в вашем случае это применимо?»
   Много лет назад Дэвид преподавал математическую статистику. Проводя занятие, он время от времени поворачивался к своим ученикам и спрашивал: «Все поняли этот материал?» Никто ничего не спрашивал, и он считал себя великолепным преподавателем. Однако все его ученики провалили экзамен. Это было его поражение как учителя.
   Он ошибался, считая, что создавал для своих студентов (клиентов) много возможностей для проверки знаний. Старший коллега объяснил ему, что, имея правильное отношение, он упускал из виду необходимые детали. Спрашивая: «Все поняли?», он создавал ситуацию, при которой сказавший «Нет, я не понял» признал бы этим свою слабость. Его друг порекомендовал ему использовать иную фразу: «Понятно ли я объяснил этот материал?»
   Задав вопрос таким образом, вы создаете своим клиентам (ученикам) возможность ответить «нет». И даже если это задевает ваше самолюбие, такой способ дает вам шанс добиться понимания. Другой способ поведения в такой ситуации – спросить: «Хотите ли вы, чтобы мы задержались на этой теме, или двинемся дальше?» Это нейтральный способ дать клиентам высказать непонимание без боязни выглядеть смешными и непонимающими. Принцип, который работает здесь, заключается в том, что советник несет ответственность за понимание обеих сторон.
   Все вышесказанное свидетельствует о том, что мы зачастую не пытаемся взглянуть на себя глазами клиента. Чтобы выработать навыки понимания клиента, можно использовать простую игру. Проговорите со своим другом предстоящий разговор, выступив при этом в роли клиента. Это простое упражнение поможет вам построить беседу так, чтобы избежать непонимания, высокомерия и неосторожных фраз. Если при этом вы сделаете видеозапись, то наверняка найдете массу возможностей для улучшений. Как сказал Роберт Бернс, нет лучшего способа начать меняться, чем «увидеть себя таким, каким тебя видят другие».

   Мастерство педагога
   Во многих отношениях искусство советника похоже на искусство преподавателя. Задача педагога – добиться того, чтобы ученики пришли из пункта А (то, что они сейчас знают) в пункт Б (к новым знаниям и более глубокому пониманию). Плох тот учитель, который, стоя перед классом, говорит: «Б – это правильный ответ». Помните старую шутку о том, что лекция – это кратчайший способ перенесения записей из конспекта преподавателя в конспект студента без какого-либо участия головы.
   Для педагога крайне важны два навыка. Во-первых, он должен ясно представлять, какими знаниями и убеждениями обладают его ученики (клиенты), к какому стилю преподавания они готовы, то есть где сейчас пункт А. Такого понимания можно добиться, только задавая вопросы и внимательно слушая, запоминая детали, которые пригодятся впоследствии.
   Но представления о пункте А еще недостаточно для того, чтобы сразу перескочить к обсуждению пункта Б. Другой необходимый навык педагога – разработка плана поступательного движения студента (клиента) из одного состояния в другое. Задача состоит в том, чтобы студент (клиент) смог сказать: «Поразмыслив, я понял, что Б – это лучший вариант».
   Этот процесс еще называют сократовским способом обучения. Обычно его можно реализовать, задавая следующие вопросы:
   – Как вы думаете, почему мы столкнулись с этой проблемой?
   – Какие возможности у нас есть для того, чтобы поступать иначе?
   – Какие преимущества нам дают эти возможности?
   – Как, по вашему мнению, будут действовать контрагенты в ответ на наши действия?
   – Как мы справимся с негативными последствиями наших действий?
   – Другие люди, которые пытались поступить таким образом, столкнулись со следующими трудностями. Что мы предпримем, чтобы избежать их?
   – Какие выгоды мы получим от подобного подхода?
   Такой подход требует чрезвычайного терпения. Бывает, что учителю нестерпимо хочется прекратить все это и просто сказать: «Ответ очевиден. Вы должны делать так!» И даже если все абсолютно верно, это будет означать полный провал с точки зрения обучения.

   Учет политики клиента
   Эффективный совет порой требует от советника подавления своего эго и эмоций. Наиболее действенный способ влияния на клиента заключается в создании у него ощущения, что решение проблемы основывалось исключительно на его собственных идеях или как минимум зависело только от его мнения.
   Для того чтобы добиться этого, необходимо помочь клиенту понять все существующие возможности, объяснив все их плюсы и минусы, угрозы и риски. После этого можно осторожно подвести его к предпочтительному решению. Не будьте поспешны. Роль советника подобна роли эксперта в процессе всестороннего анализа проблемы. Мы потеряем доверие клиента, если он заподозрит, что у нас уже заготовлено решение. Консультационный процесс состоит из следующих стадий:
   – Представьте клиенту все возможные варианты.
   – Оцените каждый из них. Сделайте это настолько подробно, насколько клиенту необходимо для принятия решения.
   – Предложите свои рекомендации.
   – Позвольте клиенту сделать выбор.
   Некоторые клиенты захотят, чтобы вы сделали выбор за них. Но в любом случае это должен быть их выбор. Если они просят вас принять решение, то тактичный ответ может быть таким: «Если бы это был мой бизнес или мои деньги, то я бы поступил так…»
   В некоторых исключительных случаях клиент может выбрать вариант, который, на ваш взгляд, может дискредитировать вас. Как бы это ни было больно, такой вариант все равно лучше, чем попытки навязать свое решение. Если вы не смогли убедить клиента, то должны принять его выбор.
   Способность аргументированно убеждать клиента становится еще более важной, когда вы имеете дело с группой людей, отвечающих за принятие решения, например когда вы работаете с комитетом или советом директоров. Советники редко работают только с одним клиентом. Даже если заказчиком выступает генеральный директор компании, решение должно быть «куплено» другими лицами, отвечающими за его реализацию. В этих случаях необходимым качеством является умение добиться консенсуса среди членов группы.
   Даже те, кто может принимать самостоятельные решения, часто привлекают к обсуждению своих подчиненных. Так, генеральный директор перед принятием важного решения просит подключиться финансового директора, директора по маркетингу и других менеджеров. Очевидно, что все эти люди могут иметь разную точку зрения на обсуждаемый вопрос, и поэтому советнику всегда приходится считаться со внутренней политикой клиента. Умение работать в таких ситуациях критически важно для любого консультанта.
   Соответственно, все консультанты должны обладать навыками и методологией включения в работу людей, имеющих разные интересы. Например, в большинстве консультационных проектов (если не во всех) бывают ситуации, когда встречаются люди из разных лагерей. Часто консультанты делают ошибки во время таких встреч, стараясь добиться согласования многих интересов на месте. Однако лишь немногие консультанты настолько опытны, чтобы решить все вопросы за один раз.
   Но если вы будете достаточно дисциплинированны, чтобы обзвонить всех собирающихся присутствовать на встрече, тогда вы сможете попросить каждого поделиться его точкой зрения на проблемы, его заботами и целями. Если встречу подготовить таким образом, вам будет намного проще ее провести и добиться консенсуса. Несмотря на то что вам вряд ли удастся изменить взгляды всех присутствующих, вы сможете достичь существенного прогресса в принятии решения. Хотя первоначальные инвестиции времени могут выглядеть значительными, обычно они хорошо окупаются.
   В большинстве случаев краткое резюме достигнутых на встрече договоренностей будет весьма полезно. Люди часто имеют разное понимание того, о чем они договорились.
   Всегда существует искушение считать, что конфликты, возникающие у клиентов, – это их проблема, а не ваша. Но пока вы не научитесь учитывать их, ваши советы не будут приниматься и вас не будут воспринимать как ценного советника.

   Адаптируйте свой подход
   То, как давать совет, является скорее искусством, чем наукой. Джусвальд Салакьюз в книге «Искусство предоставления совета» очень точно назвал это «искусством шоу». Большинство из нас приобретает навыки советника методом проб и ошибок. Некоторые тактики могут быть весьма ценными, но, к сожалению, они работают не для всех клиентов одинаково. Всегда необходимо учитывать конкретную ситуацию. Не все клиенты готовы к восприятию сократовского способа обучения. Иногда они просто говорят: «Прекрати задавать глупые вопросы и скажи, что ты сам думаешь». Если клиенту удобен такой способ взаимодействия, то поступайте именно так. (Мы обсудим разные типы клиентов в главе 16.)
   Ваша задача – быстро понять предпочтения клиента и подстроить под них свою модель поведения. Вы должны избегать удобного лишь вам стиля, который может и не подходить вашему клиенту. В последнем случае в его глазах вы становитесь менее ценным советником.

Глава 5
Правило развития романа

   Обратимся к последнему из трех навыков доверенного советника – построению взаимоотношений. Иногда мы неосознанно считаем, что профессионал должен отстраняться от клиента. Такое поведение приводит к тому, что и клиенты отстраняются от нас. Однако для того, чтобы у нас сложились отношения, мы должны искать что-то общее, а не то, что нас разделяет. Таким образом, построение доверительных отношений с клиентом очень напоминает построение близких взаимоотношений с людьми в нашей личной жизни. К примеру, вспомните, как вы ведете себя, когда пытаетесь завоевать расположение симпатичного вам человека, то есть «завести роман». Вы стараетесь быть понимающим, чутким, внимательным, заботливым и готовым оказать поддержку. Все эти черты подходят и в том случае, если вы выстраиваете взаимоотношения с клиентами.
   К счастью, существует несколько ключевых принципов построения взаимоотношений как в личной, так и в профессиональной жизни. Вот они:
   1. Действуй первым.
   2. Демонстрируй отношение, а не просто заявляй о нем.
   3. Ищи отличия, а не сходство.
   4. Убедись, что в твоем совете нуждаются.
   5. Заработай право дать совет.
   6. Продолжай спрашивать.
   7. Говори то, что думаешь.
   8. Если тебе нужна помощь, попроси ее.
   9. Проявляй интерес к личности.
   10. Искренне восхищайся, а не льсти.
   11. Демонстрируй признательность.

   Действуй первым
   Чтобы построить отношения, вы должны первым сделать шаг навстречу. Необходимо оказать услугу первым, чтобы получить ответную услугу. Тот, с кем вы собираетесь взаимодействовать, должен ясно понять, что вы первым вкладываетесь в создание отношений. Рискованна ли такая тактика? Да, рискованна, потому что всегда существует вероятность того, что ваши действия будут отвергнуты. И в бизнесе это не слишком отличается от того, что происходит в старших классах школы.
   Кэтти, супруга Дэвида, в самом начале их взаимоотношений блестяще применила этот принцип. Дэвид как-то сказал ей, что ему нужно будет поехать по работе в Египет. Кэтти очень хотела отправиться с ним, но они были вместе еще слишком недолго, поэтому прямая просьба могла быть воспринята как давление.
   Кэтти без всякого намека на путешествие предложила Дэвиду поужинать у нее дома. Придя в гости, он увидел, что Кэтти приготовила египетские блюда и сервировала яства на восточном ковре. При этом играла египетская музыка и повсюду лежали путеводители по Египту.
   Как бы вы повели себя в этой ситуации? Это было просто неотразимо. Напрямую ничего не было сказано, но смысл был ясен как божий день:
   «Я согласна потрудиться, чтобы заслужить твое расположение, и со мной тебе будет весело!»
   Естественно, они поехали вместе.

   Демонстрируй отношение, а не просто заявляй о нем
   Чтобы вашим словам верили, необходимо подтверждать их делом. То, что вы заявляете о себе, своих коллегах или своей фирме, всегда будет восприниматься несколько скептически. Кэтти ничего не обещала и не пыталась протестовать против того, что Дэвид оставляет ее одну. Она просто продемонстрировала свое отношение действием.
   Похожий пример может быть приведен и из мира бизнеса. Участвуя в тендере на оказание услуг Wells Fargo Bank,[1] одна консалтинговая компания доставила свое предложение в кожаных седельных сумках. Когда же они готовили предложение для Domino's Pizza, то послали его с курьером, одетым в форму Domino.
   Эта консалтинговая фирма хотела показать, что она подходит к клиенту очень индивидуально.
   Сами по себе такие приемы неэффективны и могут использоваться только как способ донести важную мысль. Основная цель любых действий – продемонстрировать, что ты можешь быть полезен другому. И для этого нет лучше способа, чем стать полезным. Вот простое упражнение. Как вы можете доказать, а не просто заявить о том, что:
   – вы слушаете, что вам говорит клиент?
   – вы действительно считаете значимым то, что говорится?
   – вы понимаете специфику именно данной ситуации?
   – вы понимаете бизнес клиента?
   – с вами будет просто работать?
   – вы сможете внести уникальный вклад?
   – вам можно доверять и вы сдержите свое слово?
   – у вас есть опыт работы именно с такими проблемами?
   Мы не думаем, что вы сразу сможете найти ответы на все эти вопросы, и более того, возможно, не на все вам и нужно отвечать. Однако мы хотели дать вам небольшой совет. Перед тем как идти на встречу с клиентом (или потенциальным клиентом), определите два-три утверждения из этого списка, в которых клиент будет убежден к концу встречи. Вы должны подготовиться так, чтобы не просто заявить о своем отношении, а продемонстрировать его, убедить клиента. Например, ваши вопросы могут показать, что вы хорошо подготовились к разговору.
   «Мы провели небольшое исследование и знаем, что несколько лет назад ваша фирма слилась с компанией ABC, став, таким образом, третьим игроком в мире. Я хотел бы больше узнать о том, как вам удалось интегрировать людей со столь разной культурой и опытом».
   Или так:
   «Я прочел ваше выступление на собрании торговой ассоциации и посмотрел пресс-релиз по данной теме, но не вполне понял, о каких возможностях вы говорите. Возможно, это слишком деликатные вещи, чтобы говорить о них публично».
   Сформулированные таким образом вопросы демонстрируют клиенту, что вы пришли уже подготовленным и что вы готовы сразу же приступить к делу.
   Маленькие знаки внимания могут быть так же ценны, как и большие, до тех пор, пока они не стали слишком обыденными. Делайте то, что вы сами оценили бы как признак проявления внимания к вам и заботы о ваших делах. Мы снова можем провести параллель между бизнесом и романтическими отношениями.
   Вы, конечно же, заслужите некоторую степень признательности, если будете помнить о дне рождения вашего любимого (любимой), годовщине свадьбы и т. д. Но представьте, что в самый обычный день вы приходите домой с небольшим подарком и говорите: «Я просто хочу сказать, что очень ценю тебя, и хочу поблагодарить за все, что ты делаешь для меня». Вот это и есть построение взаимоотношений.
   В бизнесе это также очень просто сделать. Позвоните своему клиенту и скажите: «Я случайно обнаружил кое-какую информацию, которая наверняка будет вам интересна. Не нужно привлекать нас официально, я просто хотел поделиться этой идеей».
   Что вы продемонстрируете таким поведением? То, что вы заботитесь и думаете об интересах клиента, а не только о своих собственных. Вы покажете, что являетесь ценным источником идей (хороших и не очень) и хотите поддержать отношения. Неплохой результат для такого небольшого шага. Не так ли?

   Ищи отличия, а не сходство
   Чтобы завоевать доверие, вы должны продемонстрировать вашему визави, что вы общаетесь с ним как с личностью, а не как с должностным лицом. Соответственно, при любом вашем разговоре вы должны искать, чем этот человек отличается от тех клиентов, с которыми вы раньше имели дело, что из этого следует и как вы должны себя вести.
   К сожалению, это не всегда просто. Обычно мы делаем прямо противоположные вещи. Как только мы слышим то, что уже когда-то слышали, мы предполагаем, что предыдущий опыт позволяет нам использовать те же слова, подходы и методологию и в этот раз. Однако такой подход работает далеко не всегда.
   Перед тем как оказать кому-либо помощь, вы должны понять, о чем этот человек на самом деле думает. Вам необходимо создать такие ситуации, в которых он раскроет свои карты, расскажет о своих целях и опасениях. И здесь не нужно использовать «приемчики», которые легко определяются и вызывают недоверие. Вы на самом деле должны узнать как можно больше об интересах, вкусах, предпочтениях вашего клиента, чтобы говорить с ним на его, а не на своем языке.
   Только больше узнав человека, вы сможете решить, хотите ли вы строить с ним взаимоотношения, хотите ли, чтобы он стал вашим клиентом. Только так вы сможете понять, как быть более эффективным советником, что на самом деле нужно вашему клиенту и что ему нравится.
   Одно из наиболее опасных высказываний на любом языке начинается так: «Клиент хочет, чтобы…» Неважно, чем вы закончите, вы будете неправы. Клиент всегда хочет, чтобы к нему относились как к личности. Ведь все действительно являются индивидуальностями. То же самое относится и к отношениям между мужчиной и женщиной. Не существует единого окончания фразы: «Все, что хочет мужчина (женщина), это.»

   Убедись, что в твоем совете нуждаются
   Одной из самых больших ошибок консультантов является мнение, что клиенты постоянно нуждаются в их советах. Это очень опасное заблуждение. В умении проходить через данную ситуацию кроется секрет успешных браков.
   У нас есть одна знакомая пара очень высокообразованных людей и успешных профессионалов, которые не могут удержаться от советов друг другу по поводу работы. Кто-то из них приходит домой с работы и делится своими проблемами. Другой тут же начинает искать их решение и говорит: «Ты должен сделать X, Y или Z». В ответ звучит: «Я не могу этого сделать, так как A, B и С», и так продолжается вся беседа.
   Очень быстро она превращается в спор, атмосфера накаляется, и начинаются обиды. И хотя советующий имеет искренние намерения (если есть проблема, давай ее решим), его визави пребывает в унынии. Ведь он не просил совета! На самом деле он нуждался в том, чтобы собеседник его выслушал, понял все трудности и препятствия, посочувствовал и помог ему структурировать мысли, задавая вопросы, но не осуждая.
   Эта же ситуация без каких-либо изменений применима и к бизнесу. Все люди (а клиенты тем более) хотят поддержки, понимания и одобрения. Для того чтобы клиент прислушивался к вашим советам и следовал им, вам необходимо показывать, что вы искренне поддерживаете его и сопереживаете ему.
   Как и в супружеской жизни, постарайтесь избежать искушения слишком рано заявить: «Я знаю, как решить твою проблему. Ты должен поступить так-то». Возможно, вы будете правы, но в качестве доверенного советника сделаете ошибку, и ваш совет не будет принят. Клиенты не всегда хотят получить совет. Часто они хотят, чтобы их просто с пониманием выслушали.

   Заработай право дать совет
   Любые романтические отношения имеют свою последовательность. Вы не можете перескочить через определенные стадии. Так, во время первой встречи вы не можете ожидать того же, что и после пяти лет знакомства. Так же и в бизнесе: ожидания вашего партнера зависят от глубины развития отношений.
   Наиболее часто встречающаяся ошибка заключается в слишком ранней попытке давать советы. Мы предполагаем, часто с подачи клиента, что отношения клиента и консультанта заключаются только в даче и принятии советов, основанных на технической компетентности.
   Однако принятие советов, относящихся к сложным вопросам, не такое уж простое дело. Мы все готовы выслушать идеи по решению наших проблем, но отнюдь не всегда намерены принимать их всерьез, пока советник не заработал права давать советы.
   Такое право можно заработать, обеспечив три вещи:
   – понимание ситуации клиента;
   – понимание того, что клиент чувствует по поводу этой ситуации;
   – убежденность клиента в том, что вы понимаете два предыдущих пункта.

   Продолжай спрашивать
   Часто можно услышать рекомендацию «Спроси, заткнись и слушай». Однако ей пока уделялось не так много внимания. В деловых и личных беседах люди не всегда говорят то, что на самом деле имеют в виду. Когда ваш партнер спрашивает: «Ты не против сходить сегодня вечером в китайский ресторан?», это уже не вопрос, а почти требование: «Когда же мы, наконец, пойдем в китайский ресторан, а не в уже надоевшую мне пиццерию!» Конечно, жизнь была бы намного проще, если бы люди всегда говорили то, что имеют в виду. Но, увы, это не так.
   За утверждением клиента «Я не уверен, что это сработает» может крыться следующее:
   – Мне вообще не нравится эта идея.
   – Мне нравится идея, но я не уверен, что смогу «продать» ее своим коллегам.
   – Это может сработать, но не в том виде, в котором вы преподносите.
   – Я все еще не уверен, расскажите мне об этом больше.
   – Прекратите говорить об этом, если не хотите вывести меня из себя.
   Мастерство советника состоит в том, чтобы, продолжая задавать наводящие вопросы, понять, что же имеет в виду клиент. Подумайте, как следующая фраза отличается от простого вопроса «Почему же нет?».
   «Да, действительно, в некоторых случаях такая идея может и не сработать. Что вас больше всего беспокоит? Расскажите мне подробнее».
   Ответ на такой вопрос позволяет получить реакцию клиента, и мы сможем подготовить следующий шаг. Например, вам могут ответить так:
   «Если ты хочешь пойти в китайский ресторан, то я не против, хотя мне никогда не надоедает итальянская кухня».
   Сработает ли такой подход? Как вы скажете это? Какие слова в таком случае подойдут для вас?

   Говори то, что думаешь
   Не только клиенты, но и консультанты зачастую говорят загадками. Успешный доверенный советник должен говорить так, чтобы его понимали однозначно.
   Одна из наиболее частых причин разрушения доверия – разное понимание того, о чем вы договорились. Как часто вам приходилось слышать следующий диалог?
   – Вы нарушили сроки!
   – Я не обещал закончить именно в это время. Я говорил, что, возможно, к этому времени у меня будут кое-какие результаты.
   – Я не думал, что вы имели в виду именно это. Почему в самом начале вы не сказали мне точно?
   Не считайте вашего собеседника телепатом. Всегда ясно говорите то, что думаете. Недомолвки и намеки не работают. «Дорогая, ребенок снова плачет». – «Да, тебе будет так неприятно опять вылезать из кровати…»
   Если вам что-то нужно от другого человека, просто вежливо попросите его об этом. Недостаточно сказать: «У меня есть некоторые проблемы с вашим персоналом, который должен был предоставить информацию». Догадки, догадки, догадки! Сама по себе эта фраза не говорит, чего вы хотите добиться. («Они заняты другими делами. Работайте без них!») Вы должны добиться того, чтобы вас ясно поняли:
   «Не могли бы вы написать им письмо или поговорить с ними, объяснив важность этой работы? Если они не помогут нам, то длительность и стоимость проекта увеличатся. Мы бы очень не хотели этого, по крайней мере пока вы сами не настаиваете именно на таком ходе событий. Как вы считаете, по какому пути нам лучше пойти?»
   Обратите внимание: используя такую формулировку, вы не прогибаетесь под клиента. Быть доверенным советником – это не значит делать все, что захочет клиент. Наоборот, советник должен уметь говорить клиенту как хорошие, так и плохие новости. Он должен уметь говорить правду, но делать это тактично.

   Если тебе нужна помощь, попроси ее
   Часто профессионалы считают, что они должны создать ауру всемогущего мастерства, чтобы завоевать доверие клиента. Ничто не может быть дальше от истины, чем это утверждение. Всякий, кто хочет казаться всемогущим экспертом, знающим ответы на любые вопросы, скорее вызовет прямо противоположную реакцию («Кто этот шутник?»).
   Работа советника, как мы уже заметили выше, – это скорее дуэт, чем соло. Часто вам необходима помощь со стороны клиента. Не бойтесь попросить ее. Вы заслужите больше доверия, если скажете: «Я не вполне понимаю, как решить данную проблему. Могу я поговорить с вами об этом?», чем если просто заявите: «Оставьте меня в покое. Я все решу сам!»
   Когда вы просите помощи, вы фокусируетесь на проблеме клиента, а не пытаетесь выглядеть умником. Вы приглашаете клиента присоединиться к вам, чтобы вместе решить его проблему. Это проверенный способ построения доверия.
   Конечно же, существуют удачные и неудачные способы просьбы о помощи. Давайте снова обратимся к опыту семьи Майстеров. Однажды вечером Кэтти заглянула в кабинет Дэвида и сказала: «Дорогой, у меня небольшая проблема, и я хотела бы попросить твоего совета». Конечно, Дэвид тут же превратился в мачо и мужественным тоном ответил: «Конечно, дорогая, чем я могу тебе помочь?» – «Как ты знаешь, вечером у нас будут гости. Я составила список дел – закупить продукты, приготовить еду, накрыть стол, убрать дом, купить цветы, выбрать музыку и т. д. Прикинула, сколько это займет времени, и поняла, что не успею все сделать в срок. Что ты посоветуешь?»
   У Дэвида не осталось выхода. Он вызвался волонтером. Подумайте, каким был бы разговор, если бы Кэтти стала требовать: «Я хочу, чтобы ты сделал следующее.»
   Требование почти всегда наталкивается на отрицание, а просьба о помощи, напротив, обычно вызывает желание помочь. Человеческая природа устроена так, что мы всегда чувствуем себя неуютно с тем, кто оказал нам услугу и перед кем у нас есть обязательства. При этом мы расположены к тем, кому помогли сами. (Данный эффект хорошо описан в книге Роберта Киалдини «Влияние».) Этот весьма сильный синдром имеет важное значение и в бизнесе. Например, когда вы пытаетесь доказать клиенту, как много вы для него сделали, вы скорее вызовете негативную, чем позитивную реакцию.

   Проявляй интерес к личности
   Нет лучшего способа быть интересным кому-либо, чем говорить о нем самом. И это не трюк (хотя часто люди пытаются сделать из этого трюк). Скорее это способ узнать о вашем партнере максимум возможного, чтобы потом легко достучаться до него. Если вы хотите оказывать на кого-то влияние, вы должны понять, что его трогает. А для этого вам придется задавать и задавать вопросы.
   Когда кто-то говорит: «Я думаю так», обычный ответ – «А я думаю этак». Вместо этого вы должны понять, почему ваш собеседник думает именно так. Просто спросите: «Что заставляет вас так думать?» или «Как вы считаете, всегда ли верно ваше мнение? Или только в конкретных условиях?» Чем больше вам ответят, тем больше у вас шансов понять мнение вашего визави и добиться правильного и приемлемого результата. Важнейшим элементом доверия является чувство, что тебя понимают. Это происходит в том случае, если вы искренне интересуетесь другими.
   Мы не только должны задавать вопросы – мы должны еще и помнить ответы. Такой совет звучит тривиально, но это не снижает его ценности. Некоторые люди могут помнить о том, что вы сказали или сделали, спустя несколько месяцев или даже лет после встречи. По собственному опыту общения с подобными людьми мы можем сказать, что это производит неотразимый эффект («Вау! Видимо, я действительно ему интересен!»). Существует большая разница между вежливостью и искренним интересом. И эта разница понятна вашему визави.
   Весьма полезно просто делать заметки и перечитывать их перед следующей встречей. (В наше время для этого существует множество способов.) И цель здесь – не схитрить, пытаясь показать искренний интерес, а продемонстрировать, что вы и в самом деле внимательны.
   

notes

Примечания

1

   Этот банк был основан во времена освоения Дикого Запада и до сих пор использует в своей рекламе образы ковбоев. Прим. перев.
Купить и читать книгу за 199 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать