Назад

Купить и читать книгу за 199 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать

Стратегия и толстый курильщик: Как наконец сделать то, что будет для вас полезно

   Дэвид Майстер – мировой гуру в области управления фирмами, оказывающими профессиональные услуги. На русском языке вышло своеобразное «пятикнижие» Майстера: «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги», «Советник, которому доверяют», «Истинный профессионализм», «Делай то, что проповедуешь» и «Первый среди равных».
   Новая книга Дэвида составлена на основе его статей последних лет и ответов на вопросы читателей. Она посвящена тому, как преодолеть разрыв между тем, что мы знаем, и тем, что мы делаем, как добиться реализации выработанной стратегии.
   Книга пригодится всем, кому приходится реализовывать свои стратегические планы, касающиеся как бизнеса, так и собственной жизни.


Дэвид Майстер Стратегия и толстый курильщик Как наконец сделать то, что будет для вас полезно

   Посвящается Кэти

От издателей

   Дэвид Майстер написал пять книг по управлению профессиональным бизнесом, и мы можем гордиться тем, что благодаря нашим усилиям все они попали к российскому читателю.
   При том, что Дэвид является одним из самых дорогих консультантов в мире, он щедро делится своими знаниями: активно отвечает на вопросы читателей на собственном сайте davidmaister.com, ведет блог, записывает подкасты и видеокасты и пишет статьи. За несколько последних лет материалов накопилось столько, что их хватило на новую книгу.
   Тема этой книги родилась сама собой как ответ на наиболее часто задаваемый вопрос «Хорошо, мы разработали стратегию, а что дальше? Как ее реализовать?». Дэвид приводит пример из своей собственной жизни. Он похудел и бросил курить. Способ сделать это чрезвычайно прост: надо не курить, меньше есть и больше двигаться. Об этом знают все, но добиваются результата очень немногие. Проблема заключается в разрыве между тем, что мы знаем, и тем, какие усилия мы готовы приложить для реализации своей мечты. «Стратегия толстого курильщика» призвана помочь ликвидировать этот разрыв.
Михаил Иванов, Михаил Фербер

Часть I
Стратегия

Глава 1
Стратегия и толстый курильщик

   В первой главе заявлены темы, которые будут рассмотрены в этой книге. Основной урок этой главы таков: даже зная, что для нас будет полезно, мы – отдельные люди и целые группы – далеко не всегда это делаем; это сказывается как на нашей карьере, так и на стратегии компании. Из этого урока, в частности, следует, что нужный результат процессов стратегического планирования – не глубокомысленный вывод на основе анализа, а усиление решимости.
   Для многих людей и фирм стратегическое планирование – столь же бессмысленное действо, сколь и решение начать новую жизнь с 1 января: результат зачастую оказывается нулевым.
   В обеих ситуациях причины одни и те же. Мы уже знаем, как улучшить свою жизнь: похудеть, заняться спортом и бросить курить. Стратегические планы компаний также полны знакомых целей: строить отношения с клиентами, добиться эффективной работы в командах, мотивировать сотрудников и создавать условия для их самореализации.
   Мы хотим воспользоваться выгодами, которые принесут эти действия. Мы знаем, что нужно делать, почему и как. Но в основном компании и люди не совершают этих полезных для себя действий.
   Проблема в том, что многие попытки добиться изменений основаны на предположении: достаточно объяснить людям возможность улучшения их жизни, убедить их, что это достойные цели, и показать, как их достичь.
   Но это явно ошибочное предположение, иначе в мире не было бы наркоманов, алкоголиков и несчастных в браке людей. «А, я понял! Такое поведение мне вредит? Ладно, я сейчас же прекращаю!» Как бы не так!
   Тем не менее СЕО, управляющие партнеры, консультанты по менеджменту и многие другие продолжают навязывать эту бесполезную модель в своих стратегических планах и ежегодных выступлениях: «Посмотрите, как будет здорово, Дэвид, если вы бросите курить и займетесь спортом!» Что я обычно отвечал? «Конечно! А теперь оставьте меня в покое».
   Большинство слушателей точно так же реагирует на новое видение и стратегию руководителя или консультанта: «Мы все это уже давно знаем. Почему бы вам не спросить, по какой причине мы не делаем этого?»
   Вот это действительно интересный вопрос!
Почему мы не меняем свое поведение
   В основном потому, что получим соответствующее вознаграждение (и удовлетворение) только в будущем, а улучшать свою дисциплину и нарушать привычное положение вещей нужно уже сейчас, что сразу же приведет к неудобствам.
   Чтобы выполнить поставленные задачи, сначала мы должны прямо сейчас изменить свой образ жизни и повседневные привычки. Затем нужно набраться мужества, чтобы сохранять новые привычки и не поддаваться всем прежним искушениям. Лишь в таком случае мы извлечем выгоду из перемен – но случится это позже.
   Люди часто не способны терпеливо ждать удовлетворения. Мы беремся за программу самосовершенствования из лучших побуждений, но, не получив немедленных результатов или почувствовав искушение отступить от нее, мы отказываемся от дальнейших усилий до следующего раза, когда вновь возомним себя способными следовать поставленной цели до конца.
   Такова модель нашего поведения: пробуйте некоторое время, потом уступите искушению и сдайтесь. Повторяйте этот цикл, пока не наступит полное разочарование. К сожалению, от вялых или неуверенных попыток вряд ли можно ожидать пользы.
   Сократив наполовину интрижки на стороне, вы не улучшите вашу семейную жизнь на 50 процентов; став пить в два раза меньше, вы не избавитесь от половины проблем алкоголизма, а сократив вдвое количество выкуриваемых сигарет, вы не снизите риск рака легких.
   С бизнес-стратегией все обстоит точно так же: вы не добьетесь конкурентной дифференциации, если будете работать «в основном достаточно хорошо». Нельзя ни останавливаться на полпути, ни применять краткосрочные стратегии (в самом понятии «краткосрочная стратегия» заключено противоречие). Погоня за краткосрочными целями – занятие, противоречащее стратегии и потому заведомо обреченное на неудачу.
   Джин Нидеч (основательница компании Weight Watchers, предлагающей продукцию и планы для похудения) была убеждена, что стремление к быстрой потере веса – опрометчивое и заведомо провальное начинание. Если вы с самого начала не осознаете, что должны изменить свой образ жизни раз и навсегда, то будете зря тратить время и в итоге снова наберете потерянный вначале вес.
   Более того, неоднократные кратковременные попытки похудеть мешают долгосрочному успеху: они – одна из причин скептицизма и мысленной установки «это мне не по силам, я уже пробовал, но ничего не вышло».
   Миллионы людей и многочисленные компании подтвердили справедливость вывода Джин Нидеч. Либо вы четко соблюдаете программу, то есть воплощаете в жизнь выбранные вами цели, либо попусту тратите время.
Стратегия – это диета, а не цель
   Бессмысленно пытаться решить, что для вас будет полезнее – похудеть, бросить курить, не пить или заняться спортом, – если вам не хватает дисциплины, чтобы выполнить все требования для достижения каждой конкретной цели. В этом случае имеет смысл решить, какую диету вы действительно готовы соблюдать.
   Допустим, вам полезнее всего будет отказаться от курения (или улучшить стратегию конкуренции вашей компании). Но если вы не готовы пойти на изменения, необходимые для достижения этой конкретной цели, ее относительная важность не имеет значения.
   То же самое относится и к бизнесу. Интересно обсуждать «сильные и слабые стороны, возможности и угрозы» (это пример только самого старого и известного упражнения по стратегическому планированию), но реальных проблем этим не решить. Ведь дело не в улучшении качества анализа. Нужный результат стратегического планирования – не глубокомысленный вывод на основе анализа, а решимость.
   Вот основные вопросы стратегии: «Какие из наших привычек мы действительно готовы изменить раз и навсегда? К каким изменениям образа жизни мы действительно готовы? Какими проблемами мы действительно готовы заняться?»
   Вот это уже другой стиль обсуждения (и причина, по которой люди так часто уклоняются от обсуждения реальных вопросов). Обсуждение целей стимулирует, воодушевляет и придает силы. Но обсуждение дисциплины, необходимой для достижения этих целей, – трудный, пугающий и весьма неприятный процесс, вызывающий замешательство и раздражение.
Иллюстрация
   В качестве примера давайте рассмотрим знакомую всем стратегическую тему – стремление добиться конкурентной дифференциации путем превосходного обслуживания клиентов. Вот три взятых из жизни примера программ для достижения этой цели.
   1. Раз в квартал СЕО компании рассылает по электронной почте сообщение всем активным клиентам (не советуясь с основными сотрудниками, которые их обслуживают) с просьбой нажать на одну из трех кнопок в сообщении: на зеленую – если они довольны выполнением своих заказов, на желтую – если у них есть какие-то претензии, и на красную – если они недовольны.
   Каждый день СЕО лично проверяет все ответы и исследует все случаи, когда клиенты нажимают на желтую или красную кнопку. Соответствующие средние показатели группы ежеквартально публикуются по каждому профильному подразделению (каждому офису и направлению работы) и раздаются всем в организации. Поэтому даже сотрудники отдела обработки корреспонденции знают, насколько клиенты довольны работой каждой группы компании в каждом квартале.
   2. Когда подходит время устанавливать размер вознаграждения, соответствующая группа старших руководителей опрашивает всех клиентов (по телефону или на личной встрече), которых партнеры обслуживали в прошлом году (если клиентов очень много, то для опроса они отбираются научным методом случайного выбора).
   Эти оценки со стороны клиента определяют существенную надбавку к зарплате (40–60 процентов). Ее не платят за продажи или увеличение количества заказов, если они приходятся не на полностью удовлетворенных, а лишь на умеренно довольных клиентов.
   3. Организация предлагает безусловную гарантию удовлетворения, разрешая разочарованным клиентам заплатить лишь ту сумму, которую, по их мнению, стоила проделанная работа.
   Это всего три примера того, как воплотить на практике одну и ту же стратегическую идею. Возможно, другие идеи окажутся лучше. Как и в любой диете, здесь допустимы некоторые замены. Кроме того, ни одна диета не совершенна. Вам лучше всего подойдет та, которой вы сможете строго придерживаться.
   Ваша фирма должна обсудить следующие вопросы, если вы действительно намерены преследовать эту или любую другую стратегическую цель:
   – Какая из диет, которую фирма соблюдала бы в по вседневной работе, помогла бы нам выйти на нужный уровень эффективности для получения желаемых выгод?
   – Какую из них мы смогли бы сделать основой своего образа жизни?
   – Если нам не подходит ни одна из известных диет, можем ли мы выработать собственную, такую же действенную, которую нам было бы легче соблюдать?
   Если вам не удается согласовать одну конкретную диету, которой будут придерживаться все сотрудники компании, будьте готовы признать: на самом деле вы не стремитесь достичь данной стратегической цели и не намерены слишком утруждать себя.
   Если вы не желаете платить требуемую цену за высочайший профессионализм, то нет ничего зазорного в стремлении к компетентности. Но если у вас нет серьезного намерения достичь цели, не пытайтесь убедить в обратном клиентов, персонал, коллег или самих себя, тратя время на бесплодные деморализующие попытки добиться желаемого.
Почему люди все же садятся на диету?
   Допустим, добиться любого улучшения работы компании – все равно что помочь толстому курильщику или алкоголику перейти к здоровому образу жизни. Это сравнение поможет нам понять, какие мотивы побуждают людей и организации реально меняться.
   Главный эффективный стимул всем хорошо известен – это серьезный кризис! Если доходы резко падают, компании способны с удивительной оперативностью устранять известные им недостатки в своей работе – а ведь это можно было сделать еще много лет назад.
   Удивительно, как много людей внезапно обнаруживают в себе способности к самодисциплине и начинают вести правильный образ жизни, пережив первый сердечный приступ.
   Нечто подобное произошло и со мной. До марта 2005 года я был толстым курильщиком. Я прожил большую часть своей жизни с лишним весом, а в течение 37 лет выкуривал по пачке сигарет в день. Я говорю об этом без чувства вины: ведь тогда я не притворялся, будто моя стратегия – обрести хорошую физическую форму.
   Но потом начались проблемы со здоровьем: я очутился в больнице с нарушением функции почек. В последующие пять месяцев я бросил курить, занялся спортом и похудел на 13,6 кг.
   Эти радостные перемены стали огромным приятным сюрпризом для моих родных и друзей, но подтвердили неутешительный для любой теории изменения вывод: мы будем ждать, пока не грянет гром, и лишь тогда начнем решать проблемы, о которых знаем уже много лет. Неужели нет иного, не менее эффективного способа?
   Чтобы убедить людей измениться, пока еще можно предотвратить серьезные неприятности, стоит помнить о нескольких фактах.
   1. Образ жизни нужно изменить навсегда
   Важная причина неудач в ходе внедрения разумных деловых стратегий – недооценка количества усилий, которые требуются для существенных улучшений.
   Люди и организации часто не могут внедрить эти новые действия в свою повседневную жизнь, потому что рассматривают стратегические действия как особые и отдельные мероприятия, а не как часть обычной работы. Иными словами, они считают: реальная жизнь – одно, а диета – другое.
   Если вы разделяете эту точку зрения, то все ваши программы самосовершенствования обречены на провал. Мой тренер подчеркнул, что реальная долгосрочная польза от занятий спортом ощущается только тогда, когда они становятся такой же естественной частью распорядка дня, как душ и чистка зубов. А всплески активности, сменяющиеся периодами бездействия, приносят лишь кратковременную пользу. Нужны постоянные действия, а не единичные мероприятия.
   2. Вы должны изменить систему оценки
   Чтобы стратегия стала успешной, ее воплощение нужно открыто отслеживать и измерять. Если вы пытаетесь похудеть, то должны регулярно взвешиваться, иначе у вас может возникнуть иллюзия, будто вы делаете успехи в этом направлении. Если вы регулярно становитесь на весы, но никому не сообщаете о результатах, то такого контроля тоже недостаточно. Эффект от взвешивания был бы гораздо большим, если бы вы каждый раз показывали результат своему мужу (или жене). А еще лучше – поручить вашим детям отслеживать результаты!
   Все мы слишком снисходительны к себе, и даже острое чувство вины не всегда заставляет нас меняться. Но чувство неловкости перед другими – даже в небольших дозах – может сработать намного эффективнее.
   То же самое относится к работе. Когда я преподавал в Гарвардской школе бизнеса, в конце семестра студенты всегда оценивали качество обучения по каждому предмету, и эти оценки публиковались, чтобы с ними могли ознакомиться все в университетском городке. Вот где действительно не было никаких сомнений относительно сути стратегии!
   3. Руководители должны серьезно относиться к необходимым изменениям
   Желая перейти на новые стандарты, многие организации спешат узнать, как должны измениться «рядовые». Но не это нужно выяснять в первую очередь. Пожалуй, самое важное при переводе сотрудников на диету – убедить их в том, что этого действительно хочет высшее руководство. Например, если группа в компании должна выбирать между меньшим объемом высококачественной работы и большим объемом работы «приемлемого качества», крайне важно, чтобы ее участники четко понимали, какой из этих вариантов желателен для лидеров компании. Если они верят, что в критический момент руководство предпочтет второй вариант, то никогда не пойдут по собственной инициативе на действия, полезные со стратегической точки зрения.
   Если лидеры хотят убедить организацию, что новая стратегия действительно воплощается, они должны доказать готовность к изменениям в собственной работе – в своем поведении, критериях оценки сотрудников и в системе вознаграждений.
   У меня накопилось множество примеров организаций, которым это не удалось. Одна фирма пригласила меня провести программу повышения эффективности работы для менеджеров среднего звена. Но высшее руководство дало мне такое указание: «Пожалуйста, не поднимайте тему нашей работы с этими менеджерами. Здесь все ужасно запущено, и мы не готовы это обсуждать. Говорите с ними только о том, что они сами могли бы делать лучше. Мы хотим, чтобы сначала изменились они».
   Трудно представить менее эффективный способ заставить сотрудников стремиться к более высоким стандартам. (С некоторым стыдом я должен сообщить, что выполнил это задание, но программа, как я и опасался, оказалась неэффективной. И сейчас я стараюсь избегать такой работы. См. главу 10 «Почему обучение в основном бесполезно».)
   Нечто подобное произошло еще в одной компании, где я выступил в роли ведущего дискуссии, чтобы убедить сотрудников в различных регионах работать на благо организации в целом, а не только своего региона. К сожалению, в ходе дискуссии я заметил, что СЕО, сидящий в конце зала, явно нервничает.
   Как оказалось, он сказал тогда своему заместителю: «Он все время твердит о том, что нужно изменить нам – руководителям, чтобы фирма стала по-настоящему сплоченной. А мы хотели, чтобы он рассказал рядовым сотрудникам, что должны делать они!» Неудивительно, что эта компания так и не смогла добиться сплоченности и больше меня не приглашала!
   Кстати, эта история также показывает, что опрометчиво излишне полагаться на ораторов и консультантов со стороны. Вне зависимости от того, насколько ярко и убедительно они выступают и насколько полезную информацию дают, аудитория все время задается вопросом: «А наши руководители верят в это? Они действительно собираются так управлять фирмой?»
   Ведь зачастую слушатели не получают никаких доказательств того, что руководство фирмы полно решимости воплощать изложенные идеи, и презентация оборачивается пустой тратой времени и денег. «Все это правильно, но не для нас» – такова типичная реакция слушателей на мои выступления.
   Чтобы воплощать правильные стратегические решения на каждом уровне организации, сотрудники должны быть полностью уверены, что руководство их поддержит и вознаградит (как минимум не накажет) за действия, соответствующие заявленной стратегии. Для осуществления реальных стратегических изменений нужно разработать такую систему мер, которая, с одной стороны, не даст высшему руководству свернуть с выбранного курса, а с другой – позволит наглядно демонстрировать остальным сотрудникам его приверженность стратегии.
   Я иногда спрашивал лидеров фирм, не хотят ли они с самого начала объявить в своей организации, что уволятся, если предложенные ими стратегические планы будут осуществляться без измеримых успехов. Некоторые лидеры соглашались, и это обещание имело грандиозные последствия.
   4. Принципы эффективнее, чем тактика
   Для успешного воплощения любой стратегии требуются способность решительно придерживаться ее в течение долгого времени и участие в ней всех сотрудников организации. Поэтому, как и в случае борьбы с лишним весом и алкоголизмом, стратегии в бизнесе воплощаются намного эффективнее, когда их идеи преподносятся как принципиальные, а не просто целесообразные.
   Если стратегические правила оправданны только с точки зрения результатов («Хорошее отношение к сотрудникам принесет нам больше денег»), такая диета будет неизменно восприниматься как наказание на пути к сомнительному и, возможно, недосягаемому вознаграждению. Соответственно, люди все время будут ей сопротивляться.
   Но если диета приобретает силу морального принципа («Клиенты и сотрудники заслуживают уважительного отношения к себе»), то шансы на ее успешное соблюдение резко повышаются. Эффективного выполнения работы добиваются те менеджеры, которые, по мнению их подчиненных, придерживаются какой-то идеологии – то есть во что-то верят.
   Причина в том, что люди принимают стратегию и воплощают ее на «отлично», когда не хотят подвести того, кто о ней радеет. Некоторые подопечные моего тренера говорят ему, что упражняются между совещаниями, потому что «не хотят разочаровать» его.
   5. Люди должны сами захотеть меняться
   Именно лидер должен предложить идеологию, которая может сплотить людей, но это только первый шаг. Реализация программы самосовершенствования будет сопровождаться успехом лишь в том случае, если участники намерены воплощать ее для самих себя, а не для мужа или жены, детей или кого-то еще.
   Эта мотивация должна идти изнутри, так как залог успешных стратегических изменений не в методе, а в воле. Возможно, вы предпочтете называть это качество по-другому – например, решимостью, стойкостью или упорством.
   Чтобы достичь какой-либо цели, нужно сильное желание. Часто во время обсуждения стратегий и стратегических изменений я слышу такие вопросы: «А это нам обязательно делать? Зачем нам ужесточать дисциплину, если все и так идет прекрасно?»
   Конечно, вам не обязательно делать то, чего вы не хотите. Стратегия в компании, предоставляющей профессиональные услуги, – это выбор, который должен сделать каждый: хочу ли я приложить больше усилий в своей жизни и карьере ради новых достижений? (См. главу 3 «Не так важна квалификация, как желание достичь цели».)
   Если ваша фирма предоставляет профессиональные услуги, опасно исходить из предпосылки, что все единодушно сделают «правильный» выбор. Большинству фирм (и людей) не удается воплотить свои стратегии именно потому, что не все хотят прилагать нужные усилия. Конечно, на словах все сотрудники хотят, чтобы их фирма стала уверенным лидером рынка в своей сфере, но производить нужные для этого действия они не готовы.
   Как я уже говорил, такой выбор вполне обоснован. Ведь я сам был толстым курильщиком целых 37 лет и считал, что имею право таким оставаться. Мне, как и остальным, больше всего мешало измениться ощущение, что «пока все нормально». Люди не возражают против аргумента, что отказ от курения пойдет им на пользу, но принимают в штыки заявления, что они должны бросить курить.
   Одна из обязанностей лидера – действовать как тренер: привлечь внимание людей к недостаткам существующего положения (то есть вызывать чувство неудовлетворенности); спросить, возможно ли что-то улучшить; обсудить, насколько возможные изменения желательны и осуществимы. Но для этого требуется мастерство: лидер должен не только знать ответы на эти вопросы, но и уметь помочь другим самостоятельно найти эти ответы для себя (см. главу 11 «Превосходный наставник в действии»).
   6. Люди должны сесть в автобус или выйти из него
   Каждый человек может и должен сделать для себя выбор. Но затем организация должна определить способ реакции на выбор каждого сотрудника. Ведь она не может сформулировать стратегию как «то, что большинство из нас делает чаще всего». Ваша фирма никогда не достигнет достойных результатов, если сотрудники будут на свое усмотрение трактовать понятие высочайшего профессионализма.
   Если некоторые руководители явно не согласны двигаться в намеченном направлении или не верят в него, организация не доберется до места назначения, даже если по пути будут создаваться нужные системы и произноситься вдохновенные речи. В компаниях по предоставлению профессиональных услуг новые стратегии могут привести к смене руководства. В своей книге «От хорошего к великому»[1] Джим Коллинз называет это «посадить нужных людей в автобус и высадить ненужных» и определяет это как первый шаг любой программы воплощения великолепных стратегий.
   Все без исключения сотрудники организации должны решить, готовы ли они пожертвовать чем-то сейчас ради улучшения в будущем. Возможно, подчиненные пойдут на это, если верят, что такие усилия преследуют серьезную цель. И конечно, они не станут стараться, если считают, что высшее руководство колеблется или разделилось во мнениях по поводу необходимых изменений.
   Фирмы, оказывающие профессиональные услуги, опасаются подобных выводов. Если кто-то из высшего руководства с недоверием или скептицизмом относится к новой стратегии или отказывается участвовать в ее реализации, нередко приходится действовать в обход, вместо того чтобы «высадить из автобуса» этих людей и продолжить путь с командой руководителей, которые единодушно настроены придерживаться намеченного курса. И это нормально, но стратегией это не назовешь.
   Проведу аналогию с семейной жизнью: когда супружеская пара пытается соблюдать диету, ей обычно удается противостоять соблазнам. Но когда на диете лишь один из супругов, не сорваться ему практически невозможно: ведь окружающие вовсю наслаждаются едой, искушая одинокого стоика.
   То же относится к организациям: они должны сплоченно противостоять соблазнам, которые могут отклонить их от верного пути. При этом важно помнить: мы не можем заставить окружающих делать то, чего мы хотим, но можем защитить тех, кто решил участвовать в общем деле. А для этого, возможно, придется избавить фирму от остальных, кто отказывается к вам присоединяться.
   Люди отчаянно нуждаются во взаимной поддержке и социальной структуре, которая возникает в результате участия в общем деле. Они должны помогать друг другу преодолевать трудности («Давай попробуем еще раз!»), а не поддерживать культуру всепрощения, которая способствует отказу от дополнительных усилий («Ничего, сегодня можешь пропустить тренировку. Ты заслужил этот отдых»).
   Поэтому и я, и другие исследователи снова и снова обнаруживаем, что у самых успешных организаций есть какая-то идеология. Метод McKinsey, подход Goldman Sachs и философия Bain действительно существуют, и это лишь три примера компаний с сильной идеологией, четкой стратегией и соответствующим финансовым успехом.
   Если вы – сотрудник одной из этих фирм, не разделяющий ее идеологии, то долго вы там не задержитесь, какую бы тактику ни избрали – спорщика или молчаливого диссидента. Вам придется уйти – самому или по требованию руководства.
Управление процессом изменений
   Я вовсе не хочу сказать, что фирмы должны меняться в одночасье. Изменения можно сравнить с процессом избавления от алкогольной зависимости: сначала нужно пообещать себе никогда больше не пить, а затем придерживаться этого обещания день за днем, и так всю жизнь.
   Согласовав с остальными сотрудниками диету, необходимо привлечь тренеров – специалистов в нужной области: они будут вести людей и команды к достижению поставленных целей.
   Главное – управлять на основе философского подхода «сделать неверный шаг не страшно; гораздо хуже не вернуться потом на правильный путь». Основная цель начального этапа программы изменений – убедить людей, что поставленная задача в самом деле выполнима и от них нужно только старание. Это приведет к успехам на ранней стадии.
   Мудрые лидеры (и хорошие тренеры) все время говорят о следующем шажке и с восторгом хвалят за каждое небольшое достижение. Их основное требование – улучшение, а не высочайшее качество работы. «Если у вас есть улучшения, значит, вы выполняете программу вместе с нами!»
   Чтобы успешно руководить программой потери веса, вы должны перестать говорить о конечной цели. Если вы будете целый год твердить без передыху, что я должен сбросить 20 килограммов, это либо подхлестнет меня, либо, с той же вероятностью, заставит отказаться от любых попыток.
   Но если мне скажут: «Постарайтесь худеть на 400 граммов в неделю, Дэвид. Это вам под силу? Это ведь возможно, правда?» – моя реакция будет совершенно иной. Конечно, 400 граммов в неделю – это 20 килограммов в год. Алкоголика пугает мысль о том, что ему придется воздерживаться всю жизнь, но он способен продержаться сегодня – только сегодня, не пить всего один день.
   Сначала поставьте важную задачу; затем подвигните людей выполнить ее небольшую часть, потом – следующую небольшую часть и так далее. Обязательно добиваться постоянных улучшений в важной области. Я называю это управленческим стилем настойчивого терпения: «Рим нельзя построить за день, но мы все-таки его строим».
   Поощрение – неотъемлемый ингредиент в рецепте успеха. Когда я начал заниматься спортом, меня ждало отрезвляющее открытие: оказалось, мне были просто необходимы похвалы тренера («Хорошо, хорошо, Дэвид!»), когда я смог всего-навсего целиком выполнить упражнение в первый раз. Я понимал, как убого это у меня получилось, но его постоянные ободрения очень помогли: «Дэвид, у вас уже получается намного лучше! Может быть, вы этого не чувствуете, но я как тренер это вижу».
   Я не знаю, сколько в его ободряющих словах было ложного оптимизма или психологической игры. Но каждому хорошему тренеру известно, что в этом-то и дело: нам всем нужно играть с собой в психологические игры, когда мы стремимся к новым достижениям и работаем над приобретением определенных привычек («Если я смогу закончить хотя бы первое задание, то награжу себя перерывом»).
   Стратегические программы тоже нужно превращать в игру. Возможно, высокообразованные профессионалы отнесутся к этой идее с презрением, но она опирается на одно неотъемлемое свойство человеческой психики: превращение какой-либо деятельности в игру помогает поддерживать активные усилия.
   Важность игрового элемента объясняет всю шумиху вокруг ряда стратегических инициатив – «Шести сигм», «Качество – бесплатно» и подобных модных веяний, делового жаргона, призов, наград и программ присуждения «черных поясов». Они действуют даже на скептиков, потому что превращают серьезную деятельность в психологическую игру, создавая рамку, на которой можно развесить отвлекающие ум привычки («Если я смогу выполнить это задание, у меня все получится. Если я сделаю по-новому то и это, остальное пойдет уже легче»).
   Хорошим тренерам известно, что попытки совершенствования часто терпят неудачу под влиянием одной из двух крайностей. Первая – установить чересчур смелые или требующие больших затрат времени цели улучшения, что приводит к разочарованию и отказу от программы. Вторая крайность – не заставлять людей стремиться к улучшению, позволяя им притворяться, будто они планируют выполнять программу, но только не сегодня.
   Но есть и хорошая новость: многим людям удалось значительно улучшить свою жизнь благодаря помощи со стороны; существуют подкрепленные убедительными документальными доказательствами методики, просто мы обычно не ассоциируем их с деловым миром.
   Если мы будем готовы переосмыслить свои взгляды на стратегию и деловую жизнь, то окажемся способны на достижения, о которых даже не мечтали. Свидетельствую из собственного опыта: раз я смог бросить курить, начал тренироваться и улучшил свою физическую форму, то моим возможностям и вправду нет предела!

Глава 2
Стратегия подразумевает умение отказывать

   В предыдущей главе я утверждал, что самое трудное в деле изменения – найти в себе достаточно решимости и самодисциплины, чтобы не бросить начатое на полпути. В данной главе я подробно рассматриваю этот вывод и высказываю мнение, что стратегия подразумевает умение отказываться от некоторых деловых предложений, как бы трудно это ни было.
   Однажды я помогал известной международной компании разработать стратегию достижения высокого уровня обслуживания клиентов. Мы обсуждали, как для этого можно инвестировать ресурсы и перестроить процессы. По ходу дискуссии некоторые сотрудники явно почувствовали себя неуютно.
   «А что если некоторые клиенты и заказчики не захотят таких интенсивных контактов? – спросили они. – Что делать с ними? Разве мы не отпугнем значительную часть нынешних заказчиков, если будем делать то, чего они не хотят?»
   «Да, отпугнете, – ответил я. – Стратегия – это не просто выбор целевого рынка, но такая организация работы, которая позволяет постоянно предоставлять клиентам превосходные выгоды, о которых вы заявляете. Однако каждое решение, помогающее вам все больше удовлетворять предпочтения вашего целевого рынка, будет неизбежно, неуклонно и неотвратимо снижать вашу привлекательность в глазах клиентов и рыночных сегментов, которые ищут других выгод.
   Но подумайте, какая у вас альтернатива: вы могли бы так организовать работу, чтобы соответствовать широкому диапазону предпочтений и потребностей, обслуживая каждого клиента или группу согласно их конкретным желаниям. Тогда вашу привлекательность на рынке можно будет сформулировать так: “Мы сделаем все, что скажете. А для других мы завтра сделаем что-то еще!”
   С таким подходом вы удержитесь на плаву, но вряд ли добьетесь конкурентной дифференциации или нужной вам репутации: вас будут считать фирмой, готовой сделать что угодно и для кого угодно, лишь бы ей заплатили. Я сомневаюсь, что именно такой имидж вы хотите создать».
   Наконец кто-то из слушателей произнес то, о чем думали все: «Но хватит ли нам смелости отказываться от работы? Мы достаточно уверены в себе, чтобы говорить платежеспособным заказчикам, что мы им не подходим?»
   Я ответил на это: «Делать именно так не просто ваша обязанность, но и единственный способ создать стратегическое отличие. Стратегия – это способность решить, какие заказы вы не будете принимать».
Сфокусированная фабрика
   Одним из первых уроков, который я усвоил в Гарвардской школе бизнеса в 1970-е годы, стал принцип «сфокусированной фабрики» Викхэма Скиннера. Профессор Скиннер указал, что ни одной организации не может хорошо удаваться все сразу.
   Вряд ли организация, нацеленная на высочайшее качество, будет работать по самым низким ценам, а компании, способной удовлетворить ряд разнообразных запросов, наверняка не удастся быстро выполнять заказы. Пытаясь добиться всех четырех преимуществ: качества, цены, разнообразия и скорости, – любая компания обрекает себя на неудачу.
   И это вопрос не только организации работы, но и маркетинга. Вы сможете признать, что действительно добились дифференциации, лишь когда рынок увидит, какова именно ваша сильная сторона. Одной известности вам недостаточно; знать название компании и считать ее дифференцированной – две разные вещи. А репутацию профессионала в определенной области нельзя приобрести, если работать в этой области лишь иногда.
   Стратегия для того и нужна, чтобы с толком выбрать критерии, по которым фирма желает конкурировать, а затем, проявляя изобретательность и дисциплинированность, организовать работу так, чтобы все было нацелено на предоставление этих конкретных преимуществ.
   Рассмотрим для примера McDonald’s. В случае, если клиент особо ценит низкую стоимость и скорость, с McDonald’s трудно соперничать, потому что его работа оптимизирована с учетом определенного позиционирования на рынке.
   Но если, придя в McDonald’s, клиент заявит: «Что-то сегодня пиццы захотелось», – он не услышит в ответ: «Конечно! Так мы повысим доходы. Сейчас я выключу гриль и сделаю вам пиццу». Ему скажут: «Извините, но мы не можем удовлетворять все возможные потребности. Давайте мы покажем вам подходящее заведение по соседству».
   На своем печальном опыте компании обнаруживают, что попытки удовлетворить все возможные сегменты рынка ведут к некоторому упадку бизнеса. Чем шире группа клиентов, которую вы пытаетесь привлечь, или диапазон услуг, которые вы стараетесь предоставлять, тем меньше ваша организация будет приспособлена к обслуживанию каждого сегмента в этой группе.
   Если вы никому не отказываете, то сольетесь с безликой массой фирм, которые хватаются за все, и, как указал Скиннер, вам вряд ли удастся делать хотя бы что-то на «отлично».
Почему это трудно
   Казалось бы, все это очевидно. Но воплотить эти выводы на практике вовсе не просто. Большинству компаний очень трудно отказаться от возможности получить доход.
   Дик Тайлер, управляющий партнер британской юридической фирмы CMS Cameron McKenna, таким образом прокомментировал эту ситуацию: «Для большинства профессионалов в мире самое трудное – отказываться от работы. Это противоречит нашему отчаянному желанию всем понравиться и происходит из-за мнительности, которой подвержены даже лучшие из нас. Как только мы понимаем, что не завалены работой по уши, нам начинает казаться, что поток заказов иссяк навсегда».
   Эту ситуацию усугубили откровенные, хоть и недальновидные попытки многих фирм предлагать «все из одних рук», прикладывая множество усилий для перекрестных продаж дополнительных услуг клиентам и заказчикам.
   Слишком многие компании сделали своим стратегическим приоритетом рост и размеры, а не дифференциацию. Вместо определения и воплощения четкого позиционирования на рынке они сознательно проводят политику «сделаем все, что ни пожелаете!».
   Многие обнаруживают, что это приводит к распылению усилий и, хотя приносит больше работы, может помешать созданию репутации компании с высочайшим качеством работы, а так нельзя получить самые привлекательные заказы от самых привлекательных клиентов.
   Еще одно понятие, которое я усвоил в школе бизнеса, – «колесо розницы». Новые розничные магазины часто подвержены типичному синдрому: сначала они создают уникальное позиционирование на рынке, а затем регулярно поддаются искушению увеличивать линейку продукции для аудитории, которая постоянно расширяется.
   В итоге эта торговая точка перестает отличаться от остальных универсальных магазинов, и ее обходят новички с четкой дифференциацией (которые затем тоже проходят этот цикл).
   Как показывает этот пример, сохранять сосредоточенность и придерживаться стратегии было, есть и всегда будет трудно.
   Погоня за объемами (и использование систем оценки, которые подчеркивают этот показатель) означает, что многие компании не устраивает, а то и шокирует идея, что для воплощения отличительной стратегии им придется отказываться от работы, за которую охотно взялся бы их крупный конкурент.
   «Ой, нет, мы не хотим заходить так далеко! – говорят они. – Наша стратегия в том, чтобы подчеркивать одни аспекты нашей работы, а не исключать другие. Если появляется возможность получить от клиента заказ, не относящийся к выбранным нами стратегическим областям, мы будем обслуживать этого клиента. Ведь наше финансовое положение не позволяет нам отказываться от возможностей заработать. Разве нельзя просто разработать четкое ценностное предложение и позволить клиентам решить, хотят ли они за него заплатить?»
   Мой ответ таков: не воплотив стратегию, вы не сможете воспользоваться ее выгодами, а полумеры вряд ли сработают. В стратегии главное не просто выбрать цель или планировать к ней приблизиться, а иметь достаточную смелость, чтобы достичь этой цели. И нельзя позволять другим людям, даже клиентам, определять скорость, с которой вы создаете свой отличительный характер.
Пример из собственного опыта
   Мне было нелегко решиться уйти с должности преподавателя в Гарвардской школе бизнеса, чтобы открыть собственный консалтинговый бизнес. Тогда я впервые заключил контракт на аренду офиса и нанял сотрудника.
   Тогда я мечтал (или, скорее, надеялся) выделиться из толпы консультантов по менеджменту, сосредоточившись на конкретном секторе – фирмах, оказывающих профессиональные услуги.
   Но одним из первых мне позвонил представитель компании-автопроизводителя. Он знал меня с тех времен, когда я еще обучал обслуживанию клиентов в общем. Он спросил, не хочу ли я провести для его дилеров тренинг по обслуживанию розничных клиентов.
   Теперь вы видите, в чем проблема. Хотел ли я получить эти деньги? Еще как! Я ведь только открыл свой бизнес. Но если бы я тратил время на обучение автодилеров общему обслуживанию клиентов, то не смог бы занять уникальную позицию как консультант, а стал бы очередным компетентным специалистом из множества.
   Я оказался перед выбором. Достаточно ли у меня веры в собственную стратегию и смелости, чтобы ее неуклонно воплощать, или я поддамся сомнениям и позволю сманить себя с избранной дороги обещанием денег?
   Это был нелегкий выбор, и я вовсе не говорю, что я стал лучше или благороднее остальных, отказавшись от этой возможности и решив осуществлять свою стратегию дифференциации. Но я должен подчеркнуть: определив свою стратегию, вы обязательно столкнетесь с необходимостью принимать такие решения. Не обладая достаточной смелостью для этого, вы никогда не воплотите стратегию дифференциации.
   И конечно, смелость – весьма редкий товар. Поэтому она является значительным источником конкурентного преимущества!
Отговорки, сплошные отговорки…
   Даже признавая эту истину, люди приводят множество причин, не позволяющих им отказаться от неподходящих требований.
   Многие беспокоятся, что отказ от удовлетворения новой потребности существующего клиента будет воспринят как нежелание пойти навстречу, а это признак плохого поставщика услуг. Они боятся услышать критику в ответ на свои слова: «Мы не хотим обслуживать вас в этой дополнительной области».
   Но этот страх необоснован. Вы ведь не говорите клиенту: «Мы не хотим получать от вас дополнительную работу». Вы говорите: «Мы не можем наилучшим образом удовлетворить эту новую потребность. Мы можем это сделать, если вы настаиваете, но вам лучше найти специалиста именно в этой области».
   В такой формулировке отказ, скорее всего, не повредит вашим отношениям с этим клиентом, а только укрепит их, показав, что вам можно верить: ведь для вас интересы клиентов стоят выше собственной краткосрочной выгоды. Если вы действительно верите в силу отношений, то тщательно отобранная группа основных клиентов, доверяющих вам, намного выгоднее с экономической точки зрения, чем более многочисленная группа клиентов, которые все время сомневаются в ваших мотивах.
   Томас Дэвенпорт, автор книги «Tinking for a Living» («Как зарабатывать с помощью мышления»), отмечает: «Я не раз видел, как отказ от работы сразу приносил фирме пользу.
   Например, когда одна из ведущих консалтинговых фирм не принимает заказ, считая, что для его эффективного выполнения обязательно участие старшего руководства потенциального клиента, то менеджеры среднего звена в компании клиента часто меняют формулировку задания и передают его на рассмотрение своему руководству. Отстояв таким образом свою позицию, поставщик услуг получает больше заказов желаемого типа, а его способность отстаивать свою стратегию производит на клиента впечатление».
   Но все равно многие сомневаются: «Может, это действительно благородно и помогает завоевать доверие, но не даст ли это шанс кому-то из конкурентов перехватить нашего клиента? Как насчет риска, что клиент в итоге передаст все заказы им, а не нам? Разве не нужно стараться оградить клиентов от работы с нашими конкурентами?»
   Поймите: как бы вы ни пытались, вы не сможете преградить клиенту доступ к другим поставщикам. Обычно крупная компания уже прибегает к услугам ряда юридических, консалтинговых, IT-фирм и множества агентств по маркетинговым коммуникациям. И тот, кто считает себя способным удержать клиента от ухода к конкурентам, живет иллюзиями.
   Истина в том, что для сохранения лояльности клиентов их нужно превосходно обслуживать, завоевывать их доверие и вызывать у них желание поддерживать отношения именно с вами. Если фирма воспринимает возможность отношений их клиента с другими поставщиками услуг как угрозу, такая мнительность производит невыгодное впечатление. Уверенная в своих силах компания, оказывающая профессиональные услуги, не будет хвататься за любые заказы своих клиентов. Попросите самые элитные (и прибыльные) юридические фирмы в мире предоставлять вам широкий диапазон юридических услуг, и вам терпеливо объяснят, что к ним следует обращаться, только когда вам действительно нужны эксперты мирового уровня в одной или нескольких областях их специализации.
   То же самое относится и к лучшим консалтинговым фирмам – например, McKinsey и Bain. Даже обнаружив в ходе работы над проектом заказчика, что ему потребуется участие фокус-групп или тренинги, они вряд ли стали бы предлагать эти услуги лишь для того, чтобы не дать шанс другим фирмам по менеджмент-консалтингу.
   На эти аргументы слушатели отвечают: «Конечно, примеры хорошие, но это солидные, успешные фирмы. Они могут себе позволить отвечать отказом, а мы – нет».
   Эта проблема сродни вопросу, что было раньше: курица или яйцо. Если вы не можете позволить себе отказываться, пока еще не стали успешной выдающейся организацией, то вам не достичь успеха и видного положения.
   Каждый находит убедительные аргументы, чтобы объяснить, почему он не в состоянии сделать такой трудный выбор и должен быть от него избавлен. Небольшие фирмы подчеркивают, что еще не упрочили свое положение на рынке, а крупные компании делают упор на большую численность персонала, которому нужно давать работу.
   Молодые люди утверждают, что не могут пойти на риск, связанный с придирчивым выбором заказов, так как должны выплачивать кредиты на обучение, а возраст пока не позволяет им отказываться от возможностей. Люди постарше ссылаются на ипотеку, обучение детей в колледже и так далее.
   То есть каждый способен объяснить, почему именно ему так трудно придерживаться стратегии и говорить «нет». Но в основном эти причины не что иное, как отговорки, демонстрирующие неприятие риска и недостаток смелости.
   Дэвид Бейкер, специалист по консультациям для фирм по маркетинговым коммуникациям, описал эту ситуацию так:
   «Если вы работаете на более-менее хорошем уровне, то со временем перед вами появится целый ряд возможностей, из которых придется выбирать. И неправильный выбор, скорее всего, повредит вам гораздо больше, чем отказ от некоторых возможностей, которые могли оказаться выгодными.
   Вам нужно отказывать, чтобы сберечь силы для возможностей, которыми стоит воспользоваться. Предпринимателям особенно трудно не гоняться за каждой возможностью, так как они хотят учиться и тренироваться, но успешные предприниматели очень разборчивы. Не поддавайтесь панике».
Чего действительно хочет руководство?
   При воплощении стратегии задача руководства – пожалуй, самая сложная – добиться полного понимания сотрудниками стратегии и осознания ими того факта, что руководство действительно ждет от них ее осуществления.
   Во время общего собрания, о котором я рассказывал в начале этой главы, кто-то из слушателей спросил: «Как руководство фирмы может просить меня добиться отличительного позиционирования на рынке и одновременно выполнить бюджет? Как я могу сделать выбор, не зная, чего на самом деле они от меня хотят?»
   Чтобы нужная стратегия осуществлялась, руководство должно ответить: «Мы хотим и зарабатывать деньги сейчас, и извлечь выгоды из воплощения стратегии. Но если придется выбирать между ними, мы хотим, чтобы вы поставили осуществление нашей стратегии на первое место, а выполнение бюджета – на второе. Следуя этому правилу и придерживаясь своей стратегии, мы заработаем не меньше, а больше денег».
   СЕО должен четко и недвусмысленно сформулировать свою управленческую философию: «Если вы действительно ошибетесь, я войду в ваше положение; но если вы повредите репутации предприятия, не ждите от меня пощады».
   Стоит ли говорить, что лишь немногим высшим руководителям удается убедить сотрудников в серьезности своего отношения к стратегии, и именно поэтому стратегии не воплощаются.
   Помогая компаниям разрабатывать новые стратегии, я часто спрашиваю команду планирования: «Кто из вас уверен в том, что мы действительно выполним принятые тут решения, будем управлять компанией именно так и воплотим эти стратегии?»
   Стоит отметить высокий процент случаев, когда даже руководители высшего звена – вице-президенты и партнеры – отвечают, что не верят в воплощение новых стратегий и правил, которые они сами разработали. Если они сами настолько не уверены в своей способности внедрить собственную стратегию, то представьте, насколько высок уровень скептицизма среди сотрудников!
Создание новой религии
   Даже истинному лидеру невероятно трудно убедить коллег и подчиненных, что он изменился и будет управлять согласно новым стандартам.
   Люди редко признают, что по дороге в Дамаск произошло обращение в веру. Они не верят, что уже возникла новая религия. Они склонны подозревать, что их лидеры пойдут на компромиссы и в конце концов вернутся к привычному стилю управления. Не получив веских доказательств обратного, люди не поверят, что именно руководство способно противостоять искушениям.
   Если подумать, их скептицизм понятен. С какой стати людям верить в это чудесное превращение? Если даже приближенные к лидерам (представители высшего руководства) с трудом верят, что те стали мыслить по-новому, как можно надеяться убедить в этом остальных сотрудников?
   Менеджеры должны постоянно уравновешивать воздействие мощных систем финансовой отчетности, которые почти никогда не делают различия между стратегией и объемом, то есть доходами и прибылями, полученными двумя способами: первый – неуклонное воплощение стратегии, а второй – отход от стандартов, которые подразумевает эта стратегия.
   Необходимые изменения относятся к одной из трех категорий: критерии оценки, поведение и персонал.
   Во-первых, необходимо создать новые системы оценки и включить их в системы регулярной отчетности в фирме. Эти системы оценки должны отслеживать степень соответствия проделанной работы стратегии.
   В ходе специального анализа одна фирма обнаружила, что 65 процентов ее заказов поступает только от ста из четырех тысяч клиентов, остальные же почти не приносят прибыли. Осознав, что если проводить такой анализ лишь время от времени, то он теряет свою эффективность, фирма включила его в процессы систематического мониторинга и управления, и регулярные обзоры полученных результатов стали полезнее с точки зрения стратегии.
   Фирмам нужно отслеживать, какие потоки доходов строят их активы (помогая им со стратегической точки зрения), а какие истощают их (выгодны с точки зрения финансовых результатов, но не помогают фирме идти вперед). Фирмы могут и должны регулярно исследовать следующие вопросы:
   – Соответствуют ли стратегии источники, из которых мы получаем заказы?
   – Какие прибыли мы получаем от основных целевых клиентов (в процентах)?
   – Сколько заказов (в процентах) каждый год поступает от неожиданных клиентов, а сколько – от клиентов (или по типам работы), которые были заранее определены как целевые?
   Кроме того, СЕО должен задаться вопросом, какие его действия убедительно докажут, что высшее руководство серьезно относится к осуществлению стратегии и не будет поддаваться соблазнам отступить от нее даже ненадолго. Высшему исполнительному руководству необходимо произвести (а не только объявить) убедительные изменения в своем поведении, чтобы привлечь внимание сотрудников к наметившимся переменам.
   Сложность в том, чтобы понять, какие именно действия руководства достаточно ярко и убедительно продемонстрируют разрыв с прошлым и не будут восприняты как очередная показуха. Ответ зависит от ситуации, в которой находится данная компания. Но я часто предлагаю лидерам компании прямо спросить у сотрудников: «Как я могу убедить вас в серьезности своих намерений следить за воплощением нашей стратегии и соблюдением стандартов, которые из нее следуют?»
   К сожалению, люди всегда с недоверием воспринимают известия о том, что кто-то изменился, поэтому самым красноречивым свидетельством изменений служит назначение новых людей на важные посты. Как сказал один из моих клиентов, «единственный способ изменить людей – заменить их другими!»
Мудрость древних
   В книге «Мудрость Конфуция» приводится следующий разговор.
   Цзы-гун спросил Конфуция: «Что можно сказать о человеке, если все в деревне его любят?» – «Это никчемный человек», – ответил Конфуций. «А что можно сказать о человеке, которого все в деревне ненавидят?» – «И это никчемный человек, – сказал Конфуций. – Лучше, когда хорошие люди из этой деревни его любят, а дурные – ненавидят».
   В завершение данной главы я хотел привести эту древнюю мудрость (Конфуций умер в 479 году до н. э.) в качестве резюме. Вы не можете, да и не должны пытаться угодить всем. Сделайте так, чтобы вас любили достойные, а от остальных не ожидайте симпатии. Так устроен мир.

Глава 3
Не так важна квалификация, как желание достичь цели

   В продолжение темы стратегии и толстых курильщиков отмечу крайне важный аспект: нужно всеми силами сопротивляться искушению отступить от стратегии ради краткосрочных выгод. Необходимо стремиться к поставленным стратегическим целям. В этой главе на примере собственной карьеры я рассматриваю уроки, которые организации могут извлечь из опыта отдельных людей, а затем использую эти уроки, чтобы дать некоторые комментарии к стратегиям фирм.
   После окончания колледжа с дипломом статистика я, как и многие выпускники, понятия не имел, чем мне заняться. Сначала я нашел работу по специальности, но скоро обнаружил, что статистика меня не увлекает, да и особого таланта в этой области у меня не было. Я не мог придумать, чем еще заняться, и поэтому опять пошел учиться – на этот раз для получения степени магистра, а на жизнь стал зарабатывать преподаванием.
   И этот выбор оказался удачным! Хотя учиться мне было скучно и я не собирался преподавать, я полюбил эту работу и с радостью занимался ею много лет. Конечно, преподавал я статистику, и это немного умерило мой пыл.
   Я не знал, какая возможность представится следующей, но обдумывал многие пути и внимательно выжидал. Однажды я даже предложил свою кандидатуру на должность радиопродюсера на ВВС (но получил отказ).
   Как оказалось, ждал я не зря: как-то раз мой работодатель послал меня в качестве делегата на курс, который Гарвардская школа бизнеса проводила в Европе. Внезапно передо мной открылась превосходная возможность: поступить на курс для соискания степени доктора в Гарвардской школе бизнеса.
   Я вовсе не был уверен, что этот важный шаг будет мне под силу. Одно дело – преподавать в местном колледже, а другое – выбрать карьеру ученого, обязывающую проводить оригинальные научные исследования. Я никогда не был лучшим учеником или студентом ни по одному предмету (да и сейчас не могу этим похвастаться), но решил, что стоит попробовать себя в новом качестве!
   Имелось и другое препятствие: отсутствие денег, так что мне нужно было выиграть одну из множества щедрых стипендий по ряду специальностей. На мой выбор повлияли два фактора: уважение к преподавателю, который производил прекрасное впечатление и очень мне помог (спасибо, Джим Хескетт!), и самая большая стипендия именно по его предмету.
   Вот так получилось, что следующие шесть лет я специализировался в логистике и транспортировке. Темой моей докторской диссертации стала транспортировка зерна в Канаде. Я даже написал три книги об отрасли грузоперевозок и одну – об отрасли авиаперевозок. Зная мою нынешнюю специализацию, люди всегда с удивлением воспринимают эту часть моей биографии.
   В этом-то все и дело! Разве я с самого начала был уверен, что смогу достичь самореализации в области логистики и транспортировки? Нет! Я старался добиться успеха в этой области? Конечно! А когда стало ясно, что это не мое призвание, стал ли я искать очередной шанс перейти к чему-то новому? Еще бы!
   В итоге я получил возможность вернуться в Гарвардскую школу бизнеса через три года после ее окончания, на этот раз в качестве преподавателя: обучать управлению в сфере услуг и оперативному управлению производством. Да, опять новая область, но ведь надо все время пробовать что-то неизвестное!
   Решиться на этот шаг было нелегко. У меня тогда была хорошая работа в прекрасном университете, в дружном коллективе. Отказ от всего этого ради работы в Гарвардской школе бизнеса был равнозначен переходу в олимпийскую команду. Ведь не было никаких гарантий, что на новом месте я смогу удовлетворять стандартам и требованиям, которые предъявлялись к преподавательскому составу. Иными словами, я шел на риск.
   Но я все-таки решил сменить работу, несмотря на все эти сложности (а может быть, именно из-за них). В итоге, пережив за четырнадцать лет после окончания колледжа целый ряд неожиданных и крутых поворотов в своей карьере, в тридцать пять я наконец начал работу над темой, которой в конце концов по-настоящему увлекся, – профессиональные услуги.
   Прежде чем перейти к полезным урокам, которые можно извлечь из моего опыта, скажу еще одно: я всегда хотел, чтобы мои работы публиковались. Еще в колледже я думал, как было бы здорово, если бы незнакомые люди знакомились с моими идеями и знали мое имя.
   Однако здесь я столкнулся с проблемой: сам процесс написания работы приводит меня в ужас! Когда мне нужно что-то написать, я начинаю волноваться, потеть и всячески уклоняться от выполнения этой задачи. Несмотря на это, моя карьера консультанта началась (и продолжается) благодаря публикации работ. На протяжении своей научной карьеры я написал много книг и статей, но только потому, что иначе было нельзя: они – неотъемлемая часть научной работы. Однако их темы не всегда меня увлекали.
   Мое отношение к написанию работ стало меняться, когда я ушел из научного мира в консультанты. Я пообещал издателю одного журнала, что каждый месяц буду писать по статье. Прекрасно зная, что исполнение этого обязательства далеко не всегда мне будет в радость, я все же понимал, что эти статьи помогут мне добиться желаемого положения.
   Итак, мне пришлось выполнять данное обещание, и вскоре меня стали называть «тем парнем, который написал кучу статей».
   Одни статьи были лучше, другие хуже; мало кому нравились они все, но мои читатели каждый раз привычно ожидали, что я снова сообщу им какую-то новую идею. Я стал получать звонки от потенциальных клиентов – так началась моя карьера консультанта.
Сила и инерция
   Пытаясь выбрать профессию, люди часто слышат совет: «Найдите то, что вас увлекает». Но не всегда это так просто. Если вам крупно не повезет, понадобятся годы на поиск дела, которое вас сможет увлечь по-настоящему и надолго.
   Со стороны кажется, будто карьера многих успешных людей развивается по заранее продуманному плану и каждый ее этап – обдуманная подготовка к следующему шагу. На самом деле большинство людей с успешной карьерой построили ее благодаря умению экспериментировать и использовать подвернувшиеся возможности.
   В этом отношении бизнес отличается, к примеру, от спорта или искусства, где приходится полностью посвятить себя однажды выбранному делу.
   Карьера в бизнесе строится не так. Думал ли начинающий продавец пластинок Ричард Брэнсон, что когда-нибудь он станет основателем авиакомпании и телефонного оператора? А разве Билл Гейтс знал, какую продукцию Microsof станет предлагать через несколько лет?
   Вы должны быть готовы последовать примеру этих (и других) успешных бизнесменов: не отказываться от поиска своего призвания, пока он не увенчается успехом.
   Ведь сейчас вы занимаетесь каким-то делом именно потому, что когда-то захотели себя в нем реализовать. Так что ситуацию, в которой вы сейчас находитесь, вряд ли можно назвать катастрофической. Наверняка ее следует охарактеризовать как «все в порядке».
   Именно здесь человечество разделяется на две группы: одна неспешно идет по пути «все в порядке, зачем что-то менять?», а другая бежит по дороге «все в порядке, поэтому давайте найдем что-то получше!».
   Однажды мой тренер отметил, что тренировки дадут результат, только если вы будете использовать для развития мышцы силу, а не инерцию. То есть мышцы развиваются не тогда, когда тренажер движется по инерции, а когда вы применяете к нему силу.
   Очевидно, что и в бизнесе действует подобное правило. Ваша карьера может довольно долго и успешно развиваться по инерции – благодаря прошлым успехам; но вы приумножите свои способности и достижения, лишь когда начнете применять силу.
   Этот вывод можно развить еще дальше: даже самые волнующие вещи со временем приедаются, поэтому увлеченность и энтузиазм практически неизбежно идут на спад. Потребность в поиске новых интересных задач будет ощущаться всю жизнь. Но помните, что инерцию преодолеть нелегко; это под силу лишь тем, кто полон решимости чего-то достичь.
   Если вы действительно хотите успеха (а многие люди недостаточно его жаждут и поэтому не добиваются), то никогда не останавливайтесь на достигнутом, не сдавайтесь, не двигайтесь по инерции, никогда не довольствуйтесь тем, что имеете, какими бы впечатляющими ни были ваши результаты.
   Если сейчас вы находитесь в ситуации, которая не соответствует вашим нынешним (или прежним) мечтам, то продолжайте поиск, эксперименты и приспосабливайтесь к ситуации. Всегда ищите следующее возможное увлечение, чтобы иметь вескую причину проявить дисциплину и упорство, которые помогут вам выделиться.
   Найдя то, что стоит попробовать, полностью погрузитесь в дело и отдавайте ему все возможные силы, пока не сможете ответить на три вопроса:
   – Я получаю от этого такое удовольствие, какого ожидал?
   – Можно ли это продать на рынке? (Мне за платят за то, чтобы я это делал?)
   – Могу ли я сделать нечто полезное, чего (еще) не делают другие?
   Успех возможен, только если вы ответите утвердительно на все три вопроса. Если есть хоть один отрицательный ответ, идите дальше.
   Конечно, строить карьеру таким образом нелегко. Окружающим кажется, что каждый шаг на моем профессиональном пути удачно поднимал меня на более высокий уровень: сначала я оставил работу статистика, чтобы получить диплом магистра, потом – степень доктора, стал преподавать в Гарвардском университете, а затем ушел оттуда и открыл собственное дело – стал консультантом.
   На самом деле для меня, как и для большинства людей, каждый следующий шаг был ужасающим прыжком в неизвестность: приходилось отказываться от существующего стабильного положения, не имея никаких гарантий или хотя бы уверенности, что все получится.
Решимость
   Почему же я все-таки шел на такие риски в своей карьере? Я могу объяснить это лишь своей решимостью. Именно она заставляет людей идти вперед, несмотря на опасность провала, и это единственный путь к достижениям и успеху. Оглядываясь назад, я изумляюсь тому, на какие риски я шел, и очень радуюсь тому, что они оправдались (хотя далеко не все шло гладко). Срываясь, я всякий раз продолжал упорно карабкаться вверх.
   В жизни нет никаких гарантий, и решимость – необходимое, но не единственное условие успеха. Одни люди пытаются чего-то достичь и порой терпят неудачу, а другие – причем их гораздо больше – никогда не пытаются и поэтому не знают побед.
   Я хочу подчеркнуть, что в условиях свободного рынка вознаграждается то, что в дефиците (относительное предложение и спрос), а не присущая чему-то ценность. Предлагая то же самое, что и многие другие, вы не сможете получить больше денег или выделиться.
   Умственные способности, IQ, сообразительность – все это важно, но встречается чаще, чем упорство и решимость. Два последних качества будут вознаграждаться сполна и определять будущие успехи.
   Но невозможно всю жизнь упорно и решительно стремиться к целям, если они вас не увлекают. Поддерживать дисциплину ради самой дисциплины – бесполезное занятие.
   Главный урок таков: основные составляющие успеха и людей, и организаций – это упорство, решимость и неутолимая жажда новых высот. И так всю жизнь.
   Эти принципы применимы не только к бизнесу, но и к большинству других областей деятельности. Спортсмены и деятели искусства мирового класса работают на пределе своих возможностей, постоянно осваивая что-то новое, тренируясь и репетируя. Независимо от масштабов своего врожденного таланта выделяются они именно благодаря решимости, сопровождающей стремление преуспеть. Самые талантливые исполнители репетируют больше всех.
   Решающий фактор успеха – готовность продолжать попытки в неуклонном стремлении совершенствоваться, даже если вы только что допустили промах. Это нелегко. Но есть и другой фактор, возможно, более важный: успешные люди постоянно поднимают личную планку, притом что выполняют свою работу на «отлично». А это еще труднее!
   Все мы – от недавних выпускников колледжа до ветеранов бизнеса – должны спрашивать себя: не остановились ли мы на достигнутом? есть ли еще миры, которые нам нужно покорить, и знаем ли мы, что это за миры?
   Как сказал Наполеон, «слава мимолетна – неизвестность вечна».
Как пережить неудачи
   Двигаясь вперед исключительно по инерции, мы не сможем развить в себе достаточную энергичность, упорство и силу, чтобы пережить неудачи, которые случаются у всех нас: одного незаслуженно обходят с повышением, у другого – неблагодарное начальство и коллеги, у третьего – клиенты, не оценившие его стараний.
   Возникает вполне понятный соблазн сказать себе: «Я пытался изо всех сил, но эта борьба слишком выматывает. Зачем вообще стараться? Все мои попытки что-то изменить неудачны!» Но мы должны выбрать что-то одно: или сдаться, или возобновить усилия.
   Еще возникает соблазн ругать себя. Мы все иногда не спим по ночам, думая о своих ошибках, о том, что могли бы сделать или сказать иначе. Вместо того чтобы радоваться своим достижениям, люди обычно терзаются из-за упущенных возможностей и неудач. Это не приносит никакой пользы. Конечно, нельзя впадать в другую крайность – всегда обвинять в своих бедах обстоятельства и других людей; но также нет смысла слушать заевшую пластинку с песней самокритики.
   Вам предстоит прожить с самим собой долгую жизнь. Высокая самооценка гораздо важнее мнения посторонних людей. Относитесь к себе с добротой. Найдется немало людей, готовых вас осуждать, – не стоит пополнять их стройные ряды.
   Но есть и хорошая новость: даже после множества провалов в жизни все равно можно преуспеть! Уинстону Черчиллю приписывают следующее высказывание: «Успех – это умение двигаться от неудачи к неудаче, не теряя энтузиазма».
   Например, Джордж Вашингтон почти не выигрывал битв в первые годы Войны за независимость. Триумфа он достиг потому, что не проигрывал (и успешно убеждал остальных не сдаваться, несмотря на ужасные поражения и крайне рискованные ситуации). Победы удалось добиться благодаря настойчивости.
   Главное в жизни не способность избегать ошибок (что невозможно), а умение исправлять их и двигаться дальше. Вы сами всегда решаете, как реагировать на происходящее с вами – даже если иногда вам кажется, что это не так. Можно зацикливаться на неприятностях, а можно оставлять их в прошлом: «Да, я сел в лужу. Отряхнулся и иду дальше».
Уроки для фирм
   Если ключ к успеху человека – настроение, эмоциональное состояние, решимость и энтузиазм, то какие выводы могут из этого сделать организации?
   Вот самый важный для них урок: чтобы помочь своим сотрудникам преодолеть «синдром толстого курильщика», руководители должны прежде всего уметь увлечь их какой-то целью и вызвать в них прилив сил, энтузиазм и желание упорно стремиться к этой цели.
   Разве Джек Уэлч, Стив Джобс и многие другие достигли успеха главным образом потому, что превосходили окружающих по IQ? Бесспорно, они очень умные люди. Но своим выдающимся положением и успехом они явно обязаны другому: дисциплине, смелым целям, увлеченности, предприимчивости, преданности делу, энергичности, энтузиазму…
   Возможно, еще более важной оказалась способность этих знаменитых лидеров пробуждать в своих подчиненных те же добродетели: дисциплину, стремление к смелым целям, увлеченность, предприимчивость, энергичность, энтузиазм и преданность делу. Чтобы организация смогла преодолеть «синдром толстого курильщика» – не поддаваться искушениям свернуть на время с выбранного пути и не гоняться за немедленным результатом, а делать то, что для нее полезно, – необходимо умение руководителей добиться от сотрудников решимости и упорства в достижении целей.
   Даже Джек Уэлч, недавно ушедший в отставку председатель и СЕО General Electric, завоевавший репутацию требовательного руководителя, написал в своей книге «Победитель»: «Обязанность каждого лидера – помогать окружающим приобрести уверенность в своих силах. Пусть они почувствуют себя гигантами! Восхищайтесь каждым их достижением, даже самым незначительным, и рассказывайте о нем окружающим. Это намного важнее самой совершенной стратегии».
   К сожалению, слишком часто менеджеры не воодушевляют, а расхолаживают своих людей. Ведь в ходе обучения и работы менеджеров традиционно ориентируют на задачи, действия, результаты и достижения. Их редко учат понимать эмоции отдельных людей и групп и воздействовать на эти эмоции.
   Например, бизнес-стратегии почти никогда не тестируются и не выбираются исходя из того, насколько они смогут мотивировать сотрудников и подразделения фирмы. Линейки продукции, ассортимент услуг и места для представительств до сих пор чаще всего определяются на основании отвлеченной аналитики: «Это привлекательный рынок».
   Обычно считается, что главное в хорошей корпоративной стратегии – аналитика, планирование и логическое рациональное мышление. У многих менеджеров полный порядок с пониманием того, что должны делать их фирмы, и полный бардак с умением мотивировать своих людей к достижению этих целей. Но снова повторю, что главный результат стратегического планирования не глубокомысленные выводы на основе анализа и не обоснованный выбор какого-то варианта, а твердая решимость добиться поставленной цели.
   К сожалению, очень немногие организации и люди воплотили на практике важный вывод: кто добивается большего, тот и выигрывает; большего же добивается тот, кто страстно хочет выйти на следующий уровень достижений. Создание и поддержка такого стремления к смелым целям – основная забота руководства. Это очевидное, но все еще редкое явление.
   Насколько присущи вашей организации следующие действия и установки?
   – Постоянный и активный поиск новых интересных задач.
   – Сотрудники фирмы не надеются прийти к успеху по инерции, но всегда стремятся сами создавать новые возможности.
   – Фирма отличается от основных конкурентов тем, что ее сотрудники неуклонно стремятся к новым достижениям.
   – Фирма требует от сотрудников проявления таких важных навыков, как приспособляемость, гибкость и адекватная реакция на запросы клиентов.
   – Стратегии фирмы создаются путем постоянных и повторяющихся экспериментов.
   – Фирма в ходе работы воспитывает в сотрудниках энергичность, увлеченность, энтузиазм, упорство, решимость и стремление к смелым целям, а не просто нанимает людей, уже обладающих этими качествами.
   – Предлагаемые фирмой услуги, местные представительства и подразделения регулярно оцениваются по трем основным критериям: увлекает ли это нас? Мы зарабатываем на этом деньги? Мы создаем нечто особенное, чего не предлагают другие?
   – Сотрудник и компании никогда не сдаются и не останавливаются на достигнутом.
   – Фирма поддерживает нужный уровень трудоспособности сотрудников и инвестирует в будущее – как при неблагоприятном, так и при относительно благоприятном положении дел.
   – Фирма оценивает свою эффективность не по уровню достижений, а по относительным улучшениям – насколько по сравнению с соперниками она улучшила те характеристики, по которым решила конкурировать.
   – Важнейшая обязанность менеджеров – выявлять и поддерживать в отдельных сотрудниках и группах такие качества, как упорство, энтузиазм, увлеченность и стремление к смелым целям. Тем, кто с ней не справляется, находят замену.
   Да, это суровые стандарты. Но летопись поражений и побед свидетельствует: организация, неспособная вызвать и поддерживать решимость в своих сотрудниках, неизбежно столкнется с серьезными проблемами, даже если сначала сможет преодолевать их благодаря прошлым успехам.
Еще одна личная история
   Когда мне было около 55 лет, я почувствовал страшный упадок сил. Эта черная полоса застала меня врасплох. Я никогда не чувствовал себя таким несчастным, как в этот период апатии, продлившийся больше двух лет.
   В конце концов оказалось, что у меня ночное апноэ, то есть временная остановка дыхания во сне. Это означало, что в течение двух – а то и больше – лет у меня не было полноценного сна, что явилось причиной моего физического и умственного истощения. Лечение быстро восстановило прежний уровень моей энергии, и теперь я опять пишу; моя карьера развивается; в моей жизни происходят замечательные события, и я очень рад всему этому.

Глава 4
Мы готовы действовать сообща?

   Начать и пройти до конца программу самосовершенствования, ставящую смелые цели, – сложная задача даже для одного человека, а для организации это труднее во много раз. Насколько организация уверена, что все ее сотрудники готовы пойти по одному и тому же пути и согласны на одинаковые жертвы, чтобы в будущем вместе достичь заявленных целей? В наши дни люди имеют гораздо больше возможностей менять место работы, а талантливых людей не хватает; поэтому с сотрудниками на всех уровнях организации нужно обращаться, по сути, как с добровольцами, и прежде чем формулировать стратегию, важно в первую очередь убедиться, что сотрудники захотят ее совместно воплощать.
   Строя планы и стратегии, менеджеры исходят из предположения, что их сотрудники готовы и хотят работать в команде – совместно действовать, чтобы создать или достичь чего-либо в будущем.
   На самом деле нельзя принимать такие установки на веру. Во многих фирмах (возможно, даже в большинстве) эти важнейшие для стратегии предпосылки отсутствуют.
   Трудно определить программу действий и убедить «нас» (то есть фирму) ее принять, если среди сотрудников не существует четкого ощущения «нас» – чувства локтя, преданности группе и убеждения в ее сплоченности. Точно так же разговоры о новых инициативах могут оказаться бессмысленными, если не все сотрудники твердо решили идти в будущее одним путем.
   Я отчетливо понял это, когда однажды выступил в роли ведущего дискуссии по стратегии в отрасли, где традиционно нанимают, поощряют и вознаграждают звезд – людей, которым лучше работается в одиночку. Во время обсуждения инвестиций и инициатив для внедрения определенной руководством стратегии один из присутствующих спросил: «А зачем мне это делать? Какая мне от этого польза?»
   Я должен сразу оговориться, что такая мысль – вполне нормальное явление. Необычным было лишь то, что в той отрасли люди могли делать такие заявления вслух (возможно, это было ее позитивным отличием). Представители других отраслей и профессий все время думают об этом, но не говорят!
   Мы разбирали возникавшие вопросы по порядку, и становилось ясно, что между присутствующими есть серьезные разногласия. А ведь это были значимые фигуры в компании, без чьего участия и содействия любую стратегию ожидал крах. Проблема заключалась не в конкретных свойствах предлагаемой стратегии. Стало очевидно, что у присутствующих нет ни твердого намерения поддерживать друг друга, ни стремления сообща строить свое будущее.
   На примере этого и других подобных случаев я понял, что люди различаются как по степени желания участвовать в совместном начинании, которое неизбежно предполагает взаимную зависимость (сотрудничество), так и по временным рамкам своих решений (ориентированность на будущее). Эти различия являются или неотъемлемыми свойствами личности, или, по крайней мере, твердыми предпочтениями.
   Одни предпочитают работать в команде, разделяя с другими ее членами ответственность и вознаграждение. Они хотят участвовать в каком-то общем деле. Но другие охотно признают, что предпочитают и ищут такие ситуации, когда можно проявлять независимость, чтобы их оценивали по собственным заслугам и достижениям, без привязки к эффективности окружающих.
   Другое важное различие между людьми – сроки, на которые они ориентируются. Одни склоняются к ориентированным на будущее стратегиям, требующим больших инвестиций, и готовы при необходимости частично отсрочить удовлетворение, если это может принести им больше выгоды в дальнейшем. Другие инвестируют неохотно, даже в собственное будущее. Они предпочитают сосредоточиться на сегодняшних победах, считая, что завтра все образуется само собой.
   Сочетая эти две характеристики, можно определить четыре типа людей (и компаний) в зависимости от их предпочтений.
   – Тип 1 – работник-одиночка, ценящий независимость и не желающий инвестировать в будущее, но делающий ставку на свою способность приносить свежую добычу каждый день. Я называю это «подходом пумы»: «Платите мне за мясо, которое я добываю сегодня (или в этом году)».
   – Тип 2 – человек, который предпочитает действовать совместно с другими, но не очень любит делать инвестиции (или отсрочивать удовлетворение). Для этого типа людей у меня собирательное название – «волчья стая». «Вместе мы можем заполучить более крупную добычу, но если я не буду наедаться вволю, то уйду в другую стаю!»
   По ряду причин, включая неприятие риска, типы 1 и 2 часто не желают инвестировать, или делать ставку на будущее.
   – Тип 3 – человек, желающий независимости, но заинтересованный в построении будущего: он готов инвестировать время и ресурсы в новые достижения. Я называю таких людей «пауками» – они терпеливо плетут паутину, чтобы в будущем поймать больше мух, или «бобрами» – они строят плотины, чтобы их семье было где жить.
   – Тип 4 – человек, желающий участвовать в общем деле, которое не по плечу ему одному; он обладает достаточным терпением, силой воли и целеустремленностью, чтобы помочь организации делать вложения в будущее. Я называю эту группу «человечество», отдавая должное способности этих людей действовать сообща ради построения и развития цивилизации.
   Но заметьте, тип 4 также можно назвать «муравьиной колонией» или «ульем», где отдельные особи тяжко трудятся на благо сообщества, растворяя собственную индивидуальность в совместном созидании.


   У меня нет единого критерия, по которому я мог бы отнести конкретного человека к тому или иному типу. Вместо этого я использую два вопроса. Первый: какой он хотел бы видеть систему вознаграждений в своей организации – чтобы больше учитывалась индивидуальная эффективность сотрудников или же общая эффективность команды? Второй: хочет ли он, чтобы фирма больше инвестировала в свое будущее, даже если это повлечет за собой снижение его текущего дохода?
   Эти два вопроса обычно заставляют людей задуматься о своих реальных предпочтениях. Ведь речь на самом деле идет не о схемах оплаты, но такая формулировка вопросов помогает многим увидеть свои предпочтения в новом свете.
   Я прошу людей в группе указать (по возможности анонимно), какой из этих четырех типов наиболее соответствует их личным наклонностям и к какому типу они отнесли бы своих коллег.
   В компании, где я впервые испытал эту модель, были представлены все четыре группы. Лишь 10–20 процентов моих слушателей отнесли себя к типу «Я хочу участвовать в общем деле, чтобы строить будущее». 30–40 процентов выбрали для себя категорию «ориентированные на краткий срок одиночки (пумы)», а примерно по 20–30 процентов – разделились на категории «работа в команде с ориентацией на краткие сроки (волчья стая)» и «строитель-одиночка (бобр)».
   Я представил вам цифры, а теперь хочу задать вопрос: каковы, по-вашему, шансы людей, называющих себя «ориентированными на краткий срок одиночками», гармонично влиться в коллектив, если организация имеет репутацию дифференцированной?
   Тогда я сделал для себя четкий вывод, которого придерживаюсь и сейчас: с такими типовыми пропорциями организация, возможно, преуспеет благодаря предпринимательской деятельности отдельных сотрудников, но будет не в состоянии реализовать какую-либо единую стратегию. Например, в случае конкуренции такая компания не смогла бы создать себе единую репутацию или добиться дифференциации.
   Использование этой модели во многих компаниях выявило, насколько различны в своих предпочтениях люди, раньше считавшие себя верными сотрудниками своей организации. Даже если они действительно верны фирме, их желания и предпочтения по основным вопросам настолько расходятся, что ни одна стратегия не могла бы учесть все это разнообразие. В компании вовсе не обязательно должны преобладать готовые к самоотречению «строители»; но, когда большинство ключевых сотрудников на самом деле не желает совместно строить будущее, нет смысла разрабатывать планы, для осуществления которых требуется такое желание.
   Такое сочетание разнородных предпочтений способно очень сильно ограничивать возможные достижения организации. Объединению единомышленников всегда присущи некая логика и определенные преимущества (кем бы они ни были – «пумами», «волками», «пауками/бобрами» или представителями «человечества»); но столь разношерстный коллектив из приведенного мной примера вряд ли способен на какие-либо достижения.
   Очень немногие компании способны честно и откровенно обсуждать это неожиданное открытие.
   Эти предпосылки для стратегии редко исследуются – возможно, потому, что выявление различий в предпочтениях может вызывать серьезную тревогу и создавать помехи в работе.
   Группа людей, в которой все называют себя «ориентированными на краткий срок одиночками», может преуспеть во многих направлениях бизнеса (ознакомьтесь, например, с описанием «охотников и фермеров» в моей книге «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»). Многие компании реализуют модель, в которой «игроков-звезд» вознаграждают за их краткосрочные результаты.
   А «волчья стая» может воплотить некую стратегию и привести свои принципы найма, системы и вознаграждения в соответствие со стратегией совместных краткосрочных действий, если этого захотят все ее участники.
   Но если большинство основных сотрудников фирмы не возьмет на себя обязательство сотрудничать и делать инвестиции в будущее, вряд ли можно воплотить какую-нибудь стратегию в масштабах целой фирмы. Прежде чем обсуждать свои планы, фирмам нужно выяснить, хотят ли их сотрудники вообще пойти по какому-то пути вместе.
Что делать в случае расхождений в предпочтениях
   Представим, что вы провели опрос в своей организации, попросив сотрудников либо отнести себя к одной из этих четырех категорий, либо распределить их коллег по группам в процентном отношении. Обнаружив существенное разнообразие предпочтений, что бы вы предприняли?
   Вариант первый: попытаться организовать работу с учетом различий
   Можно ли подобрать такие роли для индивидуалистов и ориентированных на краткие сроки игроков в организации, чтобы большинство сотрудников не отказались от обязательства решительно стремиться к общей цели? Конечно, это весьма желательный вариант, если только он осуществим. Ведь он меньше, чем любой другой вариант, изменил бы существующее положение дел.
   Производственные корпорации занимаются различными видами деятельности (например, продажами, производством и финансами), для которых могут потребоваться разные личные качества. Но могут ли другие организации – например, фирмы, оказывающие профессиональные услуги, – построить работу так, чтобы учитывать разнообразные предпочтения сотрудников?
   Эта идея может сработать, если не позволять людям с разными предпочтениями играть в организации одну и ту же роль. Желательные характеристики сотрудников в отделе продаж и на производстве могут отличаться, но я сомневаюсь, что подобным различиям можно позволять существовать в пределах одного из этих направлений работы.
   Если один специалист (или команда) по продажам применяет совместный подход к построению будущего, приемлемо ли для другого специалиста (или команды) действовать независимо и ориентироваться на краткий срок? В реальности биологические виды могут мирно сосуществовать, только если они не претендуют на одни и те же ресурсы.
   Иными словами, «волчью стаю» необходимо полностью отделить от «пум»: это должны быть два разных отдела, по возможности в отдельных зданиях, с собственным набором условий (привилегий, обязанностей и критериев). Чтобы разные группы мирно и плодотворно сосуществовали, их нужно изолировать друг от друга!
   Возможно ли доходчиво объяснить людям, что командный подход – в интересах каждого из них? Можно ли убедить людей, что они смогут достичь личных целей, сотрудничая с другими и полагаясь на них?
   Лично я не особенно на это надеюсь. Возможно ли путем убеждения или внедрения систем сделать так, чтобы ориентированные на краткий срок индивидуалисты работали в долгосрочных интересах компании? Смогут ли они на самом деле формулировать индивидуальные цели, которые способствуют достижению корпоративных целей?
   Я все больше сомневаюсь, что этот традиционный подход с использованием «управленческих систем» можно успешно применять. По опыту я знаю, что бесполезно пытаться комбинировать штат из разных типов сотрудников, а затем делать вид, будто их всех оценивают и вознаграждают по одним и тем же критериям эффективности и все они играют в компании одну и ту же роль.
   В конечном итоге пытаться наладить работу при излишнем «биологическом разнообразии» – слишком трудная задача. Я сомневаюсь, что компания, где поровну представлены разные типы, добьется их эффективного сотрудничества.
   Вариант второй: пытаться изменить типы людей
   Второй вариант решения проблемы «биологического разнообразия» – пытаться повлиять на предпочтения людей. Один из возможных способов – создать настолько убедительную картину будущего, чтобы в его построении захотели участвовать даже те, кто прежде не горел желанием работать в команде или делать инвестиции.
   Успех этого варианта зависит от одного решающего обстоятельства. Является ли принадлежность людей к определенным типам неизменной, основанной на свойствах личности и твердых предпочтениях? Могут ли люди переходить из одного типа в другой со временем или в зависимости от определенных обстоятельств?
   Ответ очень важен. Если отношение людей к командной работе и ориентация на сроки зависят от контекста (то есть от конкретной команды и предлагаемых стратегий), то есть надежда переубедить даже тех, кто изначально отказывается участвовать в совместном воплощении стратегии.
   Но если в мысленных установках людей присутствует относительно большой компонент неизменности, то никакой процесс стратегического планирования не может быть успешным. Тогда придется или отказаться от стратегии, или отделить тех, кто не хочет вместе с остальными отправляться в этот путь.
   У меня есть собственная гипотеза: этот неизменный компонент в сознании большинства людей относительно велик. Люди действительно хотят жить по-разному. У «одиночек» редко возникает склонность к командной работе, а любителям немедленного удовлетворения редко хватает терпения пожертвовать чем-то сегодня ради сомнительных выгод в будущем, особенно если приходится идти на инвестиции совместно с другими людьми и зависеть от них.
   Согласно этой гипотезе, люди отказываются участвовать в совместном воплощении ориентированной на будущее стратегии не потому, что они не понимают ее или равнодушны к ее выгодам, а из-за нежелания участвовать в какой-либо стратегии вообще.
   Из этого следует еще одна гипотеза: нейтрализовать разногласия с помощью систем оплаты будет трудно, а то и невозможно. Даже при тщательной разработке стимулов будет сложно изменить схемы рабочего поведения, основанные на глубоких личных предпочтениях.
   Если моя гипотеза верна, то люди, не разделяющие ключевых интересов компании, должны или остаться, или уйти – в зависимости от того, чего хочет достичь ваша организация. В соответствии с этой точкой зрения компании должны тщательно разработать и последовательно применять философский подход к критериям выбора и удержанию сотрудников (см. главу 15 «Вернемся к “сплоченной фирме”»).
   Это нелегко, но осуществимо. Несмотря на мои предыдущие аргументы, относительно неизменный компонент предпочтений в области командной работы и ориентации на будущее не играет решающей роли. Я обнаружил один факт, который вселяет большой оптимизм: многие люди соглашаются с хорошо сформулированной философией, даже если бы сами не выбрали ее для себя.
   Когда фирма готова без обиняков обсуждать вопросы сотрудничества, ориентации на сроки и открыто просить сотрудников взять на себя конкретное обязательство участвовать в совместном построении будущего, можно добиться высокого процента согласия среди сотрудников.
   Варианты третий и четвертый: расстаться или замалчивать
   Консенсус не всегда достижим. Иногда фирме с солидным стажем не удается согласовать стратегию, так как нет единого мнения о том, почему сложился именно такой коллектив. Конечно, большинство фирм, развиваясь и расширяясь, нанимало нужных людей по мере необходимости, не следуя какому-то определенному плану. Многие организации возникли путем слияний, поглощений и привлечения людей со стороны.
   Поэтому важность этой проблемы, лежащей в основе разногласий, наверняка будет возрастать.
   В такой ситуации (стоит отметить, что она очень распространена) есть только два реальных варианта: или расстаться с некоторыми сотрудниками, или уклоняться от решения проблемы.
   Уход некоторых людей – не обязательно трагедия. Если сотрудники расходятся во мнении о целях и желают работать по-разному, для всех них может быть лучше открыто обсудить эту тему и мирно разойтись, а не препираться или молча негодовать друг на друга!
   В случае непреодолимых противоречий между предпочтениями и целями имеет смысл попросить тех, кто не готов работать на благо общего дела, уйти из организации.
   Да, это жестокий и рискованный шаг. Но заметьте, что я не утверждаю, что он безусловно необходим; он нужен, если организация желает сформулировать и осуществлять какую-нибудь стратегию вообще.
   Чаще всего применяется четвертый вариант: пытаться скрыть разногласия, избегать обсуждения проблемы, игнорировать ее или (что хуже и делается чаще всего) все время жаловаться, что каждый тянет одеяло на себя и дело не сдвигается с мертвой точки.
   Конечно, толстые курильщики именно так подходят к своим проблемам – уклоняются от их решения!
   Многие считают, что самая большая проблема стратегического процесса – воплощение стратегии. Возможно, в некоторых случаях эта проблема имеет более глубокие корни: так как сотрудники пока не готовы взять на себя обязательство поддерживать друг друга и работать на общее будущее, невозможно воплотить какую-либо стратегию вообще.

Глава 5
О чем мы договариваемся?

   В предыдущей главе я показал, что все сотрудники организации (или по крайней мере большинство) должны быть готовы совместно стремиться к общей цели. В этой главе мы рассмотрим, как организация может и должна подготовить выбор для своих сотрудников. Если для разработки стратегии нужно среди прочего решить, какой диеты и программы тренировок придерживаться, то что (и как) организация должна согласовать с сотрудниками?
   Я был на одной конференции, где успешные лидеры фирм описывали, как их организации добились значительного роста и прибыльности. Все эти лидеры без исключения произносили такую фразу: «Нужно заручиться согласием ключевых сотрудников».
   Было очевидно, что согласие сотрудников имеет чрезвычайную важность. Но с чем они должны согласиться? Что на практике означает такое всеобщее согласие? И как его добиться?
Иерархия концепций
   Вот примерный список распространенных концепций, которые помогают сплотить организацию (пункты расположены в приблизительном порядке убывания важности):
   – предназначение/миссия;
   – видение/направление;
   – ценности/принципы;
   – культура/правила поведения.
   Начав с согласованного предназначения (или миссии), организация должна убедительно сообщить своим сотрудникам и окружающему миру, ЗАЧЕМ она существует.
   Потом ей будет легче сообщить о своем видении будущего, а следовательно, о целях и направлении – о том, ЧЕГО она пытается достичь.
   

notes

Примечания

1

   Выпущена издательством Стокгольмской школы экономики в 2003 году.
Купить и читать книгу за 199 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать