Назад

Купить и читать книгу за 89 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать

Как оказывать влияние на людей в жизни и бизнесе

   Модель межличностных отношений DISC была придумана У.Марстоном, создателем "детектора лжи". Авторы этой книги взяли ее за основу и предложили методику, которая помогает определять поведенческий тип человека и выстраивать на основе этого стратегию эффективных коммуникаций.
   Эта книга - руководство для тех, кто хочет научиться легко вступать в контакт с людьми, поддерживать комфортные для обеих сторон отношения, научиться навыкам эффективного влияния. Созданная специально для бизнеса, эта методика поистине универсальна для использования в компаниях: это и работа с подчиненными, и коучинг, и работа с клиентами и поставщиками, это - корпоративная культура и атмосфера в коллективе, эта модель незаменима для продаж, деловых переговоров.
   Для бизнес-тренеров, менеджеров всех уровней, работников отделов продаж и кадровых служб, всех, кто считает психологию скрытой пружиной бизнеса (одной из движущих сил бизнеса).


Ирина Толмачева Дмитрий Козлов Как оказывать влияние на людей

Вместо предисловия

   Не печалься, что люди не знают тебя, но печалься, что ты не знаешь людей.
КОНФУЦИЙ


   Попадали ли вы когда-либо в следующую ситуацию: вы битый час ждете аудиенции у важного лица, а оно, это лицо, выходит из кабинета с вашим конкурентом, тепло прощается с ним, и вы понимаете, что у вас здесь нет ни единого шанса? Если попадали, то вы далеко не одиноки. Но почему это важное лицо предпочло вашего конкурента, а не вас? Приходится признать, что не каждый раз удается достигнуть цели. Но почему? Это просто невезение или дело в чем-то другом? Например, не получается выстраивать теплые отношения с любыми людьми, а не только с теми, кто вам приятен? Так бывает, и эту ситуацию очень хочется изменить.
   Как научиться достигать цели? Что необходимо для строительства эффективных отношений с партнером по бизнесу, собственным начальником или подчиненными? Понимаете ли вы, что движет действиями определенного человека, что может его обрадовать или огорчить, какая манера общения для него наиболее комфортна, а какое поведение собеседника может вызывать у него раздражение?
   И вообще, так ли уж важно уметь выстраивать эффективные личные отношения с другими людьми?..
   За 15 лет работы на руководящих должностях в крупных западных компаниях, действуя методом проб и ошибок, наблюдая за успехами и провалами других управленцев и предпринимателей, мы пришли к выводу, что ключевая составляющая успеха в бизнесе – это отношения с людьми: подчиненными, начальниками, партнерами. Многие известные компании могли бы добиться значительно большей отдачи на вложенный рубль, если бы уделяли внимание такой «мелочи», как строительство доверительных, тесных отношений как внутри компании, так и вне ее.
   Сначала это было просто интуитивное ощущение. Позднее, после знакомства с теорией контекстности культур, о которой мы расскажем ниже, оно переросло в уверенность. Личные отношения, атмосфера делового общения имеют важное значение в бизнесе. Умение правильно общаться – это уникальное конкурентное преимущество, которое не требует больших материальных затрат, но приносит огромные дивиденды.
   И воспользоваться этим конкурентным преимуществом могут не только компании и корпорации, но и отдельные люди, чтобы достичь своих целей: карьерного роста, создания комфортной рабочей атмосферы или для успешной работы с клиентами. Наверное, вы замечали: что мотивирует одного человека, совершенно неинтересно другому. Или то, что приятно одному, может раздражать и приводить в бешенство другого. Если вы научитесь понимать, что мотивирует каждого конкретного человека и что его раздражает, и сможете корректировать свое поведение в соответствии с этим пониманием, вы добьетесь огромных результатов в своей работе, и не только в работе.
   Понятно, что действовать лучше по какой-то системе: научиться правильно оценивать ситуации, партнера и себя, и на основе этого принимать рациональные решения.
   Приведем пример из нашей практики:
   В середине 1990-х я работала начальником отдела региональных продаж в западной компании, которая торговала довольно дорогой и малоизвестной на российском рынке газированной водой. За год нам удалось создать отдел региональных продаж, объем продаж которого достиг объема продаж московского отдела!!! За счет чего?
   Одним из ключевых конкурентных преимуществ нашей компании перед известными лидерами на рынке газированных напитков заключалось в том, что сотрудники моего отдела смоги установить человеческие отношения с дистрибьюторами. Комната, в которой работали сотрудники нашего отдела, имела прямой выход на пожарную лестницу, где мы поставили ненужный железный шкаф и несколько стульев. Региональные дистрибьюторы, приезжавшие в Москву за товаром, целыми днями бродили по чопорным московским офисам, общались с менеджерами, которые захлебывались от чувства собственной важности. И все же, дистрибьюторы знали, что у них есть прибежище в Москве, где им будут всегда рады, где их примут по-простому, где можно посидеть и пообщаться между собой на пожарной лестнице, покурить, выпить. Железный шкаф служил и почтовым ящиком, и местом хранения общих запасов: туда складывали спиртное, сигареты, оставляли сообщения друг другу. Было единственное условие членства в этом клубе – быть дистрибьютором нашего товара. Очень скоро многие региональные компании уже работали с нами, потому что им хотелось стать членами «клуба железного шкафа», потому что нам доверяли.
   Огромное значение для нашего успеха имели и личности моих торговых представителей. Это были интересные, открытые и коммуникабельные люди, которым от Бога было дано располагать к себе других людей.
   К сожалению, не всем такой дар дан от Бога. Большинству из нас довольно трудно выстраивать отношения с людьми. Значит ли это, что в партнеры надо выбирать молчаливые бумаги и компьютер и не пытаться расширить круг своего общения и влияния? До знакомства с моделью межличностных различий DISC, которой посвящена эта книга, мы бы сказали: «Да. Вам не стоит занимать делами, связанными с активным взаимодействием с общением с людьми. Если не удастся, сами будете страдать». Но теперь, познакомившись с DISC, мы не видим никакой проблемы. Научиться строить эффективное и результативное общение можно. Просто надо пройти соответствующее обучение. И начать его вы можете с этой книги.

Что же такое типология DISC?

   Всех людей можно поделить на группы по определенным признакам, характерным для их поведения. Поведение – это лишь верхушка айсберга человеческой личности, оно напрямую связано с эмоциями, мотивами, мотиваторами и ценностями человека. Так под конкретную задачу межличностного общения выстраивается типология личности.
   Модель DISC – это модель, созданная специально для облегчения делового межличностного общения. Она основана на типологии, разработанной Уильямом Моултоном Марстоном – создателем первой действующей модели «детектора лжи». В отличие от других создателей известных типологий, Марстон был не только психологом-теоретиком и писателем, он был плотно связан с бизнесом, занимаясь пиаром.
   Эта модель позволяет диагностировать поведенческий тип человека в течение первых 10-15 минут общения, а затем подбирать инструменты общения и влияния, максимально подходящие для данного типа людей. Модель отчасти можно использовать и для решения задач общения вне работы. Она не является панацеей для исправления человеческих недостатков, не связана с умственными способностями или моральными качествами людей. Эти ограничения очень важно понимать, прежде чем вы возьмете ее на вооружение для решения конкретных задач.
   Эта книга – руководство для тех, кто хочет научиться легко вступать в контакт с людьми, поддерживать с ними конструктивные и комфортные для обеих сторон деловые и личные отношения, эффективно влиять на людей, решая свои задачи. Понимая характер и мотивацию другого человека, вы можете дать ему именно то отношение, те услуги, которые ему более всего нужны, и получить от этого максимальную пользу для себя. Используя DISC в общении, мы больше даем и больше получаем!
   Сейчас, в условиях кризиса, большее значение приобретает «сухой остаток» любой обучающей модели, то есть те знания, которые прочитавший эту книгу будет регулярно применять в своей бизнес-практике. Поэтому большое место в этой книге мы уделяем областям применения DISC в бизнесе и примерам ее применения. Созданная специально для бизнеса, эта модель поистине универсальна для использования в коммерческих компаниях: это и работа с подчиненными, и коучинг, и работа с клиентами и поставщиками, это – корпоративная культура и атмосфера в коллективе, эта модель незаменима для продаж, на деловых переговорах.

Как работать с этой книгой?

   Эта книга является учебным пособием, позволяющим овладеть навыками эффективного влияния на людей, поэтому при чтении вам потребуется следовать некоторым правилам работы с ней.
   Мы рекомендуем вам изучать первые три главы последовательно, не забегая вперед. Начиная с четвертой главы, вы можете выбирать те главы, содержание которых актуально для вас. Здесь последовательность чтения книги уже не имеет принципиального значения.
   В книге приведено много примеров из нашей бизнес-практики, иллюстрирующих ту или иную мысль авторов. Они помогают понять теоретические постулаты, поэтому мы рекомендуем не пропускать их.
   Каждый теоретический блок завершается рядом самостоятельных упражнений на закрепление понимания материала. Наши варианты ответов на упражнения вы найдете на сайте www.clubdisc.ru. Фиксируйте возникшие по ходу чтения вопросы, ответы на них также можно наййти на сайте.
   РЕЗЮМЕ
   Можно и нужно научиться выстраивать отношения и эффективно взаимодействовать с людьми.
   Предлагаемая в этой книге модель DISC позволяет диагностировать поведенческий тип человека в течение первых 10-1 5 минут общения, а затем подбирать инструменты общения и влияния, максимально подходящие для данного типа людей.

Глава 1
ЧТО ВАМ МОЖЕТ ДАТЬ ЭТА КНИГА

1.1. Актуальность DISC для бизнеса

   Приведем довольно распространенный пример из практики западных производственно-торговых компаний в России:
   Молодой человек, выпускник института, принят на работу торговым представителем в известную компанию, он счастлив и мотивирован, потому что понимает, что это – прекрасный старт его будущей карьеры. Он прошел корпоративный тренинг по продажам, и вот наступает день его первого выхода «в поле». Он приходит в небольшой магазин у дома, долго пробирается узким коридором подсобных помещений в небольшую темную комнатку, где товаровед и бухгалтер магазина, две дамы средних лет, пьют чай с пряниками. Наш молодой человек в точном соответствии с полученными знаниями, в белой рубашке и галстуке входит в эту подсобку и с порога произносит заготовленную фразу: «Добрый день. Меня зовут так-то, я представляю компанию такую-то. У вас просто замечательный магазин. Я не займу у вас много времени. В течение следующих пятнадцати минут я предлагаю обсудить следующие вопросы...» К этому моменту заведующая полностью замыкается в себе, настроена враждебно и не собирается обсуждать с молодым человеком никакие вопросы.
   Почему? Ведь молодой человек сделал все абсолютно правильно и в точном соответствии с пройденным тренингом.
   Дело в том, что существует такое понятие как «контекстность культур». Вы знаете разницу между текстом и контекстом? Контекст – это то, что остается между строк, не высказывается открыто. В разных национальных культурах исторически сложились свои традиции общения, которые можно охарактеризовать большим или меньшим фокусом на прямой открытый «текст» или субъективный скрытый «контекст». Это и называется контектстностью культур. Наша российская культура, в отличие от западноевропейских бизнес-культур, характеризуется высокой контекстностью. Все культуры можно охарактеризовать степенью выраженности контекстности и условно расположить их вдоль некой «оси контекстности», на одном конце которой будут находиться культуры с низкой контекстностью, на другом – с высокой.
   Для культуры с низкой контекстностью важно только объективное содержание делового общения, взаимодействия между людьми ясны и точны, контекст общения не принципиален. Яркий пример такой культуры – немецкая культура.
   Культуры с низкой контекстностью характеризуются:
   1) прямым и немедленным обращением к задачам и проблемам;
   2) приданием большого значения личной компетентности;
   3) преобладанием ясных, точных и быстрых взаимодействий.
   Для культур с высокой контекстностью, например, индийской и китайской, характерно резкое влияние личных отношений, контекста взаимоотношений на результат общения. Российская культура также характеризуется довольно высокой контекстностью.
   Основные характеристики высоко-контекстной культуры:
   1) необходимость установления доверия перед вступлением в обсуждение деловых вопросов;
   2) придание большого значения личным взаимоотношениям и доброй воле;
   3) придание большого значения обстоятельствам, в которых происходит разговор[1].
   Поэтому одним из важных факторов достижения успеха в российском бизнесе является установление «правильных» отношений с клиентами, подчиненными или коллегами, создание оптимальной рабочей атмосферы, умение «читать между строк».
   Давайте вернемся к нашему молодому человеку и посмотрим, что же он сделал не так. Дело в том, что он проходил стандартный корпоративный тренинг, разработанный в стране с низкоконтекстной культурой, который не обучает торговых представителей принимать во внимание личностные особенности покупателей. Приведенные в табл. 1 особенности поведения торговых представителей в начале деловых переговоров, типичные для разных бизнес-культур, позволяют понять, в чем заключались все невольные ошибки нашего торгового представителя.

   Таблица 1
   Сравнительный анализ поведения продавца в различных бизнес-культурах

   Наш торговый представитель оказался очень сообразительным и коммуникативным человеком, поэтому его визит в тот же магазин через пару месяцев происходил так:
   Он заходит в комнатку, где товаровед с бухгалтером пьют чай, в джинсах и футболке, с легкой небритостью на щеках, и говорит: «О, чай пьете? Добрый день! А у меня как раз есть шоколадка к чаю. Мне нальете чайку? Спасибо. Марья Ивановна, как ваша нога? К врачу ходили? Что он сказал? Да ладно, заказ успеем оформить, я никуда не тороплюсь. Пока посижу, чай попью. Рассказывайте». К этому моменту он уже показывает один из лучших результатов по продажам в отделе.
   С одной стороны, в России работать сложнее, чем на Западе, потому что логика и разумность доводов не всегда срабатывают. Так считают иностранцы, приезжающие сюда вести бизнес. С другой стороны, работать здесь легче, чем на Западе, опять же потому, что логика и разумность доводов не всегда являются ключевым фактором принятия решения. В ситуации, где на Западе у вас не было бы ни единого шанса, в России вы имеете равные шансы с обладателями более конкурентного продукта или услуги, или имеете перед ними преимущество, если очень грамотно построите отношения с покупателем. Высокая или низкая контекстность культуры – это не хорошо и не плохо, это то, с чем нам, живущим в России, просто надо уметь работать.

   Как эффективно работать в высококонтекстной бизнес культуре?
   1. Необходимо научиться быстро оценивать тех людей, с кем вы пересекаетесь по работе, с точки зрения их личностных особенностей, предпочтительного поведения, мотивации. Это необходимо для того, чтобы не делать «ляпов». Грубая поведенческая ошибка в начале делового общения может стоить очень дорого. В высококонтекстной культуре «встречают по одежке (по имиджу, который вы создаете), а провожают по уму (по ценности вашего предложения)». Однако проводы могут случиться и раньше, чем произойдет оценка «ума», если «одежка» окажется совсем не контекстная.
   2. Необходимо научиться выстраивать теплые, адекватные задаче отношения со всеми людьми, с которыми вы пересекаетесь в вашей работе. Понятие «нравится – не нравится человек» не приемлемо, если вы хотите добиться успеха в России. Вспомните, в вашем окружении наверняка есть люди, которые всем нравятся, которые со всеми поддерживают прекрасные отношения. Вы заметили, что они непотопляемы, они всегда востребованы?
   3. Необходимо научиться создавать вокруг себя, в своем коллективе комфортную для других людей атмосферу. Это должно быть не периодическим усилием в нужный момент, а привычкой, образом жизни в деловом окружении. Вспомните, ведь в вашем окружении есть люди и коллективы, к которым всегда приятно забежать на минутку, а есть места, куда вы заходите только в случае крайней необходимости. Комфортная деловая атмосфера не только делает ваш рабочий день приятнее, но и способствует успеху в делах, так как она является одним их обязательных условий успеха в высококонтекстной бизнес культуре.
   Российские программы бизнес-тренингов заимствовали многие инструменты и элементы западных тренингов по коммуникации, переговорам, продажам и т. д. К сожалению, эффективность этих методик в России значительно ниже, чем на Западе. Они не всегда срабатывают, потому что создавались в низкоконтекстной бизнес-культуре. Эти инструменты в российских условиях требуют обязательной адаптации к личности бизнес-партнера. Добиться этого, не имея врожденного таланта, можно только через изучение типологии индивидуальных различий, базовых мотиваторов и поведенческих характеристик различных людей, то есть через изучение модели DISC.
   РЕЗЮМЕ
   Для российской культуры характерна высокая контекстность и потому в ней особенно важно:
   Уметь правильно оценить партнера с точки зрения личностных особенностей, предпочтительного поведения, мотивации;
   Научиться выстраивать теплые, адекватные задаче отношения со всеми людьми;
   Научиться создавать вокруг себя, в своем коллективе комфортную для других людей атмосферу.
   Хорошие личные отношения и атмосфера общения в российском бизнесе стоят недорого, но приносят реальную прибыль.

1.2. История и цели создания модели DISC

   Существует достаточно много типологий индивидуальных различий. Например, такие как четырехфакторная типология Карла Юнга, типология Майерс-Бриггс (тест MBTI), цветовая типология. На их основе было создано много тестов, при помощи которых можно понять, к какому типу относится исследуемый человек. Но большинство типологических тестов могут использовать только профессионалы со специальным образованием. Поэтому такие разработки редко применяются руководителями, менеджерами, сотрудниками, непосредственно взаимодействующими с клиентами и подчиненными.
   Но одну из таких методик создал человек с практическим бизнес-опытом специально для бизнеса. Это типология DISC Уильяма Марстона. «Знаем, слышали. Это такие тесты», скажете вы. Мы сразу хотели бы развести те диагностические инструменты, которые были созданы на основе модели DISC через 20-40 лет после ее разработки, и, собственно, саму модель Уильяма Марстона. Кстати, тестирование и диагностические инструменты на основе DISC довольно широко распространены в российском кадровом консалтинге. Но сегодня речь пойдет не о тестах, а об их первоисточнике – модели Уильяма Моултона Марстона.
   Интересно, что в отличие от многих создателей известных моделей, Марстон был не только психологом-теоретиком, он был плотно связан с бизнесом, он был писателем, пиарщиком. Это очень яркая личность, о которой хочется рассказать чуть подробнее.

   Доктор Уильям Моултон Марстон (William Moulton Marston) был психологом, теоретиком феминистского движения, специалистом по общественным связям, писателем. Он родился в штате Массачусетс. В 1921 г. окончил Гарвард со степенью в области психологии. Еще до окончания Гарварда в 1919 г. он изобрел первую работающую модель детектора лжи. Принцип, на котором базировалась работа детектора, был известен с начала XIX в., но никто до Марстона не реализовал его в работающей модели.

   У. М. Марстон (1893-1947)

   В процессе сбора данных о физиологических реакциях людей «с нечистой совестью» Марстон заметил, что все испытуемые делились на две антагонистические группы по характеру своих реакций на обман. Продолжив исследования эмоциональных реакций людей, в 1928 г. он опубликовал свой знаменитый труд «Эмоции нормальных людей» (Emotions of healthy people), в котором изложил классификацию людей на основании их первичных эмоций.
   Вскоре после публикации книги, в 1929 г. он был приглашен студией Universal Pictures, крупнейшей на тот момент голливудской киностудией, на должность PR-директора для выполнения уникального проекта – перехода от немого к звуковому кинематографу. Это сейчас нам этот переход кажется очевидным и неизбежным. Но в конце 1920-х гг., как в кинематографическом бизнесе, так и среди публики существовало серьезное сопротивление и непонимание целесообразности добавления звука к видеоряду. Задача, поставленная перед Марстоном, заключалась в том, чтобы «переломить» отношение большого количества людей к этому вопросу.
   В октябре 1940 г. в интервью журналу «Семейный Круг» (Family Circle) под названием «Не смейтесь над комиксами», Марстон рассказал о том, какой огромный обучающий потенциал заложен в комиксах. Это интервью привлекло внимание издателя комиксов Макса Гейнза, который заказал Марстону создать героя комикса. Так появилась на свет Удивительная Женщина (Wonder Woman). Этот сериал комиксов был одним из самых популярных в США на протяжении многих лет. Также Марстон написал несколько популярных исторических книг, одна из которых была экранизирована.
   Марстон был женат на ЭлизабетХолловэй (Elizabeth Holloway), но жил также и с другой женщиной – Олив Бирн (Olive Byrne), своей бывшей студенткой. От каждой из женщин у него было по два ребенка, и трое родителей жили душа в душу. Элизабет даже усыновила детей Олив. Марстон умер 2 мая 1947 г. в Нью-Йорке от рака. После его смерти Элизабет и Олив продолжали жить вместе до смерти Олив в конце 1980-х гг.. Элизабет прожила 100 лет и умерла в 1993 г.
   Но давайте вернемся к истории создания DISC. Корни модели Марстона восходят к глубокой древности. Первые варианты четырехфакторной модели поведения разрабатывались еще в 400 г. до н. э. Гиппократом, который выявил четыре типа темперамента (сангвиник, холерик, меланхолик и флегматик). В 1921 г. Карл Юнг предложил классифицировать людей по типам в соответствии с ориентацией на психологические функции: мышление, чувствование, эмоции и интуицию. Далее он поделил эти типы на интровертов и экстравертов.
   На этих исследованиях основана система диагностики индивидуальных различий по Майерс-Бригс. Прежде, чем переходить к описанию модели DISC, мы хотели бы ответить на вопрос – «Чем отличается DISC от типологии Майерс-Бриггс?» Типология Майерс-Бриггс разрабатывалась Катариной Бриггс и ее дочерью Изабелью Майерс-Бриггс на основе работы «Психологические типы» К. Юнга. Первые публикации Катарины Бриггс относятся к концу 1920-х, первая версия теста появилась в 1942 г., первая версия руководства по использованию типологии – в 1944 г. Классический тестовый вариант определения типа известен как «опросник Майерс-Бриггс» MBTI (Myers-Briggs Type Indicator).
   Диагностическая система Майерс-Бриггс нашла широкое применение в крупнейших западных компаниях, что говорит о ее практической надежности и валидности. Эта система диагностики не только имеет серьезное научное обоснование, она доказала свою эффективность и в реальной практике при многолетнем ее использовании. Например, в США до 70% выпускников средних школ проходят определение поведенческого типа с помощью MBTI, что помогает им сориентироваться в выборе своего профессионального пути. Эта типология фактически интегрирована в систему государственной стандартизации США. В частности, она одобрена Американской Психологической Ассоциацией в качестве способа продолжения образования по Категории 1 для психологов.
   Опросник Майерс-Бриггс «Myers-Briggs Type Indicator» (MBTI) предназначен для определения одного из 16 поведенческих типов. Он включает в себя 8 шкал, объединенных попарно. Сочетание шкал дает обозначение одного из 16 типов, например: INFP, ESTJ и т. д. Как мы видим, это достаточно сложный измерительный инструмент. Именно это обстоятельство и является одним из базовых различий в использовании и применении модели DISC и «MBTI» – обучиться использованию DISC намного проще, этой моделью могут эффективно пользоваться люди, не имеющие психологического образования.
   РЕЗЮМЕ
   Модель DISC, созданная Уильямом Моултоном Марстоном, рассматривает 4основных поведенческих типа людей и их сочетания.
   Модель DISC сравнительно проста для обучения и возможности эффективного ее использования людьми без специального психологического образования, в отличие от наиболее популярной среди психологов типологии личности MBTI.

Глава 2
ИЗУЧАЕМ МОДЕЛЬ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ РАЗЛИЧИЙ DISC

   Я днями целыми не ел и ночи напролет не спал – все думал, но напрасно, полезнее – учиться.
КОНФУЦИЙ
   Итак, давайте перейдем непосредственно к изучению типологии DISC.

2.1. Описание принципов, на которых основывается DISC

   «Мы ведем себя по-разному, наслаждаясь успехом, находясь в состоянии стресса и т. д. И все же в большинстве случаев каждый человек действует в соответствии с определенной поведенческой моделью, демонстрируя характерные для нее особенности. Зная тип поведения собеседника, вы повышаете свои шансы на достижение успеха в процессе коммуникации. У вас появляется возможность преподнести информацию в наиболее доступной для собеседника форме. Не забывайте о том, что чем проще будет человеку понять вас, тем благосклоннее он отнесется к вашей точке зрения»[2].

2.1.1. Что такое поведение

   Разговор о типологии личности, основанной на поведенческих характеристиках человека, уместнее всего начать с определения понятия «поведение». Что включает в себя это понятие?
   Когда мы говорим, что человек хорошо или плохо себя ведет, на чем мы основываем свою оценку? Ведь иногда у нас формируется мнение о поведении человека, который вообще ничего не делает. Например, на остановке сидит человек, вызывающе и нечистоплотно одетый, его лицо и тело густо покрыты пирсингом и наколками, в руках у него большой пакет, набитый бутылками водки. Он ничего не делает, даже не разговаривает, просто сидит, но мы составляем для себя негативное мнение о его поведении. На основании чего?
   Поведение – это манера, в которой человек действует или бездействует. «Поведение может быть сознательным или бессознательным, видимым или скрытым, преднамеренным или непроизвольным»[3].
   Основные составляющие поведения:
   • поступки;
   • вербальная составляющая: слова, смысл слов, манера речи, интонация;
   • невербальная составляющая: язык тела (жесты, взгляд, походка);
   • манера одеваться и подбирать аксессуары.
   Чем определяется поведение? «Колин Пауэлл однажды сказал, что величайшая сила человека кроется в его характере. Характер, в свою очередь, находится под влиянием индивидуальных ценностей человека. Ценности выражаются не словами, а постоянно повторяющимися поступками человека»[4]. Следовательно, поведение является лишь поверхностным отражением неких скрытых составляющих человеческой личности. Поведение – это верхушка айсберга личности человека. А по верхушке айсберга, обладая некоторыми навыками и знаниями, можно судить и о его подводной составляющей, о характере человека, его мотивации и ценностях, о его личности.

2.1.2. Принципы, на которых основывается модель DISC

   Исследуя сложную систему взаимодействий психического «я» и психических стимулов человека, проведя множественные клинические и социологические исследования, Марстон выделил четыре первичные эмоции, лежащие в основе мотивации и поведения людей. Эти четыре эмоции свойственны всем людям без исключения, но у разных людей они проявляются в разной степени. Обычно у человека доминируют одна или две первичные эмоции, а остальные менее развиты. То, какая первичная эмоция доминирует, и определяет характер человека, его мотивы и поведение. Для простоты мы будем называть доминирующую первичную эмоцию «поведенческим типом», хотя это и не совсем точное название. Как мы уже говорили ранее, первичные эмоции объединяют схожих людей на основании их поведенческих характеристик, мотиваций и преференций, но не учитывают, насколько человек глуп или умен, насколько он добр или зол, насколько он честен или лжив. Имеется в виду лишь один из факторов человеческой личности.
   В упрощенном изложении модель DISC базируется на двух основных критериях:
   • как человек воспринимает среду, в которой действует (как благоприятную или как враждебную);
   • как человек действует или реагирует в конкретных ситуациях (активно или реактивно).
   Соответственно, характеризуя человека по двум критериям – окружающая среда (враждебная и благоприятная) и поведение (активное и реактивное), – мы получим четыре поведенческих типа, схематично приведенных на рис. 1.

   Рис. 1. Поведенческие типы по модели DISC

   Рассмотрим по очереди две ключевые части данной схемы. Итак, характер восприятия окружающей среды.
   На верхней половине схемы, приведенной на рис. 2, условно отражены поведенческие типы тех людей, которые относятся к окружающему миру как к неблагоприятному, недружелюбному и сопротивляющемуся – «Человек человеку враг». Это типы D (Dominance) – доминирование[5] и С (Compliance) – соответствие. Другие люди, наоборот, воспринимают окружающий мир как благоприятный, дружелюбный и «помогающий» – «Вселенная ко мне благосклонна». Это поведенческие типы I (Inducement) – влияние и S (Steadiness) – постоянство, которые условно расположены на нижней половине схемы.

   Рис. 2. Поведенческие типы по модели DISC: восприятие окружающей среды

   На схеме, представленной на рис. 3, отражено восприятие человеком себя в окружающем мире. Некоторым людям (их поведенческий тип отражен на правой половине рисунка) свойственно считать, что они слабее окружающей их среды. Поэтому они скорее будут демонстрировать реактивное поведение, адаптироваться к тому, что происходит, нежели пытаться контролировать события или стараться переделывать их. Им свойственны размышления и неторопливость – «Семь раз отмерь, один отрежь». Это типы S (Steadiness) – постоянство и С (Compliance) – соответствие.

   Рис. 3. Поведенческие типы по модели DISC: характер поведения

   Другие люди (их поведенческий тип отражен, соответственно, на левой половине рисунка) чувствуют себя сильнее окружающей их среды – «Волков бояться – в лес не ходить». Поэтому их поведение будет более активным и настойчивым. Они стремятся больше контролировать обстоятельства и влиять на них. Это типы D (Dominance) – доминирование и I (Inducement) – влияние.
   Итак мы получили четыре варианта поведения людей («первичные эмоции» – как называл их У. М. Марстон), которые мы договорились называть поведенческими типами.
   Это:
   D (Dominance) – доминирование;
   I (Inducement) – влияние;
   S (Steadiness) – постоянство;
   С (Compliance) – соответствие.
   Давайте рассмотрим эти четыре поведенческих типа более подробно, используя примеры из нашей бизнес-практики.

2.2. Описание поведенческих типов

   Известный специалист по DISC Евгений Вучетич придумал замечательное образное описание этих поведенческих типов. Представьте себе четырех капитанов футбольных команд.
   Первый. Для этого капитана важна победа любой ценой, люди – лишь инструменты достижения победы; это быстрый, энергичный, волевой капитан.
   Второй. Этот капитан заражает команду личным примером и энтузиазмом, для него важно забить ключевой гол в матче и забить его красиво.
   Третий. Для этого капитана важно сплотить настоящую дружную команду, которая будет бороться за общую победу.
   Четвертый. Для этого капитана не так важны его личные достижения, важно, чтобы работа была максимально эффективна, они победили, следуя его четкому плану достижения победы.

   А теперь давайте поговорим об этих четырех типах личности более подробно и серьезно.

2.2.1. Доминирование – «D»



   Первый поведенческий тип Марстон обозначил буквой «D» от английского слова Dominance. Глагол «dominate» в трактовке Марстона означает:
   1) осуществлять контроль над чем-либо или кем-либо;
   2) доминировать.
   Выбирая идеальный термин для каждой первичной эмоции, Марстон опросил несколько сот людей о том образе, который создает данное слово в их сознании. Интроспективно люди, которых он опрашивал, ассоциировали слово Dominance с превосходством некого «я» над неким враждебным окружением.
   Давайте посмотрим на левый верхний квадрат рис. 1. Характеризуя данный поведенческий тип, мы говорим о человеке, который воспринимает окружающий мир как недружелюбный, возможно, враждебный, никому не доверяет, надеется только на свои силы. А сил этих много, ведь жизненная позиция «D» – активное воздействие на окружающую среду. Как простыми словами можно назвать «активное воздействие на недружелюбную среду»? Это борьба. Для «D» вся жизнь – борьба. А что самое главное в борьбе? Победа. Победа любой ценой. Победителей не судят. Главный мотиватор «D» – победа. И это очень многое объясняет в их поведении, в их пристрастиях и антипатиях. Жажда победы делает «D» азартными и бесстрашными. Даже на отдыхе они предпочитают занятия, связанные с выделением адреналина: автогонки, прыжки с парашютом и т. д.
   Однажды, когда я работала директором по продажам в одной западной компании, у которой был завод в Нижнем Новгороде, все руководители отделов и подразделений выехали на завод для проведения ежегодного собрания. По окончании его для нас было организовано корпоративное мероприятие – игра в пейнтбол. Выглядело это мероприятие следующим образом. Зима, январь, температура минус двадцать, рано темнеет. В глубокой темноте нас привезли на огромный заброшенный неотапливаемый завод, мы надели легкие защитные костюмы, разбились на две команды, и нам выдали оружие. Как только мы начали играть, мы поняли, что шарики с краской замерзли и превратились в настоящие пули. Любое попадание даже с дальнего расстояния очень болезненно. Очень скоро большинство участников собралось у стола с горячим чаем в надежде покинуть это кошмарное место как можно скорее. И тут в комнату отдыха вваливаются четверо наших коллег, разного возраста, разных национальностей, но одинаково счастливые и разгоряченные. Они выражают бурный восторг по поводу игры организатору, который уже морально был готов к тому, что его побьют за провал мероприятия, но высказывают недовольство тем, что игра была командная, а они так и не выяснили, кто же из них четверых настоящий победитель. Им также кажется, что прятаться от пуль не по-мужски. Поэтому они придумали новые правила игры. Они выйдут на открытую площадку с карабинами, полными патронов, и будут палить друг в друга, бегая, но не прячась, пока не останется последний, тот, кто будет в состоянии выдержать эту адскую боль от попадания шариков. Он-то и будет настоящим победителем. Так как среди этих четверых оказался руководитель нашей компании, то никто не стал с ними спорить. Сказано – сделано. Показателен еще и тот факт, что победителем вышел отнюдь не наш начальник. Когда «D» входят в азарт, они забывают обо всем, включая политкорректность.
   Людей с поведенческим типом «D» больше всего мотивирует победа, соответственно, больше всего они боятся поражения. Это – важный негативный мотиватор «D», с которым можно и нужно работать, когда вы пытаетесь влиять на них.
   Марстон в своей книге приводит следующий пример доминирующего поведения в бизнесе.
   «Если бизнесмен узнает, что его конкурент обходит его в борьбе за определенный рынок, он незамедлительно задействует всю свою огромную энергию и финансовую мощь для достижения превосходства над соперником и возвращения контроля над рынком. Например, в прессе очень много писали о том, что Генри Форд, столкнувшись с угрозой потери рынка дешевых автомобилей, полностью реорганизовал и переоборудовал свой завод, потратив на это приблизительно сто миллионов долларов (огромная сумма для 1920-х гг. – Прим. авторов), для того чтобы не потерять контроль над автомобильным рынком. Это – классический пример доминирующей ответной реакции».
   W. М. Marston. Emotions Of Normal People. – Kegan Paul, Trench, Trubner & Co, 1928. – P. 134.
   Так как «D» ненавидят проигрывать, значит, они очень азартны, любят соревноваться и конкурировать. Их легко «взять на слабо». Соревнуясь с кем-либо, они будут биться до конца, искать реванша в случае поражения.
   Однажды по телевидению показывали передачу про одного очень успешного американского предпринимателя, миллионера. Этот человек за свою жизнь восемь раз полностью разорялся. В своем интервью он говорил, что невозможно стать богатым человеком, хотя бы один раз не разорившись, что каждая неудача лишь закаляла его, делала его сильнее и опытнее. Это – яркий представитель поведенческого типа «D».
   Восприятие жизни как непрерывной борьбы придало «D» еще одно важное качество – быстроту реакции. «D» очень быстро оценивают ситуацию, принимают решение. Вы, наверное, замечали, что в конце собрания или планерки, когда начинают обсуждаться второстепенные вопросы или детали выполнения задания, кто-то обязательно встает и говорит: «Ну, раз мы главное обсудили, я пошел. У меня много дел». Это – типичный «D». Динамичность «D» иногда бывает их сильной стороной, а иногда – слабой. В спешке они могут пропустить важные детали. Например, «D» никогда не читают инструкций. В результате действие методом проб и ошибок может занять у «D» больше времени, чем в случае, если бы они не торопясь все продумали и подготовили.
   Занимая активную жизненную позицию, «D» не любят подковерные игры, какую-либо неискренность. Они предпочитают открытый бой, открытое выяснение отношений. В сочетании с высокой динамикой это делает их резкими, грубоватыми и вспыльчивыми. Но они также и отходчивы, быстро забывают о перепалках. «D» может утром наорать на подчиненного, пригрозить ему увольнением, а вечером, если подчиненный или он сам добьется результата, победы, позвать этого подчиненного на кружку пива.
   С этим связана еще одна особенность «D»: их всегда слышно. Они открыто и активно высказывают свое мнение, отстаивают свою позицию, перебивают собеседника. С учетом их потребности в доминировании их напористость может провоцировать конфликты. А конфликтов они не боятся, чувствуют себя в них комфортно и уверенно, ведь это их любимое состояние борьбы.
   «D» не боятся ответственности, риска, работы в быстро меняющихся условиях, что делает их незаменимыми союзниками в кризисных ситуациях. Эти качества имеют положительную и отрицательную стороны. С одной стороны, они способны выполнять очень сложные задачи, с другой стороны, «D» трудно контролируемы, не любят подчиняться.
   Прежде чем мы двинемся дальше, хотелось бы отметить следующее важное обстоятельство. Безусловно, есть люди, которые ведут себя так, как им хотелось бы вести себя, не скрывают своих симпатий и антипатий. Но большинство из нас научилось скрывать свои истинные желания и мотивы, научилось вести себя согласно общепринятым правилам. Чаще всего на рабочем месте представители разных поведенческих типов ведут себя очень похоже. Как определить, кто перед вами находится? Ответу на этот вопрос мы посвятим всю следующую главу. А пока коснемся лишь одного из способов определения доминирующего поведенческого типа человека. Дело в том, что люди сбрасывают маски, оказавшись в стрессовой ситуации. Поведение в стрессе очень показательно. «D», попав в некомфортную ситуацию, подвергаясь давлению, проявляют агрессию. Для них лучший способ защиты – это нападение.
   Одно время мы работали с человеком с очень высоким уровнем самоконтроля, который был необходим ему в его профессии. Он всегда был вежлив, приветлив, немного медлителен, разговаривал ровным спокойным голосом. Однако стоило его собеседнику не согласиться с ним, как он обязательно на секунду весь напрягался и немного краснел. Это происходило в таких ситуациях, когда представитель другого поведенческого типа и не обратил бы внимание на сопротивление собеседника. Этот человек был ярко выраженным «D», и ему много раз в течение дня приходилось подавлять в себе вспышки агрессии.
   Любимые вопросы «D»: Что делать? Кто виноват?

   Характерные представители этого поведенческого типа: классические образы Петра Первого и Екатерины Великой, Тимур из «Тимура и его команды», Бывалый (герой Моргунова) из знаменитой троицы «Вицин-Никулин-Моргунов», Жуков в исполнении Меньшова в сериале «Ликвидация», Д'Артаньян.
   РЕЗЮМЕ
   «D» – это решительные, волевые и целеустремленные люди. Ключевой мотиватор – победа, демотиватор – поражение.
   «D» любят браться за трудные задачи, комфортно себя чувствуют в сложных изменчивых условиях, любят активный отдых.
   «D» быстро принимают решения, быстро ориентируются в ситуации.
   «D» очень азартны, соревновательны.
   «D» не хватает терпения, дипломатичности, им трудно ладить с людьми.
   В состоянии стресса «D» склонны к агрессии.
   Упражнение 1
   Вспомните двух человек, которых вы знаете и которые соответствуют поведенческому типу «D». Какие черты поведенческого типа «D» у них наиболее заметны?

2.2.2. Влияние – «I»



   Второй поведенческий тип называется «I» от английского слова Inducement. Глагол «to induce» в трактовке Марстона означает:
   1) влиять для того, чтобы вызвать определенное действие;
   2) лидировать, вести за собой.
   Опрошенные Марстоном люди интроспективно ассоциировали это слово с процессом убеждения кого-либо в дружеской форме сделать что-либо, предлагаемое субъектом. Позднее последователи Марстона переименовали этот поведенческий тип в «Influential», то есть «влияющий».
   «Фокус субъекта на «дружественности» убеждения очень важен для понимания данной первичной эмоции».
   W. М. Marston. Emotions Of Normal People. P. 109.
   Давайте посмотрим на рис. 1. Мы видим, что «I» воспринимают окружающий мир как доброжелательный, приветливый. Мир прекрасен, и активная позиция «I» выражается в том, чтобы занять центральное место в этом мире, блистать в нем, быть в центре внимания. Главное, что мотивирует этих людей, – признание. А боятся они более всего равнодушия. Это яркие, общительные люди, стремящиеся привлечь к себе, притянуть других людей.
   Марстон образно сравнивает характер этого притяжения с гравитационной силой, возникающей между большим и малым физическими телами:
   «Это притяжение, испытываемое малым телом, можно назвать «влиянием», потому что большая притягивающая сила постепенно усиливается за счет принуждения более слабой притягивающей силы подчиниться диктату, но при этом большая сила все время остается в альянсе (дружественном взаимодействии) с более слабой силой».
   W. М. Marston. Emotions Of Normal People. P. 245.
   Среди «I» даже чаще, чем среди «D», встречаются харизматичные личности, лидеры. Но за «D» люди идут потому, что знают, что за ними – как за каменной стеной, что они обязательно приведут всех к победе. А за «I» люди идут, потому что с ними интересно, потому что «I» зажигают своим энтузиазмом, превращают каждый день в праздник. «D» – это чаще всего формальный лидер, а «I» – неформальный.
   Еще одна очень характерная черта «I» – импульсивность. «I» легко загораются какой-либо идеей, зажигают всех вокруг, развивают бурную деятельность, но очень быстро остывают и переключаются на что-то другое. Сильная сторона этого качества – способность сдвинуть с мертвой точки, запустить дело. Слабая – неспособность довести его до конца.
   Одному из авторов этой книги приходилось сталкиваться с дамой, ярким «I», по работе. Ее звали Надеждой. Она владела небольшой фабрикой по производству замороженных морепродуктов, занималась их продажей. Когда кто-либо из наших сотрудников ездил на переговоры к ее сотрудникам, то все с нетерпением ждали его возвращения и рассказов о чудачествах этой дамы. Но одно ее чудачество превзошло все ожидания. Однажды за компанией Надежды обнаружилась серьезная просрочка платежа. Наш сотрудник поехал на встречу с ее коммерческим директором. Этот мужчина выглядел очень мрачным. Сообщил, что уходит из компании Надежды, и объяснил почему. В одно прекрасное утро Надежда, полноватая сорокалетняя блондинка, решила стать поп-звездой. Она наняла музыкантов и съемочную группу для съемки видеоклипа. Все это потребовало огромных денежных средств, которые Надежда извлекала из оборота компании. В результате возникли серьезные долги, объемы производства и его качество начали снижаться, компания растеряла лучших сотрудников и партнеров. К счастью, благодаря все той же импульсивности через полгода эта затея ей надоела, и Надежда увлеклась идеей выращивания шампиньонов в подвале завода.
   «I» очень общительны, что напрямую связано с их главным мотиватором – жаждой признания. Они любят находиться среди большого количества людей, например, проводить свободное время на вечеринках и в клубах. Они – замечательные рассказчики, хотя часто бывают слишком болтливыми. Но это не обязательно раздражает, потому что они прекрасно развлекают, смешат аудиторию.
   «I» позитивны, доброжелательны к людям, не любят конкурировать. Они видят в других не соперников, а партнеров. Ведь они уверены, что все равно они лучше всех. Они в себе не сомневаются. Если кто-то их не понимает, то это проблема именно этого человека, а не «I». Они посочувствуют ему, предложат помощь. В бизнесе они прежде всего думают о людях, а потом о результате.
   Вообще с результатами у них регулярно возникают проблемы. Их импульсивность, фокус на взаимоотношениях, желание все сделать красиво часто уводят их далеко от поставленной задачи. У «I» своя «айская» логика, которую очень трудно понять. Приведенный ниже пример из частной жизни одного из нас иллюстрирует их логику.
   Однажды осенью у меня состоялся следующий разговор с моей восемнадцатилетней дочерью. «Полинка, наступают холода, а у тебя нет пуховика. Давай сегодня поедем по магазинам, чтобы купить тебе зимнюю куртку», – сказала я. «Здорово! – ответила моя дочь. – Я как раз в Интернете нашла адрес магазина карнавальных принадлежностей, поедем и купим мне маску на Хэллоуин!» – «Полина, ты вообще слышала, что я тебе сказала? При чем тут маска?» – «Конечно, мама, я тебя прекрасно слышала. Я просто размышляла логически. Что такое поход по магазинам? Это удовольствие, развлечение. А от какого магазина можно получить наибольшее удовольствие? От магазина маскарадных костюмов. Поэтому я и предложила в него заехать».
   Особая логика «I» связана с их нестандартным мышлением. «I» креативны, изобретательны, они любят все новое, оригинальное. Но в то же время они ненавидят рутину, бумажки, цифры.
   Импульсивность является причиной одного крупного недостатка «I» – отсутствия пунктуальности. «I» просто не в состоянии соблюдать графики, делать что-либо вовремя. Вот комментарий по этому поводу Полины, о которой мы говорили выше.
   «Я просто не могу приходить на занятия в институт вовремя, потому что испорчу себе имидж. Другие девочки, когда они иногда опаздывают, вползают в аудиторию серыми мышками, тихо извиняются и придумывают оправдания. Они напрашиваются на замечание, и учителя их ругают. Я же прихожу регулярно после всех, хорошо одетая, с прекрасной прической и макияжем, в хорошем настроении, громко здороваюсь, поднимаю всем настроение. Учителя рады меня видеть, обмениваются со мной шутками».
   Как же представители этого поведенческого типа ведут себя в стрессе? В стрессе их общительность переходит в навязчивость. Если у них что-то случится на работе или в личной жизни, они бросят то, чем занимались, и будут переходить от одного человека к другому отрывать их от дел, рассказывать о своих проблемах, часами висеть на телефоне, обзванивая знакомых, пересказывая свою историю десятки раз. Еще один пример из жизни Полины, иллюстрирующий поведение «I» в стрессе:
   Полина сильно порезала руку. Пока я обрабатывала рану, она сообщила мне: «Ну вот, теперь два дня хромать буду». «Зачем? Ты же руку поранила, а не ногу». «А чтобы все спрашивали, что со мной. И тогда я им пораненную руку буду показывать».
   Любимые вопросы «I»: Кто? Где? Когда? С кем?

   Характерные представители этого поведенческого типа: Тигра из сказки про Винни-Пуха, принц Флоризель из одноименного фильма, герой Миронова из фильма «Бриллиантовая рука», Арамис.
   РЕЗЮМЕ
   Главный мотиватор «I» – признание. Им важно внимание и одобрение других людей.
   «I» любят находиться среди людей, они хорошие рассказчики, душа коллектива.
   «I» позитивны и доброжелательны.
   «I» обладают нестандартным мышлением, они креативны, любят все новое.
   «I» импульсивны, не любят копаться в деталях и цифрах.
   Большой недостаток «I» – отсутствие пунктуальности.
   В состоянии стресса «I» становятся навязчивыми.
   Упражнение 2
   Вспомните двух человек, которых вы знаете и которые соответствуют поведенческому типу «I». Какие черты поведенческого типа «I» у них наиболее заметны?

2.2.3. Постоянство – «S»



   Третий поведенческий тип называется S от английского слова Steadiness. Правда, первоначальное название этого поведенческого типа, придуманное Марстоном, было Submission (подчинение). Глагол «to submit» в трактовке Марстона имеет следующие значения:
   1) уступать;
   2) отдавать должное авторитету или силе, сдаваться;
   3) быть послушным.
   «Интроспективное восприятие этого слова следующее: добровольное подчинение приказам авторитетного лица. Опрошенные женщины добавляли взаимную теплоту чувств между субъектом и тем, кому он подчиняется, подразумевая отношения между матерью и ребенком, людьми разных полов. Большинство опрошенных мужчин не высказывали такого интроспективного понимания этого слова. Что очень печально, потому что женское понимание этого термина более точно. К сожалению, я не смог найти более подходящего термина для этой первичной эмоции».
   W. М. Marston. Emotions Of Normal People. P. 110.
   Последователи Марстона постарались найти более подходящее название и переименовали этот поведенческий тип в Steadiness, то есть «постоянный, стабилизирующий».
   Как видно из рис. 1, для этих людей характерно позитивное отношение к жизни, восприятие окружающей среды как благоприятной, дружелюбно настроенной. Но одновременно они относятся к жизни пассивно, желают приспосабливаться к ней, а не изменять ее. Если человек считает, что мир прекрасен и изменять его не надо, то он всеми силами будет стремиться к стабильности, постоянству, будет ценить и беречь то, что имеет, и тех, кто его окружает. Поэтому главным мотиватором для «S» является предсказуемость, а главным демотиватором – перемены.
   «S» чутко и внимательно относятся к людям, для них очень важны их отношения с семьей, сослуживцами, друзьями. Они – природные психологи. Они готовы выслушать любого, постараться помочь, посочувствовать. Часто они становятся «жилетками», в которые можно поплакать.
   В детстве мне посчастливилось познакомиться с Юрием Никулиным. Мы с мамой были за кулисами цирка на проспекте Вернадского незадолго до начала представления в гостях у знакомой акробатки. Когда мы проходили мимо гримерной Никулина, наша знакомая сказала, что познакомит меня с ним. Мама возразила, что неудобно, человек готовится к представлению. «Ерунда, – сказала знакомая. – Он обожает, когда к нему приводят детей». Она открыла дверь, у гримерного зеркала сидел Никулин, очень серьезный, сосредоточенный. Но когда он обернулся и увидел меня, семилетнюю девочку, он совершенно искренне обрадовался, улыбнулся, заговорил со мной. Ребенка невозможно обмануть, радость Никулина была совершенно искренней.
   Чуткость и психологизм делают «S» цементирующей частью коллектива. Они хотят, чтобы все жили дружно и мирно, и всячески способствуют этому.
   Стремление к предсказуемости делает «S» единственным из четырех поведенческих типов, кто с удовольствием выполняет рутинную работу. Ведь повторяемость ведет к предсказуемости.
   В компании, в которой я работала, необходимо было нанять начальника отдела логистики. Человек, которого мы в конце концов выбрали, на собеседованиях произвел на нас не очень хорошее впечатление. Чувствовалось, что он очень грамотный специалист, но он очень смущался, мямлил, на вопросы отвечал неуверенно. Взяли мы его потому, что остальные были еще хуже. И после этого многие годы весь совет директоров компании благодарил судьбу за принятое решение. Это был очень тихий, неразговорчивый молодой человек. Он был совершенно неприметен внешне: имел среднюю комплекцию, средний рост, носил серые, совершенно никакие костюмы. В нашей компании, где все старались самоутвердиться любой ценой, где все время вскипали конфликты и формировались коалиции, он смог установить ровные теплые отношения абсолютно со всеми за счет того, что не гнушался никакой черной работой. Маркетологи спихивали на него доставку рекламной продукции, хотя они сами должны были этим заниматься. Директор завода спихнул на него решение проблемы воровства на заводе. Директор по продажам «навесил» на него доставку товара своим дистрибьюторам. За год, «не поднимая волны», добросовестно выполняя огромный объем повседневной работы, он умудрился полностью реорганизовать систему логистики компании, за счет чего себестоимость нашего товара сократилась на 2-3%. Его повысили до должности Директора по логистике и стали приглашать на совет директоров. На совещаниях он сидел тихо, не встревая в споры. Однажды его случайно спросили, что он думает по вопросу, по которому уже час велись смертельные баталии среди членов совета директоров. Он тихим голосом, смущаясь, предложил идеальное компромиссное решение проблемы. После этого его мнение стали спрашивать регулярно.
   Нелюбовь к сюрпризам и переменам является причиной еще одного очень полезного качества «S» – они очень аккуратны, у них в делах и вещах всегда идеальный порядок, наведение порядка они могут воспринимать даже как приятный досуг.
   Если говорить о негативных сторонах «S», то это – медлительность и нерешительность, сопротивление любым малейшим инновациям. Боязнь и неприятие любых перемен, реорганизаций – слабая сторона людей этого поведенческого типа. Им особенно тяжело во времена кризиса, когда для того, чтобы выжить, надо быть очень гибким.
   «Всю жизнь цепляться за стабильную работу намного рискованнее, чем пойти на риск, чтобы научиться создавать бизнес. Один риск носит временный характер, а другой продолжается всю жизнь».
   Роберт Киосаки
   В стрессе нерешительность «S» перерастает в замалчивание проблем, соглашательство. Даже в нормальном, не стрессовом состоянии «S» очень тяжело сказать «нет» другому человеку. А когда «S» в стрессе, вам придется приложить огромные усилия, чтобы понять, что на самом деле думает «S».
   Вообще «S» диагностировать труднее, чем любой другой поведенческий тип. Их поведение в стрессе не показательно. Ведь может быть так, что человек, общающийся с вами, действительно с вами согласен. «S» молчуны, тихони, но может же человек и с другим преобладающим поведенческим типом вести себя тихо. Вдруг он просто устал. «S» имеют еще одно свойство – они часто подстраиваются под своего собеседника, отзеркаливают его эмоции. Это тоже очень затрудняет диагностику. Читая главу про диагностику, особенно внимательно отнеситесь к характерным чертам, по которым можно определить «S».
   Любимые вопросы «S»: Как? Каким образом?

   Характерные представители этого поведенческого типа: Семен Семеныч из «Бриллиантовой Руки», герой Басилашвили из фильма «Осенний марафон», Пятачок из сказки про Винни-Пуха, Портос.
   РЕЗЮМЕ
   Главный мотиватор «S» – предсказуемость, демотиватор – перемены.
   «S» очень внимательно и чутко относятся к людям, они – природные психологи.
   «S» содержат свои дела и вещи в идеальном порядке.
   «S» с удовольствием выполняют рутинную работу.
   «S» очень трудно сказать «нет» другому человеку, в стрессе им свойственно соглашательство.
   «S»довольнотруднодиагностировать,так как им свойственно подстраиваться под собеседника.
   Упражнение 3
   Вспомните двух человек, которых вы знаете и которые соответствуют поведенческому типу «S». Какие черты поведенческого типа «S» у них наиболее заметны?

2.2.4. Соответствие – «С»



   Четвертый поведенческий тип – С от английского слова Compliance. Марстон предлагает следующие два толкования глагола «to comply»:
   1) действовать в соответствии с чем-либо;
   2) быть обходительным, почтительным.
   ПоследователиМарстона называли этот тип и «cautious» – «осторожный», и «conscientious» – «добросовестный».
   «Интроспективно большинство из нескольких сотен людей, которых я опрашивал, ассоциируют слово Compliance с тем, что субъект ведет себя в соответствии с указаниями некой высшей силы».
   W. М. Marston. Emotions Of Normal People. P. 108.
   Давайте посмотрим на рис. 1: для людей этого типа мир враждебен и не идеален, но это его проблема. «С» не собираются изменять мир к лучшему, они предпочитают держаться от него в стороне. Для «С» приспособиться к враждебному миру означает научиться иметь как можно меньше с ним дела.
   В результате мы видим людей замкнутых, сдержанных, не любящих выражать свои эмоции и открывать душу. Они любят проводить время в одиночестве или в спокойной тихой обстановке, немногословны. Это – не командные игроки, индивидуалисты. Общение с другими людьми они стараются свести к минимуму. Вообще люди для них значат очень мало.
   Марстон следующим образом описывает яркого представителя этого поведенческого типа:
   «Этот молодой человек был студентом на одном из моих курсов, где требовалось активное участие в дискуссиях. Он внимательно слушал лекции, но упорно отказывался встраивать полученный материал в свой образ мыслей, в свою систему убеждений. Периодически он бормотал удивительно интересное критическое замечание или комментарий, но после того, как он высказывал свою идею, его было невозможно вовлечь в общую дискуссию с другими студентами. Его речь была крайне медленной и такой тихой, что его временами не было слышно. Часто казалось, что он засыпал посередине предложения, его глаза закрывались, тело складывалось на стуле. Но это была только видимость, потому что он всегда договаривал свою мысль до конца».
   W. М. Marston. Emotions Of Normal People. P. 155.
   «С» стоят в стороне, смотрят, как другие люди копошатся вокруг. Они наблюдают, анализируют, просчитывают все возможные ходы соперников, строят сложные многоходовые планы. Это – серые кардиналы. Они обладают уникальной способностью замечать малейшие детали и подробности. То, на что не обращают внимания другие, – это их ключ к успеху. Это – их уникальный талант. Но иногда их перфекционизм перерастает в излишнюю мелочность.
   Один наш знакомый фотограф рассказал следующую историю. Он получил заказ сфотографировать группу юристов для сайта. Перед съемкой он получил письмо, в котором подробно описывались требования к фотографии: в какой последовательности должны стоять юристы, на каком фоне, сколько пикселей, еще много мелких требований, среди которых было даже такое: на фотографии должны быть видны уши фотографируемых.
   Так же как и «D», «С» ориентированы на результат. В сочетании с их индивидуализмом и склонностью к анализу это формирует их главный мотиватор – желание всегда и во всем быть правыми. И, следовательно, более всего они боятся сделать ошибку.
   Страх ошибиться заставляет их просчитывать все до последней мелочи, что приводит к чрезмерной скрупулезности, но имеет и положительную сторону: у «С» помимо плана А всегда есть и план Б, и план С. Их любимый вопрос: «А что если?»
   «С» очень трудно обмануть. Они не доверяют чужому мнению, стараются все перепроверить, не верят средствам массовой информации. Им важно понимать конечную цель, кто и что выиграет от выполнения задачи.
   Часто «С» внешне проявляют пессимизм и негативное отношение. Но это не обязательно их внутреннее убеждение. Чаще всего – это маскировка. В душе-то они уверены в том, что останутся в выигрыше благодаря своей осторожности и аналитическим талантам.
   

notes

Примечания

1

   Е. В. Сидоренко. Тренинг коммуникативной компетентности в деловом взаимодействии. – СПб., 2008. – С. 83.

2

   П. У. Бендер, Р. А. Трач. Секреты эффективной межличностной коммуникации. – Минск, 2006. – С. 271.

3

   http://en.wikipedia.org/wiki/Behavior

4

   П. У. Бендер, Р. А. Трач. Секреты эффективной межличностной коммуникации. – Минск, 2006. – С. 341.

5

   Перевод и более подробное объяснение названий и сути каждого поведенческого типа представлены в разделе 2.2.
Купить и читать книгу за 89 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать