Назад

Купить и читать книгу за 199 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать

Ответы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесе

   Каждый из нас хотел бы иметь возможность получить совет мудрого наставника… Хороший совет, правильный ответ могут изменить очень многое.
   В основу книги, которую вы держите в руках, легли ответы на самые лучшие вопросы, пришедшие со всего света в адрес еженедельной колонки Джека и Сюзи Уэлч. Их спрашивают о конкуренции и лидерстве, о построении карьеры и принципах менеджмента, о работе в государственном секторе, в семейных фирмах и огромных корпорациях, о правилах и секретах лучшего бизнеса.
   Легендарный Джек Уэлч (экс-СЕО General Electric) и Сюзи Уэлч (бывший главный редактор Harvard Business Review) станут вашими советниками и наставниками – и помогут вам сориентироваться в мире современного бизнеса, кем вы бы ни были: предпринимателем, менеджером, топ-менеджером или политиком.


Джек Уэлч, Сюзи Уэлч Ответы на 74 ключевых вопроса о современном бизнесе

От партнера российского издания

   Российское издание этой книги – событие, заслуживающее особого внимания. Независимо от того, являетесь ли вы топ-менеджером крупной корпорации, предпринимателем или работаете в государственном учреждении, вы сталкиваетесь со множеством проблем, рецепты решения которых далеко не всегда можно найти в учебниках или на курсах MBA. Именно поэтому простые на первый взгляд, но точные и практичные рекомендации Джека Уэлча, под руководством которого General Electric прочно удерживала позицию корпорации № 1 в мире, представляют особый интерес для его многочисленных последователей, выбравших непростую карьеру менеджеров.
   Россия – часть глобального рынка, и положение ее на данный момент незавидное. Неэффективная государственная политика, фокусирование на экономике прошлого и ложные представления о том, что значит быть эффективным менеджером, значительно снижают наши шансы на успех в конкурентной борьбе – по сравнению, например, с Китаем, который, за последние 10–15 лет ушел далеко вперед в технологическом плане, создав хороший фундамент для своего будущего роста. Поскольку победить сможет лишь тот, кто в полной мере реализует свой инновационный потенциал, необходимо приложить все усилия для выравнивания положения.
   Оценивая возможности для создания у нас новой высокотехнологичной экономики, мы должны ответить на два главных вопроса. Где сотни тысяч предпринимателей, готовых взять на себя риски и конкурировать на глобальном рынке? Где тысячи частных инвесторов? Безусловно, российские власти заявляют о необходимости структурных реформ и стимулировании развития высокотехнологичных отраслей. Однако создание на территории России нескольких десятков технопарков и венчурных фондов не решит проблему; более того, повсеместно усиливается присутствие государства в экономике, выстраивается вертикаль, подобная вертикали власти в политике. О каком развитии предпринимательства можно говорить, если эти тенденции уже распространились даже на такие конкурентные отрасли, как автомобилестроение, а количество выпускников вузов, желающих попасть на работу в российский госсектор (то есть не готовых принимать на себя предпринимательские риски) превышает 80 %.
   Конкурентоспособность российских компаний зависит от того, какие менеджеры будут ими управлять. Безусловно, у нас появляется все больше эффективных лидеров: честных, открытых, действующих в соответствии с определенными ценностями, приверженцев меритократии, эффективно развивающих и побуждающих к успеху своих подчиненных. Но, к сожалению, поведение многих российских топ-менеджеров или чиновников высокого ранга напоминает замашки «мелких надменных диктаторов», о которых пишет Уэлч. Эти люди считают себя лидерами по праву занимаемого должностного положения, а практика унижения коллег, политиканства и лицемерия не только является для них нормой поведения, но и зачастую служит моделью для подражания.
   Большая часть этой книги представляет собой ответы Джека Уэлча на вопросы, связанные с его опытом управления корпорацией, от стратегии до HR. Эти простые и ясные советы применимы в повседневной практике и помогут вам установить верные ориентиры.

   Книга безусловно заслуживает того, чтобы вы посвятили ей свободный вечер. И, я уверен, вы непременно будете возвращаться к ней снова и снова, чтобы просто «сверить свои часы» с великим Джеком Уэлчем и его мудрой супругой Сюзи.

   Александр Идрисов,
   управляющий партнер ООО «Стратегика»
   (группа «Про-инвест»)
   www.strategy.ru

Введение

   В 2005 году вышла наша книга под названием «Winning» («Как побеждать»). Мы приступали к ее написанию с предельно ясной целью: изложить свои взгляды на огромное количество глубоких и зачастую неотложных вопросов, которые мы услышали за три года во время выступлений перед тысячами людей в разных странах мира; эти вопросы касались их работы, карьеры и жизненных проблем. По сути, мы хотели написать книгу, которая явилась бы одновременно философским трактатом об основных принципах бизнеса и полезным практическим руководством, подведя логический итог нашего длительного активного общения с людьми.
   Мы и не подозревали, что наша книга станет не завершением дискуссии, а, напротив, стимулом к ее продолжению!
   Для поддержки книги была запланирована рекламная кампания, в рамках которой нам предстояли поездки и новое общение. Но наряду с обычными в таких случаях выступлениями на телевидении и радио мы посетили 37 школ бизнеса в США и Европе и пообщались с более чем ста предпринимательскими группами в разных уголках мира. Получив в качестве ответной реакции от слушателей «Эй, подождите, а как насчет…» вместо ожидаемого «Хм, ну что же, спасибо», мы поняли, что достигли лишь короткого перевала, но не конца пути.
   Мы убедились в том, что у людей есть настоятельная потребность говорить о работе. Они хотят глубже понимать работу, обсуждать все ее нюансы и найти способ лучше ее выполнять. Вопросы продолжали поступать даже после окончания рекламной кампании книги.
   За один лишь прошлый год мы получили несколько тысяч вопросов. Сказать, что диапазон их тем весьма широк, значит ничего не сказать. Среди них встречаются глобальные, например: «Как развитым странам конкурировать с Китаем?» и «Какова роль Wal-Mart в обществе?», а есть и сугубо личные: «Как преодолеть страх перед выступлениями на публике?» и «Как мне управлять командой, в которой я еще позавчера был рядовым участником?» IT-менеджер из Мичигана задал вопрос о будущем Европейского Союза, а CEO[1] из Нью-Джерси попросил нас перечислить важнейшие критерии подбора торгового персонала. Сотни людей спросили нас, как добиться карьерного роста, десятки – как поладить с трудным начальником, а два читателя хотели узнать, насколько искренними нужно быть с пожилыми сотрудниками. Много вопросов поступило от работников семейных компаний; этих людей утомил побочный эффект кумовства – например, некомпетентность тети или двоюродного брата, руководящего предприятием. Еще мы получили грустное письмо от недавней выпускницы колледжа из Южной Африки с вопросом, как обрести уверенность в себе. Она писала, что начинает с нуля. А один британец хотел узнать, как вернуть уверенность в себе после увольнения с работы за низкую эффективность. Были и забавные письма – например, от менеджера из Индонезии: она спрашивала, как отучить свою команду объяснять все решения единственным мотивом «Это мне подсказал инстинкт!».
   Поступали и очень серьезные вопросы, например от инженера из Милуоки: «Мне пора советовать внукам, какую профессию выбрать. За каким направлением бизнеса будущее?»
   Иными словами, завязалась такая оживленная дискуссия, что мы часто вспоминали фразу, услышанную от одной голландской предпринимательницы в Амстердаме в 2002 году:
   «Каждый день жизни приносит новый вопрос».
   Парадоксально, но тогда, в 2002-м, мы и не думали, что в ее словах столько правды!
   Около года назад мы поняли, что с головой погружены в дискуссию, которую вызвала наша книга. Мы с Сюзи любим встречаться и общаться с людьми, и это обсуждение было для нас сплошным удовольствием. Кроме того, это было очень увлекательно. С каждой новой встречей мы узнавали, что больше всего волнует людей – и молодых, и пожилых – в совершенно разных организациях и уголках мира.
   Мы узнали, что в Африке большинство людей хочет начать с чистого листа. Люди там отчаянно стремятся дать стимул развитию своей компании и карьеры, мечтая нормально жить, а не выживать. В развитых странах людей беспокоят более продвинутые вопросы бизнеса, например: «Как оптимизировать процесс составления бюджета?» и «Как повысить эффективность своего HR-отдела?»
   Продолжение этой дискуссии также заставило нас глубже обдумать некоторые проблемы и рассмотреть многие вопросы бизнеса и карьеры, не включенные в книгу.
   Не будет преувеличением сказать, что это открыло новые горизонты в нашем мышлении. И наконец, нам представилась возможность выступать перед аудиториями по всему миру и подчеркивать идею, которой, по нашему мнению, уделяется недостаточное внимание: бизнес – мощный двигатель общества. Ни один общественный институт не сравнится с бизнесом по количеству созданных рабочих мест, экономических возможностей и размеру выплаченных налогов. Безусловно, государство тоже играет огромную вспомогательную роль: без его учреждений и услуг мы не жили бы в цивилизованном мире. Но мы верим, что бизнес, позволяющий людям содержать семью, строить карьеру и помогать обществу, является основой процветающего мира.
   Поэтому в сентябре 2005 года мы согласились на предложение New York Times Syndicate вести еженедельную колонку с ответами на вопросы читателей. Теперь она печатается в 40 газетах по всему миру – от Англии и Японии, Южной Африки и Мексики до Шри-Ланки и Болгарии. В США эта колонка публикуется каждую пятницу на последней странице журнала BusinessWeek.
   В основу книги, которую вы держите в руках, легли вопросы, пришедшие в адрес нашей еженедельной колонки, а также заданные нам во время рекламной кампании предыдущей книги и в ходе недавних выступлений и дискуссий со студентами. Все эти вопросы можно условно разделить на три категории.
   Вопросы первой категории касаются идей, изложенных в этой книге, но заданы в новом, иногда неожиданном ракурсе. Например, многие люди соглашались с нашей идеей, что искренность значительно улучшает бизнес (и жизнь), но не понимали, как сохранять искренность в различных ситуациях – например, в странах Азии, для культуры которых характерна вежливость. Мы также получили сотни писем, посвященных идеям дифференциации, которые приводились в нашей книге (мы предлагали разделить сотрудников на 20 % самых эффективных, 70 % средних и 10 % худших). Многие отзывались так: идея хорошая, но разве возможна дифференциация в малых компаниях, растущих компаниях, идущих ко дну компаниях, семейных компаниях, шведских компаниях… да в любых компаниях вообще? Возможна, и вы в этом убедитесь.
   Вторая категория представлена вопросами на темы, которые не освещены в данном издании и касаются главным образом предпринимательства и семейного бизнеса. Кроме того, в нее вошли вопросы о конкретных рабочих и карьерных ситуациях, которые мы при работе над предыдущей книгой не сочли нужным вынести на публичное обсуждение – признаюсь, напрасно. Один из наших любимых вопросов поступил от секретаря: закончив вечернюю программу MBA, она столкнулась с нежеланием начальства повышать ее в должности. Следовало бы включить эту распространенную проблему «закрепившейся репутации» в предыдущую книгу, и мы исправляем это упущение здесь. Благодаря вопросам читателей, присланным из разных уголков мира, мы смогли включить в новую книгу и другие важные темы: что на самом деле мотивирует людей; как управлять сотрудниками, с которыми еще вчера был на равных; какие три критерия эффективности работы мы считаем наиболее оправданными и полезными для директоров компаний.
   Последняя категория вопросов в этой книге касается текущих событий. Так как процесс написания и выпуска книг требует длительного времени, в них обычно не освещаются последние новости; наша предыдущая книга не стала исключением. Зато мы имели возможность высказываться о происходящих событиях в своей колонке и порой получали бурную ответную реакцию читателей. Самое оживленное обсуждение вызвали приведенные в этой книге вопросы (или, скорее, наши ответы в колонке) о том, почему женщины редко становятся CEO, какую роль Wal-Mart играет в обществе и о решении по делу Enron. После выхода колонки с рассуждениями о том, что рождение детей меняет карьеру женщины, причем не обязательно к худшему, мы получили по электронной почте множество глубокомысленных писем. В другой раз, написав о том, что считаем воздействие Wal-Mart на мир положительным, мы вызвали огонь на себя. 65 % нашей многочисленной читательской аудитории выражало поддержку этого гиганта розничной торговли и сожаление по поводу регулярных нападок на него в СМИ. Но авторы остальных откликов устроили нам разнос и осудили Wal-Mart как разрушителя местных сообществ. И наконец, к своему огорчению, в вопросе об Enron мы не обрели большого числа единомышленников. Мы назвали Enron редким случаем корпоративного преступления. Но десятки наших читателей со всего мира утверждали, что в этом случае нет ничего редкого.
   А теперь несколько слов о структуре предлагаемого вам издания. Здесь нет разделения на три вышеуказанные категории, оно, как я уже сказал, условно! Материал в книге организован тематически, чтобы вы без труда могли найти особо интересующие вас сведения. Вопросы, которые мы получаем, при всей их уникальности можно сгруппировать по общим признакам, что мы и сделали. Поэтому один из разделов этой книги содержит самые интересные и при этом наиболее типичные вопросы о глобальной конкуренции; другой рассказывает о работе в семейной компании, а третий – о лидерстве.
   Книга насчитывает 74 вопроса и ответа. Их могло быть и больше, но мы сочли неразумным пытаться написать всеобъемлющий трактат о работе. Рассмотренные на страницах этой книги вопросы касаются десятков насущных тем, и мы надеемся, что вы найдете здесь наиболее важные для себя ответы.
   Но этими вопросами не исчерпываются все возможные темы.
   Как и жизнь, разговор о работе обязательно продолжится.
   В экономике разных стран будут происходить взлеты и падения, динамика развития конкуренции будет постоянно меняться, а людей ждут неожиданные повороты карьеры, поэтому вопросы будут возникать вновь и вновь.

Глобальная конкуренция
О дивном новом мире

   Во время работы над этой книгой мы предполагали, что наступление глобализации – уже свершившийся факт, люди перестали ей сопротивляться и начали активно приспосабливаться. Отчасти мы были правы. Большинство людей сейчас осознает возможности глобализации, например расширение рынков, но многим до сих пор не дается другая половина уравнения: как бороться с «динамичными глобальными конкурентами», которые, как раздраженно выразился один менеджер, «неожиданно возникают повсюду».
   Они будут возникать и дальше – и поблизости, и в отдаленных уголках по всему миру. С подъемом Индии, Китая и новым постепенным пробуждением Европы интеграция глобальной экономической системы будет только усиливаться. И, как станет очевидным из ответов ниже, компаниям нельзя мешкать. Нужно прямо сейчас бросаться в гущу событий.

1. Бросить вызов Китаю… и всем остальным

   Вы пишете, что для конкуренции с Китаем нужно снизить расходы на 30–40 %, учитывая, что там мизерные зарплаты и заниженный курс валюты. Но как помешать китайцам перенимать методы, с помощью которых вы стремитесь достичь цели?
   – Ньюкасл, Англия
   Никак! Вы не можете помешать китайцам перенимать ваши методы повышения эффективности, как не можете помешать в этом румынам, мексиканцам или американцам. Вам придется действовать с учетом того, что все ваши конкуренты до единого – от Индонезии до Ирландии – очень хотят, могут и действительно будут перенимать ваш передовой опыт.
   Но ваш вопрос нас беспокоит: создается впечатление, будто вам кажется, что в нынешних условиях конкуренции вам остается только сдаться. Такой пораженческий настрой убивает компании. Вам нужно почувствовать прилив энергии: ведь ваша задача сейчас – найти прорывные идеи и процессы. Сегодняшнее развитие конкуренции должно вызывать в вас желание двигаться быстрее, мыслить более масштабно и работать более толково.
   Какова же цель? Ответ прост: новаторство. Это далеко не единственный, но, несомненно, самый надежный способ конкуренции в нынешних условиях глобального рынка.
   К счастью, есть два пути новаторства, и вместе они могут нанести сокрушительный удар по конкурентам.
   Первая форма новаторства – традиционная: открыть или изобрести что-то оригинальное и полезное – молекулу, принципиально новую компьютерную программу или технологию более высокого уровня. Конечно, такое новаторство в классическом понимании способно проявить себя в любом месте в любое время (можно и у себя в гараже изобрести нечто гениальное), но процветает оно и приносит щедрые плоды, когда компании активно строят культуру, при которой отмечаются и вознаграждаются новые идеи. По сути, такое новаторство типично для компаний, характеризующих себя как лаборатории для создания новых продуктов или услуг. Примеры – Procter & Gamble и Apple. Обе эти компании воплощают культуру новаторства и ее конкурентные преимущества.
   Другой, менее прославленный, но такой же эффективный способ новаторства – активное постоянное улучшение своих нынешних продуктов, услуг или способов ведения бизнеса. Да, люди должны заниматься новаторством, открывая совершенно новые концепции, как мы только что рассказали. Но это обязаны делать и компании, разыскивая передовые приемы работы, адаптируя их и постоянно улучшая. Именно эта деятельность – особенно в отношении расходов, качества и сервиса – будет наиболее эффективно способствовать снижению расходов на 30–40 %, чего требуют сегодняшние условия конкуренции.
   У совершенствования нет границ или пределов. В ходе этого процесса команда НИОКР[2] находит новое применение давно открытой молекуле, а разработчик программного обеспечения – новые способы использования модернизированной старой программы. В процессе постоянных улучшений работники на всех уровнях организации неустанно добиваются того, чтобы поднять существующие продукты и услуги на новую ступень, заменив позицию «В нашей компании мы делаем это только так, а не иначе» мощной установкой «Мы никогда не перестаем искать более эффективный способ».
   Иными словами, ориентированная на передовой опыт культура никогда не перестает развиваться. Как только компания решит, что победила конкурентов, ей нужно опять начинать поиск «нового и улучшенного», всегда оставаясь на один-два шага впереди.
   Если вас интересует передовой опыт, ведите свои поиски в широком масштабе, а не только у себя на заднем дворе, в соседнем отделе или в другом подразделении. Изучите другие компании в своей отрасли и за ее пределами. Компания GE усвоила основы экономного производства, посещая фабрики Toyota по всему миру, и овладела искусством и наукой улучшения оборачиваемости материальных запасов, изучая передовой опыт American Standard – компании по производству сантехники и кондиционеров. Можете быть уверены: вне прямой конкуренции с вами охотно поделятся историями успеха и с гордостью продемонстрируют свои лучшие достижения, стоит вам только попросить. Сотрудники компаний, ориентированных на передовой опыт, именно так всегда и делают.
   Возможно, вы думаете, что восхвалять выгоды ориентированной на передовой опыт культуры гораздо легче, чем создавать ее в компании. И вы совершенно правы. На этом фронте компании часто ограничиваются провозглашением лозунгов. Они говорят: передовой опыт – это хорошо, мы верим в него и т.?д. Конечно, поддержка лишь на словах приводит к нулевым результатам.
   Фанатичное стремление к новым идеям – неотъемлемая часть миссии компаний с культурой, действительно ориентированной на передовой опыт. Более того, поиск передового опыта и желание постоянно учиться и совершенствоваться учитываются при каждой оценке эффективности работы и вознаграждаются материально. Когда культура ориентирована на передовой опыт, руководители нанимают и продвигают только тех людей, у которых есть жажда постоянного обучения.
   Несомненно, культуру новаторства трудно внедрить. Но вы не можете позволить себе роскошь сидеть и обсуждать целесообразность этого шага. Либо вы превратите открытия и постоянные улучшения в неотъемлемую часть работы своей компании, либо вам останется только махать вслед своим конкурентам, когда они будут вас обгонять.

2. Всем ли подходит сотрудничество с Китаем?

   Мы – успешная канадская компания. Два наших главных конкурента только что начали активную работу в Китае. Мы знаем, что там они терпят убытки. Но я переживаю, что, продолжая работать только на местном уровне, мы совершаем ошибку. Стоит ли мне беспокоиться на этот счет?
   – Онтарио, Канада
   Вам стоит не просто беспокоиться, но бить тревогу.
   В условиях глобализации нельзя пренебрегать таким орудием конкуренции, как масштаб. Именно его может вам дать Китай со своими огромными рынками, низкозатратным производством и растущими техническими талантами. Неудивительно, что компании со всего мира – включая двух ваших главных конкурентов – наперегонки стремятся закрепиться в Китае.
   Не удивляет и то, что ваши конкуренты пока не получают там прибыли. Большинство иностранных компаний еще не научились безболезненно для себя вести бизнес в Китае. Но даже если вам кажется, что ваши конкуренты входят в эту категорию, не теряйте бдительности: найдя способ воспользоваться возможностями этой юго-восточной страны, они могут перепрыгнуть в другую категорию конкуренции, оставив вас далеко позади.
   Поэтому наш первый совет – не тратить энергию на беспокойство, а направить ее в более полезное русло: задать себе ряд непростых вопросов о том, почему ваши конкуренты начали работать в Китае. Что именно они там видят? Просто огромный рынок? Или у них есть уникальное предложение продукта или услуги, за которое готовы ухватиться китайцы? Ищут ли они простого снижения издержек или обнаружили требующий малых расходов и инвестиций процесс, который полностью изменит условия игры? Или доступ к новым технологиям, которые могут изменить функции вашего продукта либо привлекательность его дизайна для клиентов? Или возможности партнерства с азиатскими компаниями, чтобы со временем импортировать свой продукт обратно в Канаду и остальные страны?
   В процессе этого критического анализа вы должны руководствоваться предположением, что ваши конкуренты обнаружили какие-то неизвестные вам преимущества Китая – даже если это окажется не так. На самом деле эта страна усеяна обломками компаний, пришедших туда для галочки, например потому, что это сделали два их главных конкурента и кому-то в организации это не давало покоя (как и вам). Заклинание «Китай или полное поражение» сейчас звучит повсюду – от школ бизнеса до заседаний совета директоров, а пресса старательно его подхватывает. В результате компании приходят в Китай, движимые впечатлением, что туда идут все.
   Подобные причины не являются достаточным основанием.
   Да, Китай очень манит своими масштабами, которые действительно дают преимущества с точки зрения конкуренции. Но вам незачем выходить на китайский рынок, если вы не представляете, как использовать его масштабы для повышения производительности и прибыльности вашей компании. Таким образом, решение начать там работу ничем не отличается от решения выйти на любой другой рынок, где бы он ни был – в соседнем штате или за океаном. Такое решение должно окупиться со стратегической и финансовой точки зрения – возможно, не сразу, но за определенный разумный срок.
   Поэтому в конце мы хотели бы вернуться к тому, с чего начали: да, вам стоит беспокоиться. Более того, вы должны предположить, что ваши конкуренты поняли, как масштабы Китая помогут им улучшить их положение на рынке и экономические показатели. Пусть это опасение послужит толчком к обсуждению возможных преимуществ работы в Китае для вашей компании.
   Может быть, такого преимущества нет. Не каждой компании обязательно выходить на китайский рынок, но для большинства этот шаг оправдан, и они совершают его. Главное, чтобы они знали, зачем это им.

3. О России

   Все с огромным энтузиазмом говорят о Китае. Недавно моя компания открыла там совместное предприятие. а в дальнейшем мы собираемся начать работу в России. Что вы думаете о ее потенциале?
   – Шарлотт, США
   Чтобы определить, насколько комфортным будет для вас ведение бизнеса в России, вы должны учесть свое желание и способность рисковать. В России вас могут ожидать как громадные возможности, так и ошеломляющие разочарования. Наверное, то же самое можно сказать о Китае, но нам кажется, что у России по сравнению с ним меньше преимуществ и больше очевидных недостатков.
   Для начала рассмотрим положительные аспекты России. Конечно, ее население гораздо меньше, чем в Китае (140 миллионов по сравнению с миллиардом), но рынок крупнее, чем в любой стране Европы, не говоря о Японии.
   И несомненно, что в России происходят некие экономические преобразования. За последние шесть лет средний ежегодный рост ВВП составил более 6 %. Сравните это с Францией или Германией! Капитальные затраты за последние пять лет росли в среднем более чем на 10 % в год, а личный доход – на 12 %. Весь этот рост обусловлен огромным запасом природных ресурсов России: леса, полезных ископаемых и, больше всего, нефти. У России достаточно нефти, чтобы не только полностью обеспечивать себя, но и быть крупным экспортером.
   Но если учесть другие факты, картина уже не кажется такой радужной. Около четверти российской экономики находится «в тени»; там процветает коррупция и не действуют законы, призванные обеспечить честность и прозрачность бизнеса. Мы уже давно порицаем законодательное регулирование как признак бюрократизма, но иностранный инвестор найдет в России убедительные аргументы в пользу противоположной точки зрения. Можно очень полюбить регулирование, если вести дела в стране, где его нет.
   Конечно, беззаконие не исключительно российское явление. В Китае орудует целая армия пиратов, и многие работавшие там иностранные компании зашли в тупик (а то и разорились) из-за вопиющих нарушений закона об интеллектуальной собственности. Однако беззаконие в Китае не так очевидно, как в России, и мы можем истолковать это как вероятный признак того, что китайские чиновники подвержены ему в меньшей степени.
   Стоит кратко сравнить еще два аспекта России и Китая. Один из них – производство: в Китае оно процветает, а российские фабрики до сих пор не избавились от ветхости – наследия коммунистической эры. Не было сделано значительных инвестиций, чтобы привести эти производственные мощности в состояние, достойное XXI века. А Китай строит новые фабрики, нацеленные на будущее.
   Второй аспект – социальное расслоение. Денег в России много – благодаря нефти! – но они распределяются как в царские времена. У крошечной кучки людей – уйма денег, а у большинства остальных – особенно в огромных сельскохозяйственных районах – очень мало. И середины между этими крайностями практически нет. В Китае же, с другой стороны, есть растущая база потребителей, которая насчитывает более ста миллионов человек, что почти равно населению России. Их покупательная способность чем дальше, тем больше будет способствовать устойчивому процветанию экономики Китая.
   Но мы не хотим выражать излишний пессимизм по поводу России и чрезмерный оптимизм в отношении Китая. В обеих странах сейчас проводятся грандиозные эксперименты. Россия пытается воплотить некое сочетание капитализма и демократии, применяя тоталитарный подход в борьбе с повсеместным беззаконием и острой проблемой терроризма. А Китай намеревается создать форму общества, не имеющую аналогов в истории: основанную на рынке (то есть свободном предпринимательстве) экономику при коммунистической надстройке, которая ограничивает личную свободу. Кто знает, к чему приведут эти еще не завершенные эксперименты через десять лет, не говоря уже о бо́льших сроках.
   Но, по большому счету, у Китая действительно есть преимущество для иностранных инвесторов. Во-первых, его население почти в десять раз больше, чем в России. Во-вторых, его культура больше ориентирована на предпринимательство; по опыту мы знаем, что там просто больше людей с достаточной энергией и волей к победе, творческими способностями и амбициями. В-третьих, Китай обладает более привлекательной экспортной базой, с учетом его широких производственных и технологических возможностей. И наконец, самым важным может оказаться то, что Китай уделяет основное внимание отраслям будущего: электронике, медицинскому приборостроению и другим формам технологий. А в России главные отрасли после добычи нефти и других природных ресурсов – машиностроение и металлообработка. Это скорее вчерашний день.
   В свете вышесказанного Китай представляется более благоприятным местом для ведения бизнеса, нежели Россия. Но возможно, вам имеет смысл начать работу в России.
   Со временем станет ясно, оправдан ли был этот ход.
   В отношении Китая все ясно уже сейчас: в нынешних условиях глобального рынка вам нужно там работать, чего нельзя сказать в отношении России, даже с учетом ее растущей экономики. Но если у вас есть ресурсы, чтобы компенсировать риск ведения бизнеса в России, то почему бы и нет?

4. Почему горел Париж

   Мы провели в Париже выходные в ноябре 2005 года, в самый разгар бунтов, которые все еще продолжались, когда мы через несколько дней уехали в Стокгольм. И там, в Швеции, где пятую часть населения составляют иммигранты, а около 40 % молодых людей в этой группе – безработные, журналистка задала нам вопрос: что мы думаем о яростных дебатах, которые велись по поводу бунтов.
   Она хотела узнать, как руководителям Франции остановить это кровопролитие, а лидерам других европейских стран – предотвратить подобные бунты.
   Наш ответ был очень простым: правительствам европейских стран нужно сотрудничать с частными предприятиями, чтобы создавать рабочие места. Не работу «понарошку» в государственном секторе, а реальные рабочие места в новых компаниях. Мы сказали, что этого можно достичь с помощью налогового и трудового законодательства, которое поощряет и вознаграждает предпринимательство, риск и инвестиции. Журналистку чуть не хватил удар: можно было подумать, что мы призвали публику топить щенков и котят!
   «Вы ошибаетесь! – сказала она. – Чтобы решить эту проблему, правительство должно давать безработным больше денег и льгот. Почему вы возражаете против такого решения?»
   Мы возражаем, потому что это – не решение. Даже не зная точных причин бунтов во Франции, можно быть уверенным в одном: люди, которые верят, что они способны улучшить свое положение в обществе и добиться финансовой стабильности, редко поджигают машины. Бунты – это проявление разочарования и гнева, громкий протест отчаявшихся.
   Вероятность возникновения бунтов в Европе значительно снизится, когда у ее низшего класса появится надежда.
   Это чувство зиждется прежде всего на свободе и достоинстве. Но важным источником надежды также является работа, которая имеет смысл и предлагает возможности.
   А это приводит нас к тому, с чего мы начали, – к реальным рабочим местам.
   Допустим, государственная служба – это прекрасно.
   Наверное, это так, ведь в государственном секторе работает пятая часть населения Франции, а по данным недавнего опроса, 76 % всех французов в возрасте 15–30 лет назвали государственную службу привлекательной.
   Но страна, где экономика все время пребывает в состоянии застоя, не может привлекать все больше людей в государственный сектор и одновременно поддерживать щедрую социальную систему здравоохранения и образования, характерную для большинства развитых европейских стран. Когда все работают на бесперспективных позициях, кому остается платить налоги, необходимые для финансирования этого механизма?
   Факты таковы: Европе очень нужны рабочие места в частном секторе экономики. Рассмотрим ошеломляющий статистический показатель, о котором недавно сообщил в Wall Street Journal Джоэл Коткин из New America Foundation[3].
   По его словам, за последние 35 лет в экономике США возникло 57 миллионов новых рабочих мест. А в Европе – совокупный ВВП которой приблизительно равен американскому – было создано всего четыре миллиона. Почему? Причина заключается в законах и нормах, из-за которых инвестиции обходятся весьма дорого. В таких странах, как Франция и Германия, налоговых льгот для рискованных инвестиций почти нет. А из-за трудового законодательства увольнять людей настолько дорого, что компании даже неохотно нанимают их.
   Еще одна причина – свойственная Европе мысленная установка, которую можно выразить одной фразой: активное неприятие риска. Во время недавней поездки в Германию мы встретились со многими бизнесменами и обсудили с ними экономическую ситуацию в стране. Все согласились, что балансовые отчеты в Германии и Европе в целом никогда еще не выглядели лучше, и, несмотря на политические сложности, корпорации проводят реструктуризацию для повышения конкурентоспособности существующих направлений бизнеса. Это полезно для компаний, хотя чаще всего не способствует появлению новых рабочих мест. Но, спросив, почему располагающие большими средствами компании не инвестируют в новые предприятия и не проводят более активную политику слияний и поглощений, мы почувствовали, что наши собеседники вот-вот покроются холодным потом.
   «О, нет-нет, мы инвестировали в интернет-компании в конце 90-х, – ответил один высший руководитель, – и много потеряли. С нас хватит!»
   Мы ответили, что, при всем нашем уважении к собеседникам, им пора излечиться от этой психологической травмы. В бизнесе главное – управлять риском, а не убегать от него. В крахе интернет-компаний была и положительная сторона: деловой мир извлек из него уроки. Для традиционных венчурных капиталистов убытки – просто часть процесса.
   Позже менеджер пенсионного фонда в Швеции обосновал недостаточные инвестиции европейских компаний, указав на то, что по всей Европе все большее распространение получают прямые инвестиции в капитал компаний. Да, эта тенденция действительно существует, и она полезна, но одной ее недостаточно.
   Прямые инвестиции – это как переливание крови больному, в роли которого часто выступает отстающее подразделение, приобретенное у крупной компании. Зачастую первый этап «лечения» – уменьшить численность персонала. Да, реструктуризация очень полезна для конкурентоспособности компании и для ее страны: ведь процветающая компания исправно платит налоги. Но проясним этот вопрос: даже если прямые инвестиции приводят к созданию рабочих мест, этот рост редко происходит взрывообразно и обычно требует немалого времени.
   Европе нужен рост количества рабочих мест, которые будут давать людям надежду, то есть возможности, а такой рост могут обеспечить только новые компании. В США они возникают каждый день. Почему?
   Во-первых, государство облегчает их работу. Налоговые законы, принятые в 1980-е годы и упроченные политикой нынешнего президента Джорджа Буша, способствуют накоплению капитала. А трудовое законодательство способствует гибкости рабочей силы. Во-вторых, культура США поощряет риск. Предприниматели, выстроившие огромные машины по созданию рабочих мест, становятся национальными героями – например, Билл Гейтс, Майкл Делл, Стив Джобс и многие другие.
   Во время рекламной кампании нашей книги «Winning» в США мы пообщались примерно с 20?000 недавних выпускников программ MBA в 37 бизнес-школах по всей стране. По нашей (ненаучной) оценке, около 20 % из них сообщили нам, что планируют открыть собственное дело.
   Но в Старом Свете непросто найти таких предпринимателей, особенно молодых и полных энтузиазма. (Мы чаще встречали их в таких странах Восточной Европы, как Словакия и Венгрия.)
   И наконец, в США есть динамичные рынки капитала. Множество инвесторов со средствами ищут новые идеи, которые предлагают горящие жаждой деятельности предприниматели.
   И хотя условия ведения бизнеса в США нельзя назвать идеальными, они кардинально отличаются от того, что мы сейчас видим в Европе.
   Некоторые говорят, что ужасные бунты во Франции когда-нибудь закончатся и нигде больше не повторятся, что замедление роста численности населения в Европе со временем создаст для всех возможности трудоустройства.
   В реальности все не так просто.
   Возможности трудоустройства в Европе возникнут, когда правительства и компании будут сотрудничать для создания работы – реальной работы – в виде новых интересных рабочих мест. Для этого придется менять налоговое и трудовое законодательство, как и другие направления государственной политики. Должны измениться и мысленные установки – чтобы люди охотнее шли на риск. Компаниям придется сделать решительный шаг и инвестировать в новые предприятия, а предпринимателям – вылезти из своих пещер и начать строить будущее.
   Да, некоторые новые предприятия постигнет крах.
   Но многие другие победят, а с ними – и Европа.

5. Vive l’Europe[4] – но еще не сейчас

   Все постоянно обсуждают будущее Китая и Индии. А какой, по-вашему, будет через пять лет Европа?
   – Фармингтон-Хиллз, США
   Учитывая все происходящее в Европе – все экономические, политические, социальные и демографические тенденции, не говоря уже о том, что одна небольшая реформа трудового законодательства привела к уличным протестам миллиона французов, – возникает соблазн предречь гибель всему континенту.
   Но Европа не погибла и не погибнет.
   Да, несомненно, последние десять лет Европа топталась на месте. Пока в остальных уголках мира происходила бурная глобализация и повышение конкурентоспособности,
   Европа еле-еле удерживалась на плаву в потоке изменений.
   Конечно, мы не говорим обо всей Европе. Двадцать лет назад Великобритания признала, что начинает формироваться глобальный рынок, и провела либерализацию своей экономики, чтобы сохранить конкурентоспособность. А несколько стран в Восточной Европе, например Венгрия и Словакия, сбросили оковы коммунизма и провели эффективные реформы, способствовавшие развитию бизнеса.
   Но обнадеживающие новости экономики этих стран не в состоянии перевесить тревожные сообщения из Франции, Германии и Италии. Из-за нежелания делать капитальные вложения и неприятия риска эти три столпа старой Европы практически парализованы артериосклерозом, поразившим экономику этих «государств всеобщего благосостояния».
   Рассмотрим некоторые статистические данные.
   Как уже отмечалось, по данным Джоэла Коткина из New America Foundation, за последние 35 лет в экономике США было создано 57 миллионов новых рабочих мест. За тот же период в Европе, где совокупный ВВП примерно равен американскому, было создано всего четыре миллиона (причем в основном в государственном секторе). А безработица в Европе составляет около 10 %, что в два раза больше, чем в США.
   Европа также не может воспользоваться выгодами растущего научного и технологического сектора. Например, расходы на НИОКР на душу населения во Франции, Германии и Италии примерно в два раза меньше, чем в США. Демографическая статистика тоже выглядит неутешительно. Население Франции, Германии и Италии сокращается и, естественно, стареет.
   Наверное, наибольшую тревогу вызывает тот факт, что на континенте наблюдаются признаки всеобщего уныния. Компания Harris Interactive провела опрос, в рамках которого на вопрос «Насколько вы довольны своей жизнью?» около 18 % европейцев (из Франции, Германии и Италии) ответили «очень довольны», а в США этот показатель составил 57 %. Что еще хуже, эти европейцы также отметили, что погрязли в рутине. Отвечая на вопрос «Как, по-вашему, изменится ваша жизненная ситуация через пять лет?», лишь треть респондентов предсказали улучшения. А в США лучшего будущего ожидают две трети респондентов.
   Если сами европейцы, похоже, готовы составлять некролог для своего континента, почему мы не следуем их примеру? По трем основным причинам.
   Первая причина: экономика Европы слишком велика и устойчива, чтобы потерпеть крах. Помните 1980 год? Японские конкуренты собирались отовсюду вытеснить американских производителей. Безработица в США достигла 10 %, инфляция – 14 %, а процентная ставка превышала 20 %. Среди американцев – как сейчас среди европейцев – царило такое уныние, что президент Джимми Картер заявил о «недомогании» своей страны.
   Но сдаваться было нельзя: слишком многое было поставлено на карту. Американцы выбрали нового президента, определяющей чертой которого был оптимизм. Он усилил национальную гордость (и увеличил военные расходы), бросив вызов коммунизму, а также снизил налоги и позволил развиваться предпринимательскому духу, который привел к подъему американской экономики. То же касается и Европы: долгая история, мощная инфраструктура и хороший потенциал не позволят ей уйти в небытие. Например, специалисты, учившиеся в Старом Свете, входят в число самых образованных в мире. И они недовольны существующим положением дел. Канцлером Германии выбрали квазиреформатора Ангелу Меркель. А правительство Франции, чтобы стимулировать рост занятости, попыталось изменить один из нормативов трудового законодательства. Эту реформу пришлось отменить из-за протестов, но правительство хотя бы попыталось сделать шаг к прогрессу. И ему неизбежно придется продолжить движение в этом направлении.
   Вторая причина – интересное новое поколение руководителей, стремящихся к преобразованию своих компаний. Вот всего три примера: Карлос Гон из Renault и Nissan, Дитер Цетше из Mercedes и Клаус Кляйнфельд из Siemens. Такие люди понимают, что их компании работают в условиях глобализации, и проводят непростые изменения, необходимые для сохранения конкурентоспособности.
   И наконец, в восточноевропейских странах с ориентированными на бизнес правительствами выросло целое поколение предпринимателей, которые во всем видят возможности и не признают никаких границ.
   Например, во время последней поездки в Варшаву мы посетили выступление одного польского бизнесмена перед тремя сотнями его коллег. Он потряс их заявлением: «Здесь становится слишком дорого работать. Я хочу, чтобы моя компания шла в авангарде аутсорсинга в Европе, и переношу все новое производство на Украину – и вы должны последовать моему примеру!» Первой реакцией слушателей был шок, который затем сменился единодушным согласием и энтузиазмом. Мы считаем, что подобные примеры гораздо более показательны в отношении будущего Европы, чем опрос ворчунов из Франции, Германии и Италии.
   Какой же станет Европа через пять лет? Процветания не будет, но положение улучшится. Благодаря энергии новых бизнес-лидеров и предпринимателей и постепенному избавлению от сковывающих последствий социалистической системы Европа значительно продвинется на пути к положительному экономическому будущему. Но, к сожалению, немногие европейцы видят такое будущее с позиций сегодняшнего дня.

6. Аутсорсинг – это навсегда

   Как изменить положение в США, чтобы нам больше не приходилось отдавать работу на аутсорсинг в Индию и другие страны?
   – Орландо, США
   Никак – и не нужно пытаться.
   Вообще-то споры по поводу аутсорсинга уже должны были закончиться. Они и начались главным образом из-за политических соображений. Сейчас стоит вопрос не о том, как остановить аутсорсинг, а как с его помощью повысить конкурентоспособность на рынке, который стал и останется глобальным.
   Конечно, аутсорсинг – отнюдь не безболезненный процесс; сокращения численности персонала – тяжелая процедура. Но ее нужно рассматривать как часть общей картины, в которой аутсорсинг – не только неотъемлемая составляющая мировой экономики, но и решающий элемент экономики США.
   Без аутсорсинга не обойтись, потому что экономика по определению реагирует на требования потребителей. Сегодня люди ожидают сочетания самой низкой цены с самым высоким качеством. А компании не смогут оправдать этих ожиданий, если не будут искать по всему миру мыслителей-новаторов и места, где можно получить преимущество по затратам.
   Разве что глупец назовет отрицательным влияние аутсорсинга на США. С середины 2003 года рост американской экономики составил примерно 20 %. Это больше чем 2,2 триллиона долларов (что равняется объему всей экономики Китая). Возникло 7 миллионов рабочих мест. Рост зарплаты ускорился – с 1,5 % в начале 1994-го до более чем 4 % в прошлом году.
   Можете быть уверены: эти статистические данные означают, что противники аутсорсинга, многие из которых куда-то пропали еще до выборов 2004 года[5], не будут выступать во время предвыборной кампании 2006-го[6]. Эти недоброжелатели предсказывали, что рабочие места в технологическом секторе американской экономики будут массово переводиться за рубеж. А на самом деле количество рабочих мест в этом секторе выросло на 17 % по сравнению с показателем 1999 года, существовавшим до краха интернет-компаний. Неудивительно, что теперь большинство политиков превозносит общие выгоды интегрированной глобальной системы.
   Сегодня проблема американской экономики если и существует, то заключается не в потере рабочих мест из-за аутсорсинга, а в недостатке квалифицированных работников, который вызван ограничениями на иммиграцию. Если бы Конгресс действительно хотел улучшить конкурентоспособность нашей экономики, он повысил бы лимиты по визам H?1B[7], чтобы облегчить образованным иностранцам условия работы в США. В идеале всю эту программу можно было бы заменить предоставлением постоянного вида на жительство (green card), что позволило бы квалифицированным работникам строить более позитивные и долгосрочные отношения с американской культурой и в итоге принесло бы экономические выгоды всем нам.
   Возвращаясь к вашему вопросу: забудьте об аутсорсинге.
   Сегодня в области трудовых ресурсов перед Америкой стоит задача инсорсинга.

7. Займитесь глобализацией, пока она не занялась вами

   У нас традиционная компания с устоявшимися структурами, негибкими процессами и работниками-старожилами. Как нам измениться, чтобы иметь возможность конкурировать с динамичными глобальными соперниками, которые неожиданно возникают повсюду?
   – Сан-Паулу, Бразилия
   Для начала я сделаю предположение: глобальные конкуренты еще не взяли вашу компанию в осаду. Вы слишком спокойны.
   До какого-то момента это приемлемо. Но учтите: в будущем ваши задачи значительно усложнятся, так как «война» еще официально не разразилась и у компании пока нет больших и очевидных проблем. Глобальная конкуренция требует от компаний организационных преобразований, которые можно сравнить по радикальности с созданием «дивного нового мира»[8]. Но таких преобразований редко удается добиться, если сотрудники не чувствуют в них потребности. Необходимость выживания – мощный мотиватор.
   Пока не наступил кризис, люди просто в восторге от существующего положения. Такая бюрократическая система, как в вашей компании, для них словно теплая ванна: вылезать совсем не хочется! А уж тем более прыгать в ледяную воду – ведь именно так можно описать первые ощущения от перехода к радикально новому поведению, которого требует глобальная конкуренция. Ведь организации, конкурентоспособные на глобальном уровне, отказались от громоздкой иерархии, работают быстро и на условиях прозрачности. Они обязательно практикуют неформальное откровенное общение между сотрудниками и внедрили мысленную установку, заставляющую людей постоянно искать передовой опыт внутри и вне компании.
   Так как сотрудники не хотят прыгать в ледяную воду, их надо подтолкнуть. Для этого вы – как и любой руководитель, пытающийся положить начало изменениям, – должны изложить аргументы и объяснить, что они будут означать лично для сотрудников. Ваши люди начнут меняться только в том случае, если поймут, как их новые действия улучшат компанию и, что еще важнее, их собственную жизнь.
   Так что уделите особое внимание практическим подробностям: соберите как можно больше данных о динамике развития отрасли, нормах прибыли, новейших технологиях, политических тенденциях по другим подходящим темам, чтобы создать два ярких сценария развития компании: один – при отсутствии перемен и другой – в условиях перемен. Если в первом случае вас ожидают закрытие заводов, потеря рабочих мест, отсутствие роста (или даже сокращение) зарплаты, то во втором – возможности роста в своей стране и за рубежом, более интересная работа и повышение заработка всех сотрудников.
   Это станет началом агитационной кампании, которую вам нужно провести. Вы должны постоянно говорить о том, что хотите донести до сознания сотрудников. Слыша неприятное сообщение, люди обычно не воспринимают его с первого или второго раза. Вам нужно повторять и повторять свои аргументы, даже если они набьют вам оскомину.
   Но в итоге, если ваши аргументы достаточно убедительны, люди изменят свое поведение. Это произойдет быстрее, если вы будете постоянно твердить о преимуществе изменений, и еще быстрее – если будете вознаграждать людей, которые их воплощают.
   И последние два условия, четкое выполнение которых поможет вам преобразовать компанию так, чтобы она уверенно справлялась с задачами рынка. Во-первых, отныне нанимайте и продвигайте только тех людей, которые полностью согласны с вашими аргументами в пользу изменений и способны убедить других. Во-вторых, как можно скорее избавьтесь от сопротивляющихся работников, которые, несмотря на все ваши аргументы, стремятся сохранить положение «как в старые добрые времена». Даже если эти люди выполняют свою работу удовлетворительно, пусть делают это в другом месте – в одной из уже немногих компаний, у которых нет конкурентов на глобальном уровне.

8. Преимущество игры на своем поле

   С тех пор как Чехия и другие бывшие коммунистические страны открылись для иностранных инвестиций, многие зарубежные компании – в частности, американские и европейские – назначают на руководящие посты главным образом своих людей. Проблема в том, что обычно эти менеджеры – некомпетентные, посредственные работники лишь с одним навыком: знанием родного языка. Они не приносят никакой пользы компании, надеются на то, что всю работу в итоге выполнят местные сотрудники благодаря своей лояльности и энтузиазму. Почему компании поступают так глупо?
   – Прага, Чехия
   Они делают это не по глупости, а для подстраховки. Как американские туристы, которые едят в McDonald’s на Елисейских Полях, или французы, приносящие с собой в Дисней-Уорлд свое вино, эти компании предпочитают местным ресурсам нечто знакомое и проверенное. И это – общераспространенная черта человеческого поведения, а не принцип успешного управления.
   Учтите, что описанная вами проблема встречается повсеместно. Она свойственна не только американским и европейским компаниям, начинающим работу в бывших коммунистических странах. С самого начала современной глобализации компании обычно назначают своих людей в новые зарубежные представительства. Начиная работу в США, да и в других странах, японские компании обычно назначали руководителей-японцев. То же самое характерно для компаний из Германии, Великобритании и многих других стран: все они хотят, чтобы удаленными от главного офиса представительствами руководили их проверенные люди, особенно вначале, пока местные условия недостаточно изучены.
   Ключевое слово здесь – «вначале», потому что упомянутые вами проблемы начинаются, когда ради спокойствия иностранные компании удерживают своих проверенных людей на руководящих постах дольше нескольких лет. Из-за такой тактики фирмы упускают реальную возможность роста. Почему? Потому что местные жители всегда лучше знают свою страну, особенности работы ее государственных органов и мышления сограждан. Местные сотрудники знают, выпускники каких университетов имеют более качественную подготовку, и понимают, что именно люди вокруг них говорят о политическом и экономическом будущем страны – по телевизору, в кругу семьи, в барах и в цехах. Таким сотрудникам всегда легче обернуть особенности местной системы в пользу своей компании. Поэтому чем скорее вам удастся назначить руководителей из числа местных жителей, тем лучше. А лучшие компании с первого же дня работы в другой стране ищут и развивают местные таланты с помощью глобальных обучающих программ, создавая значительный резерв менеджеров среднего звена, у которых есть перспективы занять высший пост.
   Несомненно, всегда будут существовать глобальные компании, которые недостаточно быстро передают руководящие обязанности местным менеджерам. Но в итоге эти компании пострадают от значительной утечки мозгов, так как более разумные фирмы будут переманивать местные таланты при расширении собственных представительств. В Восточной Европе с ее бурно растущим бизнесом, как и в Азии, ведется яростная борьба за профессиональных менеджеров. Ни одна зарубежная компания не может себе позволить держать на позициях низкого уровня местных сотрудников, а на высших постах – руководителей из страны происхождения компании, которые осуществляют полный контроль: ведь местные таланты уйдут в компании, которые обещают рост и хорошее будущее, и унесут с собой знания.
   Итак, мы понимаем, что вы разочарованы «глупыми» компаниями в вашем регионе, предпочитающими посредственность неизвестности, однако вам не стоит излишне беспокоиться. Обычно эта проблема решается сама собой. Со временем хорошим компаниям все равно приходится назначать на руководящие посты местных менеджеров.

Лидерство
Как руководитель может стать лучше

   Вам знаком стереотип «босса, который всегда прав», властвующего над подчиненными, как надменный мелкий диктатор? Вероятно, это весьма правдивый образ и таких начальников очень много. Но есть и другие. Мы получаем множество вопросов и комментариев по электронной почте от людей, жаждущих стать выдающимися лидерами. Они хотят влиять на умы и сердца своих сотрудников, чтобы помогать им расти и преуспевать. Они желают завоевать доверие, уважение команды и направить ее энергию на победу. Их энтузиазм лучше всего выражают слова инженера из ЮАР, приславшего нам письмо в тот день, когда его впервые назначили на руководящую должность. Он написал: «Моя цель – сделать так, чтобы моя команда запомнила меня как своего лучшего начальника».
   Именно этой темы так или иначе касается каждый вопрос и ответ в этой главе.

9. Лидерами рождаются или становятся?

   Можно ли научить человека быть эффективным лидером или, по-вашему, лидерами только рождаются?
   – Бразилиа, Бразилия
   Для некоторых вопрос, рождаются лидерами или становятся, – исключительно теоретический, хорошая тема для обсуждения на занятии или званом обеде. Но если вам приходится нанимать людей, продвигать их по службе и увольнять, вопрос, в ком есть лидерские свойства, имеет для вас гораздо большее практическое значение. Правильный ответ на него позволит поднять культуру и эффективность работы организации на новую высоту, неправильный – повредит им.
   Каков же ответ? Как часто бывает в жизни, точного и простого ответа нет. На самом деле некоторые – и очень важные – свойства лидера действительно являются врожденными. С другой стороны, с помощью обучения и систематической работы можно и нужно развивать два основных свойства лидера, о которых речь чуть ниже.
   Прежде чем идти дальше, разберемся с тем, что мы понимаем под лидерством. Оно предполагает наличие у человека пяти основных свойств. Первое свойство – положительная энергия, способность идти вперед со здоровым упорством и оптимистичной мысленной установкой как в хорошие, так и в плохие времена. Второе – способность заряжать энергией других, чтобы они преодолели любое препятствие с помощью уже своей положительной энергии. Третье – умение принимать трудные решения: говорить «да» или «нет», а не «может быть». Четвертое – способность постоянно выполнять запланированное. И наконец, пятое свойство лидеров – увлеченность. Они вкладывают в работу душу и сердце и прилагают все усилия к ее исполнению, потому что верят в свою цель.
   (Мы не включили в этот счет три исходных компонента: честность, обязательную для руководителя любого уровня; ум, без которого сегодня тоже не преуспеешь на сложном глобальном рынке; и эмоциональную зрелость. Эти требования – базовые, без них руководителем быть невозможно.)
   Наверное, вы уже поняли, что положительная энергия и способность заряжать ею окружающих – врожденная черта. Увлеченность – по-видимому, тоже. Некоторым от природы свойственны целеустремленность и любознательность, любовь к людям, жизни и работе; это также неотъемлемая часть их личности.
   Иначе обстоят дела с умением принимать трудные решения и способностью всегда выполнять запланированное – качествами, которыми новые сотрудники редко владеют на высоком уровне. Даже менеджерам среднего звена полезно развивать в себе эти навыки. Но лучше всего делать это «в боевых условиях», потому что умение принимать трудные решения и способность выполнять запланированное – в основном результат уверенности в своих силах. Ответы «да» и «нет» будут даваться вам гораздо легче после их многократного произнесения, когда вы убедитесь, насколько эффективна решимость. Опять-таки, только решение реальных жизненных задач поможет менеджерам в полной мере осознать ценность умения быстро действовать, требовать от сотрудников отчета в их действиях и вознаграждать за результаты. Именно реально решаемые задачи способны также показать, насколько пагубно невыполнение запланированного – это та ошибка, которую большинство эффективных лидеров не повторяет дважды.
   Итак, лидерами рождаются или становятся? Возможно, вас уже не удивит ответ: и то и другое. Поэтому лучшая для вас стратегия – выбирать людей по таким критериям, как энергичность, способность передавать ее окружающим и увлеченность. А затем активно учите менеджеров принимать трудные решения и выполнять запланированное. Повышайте в должности людей, у которых достаточно развиты все пять свойств. Однако помните, что не каждому дано стать лидером. Но пока вы сами являетесь таковым – что очевидно, – вы обязаны находить будущих лидеров и помогать им реализовать свой потенциал.

10. Мысленная установка лидера

   Меня впервые назначили на руководящую должность довольно высокого уровня, которая ставит передо мной очень непростые задачи.
   Я хотел бы получить ваш совет, как мне вести себя, чтобы справиться с этой ролью.
   – Рандбург, ЮАР
   Прежде всего хотим вас похвалить – не за повышение по службе, хотя это и прекрасно, а за понимание необходимости изменений в своем поведении на новом, руководящем посту. Ведь далеко не все новоиспеченные руководители осознают эту необходимость. Возможно, это заблуждение больше вредит их карьере, чем остальные ошибки.
   Когда вы становитесь лидером, все действительно меняется.
   Раньше успех зависел от того, насколько хорошо вы развиваетесь – то есть от ваших собственных достижений, эффективности и вклада в работу. Вы должны были сами «выходить к доске» и давать правильный ответ.
   Но когда вы становитесь лидером, для успеха нужно развивать других: помогать своим подчиненным расти, становиться умнее, активнее и смелее. Теперь важны только те ваши действия, которые направлены на воспитание, поддержку вашей команды и повышение уверенности ее участников в себе.
   Да, вышестоящее руководство будет уделять внимание и вам лично, но только в свете побед вашей команды. Иными словами, источник вашего успеха в качестве лидера – не в ваших личных действиях, а в достижениях организованной вами команды.
   Безусловно, этот новый статус требует от вас серьезных и непростых изменений. Став лидером, вы должны кардинально поменять свою мысленную установку. От постоянных мыслей «Как мне выделиться?» вам нужно перейти к установке «Как помочь моим людям лучше работать?». Чтобы освоить ее, приходится отказаться от навыков и взглядов, выработанных десятилетиями! Ведь наверняка всю свою сознательную жизнь – с младших классов до настоящего момента – вы оттачивали умение добиваться индивидуальных результатов. Но есть и хорошая новость: скорее всего вы получили эту должность, потому что кто-то из руководителей верит в вашу способность из блестящего игрока превратиться в успешного тренера.
   Но что нужно для этого превращения? В первую очередь вы должны стать активным наставником своих людей. Отзывайтесь о качестве их работы при каждой возможности, а не только во время ежегодных или полугодовых аттестаций сотрудников. Пусть они извлекают урок из каждого более или менее значимого события; а для этого вы должны обсуждать с ними, что вам нравится в их работе и как они могли бы совершенствоваться. При этом незачем подслащивать пилюлю! Будьте предельно откровенны, ведь откровенность – одно из определяющих качеств эффективных лидеров.
   Кроме того, очень важно, будучи лидером, уметь ставить себя на место подчиненных. От вас должна исходить положительная энергия как в жизни, так и в работе, которую вы вместе делаете; проявляйте оптимизм по поводу будущего и огромную заинтересованность в эффективности и достижениях каждого человека. Ваша энергия передастся окружающим.
   И помните: теперь вы лидер, и основное внимание нужно уделять не самому себе, а своим подчиненным.

11. Суровые лидеры приходят к финишу первыми

   Правда ли, что суровые лидеры добиваются повышения эффективности своих людей? Конечно, они обеспечивают краткосрочные результаты, но помогают ли они компании в долгосрочной перспективе?
   – Милан, Италия
   Да и еще раз да. Но этот вопрос заслуживает глубокого изучения!
   Глубокого потому, что определение понятия «суровый лидер» очень важно для ответа на заданный вопрос. И потому, что начальник, как правило, представляется более или менее суровым в зависимости от степени эффективности подчиненного.
   Ведь «суровость» можно толковать по-разному. Несомненно одно: строгие начальники обычно вызывают гораздо больше беспокойства и жалоб у людей, которым трудно обеспечивать ожидаемые показатели, чем у эффективных сотрудников с прекрасными результатами. Такова правда жизни.
   Итак, поговорим об определении понятия «суровый».
   Несомненно, некоторые суровые начальники – просто упивающиеся властью мерзавцы, которым нравится запугивать людей; их подчиненным не позавидуешь. Такие начальники жестоко давят на сотрудников, ставят все достижения себе в заслугу, всегда находят, на кого свалить вину в случае неудачи, и очень скупятся на похвалы и вознаграждения. Их типичные черты – неуравновешенность, интриганство, стремление манипулировать окружающими, скрытность – нередко сочетаются в одном человеке. Как вы справедливо отметили, иногда суровые начальники такого типа действительно добиваются хороших результатов. Но их триумф обычно быстротечен. В любой приличной компании их ожидает увольнение.
   Вообще же диапазон руководителей очень широк, и «разрушители» – его крайность. Другая крайность – противоположный, но столь же пагубный для бизнеса тип лидера «Все ли довольны?». Да, под началом таких руководителей приятно работать – деньги еще никогда не доставались так легко! – но их бесхребетность обычно приводит к посредственным результатам. Почему? По трем основным причинам: такие «приятные» начальники относятся ко всем с одинаковой мягкой нерешительностью; они находят объяснение промахам, не спрашивая с подчиненных за последствия; они меняют курс, учитывая потребности и желания каждого сотрудника. Одним словом, они не умеют принимать трудные решения!
   Между двумя этими крайностями – вероятно, гораздо ближе к жесткой, – находится тип руководителей, которые правильно определяют понятие «суровый» и поэтому добиваются от своих сотрудников прекрасных долгосрочных результатов. Не будет преувеличением сказать, что такие руководители на самом деле герои, а не злодеи бизнеса. Пусть не все питают к ним нежные чувства, но, поскольку они добиваются хороших результатов, это создает на работе здоровую атмосферу справедливости, благодаря которой сотрудники преуспевают, а компания процветает, эффективные работники имеют гарантию занятости, а акционеры – ценные акции. Чего еще можно желать?
   Применительно к таким лидерам «суровый» означает серьезно настроенный. Они ставят непростые, но четкие цели, привязывая к ним конкретные ожидания по эффективности, проводят частые и тщательные проверки эффективности и адекватно вознаграждают за результаты: самым эффективным сотрудникам достается больше всего похвал и самые высокие премии; вознаграждение остальных уменьшается в зависимости от их достижений, а неэффективные работники не получают ничего. Такие начальники всегда откровенно обсуждают со своими сотрудниками их положение и ситуацию, в которой находится компания. Каждый день они помогают подчиненным расти, ставя перед ними нелегкие задачи и добиваясь их выполнения.
   Трудно ли работать на таких начальников? Конечно!
   Но здесь в игру вступает индивидуальная эффективность. Если вы способны выполнить поставленную суровым руководителем задачу, это может вызвать огромный прилив энергии: ведь вы обнаруживаете в себе новые возможности. Но если суровый начальник поднял планку на совершенно недостижимую для вас высоту, то попытки соответствовать его ожиданиям принесут вам одни мучения. В этом случае причиной всех бед вы наверняка будете считать суровый нрав начальника, а не собственную несостоятельность – такова человеческая натура.
   Отличный пример сурового начальника в хорошем смысле слова – Боб Нарделли, CEO компании The Home Depot[9]: он требователен, но справедлив, предпочитает принцип прозрачности и всегда ориентирован на высокий результат.
   Недавно в журнале Business Week вышла статья с похвалами в адрес Боба, совершившего за пять лет масштабные преобразования в The Home Depot; как обычно в таких случаях, журнал опубликовал и противоположную версию событий – в форме жалоб бывших руководителей компании, утверждавших, что Боб создал в The Home Depot удушающую «культуру страха». Заметьте, что эти руководители – потребовавшие анонимности – уже не работают в компании. Невольно возникает вопрос, почему они оттуда ушли.
   Может быть, потому, что Боб принадлежит к типу тех самых начальников – «разрушителей», с которыми невозможно работать? Или потому, что в своем жестком стиле он задал недостижимые для них ориентиры эффективности?
   Наверняка второе. Дело в том, что суровые начальники бывают хорошими и плохими, но эти стандарты часто целиком основаны на точке зрения самого подчиненного.
   Мы сейчас не обсуждаем крайности – такой тип лидеров заслуженно вызывает всеобщую ненависть. Мы имеем в виду руководителей, которые составляют золотую середину: они суровы, но справедливы, заставляют сотрудников попотеть, но при этом вознаграждают их за достижения и предельно откровенны в работе.
   Обычно неэффективные сотрудники хотят избавиться от такого начальника.
   А те, кто хочет победить, стремятся с ним работать.

12. Решающая проверка ценностей

   Последние два года под моим руководством работает сотрудник (назовем его Чарльз), который постоянно обеспечивает нужные показатели, но при этом все его очень не любят, так как он выбирает себе любимчиков, ведет себя заносчиво и скрытно. Я испытываю противоречивые чувства: с одной стороны, мне хочется его уволить, но с другой – не могу себе представить, как буду работать без него. Что вы мне посоветуете?
   – Грейт-Нек, США
   Поговорите с ним начистоту и увольте, если он откажется измениться. Ведь если вы хоть раз говорили с сотрудниками о важности справедливости, прозрачности и обмена информацией в коллективе, вам нужно придерживаться этих ценностей на деле. Оставив Чарльза в компании, вы дадите сотрудникам понять: все ваши слова – пустая болтовня.
   Если вы ждете от своих людей определенных действий, называя их необходимыми для победы в бизнесе и жизни, то вознаграждайте тех, кто их совершает.
   И – что не менее важно – расстаньтесь с теми, кто отказывается так поступать.
   И самое главное: не увольняйте пренебрегающих ценностями компании сотрудников втихую, маскируя свое решение отговорками вроде «Чарльз уволился по личным причинам, чтобы больше времени посвящать семье». Вам нужно во всеуслышание заявить, что Чарльза попросили уйти, так как он не придерживался конкретных ценностей компании.
   И тогда можете быть уверены: преемник Чарльза будет вести себя по-другому, как и остальные, кто сомневался в вашей приверженности установленным ценностям.
   Конечно, каждая компания хочет заполучить людей, обеспечивающих прекрасные результаты, – таких, как Чарльз. Но ваша цель – добиться того, чтобы сотрудники могли обеспечивать результаты, придерживаясь ценностей компании. Никто не должен выезжать на чужой шее. Иначе вы только создадите атмосферу недоверия и страха. С такой культурой тоже можно побеждать, но недолго.
   

notes

Примечания

1

   Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании. В принятой в России иерархии аналог генерального директора. Прим. ред.

2

   НИОКР – научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Прим. перев.

3

   Организация по изучению государственной политики США. Прим. ред.

4

   Да здравствует Европа (фр.). Прим. перев.

5

   Выборы президента США. Прим. перев.

6

   Имеются в виду выборы в Конгресс США. Прим. перев.

7

   Рабочая виза для квалифицированных трудовых ресурсов. Прим. перев.

8

   Подразумевается роман-утопия О. Хаксли «О дивный новый мир». Прим. перев.

9

   Крупнейший в мире розничный оператор по продаже товаров для дома и стройматериалов. Прим. перев.
Купить и читать книгу за 199 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать