Назад

Купить и читать книгу за 299 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать

Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена

   Руководителям среднего звена часто приходится влиять на подчиненных, равных по должности коллег и даже на босса, и очень важно, чтобы это влияние вело к позитивным переменам. Здесь нужна инициативность, твердость, настойчивость, умение убеждать и немалый энтузиазм. Джон Бальдони, один из самых влиятельных экспертов по вопросам лидерства, по версии Leadership Gurus International, рассказывает, как обрести качества, присущие высокоэффективным лидерам. Благодаря его советам вы стремительно подниметесь по карьерной лестнице и взлетите к самым вершинам. Книга научит вас мыслить стратегически, мотивировать на инновации, объединять людей вокруг общей цели, развивать способности своих сотрудников, конструктивно критиковать и получать откровенную обратную связь от подчиненных, корректно оспаривать мнение вышестоящих руководителей и добиваться своего, стойко переносить неудачи и обращать свои беды в победы.


Джон Бальдони Управляй своим боссом. Как менеджеру стать высокоэффективным лидером среднего звена

   Моей семье
   Сыну Полу, образцовому руководителю
   Дочери Энн, любящей учиться
   Жене Гейл Кампанелла, которая делает всех нас лучше

Пролог

   Лидеры – это, по определению, люди, которые переубеждают.
Говард Гарднер, «Ведущие умы» (1)
   Ваша организация нуждается в стратегическом плане перераспределения ресурсов. В условиях сокращения бюджетов и численности сотрудников необходимо понимать, какие проекты и в какие сроки следует выполнить. Несколько раз вы обсуждали это с руководителем, но, по непонятным причинам, за этим не следовало никаких действий с его стороны.
   Как вам быть?
   Действовать! Проявить инициативу вместо босса. Вы сами готовите план и даете его на утверждение руководителю. Если он утвердит план, просите разрешения начать его реализацию. Таким образом, вы быстро и решительно заполняете брешь в руководстве; показываете, что значит – руководить своим боссом.
   На самом деле (вы поймете это по мере знакомства с книгой), «руководить своим боссом» – это метафора, принятая в среднем менеджменте. Лидеры среднего звена – широко мыслящие люди, способные сделать все необходимое: и для успеха коллектива, и для босса.
   Нередко такие люди действительно руководят своими начальниками; случается, они управляют и «большими боссами», а также своими коллегами и прямыми подчиненными. Люди, которые умеют лидировать в среднем звене, являются искусными и способными управленцами; они используют свои менеджерские навыки для постановки целей, сплочения сотрудников и выполнения задач в рамках выделенных средств и установленных сроков.
   Это не просто. Здесь нужна инициативность, твердость, умение убеждать, настойчивость и немалый энтузиазм. Эксперты определяют это термином «руководство снизу вверх».
* * *
   «Руководство снизу требует большого мужества и целеустремленности, – пишет профессор Уортонской школы бизнеса Университета Пенсильвании Майкл Юсим, автор книги, которая помогла этой концепции приобрести известность. – Можно опасаться реакции вышестоящего руководства, можно сомневаться в наличии своего права руководить, но каждый из нас несет ответственность за то, чтобы предпринимать все возможное в необходимых случаях» (2).
   Люди, осуществляющие руководство снизу, имеют представление о ситуации в целом и готовы сделать все необходимое для блага коллектива. Характер их особенно ярко проявляется в трудные времена. Принимая на себя лидерство в среднем звене руководства, следует обдумать три вопроса.
   – Что нужно руководителю? Босс отвечает за своих людей и за то, что все будет сделано правильно. Будучи его прямым подчиненным, спросите себя, что нужно боссу, чтобы выполнить свою работу еще лучше? Это может потребовать стратегического мышления и новых тактических действий.
   – Что нужно коллективу? В идеале, члены коллектива ладят друг с другом, но этого может и не быть в силу влияния личностных факторов. Тогда боссу приходится тратить немало времени на корректировку сложных отношений между людьми. И в случае, когда один из членов коллектива берет на себя часть работы по исправлению ситуации, у босса остается больше времени на стратегические решения.
   – Что я могу сделать, чтобы помочь успеху руководителя и коллектива в целом? Ответ на этот вопрос заключается как в принятии на себя большей ответственности, так и в том, чтобы дать возможность другим проявить себя в деле. Так, если коллектив испытывает трудности с определенным направлением или с ресурсами, можно на время отставить в сторону собственные нужды, дав возможность руководителю сдвинуть ситуацию с использованием высвободившегося в результате ресурса.

   Трансформация этих вопросов в план действий даст возможность отличиться вашему боссу, поможет коллективу стать успешным и выдвинет вас вперед как способного командного игрока.

Приведите свой план в действие

   Правильный план начинается с тщательной подготовки. Это особенно справедливо в случае руководства снизу, которое отличается от менеджмента. Если менеджмент подразумевает административную работу, то руководство означает инициативу. И то, и другое нужно, чтобы эффективно руководить своим боссом. Но человек, взявшийся за руководство снизу, демонстрирует определенную степень альтруизма, которым может воспользоваться организация. Это один из главных элементов, с которыми так часто связано лидерство, – делать то, что хорошо для других, – даже если это означает отказ от собственных интересов.
   Нужно сплотить окружающих вокруг общего видения, миссии и задач. Это означает – лидировать. Как это сделать? Начать активно действовать. Ваше представление о себе и своей миссии передается людям: они чувствуют свою роль в общем деле – и готовы побеждать.
   Ваш план должен включать действия, нужные для реализации позитивных изменений. Они могут быть небольшими – например, вы отменяете одно из еженедельных совещаний, чтобы дать людям больше времени на выполнение их задач. Изменения могут быть и очень смелыми – например, полная перестройка всей организации для того, чтобы сделать ее более гибкой в общении с внешними и внутренними заказчиками. Позитивные изменения – лейтмотив любых действий; это требует от вас готовности возглавить и повести окружающих.
   Вдохновение можно почерпнуть из историй о тех, кто хорошо понимал, что значит – руководить снизу. В этой книге вы познакомитесь с ними. Элеонора Рузвельт, Беверли Силлс и Тим Рассерт успешно руководили своими боссами. Другие лидеры не признавали слово «нет» и смело шли наперекор – как Барак Обама до его избрания президентом. Пол Ньюман и Боно показывают пример того, как можно нарушить устоявшиеся представления для достижения позитивных перемен. Еще одна категория – люди, которые, подобно Джеймсу Стокдейлу и Бу Скембечлеру, делали добрые дела, привнося собственные ценности в устремления своих организаций. Все эти люди являют собой примеры лидерства снизу.
   Высшим руководителям следует обратить внимание на необходимость поощрения проявлений лидерских качеств у среднего руководящего звена. Скептики могут подумать, что это подрывает авторитет высшего руководителя. Но в действительности – как раз наоборот. Когда линейный менеджмент берет на себя ответственность за решение проблем и принятие решений, высшие руководители получают больше возможностей для выработки и проведения в жизнь стратегических решений, поскольку им не нужно постоянно углубляться в тактические детали. Организациям нужны люди, способные мыслить и действовать самостоятельно – равно как и проявлять инициативу в добрых делах. Это позволит обеспечить стратегическую заинтересованность и тактическую самостоятельность на всех уровнях. Развитие руководителей, способных лидировать на среднем уровне, – разумная управленческая практика. Это позволяет не только укрепить организацию, но и подготовить руководящие кадры для работы на высших управленческих должностях.
   Ваша способность руководить снизу говорит о наличии потенциала к продвижению на высшие позиции в иерархии организации. Инициативность, умение преодолевать трудности и упорство – важные качества высшего руководителя. Кроме того, надо уметь оказывать влияние на своего босса и развивать способности подчиненных. Для руководства снизу необходима смелость; повторимся – наличие руководящего импульса в среднем звене необходимо для того, чтобы организация стала гибкой и маневренной, а ее сотрудники внимательно относились к запросам потребителей и несли ответственность за результаты. Лидировать в среднем звене – значит вести за собой подчиненных, а кроме того, оказывать руководящее воздействие на коллег и вышестоящее начальство. На самом деле, руководство снизу – эквилибристика: в нем сочетаются энтузиазм по отношению к результатам и способность сплачивать людей вокруг общей цели. В этом природа руководства снизу: своим боссом, своими коллегами и своим коллективом.
   Нам надо иметь сильный ум, способный принимать факты, какими они есть.
Гарри С. Трумэн
   Небольшой факт стоит целого вороха мечтаний.
Ральф Уолдо Эмерсон (3)

Обоснование целесообразности руководства снизу

   Проявления лидерства на среднем уровне управления организацией исключительно целесообразны как во времена экономических трудностей, так и в благоприятной экономической обстановке. Часто такое лидерство принимает форму руководства и начальством, и коллегами. Вот некоторые данные.
   В первую очередь существует определенное недоверие к высшему руководству. Согласно данным опроса фирмы Watson Wyatt, занимающейся исследованиями в области использования человеческих ресурсов:
   – Только 49 процентов сотрудников испытывают «доверие и уверенность» по отношению к высшему руководству.
   – Только 55 процентов этих высших руководителей «действовали в полном соответствии с базовыми ценностями своих компаний».
   – Только 53 процента сотрудников считали, что высшее руководство совершало «изменения, необходимые для поддержания конкурентоспособности» (4).

   Опрос, проведенный консалтинговой фирмой Booz & Company в декабре 2008 года, когда в разгар рецессии компании терпели катастрофические убытки и избавлялись от сотрудников, показал, что многим компаниям «было трудно делать шаги в правильном направлении». Примерно 40 процентов опрошенных руководителей «сомневались, что у руководства есть надежный план работы в ситуации экономического кризиса». Что еще хуже, почти половина опрошенных (46 процентов) не верила в способность своих высших руководителей воплотить план антикризисных действий (5). Подобный недостаток доверия вредит способности организации развиваться – и может способствовать проявлениям более активной позиции со стороны менеджеров среднего звена.
   Но и у высших руководителей есть сомнения в том, что можно найти удачную замену действующим линейным менеджерам. С ними согласно и большинство опрошенных руководителей по работе с персоналом – они признают, что «испытывают трудности с поиском, наймом и развитием менеджеров среднего звена». Это особенно остро проявляется в таких секторах, как технологии, коммунальное хозяйство, государственная служба, здравоохранение и телекоммуникации (6).
   Это ведет к нарушениям в нормальной деятельности. В качестве примера можно рассмотреть проблемы понимания причин, по которым проекты терпят неудачу. В восьмидесяти пяти случаях из ста это происходит в силу присутствия одного или нескольких из нижеприведенных факторов.
   – «Нереальные планы», то есть планирование без учета фактической ситуации.
   – «Самоустранение руководства», то есть руководители не уделяют проекту должного внимания, сил и энергии и не проявляют по его поводу политической воли.
   – «Уклонение от ответственности», то есть невыполнение важных элементов проекта без последующей ответственности.
   – «Проектная трусость», то есть непризнание наличия проблемы руководством проекта и членами проектной команды в надежде, что это сделает кто-то еще.
   – «Групповой провал», то есть функциональные нарушения в части поддержки проекта и неспособность признания своих недостатков (7).

   Действительно, на рабочих местах может происходить что-то не то. В хорошие времена можно было бы не обращать внимания на такие недостатки, но в периоды экономических трудностей это становится невозможным. Появляется очевидная потребность в том, чтобы люди брались за исправление ситуации. Высшее руководство должно поощрять это, но так случается не всегда.
   Согласно «Руководству менеджера по поощрениям», поведение менеджеров влияет на «рабочие процессы, развитие карьеры и трудовую атмосферу». Там же указано, что менеджеры отвечают за нематериальное поощрение, а также за «руководство и создание необходимых условий для выполнения трудовых обязанностей» (8). Но, как мы смогли убедиться, высшие руководители часто оказываются неспособными на это. В этих случаях организации терпят крах.
   Следует, однако, признать, что менеджеры вовсе не намерены терпеть крах. Исследования показывают, что это происходит по вполне определенным причинам.
   – В 80 % случаев это связано с «несовершенством коммуникационных навыков и их неумелым применением».
   – В 79 % случаев это связано с «плохими рабочими отношениями и слабыми навыками межличностного общения».
   – В 69 % случаев это связано с «несоответствием человека занимаемой должности».
   – В 61 % случаев это связано с неудачей в «описании целей и ожиданий персоналу».
   – В 56 % случаев это связано с неумением «делегировать и уполномочивать» (9).

   Все эти ошибки могут исправляться сильным и умелым лидером. И если это не делается сверху, то должно исходить снизу. В этой книге мы рассмотрим, каким образом сотрудники среднего звена могут использовать свои руководящие полномочия с пользой для себя, своих руководителей и организации в целом.

Часть I. Что нужно, чтобы руководить?

   ЗНАНИЕ ТОГО, ЧТО НУЖНО РУКОВОДИТЕЛЮ, требует умения определять потребности организации и роли лидера в их удовлетворении. Человек в роли лидера снизу станет тем, кто поможет руководителю видеть картину в целом, мыслить творчески и действовать во благо коллектива и всей организации.

Шаг 1. Направлять

   «Поступки многое могут сказать о человеке».
Пиндар, «Оды» (1)
   Мало что из обстоятельств детства и юности предвещало будущее значительной личности. Хотя по рождению она принадлежала к высшему обществу, мать чуралась ее, а алкоголик-отец почти не уделял ей времени. В отличие от матери, она не отличалась красотой, считалась гадким утенком и оставалась в тени на светских мероприятиях. Несмотря на столь тягостное начало жизни, она стала очень влиятельной женщиной, сначала – благодаря супругу, а затем – сама по себе. Неустанно боролась за права бедных и обездоленных, впоследствии активно выступала за мир и была первым постоянным представителем США в Организации Объединенных Наций. Ее звали Элеонора Рузвельт – и ее лидерский стиль дает ясное представление о том, как это делается (2).
   Замужество за Франклином Рузвельтом, приходившимся ей пятиюродным кузеном, могло выглядеть как светская обязанность, но на самом деле все обстояло далеко не так. Рузвельт обожал ее – в первую очередь за ум; вдохновил ее раскрыться во всей полноте и стать тем, что в наши дни определяется понятием «абсолютно современная женщина». Еще до замужества, занимаясь благотворительной деятельностью в Нижнем Ист-Сайде на Манхэттене, она убедилась в губительной нищете живших там иммигрантов. Она показала трущобы Франклину, который был шокирован увиденным – и постепенно стал понимать, насколько тяжело сказывается бедность на людях. Их семья, в которой родилось уже пятеро детей, находилась под сильным влиянием Сары, властной матери Франклина. Когда Франклин влюбился в другую женщину и Элеонора предложила ему свободу, Сара категорически возразила, предвидя разрушительные последствия, которые имел бы этот шаг для политической карьеры сына. Однако именно этот семейный разлад, по мнению биографа Элеоноры Дорис Кэрн Гудвин, послужил толчком к ее полному обретению себя.
   Несмотря на разрыв, Рузвельты оставались в истинно партнерских отношениях, особенно когда Элеонора помогала восстановлению здоровья Франклина, заболевшего полиомиелитом в 1921 году. Она была не только сиделкой – постепенно стала замещать его на политическом поприще.
   Работая совместно с главным советником Франклина по связям с общественностью Луи Хоу, она выдвинулась на авансцену в качестве умелой ведущей, а отчасти и политика – и помогала созданию благоприятного отношения к супругу в политической среде. Она отбросила природную застенчивость и показала себя ярко мыслящей женщиной, помогающей воплощению амбиций мужа.
   Когда в 1933 году Франклин стал президентом, Элеонора стала, по меткому выражению, «его ногами». Он научил ее, как можно уловить, чем дышит организация, заглянув за кулисы происходящего. И она занялась именно этим. Ее инспекционные поездки были больше похожи на визиты санитарного врача: она посещала самые темные углы и закоулки. Кроме этого, шесть раз в неделю она писала авторскую газетную колонку – не самое простое дело. Благодаря этому Франклин глубоко проникся идеей борьбы с бедностью, которую он сделал одной из основ своего союза с демократической партией.
   Элеонора поддерживала его убежденность в том, что власть должна служить народу; стала своеобразным пропагандистом расовой справедливости, выступая за равноправие цветного населения. Способствовала смелому решению Франклина, позволившему афроамериканцам поступать на армейскую службу и участвовать в боевых действиях, что было невозможно для них с момента окончания Гражданской войны.
   Несмотря на ее широкую популярность, было немало тех, кто считал ее обузой, присосавшейся к власти кумушкой. Это отношение особенно проявилось во время войны, когда Элеонора в качестве представителя Красного Креста захотела совершить поездку по зонам боевых действий в Южно-Тихоокеанском регионе. Флотские и военные начальники были этому совершенно не рады, считая, что на фронте нет места женщинам ее статуса. Однако после того как она добилась своего и выехала на фронт с инспекцией госпиталей, в которых находились раненые солдаты, военные резко изменили свое отношение. Они увидели, какое благотворное воздействие оказывают ее посещения на моральное состояние бойцов – и высоко оценили это. Для страдающих солдат, находившихся за тридевять земель от дома, она была частичкой их далекой родины, доброй феей, приносившей покой и радость. Так могла поступать не вельможная персона, а мать, четверо сыновей которой находились на действительной воинской службе.
   И после смерти Франклина она была одной из тех, кто активно содействовал принятию Всеобщей декларации прав человека – одного из основополагающих документов мировой истории. Она говорила:

   «В конце концов, где истоки всеобщих прав человека? В незаметных, близких к домашнему очагу местах – таких небольших и таких близких, что их нельзя разглядеть на карте мира. И тем не менее, они составляют мир отдельно взятого человека – его родной район, школа или университет, в котором он учится, завод, ферма или учреждение, где он работает… Без согласованных гражданских действий, направленных на то, чтобы защищать их право на свой дом, напрасно ждать прогресса от всего человечества» (3).

   Эти слова – основа философии каждого лидера, стремящегося к переменам. Они означают, что для успеха любых изменений надо мыслить масштабно, но при этом действовать так, чтобы люди ощущали это. Несомненно, Элеонора поступала именно так – и у нее это получалось.
   Чему может научить опыт Элеоноры Рузвельт руководителей среднего звена:
   – Знайте свою миссию, т. е. то, что вам нужно делать.
   – Знайте, как приложить силы к выполнению своей миссии.
   – Знайте свой предмет.
* * *
   Элеонора Рузвельт принадлежала к привилегированной части общества, но использовала это не для того, чтобы повелевать, а для того, чтобы воздействовать. Руководство снизу начинается именно с этого. Элеонора показала, что значит – действовать через других; в этом – суть руководства снизу. Помимо того, она была энергична, а энергия дает задор, желание добиваться результатов – качества, абсолютно необходимые лидеру.

Заряжайтесь!

   Речь идет о внутренней энергии, которая особенно важна для тех, кто стремится направлять усилия своего босса и коллег. Чтобы оставаться энергичным, нужно понимать, откуда берется энергия и как ее можно использовать. Энергичный лидер – тот, кто заметен; тот, к кому прислушиваются окружающие.
Откуда берется энергия
   Что в работе радует вас? Возможность совместных действий? Выработка новых идей? Управление коллективом? Решение проблем? Напряжение всех сил ради достижения великой цели? Все это – по отдельности или вместе взятое – может служить источником вашей энергии. Нужно определить, что именно вселяет в вас энтузиазм, и черпать оттуда силы. Например, если вы любите проектную работу, но занимаетесь административной рутиной, вы попали не туда. Так же будут обстоять дела, если вы предпочитаете размеренный ход вещей, но вынуждены гасить один пожар за другим. Безусловно, в каждой работе присутствует определенная степень разнообразия, но если вы проводите большую часть времени не за тем, что нравится, вы явно занимаетесь не своим делом.
Как можно использовать свою энергию
   Энергия движет вами и позволяет выполнять то, что нужно выполнить. Энергия лидеров обладает собственной аурой, светом, влекущим других. Она притягивает людей. Экстраверты – люди, черпающие энергию в окружающих – направляют ее на решение задач, которые требуют участия других людей. Интраверты, то есть люди, черпающие энергию в собственных делах, должны находить способы делиться ею с окружающими. Например, успешные руководители коллективов разработчиков (часто интраверты по натуре) являются энтузиастами в работе: их азарт превращается в энергию, подпитывающую весь коллектив. Они не принадлежат к вечно восторженным персонажам, но являют пример лидеров, способных воплощать свою энергию в работе и передавать ее коллективу.
Знать пределы своей энергии
   Недавно я прочитал об одном ответственном человеке, который рассказывал, что всегда старается сосредоточенно работать в течение всего дня – до тех пор, пока не почувствует, что больше не в состоянии. Такой режим является прямым путем к постепенному разрушению организма. Невзирая на все благие намерения, время от времени нужно останавливаться и делать глубокий вдох. Безостановочная работа ведет к ограниченности мышления и снижению результативности. Продуктивность падает, поскольку невозможно постоянно поддерживать высокий темп, и те же задачи потребуют от вас большего времени на решение. Посмотрите на известного гольфиста Тайгера Вудса: в серьезных турнирах он работает на победу, но крайне редко участвует в двух серьезных турнирах подряд. В остальное время спортсмен совершенствуется в мастерстве, ведет свой бизнес и занимается благотворительностью, а также уделяет время семье и удовольствиям. Такая модель поведения характерна и для успешных руководителей, с которыми мне доводилось работать: они с головой уходят в упорную работу, но не забывают при этом о семье и общественной деятельности – и всегда настаивают на соблюдении времени отдыха.

Думать как босс

   С течением времени любая, даже самая интересная работа может наскучить. Поэтому важно понимать, где находится запас энергии и как можно его периодически пополнять. Поддерживать работоспособность коллектива и самого себя абсолютно необходимо для выполнения конкретной задачи и благосостояния организации.
Быть рядом
   Зачастую тем, кто находится в середине цепочки менеджмента, необходимо проявлять бдительность в отношении происходящего в организации. Надо держать ухо востро. На самом деле это непросто. Рабочие графики менеджеров среднего звена забиты совещаниями, авиаперелетами, ужинами, обедами. Нужно прикладывать большие усилия, чтобы вырваться из мертвой хватки рабочего графика.
Быть заметным
   Менеджеры «на мостике» приобретают умение обходить заторы. Однако проблема в том, что часто их видение ограничено. Чтобы почувствовать пульс организации, надо ходить по коридорам, обедать в столовой и быть в курсе событий. Сотрудники, хорошо знающие своих начальников, в большей степени склонны делиться с ними своими мыслями.
Быть любознательным
   Просто общаться с людьми недостаточно. Узнавайте, над чем люди работают и как они с этим справляются. Спрашивайте мнение заказчиков о ваших товарах и услугах. Предлагайте идеи и получайте обратную связь. Любознательный менеджер находится на одной волне со своей организацией.

Убеждайте

   Лидерство зависит от убедительности. Нужно дать людям основание поверить в то, за что вы боретесь. Политики делают это публично, корпоративные деятели – за закрытыми дверями. Они представляют свои соображения, за которыми стоит их организация, в надежде, что люди будут им следовать.
   Политики проходят через испытание выборами; корпоративных деятелей оценивают по результатам на рынках капитала. Задача и тех, и других состоит в представлении своих идей наиболее убедительным образом, позволяющим людям не только поверить, но и воплотить их в жизнь.
   Чтобы продать свою идею, эффективные руководители используют весь классический арсенал методов убеждения. Сценарии их действий должны стать поучительными примерами для любого, кто хочет донести до сознания людей свое видение ситуации.
Знать, что происходит
   В представлении новой идеи критически важной является точность. Предлагая новый продукт, процесс или услугу, вы должны знать, какую пользу это принесет компании с финансовой точки зрения (увеличит прибыль) и с точки зрения ее деятельности в целом (улучшит условия труда).
   Не забывайте учитывать конкуренцию. Компании и идеи не находятся в вакууме.
Представить великую идею
   Амбиции – важная часть лидерства. Президенты учились масштабному мышлению у Теодора Рузвельта: широкая улыбка, высокие слова, большая дубинка и крупные достижения. Под руководством Рузвельта страна выдвинулась в первые ряды мировой политики – и с тех пор никогда не уходила на второй план. Руководители, стремящиеся к изменениям, должны мыслить так же масштабно и действовать так, будто они вполне способны справиться с задачей. Что и как они говорят, определяет реакцию на их речи. Предприниматели – от Генри Форда до Билла Гейтса и от Сэма Уолтона до Говарда Шульца – воплотили свое видение в продукты, завладевшие умами широких народных масс.
Продать великую идею
   Очень модно задирать нос перед продающим персоналом, а ведь далеко не каждый умеет продавать! Продажи требуют веры в идею и готовность воплотить ее в жизнь. Сэр Ричард Брэнсон – мэтр продаж: он превратил музыкальный лейбл в бизнес-империю. Кто бы поверил, что школьник-недоучка, страдающий дефектом речи, станет одним из наиболее успешных в мире предпринимателей в индустрии развлечений и путешествий? Брэнсону это удалось, потому что он масштабно мыслит и осуществляет еще более масштабные продажи, в процессе которых убеждает окружающих присоединяться к компании.
Вовлекайтесь в планирование
   Ответственные лица не занимаются работой: они контролируют процесс, поэтому дистанцированы от непосредственного действия. А нужно в него вовлекаться. Принимайте активное участие в стратегическом планировании. Задавайте множество вопросов. Посещайте потребителей, собирайте их предложения и информируйте о них руководство. А затем воплощайте эти предложения в действительность.
Выход энергии
   Когда руководителю удается найти нечто, удовлетворяющее страсть к непосредственному действию, это помогает ему избегать вмешательства в дела других людей. Некоторые отдаются благотворительной деятельности или находят любимые проекты, в которых могут принять личное участие. Помните, что время – самый драгоценный ресурс лидера, но если он находит «минутку» на творчество, это может пойти на пользу его организации.
Используйте своих клиентов
   Важнейшими союзниками могут стать люди, которым вы продаете и которых обслуживаете – клиенты. Если вы сформулируете идею как ответ на их запрос, шансы быть услышанным существенно возрастут. Становясь на точку зрения заказчиков, вы становитесь защитником их интересов и выразителем их надежд.
Настаивайте
   Слишком многие хорошие идеи исчезают из виду при первом же отказе. Это плохо: скоропалительный отказ может служить хорошим индикатором того, что вы на правильном пути. Надо понять, почему идею отклоняют. Возможно, стоит ее скорректировать, дополнить или скомбинировать с другим предложением. Но вы никогда не поймете этого, не проявив должной настойчивости в отношении своих идей. Другими словами, ваша идея может и не взлететь, зато ваша карьера пойдет в гору. Организациям нужны руководители, которые не смущаются при виде первого препятствия; трудности – лучший учитель.

Самоутверждайтесь дипломатично

   Уверенность в собственной правоте – одна из наиболее обсуждаемых тем в области стиля руководства. Растущие менеджеры часто хотят убедиться, что обладают нужной степенью напористости; с тем же, кто на самом верху, часто советуют быть «менее агрессивными в продвижении своей точки зрения». Уверенность в себе, по определению, является сухим остатком лидерского стиля: люди должны быть убеждены в вашей способности принимать решения, действовать и вести за собой других. Однако иногда излишний напор приводит к поведению из разряда «или по-моему, или за ворота», которое разъединяет людей.
   У уверенности в собственной правоте есть и другая сторона, которую обсуждают не так часто. Это поведение, которое не кричит: «Эй, смотрите на меня!», но спокойно говорит: «Ну-ка, взгляните на нас». В отсутствие лучшего термина назовем его вдумчивой уверенностью. Руководители, обладающие вдумчивой уверенностью, знают, на что способны, поскольку уже делали это. Над этим стоит поработать; в этом смысле полезно подумать о следующем.
Сначала послушать
   Ключ к эффективному руководству – в умении слушать. Умение слушать само по себе хорошо действует на окружающих, сообщая говорящему или группе о том, что их информация имеет значение. Важно и то, как слушать. Надо сосредоточить все внимание на собеседниках; задавать вопросы, чтобы дать людям возможность поделиться своим видением.
Вдумчивость и спокойствие
   Вдумчивость – ключевая характеристика уверенности. Впитывайте все, что удается услышать или узнать, оставаясь в собственной системе координат. Часто самым важным участником встречи бывает тот, кто хранит молчание. Если помнить об этой модели спокойной силы, можно сохранять спокойствие в море страстей и нелицеприятных выпадов. Спокойное отношение воспринимается как признак силы. Высказывайтесь спокойно, не уподобляясь окружающим. Эмоции под контролем, голос остается тихим. Это очень непросто.
Действовать решительно
   Люди, которым недостает уверенности, не способны действовать своевременно. Они страдают «аналитическим параличом» и производят впечатление суетящихся впустую. Решительными действиями вы показываете свою силу – в случае спокойной манеры руководства это производит мощное впечатление.
   Однако помните, что не все ситуации требуют немедленных действий. Иногда надо попросить время на принятие решения, но, попросив о «тайм-ауте», подчеркнуть: процесс принятия решения запущен.
   Вдумчивые уверенные люди могут размышлять, но держат людей в курсе по мере сбора необходимой информации, анализа факторов и выработки решения.
   При всех достоинствах вдумчивой уверенности бывают случаи, когда необходима настоящая решительность. Например, когда в доме пожар, никому не придет в голову раздумывать об оптимальном диаметре пожарного шланга – хватают первый попавшийся и включают воду на полный напор.
   В менеджменте уверенность в собственных силах приобретает особую важность в случаях антикризисного управления. Надо, чтобы лидер владел ситуацией и постоянно контролировал процесс.
   Возвращаясь к аналогии с пожаром, командиры пожарных расчетов в полной мере обладают подобной наступательной уверенностью. Они знают опасности пожара и понимают, каким способом лучше ликвидировать его.
   Такие командиры являют собой пример спокойной уверенности. Они знают, когда надо усилить напор, а когда – ослабить. Они отдают команды властно и убедительно, не теряя самообладания и спокойствия на фоне куда менее уверенного поведения окружающих.
   Руководителям любого уровня следует развивать в себе вдумчивую уверенность. Ее можно считать проявлением скромности и одновременно признаком силы. Это качество приобретает особую ценность для управленцев среднего звена (4).

Что нужно делать, чтобы руководить снизу

   Боссу нужен человек, способный мыслить, действовать и брать на себя ответственность за результаты. Это – фундамент руководства снизу. Человек, взявший на себя такое руководство, демонстрирует наличие у него определенной степени альтруизма, которым может воспользоваться организация. Это – один из главных элементов лидерства: делать то, что хорошо для других, даже пренебрегая собственными интересами.
   Чтобы руководить снизу, вам нужно:
   – Завоевать доверие, полностью выполняя свои обязательства, то есть делать то, о чем вы говорите.
   – Контактировать с окружающими и не отказывать им в помощи или совете.
   – Не выпячивать собственные заслуги, разделять лавры успеха с окружающими.
   – Доказывать свое умение мыслить и действовать как начальник, проявляя инициативу и способность доводить начатое до конца.
   – Демонстрировать присутствие здравого смысла, то есть обдумывать предстоящие действия и совершать практические и тактические шаги, способствующие достижению целей.

Шаг 2. Мыслить и действовать стратегически

   «Дело делают парни, а не планы».
Генерал-лейтенант Уолтер Беделл Смит (1)
   «Мы одолели эту сволочь!» – было одно из первых высказываний, которые мир услышал от долговязого мускулистого новозеландца по имени Эдмунд Хиллари сразу после того, как он совместно с Тенцингом Норгеем покорил вершину мира – гору Эверест. Предыдущие попытки восхождения часто заканчивались гибелью людей. Начальник британской экспедиции майор Джон Хант назначил Эдмунда Хиллари на восхождение только после того, как двое других альпинистов потерпели неудачу, не одолев последние 96 метров из-за переутомления. Он посчитал, что Хиллари, который в свободное от альпинизма время занимался пчеловодством, обладает всеми необходимыми качествами и опытом для того, чтобы покорить вершину. Сделав такой выбор, он угадал не только с альпинистом, но и с личностью. Покорение Эвереста стало символом конца одной эпохи и наступления новой. Восхождение на высочайшую вершину мира означало, что для экспедиций Британской империи практически не осталось подвигов, которые можно было бы совершить. В конце концов, с имперской точки зрения, и Северный и Южный полюса были открыты, все великие реки пройдены и исследованы. Что еще оставалось сделать? Эдмунду Хиллари удалось доказать, что сделать можно многое.
   Предполагали, что восхождение и взгляд с вершины на окружающий мир сильно повлияли на него. Это выразилось в том, что он никогда не утверждал, что первым ступил на вершину – Хиллари считал, что это было командное достижение. Другое изменение было более глубоким, фактически – судьбоносным: Хиллари стал филантропом.
   Через Норгея он познакомился с жизнью шерпов, живущих на непальском высокогорье. Многие из них и по сей день зарабатывают на жизнь в качестве проводников, помогающих альпинистам подниматься на скалистые пики Гималаев. Симпатия к шерпам изменила его жизнь: почти каждое лето он помогал им строить школы, аэродромы и медицинские учреждения. (Это занятие стоило жизни его первой жене, Луизе, и дочери Белинде, погибшим в авиакатастрофе во время гуманитарной миссии в Непале в 1975 году.) Оглядываясь назад, можно отметить некоторые эпизоды жизни Хиллари, сделавшие его замечательным человеком.
   Он умел подготовиться к неизбежности. Свою первую вершину покорил в родной Новой Зеландии, когда ему было четырнадцать. Он любил высоту, ему нравился вид, открывающийся с вершин, и возможность испытать себя в тяготах и лишениях. Он был крепок, и его физические данные и свойства характера как нельзя лучше подходили к занятиям альпинизмом, где требуются не только смелость и сила, но и упорство. В своих восхождениях, как и в своей жизни, он встретился с множеством трудных испытаний – и с честью преодолел их.
   С течением времени Хилари понял, что может использовать свою огромную популярность для добрых дел. Он создал благотворительный фонд помощи шерпам; позднее включился в борьбу за охрану окружающей среды, выступая в том числе против загрязнения Эвереста.
   Но тяга к приключениям не оставляла его: он был участником нескольких высокогорных восхождений. В 1960 году руководил командой, отправившейся на поиски снежного человека, но не снискавшей успеха. За два года до этого возглавлял новозеландскую экспедицию к Южному полюсу, которая должна была стать первой трансантарктической экспедицией со времен Скотта и Амундсена. В качестве транспорта использовались сельскохозяйственные трактора новозеландской постройки, снабженные подобием танковых гусениц.
   Некоторые пуристы считали это неправильным и настаивали на том, что Хиллари должен был использовать собачьи упряжки, однако для него это стало прекрасным спортивным мероприятием и огромным удовольствием.
   Внимание, которое уделили средства массовой информации факту его смерти в возрасте восьмидесяти восьми лет, еще раз подтвердило, что мир не забыл о нем.
   Спустя почти пятьдесят пять лет после легендарного восхождения о Хиллари вспоминали не только как об альпинисте, но как о человеке, посвятившем свою жизнь служению другим. Он был хорош во всех отношениях: смел, силен, решителен – и при этом очень скромен.
   Для народа Новой Зеландии он был богом, для своих соседей и всех знакомых – просто Эдом (2).
   Чему может научить опыт Эдмунда Хиллари руководителей среднего звена:
   – Чтобы осуществить мечту, надо развивать свои способности.
   – Чтобы достичь целей, нужна командная работа.
   – Используйте свою влиятельность во благо организации.
* * *
   Поднимаясь на вершину Эвереста – и в течение всей жизни – искатель приключений и филантроп Эдмунд Хиллари создавал определенные системы. Он знал, что следует делать в качестве члена коллектива экспедиции на Эверест, знал, как создать коллектив для работы в Непале. Хиллари было понятно, в каких случаях необходимо выйти за рамки системы, чтобы сделать дело. Работа в системе начинается с выбора приоритетов. Это необходимо усвоить и применять каждому, кто хочет направлять ход событий снизу.

Правильный баланс

   По опыту работы с руководителями среднего звена я знаю: их слабым местом зачастую является стратегическое мышление. По своей природе средний менеджмент подразумевает выполнение тактических задач. Большинство менеджеров продвигается по службе благодаря достигнутому мастерству в избранной специальности, тому, что они стали экспертами в своей области. Бухгалтеры становятся управленцами, поскольку хорошо работают с балансами. Инженеры получают повышения благодаря умению конструировать. Маркетологи продвигаются по служебной лестнице благодаря успешным бизнес-планам. В подобных случаях менеджеры преуспевают в решении тактических задач, досконально знают свою работу и понимают компетенции прямых подчиненных. Как лидер команды, вы стали человеком, который может сделать все, что нужно для решения конкретной задачи. Вы не занимаетесь мелочной опекой сотрудников, а работаете вместе с ними над решением задачи.
   Но когда встает вопрос о том, чтобы проявить стратегическое мышление, необходимо отойти от тактики и посмотреть на выполняемую работу со стороны. Надо учиться мыслить масштабно, то есть сменить тактическую направленность на широкое видение стратегий и возможностей. В этой главе рассматривается, как можно отходить от решения повседневных вопросов – с тем, чтобы направлять работу команды в инновационное креативное русло.
   Затем, по мере продвижения, следует оценивать достигнутый прогресс. Стратегическое мышление – одно, но практика – нечто другое, поэтому обязательно нужна система измерения результатов. Стратегическое мышление и стратегические действия являются неотъемлемой частью руководства на среднем организационном уровне. В краткосрочном плане это говорит о наличии широкого взгляда на вещи и умении адекватно действовать. В долгосрочном плане – подтверждает наличие у вас необходимых качеств для руководства организацией.

Вырваться из рамок

   Умение мыслить стратегически может начинаться с предложения вашего руководителя «поискать нетривиальное решение». Честно говоря, боссам не нужно ничего нового. Обычно это просто их реакция на то, что старший начальник велит «ломать стереотипы». Они начинают поиск стереотипов, подлежащих слому – и, к сожалению, единственным, что ломается, становятся головы сотрудников. Они тратят часы, дни и недели на поиски альтернативных подходов, а в результате наталкиваются на недовольное ворчание своего менеджера: «Это совершенно не то, что я имел в виду».
   Организации часто ставят своих сотрудников в те самые рамки, о выходе за которые так часто говорят. Оргструктура, будь она матричной или плоской, состоит из имен в маленьких квадратиках и прямоугольниках.
   И стоит ли удивляться, что начинает преобладать конформизм? В соответствии нормам и регламентам нет ничего плохого – они существуют в любой успешной организации; но когда налицо вызовы в виде сильного конкурента, нового законодательства, существенных изменений в экономике и т. п. – возможно, надо действовать необычным образом. Отсюда – предложение «поискать нестандартное решение». Вот несколько способов вдохновления людей на творческий подход, которые могут использовать менеджеры среднего звена.
Будьте реалистичны в ожиданиях
   Многие работники разочаровываются в управленцах, предлагающих подходить к решению задач более изобретательно. Это происходит потому, что при постановке задачи менеджеры бывают не вполне искренни или достаточно небрежны. Поэтому, если вы просите людей проявить творческий подход, будьте максимально подробны. Например, если вы – руководитель ИТ-подразделения и хотите внести усовершенствования в процесс, сориентируйте людей, задав им основные характеристики того, к чему нужно прийти: насколько быстрее, насколько лучше, насколько дешевле. Когда коллектив предложит вам свои идеи, прежде всего сфокусируйте внимание людей на том, чего им удалось достичь, и лишь потом переходите к тому, что еще предстоит сделать.
Переосмыслите проблему
   Автор термина «латеральное мышление» Эдвард де Боно считает полезным взглянуть на проблему иначе или принять другую точку зрения. Для примера можно сравнить Target и Kmart (две крупнейшие американские розничные сети. – Прим. пер.). В магазинах этих сетей большинство покупателей – женщины. И, тем не менее, на протяжении долгих лет Kmart выставлял на полках у входа в магазин автомобильные принадлежности и аксессуары – то, что в первую очередь интересует мужчин. Напротив, Target выглядит более приветливым – не только для женщин, но и для всех покупателей. Нет ничего удивительного в том, что Target успешно развивается, а Kmart испытывает проблемы. Почтовая Служба США полностью изменила свой подход к обслуживанию клиентов. Сотрудники стали любезнее, доброжелательнее, стараются выполнять свою работу максимально быстро и эффективно. Те из них, кто работает непосредственно с потребителями, прекрасно понимают их нужды и смотрят на свою работу с точки зрения потребителя (3).
Напрягайте воображение
   Ставя сотрудникам задачу проявить творческий подход к делу, вы как бы просите их… прыгнуть с бортика в воду. Поэтому, когда они, мокрые и растрепанные, но в полном восторге, возвращаются к вам со своей гениальной идеей, не стоит спешить с выводами. Прежде чем высказываться самому, дайте людям возможность объяснить, что и как. Даже если идея представляет собой не совсем то, что вы ожидали, в ней наверняка есть рациональное зерно. Работайте с людьми. Вдохновляйте их на новые попытки. Взгляните на происходящее в рекламной индустрии. В течение многих лет творческие идеи находят отражение в форме рекламы в печатных и эфирных СМИ. Новым великим рубежом маркетинга стали социальные медиа. Ожидаемый результат – возбудить интерес покупателя – остается неизменным, но способ его достижения непрестанно совершенствуется.

Раскрытие творческого потенциала

   Творческий потенциал не проявится сам собой – нужно создать для него основу. Это очень важно для менеджеров среднего звена. Не так давно один мой друг, которому под пятьдесят, исследовал возможности новой карьеры, в том числе решил получить степень МВА (магистра бизнес-администрирования). Ему пришлось заново приспосабливаться к жесткому режиму очных занятий и домашних заданий. Несмотря на то что учеба была серьезной дополнительной нагрузкой – наряду с работой и семейными обязанностями, – он считал продолжение образования «захватывающим» занятием.
   Во время моих бесед с ним всплыло еще одно слово, касавшееся его учебы, – «открытие». Продолжение образования заставило его заново открывать для себя многие вещи: от количественных параметров, статистики и финансов – до качественных категорий, таких как маркетинг или организационное поведение. Восторг, который он испытывал, заново познавая эти предметы, – это именно то, что менеджерам стоит внедрять в своих подразделениях.
   С одной стороны, познание представляет собой получение знаний во внешней среде с их последующей интеграцией и применением в определенной области деятельности. Это – постоянный процесс, хотя зачастую он остается в пределах учебных классов, пока в нем нет необходимости. В более глубоком смысле речь идет о процессе самопознания – именно по этому пути направился мой друг, получавший МВА. По мере обучения он получал не только эксплицитные знания – то, что можно описать, но и имплицитные уроки – индивидуальный духовный опыт, способствующий раскрытию личности.
   Именно здесь начинается восторг. Менеджеры могут использовать периоды таких восторженных состояний для того, чтобы генерировать творческий подъем. Составной частью этого процесса является познавательный настрой, и вот несколько соображений на эту тему.
Поощряйте познание
   Исследования и открытия являются одной из основ фармацевтической промышленности, которая опирается на прикладные научные знания в создании новых лекарственных средств. Однако область открытий не ограничивается стенами лабораторных корпусов. Все представители мира искусств знают, что познание – составная часть творческого процесса. Без познания, которое дает возможность творить новое, художник переживает творческий застой. То же относится и к менеджерам, не поощряющим своих людей испытывать новаторские идеи в работе.
Пригласите людей извне
   Одним из способов стимуляции творческого познания является приглашение людей извне. Военный университет армии США приглашает читать лекции курсантам сторонних специалистов из различных областей знаний – как относящихся к военному делу, так и гражданских. Университет полагает, что это побуждает его курсантов – офицеров с двадцатилетней выслугой – к самостоятельному осмыслению и новому пониманию проблематики. Помимо того, что это делает программу обучения более насыщенной, ознакомление с новыми идеями делает людей более склонными к стратегическому мышлению и позволяет им стать более образованными офицерами.
Поделитесь знанием с обществом
   Во многих компаниях существуют формальные и неформальные программы просветительских мероприятий для близлежащих школ. Сотрудники занимаются с учащимися по различным темам, связанным с математикой, научными дисциплинами и словесностью. Ученики получают пользу, а сотрудники – опыт преподавания. Преподавание – высшая форма учебы, которая подразумевает передачу своих знаний окружающим. Оно позволяет совершенствоваться в своей специальности и вместе с тем приобретать дополнительные навыки, связанные с развитием других.
День знаний
   Одним из полезных уроков работы лаборатории Томаса Эдисона в Менло Парк является обсуждение идей: того, что оказалось полезным, а что – нет. Эдисон поощрял своих людей критически осмысливать исходные предположения, и его жизненный путь является свидетельством справедливости такого подхода. Большинство из его экспериментов можно было бы считать неудачами в общепризнанном смысле этого слова, однако без этих неудач, промахов или заблуждений Эдисон не смог бы дать людям электрическую лампочку, кинокамеру или фонограф. Менеджеры могут поощрять подобный подход в своих сотрудниках, спрашивая, чему научил их опыт, приобретенный на рабочем месте, в отдельном проекте или в общественной деятельности. Иногда менеджер может вынести эти мысли на общее обсуждение во время совещаний – с тем, чтобы люди обменивались мнениями.
Поток идей
   Высшая степень познания – открытия, совершенные в отношении собственной личности. Самопознание является неотъемлемой частью руководства. Прежде, чем управлять или руководить другими людьми, надо научиться понимать себя и свои возможности. Осознанность и самопознание – суть буддийской религии. Писатель Дон Олтмэн в книге «Живая доброта» рассказывает историю об индуистском мистике девятнадцатого века Рамакришне, которому встретился человек, глубоко опечаленный тем, что не может обрести Бога. Рамакришна зашел вместе с этим человеком в реку, а затем неожиданно погрузил его голову в воду. Когда человек был уже на грани потери сознания, Рамакришна поднял его голову и объяснил, что «до тех пор, пока желание обрести Бога не будет столь же сильным, как жажда глотка воздуха, только что испытанная им», он не преуспеет в своем поиске (4). Подобные моменты познания открывают дверь к персональным озарениям, когда можно сказать: «Ага, вот как мне нужно поступать!» С точки зрения менеджера, самопознание означает необходимость осмысления себя и своих действий, поощряющих познавательную деятельность членов коллектива.
   Организациям необходим приток хороших идей. Если идеи сотрудников остаются неуслышанными – это двойная проблема, в равной мере требующая внимания линейных менеджеров и высшего руководства. Неумение слушать лишило многие компании возможностей выступить с новым продуктом, услугой или процессом. Подобное неумение приводит к потере доли рынка, прибыли, сотрудников, а иногда и к гибели самих компаний.
   Творческие и новаторские подходы должны воспитываться и прививаться. Бывший главный технолог Sun Microsystems Билл Джой, часто выступающий комментатором по техническим вопросам, считает, что инновации не должны быть масштабными мероприятиями и совершаются количеством людей, «ограниченным числом стульев за столиком местного ресторана». Дав людям возможность неформально обсудить вопросы и поспорить за едой, можно взрастить новые идеи.
   По мнению Джоя, очень важно «безжалостно разгонять рабочие группы», если они не могут предложить «ничего радикально нового». Как он пишет в Fortune: «Если вы хотите получить инновационную культуру, вы не можете наказывать людей за то, что они пытались сделать нечто замечательное, но потерпели при этом неудачу» (5).
   Это требует выдержки и понимания от всех вовлеченных сторон: сотрудников, менеджеров и руководителей высшего звена. Возможно, понадобится ознакомление с тем, что происходит вне компании и даже вне отрасли.

Применение творческого потенциала

   У творчества есть пределы. Не многим понравится, если кардиохирург станет мыслить «вне рамок грудной клетки» во время операции на левом желудочке. А надо ли, чтобы инженер-ядерщик мыслил «вне реактора» во время проведения критически важной процедуры технического обслуживания? И, если уж на то пошло, захотим ли мы, чтобы главный бухгалтер компании, в которую мы инвестировали свои средства, проявил «внебалансовый подход» при формировании отчета о прибылях и убытках? Естественно, нет!
   На самом деле, в любом деле есть место для творчества и совершенствования. Творчество свойственно человеку, оно исходит из его желания самосовершенствования. Поощрение креативных идей является сочетанием искусства и здравого смысла. Можно использовать практические способы для генерирования идей, но как управлять их дальнейшим развитием?
   Творчество – внутренний импульс, сообщающий: «У меня есть идея лучше». Как и мотивация, креативность – внутренняя черта, которая, тем не менее, может усиливаться внешней средой. Чтобы стимулировать креативность, многие организации пускаются на любые уловки. Проектируются рабочие пространства, позволяющие людям собираться, чтобы поболтать; внутренние перемещения по офису планируются таким образом, чтобы сотрудники пересекались между собой. Можно только приветствовать подобную социальную инженерию, однако обеспечивать поток новых идей должен именно менеджмент. Это не зависит от того, как устроены помещения; это определяется культурой организации. Менеджеры обязаны создать среду, в которой люди будут уверенно озвучивать свои идеи, понимая, что так они вносят вклад в общее дело. Внешняя среда – отлично, но, чтобы проявить творческую жилку, люди должны искать ее внутри себя.

Поощрять фантазию

   Творчество начинается с фантазии. Воображение и фантазия – драгоценные качества, которые нелегко описать количественными категориями, но можно поощрять и даже воспитывать. Склонность к познанию нового может подстегивать фантазию, и в этом смысле будет полезно задуматься о некоторых вещах.
Изучать возможности
   Прежде, чем дать волю воображению, нужно уметь к нему прислушаться. Стив Джобс – мечтатель, которому нравится набрасывать будущие направления развития технологий. Он использует презентации новых товаров, чтобы делиться своими мыслями с верными поклонниками Apple. Сэм Уолтон, основатель сетей магазинов Wal-Mart и Sam's Club, был более приземленным, но и он обращался к своим сотрудникам с мыслями о новых путях совершенствования обслуживания покупателей. И для Джобса, и для Уолтона фантазия была тем, что можно воспитывать в людях. Менеджеры могут взять себе на заметку: сотрудники обеих организаций знали, что им позволено думать, размышлять и предлагать новые идеи.
Начните с самого верха
   Главы корпораций и их преемники, такие как Билл Гейтс и Стив Баллмер в Microsoft или Эндрю Гроув и Крейг Барретт в Intel, демонстрировали почтительное отношение к творческим фантазиям. Тем самым боссы давали сигнал о том, что статус-кво – не самоцель, изменения необходимы. Более того, они утвердили фантазию в качестве неотъемлемой составляющей бизнеса. Когда видно, что лидеры стремятся к новому, это дает людям смелость поступать так же.
Систематизируйте работу воображения
   В своей лаборатории в Менло Парк Томас Эдисон сделал новаторство законом существования – экспериментальная проверка фантастических идей была в порядке вещей. Современной версией такой лаборатории является Ideo – научный центр создания новых товаров. В подобных местах фантазию используют в качестве инструмента, дающего результаты – их продуктом является творчество. Опыт Эдисона и Ideo учит менеджеров, что людям надо давать возможность творить и сообщать о своих новых идеях. Обмен идеями между коллегами – полезное упражнение, которое ведет к оригинальному решению проблем.
Растопить лед недоверия на среднем уровне
   Творческая фантазия встречает наибольшее сопротивление на среднем организационном уровне компаний. Лидеры хотят оставить собственный след в истории, поэтому стремятся к новизне. Линейные сотрудники молоды и не слишком опытны, им нечего терять, поэтому они склонны думать о том, как можно делать то же самое лучше. Самыми уязвимыми в этой связи остаются менеджеры среднего звена, отвечающие за результативное использование существующих систем. Изменения означают возможность срывов, ответственность за которые может быть возложена непосредственно на них, поэтому они всеми силами стараются сохранить устоявшийся порядок вещей, даже если от него мало пользы. Топ-менеджерам нужно перестроить эту парадигму так, чтобы сделать менеджеров среднего звена ответственными за появление новаторских идей.
Следить за передачами
   Расследование причин неподготовленности США к террористическим атакам 11 сентября выявило, что органы безопасности ненадлежащим образом распоряжаются информацией. Департаменты ФБР не обменивались полученной информацией между собой, аналогичным образом не делились информацией ни ЦРУ, ни Агентство национальной безопасности, ни Министерство обороны. Вместо того чтобы сделать передачу, каждое ведомство вело свою игру. Причины этого были и политическими, и структурными. Информация – это сила, и недальновидные деятели копят ее у себя в департаментах в ущерб общим интересам. Добропорядочные сотрудники, возможно, и хотели бы поделиться ею, но не могут сделать этого, поскольку не знают, кому она может пригодиться. В корпорациях этот вопрос решается проще: высшее руководство может сделать обмен информацией обязательным и проследить за тем, чтобы это обеспечивалось структурными решениями.
На пороге инноваций
   Воображение и творчество порождают инновации, что жизненно необходимо для стратегического развития организации. Инновации – двигатель свободного предпринимательства. Именно свобода воплощения новых идей привлекает в Америку людей из всех стран мира. Творческий дух этой страны зародился еще в колониальном прошлом. Если бы наши основоположники не сочли, что существуют лучшие способы производства и самоуправления, мы бы и по сей день общались между собой на литературном английском. Наше национальное самосознание было разбужено потребностью в экономической, общественной и государственной свободе. А способность воспринимать новое и лучшее из любых источников позволила нам стать самыми сильными.
   Инновации невозможны без креативности. Поясним. Инновации представляют собой направленные усилия на внедрение новой философии процессов и продуктов; креативность, или творчество, – человеческое начинание, движущее инновациями. Творчество есть ценность, которую сотрудники привносят в свою работу. Поощрять творчество – обязанность менеджмента, то, что могут делать люди, стремящиеся направлять развитие снизу. Вот несколько возможных способов пробудить его.
Поставьте привычное под вопрос
   В бизнесе происходят постоянные перемены. Ваш бывший лучший клиент может стать злейшим конкурентом. Посмотрите на то, что произошло у Sun Microsystems с Cisco Systems. Cisco покупала серверы у Sun, а теперь сама производит их. Менеджеры должны поощрять своих сотрудников обращать постоянное внимание на то, что делают конкуренты, как меняются запросы потребителей и каким образом нужно реагировать на все это. Во время совещаний выделяйте время для обмена мнениями и замечаниями.
Поощряйте новое мышление
   Идей может быть сколько угодно, но подлинно новаторские подходы встречаются не так часто. Трудность в том, что новые идеи должны соответствовать новым реальностям и изменяющейся ситуации. Креативность отнюдь не удел тех, кто занят в маркетинге и рекламе, она – часть человеческой природы. Почему? Потому что мы всегда стараемся улучшить то, что нас окружает. Менеджеры, живущие с такой установкой, будут поощрять своих людей действовать подобным образом.
Найдите применение новаторским идеям
   Хорошая идея, не нашедшая применения, – утраченная возможность. Представьте на минутку, что разработчики Philips не показали свой новый оптический диск для записи информации руководству Sony. Их детище было громоздким и нескладным, но светлые умы в Sony увидели другую возможность его применения, сократили размер, записали на него музыку – и получился компакт-диск. Подобные истории случались сотни тысяч раз в лабораториях и центрах разработки по всему миру. Их результатом становились идеи, изменявшие жизнь.
Создавайте хиты
   Компакт-диск может считаться попаданием в яблочко с точки зрения успеха у потребителей, но судьба многих новых продуктов и процессов складывается не так удачно. В потребительском секторе процент отсева новых товаров составляет 95 процентов, свыше 98 процентов новых товаров оказываются неудачными в пищевой промышленности и в фармацевтике. С учетом этого в деле инноваций не обязательно изо всех сил пытаться прыгнуть выше головы. Постепенное усовершенствование является вполне приемлемым решением. Генри Форд сослужил человечеству великую службу не только тем, что создал массовое производство, но и тем, что ввел в обиход постоянное совершенствование производственных процессов. Историк Дуглас Бринкли сообщает, что Форд вносил усовершенствования в процесс производства модели «Т» чаще, чем модернизировал сам автомобиль. Поэтому он постоянно мог предлагать потребителям лучшую машину по лучшей цене (6). Этот урок отлично усвоили японские производители – постоянные улучшения в процессе производства и в продукции являются их образом жизни.
Отмечайте творческие успехи
   Раздвигать горизонты – трудная работа. Часто она бывает низкорезультативной. В таких случаях менеджеру нужно проявить умение. Найдите время, чтобы отметить тех, кто выдвигает новаторские идеи. Награждайте за лучшую идею месяца. Постарайтесь никого не забывать. Хорошие мысли могут возникать в головах и у рядовых сотрудников, и у менеджеров среднего звена, но, вероятнее всего, они появятся у тех, кто работает на передовой. Если этих людей приучить мыслить оригинально и отмечать их заслуги в этом, они станут придумывать способы улучшения рабочих процессов и повышения их качества.
   Инновации улучшают товары, услуги, укрепляют экономику. Речь идет не только о потребительских товарах, таких как автомобили, компьютеры и телефоны, но и о туризме, досуге и здравоохранении. Естественно, инновации должны учитывать реальность. Если изменения становятся привычным явлением, можно – и нужно – придерживаться важнейших ценностей. И я полагаю, что на этом заканчивается инновационный процесс и начинается творческий.
   Творчество наряду с новаторством и воображением не ограничивается рамками рыночных отношений; оно является составной частью природы человека, изыскивающего лучшие способы решения проблем людей и их сообществ. Путь к счастью и свободе не может быть предметом сокращения затрат: сюда вложены ваше время, силы и страсть. Ответственное занятие, носящее исключительно творческий характер. И это – подлинное лидерство!

Внушать надежду и вдохновлять инновации

   В середине 2000-х годов General Electric запустила рекламную кампанию поддержки инноваций. Реклама выглядела ироничной. Так, в одном из роликов к самолету братьев Райт приделывали реактивный двигатель. Кампания сработала, поскольку она была частью широкой стратегии GE, направленной на усиление роли инноваций, которую корпорация приняла с подачи своего генерального директора Джеффа Иммелта. Термин «инновации» понимается по-разному, однако один из аспектов, на который и делала акцент GE, является главным. Инновация подразумевает создание чего-то принципиально нового и применение его для достижения лучших результатов. Вот несколько рекомендаций.
Подумайте о видении
   Инновация является плодом предварительного осмысления. Задавая вопросы о том, где мы сейчас и куда хотим прийти, мы ищем пути решения проблемы. В рамках организации это означает, что следует развивать идеи, способные превратиться в предложения, продукты или услуги, которые она производит. Это двоякая задача – генерировать идеи и реализовывать свои творческие фантазии. И именно здесь в расчет следует принять надежду. Хорошие идеи появляются постоянно, с великими идеями все не так просто. А величайшие идеи требуют сочетания риска, дисциплины и упорного труда – то есть исполнительской работы. Если на этом пути вам будет сопутствовать надежда, это поможет в преодолении трудностей.
Как выводить миссию на рынок
   Сформировав ваше видение того, чем вы хотите стать, можно переходить к следующему этапу. Сформулируйте свою миссию. Но поскольку сами по себе определения безжизненны, следует ее провозгласить. Прежде всего надо донести ее суть и значение до людей внутри вашей организации и вовне. Сотрудникам компании надо знать, куда движется предприятие и почему. Люди извне должны почувствовать энтузиазм, с которым вы занимаетесь делом. Поэтому надо не просто говорить о миссии – надо продавать ее: добавить эмоциональности и привлекательности.
Действуйте в рамках стратегий
   Затем начинается самая трудная часть – практическое воплощение мечты. Надо не только создать стратегии и тактики, вытекающие из миссии, надо сделать их основой практической деятельности. Иногда разработка планов занимает относительно немного времени, но их исполнение растягивается на месяцы и годы. Этому процессу надо обеспечить постоянную подпитку, поддерживая в людях энтузиазм. Не следует забывать и о творческой искре. И еще раз: для этого необходимо понимание того, что вы создаете нечто совершенно новое или стараетесь сделать что-то лучше, чем это делалось прежде. Это может вызывать опаску, поэтому нужна уверенность в том, что можно достичь поставленной цели.

Способствуйте стратегии сбора полезных идей

   Руководители среднего звена могут направлять ход событий и действовать на стратегическом уровне, расширяя базу новыми идеями. Много лет назад мне довелось провести целый сезон с командами автогонщиков, участвующих в европейской серии соревнований Гран-при. Я работал кинооператором, но чаще мне приходилось исполнять роль подсобного рабочего. Мою роль нельзя было счесть эффектной, зато была возможность наблюдать гоночные команды изнутри. В то время безусловным лидером была команда Ferrari. Восхищенно наблюдая за мощными скоростными машинами и слаженными действиями экипажей механиков, я и представить себе не мог, что вижу то, что десятилетие спустя станет образцом для работы хирургических отделений больниц. Одной из сложнейших задач хирургов является передача пациента из операционной в палату.
   На первый взгляд в этом не должно быть ничего сложного, однако статистика говорит, что на этом этапе происходит большое число врачебных ошибок, некоторые из которых приводят к трагедии. Почему? Wall Street Journal пишет, что для передачи пациента требуется история болезни, набор необходимых назначений и полный ассортимент специального оборудования. Все это должно быть сделано в строгом соответствии с заранее согласованным графиком. Именно по этой причине лондонская больница Great Ormond Street сотрудничала с гоночной командой Ferrari: врачи хотели выяснить, каким образом экипажи механиков планируют и управляют рутинными операциями и что происходит в случае неожиданностей, которые часто случаются во время гонок. Полученные знания позволили медикам разработать новые стандарты процедур передачи, с помощью которых удалось резко сократить число технических и информационных ошибок (7).
   Удивительно? В некотором смысле. Но если посмотреть на вещи шире, то окажется, что врачи сделали то, что мудрые бизнесмены делали веками: изучили опыт лучших, невзирая на то что это не имело непосредственного отношения к их области деятельности.
   Иногда, подобно врачам, изучавшим опыт Ferrari, стоит посмотреть на нечто совершенно иное. Но прежде, чем углубиться, полезно подумать о том, что именно вы хотите получить в качестве результата изысканий.
   Держаться собственных корней не менее важно, чем приобретать знания и идеи извне. Например, больницы могут поучиться организации работы с пациентами у гоночных команд или у производителей товаров, но опыт в диагностике, терапии и уходе за больными они будут получать от коллег-профессионалов. Маловероятно, чтобы Ferrari рассказывала докторам о кардиохирургии, а хирурги показывали технику Ferrari, как можно сократить расход топлива на трассе.
   Выглянуть за пределы собственного мира очень полезно не только для того, чтобы научиться делать собственное дело, но и по другой причине. Выйдя из собственных рамок, можно увидеть, что делают другие. Это похоже на путешествие за границу. Все выглядит, ощущается и даже устроено непривычно.
   Ваши наблюдательные способности обостряются: вы обращаете внимание на мельчайшие детали, получаете возможность почерпнуть для себя новые идеи. Кроме того, новые места оживляют творческие силы. Вы обязательно станете думать на тему «А что если мы начнем делать так же у себя?» Результаты могут быть катастрофическими, но иногда случаются чудеса. И они стоят того, чтобы внимательно наблюдать за происходящим в окружающем мире (8).

Стратегическое применение новых знаний

   Хорошие идеи должны получить правильное развитие. Во времена Средневековья ученые пытались получать золото из обычных металлов. На эксперименты в этой области было потрачено огромное количество усилий, оказавшихся, увы, бесплодными. Тех, кто этим занимался, называли алхимиками. Если сегодня мы о них и вспоминаем, то делаем это с оттенком легкой пренебрежительности – как они могли быть настолько наивны, думаем мы с высоты восьми минувших столетий. Однако у сегодняшних менеджеров есть своя алхимия – превращение информации в знания.
   Писатель и психолог Михай Чиксентмихайи выдвинул идею содержательной жизни. Он назвал ее теорией «потока», который определяется как жизнь в гармонии с окружающими при осмысленном отношении к любому из своих занятий (9). Составной частью понятия потока является коммуникация. Под коммуникацией понимаются средства общения личностей между собой на различных уровнях: информационном, сущностном и общественном.
   Перед руководителями стоит задача использования возможности коммуникаций именно в этих целях. Так, менеджерам нужно транслировать информацию таким образом, чтобы она становилась значимой и несла в себе знание, которое они могли бы использовать для повышения результативности. Проблема в том, что в современном мире мы подвержены воздействию информации беспрерывно и ежедневно, следовательно, попытки поспевать за этим потоком изнурительны и бесполезны. Решение проблемы не в том, чтобы подобно отшельнику отгородиться от мира, а в умении воспринимать информацию, выделяя главное.
   Когда-то обладание информацией было синонимом власти, но сегодня будет правильнее сказать, что власть – в знаниях. Знание, выделенное из общей информации, похоже на питье из чистого источника: освежает, бодрит и приумножает силы. Таким образом, задачу можно сформулировать так: как менеджеру среднего звена превратить море информации в знание, которое может быть использовано стратегически? Вот несколько рекомендаций.
Создайте систему внутреннего оповещения
   В колониальной Америке существовали отряды милиции, которые могли моментально собираться для отражения нападений британских войск. Их сотрудников называли минитменами (англ. Minute Man — всегда наготове. – Прим. пер.) Вооруженный отпор не входит в задачи менеджера, но владение информацией – необходимо. Поручите своим людям постоянный контроль над информацией, исходящей от высшего руководства. Если поделите задачу мониторинга электронных сообщений между членами своей команды, сможете получить общее представление о большей части переписки.
   Попросите наблюдателей готовить краткие обзоры или резюме наиболее важных сообщений к каждому общему совещанию. Эти резюме должны делаться в максимально простой форме, а люди, выполняющие эту работу, должны периодически сменять друг друга.
Назначьте сборщиков внешней информации
   Финская фирма-производитель мобильных телефонов Nokia в свое время прославилась тем, что посылала своих дизайнеров в калифорнийский Венис-Бич для наблюдений за молодежью – причем не только за тем, как она использует мобильники, но и за их предпочтениями в области моды, музыки и дизайна. Погружение в молодежную культуру давало дизайнерам Nokia возможность улавливать современные тренды, которые затем учитывались при разработке аппаратов и приложений. То же относится и к менеджерам. Можно поручить разным членам коллектива задачи такого рода: наблюдение за поведением конкурентов, привычками потребителей, мониторинг работы центра обслуживания клиентов и обзор содержания деловых СМИ.
Будьте директором по информационному обеспечению
   Собирайте своих разведчиков на общие совещания. Пусть они делятся собранной информацией. Вмените им в обязанность представлять ее креативно. Возможно, кто-то захочет сделать это в виде скетча, кто-то нарисует плакат, кто-то подготовит электронную презентацию. Как менеджеру, вам нужно постоянно находиться в центре происходящего. Попросите коллег также понаблюдать за процессом. Формальные отчеты не нужны – необходимо живое обсуждение. Посвятите этому целый день.
Найдите применение данным
   Чтобы не утонуть в море данных, надо быть опытным пловцом, но есть способ управлять этим потоком. Немецкий производитель оборудования для электростанций Voith требует от своих инженеров встречаться с заказчиками. В результате наблюдений за своим оборудованием в процессе эксплуатации они предлагают многочисленные усовершенствования – именно так были предложены рыбозащищенные турбины. Идеи, собранные вашей командой, могут применяться для модернизации продукции и совершенствования процессов. Применение информации в прикладных целях превращает ее в знание (10).
Больше информации
   Сбор информации – круглосуточное постоянное занятие. Задача в том, чтобы не сбавлять обороты. Можно предложить людям меняться ролями – например, тот, кто следил за рыночными трендами, переходит на работу с центром обслуживания клиентов, и наоборот. Это предполагает смену точки зрения на происходящее. Кроме того, не забывайте выходить из офиса. Используйте возможности для посещения конференций и семинаров. Берите с собой членов коллектива или отправляйте их вместо себя.
   Когда сотрудники понимают, что вносят важный вклад в общее дело, они увлекаются работой – и положительные результаты не заставляют себя ждать. Как писал историк Уилл Дюрант, «Знание есть око желания, и оно может стать пилотом души».

Парадоксальное мышление

   Знание не всегда подвигает к действию, иногда нужно поступить ровно наоборот – и это может стать стратегическим шагом. Например, однажды легендарный тренер Пол «Медведь» Брайант, который привел футбольную команду Алабамы к национальной славе и многочисленным победам в чемпионатах, находился на вышке, с которой ему было удобно наблюдать за игрой. Вдруг он заметил стычку, затеянную одним из игроков с тренером-ассистентом.
   Брайант спустился и направился прямо к провинившемуся игроку. Команда ждала, что Брайант, который не давал спуску никому, просто порвет виновника на куски. Но Брайант поступил с точностью до наоборот: приобнял игрока, отвел его в сторонку и похвалил за боевитость. Однако посоветовал впредь направлять ее на игру с соперником, а не на своих тренеров и коллег по команде (11).
   У хороших футбольных тренеров есть чему поучиться в отношении мотивации и руководства. В определенном смысле они – руководители среднего звена, поскольку у них есть прямой начальник в лице спортивного директора и главный начальник в виде президента университета. Они непосредственно отвечают за игроков и тренерский состав вверенных им команд, то есть занимаются трудной, жесткой и физически сложной игрой, которая требует высокой степени координации и гибкости, в том числе – психологической. В больших командах на главного тренера и его помощников ложится огромная ответственность за разработку игровых схем, позиций и розыгрышей. Вот почему хорошие тренеры быстро приобретают умение понимать игроков (а иногда и обладают им от рождения). В описанном случае Брайант понимал, что ругаться и кричать на игрока бесполезно, и выбрал образ действий, прямо противоположный тому, чего от него ожидали.
   Очень важно различать парадоксальность и непоследовательность, которая часто бывает предметом жалоб сотрудников. Непоследовательность – эвфемизм для резких перепадов настроений, истерик или неумения объективно оценивать людей, задачи и процессы.
   Это не парадоксальность – это плохое управление, не говоря уже об отвратительном руководстве. Менеджеры должны изыскивать пути к умам и сердцам своих сотрудников с тем, чтобы те постоянно работали над улучшением результатов. Скорее всего, это невозможно, но иногда помогает парадоксальный подход. Вот несколько рекомендаций.
Думать наперед
   Неожиданные поступки выглядят незапланированными, и могут действительно быть таковыми в момент, когда их совершают. Однако хороший руководитель знает своих людей и понимает, как поддерживать их интерес и вовлеченность в работу. Время от времени следует отходить от рутины.
   Занимаясь годовым планированием целей и задач, следует заранее предусмотреть свои действия на случай, если по тем или иным причинам возникнет отставание от плановых цифр или же, напротив, все пойдет настолько хорошо, что целевые показатели будут достигнуты намного раньше. Что предпринять в каждом случае?
   При отставании от плана некоторые менеджеры отправляют всех по отпускам, другие увеличивают нагрузку на коллектив в случае, если план уже перевыполнен. То, что будете делать вы, зависит от знания того, каким способом можно поддерживать психологический и эмоциональный настрой сотрудников. Поэтому надо планировать наперед.
Правильно выбрать момент
   Вечером 4 ноября 2008 года Джон Маккейн расстался со своей мечтой стать президентом. Но в своем выступлении перед аудиторией верных соратников, собравшихся перед его отелем в Аризоне, Маккейн подтвердил свою преданность интересам нации и просил всех сплотиться вокруг нового президента Барака Обамы, служить которому он почтет за честь. Это вызвало легкий шум неодобрения у части аудитории, но Маккейн не обратил на него внимания. Он поблагодарил соратников и вновь коротко обрисовал главные идеи, на которых строилась его предвыборная кампания. При этом дал ясно понять свою приверженность к межпартийному сотрудничеству. Вместо того чтобы поддаться настроению момента и чувствам толпы, Маккейн продемонстрировал свойственную ему твердость характера.
Не надейтесь на него
   Парадоксальность не безупречна. Если вы воспользуетесь ею не вполне корректно, вас могут счесть манипулятором, играющим свои игры. Поэтому нестандартные поступки должны быть характерной особенностью вашего индивидуального стиля руководства. Брайант и Маккейн могли позволить себе неожиданные поступки, поскольку их и их сторонников уже связывали твердые узы взаимного доверия, и каждый из них понимал, что все что делается – делается в его интересах, даже если это не заметно на первый взгляд. Манипуляция дает кратковременное преимущество, обычно в ее основе лежит частный, а не общий интерес. В противоположность ей эффективное руководство основано на управлении общим – в интересах всего коллектива. Конечно, иногда отдельные личности могут и пострадать, но в целом руководители стремятся делать то, что полезно для каждого.

Придерживайтесь своих ценностей

   У парадоксального мышления есть границы. Возвращаясь к «Медведю» Брайанту, можно вспомнить другой эпизод. Звездный нападающий его команды Джо Немет, ставший впоследствии суперзвездой НФЛ, был так расстроен своей безрезультатной игрой, что выбежал с поля и швырнул свой шлем, который прикатился прямо к ногам Брайанта. Тренер подошел к Немету и приобнял его за плечи. Как пишет в своей книге «Последний тренер» Аллен Барра, со стороны могло показаться, что Брайант по-отечески утешает игрока. Ничего подобного! Брайант крепко сжал плечо Немета и сообщил, что, если такое повторится хотя бы еще раз, он выгонит его из команды. Брайант не терпел в своих командах примадонн (12).
   Неожиданные поступки в управлении людьми могут замечательным способом сфокусировать их внимание на важных вещах. Разумно используя фактор неожиданности, руководитель может показать людям, что понимает, что им нужно в данный конкретный момент. Иногда, просто положив руку на плечо человеку, можно добиться многого. Так же несколько хорошо выверенных жестких выражений, адресованных сотруднику в связи с конкретным проступком, способны оказать на него конструктивное воздействие. Вопрос о том, как именно поступить в том или ином случае, всегда решается на основе субъективного мнения. Даже хорошие руководители допускают ошибки, и делают это неоднократно. Но если количество верных решений перевешивает количество неверных, люди держатся за свой коллектив, планы и результаты впечатляют. Вы понимаете, что идете правильным путем.

Стратегическое взаимодействие с коллегами

   Наравне с парадоксальным мышлением, хорошую службу менеджерам среднего звена может сослужить общение с коллегами. Несколько лет назад крупная промышленная компания попала в заголовки новостей, когда выяснилось, что у нее скопились огромные запасы ненужного ей сырья – биржевого товара. Цена на этот вид сырья существенно упала, и запасы стоили намного меньше, чем компания заплатила за них. Запасы создавались из лучших побуждений: младший снабженец получил указание скупать товар по выгодной цене. Но снабженцы были совершенно не в курсе того, что ученые придумали новую технологию, применение которой делало ненужным использование этого вида сырья. Это классический пример того, как правая рука не знает, что делает левая. И все произошло только потому, что во внутренних коммуникациях имел место сбой (13).
   Одним из способов обеспечить обмен информацией и знаниями на участках, где это особенно важно, является обеспечение горизонтальных связей между коллегами. Хотя мы тратим огромное количество времени и сил на то, чтобы высшее руководство нас услышало, и немного меньше – на то, чтобы проверить, как люди нас понимают, мы меньше занимаемся проверкой достоверности самого сообщения. Маркетологи позаимствовали в среде хип-хопа модное словосочетание street-cred, означающее достоверность или подлинность чего-либо. В организациях о достоверности чего-либо лучше всего могут судить коллеги. Если вы хотите узнать, что в действительности происходит в компании, лучше всего посмотреть, что делается среди групп равных по статусу коллег. В каждой из них существует своя система координат, позволяющая судить о том, насколько достоверна или далека от реальности информация. Такие группы способствуют установлению истины. Без подобного обмена информацией все может остановиться, как в стоп-кадре. Поэтому организациям необходимо уделять максимум внимания развитию такого типа взаимодействий. Вот несколько способов стратегического подхода к этой задаче.
Развивайте цепочки передачи знаний
   Поощряйте межфункциональное общение. Это естественным образом происходит в работе на кросс-функциональных проектах, но когда проект завершается, команду распускают – и накопленное общее знание теряется. Но если цепочки взаимодействия сохраняются, происходит постоянный взаимный обмен информацией – как в личном общении, так и в заочной форме.
Назначайте посланцев знаний
   Если вы назначите ответственных – назовем их посланцами знаний, – которые будут посещать различные мероприятия и затем рассказывать обо всех новостях, то вы ускорите процесс распространения знаний.
Устраивайте ярмарки знаний
   Во многих компаниях существует традиция совместных ланчей различных функциональных блоков, где представители могут обменяться идеями. Поощряйте людей к тому, чтобы они высказывали свои соображения, обеспечьте условия, при которых они могли бы делать это в обстановке непринужденного общения. Как? Организуйте бесплатный обед, возможно, пообещайте номинальные призы за продуктивное участие (например, билеты на спортивные мероприятия или DVD напрокат).
Упростите использование электронных источников
   Управление знаниями – область деятельности по организации информационных потоков с распределением их по областям деятельности. Однако зачастую системы управления знаниями становятся настолько мудреными, что использовать их становится практически невозможно. Это не технологическая проблема, а, скорее, управленческий просчет. Данные, которые служат основой информации, должны быть тщательно структурированы, чтобы сотрудники могли извлекать их в любой удобной для себя форме. Это относится к сфере ответственности менеджеров. Если это сделано некачественно, сотрудники будут увязать в данных. Во взаимодействии между коллегами в целях обмена важной информацией о продуктах, процессах и людях могут быть задействованы любые электронные каналы, в том числе почта, Интернет и веб-чаты. Это становится еще одной формой виртуального общения между людьми.

Обеспечьте надежность информации

   Во взаимодействии между коллегами может быть существенный недостаток: превращение недомолвок в слухи, а сплетен – в клевету. Поэтому должно существовать непреложное правило: проверяйте свои источники. И среди коллег делать это проще, чем во внешнем мире. Если некто постоянно злословит в адрес всего и вся, степень доверия к нему падает до нуля. Напротив, если вы знаете, что коллега, сообщающий вам нечто, является уважаемым и дельным работником, то его информация наверняка близка к истине.
   Тем не менее нельзя доверять единственному источнику информации. Посмотрите на высшее руководство. Почитайте профильную прессу. Понаблюдайте за конкурентами. Если между тем, что вы видите, и тем, что сообщают коллеги, есть существенные различия, нужно исследовать вопрос – и сделать собственный выбор.
   Взаимодействие между коллегами – очень важный фактор для тех, перед кем стоит задача произвести позитивные изменения на среднем организационном уровне.
   Когда вы сможете получать заслуживающую доверия информацию, можно осуществлять руководство с большей уверенностью в себе. Организации, поощряющие взаимодействие коллег, лучше управляются.
   Они в большей степени устойчивы к резким рыночным скачкам и лучше приспособлены к изменениям. Почему? Потому что у работающих в них людей есть то, что нужно для адаптации и реагирования. Это – знания! (14)

Что нужно для того, чтобы мыслить и действовать стратегически

   Начальнику нужен человек, способный осмысливать то, что происходит и чего не происходит. Это установка, которой лидеры могут учиться сами и развивать в других. Потратить время на обдумывание предстоящих действий – значит предотвратить возможность попадания в тупик. Многие говорят о том, что сначала надо думать, но далеко не все поступают именно так. Наша культура управления подразумевает первичность действия, поэтому руководители должны настаивать на умственном труде, предшествующем подготовительным мероприятиям.
   Чтобы мыслить и действовать стратегически, вам нужно:
   – Критически (и стратегически) мыслить.
   – Подвергать сомнению неизменность текущего состояния дел.
   – Переосмыслять возможности.
   
Купить и читать книгу за 299 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать