Назад

Купить и читать книгу за 164 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать

Вдохновляющий менеджер

   «Вдохновляющий менеджер» представляет собой пошаговое руководство для тех, кто хочет добиться максимальных результатов от своих подчиненных и коренным образом улучшить условия труда и эмоциональный климат в коллективе. Признанный гуру в сфере кадрового консалтинга, Джудит Лири-Джойс обобщает опыт реальных руководителей, сталкивающихся с реальными трудностями и управляющих реальными людьми. Она предлагает ценные практические методы и инструменты, благодаря которым вы сможете понять мотивирующие факторы, заставляющие людей полностью выкладываться на работе и добиваться прекрасных результатов, научиться управлять собой и своими сотрудниками, добиться внимания и признания со стороны окружающих. И тогда они не преминут отметить: «Вот это классный менеджер!» Книга предназначена для управленцев всех уровней, владельцев бизнеса, сотрудников кадровых служб, а также для всех, кто желает повысить профессиональный уровень и добиться продвижения по карьерной лестнице.


Джудит Лири-Джойс Вдохновляющий менеджер

Предисловие к русскому изданию

   Мое первое знакомство с этой книгой было сложным. Не любовь с первого взгляда, нет. Совсем нет.
   Я листал книгу и понимал, что не согласен. Не согласен со многим. С классификацией менеджеров. С тем, что сотруднику, который перерос твою команду и остановился в развитии, нужно помочь уйти. С тем, что правда важнее результата. Я спорил с автором, что-то пытался заочно ему объяснить… И в какой-то момент понял, что попался.
   Потому что автор явно ожидал от меня именно этого. Потому что «Вдохновляющий менеджер» – это НЕ учебник, НЕ руководство, НЕ рецептурный справочник.
   Это – диалог. Диалог на темы, которые только на первый взгляд кажутся простыми, и которые важны для всех, кто имеет отношение к бизнесу.
   Как создать настоящую команду? Как говорить сотрудникам неприятную правду и не разрушить отношения с ними? Что делать, если идеи работника вызывают у вас сомнение? Может ли руководитель состоять в дружеских отношениях со своими подчиненными? Могут ли у менеджера в команде быть люди, которые лучше его? Что лучше – отдельный кабинет или офис с открытой планировкой? Как делегировать полномочия и формировать ответственность? Почему талантливые люди уходят из вашей команды – и почему иногда это хорошо?
   Это книга не о том, как стать эффективным менеджером. Она о том, что эффективность – отнюдь не вершина развития. Потому что «эффективный менеджер делает то, что нужно, потому что понимает смысл своих действий и знает, что это правильно и необходимо для работы. Вдохновляющий менеджер идет дальше – он выкладывается на все сто, потому что он хочет, чтобы лица его сотрудников сияли…»
   В ней есть все, что необходимо для того, чтобы стать популярной. Зарисовки с «офисной натуры»: тирания и подхалимство, эмоциональное выгорание сотрудников и трудный выбор между честностью и страхом разрушения отношений. Психологические техники управления людьми и собой: спираль удачи, развивающий диалог, конструктивные советы подчиненным, вдохновляющее воздействие на собственное начальство и еще множество идей, способных сделать управление более эффективным.
   Но в ней есть нечто большее. Это книга-атмосфера. Книга-манифест, провозглашающая высшую ценность работы в состоянии вдохновленности. Не только потому, что вдохновленные сотрудники работают эффективнее (хотя автор в качестве приманки для читателя периодически напоминает об этом). А просто потому, что сияющие лица сотрудников, любовь к руководителю и делу, которому служишь, – вершина и завершающий штрих эффективного менеджмента.
   Не все с этим согласны? Не страшно. Будет о чем поспорить с автором…
   С уважением,
   Игорь Романов,
   главный редактор журнала
   «Управление компанией»

Предисловие

   Если вам посчастливилось однажды работать с вдохновляющим менеджером, вы не понаслышке знаете, насколько мощное благотворное влияние такие личности оказывают на отдельных сотрудников и организацию в целом. Но вам наверняка знакома и обратная ситуация – когда приходилось работать с неграмотным, бездарным руководителем, – так что вам должно быть известно, какое негативное влияние такой человек способен оказывать на окружающих. То, что вы читаете эту книгу, подсказывает мне, что сами вы стремитесь стать по-настоящему эффективным менеджером, способным вдохновлять сотрудников своим энтузиазмом. Может быть, вы уже им являетесь, только не догадываетесь об этом, или просто поняли, какая это нелегкая задача – быть менеджером, и хотите усовершенствовать свою работу.
   В данной книге весьма наглядно (и с явным практическим уклоном) изложен путь становления вдохновляющего менеджера. Все ключевые постулаты в ней основываются на реальной управленческой практике. Это не «абстрактная» теория, а результат изучения опыта конкретных менеджеров, лучших в своем деле, поистине выдающихся руководителей, – у кого, как не у них, следует нам учиться?
   Каждая организация стремится добиться максимальных результатов и выделиться на фоне других компаний, чтобы стать привлекательным местом работы для хороших специалистов. Если вы сторонник вовлечения персонала в процесс управления, то, конечно, знаете, что вдохновляющие менеджеры играют исключительно важную роль в создании эффективной организации, в которой все сотрудники приобщены к целям и ценностям компании и каждый ощущает себя неотъемлемой частью коллектива.
   Всем известно, насколько важны лидерские и репрезентативные функции руководителя, а вот значение повседневной управленческой работы, похоже, понимается нами значительно хуже. Разумеется, каждому руководителю приходится заниматься повседневным менеджментом, а каждому менеджеру необходимо обладать лидерскими способностями. В данной книге рассматриваются основные аспекты грамотного «вдохновляющего» менеджмента, а также его влияние на жизнь сотрудников и коммерческую успешность фирмы.
   Основные выводы, изложенные автором, должны быть усвоены всеми, кто взял на себя ответственность быть менеджером. Эта книга достойна того, чтобы стать настольным руководством для любого практикующего менеджера, но она также может по праву считаться вполне самостоятельным, законченным произведением, рождающим новые мысли и вселяющим уверенность. С каждой новой главой перед вами будут открываться новые, волнующие истины и перспективы.
   Успехов вам в ваших исканиях!
   Мэтью Бриэрли,
   директор по персоналу
   Vodafone UK Limited

Благодарности

   Посвящается всем менеджерам.
   Вы также можете стать вдохновляющим менеджером.
Я за вас болею!
   Больше всего мы боимся не наших слабостей, а нашей чрезмерной силы.
Марианн Уильямсон
   Никто не пишет книги в одиночку – по крайней мере, такие книги, как эта. По правде говоря, в моем случае это было даже не несколько человек: мне помогал довольно большой коллектив!
   Когда мне пришла в голову идея написать эту книгу, я рассказала о своей задумке Сью Симмонс (Sue Simmons) – моему личному помощнику. Сью, надо отдать ей должное, держалась молодцом и почти не выдала своего содрогания! Я обратилась в несколько компаний, которые, как я знала, были лауреатами премии «Лучший работодатель»[1]. Я спрашивала, кто у них считается лучшим менеджером и не могу ли я с ним поговорить. По опыту написания своей первой книги я знала, что это люди исключительно доброжелательные и открытые, и действительно они сразу же согласились мне помочь.
   В первую очередь надо было согласовать время встреч. К счастью, если Сью берется за какое-нибудь дело, ее уже ничто не может остановить! Ловко пробираясь сквозь хитросплетения моего рабочего графика, она сумела организовать для меня встречи с менеджерами и не потерять из виду мои текущие дела. И если вы сегодня читаете эту книгу, то это исключительно благодаря ей – даже в моменты тяжелейших перегрузок я не бросала работу, потому что одна мысль, что все ее усилия пойдут прахом, была для меня невыносима.
   Самой приятной частью работы был сбор информации, опросы и исследования. Я провела полгода в разъездах по стране: встречалась с потрясающими людьми, общалась с их подчиненными и их начальством. Это были действительно волнующие встречи, и я каждый раз покидала их приободренной, вдохновленной и вполне уверенной в том, что решение написать данную книгу было правильным.
   Из всех этапов написания книги у меня был лишь один уединенный период. Это было в самый разгар работы; помнится, мой супруг тогда еще приклеил на дверь оранжереи табличку: «Тишина! Работает автор!». (Дам вам совет: если когда-нибудь надумаете писать книгу, не делайте этого во время ремонта, когда дом полон рабочих!) Единственным человеком, с которым я общалась в те напряженные дни, был Стивен Партридж (Stephen Partridge), редактор моей предыдущей книги, который уже хорошо знал и меня, и мой писательский стиль. Как и раньше, он помогал мне не сбиться с «пути», подсказывал замечательные идеи относительно формы подачи материала и логики изложения – и веселил меня чудными историями из своей семейной и профессиональной жизни. Он всегда был моим мудрым наставником.
   Шестьдесят пять тысяч слов спустя, когда от длительной писательской работы у меня уже почти отсохла рука, я познакомилась с Самантой Джексон (Samantha Jackson), редактором издательства Prentice Hall, выпустившего эту книгу, – и у меня вновь начался период активного общения с миром. Саманта поддерживала во мне уверенность в том, что я делаю. Она направляла и подбадривала меня, призывая писать так, чтобы книга была максимально полезна для вас, дорогие менеджеры.
   Конечно, мне нужен был также и читатель – человек, который сказал бы мне всю горькую правду о написанном. Этим человеком стал Джон Лири-Джойс (John Leary-Joyce) – мой супруг, директор тренингового центра по повышению управленческой эффективности и коуч-консультант высших руководителей. Он ложился спать за полночь и вставал ни свет ни заря: без конца читал, перечеркивал и испещрял мой текст замечаниями. Особенно тяжелый разговор у нас получился, когда он обнаружил, что какая-то глава, после того как я дважды переписывала и корректировала ее, по-прежнему «никуда не годится». Он собрался с духом и высказал мне все, что об этом думает. Он поступил так, как, собственно, и должен поступать любой вдохновляющий менеджер. Затем он терпеливо дождался, пока спадет буря охвативших меня эмоций, приготовил мне чай – и усадил переделывать все с начала. Думаю, вы согласитесь, что он был прав, считая, что я способна на большее.
   Когда книга была готова, Сью приступила к сложному процессу получения согласия на публикацию со стороны тех, о ком я писала. Наш офис в тот период напоминал боевой штаб: голова шла кругом, чай лился рекой, и, время от времени, как бы в минуты затишья, велись душевные разговоры по телефону с «нашими менеджерами». Теперь нам даже кажется, что мы успели действительно хорошо узнать этих людей.
   Рядом со мной постоянно была моя команда консультантов из Great Companies Consulting (GCC). Благодаря им я ни на минуту не забывала о том, как много значит благоприятный организационный климат, эффективная корпоративная культура и грамотное и заботливое руководство. (На мой взгляд, за те долгие часы, что люди проводят на работе, они должны получать и уважение, и удовольствие – жизнь слишком коротка, чтобы ее можно было тратить на что-то другое.) Мои сотрудники вычитывали текст, давали советы, оспаривали мои аргументы… Мы с большим интересом обсуждали разнообразные варианты, пытаясь преподнести материал в самом «вдохновляющем» и полезном для наших читателей виде.
   Конечно, я не могу закончить, не выразив свою огромную благодарность всем вдохновляющим менеджерам, а также их руководителям и их потрясающим командам, которые так открыто говорили о своей работе, о своих ошибках и достижениях. Для меня было большой честью работать с вами, и я всегда буду дорожить памятью о нашем сотрудничестве.
   Джудит Лири-Джойс

1. В этом должны быть свои плюсы!

   «Я бы любил эту работу, если б не люди». Вам тоже порой так кажется? Вас можно понять: менеджмент – это тяжкий труд. Нагрузка неподъемная, шеф взыскательный, клиенты только проблемы создают, а помимо всего этого надо еще и людьми руководить. Да, задачка не из легких!
   Однако надо полагать, в этой работе все же есть и нечто другое – иначе почему бы многие люди так любили ее? Взять, к примеру, Хелену Мур (Helena Moore) из компании Bromford Housing Group. Ей доставляет особое удовольствие видеть, как люди развиваются и растут в профессиональном плане. Она признает, что в ее работе бывают и плохие моменты, но хорошие их многократно перевешивают. Или, например, Пол Данмор (Paul Dunmore) из Thomson Directories: ему нравится помогать людям, которые испытывают трудности в работе. У него самого бывали тяжелые времена, и находились люди, которые помогали ему. Теперь он рад возможности вернуть «долг».
   По сути дела, вдохновляющие менеджеры столь же важны, сколь и выдающиеся лидеры. Нельзя стать лауреатом премии «Лучший работодатель», не обладая блестящими управленческими способностями. Если вы не в состоянии создать классную команду, вашей компании никогда не стать привлекательным местом работы для возможных претендентов. Вот сколь значима ваша роль, уважаемые менеджеры!
   «Вдохновляющие менеджеры столь же важны, как и выдающиеся лидеры»

Почему выгодно быть вдохновляющим менеджером

   Конечно, с точки зрения организации крайне важно, чтобы вы работали с полной отдачей, но выгодно ли это лично вам? Безусловно. Совершенствование менеджерских способностей действительно может обеспечить вам значительные преимущества – это выгодно и для вас, и для вашей команды, и для организации в целом:
   ♦ о вас заговорят как об удивительной личности, как о человеке, на которого приятно и интересно работать, и перспективные кадры потянутся к вам толпами;
   ♦ вы обретете репутацию человека честного и заслуживающего доверия – а эти качества высоко ценятся;
   ♦ у вас наладятся хорошие отношения с менеджерским сообществом и появится множество коллег, готовых с радостью оказать помощь и поддержку;
   ♦ окрепнут ваши представления о смысле и предназначении в жизни, повысится чувство удовлетворенности;
   ♦ молодые люди станут считать вас образцом для подражания – это ли не комплимент;
   ♦ результаты вашей деятельности значительно улучшатся по сравнению с текущим моментом, а следом повысятся и ваши доходы, а также шансы на продвижение по службе.
   Все это означает, что в конце рабочего дня вы сможете уходить домой с чувством глубокого удовлетворения, вечерами наслаждаться отдыхом в кругу семьи и друзей и ложиться спать со спокойной душой. Ну, как вам такая перспектива?

«Поле чудес»

   Мне лично кажется, что это отличная перспектива: о лучшем и мечтать не приходится. Собственно, именно поэтому я и написала эту книгу. Вы смотрели фильм «Поле чудес» («Field of Dreams»)? Там герой Кевина Костнера решает построить на своей кукурузной плантации бейсбольное поле, и там появляются, воскреснув из мертвых, величайшие игроки в истории бейсбола. Он делает это, потому что слышит потусторонний голос, который говорит ему: «Если ты построишь его, они придут».
   Эта книга и есть мое кукурузное поле. Перед вами не теоретический труд, а скорее справочное пособие, с большим количеством реальных историй из опыта конкретных менеджеров и с описанием практических шагов, которые вы можете предпринять в той или иной ситуации. Я написала ее, потому что очень хочу, чтобы вы стали вдохновляющим менеджером, и тогда и вы сами, и все люди, окружающие вас на работе, смогут воспользоваться преимуществами вашего нового подхода к управлению.
   «Я очень хочу, чтобы Вы стали вдохновляющим менеджером»
   Помогали мне в моем исследовании двенадцать вдохновляющих менеджеров. Эти менеджеры открыто говорили мне о своих достижениях и о своих просчетах. Никто из них не идеален – идеальных людей вообще нет, – но благодаря их рассказам о том, как они работают со своими сотрудниками, я обрела исключительно ценный опыт, который хочу сейчас передать вам.
   Здесь вы познакомитесь:
   ♦ с Шарлоттой Баттерфилд (Charlotte Butterfield) из компании Badenoch & Clark;
   ♦ Полом Данмором, Thomson Directories;
   ♦ Деллой Гармори (Della Garmory), Nationwide Building Society;
   ♦ Оливером Хиксоном (Oliver Hickson) из Центрального управления информации[2] (Central Office of Information, COI);
   ♦ Тэшем Катариа (Tesh Kataria), Tower Homes (London and Quadrant Housing Group);
   ♦ Ником Ларкиным (Nic Larkin), Data Connection;
   ♦ Яном Мартином (Ian Martin), Diamond Trading Company (DTC);
   ♦ Хеленой Мур, BromfordHousing Group;
   ♦ Эллисон Николл (Allison Nicoll), Freedom Finance;
   ♦ Фрэн Роджерс (Fran Rodgers), Муниципальный совет Нортгемптона (Northampton Borough Council);
   ♦ Эндрю Ротсеем (Andrew Rothesay), Boehringer Ingelheim;
   ♦ Беном Вудом (Ben Wood), Mace.
   Подробная информация об этих замечательных людях представлена в Приложении 1.
   Я знаю, что все они – вдохновляющие менеджеры, потому что разговаривала не только с ними самими, но и с их командами, а также руководителями. Я искренне надеюсь, что ваши коллеги отзываются о вас такими же восторженными словами (или станут делать это в ближайшем будущем): это так повышает настроение и придает сил! Опрошенные мной менеджеры не рисовали передо мной идиллических картин – они делились и успехами, и неудачами, – но, о чем бы они ни говорили, меня поражала их самоотдача и обязательность перед руководством и друг перед другом. Они были целиком и полностью сосредоточены на успехе своих команд.
   Здесь вы также услышите слова некоторых из их руководителей, которые столь же щедро делились со мной своим временем и энергией. Руководить работой людей, которые бесконечно требовательны к себе, к своим знаниям и результатам, – дело очень интересное; это не позволяет расслабиться и заставляет постоянно «быть в форме».

Теперь дело за вами

   Итак, теперь я передаю эстафету вам. Не хочу сказать, что все произойдет моментально – даже Кевину Костнеру пришлось подождать. Для того чтобы стать вдохновляющим менеджером, нужна решимость, готовность совершать ошибки и учиться, а также желание посвятить себя работе и преданность команде. Но если вы действительно захотите, у вас все получится.
   Все зависит от того, насколько вы привязаны к привычному для вас размеренному существованию и готовы ли променять его на волнения, проблемы и радости более трудной, но и более интересной и активной профессиональной жизни. Хотите уходить домой в конце рабочего дня с чувством, что удалось сделать что-то стоящее и полезное? Все в ваших руках.
   Теоретически, быть вдохновляющим менеджером очень просто – надо всего лишь выстроить крепкие взаимоотношения и завоевать доверие людей. Все мы знаем, как это делается, не правда ли? А может, нет? Возможно, мы действительно не готовы прилагать столько стараний, сколько для этого требуется. В то же время все вдохновляющие менеджеры на это способны и именно так привыкли работать, – и я надеюсь, вы научитесь брать с них пример по мере продвижения по страницам данной книги.

2. Что нужно, чтобы стать вдохновляющим менеджером

   Будьте открыты для общения. Если вы недоступны для людей, вы не сможете управлять ими
Даниэль Холиоук, Freedom Finance
   «У нас партнерские отношения, – говорит Пол Данмор из Thomson Directories. – Я плотно общаюсь с каждым из моих непосредственных подчиненных, чтобы результат их работы был наилучшим, максимально полезным для них лично, для их подразделения и компании в целом. В принципе, они, конечно, вполне способны работать и сами по себе. Только с несколько иными результатами». Именно по уровню причастности и требовательности можно отличить поистине вдохновляющего менеджера от обычного управленца, который просто повесил на свою дверь табличку «Менеджер».
   Все мы, конечно, слышали истории про ужасных менеджеров; большинство из нас имеет личный опыт работы с «нормальными» и даже с хорошими менеджерами; однако, к сожалению, немногие могут похвастаться тем, что работали под руководством поистине вдохновляющего менеджера. Именно такие руководители помогают людям полностью раскрыть свой потенциал, объективно оценивая их работу, не давая поблажек и оказывая всяческое содействие и поддержку. Они по-настоящему «делают дело», реализуют и развивают свои таланты и способности – и получают удовольствие от работы.
   Разве вы не хотите, чтобы люди говорили о том, насколько вы их вдохновляете? Эта книга целиком посвящена именно вам – незабываемому человеку, который умеет раскрыть лучшие способности своих сотрудников и добиться исключительных результатов для своей компании. Это действительно непростая, но такая соблазнительная задача: ведь это значит, что вы сможете уходить с работы в конце дня с чувством гордости за свои личные успехи и успехи своих подчиненных.

Итак, вы хотите стать вдохновляющим менеджером

   Первым шагом на пути к достижению этой цели должно стать понимание своего текущего положения, так как быть вдохновляющим менеджером – работа не из легких. Она требует:
   ♦ готовности ставить других превыше себя;
   ♦ железной воли и требовательности к подчиненным;
   ♦ смирения и способности признавать свои ошибки;
   ♦ гибкости, умения адаптироваться к изменениям;
   ♦ приверженности порядку и дисциплине.
   Истории о жизни и достижениях выдающихся менеджеров вызывают интерес и производят глубокое впечатление, но в них отражена только часть правды. Не следует упускать из виду рутинную сторону управленческой работы: обязанность регулярно заполнять аттестационные ведомости и составлять календарные графики работы, чтобы команда работала максимально эффективно и соблюдала плановые сроки. При этом нельзя забывать и о собственных целях и задачах. Вдобавок ко всему, нужно постараться не выйти за рамки утвержденного штатного расписания.
   Одной любви к людям здесь явно недостаточно. Необходимо быть дисциплинированным, организованным и с готовностью соблюдать все правила и процедуры, принятые в вашей организации. Для того чтобы добиваться нужных усилий и исключительных результатов от большого количества людей, требуется системный подход:
   ♦ вы должны быть справедливы по отношению ко всем, а это означает, что вы должны следовать сложившимся, давно испытанным управленческим традициям вашей организации;
   ♦ если вы по натуре бунтарь или ненавидите бумажную работу, вам придется поступиться какими-то привычками и убеждениями, иначе вы не сможете соответствовать ожиданиям руководства;
   ♦ в соответствии с законодательными нормами вы обязаны хранить всю ценную информацию и следить за поведением сотрудников;
   ♦ вы должны выполнять свои обязанности по аттестации и оценке качества работы личного состава.
   Вы не обязаны любить эту часть работы, но должны быть готовы выполнять ее, причем выполнять хорошо. И это относится ко всем сферам жизни. Нам всем нравятся волнующие, веселые и увлекательные стороны бытия, скажем, походы в театр или на футбол, но при этом приходится заниматься еще стиркой и уборкой. Если этого не делать, жизнь со временем становится очень неуютной и, в конце концов, вообще останавливается. То же самое происходит и в менеджменте. Не думайте, что сможете обойтись без заполнения различных форм и соблюдения всевозможных процедур – именно благодаря этим скучным повседневным задачам вращаются «шестеренки» бизнеса, и если от них отказаться, то дело далеко не продвинется.
   Однако данная книга посвящена не этой стороне менеджмента. Существует много других книг, которые прекрасно помогут вам в этом (ваша внутренняя служба по работе с персоналом тоже, наверное, сможет снабдить вас соответствующей информацией). Она посвящена тому, что можно назвать «легкой» стороной менеджмента, – заботе о людях и их развитии, – самой тяжелой работе, которую вам придется делать!
   ««Легкая» сторона менеджмента… – самая тяжелая работа, которую вам придется делать!»

Оцените себя

   Давайте начнем с краткого анализа того, какой стиль руководства вы используете на данный момент. Ниже представлены некоторые вопросы из «Анкеты 360°»[3]. Этот опросник был разработан на основе наблюдений за поведением менеджеров из организаций, удостоенных премии «Лучший работодатель». Поэтому анкета дает реальную возможность оценить свои методы работы, сравнив себя с лучшими образцами.
   Чтобы это упражнение принесло наибольшую пользу, я посоветовала бы вам при его выполнении думать только о своем реальном поведении, а не о благих намерениях. Это, конечно, нелегко; большинство из нас редко «дотягивает» до идеала. Гораздо проще «подслащивать» истину и видеть себя в зеркале только в выгодном ракурсе. Но, к сожалению, в этом деле – деле становления вдохновляющего менеджера – легких путей не бывает. Суть данного метода самооценки можно выразить поговоркой: «Что посеешь, то и пожнешь», то есть, увиливая от правды, вы вряд ли сможете повысить свою управленческую эффективность. Для того чтобы быть честным перед собой, нужна смелость, но вдохновляющие менеджеры – люди не робкого десятка.
   Однако есть еще один важный этап, который позволит лучше понять, насколько сильно ваше стремление к переменам в глазах окружающих. Дайте заполнить анкету своим непосредственным подчиненным и посмотрите, что они о вас скажут. Только тогда вы будете точно знать, какой вы менеджер: именно на этих людях вы день за днем испытываете свои методы работы, кому как не им можно доверить оценку ваших управленческих способностей. Узнав их мнение, вы сможете однозначно определить, каким сторонам деятельности вам следует уделить особое внимание. Если вы на самом деле хотите получить благодаря этому опросу ценную и адекватную информацию, постарайтесь не быть предвзятым при выборе этих людей – не ограничивайте круг опрашиваемых только теми сотрудниками, в чьей доброжелательности вы не сомневаетесь. Будет гораздо полезнее узнать, что люди действительно думают о ваших методах работы.

Небольшое предостережение

   Если уж вы решились опросить других людей, дайте им понять, что хотите услышать именно правду, что для вас важно их мнение и вы постараетесь к нему прислушаться. Их отзыв может показаться вам не совсем правдивым – и вполне может не соответствовать представлениям о самом себе. Он может даже показаться возмутительно несправедливым. Однако примите их оценку «как есть»: таково их впечатление от вашей работы, и неважно, каковы были ваши намерения и как воспринимали свое поведение вы сами. В этом состоит известная «жесткость» метода групповой оценки личности. Вы должны понимать, что разные люди воспринимают действительность по-разному и что одни и те же предметы и явления представляются окружающим совсем иными, чем вам. Здесь мы немного касаемся философии: нет одной-единственной истины. Есть лишь разные представления о реальности, и поэтому, каковы бы ни были ваши изначальные намерения, вам придется иметь дело с тем, как ваше поведение воспринимается другими людьми.
   Как поступить с результатами опроса – решать вам. Никто, кроме вас, о них не узнает, если только вы сами не решите рассказать, а потому это прекрасная возможность получить массу ценной информации и при этом ничего не потерять, кроме, разве что, собственных иллюзий!

   Вдохновляющий менеджер: анкета для оценки личности
   Ответьте на каждый вопрос дважды:
   ♦ во-первых, насколько каждое утверждение соответствует вашему стилю работы;
   ♦ во-вторых, насколько описанные особенности поведения важны для вашей текущей должности.
   Используйте следующую шкалу (табл. 2.1).

   Таблица 2.1. Анкета для оценки личности

   При этом:

   Источник: © Great Companies Consulting Ltd.

   Результаты
   В идеале обе части анкеты – та, которая отражает степень соответствия, и та, которая отражает степень важности, – должны совпасть. Если вы считаете, что для вашей работы только иногда бывает важно выслушивать человека, чтобы понять его точку зрения, то поставьте в графе «Степень важности» цифру «два». Если вы считаете, что вы только иногда так и делаете, то тогда в графе о степени соответствия тоже будет стоять цифра «два», из чего будет видно, что вы поступаете так, как считаете правильным, – нет ничего хуже, чем менеджер, который тратит время на абсолютно ненужные для дела задачи. А потому, если цифры в обеих колонках у вас совпадают, вы можете в полной мере быть довольны собой.
   Однако в действительности все несколько сложнее. Дело в том, что если какой-либо вопрос о важности вы оценили меньше чем на «четыре», это означает, что вы все еще не научились мыслить как вдохновляющий менеджер. На самом деле, для работы вдохновляющего менеджера важны абсолютно все перечисленные качества и умения, и если вы научитесь вести себя соответствующим образом, это существенно повысит вашу удовлетворенность собой и своей работой.
   Подсчитайте свои результаты и прочитайте в следующем разделе описание различных типов менеджеров, чтобы понять, к какому из них вы относитесь.

К какому типу менеджеров вы относитесь?

   Люди начинают заниматься управленческой деятельностью, обладая различными способностями и умениями, и не все эти навыки одинаково полезны.

   Менеджер-тактик
   Вы менеджер-тактик, если:
   ♦ вам нравится соблюдать различные процедуры и предписания, потому что вы понимаете, какое значение они имеют для гладкого течения дел в организации, а последнее доставляет вам искреннее удовольствие;
   ♦ вы сдаете в срок свои аттестационные ведомости и всю сопроводительную документацию;
   ♦ вы вкладываете много сил в подбор персонала, так что в вашей команде работают лучшие специалисты;
   ♦ вы обеспечиваете своевременное донесение информации от руководства до каждого члена вашей команды.
   Поскольку все это очень важно в работе менеджера, продолжайте в том же духе! Это принесет свои плоды, и вы станете любимцем администрации, однако вам придется еще многому научиться, если вы хотите стать поистине вдохновляющим менеджером. Одной тактики недостаточно, чтобы создать команду, всецело отдающую себя работе.
   Менеджеры-тактики обладают дисциплинированным умом, на них можно положиться, и люди признают их эффективность, однако работать на них не всегда бывает здорово. Причина в том, что им недостает сердечности. Можно не сомневаться, что аттестационные ведомости такие люди составляют по всем правилам, но у них никогда не остается времени на то, чтобы просто поболтать с сотрудниками, обсудить интересные идеи или хотя бы разок похвалить кого-то от души. Они считают, что такие «пустяки» только отвлекают от «основной работы».
   Людям, которые столь же методичны и организованны, понравится работать на менеджера-тактика, но для тех, кто привык мыслить широко или, скажем, любит рисковать, работа с ним превратится в сплошной кошмар. Если вы относитесь к типу менеджеров-тактиков, то вам подойдет такое место работы, где нужен дотошный контроль, но присутствие в команде свободолюбивых, творческих людей, которые тяготятся крепкими «узами», будет для вас невыносимо, если только для них не будут установлены четкие рамки и правила. Но из-за подавления инициативы и нестандартного мышления смелые, талантливые люди не смогут делать для компании все, на что они способны, и в конечном итоге пострадают все. Здесь уместно вспомнить замечательный принцип, которого придерживаются лучшие компании: «Каждый человек должен быть на своем месте».
   «Каждый человек должен быть на своем месте»
   Можете быть уверены, что относитесь к типу менеджеров-тактиков, если вам нравится чувствовать, что вы все делаете правильно и в нужное время. Все дело в том, чтобы понять, почему вы придерживаетесь такого стиля работы:
   ♦ происходит ли это потому, что отлаженные процедуры помогают вам лучше управлять подчиненными;
   ♦ или же потому, что вам нравятся четкие, наглядные результаты сами по себе?
   Тут можно провести аналогию с увлечением домоводством. Нужно четко понимать свои мотивы: вы занимаетесь хозяйством потому, что вам нравится, чтобы все в доме выглядело «в полном порядке» (то есть вы борец за чистоту как таковую), или потому, что это делает жизнь его обитателей более легкой и приятной (то есть уборка для вас лишь средство, а не самоцель).

   Ваши действия
   ♦ Если вам в менеджменте нравится тактическая сторона дела, подсчитайте, сколько времени вы тратите на соблюдение процедур и сколько – на общение с людьми. Если чаши весов решительно склоняются в сторону процедур, попробуйте сблизиться с другим менеджером, которому, напротив, больше нравится «человеческая» сторона управленческой работы, но хуже даются формальности, и посмотрите, чем вы можете помочь друг другу.
   ♦ Если процедуры нравятся вам потому, что они помогают людям лучше делать свою работу, вы можете сразу же приступать к исправлению «перекосов» в своем стиле управления: выделите в своем графике время, чтобы выпить кофе и неформально поболтать с каждым подчиненным. Используйте это время, чтобы лучше узнать своих сотрудников и в профессиональном, и в личном плане. Цель в данном случае состоит всего лишь в том, чтобы провести время в приятном разговоре: это поможет вам наладить взаимоотношения с работниками и облегчит выставление оценок в период годовой аттестации.
   ♦ Вдобавок к этому, создайте себе систему поддержки. Найдите себе наставника или сколотите небольшую группу начинающих менеджеров из вашей компании. Собирайтесь раз в месяц за обедом и обсуждайте ваши успехи и проблемы. Рассказывайте о том, чего вам удалось достичь, а если столкнулись с трудностями, поинтересуйтесь мнением коллег и спросите у них совета.

Менеджер – «многостаночник»

   Такой тип менеджеров обычно встречается в организациях, где управленческие кадры используются как «инструмент» для профессионального развития основного персонала. Идея это сама по себе неплохая (если осуществить ее с умом), но чревата тем, что может привести к чрезмерному увеличению нагрузки. У менеджера – «многостаночника», помимо основной работы, есть один или два непосредственных подчиненных из смежных областей. Поскольку эти сотрудники специализируются на других задачах, у менеджера нет возможности делегировать им свои обязанности – отсюда дополнительное напряжение и переутомление.
   Классические признаки менеджера – «многостаночника»:
   ♦ он успешно справляется со своей работой, а потому у него огромная рабочая нагрузка и масса обязанностей;
   ♦ по распоряжению начальства к нему приставлены один или несколько «подшефных» сотрудников из другого отдела – набираться управленческого опыта;
   ♦ не имеет возможности делегировать свои обязанности, поскольку специализация его подчиненных напрямую не связана с его сферой деятельности.
   В такой ситуации действительно сложно найти время для людей. От обилия обязанностей менеджер-многостаночник порой приходит в растерянность и уже не знает, за что ему браться. Он уже не рад этому проявлению доверия со стороны начальства и начинает воспринимать свое повышение как пиррову победу.
   Если вы оказались в таком положении, постарайтесь использовать любой удобный случай, чтобы немного освободиться от этого груза, или приложите все усилия, чтобы максимально плотно и эффективно распланировать свой рабочий график (правда, тогда вы рискуете загнать себя до полусмерти!). Если вы не знаете, как поступить, обсудите этот вопрос со своим непосредственным начальником, откровенно расспросив его о доступных вам возможностях (не в последнюю очередь, чтобы понять и не обмануть его ожидания, а при необходимости – скорректировать их).
   «Люди, которых мы игнорируем, отнимают у нас гораздо больше времени, чем те, кому мы уделяем внимание»
   Самое важное – понять, что, «экономя время» на людях, вы только увеличиваете свою нагрузку. Люди, которых мы игнорируем, отнимают у нас гораздо больше времени, чем те, кому мы уделяем внимание. Не жалейте времени на то, чтобы лучше узнать своих подопечных и поставить перед ними четкие цели: это время будет потрачено не зря. Звучит как парадокс, но такая «потеря» времени поможет вам лучше справиться с собственной работой. Если же вы не будете обращать внимания на сотрудников до тех пор, пока они не допустят серьезную ошибку, пеняйте на себя: можете быть уверены, что план вашей основной работы тоже пойдет прахом.

   Ваши действия
   ♦ Сядьте в тихом месте и составьте схему всех направлений своей деятельности: текущие задачи, задачи профессионального роста и задачи, связанные с управлением людьми. Подумайте, каких результатов от вас ждут и какие цели стоят перед вами в этом году. Теперь посмотрите на годовой календарный план. В какой момент вы будете больше всего загружены основной работой? Когда нужно будет сдавать аттестационные ведомости и сколько времени вам потребуется на их заполнение? Учтите также все прочие должностные обязанности.
   ♦ После того как вы определились со всеми задачами, составьте план-график своей работы. Сколько времени вам потребуется на каждое направление деятельности? Не забудьте выделить немного времени на периодические беседы с вашими подчиненными: это позволит вам оставаться в курсе всех их дел и вовремя узнавать об их заботах и потребностях. Тем самым вы сможете снизить вероятность того, что сотрудники будут выбиваться из плана, и сократите количество возможных ЧП.
   ♦ После того как вы распланировали свою работу, сразу же выделите в своем графике время для индивидуальных бесед с подчиненными: это послужит гарантией того, что вы не забудете об этих встречах и не махнете на них рукой по причине перегруженности другой работой. Позаботьтесь также о том, чтобы и ваш начальник провел с вами индивидуальную беседу, потому что вам необходима его поддержка.

Эффективный менеджер

   Следующий тип управленцев – эффективные менеджеры (неважно, «многостаночники» или нет). Большинство менеджеров можно отнести именно к этой категории, и если вы тоже причисляете себя к ним, вас можно только поздравить! Управлять людьми – работа не из легких, и коли вы справляетесь с ней хорошо, тогда вы полезны и для команды, и для организации. Будучи эффективным менеджером, вы понимаете важность тактической стороны дела, а потому соблюдаете все установленные процедуры и сдаете все документы в срок. Вы тщательно готовитесь к заполнению аттестационных ведомостей и обсуждаете их с сотрудниками, вы ставите перед подчиненными четкие задачи и следите за их выполнением в течение года – и в итоге добиваетесь хороших результатов для своей компании.
   По-настоящему эффективный менеджер:
   ♦ определяет четкие правила командной работы;
   ♦ следит за тем, чтобы у каждого сотрудника были ясные, поддающиеся количественной оценке цели, и оказывает необходимую помощь в их достижении;
   ♦ вовремя заполняет и сдает аттестационные ведомости в службу персонала;
   ♦ заботится о том, чтобы у каждого сотрудника имелся план профессионального развития, к реализации которого он бы стремился;
   ♦ умеет подбирать людей в команду, точно соблюдает все правила и процедуры;
   ♦ принимает меры по борьбе с низкой производительностью труда, когда несоответствие требованиям выходит за допустимые рамки;
   ♦ отлично справляется с собственной работой и достигает всех поставленных перед ним целей.
   Если ваш стиль работы полностью соответствует этому описанию, не сомневайтесь: ваша команда будет трудиться хорошо, а компания будет довольна результатами. Могу также предположить, что для вас характерно одно из двух психологических состояний:
   ♦ в конце рабочего дня вы испытываете удовлетворение от того, что на славу потрудились и сделали все, что могли;
   ♦ вы вполне довольны своей работой, но подозреваете, что в деле управления людьми вы еще не достигли нужных высот.
   Если вы принадлежите ко второму лагерю, что ж – значит, вы готовы стать вдохновляющим менеджером!

   Как из эффективного менеджера превратиться во вдохновляющего
   Основная разница между эффективным и вдохновляющим менеджерами кроется в мотивах, стоящих за их действиями. Эффективный менеджер делает то, что нужно, потому что понимает смысл своих действий и знает, что это правильно и необходимо для работы. Вдохновляющий менеджер идет дальше – он выкладывается на все сто, потому что:
   ♦ он хочет, чтобы лица его сотрудников сияли;
   ♦ он бескорыстно заботится о членах своей команды и ради их блага хочет помочь им полностью раскрыть свои способности;
   ♦ у него есть твердые принципы, которые не позволяют ему работать спустя рукава;
   ♦ он понимает смысл выражения «требовательная любовь»: знает, что строгость и отсутствие поблажек – это признак глубокого уважения;
   ♦ он хочет получать удовольствие от работы.
   «Основная разница между эффективным и вдохновляющим менеджерами кроется в мотивах, стоящих за их действиями»
   Словом, такие менеджеры делают свою работу не только с умом, но и с душой, а также выстраивают превосходные отношения с окружающими – в этом вся разница.

   Ваши действия
   Подумайте о людях, с которыми работаете, и постарайтесь оценить, насколько хорошо вы их знаете. Не исключайте из анализа такой фактор, как ваше эмоциональное отношение к этим сотрудникам. Наоборот: прислушайтесь к тому, что подсказывает вам интуиция, и с учетом этого ответьте на следующие вопросы:
   ♦ Обратятся ли сотрудники к вам за помощью, если у них возникнут проблемы?
   ♦ Понимаете ли вы их мотивы и интересы?
   ♦ Достаточно ли хорошо вы знаете людей, стоящих выше вас по служебной лестнице, чтобы выступить в защиту своей команды или о чем-то попросить, если потребуется? Все эти вопросы не относятся к должностным «обязанностям» в общепринятом понимании, и вы вполне можете добиться хороших результатов и без них, однако тогда вы не сможете добиться исключительных результатов и не сможете создать настоящую команду, которая скажет: «Мы гордимся своим менеджером и трудимся изо всех сил ради общего успеха».
   «Мы гордимся своим менеджером»
   Ценность эмоций
   «Легко сказать: если хочешь стать классным менеджером, вкладывай в работу душу, – но что, скажите на милость, это значит?»
   На практике для этого от вас потребуется пересмотреть свои взгляды на менеджмент. Если какое-либо из следующих утверждений покажется вам правдивым, то, возможно, вы вдохновляете людей в гораздо большей степени, чем предполагаете. Если же они покажутся вам чуждыми, постарайтесь тут же тщательно обдумать их смысл и значение.
   ♦ Мы все разделяем наши командные ценности, гордимся ими и стремимся поступать в соответствии с ними.
   ♦ Я с нетерпением жду периода аттестации и очень дорожу возможностью провести оценку персонала – для меня это основной мотивационный инструмент, так что я стараюсь хорошо подготовиться к этой процедуре.
   ♦ Грамотный подбор персонала – одна из моих важнейших задач.
   ♦ Сказать «отстающему» сотруднику горькую правду о его работе – значит сделать для него нечто очень важное; честная критическая оценка – это величайший подарок, ведь если мне нет до сотрудника дела и я не забочусь о том, чтобы сказать ему правду, то откуда ему ее узнать.
   ♦ Как минимум 50 процентов моего времени уходит на управление людьми, и я знаю, что это того стоит, потому что вижу, как мои «протеже» дорастают до крупных постов, и искренне горжусь этим.
   Если вы безоговорочно присоединяетесь к этим утверждениям, я уверена, что вы руководите крепкой командой и работа вам в радость. Ваши подчиненные знают, кто здесь начальник, и при этом души в вас не чают. Вы стараетесь по возможности обсуждать с сотрудниками все важные вопросы и прислушиваетесь к их мнению, а в случае необходимости принимаете единоличные волевые решения. В вашем коллективе царит по-настоящему доброжелательная и плодотворная атмосфера. Вдобавок к этому, другие менеджеры уважают вас и часто спрашивают вашего совета. Они заметили, что первоклассные кадры предпочитают работать в вашем отделе, потому что у вас больше возможностей для карьерного и профессионального роста (а другим менеджерам тоже хотелось бы, чтобы к ним тянулись перспективные работники).
   Образец совершенства? Слишком хорошо, чтобы быть правдой? Я понимаю, что это описание может показаться нереалистичным, но, поверьте, я встречала таких менеджеров и уверена, что вы можете многому у них научиться, если проанализируете их достижения и промахи. Они действительно рассказывали мне о своем опыте (положительном и отрицательном) абсолютно честно, так как искренне хотели вам помочь. Не удивляйтесь, это просто еще одно проявление их натуры: они получают удовольствие от одной мысли, что помогают другим людям расти и развиваться, даже если никогда их не увидят!

   Ваши действия
   ♦ Найдите в организации своих сторонников и единомышленников и обсудите с ними, как вы можете помочь друг другу.
   ♦ Используйте эту книгу в качестве базового «учебного пособия» и отрабатывайте на практике все упражнения и рекомендации, которые встретятся вам в последующих главах.
   ♦ Попытайтесь взглянуть на себя и свою работу по-новому; особое внимание обратите на сферы, которые вы привыкли оценивать однозначно и считаете «очевидными».
   ♦ Для регулярной оценки своих достижений используйте следующие контрольные вопросы:
   – Нравится ли мне моя работа – могу ли я назвать ее интересной и развивающей?
   – Испытываю ли я гордость за то, чем мы занимаемся, и за то, как именно мы это делаем?
   – Приобретаю ли я новые знания в процессе того, чем я занят в данный момент?
   Лучше всего мы работаем тогда, когда работа нам в радость, так что быть вдохновляющим менеджером – само по себе удовольствие. Поэтому ваш успех полностью зависит от того, сможете ли вы ответить «да» на эти три вопроса.

Инертный менеджер

   Я еще не упомянула инертных менеджеров, хотя их вокруг тысячи. Не счесть квалифицированных специалистов, которых продвигают по служебной лестнице и назначают на руководящие должности, мало считаясь с тем, что у них отсутствуют способности к работе с людьми. Их, конечно, привлекает карьерный рост, вот они и соглашаются на повышение – и продолжают работать так, как делали это всегда. Возможен и другой вариант: у человека есть все необходимые задатки, но никто не объяснил ему, в чем на самом деле заключается его работа, а сам он слишком занят, чтобы заниматься выяснением этого вопроса.
   В обоих случаях менеджер сосредоточивается на выполнении конкретных задач, а руководство людьми остается на втором плане. В результате нагрузка становится неподъемной и всякое удовольствие от работы пропадает. Даже если такому менеджеру и удается добиться хороших результатов, от постоянной перегрузки он все время находится в стрессовом состоянии.
   Если вы относитесь к этому типу менеджеров, представьте себе следующую ситуацию: вы приходите на работу в понедельник утром лишь затем, чтобы вернуться к делам, оставшимся с прошлой недели, и вам не нужно решать задачи, связанные с управлением персоналом. Как бы вы отреагировали? Итак:
   ♦ если вы думаете, что почувствовали бы облегчение, тогда спросите себя, действительно ли вы хотите быть менеджером;
   ♦ если такая идея вам решительно не нравится, значит вы готовы стать вдохновляющим менеджером.
   Тут уместно снова вспомнить о Поле Данморе из компании Thomson Directories. Когда я разговаривала с его сотрудниками, им просто не терпелось рассказать мне, какой он классный парень. Тем не менее, они дали мне понять, что с ним «абы как» нельзя, – они знали, что, если не будут выполнять свою работу, им не удастся избежать «очень серьезного разговора» с Полом. Вместе с тем, он всегда рядом, всегда готов помочь найти выход из сложной ситуации, не оставляет без внимания успехи подчиненных и радуется вместе с ними. Сотрудникам приятно и интересно проводить время и обсуждать проблемы в его обществе. Их задача – заработать хорошие деньги для себя и доказать, что он является действительно успешным менеджером.
   Если вам верится в это с трудом, то эта книга перевернет ваши представления о роли менеджера. Вы узнаете, что:
   ♦ в каких-то сферах деятельности вы очень эффективны;
   ♦ в каких-то областях вы просто безнадежны;
   ♦ вдохновляющий менеджер рождается в муках. Добро пожаловать в реальный мир!
   В данной книге вы найдете множество идей, которые смогут пригодиться вам в вашей текущей деятельности, а также массу способов лучше узнать себя и мотивы своего поведения. Самое главное – смело вступить на этот путь и быть готовым к новым открытиям, потому что вдохновляющие менеджеры – это люди, которые все время движутся вперед и постоянно:
   ♦ исследуют свой бизнес, чтобы выяснить, как можно его усовершенствовать;
   ♦ изучают свою команду, чтобы узнать, какие стимулы способны увеличить ее производительность и самоотдачу;
   ♦ анализируют себя, чтобы понять, как самим стать лучше.
   Возможно, вы придете к выводу, что не хотите быть менеджером. В таком случае вы можете заняться поисками и найти такую работу, которая действительно будет «заводить» вас. Вы лучше узнали себя, а это уже – замечательный результат. А может, вы обнаружите, что ваше самое сильное желание – видеть, как другие люди добиваются успеха, и помогать им в этом.
   И еще одно замечание. В деловом мире двадцать первого века вдохновляющие менеджеры – это не просто «милое дополнение», приятное, но не обязательное; это жизненная необходимость. Как говорит Кит Нэш (Keith Nash), директор по персоналу компании Badenoch & Clark, «вдохновляющие менеджеры теперь нужны не только организациям – их требуют сами сотрудники. Молодое поколение хочет быть уверенным в том, что ими будут руководить с умом, что им будут поручать трудные ответственные задачи, что к ним будут относиться требовательно, но с уважением».
   «Вдохновляющие менеджеры теперь нужны не только организациям – их требуют сами сотрудники»
   Времена меняются, и современные наемные работники уже не желают мириться с бездарным руководством. В наши дни это уже просто неприемлемо, не в последнюю очередь потому, что неграмотный менеджмент – это «черная дыра», через которую утекают средства организации. Так что выполнение рекомендаций, изложенных в данной книге, – это, может быть, самое правильное, что вы можете сделать для продвижения по карьерной лестнице!

   Выводы
   ♦ Вдохновляющих менеджеров служащие будут помнить всегда – такие руководители оставляют глубокий след в их жизни.
   ♦ Хорошей отправной точкой для дальнейшего развития управленческих способностей может стать анализ вашего нынешнего стиля работы. Для этого очень полезно собрать отзывы сотрудников.
   ♦ Чтобы быть вдохновляющим менеджером, необходимо ежедневно вкладывать в работу не только все свои интеллектуальные способности, но и всю душу, потому как, в конечном счете, все зависит от ваших взаимоотношений с сотрудниками.
   ♦ Некоторые люди занимаются менеджментом потому, что это дает им возможность сделать карьеру, другие получают удовольствие от выполнения формальных процедур, третьи эффективно справляются со своими обязанностями, но никому не дарят ни радости, ни душевного тепла. Однако есть и те, кого называют вдохновляющими менеджерами.
   ♦ Получает удовольствие от работы, умеет налаживать крепкие взаимоотношения, смело берется за решение сложных задач – вот те признаки, по которым можно отличить вдохновляющего менеджера.

   План действий
   На сегодня
   ♦ Выясните, к какому типу менеджеров вас можно отнести. Подумайте, как вы проводите свой рабочий день. Вы любите свою работу? Если нет, то тогда какая другая работа была бы вам больше по душе?
   На следующую неделю
   ♦ Оцените себя по методу «360°», заполнив соответствующую анкету (см. с. 33). Если хватит духу, попросите начальника и кого-нибудь из подчиненных тоже принять участие в вашем исследовании.
   ♦ Изучите все полученные отзывы и определите, в каких сферах деятельности вы должны научиться вести себя по-другому.
   На следующий месяц
   ♦ Если у вас хорошие взаимоотношения с начальником, обсудите с ним возможности дальнейшего развития ваших управленческих способностей.
   ♦ Если нет, выберите себе наставника или найдите нескольких коллег, которые сами желают развиваться в этом направлении, и договоритесь с ними о взаимной поддержке и совместных «занятиях».
   ♦ Вместе с ними проштудируйте эту книгу, обсуждая различные аспекты вдохновляющего менеджмента. Потренируйтесь честно и открыто оценивать друг друга; используйте свою «учебную» группу для проведения ролевых игр по отработке новых стилей поведения.
   ♦ Убедитесь, что все участники группы получают удовольствие от процесса, – это лучший индикатор!

3. Принципы вдохновляющего менеджера

   Избегайте стагнации, ищите новые подходы. Создайте все условия, для того чтобы люди вокруг вас тоже могли искать и экспериментировать.
Ян Мартин, DTC
   Делла Гармори из компании Nationwide всей душой верит, что всегда надо говорить правду и что только так можно заслужить доверие других людей. Один ее подчиненный, очень талантливый специалист, показывал великолепные результаты, но она понимала, что в рамках ее отдела он исчерпал все возможности: здесь ему уже не узнать ничего нового и не вырасти в профессиональном плане. Конечно, она могла бы просто помалкивать и спокойно получать «дивиденды» от присутствия в команде такого выгодного сотрудника, но это шло вразрез с ее принципами. Поэтому Делла сказала ему: «Ты перерос эту должность. Я, к сожалению, не могу предложить тебе ничего большего. Ты достиг предела профессиональных знаний и навыков, необходимых для этой работы. Ты блестящий специалист, так что мы должны подыскать тебе более хорошее место, уже не в нашей команде».
   Кому-то такой шаг покажется профессиональным самоубийством – зачем отдавать такого первоклассного сотрудника? Но Делла понимала, что не смогла бы жить с собой в ладу, если бы оставила такого талантливого человека томиться в ее коллективе, не говоря уж о том, что рано или поздно она наверняка все равно бы его потеряла.
   Сталкиваясь с подобной дилеммой, вы яснее осознаете свои ценности и убеждения. Когда выбор для вас вполне очевиден (даже если он и не из легких), вы понимаете, насколько важны для вас определенные моральные принципы. Когда такое происходит с вдохновляющим менеджером, его поведение в этой ситуации имеет огромное значение не только для него самого, но и для всех его подчиненных, потому что от этого, в частности, зависит, будет ли он для них желанным работодателем. Представьте себе, какую гордость и радость испытывал подчиненный Деллы, получив столь лестную оценку, и какое чувство уверенности придал этот ее поступок всем остальным членам команды – разве можно было после этого сомневаться, что она действительно желает им только добра и искренне заботится об их интересах!
   В критической ситуации нашими действиями руководят, в первую очередь, глубоко заложенные в нас принципы – особенно отчетливо они просматриваются, когда приходится принимать быстрые решения. Ясно понимая и неуклонно соблюдая свои принципы, вы ведете себя последовательно и тем самым заслуживаете доверие людей. Коллеги и подчиненные вдохновляющего менеджера знают: этот человек всегда держит слово, на него можно положиться. Такие доверительные отношения становятся возможны благодаря тому, что менеджер неизменно тверд в своих убеждениях и готов их открыто отстаивать.
   Постоянно жить в соответствии со своими принципами нелегко, и это требует жертв, но предательство обходится еще дороже. Это вопрос самоуважения; если вы измените своим принципам, другие тоже потеряют к вам уважение. Чем бы вы ни старались потом оправдать свое поведение, ничего из этого не выйдет. Вы будете чувствовать себя подавленным, растерянным и униженным. Наверное, если вы окинете взглядом свое прошлое, то обязательно вспомните ситуацию, когда чувствовали себя именно так (лично у меня такое было). Даже если это было много лет назад, воспоминание о той минуте будет достаточно сильным, чтобы заставить вас поежиться. Вам неприятно вспоминать об этом потому, что тогда вы пошли наперекор своим ценностям, и, хотя прошло много времени, так и не смогли себе этого простить.
   Говорят, принципы лучше всего проявляются в трудную минуту. Это верно, но вдохновляющие менеджеры не дожидаются экстремальных ситуаций, а следуют своим убеждениям изо дня в день:
   ♦ слово не расходится у них с делом;
   ♦ заслужить и оправдать доверие других людей для них – дело чести;
   ♦ они убеждены, что всегда следует говорить правду;
   ♦ они заботятся о создании превосходных условий труда для своих сотрудников, но со своей стороны требуют от них полной самоотдачи.
   Что самое важное, они никогда не идут на компромисс со своей совестью. Во всех остальных отношениях они могут меняться, прислушиваться к чужим точкам зрения, корректировать курс своих действий и воплощать удачные идеи, кто бы ни был их автором, – однако их принципы пересмотру не подлежат! И это одна из причин того, почему они так вдохновляют окружающих.
   «Их принципы пересмотру не подлежат!»

Во что верит вдохновляющий менеджер

   Профессия менеджера предполагает выполнение работы руками других людей: необходимо обеспечить достижение поставленных целей и при этом позаботиться о том, чтобы и сами эти люди, и организация в целом были удовлетворены результатом. Ситуация напоминает отношения родителей с детьми; быть «родителем» в данном случае значит помогать другим людям расти, развиваться, раскрывать свои способности и таланты. Для этого менеджеру периодически приходится делать выбор. Порой этот выбор бывает трудным, а порой его приходится делать так быстро, что нет времени все как следует взвесить, и остается полагаться на инстинкт. Этот «инстинкт» формируется вашими принципами и убеждениями; они же определяют тот путь, по которому вы решите пойти.
   Вдохновляющие менеджеры могут иметь различные ценностные ориентации, но все они верят в то, что единственный способ добиться отличных результатов – дать возможность сотрудникам максимально проявить свои таланты и способности. Эту веру можно свести к нескольким основополагающим постулатам, имеющим решающее значение для профессии менеджера. Быть вдохновляющим менеджером – значит верить и действовать в соответствии со следующими фундаментальными принципами:
   ♦ у каждого есть свои сильные стороны;
   ♦ хорошие взаимоотношения способствуют хорошей работе;
   ♦ надо всегда говорить правду;
   ♦ нужно быть последовательным.

У каждого есть свои сильные стороны

   У каждого человека есть способности, которые он может применить в жизни. Каким бы безнадежным он себя ни ощущал, всегда найдется что-то, что он умеет делать действительно хорошо, даже если пока сам об этом не догадывается. В этом как раз и состоит работа менеджера – помочь человеку осознать и использовать свои способности. Этим отчасти объясняется притягательность вдохновляющих менеджеров для окружающих: они не верят в существование ни к чему не годных людей – такие люди, убеждены они, просто находятся не на своем месте. С этой точки зрения задача менеджера заключается именно в том, чтобы найти сильные стороны человека и помочь ему их развить, а если это не получается, найти для него такое место, где он сможет с пользой для дела применить имеющийся уровень способностей.
   «Задача менеджера заключается именно в том, чтобы найти сильные стороны человека и помочь ему их развить»
   Когда сотрудника компании Badenoch & Clark Дейва Робертса (Dave Roberts) выдвинули на должность руководителя группы, он стал работать под руководством Шарлотты Баттерфилд.
   «Освоиться на новой должности мне было нелегко, и Шарлотте приходилось беспощадно говорить мне всю правду о качестве моей работы, несмотря на мои обиды и возражения. Непросто ей, наверное, со мной пришлось! Со временем она помогла мне разобраться в моих сильных и слабых сторонах, но для этого она потратила немало сил. Она действовала по методу «в час по чайной ложке», давая мне усваивать новые идеи постепенно.
   Если посмотреть мои аттестационные ведомости за тот период, можно заметить, как деликатно все сделала Шарлотта: позитивные моменты отмечены похвалой, а недостатки выделены так, чтобы не отбивать у меня желания работать над собой, а наоборот, стимулировать к дальнейшему развитию. И она продолжала в том же духе, пока я наконец не созрел! На это ушел целый год обсуждений, индивидуальных бесед, подробных разборов полугодовых отчетов и т. д. Но зато теперь результат налицо: я стал намного эффективнее руководить своей командой».

   Ваши действия
   ♦ Подумайте, действительно ли вы искренне верите в то, что у каждого человека есть свои таланты и способности. Если нет, присмотритесь повнимательней к своим подчиненным и постарайтесь определить, что у них, по вашему мнению, действительно хорошо получается и с какими еще задачами они в принципе могли бы неплохо справляться.
   ♦ Вам наверняка доводилось наблюдать, как, примеряя на себя новые функции или оказываясь в новой ситуации, ваши сотрудники буквально «расцветали» и начинали проявлять-дотоле неведомые таланты. Постарайтесь вспомнить такие случаи. Не забудьте и о себе: у вас в жизни, конечно же, тоже бывали моменты, когда вы обнаруживали в себе новые умения или интересы, о которых раньше не подозревали.
   ♦ Найдите время, чтобы побеседовать с членами своей команды и выяснить, какая часть работы вызывает у них наибольший интерес: это поможет вам понять, как усилить в них этот энтузиазм.

Хорошие взаимоотношения способствуют хорошей работе

   Стать лучшим в работе непросто. Многие управленцы не выдерживают такой нагрузки и просто сдаются; другие загоняют себя до такой степени, что теряют связь с реальностью. А что же вдохновляющие менеджеры? Они, прежде всего, верят в ценность человеческих отношений, потому что знают: все мы трудимся лучше, когда делаем это для человека, который нам не безразличен. Я сама неоднократно убеждалась, что, когда менеджер по-настоящему нравится сотрудникам, они ценят его мнение и стараются работать как можно лучше. Получается своего рода цепная реакция: развивая хорошие отношения в команде, менеджер добивается хорошего отношения к себе, и качество работы повышается.
   «Когда менеджер по-настоящему нравится сотрудникам, они ценят его мнение и стараются работать как можно лучше.
   Получается своего рода цепная реакция»
   Из-за крупной реструктуризации своего учреждения сотрудницы Муниципального совета Нортгемптона Пэм и Мэдлин на девять месяцев остались без нормального руководства. Все это время они вели изнурительную борьбу с хаосом – и теперь пребывали в полной растерянности и отчаянии. Так что когда появилась Фрэн Роджерс, они были этому очень рады и сразу к ней привязались. Веселая и непринужденная, она, тем не менее, показала себя твердым и решительным начальником: без угроз и нажимов она ясно дала понять подчиненным, каковы ее требования и приоритеты.
   Благодаря ее личностным качествам сотрудники очень скоро прониклись к ней доверием, и – хотя непростая работа по реорганизации учреждения, конечно, никуда не делась, – наконец-то почувствовали, что теперь у них появилась необходимая поддержка.
   С самого начала Фрэн проявила чуткость и заинтересованность: она нашла время поближе познакомиться со всеми сотрудниками, несмотря на огромную загрузку, высокий статус и множество ответственных задач, свалившихся на нее после вступления в должность. Она ясно обозначила свои намерения: она пришла сюда надолго и полна решимости – с помощью своей команды – довести дело до конца. Мэдлин говорит, что Фрэн была для них «как спасательный круг». Благодаря регулярному проведению индивидуальных встреч с сотрудниками они могли быть уверены, что у Фрэн всегда найдется достаточно времени, чтобы подробно обсудить с ними их проблемы и заботы. Она – часть команды, но вместе с тем она прекрасно соответствует своей руководящей должности и оказывает сотрудникам помощь, в которой они так нуждаются. За будущее этих людей можно не беспокоиться: высокий уровень доверия и крепкие взаимоотношения в команде помогут им преодолеть любые испытания.

   Ваши действия
   ♦ Подумайте, какие взаимоотношения оказались для вас наиболее важными в трудовой жизни. Как они изменили ваши представления о взаимодействии между командой и менеджером?
   ♦ Каковы основные черты взаимоотношений, которые вы можете оценить как самые позитивные в вашей трудовой жизни?
   ♦ Примените эти критерии к вашим собственным взаимоотношениям с командой и подумайте, что вы могли бы сделать, чтобы их улучшить.

Всегда говорите правду

   Соблюдать данный принцип очень трудно, но крайне необходимо для вашего развития как вдохновляющего менеджера. Если вы хотите пользоваться доверием подчиненных и стремитесь создать сильную, высокопроизводительную команду, ваши сотрудники должны быть уверены, что вы всегда говорите правду. Если вам нужно сообщить коллективу хорошую новость, выполнить это требование не составит труда; но если известие пренеприятнейшее, вам сможет помочь только решимость и крепкая приверженность данному принципу.
   Диана, сотрудница компании Bromford Housing Group, упустила крайний срок сдачи работы и пришла обсудить произошедшее к своему менеджеру Хелене Мур. В подобных ситуациях грамотные менеджеры стараются помочь подчиненным извлечь урок из случившегося, так что основной упор в разговоре делался на том, что именно произошло и что нужно будет сделать иначе в следующий раз. Хелена искренне убеждена, что говорить правду надо всегда, но делать это нужно умело – чтобы не уронить достоинство собеседника: «Откровенность и прямота необходимы всегда. Обсудите вопрос открыто, выскажите свое мнение без обиняков, но затем дайте человеку время прийти в себя и обсудите с ним его дальнейшие шаги».
   Состоявшийся разговор был очень полезен для Дианы. Теперь она знала, как ей следует поступать в будущем. Больше всего она боялась разочаровать Хелену: «Я стремлюсь достичь хороших результатов, потому что не хочу подвести Хелену; я искренне желаю ей успеха». Получается такой вот парадокс: когда вы делаете сотрудникам замечания, это не вызывает у них отторжения (как опасаются многие менеджеры), а наоборот – еще больше повышает их преданность делу. Крепкое сотрудничество складывается именно тогда, когда мы вместе преодолеваем трудности.
   «Крепкое сотрудничество складывается именно тогда, когда мы вместе преодолеваем трудности»
   Ваши действия
   ♦ Как вы относитесь к требованию всегда говорить правду? Считаете ли вы, что именно так следует поступать, или предпочитаете сдержанность и отстраненность?
   ♦ Вспомните случай, когда вы шли на попятный и не решались открыто высказать сотруднику свое мнение. Каковы были последствия?
   ♦ Вспомните также ситуацию, когда вы открыто (но в то же время умело и деликатно) сказали сотруднику правду Подумайте, как это отразилось на вас и окружающих вас людях. Как вам кажется, когда вы поступили более правильно – в первом или во втором случае? О каком из них вам приятнее вспоминать?

Нужно быть последовательным

   Для людей, с которыми вы работаете, крайне важно, чтобы вы вели себя последовательно. Поведение менеджера в решающей степени влияет на эмоциональное состояние сотрудников и их отношение к работе. Нелегко соблюдать данный принцип, потому что у каждого из нас, конечно, время от времени бывают неудачные дни. В конце концов, имеет человек право иногда сорваться? Вдохновляющие менеджеры так не думают, а если такое все же происходит – считают, что нужно признать свою неправоту и попросить прощения. Люди должны знать, чего им от вас ждать. Им нужно знать:
   ♦ что именно произойдет, если они допустят ошибку;
   ♦ а также, что они могут доверять своему менеджеру;
   ♦ и что они могут рассчитывать на внимание своего менеджера, когда им это необходимо.
   Все это имеет фундаментальное значение для создания в коллективе благоприятной обстановки – ощущения стабильности и надежности.
   В компании Data Connection все действуют в открытую, ничего не скрывая друг от друга. Ник Ларкин знает, что его сотрудники честно рассказывают коллегам о том, как продвигается их работа, откровенно говорят о своих достижениях и просчетах – и с готовностью показывают свои результаты другим, чтобы узнать мнение «со стороны» и при необходимости что-то исправить (причем это требование касается и самого Ника). Видя, что данный принцип соблюдается неукоснительно, команда утверждается в ощущении стабильности и надежности, что крайне важно для компаний, работающих, как эта, в области высоких технологий. Добавьте к этому тот факт, что Ник сам задает тон, честно признаваясь в своих ошибках. В итоге команда может быть уверена том, что всегда может рассчитывать на необходимую поддержку

   Ваши действия
   ♦ Что произошло, когда вы сегодня утром вошли в офис? Как отреагировала ваша команда?
   ♦ Как вам кажется: хорошо ли члены вашей команды знают, как вы к ним относитесь? Уверены ли они в вашем отношении? Знают ли они наверняка, что вы будете их поддерживать, даже если дела пойдут не очень? Если нет, то как, по-вашему, это сказывается на их поведении и работе?
   ♦ Вспомните менеджера, на которого вы в свое время работали и который был абсолютно последовательным в своих действиях. Чему вы могли бы у него поучиться, и как могли бы использовать данный опыт для улучшения собственного стиля управления?

Почему выгодно быть вдохновляющим менеджером

   Если вы будете следовать вышеперечисленным принципам в своей повседневной деятельности, то вскоре поймете, насколько выгодно быть вдохновляющим менеджером. Процитирую Хелену Мур: «Это такое удовольствие – смотреть, как люди развиваются. Бывают, конечно, и нелегкие минуты, однако хороших моментов гораздо больше, чем плохих, так что оно того стоит».
   «Это такое удовольствие – смотреть, как люди развиваются, хороших моментов гораздо больше, чем плохих, так что оно того стоит»
   Да, заботиться в первую очередь о других людях, а не о себе – трудная задача. Но в ней кроются огромные преимущества, не последнее из которых – невероятная преданность сотрудников. Когда Диана сказала мне, как сильно она желает Хелене успеха, это было далеко не первый раз, когда я слышала подобное. Команды, работающие под руководством вдохновляющих менеджеров, сами способны воодушевлять других, поскольку они:
   ♦ добиваются отличных результатов;
   ♦ постоянно развивают свои сильные стороны;
   ♦ делают все необходимое, чтобы их менеджер достиг успеха.
   Вдохновляющий менеджер должен по-настоящему верить в то, что делает. Люди остро чувствуют обман, так что постарайтесь показать им, с какой страстью и самоотдачей вы работаете. Возьмем, к примеру, Бена Ли (Ben Lee) из компании Mace, бывшего каменщика, а ныне прораба, большого мастера по части цветистых трехэтажных выражений и столь же яркого, сурового и требовательного стиля работы. Никакая «халтура» у него не проходила.
   Бен Вуд, его менеджер, руководил проектной группой на пятом терминале аэропорта «Heathrow». Несмотря на несколько вульгарное поведение Бена Ли, Вуд заметил его потенциал и решил его развить. Он хотел сохранить этот фонтан энергии (правда, в несколько «очищенном» виде), потому что понимал, как многого можно добиться с такими задатками. Бен Ли был очень открытым человеком и всему учился быстро, так что потребовалось совсем немного времени, чтобы он усвоил заповедь «не ори!».
   В результате Бен Ли начал тесно и плодотворно сотрудничать с архитектором проекта, стал другом и помощником Бена Вуда и существенно повысил свой авторитет в глазах других менеджеров и бригадиров. Способность вдохновляющего менеджера рассмотреть самородок в груде руды позволила направить энергию и энтузиазм Бена Ли на благо команды, всего бизнеса и обоих Бенов.

Как вдохновлять «верхи»

   До сих пор мы говорили об управлении подчиненными, а как следует себя вести по отношению к вышестоящим менеджерам? Данный вопрос приводит нас в сферу корпоративных ценностей и доминирующего в компании стиля руководства.

Корпоративные ценности

   Если вам повезло, вы работаете в организации, которая высоко ставит такие ценности, как развитие способностей своих сотрудников и налаживание с ними честных, прочных и доверительных отношений. Это существенно облегчает вашу работу: вам не приходится действовать вразрез со своими принципами и вы получаете необходимую поддержку для того, чтобы с вдохновением руководить своей командой.
   Если же в вашей компании ценятся другие вещи, вам придется найти какой-то выход. У вас есть несколько вариантов на выбор.
   ♦ Вы можете оставаться верным своим принципам и выстраивать крепкую, преданную своему делу команду. Как только у вас появится такая возможность, объясните коллегам, чего вы пытаетесь добиться от своей команды и каковы ваши приоритеты, и попытайтесь привлечь их на свою сторону. Со временем, когда такой подход к управлению докажет свою результативность, ваши идеи и принципы могут получить более широкую поддержку в организации.
   ♦ Если вы оказались в ситуации, когда организационная культура «на переломе», постарайтесь найти менеджеров, которые тоже желают двигаться в избранном вами направлении. Чем шире поддержка, которую вы получите на данном этапе, тем лучше. Принципы и ценностные ориентации не меняются в одночасье, и, чтобы меняться и совершенствоваться, людям нужен постоянный стимул. Говорите об успехах, но говорите также и о неудачах – не забывайте, что из них можно извлечь больше уроков.
   ♦ Если различия между вами и остальными менеджерами слишком глубоки и вы не видите способа как-то повлиять на них и отстоять свои представления о правильном стиле управления, вам придется делать выбор. Возможно, это прозвучит слишком резко, но у вас только одна альтернатива: либо уйти, либо остаться (но тогда существует опасность, что работа превратится для вас в настоящую муку).

   Ростки новой культуры
   Яну Мартину, менеджеру из Diamond Trading Company (подразделение группы компаний De Beers), было поручено собрать команду для разработки нового метода оценки стоимости алмазов. Поначалу такая перспектива казалась ему довольно устрашающей, но, несмотря на некоторое замешательство, он со всей ясностью понимал свои задачи. Ян осознавал, что должен будет не только разработать новый продукт, но еще и сформировать крепкую команду людей, которые будут взаимно дополнять и развивать друг друга. У De Beers давно сложилась своя культура заботы о служащих, однако с некоторых пор она начала меняться в сторону большей динамичности и гибкости, так что перед Яном открывалась возможность утвердить свой собственный стиль вдохновляющего менеджмента.
   Дополнительно воодушевлял его корпоративный лозунг De Beers: «Дайте людям почувствовать себя драгоценностями».
   Это означало, что сотрудников следует ценить и уважать, а при развитии их талантов – относиться к ним как к взрослым, ответственным людям, способным самостоятельно оценить свои успехи и неудачи. Такая ситуация как нельзя лучше подходила Яну в его работе по созданию сплоченного коллектива.
   Принципы Яна однозначно соответствуют тем, которые должны быть у вдохновляющего менеджера, но господствовавшая ранее в компании корпоративная культура не давала ему возможности раскрыть свои способности в области руководства людьми. Я помогла Яну проанализировать будущие трудности, подобрать сотрудников для команды и обдумать возможные подходы к развитию их навыков и умений. После того как он набрал в свою группу нужных людей, мы специально выделили целый день и устроили групповое обсуждение, чтобы выяснить, что значат для них, как для команды, корпоративные ценности. Мы с большой пользой и удовольствием провели время; сотрудникам было очень интересно:
   ♦ узнать друг друга поближе;
   ♦ понять, каковы их сильные стороны и перспективные направления личностного и профессионального развития;
   ♦ кое-что узнать о личной жизни и увлечениях своих коллег;
   ♦ установить четкие правила взаимодействия в команде.
   Затем началась работа по усвоению и соблюдению этих правил игры. Наши индивидуальные беседы с Яном помогли ему определить свой стиль управления и подготовиться к преодолению трудностей. Когда работаешь в организации, где происходит смена корпоративной культуры, не всегда можно рассчитывать на то, что новые подходы будут встречены с одобрением, а потому бывает действительно полезно знать, что твои убеждения разделяет кто-то еще.
   Следуя своим принципам и убеждениям, Ян приступил к решению мотивационной задачи: он пытался найти «золотую середину» между заботой о сотрудниках и постоянными трудностями и испытаниями, призванными помочь им развить свои способности. Он поставил перед собой цель создать команду, в которой будет принято открыто обсуждать ошибки и другие примеры неподобающего поведения: он знал, что если сотрудники не будут бояться критики, то будут чувствовать себя достаточно свободно и для того, чтобы проявлять неординарный, творческий подход к делу. Ян понимал, что в первую очередь ему следует продемонстрировать им, как высоко он их ценит. «Если вы часто высказываете людям заслуженное одобрение и благодарность, то им будет гораздо легче выслушивать конструктивную критику с вашей стороны». И действительно, подчиненные Яна уже научились выслушивать его мнение о своей работе с должным вниманием и уважением, не возмущаясь и не занимая оборонительную позицию. Конечно, это еще не значит, что это идеальные сотрудники, работающие на пике своих возможностей, но, во всяком случае, точно можно сказать, что у них теперь появилась хорошая возможность учиться новому и совершенствовать свои профессиональные качества.
   «Если вы часто высказываете людям заслуженное одобрение и благодарность, то им будет гораздо легче выслушивать конструктивную критику»

Как выстраивать взаимоотношения с начальством

   Ваши успехи в управлении командой зависят, в том числе, и от вашего собственного босса, а потому налаживание хороших взаимоотношений с руководством – важное условие для раскрытия ваших способностей как вдохновляющего менеджера.
   Все менеджеры, с которыми мне довелось беседовать в процессе написания этой книги, работали под началом не менее талантливых и грамотных руководителей, чем они сами, и это значительно облегчало их задачу, поскольку отношения «начальник-подчиненный» строились в соответствии с вышеперечисленными основополагающими принципами. Тэш Катариа из компании Tower Homes счастлив, что работает под руководством Стейси Митчелл (Stacey Mitchell), которая искренне стремится как можно лучше узнать своих подчиненных, считая это одним из ключевых моментов в своей работе. У нее двое непосредственных подчиненных, причем по своим личностным особенностям это совершенно разные люди, а ей надо обоих заставить работать одинаково хорошо. Стейси с самого начала попыталась понять, какие мотивы движут этими людьми, чем они живут и что стоит в центре их внимания. Кроме того, она постаралась больше узнать об их жизни вне стен офиса, чтобы при необходимости учитывать их личные обстоятельства и предпочтения. Поэтому она:
   ♦ понимает, что, несмотря на свою напористость, Тэш способен посмотреть на ситуацию со стороны и объективно ее оценить;
   ♦ не хочет деморализовать его, а потому всегда старается найти баланс между «родительской» заботой и грузом ответственных задач, которые она поручает Тэшу, чтобы способствовать его профессиональному развитию; при этом она осознает, что ошибки неизбежны;
   ♦ знает, что он спокойно и даже с радостью воспринимает критику;
   ♦ стремится регулярно обсуждать с Тэшем его дела, чтобы всегда быть в курсе его работы и иметь возможность предложить свою помощь.
   Другой подчиненный (точнее подчиненная), Стейси, больше похожа на нее саму: она тоже очень ранима и самокритична, а потому давать негативную оценку ее работе – дело гораздо более деликатное. Но благодаря тому, что Стейси хорошо знает и понимает и себя, и свою сотрудницу, она делает это насколько возможно тактично, чтобы обеспечить отличную работу всей команды.
   Однако если вашего начальника нельзя отнести к типу вдохновляющих менеджеров, перед вами стоит гораздо более сложная задача. Ключевой фактор здесь – не допустить, чтобы он негативно повлиял на ваш стиль работы. Имея такого босса, вы на себе испытываете, что значит не получать должной поддержки и стимула к развитию, а потому пусть это только усилит ваше стремление дать собственным подчиненным то, чего вам самому не хватает. Если вы чувствуете, что вам недостает вдохновения, поищите себе наставника. Наверняка в организации найдутся и другие вдохновляющие менеджеры, с которыми вы сможете найти общий язык и которые смогут стать для вас образцом для подражания.
   «Станьте вдохновителем для собственного начальника»
   Если вы будете оставаться до конца верным своим убеждениям, то можете стать вдохновителем для собственного начальника. У многих людей просто никогда не было перед глазами других примеров, кроме авторитарных или, наоборот, чересчур либеральных руководителей, так что если у вас будет классная команда, показывающая впечатляющие результаты, они неизбежно заметят ваши старания. Никогда не отступайте от своих принципов:
   ♦ верьте в таланты и способности людей;
   ♦ выстраивайте хорошие взаимоотношения;
   ♦ говорите правду;
   ♦ оставайтесь последовательным.
   И вскоре заметите, что все начинает меняться буквально на глазах.

   Выводы
   ♦ У вдохновляющих менеджеров есть твердые принципы, в центре которых стоят люди и их профессиональное развитие.
   ♦ Они верят, что у каждого человека есть свои сильные стороны и что если обеспечить ему необходимую поддержку, он сможет их развить.
   ♦ Выстраивая хорошие взаимоотношения в коллективе, они создают рабочую обстановку, в которой все сотрудники чувствуют себя уверенно и имеют возможность полностью себя реализовать.
   ♦ Следуя принципу всегда говорить правду, вдохновляющие менеджеры добиваются того, что в команде царит атмосфера доверия и стабильности: каждый сотрудник знает, чего ему ждать.
   ♦ Благодаря последовательному поведению вдохновляющего менеджера его сотрудники точно знают, чего им ждать и чего ждут от них.
   ♦ Такой стиль работы дает ощутимые результаты, которые обязательно будут должным образом оценены как организацией, так и подчиненными.
   ♦ Если ваш стиль управления не противоречит корпоративным ценностям (или вы имеете возможность на них повлиять), работать будет гораздо проще. В противном случае вы должны определить, будет ли у вас возможность работать так, как вы хотите.
   ♦ Если ваш непосредственный начальник не разделяет ваших принципов и убеждений, не сдавайтесь. Постарайтесь заразить его своим энтузиазмом.

   План действий
   На сегодня
   ♦ Проанализируйте свой текущий стиль управления и попробуйте определить, на каких принципах он строится.
   ♦ Подумайте также, насколько (если вообще) ваши сотрудники разделяют эти принципы.
   На следующую неделю
   ♦ Посвятите один день каждому из четырех принципов вдохновляющего менеджера и попробуйте действовать строго в соответствии с ними, а затем оцените, насколько сильно это меняет ситуацию в вашей команде.
   ♦ Отмечайте для себя, как перемены в вашем поведении влияют на то, как к вам относятся сотрудники, как они вас воспринимают и как вы на них влияете.
   ♦ В конце недели поинтересуйтесь мнением членов вашей команды, чтобы определить, почувствовали ли они на себе какие-нибудь изменения, и если да, то какие.
   На следующий месяц
   ♦ Поговорите с коллегами и узнайте, кто из них хотел бы развить в себе приверженность принципам вдохновляющего менеджмента. Поделитесь с ними своими соображениями и обсудите, как вы можете помочь друг другу в развитии этих качеств.
   ♦ Поинтересуйтесь у своих коллег-единомышленников, бывающих на тех же совещаниях, что и вы, о том, как они оценивают те или иные аспекты вашего поведения. Выделяйте по пять минут в конце каждого совещания, чтобы обменяться мнениями об успехах и неудачах друг друга.
   ♦ Отнеситесь к полученной информации очень серьезно и попробуйте соответствующим образом скорректировать свое поведение в течение последующих нескольких дней, а затем оцените, какой эффект это дало.
   ♦ После того как вы уяснили для себя принципы, которым намерены следовать, и утвердились в своем желании, обсудите их с другими сотрудниками и коллегами, включая вашего непосредственного начальника, – это поможет вам впоследствии оставаться верным своим принципам.

4. Не останавливайтесь в развитии

   Не допускайте даже мысли о том, что, раз вы менеджер, то стоите выше других. Наоборот, поставьте подчиненных выше себя – и постарайтесь сделать все, что нужно, чтобы добиться от них максимальной самоотдачи.
Тэш Катариа, Tower Homes
   Лучшие специалисты в компании часто оказываются и самыми скромными – довольно любопытная черта, не правда ли? Такие люди последними будут «выпячивать» свои достижения, но первыми признают, что где-то «недотягивают». Именно таким при встрече оказался Пол Данмор – менеджер из компании Thomson Directories. Рассказывая о том, какие усилия он прилагает, чтобы внести разнообразие в напряженную работу операторов телемаркетингового call-центра, он неожиданно оборвал себя на полуслове и заявил: «Разговаривая с вами, я вдруг понял, что в последнее время что-то слишком расслабился. Ведь я еще сделал далеко не все возможное, чтобы облегчить сотрудникам эту утомительную работу. Пора бы мне снова взяться за дело». Поскольку это внезапное открытие имело для него такое большое значение, что он поделился им со мной: он не оставил свои соображения при себе несмотря на то, что они посетили его во время интервью.
   Вдохновляющие менеджеры считают необходимым поддерживать в себе любознательность и постоянно ищут возможность получить новые знания и испытать себя в решении незнакомых трудных задач. Пусть даже они уже давно работают в сфере управления – они все равно понимают, что в их работе всегда есть и будет что-то, чего они не знают или что можно усовершенствовать. Какой бы сферы это ни касалось – их профессиональной квалификации, бизнеса в целом, их подчиненных или их самих, – они стремятся опробовать новые подходы, понять новые аспекты и раздвинуть привычные рамки. Иначе говоря, чтобы быть вдохновляющим менеджером, необходимо всегда оставаться готовым к переменам, и даже более того – активно искать возможности для перемен!
   «Чтобы быть вдохновляющим менеджером, необходимо всегда оставаться готовым к переменам»
   Такая перспектива может показаться вам не очень заманчивой, если у вас «горят» все планы и срываются все сроки – действительно, на это требуются и время, и желание. Но не стоит волноваться: новые знания придут к вам естественным образом, если вы постараетесь проанализировать, чтó вы делаете для того, чтобы уложиться в сроки, достичь поставленных целей и оказать необходимую поддержку своей команде. То есть вам не придется делать что-то экстраординарное: нужно просто постараться обратить более пристальное внимание на то, как вы ведете свои повседневные дела.

   Ценность самокритики
   «В менеджмент надо вкладывать душу. Я всегда стараюсь что-то улучшить в своей работе, я не задаюсь и не боюсь признавать свои ошибки», – говорит Шарлотта Баттерфилд, менеджер компании Badenoch & Clark. Стремление к совершенству – это ее стихия. Она твердо намерена всегда оставаться на высоте и идти вперед. Страшнее всего для Шарлотты – впасть в состояние самодовольства и перестать развиваться: «Мне необходимо избегать самоуспокоения. Этот страх подстегивает меня и заставляет прилагать дополнительные усилия. Для меня очень важно помнить, что кругом множество людей, которые лучше меня. Чтобы работать по-настоящему хорошо, мне необходимо быть самокритичной – это единственный способ постоянно совершенствоваться».
   Постоянная работа над собой – вот что движет вдохновляющим менеджером. Расслабляться нельзя ни в коем случае. Ваши сотрудники будут постоянно меняться – будут меняться их цели, будет колебаться их настроение, будут развиваться их навыки, – а вам нужно всегда быть на шаг впереди них.
   Некоторым людям трудно относиться к себе критично, но, поверьте, это единственный путь к непрерывному самосовершенствованию. Сама Шарлотта говорит так: «Поначалу я была далеко не лучшим руководителем. Я была очень резкой, категоричной, а порой даже грубой. Мне пришлось учиться общаться с людьми. Я не могу позволить себе плохо справляться с теми или иными аспектами работы, а потому при необходимости не стесняюсь попросить совета у более опытных коллег».
   Шарлотта многому научилась у своей первой команды. Это были в высшей степени амбициозные люди, которыми было очень трудно руководить, – это была постоянная борьба. Она делала все, что могла, но столкновение слишком молодого и неопытного руководителя с командой честолюбивых и вполне состоявшихся профессионалов вскоре привело к тому, что авторитет Шарлотты оказался катастрофически подорван. На первый взгляд казалось, что Шарлотта никогда уже не сможет добиться успеха, но упорство и бойцовские качества помогли ей преодолеть кризис. Она была решительно настроена извлечь максимум пользы из этой ситуации, использовать ее как возможность чему-то научиться.
   Шарлотта рассказала мне, что благодаря Элисон, своей непосредственной начальнице, она «перестала быть никудышным руководителем». В течение четырех лет Элисон была для Шарлотты наставником и консультантом, всячески поддерживала ее, обучала, давала советы, помогала осмыслить влияние своего поведения на команду и организацию в целом. В конце концов, Шарлотту перевели руководить другой командой, но она считает то первое управленческое испытание очень полезным опытом: «Оно научило меня усердию и требовательности к себе; с тех пор я всегда стараюсь найти возможность изменить ситуацию к лучшему и усовершенствовать свои методы работы».
   Каков конечный результат? Из «малоперспективного кадра» Шарлотта превратилась в успешного руководителя и даже стала лауреатом премии «Менеджер года» компании Badenoch & Clark, – а все потому, что не хотела сдаваться, постоянно искала пути обретения новых знаний и старалась применять их на практике.

Развитие эмоциональной «мускулатуры»

   Вдохновляющие менеджеры посвящают много времени развитию своей эмоциональной «мускулатуры», и это одна из их основных отличительных черт. Эмоции – это ключ к эффективным взаимоотношениям, а эффективные взаимоотношения – путь к высоким результатам. Когда сотрудники чувствуют, что их ценят, поддерживают и стимулируют, они и работают соответственно, а это хорошо и для команды, и для организации в целом.
   «Эмоции – это ключ к эффективным взаимоотношениям»
   Познай самого себя
   Для развития эмоциональных навыков необходимо в первую очередь понять, каких поведенческих моделей вы обычно придерживаетесь:
   ♦ какие мотивы заставляют вас работать на пике своих способностей и использовать все свои умения и таланты на благо организации;
   ♦ какие ситуации выбивают вас из колеи. У каждого из нас периодически бывают приступы гнева или раздражения, и у этих эмоциональных вспышек могут быть разные «пусковые механизмы». Если мы будем знать эти механизмы, то сможем постараться избегать ситуаций, которые выводят нас из равновесия.
   Прежде чем Пол Данмор пришел в компанию Thomson Directories, он владел двумя овощными магазинами, где был и хозяином, и управляющим. Это было очень увлекательное, но в то же время крайне напряженное занятие. Ежедневная работа со скоропортящимся товаром означает, что и твоя жизнь, и твои доходы подчиняются скоротечному ритму – если не продать весь «запас» продуктов вовремя, он мигом превратится в кучу гнилья. Пол понял, насколько боялся выпустить дело из-под контроля, только после того, как однажды ему пришлось оставить вместо себя «на хозяйстве» своего молодого помощника. Он был убежден, что его собственный подход к делу – единственно правильный, а потому был взбешен, обнаружив, что в его отсутствие товар разложили не в том порядке. Усталость, вечный стресс и абсолютная уверенность в собственной правоте довели Пола до того, что он накричал на помощника, однако решил до вечера уже ничего не переставлять. «В тот день мы продали больше, чем когда-либо. Так я узнал много нового и о себе, и о том, как следует раскладывать товар, и все это благодаря шестнадцатилетнему парню», – рассказывает Пол.
   У всех бывают моменты, когда теряешь контроль над собой, потому что кажется, что мир настроен к тебе враждебно. Такие моменты бывают даже у вдохновляющих менеджеров. Только разница в том, что вдохновляющие менеджеры всегда тщательно анализируют ситуацию и стараются извлечь из нее уроки на будущее. Благодаря этому ценному качеству Пол смог понять, что ему не следует считать себя всегда правым, что не стоит полагаться на стереотипы (у шестнадцатилетнего юноши тоже могут быть отличные идеи), а также что в стрессовых ситуациях его поведение может сильно меняться.

   Ваши действия
   Выберите для анализа одну из своих привычных поведенческих моделей – какую-то черту, которую окружающие считают типичной для ваших реакций.
   ♦ Опишите наиболее распространенные ситуации, в которых вы с успехом используете данную модель поведения; укажите, каких результатов вы обычно при этом добиваетесь.
   ♦ Вспомните случаи, когда эта модель оказывалась неэффективной. Составьте список подобных ситуаций и отметьте, каков был незамедлительный эффект, а также каковы были долгосрочные последствия.
   ♦ Подумайте, в чем состоит польза такого поведения лично для вас, т. е. какие действия позволяет осуществлять данный тип поведения, какие убеждения он закрепляет (например, если вы считаете, что всегда правы, это позволяет вам не изводить себя сомнениями и придает уверенности).
   ♦ Возьмите конкретную ситуацию из составленного вами перечня и подумайте о других вариантах ее разрешения. Если вам трудно что-либо придумать, представьте себе, как другие люди поступили бы в данной ситуации.
   ♦ Проведите несколько практических экспериментов, применяя альтернативные варианты поведения в схожих условиях, и посмотрите, как будут реагировать окружающие.
   ♦ Проанализируйте эти реакции; подумайте, о чем они говорят и чему могут вас научить. Продолжаете ли вы по-прежнему считать, что ваша привычная модель поведения – лучший вариант разрешения данной ситуации, и если да, то почему? А если нет, то почему – и что нового вы узнали, что должно помочь вам в будущем действовать более эффективно?
   Подобный способ отработки различных ситуаций расширяет кругозор и углубляет наше понимание окружающего мира. Анализируя влияние ваших поступков на других людей, наблюдая за их реакцией, вы увидите себя их глазами и сможете лучше себя узнать, причем эти открытия могут как приятно удивить вас, так и заставить почувствовать себя неловко. А выясняя, в чем состоит польза той или иной модели поведения лично для вас (например, такое поведение придает вам уверенности в себе, укрепляет чувство собственной правоты и т. д.), вы станете лучше понимать, какие мотивы движут вами в повседневной жизни.

   Познай других
   Наращивать эмоциональную «мускулатуру» необходимо также для того, чтобы стать более чутким и внимательным к людям; это значительно облегчит вам задачу налаживания взаимоотношений с окружающими. Но не забывайте о регулярных тренировках, иначе все наработанные навыки атрофируются.
   Умение смотреть на мир глазами других людей помогает понять:
   ♦ почему люди так, а не иначе реагируют на те или иные ситуации;
   ♦ что необходимо, чтобы они могли и дальше развиваться в позитивном направлении;
   ♦ как можно помочь им научиться извлекать уроки из разных ситуаций.
   Однако каким бы тонким эмоциональным «слухом» вы ни обладали, вы должны быть готовы к тому, что не всегда будете правы в своих предположениях. Главное – найти в себе силы честно признать свои ошибки. Для людей важно не столько то, что вы никогда не ошибаетесь, сколько то, что вы стараетесь взглянуть на ситуацию с их точки зрения, что вы хотите их понять. И если вам удастся наладить с ними такие отношения, тогда любой успех и даже конфликт будет источником новых знаний и поможет вам стать лучше.
   «Для людей важно… что вы хотите их понять»
   Региональный управляющий Крис Хайлз (Chris Hiles) на собственном опыте убедился, что самодовольство – очень серьезная проблема для менеджера. В офисе Thomson Directories в городе Лидсе у него в подчинении работало пятеро высококлассных менеджеров, включая Пола Данмора. Их филиал считался лучшим во всей компании. Но затем результаты стали вдруг ухудшаться. Оказалось, причина в том, что менеджеры чересчур возгордились и, вместо того чтобы работать, почивали на лаврах. Ими всеми овладело самодовольство, даже Крисом. С тех пор он усвоил урок: «Никогда не теряй ощущения реальности, не отождествляй себя со своим рекламным имиджем. Помни, что в работе менеджера не может быть передышек». Упустить мяч из виду даже на короткое время – значит заведомо проиграть матч.

   Ваши действия
   ♦ Если вы знаете, что сотрудники хотят с вами поговорить, постарайтесь найти для этого время. В процессе разговора, если вы не уверены, что правильно их поняли, постарайтесь коротко обобщить услышанное. Это даст сотрудникам возможность более четко выразить свои идеи, а также послужит сигналом того, что вы внимательно их слушаете, и тогда, быть может, они рискнут откровенно высказаться о наболевшем. (См. также главу 6.)
   ♦ Если вы подозреваете, что самое главное все же осталось невысказанным, попробуйте прозондировать почву. Скажите, например: «Я вот тут подумал насчет… Не знаю, правда, насколько это важно для вас». Если они не подхватят вашу мысль, оставьте свои попытки и двигайтесь дальше, однако попробовать всегда стоит.
   ♦ Не пытайтесь выступать в роли психолога-любителя – это только оттолкнет сотрудников. Если что-то вызывает у вас озабоченность, скажите им об этом прямо. Если вам кажется, что их самих что-то беспокоит, так и спросите.

   Природа или выучка?
   Могу ли я стать вдохновляющим менеджером в процессе обучения или им надо родиться? Врожденный это талант или благоприобретенный?
   У некоторых из нас – врожденный талант работать с людьми. Например, экстравертам гораздо легче просто так, на ходу переброситься парой фраз со случайно повстречавшимися коллегами. Таким людям нравится как раз та часть менеджмента, которая связана с общением, так что, занимая руководящую должность, они все равно стараются придумать какой-нибудь повод собрать всех вместе и повеселиться. Эллисон Николл из компании Freedom Finance – как раз такой менеджер. Будучи от природы человеком творческим, она не устает придумывать все новые методы стимулирования персонала, необычные методы вознаграждения и забавные варианты поощрения – идеальное качество для менеджера call-центра.
   Есть также люди, изначально наделенные глубоким пониманием и любовью к людям и их внутренним переживаниям. Для них менеджмент – идеальная профессия. Работая в коллективе, такие люди буквально расцветают. Прекрасным тому примером может служить Тэш Катариа из Tower Homes. Он тянется к людям, ему интересно знать, что ими движет и что делает их счастливыми. Это часть его природы, а не результат каких-то усилий с его стороны. Это врожденный талант, помогающий Тэшу выстраивать крепкие взаимоотношения с людьми, это его внутреннее стремление и умение получать радость от того, как другие люди растут и добиваются успеха у тебя на глазах.
   А как быть, если ваша сильная сторона – не эмоции, а логика, а шумным компаниям вы предпочитаете собственное общество или общение в узком кругу близких друзей? Есть ли у вас шанс развить в себе менеджерские способности? И неужели, чтобы создать классную команду, нужно обязательно превращаться в некое импульсивное и общительное существо и развивать в себе черты, противные вашей природе? Нет, достаточно просто найти свой стиль.
   И снова можно провести аналогию с воспитанием детей. Каждый из нас делает это по-своему, с разной степенью успеха. Этот же принцип применим и к развитию наших собственных управленческих способностей. Если вы задались целью расширить границы своих профессиональных возможностей, освоить новые навыки и сферы деятельности, то не обязательно должны следовать какому-то «типовому образцу»: вы вполне можете разработать свой собственный вариант вдохновляющего менеджмента. Это ключевой момент: не нужно стремиться стать, как Эллисон или как Тэш – вы должны найти собственный путь. Возможно, вы человек гораздо более тихий и, чтобы сказать сотрудникам «спасибо», будете просто отводить их в сторонку, а не тащить весь отдел на вечеринку в кафе. А если вам недостает воображения и творческих способностей, почему бы не обратиться за интересными идеями к коллективу? Как бы вы ни поступили, ваш вариант будет не хуже любого другого.
   Все мы разные, и все дело в том, чтобы максимально эффективно использовать свои сильные стороны и по возможности нейтрализовать недостатки.
   Как-то я работала с менеджером, который отлично умел находить контакт с людьми, но был совершенно беспомощен в решении задач по планированию. В такой ситуации у него было два варианта действий: или приобрести больше знаний в области планирования, или найти себе в партнеры человека, который достаточно хорошо разбирается в этом деле. Это вопрос личного выбора для любого руководителя, которому небезразлично развитие своих управленческих способностей (неважно, является ли он прирожденным менеджером или нет). Никто не обладает абсолютно всеми качествами, необходимыми для той или иной работы. Какие-то вещи вы уже делаете хорошо (спасибо матушке-Природе); другие вам придется осваивать в процессе обучения и практических тренировок. Если вы действительно заинтересованы в том, чтобы учиться, у вас наверняка получится развить в себе качества, которых вам недостает. Если нет, то, возможно, лучшим вариантом для вас будет найти себе напарника, которому это просто дано. Вдохновляющие менеджеры делают все необходимое, чтобы сотрудники могли проявить себя на сто процентов. Но никто не говорит, что они должны все это делать сами – менеджеру нужно лишь следить за тем, чтобы работа была сделана.

У кого учиться?

   Если не считать классического обучения в вузе, лучше всего учиться менеджменту в процессе работы, замечая и анализируя все, что с вами происходит. Ценные уроки можно получить буквально на каждом шагу (отсюда избитая фраза «школа жизни»). Стать вдохновляющим менеджером – это все равно, что получить магистерскую степень по «науке о людях», так что старайтесь извлекать уроки отовсюду и учиться у тех людей, которые вас окружают:
   ♦ у родных и друзей;
   ♦ коллег;
   ♦ тех, кто является для вас образцом для подражания.

   Семья и друзья
   Источником новых знаний для менеджера может стать любой человек. Многому, конечно, вы научитесь у членов своей команды, но они не единственные, кто может выполнять эту роль. Великие учителя – ваши собственные родные и близкие. Уж они-то не дадут вам спуску: это вам не подчиненные, которые порой боятся критиковать ваши методы работы из страха, что вы поставите им низкую оценку при проведении аттестации! В случае с родными и близкими главная «хитрость» в том, чтобы внимательно их слушать, особенно когда слушать совсем не хочется и вас так и подмывает начать оправдываться. Но вы должны сделать над собой усилие: скорее всего, именно в такой момент вам скажут то, что вам необходимо услышать.
   Каждый раз, когда я провожу с менеджерами и руководителями компаний тестирование по методу «360°», я всегда спрашиваю их, показали ли они полученные результаты своим близким друзьям или членам семьи. Если да, то я заранее знаю, что близкие полностью согласились с оценкой коллег, многие даже, наверное, удивились: «Я могла бы сказать тебе это и бесплатно!». Поэтому прислушиваться к отзывам друзей и родных нужно не только ради поддержания хороших взаимоотношений с ними, но и для совершенствования вашего стиля управления. Эти люди видят вас в самые удачные и самые неприглядные моменты, они имеют возможность наблюдать все стороны вашей личности, так что не игнорируйте их мнение – и тогда многое о себе узнаете.
   Уже знакомый нам Бен Вуд из компании Mace однажды получил урок от своего новорожденного первенца. Став семейным человеком, он вдруг понял, что никогда не задумывался о том, что у сотрудников тоже могут быть свои семейные заботы и обязанности, – раньше это ему просто в голову не приходило. Сколько бы люди ни твердили вам о каких-то своих проблемах, до вас может так и не дойти смысл их слов, пока вы сами не столкнетесь с аналогичной ситуацией. Личный опыт – мощная движущая сила.

   Ваши действия
   ♦ Подумайте, какие поведенческие реакции вы чаще всего за собой замечаете, и обсудите их с кем-нибудь из своих родственников или близких друзей. Поинтересуйтесь, как они воспринимают ваше поведение.
   ♦ Находясь в обществе хороших друзей или родственников, попытайтесь опробовать новые модели поведения. Попросите близких высказать свое мнение по поводу изменений в вашем поведении. Это поможет вам безопасно пройти первую ступень своих опытов.
   ♦ Попросите близких указать вам на ваши слабые места, чтобы вы знали и могли учитывать это в будущем.
   ♦ Находясь в обществе хороших друзей или родственников, попытайтесь опробовать новые модели поведения. Попросите близких высказать свое мнение по поводу изменений в вашем поведении. Это поможет вам безопасно пройти первую ступень своих опытов.

   Наблюдательный пост
   В следующий раз, когда вы пойдете в универмаг, проведите небольшой эксперимент. Найдите удобное местечко, откуда открывается хороший вид на проходящих мимо людей, закажите чашечку кофе. Затем – просто наблюдайте:
   ♦ Какие предположения можно сделать о настроении людей, глядя на выражение их лиц? Как вы считаете, кто из них счастлив, а кто чувствует себя подавленным?
   ♦ Посмотрите на их осанку, одежду, по возможности прислушайтесь к их голосам – как, по-вашему, они себя чувствуют? Счастливы они или печальны, их что-то тревожит или они просто ушли в свои мысли?
   ♦ Присмотритесь к кому-нибудь, кто привлек ваше внимание, более пристально. Попробуйте поставить себя на его место и нарисовать в своем воображении его жизнь. Какие, по-вашему, у этого человека проблемы, и какими бывают его минуты радости?
   ♦ Обратите внимание на то, как люди общаются друг с другом. О чем говорят те, кто сидит вокруг вас в кафе? Как меняются их лица во время разговора? Кто из них, по-вашему, злится, кто влюблен, а кто просто рад возможности выбраться из дому?
   ♦ Каким, по-вашему, вы кажетесь другим людям? Будет ли им интересно узнать вас поближе или они скорее предпочтут сходить к стоматологу? Достаточно ли вы стараетесь быть интересным и привлекательным для других, или считаете, что люди должны принимать вас таким, какой вы есть?
   Это очень полезное упражнение, и его стоить проводить регулярно. Оно хорошо укрепляет эмоциональную «мускулатуру». Развивая в себе интерес к людям, вы начинаете лучше их понимать, а это положительно отражается на ваших отношениях с коллегами и подчиненными.

   Коллеги
   Вы многому сможете научиться и у своих коллег, если будете регулярно с ними общаться и обмениваться опытом. Это особенно полезно для начинающих менеджеров, потому что, впервые в жизни заняв руководящую должность, люди часто чувствуют себя одинокими. Вдохновляющие менеджеры хорошо помнят, как трудно им самим было в первые дни, и всегда рады поддержать своих новых коллег. Так что постарайтесь встретиться с другими менеджерами, чтобы поговорить с ними или просто послушать истории из их практики, или же найдите себе наставника – сделайте то, что больше вам подходит.
   «Вдохновляющие менеджеры хорошо помнят, как трудно им самим было в первые дни»
   Не помешает также познакомиться с экспертами, работающими в вашей организации: сотрудничество с этими людьми может принести вам немалую пользу. Особую ценность этих контактов вы ощутите тогда, когда поймете, что все лучшие идеи – краденые!
   Например, Пол Данмор получил такой урок у группы Beatles:
   «Может, прозвучит по-дурацки, но дело было именно так. Я случайно увидел цитату из Джона Леннона: «В нас нет ничего оригинального. Мы просто слушаем Бадди Холли или Элвиса, берем понравившиеся куски, складываем их вместе, и готово – вот из чего на самом деле состоят Beatles. Так что дерзайте, подражайте кому хотите». Вот я и подумал, что имеет смысл применить этот подход в сфере продаж. Решил, буду наблюдать за всеми этими менеджерами по продажам и делать, как они. Я изучил сводную рейтинговую таблицу, чтобы узнать, кто из них лучший, и начал наблюдать за тем, как они работают, а они оказались настолько добры, что даже не возражали. Я объяснил им свою идею, и они согласились мне помочь. И затем вдруг – о чудо! – за полгода я стал лучшим работником службы сбыта; мне всего-то и понадобилось, что собрать лучшие «кусочки» того, что они делали. Помню, меня попросили сделать презентацию, и те самые ребята, которым я подражал, стояли в восхищении, что я тоже умею делиться и понимаю, что нужно помогать другим».

   Ваши действия
   ♦ Определите, кого в вашей организации можно отнести к категории вдохновляющих менеджеров. Понаблюдайте за ними, а затем попробуйте «примерить» этот стиль на себя.
   ♦ В следующий раз, когда у вас возникнет проблема или вы будете в нерешительности, попробуйте посоветоваться не со своим непосредственным начальником, а найти кого-нибудь из коллег, чтобы обсудить с ним ситуацию и постараться понять, какой урок из нее можно извлечь.
   ♦ Организуйте встречу с другими менеджерами и поговорите с ними о возможностях развития управленческих способностей. Объясните коллегам, что речь, в частности, идет о «заимствовании» лучших идей друг друга, и сами подайте пример – проявите щедрость и поделитесь идеями!

   Кумиры
   Все вышесказанное подводит нас к теме «образцового менеджера». У вас наверняка есть какой-то идеал, которому вы следуете, даже если никогда об этом не задумывались. Таким кумиром может быть ваш прошлый руководитель или даже человек из совершенно другой области вашей жизни.
   Для Деллы из компании Nationwide таким идеалом был ее отец. Он сделал головокружительную карьеру в текстильной промышленности: он не боялся тяжелого посменного режима работы, а по вечерам еще хватало сил, чтобы учиться. Делла ясно помнит, как открывала дверь людям, приходившим к отцу за советом и напутствием в любое время дня и ночи, и он никогда им не отказывал. Для Деллы было очевидно, что ее отец – авторитетный менеджер, пользующийся огромным уважением подчиненных, и ее всегда восхищала его способность налаживать хорошие взаимоотношения с сотрудниками самого разного должностного уровня. Поэтому неудивительно, что именно отношения с людьми всегда имели для Деллы особое значение – как на работе, так и вне ее.
   Примечательно, что для Тэша Катариа из Tower Homes образцом для подражания тоже был собственный отец. У того был свой магазин мужской одежды, и Тэш должен был по субботам там работать, хотя, по правде говоря, терпеть этого не мог. Так он промучился лет десять, но теперь понимает, что именно в отцовском магазине получил основные знания в области продаж. Благодаря влиянию матери в его стиль работы добавилась интересная деталь – принятое в азиатских странах подчеркнуто уважительное отношение к старшим и к семье вообще. Его мать всегда ставила семью на первое место, и, кстати, в процессе нашего разговора Тэшу стало ясно, что теперь, будучи руководителем, он точно так же относится к своей команде.
   А кто ваш образец для подражания? У вас может быть несколько кумиров – или один человек, который когда-то произвел на вас неизгладимое впечатление. А может быть, у вас нет героя, но зато есть антигерой – человек, на которого вы бы не хотели походить ни при каких обстоятельствах. Если в свое время вы на собственном опыте ощутили, что значит неграмотный стиль руководства, это может стать для вас хорошим стимулом: вы постараетесь стать лучше, чтобы никогда не подвергать других людей подобным испытаниям.

   Ваши действия
   ♦ Вспомните людей, которые оказали наибольшее влияние на вашу жизнь. Что вы у них переняли? В какой степени вы сами теперь на них похожи?
   ♦ Подумайте о том, что вам не нравится в вашем образце для подражания, а затем присмотритесь к себе и честно ответьте на вопрос: не переняли ли вы также и эти качества?
   ♦ Составьте перечень допущений, которые вы делаете под влиянием своего «кумира» (т. е. тех положений, которые априори считаете правильными). Перечитайте список и подумайте, какие из них способствуют вашему развитию, а какие его тормозят.
   ♦ В ходе следующего совещания с членами своей команды постарайтесь проанализировать, как эти допущения работают на практике. Определите, что необходимо скорректировать в вашем подходе, и составьте план изменений.

Вы сами как образец для подражания

   Весьма важное значение, разумеется, имеют не только те, кто является примером для вас, но и те, кто воспринимает вас как своего героя – или антигероя. Возможно, уже в данную минуту кто-то смотрит на вас и думает: «Вот каким должен быть менеджер!» или наоборот: «Не хотел бы я стать таким, как этот начальник».
   Однажды со мной работал менеджер, который вызывал у подчиненных как раз реакцию второго рода. Он был настолько уверен в своей правоте, что у остальных сотрудников не было решительно никакой возможности проявить себя и отличиться. Он постоянно обращался в службу подбора персонала с просьбой подыскать ему новых сотрудников, потому что талантливые специалисты уходили от него, зарекаясь больше никогда не работать под началом «таких типов». Парадоксально, но и такой метод руководства может быть полезен для личностного и профессионального развития сотрудников – так сказать, по принципу «лечения отвращением». Недаром у многих менеджеров, которые встретятся на страницах этой книги, имеется опыт работы под руководством откровенно плохого начальника: именно этот негативный пример побудил их обратиться к позитивному стилю управления. Это испытание только усилило их стремление стать вдохновляющими менеджерами.
   Итак, мы должны выстроить новую модель руководства, на которую могли бы равняться будущие поколения, и навсегда попрощаться с менеджерами, которые делают всю работу сами; менеджерами авторитарного типа, которые требуют беспрекословного подчинения; чересчур мягкими менеджерами, которые боятся говорить правду
   В менеджменте нет и не будет места мягкотелости. Эта работа требует настоящей отваги, решительности и полной самоотдачи.
   Зато можно сполна насладиться волнующей возможностью быть менеджером в наше интересное время, когда появляются совершенно новые подходы к управлению. У вас есть шанс стать для окружающих воплощением их надежд и идеалов.

   Выводы
   ♦ Вдохновляющие менеджеры никогда не перестают учиться – именно поэтому они так хорошо делают свою работу.
   ♦ Научившись понимать себя, вы сможете лучше понимать и других людей.
   ♦ Развив в себе чуткость, проницательность и наблюдательность, вы станете работать гораздо эффективнее.
   ♦ Некоторые навыки вдохновляющего менеджера могут быть у вас от природы, другим вам придется учиться.
   ♦ Новые знания можно получать из самых разных источников: можно учиться у родных и близких, деловых партнеров и подчиненных, коллег и значимых для вас людей, которых вы считаете образцом для подражания.

   План действий
   На сегодня
   ♦ Примените на практике новые знания, полученные вами на прошлой неделе. Оцените, насколько хорошо это вам удалось и насколько полезными эти умения будут для вас в будущем.
   ♦ Наблюдайте за собой в течение дня – как вы себя ведете, какое впечатление производите на окружающих? Можете ли вы служить для людей образцом для подражания – или скорее «антиобразцом», дающим пример отталкивающего поведения? В конце дня обобщите свои наблюдения и определите, какую пользу вы смогли извлечь из этого «упражнения».
   На следующую неделю
   ♦ Изучите возможность проведения опроса по методу «360°», чтобы больше узнать о том, как вас воспринимают члены вашей команды и коллеги. Попросите отдел персонала помочь вам найти тренера или наставника, с которым вы могли бы обсудить полученные результаты.
   ♦ Попытайтесь определить недостатки своего стиля управления и проанализируйте, к чему это приводит. Если сами вы не можете ответить на данный вопрос, попросите коллег или членов вашей команды высказать свое мнение о вашем поведении и будьте готовы выслушать все, что они вам скажут.
   На следующий месяц
   ♦ Найдите коллег, которые тоже хотели бы развивать эмоциональную «мускулатуру», и создайте с ними «тренировочную группу». Пусть каждый из вас рассказывает о конкретной рабочей ситуации, с которой он столкнулся, а остальные помогают ему ее анализировать, высказывая свое мнение о поведении этого человека и давая советы.
   ♦ Договоритесь о регулярных встречах один раз в месяц.
   ♦ Если вам нужна информация о методиках обучения, обратитесь в отдел персонала или почитайте подходящую книгу.

5. Умение распределять внимание

   Перестаньте жаловаться – вам не за это платят!
Алан Бишоп, Центральное управление информации
   Идеальный менеджер – тот, у кого есть энтузиазм и честолюбие, и при этом не слишком большое самомнение. Алан Бишоп (Alan Bishop) признается: «Очень трудно отыскать человека, в котором бы сочетались оба этих требования, так что если вам удастся встретить представителя этой редкой породы, держитесь за него всеми силами». Энтузиазм и честолюбие обеспечивают постоянное стремление к высоким результатам, а адекватная самооценка гарантирует, что вы не потеряете чувства реальности и не станете думать, что всего добились в одиночку
   Вдохновляющие менеджеры сознательно работают над тем, чтобы поддерживать оба эти качества в равновесии. Заботясь об эффективности своей команды и организации в целом, эти руководители не только добиваются впечатляющих результатов, но и помогают сотрудникам развивать свои профессиональные умения и таланты и тем самым снабжают компанию перспективными кадрами, готовыми к решению новых трудных задач. В то же время они заботятся и о своей личной эффективности – не только ради укрепления своего авторитета, но также чтобы оставаться в хорошей «форме» и успешно справляться с работой. Менеджеры, которые чувствуют себя измотанными или считают, что начальство их недооценивает или ограничивает свободу действий, вряд ли смогут уделять должное внимание своей команде.
   Если – неважно, в каком направлении, – нарушить этот тонкий баланс между заботой о команде и заботой о своей личной эффективности, это неизбежно приведет к трудностям. Может быть, менеджер и не растеряет своей квалификации и будет работать очень даже неплохо, но он уже не сможет добиваться тех отличных результатов, которые характерны для вдохновляющих менеджеров, – и число людей, желающих стать членами их команды, заметно поубавится.

Почему важно быть внимательным

   Для вдохновляющего менеджера есть два основных объекта концентрации внимания:
   ♦ на себе – это означает, что менеджер заботится о своем здоровье, своей карьере и балансе между работой и личной жизнью, потому как от всех этих факторов зависит его профессиональная эффективность;
   ♦ на других – означает, что менеджер чутко относится к потребностям и заботам окружающих людей и старается обеспечить им все необходимые условия, чтобы они могли максимально качественно выполнять свою работу

   Как найти нужный баланс
   В идеале указанные два компонента должны находиться в равновесии (рис. 5.1). Если вы хотите научиться понимать других, необходимо научиться понимать себя; если вы стремитесь делать добро другим, крайне важно также не забывать и о себе. Вряд ли вам удастся хорошо руководить своей командой, если вы истощены или растеряны. Если же вы чувствуете себя отдохнувшим и ощущаете поддержку со стороны коллег и начальства, вы сможете как следует сосредоточиться на работе и зарядить команду своей энергией.
   «Если вы хотите научиться понимать других, необходимо научиться понимать себя; если вы стремитесь делать добро другим, крайне важно также не забывать и о себе»
   После того как нужный баланс достигнут, в силу вступает самоподдерживающийся циклический механизм – своеобразная «спираль удачи», способствующая укреплению ваших взаимоотношений с окружающими людьми (рис. 5.2). Когда менеджер доволен собой, он начинает уделять должное внимание другим людям; последние отвечают на это благодарностью и уважением, что, в свою очередь, повышает самооценку менеджера и позволяет ему уделять больше внимания другим людям, – и так до бесконечности. В итоге налицо активное сотрудничество, основанное на взаимном уважении, поддержке и доверии.

   Рис. 5.1. Нахождение нужного баланса

   Рис. 5.2. «Спираль удачи»
   «В итоге налицо активное сотрудничество, основанное на взаимном уважении, поддержке и доверии»
   В этой книге вы прочтете немало историй, иллюстрирующих, как проявляется данный циклический механизм на практике. Это истории о менеджерах, которые делают все возможное, чтобы создать превосходные условия труда для своих сотрудников и добиться от них полной самоотдачи, но при этом не жертвуют собой. Они понимают, что их эмоциональное состояние отражается на команде, поэтому всегда ясно озвучивают свое мнение, если не получают должной поддержки со стороны руководства или считают, что была совершена ошибка или несправедливость. Кроме того, они уделяют большое внимание своему карьерному развитию, заботясь о том, чтобы работа всегда приносила им удовольствие и в то же время постоянно ставила новые нетривиальные задачи, требующие значительных усилий и не позволяющие «расслабиться». Так что молодым перспективным менеджерам не помешает брать пример с этих мудрых и грамотных руководителей.

   Забота о себе
   Вы не сможете эффективно заботиться о ком-то другом, пока должным образом не позаботитесь о себе. Вспомните о тех временах, когда вам случалось приходить на работу в утомленном или подавленном состоянии: может, вы плохо спали накануне или перед этим у вас был тяжелый день, а потому единственное, чего вам хочется, так это забиться в угол и закрыться на ключ, чтобы вас никто не беспокоил. Сравните эту ситуацию с обратной – когда вы приходите на работу бодрым, энергичным, «готовым к бою». Думаю, в такие дни вы гораздо более продуктивны и справляетесь со всеми делами значительно лучше.
   Правда, стоит иметь в виду, что как бы хорошо вы о себе ни заботились, у вас все равно будут случаться неудачные дни. Но если вы будете достаточно внимательно относиться к себе и своим потребностям, это позволит вам лучше подготовиться к таким дням и гораздо легче перенести их последствия. Кроме того, это научит вас более серьезно относиться к ситуациям, когда вам необходима поддержка или помощь для выхода из сложной ситуации или преодоления разногласий с «трудным» человеком.

   Ваши действия
   Как вдохновляющий менеджер, который правильно заботится о себе, вы должны:
   ♦ Вместе со своим начальником составить план своего профессионального развития, чтобы у вас была необходимая поддержка и достаточный стимул для поддержания высокого качества работы.
   ♦ Уведомить соответствующих людей о своих карьерных планах и удостовериться, что они в курсе ваших достижений. Если у вас нет желания подниматься по карьерной лестнице, подумайте о том, как оставаться «в форме» и продолжать получать удовольствие от своей нынешней работы.
   ♦ Найти себе наставника или тренера, который поможет вам понять, как улучшить свои показатели (это будет для вас не только существенным подспорьем, но и огромном удовольствием – в течение определенного периода времени безраздельно пользоваться вниманием другого человека).
   ♦ Найти коллег, разделяющих ваш образ мыслей, и создать небольшой «клуб», чтобы при необходимости у вас всегда была возможность с кем-то поговорить, а в бурные времена – укрыться в «тихой гавани».
   ♦ Сбалансировать работу и личную жизнь, чтобы у вас не возникало чувства досады оттого, что вы слишком много времени отдаете работе. Нащупав этот баланс, постарайтесь сделать все возможное, чтобы его не потерять.

   Забота о других
   В основе искусства управления лежит способность эффективно заботиться о других. Задача менеджера – добиться отличных результатов для бизнеса за счет создания необходимых условий для отличной работы сотрудников. А этого вы добьетесь, только если у вас будут с ними плодотворные и уважительные взаимоотношения. Вспомните ситуацию, когда вы чувствовали себя обиженным и недооцененным, и проанализируйте, как это отражалось на вашей работе, – и вы поймете, почему ваша чуткость и уважение так важны для вашей команды.
   Именно в плодотворном общении с людьми вдохновляющие менеджеры находят основное удовольствие, именно это служит им наградой. Для них счастье – устанавливать контакт с сотрудниками таким образом, чтобы стимулировать их профессиональные достижения; и это обеспечивает им благодарность и уважение со стороны окружающих. Конечно, для должной заботы о сотрудниках необходимы значительные затраты сил и времени, но, в конечном итоге, это того стоит, потому что приносит руководителям огромную радость и чувство глубокого удовлетворения от работы.

   Ваши действия
   Если вы хотите стать вдохновляющим менеджером, вам следует научиться заботиться и о других людях.
   ♦ Подберите в команду людей, которые обладают необходимыми знаниями и навыками, вписываются в ваш коллектив и внушают доверие.
   ♦ Уделяйте первостепенное внимание своим менеджерским обязанностям: не экономьте время на индивидуальных беседах с сотрудниками, соблюдайте достигнутые договоренности и следите за тем, чтобы никого не обделить своей поддержкой.
   ♦ Позаботьтесь о том, чтобы о вашей профессиональной компетентности стало известно за пределами команды. Тогда все остальные сотрудники тоже смогут обращаться к вам за помощью, а вы сможете обращаться к ним, если вам понадобятся их знания и опыт.
   ♦ Постарайтесь поближе познакомиться со своими непосредственными подчиненными, давая им при этом ясно понять, что речь идет не о дружбе, а просто о хороших взаимоотношениях на работе, не более того. Необходимо, чтобы подчиненные имели в виду, что вы все равно остаетесь их начальником и не намерены слишком уж либеральничать: именно вы будете контролировать их работу, устанавливать границы допустимого поведения и требовать отчета о выполнении задач.
   ♦ Примите твердое решение всегда говорить правду, чтобы люди точно знали, что их ждет и на что они могут рассчитывать, но делайте это таким образом, чтобы не лишать их чувства собственного достоинства и желания двигаться вперед.
   ♦ Создайте в коллективе благоприятный психологический климат. Эмоции передаются очень легко, так что от вашего поведения зависит и настроение окружающих. Если вы в дурном расположении духа или чувствуете недомогание, если у вас была кошмарная ночь или просто нужно немного времени, чтобы собраться с мыслями, объясните сотрудникам свое состояние. Не заставляйте их теряться в догадках, а то они подумают худшее.

   А как же моя работа?
   Если вы хотите быть вдохновляющим менеджером, то не можете себе позволить думать только о результативности собственной работы. Раз уж решились стать менеджером, придется смириться с тем, что ваши интересы должны отойти на второй план. Получается любопытная ситуация: для своей команды вы – самый главный человек, но если сами слишком увлечетесь сознанием собственной значимости, быть беде. Как говорит Ник Ларкин из компании Data Connection, «не думайте о себе как о большом начальнике – вы ничем не отличаетесь от остальных сотрудников, просто сфера деятельности у вас несколько иная».
   Такое равновесие поддерживать нелегко. С одной стороны, ваши подчиненные должны быть уверены, что вы здесь главный, что у вас все под контролем, что вы имеете четкое представление о целях и задачах команды и что вы всегда сможете их защитить. С другой стороны, чем больше вы вникаете в жизнь команды, тем лучше у вас складываются отношения с сотрудниками. Необходим хороший контакт, но в то же время – соблюдение определенной дистанции. Вам удастся поддерживать такой баланс, только если вы будете иметь четкое представление о собственных приоритетах и ценностях. А для этого необходимы тщательный самоанализ и забота об удовлетворении собственных потребностей.
   Забота о себе имеет огромное значение. От этого напрямую зависит благополучие всей вашей команды. Например, Мик Кент (Mick Kent), генеральный директор Bromford Housing Group, говорит, что настроение, с которым он входит утром в офис, «определяет климат в коллективе на весь день». С другой стороны, вам следует уделять должное внимание потребностям сотрудников и оценке качества их работы. Нужно не забывать здороваться с ними по утрам, постоянно помнить о событиях и датах в их жизни, а также регулярно давать четкую оценку их работе – только так вы сможете быть уверены, что они чувствуют ваше одобрение и уважение. А это важнейший фактор достижения высоких результатов.

Что стоит в центре вашего внимания

   Чтобы понять, что стоит в центре вашего внимания в настоящее время, постарайтесь по возможности быстро, почти не задумываясь, ответить на следующие вопросы.
   ♦ Чего вы ожидаете от подчиненных? Считаете ли вы, что эти люди, по сути, являются вашими слугами, – или наоборот, считаете, что это вы у них на службе? Сколько времени вы проводите с ними в течение рабочего дня?
   ♦ Как вы обычно поступаете, когда вам приходится выбирать между собственными потребностями и нуждами другого человека?
   ♦ Что, по-вашему, важнее для достижения высоких результатов: сосредоточенность на задаче или работа с людьми?
   ♦ Когда в вашей команде что-то не ладится, на кого вы возлагаете за это ответственность?
   ♦ Считаете ли вы важным обсуждать новые идеи с другими людьми или же предпочитаете всего добиваться сами?
   Если в ваших ответах просматривается заметный уклон в какую-то одну сторону, то, вероятнее всего, вы пока не нашли нужный баланс. В идеале следует ответить на большинство вопросов словами «Зависит от ситуации»: в одних обстоятельствах вы бы предпочли первый вариант, а в других – второй. В человеческих взаимоотношениях не бывает ничего однозначного, а потому способность менять направление концентрации вашего внимания – очень важное умение. Чтобы ваша жизнь была яркой и наполненной, важно общаться с другими людьми, узнавать альтернативные мнения и идеи. А если вдобавок к этому вы еще найдете время «на себя», чтобы спокойно поразмышлять над своими нуждами, сделать собственную работу и обдумать будущие потребности команды, то добьетесь идеального баланса.

   Взглянуть на мир глазами другого человека
   У Эллисон Николл, менеджера компании Freedom Finance, однажды работал сотрудник, которому никак не давалось привыкнуть к беззлобному подтруниванию, принятому среди его коллег – операторов call-центра. Сотрудник отлично справлялся со всеми профессиональными задачами, но совершенно не владел навыками неформального общения, а потому Эллисон решила помочь ему преодолеть этот барьер. Обычного участия с ее стороны здесь было явно недостаточно, так что Эллисон специально выделила себе время на то, чтобы хорошенько обдумать истинную причину возникших трудностей.
   Она поняла, что ее сотрудник – человек тихий и застенчивый и на этом этапе еще просто не может вылезти из своей «скорлупы». Ей также пришло в голову, что пиджак, который он никогда не снимает, является для него олицетворением той самой «скорлупы».
   Воспользовавшись удобным случаем в виде необычайно жаркого летнего дня, Эллисон предложила ему снять пиджак: такая духота, почему бы не охладиться? В ответ на это сотрудник ужаснулся и откровенно признался, что для него это как броня, без которой он чувствует себя незащищенным, – согласитесь, весьма отважное заявление.
   Эллисон расценила этот эпизод как определенное завоевание и решила не останавливаться на достигнутом. Ее чуткость и глубокое понимание людей помогли ей придумать новый удачный ход: она предложила сотруднику заключить с ней договор о том, что если он снимет пиджак, она тоже начнет одеваться по-другому. Она знала, что если сменит привычные для себя брюки на юбку, то привлечет к себе столько внимания, что никто и не заметит «пропажи» его пиджака! Он тоже понимал, что для Эллисон это будет непростой шаг, а значит, все честно: начальница на его стороне.
   Каждый из них исполнил взятое на себя обязательство, и, конечно же, в адрес нового наряда Эллисон было отпущено немало игривых шуточек! А сотрудник приобрел ценный опыт преодоления комплексов, что помогло ему стать смелее и в других сферах поведения. Представьте себе, в конце концов он «спелся» с самым задиристым членом команды – тот тоже был неуверен в себе, только проявлялось это иначе. Эллисон призналась мне, что если ей когда-либо придется расформировать команду, ей бы все-таки не хотелось разлучать эту парочку, так здорово они оттеняют и дополняют друг друга.
   Помочь человеку раскрыться – очень непростая и неоднозначная задача: для этого нужно и время, и такт, и проницательность. В данной ситуации от Эллисон потребовалось сконцентрировать все свое внимание на подчиненном, чтобы понять, в чем на самом деле кроется проблема. Она смогла принять правильное решение благодаря способности поставить себя на место другого человека – способности, которую можно развить только при условии глубокого понимания себя и внимательного отношения к другим. Этот сбалансированный подход позволил ей проявить смекалку и найти неординарное решение, которое и привело к желаемому результату.

Дисбаланс приоритетов

   Как вообще часто бывает в жизни, достичь равновесия трудно, а нарушить его легко. То же самое можно сказать и о работе менеджера: если оставить чаши весов в «перекошенном» состоянии, это может привести к одному из двух:
   ♦ в случае чрезмерной заботы о других – к стрессу и синдрому эмоционального выгорания;
   ♦ в случае чрезмерной заботы о себе – к тиранству и рьяному выслуживанию перед «верхами».

   Чрезмерная забота о других
   Когда весы склоняются в сторону чрезмерной заботы о других людях, это приводит к весьма негативным последствиям (рис. 5.3).
   Поначалу вам может нравиться уделять все внимание окружающим людям в ущерб себе, однако удовольствие от этого продлится недолго. Если вся ваша энергия будет уходить на то, чтобы угождать и задабривать, сотрудники скоро перестанут вас уважать. Излишняя забота о других никогда не доводит до добра. Вы теряете авторитет в глазах людей, они уже больше вам не доверяют и не хотят обращаться к вам за поддержкой, напутствием и ободрением. А от этого неизбежно страдают ваши взаимоотношения, потому что сотрудники хотят видеть, что их менеджер – сильная личность и отличный профессионал, а не слабохарактерный угодливый «тюфяк».
   В этом плане показательна следующая история. Как раз в тот момент, когда Стейси Митчелл, менеджер компании Tower Homes, была целиком поглощена заботой о сотрудниках и слепо доверяла всем их идеям, к ней обратился радостно-возбужденный Тэш Катариа. Он предложил внести «свежую струю» в маркетинговую кампанию фирмы, заменив традиционный глянцевый буклет адресной рассылкой информационных писем. Стейси поддалась энтузиазму Тэша – и только потом спохватилась, что они забыли включить в рассылку очень важную информацию. В результате они получили много откликов, но не от тех людей, которые составляли их целевую аудиторию. Этот случай многому научил Стейси; она поняла, как необходима трезвость и осмотрительность, особенно когда имеешь дело с таким активным и неугомонным сотрудником, как Тэш. Было ясно, что она позволила увлечь себя интересной инициативой, не обдумав должным образом всех ее деталей. С тех пор Стейси дала себе слово всегда брать небольшой тайм-аут для объективной оценки ситуации, чтобы избежать «перекоса» в сторону безоглядного одобрения любой идеи.

   Рис. 5.3. Чрезмерная забота о других

   Желание угодить людям побуждает нас пренебрегать собственными интересами и не обращать внимания на личные проблемы, причем это стремление становится хроническим, когда человек считает себя недостаточно компетентным. Возможно, все и обойдется, если вашему боссу нравится контролировать все ваши дела вплоть до мельчайших деталей. В таком случае все, что вам нужно делать, – это потворствовать любым капризам сотрудников и выполнять любые их прихоти, и тогда они всегда будут довольны. Однако если начальник требует от вас самостоятельного выполнения работы, не намерен все перепроверять и исправлять за вами ошибки, излишняя угодливость сильно вам повредит, и вы будете постоянно ощущать неловкость.

   Ваши действия
   ♦ Возьмите тетрадь и составьте список людей, которые в настоящее время имеют наибольшее значение для вашей работы. Сделайте это быстро, не углубляясь в размышления.
   ♦ Напротив каждого имени укажите статус или должность. Оцените влияние каждого человека на вашу деятельность и запишите, почему вы считаете, что вам следует его «ублажать», а также чем вы рискуете, перестав это делать.
   ♦ Теперь представьте себе, что вы человек абсолютно независимый. Смотря на вещи с этой позиции, можете ли вы признать свою аргументацию обоснованной?
   ♦ Если да, тогда подумайте и запишите, как можно снизить риск до разумного уровня. Если же вы пришли к выводу, что непомерно раздуваете возможную степень опасности, проанализируйте все еще раз и составьте четкий перечень реальных рисков. Сохраните этот список на будущее, чтобы заглянуть в него в следующий раз, когда будете испытывать беспокойство.
   Строго говоря, единственным серьезным источником опасности для вас является излишняя нерешительность и неуверенность в себе. Если начальник верит в вас и в вашу способность к отличной работе, то, наверное, пора уже и вам поверить в себя. Если для вас это слишком трудно, обсудите с боссом возможность небольшого тренинга или попросите выделить вам наставника, чтобы вы смогли по-иному взглянуть на свою работу и свои способности.

   Стресс
   Стресс на рабочем месте – проблема хорошо изученная и опасная, а потому, если вы чувствуете, что испытываете чрезмерный стресс, незамедлительно обратитесь за помощью. Это не тот случай, когда надо проявлять стоицизм, – постарайтесь сделать все необходимое для улучшения своего состояния.
   Есть люди, которые буквально расцветают от небольшой дозы «здорового» стресса: мощный эмоциональный подъем, возникающий в момент аврала, и чувство удовлетворения оттого, что все же удалось сдать работу вовремя, – все это может приятно «щекотать нервы». Но так бывает, только если стресс для вас – осознанное кратковременное отступление от сбалансированного отношения к работе. То есть только если вы заранее знаете, что дополнительный объем работы, который на вас свалится, – явление непродолжительное и что в данном случае эти сверхнормативные усилия себя оправдывают, а потому сознательно забываете на время о собственных интересах ради пользы бизнеса.
   Другое дело, когда вы во вред себе с головой уходите в заботу о других людях и радение «о пользе дела», – тут-то и начинаются проблемы. В таком случае вы чувствуете себя обязанным полностью отбросить личные потребности во имя интересов бизнеса. Такой адреналин не приносит удовольствия – он накапливается и со временем приводит к переутомлению; вы теряете чувство меры и начинаете ощущать себя немым исполнителем чужой воли.

   Ваши действия
   Если вы заметили, что такое происходит и с вами, немедленно примите меры для восстановления баланса.
   ♦ Найдите спокойное место для уединенных размышлений и предупредите сотрудников, что вас нельзя беспокоить в течение ближайшего часа.
   

notes

Примечания

1

   Премия «Лучший работодатель» (досл. «Работодатель, которого выбирают») (Employers of Choice award) ежегодно присуждается американской ассоциацией Minority Corporate Counsel Association компаниям за успехи в области диверсификационного менеджмента. (Примеч. науч. ред.)

2

   Центральное управление информации – государственное учреждение, основанное в 1946 г. вместо Министерства информации; занимается подготовкой и распространением информационных материалов внутри страны и за рубежом, а также оказывает консалтинговые и посреднические услуги в области коммуникаций. (Примеч. науч. ред.)

3

   «Анкета 360°» представляет собой формализованный метод оценки деятельности, профессиональных способностей или личных качеств сотрудников компаний. Его суть состоит в сопоставлении представления человека о самом себе с мнением о нем его непосредственных подчиненных, его коллег и его начальников, а иногда и «посторонних» людей – клиентов, поставщиков, других заинтересованных лиц. Целью такого исследования обычно является уточнение сильных сторон деятельности и потенциала развития сотрудника и всего коллектива. Термин «360°» используется как символьное обозначение круга, целостного видения «картины». (Примеч. науч. ред.)
Купить и читать книгу за 164 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать