Наталья Самоукина
ПРИ МИНИМАЛЬНЫХ ФИНАНСОВЫХ ЗАТРАТАХ
ВЕРШИНА
Москва Санкт-Петербург
2006
УДК 005.95:005.13 ББК 65.290-6
С17
Самоукина, Наталья Васильевна.
СИ Эффективная мотивация персонала при минимальных
финансовых затратах/ Наталья Самоукина. — М. : Вершина, 2006. - 224 с.: ил. - ISBN 5-9626-0076-2. Агентство CIP РГБ
Современный руководитель понимает, что кроме рабочих мест в компания должныбытьсозданыдонолнительныеусловиядлясгимулировлиия и поддержания активности сотрудников, нх живого интереса к работе. Данная книга представляет собой простое, понятное и эффективно работающее руководство по мотивации персонала. Здесь предлагаются конкретные примеры, задачи, опросники, тесты, анкеты, советы и рекомендации, которые можно применить для разработки и поддержания системы мотивации персонала в компании. Книга предназначена руководителям высшего и среднего звена управления и специалистам в области человеческих ресурсов. Она будет полезна бизнес-тренерам, консультантам по управлению персоналом, студентам, специализирующимся п этой области, и аспирантам.
УДК 005.95:005.13 ББК 65.290-6
ISBN 5-9626-0076-2
©ООО «Вершина*. 2005
Оглавление
От автора................................................................................. 7
Глава 1. Что мы знаем о мотивации?...........................................10
Трудности в разработке системы мотипации персонала................ 10
Формы мотивации персонала....................................................17
Модели (концепции) мотивации и их использование с целью стимулирования персонала...................................................... 20
Модель вознаграждения (или позитивного подкрепления) ........21
Концепция иерархии потребностей .......................................23
Трехфакторная модель потребностей.....................................25
Двухфакториая модель мотивации.........................................27
Теория ожиданий ................................................................28
Koiщепния справедливости.................................................30
Комплексная теория мотипации ............................................33
Мотивация при помощи заработной платы............................ 34
Постановка целей и достижение результата как
мотивирующий фактор.......................................................36
Глава 2. Корпоративные мотиваторы.................................... 40
Мотивация руководителя ком пании .........................................40
Динамика развития компании и мотивация персонала ................43
Корпоративная культура как фактор мотивации..........................46
«Выращивание» корпоративной культуры в компании ...............50
Работа по мотивации персонала начинается со стадии приема
новых сотрудников .................................................................52
Мотивирующая форма приема персонала ..............................52
Допрос или переговоры? .....................................................55
[ 4 ] Оглавление
«Продажа» компании. Правда как эффективный мотиватор.....55
Вопросы по выяснению ценностных мотиваторов
при приеме кандидатов .......................................................56
Выявление мотиваторов кандидата на стадии приема ...............58
Мотивация сотрудника в период адаптации ...........................59
Увольнение и мотивация сотрудников, работающих
в компании ......................................................................60
Проведение беседы при увольнении ..................................... 61
Психологическая поддержка при увольнении .........................63
Психологическое сопровождение увольнения работника
в связи с уходом на пенсию ............................................___65
Советы сотруднику при увольнении .....................................66
Глава 3. Потребности сотрудников и персональные
мотиваторы .........................................................................68
Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья ........69
Потребность в признании ........................................................71
Потребность в общении..........................................................72
Потребность в принадлежности к референтной группе
и командной работе ................................................................74
Потребность в надежности и безопасности.................................76
Потребность в сотрудничестве с руководством компании .............78
Потребность в эмоциональном напряжении и риске ...................79
Потребность в социальном статусе и власти ...............................80
Потребность п подчинении ......................................................82
Потребность в независимости и свободе ....................................83
Потребность в конкуренции....................................................84
Потребность» самоутверждении .............................................86
Потребность в достижениях .....................................................88
Потребность в престиже .........................................................89
Потребность в стабильности.....................................................91
Потребностьв новизне........................................................... 92
Потребность в творчестве....................................................... 94
Потребностьв осмысленности работы ......................................96
Потребностьв радости и удовольствии......................................98
Оглавление [ 5 *
Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация ................1ЭС
Темперамент сотрудника и мотиваторы ..................................ЮС
Холерик ..........................................................................102
Фле гматм к.......................................................................10 5
Меланхолик.....................................................................OQ
Сангвиник ........................................................................114
Интеллект сотрудника и мотиваторы.........................................117
Аналити к ..........................................................................118
Прагматик .....................................................................122
Реалист ...........................................................................126
Критик ......................................................................... .129
Идеалист........................................................................132
Глава 5. Методы выявления потребностей персонала..................137
Анализ биографических фактов ...............................................137
Возраст как фактор мотивации .............................................137
Пол как фактор мотивации .................................................14С
Образование как фактор мотивации ....................................14С
Интервью как метод выявления потребностей сотрудников .........141
Проведение анкетирования с целью оыявления
мотизациоииого профиля сотрудников....................................143
Тестирование с целью выделения психотипов по темпераменту
и стилям мышления ..............................................................14S
Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации
в компании..........................................................................152
Когда задача мотивации персонала становится
приоритетной? .....................................................................15^
Анализ текучести персонала для разработки системы
моги наци и......................... ..................................................152
Профилактика текучести персонала.........................................156
Лояльность персонала ...........................................................15?
Диагностика мотивационной среды компании..........................1оС
Как руководителю компании сформулировать видение...............161/
Мотивационмьгй профиль и выбор мотивирующих
мероприятий........................, ...............................................174
[ 6 1 Оглавление
Как проводить анкетирование сотрудников с целью выявления сегментированных или общекорпоративных мотиваторов ....................... ...............................................177
Как обрабатывать результаты анкетирования......................... 179
Как выбирать мотивирующие мероприятия на основе
результатов анкетирования .................................................180
Внедрение, поддержка и коррекция системы мотивации
в компании...........................................................................182
Мониторинг мотивациониой среды......................................182
Мониторинг системы мотивации.........................................186
Заключение ...........................................................................190
Приложение 1. Анкетирование с целью оптимизации
кадровой политики компании.................................................191
Приложение 2. Анкетирование с целью разработки
эффективной системы мотивации -1....................................... 193
Приложение 3. Анкетирование с целью разработки
эффективной системы мотнвации-2......................................196
Приложение 4. Анкетирование с целью оценки
мотивациониой среды в компании ........................................ 198
Приложение 5. Тест «Т» .......................................................200
Приложение 6. Опросник «СМ»...........................................204
Приложение 7. Примеры корпоративных кодексов западных
и российских компаний .........................................................211
Литература...............................................................................221
От автора
Одной лишь хорошей зарплатой вы никого долго не удержите Клаус Кабы',п.1, предприниматель и консультант
«Я мотивирую сотрудников тем, что предоставляю рабочие мес та», — понятный, но довольно уязвимый тезис руководителя. Понят-ный, потому что работа дает людям уверенность в завтрашнем дне. средства к существованию и возможности для профессионального самовыражения. Уязвимый - поскольку так может рассуждать только несовременный руководитель.
Он не придает значения тому, что кроме рабочих мест в компании Аолжны быть созданы дополнительные условия для стимулирования и поддержания активности сотрудников, их живого интереса к работе, искреннего желания трудиться не только на себя, но и на компанию (читай: хозяина).
В начале 90-х годов, в эпоху молодого российского бизнеса, ру ководители говорили: «Незаменимых людей мет. Если не нравится работать у меня — пусть уходят, найму новых». Сейчас грамотные управленцы заботятся о персонале, подчеркивают свое уважение к ус пешным и старательным работникам, организуют обучение, разраба тывают эффективные схемы оплаты и создают бонусные системы.
Невыгодно увольнять работника, в которого вложены немалые средс тва и душевные силы. Неизвестно, будет ли новый сотрудник лучше прежнего? Как он адаптируется в компании? Будут ли решены с его приходом старые проблемы или вскоре появятся новые? А если новый сотрудник, амбициозный профессионал с «золотой головой», будет перекуплен конкурентом? А если вслед за уволившимся менеджером по продажам за ним уйдет его крупный VP-клиент? Не разумнее ли мотивировать сотрудника, чем так рисковать?
[ 8 J От автора
К настоящему моменту уже накоплен отрицательный опыт серьез ных потерь при увольнении ключевых сотрудников, поэтому в «биз нес-моду» последнего времени входит проблема разработки эффек тивной системы мотивации персонала.
В этой книге решаются три задачи.
Первая была поставлена передо мной клиентами на семинарах и тренингах. Я часто слышу от них такие вопросы.
• Как направить основные финансовые средства на развитие ком пании, не потеряв при этом ключевых работников?
• Почему некоторые сотрудники стали работать хуже, несмотря па то, что им регулярно повышают заработную плату?
• Если мы платим своим сотрудникам заработную плату, близкую к максимальной в своей отрасли, и не можем больше ее повышать, как нам мотивировать и стабилизировать персонал?
• Почему ценный для компании сотрудник ушел на другое место работы, если там ему предложили зарплату меньше, чем он по лучал у нас?
• Почему молодой и неопытный сотрудник требует более высокую заработную плату, чем зрелый и опытный профессионал?
• Почему работник уволился вскоре после повышения заработной платы?
• Как эффективно мотивировать людей, не повышая им заработ ную плату так часто, как это советуют консультанты?
В книге, которую вы держите в руках, я отвечаю на эти и другие, такие же непростые, но важные для руководителя вопросы.
Вторая задача состоит в том, чтобы наглядно показать, что «не хле бом единым жив человек». Эффективная система мотивации состоит не только из денежной, финансовой части, но из внеэкономической, нематериальной составляющей. Как психолог, я буду говорить о не материальных факторах мотивации персонала, которые иногда моти вируют сотрудников эффективнее, нежели деньги.
Важно отметить, что система нематериальной мотивации не требу ет от компании серьезных финансовых вложений и приносит вполне ощутимые результаты.
Постановка второй задачи вовсе не означает, что я не признаю мотивирующего значения денег. Я уверена, что уважение к честно заработанным деньгам — важнейший фактор деловой культуры. Тем не менее здесь я стремлюсь показать, что материальные стимулы не
От автора [ 9 ]
являются единственными в системе мотивации персонала. Не следует забывать и о других, не менее эффективных факторах мотивации со трудников, имеющих психологическую природу и обращенных к их ценностям, интересам и потребностям.
Третья задача продиктована тем, что настало время написать про стое, понятное и эффективно работающее руководство по мотивации персонала. Перед вами - не теория и не размышление, а книга-про грамма, созданная по принципу «Читай илелай!». Здесь предлага ются конкретные примеры, задачи, опросники, тесты, анкеты, сов-еты и рекомендации, которые можно применить для разработки и под держания системы мотивации персонала в компании.
Эта книга - для руководителей высшего и среднего звена управле ния и специалистов в. области человеческих ресурсов. Она будет по лезна консультантам по управлению персоналом и бизнес-тренерам. Ей заинтересуется и студент, который специализируется по кафедре «Управление персоналом». Уверена, что аспирант тоже с удоволь ствием прочтет эту книгу и инесет ее в список использованной лите ратуры в своей диссертации.
Что мы знаем о мотивации?
Если задача в том. чтобы предприятие двигалось вперед, главное— мотивировать сотрудников
Ли Яккока, предприниматель
Мотивация — это внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе Мотивированный сотрудник - тот, у которого «торят глаза», который идет на работу «как на праздник», внутренне нуждается в рабочем процессе, привязан к нему и получает or него настоящее удовольствие А как известно, человек может делать хорошо только ту работу, которая доставляет ему радость и удовле творение.
Невозможно мотивировать сотрудников директивно, насильствен-ным образом. Система мотивации — это специальные мероприятия, направленные к внутренним ценностям и потребностям людей, рабо-1йЮ!цих в компании.
Система мотивации персонала в компании — комплекс меропри ятий, стимулирующих персонал не только к работе, :ма когорую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному же ланию работать именно «этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по от ношению к руководству.
Трудности в разработке системы мотивации персонала
В том, что кроме предоставления рабочих мест и заработной пла ты необходимо еще целенаправленно мотивировать персонал, сейчас
Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 11 ]
мало кто сомневается. Однако многие компании столкнулись с реаль ными трудностями разработки и внедрения действующей и эффектив ной системы мотивации.
В чем же заключаются эги трудности? Обсудим самые распростра ненные из них.
1. Недостаточное понимание значения мотивации персонала за ключается в том, что мотивирующим признается наличие рабочего места как такового. Тем не менее, имея одно и то же положение и за работную плату, в одной компании работник может трудиться с пол ной самоотдачей, а в другой - спустя рукава.
Поэтому, кроме наличия работы и заработной платы, необходимо организовать специальную, отдельную систему мероприятий, наце ленных именно на стимулирование сотрудников к повышению про изводительности своего труда. На решение этой задачи и направлена эта книга.
2. Преобладание «карательной» системы мотивации персонала можно наблюдать во многих российских компаниях. Вероятно, это культурологическая привычка: больше ругать за ошибки и меньше хвалить за успехи (или вообще не хвалить). Так у нас воспитывают детей в семье, так учат в школах и вузах.
Если систему мотивации создает руководитель (учредитель) компа нии, преобладание «кнута» по сравнению с «пряником», по-види мому, может отражать его личный опыт и внутреннее представление о воспитательном значении труда,
Конечно, дисциплинарные требования и санкции за ошибки и на рушения рабочего графика необходимы. Но следует иметь в виду, что «карательные» меры не должны быть единственными мотивирую щими факторами, чтобы не создавать атмосферу напряжения и страха у персонала.
Может ли страх стимулировать сотрудников к эффективной де ятельности? На этот вопрос можно ответить по-разному.
Страх может стимулировать в течение непродолжительного вре мени, потом он притупляется, и сотрудники начинают «выкручи ваться», искать предлоги или идут на прямой обман. Например, они легко придумывают объяснения своим регулярным опозданиям или задержкам при выполнении срочных заданий.
Страх блокирует стремление к творчеству, поиску новых, нестан дартных решений, разумному и оправданному риску. Поэтому из компании, в которой преобладает «карательная» система мотивации,
[ 12 ] Эффективная мотивация персонала
постепенно уходят активные и креативные сотрудники, а остаются ве домые и неуверенные в своей востребованности на рынке труда.
Например, при помощи страха не рекомендуется мотивировать, ли нейных руководителей, которые несут основную профессиональную и коммуникативную нагрузку и компании.
Нежелательно также мотивировать «карательными» методами ме неджеров по продажам: устанавливая контакте клиентом, они должны быть активными и уиеренными в себе и своем продукте.
Слабых и эмоционально чувствительных людей страх может сти мулировать и длительное время. Однако в результате нервного напря жения они часто болеют и эмоционально истощаются, что снижает производительность их труда.
Итак, «карательная» система мотивации, направленная на повы шение эффективности работы персонала, преломляясь через призму психологических механизмов работников, достигает противополож ного результата: снижает их производительность.
В небольшой, но динамично развивающейся российской компании, кото рая продает образовательные, информационные и издательские услуги при помощи активных телефонных продаж, после успешно проведенного тренинга был организован мониторинг его результатов и поеттренинго-вой поддержки. В первые несколько недель объем продаж существенно увеличился.затемпроизошлоснижение. Выясняя причины снижения объ ема продаж, тренер установил, что руководитель отдела применял к пер соналу жесткий, предельно директивный стиль управления, кричал на них, обвиняя в ошибках, следил за ними, просчитывая буквально по минутам продолжительность обеденного перерыва или опоздания на работу. В ре зультате применения «карательной» системы мотивирования сотрудников положительный эффект тренинга был сведен к нулю уже через месяц.
В медицинской компании был организован тренингобщения с пациентами для обслуживающего персонала среднего уровня (медицинских сестер). Дисциплинарные требования — очень высокие. Первое и второе опоз дание на работу приводит к снижению заработной платы, после треть его ставится вопрос об увольнении. За тренинг, решение об организации которого приняло руководство, участники платили собственные деньги: их предполагалось компенсировать позже, если будет присутствовать поло жительный результат тренинга в повышении качества работы участников. Поскольку участницы тренинга были напуганы и эмоционально напряже ны, около 50% учебного времени тренер был вынужден эмоционально расслаблять людей и успокаивать их. По существу, тренинг общения был
Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 13 ]
оперативно заменен на антистрессовый. Тем не менее компенсировать эмоциональное напряжение персонала и высокую текучесть кадров в ком пании при помощи одного тренинга общения не удалось.
3. Не учитываются ожидания сотрудников. Эта проблема воз никает тогда, когда руководство принимает решения по мотивации сотрудников без получения от них обратной связи.
Например, принято решение повысить заработную плату молодого специалиста. Получив более высокую зарплату, он написал заявление об увольнении. Руководитель компании был в недоумении и вызвал для консультации психолога.
и собеседовании с сотрудником выяснилось, что он несколько лет мечтал о должности начальника отдела. Более того, когда его при нимали на работу в компанию, руководитель обещал карьерный рост. Сейчас, когда это обещание забыто, а повышение заработной платы демонстрирует, что он не может ждать повышения в должности, со трудник решил перейти в другую компанию.
4. Не учитываются интересы сотрудников. Желая поощрить со трудников за успехи, руководство компании использует либо привыч ные способы мотивации, либо те, которые находятся «под рукой», не всегда задумываясь, будет ли действительно достигнут мотивирующий эффект. В данном случае причина та же, что и в предыдущих приме рах: отсутствие обратной связи от сотрудников.
Известно, что интересы у разных сотрудников — разные. Кроме того, интересы могут меняться у одних и тех же сотрудников в зависи мости от изменения их жизненной и профессиональной ситуации.
Многоцветная «палитра» переживаний сотрудников нередко свя зана с корпоративными праздниками.
В компании принято посещать корпоративные праздники без членов се мьи (мужей или жен). Сотрудница бухгалтерии зрелых лет вышла замуж. Это поздний и единственный ее брак. Муж настаивал на совместном по сещении праздников. Она попросила руководство сделать для нее ис ключение и разрешить прийти вместе с мужем. Ей было отказано, и она уволилась из компании.
В другой российской компании на корпоративные праздники никогда не приглашали начальника склада. Всякий раз он чувствовал себя «челове ком второго copra-. Через два года он подал заявление об уходе, в кото ром содержалась формальная причина: «по собственному желанию».
По
[ 14 ] Эффективная мотивация персонала
Компания гордилась своей корпоративной традицией — вывозить персо нал в пансионат на праздники. В первое время эта традиция всем нрави лась, но через несколько лет выезды в один и тот же пансионат утомили и стали раздражать большинство сотрудников. Подсчитав, сколько стоит выезд одного сотрудника, они обсуждали между собой, что с радостью по лучали бы эти деньги на руки, чем «скучать вместе со всеми-. В результате позитивно мотивирующее мероприятие превратилось в негативное толь ко потому, что не была организована обратная связь от сотрудников и не учитывались их интересы.
5. Большой временной интервал между получением хорошего результата и поощрением. Выдача поощрения сотрудникам через слишком большой интервал времени после получения хорошего ре зультата в работе - серьезная ошибка. Это вызываег резкую и обос нованную критику q адрес руководства.
Наблюдая подобные ситуации, я иногда думаю, что лучше бы это го запоздалого поощрения не было вообще: деньги потрачены зря, а атмосфера только ухудшилась. Почему руководитель поступил так? Чего он хотел этим добиться?
В небольшой туристической компании перед Новым годом сотрудники активно поработали, часто оставаясь во внерабочее время, чтобы спра виться с большим объемом заказов на новогодние туры. В компании был подъем, получена хорошая прибыль. Все ждали реакции руководства. Увы! Поздравлений с Новым годом со стороны руководства не последовало. Лишь к 11 января в отдел принесли ящик с сувенирами к Новому году! Сам руководитель не нашел времени прийти в отдел и поздравить сотруд ников. Через некоторое время весь отдел (!) перешел работать в другую компанию.
6. Отсутствие мониторинга системы мотивации. Контроль и от слеживание эффективности работы системы мотивации — важное ус ловие. Оно должно выполняться не только потому, что у сотрудников меняются ожидания и интересы: кроме того, они просто привыкают к мотивирующему фактору, и он перестает влиять на повышение эф фективности их работы. К хорошему все привыкают быстро!
Также наблюдаются случаи, когда мотивирующие мероприятия, позитивно оцененные сотрудниками, впоследствии критикуются ими в связи с понижением качества.
Глава!. Что мы знаем о мотивации? [ 15 ]
-?еч»в»и .- amir, гд— -toot» °7"JBJUfc«M»nmMmi"i" ид»д&>цд»ипг»дд дя! итдачт in г ш щ, д. л «ш-а- ; .идаяди». чч — I'
в российской компании, насчитывающей около 100 человек, введены бесплатные обеды для сотрудников. Замечательный мотивирующий фак тор, входящий в социальный пакет. Однако через полгода люди привыкли к бесплатным обедам. В этот момент качество питания стало явно сни жаться, поскольку руководство решило экономить на социальном паке те. Среди сотрудников резко возросла критика в адрес плохого качества питания и руководства компании. Находясь там, я наблюдала, как люди отказывались от первого блюда и пренебрежительно отзывались о са латах...
7. Отсутствие поддержки системы мотивации. Недостаточно раз работать систему мотивации персонала, не менее важно поддерживать ее на «работающем» уровне. Поддержка — это специальный и значи мый этап мотивации персонала, о чем будем более подробно сказано ниже.
Одна из типичных ошибок, связанных с отсутствием поддержки сис темы мотивации, — невыполнение руководством своих обещаний.
В крупной компании руководитель решил обучать персонал с целью вы работки у сотрудников ««общего языка- и консолидации команды. Чтобы выяснить, насколько необходим сотрудникам лодобныйтренинг, был при глашен внешний консультант. Казалось бы, все правильно. Но после того как консультант закончил решение своей задачи и представил руководи телю отчет, тренинг по обучению персонала не состоялся. Руководитель просто передумал, что вообще характерно для его управленческого стиля, о чем давно знают все сотрудники компании.
К поддержке системы мотивации персонала относится не только условие выполнения обещанного, но и четкое соблюдение сроков тех мероприятий, которые обещаны в качестве поощрения. Когда речь идет об обучении персонала, нарушение сроков направления сотруд ников в учебные заведения может закончиться отказом от этого наме рения, поскольку слушатели не успели к началу учебного года.
Руководитель должен разъяснить сотрудниками причины задержки по срокам, в противном случае позитивная мотивация персонала мо жет превратиться в негативную. В команде будет расти критика в адрес руководства, а производительность труда начнет снижаться.
8. Отсутствие у персонала информации о факторах мотивации. Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со сто [ 16 J Эффективная мотивация персонала
ромы руководства могут рассчитывать после получения хорошего ре зультата в работе. В компании может быть разработана система мо тивации, но если сотрудники не знают, что их ждет, мотивирующие факторы не будут оказывать влияния на их производительность.
9. Нестабильность системы мотивации. Если п компании прак тикуются определенные мотивирующие мероприятия, не следует от менять их без серьезной причины, такой, например, как кризис ком пании и необходимость в экономии финансовых, организационных, технических и других средств. Если же приходится сокращать объем социального пакета, важно, чтобы руководитель при помощи аргу ментов убедил персонал в исключительной необходимости таких мер.
Если дать мотивирующую поддержку персоналу, а потом отобрать ее, это спровоцирует повышение конфликтности в компании и уволь нение наиболее успешных сотрудников.
В компании, насчитывающей несколько десятков человек, каждый со трудник получал проездной билет на общественный транспорт за счет организации. Те сотрудники, которые пользовались своей автомашиной, получали компенсацию расходов на бензин в рамках стоимости проезд ного билета. Через год руководитель отказался от этой части социального пакета без всякой мотивировки. В результате около 30 % сотрудников компании подали заявление об уходе.
Итак, необходимо знать типичные трудности в разработке и реа лизации системы мотивации в российских компаниях, с тем чтобы не допускать их или вовремя устранять. Как известно, знание чужих ошибок защищает от совершения своих собственных.
К типичным трудностям в разработке и реализации системы моти вации персонала относятся:
• недостаточное понимание значения мотивации персонала для по вышения ее эффективности;
• преобладание негативной мотивации в общей системе мотивиру ющих факторов или наличие только негативной мотивации пер сонала;
• отсутствие учета ожиданий сотрудников при разработке и внед рении системы мотивации;
• отсутствие учета интересов сотрудников при выборе мотивиру ющих мероприятий;
Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 17 ]
• неоправданно долгий временной перерыв между получением хо рошего результата и поощрением;
• отсутствие мониторинга системы мотивации;
• отсутствие поддержки мотивирующих факторов;
• отсутствие у персонала информации о тех или иных факторах мо -тивации, принятых в компании;
• нестабильность системы мотивации персонала.
Формы мотивации персонала
Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при ко торой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мо тивации. Какие это формы (рис. 1)?
Рис. 1. Формы мотивации персонала
Все факторы мотивации можно разделить на материальные (эко номические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы. Как известно, «не хлебом единым жив человек»! Другими словами, недо статочно мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы. Кроме системы материального стимулирования в компании должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников, ориентированная на удовлетворение их пси [ 18 ] Эффективная мотивация персонала
хологических, внеэкономических, но тоже очень важных и значимых потребностей.
Реализация принципа «кнута и пряника» отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение работни ков за высокие результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины.
Вопрос о том, какой подход будет преобладающим — позитивный или негативный, - решается в зависимости от условий работы в кон кретной компании и в отношении конкретного сотрудника. Следо вательно, мотивация должна быть адекватной и соответствовать ре зультатам работы персонала компании. Система мотивации не будет эффективной, если в ней предусмотрены лишь наказания за ошибки, низкие результаты работы и дисциплинарные нарушения. Однако она не окажется эффективной и в том случае, если будет состоять только из положительных стимулов.
Кроме тою, можно выделить внутренние факторы мотивации, учи тывающие самооценку сотрудниками своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотруд ников руководством компании.
Хорошо, если оценка руководства формирует самооценку сотруд ником своих результатов. В итоге внешняя оценка руководства и вну тренняя самооценка сотрудника будут совпадать. «Если руководство меня хвалит, значит, я работаю хорошо. Если ругает, значит, я работаю плохо», — так будет рассуждать сотрудник, для которого оценка руко водителя является авторитетной и значимой.
Но если руководитель не замечает достижений своего сотрудника или излишне увлекается отрицательной мотивацией, могут возникнуть ситуации, в которых самооценка сотрудником своих достижений не будет совпадать с оценкой руководства. «Я старался, сделал все, что мог, но мои успехи даже не отметили на общем собрании по ито гам года!» - так может говорить недовольный сотрудник. «В решении этой задачи я был. ограничен во всем: нехватка денег, контактов и вре мени! Тем не менее я отлично провел презентацию и получил этот заказ! А начальник вместо похвалы отругал меня!» - так скажет сотрудник, неудовлетворенность которого может возрастать в результате несоответ ствия его самооценки и оценки руководителем результатов его работы.
С целью выяснения совпадений и несовпадений оценки руковод ства и самооценки сотрудников необходимо иметь постоянную обрат Глава!. Что мы знаем о мотивации? [ 19 ]
ную связь со стороны персонала. О методах обратной связи мы будем говорить ниже.
Обычно в компаниях разработана общекорпоратииыая система мо тивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимо сти индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового (сегментированного) стимулирования отдельных групп работников, например линейного менеджмента или обслуживающего персонала. Поскольку у различных сотрудников — разные потребно сти и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудни ков компании становится все более популярной.
И, наконец, присутствует форма самомотивации руководства и со трудников, основанная на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы и др.
Самомотивация руководителя и его отношение к работе трансли руется на его управленческий стиль и деятельность всей, компании. Самомотивация руководителя передается сначала линейному менедж менту, который непосредственно взаимодействует с первым лицом компании. Затем, приходя в свои подразделения, руководители сред него звена управления через свое настроение и отношение к работе вдохновляют исполнительский персонал.
В некоторых ситуациях руководитель компании переносит (прое цирует) собственную мотивацию на заинтересованность сотрудников, считая, что потребности, которые стимулируют к работе его самого, присутствуют или должны присутствовать у сотрудников.
На самом деле это далеко не так. Навстречу самомотивации руко водства компании движется поток самомотиоации сотрудников, явля ющийся отражением собственных потребностей работников.
Выделение потребностей, которые значимы для сотрудников, и ор ганизация мероприятий по их мотивации — необходимое внешнее условие активизации и поддержки механизма самомотивации, по жалуй, самого эффективного во всей мотивационной системе. Если знать реальные интересы и желания сотрудников и разработать сис тему мотивации, отвечающую этим потребностям, между руковод ством и персоналом возникнет настоящее партнерство, о котором мечтает в душе каждый грамотный современный российский руко водитель.
[ 20 ] Эффективная мотивации персонала
Модели (концепции) мотивации и их использование с целью стимулирования персонала
Модели (концепции) мотивации, авторами которых выступают за падные консультанты, нередко уязвимы для критики. Однако не следует с водой выплескивать и ребенка: критически осмысляя эти мотивационные модели, не следует отказываться от содержащейся в них полезной информации. Нужно знать «минусы» и «плюсы» из вестных концепций мотивации персонала. Начнем с рассмотрения их общих недостатков.
Нередко теоретические исследовательские работы очень трудно чи тать: они сложно написаны и, как правило, плохо переведены. Сле довательно, необходимо изложить эти мотипациоиные концепции просто и лаконично.
К недостаткам относится также и тот факт, что эти модели созданы на основе анализа и обобщения западного опыта и не все выводы из них применимы к российским условиям. Поэтому постараемся по нять, какие положения той или иной западной концепции «работают» в российских условиях, а какие — нет.
Последний, часто формулируемый недостаток западных концепций мотивации заключается в том, что если сравнивать их между собой, можно заметить противоречия. Однако мы договорились, что сведе ния в этой главе собраны по типу «банка информации», в котором содержатся различные «вклады», и они не противоречат друг Другу, так же как собранные в одном банке валюты разных стран. При зна комстве с моделями мотивации для нас важны не противоречия между ними, а возможность их применения с учетом конкретных особен ностей компаний и работающих в них сотрудников.
Не существует стандартных рекомендаций, подходящих для всех. Известно, что условия, которые являются мотивирующими в од ной компании, не будут оказывать такого воздействия в другой; а то, что мотивирует одного сотрудника, не окажет влияния на повышение производительности работы другого. Поэтому анализ информации и адекватное применение ее соответственно условиям и особенностям персонала — конструктивный подход при ознакомлении с концепци ями мотивации.
И, наконец, чтобы преодолеть абстрагированный характер моделей мотивации и сделать их приближенными к практике, в каждом случае
Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 21 ]
предлагаются управленческие задачи (кейсы), для решения которых необходимо применить принципы анализируемых концепций.
Модель вознаграждения
(или позитивного подкрепления)
Концепция, разработанная L.Jewe (9), отражает наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением работника. Опи саны простые закономерности.
1. Работники продолжают совершать действия и принимать реше ния. результаты которых вознаграждаются.
2. Сотрудники избегают действий, которые наказываются.
3. Работники постепенно перестают проявлять активность и моти вацию, если их действия не вознаграждаются и не наказываются.
Способы вознаграждения разделены на две группы: внутренние и внешние.
К внутренним способам относятся механизмы самомотивации работника:
• стремление к достижению результата;
• интересное содержание труда;
• значимость деятельности для общества;
• общение с коллегами.
Внешние способы мотивации организованы компанией и действу ют на работника извне:
• заработная плата;
• карьера;
• символы служебного статуса (машина, кабинет, власть и др.);
• признание;
• дополнительные льготы (кредиты, страховка и т. п.).
Для эффективного применения теории вознаграждения для не материального стимулирования персонала необходимо учитывать определенные факторы.
Во-первых, следует помнить, что при наличии системы подкрепления результатов труда заинтересованность сщгудника повышается, а при мо тивации, не зависящей от результатов его деятельности, — снижается.
Во-вторых, модель может быть применена при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников компании лишь после оценки их предпочтений.
[ 22 ] Эффективная мотивация персонала
Можно выделить три психологических типа сотрудников (А, В и С)
и учитывать их особенности при разработке мотивирующих условий в компании или подразделении:
* группа А — работники, для которых важны внутренние факторы зознаграждения: стремление к достижению результата, интерес ное содержание труда, значимость работы для общества, общение с коллегами;
? группа В — работники, которые наиболее чувствительны к внеш ним факторам вознаграждения: к заработной плате, карьере, сим волам служебного статуса (персональная машина, кабинет, власть и Ар-), признанию, к дополнительным льготам (кредиты, стра ховки и т. п.);
• группа С — работники, для которых важны смешанные факторы вознаграждения, как внутренние, так и внешние,
Таким образом, при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников необходимо определить пси-хотип каждого из них и применять те мотивационные факторы, ко торые являются для них значимыми (методы оценки психотипов см. в главах 4 и 5).
Б применении модели позитивного подкрепления есть свои труд ности: непросто ответить на вопрос о том, как часто необходимо воз награждать сотрудников, которые хорошо работают. Один раз в не делю или два раза в месяц? Или с другой периодичностью?
Кроме того, существует определенный лимит вознаграждений, ина че компания не будет развиваться. Как учитывать факт ограничений финансовых ресурсов компании? Какие недорогостоящие мероприя тия могли бы выступить в вашей компании в качестве мотивирующих факторов?
ЗАДАМ A N- J " --"—*'"-"-*"а| ?=
Существуют различные схемы вознаграждений работников. Выберите ту, которая учитывает условия организации работы в вашей компании. Аргу ментируйте свой выбор.
1. Схема фиксированных интервалов вознаграждения — выплаты на по-стоянной основе через определенные интервалы времени (один раз в не делю или дважды в месяц).
2. Схема фиксированных соотношений или сдельная оплата — оплата тру да за определенное количество единиц продукции.
Глава 1. Что мы знаем э мотивации? [ 23 ]
3. Схема переменных интервалов — оплата труда, зависящая не от ре зультатов труда работника, а лишь от решения начальника выплатить за работную плату.
4.Схема переменных соотношений— оплата за разные результаты труда в rex случаях, когда у компании есть дополнительные финансовые средства.
'._. и •:?_ .. . -.--' i.j
ЗАДАЧА № 2
Поскольку в любой компании присутствуют финансовые ограничения в при менении подкрепляющих выплат, подумайте, какие недорогостоящие ме роприятия подобного характера могли бы быть реализованы в вашей ор ганизации.
Например, в западной практике были использованы следующие меро приятия (9):
• предоставление места для парковки машины перед парадным входом в течение месяца;
• предоставление бесплатных билетов в кино (театр, бассейн);
• предоставление права пользоваться престижным автомобилем вице-президента для выезда к крупному клиенту;
• предоставление бесплатных услуг мастера при ремонте квартиры со трудника при условии, что сотрудник сам оплатит материалы;
• предоставление сотруднику одного оплачиваемого отпуска в удобное для него время без учета графика отпусков.
Концепция иерархии потребностей
Автор концепции — A. Masow (21).
Выделяется пять групп мотивов, которые выстраиваются в систе му соподчинения (более высокая группа мотивов становится актуаль ной для работника в том случае, если удовлетворены мотивы низшего уровня).
Первая (самая низкая) группа; физиологические потребности, свя занные с удовлетворением физиологических потребностей (питание, поддержание здоровья).
Вторая группа: потребность в защите и безопасности.
Третья группа: социальные потребности (общение, признание).
Четвертая группа: потребность в уважении и самоуважении.
Пятая группа: потребность в самовыражении.
Применение концепции иерархии потребностей в разработке нематериальной мотивации персонала предполагает индивидуаль ный подход к стимулированию ключевых сотрудников. Необходимо
[ 24 ] Эффективная мотивация персонала
определить, какие потребности являются ведущими для этих работни ков, и разрабатывать факторы мотивации о соответствии с ними (для одного работника важны физиологические потребности, а для друго го — потребность в самовыражении).
Например, если для сотрудников важна первая группа потребно стей, необходимо учитывать, чтобы размер заработной платы позво лял использовать ее для жизненного воспроизводства работника и его семьи (удовлетворение первичных потребностей в пище и жилище, здоровье, рождении и обучении детей).
Если для работников значима вторая группа потребностей, необ ходимо организовать эмоционально безопасную атмосферу в компа нии (подразделении). Сотрудники должны быть уверены в стабиль ности своей работы в компании и не иметь таких страхов, как страх банкротства компании, страх массового или индивидуального уволь нения, страх унижения и др.
Если для работников значимыми выступают социальные потреб ности в общении, консолидации, возможности влиять на политику организации и получать эмоциональную поддержку от сотрудников и руководства, то в компании должны быть организованы корпора тивные институты, создающие условия для удовлетворения таких по требностей. Это могут быть регулярные корпоративные праздники, выезды на природу, тренинги, собрания по анализу и оценке корпо ративной культуры компании и т. п.
Если ведущей для сотрудников является потребность в уважении, то необходимо следить за тем, чтобы они постоянно получали пози тивную оценку со стороны руководства и коллег, имели делегирован ные полномочия, а также регулярно направлялись на обучение и по вышение профессиональной компетентности.
Для ряда креативных сотрудников ведущей выступает потребность в самовыражении. Поэтому именно они должны иметь возможность заниматься творческой работой по решению сложных, нестандартных проблем.
Трудности в применении модели иерархии потребностей состоят в том, что ее нельзя использовать в качестве единственной модели для всей компании. Далеко не асе сотрудники испытывают потребность в самовыражении, подкреплении своего Зго или «Я-концепции» (21). Более того, предполагается, что только около 3-5 % от всего чис ла сотрудников компании могут имгь доминирующую потребность в самовыражении.
Глава 1. Что мы знаеч о мотивации? [ 25 ]
Кроме тою, достаточно сложно найти человека, потребности кото рого по степени значимости выстраиваются в стройную систему со подчинения, предложенную A. Masow (21). Это скорее теоретическая модель, нежели практическая. Условия, которые мотивируют одних, могут быть нейтральными или незначимыми для других. Действитель но, один сотрудник хотел бы, чтобы его объявили лучшим в подраз делении , а другой с удовольствием получил бы приглашение на празд нование дня рождения своего руководителя, отмечаемого в узком кругу.
.^1^.i,..vj.i J...1..-1 1 II (."-.-..J "- ? • i.- ч- л. * ии -V ?»•-- ь*
ЗАДАЧА № 3 Руководитель решил мотивировать своего сотрудника, предложив ему но вую творческую задачу, выполнение которой будет способствовать его более полной самореализации. Однако вместо повышения эффектив ности подчиненного, как предполагал руководитель, между ними возник конфликт.
Шеф предложил своему сотруднику разработать проект по новому направ лению деятельности ком пан и и. Однако обычно ответственн ый и обяэател ь-ный сотрудник выразил сопротивление этой задаче. В качестве протеста он приводил такие аргументы: «Я хорошо выполняю те задачи, которые лежат в рамках моей компетенции. Мне нравится, когда мои дела в поряд ке, а задачи четко и вовремя выполняются. Разрабатывать новый проект означает вступить в "зону некомпетентности", и я буду чувствовать себя дискомфортно. Кроме того, непонятно, какие результаты можно получить при разработке нового проекта, а выполнение привычных для меня задач приносит компании постоянную прибыль-.
Как вы думаете, в чем состоит причина конфликта между руководителем и начальником отдела? Какую ошибку совершил руководитель при выбо ре способа мотивации своего сотрудника?
Трехфакторная модель потребностей
Данная модель разработана D. McCeand (21).
На эффективность работы влияют три важные потребности челове ка: потребность во власти, потребность в успехе, потребность в при частности.
Применяя трехфакторную модель потребностей в разработке си стемы нематериального стимулирования, следует учитывать, что среди сотрудников можно выделить три психологических типа.
Работники, имеющие потребность во власти, отличаются такими характеристиками, как открытость, стремление к откровенному обще [ 26 ] Эффективная мотивация персонала
нию, энергичность, отсутствие страха перед конфликтами, стремление к отстаиванию своих интересов, ораторские способности, стремление находиться в центре внимания. Эти сотрудники хорошо мотивирова ны к работе, если имеют четкие карьерные перспективы (продвижения на должность руководителя) в компании.
Работники, имеющие потребность в успехе, стремятся к уме ренному риску, ориентированы на личную ответственность, прояв ляют инициативу, ждут, когда им передадут полномочия в решении серьезной производственной задачи. С целью мотивирования этим работникам необходимо делегировать важные задачи, формулиро вать творческие задания и применять поощрительные воздействия за успехи.
Работники, имеющие потребность в причастности, ценят хоро шую атмосферу, общение, возможность участвовать в корпоратив ных праздниках и мероприятиях. Они будут мотивированы, если на работе смогут общаться с коллегами и участвовать в корпоративных мероприятиях (праздниках, спортивных состязаниях, обучающих тре нингах) .
Основная трудность в применении трехфакторной модели по требностей заключается в поиске методов, при помощи которых мож но выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке сотрудника допущена ошибка и мотивирующий фактор вы бран неправильно, вместо мотивации и повышения эффективности возникнет демотивация и производительность сотрудника снизится.
ЗАДАЧА № 4------------------------------------™дага~~-------------------------Руководителем небольшой, но динамично развивающейся компании была сформулирована установка на прием новых сотрудников, обязательно молодых, амбициозных и нацеленных на профессиональный рост. Руко водитель рассуждал так: «Если сотрудник стремится к успеху, он станет работать не только на себя, но и на компанию, что будет способствовать ее развитию».
В течение полутора лет эта политика давала свои плоды, однако к концу второго года возник резкий «обвал» увольнений. При приеме на работу людям обещали карьерный рост, но свободных вакансий на руководящие должности в компании не было. В результате за короткое время органи зация потеряла самых активных и успешных сотрудников.
Как вы думаете, в чем заключалась ошибка руководителя? Какие реше ния в этой ситуации можно было бы предпринять, чтобы стабилизировать наиболее ценных сотрудников?
Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 27 ]
Двухфакторная модель мотивации
Данная модель разработана F. Herzberg (21).
Рассматриваются две группы факторов; гигиенические и мотивади-онные. Гигиенические факторы не мотивируют сотрудников, а предо твращают их неудовлетворенность и снижают повышенную текучесть персонала. Мотивируют только мотивационные факторы.
К гигиеническим факторам относятся политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, си стема контроля и оценки.
Мотивациониая группа факторов: возможность достижения ус пеха, условия построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответ ственности, возможность творчества.
Применение двухфакторной модели при разработке системы мо тивации персоналадолжно быть осторожным, поскольку она отражает западную практику управления персоналом. В крупных и успешных. западных компаниях разделение условий труда на гигиенические и мо тивирующие может быть оправданно, во многих российских компа ниях - пет. Так, известно, что для сотрудников российских компаний ведущим мотивациоипым фактором нередко выступает заработная плата.
Заработная плата становится мотивирующей в те периоды жизни, когда молодому сотруднику необходимо решить жизненно важные за дачи: создать собственную семью и отделиться от родителей, купить квартиру, машину, родить ребенка и т. п. Значение заработной платы высоко и для сотрудников, которые имеют несколько иждивенцев (де тей, больных родителей или родственников).
Трудности в применении двухфакторной модели связаны с рос сийскими особенностями, поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их професси -ональную активность, как и мотивационные факторы. Можно сказать, что в российских условиях подобная классификация не оправданна: все перечисленные факторы часто выступают мотивационными.
Например, многие сотрудники в качестве условий, повышающих их эффективность, называют комфортный офис, удобное местора сположение, отсутствие необходимости спешить на работу в условиях неудобного транспорта, наличие бесплатного корпоративного транс порта и т. п.
[ 28 ] Эффективная мотивация персонала
,>М |,.Д.ДЧ|>Ч- ДЦЦ .1ЛЧ,Д|ДП«
ЗАДАЧА № 5 »*-*•»•«•<=- = -«—«-.».•*•««.*«
Руководитель заметил, что с ростом численности его отдела резко ухудши лись отношения между сотрудниками. Регулярно возникали конфликты, сотрудники приходили к нему жаловаться на своих коллег, некоторые ча сто брали больничные листы и т. п. Особенно страдала сотрудница сред них лет, хороший специалист, но очень ранимая, с обидчивым характером. Желая компенсировать сотруднице ухудшающуюся обстановку на работе, он решил повысить ей заработную плату. Однако через некоторое время женщина уволилась и перешла в другую компанию на меньший оклад. По давая заявление об уходе, она сказала: «Пусть там платят меньше, зато мне там спокойнее, нет крика и шума по пустякам».
Г одумайте, в чем заключалась мотивация этой сотрудницы? Какой фак-?орбылдля нее мотивирующим?
Теория ожиданий
Согласно этой модели, разработанной V. Vroom (21), значение имеют не только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том что, если они будут работать на определенном уров не эффективности и выполнять дисциплинарные требования, их ожи дания реализуются.
Сотрудник имеет следующие ожидания.
• «Я получу хорошие результаты в своей работе, если затрачу до статочно сил и времени».
• «Если моя работа принесет хорошие результаты, я получу обе щанное вознаграждение».
• «Я почувствую удовлетворенность своей работой, если получу обещанное вознаграждение».
Необходимо иметь ввиду, что кроме вознаграждения работника мотивируют также полезность полученного результата для достижения другой значимой для него цели, а также привлекательность и ценность результата для него самого.
Применение этой модели в практике мотивации персонала со стоит в учете не только потребностей, но и ожиданий сотрудников компании.
Так, если сотрудник видит, что прямая связь между затраченными уси лиями, временем и результатами работы отсутствует, его мотивация на чнет снижаться и он будет проявлять в своей деятельности пассивность.
Затратив усилия и время и получив результат, например повышение численности клиентов, увеличивающее прибыль на 15 %, работник
Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 29 ]
ждет повышения заработной платы (или премии) примерно на 10 % . Если этого не произойдет, его мотивация к труду снизится.
Если поощрительное воздействие совпадает с ожиданиями сотруд ника, то его мотивация к труду повышается, в противном случае — снижается .
Трудности в применении концепции ожиданий связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала. Необходимо своевременно узнавать, какие ожидания имеют сотрудники компании или подразделения. Следует не только предъявлять требования к работникам, но и выяснять, как они оцени-ваю'1 затраты своих сил и времени на выполнение производственных задач и какое вознаграждение ожидают получить.
Если получение ожидаемого вознаграждения по каким-либо причи нам в данный момент невозможно, следует поговорить с сотрудником и показать ему 11ереi [ективы, которые откроются для него в будущем.
Кроме того, важно учитывать значимые цели и ценности сотруд ников и то, насколько получение результатов в работе способствует реализации этих целей и ценностей по их собственной оценке. В ка честве таких целей и ценностей могут выступить желание утвердить свой статус в глазах членов семьи, состоятельных соседей или коллег, покупка престижных и имиджевых вещей и др.
.-«...U1U1 г I. ••• . .и-ПМЬ'*-- -»,.'-"
ЗАДАЧА №6 —
Сотрудница одной из российских номпанийтак описывает причины сниже ния мотивации на работе: -"Начав работать 8 компании, я очень старалась. Выполняла большой объем работы, "кругилась", забывая даже пообедать, часто приходила к руководителю с предложениями о том, что можно еще сделать, чтобы у компании появилось больше крупных клиентов. Но со временем я поняла, что на самом деле моя активность никому не нужна. Руководитель всегда был мною недоволен, часто меня ругал, и никаких специальных поощрений за свою старательность я ые получала. В резуль тате я стала работать, как все, кое-как, лишь бы досидеть до конца рабо чего дня... Мне что, больше других надо?»
Какую основную ошибку допускал руководитель, учитывая положения кон цепции ожиданий? Что бы вы посоветовали сделать этому руководителю, чтобы способствовать повышению мотивации своей сотрудницы?
^?я™ HB*-iv-<=»
ЗАДАЧА №7-------™
Старательная и активная молодая женщина в течение многих лет добива лась повышения своего должностного статуса. Однако, когда ее назначили
[ 30 ] Эффективная мотивация персонала
начальником крупного отдела, она недолго была удовлетворена своим результатом.
Да, ее ожидания оправдались, но они вошли в противоречие с семейны ми ценностями. Теперь ее рабочий день стал ненормированным: чтобы выполнить свои должностные обязанности, ей часто приходилось выхо дить на работу раньше, а уходить позже. Возникли конфликты с мужем и детьми. Поскольку теперь результаты ее успешной работы не согласо вывались с жизненными ценностями, ей пришлось специально решать эту проблему.
Что бы вы могли посоветовать этой сотруднице? Как совместить успехи на работе и семейные ценности?
Концепция справедливости
Концепция разработана J. Adams (9).
Многим руководителям известно, что при выполнении одинаковой работы сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них.
Когда два сотрудника выполнили одинаковый объем работы, но один из них получил большую заработную плату или другие поощ рения, второй сочтет, что нарушен принцип справедливости, будет недоволен и заметно снизит свою мотивацию
Сравнение объемов работ и заработной платы происходит по такой схеме (рис. 2).
Собственные ]>езультатыИРезультаты другихСобственные усилия
Усилия другихРис.2. Сравнение объемов работ и заработной платы
Если, размышляя так, сотрудник может поставить знак равенства, он будет считать систему вознаграждений справедливой и проявит вы-сокую мотивацию. Если сравнение работника окажется не в его поль зу, мотивация будет снижаться.
Можно заранее прогнозировать реакцию сотрудников на неспра ведливую оплату труда (табл. 1).
Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 31 ]
Таблица 1
Прогноз реакции сотрудников на несправедливую оплату труда
Недостаточная оплатаПовышенная оплатаПочасовая оплатаРаботники, которым недоплачивают при почасовой оплате труда, будут рабо тать с более низком мотивацией и произ водительностью, чем те, которым платят справедливоРаботники, которым переплачивают при по часовой оплате труда, будут работать с более высокой мотивацией н производительно стью, чем тс, которым платят справедливоСдельная оплатаРаботники, которым недоплачивают при сдельной оплате, будут производить большее количество продукции более низкого качества ио сравнению с теми, которым платят спра ведливоРаботники, которым переплачивают при сдельной оплате, будут производить меньшее количество продук ции более высокого качества по сравнению с теми, которым пла тят справедливоПрименяя концепцию справедливости в практике мотивации персонала, нужно помнить, что для российского персонала принцип справедливости очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения.
Учитывая это обстоятельство, руководству необходимо специально разъяснять, почему одному работнику зарплата повышена, а друго му — нет. При таком разъяснении руководителю рекомендуется при водить объективные аргументы в защиту своею решения.
Если принцип справедливости все же нарушен, необходима посто янная разъяснительная работа среди подчиненных, что в случае по вышения заработной платы одному работнику другой сотрудник через определенное время тоже может рассчитывать на ее повышение при условии эффективной работы.
HR-менеджер, работающий в компании, должен приложить уси лия к тому, чтобы изменить оценку сотрудником своей работы и труда своего коллеги. При наличии несправедливости в оплате у работника необходимо сформировать мнение, что его коллега имеет более зна [ 32 ] Эффективная мотивация персонала
чимый статус, нежели он (например, он старше, более квалифици рованный ит.п.). Важно также ввести положение об опыте, стаже и продолжительности работы в компании в штатное расписание, что бы эти объективные характеристики сотрудника влияли на получение им вознаграждений.
Следует иметь ввиду, что если при наличии дисбаланса в оплате и нарушения принципа справедливости работник не видит позитив ных изменений и не получает объяснений от руководства, ом может уволиться по собственному желанию (в российской практике — до 25 % увольнений от общего количества недовольных несправедливой системой оплаты).
ЗАДАЧА N— Я ч—hhj»*ii 1Ч-..И—Л—. —мд—.—1.д»-«1.—.-..л—14 -».'да,д/я».-)1> —а —?». — м .••«
После посещения немецкой фабрики руководство российской компании приняло решение выдавать своим рабочим заработную плату в конвер тах, как это делают в Германии. Через некоторое время в цеху вспыхнул настоящий бунт. Рабочие открывали конверты и сравнивали свою зара ботную плату. Поскольку некоторым молодым рабочим, только что пришед шим в компанию, выдавали заработную плату неоправданно выше, чем остальным, сотрудники, которые работали в компании давно, посчитали, что нарушен принцип справедливости, и стали угрожать увольнением.
Как вы считаете, правильное ли решение приняло руководство по выда че рабочим заработной платы в конвертах? Каким образом необходимо было объяснить рабочим введение новой формы оплаты их труда? Почему возник бунт ичто бы вы могли предпринять втакой ситуации, если бы были руководителем этой компании?
I J^'^fVi
ЗАДАЧА № 9
Российская компания возникла на основе семейного бизнеса. Руково дителем компании стал средний брат, но все ключевые позиции в компа нии занимали его родственники: родители, старшая сестра, младший брат, муж старшей сестры, жена младшего брата и т. п. Родственники обладали приоритетными правами в принятии решений, получали большую зара ботную плату и бонусы. Все сотрудники знали, что войти в эту закрытую группу собственников практически невозможно. В компании также было известно, что усилия и активность мало отражаются на вознаграждении и поощрениях. В результате здесь наблюдалась высокая текучесть пер сонала, а конкуренты между собой называли эту организацию «кузницей кадров».
Какие положения концепции справедливости не учитываются в данной компании? Какие рекомендации можно предложить руководителю, чтобы устранить имеющиеся ошибки в системе мотивации персонала?
Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 33 ]
Комплексная теория мотивации
Теории разработана L. Porter, Е. Lawer (21).
Работник получает удовлетворение от результатов своего труда, которые зависят от таких факторов, как затраченные усилия, способ ности, знания и опыт, характер и осознание своего места в общей ра боте.
Применение комплексной теории мотивации в практике немате риальной мотивации персонала предполагает, что удовлетворенность работника зависит не только от получения высоких результатов труда, но и от факта завершения собственных трудовых усилий.
Напротив, если в работе присутствует большое количество стратеги ческих задач, завершение которых отсрочено по времени, что нередко характерно для работы руководителя высшего звена управления, это создает определенный стресс незавершенности. В данном случае не обходимо воздействие специальных мотивирующих мер, снижающих этот стресс, — высокой заработной платы и дополнительных факторов нематериальной мотивации.
Трудности в применении комплексной теории мотивации заклю чаются в том, что перед руководством стоит задача поиска способов представления завершенных крупных задач.
Например, это могут быть фотографии на стене в переговорной ком нате, на которых представлены этапы строительства производственного комплекса — от стадии котлована идо работающих цехов. Таким же целям может служить музей компании, в котором хранятся документы и фотографии, на которых представлены этапы развития компании. В последнее время популярными становятся корпоративные книги, где в форме текстовых материалов и фотографий описана история компании от ее учреждения до настоящего времени.
Все эти мероприятия направлены на то, чтобы восполнить стресс не завершенности управленческого персонала при помощи демонстра ции того, как были завершены ранее другие крупные задачи в компании.
В одной компании рабочие высказывали острую неудовлетворенность за работной платой. Несмотря на то что их претензии были обоснованными, финансовые возможности компании в тот моментне позволяли увеличить заработную плату. Перед руководством встала задача мотивации рабочих при помощи нематериальных факторов. При этом следовало иметь в виду, что каждый рабочий трудился на своем участке и конечного результата своего труда видеть не мог.
[ 34 ] Эффективная мотивация персонала
Для того чтобы нейтрализовать неудовлетворенность персонала или сни зить ее уровень, в цеху была организована выставка лучших работ {све тильников) наиболее квалифицированных рабочих с указанием, на какой выставке эта продукция была представлена. Кроме того, в цеху были вы вешены фотографии крупных компаний, которые купили эти светильни ки. При помощи таких, в общем-то, не дорогостоящих мер неудовлетво ренность рабочих своей заработной платой на некоторый период была снижена.
Какие мероприятия вы еще могли бы предложить в данной ситуации, что бы снизить неудовлетворенность рабочих низким уровнем заработной платы, если повысить ее компания пока не может?
Мотивация при помощи заработной платы
Несмотря нато что заработная плата — доминирующий фактор воз награждения за труд, ее мотивирующее значение можно либо повы сить, либо понизить. Для того чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать следующие условия (с), 21, 2(d).
Так, зарплата становится фактором повышения мотивации труда в том случае, если она непосредственно связана с результатами дея тельности.
Зарплата являегся мотиватором, если работник придает ей реша ющее значение.
аботная плата повышает мотивацию, если работник считает, что в оценке его труда и труда сотрудника, выполняющего такую же рабо ту, присутствует принцип справедливости.
И, наконец, зарплата должна соответствовать объективным харак теристикам работника (образованию, квалификации, должности, об щему стажу и опыту работы в данной компании).
Если перечисленные выше условия не выполняются, мотивирующее значение заработной платы снижается и результаты труда работника становятся ниже при одинаковой заработной плате.
Применяя фактор заработной платы в практике мотивации пер сонала, нужно учитывать, что в России сохраняется высокое значение зарплаты. Считается, что примерно для 70 % работников заработная плата имеет первостепенное значение.
Необходимо разрабатывать три ее компонента: стабильную часть зарплаты работникам определенной категории за выполнение данного труда и данных должностных обязанностей; ежегодно меняющуюся часть зарплаты за выслугу лет, опыт и стаж, содержание социального «пакета» и индексацию вследствие удорожания жизни; а также ежемеЗар
Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 35 ]
сячно варьируемую часть зарплаты за конкретные результаты (преми альные) — индивидуально, к праздникам, юбилеям и т. п.
Основная трудность в применении фактора заработной платы в практике мотивации персонала заключается в том, что обычно ему придается слишком большое значение, а другие факторы мотивации, при помощи которых можно снизить неудовлетворенность заработной платой на определенный период и даже полностью ее нейтрализовать, недооцениваются. В любом случае, необходимо иметь информацию о том, какое значение заработная плата имеет для конкретного работ ника.
Например, значение заработной платы повышается для низко оплачиваемых исполнителей и снижается для высокооплачиваемых топ-менеджеров. Для последних на первый план выступает фактор власти, общественной значимости труда, творчества и удовлетворен ности. Кроме того, значение заработной платы может не быть доми нирующим для зрелого персонала, для которого первостепенными факторами начинают выступать уважение со стороны руководства, стабильность работы компании, отсутствие угрозы внезапного уволь нения.
• u J .< о ш ! I i.-.j"' _i 1й. /ла^л*—а i'_(;* i _*ипж». *.*.ЗАДАЧА № 11
Молодая женщина была принята на работу в компанию на испытательный срок после договоренности с руководством о том, что каждый месяц будет получать месячный оклад. Официально договор с компанией на работу в течение испытательного срока оформлен не был. Прошло два месяца, а заработная плата ей еще не была выплачена. При разговоре с руково дителем она каждый раз слышала его обещания, что оплата будет произ ведена, но деньги задерживались.
Увольняться без оплаты сотрудница не хотела, но и получить деньги за свой труд не могла. Конечно, своими действиями руководитель снизил мотивирующее значение заработной платы для новой сотрудницы. Что можно рекомендовать ему сделать, чтобы восстановить статус заработной платы в качестве мотиватора для этой сотрудницы, если он хочет принять ее на работу после испытательного срока?
Как вы посоветовали бы поступить сотруднице, чтобы получить свои де ньги в данной ситуации?
bk#jeti"-v >•?*-* -at шчаа т/ в -щ«
ЗАДАЧА №12
Полгода назад сотрудник получил новую должность, которой добивал ся в течение длительного времени, и'повышение заработной платы. Но мотивация к получению высоких результатов была недолгой. Возникли
[ 36 ] Эффективная мотивация персонала
нежелание идти утром на работу, апатия, попытки «дотянуть» до выходных или праздничных дней.
Что произошло? Почему деньги перестали быть для сотрудника достаточ ным стимулом? О каких еще неудовлетворенных потребностях можно го ворить в отношении этого сотрудника?
Постановка целей и достижение результата как мотивирующий фактор
Автор данной концепции Е. Locke (21).
Многие сотрудники говорят, что им нравится работать» компании, если в ней присутствуют порядок и дисциплина, и многие хо1ят уйти из организации, если в ней царят хаос и непредсказуемость.
оме всего прочего, порядок в компании складывается из способ ности руководства к четкой постановке задач и обеспечения сотрудни ков ресурсами для их выполнения.
Целенаправленное поведение, которое проявляется в постанов ке задач и стремлении к их решению, вообще характерно для любого нормального человека. Замечено, что чем выше цели, которые ставит перед собой работник, тем больше усилий он прикладывает к их до стижению и, вследствие этого, работает более эффективно.
Известно, что цель должна иметь следующие характеристики.
Она должна выражаться в конкретной формулировке. Например, это может быть четко описанное количество действий в определенный период времени.
Уровень сложности поставленной задачи должен находиться в диа пазоне от среднего до высокого. Если задача окажется слишком легкой для сотрудника, ее мотивирующее значение будет невелико. Слишком сложная задача также не будет мотивировать сотрудника на ее выпол нение. Степень сложности оценивает не только руководитель, ной сам сотрудник. Руководитель может считать, что данный сотрудник спо собен выполнить конкретную задачу, но если он сам оценивает ее как слишком сложную для себя, мотивация будет низкой.
Чтобы мотивирующее значение задачи присутствовало для работ ника, он должен понять и принять цель и стремиться к ее достижению. Принятие цели зависит от авторитета руководителя, сформулировавшего задачу, влияния группового мнения в команде, стремления к конкурен ции, а также веры в свои силы и возможности достижения цели и др.
Постановка задачи (цели) должна быть обеспечена обратной связью. Другими словами, сотрудник должен иметь информацию о критериях оценки руководителем степени успешности решения поставленной им
Ко
Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 37 j
задачи. Ьсли эти критерии непонятны или сформулированы нечетко и, принимая работу, руководитель просто хмуро кивнул, мотивиру ющее значение цели окажется снижено и сотрудник будет продолжать работать, что называется, спустя рукава.
Для квалифицированных специалистов цель выступает эффектив ным мотиватором, если имеются условия для того, чтобы они само стоятельно формулировали задания. Многие успешные сотрудники говорят о том, что самостоятельность, доверие к их компетентности и отсутствие излишнего контроля со стороны руководства — важные ус ловия их эффективной работы. Если же руководитель постоянно «дерга ет» их по пустякам, то мотивация к получению высоких результатов снижается и «опускаются руки».
Применение концепции Е. Locke в практике мотивации персо нала связано с хорошей организацией работы и эффективным тайм-менеджментом в компании.
оме того, мотивация персонала при помощи четко поставленных задач и хорошей организации трудового процесса будет работать еще и тогда, когда в компанию принимаются компетентные и ответствен ны''сотрудники, принимающие трудовую дисциплшгу и любящие по рядок в работе.
Трудности применения концепции Е. Locke в практике моти вации персонала зозникают в тех компаниях, которые не могут поз волить себе нанимать высококлассных специалистов, не имея финан совых средств для их достойной оплаты и стабилизации. В качестве таких специалистов могут выступать не только исполнители, эффек тивно работающие в условиях самостоятельности, но и руководители, умеющие четко формулировать производственные задачи и знакомые с технологией тайм-менеджмента. Если в компании наблюдается де фицит тех и других, необходимо продумывать другие способы моти вации ценного для компании персонала.
Мотивация сотрудников при помощи четкой постановки задач и хорошей организации работы может быть также затруднена в тех сферах бизнеса, где доля непредсказуемых результатов очень велика, например в сфере туристического бизнеса или образовательного кон салтинга.
Руководитель отдела спешит на встречу к клиенту и нервно отдает поруче ние своему сотруднику: «Яоченьспешу! Видите, у входа стоит машина? Уже через 40 минут я должен быть на переговорах! А вы знаете, какие везде
Кр
[ 38 ] Эффективная мотивация персонала
пробки?! Быстро запоминайте, что нужно сделать! Пойдете на четвертый этаж, в комнату 411, там сидит симпатичная девушка Юля. Возьмете у нее текст моего отчета, в нем семнадцать страниц, проверьте все цуфры, опе чатки и неточности, если они там есть. Все исправьте! Подготовьте мне отчет, я выступаю на расширенном Совете' Очень ответственное выступле ние! Будут акционеры! Все! Времени больше нет! Выполняйте! Зто срочное задание!»
Какие ошибки сделал руководитель, формулируя задание своему подчи ненному? Что бы вы могли ему посоветовать, учитывая положения кон цепции E.Locke?
Итак, сделаем выводы.
1. Персонал мотивирует наличие прямой связи мсжлу результатами труда и вознаграждением (модель вознаграждения или позитивного подкрепления).
2. С целью эффективной мотивации ценных сотрудников необхо димо учитывать, какие потребности для них являются доминирующи ми, а какие — фоновыми. Кроме того, важно знать, что для некоторых сотрудников потребность в профессиональном самовыражении может быть главенствующей.
3. Кроме потребностей, которые описал A. Masow, для многих лю дей важны также потребность во власти, успехе и причастности к делу.
4. Не все условия работы можно отнести к мотивирующим. Если налажены лишь такие факторы, как политика компании, условия и ре жим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки, то они скорее не мотивируют, а снижают неудов летворенность персонала. Мотивируют возможности достижения ус пеха и построения карьеры, признание и одобрение высоких резуль татов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества.
5. Для сотрудников имеют значение условия, при которых реализу ются их ожидания в том, что, если они затратят определенные усилия и время на выполнение задачи и получат хороший результат, их ждет вознаграждение.
6. Мотивирующим выступает принцип справедливости, всоответ-ствии с которым за одинаковый объем работы и затраченные усилия * ia ее выполнение работники должны получать одинаковое вознаграждение.
7. Мотивирует завершенность, получение результата. Сотрудники, выполняющие работу, связанную с незавершенными задачами, долж ны быть мотивироианы дополнительно.
Глава 1. Что мы знаем о мотивации? [ 39 ]
8. Для того чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать такие условия, как ее связь с результатами тру да, значимость для сотрудника, применение принципа справедливости и соответствие ее образованию, квалификации, должности, общему стажу работника и опыту его работы в данной компании.
9. Нередко факторами мотивации в копании выступают четкая формулировка задач и оценка эффективности их выполнения, хоро шая организация труда.
Глава 2
Корпоративные мотиваторы
Деньги еще не все. В работе находишь больше счастья,
чем в чем бы то ни было.
Чарли Чаплин, киноактер
Мотивация руководителя компании
Отношение к делу основателя или топ-менеджера компании, рабо тающего по контракту, выступает примером для подчиненных. По этому неудивительно, что мотиваторы высшего руководителя стано вятся значимыми для ключевых сотрудников, которые давно работают в компании.
Какие же мотивы лежат в основе деятельности первых лиц органи зации?
В Европе по критерию мотивации управленческой деятельности выделили два типа руководителей (13). Если руководитель стремится обеспечить процветание компании и осознает себя в качестве носителя корпоративных ценностей, он определяется в сфере консалтинга как стратегический руководитель. Мотивация стратегического руководи теля — это ответственность за процветание и стабильность компании, профессиональное самопожертвование и отказ от индивидуальных целей, если они идут вразрез с корпоративными.
Такой руководитель принимает решения и действует с расчетом на долгосрочную перспективу развития компании. Он проявляет личную скромность и не стремится к дорогостоящим атрибутам власти. Неред ко он может снизить собственную заработную плату, если финансовые ресурсы направляются на развитие компании.
В практике российского консалтинга появилась формула «макси мальный вход — минимальный выход». Она означает, что ведущий
Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 41 ]
лидер компании (основатель или собственник), затрачивая основную часть своего жизненного времени на работу л получая высокие при были, физически не успевает тратить большие деньги на самого себя. Довольно часто интенсивно работающие люди в личной жизни непри хотливы. Подъем духа, удовольствие и азарт в их жизни — это работа. Только правила делового имиджа заставляют их заботиться о внешних атрибутах благосостояния.
ВыделястО! также другая направленность управленческой деятельнос ти, при которой ведущим мотивом руководителя выступает стремление к персональному самоутверждению. Такой руководитель стремится к личному благополучию и обогащению. Он покупает престижную машину, строит для себя и своем семьи дорогой и затратный по экс плуатации коттедж в элитном поселке.
Нередко он стремится кличкой власти над другими людьми. Его мотивация — самоутверждение посредством подавления воли и само стоятельности своих подчиненных.
Если такой руководитель обладает харизмой и хорошими менед жерскими способностями, организация процветает- При стремлении к персональному самоутверждению он вытягивает и компанию. Но если у такого руководителя нет выдающихся талантов, то в компании возникает тяжелая атмосфера, растут текучесть персонала, борьба груп пировок и сценарные конфликты.
Известно, что сотрудники относятся к стратегическому руководите лю с уважением и идут за ним, поскольку с ним интересно работать. Развиваясь сам, такой руководитель создает условия для профессио нального роста способных сотрудников. Он не считает их подчинен ными, но видит в них единомышленников и партнеров.
В конфликтной ситуации стратегический руководитель и начальник, направленный на личное самоутверждение, ведут себя по-разному. В работе стратегического руководителя присутствуют конфликты, но они, как правило, объективны и имеют профессиональное содержа ние. Резко проявляя себя в конфликте, он может быть критичным к ошибкам подчиненных, но не затрагивает их человеческое достоин ство. Если же конфликтует руководитель, ориентированный на личное самоутверждение, конфликтное поведение имеет индивидуальную мо тивацию, связанную с неразрешенностью его собственных психоло гических проблем (34).
В последнем случае, имея низкую самооценку и испытывая напря жение из-за неуверенности в себе, руководитель с персональной мо [ 42 ] Эффективная мотивация персонала
шпацией на самоутверждение сознательно или неосознанно борется против тех, кто может быть успешнее его. Конкурентные мотивы в его работе — на псрпом месте. Если кто-нибудь предлагает новый проект, он будет искать ошибки; если у кого-либо появилась новая идея про-диижения компании на рынке, он будет показывать ее несостоятель ность и т. п.
Если мотивация на личное самоутверждение проявляется у основа теля компании, в некоторых ситуациях он может увольнять способных сотрудников, даже теряя при этом прибыль.
Мотивация управленческой деятельности нередко меняется у од ного и того же руководителя в зависимости от его опыта и возраста. Молодой руководитель может начать свою карьеру с индивидуально го самоутверждения, но с накоплением профессиональных знаний и управленческою опыта становится стратегическим руководителем. В конце карьеры, подходя к «черте» пенсионного возрасга, в борьбе за свое «кресло», испытывая страх оказаться невостребованным, он может снова перейти в разряд руководителей, стремящихся к индиви дуальному самоутверждению.
Политические мотивы в деятельности менеджера, работающего по контракту, проявляются в его борьбе за власть и влияние в компа нии.
Если выделять две группы мотиваторов, профессиональные и поли тические, то политические мотивы становятся наиболее актуальными в периоды смены собственников, слияния с другой компанией, инно ваций или смены профиля деятельности. Актуальность политических мотивов повышается в работе как стратегического руководителя, так и руководителя, имеющего мотивацию на персональное самоутверж дение.
Сохраняя влияние, руководитель борется за свое направление в ра боте, за сотрудников, находящихся у него в подчинении, клиентов и партнеров, с которыми он сотрудничал многие годы.
В динамично развивающейся компании всегда присутствует конку рентная борьба за появляющиеся вакансии. Поэтому в такой органи зации политические мотивы в работе руководителя связаны с эффек тивным управлением деловой конкуренцией.
Руководители как высшего, так и среднего звена управления заин тересованы в поддержании и расширении своего влияния на сотруд ников. От мнений, позиций и решений руководителя, обладающего высоким уровнем влиятельности, зависят успешность и развитие ком (лава 2. Корпоративные мотиваторы [ 43 ]
пании в целом или отдельного направления ее деятельности. Авто ритет руководителя отражается п его рейтинге внутри компании или подразделения — оценке его популярности, а также в соотношении количества единомышленников и конкурентов или врагов.
Динамика развития компании и мотивация персонала
Известно, что в споем развитии компания проходит этапы такти ческого и стратегического бизнеса («тусовки» и регламентации, ме ханизации).
Тактический этап нередко характеризуется позитивной атмо сферой, демократизмом и неформальностью в отношениях основате лей и сотрудников компании, взаимозаменяемостью, взаимопомощью и взаимоподдержкой.
В компании небольшой штат сотрудников (до 35-40 человек), все друг друга знают, на работу идут как на праздник. Все объединены мотивацией развития и утверждения компании на рынке (мотивация «Давай-давай!»). Отсутствует бюрократизм, принятие решений от личается высокой оперативностью.
Например, в небольшой торгующей компании с линейной системой управления собственник и директор часто сам выгружает товар в мага зине, а его жена стоит за прилавком и занимается бухгалтерией.
Основателями компании часто становятся друзья или родственники. Дружеский или семейный бизнес обеспечивает высокую мотивацию и сплоченность. Люди хорошо знают друг друга и испытывают вза имное доверие.
Общие интересы тоже сплачивают людей для ведения совместного бизнеса. В качестве общих интересов выступают совместные занятия спортом, общие увлечения или общие факты биографии (совместная работа на предприятии или приезд в столицу из провинциального го рода одного из лидеров, который, основав собственную компанию, постепенно «перетаскивает» в Москву своих друзей).
Водной московской компании мне встретился руководитель, приехавший из небольшого провинциального городка, средний сын в многодетной се мье. Стоит ли говорить, что в его организации, которую он основал в Моск ве, работают его родители, а также старший и младшие братья!
[ 44 ] Эффективная мотивация персонала
В другой московской компании, основатель которой тоже приехал из про винции, работают его сыновья, жена и младший брат.
В третьей компании, которой руководит младшая дочь, работают ее отец и близкие родственники.
В регионах также встречаются крупные организации, выросшие из семейного и дружеского бизнеса.
На тактическом этапе п компании часто лидирует руководитель-ос нователь, обладающий мощной харизматичностыо. Он умеет .мрнжагь сотрудм иков волей к рывку и победе В сфере консалтинге такого руко водителя называют «Данко». освещающим путь при помощи своего горящего сердца. Он — «мотор» компании, у него «горят глаза», он чувствует свою Миссию и всецело предай своему Делу. С ним — ко манда единомышленников, верящих в своего лидера и успех предпри ятия.
Мотивация руководителя, имеющего стиль «Данко>>, — это по беда, успех, развитие. Он идентифицирует себя с компанией, много работает, является ее стержнем, персонифицированным «носителем» корпоративных ценностей. Нередко это — новатор, креативщик, ак тивный, драйвовый, амбициозный и чрезвычайно выносливый руко водитель.
В одной компании мне сказали про своего руководителя так* «Он въезжает в свой кабинет в понедельник рано утром и выезжает в пят ницу поздно вечером. Работает почти круглосуточно, усталости не знает? Он бежит на километр впереди нас, а мы бежим за ним».
Компания растет, развивается и закономерно переходит на второй этап стратегического бизнеса.
В организации многое меняется: она становится на профессиональ ные «рельсы». Все понимают, что нет смысла «изобретать велоси пед», а лучше получить знания по бизнесу (стратегическому менедж менту, кризис-менеджменту, управлению персоналом, маркетингу, рекламному бизнесу и др.).
Направленность на профессионализм в работе проявляется повсю ду. Основатель идет учиться, чтобы получить менеджерское образова ние, или нанимает по контракту профессиональных менеджеров.
Профессионализм не всегда согласуется с одержимостью харизма-тика: менеджера-профессионала называют «Паровоз». Его работа связана с регламентацией, аналитикой, подгоювленными и взвешен ными решениями.
Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 45 J
Между «Даико» и «Паровозом» действительно много различий. Если харизыатик оснопывалс.н на интуиции, то профессионал опира ется на спои знания и опыт Если первый зажигает, то второй убеждает. •.•Данко» горит на работе, говоря «Компания - это я'», а «Паровоз» работает, разделяя работу и частную жизнь. Если «Паровоз» — ме неджер по найму, при лучших условиях он может перейти в другую компанию и так же «нормально работать» там
Итак, перед российским руководителем два пути. Первый харизма-тик «Данко» получает диплом второго высшего образования (МБА, ММВА) и становится профессиональным руководителем. Он не ут рачивает своей энергии и руководи! компанией как профессионал-л она гор.
Второй путь: харигшатик-основатель приглашает на работу про фессионального менеджера, а сам становится акционером, советником или руководителем одного из направлений деятельности собственной компании.
В любом случае оснащенный новыми знаниями основатель или при глашенный менеджер нанимает новую команду, которая встает у руля. иходят новые сотрудники, принятые на работу не по родственным или дружеским каналам, а в соответствии с профессиональной прина длежностью Численность компании растет, наступает момент, когда в коридорах офиса старые сотрудники встречают незнакомых людей, недавно принятых на работу.
Адреналин от совместной деятельности и стремления к успеху «раз мывается», наступает время кропотливой профессиональной работы команды специалистов во главе с профессионалом, а не вдохновенно го труда хариэматика и его единомышленников.
В компании появляется менеджер по персоналу, подготавливаются должностные инструкции, создается корпоративный кодекс, формули руются принципы кадровой политики: приема, адаптации, обучения, мотивации, аттестации и построения карьеры сотрудников. Возника ют корпоративные традиции.
Если на первом этапе сплоченность и позитивная атмосфера возни кали как обязательное условие успеха, то сейчас консолидированную команду необходимо постоянно строить, поддерживая в ней корпо ративный дух и участвуя в миротворческих переговорах с конкуриру ющими группировками.
Мотивация руководителя-«Паровоза» в этот период проявляет ся в стремлении к поступательному развитию бизнеса, стабилизации
Пр
[ 46 ] Эффективная мотивация персонала
достижений, удержанию ключевых сотрудников, созданию долгосроч ных отношений с партнерами и клиентами
На консультациях и тренингах часто задают вопрос: «Может ли "Данко" стать "Паровозом'? Или переход с первого на второй этап развития ком пании обязательно связан со сменой ведущего лидера?» Выше, когда мы обсуждали необходимость профессионального обучения для учредителя, я частично ответила на этот вопрос. Можно добавить также, что все за висит от индивидуальных способностей и возможностей основателя к из менениям и развитию. Факт остается фактом: если раньше лидер тянул за собой компанию, то теперь наступает время, когда компания заставляет своего «родителя» меняться.
Корпоративная культура как фактор мотивации
Корпоративна» культура компании проявляется в атмосфере, осо бенностях взаимодействия сотрудников, их отношении к клиентам и партнерам. Как правило, в преуспевающих организациях корпора тивная культура проявляется в деловом кредо — совокупности ценно стей, целей, правил и норм, регулирующих деловые отношения и от ражающих социальную и экономическую политику компании.
Деловое кредо (деловой кодекс, корпоративная религия) компа нии декларируется в специальных документах, корпоративной прессе, на корпоративных сайтах в Интернете, в выступлениях руководства и сотрудников на совещаниях, в электронных рассылках, а также — в брошюрах, рекламных проспектах, на стендах в офисах, в матери алах настенных газет, фирменных знаках на рекламной продукции и товарах. Деловой кодекс фирмы — это ее «лицо», понятное и при влекательное для партнеров и клиентов, выделяющее ее среди других компаний.
Создание, поддержка и внутренняя реклама корпоративной куль туры направлены на вдохновление сотрудников на высокую эффек тивность работы в компании, повышение их приверженности, лояль ности и преданности. Корпоративная культура компании определяет ведущие ценности и значимые цели, которые сотрудники должны раз делять и учитывать в своей работе. Например, если в корпоративном кодексе провозглашается, что компания направлена на выращивание
Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 47 ]
своих «звезд», то, конечно, подобный лозунг будет мотивировать ак тивных и способных сотрудников на карьерный рост именно в этой организации
Наличие сформированной корпоративной культуры существенно ускоряет профессиональную адаптацию новых и молодых сотрудни ков, способствует их эффективному включению в производственную и социальную деятельность компании.
В корпоративном кодексе сформулированы:
• ведущая миссия и видение компании, ее девиз и слоган;
• философские, социальные и социально-экономические ценности организации,
• цели, которые декларирует компания;
• корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы;
• особенности делового взаимодействия между руководителями и подчиненными, между сотрудниками внутри подразделений, а также с клиентами компании,
• харак1еристика и направленность поведения сотрудников в ситу ациях деловых конфликтов, отношение к конфликтам;
• требования к деловому костюму сотрудников компании.
Корпоративную культуру необходимо поддерживать. Можно пере числить такие мотивирующие методы внедрения и поддержки кор поративной культуры, принятые в США и Японии:
• корпоративная адаптация новых сотрудников аля вдохновления на работу;
• целевое использование средств корпоративной прессы (изложе ние корпоративных ценностей и правил в брошюрах и сообще ниях),
• вывешиваниетекстов, в которых перечислены корпоративные ло зунги, ценности и правила, на стендах компании;
• регулярные выступления руководства с формулировками корпо ративных ценностей, целей и правил;
• «накачка» персонала каждое утро перед работой — пение гим нов, выступление ведущих сотрудников с формулировками целей работы;
• регулярное повторение ценностей, целей и принципов корпора тивной культуры для их глубокого усвоения работниками.
[ 48 ] Эффективная мотивация персонала
Ф. Роджерс, проработавший в компании IBM 34 года, гак описывает сис тему поддерживающих мероприятий в своей компании «Для того чтобы принципы смогли сыграть свою роль, они должны быть ясно осознаны управленческим персоналом Их необходимо довести до сведения всех сотрудников и повторять так часто, чтобы каждь'й проникся их важностью Для внедрения в сознание персонала своих принципов IBM использует собрания, совещания, внутренние публикации памятки, встречи сотруд ников с руководством и частные беседы Разумеется, все это не имело бы роамым счетом ншаного значения, если бы само руководство IBM своими собственными делами и поступками не демонстрировало на практике эти принципы» (27, с 69)
3 Японии культивируются такие методы внедрения корпоративной культу ры: «Кредо компании повторяется повсеместно. Оно излагается и подроб но объясняется в брошюре, которая знакомит нового работника с компа нией, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой .чаждого подразделения Всесторонне познакомив с компанией, от сотруд чинов ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения целей организации, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже при отсутствии подробной должностной инструкции. На то. чтобы дать новым работникам техническую квалификацию, вдохнэвить их философией целями и политикой компании, тратится около восьми месяцез Ежедневно проводится утреннее собрание в каждом подразде лении, исполняется гимн компании и хором зачитываются "Семь духов"1, затем один из служащих излагает перед собравшимися свое мнение о ра боте. Текст оснобных правил вывешен на стене, и лозунг текущего года высоко поднят для всеобщего обозрения. Перед Новым годом ведущие менеджеры собираются вместе, и председатель совета директоров вмес те с президентом компонии объявляет им базооую политику на предсто ящий год Разрабатывается долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии через журнал компании сообщается всем работ никам" (17, с. 97)
В настоящее время в российских компаниях распространены сле дующие мотивирующие корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы
1 В японской компании Мацусита сформулирован кодекс поведения сотрудников, названный «Семь духов». Он содержит следующие уста нови вклад Мацусита в промышленность, честности и преданность, гар мония и сотрудничество, борьба за улучшение; учтивость и скромность, адаптация и восприимчивость, признательность
.??
Глава 2 Корпоративные мотиваторы [ 4-9 ]
• пение корпоративного гимна (компания «Социальная инициа тив»),
• организация общих праздников в офисе компании, посещение ресторана или выезд п загородный пансионат (Новый год, 8 мар та и 23 февраля),
• учреждение корпоративного праздника — дня рождения ком паНИИ,
• праздники, связанные с временами года (особенно популярны праздники весны),
• совмес1ные выезды в туристические поездки (по России и за рубеж),
• спортивные мероприятия (фугбол, баскетбол, парашютный спорт, автоспорт, бассейн идр ),
• видеосъемка сотрудников, имеющих интересные хобби (Брянский мясокомбинат,
• различные совместные занятия во внерабочее время (охота, бо улинг, бальные танцы ит п ),
• особые корпоративные традиции (например, капустники, вы ступление руководства на сцене пение, танцы, проигрывание мини-спектаклей: и пр )
В качестве эффективных мотивирующих и консолидирующих кор поративных мероприятий выступают также тренинги различной на правленности
• организация корпоративного университета — в его рамках регу лярно проводятся обучающие семинары и тренинги, которые ве дут приглашенные преподаватели и тренеры, а также сотрудники организации на территории компании (опыт компании «Суха ревка», 2002),
• бизнес-тренинги с выездом в пансионаты, проводимые с оп ределенной регулярностью (например, один тренинг в квартал) и направленные на повышение профессионализма сотрудников и выработку у них «общего языка» и общих подходов в работе,
• тренинги по командообразованию, направленные на создание общего коммуникативного и эмоционального опыта участников, а также уменьшение внутренней конкуренции, снижение уровня конфликтности и оптимизацию социально-психологической ат мосферы в компании;
[ 50 ) Эффективная мотивация персонала
• антистрессовые тренинги, имеющие целью снижение профессио нального стресса работников и повышение их работоспособности.
«Выращивание» корпоративной культуры в компании
Ценности и нормы, сформулированные в корпоративном кодек се, будут действительно мотивирующими для персонала, если они от ражают реальные, «живые» ценности и нормы, проявляющиеся во взаимодействии сотрудников и составляющие атмосферу компании. Если же руководство «спускает сверху» корпоративный кодекс как обычный директивный документ или приказ, а реально в компании действуют другие цели и правила, он не может иметь мотииируюше-ю значения. В последнем случае сотрудники обычно даже не знают, как сформулирована миссия их компании, каковы ценности и цели их организации.
Для «выращивания снизу» корпоративного кодекса организуют специальные корпоративные тренинги. Краткое описание их техно логии выглядит следующим образом.
Обычно это выездные тренинги, которые проводятся в пансиона тах. В них участвуют до 50-60 человек. Если компания крупная, в состав участников иходят ведущие сотрудники, если небольшая — и тренинге участвует оесь персонал.
Корпоративный тренинг проводится в течение двух дней. В первый лень с установочными целями выступает руководство компании, орга низаторы рассказывают о целях и планируемом результате тренинга.
Разделение участников на команды проводится в двух формах. Так, здесь может быть отражена штатная структура компании. Например, если в организации, кроме руководства, работают такие подразделе ния, как отдел снабжения и отдел продаж, состав участников разби вается на соответствующие команды «Снабжение» и «Продажи». Если компания— производственная и сама торгует своим товаром, то добавляется еще команда «Производство». Обязательной является команда «Управление». Если при разработке корпоративного кодекса компания решила учитывать мнения клиентов, необходимо создать команду «Клиенты».
В состав перечисленных выше команд входят сотрудники, кото рые реально занимаются вопросами, соответствующими профилю
Главе 2. Корпоративные мотиваторы [ 51 ]
команды- Например, в команду «Управление» входят руководители компании, в команду «Снабжение» — работники отдела снабжения, в команду «Производство» — производственники, в команду «Про дажи» — менеджеры по продажам. Соответственно, команду «Кли енты» должны составлять клиенты, взаимодействующие с компанией. Итак, если все перечисленные службы присутствуют в штатном распи сании компании, то участники тренинга разделены на пять команд.
Разделение участников на команды может проводиться с учетом принципа ротации. В тренинге вводятся четыре группы, каждая из которых имеет свой цвет, например красный, синий, желтый, зеле ный. В результате получаются четыре команды: «Красная», «Синя"я», «Желтая» и «Зеленая». В этом случае списки участников команд со ставляются без учета их реальной профессиональной или должностной принадлежности.
В первый день тренинга, с утра и до обеда, каждая команда полу чает общее задание обсудить в режиме «мозгового штурма» миссию, видение и ценности компании. В отдельных помещениях они под готавливают сообщение, рисуют схемы, выбирают лидера, который будет рассказывать то, что придумала команда.
После обеда проводится общее обсуждение, на котором каждая команда выступает со своим результатом, а другие участники слушают и оценивают выступление. Здесь общие вопросы обсуждаются с раз ных позиций: руководства, продаж, производства, снабжения и кли ентов (или с разных «цветных» позиций). В результате дискуссии разрабатывается часть корпоративного кодекса, которая устраивает подавляющее большинство участников тренинга.
ПРОГРАММА ПЕРВОГО ДНЯ КОРПОРАТИВНОГО ТРЕНИНГА - «.—-—.
10.00-10.30. Цели и задачи тренинга
10.30-13.00. Работа групп по формулированию миссии, видения и цен ностей компании
13.00-14.00. Обед
14.00-17.00. Общее обсуждение
17.00-19.00. Разработка первой части корпоративного кодекса
Во второй день тренинга по такой же технологии обсуждаются цели компании, корпоративные мероприятия и традиции, особенности от ношений между сотрудниками и клиентами, требования к деловому
[ 52 ] Эффективная мотивация персонала
кос пому сотрудников. В конце этого дня трен ин га сое гавляется вторая масть корпоративного кодекса, о котором описаны эти вопросы.
ПРОГРАММА ВТОРОГО ДНЯ КОРПОРАТИВНОГО ТРЕНИНГА
10.00-13.00. Работа групп по разработке целей, традиций, ноэм деловых взаимодействий, требований к дресс коду
13.00-14.00. Обед
14.00-17.00. Общее обсуждение
17.00-19.00. Разработка второй части корпоративною кодекса. Подве дение итогов тренинга
Разработанный на корпоративном тренинге корпоративный ко декс, разумеется, еше «сырой» варианттого документа, который будет принят в компании. После тренинга он передается для дальнейшей проработки группе внешних или внутренних консультантов по мар кетингу и рекламе, затем его утверждает руководство, и только после этих обязательных процедур корпоративный кодекс вступает в силу.
Особенно важно, что этот документ, разработанный при помощи корпоративного тренинга, представляет собой «кальку» общественно го мнения сотрудников, отражает реальную атмосферу и дух компании. ганизаторы тренинга подчеркивают общие позиции и подводят итоги после каждого спорного момента в конструктивной дискуссии. Как правило, при проведении корпоративного тренинга сотрудники реально видят, что они говорят об общих идеях, их сплачивают об*цие цели, они стремятся к общим результатам. Другого и быть не может: люди работают вместе не один год, со временем у них вырабатываются общие взгляды и обший язык.
В результате корпоративного тренинга у сотрудников остаются по зитивные впечатления причастности к общему делу и развитию ком пании.
Работа по мотивации персонала начинается со стадии приема новых сотрудников
Мотивирующая форма приема персонала
В разнообразных интервью, которые проводят при приеме канди датов, можно выделить две основные формы: стрессовое и контактное интервью.
Ор
Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 53 ]
При стрессовом интервью сотрудники компании, проводящие на бор кандидатов (HR-специалист и руководитель подразделения, в ко тором будет работать кандидат), организуют условия прессинга. Один из них играет роль доброго и сочувствующего человека, другой — не довольного, жесткого и критикующего.
Среди стрессовых приемов собеседования можно выделить, напри мер, гакие фразы.
• «Мы проводим серьезный отбор на эту должность. У нас — вы сокие требования, и вы — один из многих кандидатов. Решение мы будем принимать в течение месяца, а возможно, и более дли тельного срока». Эта фраза направлена на создание неопреде ленной ситуации и проверку самооценки специалиста. Считается, что неуверенный в себе человек при напоминании о конкурен ции может потерять самообладание.
• «Все кандидаты перечисляют свои достоинства и успехи. А нас интересуют в первую очередь ваши недостатки и промахи. На зовите как минимум три своих недостатка и три неудачи, которые вам пришлось пережить в последнее время». Конечно, о своих слабых сторонах и ошибках говорить неприятно, особенно при собеседовании. Многие кандидаты начинают увиливать от вопро са, краснеть или формулировать свои слабые стороны так, что они выглядят не столько недостатками, сколько преимуществами.
• «Нам не понравилось ваше мнение, У нас в компании считают принципиально иначе. Что вы об этом думаете?» Фраза направ лена на оценку реакции кандидата на критику и на его способ ность отстаивать свою позицию.
Многие компании разрабатывают кейсовый ряд из ситуаций, на правленных на оценку стрессовой устойчивости кандидата. Например, могут быть предложены такие ситуации.
• «На вас несправедливо накричал начальник. Что вы будете де лать?»
• «Как вы поступите, если клиент предъявляет необоснованные претензии?»
• «Если в адрес вашего проекта высказывается резкая критика, как вы будете действовать?»
При контактном интервью собеседование проводится в спокойной манере. Интервьюеры проявляют позитивное отношение к кандилату, открытость и стремление к диалогу.
[ 54 ] Эффективная мотивация персонала
Приведу вопросы, которые рекомендует Валерий Поляков (25).
• Что вам больше всего нравилось на предыдущем месте работы?
• Чем вас привлекает работа в нашей компании?
• Почему вы считаете себя способным занять эту должность?
• Назовите свои сильные стороны.
• Почему вы ушли с предыдущего места рабо1ы?
Получали ли вы другие предложения^*
Насколько успешно вы просили собеседования в других местах?
Какие изменения вы произвели бы на новом месте работы в дан ной должности?
• К кому можно обратиться за отзывом о вашей работе?
• На какую заработную плату вы рассчитываете?
• Какие ваши профессиональные связи и контакты можно исполь зовать на работе в нашей компании?
• Как вы повышаете свою профессиональную компетентность?
• В какие сроки вы могли бы приступить к работе?
• За что вас хвалили в последние два года на предыдущем месте работы?
• За что вас критиковали в последние два года на предыдущем месте работы?
• Что вы делаете чаще: соглашаетесь или спорите?
• Как вы конфликтуете? Опишите конфликт, в котором недавно участвовали.
• Какие из должностных обязанностей на предыдущем месте рабо ты вы выполняли с удовольствием, а какие — нет?
• Часто ли вы хвалите других людей?
• Назовите три ситуации, в которых вы добились успеха. Почему?
• Опишите свой самый интересный проект за последние полгода (год).
• Если вы будете у пас работать, с чего вы начнете? Опишите, по жалуйста, ваш первый день или первую неделю на новой работе.
• Эффективно ли вы проводите переговоры? Как вы поишли к это му выводу?
Какая из форм собеседования, стрессовая или контактная, более эффективна, решать, конечно, сотрудникам, которые проводят от Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 55 ]
бор. Однако вряд ли стоит организовывать жесткий прессинг, чтобы оценить стрессоустойчивость кандидата, если его будущая работа не связана с постоянным стрессом. Довольно часто «толстокожий» ра ботник не показываег таких высоких результатов, каких от него ждут. А кандидат, который краснел на собеседовании, смущался и тщатель но продумывал ответ, в первые месяцы работы в компании проявляет себя как предельно вдумчивый и старательный работник.
ме того, неизвестно, будет ли стрессовое интервью мотивировать кандидата на высокие достижения? На мой взгляд, он получит впечат ление, что для успеха в этой компании не столько важно быть хорошим специалистом, сколько уметь «держать удар». При контактном интер вью мотивациопиый процесс «запускается» уже на стадии приема. Кандидату показывают, что в этой компании сотрудников уважают, считаются с их мнением и интересуются их предпочтениями.
Допрос или переговоры?
Собеседование с кандидатом в форме допроса — односторонний процесс. Специалисту дают понять, что компания выбирает из м но-жества свободных кандидатов. В начале 90-х годов прошлого века, когда на рынке труда действительно было много свободных специа листов, такой отбор был оправдан.
Сейчас собеседование в форме допроса — анахронизм. Многие кандидаты не однажды проходили отбор и хорошо знают, что возмож ности современного рынка труда довольно ограничены даже в разви том промышленном регионе. Поиск хорошего специалисга занимает не один месяц. Более эффективным в этих условиях является собесе дование в форме переговоров.
Востребованный на рынке, уверенный в себе профессионал говорит так: «Не только меня выбирают, я тоже выбираю компанию. Работа будет успешной, если мы подойдем друг к другу. Безусловно, компа ния выдвигает свои требования. Но если условия работы в этой орга низации со временем перестанут меня устраивать, я сам буду искать новое место работы».
«Продажа» компании.
Правда как эффективный мотиватор
В начале собеседования принято, чтобы сотрудник компании рас сказал о своей организации — истории ее создания, продукции, поКро
[ 56 ] Эффективная мотивация персонала
ложении на рынке, корпоративной культуре и т. п. Как правило, о компании сообщают только позитивные сведения: перечисляют ее достижения и успехи, описывают корпоративные преимущества, по казывают перспективы. С одной стороны, это правильно. Но кандидат нуждается в полном представлении тех реальных условий, в которых ему придется работать. Если на собессдозании он увидел лиши при влекательные стороны работы, а в первые недели обнаружил то, что оч ного скрывали, момент несовпадения ожиданий и реальности может иыступить для него серьезным демотиватором
Работодателю имеет смысл рассказывать не только о достижениях компании, но и о трудностях, с которыми может столкнуться канди дат. Правдипая информация привлечет именно тех, кто будет работать с полной самоотдачей, а тс, кто испугаются предстоящих проблем, бу дут «отфильтрованы» на этапе приема.
Вопросы по выяснению ценностных мотиваторов при приеме кандидатов
Прошло то время, когда работодателя интересовали только знания, навыки и финансовые запросы кандидата. В последние годы принято считать, что обучить нового сотрудника профессиональным знаниям и навыкам гораздо проще, чем сформировать у него ценности и цели, обеспечивающие его стабильность и лояльность к компании. Именно поэтому при приеме кандидата выясняют, насколько он разделяет ве дущие цели компании.
На одном из моих семинаров присутствовали муж и жена, основатели крупной семейной компании. При обсуждении вопроса о влиянии корпо ративной культуры на сотрудников они говорили о том, как у них возникла идея организовать собственный бизнес.
Во время поездки в Европу они подумали, что небольшие уютные кафе были бы интересны и в российском городе, в котором они жили. «Почему они умеют так красиво и вкусно кормить? Почему у них так чисто и уютно? Разве мы, русские, не умеем так делать?» — такие вопросы они себе задавали. После восьми лет работы, когда их компания разрослась до 600 человек, они уверенно говорят: «Мы тоже умеем делать красивые уютные кафе, в которых работают честные люди, получающие удоволь ствие от того, что заботятся о своих клиентах не хуже, чем в Европе!»
Национальная русская идея, выраженная словами: «Мы не хуже, чем они» и «Мы лучше, чем они», вдохновила основателей и вдохновляет сотруд Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 57 [
ников Учредители заметили, что те сотрудники, которым также важно чувствовать свое национальное достоинство, работают с удовольствием и достигают успехов. А те, для кого этот вопрос не особенно важен, не ос таются в компании, где требования к честности и заботе о клиентах очень высоки.
Поскольку именно основатели определяют ценностную направ ленность деятельности компании, важно, чтобы они сформулировали конкретные вопросы, которые необходимо задавать при приеме кан дидатов
Клаус Кобьеля, основатель и собственник отеля Schinerhof в Нюрнберге, так описывает процедуру знакомства с кандидатом, вопросы к которому сформулированы в Анкете партнера1: «Я должен иметь возможность со здать себе картину структуры личности, а для этого мне нужна инфор мация, которая выходит за рамки обычного резюме. Например, я спра шиваю, по каким предметам претендент лучше всего учился в школе.... Затем интересуюсь, сколько алкоголя он употребляет ежедневно...»Один из вопросов звучит так: «Какую пользу вы можете принести нашему пред приятию?» (15, с 140-141}.
Для выяснения ценностей и ведущих целей кандидата на собеседо вании рекомендуется задавать такие вопросы (25).
• Расскажите немного о себе. Смысл этого предложения заклю чается в следующем: рисуя свой психологический и профессио нальный «портрет», кроме описания фактов человек рассказы вает о том, что для него важно и к чему он стремится.
• Что вам больше всего нравилось на предыдущем месте ра боты? Вопрос направлен на выяснение привлекательных для кандидата мотиваторов.
1 Прием на работу у Клауса Кобьелла состоит из нескольких этапов. Сначала анализируются резюме кандидатов, присланные после знаком ства с объявлением о вакансии, представленной в СМИ. Затем пригла шаются те кандидаты, которые вызвали интерес работодателя. С ними проводится экскурсия по отелю: им показывают кухню, ресторан, внут ренние помещения отеля. Новому сотруднику предлагается «Анкета парт нера», в которой сформулированы наиболее важные вопросы. По ее результатам проводится заключительное собеседование с кандидатом, и только после завершения всех этапов принимается решение о приеме нового сотрудника на работу
I 58 ] Эффективная мотивация персонала
• Чем вас привлекает работа в нашей компании? При помощи этого вопроса выясняется информированность кандидата о ком пании, а также его интерес именно к данной организации.
• Зачем люди делают карьеру? Выясняются карьерные ценности и цели.
• Как вы повышаете свою профессиональную компетент ность? Оценивается такая ценность, как мотив к профессио нальному обучению и росту.
• Чем вы занимаетесь* в свободное время? Выясняются другие мотивы и ценности, которые проявляются у кандидата во внера бочее время.
• Как бы вы описали свой характер? Сотрудник компании об ращает внимание на то, какие ценностные качества кандидат счи тает важными.
• Часто ли вы хвалите или критикуете друшх людей? Выяс няется такая ценность, как отношение к людям.
Выявление мотиваторов кандидата на стадии приема
В ходе собеседования имеет смысл выяснить доминирующие и фо новые мотивационные факторы кандидата С этой целью ему дается анкета, выясняющая его ведущие потребности и интересы (Прило жение 3). После обработки анкеты и вынесения решения по приему кандидата делаются выводы, сможет ли компания удовлетворить его ожидания, пыявленные в результате анкетирования.
Например, если кандидат — энергичный и амбициозный молодой сотрудник, ведущая потребность которого — вертикальная карьера и должностной рост, необходимо оценить, какая вакансия на управ ленческую должность освободится в ближайшие год-полтора. Если сроки повышения в должности растянуты или такой возможности не существует, после непродолжительной работы сотрудник начнет искать место в другой компании. В этом случае, вероятно, правильнее пред почесть другого специалиста, имеющего мотивационный профиль, не связанный с ожиданием повышения в должностном статусе.
Такая же логика рассуждения и принятия решения берется за основу вдругих ситуациях. Если кандидат заинтересован в профессиональ ном обучении, важно оценить возможности компании в повышении компетентности сотрудника. Если он мотивирован на творческую ра Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 59 ]
боту, необходимо иметь точную оценку наличия креативных факторов в его деятельности в компании Наконец, если для кандидата ведущим мотиватором выступает позитивная атмосфера в команде, необходима оценка уровня конфликтности в том подразделении, в котором ему предстоит работать В противном случае, вместо того чтобы набирать компетентный персонал, уже на стадии приема кандидатов компания сама будет провоцировать повышенную текучесть кадров.
Марина Козырицкая, заместитель Генерального директора по уп равлению персоналом компании «КРОК», так говорит о мотивации IT-специалистов в своей организации: «На наш взгляд, очень важные стимулы для ГГ-специалиаа — его профессиональный рост и интерес к работе У нас они задействованы в полной мере: человек получа ет хорошую возможность совершенствоваться, мы стараемся учесть сферу его интересов, даем возможность искать себя, поощряем жела ние профессионального и карьерного роста Мотивируют и передовые, интересные для специалиста проекты, п которых участвует компания Думаю, именно поэтому текучка у нас небольшая» (16, с. 49).
Мотивация сотрудника в период адаптации
Адаптационный период сотрудника на новом месте работы — один из самых трудных (9). Работник должен хорошо себя проявить, ус пешно решить первые задачи и проекты Он должен адаптироваться к непосредственному руководителю, в подчинении которого находит ся: его требованиям, управленческому стилю, характеру Перед ним стоят также задачи адаптации в коллективе и к обидим дисциплинар ным требованиям.
С целью оптимизации адаптационного периода новых сотрудни ков во многих компаниях проводятся циклы корпоративного обуче ния, где подробно рассказыпаюто компании, корпоративной культуре, ценностях и требованиях, знакомят с карьерой наиболее успешных сотрудников, их достижениями и успехами. В некоторых компаниях имеются корпоративные книги, в которых увлекательно и в доступной манере рассказана история основания и развития компании, представ лены биографии основателей.
В американской компании DHL, организованной в 1969 году в Redwood City СА, корпоративное обучение состоит из нескольких модулей, на каж дом из которых выдается специальное учебное пособие для самостоя [ 60 ] Эффективная мотивация персонала
тельного изучения- На первом учебном модуле выдается учебное посо бие «Добро пожаловать в DHL!», содержание которого составляют такие вопросы; история DHL, бизн§с DHL, философия и организация компании, структура DHL СНГ, сортировочные центры и терминалы, основные терми налы в России, цикл доставки груза, продукты DHL, словарь терминов.
В российской компании «Подорожник», организованной в г. Кемерово в 1995 году, в корпоративной книге содержатся такие вопросы: история развития, ассортимент продукции, качество сервиса, маркетинг и продви жение, социальная ответственность, коллектив, репутация
Представление нового сотрудника происходит но многих россий ских компаниях. Ему предлагается выступить па совещании и расска зать о себе и своих планах в компании.
Здесь разрешается много адаптационных проблем. С одной сто роны, новый сотрудник чувствует к себе интерес персонала, отвечает на вопросы, снимающие адаптационные барьеры. С другой сторо ны, это позволяет исключить моменты, когда сотрудники с удив лением замечают в своей компании новых, незнакомых им людей и вынуждены долго «приглядываться» к ним, чтобы наладить взаи модействие-Введение в должность и наставничество — очень полезные меры для снижения адаптационного синдрома. Новому сотруднику выдается для изучения должностная инструкция и формулируются конкретные задачи, которые он должен решить. Его знакомят с кадровым сотруд ником (или сотрудниками), от которых он может получить инфор мацию и рекомендации по выполнению задачи. Наставник поможет также адаптироваться к коллективу и принятой в компании системе дисциплинарных требований.
Увольнение и мотивация сотрудников! работающих в компании
По каким бы причинам ни увольняли сотрудника, он должен ухо дить без чувства обиды, раздражения или мести. Последствия уволь нений, проведенных без должного психологического, финансового и юридического сопровождения, могут обернуться для компании серь езными неприятностями.
Увольнение сотрудника в негативной ситуации «бьет» по имиджу компании. Отрицательная информация о компании быстро распро страняется в отрасли или регионе, и в результате другие квалифициро ванные работники избегают в ней работать.
Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 61 ]
Объясняя свой уход, обиженный бывший сотрудник рассказывает родственникам, друзьям и знакомым, как несправедливо с ним обо шлись при увольнении.
,-г .? *? . »i'i, '1. Ал-,. -;v i._».. a. ....a,rui ._--*'* •' .*..i.-L.j-iai ап-;
Мне приходилось слышать много неприятных слоз от сотрудников, ко торых уволили неправильно. Один работник, уволенный перед пенсией, заметил: «Здесь сотрудника выжимают, а потом выбрасывают на улицу!» Друюй.с искренней обидой на компанию, сказал «Руководству згой орга низации безразлично, что уходят цечные сотрудники! Работал здесь много лет, и никто даже не обра-ил внимания на то, что я положил заявление об уходе!» Нередко можно услышать и такое: «Мне надоело, что на меня постоянно кричит начальник! Для него нет людей, а есть только "винтики" в общей работе! Он ни кого не уважает!»
Поделиться переживаниями и получить сочувствие — это еще не все тяжелые последствия при негативном увольнении. Некоторые сотрудни -ки после конфликте руководи гелем, который был неправ или поступил несправедливо, стремятся ему «насолить» и предпринимают довольно опасные действия: «уводят» с собой крупного клиента, «снимают» базу данных, рассекречивают финансовую информацию и т. п.
Кроме того, негативное увольнение — всегда стресс, не только для сотрудника, по и для персонала. Те, кто остается в компании, испы тывают неуверенность и страх, что с ними могут обойтись так же, как с бывшим коллегой. Нередко они тайком начинают поиски нового места работы. В этом случае негативное увольнение — серьезный де-мотиватор для сотрудников, снижающий эффективность и отрица тельно действующий на их лояльность по отношению к компании.
Поэтому во многих компаниях прибегают к аутплейсменту — мяг кому увольнению с обязательным комплексом мер по содействию в трудоустройстве работника и его психологической поддержке (22).
Как правильно увольнять сотрудника, чтобы его уход становился не демотиватором, а мотивировал тех, кто остался работать в ком пании?
Проведение беседы при увольнении
В любом случае, увольняется ли сотрудник по собственному жела нию или происходит принудительное увольнение, с ним необходимо провести беседу. Как правило, люди, которые уходят из компании, более открыто и искренно говорят о негативных условиях, заставив [ 62 ] Эффективная мотивация персонала
ших их принять такое решение. Для мудрого руководителя, профес сионального, грамотного HR- менеджера или кадрового сотрудника такая информация важна для проведения постоянного мониторинга текучести персонала в компании, направленного на разработку мер по устранению негативных факторов и снижению оттока кадров.
Кроме выяснения истинных причин увольнения, в ходе такой бе седы руководитель, HR-менеджер или кадровый работник стремятся оставить позитивное впечатление о своей компании. Позитивное за вершение отношений полезно и компании, и сотруднику. Если уволь-няегся ценный сотрудник, у компании остается возможность снова пригласитьего на работу, когда негативные условия, вызвавшие уволь нение, будут устранены. Сотруднику в этой ситуации важно, что ор ганизация проявила внимание к его неудовлетворенности и жалобам, и у него остается пусть не позитивное, но хотя бы понимающее от ношение к ней. В результате он не получает психологической травмы, не зачеркивает свою работу в компании, а смотрит на нее как на один из этапов своей карьеры.
Беседа при увольнении может проходить по следующему сцена рию. В первую очередь следует иметь в виду, что сотрудник, прово дящий беседу при увольнении, испытывает сильное эмоциональное напряжение. Особенно трудно может быть сотруднику, выполняю щему функции уведомителя, если ему приходится сообщить тяжелое известие в случае принудительного увольнения.
Тем не менее кадровому работнику нужно занять эмоционально нейтральную позицию и вести себя спокойно, сдержанно, поддержи вая определенную дистанцию. Не рекомендуется проявлять излиш не активное сочувствие к увольняющемуся — это может усилить его стресс, вспышку эмоций (слезы, отчаяние, гнев и пр.).
В арсенале у кадрового работника должны быть аргументы, поз воляющие смягчить стрессовую ситуацию и настроить человека на позитивный лад. Необходимо убедить его, что, как ни парадоксаль но, увольнение — позитивный момент в его профессиональной био графии, потому что это шанс оценить свою «стоимость» на рынке труда и найти лучшее место работы. Здесь уместно сказать такие сло ва: «Увольнение - это знак, который посылает судьба, чтобы начать новую профессиональную жизнь. У вас появится больше возможно стей, чтобы реализовать себя. Представьте, как возрастет после вашего увольнения (сокращения) нагрузка на тех, кто остается в отделе. Они наверняка будут жалеть, что не ушли вместе с вами...»
Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 63 ]
При увольнении в качестве позитивного аргумента молено исполь зовать и тот факт, что людей, полностью довольных своей работой, не бывает. Поэтому диалог можно строить так, чтобы концентрировать внимание уходящего сотрудника на тех условиях работы, которыми он не был удовлетворен, например высокой интенсивностью труда, недостаточным заработком, слишком строгим начальником и др.
Нередко при увольнении сотрудник говорит, что давно задумывал ся о смене места работы, но не решался принять столь ответственное решение. Необходимо развернуть этот аргумент, поскольку он задает конструктивную направленность разговору. По моим наблюдениям, процесс скрытой, потенциальной текучести персонала затрагивает до 40 % работающих людей. Внутренне они убеждены, что способны на большее, и хотели бы перейти на подходящую работу. Не находя в се бе сил рисковать, они проявляют неуверенность и пассивность. Для таких людей увольнение — хороший стимул осуществить задуман: roe.
В любом случае беседа с сотрудником, принявшим решение о до бровольном увольнении, всегда оценивается им позитивно: его уход заметили, ему оказали внимание, с ним поговорили.
Иногда в ходе беседы с сотрудником, подавшим заявление об уходе, ему предлагаются более выигрышные условия, и он остается.
Особенно болезненно увольнение переживают сотрудники, на уход которых в компании никто не обратил внимания. Например, началь ник отдела продаж сказал так: «Я проработал и компании почти пять лет, организовал отдел продаж, и сегодня это подразделение приносит компании основной доход. Сейчас я увольняюсь потому, что вынуж ден серьезно заняться своим лечением и не могу так напряженно ра ботать, как раньше. Но никто не обратил внимания на мой уход. Всем все равно!»
Психологическая поддержка при увольнении
Увольнение — всегда стресс, и для некоторых категорий людей — стресс очень сильный. Мне известен, например, случай, когда в ре зультате болезненного, несправедливого увольнения молодой человек покончил жизнь самоубийством. В компании узнали об этом лишь через несколько месяцев, когда отец погибшего в приватной беседе сообщил об этом одному из сотрудников. Конечно, это — исключи тельный случай. Тем не менее нужно учитывать возможность и такого развития ситуации и сделать все, чтобы не допустить ее.
[ 64 ] Эффективная мотивация персонала
Разумеется, в разных ситуациях, связанных с увольнением, будет возникать разный по напряжению и интенсивности стресс. Острее всего переживаюттрудоголики, которые идентифицируют свою жизнь с работой, ставят карьеру на первое место в шкале ценностей. Извест но также, что стресс, вызванный увольнением, сильнее проявляется у мужчин. Женщины генетически более устойчивы к ударам судьбы и гибко реагируют на стрессовую ситуацию.
Уровень переживаемого стресса при увольнении зависит также от психологического типа, к которому принадлежит человек Например, общительные и темпераментные люди, хотя и с трудом принимают решение об увольнении и эмоционально остро воспринимают из вестие о принудительном увольнении, но преодолевают стрессовую ситуацию сравнительно быстро и легко При принудительном уволь нении первая реакция у них бывает бурной в разговоре с кадровым работником они могут кричать, бросать резкие обвинения в адрес ру ководства. В этой ситуации надо дать человеку «выпустить пар», спо койно выслушав его. Чем эмоциональнее он выскажется, тем быстрее успокоится. Бывает, таким людям хватает одной-двух недель, чтобы примириться с ситуацией.
Другое дело — люди флегматичные, медлительные и замкнутые. Они не привыкли много рассказывать о себе и обременять кого-то своими проблемами. Ситуацию потери работы они переживают в одиноч ку, при этом стресс у них накапливается, развиваясь по нарастающей, и может затянуться на длительный период. Таким людям необходима психологическая поддержка. При принудительном увольнении после уведомления им необходимо дать проработать в компании один-два месяца, чтобы они могли адаптироваться к новой ситуации и психо логически настроиться на смену места работы
Внимательно нужно отнестись к людям впечатлительным, ранимым и одиноким, остро переживающим любое негативное событие в сво ей жизни и особенно — принудительное увольнение. Острый стресс, связанный с уходом из компании, может вызвать у них сильные пере живания, чувство вины, подавленности, потерю смысла жизни. Таким людям необходимо оказывать психологическую поддержку в течение всего срока увольнения, а также после него. Желательно, чтобы про фессиональный психолог консультировал таких сотрудников до по лутора месяцев после увольнения.
Однако ради объективности стоит отметить, что в психологической помощи нуждается не так много сотрудников, как может показатьь
Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 65 ]
ея на первый взгляд. В соответствии со шкалой стресс-факторов, со ставленной М. Аргайлом, увольнение приравнено к стрессу среднего уровня и составляет 47 %. Эта цифра означает, что из десяти уво ленных сотрудников стресс увольнения переживают менее пяти че ловек (3). Сравните с другими данными М Аргайла: за ЮО %-ный стресс, который переживают все люди, взята ситуация потери близких, 73 % - развод, 63 % — тюрьма, 53 % - болезнь.
Конечно, эти данные собраны при исследовании общественного мнения американцев, а не россиян. Тем не менее определенные ана логии уместны, поскольку стресс потери близких и для русских людей можно обозначить как 100 %-ный по интенсивности эмоциональ ных переживаний
Психологическое сопровождение увольнения работника в связи с уходом на пенсию
Форма увольнения людей предпенсионного и пенсионного возрас та является для сотрудников, остающихся работать в компании, мо тиватором или, напротив, демотиватором. Известно, что эта возраст ная категория сотрудников очень болезненно относится к перспективе увольнения в связи с возрастом. Страх быть несправедливо уволенным возникает уже у тех, кто только приближается к «опасному» возраст ному рубежу зрелого возраста 46-47 — 54-56 лет.
Парадоксально, но факт: сотрудник отдал компании годы своей жиз ни, накопил ценный профессиональный опыт, выработал эффектив ный индивидуальный почерк, имеет нужные контакты с партнерами и клиентами, но вместо того, чтобы чувствовать себя успешным и бла гополучным, начинает беспокоиться и нервничать. На то, как с ним взаимодействует руководство, обращают внимание и другие зрелые работники компании. В связи с тем, какую ситуацию они наблюда ют, позитивную или негативную, их эффективность и лояльность по отношению к компании повышаются или понижаются.
Поэтому при необходимости увольнения работников пенсионного возраста следует проявить особую деликатность. Случаи, когда ре шение об увольнении сотрудника пенсионного возраста принимают в его отсутствие, во время отпуска, командировки или лечения, в рос сийской практике бизнеса, увы, не редкость. Это — как удар в спину, нанесенный трусливо и исподтишка! Такое безграмотное увольнение может стать причиной шокового стресса не только для самого сотруд ника, но и для всего персонала компании. Каждый понимает, что
[ 66 ] Эффективная мотивация персонала
начальство может поступить так же и с ним В компании, гдеувольне-ние произошло некорректно, где проявили равнодушие, обошлись не справедливо, свели личные счеты и унизили, восстанавливать рабочую атмосферу и мотивацию сотрудников придется еще очень долго.
История «некрасивого» увольнения пересказывается новым со трудникам и постепенно превращается в легенду. В компании растут критические настроения по отношению к руководству, снижается ра ботоспособность. В некоторых случаях психологу не удается пере ломить последствия такого эмоционального напряжения даже после длительных и, кстати, дорогостоящих тренингов.
В компании с высокой корпоративной культурой работника про вожают на пенсию открыто, публично и с почетом. С ним поддер живают контакты, нередко привлекают к работе в качестве эксперта, консультанта или наставника. Он всегда приглашается на корпоратив ные праздники, получает подарки ко дню рождения. Такое отношение к старейшим сотрудникам способствует формированию позитивного климата в компании и высокой мотивации работников. Персонал чув ствует себя спокойно и уверенно: люди знают, что в соответствующем возрасте им тоже окажут подобную поддержку.
Советы сотруднику при увольнении
Что же можно посовеговатьчеловеку, оказавшемуся без работы? Ни в коем случае не сидеть на диване и не смотреть подряд все телевизи онные передачи! Нужно заставить себя активно чем-нибудь заняться, сделать то, что хотелось сделать давно, но все не находилось свобод ного времени. Например, можно устроить недорогостоящий ремонт в квартире или на даче своими силами, заняться своим здоровьем.
Хорошо подумать о том, какая еще работа нравится этому человеку, и предложить ему пройти соответствующее краткосрочное обучение, получив новую специальность.
Главное - не затягивать процесс трудоустройства! Не следует растя гивать поиск работы на месяцы и даже годы, оправдывая это тем, что невозможно найти работу такого же должностного статуса, творче ского содержания и заработной платы, как это было в прежней компа нии. Это неконструктивно. В период дефолта в августе 1998 года мне пришлось наблюдать, как сотрудники находили работу даже более вы годную, потому что действовали гибко. Они шли на снижение статуса и оплаты, но затем быстро наверстывали упущенное и далее успешно продвигались по служебной лестнице.
Глава 2. Корпоративные мотиваторы [ 67 ]
И еще один совет. Необходимо показать сотруднику, с которым проводится беседа при уьольнении, что лучше оптимистично смотреть в будущее и отнестись к поиску работы как к одному из необходимых этапов карьеры. Рано или поздно он обязательно найдет вариант тру доустройства, который откроет для него новые перспективы профес сионального роста, а переживания стресса увольнения забудутся, как неприятный, но давно ушедший сон.
Глава 3
Потребности сотрудников
и персональные мотиваторы
Мы все закипаем при разных ifMiieparypax РачФ Эмерсон, философ
Во второй главе мы обсуждали два вектора мотивации — корпора тивный и персональный, причем более подробно — корпоративный. Остановимся теперь на персональных (индивидуальных) мотива торах.
Индивидуальный подход в мотивации очень важен. Известно, что у одного сотрудника доминирующей выступает одна потребность, у второго — другая. Ведущими могут быть несколько потребностей, близких по механизму и внутреннему содержанию
Потребности меняются с возрастом, и с удовлетворением одной потребности возникает другая. Потребности зависят от семейного воспитания и психотипа человека, усвоенного им сценария поведе ния и, кроме того, от достижений, неудач и эмоциональных травм, полученных в жизни.
У молодого и амбициозного сотрудника ведущими могут быть по требности в конкуренции и достижениях, В зрелом возрасте он будет стремиться к стабильности и позитивной корпоративной культуре.
С целью эффективной персональной мотивации сотрудников не обходимо знать их потребности и создавать условия для их удовлет ворения .
Сотрудник, интересы и потребности которого учитываются в пред лагаемых ему мотиваторах, чувствует себя нужным и полезным. Он рассуждает следующим образом; «Моя карьера зависит от моих ре зультатов: чем лучше я работаю, тем успешнее моя карьера». Далее он
Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 69 ]
с ишет говорить гак' «Я всегда получаю награды, поощрения и бонусы :ы свои успехи». Затем он будет делать выводы: «Эти награды, поощ рения и бонусы интересны для меня, потому что здесь учитываются мои предпочтения»
В тгой главе будет представлен список потребностей, встречающих ся у сотрудников разных компаний. По каждой потребности даются списки мотиваторов. При построении системы мотивации останется выявить доминирующие потребности у сотрудников и выбрать для каждого соответствующие мотиваторы
Потребность в поддержании жизнедеятельности и здоровья
Потребности в пище, сне, жилье и здоровье жизненно важны для всех людей Однако бывают сотрудники, для которых эти потребности выступают первостепенными
Такие сотрудники обычно ведут здоровый образ жизни, соблюдают диету, интересуются новинками укрепляющих препаратов и пищевых добавок. Они хорошо знают, сколько калорий, витаминов и мине ральных веществ содержится в полезных продуктах, а «плохого» хо лестерина — во вредных. Они регулярно проходят профилактические обследования, занимаются фитнесом, предпочитают подвижный от дых. Утром делают гимнастику и пробежки. Внешне выглядят ухо женными и подтянутыми. Жизнелюбивы и энергичны.
Увы, потребности в поддержании жизнедеятельности и здоровья редко полностью удовлетворяются у работающих людей. Во многих компаниях по причине перегруженности сотрудники не успевают по обедать или перекусывают «на бегу». Перегрузка и стресс приводят к хроническому недосыпанию. Немало сотрудников снимают кварти ры, не имея собственного жилья, или испытывают острую потребность в улучшении жилищных условий.
Неудовлетворенные жизненные потребности создают внутреннее напряжение, делают человека раздражительным и эмоционально не устойчивым. Если не удовлетворяются потребности в полноценном питании и восстановлении сил при помощи продолжительного сна, здоровье человека ухудшается и снижается его работоспособность. Он может заболеть и на длительный период выключиться из рабочего про цесса, что совсем невыгодно для компании.
[ 70 ] Эффективная мотивация персонала
В российской компании, работа в которой организована по сменам, один из сотрудников часто оставался после своей смены в ночные часы. По этой причине он находился в хроническом переутомленном состоянии. Однажды он заболел и после лечения был отправлен в санаторий для восстановления здоровья. После возвращения руководитель компании вызвал для беседы жену сотрудника, чтобы обсудить с ней необходимость своевременно от влекать мужа от работы. Такая политика руководства в содружествес семь ей сотрудника помогла сохранить его здоровье и работоспособность.
Потребность в обеспечении жильем особенно остро испытьтают молодые сотрудники, создавшие семьи. Если у молодого специалиста родился ребенок и жена находится в отпуске по уходу за малышом. это обстоятельство обязательно следует учитывать при мотивации со трудника. У него просто нет выбора; ч гобы име!Ь возможность взять кредит на покупку квартиры, он уйдет к друюму работодателю.
Потребность в жилье необходимо выяснять уже при приеме ново го сотрудника в компанию Особенно внимательно к этой проблеме нужно отнестись, если на работу принимается молодой сотрудник.
С этой целью нужно задавать следующие вопросы.
• «Где вы живете?»
• «Есть ли у вас благоустроенная квартира?»
• «Есть ли у вас потребность в улучшении жилищных условий^»
Если сотрудник говорит, что имеет жилищную проблему, необходи -мо выяснить, может ли он сам решить ее. Если же он выражает надеж ду, что компания поможет ему купить квартиру, необходимо оценить финансовые возможности и установить сроки выдачи кредита.
Конечно, если компания может помочь сотруднику решить его жи лищную проблему при помощи кредита, это будет выступать для него долгосрочным мотиватором. Однако если по тем или иным причинам компания не может помочь сотруднику, то через некоторое время он будет вынужден перейти на другое место работы Проблемы с жильем все равно придется решать!
В качестве рекомендаций по удовлетворению наиболее важных по требностей в поддержании жизнедеятельности и здоровья, рекомен дованы приведенные ниже мотиваторы.
• Организуйте горячие обеды для персонала.
• Устанавливайте фиксированное обеденное время для всей ком пании или отдельное время для каждого подразделения.
Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 71 ]
• Выражайте отрицательную оценку, если сотрудники пренебрега -ют обедом.
• Показывайте личный пример регулярно и полноценно обедайте
• Обсуждайте на неформальных мероприятиях принципы здоро вого образа жизни.
• Следите за собственным здоровьем, занимайтесь спортом, будьте подтянутым и жизнерадостным,
• Выражайте положительную оценку сотрудников, занимающихся спортом
• В качестве поощрения выдавайте абонементы для успешных со трудников в бассейны, спортивные залы или спортклубы
• Организуйте спортивные виды о!дыха (футбольные соревнова ния, турниры настольного тенниса и пр )
• Оборудуйте о помещении компании спортивный зал, чтобы со трудники могли заниматься спортом после работы
• Выясняйте жизненно важные потребности сотрудников на этапе приема в компанию
• Обеспечьте возможность получения кредитов для ценных со трудников на жизненно важные приобретения (например,квар тиру).
Потребность в признании
Сотрудники, для которых потребность в принятии и одобрении со стороны руководства и коллег является ведущей, рассуждают так. «Главное, чтобы меня уважали. Если я не буду чувствовать уваже ния к себе и признания своих успехов, я не смогу работать ни за какие деньги». Как правило, это эмоциональные и открытые люди. Поощ рение потребности в признании выгодно для компании, поскольку обычно она выражена у старательных сотрудников.
Можно выделить две плоскости отношений, в которых сотрудники .могутудовлетворить свою потребность в позитивном принятии, — вер тикальную и горизонтальную. По вертикали — это позитивная оценка и признание хорошо выполненной работы руководством. По гори зонтали — это признание со стороны коллег, уважение профессио нализма и опыта сотрудника, обращение к нему за консультацией, советом или профессиональной помощью.
[ 72 ] Эффективная мотивация персонала
Рекомендации по мотивации работников, нуждающихся в при знании.
• Публично, на совещании или собрании, выражайте позитивную оценку сотрудника, успешно решившего сложную задачу.
• Помните, что устная благодарность мотивирует не меньше, чем денежное поощрение.
• Выражайте благодарность за хорошую работу своевременно, ера -зу же после получения сотрудником хорошего результата.
• Разработайте и внедрите в компании систему званий для успеш ных сотрудников (например, «Золотой маклер» в агентстве не движимости или «Лучший продавец месяца» в торговой компа нии).
• Подкрепите систему званий символическими знаками отличия (на пример, значки или именные карточки, которые можно прикре пить на лацкан костюма или на рабочую униформу).
• Разработайте и внедрите в компании современный стенд с ин формацией и фотографиями успешных работников.
• Предоставляйте успешному сотруднику право самостоятельно оформлять свой кабинет или рабочее место.
• Вознаграждайте сотрудника за стаж работы в компании.
• Разработайте и внедрите личное клеймо успешного и высококва лифицированного рабочего.
• Организуйте выставку достижений в успешном подразделении (например, сделайте экспонаты из товаров, которые производит ваша компания, к каждому экспонату поставьте карточку с име нами изготовителей).
Потребность в общении
Проявление потребности в активном общении зависит от характе ра и возраста человека. Открытые, подвижные и общительные люди больше настроены на контакты с коллегами, клиентами и партнерами, нежели люди замкнутые. Последние тяготеют к работе, где контак ты с людьми ограничены, и проявляют такие черты, как стремление к концентрации, углубленности, тщательности и педантичности.
Для открытых людей мотивирующей будет организация работы в общем помещении, связанная с интенсивным общением, а сотруд Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 73 ]
кикам, имеющим потребность в концентрации, лучше работать в от дельных кабинетах или за перегородками и с минимумом контактов.
Молодые сотрудники, не имеющие семей и детей, больше стре мятся к активным контактам, нежели люди зрелого возраста, обреме ненные семейными обязанностями. Потребность коммуникабельных и молодых людей в общении обязательно должна подкрепляться на работе. Если этой группе сотрудников запрещать общаться, они все равно будут разговаривать, только прячась от руководства. Поэтому вопрос заключается в том, сколько времени необходимо посвящать неформальному общению на работе. Есть мнение, что достаточно переброситься краткими фразами, чтобы почувствовать «плечо то варища» .
В молодежной компании необходимо выделять специальное время для неформальных мероприятий — выездов на природу или туристи ческих поездок. Было бы неплохо ввести кофе-брейк, чтобы сотруд ники могли пообщаться стечение 10-15 минут до обеда и такое же время после.
Для группы зрелых сотрудников мотивирующим фактором будет организация корпоративных праздников или выездов на природу вме сте с членами семей.
В российской компании, занимающейся проектированием строительных работ, в корпоративный кодекс был введен обязательный перерыв на об щение. который организовывался в столовой втечение 15 минут во вто рой половине рабочего дня. Все желающие могли придти в определенное время, чтобы пообщаться с коллегами за чашкой чая или кофе.
В другой компании, состоящей в основном из зрелых людей, имеющих семьи, было заведено правило регулярно выезжать вместе с семьями в пансионат для отдыха. Мужья приезжали раньше, чтобы подготовить но мера к приезду жен и детей. Однажды, отдыхая вместе с этой компанией в качестве приглашенного тренера, я наблюдала, как сотрудники чинно встречали корпоративный автобус со своими домочадцами и отправля лись с ними в соответствующие номера пансионата.
Мотиваторы для общительных сотрудников.
• Формулируйте для активных и общительных сотрудников зада ния, связанные с интенсивными контактами (организация кон такта с важным клиентом, наработка новой клиентской базы, ко мандировки в другие города и страны).
[ 74 ] Эффективная мотивация персонала
• Направляйте общительных сотрудников на регулирование кон фликта в подразделении или компании.
• Периодически обедайте с общительными и успешными сотруд никами, неформально беседуйте с ними во время обеда.
• Помните: желание сотрудников неформально общаться невоз можно запретить полностью, по при разумном поощрении этой потребности можно стимулировать людей.
• Выделите специальное время для неформального общения (на пример, 15 минут до обеда и 15 минут после), объявите персо налу о своем решении и аргументируйте его необходимость.
• Организуйте кофе-брейк в корпоративном кафе или столовой в пятницу, к концу рабочей недели для подведения итогов и об щения сотрудников.
• Организуйте регулярный отдых для компании или отдельных под разделений.
• Приглашайте на корпоративный отдых членов семей сотрудников.
• Организуйте корпоративные праздники (например, день рожде ния компании).
• Создайте корпоративные традиции (например, посещение куль турных центров Подмосковья, плавание на корабле по Москве-реке в один из дней майского праздника, весенний пикник на природе и т. п.).
Потребность в принадлежности
к референтной группе и командной работе
В любой компании кроме официальной, штатной структуры при сутствует неформальная структура отношений между сотрудниками, возникающая на основе взаимных оценок и симпатий. Потребность быть вместе со всеми выражается в стремлении стать принятым члена ми команды, иметь позитивные отношения с коллегами и сотрудника ми, вызывающими симпатию.
Стремление принадлежать к референтной группе присутствует у всех сотрудников, как общительных, так и закрытых. «Я хочу рабо тать в команде», — говорят люди, у которых доминирует потребность в командной работе. Это проявляется в том, что сотрудники ходят
Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 75 ]
вместе обедать, пьют чай, курят, обсуждают корпоративные новости, спортивные достижения любимой команды и пр.
Если потребность в принадлежности к группе не удовлетворяется, сотрудник становится аутсайдером и тяжело это переживает. Трудно сти социальной адаптации нового сотрудника в консолидированной команде связаны именно с непростым включением в неформальное, дружеское взаимодействие.
В одной из российских компаний, где культивируется принцип сплоченной команды, в документе по внугренней корпоративной культуре был запи сан лозунг: «Мы своих не бросаем!» В создании этого лозунга во время корпоративного тренинга участвовала вся команда. Многие участники говорили, что такой принцип, регулирующий отношения с коллегами, дает поддержку и уверенность в себе во время переговоров и при деловых контактах с клиентами и партнерами.
В европейской компании, работающей в России, при приеме новых со трудников руководитель всегда интересуется, каким видом спорта зани мается кандидат во внерабочее время. В компании развит командный дух. и преимущество, кроме сугубо профессиональных компетенций, име-ютте кандидаты, которые увлекаются командными видами спорта, напри мер футболом или баскетболом. Одному из кандидатов, занимающемуся одиночным парусным спортом и имеющему характер «одинокого волка», было отказано по причине негативного прогноза успешности его адапта ции к групповым ценностям в компании.
Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в команд ной работе.
• Знайте неформальную структуру своего подразделения (компа нии ).
• Поддерживайте хорошие отношения с неформальными лидера ми, имеющими позитивные ценности.
• Делегируйте неформальным лидерам выполнение важных про фессиональных задач.
• Направляйте неформальных лидеров-миротворцев на регулиро вание конфликтов между сотрудниками.
• С целью облегчения социальной адаптации новых сотрудников, имеющих потребность в командной работе, выделите из опытных работников наставника.
[ 76 ] Эффективная мотивация персонала
• Создавайте постоянно действующие рабочие группы
• Выделяйте отдельные помещения для работы команды
• Поддерживайте командную символику и знаки отличия
• Поощряйте оперативные совещания для обмена информацией и мнениями внутри команды.
• Выражайте удовлетворение успешной работой команды на офи циальных собраниях (совещаниях)
• Вводите корпоративное требование к официальному костюму для всех сотрудников и одинаковую униформу для рабочих
• Посылайте всю команду на обучение, выставки, конференции в ка честве поощрения за успешную работу.
• Поощряйте командные виды спорта и соревнования между ко мандами, тренинги по Team buiding (командообразовапию)
• Создавайте условия, чтобы сотрудники могли «перебрасывайся словами» во время работы
• Организуйте для рабочих групп совместные перерывы в работе, чтобы они могли общаться
Потребность в надежности и безопасности
Не все, но многие сотрудники имеют потребность в надежности и бе зопасности (физической, эмоциональной, экономической) Обычно это осторожные люди, предпочитающие порядок и комфорт Они ценят свое слово, проявляют обязательность и ответственность Не любят опаздывать и могут быть педантичными
Физическая безопасность обеспечивается условиями работы, име ющей минимальный риск или полное отсутствие риска аая жизни Со трудников, проявляющих осторожность и повышенную тревожность, мо тивируют условия труда, не связанные с риском для здоровья и жизни.
Потребность в эмоциональной безопасности проявляется в том, что сотрудники чувствительны к принятому в компании или подразделении стилю управления непосредственного руководителя. Начальник, кото рый кричит, унижает и оскорбляет своих подчиненных, снижает их са мооценку и затрагивает чувство собственного достоинства. Если такой сотрудник решит уволиться, поведение начальника не будет названо в качестве причины увольнения. Однако при формулировке «прошу уволить меня по собственному желанию» реальной, но скрытой при чиной будет именно неадекватный стиль управления руководителя.
Глава 3 Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 77 ]
На консультации у психолога молодой сотрудник жаловался на то, что все высиее руководство компании активно использовало ненормативную лексику При проведении совещаний и принятии решений часто употреб лялись нецензурные слова. Более того, если ктото из сотрудников не поддерживал такой стиль "Общения*, он считался -чужаком» В компании i-аблюдалась повышенная текучесть персонала.уходили грамотные и ак тивные сотрудники Чере-i непродолжительное время уволился и тот мо лодой человек, который консультировался у психолога-Удовлетворение потребности сотрудников в эмоциональной безопасно сти может быть под угрозой и в тех компаниях, где принята практика не ожиданного увольнения coi рудников без объяснения причины. Например, если уволили сотрудника пенсионного возраста, который находился в от пуске и не знал о своем увольнении до выхода на работу, многие другие работники предпенсионного и пенсионного возраста будут длительное время пребывать в напряженном состоянии.
Тачая же напряженная обстановка развивается в компании, где регуляр но проводится сокращение персонала без предварительного информиро вания людей и отсутствия информации о критериях отбора сотрудников. попадающих под сокращение.
Потребность в экономической безопасности проявляется в ожида нии работающих людей иметь вознаграждение, обещанное по дого вору Если в компании регулярно задерживается заработная плата или имеются случаи выплаты меньших сумм денег по сравнению с обе щанными, потребность персонала в экономической безопасности бу дет не удовлетворена. Как следствие может возникнуть повышенная текучесть кадров
[ 78 ] Эффективная мотивация персонала
• Организуйте хорошую экологию рабочего места (кондиционер, освещение, отсутствие шумов и загазованности).
• Оборудуйте теплые бытовки для рабочих, чтобы они могли пе реодеться и привести себя о порядок после смены.
• Вырабатывайте уверенный, но сдержанный стиль в общении с под чиненными.
• Не разрешайте себе повышать голос и кричать на подчиненных.
• Не пользуйтесь ненормативной лексикой на работе
• Цените человеческое достоинство сотрудников, не унижайте и не оскорбляйте своих подчиненных.
• Строго выдерживайте свои экономические обещания по выплате заработной платы и бонусов.
• Не угрожайте снижением заработной платы, если в этом нет на стоятельной необходимости.
• Объясняйте и аргументируйте распределение премиальных меж ду сотрудниками, говорите о критериях оценки работы.
Потребность в сотрудничестве с руководством компании
Для многих ответственных и активных сотрудников важной потреб ностью является стремление сотрудничать с руководством компании.
Эти сотрудники говорят так: «Мы решили эту сложную задачу», «Наша компания завоевала лидирующее положение на рынке», «В нашей в компании принято относиться к клиентам с уважением» и т. п. Они проявляют инициативу и ставят перед руководством но вые задачи, а от руководства ждут обеспечения ресурсами их ре шения.
Сотрудница крупного издательства сказала: «На прежней работе, когда передо мной ставили задачу, я всегда знала, что ее выполнение—только моя ответственность. Никого не интересовало, как я буду справляться с ее решением. Делай, и асе... Теперь, когда я перешла в другое издательство, руководитель говорит: "Скажите, что вам нужно для решения этой задачи, и мы все организуем, только делайте..." Как мне это нравится! Как это стимулирует к работе! Хочется работать и добиваться успехов!»
Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 79 ]
Рекомендации по мотивации сотрудников, имеющих потребность в сотрудничестве с руководством.
• Показывайте свое отношение к лояльным сотрудникам как к парт нерам по работе.
• Говорите так «Мы вместе работаем на благо компании».
• Публично уточняйте на совещании: «Мы с Николаем Василь евичем решили...»
• Привлекайте лояльных сотрудников к общему решению проблем компании (приглашайте на совещания, спрашивайте ихэксперт-ное мнение).
• Говорите так «Я хотел бы с вами посоветоваться по поводу ре шения важной проблемы ..»
• При необходимости организуйте «мозговой штурм» по решению актуальных проблем в компании с приглашением компетентных сотрудников
• Знайте о важных датах в жизни ценных сотрудников и поздрав ляйте их (дни рождения, юбилеи, семейные события).
• Здоровайтесь за руку с сотрудниками, спрашивайте о семейных делах.
• Приглашайте успешных и лояльных работников компании на не формальные мероприятия, проводимы? «вузком кругу».
• Приглашайте старательных сотрудников после работы для дру жеской беседы в свой кабинет.
Потребность в эмоциональном напряжении и риске
Доминирующая потребность в эмоциональном напряжении и риске встречается у многих. Нередко такие люди выбирают экстремальные профессии и становятся каскадерами, гонщиками, летчиками-испыта телями, скалолазами, подводниками и т. д. Нобываети так, что, рабо тая в «мирной» профессии, они «отрываются по полной программе» во внерабочее время и увлекаются экстремальными видами спорта.
Однако, организуя экстремальный отдых, важно не ошибиться в от боре сотрудников, которым предлагается провести свободное время в условиях риска и напряжения. Иначе вместо мотивации персонала можно повысить число увольнений.
[ 80 J Эффективная мотивация персонала
Иногда руководитель, имеющий потребность в риске, стремится орга низовать экстремальный отдых для своих сотрудников Так, в небольшой российской компании молодой руководитель увлекался экстремальным вождением автомобиля Длительное время он пытался приобщить к свое му увлечению мужскую часть своего персонала. Однако желающих соста вить ему компанию не нашлось. Потерпев неудачу, он в приказном поряд ке вывез сотрудников на самолете и попытался заставить их спрыгнуть с парашютом. Некоторым это понравилось, но многие отказались и позже уволились из компании.
Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в эмоцио нальном напряжении и риске.
• Формулируйте для таких сотрудников сложные задачи, ставьте цели, которые заставят их работать с напряжением и усилием.
• Подчеркивайте персональную ответственность за выполнение сложных задач.
• Говорите так: «Только вы, Сергей Иванович, с вашей активно стью и азартом, можете решить эту трудоемкую задачу!»
• Давайте сотрудникам поручения, в которых надо проявить вы носливость (частые командировки, налаживание нового произ водства и т. п.).
• Говорите о рисках, связанных с новым проектом, и о своем до верии к способносги сотрудника к разумному риску.
• Направляйте сотрудников на презентации и тендеры
• Организуйте экстремальный отдых для работников, имеющих потребность в риске.
• Сделайте стенд с фотографиями (спуск по горной речке на пло тах, прыжки с парашютом, экстремальное вождение и пр.).
• Запишите на видеокассеты экстремальный отдых сотрудников и раздайте их в компании, например на тематическом празднике (23 февраля).
• Организуйте тематические корпоративные вечера, где сотрудники могут рассказать о своем экстремальном увлечении.
Потребность в социальном статусе и власти
Эта потребность проявляется в желании осуществлять влияние, управление и контроль над ситуацией и другими людьми. По сущест Глава 3 Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 81 ]
ву, такая i Юфебноаь связана с наличием лидерского потенциала и ор ганизаторских способностей. Такие люди стремятся контролировав ситуацию, проявлять власть и влияние.
В одном из подразделений компании молодой сотрудник имел явно вы раженный лидерский потенциал, но свободных вакансий ча руководя щие должности вто время не было. Чтобы стабилизировать сотрудника и повысить мотивацию, его обязали руководить несколькими студентами. проходившими стажировку в компании.
Руководство стажировкой оказалось столь успешным, а предложение но вых проектов — столь выгодным для компании, что было принято реше ние об организации нового подразделения, руководителем которого стал молодой сотрудник.
Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в лидер стве.
• При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста
• Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в своей компании.
• Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в до л ж и ости.
• Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональ ной ответственностью.
• Создавайте условия а^я реализации организаторских способно стей сотрудника
• Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам.
• Поддерживайте в компании разработку новых проектов.
• Помните, что сотрудники, имеющие лидерский потенциал, спо собны составлять долгосрочные планы и успешно их выпол нять.
• Организуйте и поддерживайте в компании корпоративный ин ститут, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники.
• Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.
Глава 3 Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 81 ]
ву, такая i Юфебноаь связана с наличием лидерского потенциала и ор ганизаторских способностей. Такие люди стремятся контролировав ситуацию, проявлять власть и влияние.
В одном из подразделений компании молодой сотрудник имел явно вы раженный лидерский потенциал, но свободных вакансий ча руководя щие должности вто время не было. Чтобы стабилизировать сотрудника и повысить мотивацию, его обязали руководить несколькими студентами. проходившими стажировку в компании.
Руководство стажировкой оказалось столь успешным, а предложение но вых проектов — столь выгодным для компании, что было принято реше ние об организации нового подразделения, руководителем которого стал молодой сотрудник.
Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в лидер стве.
• При приеме на работу показывайте перспективу карьерного роста
• Включайте сотрудника в резерв на управленческую должность, ищите специалиста на замещение свободной вакансии в своей компании.
• Выполняйте свои обещания по повышению сотрудника в до л ж и ости.
• Делегируйте сотруднику выполнение сложных задач с персональ ной ответственностью.
• Создавайте условия а^я реализации организаторских способно стей сотрудника
• Создавайте новые направления и передавайте их сотрудникам-лидерам.
• Поддерживайте в компании разработку новых проектов.
• Помните, что сотрудники, имеющие лидерский потенциал, спо собны составлять долгосрочные планы и успешно их выпол нять.
• Организуйте и поддерживайте в компании корпоративный ин ститут, внутренними преподавателями в котором могут быть амбициозные и компетентные сотрудники.
• Интересуйтесь новыми идеями и инициативами сотрудников.
Глава 3 Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ S3 ]
• Направляйте ведомого сотрудника в подчинение к сильному и ре шительному руководителю, который будет его контролировать
• Рассказывайте, как выполнить задачу, которую ему поручаете, объясняйте, как будете оценивать и контролировать работу.
• Учитывайте, что нередко такие работники проявляют старатель ность и дотошность, поручайте им задания, которые требуют внимания, концентрации и тщательности в работе
• Если требуется мнение .>того сотрудника, вызывайте его и спра шивайте, сам он инициативу проявляет редко.
• Ведомый сотрудник умеет хорошо поддерживать других людей, когда у них возникают проблемы, хвалите его за это качество
Потребность в независимости и свободе
Кроме лидеров и ведомых, в любой компании есть сотрудники, имеющие потребность в независимости и свободе Они не любят ни управлять, ни подчиняться. Нередко такие сотрудники — вполне ком петентные и опытные специалисты в своей области и считаются цен ным кадровым ресурсом компании. Они выбирают самостоятельные участки работы, не терпят контроля и вмешательства в их дела.
Бывает, что люди с независимым характером выбирают профессии, в которых могут быть экспертами и консультантами, чтобы работать свободно и не зависеть от непосредственного начальника.
Если такой свободолюбивый сотрудник работает в вашей компании, рекомендации по его мотивации такие.
• Этот сотрудник будет отлично работать на тех участках, где тре буется самостоятельность.
• Предлагайте ему выступить экспертом при оценке новых проек тов. Увидите, с каким энтузиазмом он возьмется за дело!
• Помните, что независимый по характеру работник заинтересу ется задачами по внутреннему аудиту компании.
• Если в вашей компании есть производство, независимый сотруд ник — хороший работник в ОТК.
• Сотрудника, который любит независимость и свободу, может привлечь наставничество.
[ 84 ] Эффективная мотивация персонала
• Независимый по характеру человек не сработается с жестким и директивным руководителем, поэтому направляже его ц под чинение к руководителю с партнерским с шлем управления
• Контроль над таким сотрудником должен быть минимальным
• Создавайте условия для принятия сотрудником самостоятельных решений, давайте ему право выражаи> спою полицию на соче тании.
• Сотрудник с независимым характером будет хорошо работать в отдельном помещении или кабинете
• Эффективная мотивация такого работника — делегирование ему доверительных поручений со стороны руководства
Потребность в конкуренции
Эта потребность — двигатель развития зо многих, российских ком паниях. Особенно активно она проявляется на уровне линейного менеджмента, где взаимодействие с вышестоящим руководством, коллегами, подчиненными и обслуживающим персоналом занима ет до 80 % рабочего времени Не секрет, что именно политические способности обеспечивают руководителю среднего звена успешную карьеру.
Власть руководителя основана на имеющихся у него официальных правах и полномочиях» а также его способности влиять на своих под чиненных
Власть всегда связана с интересами, а политические интересы руко водителя заключаются в том, чтобы выжить и победить в конкурент ной борьбе. Профессиональная конкуренция основана на улучшении работы подразделения, разработке новых услуг, освоении нового на правления, расширении штата сотрудников.
Кроме того, для поддержания своей власти руководитель оценивает расстановку сил, выделяет единомышленников и противников, исходя из совпадения или несовпадения деловых интересов
В каждой компании существует скрытая или открытая борьба груп -пировок, внутри которых есть лидеры, объединяющие людей и выра жающие их интересы Деловая политика высшего руководителя, кроме всего прочего, состоит в управлении конкуренции между группиров ками.
Глава 3 Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 85
Интересно, что компании различаются между собой не только осо бенностями бизнеса и корпоративной культуры, но и особенностям!' скрытой или явной конкурентной борьбы Так, водной компани!-идет конкуренция между зрелыми и молодыми сотрудниками В дру гой — между семейным кланом учредителя и наемным менеджментом В третьей — между мужчинами и женщинами В четвертой - межд^ «кабинетом» старою, уволенного руководителя и формирующимся «кабинетом» нового, только что назначенного
В одном банке начальником отдела была женщина в возрасте далеко «за пятьдесят» Ее заместителем был назначен молодой сотрудник, активный и амбициозный Поскольку до него ушли уже трое заместителей, проиграв в конкурентной борьбе с начальницей, весь отдел наблюдал, чем же за кончится эта «конкурентная битва» Через некоторое время молодой чело век узолился и на его место назначили другого, более зрелого и опытного сотрудника Он не стал активно конкурировать с руководительницей и при нял выжидательную позицию Через полгода она уволилась по состоянию здоровья и он был назначен на место руководителя отдела
В крупной компании неожиданно уволили руководителя ведущего подраз деления — женщину обладающую харизмой и высоким влиянием на под чиненных, стиль управления которой был опекающим, материнским Пос ле ее ухода многие сотрудники почувствовали как бы профессиональное «сиротство» На это место был назначен молодой специалист, сдержанный, закрытый, но высокопрофессиональный. Он стал воспитывать в своих подчиненных самостоятельность, умение решать производственные про блемы и принимать решения на уровне своей компетентности В течение полугода шла активная конкурентная борьба между частью сотрудников, зависимых от прежней начальницы, и новыми сотрудниками, которых принимал молодой руководитель В результате состав сотрудников почти полностью обновился: зависимые ушли вслед за прежним руководителем в другую компанию, а новый начальник подразделения набрал людей, от вечающих его требованиям.
Мотивация соревнующихся между собой сотрудников основаш на управлении их деловой конкуренцией.
• Выделяйте активных сотрудников, получающих незаурядные ре зультаты
• Формулируйте перед ними амбициозные задачи, стимулирутощи* их честолюбие
[ 86 ] Эффективная мотивация персонала
• Вырабатывайте объективные критерии оценки результатов рабо ты соревнующихся между собой сотрудников и сравнивайте их успешность: хвалите за успехи, критикуйте за ошибки.
• Учитывайте фактор справедливости в оценке работы соревну ющихся сотрудников, подкрепляйте свою оценку фактами и циф рами.
• Задавайте карьерную перспективу для конкурирующих сотруд ников (расширение полномочий, увеличение штата сотрудников их отделов, повышение бонусов).
• Идите навстречу, если конкурирующие между собой сотрудники предлагают новые проекты.
• Направляйте амбициозных сотрудников на элитные формы обу чения (MBA, ММВА).
• Создавайте возможность успешному и соревнующемуся сотруд нику выполнить представительские функции на конференции, форуме, презентации.
• Вовлекайте соревнующихся сотрудников в процесс принятия ре шений, которые влияют на их работу.
• Регулярно проводите корпоративные праздники и тренинги по Team buiding для консолидации неформальных отношений в компании между конкурирующими сотрудниками.
• Будьте объективны и справедливы, снижайте уровень конфликт ности между конкурирующими сотрудниками.
Потребность в самоутверждении
Стремление к реализации своего Эго, силы своего «Я» — ведущая потребность для одаренных и амбициозных людей в профессиональ ном и личностном развитии. Они обладают интернальным типом ха рактера, активностью и энергией. Они оптимистичны, имеют высо кую позитивную самооценку. Уьсренм в себе, способны брать на себя ответственность за успехи и неудачи.
Они делают карьеру в форме постаног-ки и достижения цсеи, ко торые в настоящий момент слишком высоки и малодоступны. После достижения цели или на подступах к ее реализации они формируют новую, еще более высокую цель и т. п. Их карьера — восхождение по лестнице вверх и вперед. Сделать в своей жизни нечто важное и зна Ггава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 87 ]
чительное, оставить после себя крупный результат, стать сильным, об разованным, успешным, богатым и влиятельным — вот цели, которые ставят перел собой такие сотрудники.
В одной европейской компании у меня проходил Assessment (оценку пер сонала) молодой сотрудник из региона. Руководитель компании поставил передо мной задачу оценить деловые качества регионального представи теля, с тем чтобы перевести его на работу в центральный офис. В своем кабинете я увидела уверенного и властного молодого человека, который сказал, что свою карьеру и жизнь он воспринимает как азартный, захва тывающий, периодически тяжелый подъем по отвесной скале, — все выше и выше. Иногда возникает «отдых на перевалах», но потом он опять стре мится вверх, к вершине. «Главное в жизни — движение вперед и вверх!» — воскликнул он.
Получив высокую оценку, молодой человек был переведен на руководя щую должность в центральный офис и успешно работает до сих пор.
Мотиваторы для сотрудников, имеющих потребность в само утверждении.
• При приеме нового сотрудника в компанию обратите внимание, если в качестве своего ведущего побудительного мотива в работе он называет желание реализоваться как специалист.
• Обратите также внимание, если сотрудник говорит, что главное для него — интересная работа, создающая условия для самовы ражения.
• Создавайте условия для творческой, содержательной работы та кого сотрудника; помните, что он будет трудиться «спустя рука ва», если работа окажется монотонной и рутинной.
• Не сравнивайте между собой самоактуализирующихся сотрудни ков, каждый из них — индивидуальность.
• Создавайте условия профессионального роста для сотрудника: направляйте на учебные семинары, формулируйте передним за дачи в зоне ближайшего профессионального развития.
• Поощряйте инициативу такого сотрудника.
• Интересуйтесь его новыми идеями.
• Создавайте условия для самостоятельной работы.
• Демонстрируйте доверие к такому сотруднику, помните, что он сам заинтересован работать высокопрофессионально.
• Осуществляйте над его работой минимальный контроль.
[ 88 ] Эффективная мотивация персонала
Потребность в достижениях
Есть «люди процесса» и «люди результата». Первые получают удов летворение от самой работы, вторые всегда стремятся к конкретному результату.
Потребность в достижениях проявляется у вторых и связана с по требностью в самоутверждении за счет получения высокого результата в работе
Проявление потребности в достижениях на мотивационпом уровне зависит от психогипа сотрудника. Интровертированным, «внутрен ним» людям при получении высокого результата важно почувствова'п удовлетворение и сказать себе: «У меня получилось! Я это сделал!» Для экстравертированных, «внешних» работников значимо призна ние успеха со стороны руководства и коллет
Однако не следует думать, что экстравертов нужно поощрять, а ин тровертов — нет. Поощрять за успехи нужно всех сотрудников, неза-ииеимо от психотипа.
Потребность в достижениях относится к числу развиваемых по требностей. Культивирование потребности в достижениях способ ствует не только профессиональному росту и повышению креативно го потенциала сотрудников в отдельности, но и развитию компани* в целом.
Проводя тренинг в одной из западных компаний, я отметила, что многие сотрудники говорят одну и туже фразу: "Не будем снижать амбициозность поставленной задачи!» При расспросах участников после тренинга мне удалось выяснить, что в корпоративном документе компании, отража ющем его внутреннюю деловую культуру, записан слоган: «Не снижай амбициозность задачи!» В компании принято ставить завышенные цели и сложные задачи и прикладывать энергичные усилия к их выполнению. Считается, что сотрудник «вытянет» себя на такой уровень профессиона лизма, какого требует поставленная им перед собой задача. Если задача окажется ниже его возможностей, развивающий эффект не наступит. По вышение профессиональной компетентности и формирование уверенно сти в себе происходят только в тех случаях, когда сотрудник ставит перед собой задачи из зоны ближайшего развития. Именно при решении ам бициозной задачи происходит настоящее, реальное профессиональное развитие.
Глава 3 Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 89 ]
Стимулируйте у своих сотрудников потребность в достижениях.
• На отчетных собраниях показывайте динамику развития компа нии, сравнивайте достижения разных лет( рисуйте вектор посту пательного движения вперед.
• Итоговое собрание начинайте с озвучивания списка успешных сотрудников и перечисления их достижений.
• Положительно оценивайте работу активных сотрудников, прояв ляющих инициативу
• Поощряйте всех, кто берет на себя ответственность при выпол нении производственных задач.
• Регулярно проводите для сотрудников своей компании мотива-ционные тренинги
• Искрение хвалите.
• Поддерживайте п сотрудниках уверенность в собственных силах, во одушевляйте их на высокие достижения и преодоление трудностей.
• Говорите им «Я знаю, ты сможешь решить эту сложную задачу. Я уверен в твоих возможностях».
• Для формирования уверенности напоминайте таким сотрудни кам об их прошлых достижениях
• Ставьте успешного сотрудника, направленного на достижения, в пример молодым работникам.
Потребность в престиже
Если сотрудник стильно одевается, имеет машину модной модели, работает в известной компании, а на его столе — компьютер послед ней версии, — перед вами тот, для кого важен престиж. Внимание к престижу отражает отношение человека к себе, своей жизни и рабо те, своему успеху и благосостоянию. Несмотря на то что потребность в престиже относится к внешней атрибутике жизни, она часто высту пает серьезным мотиватором.
На имидж тратится мною средств, и это себя оправдывает. По внеш ним признакам, проявляющимся водежде, выборе марки машины или компьютера, деловые люди оценивают успешность и надежность компании. В частной жизни они демонстрируют принадлежность к свое му кругу.
[ 90 ] Эффективная мотивация персонала
*..% W ..«#,. Щ.ГЛШй'Н-кП- 1'»11.-* »у|«*».
Во время консультации я случайно обратила внимание на перьевую ручку своего визави — изящную, инкрустированную золотом и явно очень до рогую. Я выразила искреннее восхищение этим предметом так, как можно выражать восхищение настояцим произведением искусства. Мой партнер оценил внимание к своему имиджу и потом долго и увлеченно рассказывал, как работает над внешней атрибутикой своего делового об раза. Он детально описывал, какие костюмы, рубашки, галстуки, започки и обувь следует носить, где они могут быть куплены, как все это правильно выбирать и т. п. В общем, в конце своей консультации по эффективной мотивации сотрудников я получила сего стороны квалифицированную консультацию по деловому имиджу.
Мотивация сотрудников, имеющих потребность в престиже,
• Поддерживайте деловую культуру в компани и, фор мулируйте тре -бования к официальному костюму сотрудников, порядку на их рабочих местах.
• Помните, что красивый офис — важный фактор мотивации со трудников, проявляйте заботу о дизайне рабочих помещений, ме бели, офисных цветов.
• Создавайте стильную корпоративную символику, работайте над логотипом, сайтом в Интернете, выдавайте сотрудникам еже дневники, блокноты, ручки, календари и пакеты с корпоратив ной символикой.
• Стимулируйте честолюбивых сотрудников при помощи имидже вых условий; обновления обстановки их кабинетов, замены мар ки служебной машины на более престижную, смены поколения рабочего компьютера.
• Выбирайте для корпоративных праздников престижные рестора ны и пансионаты.
• Приглашайте на корпоративные праздники модных и известных артистов.
• Один раз в год вывозите успешных сотрудников в престижные пансионаты для семинаров или тренингов.
• Помните, что для успешных сотрудников, имеющих потребность в престиже, мотивирующим станет направление на семинар по деловому этикету и корпоративной культуре.
• Одевайтесь в модные костюмы, следите за своей прической, помни -те, что оправа ваших очков должна быть современной и модной.
Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 91 ]
• В неформальной обстановке положительно оценивайте внешний вид сотрудника, имеющего потребность в престиже: скажите не сколько хороших слов о его костюме, галстуке, прическе, манере делового поведения.
Потребность в стабильности
Не все сотрудники хотят рисковать, испытывать стрессы, строить ус пешную карьеру и зарабатывать солидные деньги. Многие хотят одного: спокойствия и стабильности. Оки выбирают стабильные компании и готовы работать за небольшую, но регулярно выплачиваемую зара ботную плату.
Они не всегда удовлетворены условиями работы, однако не пред принимают усилий в поиске новой компании. Они с опаской отно сятся к любым изменениям и на вопрос «Как дела?» обычно отвеча ют: «Нормально! Все как обычно, без особых изменений!»
По характеру это спокойные люди, которые уважают руководство и не проявляют особых инициатив на работе. Они могут быть мед лительными, осторожными и с трудом привыкают к новым условиям. Даже перевод отдела в новое помещение может вызвать у них сниже ние производительности, пока они не адаптируются к новому марш руту.
ЬЛ*' ? I» »J
Потребность d стабильности может проявлять и руководитель, за тягивающий принятие решений из страха перед изменениями.
На семинаре по тайм-менеджменту при обсуждении проблемы сопро тивления делегированию молодая женщина, руководящая собственной компанией, высказала мнение о том, почему руководитель не принимает важных решений сам и не делегирует выполнение задач своим подчи ненным.
92 ) Эффективная мотивация персонала
Она говорила отом, что именно страх перед изменениями блокирует при нятие решения или в некоторых случаях затягивает его. И, соответственно, делегирование задачи связано именно с нежеланием каких-либо изме нений.
Мотивация сотрудников, имеющих потребность в стабильности.
• Чаще говорите, что ваша компания — надежная и стабильная.
• Четко и в установленные сроки выплачивайте заработную плату и бонусы.
• Всегда выполняйте свои обещания.
• Не допускайте угрозы немотивированного увольнения или со кращения персонала, не меняйте руководителей среднего звена управления чаще, чем это объективно необходимо.
• Старайтесь уменьшить «деловую лихорадку» в компании (авра лы, стрессы, излишнюю спешку).
• Стремитесь, чтобы в компании было реализовано четкое плани рование работы.
• Проведите семинар по тайм-менеджменту и самоменеджменту.
• Помните, что в компании должны присугствовать корпоратив ные традиции и ритуалы, которые неукоснительно повторяются и создают чувство уверенности в завтрашнем дне.
• Обязательно помните, что введение необходимых изменений должно предваряться тщательной подготовительной работой: разъяснением необходимости изменений и подтверждением га рантий профессиональной, должностной и экономической бе зопасности для сотрудников, имеющих потребность в стабиль ности.
• При введении инноваций всегда говорите также о том, что оста лось в компании стабильным и неизменным.
Потребность в новизне
Потребность в новизне противоположна потребности в стабильно сти и проявляется в желании сотрудников получать новую инфор мацию, новые впечатления, иметь активные контакты с новыми людьми.
В компании должны быть как стабильные сотрудники, так и иино-ваторы. Первые успешно выполняют одинаковые, повторяющиеся
Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 93 ]
задачи, а вторые с удовольствием внедряют новые программы и тех нологии. Преобладание в штате стабильных и «революционеров» за висит от этапа развития компании и корпоративных целей. Так, если организации необходимо удержать достигнутые рубежи, наиболее активная мотивация должна быть направлена на стабильных сотруд ников Если же компании важно вырваться на нозый уровень разви тия, необходимо усиленно мотивировать тех, кто составляет костяк «революционеров»
Для внедрения новой программы в компанию была принята сотрудница. В течение полугода задача была успешно решена, и оставалось только поддерживать получен ные результаты. Сотрудница явно заскучала и пред приняла поиски новой работы. Стремясь удержать ее в компании, руко водитель сформулировал передней новую задачу и в разговоре произнес очень важную фразу: «Только вам я могу поручить это серьезное дело! Ус пешно выполнить эту задачу можете только вы1» В результате сотрудница прекратила поиски новой работы и с увлечением взялась за порученное дело.
Мотивация сотрудников, имеющих потребность в новизне.
• Помните, что эти сотрудники приветствуют нововведения п ком пании и окажут вам поддержку, если вы будете проводить инно вации.
• Формулируйте новые задачи.
• Привлекайте сотрудников к «мозговым штурмам» по выработке новых идей в решении производственных проблем.
• Имейте в виду, что такие сотрудники хорошо работают в про дажах.
• Направляйте таких сотрудников в частые командировки.
• Создавайте условия для горизонтальной карьеры в компании (ос воение новых навыков или новой специальности).
• В качестве поощрения отпускайте таких сотрудников на обуче ние. Создавайте условия для того, чтобы они сами выбрали тему семинара. Им свойственна высокая обучаемость, и они искренне любят учиться. Такие слушатели — ценный ресурс в работе пре подавателя на тренингах и консалтинговых семинарах. Они про являют внимание и интерес к новой информации, активны в обу чении, позитивно относятся к коррекции и замечаниям тренера.
[ 94- ] Эффективная мотивация персонала
• Интересуйтесь, что показалось сотрудникам на семинаре ипте- I ресным.
• Создавайте условия для внедрения новой информации, получен ной на семинаре, в работу компании.
• Создавайте условия для получения нового профессионального опыта.
Потребность в творчестве
Решение новых, нестандартных проблем, разработка креативных проектов, рождение новых идей — все эти условия стимулируют со трудников, имеющих потребность в творчестве. Их привлекает не изведанное, они испытывают прилив анергии, осваивай новое ин теллектуальное пространство и расширяя возможности профессии. Творческий «полет» — истинное наслаждение для таких людей, и им не заменить сладость тьорчестьа никакими льготами или бонусами.
Неудивительно, что нередко эти сотрудники отказываются от по вышения в должности: выполнение управленческой работы влечет за собой увеличение административных обязанностей, которые будут мешать профессиональному творчеству.
Креативные сотрудники нуждаются в свободном графике, наличии технических средств, возможности получать свежую информацию и ра ботать б команде, которая выполняет творческие задачи. Такие ребята могут работать в небольшом и совсем не престижном помещении, они не любят официальной одежды, ходят в свитерах и носят серьги в ушах, могут сидеть сутками, спорить, бесконечно курить и пить кофе, но выдают великолепный результат, поражающий воображение самых именитых профессионалов. Главное для них: «Чтобы не мешали за ниматься интересной работой». Следовательно, возможность профес сионального творчества — лучшая мотивация для таких сотрудников.
При проведении корпоративного тренинга в проектной мастерской я об ратила внимание на архитектора, который активно выступал в защиту своих идей. Необычный стиль речи, образный язык, умение привлекать к себе внимание и убеждать при помощи фактов и аргументов выделяли его из общей группы сотрудников. Безусловно, в своей группе он был ав торитетным лидером.
Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 95 ]
При обсуждении результатов тренинга с руководством мастерской мне сказали, что этому сотруднику не раз предлагали стать начальником отде ла, но он постоянно отказывается. В чем дело? Причина такого поведения явно заключалась в том, что архитектора привлекала творческая сторона его профессии и он осознанно избегал административных нагрузок.
В другой компании, занимающейся производством программного обеспече ния. я проводила интервью с участниками перед тренингом и обратила вни мание на очень утомленного сотрудника. В беседе выяснилось, что два года назад он стал руководителем отдела, но любит заниматься созданием новых компьютерных программ. Поэтому он берет работу домой и ночью с увлече нием сидит за компьютером. В результате он спиттри-четыре часа в сутки, но отказать себе в удовольствии работать за компьютером не может.
Поскольку потребность в творчесзе, если она есть, должна быть удовлет ворена, для это'о сотрудника выходом из положения было бы снижение административной нагрузки за счет делегирования ее своему заместите лю. Увеличение рабочего времени, отдаваемого творчеству, было бы для него сильным мотивирующим фактором.
Мотивация сотрудников, испытывающих потребность в твор честве.
• Формулируйте творческие, нестандартные задачи.
• Говорите так: «Этого еще никто не делал! Мы будем первыми, кто это сделает!»
• Создавайте условия для свободного графика работы.
• Не проявляйте директивности и жесткости в управлении.
• Помните, что контроль должен быть минимальным.
• Поощряйте работу в команде,
• Поддерживайте креативного лидера.
• Обеспечивайте его техническими и информационными ресур сами.
• Регулярно прослушивайте креативные проекты на совещаниях.
• Организуйте «мозговые штурмы» по решению креативных за дач, контролируйте результаты таких обсуждений, внедряйте наи более интересные идеи.
• Организуйте на новогоднем корпоративном празднике прояв ление спонтанного творчества, например песенные выступления наиболее активных сотрудников (выбор песен, запись фонограмм, подарки персоналу с аудио- и видеозаписями выступлений со трудников).
[ 96 ] Эффективная мотивация персонала
Потребность в осмысленности работы
Эта потребность имеется не только у сотрудников с высшим обра зованием, как это может показаться на первый взгляд, но и у простых рабочих
В своей книге -Маленький принц- А. де Сент-Экзюпери говорит: «Если ты хо чешь построить корабль, не надо созывать людей, чтобы все спланировать, разделить работу, достать инструменты и рубить деревья, надо заразить их стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль*.
Осмысленность работы в компании для сотрудников задается ру ководством и ведущими лидерами. Эффективный руководитель, об ладающий харизмой, всегда стремится воодушевить сотрудников на активную. радостную и качественную работу
Воодушевление энергией хорошей работы, полезной для людей, пе редается от руководства и лидеров персоналу компании в форме ви дения, деловой философии или делового кредо. Так, в приведенном выше рассуждении А. де Сент-Экзюпери видением является стрем ление к бесконечному морскому простору
Видение етратегичес кого направления деятельности компании должно быть сформулировано с учетом принципов реальности и достижимо сти. Кроме того, идея, положенная в основу формулировки видения, должна отражать этапы движения компании к успеху. При достижении одного смысла необходимо вырабатывать новый смысловой ориентир, чтобы азарт движения и развития не иссякал в душе сотрудников.
Обычно видение сформулировано в корпоративном кодексе ком пании. в понятных для каждого сотрудника совах. Однако чтобы ви дение действительно способствовало воодушевлению сотрудников, оно должно проявляться в решениях и поступках руководства и ведущих лидеров компании. Если они сами испытывают воодушевление и ви дение идет от их сердца и души, это внутреннее состояние передается персоналу.
В молодой российской компании возник кризисный период: снизились по казатели продаж, появились проблемы на производстве и, как следствие этого, возникли серьезные конфликты между учредителями. Сменилось руководство. Исполняющим обязанности директора стал молодой специа Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 97 ]
^Ист, не имевший до этого назначения опыта руководства большой компа нией. Перед ним стояли сложные проблемы определения стратегических Целей компании,обновления персонала, мотивации и обучения сотрудни ков. Он начал решать эти проблемы правильно, задумавшись о видении, Которое должен сформулировать для компании. Он понимал, что видение Может возникнуть только у него самого и он, как руководитель, должен воодушевить им своих подчиненных.
-Мотивация сотрудников, имеющих потребность в осмысленно-сх** работы.
% «Разогревайте» свою управленческую харизму: будьте влиятель-ным и убедительным
• Помните, что харизматичный руководитель умеет воодушевить людей своим примером и заразить своей энергией
• Работайте над видением миссии своей компании, стремитесь, чтобы оно было искренним, затрагивало души и сердца лк>а^^
• Помните, что в-идение содержит стратегический взгляд на разви тие компании, как бы с высоты птичьего полета.
• Видение должно быть осуществимым, нереализуемая мечта не мотивирует людей.
• Людей мотивирует полезность их работы для других.
• Повторяйте формулировку миссии компании на важных совета -ниях и конференциях, говорите о видении разными словами, но всегда с искренним энтузиазмом.
• Показывайте своей работой и жизнью, что видение миссии ком -пании для пас — реальный ориентир; стремитесь, чтобы слова не расходились с делом.
• ТЛзбстайте формализма; обращаясь к персоналу, будьте искрен ним. говорите с людьми «своими словами».
• Обращайтесь к ним открыто, с доверием и уверенностью во вза имопонимании.
Потребность в радости и удовольствии
Человек тянется к радости и удовольствию, и не только в жизни, но и на работе. Если в компании созданы условия для работы, принося щей удовольствие, многие сотрудники будут мотивированы трудиться с отдачей и стремлением к высокому результату. Известный консуль ( 98 ] Эффективная мотивация персонала j
тант Клаус Кобьелл так описывает эту потребность: «Я занимаюсь только тем, что доставляет мне удовольствие. Я отвергаю любую ра боту, которую не смогу сделать хорошо, даже если она займет у меня совсем немного времени. В противном случае неудача гарантирова на» (15, с. 31).
Счастливы те сотрудники, которые работают в любимой профессии' Эта жизненная удача создает устойчивую внутреннюю мотивацию для человека.
Однако не все смогли найти работу, приносящую им удовольствие. Некоторые вынуждены смириться с обстоятельствами и судьбой. Один считает, что мог бы быть отличным спортивным комментатором, а ра ботает экономистом в банке. Вторая чувствует себя в душе известной пианисткой, а ей приходится трудиться учетчицей на складе. Третья мечтает путешествовать, а сидит в бухгалтерии.
Тем не менее потребность людей в удовольствии необходимо учи тывать при мотивации персонала.
В молодой организации возникла проблема с оплатой рабочих, которые трудились в тяжелых условиях повышенной загазованности, холода, от сутствия раздевалок и горячего питания. Компания только налаживала свое производство и не могла существенно повысить их заработную плату. С целью удержания рабочих на предприятии был приглашен консультант, который побеседовал с каждым о том, в чем состоит его неудовлетворен ность работой и какие условия труда доставляли бы ему удовольствие.
Рабочие называли условия, которые были для них приятны: цветы на ок нах в цехе, возможность сходить вместе на футбол или хоккей, совмест ные праздники. Администрация компании пошла навстречу пожеланиям рабочих и в течение непродолжительного времени организовала необхо димые условия труда.
Мотивация персонала на получение радости и удовольствия от работы.
• Демонстрируйте в своем управленческом стиле деловой оптимизм; будьте всегда энергичны; помните, что сотрудники всегда смотрят на своего руководителя.
• Чаще улыбайтесь.
• Создавайте эмоциональный комфорт на совещаниях; стремитесь снизить страх и зажатость своих сотрудников.
• Заботьтесь о позитивной атмосфере в компании.
Глава 3. Потребности сотрудников и персональные мотиваторы [ 99 ]
• Регулируйте конфликты, стремитесь, чтобы они заканчивались конструктивным решением,
• Решайте проблемы и преодолевайте трудности с верой в успех
и удачу.
• Говорите так: «Проблем нет! Есть просто работа!»
• Поддерживайте и поощряйте радостных и энергичных сотруд ников
• Создавайте в компании условия для того, чтобы сотрудники на шли работу по душе.
• При организации отдыха для сотрудников интересуйтесь, какие виды корпоративных мероприятий будет им интересны и при несут радость и удовольствие.
Глава 4
Индивидуальность сотрудника
и мотивация
Человеку доставляет удовольствие разбивать те способности, которыми его наградил Бог
Ганс Сеяье, врач, физиолог
На формирование потребностей влияет не только воспитание и об раз жизни человека, но и его индивидуальность, поэтому при поиске мотиваторов для конкретного сотрудника учитывайте его индивиду альность, илипсихотип.
С этих позиций в первую очередь нас будет интересовать темпера мент человека как генетический фактор. Кроме того, обращайте вни мание на стилевые характеристики мышления сотрудника, проявляю щиеся в его профессиональной деятельности (30, 31).
Темперамент сотрудника и мотиваторы
Темперамент определяется наследственностью и устойчиво прояв ляется в течение всей жизни человека. Так, гиперактивный и сверхпод-вижный ученик, с которым учителя мучаются в школе, останется таким же активным в тридцать, сорок и восемьдесят лет. Конечно, с возра стом его характер меняется, развиваются контроль и самообладание, но избыток жизненной энергии остается с ним навсегда.
Даже если он целенаправленно займется самосовершенствованием и «сделаетсебя» предельно сдержанным человеком, все равно в стрес совой ситуации его природный темперамент выступит из-под «куль турных наслоений». Например, человеке избытком жизненной энер Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 101 ]
гии в экстремальной ситуации может стать вспыльчивым, засуетится и можеч допустить ошибку из-за собственной поспешности.
Сейчас все знают, что «чистые» темпераменты встречаются редко, как правило, люди имеют смешанные психогипы, но ведущий темпе рамент заметно выделяется у каждого человека.
Важно помнить: нет «хороших» или «плохих» темпераментов. Каждый человек- уникальная индивидуальность, единственная во Вселенной. У каждого есть сильные стороны и преимущества, а также качества, которые делают его уязвимым. Воистину. «Нет людей без недостатков, но пет людей и бсэ достоинств»
Как же распознавать тип темперамента человека*7
Темперамент проявляемся у человека t характеристиках скорости (темпоритмах), интенсивности, выносливости, чувствительности и сте пени открытости психических (внутренних) и сенсомоторных (пове денческих или внешних) действий.
Скорость (темпоритмы) человека можно заметить потому, на сколько быстро он говорит, отвечает собеседнику, запоминает, вос принимает информацию, получает впечатления, думает и принима ет решения. Скорость проявляется в похедке и движениях человека. Ecu. люди быстрые, скоростные, и есть — медленные, «тормозные». Между ними — «средние» по темпоритмам.
Интенсивность характера человека проявляется в его эмоциональ ном строе. Можно выделить напряженных людей с «плотным» внут ренним миром непокойных, расслабленных, с «разряженной» внутренней атмосферой.
Выносливость тоже относится к свойствам темперамента человека. Некоторые из нас — «пахари», нуждаются в непродолжительном от дыхе и могут трудиться по двадцать пять часов без перерыва. Иногда я слышу от активных и работоспособных людей, что они не устают вообще. Известие, например, что Маргарет Тэтчер спит не более двух часов в сутки. Но есть люди, которые «выдыхаются» достаточно быс тро и им требуется регулярный и продолжительный отдых.
Выносливость часто сопряжена с чувствительностью. Люди с высо кой чувствительностью, эмоциональные, ранимые, обидчивые и впечат лительные нередко имеют сниженную выносливость, а «толстокожие» и мало чувствительные, как правило, выносливы и работоспособны.
Степень открытости и закрытости человека проявляется в его на -правленности на себя или внешний мир. Некоторые живут, фокуси руясь на собственном внутреннем мире, своих размышлениях и пере [ 102 ] Эффективная мотивация персонала
живаниях. Другие обращены на отношения с людьми, происходящие события, факты и т. п.
Со времен Гиппократа описанные выше характеристики группи руются в четыре темперамента. Поддерживая эту давнюю традицию, будем придерживаться в изложении материала следующей логики:
• характеристика темперамента и его распознавание;
• оценка управленческого стиля руководителя, имеющего подоб ный темперамент, и определение для него мотиваторов;
• оценка профессионального почерка подчиненного, имеющего подобный темперамент, и его мотиваторы.
Холерик
Холерик имеет самые скоростные темпоритмы. Он много и быстро говорит, без промедления отвечает собеседнику. Часто перебивает: когда собеседник только начало чем-то говорить, холерик уже вес по нял и имеет готовый ответ. Один мой знакомый холерик в этих случаях восклицает: «Догнал и перегнал!»
Такой человек быстро воспринимает и запоминает новую инфор мацию, правда, иногда поверхностно, и может сразу же ее забыть. Он много и быстро двигается, часто и суетливо поправляет детали своего костюма (мужчины — галстук, очки или часы, женщины — прическу и украшения). На совещании может крутить ручкой, снимать и наде вать очки, болтать ногой, вынимать носовой платок и убирать, шеп таться с соседом и т. д. Он с трудом переносит снижение активности и необходимость оставаться некоторое время в покое.
Это впечатлительный сотрудник, с «переливами» эмоций, которые меняются в течение одного дня. Из-за перепадов настроения о нем говорят: «Семь пятниц на неделе!» Он быстро думает и принимает решения, бывает, ошибается. Тем не менее движение и динамика для него — ценности, и он не захочет тормозиться и перепроверять свои выводы.
Во время стресса его поспешность и суетливость усиливаются. Мо жет проявить раздражение и вспыльчивость. В молодые годы имеет слабый самоконтроль, поэтому мгновенно возбуждается. С накопле нием жизненного опыта становится более уравновешенным.
Хотя он имеет высокую чувствительность, долго помнить обиды и разочарования не будет. Может вспылить, но через минуту успоко ится. Про него говорят: «Вспыльчивый, но отходчивый!»
Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 103 ]
Холерик — открытый, прямой и общительный человек, с активным интересом к людям и к внешнему миру. Имеет высокую работоспособ ность и выносливость, нередко амбициозный и честолюбивый. Стре мится к лидерству и доминированию. Часто — максималист в оценках людей и событий, особенно и молодые годы.
Управленческий стиль руководителя-холерика
Такой руководитель нередко имеет директивный стиль управления с высоким контролем и критикой в адрес сотрудников, допускающих ошибки. Позволяет себе вспыльчивость, может накричать на подчи ненного.
Руководителю-холерику нравится, когда его сотрудники похожи на него. Если он сам проводит собеседование с кандидатами, то прини мает на работу преимущественно холериков.
Холерик — активный и энергичный руководитель, с высокой моти вацией и «горящими глазами». Его подчиненные должны быть таки ми же. Он заядлый трудоголик, такой же преданности по отношению к работе требует от своих подчиненных. Правда, набрав команду хо лериков, часто удивляется тому, что между сотрудниками начинаются конфликты. А чего он ожидал? Холерики — конкурентные люди!
Он работает в высоком темпе, напряженно и интенсивно. Быстро анализирует информацию и принимает решения. Стремится к эко номии рабочего кремени, требует говорить лаконично и по сущест ву. Постепенно большинство его подчиненных сами «ускоряются» и на работе становятся почти холериками. А те сотрудники, которые не смогли «ускориться», грустно говорят про своего руководителя: «Он за километр бежит впереди, а мы плетемся позади», — или увольня ются. Постепенно происходит «стихийный отбор».
Мне довелось проводить предтренинговое интервью в одной из россий ских компаний с работниками подразделения, руководителем которого был -чистый- холерик. Я запланировала время для беседы с каждым, как обычно, 40-45 минут. Но уже через 15 минут я получала полную инфор мацию по интересующим меня вопросам. Никто не опаздывал на встречу, сотрудники быстро и четко отвечали на мои вопросы. Несмотря на то что опрашивать нужно было большое количество людей, за два дня я получила полный материал для разработки адаптированной программы корпора тивного тренинга.
[ 104 J Эффективная мотиваиия персонала
„тчт^пч-колерика можно «вычислить» сразу же, как только Rnnfiuie руководителя a",w* *
. и* сотрудники бегают с напряженными лицами
япйлешь в офис если «-»** иг пабочими папками 0 РУ*ах, ооясь потерять даже минуту рабочего вре-плпгп в кябинетесидитхолерик.0н,какдинамо-машина,1на-мени, скорее всего, о rov _
кручиваег» и ускоряет» сотрудников, задавая им высокий темп работы.
Мотиваторы мл руководителя-холерика.
• Линейного менеджера с таким темпераментом отличает стремле ние к вертикальной карьере, его мотивируют условия для карьер ного роста в компании.
• Предпочитает свободу и самостоятельность, давление и контроль со стороны топ-менеджера окажутся для него демотиваторами.
• Его мотивирует интересная работа с высокой интенсивностью, любит работать с полной самоотдачей и драйвом.
• Привлекает креативная работа, в которой нужно принимать не стандартные решения.
• Ему правится профессиональная конкуренция с руководителями такого же уровня, и он провоцирует ее, «заводя» себя и других.
• Он любит ставить высокие, амбициозные цели и достигать их, может разумно рисковать, успех для такого руководителя — силь ный мотиватор.
• Застой и «болото» в компании будут для него демотиваторами.
• Мотиватором для него выступает также сплоченная команда единомышленников, в которой «один - за всех и все — за од ного».
Профессиональный почерк подчиненного-холерика
Для непосредственного начальника подчиненный с таким тем пераментом — удача, с одной стороны, и испытание на прочность — с другой.
Сотрудник-холерик — активный, инициативный и энергичный. Его не нужно подгонять, проверять и специально мотивировать па работу: он самомотивиронан на успех и достижения. Это амбициоз ный специалист.
Его недутая потребность — в новой информации и новом опыте. Любит учиться и исегда стремится к повышению компетентности.
Однако для руководителя такой сотрудник со временем становит ся серьезным конкурентом. Один руководитель так сказал про своего
Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 105 ]
подчинениого-холерика: «Я чувствую за спиной его горячее ды хание».
Мотиваторы для подчиненного-холерика.
• Самостоятельность в работе мотивирует сотрудника с холериче ским темпераментом.
• Его мотивирует участие в инновационных проектах.
• Работа на прорывах — хороший мотиватор.
• Нравятся частые командировки, завязывание новых контактов, интенсивное общение с разными людьми.
• Мотиватором может выступить работа на выставках.
• Хорошим продавец.
• Директивный стиль управления со стороны непосредственного руководителя — демотиватор для специалиста линейного уровня, имеющего холерический темперамент.
• Публичная похвала за успехи в присутствии персонала компа нии — сильнейший мотиватор.
• Мотивируют корпоративные знаки отличия за успехи.
• Вертикальная карьера и возможность власти мотивируют его больше, чем заработная плата.
• Направление на обучение может выступить серьезным мотива тором.
Флегматик
Если активный и энергичный холерик не всегда нравится окру жающим за свою резкость и несдержанность, то флегматика любят все. Это спокойный, миролюбивый и сдержанный человек. У него мягкие и неторопливые движения, негромкий голос. Он никогда не перебивает собеседника, умеет внимательно выслушать и кивает в знак согласия. Правда, никто не знает, слушает ли он... Но это не главное: всем же хочется высказаться!
Флегматик — медленный человек. Он долго усваивает новую ин формацию, долго думает» когда принимает решение. Иногда его на зывают человеком «ждите ответа». Но он имеет надежную память, которая его не подводит: если запомнил, то никогда не забудет. Так же и в решениях. Если после тщательного анализа всех «за» и «против» флегматик принял решение, оно будет продуманным, взвешенным и без риска. От принятого решения не отступает, проявляет настой чивость и упрямство.
[ 106 ] Эффективная мотивация персонала
Внешне нередко — плотный и полноватый человек, любит хорошо поесть. Неравнодушен к жизненным удовольствиям, предпочитает пассивный отдых. Хорошо восстанавливается в уединении.
Даже на самом скучном и длинном совещании сидит спокойно, вни мательно смотрит на выступающих, проявляет лояльность к руковод ству и стремление выполнить распоряжения.
Вообще это вдумчивый и основательный человек. Надежный друг и партнер. Стабильный, устойчивый. В стрессовой ситуации не вол нуется, сохраняет самообладание и ясную голову. Правда, в условиях запредельного стресса может затормозиться и вообще отказаться от общения, решений и действий.
Неконфликтный, старается избегать столкновений с людьми. Мало общительный, молчаливый, немногословный. Закрытый, без особо го интереса к неформальным отношениям в компании. Имеет друга, одного и на всю жизнь.
Флегматик не имеет склонности к лидерству. Может работать и в команде, и самостоятельно. В работе проявляет себя либо как ведо мый (подчиненный), либо как независимый эксперт. Однако если его назначают руководителем, например, линейного уровня, будет предан своим подчиненным.
Не любит инноваций. Консервативный. К новому привыкает дол го, нередко — мучительно. Хорошо работает в условиях однообра зия и монотонности. Там, где нужны выдержка, терпение и усидчи вость, — ищите флегматика.
Несмотря на то что флегматик — спокойный и сдержанный чело век, у него есть одна неожиданная особенность: если ему что-нибудь не нравится на работе, он способен незаметно накапливать неудов летворенность. Обычно она появляется при невнимании со стороны руководства или нарушении принципа справедливости. Б подобных случаях такой сотрудник может неожиданно «взорваться» и написать заявление об уходе. И остановить его будет невозможно.
Управленческий стиль руководителя-флегматика
Такой руководитель чаще реализует лояльный стиль с низким контролем. Предпочитает принимать на работу профессионалов и старается не вмешиваться в их работу. Часто делегирует полно мочия, поскольку хорошо знает, что, кому и когда следует перепо ручать .
Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 107 ]
Если нужно взять ответственность на себя, может стать директивным и властным. С молодежной командой проявляет родительский стиль: строгий, но справедливый.
Неконфликтный, выдержанный, солидный. Без суетливости. Хо роший деловой политик. Нередко «закрывает своей спиной» первого руководителя. При необходимости занимает позицию «теневого» ли дера, хотя личного стремления к лидерству не имеет.
Гуманный, внимательный к людям. Стремится реализовать при нцип справедливости. Подчиненные его уважают.
Однако бывает так, что он затягивает принятие решений и сопро тивляется инновациям. Консервативный. Присутствует стремление удержать достигнутые позиции.
• К к .1 ' t > I VI ,< Hi •*? ->-* в* •*" ? ««ЛИГ - - •». ?»**-» *~1Л а-П» Л1 .»« .: в^^.П
На совещании, если руководитель-флегматик выступает с докладом или речью, говорит медленно, основательно, с паузами. Когда выступают подчиненные, спокойно сидит и слушает, может прикрыть глаза и как бы задремать, но неожиданно резко задает важные вопросы по недостат кам. Не любит поспешности и неряшливости в работе подчиненных. От четы просматривает от первой до последней страницы. Может проявить оаздражение за плохое оформление документов.
Мотиваторы для руководителя-флегматика.
• Стабильность, надежность компании — сильнейший мотиватор для руководителя-флегматика.
• Угроза немотивированного увольнения - сильный демотиватор.
• Корпоративные традиции — мотиваторы для такого руководи теля.
• Работа, требующаяусидчивости, внимания, тщательности и скру пулезности - хороший мотиватор.
• Необходимость интенсивного общения с разными людьми, в том числе и незнакомыми, — демотиватор.
• Невозможность сосредоточиться в большом рабочем помещении или при частых звонках и вызовах высшего руководителя — де мо тиваторы.
• Признание успехов и похвала за достижения — мотиваторы.
• Отражение в заработной плате выслуги лет и стажа работы в ком -пании — мотиваторы.
[ 108 ] Эффективная мотивация персонала
Профессиональный почерк подчиненного-флегматика
Про такого подчиненного говорят: «Человек и работник — хоро ший, обязательный и ответственный, но без инициативы». Он мно го знает и умеет, компетентный и образованный, но ориентирован на исполнительскую работу и предлагать новые идеи и проекты не будет.
Такого сотрудника лучше использовать на монотонных участках ра боты, где нужны тщательность и основательность. Он хорошо будет справляться с задачами по анализу большого массива информации, выполнять одинаковые и рутинные действия. При формулировании задания ему необходимо давать время для вопросов, обсуждения, за писи.
Ему нужно предоставлять достаточно времени для понимания задания и его выполнения. Торопить не нужно. На участки рабо ты, где необходимы высокая скорость и общительность, лучше не ставить.
Темперамент любого подчиненного «ломать» вообще нет смыс ла: все равно ничего не получится. Холерик будет торопиться и де лать ошибки, флегматик — медленно, но тщательно выполнять. Так «решила» природа, задав каждому человеку свой генотип. Искусство управления состоит -втом, чтобы найти правильную нишу для со трудников и эффективно использовать их сильные качества на пользу компании.
Флегматика, который нередко бывает- «человеком процесса», нуж но контролировать и стимулировать к получению конкретного резуль тата. Говорите так: «Я жду от вас выполнения задания к 11 марта. Помните об этом! Уже 14-15 марта вы получите новое задание». Ответственный и обязательный флегматик будет стремиться закончить первое задание и приступить к следующей задаче.
Сдержанные и спокойные флегматики — ценный ресурс для ком пании. Да, они не «революционеры» и не новаторы, как холерики. Однако именно они составляют контингент стабильных сотрудников, преданных компании. Когда компания будет переживать «не лучшие времена», именно флегматики будут терпеливо ждать выхода из кри зиса и радоваться вместе с руководством новым успехам.
Мотиваторы для подчиненного-флегматика.
• Основными мотиваторами выступают стабильность и устойчи вость компании на рынке.
Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 109 ]
• Высокий заработок для флегматика — не главное: ему важнее за рабатывать средние деньги, но регулярно и без задержек.
• Спокойная работа, «без дерготни», в рамках компетенции флег матика — сильный мотиватор.
• Хорошая экология помещения, кондиционер, удобное рабочее место и наличие фиксированного обеденного перерыва — моти ваторы для флегматика,
• Удобное расположение офиса и наличие корпоративного транс порта — мотиваторы.
• Уважение со стороны руководителя — мотиваторы для такого подчиненного, особенно если он старше своего начальника.
Меланхолик
На первый взгляд может показаться, что меланхолик — самый слож ный психотип человека. Он — чувствительный, обидчивый и очень ранимый. Легко расстраивается даже при мелких неудачах. Любит жаловаться на судьбу. Искренне верит, что самая «тяжелая доля» и «самые тяжкие испытания» из всех возможных на Земле выпали именно ему.
Считается, что это — «женский» темперамент, однако многие муж чины тоже имеют подобный характер. Мы просто привыкли нормаль но воспринимать женские жалобы, но когда жалуется мужчина, его упрекают в слабости. Женщина легко проявляет свою меланхолич ность; это признак женственности. Всем известна формула: «Сила женщины — в ее слабости». Мужчина контролирует свой меланхоли ческий темперамент, стараясь не показывать его в общении и поведе нии. Он избегает упреков: «Ну что ты раскис, как баба!»
Меланхолик нередко сверхосторожен, потому что многого боится. Страхи перед неудачами, неожиданными переменами, непонима нием со стороны окружающих, одиночеством, несостоятельностью, болезнями и т. п. - далеко не полный перечень.
Интересно, что именно зга черта его характера, стимулирует раз витие у него интуиции и способности к предвидению- Если мелан холик- компетентный специалист, он первый заметит кризисные явления в компании и забьет тревогу. Не отмахивайтесь от его пред чувствий: они могут быть верными!
Меланхолик обладает проницательностью и хорошо чувствует лю дей. Берите его на переговоры. Пусть он молчит и наблюдает, как ведут
[ 110 ] Эффективная мотивация персонала
себя ваши партнеры. После первого раунда обсуждений сотрудник даст точную оценку каждому из участников: где они говорят одно, а дума ют — другое, что они задумали, в чем их уязвимые стороны.
Меланхолик нередко не умеет отказывать в просьбе, а потом долго переживает, что выполнил за другого работу и не успел решить свою задачу.
На тренингах именно меланхолики проявляют интерес к формуле отка за: «Плюс-минус-плюс». Содержание этой формулы основано на принципе -Мягко с человеком, но жестко и решительно по проблеме (делу)».
Сначала следует сказать человеку, который о чем-то просит тебя, что ты хо рошо к нему относишься. Потом необходимо проговорить отказ и его объ ективные причины. В конце нужно еще раз сказать нечто позитивное.
Например: «Я бы с удовольствием помогтебе. Мы давно работаем вместе, и я очень хорошо к тебе отношусь (варианты: уважаю тебя, ценю наши хорошие отношения). Но сегодня помочь тебе, к сожалению, не смогу: должен доделать этот отчет (варианты: оформить документы, просчитать таблицу). В следующий раз я обязательно тебе помогу, если у меня будет такая возможность!»
Имеет высокую утомляемость. Перерабатывать и работать с макси мальной самоотдачей неспособен: может «выгореть». Лучше, если он будет регулярно отдыхать, чем часто болеть и брать больничные листы, которые компании придется оплачивать.
В стрессовой ситуации меланхолик — не работник. Начинает пере живать, бояться, имеет склонность к самообвинениям. Будет говорить так: «Это я виноват! Если бы я сделал по-другому, этого кошмара не было 6ы» Иногда от внутреннего перенапряжения и переживаний может обвинять окружающих: «Вы все виноваты! Не прислушались вовремя к тому, что я говорил! Я предупреждал! Я говорил, что у нас ничего не получится!»
Управленческий стиль руководителя-меланхолика
На управленческой работе меланхолики встречаются редко. Даже если они имеют такой природный темперамент, то научились себя «маскировать». Внешне это никак не проявляется или проявляется почти незаметно.
«Маскировка» — это внешний контроль над своими переживани ями. Человек внешне — решительный, сдержанный и уверенный в се Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 111 ]
бе. Однако после работы, дома в общении с близкими он может дать волю своим эмоциям: жаловаться на судьбу, жалеть себя и т. п.
1-".Ч(* . 11ГЛ **i»^4 i^y^Tfcg г.' 4?»? t»T*~i»'='*te*(i#3
Женщина средних лет, успешный руководитель, сказала мне на консульта ции: «Я — замаскированный меланхолик!» Следует признать, что внешне это никак не проявлялось. Даже я, профессионально наблюдательный человек, почти ничего не заметила.
Если такой человек работает начальником, обычно он бережно относится к своим подчиненным: не кричит на них, не унижает и не оскорбляет. По себе он хорошо знаег, как болезненно переживают под чиненные такое якобы «управление» при помощи крика. В одном среднерусском городе на корпоративном тренинге участница сказала своему руководителю: «Вы только кричите и ругаете, а не руководи те!» Руководитель-меланхолик хорошо знает разницу между криком и управлением.
Как любой человек, меланхолик имеет уязвимые стороны. Это вы сокая утомляемость (о чем мы уже говорили) и опасность неосознанно попасть под влияние подчиненного или неформального лидера-ма нипулятора.
В компании, руководителем и собственником которой была женщина в возрасте 48 лет, ее главный бухгалтер все время жаловалась ей. То не хватает денег на оплату обучения сына, то мама заболела, то дом начали строить, а денег не хватает... После каждого такого визита заработная плата главбуха поднималась.
Если руководитель была вынуждена отказать в повышении зарплаты свое му главному бухгалтеру, та сначала убегала, потом прибегала обратно и в слезах бросала на стол заявление об увольнении по собственному желанию! Руководитель извинялась и шла ей навстречу. Конечно, после такого демарша главбух опять получала повышение зарплаты.
Мотиваторы для руководителя-меланхолика.
• Спокойная работа - мотиватор; если есть возможность, лучше вообще отказаться от назначения на руководящую должность — здоровье дороже.
• Работа в подразделении с позитивной атмосферой, где нет кон фликтов, а сотрудники ценят взаимопонимание и взаимопод держку, — сильнейший мотиватор.
[ 112 ] Эффективная мотивация персонала
• Уважение, положительное отношение и доверие со стороны выс шего руководства - сильнейший мотиватор
• Отсутствие унижения и окриков со стороны высшего руковод ства — сильнейший мотиватор.
• Отсутствие рисков и хронического стресса на работе — моти ватор,
Профессиональный почерк подчиненного-меланхолика
Меланхолик-подчиненный всегда занимает ведомую позицию. Он никогда не станег неформальным лидером, критикующим своего ру ководителя. Меланхолику комфортно быть ведомым: меньше ответ ственности.
Меланхолик нуждается в поддержке. Бывает, он приходит к ру ководителю только для душевного разговора, особенно тогда, ког да принимает жизненно важные решения. Нередко подчиненные-меланхолики становятся для сильного и энергичного руководителя «взрослыми детьми». Он советует им, какделать ремонт, куда поехать отдыхать, как одеваться и т. п. Они внимательно прислушиваются к его советам.
Получая сочувствие со стороны руководителя, меланхолик тоже способен на эмоциональную поддержку. Он первым чувствует пе реживания другого человека и старается его успокоить. Меланхо лик — хороший эмоциональный «барометр» в команде. Стремится к позитивной атмосфере. Тяжело переживает конфликты. Как пра вило, избегает напряжения в отношениях с коллегами всеми спо собами.
Если подчиненного, имеющего меланхолический темперамент, ува жают коллеги, он становится миротворцем между конкурирующими лидерами и группировками. Он будет всех понимать и всем сочувство вать, сохраняя примиренческую позицию.
В работе ориентирован на тщательное выполнение заданий, по тому что боится ошибок. Рискованный и амбициозный проект — не для него. Меланхолик лучше выполняет привычные функции в рамках своего образования и опыта.
Хорошо работает на должностях, связанных с поддерживающим общением: HR-меиеджера, работника отдела кадров. Но в тех под-радлелениях. где общение связано с активностью и умением убеждать, меланхолик будет работать старательно, но с большим напряжением
Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 113 ]
сил. Например, занимаясь продажами в реальном общении или по телефону, он быстро переутомляется и «выгорает».
У меланхолика нередко развиты креативные способности, поэтому он может быть хорошим сотрудником отделов рекламы, маркетинга и дизайна
Мотиваторы для подчиненного-меланхолика.
• с-сли непосредственный начальник ценит и уважает своего подчи ненного-меланхолика, он никогда не уйдет в другую компанию. При позитивных отношениях с руководством меланхолик — пре данный и стабильный сотрудник. Такой подчиненный ждет по хвалы за хорошие результаты. Он всегда оценит, если руководитель подойдет к нему и спросит о домашних делах. А если начальство не забудет поздравить его с днем рождения — это величайший праздник! Итак, поддержка со стороны руководителя — важней ший мотиватор для меланхолика.
• Если руководитель несправедливо накричал на меланхолика, он будет долго и тяжело это переживать. Несправедливая крити ка — серьезный дсмотиватор для меланхолика. Особенно этого нельзя делать публично, на совещании, в присутствии других со трудников.
• Позитивная атмосфера в компании и подразделении — тоже важ ные мотиваторы для меланхолика. Хорошие, добрые отношения с коллегами - обязательное условие для его эффективной рабо ты. Он нередко говорит так: «Меня приглашают в другую ком панию и предлагают высокую заработную плату, но я не буду увольняться. Здесь меня ценят и усажают, а на новом месте еще непонятно, как сложатся отношения с руководством и сотрудни ками».
• Конечно, если в компании или подразделении имеется повышен ный конфликтный фон, меланхолик одним из первых перейдет в другую организацию, лаже на меньшую зарплату.
• Меланхолику необходим регулярный отдых, поэтому хорошим мотиватором для него может выступить возможность отдыхать пусть и несколько дней, но два-три раза в год.
• Поскольку меланхолик нередко является ипохондриком, меди цинская страховка для него — серьезный мотиватор.
• Стабильная работа — важный мотиватор для меланхолика. Разу меется, нестабильность и угроза увольнения «подпитывают» его
[ 114 ] Эффективная мотивация персонала
страхи, и только по причине внутреннего перенапряжения он можег перейти в другую компанию, которая кажется ему более устойчивой.
Сангвиник
Наконец, мы подошли к описанию сангвиника. Это человек силь ный, энергичный, с хорошим самоконтролем. Как правило, он де ловитый, выносливый и работоспособный. Нередко — трудоголик, любит хорошо зарабатывать и делать карьеру.
Но трудоголизм холерика и сангвиника — разные вещи. Если хо лерик полностью отдается работе, то сангвиник всегда находит время для веселого отдыха. Сангвиник — жизнелюбивый человек. Он лю бит общаться с интересными и нужными людьми. С удовольствием путешествует, умеет наслаждаться хорошей пищей и прекрасными пейзажами.
Жизнелюбие сангвиника всегда в меру: он никогда не переберет лишнего. Он любит выпить, но редко становится алкоголиком. Допус кает увлечения, но всегда помнит о семье. Он компанейский человек, но всегда помнит о собственной выгоде.
Сангвиник любит быть в центре внимания. На работе он часто предлагает новые проекты и делает доклады, на «тусовках» рассказы вает анекдоты, а на праздниках выбирается тамадой.
Он живет легко и оптимистично, не принимая проблемы и трудно сти «близко к сердцу». В несчастье старается переключиться на дела и заботы по дому. Когда все переживают, может начать новый проект или ремонт квартиры. Люди считают его>«толстокожим», но он просто смог принять жизнь такой, какая она есть. Сангвиник не любит долго грустить и печалиться. Он первым скажет: «Жизнь продолжается!»
По характеру он самостоятельный и независимый человек. Он не будет поддерживать другого, но и сам не нуждается в поддержке. Он рассуждает так: «У всех — свои проблемы. А кому сейчас легко?» Или так: «Мы взрослые люди и должны справляться со своими проблемами самостоятельно, не загружая ими других». И согласитесь, он будет прав!
Управленческий стиль руководителя-сангвиника
Сангвиник — хороший профессионал и руководитель, реализу ющий объективный стиль управления. Если подчиненный рабо Глава4. Индивидуальность сотрудникам мотивация [ 115 ]
тает нормально, начальник-сангвиник будет считать его хорошим человеком и полезным сотрудником. Если подчиненный работает плохо, нарушает дисциплину и скандалит, для руководителя санг виника он будет плохим человеком и вредным для компании со трудником.
Известно также, что сангвиник способен к ситуативному стилю управления. Он может быть директивным и жестким в конфликт ных и экстремальных условиях, мягким и дипломатичным в общении с креативщиками. Он способен не подчеркивать своего должностного статуса во взаимодействии с сильным и опытным подчиненным-про-фессионалом или уйти па дистанцию, если ситуация не требует кон троля.
Сагвиник хорошо и технично делегирует задачи подчиненным, всегда сохраняя свою управленческую позицию. Он вообще интере суется технологиями. Нередко его можно увидеть на консалтинговых семинарах по тайм-менеджменту или бизнес-этикету. Он будет увле ченно проигрывать кейсы на тренингах продаж и на управленческих тренингах. Сангвиник любит учиться, но не отвлеченным предметам, а практическим, близким к его работе. Ему нравится развивать конк ретные навыки и сразу же применять их в работе.
Руководитель-сангвиник может иметь дружеские отношения на ра боте, но всегда помнит о рабочих целях. Он первым скажет: «Друж ба — дружбой, а служба — службой».
Эмоциональна? независимость линейного руководителя-сангви ника не превращается в неумение подчиняться высшему руковод ству. Сангвиник всегда помнит об иерархии, успешно выполняя свои управленческие связанности, легко подчиняется ведущему топ-ме неджеру.
Мотиваторы для руководителя-сангвиника.
• Ведущий мотиватор для такого руководителя, мужчины или жен-шины, — заработок. Они стремятся прилично зарабатывать, по стоянно повышают свой доход и всегда сравнивают свою зарпла ту с заработком других менеджеров их уровня.
• Важным мотиватором для руководителя-сангвиника выступа ет также возможность карьерного роста. Он стремится именно к вертикальной карьере, связанной с поступательным движением вверх по служебной лестнице. Сангвинику всегда важно иметь карьерную перспективу.
[ 116 ] Эффективная мотивация персонала
• В работе предпочитает формально-деловой стиль, поэтому если ведущий топ-менеджер придерживается такого же стиля, они хо рошо сработаются вместе.
• Мотиваторами могут выступить также инновации, поскольку сан гвиник любит все новое и прогрессивное.
• Если п компании царит «застой», сангвиник будет искать но вое место работы. Отсутствие роста является для него демоти -ватором.
• Хороший мотиватор — возможность повышения профессиональ ной компетентности, и не только на консалтинговых семинарах и тренингах, но и в рамках престижных МВА.
• Поскольку сангвиник любит «делать дела», серьезным мотивато ром для него может стать возможность кредита на покупку квар тиры в престижном районе или дорогой машины.
• Мотиваторы для сангвиника — имиджевые атрибуты: персональ ный секретарь, служебная машина, просторный кабинет, стиль ная офисная мебель, компьютер нового поколения и модный мобильный телефон.
Профессиональный почерк подчиненного-сангвиника
Подчиненный-сангвиник мало отличается от руководителя с таким же темпераментом. Он такой же работоспособный и выносливый. Сдержан и деловит, стремится к высокой компетентности в своем деле. Отношения с коллегами — дружеские, но без лишней фамильярности. Бывает «толстокожим»: любит подшучивать над сослуживцами, не задумываясь, приятно им это или нет.
Участвует в корпоративных вечеринках, веселится, но вовремя уходит домой. Предпочитает здоровый образ жизни, занимается спортом.
Сангвиник дисциплинирован, приходит на работу вовремя и ухолит домой не особенно поздно. Стремится хорошо организовать рабочее время. Работает с самоотдачей, но без лишней нервозности и суетли вости,
К компании эмоционально не привыкает. Если на работе не чувст вует перспективы в повышении заработной платы, легко переходит на новое место работы.
Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 117 ]
Критику со стороны руководителя воспринимает конструктивно, стремится исправить ошибку и улучшить свои показатели.
Сангвиника можно ставить на участки работы, где требуется высо кая интенсивность. Он хорошо общается с большим количеством раз-ных людей, не «перегорает» и не переутомляется. Способен работать и стрессовых условиях, сохраняя самообладание и контроль.
Ему нравится вес новое, поэтому он с удовольствием берется за но вый проект. Его необходимо контролировать: после этапа увлечения наступает период спада мотивации и даже равнодушия. В это время сангвиник может переключиться на новое дело, еще не завершив на чатого проекта.
Сангвиник — хороший стратег и политик. Часто бывает неформаль ным деловым лидером в команде, но всегда поддерживает официаль ного руководителя, не составляя ему конкуренцию. Сангвиник ждет своего часа. Но долго ждать он не будет: если вдругои компании -ему предложат лучшие карьерные перспективы, ом уволится.
Мотиваторы для подчиненного-сангвиника.
• Понятно, что ведущим мотиватором выступает достойная зара ботная плата.
• Перспектива карьерного роста — также важный мотиватор.
• Сангвиника хорошо мотивирует возможность повышения про фессиональной компетентности.
• Престижный офис и имиджевые атрибуты в работе — мотивато ры для сангвиника.
• Корпоративные «тусовки» и абонементы в престижные фитыес-центры — эффективные мотиваторы am сангвииика-подчинен-ного.
• Интенсивная и интересная работа с возможностями инноваций обязательно увлечет сангвиника, но лишь на время.
Интеллект сотрудника и мотиваторы
Кроме темперамента, на поведение сотрудника в компании, ре шение им профессиональных задач и принятие решений влияет его стиль мышления. По этому фактору выделяются пять типов: аналити ки, прагматики, реалисты, критики и идеалисты (2, 35). Рассмотрим характеристики каждого из них.
[ 118 ] Эффективная мотивация персонала Аналитик
Сотрудник, обладающий аналитическим складом мышления, лю бит оперировать в своей работе цифровыми данными и количествен ными показателями, опирается на документы, инструкции, юриди ческие нормы. Логичный, методичный, последовательный. Работает тщательно, ответственно, продумывает детали. Ориентирован на высокую успешность: не любит допускать ошибок, стремится к вы сокой профессиональной компетентности, не терпит недобросовест ности.
Предпочитает анализировать информацию, представленную в пись менном виде, в точных цифровых выкладках и обоснованных вы водах.
Эффективно работает в стабильных условиях. Консервативный и устойчивый, перемены воспринимает с внутренним сопротивле нием. По темпераменту нередко — флегматик.
Уважает статус, признает авторитеты.
Любит учиться. Профессиональные навыки формируег долго, но прочно. В обучении проявляет серьезность и усидчивость, все запи сывает, переспрашивает, чтобы точно понять суть услышанного.
В работе часто выполняет экспертные функции. Способен хорошо оценить проект, отчет. Спокойно подчиняется руководителю, само стоятельность и независимость проявляет в тех случаях, когда анализи руемый вопрос касается его компетентности. Оперирует аргументами и выводами, на субъективное мнение не полагается. От коллег ждет обоснованной позиции, эмоциональные предпочтения и субъектив ные мнения не принимает.
Если на совещании вы увидите сотрудника, вдумчиво смотрящего на докладчика и подробно записывающего все, что он говорит, будьте уверены: перед вами аналитик.
Аналитик не любит поспешности и суеты. Он тщательно плани рует свои действия, решения и поступки на работе и в жизни. Перед принятием решения методично собирает информацию, взвешивает все «за» и «против». Если решение принято, оно будет максимально продуманным и обоснованным.
Не любит рисковать. Свою жизнь и работу строит по плану, ценит порядок, регулярность, четкость, неторопливость, последовательность. С трудом переносит неопределенность и недостаток информации. Стремится избегать общения с непредсказуемыми и импульсивными людьми.
Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 1JL9 ]
Аналитик — солидный человек. Предпочитает дорогую одежду, ве-дег себя с достоинством. На работе строит свое поведение в соответ ствии с правилами бизнес-этикета.
Общается сдержанно, формально, без эмоций. Проявляет спокой ствие и уверенность. Говорит длинными, законченными, «письмен ными» фразами, с правильными оборотами и точно расставленными знаками препинания. В его речи встречаются такие фразы: «Этотме-тодявляется самымэффективным...», «Теоретически можно предпо ложить...», «На основе выводов следует принять такое решение:...», «Анализ показывает...», «С одной стороны..., с другой стороны...» Аргументирует объективными фактами, цифрами, приводит кон кретные примеры. Проводит сравнительный анализ подходов и точек зрения.
Говорить с ним непросто, определить его отношение к собеседнику и обсуждаемому вопросу трудно. В разговоре может не смотреть на собеседника, не давать обратной связи, сохраняет закрытое и бесстраст ное выражение лица.
На собеседника стремится влиять логикой. Способен долго убеж дать в своей правоте. Подробно объясняет, зачем, почему и с какой целью необходимо принять именно это решение, а не другое. Про изводит позитивное впечатление своей солидностью, спокойствием, благоразумием, здравомыслием и компетентностью.
В деловых ситуациях — надежный, обязательный.
В конфликтных ситуациях, если аналитик уверен в своей правоте, проявит упорство и будет до конца отстаивать свое мнение. Если не удается отстоять свою позицию, его лицо превратится в «каменную маску», может отказаться от контакта.
На неформальных «тусовках» любит интеллектуальный юмор, иро нию. Отдыхать предпочитает на солидных курортах., с комфортом и без суеты. Живет размеренно, соблюдая здоровый образ жизни, не любит излишеств.
Управленческий стиль руководителя-аналитика
Руководитель, обладающий аналитическим складом мышления, — хороший стратег. Свои планы разрабатывает долго и тщательно, ана лизируя огромный массив информации. После принятия решения детально реализует намеченные этапы работы.
Стремится к стабильному росту компании и показателей своего под разделения.
[ 120 ] Эффективная мотивация персонала
От сотрудников ждет высокой компетентности и тщательного оформ ления отчетов. Любит контролировать и выявлять ошибки. Не терпит беспорядка на рабочих столах сотрудников.
Уважает тайм-менеджмент, строго наказывает сотрудников за опо здания .
Предпочитает деловой костюм, вводит дресс-код для своих подчи ненных.
Не конфликтный, но педантичный, как говорят, «занудливый».
В условиях нестабильности и перемен снижает свою эффективность и но этой причине становится недоволен собой,
Мотиваторы для руководителя-аналитика.
• Аналитику всегда необходима четкая перспектива — в повышении профессиональной компетентности, должностном статусе, за работной плате. Именно такая последовательность является для него важной. Сначала он будет повышать свою компетентность и «наращивать» опыт, а уже потом ждать от руководства соответ ствующих действий.
• Корпоративная культура — мотиватор для аналитика. Он знает корпоративный кодекс своей компании, придерживается миссии и ценностей, утвержденных в этом документе. В целом — хоро ший эксперт, но если работает в команде, прекрасный командный работник.
• На начальных этапах работы в компании его можно удержать наличием условий для профессионального обучения. Аналитики особенно любят престижные вузы и дорогие формы обучения, например российские и западные МВА.
• Предпочитает работать в крупных, стабильных российских или западных компаниях. Красивый офис, солидность, стильный ди зайн, дресс-код — это мотиваторы для аналитика.
• Команда профессионалов — серьезный мотиватор для аналитика. На работу в компанию или в свое подразделение он принимает именно хороших специалистов, нередко предлагая им выгодные условия.
• Аналитик может быть хорошим политиком, переигрывая своего соперника логикой. Он не будет открыто конфликтовать, а зай мет позицию «теневого» лидера. Свою карьеру строит, как шах матную игру, продумывая «ходы» на опережение. Присутствие п компании условий роста и сильных, компетентных сотрудни ков — мотиватор для аналитика.
Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 121 ]
Профессиональный почерк подчиненного-аналитика
Подчиненный с аналитическим складом ума — «находка» для ста бильной и процветающей компании. Это ответственный, дисципли нированный специалист, ориентированный на профессиональную самоактуализацию.
Стремится к повышению своей компетентности и опыта. Любит учиться, получать новую информацию.
При решении задачи нуждается в достаточном времени, чтобы тща тельно все проработать и сделать подробный, с обширной аналитикой, отчет. Как правило, свою работу выполняет безукоризненно, хорошо оформляет отчет и готов отчитываться по каждой цифре, приведенной в нем.
Педантичный, организованный. На рабочем месте — порядок и чистота.
Выполняет все корпоративные требования — в одежде, манере по ведения на работе и корпоративных «тусовках». Устанавливает дол госрочные контакты с солидными, крупными клиентами. Успешный переговорщик в ситуациях, где требуется доскональное знание про фессиональных, узкоспециализированных вопросов.
Сотрудники с аналитическим мышлением — хорошие финансовые директора, советники, референты, консультанты, юристы, математи ки, компьютерщики. На линейном уровне — опытные бухгалтеры. Могут выполнять функцию внутреннего аудита в рамках своей ком петентности.
Мотиваторы для подчииенного-аналитика.
• Стабильное положение компании, ее известность на рынке — хо роший мотиватор для подчиненного-аналитика.
• Планирование обучения и повышения профессиональной ком петентности.
• Участие в конференциях и выставках, где собираются профессио -налы.
• Наличие четких карьерных перспектив в период от одного года до трех лет.
• Не слишком высокая, но и не низкая заработная плата, уровень дохода должен соответствовать принятому в данной отрасли для специалиста такого уровня компетентности и должностного по ложения.
[ 122 ] Эффективная мотивация персонала
• Признание со стороны руководства при работе над особо важным проектом, тоебующим высокой компетентности и профессиона лизма.
• Партнерский стиль управления со стороны непосредственного начальника.
• Самостоятельность в работе, отсутствие директивного контроля со стороны руководителя.
• Коррекция со стороны руководителя излишне теоретического подхода в решении проблемы, ориентирование подчиненного-аналитика на прикладное решение поставленной задачи.
• Работа в команде признанных профессионалов.
Прагматик
Прагматик в какой-то степени противоположность аналитику. Это практик, инноватор и борец. Хороший «бегун» на короткие дистан ции, в работе стремится к получению быстрых и конкретных результа тов. Не терпит длительного изучения вопроса, затянутых совещаний. Практически сразу «берет быка за рога» и начинает работать. Плани рует и корректирует свои действия на ходу.
Живой, подвижный, неуемный, нередко отличается холерическим темпераментом. Креативный экспериментатор. В течение короткого времени способен сформулировать несколько оригинальных и свежих идей. Раздражается, если его не сразу понимают, объяснять и рас толковывать свою позицию не любит. Рассуждает так: «Нет времени долго думать. Вес ясно. Надо делать, а там посмотрим, что получится. Уверен, все будет прекрасно!»
Прагматик — это мощный «таран», пробивающий стену там, где ее никто не может пробить. Он любит все новое: методы работы, подхо ды, условия, информацию.
Прагматик — демократичный и общительный человек. Он легко контактирует со всеми, от обслуживающего персонала до топ-менедж мента компании. В течение рабочего дня его можно увидеть в разных подразделениях, и вокруг него — люди. Если он сам заряжен новой идеей (что бывает очень часто), то способен вдохновлять своим эн тузиазмом других.
Прагматик стремится к напряженному ритму работы, спешит и ус певает сделать за день сотни нужных и не очень нужных дел. Он всег да помнит о времени: надо все успеть! Принципы и техники тайм Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 123 ]
менеджмента ему интересны, но списки дел он составлять не любит, считая, что все держит в голове. За рабочее время активно стремится сделать значительно больше, чем это возможно. И, как ни странно, делает! Он вообще умеет одновременно делать несколько дел, поэтому часто успешен: если «прогорит» один проект, /него есть несколько «запасных вариантов».
Обладая высокой подвижностью, прагматик хорошо адаптиру ется к новому. Он сам легко меняет способы, методы и формы ра боты, поэтому без труда приспосабливается к переменам на работе и в жизни.
Работая в крупной стабильной компании, становится новатором. Но довольно часто он выбирает молодую, развивающуюся организа цию. Ему нравится развитие, движение вверх и вперед.
Прагматик всегда ориентирован на прибыль. Часто он — предпри ниматель, учредитель, собственник. По большому счету, ему неваж но, где работать, в шикарном офисе или наскоро отремонтированном бывшем производственном цеху, лишь бы с ощутимым развитием и с большой прибылью.
Вы уже заметили, что к имиджевым требованиям он относится рав нодушно. Имея солидный доход, может ходить в недорогом костюме, ездить на обычной российской машине и питаться как попало. Даже если он построил хороший дом, то нередко в этом доме его комна та — самая маленькая. Он увлечен делом, а вес другое ему мало ин тересно.
Несколько лет назад один мой успешный клиент с явно прагматическим складом ума показывал мне свой коттедж. Подходя к своему велико лепному двухэтажному дому, стоящему в окружении прекрасного сада, он сказал: "Это у меня уже третий дом!» Он с удовольствием показывал картины, мебель, комнаты близких родственников. Я спросила: «А где же ваша комната?» Мы поднялись на самый верх, и рядом с библиотекой об наружилась маленькая комнатка со старой советской мебелью, без штор, но с хорошим компьютером. Увидев мое удивление, он сказал: -Здесь я работаю и меня никто не отвлекает. Больше мне ничего не нужно!»
Конечно, при таком интенсивном ритме жизни и работы прагма тик, бывает, ошибается, но не переживает и всегда находит в себе силы начать новый проект. В условиях кризиса и неудач прагматик — луч ший работник. Кризис он воспринимает как конец старого и начало
[ 124 ] Эффективная мотивация персонала
нового, а в условиях новизны у него всегда повышается жизненная энергия.
Управленческий стиль руководителя-прагматика
Прагматик — амбициозными харизматический лидер, ведущий ком панию или подразделение к высотам успеха. Особенно высоких до стижений он добивается на начальном, тактическом этапе развития компании. Нередко он сам учреждает компанию, и его называют ли дером «Данко»; горящее сердце, самопожертвование, способность увлекать и стимулировать сотрудников.
Он задает высокий темп работы не только для себя, ной для других. Hence выдерживают этот темп, многие «сходят с дистанции», но при ходят другие, которых он смог увлечь,
Следует признать, что с годами сам прагматик тоже устает. Он может сказать, что «перегорел», что денег для себя и близких у него теперь достаточно, ему хочется отдохнуть, путешествовать по миру или жить в деревне. Такие размышления прагматика по-человечески понятны, но опасны для компании. Прагматик — директивный ру ководитель, берущий ответственность на себя. Он не признает рядом с собой таких же сильных и ярких лидеров. С ним остаются послуш ные люди, вдохновленные его энергией и готовые идти за ним до конца. Они привыкли к его лидерству и сами становиться лидерами не хотят или просто не могут. Если прагматик уйдет «на заслужен ный отдых», не подготовив себе достойной замены, компания начнет разваливаться.
У прагматика-лидера есть еще одна проблема. Его эффективность особенно сильно проявляется на первом, тактическом этапе развития компании. Когда компания переходит на этап стратегического биз неса, учредителю-прагматику становятся нужны специальные знания в области менеджмента. Если же из-за отсутствия свободного времени он не смог получить качественного образования, желательно, чтобы компанию возглавил другой руководитель — профессионал.
Легко ли основателю-прагматику передать свое дело наемному ме неджеру? Конечно нет! Тем более что высококлассных специалистов на рынке немного, стоимость их высока, а риски — большие. Поэтому прагматик продолжает стоять «у руля» и в тот период развития своей компании, когда она нуждается прежде всего в грамотных специа листах, совершая ошибки, вызывающие снижение показателей и те Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 125 ]
кучееть персонала. Но особенности российского рынка таковы, что компания все равно работает и держится «на плаву». Мотиваторы для руководителя-прагматика.
• Ведущий мотиватор: построение нового (компании, подразделе ния. нового направления деятельности). В инновациях полагает ся на интуицию и способность к предвидению.
• Важные мотиваторы: высокий доход и успешность.
• Его привлекаег работа в условиях риска и борьбы, прорывах и про тивоборстве.
• Повышает эффективность в условиях жесткой конкуренции.
• Успешен в условиях ограничения во времени и недостатка ин формации.
• Рутина и однообразие — серьезные демотиваторы для прагматика.
• Может «перегореть» и снизить эффективность в условиях затя гивания времени и отсрочек.
Профессиональный почерк подчиненного-прагматика
Прагматик — хороший инноватор и борец, но не очень удобный подчиненный- Быть в управляемой позиции он не любит, особенно бурно будет бунтовать против директивного руководителя, контроли рующего его самостоятельность и профессиональную свободу-Руководитель доволен энергичным и инициативным прагматиком, но критикует его за поверхностность в работе, недоделки и невнима ние к деталям.
Прагматик способен предлагать рискованные проекты, которые при успехе дают максимальную прибыль. Полагается на свое «чутье» и не прорабатывает детали.
Очень обаятельный, многие ему искренне симпатизируют. Любит нравиться, быть в центре внимания, артистичный. Однако не прида ет должного значения бизнес-этикету. С первых минут знакомства, стремясь стать «своим парнем», может перейти на «ты», размашисто хлопать собеседника по плечу, рассказывать факты из личной био графии и ждать от своего партнера такой же открытости. В общении создаеттакой эмоциональный «накал», что быстро устанавливает кон такт с темпераментным партнером, однако у сдержанного человека появляется «коммуникативная оскомина» и возникает стремление уйти на дистанцию.
[ 126 J Эффективная мотивация персонала
В контактах - эмоциональный, общительный, но непостоянный и импульсивный, с перепадами настроения.
В спорах и дискуссиях — открытый и жесткий, может быть конф ликтным. Борьба зажигает прагматика, иногда он провоцирует затяж ное противостояние-Политические качества противоречивые; борется до конца, но скры вать свою позицию и проявить гибкость не может. На короткой ди станции выиграету прямого и открытого соперника, а в долгосрочной перспективе может проиграть, особенно «теневому лидеру», терпели вому и умеющему затягивать время.
Прагматик — хороший продавец, эффективный переговорщик в усло виях прессинга и жестких переговоров. Он с удовольствием ездит в командировки, открывает новые региональные представительства и филиалы. В его записной книжке — множество телефонов нужных деловых людей.
Мотиваторы для подчиненного-прагматика.
• Хороший мотиватор — постановка задачи проведения инновации (открытые нового подразделения, регионального представитель ства и филиала, разработка нового проекта).
• Мотиватор - наличие условий для получения конкретных ре зультатов в краткосрочной перспективе.
• Директивный стиль управления и жесткий контроль со стороны непосредственного руководителя — демотиваторы. Тем не менее настойчивый и регулярный контроль необходим.
• Успешен в коммуникативных профессиях — переговорах, про дажах.
• Рутина и однообразие — демотиваторы для прагматика.
Реалист
Сотрудник, обладающий реалистическим складом ума, как правило, хороший организатор и управленец. Внешне он похож на прагматика, такой же живой, подвижный, активный и общительный. Имеет свое мнение и открыто его высказывает. Быстро принимает решения, берет ответственность на себя. В дискуссии может быть резким и не терпит возражений. Выносливый, работоспособный. Любит веселые компа нии, грубоватый юмор.
Но в отличие от прагматиков, которые доверяют только своему личному опыту, реалисты ценят факты и цифры. Руководствуются ий Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 127 ]
струкциями и законами. В работе они методичны, дисциплинирован ны и в этом похожи на аналитиков.
Главный мотив реалиста — власть, стремление к управлению людь ми. Причем это не только личная власть, но и организация работы большого количества людей для достижения общей цели. Разумеется, нелегко определить, где заканчивается стремление к личному влиянию и начинается мотив достижения общих результатов. Скорее, в харак тере реалиста эти тенденции перемешаны.
Тем не менее реалист — это деятель. Ему необходима включенность в важное дело, и он особенно успешен в тех проектах, в которых вы ступает oprai шзатором.
Он нацелен заниматься организацией, контролем и управлени ем. Профессиональный предмет интересует его в меньшей степени. На самом деле даже неважно, какой вуз он окончил и какое имеет образование. Он — организатор и со временем всегда становится ру ководителем. Реалист умеет окружать себя классными специалистами. Он может не знать юриспруденцию, но в его команде есть хороший юрист. Он может не разбираться в бухгалтерии, но у него всегда под рукой опытный бухгалтер. Как только он почувствует неполадки в от ношениях между сотрудниками, в команде появится HR-менеджер. И так по всем направлениям деятельности.
Реалист рассуждаег примерно так: «Сейчас я понимаю, что про исходит в моей команде (компании, подразделении). Но если по чувствую, что начинаю понимать хуже, мне не надо переучиваться или менять работу. Нужно будет найти специалистов, которые бы объяснили мне, что происходит. Я быстро все пойму и опять встану "у руля"».
Реалист — эффективный коммуникатор. Он терпимо относится к не достаткам людей, хорошо их понимаег и чувствует. В его команде ред ко возникают конфликты и неконструктивные споры. Все ориентиро ваны на своего лидера, а он — на высоте!
Реалисты любят не только управлять, ной советовать, разрабатывать рекомендации. Кроме управленческой работы они успешны в кон салтинге. Советуют они довольно напористо и директивно: «Следует сделать именно так, а не иначе».
Активный и уравновешенный, с преобладающим сангвиническим темпераментом, реалист стремится влиять на партнера при помощи фактов, Он приводит примеры и разбирает типичные ситуации. Он апеллирует к объективным законам и общепринятым принципам.
[ 128 ] Эффективная мотивация персонала
Он всячески показывает, что его рекомендация — не субъективное мнение, но обязательный подходили решение. Собеседник чаще всего с ним соглашается,
При таких сильных деловых качествах у реалистов, увы, тоже есть недостатки. Они слишком увлекаются делами и работой. Эмоции и сантименты для них не существуют. В какой-то момент люди для них превращаются в «винтики», механизмы, условия, инструменты и прочее, такие же как финансы, временные и информационные ре сурсы.
Интересно, что реалист относится подобным образом и к себе са мому! Он поддерживает свое здоровье, потому что «здоровый человек лучше работает». Он имеет крепкую и стабильную семью, потому что «семейный человек лучше работает». Он имеет хороших друзей, по тому что «друзья помогут в работе». Наконец, он придает значение деловому имиджу: солидный внешний вид, дорогая машина, квартира или дом в престижном месте влияют на партнера и «помогают хорошо работать».
Управленческий стиль руководителя-реалиста
Особенности управления руководителя-реалиста описаны выше. Можно добавить, что руководитель с таким сладом ума — хороший пе реговорщик в компании, где конкурируют внутренние группировки. Он легко занимает нейтральную, центристскую позицию, понимает всех и находит общие основания, удовлетворяющие конкурентов.
Реалист эффективен также при взаимодействии с партнерами, по ставщиками и солидными клиентами. Он хорошо реализует функцию представительства.
Мотиваторы для руководителя-реалиста.
• Ведущий мотиватор — власть, организация общего дела, управ ление командой.
• Хороший мотиватор — возможность самому принимать новых специалистов и формировать команду.
• Достойный доход, конечно, значимый мотиватор для реалиста.
• Если на корпоративные праздники можно пригласить членов се мьи, — это мотиватор для реалиста, ценящего семейные устои.
• Помощь компании в обучении детей и медицинская страховка для него и супруги мотивируют реалиста.
Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 129 ]
Профессиональный почерк подчиненного-реалиста
Подчиненным реалист бывает редко и только в первые годы пос ле поступления на новое место работы. Он быстро становится лиде ром — при организации рабочих групп, при подготовке презентации компании на выставке, при подборе материалов для служебной ко мандировки.
Руководство компании быстро замечает активного специалиста и выдвигает его в начальники, повышая не только его заработную пла ту, но и ответственность. Реалист охотно соглашается. Выигрывают обе стороны. Компания получает хорошего управленца, реалист — удовлегворенность и стремление работать на благо компании.
Мотиваторы для подчиненного-реалиста.
• Перспектива вертикальной карьеры — главный мотиватор для ре алиста .
• Возможность заниматься организацией и управлением — веду щий мотиватор.
• Его привлекает перспектива войти в группу линейного менедж мента и топ-менеджмента, быть вхожим в закрытую «тусовку» руководства компании.
• Бонус, социальный пакет не только для него, но и для членов его семьи — важные мотиваторы.
• Реалиста мотивирует участие во внешних контактах с партнера ми, клиентами и поставщиками.
Критик
По поводу присутствия в компании критика идут споры: нужен ли он в команде или от него одни проблемы? Разберемся в этом непро стом вопросе.
Критики бывают конструктивные и деструктивные. Последний — нередко конфликтный человек. Имеег невысокую компетентность, но слишком завышенную самооценку. Демонстративный, обладает холе рическим темпераментом — вспыльчивый и раздражительный. Про воцирует сценарные (повторяющиеся) конфликты в подразделении. Иногда такого сотрудника лучше уволить, потому что он провоцирует повышенный конфликтный фон.
Мы будем говорить здесь о конструктивном критике. Это компе тентный специалист, обладающий критическим складом ума. Он спо [ 130 ] Эффективная мотивация персонала
собен видеть недостатки и ошибки в работе раньше других, поэтому к его мнению полезно прислушаться.
Такой сотрудник любит парадоксы и противоречия. Считает, что конструктивные конфликты — источник развития и движения впе ред. Уверен, что если в новом проекте допущена ошибка, ее сразу же нужно выявить и устранить. Согласитесь, это правильная позиция!
С коллегами критик общается своеобразно, любит подкалывания, иронические шутки. Сотрудники относятся к критику по-разному. Одни уважают его за прямоту и любовь к истине, другие побаиваются и избегают.
Критик нередко ведет себя подчеркнуто иначе, чем другие сотруд ники. Проявляет скепсис и неприятие точки зрения, отличающейся от его мнения. Может нарисовать безрадостную перспективу провала нового проекта или направления в работе.
Говорит сложно и витиевато: «Вероятно...», «В сущности...», «Глав ным образом...» Строит мысленные эксперименты, предполагает, те оретизирует: «А что будет, если...», «Какого результата можно ожи дать, если...», «Предположим, что...», «Давайте представим...»
Нередко после разрушительной критики, например, нового проекта такой человек не предлагает конструктивных решений. За это на него нередко обижаются коллеги: «Ругать легче всего, ты лучше предложи свое решение...» Несмотря на правильность такого упрека, следует иметь в виду, что предназначение критика - выявлять ошибки. Это его, если хотите, «мыслительная специализация». А доработать проект в свете этих критических замечаний — дело других сотрудников, име ющих иной склад ума, например аналитиков.
Каждой команде нужно иметь своего критика. Слушатели семина ров часто спрашивают, какова «экологическая норма» наличия кри тиков в команде? Сколько критиков должно быть в подразделении без риска для его атмосферы? Трудно ответить на этот вопрос: все зависит от корпоративной культуры и направления деятельности компании. Но можно говорить, что в эффективной команде из 30-35 чело век должен работать хотя бы один сотрудник, имеющий критическое мышление.
Управленческий стиль руководителя-критика
Руководитель с критическим складом ума проявляет высокую эф фективность в кризисный период развития компании. Он способен
Глава 4.Индивидуальность сотрудникам мотивация [ 131 ]
точно указать на недостатки и «слабые места», с тем чтобы сотрудники занялись их устранением.
Если компанию необходимо вывести из «застоя», критик со своей командой будет здесь необходим. Он проведет критический анализ. покажет возможности и риски, поставит вопросо поиске принципи ально новых подходов и решений.
В построении системы мотивации руководитель-критик актилно применяет преимущественно «кнут», нередко забывая о «пряни ке». Он увлекается негативными средствами воздействия: критикует подчиненных за допущенные ошибки, избегая хвалить за достижения. Он рассуждает так: «Зачем хвалить, если все нормально? Сотрудник должен работать хорошо! Это его обязанность! А за ошибки нужно наказывать!»
Критичность такого руководителя нередко приводит к тому, что са мостоятельные и профессиональные сотрудники не выдерживают дав ления и начинают поиск нового места работы. Повышается текучесть персонала, и в конце концов остаются лишь послушные и неуверенные в себе люди. А всегда ли такие сотрудники бывают хорошими профес сионалами? Это еще вопрос!
Мотиваторы для руководителя-критика.
• Серьезный мотиватор для такого руководителя — понимание и под держка со стороны высшего руководства. Критику всегда приходит ся выдерживать сопротивление коллег, и только поддержка веду щего руководителя обеспечивает ему благоприятные условия для работы.
• Проведение внутреннего аудита в компании по направлениям работы, соответствующим специальности критика, — важный мотиватор для руководителя-критика.
• Командная корпоративная культура и низкий фон конфликтно сти — условия для работы конструктивного критика. В команде с благоприятным климатом тот факт, что критик выявляет ошиб ки, не вызывает конфликтов: все понимают, что это пойдет на пользу компании.
• Повышение профессиональной компетентности и обучение на консалтинговых семинарах — хороший мотиватор. Однако нужно помнить, что критик — требовательный слушатель и его следует посылать на семинары известных и признанных консуль тантов.
[ 132 ] Эффективная мотивация персонала
Профессиональный почерк подчиненного-критика
Итак, мы договорились, что конструктивный критик нужен в коман де. Он вовремя замечает ошибки в работе и тем самым снижает рис ки. Несмотря на то что критик общается с коллегами с долей сарказма и скепсиса и некоторые его избегают, многие понимают, что наличие умного и профессионального критика — скорее, благо.
Критик необходим п условиях кризиса и проблем, а также если Пред стоит выявить риски в новых проектах.
Такой сотрудник способен открыто критиковать руководителя, по этому, если необходимо ограничить зарвавшегося начальника, это су меет сделать именно он. В этом случае критик способен возглавить оппо зицию неэффективному руководителю, что иногда бывает необходимо.
Но если команде нужны стабильность и устойчивость, активность критика может* помешать. Чтобы не сталкиваться с ним, некоторые сотрудники могут подать заявление об уходе, и в подразделении воз никнет повышенная текучесть кадров.
Деятельность критика в команде повышает конфликтный фон в от ношениях между сотрудниками. Нередко это может способствовать снижению общей эффективности работы команды.
Конечно, при сильном и авторитетном руководителе, который кон тролирует действия критика, эти риски не допускаются. Руководитель может «погасить» критика своим спокойствием и лояльностью, если он действительно признает его конструктивную роль в своем подраз делении.
Мотиваторы для подчиненного-критика.
• Правильное «использование» его активности для своевремен ного выявления ошибок в новых проектах и работе сотрудни ков — фактор, вызывающий удовлетворенность критика.
• Применение сил критика в проведении внутреннего аудита соот ветственно его специализации.
• Поддержка и лояльность со стороны руководителя.
• Стабильная, устойчивая атмосфера в команде и отсутствие повы шенного конфликтного фона.
Идеалист
В эффективной команде всегда есть сотрудник, который способен уравновесить критика, смягчить углы и шероховатости и тем самым стабилизировать атмосферу. Это идеалист. Как правило, это добро Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 133 ]
желательный и приветливый человек с располагающей улыбкой. Об щается внимательно и заинтересованно, проявляет доверие к собе седнику.
Нередко идеалист обращается к консультанту с таким вопросом: «Скажите, почему меня всегда спрашивают, как найти нужную улицу? Почему у меня всегда просят денег взаймы? Я предполагал. что это— только в России. Но сейчас мне приходится ездить в ко мандировки, в том числе и зарубежные. В других странах ко мне тоже обращаются с просьбами. Недавно я стоял за билетом в аэропорту одной из западных стран. Рядом со мной находилось человек десять, но непонятно откуда взявшийся нищий подошел с просьбой о деньгах именно ко мне!»
Действительно, к идеалисту часто обращаются за поддержкой и по мощью, потому что у него открытое лицо и мягкий, внимательный взгляд. Он не любит конфликтов и противоречий и уступает только для того, чтобы сохранить отношения.
В общении задает мягкие, деликатные вопросы, поддакивает и ки вает п знак согласия. Если ои не может согласиться с мнением собесед ника, то не выскажет противоположной точки зрения, а промолчит.
Идеалист — прекрасный слушатель. Если вы смущаетесь и теряете в себе уверенность при выступлении на совещании, найдите глазами сотрудника-идеалиста и начните рассказывать только ему. Вы почув ствуете, с каким искренним интересом он слушает, и, конечно, об ретете уверенность в себе.
Идеалист любит рассуждать о морально-этических ценностях, об щественной пользе, экологии, добре и зле. Увлекается чтением фило софов и моралистов, в разговоре приводит длинные цитаты из книг.
Гуманизм — нравственный закон идеалиста. Он хочет любить всех и жить в ладу со своей совестью. Если на деловом совещании выступает идеалист, его речь — длинная и пространная, с «лирическими отступ лениями» и призывами «быть хорошими» и «любить друг друга». Нередко критики и прагматики покидают заседание, как только идеа лист начинает свое выступление.
Мне пришлось наблюдать ситуацию на совещании водной компании, когда идеалист вспоминал свою первую учительницу. Многие сотрудники потихоньку покидали помещение, а идеалист все увлеченно рассказывал и рассказывал о своей школьной жизни...
[ 134 ] Эффективная мотивация персонала
Управленческий стиль руководителя-идеалиста
В команде руководитель-идеалист стоит между конкурирующими группировками и имеет влияние как в одной из них, так и в другой. Нередко по этой причине высшее руководство может упрекать его в излишней мягкотелости, нерешительности и желании «угодить и на шим, и вашим».
Он заботится об атмосфере в команде, помнит о праздниках и днях рождения сотрудников, устраивает коллективные выезды на природу, приглашает писателей и артистов дли выступления на корпоративных «тусовках».
Идеалист влияет на подчиненных при помощи позитивных средств воздействия: хвалит, поощряет, говорит приятные слова.
Руководителя-идеалиста уважают и любят. К нему идут за помощью и поддержкой. Но его мягкий стиль со временем провоцирует возник новение в команде агрессивного неформального лидера, который «пе рехватывает власть». Идеалист не ввязывается в схватку, и от высшего руководителя зависит, кто победит — идеалист или жесткий неформаль ный лидер, чье горячее дыхание он чувствует у себя за спиной.
В противоположность руководителю-критику, мотивирующему под чиненных при помощи негативной оценки, руководитель-идеалист применяет поощрение за достижения и успехи. Критических оценок в адрес сотрудников, которые проявляют безответствен!гость, немного или нет совсем,
Нередко в результате такой политики сотрудники «разбалтываются» , нарушают дисциплину, позволяют себе опаздывать на работу и за тягивать сроки выполнения заданий. Персонал может «избаловать ся» и проявлять недовольство имеющимися бонусами и социальными пакетами. Людям не нравятся бесплатные обеды, хотя оплачивают питание не во всех компаниях. Сотрудники недовольны обычной ме дицинской страховкой, обсуждая, что в «других компаниях персонал прикрепляют к элитным больницам типа ОАО "Медицина"».
Следует сказать, что руководитель-идеалист вовсе не мягкотелый че ловек. Как только дело касается нравственных принципов, в которые он непоколебимо верит, идеалист становится упрямым и твердым. За свою идею он будет бороться до конца, пойдет за нее «на амбразуру», вынесет все лишения, преодолеет все преграды.
Именно поэтому на первых этапах становления команды, когда сотрудников нужно сплотить и вдохновить для решения важной, об щекорпоративной задачи, руководитель-идеалист может быть эффек Глава 4. Индивидуальность сотрудника и мотивация [ 135 ]
тивным: он зажигается идеей сам и зажигаег других. Принципы вза имовыручки и взаимоподдержки в команде руководителя-идеалиста обеспечивают общий успех.
В переговорах, если необходимо вызвать доверие и расположение клиента, руководитель-идеалист — лучшая кандидатура. Он умеет слу шать и слышать партнера, позитивно его поддерживает, идет на разум ные уступки, сохраняет контакт.
Мотиваторы для руководителя-идеалиста.
• Руководителя-идеалиста мотивирует вдохновляющая корпора тивная миссия. Миссия помощи обществу, общественная полез ность бизнеса компании, служение России — вот идеи, которые вдохновляют такого руководителя и его команду.
• Гуманная направленность бизнеса — очень важный мотиватор для руководителя-идеалиста. Он будет внутренне страдать, если ему приходится заниматься, например, добыванием природных ресурсов, поскольку такой бизнес портит природу его страны.
• Поддержка со стороны высшего руководства и подчиненных — хорошие мотиваторы.
• Наличие в компании ресурсов для позитивной материальной и, главное, нематериальной системы мотивации подчиненных — от личный мотиватор для руководителя-идеалиста.
• Сплоченная команда с позитивной атмосферой — мотиватор для руководителя - идеалиста.
Профессиональный почерк подчиненного-идеалиста
Подчиненный-идеалист — это эмоциональный лидер в команде, не формальный лидер-миротворец. Его социальная функция — фор мировать позитивную атмосферу в подразделении. Он настроен всех поддерживать и примирять. Идеалист — внутрикорпоративный дип ломат.
С удовольствием занимается организацией корпоративных празд ников, проявляя при этом креативность и выдумку. Поздравляет со трудников с днями рождения. Если у кого-нибудь случилась беда, идет к руководителю с просьбой о помощи. Идеалист — своеобразный со временный «профсоюзный деятель».
Всегда поддерживает руководство, разъясняет сотрудникам непопу лярные решения руководителя. Хорошо улаживает конфликты, ори ентирован на поиск компромиссов, устраивающих всех.
[ 136 ] Эффективная мотивация персонала
Идеалист эффективен во взаимодействии с клиентами, потому что они по-человечески хорошо к нему относятся. Он легко завязывает контакты, например при открытии новых региональных представи тельств. Всюду и со всеми быстро становится «своим парнем».
Как и руководитель-идеалист, он успешно ведег переговоры, вы зывая доверие у партнера. Однако если переговоры требуют жесткой позиции, такой сотрудник может быть неэффективным, поскольку идет на уступки для сохранения отношений.
В условиях конкурентной борьбы подчиненные-идеалисты не эф фективны, потому что стремятся найти миртам, где нужно бороться и отстаивать свою позицию.
Идеалист нуждается в поддержке и уважении непосредственного на чальника. Критику со стороны руководства переживает тяжело и сни жает свою эффективность.
Мотиваторы для подчиненного-идеалиста.
• Важнейший мотиватор для идеалиста — позитивная атмосфера в подразделении, в котором он работает. Если коллеги относятся друг к другу с уважением, а в команде принята взаимоподдержка, идеалист никогда не уйдет из компании.
• Из команды с повышенным конфликтным фоном идеалист уйдет одним из первых. В этом случае его не удержит повышение в за работной плате или карьерная перспектива.
• Поддержка со стороны руководителя — хороший мотиватор.
• Идеалист чувствителен к позитивной системе мотивации и сни жает эффективность, если в компании принята только негатив ная, «карательная» мотивация.
• Если идеалист принимает участие в подготовке корпоративных праздников, это приносит ему эмоциональное удовольствие.
• Завязывание новых контактов с позитивными людьми (а для иде алиста все люди — хорошие и приятные) — тоже мотиватор.
Глава 5
Методы выявления
потребностей персонала
Кула полезнее изучать не книги, а людей.
Франсуа Ларошфуко,
философ, политик
Анализ биографических фактов
При приеме нового сотрудника руководитель и кадровый работник знакомятся с его резюме, в котором указаны пол, возраст и образова тельный уровень специалиста. Уже на этапе знакомства с резюме кан -дидата можно прогнозировать наличие у него определенных потреб ностей и интересов и, следовательно, выстраивать ориентированную на него систему мотиваторов в случае позитивного решения вопроса о приеме на работу,
Возраст как фактор мотивации
Возьмем за основу анализа три возрастные группы кандидатов и пос троим прогноз возможных мотиваторов для каждой из них (30).
Первую группу кандидатов в возрасте от 16-17 до 22-23 лет со ставляют студенты, практиканты, стажеры в период профессиональ ного обучения в средне-специальном или высшем учебном заведении, а также на рабочем месте.
Вторая группа кандидатов в возрасте от 23-24 до 35 лет — моло дые специалисты после окончания учебных заведений, в начале про фессиональной карьеры.
[ 138 J Эффективная мотивация персонала
Третья группа кандидатов в возрасте от 36 до 60 лет — зрелые и опытные профессионалы.
Можно с уверенностью прогнозировать, что молодой кандидат, возраст которого находится в пределах от 16-17 до 22-23 лет, про явит интерес к усвоению новой информации и получению начального профессионального опыта. Ему будет интересно поработать по ре шению различных задач и, вероятно, даже в разных подразделениях компании, чтобы иметь возможности для поиска себя в профессии и профессионального самоопределения-Молодой сотрудник будет мотивирован на работу и стабилизирован в компании, если возможно создать условия обучения его навыкам практической работы.
При приеме кандидата данной возрастной группы его необходимо «прикрепить» к наставнику, который решит следующие мотиваци-онные задачи.
• Предоставление профессиональной практической информации.
• Создание условий для профессионального поиска и самоопреде ления.
? Помощь в формировании практических навыков работы.
* Известию также» что молодой сотрудник заинтересован в актив ном общении с коллегами своей возрастной группы. Поэтому серьезными мотиваторами для него будут выступать регулярные тренинги по Team buiding, организуемые в игровой форме с вы ездами на природу.
В возрастном периоде от 23-24 до 35 лет молодой специалист мо тивируется условиями работы, которые будут способствовать его про фессиональному самоутверждению и росту. Если в компании присут ствует возможность сделать успешную карьеру, как вертикальную, так и горизонтальную, такой сотрудник будет лоялен и стабилен.
В компании She с целью мотивации молодых специалистов созданы ус ловия для самостоятельного построения карьеры. В момент приема кан дидат проходит детальный Assessment, затем формулирует, какие цели он ставит перед собой в процессе работы в компании в определенный временной период, какой должностной уровень или решение каких про фессиональных задач его привлекает. Проводится сравнительный анализ результатов оценки и карьерных планов сотрудника, в результате чего он получает список задач, которые должен решить для достижения своих це Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 139 ]
лей (какие навыки он должен освоить, на каких конкретных тренингах пройти обучение и т. п.).
Молодой кандидат дан ной возрастной группы будег заинтересован в понижении квалификации и в дальнейшем профессиональном обу чении. Он хороша понимает, что чем больше он знает и умеет, тем более востребован на рынке труда и тем больше стоит.
Кроме того, для него серьезным мотиватором выступит работа в инновационной команде, разрабатывающей и внедряющей в ком пании новый, амбициозный проект. Креативная, содержательная де ятельность увлечет его и повысит производительность.
Наконец, молодые работники данной возрастной группы заинтере сованы в заработке, поскольку именно в этот период своей жизни они женятся или выходят замуж и нуждаются в достижении материальной независимости от родителей.
Итак, мотиваторы для кандидата второй возрастной группы.
• Построение вертикальной или горизонтальной карьеры.
• Повышение профессиональной компетентности.
• Заработная плата.
• Интерес к инновациям, новым методам работы.
• Работа в команде по разработке и внедрению нового, амбициоз ного проекта.
Кандидат из третьей группы (36-60 лет) заинтересован в полу чении должностного статуса, соответствующего его квалификации, а также в позитивном отношении к нему со стороны руководства ком пании. Он, безусловно, оценит серьезный социальный пакет, предла гаемый компанией, особенно если в него будут входить мероприятия по поддержанию здоровья (оплата обедов, медицинская страховка, оплата занятий спортом и фитнесом и др.).
Его привлечет стабильная компания с хорошей атмосферой и от сутствием тяжелых, изматывающих конфликтов. В определенный возрастной период его обрадует возможность передачи накопленно го профессионального опыта, т.е. работа коуч-руководителем (или коу ч - спе циалистом).
Следовательно, мотиваторы для этой возрастной группы канди датов такие.
• Должностной статус.
• Позитивное отношение со стороны руководства.
• Социальный пакет.
[ 140 ] Эффективная мотивация персонала
• Стабильная работа.
• Работа в позиции наставника»
Пол как фактор мотивации
Считается, что в профессиональной сфере половой фактор не имеет ведущего значения (30), и тем не менее с некоторой вероятностью можно прогнозировать определенные различия в мотивации мужчин и женщин в компании.
Молодые мужчины и женщины предпочтут работать в гетерогенном команде, преимущественно состоящей из своих сверстников. Таким образом, работа в команде коллег своего возраста будет иметь для них мотивационное значение.
Зрелые мужчины чаще заинтересованы в карьере и заработной пла те, женщины — в стабильности, позитивной атмосфере и возможности соблюдать своевременное окончание рабочего дня. Данные факторы также следует иметь в виду при построении мотивационной схемы для работников этой возрастной категории и половой принадлежности.
Образование как фактор мотивации
Выше мы уже обсуждали, что если на работу в компанию приходит молодой специалист в возрасте до 35 лет, его потребность в постдип ломном образовании будет высока.
Кроме того, если в резюме мы увидим, что сотрудник регулярно получал дополнительное образование на профессиональных семина рах и бизнес-тренингах, то скорее всего это человек с индивидуальной потребностью в обучении и повышении своего профессионального уровня. Таких сотрудников становится все больше и больше. Россия приближается к мировым стандартам постдипломного обучения, при которых в США до Q0 % персонала проходят регулярные семинары и тренинги, а в Европе — до 60-70 % работающего персонала (20).
? *™#ии ma mi :яшл.и1ыаиН11 nnmnri ininaiii 'iMB-eki tn*>imiii .. •?ш |«ипи»"«1»»'И щшиглшчш — ?gw.nJuurnn'
В последнее время наиболее популярной стала форма обучения взрос лых людей в формате МВД (продолжительностью 2,5-3 года) и Mini MBA (продолжительностью немногим более полугода). Особенно необходимо отметить формат Mini MBA, обучение по которому проводится в компании Русская Школа маркетинга.
В процессе обучения МВА и Mini MBA участники структурируют свой опыт и знания, развивают навыки стратегического видения будущего своего
Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 141 )
бизнеса. Кроме того, в учебных группах возникает конструктивная атмо сфера, способствующая формированию новых деловых контактов в раз ных отраслях.
Большинство слушателей МВА и Mini MBA учатся за счет компаний; это го ворит о том. что такое обучение считается руководством одним из эффек тивных мотиваторов для перспективных сотрудников. Но после получения дипломов многие выпускники МВА и Mini МВА испытывают сложности в профессиональном росте и начинают искать новое место работы. Сле довательно, чтобы повышение образовательного статуса не выступало демотиватором для сотрудника, в компании должны быть предусмотрены условия для его вертикальной или горизонтальной карьеры к моменту окончания им обучения.
Интервью как метод выявления потребностей сотрудников
Интервью — это беседа руководителя или кадрового работника с кои -кретным сотрудником (или кандидатом) с целью выявления его инте ресов и потребностей.
Интервью может быть индивидуальным (с одним сотрудником1* и групповым (с группой сотрудников).
Различают формализованное (стандартизованное, структурирован ное) интервью и неформализованное (свободное) интервью. В первом случае беседа проводится с использованием одинаковых, стандартных вопросов, во втором случае она протекает в свободной форме.
Если выдержаны все необходимые этапы беседы, в ходе стан дартизованного и свободного интервью можно получить достовер ную информацию об интересах и предпочтениях сотрудника (кан дидата).
В начале беседы необходимо установит!» коммуникативный контакт с человеком, с которым проводится интервью. Обычно общение на чинается с доброжелательного приветствия и объяснения цели беседы. Важно, чтобы в начале разговора была установлена доверительная ат мосфера общения и сотрудник открыто ответил на вопросы.
«Здравствуйте! Мы проводим собеседование со всеми ведущими и пер спективными сотрудниками компании (подразделения). Мы хотим выяс нить ваши интересы и предпочтения относительно работы в нашей компа нии. Мы будем рады, если вы искренне ответите на наши вопросы. Ваши
[ 142 ] Эффективная мотивация персонала
ответы помогут нам разработать эффективную систему мотивации дли пеосонала»,
?Доброе утро! Наше руководство заинтересовано в стабилизации ценных сотрудников в компании. С этой целью проводится собеседование с пер соналом. Я буду задавать вопросы по выяснению вашей оценки существу ющих условий работы. После обработки результатов ответов большинства сотрудников е компании будет разработана эффективная система моти вации».
«Добрый день! Вы — один из ключевых сотрудников нашей компании. Мы заинтересованы в том, чтобы вы работали у нас с удовольствием. Недавно на совещании было принято решение опросить всех ценных работников компании с целью разработки их более эффективной мотивации».
В случае стандартизованного интервью с сотрудником компании рекомендуется обсуждать такие вопросы.
• Довольны ли вы работой в нашей компании?
• Что вам больше всего правится в нашей компании?
• Какие условия своей работы вы оценили бы позитивно?
• Как вы планируете свою карьеру?
• Какие перспективы роста были бы для вас привлекательными?
• Какие цели вы определили для себя в следующем году?
• Какие новые проекты и задачи вас привлекают?
• Что бы вам хотелось улучшить?
• Какие условия работы вам не нравятся и почему?
• Какие меры по изменению негативных условий работы вы могл* бы предложить?
Подобные вопросы могут быть заданы как при индивидуальном. так и при групповом интервью. В последнем случае обсуждение про водится с сотрудниками подразделения.
В конце интервью необходимо поблагодарить сотрудников за об щение. Кроме того, важно обозначить конкретные сроки, в течение которых сотрудник может ждать улучшения мотивационной средь компании (подразделения).
Интервью с кандидатом строится на основе других вопросов (он> приведены в главе 2).
Для фиксации получаемой информации в ходе интервью необ ходимо вести запись беседы в записной книжке. В случае искреннее и действительно доверительной атмосферы общения можно записы вать разговор на диктофон.
Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 143 ]
Интервью - эффективный и достаточно простой метод сбора ин формации об интересах и потребностях сотрудников, применяемый с целью разработки системы мотивации. Однако он требует затрат времени и усилий, поэтому в практической работе с персоналом ис пользуется не часто.
Типичные ошибки при проведении интервью.
1. Метод интервью не будет эффективным и не даст достоверной информации при выявлении значимых мотиваторов, если интервьюер поспешил, засуетился и не поздоровался е сотрудником. Отсутствие приветствия — это нарушение коммуникативного контакта в самом начале беседы. Кроме того, если интервьюер сам проявляет закрытость и недоверие, опрашиваемый сотрудник также будет закрыт и не даст откровенных ответов.
2. Важно также правильно сформулировать цели интервью для сотрудника. Они должны быть привлекательными именно для него и содержать обещание улучшения системы мотивации в компании. Ра зумеется, А^ичое обещание необходимо выполнять!
3. Не стоит формулировать цели интервью такими словами: «Отдел персонала проводит интервью сотрудников нашей компании. Нам это нужно для составления годового отчета руководству».
4. Правильной будет формулировка цели интервью, способству ющая проявлению открытости и доверия со стороны сотрудника: «Отдел персонала проводит интервью сотрудников нашей компании. Результаты всех собеседований будут обработаны и положены в осно ву системы мотивации персонала. Ваши интересы обязательно будут отражены в рекомендациях, которые мы предложим руководству по разработке эффективной системы мотивации. Руководство заинте ресовано в стабилизации и удержании ценных сотрудников компа нии».
Проведение анкетирования с целью выявления мотивационного профиля сотрудников
Анкетирование - это опрос сотрудников при помощи специального бланка-анкеты, на котором сформулированы вопросы по выявлению их интересов и потребностей (Приложения 1, 2, 3,4).
[ 144 ] Эффективная мотивация персонала
Оно может быть сплошным (опрашиваются все сотрудники компа нии) или выборочным (опрашивается одно подразделение или опре деленная категория сотрудников).
Анкетирование может быть именным, когда каждый отвечающий вписываете анкету свое имя, и анонимным, когда сотрудник отвечает на поставленные вопросы, но своего имени не указывает.
Объем анкеты имеет большое значение для работающих и, конечно же, занятых людей. Если в анкете мало вопросов, можно получить фрагментированный материал. Но не стоит увлекаться объемными анкетами. Если вопросов в анкете окажется слишком много, люди бу дут испытывать трудности при ответах в связи с нехваткой времени и необходимостью спешить. Оптимальный формат анкеты — от 5-7 до 10-12 вопросов.
Анкета, как правило, состоит из нескольких разделов. Первый из них содержит обращение к сотруднику (респонденту), объяснение пели анкетирования и краткое описание того, как отвечать на вопросы. Второй раздел состоит из вопросов, третий - содержит благодарность за ответы. Ecavi анкета именная, то в конце ее есть графа, в которой сотрудник фиксирует информацию о себе («паспортичка>>). Образец анкеты приведен ниже.
АНКЕТА я'м>|"'1и":'ад: ^1^Д^*;°аиГ»4nJ)>Cft.anniinWTitoMtiMM>rA JHL-;^aaB.nn>m:i'J:^ —и»»-»
Уважаемые коллеги!
Руководство компании и отдел по персоналу проводят анкетирование со трудников с целью выявления их ведущих потребностей. После анализа результатов анкетирования будут разработаны конкретные меры по раз работке системы мотивации в компании (по оптимизации системы моти вации в компании).
В анкете предложены восемь вопросов и представлены несколько ва риантов ответов. Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением.
Вопрос:...
Ответ:...
Вопрос:...
Ответ:...
ФИО _____________________________
Воэра ст.____________________________________
Образование________________________________
Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 145 ]
Стаж работы в компании_______________________
Должность, подразделение_____________________
Благодарим вас за участие в анкетировании. Руководство компании, отдел по персоналу.
В хорошей Анкете, как правило, представлены разные типы вопро сов, закрытых или открытых.
Приведу пример закрытого вопроса, в котором представлены не сколько альтер!Ы1 ив ответ оп. Сотрудник можег выбрать тот из них, который соответствует ею мнению
Подчеркните, какие условия труда наиболее значимы для вас?
• Самостоятельность в работе.
• Стабильная работа без угрозы увольнения.
• Возможность повышать профессиональный опыт.
• Работа в подчинении авторитетного руководителя.
• Справедливая оценка работы.
• Возможность видеть результаты своего труда.
• Перспектива карьерного роста и возможность стать руководителем.
• Достаточная информация отом, что происходит в компании, участие в решении актуальных проблем компании.
• Решение амбициозных задач и возможность проявить свои конкурент ные преимущества
Закрытые вопросы могут содержать не только варианты ответов, но и перечисление разных оценок относительно поставленного вопроса. Для выявления при обработке результатов анкетирования преобла дания тех или иных мотиваторов желательно, чтобы число вариантов предлагаемых ответов было нечетным,
Руководство компании решило проводить корпоративные праздники толь ко для сотрудников, без приглашения членов их семей. Выразите свое мнение по этому вопросу (подчеркните)
• Совершенно согласен.
• Согласен.
• Согласен, но не совсем.
• Не согласен.
• Совершенно не согласен.
[ 146 J Эффективная мотивация персонала
При закрытом вопросе могут быть другие варианты ответов.
4. Согласны ли вы, что система мотивации, существующая в нашей компа нии, является эффективной? Подчеркните нужный ответ.
• Да.
• Скорее, да.
• Не знаю.
• Скорее, нет.
• Нет.
В анкете могут быть также открытые вопросы, не имеющие зара нее приготовленных ответов, на которые сотрудник может отвечать в свободной форме. В этом случае после вопроса дается несколько свободных линеек, чтобы респондент мог вписать свой ответ.
7. Напишите, какие другие условия работы являются для вас важными:
Вопросы в анкете могут бьггь полузакрытыми или комбинирован ными.
Подчеркните, какие условия работы для вас являются наиболее важ ными?
• Заработная плата.
• Режим работы.
• Отношение со стороны руководства.
• Продолжительность и удобство дороги на работу.
• Перспектива роста и построения карьеры.
• Получение профессионального опыта.
• Организация профессионального обучения.
Если здесь не названы важные для вас условия, напишите.
Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 147 ]
Кроме того, и анкете могут быть прямые вопросы.
10. Знаете ли вы, что в отделе персонала можно получить исчерпывающую
информацию по системе мотиваторов, существующих в нашей компа нии?
11. Что выдумаете о планируемом выезде в пансионат всем отделом в следу ющие выходные?
12. выскажите ваше мнение по поводу корпоративного праздника, прове денного на прошлой неделе?
13. Удовлетворены ли вы своей работой в отделе продаж?
14. Считаете ли вы, что некоторые факторы мотивации, принятые в нашей компании, нуждаются в изменении или доработке?
В некоторых случаях, когда задаются сложные, щепетильные во просы, они могут быть сформулированы в осторожной, зондирующей или косвенной форме.
ш •> ,<-. u-a.«* iu,iu» ->"Л|('и».11и™*-1^1-'.»Ч1«яг* i-fc».b-. ii " in ?..... ч ? 11 ??? iriHHHii ii-i и In
15. Некоторые люди считают, что система мотивации, принятая в нашей компании, нуждается в улучшении. А как думаете вы?
16. Иногда сотрудники высказывают недовольство существующей органи зацией труда в нашей компании. Что вы думаете по этому поводу?
Как проводить анкетирование? Казалось бы, нет ничего проще: раздать анкеты сотрудникам, а потом собрать их. Но это не так. В проведении анкетирования есгь обязательные правила, которые необходимо знать.
Во-первых, проявление открытости и доверия сотрудников при анкетировании зависит от того, как представил цели опроса анкетер. Так же как в случае интервью, неправильно говорить о целях, которые важны непосредственно для отдела персонала.
Например, неправильно так формулировать цели анкетирования: «Здравствуйте! Сегодня я выдам вам анкеты. Вы должны ихзаполнить и отдать мне. Это обычное анкетирование, которое, как вы знаете, ре гулярно проводится в нашей компании». В такой формулировке цели анкетирования содержатся две ошибки: здесь нет условий для моти вации сотрудников открыто отвечать на вопросы анкеты и отсутствует указание на то, какие позитивные улучшения ожидаются в их работе после анализа результатов анкетирования.
[148 ] Эффективная мотивация персонала
Необходимо правильно формулировать цели анкетирования: «Здрав ствуйте! Мы проводим анкетирование во всех ведущих подразделениях нашей компании. Анализ результатов опроса будет положен в основу оптимизации (улучшения) системы мотивации в нашей компании. На совещании руководитель компании обязательно выступит с докладом по результатам анкетирования и своими предложениями. Кроме того, вы можете получить информацию по анализу результатов анкетирова ния на нашем корпоративном сайте (о корпоративной газете)».
Во-вторых, нежелательно отдачать анкеты сотрудникам дли запол нения их дома. Чтобы получить максимально возможное число воз вращенных анкет, желательно собрать их через 15-30 минут после раздачи, тогда будет обеспечен полный и оперативный сбор всех вы данных анкет. Если анкеты выдаются сотрудникам на дом, их возврат может быть очень низким, в некоторых случаях возвращаются лишь 10-15 % от всего числа выданных анкет.
Рекомендуете» также, чтобы каждый сотрудник заполнил анкету в присутствии анкетера. Если же анкетер выдал в подразделении (отде ле, цехе) анкеты, с тем чтобы забрать их. через полчаса-час, он может получить не индивидуальные, а общие отпеты, которые люди догово рились сформулировать после группового обсуждения. Замечено так же, что если анкеты выдаются на дом, либо их заполняют всей семьей сотрудника, либо он поручает заполнить анкету супруге (супругу) или ребенку. Естественно, в этих двух случаях результаты анализа анкети рования будут неинформативными.
Анализ результатов анкетирования обычно проводится в процент ном выражении.
.ни ? -- | -и и I • ??ш- t- ?- - - ; - 1Г г . . | ? | и г mi I in I I ? 1*11 mi m i i» i ни и ? ? i—11 in i in» i in i i
Анализ результатов проведенного анкетирования показал, что 40 % опро шенных считают, что.... 15 % выразили мнение, что...
Итак, преимущество анкетирования по сравнению с методом ин тервью заключается в оперативном сборе большого массива инфор мации по выявлению мнений и позиций всех сотрудников или опре деленном группы относительно существующей или разрабатываемой системы мотивации.
В качестве недостатка анкетирования можно выделить тот факт, что при помощи этого метода удается собрать лишь поверхност ную информацию о существующей или желаемой системе мотивации
)
Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 149 ]
персонала. Поэтому, если и компании существует отдел персонала и у его работников есть время и силы для получения действительно достоверной информации о мнениях сотрудников, анкетирование рекомендуется применять вместе с такими методами, как интервью и тестирование.
Тестирование с целью выделения психотипов по темпераменту и стилям мышления
Потребности сотрудника, кроме таких факторов, как воспитание, возраст, пол, образование и жизненный путь, определяются также его характером (психотипом). В главе 4 этой книги мы обсуждали дне типологии, которые можно применять в практической работе с пер соналом, — по темпераменту и по стилям мыслительной деятельности. Поскольку в главе 4 представлены подробные описания выделенных психотипов, их можно выявить и оценить при помощи наблюдения. Однако для получения более достоверной оценки, особенно в случае разработки индивидуальных мотиваторов для ценных сотрудников компании и топ-менеджеров, рекомендуется применять соответству ющие тесты (Приложение 5,6).
Предлагаемые тесты состоят из списка конкретных вопросов, при оценке которых используются определенные шкалы значений, обе спечивающие объективность получаемой информации о сотруднике. Вопросы объединены в разделы. Например, в тесте, направленном на оценку темперамента, имеются десять пронумерованных разделов, а в тесте по оценке стиля мышления — восемнадцать разделов, обо значенных буквами по алфавиту.
К каждому тесту прикладывается протокол, в котором сотрудник фиксирует свои ответы, а также ключи, по которым следует обра батывать результаты тестирования и формулировать оценки (При ложение 5, 6).
Позитивной стороной как первого, так и второго тестов является то, что они позволяют получить оценку смешанных психотипов. Тест по оценке темперамента дает процентную оценку присутствия разных темпераментных качеств в характере сотрудника, а тест по оценке сти ля мышления предполагает получить смешанную оценку, выражен ную в пяти коэффициентах.
[ 150 ] Эффективная мотивация персонала
При тестировании сотруднику выдаются бланки вопросов и прото колов тестов. Тестирование проводится с обязательным присутствием кадрового работника, чтобы вопросы, непонятные для сотрудника, были сразу же прояснены.
Тестирование с применением этих двух тестов проходит в течение 20-30 минут (5-10 минут — по тесту по оценке темперамента, 15-20 минут — по тесту по оценке стиля мышления). Желательно, чтобы сотрудник отвечал без спешки, но и без слишком длительного, затянутого размышления.
Преимущества тестирования по сравнению с такими методами вы явления и оценки интересов и потребностей сотрудников, как ин тервьюирование и анкетирование, заключаются в том, что этот метод позволяет оперативно, в сжатые сроки, собрать объективную инфор мацию о сотруднике.
Следует учитывать, что тестирование должен проводить тот кадро вый сотрудник или работник отдела персонала, который имеет базовое или второе высшее психологическое образование. В крайнем случае можно допустить, что тестированием будет заниматься сотрудник, прошедший обучение на профильных консалтинговых семинарах или в формате мастер-класса опытного психолога-диагноста.
Кроме того, результаты тестирования — это своеобразная момен тальная «психологическая фотография» характерологических и мыс лительных особенностей сотрудника. Можно с определенной вероят ностью предполагать, что через некоторое время по этим же тестам человек покажет несколько другие результаты.
Однако по 'гесту, направленному на оценку темпераментных ка честв, можно ожидать получения вполне устойчивых результатов. Это связано с тем, что темперамент — генетический фактор, который мало изменяется в течение всей жизни человека. Результаты теста, направ ленного на оценку стиля мыслительной деятельности сотрудника, могут меняться в течение его жизни в зависимости от повышения образова тельного статуса, а также накопления жизненного и профессиональ ного опыта.
В результате тестирования выявляется доминирующий или смешан ный темперамент, а также стиль мышления сотрудника. На основе полученной информации формулируются предварительные выводы относительно доминирующих потребностей, имеющихся у сотрудни ка. Затем проводится интервью с сотрудником для уточнения и конк ретизации полученных выводов.
Глава 5. Методы выявления потребностей персонала [ 151 ]
В ходе тестирования линейный менеджеры получил следующие результаты.
По тесту, направленному на оценку темперамента: холерическийтемпера-мент — 4балла, сангвинический — 3 балла, флегматический — 2 балла, меланхолический — 1 балл.
По тесту, направленному на оценку стиля мышления: критическое мышле ние — 41 балл, идеалистическое — 52 балла, прагматическое — 67 бал лов, аналитическое — 47 баллов, реалистическое — 53 балла.
Следовательно, сотрудник имеет ведущий холерический темперамент и в настоящее время у него проявляется преимущественно прагматиче ский стиль мышления.
Можно предполагать, что для сотрудника N актуальными будут такие мо тиваторы, как стремление к вертикальной карьере, высокие и амбициоз ные цели, свобода и самостоятельность в принятии решений, интересная и креативная работа.
Привлекает работа в условиях риска и прорывах. Он способен успешно трудиться в консолидированной команде по разработке и внедрению но вого, возможно, несколько рискованного проекта.
Во многих случаях будет мотивирован конкуренцией с коллегами своего профессионального и должностного уровня. Хороший мотиватор для со трудника N — спешка, ограничения во времени, когда работу необходимо сделать срочно, как говорится, «еще вчера».
Демотиваторы для этого сотрудника — рутина и однообразие в работе, излишнее давление и контроль со стороны топ-менеджера, отсутствие но ваций, «застой» в компании. Может «перегореть» и снизить эффективность в условиях затягивания времени в процессе принятия решений и при от срочках.
Глава 6
Построение системы нематериальной мотивации в компании
Лишь поставив в «снопу производства не прибыльность, а производительность и качество, мы организуем настоящее дело, в выгодности которого не придется сомневаться
Генри Форд, предприниматель
Когда задача мотивации персонала становится приоритетной?
Известно, что компания проходит определенные этапы развития, от детства до зрелости. Можно выделить два основных этапа развития российского бизнеса: тактический («тусовочный») и стратегический.
На тактическом этапе развития компании приоритетным высту пает интенсивное накопление финансового капитала и развитие ком пании. После пыработки идеи и учреждения компании производятся вложения в аренду помещения, закупку оборудования и товара, а так же набор первых сотрудников.
В подавляющем большинстве российских компаний начальный этап работы сам по себе является мотивирующим. Это этап «корпоратив ного рая», построенного на основе принципов справедливости и де мократизма. Присутствует азарт в работе, люди чувствуют общность,
Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 153 ]
всем нравится работать вместе и сообща, активные сотрудники выкла дываются, все радуются первым успехам. Вместе работают, вместе от дыхают. В компании — хорошая атмосфера, демократичные деловые и дружеские отношения Процветают взаимопомощь и взаимовыруч ка, нет формализма и бюрократизма.
Не во всех компаниях на этапе тактического бизнеса идет целена правленное построение полноценной и эффективной системы моти вации персонала. Конечно, если бизнес строить грамотно, «всерьез и надолго», то систему мотивации необходимо «закладывать» в момент рождения новой компании. Но реально в практике бизнеса это проис ходит редко, поскольку мотиваторами для сотрудников на этом этапе выступают чувства, связанные с началом, развитием, получением ощу тимых результатов от своих усилий, коллективностью труда, демокра тизмом отношений, взаимопомощью и взаимоподдержкой в команде.
Сотрудники сравнивают то, что было, и то, что стало1 «Три месяца назад мы продаиали всего ..., а сегодня уже...!» Или: «Год назад мы сидели в подвале, а сейчас уже весь первый этаж - наш!» Или так: «Полтора года назаду нас было всего два серьезных клиента, а сейчас мы работаем практически со всеми крупными российскими произ водителями!» Возможно, итак: «Когда мы начинали работать, у нас были всего пять сотрудников. А сейчас в компании около трехсот спе циалистов!»
Разрастаясь и утверждая свое положение на рынке, успешная ком пания закономерно переходит с этапа тактического бизнеса на страте гический этап. Бизнес становится стабильным и нуждается в грамот ной работе компетентных специалистов.
В персонал вкладываются деньги — оплата медицинской страховки, бонусов, обучения и т. д. Становится невыгодным, если люди работа ют «спустя рукава». Поэтому на стратегическом этапе развития в ком -пании появляются отдел обучения и служба персонала, сотрудники которых занимаются проблемами развития и мотивации персонала.
Анализ текучести персонала для разработки системы мотивации
Термин «текучесть персонала» применяется в двух случаях. Пер вый: так называются изменения в составе сотрудников, в ходе которых некоторые из них увольняются, а их должности могут быть заняты
[ 154 ] Эффективная мотивация персонала
(или не заняты) новыми специалистами. Второй: в реальной практике управления персоналом так называется процесс увольнения сотрудни ков, как по собственному желанию, так и в принудительном порядке, по решению администрации компании.
Кроме того, увольнения по собственному желанию можно разделить на две группы: функциональную и дисфункциональную текучесть персонала. К первой группе относятся сотрудники, увольняющиеся добровольно, но против потери которых компания не возражает. Это могут быть конфликтные люди или сотрудники с низкой квалификаци ей. Ко второй группе относятся добровольно увольняющиеся специа листы, которые были в компании на высоком счету (9).
Оценка текучести персонала может проводиться по двум группам показателей: численным и качественным. Численные показатели отра жают конкретное число специалистов, уволившихся по собственному желанию. Качественные — структуру этих увольнений: какие специа листы, из каких подразделений и по каким причинам.
Чтобы понлть, присутствуют ли риски, связанные с текучестью пер сонала, следует более конструктивно пользоваться качественными по казателями, поскольку численные показатели относительны и зависят от региона, конкретного бизнеса, наличия свободных специалистов на рынке них востребованности в данный момент. Например, если о таком финансово и промышленно развитом мегаполисе, как Моск ва, текучесть персонала выше, чем в отдаленном провинциальном го родке, это нормальная ситуация.
В небольшой компании, персонал которой состоит из пятидесяти человек, добровольное увольнение даже одного ключевого сотрудника может оказаться рискованным для ее дальнейшей успешной деятель ности. В крупной организации, имеющей персонал до тысячи и более сотрудников, увольнение нескольких ценных сотрудников не создает особого риска, особенно когда в компании остаются работать опыт ные специалисты, принявшие на себя выполнение важных функций уволившихся работников.
Анализ качественных показателей дает больше возможностей для принятия решений по разработке и оптимизации системы мотива ции персонала. Особенно это важно тогда, когда в компании или в ее отдельных подразделениях наблюдается повышенная дисфункцио нальная текучесть персонала, т. е. добровольно увольняются ценные, профессиональные, опытные и ключевые сотрудники. В этом случае руководство должен насторожить тот факт, что после увольнении по
Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 155 ]
разным причинам освободившиеся вакансии остаются не занятыми более шести месяцев.
В компании накапливается информация по качественным показате лям текучести персонала, если проводятся регулярные собеседования с добровольно увольняющимися сотрудниками (об этом говорилось в главе 2). Если в результате таких наблюдений получена информа ция по «горящим», «болевым точкам», имеющимся в организации, з систему мотивации работающего персонала должны быть включены мероприятия по нейтрализации или ликвидации факторов, провоци рующих дисфункциональную текучесть.
Интервью сотрудников, которые увольняются по собственному желанию, проводимое с целью накопления информации по факторам увольнении, могут включать такие вопросы.
• Сколько времени вы проработали в нашей компании?
« Какие условия привлекали вас, когда вы пришли работать в нашу компанию?
• Как строилась ваша карьера в нашей компании?
• Назовите самые значительные успехи, которых вы добились, ра ботая в нашей компании.
• Как вы считаете, какие условия работы в компании способство вали достижению этих успехов?
• Были ли у вас хорошие отношения с коллегами?
• Остаются ли в нашей компании сотрудники, с которыми у вас до сих пор сохранились хорошие отношения?
• В какой период (когда конкретно) вы приняли решение поменять место работы?
• Какие события, заставившие вас принять решение о поиске но вого места работы, произошли в этот период?
• Чем конкретно вы недовольны в отношении своей работы в на шей компании?
• Какие условия работы в нашей компании вы оцениваете наиболее негативно?
• Какие привлекательные условия вам предложены на новом месте работы?
• Какие новые перспективы в построении карьеры вы видите в ком пании, в которую переходите работать?
• Познакомились ли вы с новыми сотрудниками, с которыми буде те работать?
[ 156 J Эффективная мотивация персонала
* Как вы оцениваете возможность формирования хороших отно шений с новыми сотрудниками?
Профилактика текучести персонала
Итак, еще один ценный для компании специалист уволился! Что же делать? Отвечаю: следует предпринимать профилактические меры по стабилизации и мотивации высокопрофессиональных сотрудников, еще работающих в компании.
С этой целью необходимо заняться анализом не только реальной, но и потенциальной текучести. Реальная текучесть — это фактическое увольнение сотрудников. Потенциальная текучесть протекает в скры той форме, когда люди еще работают в компании, но планируют уйти и занимаются активным поиском нового места работы. Такой поиск может длиться от нескольких месяцев до полутора и более лет, поэтому времени для профилактики текучести, стабилизации и мотивации по тенциально «текучих» сотрудников вполне достаточно.
За основу построения системы профилактики дисфункциональной текучести персонала необходимо взять два фактора: степень удовлет воренности сотрудников и наличие (или отсутствие) поиска ими новой работы.
Комбинируя эти два фактора, можно выделить четыре группы ра ботников (табл. 2).
Таблица 2
Структура потенциальной текучести персонала
Стабильная группа (1)Нестабильная группа (2)Стабильная группа (3)Нестабильная
группа (4)Высокая удо влетворенность работой в компанииВысокая удо влетворенность работой в компанииНизкая удо влетворенность работой в компанииНизкая удо влетворенность работой в компанииНе ведут поиск новой работыВедут поиск новой работыНе иедут поиск новой работыВедут поиск новой работыПервую, стабильную группу составляют сотрудники, удовлетво ренные работой в компании и не предпринимающие попыток поиска
Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 157 ]
нового места работы. Разумеется, если в этой группе находятся ценные и ключевые сотрудники и их численность высока, можно предполагать, что в компании разработана эффективная система мотивации пер сонала. Конечно, возможны случаи, когда кто-либо из сотрудников этой группы получает выгодное предложение, в результате которого увольняется. Но это скорее исключение, нежели правило.
Вторая группа считается нестабильной, несмотря на то что состав ляющие ее сотрудники удовлетворены работой в компании. Причи ны поиска ими новой работы не зависят от условий их деятельности в компании. Это могут быть такие факторы: переезд в другой район или в другом город по семейным причинам, получение диплома и по вышение требований к содержанию работы и должностному статусу при отсутствии вакансий в компании, изменение стиля жизни, бо лезнь и др.
Третья группа, хотя и считается стабильной, не относится к ценным кадровым ресурсам компании, поэтому ее нередко называют «балла стом» . Ее составляют неудовлетворенные сотрудники, не предприни мающие поиска нового места работы по таким причинам, как низкая квалификация и отсутствие востребованности на рынке, неуверенность в себе, наличие «комплексов» по поводу возраста, страх перед пере менами и т. п.
В эту группу входят низко мотивированные и немотивированные сотрудники, которые ориентированы не на зарабатывание денег при помощи собственных усилий, а на их получение за присутствие на ра бочем месте. Их мотиваторы могут быть связаны не с работой, а цен ностями частной жизни: семья, воспитание детей, хобби, увлечения. В худшем случае эту группу могут составлять малоразвитые сотруд ники, не испытывающие потребности в осознании своих ценностей и мотивов.
В третьей группе нередко находятся также сотрудники, допуска ющие прогулы рабочих дней, что может быть связано с их низкой мотивацией к работе.
Четвертая, нестабильная группа состоит из сотрудников, неудов летворенных работой в компании и предпринимающих активные усилия по поиску нового места работы. Чаще всего в ату группу входят образованные и уверенные в себе специалисты, востребованные на рынке. Из этой группы, конечно, увольняются не вес сотрудники, а лишь нашедшие работу, которая их удовлетворяет. Тем не менее потенциальный риск «потерять» этих сотрудников достаточно велик,
[ 158 ] Эффективная мотивация персонала
и система мотиваторов должна быть направлена в первую очередь на их стабилизацию.
Выделение этих четырех групп осуществляется при помощи анке тирования (Приложение 1). Поскольку обычно такое анкетирование проводится анонимно, необходим процентный анализ полученной информации.
Например, в отчете для руководства, который составляется отделом персонала, HR-отделом или отделом кадров, может быть написано так: «Группу стабильных и удовлетворенных сотрудников составляют 44 % от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпринимающих поиск работы в настоящее время — 12 %. Группа сотрудников, не удовлетворенных и не занимающихся поиском работы, составляет 18 %. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлет воренность своей деятельностью в компании и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 26 % от числа опро-шенных».
Кроме процентного анализа структуры потенциальной текучести, в результате анкетирования обязательно должны быть выявлены фак торы удовлетворенности и неудовлетворенности опрошенных сотруд ников. Именно эта информация может быть положена в основу раз работки и оптимизации системы корпоративной мотивации персонала в компании.
Лояльность персонала
Текучесть персонала во многом определяется его лояльностью (пре данностью) компании. Лояльность сотрудников, в свою очередь, свя зана с их мотивированностью и непосредственно влияет на эффектив ность их деятельности. Только преданные сотрудники будут работать на благо компании, нередко принося в жертву свое здоровье, время и личную жизнь (42).
Степень лояльности сотрудников компании можно оценить по сле дующим признакам.
Стаж работы. Считается, что чем дольше сотрудник работает в ком пании, не пытаясь найти новое место работы, тем он лояльнее. Не редко это действительно бывает так. Однако во многих случаях сотруд ник не предпринимает этих попыток, но не удовлетворен и находится в третьей группе, которую обычно относят к «балласту». Сотрудник этой группы на самом деле характеризуется тем, что его внешняя ло Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в чомпании [ 159 ]
яльность не соответствует внутренней позиции. Поэтому при оценке лояльности персонала не следует ориентироваться только на стаж ра боты в компании.
Отсутствие взысканий. Лояльный сотрудник работает в компании от души, без специальных усилий. Как правило, он точно выполняет требования и регламентации и поэтому не имеет нареканий и взыска ний со стороны руководства.
Следовательно, факт отсутствия административных нарушений со стороны работников может свидетельствовать об их лояльности. Не редко сотрудники, не имеющие взысканий, относятся к первой и вто рой группам.
Возможно резкое снижение лояльности сотрудников компании и воз никновение дисциплинарных нарушений с их стороны, если они на ходятся в четвертой, потенциально текучей группе Они приняли ре шение об уходе из компании, их ничто не держит, а увольнение — это вопрос времени. Многие в такой ситуации начинают нарушать дис циплину: опаздывать на работу, делать ошибки или затягивать с реше нием производственных задач. Такое поведение сотрудников должно насторожить руководство: их лояльность снизилась, и можно предпо лагать, что они находятся в поиске нового места работы.
Проявление инициативы и заботы сотрудника о компании, без условно, свидетельствует о его лояльности организации. Если такие сотрудники видят, что компания может потерять прибыль или понести убытки, они проявляют собственную инициативу.
Они открыто высказывают собственное мнение, предлагают новые идеи и проекты. Часто они имеют потребность в сотрудничестве с ру ководством компании и по праву говорят: «наша компания», «мы решили», «наши достижения».
Как правило, это сотрудники из первой, стабильной группы. Они довольны своей работой и свои цели связывают с целями компании.
Участие в общественной жизни компании. Наблюдения показы вают, что преданные сотрудники охотно выполняют дополнительные общественные функции, не ожидая при этом прибавки к жалованью. Так, один заботится об офисных цветах, другой организует корпора тивную вечеринку, третий следит за своевременностью поздравлений и т. п.
Постепенно в подразделении (компании) наряду с работой возни кают «сопутствующие» и как бы сугубо жизненные события: обще ние, праздники, совместные выезды на природу, культурные поездки
[ 160 ] Эффективная мотивация персонала
и пр. Нередко именно такие мероприятия становятся корпоративны ми традициями и находят свое отражение в корпоративном кодексе компании.
Диагностика мотивационной среды компании
Кроме анализа структуры потенциальной текучести и оценки лояль ности персонала необходимо также оценить мотивационную среду компании.
В этом случае следует найти ответы на такие вопросы.
? Имеется ли а компании действующая система мотивирующих ме роприятий?
• Если в компании разработана система мотивации персонала, со здает ли она мотивационную среду?
Сама по себе система мотивации, разработанная в компании, еще не мотивирует персонал. Она будет реально стимулировать сотрудни ков к высоким достижениям лишь при условии, что в компании при сутствует мотивациоиная среда, которая складывается из отношения сотрудников к мотивационным мерам.
Особенно это касается мотивационной среды, возникающей на ос нове нематериальной мотивации персонала. Мотивационная среда, основанная на материальной мотивации персонала, имеет стабили зирующее действие, помогая закрепить в компании наиболее ценных сотрудников, а «выращенная» на основе нематериальной мотива ции — истинно стимулирует людей к активной работе с полной отда чей сил.
Действительно, если выдача персоналу заработной платы и различ ных бонусов производится с определенной регулярностью и неоправ данные, но постоянные перерывы в оплате могут привести к массовым увольнениям, то отсутствие мотивационной среды, основанной на не материальном стимулировании, заставит уволиться далеко не всех.
Уйдут сотрудники самые активные, компетентные и востребованные на рынке. Пассивные работники будут продолжать трудиться в ком пании, нос потухшими глазами и пониженным тонусом. Утром они будут подниматься с постели с тяжелой мыслью о том, что надо идти на работу. Днем - заниматься делами лениво и кое-как. Женщины будут бесконечно пить чай или кофе и обсуждать своих мужей и детей,
Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 161 ]
Мужчины - критиковать политику руководства компании, политику страны или футбольную команду, которая проиграла в турнире. Все °ни начнут увиливать от своевременного выполнения задач, избегать встреч с руководителем ч коридоре или на лестнице, вяло оправдывать ся при опозданиях и нарушениях дисциплины. К концу рабочего дня °ни будут нетерпеливо поглядывать на часы и быстро убегать домой» как только закончилось рабочее время.
Поскольку активных работников в компании будет оставаться все меньше и меньше, температура мотивационной среды начнет опускать ся все ниже и ниже. Пассивные сотрудники, раньше составляющие нейтральную часть персонала, которую подталкивали и «тащили» ак тивные, начнут превращаться в тяжелый «балласт» компании. Как следствие, начнется снижение производственных и финансовых по казателей, возникнут претензии, недовольство и уход крупных клиен тов, увольнение руководителей ведущих подразделений, ссоры между учредителями, их взаимные упреки друг другу или менеджменту ком пании. Грустная картина!
Мотивационная среда компании - это совокупность условий, вли яющих на усилия, прилагаемые сотрудниками для достижения целей компании, и, следовательно, на эффективность их профессиональной деятельности (26).
Мотивационная среда компании обеспечивает положительную оценку сотрудниками организации ожидаемых последствий за резуль таты своего труда. Для адекватной оценки этих последствий каждый сотрудник должен видеть связь между результатом своего труда и воз награждениями, ожидаемыми им и значимыми для него.
Мотивационная среда отсутствует в компании, если у персонала существуют следующие проблемы.
• Сотрудники не имеют четких представлений о том, каких резуль татов ожидает от них руководство подразделения (компании).
• Некоторые сотрудники не уверены в том, что их работа будет оценена объективно, на основе общих критериев, при помощи которых оценивается работа их коллег.
• У персонала отсутствует уверенность в а фаведливости оценки ра -боты.
• В компании отсутствует, закрыта или недостаточна инфор мация о том, какие поощрения и за какие результаты даются в компании.
[ 162 ] Эффективная мотивация персонала
• Формы поощрения, принятые в организации, малопривлека тельны или вообще непривлекательны для сотрудников.
Мотивационная среда присутствует в компании, если реализу ются следующие условия.
1, Очень важно четко определять ожидаемые от сотрудников
результаты, необходимые и полезные для компании. Каждый со трудник должен понимать, сколько и за какой период времени он должен решить определенных задач и какие конкретные функции выполнить.
Например, принятый на работу топ-менеджер должен иметь пол ную информацию о том, какой проект, для решения каких целей, в каком объеме и за какое время он обязан представить руководству компании. Сотруднику отдел;! продаж необходимо знать, сколько звон ков он должен сделать в течение рабочей недели, сколько презентаций провести за две недели, сколько «наработать» новых клиентов и как именно пополнит!» клиентскую базу в течение месяца. Наконец, ра бочий, стоящий у станка, должен иметь четкое представление о том, сколько деталей в конце рабочей смены он должен сдать в отдел тех нического контроля.
2. Мотивационная среда присутствуег в компании, если разработа ны вознаграждения за высокие результаты, успехи и достижения. Каждый сотрудник получает заработную плату за свою работу, однако за высокие результаты, которые он получил при особой старательности со своей стороны, он должен получить вознаграждение, материальное или нематериальное (например, благодарность со стороны непосред ственного руководителя).
Вознаграждения за высокие результаты поддерживают мотиваци-онную среду в компании (подразделении), если они значимы, внут ренне интересны для сотрудника. Должна существовать прямая связь вознаграждения сотрудника с его потребностями. Данное условие выполняется в том случае, если известен мотивационный профиль каждого работника, к которому обращена система мотивации.
В противном случае незначимые или мало значимые для работников вознаграждения могут выступить для них демотиваторами. Награждая работника за высокие результаты, не следует действовать «вслепую»: необходимо выяснить его интересы и потребности. Именно так осу ществляется поддержка мотивационной среды.
Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 163 ]
Молодой и инициативный сотрудник отдела продаж «наработал» за ме сяц клиентскую базу, значительно превосходящую запланированную ру ководством. Ему удалось привлечь не только больше «мелких» клиентов, но и организовать договор с «крупным- клиентом. Руководство оценило усилия сотрудника и выплатило ему премию.
Однако полученные деньги снизили мотивацию работника, потому что его интересы были связаны с повышением в должности. Вакансия руководи теля отдела продаж была свободной, и он стремился ее занять. В резуль тате через некоторое время он предпринял активный поиск нового места работы и уволился из компании, получив предложение стать начальником отдела продаж в другой организации.
3. Желаемые для компании результаты должны быть не только вы сокими и значимыми для работников, но и измеримыми, а опенка деятельности сотрудников — объективной, однозначной и соответ ствовать результатам работы.
В некоторых видах труда поощряемым результатом выступает само участие в работе. Это может быть активное участие в длительных пе реговорах или в перспективном проекте, результаты которого будут до стигнуты через длительный период времени.
Однако если в подразделении (компании) результаты труда или уча стие в общекомандной работе оцениваются необъективно и есть сотруд ники-фавориты, выделяемые руководством, работа которых оценива ется по-особому, мотивационная среда будет разрушаться вследствие нарушения принципа справедливости.
я.,-" pviMrtsW.w4t №?>«'•*• -»:>v*№*n4-/,,(*В компании работает сь:н заместителя генерального директора. В первый же год его работы ему дали высокую должность, отдельный кабинет, персо нального секретаря и служебную машину Многие линейные менеджеры, проработавшие в компании несколько лет, были обижены, хотя и понима ли а душе, что родственник одного из высших руководителей будет иметь преимущество в построении карьеры. Никто из линейного менеджмента не уволился, но эффективность работы этих сотрудников существенно сни зилась.
Такое же отрицательное влияние для поддержания мотивационной сре ды компании может иметь особое положение «гвардии» — сотрудников, которые работают с основателем с самого начала. Компания выросла, на передние позиции вышли профессионалы, но представители «гвардии» за рабатывают значительно больше и пользуются поддержкой руководителя, несмотря на свою низкую квалификацию.
[ 164 ] Эффективная мотивация персонала
4. Кроме того, начиная выполнять задание, сотрудники должны быть уверены, что их работа будет оценена объективно и однозначно.
Уверенность в объективной оценке и вознаграждениях за старатель ность возникает и укрепляется у людей о тех случаях, когда им понятны критерии оценки их работы, а также если они неоднократно наблюда ли, что в компании принято объективно оценивать результаты деятель--ности всех сотрудников.
Уверенность сотрудников в обязательном получении ожидаемого воз награждения — сильный мотиватор; эту уверенность в компании спе циально создают и постоянно закрепляют различными средствами: внутренними нормами, традициями, официально принятыми систе мами мотивирования и т. п. В противном случае среди сотрудников распространяется мнение, снижающее их мотивацию и разрушающее мотивационнуюсреду подразделения (компании): «Старайся, не ста райся — толку все равно не будет».
Получение вознаграждений должно быть своевременным, иначе их смысл и значение утрачиваются.
Один из линейных руководителей компании рассказывал на тренинге; «В майские праздники несколько сотрудников вышли на работу и сделали значительно больше, чем я планировал. Я написал докладную руковод ству© премировании команды. Каково же было мое сожаление, когда мне ответили, что премии будут выплачены в конце года! Если люди получат благодарность через полгода, ее моти в ирующее значение будет уже утра чено!»
Сотрудники туристической компании рассказывали, что у них возникла мысль об уходе, когда подарки к Новому году, которые они получали раньше из рук учредителя и всегда вовремя, на этот раз привез курьер к середине января. Такое равнодушие со стороны руководителя обидело сотрудников, поскольку именно в декабре прошлого года их отделом были получены самые высокие результаты за всю историю работы компании.
5. Оценивая мотивационную среду подразделения (компании), необходимо знать, как люди сами оценивают степень достижимости результатов, которые планирует получить от них руководство. При этом важно, чтобы не только руководитель, но и сам работник был уверен в том, что выполнение поставленной перед ним задачи не связано с чрезмерной перегрузкой и он действительно сможет с ней справиться.
Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 165 ]
Степень достижимости результатов работы оценивается сотрудни ком при наличии организационных, информационных, технических, временных, финансовых и других ресурсов.
Оценка сотрудником степени достижимости результатов своего труда связана с его квалификационной сложностью и наличием (отсут ствием) организационных, технических, временных и финансовых ресурсов. Если работник часто получает задачи по типу: «Пойди туда, не знаю куда, и сделай то, не знаю что», мотивационная среда будет разрушаться.
Имеет смысл учитывать также, что степень сложности задачи, по ставленной перед подчиненным, должен оценивать не только руко водитель, но и он сам. Необходимо выяснить, насколько трудной для себя исполнитель воспринимает свою работу.
Слишком легкая, не позволяющая реализовывать знания и опыт, или слишком трудная работа, которую сотрудник не может выполнить, не привлекают: степень достижимости результата, сопровождаемого воз награждением, окажется для работника незначительной или будет от сутствовать совсем.
ювень сложности задачи работник оценивает на основе своего профессионального опыта, знаний, компетентности и самооценки. Как завышенная, так и заниженная самооценка создают у сотрудника искаженное представление о достижимости результата, за который он получит вознаграждение.
Решив, что работа ему по силам, сотрудник оценивает, каких уси лий она от него требует. Если уровень его собственных усилий яв ляется приемлемым для него, это способствует повышению моти вации. Если же для выполнения работы требуются сверхусилия, это может компенсировать лишь очень привлекательное вознаграждение за труд.
6. С усилиями, затрачиваемыми сотрудниками, связана еще их оцен -ка содержания работы. Творческий труд, позволяющий проявить себя и почувствовать удовлетворение, сам по себе может стать фактором мотивации, особенна для креативных сотрудников. Выполнение мо нотонной и рутинной работы, напротив, повышает значимость ожи даемых вознаграждений.
7. Информированность персонала. Наличие мотивационной сре ды в подразделении (компании), конечно, зависит от информирован ности сотрудников. Если они знают, каких результатов ожидает от них руководство, за какие показатели и при помощи каких мотиваторов
У|
[ 166 ] Эффективная мотивация персонала
они будут вознаграждены, то можно говоритьо наличии мотивацион-нои среды. Важно также, чтобы результаты работы каждого сотрудни ка были хорошо известны в подразделении (компании).
8. Отношение коллег. В развитой мотивационной среде социаль ный и профессиональный статус сотрудника повышается и зависимо сти от роста его успешности. К успешному сотруднику, как правило, коллеги хорошо относятся, он имеет влияние, у него спрашивают со вета.
9. Атмосфера. Развитая мотивациопная среда имеет прямое вли яние на атмосферу в подразделении (компании). Если соiрудники уверены в получении справедливых и своевременных вознагражде ний, они, как правила, работают с хорошим нас»роением и позитивно относятся друг к другу.
С целью оценки мотивационной среды подразделения (компа нии) проводится анкетирование (Приложение 4). По каждому во просу, представленному в анкете, со грудники выбирают оценку по 11-балльной шкале. Затем по каждому вопросу рассчитывается сред ний балл, и формулируются выводы.
В подразделении, состоящем из десяти человек, было проведено анке тирование с целью диагностики мотивационной среды. В результате ана лиза по каждому вопросу анкеты были получены средние оценки (анкета в Приложении 4):
вопрос 1 — 4,7 балла; вопрос 9 — 5,6 балла;
вопрос 2 — 1,6 балла; вопрос 10 — 1,9 балла;
вопрос 3 — 7,3 балла; вопрос 11 — 4,4 балла;
вопрос 4—1 балл; вопрос 12 — 6,2 балла;
вопрос 5 — 1,1 балла; вопрос 13 — 6 баллов;
вопрос 6—7 баллов; вопрос 14 — 6,8 балла;
вопрос 7 — 2,6 балла; вопрос 15 — 1.4 балла;
вопрос 8 — 1,7 балла; вопрос 16 — 5,2 балла.
Результаты анкетирования свидетельствуют о том, что в подразделении
имеются проблемы с четкой определенностью желаемых руководством результатов труда сотрудников (вопрос 2). Также есть проблемы, связан ные с отсутствием информации по системе мотивации (вопросы 4,8).
Настораживают низкие оценки по вопросу 3 (значимость вознагражде ний для сотрудников) и вопросуЮ (нарушение принципа справедливости в системе вознаграждений).
Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 167 ]
Следовательно, улучшение мотивационной среды необходимо начать с постановки перед руководителем подразделения задач по четкой фор мулировке планируемых результатов труда для каждого подчиненного, информирования сотрудников о существующей в подразделении системе мотиваторов.
Кроме того, необходимо позаботиться об изучении мотивационного про филя сотрудников. С этой целью в подразделении нужно провести повтор ное именное анкетирование (анкеты представлены в Приложениях 1, 2). Чтобы выбрать персональные мотиваторы для особенно ценных сотруд ников, полезно перечитать главу 2 этой книги.
Наконец, руководителю подразделения следует провести интервью от дельно с каждым сотрудником или несколькими ключевыми сотрудника ми, чтобы понять, почему они считают, что в их команде нарушен принцип справедливости в оценке и мотивации. Если он согласен с оценками со трудников, необходимо устранить те факторы, которые разрушают моти ва ционную среду в его подразделении.
Как руководителю компании сформулировать видение
В одной российской компании проходили серьезные структурные измене ния, только что был назначен новый и. о. генерального директора. После подробного исследования общественного мнения сотрудников было вы явлено, что назрела необходимость собрать персонал и выступить с докла дом по стратегическим целям организации. Всехотели знать перспективу своей работы 8 компании. От команды самых активных сотрудников был выбран лидер, который пришел на прием к и.о. генерального директора... Руководитель ответил: «Я сейчас выступать не могу. Мне нужно сначала сформировать свое видение». И он был прав.
Идейное видение направления деятельности компании формирует руководитель, чтобы увлечь сотрудников работой в своей организации, вдохновить их на высокопроизводительный труд,
Видение (или деловое кредо) связано с представлением руководи теля о смысле своей жизни, ценностях и целях, которые он реализует в бизнесе. Клаус Кобьелл пишет: «Видение — это единственная воз можность, единственный инструмент, с помощью которого вы сегодня сможете привлечь молодежь» (15, с. 35).
В Цюрихе проводятся специальные тренинги с целью развития на выков видения. Считается, что мотивация сотрудников с помощью
[ 168 ] Эффективная мотивация персонала
видения — самая эффективная. Как понять самого себя, осознать свои ценности и сформировать свое видение?
Вот несколько вопросов, упражнений и задач, помогающих решить эту задачу.
Для начала сформулируйте ответы на такие вопросы (40, 41).
Ради чего и кого я 7/сивг/?
В чем заключается смысл моей э/сизни?
В чем заключается смысл моей работы б компании?
Упражнение «Чего у меня нет, и что у меня есть». Составьте для себя два списка. Первый список — «Чего у меня нет» Запишите здесь все, чего у вас нет, но что бы вам хотелось иметь.
Составьте второй список — «Что у меня есть». Не забудьте записать не только такие ощутимо материальные вещи, как «дом», «одежда» или «еда», НО и нематериальные ценности, такие как «здоровье», «увлечения», «друзья», «работа», и все, что еще важно для вас.
Упражнение «Мой двойник».
Отразите здесь цепь важных для себя жизненных событий в пос ледние три года.
Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 169 ]
Посмотрите на свою жизнь со стороны, с позиции внешнего наблю дателя. Подумайте о жизни человека, который на пас похож, — о жиз ни вашего «двойника».
Постарайтесь понять, что в своей жизни вы не стали бы менять, а что изменили бы?
Вы бы изменили:
Бы но стали бы менять:
Упражнение «Я должен, и я хочу».
Разделите лист вертикальной чертой на две части. В левой части напишите, какие а^л<* и конкретные действия вы реализуете в своей жизни с позиции «Я должен», Перечислите по возможности все, что делаете
Затем перейдите к заполнению правой части листа: перечислите все дела и действия, которые вы реально совершаете с позиции «Я хочу», т. е. в соответствии со своими желаниями и интересами.
Я должен (должна)
Я хочу
Упражнение «Сочините сказку о своей жизни».
Чтобы понять смысл своей жизни и представить его в целостном виде, попробуйте сочинить сказку о своей жизни. Это может быть не только сказка, но и притча, история, легенда, миф - что угодно. Важ но, чтобы у сочиненной вами истории, как и должно быть в любой сказке, оказался счастливый конец.
[ 170 ] Эффективная мотивация персонала
Упражнение «Добрый волшебник»
Представьте, что добрый волшебник моусет выполнить любое ваше уселапие. Чего бы вы захотелгл?
Если бы он -пообещал перевоплотить вас на время в какое-ни будь усивотное, какое j/сивотгюе вы бы выбрали?
Почему вы выбрали именно это у/сивотное?
Если бы добрый волшебник мог выполнить три ваших уселания, что бы вы поэ/селали?
Перечислите свои желания на свободных строчках или на отдельном листе бумаги.
Ехли бы волшебник на время мог наделить вас экстрасенсор ными способностями читать мысли другого человека, чьи мысли Вам захотелось бы ^прочитать» ?
Если бы волшебник пообещал переместить вас в дргпое время и в другую эпоху куда бы вы поуселали отправиться?
Упражнение «Продумайте свои жизненные планы».
Ниже представлена табл. 3, которая поможет правильно оценить важные, приоритетные цели.
В графе «Цели» кратко сформулируйте пять своих жизненных це лей.
В графе «Вес» поставьте свою оценку при сравнении целей (какой-либо значок напротив более важной цели). Сравнение проводите по такому алгоритму.
1. Сравните: первую и вторую цели, первую и третью цели, первую и четвертую цели, первую и пятую цели.
2. Сравните: вторую и третью цели, вторую и четвертую цели, вто рую и пятую цели.
3. Сравните: третью и четвертую цели, третью и пятую цели.
4. Сравните: четвертую и пятую цели.
Посчитайте количество баллов в графе «Баллы» (каждый значок — один балл).
Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 171 ]
В результате у пас выделятся одна-три приоритетные цели, которые наберут 3-5 баллов.
Используя табл. 3„ можно также оценить свои профессиональные цели.
Таблица 3
Жизненные цели
ЦелиВесБалл12.3.1>А теперь поработайте с приоритетными целями, которые вы выде лили, используя таблицу «Жизненные цели». Ответьте на следующие вопросы.
Что вы умеете д&латъ, чтобы достичь ваусных целей? Первая важная цель:
Вторая важная цель:
третья важная цель:
Что вы y>fce делаете, чтобы достичь этих целей? Для реализации первой цели:
Для реализации второй цели:
Для реализации третьей цели:
[ 172 ] Эффективная мотивация персонала
Какова, по вашем и мнению, станет ваша работа и Жизнь нос-.~ie достижения этих целей Г После достижения первой цели:
После достижения второй цели:
После достижения третьей цели:
Упражнение «Мне 75 лет».
Сядьте удобнее, закройте глаза и представьте себя таким (такой). каким (какой) будете в 75 лет. Постарайтесь представить себя как мож но более конкретно, во всех деталях: как вы одеты, что делаете, в какой обстановке находитесь? Есть ли кто-нибудь рядом с вами, или вы один (одна)? Какое у вас настроение?
Подумайте, какие жизненные ценности вы могли бы сейчас назвать для себя, семидесятипятилетнего? Что для вас, семидесяти пятилетнего человека, выступает самым главным, ради чего стоит жить?
Откройте глаза и поразмышляйте, как вы могли бы организовать сейчас свою жизнь и работу так, чтобы эти ценности как можно полнее присутствовали в вашей жизни?
Быть может, необходимо отказаться от каких-либо дел или занятий, чтобы освободить силы и время для главного? Не следует ли что-то пе рестроить в своей жизни, чтобы не терять значимые ценности и цели?
Кроме этих упражнений, помогающих руководителю определить ся в выборе основных идей, которые могут быть положены в основу миссии и видения стратегического направления деятельности компа нии. обратите внимание на то, как К. Кобьелл предлагает руководи телю решить эту важную задачу. Он пишет: «Освободите выходные и напишите себе надгробную речь. Просто представьте, что все уже произошло: вам 104 года, и вы лежите в ящике. Что бы вы хотели, чтобы люди рассказали о вас у вашего гроба? Из ответов, возможно, станут понятны ваши жизненные цели, которые будут автоматически содержать в себе и ваше видение» (15, с. 38).
Чтобы сформулировать миссию и видение стратегического направ ления деятельности компании, кроме размышлений и выполнения
Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 173 ]
упражнений руководитель должен знать о важных ценностях, которые обычно составляют основу миссии и видения.
Это могут быть идеологические ценности, которые включают в себя творчество, достижения, веру во что-либо и т. п. Если ведущей цен ностью руководителя выступает творчество, компании нужны креа тивные сотрудники. Если в основу видения положена вера, то успешно работать в компании будут сотрудники, ее разделяющие.
Возможно, это материальные ценности: прибыль, капитал, инвес тиции и т. п. В этом случае в компании будут с удовольствием рабо тать сотрудники, для которых приоритетным выступает материальное благополучие.
Наконец, это могут быть эмоциональные ценности: чувства, пе реживания. отношения. В такой компании, как правило, культивиру ется клиенто-ориентированность, дружеское отношение к клиентам: здесь с удовольствием будут работать люди, которые любят и умеют дружить.
Итак, «если компания хочет построить лояльность на уровне цен ностей. ей следует точно (однозначно) определить, какие ценности она станет отстаивать, и подбирать сотрудников, обращая внимание на то, что для лих важно» (42).
Как другие руководители формируют свое представление о своих ценностях, положенных в основу миссии и видения стратегического направления деятельности компании?
Вот как говорит об этом К. Кобьеял: «Я могу сформулировать видение своего предприятия в трех словах: радость, свобода и гармония. Радость может принести вам развлечение, желание и удовольствие, и это прохо дит красной нитью через всю концепцию. Свободу вы можете ощутить прежде всего через дружелюбное отношение к ошибкам, самостоятель ность — широкое "игровое поле", на котором вы не должны ни у кого спра шивать разрешения. Дружелюбное отношение к ошибкам — очень важ но и, конечно же, должно быть, но его нельзя путать с другим понятием: изобилие ошибок. Гармония — это прежде всего дружба, хотя без единой ссоры не бывает стопроцентных коопераций- (15, с. 41).
После того как руководитель сформулирует свое представление о мис -сии и видении стратегического направления деятельности компании, перед менеджментом организации встает определенная задача. Она состоит втом, чтобы передать кредо руководителя всему коллективу
[ 174 ] Эффективная мотивация персонала
п предельно ясной и понятной форме. Каждый сотрудник компании, от топ-менеджера до уборщицы, должен знать и понимать смысл сво ей деятельности в компании, который сформулирован для них в фор ме видения.
Поскольку видение руководителя, как правило, положено в основу мис сии компании, изложенной в корпоративном кодексе, приведу пример из корпоративного кодекса российской компании «Служба 11* (Прило жение 7).
МИССИЯ КОМПАНИИ - «»--.« .> . ?. - .-.
Предоставление качественных услуг деловой авиации для тех, кто ценит надежность и компетентность.
НАШЕ ВИДЕНИЕ -- . * ? +*?* ?» • ? **^- -.*—«««.ь»» i ^ь.-- >.—
Мы стремимся стать самой престижной, авторитетной и прогрессивной компанией деловой авиации в России.
В этом примере зажнейшими ценностями руководителя, положенными в основу миссии компании "Служба 11», выступают надежность и компе тентность. Кроме того, в формулировке видения отражены такие значи мые ценности, как престиж, авторитетность и прогрессивность. Чтобы эти ценности были понятны и доступны всему персоналу, они положены в ос нову лаконичных формулировок, изложенных в начале корпоративного кодекса компании.
Мотивационный профиль и выбор мотивирующих мероприятий
Итак, поставив перед собой цель построения системы мотивации в компании, в этой главе мы рассмотрели такие вопросы, как опреде ление приоритетности задачи мотивации персонала. Мы также обсу дили проблему оценки лояльности и текучести кадров. Наконец, мы выяснили, как проводить диагностику мотивационной среды компа нии, и поработали над формулировкой руководителем видения стра тегической миссии компании.
Теперь перед нами стоит задача выбора мотиваторов и мотивиру ющих мероприятий. Для этого необходимо вспомнить, что система мотивации может быть персональной, сегментированной и общекор поративной. Выше мы обсуждали персональные мотиваторы и е этой
Глава 6 Построение системы нематериальной мотивации а компании [ 175
целью выявляли мотивационныепрофили ключевыхсотрудников. Есл^ поставлен.i задача могивнровагь отдельных, наиболее ценных сотруд ников, необходимо опираться на материал глаоы 3.
Однако мотпвациоипый профиль имеет не только конкретный че ловек, но и переспал отдельного подразделения или компании в целом. Eiли сшш задача разработки сегментированных (для подразделения) или ooim.корпоративных мотиваторов (для всей компании), необхо димо выявить мопшационный профиль сотрудников данного подраз деления или всех работников организации.
Решая задачу определения мотивациоиного профиля конкретного сотрудника, необходимо ошетить на гакие вопросы.
• Какая самая важная, доминирующая потребность проявляется у это го работника в настоящий момент? Чего он больше всего хочет?
• В течение какого периода времени необходимо обязательно удо влетворить выявленную доминирующую потребность при помо щи персональных мотиваторов, направленных на данного работ ника?
• Какие сопутствующие (фоновые) потребности есть у этого со трудника? Если по каким-то причинам компания не может удо влетворить доминирующую потребность сотрудника, чем можно временно компенсировать эту задержку?
В небольшой компании работает молодой, активный и амбициозный со трудник N. Компания была учреждена недавно, и он поступил работать в надежде на быстрый рост заработной платы: у него недавно родился ребенок и жена была в декретном отпуске по уходу за малышом. Про шло полгода, но руководство задерживало повышение заработной платы в связи с необходимостью вкладывать деньги в развитие компании. До-минирующая потребность сотрудника в более высоком заработке в бли жайшее время не могла быть удовлетворена по объективным причинам.
Фоновой потребностью у сотрудника выступало желание карьерного роста, а вакансия начальника отдела продаж в компании была свободной. Было принято решение назначить N начальником отдела, пока без повышения заработной платы, но с перспективой ее повышения через полгода при получении прибыли в результате эффективной работы отдела продаж.
Как показало дальнейшее развитие событий, решение руководства о на значении сотрудника N начальником отдела было правильным. Через полгода отдел вышел на высокие показатели, что позволило руководству компании повысить сотруднику N заработную плату.
[ 176 ] Эффективная мотивация персонала
При решении задачи определения мотивационного профиля отдель ного подразделения необходимо ответить на следующие вопросы.
• Знаете ли вы, чего хочет подавляющее большинство (70-80 %} сотрудников данного отдела?
• Какие потребности для большинства сотрудников данного отде ла — доминирующие?
• Какие потребности для большинства сотрудников отдела высту пают сопутствующими, фоновыми?
(Л»™ " 1111 '!?? ?? ??НТ-ИКН ? I 1» ~Л/ГЩ *JT JM, ИЧ'1Руководитель отдела продаж решил обучать своих сотрудников техноло гии клиенто-ориентированных продаж. Однако он столкнулся с нежела нием работникоз посещать тренинг. При опросе людей выяснилось, что они находились есостоянии утомления и их доминирующая потребность была не столько в обучении, сколько в отдыхе, восстановлении работо способности. Учитывая эту потребность, в программу тренинга продаж были включены упражнения антистрессовой поддержки, направленные на релаксацию слушателей.
Врезультатевсеслушателитренинга показали высокую учебную мотивацию. После того как при помощи антистрессовых техник было снижено их утомле ние, формирование навыков продаж оказалось более эффективным.
С целью решения задачи определения мотивационного профиля компании в целом необходимо ответить на следующие вопросы.
• Знаете ли вы, чего хочет большинство ваших сотрудников? Зна ете ли вы десять важнейших для большинства сотрудников пашей компании потребностей (15)?
• Проранжируйте десять потребностей в зависимости от ответов сотрудников. Какие из этих десяти потребностей выступают до минирующими (первые четыре-пять позиций в списке потреб ностей), а какие — фоновыми (шестая-десятая позиции)?
• Какие потребности необходимо удовлетворить уже сейчас? От носительно каких потребностей могут быть разработаны мотива торы в перспективе?
IMT I ||«| ? i та ШЯ||||||>ГМ|| |||Г 111 111 1Ч1ГТ ? ГИШПЧ|1« Т1ТП||ТГ—1И1Г1 1ГТТ nHIIH-f —??««—•i^- u—n л-ччгз^д
Руководитель небольшой компании, в которой работают преимуществен но молодые сотрудники, поручил менеджеру по персоналу провести анке тирование сотрудников и по результатам опроса составить список десяти актуальных для них потребностей (Приложение 2).
Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 177 )
Был получен такой список актуальных потребностей сотрудников ком пании.
• Признание и одобрение хорошо выполненной работы со стороны руко водства.
• Интересная работа, требующая творческого подхода.
• Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет раз вивать свои способности.
• Хорошие шансы продвижения по службе.
• Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная зара ботная плата).
• Стабильный заработок.
• Работа, позволяющая думать самостоятельно.
• Общение с коллегами.
• Высокая степень ответственности.
• Сложная и трудная работа.
За основу разработки системы корпоративных мотиваторов были взяты первые пять потребностей, и она состояла из следующих действий и ме роприятий.
• Обязательное поощрение и благодарность в адрес успешных сотрудни ков, выраженная руководителем на совещаниях.
• Поиск новых, нестандартных, креативных задач для сотрудников.
• Внимание к предложениям со стороны наиболее активных и инициа тивных сотрудников по поводу предложений ими новых проектов.
• Создание перспектив для верти кальной и горизонтальной карьеры в нут-ри компании.
• Доработка критериев дифференцированной оплаты труда.
Как проводить анкетирование сотрудников с целью выявления сегментированных или общекорпоративных мотиваторов
Технологии анкетирования были рассмотрены в главе 5. Рассмот рим конкретные вопросы, связанные с анкетированием по выявлению актуальных потребностей сотрудников, т. е. с определением их моги-вационного профиля.
Для выявления мотивационного профиля подразделения или ком пании можно применить анкету, данную в Приложении 2. С целью полумения более открытых ответов анкета используется в анонимной
[ 178 ] Эффективная мотивация персонала
форме, поэтому желательно убрать «паспортичку», представленную в конце анкеты.
Напомню, что анкета может быть также применена для выявления индивидуального мотивационного профиля отдельных, ценных со трудников. В этом случае та же анкета используется с указанием фа милии и имени сотрудника, выступающего респондентом.
Соответственно, в случае поиска персональных мотиваторов необ ходимо разрабатывать систему мотивационных мероприятий дли кон кретных сотрудников, учитывая их доминирующие потребности.
Первый вопрос анкеты «Проранжируйтепо 10-балльной системе факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производи тельность труда» направлен на выявление факторов, способствующих повышению эффективности работы респондента. Ответы на первый вопрос анкеты используются при разработке системы мотиваторов в под разделении или компании.
Второй вопрос «Проранжируйте по 10-балльной системе факто ры, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной» нацелен на выявление привлекательных условий труда. Ответы на второй вопрос анкеты составляют основу для улучшения атмосферы в подразделении или компании, а также повышения удовлетворения сотрудников и укрепления их лояльности компании.
Результаты, полученные при ответах сотрудников на третий вопрос <<Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оце ните их по 10-балльной системе», помогут выявить их демотиваторы. Ответам на этот вопрос необходимо уделить внимание, особенно если анкетирование проводится с целью коррекции имеющейся системы мотивации персонала, ставшей неэффективной. Следует отказаться отдемотиваторови разработать конкретные мероприятия, компенси рующие отрицательное воздействие демотиваторов на эффективность сотрудников.
Например, если большинство сотрудников в качестве неприятных условий отметили фактор «Меня не поощряли или не разрешали участ вовать в программах обучения и повышения квалификации персона ла», необходимо перестроить план обучения и включить в число обу чающихся большее количество сотрудников.
Последний, четвертый вопрос «Напишите, какие другие условия работы являются для вас важными» поможет определить те факторы, которые не указаны в трех предыдущих вопросах анкеты.
Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 179 ]
меется, если бизнес, которым занимается компания, имеет свою специфику, то факторы, перечисляемые в трех первых вопросах, мо гут быть заменены на условия, специфичные для данной компании.
Как обрабатывать результаты анкетирования
Каждый респондент проводит ранжирование потребностей по де сятибалльной системе. Десять баллов необходимо поставить самой оажной потребности, девять баллов — следующей по степени важ ности, восемь баллов — важной, но еще менее важной, чем вторая потребность, и т. д. по степени убывания значимости потребности для отвечающего и, соответственно, по степени снижения баллов.
формировании общего списка потребностей по группе опро шенных сотрудников отдела или компании каждой потребности необходимо приписать определенное место (ранг). Для этого не обходимо просчитать среднее арифметическое по каждой потребно сти. Каждая потребность в списке получает определенное место (ранг), соответствующее среднему арифметическому от тех рангов, которые были поставлены сотрудниками.
В ГТ-подразделении численностью 17 человек высокую оценку получи ла потребность «Интересная работа, требующая творческого подхода», которая занимала первое место в списке пяти актуальных потребностей сотрудников. Оценка этой потребности получила 9,3 балла, что составило самое большое по значению среднее арифметическое от всех баллов по данной потребности.
Средний балл рассчитывается по каждой актуальной потребности. Соот ветственно полученному среднему баллу каждая из них занимает опреде ленное место в списке.
Разумеется, можно сделать список из десяти потребностей и по каждой из них рассчитать средний балл, однако для эффективной, мотивации со трудников небольшой команды может быть достаточным список из пяти актуальных потребностей.
В нашем примере с сотрудниками IT-отдела список потребностей с указа нием средних баллов по каждой актуальной потребности выглядел так:
• интересная работа, требующая творческого подхода (9,3 балла);
• работа, которая создаетусловия для самовыражения и заставляет раз вивать свои способности (6,9 балла);
• работа, позволяющая думать самостоятельно (5,7 балла);
Разу
При
[ 180 ] Эффективная мотивация персонала
• сложная и трудная работа (4,8 балла);
• оплата, связанная с результатами труда (4,3 балла).
Как выбирать мотивирующие мероприятия на основе результатов анкетирования
Выбор мотиваторов, как правило, не вызывает особых трудностей. Главное состоит и том, чтобы реализовать выбранные мотивационные факторы и проследить их эффективность в отношении стимулирова ния успешности работы персонала.
Так, в нашем примере на основе списка выявленных в анкетиро вании пяти актуальных потребностей сотрудников ГГ-отдела можно говорить о том, что основным мотиватором для них выступает солер-жание работы, позволяющее проявить себя и развить свои способно сти. Руководство отдела провело «мозговой штурм» по поиску новых идей работы подразделения.
Кроме того, в отделе была перестроена система контроля за резуль татом работы. Сотрудники, особенно наиболее компетентные из них, получили большую самостоятельность.
Перед руководителем отдела и бухгалтерией была поставлена задача разработки четких и однозначных критериев оценки результатов IT-разработок с целью введения в подразделении дифференцированной оплаты труда.
Приведу список мотивирующих мероприятий, которые я наблюдаю в компаниях и банках.
• Продвижение по службе.
• Разработка системы рангов работников.
В агентстве -Миэль-Недвижимость* разработана система рангов для успешных работников, приносящих прибыль компании,— звания сере бряного, золотого и платинового маклеров. Работники, заслужившие та кие ранги, получают значки из соответствующего металла. Их успех широ ко пропагандируется в компании.
• Публичное признание высоких результатов работы на итоговом совещании.
• Увеличение размеров и улучшение дизайна служебного кабинета.
Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 181 1
• Замена модели служеб! -юго автомобиля на престижную западную модель.
• Специальные статьи в корпоративной прессе.
j^um, леи.— . л*-1«» ЧЛ» «?• в-~« .1 ««нь— .м*ыяии»,т.н,Л[_ вяв.„. ,
I»™. ? яг.
Например, в банке «Московский Капитал- в корпоративной газете «Mos-CapWord» разработана рубрика -Хит-парад». Газета есть в каждом подраз делении банка, а также предлагается в операционном зале для клиентов. В ней печатаются материалы, пропагандирующие активных сотрудников. Так, в № 3 за июль 2О05 года в этой рубрике напечатан материал о со трудниках банка, чьи фамилии наиболее часто упоминались в СМИ и Ин тернете за последний квартал. Таким образом, банк не только поощряет инициативных работников, но и пропагандирует их активность по рекла мированию банка.
• Сообщение и фотографии на специальных стендах (Доски по чета).
• Специальные поручения как выражение доверия высшего руко водства.
• Почетные корпоративные знаки отличия.
• Широкое информирование всего персонала компании о дости жениях группы сотрудников.
?пд.,1— г—ч.'Л' '.аи- '-,'лг>- «и»цдц..ч..даа.д
На Брянском мясокомбинате были созданы видеосюжеты об увлечени ях успешных сотрудников, которым они отдают свое внерабочее время (разумеется, были выбраны самые позитивные увлечения). Собранный материал объединили в одну видеокассету и подарили всем сотрудникам на очередном итоговом совещании.
• Организация торжественных обедов в честь сотрудников, внес ших высокий вклад в успехи компании.
В компании ConocoPhiips провожали на пенсию одного из ведущих со трудников. В середине дня в зале был организован фуршет для всего пер сонала. Президент компании и топ-менеджеры произнесли торжествен ные речи. Почетному сотруднику, провожаемому на пенсию, были вручены памятные подарки, его пригласили работать консультантом в компании.
[ 182 ] Эффективная мотивация персонала
• Направление наиболее успешных работников на обучающие се минары и тренинги.
• Направление успешных работников на конференции, семинары и выставки.
• Организация групповых экскурсий и поездок.
• Вручение сувениров всем членам группы,
• Устное выражение благодарности за хорошо выполненную рабо ту, произведенное сразу же после ее завершения.
• Беседа с руководством о результатах работы.
Внедрение, поддержка и коррекция системы мотивации в компании
С целью внедрения, поддержки и коррекции системы мотивации в компании и ее подразделениях необходимо постоянно уделять вни мание решению двух задач: мониторингу мотивациониой среды, а также эффективности воздействия мотивационных факторов на ус пешность работы сотрудников. Разберем каждую из этих задач более подробно.
Мониторинг мотивациониой среды
Мы обсуждали в этой главе, что мотивационная среда создает усло вия для действия мотиваторов. Без мотивациониой среды система мо тиваторов будет «работать» менее эффективно или вообще не сможет оказывать позитивного влияния на производительность сотрудников. Более того, при отсутствии тех или иных условий мотивациониой сре ды факторы мотивации могут превратиться в демотиваторы.
Так, если даже материальный мотиватор, наиболее популярный в рос сийской практике мотивации персонала, не соответствует интересам и потребностям работника, его воздействие не у .учшает производи тельность, а наоборот, снижает.
p'J"»4f дья>я
Сразу же после окончания института Екатерина поступила на работу в мо лодую. динамично развивающуюся компанию. В первое полгода она уча ствовала в разработке и внедрении нового проекта, связанногьс расши рением ассортимента информационных услуг, продаваемых компанией.
Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 183 ]
Проект был успешно реализован, и все его разработчики получили пре мию. в тон числе и Екатерина.
Она обратилась к руководству с просьбой о том. чтобы вместо премии по сетить за счет компании пяти-дневный тренинг общения с VP-клиентами. который она нашла в Интернете и программа которого ее привлекла. При взаимодействии с солидными и влиятельными клиентами Екатерина чувствовала смущение и зажатость. от которых хотела бы избавиться на тренинге. Однако руководство отказало ей в просьбе, сославшись на то, что в компании много работы и выделить пять дней для учебы не пред ставляется возможным.
После получения отказа у Ека терины снизилась эффем ивнасть, несмотря на то. что она получила премиальные. Примерно через три месяца она начала искать работу в друга и компании. Вобщении с ко-сультантом де вушка так объясняла свое решение: -я — молодой сотрудник и нуждаюсь скорее не н материальныхегимулах (хотя, как известно, деньги ни для кого нелишние), а в обучении. Мне надо учиться, потому что в институте дава ли в основном теоретические знания. Нас не учили правильно общать ся с клиентами — теперь, немного поработав, я вижу, что мне не хватает именно этого. Я отдала в рекрутинговое агентство свое резюме, в котором основным условием указала свою потребность в обучении. Если в ком пании принято обязательно планировать обучение новых сотрудников, я перейду работать туда-.
Напомню, что для создания мотивационнои среды в компании не обходимо реализовыпать и поддерживать такие условия.
• Определить результаты, необходимые и полезные для компании.
• Сформулировать понятные для сотрудников критерии оценки их работы.
• Следить за тем, чтобы результаты работы сотрудников, необхо димые и полезные дя компании, были объективной однозначно измеримыми,!-, е. выраженными в цифрах объема рабогы и вре мени продолжительности работы.
• Выяснить степень сложности задачи для сотрудников, посколь ку результаты работы, за которую они получают вознаграждение, должны быть соотнесены с их возможностями, т. е. не быть для них слишком тяжелыми или слишком легкими.
• Выделить виды работы, в которых должно быть поощрено само участие сотрудника, например переговоры, разработка нового проекта и др.
[ 184 ] Эффективная мотивация персонала
• Сформировать у сотрудников уверенность в объективной и од нозначной оценке их работы.
• Разработать конкретные вознаграждения за высокие результаты, полученные сотрудниками.
• Вознаграждения должны быть соотнесены с потребностями со трудников, т. е. быть интересными для них и ожидаемыми ими, а также своевременными.
• В компании и подразделениях должна быть организована широ кая информированность сотрудников о системе мотивации, раз работанной в компании или подразделении.
• Отношения между работниками должны соответствовать уровню их успешности.
Для того чтобы осуществлять поддержку мотивациониой среды ком пании или подразделения, необходимо регулярно получать информа цию о том, как сотрудники оценивают перечисленные выше условия. Для этого время от времени проводится интервью с ключевыми ра ботниками и неформальными лидерами в подразделении (компании). Кроме того, рекомендуется регулярно проводить анкетирование со трудников.
Регулярность получения обратной связи от персонала по поподу условий мотивациониой среды зависит от этапа развития и численно сти персонала. Для молодой, динамично развивающейся компании это могут быть частые «диагностические срезы», чтобы вовремя отсле живать общественное мнение сотрудников по наличию или отсутствию тех или иных условий мотивациониой среды. Для «зрелой» компании, в которой система мотивации уже давно разработана и с успехом ре ализуется, это могут быть более редкие исследования, направленные в основном на своевременное получение информации о том, «рабо тает» или «не работает» то или иное условие мотивациониой среды.
Тем не менее, поскольку позиции сотрудников динамично меняют ся, введем норму регулярности получения обратной связи от персона ла как для молодой, так и для «зрелой» компании: проводить изучение мнений сотрудников с периодичностью один раз в квартал — отлично, один раз в полугодие - хорошо, реже — удовлетворительно (анкета в Приложении 4).
Как работать с результатами интервью и анкетирования, чтобы улуч шить мотивационную среду подразделения (компании)?
Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 185 ]
В результате опроса сотрудников было выяснено, что примерно 30% от числа опрошенных не знают, какие вознаграждения они могут получить в результате успешной работы. Другими словами, в компании недостаточ-но хорошо реализуется условие информированности персонала о системе мотиваторов, разработанных в организации. В результате для каждого руководителя подготовили «Папку по системе мотивации», в которой были собраны документы и инструкции по мотивации сотрудников.
Кроме того, на совещании, посвященном улучшению мотивационной сре ды компании, с установочным докладом выступил генеральный директор, а с подробной информацией — директор по персоналу. В результате каж дый линейный руководитель, присутствующий на совещании, получил бо лее точную ориентировку в условиях мотивационной среды и имеющейся в компании системе мотиваторов. Теперь каждый работник мог подойти к своему непосредственному начальнику и точно выяснить, за какие ре зультаты и какие именно вознаграждения он может иметь.
Кроме того, по корпоративной электронной сети бтми разосланы инфор мационные листки, в которых четко, понятно и лаконично была представ лена информация по системе мотивации, разработанной в компании. Было также указано, у кого из руководителей можно получить более под робную и конкретную информацию. В качестве таких руководителей были названы: непосредственный начальник (подразделения) и директор по персоналу.
Знаниелюдей о том, что за старательность и высоную эффективность они могут получить дополнительное нематериальное или материальное воз награждение кроме установленной заработной платы, безусловно, повы шает их желание производительно работать.
Приведу еще один пример, связанный с несвоевременностью мо тивации сотрудников.
При анкетировании выяснилось, что околобб % сотрудников подразделе ния отметили, что вознаграждения за высокие результаты в работе они получают с опозданием, уже тогда, когда перестали их ожидать. Поэтому вознаграждение не радует их, не формирует желания работать с вдохно вением и полной отдачей сил.
По результатам анкетирования был перестроен график вознаграждений. Поздравления с традиционными праздниками и днями рождений ведущих сотрудников (еперь проводились своевременно, что улучшило мотиваци-онную среду в компании.
[ 186 ] Эффективная мотивация персонала
Мониторинг системы мотивации
Итак, в компании созданы корпоративные мотиваторы, в том числе составлен корпоративный кодекс, в котором сформулированы мис сия и видение стратегического направления деятельности организации. Кроме того, разработана и реализована система мотивации на основе анализа потребностей сотрудников и соответственно их мотивацион-иому профилю. Построена и успешно работает система персональной мотивации ключевых сотрудников с учетом их характера и интеллек туального стиля работы.
Однако не стоит останавливаться на достигнутом. В работе с пер соналом задача мотивации — одна из самых сложных и требует по стоянного внимания и контроля.
В главе I мы анализировали трудности, связанные с разработкой и поддержкой мотивационныхмероприятий. Примеры, приведенные в этой главе, показывают: если вовремя не изменены или не заменены мотиваторы, которые когда-то были действенными, они либо теряют свою эффективность, либо превращаются вдемотиваторы.
«Устаревание» мотиваторов связано с изменением состава сотруд ников в компании, уходом одних работников и приходом новых спе циалистов.
Кроме того, сотрудники, стабильно работающие в компании, меня ются в ходе роста и приобретения жизненного и профессионального опыта. Несколько лет назад у них были одни потребности, а сейчас — совсем другие. Мотивационный профиль человека постоянно изменя ется, и этот факт следует учитывать на этапе поддержки, мониторинга и коррекции системы мотивации персонала.
tbb ??»-"? —"-?"—~"~——*—"—"?"'"? * -^^— — — « _ j?**^,.* m ?*fe>4»*ivtf4№ *s"* , ^ФЩ-Ш0А4"<" Ч -» **л
Александр работает в компании уже 14 лет. Он стоял «у истоков*, много лет назад -раскручивая» компанию. Сейчас он и его коллеги составляют ?ядро» компании и занимают ведущие позиции. Александр стал руководи телем производственного подразделения. В его подчинении — несколько десятков человек.
В начале основным мотиватором для Александра и его единомышленни ков выступал рост и развитие компании. Работы было много, часто труди лись без выходных. Но успехи радовали, никто не думал о том, чтобы иметь какое-то особое вознаграждение за труд, кроме заработной платы.
Примерно через четыре года компания разрослась, и ведущие сотрудники стали зарабатывать солидные деньги. Система материальных стимулов в этот период была ведущей в компании.
Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 187 ]
Но сейчас, когда в организацию пришли молодые, грамотные сотрудники, Александр стал ощущать недостаток современных знаний. Высокая зара-бслная плата постепенно стала терять для него свое значение: ребенок вырос, семья давно поселилась в новой квартире. Несколько лет назад были куплены дача и хорошая машина.
Теперь Александр был заинтересован не столько в высокой заработной плате, сколько в стабильности своего положения в организации. После размышлений о том, как реально обеспечить себе стабильную работу в компании, он пришел к выводу, что надо учиться, чтобы составить до стойную конкуренцию молодым коллегам. Ведущим мотиватором для Александра стала возможность повышения профессиональной компе тентности.
Как и в случае мониторинга мотивационной среды, &ля коррекции системы мотивации в компании необходимо регулярно делать «диа гностические срезы» : проводить интервью с ведущими сотрудниками и анкетирование персонала.
Регулярность получения обратной связи по оценке действия фак торов мотивации зависит от таких условий;
• этап развития компании;
• численность персонала;
• снижение лояльности персонала, повышение критики сотрудни ков » адрес руководства;
• возникновение в компании повышенной текучести, причиной которой может быть неудовлетворительная система мотивации;
• исчерпанность финансовых возможностей компании в плане ма териальной мотивации сотрудников и необходимость в поиске дополнительных факторов нематериальной мотивации;
• изменение мотивационного профиля сотрудников;
• игнорирование (пропуск) сотрудниками общих корпоративных
мероприятий (например, праздников);
• отказ от выполнения распоряжений руководства группой сотруд ников (или единичными сотрудниками);
• увеличение случаев абсентеизма среди работников (немотивиро ванного пропуска рабочих дней);
• резкое снижение эффективности работы в конкретном подраз делении;
• повышение уровня конфликтности в подразделении.
[ 188 ] Эффективная мотивация персонала
г
Во всех этих случаях для выяснения причин необходимо провести оценку действия мотивационных факторов. С этой целью необходи мо пропести интервью (беседу) с ключевыми сотрудниками и нефор мальными лидерами в подразделениях. Если проблема имеет систем ный характер и проявляется у подавляющего большинства сотрудников подразделения или компании, рекомендуется пропести массовое и ано нимное анкетирование. В результате анализа выявленных причин воз никшей ситуации необходимо провести комплекс мер по коррекции системы мотивации в компании.
?Щ--Ч ? 1-Щ II ? и ? i i i II ? яч !??..........i 1 ни..... uitiinf ?4»*1«.ii««v»kiii» <---*ai .1-4» -Т •• '.ii—1 "-.-----ч—•-"
В российской номпании, занимающейся продажей издательских услуг, между отделом продаж и производственным отделом в течение месяца резко повысился уровень конфликтности. Менеджеры по продажам об виняли производственников в том, что их дизайнеры предлагали неин тересные идеи для визиток и поздравительных открыток, а издательский цех задерживал выполнение заказов.
Сотрудники производственного отдела, в свою очередь, говорили о том. что менеджеры по продажам «идут на поводуу клиентов", стараясь угодить им в ущерб получению прибыли для компании. Кроме того, они объяс няли. что подготовка макета к изданию, а также издание печатной про дукции — это длительный процесс, имеющий свои обязательные этапы, которые пропустить или ускорить нельзя.
С целью выяснения причин конфликта между подразделениями HR-ме-неджер провел интервью с ключевыми сотрудниками конфликтующих под разделений. Выяснилось, что сотрудники отдела продаж находятся на «особом счету- у директора компании. Он часто хвалит их на совещаниях, подчеркивая, что они приносят основную прибыль для компании, для них регулярно организуются обучающие тренинги. В отношении производ ственного отдела в компании реализуется другая политика: их часто кри тикуют и высказывают недовольство.
Такой избирательный стиль управления выступал демотиватором для пер сонала как первого, так и второго отделов. Для менеджеров по прода жам слишком частые похвалы со стороны директора оказались «пусковым механизмом* для повышения претензий в адрес сотрудников производ ственного отдела. У последних, в свою очередь, возникали чувства не справедливости и обиды.
В результате выяснения причины конфликта было принято решение изме нить такой корпоративный мотиватор, как празднование общенародных праздников.
До этого праздничные мероприятия проходили отдельно по подразделе ниям. Теперь первый праздник, посвященный Новому году, прошел сов Глава 6. Построение системы нематериальной мотивации в компании [ 189 ]
местно. Персонал был вывезен в пансионат, где в большом зале за общим столом присутствовали все сотрудники. Консолидирующая функция такого мероприятия проявилась уже в середине января; уровень конфликтности снизился.
Кроме того, для руководителя был разработан «пакет» рекомендаций по изменению стиля управления и более объективному отношению к сотруд никам отдела продаж и производственного отдела.
К началу февраля конфликт между подразделениями продаж и производ ства был полностью урегулирован.
Заключение
Построение эффективной системы мотизации персонала и компа нии — самый важный и, пожалуй, самый сложный вопрос. Мы об судили практически все этапы разработки, поддержки и мониторинга мотивационной среды и системы мотиваторов п компании.
Теперь задача читателя состоит в том, чтобы практически реализо вать те идеи книги, которые вызвали у него интерес и показались ему практически полезными.
В заключение хочу пожелать успеха в практическом решении про блемы мотивации персонала!
С уважением, Наталья Самоукына Москва, сентябрь, 2005
Приложение 1 Анкетирование с целью оптимизации кадровой политики компании
Анкета
Слгр/сба персонала проводит анкетирование сотрудников с це лью оптимизации кадровой политики nauteti компании. Ваше мнение будет- обязательно учтено при разработке мер по сни-усению текучести персонала в организации.
1. Сколько времени вы работаете в нашей компании?
2. Довольны ли вы своей работой в нашей компании?
• Да.
• Скорее да.
• Затрудняюсь ответить.
• Скорее нет.
• Нет.
3. Проранжируйте по степени значимости факторы, которые пред ставлены ниже (по 7-балльной системе).
• Содержание работы.
• Условия работы.
• Перспектива построения карьеры.
• Повышение профессионализма.
• Заработная плата.
• Отношения с руководством.
• Атмосфера в команде.
[ 192 ] Приложение 1 4. Какие еще условия работы важны для вас? (напишите)^
5. Отметьте, пожалуйста, то утверждение, которое соотиететкуе!
нашей позиции.
• Я удовлетворен (а) работой в компании и не хотел (а) бы менять место работы.
• Я удовлетвореи(а) работой в компании, но хотел(а) бы сменить место работы по объективным обстоятельствам.
• Я не удовлетворен(а) работой в компании, но не хотел(а) бы менять место работы.
• Я не удовлетворен (а) работой в компании и хотел(а) бы сменить место работы.
• Я не задумывался (не задумывалась) над этим вопросом.
6. Напишите, пожалуйста, ваши пожелания по улучшению деятель-кости нашей компании:
1. Если высчитаете нужным, напишите, пожалуйста, свои фами лию, имя и отчество:
Спасибо за ваши ответы!
Приложение 2 Анкетирование с целью разработки эффективной системы мотивации-1
Анкета
лнкета
Уаау/саемые коллеги/ Руководство и слуусба персонала прово дят анкетирование с целью разработки эффективной системы мотивации. Ответьте на вопросы, предлагаемые в этой анкете. ваши ответ ы обязательно будут учтены при построении систе мы мотывацыи в нашей компании.
1. Проранисируите по 10-балльной системе факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда.
• Хорошие шансы продвижения по службе.
• Стабильный заработок.
• Оплата, связанная с результатами труда (дифференцированная
заработная плата).
• Признание и одобрение хорошо выполненной работы со сторо ны руководства.
• Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет
развивать свои способности.
• Сложная и трудная работа.
• Работа, позволяющая думать самостоятельно.
• Высокая степень ответственности.
• Интересная работа, требующая творческого подхода.
• Общение с коллегами, партнерами и клиентами.
2. Проранжируйте по 10-балльной системе факторы, которые, пс вашему мнению, делают работу привлекательной.
[ 194 ] Приложение 2
• Работа без большого напряжения и стресса.
• Удобное расположение офиса.
• Отсутствие на рабочем месте шума и каких-либо загрязнений.
• Работа с людьми, которые мне нравятся.
• Хорошие отношения с непосредственным начальником.
• Достаточная информация о том, что вообще происходит в ком пании.
• Стабильная работа без угрозы увольнения.
• Гибкое рабочее время (гибкий график).
• Справедливое распределение объемов работы.
• Дополнительные льготы. Напишите, какие:_________________
3. Выберите условия, которые вам не нравятся в нашей работе, и оцените их по 10-балльной системе.
• Ко мне несправедливо относится непосредственный руководи тель.
• Мой заработок обычно ниже, чем у других работников, выпол няющих такую же работу.
• Мне часто поручается выполнять большие задания, делать менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями.
• Я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации.
• Меня не принимают или не приглашают участвовать в совмест ных развлечениях после работы (праздниках, совместных посе щениях оздоровительных, спортивных и других мероприятий).
• Меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала.
• V меня не было доступа к неформальным каналам и к допол нительным источникам информации, необходимым мне для работы.
• Меня давно не повышали в должности.
• Мне давно не повышали заработную плату.
• У нас (в компании или подразделении) плохая психологическая атмосфера.
Приложение 3 [ 195 ]
4. Напишите, какие другие условия работы являются для вас важ ными;
Ф.И.О.___________________________
Должность_________________________
Образование_________.____________
Общий стаж работы__1____________
Стаж работы п нашей компании __
Подразделение, в котором вы работаете
Спасибо за ваши отвиты!
Приложение 3 Анкетирование с целью разработки эффективной системы мотивации-2
Анкета
Уважаемые коллеш! Руководство компании и слгр/сба персона ла проводят анкетирование с целью разработки эффективной системы мотивации. Ответьте на вопросы, предлашемые в ан кете. Ваши ответы обязательно будутучтены при построении сисгпелгы мотивации в нашей компании.
1. Прораижируйте по Ю-балльной системе факторы, которые могут повысить вашу эффективность.
• Самостоятельность в работе.
• Стабильная работа без угрозы увольнения.
• Возможность повышать профессиональный опыт.
• Работа в подчинении авторитетного руководителя.
• Справедливая оценка работы.
• Возможность видеть результаты своего труда.
• Перспектива карьерного роста и возможность стать руководи телем .
• Достаточная информация о том, что происходит в компании, учас тие в решении актуальных проблем компании.
• Решение амбициозных задач и возможность проявить свои кон курентные преимущества.
• Возможность видеть результаты своего труда.
2. Прораижируйте по Ю-балльной системе факторы, которые, по иашему мнению, делают работу привлекательной.
Приложение 3 [ 197 ]
• Признание и одобрение хорошо выполненной работы со сторо ны рукоподства.
• Работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои творческие способности.
• Миссия и ценности компании.
' • Сложная и трудная работа с высокой степенью ответственности.
• Общение с коллегами, партнерами и клиентами.
• Работа в сплоченной команде.
• Забота руководства О здоровье сотрудников (горячие обеды, ме дицинская страховка, занятия спортом и др.).
• Техника безопасности на рабочем месте, хорошая экология ра бочего места (кондиционер, отсутствие шума и загрязнений).
• Позитивная атмосфера в компании (подразделении), радостный труд, работа с людьми, которые нравятся,
• Красивый, престижный офис компании.
3. Напишите, какие другие условия работы являются для вас важ ными:
Ф.И.О.___________________________
Должность_________________________
Образование_______________________
Общий стаж работы_________________
Стаж работы в нашей компании_______
Подразделение, в котором вы работаете
Спасибо за ваши ответы!
Приложение 4 Анкетирование с целью оценки мотивационной среды в компании
Анкета
Уваз/саемые коллеги! Руководство и служба персонала прово дят анкетирование с целью оценки мотивационной среды в на шей компании. Будьте добры, ответьте на вопросы, предлага емые в этой анкете. Ваши ответы обязательно будут учтены при улучшении существующей системы мотивации.
Оцените по 11-6ал_лыюй шкале приведенные ниже факторы, име ющиеся в нашей компании: от О (полностью не соответствуют) до 10 (полностью соответствуют).
1. Результаты, ожидаемые руко водством, четко определены0123456789102. Ожидаемые руководством результаты н.чпестпы каждому сотруд-нику01234 5 6789 103. В компании существуют возна граждения за высокие результаты в работе0123456789104. Система вознаграждений за вы сокие результаты п работе известна каждому сотруднику0123456789105. Возна1*раждешш за высокие результаты в работе значимы для каждого сотрудника01 2345678910 Приложение 4 [ 199 ]
fi. Система контроля и оценки обеспечивает объективную оценку результатов работы0123456789107. Персонал уверен в том, что результаты труда оцениваются объективно0123456789108. Результаты работы каждого хорошо известны в подразделении (компании)0123456789109. Вознаграждения соответствуют результатам труда01234507891010. Сотрудники уверены в справед ливом системе вознаграждении0123 456*789 10П. Вознаграждения являются свое временными01234 5 678!) 1012. Работники уверены, что ожи даемые руководством результаты соответствуют их возможностям01234567891013. Достижение ожидаемых руководством результатов не связано с чрезмерными усилия ми сотрудников012345678910Н. Сотрудники имеют достаточ но информационных, матери ально-технических и других ресурсов для выполнения работы0 1 2345 6 7 89 1015. Статус сотрудника в команде и отношение к немг коллег зависят от того, как он работает01 234567891016. При выполнении работы сотрудники испытывают больше положительных эмоции, чем отри цательных012345678910Если вы считаете нужным, напишите, пожалуйста, свою фамилию, имя и отчество ___ ____ ._
Спасибо за ваши ответы!
Приложение 5 Тест «Т»
Тест (19) предназначен для оценки проявления темпераментных свойств,
В кш/сдой группе, состоящего из четырех высказывании, най дите одно, которое больше всего подходит вам. Отметьте это высказывание значком (< + >) в протоколе. Па каждой строчке дол -усен стоять только один такой знак. После окончания работы подсчитайте количество значков #+? показ/сдому стапбику,
1.
А — Мое настроение часто меняется, меня легко можно вывести из себя.
Б — У меня почти всегда веселое, жизнерадостное настроение, ко торое обычно передается окружающим.
В — У меня обычно ровное настроение, меня трудно вывести из равновесия.
Г— У меня часто плохое настроение, я редко улыбаюсь и редко шучу.
2.
А — Я — активный человек, но не совершаю резких движений и же стов.
Б — Мои движения, жесты и речь замедленные, обычно я говорю тихим голосом.
В — Я быстро двигаюсь, имею торопливую речь, иногда начинаю суетиться.
Г — Мои движения, жесты и речь — замедленные, я — сдержанный человек, у меня ровный и сильный голос.
3.
А — При неудачах я обычно продолжаю работать, упорно двигаясь к мели, но искать новые подходы не люблю.
Приложение 5 [ 201 ]
Б — При неудачах я бросаю работу или начинаю искать другие под ходы .
В — При неудачах долго переживаю, волнуюсь, не могу продолжать работу.
Г — Быстро забываю о неудачах и продолжаю работу.
4.
А — Я быстро утомляюсь, люблю мечтать и фантазировать.
Б — Могу долго и напряженно работать, стараюсь все доделать до конца.
В — Предпочитаю работу, в которой можно достичь успеха.
Г — Я берусь за выполнение любой работы, часто проявляю ини циативу.
5.
А — Обычно я бурно реагирую на замечания, спорю, оправдыва юсь.
Б — Замечания выслушиваю спокойно, спорить не люблю, но могу повторить одну и ту же ошибку.
В — Внимательно выслушиваю замечайся, ошибки сразу же ис правляю.
Г — Тяжело воспринимаю любые замечания, нервничаю, пережи ваю, но спорить не люблю.
е.
А — Перед тем как приступить к делу, продумываю все заранее, тщательно планирую и рассчитываю.
Б — При возникновении затруднений в работе легко перестраивав юсь на достижение других целей.
В — Обычно сразу приступаю к делу, не задумываясь, что будет потом.
Г — Перед началом работы испытываю колебания и нерешитель ность, при неудаче могу все бросить.
7.
А — Долго раздумываю и размышляю перед тем, как приьшть ре шение.
Б — Попав в трудное положение, способен на импульсивный, не обдуманный поступок.
В — Из-за своей медлительности часто затрудняюсь найти выход из положения.
Г — Обычно я быстро нахожу выход из затруднительного поло жения.
[ 202 ] Приложение 5
8.
А — В общении проявляю мягкость, тактичность и деликатность.
Б — В общении проявляю активность, стремлюсь всех расшевелить, не люблю однообразия.
В — В одиночестве чувствую себя хорошо, не ищу встреч с людьми.
Г— Постоянно стремлюсь к контактам с людьми, в одиночестве чуис'1 вую себя плохо.
9.
А— Бурно переживаю обиды и огорчения, но быстро все забы ваю.
Б — Обиды и огорчения переживаю глубоко и помню долго, но внешне это не проявляется.
В — Долго не Moi*y забыть обиды и огорчения.
Г - Легко переношу обиды и огорчения, все быстро забываю.
10.
А— Люблю шутки, юмор, розыгрыши, не обижаюсь, если кто-то подшучивает надо мной.
Б — Люблю и ценю юмор и шутки, но в розыгрышах предпочитаю не участвовать.
В — Люблю подшучивать над окружающими, часто не задумываясь, приятно это им или нет,
Г — Редко шучу, часто обижаюсь на чью-то шутку.
Протокол к тесту «Т». 1.А Б В Г
2. В А Г Б
3. Б Г А В
4. В Г Б А 5.А В Б Г
6. В БАГ
7. Б Г В А
8. Г Б В А
9. А Г Б В 10. А В Б Г
Оценка и интерпретация к тесту «Т».
Баллы: количество ответов со знаком «+».
Ключ: 1 столбик — холерик, 2 — сангвиник, 3 — флегматик, 4 — ме ланхолик. При подсчете баллов следует учитывать, что в сумме они должны быть равны 10.
Приложение 5 [ 203 ]
Интерпретация.
При сумме баллов от О до 2 темпераментные свойства не прояв ляются .
и сумме баллов от 3 до 4 темпераментные свойства находят ся на среднем уровне, часто это связано с проявлением смешанного темперамента.
При сумме баллов от 5 до 7 темпераментные свойства заметно про являются и могут доминировать.
При сумме баллов от 8 до 10 данные темпераментные свойства существенно преобладают.
ПР
Приложение 6 Опросник «СМ»
Опросник (2) предназначен для оценки присущего зам способа мышления. Он состоит из 18 разделов, обозначенных буквами по ал фавиту от А до Т. В каждом разделе имеется пять утверждений, ха рактеризующих тот или иной способ мышления. При работе с тестом постарайтесь точнее оценить особенности своего мышления. Отве чайте исходя из того, как вы сами мыслите на работе и в жизни, а не из того, как следовало бы мыслить.
Напротив каждого из пяти утверждений необходимо поставить балл от I («менее всего подходит для меня») до 5 («более всего подходит для меня»). Каждый балл должен быть использован вами в одном раз деле только один раз. Даже если вы могли бы дважды и более приме нить данный балл, постарайтесь все же определиться и использовать его именно один раз. Следовательно, каждое из пяти утверждений в разделе должно получить вашу оценку: 1, 2, 3, 4 или 5,
Поставьте свои баллы на протоколе, который дан после опросника.
А. КОГДА МЕЖДУ ЛЮДЬМИ ВОЗНИКАЕТ КОНФЛИКТ, Я ЗАНИМАЮ СТОРОНУ ТЕХ, КОТОРЫЕ:
1) фиксируют возникновение конфликта и открыто его выражают;
2) лучше всех выражают ценности и идеалы;
3) отражают мои собственные взгляды и личный опыт;
4) анализируют ситуацию логично и последовательно;
5) излагают аргументы наиболее кратко и убедительно.
Б. КОГДА Я НАЧИНАЮ РАБОТАТЬ В СОСТАВЕ ГРУППЫ,
ДЛЯ МЕНЯ ВАЖНО:
1) понять цели и значение своей собственной работы;
2) понять цели членов рабочей группы;
Приложение 6 [ 205 ]
3) определить содержание работы;
4) оценить прибыль, которую принесет наша работа;
5) чтобы работа была хорошо организована и быстрее сдвинулась с места.
В. Я УСВАИВАЮ НОВЫЕ ЗНАНИЯ ЛУЧШЕ, КОГДА МОГУ:
1) связать их с текущей или с будущей деятельностью;
2) применить их к конкретным ситуациям;
3) сосредоточиться и тщательно их проанализировать;
4) понять, насколько они согласуются с уже имеющимися у меня знаниями;
5) применить новые знания для формулирования критических аргументов против прежних знаний.
Г. ГРАФИКИ, СХЕМЫ, ТАБЛИЦЫ В ДОКУМЕНТАХ ИЛИ СТАТЬЯХ ДЛЯ МЕНЯ ОБЫЧНО:
1) полезнее текста, поскольку они точны и отражают логику изло жения;
2) полезны, потому что ясно показывают реальные факты;
3) полезны, если подкрепляются и поясняются описательным тек стом;
4) полезны, если иллюстрируют противоречивые вопросы по тексту;
5) полезны, если способствуют повышению прикладного значе ния текста.
Д. ЕСЛИ БЫ МНЕ ПРЕДЛОЖИЛИ ИЗУЧИТЬ КАКОЕ-ТО СОБЫТИЕ, Я НАЧАЛ БЫ С:
1) определения его места в широком контексте исторических, по литических и экономических условий;
2) определения практического значения данного события;
3) точного формулирования проблемы и существующих меша ющих факторов;
4) понимания того, смогу ли я работать один или мне понадобится группа;
5) сбора и классификации как можно большего числа имеющихся фактических данных по этому событию.
[ 206 ] Приложение 6
Е. ЕСЛИ БЫ МНЕ ПРИШЛОСЬ СОБИРАТЬ ИНФОР МАЦИЮ О КАКОЙ-ЛИБО ОРГАНИЗАЦИИ, Я ПРЕДПО ЧЕЛ БЫ:
1) встретиться с каждым членом этой организации индивидуально и задать конкретные вопросы;
2) провести общее собрание и попросить членов организации вы сказать свое мнение по определенным вопросам;
3) опросить их небольшими группами, задавая общие вопросы;
4) встретиться с лидерами группировок и выяснить их взгляды;
5) попросить членов организации предоставить мне письменные подробные аналитические отчеты.
Ж. Я СЧИТАЮ ПРАВИЛЬНЫМ ТО, ЧТО:
1) выдержало сопротивление критике;
2) согласуется с другими идеями, в которые я верю;
3) было проверено практикой;
4) может быть логически обосновано;
5) можно проверить при личном наблюдении.
3. ПРИ ЧТЕНИИ ЖУРНАЛА В СВОБОДНОЕ ВРЕМЯ Я ВЫ БИРАЮ СТАТЬЮ:
1) в которой написано о том, как кому-то удалось гуманно разре шить личную проблему, не нанося никому вреда;
2) которая посвящена дискуссионному политическому или соци альному вопросу;
3) в которой описано научное исследование;
4) в которой сообщается о чем-то новом и необычном;
5) в которой рассказывается о чьем-то реальном жизненном опыте,
И. КОГДА Я ЧИТАЮ ОТЧЕТ О РАБОТЕ, Я ОБРАЩАЮ ВНИМАНИЕ:
1) насколько выводы согласуются с моим профессиональным опытом;
2) можно ли внедрить данные рекомендации;
3) подтверждаются ли результаты фактическими данными;
4) правильно ли исполнитель понял цели и задачи работы;
5) на объяснение имеющихся противоречий.
Приложение 6 [ 207 ]
К. КОГДА ПЕРЕДО МНОЙ ПОСТАВЛЕНА ПРОИЗВОД СТВЕННАЯ ЗАДАЧА, МНЕ НУЖНО:
1) найти оптимальный метод для ее решения;
2) понять, кому и когда нужно, чтобы эта задача была решена;
3) какую пользу нашей организации или обществув целом прине сет решение данной задачи;
4) сможет ли решение данной задачи способствовать исправлен ию имеющихся ошибок в работе организации;
5) какова немедленная прибыль от решения данной задачи.
Л. ПЕРЕД ТЕМ КАК СДЕЛАТЬ ЧТО-ЛИБО НОВОЕ:
1) я должен понять, как это связано с общечеловеческими ценно стями, которые я разделяю;
2) сразу же принимаюсь за дело;
3) стремлюсь понять, какие ошибки возможны при реализации новых действий;
4) нахожу специалиста, который показывает мне, как это нужно сделать;
5) тщательно продумываю, как это сделать наилучшим образом.
М. ЕСЛИ БЫ Я МОГ ВЫБРАТЬ ФОРМУ СДАЧИ ЭКЗАМЕ-НА В ИНСТИТУТЕ:
1) я предпочел бы отвечать по вопросам;
2) я выбрал бы форму дискуссии со студентами, которые тоже сда ют экзамен;
3) я выбрал бы форму устного сообщения;
4) я рассказал бы, как применил на практике то, что узнал в инс титуте;
5) я пыбрал бы письменный отчет об истории, теории и методе.
Н. Я БОЛЬШЕ ВСЕГО УВАЖАЮ:
1) философов критического направления;
2) писателей, утверждающих гуманистические идеи;
3) лидеров деловых и политических кругов, имеющих практиче ское мышление;
4) ученых, обладающих хорошей логикой;
5) журналистов, описывающих реальные факты.
[ 208 ] Приложение 6
О. ТЕОРИЯ ПОЛЕЗНА, ЕСЛИ ОНА:
1) согласуется с общечеловеческими ценностями;
2) дает мне новое объяснение событий;
3) систематизирует множество различных фактов;
4) проясняет мой личный опыт;
5) имеет конкретное практическое применение.
П. СТАТЬЯ ПО СПОРНОМУ ВОПРОСУ ИНТЕРЕСНА, ЕСЛИ В НЕЙ:
1) я вижу практические преимущества дли себя;
2) точно излагаются реальные факты;
3) логично построено содержание статьи;
4) определяется ценностная направленность автора;
5) выявлено существо конфликта или противоречия.
Р. Я БУДУ ЧИТАТЬ КНИГУ НЕ ПО СПЕЦИАЛЬНОСТИ, ЕСЛИ:
1) она поможет мне получить описание различных фактов;
2) мне посоветовал ее известный специалист;
3) она позволяет мне поразмышлять об общечеловеческих цен ностях и гуманизме;
4) для разнообразия;
5) она поможет мне больше узнать об интересующем меня пред мете.
С. Я БУДУ ТАК РЕШАТЬ ПРОИЗВОДСТВЕННУЮ ПРО БЛЕМУ:
1) попытаюсь найти ее связи с историческими, политическими и экономическими условиями;
2) начну искать способы быстрот решения проблемы;
3) обдумаю возможные ошибки;
4) буду искать способы, которыми другие уже решили эту проблему;
5) попробую найти самый лучший способ ее решения. Т. В РАБОТЕ Я ПРОЯВЛЯЮ СКЛОННОСТЬ:
1) искать существующие методы работы;
2) своевременно выявить возможные ошибки и противоречия;
3) обсуждать общую пользу и принцип справедливости;
Приложение 6 [ 209 )
-4 ) разрабатыоать и внедрять новые методы работы;
5 ) собирать и классифицировать факты и числовые данные.
Протокол теста.
5—сЬ
[ 210 ] Приложение 6
Ключ к тесту «СМ».
Производится подсчет суммы баллов по протоколу. Сумма «К» показывает удельный вес критического мышления, сумма «И» — фи лософского мышления, «П» — прагматического мышления, «А» — аналитического мышления, «Р» — реалистического мышления.
Перед интерпретацией необходимо проверить: пять полученных сумм должны составить в общей сумме 270 баллов.
36 баллов и меньше — особенности данного типа мышления не проявлены в обследовании.
37—42 балла — человек старается не проявлять данный стиль мыш ления.
43— *48 баллов — человек пренебрегает данным стилем мышления, он кажется ему не всегда эффективным.
49-59 баллов — ситуативное проявление данного стиля мышления.
60-65 баллов — умеренное предпочтение данного стиля мыш ления.
66—71 балл — выраженное предпочтение данного стиля мышления.
72-90 баллов — фиксация на данном стиле мышления.
Приложение 7 Примеры корпоративных кодексов западных и российских компаний
DHL
Крупнейшая американская компания «DHL», занимающаяся пе ревозками грузов и работающая на российском рынке с 1984 года, так представляет спои корпоративные ценности (документ 2002 года).
Бизнес DHL.
Наш бизнес - авиа-экспресс-доставка практически всех видов гру зов практически по всему миру от двери до двери, отвечающая следу ющим характеристикам:
• скорость;
• международный охват;
• от двери до двери;
• надежность;
• безопасность.
Сегодня DHL — лидер экспресс-доставки от двери до двери на ми -ровом рынке.
Философия компании DHL.
Люди — ключевое условие успеха компании DHL. Сотрудники компании выполняют свою работу, предоставляя высочайшее качество обслуживания и используя в своей работе лучший передовой опыт.
[ 212 ] Приложение 7
Глобальные ценности DHL.
• Забота о клиенте.
• Стремление к успеху.
• Уважение к людям.
• Открытость и местность.
IBM
Известнейшая компания имеет свои кодекс правил общения и по ведения, разработанный Дж. Уотеоном- старшим в период основания компании. Он стремился воплотить в деятельности своей организа ции прежде всего свои личные ценности и идеалы. Впоследствии эти принципы были уточнены его сыном Т. Уотеоном-младшим и сейчас выглядят очень просто и лаконично.
• Каждый человек заслуживает уважения.
• Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно.
• Добиваться совершенства во всем (7).
Genera Motors
Пример системы правил, разработанный для менеджеров ком пании.
• Твоя задача - проводить общую техническую политику и решать ежедневно возникающие затруднения.
• Будь внимательным к критике и улучшающим предложениям, даже если они ничего не дают непосредственно тебе.
• Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно.
• Имей терпение.
• Будь справедлив, особенно в отношении подчиненных.
• Будь вежлив, никогда не раздражайся.
• Не делай замечаний подчиненному в присутствии третьего лица.
• Будь краток.
• Всегда благодари подчиненных за хорошую работу.
• Не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для
жизни.
Приложение 7 [ 213 ]
• Делегирование задач умелым подчиненным всегда приносит вы сокие результаты.
• Если то, чтолслаюттвои подчиненные, в корне не расходится с тзо-им мнением, давай им свободу дейстзий.
• Не бойся, если твои подчиненные способнее тебя, а гордись та кими сотрудниками.
• Никогда не прибегай к своей власти до тех пор, пока все осталь ные средства не использованы, но в этом последнем случае при меняй ее в максимально возможной степени.
• Если твои распоряжения оказались ошибочными, признай свою ошибку.
• Во избежание недоразумений всегда старайся давать распоряже ния в письменном виде.
Coca-Coa
Компания Coca-Coa, много лет успешно работающая на россий ском рынке, так сформулировала принципы своей корпоративной культуры (2003 г).
Миссия.
Мы, работники компании Coca-Coa, будем:
• утолять жажду наших потребителей;
• строить партнерские отношения с нашими клиентами;
• достойно вознаграждать наших акционеров;
• способствовать улучшению жизни в странах, где мы работаем.
Ценности.
Мы, сотрудники компании Coca-Coa, руководствуемся в своей работе следующими ценностями.
Качество. Главная задача нашего бизнеса — достижение высоко го качества всегда и во всем: в производимой продукции, обслужи вании клиентов, деятельности всех подразделений в работе на рынке и с людьми.
Преданность. Прилагать максимум усилий для выполнения своей работы на самом высоком профессиональном уровне.
Работа в команде. Внедрять лучшие методы работы, оказывать под держку своим коллегам в достижении целей, поставленных какв рамках одной страны, таки перед всей компанией в целом, используя ресурсы и опыт нашей компании.
[ 214 ] Приложение 7
Честность, Вести наш бизнес открыто и честно, соблюдая самые высокие этические стандарты.
Ответственность. Быть лично ответственным перед своими кол легами за выполнение поставленных и согласованных целей и задач.
Люди. Сосредоточиться на создании такой атмосферы в компании, при которой высококвалифицированным и мотивированным сотруд никам гарантируются: обучение, профессиональный рост, интересная работа по достижению захватывающих целей и задач, взаимоуваже ние, достойное вознаграждение за свой труд и удовлегворение от до стигнутых результатоп.
STM
Корпорация STM, объединяющая три компании Саиако, МоСАД и КТФ (г. Королев, Московская область).
Внешняя миссия компании.
Основной девиз для внешних отношений с клиентами и партнера ми («лицо» компании): «Мы работаем для вас!»
Внутренняя система ценностей для отношений сотрудников ( «душа» компании).
• Единство — единая команда, общие цели и ценности.
• Созидание — создание ценностей материальных, духовных и со циальных.
• Стабильность — уверенность в завтрашнем дне. Базовые цели компании.
• Увеличение прибылей.
• Удовлетворение потребителей.
• Доверие к фирме.
• Высокая производительность.
• Постоянное развитие. Ценности компании,
• STM — объединение российских фирм-производителей.
• Коллектив — единая команда.
• Преданность фирме, самоотдача.
• Профессионализм.
• Осознание себя и каждого необходимым в общем деле.
Приложение 7 [ 215 ]
• Стремление к пониманию, доверие.
• Моральное удовлетворение.
• Материальное удовлетворение.
• Уважение к труду.
• Корпоративная поддержка.
Правила делового общения и поведения в корпорации.
• Люби и знай предмет своего труда.
• Бережно относись и рационально используй имущество и ресур сы фирмы.
• Помни, что от качества твоего труда зависит общий результат ра боты компании.
• Высокая производительность напрямую зависит от твоей личной инициативы.
• Не оставляй без тщательного анализа ни одного случая неудачи, сбоя, промаха.
• Проявляй желание и используй каждую возможность для своего личного и профессионального самосовершенствования.
• Каждый клиент имеет право на самое лучшее обслуживание, ко торое только возможно («мы работаем для вас»).
• Принимай и поддерживай имидж фирмы.
• Будь честен,
• Не обсуждай дела фирмы вне ее пределов.
• Не стремись сделать то, что могут сделать твои подчиненные.
• Не делай замечаний сотруднику в присутствии его подчиненных.
• Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно.
• Не забывай благодарить подчиненных за хорошо выполненную работу.
• Будь терпимым к недостаткам людей, если эти недостатки не ме шают общему делу.
• Будь всегда опрятен и аккуратен, не шокируй своим внешним видом.
• Уважай некурящее большинство, кури в строго отведенных ме стах.
• Максимально используй свои возможности для поддержания сво его здоровья.
[ 216 ] Приложение 7
• Соблюдай правила и традиции компании.
• У вас всегда есть право выбора бытье нами или без нас.
«Служба 11»
В условиях корпоративного тренинга б 2003 году руководство и персонал компании «Служба 11» обсуждали корпоративные цен ности, которые отражены в «Корпоративной религии» компании.
Наш продукт — VIP-авиачартер, организация чартерных рейсов на самолетах представительского класса.
Состапляющие продукта:
• персонал компании;
• общечеловеческие ценности;
• менеджмент;
• маркетинг;
• взаимодействия с контрагентами;
• база данных;
• материально-технические ценности;
• обслуживание и выполнение рейса.
Миссия компании: предоставление качественных услуг деловой авиации для тех, кто ценит надежность и компетентность.
Наше видение: мы стремимся стать самой престижной, авторитет ной и прогрессивной компанией деловой авиации в России.
Слоганы.
• Внешний слоган: «Гармония роскоши и необходимости».
• Внутренний слоган: «Первые тогда, первые сейчас».
Ценности.
• Компания «Служба 11» организована в 1991 году, имеет корпо ративные традиции и дорожит ими.
• Мы продвигаем деловую авиацию в целом как услугу, а не только компанию «Служба 11».
• Специализация компании «Служба 11. Деловая авиация» — "выполнение чартерных рейсов на самолетах представительского
класса.
• Нашим отличием является то, что мы — авиаброкер. Мы не авиа компания, а агентство по фрахту воздушных судов и организации сопутствующих услуг.
Приложение? [ 217 ]
• Компания имеет эффективные, проверенные годами, коммуни кации с авиакомпаниями и владельцами ВС и высокую инфор мированность об изменениях на рынке предложений ВС, а также о получении выгодных договорных условии.
• Мы гарантируем качество, надежность и компетентность за спра ведливую цену. Наша политика ценообразования не нацелена на демпинговую «войну» с конкурентами. Низкая цена не является центральной идеей в системе продаж.
• Мы даем только те обещания, которые сможем выполнить.
• Стабильность, умение год за годом сохранять выбранные однаж ды позиции помогает нам результативно работать на рынке.
• Мы не боимся перемен и воспринимаем их как благо.
• Мы верим в прогресс. Разрабатываем и применяем новые техно логии п деловой авиации.
• Мы осознаем важность безопасности и конфиденциальности в на шей работе, обеспечивая недоступность закрытой информации
третьим лицам.
• Работать в команде для нас — это важно! Мы ценим наш спло ченный коллектив, поддерживаем корпоративный дух и с уваже нием относимся к каждому сотруднику компании.
• Штат наших сотрудников один из самых крупных среди одно профильных компаний и содержит любых необходимых специ алистов, что помогает нам соответствовать требованиям на рынке и работать на высоком уровне.
Клиент — ключевая фигура и основа нашего бизнеса. Мы пропа гандируем внимание и уважение к клиенту. Мы обязаны знать все о его предпочтениях. Клиент всегда чувствует нашу заботу, надеж ность и профессионализм.
Мы руководствуемся правилами делового общения и поведения.
• В нашей компании работают только те, кто разделяет наши цен ности.
• Честность и открытость — неотъемлемая часть нашей корпора тивной культуры.
Наши преимущества.
• Мы — первое авиачартерное агентство в России в сфере деловой авиации. День рождения компании — 11 мая 1991 года.
[ 218 ] Приложение 7
• Мы — авиаброкер и готовы предложить клиенту гораздо больший выбор ВС, чем авиакомпания.
• Мы имеем узкую специализацию в области деловой авиации.
• Мы владеем 11Средовыми технологиями обслуживания клиентов на базе программного обеспечения, разработанного в «Службе 11».
• Мы имеем Корпоративную религию, отражающую дух ком пании .
В своей работе мы руководствуемся:
• оперативностью;
• конфиденциальностью;
• безопасностью.
Данными правилами руководствуются и наши конкуренты. Мы считаем их нормой работы.
Мы предлагаем клиенту большее.
• Надежность,
• Компетентность.
• Престиж.
Причины, но которым клиент выбирает нашу компанию.
• Объемная база данных.
• Выгодные договорные отношения с авиакомпаниями и владель цами ВС.
• Компетентность сотрудников, основанная на двепадцатилетнем опыте работы.
• Комплексная система безопасности.
• Узкая специализация.
• Гибкая система скидок.
Работать в компании — для нас это важно!
Во внешних и внутренних взаимодействиях мы используем «Мы», а не «Я» и «Я лично».
Чтобы достичь наших целей, мы стремимся быть на шаг впереди. Мы постоянно следим за всеми изменениями на рынке деловой ави ации. Трудно переоценить значение сбора, сохранения и преумноже ния информации отделами компании.
Мы регулярно проводим обучение сотрудников.
Корпоративные мероприятия проводятся с целью укрепления ко мандного духа и консолидации компании.
Приложение 7 [ 219 ]
Мытищинская городская проектная мастерская
Мы работаем для тех. кто ценит красоту и надежность!
Мытищинская городская проектная мастерская успешно работает на российском рынке с 1992 года.
Корпоративная политика компании напраплена на обеспечение современного комфорта в домах и на улицах российских городов, на удовлетворение потребностей рынка в качественной проектной про дукции .
Мастерская гордится воплощенными в жизнь проектами.
Наша цель — удовлетворять самые высокие требования заказчика!
Сотрудники Мастерской всегда в поиске новых технических реше ний, идущих п ногу с мировыми идеями и стандартами.
Мастерская гарантирует оптимальное соотношение цены и качества.
Высокое качество проектной продукции Мастерской обеспечива ется постоянным обновлением производственно-технической базы и применением новейших технологий проектирования.
В компании работают опытные профессионалы и молодые специа листы, обеспечена профессиональная преемственность — сплав опыта и молодости.
Миссия.
Мы, Дирекция и персонал Мастерской, определили свою корпора тивную миссию на российском рынке: создаем комфорт в простран стве.
Наши проекты вас прославят!
Мы уважаем конкурентов и выделяем наши преимущества.
• Мы выполняем полный объем проектных работ от концепции до рабочей документации.
• Нам по силам широкий спектр проектируемых объектов: от жи лья до производственных сооружений.
• Выполняем заказы любой сложности!
• В работе проявляем оперативность, гибкость, быструю и пози тивную реакцию на пожелания заказчика.
• В наших проектах — неординарность решений.
• Выпускаем качественную продукцию и в срок.
Мы имеем общие убеждения, которые отражены в наших целях.
• Постоянно повышать качество проектов - нет пределов совер шенству!
[ 220 ] Приложение 7
• Стать лидерами и новаторами в области архитектуры.
• Создавать комплексный проект быстро, качественно, надежно, в условиях честной конкуренции.
• Увеличивать базу постоянных заказчиков. •
• Всегда иметь полный портфель заказов.
• Сокращать сроки проектирования.
• Сохранить сплоченность и «дух» команды.
Литература
1. Адаир Д. Эффективная мотивация. — М.: ЭКСМО, 2003.
2. Алексеев А. А., Громова А. Л. Поймите меня правильно, или Книга о том, как найти свой стиль мышления. — СПб.: Эконо мическая школа, 1993.
3. Аргайл М, Психология счастья. — М.: Прогресс, 1990.
4. Бойетт Д, Г., Бойетт Д. Т. Путеводитель по царству муд рости. Лучшие идеи мастеров управления. — М.: Тройка-Диалог, 2002.
5. Бронштейн М. Управление командами для «чайников». — СПб.: Диалектика, 2004.
6. Варданян И. С. Предложение по сопершенствованию системы нематериального стимулирования // Управление персоналом, 2005.-К°4.
7. Горностаев С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации // Управление персоналом, 2005.- №4.
8. Горский М. А вместо сердца — пламенный мотор... // Карьера, 2004.- №10.
9. Дэ/а/эллЛ. Индустриально-организационнаяпсихология. — СПб.: Питер, 2001.
10. Иванова С. Мотивация на 100 %. А где у него кнопка? — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
11. Иванова С. Поощряем сотрудников по результатам оценки // Кадровое дело, 2005. -№1
12. Кабаненка Т. С. Психология в управлении человеческими ресур сами. — СПб.: Питер, 2003.
13. Карлоф Б,, СеЭеберг С. Вызов лидеров. — М.: Дело, 1996.
14. КриневскийР. Л. Если Вы — руководитель. — М.: Дело, 1996.
[ 222 J Литература
15. Кобьелп К. Мотивация и стиле экши. Восторг заразителен. — М.; Альпина Бизнес Букс, 2004.
16. Козырицкая М. Как найти профессионала? // Карьера, 2004. N° 10.
17. Коно 7*. Стратегия и структура японских предприятий. — М.: Прогресс, 1987.
18. Лебедева Н. Как мотивировать сотрудников работать с полной огдачей // Кадровое дело, 2005. — № 3.
19. Литвинцет Н. А- (сост.) Психологические аспекты подбора и проверки персонала. — М.: Приложение к журналу «Управле ние персоналом», 1996/97.
20. Малышев К. Б. Психология управления. — М.: PcrSe, 2002.
21. Мескон М. Х.у Альберт М., Хе'доури Ф. Основы менеджмен та. -М.: Дело,1992.
22. Миронов А. Аутплейсмент, или безболезненное увольнение // Кадровое дело. 2О04. - № 8.
23. Пирсон Б., Томас Н. Краткий курс МВА. Практическое руко водство по развитию ключевых навыков управления. — М.: Аль пина Бизнес Букс, 2005.
24. Поляков В. А. Технология карьеры. — М.: Дело, 1995.
25. Поляков В., Яновская 10. Пять шагов к достойной работе. — СПб.: Питер, 2003.
26. Пг/денко Т. И. Как мотивировать продуктивную работу персона ла. - М.: ИУО, 2001.
27. Poch/cepc Ф. IBM. Взгляд изнутри. Человек, фирма, маркетинг. — М.: Прогресс, 1990.
28. Росовецгсий А. Не результатом единым // Менеджмент и менед жер, 2003. - №3. "
29. Россошанский В. В. Подбор без ошибок // Справочник по управ лению персоналом», 2004. — № 10.
30. Ссгмог/кипаН. В. Управление персоналом: российский опыт. — СПб.: Питер, 2003.
31. Самоучсина Н. В., Туркулец Н. К. Коучинг — ваш проводник и мире бизнеса. — СПб.: Питер, 2004.
32. Самоукина Н. В. Антикризисное управление компанией. Как не повторять чужих ошибок и исправить свои. — СПб.: Питер, 2О03.
33. Самоукииа Н. В. Как расстаться без взаимных обид // Фарма цевтический вестник, 2004. — 2 марта.
Литература [ 223 J
34. Самоукина И. В. Почему руководитель попадает под влияние своих подчиненных и становится объектом манипулирования? // Auto Parts. 2004. - № 3.
35. СалюукшшН. В. Управление персоналом банка. - М.: Русская Де ловая литература, 1997.
36. Сидоренко Е, В. Мотивационный тренинг. Практическое руко водство. - СПб.: Речь, 2000.
37. Спмсгкин A. Team buiding, или Как создать команду своей меч ты // Кадровое дело, 2004. - № 12.
38. Снпшнсон И. Как мотивировать людей. — М.: Олимп-Бизнес, 2003.
39. Усш'нская Е. Опыт создания системы мотивации в страховой компании // Кадровое дело, 2005. - № 340. Франк.ч В. Человек в поисках смысла. — М.: Прогресс, 1990.
41. Франк*?! В. Психотерапия на практике. - СПб.: Ювента, 1999.
42. Хидакшский В. Формирование лояльности: практические аспекты // Менеджмент и менеджер, 2003. — № 5.
43. Этрт М. Мотивация. - М.. HIPPO. 2003.
Самоукина Наталья Васильевна
ЭФФЕКТИВНАЯ МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ПРИ МИНИМАЛЬНЫХ ФИНАНСОВЫХ ЗАТРАТАХ
Главный редактор Зав. редакцией Руководитель проекта Редактор
Технический редактор Художественный редактор Корректоры Верстка
И. А. Андреева
10. Я. Леонова
К. С. Пискарева
М.В.Драпкииа
Е. Д. Колесникова
Я. М. Биржаков
М. В. Баукина, II Л. Витъко
Е. Л. Бреславскгш
Подписано в печать 03.11.2005 Формат 60x90/16. Бум. архангельская. Печ. л. 14. Тираж 5000 экз. Заказ №5948
Учредитель: Консультационно-финансовый центр «Актион»
ООО «Вершина*
127994, Москва, ул. Сущевская, д. 21-23, стр. 1, АБВ
Тел./факс: (095) 783-59-82, 967-86-25
"gjavbukh.ru"gjavbukh.ru, "vershinabooks.ru"vershinabooks.ru
Изготовление форм и печать ФГУП ЙПК «Ульяновский Дом печати» 432980, Ульяновск, ул. Гончарова, 14
Цена свободная