Назад

Купить и читать книгу за 59 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать

Организационная культура. Шпаргалка

   Организационная культура. Шпаргалка


И. Ю. Руденко Организационная культура. Шпаргалка

   Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

   © Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)
* * *

1. Концепция организационной культуры

   Существуют две основные концепции организационной культуры: феноменологическая и рационально-прагматическая.
   Сторонниками феноменологической концепции являются Б. Хайнингс, К. Вейк, А. Петтигрю, В. С. Дудченко и т. д.
   Основным направлением названной концепции является исследование поведения малой организационной группы, которой присущи контактность и динамичность. Исследованию подлежат также отдельные члены организации, способные выбрать особую направленность деятельности.
   Согласно феноменологической концепции, основным недостатком системных моделей является то, что любая организационная структура рассматривается в качестве целой организации, которой присущи собственные методы выживания и свои цели.
   Феноменологическая концепция предполагает применение системного подхода и построение системных моделей. В соответствии с данным подходом, в рамках рассматриваемой концепции человек является носителем определенного поведения, характерного конкретно ему. В данном случае не учитывается роль человека как строителя культуры.
   Согласно феноменологической концепции, организация является некоторым вторичным образованием, которое формируется искусственным путем в результате установления делового общения. Исследованию здесь подвергается не деятельность конкретного человека или группы лиц, а вся деятельность людей в целом.
   Для феноменологической концепции характерен полный отказ от исследования поведения отдельных людей внутри организации. Так, организация рассматривается в качестве результата, подвергаемого изменению в ходе делового общения и деятельности всех субъектов.
   Согласно рационально-прагматической концепции организационной культуры, порядок развития организации определяется исходя из ее прошлого опыта. Поведение работников регулируется принятыми в ней ценностями и представлениями, которые складывались в процессе эволюции организации.
   Особая роль в складывании организационной культуры, ее развитии и изменении принадлежит руководству организации, которое является контролирующим органом.
   Основоположником рационалистической концепции организационной культуры является Э. Шейн, который характеризует саму организационную культуру как особый паттерн – совокупных основных представлений, принимаемых работниками организации, с целью решения проблем адаптации и внутренней интеграции. В результате решения данных проблем происходит становление организационной культуры.
   Все этапы складывания организационной культуры совпадают с этапами развития самой организации или группы, так как взгляды, цели и мысли людей формируются исходя из уже имеющегося опыта, процесса их обучения, что лежит в основе формирования культуры.

2. Понятие и структура организационной культуры

   Организационная культура – это совокупность преобладающих моральных норм и ценностей, которые были приняты всеми людьми, входящими в определенную организацию, за образцы поведения либо определенные ритуалы и традиции. Совокупность принятых ценностей реализуется посредством деятельности лидеров названных организаций.
   Структура организационной культуры, по предложению Р. Морана и Ф. Харриса, заключается в 10 основных положениях.
   1. Понимание человеком самого себя и определение своего места в конкретной организации. Культура одной организации принимает работника, другая организация не принимает и отвергает его. Одни люди для достижения своих целей используют сотрудничество, другие – черты своего индивидуализма.
   2. Система выбора человеком коммуникации и особого языка общения в определенной организации. Выбор человеком устной или письменной невербальной коммуникации в определенной организации как основной формы общения изменяется под воздействием смены людей в данной группе, а также посредством изменения функциональной, отраслевой либо территориальной принадлежности группы.
   3. Способ преподнесения человеком себя путем выбора одежды, макияжа, прически и т. д. Человек, приходящий в новую организацию, всегда оценивается другими людьми по внешнему виду.
   4. Гастрономические предпочтения человека. В организации должны быть предусмотрены места для принятия людьми пищи. Если их нет, тогда работникам должны выплачиваться определенные дотации на питание. Руководством организации определяется время и продолжительность питания работников.
   5. Отношение человека ко времени. Человек, вступая в организацию, должен соблюдать временной распорядок.
   6. Устанавливаемые в организации отношения между людьми. Взаимоотношения между людьми могут устанавливаться в зависимости от интеллекта, знаний, принадлежности к религии и т. п.
   7. Выбор человеком определенных ценностей. Человек самостоятельно делает выбор определенной модели поведения.
   8. Вера человека в ценности, устанавливаемые в организации, либо расположение к определенному кругу людей. Например, человек верит в справедливость руководства организации и т. п.
   9. Процесс самообразования и поэтапного развития человека. В какой степени человек выполняет свою работу (осознанно или бездумно), на какие факторы полагается при выполнении своей работы (собственные физические силы или интеллект).
   10. Мотивирование либо этика работника организации. Качество выполняемой им работы, привычки в работе, соблюдение чистоты своего рабочего места.

3. Содержание организационной культуры

   Главенствующую роль в культуре определенной организации играют избранные людьми ценности. В качестве таких ценностей выступают определенные явления, процессы и предметы, используемые для реализации определенных потребностей организации. Данные потребности также принимаются всеми членами организации.
   В качестве такого рода организационных потребностей выступают следующие:
   1) получение прибыли;
   2) достижение стабильных взаимоотношений между членами организации и их клиентами;
   3) достижение устойчивых взаимоотношений с заказчиком;
   4) реализация избранной всеми членами организации конкретной социальной политики, способной удовлетворить все потребности членов организации.
   При реализации членами организации определенных потребностей особую роль играет организационная культура. Она содержит совокупность норм и ценностей, сложившихся за определенное время и принятых всеми работниками организации.
   Организационная культура основывается на совокупной системе ценностей определенной организации. Избранное человеком поведение и нормы влекут за собой складывание отношений в организации. Отношения, складывающиеся между людьми в организации, формируют организационные ценности.
   Организационная культура в своем содержании имеет верхний слой организационной культуры, основывающийся на принятых людьми нормах, которые порождают основные ценности определенной организации.
   Все нормы и ценности, относящиеся к содержанию организационной культуры, взаимосвязаны. Многие организации определяют свои основные ценности в качестве особого кредо.
   Организационная культура, принятая в определенной организации, имеет большое влияние на результаты деятельности всех членов организационной группы. Например, если в организации имеются разногласия либо существует некоторое несоответствие организационных целей и принятых сотрудниками поведенческих норм, формируется почва для конфликтов, следствием чего будет являться кризисная ситуация.
   Организационная культура и ее содержание подвергаются постоянным изменениям:
   1) развитие по своему естественному пути или под влиянием на нее определенных внешних факторов;
   2) эволюция путем прямого воздействия руководителей группы;
   3) развитие в результате оказания влияния на нее лидерской группы, входящей в организацию и имеющей большое влияние на ее членов.
   Эволюция организационной культуры и ее основного содержания является длительным процессом, требующим больших усилий, терпения и выработки определенной стратегии.

4. Развитие организационной культуры

   Развитие уже сформированной организационной культуры необходимо. Существуют специальные методы подобного развития.
   1. Избрание руководством особого поведения. При принятии определенной культуры и для ее закрепления руководитель, как объект подражания, должен сам ее принять и усвоить. Руководитель, поступая по установленным правилам, выступает особой и основной ролевой моделью. Работник будет следовать примеру своего руководителя.
   2. Выступление руководства для озвучивания конкретного призыва, заявления, декларации. При наличии устоявшихся правил и норм поведения руководитель обращается к работникам, пытаясь затронуть их мысли и чувства. Так, свое выступление руководитель может начать со слов: «В нашей организации работают лучшие специалисты…». Похвала выступает как определенный стимул.
   3. Выработка руководством ответного поведения на поведение своих подчиненных в условиях экстремальной или критической ситуации. Большое значение имеет отношение руководства к людям, совершающим ошибки в экстренной ситуации. Работник, совершающий ошибки, набирается опыта и не может быть уволен, так как он уже научен опытом. Ошибка – это обучение и, следовательно, развитие.
   4. Обучение работников организации способствует развитию организационной культуры, так как работники, обучаясь, повышают свою квалификацию и профессиональные навыки. Обучение является инструментом, используемым для закрепления и развития отношения к делу.
   5. Применение руководством системы стимулирования. Основной целью является поддержание признанных норм поведения работников, поощрение полученных работниками результатов. Руководитель не должен позволять себе расхождений между словом и делом. Если он стимулирует работника путем денежного поощрения, он обязан выплатить это поощрение, иначе уже установленные принципы стимулирования будут подвержены жесткой критике, что приведет к недоверию по отношению к руководству.
   6. Установление определенных критериев отбора в организацию способствует развитию организационной культуры. Например, уровень профессионализма работника и его способность принять организационную культуру данной организации.
   7. Установление особых организационных традиций и порядков. Любые отклонения от уже принятых порядков и традиций оказывают большое влияние на организационную культуру в целом.
   8. Применение и введение руководством особой корпоративной символики, что способствует повышению положительного отношения работников к организации и развитию ее организационной культуры.

5. Формирование организационной культуры

   Формирование организационной культуры – это выбор руководителем предприятия особой стратегии и философии управления, что является достаточно сложным процессом. При формировании новой организационной культуры многие руководители осуществляют реструктуризацию организации, которая помогает работникам правильно действовать в условиях постоянно меняющейся организационной культуры под воздействием внешних факторов.
   Реструктуризация включает в себя:
   1) жесткие средства – инструменты, функционирующие независимо от деятельности человека;
   2) мягкие средства – инструменты, касающиеся лишь определенного работника. Они напрямую влияют на работника: на его интеллект, психику и деятельность.
   Формирование организационной культуры представляет собой попытку руководства оказать влияние на поведение сотрудников организации, а также на психологическую и социальную атмосферу в коллективе. Формирование организационной культуры – это особая философия управления, принимаемая руководством организации.
   Складывание новой организационной культуры включает в себя разработку трех основных элементов управления.
   Разработка и применение базовых целей. Этот процесс включает в себя разработку особой стратегии управления и выбор основных целей, касающихся самых важных подсистем организации. Цели отражают основные виды деятельности, которые осуществляет организация, а также определяют совокупность работников, выступающих в качестве исполнителей избранных руководством видов деятельности.
   Разработка особой миссии. Миссия выражает, чего хотело бы добиться руководство предприятия. Миссия утверждает статус предприятия, определяет отношение организации к ее внешнему окружению, отражает положения принятой внутри организации культуры.
   Разработка кодекса единого делового поведения всех сотрудников организации. Любое отклонение от уже принятой нормы поведения может повлиять на результаты работы всех сотрудников. При формировании организационной культуры многие руководители уделяют большое внимание развитию и профессиональной подготовке подчиненных, что способствует приобщению людей к новым правилам и нормам поведения. Инструментом по созданию новой организационной культуры является применение особого управления – премирования, что предполагает продвижение по службе тех работников, которые соответствуют принятым организационным ценностям. Для более успешного формирования новой организационной культуры руководитель может осуществлять контроль, предполагающий установление критериев эффективной деятельности, корректировку поведения – создание особой системы наказания и поощрения сотрудников.

6. Проблемы внешней адаптации и выживание сотрудников организации

   Внешняя адаптация и выживание сотрудников организации представляют собой проблемы, которые возникают в связи с достижением организацией поставленных целей, при взаимодействии с другими организациями, имеющими иную организационную культуру.
   Существует ряд проблем внешней адаптации и выживания персонала в организациях.
   Установление целей. В некоторых организациях установление целей осуществляется непосредственно руководителем, в других организациях данный процесс решается при содействии работников данной организации. Во втором случае на работников организации возлагается дополнительная обязанность по достижению обозначенных целей и решению задач. В некоторых случаях работники организации могут принимать участие исключительно в выборе средств и методов, которые бы они применили для достижения своих собственных целей и решения задач. Сотрудники фирмы в обязательном порядке должны принимать участие в определении главных и второстепенных факторов для организации, в разработке путей достижения наилучших результатов, а также в поисках причин успехов либо неудач.
   Выбор стратегии и миссии предполагает поиск руководителем определенной миссии и стратегии деятельности данной организации, поиск и выделение основных задач и целей, которые преследуются организацией.
   Поиск и разработка средств достижения целей предполагает использование руководителем или уполномоченными работниками организации конкретно определенных ресурсов, которые направлены на достижение организацией конкретных целей; на установление системы стимулирования работников для регуляции их поведения; на направление всех имеющихся сил и средств организации на достижение поставленных целей; на достижение лучшей адаптации сотрудников к вновь принимаемой организационной культуре.
   Контроль над подчиненными в организации предполагает установление руководителем определенных критериев эффективной деятельности, которым должны следовать абсолютно все сотрудники данной организации. В организации могут быть установлены индивидуальные и (или) групповые критерии для осуществления эффективного контроля над работниками.
   Осуществление корректировки поведения сотрудников организации заключается в формировании определенной системы поощрения и наказания, непосредственно связанной с выполнением либо невыполнением конкретных, поставленных перед данной организацией задач.
   Проблемы внешней адаптации и выживания сотрудников организации тесно связаны с внутренним человеческим настроем и внутренней человеческой интеграцией.

7. Проблемы внутренней интеграции

   К проблемам внутренней интеграции относятся:
   1) выбор человеком определенных методов коммуникации (способа языкового общения);
   2) выбор человеком определенных критериев членства в организации;
   3) выделение критериев вхождения в данную организацию;
   4) выбор и распределение людей по статусу в организации;
   5) выбор главенствующих критериев, регулирующих поведение людей;
   6) установление внутри организации личностных отношений;
   7) значение для сотрудников организации религии и идеологии.
   С целью определения всех уровней интеграции внутри организации, всех взаимосвязанных компонентов, а также с целью решения проблем внутренней интеграции руководство может применять особый вид исследования – моделирование. Моделирование предполагает воспроизведение всех характерных признаков, присущих одному объекту в результате применения другого объекта. Оно способствует повышению образованности работников коллектива. Существует несколько целей моделирования.
   Общая цель предполагает формирование определенной среды совершенствования работников организации.
   Конкретная цель предполагает содействие качественному сопровождению процесса внутренней интеграции. При решении проблем внутренней интеграции важным является ценностно-целевой компонент, который предполагает изучение потребностей работников организации, их намерений, целей и притязаний. Этот важный компонент способен в полной мере охарактеризовать социальную позицию субъектов организации. В данном случае определяется степень интереса субъекта в рамках интеграции, которая включает в себя степень осознания работником взаимодействия ценностей; разработку определенной целевой программы, связанной с внутренней интеграцией, внутри организации; выбор средств, обеспечивающих рациональное взаимодействие всех работников организации. Другим важным компонентом, который применяется с целью решения проблем внутренней интеграции, является содержательный компонент, который предполагает преемственность новых правил, принятых руководством и всеми работниками организации; разработку руководством новых программ, направленных на повышение профессионализма работников. Еще одним важным компонентом, применяемым при решении проблем внутренней интеграции, является организационно-управленческий компонент, который включает в себя овладение методами, формой, приемами интегративной деятельности; формирование совокупной системы управления внутренней интеграцией. Следующий компонент при решении проблем внутренней интеграции – аналитико-рефлективный компонент, предполагающий умение руководителя и работников организации проводить самоанализ своей деятельности.

8. Поддержание организационной культуры. Методы

   Организационная культура является основой складывания организации, однако при воздействии внешних факторов она способна подвергаться изменениям, поэтому каждый руководитель должен разрабатывать особые способы и методы поддержания организационной культуры.
   Рассмотрим методы поддержания организационной культуры.
   Выработка определенного поведения руководителя организации. Руководитель организации должен вести себя в соответствии с принятыми устоями и нормами, так как он является эталоном подражания, иначе он не будет пользоваться авторитетом у подчиненных. Каким будет отношение руководителя к делу, таким же оно будет и у подчиненных. Руководитель должен вести себя в соответствии с нормами для поддержания либо закрепления уже существующей организационной культуры.
   Поддержание организационной культуры может осуществляться путем прямого обращения руководителя организации к эмоциям, чувствам и разуму подчиненных. Если работодатель уважает своих подчиненных, тогда и подчиненные будут относиться к нему с уважением.
   Организационная культура может быть поддержана также в результате выработки особой, непредсказуемой реакции работодателя на действия работников в экстремальной ситуации. В экстремальной ситуации человеку свойственно совершать ошибки, поэтому руководитель должен с пониманием относиться к своему подчиненному. Руководитель должен помнить, что человек, совершающий ошибки, набирается опыта.
   Важным методом, направленным на поддержание организационной культуры, является систематическое обучение работодателем своих подчиненных. Руководитель для достижения успеха и повышения мастерства должен организовывать для работников семинары, курсы и т. п. с целью передачи им необходимых профессиональных знаний. В процессе обучения руководитель доносит до работников сведения о правилах поведения, которые должны соблюдать работники и за которое они могут быть наказаны или поощрены.
   Система стимулирования предполагает разработку работодателем основных принципов системы стимулирования. Данная система стимулирования должна поощрять лишь то поведение, которое приемлемо для организационной культуры. Не допускается даже некоторое расхождение слова и дела, так как в результате одного нарушения принятой нормы будет ломаться вся организационная культура.
   Введение руководством организации особых традиций, обычаев и порядков. Посредством принятия работниками этих порядков, традиций и обычаев происходит более полное закрепление всей организационной культуры.
   Введение руководством особой организационной символики. Обеспечивает развитие у работников патриотического отношения к месту работы.

9. Факторы, играющие важную роль в поддержании организационной культуры

   Если организационная культура была уже сформирована, на руководство возлагается дополнительная обязанность по выработке особой стратегии управления для поддержания организационной культуры.
   В большинстве случаев в функционирующих организациях поддержание организационной культуры производится службой управления персоналом, а не высшим руководством. Для поддержания организационной культуры управляющему персоналу следует знать самые основные факторы, играющие важную роль в поддержании организационной культуры.
   К таким факторам относятся:
   1) отбор персонала;
   2) методы, способствующие наиболее быстрой адаптации персонала к новому окружению;
   3) осуществление деятельности руководства.
   Отбор персонала направлен на принятие в организацию новых сотрудников, которые бы вписывались в коллектив и обладали бы достаточным профессионализмом для выполнения возложенных на них обязанностей. Кроме того, новый сотрудник должен обладать способностями и желанием выполнять определенную работу. При отборе кандидатов в сотрудники организации необходимыми качествами могут обладать сразу несколько человек. В таком случае предпочтение отдается тому претенденту, который в большей степени подходит к существующей организационной культуре.
   Управляющий персонал стремится нанять того работника, чья система ценностей идентична системе ценностей уже работающих сотрудников.
   Во время отбора или собеседования с управляющим персоналом новый или потенциальный сотрудник получает исчерпывающую информацию об организации, ее структуре, о принятой организационной культуре. Исходя из этой информации потенциальный сотрудник решает для себя, подходит ли он к принятой организационной культуре и сможет ли он выполнять поставленные перед ним задачи. Если он не подходит для данной организации в качестве нового сотрудника, он сам отказывается от дальнейшего участия в собеседовании.
   Для более успешного проведения подбора нового персонала в организациях может применяться многоступенчатая система интервью.
   Деятельность руководства, как особый фактор, играющий важную роль в поддержании организационной культуры, способен оказать большое влияние на организационную культуру в целом. На управляющих организации возлагается разработка правил и норм поведения в организации. Сотрудники организации из установленных правил и норм узнают, какое именно поведение приветствуется в организации, а какое, напротив, наказуемо.
   Установление правил и норм поведения относится к методам, помогающим новым работникам адаптироваться к организационному окружению. К таким методам можно отнести посвящение нового работника в принятые в организации обычаи и традиции.

10. Типы организационных обрядов

   Типы организационных обрядов относятся к искусственно созданной форме культуры. Организационные обряды представляют собой признанный руководством и коллективом организации комплекс регулярно повторяющихся мероприятий, которые проводятся в заранее определенное время и по определенному поводу.
   Обряды вводятся в организационную культуру руководством организации с целью сплочения коллектива, а также для корректировки поведения сотрудников. Обряды оказывают на людей большое эмоциональное и психологическое воздействие. Во время проведения обрядов сотрудник может усвоить принятые в данной организации ценности, нормы и идеалы. Сплочению коллектива способствует осуществление участниками обряда каких-либо действий, так как во время этого действа происходит эмоциональное сопереживание.
   Существует несколько типов организационных обрядов.
   Обряд усиления проводится с целью усиления власти руководства и регуляции поведения сотрудников. Обряд указывает на ценность правильного поведения сотрудников. Пример такого обряда – проведение конкурса или соревнования.
   Обряд ухода сотрудника при его увольнении или понижении в должности осуществляется с целью подтверждения необходимости требуемого от сотрудников поведения. Обряд ухода может сократить власть и статус руководства.
   Обряд продвижения производится при обучении или переподготовке сотрудника. Этот обряд направлен на обеспечение лучшего восприятия новой должности сотрудником. Обряд продвижения минимизирует существующие отличия в осуществляемых сотрудником ролях.
   Обряд обновления осуществляется на собрании сотрудников о делегировании полномочий. Этот обряд проводится с целью коренной перемены стиля работы сотрудников, перемены стратегии руководства организации.
   Обряд единения проводится с целью сплочения коллектива для выполнения более эффективной работы в будущем. Пример обряда единения – проведение застолий на рабочем месте, празднование дней рождения сотрудников и т. п.
   Обряд разрешения конфликтов направлен на снижение напряженности в коллективе. Пример такого обряда – достижение между сотрудниками консенсуса, поиск компромисса и т. п. Некоторые управленческие решения носят характер организационных обрядов. Организационный обряд является неотъемлемой частью организационной культуры. Система обрядов носит наименование ритуалов. Такие обряды отличаются своей организованностью. Чаще всего они планируются заранее. Функцией ритуалов является укрепление или ослабление существующей структуры организации. Ритуалы отражают принятые в организации нормы и ценности. Пример положительного ритуала – проведение юбилеев.

11. «Параноидальные» организации

   «Параноидальные» организации функционируют продолжительное время, так как они отличаются от иных организаций своим жестким контролем и наблюдением. Помимо наблюдения и жесткого контроля в организации вводятся строгие санкции – наказание.
   Сотрудники «параноидальной» организации находятся в постоянном страхе быть наказанными и боятся подвергнуться преследованию.
   Руководство такой организации применяет особую тактику, предполагающую использование рабочих для получения информации о состоянии дел в коллективе, об отношении работников к делу.
   «Параноидальная» организация отличается особой организационной культурой. Формирование такой организации происходит по инициативе руководителя. Если руководитель недоверчив и боязлив, тогда он создает именно такую организацию.
   Люди, работающие в подобной организации, не проявляют инициативу в плане введения каких-либо инноваций, так как боятся быть непонятыми руководством.
   Работники в такой организации отвечают сами за себя и действуют сами по себе, никому не доверяя. Однако человек не может жить в постоянном напряжении и страхе, поэтому коллектив «параноидальной» организации подвержен постоянному обновлению.
   При приеме на работу нового сотрудника руководитель отдает приказ своим подчиненным установить за ним слежку и докладывать о его действиях. Личное дело нового сотрудника изучается скрупулезно. Заслужить доверие у руководства в подобной организации практически невозможно, так как руководитель не доверяет никому и именно он создает напряженную атмосферу в коллективе.
   Единственный способ «излечения» организации от паранойи – полное обновление коллектива, начиная с руководства. Руководство в такой организации вырабатывает определенный стиль управления, направленный на снижение риска, для чего использует особые принципы управления, которым обязаны следовать все сотрудники.
   В данной организации не допускается неподчинение сотрудников руководящему составу, невыполнение поставленных задач, установление неформальных отношений между сотрудниками. В такой организации поощряются доносы сотрудников, выполнение всех поручений.
   В результате такой стратегии в «параноидальной» организации устанавливается холодный, недоброжелательный климат. Все сотрудники должны подчиняться и строго следовать установленным правилам и нормам поведения, любые отклонения от правил строго наказываются.
   Единое целое организации формируется лишь благодаря установлению совершенных контрольных систем, что обеспечивает продолжительность существования организации.
   Любые ошибки сотрудников, даже если они совершаются в экстремальной ситуации, воспринимаются руководством как недостаток образованности. Такого сотрудника строго наказывают или увольняют.

12. «Принудительные» организации

   «Принудительная» организация представляет собой организацию, в которую входят люди, не желающие становиться ее членами. Например, нахождение по приговору суда в тюремном заключении; нахождение в психиатрической больнице на лечении; необходимость отслужить в армии и т. п.
   Руководство «принудительной» организации стремится достигнуть совершенства, поэтому обращает внимание на различные мелочи.
   В принудительной организации руководство постоянно недовольно и ищет недостатки у своих подчиненных. Любая совершенная подчиненным ошибка, даже если она была совершена в экстремальных условиях, влечет за собой строгое наказание. В данной организации строгому наказанию также подвергается неуверенность в себе и своих силах.
   «Принудительная» организация имеет иерархическую структуру. Самую верхнюю ступень занимает руководство, нижние ступени занимают мелкие руководители, на самой нижней ступени находятся подчиненные. При принятии определенного решения вышестоящие инстанции должны утвердить его.
   Данная система вводится с целью недопущения ошибок. При принятии вышестоящим руководством определенного плана или правил поведения любое отклонение подвергается строгому наказанию, а в мирных целях данные правила или принятый план изменить практически невозможно.
   Основным отличием «принудительной» организации от других разновидностей «патологически больных» организаций является наличие у данной организации четкой направленности.
   Рассматриваемая организация не подвержена каким-либо моментальным коренным изменениям, так как руководство организации боится совершить ошибку. Если хотя бы один руководитель вновь формируемой организации настроен на достижение совершенства любыми путями, тогда организация будет приобретать характер «принудительной» организации, так как именно руководство формирует структурный климат на предприятии.
   В «принудительной» организации поощряется «слепое» следование установленным нормам и правилам, исполнение всех приказов, доносы сотрудников друг на друга и т. п. В данной организации строго наказываются неподчинение, несоблюдение признанных норм, невыполнение приказов, инициатива, предложение своих идей, попытка изменить организационную культуру и т. п.
   «Принудительная» организация развивается медленными темпами, ей присуща стабильность и выбор лишь одного объекта сотрудничества. Например, если организация функционирует на валютных рынках, тогда она будет выбирать лишь один стабильный рынок.
   «Принудительной» организации присуще следование четко разработанному плану и скрупулезное изучение поля деятельности.

13. «Драматические» организации

   «Драматические» организации предполагают осуществление работниками организации всех действий, которые приобретают характер театрального представления или инсценировки. Руководство и сотрудники драматической организации выносят на первый план драматургию как процесс, а не достижение определенных результатов. Сотрудникам данной организации присущи излишняя подвижность и повсеместное проявление инициативы.
   При приеме в данную организацию нового сотрудника руководство обращает внимание на наличие у человека таких важных для данной организации качеств, как предприимчивость, гиперактивность и импульсивность. Не приветствуются такие человеческие проявления, как чувствительность и медлительность. В случае принятия руководством организации какого-либо важного решения во внимание не принимаются факты.
   Руководителю «драматической» организации присущи такие черты, как самовлюбленность и высокое мнение о себе. При разработке стратегии управления персоналом руководитель старается подчеркнуть свои лучшие качества, создавая тем самым высокое мнение о себе у подчиненных.
   Организация служит для руководителя своего рода сценой, на которой можно играть спектакли. Другие люди, по мнению руководителя «драматической» организации, всего лишь марионетки в его руках, которыми можно управлять.
   Руководитель не разрабатывает определенной длительной стратегии развития данной организации. Кроме того, руководитель старается «поиграть» на разных сценах. Например, если организация обычно функционирует на финансовом рынке, тогда руководитель принимает решение о постоянной смене валютных рынков.
   Подобная организация может первое время получать прибыль, но стабильной прибыли не будет.
   Решения, принимаемые руководителем, приобретают характер идейной выдумки, которую невозможно реализовать в реальном времени.
   В данной организации полностью отсутствует какая-либо системность. Контрольные механизмы или полностью отсутствуют, или недоразвиты. Ввиду отсутствия какого-либо контроля над подчиненными «драматическая» организация обречена на провал.
   Подчиненные в «драматической» организации относятся друг к другу либо с полным доверием, либо с полным недоверием, граничащим с намеренным занижением заслуг и достижений.
   Руководство «драматической» организации поощряет риск сотрудников, смелость, инициативность, самостоятельность, идеализацию руководителя.
   «Драматической» организации также присуща постоянная смена состава подчиненных, что негативно сказывается на достижении стабильных результатов.
   Новые сотрудники в краткие сроки должны обучиться той роли, которую от них требует руководитель, что может сказаться на конечном результате работы.

14. «Депрессивные» организации

   «Депрессивные» организации формируются в результате выработки руководством особой стратегии в организации, которой присуща стабильность руководящего и подчиненного составов.
   Стабильность данной организации выражается в избрании единственного объекта выполнения своей деятельности. Например, если организация выполняет свою деятельность на рынке, то она выбирает только один стабильный рынок и в течение продолжительного времени на нем действует. Подобная организация может развиваться медленными темпами при условии отсутствия какой-либо конкуренции, в противном случае деятельность этой организации обречена на провал.
   Внутри организации вся система работы руководства и подчиненных построена на принципах бюрократизма. Руководство требует от подчиненных полного выполнения установленных правил и норм, которые формировались в течение многих лет.
   
Купить и читать книгу за 59 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать