Назад

Купить и читать книгу за 139 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать

Как привлечь гостей в ресторан

   О том, как привлечь гостей в ресторан, в этой книге рассказывает уникальный тандем – шеф-повар и управляющий рестораном. Авторы делятся своим опытом решения «вечных» проблем ресторана:
   – мотивация контактного персонала и линейных поваров;
   – увеличение объема продаж в ресторане и увеличение запланированных визитов;
   – внедрение системы контроля качества блюд и обслуживания;
   – управленческий учет и контроль сбалансированных финансовых показателей.
   Концепция «Я – ресторан», описанная в книге, – это новый мотивационный подход к управлению контактным и линейным персоналом в заведении. В комплексе с программой тайм-менеджмента и новейшей системой пятибонусной оплаты труда, материальной и нематериальной мотивацией персонала она повышает эффективность работы всех служб заведения.
   Авторы делятся своим опытом в организации активных продаж и продвижения, незатратного маркетинга и управлении себестоимостью блюд, эффективном планировании издержек, отслеживании основных экономических коэффициентов ресторана, рассказывают о новых технологиях работы с клубными картами, проведении акций и спецмероприятий, использовании интерактивных сервисов, работе со СМИ и создании новостных поводов.
   Книга станет хорошим помощником рестораторам, шеф-поварам и менеджерам предприятий ресторанно-развлекательного бизнеса, будет полезна студентам вузов профильных специальностей.


Илья Лазерсон, Федор Сокирянский Как привлечь гостей в ресторан

   С БОЛЬШИМ УДОВОЛЬСТВИЕМ ПРОЧИТАЛ КНИГУ, НАПИСАННУЮ ДОСТАТОЧНО ТАЛАНТЛИВЫМ АВТОРСКИМ ТАНДЕМОМ, интересы кухни и сервиса находятся очень близко, и объединить их на одних страницах оказалось вполне оправданно.
   Уже на второй главе я отчетливо понял, что же так притягивает в этом сочинении. Подобное ощущение я испытал, когда спустя более двадцати лет взял в руки букварь своего сына. Знакомство с алфавитом и правописанием, сопряженное с чувством ностальгии, вызвало во мне неподдельный восторг. Совершенно верно, эта книга своего рода букварь начинающего ресторатора, когда круг обязанностей руководителя становится чуть больше, чем организация сервиса. На этих страницах без труда можно отыскать все явные и скрытые вопросы, на которые следует обратить пристальное внимание при развитии и экономическом управлении рестораном.
   «Как привлечь гостей в ресторан?» – это, пожалуй, самый злободневный вопрос всех шеф-поваров и управляющих, во все времена, однозначный ответ на который еще так и не придуман. Так что, дорогой читатель, не пытайтесь найти точный рецепт успеха вашего ресторана, его не существует. Зато авторы очень подробно обозначили те вопросы, над которыми придется усердно поработать и найти их решение, которое так же умышленно не раскрывается по причине того, что каждый ресторан очень индивидуален, и чтобы не разрушить ваши надежды, последнее слово – за вами, дорогие коллеги, и результат полностью зависит от правильно принятых вами решений…
   Особую благодарность хочется выразить за лирическое отступление, а именно, повествование о посещении знаменитого испанского шеф-повара. В жизни каждого человека, связанного с ресторанным бизнесом, знакомство с великими кулинарами мира – событие очень значимое. Едва ли «удивление» автора поможет привлечь гостей в наши рестораны, но разве не самые безумные мечты рождают гениальные творения…
   Казалось бы, книга адресована в основном управленцам, однако огромный пласт приведенной информации может и должен быть освоен шеф-поварами, потому что правила гостеприимства важны для всех сотрудников ресторана, а владение экономикой еще никому не мешало. Именно поэтому не сомневаюсь в том, что книга окажется полезной моим коллегам шеф-поварам.
   Андрей Махов,
   шеф-повар «Кафе Пушкин»

Предисловие

   Среди множества произведений различных авторов на тему управления рестораном новая книга Федора Сокирянского и Ильи Лазерсона претендует на особое место: это первый на российском ресторанном рынке труд, посвященный системному анализу взаимоотношений управляющего и шеф-повара в ресторане, а также методике совместного построения структуры управления, ведущей к успеху бизнеса.
   Являясь совладельцем и сооснователем не одного ресторана, я могу с уверенностью сказать, что это очень полезная книга. Многие изложенные в ней принципы мы переосмыслили после прочтения и стали применять еще эффективнее.
   Авторы обобщили классический опыт применения маркетинговых инструментов привлечения и удержания гостей с анализом лучших мировых практик управления бизнесом, создав инновационную концепцию «Я – ресторан», которая позволяет достичь высокого уровня синергии усилий каждого сотрудника на пути к общей цели. Успешное решение этой задачи невозможно без особого внимания к личностному и профессиональному росту каждого члена команды. Каждый сотрудник контактной группы должен чувствовать себя радушным хозяином, принимающим гостей у себя дома, а самоидентификация повара должна базироваться на высоком профессионализме и перфекционистском отношении к результатам своего труда. Тогда ресторан обязательно будет успешен и непременно привлечет гостей.
   В связи с огромным количеством разнообразных событий, ежедневно происходящих в каждом ресторане, зачастую бывает трудно вычислить «автора» очередной ошибки или даже злоупотребления. Само собой разумеется, что в случае, если человек знает, что его проступок будет однозначно идентифицирован, он начнет значительно внимательнее относиться к своей работе. С другой стороны, так же очевидны будут и его достижения – и он начнет стараться улучшить собственные результаты. Поэтому ценным помощником и надежным партнером для ресторатора, серьезно относящегося к своему делу и желающего достичь успеха, становится современная информационная система, контролирующая, обучающая и мотивирующая персонал, а также снабжающая каждого сотрудника своевременной и достоверной информацией, необходимой для его работы.
   Большой потенциал рынка гостеприимства России способствует постоянному появлению новых интересных ресторанных проектов, а недавний кризис обусловил смещение фокуса внимания рестораторов на повышение эффективности бизнеса и снижение издержек.
   Я надеюсь, что советы авторов книги, которую вы держите в руках, принесут вам пользу и подскажут новые возможности для увеличения прибыли.
   Давид Ян,
   основатель и председатель совета директоров
   компании ABBYY, соавтор компьютерных программ
   Lingvo, FineReader, iiko и др.,
   сооснователь ресторанов ArteFAQ, FAQcafe, «Сестры Гримм»,
   Squat, «Август», DeFAQto, FAQtorial и др.,
   кандидат физико-математических наук,
   лауреат премии Правительства России
   в области науки и техники.

Введение

   Идея создания совместной работы в области ресторанного менеджмента с точки зрения шеф-повара и управляющего пришла нам задолго до начала экономических потрясений, произошедших в стране. Тогда мы не ставили перед собой амбициозной задачи поиска решений актуальных проблем ресторана: увеличения объема продаж, повышения лояльности гостей, внедрения системы контроля качества блюд, стимулирования мотивации линейного персонала, отладки прозрачного и эффективного учета и т. д. Замысел книги предполагал лишь обобщение нашего многолетнего опыта управления кухней ресторана и бизнес-процессами предприятия индустрии гостеприимства. Но жизнь внесла свои коррективы. После открытия нами школы шеф-поваров и управляющих в рамках выездных лекций и семинаров лаборатории креативных кулинарных технологий мы посетили более 30 городов России, встречаясь с шеф-поварами и управляющими. Общение с коллегами дало нам понимание проблем, с которыми чаще всего сталкиваются специалисты ресторанного бизнеса, а многочисленные обсуждения этих проблем – осознание необходимости изменения концепции данной книги.
   Настоящая работа посвящена современным технологиям привлечения гостей в ресторан и способам увеличения продаж в заведениях гостеприимства. Мы также постарались уделить значительное внимание вопросам материальной и нематериальной мотивации персонала кухни и зала ресторана.
   В своей книге мы познакомим читателя с новой концепцией формирования профессиональной самоидентификации сотрудников ресторана и создания личностной заинтересованности в развитии и карьерном росте, именуемой «Я – ресторан». Мы также рассмотрим современные подходы к составлению меню, способствующему увеличению продаж, обсудим актуальные аспекты командообразования, внедрения программы тайм-менеджмента, позволяющей повысить эффективность работы всех служб ресторана.
   Принимая во внимание необходимость рационального использования финансовых возможностей заведения, мы подробно рассмотрим незатратные механизмы продвижения ресторана, современные подходы к организации управленческого учета и финансового планирования бизнеса.
   На примере программного продукта iiko в данной книге будут приведены критерии выбора современной автоматической системы управления рестораном, позволяющей существенно повысить прозрачность и управляемость всех бизнес-процессов предприятия гостеприимства.
   Мы также рассмотрим инновационные технологии на кухне ресторана, открывающие перед шеф-поваром новые горизонты работы со вкусом, цветом и текстурой продуктов питания. Разделы, посвященные молекулярной гастрономии и авангардной кухне, познакомят читателя с самыми последними тенденциями ресторанных технологий в мире.
   Книга изобилует множеством практических примеров и методик повышения прибыльности ресторана. К ним относятся: организация активных продаж по методу кросс-селлинга и ап-селлинга, проведение эффективных акций и мероприятий, внедрение программ лояльности гостей, эффектная и креативная подача блюд, способы оптимизации меню с точки зрения фудкоста (материальной себестоимости блюд), французские, испанские и американские подходы к ценообразованию в меню, экономия потерь при тепловой обработке дорогих продуктов, эффективное планирование издержек, методология отслеживания основных экономических коэффициентов в ресторане. Мы также рассмотрим новейшую систему 5-бонусной оплаты труда персонала, методологию проведения тренингов и аттестаций, новые способы нормирования труда сотрудников, плюсы и минусы «общего чая», способы «правильного» оформления сотрудников. Значительное внимание в книге уделено опыту взаимоотношений со СМИ, использованию интерактивных сервисов в работе с гостями, созданию новостных поводов, внедрению агрессивных маркетинговых программ.
   Мы познакомим читателя со 150 ресторанными «табу» для шеф-повара, управляющего и официанта и покажем, как эффективно создавать портрет своего гостя и использовать современные маркетинговые инструменты в работе с аудиторией.
   Мы также поделимся самыми интересными и порой забавными ситуациями и воспоминаниями из собственной профессиональной жизни, наглядно иллюстрирующими затрагиваемые в книге проблемы.
   Вся информация, практический опыт и знания, нашедшие свое отражение на страницах этого издания, уже когда-либо применялись нами на практике или активно используются сегодня. И мы искренне надеемся, что настоящая книга станет хорошим помощником для наших коллег – рестораторов и шеф-поваров в их повседневной нелегкой работе.

1. Концепция «Я – ресторан» – ресторан для гостя



   Концепция «Я – ресторан» – это новый подход к системе управления предприятием гостеприимства, предполагающий вовлечение всех сотрудников заведения в процесс принятия важных решений и создание условий для формирования личностной заинтересованности персонала в достижении общих целей и задач бизнеса. Другими словами, концепция «Я – ресторан» – это новое слово в системе межличностных взаимоотношений участников процесса управления предприятием гостеприимства. Процесс психологического присвоения коллективом не только своего предприятия, но и своей профессии – официанта, повара, бармена, метрдотеля, управляющего. Система ценностей команды людей, объединенных общими целями, задачами, философией, ощущением себя в профессии, идеологией успешности.
   Платформа концепции «Я – ресторан» базируется на научных работах основателя Института неформального образования (INO), известного психолога и педагога, доктора педагогических наук Вадима Зицера. В своей книге «Азбука НО» он описывает новый и, на наш взгляд, революционный подход к командообразованию и обучению людей. Суть концепции неформального образования – формирование личной заинтересованности человека в процессе получения знаний. Личная заинтересованность – это центральная составляющая концепции «Я – ресторан» и ее главная мотивационная основа. Только личная заинтересованность вовлекает индивидуума в осознанный и добровольный процесс познаний. А познание, в свою очередь, достигается в процессе творчества.
   Концепция «Я – ресторан» предполагает обучение, профессиональное и личностное развитие сотрудников через совместное или индивидуальное творчество, в форме группового ведения в командах по 5-10 человек. Другими словами, взаимодействие каждого члена команды в процессе работы в группе с окружающими и одновременное обращение внутрь себя, формулирование личной мотивации и интереса к происходящему в профессиональной жизни. Ведущий группы, обозначая проблемы и наблюдая групповую динамику коллектива, помогает его участникам ставить перед собой важные личностные и профессиональные вопросы: «Почему я выбрал профессию повара (официанта, бармена)?», «Зачем я пришел в этот бизнес?», «Что значит для меня моя работа, мой коллектив, мой ресторан?».
   Не секрет, что профессиональное сообщество индустрии гостеприимства в России очень разрозненно. Профессия повара в нашей стране, в отличие от стран Запада, не является почетной, работа официанта воспринимается современной молодежью как занятие непрестижное – по сути, как сезонный или временный заработок. В большинстве развитых стран задача популяризации профессий индустрии гостеприимства решается государством. В нашей стране проблемы создания благоприятных условий карьерного роста и удержания молодых специалистов рестораторы вынуждены решать в одиночку.
   Как приобщить современную молодежь к профессии повара, кондитера, официанта, бармена?
   Как сформировать профессиональную гордость, внутреннюю мотивацию, увлеченность своим делом, повысить имидж и престиж индустрии гостеприимства в глазах молодых людей?
   Ответы на эти вопросы дает концепция «Я – ресторан».

   Гостеприимство – это творческая профессия. Согласитесь, на первый взгляд данный тезис кажется очень спорным. Какая связь между обслуживанием, «халдейством» и творчеством? Мы утверждаем, что эта связь есть. Давайте попробуем разобраться.
   Как известно, любая работа, нацеленная на результат, основана на четкой формализации бизнес-процессов и следовании установленным правилам. Основа слаженной работы коллектива – это дисциплина и субординация сотрудников. Дисциплина крайне важна в процессе оказания услуги гостеприимства. Невозможно представить, что во время выездного обслуживания по вине персонала гостям за разными столами подали горячее блюдо с интервалом в 30 минут. Так же неприемлемо, чтобы повар холодного цеха не сделал заготовки по заданию шеф-повара точно в срок, из-за чего сорвался банкет. Все процессы на кухне основываются на строгой дисциплине и соблюдении правил. Так каким же образом можно совместить творчество с дисциплиной, тогда как первое, казалось бы, полностью исключает второе?
   Давайте зададимся вопросом: чем хороший шеф-повар отличается от блестящего шефа? Конечно – талантом, ответите вы. И это – бесспорно. Но есть еще одно важное отличие, а именно – в умении применять свои знания и опыт. Первый прекрасно владеет техникой дела, использует инновационное оборудование и инвентарь, хорошо знает рецептуры и качественно готовит. Блестящий шеф-повар владеет всем тем же, но при этом творчески подходит к процессу создания абсолютно каждого блюда. Таких поваров называют «маэстро». К ним мы отнесли бы Анатолия Комма, который, являясь шеф-поваром и владельцем ресторанов, придумывает все свои блюда сам.
   Блестящий шеф-повар – творческий человек, что не мешает ему быть дисциплинированным и ответственным специалистом. Такой шеф знает, что если он что-то не заказал, его блюдо потеряет важный оттенок вкуса или не удастся вовсе. Почему талантливый шеф-повар не забывает заказать базилик, требуемый для приготовления того или иного блюда? Ответ прост – потому что у него есть внутренняя личностная заинтересованность в процессе приготовления пищи. Для блестящего шеф-повара некачественно выполненное блюдо – это обстоятельство, несовместимое с личностной системой ценностей, профессиональное поражение, творческое фиаско. Только личностная заинтересованность является мощнейшим стимулом и главной внутренней мотивацией делать свою работу исключительно хорошо. А слаженная и профессиональная работа всего коллектива ресторана – главный фактор, влияющий на привлечение и удержание гостей.
   Формирование у сотрудников предприятия гостеприимства подобной творческой и личностной заинтересованности – задача концепции «Я – ресторан». Только когда все сотрудники предприятия примут концепцию «Я – ресторан», она произвольно трансформируется в концепцию «ресторан для гостя».

1.1. Управляющий и шеф-повар: две стороны одной медали

   Среди профессионалов отечественного ресторанного бизнеса бытует стойкое убеждение: управляющий ресторана и шеф-повар практически никогда не работают в команде. К сожалению, это убеждение небезосновательно. В чем же истоки такого противостояния? Почему два топ-менеджера заведения, в равной степени влияющие на успех ресторана и отвечающие за финансовый результат, не могут научиться разговаривать на одном языке? В чем причина антагонизма работников кухни и зала? Профессиональные разногласия или, быть может, личные амбиции? Ответы на эти вопросы крайне важны для нас, ведь без разрешения идеологического конфликта между шефом и управляющим нам вряд ли удастся приблизиться к решению главной задачи, сформулированной в названии книги: «Как привлечь гостей в ресторан?».
   В качестве небольшого лирического отступления отметим, что этот раздел книги дался нам весьма нелегко. Немало часов мы провели в спорах и обсуждениях, прежде чем выработали единую позицию по обсуждаемой проблеме. Неудивительно, ведь авторы книги много лет вели ожесточенные позиционные бои друг с другом на фронтах войны управляющих и шеф-поваров. Каждый из нас до последнего отстаивал право своих коллег на главенствующую роль в решении ключевых вопросов деятельности ресторана. Забегая вперед, скажем, что к нашему обоюдному удовольствию победила дружба. Мы искренне убеждены, что конфликт управляющих и шефов – проблема в большей степени надуманная, а примирение сторон может быть на удивление легким и быстрым.
   Справедливости ради стоит признать, что хороший ресторан «делает» его кухня и, следовательно, – шеф-повар. В западном понимании шеф-повар – это не только кулинар, художник от гастрономии, отвечающий за вкусовые качества блюд. Это в том числе и управленец, менеджер кухни, определяющий основные финансовые показатели работы заведения, такие как материальная себестоимость блюд, коэффициенты наценок на позиции в меню, структура постоянных и переменных издержек производства, оборачиваемость денежных средств и др. За рубежом шеф-повар часто управляет работой зала, как это принято во французских классических гастрономических ресторанах. В задачи шеф-повара входят и переговоры с гостями – заказчиками банкетов, а также с поставщиками продуктов и напитков, участие в формировании плана работы заведения на год, подготовка бюджета ресторана. Российская же практика ведения ресторанного бизнеса во многом унаследовала традиции советского общепита. Традиционно основные обязанности, связанные с осуществлением хозяйственной деятельности ресторана, распределялись между директором, бухгалтером и заведующим производством. Завпроизводством советского предприятия общественного питания – это и есть прообраз современного шеф-повара. Изменились предпочтения гостей, концепции заведений, ассортимент блюд ресторана, но сама система управления предприятием, к сожалению, претерпела лишь незначительные изменения.
   В России исторически сложилось так, что управляющий или директор ресторана является органом законодательной и исполнительной власти в одном лице. Управляющий определяет, какие блюда, предложенные шеф-поваром, попадут в окончательный вариант меню, кто из поставщиков продуктов будет осуществлять поставки, а также какова будет ценовая политика ресторана. Функциональные же обязанности шеф-повара сводятся к управлению персоналом кухни, управлению закупками, приготовлению блюд с последующим отпуском в зал. Важно отметить, что такая расстановка сил, как правило, вполне устраивает стороны. Управляющий отвечает перед учредителями за финансовый результат, а шеф-повар отвечает перед управляющим за качество кухни. Между управляющим и шеф-поваром заключен негласный пакт о ненападении. В обычной и размеренной жизни ресторана никто не покушается на территориальную целостность, права и свободы соседнего государства. Два мира, разделенные перегородкой между залом и кухней ресторана, существуют как бы в разных измерениях. Ничто не нарушает спокойствия этих двух государств, но лишь до поры до времени, пока не случается ЧП.
   Ни для кого не секрет, что в открытых или в скрытых конфликтах стороны всегда винят друг друга. Шеф-повар часто «повинен» в падении покупательского спроса на те или иные блюда, а управляющий почти всегда «несостоятелен» в привлечении дополнительных гостей. Из-за отсутствия должной загрузки заведения на кухне портятся продукты, а из-за некачественной работы поваров уходят постоянные гости. Конфликт начинает расти как снежный ком и часто приводит к тому, что кто-то из участников вынужден сложить оружие, т. е. покинуть заведение.
   К сожалению, собственники бизнеса неохотно вмешиваются в подобные конфликты, предпочитая сохранять нейтралитет и наблюдать со стороны за тем, кто кого «съест». Как правило, жертвами этого конфликта становятся шеф-повара. Они чаще меняют работу, что не лучшим образом сказывается на перспективах их дальнейшей карьеры и внутренней профессиональной самооценке. В таблице 1 мы решили привести список наиболее часто встречающихся претензий шеф-поваров и управляющих друг к другу. Уверены, что многие читатели невольно улыбнутся, просматривая его.
Таблица 1. Список взаимных претензий управляющих и шеф-поваров ресторанов

   Продолжение


   Окончание табл.


   Как видно из табл. 1, причины возникновения этой профессиональной «пропасти» связаны с практически полным непониманием сторонами содержания работы друг друга.
   Заметки шеф-повара
   …У слова «кухня», как известно, несколько значений, одно из которых – жизнь, проходящая не на виду у общественности. Такого рода «кухня» есть и в ресторане. Почему же «за кулисами» заведений так часто возникают конфликты между ресторатором и шеф-поваром? В большинстве случаев камнем преткновения в отношениях управляющего и шеф-повара становится меню ресторана.
   Думаю, дорогие коллеги, вы согласитесь с тем, что чаще всего шеф-повар ресторана, создавая меню, руководствуется своими личными пристрастиями, знаниями и умениями; своим собственным вкусом, привитым семейными кулинарными традициями и лишь немного трансформировавшимся под влиянием современных ресторанных тенденций. Иногда меню ресторана построено на личных пристрастиях ресторатора – хозяина или управляющего предприятия гостеприимства. Субъективные пристрастия влияют не только на качественный, но и на количественный состав меню. Например, многие рестораторы стремятся к тому, чтобы сделать перечень блюд в карте по-настоящему огромным, оправдывая это стремлением с большей вероятностью «попасть» в пожелания гостя. Такой подход оправдан, например, в китайских ресторанах, где еда готовится быстро по принципу конструктора, заготовки там несложные и не скоропортящиеся. В ресторанах европейского толка подобный подход неприемлем; важно понимать, что карта блюд – это не роман, а перечень возможностей. Гостей же обширная карта довольно часто даже раздражает ввиду усложнения выбора. Вполне понятно, что на практике трудно избежать конфликта подходов управляющего и шеф-повара к качественному и количественному составу меню. Часто такие конфликты имеют затяжной характер, что не может положительно сказываться на результатах работы ресторана. Если в вашем заведении есть предпосылки к этому, стоит принять во внимание следующее…
   Ресторатору
   Дорогой ресторатор, помни, что принципы приготовления домашней еды сильно отличаются от приемов приготовления еды в ресторане. Помни, что вся ресторанная еда основана на заготовках, и чем их больше, тем сложнее шеф-повару их контролировать, обеспечивая стабильность качества. Не требуй вывести из меню борщ, если он сварен не так, как варила (и, дай Бог, все еще варит!) твоя бабушка. Борщ твоего шеф-повара просто другой! Не обижай шеф-повара, он самолюбив.
   Шеф-повару
   Тебе, коллега, стоит понимать, что твой директор или управляющий много путешествует, ходит по разным ресторанам в вашем родном городе. Ему есть с чем сравнивать твою еду, он смотрит на блюдо глазами гостя, а мы с тобой порой не можем отвлечься от рутины и взглянуть на собственную стряпню в декорациях зала. Если у управляющего есть замечания к твоему блюду или желание вывести его из меню, то вряд ли это придирки. Помни, что ты готовишь не для специалистов, а для обычных людей, к которым, надеюсь, ты относишь и хозяина, и управляющего. Твои амбиции реализуются тогда, когда ты откроешь собственное заведение, и это время, возможно, не за горами…
   В своем комментарии Илья Лазерсон призывает двух самых главных фигурантов «дела» (профессиональной команды предприятия питания) попытаться понять и принять позиции друг друга. Школа шеф-поваров и управляющих Sokirianskiy & Lazerson School (www.s-l-s.ru) была создана авторами этой книги не случайно. Одна из основных задач нашего образовательного проекта – сблизить позиции управляющего и шеф-повара ресторана, донести до каждого из участников процесса управления заведением важность и значимость работы друг друга.
   С нашей точки зрения, главная причина конфликтов сторон – отсутствие четкой, конкретной, формализованной (переложенной на бумагу), легитимной системы разграничения полномочий и функциональных обязанностей управляющего и шеф-повара ресторана.
   Задайтесь вопросом: «Существуют ли в вашем ресторане должностные инструкции для шеф-повара и управляющего? Участвовали ли ваши специалисты в разработке этих документов?»
   Давайте попробуем разграничить круг функциональных обязанностей данных специалистов. Пример такой матрицы ответственности представлен в табл. 2.

   Таблица 2. Распределение сфер ответственности между шеф-поваром и управляющим ресторана


   Приведенная выше таблица и составленные на ее основе должностные инструкции помогут топ-менеджерам ресторана договориться о понятных и прозрачных «правилах игры» на их общем «поле». Концепция «Я – ресторан» может быть эффективно внедрена в вашем заведении только если и шеф-повар, и управляющий станут носителями этой новой идеологии управления предприятием гостеприимства.
   Удивительно, что и шеф-повар, и управленец независимо от мотивационной политики собственников, как правило, психологически «присваивают» свое заведение, т. е. заведомо добровольно принимают концепцию «Я – ресторан». Этот кредит доверия и лояльности к собственнику ресторана и самому заведению может послужить мощным мотивационным стимулом для работы в команде. Вам (ресторатору) нужно только инициировать данный процесс диалога между всеми участниками управления.
   В следующем разделе мы поразмышляем о том, почему ресторан должен стать делом вашей жизни, а профессия «ресторатор» – вашим «медицинским диагнозом».

1.2. Ресторан – ваш стиль жизни, «ресторатор» – ваш диагноз

   Ресторанный бизнес, безусловно, – весьма статусный вид экономической деятельности в современной России. Ресторанное ремесло сегодня стало прерогативой нового буржуазного сословия отечественных предпринимателей, увлекаемых идеей открыть собственное заведение гостеприимства. Известные актеры, режиссеры, продюсеры, поп-дивы, художники и архитекторы, писатели и телеведущие в буквальном смысле «заразились» повальной модой на открытие ресторанов. Доказательством тому могут служить сотни и тысячи заголовков печатных изданий, информирующих нас о том, что очередной «непрофильный инвестор» открыл очередное заведение.
   В среде профессиональных рестораторов шутят, что ресторанным бизнесом в России «правит» гламур. Как ни странно, этот тезис отражает содержание мотивации большинства начинающих рестораторов. Многие предприниматели, состоявшись в других сферах экономической деятельности, в качестве «пробы пера» открывают первое заведение гостеприимства. Некоторые начинающие рестораторы движимы идеей собственной творческой реализации, другие смотрят на новую сферу инвестирования как на диверсификацию бизнеса. И в том, и в другом случае предприниматели имеют четкую внутреннюю мотивацию, ориентированную либо на процесс, либо на результат.
   Любого ресторатора можно отнести к одной из трех групп предпринимателей, классифицированных по форме внутренней мотивации, присутствующей при создании ресторана:
   • «любители», стремящиеся к творческой самореализации, или «захваченные»;
   • профессиональные стратегически непрофильные инвесторы;
   • «профи».
   Первая категория рестораторов попадает в этот бизнес случайно. Как правило, это представители творческих профессий или люди гуманитарного склада ума. Именно этой частью представителей ресторанного сообщества и движет пресловутый «гламур». Очень часто «любители» терпят фиаско через полгода-год после начала карьеры ресторатора.
   Вторая категория рестораторов – люди, пришедшие в индустрию гостеприимства из других видов бизнеса и рассматривающие общепит как новую сферу приложения своих инвестиционных финансовых инструментов. Такие рестораторы, как правило, привлекают профессиональную команду консультантов-экспертов для открытия ресторана. Непрофильного инвестора интересует главный показатель успешности нового бизнеса – финансовый результат, т. е. операционная прибыль. Как правило, непрофильные инвесторы вкладывают средства в создание сетей фастфуда, предприятия корпоративного или социального питания, демократичные концепции ресторанов. Достаточно часто такого рода инвесторы оказываются весьма успешными в ресторанном бизнесе.
   Третья категория рестораторов – именуемые здесь «профи», пришли в ресторанный бизнес неслучайно. Большинство из них – люди, вышедшие из официантов, барменов, поваров или работников торговли. Именно об этой категории рестораторов и пойдет речь в данном разделе.

   Известный ресторатор Игорь Бухаров как-то сказал: «Если хочешь, чтобы твой ресторан был успешным, ты должен жить в нем или отдать заведение в надежные профессиональные руки управленцев». Президент ФРиО России, ресторатор с почти 30-летним стажем, безусловно, знает, о чем говорит.
   Как понять слова «жить в ресторане» или как можно сделать ресторанный бизнес своим стилем жизни?
   Это когда каждый процесс в вашем заведении – будь то выбор продуктов, поставщиков, составление меню, мотивация персонала, санитария и гигиена, закупки, реклама и пиар, маркетинговая политика – не может остаться без вашего непрерывного и пристального внимания.
   В ресторанном бизнесе не бывает мелочей, и ресторанный бизнес, как никакой другой, не прощает даже незначительных, мелких ошибок. «Жить в ресторане» – означает быть в курсе абсолютно всех нюансов и полутонов бизнеса, ежеминутно «держать руку на пульсе», контролировать все процессы, грамотно и взвешенно управлять ими. Хороший ресторатор всегда знает большинство своих гостей в лицо и, по сути, негласно исполняет роль гостевого менеджера ресторана. Ресторатор-«профи» лично общается с посетителями заведения, которое последние часто ассоциируют с именем владельца, приходя «на ресторатора».
   Концепция «Я – ресторан» предполагает полное отождествление собственника со своим бизнесом, его концепцией, укладом, традициями гостеприимства. Ресторатор также отождествляет себя с ментальностью и образом жизни, даже мышлением своих гостей. Он не может не разбираться в продуктах и винах, не может не владеть инструментами финансового управления бизнесом, не может не понимать в технологическом оборудовании, посуде, текстиле, инвентаре. Ресторатор-«профи» не может не посещать заведения коллег и конкурентов, отраслевые выставки, семинары и конференции. Не может жить без своей работы и своих заведений.
   Только наличие подобной глубины профессиональной самоидентификации может служить главной внутренней мотивацией ресторатора к саморазвитию и профессиональному росту. Концепция «Я – ресторан» гласит: «Ресторан – ваш стиль жизни, „ресторатор“ – ваш диагноз». Уверены, что многие наши читатели согласятся с этим.

1.3. Творчество в нашей профессии

   Во вступительной части этой главы мы уже приводили доводы в пользу того, что «профессиональное гостеприимство» или работа в HoReCA – творческий род деятельности. Приводя в качестве примера описание мотивации креативного шеф-повара, мы доказали, что творческий процесс может не только стать мотивирующим началом в работе, но и явиться дисциплинирующим фактором.
   Творческий подход имеет место почти во всех сферах жизни ресторана, начиная с разработки концепции заведения и создания дизайн-проекта интерьеров и заканчивая внедрением инновационных процессов управления бизнесом и системы мотивации персонала. Креатив требуется при позиционировании ресторана на рынке, создании «легенды» заведения, разработке стратегии его продвижения, реализации пиар-кампании.
   Очевидно, что большинство шеф-поваров – люди креативные. Молодые и амбициозные повара также пытаются перенимать у своих старших наставников оригинальный подход к работе. Многие арт-директоры, специалисты по связям с общественностью и эвент-менеджеры ресторанов являются нестандартно мыслящими людьми. Творческий подход в решении повседневных задач – неотъемлемая часть их профессии. Но как же применять подобный подход к работе линейного контактного персонала? Как мотивировать официантов и администраторов к командной и творческой работе? Концепция «Я – ресторан» дает ответ и на эти вопросы.
   Вопрос мотивации персонала будет рассмотрен более подробно в третьей главе. Здесь же мы остановимся на некоторых ключевых
   принципах формирования самоидентификации официантов в профессии и на стимулировании творческих процессов в коллективе линейного персонала.
   Мотивация персонала, с нашей точки зрения, зиждется на следующей логической системе рассуждений, которую каждый сотрудник должен был бы выстраивать в голове.
   Рассмотрим пример подобных рассуждений.
   «Почему я должен работать хорошо? Почему я должен поддерживать высокие стандарты обслуживания гостя? Потому что я люблю это заведение, потому что я горжусь тем, что работаю в этом ресторане, потому что я знаю свое заведение и все процессы в нем от начала до конца. Я уверен, что наш шеф-повар, наша команда поваров и наше меню – одни из лучших в городе. Я знаю, что все мы здесь – команда. Репутация нашего бизнеса зависит от каждого из нас, а от репутации заведения зависит его успех и наш заработок. Я работаю здесь, потому что менеджер ресторана при приеме на работу сумел доказать мне, что это лучшее заведение. Я пробовал все блюда меню, я участвовал в процессе их приготовления. Я помню, как наш шеф-повар рассказывал и показывал нам, какие ингредиенты он использует и как они влияют на вкус, аромат, цвет продуктов. Я был причастен к этому кулинарному таинству, и я могу объяснить своим гостям, почему стоит выбрать ту или иную позицию „а-ля карт“.
   Я работаю в этом ресторане, потому что мне здесь хорошо. Потому что знаю: здесь меня ждет карьерный рост, новые ощущения, знания, продвижение в профессии. Я знаю, что мне доброжелательно помогут исправить ошибки в работе и не оставят без внимания и поощрения мои достижения. Я работаю официантом, потому что это моя профессия. Потому что работать официантом в нашем ресторане – не только выгодно, но и интересно. Все мы здесь создаем настроение посетителям. И мы – не просто обслуживающий персонал, мы – высокопрофессиональные консультанты, советующие гостям, как потратить свои деньги и получить максимум удовлетворения от визита в ресторан. Официант – это гостеприимная профессия. Я работаю здесь, потому что я гостеприимный человек».
   Читатель согласится, что если хотя бы половина аргументов иногда проносится в сознании нашего «гостеприимного сотрудника», когда он задается вопросом: «Почему я работаю официантом и почему я работаю именно здесь?», то дело уже сдвинулось с мертвой точки. Некоторые профессионалы, читая эту «исповедь» официанта, наверняка скептически улыбнулись и покачали головами. Мы бы не преминули разделить скептическое отношение наших коллег, если бы не становились свидетелями таких рассуждений официантов во время проведения пятиминуток в некоторых весьма успешных столичных ресторанах.
   Взаимодействие с коллективом согласно концепции «Я – ресторан» основывается на 10 принципах работы команды контактного персонала. Рассмотрим их подробнее.

Принцип открытости

   Принцип открытости представлен в различных проявлениях. Кто-то из вас, возможно, посчитает нужным установить веб-камеры на кухне ресторана и демонстрировать гостям в режиме онлайн процесс приготовления блюд. Вложения в реализацию такого подхода к «открытости» будут незначительные, а эффект не замедлит сказаться. Разумеется, повара должны быть в высшей степени подготовлены к такой пиар-акции.
   Принцип открытости в работе с командой формулируем так: «Мы открыты к гостям. Мы открыты друг к другу. Мы открыты к самим себе». Это означает, что гости – это наши друзья, и они должны получать такое же внимание, которое мы оказываем собственным гостям, принимая их у себя дома. Открытость друг к другу буквально означает следующее: мы (члены команды ресторана) никогда не держим зла друг на друга. Официанты знают, что если руководство заведения заметит ревность, зависть, злонамеренность поступков одного или нескольких сотрудников, то уволят всех, не разбираясь, кто прав, кто виноват. Открытость строится на уважении друг друга. Это подразумевает равенство условий и возможностей для всех. Принцип открытости предполагает, что официанты уважают своих коллег и людей, которые занимают высшие руководящие посты в команде. Они понимают, что руководство «заработало» высокое положение своим опытом, знаниями и профессионализмом. Принцип «открытости к себе», означает, что сотрудники готовы учиться, развиваться и преодолевать свои внутренние проблемы. Этот принцип приучает людей не держать проблемы внутри себя и обеспечивается «правилами фидбэка» (о них ниже).

Принцип личной заинтересованности

   Принцип личной заинтересованности реализуется через внедрение программы «погружения» новых сотрудников в профессию. Мы бы рекомендовали проводить еженедельные практические семинары для официантов и метрдотелей на кухне с дегустациями и занятиями под руководством шеф-повара. В случае внедрения собственных рамок квалификаций для всех сотрудников ресторана и обеспечения подчиненных литературой и видеоматериалами для самостоятельной работы дома это также повысит интерес молодых специалистов к профессии. В ресторане в зоне отдыха сотрудников всегда должны лежать все профильные отраслевые журналы. Данное «удовольствие» обойдется вам всего в одну тысячу рублей в месяц – согласитесь, это не так дорого. Мы также рекомендовали бы составлять свой дайджест новостей индустрии гостеприимства, которые можно почерпнуть в отраслевых электронных СМИ. Такие дайджесты можно распечатывать в формате А4, брошюровать и раздавать сотрудникам.
   Имеет смысл ежемесячно отправлять сотрудников в заведения конкурентов, обеспечивая их «командировочными» для заказа недорогого ужина или обеда. После такой разведывательной «командировки» работники должны составить подробные отчеты о «внедрении» и поделиться «шпионской информацией» с коллегами.
   Рекомендуется также организовывать посещение сотрудниками каждой профильной выставки HoReCa в вашем городе.
   Элементы творческого подхода в общении могут и должны стирать грань между начальником и подчиненными. Пусть субординация присутствует только во время рабочего процесса. В неформальном общении все равны.
   В последующих главах мы подробно рассмотрим формирование программ «психологического и профессионального присвоения» каждым сотрудником профессий «официант», «метрдотель», «хостесс», «администратор», «повар» и т. д. Только обладая внутренней заинтересованностью делать работу качественно, ваш работник станет настоящим членом команды и ее лояльным игроком. Главный способ создания личной заинтересованности – помощь сотруднику в формировании профессиональной самоидентификации.

Принцип хорошего настроения

   Принцип хорошего настроения формулируется так: «На работе не бывает плохого настроения. В этих стенах настроение всегда хорошее». К сожалению, наша жизнь не слишком часто дает поводы для оптимизма, особенно в непростые кризисные времена. Упадническое настроение – «заразная болезнь» многих ресторанных коллективов. Оно должно «лечиться» очень быстро. Пусть станет законом для каждого участника коллектива без исключения: плохое настроение придется оставить дома. Объясните, что нельзя проявлять эгоизм и приходить на работу не в форме. Важно дать понять коллективу: плохое настроение и реальная личная проблема – это не одно и то же. Если у человека что-то случилось, ему обязательно нужно помочь.

Принцип профессионализма

   Принцип профессионализма звучит так: «Мы не умеем плохо работать». Только профессионал либо делает свое дело исключительно хорошо, либо не делает вовсе. Данный принцип может иметь логическое продолжение: «Мы делаем свое дело хорошо, потому что за плохую работу не платят денег». Профессионализм в заведении гостеприимства должен быть возведен в культ. Пусть фраза «это непрофессионально» станет самой серьезной формой осуждения проступка или поведения.

Принцип наставничества

   Принцип наставничества достойно описан древнегреческим философом Сократом: «Я знаю, что ничего не знаю, но другие не знают и этого…» Если сотрудник на собеседовании заявляет что знает все о профессии бармена, его не стоит принимать на работу. Скорее всего, с таким сотрудником в будущем у вас возникнут проблемы. Наставник – это звание не старшего по должности или возрасту, а более компетентного специалиста. Каждый сотрудник в случае необходимости должен оказать помощь коллеге или подсказать, что тому следует сделать. При поступлении на работу, подписывая трудовой договор, новый сотрудник подписывает и соглашение о компетенциях, по сути, беря на себя ответственность за результат – обеспечение качества работы согласно требованиям стандартов вашего бизнеса. Для достижения этого результата у него есть время (период испытательного срока) и люди (все члены команды), к которым можно обращаться неограниченное количество раз и по любому поводу. Принцип наставничества должен быть прописан в стандартах работы вашего заведения.

Принцип непрерывного движения

   Принцип непрерывного движения гласит: «В нашем заведении работают все без исключения». Выходя в смену, каждый человек должен работать в режиме «нон-стоп». Если у официанта нет заказов, он должен выполнять другую работу в зале или в зоне работы официанта. Любая праздность неприемлема. Заведение платит сотрудникам деньги за их работу. Принцип непрерывного движения – это принцип равенства и справедливости: «Работаем вместе – зарабатываем вместе».

Принцип справедливости

   Принцип справедливости реализуется в нескольких аспектах, и прежде всего – в равных условиях труда. Современные подходы к управлению рестораном гласят, что «уровень дохода (оклад, сдельная оплата, проценты, чаевые) каждого члена команды не должен быть предметом тайны» (возможно, стоит включить в список исключений должности управляющего, шеф-повара и линейных поваров). Почему? Во-первых, сотрудники, несмотря на любые запреты, все равно поделятся друг с другом размером оплаты своего труда. Во-вторых, более высокий оклад, процент с прибыли или премия – это мотивирующий фактор для новичков. Мы уверены, что данный подход вызовет у некоторых читателей множество контраргументов, но жизнь демонстрирует высокую результативность такого подхода. Также стоит добавить, что деньги должны выплачиваться четко и в срок. Более демотивирующего фактора, чем чувство разочарования от несоблюдения графика выплаты оклада, сложно представить. Мы советуем увольнять сотрудников, если вы не можете платить им зарплату вовремя, но ни при каких обстоятельствах не задерживать выплаты слишком долго.
   Кроме справедливых и прозрачных условий труда, понятных способов продвижения по карьерной лестнице, существует не менее важный поведенческий инструмент, регулирующий правила справедливости в коллективе, – «правила фидбэка».
   Фидбэк[1] – это уникальная психологическая техника снятия напряженности и стресса в коллективе, преодоления межличностного недопонимания. Фидбэк способствует немедленному разрешению конфликтных ситуаций, сближает позиции конфликтующих сторон. Как правило, фидбэк проводится ежедневно по окончании рабочей смены. По сути, данная техника – процесс обмена мнениями сотрудников друг о друге и обо всем происходящем вокруг них. Это возможность сказать о чем-то наболевшем в режиме монолога, без пререканий и оскорблений. Нарушение правил фидбэка серьезно карается штрафом или даже увольнением. Во время фидбэка сотрудник может высказаться один раз по волнующей его тематике. Не допускаются перебивание говорящего и комментарии слушающих. Говорящий сотрудник заканчивает короткое сообщение в полной тишине, далее высказывается следующий. Принцип «работы» фидбэка упрощенно можно сформулировать так: «Я вам высказываю, то, что думаю. Прислушиваться или нет – дело ваше. Делать выводы для себя или не делать – решайте сами. Но сам факт того, что я об этом говорю, а не умалчиваю, никогда не спровоцирует разговоров за моей спиной, сплетен, недосказанности, нареканий, пересудов».
   У фидбэка есть три простых правила.
   1. Никогда не перебивать и не комментировать говорящего.
   2. Никогда во время своего фидбэка не отвечать на комментарии тех, кто упомянул в своем фидбэке тебя.
   3. Никогда не использовать грубых выражений, брани и не допускать оскорбительных реплик в адрес участников фидбэка.
   Только фидбэк, по нашему убеждению, позволяет на деле реализовать принцип справедливости в коллективе. Руководителю нет нужды отчитывать или поправлять сотрудников. За него это сделают члены команды.
   Фидбэк во многом противоречит сложившейся управленческой практике, рекомендующей руководителю «разбираться» с каждый сотрудником наедине. Но наш личный опыт доказывает, что именно такой способ снятия напряжения в коллективе работает лучше всего.

Принцип честности

   Принцип честности заключается в том, что в команде нет места нечестным людям. Любая форма злоупотребления, включая «откат» или так называемые «бонусы» от поставщиков – это повод «приговорить» провинившегося к «высшей мере наказания» – увольнению и забвению.

Принцип терпимости

   Принцип терпимости, как бы наивно и банально ни звучала формулировка, реализуется в тренингах, которые проводит управляющий рестораном или приглашенный тренер. Терпимость – это уважение и сила духа. Терпимость к капризным и недовольным гостям, к плохому настроению товарища. Нетерпимость и несдержанность – проявление слабости. Вся индустрия сервиса построена на принципе терпимости. Если человек нетерпим и работает в индустрии гостеприимства – он либо обрастет комплексами, либо рано или поздно «взорвется». Команда должна понимать, что с гостями нужно действовать по принципу лечащих врачей: настоящий врач никогда не кричит на своего пациента.

Принцип гостеприимства

   Принцип гостеприимства – это главный принцип концепции «Я – ресторан». Гостеприимство должно быть в крови. Человек, обладающий данным качеством, всегда приветлив, открыт и доброжелателен. Угрюмые флегматичные люди практически никогда не оказываются гостеприимными. Имеет смысл оговориться – научить негостеприимного человека гостеприимному поведению сложно. Чувство гостеприимства прививается очень тяжело. Нужно стараться искать открытых и позитивных людей. Если им будет хорошо в вашей команде, гостеприимство в вашем заведении – дело почти решенное.

2. «Меню-консультант» и «меню-продавец»



   К сожалению, большинство рестораторов недооценивают ^ значение меню (карты ресторана) как главного инструмента увеличения выручки и операционной прибыли ресторанного бизнеса. На страницах этого раздела мы не станем подробно останавливаться на принципах оформления меню и базовых правилах его составления – данную информацию можно легко найти в многочисленных открытых источниках. Здесь мы расскажем о том, как быстро и эффективно проанализировать меню и выявить грубейшие ошибки в его составлении, как привлекательно и информативно презентовать блюда и как научить своих официантов продавать гостям больше.
   В таблице 3 представлены стандартные ошибки, допущенные при составлении меню, которые нам приходилось наблюдать во время посещения нескольких сотен ресторанов в разных городах страны.

   Таблица 3. Стандартные ошибки, допускаемые рестораторами при составлении меню, и способы их исправления


   Продолжение


   Окончание табл.


   Выбор подходов и принципов составления меню напрямую зависит от формата и концепции предприятия гостеприимства. Меню демократичного кафе не может быть составлено по принципам формирования карты гастрономического ресторана сегмента luxury. Тем не менее, составляя меню, следует помнить о некоторых базовых принципах.
   1. Меню (его качественный и количественный состав) должно соответствовать технологическим особенностям и возможностям вашей кухни.
   2. Меню должно содержать в себе не менее 50 % блюд, которые готовятся из натуральных (охлажденных) заготовок (маринованные заготовки, готовые бульоны, замороженные или вакуумированные ингредиенты).
   3. Меню должно быть оформлено доступно и понятно, исключая двусмысленные трактовки описаний блюд и трудности в навигации.
   4. Меню должно иметь четкую логику построения (архитектуру). Гость должен быстро сориентироваться, где расположен список блюд, готовящихся на мангале, а где находятся десерты.
   5. Меню должно отражать максимальное количество возможностей ресторана, перечень планируемых акций и мероприятий, дополнительных услуг, календарь событий заведения. Пусть оно позволит гостю выбрать именно то, что ему нужно, так как должно «консультировать» на случай, если официант по той или иной причине не справится со своей работой.
   В данной главе мы рассмотрим основные механизмы увеличения продаж в ресторане при помощи правильного позиционирования блюд в меню, за счет выверенного и вдумчивого финансового анализа статистики продаж ресторана, создания системы мотивации контактного персонала, привязанной к методологии кросс– и ап-селлинга. Мы также познакомимся с классическими французским, американским и испанским подходами к ценообразованию, позволяющими рестораторам зарабатывать больше.

2.1. Продажи в ресторане: от кросс-селлинга к ап-селлингу

   Классическая теория ресторанного менеджмента формулирует два основополагающих подхода к увеличению объема продаж:
   • привлечение и удержание гостей за счет внедрения маркетинговых программ, стимулирующих лояльность посетителей;
   • внедрение технологии активных продаж официантами по методу кросс-селлинга[2] и ап-селлинга[3].
   Рассмотрим оба подхода.
   В таблице 4 представлены 20 лучших способов увеличения объема продаж в ресторане и привлечения дополнительных гостей.
Таблица 4. 20 способов увеличить объем продаж в ресторане и привлечь дополнительных гостей

   Продолжение

   1 Food cost (англ.) – материальная себестоимость блюда.
   Продолжение


   Продолжение


   Окончание табл.


   Прежде чем перейти к рассмотрению концепции продаж в ресторане по методу кросс-селлинга и ап-селлинга, рассмотрим один из самых важных способов оценки эффективности продаж по ассортименту блюд – АВС-анализ.
   Для проведения ABC-анализа вам потребуется осуществить выгрузку (экспорт) данных о продажах по ассортиментному перечню ресторана за месяц. Формируя отчет в конструкторе отчетов, выберите количество проданных блюд, сумму продаж по каждой позиции. Осуществите выгрузку данных в программу Excel.
   Отсортируйте позиции меню по убыванию так, чтобы вверху списка находились блюда, формирующие максимальную выручку, а внизу – минимальную. Возьмите за 100 % вашу выручку в месяц и выделите в Excel группы таким образом, чтобы в группу А вошли блюда, которые формируют 50 % оборота, в группу В – 30 % оборота и в группу С – 20 % оборота. Таким образом, в группе А будут «хиты продаж», в группе В – популярные позиции, а в группе С – аутсайдеры.
   Не стоит удивляться, если в группе А будут не только «хиты», но и самые дешевые блюда. Это говорит о том, ваше меню требует корректировки ценообразования. В группе С будет множество позиций, которые продаются по 10–30 порций в месяц. Эти позиции стоит вывести из меню после введения новых, заменяющих их блюд. ABC-анализ позволит вам понять, какие блюда нужно продавать больше. Этот ассортимент и составит группу блюд для продажи по принципу кросс-селлинга.
   Кросс-селлинг – метод одновременного предложения официантом услуг, не столько разных, сколько взаимодополняющих. Например, презентуя меню, официант спрашивает у гостя: «Вы предпочитаете к мясу белое или розовое вино?» или «К рыбе мы можем предложить овощи гриль или смесь из трех видов риса с припущенными овощами».
   Для консультации важна идентификация основного продукта, который хочет выбрать гость: рыба или мясо, морепродукты или вегетарианское блюдо. В соответствии с этим официант целенаправленно рекомендует дополнительные предложения, которые подходят к выбранному основному продукту.
   Кросс-селлинг по сути означает продажу продуктов или услуг в дополнение к выбору, сделанному гостем. Этот метод дает существенное увеличение среднего счета на один заказ в ресторане.
   Иногда путают кросс-селлинг и ап-селлинг. При ап-селлинге речь идет о стремлении продать гостю «лучший» вариант блюда в качестве альтернативы стандартному варианту.
   Например, гость хочет выпить чашечку кофе после трапезы. Официант может предложить американо, капучино или эспрессо, а может – и значительно более дорогой айриш-кофе. Или на десерт может быть предложен стандартный десерт «пинаколада» или «фламбированный пинаколада от шефа». Часто гости готовы купить более дорогие продукты, но их никто не предлагает.
   Проводя тренинги для контактного персонала, делайте ставку на продажи и продвижение позиций согласно классификации кросс-селлинга и ап-селлинга.
   Вариативность позиций кросс-селлинга дает посетителям ощущение свободы выбора и относительной доступности цен. «Успокоенные» приветливостью и непредвзятостью официанта, гости будут гораздо более склонны принять предложения ап-селлинга в ходе дальнейшего обслуживания.
   Внимание!
   Ап-селлинг не должен превратиться в овер-селлинг, когда потребители неохотно соглашаются с назойливым предложением и остаются внутренне недовольны оказанным давлением. Есть большой риск потерять таких гостей навсегда!
   Проанализировав ваше меню и выявив коэффициенты корреляции продажи разных групп блюд и напитков, имеет смысл разбить меню на группы кросс-селлинга (то, что официанты должны продать обязательно) и ап-селлинга. За каждое проданное блюдо официанту имеет смысл платить процент с продажи, причем с группы ап-селлинга рекомендуется платить процент вдвое больший, чем с группы кросс-селлинга. Такой подход позволит увеличить продажи в вашем заведении на 30–50 % в течение нескольких месяцев.

2.2. Современное меню: американский, французский и испанский подходы к ценообразованию

   В данном разделе мы рассмотрим три основных подхода к ценообразованию в меню, которые практикуются тремя великими гастрономическими школами: французской, американской и испанской.

Американский подход

   Существует простая классическая формула кросс-селлинга.
   Оптимальная маржа = 2 × X1 + 1 × X2 + 1 × Y1 + 1 × Y2,
   где:
   X1 – холодная/горячая закуска, салат или суп;
   Х2 – основное горячее блюдо;
   Y1 – прохладительный напиток;
   Y2 – чай или кофе.
   Это означает, что если ваш официант продал: закуску + суп + горячее блюдо + напиток + горячий напиток или салат + горячую закуску + горячее блюдо + напиток + горячий напиток, то вы получили свою максимальную маржу. Как мы определили, кросс-селлинг призван продвигать основные блюда с установленным оптимальным коэффициентом наценки и продавать дополнительные блюда с максимальным.
   К блюдам группы кросс-селлинга относятся:
   • холодные закуски;
   • салаты;
   • горячие закуски;
   • гарниры;
   • супы.

   В таблице 5 представлены два варианта продажи блюд по кросс-селлингу: в заведении со средним чеком на 300 и 755 руб. соответственно.
Таблица 5. Пример правильного ценообразования в меню, позволяющего продавать с максимальной маржой

   Из приведенной таблицы видно, что суммарная маржа закуски и супа должна быть больше маржи на основном блюде, т. е. продажа основного блюда с максимальной наценкой (овер-селлинг) приводит к отказу гостя от покупки других позиций. Официант должен быть нацелен на то, чтобы обязательно продать две позиции XI (т. е. закуска+салат, закуска+суп, салат+суп). Для этого упомянутые позиции должны быть максимально привлекательными для гостя (оригинальный рецепт, необычное блюдо, яркая подача).

Французский подход

   Французская классическая школа представлена блюдами, основанными на монопродуктах или традиционных для страны специалитетах, на которых и формируется основная маржа. В отличие от американской школы, наибольшая наценка формируется не на закусках и супах, а на горячих блюдах, вине и сырах. Маржа на горячих блюдах и вине, как правило, достигает 300–400 %, маржа на десертах достигает 350 %.
   Рассмотрим пример меню известного французского гастрономического ресторана Chartier (Париж):
   Антре
   Овощной суп – 2,20 €
   Креветки под соусом из авокадо – 3,30 €
   Винегрет с карликовой морковью – 1,80 €
   Сельдерей «Ремулад» – 2,50 €
   Винегрет с луком-пореем – 3,50 €
   Салат из помидоров – 1,90 € Салат «Эндив» с рокфором – 5,50 €
   Фуа-гра – 6,80 €
   Ветчины и колбасы сухие – 3,70 €
   Пате – 3,70 €
   Филе сельди с яблоками и маслом – 3,70 €
   Сардины в масле – 2,20 €
   б улиток – 6,50 €
   12 улиток – 13,00 €
   Рыба
   Крыло ската с каперсами в масле – 10,40 €
   Королевский карась, запеченный с соусом Vierge – 13,00 €
   Форель с миндалем – 10,00 €

   Мясо
   Тартар из говядины с чесноком фри – 11,80 €
   Жареный цыпленок с прованскими травами – 8,70 €
   Потрошки, жаренные на гриле – 11,40 €
   Ребрышки ягненка жареные – 10,80 €
   Спагетти «Кот-д'Ивуар» – 11,50 €
   Язык под соусом из телятины – 9,80 €
   Эльзасская квашеная капуста – 10,70€
   Соте из свинины с маслинами – 8,80 €
   Конфи из утки с картофелем и петрушкой – 9,70 €
   Ростбиф с рокфором – 11,00 €
   Спагетти «Болоньезе» – 8,60 €

   Гарниры
   Английские печеные яблоки – 2,50 €
   Картофель фри с гусиными шкварками – 2,50 €
   Спагетти – 2,50 €
   Вегетарианское плато – 6,50 €
   Грибы «А-ля прованс» – 2,50 €
   Зеленые бобы по-английски – 2,50 €

   Сыры
   Bleu d'Auvergne – 2,60 €
   Камамбер – 2,50 €
   Коттедж – 1,90 €
   Козий сыр – 2,60 €

   Десерты
   Ром-баба со взбитыми сливками – 4,50 €
   Яблочное пюре с карамелью – 2,20 €
   Каштаны со взбитыми сливками – 3,20 €
   Чернослив в вине с ванильным мороженым – 3,80 €
   Профитроли с горячим шоколадом – 3,90 €
   Сорбе из зеленого яблока – 3,80 €
   Данное меню весьма иллюстративно демонстрирует, что на блюда с невысокой себестоимостью дается высокая наценка. Данная традиция ценообразования связана с высокой культурой потребления гурмэ-блюд французами и поклонниками французской кухни.
   Французский гость, прежде всего, получает удовольствие от гастрономического ресторана, обращая внимание на вкусовые качества блюда и его подачу, а не на цену. Такой подход практикуется и во многих гастрономических ресторанах России.

Испанский подход

   Многие испанские рестораны предлагают посетителям комплексные гурмэ-меню (3–4 перемены, бокал вина, кофе) по цене 60-100 евро. Холодные закуски и салаты в среднестатистическом ресторане стоят 1,5-15 евро. Горячие блюда из рыбы, мяса, птицы, морепродуктов, а также паста и блюда из риса стоят 18–40 евро. Кондитерские изделия и десерты – 1–7 евро, тапас – 1–4 евро, вина – 4-10 евро за бокал, чай и кофе – 3–7 евро.
   Испанская модель ценообразования предполагает наценку в 300–400 % на салаты, холодные закуски и горячие блюда. Учитывая климатический и географический фактор, в Испании круглый год работают с овощной продукцией и морепродуктами примерно по одинаковой среднерыночной цене. Несмотря на то, что продукты питания в Испании стоят почти в 2,5 раза дороже, чем, например, в США, рестораторы поддерживают относительно невысокие цены, стимулирующие спрос на внутреннем рынке.
   Комплексные предложения в сегменте премиальных ресторанов – это наиболее эффективное решение для привлечения дополнительной аудитории. В каждом таком меню присутствует до 10–15 предложений из 3–4 перемен, в том числе и недорогие блюда. В любом ресторане вы можете заказать тапас 2–3 видов (подается на тарелке, как суши – наборами по 4–6 тапас), легкий салат, кофе и десерт, потратив около 20–25 евро. За 60 евро можно получить полноценный гастрономический обед с бокалом вина. При этом выход порции одного блюда не будет превышать 120–180 г.
   В завершении рассмотрения всех трех подходов к ценообразованию отметим, что американский подход может быть релевантным для ресторана почти любого формата и ценовой категории, в то время как французский и испанский подходы больше соответствуют целям и задачам ресторанов fine dining, premium и luxury.

2.3. Ценообразование – краеугольный камень

   Как отмечалось в предыдущих разделах, ценообразование в ресторане – это не только эффективный инструмент увеличения объема продаж (выручки) ресторана, но и фактор управления лояльностью гостей. Современные гости (особенно после произошедших в мире кризисных явлений) все больше и больше руководствуются понятием «бюджет», который они готовы потратить на питание вне дома или развлечения. С другой стороны, снижение материальной себестоимости блюд лимитировано. Если в вашем меню заявлен стейк «рибай» или «прайм-риб», то сэкономить тут не на чем. Именно поэтому гастрономические рестораны больше других пострадали в кризис. Тем не менее снижение материальной себестоимости возможно. Например, за счет введения в меню сезонных блюд.
   Заметки шеф-повара
   …Каждый год наступает осень. Наши братья по разуму – модельеры – начинают показы осенне-зимних коллекций. Мы же, не желая от них отставать, потираем руки от предвкушения успехов новых сезонных меню. Модельеры демонстрируют теплую одежду из плотных материалов, а мы – насыщенную еду с «теплыми» вкусовыми сочетаниями. (Кстати, неплохо было бы совместить в одном ресторане презентации коллекции одежды «от кутюр» и нового меню «от кюзин»).
   Сезонность еды давно и четко поделилась на «их» и «нашу». У нас – грибы, клюква, дичь, у них – начинаются устрицы. Мы одинаково хорошо следим за своими и за их сезонами, но использовать с выгодой, как ни странно, проще их сезонность, чем нашу. Ну, где нам взять сертификат на наши грибы – белые, подосиновики, маслята, опята? Вот мы и презентуем «наше» грибное меню, а пользуемся замороженными итальянскими белыми грибами и со стыдом открываем банки с немецкими консервированными шантарелями, простите, лисичками. А где взять сертификат на нашу же дичь? Приходится пользоваться сертифицированными замороженными французскими перепелками, фазанами и куропатками. Есть, кстати, еще и наша родная икра, черная и красная, а вот на ее сезонность мы почему-то мало обращаем внимание. Зря, ведь когда она «идет» – она еще свежего посола, и, что немаловажно, недорогая.

   Спаржа (напомню, сезон начинается где-то в середине апреля и длится до середины июля) – «их» сезонный продукт. Спаржа – отличный овощ, у спаржи есть сертификат, у шеф-повара – повод для фантазии. А у нас в Питере в апреле – корюшка, и мы на свой страх и риск вводим эту позицию в меню, и корюшка эта все время дрожит, лежа рядом со спокойной спаржей, потому что если придет проверка и попросит сертификат на нее (корюшку), то им обоим – ей и шеф-повару – мало не покажется.

   Летом я рекомендую пользоваться грунтовыми овощами. Вкус импортных овощей (например, помидоров и баклажанов) менее выражен, чем вкус «наших». Зимой понятно, нам некуда деваться, но летом-то как не пользоваться грунтовыми рыночными овощами? Зимой для горячих блюд имеет смысл запастись готовыми итальянскими томатными соусами, добавляя в них немного мякоти свежих томатов для проформы. И разве грешно в ресторане в сезон заготовить родные овощи, а зимой объявлять декаду своих же заготовок с возможностью для гостей не только попробовать соленья в ресторане, но и купить баночку с собой? Например, помидоры в заливке из сока антоновки с тимьяном и чесноком или огурцы в винном уксусе с листом черной смородины и базиликом – вариантов тысячи! А варенье сварить из брусники и груш? А лечо свое сделать из копеечной отечественной паприки? И этикетка на банке, подписанная самим шеф-поваром! С датой и логотипом ресторана! Что еще нужно? Очередь будет стоять!

   Как ни странно, существует сезонность и на переработанные промышленным способом продукты. Вот, например, в прошлом году довелось мне попробовать уникальный сезонный сыр из непастеризованного коровьего молока под названием Мон д'Ор. Его начинают производить в одноименном лесном массиве на границе Швейцарии и Франции только с середины августа (по жестким правилам АОС с 15 августа по 31 марта). Первый сыр, как правило, готов к концу сентября. С 15 августа с горных ферм начинают собирать молоко. Из него делают упомянутый сыр и в этих же сыроварнях весной и осенью, когда коровы уже не пасутся на высотных пастбищах, из молока этих же коров делают другой знаменитый сыр – Конте. Мон д'Ор, скажу вам, замечательный сыр – с мытой коркой, его тесто текучее, с легким запахом хвои. Ел я его, доложу вам, с нашей картошкой! Брал прямо из деревянной круглой коробочки ложкой сыр и – на горячую картошку, ну очень «по-нашему». Такой сыр скоро по праву может стать нашим сезонным. И опять же – с сертификатом…
   Илья Лазерсон отмечает важность использования сезонного фактора при составлении меню. Этот фактор в управлении фудкостом должен быть реализован в производстве сезонных заготовок. Вопрос хранения заготовок решается за счет использования внешних складских площадей (от собственного пустого гаража до подсобных помещений на даче).
   Цель осуществления сезонных заготовок – не только минимизация издержек, но и обеспечение качества продукции (причем заготавливать можно не только грибы, овощи или ягоды). Перед тем как принять решение о подобных заготовках, имеет смысл это решение тщательно просчитать.
   Каждое блюдо (продукт, объект продажи) должно подвергаться всестороннему маркетинговому и финансово-экономическому анализу.
   Проанализируйте:
   • коэффициент наценки на блюдо;
   • объем продаж в отчетный период (рейтинг блюда по АВС-анализу);
   • трудозатраты на изготовление блюда (количество человеко-часов и машино-часов, полезная загрузка оборудования); например, работа 2 поваров, время приготовления – 1 час 15 мин., из них 35 мин. в пароконвектомате, два листа GN 1/1 в пароконвектомате-«шестерке»;
   • материальная себестоимость блюда;
   • прочие издержки на производство единицы продукции.

   Полная себестоимость = материальная себестоимость + КИРС + КИПМ + HP,
   где:
   КИРС – коэффициент использования рабочей силы;
   КИПМ – коэффициент использования производственных мощностей;
   HP – накладные расходы.

   После того как вы в буквальном смысле «просчитали» ваше блюдо, можно принимать взвешенное решение – место ли ему в вашем основном меню.
   Кроме сезонного фактора, существуют другие способы увеличения продаж в ресторане и стимулирования посещаемости заведения гостями, например, sizing method (метод порционирования блюд).
   Sizing method – технология определения оптимального размера порции блюд вашего меню. В ресторанной практике существует два основных подхода:
   • продвижение блюд большого размера на две и более персон;
   • продвижение блюд маленького размера в расчете на продажу нескольких разных блюд с одинаковой наценкой.
   В 2010 году в США более 100 сетей фастфуда ввели в меню позиции весом от 50 до 80 г. Эта стратегия принесла успех и во многих демократичных ресторанах в меню комплексных предложений. Невысокая стоимость подвигает гостя, движимого любопытством, заказать несколько интересных и оригинальных блюд вместо одного. Блюда с большим выходом призваны:
   • обеспечить высокую наценку (особенно если это блюдо ориентировано на компанию);
   • принудить гостя приобретать половину порции (например, супа), но с тем же коэффициентом наценки, что и целое блюдо;
   • продемонстрировать группе гостей выгодность предложения большого блюда (на практике на таких «специальных предложениях» обеспечивается максимальная маржа; осуществляется как бы введение в заблуждение потребителей, предполагающих, что чем больше блюдо, тем оно обходится дешевле (что не так)).
   Блюдо для нескольких гостей «моделируется» по схеме:
   • 10 % по массе премиального продукта;
   • 40 % продукта высокой ценовой категории;
   • 50 % продуктов низкой ценовой категории.
   Пример:
   10 % – каре ягненка;
   40 % – говяжья печень в сетке, куриные крылышки, кебаб, домашняя жареная колбаса, мясные роллы;
   50 % – соленья, овощи гриль, картофель.
   Также стоит серьезно подумать о ценообразовании и подборе блюд при проведении мероприятий в формате бранча, шведского стола, коктейльного, фуршетного обслуживания.
   Любое предложение ресторана, содержащее возможность неограниченных подходов гостей к мармиту, салат-бару, линии раздачи, предполагает соблюдение следующих правил:
   • мясные блюда представлены только кусковыми блюдами из птицы и рубленого мяса;
   • салаты представлены преимущественно блюдами, состоящими из отварных овощей, овощной консервации и разнообразных соусов;
   • супы представлены тремя видами: кремами на основе овощей, насыщенными мясными бульонами со злаковыми продуктами, рыбными бульонами со злаковыми продуктами;
   • большое разнообразие выпечки (русская традиционная дрожжевая и пресно-дрожжевая, европейская слоеная) и кондитерских изделий из бисквитного и песочного теста (печенье, маффины, кексы и т. д.).
   Рекомендуется работать с комбинированными блюдами из мяса, рыбы, овощей и грибов, такими как:
   • рулеты из мяса и начинок;
   • паштеты порционные;
   • тапас, волованы с салатами и овощными икрами, муссами на мясных бульонах;
   • сандвичи с различными наполнителями;
   • слоеные мясные изделия из теста, овощей, мяса, подаваемые на листах;
   • варено-копченые изделия из рубленных мясных масс и овощей, вареные или запеченные в рукавах или фольге;
   Блюда с невысокой себестоимостью будут подробно рассмотрены в следующих темах книги.
   • Целесообразно исключать из меню специальных мероприятий покупную готовую продукцию и полуфабрикаты.
   • Важно обеспечивать подачу готовой продукции температуры не ниже 65 °C. Единственное оптимальное техническое решение для обеспечения этого параметра – использование тепловых шкафов и чифендишеров с горелками.
   • Имеет смысл использовать продукцию, порционируемую и декорируемую малыми порциями. Красивая индивидуальная подача маленьких порций оставляет более благоприятный отклик у гостей. Приготовление и декорирование таких блюд довольно трудозатратно, но экономически гораздо выгоднее, чем выкладка готового, например мясного блюда, в гастроемкости мармита.
   Пример:
   Выкладка готовых клаб-сандвичей с курицей или с тунцом гораздо выгоднее, чем отдельная выкладка тунца или куриных грудок гриль, булочек, листьев салата, нарезанных помидоров. Гость по отдельности возьмет почти всегда больше, чем в виде готового «собранного» блюда.
   Особенно актуальна выкладка готовых блюд, если говорить о минимизации списаний.
   Одним из наиболее эффективных способов минимизирования списаний в ресторане является производство полуфабрикатов высокой степени готовности:
    охлажденных овощных и мясных смесей, упаковываемых в пакеты ПНД (полиэтилен низкого давления) с перфорацией для варки супов; такие готовые смеси целесообразно замораживать в бласт-фризерах и варить бульоны, помещая в емкости пакеты с ингредиентами;
    замороженных полуфабрикатов разной степени готовности: хлеба и булочек, выпечки из пресно-дрожжевого и слоеного теста, мясных, замаринованных в вакуумном пакете мясных и рыбных заготовок;
    охлажденной продукции в вакуумных пакетах: очищенных овощей, ягод, фруктов, мясных и рыбных продуктов.
   Также представляется целесообразным формировать меню таким образом, чтобы исходный продукт использовался максимально эффективно и безотходно.
   Пример:
   Бройлер используется для производства котлет по-киевски, бульонов, крылышек «Баффало», рагу из потрохов, куриного паштета и т. д.
   В США предлагаются специальные программные продукты, призванные максимально эффективно составлять меню заведения и, соответственно, сводить потери к минимуму.
   Приобретение сырья, приближенного к его исходному состоянию (крупный кусок, тушки птицы, или крупные тушки рыбы, или полутуша барана для проведения банкета), позволяет существенно выиграть в обеспечении нужной материальной себестоимости блюд. При этом необходимо вводить в меню позиции, обеспечивающие обработку сырья, близкую к 100 %.
   Другим эффективным инструментом увеличения продаж за счет грамотного ценообразования являются различные акции и специальные предложения.
   Какие же виды специальных предложений «работают» в ресторане?
   • Предложение блюд этнической кухни (неделя испанской кухни).
   • Предложение блюд, потребляемых в религиозные праздники.
   • Предложение для компаний в 6, 10, 15 человек.
   • Продажа входного билета на мероприятие в ресторане с включенной стоимостью ужина.
   • Предложение специального меню для ужина на двоих (3–4 перемены и по бокалу вина).
   • Предложение для именинников, а также в честь дня специалиста/работника отрасли.
   • Предложение в рамках промоакций: «Неделя здорового и диетического питания».
   Пример тематического меню старорусской кухни:
   В нашем ресторане в течение будущей недели вы сможете познакомиться с забытыми древними рецептами традиционной русской кухни.
   В специальном древнерусском меню вы найдете:
   Кулеш
   Бураки
   Галантиръ
   Колтуны
   Рубцы
   Хвосты под соусом
   Сальник
   Пирог архиерейский
   Ботвинью
   Белорыбицу разварную
   Предложение для 6–8 человек: «Пивная десятка!»
   Пиво «Крушовице» темное– 10 л
   Пиво «Крушовице» светлое – 10 л
   10 закусок под пиво:
   Куриные крылышки «Бафалло»
   Острые куриные стрипсы
   Кольца кальмара и луковые кольца
   Сырные наггетсы
   Чесночные гренки
   Митболз
   Суджук
   Колбаски «Бавария»
   Колбаски «Мюнхен»
   Печень в сетке
   10 соусов:
   «1 000 островов», «Горчичный», «Карри», «Барбекю», «Чесночный», «Песто», «Кленовый», «Чили», «Бальзамический», «Сырный»
   Специальное предложение предполагает выбор продукта для ап-селлинга. Пивное предложение должно содержать наценку в 200–250 % на пиве и 100 %-ную наценку на закусках или 200–250 %-ную наценку на закусках и минимально приемлемую наценку на пиве.
   Специальное предложение:
   • должно быть оригинальным и непохожим на предложения конкурентов; рекомендуется использовать зарубежные аутентичные рецепты европейской, азиатской, арабской кухонь;
   • предполагает наличие демократичной цены, апеллирующей к понятию выгоды; такие предложения так и позиционируются официантом: «У нас есть очень выгодное и интересное предложение, только сегодня»;
   • должно быть продано под легендой, например: «У нас неделя мексиканской кухни в честь дня рождения Сальмы Хайек» (для демократичного ресторана) или: «У нас неделя испанской кухни и подача в стиле Сальвадора Дали» (для ресторана со средним чеком от 800 руб.).
   Специальные предложения призваны:
   • привлечь новых гостей с помощью рекламы акции или предложения;
   • привлечь постоянных гостей из гостевой базы, не очень часто посещающих заведение;
   • продвинуть блюда с невысокой себестоимостью и высокой наценкой, но более низкого ценового сегмента, чем блюда a la carte, при этом не роняя уровень заведения;
   • создать информационные поводы для публикаций в СМИ;
   • провести интересные акции, сопровождающие предложение меню, и получить новые контакты гостей;
   • привлечь партнеров-поставщиков для промоутирования их продукции с целью снижения себестоимости специального предложения.
   И еще несколько правил.
   • Позиции в меню не могут и не должны конкурировать между собой, подталкивая гостя покупать меньше.
   • Правильное ценообразование – главный ключ к увеличению продаж.
   • Задача шеф-повара – минимизировать материальную себестоимость и стимулировать интерес к гастрономическому предложению ресторана.
   • Размер порций должен демонстрировать понятие «выгода».
   • Минимизация списаний обеспечивается правильным выбором блюд для вашего меню.
   • Специальные предложения призваны привлекать новых гостей и поддерживать интерес к заведению со стороны условно постоянных гостей.
   • Специальные предложения позволяют менять ценовую политику заведения, не меняя его позиционирования и концепции.
   Во многом все это относится к задачам шеф-повара. Другие цели и задачи, которые должны быть поставлены перед шефом при определении ценообразования в меню, выглядят следующим образом:
   • определение всех видов меню, которые будут внедрены в виде специальных предложений и различных форм обслуживания в течение отчетного периода (квартала, полугодия, а желательно– года);
   • составление полного ассортиментного перечня сырья, применяемого в ресторане в течение года;
   • утверждение данного ассортиментного перечня у директора, управляющего или собственника;
   • введение ранжирования сырья по типу упаковки, сроку хранения и стоимости; создание трех ценовых групп: А, В и С.
   • создание технологических программ переработки сырья и определение коэффициентов наценок на блюда из этого вида сырья.
   Определение рекомендуемого процента содержания сырья в конкретном блюде, а также рекомендуемые наценки представлены в табл. 6.
Таблица 6. Рекомендуемые наценки, присваиваемые различным блюдам из различных категорий продуктов (%)

   Далее следует:
   • разработка силами руководства ресторана плана продаж блюд каждой из категорий на выбранный период (месяц, квартал, полугодие, год) на основании отчетности предыдущих периодов и плана по увеличению продаж в соответствии с маркетинговыми мероприятиями;
   • определение примерного плана снабжения ресторана на выбранный период;
   • разработка товароведческих требований ко всем видам сырья (сортность, калибр, форма упаковки, вес единицы продукта, страна происхождения и т. д.);
   • определение перечня поставщиков данной продукции, соответствующей выбранным требованиям; приобретение продуктов категории А для дегустации;
   • определение плана ДДС по закупкам сырья согласно условиям поставки;
   • постоянный мониторинг цен на сырье, выбор блюд с оптимальной маржой для ресторана и привлекательной ценой для гостей, а также проведение специальных акций и предложений, призванных существенно увеличить продажи.

3. Команда ресторана: «за» и «против»



   Осенью 2010 г. ресторанный бизнес в нашей стране «отметил» девять месяцев «кризисных явлений». Изменился ли за это время рынок труда в индустрии общественного питания? И да, и нет. В целом на рынке появляется ненамного меньше вакансий, чем год назад. Заведения, несмотря на кризис, продолжают открываться, почти все, кто хотели и заблаговременно озаботились оформлением документов, открыли летние площадки. Последние годы чиновники разрешительных инстанций свирепствовали на удивление меньше, оно и понятно: первые лица государства запретили «кошмарить бизнес». Большинство заведений успели сориентироваться в новых рыночных условиях и оптимизировали меню, сократили издержки, развернули маркетинговые кампании по привлечению гостей в ресторан. В кризисные годы для всех рестораторов еще более остро и явно встал вопрос кадров. Неудивительно, что в условиях ужесточившейся конкуренции многие специалисты HoReCa потеряли работу.
   Заметки управляющего
   …Уже в первый кризисный год большинство российских рестораторов существенно почистили ряды своих сотрудников и сбросили так называемый «управленческий балласт». Сразу под сокращение попали все «нелояльные сотрудники», которые и так находились под ударом. За ними последовали бухгалтеры, снабженцы (они же закупщики), кладовщики. Эти специалисты «пали жертвами» неутешительных результатов внутренних аудитов, которые поспешили провести рестораторы в стремлении сократить издержки. По результатам проверок вскрылись многочисленные злоупотребления, с виновными быстро прощались.
   Следом за специалистами, имеющими отношение к хозяйственной деятельности, под сокращение попали творческие профессии. PR-менеджеры, специалисты по рекламе, промоутеры и штатные аниматоры также пополнили ряды безработных индустрии питания. Причина, казалось бы, лежит на поверхности: денег на рекламу и продвижение практически нет, к чему тогда все эти профильные специалисты? При этом стоит отметить, что многие игроки серьезно пострадали, урезав рекламные бюджеты или полностью отказавшись от них. В кризисный период чрезвычайно важен фактор времени. Некоторые рестораны, кафе и фастфуды так и не успели проинформировать аудиторию о своих нововведениях. Более активные конкуренты, не пренебрегавшие расходами на рекламу, оттянули на себя часть аудитории.

   Как ни странно, серьезные изменения коснулись и рынка труда контактного персонала. В первые месяцы экономического кризиса многие официанты, метрдотели и администраторы активно покидали заведения в поисках лучшей доли. Рестораторы смотрели вслед уходящим без сожаления, для всех было очевидно, что вскоре рынок сам расставит все по местам. Ожидания оправдались с января по май 2009 г., когда количество объявлений о поиске работы администратора и метрдотеля увеличились в 2,5 раза по сравнению с тем же периодом в предшествующем году. Важно отметить, что такой высокий показатель не совсем объективно отражал рыночную картину. Реально такое количество управленцев не было уволено. Дело в том, что раньше эти специалисты находили работу по знакомству или покидали заведения, отправляясь к конкурентам по предварительному сговору. Теперь многим пришлось прибегнуть к помощи кадровых агентств и сайтов, посвященных поиску работы.

   Производственный персонал: шефы, су-шефы, линейные повара, кухонные работники также подверглись условной «аттестации» со стороны менеджмента бизнеса. Некоторые шеф-повара недальновидно уволились из заведений, где им предложили изменить систему материального поощрения. Опытные и прозорливые шефы остались, понимая, что дальше будет хуже. Кстати, для Запада является абсолютно нормальной практикой, когда шеф разделяет финансовые трудности компании. Большинство шефов за рубежом получают процент от прибыли заведения, а фиксированная часть изначально не так высока. Со снижением прибыли ресторана снижается и доход шеф-повара. От негоже в большей степени зависит и выживание ресторана в кризис.

   В Москве, Санкт-Петербурге и других крупных городах России отмечались случаи перехода именитых шефов в другие заведения. Вероятно, причиной послужили финансовые разногласия с собственниками. Возможно, кто-то был банально уволен, но об этом мы с вами вряд ли узнаем достоверно, поскольку обе стороны всегда заинтересованы скрыть истинные причины расставания.
   Линейный производственный персонал, особенно в демократичных заведениях, на удивление быстро сориентировался в ситуации, осознав, что лучше не делать резких движений. Мне вспоминаются слова Игоря Бухарова, который, выбирая, куда ему податься после армии, послушался совета Романа Рожниковского: «Игорь, иди в общепит. Времена сейчас тяжелые, по крайней мере, всегда будешь сыт».
   В предприятиях фастфуда с хорошо отлаженной системой обучения и адаптации новых сотрудников проблема кадров «благодаря» кризису практически исчерпалась. Желающих заработать сегодня, по данным официальной статистики, стало больше на 10–15 %.
   Стоит отметить, что впервые за всю почти 20-летнюю историю современного российского ресторанного бизнеса баланс спроса и предложения на рынке труда наконец-то выровнялся. Сегодня есть спрос и нет недостатка в предложении. Правда, теперь устроиться и, главное, удержаться в хорошем месте становится все труднее. Это, наверное, и правильно, и хорошо. Рынок становится цивилизованным и профессиональным. Не решена лишь одна извечная проблема нашего бизнеса – где готовить специалистов в соответствии с повысившимися требованиями гостей и какие формы мотивации персонала применять в современном ресторане?…

3.1. Общий или раздельный «чай»? Материальные и нематериальные стимулы к работе

   Пока люди не будут хотеть у вас работать – они работать не будут. Главной движущей силой того, почему персонал пришел к вам в заведение, в большинстве случаев являются материальные стимулы – заработная плата и чаевые (если мы говорим о персонале контактной зоны).
   О том, как формируется ФОТ, мы сейчас говорить не будем, об этом в других главах, а о «честном» распределении чаевых – поговорим. После материального стимула (за который в ресторанном бизнесе отвечает гарантированный оклад), у многих работников отрасли стоит соответствие оплаты результатам труда, а также ее справедливость и тождественность вкладу в работу заведения. Под последним подразумеваются чаевые.

Плюсы и минусы общего «чая»

   Официанты и бармены в абсолютном большинстве ратуют за индивидуальные чаевые. Управляющие более склонны к суммированию чаевых и процентному разделению между всеми работниками. С одной стороны, они правы, так как и администраторы, и персонал кухни, и технические работники – например мойщица посуды – все приложили силы к тому, чтобы гость поблагодарил понятным образом за сервис. С другой стороны, ничто так не демотивирует сильных официантов, как необходимость делиться чаевыми с теми, кто, по их мнению, более слаб.
   Создайте ситуацию, при которой восприятие работником всех материальных выплат, включая «бонусные» (чаевые, проценты
   с продаж, если предусмотрены – премии за общий объем реализации), осознается как справедливый, соотносимый с его личными достижениями, результат.

Нематериальная мотивация в кризис

   Следующим по распространенности мотиватором является противопоставленный «кнуту» «пряник». Хвалить или не хвалить работников – решать только вам, но опыт показывает, что вовремя, прилюдно и объективно выказанная похвала, рождая у сотрудника приятные ощущения и способствуя желанию их испытать вновь, заставляет большинство людей трудиться лучше.
   Обеспечьте персоналу возможность карьерного роста, поощряйте к приобретению умений и профессиональных навыков. Создайте премиальный фонд, средства которого могут идти на дополнительное обучение работников, проработавших у вас больше года. Если вы будете хотя бы частично (в пределах 30–50 %) покрывать издержки таких сотрудников на обучение, это станет для них хорошим стимулом к приобретению новых знаний. А в итоге – обернется существенно большей выгодой для ресторана.
   Для некоторых работников важен статус. Хотите поощрить такого человека – назначьте бригадиром (если речь идет о линейном персонале зала или кухни), администратора можете назначить метрдотелем и т. д. В данном случае надбавка к заработной плате может быть чисто символической, когда в карте мотиваторов статус стоит на одном из первых пяти мест – гораздо важнее внешняя атрибутика, например сам факт повышения и закрепление на новой должности.
   Хорошо, когда работник ориентирован на мастерство. История знает примеры, в которых поварам становилось скучно трудиться под началом шеф-повара среднего уровня – от него уже нечего было почерпнуть. И даже несмотря на приличную заработную плату, люди увольнялись, так как учиться у этого шефа чему-то новому не было никакой возможности.
   Одним из действенных мотиваторов является сходство целей, их совпадение или хотя бы понимание и не вхождение в диссонанс. Но подобный сотрудник эффективен только тогда, когда при постановке целей ему разъясняется необходимость их достижения (ты должен сегодня постараться продать столько-то стейков, потому что…).
   Для управленческого персонала важным мотивационным фактором будет и четкость целей. Менеджер должен иметь ясное представление о зоне своей ответственности, а также о том, какие меры будут предприняты, если он не выполнит взятых на себя обязательств. Для управленцев, имеющих ориентацию на результат, необходимо ставить завышенную планку целей, это стимулирует их к более высокому «прыжку», а также не позволит начать скучать.
   Соревнование как мотиватор может быть интересно для обслуживающего персонала. Награда – лучшие столики, приоритетное право выбора смен, повышенный процент при распределении чаевых (если они складываются).
   Некоторых мотивирует ориентация на личность руководителя. В данном случае имеется в виду не мастерство, о чем мы говорили выше, а его личностные качества. Людям комфортно работать и общаться с лидерами, имеющими качества того или иного психотипа. Но не стоит забывать, что при потере взаимопонимания эффективность такого работника значительно снизится.
   Многих мотивирует атмосфера в коллективе, микроклимат, равноправие в отношениях и т. д.

Карьерные предложения сотрудникам

   Кроме тех, что изначально рассматривают работу в ресторане как временную (не поступили в вуз, где-либо учатся, хотят подзаработать к лету и т. д.), все остальные сотрудники, как правило, заинтересованы в карьерном росте. Предоставьте им такую возможность.
   Например, введите правило, что люди, проработавшие у вас год, априори нуждаются хотя бы в небольшом повышении. Во-первых, если они у вас столько времени прослужили, значит, их работа по меньшей мере не вызывает серьезных нареканий. Во-вторых, их компетенции и навыки за этот год в обязательном порядке стали выше.
   Наконец, если вы будете игнорировать людей, которые на протяжении года приносили вам прибыль (если это не так, то зачем они вообще все это время у вас значились?), о них в скором времени «позаботится» ваш конкурент. Кадровый голод на рынке, несмотря на кризис, все еще наличествует, и компетентные работники, приобретя опыт в одном ресторане, по-прежнему имеют все шансы перейти в заведение «через дорогу» на более высокую карьерную ступень.

Внедрение мотивационной системы «Я-ресторан»

   Мы начали эту книгу с описания концепции «Я – ресторан» в целом, и теперь пришло время взглянуть на нее под иным углом – мотивации. Одна из основных потребностей человека – потребность в принадлежности, или социальная потребность. Большинство из нас испытывает определенный дискомфорт, лишившись возможности сверять с кем-то свои действия, поступки и мысли. Так что когда мы говорим о мотивации сотрудника в ресторане, важным фактором следует считать влияние групповых норм взаимодействия и ощущение им причастности к заведению.
   Существует два пути развития событий. В первом случае мы не уделяем мотивационной системе «Я – ресторан» должного внимания. Тогда в коллективе возникают неформальные настроения и лидерства, поведение работников рискует стихийно выйти из-под контроля управляющего при первом же невыгодном для них решении. Второй вариант – развитие ощущения тождественности, причастности и испытываемой от этого гордости позволяет по меньшей мере добиться высокой степени предсказуемости событий и мотивированности сотрудников.
   Рассмотрим пример.
   Допустим, перед вами стоит задача обслужить банкет: есть вы – группа официантов, есть бригадир (старший официант, администратор), который руководит процессом, есть заказчик. Одному из официантов показалось, что кто-то работает спустя рукава, и так как деньги вы получите одинаковые, этот человек, почувствовав обиду, сказал об этом старшему. В результате возник конфликт, который в скором времени стал острым, заказчик сделал замечание, потом повторил его администратору, когда и это не сработало – потребовал серьезную скидку, так как, по его мнению, важные гости, которых он собрал в вашем ресторане, также могли почувствовать нервозность официантов. В итоге все, кто обслуживал банкет, недополучили ожидаемых денег.

   Уверены, что эта грустная история никогда не приключится в вашем заведении, но мы ее привели как иллюстрацию, наглядно демонстрирующую разницу между рабочей группой и командой.
   Можно ли назвать официантов, обслуживающих тот банкет, сплоченной командой? Нельзя. Несмотря на то, что они вроде были заняты одним и тем же делом, для каждого из них первостепенным являлось именно личное вознаграждение.
   Возможно, тот человек, про которого сказали, что он работает в пол силы, работал наравне с остальными, но даже если это и не так, в данной ситуации это не столь важно. Важнее была реализация общей для коллектива задачи. «Тянуть одеяло на себя», озаботившись получением исключительно личной выгоды, несовместимо с понятием «команды».
   Куда правильнее рассуждать так: мы хорошо обслужим данных гостей, они останутся довольны нашим рестораном, а мы – полученным вознаграждением и своей профессиональной успешностью. Разные люди в разной степени зависят от групповых норм и испытывают разную потребность в принадлежности.
   В этой связи необходимо учитывать следующее: чем больше тяготение человека к внешней референции, тем больше он нуждается в принадлежности к группе; чем чаще мы используем вид влияния «закон/так принято» и чем чаще он приводит нас к успеху, тем большее влияние на нас оказывают в дальнейшем групповые нормы и ценности. Важная закономерность: сама формулировка «так принято» оказывает воздействие далеко не во всех случаях. Чтобы она срабатывала, необходимо исходить из ценностей человека, общих с ценностями заведения, после чего из нее выводится норма или то, «что принято».
   Если при подборе сотрудника выясняется, что его ценности почти полностью совпадают с ценностями группы, его включение в систему «Я – ресторан» окажется более эффективным. Если в карте мотиваторов сотрудника присутствуют такие понятия, как «атмосфера», «коллектив», «команда», это означает, что на его мотивированность сильно влияют групповые ценности и оценки.
   Как внедрить мотивационную систему «Я – ресторан»?
   • Прежде всего, обеспечить положительный имидж заведения, в том числе посредством внутреннего пиара, о чем мы подробнее поговорим в других разделах книги.
   • Как можно более часто говорить «мы» (это наши промахи, это наши победы).
   • Обязательно совместное проведение досуга, так что человек, выпав из группы, лишается не только карьеры, но и круга общения.
   • Хороших результатов также можно достичь, апеллируя к взаимным обязательствам и взаимной зависимости.
   • Учитывать, что наиболее сильное влияние оказывает любая позитивная оценка деятельности, произведенная публично.
   Одним из главных факторов, позволяющих добиться эффективной мотивации сотрудников, является формирование осознанной организационной (корпоративной) культуры – набора наиболее важных базовых положений, задающих людям ориентиры их поведения и действий.
   В основе корпоративной культуры лежат идеи, взгляды, ценности, разделяемые сотрудниками ресторана. Из ценностей проистекает стиль поведения, общения внутри коллектива, что естественным образом переходит и на внешнее общение – в том числе с гостями. Стиль поведения демонстрируется внешней атрибутикой – символикой, традициями, корпоративными мероприятиями и т. д., которые без учета первых двух факторов рискуют остаться пустыми, навязанными, лишенными для коллектива всякого смысла действиями.
   Формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров, поэтому самое важное, что должен сделать владелец заведения (или директор), – сформулировать для себя основные ценности организации.
   По большому счету, главная необходимость корпоративной культуры и состоит в эффективной мотивации коллектива на командную работу.
   Успех внедрения концепции «Я – ресторан» зиждется на постулате: как только человек удовлетворяет материальные нужды, на первый план выходят иные потребности – положение в коллективе, общность ценностей и интересов.
   Говорить о каком-либо желании идентификации с заведением, не удовлетворяющим базовые потребности работника, не приходится. Материальные мотиваторы никогда и практически ни при каких обстоятельствах не смогут быть заменены нематериальными. Но зато могут исключительно эффективно ими дополняться.
   

notes

Примечания

1

   Feedback (англ.) – обратная связь.

2

   Cross-selling (англ.) – перекрестные продажи.

3

   Up-selling (англ.) – продажа премиального товара.
Купить и читать книгу за 139 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать