Шейнов В. П.
Искусство управлять людьми / В. П. Шейнов.— Мн.: Харвест, 2004.— 512 с— (Библиотека практической пси хологии).
В книге систематизирован огромный материал по управлению людьми во всех сферах деятельности
Краткость и ясность изложения, множество имеющих большое практическое значение методов, приемов и правил — вот стиль этой книги. Надежность их подтверждена отечественной практикой.
Данная книга — незаменимое пособие для всех, кто желает овла деть искусством управления людьми.
Глава 1.
ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРИЕМЫ УБЕЖДЕНИЯ
Не победить, а убедить —вот что достойно славы.
В. Гюго
1.1. ВАЖНЕЙШЕЕ ИЗ УМЕНИЙ
Неумение убеждать в нашем обществе просто пора зительное. Ежедневно приходится видеть, насколько беспомощны попытки убедить начальника (или другое должностное лицо), продавца (или покупателя), кон тролера, супруга или ребенка.
При этом убеждающие нарушают все известные про фессионалам принципы убеждения и законы психоло гии.
Чего стоят наши усилия на работе, если мы никого не можем убедить в своей правоте?
Чего стоит любовь родителей к своим детям, если они не могут направлять и воспитывать их?
Чего стоят знания учителей, если они оставляют уче ников равнодушными?
Чего стоит продавец самого лучшего товара, если он не способен убедить купить его?
Проводя в течение последних 20 лет занятия с де ловыми людьми, автор убедился, что и в их подготов ке умение убеждать — одно из слабейших звеньев. И это серьезное препятствие к успеху, вполне заслужи ваемому этими людьми.
1.2. ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА УБЕЖДЕНИЯ
Всего приятнее для нас слова, которые дают нам какое-нибудь знание.
Аристотель
Первое правило (правило Гомера)
Очередность приводимых аргументов влияет на их убедительность.
Наиболее убедителен следующий порядок аргументов: сильные — средние — один самый сильный.
Из этого правила вытекает, что слабыми аргу ментами лучше не пользоваться: обнаружив тако вые в процессе подготовки, не используйте их в це лях убеждения. Ибо вреда от них намного больше, чем пользы.
Действительно, лицо, принимающее решение (ЛПР), уделяет больше внимания слабостям в ваших аргумен тах, ибо приняв положительное решение, он прини мает на себя ответственность. Поэтому ему важно не ошибиться. Не количество аргументов решает исход дела, а их убедительность.
Не следует начинать с просьбы, надо начинать с аргументов. Ведь просьба без аргументов имеет наимень шие шансы на положительное решение.
Следует отметить одно очень важное обстоятельство. Один и тот же аргумент для разных людей может быть и сильным, и слабым. Поэтому сила (слабость) аргу ментов должны определяться с точки зрения ЛПР.
Установлена функциональная зависимость (форму ла Томашевского) между решением действовать, зна чимостью цели и вероятностью ее достижения («Воп росы психологии», 1969, № 4).
Второе правило (правило Сократа)
Для получения положительного решения
по очень важному для вас вопросу, поставьте его на третье место, предпослав ему два
коротких, простых для собеседника вопроса, на которые он без затруднения скажет вам «да».
2400 лет существует это правило, оно проверено сот ней поколений образованных людей. Оно живет пото му, что верно.
И только сравнительно недавно были выяснены глу бокие (физиологические!) причины, объясняющие эффективность данного приема.
Установлено, что, когда человек говорит или слы шит «нет», в его кровь поступают гормоны норадреналина, настраивающие его на борьбу. Наоборот, слово «да» приводит к выделению морфиноподобных веществ — «гормонов удовольствия» (эндорфинов).
Получив две порции гормона удовольствия, собе седник расслабляется, настраивается благожелатель но, ему психологически легче согласиться, нежели вступать в борьбу.
Одной порции эндорфинов может оказаться недо статочно, чтобы перебороть плохое расположение духа, в котором, возможно, пребывает собеседник. Кроме того, человек не способен мгновенно перестроиться с одного настроения на другое, надо дать ему больше и времени, и гормонов удовольствия, чтобы обеспечить этот процесс.
Предваряющие вопросы должны быть короткими, чтобы не утомить собеседника, не отнимать у него много времени. Кроме того, при длительной подготов ке к основной части беседы возрастает вероятность того, что кто-то вторгнется (телефонным звонком или визитом) в разговор и ваша «заготовка» пойдет на пользу другому.
Третье правило (правило Паскаля)
Не загоняйте собеседника в угол. Дайте ему возможность «сохранить лицо».
Часто собеседник не соглашается с нами только потому, что согласие неким образом ассоциируется в его сознании с потерей своего достоинства.
Например, открытая угроза воспринимается как вызов и, чтобы не показаться трусливым, человек по ступает вопреки требуемому, даже, возможно, в ущерб себе. А когда его уличили в чем-то порочащем досто инство, согласиться — значит согласиться и с отрица тельной оценкой своей личности.
Слова Паскаля «ничто так не разоружает, как усло вия почетной капитуляции» как нельзя лучше подска зывают, в чем здесь дело.
Это и подсказка, как практически реализовать рас сматриваемое правило. Предложите такое решение, которое дает собеседнику возможность с честью вый ти из затруднительного положения — это поможет ему принять вашу точку зрения!
Удачный пример применения данного правила дает Инструкция налогового ведомства США. В ней напоминается, что декларировать необходимо даже нелегальные доходы и платить с них налог. И хотя в самой декларации нет пункта «нелегальные дохо ды», дается понять, что их можно приплюсовать к легальным поступлениям. Подавляющее большинство американцев так и поступают. Ведь, неровен час, скрываемое станет явным, и налоговое ведомство взыщет задним числом не только налог с укрытых доходов, но и возьмет огромный штраф плюс про центы по ним. Неуплата налога в США — одно из наиболее тяжких и осуждаемых обществом наруше ний закона.
Таким образом, налогоплательщику дана возмож ность, не признаваясь в незаконных доходах, тем не менее расплатиться с государством в полной мере.
Четвертое правило
Убедительность аргументов в значительной степени зависит от имиджа и статуса убеждающего
Одно дело, когда человек авторитетный, уважаемый, другое — когда незначительный, не воспринимаемый всерьез.
Датский философ Кьеркегор в одной из своих книг рас сказал о пожаре в цирке. Не найдя, кого послать к публике с неприятным известием, директор отправляет на арену кло уна. Услышав известие о пожаре в здании из уст ковер ного, зрители начинают хохотать и не трогаются с мес та. В результате большинство зрителей сгорели заживо.
Фактически четвертым правилом пользуются те, кто просит уважаемого человека «замолвить за них словеч ко» или ссылается на мнение авторитета, цитирует его в подтверждение своих доводов.
Статус — это положение в обществе. Студент, до цент, профессор, декан, ректор, рабочий, мастер, начальник цеха, директор — это все статусы. Если ста тус дает ответ на вопрос «кто?», то имидж (образ, изоб ражение, отображение) отвечает на вопрос «какой?», «какое7»: хороший или плохой, умный или глупый, красивый или нет, приятный или неприятный, и т.п.
Высокое должностное или социальное положение, выдающиеся успехи в какой-либо области, образова ние, признание окружающих, высокие личные каче ства поднимают статус и имидж человека, а вместе с ним — и вес, значимость его аргументов. Поддержка коллектива также повышает статус индивида, посколь ку статус коллектива выше статуса любого его члена.
В студенческой жизни действие правила имиджа про является в том, что (как говорят опытные старшекурс ники) «сначала ты работаешь на хорошую зачетку, потом она работает на тебя».
Следует иметь в виду некоторые факты и обстоя тельства, свидетельствующие о различиях в восприя тии статусов в зависимости от ситуации.
Например, социологические опросы, проведенные в преддверии выборов депутатского корпуса, показа ли, что избиратели отдают предпочтение (при прочих равных условиях) мужчинам, а не женщинам, людям среднего возраста, а не молодым и пожилым.
Наоборот, в судебных заседаниях по бракоразвод ным делам статус женщины воспринимается судьями в целом как более высокий (вследствие сложившегося стереотипа, что такие пороки, как пьянство, руко прикладство, неверность, эгоизм, присущи в большей степени мужьям).
В целом же большинство и мужчин и женщин счи тают, что в нашем обществе мужчины имеют более высокий статус, нежели женщины.
При прочих равных условиях человек плотного те лосложения (или полный) нередко воспринимается как более основательный, вызывающий большее доверие. Вспомним, какими определениями награждают таких людей: представительный, дородный, внушительный, «хорошего должно быть много» и т.д.
Идут три человека примерно одного возраста и о чем-то оживленно беседуют. С высокой степенью вероятнос ти можно заключить, что находящийся в центре являет ся лидером. Ведь это наиболее удобная позиция, не надо говорить через кого-то, а остальные чувствуют себя оди наково приближенными к лидеру.
Статус обвиняющего воспринимается как более вы сокий, нежели статус оправдывающегося. Отражением этого является следующее бытующее (несмотря на свою парадоксальность) утверждение: «Раз оправдывается — значит, виноват!».
Участие в конфликте понижает имидж. Говорят же: «Не то он украл, не то у него украли...» Особенно об этом не стоит забывать руководителям, ибо имидж для них — синоним авторитета.
Пятое правило
Не загоняйте в угол себя, не принижайте свой статус.
Многие беседы заканчиваются, не успев начаться, особенно если собеседники обладают разными стату сами.
Приведем несколько типичных примеров так назы ваемого «самоубийственного» начала беседы. Отрица тельные примеры тому: «Извините, я не помешал?», «Я бы хотел еще раз услышать...», «Пожалуйста, если у вас есть время меня выслушать...» Неуверенное по ведение принижает человека и ассоциируется с его низким статусом. Следует избегать извинений (без дол жных к тому причин), проявления признаков неуве ренности в себе.
Нередко неудачными, непродуманными высказыва ниями человек загоняет себя в угол.
Доброхот уговаривает пьяницу бросить пить.
— Да мне уже поздно...
— Нет, никогда не поздно.
— Раз никогда не поздно, так я как-нибудь потом...
Как видим, доброжелатель загнал себя в угол. Но вот другая, не такая серьезная история.
Мальчика заставляют нянчить маленькую сестренку.
Соседка в шутку попросила его, чтобы он продал ей сест ренку. Тот не согласился. Но когда ему надоело нянчиться, он сам принес девочку для продажи. «У меня нет денег», — сказала соседка. «А вы возьмите в долг, под зарплату», — не растерявшись, посоветовал ей мальчик.
Комментарии излишни.
Шестое правило
Не принижайте статус и имидж собеседника
Любое проявление неуважения, пренебрежения к собеседнику есть покушение на его статус и вызывает обычно негативную реакцию.
Указание на ошибку собеседника или его неправоту наносит ущерб имиджу критикуемого. И потому вос принимается, как правило, болезненно, провоцирует спор или конфликт.
Если все же указать на промах необходимо, то же лательно делать это в таком оформлении, что при знать свою неправоту собеседник не сочтет унизитель ным. Например: «По-видимому, вам не известны некоторые обстоятельства... (указываются). Учитывая ваши сообра жения и эти обстоятельства, не кажется ли вам, что мы приходим к следующему выводу...»
Статус может быть повышен или занижен и целенап равленно, искусственно.
Хозяин кабинета повышает свой статус и влияние на посетителя с помощью изменения формы своего кресла и расположения стула для посетителя.
Кресло с завышенной спинкой как бы повышает статус сидящего в нем. Неслучайно, поэтому импера торы, короли, Папы Римские, а также судьи тради ционно восседают в креслах с высокими (до 2,5 метра) спинками.
Увеличение и других размеров кресла (ширины, дли ны его ножек, чтобы сидеть выше) также повышает статус сидящего в нем.
Крутящееся кресло ассоциируется с большей вла стью и свободой. Сидящий в таком кресле делает мень ше жестов и телодвижений, раскрывающих его чувства и отношение к собеседнику (телодвижения маскиру ются поворотами кресла).
Посетитель чувствует себя менее значимым, если его кресло находится далеко от стола хозяина кабине та. Это ощущение усиливается, если вместо кресла стоит стул, то есть отсутствуют подлокотники.
Другие неудобства (низкая посадка на диванчике, трудно дотянуться до пепельницы и т.п.) также при нижают статус посетителя.
Руководители и служащие, принимающие посети телей, не должны забывать, что принижение статуса обычно воспринимается человеком болезненно.
Седьмое правило
К аргументам приятного нам собеседника мы относимся снисходительно, а к аргументам неприятного — критически.
Одно из правил ведения деловой беседы (см. гла ву 3) гласит, что задача первой части беседы — со здание атмосферы взаимного доверия. Как видим, оно хорошо согласуется с рассматриваемым правилом.
Аристотель говорил, что сильнейшее средство убежде ния заключается в личном благородстве оратора. Обая ние личности — само по себе, конечно, ничего не доказыва ет, ни в чем не убеждает; это, в сущности, обольщение, подкуп слушателей. Но мысль Аристотеля безусловно верна в том смысле, что человек, не внушающий уважения, не может рассчитывать на доверие.
Цицерон также указывал, что оратор должен произ водить приятное впечатление на слушателей.
Механизм действия этого правила такой же, как и правила Сократа: приятный собеседник стимулирует выработку гормонов удовольствия и нежелание всту пать в конфронтацию, неприятный — наоборот.
Приятному впечатлению, как известно, способствует множество обстоятельств: уважительное отношение, умение слушать, грамотная речь, приятные манеры, внешний вид. Более сильные способы описаны в дру гих главах.
Восьмое правило
Желая переубедить собеседника, начинайте не с разделяющих вас моментов, а с того, в чем вы согласны с ним.
Пусть это будут даже второстепенные обстоятель ства в высказываниях собеседника. Если же вы абсо лютно со всем не согласны (что бывает, конечно, край не редко), поблагодарите его хотя бы за то, что он четко изложил свою позицию, что вам интересно было ознакомиться с его точкой зрения и т.п.
Но даже после этого не стоит говорить: «А у меня на этот счет другое мнение». Эта фраза разводит вас по разные стороны баррикады под названием «самолю бие». Ибо тем самым как бы говорится: «Сейчас я до кажу, что умнее тебя».
11
Любой из нас с большим удовольствием выслуши вает то, с чем он согласен и что не противоречит его взглядам. Наоборот, мы раздражаемся, когда услышанное противоречит сложившемуся у нас мнению. Пер вое делает говорящего приятным собеседником, вто рое — неприятным.
Девятое правило
Проявите эмпатию к собеседнику.
Эмпатией называется способность к постижению эмоционального состояния другого человека в форме сопереживания.
Эмпатия помогает лучше понять собеседника, пред ставить ход его мыслей, как бы «влезть в его шкуру».
Не проявив эмпатии, невозможно выполнить прави ло первое (Гомера). Действительно, силу аргументов мы должны оценивать с точки зрения ЛПР, то есть как бы ставить себя на его место. То же касается и правил Со крата и Паскаля: нужно предвидеть реакцию собесед ника на ваши слова — опять проявить к нему эмпатию.
Также целесообразно оценить статусы с точки зре ния собеседника (см. правила 4 и 6). Говоря о способах вызвать расположение слушателей, Аристотель факти чески призывает к проявлению эмпатии. Последней способствует выполнение следующего правила.
Десятое правило
Будьте хорошим слушателем.
При детальном анализе споров выясняется, что мно гие из них разгораются потому, что спорящие говорят о разных вещах, но не понимают этого.
Поэтому внимательное слушание — залог вашей убедительности: вы никого не убедите, если не поймете ход мыслей собеседника. Кроме того, внима тельный слушатель располагает к себе собеседника, то есть использует и правило 7. Замечено, что мы слышим то, что хотим услышать, а не то, что гово рят. Внимательно слушать — значит, «услышать» бо лее того, что произнесено. Об этом, например, сле дующая история.
На прием к психотерапевту пришла женщина посове товаться, выходить ли ей замуж за человека, сделавшего ей предложение. Рассказывая, что в нем нравится, а что не нравится, она, в частности, сказала: «Он зачесывает волосы с одной стороны на другую, чтобы прикрыть лыси ну, — это так раздражает. Ну ничего, у меня он так ходить не будет!».
Эти слова показали, что фактически посетительница уже решила для себя вопрос, а пришла за «советом» лишь для того, чтобы утвердиться в фактически созревшем решении. Когда ей об этом сказали, она, подумав, согласи лась.
Проверить себя на умение слушать и на коммуника бельность можно с помощью соответствующих тестов.
Одиннадцатое правило
Избегайте конфликтогенов.
Конфликтогенами называются слова, действия (или бездействие), способные привести к конфликту. До словный перевод слова конфликтоген — «рождающий конфликты».
Всевозможные проявления превосходства, агрессии и невоспитанности (грубость, угрозы, насмешки, за мечания, хвастовство, безапелляционность, навязыва ние советов, перебивание собеседника, обман, утаи вание информации и т.п.) — все это конфликтогены. Рассматриваемое правило примыкает к правилу 7. Дей ствительно, конфликтогены не остаются незамечен ными, встречают отпор и... разговор превращается в препирательство.
Двенадцатое правило
Проверяйте, правильно ли понимаете друг друга.
Наиболее употребительные слова имеют множе ство значений в зависимости от контекста. Это ха рактерно для любого языка (например, в английском языке 500 наиболее употребительных слов имеют в среднем по 28 значений; русский язык не является здесь исключением). Поэтому степень понимания со общения, особенно устного, оставляет желать луч шего.
Мать на вопрос сынишки «Откуда я появился?» раз разилась лекцией о воспроизводстве человеческого рода, и только ради того, чтобы услышать: «Сосед говорит, что они приехали из Гомеля. А мы откуда?».
Во многих случаях спорящие просто по-разному по нимают предмет спора, в результате «один — про Фому, другой — про Ерему». Не поняв друг друга, нельзя прий ти к согласию.
Есть простые способы проверить степень взаимопо нимания. «Правильно ли я вас понял...» (и повторить, как поняли), или «Другими словами, вы считаете...», «Сказанное вами может означать» и т.п. Не грех и пе респросить: «Что вы имеете в виду?», «Не уточните ли вы...», «Нельзя ли поподробнее о...»
Никто не мог превзойти в научных спорах Галилео Галилея: он начинал с того, что излагал точку зрения своих противников более ясно, чем они делали это сами, а затем разносил ее в пух и прах, — в этом отношении он был истинным виртуозом.
Тринадцатое правило
Следите за мимикой, жестами и позами — своими и собеседника.
Нередко мы не знаем, что на самом деле думает слушатель по поводу наших слов. Далеко не всегда наши собеседники откровенны.
Процессу убеждения способствует в подобных слу чаях знание языка жестов и поз. Дело в том, чтр, в отличие от речи и мимики, мы не контролируем жес тикуляцию и принимаемые нами позы, это происхо дит неосознанно.
Человек, знающий язык жестов и поз, «читает» со беседника, получая о нем дополнительную информа цию. Вместе с тем, мы бываем неубедительными, если наши жесты и позы не соответствуют произносимым словам. Многие это несоответствие ощущают, говоря: «Чувствую, здесь что-то не то...» Знание языка жестов и поз позволяет сделать нашу речь более убедительной. В главе 4 мы приведем значения многих информатив ных жестов и поз.
Четырнадцатое правило
Покажите, что предлагаемое вами удовлетворяет какую-либо из потребностей собеседника.
Согласно А. Маслоу, выделяют потребности человека:
1) физиологические (пища, вода, сон, жилье, здо ровье и т.д.);
2) в безопасности, уверенности в будущем;
3) принадлежать какой-либо общности (семье, ком пании друзей, коллективу и т.д.);
4) в уважении, признании;
5) в самореализации, реализации своих потенци альных возможностей; духовные потребности.
Человек нуждается в удовлетворении всех этих уров ней потребностей. И это служит источником для на хождения сильных аргументов. Сильнейшим аргумен том является возможность удовлетворить какую-то из потребностей.
Например, специалисты по рекламе утверждают, что страх безотказно действует на людей, когда речь идет о
риске и опасности. На том же построено все страховое дело. Эксплуатация потребности человека в безопасно сти делает страховой бизнес одним из самых прибылъных.
1.3. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПРАВИЛА
Можно сопротивляться вторжению армий, вторжению идей сопротивляться невоз можно.
В. Гюго
«Активные» и «пассивные» правила
Многолетняя практика автора и его учеников по применению перечисленных выше правил показала, что обычно успешный результат достигается в случае, если не нарушено ни одно из «пассивных» правил и использовано 2—3 «активных» правила.
«Пассивными» мы называем правила, нарушение ко торых может разрушить процесс убеждения, во вся ком случае ослабить его. Это правила 3, 5, 6, 7—13, а также замечание к правилу 1 о недопустимости ис пользования слабых аргументов
«Активными» являются правила, применение кото рых усиливает позицию убеждающего: это правила 1, 2, 4, 7-10, 14.
Правила 7—10 являются одновременно и «активны ми», и «пассивными». Назовем их «активно-пассивны ми».
Полезные советы
Ставьте лишь реально достижимые цели. Примене ние правил значительно расширяет возможности убеж дающего. Однако в пределах разумного.
Если вопрос в принципе неразрешим, то нечего и копья ломать. Но и в этом случае указанные выше пра вила окажут вам помощь. Правило 9 поможет опреде лить границы решаемости—нерешаемости вопроса.
16
Поставив себя на место ЛПР, спросим себя, согла сились бы мы сами с предлагаемым. Очень часто такой подход позволяет сделать цель убеждения реально до стижимой.
Спрашивайте, а не утверждайте. Интересуясь мнением убеждаемого, мы удовлетворяем его потреб ность в уважении (правило 14), поднимаем его ста тус (правило 6). Будучи хорошим слушателем (прави ло 10), мы найдем аргументы, наиболее убедительные именно для данного человека. Став благодаря всему вышесказанному приятным собеседником, мы обес печим более лояльное отношение к нашим аргумен там (правило 7).
Уже сам вопрос задает направление мысли отвеча ющего. И не в столь навязчивой форме, как прямое утверждение. Точно поставленный вопрос может быть самым сильным аргументом.
История сохранила для нас множество подобных случаев. Вот один из них.
Авраам Линкольн (в бытность свою адвокатом) на суде по иску пароходных компаний, добивавшихся запрета стро ительства моста через Миссисипи, выступал защитни ком строителей. В своей краткой речи он, высказав вос хищение блестящей речью адвоката-соперника, задал суду вопрос: разве у гражданина больше прав путешествовать по реке, нежели пересекать ее? Этот риторический во прос решил исход дела в пользу строителей, хотя их про тивники и привели немало серьезных аргументов.
Неявным образом Линкольн использовал здесь пра вило 14: в данном случае речь шла об удовлетворении одной из основных потребностей человека — свободы передвижения.
Применяйте «словесный динамит». Чтобы ваши ар гументы были услышаны, необходим высокий уровень внимания собеседника. Привлечь внимание и удержать его нелегко.
Одно из эффективных средств здесь — неожидан ные заявления, или «словесный динамит». Например: «На вашем месте первой моей мыслью было бы выбро сить эти предложения сразу же, не читая, в мусорную корзину. Но вдруг в них есть что-то полезное?».
Запомните ключевые слова. Поскольку аргумента ция приводится обычно «без бумажки», то кое-какие моменты следует держать в памяти. Эти ключевые сло ва могут быть каркасом убедительной речи.
Другое назначение ключевых слов — эмоциональное воздействие на собеседника. Следует заранее подобрать хотя бы несколько слов, которые благотворно подей ствуют на слушателя, и обязательно произнести эти слова. Найти эти слова поможет эмпатия к собеседнику.
Способствует запоминанию ключевых слов и их пред варительная запись.
Дайте понять, что идею вы почерпнули от собесед ника. Тем самым вы поднимаете статус собеседника: к своим идеям люди относятся более бережно, чем к чужим.
Если ничего подобного собеседник не говорил и «притягивание» его мыслей является неестественным, то, поговорив на интересующую тему, вы можете со общить, что его рассуждения навели вас (только что) на новую идею. В этом случае как бы предлагается соав торство. И этого нередко бывает достаточно, чтобы склонить собеседника к своей точке зрения.
Боритесь с главным возражением. «Громя» второ степенные доводы, мы без пользы теряем время. Пока не опровергнуто главное возражение, собеседник ос танется непоколебимым.
Поэтому начинать опровержение необходимо с глав ной причины негативного отношения к вашему пред ложению. Главное возражение можно узнать по следу ющим признакам: его произносят более эмоционально и о нем говорят больше.
Если вас перестали слушать... В этом случае можете остановиться на полуслове — это невольно привлекает внимание.
Если же вы «говорите в пустоту», то тем самым при нижаете свой статус, нарушаете правило 5.
Если мы себя не уважаем, то и никто нас уважать не будет. А значит, не будет и считаться с нами.
Другим приемом является резкая перемена темы раз говора. Блестящий пример этого дал наиболее знаме нитый греческий оратор Демосфен.
Выступая в суде и видя, что судьи перестали слушать его, он вдруг начал рассказывать о юноше, нанявшем осла с погонщиком. День был жаркий, и седок, спешившись, при лег отдохнуть в тени, отбрасываемой ослом. Погонщик возразил, говоря, что отдал внаем только осла, но не его тень. Тут Демосфен умолк, но судьи попросили его закон чить рассказ. Тогда он воскликнул: «Басню о тени осла вы готовы слушать, так выслушайте же и дело, которое должны рассудить!».
Говорите по возможности кратко. Не стоит отни мать время у других своим многословием. К тому же многословие — признак неуверенности говорящего.
Вот вам ориентир: постарайтесь высказать все, пока горит спичка.
Конфуцию принадлежат слова: «Кто много стреляет, еще не стрелок; кто много говорит, тот не оратор». Исто рия сохранила сведения, как спартанцы реагировали на многословного оратора: «Начало твоей речи мы забыли, середину промучились и только конец нас обрадовал».
Найдите подход к собеседнику. Наиболее универсаль ный способ — знание и использование его увлечений, хобби. Разговор об увлечениях, пристрастиях — откры тые врата в душу человека.
Для этого, правда, нужна подготовка: во-первых, предварительно все разузнать, во-вторых, подготовить ся соответствующим образом, чтобы не только переве сти разговор в нужное русло, но и поддерживать его.
Говоря в сфере интересов собеседника, нам легче стать приятным собеседником, и правило 7 становит ся здесь нашим помощником.
Подкрепляйте слова инсценировкой. Действия более выразительны, нежели слова. «Лучше один раз увидеть, чем тысячу раз услышать» (китайская пословица).
Например, говоря о чрезмерности требований, мож но проиллюстрировать это, согнув линейку: еще одно усилие — и она сломается.
Герой одного из американских фильмов убеждает высоко поставленного руководителя принять меры против возмож ного захвата маньяком ракетной установки с целью уничто жения Нью-Йорка. Взяв со стола руководителя сигару и изобразив ею летящую ракету, он с силой смял ее о стол.
— Сигара стоит 5 долларов, — сказал тот.
— А сколько стоит Нью-Йорк? Руководитель отдал необходимые распоряжения.
В отделе маркетинга корпорации «Дженерал моторе» установили следующее устройство: висит тяжелый ме таллический шар, каждому новому сотруднику предла гается взять тяжелую кувалду и, с силой ударяя по шару, раскачать его. В результате шар почти не двигается с места, зато кувалда отскакивает с такой силой, что уда ривший с трудом удерживается на ногах. Ему говорят: «Вот что такое сбыт под интенсивным давлением».
После этого новичку рекомендуют надавить на шар пальцем. Шар слегка подается вперед, затем — назад. В этот момент советуют снова нажать пальцем. И так за несколько несильных нажатий шар раскачивается. Но вичку объясняют, что именно неинтенсивное, но сис тематическое воздействие на потребителя в нужные моменты обеспечивает сбыт продукции. Подобная ин сценировка обладает максимальной убедительностью, запоминается обучаемым маркетологом на всю остав шуюся жизнь и несравненно эффективнее многих ча сов самых серьезных лекций.
Иногда полезно помолчать. Один из наиболее зна менитых ораторов древности Цицерон говорил: «Мол чание — это искусство, но еще и красноречие». Эти слова, сказанные 2000 лет назад, не утратили своего значения и до сегодняшнего дня.
У этого высказывания есть два аспекта. Молчание может быть ответом, не менее красноречивым, неже ли слова. Кратковременное молчание (пауза) заставля ет обратить большее внимание на последующие слова.
И, наконец, умение держать язык за зубами. «Боже, помоги мне молчать, пока не буду знать, что гово рить», — это слова из утренней молитвы одного из великих людей.
Схема убеждения
Классическая, хорошо проверенная, схема после довательного воздействия на сознание человека:
внимание — интерес — желание — действие
Внимание можно привлечь необычностью изложения, его формой, визуальными средствами.
Интерес возникает, когда слушатель поймет, что он может удовлетворить какую-то из своих потребностей.
Желание возникает у него, когда он увидит, что цель достижима.
Действие является следствием желания и подсказки о том, что надо делать.
Если убедить не удалось...
В этом случае надо искать компромисс. То есть от ступить от части своих требований в обмен на уступки другой стороны.
Но чтобы стороны соблюдали условия компромис са, необходимо чем-то компенсировать потери каждо го. Сделать это можно только посредством расширения обсуждаемого круга взаимных интересов.
Отсюда золотое правило компромисса: прежде чем резать пирог, увеличьте его.
Столкновение с фактом
Журналист останавливает прохожего: «Пожалуйста, ответьте лишь на один вопрос — знакома ли вам эта фотография?». Тот пожимает плечами: «Первый раз вижу». — «Вы уверены?» — «Конечно!» — «А часто вы бываете на этой улице?» — «Да я здесь живу!»
Репортер обращается с тем же вопросом к другому прохожему. Он тоже видит это фото впервые, хотя ра ботает неподалеку. Когда собирается группа из несколь ких недоумевающих прохожих, журналист предлагает пройти два десятка шагов к Доске почета, где они ви дят ту самую фотографию, которую не смогли опо знать.
Так было доказана неэффективность применяемых средств агитации и пропаганды.
1.4. ОСВОЕНИЕ ПРИЕМОВ УБЕЖДЕНИЯ
Нет ничего важнее, чем склонить слушателя на сторону оратора. Ведь люди судят чаще под влиянием душевного движения, нежели сообразно с истиной.
Цицерон
Правила применения правил
Конечно, перечисленными выше правилами не ис черпываются приемы убеждения. Но те, что названы, по нашему мнению, составляют базис, на основе ко торого каждый может, с одной стороны, добиваться успехов, убеждая других, а с другой — идти дальше, работая над собой.
Когда применять эти правила? Как можно чаще. Это позволяет не только не забывать их, но и довести до автоматизма их применение, а главное — вполне тех нично. Достигнуть этого можно только тренировкой.
Пусть вас не смущает, что первые ваши опыты по требуют некоторого дополнительного времени на под готовку к важным разговорам — время это окупится сторицей! Очень важно после каждого серьезного раз говора проанализировать причины его исхода: обычно удается обнаружить свой успех, а главное — промахи, что, конечно же, намного важнее.
Что противопоказано в применении правил? Меха ническое, бездумное их использование. -Еще Петр Ве ликий одним из знаменитых своих указов предостере гал: «Не держись устава, аки стенки. В каждом случае надо и голову приложить».
«Приложим» этот указ к вашему случаю. Предполо жим, вы подготовились начать разговор по правилу Сократа: задали один-два вопроса, которые, по вашим расчетам, собеседнику понравятся, и он ответит «да». Но настроение у того оказалось настолько плохим, что он говорит эти «да» с таким видом, будто готов убить всякого, кто пробудет еще хоть мгновение в его каби нете. Ясно: адреналин так бушует в его крови, что ре шение важного для вас вопроса лучше перенести на другое время.
Или противоположная ситуация: войдя в кабинет, вы видите, что руководитель в превосходном настрое нии, — приступайте к главному своему вопросу, не теряя ни секунды.
Эффективные способы освоения приемов убеждения
Учиться на примерах. На пути самостоятельного овладения приемами убеждения есть одна трудность, преодолеть в одиночку которую непросто и о кото рой мы обязаны предупредить читателя.
Не спросишь руководителя, почему он вам отка зал: то ли вы не смогли его убедить, то ли вопрос в принципе неразрешим по неизвестным вам причинам. Остается всякий раз теряться в догадках.'
Ошибки лучше видны со стороны, особенно когда за процессом убеждения наблюдает специалист в этих вопросах. Регулярно проводя практические занятия, автор убедился, как непросто идет выработка навыков убедительной речи.
Приходится анализировать десятки диалогов, что бы освоить все вышеприведенные приемы убеждения, хотя бы по 2—3 ситуации на каждый прием.
Приведем некоторые примеры.
Как отпроситься с работы. На практических заня тиях по теме «Приемы убеждения» одна из участниц поделилась своей проблемой: завтра надо обязательно уйти с работы на два часа раньше, но есть опасность, что руководитель не отпустит. Как бы так поговорить, чтобы отпустил наверняка?
Преподаватель предложил порепетировать: «Я— ваш начальник, вы — отпрашиваетесь. Давайте попробуем. Итак, слушаю вас».
— Виктор Павлович, отпустите меня на 2 часа раньше.
— А что такое?
— Понимаете, приезжает моя родная сестра, с двумя детьми, с тяжелыми вещами. Мне нужно обязательно ее встретить.
— Говорите, и вещи тяжелые?
— Да, очень. Знаете, с детьми столько всего набирает ся! Коляска и прочее.
— Так, может, лучше вашему мужу ее встретить, раз такие тяжести?
— Мы тоже так думали. Но мужа не отпустил его начальник, сказал, что работы много...
— Ага! Значит у них много работы, а у нас мало! Нет уж, пусть ее ваш муж встречает! Не могу вас отпустить.
— Но это моя сестра...
— Это ваши проблемы и решайте их не за счет рабо ты. Идите и работайте.
Правдоподобен ли такой диалог? Вполне, признала наша героиня, с ней согласились и другие.
Давайте разберемся, что же произошло. Причина неудачи в том, что просительница нарушила правило Гомера. Прежде всего, в ее доводах был очень слабый аргумент (мужа не отпустили — много работы). Кроме того, не было и ни одного сильного аргумента. Ведь самый сильный для работницы аргумент (необходимо встретить родную сестру) для руководителя — не бо лее чем средней силы.
Сильными аргументами для руководителя являются такие, когда и работа не страдает, и дисциплина не нарушена. Как этого достичь? Мы подготовили силь ные аргументы, вооружили ими нашу участницу, и вот что она рассказала через два дня, когда мы вновь встретились на занятиях. Разговор с руководителем про изошел следующий.
— Иван Петрович, я сегодня пришла на работу на час раньше и работала без обеда, так что всю сегодняшнюю работу я практически закончила.
— Похвально. Но чем это вызвано?
— Дело в том, что приезжает моя родная сестра с детьми, мне нужно обязательно ее встретить. Поэтому прошу вашего разрешения уйти на два часа раньше.
— Так, говорите, работа уже сделана?
— Да. А на случай, если у вас появится какое-либо срочное дело, девочки обещают выполнить, а если не смогут, я завтра пораньше приду и к вашему приходу все сделаю.
— Ну что ж, конечно. Конечно, езжайте, встречайте. А сколько детей у сестры ?
— Двое.
— Наверное, и вещей полно...
— Да уж, наверное, наберется...
— Вот что, попробую-ка вам помочь. (Звонит по теле фону). Алло, диспетчер? Вы нам не выделите на полтора часа «рафик»? Дадите? Спасибо!» Машина будет у глав ного входа.
— Ой, большое вам спасибо!
— Все бы так отпрашивались...
Последняя реплика начальника объясняет причину его заботливости.
Если же проанализировать разговор последователь но, обнаруживается грамотное использование уже упо минавшегося правила Гомера. Сначала несколько силь ных аргументов: и работа выполнена, и необходимое время отработано. Затем аргумент средней (с точки зре ния руководителя) силы — необходимо встретить се стру. И в конце — самый сильный аргумент (догово ренность на случай возможного срочного задания).
Результат, как видим, превзошел все ожидания. Но если вдуматься, он вполне закономерен. Забота, прояв ленная руководителем о подчиненной (вызов машины), является ответом на заботу о нем. Свою проблему работ ница решила самостоятельно, не «вешая» ее на руково дителя, как это часто бывает, когда просят отпустить. И здесь, возможно, не только ответная забота, но и под сказка другим сотрудникам, как надо отпрашиваться.
Проблемы автомобилистов. А вот пример примене ния другого правила Сократа.
«Я опаздываю на работу. А тут еще около здания, где я работаю, нет свободных мест для парковки автомоби ля. Отъезжаю назад и несколько минут трачу на поиск свободного места. Наконец, найдя, вижу стоящую рядом машину своего начальника. «Наверняка он тоже долго ис кал, где встать», — подумал я.
Только вошел в свою комнату, как был вызван к на чальнику.
— Почему опоздали?
— Очень трудно найти место для парковки... Вы, на верное, тоже поездили, прежде чем встать...
— Было дело...
— И так каждое утро! Может, надо принять какие-то меры, чтобы нам выделили дополнительные места для парковки?
— Да, надо что-то делать. Кстати, займитесь этим, узнайте, к кому нужно обратиться по этому вопросу».
Положительный ответ был получен на оба задан ных опоздавшим вопроса.
Из затруднительного положения помогло выйти здесь и еще одно правило: подчиненный начал с того, что их объединяет с начальником, — с трудностей пар ковки. В результате он с честью вышел из положения.
Внеочередной отпуск. Здесь должно быть задейство вано «искусство возможного».
Сотрудница обращается к своему руководителю:
— Сергей Николаевич, я бы хотела взять отпуск в июле.
— Людмила Ивановна, у вас отпуск по графику в сен тябре.
— Да, но у моего мужа отпуск в июле, и мы хотели бы поехать вместе на море отдохнуть, мы так давно там не были!
— Все хотят. Ничем не могу помочь вам. Почему просьба была неубедительна?
Потому что просившая не проявила эмпатии к ру ководителю, не поставила себя на его место. Ведь нарушение графика отпусков чревато тем, что в не которые периоды года работать просто некому, от чего страдают и работа, и ее руководитель. К тому же, поломав график, руководитель может вызвать цепную реакцию аналогичных заявлений и даже пре тензий.
Сотрудница пытается переложить на руководителя решение собственной проблемы, что делает ее непри ятной собеседницей. Чтобы не быть загнанным в угол (правило Паскаля), руководитель отказывает, что на зывается, «с порога». Кроме того, желание подчинен ной покупаться в море для руководителя слабый аргу мент (нарушено правило Гомера).
Задача просительницы трудная, но не безнадежная. Разговор мог закончиться иначе, если бы проситель ница, осознав трудности руководителя, облегчила ему решение своего вопроса. Правда, это требует предва рительной подготовки.
— Сергей Николаевич, могу я сейчас поговорить с вами?
— Да, что у вас?
— Зимой был выработан график отпусков на этот год. Он сейчас в силе?
— Да, безусловно!
— А можно ли поменяться с кем-либо временем от пуска ?
— Можно, если это не оголит участок работы.
— Я договорилась с Ивановой (у нее отпуск в июле) поменяться со мной на полмесяца, если вы разрешите взять нам отпуска с разрывом, в два приема. По семейным об стоятельствам мне нужны хотя бы две недели в июле.
— А ваши непосредственные руководители ?
— Они согласны.
— Хорошо, пишите заявления, но только завизируйте у ваших руководителей. Я подпишу.
Обращает на себя внимание прежде всего примене ние правила Сократа (получение согласия по вспомо гательным вопросам) и снижение требования наполо вину. Это результат проработки вопроса, его обсуждения с теми, кто мог бы уступить время отпуска. Говорят: «Политика — искусство возможного». Столкнувшись с невозможностью выполнить свое желание, работница просит то, что может реально получить.
Подготовительная работа — безусловно, результат эм патии по отношению к начальнику: просительница по няла, что руководитель не будет заниматься решением ее личных проблем, что это дело самих подчиненных.
Работница не уточняет причину просьбы, заменяя ее обобщенными «семейными обстоятельствами». Ведь они могут быть и более серьезным, чем названные пер воначально. Если же руководитель попросит назвать эти обстоятельства, они должны быть более вескими, нежели просто желание поплескаться в море.
Если же желающих поменяться временем отпуска не нашлось, нужно искать другие сильные аргументы.
Например, досрочно выполнить наиболее важные июльские работы, договориться о подмене, заручить ся поддержкой непосредственного руководителя и т.д.
Ребенок в луже. Вот весьма типичная сценка.
Маленький мальчик хочет походить по луже. Мать кричит, чтобы он не лез в нее. Но ребенок все равно идет туда, где глубже. Мать объясняет ему, что он промочит ноги, простудится, заболеет и даже может умереть от этого. Но мальчик идет все дальше. Наконец, взбесившая ся мать хватает свое чадо, вытаскивает из лужи и от шлепывает его. Ребенок, естественно, ревет...
Почему родители в подобных случаях неубедительны? Потому что нарушают множество правил убеждения.
Прежде всего — не проявляют эмпатии к ребенку. Поставив себя на его место, они бы поняли, что в лужу его влечет любознательность: а что там? А поняв причину, догадались бы, что бороться с любознатель ностью бесполезно (и даже вредно — это задерживает развитие ребенка). Надо просто обуть ребенка в рези новые сапожки и позволить ему удовлетворить свое любопытство. Если же сапожек нет, лучше отвлечь ре бенка на что-то не менее для него интересное, то есть реализовать одну из его потребностей — потребность в развитии (самореализации).
Отсутствие эмпатии приводит и к тому, что приво дятся доводы, сильные для взрослого, но не понят ные ребенку («заболеешь», «умрешь»). Здесь нарушают ся следствия из правила Гомера: поскольку сила аргументов определяется слушателем, не должно быть слабых аргументов.
Ухудшает положение и нарушение правила 11: мать начинает с окрика, то есть с конфликтогена. Как след ствие — упрямство ребенка, желание поступать напе рекор окрику (реакция на принижение статуса убеж даемого).
Нарушено здесь и правило 8: мать начинает не с того, что объединяет ее с ребенком, а с того, что разъединяет (по его понятиям).
В итоге родительницей нарушено пять правил убеж дения. На убедительность ее речей рассчитывать не при ходится.
Укрепление дверей. Однажды, открыв дверь на звонок, я убедился, что звонили и соседям, поскольку открыли две- ри и они.
На площадке стояли двое молодых людей приятной внешности. Один из них обратился к нам со следующей речью:
— Вы, конечно, знаете, что сейчас много квартирных краж. Воры вышибают двери или открывают замок от мычкой за несколько секунд. Мы укрепляем дверные ко робки и ставим крепкие двери с замками особой сложно сти в целях защиты. Стоимость работ от... до... в зависимости от используемых материалов. Заказы мож но оформить сейчас или по телефону. Оплата — после сдачи работы заказчику.
Многие в нашем подъезде сделали заказ на предложен ную услугу.
Успех молодых людей не случаен. Их речь соот ветствовала всем правилам убеждения. Они начали с того, что их объединяло со слушателями (прави ло 8) — защита квартир от воров. Мысленно слуша тели согласились с констатацией двух способов про никновения в квартиры (правило Сократа). Среди аргументов не было слабых, а последний аргумент (оплата после исполнения) — очень сильный, все по правилу Гомера.
Исповедь безвинно пострадавшей. «На конечной ос тановке водитель открыл только переднюю дверь и стал проверять проездные документы у пассажиров. Я и две мои подруги вошли за три остановки до конечной. Талон чик был только у меня, и я его сразу пробила. Когда мы втроем подошли к водителю и объяснили ситуацию, он потребовал заплатить штраф всем троим. На мое воз мущение он сказал, что я талончик пробила, когда нача лась проверка. Сколько я ни доказывала, он не выпустил нас, пока мы все не заплатили штраф».
Подойдя к контролеру вместе с подругами-безби летницами, девушка искусственно принизила свой имидж: раз подруги такие, значит и ты нарушитель ница (говорят же: «с кем поведешься, от того и набе решься»). Поэтому доводы девушки оказались неубеди тельными.
«Крохобор». Пассажир едет в такси из центра в свой микрорайон. По прибытии на место таксист называет сумму, в полтора раза превышающую показания счетчи ка. На недоумение пассажира поясняет, что сюда из цен тра не каждый поедет, что, судя по его респектабельному виду, клиент не должен крохоборничать.
Выслушав таксиста, пассажир ответил: во-первых, в такси платят по счетчику, а если водитель хотел по-другому, надо было об этом предупредить; во-вторых, сво бодных такси было много и наверняка нашлись бы поже лавшие ехать сюда, он не раз в этом убеждался; в-третьих, слово «крохобор» означает «человек, который зарится на чужие крохи».
Таксист не нашел, что возразить, и клиент рассчитал ся по счетчику.
Блестящий пример применения правила Гомера! Ни одного слабого аргумента, и самый сильный — в конце!
Когда правила работают против нас. Девушка опаз дывала на занятия. В кармане — ни одного талончика, а киоск на остановке закрыт. Надеясь приобрести та лончик уже в автобусе, она отсчитала деньги и стала пробираться к кабине водителя. Но на ее пути возник контролер, который, выслушав объяснение, счел его неубе дительным.
Девушка просит пассажиров засвидетельствовать — она только что села и доставала деньги, но все молчат. Контролер требует заплатить штраф или выйти на бли жайшей остановке. Боясь опоздать, девушка вынуждена была заплатить штраф.
Против девушки сработало правило 4. Причем сра ботало двояко.
Молодые люди нередко неподобающим образом ве дут себя в общественном транспорте: не уступают мес то пожилым, держатся развязно, часто ездят без биле та. Поэтому имидж данной возрастной группы среди пассажиров весьма низкий.
По-видимому, по этой причине окружающие не под держали девушку, когда она обратилась к ним за под тверждением правоты своих слов. А такая поддержка многого стоит. Ведь статус группы намного выше статуса любого ее члена. Поддержи девушку окружающие, и контролер не рискнул бы требовать с нее штраф. Наоборот, отсутствие такой поддержки понизило ста тус девушки и еще больше убедило контролера в ее неправоте.
1. 5 СОВЕТЫ П. СЕРГЕИЧА И Ф. ПЛЕВАКО
Десять советов известного юриста
Лучше убеждают доводы, которые мы нашли сами, нежели те, что пришли на ум другим.
Б. Паскаль
Советы, сформулированные знаменитым российс ким юристом П.С. Проховщиковым (литературный псев доним — П. Сергеич), основаны на блестящем знании человеческой психологии.
1. Не доказывайте очевидного.
Слушатель всегда ищет в речи чего-то нового, не известного ему. А не найдя, теряет интерес и к речи, и к говорящему. Именно так происходит, когда слышат прописные истины или банальности.
О том, к каким результатам может привести нару шение этого правила, повествует следующий сюжет.
Водитель троллейбуса в порядке инициативы взяла на себя дополнительную обязанность во время следова ния по маршруту просвещать пассажиров по разным темам: правилам дорожного движения, правилам хоро шего тона и т.п. Динамик в салоне не умолкал, беско нечно повторяя прописные истины. Пассажиры дружно выражали возмущение таким навязчивым «сервисом», многие жаловались, что выходили из троллейбуса в сквер ном настроении.
2. Если вам удалось найти яркое доказательство или сильное возражение, не начинайте с них и не высказы вайте их без соответствующей подготовки.
По существу, речь идет о грамотном использовании правила Гомера.
3. Отбросьте все посредственные и ненадежные до воды.
Об этом мы говорили, комментируя в параграфе 1.1 правило Гомера.
4. Не упускайте случая изложить сильный довод в виде дилеммы: вывод, сделанный слушателем, более впечатляющ для него, нежели услышанный.
Например, в случае очевидной лжи оппонента можно сказать, что, видимо, он заблуждается искренне, а быть может, обманывает сознательно. Слушатели, вне сомнения, примут за истину второе, и этот вывод бо лее губителен для оппонента.
5. Не бойтесь согласиться с оппонентом, когда есть возможность повернуть его же утверждения против него. Или хотя бы доказать их бесполезность для оппонента.
«— Прекрасно! — промолвил Рудин,— стало быть, по-вашему, убеждений нет ?
— Нет — и не существует.
— Это ваше убеждение?
- Да.
— Как же вы говорите, что их нет ?
Вот вам уже одно на первый случай.
Все в комнате улыбнулись и переглянулись».
{И. С. Тургенев. Рудин.)
6. Если аргументы сильные, лучше приводить их по рознь, подробно развивая каждый в отдельности. Если же есть только несильные аргументы, следует собрать их «в одну горсть».
Квинтилиан говорил, что «несильные взаимно под крепляют друг друга. Лишенные значения качествен но, они убедительны количеством — тем,- что все под тверждают одно и то же обстоятельство».
7. Старайтесь подкреплять одно доказательство дру гим.
8. Не пытайтесь объяснить то, чего сами не вполне понимаете.
Неопытные люди часто делают эту ошибку, словно рассчитывая, что найдут объяснение, если будут ис кать его вслух. Противник бывает искренне признателен таким ораторам. Не следует забывать, что внима ние слушателей всегда сосредоточивается на слабей шей части рассуждений говорящего.
9. Не старайтесь доказать большее, когда можно ограничиться меньшим.
Не следует усложнять свою задачу.
10. Не допускайте противоречия в своих доводах. Процитируем П. Сергеича: «Это правило постоянно
нарушается нашими защитниками в судах. Они под робно и старательно доказывают полную непричаст ность своего клиента к преступлению, а потом заявля ют, что на случай, если бы их доводы не показались присяжным убедительными, они считают себя обя занными напомнить им обстоятельства, могущие слу жить основанием к отпущению вины или, по крайней мере, к снисхождению. Несколько заключительных слов обращают всю защиту в пепел. Это ошибка в самой схеме речи».
Взрослые люди здесь уподобляются неразумному ребенку, который на вопрос, не он ли разбил чашку из сервиза, отвечает: «Нет, не я! Но я больше не буду».
Десять способов опровержения
Эти способы сформулированы выдающимся рус ским юристом, адвокатом Ф.Н. Плевако, защитником на крупных политических и уголовных процессах 1880—1905 гг. Ниже мы приведем как его рекоменда ции, так и его же разъяснения.
1. Обобщенные доводы оппонента разделите на со ставляющие и «разбивайте» их по отдельности.
В речи по делу Максименко Ф.Н. Плевако говорил: «Я советую вам разделить ваше внимание поровну между подсудимыми, обдумывая доказательства виновности отдельно для каждого... Совершилось преступление. Подозреваются несколько лиц. Мы начинаем смотреть на всех подсудимых, привлеченных по одному делу, на всю скамью, как на одного человека. Преступление вызывает в нас негодование против всех. Улики, обри совывающие одного подсудимого, мы переносим на остальных. Он сделал то-то, она сделала то-то, откуда заключается, что они сделали то и другое вместе. Вы слышали здесь показания, которыми один из подсу димых изобличался в возведении клеветы на врача Португалова, а другая — в упреке, сделанном его соседке Дмитриевой в неосторожном угощении больного мужа крепким чаем, что было на самом деле. И вот в речи господина обвинителя эти отдельные улики объеди няются в двойную улику: оказывается, что Максименко и Резников клеветали на доктора, Максименко и Резников упрекали Дмитриеву».
2. Возражая противнику, не выказывайте особой ста рательности.
Слишком настойчивое возражение против того или иного довода, не сопряженное с безусловным его оп ровержением, может придать ему новый вес в пред ставлении слушателей. У них складывается мнение, невыгодное для оратора: если он так много говорит об этом, значит это действительно имеет большое значе ние. Напротив, когда оратор лишь мимоходом возра жает противнику как бы пренебрегая его доводами, они нередко уже только поэтому кажутся не заслужи вающими внимания.
3. Не оставляйте без возражения сильные доводы оппонента. Но, возражая, отнюдь не следует разви вать их или повторять те соображения, которыми он эти доводы подкреплял.
Это, к сожалению, делают часто и почти бессозна тельно. Оно и понятно: повторять то, что уже сказано, легко, а повторяя, мы отдыхаем, уясняя себе то, чему собираемся возражать, полагаем, что и возражение выиграет от этого.
А выходит наоборот. Соображения противника, за ранее подготовленные, изложены; повторяя, мы не сколько упрощаем их — делаем, так сказать, конспект этих соображений, разъясняя их слушателям. Тем са мым лишь помогаем своему оппоненту: слушатели мог ли и не понять, не вполне усвоить себе его доводы — мы поясняем их, они могли забыть их — мы напоми наем.
Сделав, таким образом, все возможное, чтобы укрепить положение противника, мы затем экспромтом переходим к опровержениям: возражения не под готовлены и страдают многословием, непродуманны, мы не успеваем развить свои доводы до конца, хвата емся за первые пришедшие в голову соображения и упускаем из виду более важные, излагаем их в неясной или неудачной форме. Многоречивость и туманность возражений после сжатой и ясной мысли противника только оттеняют убедительность последней.
4. Не доказывайте, когда можно отрицать.
Возьмем самый наглядный пример. Человек привле чен к уголовному делу в качестве обвиняемого без вся ких улик; ему надо сказать, что он не признает себя виновным, и потребовать, чтобы обвинитель доказал обвинение. Предположим, однако, что он вместо это го задался целью доказать, что не виновен, приводя ряд соображений в подтверждение этого. Во многих случаях окажется, что доказать невиновность невозмож но; вместо того чтобы рассеять подозрения, обвиняе мый лишь усилит их.
5.Отвечайте фактами на слова.
Рассматривая прием «Столкновение с фактом» (см. параграф 1.3) мы убедились, насколько он эффекти вен.
6. Поверните против оппонента его же доводы.
Если удастся продолжить мысль противника, пока зав, что фактически она работает против него, оппо нент будет повержен. Один из приемов здесь — гипер бола, преувеличение.
Во многих видах единоборств (физических) эффек тивнейшими приемами являются те, когда удар не от ражается, а как бы «продляется» защищающимся. В ре зультате нападающий оказывается в проигрыше. Так происходит и в интеллектуальном противоборстве.
7. Не спорьте против несомненных доказательств и верных мыслей оппонента.
Этот спор бесполезный, более того — абсолютно проигрышный. Если факт установлен, то наибольшее, что можно сделать, это найти объяснение, наиболее выгодное для опровергающего.
8. Максимально используйте факты, признанные оп понентом.
9. Если оппонент обошел молчанием некое важное обстоятельство, обратите на это внимание и укажи те, что у него нет аргументов против важного обсто ятельства.
10. Не опровергайте невероятное; это что удары «без промаха» по воде и по ветру.
Подсудимый обвинялся в двух покушениях на убий ство: он в упор стрелял в двух человек, попал в обоих, но ни одна из трех пуль не проникла в тело раненых. Эксперт сказал, что револьвер, из которого произве дены выстрелы, часто не пробивает даже одежду, им можно лишь напугать, но не убить. Обвинитель тоже сказал несколько слов о слабых боевых качествах ре вольвера. Защитнику надо было только об этом упомя нуть как о вполне очевидном. Вместо этого он стал приводить самые разнообразные соображения, чтобы доказать то, что было ясно из самого начала, и уже сложившаяся мысль, что револьвер просто игрушка, постепенно тускнела и таяла.
Еще несколько приемов усиления доводов
Важность формы их изложения. Во всяком практи ческом рассуждении важно не только то, что сказано, но и как. Риторика располагает некоторыми искусст венными приемами усиления мыслей за счет формы их изложения. Некоторые из таких приемов уже указа ны выше.
Преувеличение. По замечанию Аристотеля, это один из способов подкрепить или опровергнуть обвинение. Вместо того чтобы доказывать или отрицать винов ность подсудимого, оратор распространяется о зле пре ступления. Если это делает сам подсудимый или его защитник, слушателям представляется, что подозре ваемый не мог совершить такого злодейства, и, на оборот, что оно совершено им, когда негодует обви нитель.
Этот прием, эта уловка, используется повсеместно. К ней прибегает обвинитель, когда, сознавая слабость улик, предупреждает всех, что те будут дрожать за своих жен и детей, если оправдают подсудимого.
Повторение. В обычном разговоре дословное повто рение раздражает. Однако при убеждении без повторе ний не обойтись. Правда, делать это нужно косвенным образом (как — об этом ниже).
Сложные мысли не успевают проникнуть в созна ние, если они сменяют друг друга и произнесены лишь раз. Надо дать человеку время вдуматься, понять, усво ить мысль, для чего необходимо задержать на ней вни мание слушающего.
Блестящим примером «внедрения» мысли в созна ние служит, например, отрывок из стихотворения Ф. Тютчева:
Два демона ему служили. Две силы чудно в нем слились: В его главе— орлы парили, В его груди— змеи вились... Ширококрылых вдохновений Орлиный, дерзостный полет И в самом буйстве дерзновений Змеиной мудрости расчет!
В этих восьми строках четыре раза повторяется одна и та же мысль; однако повторение не надоедает, а как бы увлекает нас с каждым разом дальше в глубину мысли поэта.
Чтобы не быть утомительным и скучным в повторе нии, убеждающему стоит излагать повторяемые мыс ли, используя различные обороты речи.
1.6. САМОПРОВЕРКА: ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ ПРИЕМЫ УБЕЖДЕНИЯ
Кроссворд
Необходимое примечание: здесь и в последующих кроссвордах ответы (окончания слов, падеж) записы ваются в соответствии со структурой фразы, опреде ляющей вопрос.
По вертикали:
1. К аргументам какого собеседника мы относимся более
критически?
2. Автор правила: «Не загоняйте собеседника в угол».
4. Какое внутреннее состояние человека выражают, руки,
открытые ладонями вверх?
5. Одна из человеческих потребностей высокого уровня, это
потребность в...
11. Состояние, выражаемое жестом: «руки скрещены на груди».
12. Что означает взгляд собеседника в сторону от вас?
13. Автор приема убеждения, включающего два «да».
14. Состояние собеседника, который сидит на краешке стула, склонившись к говорящему; голова слушателя слегка наклонена, опирается на руку.
16.Состояние говорящего, когда он непроизвольно касается пальцами своего носа или век.
18.Самый эффективный вербальный способ расположить к себе собеседника.
19.Высшая потребность человека — потребность в...
22.Состояние, выражаемое жестом: «рука в кармане, большой палец снаружи».
23.Состояние собеседника, который старается на вас не смотреть.
26.Характеристика человека, влияющая на убедительность его аргументов.
28.Смысл жеста, когда слушающий прикрывает рот рукой.
32.К аргументам... собеседника мы относимся более снисходи тельно.
По горизонтали:
3.Условия какой капитуляции принимаются более легко?
5.Смысл жеста: «говорящий жестикулирует сжатым кулаком».
6.Наука, обучающая красноречию и умению убеждать.
7. Способ заставить другого сделать так, как вы хотите.
8.Переубеждая собеседника, начинайте с того, в чем вы...
9. На убедительность аргументов влияет... убеждающего.
10.Одна из базовых потребностей человека — это потребность в...
15.Слова, действия (или бездействие), способные привести к конфликту.
17.Невербальное средство общения, демонстрирующее добро желательное отношение к собеседнику.
20. Автор формулы, выражающей функциональную зависи мость между решением действовать, значимостью цели и вероятностью ее достижения.
21.Прием достижения согласия, искусство которого определя ется так: «Прежде чем резать пирог, увеличьте его». 24.Состояние человека, который, здороваясь, протягивает руку ладонью вверх.
25.Состояние собеседника, сидящего «верхом» на стуле.
27.Состояние слушателя, когда его голова непроизвольно наклонена набок.
29.Ноги или все тело человека, обращенные к выходу, означа ют его желание...
30.Состояние человека, «застегнутого на все пуговицы».
31.Расслабленные кисти рук означают... человека.
33.Сила аргументов должна определяться с точки зрения...
34.Способность к сопереживанию, умение понять чувства и состояние другого человека.
Глава 2.
ТЕХНОЛОГИЯ ВЛИЯНИЯ
Самое трудное искусство —.искусство управлять.
К. Вебер
2.1. УНИВЕРСАЛЬНАЯ СХЕМА СКРЫТОГО УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДЬМИ
Не стоит прогибаться под изменчивый мир, Пусть лучше он прогнется под нас!
А. Макаревич
Сущность скрытого управления и манипулирования
В деловом общении скрытое управление людьми — обычная вещь. Руководитель вместо силового воздей ствия может управлять подчиненным незаметно, со здавая у того иллюзию полной самостоятельности и свободы. Нередко и подчиненные скрыто управляют своими начальниками. Ниже будут приведены соответ ствующие примеры.
Почти в любой человеческой общности (коллекти ве, семье, компании друзей) есть лицо, которое скрыто влияет на остальных, и те подчиняются ему. Скрытое управление, как правило, более эффективно, поскольку не вызывает противодействия со стороны управляемо го объекта.
Манипуляция — это скрытое управление против воли управляемого, при котором манипулятор получает од ностороннее преимущество или выгоду за счет управ ляемого.
Инициатора (субъекта) воздействия будем называть тогда манипулятором, а адресата манипулятивного воз действия — жертвой.
Осознание адресатом, что он стал жертвой манипу ляции, проигравшей стороной, — предпосылка к кон фликтной ситуации. Ведь всякий уважающий себя че ловек сочтет себя оскорбленным, поняв, что стал марионеткой в руках искушенного кукловода. Поэтому подобные отношения являются серьезным источником конфликтов, а конкретные манипулятивные действия или слова — сильнейшими конфликтогенами.
Таким образом, манипуляция — это психологиче ское воздействие на адресата, призванное обеспечить манипулятору негласное достижение своих целей, но так, чтобы у жертвы сохранилась иллюзия самостоя тельности в принятии решений.
Сила манипуляции состоит в том, что она
1) проводится тайно, при этом скрываются как само воздействие, так и его цель;
2) используются психологически уязвимые места жертвы; ими могут стать особенности характера, сте реотипы, привычки, желания, интересы, недостатки и достоинства — все, что срабатывает автоматически, без раздумий;
3) подкрепляется приемами, повышающими подат ливость адресата к воздействию: манипулятор вводит жертву в желаемое эмоциональное состояние, не дает времени на обдумывание, сужает возможности выбо ра, снижает критичность восприятия.
Характерной особенностью манипуляции является наличие «камуфляжа», призванного замаскировать воз действие. Жертве предлагается легенда (миф), куда включается приманка, использующая тот или иной ее психологический автоматизм.
Скрытое управление может носить и своеобразный характер. Например, жена с помощью женских хитро стей отучает мужа от какой-нибудь из вредных привычек (пристрастия к спиртному, курения); руководи тель вместо прямого принуждения действует методами скрытого управления и т. п. Такое скрытое управление будем называть альтруистическим (хотя понятно, что результат приносит пользу не только адресату воздей ствия, но и его инициатору), или (для краткости) про сто скрытым управлением. Манипулятивное скрытое управление будем называть коротко манипуляцией.
Модель скрытого управления и его этапы
Скрытое управление представляет для нас интерес в двух отношениях. Альтруистическое управление слу жит цели бесконфликтного решения возникающих про блем. Манипуляции — наоборот, служат источником конфликтов.
В общем случае схема скрытого управления имеет вид, представленный на рис. 2.1.
Рис.2 1
Кратко охарактеризуем каждый из блоков схемы.
Сбор информации об адресате воздействия прово дится с целью получения сведений, которые позволят скрыто управлять объектом. При этом, готовясь к акту управления, инициатор может подвергнуть анализу все, что ему известно об объекте, или провести специаль ные наблюдения, чтобы
1) сделать заключение о том, как объект воспринима ет ситуацию и относится к управляющему субъекту — положительно или отрицательно;
2) оценить состояние управляемого объекта по его мимике, голосу, жестам и позам,
3) определить по характерным словам, жестам, тем пу речи и интонации доминирующий канал воздей ствия на объект — слух, зрение, ощущения.
В зависимости от доминирующего канала восприя тия большинство индивидов можно отнести соот ветственно к одному из следующих типов: аудиалы, визуалы, кинестики, дигиталы. Различают и типы по знавательной деятельности (по К Юнгу), эмоциональ ный, аналитический, интуитивный (ощущающий).
Выявление мишеней воздействия и приманок проис ходит уже на стадии сбора информации об адресате.
Мишени воздействия — это те особенности лично сти, ее потребности и желания, на которые воздей ствует инициатор, чтобы подтолкнуть объект к при нятию нужного решения. Мишенями могут быть универсальные побудители — чувство достоинства ин дивида, его стремление к успеху, материальной выго де, получению удовольствия, комфорту, желание быть здоровым, иметь благополучную семью и т п.
В одном психологическом исследовании мужчинам было предложено оценить свою способность «вести дела с другими людьми». Все оценили их выше среднего, при этом 60 % опрошенных отнесли себя к лучшим 10 % совокупности, а каждый четвертый посчитал, что вхо дят в число самых способных в этом плане людей, со ставляющих 1 %.
В параллельном исследовании 70 % испытуемых отнес ли себя к верхней четверти по способности к лидерству и лишь 2 % посчитали, что их лидерские способности ниже средних. Даже в области, где большинству мужчин труд но обмануться, 60 % заявили, что они входят в верхнюю четверть по атлетическим данным, и только 6 % призна ли, что их атлетические качества ниже среднего.
В других исследованиях лицам обоего пола предлагалось оценить себя по шкалам: хороший — плохой, умный — глупый, красивый — некрасивый. Подавляющее большин ство респондентов сочли себя выше среднего уровня.
Все это свидетельствует о том, что хорошее мнение людей о себе и, соответственно, поддержание ими своего реноме служит прекрасной мишенью для скрытого управления ими.
Ту же роль в целях скрытого управления индивидом может играть присущая многим жажда прославиться, запечатлеть свое имя. В гипертрофированном виде эта потребность проявилась в поступке Герострата, сжег шего храм Артемиды Эфесской лишь с целью обес смертить свое имя. В «Ревизоре» Гоголя помещик Бобчинский имел только одну просьбу к Хлестакову: «Я прошу вас покорнейше, как поедете в Петербург, ска жите всем там вельможам разным: сенаторам и адми ралам, что вот, ваше сиятельство или превосходи тельство, живет в таком-то городе Петр Иванович Бобчинский. Так и скажите: живет Петр Иванович Бобчинский».
Мишенью воздействия нередко становится предо ставляемая адресату возможность удовлетворить какую-то из своих потребностей: физиологическую, потреб ность в безопасности или принадлежности к какой-либо общности, в уважении и признании, в самореа лизации, в положительных эмоциях.
Мишени могут и формироваться инициатором. На пример, некоторые руководители способствуют неадек ватной самооценке (заниженной или завышенной) у своих подчиненных, дабы облегчить управление ими.
Очень часто мишенью воздействия (особенно в от ношениях между супругами, между родителями и детьми, учителями и учениками) становится чувство вины. Манипуляторами это чувство эксплуатируется особенно охотно, для чего у жертвы его создают ис кусственно.
Нередко мишенью воздействия являются зависть, страх, осознание объектом своей слабости перед кем-либо. И то, и другое, и третье подогревается манипу лятором для достижения своекорыстных целей.
Низменные влечения человека или его агрессивные устремления — чувство собственности, нестойкость к искушению деньгами, властью, славой и т.п. — тоже «идут в ход».
Приманка — это то, что облегчает инициатору до стижение своей цели, помогает привлечь внимание
объекта к выгодной для него стороне дела и тем са мым отвлечь его от истинной цели инициатора.
Приманка обеспечивает и выполнение необходимо го условия скрытого управления — непонимание адре сатом того, что им управляют.
Скажем, Остап Бендер поразил любителей шахмат в Васюках перспективой, что их заштатный городишко станет шахматной столицей мира. Приманкой может быть разговор о том, чем интересуется объект, или о предмете его беспокойства, о том, что он хотел бы услышать, и т.п.
Аттракция — психологическое понятие, смысл ко торого — «притяжение» одного человека к другому, возникновение привлекательного образа. Аттракция включает в себя и привлечение, и удержание внима ния, и интерес к субъекту, и расположение к нему. Наличие аттракции значительно облегчает скрытое управление объектом, хотя и не всегда выступает в явном виде.
Великие полководцы, будучи прекрасными психо логами, мастерски управляли огромными массами лю дей, действуя при этом и методами скрытого управле ния. Желательная для этого аттракция достигалась подчас неординарными поступками.
Однажды ночью Наполеон наткнулся на уснувшего на посту часового. По законам военного времени это кара лось расстрелом перед строем. Но армия была измучена, солдаты еле держались на ногах, и наказание в этих условиях еще более понизило бы их боевой дух. Наполеон поднял ружье и встал на место часового. Подъехавший вскоре разводящий лишился дара речи, увидев императо ра, стоявшего на часах. Назавтра вся армия говорила о поступке императора, о его доброте к солдату и пони мании трудностей солдатской службы. Настроение под нялось. В начавшемся сражении, с криками «Виват им ператор!», они сломили сопротивление превосходящих сил неприятеля.
С именем знаменитого английского флотоводца ад мирала Нельсона связывают следующий эпизод.
От его эскадры за день до сражения отошел фрегат, на котором в метрополию отправляли письма. Когда фрегат уже отплыл, обнаружилось, что молодой моряк, соби равший письма товарищей и отправлявший их, в спешке забыл положить в мешок собственное письмо. С обеску раженным видом он держал письмо в руке, стоя перед де журным офицером. Офицер резко отчитал матроса. Слу чайно поблизости оказался Нельсон. «В чем дело?» — спросил он офицера. — «Пустяк, не достойный вашего внимания, милорд». Адмирал же, поняв, в чем дело, прика зал срочно вернуть фрегат. Письмо было отправлено. Все это происходило на глазах сотен моряков, и назавтра его обсуждала вся эскадра.
Подобные поступки принесли Нельсону любовь и признательность моряков. И, может быть, именно пре данность командиру была одной из составляющих мно гочисленных побед адмирала. Благодарные англичане воздвигли ему монумент в центре Лондона.
Аттракция стимулируется многими приемами: тон ким комплиментом, умением слушать, уважительным отношением к объекту, «отзеркаливанием» собеседни ка, позитивными невербальными проявлениями, ком фортным для собеседника расположением и т.п.
Чтобы эффективнее управлять персоналом, на мно гих процветающих фирмах создают условия для аттрак ции в отношениях между руководителями и подчи ненными. Руководителям рекомендуют проявлять человечность в отношениях с подчиненными, интере соваться их проблемами, совместно отмечать праздни ки, устраивать пикники и т.п. Но есть и весьма ориги нальные способы достижения аттракции. Например, все лица руководящего состава фирмы один день в году ра ботают в качестве рядовых исполнителей. Специалисты по психологии управления утверждают, что результаты этого эксперимента вполне себя оправдывают отноше ние подчиненных к руководителям улучшается.
Побуждение (понуждение) адресата к действию: в его арсенал входит использование подходящих трансак ций (о них речь пойдет ниже), препарирование переда ваемой информации, приемы убеждения, психологи ческие уловки и риторические приемы. Все предыдущие этапы являются подготовительными к этому, заверша ющему начатую комбинацию.
Сильнейшим средством понуждения к действию яв ляются методы, развитые в нейролингвистическом программировании. Определив, как сказано выше, до минирующие каналы воздействия на объект, осуще ствляют «пристройку» к нему, а затем и ведение за собой, в том числе посредством введения объекта в состояние транса.
Как рождалась теория скрытого управления
Она возникла в силу необходимости решения акту альных практических задач, последующего осмысле ния и обобщения найденных при этом методов.
Приведем пример.
Одно время повадился некто похищать из нашего по чтового ящика газеты и журналы. Члены семьи практи чески целый день отсутствовали, и у злоумышленника в распоряжении было сколько угодно времени для хищения. Перевести корреспонденцию на «до востребования» хло потно, ведь тогда нужно ежедневно ходить за ней на по чту. Надо было как-то воздействовать на неизвестного воришку.
Проявив эмпатию, автор поставил себя на место злоумышленника. Что ему облегчает задачу? То, что днем жильцы в подъезде появляются редко и плохо знают живущих на других этажах соседей, а тем бо лее — кто имеет отношение к тому или иному ящику. Таким образом, даже случайная встреча с кем-нибудь из жильцов в момент хищения не очень опасна вориш ке — можно сделать вид, что достает из своего ящика, либо сказать, что случайно ошибся.
Значит, первое, что нужно сделать, — как-то ли шить похитителя этих «удобств». Например, придать огласке факт хищений, чтобы все знали о воровстве, ведь следующей жертвой может стать любой из жиль цов. Следовательно, все должны быть более вниматель ны, кто из какого ящика достает почту. И чтобы во ришка об этом знал. Самый простой способ огласки — вывесить объявление.
Второе — как-то воздействовать на психику похитите ля. Характер похищаемых им изданий говорил о наличии у него определенного интеллекта. Значит, он считал себя человеком не последним и наверняка усыплял свою совесть каким-либо оправданием. (Например: «Возьму почитать и верну», но возвращать не получалось. Ну и ничего страшного: подумаешь, газеты — такой пустяк, «не обеднеют». Да и не воровство это вовсе, так — мелкая шалость...) Поэтому он должен знать, что окружающие иначе воспринимают его действия: именно как воров ство. А то, что оно мелкое, — еще позорнее.
Так родился текст объявления:
«Уважаемые соседи!
В нашем подъезде завелся ВОР. Систематически об чищает он наши ящики, цена его совести — стоимость украденных газет.
Поймаем и проучим ВОРА!»
Слово ВОР было выделено красным цветом.
Объявление это мы накрепко приклеили на настежь открытую дверь подъезда (дело было летом) — так, чтобы сорвать его было трудно.
Видно, объявление «жгло» воришку: во вторую ночь его соскребли. Несколько похищенных ранее изданий были возвращены в наш ящик.
Но главное — пропажи прекратились и с тех пор более не повторялись!
Случаен ли этот результат? Определенно, нет. И вот почему.
В те годы автор практически каждую неделю вел заня тия по психологии управления с руководящими звенья ми предприятий Минска. И в числе деловых игр на раз витие эмпатии предлагал и эту ситуацию под названием «Почтовый ящик». Многие из слушателей применили за тем этот прием у себя в подъезде и рассказывали (при последующих наших встречах) о его эффективности.
Единственное ли решение имеет данная задача? По-видимому, есть и другие ее решения в зависимости от особенностей конкретных ситуаций.
Например, главный инженер завода «Электроника» НПО «Интеграл» Валерий Павлович Царев, человек большого роста и могучего телосложения, сообщил на занятии, что в аналогичной ситуации положил в свой ящик записку для похитителя: «Поймаю — убью!». Получил записку с ехидным ответом злоумышленника, укравшего очередную корреспонденцию. Но затем тот красть перестал. Видно, удовольствия от чтения уже не получал: портила настроение картина обещанной рас правы с ним.
Отметим, однако, что это решение оказалось удач ным лишь в данном частном случае Другие слушатели приводили примеры, когда похититель на угрожаю щую записку отвечал более частыми хищениями, де монстрируя, что принимает брошенный ему вызов. Были даже случаи, когда отвечал на оскорбительную записку поджогом двери квартиры хозяина. Как ни обид но, но негативные результаты являются закономерны ми, ведь у похитителя имеется большое преимущество перед потерпевшим: он знает хозяина ящика, а тот его— нет. Инициатива принадлежит злоумышленни ку— что хочет, то и делает.
Часто звучавшее предложение оставить в ящике за писку «Прочитаешь — верни» — ловушка для самого хозяина, поскольку они дают разрешение воришке пользоваться почтовым ящиком и служат ему охран ной грамотой от наказания.
Возможно, этот эпизод был первым (или одним из первых), подтолкнувшим автора к разработке методов скрытого управления. Подкупила его эффективность, сила воздействия на адресата.
С высоты сегодняшнего нашего знания можно ска зать, что проведенное успешное управление неизвест ным похитителем полностью укладывается в приве денную выше схему скрытого управления. Сбор информации об адресате был реализован с помощью эмпатии. В результате выявлены мишень воздействия и приманка: потребность адресата в безопасности (усиле ние у него чувства страха), потребность его в самоува жении и привлечение всеобщего внимания к кражам.
Вот еще одна зарисовка из жизни.
Дорога до дачи включает у нас полтора часа езды на электричке. Можно с пользой провести это время — по читать и даже поработать (править рукопись, готовить ся к занятиям и т.п.). Можно, если не попадутся болтли вые, да еще и громкоголосые соседи Как избавиться от назойливо лезущих в голову чужих разглагольствований? Вежливые просьбы умерить громкость либо не действуют вовсе (а то и приводят к конфликту), либо имеют крат ковременный эффект.
Анализ показывает: люди занимают время тем, чем могут, то есть разговором. Будь у них другие возможно сти, многие из них не «сцепились бы языками».
Значит, нужно предоставить им эту другую возмож ность. И мы с супругой, также большой любительни цей чтения, стали брать «чтиво» с запасом — для по путчиков. Предложив им интересный журнал, газету, мы с тех пор почти всегда устраивали маленький «чи тальный зал» на все время пути. '
Сразу оговорюсь, что данное средство действует не на всех. Есть среди нас люди, абсолютно ничего не чи тающие, все интересы которых сосредоточены на перемывании косточек знакомым или всего, что связано с едой. Мы стараемся избегать таких соседей, занимаем места среди более интеллектуальных попутчиков.
Подобных примеров в жизни автора теории скрыто го управления — множество. Но, думается, достаточно и вышеприведенных. Читатель еще будет иметь возмож ность убедиться на историях, приведенных в этой гла ве, насколько жизненны и практичны идеи скрытого управления.
2.2. АНАЛИЗ ВЗАИМОДЕЙСТВИЙ ПРИ СКРЫТОМ УПРАВЛЕНИИ
Образование не дает ростков в душе, если оно не проникает до значительной глубины.
Протагор
Трансактный анализ
Основные идеи и определения. Существует научная теория — трансактный анализ, которую мы применим для вскрытия механизма манипулирования. Укажем ос новные понятия этой теории.
Словосочетание «трансактный анализ» дословно пе реводится как «анализ взаимодействий». В нем заложе ны две глубокие идеи: 1) мультипликативная природа общения; 2) разбиение процесса общения на элемен тарные составляющие и анализ этих элементов взаи модействия.
Идеи эти, оказавшиеся довольно продуктивными, появились сравнительно недавно — в 60-х годах XX века — в работах американского психотерапевта Эрика Берна.
Он подметил, что в зависимости от ситуации, об щаясь, мы принимаем в качестве главной одну из трех позиций, которые он условно назвал так: «Ро дитель», «Взрослый», «Дитя» (в дальнейшем будем обозначать их соответственно Р, В, Д). Важно отме тить, что никакого отношения к возрасту человека и его положению в семье названия этих позиций не имеют.
Чтобы показать отличие приводимой ниже нашей интерпретации состояний Р, В и Д от введенной Бер ном, процитируем его в части определения им самим этих понятий.
«1. У каждого человека были родители, и он хранит в себе набор состояний Я, повторяющих состояние Я его родителей. Эти родительские состояния Я при не которых обстоятельствах начинают активизироваться. (Каждый носит в себе родителя.)
2. Все люди (не исключая детей) способны на объек тивную переработку информации при условии, что активизированы некоторые состояния их Я. (В каждом человеке есть взрослый.)
3. Любой человек раньше был моложе, чем сейчас, поэтому он несет в себе впечатления прошлых лет, которые при определенных условиях могут активизи роваться. Можно сказать, что в каждом таится малень кий мальчик или девочка.
Понятно, что на основании этих расплывчатых оп ределений отнесение партнера по общению к той или иной позиции происходит, во-первых, интуитивно, а во-вторых, и субъективно на основе своего опыта об щения. Есть, скажем, детское восприятие собственных родителей и нынешнее восприятие нами детей (своих или чужих) .
Опыт применения автором трансактного анализа при изучении деловых коммуникаций показал, что полез но формализовать определение указанных позиций в общении. Оправдали себя следующие определения: «Ро дитель» — требует, оценивает (осуждает и одобряет), учит, руководит, покровительствует; позиция «Взрос лый» характеризуется рассудительностью, работой с информацией; «Дитя» — это проявление чувств, бес помощности, подчинения.
Каковы критерии отнесения к одной из позиций?
Например, руководителю сообщили, что надо быть на некоем совещании. Идти надо, но не хочется. Первый голос: «Пустая трата времени на том совещании, а здесь стол от бумаг ломится». Второй голос: «Вообще-то это входит в число моих обязанностей, да и какой пример подам подчиненным, нарушая порядок». Третий: «Не приду — шеф разозлится, неприятностей не обе решься». И решение: «Ладно, пойду, но возьму с собой работу, сяду подальше, поработаю с бумагами».
Первый голос — позиция В, вторая — Р, третий — Д. Принятое решение — это разумный компромисс между этими позициями.
Что дает трансактный анализ. В любой ситуации в той или иной степени проявляются каждая из трех позиций — Р, В и Д. Искусство состоит в том, чтобы правильно определить решающую из них, в соответ ствии с которой и действует человек. Знание этой по зиции позволяет предвидеть поведение собеседника и, следовательно, скрыто управлять им посредством вве дения его в соответствующую позицию.
Необходимое замечание о терминах. Создатели но вых разделов науки вынуждены для обозначения вво димых ими терминов либо придумывать новые сло ва, либо брать уже известные из обыденной речи, но наделять их (по соглашению) определенным но вым смыслом, действительным лишь в контексте дан ного раздела науки. При этом обиходное значение слова может не совпадать с его значением как тер мина.
Мы вынуждены обратить на это внимание, ибо вве денные здесь термины «Родитель», «Взрослый» и «Дитя» (как и названия трансакций, которые будут введены ниже), имеют смысл, не вполне совпадающий с их бытовыми значениями. Указанием на то, в каком смысле (общепринятом или трансактом) употреб ляется соответствующее слово, будет его написание: если с прописной буквы — значит, это термин, если со строчной буквы — слово понимается в обыденном смысле.
Для примера — следующая сценка:
Девочка, подражая маминой интонации, говорит отцу:
«А мама говорила, чтобы ты не оставлял после себя невымытую тарелку!». Это замечание говорит, что ребенок
занял позицию «Родителя», отдав отцу позицию «Дитя».
«Пристройки». Известный российский теоретик те атра П.М. Ершов, анализируя взаимодействия актеров на сцене, ввел понятие, оказавшееся очень полезным в психологическом анализе, в том числе и в трансактном, — «пристройка». «Сверху» она осуществляется при проявлении своего превосходства, «снизу» — «при стройка подчинения», «рядом» — «пристройка равно го партнерства». К примеру, начальник—подчинен ный, старший—младший: у первого естественна «пристройка сверху», у второго — «снизу». У коллег одного возраста и положения естественна «пристрой ка рядом». Попытка без должного основания осуще ствить «пристройку сверху» является конфликтогеном типа «стремление к превосходству». Оценка действий другого человека — тоже «пристройка сверху». Комп лимент, а тем более лесть — «пристройка снизу».
Признаки пристроек следующие:
«пристройка сверху» — стремление доминировать; внешне может выглядеть как поучения, осуждения, советы, порицание, замечания, обращения «ты», «сы нок», высокомерные или покровительствующие инто нации, похлопывание по плечу, стремление занять более высокое место, подача руки ладонью вниз, взгляд сверху вниз и многое другое;
«пристройка снизу» выглядит как просьба, извине ние, оправдание; заискивающие интонации, корпус
наклонен, голова опущена, рука подается ладонью вверх и т.п.;
«пристройка на равных» — отсутствие пристройки сверху или снизу, стремление к сотрудничеству, ин формационному обмену, соревнованию; характерны повествовательные интонации, вопросы и т.п.
Виды трансакций. Понятие трансакции — основное в рассматриваемой здесь теории.
Трансакцией мы называем единицу взаимодействия партнеров по общению, сопровождающуюся заданием позиций друг друга. (Для сравнения: Э. Берн определял трансакцию просто как «единицу общения».)
Графически это выглядит так'. Каждый партнер по общению изображается в виде набора всех трех его позиций Р, В, Д (сверху вниз), а трансакция изоб ражается стрелкой, идущей от выбранной позиции одного собеседника к предполагаемой позиции дру гого. Примеры таких изображений приведены ниже. На схемах левую позицию занимает инициатор об щения (он начинает разговор), правую — его собе седник.
При этом трансакция вида Р—Р называется «Дема гог», В—В — «Коллега», Д-Д — «Шалун», изображае мые горизонтальными стрелками, являются «пристрой ками рядом», трансакции Р-В («Профессор»), Р—Д («Босс»), В-Д («Воспитатель») — «пристройками сверху», а В-Р («Парламентер»), Д-Р («Недотепа»), Д-В («Почемучка») — «пристройками снизу». Указанными девятью типами исчерпываются все воз можные виды трансакций.
Трансакции бывают и скрытыми. Трансактный ана лиз позволяет описать не только то, что говорят парт неры, но и подтекст, выражаемый интонацией или просто подразумеваемый (чтение между строк). Рассмат ривая всевозможные манипуляции, мы выявили, что именно подтекст, специально предпринимаемые скры тые воздействия позволяют манипулятору управлять собеседником против его воли.
На трансактных схемах скрытые трансакции изоб ражаются пунктирными стрелками.
Примеры трансактного анализа манипуляций
Манипуляция «Боишься?». Это одна из самых рас пространенных манипуляций. Мишенью воздействия является желание любого человека (особенно мужчи ны) не выглядеть трусом. Приманкой служит брошен ный вызов. Для иллюстрации манипуляции данного типа воспользуемся отрывком из книги Юлиана Семенова «Семнадцать мгновений весны»:
«Выходя из своего кабинета, Штирлиц увидел, как по коридору несли чемодан Эрвина. Он узнал бы этот чемо дан из тысячи: в нем хранился передатчик.
Штирлиц рассеянно и не спеша пошел следом за двумя людьми, которые, весело о чем-то переговаривались, занес ли этот чемодан в кабинет штурмбанфюрера Рольфа.
...Все в нем напряглось, он коротко стукнул в дверь ка бинета и, не дожидаясь ответа, вошел к Рольфу.
— Ты что, готовишься к эвакуации?— спросил он со смехом.
— Нет,— ответил Рольф,— это передатчик.
— Коллекционируешь ? А где хозяин ?
— Хозяйка. По-моему, хозяину каюк. А хозяйка с ново рожденным лежит в изоляторе госпиталя «Шарите».
— С новорожденным?
— Да. И голова у стервы помята».
Далее следует выяснение все новых подробностей. Узнав все, что нужно, Штирлиц так заканчивает раз говор.
«Уже открыв дверь, Штирлиц хлопнул себя по лбу и засмеялся:
— Я стал склеротическим идиотом... Я ведь шел к тебе за снотворным. Все знают, что у тебя хорошее швед ское снотворное».
Как же получилось, что следователь Рольф пошел на должностное преступление, раскрыв служебную тай ну? Тем более в обстановке взаимной слежки, когда все они были «под колпаком» у Мюллера, шпионили друг за другом?
Штирлиц добился этого с помощью манипуляции, разыгранной в три приема. Начал он с внезапного об ращения («коротко стукнул, и, не дожидаясь ответа, вошел к Рольфу») с вопросом, подтекстом которого было подшучивание, намек на трусость. Сам вопрос (без подтекста) можно отнести к трансакции типа «Коллега». Но подтекст соответствует трансакции «Босс» (рис. 2.2, а).
У смеха во время вопроса были две функции: 1) иро ния, 2) расслабление, способствующее непринужден ности общения и аттракции. Тем самым Штирлиц да вал понять: «Я тебя понимаю и не осуждаю». Быть объектом насмешки офицеру не к лицу, поэтому Роль фу психологически выгоднее отреагировать на явную трансакцию, отвечая как «Коллега». Воспользовавшись таким распределением позиций, Штирлиц стремитель но задает серию вопросов, получая важные для себя све дения: трансакция «Коллега» — «Коллега» (рис. 2.2, б).
Завершить же разговор надо было так, чтобы скрыть истинную цель визита (напомним: скрытность — один из признаков манипуляции). Находка насчет снотвор ного весьма удачна, ибо осуществляется трансакцией «Недотепа» («плохо сплю, помоги»), тем более что от ветная реакция Рольфа — «Босс» (выручил со снот ворным) — оставляет Рольфа с ощущением психоло гического выигрыша. Штирлиц начал с «пристройки сверху» (вышучивание: «бежать что ли собрался?»), а закончил (рис. 2.2, в) «пристройкой снизу», призна нием, что у самого нервы не в порядке.
Самая простая защита от данной манипуляции — пассивная. Рольфу достаточно было задать встречный вопрос: «У тебя ко мне дело?».
Манипуляция «А слабо тебе...» Если предыдущая манипуляция эксплуатирует нежелание человека вы глядеть трусом, то данная манипуляция в качестве мишени воздействия использует нежелание адресата по казаться нерешительным, боящимся риска, или не умелым, непрофессионалом. Приманкой, вовлекающей в манипуляцию, является брошенный адресату вызов. Поскольку решительность, готовность к риску — муж ские качества, то успешной эта манипуляция бывает обычно в отношениях с мужчинами.
Манипуляцией «А слабо тебе...», бросив вызов, мож но подтолкнуть человека на действие, которое тот и не собирался совершать. Как бывает и на работе, и в быту. Например, школьник говорит отцу: «А слабо тебе решить задачу». Отец вызов принимает, выполняя за сына его работу.
Трансактная схема этой манипуляции показана на рис. 2.3.
Рис.2.3
Скрытые трансакции изображают приманку, и отец клюнул на нее.
Манипуляция типа «А слабо тебе...» фактически была использована королем для организации «спортив ного» поединка Гамлета с Лаэртом. Зная, что оба фех туют прекрасно, он пред ложил поединок на условиях, отказ от которых мог быть расценен как слабость. Он, якобы, побился об заклад, что Лаэрт победит, но с преимуществом не более чем в три удара. Так принц Датский был вовле чен в свой последний бой.
Манипуляция «Эта задача неразрешима!». Исполь зуют ее и на работе, и в семье.
Школьница обращается к матери: «Уже час думаю-думаю, теперь вижу, что задали нам задачку, решить ко торую невозможно». Мать — отцу: «Пойди посмотри — может, там ошибка какая, а ребенок мучается». Отец садится за решение задачи. Девочка отдыхает. Сколько она думала, известно только ей. Наши дети далеко не всегда правдивы.
Мишенью воздействия выбрана забота о ребенке. Сострадание к своему чаду сильнее развито у матери.
Но самой ей разбираться некогда, на ней ужин, мытье посуды и т.п.
Приманкой для матери послужила легкость испол нения — поручила мужу. Ему же противостоять сразу и жене и дочери трудно. Цель девочкой достигнута.
Трансактная схема манипуляции (рис. 2.4) такова: разыграв беспомощность, дочь заняла позицию Д. Ма тери она отдала позицию Р (покровительство), кото рая перешла затем и к отцу.
Девочка осуществила трансакции «Недотепа», инициировав со стороны родителей взаимодополня ющую трансакцию «Босс».
Необязательный должник. Манипуляция довольно рас пространенная. Наверное, каждый из нас встречался с ней хотя бы раз.
Рис. 2.4
«— Как у тебя с деньгами ?
— Да вроде нормально.
— А я на мели. Детям даже еду не на что купить. Одолжи до получки».
Механизм манипуляции таков: первая трансакция, подготовительная, — «Коллега» (В—В) (рис. 2.5, а); вто рая — В—Р (просьба о покровительстве), как показано на рис. 2.5, б; скрытно — Д-»Д (беспомощность иници атора, чувство сострадания у адресата).
Если просящий имеет хорошую репутацию, то от казать при таком одновременном воздействии на мо ральные принципы (позиция Р) и чувства (Д) прак тически невозможно: «Сколько тебе нужно?».
Если же репутация просителя «не ахти», идет внут ренняя борьба между позициями Р и Д. Именно так мы себя и ощущаем, не зная как поступить.
2.3. ЗАЩИТА ОТ МАНИПУЛЯЦИЙ
Здравомыслящий человек не позволит другим управлять собой, но и сам не стремится управлять другими; он хочет, чтобы всем управлял только разум.
Ж. Лабрюйер
Универсальная блок-схема защиты от манипуляций
Поскольку всякое скрытое управление, в том числе и манипуляция, производится по единой схеме, то, несмотря на все различия между конкретными мани пуляциями, можно выстроить довольно надежную сис тему защиты от них (рис. 2.6).
Ниже описано содержание ее блоков.
Не показывайте своих слабостей. В основе мани пуляций чаще всего лежит использование каких-либо слабостей собеседника: никто не желает показаться трусом, нерешительным, жадным, неумным; наобо рот, каждый желает выглядеть достойно, быть ве ликодушным, оказывать покровительство, ощущать свое превосходство, значимость, хорошо выглядеть и т.п.
Все аферы — от мелких до самых крупных — стро ятся, как правило, на использовании жадности лю дей, их желания быстро разбогатеть. Жажда легкого барыша так сильна, что парализует даже элементар ную осторожность. Примеров тому, к сожалению, ве ликое множество. Многочисленные аферы по типу финансовых пирамид, инвестиционных фондов, фи нансовых компаний и банков, обещавших неправдо подобно высокие дивиденды, сотни тысяч одурачен ных вкладчиков — как тут не вспомнить Поле чудес Страны дураков.
Еще одна человеческая слабость — любопытство, в частности желание узнать свое будущее, судьбу. Эту слабость уже много веков успешно эксплуатируют га далки, провидцы, хироманты и прочие. Даже в наш, казалось бы, просвещенный век цыганки постоянно находят желающих погадать.
Другая человеческая слабость — жажда острых ощу щений. Реализуется в азартных играх. Этой слабости под вержен в основном сильный пол. Не случайно поэтому наперсточники и им подобные зазывают попытать сча стья именно мужчин. А в казино действует инструкция персоналу: если мужчина начинает крупно играть, то его спутницу следует отвлечь от него (например, бес платным угощением ,и шампанским в буфете), чтобы она не охладила его азарт.
Желание произвести впечатление, покрасоваться так же используется манипуляторами (вспомните хитрую лису из басни Крылова «Ворона и Лисица»).
Знание психологии человека, его слабостей делает его удобным объектом манипуляции. Поэтому первый рубеж защиты от манипулирования — не обнаружи вать свои слабости!
Но знать их необходимо. Это позволяет упрежда ющими ходами обезопасить себя не только от манипу лирования, но и от критики.
Одна финская газета в каждом номере публикует та кое объявление: «Если вы обнаружите в этом номере опе чатку, учтите, что она сделана намеренно. Среди чита телей есть люди, ищущие повсюду ошибки. А наша газета стремится удовлетворить любым вкусам. Здесь каждый найдет то, что ищет!».
Осознайте, что вами манипулируют. Признаком ма нипуляции является ощущение неудобства: не хочется ни делать, ни говорить, а приходится — иначе не удобно, будем «плохо выглядеть».
Достаточно сказать себе: «Стоп, манипуляция!» или что-нибудь в этом роде, но содержащее слово «мани пуляция». Именно оно действует отрезвляюще: прихо дит осознание, что налицо нарушение нашей незави симости, насилие над личностью. Этого осознания вполне достаточно, чтобы взять себя в руки и поду мать о защите.
Нередко осознание того, что мы оказываемся жерт вой скрытого управления, приходит лишь по проше ствии определенного времени. Некто, хорошо подго товившись к разговору, сумел убедить нас (например, использовав — сознательно или нет — правила и при емы убеждения, изложенные в главе 1), и теперь мы сожалеем о своей тогдашней податливости.
Зная силу приемов убеждения и желая лишить пре имуществ хорошо подготовившихся убеждающих, наиболее прозорливые деловые люди выработали пре вентивные защитные процедуры. Вот что пишет вы дающийся менеджер Ли Якокка в своей книге «Карь ера менеджера» (М., 1990):
«Роберт Макнамара учил меня заносить все идеи на бумагу: «Вы достигаете успеха, когда действуете импуль сивно,— говорил он мне не раз. — Вы способны продать любому все, что угодно. Но в данном случае речь идет о затратах в 100 миллионов долларов. Отправляйтесь до мой и вечером изложите свой великий замысел на бумаге. Если вам это не удастся, вы, следовательно, еще его не додумали».
Это был ценный совет, и я с тех пор стремился ему следовать. Когда кто-либо из моих служащих приходит с какой-то идеей, я прошу его представить ее в письменном виде. Я не желаю, чтобы кто бы то ни было пытался всучить мне некий план, пользуясь лишь приятным голо сом или импозантностью своей особы. Этого просто нельзя себе позволить».
Заметим, что свои незаурядные способности менед жера Макнамара проявил уже хотя бы тем, что в быт ность свою министром обороны США ему удалось зна чительно повысить боеспособность американской армии (об этом свидетельствуют авторитетные воен ные специалисты) за счет более эффективного исполь зования средств на оборону, выделяемых Конгрессом. Подобные защитные процедуры кроме лишения инициатора преимуществ сбивают его с темпа и дают адресату скрытого управления время для неспешного принятия решения. Ведь именно лишение адресата вре мени, достаточного для принятия правильного реше ния, является одним из важнейших условий манипу лирования.
Пассивная защита. Ею рекомендуется воспользо ваться, например, когда вы не знаете, что делать, как ответить манипулятору.
Не говорите ничего. Сделайте вид, что не расслы шали, не поняли. Или начните расспрашивать о всевоз можных деталях услышанного. Заговорите о чем-либо другом. Или, посмотрев на часы, скажите, что торо питесь, предложите договорить в следующий раз. Един ственное, что при этом требуется, — проявить выдер жку.
Гамлет попыткам манипулировать собой противо поставил свое мнимое сумасшествие. Это и была пас сивная защита от манипулирования.
А вот другая, не столь драматическая история. Во время «приступа хандры», охватившей светлейшего князя Потемкина по причине его размолвки с императри цей, скопилось множество бумаг на подпись. Однажды, когда чиновники толпились в приемной светлейшего, туда за шел мелкий служащий Шувалов. Увидев вокруг расстро енные лица, поинтересовался, что случилось. Ему объяснили. Он попросил дать ему бумаги, требующие подписи, и с ними направился в апартаменты князя. Обнаружил По темкина в спальне. Шувалов подошел к столу, обмакнул перо в чернила и молча протянул его вместе с бумагами князю. «Фамилия?»— спросил светлейший.— «Шувалов». Потемкин взял перо и подписал все бумаги. Торжеству ющий клерк, как на крыльях, влетел в приемную. Ожидав шие схватили бумаги и замерли: на всех стояла подпись «Шувалов».
Будучи нерасположенным к конфликту, князь по ставил на место прыткого молодого человека, просто сделав вид, что не понял, чего от него хотят. То есть действовал методом пассивной защиты.
Пассивная защита является наилучшим выходом при желании избежать конфликта. Уклоняясь от обсужде ния, адресат действует в соответствии с правилом 2 бесконфликтного общения (см. главу 5) — не отвечать конфликтогеном на конфликтоген.
Если манипулятор пытается влиять, как говорится, наскоком, придумайте повод, как его приостановить, сбить темп: скажите, что вам нужно срочно позвонить, выключить чайник, посетить туалет, — все, что под удобным предлогом способно ослабить натиск.
После этого задайте более медленный темп беседе. Если же вас начинают торопить, начинайте переспра шивать, «уточнять», но в меру, чтобы не разрушить ваши отношения. Ведь основное преимущество пассив ной защиты — именно в их сохранении.
Опыт показывает, что в большинстве случаев мани пулятор отступает уже перед пассивной защитой. Ибо самое опасное в манипуляции — ее стремительность, неожиданность, когда у жертвы нет времени сообра зить, как выйти из положения.
Повторное обращение манипулятора, во-первых, дает время для ответа; во-вторых, выявляет истинный интерес манипулятора и нарушает заготовленное им распределение ролей.
Потянуть время можно и немного подурачившись, отвечая так, что манипулятор не сразу и поймет, где вы шутите, а где говорите всерьез. В зависимости от «ада разговора можно в дальнейшем придать своим прежним высказываниям любую степень шутливости или серьезности.
Активная защита. Главное здесь — психологиче ский настрой: не следует стесняться говорить то, что думаете.
Манипулятор обычно эксплуатирует наше желание выглядеть хорошо, поэтому не бойтесь показаться пло хим: «Боюсь, ты сильно преувеличиваешь мои досто инства (щедрость, возможности, способности)» — эти слова снимают с потенциальной жертвы любые обяза тельства и открывают неограниченный простор для импровизаций. Хорошо сказал в свое время русский историк В.О. Ключевский: «Самый непобедимый чело век тот, кому не страшно быть глупым».
Когда нужна активная защита? Прежде всего, не тогда, когда объект манипуляции находится в зави симости (служебной, материальной и др.) от мани пулятора. Ведь активная защита обнажает эгоистич ность намерений манипулятора и потому является встречным конфликтогеном, не уступающим, а то и превосходящим по силе действия манипулятора. В силу эскалации конфликте генов последний ответит кон фликтогеном еще более сильным, что в итоге приве дет к открытому конфликту, в чем зависимая сторона вовсе не заинтересована.
Кроме случаев прямой зависимости есть еще и моральные тормоза, исходящие от воспитанности, привычки соблюдать определенные этические нор мы, которые удерживают от высказываний, способ ных обидеть собеседника.
Расставьте точки над i. Решившись на активную защиту, скажите прямо, что вас беспокоит в предло жении партнера.
Например, при Попытке провести манипуляцию «Необязательный должник» сказать, что нет 100 %-й гарантии своевременного возврата кредита и вас это не устраивает. Что бы потом ни говорил несостояв шийся заемщик, психологическое преимущество пе решло к его собеседнику.
Помогают расставить точки над i уточняющие во просы. Блестящий пример этого дал академик Н.И. Вавилов в бытность его президентом Академии наук. К нему пришел посетитель с предложением издавать журнал, каких нет даже в США. «Вы уверены, что та ких нет в Америке?» — уточнил Вавилов у посетителя. «Уверен», — ответил тот. «Ну, тогда и нам не надо»,— резюмировал президент.
Во время гонений на академика А.Д. Сахарова генсек Брежнев вызвал президента Академии наук М.В. Келды ша с предложением исключить опального правозащитни ка из академии. На отказ президента Брежнев съязвил: «Боишься академиков?». «Я сам академик»,— ответил Мстислав Всеволодович.
Как видим, манипулятивный вопрос главного ком муниста обернулся против него же, стоило лишь про славленному ученому «расставить точки над i»: при знание Брежневым, что академики будут против исключения Сахарова, позволило Келдышу дать по нять, что и он из их числа.
Контрманипуляция. Смысл контрманипуляции — сделать вид, что не понимаешь, что тобой пытаются манипулировать, начать встречную игру и завершить ее словами или действием, ставящими манипулятора в проигрышное положение, показав, таким образом, кто в действительности владеет ситуацией.
Блестящий пример контрманипуляции мы находим у Шекспира.
Сценка из «Гамлета»: принц разговаривает с придвор ным Гилъденстерном, следящим за Гамлетом. Просит его сыграть на флейте. Тот отказывается— «неумею». Гам лет: «На мне вы готовы играть... или, по-вашему, на мне легче играть, чем на дудке?» Осведомитель короля вынуж ден с позором удалиться.
Здесь контрманипуляция завершилась эффектным вопросом, ставящим незадачливого манипулятора в постыдное положение.
А вот пример, показывающий, как манипуляции действием можно противопоставить контрманипуляцию тоже действием.
В прошлом столетии в Лондоне жил купец, задолжав ший ростовщику крупную сумму денег. Срок оплаты при ближался, купец не мог расплатиться, ему грозили позор и тюрьма. Пользуясь ситуацией, старый и уродливый рос товщик предложил простить долг, если купец отдаст ему в жены свою юную дочь. Отец с дочерью пришли в ужас. Видя это, ростовщик предложил бросить жребий: он по ложит в пустой кошелек два камешка — черный и белый. Девушка должна вслепую вытащить один из них. Если попадется белый, она остается с отцом, а тот — с прощенным долгом. Если черный — станет женой ростов щика. Они вынуждены были принять предложение.
Но девушка успела заметить, что ростовщик положил два черных камешка. Она сунула руку в кошелек, вытащи ла камешек, и, не взглянув на него, будто случайно уронила его на дорожку, где камешек затерялся среди других. «Ах, какая досада! — воскликнула девушка. — По дело поправи мое: посмотрим, какого цвета оставшийся камешек и уз наем, какой вытащила я». Поскольку второй камешек тоже был черный, значит она вытащила белый: не мог же рос товщик сознаться в мошенничестве при свидетелях.
Одной из разновидностей контрманипуляций яв ляется доведение предлагаемого манипулятором до аб сурда. И здесь стоит процитировать самого Ленина: «Самое верное средство дискредитировать новую по литическую (и не только политическую) идею и по вредить ей состоит в том, чтобы во имя защиты ее довести ее до абсурда».
Блестящую контрманипуляцию провел выдающий ся бактериолог Луи Пастер.
Он исследовал культуру бактерии оспы. В этот мо мент появился незнакомец и представился секундантом одного вельможи, которому показалось, будто ученый ос корбил его. И теперь требует удовлетворения. Пастер ответил: «Раз меня вызывают, я имею право выбрать оружие. Вот две колбы: в одной — бактерии оспы, в дру гой — дистиллированная вода. Если приславаший вас согласится выпить содержимое одной из них на выбор, я выпью из другой. Судьба нас рассудит». Дуэль не со стоялась.
Контрманипуляцией может быть и ответная мани пуляция пострадавшего, построенная по тому же прин ципу с целью проучить манипулятора: «не рой яму дру гому — сам в нее попадешь». Пример подобной контрманипуляции есть в воспоминаниях Иосифа Пру та, опубликованных журналом «Столица», которые мы приводим с некоторыми сокращениями.
«Однажды Марк Бернес решил подшутить над авто ром юмористических рассказов Вениамином Рискиндом. Поскольку тот постоянно нуждался и не имел собствен ного жилья, то друзья снимали ему самый дешевый номер в гостинице «Нацианаль». В час ночи, когда Рискинд, надев свою старенькую полосатую пижаму приготовился ныр нуть под одеяло, вдруг зазвенел телефон.
— Что ты делаешь, Венчик?— спросил Бернес.
— Что можно делать в такое время? Готовлюсь уви деть красивый сон.
— А мы в 201-м номере гуляем. Приехали ленинградцы. Заходи!
Рискинд нехотя встал с кровати, набросил на плечи свой старый клетчатый пиджак и прямо в домашних тапоч ках пошел к 201-му номеру, который находился на его эта же. Без стука распахнув дверь, он увидел хмурого человека с взъерошенными волосами и трубкой в зубах. Тот что-то печатал на машинке и, как сказал бы подозрительный обы ватель, «явно не в нашу пользу». Увидев полуодетого и воз бужденного Рискинда, человек оторвал руки от машинки и устремил на вошедшего вопросительный взгляд.
— Довольно трепаться! Где ребята?— спросил Рис кинд.
Хозяин номера что-то пробормотал по-английски, и в его глазах появился неподдельный испуг.
— Ну, выходите, жлобы! — сказал ночной гость, обра щаясь к плотным портьерам, закрывавшим широкое окно.
И вдруг человек отчаянно закричал. Услышав крик, в номер ворвалась дежурная по этажу и, схватив Веню за руку, потащила его в коридор.
— Вы сошли с ума, товарищ Рискинд,— тихо, но гроз но сказала она. — Ночью врываться к иностранным гос тям... Завтра утром обо всем доложу директору.
Веня понял, что стал жертвой розыгрыша. Вернувшись в свой номер, он погасил настольную лампу, лег в постель, но сон не приходил. Ему казалось, что он видит в темноте комнаты лукаво прищуренные глаза Марка. Часа в три ночи он позвонил Бернесу домой.
— Кто?— сонно позевывая, спросил артист. Изменив голос, Рискинд сказал:
— Попросите Рябцева, только побыстрее.
— Какого Рябцева?
— Л того, что делает у вас обыск.
— У нас нет никакого обыска,— в голосе Бернеса про звучала явная тревога.
— Ах, так они еще не приехали ? — сказал Рискинд и положил трубку.
Теперь бессонница одолела и Бернеса».
Какую защиту выбрать
Этот вопрос возникает и сам по себе, на него наво дит жесткость некоторых контрманипуляций: надо «не перегнуть палку», получив конфликт там, где можно сохранить мир.
Вопрос под силу только самому защищающемуся, его решение зависит от общей ситуации. Тут есть вы бор от простого «не услышать» до контрманипуляции, от слабого противодействия до самого сильного.
Иногда можно и «поддаться» манипулятору. Это це лесообразно, когда ущерб от манипуляции меньше, чем от ухудшения отношений с манипулятором. Или когда другими действиями можно компенсировать свой проигрыш от манипуляции. Так нередко случается, например, во взаимоотношениях подчиненных с ру ководителями и вообще в ситуациях зависимости от манипулятора.
Известны случаи, когда творческие личности, вы нужденные подчиняться начальнику-администратору, получают в качестве компенсации моральное удовлет ворение, видя, что начальник вынужден искать все новые ходы для манипулирования более талантливым подчиненным.
Так что же лучше: худой мир или хорошая драка? Наиболее интересен, на наш взгляд, самый сильный ответ — контрманипуляция.
Если контрманипуляция окажется сильнее самой манипуляции, то в силу эскалации конфликтогенов это может спровоцировать еще более сильный конфликтоген со стороны манипулятора, а затем, по нара стающей, и конфликт.
Еще великий Будда высказал замечательную мысль: «Только та победа является истинной, когда никто не чувствует себя побежденным».
С другой стороны, плохие отношения, маскируе мые внешне участием, заботой, — благодатная по чва для манипуляторов. Поэтому иногда полезнее об нажить истинное положение дел, и тот, кто не побоялся это сделать, получает психологическое пре имущество.
2.4. СКРЫТОЕ УПРАВЛЕНИЕ И МАНИПУЛИРОВАНИЕ В СЛУЖЕБНЫХ ОТНОШЕНИЯХ
Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурко ватый, дабы разумением своим не смущать начальство.
Из Указа Петра I (1709 г.)
Цели и задачи
В служебной обстановке скрытое управление может преследовать следующие цели:
• сделать другого орудием исполнения своих замыс лов;
• переложить на другого часть своей работы;
• уйти от ответственности, переложив ее на другого (других);
• самоутвердиться (в том числе и за счет другого);
• разрешить свои психологические проблемы, в том числе и внутриличностные конфликты;
• придать формату взаимоотношений тот или иной вид (например, степень доверительности и т.п.) при сохранении необходимой дистанции;
• получить выигрыш в комфортности своего поло жения.
Подобные задачи могут реализовываться как руко водителями, так и подчиненными. Однако есть и спе цифические задачи, обусловленные различным слу жебным положением руководителей и подчиненных.
В коллективах имеет место скрытое управление, в том числе и манипуляции, между коллегами по работе.
Происходит это как в результате непосредственного общения, так и (особенно в случае манипулирования) опосредствованно, через воздействие на руководителя. Об этом речь пойдет ниже.
В связи с ростом самосознания и уровня образова ния работников уже не «срабатывают», как раньше, грубые методы управления ими: приказ, окрик, от крытое давление, принуждение. Более мягкие методы, в частности скрытое управление, дают лучший эффект. Сокрытие самого факта понуждения к действию по зволяет не принижать достоинство человека, снять лишнее напряжение в отношениях, мешающее работе.
Как человек, как личность, как индивидуальность подчиненный может ни в чем не уступать руководите лю, а нередко и превосходить. Поэтому и вдумчивые руководители, и подчиненные, в принципе, заинте ресованы в более мягких методах управления, щадя щих самолюбие человека. Скрытое управление, если это не манипуляция, для всех предпочтительнее, чем прямое принуждение.
Скрытое управление позволяет руководителю уст ранять противоречия между личными целями и жела ниями работников и целями общеколлективными (в частности, производственными), направить личност ные мотивации в нужное русло — на достижение об щей цели,
При грамотном использовании руководителем скры того управления он лишь выигрывает в глазах подчи ненных. Все это служит эффективной профилактикой конфликтов.
Напомним, что манипуляция — это частный слу чай скрытого управления, отличающийся тем, что она совершается заведомо против воли адресата воздействия и наносит ему ущерб (материальный, моральный, пси хологический).
Руководитель-манипулятор, имея право распоря жаться подчиненным по должности, присваивает себе право распоряжаться человеком как личностью. Это от ношение к подчиненному может проявляться в раз личных формах: в подавлении или прямом доминиро вании, в манипулировании, в унижении — явном и грубом, утонченном и завуалированным. В известной степени мягкое принуждение лучше, чем грубое по пирание достоинства людей. Защититься от принуж дения и унижения трудно, но все же легче, чем от манипуляции, поскольку противостояние здесь в ос новном завуалированное при явном психологическом превосходстве манипулятора. При манипуляции вне шний конфликт подменяется внутриличностным, поэтому ее намного труднее распознать и труднее раз решить конфликт, поскольку борьба с другим ослож няется борьбой с самим собой.
Поэтому есть этическое ограничение на использова ние манипуляции: она становится сугубо аморальной, когда а) используется в личных целях руководителя, б) насилие над личностью превышает уровень, кото рый диктуется спецификой деятельности.
Не только руководители управляют подчиненными, но и подчиненные руководителями. Цели у них почти совпадают, поскольку исчерпываются одним и тем же списком, приведенным в начале этого параграфа.
Однако есть две существенные особенности:
1) скрытое управление — это, по существу, един ственный для подчиненных способ управлять руково дителями (исключение — забастовка, но это крайняя степень неповиновения, принимающего коллективный характер; в подобных случаях победа над администра цией не гарантирована);
2) «управляя» своим начальником, действовать под чиненному приходится весьма осторожно: осознание руководителем, что им управляют, может дорого обой тись подчиненному.
Скрытое управление руководителем может иметь следующие направления:
• нейтрализация его недостатков как руководителя (недостаточный профессионализм, отрицательные черты характера, пробелы в образовании, недостаток куль туры);
• достижение личных выгод для инициатора воз действия не в ущерб работе и руководителю;
• получение личной выгоды в ущерб работе, колле гам, руководителю.
Последний случай будем называть манипуляцией.
Скрытое управление подчиненными
Поручение трудного задания. Нередко возникает по требность поручить подчиненному задание, выполне ние которого не входит в его прямые обязанности. Или очень трудоемкое, или очень срочное, или не очень приятное.
Руководители могут уменьшить возможное сопротив ление подчиненного несколькими способами: поблаж ками незадолго до того, как дать поручение; обильной похвалой или комплиментами в начале разговора; бро сить ему вызов, если имеют дело с честолюбивым под чиненным.
Управление строптивым подчиненным. Такие ситу ации наблюдаются довольно часто.
Мишенью воздействия могут выступать различные обстоятельства: амбиции подчиненного, его желание доказать свою исключительность, а также особенно сти темперамента и характера адресата.
Автор неоднократно был свидетелем ситуаций, когда начальник говорил своему честолюбивому заместите лю: «Иван Иванович, нам спустили задание, совер шенно невыполнимое. Как нам отбиться от него?». Че столюбивый И.И., любящий перечить всем, а тем более выискивающий возможность показать, что его нужно было назначать начальником, а не нынешнего, зая вил: «Это задание выполнимо». — «Теоретически, ко нечно, да, но практически — нет». — «Я знаю, как это сделать». — «Вы шутите?» — «Не шучу». — «И как же?» — «Вы увидите, я это сделаю!» — «Фантастика!» — «Че рез три дня принесу вам результат!» — «Вот спасибо! Груз с души сняли!»
Задание было выполнено. Мишенью воздействия ста ло честолюбие заместителя, приманка — любовь пере чить.
Метод желаемых ситуаций. Установлено, что наи лучшим образом работник исполняет то, что он счи тает нужным, а не то, что велит начальство (по мне нию многих подчиненных, это далеко не всегда совпадает). Поэтому оптимальный ход действий здесь, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвеча ющему замыслу руководителя.
Метод желаемых ситуаций состоит в том, что руко водитель создает ситуацию, в которой подчиненный самостоятельно приходит к нужному решению.
Это требует высокой психологической культуры ру ководства, знания психологии, мотивации подчинен ных. Это высший класс руководства людьми, которые в этом случае чувствуют себя свободными и вполне самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, — наилучшая демонстрация уважения к работнику. Тогда он с большей охотой включается в работу, более ини циативен и удовлетворен своим трудом.
Вместе с тем, «завалить» дело, спланированное са мим, — значит расписаться в своей несостоятельности. К выполнению своих решений подходят намного от ветственней, чем решений руководства.
Дети как стимул дисциплины. Следующий пример эффективного скрытого управления демонстрирует справедливость известного правила менеджмента: ис полняются более качественно те распоряжения, кото рые учитывают личные интересы подчиненных.
Начальник проводил планерку в самом начале рабочего дня— в 8.00. Регулярно были опаздывающие, и совещание затягивалось. Замечания, выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил: если будет хоть один опоздавший, планерки он перенесет на конец рабочего дня. Опоздания сразу прекратились.
Дело в том, что значительную группу работников составляли женщины, спешившие после работы за брать детей из детских учреждений. Они знали, что значит забирать ребенка последним: найти его за плаканным, поскольку разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница объяснила, что «мама его не любит».
Эти мамаши и предупредили всех: если кто опозда ет — пусть пеняют на себя. Руководитель знал эту ситу ацию и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей.
Управление нерадивым подчиненным. Оно может осу ществляться, например, методом Сократа. Суть мето да — задание цепочки вопросов, позволяющих приве сти собеседника к нужному решению.
Например, нужно дать поручение сотруднику, ко торый (это известно по опыту) будет спорить, дока зывать, что это дело не входит в его обязанности и т.п. Возможен, например, такой вариант диалога.
Руководитель: «Вы были на совещании по вопросу о...» — «Да, был.» — «Вы, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?» — «Да, а что?»— «Этот пункт прямо адресован вам: нужно сделать...» (дается поруче ние и определяется срок).
Логика последовательно задаваемых вопросов за крытого типа такова такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего: ведь, отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником предыдущих своих ответов.
В рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (эти возможности не исключает руко водитель), но сказать «нет» он не решится, дабы «со хранить лицо». А сказав «да», он отрезает себе пути отступления. Та же ситуация и со вторым вопросом.
В более сложных случаях может понадобиться боль шее число вопросов закрытого типа, чтобы привести оппонента к нужному решению.
Манипулирование подчиненными
Манипуляция «Обещанного три года ждут». Это по чти театральное представление.
К руководителю на прием приходит рабочий с жало бой, что он до сих пор живет в очень плохих условиях с
большой семьей. Полгода назад начальник пообещал ему выделить служебную квартиру через два-три, максимум четыре месяца. Понимая, что на этот раз простым обе щанием не обойтись, начальник разыгрывает целый спек такль: вызывает заместителя, ведающего вопросами жи лья, председателя профкома и требует отчитаться в том, что сделано по данному вопросу. В присутствии рабочего устраивает вызванным шумный разнос и требует решить вопрос в течение одного-двух месяцев. Выпроводив их, про никновенно просит рабочего потерпеть еще немного.
Здесь хорошо видны два направления манипулятитного воздействия: 1) стремление отложить решение вопроса и 2) повлиять на уступчивость адресата. Вто рое направление (основное по затрачиваемым усили ям) в свою очередь может быть расчленено на ряд за дач. Во-первых, директору необходимо снять с себя ответственность за проволочку; во-вторых, убедить про сителя, что он на его стороне; в-третьих, продемонст рировать, что вопрос находится в стадии разрешения; в-четвертых, заставить просителя поверить, что вско ре тот получит желанную квартиру.
Мишень воздействия — доверие адресата. Но по скольку вначале оно отсутствовало, то и было воз рождено с помощью «спектакля». Сам спектакль по служил приманкой. В результате рабочий, пришедший как требователь, ушел как проситель: лишившись пре имущества над нарушителем договора, он вынужден теперь подчиниться статусному преимуществу своего начальника.
Манипуляция «Заплатим потом». Руководитель предлагает работнику поехать в командировку для ре шения срочного вопроса. Денег в кассе сейчас нет, значит ехать нужно за свой счет. Командировочные расходы выплатят потом. Работник знает, что «потом» может длиться и полгода, инфляция за это время «съест» зна чительную часть оплаты. Но руководитель не случайно вызывает именно этого человека: в том городе у работ ника близкие родственники, он будет рад их навестить. Согласие получено.
В качестве мишени воздействия руководитель выби рает потребность увидеться с родственниками. Без наличия скрытой мишени любой работник отказался бы ехать фактически за свой счет. Приманкой является надежда, что эта поездка к родственникам будет все-таки оплачена.
Манипуляция «Подумайте о своем будущем». Дирек тор научно-исследовательского института всякий раз после поездок в Москву в министерство предупреждал руководителей на планерке: «Надо еще раз вернуться к структуре института» — и обводил внимательным взгля дом присутствующих. Все (или почти все) внутренне на прягались: ведь в измененной структуре их могло и не ока заться.
Цель манипуляции — держать руководителей под разделений в состоянии максимальной зависимости от воли директора. После таких планерок они станови лись более покладистыми и уступчивыми, выполняли все требования дирекции.
Мишень воздействия — страх лишиться должности, а то и работы вообще. Приманки — сообщения о на строениях в министерстве в части финансирования тех или иных научных программ.
Манипуляция эта разыгрывалась систематически на протяжении многих лет. Затеваемые перетряски в кон це концов заканчивались незначительными космети ческими изменениями, всем удавалось сохранить свои места. Но атмосфера...
По-видимому, такой стиль руководства был одной из причин того, что институт был средоточием беско нечных склок и жалоб в высшие инстанции, как пра вило, анонимных. О них неоднократно писали цент ральные газеты, институт стал постоянным местом работы комиссий всевозможных контрольных органов. Так что плата за манипулятивное управление оказа лась огромной...
Манипуляция «Уход от ответа». Подчиненный при ходит с вопросом, который сам не может решить. На чальник, чтобы не выдать своего нежелания или неспособ ности решать его, начинает постепенно «распалять» подчиненного — журить за действительные и мнимые не дочеты. Тот, наконец, взрывается, переходит на повышен ные тона, обижается. Развязка следует немедленно: «Научитесь сначала держать себя в руках— тогда и приходите».
Мишень воздействия в данной ситуации — вспыльчивость подчиненного. Руководитель знает эту слабость и использует ее. Приманкой служат замечания начальника.
Другие приемы скрытого воздействия. Встречаются руководители, администраторы, чиновники, которые при ем посетителей обставляют манипулятивным образом.
Некоторые ставят стул для посетителей так далеко от своего стола, что пришедший уже лишь поэтому ощущает малозначимость и свою, и своего дела. А это и является целью манипулятора.
Наоборот, желая продемонстрировать расположение и доброжелательность к человеку, выходят из-за сто ла, садятся рядом. Угощают чаем или кофе, предлага ет курить.
Есть и более изощренные методы скрытого воздей ствия. Например, усадив гостя в глубокое кресло перед (столом, казалось бы, создают посетителю комфорт. На деле же хозяин кабинета получает психологическое преимущество, поскольку глядит на него сверху вниз. А слова, «идущие сверху вниз», воспринимаются как более значительные (мишень воздействия).
Последнее обстоятельство мастерски использовал еще Сталин. Ведя совещание, заседание, он не сидел рядом со всеми, а прохаживался. Кроме «пристройки сверху» при этом срабатывал еще один стереотип вос приятия: человек, контролирующий большее простран ство, воспринимается как более значимый (еще одна мишень воздействия).
Скрытое управление и манипулирование руководителем
Манипуляция «Обезьяна на шее». Подчиненный обра щается к руководителю: «Вы поручили мне достать ав токран. Они есть (там-то), но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если бы вы пару слов сказали! Я могу набрать телефон их начальника». Польщенный шеф соглашается: «Ладно, давай, скажу».
Нo чаще всего одним звонком тут не обойдешься: то нужного человека нет, то выдвинуты встречные условия. «Ну ладно,иди,я решу этот вопрос»,— говорит руководи тель.
На следующий день подчиненный заглядывает в каби нет шефа с видом покорности и просительным тоном ин тересуется: «Ну как, решили?». Занятый текучкой руко водитель машет рукой: «Иди, работай, решу». Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос, и т.д.
Как же получилось, что роли их поменялись, что исполнителем стал руководитель, а контролирую щим — подчиненный? Ответ дает трансактный анализ (рис. 2.7).
Явная трансакция со стороны подчиненного — уважительное В—Р («Пар ламентер») дополняется скрытой: беспомощность нуждается в покровитель стве (Д-Р, «Недотепа»).
Подыграв самолюбию начальника, подчиненный спровоцировал его на по кровительственную позицию (Д-Р), которая в данном случае означает выполнение за подчиненного его ра боты.
На управленческом жаргоне поручение, висящее на исполнителе, называют «обезьяной на шее». Можно сказать, что в описанном случае «обезьяна» переско чила на шею начальника.
Мишенью воздействия в этой манипуляции являет ся тщеславие руководителя, приманкой — кажущаяся легкость исполнения.
Часто ли так бывает? Любой безынициативный подчиненный, приходящий в кабинет руководите ля без предложений, ждущий указаний по всякому поводу,— постоянная угроза только что описанно го манипулирования. Даже просто подсказывая ре шение, советуя, руководитель принимает ответствен ность на себя, снимая ее с подчиненного. Нагрузка
на первого увеличивается, на второго — уменьша ется.
Подчиненный может вести себя так либо вынуж денно, либо по своей инициативе. Принуждает его к этому обычно автократический стиль руководства, из держки которого очевидны: творческий потенциал подчиненного оказывается невостребованным, отдача от него намного меньше возможной. А начальник в это время перегружен решением множества мелких вопро сов, что также не на пользу делу.
Работник, действующий описанным образом по собственному почину, является манипулятором. Если это делается им преднамеренно, то выигрыш — сня тие с себя ответственности, уменьшение рабочей нагрузки. Если неосознанно — выигрыш психологи ческий. Ибо если человек от природы нерешителен, излишне осторожен, тревожен, то для него более комфортна позиция подчинения — «Дитя», потреб ность в покровителе — «Родителе», то есть трансак ция «Недотепа».
Каковы способы зашиты от манипуляции «Обезья на на шее»? Их несколько.
Пассивная защита: руководитель соглашается, что, возможно, ему решить вопрос и проще, но нет на это времени.
«Точки над i»: «Работа поручена вам. Вот и испол няйте».
Контрманипуляция: «Вы хотите, чтобы я делал за вас вашу работу? Тогда вам нужно уменьшить зарпла ту... Не хотите? Тогда идите и работайте».
Манипуляция «Хочу с вами посоветоваться...» Неко торые работники любят заходить за этим к руководству.
Это, безусловно, манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения. И даже за его исполнение, поскольку, если дело провалено, есть возможность списать это на качество совета: «Я все сделал, как вы сказали». (Хотя, как мы знаем, плохим исполнениям можно испортить самую хорошую идею.)
Трансактный анализ данной манипуляции совпада ет с тем, что был проведен для предыдущей манипу ляции (см. рис. 2.7).
Возможные способы защиты те же.
Пассивная защита: руководитель запрещает прихо дить к нему кому-либо «посоветоваться», не имея соб ственных предложений. Это лучший в данном случае способ защиты, поскольку не содержит конфликтоге-нов и делает ненужными другие приемы защиты.
Если подчиненный приходит со своими предложе ниями и хочет посоветоваться, какое больше подой дет с точки зрения руководства, возможен, например, такой диалог:
— В чем трудность?— спрашивает начальник.
— Сомневаюсь, какой вариант лучше...
— А если бы меня не было (командировка, отпуск), что бы вы предпочли?
— Я хотел опереться на ваше мнение...
— Вижу, что не додумали, а у меня нет времени на разговоры.
Если же подчиненный называет наилучший, по его мнению, вариант, можно сказать: «Проверьте себя еще разок, решение за вами». Главное — не допустить сня тия ответственности с подчиненного.
«Точки над i»: «Вам решать — вам и отвечать. У меня своя работа и ответственность, у вас — своя», — отве чает руководитель.
Контрманипуляция: «Скажите, уважаемый (имярек), как вы отнесетесь, если я буду перекладывать на вас ре шения своих вопросов? Вот сейчас у нас решается вопрос о... Как поступить? Отвечайте. Не знаете? А какова цена этого решения знаете? Кто примет решение за меня ? Вы? Я, что, должен решать ваши проблемы? А кто решит мои, наши?!» и т.п.
Думается, что после такого разговора подчиненный никогда уже не придет «посоветоваться».'
Манипуляция «Меня рвут на части!» Работник охот но берет на себя много поручений, но когда от него пытаются получить какой-либо конкретный результат, ссылается на перегруженность, перечисляя все, что на него «навалили».
Любопытно, что некоторые поступают так не впол не осознанно, искренне полагая, что отдаются работе до конца. Это могут быть чрезвычайно энергичные, но неорганизованные люди, для которых процесс бурной деятельности важнее результата.
Манипуляция «Сирота казанская». Манипулятор держится подальше от руководства, чтобы можно было сослаться на то, что им не руководят, никто ему не помогает, никто его слушать не хочет и т.п.
Манипуляция «Дитя на работе». Эту манипуляцию разыгрывают некоторые работники, прикидываясь бес толковыми. Про таких говорят: быстрее самому сделать, чем ему что-то объяснить, да еще и переделывать при дется.
Типичные высказывания манипуляторов этого толка: «Я не профессор», «Я слабая женщина, так чего вы хоти те?», «Мы академий не кончали». Этим людям выгодно слыть дураками и вызывать сочувствие.
В случае трех последних манипуляций защита осу ществляется по одинаковым схемам.
Пассивная защита: главное — не создавать условий для подобных манипуляций. В качестве мишени воз действия манипуляторы используют здесь недостаточ ный контроль за загрузкой работников, степенью их ответственности, отсутствие системы работы с кад рами.
Введение объективных критериев оценки продуктив ности труда сотрудников и гласная оценка эффектив ности работы каждого — лучшая защита от манипуля ций, подобных рассмотренным. Тут необходимы четкое распределение обязанностей и регулярное уточнение должностных инструкций, отражающее текущие изме нения производственной ситуации.
Чем дольше манипуляторам доводится пользовать ся плодами своей находчивости, тем крепче они будут держаться за завоеванную ими привилегию бездельни чать. Поэтому способы активной защиты могут оказать ся, тем эффективнее, чем раньше они будут приведе ны в действие.
«Точки над i»: выбор конкретного способа защиты зависит от личных качеств работника; неорганизован ному работнику достаточно помочь организовать свою работу, другому — намекнуть (или сказать открыто), что руководство понимает его хитрости и примет соответствующие меры, третьего — наказать, доведя до всеобщего сведения причину порицания, а также ме ханику манипуляций.
Контрманипуляции против закоренелых манипулято ров: 1) довести до сведения других членов коллектива, что им фактически приходится выполнять работу «за того парня», получающего зарплату за безделье, как за полноценный труд; можно примерно наказать его, что вызовет одобрение коллег; 2) инициировать слухи о воз можном сокращении штатов, что заставит каждого под тянуться, реально оценить свой вклад и полезность для организации, а заодно деятельность коллег.
Мишенью воздействия во всех трех последних мани пуляциях является нечеткое распределение обязанно стей и ответственности. Приманкой — желание и руко водства, и коллег по работе идти каждый раз по пути наименьшего сопротивления: легче поручить другому или даже сделать самому, нежели связываться с мани пулятором. Но при угрозе собственного сокращения с бездельниками не церемонятся. В обоих случаях будет лучше доходить до сознания каждого известный тезис: «Тот, кто хочет работать, ищет средства ее выполне ния. Кто не хочет работать, тот ищет отговорки».
Манипуляция «Получить подпись руководителя». Подчиненному надо подписать бумагу у руководителя. Однако, если руководитель вчитается в документ, он, вероятнее всего, ее не подпишет. Чтобы все-таки по лучить подпись, иногда действуют так.
Заходят в кабинет с беззаботным видом и сообщают какую-нибудь новость, которая должна заинтересовать начальника. При этом небрежно протягивают документ:
— Вот, подпишите, пожалуйста.
— Что это ?
— Да так, пустяковая бумага, все согласны, только не хватает вашей подписи.
Начальник пытается прочесть, но посетитель отвле кает его рассказом, да еще и инсценирует спешку.
Нередко эта хитрость срабатывает.
Цель манипуляции — взвалить ответственность на руководителя. Случись что — отвечать тому, чья под пись на документе.
Мишенью здесь является наша психологическая осо бенность: мы не можем одинаково эффективно де лать сразу несколько дел, тем более в условиях спеш ки. Приманка — интерес к отвлекающему внимание сообщению.
Манипуляция «Через голову начальника». Вышестоя щий руководитель нередко дает поручение работнику че рез голову его непосредственного начальника. Поэтому подчиненный отказывается выполнять некоторые пору чения последнего, ссылаясь на срочное задание вышестоя щего.
Начальник чувствует себя уязвленным. Во-первых, неприятно слышать отказ подчиненного. Во-вторых, эти задания поручить больше некому, приходится вы полнять техническую работу за подчиненного. Не мень ше беспокоит и то, всегда ли подчиненный действи тельно занят работой для вышестоящего или просто прикрывается этим. Несколько раз он не застает под чиненного на работе, тот оставляет записку, что его отпустил вышестоящий.
Пассивная защита здесь бесполезна, ибо как раз из-за отведенной ему пассивной роли наш начальник и страдает.
Контрманипуляция невозможна, так как она явля ется конфликтогеном, а ссориться с вышестоящим — себе дороже.
Остается «расставить точки над i»: сказать вышесто ящему руководителю, в какое положение тот его по ставил, и попросить задания поручать только ему са мому или через него (так и положено по деловой этике). От такого порядка действий никто не пострадает, а нижестоящий вернет статус начальника, контролиру ющего работу подчиненных.
Мишенью воздействия здесь является склонность вышестоящего руководителя к нарушению правил де ловой этики. А приманкой — «удобство» прямого обра щения к непосредственному исполнителю.
Эта манипуляция интересна тем, что использует определенный непрофессионализм вышестоящего ру ководителя (в плане работы с персоналом), а жертвой является третье лицо — непосредственный начальник.
Поведение подчиненного является манипулятивным. Если бы он не имел намерения злоупотреблять со здавшимся положением, то вел бы себя иначе. На пример, своевременно проинформировал бы непо средственного начальника о полученных заданиях, согласовал бы с ним график работы и свои отлучки. Впрочем, если вышестоящий руководитель предпри нимает свои неэтичные действия вполне осознанно, чтобы досадить нижестоящему начальнику, то мани пулятор — он сам.
Манипуляция «Мелкие услуги». С ней, наверное, зна комы многие.
Нередко подчиненные оказывают начальству мелкие услуги: достать дефицитную запчасть; привезти из ко мандировки, из отпуска небольшой презент; в день его рож дения или другой праздник поздравить его прочувство ваннее, чем другие, или сделать лучший подарок, занять для него очередь и т.д. и т.п.
Все это подается как проявление искреннего уваже ния. При систематическом повторении у руководителя появляется ощущение долга перед отправителем этих воздействий, особенно если тот действует тонко, не навязчиво. И долг этот обычно возвращается повыше нием по службе и/или оклада, премиями, престиж ными командировками и т.п.
Принимая подобные «ухаживания», руководитель с позиции «Родитель» или «Взрослый» (в зависимости от ситуации) переходит в позицию «Дитя». Большое влияние на его решения начинают оказывать эмоции.
Манипуляция «А вы слышали...» Вот сценка из жиз ни.
Начало рабочего дня. Вбегает опоздавшая.Н. и с поро га («Вы еще не слышали...») начинает возбужденно рас сказывать о заявлении, сделанном по радио политическим лидером. Коллеги бурно обсуждают принесенную новость. Начальник тоже среди обсуждающих: как местный депу тат, он не может остаться равнодушным. Сама же Н. вскоре перестает участвовать в разговоре и садится за свой рабочий стол.
Цель манипуляции очевидна — отвлечь внимание от факта опоздания и возможного порицания за него.
Мишень воздействия — интерес к политическим но востям. Приманка — «сенсационность» озвученного за явления, действительная или мнимая. В последнем слу чае внимание к новости вызывалось возбужденным тоном рассказчицы.
Для обеспечения податливости начальника к манипулятивному воздействию задается стремительный темп, быстрое вовлечение в разговор всего отдела (воз действие на начальника при этом лучше маскируется, а «разогрев» аудитории «разогревает» и начальника).
Помимо того что разговор отвлекает внимание от опоздания Н., он еще и прекрасно маскирует ее манипулятивное намерение, позволяя при случае сказать: «Я просто поделилась своим впечатлением». Тут как бы содержится намек, что слушание выступления (чтобы проинформировать всех!) и есть причина опоздания. Срабатывает известная ошибка восприятия: «сразу по сле» приравнивается к «потому что»). В виде намека (по буждающего к неявному умозаключению) эта конструк ция как раз и имеет наибольшую силу воздействия.
Манипуляция «Барин нас рассудит». Ведущий инже нер требует, чтобы младший по должности освободил ему место за компьютером. Не желая уступать, тот начина ет громко доказывать, что ему нужно еще время, чтобы закончить свою работу. Спор достигает ушей начальни ка бюро, который вмешивается и дает время младшему закончить работу.
Цель манипуляции подчиненного: не жалуясь офи циально (чтобы не прослыть доносчиком), тем не ме нее привлечь руководителя на свою сторону, опереть ся на заемную силу — авторитет и власть начальника.
Мишенью воздействия является одна из социальных функций руководителя — быть регулятором производ ственных отношений. Приманкой послужил громкий спор, привлекший внимание нужного человека.
Манипулирование собранием или совещанием
Использование фактора времени. На руку манипу ляторам следующее: 1) когда люди торопятся домой после работы, они готовы проголосовать практически за любое решение; 2) после двухчасовой напря женной работы без перерыва 90 % присутствующих уже не способны к сопротивлению навязываемым ре шениям.
Поэтому принятие нужных решений относят на ко нец собрания.
Нейтрализация оппозиции. Сопротивление предсе дательствующему на собрании или совещании резко ослабевает, когда используются следующие приемы:
• главного оппозиционера сажают рядом с собой (на падать на рядом сидящего несподручно);
• остальным противникам стараются по возможно сти помешать сесть вместе, рассредоточив их (вместе они чувствуют большую силу).
Мишенями воздействия и служат указанные психо логические закономерности.
Направление хода собрания. Общий настрой и на правленность обсуждения могут регулироваться пред седательствующим с помощью следующих приемов:
• предоставлением слова «нужному» человеку, кото рый своим эмоциональным выступлением придаст об суждению желаемое направление;
• манера руководителя начинать дискуссию застав ляет вырабатывать похожую тональность ответов (вспыльчивость порождает вспыльчивость и т.д.).
Ответ на критику, не раскрывая рта. Идет сове щание. Выступающий критикует председательствующего. Тому оправдываться самому неудобно. Это принижает его статус (в народе говорят: «Оправдывается — зна чит, виноват»). Но оставить без ответа критику — зна чит, признать ее справедливость. Надо, чтобы ответил кто-нибудь другой.
Председательствующий почти всегда найдет такого среди присутствующих. Нередко в зале есть вечный оп понент выступающего. Поможет найти несогласного с оратором и знание невербальных проявлений, языка мимики, поз, жестов. Внимательное наблюдение за слушателями подскажет, кто не согласен с говорящим. Стоит этому слушателю (или «вечному оппоненту») сделать какое-либо телодвижение, как председатель ствующий тут же говорит: «Сейчас-сейчас, я дам вам слово!» (как будто тот его просил). Отказаться неудоб но, а сказать есть что.
Мишень воздействия — «неудобно отказаться». При манка — есть что сказать. Так ведущий совещание отве чает на критику чужими устами.
Совещание как средство манипулирования. Говорят, что совещание — это возможность коллективного ухо да от персональной ответственности.
Если решение принято конкретным руководите лем, он и несет за него ответственность. Но если ре шение выработано совещанием, персонально не от вечает никто.
Цель данной манипуляции — уход от ответственно сти. Мишень воздействия — сложившаяся практика кол лективной безответственности.
2.5. СКРЫТОЕ УПРАВЛЕНИЕ И МАНИПУЛИРОВАНИЕ В ДЕЛОВЫХ ОТНОШЕНИЯХ
Труднее управлять тем, у кого много знаний.
Лао-Цзы
Влияние поведения участников переговоров на их исход
Позитивные приемы влияния — содействие успеху.
В результате многочисленных исследований установлена степень влияния различных приемов ведения деловой беседы на ее результат. Определились и группы пози тивных и негативных факторов.
К числу позитивных приемов относятся следующие:
1) задание вопросов;
2) активное слушание; оно предполагает проверку правильности понимания высказывания партнера и подведение промежуточных итогов по этапам беседы;
3) эмоциональные комментарии, несущие информацию о нашем внутреннем состоянии во время диалога;
4) поведенческие метки согласия, свидетельствующие о позитивном или нейтральном восприятии слов собеседника: легко читаемые собеседником вербальные или невербальные сигналы слушателя (например, кивание во время слушания или поддакивание — всем понятные метки положительного отношения к услышанному).
Все указанные приемы облегчают взаимопонимание, способствуют аттракции.
Установлено, что участники переговоров, добива ющиеся наилучших результатов, как раз и используют указанные приемы (табл. 1)
Таким образом, лучшие участники в деловых кон тактах более чем в два раза превосходят «середняков» и по каждому из позитивных элементов психологиче ской борьбы. Более половины времени переговоров их действия позитивны. Соответственно, «середняки» пользуются позитивными элементами только четверть времени деловых бесед.
Негативные приемы — преграда успеху. Из их числа можно выделить
1) использование раздражителей, то есть слов, дей ствий, мимики, телодвижений и т.п., раздражающих собеседника;
2) контрпредложения — встречные предложения, вносимые либо без учета интересов собеседника, либо «в пику» ему;
3) движение по спирали «защита—нападение», то есть периодический переход в контратаку. Такое поведение приводит к нарастанию давления друг на друга. При чина тому — закон эскалации конфликтогенов. Напа дение — это конфликте ген. В соответствии с этим за коном на конфлитоген в наш адрес мы стремимся ответить более сильным конфликтогеном. По такой схе ме возникает 80 % всех конфликтов;
4) расплывчатые аргументы;
5) поведенческие метки несогласия (например, отри цательные покачивания головой, усмешки, гримасы, жесты превосходства, откидывание корпуса назад, по пытки перебивать и т.д.).
Таблица 2 свидетельствует, что лучшие переговор щики, тратят значительно меньше времени на при емы, работающие против них.
Кое-что к вопросу о вопросах. Опытные «переговорщики»-специалисты обрушивают на партнеров множество заготовленных вопросов. Проанализировав в перерывах между встречами полученные ответы, формулируют и задают затем новые вопросы.
Автор был свидетелем, как на переговорах с япон ской делегацией члены ее тщательно записывали все, что говорилось нашей стороной, причем помечали, ка кие невербальные проявления были при этом у наших участников. В результате они знали о нас все, в том числе и то, что мы хотели скрыть. Наша же сторона о них — почти ничего. Само собой понятно, что подпи санный контракт полностью отвечал интересам япон ской стороны.
Невербальные сигналы на службе овладевших ими. Предполагается анализ того, что делают участники переговоров, а не того, что они говорят. Все дело в том, как они произносят слова. Невербальное поведе ние проявляется в громкости голоса, выражении лица, деталях одежды, жестах, телодвижениях, позах, пере бивании собеседника, паузах. Оно многообразно и дает массу сообщений, многие из которых воспринимают ся подсознательно.
Участники переговоров нередко реагируют более эмоционально именно на невербальные сигналы. Та кие сигналы дают около 60 % информации об участ никах переговоров. Но дело не только в количестве по лучаемой информации. Еще более важно, что ей больше доверяют, причем доверие может зародиться на уров не подсознания, то есть вне контроля адресата воздей ствия.
Что нужно делать, чтобы невербальные сигналы ста ли для участника переговоров мощным союзником?
Первое — изучить их. Это дает возможность «читать» состояние собеседника, использовать свои невербаль ные сигналы для воздействия на подсознание партне ра по переговорам. Например, с помощью этих сигна лов нетрудно создать впечатление дружелюбного, внимательного, заинтересованного собеседника, уси лить свои аргументы соответствующими проявления ми невербального характера.
Во-вторых, создавать условия для наилучшего вос приятия всего многообразия невербальных сигналов, включая еле заметные. Лицам, ведущим напряженный диалог, трудно одновременно фиксировать все невер бальные сигналы партнеров. Поэтому имеет смысл вы делить в делегации одного или нескольких человек, ответственных за прочтение пантомимики, сопровож дающей высказывания партнеров по переговорам.
Скрытое управление партнерами
Тонкое напоминание. Вам обещали решить некий вопрос и перезвонить. Время идет, а телефон молчит. Мучаетесь ожиданием. Надо бы поинтересоваться, а заодно и напомнить — вдруг тот забыл, «закрутился». Но неудобно: сказали ведь, что решат... Надоедать, на поминать — это проигрышная позиция, трансакция «Недотепа» Д-»Р (Д — беспомощность, чувство трево ги, Р — покровительство).
Решаете действовать в обход и звоните:
— Добрый день, у меня для тебя информация.
— Привет, ты по поводу того вопроса ?
— Нет, ты же сказал, что сам перезвонишь. Я о другом (называете).
— А что интересненъкое ты узнал?
— Оказывается... (рассказываете). Трансактный анализ этого разговора представлен на рис. 2.8.
Первый обмен репликами (рис. 2.8, а): видно, что покровительство адресата присутствует скрытым обра зом, но позиция Д инициатором разговора отвергнута. Следующей репликой (рис. 2.8, б) упрочена трансак ция «Коллеги» (B--B), более того — сделан скрытый комплимент Р-Д (Р — положительная оценка собе седника, Д — чувство удовлетворения).
Манипуляция «Удавка для кредитора». Берут кредит. Когда приходит время отдавать, доказывают, что ника ких возможностей отдать нет. Если не помогут «раскру тить» некий проект, будет полное банкротство и день ги никогда не будут возвращены никогда. С надеждой j вернуть уже вложенные деньги, дают новый кредит...
Советская история знает случаи, когда руководите ли ставили на карту свою карьеру, чтобы осуществить действительно нужный проект. И использовали при этом описанную манипуляцию.
На строительство здания Белорусского госуниверситета в Минске была выделена сумма, позволявшая построить срав нительно небольшое здание. Попытки убедить, что проблема остается, оказались безуспешными. Ректор взял на себя сме лость заказать другой проект здания, длина которого пре восходила профинансированное в 4 раза. Когда были выполне ны цокольный и часть первого этажа, деньги кончились. Разразился скандал. Ректора вызвали в ЦК компартии Бе лоруссии. Стоял вопрос о снятии его с должности. Он дока зывал, что без большого здания университету не жить.
В результате ректор получил строгий выговор с зане сением в учетную карточку, но... деньги были выделены. Выхода не было: не оставлять же недостроенное здание на центральной площади города.
А вот сюжет из наших дней.
После краха очередного банка обычно самооргани зуется «общественная комиссия для отстаивания ин тересов пострадавших вкладчиков». И тут же начинает «доить» своих собратьев по несчастью, обещая, напри мер, информировать о состоянии дела, если те всту пят во вновь образованную ассоциацию, заплатив при этом взнос. Желая вернуть хотя бы часть своих вкладов, несчастные платят этим «общественникам», не полу чая, как правило, ничего взамен.
Подобная схема используется не только в финансо вых делах. Начав некую работу и на полпути обнаружив, что завершение гораздо отдаленнее, чем предполага лось, большинство людей скорее продолжат начатое, нежели предпочтут пренебречь уже вложенным трудом.
Стремление доводить дело до конца — свойство, используемое в разнообразных манипуляциях. Оно ста новится приманкой для жертвы манипуляции.
Манипуляция «Фирма гарантирует...». Вы навер няка с ней знакомы.
«— Мы— фирма солидная, никогда никого не подводи ли. Фирма гарантирует...
— И в чем конкретно ваша гарантия ?
— Я же говорю, мы никогда никого не подводили...
— Но ведь проверить это невозможно. То есть вы пред лагаете поверить на слово?
— Для порядочных людей данное слово — уже немало.
— К сожалению, мы ничего о вас не знаем. Поэтому приходится пользоваться известным в бизнесе правилом: «не можешь проверить — не верь».
Читатель, без сомнения, увидел защиту типа «точки над i». Несмотря на настойчивость потенциального ма нипулятора, твердость позиции приносит свои плоды.
В случае особой настойчивости манипулятора мож но провести и контрманипуляцию:
— Так вы новички в бизнесе?
— Конечно, нет!
— Тогда вы должны знать, что даже если фирма ни когда не подводила своих партнеров, это еще не дает га рантии на будущее.
Существует даже такой способ мошенничества: на мел ких контрактах зарабатывают себе репутацию надежных партнеров, чтобы «кинуть» кого-нибудь по-крупному.
Манипуляция «От сумы и от тюрьмы не зарекай ся». Хотите пример? Пожалуйста!
Знакомятся двое.
— Петров, коммерсант: элитные автомобили, недвижимость, нефть
— Очень приятно! Иванов, налоговый инспектор: хлеб, вода, нары.
Цель первого — произвести впечатление. При явной трансакции (рис. 2.9) В-В (информация), скрытая Р >В (покровительство, «пристройка сверху»).
Второй принимает эту игру (В—В) и проводит контрманипуляцию: Р- Д (осуждает и апеллирует к чувству
страха).
Манипуляция «Мы никог да не нарушаем своих обя зательств». Подобные ма нипуляции разыгрываются довольно часто: заманчиво не нести ответственность в случае невыполнения обе щанного.
Рис. 2.9
«— Здесь нет пункта о санкциях за невыполнение обязателъств.
— У нас таких случаев не бывает. Поэтому вписы вать недоверие считаем немного унизительным для себя.
— А вдруг обстоятельства сложатся неблагоприятно? Ведь тогда мы понесем крупные убытки.
— У нас такого «вдруг» не было за много лет работы.
— Мы вам верим. Значит, пункт о санкциях не причи нил бы вам никого вреда— ведь ситуации для санкций не возникнет ?
— Да, не возникнет.
— Если вам он не повредит, а нам будет спокойнее, не лучше ли вписать его?
— Ну что ж, раз вы настаиваете...»
Мишенью манипуляторов является тактичность, ин теллигентность адресата — ему неудобно обижать хо роших людей недоверием. Приманкой является как раз создание образа порядочных деловых людей. В ход идут все символы преуспевания: респектабельный вид, до рогие письменные принадлежности, органайзер, хо рошая машина, солидный офис... Подкрепляют имидж порядочных деловых людей, разыгрывая возмущение тем, что им не верят.
В приведенном диалоге защита, как легко видеть, имеет вид «точки над i». Единственная сложность здесь, как и при любой активной защите, — необходимо про явить твердость. Манипулятор пытается сбить адресата с позиции «Взрослый» на позицию «Дитя», посылая сигнал Д<—Д (рис. 2.10, а). Наш адресат не прореагиро вал на это, и весь дальнейший разговор описывается трансакциями «Коллеги» (рис. 2.10, б), то есть исклю чительно с позиций рассудительности.
Рис. 2.10
Однако если бы он поддался, то разговор был бы на уровне эмоций, а не рассудка: Д-~Д (рис. 2.10, в).
Если манипулятор все же не согласен на включение санкций, то есть два способа дальнейшей защиты. Мож но по-прежнему держаться защиты «точки над i», на стаивать на своем. Пути здесь разные: а) «Мое руковод ство никогда не подпишет такой договор», б) «Впервые в жизни мне предлагают подписать неполноценный дого вор, ибо без санкций он превращается в протокол о наме рениях»; в) «Такого я не подпишу никогда».
Если и это не помогает, придется идти на контрма нипуляцию. Это чревато разрывом, но ведь лучше это, чем стать жертвой обмана.
«— Я понял: пункт о санкциях для вас то же, что написать, что днем светло.
— Да, точно так.
— Но ведь во время недавнего полного солнечного затмения во многих местах было совершенно темно...
— Ну так это исключение, а не правило.
— Вот именно. Солидные фирмы отличаются от однодневок именно тем, что предвидят и все исключительные
случаи, не случайно появилось понятие о форс-мажорных обстоятельствах. Так что давайте не уподобляться од-| нодневкам, а будем поступать как солидные деловые люди.
— Что ж, давайте вашу формулировку...»
Манипуляция «Они против». Для оправдания своей неуступчивости в переговорах по совершенно резон ным предложениям применяется следующий прием. Переговорщик заявляет, что лично у него нет возра жений, но его упрямый начальник или коллега не по зволят ему пойти на соглашение. «Согласен, что ваша просьба вполне разумна. Но поймите и меня...»
Цель манипуляции — перекладывание ответствен ности на других с целью сохранения собственного при влекательного имиджа. Мишень воздействия — пони мание оппонентами, что не все в жизни зависит только от нашего желания.
Манипуляция «Проконсультируйте меня». Некото рые специалисты своего дела легко соглашаются про консультировать, особенно если к ним подходят с ком плиментами их профессионализму. При этом нередко
консультирующиеся выуживают и сведения, являющи еся коммерческой тайной фирмы.
Мишенью воздействия является обстоятельство, ко торое используют хорошие следователи: пространно рассказывая о чем-либо, мы даем несколько большую информацию, чем нам кажется. Неконтролируемая часть информации позволяет домыслить скрываемую информацию. Приманкой служит восхищение профес сионализмом консультирующего специалиста.
Как иногда собирают пожертвования. Высокий ста тус является хорошим подспорьем в скрытом управле нии людьми.
Где сегодня можно поужинать за миллион долларов с носа? С такой суммой и парижский «Максим» — за бегаловка. Да и где бы вы ни старались в одночасье проесть миллион, платить будете главным образом здо ровьем.
Между тем проблема разрешима. Во всяком случае, товарищам по студенческой скамье шеф компьютер ной империи «Майкрософт» Билл Гейтс, 43-летний миллиардер, разослал приглашения на ужин. А быть званым к столу в компанию самого Гейтса — это чего-нибудь да стоит. В аккурат миллион долларов. Наличие чека на эту сумму в кармане смокинга имеет более прин ципиальное значение, чем наличие самого смокинга.
Может, Гейтс сумасшедший или разыгрывает тако вого? Нет, Гейтс — это голова. Он не станет с безум ным видом Паниковского приставать к людям на ули це с просьбой «Дай миллион!». Он, скорее, прибегнет к другому бендеровскому способу отъема денег. Толк нет страстную речь о детях, о подрастающем поколе нии Америки, а затем попросит сделать взнос. Не знаю, что там значится в меню, но это должен быть пир горой, да и пожертвований в пользу «альма матер» — университета штата Северная Каролина — уйма. В сто имость ужина включено посещение 57-комнатной вил лы четы Гейтсов в Сиэтле, где каждому гостю, дабы тот не заблудился, будет выдан личный радиомаячок.
Конечно, самый богатый человек в мире легко ре шил бы все проблемы родного вуза в одиночку. Но он не сумасшедший. Просто Гейтс умеет добывать деньги, знает им цену, а главное — умеет управлять людьми.
Мишенью воздействия здесь является тщеславие приглашаемых: им предстоит провести вечер с самым богатым человеком планеты. Приманка — желание прикоснуться к миру сверхбогатых людей, сфотогра фироваться с самим Гейтсом, чтобы потом демонст рировать всем — и своим деловым партнерам, и соб ственным внукам. Есть шанс возобновить знакомство с миллиардером — авось пригодится. Тут еще и «от чет» перед однокашниками, кто чего добился: попал в число благотворителей — преуспел в жизни, нет — значит, «не дорос». К тому же столь громкая акция наверняка вызовет интерес средств массовой инфор мации — где-нибудь да и мелькнет твое имя...
Как видим, расчет миллиардера точен. Так что не стоит удивляться выдающимся успехам компьютерно го гения в бизнесе: он ко всему прочему еще и пре красный психолог. Впрочем, для преуспевающих биз несменов последнее, по-видимому, является правилом, а не исключением.
Манипуляция «Оскорбленное достоинство». Клиент приходит в фирму с претензией по качеству приобретен ного у них товара. Служащая спокойно объясняет, что претензии фирма не обязана рассматривать. Клиент на стаивает. Служащая показывает документ, подтверж дающий ее правоту. Видя, что так ничего не получится, клиент вдруг заявляет:
— А чему вы, собственно, ухмыляетесь?
— Яне ухмыляюсь, я улыбаюсь.
— Я что, не умею отличить улыбку от ухмылки?!
— Не ухмылялась я...
— Не держите меня за дурачка! Позовите вашего на чальника!
— Его сейчас нет.
— Ага, известная сказочка! Позовите вышестоящего!
— Хорошо, сейчас...
Дальше следует спор с начальником: «ухмылялась» или «не ухмылялась»? Клиент пишет жалобу, грозит написать в газету и создать фирме антирекламу. Через день его приглашает вице-президент фирмы. В результате длительных разговоров клиент получает частич ную компенсацию.
Мишенью воздействия для клиента-манипулятора стало желание фирмы не уронить свою репутацию, приманкой — невозможность доказать надуманность обвинения.
Как пройти мимо вахтера. Такая необходимость возникает довольно часто. Пропуск оформлять долго, да и не всегда эта эпопея заканчивается вожделенной бумажкой.
Многие проходят даже бдительных стражей с помо щью простых манипуляций, используя какие-нибудь «местные особенности».
Например, подходят к вахтеру с приветливой улыбкой:
— Добрый день! Что у вас с рукой?
— Да вот, порезался ..
— Скорейшей вам поправки! — говорят, уже проходя внутрь.
— Спасибо.
Мишень воздействия здесь — стереотип: на прояв ление заботы принято и реагировать соответственно. Трансакция, заданная манипулятором, — «Шалун» (Д—Д» чувство сострадания). Ответная трансакция Д*-Д окончательно уводит вахтера с позиции «Родитель», где он и должен был находиться по должности.
— Ваш пропуск? (Р-В)
— А что, нужен пропуск? (Р-В)
— Да, без него мы не пропускаем. (Р-В)
Впрочем, лень, отличительная черта российских вах теров, позволяет проходить мимо, не теряя времени на оформление пропуска. Достаточно поздороваться, как со старым знакомым. Еще лучше при этом и улыбнуться.
Трансактный анализ этой элементарной манипуля ции показывает следующее. Поздоровавшись, человек задает явную трансакцию В-В, а улыбнувшись, еще и скрытую трансакцию Д-Д. Обе они сбивают вахтера с позиции Р (требует пропуск), на которой и должен находиться вахтер.
Впрочем, некоторые решают эту задачу еще проще.
— Кто только что прошел мимо вас на охраняемый объект ? — спрашивает начальник.
— Свой!
— А откуда вы это узнали ?!
— Да он сам сказал: «Я свой»!
Защита от обвинения. Посетитель прошел мимо охранника без пропуска.
— Как вы попали сюда ?/ Я никому не подписывал се годня пропуск!— тут же услышал он к кабинете большо го начальника.
— Обязательно расскажу. Наша фирма занимается отбором и подготовкой персонала на любые должности, в том числе и охранников. Мы знаем слабые места лю дей и учим, как устранять их. Можем помочь вам подо брать кадры, а можем провести обучение ваших кадро виков.
Руководитель задал отношение Р—В (требование объясниться). Первой фразой посетитель принял пред ложенное ему распределение позиций (В-Р). А затем перевел в трансакцию В—В (передача информации).
Манипуляция «Нарушена инструкция». Частный (коммерческий) автобус переполнен.
— Приобретайте билет,— говорит кондуктор пасса жиру.
— А у вас есть лицензия на право заниматься частным извозом ?
— У руководства есть.
— Копия должна висеть в салоне.
— Это не мой вопрос. Оплатите проезд!
— Прежде чем брать с людей деньги, предъявите ли цензию.
— Вопрос не ко мне. Платите за проезд!
— Платить не буду, пока не предъявите лицензию. А будете приставать, скажу всем, чтобы никто не платил. Вот увидите, никто не заплатит!
Кондуктор предпочитает не терять время на упря мого пассажира и получает плату с других.
Мишенью воздействия является цейтнот у кондук тора: автобус большой, пассажиров очень много. Если он «застрянет» около одного, то десятки других доедут до своей остановки без билета. Приманкой в данной манипуляции служит неспособность кондуктора про тивостоять подобным требованиям.
Таксисты-манипуляторы. Профессиональная фраза таксистов «Командир, куда едем?» манипулятивна по своей сущности. Она ставит пассажира в позицию «Ро дитель» (покровительство), а покровителю не приста ло быть скупым. Именно настроить клиента на щед рость и призваны слова таксиста.
Официанты-манипуляторы. Вот одна из возможных ситуаций.
В ресторане посетитель обращается к официанту:
— Скажите, почему порция, которую я получил сегодня, в два раза меньше вчерашней, а цена та же самая ?
— А где вы вчера сидели?
— У окна.
— Понимаете ли, сидящим у окна мы специально даем большую порцию в целях рекламы.
Нечистый на руку официант уходит от ответствен ности. Обращение посетителя — трансакция Р—В. Встречный вопрос: В-В. Ответ посетителя — В-В. От вет официанта В-В.
Таким образом, официант перевел разговор в об ласть обмена деловой информацией (трансакции «Кол леги» Вг±В), чем разрешил неприятную ситуацию.
Или такая ситуация:
— Официант! Видите вот эту пуговицу? Я нашел ее в своей тарелке!
— О, благодарю вас! А я ее повсюду ищу!
Клиент задал трансакцию Р—Д (требование признать вину, извиниться хотя бы). Нахальный, но находчи вый официант вместо извинения (Р-Д) предпочел пе ревести разговор в отношение «Коллеги» (обмен ин формацией).
Но не все манипуляции у официантов проходят без наказанно. Вот пример.
Официант: «У нас здесь все по последнему слову техни ки, все блюда готовятся при помощи электричества». Клиент: «В таком случае, нельзя ли дать этому куску мяса добавочный электрошок?»
Обращение официанта представлено явной трансак цией В—В (рис. 2.11) и скрытой трансакцией В »Д. Со образительный клиент принял игру (В—В), но провел контруляр (В* Р) (требование исправить недоработку).
Рис. 2.11
Предупредительная хо зяйка. Хозяйке квартиры порекомендовали новых возможных квартирантов — студентов-химиков, увлека ющихся экспериментирова нием.
Она показывает им ком нату:
— Здесь раньше жил хи мик. Он много экспериментировал как раз в этой комнате.
— Вероятно, пятно на потолке — результат его экс периментов?
— Нет, это сам химик.
Цель скрытого управления новыми жильцами оче видна. Мишень воздействия — страх. Явная трансакция В—В дополнена скрытой: В -Д (апелляция к чувству страха).
Как выходить из трудных ситуаций
Учебный пример. Рассмотрим довольно типичную ситуацию.
Допустим, около месяца назад у вас была беседа с одним из заместителей генерального директора круп ной фирмы. Собеседница заинтересовалась вашим предложением и обещала получить положительное ре шение у генерального, сказав, что видит в этом опре деленный интерес и для их фирмы.
С тех пор вы несколько раз звонили, но безрезуль татно: командировка то зама, то генерального, их за нятость... И сегодня, позвонив, вы услышали то же.
Надо как-то подтолкнуть решение вопроса. Какими словами вы предварите свою просьбу ускорить реше ние?
A. Мы по-прежнему ждем решения нашего вопроса. Б. Мы очень ждем вашей помощи.
B. Скоро месяц, а вопрос все не решается.
Г. Конечно, в крупных организациях и вопросов больше, и решаются они обычно дольше. Однако наше дело уже нельзя откладывать.
Д. Через три дня у нас с вами юбилей — месяц нашего знакомства.
Е. Когда я рассказывал о нашем предложении, мне по казалось, что решить вопрос вам будет нетрудно. Но, вид но, обстоятельства сильнее нас?
Ж. Неплохо было бы определиться с нашим вопросом в ближайшие дни, так как появилась возможность решить его с помощью другой фирмы. Но мы с вами уже начали, и в наших общих интересах довести дело до конца.
3. Может быть, нам с вами надо встретиться по это му вопросу или с тем, кого вы порекомендуете ?
Выберите из предложенных два наилучших вариан та, начав с наиболее предпочтительного.
Есть очень важное правило, которое и дает нам кри терий нахождения лучших вариантов: наибольшие шансы решить вопрос посетителю дает распределение позиций, при котором и он и лицо, принимающее решение, нахо дятся в позиции «Взрослый».
Проведем трансактный анализ предложенных вари антов.
A. Обращение с позиции Д (беспомощность) к по зиции Р («Покровитель»), т.е. трансакция Д-Р («Не дотепа»).
Б. То же, что и в А.
B. Если слова произнесены просительным тоном, то опять трансакция «Недотепа». Если обычным тоном,
то это трансакция Р^В («Профессор): требование, об ращенное к рассудку. И то и другое распределение позиций не отвечает нашей цели.
Г. Проситель выступает с требованием, хотя и «вхо дит в положение» лица, принимающего решение, то есть опять трансакция «Профессор».
Д. Здесь обращение с подтекстом: на явном уровне обмен информацией В--В («Коллеги»), на скрытом Д--Д («Шалуны»). Действительно, на явном уровне происходит обмен информацией, на скрытом — об ращение к чувствам: любопытство с элементом флир та (рис. 2.12).
Обращение к чувствам обогащает общение, особен но с женщинами в силу их большей эмоциональности. Но здесь еще важно и то, что «пристройка рядом»
закреплена и на рассудоч ном, и на эмоциональном уровне.
Изначально статус за местителя главы фирмы выше, чем у звонящего. Во-первых, сама должность. Во-вторых, он — проси тель, она — лицо, прини мающее решение. Но обращение с элементами юмора и флирта выравнивают их статусы. Подобное обраще ние выдает в нем мужчину с чувством юмора, а это очень ценят женщины.
Е. В высказывании содержится скрытый упрек, ведь именно собеседница создала впечатление легкости ре шения вопроса (выходит, она «пустила ему пыль в гла за»?). То есть кроме явной В-В еще и скрытая трансак ция Р-Д (осуждает, обращается к чувству вины), как показано на рис. 2.13.
Это манипуляция типа «А слабо тебе...» (брошен вызов). Но на манипуляции такого типа попадаются в основном мужчины. Им быть слабыми не пристало. Другое дело — женщины. Им признаться в своей «слабости» ничего не сто ит, нередко они на ней иг рают в своих интересах.
Такое обращение облегчает женщине-руководителю путь к отступлению, дает возможность вообще отка заться от решения вопроса. Достаточно ей согласиться: «Да, ситуация изменилась» — и дело полностью про играно.
И еще один довод против рассматриваемого выска зывания позвонившего. Среди приемов убеждения мы привели правило: «Не загоняйте в угол себя, не при нижайте свой статус». В данном случае говорящий заго няет в угол себя, ибо, стоит собеседнице согласить ся, и ему нечего сказать.
Рис. 2.13
Ж. Здесь идет обмен информацией, причем наличие конкурентов выравнивает статусы собеседников. То есть предлагается разговор двух «Коллег»: В-В. Фактически имеет место манипуляция вида «Обойдемся без вас» (рис. 2.14).
3. Переход с позиции «Дитя» (беспомощность) к позиции «Родитель» (по кровительство) загоняет позвонившего в угол. Встре чаться с ним женщине-ру ководителю незачем: все, что он скажет, она знает,
Рис. 2.14 а самой сказать пока нечего. Вероятно, порекоменду ет встретиться с кем-либо, рангом пониже себя. Тогда нужно будет снова убеждать, на этот раз — ее подчи ненного. Если это удастся, тот доложит свое мнение... ей же. Время будет потеряно, да и согласившийся рез ко снизит свой статус.
Резюмируя сказанное, видим два лучших вариан та: Д и Ж. Причем, вариант Д — это хорошее начало разговора, создающее благоприятный эмоциональный фон и устанавливающее выгодное для просителя рас пределение позиций («Коллеги»). А вариант Ж — за крепление и использование данного распределения ролей. Отметим, что в обоих вариантах удачно ис пользуется скрытое управление собеседницей. Они много раз проверены на практике и доказали свою эффективность.
Как усилить свою позицию. Допустим, вы кладете в почту руководителя важную служебную записку, под крепленную документами. У вас имеется один очень сильный документ (А)., два сильных (Б и В), два сред ней силы (Г и Д), два слабых (Е и Ж). В каком порядке вы должны их положить?
Правильный ответ: Б—В—Г—Д—А. Сначала сильные, потом средней силы и в конце — самый сильный до кумент. Эта последовательность соответствует рассмот ренному нами ранее правилу Гомера о наиболее убе дительной последовательности аргументов.
В силу этого правила не следует использовать сла бые аргументы. Потому документы слабой убедитель ности (Ей Ж) не предъявляйте.
Как помочь коллеге. Если посетитель кабинета ру ководителя не способен почему-либо добиться аттрак ции от лица, принимающего решение, то кто-либо из коллег, более опытных, может ему помочь.
Достаточно во время визита коллеги позвонить этому руководителю и сообщить приятную для него новость (не важно какую, она может потом и не подтвердиться). Этим достигают две цели: 1) повышается настроение руководителя; 2) он отвлекается от посетителя, давая тому возможность найти новые ходы в разговоре.
Манипуляция «Короткий разговор». Если посетитель не садится, а говорит стоя, это говорит о скрытом давлении на хозяина кабинета. Встрече придается ха рактер скоротечности. Посетитель как бы говорит: «Это не займет много времени, поэтому нетрудно и посто ять». С другой стороны, доминирование в простран стве как бы подчеркивает «значимость» посетителя.
Давление дискомфортом. Если партнер — любитель комфорта и привык работать в нем, то, назначив встре чу на нейтральной территории, но в менее удобной обстановке, тем самым оказывают на него давление. Такому партнеру захочется поскорее закончить встре чу, и он будет более покладист.
Давление предстоящей встречей. Визит к партнеру непосредственно перед другой его встречей с кем-либо окажет на него давление в плане скорости принятия решения. Ведь он не хочет ни опоздать на встречу, ни вновь возвращаться к вашему вопросу.
2.6. МАНИПУЛЯЦИИ В СУПРУЖЕСТВЕ
Тот, кто не управляет собой, становится объектом управления со стороны других.
М. Икбал
Манипуляция: муж — «Дитя». Во многих семьях эту манипуляцию с выгодой для себя разыгрывают мужья.
Достигается это исполнением роли беспомощного ди тяти: что бы жена ни поручила (например, купить что-нибудь в магазине, сделать уборку, позаниматься с ребенком), он исполняет это так, что приходится все переделывать. В итоге вся тяжесть домашней работы оказывается взваленной на слабые женские плечи. Не случайно некоторые женщины, называя число своих детей, включают в их число и мужа. В каждой шутке, как известно, всегда есть доля истины.
Причины, по которым подобным образом поступа ют такие мужья, разные. Одни — потому, что так вос питаны: «не мужское это дело». Отсюда и качество ис полнения. Другие рассматривают эти поручения как досадное отвлечение от дел, которыми они хотели бы заняться. Результат тот же. Может, кто-то и сознатель но манипулирует. Но результат в любом случае не уст раивает жен.
Название манипуляции исходит из того, что муж занимает позицию «Дитя», беспомощного в домашних делах.
Манипуляция эта крайне опасна для самого суще ствования семьи. Исследования специалистов по семей ным отношениям показали, что в среднем жены оце нивают качество своего брака ниже, нежели их мужья. И главная причина тому — перегруженность женщин домашними делами. Если дома муж чаще всего отды хает, то жена продолжает работать («вторая смена»). До постели женщина добирается уже без сил — тут уж не до сексуальных изысков. Отсюда и взаимная неудов летворенность сексом. Отражением этого является, в частности, тот факт, что более чем в 70 % случаев на развод подают жены.
Агата Кристи в одном из интервью сказала, что сю жеты ее криминальных повествований приходят ей в голову чаще всего, когда она моет посуду. Это так про тивно, что ей просто хочется кого-нибудь убить.
Перегруженная домашними делами, женщина уде ляет меньше ласки мужу, чувства уходят. А имеющий много свободного времени и сил муж ищет развлече ний, не связанных с вечно занятой женой, то есть на стороне. Встречи с друзьями традиционно не обходятся без выпивки, что нередко затягивает в сети пьян ства. Интерес к другим женщинам — и вовсе кратчай ший путь к распаду семьи.
С другой стороны, чем больше общих дел, тем боль ше общих тем и времени для внутрисемейного обще ния. Все вышесказанное должно убедить женщин, что необходимо самым серьезным образом задуматься, как защититься от рассматриваемой манипуляции.
Лучшее средство борьбы с любым недугом — про филактика. Известно, что мужчины наиболее подвер жены влиянию в период их влюбленности до свадьбы. Психологи рекомендуют именно в этот период обсу дить вопросы семейного устройства: где жить, когда и сколько завести детей, распределить обязанности.
Предварительную информацию о позиции жениха невеста может почерпнуть, узнав о том, как распреде лены обязанности в семье жениха, что делает по дому отец жениха, приучен ли сын что-либо делать. Не нуж но, однако, отчаиваться, если информация будет обес кураживающей.
Женщина довольно легко управляет влюбленным в нее мужчиной. Вопрос лишь в том, что делать это надо по возможности незаметно, а главное — тактично. Упо енные властью над мужчиной, многие молодые жены начинают откровенно помыкать мужьями. Результат может быть двояким. В подавляющем большинстве слу чаев семья распадается, а иногда муж становится про сто подкаблучником. Но эта «победа» — пиррова. Лю бить подкаблучника нельзя. Поэтому в любом случае явное управление мужем убивает любовь.
У профилактической защиты кроме влюбленности еще есть одно очень важное преимущество — посте пенность внедрения необходимого в сознание своего избранника. Согласиться на словах легче, пока не нуж но что-либо делать, поэтому и предварительно полу чить согласие проще. Но когда время подойдет к реаль ной помощи по дому, у жены сильный союзник — обещание, данное мужем до свадьбы.
Фактически тут имеет место скрытое управление с целью предотвращения возможных манипуляций. Ми шень воздействия здесь — чувство влюбленности и отвечающее ему желание угодить любимой, не выгля деть лишь пользователем женщиной-прислугой. При манка и состоит в том, что обещания на будущее да ются легче. Понуждение к действию (конкретным домашним делам) лучше не откладывать, начинать сразу же после свадьбы — тогда можно опереться и на незабытое еще обещание, и на влюбленность медового месяца.
Но приучать надо терпеливо. Просите помочь или сделать что-то, невзирая на качество исполнения. Воз можно, у мужа еще нет навыка в домашних делах. Бу дет делать чаще — научится. За малейший успех хвали те. Что-то недоделал — приласкайтесь и... попросите доделать. Доделал — опять похвалите.
К сожалению, чаще всего за плохо сделанное ругают. Это вызывает в ответ раздражение и отказ вообще вы полнять подобные поручения (имеет место эскалация конфликтогенов). Похвала действует несравненно лучше. После нее мужчина говорит обычно жене: «Что еще тебе сделать?». Похвала побуждает, в отличие от откры того принуждения к действию, неявно, то есть дей ствует как скрытое управление. Мишенью воздействия является потребность мужа в положительных эмоциях.
Если же доделывать муж не хочет (устал, «неког да»), не настаивайте. Если можно отложить — отложи те. Если нет, приступайте к активной защите. Такую защиту нужно вести очень осторожно, поскольку она предполагает элементы соперничества, нежелательные в семье.
«Расставить точки над i» можно несколькими спосо бами. Первый: объяснить мужу, к чему приводит ваша перегрузка домашними делами. Если «не .сработает», продемонстрировать, насколько это плохо для самого супруга.
Например, муж отказывается сходить в магазин за продуктами (или сходил, но того, что нужно, не ку пил). Жена: «Я могу пойти и сама, но тогда ужин будет позднее». Многие мужья предпочитают отправиться в магазин...
Контрманипуляция возможна несколькими спосо бами.
Жена принимает .фактически предлагаемую мужем игру: тебе надо — ты и делай. К примеру, много раз просила мужа прибить (починить) что-то. Он все от кладывает. Наконец она понимает: необходимо нечто неординарное, иначе это никогда не будет сделано. Она берет молоток или что-нибудь еще и сама пытается прибить (починить). Обычно мужчина не выдерживает и со словами «Иди на свою кухню» выполняет работу. Это «мягкая» контрманипуляция. Для сохранения дружеских отношений она намного предпочтительней, нежели «жесткие» контрманипуляции.
Манипуляция «Обиделся». Муж в ожидании того, что к нему обратится жена с просьбой, которую не выполнить неудобно, а выполнять не хочется, решает спровоцировать оскорбительное высказывание в свой адрес, после чего имеет право обидеться и не разгова ривать с ней.
«Дорогая, ты не видела, где ключи?» Произносится это якобы виноватым тоном, с подтекстом: «Ты уж не сер дись, я такой бестолковый, все время тебя отвлекаю».
Явная трансакция — «Коллега». Но тон, «пристрой ка снизу» задают скрытую трансакцию Д-Р («Недоте па») (рис. 2.15).
На последнюю и реаги рует жена, отвечая трансак цией «Босс»: «Ослеп что ли, вон на трюмо лежат». Та ким образом, ответ жены, который может удивить своей неожиданной грубо стью, был спровоцирован мужем. Цель достигнута.
Мишенью воздействия
на адресата (жену) является ее несдержанность в вы ражениях. Приманкой — виноватый тон (позиция «Дитя»).
Уважительное отношение к супругу — основа дол говременной защиты от подобных манипуляций. За щиты как в плане «техники», так и профилактики. Ведь манипулируют, когда не рассчитывают на уважитель ное отношение к своим желаниям.
Рис. 2.15
Манипуляция «Обиделась». Предположим, что именно жена заинтересована в некотором охлажде нии отношений. Тогда она в ответ на какой-либо обы денный вопрос «заводится», сама отвечая какой-либо грубостью.
Если в предыдущем случае муж в ответ не сорвался и отвечает: «При чем тут ослеп? Что, тебя уж и спро сить нельзя?»— следует новый выпад: «Вы с твоей ма мочкой не упустите случая, чтобы сказать мне гадость!». Вопрос о «мамочке» является весьма болезненным, и если не обиделся он, считает себя вправе надуться она. Обмен репликами показан на рис. 2.16.
Рис 2.16
Обычно уже одно- или двукратное применение это го приема приводит мани пулятора к цели.
Мишенью воздействия здесь является чувство соб ственного достоинства мужа. Приманкой — желание по лучить ответ на свой вопрос. Пассивная защита — во прос мужа: «Ты чем-то расстроена?»; защита типа «точки над i» — вопрос: «Ты хочешь поссориться?».
Манипуляция «Если бы не ты...» Используется как женами, так и мужьями.
Жена: «Эх, зря я вышла за тебя. Вон Сашка— как за мной ухаживал, а сейчас он большой человек. А ты кто ? Молодость мою загубил!».
Цель манипуляции — создать чувство вины у мужа и управлять им: трансакция «Босс» (Р-Д) с целью, что муж примет это распределение позиций, отвечая трансакцией «Недотепа» (Р-Д).
А вот манипулятивное высказывание мужа: «Ты мне для работы никаких условий не создаешь. Если б не ты, давно бы уже диссертацию защитил!».
Трансактная схема здесь та же, что и при манипу ляции со стороны супруги.
Мишень воздействия — традиционное для нашей культуры чувство долга: муж должен обеспечивать бла госостояние семьи (включая жену), жена — обустраивать быт, заботиться о членах семьи (в том числе о муже). В качестве приманок выступает сравнение с дру гими семьями.
Поскольку подобные манипуляции чаще разрывают жены, приведем способы защиты для мужей.
Пассивная защита: «Я тебя не принуждал. Ты сама сделала свой выбор».
«Точки над i»: «Скажи прямо, что тебе от меня нуж но?».
Примеры контрманипуляций мы не даем, так как они являются конфликтогенами, способными спрово цировать длительный конфликт в семье.
Жены могут защищаться по тем же схемам.
Манипуляция «Я отдала тебе лучшие годы жизни!». Уверен, найдется немало мужчин, которые слышали такое хотя бы раз.
Пассивная защита: «Что ты имеешь в виду?»(и далее углубляться в расспросы, уточнения).
«Точки над i»: «Зато получила взамен лучшие страни цы моей сберегательной книжки!».
Контрманипуляция: «Не говори так! Страшно поду мать, что меня ждет дальше!».
Манипуляция «Мнимый больной». Жене надоело вы слушивать жалобы мужа, что ему мешают в его твор ческой работе, и она говорит: «Я с детьми поживу у родителей, а ты заканчивай свой труд, мы тебе ме шать не будем».
Чтобы остановить жену, муж начинает жаловаться на плохое самочувствие, делать вид, что серьезно болен, ложится в постель, принимает лекарства. Понятно, что оставить его одного в таком положении жена не может. Отъезд к родителям отменяется.
Трансактный анализ показывает следующее. Чтобы воспрепятствовать отъезду супруги, муж занимает по зицию «Дитя» (беспомощность), апеллируя к позиции «Родитель» (покровительство) со стороны жены. Трансакция мужа — Д—Р, жены — Р-Д.
Защитой от манипуляции «Мнимый больной» яв ляется настойчивое предложение измерить темпера туру, давление, вызвать скорую помощь, заставить выпить сильнодействующее лекарство. От одних подобных предложений манипулятору уже «становится лучше».
Манипуляция «Почему они, а не ты?». Эта манипу ляция находится на вооружении у жен.
«Вчера я встретила твоего бывшего однокурсника. Помнишь, был такой... троечник-двоечник. По его шоферу и машине видно, что в большие люди выбился. И стало так стыдно за тебя! Ты ведь такие надежды подавал!»
Жена явно подталкивает мужа к активным действи ям: чтобы пробился, занял более высокое положение, получил солидный оклад и т.п.
Мишень воздействия — потребность в самореализа ции. Приманка — уязвленное самолюбие. Здесь, безус ловно, имеет место скрытое управление, но манипулятивно ли оно? Это зависит от ряда обстоятельств. Если добиться большего является и потребностью мужа, то есть отвечает и его желаниям, то такое под талкивание преследует цель компенсировать его недо статочную настойчивость в достижении желаемого. Если же нынешнее его положение мужа устраивает, а жена просто хочет получить больше от него, как от добыт чика, то это уже манипуляция.
В этом случае защита типа «точки над i» должна положить конец подобным манипуляциям. Надо рас сказать о реальном положении дел на работе и своих планах.
Манипуляция: муж — «громоотвод». Эта манипуля ция весьма характерна для некоторых женщин.
Беседуют сослуживцы. Один из мужчин рассказывает, как он легко нейтрализует нападки жены, если она не в настроении: «Что-нибудь случилось, дорогая? Кто тебя расстроил?».
Реакция одной из женщин его удивляет:
— Так ей и поскандалить никогда не удается ? Бед ная женщина! Сколько можно носить в себе все нако пившееся?!
Мы встретились здесь с женщиной-манипулятором, которая судя по всему, использует мужа в качестве гро моотвода для своих эмоций. Не правда ли, эгоистиче ский подход: собственное спокойствие за счет душев ных травм мужа!
Манипуляция «Если бы ты меня любил...» Такая ма нипуляция имеет множество модификаций — от пря молинейных до нестандартных.
Жена мужу: «Видно, сосед из 46-й квартиры больше любит свою жену, чем некоторые. Посмотри, какую шубу он ей купил!».
Или вот другая, оригинальная. За ужином жена ста вит на стол пирог с 15 зажженными свечами.
— Дорогая, чей день рождения мы сегодня отмечаем? — изумляется муж.
— Сегодня исполняется 15лет, как ты купил мне шубу.
«Свою машину ты любишь больше, чем жену!» Рев ность к машине имеет различные проявления.
«Ты только и знаешь, что гробить все выходные на свою машину!» Или: «Если б не нужно было обедать-ужи нать, ты бы, наверное, и жил в своем гараже».
Мы не называем это прямой манипуляцией, но эле менты скрытого управления здесь присутствую!. Оно преследует цель добиться, чтобы муж уделял жене (се мье) больше внимания. Они бы могли хотя бы в вы ходные пойти в гости, на выставку, на лоно природы и т.п. Если эти претензии справедливы, необходимо отнестись к ним с пониманием, пойти навстречу есте ственным пожеланиям жены.
Если же цели жены манипулятивны (например, со здать у мужа чувство вины), то защита типа «точки над i» легко достигается встречными вопросами: «Ма шина старая, часто ломается. Кто ее будет чинить? Что ты предлагаешь? Отдать в ремонт? А где деньги взять?».
Манипуляция «А сам(а)-то ты...» Один из супругов допустил какую-то оплошность. Другой, если он так тичный человек, этого «не заметит», чтобы не усугуб лять состояние того, кто и так расстроен.
Но супруг-манипулятор непременно воспользуется случаем, чтобы как раз усугубить вину. Для этого до статочно акцентировать внимание на промахе, да еще и делать это с надрывом.
Муж и жена едут в автомобиле и врезаются в столб.
— Ты разбил машину!— кричит жена.
— Ну и что? А у тебя каждый день кофе подгорает!
Красноречивый пример того, как не дать другой сто роне одностороннего психологического преимущества. Мишень воздействия — чувство вины. Приманка — кон кретный промах, ошибка партнера.
Манипуляции без слов. Когда мужья, жены, наши возлюбленные по какой-либо причине ощущают себя несчастными, они могут заставить нас почувствовать, что мы в чем-то перед ними виноваты. Делается это и без слов: достаточно особого взгляда, демонстратив ного хлопанья дверью, красноречивого молчания или ледяного тона в просьбе выключить телевизор.
Мишень воздействия — чувство вины. Приманка — необычность поведения. Манипулятор занимает пози цию «Дитя», предоставляя адресату этого воздействия считать себя виноватым в этом.
Разговор после ужина. Женщины накрепко усвои ли, что путь к сердцу мужчины лежит через желудок. И чтобы склонить мужа к нужному решению, хорошо его перед тем покормят.
Мишенью воздействия здесь является физиологиче ское состояние человека после сытной пищи. Удоволь ствие от еды сопровождается выделением эндорфи-нов — «гормонов удовольствия». Они расслабляют организм, снижая нашу способность к сопротивлению.
С другой стороны, кровь приливает к желудку, обес печивая напряженную работу его по перевариванию пищи. Тем самым обедняется кровоснабжение мозга (почему и появляется сонливость после плотного обе да или ужина). Человеку становится лень думать, ис кать контраргументы.
Приманкой здесь является то, что в таком расслаб ленном состоянии благодушия легче согласиться с предлагаемым, нежели спорить.
Этот женский прием относится, безусловно, к скры тому управлению. Однако мы не спешим назвать его манипуляцией. Здесь, как всегда, все зависит от цели, преследуемой женой. Одно дело, если цель — во благо самому мужу, детям, семье в целом, другое — ради получения только личной выгоды в ущерб другим чле нам семьи.
МАНИПУЛЯТИВНЫЕ ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ РОДИТЕЛЯМИ И ДЕТЬМИ
Родители меньше всего про щают своим детям те пороки, которые сами им привили
Ф. Шиллер
Скрытое управление детьми в семье: цели и мотивы
Почему родители стремятся управлять детьми? От ветить на этот, казалось бы, тривиальный вопрос сле дует для того, чтобы понять место и роль скрытого управления и особенности манипулирования детьми в семье.
Родителями движут следующие основные мотивы:
1) желание добра своим детям в том смысле, как родители его понимают: предостеречь от болезней, несчастий, жизненных ошибок и драм; чтобы дети не повторяли, в частности, ошибок родителей; чтобы дать им надлежащее образование, воспитание, привить хо рошие навыки — все то, что способствует успеху в жизни или хотя бы облегчает вхождение во взрослую жизнь;
2) желание видеть в детях лучшее свое продолжение: чтобы разделяли взгляды родителей по принципиаль ным вопросам бытия, чтобы шли дальше своих роди телей. Этот мотив, как и первый, присущ в той или иной степени всем добропорядочным родителям;
3) самоутверждение себя за счет успехов ребенка;
4) решение своих психологических проблем за счет ре бенка.
Первые два мотива носят в целом альтруистический характер, с изучения их мы и начнем. Третий и четвер тый мотивы имеют манипулятивный характер. О них речь пойдет чуть ниже.
Чтобы достичь поставленных целей, родителям надо контролировать детей, то есть лишить их, хотя бы частично, самостоятельности. А это детьми воспринима ется очень болезненно и встречает сопротивление, не послушание. Уже маленький ребенок пытается посто ять за себя: «Я сам(а)!».
Дабы избежать конфликтов, вызываемых ограниче нием самостоятельности и свободы ребенка, родители и вынуждены прибегать к скрытому управлению им. Оно не носит манипулятивного характера, если исхо дит только из интересов ребенка. Но может быть и ма нипуляцией, если родители при этом получают одно сторонние выгоды, как, например, в случае своего самоутверждения за счет успехов ребенка, если эти ус пехи достигаются во вред его здоровью. А уж о реше нии личных психологических проблем за счет детей и говорить не приходится.
Примеры скрытого управления детьми
Переключение внимания. Этот прием альтруистиче ского управления часто используется в отношении мла денцев: когда у ребенка в руках оказывается, скажем, острый предмет, попытка отобрать его сопряжена с еще большей опасностью. Один из действенных спосо бов — показать ребенку что-нибудь более привлека тельное. Тогда он, потянувшись за новой вещью, сам разожмет ручку.
Скрытая угроза. Родитель догадывается, что в шко ле ему наверняка сообщат что-либо не очень хорошее о его чаде. Однако идти туда без вызова желания нет.
Перед тем как сделать поручение сыну (дочери), от ко торого он (она) может отказаться, родитель говорит: «Давненько я не был у тебя в школе. Может, выбрать время, сходить...» Вскоре после этого он обращается к ребенку с поручением. Тот обычно соглашается. Ведь если отказаться, то отец (мать) разозлится и найдет время для посещения школы, а там, конечно, услышит такое, что станет поводом для серьезного наказания.
Мишенью воздействия здесь является боязнь ребен ка быть наказанным за школьные грехи. Приманкой — возможность уйти от нежелательного сейчас обостре ния отношений, исполнив поручение. Трансактная схема первого обращения родителя изображена на рис. 2.17, а. Второе обращение (рис. 2.17, б) — явная трансакция Р-В, но скрытая Р-Д — отложилось в памяти, ребенка.
Этой схеме соответствуют скрытые угрозы и в дру гих ситуациях, когда предполагаются «грешки» со сто роны детей.
А вот пример замаскированного шантажа.
Мать говорит сыну: «Если ты не подтянешься в учебе, скрывать это от отца уже не удастся. А ты его харак тер знаешь...»
Мишень воздействия — страх наказания. Приман ка— неведение отца (действительное или мнимое) о неуспехах сына в школе. Трансактная схема та же, что и на рис. 2.17, а.
«Взрослый» подход. Примеров тут может быть мно жество. Приведем один из них.
«У меня нет денег на твои карманные расходы! Впро чем, если ты сходишь в магазин за продуктами и по пути сдашь бутылки, то деньги за них будут твоими».— «Да-а, там очередь...»— «Но другой возможности у меня нет».— «Ладно уж, пойду».
Мишень воздействия — желание подростка иметь кар манные деньги. Приманка — возможность их получить.
Явная трансакция Р-В дополнена скрытой В-В (рис. 2.18, а): взаимоотношения деловых партнеров — деньги надо заработать. Первоначально подросток пытается проигнорировать скрытую трансакцию, от вечая лишь на явную: Р-В. Однако настойчивость родителя заставляет отреагировать на деловой под ход: В- В (рис. 2.18, б).
Стимулирующее сравнение. Подобной трансакцией родители пользуются довольно часто.
«Брат учится лучше тебя, а новые джинсы просит не так часто, как ты!»— говорит кто-нибудь из родителей. Мишень воздействия — чувство вины за слабую уче бу и свою просьбу: Р -Д. Приманка — «Будешь учиться лучше, тогда и о джинсах поговорим» (В—В: деловой подход, рис. 2.19).
Отсроченная похвала. Такой прием тоже «сраба тывает» довольно часто.
«Все во дворе и мы с от цом восхищаемся соседским парнем. Он такой вежли вый!» — говорит мать.
Мишенью воздействия
является потребность ребенка, подростка в уваже нии, признании. Приманка — легкость достижения: ничто не дается нам так дешево и не ценится окружа ющими так дорого, как вежливость. Трансактная схема изображена на рис. 2.19.
Воодушевляющая критика. Во многих .случаях она оказывается продуктивной.
«Я так гордилась тобой после родительского собрания по итогам первой четверти! Целую неделю, как на крыль ях, летала. Классная руководительница очень хвалила твои способности и старания».
Упрек в снижении школьных успехов среди похвал не выглядит обидным.
Апелляция к своему нездоровью. Используется как по нуждение к какому-либо действию со стороны ребенка.
«Всякий раз, когда в дневнике плохая оценка или запи сано замечание, у меня сильно разбаливается сердце. Не отлучайся тогда из дома, а то вдруг и «скорую» некому будет вызвать. С этим шутки плохи. Останешься без мамы...»
Мишень воздействия — любовь ребенка к матери. Приманка — страх лишиться ее. Побуждение к дей ствию — приносить хорошие оценки.
Разговаривая на равных (В-»В), мать одновремен но скрыто встает (рис. 2.20) на позицию «Родитель» (В—Р). Действительно, если ребенок будет исходить из высоких требований к себе, хорошо учиться (по зиция Р), то это защитит ее от сердечных расстройств. Не подтянется в школе — придется дежурить возле матери (позиция покровительства, то есть опять по зиция Р).
Рис. 2.20
Мотивация к учебе. Приведем лишь один по учительный пример.
Мальчик не хотел учить ся читать. Родители орга низовали ему письмо от по нравившейся ему девочки с приглашением на день рож дения. Получив его, он про сил родителей прочесть, а те все отнекивались — некогда.
Наконец прочли и узнали, что день рождения ее уже прошел. Сын страшно переживал, но после этого потребо вал учить его читать. И занимался с большим интересом! Подтвердилась замечательная мысль Льва Толстого, что истинное обучение начинается лишь тогда, когда у обучаемого возникает проблема и учеба отвечает на вопрос, как эту проблему решить.
Апелляция к чувству любви к родителям. Вот один из возможных диалогов:
— Дочка, любишь ли ты свою маму?
— Конечно, мамочка. А почему ты спрашиваешь ?
— Видишь ли, когда любят, то берегут, стараются не расстраивать.
— А чем я тебя расстроила ?
— Сама посуди... (излагаются претензии). Так, любит меня моя дочь или нет ?
Диалог проходит в три стадии. На первой осущест вляется «пристройка» на эмоциональном уровне: Д-Д (рис. 2 21, а). Следующий обмен репликами — на раци ональном уровне: В-В (рис. 2.21, б). Заключительное за мечание содержит обращение и к В, и к Д: первое — на явном уровне, второе — на скрытом (рис. 2.21, в).
На схеме видно, как постепенно мать постепенно переходит с позиции Д на позицию Р.
«Заочная» похвала. Во многих случаях она оказыва ется весьма действенной.
Родители в разговоре друг с другом или с кем-то из посторонних (с гостями или по телефону) хвалят своего ребенка за какой-то его успех или хорошее поведение. Тон кость состоит в том, что говорится это не при ребенке, но так, чтобы он мог «нечаянно» услышать.
Любая похвала является сильнейшим средством управления человеком. Тем более детьми, которые бо лее эмоциональны и потребность у них в положитель ных эмоциях значительно выше. (Не случайно дети, ведущие себя более естественно, смеются раз в 20 чаще, чем взрослые.)
Однако заочная похвала действует даже более эф фективно, нежели похвала открытая. Последняя пред ставляет собой прямое управление, и дети довольно быстро «раскусывают» это, подсознательно чувствуя искусственность некоторых (по крайней мере) похвал.
Заочная похвала лишена этого недостатка. Кроме того, она показывает, что родители хвалят в глаза не всегда, когда ребенок этого заслужил, а в особых случаях. Значит, отсутствие похвалы еще не означает неодобрения. Тем самым родители избавлены от необходимости хва лить за каждую мелочь, а положительных эмоций у ре бенка от общения с родителями становится больше, что очень важно для их душевного здоровья.
Заставить услышать свои доводы. Вот один из воз можных способов.
Юноша (подросток) нетерпелив, вспыльчив, не желает выслушивать родительских замечаний. Возникает повод для серьезного разговора. Родитель пишет для себя все аргументы для разговора с сыном, что тот собирается сделать поступок, грозящий большими осложнениями. Кла дет свою записку туда, где она «нечаянно» попадется на глаза сыну. Прочитав ее, сын отказывается от своего намерения.
Мишень воздействия — любопытство, приманка — желание разгромить доводы родителя в предстоящем разговоре, заранее ознакомившись с его тезисами.
Найти путь к примирению. Иногда это требует не тривиальных действий, без долгих разговоров.
Мать и дочь разругались, не разговаривают. Обеих это тяготит. Но главное, что беспокоит мать,— дочь мо жет натворить глупостей, о которых всю жизнь будет жалеть.
Она пишет отчаянное письмо, где ей удалось найти слова к сердцу дочери, с которой они живут вместе. Про читав его, дочь в слезах бросается в объятия матери и просит у нее прощения.
В этом случае, как и в предыдущем, родителям при ходится искать пути воздействия на детей, обычная коммуникация с которыми была по разным причинам затруднена.
Способ прекратить игру. Ниже описаны действия умного родителя — не окриком либо принуждением.
Ребенок разыгрался и не хочет ложиться спать. Один из родителей подключается к нему и вводит в игру сю жет, который вскоре приводит к ее окончанию. Обсуж дая на равных перипетии игры, ребенка укладывают спать без каких-либо протестов с его стороны.
Родитель добился аттракции путем вхождения в игру, что ребенок охотно принял (рис. 2.22, а). Взяв на себя
управление игрой, родитель осуществляет скрытую трансакцию Р—Д, которую ребенок, увлеченный иг рой, автоматически принимает (рис. 2.22, б). Игра за кончилась, родитель начинает укладывать ребенка, тот подчиняется (взаимная трансакция Р-Д), при этом продолжается (рис. 2.22, в) обсуждение игры (Д-Д).
Мнимый запрет. Вот один из примеров.
Ребенок мешает матери заниматься уборкой квар тиры. На улицу идти не хочет. Тогда мать, сделав одно-два замечания за что-нибудь, грозит: «На улицу не пущу!». У ребенка сразу же возникает желание погу лять. А поскольку он еще и упрям, то начинает настаи вать. Мать «нехотя» уступает, оговаривая и еще ка кие-либо условия.
Мишенью воздействия в данном случае является желание ребенка поступать по-своему. Приманкой — феномен «запретного плода», который всегда сладок. Запрет матери — это трансакция Р—Д. Ребенок факти чески принимает это распределение позиций (скрытая трансакция Р-—Д: чувство протеста против запрета и необходимость получить разрешение матери). Но на явном уровне — отношение В-Р, то есть требование, обращенное к рассудку матери: он знает, что нередко его упрямство побеждает. Она приходит к мысли, что разумнее уступить (рис. 2.23, а). Ребенок торжествует: взаимная трансакция В-Р при сохранении скрытых трансакций (рис. 2.23, б).
«Накажи себя сам». В подобных случаях родители исходят из знания детской психологии.
Ребенок провинился и осознает это. Родитель предла гает ему самому назначить себе наказание.
Практика показывает, что дети выбирают обычно не менее строгое наказание, чем предлагали родители, а не редко— и более строгое. Почему?
Ответ дает трансактный анализ. Взаимные трансак ции, означающие признание вины, изображены на рис. 2.24, а; родитель на них — слева. Предложением вы брать наказание он осуществляет «пристройку рядом» Р- Р. Гордый доверием, ребенок играет роль «Родите ля» по-настоящему. При этом прежние явные трансак ции перешли в скрытые: чувство вины осознается обо ими участниками (рис. 2.24, б).
«Оденься потеплее». Нередко родители переходят к открытому управлению, что вызывает столь же явное сопротивление. Вот типичная ситуация.
Подросток отправляется в школу холодным утром, легко одевшись.
«Надень сейчас же куртку! Холодно, ты простудишь ся».— «Не хочу!»— «Я знаю, что говорю! Нужно слушать родителей!»— «Не буду!»
Враги сошлись в битве. Если ребенок покорится, он будет чувствовать себя обиженным и строить планы, как наказать родителей, как им отомстить. Возможно, он и наденет куртку, но отойдя от дома, снимет. Так что, родитель победил?
А что будет, если в споре победит не мать, а подро сток? Тогда мать будет сердиться и мысленно ругать отца, которому наплевать на поведение и здоровье ре бенка... День у нее наверняка сложится скверно. И ви ной всему ее попытка открыто управлять подростком. Более вдумчивая мать, предвидя подобные сложно сти (которые знакомы всем родителям, опасающимся, что ребенок может простудиться), найдет другой под ход: «Ни ты, ни я не хотим, чтобы ты простудился? Пой ми, я искренне за тебя волнуюсь. Войди, пожалуйста, в мое положение и сам реши, что делать». При таком подходе ребенок скорее всего скажет: «Хорошо, я надену свитер». Хорошее настроение у обоих. Что же произошло? Просто они пошли навстречу друг другу, при этом каж дый чуть уступил, то есть достигнут компромисс.
Трансактный анализ хорошо иллюстрирует разли чие между двумя подходами в традиционных спорах, как одеться ребенку. При силовом варианте мать осу ществляет «пристройку сверху» Р-Д (требование под чиниться).
При варианте, приведшем к компромиссу, мать осуществляет «пристройку рядом» (В-В), при этом име ет место скрытая трансакция Д- Р (предложение са мому принят решение). Естественно, такой расклад по зиций льстит ребенку, и он отвечает трансакцией Д-Р, позиция Р помогает ему принять требуемое решение (рис. 2.25).
«Садись за уроки!» А вот другая, не менее часто встре чающаяся ситуация.
Подросток (для определен ности — сын) сражается с ро дителем (отцом) из-за домаш него задания. Он никак не хочет садиться за него. Тем более что во дворе собирается ватага для футбольного сражения. Отец же обеспокоен,
Рис. 2.25
что игра затянется и сын сядет за уроки поздно вечером, когда на качественное выполнение их рассчитывать не приходится.
Ситуация довольно типичная. Одна из особенностей детской психики состоит в том, что получение сиюми нутного результата для ребенка несравненно более зна чимо, чем отдаленного, даже существенно более важ ного. Поэтому дети чрезвычайно настойчивы, добиваясь удовлетворения своих желаний. На них не действуют ар гументы, связанные с будущим: «Сначала сделай уро ки, потом пойдешь играть!», или «Будешь так отно ситься к школе, не станешь тем, кем мечтаешь».
Это не означает, что не надо приводить подобные аргументы. Просто нужно помнить об особенностях де тей и облегчать им преодоление этого барьера. Напри мер, приучать их к режиму дня, где определенные часы всегда отводятся на школьные домашние задания.
Если же подобный режим не установлен, вступать в единоборство со школьником в каждом подобном слу чае — непростая задача. Заставить силой сесть за уро ки? Можно представить, каково ему будет при этом слышать возбужденные крики друзей-футболистов. Про сто уступить его желанию поиграть — тоже нельзя.
По-видимому, и здесь стоит пойти на компромисс.
— Я прекрасно тебя понимаю, но, когда затемно фут бол закончится, ты не сможешь хорошо сделать уроки.
— Смогу!
— Тебе на уроки нужно два с половиной часа. После девяти вечера ты уже ничего не соображаешь. Кроме того, надо поужинать. Значит, не позднее шести нужно сесть за уроки. Игра к этому времени наверняка не закончится.
— Я приду в шесть.
— Ты можешь заиграться и «прозевать» это время.
— А вы меня позовете.
— Это невозможно: я должен отлучиться по делам, а мама еще не вернется.
— А давай я на своих часах заведу звуковой сигнал на шесть!
— Хорошо. По только договоримся: если в шесть ты не будешь за уроками, впредь будешь ходить гулять только после того, как сделаешь их
--Договорились!
Когда подростка заставляют, это выражается трансакцией «Босс» (Р-Д). Она подчеркивает зависимое по ложение ребенка. Противодействие его желанию поиг рать вызывает сильнейшее сопротивление.
Иное дело в нашем случае. Отец осуществляет «при стройку рядом», обращаясь к рассудку подростка. Од новременно с помощью скрытой трансакции В--Д идет апелляция к желанию подростка поиграть (рис. 2.26, а). Это желание определяет весь его настрой, поэтому он сам называет меры по выполнению поставленных от цом требований. Принятие подростком окончательно го решения соответствует скрытой трансакции Д--Р (рис. 2.26, б).
Уступка, сделанная отцом, куда лучше, чем регулярные конфликты по поводу выполнения домашних заданий, которые знакомы многим родителям.
Способ направить ребенка к стоматологу. Девуш ка-подросток боится идти к стоматологу, спасаясь от зубной боли таблетками.
«Доченька, у тебя неприятный запах изо рта,— гово рит мать. «Это от зуба». — «Может мне завтра утром, взять тебе талончик к врачу?»— «Ну, сходи...»
Наутро: «Вставай,, солнышко, а то опоздаешь к врачу. Час стояла в очереди и взяла талончик пораньше, потому что с утра зуб у тебя не так болит, как после обеда. Вставай, доченька».
Мишенью воздействия на дочь явилось ее желание нравиться. Приманкой — возможность избавиться от неприятного запаха, а заодно и от боли. Еще одной приманкой послужила готовность матери достать талончик: рано или поздно дочери пришлось бы самой вставать ни свет, ни заря, чтобы получить его. При манкой было и то, что согласие сходить к врачу тре бовалось «на завтра», а не «прямо сейчас». Наличие талона — побуждение к действию: если им не вос пользоваться, самой потом придется его доставать.
Как видим, удачно избранная мишень воздействия и ряд приманок позволили подвести дочь к нужному шагу. Трансактная схема изображена на рис. 2.27.
Рис. 2.27
«Почетная капитуля ция». Еще Блез Паскаль, выдающийся ученый, за метил, что ничто так не уменьшает готовность к со противлению, как условия почетной капитуляции.
Дочь и родители никак не могут прийти к согласию относительно ее сви дания. Ей только 15 лет, но она очень хочет ехать на ночной сеанс кино на машине с 19-летним парнем. Родители не могут отпустить ее.
— Вы не отпускаете меня даже в кино! — манипулятивно протестует девочка.
Мать не соглашается:
— Дело не в кино, а в том, что ты окажешься в безза щитном положении, если он захочет взять тебя силой.
— Он не такой!
— Ты же его практически не знаешь. Не думай, что изнасилование — это только с другими. Это может слу читься и с тобой. Многие мужчины считают, что, раз девушка согласилась ночью остаться один на один, значит она уже согласна сопротивляется для виду.
— Вы просто мне не доверяете!
— Мы предполагаем такую ситуацию.
Отец предлагает несколько вариантов: он готов на машине встретить их после кино и развезти по домам; или пусть они идут вчетвером, взяв с собой старшего брата с его подружкой.
Дочь выбирает последний вариант. И хотя немного недовольна, но врагами родителей не считает.
Свое несогласие родители выразили не в категорич ной форме, а предложили два альтернативных вариан та. Любому человеку льстит, что окончательное реше ние остается за ним.
Девочке приходится «капитулировать» (отказаться от своего первоначального намерения), но решающее слово (выбор варианта) остается за ней.
Трансактная схема состоявшегося диалога изобра жена на рис. 2.28. При явной трансакции «Коллеги» (В- В) родители контролируют ситуацию, вынуждая дочь подчиниться требованиям морали и рассудка (P- B), а не желанию (позиция Д).
Рис. 2.28
Несколько слов о пользе компромиссов. В рассмот ренных выше случаях ро дители добивались успеха благодаря следующим об стоятельствам:
1) осуществляли к ре бенку «пристройку рядом»: В -В, всячески стараясь не подчеркивать позицию Р, соответствующую их положению; позиция Р, если она и была, то в скрытом виде;
2) искали компромисс вместо прямого принужде ния (вновь уход от явной позиции Р и «пристройки сверху»).
Родители манипулируют детьми
Самоутверждение за счет успехов ребенка. Заметив у ребенка некоторые способности, многие родители прикладывают титанические усилия, чтобы прославить свое чадо. И хотя говорится при этом всегда лишь о пользе для ребенка, на самом деле немало и тех, кто хотел бы удовлетворить при этом и родительское чес толюбие, тщеславие.
Обычно такие родители недовольны собственными весьма скромными достижениями. При этом они не редко ссылаются на то, что, например, отец великого Моцарта привязывал его, трехлетнего малыша, к стулу у клавесина, чтобы тот не избегал многочасовых упражнений. Однако второй Моцарт с тех пор не появился, зато числу жертв от занятия нелюбимым делом несть числа.
Управление ребенком является здесь манипулятивным, поскольку родители преследуют цель прославиться вместе с ребенком. В результате детства, как такового, юные дарования фактически лиша ются. Мишенью воздействия на ребенка является его полная зависимость от родителей, неспособность по стоять за себя. Приманкой — поощрение ребенка за успехи, настойчивое культивирование в нем често любия. Возможно, именно это развитое в детстве непомерное честолюбие и делает таких людей не счастными: стать первыми в другой деятельности (например, по окончании спортивной карьеры им не удается.)
Решение своих психологических проблем за счет ре бенка. Ниже приведены примеры манипулятивных дей ствий, подходов родителей, чреватых будущими конфликтами в семье.
Приведем примеры манипулятивных подходов ро дителей, закладывающих основы будущих конфликтов Родитель-властелин: властолюбивый родитель, не ^реализовавший потребность властвовать в отношениях с равными себе (на работе, в семье), тешится своей властью над ребенком, без конца наказывая его и по нукая. В результате из ребенка может вырасти безволь ная личность или садист. Конфликтогенность поведе ния родителя очевидна.
«Несчастная» женщина: мать не раз дает понять ре бенку, что именно из-за него она не устроила личную жизнь: «Я могла бы опять выйти замуж, но боялась, что отчим будет плохо к тебе относиться», или гово рит подруге, а ребенок это слышит: «Кому я нужна с ребенком, вон сколько свободных женщин». Видя в ребенке причину своих бед, мать вызывает у него чув ство вины перед ней.
«Непогрешимый» родитель: отец или мать лепят соб ственный образ «сверхродителя» — человека, который никогда не ошибается, который всегда прав.
Одна мать, например, с оттенком враждебности спросила: «Как? Вы нарушаете обещание, данное ре бенку?!». По тону, которым женщина задала вопрос, было ясно, что она, как и многие другие, считала обязательным поддерживать образ человека, все зна ющего и никогда не нарушающего своего слова. По зднее выяснилось, что она пыталась быть «совершен ной, не делать ошибок».
В чем манипулятивность родительской позиции? Авторитет непогрешимости прежде всего льстит само любию родителя. Но у ребенка появляется ощущение беспомощности, препятствующее его становлению как личности. То есть родитель получает положительные эмоции, вызывая отрицательные у ребенка. Односто ронний характер преимуществ, получаемых родителем, очевиден.
В результате ребенок или будет бороться за себя, или покорится, или сделает вид, что покорился. В первом случае имеет место перманентный конфликт, во втором ребенок вырастет в безынициативного че ловека, в третьем он, будучи покорным в семье, будет компенсировать это агрессивностью вне пре делов семьи (как тут не вспомнить поговорку: «В тихом омуте черти водятся») на удивление окружа ющих («Из благополучной семьи — и в преступни ки?»).
Во всех трех рассмотренных манипуляциях трансактная схема одинакова. В каждом реальном эпизоде роди тель явно занимает позицию Р (положительная оценка самого себя), ставя ребенка в позицию Д (беспомощ ность или чувство вины) — трансакция «Босс».
Подавление ребенка, культивирование в нем чув ства вины или беспомощности травмируют его психи ку. Дело в том, что манипулятивный характер воздей ствия со временем раскрывается. Подросток видит, что с отцом, домашним тираном, на работе никто не счи тается. Мать, винящая ребенка в своей «загубленной жизни», на самом деле обладает таким характером, что ее и без ребенка никто не возьмет замуж. А «непо грешимый» родитель ошибается не меньше, чем лю бой другой.
Поскольку какое-то время ребенок был жертвой этих манипуляций, он начинает понимать, что он тоже мо жет достигать (хотя бы в краткосрочном плане) своих .целей. Ближайшие цели и являются для него главен ствующими. Так родители растят из своих детей манипуляторов.
Другие виды манипулирования. Все желаемое ребенок получает в основном от родителей. Поэтому у многих возникает соблазн управлять детьми с помощью «выдачи» желаемого при определенном усло вии.
Примеров можно привести сколько угодно. «Если уберешь квартиру, отпущу на дискотеку», или «Если хорошо сделаешь уроки, получишь деньги на карманные расходы» и т.п.
Мишенью воздействия является полная зависимость ребенка от родителя. Приманки названы в открытой форме. Такую манипуляцию можно назвать «торговлей благами».
Трансактная схема изображена на рис. 2.29. Явная трансакция В-»В (обращение к рассудку) сопровожда ется скрытой Р—В (требование, обращенное к понима нию, от кого зависят блага).
Рис. 2.29
Еще один способ мани пулирования — подавление страхом.
Бабушка внуку: «Не делай этого, а то Баба-Яга заберет!». Манипулятивность по добных приемов очевидна. Во-первых, взрослый полу чает односторонний выиг рыш: облегчается управле ние ребенком — не надо мучить себя мыслями, как убедить его, тратить время на убеждение. С другой сто роны, подобные методы безусловно вредны для ре бенка. Пока он верит тому, что ему говорят, у него возникают всевозможные фобии (страхи) — темноты, например. Могут снится страшные сны и т.п.
Когда же он поймет манипулятивный характер по добных приемов, он сам возьмет их на вооружение
Угрозы подростка: «Брошу школу», «Убегу из дому» — это плата старшим той же монетой.
Откладывание ответа: нередко взрослые, не желая по каким-либо причинам отвечать на вопрос ребенка, говорят, что ответят «потом». Мишенью воздействия здесь является короткая память детей: они живут дан ным моментом времени. Приманка — обещание.
А вот пример «торговли» любовью: «Я не люблю тебя такого (такую)», «Я не буду любить тебя, если ты не будешь слушаться!». Многим детям доводилось слышать это от родителей.
Манипулятивность такого приема очевидна: ведь выгоду получает только родитель — он облегчает себе управление ребенком. Вместо терпеливого убеждения, создания стимулов, совместного преодоления трудно стей становления личности — создание проблем для ребенка. Родительская любовь крайне необходима де тям, и угроза потерять ее вызывает у них внутренний конфликт (фрустрацию).
Кроме того, подобную манипуляцию с течением времени ребенок осуществляет против родителей. Об этом — см. ниже.
Некоторыми родителями движет желание откупить ся от ребенка. Обеспеченные родители, из числа тех, кто чрезмерно занят собой или своим делом, не имея (или жалея) времени на ребенка, задаривают его до рогими игрушками, модной одеждой, щедрыми по дачками на карманные расходы.
Манипулятивный характер этих действий находит отражение в том, что родители получают односто ронние преимущества — создают видимость любви. Ре бенок же находится в проигрыше, так как лишен са мого главного — внимания родителей, их любви и ласки.
Пагубность манипулирования детьми. Вред от него двоякий.
С одной стороны, дети — способные ученики и на лету схватывают приемы манипулирования. Таким об разом, родители-манипуляторы выращивают новых манипуляторов — своих последователей.
С другой стороны, крепко засевшее чувство вины (а именно оно чаще всего является мишенью воздействия на жертву) сделает из послушного ребенка человека нерешительного, желающего всем угодить. Маска по слушания также, по существу, манипулятивна, по скольку при этом послушный человек снимает с себя всякую ответственность за принимаемые решения. Он просто не принимает никаких решений. О том, каково при этом окружающим, красноречиво свидетельствует фильм «Осенний марафон». Герой фильма Бузыкин никому не отказывает, в результате страдает и сам, и близкие ему люди.
Мы видели, что во многих случаях сами родители создают условия для того, чтобы их дети стали манипу ляторами, чему способствуют и механизмы самозащи ты и саморазвития, заложенные природой в ребенке.
Дети манипулируют родителями
Плач и крик как способ добиться своего. Это сред ство воздействия на родителей не только в грудном возрасте.
На остановке автобуса при скоплении народа ребенок на руках у матери постоянно орет, требуя шоколадку. Мать пытается его успокоить. Но он, видя, что она стес няется внимания окружающих, начинает голосить еще сильнее.
Мишенью воздействия здесь является дискомфорт, который испытывают взрослые, слыша детский плач. Приманкой — простая зависимость: удовлетворишь потребность ребенка — он перестанет нервировать ро дителей.
Природа позаботилась о том, чтобы нужды ребенка, вызывающие плач, непременно «доходили» до взрос лых. Подтверждение этому: уснувшая мать может не ре агировать на сильнейший шум и грохот, но проснется на слабый писк своего ребенка. Плач и крик ребенка действуют на взрослых как сильнейший раздражитель. «Да сделайте же что-нибудь, чтобы он перестал пла кать!», — говорят посторонние люди родителям.
Добиться внимания. Дети, которым не хватает лас ки и внимания, намеренно совершают проступки лишь для того, чтобы обратить на себя внимание, даже не взирая на возможный окрик, подзатыльник, наказа ние.
В частности, это бывает, например, когда все вни мание родителей отдано младшему ребенку. Старший может без конца «канючить» то одно, то другое, при чина чему — его ревность и борьба за внимание к себе.
Мнимый больной. Это довольно распространенная манипуляция со стороны детей. Они уже в раннем воз расте подмечают, насколько взрослые обеспокоены их здоровьем.
Юный манипулятор демонстрирует, что «плохо себя чувствует»: едва волочит ноги, готов пролежать целый день в постели, только бы не делать нежелаемое (не идти в детский сад, в школу) или подтолкнуть роди телей к приобретению дорогого лакомства.
Мишень воздействия — беспокойство родителей за здоровье ребенка, приманка — возможность облегчить его состояние, проявив повышенное внимание и забо ту о нем.
Юный диктатор. Ребенок «управляет» взрослыми с помощью упрямства, непослушания, иногда — исте рик. Что не по нем — тут же надувает губки. Взрослые предпочитают уступать, чтобы не портить себе настро ение.
Манипуляция «Сравнение». Вот стандартный набор уловок юных манипуляторов: «Ни от кого родители не требуют быть дома в 9 часов, только вы!»; «У всех ребят уже есть компьютер, только мы самые бедные...»; «Все девчонки уже имеют туфли на высоком каблуке, только меня за детсадовку держат!»; «Брату все новое покупае те, а у меня только обноски...»; «Других не заставляют мыть руки каждые пять минут!»; «У соседа уже мото цикл, а вы только и знаете, что обещать!» и т.п.
Все сравнения подбираются так, чтобы родители почувствовали вину, будто они плохие (чересчур тре бовательные, или жадные, или необязательные). Имен но чувство вины является мишенью воздействия. При манкой — сравнение с другими родителями.
Угроза. Вот проявления такой манипуляции: «Бро шу школу!», «Убегу из дому!» и т.п.
В первом случае мишенью воздействия манипулято ра является желание родителей, чтобы ребенок полу чил образование. Во втором — чувство ответственно сти за него.
Угроза делается в расчете на то, что родители будут более покладистыми в выполнении каких-либо требо ваний ребенка.
«Вы меня не любите!» Этими словами юные ма нипуляторы ставят родителей в положение «Дитя», заставляя их оправдываться и демонстрировать свою любовь послаблениями или подарками. Сами мани пуляторы занимают при этом позицию «Родитель» (требование к отцу и/или матери доказать их любовь). То есть имеет место трансакция Р-Д.
Заметим, что приемам подобного рода дети могут научиться и у самих родителей, когда те манипулиро вали маленьким ребенком, говоря: «Я не люблю тебя такого», «Ты не заслуживаешь моей любви» и т.п. (см. выше —- «торговля» любовью).
«А почему сестре можно?» В этой манипуляции при манкой служит поведение сестры: «Мама, почему, когда мне надо делать уборку, сестра всегда садится за уроки? Она могла бы сделать их раньше, и помочь мне».
Намек на то, что у матери есть любимица. Чувство вины матери — мишень воздействия на нее. Схема ма нипуляции такова: явная трансакция В-В (обмен ин формацией) дополняется скрытой Р-Д (упрек).
«Помогайте!» Манипуляция того же типа, что и «Вы меня не любите!», находится на вооружении уже взрослых детей, декларирующих: «Родители должны помогать детям до пенсии». Не уточняется даже до чьей пенсии — родителей или самих детей.
Манипуляция «Провокатор». Ее нередко использу ют юные «психологи».
Дочь старается вызвать спор и даже ссору между ро дителями. Когда это в очередной раз не удается, не выдерживает: «У всех родители как родители: ссорятся, как все нормальные люди... Эти же смотрят друг другу в рот!».
Казалось бы, радуйся, что в семье нет не то что скан далов, а даже легких ссор. Но потенциальной манипуляторше нужна слабость родителей, чтобы, играя на их противоречиях, добиваться каких-то своих целей. И при мер «более удачливых» подруг — явная провокация.
«Ласковый теленочек». Вот одна из возможных си туаций.
Дочь обнимает мать и ласково говорит ей:
— Мамочка, миленькая, родненькая, я так тебя люблю! И я ведь у тебя любимая дочка, верно?
— Конечно, ты у меня самая любимая.
— Мамочка, я ведь так хорошо себя веду, стараюсь тебя не расстраивать. А тебе приятно, когда я одета не хуже других?
— Конечно, приятно.
— Мамочка, мое платье совсем вышло из моды, скоро девчонки будут на меня пальцем показывать.
— Ну уж...
— Давай купим мне новое платье.
— Что ж, давай...
И растроганная ласковым обращением мать из после дних денег выкраивает на обновку необходимую сумму.
Мишенью воздействия здесь является желание, что бы дочка выглядела не хуже других. Приманкой — ласко вое обращение, как результат — возникшая аттракция.
Первый своей фразой дочь осуществила (рис. 2.30, а) трансакцию Д-Д (общение на эмоциональном уровне). Второй фразой она скрытно вводит деловой компо нент В—Д (рис. 2.30, б). Находящаяся по-прежнему в позиции Д, мать реагирует на предлагаемое распреде ление позиций, принимая решение не на рациональ ном, а на эмоциональном уровне.
«Непонятливая» ученица. Почти все родители про шли через это.
Девочка просит маму (или бабушку) показать, как де лать домашнее задание, полученное на уроке труда. Ей объясняют, но через несколько минут она опять переспра шивает, потом снова и снова. Наконец «консультант» не выдерживает и выполняет задание сам. Девочка внут ренне торжествует: пятерка обеспечена, а трудов — ни каких.
Те, кто не поддается на эту манипуляцию «с перво го предъявления», постепенно попадают под ее дей ствие. Ведь дети не могут конкурировать по качеству исполнения со взрослыми, в результате пятерки полу чают манипуляторы, а честные дети — более низкие оценки.
Увидев слезы ребенка, мамы и бабушки охотно вклю чаются в изготовление домашних поделок вместо сво их любимых чад.
«Тебе не решить!» Здесь юный манипулятор исполь зует идею, заложенную в рассмотренной нами выше манипуляции «А слабо тебе...».
— У тебя по математике что было в школе?
— Пятерка.
— Нуда?
— Да, учительница меня всегда выделяла.
— Но, наверное, сейчас уже у тебя голова не та...
— С чего это ты взял?
— Думаю, что обычную школьную задачку не решишь.
— Это как сказать!
— А вот, смотри...
Сын показывает задачку из тех, что задали на дом. Отец видит, что подобные задачи ему знакомы, и из лю бопытства углубляется в условие. Отказаться от ее ре шения уже стыдно. С чувством удовлетворения отдает листок с решением сыну.
— Это ты ее случайно решил! — говорит тот.
— Да ты что: я же сказал, что щелкал их в школе, как орешки!
— А вот эту сможешь ?
Показывает вторую задачу. Отцу опять неудобно от ступать, решает и эту.
Мишень воздействия — апелляция к чувству само уважения отца, его нежеланию выглядеть «слабаком». Приманка — любопытство: осталось ли что от школь ных знаний?
Манипуляция с дневником. Она из арсенала юных манипуляторов экстра-класса.
Отец просит сына показать школьный дневник и, по смотрев его, хватается за ремень.
— Папа, так это же твой дневник!
— Где ты его откопал?!
— Бабушка сохранила.
— Лучше бы уж не хранила! В старших классах я уже за ум взялся. А твой дневник где? Потерял?
— Нет. Вот, смотри...
— Да... не блеск. Ну ладно... Но учти: я за ум взялся и тебе пора взяться!
2.8. МАНИПУЛЯЦИИ В ШКОЛЕ
У детей одна забота — выискивать слабое место у своих наставников. Стоит детям его обнаружить, как они берут верх над взрослыми.
Ж. Ламбрюйер
Учащиеся манипулируют учителями
Диапазон манипуляций. Семейный опыт манипули рования дети дополняют и развивают в школе. Пере числим наиболее часто используемые учащимися ма нипуляции. Начнем со срыва уроков, в частности — контрольных работ. Здесь широкая палитра различных способов, от классических до «новомодных» — лож ных сообщений о заложенной бомбе.
Манипуляция «Птица в классе». Здесь может быть и не птица, а какое-нибудь другое юркое животное.
Кто-то из ребят приносит в класс птицу. Заставить учеников сидеть тихо и слушать учителя невозможно. Поймать птицу нелегко, ребята в этом и не заинтересованы. Учителю одному не поймать, да и неприлично ему гоняться за пернатым созданием на потеху всему классу.
Мишенью воздействия здесь является беспомощность учителя в данной нештатной ситуации. Приманкой — любовь детей к живности и их эмоциональная реакция на нее.
Пассивная защита тут невозможна. Активная может состоять в следующем: надо поставить дело так, чтобы ученики страдали сами, если будут реагировать на пти цу. Например, учитель говорит:
— Объявление! Поскольку птица мешает нам говорить, то будем писать самостоятельную письменную работу. Я сейчас схожу в учительскую за вариантами. Если птица останется в классе, будем писать. Если улетит или пой маете, двинемся дальше по программе.
Когда он вернется, птицы в классе уже не будет. Фактически это контрманипуляция. Учитель принял игру и продолжил ее в невыгодном для манипулято ров направлении.
Но, к сожалению, далеко не всегда учителя с честью выходили из таких ситуаций, и немало уро ков было сорвано с помощью подобных манипуля ций.
В класс, скажем, приносят мышь. Визг, который поднимают девчонки, боящиеся мышей, не заглушить никакому учительскому голосу. Пока учитель догадает ся открыть дверь и изгнать мышь за пределы класса, пройдет пол-урока.
«Довести учителя». Манипуляция юных иезуитов.
Кто-то из учеников (или их группа) издает звуки, ме шающие вести урок (например, катает ногой по полу гра неный карандаш или мычит, не разжимая рта). Обнару жить источник звука трудно, шум нервирует учителя, и он в конце концов «срывается».
Манипуляция направлена против учителей, не об ладающих выдержкой. Их вспыльчивость и является мишенью воздействия.
Манипуляция «Вызывающее поведение». Цель мани пулятора — нестандартной выходкой обратить на себя внимание класса, поднять свой авторитет среди свер стников. Вот одна из конкретных реализаций этой цели.
Учитель, поздоровавшись с классом, замечает, что один из учеников на задней парте разлегся на ее сиденье. Дела ет замечание. Класс замер: что предпримет учитель?
Неопытный педагог будет нервничать, конфликто вать с нарушителем. Тем самым цель того будет достиг нута. Мишенью воздействия в этой манипуляции явля ется предполагаемая слабость учителя, надежда, что он не найдет выхода из создавшейся ситуации. При манкой — обязанность учителя поддерживать дисцип лину в классе.
Однако для этой манипуляции есть и контрманипу ляция. Например, такая.
Учитель обращается к нарушителю:
— Тебе, наверное, неудобно лежать на парте, тесно. Может, хочешь лечь вот здесь, перед доской ?
— А что, это идея!
Под смех класса выходит и ложится около доски, до вольный всеобщим вниманием. Но тут учителю задают вопрос, заинтересовавший всех. Отвечая на него, учитель так интересно рассказывает, что класс отвлекается от лежащего у доски.
Посыпались вопросы, разгорелась дискуссия. Об «ориги нале» на полу все уже забыли.
Почувствовав себя в глупом положении, «оригинал» про сит разрешения сесть. И никаких выходок больше.
Учитель принял игру, предложенную учеником, и довел ее до абсурда. Мишенью контрманипуляции ста ла любознательность учащихся. Интересным рассказом учитель добился аттракции, привлек к себе внимание класса, а следовательно, и симпатию. Но ведь именно их-то и добивался нарушитель дисциплины. Учитель был более интересен, чем незадачливый нарушитель, после чего положение последнего стало просто смешным. Боль ше этот ученик учителю никогда не мешал вести уроки.
«Толстокожий». Некий ученик _не хочет сидеть на уроках одной учительницы. Но просто пропускать ее уроки — вызовут родителей. Тогда он решает использо вать несдержанность учительницы на язык: когда она выведена из себя, может и обозвать.
Уже с начала урока начинает «доводить» ее. Она де лает ему замечание, другое, третье. Поскольку до него «не
доходит», она начинает давать ему нелестные эпитеты, но он, «толстокожий», не реагирует. Наращивая силу конфликтогенов, учительница постепенно доходит и до ос корблений. Тут манипулятор с шумом поднимается: «Я не намерен терпеть оскорбления»— и покидает класс, точно зная, что учительница не будет на него жаловаться. Мож но пропустить и еще несколько ее уроков. Поднимать шум ей не с руки: всплывет то, что она оскорбляет учащихся.
Мишень воздействия — слабость учительницы, про являющаяся в ее несдержанности. Приманка — впечат ление «толстокожести», создаваемое нарушителем дис циплины.
Трансактный анализ показывает: потеряв контроль над собой, учитель перешел из позиции «Родитель» (учит) в позицию «Дитя» (преобладание эмоций).
Мнимый больной. Совсем простая и потому наибо лее часто используемая манипуляция, имеющая це лью уйти с уроков — притворится больным. «Болит живот (голова)» — наверное, привычные жалобы, когда лень заниматься.
Мишенью воздействия здесь является чувство мило сердия, которое взрослые должны проявлять (и про являют) к детям. Приманкой — невозможность в усло виях школы проверить обоснованность этих жалоб.
Манипуляция «Столкнуть взрослых лбами». Вари антов здесь множество.
Когда надо столкнуть родителей с учителем, харак терны такие манипулятивные высказывания учеников: «Моя мама говорит, что это глупое задание»; «Я не мог сделать домашнее задание, потому что вчера у нас были гости»; «Мой папа считает, что это пустая трата вре мени».
Мишень воздействия — чувство достоинства стал киваемых людей.
Можно настроить одного учителя на другого: «Мы не смогли сделать ваше задание потому, что по матема тике (физике, химии и т.п.) нам столько задали, что на ваш предмет уже не остается времени. И так каждый раз!».
В обоих случаях сталкиваются позиции Р учителя и родителя. Мишенью воздействия в последнем случае
является несогласованность действий учителей. При манкой — сравнение действий или высказываний про тивопоставляемых сторон.
«Какое чудесное платье!» Ученица не выучила урок и со страхом ждет появления учительницы в классе — ведь, судя по отметкам, ее сегодня должны спросить.
Появляется учительница в новом платье. Юная манипуляторша понимает: это шанс для нее!
Восторженными глазами смотрит она на учительницу, всем своим видом давая понять о восхищении новым наря дом учительницы.
Учительница (она ведь женщина!) понимает смысл этих взглядов девочки. И это не оставляет ее равнодушной. Видя это, ученица тянет руку «дополнить ответ» своего одноклассника. И получает легкую возможность отли читься: раскрытый учебник— перед ее глазами.
Мишенью воздействия является желание женщины вызывать восхищение. Приманкой — восторженная оценка ее нового платья.
Учителя манипулируют учащимися
Доносчики. Некоторые учителя (и воспитатели дет ских дошкольных учреждений) приучают детей докла дывать, кто нарушает установленные правила (сквер нословит, хулиганит, курит и т.п.). Ябед поощряют.
Мишенью воздействия является желание ребенка получить похвалу и поддержку старшего. Приманкой — поощрения и «особые отношения».
Изнанкой этой манипуляции является, во-первых, ненависть, которой платят дети ябедам. Во-вторых, у ребенка вырабатывается привычка к доносам, которая в нашем обществе осуждается.
Любимчики. Учителю спокойнее, когда среди уча щихся есть «свои», которых он подкупил тем, что бо лее лояльно относится к их устным ответам и пись менным работам.
Мишень воздействия и приманка здесь те же, как и в предыдущей манипуляции. Пагубность наличия лю бимчиков в том, что остальные дети (а их большин ство) страдают от несправедливого отношения к ним.
Дети вообще воспринимают несправедливость крайне болезненно. Из любимчиков же вырастают подхалимы, еще в детстве вкусившие блага от расположения лиц, обладающих хоть какой-то властью.
«Оставлю после уроков весь класс!» Обычно этим угрожают, чтобы обратить на нарушителей недовольство всего класса, надеясь повлиять на них таким образом.
Этой манипуляцией учитель перекладывает ответ ственность за поддержание порядка на учащихся. Но это обязанность именно учителя. Дети интуитивно чув ствуют — здесь что-то не так, и возмущение свое они направляют на учителя.
Мишенью воздействия на нарушителей учитель де лает желание детей уйти поскорей домой, а приман кой — выставление нарушителей в качестве причины задержки всего класса. Эта манипуляция приносит учи телю не тот результат, на который он рассчитывал. Причина: вместо аттракции — негодование учащихся. Расписываясь в своей неспособности призвать к по рядку нарушителей, учитель одновременно теряет и свой авторитет.
Снижение оценки. Учитель не имеет права снижать оценку ученику по своему предмету за его плохое по ведение. Есть специальные отметки за поведение, мож но писать замечания в дневнике, вызывать родителей и т.п. Манипулятивность снижения оценки в том, что это фактически злоупотребление учителя своей вла стью над учащимися.
Мишень воздействия здесь — желание ученика иметь оценку, которую он заслуживает. Приманка — факти ческая невозможность опротестовать решение учите ля, ведь разбор этого инцидента выставит ученика в еще худшем свете — вскроются какие-либо его «подви ги». Попытки изменить ситуацию обречены на провал в силу корпоративной солидарности учителей. И класс ный руководитель, и завуч, и директор сами натерпе лись от возмутителей спокойствия, поэтому опреде ленно поддержат учителя.
Именно поэтому протест пострадавших от этой ма нипуляции не идет дальше возмущения в разговоре с самим учителем.
«Ты у нас самый умный». Так реагируют некоторые учителя на трудные для них вопросы учащихся. Учи тель не знает, как ответить. Возможны и другие формы подобной манипуляции.
Ученик: «А почему Непер положил в основу логариф мов именно число «е»?
Учитель: «Я его об этом не спрашивал».
Класс смеется, зная, что Непер умер давным-давно. Это «остроумие» учителя хуже вредительства: любо знательные ученики уже никогда не потревожат этого учителя вопросами. А жаль. Ведь именно так убивается стремление к познанию.
Скрытое управление со стороны педагогов
Насмешки. Это элемент скрытого управления деть ми. Оно играет положительную роль, если (в отличие от манипуляции) щадит их самолюбие и достоинство и не создает конфликтных ситуаций.
Дети — и малолетки, и старшеклассники — чуть ли не больше всего на свете боятся быть осмеянным клас сом. Вызвать смех у детей легко, ведь потребность сме яться у них огромна (и значительно превышает со ответствующую потребность взрослых). И потому мало-мальски остроумный, находчивый учитель может «организовать» дружный смех над кем-то из учеников.
Таких учителей побаиваются. Потенциальные нару шители на их уроках «берегут силы» для других учите лей. Таким образом, если насмешки ожидают только нарушителей дисциплины или ленивых, то претензий к такому виду скрытого управления нет.
Другое дело, если насмешки используются учите лем для давления на учащихся без особой к тому необ ходимости, а тем более — для унижения кого-либо из них.
«Равняйся на старшего брата!» Если старшие брат или сестра ребенка учились в той же школе, причем лучше, чем он сам, то сравнение с их успеваемостью постоянно довлеет над ним. Практика показывает, что этот способ скрытого управления со стороны учителей весьма действен, особенно если неназойлив.
Довольно часто приходится слышать рассказы уже взрослых людей о том, что им приходилось в течение всей своей школьной жизни «догонять пятерки» стар шего брата или сестры.
Мишенью воздействия здесь является конкуренция детей в семье за право считаться лучшим. А арбитрами выступают учителя и родители. Приманка — сравнение успеваемости.
Письма родителям. Письма из деканата родителям сту дентов — это, как оказалось, сильнейшее средство моти вации студентов к улучшению отношения к занятиям.
Вырвавшись из-под родительской опеки (особенно те, кто уехал из дому) и пользуясь слабым контролем в вузах за посещаемостью занятий, некоторые нагули вают себе большое число пропусков, и как результат — плохие оценки в сессии.
Многие из них «берутся за ум», лишь узнав, что деканат может сообщить родителям, как их дитятко оправдывает усилия семьи по содержанию его в стенах института.
Это один из примеров удачного скрытого управле ния студентами.
2.9. САМОПРОВЕРКА: ЧТО ВЫ ЗНАЕТЕ О ПРИЕМАХ ВЛИЯНИЯ
Кроссворд
По горизонтали:
2. Позиция при общении, характеризующаяся рассудительно стью.
6. Отношение «Родитель»—«Взрослый».
9. Американский психолог, создатель трансактного анализа.
10. Позиция при общении, характеризующаяся безапелляцион ностью, уверенностью в своей правоте, стремлением к покровительству.
11. Защита от манипуляции.
12. Отношение «Родитель»—«Дитя».
14. Вид психологической «пристройки», при которой слова воспринимаются наилучшим образом.
16. Управление собеседником с помощью умелого задания позиций при общении.
17. Отношение «Взрослый»—«Взрослый».
18. Вид «пристройки», характеризующейся равенством позиций партнеров.
19. Отношение «Дитя»—«Дитя».
20. Отношение «Дитя»—«Родитель».
По вертикали:
1. Видный российский теоретик театра, введший для анализа взаимодействий понятие «пристройки» (сверху, снизу, рядом).
3. Отношение «Дитя»—«Взрослый».
4. Взаимодействие партнеров по общению, сопровождающееся заданием позиций каждого.
5. Отношение «Взрослый»—«Дитя».
7. Вид «пристройки», осуществляемой при замечании, прика зании, поучении.
8. Позиция при общении, характеризующаяся эмоционально стью, неуверенностью в себе, готовностью к подчинению.
13. Отношение «Взрослый»—«Родитель».
15. Отношение «Родитель»—«Родитель».
УМЕНИЕ РАСПОЛАГАТЬ К СЕБЕ
У сердца свой разум, который нашему разуму не известен.
Б. Паскаль
3.1. БАРЬЕРЫ ОБЩЕНИЯ И ИХ ПРЕОДОЛЕНИЕ
Наиболее верное средство казаться — быть.
Сократ
Психологические потребности человека
Одной из важнейших является потребность челове ка в положительных эмоциях. Психологами установле но, что оптимальный для здоровья эмоциональный фон создается, когда большая часть получаемой человеком информации — 60 % — является эмоционально нейт ральной, 35 % — вызывающей положительные эмо ции, и лишь 5 % — отрицательные. То есть положи тельных эмоций должно быть в семь раз больше, нежели отрицательных.
Ясно, что такое счастливое соотношение является уделом очень немногих, в основном неунывающих оп тимистов, весельчаков и жизнелюбов. Не случайно люди этой категории и живут дольше, все долгожители — из их числа.
Остальные испытывают огромную, неутоленную потребность в положительных эмоциях. Поэтому всякому, кто улучшит настроение собеседника, тот пла тит своим расположением и благодарностью. Вспом ним хотя бы «дедушку» Крылова: «И в сердце льстец всегда отыщет уголок».
Потребность в положительных эмоциях не отнесена к числу базовых потребностей человека (см. параграф 2.1). Но фактически она взаимосвязана с четырьмя из них. Потребность в здоровье входит в число физиоло гических потребностей, а психическое здоровье — ос нова здоровья физического. Необходимым условием последнего является, как мы указали выше, положи тельные эмоции.
Уверенность в будущем снижается при плохом на строении и самочувствии, при неутешительном про гнозе состояния здоровья. Так что реализация и этой потребности невозможна без положительного эмоцио нального фона.
Сильные положительные эмоции испытывает чело век, получивший свидетельства того, что его заслуги признаны и оценены. То же самое, когда он реализует себя как хороший работник, супруг и руководитель.
Как преодолевать барьеры
На пути взаимопонимания лежат барьеры общения, защитные стереотипы, из-за которых люди не могут раскрыться, понять друг друга и по достоинству оце нить.
Думается, каждый образованный человек может на звать, как преодолеть барьеры общения: быть прежде всего хорошим слушателем, проявить уважительное отношение к собеседнику, хорошо знать обсуждаемый вопрос, быть дружелюбным, уметь вызвать положи тельные эмоции, понравиться внешним видом и ма нерами, соблюдать правила этики и т.д.
Первая задача в беседе — произвести благоприятное впечатление на собеседника. Это нашло свое отраже ние в правилах убеждения 4, 7 и 11, приведенных в главе 1.
В частности, в силу седьмого правила на убедитель ность аргументов в значительной степени влияет то,
нравится ли собеседнику сам убеждающий или нет, ибо одни и те же аргументы у приятного собеседника воспринимаются как более убедительные, у неприят ного — как менее убедительные.
Наибольшее расположение между собеседниками возникает при наличии духовной близости, ценностно-ориентационном единстве, общности позиций и интересов.
Однако все не так просто, как кажется. И проявля ется это при попытке реализовать эти намерения на практике. Потерпев фиаско, часто ищут причину не в своих неумелых, беспомощных действиях, а в лично сти собеседника, считая, что задача была изначально неразрешимой из-за отрицательных черт характера со беседника. Беседы с такими неудачниками показали, что кроме общих установок у них нет знания, как их реализовать. В то же время можно насчитать (по край ней мере в этой главе) около двух десятков конкрет ных приемов, из которых слагается умение располо жить к себе собеседника.
3.2. РЕЧЕВЫЕ СРЕДСТВА ОБЩЕНИЯ
Слова — сильнейшее из нарко тиков, употребляемых челове чеством.
Р. Киплинг
Вербальные и невербальные средства общения
Латинское слово «verbais» означает «устный», «сло весный». Соответственно, вербальными средствами на зывают такие, которые осуществляются посредством речи. К невербальным относятся пантомимика, а так же нерефлексивное слушание, улыбка, визуальный контакт, расположение относительно друг друга в про странстве, ведение записей (при деловой беседе).
К вербальным средствам относятся рассмотренные в параграфе 2.1 приемы убеждения, рефлексивное слушание, комплименты и др. Невербальные средства рас сматриваются в следующих главах.
Краткость — сестра таланта
«Где мало слов, там вес они имеют». Эти слова при надлежат Шекспиру.
Для восприятия смысла слова человеку нужно обычно не более 1 секунды, а если слово редко встречающее ся— 3—5 секунд. Для полного понимания вопроса не обходимо не менее 14—15 секунд. При некотором на выке человек схватывает смысл речи со скоростью 60—70 слов в минуту.
Чтобы слушать, нужны волевые усилия. Однако куда проще утешить себя словами: «Ничего интересного не услышу». Мы сразу же делаем такой вывод, ибо он из бавляет нас от волевых усилий, необходимых для слу шания. Говорящему нужно помнить это и, во-первых, стараться заинтересовать собеседника уже первыми сво ими словами, а во-вторых, быть кратким.
Однажды Марку Твену так понравился миссионер-про поведник, что он решил пожертвовать ему доллар. Про поведь длилась уже час, и писатель решил ограничиться половиной доллара. Еще через полчаса он сказал себе, что не даст ничего. Когда священник спустя два часа наконец кончил говорить, Марк Твен взял доллар с тарелки для подаяний, чтобы компенсировать потерю своего времени.
А вот пример из другой эпохи.
Древние спартанцы были врагами многословия. Однаж ды в голодное время посланец из другого города долго про сил мешок зерна. Спартанец отказал ему: «Мы забыли начало твоей речи, а потому не поняли ее конца».
Второй посланник показал пустой мешок и сказал лишь: «Вы видите, о.н пуст; пожалуйста, положите в него хоть что-нибудь». Спартанец исполнил желание, добавив: «В следующий раз говори короче. Что мешок пуст, мы видим. О том, чтобы его наполнить, можешь не упоминать».
Однако, чтобы быть скупым на слова, нужно в пол ной мере понимать, что хочешь сказать. Но это дости гается долгим и упорным размышлением.
Всего лишь две минуты длилась речь американского президента Авраама Линкольна, произнесенная 19 но ября 1863 года при освящении кладбища павших в Граж данской войне. Однако слова этой речи часто цитиру ют: «Эта нация, подчиняясь Богу, возродится к новой свободе. Цель: власть народа, с помощью народа и для народа!».
Шопенгауэру принадлежат следующие замечатель ные слова: «Лучше обнаружить свой ум в молчании, нежели в разговорах».
Болтливый юноша попросил Сократа поучить его ри торике. Сократ потребовал двойную плату, пояснив: «Ведь учить тебя нужно двум вещам: искусству речи и искус ству молчания».
Добавим к этому, что умно говорить нелегко, но умно молчать — намного труднее.
Многословие равнозначно скуке. Самая сокрушитель ная критика речи заключена в одном предложении: «До клад начался в восемь. Когда я взглянул на часы, ду мая, что одиннадцать, увидел, что половина девятого».
Скучного оратора не ценили никогда и нигде. Один аргентинский политик вызвал на дуэль врача: он уз нал, что медик прописывал своим пациентам его речи в качестве снотворного.
У одного британского премьер-министра во время скучной речи закрылись глаза. Оратор: «Мне кажется, досточтимый премьер-министр заснул». Тот медленно открыл глаза и тяжело вздохнул: «Как бы я хотел, что бы так и было».
Рекордсменом многословия среди президентов США стал У.Г. Гаррисон. Оратор без шляпы и пальто, не смотря на метель, говорил при вступлении в долж ность в мартовский день 1841 года почти два часа, по миная Древний Рим, Древнюю Грецию и Египет. В его речи насчитали восемь с половиной тысяч слов. Через 30 дней Гаррисон стал первым американским прези дентом, скончавшимся при исполнении обязанностей. Он умер от пневмонии, первопричиной которой стала простуда во время упомянутой речи.
Помните завет незабвенного Козьмы Пруткова: «Бол тун подобен маятнику: и того и другого надо остановить».
Исследования показывают, что половина взрослых людей не улавливают смысла услышанных фраз, если те содержат более 13 слов. При этом дети-семилетки с трудом понимают фразы, состоящие из более 8 слов. Поэтому нельзя не согласиться со словами Анатоля Франса: «Прекрасно только то, что нетрудно понять».
Как правильно строить разговор с собеседником
Рефлексивное слушание. Оно позволяет более точно понять собеседника. Трудности, стоящие на пути по нимания, проистекают из следующих причин:
1) предубеждения (часто мы слышим то, что хоте ли бы услышать, а иное воспринимаем с трудом);
2) многозначности большинства слов (их можно по нимать по-разному в зависимости от ожидания или предварительной установки);
3) неумения точно сформулировать мысль;
4) «закодированное™» значения некоторых сообще ний: мы тщательно выбираем слова, чтобы кого-то не обидеть или чтобы они были понятны только тому, кому они адресованы, в результате и адресат не пони мает истинного смысла сообщения;
5) говорящий далеко не всегда начинает с главно го, «ходит вокруг да около»; когда же приходит к глав ному, слушатель уже потерял интерес к сообщению.
Виды рефлексивного слушания следующие:
• выяснение («Что вы имеете в виду?», «Уточните, пожалуйста» и т.п.);
• перефразирование («Другими словами...», «По ваше му мнению...», «Как я понимаю, вы говорите о...» и т.п.);
• внимание к проявлению эмоций собеседником («Вероятно, вы чувствуете...», «Вижу, что вы этим очень расстроены» и т.п.);
• резюмирование («Если подытожить все сказанное, то...»).
Проявление интереса к собеседнику. Любое проявле ние его является скрытым комплиментом: каждому при ятно сознавать, что он кому-либо интересен. Важно, однако, чтобы интерес этот был искренним. Притворный интерес легко разоблачается, и последствия это го не из приятных.
Чтобы интерес был действительно искренним, най дите то, что вам действительно по-человечески инте ресно: детали биографии собеседника, работа, семья, события, свидетелем которых он был.
Выдающийся американский политический деятель Франклин Рузвельт, единственный, кто четырежды избирался президентом США, умел мастерски убеж дать. Среди его приемов был, в частности, и основан ный на описанном выше феномене.
Готовясь к разговору, он узнавал о хобби будущего собе седника, знакомился с предметом его увлечений, чтобы при случае поддержать разговор на эту тему. Например, кол лекционера марок он просил «проконсультировать» его, ка кие марки стоит подарить племяннику— начинающему филателисту. После такого разговора «консультант» был уже настолько расположен к Рузвельту, что убедить его по основному вопросу встречи тому не составляло труда.
«Родственные души». Как мы уже говорили выше, одной из важных человеческих потребностей являет ся потребность быть членом определенной общно сти — семьи, круга друзей, единомышленников, кол лектива.
Мы склонны лучше относиться к членам своей груп пы, нежели чужой. Помогаем своим родственникам, друзьям. Радуемся, встретив своего соплеменника за рубежом или однокашника на улице. Люди одной на циональности, где бы они ни были, тянутся друг к другу. В поликлинике более внимательно отнесутся к пациенту, узнав, что он тоже медик.
И многие люди используют это как прием убежде ния. Например: «Вы тоже мать и поймете меня...», «Мы с вами окончили один институт...» и т.п.
Данный феномен лег в основу рассказа О. Генри «Род ственные души».
Хозяин дома, которого собирался ограбить вор, стал для вора приятным собеседником уже только потому, что оба они страдали ревматизмом. В итоге, вместо того чтобы ограбить, вор помог хозяину одеться и предложил ему пойти выпить за свой счет.
Начинайте с того, что интересует собеседника.
Каждый из нас с удовольствием говорит о себе, о сво их делах. Заведите и вы разговор о том, что интересно собеседнику, о его проблемах.
Посмотрите на интересующий вас вопрос глазами собеседника, излагайте вопрос так, чтобы он отвечал каким-либо его интересам.
Многие выдающиеся люди, чтобы поддержать раз говор с собеседником по интересующему того вопро су, специально готовились, читали соответствующую литературу.
Чаще произносите его имя. Человеку приятно слы шать свое имя, отчество. Когда мы хотим убедить кого-то, мы непроизвольно и довольно часто произносим его имя.
Произносить имя следует не скороговоркой, а с чув ством и в том же темпе, в каком идет разговор. Это одно из проявлений уважения к человеку. Незабывание имени (особенно после давнишнего и непродолжитель ного разговора) — это своеобразный комплимент.
Многие выдающиеся люди помнили огромное коли чество имен. Лев Толстой, например, долгие годы по мнил имена-отчества всех тех, кто хотя бы раз посетил его в Ясной Поляне. А посетителей было много. Цезарь помнил имена каждого из тысяч своих легионеров.
Каждый человек хочет оставить свой след на Земле и жить в памяти людей. Однако делают это по-разному. Художник пишет картины, политик проводит поли тические реформы, а тот, кого можно назвать Това рищ Никто, царапает на исторической достопримеча тельности: «Сдесь был Коля».
Звучание его имени оказывает положительное воз действие на слушателя.
Провели эксперимент; на производственном совещании каждый должен был подчеркнуто обращаться к оппонен там по имени-отчеству. Сравнение с иными совещаниями того же состава показало, что спорные вопросы находят положительное решение значительно быстрее: нередко нам нужно не столько настоять на своем, сколько увидеть, что окружающие к нам прислушиваются и мы для них что-то значим.
Чтобы помнить большое количество имен, деловые люди выработали надежное средство. Состоит оно в том, что записи с именами людей регулярно просмат ривают. Если нет времени сделать это днем, приходит ся делать это вечером, лучше всего незадолго до сна. Приятней, конечно, почитать на ночь что-нибудь бо лее увлекательное, но искусство (в том числе и обще ния) требует жертв.
Четыре приема запомнить имя:
1) сразу же, как услышали, повторить его вслух (на пример: «Очень приятно, Иван Васильевич»);
2) ассоциировать с именами-отчествами известных вам людей или исторических личностей. Такая ассоци ация помогает даже тогда, когда вам приходится взять имя одного персонажа, а отчество — другого;
3) проговорить имя-отчество несколько раз про себя, если вслух" не удается сказать;
4) сделать себе установку на запоминание имени-отчества.
Не беритесь советовать, пока вас об этом не по просят. Не зря по поводу советов есть множество шу ток типа: «Легче дать 100 советов, чем выполнить один из них»; «К этим бы советам еще один совет, как их выполнить»; «Кто умеет делать, тот делает, а кто не умеет — тот учит».
В тех случаях, когда у вас действительно просят совета, нужно быть крайне осмотрительным, ибо пло хой совет может навсегда испортить отношения. Од нако нередко люди спрашивают совета только для того, чтобы утвердиться в уже принятом решении. Поэто му, прежде чем советовать, необходимо получше ра зобраться в ситуации, для чего целесообразно исполь зовать приемы рефлексивного слушания.
Не перебивайте собеседника. Большинство из нас грешат этим недостатком. Мужчины перебивают чаще, чем женщины. Руководители перебивают чаще, и не только в общении с подчиненными, но и в быту. Внимательно слушая, мы как бы отдаем приоритет мыслям говорящего перед своими (скры тый комплимент). Наоборот, перебивая, мы как бы говорим: «Послушай лучше меня, мои мысли ценнее твоих. А все, что ты хочешь сказать, я и так знаю».
Если все же перебить пришлось, то помогите затем собеседнику восстановить ход мыслей, прерванный вами.
3.3. КАК СДЕЛАТЬ КОМПЛИМЕНТ НЕОТРАЗИМЫМ
Мы все чувствительны к комплиментам.
А. Линкольн
Комплимент как универсальный прием расположить к себе собеседника
Наиболее универсальный прием расположить к себе собеседника, при мастерском, конечно, исполнении,— это сказать ему хороший комплимент.
Принято делать комплименты женщинам, ибо им это нравится. На самом деле выслушивать комплименты (но не лесть!) любят все, просто реакция мужчин бывает не так заметна. Слабость к комплиментам объясняется тем, что комплимент удовлетворяет важ нейшую психологическую потребность человека — по требность в положительных эмоциях. Собеседник, удовлетворяющий эту потребность, становится желан ным собеседником.
Само собой ясно, что мы ведем речь о хороших, качественных комплиментах, но ни в коем случае — о пародиях на них.
Разобраться, что такое хороший комплимент, по может, прежде всего, точное определение, что пони мать под этим приемом.
Комплимент — небольшое преувеличение достоин ства, которое собеседник желает видеть в себе.
Комплимент отличается от лести именно тем, что делается небольшое преувеличение. Льстец сильно пре увеличивает достоинства собеседника. Сравните: «Тебе очень идет этот цвет» (комплимент) и «Ты самая красивая» (лесть). Лесть грубее и имеет больше шансов быть отвергнутой из-за вопиющей неправдоподобности. Хотя есть люди, которым и лесть по душе. Впрочем, многих лесть отталкивает.
Поэтому, особенно в деловом общении, явное пре имущество за комплиментом, как инструментом более тонким и действенным.
Большое преувеличение вызывает недоверие, а то и негативное отношение. Всем известно отношение к рас сказам рыбаков о размерах пойманных ими рыб. Но это случаи из разряда самых безобидных, неумеренное вос хваление может привести к ухудшению отношений или к незабываемым обидам.
Известный писатель Илья Эренбург в нашумевшей в свое время автобиографической книге «Люди, годы, жизнь» так описывает свою первую встречу с Эрнестом Хемингуэем. Будучи в восторге от творчества кубинского писателя, Эрен бург начал разговор с неумеренных, как посчитал Хемингуэй, похвал в его адрес. После третьего лестного высказывания Эрнест схватил со стола бутылку и замахнулся ею на пи сателя: «Я сразу понял, что ты надо мной смеешься!».
С маленькими детьми провели следующий экспери мент.
Им дали некое задание, пообещав тому из них, кто спра вится с ним, по большой и очень вкусной конфете. Когда задание большинством участников было выполнено, экспе риментатор дал приз всем, в том числе и мальчику, не справившемуся с заданием, со словами: «Ты тоже моло дец». В ответ ребенок залился слезами— незаслуженная похвала оказалась горьким подарком.
Слова «Не люблю комплиментов!» относят не к ком плиментам, а к пародиям на них, к лести. Известно, что плохим исполнением можно испортить самую хо рошую идею. Ниже сформулированы правила, выпол нение которых обеспечит успех комплимента.
Комплимент и похвала не одно и то же. При похвале осуществляется так называемая «пристройка сверху». Действительно, похвала — это положительная оценка. Ясно, что оценку нижестоящему дает вышестоящее лицо (старший по должности или положению), а не наоборот.
При комплименте, в отличие от похвалы, происхо дит «пристройка снизу»: вы как бы возвышаете собе седника над собой.
Правила комплимента
Комплимент должен быть искренним. Найдите что-то хорошее в человеке, особенно то, в чем он вас пре восходит (а это всегда возможно, поскольку сравни вать можно по огромному перечню качеств). Тогда комплимент будет действительно искренним.
Иначе всегда есть опасность фальши. Трудно вообра зить что-либо худшее, чем фальшивые слова.
Наиболее эффективный комплимент — это компли мент на фоне антикомплимента себе. Ибо «пристройка снизу» становится более ощутимой, если, возвышая другого, мы дополнительно обращаем внимание на свой неуспех.
Скажем, один говорит другому: «Как тебе удается уго ворить шефа? Я вчера час его уговаривал и все без тол ку, а ты за пять минут тот же вопрос решил» — хороший комплимент коллеге на фоне антикомплимента себе.
У комплимента должна быть фактическая основа. Положительному восприятию комплимента способству ет использование в нем фактов, известных обоим парт нерам. Дается интерпретация этого факта, представля ющая собеседника в выгодном свете.
Отсутствие фактической основы делает комплимент неубедительным и может низвести высказывание до уровня банальной лести.
Если есть сомнение, поймет ли собеседник, о ка ком факте речь, то лучше не рисковать и сначала лишь напомнить о нем, а потом уже обыгрывать.
Хуже всего, если комплимент противоречит фактам. Например, сотрудница не спала ночь,, мучаясь от зуб ной боли, а ей скажут, что она прекрасно выглядит. Эти слова будут восприняты ею как насмешка.
Немногословие и недвусмысленность. Комплиментар ная часть высказывания должна быть как можно более краткой, содержать одну-две мысли, не более. Быть простой по конструкции, заведомо понятной.
Комплимент не должен содержать поучений («Ты хороший парень, но успеваемость надо подтянуть»). Не обходимо также избегать двусмысленностей: они могут вызвать совсем не те чувства или ассоциации, на кото рые рассчитываете. Например, неуместная улыбка де лающего комплимент может придать его словам обрат ный смысл, который воспримется уже как насмешка.
Не забывайте проявить эмпатию. Об этом мы уже говорили, но полезно еще раз о ней напомнить.
Только проявив эмпатию, можно понять, что со беседнику будет приятно услышать. Однако есть вещи, приятные каждому. Все хотят хорошо выглядеть (осо бенно женщины), добиваться успеха во всем, пользо ваться уважением, признанием, любовью; иметь хо рошую семью, умных, здоровых детей и т.п. Общение с человеком дает дополнительную информацию. Чем более персонифицирован комплимент, тем он цен нее, ибо полнее учитывает приоритеты данного че ловека.
Совершенно неотразимы комплименты, дающие возможность слушателю домыслить их так, как ему хо чется.
Например, матери говорят: «Какой у вас красивый ребенок!». Ей, конечно, приятно. Ведь ребенок красив либо потому, что красивы его родители, либо он хо рошо ухожен, красиво одет...
Или: «Глядя на вас, я понимаю, почему ваш муж так спешит всегда домой!». Если женщина считает себя красавицей, или хорошей хозяйкой, или любимой же ной, она сама домыслит, почему муж всегда спешит домой.
Типы комплиментов
Косвенный комплимент: вы хвалите не самого чело века, а то, что ему дорого: родителям — их детей, влюбленному — предмет его страсти, коллекционеру — его раритеты, охотнику — его ружье, и т.п.
Достаточно, зайдя в кабинет к женщине-руководи телю, заметить между делом, с каким вкусом подо браны обстановка, цветы (проявив к ним интерес), как уютно себя здесь чувствуешь. Этим вы обеспечите определенное ее расположение к себе.
Комплимент «минус—плюс»: вы ставите собеседнику вначале небольшой минус, а затем — огромный плюс. К примеру: «Не могу сказать, что вы хороший работ ник. Но вы незаменимы для нас!».
После «минуса» слушатель теряется и готов возмутить ся, поэтому наиболее остро и эмоционально восприни мает позитивную часть высказывания. Психологи счита ют такой комплимент наиболее запоминающимся.
У руководителя была привычка поздравлять своих под чиненных сотрудников с днем рождения. В день рождения сотрудницы Т. И. он узнал, что она заболела. Начальник позвонил ей домой и серьезным голосом сообщил ей, что у него к ней есть одно серьезное дело. «Слушаю»,— с напря жением в голосе ответила сотрудница. «Дело мое состо ит в том, что я хочу от всей души поздравить вас с днем рождения, а себя с тем, что у меня есть такая замеча тельная сотрудница. Жаль, что не смог сказать это вам непосредственно, надеюсь на ваше скорейшее выздоровле ние». В трубке послышались всхлипывания. «Я вас чем-то обидел ?» — «Нет, что вы! Это я от радости».
Комплимент-сравнение: сравнивают с чем-нибудь самым дорогим для автора комплимента («Я хотел бы иметь такого же ответственного сына, как вы»).
Подобные комплименты очень приятны, но рамки их применимости ограниченны: а) чтобы он не выгля дел искусственным, необходимы близкие и довери тельные отношения между собеседниками; б) партнер должен знать, насколько важно для вас то, с чем вы сравниваете.
Довелось слышать фразу, сказанную как комплимент: «Ты такой же интересный, как и мои барбусы» (ока зывается, человек очень любит наблюдать за своими рыбками этой породы).
Кому и как часто говорить комплименты
Кому? Да любому человеку. Необходимо распола гать лишь какой-либо информацией о нем. Сложная, казалось бы, задача — сказать комплимент человеку, про которого известно, что он скряга, каких свет не видел.
Начнем с эмпатии. Считает ли он сам себя скрягой? Наверняка нет! Скорее, человеком бережливым, хо зяйственным, рачительным. И, несомненно, гордится этим, осуждая других за расточительность. Вот и осно ва для комплимента: «Мне так не хватает вашей бе режливости!». Комплимент на фоне антикомплимента себе. Вот и все!
Распространенное заблуждение состоит в том, что говорить комплименты необходимо только «нужным» людям, то есть тем, от которых мы хотим что-либо получить. При отсутствии должной практики это как раз самая сложная ситуация, ибо объект знает, что вы будете к нему как-то «подъезжать». А у вас и опыта такого нет. Поэтому велика вероятность, что ничего путного не получится. Поэтому попробуйте подойти к вопросу с другой стороны.
Как часто надо говорить комплименты? Как можно чаще. Любому, кто хоть в какой-то степени достоин доброго слова. Именно практикой достигается легкость и непринужденность комплимента, что делает его ес тественным и неотразимым.
Очень полезно для начала поставить себе задачу: ни дня без комплимента! Ибо комплимент начинается с желания его сказать. Найдите, что лично вам нравится в собеседнике, что вы хотели бы позаимствовать у него. И скажите об этом прямо.
Люди принимают комплименты весьма благосклон но: приятно уже то, что им говорят нечто хорошее. И легко прощают возможные промахи. Особенно если нет посторонних свидетелей. Поэтому учиться делать ком плименты лучше один на один. Тем более что присут ствие посторонних может смущать и вас самих.
Однако хороший комплимент наибольшее впечат ление производит именно при свидетелях.
Поскольку мужчины не избалованы комплимента ми, они и менее требовательны к их качеству. Поэтому учиться делать комплименты лучше на мужчинах.
Например, вы видите, что хозяин кабинета разби рает кучу бумаг на столе. Почему бы вам не посочувствовать ему: «Ну и много же у вас дел! Столько сил отнимают! Но, несмотря на большую загруженность, вы выглядете отлично». Или вы зашли в кабинет в тот момент, когда его хозяин заботливо ухаживает за рыб ками в аквариуме: «Какие изумительные рыбки! Какой они породы?».
Простота (если не примитивность) описанных сю жетов тем не менее не говорит о неэффективности комплимента. Когда мы воспринимаем подобные ситуа ции со стороны, мы не верим в действенность подобных элементарных приемов. Однако же действуют! Да еще как!
Кому от этого хорошо? Когда комплимент по душе собеседнику, лицо его озаряется улыбкой. Хорошее настроение и улыбка имеют приятное обыкновение передаваться собеседнику. Вы тоже непроизвольно улыбнетесь, ваше настроение тоже улучшится. Так что польза здесь всем.
Успехов вам, читатель, на этом поприще!
3.4. НЕРЕЧЕВЫЕ СРЕДСТВА ОБЩЕНИЯ
Что ненавистно тебе самому, не делай никому.
Из Евангелия от Матфея
Умение слушать
Слово — серебро, а молчание — золото.
Народная мудрость
Почему мы плохие слушатели. Подсчитано, что в среднем 9 % рабочего времени мы пишем, 16 % — читаем, 30 % — говорим сами, 45 % — слушаем (или просто делаем вид, что слушаем).
Когда провели опрос на тему «Что делает человека хорошим собеседником?», подавляющее большинство ответивших поставили на первое место то, что он дол жен прежде всего уметь слушать.
И это не случайно. Большинство из нас — плохие слушатели. Часто мы только делаем вид, что слушаем, стараясь лишь уловить подходящий момент, чтобы высказаться самому. А плохое слушание — это анти комплимент говорящему, негативная оценка того, о чем тот говорит.
Еще Плутарх сказал: «Бог дал тебе два уха и один рот. Почему же ты не пользуешься ими в такой после довательности?».
В чем же тут дело? А в том, что слушать гораздо труднее, чем говорить. Скорость «говорения» в 4 раза меньше скорости мышления. Поэтому на 3/4 возмож ности мозга не задействованы в слушании, и он ищет себе иного применения. И обычно находит его в по сторонних мыслях.
И. Атватер в своей книге «Я вас слушаю» (М., 1984) приводит следующий занимательный случай.
Молодая женщина решила проверить, действительно ли люди крайне плохо слушают друг друга. Во время коктейля она сказала собеседнице бодрым голосом светской леди: «Между прочим, уходя из дома, я пристрелила своего мужа». «О, как тебе повезло, дорогая!» — последовал ответ. Комментарии, как говорится, излишни. Люди склонны слушать другого только после того, как выслушали их. Кто должен уступить, проявить го товность быть поначалу слушателем? Напомним одно из положений устава французской армии: «Если встре чаются военнослужащие одинакового звания, то пер вым отдает честь тот, кто умнее».
Когда разговаривают двое мужчин или две женщи ны, они обычно перебивают друг друга одинаково ча сто. А в разговоре мужчины с женщиной мужчина пе ребивает ее почти в два раза чаще. В результате примерно треть времени разговора у женщины уходит на то, что бы восстановить направление разговора в тот момент, когда ее перебили.
Женщины уделяют больше внимания самому про цессу общения, в то время как мужчин интересует глав ным образом его результат. Мужчина слушает внима тельно обычно только первые 20—30 секунд, после чего уже «вполуха».
Таким образом, вообще говоря, в целом мужчины более плохие слушатели, нежели женщины. Однако каж дом же конкретном случае многое зависит от характе ра, темперамента, воспитания и образованности участ ника разговора.
Эффективные приемы слушания. Основной из них — так называемое активное слушание. Оно состоит в гом, что вы пытаетесь предугадать, что скажет собеседник своей следующей фразой. Этим с пользой для разгово ра загружается резервная мощность мозга. Внешним проявлением этого являются слова, подсказываемые собеседнику, когда тот ищет подходящее слово. Точ ная подсказка воодушевляет говорящего, ибо свиде тельствует об интересе слушателя, его внимании и вза имопонимании.
Второй прием — задавать уточняющие вопросы. Оно оживляет слушание, а сам процесс их формулирова ния стимулирует наше мышление, вовлекая нас в слу шание.
Третий прием — активная поза слушающего: корпус слегка наклонен в сторону говорящего. Такую позу не произвольно принимает внимательно слушающий че ловек. Этой позой не только облегчается слушание, но и демонстрируется заинтересованность, что так важно для говорящего.
Способствует слушанию и обмен взглядами с гово рящим, о чем мы поговорим ниже.
Различают слушание рефлексивное (от лат. refexus— отраженный) и нерефлексивное.
Нерефлексивное слушание состоит в умении мол чать, не вмешиваясь в речь собеседника своими за мечаниями и не ослабляя внимания к тому, о чем он говорит. Такое слушание полезно в ситуациях, когда собеседник горит желанием высказаться; хо чет обсудить то, что его больше всего беспокоит; испытывает трудности в выражении своих забот и проблем); занимает более высокое положение, не жели вы сами.
Рефлексивное слушание характеризуется активной об ратной связью с говорящим. Об этом виде слушания мы уже говорили в параграфе 3.2.
Роль записей. В деловых беседах принято делать за писи. Это не только в полной мере вовлекает в про цесс слушания, но и является необходимым элемен том деловой культуры.
В менеджменте есть соответствующие афоризмы на этот счет: «Блокнот для делового человека — то же, что сеть для рыбака», или: «Не записанное на бумаге — это пустые мечтания».
Установлено, что мы забывает 90 % того, что слы шим, 50 % того, что видим, и только 10 % того, что делаем. Записывая, мы и видим, и делаем, то есть луч ше запоминаем.
Но даже это не страхует от забывания: сколько раз, читая свои старые записи, мы воспринимаем их так, как будто впервые узнаем о записанном!
Поэтому в управленческой культуре делать записи во время деловой беседы стало аксиомой. А отклоне ние от этого правила воспринимается уже как неува жение к собеседнику: в его словах якобы нет ничего для вас ценного.
Вредные привычки. Кроме объективных, указанных выше, есть и субъективные моменты, мешающие слу шать: пассивное, безвольное слушание. Расслабленная поза, сидение, откинувшись на спинку стула и т.п. Когда слушатель сидит развалившись на кресле, у говоряще го это вызывает раздражение.
Очень мешает попытка делать несколько дел сразу. В частности, у некоторых есть привычка машинально рисовать что-то, штриховать, чертить во время слуша ния. Это вредная привычка, ибо отвлекает от процесса слушания: человек быстро устает, теряет нить рассуж дения и начинает думать о чем-то другом.
Что способствует активному слушанию
Улыбка творит чудеса. Все мы слышали об улыбках в миллион долларов и о людях, которые сделали себе карьеру именно благодаря прекрасной улыбке.
Поэтому улыбайтесь, разговаривая со своим собе седником!
Секрет улыбки состоит в следующем. Действия все гда более выразительны, нежели слова, и верят боль ше именно действиям. Улыбка — это действие, означа ющее: «Я к вам хорошо отношусь. Вы мне нравитесь, мне хорошо с вами». Поэтому улыбка является завуа лированным комплиментом. Дружеское расположение порождает ответное расположение собеседника.
Вспомним, как встречает пришедшего домой хозя ина его собака: виляет хвостом, повизгивает, стремит ся забраться на руки или лизнуть — словом, всеми доступными ей средствами выражает свою радость. Не этим ли объясняется огромное количество домашних животных, бесполезных в прагматическом смысле, но демонстрирующих доброе к нам отношение?
Врачи знают о так называемом лейкоцитозе улыбки: когда человек улыбается, состав его крови улучшается. Улыбка — синоним хорошего настроения. Люди тянут ся к тем, у кого хорошее настроение, ибо надеются, что оно передастся и им.
Во многих странах служащие обязаны улыбнуться посетителю: это облегчает решение вопросов. Нередко в офисах висят таблички, обращенные и к клиентам: «Улыбайтесь!».
Людей некоторых профессий специально учат улы баться: дикторов телевидения, актеров, политических деятелей, дипломатов. Теперь этому учатся и деловые люди. Оказавшись, например, в США, вы будете при ятно поражены тем, что, разговаривая с вами, парт неры обязательно вам улыбаются, причем улыбкой широкой, дружелюбной, вызывающей расположение.
Не всем нравится их собственная улыбка. Ничто не приходит само по себе. Нам приходится многому учить ся, почему бы не поучиться и хорошей улыбке?
Находясь перед зеркалом, заставьте себя засмеяться. Не очень получилось? Тогда покажите себе язык. За смеялись? А теперь «запомните» мышцами лица это состояние и постарайтесь его повторить.
Выдающийся педагог А.С. Макаренко писал, что по стоянными упражнениями перед зеркалом он выработал у себя около сотни различных улыбок, уместных в разных ситуациях.
Его пример — другим наука! Этой наукой всерьез занимаются в школах бизнеса. Созданы, в частности, специальные зеркальные карточки с изображением широкой улыбки, которую обучающиеся пытаются вос произвести, глядя на свое отражение в зеркале.
А вот многие женщины стараются не улыбаться, так как, по их мнению, улыбчивость приводит к появле нию морщин. Это заблуждение опровергнуто недавни ми исследованиями: оказалось, что при улыбке трени руются как раз те группы мышц, которые препятствуют образованию морщин.
Хмурые люди и старятся быстрее. У таких людей и настроение не из лучших, да и расположения со сто роны окружающих меньше.
Визуальный контакт. Он является исключительно важной частью общения. Глядя на говорящего, слуша тель, во-первых, проявляет свою заинтересованность, а во-вторых, сосредоточивает внимание на говорящем, что способствует активному слушанию.
Оптимальная продолжительность взгляда не превы шает 10 секунд. Более длительный взгляд может быть воспринят как вызов или смутить. Особенно это каса ется людей неуверенных в себе или стеснительных (а их около 40 %).
Обмен взглядами обычно длится несколько секунд, этого вполне достаточно для взаимопонимания. Исклю чение — обсуждение неприятных вопросов: здесь воз держание от визуального контакта является выражением вежливости и понимания эмоционального состояния собеседника и, наоборот, настойчивый взгляд в этом случае воспринимается как вмешательство в пережи вания человека.
Женщины более склонны к визуальному контакту, нежели мужчины. По-видимому, это проявление боль шего внимания их к самому процессу общения и к де талям — к тому, что мужчины считают мелочами, не достойными внимания. Мужской рационализм в данном случае является помехой общению.
Замечено, что больше смотрят на тех, кем уже вос хищаются или с кем близкие доверительные отноше ния.
По взглядам можно судить, в какой стадии нахо дится беседа. Когда говорящий то смотрит в глаза со беседнику, то отводит взгляд, это означает, что мысль его еще не закончена. Прервал свою речь и прямо по смотрел в глаза слушателя — значит, закончил, теперь очередь за собеседником.
При выступлении, особенно перед небольшой ауди торией, оратор, стараясь посмотреть на каждого слу шателя, тем самым как бы адресует речь именно ему. Восприятие аудиторией того, что говорится, при этом значительно выигрывает.
Один знакомый генеральный директор, делясь впе чатлениями от своего первого, давнего посещения США, как об одном из самых сильных впечатлений рассказал о следующем.
На одном из приемов ему довелось быть представлен ным сенатору Роберту Кеннеди. Тот так внимательно посмотрел в глаза в момент рукопожатия, что этот взгляд запомнился как взгляд человека, которому ты интересен и он хочет тебя запечатлеть в своей памяти надолго. Рассказчик не скрывал, что ему это было очень приятно, и с тех пор он с большим участием следил за деятельностью представителей семейства Кеннеди.
Слушая, кивайте. Замечено, что говорящий смот рит больше на того слушателя, кто кивает. Это вполне объяснимо: ведь именно от него он получает поддерж ку — «Я вас понимаю» или «Согласен с вами».
Используйте и вы этот прием. Кивайте, когда слу шаете. Именно тогда, когда естественно сказать: «По нимаю» или «Согласен». Это очень сильный прием рас положить к себе собеседника.
Позы и жесты. Они играют важную роль в создании благоприятной атмосферы для беседы. Наклонивший ся к нам собеседник воспринимается как более внима тельный слушатель. Наоборот, мы чувствуем опреде ленное неудобство, когда собеседник откидывается назад, а тем более — развалился в кресле.
Непринужденная поза предпочтительнее скованной, ибо соответствующее состояние передается и партнеру.
Нескрещенные руки и ноги во время разговора сви детельствуют об открытости, доверии. Наоборот, скрещенные конечности означают защиту. Руки, закинутые за голову, означают позицию превосходства. Стоящий подбоченившись выражает решимость либо приступить к делу, либо не повиноваться собеседнику.
Значения других распространенных жестов и поз описаны ниже в главе 4. Их надо знать для достижения цели беседы.
Установлено, что, когда беседующие симпатизиру ют друг другу или пришли к общему мнению, они не вольно повторяют позы и жесты друг друга. Это как бы последний аккорд в полном единении личностей. Позы и жесты эти обычно дружественные. Наоборот, при нятие собеседниками отличающихся поз является до полнительным препятствием в достижении взаимопо нимания.
Поэтому желающему добиться расположения реко мендуется зеркально отображать позы (жесты) собесед ника, если они дружественные или нейтральные.
Встретившись с недружественными позами или же стами собеседника следует как-либо отвлечь его от от рицательных невербальных проявлений. Скажем, собе седник скрестил руки (сцепил пальцы, держит руки в карманах, размахивает сжатым кулаком и т.п.) — дай те ему документ, который иллюстрирует ваши слова.
Расположение относительно друг друга в простран стве. Сотрудничающие или хорошо знающие друг друга люди предпочитают располагаться друг от друга сбоку. Это способствует благорасположению беседующих.
Оказывается, при прочих равных условиях конфлик ты чаще возникают между людьми, находящимися на против друг друга (не случайно слово «противостоя ние» означает конфликт). Поэтому для разговора лучше садится рядом или под углом друг к другу.
В зависимости от пола беседующих предпочтения таковы: женщины чаще предпочитают разговаривать, находясь сбоку, мужчины — напротив друг друга. Ис ключения у женщин составляют случаи соперничества.
В соответствии с договоренностью с заведующим ка федрой преподаватель пришел к концу его лекции, чтобы обсудить важный для себя вопрос. Лекция закончилась, заведующий отвечал на вопросы подошедших к нему студентов. Преподавателю он предложил присесть. Тот сел за столиком в правом ряду, оставив место справа от себя (более почетное, как известно) для заведующего. Но руко водитель не пожелал сесть рядом: взяв соседний столик, поставил его перед столиком преподавателя и сел напро тив него.
Наблюдавший эту сцену психолог сразу предположил, что заведующий плохо относится к пришедшему. После завершения беседы по обескураженному виду преподава теля он понял, что, к сожалению, его предположение под твердилось.
Действительно, по тому, как расположился собе седник, можно узнать о его отношении к вам.
Рассмотрим расположение участников беседы в ус ловиях рабочего кабинета за стандартным прямоуголь ным столом (рис. 3.1).
Рис. 3.1
Посетитель может занимать четыре основных поло жения посетителя (П) относительно хозяина (X) ка бинета:
Ш — угловое расположение. Оно способствует не навязчивому (по потребности) контакту глаз и возмож ности наблюдать за собеседником. Это самое удачное расположение посетителя по отношению к хозяину кабинета;
П2 — позиция партнерства, чаще всего при совмест ной работе над какой-либо проблемой. Может с успе хом использоваться в ситуации «агент—клиент». Например, агент по продаже проводит вторую встречу с кли ентом и приглашает на нее технического эксперта. В этом случае последний занимает место ПЗ (напротив клиента), агент — место П2 или П1. Подобное распо ложение позволяет агенту быть «на стороне клиента» и задавать вопросы эксперту как бы от его имени;
ПЗ — конкурирующе-оборонительная позиция. Это расположение создает атмосферу соперничества, чре ватую конфликтом;
П4 — независимая позиция. Ее занимают люди, не настроенные на сотрудничество. Если вы хотите дове рительной беседы, то избегайте этого положения.
Оптимальное расстояние между беседующими. Бо лее заинтересованные садятся поближе к собеседни ку, менее заинтересованные — подальше. Слишком близ кое расстояние (до 0,5 м) воспринимается как интимное, расстояние 0,5—1,2 м — как удобное для дружеского разговора, 1,2—3,7 м — как «социальное», для деловых отношений, более 3,7 м — как «публич ное» для обмена несколькими словами или вообще ис ключения контакта.
Обычно человек интуитивно располагается на соот ветствующем расстоянии. Однако некоторая корректи ровка с учетом вышесказанного позволит использовать и этот ресурс: ведь нужно думать не только о своем удобстве, но и об удобстве партнера, о придании раз говору нужной тональности.
Женщинам более комфортно несколько более близ кое расположение собеседников. Люди пожилые и дети также предпочитают держаться поближе, нежели люди средних лет и молодежь.
Собеседникам одинакового статуса комфортно бо лее близкое расположение, нежели в случае разговора с лицом более высокого положения.
По тому, как располагается собеседник (близко или далеко, под каким углом), можно составить предвари тельное суждение о его отношении к партнеру.
В больших аудиториях наибольшее удаление оратора от ближайших слушателей составляет 3—4 метра. При большем расстоянии затрудняется контакт со слуша телями. Меньшее расстояние свидетельствует о желании устойчивого контакта, но некоторыми слушате лями это воспринимается как некое давление оратора с целью навязать свое мнение. Все это необходимо учи тывать выступающему.
Прикосновения к собеседнику. Дружеское прикосно вение к собеседнику — сильнейший прием располо жить к себе собеседника, однако только для достаточ но близких людей. Прикосновение к малознакомому человеку, особенно нерасположенному к вам, может вызвать резко отрицательную реакцию. В некоторых ев ропейских культурах есть правило: минимум прикос новений. Например, у французов после деловой встре чи не обмениваются рукопожатиями, а прощание сопровождают кивком головы. Заключительное руко пожатие означает не просто партнерские, а дружеские отношения.
Дело в том, что прикосновение — вторжение в ин тимное, личное пространство человека. Именно этим обусловлена осторожность, с какой следует прибегать к этому средству общения.
Подростков, как правило, раздражают прикоснове ния взрослых. Ведь они стремятся к независимости и потому стараются уйти от «телячьих нежностей» как символа детства.
Для взрослых прикосновения близких снова стано вятся желанными. Особую цену они имеют для стари ков, которые благодаря этому проявлению расположе ния ощущают свою нужность и значимость, в какой-то степени утраченные с выходом на пенсию.
Прикоснувшись к ребенку, вы показываете ему свою любовь, а это для него самая главная ценность. Осо бенно важно ласково прикоснуться к малышу после того, как он был наказан вами.
Есть несколько правил прикосновений:
• не стоит прикасаться к собеседнику, если он в плохом настроении или обсуждается неприятный для него вопрос;
• не допускать высокомерных или фамильярных дви жений (похлопываний по плечу или щеке, потрепывание по голове), взрослыми людьми это воспринимает ся обычно как крайняя бестактность;
• зафиксировав положительные эмоции собеседни ка своим прикосновением и повторив его в том же месте в конце разговора, можно закрепить расположе ние партнера к себе и после окончания беседы.
Паузы. Не нужно их бояться: они позволяют собе седникам обдумать услышанное, дают возможность каждому решить, кому лучше высказаться. Пауза в речи позволяет подчеркнуть значимость высказанной мыс ли. Главное, чтобы продолжительность паузы не пре вышала 5—6 секунд, иначе она становится тягостной.
Гимн паузе, как сильнейшему и выразительному сред ству воздействия на собеседника, читатель может услы шать из уст главной героини романа С. Моэма «Театр», к которому мы с удовольствием отсылаем читателя.
Внешний облик. Не зря говорят, что «встречают по одежке». Первое впечатление обычно влияет на после дующее восприятие. Именно внешний вид — первая информация, которую получают люди друг о друге при встрече. Далее будет подробно описано, как создавать внешний облик в соответствии с желаемым имиджем.
Пунктуальность. «Точность — вежливость королей». Этот афоризм как нельзя лучше раскрывает роль пунк туальности. Нет ничего хуже, чем опоздать к началу встречи.
Еще великий Шекспир сказал: «Лучше прийти на два часа раньше, чем опоздать хотя бы на две минуты». Здесь речь идет не об опоздании на поезд, а об отно шениях между людьми.
К сожалению, опоздания — у нас повсеместное явле ние. Организованность — вот важнейшее условие успеха в жизни любого человека. Не стоит об этом забывать.
3.5. САМОПРОВЕРКА: ЧТО ВЫ ЗНАЕТЕ ОБ УМЕНИИ РАСПОЛАГАТЬ К СЕБЕ
Кроссворд
По вертикали:
1. Более плохими слушателями (в среднем) являются...
4. Эффективный невербальный прием, состоящий в «копиро вании» собеседника.
5. Сила комплимента состоит в том, что слушатель может его... желательным для себя образом.
7. Проявите к собеседнику искренний...
8. Вид слушания, характеризующийся активной обратной связью.
11. Беритесь... только тогда, когда об этом попросят.
12. Самый эффективный комплимент — это комплимент на фоне... себе.
14. Не забывайте произнести... собеседника. 16. Комплимент — это «пристройка...
18. Наиболее эффективный среди вербальных способов распо ложить к себе собеседника.
20. Смысл слова «вербальный».
21. Когда говорите, старайтесь быть как можно более...
24. Выразительное мимическое действие, располагающее к доброжелательной беседе.
25. Риторический прием, позволяющий подчеркнуть значимость высказанной мысли, а также дать возможность собеседнику высказаться.
По горизонтали:
2. Похвала — это «пристройка...
3. Комплимент можно сказать... про которого известно хотя бы что-нибудь.
6. Положительная оценка собеседника.
10. В среднем более хорошими слушателями являются ..
13 Вид слушания, характеризующийся умением молчать, не вмешиваясь в речь собеседника, но не ослабляя внимания к тому, что он говорит.
15. Плохой собеседник часто... партнера.
16 Хороший собеседник должен быть прежде всего хорошим...
17. Первой задачей является... к себе собеседника.
19. Качество человека, позволяющее ему не опаздывать.
22. Действие во время деловой беседы, показывающее собесед нику, что вы цените получаемую от него информацию, — это ведение...
23 Комплиментарная часть высказывания должна быть как можно более...
26 Чрезмерное преувеличение какого-либо из достоинств человека.
27. Необходимое условие эффективного комплимента — чтобы обыгрывалась его... основа.
28. Комплимент начинается с того, что к собеседнику прояв ляют...
Глава 4. КАК «ЧИТАТЬ» СОБЕСЕДНИКА
Прокладывай дорогу к разуму человека через его сердце.
Ф. Честерфилд
4.1. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ ОБЩЕНИЯ
Они имеют немаловажное значение. Предлагаем вам вопросы для самопроверки, насколько вы учитываете их в своей жизни, во взаимоотношениях с партнерами и сослуживцами. Надеемся, что наши комментарии и советы вы возьмете на вооружение.
Вопросы
1. Как действует на собеседника использование вами слов, терминов, непонятных ему? Что вы чувствуете при этом: а) получаете преимущество; б) ощущаете его раз дражение; в) остаетесь в целом нейтральным?
2. Собеседник вмешивается в ваш рассказ, не давая из ложить суть дела. Как вы реагируете на это— говорите: а) «Сначала выслушай, а потом — критикуй»; б) «Давай дадим друг другу по 5 минут, послушаем, не перебивая, а потом обсудим»?
3. Как поступил управляющий одной из фирм, введший правило не приходить к нему для обсуждения вопроса, не имея собственных предложений: а) правильно; б) неправильно?
Комментарии и советы
1. Использование в деловой беседе слов или тер минов, непонятных собеседнику, обычно воспринимается им как способ произвести впечатление, до биться психологического преимущества: «Смотри, я умнее тебя». Это, как говорят психологи, «пристрой ка сверху». А проявление превосходства обычно вы зывает сопротивление или по крайней мере внутрен ний протест. Поэтому данный прием определенно негативен.
Большее уважение вызывают люди, которые умеют очень доходчиво объяснять самые сложные вещи, не прибегая к непонятным терминам. По существу, они делают скрытый комплимент слушателю: «Вы все по няли, молодец!». А благодарные слушатели говорят: «Вот умница: другой все запутает, а этот все разложил по полочкам. Вот что значит знаток своего дела!».
2. Сказав: «Сначала выслушай, а потом — крити куй!», мы занимаем позицию «Родитель» — учим, осуж даем. Партнеру при этом предлагается позиция «Взрос лый» (обращаемся к рассудку: нельзя критиковать, не поняв, что тебе хотят сказать). То есть осуществляется «пристройка сверху» в виде трансакции «Профессор». «Пристройка сверху» воспринимается болезненно, так как задевает достоинство собеседника, унижает его.
Более равноправная трансакция «Коллеги» осуще ствляется словами: «Давай дадим друг другу по 5 ми нут, послушаем, не перебивая, а потом обсудим».
3. Приходя к руководителю с вопросом «Что делать?», подчиненный в значительной степени снимает с себя ответственность за дальнейшее, перекладывая ее на руководителя. Это манипуляция типа «обезьяна на шее», описанная в главе 2.
Руководитель, введя правило приходить к нему толь ко со своими предложениями, тем самым защищает себя от этой манипуляции.
Введенное правило заставляет самого подчиненного искать варианты решения. Даже если окончательный его вариант остается за руководителем, автор предло жения, подчиненный, тоже несет ответственность за него.
Установлено, кроме того, что свои решения люди выполняют гораздо более настойчиво, более каче ственно.
Вопросы
4. Во время деловой беседы звонит телефон. Действия хозяина кабинета?
5. Как вы расцениваете привычку говорить «О'кей» в разговоре русскоязычных партнеров?
6. Руководитель средних лет спортивного вида легко взбегает на 4-й этаж. Сотрудница делает ему компли мент по этому поводу, который тот воспринимает весь ма кисло. Почему?
Комментарии и советы
4. Когда во время деловой беседы звонит телефон, действия хозяина кабинета зависят от того, в какой стадии находится беседа.
Если она заканчивается, трубку снимают и кладут на стол (микрофоном вниз, чтобы позвонившему не был слышен разговор). Если до окончания разговора еще далеко, следует, подняв трубку, спросить у посе тителя, сколько еще вам нужно времени, после чего сказать в трубку: «Перезвоните через... минут», указав время с запасом.
Не нужно спрашивать, кто звонит: тем самым либо будешь втянут в разговор, либо проявишь неуважение: «Узнал, но не захотел разговаривать».
5. Многие воспринимают привычку «вворачивать» иноязычные слова («о'кей», «ноу проблеме», «йес» и т.п.) как желание говорящего продемонстрировать свою приобщенность к иной культуре. Как правило, отдель ные слова из другого языка употребляют люди, не го ворящие на нем.
Обратите внимание: те, кто в совершенстве знает не только родной язык (например, переводчики или из вестные политики, деловые люди), никогда не встав ляют слова из одного языка в другой. Это идет, прежде всего, от высокой культуры делового общения, а так же от языковой культуры: прекрасно чувствуя тонко сти языка, они не допускают его засорения.
6. Спортивный вид обычно имеют люди, занима ющиеся спортом. Для такого человека взбежать на 4-й этаж — вовсе не достижение.
Сотрудница, желая сделать комплимент, нарушила основной его принцип. Ибо комплимент — это небольшое преувеличение достоинства, которое собеседник желает видеть в себе. В данном случае имело место как раз принижение.
Нередко высказываются суждения, что вообще ру ководителю не к лицу бегать. Это проявление нашего менталитета.
На Западе хорошая физическая форма является не обходимой составляющей успеха и потому служит пред метом гордости. Например, пробежки президента Клин тона часто показывали по телевидению.
У нас же превалирует мнение, что руководитель должен держаться степенно, чтобы «не расплескать» свой авторитет.
Вопросы
1. Вы идете на прием к руководителю — балагуру и весельчаку. Как вы изложите ему свою просьбу: устно или письменно?
8. Тот же вопрос, если вы имеете дело с малоразговор чивым лицом, принимающим решения.
9. Вы не знаете ничего о руководителе, ведущем прием. Как вы обратитесь к нему: устно или подав письменное заявление (отношение) ?
10. Вы кладете в почту руководителя важную служеб ную записку, подкрепленную документами. У вас имеется один очень сильный документ (А), два сильных (Б и В), два средней силы (Г и Д), два слабых (Е и Ж). В каком порядке вы их положите? Ответ напишите в виде цепочки букв.
Комментарии и советы
7. Балагур и весельчак — это экстраверт, то есть че ловек, любящий процесс общения. Он предпочитает получать информацию не из бумаг, а от людей. Поэто му ему лучше изложить свою просьбу устно.
8. Малоразговорчивый человек — интроверт. Он пред почитает бумаги живому общению. Поэтому имеет смысл подать письменное изложение своей просьбы.
9. Если вам не известно, к какому из вышеназван ных типов принадлежит лицо, принимающее реше ние, рекомендуется, имея письменное изложение своей просьбы, спросить у руководителя, как ему удобнее: выслушать ее или прочитать? Руководитель подсознательно выберет то, к чему более располо жен.
10. Правильный ответ: Б—В—Г—Д—А. Сначала силь ный, потом средней силы и в конце — самый силь ный документ. Эта последовательность соответствует правилу Гомера (см. главу 1) о наиболее убедительной последовательности аргументов.
В силу этого правила не следует использовать сла бые аргументы. Потому документы слабой убедитель ности (Е и Ж) доводить до руководителя нельзя. Вопросы
11. Деловой человек решил отрастить бороду (усы). Имеет ли при этом значение, по вашему мнению, его
воз раст ?
12. Руководителю рекомендовали переводчика, который произвел и на него очень хорошее впечатление. Однако он ему, хотя и с сожалением, отказал. Какие причины могли побудить к этому?
13. Какие эмоции возникают у произнесшего (услышав шего) «да» («нет»)?
14. Экскурсовод вошла в автобус, представилась и на чала экскурсию. Во время поездки водитель выказывал всячески неуважение к экскурсоводу. Вместе они работа ют впервые. В чем дело?
Комментарии и советы
11. В деловом мире сложилось правило, что к 40 го дам человек должен определиться во всех своих ипо стасях, в том числе и во внешности.
Поэтому изменения внешности деловым челове ком за 40 лет встречаются коллегами неодобритель но, даже вызывают некоторое неудобство: видели одного человека, а теперь как бы другого. Это требу ет перестройки установившихся рефлекторных свя зей, что вызывает раздражение на уровне подсозна ния.
Вообще в деловом мире в цене все прочное, устояв шееся.
Иначе в творческой среде: актеры, режиссеры, пи сатели, художники постоянно ищут способы быть не похожими ни на кого, рассматривая изменение внешности как новую возможность самореализации. Однако что при этом испытывают зрители?
Одна из передач «Пока все дома» показала зрите лям любимого миллионами «следователя Знаменско го» — артиста Георгия Мартынюка. Тот предстал с красивой седой бородой. Как зритель, я испытал от этого большое неудобство, силясь представить, что это и есть «тот самый», виденный во множестве филь мов. Еще через несколько лет довелось увидеть «Зна менского» в телеинтервью. И хотя артист заметно по старел (годы берут свое), но был без бороды, а потому более узнаваем.
Когда-то автор проделал на себе следующий экспе римент. В течение многих лет носил небольшую бород ку, а в 47 решил от нее избавиться. И в один «прекрас ный» день сбрил. Этот день и многие последующие оказались далеко не прекрасными. Буквально у каждо го знакомого «падала челюсть» при встрече. Пришлось бороду вернуть на место и продолжать нести свой крест.
12. Поскольку хорошее впечатление о переводчике включает его высокий профессионализм, умение дер жаться, дело скорее всего было в его внешности. Если переводчик одного пола с руководителем, то его внеш няя привлекательность вредит имиджу руководителя. Руководитель предпочел не рисковать.
13. Проявление согласия сопровождается положитель ными эмоциями (в крови выделяются эндорфины — «гормоны удовольствия»). Отрицательное «нет» настра ивает на борьбу (при этом выделяется адреналин).
Рекомендуется организовать общение так, чтобы в нем было больше «да» и меньше «нет». В Японии, где искусство общения особенно высоко, «нет» в разгово рах отсутствует. В случае несогласия дают уклончивый ответ.
14. Экскурсовод принизила статус водителя автобу са, не представив его экскурсантам. Если бы она так сделала, они стали бы коллегами на время проведения экскурсии. Этого не произошло, и водитель увидел в этом ее позицию превосходства по отношению к себе. Он и защищал, хотя и не лучшим образом, свое досто инство.
Вопросы
15. Чтобы накрепко запомнить имя-отчество нового знакомого, лучше всего а) дать установку на запомина ние; б) мысленно «проговорить» имя-отчество; в) найти повод как можно быстрее сказать его вслух; г) ассоции ровать с именами и отчествами известных вам людей ?
Расположите эти приемы в порядке убывания их эф фективности.
16. Как часто надо говорить подчиненным комплимен ты: а) совсем не нужно; б) иногда; в) как можно чаще?
17. Какое обращение более приятно собеседнику: а) «Здравствуйте»; б) «Доброе утро!»; в) «Здравствуй те, Иван Петрович»; г) «Доброе утро, Иван Петрович» ?
Комментарии и советы
15. Наиболее эффективный прием сразу запомнить имя-отчество — это повторить их сразу вслух. Например: «Очень приятно, Иван Петрович!».
Следующий по эффективности прием — мысленно ассоциировать услышанное с именами и отчествами известных вам личностей, из числа знакомых или исторических деятелей. Если такого лица не найдется, можно взять имя одного, а отчество — другого. Зрительная память значительно сильнее слу ховой, поэтому даже такой «дуэт» позволяет запом нить лучше.
Если первые два способа почему-либо невозможны, стоит несколько раз мысленно «проговорить» услышан ное.
И последний прием — дать установку на запомина ние.
16. В менеджменте установлено правило говорить как можно чаще комплименты подчиненным. Поговорка менеджеров: «не похвалишь — не поедешь».
По опыту занятий автор знает, что в любой группе обучаемых им менеджементу, как правило, всегда най дутся несколько человек, которые сомневаются, что именно так надо поступать. Опасаются «захвалить», «перехвалить», «разбаловать» подчиненных. При этом не учитывают несколько важных обстоятельств.
У нас «исторически» имеет место крен в сторону жесткого обращения с подчиненными. Проявляется это, во-первых, в том, что их не принято хвалить. Во-вто рых, в значительном преобладании наказаний, а не поощрений, в то время как установлено, что именно поощрение являются лучшим стимулом к труду, чем наказание.
Пример? За опоздания обычно наказывают, депремируют. Однако при введении системы материального поощрения за отсутствие опозданий дисциплина рез ко улучшается, несмотря на незначительность суммы премий.
При традиционно жестком обращении с подчинен ными опасность «перехвалить» сильно преувеличена.
Говорят: «Ласковое слово и кошке приятно». Вот экспериментальные данные, касающиеся тех, для кого кошки являются злейшими врагами. Канадский психолог Торндайк установил, что мыши и крысы, которых поощряли (поглаживали, давали им какое-либо лакомство), научились проходить лабиринты быстрее тех, которых наказывали за плохое исполне ние задания.
Без фактической основы не может быть хорошего комплимента. Таким образом, основу для компли мента создает сам подчиненный, надо его «зарабо тать».
Широко известна следующая история. В США один из богатейших людей, сделавший состояние за счет своего таланта, завещал выбить на своей могильной плите надпись: «Здесь покоится человек, самым глав ным достоинством которого было то, что он умел окружить себя людьми, более умными, чем он сам». Можно представить, сколько и какие комплименты он дарил при жизни людям, которые работали на него, если он не забыл сказать им доброе слово, даже уходя в мир иной!
17. Чем более персонифицировано, чем менее изби то приветствие, тем лучше оно воспринимается. В част ности, никогда не стоит упускать возможности еще раз назвать человека по имени.
Поэтому лучшее обращение — с указанием времени и конкретного человека: «Добрый день, Иван Петро вич».
Вопросы
18. Какие темы уместны в преддверии деловой беседы: погода, как добирались, политические события, общие зна комые (люди, организации)? Перечислите наиболее умест ные темы.
19. Должен ли руководитель, давая поручение, учиты вать личные интересы подчиненного?
20. С помощью кондиционера можно установить любую температуру в помещении. Какую лучше установить пе ред началом встречи, желая, чтобы она не затянулась ?
21. Как влияет курение на интенсивность деловой встречи ?
22. Как зависит продолжительность встречи от сте пени освещенности помещения?
23. Тот же вопрос относительно удобства кресел.
24. Тот же вопрос относительно наличия часов на стене.
Комментарии и советы
18. Одно из правил общения — начинать с того, что вас объединяет с собеседником. Объединяет погода (одна для всех), а также проявление внимания («Как добрались?»).
Другие обстоятельства (политические события, об щие знакомые) могут и разъединить: из-за разного к ним отношения.
Однажды во время деловой беседы я одобрительно высказался о некой третьей фирме, название которой всплыло в разговоре. Это вызвало явное неудовольствие партнеров: «Мы не рады, что связались с ними. Ком пьютеры, что у них купили, постоянно ломаются, мы терпим от этого большие убытки». Создалось впечатле ние, что часть неудовольствия той фирмой пала и на меня. С трудом удалось выправить ситуацию. С тех пор автор дал себе зарок быть осторожным в подобных во просах.
19. Формально руководитель, давая поручение, не должен учитывать личные интересы подчиненного («интересы дела — превыше всего»). Однако качество его исполнения зависит от личного отношения ис полнителя к поручению. Значит, все-таки лучше учи тывать.
20. Установлено: если в помещении температура не сколько ниже комфортной, беседы завершаются быс трее, причем без ущерба для качества принимаемых решений. Наоборот, более высокая температура сказы вается на качестве решений, встреча становится про должительной за счет «размягчения мозгов».
21. Курение влияет на время выработки решений, в среднем оно увеличивается на 40 %.
22. Яркий свет возбуждающе действует на нервную систему, а затем начинает уже раздражать, чем спо собствует сокращению длительности деловой встречи без ущерба для ее качества.
23. Сидение в удобных, особенно мягких, креслах действует расслабляюще, и встреча становится более продолжительной. Шахматисты-профессионалы, на пример, никогда не пользуются во время игры кресла ми, предпочитая жесткие стулья.
24. Перемещающаяся на глазах стрелка часов дей ствует как ускоритель беседы. В целях экономии вре мени желательно, чтобы посетитель видел их перед собой.
Вопросы
25. В высказывании партнера есть то, с чем вы совер шенно не согласны, но с кое-какими моментами можете согласиться. С чего вы начнете излагать свое мнение?
26. Что должен сделать опоздавший на обсуждение с небольшим числом участников?
27. Что из себя представляют вопросы «закрытые», «от крытые», «риторические», «переломные», «зеркальные»?
28. Как вы определяете визуальный, аудиальный и кине стетический тип людей и используете эту классифика цию при общении?
Комментарии и советы
25. Изложение своего мнения следует начинать с того, с чем вы согласны. Согласие сопровождается выделе нием «гормонов удовольствия», что благотворно влия ет на дальнейший ход беседы.
26. При небольшом числе участников деловой бесе ды, совещания опоздавший должен прежде всего по заботиться о том, чтобы его появление как можно меньше привлекло внимание участников, а также про явить максимальный такт.
Открыв дверь, нужно знаками извиниться перед председательствующим, получить разрешение войти и, сев, кивком головы поприветствовать остальных. Громко здороваться не следует, тем более при большом числе участников.
27. «Закрытый» вопрос предполагает ответ типа «да»— «нет».
«Открытый» вопрос предполагает развернутый от вет. Включает такие слова, как «Расскажите о... «, «Что вы думаете по поводу...», «Почему?» и т.п.
«Риторический» вопрос — утверждение в форме во проса. Например: «Ведь мы уже договорились, не так ли?».
«Переломные» вопросы задают для направления бе седы — это либо новые вопросы, либо удерживаемые в рамках обсуждаемой тематики. Например: «Как вы представляете себе...», «Как вы считаете, нужно ли...»
«Зеркальный» вопрос состоит в повторении с воп росительной интонацией части утверждения, только что произнесенного собеседником. Это побуждает его продолжить свой рассказ.
28. Люди по-разному воспринимают, мыслят, вспо минают.
Визуальный (зрительный) тип — беседуя, жестику лирует, как бы изображая то, о чем говорит. В разгово ре «визуал» часто употребляет фразы: «Представьте себе...», «Посмотрите...», «Обратите внимание, это выглядит так, как...» При этом часто смотрит в глаза собеседнику.
Аудиальный (слуховой) тип — часто употребляет выражения: «Это звучит так...», «Послушайте...» При воспоминании «аудиал.» взор обращает влево. При раз говоре часто поворачивается к собеседнику боком (ухом), в глаза смотрит довольно редко.
Кинестетический (двигательный) тип — часто упо требляет слова, связанные с тяжестью-легкостью, теп лом-холодом. Например: «мороз по коже», «облился холодным потом», «тяжелая голова» и т.п. Вспоминая, кинестетик смотрит прямо перед собой или вниз.
Дигитальный (аналитический) тип — часто исполь зует слова «следовательно», «причина» и другие, ука зывающие на причинно-следственные связи.
В каждом из нас представлены в определенной мере все четыре типа, но один нередко является доминиру ющим. Так, при слове телефон аудиал «услышит» зво нок, визуал «увидит» аппарат, кинестетик «почувству ет» тяжесть трубки, а дигитал подумает о получаемой по телефону информации.
Если вы безуспешно пытаетесь установить контакт, проверьте, на «языке» ли собеседника вы говорите? Не получается ли так, что на его слова «Чувствуете, как мне тяжело?» вы отвечаете: «Да, я это вижу»?
4.2. ПАНТОМИМИКА
Когда глаза говорят одно, а язык другое, опытный человек больше верит первым.
Р. Эмерсон
Безмолвный язык
Многочисленными наблюдениями и исследования ми установлены приметы, по которым можно с боль шой долей уверенности заключить о мыслях и чувствах человека и его отношении к собеседнику. Знание этих внешних проявлений позволяет решить вышеназван ные задачи.
Убеждая, очень важно понимать, как собеседник воспринимает ваши слова. Нередко об этом можно со ставить представление по его ответам. Однако не все гда собеседник бывает искренним. Другой может отли чаться молчаливостью или неопределенностью реакции.
И здесь на помощь убеждающему может прийти зна ние пантомимики — языка жестов, поз, мимики, язы ка телодвижений.
Жесты, мимика— важнейшие составляющие обще ния. Специальным исследованием установлено, что с помощью слов передается лишь 7 % информации, с помощью звуковых средств (включая тон голоса, инто нацию и т.п.) — 38 %, с помощью мимики, жестов, поз — 55 %. Другие исследования показали, что словес ное общение в беседе дает 1/3 информации, невер бальные сигналы — остальное.
Большинство исследователей сходятся во мнении, что невербальный канал используется в значительной степени для «выяснения» межличностных отношений. Например, человек может послать другому убийствен ный взгляд и даже, не раскрывая рта, однозначно по казать свое отношение к другому человеку.
Достоверность пантомимики основывается на том, что большинство ее проявлений носит спонтанный характер и не контролируется нашим сознанием. Зная смысл таких проявлений, можно узнать больше, чем (> собеседник хочет сказать, что он думает и чувствует. Это, безусловно, облегчает задачу убеждения.
Второе преимущество понимающего пантомимику: подкрепляя свои слова соответствующими жестами, позами и мимикой, говорящий становится более убе дительным.
Подсознательно мы иногда чувствуем смысл многих жестов и поз. Например, когда сомневаемся: «Говорит очень убедительно, но что-то здесь не так...» А дело обычно в том, что жесты и позы убеждающего проти воречат его словам. Действиям же мы доверяем боль ше, чем словам.
Зная пантомимику, можно не только избежать про тиворечий между словами и телодвижениями, но и поставить последние на службу цели убеждения. То есть, по существу, скрыто управлять процессом восприятия слов.
Во время деловых встреч, бесед, переговоров не обходимо контролировать свои жесты и мимику, с другой — уметь правильно «читать» реакции парт нера.
Невербальные компоненты общения особенно зна чимы в первые минуты знакомства. Они должны пока зать заинтересованность в предстоящей беседе, готов ность к конструктивному сотрудничеству, открытость для новых идей и предложений.
Опытный преподаватель знает, кто из слушателей для него более труден как объект обучения. И опреде ляет он это, прежде всего, по принятым ими позам (о них см. в параграфе 4.4). Так, скрестившие руки или ноги чаще отвлекаются на посторонние дела, разгово ры или более критически воспринимают получаемую от преподавателя информацию.
Гипнотизеры никогда не выбирают так сидящих людей для участия в сеансе гипноза, даже если те это го желают. Они выбирают всегда из сидящих свободно, развалившись или ссутулившись.
Эти примеры показывают, что профессионалы в своем деле прогнозируют поведение людей по панто мимическим проявлениям.
Понимание языка пантомимики в основном приоб ретается при обучении. Однако люди сильно отлича ются друг от друга в этом плане. Как правило, знания приходят с возрастом и опытом.
Взаимная оценка
Результаты ряда исследований показывают, что жен щины более точны как в передаче своих чувств, так и в восприятии чувств других, выражаемых пантомими кой. Способности мужчин, работающих с людьми (пси хологов, преподавателей, актеров), оцениваются тоже высоко.
Установлено, что мужчины точнее воспринимают пантомимику мужчин, женщины — женщин, инжене ры — инженеров, предприниматели — своих коллег, то есть принадлежность к одной общности способствует лучшему взаимопониманию.
Напомним, что лучше, полнее воспринимает ин формацию человек, проявляющий большую эмпатию к собеседнику (о ней мы говорили в главе 3).
Понимание различных выразительных телодвижений нередко затрудняется тем, что у многих сформирова лись определенные привычки, которые проявляются вместо «истинных» реакций. Например, если человек привык сидеть, закинув ногу на ногу, то эта поза не может служить показателем его внутреннего состояния.
Физические недостатки человека также могут ослож нить понимание его пантомимики. Например, прищу ривание может быть обусловлено близорукостью, а вов се не презрительным отношением к собеседнику; отворачивание лица при разговоре — стремлением при близить то ухо, которым он лучше слышит, а не высо комерием.
Так что наиболее достоверной является та инфор мация о состоянии собеседника, в которой задей ствовано не одно, а два-три пантомимических про явления.
В языке тела нет мелочей
Так называемые «мелочи» — малозаметные, почти невидимые проявления — меньше всего поддаются контролю индивидом и, следовательно, несут наибо лее достоверную информацию о его действительном состоянии. К примеру, собеседник проявляет, казалось бы, максимум заинтересованности, утвердительно ки вает головой, но носки его ног непроизвольно повер нуты к двери. Значит, он уже «вышел» из разговора, но пытается создать видимость интереса.
Или другое наблюдение. Если при застолье, в мо мент чоканья, бокал одного постоянно оказывается выше бокала другого, то обычно это означает соревно вательность, желание достичь превосходства.
Поскольку пантомимические проявления большин ством из нас (за исключением тех, кто прошел обуче ние, подобное нашему) воспринимаются лишь под сознательно, то и ответная реакция формируется также на подсознательном уровне: на нашем лице автомати чески проступает неприязнь, когда перед нами грима са недоброжелательности; в ответ на улыбку собесед ника и наше лицо «добреет». Одним словом, мы действуем так же, как Крошка Енот в известной прит че: пытаясь запугать свое отражение в воде страшными гримасами, сам испугался увиденного, в слезах прибе жал к матери и, лишь улыбнувшись по маминому со вету своему отражению, увидел в воде дружественную физиономию.
4.3. О ЧЕМ МОГУТ СКАЗАТЬ ЛИЦО И ГОЛОС ЧЕЛОВЕКА
Нет, у него не лживый взгляд. Его глаза не лгут. Они правдиво говорят, Что их владелец — плут.
Р. Берне
Кое-что из физиогномики
Физиогномика — наука о типах лица, об умении их читать, выявляя по их чертам скрытые характеристи ки личности. Она облегчает ориентировку в людях, подбор соответствующих ключей к общению, прогноз возможных действия партнеров. В этой связи полезно знать основные физиогномические типы лица.
Продолговатое лицо: прямоугольное, ширина лба примерно равна ширине подбородка. Это так называе мый «аристократический» тип, свидетельствующий об интеллекте, чувствительности, уравновешенности, а нередко и о рассудительности. Такие люди обладают организаторским талантом, им присуща ярко выражен ная целеустремленность.
Треугольное лицо: высокий и широкий лоб, выступа ющие скулы, большой, но короткий нос, глубоко по саженные глаза, малый по размеру и слегка выдвину тый вперед подбородок. Для обладателя такого лица присущи и высокая одаренность, и чувствительность. Вместе с тем для такого человека характерны хитрость, неуживчивость, склонность к одиночеству.
Трапециевидное лицо: широкий лоб и слегка сужен ный (но не скошенный) подбородок. Человек, как пра вило, интеллигентен, аристократичен и чувствителен; он не борец. Женщины с таким лицом оптимистич ны, живут счастливо, создавая приятную атмосферу общения.
Квадратное лицо: человек суровый, мужественный, нередко бессердечный; как правило, тугодум, бывает
191
грубым, настойчивым. Яркая его черта — решитель ность. Такие люди прямолинейны и откровенны в об щении, ими владеет неутолимая жажда успеха. Хоро шие исполнители, хотя сами настойчиво стремятся к лидерству. Женщины с таким лицом стремятся доми нировать во всем.
Круглое лицо: добродушие, миролюбие, мягкость. Такие люди, как правило, гуманны, любят комфорт, хорошую компанию и не стремятся к славе. Однако че столюбие им не чуждо. Высокая переносица, высту пающие скулы и «огненные» глаза говорят о целеуст ремленности; такой тип лица нередок у лидеров и полководцев.
Эти сведения по физиогномике весьма полезны для ориентации в повседневном общении. Такая информа ция физиогномического характера позволяет на уров не визуального контакта быстро определять внутрен ние качества партнера. В конечном итоге это может помочь выбрать оптимальную модель поведения для создания положительного имиджа.
Выражение лица
Выражение лица — главный показатель чувств. Лег че всего распознаются положительные эмоции — сча стье, любовь, удивление. Трудно воспринимаются, как правило, отрицательные эмоции — печаль, гнев, от вращение.
Обычно эмоции ассоциируются с мимикой следу ющим образом:
удивление — поднятые брови, широко открытые гла за, опущенные вниз уголки губ, приоткрытый рот;
страх — приподнятые и сведенные над переноси цей брови, широко открытые глаза, уголки губ опуще ны и несколько отведены назад, губы растянуты в сто роны, рот может быть открыт;
гнев — брови опущены вниз, морщины на лбу изог нуты, глаза прищурены, губы сомкнуты, зубы сжаты;
отвращение — брови опущены, нос сморщен, ниж няя губа выпячена или приподнята и сомкнута с верх ней губой;
печаль — брови сведены, глаза потухшие; часто уголки губ слегка опущены;
счастье — глаза спокойные, уголки губ приподняты и обычно отведены назад.
Художникам и фотографам давно известно, что лицо человека асимметрично, в результате чего левая и правая стороны нашего лица отражают эмоции по-разному. Недавние исследования объяснили это тем, что стороны лица находятся под контролем различ ных полушарий мозга.
Левое полушарие контролирует нашу речь и интел лектуальную деятельность, правое управляет эмоциями, воображением и сенсорной деятельностью. Связи управ ления перекрещиваются: работа левого полушария отра жается на правой стороне лица, ее выражение поддается большему контролю. Поскольку работа правого полуша рия мозга отражается на левой половине лица, то здесь труднее скрыть эмоции. Положительные эмоции отража ются более равномерно на обеих сторонах лица, отрица тельные эмоции более отчетливо выражены на левой сто роне. Поэтому смотрите на левую сторону лица.
Однако оба полушария мозга функционируют со вместно, поэтому описанные различия касаются лишь нюансов.
Глаза
Исследователи утверждают, что Лев Толстой опи сал 85 оттенков выражения глаз и 97 оттенков улыбки.
С помощью глаз передаются самые точные и откры тые сигналы из всех сигналов человеческой коммуни кации. Поэтому очень важно во время разговора конт ролировать поведение своих глаз. Чтобы построить хорошие отношения с собеседником, вы должны встре чаться глазами около 60—70 % всего времени общения. Неудивительно, что скованный собеседник, который часто отводит глаза (две трети времени общения), ред ко пользуется доверием.
Если искушенные собеседники способны сдержи вать свои эмоции с помощью жестов и телодвижений, то никому не подвласно контролировать состояние своих зрачков. Они непроизвольна расширяются или су жаются и тем самым сигнализируют о реакции на услышанное.
Когда человек радостно возбужден, его зрачки рас ширяются в четыре раза против нормального состоя ния. Наоборот, когда он сердится или у него мрачное настроение, его зрачки сужаются.
Поэтому, когда вы разговариваете, смотрите прямо в зрачки своего визави. Этим приемом пользуются опыт ные предприниматели. К примеру, китайские и турец кие торговцы назначают цену товара, ориентируясь на зрачки покупателя: если тот удовлетворен ценой и по лучает желаемое, зрачки его расширяются.
Взгляд является наиболее естественным средством неречевого общения. Он может говорить о многом.
Деловой взгляд: ведя деловой разговор, представьте, что на лбу вашего собеседника находится треугольник с вершинами в его глазах. Направив свой взгляд на этот треугольник, вы создаете соответствующую атмосфе ру, собеседник будет чувствовать, что вы настроены по-деловому. Этим сможете контролировать ход бесе ды, но, правда, при условии, что ваш взгляд не будет опускаться ниже его глаз.
Социальный взгляд: когда взгляд опускается ниже уровня глаз собеседника, создаются условия для об щения на социальном уровне. Взгляд при этом концен трируется в треугольнике между глазами и ртом.
Интимный взгляд: спускается от глаз собеседника ниже его подбородка, при тесном общении — до уров ня груди, на отдалении — еще ниже.
Взгляд может сопровождаться и сопутствующими ему движениями.
Мы больше смотрим на близких и на тех, кем вос хищаемся. Долгий пристальный взгляд может выдать чувства смотрящего. Любопытно, что женщины доль ше смотрят на тех, кому симпатизируют, а мужчи ны — на тех, кто симпатизирует им.
Люди смотрят друг на друга 30—60 % времени бесе ды. Если еще чаще, то они больше заинтересованы в самом собеседнике, нежели в том, что он говорит.
Общающиеся люди обычно смотрят в глаза друг другу. Но не более 10 секунд. И даже такой непродолжитель ный, но для визуального контакта растянувшийся на вечность «взаимный взгляд» крайне редок — в самом начале, после первых фраз разговора. При дальнейшем общении этот период постепенно уменьшается, при чем тем быстрее, чем неприятнее разговор.
Настойчивый, назойливый взгляд вызывает у лю дей чувство протеста, как вторжение в сферу личных переживаний. Более того — слишком пристальный взгляд многими воспринимается как признак враждеб ности.
Если говорящий то смотрит в глаза слушающего, то отводит глаза в сторону, это означает, что он еще не закончил говорить. По завершении своей речи говоря щий, как правило, прямо смотрит в глаза собеседни ку, как бы сообщая: «Я все сказал, теперь ваша оче редь».
Неподвижные глаза, как бы ушедший в себя или, наоборот, в пространство взгляд свидетельствуют о процессе извлечения соответствующего образа из па мяти.
В большинстве случаев по непроизвольным движе ниям глаз можно прочесть мысли собеседника.
Ниже изложены результаты экспериментов с «прав шами» (для левшей, а их у нас 10 %, последующие утверждения следует отображать зеркально — левое и правое поменять местами).
На рис. 4.1 показано движение глаз людей, за кото рыми вели наблюдение
Если вы задаете собеседнику какой-то вопрос и ви дите движение его глаз влево—вверх (/), то это говорит о погружении человека в какой-то знакомый ему образ. Речь в данном случае идет о так называемых визуаль ных воспоминаниях. Например, если попросить парт нера по общению представить свою зубную щетку, то наиболее вероятно именно такое направление взгляда.
Иная ситуация: вы просите своего собеседника пред ставить, что его зубная щетка начала прыгать по ком нате. В данном случае направление движения глаз бу дет вправо—вверх (2), что говорит о конструировании субъектом зрительного образа, не встречавшегося в его прошлом опыте.
Движения глаз в горизонтальном направлении — вправо или влево — говорят об обращении к слуховым образам: если влево (J) — собеседник вспоминает опять-таки знакомые ему звуковые ассоциации; если вправо (4) — он конструирует новые звуковые сочета ния. Например, движение глаз в направлении 3 может быть связано с проигрыванием в уме знакомой мело дии; направление 4 может иметь место в том случае, когда человек пытается представить не известный ему «шум космоса».
В последнем случае возможна и «расфокусировка» зрения — ваш собеседник находится и внутри звуково го образа, кое-что конструирует, достраивает в нем. Например, он может «слышать» знакомую мелодию и пытаться «встроить» в нее голос певца.
Движение глаз влево—вниз (5) связано с процессом оценки и принятия решения вашим партнером. В этом
случае возможен также его «внутренний диалог» с са мим собой, в процессе которого взвешиваются аргу менты «за» и «против».
Движение глаз вправо—вниз (6) свидетельствует о работе кинестетической системы, связанной с теми или иными ощущениями. Так, человек может предста вить, как после тяжелого рабочего дня он с удоволь ствием погружается в теплую ванну.
Губы. Улыбка
Они способны многое сказать о состоянии челове ка.
Плотно сжатые губы означают глубокую задумчи вость, изогнутые — сомнение и сарказм.
В улыбке, по словам Л. Толстого, есть то, что назы вают красотой лица.
Улыбка, как правило, выражает дружелюбие, по требность в одобрении, открытость. Но нужно быть осторожным в ее истолковании. Так, чрезмерная улыбчивость может быть проявлением болезненной потреб ности в одобрении или уничижительности перед на чальством, а то и вовсе ничего не выражать — быть своеобразной вежливой вывеской, маской.
Стоит помнить следующее: когда улыбка натураль ная, сокращается нижняя часть круговой мышцы гла за, приподнимается нижнее веко; если она деланая, улыбаются только губами.
Есть непосредственная связь между душевным и физическим состоянием человека и его улыбкой. На душе скверно — и улыбка будет страдальческой, если вам хорошо — улыбка радостная. Душевное спокойствие всегда находит отражение в улыбке.
Люди благодарно воспринимают улыбку, выража ющую приветливость или дружелюбие. Улыбающийся человек вызывает расположение окружающих. В жиз ни, в которой всегда много проблем, с меньшими ду шевными и физическими потерями их преодолевают люди, которые умеют улыбаться.
Лечебное свойство улыбки можно считать общеприз нанным.
Улыбайтесь не только тогда, когда на душе хорошо.
Установлено, что, если при плохом настроении заста вить себя несколько раз улыбнуться, то, несмотря на вы-мученностъ этой улыбки, неожиданно почувствуешь об легчение.
А уж если настроение хорошее, то тут обладатель его должен дарить улыбки направо и налево — и свое настро ение поддерживать и окружающим его дарить.
Голос как источник информации
Если (как говорят дипломаты) язык дан человеку, чтобы скрывать свои мысли, то голос выдает их. Нуж но только уметь вслушиваться. Опытный специалист по нескольким фразам узнает, откуда вы родом и сколь ко вам лет. Некоторые способны при этом составить представление о вашем здоровье, характере и темпера менте.
Проголодавшийся говорит тише, но на более высо ких нотах. Хотя природа и наградила нас уникальным голосом, окраску ему мы придаем сами.
Те, кому свойственно резко менять высоту голоса, как правило, бодрее, общительнее, увереннее, компе тентнее и гораздо приятнее, нежели люди, говорящие монотонно. У людей ожесточившихся и постоянно на пряженных недаром появляется «каменное выражение» лица, у них и голос как бы обесцвечивается.
Испытываемые говорящим чувства отражаются преж де всего в тоне голоса, причем вне зависимости от про износимых слов. Легко распознаются обычно гнев и печаль. Нервозность и ревность распознать труднее.
Немало информации дают сила и высота тона голо са. О некоторых чувствах (энтузиазм, радость, недове рие) обычно говорит повышенный тон голоса, как и гнев или страх, но в более широком диапазоне тональ ности, силы и высоты звуков. Такие чувства как пе чаль, горе и усталость, обычно передаются мягким, приглушенным голосом с понижением интонации к концу каждой фразы.
Люди говорят быстро, когда они взволнованы или обеспокоены чем-либо, когда говорят о своих личных трудностях. Тот, кто хочет нас убедить или уговорить, обычно говорит быстро. Медленная речь обычно сви детельствует об угнетенном состоянии, горе, высоко мерии или усталости.
Допуская в речи незначительные погрешности (по вторяя слова, неуверенно или неправильно их выби рая, обрывая фразы на полуслове), люди невольно выражают свои чувства и раскрывают намерения. За труднения в выборе слов имеют место, когда говоря щий не уверен в себе или собирается удивить нас. Обыч но речевые погрешности (ошибки) в большей степени проявляются, когда собеседник волнуется или пыта ется нас обмануть.
Перед экзаменом или очень важным разговором вдруг появляется хрипота, пересыхает в горле. Когда волнуетесь, даже родственники могут не узнать вас по телефону.
Поскольку характеристика голоса зависит от работы различных органов тела, то в нем отражается и их со стояние. Эмоции изменяют ритм дыхания. Страх или стресс парализуют гортань: резонаторы сужаются, го лосовые связки напрягаются, голос «садится». Как пра вило, в состоянии страха люди говорят на повышен ных тонах. При хорошем расположении духа резонаторы расширяются, голос становится глубже и богаче от тенками. Он действует на других успокаивающе и вну шает больше доверия к собеседнику.
Существует и обратная связь. С помощью дыхания можно воздействовать на эмоции. Для этого рекомен дуют шумно вздохнуть, широко открыв рот. Проделав такое упражнение несколько раз, вы почувствуете за метное облегчение. Большое значение имеет количе ство вдыхаемого воздуха. Когда его много и вы дышите полной грудью, настроение улучшается и тон голоса непроизвольно снижается. Не случайно интимные бе седы чаще всего ведут полушепотом.
Во время беседы один из наиболее интересующих нас вопросов — правду ли говорит наш собеседник, не об манывает ли. Внимательный слушатель может по нюан сам голоса понять, когда его обманывают. Но не все наблюдательны, а быть обманутым не хочется никому.
И тут на помощь приходят наука и техника. По осо бенностям голосовых колебаний, поступающих на мем брану телефонной трубки, можно установить эмо циональное состояние говорящего. Меняющиеся на индикаторе цифры показывают, каким словам можно доверять, а каким — нет. Такие телефонные аппараты уже появились в продаже в Англии.
4.4. «СЛОВАРЬ» ТЕЛОДВИЖЕНИЙ
Многие вещи нам не понятны не потому, что наши понятия слабы, но потому, что эти вещи не входят в круг наших понятий.
Козьма Прутков
Самопроверка: что вы знаете о телодвижениях, выдающих внутреннее состояние человека
Попытайтесь ответить на вопросы, касающиеся же стов и поз из числа наиболее информативных. Ниже мы приведем свои подсказки и комментарии.
Вопросы
Скажите, что означают, по вашему мнению, жесты и действия партнера по переговорам (общению), пере численные ниже. Выберите вариант ответа из прилага емых перечней.
1. Ладони рук раскрыты вверх.
2. Руки спрятаны (за спину или в карманы).
3. Пиджак расстегнут или его снимают в вашем при сутствии.
4. Руки скрещены на груди.
5. Кисти рук расслаблены.
6. Руки сжаты в кулаки (или пальцы вцепились во что-то так, что побелели суставы).
7. Собеседник сидит на краешке стула, склонившись вперед, голова слегка наклонена, подперта рукой.
8. Щека подперта рукой.
9. Подбородок оперт на ладонь, указательный па лец— вдоль щеки, остальные пальцы ниже рта.
10. Голова слегка наклонена набок.
11. Почесывание подбородка (нередко сопровожда ется легким прищуриванием глаз).
12. Ладонь обхватывает подбородок, касаясь нижней губы.
13. Человек медленно и осторожно снимает очки, тщательно протирает стекла.
14. Прихватывает губами или прикусывает дужку оч ков или другие предметы, находящиеся в руке.
15. Расхаживает.
16. Пощипывает переносицу.
17. Прикрывает рукой рот во время своих высказыва ний.
18. Старается на вас не смотреть.
19. Глядит в сторону.
20. Ноги или все его тело обращены к выходу.
21. Потрагивание или легкое потирание носа, обыч но указательным пальцем. Часто сопровождается ерза ньем, поворотом туловища.
22. Потирание за ухом или перед ухом, потирание глаза.
23. При рукопожатии человек стремится, чтобы его рука была сверху.
24. То же, если снизу.
25. Брови руководителя подняты, голова слегка на клонена, во взгляде явно читается сомнение.
26. Руководитель избегает встречи взглядами с под чиненным.
27. Хозяин кабинета во время разговора начинает собирать бумаги на столе.
28. Рука в кармане пиджака, большой палец — сна ружи.
29. Говорящий жестикулирует сжатым кулаком.
30. Пиджак застегнут на все пуговицы.
31. Зрачки глаз расширились.
32. Зрачки сузились.
Примечание. Некоторые позы и действия могут быть обусловлены температурными условиями: пиджак рас стегнут или снят — жарко, застегнут на все пуговицы — холодно. По этой же причине могут обхватить себя руками (жест «руки скрещены на груди»). Мы, естественно, имеем в виду смысл жестов, не продик тованный подобными условиями.
Перечень ответов № 1
Позитивное состояние партнера
01. Открытость, дружеское расположение
02. Искренность, открытость
03. Спокойствие
Внимание, интерес
11. Внимательное слушание
12. Заинтересованность
Принятие решения
21. Погруженность в раздумье
22. Напряженное размышление
23. Требуется дополнительная информация
24. Принимается решение
25. Принимается трудное решение
Неуверенность, сомнение
31. Обдумывание, сомнение
32. Сомнение
33. Подозрение, сомнение
34. Критическая оценка
Сопротивление
41. Желание выиграть время, подготовка к решитель ному сопротивлению
42. Непринятие идей собеседника
43. Скрытность, утаивание своей позиции
44. Защита, оборона
Дистанция
51. Официальность, подчеркивание дистанции
52. Превосходство, уверенность
53. Демонстрация власти или угрозы
Нетерпение
61. Желание уйти
62. Разговор окончен
Подчинение
71. Чувство собственной вины или настороженное восприятие ситуации
72. Подчинение
Подсказки и комментарии
Обучающиеся на занятиях дают в среднем 50 % пра вильных ответов по угадыванию состояния партнера (позитивное состояние, внимание, интерес, сомнение, сопротивление и т.п.) по первой цифре, а не подсостояний внутри этих групп.
А теперь — правильные ответы.
1. Жест «ладони рук раскрыты вверх» обычно скоро течен: во время разговора одна или две руки на мгно вение оказываются раскрытыми ладонями вверх.
Означает искренность, открытость.
2. Руки прячут в карманы, когда испытывают чув ство вины или напряженно воспринимают ситуацию. Когда, например, ругают ребенка, частенько делают замечание: «Вынь руки из карманов!».
Многие, поднимаясь с места для выступления, тут же прячут руку в карман — признак напряженного вос приятия ситуации: выступать перед людьми непросто.
3. Расстегнутый пиджак (или снятый) означает от крытость, дружеское расположение («душа нараспаш ку»).
4. Руки, скрещенные на груди, — это защита, обо рона («душа на замке»).
5. Расслабленные кисти рук указывают на спокой ствие человека.
6. Руки, сжатые в кулак, означают защиту, оборону. Резюмируя смысл жестов 1, 2, 5 и 6, видим, что
состояние кистей рук очень информативно. Именно поэтому во время деловых бесед, переговоров реко мендуется держать руки на столе. Это воспринимается как уважительное отношение к партнеру, желание не лишать его информации о себе.
7. Если собеседник сидит на краешке стула, скло нившись вперед, это свидетельствует о его заинтересо ванности. Человек как бы «тянется» к своему партнеру.
8. Подпирают щеку рукой обычно при погруженно сти в раздумье.
9. Этот жест означает критическую оценку услышан ного.
10. Признак внимательного слушания (не только, у человека, но и у собак, птиц).
11, 12. Характеризуют момент принятия решения.
Объяснить этот жест можно так. В подбородке нахо дятся нервный центр, регулирующий мозговое крово обращение, и связанные с ним биологически актив ные точки (БАТ) (не случайно удар в челюсть приводит к нокауту — потере сознания). Прикасаясь к соответ ствующим БАТ, мы стимулируем мозговое кровообра щение, что активизирует работу мозга.
13. Желание выиграть время, подготовка к решитель ному действию.
14. Покусывание предметов означает потребность в дополнительной информации.
15. Расхаживают, как правило, в момент принятия трудного решения.
16. Пощипывание переносицы означает напряжен ность размышлений. В переносице находится еще один центр мозгового кровообращения. Стимуляция находящихся там БАТ способствует притоку крови к мозгу.
17. 18. Человек говорит неправду (особенно харак терны для детей). Если это ваш слушатель, то это озна чает, что он сомневается в услышанном.
19. Подозрение, сомнение.
Но на Востоке принято, разговаривая, отводить глаза в сторону и лишь изредка бегло «одаривать» взглядом. У японца или корейца это знак вежливости. Американ цы, напротив, привыкли смотреть прямо в глаза собе седнику.
20. Обращенные к выходу ноги или все тело одно значно говорят о желании уйти.
21. 22. Сомнение, если слушает сам, и обманывает, если говорит.
23. Превосходство, уверенность.
24. Готовность к подчинению.
25. Руководитель не принимает идей собеседника.
26. 27. Руководитель (хозяин кабинета) дает понять, что разговор окончен.
28. Жест превосходства, уверенности в себе.
29. Демонстрация власти или угрозы.
30. Пиджак, застегнутый на все пуговицы, символи зирует официальность, подчеркивание дистанции.
31. Свидетельство заинтересованности, что очень нравится собеседникам: каждому лестно осознавать себя интересным для другого.
На этом построена одна из «женских хитростей»: закапывать в глаза капли (белладонны, атропина), рас ширяющие зрачки, чтобы понравиться. (И нравятся! Иначе этот способ не пережил бы столетия.)
32. Свидетельство скрытности, утаивания своей по зиции: человек как бы боится, что по глазам прочтут о скрываемом им.
На этом эффекте основаны некоторые устройства «детекторов лжи» (полиграфов): во время ответов при бор фиксирует размеры зрачка.
Вопросы
Вы продолжаете изучать состояние партнера. Что вы скажете о нем в следующих случаях?
1. Человек пощипывает мякоть руки между боль шим и указательным пальцами.
2. Руки сцеплены, образуя как бы один большой кулак; большие пальцы могут ритмично потирать друг друга.
3. Взгляд опущен, лицо повернуто в сторону.
4. Рот расслаблен, подбородок слегка выпячен впе ред.
5. Взгляд собеседника встречается на несколько се кунд с вашим, на лице — легкая улыбка.
6. Он отводит глаза, услышав вопрос.
7. Во время ходьбы голова опущена, руки сцеплены за спиной.
8. Сидит «верхом» на стуле.
9. Скрестил ноги (нога на ногу).
10. Скрестил руки на груди, скрещены ноги.
11. Женщина, скрестив ноги, покачивает верхней.
12. Взгляд поверх очков.
13. Быстро снимает очки и бросает их на стол.
14. Захватывает нос кончиками пальцев, часто при этом глаза закрыты.
15. Сидит, отклонившись назад.
16. Голова наклонена вперед, взгляд исподлобья.
17. Тело повернуто в сторону, взгляд сбоку.
18. Руки на бедрах (стоит).
19. Руки опираются на колени (сидит).
20. Стоя, опирается на стол руками, широко расста вив их.
21. Переплетены пальцы рук, большие пальцы по тирают друг друга.
22. Женщина медленно поднимает руки к шее; если надето ожерелье, то притрагивается к нему.
23. Грызет ногти, ручку или карандаш.
24. Частое дыхание, иногда сопровождаемое неяс ными звуками.
25. Кисти рук сжимают друг друга.
26. Потирание шеи ладонью.
27. Женщина непроизвольно поправляет прическу.
28. Мужчина начинает пинать стол, например.
29. Держится прямо.
30. Раскрытые кисти рук упираются друг в друга паль цами (наподобие «домика»).
31. Руки соединены за спиной, подбородок поднят вверх.
32. Одна ладонь мягко лежит на другой.
33. Покашливает (но не болен).
34. Закуривает сигарету.
35. Гасит или оставляет сигарету, не докурив.
36. Локти на столе, кисти рук перед ртом.
37. Позвякивает монетами в кармане.
38. Подергивает мочку уха.
39. Теребит ухо.
40. Руки заведены за спину, и одна сильно сжимает другую.
41. Скрещенные лодыжки, руки вцепились в подло котники кресла.
42. Крепко держит себя за запястье или всю руку за спиной.
43. Постукивает по столу или по полу ногой.
44. Щелкает колпачком ручки.
45. Голова на ладони, глаза полуприкрыты.
46. Машинально рисует на бумаге.
47. Глаза неподвижны.
48. Мужчина прикладывает руку к груди.
49. Женщина прикладывает руку к груди.
206
50. Мужчина поправляет галстук (запонки, пиджак)
51. Мужчина выпрямляет тело, подбородок движет ся вверх-вниз.
52. Женщина балансирует туфлей на кончиках паль цев ноги.
53. Женщина поглаживает свои колени, бедра.
54. Потирание ладоней.
55. Средний и указательный пальцы скрещены.
Перечень ответов № 2
Аттракция (притяжение)
11. Честность и открытость
12. Искренность
13. Доверие
14. Доверительность и уверенность в своих словах
15. Желание понравиться
16. «Рядом с вами мне хорошо»
Принятие решения
21. Обдумывает ваше предложение
22. Большая сосредоточенность на принимаемом ре шении
23. Решает проблему
24. Склонность принять ваше предложение
25. Готовность к действию
Ожидание — тревога
31. Ожидание
32. Нервное ожидание
33. Беспокойство
34. Неуверенность
35. Обеспокоенность
36. Гнетущая тревога
Защита — отрицание
41. Попытка обуздать сильные чувства
42. Чувство неудобства, вины
43. Защитная реакция
44. Считает вопрос обвинением для себя
45. Произносится то, что ставит в неловкое положе ние
46. Собирается отказать вам; недовольство, отрицание
Желание высказаться
51. Желание перебить собеседника
52. «Слушайте же меня, черт возьми!»
Соперничество
60. Играет в «кошки-мышки»
61. Соперничает
62. Угрожающая поза
63. «Ну, что там еще?!»
64. Гнев, фрустрация, сильное возбуждение
65. Злость
66. Момент наибольшего напряжения
67. Агрессия, доминантность
68. «Ну это уж слишком!»
69. Это ваш противник
Авторитарность
71. Уверенность в себе
72. Авторитарность
Скука
81. Напряжение спадает
82. Интерес снижается
83. Наскучила ситуация
84. Скука!
85. Крайняя степень скуки или полное безразличие
Деньги
91. Озабочен проблемой денег
Комментарии и подсказки
1. Беспокойство.
2. Нервное ожидание.
3. Недовольство, отрицание.
4. Обдумывает ваше предложение.
5. Склоняется к тому, чтобы принять ваше предло жение.
6. Чувство неудобства, вины.
7. Решает проблему.
8. Агрессия, деминантность.
9. Соперничество..
10. Сильное соперничество; возможно, это ваш про тивник.
11. Наскучила ситуация.
12. «Ну, что там еще?»
13. «Ну, это уж слишком!»
14. Сосредоточенность в процессе принятия решения.
15—17. Отрицание.
18, 19. Готовность к действию.
20. «Слушайте же меня, черт возьми!»
21. Неуверенность.
22. Произносится то, что ставит ее в неловкое поло жение.
23. Неуверенность.
24. Злость.
25. Считает вопрос обвинением для себя.
26. 27. Защитная реакция.
28. Гнев, сильное возбуждение.
29. Уверенность в себе.
30. Доверительность и уверенность в своих словах.
31. Авторитарность.
32. Доверие.
33. Неуверенность, обеспокоенность.
34. Напряжение спадает.
35. Момент наибольшего напряжения.
36. Играет с партнером в «кошки-мышки».
37. Озабочен проблемой денег.
38. Желание перебить собеседника.
39. Гнетущая тревога.
40. 41. Попытка обуздать сильные чувства.
42. Поза угрозы.
43, 44. Беспокойство.
45. Скука!
46. Снижение интереса.
47. Крайняя степень скуки или полное безразличие.
48. Честность и открытость.
49. Защитная реакция.
50. 51, 53. Желание нравиться.
52. «В вашем присутствии я чувствую себя уютно».
54. Ожидание.
55. Искренность.
Группировка телодвижений
Жесты открытости. Они свидетельствуют об иск ренности собеседника, его добродушном настроении и желании говорить откровенно.
«Раскрытые руки»: говорящий сделал жест рукой (или двумя) в сторону слушателя, при этом ладонь на
мгновение оказалась обращенной кверху. Этот жест осо бенно нагляден у детей: если они гордятся своими до стижениями, то открыто показывают свои руки. Когда же чувствуют свою вину, прячут руки либо за спину, либо в карманы.
Жест «раскрытые руки» демонстрирует желание идти навстречу собеседнику и установить контакт с ним, особенно когда идет как бы из глубины, с уровня жи вота, а руки направлены чуть вверх, в сторону собе седника.
«Расстегивание пиджака»: люди открытые и дружески к вам расположенные часто расстегивают и даже сни мают пиджак в вашем присутствии. Наблюдения пока зывают, что соглашение между собеседниками в рас стегнутых пиджаках достигается чаще и скорее. Тот, кто менял свое решение в благоприятную сторону, разжимал руки и автоматически расстегивал пиджак.
Когда становится ясно, что возможно соглашение или положительное решение по обсуждаемому вопро су, когда создается положительное впечатление от со вместной работы, сидящие расстегивают пиджаки, распрямляют ноги, перемещаются на стульях ближе к столу, который отделяет их от сидящих напротив со беседников.
Жесты подозрительности и скрытности. Они сви детельствуют о недоверии, сомнении в вашей право те, о желании что-то утаить, скрыть от вас. В этих слу чаях собеседник машинально потирает лоб, виски, подбородок, стремится прикрыть лицо руками. Но чаще всего он старается на вас не смотреть, отводя взгляд в сторону.
Другой показатель скрытности — несогласованность жестов. Если враждебный вам или защищающийся че ловек улыбается, это означает, что он искусственной улыбкой пытается скрыть свою неискренность.
Жесты и позы защиты. Собеседник чувствует опас ность или угрозу для себя. Наиболее распространенным жестом этой группы являются руки, скрещенные на гру ди. Руки могут занимать три характерных положения.
Простое скрещивание рук — универсальный жест, означающий оборонительную или негативную позицию
собеседника. В этом случае следует пересмотреть то, что вы делаете или говорите, ибо собеседник начнет «уходить» от обсуждения.
Нужно также учитывать, что этот жест влияет на поведение других людей. Если в группе из четырех или более человек один скрестил руки, то можно ожи дать, что вскоре и другие последует его примеру. Прав да, этот жест может означать просто спокойствие и уверенность, но это бывает, когда атмосфера беседы не носит конфликтный характер. Если кроме скрещен ных на груди рук собеседник еще сжимает пальцы в кулак — это говорит о его враждебности или наступа тельной позиции. В этом случае надо замедлить свою речь и движения, как бы предлагая собеседнику по следовать вашему примеру. Если это не помогает, по старайтесь сменить тему разговора.
Кисти скрещенных рук обхватывают плечи: если кис ти рук впиваются в плечи или бицепсы так, что беле ют пальцы, это признак сдерживания собеседником негативной реакции на вашу позицию. Он готов ри нуться в бой и с трудом сдерживает себя, чтобы не прервать вас.
Это невербальное проявление имеет место, когда собеседники полемизируют, стремясь во что бы то ни стало убедить другого в правильности своей позиции.
Поза со скрещенными руками нередко сопровожда ется холодным взглядом чуть прищуренных глаз и ис кусственной улыбкой. Такое выражение лица говорит, что ваш собеседник «на пределе». И если не принять оперативных мер, способных снять напряженность, может произойти срыв.
Скрещенные на груди руки с вертикально выставлен ными большими пальцами рук: этот жест передает двой ной сигнал о негативной позиции (скрещенные руки) и о чувстве превосходства, выражаемом большими паль цами рук. Собеседник, прибегающий к этому жесту, обычно поигрывает одним или обоими пальцами, а для положения стоя характерно покачивание на каб луках.
Жест характерен также в случае выражения насмеш ки или неуважительного отношения к человеку, на
которого указывают большим пальцем как бы через плечо.
Жесты, свидетельствующие о состоянии размыш ления и оценки. Человек стремится найти решение про блемы: задумчивое выражение лица, жест «щека под перта рукой» — собеседник в позе «Мыслителя» Родена. Его что-то заинтересовало. Остается выяснить, что именно.
Пощипывание переносицы (обычно с закрытыми гла зами) говорит о глубокой сосредоточенности и напря женном размышлении.
Когда собеседник занят процессом принятия реше ния, он почесывает подбородок. При этом слегка при щуренные глаза как бы что-то рассматривают вдали в поиске ответа на вопрос.
Когда собеседник опирается подбородком на ладонь, а указательный палец вытягивает вдоль щеки (остальные пальцы — ниже рта), это является красноречивым сви детельством того, что он критически воспринимает ваши доводы.
Жесты, свидетельствующие о сомнения и неуверен ности человека в чем-либо. Чаще всего это почесывание указательным пальцем правой руки места под мочкой уха или боковой части шеи. Потрагивание или легкое потирание носа — тоже признак сомнения, или же ва шему собеседнику трудно ответить на ваш вопрос.
Правда, иногда люди потирают нос, потому что он чешется. Однако тогда они обычно делают это весьма энергично, в отличие от тех, которые его лишь слегка касаются.
Поза обиды: собеседник приподнимает плечи и опус кает голову («набычивается»). Такая поза нередко со провождается рисованием на листе бумаги (стрел, кру гов и т.п.).
Следует переключить разговор на другую (лучше нейтральную) тему. Когда увидите, что собеседник ус покоился, осторожно выясните причину его обиды.
Нежелание слушать, стремление закончить беседу: если ваш собеседник опускает веки, значит вы для него стали неинтересны или просто надоели, или он чувствует свое превосходство над вами. Заметив это, нужно что- либо изменить, если вы заинтересованы в успешном завершении разговора.
Почесывание уха — желание собеседника как бы от городиться от слышимых слов. Другим вариантом при косновения к уху является потирание ушной ракови ны, сверление в ухе кончиком пальца, потягивание мочки уха в попытке прикрыть ею слуховое отверстие. Все это говорит о том, что собеседник наслушался вдо воль и хочет, возможно, высказаться сам.
Когда собеседник явно хочет побыстрее закончить беседу, он, порой даже неосознанно, перемещается и поворачивается в сторону выходной двери, при этом и его ноги обращены к выходу. Разворот его корпуса и по ложение ног говорят о том, что он явно хочет уйти. Показатель такого желания — и жест, когда собесед ник снимает очки и демонстративно откладывает их в сторону.
В этой ситуации надо чем-то заинтересовать собе седника или дать ему возможность уйти.
Желание затянуть время: кусание дужки очков, со беседник то снимает, то надевает очки, протирает линзы.
Когда вы видите такой жест сразу же после того, как спросили человека о его решении, лучше всего будет помолчать в ожидании.
Если партнер вновь надевает очки, это означает, что он хочет еще раз «взглянуть» на факты.
Многие собеседники начинают расхаживать, пыта ясь «потянуть время», чтобы найти решение сложного вопроса или проблемы. Тех, кто расхаживает, отвле кать не следует. Это может нарушить ход их мыслей и помешать принятию нужного решения.
Свидетельства лжи. Во время разговора очень важ но обнаружить признаки того, что вам говорят ложь. Бессознательные жесты и телодвижения могут выдать обманщика с головой.
Психологи утверждают, что вруна, как бы он ни старался скрыть свою ложь, все равно можно распо знать: его выдает отсутствие соответствия между мик росигналами подсознания, проявившимися в жестах, и сказанными словами.
Жесты, связанные с приближением рук к лицу: они дол жны вас насторожить. Видимо, у вашего собеседника на уме что-то неприятное или нехорошее. Это могут быть сомнение, неуверенность, мрачное предчувствие. Но чаще всего — некоторое преувеличение действи тельного факта или явная ложь.
Какие жесты выдают собеседника с головой, если он явно лжет?
Когда мы наблюдаем или слышим, как другие гово рят неправду, или лжем сами, мы невольно прикры ваем рот, глаза или уши руками. Это наиболее инфор мативный жест, свидетельствующий о лжи. Рука прикрывает рот, большой палец прижат к щеке — сиг нал самому себе сдерживать произносимые слова. Не которые люди начинают притворно покашливать, что бы замаскировать это.
Если вы видите такой жест у собеседника в момент его речи, значит, он говорит неправду. Однако если он прикрывает рот рукой, когда говорите вы, а он слуша ет, — он понимает, что вы лжете.
Прикосновение к своему носу является утонченным, замаскированным вариантом предыдущего жеста: не сколько легких прикосновений в ямочке под носом или одно быстрое, почти мимолетное прикосновение к носу.
Объяснение этого жеста может быть в том, что во время лжи появляются некие позывы на нервных окон чаниях в носу и его очень хочется почесать.
Потирание век: желание защититься от обмана или подозрения, не смотреть в глаза собеседнику, которо му говорят неправду.
Мужчины обычно потирают веко очень энергично, а если ложь очень серьезная, то отводят взгляд в сто рону или, еще чаще, смотрят в пол.
Женщины очень деликатно проделывают этот жест, проводя пальцем под глазом.
Ложь обычно вызывает ощущение зуда в мышечных тканях не только лица, но и шеи. Поэтому некоторые люди оттягивают воротничок, когда лгут или подозре вают, что их обман раскрыт.
Когда вы видите, что собеседник лжет, попросите его повторить или уточнить сказанное. Это заставит обманщика отказаться от продолжения своей хитрой игры.
Походка. Она, по словам Бальзака, — «физиономия тела». Ее характеристиками являются ритм, динамика шага, амплитуда переноса тела при движении, сте пень зависимости от массы тела. Эти показатели про являются у различных людей по-разному. По походке можно судить о самочувствии человека, его характере, возрасте.
Для овладения навыками «прочтения» походок ука жем их характерные виды и поясним, что каждая из них означает.
Озабоченный человек ходит в позе «мыслителя»: го лова опущена, руки сцеплены за спиной.
У находящегося в угнетенном состоянии человека руки в движении или в карманах, ноги он едва воло чит и, как правило, смотрит под ноги.
Уверенный в себе человек ходит быстро, размахи вая руками; он имеет ясную цель и намерен ее реали зовать.
Заносчивый: высоко поднятый подбородок, энер гичные движения рук, ноги — словно деревянные, «вы шагивание лидера».
Привлекательный внешний облик создает походка уверенного в себе человека. Тут важна и правильная осанка, к тому же хорошая осанка делает любого чело века стройнее.
Хотите создать о себе более благоприятное впечат ление — следите за своей осанкой: она должна быть не одеревенелой, а легкой, пружинистой и всегда пря мой. Голова слегка приподнята, спина расправлена. Старайтесь всегда стоять и сидеть с прямой спиной.
Жесты, говорящие об уверенности и самоуверенно сти. Уверенного в себе человека, чувствующего пре восходство над другими, выдает закладывание рук за спину с захватом запястья.
От этого жеста следует отличать жест «руки за спи ной в замок», говорящий о том, что человек расстроен и пытается успокоиться. Чем более сердит человек, тем выше перемещается его рука по спине. Именно отсюда пошло выражение «взять себя в руки». Этот жест — попытка скрыть свою нервозность, наблюдательный партнер наверняка поймет это.
Показателем самодовольства и высокомерия служит положение ладоней рук «домиком».
Жестом уверенных в себе людей с чувством превос ходства над другими является и закладывание рук за голову. Этот жест характерен и для «всезнаек». Многие собеседники раздражаются, когда кто-нибудь демон стрирует его перед ними.
Есть несколько способов взаимодействия с собесед ником в подобных случаях.
Если вы хотите выяснить причину, почему собесед ник демонстрирует свое превосходство, наклонитесь вперед и скажите: «Я вижу, это вам известно. Не могли бы вы уточнить кое-что?». Затем откиньтесь на спинку стула и ждите ответа.
Другой способ заключается в том, чтобы заставить высокомерного собеседника сменить свою позу, что будет способствовать изменению его позиции. Нужно взять какой-нибудь документ, спросить: «Вы не виде ли это?», заставив его наклониться вперед.
Жесты несогласия. Собирание, снимание несуще ствующих ворсинок с костюма — один из таких жестов. Собеседник обычно сидит, отвернувшись от других, и смотрит в пол (наиболее типичная поза неодобрения). Если собеседник не прекращает снимать ворсинки с одежды, это верный признак того, что ему не нравит ся все, что здесь говорится, хотя на словах он со всем якобы согласен.
Жесты готовности к окончанию разговора. Прояв ляются подачей корпуса вперед, при этом руки ле жат на коленях или на краях стула. В подобных случа ях следует брать инициативу в свои руки и первым предложить закончить беседу. Это позволит вам со хранить психологическое преимущество и управлять ситуацией.
Манера курить. Указывает, как собеседник отно сится к сложившимся обстоятельствам: положительно # или отрицательно.
Прежде всего, обратите внимание на направление, в котором идет дым изо рта — вверх или вниз.
Положительно настроенный, уверенный в себе и довольный человек будет выпускать дым вверх посто янно. Наоборот, негативно настроенный человек, со скрываемыми или подозрительными мыслями, будет почти всегда направлять струю дыма вниз. Выдувание струи вниз из уголков рта говорит о еще более негатив ном отношении и скрытности
О настроении человека можно судить и по скоро сти выпускания дыма. Чем быстрее струя выпуска ется вверх, тем увереннее чувствует себя человек; струя стремительно идет вниз — тем хуже настроен человек.
Наблюдения за курящими в условиях купли-прода жи показывают: клиенты, принявшие положительное решение о покупке, выдыхают дым вверх; те, кто ре шил ничего не покупать, — вниз.
Выдыхание дыма через ноздри — признак высоко мерного, уверенного в себе человека. При этом он час то поднимает голову вверх, отчего выглядит еще более высокомерным.
Если голова у человека наклонена вниз, когда он выдувает дым через нос, это означает, что он сер дится.
Позы собеседника. Положение плеч, рук и головы собеседника дает важную информацию, позволяющую лучше его понимать. Эти детали гораздо лучше слов передают истинные мысли и настроение человека.
Как правило, человек поднимает плечи, когда он напряжен, и опускает, когда расслаблен. Человек, на меревающийся сделать какое-то сообщение или док лад, может получить существенную информацию о на строении аудитории, наблюдая за положением плеч и голов слушателей. Чем более недружелюбна и напря жена аудитория, тем больше там поднятых плеч и опу щенных уголков ртов.
Поднятая голова и опущенные плечи означать от крытость, интерес, настрой на успех, ощущение кон троля над ситуацией.
Опущенная голова, поднятые плечи — замкнутость, ощущение поражения, презрение, неудовлетворен ность, страх, неуверенность.
Склоненная набок голова может свидетельствовать об интересе, любопытстве и, возможно, об ухажива нии (флирте).
Очень выразительны позы, фиксирующие только положение тела, по которым также можно судить о внутреннем состоянии человека. Если человек говорит то, что думает, его тело посылает сигналы, которые мы называем однозначными. В таких случаях человек, как правило, держится прямо, тело без изгибов и мо жет быть описано прямой линией, соединяющей го лову со ступнями. Когда же соответствие между мыс лями и словами нарушается, тело начинает посылать двойные сигналы и линия, повторяющая контур тела, становится ломаной.
Рукопожатие. По рукопожатию можно определить настрой партнера по отношению к вам. Властное руко пожатие дает мало шансов на установление паритета. Такое рукопожатие характеризуется тем, что протяну тая для рукопожатия рука накрывает сверху руку парт нера. Это жест главенствования типичен для многих преуспевающих и высокопоставленных людей.
Есть способ нейтрализации в подобных случаях: об хватить подаваемую руку сверху за запястье и встрях нуть ее. Тем самым показывается нежелание принять зависимое, подчиненное положение. Это, безусловно, момент психологической борьбы за выгодное распре деление ролей, поэтому нужно быть готовым к воз можной конфронтации. Так что приходится выбирать: или дать бой сразу, или попытаться переиграть жела ющего доминировать партнера в дальнейшем за счет лучшей подготовки к обсуждению вопроса.
Другой, более мягкий, способ нейтрализации до минирующего рукопожатия: правая рука в момент ру копожатия принимает предлагаемое инициатором по ложение, но при этом левую руку кладут сверху на руку партнера. Этот жест одновременно и дружествен ный, и нейтрализующий позицию превосходства.
Равноправное или дружеское рукопожатие — руки перемещаются вертикально.
Долгое рукопожатие — установка на захват лидер ства. Побеждает тот, кто убирает руку последним.
Слабое, вялое рукопожатие характеризует челове ка, готового быть жертвой
Партнер быстро убирает руку — значит, он практи чен или подозрителен, избегает рукопожатий — ро бок, замкнут, опасается конфуза.
«Мертвая» хватка — стремление к победе в любых ситуациях.
«Болтливость» левой руки. Жесты, выдающие неис кренность человека, в значительной степени связаны с левой рукой.
Это обусловлено тем, что правая рука, более разви тая (у большинства людей), в большей степени управ ляется сознанием и делает так, «как надо».
Левая же, менее развитая и управляемая правым полушарием мозга, делает то, что «хочет» подсозна ние, тем самым выдавая тайные помыслы человека.
Если собеседник жестикулирует левой рукой, это должно насторожить вас: весьма вероятно, что он об манывает или занимает недружественную позицию по отношению к вам.
Сексуальные жесты. Убедить лицо противополож ного пола намного легче, если убеждающий привле кателен именно как представитель своего пола. В та ких случаях слушателем нередко посылаются сигналы, свидетельствующие и о его желании нравиться.
Необходимо эти сигналы уметь расшифровывать.
Сексуальные сигналы у мужчин:
? начинает прихорашиваться (приглаживает воло сы, поправляет галстук, запонки, рубашку, одергива ет воротничок, пиджак, смахивает несуществующую пылинку или перхоть с плеча);
• смотрит интимным взглядом (переводит его на грудь и ниже), задерживает взгляд несколько дольше обычного;
? зрачки расширены, когда смотрит на женщину;
• закладывает большие пальцы рук за ремень в об ласти живота, чтобы акцентировать внимание на об ласти своих гениталий; стоит, держа руки на бедрах, тело повернуто в сторону женщины, носки ног — в том же направле нии.
Сексуальные жесты у женщин:
- прикосновение к волосам;
• поправление одежды;
• продолжительный взгляд, учащенный контакт глаз;
• расширение зрачков, румянец на щеках;
- встряхивание волосами;
демонстрация гладкой нежной кожи своих запяс тий (например, во время курения держат сигарету на уровне шеи или плеч, обнажив запястье в сторону ин тересующего ее мужчины);
• покачивание бедрами (подчеркивающее прелести таза);
- взгляд искоса, украдкой;
- слегка приоткрытый рот, влажные губы;
- яркая губная помада, «рисунок» припухлых губ;
- покачивание туфелькой на пальцах ноги;
• переплетение ног, при котором они как бы выст раиваются на одной линии, направленной на объект интереса женщины;
- медленное закидывание ноги на ногу перед глаза ми мужчины и медленное возвращение ее в прежнее положение;
- нежное поглаживание бедер рукой, при этом жен щина нередко говорит тихим низким голосом.
Если мужчина в компании дает прикурить женщине и она, как бы невзначай, легонько касается своей ру кой его руки или делает едва уловимое движение на встречу, то это, как правило, означает ее готовность к флирту или даже роману.
Уж если дело доходит до «соблазнения», то мужские уловки по сравнению с женскими напоминают успехи рыбака, стоящего по колено в воде и пытающегося пой мать рыбу либо руками, либо колотя палкой по воде.
Поэтому и посылаемых женщинами сигналов, на подсознательном уровне воспринимаемых как завлека ющие, несравненно больше, чем мужских.
Притворные движения. Понять собеседника помо гает знание телодвижений, указывающих на его при творство.
К.С. Станиславский, наблюдая за работой актера-ре месленника, описал целую серию подобных ложных движений. Любовь — прижимание руки к сердцу, колено преклонение, закатывание глаз, кусание губ, слащавая сентиментальность. Волнение — хождение взад и вперед, дрожание рук. Спокойствие — скука, позевывание, по тягивание. Радость — хлопки в ладоши, кружение, рас катистый смех и проч. Горе — качание головой, сморка ние, утирание глаз. Болезнь — кашель, дрожь и т.п.
Любые притворные движения а) преувеличивают сла бое волнение, так сказать, «хватают через край», б) подавляют сильные волнения. В первом случае демонст рируются частые движения руками, импульсивные дер гания корпусом, головой, во втором — малоподвиж ность рук, ног, туловища, головы. Притворные движения начинаются с конечностей и заканчиваются на лице.
Наши советы
• Не делайте скоропалительных выводов по одному-единственному телодвижению собеседника. Ждите, когда о его состоянии «скажут» и другие сигналы.
• Обращайте внимание прежде всего на так называ емые «мелочи».
• Не доверяйте первому сложившемуся у вас впе чатлению о партнере (сила и ошибки первого впечат ления описаны нами ниже).
4.5. ЭФФЕКТЫ ВОСПРИЯТИЯ
Мудрецам внимают все, но голос Наслажденья всегда сильней Разумного сужденья
Байрон
Мы уже говорили, что степень убедительности в за висит и от того, как воспринимается сам убеждаю щий, каков его статус и имидж. Важную роль при этом играют эффекты восприятия. Что вы о них знаете?
Предлагаем читателю самому ответить на несколько вопросов, выбрав один из вариантов ответов (а или б). Мотивируйте ваш выбор.
Вопросы
1. Человека, добившегося больших успехов в какой-то конкретной области, окружающие преимущественно счи тают способным и в других областях на а) большее или б) меньшее по сравнению с другими людьми?
2. Тот же вопрос относительно потерпевшего неудачу в каком-либо деле.
Наши комментарии
1. Отвечая на этот вопрос, важно различать два об стоятельства: реальную способность на то или другое и что считают по этому поводу окружающие.
Многочисленные факты говорят о том, что успех в одной деятельности может и не влиять на успех в дру гой.
К примеру, многие спортсмены, закончив высту пать в сравнительно молодом возрасте, имея, как пра вило, высшее образование, имя, поклонников, связи, не только не достигли успехов в других видах деятель ности, но и закончили жизнь плачевно. Даже несмотря на наличие у них сильной воли, работоспособности, умения достигать победы.
Есть множество других примеров, когда люди, ко торые блестяще делают одно дело, во всем остальном оказываются беспомощными.
И тем не менее имеет место так называемый «эф фект ореола»: человека, добившегося больших успехов в какой-то области, окружающие считают способным на большее и в других областях.
Хотя и основанный на заблуждениях, в массовом сознании он все же присутствует. Почему?
Приведем результаты экспериментов.
Группе (классу, студенческому потоку) дают задания. Затем, не проверяя этих заданий, одной половине участ ников говорят, что они справились с работой прекрасно, другой — что плохо. После этого снова дают задания аналогичной сложности. Проверка заданий показывает, что большинство из тех, кого похвалили, вторую работу сделали лучше, а те, чью работу оценили плохо, хуже.
Опытные тренеры начинают тренировать штангистов и прыгунов в высоту с малых весов и высот, чтобы закре пить привычку к успеху.
Таким образом, в краткосрочном плане «эффект ореола» проявляет себя в той или иной степени.
Именно личные впечатления от сиюминутных ре зультатов являются почвой для возникновения «эффек та ореола». Кстати, исследованиями установлено, что у человека, испытывающего удовлетворение, несколь ко улучшается острота зрения, слуха, осязания.
2. По-разному люди реагируют на неудачу. Слабого она деморализует, сильного — мобилизует.
Например, Черчиллю принадлежат слова: «Успех — это переход с одной неудачи к другой с нарастающим энтузиазмом». Выдающийся изобретатель Эдисон гово рил: «Каждая неудачная попытка — это еще и шаг впе ред». Проиграв президентские выборы, Лех Валенса за явил: «Как говаривал еще Пилсудский, поражение — это когда ты с ним смирился. А если не смирился, то это временная неудача».
Многие известные личности высказывались и в том смысле, что поражение иногда полезнее победы. Ибо победа расслабляет, а поражение заставляет действо вать, искать новые пути.
Но это справедливо для сильных личностей (пото му они и сильные, что неудача их не ломает). А в сознании большинства действует «эффект неудачни ка»: человека, потерпевшего неудачу, окружающие, как правило, считают способным на еще меньшее и в дру гих делах.
Психологической основой является факт недолгов ременного угнетающего действия неудачи, о котором говорит и эксперимент, описанный выше.
Известно высказывание: «Женщины не любят не удачников». На самом деле их не любит никто, просто женщины в силу большей коммуникабельности охот но делятся своими мыслями, в том числе и этой.
Представим себе такую ситуацию. Клиент приходит в банк, просит кредит: «Мне в Автобанке отказали, в Агропромбанке отказали... Может, вы мне дадите?». Всякий скажет, что и здесь ему откажут. Потому, что он — неудачник.
В бизнесе указанные эффекты проявляют себя в пол ной мере. Фирмы, деловые люди охотно говорят о своих успехах и скрывают неудачи (особенно плохое финансовое положение).
В странах, где давно успех нации связали с бизнесом, выработались стандарты поведения, нацеленные на деловой успех. Например, американец на вопрос «Как дела?» ответит только бодрым «О' кей» и никогда не станет плакаться о своих неудачах (в отличие от многих наших соотечественников).
Вопросы
3. При поступлении противоречивой информации (про верить которую нет возможности) вы сочтете более достоверной а) более свежую или б) поступившую ра нее?
4. Тот же вопрос при поступлении непротиворечивой, однотипной информации.
Наши комментарии
1. Известен следующий «эффект порядка» 1: при по ступлении противоречивой информации (проверить ко торую не можем) мы склонны отдавать предпочтение той, что поступила первой.
Мы не любим менять свое мнение. Особенно это заметно в разговоре с начальником: уж если тот при нял решение, то возвращаться к тому же вопросу уже не хочет и не будет. На самом деле и все мы такие же, просто руководитель может позволить себе стоять на своем, а подчиненный — не всегда. Поэтому опытные управленцы в случае соперничества стараются донес ти до руководства свою точку зрения раньше других сотрудников. Это называется «успеть вдуть в уши на чальству».
4. Когда рассматриваются непротиворечивые сооб щения, не требующие изменения мнения, срабатыва ет «эффект порядка» 2: при поступлении непротиворечи вой информации мы отдаем предпочтение той, что поступила последней.
Последняя информация рассматривается при этом как уточняющая.
Вопросы
5. Приятному для нас собеседнику мы склонны приписы вать достоинства или недостатки?
6. Тот же вопрос относительно неприятного для нас собеседника.
Наши комментарии
5, 6. Приятный нам человек вызывает у нас положи тельные эмоции. Потребность в них — одна из важней ших наших потребностей. Поэтому человека, удовлет воряющего эту нашу потребность, мы оберегаем «в его приятности», не допуская плохих мыслей о нем, Более того, для усиления положительных эмоций мы наде ляем этого человека всевозможными достоинствами.
Здесь срабатывает «эффект проекции»: приятному для нас собеседнику мы склонны приписывать достоинства, а неприятному — недостатки.
Эффект этот нашел отражение в народных поговор ках: «Не по-хорошему мил, а no-милому хорош», «Все девчата хороши, откуда злые жены берутся?».
Действительно, когда человек мил, то есть приятен, все в нем представляется хорошим, даже недостатки кажутся милыми и не замечаются. Говорят же: «Любовь слепа». И даже когда окружающие указывают на недо статки объекта любви, влюбленные не хотят ничего слышать и видеть. Еще говорят: «Любовь зла, полю бишь и козла». Это потом уже, когда влюбленность поослабеет: «Ах, мама-мамочка, как же ты была права...»
Результатом действия «эффекта проекции» являет ся, в частности, и значительная доля разводов из-за того, что вступающие в брак фактически идеализиру ют друг друга.
Что касается ответа на вопрос 6, укажем на «эф фект противодействия»: людям свойственно подсозна тельно оказывать сопротивление сильному давлению из вне.
В чем бы ни выражалось это давление, оно воспри нимается как покушение на одно из прав индивида — право свободного выбора. Вспомните, какое впечатле ние на вас производила телевизионная реклама, по добная следующей: «Вас еще не знают на мировом рынке? Не беда! Зато знают нас! Только у нас вы най дете то, что вам нужно!» Не раздражение ли?
Кроме эффектов восприятия, описанных выше и в следующем параграфе, мы должны сказать и об определенной субъективности восприятия индивидумами одних и тех же событий.
Во время одного из заседаний психологического конгрес са в Геттингене в зал ворвался человек, за которым гнал ся вооруженный бандит. После короткой схватки один s из них выстрелил, и оба они выбежали. Все это длилось 20 секунд. Председательствующий обратился к ошарашенным участникам с просьбой записать увиденное. (Это был эксперимент: в тайне от присутствующих все заранее было подготовлено, инсценировано, отрепетировано, велась фотосъемка.)
Только в одном из 40 описаний было менее 20 % ошибок по основным фактам инсценировки, 14 отчетов содержа ли 20—40 % ошибок, а 25— свыше 40 %. При этом более чем в половине отчетов содержалось 10 % выдуманных подробностей.
Весьма характерные результаты, несмотря на благо приятные условия для восприятия и профессиональ ные навыки участников, постоянно ведущих научные наблюдения. Так что о субъективности восприятия не стоит забывать.
4.6. ПЕРВОЕ ВПЕЧАТЛЕНИЕ: ЗНАЧЕНИЕ И ОШИБКИ
От плохого начала и конец бывает плохой.
Еврипид
Впечатление и мнение
«Встречают по одежке» — это вековая народная муд рость. Она же утверждает, что «провожают по уму». Ес тественно, возникает вопрос, насколько первое впе чатление влияет на последующее восприятие человека. Способствует или препятствует раскрытию истинных свойств человека?
Эксперименты показали, что наполовину устойчи вое мнение о человеке формируется в течение первых полутора минут общения.
Анализ бесед при приеме на работу подтверждает и дополняет этот вывод. Установлено: как бы долго ни длился разговор, положительное или отрицательное мнение о кандидате складывается в течение первых 3—4 минут общения.
После этого вопросы задают в зависимости от сло жившегося мнения: при положительном мнении — позволяющие человеку раскрыться с лучшей стороны, при отрицательном — как говорят, «на засыпку». То есть ведущие беседу фактически выстраивают ее так, чтобы их первоначальное мнение было подкреплено последующими фактами.
Все это свидетельствует о большой важности перво го впечатления. Поэтому важно проследить, какие фак торы влияют на создаваемое впечатление, отделить по ложительные от негативных, истинные от ложных.
О чем говорят факты
Внешняя привлекательность. Степень привлекатель ности во многом предопределяет отношение к человеку.
Мужчин и женщин, которых компетентное жюри от несло к наиболее красивым, испытуемые оценили как бо лее уверенных в себе, счастливых, искренних, уравновешен ных, энергичных, любезных, находчивых, утонченных и более богатых духовно, чем те, кто был «объявлен» некрасивым. Кроме того, мужчины оценили «красивых» мужчин и жен щин, фотографии которых им показывали, как более рас положенных к другим людям, заботливых и внимательных к ним.
Ореол физической привлекательности вызывает сдвиг в оценках, не только когда объектом их оказыва ется сама личность, но и когда оценивается конкрет ный результат деятельности человека или тот или иной его отдельный поступок.
Есть факты, подтверждающие справедливость вы сказанной мысли.
Молодым людям предлагали оценить очерк, написанный женщиной, портрет которой прилагался. Автор экспери мента использовал в одних группах испытуемых портрет женщины с привлекательной внешностью, в других — портрет «дурнушки». Оценки были более высокими, когда счи тали, что очерк написала красивая женщина.
А вот другой пример.
Студенткам университета, которые готовились стать педагогами, были даны описания проступков, которые со вершили семилетние мальчики и девочки, сфотографиро ванные крупным планом. Они должны были высказать свое отношение к каждому из них и к их поведению. Сту дентки оказались более снисходительными к тем, у кого была более привлекательная наружность.
Привилегированное положение красивых осознают уже четырехлетние дети. Отвечая на соответствующий вопрос, они говорят: если будешь красивым, то «тебя все будут любить и не обижать». Дети обоего пола от 2-х лет 9-ти месяцев до 6-ти лет 1-го месяца значительно чаще вызывали на экран, демонстрирующий результа ты эксперимента, изображение красивого сверстника.
В книге «Психология эмоциональных отношений» Л.Я. Гозман рассказывает о следующем эксперименте. Группе «судей» сообщили информацию о проступке, совершенном незнакомым им человеком и давали его фотографию. Задача состояла в том, чтобы на основа нии имеющихся сведений сделать вывод об особенно стях личности «обвиняемого» и определить ему нака зание. Во всех экспериментальных группах были вынесены более жесткие решения, когда проступок со вершил некрасивый человек, ему же приписывали больше негативных свойств. К слову, обычай стричь наголо обвиняемых, судя по этому эксперименту, ве дет к ужесточению наказаний, поскольку такая «при ческа» изменяет внешность в большинстве случаев не в лучшую сторону.
Ограничимся приведенными примерами. Здесь важно подчеркнуть другое: психология знает множество фак тов, доказывающих, что «эффект красоты» носит пред варительный характер. В последующем оценка человека окружающими определяется характером взаимодействия с ним, реальной ценностью в их глазах его дел.
Телосложение. Особенности телосложения, консти туция человека также влияют на создаваемое им впе чатление.
Видя полного, с округлыми формами мужчину чаще всего утверждают, что он несильный, старомодный, болтливый, сердечный, добродушный, сговорчивый, доверчивый, эмоциональный, открытый людям, лю бящий житейский комфорт и большой любитель по есть.
О мускулистом, атлетического сложения мужчине обычно говорят, что он сильный, мужественный и смелый, уверенный в себе, энергичный, дерзкий, ини циативный.
О высоком, худощавом и на вид очень хрупком муж чине опрашиваемые говорили чаще всего, что он вы сокий, тонкий, нервный, честолюбивый, подозритель ный, чувствительный к боли, любящий уединение и скрытный.
Высказываясь о каждом из трех типов мужчин, ис пытуемые называли и их возраст. При этом полного мужчину они видели намного более старым, чем он был на самом деле, а худощавый им, как правило, казался моложе своих лет.
Взгляд. Характерное для человека выражение лица — угрюмое или радостное, злое или доброе — воздей ствует на наше впечатление. Это, без сомнения, ясно каждому. А вот как взгляд другого человека влияет на наше отношение к нему, известно меньше.
Новый преподаватель, впервые читая лекцию, по просьбе экспериментатора на одну группу студентов по долгу неотрывно смотрел. Другой же, взглянув на нее мель ком, сразу отводил глаза. В итоге студенты первой груп пы оценили лектора как властного и уверенного в себе человека, а вторые отнесли его к очень стеснительным людям.
Другой эксперимент.
Студентов попросили высказать свое мнение о новом преподавателе-женщине, которая, как и в предыдущем слу чае, во время изложения учебного материала по просьбе экспериментатора на одну группу студентов постоянно обращала свой взор, а на другую группу студентов, сидев ших в аудитории, внимания не обращала. Слушатели из первой группы дали ей, как человеку, более положитель ные оценки, чем студенты второй группы.
Выявленное в приведенных примерах влияние рас сматриваемого фактора на формирование первого впе чатления о человеке — это следствие сложившегося у людей из их опыта представления о том, что волевой по натуре человек не боится смотреть в глаза людям, а, с другой стороны, если он задерживает на них свой взор, значит, они ему чем-либо интересны.
Поза. На формирующееся впечатление о человеке может влиять, как показывают исследования, приня тая им поза.
В одном эксперименте людей, выступавших в роли объек тов формирования первого впечатления, просили в одних случаях во время разговоров с теми, чье впечатление оце нивалось, наклонять свой корпус вперед, а в других случаях отклонять его назад. Оказалось, что в первом случае люди — и мужчины, и женщины — нравились наблюдате лям больше, чем во втором. Кроме того, им особенно импо нировали женщины, сидевшие в спокойной позе, с непере-крещенными руками и ногами.
Другие исследования в еще большей степени под твердили значение характерной для человека позы для формирования впечатления о нем. Вместе с тем, они раскрыли и роль позы в передаче истинного состоя ния человека. Воспитывающиеся в условиях современ ного общества люди обычно лучше владеют своим ли цом при выражении переживаемых ими чувств. Поэтому очень часто не лицо, а именно поза выдает истинное состояние человека, его действительное отношение к нам.
Речь и голос. Насколько значима для формирования впечатления о человеке его пантомимика, настолько же важны особенности его речи и голоса. Тон голоса — низкий или высокий, и у мужчин, и у женщин, — вы зывает у слушающих их впервые лиц совершенно раз ные представления относительно личностных качеств говорящих.
Выдающиеся политики показывают, что голос — один из факторов преуспевания.
Все знают, что Маргарет Тэтчер называли «железной леди». Но не все знают, за что она получила такой эпи тет. Оказывается, не за характер, хотя и он соответствует этому определению. А за «металлический» голос, которым она обладала от природы. Он мешал адекват ному восприятию ее, и Тэтчер пошла на операцию (до вольно рискованную) голосовых связок, чтобы сделать свой голос более соответствующим женскому полу.
Однако мужчинам «железный» голос вовсе не ме шает, а, скорее, помогает производить нужное впе чатление.
Пример генерала Лебедя— тому свидетельство. Впер вые слышавшие сразу наделяли Александра Ивановича волевыми качествами. А афористичная речь еще более укрепляла первое впечатление. В данном случае голос, речь, характер и пол созвучны друг другу.
Понятно, что столь яркие личности только подкреп ляют распространенное мнение (не всегда, впрочем, справедливое), что по голосу можно узнать о человеке все.
Напряженность в голосе женщины обычно не ведет к приписыванию ей негативных характеристик. Напря женность в голосе мужчины, как правило, заставляет людей думать, что он не очень владеет собой, облада ет невысоким интеллектом, уязвим и т.п.
Любопытные данные были выявлены при сравне нии оценок, которые получили у воспринимавших их впервые людей многоречивые мужчины и женщины. У первых многословие было воспринято как серьезный недостаток, а у вторых — как почти нормальное состо яние, не вызывающее предположений о каком-либо личностном изъяне. Эти факты указывают на более снис ходительное отношение общества к речи женщин и более требовательное к речи мужчин.
Этому соответствует и такое обстоятельство: жен щины не придают большого значения своим словам, несравненно большее значения они придают словам мужчин.
Люди, которые хорошо определяют состояние дру гих людей по оттенкам их речи и голоса, обычно хоро шо передают речью и голосом собственные эмоции.
Одежда. Особенности внешнего облика человека так же оказывают воздействие на складывающееся у нас впечатление о нем. Фактов, подкрепляющих это утверждение, предостаточно. Так, проведено много экспе риментов, в которых перед разными группами испы туемых (уравненными по признакам возраста, пола, образования, профессии, социального происхождения) в качестве объекта формирования впечатления высту пал один и тот же человек, но к каждой новой группе он выходил в другой одежде или менялись его причес ка, украшения (если это была женщина).
Когда человек появлялся перед каждой новой группой испытуемых в другом костюме (в обычном или в спортив ном, в рабочем комбинезоне или в духовном одеянии, либо в военной форме), испытуемые помимо черт, отмеченных у этого человека всеми группами, называли также те его качества, которые явно предопределял костюм. Например, человеку в военной форме обычно приписывали такие ка чества, как дисциплинированность, аккуратность, настой чивость,человеку в обычном костюме — внутреннюю рас кованность, открытость по отношению к другим людям, свободу в проявлении чувств.
Прическа. Длинные волосы у мужчин наделяют их обладателя в глазах окружающих некой интеллигент ностью, склонностью к умственному труду. Наоборот, короткая стрижка наводит на мысль о спортивных за нятиях ее носителя, стрижка «под ноль» — о сборах в армию или о недавнем пребывании в местах заключе ния. Стрижка «под бандита» позволяет причислять ее обладателя к «братве».
Очки. Оказывается, и отдельные частные детали во внешнем облике человека могут воздействовать на фор мирующееся о нем впечатление.
Английский психолог Э. Холл показывал в одних группах испытуемых лица мужчин и женщин без оч ков, а в других группах — те же лица в очках. В очках люди казались испытуемым более умными и прилеж ными, чем без очков. Вместе с тем, наличие очков или их отсутствие никак не отразилось на суждениях испы туемых о честности, доброте, независимости и о чув стве юмора воспринимаемых ими людей.
Этот фактор учитывается в деловом мире. Многие носят очки без диоптрий (и без затемнения) только для того, чтобы производить лучшее впечатление.
Другое дело — очки с затемненными стеклами. Они не позволяют видеть глаза собеседника и потому раз дражают. В результате человека, не снимающего очки на время разговора, наделяют всевозможными отрица тельными качествами: невоспитанностью, скрытно стью, лживостью.
Косметика. Использование женщиной косметики сверх меры считается, как правило, признаком дурно го вкуса, неодухотворенностью, интеллектуальной не далекостью, а также чрезмерным желанием обратить на себя внимание мужчин.
В деловом мире в соответствующих стандартах для работающих женщин принято: минимум декоративной косметики, максимум — профилактической, на время, когда женщина принадлежит самой себе.
Внешние факторы, влияющие на формирование впечатления
Последовательность получения сведений. Установле но, что на мнение о личности впервые воспринимае мого человека влияет последовательность, в какой люди получают знания о различных сторонах его личности.
Значение последнего обстоятельства убедительно доказано А. Лачинсом. Изучая значение порядка посту пающей информации о человеке, он давал четырем группам испытуемых ряд описаний его поведения.
Описания, предложенные первой группе, характе ризовали человека как экстраверта, то есть человека, интересы которого направлены преимущественно на окружающих. Сведения, сообщенные второй группе, наоборот, рисовали его как ярко выраженного интро верта, то есть личность, более всего интересующуюся своими мыслями и переживаниями.
Третьей и четвертой группам испытуемых были даны комбинированные описания поведения и деятельно сти человека, ставшего объектом оценки. По первой серии содержащихся в них фактов одна группа могла заключить сначала, что он экстраверт, а по второй — что он интроверт. Другая же группа испытуемых на ос нове содержания полученных ею сведений могла сначала подумать об этом человеке, что он интроверт, а затем — что экстраверт.
После этого всем группам испытуемых Лачинс пред ложил образцы различных ситуаций, и они должны были сказать, как проявит себя в них человек, с не которыми фактами поведения которого они только что были ознакомлены. Оказалось, что порядок, в ко тором испытуемым сообщалась информация о новом для них человеке, определял характер предсказания ими типа его поведения (как экстраверта или интро верта) в различных ситуациях. Наибольшее воздействие на испытуемых оказала информация, поступившая первой.
Таким образом, это еще одна демонстрация дей ственности «эффекта порядка», о котором мы вели речь в параграфе 4.5.
Дистанция общения. В ряде работ при выяснении факторов, которые влияют на характер складывающе гося о человеке впечатления, имеются данные о зна чении расстояния между общающимися.
Установлен факт: для каждого человека (находя щегося в привычной для него обстановке) харак терна дистанция, которая должна отделять его от другого, мало знакомого ему, чтобы общение не вы зывало раздражения. Зависит это расстояние от рос та людей, их пола, психологического состояния, намерений относительно человека, о котором фор мируется мнение.
Женщины предпочитают несколько меньшую дис танцию такого общения, мужчины — большую. Это свя зано с тем, что для женщин более значим сам про цесс общения, а для мужчин — результат общения. Кроме того, женщины проявляют интерес к деталям, которые лучше видны вблизи.
Интроверты чувствуют себя комфортнее на большем удалении от собеседника, нежели экстраверты, любя щие общение. По обычно выбираемому собеседником расстоянию для разговора можно получить представ ление, кто он: экстраверт или интроверт. С нравящи мися людьми разговаривают на более близкой дистан ции. По этому признаку можно определить и отношение собеседника к себе. При официальном общении или настороженном отношении стараются расположиться подальше.
Фон непосредственного восприятия. Исследователи проблемы формирования первого впечатления подчер кивают роль социального фона, на котором этот чело век воспринимается.
Много ли людей около оцениваемого человека, ка кие они, каковы их облик и поведение — все это вли яет на то, какие особенности в его внешнем облике мы отметим и как их оценим.
На фоне невысоких людей рослый человек кажется еще выше. На фоне смеющихся лиц спокойное лицо привлечет к себе внимание наблюдателя. Рядом с ра ботающими людьми томящийся от безделья человек также «бросается в глаза». На фоне злых и кажущихся человеку несправедливых реплик чье-то доброе, про изнесенное в его защиту слово не только воспринима ется человеком с благодарностью, но и заставляет взглянуть на сказавшего это с симпатией.
Когда во время какого-либо происшествия почти все свидетели этого происшествия пребывают в растерян ности и среди них оказывается человек, который про являет решительность, мы не только более выпукло видим его достоинства, но и максимально высоко оце ниваем его личность.
«Фактор сопровождения». Был проведен такой экс перимент. Мужчину с обыкновенной наружностью представляли двум группам незнакомых ему людей. Последние должны были затем рассказать о впечатле нии, которое произвел на них этот человек. В одну из групп он был приглашен в сопровождении женщины с яркой привлекательной внешностью, в другую груп пу его сопровождала женщина некрасивая и неакку ратно одетая.
Это различие в облике сопровождающих имело сво им следствием неодинаковую оценку мужчины и от ношение к нему. Первая группа положительные каче ства мужчины оценила значительно выше, чем вторая, и общее отношение со стороны первой группы также оказалось более благоприятным для него.
Подобный эффект имеет место только тогда, когда сопровождающее лицо другого пола. Если же они од ного пола, то внешняя привлекательность сопровож дающего играет отрицательную роль в восприятии оце ниваемой личности.
В деловом мире эти обстоятельства имеют непосред ственное отражение: секретаршей, переводчиков для ру ководителей-мужчин стараются выбирать из числа наи более привлекательных женщин. Мужчина-переводчик в этом случае имеет большие шансы при внешности, менее привлекательной, чем у руководителя.
Обсуждая подобные нюансы мы, тем не менее, ни когда не должны забывать о роли профессионализма в работе.
Внешний фон. Одной группе испытуемых предлага ли высказать свое мнение о человеке, который в спо койней позе и со спокойным лицом стоял перед груп пой подростков, сидевших в один ряд напротив него за длинным столом. Другая группа испытуемых, урав ненная по всем параметрам с первой, тоже высказы валась об этом человеке. Но теперь в той же позе и с тем же выражением лица, как и в первом случае, он стоял у автобуса, двери которого штурмовали несколь ко мужчин и женщин. Испытуемые третьей группы (со ставленной с учетом возраста, пола и образования, как и первые две) того же человека (поза и выражение лица его оставались прежними) оценивали без того внешнего фона, на котором он был «подан» испытуе мым в первых двух случаях.
В результате человеку были приписаны качества, «увидеть» которые в нем явно помог фон, на котором он воспринимался. Когда таким фоном были подрост ки, в личности оцениваемого человека испытуемые увидели доброжелательное отношение к детям, уме ние разговаривать с ними, быть интересным рассказ чиком. Когда же фоном были садящиеся в автобус пассажиры, отмечены воспитанность, уважение к жен щинам, отсутствие чувства стадности, коллективизм. Когда человек был наедине с собой, намного больше суждений, чем в предыдущих двух случаях, испытуе мые высказали о его лице, глазах, их выражении, о характере телосложения, особенностях внешнего об лика и не называли черты, которые были отмечены предыдущими группами.
«Внутренние» факторы
Личность и поведение оценивающего человека. Вы явлено влияние поведения человека по отношению к другим людям на их оценку.
В поставленном Штрайклендом эксперименте испы туемые наблюдали за двумя работниками, выполняв шими одно и то же задание с одинаковым успехом. Однако если за действиями одного лица они могли наблюдать без перерывов, то работу другого они виде ли лишь эпизодически. Первому лицу они время от вре мени могли выражать свое одобрение или неодобре ние, со вторым человеком у них такой связи не было. Когда испытуемым было предложено сказать, кото рый из рабочих нуждается в большем контроле, при смотре и опеке, они почти все ответили, что первый.
Проецирование. В других исследованиях было уста новлено, что в формировании впечатления о другом человеке участвует механизм проецирования, заклю чающийся в том, что познающий субъект может «вкла дывать» свои состояния в другую личность, приписы вать ей черты, которые в действительности присущи ему самому и которые у оцениваемой личности могут отсутствовать.
Так, в исследовании Фешбаха и Сингера испытуе мых студентов в двух группах подвергали несильным электроударам (в разной степени в каждой из групп), которые вызывали неприятные ощущения. Одновремен но этим испытуемым, а также студентам, составляв шим контрольную группу, демонстрировали кино фильм, в котором фигурировал некий человек. Все они должны были дать оценку личности этого человека. В результате подвергавшиеся воздействию током испы туемые оценивали его как более боязливого, испуган ного, чем испытуемые, входившие в контрольную группу. И чем сильнее были электроудары, тем больше студентов давали такую характеристику.
Приписывание своего состояния другому человеку было обнаружено и в эксперименте, проведенном Мюрреем. Одна из групп испытуемых изображала сцен ки, где преобладало резко агрессивное поведение. За тем испытуемые этой группы, а также испытуемые, входившие в контрольную группу, оценивали не зна комых им ранее лиц. И опять оказалось, что предвари тельно созданное эмоциональное состояние обуслови ло то, что первая группа отмечала в незнакомом человеке злобность, агрессивность. Другая группа эти черты у тех же людей не фиксировала.
Сеарс в своих опытах выявил несколько иной тип «проекции» в актах оценки людьми друг друга. По его данным, человек, оценивая другого человека, может увидеть те отрицательные черты, которые характери зуют как личность его самого.
Испытуемые, в личности которых были ярко выраже ны желчность, упрямство, подозрительность, оценивали эти черты у человека, предложенного им для оценки, значи тельно выше, чем это делали испытуемые, не обладавшие названными чертами.
Все исследователи, наблюдавшие явление проеци рования при формировании мнения о другом челове ке, отмечают, что тенденция приписывать собствен ные качества или состояния другим людям особенно сильно выражена у индивидуумов, отличающихся ма лой самокритичностью.
По данным Ньюкома, эта тенденция в очень боль шой степени характерна для представителей автори тарного типа личности и почти не обнаруживается у представителей неавторитарного (демократического) типа.
В своих опытах он знакомил представителей этих двух типов друг с другом, а затем каждого спрашивал, как его новый знакомый ответит на специально подобран ные вопросы.
Представители авторитарного типа, говоря о возмож ных ответах неавторитарных личностей, приписывали им авторитарную манеру высказывания, свои суждения по этим вопросам. Представители неавторитарного типа личности в подобную крайность не впадали.
Уверенность оценивающего. Исследователи пробле мы познания людьми друг друга установили также, что характер оценки другого человека зависит от таких ка честв оценивающего, как степень его уверенности в себе и присущее ему отношение к другим людям.
Боссом и Маслоу выяснили, что уверенные в себе люди часто оценивают других людей как доброжелатель ных и расположенных к ним. В то же время лица, неуве ренные в себе, имеют обыкновение смотреть на других как на тяготеющих к холодности и нерасположенных к
окружающим.
Влияние установок. Отступая от сугубо научного из ложения, сошлемся на такого знатока человеческих душ, как Расул Гамзатов. Его стихи дают ответ на вы несенное в заголовок утверждение.
«Вон человек, что скажешь ты о нем ?»
Ответил друг, плечами пожимая:
«Я с этим человеком не знаком.
Что про него хорошего я знаю ?»
«Вон человек, что скажешь ты о нем?» —
Спросил я у товарища другого.
«Я с этим человеком не знаком.
Что я могу сказать о нем плохого ?»
Комментарии, думается, излишни.
4.7. САМОПРОВЕРКА: УМЕЕТЕ ЛИ ВЫ «ЧИТАТЬ» СОБЕСЕДНИКА
Умение вести разговор — это талант.
Стендаль
Кроссворд
По вертикали:
1. Лучше всего воспринимается наиболее... приветствие.
2. Какой вариант (первый или второй) вы предпочтете, если собеседник вмешивается в ваш рассказ: 1) «Сначала выслу шай, а потом критикуй!»; 2) «Давай дадим друг другу по 5 минут, выслушаем, а потом обсудим»?
3. Утверждение в форме вопроса — вот смысл вопроса, называемого...
4. Позиция в общении, характеризующаяся тем, что человек, ее занявший, учит, требует, оценивает, покровительствует.
5. Вопрос, на который предполагается односложный ответ («да» или «нет»), называется...
6.Убеждая, исключите... аргументы
7. Отношения «Родитель»—«Родитель».
8. Отношения «Дитя»—«Дитя».
10. Позиция в общении, характеризующаяся преобладанием эмоций или беспомощности.
12. Внешняя привлекательность помощника... имидж руководи теля, если они одного пола.
13. Возражая оппоненту, нужно начинать с того, в чем вы...
14. Небольшое преувеличение достоинства, которое собесед ник желает видеть в себе.
15. Наиболее убедительный порядок аргументов указывается правилом...
17. Деловому человеку не стоит экспериментировать со своей внешностью после... лет.
19. «Гормоны удовольствия».
20. Понижает или повышает курение интенсивность деловой встречи?
22. Результат использования слов, терминов, непонятных собеседнику: достижение вами преимущества или раздраже ние партнера?
24. Чтобы встреча не затянулась, руководитель может устано вить температуру... комфортной.
25. Сильная освещенность в помещении... продолжительность деловой встречи.
28. Отношения «Родитель»—«Дитя».
По горизонтали:
1. Внешняя привлекательность переводчика как бы... имидж
руководителя, если они разного пола.
9. В преддверии деловой встречи неплохой темой может быть...
11. Тип собеседника, часто оперирующего словами, связанны ми с тяжестью—легкостью, теплом—холодом.
12. Прозорливый руководитель не разрешает подчиненным обращаться к нему с вопросами, не имея...
16. Человек, преимущественно ориентированный на свой внутренний мир.
18. Комплименты подчиненным следует говорить...
21. При слове «нет» выделяется...
23. Наличие настенных часов в комнате переговоров... продол жительность встречи.
26. Как большинство людей воспринимают привычку говорить «о'кей» в беседе русскоязычных партнеров?
27. Вопрос, имеющий целью задать направление разговору, называется...
29. Тип собеседника, часто оперирующего зрительными ассоци ациями, — это...
30. Тип собеседника, предпочитающего сравнения слухового ряда.
31. Человек, преимущественно ориентированный на окружа ющих.
Глава 5. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ
Знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов
Гельвеции
5 1 КОНФЛИКТОГЕНЫ — «ВИРУСЫ» СЛУЧАЙНЫХ КОНФЛИКТОВ
Два аспекта проблемы
В этой главе мы сосредоточим внимание в основном на двух мало освещенных в литературе аспектах, явля ющихся очень важными и в то же время трудными
Во-первых, изучим закономерности, по которым возникают и разгораются конфликты.
Второе — вооружим читателя техникой, приемами анализа ситуаций, позволяющими выявлять суть кон фликтов и ликвидировать их в зародыше.
Анализ показывает, что конфликтующие, как пра вило, не могут сформулировать истинные причины конфликта, «зацикливаясь» на наиболее возмущающих их моментах, лежащих, как говорят на поверхности и являющихся следствием более глубоких причин. По нятно, что лечение без диагноза обрекает на худший исход.
Первый аспект является стержнем профилактики конфликтов, второй — главным в их разрешении.
Природа и коварство конфликтогенов.
Закон их эскалации
Почти в 80 % случаев конфликты возникают поми мо желания их участников. Происходит это из-за осо бенностей нашей психики и того, что большинство людей либо не знают о них, либо не придают им зна чения.
Происхождение слова конфликтоген описано нами в параграфе 1.2. Конфликтогенами мы назвали слова, дей ствия (или бездействие), способные привести к конф ликту.
Слово «способные» является здесь ключевым, рас крывающим опасность конфликтогенов. То, что они не всегда приводят к конфликту, притупляет нашу бди тельность по отношению к ним. Например, неучтивое обращение не всегда вызывает конфликт, многие по лагают, что «сойдет». Однако нередко не «сходит».
Природу и коварство конфликтогенов можно объяс нить так. Мы гораздо более чувствительны к словам других, нежели к тому, что говорим сами. Бытует мне ние, что женщины не придают никакого значения сво им словам, зато придают огромное значение тому, что слышат сами. На самом деле этим грешим все мы, а не только представительницы прекрасного пола.
Наша особая чувствительность относительно обра щенных к нам слов исходит из желания защитить себя, свое достоинство от возможного посягательства. Но мы не так бдительны, когда дело касается достоинства других, и потому не так строго следим за своими сло вами и действиями.
Нельзя игнорировать очень важную закономерность эскалации конфликтогенов: на конфликтоген в наш ад рес мы стараемся ответить более сильным конфликтогеном, нередко максимально сильным среди всех воз можных.
Такую закономерность можно объяснить следующим образом. «Получив» в свой адрес конфликтоген, по страдавший хочет компенсировать свой психологиче ский проигрыш, испытывает желание избавиться от возникшего раздражения, ответив обидой на обиду. При этом ответ не должен быть слабее, а для уверенности делается даже с «запасом»: трудно ведь удержаться от соблазна проучить обидчика, чтобы впредь не позво лял себе подобного. В результате сила конфликтогенов стремительно нарастает.
Почему это так? К сожалению, мы так устроены — болезненно реагируем на обиды и оскорбления, про являем ответную агрессию.
Безусловно, требованиям высокой морали более от вечает умение сдерживаться, а еще лучше — прощать обиды. К этому призывают все религии и этические учения, однако, несмотря на все увещевания, воспи тание и обучение, число желающих «подставить дру гую щеку» не увеличивается.
По-видимому, потребность в безопасности, чувство вать себя комфортно, не ронять достоинства относит ся к числу основных потребностей человека, и потому покушение на его права воспринимается крайне бо лезненно.
За что ратует автор? Он призывает учиться проти виться эскалации конфликтогенов, показывая, как это го достичь.
Игнорирование закономерности эскалации конфлик тогенов — это прямая дорога к конфликту. Хотелось бы, чтобы каждый из нас постоянно помнил об этом. Тогда конфликтов будет меньше, и в особенности тех, в которых по большому счету не заинтересован ни один из его участников. Напомним, что первый конфликтоген может быть (а чаще всего и бывает) непреднаме ренным, результатом стечения обстоятельств.
Нередко на занятиях, которые проводил автор по данной теме, его слушатели сравнивают закон эскала ции конфликтогенов с известным законом механики: сила противодействия равна действующей силе, но противоположна по направлению.
Здесь действительно много общего, но есть и принци пиальные отличия. Первое заключается в том, что у лю дей противодействие обычно сильнее действия (а не равно ему); второе — в том, что закон механики действует не зависимо от нашей воли, а эскалацию конфликтогенов мы все же можем остановить, это нам подвластно.
Схема возникновения случайных конфликтов
Эта схема и помогает понять, почему в большин стве случаев конфликт возникает как бы самопроиз вольно, вне желания его участников.
Первый конфликтоген часто появляется ситуатив но, помимо воли участников, а дальше вступает в дей ствие закон эскалации конфликтогенов... и вот конф ликт уже налицо.
Житейская ситуация: муж: случайно задел стоящую на краю стола чашку, она падает на пол.
— Экий ты неуклюжий! Всю посуду в доме перебил,— слышит он голос жены.
— Потому что все не на своем месте! И вообще в доме бардак!
— Если бы от тебя хоть какая-то помощь была! Я целый день на работе, а тебе с твоей мамочкой только бы указывать!
Результат неутешителен: настроение у обоих испор чено, конфликт налицо, и вряд ли супруги довольны таким поворотом событий.
Фактически этот эпизод состоит сплошь из кон фликтогенов. Неловкость мужа — первый из них, он может привести, а может и не привести к конфлик ту. Все зависит от реакции жены. А она в соответ ствии с законом эскалации не только не пытается разрядить ситуацию, но и в своем замечании от част ного случая переходит к обобщению, «на личность». Пытаясь оправдаться, муж поступает так же, действуя по принципу: лучшая защита — это нападение.
Эта схема подсказывает и пути предотвращения кон фликтов.
Четыре правила бесконфликтного поведения
1. Не допускайте конфликтогенов.
Поставьте себя на место собеседника: не обиделись бы вы, услышав что-либо подобное? Допустите веро ятность того, что положение этого человека в чем-то уязвимее вашего.
2. Не отвечайте конфликтогеном на конфликто-ген.
Помните: если не остановитесь сейчас, то позднее сделать это будет практически невозможно — так стре мительно нарастает сила конфликтогенов!
3. Проявляйте эмпатию к собеседнику.
О ней мы уже говорили.
4. Делайте как можно больше благожелательных по сылов в адрес партнера, собеседника.
Благожелательный посыл — понятие, противопо ложное конфликтогену. Это все, что поднимает на строение человека: похвала, комплимент, дружеская улыбка, внимание, интерес к личности, сочувствие, уважительное отношение и т.п.
Несколько слов о гормональной основе нашего со стояния.
Конфликтогены настраивают нас на борьбу, что сопровождается выделением в кровь адреналина, и придающего нашему поведению агрессивность. Силь ные конфликтогены, вызывающие гнев, ярость, вы зывают выделение норадреналина.
Благожелательные посылы настраивают нас на ком фортное, бесконфликтное общение, они вызывают вы деление так называемых «гормонов удовольствия» — эндорфинов.
Каждый из нас нуждается в положительных эмо циях, поэтому человек, одаривающий благожелатель ными посылами, становится желанным собеседником.
5.2. «КАТАЛОГ» КОНФЛИКТОГЕНОВ
Знание — орудие, а не цель.
Л. Толстой
Общий принцип классификации. Правила 1 и 2 бес конфликтного общения легче выполнить, когда зна ешь, что может послужить конфликтогеном. Этому спо собствует их классификация.
Большинство конфликтогенов можно отнести к од ному из трех типов: 1) стремление к превосходству; 2) проявление агрессивности; 3) проявление эгоизма; 4) нарушение правил; 5) неблагоприятное стечение обстоятельств.
Первые четыре типа объединяет то, что конфлик тогены проявляют себя"при решении психологических проблем или необходимости достижения каких-то це лей (психологических или прагматических).
Стремление к превосходству. Непосредственные про явления превосходства: приказание, угроза, замечание или любая другая отрицательная оценка, критика, об винение, насмешка, издевка, сарказм.
Одно из проявлений превосходства — снисходитель ное отношение, но с оттенком доброжелательности: «Не обижайтесь», «Успокойтесь», «Как можно этого не знать?», «Неужели вы не понимаете?», «Вы умный че ловек, а поступаете...» Одним словом, забвение изве стной мудрости: «Если ты умнее других, то никому не говори об этом». Конфликтогеном является и снисхо дительный тон.
Муж, скажем, похвалил жену за вкусный обед. А она обиделась, потому что сказано это было снисходитель ным тоном и она почувствовала себя только кухаркой.
Хвастовство, то есть восторженный рассказ о своих успехах, истинных или мнимых, вызывает раздраже ние, желание «поставить на место» хвастуна.
Категоричность, безапелляционность — проявление излишней уверенности в своей правоте, самоуверен ности и предполагает подчинение собеседника. Сюда относятся любые высказывания категоричным тоном, в частности такие: «Я считаю...», «Я уверен...» Вместо них более безопасны высказывания, отличающиеся меньшим напором: «Я думаю...», «Мне кажется...», «У меня сложилось впечатление...» и т. п.
Конфликтогенами данного вида являются и без апелляционные фразы типа: «Все мужчины — подле цы!», «Все женщины — обманщицы!», «Все воруют!», «...и закончим этот разговор!».
Категоричность родителей в их суждениях о приня той в среде молодежи музыке, одежде, манере поведе ния может оттолкнуть от них детей. Или такой вот раз говор. Мать говорит дочери: «Твой новый знакомый тебе не пара!». Дочь в ответ грубит матери. Не исключено, что она и сама видит недостатки своего знакомого, но именно категоричность вердикта порождает протест. По-видимому, другой резонанс вызвали бы слова матери: «Мне кажется, он несколько самоуверен, берется су дить о том, в чем плохо разбирается. Но, может быть, я ошибаюсь, время покажет».
Навязывание своих советов: советующий, по су ществу, тоже занимает позицию превосходства. Есть правило: давай совет лишь тогда, когда тебя об этом просят.
Так, например, водитель троллейбуса в порядке иници ативы взяла на себя дополнительную обязанность во вре мя следования по маршруту просвещать пассажиров по разным темам: правилам дорожного движения, правилам хорошего тона и т.п. Динамик в салоне не умолкал, беско нечно повторяя прописные истины. Пассажиры выража ли дружное возмущение таким навязчивым «сервисом», многие жаловались, что выходили из троллейбуса в сквер ном настроении.
Перебивание собеседника, повышение голоса или когда один поправляет другого — тем самым показывается, что его мысли более ценны, чем мысли других, имен но его надо слушать.
Поучителен сюжет, связанный с Эйнштейном. Уче ный имел маленькую записную книжечку, в которую записывал пришедшие в голову мысли. «Почему она у вас такая маленькая?» — спросили его. «Потому, — тветил выдающийся ученый, — что хорошие мысли приходят очень редко».
Неплохая подсказка для любителей навязывать свою точку зрения: хорошие мысли бывают, может быть, и у них гораздо реже, чем они полагают.
Утаивание информации по разным причинам — напри мер, руководителем от подчиненных из благих побуж дений, чтобы не расстраивать их плохими новостями.
Отсутствие информации вызывает тревогу. Однако при рода не терпит пустоты, и возникший вакуум заполня ется домыслами, слухами, сплетнями, которые быва ют далеко не лучшего свойства. Но более важно то, что возникает недоверие к сокрывшему информацию.
Подшучивание: обычно его объектом становится тот, кто почему-либо не может дать достойный от пор. Любители насмешек, видно, забывают, что уже в древности осуждался порок злого языка. Так, в пер вом псалме Давида насмешники осуждаются наряду с безбожниками и грешниками. И не случайно: осме янный будет искать возможность сквитаться с обид чиком.
Напоминание о чем-либо неприятном для собеседни ка, оно может быть и непреднамеренным.
Известны случаи парадоксального поведения, когда спасенный по прошествии некоторого времени убивал своего спасителя. Объясняется этот парадокс тем, что, видя спасшего его, человек всякий раз заново пережи вал состояние своей беспомощности и чувство благо дарности постепенно вытеснялось раздражением, ощу щением ущербности по сравнению с человеком, которому должен быть благодарен всю жизнь.
Это, конечно, случаи из числа исключительных. Но еще Тацит сказал: «Благодеяния приятны только тог да, когда знаешь, что можешь за них отплатить; когда же они непомерны, то вместо благодарности воздаешь за них ненавистью». Не случайно христианские запове ди (и не только они) призывают делать добро не ради получения благодарности, а для собственной души. Сде лав добро другому, освободите его от необходимо сти быть обязанным вам за сделанное, ибо, как сказал Ф. Шиллер, «благодарность забывчивей всего».
Изложенный выше далеко не полный перечень конфликтогенов данного типа показывает, что кроме об щности цели их объединяет и метод: «пристройка сверху», подчеркивание своего преимущества за счет занятия позиции «Родитель» (см. об этом в главе 2). Во всем видна попытка манипулировать собеседником, то есть управлять им против его воли, достигая при этом собственных выгод — психологических или ма териальных.
Проявление агрессивности. Латинское слово «aggres-sio» означает «нападение». Агрессия может проявлять ся как черта личности и ситуативно, как реакция на сложившиеся обстоятельства. Соответственно различа ют агрессивность природную и ситуативную.
Я знал одного незаурядного руководителя, который признавался, что если он с утра не поругается с кем-либо, то не может весь день работать. К сожалению, он не одинок, некоторым людям агрессивность дей ствительно присуща от природы.
Человек с повышенной агрессивностью конфлик тен, это «ходячий конфликтоген».
Человек с агрессивностью ниже средней рискует добиться в жизни намного меньшего, чем достоин.
Полное отсутствие агрессивности граничит с апа тией или с бесхарактерностью, ибо означает отказ от борьбы. Вспомните, к примеру, главного героя филь ма «Осенний марафон»: мучается сам, мучает близких ему людей — и все из-за слабоволия, неспособности настоять на своем.
Но, к счастью, людей, агрессивных от природы, меньшинство. В большинстве случаев имеют место про явления лишь ситуативной агрессивности!
Ситуативная агрессивность — это и ответ на внутрен ние конфликты, вызванные сложившимися обстоятель ствами: неприятностями (личными или по работе), плохим настроением и самочувствием, а также ответ ная реакция на полученный конфликтоген.
В психологии это состояние называют фрустрацией. Оно возникает вследствие реальной или воображае мой помехи, препятствующей достижению цели. За щитные реакции при фрустрации и проявляются в агрессивности. Фрустрация нередко становится при чиной неврозов.
Агрессивность самым негативным образом влияет на человеческие взаимоотношения.
Как с ней бороться — об этом мы скажем ниже.
Отметим, что конфликтогены типа «стремление к превосходству» и «проявление эгоизма» можно также отнести к одной из форм агрессии — скрытой агрессии. Ибо они — проявления посягательства, хотя и завуали рованного, на достоинство человека, его интересы.
В силу закона эскалации конфликтогенов скрытая агрессия получает отпор в виде явной, более сильной агрессии.
Проявление эгоизма. Всевозможные проявления эго изма являются конфликтогенами, ибо эгоист добива ется чего-то для себя (обычно за счет других) и эта несправедливость, конечно, служит почвой для конф ликтов.
Эгоизм — это ценностная ориентация человека, ха рактеризующаяся преобладанием личных своекорыст ных потребностей безотносительно к интересам дру гих людей: они становятся объектом и средством достижения таких целей.
Если эгоизм превращается в доминанту личности, то дело здесь в дефектах воспитания. Завышенная са мооценка и эгоцентризм закрепляются еще в детском возрасте, в результате чего в расчет принимаются его собственные интересы личности, его потребности, переживания и т.п. В зрелом возрасте подобная сосре доточенность на своем «Я», себялюбие и полное рав нодушие к внутреннему миру других людей приводят к отчуждению.
В час пик трудно войти в автобус из-за скопления пассажиров непосредственно у дверей, хотя в середине са лона свободно. Просьбы продвинуться в глубь салона, дабы дать возможность войти и другим желающим, наталки ваются на «А мне скоро выходить». Не помогают и уве щевания, что еще будет время и возможность поменяться местами.
Что это, как не массовое проявление эгоизма? Лень пошевелиться («Вам нужно, вы и проходите»), а каково другим — об этом ни тени мысли. Причем «созна ние» у многих меняется сразу, как только изменилось их положение: пока не вошел — требует продвинуть ся, как только вошел — сам перестал продвигаться, невзирая на просьбы пытающихся войти следом.
Противоположным эгоизму понятием является альтруизм. Это ценностная ориентация личности, при которой центральным мотивом и критерием нрав ственной оценки являются интересы других людей.
Обман или попытка обмана, средство добиться цели нечестным путем, одно из сильнейших конфликтогенов.
Перекладывание ответственности на другого чело века — тоже в их числе.
Примеров — множество.
Студент попросил друга взять на хранение большую сумму в долларах. Тот спрятал ее у себя в книгах. Вскоре к нему приехал родственник, который случайно обнару жил конверт с долларами. Заменив их фальшивыми, он, сославшись на изменившиеся обстоятельства, уехал. Ког да друг зашел за деньгами, возник сильнейший конфликт. Один переложил ответственность за сохранность денег на другого, а тот согласился, не имея на то необходимых условий.
Нарушение правил. Собственно говоря, правила для того и установлены, чтобы предотвращать конфликты.
Наиболее важные для современного человека пра вила — это правила этики, трудового распорядка, об щежития, дорожного движения, техники безопасно сти, пожарной безопасности и др.
Нарушения этики могут быть намеренными или не преднамеренными. Использовал чужую мысль, но не сослался на автора. Причинил неудобство (нечаянно толкнул, наступил на ногу и т.п.), но не извинился; не пригласил сесть; не поздоровался или здоровался с одним и тем же несколько раз в течение дня. «Влез» без очереди, используя знакомого или свое начальствен ное положение.
Кто-то опоздал на занятия и помешал учебному процессу.
К конфликтам приводит шумное поведение в обще житии, в квартире в позднее время.
Неблагоприятное стечение обстоятельств. Здесь первый конфликтоген может возникнуть помимо чьего-либо желания.
Обстоятельства рассматриваемого типа: очередь, кон такт с раздраженным человеком, неприятное известие или происшествие, невозможность выполнить обещанное, неожиданное изменение обстановки, скверная погода (жара, холод, гололед, сильный ветер), недостатки в ра боте общественного транспорта и т.п. В частности, при тесноте в общественном транспорте — толчки со стороны соседей, наступания на ногу, неприятный запах.
Но даже и без этих нарушающих душевное равнове сие факторов расположение пассажиров вплотную друг к другу — уже само по себе конфликтоген.
Исследования американского антрополога Э. Т. Хол ла показали, что каждый человек определенную тер риторию вокруг себя воспринимает как личное про странство. Оно является как бы продолжением его тела, как забор, окружающий дом. Зона эта называется ин тимной, протяженность ее — до 46 см, она доступна родителям, детям, супругам, любовникам. В этой зоне находится подзона радиусом 15 см, которая называет ся сверхинтимной. В нее-то (без разрешения!) «прони кают» совершенно чужие люди, волей случая оказав шиеся соседями по поездке.
Таким образом, многочисленные конфликты в об щественном транспорте вполне закономерны.
5.3. ИЗБЕГАЙТЕ КОНФЛИКТОГЕНОВ!
Кто не хочет, чтобы его поглотила пучина, должен научиться плавать.
Г. Сенкевич
Что необходимо помнить
Первое: любое наше неосторожное высказывание в силу закона эскалации конфликтогенов может привести к конфликту.
Хотите ли вы его? Нет? Тогда не забывайте, что «слово не воробей, вылетит — не поймаешь».
Второе: эмпатия к собеседнику — залог предупрежде ния конфликта. Представьте, как отзовутся в его душе ваши слова, действия. Какова была бы ваша реакция на подобные слова или действия.
Эти общие положения справедливы всегда и везде.
Еще раз о правилах бесконфликтного поведения
Не стремитесь к превосходству. Выдающийся ки тайский мыслитель Лао-Цзы учил: «Реки и ручьи отда ют свою воду морям потому, что те ниже их. Так и человек, желая возвыситься, должен держать себя ниже других».
Таким образом, всевозможные проявления превос ходства — это тупиковый путь, ведущий в противопо ложную сторону от цели возвыситься над другим. Ибо человек — источник конфликтогенов — вызывает не гативную реакцию окружающих, ценящих спокой ную обстановку.
Еще Будда сказал: «Истинная победа та, когда ник то не чувствует себя побежденным».
Сдерживайте свою агрессивность. Она, конечно же, требует выхода. Однако, выплеснувшись в виде конфликто-гена, возвращается бумерангом. Конфликт нали цо. Лев Толстой точно подметил: «То, что начато в гневе, кончается в стыде».
Но не «выпускать пар» небезвредно для здоровья: гипертония, язва желудка и двенадцатиперстной киш ки — болезни от сдерживаемых эмоций. Говорят: «Язва желудка — не от того, что едим мы, а - от того, что ест нас».
Итак, эмоции требуют выхода, и подобная разряд ка необходима человеку. Но «разрядиться» на окружа ющих — это не выход, а выходка.
Есть три способа снять свою агрессивность.
Пассивный способ состоит в том, чтобы «поплакать ся» кому-то, пожаловаться, выговориться. Терапевти ческий эффект этого огромен. Женщины в этом отношении находятся в более выгодных условиях: считает ся, что мужчине не пристало жаловаться, а тем более плакать. А слезы снимают внутреннее напряжение, ибо с ними выводятся ферменты — спутники стресса. Дать облегчение — одна из важнейших функций слез.
Найдите человека, который с сочувствием вас вы слушает, и вы почувствуете, что вам стало гораздо легче. Среди ваших близких всегда найдется такой человек. Расскажите вечером супругу (супруге) о дневных не приятностях, это не только успокоит вас: такая откро венность укрепляет взаимное доверие в семье.
Активные способы основываются на двигательной активности. Адреналин — спутник напряжения — «сго рает» во время физической работы. Лучше всего той, что связана с разрушением целого, рассечением его на части: копка земли, работа топором и пилой, косьба.
Из спортивных занятий быстрее всего снимают аг рессивность те виды, которые включают удары: бокс, теннис (большой и настольный), футбол, волейбол, бадминтон.
Даже наблюдение за соревнованиями дает выход аг рессии. Болельщики испытывают те же эмоции, что и играющие: их мышцы непроизвольно сокращаются, словно они сами борются на площадке. Эти эмоции и физическая нагрузка «сжигают» излишки адреналина.
Очень полезны так называемые циклические упраж нения, связанные с многократным повторением ог ромного количества раз элементарных движений: не торопливый бег, быстрая ходьба, плавание, велосипед. Поглощая значительное количество энергии, эти за нятия эффективно снимают нервное напряжение. Ка ким бы ни было раздражение перед началом бега, уже на 2—3 километре всегда наступает облегчение, при ходит простая мысль: «Жизнь прекрасна! Все осталь ное — мелочи».
Увлечения типа «кто кого победит» (охота, рыбал ка), чтение детективов, просмотр триллеров тоже не плохо снимают агрессивность.
Большинство из приведенных рекомендаций все же легче реализовать мужчинам, они им более интересны. Для женщин можно рекомендовать дополнительно аэробику (не профессионально-спортивную, чреватую трав мами, а любые упражнения под музыку) или просто танцы. Если уж совсем невмоготу — грохните об пол тарелку, чашку, из тех, что не жалко. Сразу почувству ете большое облегчение. (Любопытно, что на Западе можно купить крайне дешевую посуду, специально предназначенную для битья.)
Отсутствие возможности избавиться от заряда агрес сивности не только вредно, но и мешает полноценно жить, работать. Чтобы снять раздражение на работе, японцы придумали следующий оригинальный способ. В специальной комнате размещены манекены, изобра жающие руководителей — от директора до бригадиров. Любой работник может отдубасить любого представи теля администрации, для этого имеется набор палок, плеток. Такая психологическая разгрузка улучшает ат мосферу в коллективе, повышает производительность и качество труда.
Логический способ погасить агрессивность приемлем преимущественно для сугубо рациональных людей, предпочитающих логику всему остальному. Для такого человека главное — докопаться до сути явления, отго нять от себя неприятные мысли — себе дороже. Ему лучше именно сосредоточиться на неприятностях, а все остальные дела отложить на время, пока не най дется выход из сложившейся ситуации. Уже сама эта аналитическая работа успокаивает, так как отнимает много энергии. Кроме того, человек занимается при вычным (и достаточно любимым) делом — он размыш ляет. В результате эмоции притупляются.
Умерьте свой эгоизм. Любовь к себе, как мы уже говорили, присуща любому нормальному человеку. Каж дый должен заботиться о себе, чтобы не стать обузой для других. Например, заботиться о своем здоровье, будущем, благосостоянии и т.п. «Эгоизм заключается не в любви самого себя, а в большей, чем должно, степени этой любви», — говорил Аристотель.
У эгоиста любовь к себе гипертрофирована, дости жение каких-либо целей осуществляется за счет дру гих людей. Обычно, поступая эгоистично, человек пре следует свои личные цели, достижение каких-то благ.
Однако при этом он теряет свою добрую репутацию. Приобретая репутацию эгоиста, в дальнейшем он те ряет еще больше: он оказывается как бы в вакууме, у него не остается друзей, все дается ему намного труд нее, чем другим. В итоге он в проигрыше.
Отметим, что самая почетная победа — та, которую одерживают над своим эгоизмом.
5.4. НЕСЛУЧАЙНЫЕ КОНФЛИКТЫ
Неправильное знание хуже, чем незнание.
А. Дистервег
Формулы конфликтов
Все начинается с установления причин конфликта. Сложность здесь в том, что истинные причины неред ко замаскированы, ибо могут охарактеризовать ини циатора конфликта не с лучшей стороны.
Затянувшийся конфликт втягивает в свою орбиту все новых и новых участников, расширяя и диапазон взаи моисключающих интересов, что объективно затрудня ет выявление основных причин конфликта.
Конфликтная ситуация — это накопившиеся противо речия, содержащие истинную первопричину конфликта. ,, Инцидент — стечение обстоятельств, ставшее пово дом для конфликта.
Конфликт — это открытое противоборство как след ствие взаимоисключающих интересов и позиций.
Конфликтная ситуация и инцидент — понятия раз ного порядка: ни одно из них не является следствием или проявлением другого.
Формулы конфликтов следующие.
1. Конфликтная ситуация + Инцидент — Конфликт.
Поясним смысл используемых ниже основных по нятий.
Разрешить конфликт — значит 1) устранить конфликт ную ситуацию, 2) исчерпать инцидент. Понятно, что первое сделать сложнее, но и более важно.
К сожалению, на практике в большинстве случаев дело ограничивается лишь исчерпанием инцидента.
Вот случай из практики.
Между двумя сотрудниками не сложились отношения. В разговоре один употребил какие-то неуместные слова, второй обиделся, хлопнул дверью и написал жалобу на первого. Руководитель вызвал обидчика и заставил его извиниться. «Инцидент исчерпан», — заявил руководи тель удовлетворенно, имея в виду, что конфликт разре шен. Так ли это ?
Обратимся к формуле конфликта. Конфликт здесь — жалоба, конфликтная ситуация — не сложившиеся от ношения между сотрудниками, инцидент — случайно сказанные слова. Заставив извиниться, руководитель действительно исчерпал инцидент.
А конфликтная ситуация? Она не только осталась, но и усугубилась. Ведь обидчик не считал себя винова тым, но вынужден был извиниться, отчего антипатия его к пострадавшему только увеличилась. Тот, в свою очередь, понимая неискренность принесенного изви нения, не изменил своего отношения к обидчику.
Таким образом, своим формальным подходом руко водитель не разрешил конфликт, а только усилил кон фликтную ситуацию (не сложившиеся отношения) и тем самым увеличил вероятность новых конфликтов между этими работниками.
Конфликт между людьми можно уподобить сорняку на грядке в огороде: конфликтная ситуация — это ко рень сорняка, а инцидент — та часть, что на поверх ности.
Оборвав ботву сорняка, но не тронув корень, мы только стимулируем его работу по вытягиванию из поч вы питательных веществ, так необходимых культурным растениям. Да и найти сам корень после этого труднее. Так и с конфликтом: не устранив конфликтную ситуа цию, мы создаем условия для углубления конфликта.
2. Соединение двух (или более) конфликтных ситуа ций приводит к конфликту.
Конфликтные ситуации предполагаются независи мыми, не вытекающими одна из другой. Эта формула (рис. 5.2, б) дополняет первую формулу (рис. 5.2, а), в соответствии с которой каждая из конфликтных ситу аций в своих проявлениях играет роль инцидента для другой.
Обозначения: К — конфликт, И — инцидент, КС, КС, КС2 — конфликтные ситуации.
Правила формулирования конфликтной ситуации
Во многих случаях можно выявить не одну кон фликтную ситуацию или найти несколько вариантов ее формулировки.
Ключевую роль в разрешении конфликта играет пра вильное формулирование конфликтной ситуации.
Приведем правила, делающие эту процедуру наибо лее эффективной для разрешения конфликта.
1. Подлежит устранению сама конфликтная ситу ация.
Следовательно, не годятся формулировки типа: кон фликтная ситуация — «в этом человеке», «в социаль но-экономической ситуации», «в нехватке автобусов на линии» и т.п., ибо мы не имеем никакого права устранять человека вообще, социально-экономическую обстановку в одиночку ни один из нас не изменит и числа автобусов на линии не увеличит.
2. Конфликтная ситуация всегда предшествует и инцинденту и конфликту (см. первую формулу кон фликта).
3. Формулировка должна подсказывать, что надо де лать.
Например, нужно впредь вести себя более воспитан но, не допускать падения своего статуса, авторитета.
4. Задавайте себе вопросы «почему?», пока не доко паетесь до первопричины конфликта, из которой про истекают другие.
Если вспомнить аналогию с сорняком, то это озна чает: не вырывайте только часть корня, оставшаяся часть все равно воспроизведет сорняк.
5. Сформулируйте конфликтную ситуацию, по воз можности не повторяя слов из описания конфликта.
Суть в том, что при рассмотрении конфликта обыч но много говорится о его видимых сторонах, то есть о самом конфликте и об инциденте. К пониманию конфликтной ситуации мы приходим после некото рых умозаключений и обобщения (объединения) раз нородных составляющих. Так появляются в формули ровке слова, которых не было в первоначальном описании.
6. В формулировке обойдитесь минимумом слов. Когда слов слишком много, мысль неконкретна,
появляются побочные нюансы и т.п.
Помните: конфликтная ситуация— это симптом бу дущей болезни под названием «конфликт». Только пра вильный диагноз дает надежду на исцеление.
5.5. КЛАССИФИКАЦИЯ И ТИПОЛОГИЯ КОНФЛИКТОВ
Если знания человека в беспорядочном состоянии, то чем больше он знает, тем больше расстраивается его
мышление.
Г. Спенсер
Классификация и типология конфликтов
По направленности различают конфликты горизон тальные, вертикальные и смешанные.
Горизонтальные конфликты: в них не участвуют лица, находящиеся друг у друга в подчинении.
В вертикальных конфликтах участвуют лица, находя щиеся в подчинении один у другого.
В смешанных конфликтах представлены и вертикаль ные, и горизонтальные составляющие.
На конфликты, имеющие вертикальную составля ющую (вертикальные и смешанные конфликты), при ходится в среднем 70—80 % от их общего числа. Они наиболее нежелательны для руководителей и кадро виков: участвуя в таком конфликте, они «связаны по рукам и ногам». Любое действие и распоряжение в данном случае рассматривается всеми сотрудниками (а особенно участниками конфликта) через призму самого конфликта. Даже в случае абсолютной объек тивности руководителя они будут в каждом его шаге видеть происки по отношению к своим оппонентам. А поскольку информированности подчиненным не редко недостает, чтобы правильно оценить действия руководства, недопонимание с лихвой компенсиру ется, как правило, домыслами, преимущественно не гативного свойства. Тем самым конфликт лишь усу губляется, становится чрезвычайно трудно работать в таких условиях.
Уже из этого предварительного рассмотрения ясно, что наибольшую осторожность надо проявлять в слу чае вертикальных конфликтов (стараться погасить их в зародыше).
Конфликты, возникающие на предприятии, в орга низации, могут быть конструктивными (созидательны ми) и деструктивными (разрушительными). Первые приносят пользу делу, вторые — вред. От первых ухо дить нельзя, от вторых — необходимо.
Различают также конфликты, вызываемые либо объективными, либо субъективными причинами.
По сфере разрешения конфликтов можно их под разделить на те, что разрешаются в деловой сфере, и такие, которые разрешаются в личностно-эмоциональ ной сфере.
Можно оценить и степень неизбежности конфликта (табл. 5.1).
I.
Таблица 5.1 Классификация конфликтов по степени их неизбежности
Тип конфликтаКонфликтные ситуацииЗакон, формулаСтепень неизбежностиАНетЗакон эскалации конфликтогеновСлучаенБОднаПервая формула конфликтаЗакономеренВДве или болееВторая формула конфликтаНеизбежен
Тип А: конфликты этого типа случайны, во-первых, потому, что и первый конфликтоген нередко случаен; во-вторых, не всякий конфликтоген неизбежно при водит к конфликту; в-третьих, может не последовать ответного конфликтогена.
Тип Б: если не работать над устранением конф ликтной ситуации, то конфликт рано или поздно произойдет, в этом смысле он закономерен. Ведь при наличии конфликтной ситуации, накопившихся про тиворечий для возникновения конфликта достаточ но и одного инцидента. Им может стать любой кон фликтоген.
Тип В: при наличии нескольких конфликтных ситу аций, если не устранить их, конфликт неизбежен. Лю бая новая конфликтная ситуация лишь усугубляет про тиворечия, возрастает вероятность конфликта, то есть она намного выше, чем в случае Б.
Типами А, Б и В исчерпываются все возможные схе мы возникновения конфликтов. Они становятся осно вой для создания алгоритмов профилактики и разреше ния любых конфликтов.
Ключевую роль при этом играет правильная форму лировка конфликтной ситуации, о которой мы гово рили выше.
Взаимосвязи между составляющими конфликта
Конструктивные конфликты имеют объективные причины. Деструктивные конфликты обусловлены как объективными, так и субъективными факторами.
Разрешаться конструктивные конфликты должны как в деловой, так и в личностно-эмоциональной сфере. Дело в том, что конструктивный конфликт, порож денный объективными причинами, в процессе его раз решения (что занимает немало времени) порождает напряженность в отношениях между участниками это го конфликта. Поэтому полное разрешение конфликта предполагает как их реакцию на объективные причи ны, так и устранение возникшей личной неприязни.
Взаимосвязь между причинами, характером кон фликтов и сферой их разрешения наглядно отображе на на схеме, показанной ниже на рис. 5.3.
5 6 КОНФЛИКТЫ В УЧРЕЖДЕНИЯХ И ОРГАНИЗАЦИЯХ
Так как вы не можете делать все, чего хотите, то желайте только того, что можете сделать
Теренций
Источники конструктивных конфликтов
В школе верховой езды не хвалят наездника, удер жавшегося на вздыбившейся лошади. Ибо специалист знает, что под хорошим наездником лошадь не вста нет на дыбы. Так же и в руководстве людьми. Наиболь шей похвалы достоин тот руководитель, который пре дупреждает конфликты или по крайней мере разрешает их в зародыше.
Поэтому управление конфликтами начинается с их предвидения. А чтобы предвидеть, необходимо знать причины, наиболее часто приводящие к конфликтам.
Обычно это недостатки в организации производства и управления. Наиболее часто приводят к конфликтам
1) недовольство оплатой труда;
2) неблагоприятные условия труда (например, от сутствие вентиляции, загазованность, вибрация, шум, сквозняки, дискомфортная температура на рабочем месте и т.п.);
3) недостатки в организации труда;
4) несоответствие прав и обязанностей работников;
5) неритмичность работы (простои, вынужденные отпуска, штурмовщина);
6) неудобный график работы;
7) упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине);
8) необеспеченность ресурсами (в частности, пере бои в обеспечении сырьем, материалами, комплекту ющими);
9) отсутствие четкости в распределении обязанно стей (неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции — забвение принципа управления: управлять предпочтительнее с помощью инструкций, а не приказов);
10) низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;
11) конфликтогенные (способствующие возникно вению конфликтов) организационные структуры (на пример, начальники цехов могут получать ежедневно по 15—20 указаний или требований от различных служб предприятия, выполнить которые бывает физически невозможно);
12) противоречивость целей различных служб (на пример, отвечающих за количественные показатели, за выполнение плана, и служб, отвечающих за каче ство продукции).
Положительное разрешение конструктивного конф ликта — это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти объективны, то их устранение предполагает совершен ствование организации производства и управления. Именно поэтому положительное разрешение конструк тивных конфликтов идет на пользу делу, почему их и считают созидательными.
Следовательно, руководитель не должен уходить от таких конфликтов, а постоянно работать над их разре шением, устранением причин.
Несвоевременное разрешение подобных проблем приводит к их углублению, к падению авторитета ру ководителя, возникновению отчуждения между ним и подчиненными, к ухудшению обстановки в коллекти ве и текучести кадров.
Источники деструктивных конфликтов
Основные причины. Деструктивные конфликты по рождаются, как правило, субъективными причинами. К таковым относятся
1) неправильные действия руководителя;
2) неправильные действия подчиненных;
3) неправильные действия и руководителя, и под чиненных.
Чаще всего деструктивные конфликты возникают при неправильных действиях и подчиненных, и руководи теля.
Так уж устроены многие из нас, что прежде всего ошибки видим у других, а не у себя. Но руководитель является тем, кому по должности положено помогать подчиненным исправлять их ошибки. Кому больше дано, с того больше и спрашивается.
Ошибочные действия руководителей. Их достаточно много. Ниже описаны основные из них.
Нарушения служебной этики: проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчи ненным; невыполнение обещаний; нетерпимость к ина комыслию; зажим критики; ущемление прав подчи ненных; злоупотребление положением (например, навязывание подчиненным поручений неслужебного характера); поручение исполнителю задания «через го лову» непосредственного начальника; утаивание инфор мации (особенно в условиях сокращения штатов или реорганизации); критика, унижающая достоинство че ловека; сознательное провоцирование конфликта между подчиненными — управление по принципу «разделяй и властвуй».
Прокомментируем некоторые из перечисленных фак торов.
Проявления неуважительного отношения к подчи ненному весьма многообразны: пренебрежение време нем сотрудника (например, заставлять его «ловить» себя или подолгу ожидать); разговаривать с посетителем, не отрываясь от бумаг; не предложить посетителю сесть и т.п.
Нетерпимость к инакомыслию и зажим критики идут рука об руку.
Стендалю принадлежат слова, важность которых во взаимоотношениях людей и в управлении производ ством трудно переоценить: «Опереться можно только на то, что сопротивляется».
Ценно само по себе мнение каждого специалиста-профессионала. В развитие этой мысли в менеджменте
сформулирован принцип: «Если двое специалистов во всем согласны, то один из них — лишний1».
К злоупотреблениям служебным положением мож но отнести и вышучивание подчиненного, насмешки. Не всякий подчиненный осмелится ответить по достоин ству «шутнику» — своему руководителю.
В случае предстоящей реорганизации или сокраще ния штатов руководство нередко всячески оттягивает неприятный момент принятия решения и его оглаше ние, чтобы «не травмировать людей раньше времени». Однако отсутствие информации по таким важнейшим вопросам ведет к возникновению слухов, как правило, более неприятных, чем предполагаемые изменения (за кономерность здесь такая: чем хуже слух, тем стреми тельнее он распространяется.) В результате создается нервозная обстановка, когда любой даже самый не значительный инцидент чреват конфликтом.
Чтобы критика не унижала человека, не задевая его достоинство, необходимо соблюдать определенные правила. Они приведены в книге автора «Как управлять другими. Как управлять собой».
Нарушения трудового законодательства, его духа и буквы, — это попытки действовать самовластно.
Исходит это из правового нигилизма руководителей. В результате суды восстанавливают на работе более чем в половине случаев увольнения работников, обжаловав ших решение об увольнении. Хотя, как установлено на одном из семинаров председателей народных судов Рес публики Беларусь, в большинстве случаев работник давно уже был «достоин» быть уволенным, и админи страцию можно понять. Однако несоблюдение админи страцией предприятия формальностей заставляет суд признать ее решение об увольнении незаконным.
Можно представить, в каком положении оказыва ются руководители, вынужденные восстановить на ра боте негодного работника, да еще и компенсировать ему издержки. И каким героем чувствует себя этот горе-работник в коллективе.
Жизнь показывает, что шутки с законом плохи. Руко водителю надо досконально знать трудовое законода тельство, чтобы не попадать в неприятные положения.
Несправедливая оценка и критика подчиненных — яв ление повсеместное. Наиболее типичные случаи:
1) ошибки в применении поощрений и наказаний.
Отсутствует продуманная система поощрений и на казаний. Во многих организациях предпочтение отдают наказанию, а не поощрению;
2) неправильное распределение работ между исполни телями.
Скажем, выгодные работы попадают всегда к од ним и тем же исполнителям, что вызывает, естествен но, недовольство;
3) установление оклада, нарушающего баланс «вклад — оклад».
Если вклад в общее дело меньше, а оплата боль ше, чем у других работников, то конфликтная ситуа ция неизбежна. Часто бывает, что новому работнику устанавливают более высокий оклад, чем у его пред шественника. Если новичок с первых шагов не пока жет, что он на голову выше предшественника в своем деле, то и он, и «выбивший» ему повышенный оклад руководитель почувствуют негативное отношение к себе со стороны коллектива. Такая же ситуация воз никает, когда повышение оклада «выбил» себе кто-либо из сотрудников, ничем не выделяющийся в ра боте;
4) приглашение работника «со стороны», когда на дол жность есть претендент «из своих».
Вообще в приглашении руководителей «со сторо ны» есть свои плюсы и минусы.
Плюсом может явиться привнесение ими новых идей, расширение арсенала применяемых методов управле ния. Это как бы свежая кровь в организме предприя тия, препятствующая «заболачиванию».
Минусом же является неуверенность работников в своем будущем, снижение их шансов на продвижение, риск просидеть до пенсии на нынешней должности. Наиболее активные заявят о несправедливости к себе, либо задумаются о переходе в другую организацию, либо будут конфликтовать.
Таким образом, приглашение работника со сторо ны должно иметь веские основания;
5) болезненное отношение к авторитету подчиненного. Руководитель не только не хочет отметить хорошего
работника, но и старается принизить его авторитет в глазах окружающих.
Для коллектива такая несправедливость — секрет полишинеля. Подобные поступки руководителя преж де всего снижают авторитет его самого. А если подчи ненный «примет вызов» руководителя, возникнет кон фликт, нет сомнения в том, на чьей стороне будут симпатии подчиненных;
6) неконкретная критика подчиненных.
Критика становится безадресной, если она направ лена не конкретному лицу, а группе подчиненных. За ряд пройдет мимо цели: каждый сочтет, что уж к нему-то критика не относится. В то же время возникает противостояние руководитель — подчиненные, при этом обвиняемые дружно объявляют себя потерпевшими.
Весьма часто огульная критика имеет место при пер вой встрече с коллективом вновь назначенного руко водителя, особенно если он направлен «для укрепле ния» плохо работавшего подразделения.
«Работать так, как вы работали до сегодняшнего дня, вы больше не будете!» — разве это не категоричное
приглашение к конфликту, который может тянуться годами? «Новый» допустил здесь еще одну ошибку: он
полностью переложил вину предшественника на коллектив. Такая позиция свидетельствует, что и впредь
виноватых будут искать только среди подчиненных. Чувство самосохранения подталкивает коллектив к
объединению против руководителя;
7) нечеткая формулировка заданий.
В итоге — и несправедливая оценка работы подчи ненного. Независимо от его старания дальнейшее пре допределено, результат — взаимное раздражение.
Отсюда и исходят утверждения подчиненных о ру ководителях, «которые не знают, чего хотят», и встреч ные претензии руководителей по поводу «бестолковости» подчиненных;
8) несвоевременное доведение необходимой информации. Отсутствие информации нервирует, порождает слухи, одни хуже других. Во многих случаях руководители скрывают по тем или иным причинам неблагоприят ную информацию, но эффект от ее сокрытия бывает прямо противоположным;
9) недооценка метода убеждения как средства управ ления людьми.
О практических приемах убеждения мы уже говори ли в главе 1.
Психологическая несовместимость. О ней часто до водится слышать. Однако на самом деле психологичес кая несовместимость имеет место значительно реже, нежели о том говорят.
Чаще всего этими словами прикрывают чувства, в которых не только посторонним, но и самому себе при знаться стыдно. Например, обычная зависть порожда ет постоянную неприязнь. Зависть служит источником огромного числа конфликтов, в том числе и между сослуживцами.
Случаи действительной психологической несовме стимости сравнительно редки. Они могут быть выявле ны только специальным тестированием на совмести мость или несовместимость.
Какие факторы в положении руководителя могут вызвать зависть подчиненных? Это обладание властью, более высокий социальный статус, большая зарплата, комфортные условия труда (кабинет, личный теле фон, секретарь, помощники), большая свобода дей ствий и мобильность, лучшая информированность. При этом забывается о том, что все это «компенси руется» стрессовым характером работы, большей от ветственностью, более длительной рабочей неделей и др.
Обо всем этом руководитель должен помнить и не подчеркивать своего привилегированного положения, быть более демократичным. И уж совсем должны быть исключены из обихода хвастовство, зазнайство и про чие проявления превосходства.
Действия в конфликтных ситуациях
Четыре основных вопроса. Какие это вопросы? Они следующие: где, что, когда и как.
Где находятся истинные причины конфликта? Что делать? Когда приступать к действиям? Как вести себя?
Схема эскалации конфликта. Оставлять конфликт без внимания — все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, может, и не случиться, но уж если он возникнет, тут хлопот не оберешься.
Вообще аналогия между конфликтом и пожаром более глубока: 1) и тот и другой легче предотвратить, чем погасить; 2) в обоих случаях фактор времени мо жет стать решающим, ибо и конфликт, и пожар страш ны своим разрастанием.
Те же два признака роднят конфликт и болезнь.
Эскалация конфликта происходит по схеме, пока занной на рис. 5.4.
Общеколлективный конфликт
Межгрупповой конфликт
Межличностный конфликт
Рис. 5.4
Подобная эскалация объясняется тем, что участник конфликта ищет поддержки у окружающих, вербует себе сторонников. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя.
При разрастании (эскалации) конфликта дело лишь усложняется. Исходный конфликт обрастает новыми факторами, отражающими интересы других участников и противоречия между ними. При этом напряже ние нарастает, как снежный ком.
Руководитель не должен дожидаться разрастания конфликта. Тем более что бездействие, позиция не вмешательства расценивается в коллективе как равно душие, а то и как малодушие. И то и другое не способ ствует авторитету руководителя.
Первый этап разрешения конфликта: определить, где его истинные причины. Такие причины иногда тщатель но скрывают или даже не осознают.
Например, заботой о деле, принципиальностью ча сто маскируют корыстные интересы, задетое самолю бие, обиды (в том числе и давние), желание избавить ся от неугодного и занять его место. Эта маскировка нужна потому, что никто не хочет выглядеть склочни ком, — ведь окружающие дорожат спокойной атмо сферой в коллективе.
Подмена мотивов может происходить вначале для «внешнего употребления», для объяснения своей по зиции окружающим, но затем и сам инициатор кон фликта верит в то, что ему более приятно.
Здесь срабатывает психологический механизм само защиты, как и вообще в случаях неблаговидных по ступков: кроме истинной (неблаговидной) причины придумывается некая «благородная» причина, якобы движущая человеком.
Таким образом, первая задача руководителя — отыс кать, где спрятано зерно конфликта — является весь ма непростой.
Несколько облегчает эту задачу такой подход: по пытаться проанализировать всевозможные причины, рассматривая отдельно конструктивные составляющие и личностно-эмоциональные.
Помогает обнаружению скрытых участников конф ликта ответ на вопрос: кому это выгодно?
Внешним признаком вовлеченности человека в личностно-эмоциональный, деструктивный конфликт яв ляется его поведение, проявляющееся в излишнем многословии, взволнованности речи, нежелании слу шать встречные доводы.
В случае конструктивного конфликта участники сдер жаннее в проявлении эмоций, большее значение при дается логике, фактам, аргументам. Излишняя горяч ность участника в конструктивном конфликте может служить указанием на то, что конструктивная состав ляющая для него является, возможно, лишь ширмой для достижения своих личных интересов.
В качестве иллюстрации к сказанному выше приве дем пример из практики.
Опытные рабочие стали отказываться заниматься наставничеством. Руководство обвинило их в рваческих настроениях, в нежелании создавать себе конкурен тов, в намерении закрепить свое исключительное поло жение.
Однако в действительности оказалось, что у рабо чих были на то другие причины: поступление необхо димых комплектующих деталей было неритмичным, и производство находилось на грани их нехватки. Поэто му рабочие считали, что сначала нужно обеспечить поступление комплектующих, а потом уже увеличи вать количество рабочих мест. Когда вопрос с комп лектующими был решен, наставничество перестало быть проблемой.
Первоначальная версия была выгодна лицам, от ветственным за обеспечение рабочих мест всем необ ходимым, ибо уводила их от ответственности. Но од новременно уводила и от разрешения конфликта, способствовала его усложнению, обрастанию новыми составляющими.
Здесь конфликтная ситуация была в неудовлетворен ности работающих обеспечением рабочих мест. Отказ от наставничества — лишь ее проявление. Инцидентом могло стать любое неосторожно сказанное руководите лем слово или что-нибудь еще.
К сожалению, многие наши руководители подходят к разрешению конфликтов поверхностно, не решаясь (или не догадываясь) заглянуть в глубь явления, по нять его причины. Поскольку при этом остаются неутраненными причины конфликтов, они возникают снова и снова, порожденные одной и той же неустраненной конфликтной ситуацией.
Что делать. Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Вероятно, самый сложный момент — не поддаться соблазну искать ошибки прежде всего у дру гих, оберегая от критики себя. Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта — ближайшей или отдаленной.
Если это достижение ближайшей цели, то чаще всего необходимы некоторые практические действия: при нять или отменить свое решение (если можно), изви ниться, если есть вина, предпринять конкретные шаги.
Сложность здесь состоит в том, что если нет реальных путей к удовлетворению претензий, придется обосно вать свой отказ.
Цель инициаторов конфликта может быть и отда ленной, требующей немалого времени для реализации принятых решений: реорганизовать работу подразде ления, улучшить условия труда и отдыха, отступить от привычных порядков и сложившихся структур и т.д.
Такого рода преобразования требуют и многих по следовательных шагов. Но самое главное, чтобы пер вый шаг был сделан без промедления: он покажет ини циаторам конфликта, что «лед тронулся». Бездействие руководства, даже сдабриваемое обещаниями, лишь раз дражает людей.
Если руководитель добивается изменения отноше ния подчиненного к своим обязанностям, то реша ющее звено в этом конфликте — убедить его, что это не прихоть начальника, а настоятельная необходимость, с которой нужно считаться.
Есть еще одна разновидность конфликтов, выража ющаяся в негативной эмоциональной реакции на про исходящее. Когда ничего уже изменить нельзя, кон фликты такого рода не имеют смысла. Но пострадавший внутренне никак не может с этим примириться и по стоянно возвращается к тому или иному событию, со здавая напряженность в отношениях с окружающими. Руководителю в таких случаях необходимо учитывать состояние человека, проявлять сочувствие к нему, ибо только на эмоциональном уровне можно исчерпать кон фликт подобного рода.
Нередко возникают конфликты, в основе которых — мнимые противоречия между их участниками. Такое случается в основном из-за какого-либо небольшого инцидента или реплики руководителя в адрес «не во время подвернувшегося под руку» подчиненного. Раз решение ситуации достигается откровенной беседой и проявлением доброжелательного отношения к подчи ненному.
Когда приступать к действиям. Он касается в боль шей степени «горизонтальных» конфликтов, в кото рых руководитель не участвует.
Мы уже говорили, что некоторые руководители склонны занимать в конфликте выжидательную пози цию, боясь либо быть втянутыми в конфликт, либо надеясь, что все как-нибудь само собой разрешится.
Бывают ситуации, когда в самом деле третий — лиш ний. Но даже в этом случае руководитель, узнав о кон фликте, может помочь восстановлению нормальных отношений уже тем, что создаст условия для прими рения сторон (например, даст конфликтующим такие поручения (командировки), что они какое-то время не будут видеться друг с другом).
Как себя вести. В общении с конфликтующими со блюдайте правила, изложенные ниже.
• Проявляйте выдержку; учитывая, что в конфлик тах «прорывается» наболевшее, ведите дело с макси мальным тактом и осторожностью, чтобы не дать во влечь себя в конфликт или усугубить его.
• Внимательно выслушивайте обращающихся к вам, давайте им высказаться до конца (возможность вы говориться, «поплакаться» дает терапевтический эф фект).
• Не спешите с выводами и обещаниями, не «руби те с плеча»; только выслушав другую сторону, прове рив все факты и утверждения, осмысливайте ситуа цию и принимайте соответствующие меры.
• Не переоценивайте степень своей информирован ности, помните, что эффективность коммуникации снизу вверх (от подчиненных к руководителям) состав ляет в среднем всего лишь 10 %.
Предупреждение конфликтов
Искусство руководить и управлять. Работа руково дителя в значительной степени заключается в разре шении постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не всегда дело доходит до конфликта, многие из них руководитель успевает своевременно разрешить. Именно в этом и состоит искусство руководства, управ ления людьми.
К конфликтам разной природы и отношение долж но быть неодинаковым.
Что касается деструктивных конфликтов, порожда емых неумелыми действиями во взаимоотношениях, то их должно быть как можно меньше.
Там, где без конфликта не решить наболевшие во просы, руководитель не должен оставаться безучастным.
Рекомендуемые меры. Мероприятия по профилак тике конфликтов зависят от описанных выше причин возникновения конфликтов.
1. Работа по улучшению условий труда, совершенство вание его оплаты, улучшение организации производства, бытовых условий работающих.
Учитывая сложность этих вопросов и время, необ ходимое для их разрешения, следует постоянно (но ненавязчиво) информировать подчиненных о прини маемых мерах. Что не все зависит непосредственно от руководителя, люди поймут. Но чего они не захотят понять — нежелания руководства заниматься этими проблемами.
2. Строгое следование не только духу, но и букве трудо вого законодательства.
3. Соблюдение служебной этики.
Здесь уместно напомнить то, о чем нельзя забывать.
• Управление людьми начинается с управления собой.
• Не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения — это уже предконфликтная ситуация.
• Ничто не ценится так дорого и не стоит так деше во, как вежливость.
• Интерес к подчиненному, как к личности, со вершенно необходим для успешной работы с ним; индивидуальный подход — кратчайший путь к взаи мопониманию.
• Утаивание необходимой информации создает на пряженность в коллективе.
4. Оправдывать ожидания подчиненных.
Чего ждут подчиненные от руководителя? Прежде всего, знания дела и умения наладить работу с учетом видения перспектив. Во вторую очередь — достойной оплаты своего труда, вежливости и уважения к себе.
Именно в таком порядке чаще всего называют жела емые качества руководителя мужчины.
Женщины же на первое место ставят вежливое отно шение к себе. Они хотят, чтобы в них видели женщину, то есть существо, нуждающееся в поддержке. Таково уж свойство женской натуры. Женщины острее, чем муж чины, реагируют на поощрения и наказания.
С ростом образовательного и культурного уровня ра ботников они вправе ожидать, что и стиль руковод ства- будет более демократичным.
Все это нелишне помнить руководителю, желающе му избежать трудностей управления людьми, снизить конфликтность делового общения.
5.7. КОНФЛИКТНЫЕ ЛИЧНОСТИ
Природу побеждают, только повинуясь ее законам.
Ф. Бэкон
Чего не понимают, тем не владеют.
И. Гете
Немало конфликтов возникает из-за сложности ха рактера некоторых людей.
Из числа конфликтных личностей можно вьделить шесть характерных типов. Каждый из них мы обозна чим одним (для краткости) словом.
«Демонстративные» характеризуются стремлением быть всегда в центре внимания, пользоваться успехом. Даже при отсутствии каких-либо оснований могут пойти на конфликт, чтобы хотя бы таким способом оста ваться на виду.
«Ригидные» («ригидный» — негибкий, непластич ный): люди, принадлежащие к этому типу, отличают ся честолюбием, завышенной самооценкой, нежела нием и неумением считаться с мнением окружающих.
Раз и навсегда сложившееся мнение ригидной лич ности неминуемо приходит в противоречие с изме няющейся обстановкой и вызывает конфликт с окру жающими. Это люди, для которых «если факты нас не устраивают — тем хуже для фактов». Поведение их отличается бесцеремонностью, переходящей в гру бость.
«Неуправляемые» отличаются импульсивностью, не продуманностью, непредсказуемостью поведения, от сутствием самоконтроля. Поведение — агрессивное, вызывающее.
«Сверхточные» — это добросовестные работники, особо скрупулезные, подходящие ко всему (начиная с себя) с позиций повышенных требований. Всякого, кто не удовлетворяет этим требованиям (а таких большин ство), подвергают резкой критике.
Характеризуются чрезмерной тревожностью, прояв ляющейся, в частности, в подозрительности. Отлича ются повышенной чувствительностью к оценкам со сто роны окружающих, особенно руководителей. Все эти особенности нередко обусловливают неустроенность в личной жизни.
«Рационалисты» — расчетливые люди, готовые к кон фликту в любой момент, когда есть реальная возмож ность достичь за счет этого личных (карьеристских или меркантильных) целей. Долгое время могут исполнять роль беспрекословного подчиненного, до тех пор, пока не «закачается кресло» под начальником. Тут-то раци оналист и проявит себя, первым предав руководителя.
«Безвольные»: отсутствие твердых убеждений и прин ципов может сделать безвольного человека орудием в руках лица, под влиянием которого тот оказался. Опас ность таких людей в том, что чаще всего они имеют репутацию добрых людей, от них не ждут никакого подвоха. Поэтому и выступление подобного человека в качестве инициатора конфликта воспринимается кол лективом так: «его устами глаголит истина».
В отличие от первых четырех типов этот тип (как и предыдущий) «ситуативен», то есть проявляет себя только в определенной ситуации. В данном случае — это наличие негативного влияния. Представители ос тальных типов идут на конфликт сами.
Первые пять типов конфликтных личностей при всех отличиях имеют и нечто общее.
Это болезненное честолюбие и привычка не отка зываться от своих желаний. Для «демонстративных»,
«ригидных», «неуправляемых» и «сверхточных» лич ностей конфликтность скорее их беда, нежели вина. Таков психологический склад этих людей. Большинство из них страдают различными комплексами, главным образом комплексом неполноценности.
Зная об этом, руководители не всегда «поднимают перчатку* вызова на конфликт, бросаемую со стороны таких личностей. Бывает, что сотрудник в возбужден ном состоянии надерзил, хлопнул дверью, а руково дитель (кадровик) лишь махнул рукой: «Что с него взять — больной человек!».
Сам руководитель не должен быть конфликтной лич ностью. Недопустимо использовать свое начальствен ное положение для снятия внутреннего напряжения, изживания комплекса неполноценности, удовлетворе ния болезненного самолюбия.
5 8. САМОПРОВЕРКА. ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ, КАК ПРЕДУПРЕЖДАТЬ КОНФЛИКТЫ
И УПРАВЛЯТЬ ИМИ
Кроссворд
По вертикали:
2. Стечение обстоятельств, являющееся поводом для конф ликта.
3. Вид конфликтогена, проявляющегося в излишней уверен ности в своей правоте.
7. Вид кофликтогена, реализуемого в восторженных рассказах о своих истинных или мнимых успехах.
8. Агрессивность, проявляющаяся как реакция на сложившие ся обстоятельства.
9.Способ снятия агрессивности, состоящий в том, чтобы
выговориться, «поплакаться». 12. Для разрешения конфликта главное — это... конфликтную
ситуацию. 15. Слова, действия (или бездействие), способные привести к
конфликту.
18. Формулировка конфликтной ситуации должна подсказы вать, что надо...
19. Необходимо задавать себе вопросы... пока не докопаешься до первопричины конфликта.
По горизонтали:
1. Формулируя конфликтную ситуацию, постарайтесь обой тись... слов.
3. Открытое противостояние людей.
4. Способ погасить агрессивность, приемлемый преимуще ственно для рационалистов.
5. Пути снятия агрессии, построенные на двигательной активности.
6. Чтобы обеспечить бесконфликтность общения, надо делать как можно больше... посылов.
9. Конфликтоген: люди, которые его допускали, в первом псалме Давида осуждались наряду с безбожниками и греш никами.
10. Проявление превосходства с оттенком доброжелательности.
11. Закономерность... конфликтогенов.
13. Формулировать конфликтную ситуацию лучше всего... словами.
14. Один из типов конфликтогенов — проявление...
16. Наиболее распространенный тип конфликтогенов — стрем ление к...
17. Агрессия, проявляющаяся как черта личности.
20. Одно из правил бесконфликтногообщения—проявить к собеседнику.
21. Накопившиеся противоречия, содержащие причину конф ликта, — это... ситуация.
22. Источник конфликтогенов, состоящих в том, что некто добивается чего-то для себя за счет других.
Кроссворд
По вертикали:
1.Тип конфликтных личностей, характеризующихся стремле нием быть всегда в центре внимания.
2. Конфликты, в которых участвуют лица, находящиеся один у другого в подчинении.
4. Конфликты, приносящие пользу организации.
5. Неудобный... работы — одна из причин конструктивных конфликтов.
6.Простои, "вынужденные отпуска, штурмовщина — проявле ния...
7. Одна из причин конфликтов — низкий уровень...
8. Вертикальные конфликты составляют до... процентов всех производственных конфликтов.
11. Конфликты, в которых имеются и вертикальная и горизон тальная составляющие.
12. Отсутствие четкости в... обязанностей как источник конф ликтов.
13. Руководитель не должен быть... личностью.
По горизонтали:
1. Конструктивные конфликты должны разрешаться прежде всего в... сфере.
3. Конфликты, порождаемые необъективными причинами.
5. Конфликты, участники которых не находятся в подчинении один у другого.
7. Конфликты, приносящие вред организации.
9. Конфликты, порождаемые объективными причинами.
10. Документы, с помощью которых реализуется постулат управления: «Управлять лучше с помощью принципов, а не приказов».
14. В школе верховой езды не... наездника, удержавшегося на вздыбившейся лошади.
15. Одна из важнейших причин конструктивных конфликтов — плохая... труда.
16. Позитивное разрешение конструктивных конфликтов способствует... производства и управления.
Глава 6.
ТЕХНИКИ ДЕЛОВЫХ КОНТАКТОВ
Умение вести разговор — это талант.
Стендаль
6.1. ОСОБЕННОСТИ ДЕЛОВОГО ОБЩЕНИЯ
Вторая попытка почти всегда бесполезна.
Конфуций
Значимость и эффективность делового общения
Более 70 % времени деловой человек тратит на об щение с партнерами, клиентами, своими сотрудника ми. Поэтому от того, насколько грамотно построено это общение, зависит многое: результативность пере говоров, степень взаимопонимания с окружающими, удовлетворенность работников своим трудом, мораль но-психологический климат в коллективе, взаимоот ношения с другими организациями и с государствен ными органами и др.
Искусство делового общения основывается на ис пользовании психологических факторов и умелой орга низации самого процесса общения. Ниже мы сделаем упор именно на организацию общения, не забывая об основных его факторах и специфике.
Виды делового общения
При всем многообразии форм делового общения ос новным элементом его является разговор (беседа) двух или большего числа лиц. Поэтому для единообразия условимся называть деловым разговором, деловой бе седой (или сокращенно — разговором, беседой) лю бой словесный контакт, инициатор которого пресле дует определенные цели.
В зависимости от того, в какой степени в ходе разго вора достигнуты его цели, можно судить о степени эффективности контакта и оценивать грамотность дей ствий его участников.
Деловые разговоры (беседы) ведутся при 1) приеме на работу; 2) получении задания; 3) отчете о проде ланной работе; 4) рассмотрении упущений в работе; 5) при увольнении.
Кроме того, деловым людям приходится вести пе реговоры, участвовать в совещаниях.
Как организовать ту или иную беседу, мы расска жем ниже, а сейчас обратим внимание на то общее, -что присуще всем видам подобных контактов.
Из своего опыта каждый из нас знает, что если разговор «проигран» (то есть его инициатор не дос тиг намеченной цели), то проводить с тем же лицом (особенно с вышестоящим руководителем) повтор ный разговор на ту же тему, приводя даже новые аргументы, — дело и трудное, а иногда и практи чески безнадежное. У собеседника уже сложилось определенное мнение, и тратить время на уже ре шенный вопрос ему обычно представляется излиш ним. Человек меняет свое мнение с трудом. Так легче жить: так он защищает свою нервную систему от пе регрузок.
Отсюда следует два вывода: 1) к разговору необхо димо готовиться; это повышает вероятность благопри ятного исхода; 2) особенно тщательная подготовка необходима тогда, когда целью контакта является из менение мнения собеседника.
Анализ показывает, что в неожиданно «проигран ных» переговорах была совершена некая ошибка — либо в создании обстановки, либо в тактике ведения самой беседы.
Эти ошибки довольно типичны, они повторяются излишне часто. Чтобы не допускать их, надо знать спе циальные правила, при соблюдении которых вы не допустите ни одну из них и будете иметь наибольшие шансы на успех.
Мы не будем отнимать время читателя перечисле нием длинного ряда типичных ошибок, поскольку они станут ясны из дальнейшего рассмотрения упомяну тых правил.
О правилах делового общения
Они касаются стадии подготовки разговора и само го его процесса.
Простота правил обеспечивает легкость их приме нения. Это одно из их достоинств, но одновременно и как бы недостаток, поскольку можно усомниться в их силе. Кое о чем мы в той или иной степени и раньше догадывались, и где-то применяли. И неудивительно: эти правила — обобщение опыта. Здесь они сформули рованы' и приведены в систему.
Именно совокупное применение этих правил, в си стеме, и обеспечивает их максимальную эффективность.
Как изучать правила? Советуем мысленно предста вить, что вас ожидает весьма серьезный разговор, от результатов которого многое зависит.
Скажем, у вас в данный момент есть проблема, от решения которой вашим руководителем зависит, оста ваться ли вам на этой работе или искать другую.
Или вам необходимо получить разрешение на что-либо у декана (или отпущение ваших грехов). Дело, ска зывают, непростое. Надо уговорить его! Думайте, как это лучше сделать. Ответ найдете в означенных прави лах.
А может, у вас на очереди разрешение сложного конфликта — вам предстоит трудный разговор?
Одним словом, используйте правила в любой ситуа ции, разрешение которой важно для вас в данный мо мент.
Предлагаемые правила основываются на законах об щения.
Как показывает опыт, правила одинаково эффек тивны как в деловом общении, так и в быту.
Их полезно знать и министру, и домохозяйке.
Далее мы используем слово «беседа» без уточнения ее формы.
6.2. ПРАВИЛА И ЗАПРЕТЫ, ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ КОНТАКТОВ
Когда человек не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не будет попутным.
Сенека
Правила эффективного ведения бесед
1. Сформулируйте конкретные цели.
Это могут быть заключить соглашения, подписание договора, разрешение спорного вопроса, получение нужной информации, выдача задания и контроль его исполнения, инструктаж, анализ состояния дел, по мощь в чем-либо и т.д.
Чем конкретнее сформулирована цель, тем больше определенности в дальнейших шагах. В особенности это важно для выбора наиболее рациональной тактики бе седы (об этом — правило 6).
Формулировать цель беседы полезно обеим сторо нам. Представьте, что к вам пришел некто (инициатор беседы) с вопросом, который вы разрешить „не може те из-за отсутствия у. вас необходимой информации. Естественно, вы ставите первой своей целью получе ние такой информации.
2. Составьте план беседы.
Для достаточно серьезного разговора составить план «в уме» не удается. (Не зря говорится, что «самые блед ные чернила ярче самой хорошей памяти», а также что «не записанное на бумаге — это пустые мечтания».)
Записывая тезисы беседы, мы
• оттачиваем формулировки, находим ключевые сло ва;
• выстраиваем очередность аргументов в более убе дительную последовательность (правило Гомера);
• продумываем аргументы, приводя их в систему;
• подбираем необходимые документы, материалы;
• определяем состав участников.
По-видимому, здесь нуждаются в комментариях толь ко последние два утверждения. Нередко возникает си туация, подобная следующей.
Первый собеседник: «На этот счет было решение сове щания».
Второй: «Какое? Я ничего не знаю».
Первый: «Сейчас покажу вам протокол (ищет — сна чала на столе, потом в ящиках стола, затем в шкафу... Не находит). Да вот запропастился куда-то... Но я вам точно говорю — было такое решение».
Второй: «Наверное, было, раз вы говорите. Но мне не верится, чтобы там могла быть именно такая формули ровка, ведь от формулировки все и зависит. Поэтому не могу с вами согласиться».
Первый собеседник проиграл этот эпизод (а воз можно, и весь разговор).
А произошло это потому, что разговор не был обес печен информационно: не были подобраны докумен ты, которые, как известно, являются наиболее вески ми аргументами.
В отношении числа участников обсуждения того или иного вопроса следует заметить, что каждый новый участник может привнести элемент неопределенности. Поэтому в целях управляемости следует ограничивать число участников разговора, сводя его до необходимо го минимума.
Легче всего беседу вести с глазу на глаз, вдвоем, без посторонних слушателей. Наличие слушателей создает «эффект театра»: мы говорим, имея в виду не только того, к кому обращаемся, но и других слушателей, нам небезразлично, что подумают, что расскажут дру гим свидетели разговора. Но это небезразлично и на шему собеседнику, поэтому его восприятие и реакция в присутствии посторонних также будут менее пред сказуемыми.
Увеличение количества активных участников бесе ды удлиняет ее. Но при этом вопрос может быть рас смотрен более обстоятельно. Все эти моменты следует учитывать при планировании предстоящего разговора. Обсуждение при большом числе участников представ ляет собой совещание — самый дорогостоящий вид управленческой деятельности.
3. Выберите время, удобное и вам, и вашему собесед нику, а также достаточное для завершения разговора.
Представьте, например, что вам нужно прояснить отношения с кем-либо. Вы приходите к нему (или зво ните), а его в это время терзают совсем другие заботы, или он наслаждается любимой телепередачей, или со бирается уходить по делам. Разговор не состоится.
А все дело в том, что инициатор беседы нарушил и правило 3 — не побеспокоился, о выборе времени удоб ном не только ему и достаточном для реализации цели разговора.
Рискованно начинать беседу (из числа тех, которые могут затянуться), не имея в запасе свободного времени.
Не рекомендуется решать важные для вас дела пос ле события, вызвавшего душевное волнение, нервное потрясение, гнев (в частности, после только что полу ченной «нахлобучки»). Уместно здесь вспомнить выс казывание Льва Толстого: «То, что начинается в гневе, заканчивается в стыде».
4. Выберите для разговора подходящее место.
Оно тоже должно удовлетворять двум условиям:
• никто и ничто не должно вам мешать или отвлекать;
• обстановка должна максимально способствовать до стижению цели разговора.
Мешают обычно посторонние люди, телефонные звонки, работающий телевизор.
Не всегда наилучшим местом для разговора служит кабинет руководителя. Например, для разговора руко водителя с подчиненным по душам больше подойдет рабочее место подчиненного, где он чувствует себя более уверенно и непринужденно, где и «стены помо гают». Подходящим местом может быть и нейтральная территория — любое свободное в данный момент по мещение.
Не секрет, что многие договоренности легче дости гаются в неформальной обстановке: за дружеским ужи ном, на прогулке, в сауне и т.п.
Впрочем, и в рабочей комнате можно создать раз личные зоны: официального общения, полуофициаль ного и (если позволяют размеры комнаты) неофици ального общения.
При официальном общении хозяин кабинета находит ся на своем обычном месте — за столом.
При полуофициальном общении он располагается напротив посетителя за приставным столиком или за столом заседаний, как бы уравнивая статусы — свой и посетителя.
Зона неофициального общения представляет собой два-три кресла (желательно удобных, располагающих к рас слаблению) и журнальный столик.
Приглашение вести разговор в зоне неофициально го общения производит наиболее благоприятное впе чатление на стороннего посетителя. Но подчиненного, у которого за годы работы выработался рефлекс быть начеку в кабинете руководителя, неожиданное при глашение занять место в зоне полуофициального или неофициального общения может и насторожить.
5. Не забывайте о задачах первой части разговора: а) привлечь внимание собеседника; б) добиться атмо сферы взаимного доверия.
Добиться устойчивого внимания непросто, потому что все мы плохие слушатели. Больше любим говорить, а не слушать. Мужчины, как правило, более нетерпе ливы в беседах, особенно когда говорят с женщинами.
Как добиться внимания собеседника? Если вы бу дете говорить только о своих проблемах, лежащих вне сферы его интересов, на успех рассчитывать трудно.
Попытайтесь связать ваш вопрос с проблемами со беседника или найдите, что его может заинтересовать в вашем предложении. Иначе говоря, начинайте разго вор с темы, интересующей собеседника.
В качестве иллюстрации этого приема приведем за бавный случай, имевший место с выдающимся русским кораблестроителем и математиком — академи ком А.Н. Крыловым.
Так случилось, что академик совмещал две важные долж ности в морском ведомстве. А поскольку получалось это у него хорошо, морской министр предложил законопроект, по которому это совмещение становилось в дальнейшем обязательным. Морской комитет, состоявший большей частью из престарелых адмиралов, готов был «проштам повать» и это предложение, не вдумываясь в его суть.
Чтобы провалить законопроект, Крылову необходимо было в своем выступлении прежде всего привлечь внима ние членов комитета, находившихся в полудреме. «Петр Первый, — сказал Крылов, — в своем Морском уставе под робно изложил процедуру расследования случаев изнаси лования девиц... (тут выступающий привел несколько цитат с пикантными подробностями, окончательно за хватившими внимание бравых флотоводцев), а закан чивается это наставление указанием наказывать, невзи рая на персону. Рассматриваемый же законопроект составлен, имея в виду мою персону».
Законопроект был дружно отклонен.
Атмосфера взаимного доверия совершенно необхо дима для позитивного исхода беседы. Недружелюбно настроенный собеседник будет отвергать и вполне ра зумные предложения, просто перенося на них свое негативное отношение к их автору.
Благоприятная атмосфера создается за счет неслож ных действий и приемов.
Первое — это пунктуальность инициатора разговора. Если приглашенный вынужден ждать сверх назначен ного времени, он невольно раздражается, а раздраже ние может вылиться (даже неосознанно) в агрессив ность. Если же обстоятельства не позволяют вовремя начать беседу, необходимо (по возможности заблаго временно) известить об этом приглашенного, извинить ся и предложить другое время встречи. Еще лучше — спросить, какое время будет удобно ему.
Способствуют непринужденной, доброжелательной атмосфере беседы такие слова, как «рад вас видеть», «хорошо, что пришли», похвалы за что-либо, комп лименты.
6. Подчиняйте свою тактику цели разговора.
Направление беседы можно регулировать с помо щью задаваемых вопросов. Их подразделяют на так на зываемые «открытые» и «закрытые».
«Открытым» называют такой вопрос, на который
нельзя ответить односложно («да», «нет», «не знаю»).
Отвечая на него, приходится рассказывать. Например:
«Расскажите, пожалуйста...», «Что вам известно о...»,
«Как вы думаете...», «А почему?», «Ваше мнение?»,
«Ваши предложения?», «Чем вы это объясните?» и т.п.
«Открытые» вопросы являются обязательными, когда целью является получение информации.
Противоположностью «открытым» являются вопро сы «закрытые», то есть такие, на которые необходимо ответить «да» или «нет». Такие вопросы эффективны для достижения следующих целей: убедить кого-либо, получить его согласие, подвести к отказу от чего-либо, сломить его сопротивление.
Например, нужно дать поручение сотруднику. Руко водитель знает по опыту, что тот будет спорить, дока зывать, что это дело не входит в его обязанности и т.п. Возможен, например, такой вариант диалога.
Руководитель: «Вы были на совещании по вопросу...» Подчиненный: «Да, был».
Руководитель: «Вы, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения ?» Подчиненный: «Да, а что?»
Руководитель: «Этот пункт прямо адресуется и вам: нужно сделать...» (дается поручение и определяется срок).
Логика последовательно задаваемых вопросов та кова, что после каждого ответа сужается степень сво боды отвечающего: ведь, отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником уже сделанного выбора.
В рассматриваемом примере нерадивый подчинен ный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (что не исключает руководи тель), но сказать «нет» он не решился, дабы «сохра нить свое лицо». А сказав «да», он отрезал себе пути к отказу от поручения.
В более сложных случаях может понадобиться боль шее число «закрытых» вопросов, чтобы «загнать в угол» оппонента.
Искусство ведения разговора предполагает и умение не отвлекаться от намеченной цели.
Например, если вы не имеете возможности решить важный для посетителя вопрос и вам приходится ограничиться получением от него информации, то воз держитесь от каких-либо оценок (даже частных), ко торые заставят посетителя завязать спор или он бедет считать вашу позицию неверной. Ни то ни другое не отвечает вашим целям. Гарантирует же от этого про счета неуклонное выполнение правила — не отвлекаться от намеченной цели.
7. Говорить должен в основном ваш собеседник.
Из двух беседующих людей психологическое преиму щество имеет тот, кто задает вопросы, а не тот, кто много говорит. Убеждать эффективнее не посредством красноречия, а с помощью цепочки логически выве ренных вопросов.
Инициатору беседы (как и большинству людей) не редко хочется больше говорить самому, но тут уж при ходится выбирать: или результативный разговор, или удовольствие выговориться.
Предоставив собеседнику преимущественное право говорить, направляя его рассказ вопросами, вы добье тесь следующего:
• максимально расположите к себе собеседника (люди так любят, когда их выслушивают!);
• получите наиболее полную информацию о состоя нии дел, о собеседнике, его отношении к вам и даже о взаимоотношениях его с окружающими. Все это по лезно знать для эффективного ведения беседы;
• вам будет легче в чем-либо убедить собеседника: ведь вы расположили его к себе и максимально ин формированы о нем. Эта тактика (меньше говорить, а больше спрашивать) позволяет руководителю с честью выходить из довольно затруднительных ситуаций.
Опишем одну из них.
Специалист обращается к своему руководителю за помощью. Тот в данный момент не может ничем помочь— то ли вопрос упирается в технические тонко сти, в которых руководитель не превосходит спраши вающего, то ли новый руководитель еще не знает, как следует поступать в подобных случаях, чтобы его по мощь была эффективной. Однако признаться в этом руководитель считает недопустимым — не хочет ро нять свой авторитет.
Как быть? Применить обсуждаемое правило. Попро сить изложить суть проблемы. Затем вопросами выяс нить необходимые детали.
Нередко такие беседы заканчиваются возгласом спе циалиста: «Понял!». А ведь руководитель помог ему не идеями, он просто заставил его рассказать все по по рядку, привести в систему свои знания, а все расплыв чатое заменить четкими формулировками.
Такой способ можно назвать методом косвенной кон сультации. А в основе его, как видим, лежит обсужда емое правило.
Это правило, впрочем, не стоит фетишизировать. Например, собеседник может оказаться неразговор чивым (по свойству характера или под влиянием си туации), так что понуждать его говорить может ока заться мучением для обоих. Самое важное здесь — дать возможность собеседнику высказать все, что он хочет.
Правило 7 устраняет положение, когда инициатор беседы или старший по должности говорит обычно гораздо больше, нежели другая сторона.
8. Оставайтесь на высоте своего положения.
Это правило относится, прежде всего, к критику ющему. Делать замечание — одна из важных, но не простых обязанностей руководителя, преподавателя, родителя.
Провинившийся человек ожидает, что критикующий будет к нему не только строгим, но и справедливым. Критикуемые обычно имеют оправдания, которые счи тают вполне достаточными. Если их не выслушать, то у них создается впечатление несправедливости критики.
Поэтому правило 8 предполагает не только выслу шивание объяснений, но и сохранение ровного тона. (В правилах для руководящего персонала многих корпораций, фирм, предприятий есть и такое: «Во взаимо отношениях с подчиненными имейте бесконечное тер пение».)
Прежде чем критиковать, найдите, за что можно похвалить, и похвалите. Это очень эффективный при ем. Особенно желательно его применение перед сокру шительной критикой.
Например, руководитель говорит: «Мы с вами ра ботаем вместе... (столько-то лет), и нередко ваши ре зультаты были просто великолепны (приводит приме ры). Но объясните, что происходит с последним моим поручением?». В данной ситуации подчиненному сето вать на несправедливое, предвзятое к себе отноше ние нет никаких оснований: ведь отмечается и хоро шее, и плохое.
Похвалой критикующий оказывает помощь и себе. Сопоставление хорошего и плохого делает его по зицию более взвешенной. А это облегчает и выслу шивание, и сохранение ровного тона. Конфрон тации, к которой зачастую приводит критика, не будет.
Стресс, вызываемый критикой, ухудшает настрое ние критикуемого и его взаимоотношения с окружа ющими, отражается на качестве его работы. Многих он выбивает из колеи. Именно поэтому в некоторых япон ских фирмах запрещено критиковать сотрудников. Об их упущениях им просто намекают, чтобы они сами исправились.
Более подробно приемы критики описаны ниже.
9. Фиксируйте полученную информацию.
Сведения, получаемые во время бесед, стремитель но улетучиваются из памяти. Поэтому рекомендуется делать пометки по ходу делового разговора, а по окон чании его результаты записать (цифры, факты, фами лии, телефоны) в блокноте.
Особенно быстро теряется информация, получен ная по телефону: отсутствие зрительного образа не спо собствует запоминанию.
Поэтому, поднимая телефонную трубку, деловой человек обычно имеет под рукой лист бумаги для за-Пксп информации.
10. Прекращайте разговор сразу после достижения намеченной цели.
Человек лучше запоминает то, что слышал в начале беседы, а делает то, что услышал в конце.
Наилучший результат беседы, если вы побуждали собеседника к действию, — он приступает к исполне нию вашего поручения сразу же. Здесь можно ожидать и большей точности исполнения, поскольку у него све жи в памяти все детали ваших наставлений.
Если вы, завершая беседу, решите дружески побол тать о чем-либо, то этим снизите эффект своих усилий. Ведь в памяти собеседника сотрутся многие детали раз говора.
Непринужденный обмен мнениями «за жизнь» луч ше перенести на начало беседы для создания благо приятной атмосферы (в соответствии с задачами пер вой части беседы — правило 5).
Запреты
Многое зависит от вашего поведения, от манеры разговаривать.
Ниже даны советы, или 12 «не», которые помогут вам не допускать часто встречающихся ошибок.
• Не сидите на краешке стула: это создает впечат ление, что вы хотите поскорее отделаться от собесед ника.
• Не ерзайте на стуле: ерзанье свидетельствует о ва шей неуверенности и нерешительности.
• Не тяните время: затягивание разговора воспри нимается как нежелание обсуждать более важные во просы.
• Не спешите: лучше отказаться от разговора совсем, нежели не до конца обсудить вопрос. Спешка всегда оценивается негативно.
• Не формулируйте вопросы так, чтобы они наво дили на прямой однозначный ответ или вывод.
• Не употребляйте слово «я» излишне часто: это со здает неблагоприятное впечатление.
• Не смотрите на собеседника свысока, ведите раз говор на паритетных началах.
• Не горячитесь: горячность часто не привносит теп лоты в отношения между людьми.
• Не играйте роль прорицателя и умника.
• Не делайте выводов за собеседника.
Не давайте скоропалительных обещаний. Может случиться так, что по объективным обстоятельствам выполнить их не представится возможным.
• Не обсуждайте вопросы, к которым вы не готовы.
6.3. ВИДЫ ДЕЛОВЫХ КОНТАКТОВ И ИХ СПЕЦИФИКА
К совершенству ведут мелочи, а совершенство — то, в чем мелочей нет.
Микеланджело
Прием на работу
Наиболее часто повторяемые ошибки. Многие буду щие конфликты закладываются при первой беседе ру ководителя с претендентом на должность.
1. Руководитель нередко приукрашивает условия, в ко торых предстоит трудиться новичку.
Это как бы защита руководителем «чести мунди ра», ведь в явных неурядицах есть и определенная доля его вины. Случается, что он делает так и наме ренно, когда требуется срочно заполнить вакансию, а иных претендентов нет.
В результате решение поступить на работу ее соис кателем принимается в предположении условий, не адекватных реальным. Столкнувшись же с действитель ностью, новичок может испытать глубокое разочаро вание и счесть себя обманутым.
2. Обещание будущему работнику каких-либо нереаль ных благ.
Не следует забывать, насколько большое значение по ступающий на работу придает этим обещаниям. Их невы полнение создаст конфликтную ситуацию — человек счи тает, что его обманули, причем вполне сознательно.
Наиболее щедро обещания раздаются, когда крайне необходимо взять человека, заполнить «прореху» в кад рах. Однако никогда не лишне помнить, что по выдан ным векселям придется платить: или сдержать свое обещание, или оказаться в состоянии конфликта с обманутым.
Лучше всего в подобных случаях, не скрывая име ющихся трудностей, показать все реальные выгоды и достоинства предлагаемой работы: подчеркнуть ее при влекательные элементы, возможность роста и повы шения квалификации, выгодные моменты в условиях труда, благоприятный морально-психологический кли мат в коллективе, наличие баз отдыха, профилакто риев, детских учреждений, имеющиеся льготы и т.п. То есть показать реальное положение, обещать полную поддержку и необходимую помощь, особенно на пер вых порах.
3. Неоказание помощи новичку в плане адаптации'.
Нередко, будучи предоставленным самому себе, ра ботник, не зная особенностей и порядков в новой для себя организации, набивает себе «шишки» уже в первый день работы. Бывает, что новичка пытается взять под свою опеку кто-то из работников, плохо относящихся к руководителю. И вот уже первой ин формацией (а первая информация в силу «эффекта порядка» (см. параграф 4.5) запоминается лучше все го!) для новичка становится уничижительная крити ка начальника, правильно оценить которую новичок еще не в силах.
Исследования текучести кадров показывают, что мно гим из увольняющихся мысль об уходе с работы при шла именно в первый, полный разочарований, рабо чий день на новом месте. Социологами обнаружена связь между продолжительностью работы в организации и тем, как прошел первый рабочий день работника.
Поэтому руководителю целесообразно прикрепить к работнику на первое время кого-либо из сотрудников, благожелательно настроенных, кому такое поручение не в тягость. Он поможет новичку адаптироваться в коллективе и будет способствовать созданию у него по зитивных впечатлений от нового места работы.
Другие ошибки. Их, конечно, множество. Перечис лим те, которые имеют место при приеме на работу и, в частности, в собеседовании с претендентами на ту или иную должность:
1) отсутствует перечень качеств работника, необхо димых для успешного исполнения им обязанностей;
2) превалирование внешних данных кандидата над восприятием его ответов на задаваемые вопросы;
3) руководитель «влюбляется» в человека, который умеет красиво говорить;
4) готовность уважать кандидата за хорошие оценки в учебном заведении, хотя тот мог пройти лишь лег кие курсы или «купить» диплом (влияние «эффекта ореола», см. параграф 4.5);
5) настороженное отношение к мужчинам с длин ными волосами или, наоборот, со слишком короткой стрижкой (см. параграф 4.6);
6) повышенный интерес к привлекательным лицам противоположного пола («эффект проекции»);
7) наложение одних качеств кандидата на другие, что оказывает влияние на восприятие его облика в це лом («эффект ореола» или «эффект неудачника»);
8) красноречие приравнивается к способности кан дидата руководить («эффект ореола»);
9) формальная и короткая беседа с соискателем: взгляд мельком на его заявление, документы и на са мого человека. Первоначальная его оценка усваивает ся, а все, противоречащее ей, затем отсеивается;
10) нетерпимость к негативным качествам кандида та не позволяет оценить его положительные качества («эффект неудачника»);
11) излишняя вера словам кандидата. Зачастую пред почтительнее его протестировать, тем более если кан дидат — молодой специалист;
12) недопустимая спешка: нужно заполнить вакант ное место без промедления, руководитель пренебрега ет негативной информацией, надеясь «доучить» пре тендента в процессе работы;
13) несоблюдение единых требований к соискате лям: одного кандидата тестируют, долго проверяют, а другого принимают «не глядя».
Предостережения. Они адресуются работодателям.
• Каким бы ни было впечатление от некоторых вы явленных сразу же черт характера кандидата, им не стоит придавать главенствующее значение, если они не скажутся на результатах будущей работы или кли мате в коллективе.
• Нередко недостатки кандидата компенсируются положительными его качествами, если учитывать в комплексе все требования, предъявляемые к претен денту на должность.
• Если претендент не удовлетворяет представлени ям руководителя о том, какой ему нужен сотрудник, не рекомендуется, тем не менее, отказывать тому сра зу же, в первой беседе. Во-первых, лучших претенден тов может и не оказаться. Во-вторых, такой «от ворот поворот» порождает антипатию к данной организации. Солидные фирмы заботятся о своем имидже, о впе чатлении, какое они производят.
Рекомендации работодателям и поступающим на ра боту. Руководитель в беседе с претендентом на долж ность обязан 1) оценить его деловые и личные каче ства; 2) разговорить собеседника с помощью вопросов открытого типа; 3) обеспечить правдивость и досто верность ответов кандидата.
Руководителю надо обязательно уяснить для себя следующее: 1) почему тот пришел именно в эту орга низацию; 2) почему ушел (или желает уйти) с преж него места работы; 3) чего ждет от новой работы.
Помехами в беседе могут быть присутствие посто ронних, разговоры по телефону, вызовы к вышестоя щему руководителю, беспорядок в комнате (кабине те), переход опроса к допросу. В результате необходимая информация не будет получена.
Анализ показывает, что соискатели сплошь и рядом допускают одни и те же ошибки. Что мы им рекомен дуем? Воспользоваться нашими советами, изложенны ми ниже.
1. Учитывайте все вышесказанное об особенностях поведения работодателей при проведении ими собе седований с претендентами на ту или иную долж ность.
Чтобы не стать жертвой вследствие приукрашива ния работы нанимателем, переведите обсуждение в другую плоскость: «Да, в этой работе много привлека тельного. Но ведь ничего идеального не бывает. Какие имеются, на ваш взгляд, негативные моменты в этой работе?».
Собеседник вынужден будет сказать и об этой сто роне дела. Подобный вопрос, с одной стороны, пе реводит ваши отношения в позицию «Коллеги», а с другой — становится, как правило, полной неожи данностью для работодателя, и он скажет больше, чем хотел сказать.
2. Неопределенным обещаниям (без указания конк ретных сроков, названия должности, суммы денежно го вознаграждения и т.п.) не верьте. Их чаще всего не выполняют: сам обещающий не очень в это верит.
3. Очень важно именно первое впечатление. Поэто му следует в полной мере вооружиться средствами воз действия, описанными в главах 2 и 4.
Напомним, что основа будущих отношений закла дывается в первые 15—30 секунд общения.
Однажды провели такой эксперимент: на психоло гическом тренинге общения каждый участник группы выступил в роли подсудимого, которому предоставили возможность сказать последнее слово с просьбой о по миловании. Остальные были «присяжными заседате лями», выносящими вердикт: виновен или невиновен.
Оказалось, что решение «присяжные заседатели» при няли в течение именно первых 10—15 секунд. Вся осталь ная речь «подсудимого» практически не имела значения.
Впечатление, созданное в первую минуту разгово ра, может оказаться решающим. Подсознательно ве дущий беседу будет строить ее так, чтобы ее ход под твердил первое его впечатление. Например, вопрос к претенденту, недавно окончившему вуз, какие пред меты ему нравились более других, свидетельствует о благорасположении нанимателя, ведь он позволяет посетителю раскрыться с лучшей стороны. Тот мо жет указать предметы, имеющие прямое отношение к искомой работе, что, несомненно, добавит ему шансов поступить в эту организацию. Кроме того, воспоминание о студенческих годах обычно «оживляет» посетителя, исчезает скованность, он становится более непосредственным, что также способствует по ложительному исходу дела. Наоборот, один из пер вых вопросов к претендентке, не далековато ли она живет, уже настораживает. Удаленность места рабо ты от дома, немаловажное обстоятельство для жен щины, нередко становится побудительной причиной сменить его.
Поручение задания
От того, насколько четко и понятно будет сформу лировано поручение, зависит и качество его исполне ния.
Чего следует избегать? Не давать поручения впопы хах; не передавать поручение через третьих лиц; не поручать дело первому попавшемуся под руку.
Поручения должны быть хорошо продуманными.
Нечеткость постановки задачи вредит и работе, и авторитету руководителя.
Есть позитивные приемы, которые желательно сис тематически использовать:
• по возможности сочетать устную информацию с письменной (письменная информация действует на порядок эффективнее устной);
• тактично проконтролировать, правильно ли под чиненный понял задание (например, вопросом: «Что собираетесь предпринять?»);
• фиксировать сроки, ответственных исполнителей, форму исполнения работы и отчета о ней.
Получивший задание, может проверить, правильно ли он все понял: «Итак, я должен сделать...»
Приемы общения с потенциальными исполнителя ми разнятся в зависимости от их типажа.
«Незаменимый»: универсал, соглашается на все — подменять, замещать, представлять. Чаще всего делает не только свою работу. Горд, что все может.
Уговаривать не надо — может обидеться. Обращение к нему: «Надо!». Понимает с полуслова, иногда даже сам работает на опережение.
«Себялюбец»: на первом месте у него — собственное «Я». Берется за дело только тогда, когда можно про явить себя. Любит общественную работу.
Его надо держать в рамках. Из тщеславия справится с любым делом.
«Деловой»: отличительная черта — практицизм. Мо жет достигать конечного результата любыми средства ми. Все подчиняет пользе. Но не способен соотносить задачи своего участка работы с общими задачами. Аб страктное мышление считает философствованием.
За ним «глаз» не нужен, но обязательно надо ста вить цели, разъяснять их, воспитывать привычку смот реть вперед, оглядываться назад и посматривать по сто ронам.
Обращаться к нему лучше так: «Эту работу необхо димо сделать побыстрее — до 15-го числа. Но эта рабо та важна не для отчета, а чтобы застолбить новое на правление. Тут дров можно наломать...»
«Игрун»: интерес к деятельности избирателен, ра бота должна ему нравится. Он быстро загорается, но так же быстро и остывает.
Время от времени его необходимо «встряхивать». Обращение к нему: «Слушайте внимательно: работа поручена вам, за ее выполнение отвечаете только вы. Об исполнении доложите через... В противном случае будете иметь неприятности, премию не по лучите».
«Энергичный»: ему важна не работа, а самообозначе ние. На рабочем месте бывает редко. Весь в обществен ных делах, вечно куда-то спешит, кому-то звонит, где-то заседает. Представляет свой отдел в контактах с другими.
Хорошо реагирует на слова: «Себя не щадите. Замо тались совсем. И там, и здесь. Но выглядите хорошо. Мы уже здесь по вас соскучились. И не согласитесь ли вы нам немного помочь? Надо наладить внешние свя зи с другими отделами. Ведь вы всех знаете, и вас все знают».
«Моралист»: держится властно, любит всех поучать. Воспитанию не поддается, с ним надо быть очень ос торожным. Лучше держать его в роли консультанта.
Обращаться к нему следует очень уважительно: «Будь те любезны, подскажите нам, как лучше выполнить эту работу? Ваш большой опыт...» (лучше обращаться ми нут за 10—15 до обеденного перерыва. Но не с утра, иначе будете выслушивать его советы до обеда).
«Архивариус»: все делает по инструкции. У него спра шивайте совета по поводу неясностей в документах. Поручите оформление документов. Желательно не по ручать ничего нового, так как засушит на корню. Спо койно можно доверить папки с входящими и исходя щими документами. Для него такая работа имеет и масштабность, и смысл. Иначе он себя не мыслит.
Обращение: «Эти документы так к вам и просятся. Поработайте с ними, пожалуйста, чтобы нам никто не предъявил претензий».
«Скептик»: начинает выполнять любое задание толь ко после второго или третьего напоминания. Смысла в выполнении задания не видит. К нему индивидуаль ный подход безнадежен, обратной связи не дождетесь.
«Творец»: все делает играючи, все ему интересно, работает умело, красиво. Уязвим, раним, не умеет и не хочет подлаживаться к установленному порядку, уважает открытость в отношениях и честность.
Нуждается в доброжелательной поддержке и при знании. Предостерегая его от ошибок и некоторой наив ности, необходимо наладить с ним творческое взаи модействие на всех стадиях работы — от получения задания до оценки конечного результата.
Обращаясь к «творцу», подчеркивайте его деловые качества: «Хотим поручить вам одно важное дело, да и многотрудное. А вы ведь не боитесь никаких трудностей. Только вы можете это сделать наиболее качественно».
В случае важного и срочного задания: «Хочу пору чить вам... Обращайтесь ко мне в любое время. Уверен в успехе».
Демонстрация предпочтения: «Я поручаю вам важ ное задание, которое не хотел бы передавать никому другому». Однако злоупотреблять этим нельзя.
При колебании «творца» и его желании отказаться от работы: «Вы человек инициативный и ответствен ный. Кому, как не вам, браться за это дело?».
При опасении «творца», что он не уложится в срок: «Не волнуйтесь. Все будет в полном порядке. Вы смо жете! Сделаете и сами удивитесь».
Обратная связь достигается особенно быстро при переходе от одного задания к другому: «Вы отлично справились с предыдущим заданием. Рад за вас. А те перь хотел бы поручить вам еще одну работу — по сложнее, но и поинтереснее».
Изучите круг его деловых интересов. Нельзя с ходу отвергать или высмеивать его идею. Скажите, что хо рошая идея должна отлежаться, дождаться своего часа.
В экстренных случаях: «Хочу поручить вам эту рабо ту. К сожалению, обстоятельства складываются так, что сделать ее, кроме вас, некому. Вы можете, конечно, и отказаться, но, думаю, этого делать не стоит. Сегодня вы нас выручите, а завтра мы поможем вам. Дело боль шой важности. Свою помощь вам обещаю».
Не жалейте времени на «нежное» обращение с «твор цом». Лицо фирмы определяют именно «творцы».
Увольнение
Когда уже подписан приказ об увольнении сотруд ника (то есть нет никаких сомнений в том, что он уйдет), многие руководители, работники кадровых служб не желают тратить время на беседу с этим чело веком: для них он «отрезанный ломоть».
И напрасно: беседа с увольняющимся (особенно если он хороший работник) весьма полезна для них самих.
Непривычное для сотрудника положение — он еще на работе, но уже независим от руководителей; он тре вожится за будущее, но подчеркнуто раскован. Это по ложение способствует большей открытости, взвешен ным оценкам. С ним стоит завести серьезный разговор.
Цель такого разговора — выяснение двух вопросов: какова истинная причина ухода и как он оценивает покидаемое им место работы (отношения в коллекти ве, проблемы, претензии к руководству и т.п.).
Истинную причину увольнения нередко скрывают до последнего момента, чтобы не навлечь на себя не приятностей. Однако знать ее очень важно: она может дать информацию о действительном положении дел и глубинных процессах, происходящих в коллективе. Эффективно управлять без объективной информации невозможно. Вот данные исследований: эффективность коммуникаций «снизу вверх» (от подчиненных к руко водителям) составляет в среднем 10 %, «сверху вниз»— 25 %. А вот «по горизонтали» она составляет 90 % (в курилке человек намного откровеннее, нежели в об щении с руководителем).
Наиболее благоприятное время для беседы с уволь няющимся — утро последнего дня его работы: все фор мальности закончены, расчет произведен, осталось толь ко выдать трудовую книжку. Можно поговорить не спеша.
Если разговор не получится — увольняющийся не «раскроется», это тоже полезная информация для ру ководителя: значит, степень отчуждения работника от непосредственного начальника чрезвычайно высока, а это уже серьезный повод, чтобы задуматься о стиле своей работы.
Но в большинстве случаев удается получить весьма конкретную и полезную информацию. Вот некоторые ответы увольняющихся в подобных беседах:
«Если бы начальник так со мной разговаривал хотя бы иногда, я, наверное, и не думал об уходе»; «У нас многие недовольны тем, что...»; «Спасибо, что цените мое мнение. Могу сказать, что, если вы не предприме те нужных мер, в ближайшее время подадут заявления об увольнении и другие»; «Пока начальником будет... ни один уважающий себя человек не задержится здесь надолго»; «Наше начальство ни в грош не ставит лю дей, за процентами не видит человека!».
Да, могут быть и довольно резкие, нелицеприятные высказывания, в том числе и задевающие самолюбие руководителя. Но приходится терпеть. Иным путем чрез вычайно важную для себя информацию администра тор не получит.
Работа руководителя — не для слабонервных: вме сто нежелания видеть опасности — неминуемое пора жение завтра, так что приходится вовремя вскрывать назревающие конфликты, чтобы избежать неприятно стей в будущем.
Нюансы собеседования
Намеки: они целесообразны при обмене мнения ми с наблюдательными и тактичными людьми, ко торые ценят ваше расположение, но не хотят услы шать нечто неблагоприятное, опасаясь скандала. Не полностью высказанная мысль может быть понята по догадке.
Если не нравится то, что вам предлагают,
• проигнорируйте, как будто не расслышали;
• с повышенным интересом заговорите о другом;
• без всякой связи сообщите о делах, которые отни мают у вас много времени;
• выразите согласие очень неопределенно: «Можно будет попробовать, если появится возможность».
Если хотите выразить отрицательное мнение,
• похвалите за частности, не затрагивающие суть дела;
• упрекните критиков собеседника в их бестактно сти;
• похвалите конкурентов вашего собеседника или его недругов.
Если добиваетесь услуги,
в упоминанием о других возможных помощниках дай те понять, что незаменимых людей нет, а с отказом собеседника вы теряете к нему всякий интерес;
« сообщите, как в схожих ситуациях поступают дру гие;
» говорите об услуге, как о деле, для собеседника уже решенном;
• сообщите о своем намерении заняться тем, чем вообще-то обязан заниматься собеседник;
• обратитесь с просьбой к одному присутствующему, имея в виду другого;
в если к вам пришли с просьбой, заговорите о своих проблемах, давая понять, что наилучшая помощь — ( взаимная.
6 4 ИСЦЕЛЯТЬ, НЕ РАНЯ ИСКУССТВО КРИТИКИ
Мы должны благодарить тех, которые указывают нам наши недостатки.
Б.Паскаль
Счастлив тот, кто, слыша хулу себе, может ею восполь зоваться для исправления.
У. Шекспир
Обоюдоострое оружие
Критика является острым оружием во взаимоот ношениях людей. При всей ее необходимости не сле дует забывать, что критика, особенно «без церемо ний», больно ранит самолюбие критикуемого. При этом человек может быть настолько выбит из колеи, что становится неработоспособным. Это тот случай, о котором говорят: «Благими намерениями вымощен путь в ад».
И неудивительно: любая критика, относится к числу конфликтогенов, способных привести к конф ликту.
Римский император Адриан построил в Риме по разра ботанным им самим планам храм Венеры и Ромы. Архи тектор Аполлодор из Дамаска, человек почитаемый, ука зал на определенные недостатки сооружения. В частности, на несоответствие между высотой постамента и вели чиной изваяний богов. Его слава не избавила императора от жажды мести. За эту критику архитектор попла тился жизнью.
Для того чтобы защититься от эмоциональной раны, первая мысль многих в ответ на критику — найти ми шень критики не в себе, а в критикующем: в его пред взятом отношении, плохом настроении, в попытке най ти «козла отпущения» и т.п.
Издержки несозидательной критики
Ощущение фатальности. Критическое замечание мо жет создать у критикуемого ощущение безысходности, невозможности исправить положение, изменить что-либо лучшему. Излюбленная фраза критика: «Вам нуж но было поступить вот так».
Но поскольку события ушли в прошлое и «посту пить так» уже нельзя, то человек попадает в тупико вую ситуацию: он не видит выхода, и ему ничего не остается, как только сопротивляться. Критика не до стигает цели.
Ощущение фатальности при" восприятии критики нередко бывает причиной неурядиц в семьях. Крити ческие замечания делают в адрес друг друга оба — и муж, и жена, но чаще именно женщина. Немало, ко нечно, ворчунов и среди мужчин. В семейной обста новке они критикуют беззлобно, ощущения фаталь ности свой критикой не создают. Таким «искусством» наделены женщины с невротическими склонностями. В своих словесных упражнениях они любят изречения типа: «Зачем ты это сделал?», «Ты потерял?!», «Ты не мог это сделать раньше?» и т.п. Поправить сделан ное уже нельзя, нередко вспыхивает гнев, муж сам переходит в наступление. Ссора неизбежна, а то и конфликт.
Назидательность. Критикующий сам вызывает у критикуемого негативное отношение к своей персоне. Причины? Назидательный тон, поза превосходства, нравоучения типа: «Вы поняли, как надо поступать?», «Почаще надо прислушиваться к советам», «Не высо вывайтесь со своей инициативой!» и т.п. У критикуе мого может сформироваться мнение: к нему просто придираются. Такого не произойдет, если он услышит, например: «Я говорю вам это, потому что хочу, чтобы наши отношения оставались по-прежнему хорошими». У критикуемого скорее всего будет складываться впе чатление, что ему хотят помочь.
Излишняя эмоциональность. Критика «идет в одни ворота», когда критикующий дает волю чувствам. Не встречая противодействия, по крайней мере, на первых порах, он распаляется, втягивается в водоворот словесных тирад и часто не способен вовремя остано виться. Лица с ярко выраженным авторизмом при этом добавляют «металла» в голосе и говорят чересчур громко. Слабые натуры такая критика подавляет, а у сильных вызывает протест. Коэффициент полезного действия от такой критики ничтожен.
Негативные обобщения. Они вызывают сопротивле ние того, к кому обращены. На работе: «Вы всегда опаз дываете!», «От вас никогда вовремя не получишь нуж ных сведений». Или дома: «Ты всегда так!», «Ты никогда не...», «Экий ты вообще бестолковый».
Вторжение в чужую «территорию». Люди, подвер гшиеся критике, действуют под влиянием социально-психологического закона охраны «своей территории», они всегда стараются оградить ее от вторжения со сто роны. Под территорией понимается широкий спектр объективной реальности — от физического окружения до собственного мироощущения.
«Охрана территории» тесно связана с важнейшей человеческой потребностью — потребностью в уваже нии, признании. Она и проявляется в отстаивании сво его «Я», в попытке оградить себя от критики.
Виды созидательной критики
Очень легко похвалить кого-то. Гораздо труднее сде лать корректное, необидное замечание по делу. Неко торые конструктивные варианты критических оценок приведены ниже. Из их числа нетрудно выбрать тот, который наилучшим образом подходит к конкретной ситуации.
Подбадривающая критика («Ничего. В следующий раз сделаете лучше»).
Критика-надежда («Надеюсь, что в следующий раз вы сделаете такое же задание лучше»).
Критика-аналогия («Как-то раз я, как и вы, допус тил точно такую же ошибку. Ну и попало же мне от моего начальника!»).
Критика-похвала («Работа сделана в целом хорошо. Но для такого ответственного случая надо бы лучше»).
Безличная критика («В нашем коллективе есть, к со жалению, еще работники, которые не справляются со своими обязанностями. Не будем называть их фамилии»).
Критика-озабоченность («Я очень озабочен сложив шимся положением дел, особенно у таких наших кол лег, как...»).
Критика-сопереживание («Я хорошо вас понимаю, вхожу в ваше положение, но и вы войдите в мое. Ведь дело-то не сделано»).
Критика-сожаление («Очень сожалею, но должен отметить, что работа выполнена некачественно»).
Критика-удивление («Как? Вы не смогли сделать эту работу?»).
Критика-ирония («Делали, делали и... сделали. Работ ка — что надо! Только как теперь в глаза начальству смотреть будем?»).
Критика-упрек («Ну что же вы? Я на вас так рассчи тывал!»).
Критика-намек («Я знал одного человека, который поступил, как и вы. Но плохо ему потом пришлось...»).
Критика-замечание («Не так сделали. В следующий раз лучше посоветуйтесь»).
Критика-предупреждение («Если вы еще раз допус тите подобное...»).
Критика-требование («Работу надо переделать»).
Критика-вызов («Допустили столько ошибок — сами и решайте, как выходить из положения»).
Конструктивная критика («Работа выполнена не на должном уровне. Что собираетесь предпринять?»).
Критика-опасение («Я очень опасаюсь, что в следу ющий раз работа будет выполнена так же»).
Искусство критики: десять основных правил
Выше мы говорили об отрицательных моментах, сопровождающих критику. Каждому из нас приходи лось остро почувствовать их на себе.
Чтобы избежать этих отрицательных моментов, не обходимо выполнять определенные правила.
О трех из них — см. в параграфе 5.2. Там мы говорили о необходимости 1) выслушать объяснение критикуемого, 2) сохранения ровного тона, 3) сначала похва лить, прежде чем критиковать.
Дополним их еще некоторыми.
Критикуйте поступки человека, а не его самого.
Естественно спросить: «Чем вы объясните ваш про мах?». И, наоборот, грубой ошибкой являются обоб щения с переходом на личность и навешивание ярлы ков («бездельник», «разгильдяй», «лодырь» и т.п.).
Каждый может согласиться, что он ошибся, осо бенно если факты налицо, но никто не согласится с тем, что он плохой человек. В последнем случае закла дывается конфронтация, отдаляющая стороны от вза имопонимания. Осознание же ошибки - это уже путь к ее исправлению.
Не ищите «козла отпущения».
Обвиняемые всегда это чувствуют, как и любую другую несправедливость, хотя и не всегда говорят об этом, что бы не обострять отношения. Однако если вы поступите так, за вашей спиной они выскажут все, что думают о вас.
Не обвиняйте, а ищите решение вместе.
Обвинительное жало не способствует конструктив ному решению. Чтобы настроить критикуемого на по иск решения, а не на оправдания, помогите ему «со хранить лицо», не унижайте его достоинство. Еще Софокл предостерегал: «На тех, кто впал без умысла в ошибку, не гневаются сильно».
Некоторые рассматривают возможность указать дру гому на его промахи как средство утвердить свои авто ритет, показать свое превосходство. Фактически сами по себе дельные замечания дают именно такой эффект. Но акцентировать на этом внимание, смаковать про счеты другого, унижать тем самым его как личность -это уже «перебор», дающий обратный эффект. Вместо уважения возникает антипатия, а подчеркивание сво его превосходства является сильным конфликтогеном.
Не критикуйте при свидетелях.
Это настолько очевидно, что не нуждается в ком ментариях. Добавим только, что, наоборот, хвалить лучше всего при свидетелях.
Помните: ничто так не разоружает, как условия по четной капитуляции.
Цель критики — чтобы критикуемый признал свои ошибки. Для него это означает поражение, капитуля цию в борьбе честолюбий. Чтобы облегчить согласие на капитуляцию, сделайте ее условия не унизитель ными (сокрушительная критика), а почетными (совме стный поиск выхода из ситуации).
Надеюсь, читатель тут же вспомнит третье правило убеждения (см. главу 2) — правило Паскаля.
Не копите претензии, излагайте их сразу после об наружения тех или иных недостатков.
Чем оперативней коррекция, тем она более действен на и легче осуществима. Кроме того, в малых дозах кри тика «переваривается» лучше.
Прежде чем критиковать, посмотрите, нет ли тут вашей вины.
Правильно ли вы обозначили цель? По силам ли человеку ваше задание? Был ли он информирован о мере ответственности за его выполнение и поощрении в случае успеха?
Еще Демокрит говорил: «Постыдно чужие недостатки тщательно примечать, а на свои не обращать внимания».
Тем, кто болезненно переносит любую критику, адресуем несколько замечательных высказываний: «Наши слабости нам уже не вредят, когда мы их зна ем» (Г. Лихтенберг); «Мудрый человек всегда на сто роне тех, кто нападает на него; он заинтересован боль ше их в обнаружении своих слабостей» (Р. Эмерсон).
6 5. КАК, НЕ ОБИДЕВ СОБЕСЕДНИКА, ПРЕКРАТИТЬ РАЗГОВОР
Признак ума — предотвра тить обиду.
Демокрит
Цена бестактности
Желание окончить беседу может появиться у собе седников не одновременно. Например: все вопросы уже решены, но одному из собеседников хочется еще поговорить. Продолжать беседу — пустая трата времени, которого и так не хватает. Во-вторых, что еще более важно, снизится эффект от состоявшейся беседы (см. правило 10 в параграфе 6.2). Оборвав же разговор, не считаясь с настроением собеседника, можно обидеть его, испортить впечатление от разговора. А возможно, тем самым и перечеркнуть его результат, это может быть расценено как «деляческое отношение» к рассмат риваемому вопросу.
Итак, прервать беседу желательно, и по возможно сти тактично. Как это сделать?
Практические приемы прекращения разговора
Поблагодарите собеседника (за содержательную бе седу, за информацию, за его откровенность и т.п.). Боль шинство правильно понимают этот намек. Для тех, кто пропускает его мимо ушей, есть и другие приемы.
Кратко объясните, как собираетесь поступить, пока жите, что собираетесь сделать это немедленно (куда-то пойти, или позвонить, или тут же написать документ).
Предложите собеседнику срочно сделать что-либо, объяснив, почему это лучше сделать безотлагательно (например, связав это с чьей-то возможной отлучкой, командировкой, уходом на совещание).
Встаньте, попроситесь с собеседником (мужчине пожмите руку). Проводите посетителя до двери.
С помощью этих приемов вы в 99 % случаев освобо дитесь от собеседников, не вызвав их недовольства.
Но есть и назойливые посетители, избавиться от которых можно лишь способами, которые самому ав тору, мягко говоря, не очень нравятся. И вовсе не по тому, что не он их придумал. Однако, учитывая, что способы эти применяются с гуманной целью (огра дить партнера по общению от отрицательных эмоций), они имеют право на существование.
Договоритесь с секретарем (с помощником, с кем-то из коллег) об избавлении вас от назойливого посетителя.
Например, определенное число звонков секретарю (помощнику) означает, что ему нужно зайти в кабинет и сказать, что вас срочно вызывают к руководи телю.
Разговоры по телефону также могут нуждаться в ус корении их завершения. Первые три приема, описан ные выше, вполне пригодны и в этом случае. Но есть и специфические способы.
Желая закончить разговор, скажите собеседнику: «У меня сейчас начинается совещание, люди уже собра лись». Если после «совещания» раздастся звонок и тот же голос бесцеремонно продолжит прежний разговор, можно воспользоваться приемом, о котором поведал в одном из интервью известный американский специа лист по технике личной работы Алек Маккензи.
Вы говорите: «Что-то плохо слышно. Вообще у нас в последнее время что-то с телефоном проис...» и нажима ете на рычаг аппарата. Через минуту абонент перезва нивает: «У тебя телефон отключился?»— «.Да, в послед нее время у нас телефон бара...»— и вновь нажимаете на рычаг. Больше назойливый собеседник не звонит. Не ис ключено, что он проклинает телефонную сеть, но ваши отношения с ним не пострадали.
6.6. ИНТЕРВЬЮ: ИСКУССТВО СПРАШИВАТЬ И ОТВЕЧАТЬ
Беда тому, кто говорит все, что может сказать.
Вольтер
Интервью как средство «паблик рилейшнз»
Интервью — блестящая возможность сделать досто янием гласности свои взгляды, а также рекламу своей деятельности. Разумеется, если выглядишь в интервью убедительно.
Как сделать интервью своим союзником? Восполь зуйтесь нашими советами на этот счет.
Вы даете интервью: что и как делать...
...до интервью. Можно предложить такой вариант.
1. Заранее узнайте у интервьюера, какие основные проблемы и вопросы его в основном интересуют.
2. Уточните и запишите дату, время и место встречи.
3. Убедитесь в том, что корреспондент правильно запомнил ваше имя, должность и организацию, кото рую вы представляете. Пошлите ему свою визитную кар точку, а в случае необходимости информацию о себе по электронной почте.
4. Продумайте наиболее вероятные вопросы интер вьюера и заранее подготовьте на них профессионально грамотные и по возможности краткие ответы.
5. Напишите для себя, что вам хотелось бы обяза тельно довести до сведения общественности. Вам легче будет формулировать свои ответы и говорить, как по писаному.
6. Заготовьте несколько выигрышных ключевых фраз, слов, запомните их.
7. Желательно прийти на интервью одетым, как на официальную встречу. Тем самым вы продемонстриру ете уважение к собеседнику.
8. Запомните имя, отчество интервьюера.
9. Зарезервируйте 5—10 минут времени, чтобы прийти пораньше и собраться с мыслями.
10. До начала интервью спросите репортера, чем вы можете помочь ему, и сообщите свои пожелания.
11. Если вы хорошо подготовились к беседе, проду майте, как будете отвечать и на неприятные для вас вопросы. Представьте себе худший вариант сценария.
Предостережение: конечный результат зависит от ожиданий и предубеждений интервьюера.
Одно из ранних наблюдений подобного рода прове дено психологом Райсом еще в 1929 году. Он выявил «заразительное предубеждение» интервьюеров на ос нове анализа 2000 бесед, проведенных сотрудниками благотворительного фонда с клиентами. Клиенты объяс няли свое обращение к фонду за помощью теми при чинами, которые вызывали сочувствие интервьюеров. Так, один из них, ярый сторонник запрещения прода жи спиртных напитков, получил в три раза больше ответов о вредном влиянии алкоголя, нежели интер вьюер, не разделявший этих взглядов.
Поэтому, соглашаясь на интервью, не теряйте бди тельность, чтобы не стать рупором воззрений журна листа!
... в ходе интервью. Тут «расклад» может быть сле дующим.
1. Поздоровавшись с интервьюером, постарайтесь произвести на него благоприятное впечатление. Не су етитесь, ведите себя спокойно, непринужденно, но ни в коем случае скованно или развязно.
2. Настройтесь, чтобы стиль вашей беседы-интер вью был деловым и оптимистичным.
3. Время от времени улыбайтесь, используйте одну-две реплики, фразы, которые характеризовали бы вас как человека, не лишенного чувства юмора и остроумия.
4. Обязательно смотрите интервьюеру в глаза, отве чайте на вопросы уверенно, но не создавайте впечат ления самоуверенного человека.
5. Не бойтесь проявить инициативу, даже повернуть беседу в нужном для вас направлении.
6. Следите за речью, аргументацией, приводимыми вами фактами, примерами.
7. Остерегайтесь двусмысленных толкований вашей точки зрения. Избегайте категоричных ответов, но не будьте слишком многословны.
8. Если вам зададут трудный вопрос, связанный с возможной угрозой или разоблачением, прежде чем ответить, сосчитайте хотя бы до пяти.
Используйте уклончивые фразы типа: «Извините, без комментариев», «Боюсь, что у меня сейчас нет фактов», «Мы вскоре дадим исчерпывающий ответ», «Мы все еще занимаемся этим вопросом». Избегайте прямых столкновений с репортером. Обезоружьте его своей доброжелательностью.
9. Никогда не давайте никаких комментарии «не для записи»: вы поставите и корреспондента в затрудни тельное положение, а тем более — себя, если журна лист окажется недостаточно порядочным.
10. Отвечайте кратко на особенно неприятные для вас вопросы. Детали могут создать плохое впечатление, а утверждения общего характера не привлекут повы шенного внимания к этим вопросам.
11. Говорите ясным и живым языком, не сухим язы ком профессионала. Иначе вас могут принять за чи нушу.
12. Если не знаете ответа на вопрос, скажите, что не готовы ответить на него.
13. Если вы не можете дать какую-либо информа цию, то объясните, почему именно.
Говорите правду. Полуправда — половина лжи, ко торая может вскоре обернуться против вас.
14. Не поддавайтесь желанию покритиковать других.
15. Если корреспондент предложит вам выступить с публичным разоблачением, скажите, что были бы сча стливы, но вам нужно посоветоваться с коллегами.
16. Во время интервью и в перерывах старайтесь ус тановить дружеские отношения с представителями средств массовой информации.
17. В конце интервью поблагодарите интервьюера за интересные вопросы и проявленное к вам внимание.
... после интервью. Теперь самое время подвести ито ги встречи.
1. Поинтересуйтесь, когда можно будет завизировать текст, если интервью предназначено для печати.
2. Узнайте, когда и где оно будет опубликовано или дано в эфир.
3. Проанализируйте свои ответы и поведение во вре мя интервью, особенно в критические его моменты. Сделайте соответствующие выводы для себя.
4. Если у вас будут регулярно брать интервью, прой дите специальную подготовку. Общение с представи телями средств массовой информации требует навы ка, которому можно научиться.
Пожелания интервьюеру
Берущим интервью необходимо избегать двух глав ных и очень распространенных недостатков: 1) много словия при постановке вопросов и 2) поверхностно сти вопросов, не позволяющих интервьюируемому раскрыться.
Оба эти недостатка имеют один корень: плохую под готовку к разговору. Только основательная подготовка,
предварительная «разведка» собеседника дают возмож ность краткими, точными вопросами «зацепить» и «раз говорить» его.
Очень важно тщательно продумать начало беседы. Желательна даже некая интрига, которая увлечет ин тервьюируемого, заставит его забыть о театрализованности действа. О том, как это может быть сделано, — следующий сюжет.
Первые минуты передачи о выдающемся ученом Н.И. Ва вилове. Ведущий раскладывает перед учеником Вавилова не- сколько его фотографий: «Как вы считаете, на какой из них ваш учитель наиболее всего похож на себя?». Собеседник молча раскладывает снимки. Почти минуту размышляет. При этом камера крупным планом демонстрирует зрителям изображения на снимках. Наконец приглашенный останав ливается на одном из них: «Вот на этом».
«А почему?» Понятно, что такое вступление намного интереснее, нежели традиционные вопросы, так характер ные для подобных передач.
Не менее важно, как закончить интервью. В послед ние минуты интервью с председателем Сибирского отделения Академии наук М.А. Лаврентьевым к нему обратились с неожиданной просьбой: «Михаил Алек сеевич, у нас тут слово в кроссворде попалось трудное. Не поможете?». Академик, любитель головоломок (о чем, вне сомнения, знали авторы передачи), охотно соглашается помочь: «Так... Крупный ученый, внесший значительный вклад в развитие теоретической и при кладной математики и механики, выдающийся орга низатор науки. Десять букв. Начинается на «Л», третья и последняя буквы — «в». Кто это может быть? По стойте-постойте... Так это же Лаврентьев!». Веселый смех академика, ставшего жертвой шутки, добавила еще один положительный штрих к его портрету. Передача закон чилась на этой жизнерадостной ноте.
6. 7. САМОПРОВЕРКА: ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ ПРАВИЛА ДЕЛОВЫХ КОНТАКТОВ
Кроссворд
Примечание: в кроссворде буквы «й» и «и» считаются идентичными.
По вертикали:
1. Один из способов тактично завершить беседу, не обидев собеседника, —... его.
2. Выбор места для беседы должен быть таким, чтобы оно... целям беседы.
4. Нереальные... при приеме на работу — источник многих конфликтов в дальнейшем.
319
6. Для беседы нужно иметь... время.
7. Первое, что нужно сделать для окончания беседы, —... собеседника.
9. Критикуйте... а не человека, их совершившего.
10. Чтобы подвести собеседника к нужному решению, задавай те ему... вопросы!
11. Не критикуйте, а хвалите при ..
13. Какой по счету рабочий день запоминается надолго, нежели другие?
15. Одна из первых задач беседы — привлечь...
18. Сразу после достижения цели беседы ее нужно...
22. Критикуя, ищите совместно решение, а не ..
23 Прежде чем критиковать, найдите, за что...
24. Место для беседы должно быть таким, чтобы ничто не...
25. Самый дорогостоящий вид управленческой деятельности (ответ написать в единственном числе).
26. Во взаимоотношениях с подчиненными руководитель должен иметь... терпение.
29. Прежде чем критиковать, выслушайте...
30. Проводящие беседу при поступлении на работу, как прави ло .. условия предполагаемой работы.
34. Необходимое условие успешности беседы — ее...
36. Один из способов «отбиться» от телефонного болтуна — инсценировать, что ваш телефон...
По горизонтали:
3. Старайтесь, чтобы в деловой беседе... в основном ваш
собеседник.
5. Время деловой беседы должно быть... и для вас, и для
вашего собеседника.
6 Основной вид общения деловых людей —... беседа.
7. Второе правило подготовки деловой беседы — составить...
8. Один из приемов тактичного выпроваживания не в меру разговорчивого посетителя —... с ним.
12. По окончании беседы необходимо... полученную информа цию.
14. Эффективность коммуникации по «горизонтали» составляет в среднем... процентов.
16. Критикуя, сохраняйте... тон.
17. Более предсказуемы результаты беседы, если она ведется...
19. Первое правило при подготовке деловой беседы — сформу лировать ее... (ответ — во множественном числе).
20. Если целью беседы является получение информации, то предпочтительней... вопросы.
21. Прекращайте деловую беседу... после достижения ее цели.
27. Наиболее часто встречающийся вид делового контакта28. Приведенные выше правила проведения бесед полезны всем— от министра до... дома.
31. Критикуя, оставайтесь на должной...
32. Эффективность коммуникаций «сверху вниз» в среднем... пять процентов.
33. Эффективность коммуникаций «снизу вверх» в среднем.. процентов.
35. Одна из первых задач беседы — создать атмосферу взаимного..
37. Подчините... беседы ее цели.
38. Ничто так не снижает готовность к сопротивлению как условия... капитуляции.
39. Основная цель беседы с увольняющимся — выяснить какова истинная... его ухода.
Глава 7.
МЕТОДЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ДЕЛОВУЮ СРЕДУ
Слушай, что говорят люди, но понимай, что они чувствуют.
Восточная мудрость
7.1. ЕСЛИ ВАМ ПРЕДСТОИТ ОТВЕТСТВЕННОЕ ВЫСТУПЛЕНИЕ ПЕРЕД ЛЮДЬМИ...
Поэтами рождаются. Ораторами становятся.
Цицерон
Сколько времени и как готовиться
О времени. Чем выше профессионализм и культура выступающего, тем меньше времени ему необходимо для подготовки. Неопытным ораторам, конечно же, больше, чем «зубрам».
Многие люди грешат тем, что посвящают мало вре мени подготовке своей речи. К таким, в частности, относятся слова Гете: «Сущность дилетанта в том, что он недооценивает трудности дела».
Есть важная закономерность: чем короче выступле ние, тем большего времени оно требует для его подго товки.
Конечно, речь идет не о выступлении-реплике, а об ответственной речи, когда за 3—7 минут необходимо в чем-либо убедить аудиторию. Чтобы найти слова, аргументы, которые помогут достичь этого, нужно проделать огромную аналитическую работу, отобрать самое главное, выстроить доводы в нужную цепочку, продумать психологические моменты.
Опытные ораторы хорошо знают о сложности вы ступления, когда на него отпущено мало времени. Од ного из них спросили, сколько он готовится к выступ лению, тот ответил: «Это зависит от регламента: если десять минут — неделю, если двадцать — два дня, а если два часа — готов выступить хоть сейчас».
Знание предмета и план выступления. В военном деле, как известно, для успеха наступления одним из необходимых условий является трехкратное превосход ство в силе над противником.
Аналогичное положение и при публичном выступ лении. Оратор должен намного больше слушателей знать о предмете своей речи. Конечно, далеко не все высту пающие, особенно по социальным проблемам, отве чают этому условию. Поэтому и убедительность боль шинства из них оставляет желать лучшего.
Глубокое изучение, знание предмета выступления обязательны для оратора, уважающего и себя, и своих слушателей.
Рассказывают, что когда одного лоцмана спросили, как он может помнить на протяжении длинного пути все изгибы берегов, все мели и рифы, тот ответил: «Мне нет дела до них, я иду по фарватеру». Так и для оратора план должен быть фарватером выступления, основой структуры публичной речи.
Интересная, захватывающая речь — это прежде все го результат ее тщательного планирования.
Писать ли текст речи до выступления. Античные теоретики риторики считали предварительное написа ние речи единственно верным способом ее подготовки. Великий оратор Древнего Рима Цицерон считал это обязательным. «Лишь с помощью писания можно до стигнуть легкости речи», — утверждал римский ора тор Квинтилиан.
Поддавшись вдохновению, вы можете упустить суще ственное и даже важнейшее.
Написание речи — действительно прекрасная шко ла. Прежде всего — школа логических рассуждений. На бумаге легче выстроить более логичную цепочку убе дительных доводов, отбросить все лишнее, увидеть, чего недостает.
Вообще говоря, надеяться, что с первого раза по падешь «в десятку», точно выразишь свою мысль, — излишняя самонадеянность. Великие писатели это по нимали и подолгу работали над каждой фразой. На пример, Лев Толстой по десять и более раз переделы вал свои произведения.
Точно и образно выражать свои мысли не каждому дано. Но без большого труда нет успеха ни в какой сфере деятельности. «Слава — в руках труда». Это мнение чело века, которому можно верить, ибо слова эти принадле жат гениальному человеку — живописцу, скульптору, архитектору, ученому и инженеру Леонардо да Винчи.
Слабые стороны написанного видны уже на следу ющий день. Еще можно все исправить.
Тезисы. Альтернативой написанию полного текста речи является подготовка .тезисов в соответствии с ее планом. При известном навыке и хорошем знании темы этого может быть вполне достаточно.
Обязательное условие — фиксирование ключевых слов. Автор говорит это исходя из своего опыта. Ис пользование их нередко сокращает, а главное — улуч шает изложение.
Чтобы не подвергать сомнению важные доводы, не обходимые цифры, цитаты надо записывать.
Содержание речи
Что говорить: «изобретение мыслей». Прародители этого замечательного словосочетания — античные ри торы. Именно с «изобретения мыслей» начинается под готовка хорошей речи. Чем глубже, серьезнее мысли, тем более содержательна будущая речь. Точно подметил В. Гюго: «От полноты мысли зависит богатство речи».
Если в речи отсутствуют мысли, заслуживающие внимания аудитории, это расценивается обычно как пустая болтовня.
Цель оратора — воздействовать на сознание слуша телей. Еще Аристотель обращал внимание, что один из способов убеждения — учет характера слушателей, их интересов. Поэтому говорить следует о том, что ин тересует данную аудиторию. Как хороший портной кроит костюм по фигуре заказчика, так и хороший оратор строит свою речь, всецело завладевая вниманием слу шателей.
Стержневая идея. В любой речи должна быть такая идея, отвечающая цели выступления. Ее необходимо ясно сформулировать уже в начале выступления. Это сразу же привлекает внимание аудитории к тому, что она услышит.
Главенствующая идея служит связующим звеном для отдельных положений речи, почему она и называется стержневой.
А вот основных идей в речи может быть несколько.
Объем речи. Не пытайтесь «втиснуть» слишком много материала в свою речь, ограниченную по времени. Еще Шекспир сказал: «Где мало слов, там вес они имеют». Просрочка времени, перескакивание с одного на дру гое в процессе выступления может непоправимо ис портить впечатление от него. Нередко в выступлении нельзя использовать весь имеющийся материал, поэтому он должен тщательно отобран. О некоторых сторонах дела можно только упомянуть или предложить жела ющим ознакомиться с ними после доклада.
Здесь уместно руководствоваться следующей мыслью Аристотеля: «Лучше в совершенстве выполнить неболь шую часть дела, чем сделать плохо в десять раз боль шее».
Можно предварительно определить объем речи. Ска жем, чтение одной страницы машинописного текста, напечатанного через полтора интервала, занимает две минуты, если не делаются отступления.
Репетиция
Старое правило гласит: оратор должен говорить так, чтобы его можно было не только понять, но и невоз можно не понять.
Очень важно увидеть и услышать себя со стороны. Помочь докладчику в этом может магнитофонная за пись выступления во время репетиции, а тем более — видеозапись. Особенно отчетливо недостатки видны при прослушивании спустя несколько дней после ре петиции. Известные ораторы посвящали много време ни подготовке своих речей. Блестящие «экспромты» на деле нередко являются удачными домашними за готовками.
Репетируют речь, если не хотят зачитывать ее. Это, как правило, не импонирует аудитории. Слушатели плохо воспринимают чтение текста с листа, нет живо го контакта между ними и оратором. К тому же зачи тывание речи у многих ассоциируется с недостаточ ным знанием оратором вопроса или его неумением излагать свои мысли.
В 1672 году Петр I издал указ, гласивший: «Указую: господам сенаторам речь в присутствии схода держать не по писаному, а токмо словами, дабы дурь каждого всем видна была».
Даже выступая «без бумажки», рекомендуется все же кое-что зачитывать. Прежде всего — цитаты и циф ровой материал.
Цитаты и цифры представляют собой сгустки ин формации и являются сильнейшими аргументами. Ма лейшая неточность может повлиять на смысл изла гаемого. Например, ошибка в цифрах, или просто перестановка слов, или изменение одного-двух из них, или потеря слова — все это может привести к суще ственным искажениям информации. Нечестные орато ры пользуются этим преднамеренно, прием этот на зывают «передергиванием» фактов. При разоблачении они обычно ссылаются на свою память или оговорку.
Сам текст речи размечается (например, цветными фломастерами): выделяются ключевые фразы и слова, фамилии, наименования, наиболее важные цифровые данные, цитаты.
Таким текстом легко пользоваться во время выступ ления. Достаточно мгновенного взгляда на страницу, чтобы восстановить ход мыслей, найти нужный мате риал. Выступление с опорой на текст создает впечатление свободного владения материалом, дает возмож ность оратору держаться уверенно.
Так же удобно пользоваться тезисами выступления с выделенными ключевыми словами.
7.2. ТЕХНИКА ВЫСТУПЛЕНИЯ
Прежде чем начать...
Многие выступающие обнаруживают свое волнение тем, что, получив слово, сразу же начинают говорить, хотя аудитория еще не настроилась на восприятие его . речи. Поэтому вначале необходима некоторая пауза-, до-щ статочная по крайней мере для установления полной ти шины. Для большей выразительности паузы можно при стально смотреть на людей, которые еще не успокоились.
Не следует делать замечания или просить тишины, ибо нравоучения не нравятся слушателям.
Иногда полезно и пошутить, например: «Пожалуй ста, проходите вперед. Здесь есть свободные места, где вы можете вздремнуть так же хорошо, как и сзади».
Вступление
Основная задача. «Почти во всех делах самое труд ное — начало». Эти слова принадлежат Ж.Ж. Руссо.
От того, как оратор начнет свою речь, насколько ему удастся заинтересовать аудиторию, во многом за висит его успех.
Во вступлении подчеркивается актуальность темы, значение ее для данной аудитории, формулируется цель выступления, кратко излагается история вопроса. Пе ред оратором стоит важная психологическая задача — настроить слушателей на восприятие того, что они услышат.
Однако не «засиживайтесь» на вступлении, оно долж но быть кратким.
Одних слушателей интересует сама тема выступле ния, они надеются получить ответы на интересующие их вопросы. Других просто обязали быть на этом ме роприятии, так что они пришли не слушать и предпо читают заниматься посторонними делами (читать, бол тать, разгадывать кроссворды и т.п.).
Оратору необходимо завоевать внимание всей ауди тории. Это, бесспорно, трудное дело. Поэтому осо бое внимание следует уделить началу речи, первым фразам.
Первые слова. Опытные ораторы рекомендуют на чинать с интересного примера, пословицы и поговор ки, крылатого выражения, юмористического замеча ния, хлесткой цитаты.
Пробуждает интерес к выступлению и рассказ о ка ких-либо событиях, имеющих отношение к данной аудитории, к теме выступления.
Эффективное средство завоевания внимания слуша телей — вопросы к аудитории. Они позволяют оратору втянуть слушателей в активный умственный процесс.
Основная часть речи
Логика изложения и средства ее достижения. Все излагаемое должно вращаться вокруг стержневой идеи. Рассматриваются различные аспекты, способствующие ее лучшему осмыслению слушателями.
При этом очень важно не перерасходовать время, обязательно оставив его для заключения, выводов. В связи с этим рекомендуется иметь в запасе сокращен ный вариант основной части речи и воспользоваться им, если вы не укладываетесь в отведенное вам время. Торопясь изложить как можно больше фактического материала, вы в итоге скомкаете заключительную часть своего доклада или вообще не сможете сформулиро вать и довести до слушателей свои выводы.
Цифровые данные, поясняющие стержневую идею, для облегчения восприятия можно демонстрировать с помощью диаграмм, таблиц и графиков. Обязательным атрибутом демонстрации является указка.
Но в устном выступлении объем цифрового матери ала должен быть ограниченным: цифры утомляют слу шателей, как правило. Однако выводы из цифровых Данных являются наиболее аргументированной частью выступления, поэтому желательно, чтобы они имели ^прямое отношение к стержневой идее.
Чтобы слушатели не сомневались в точности приво димых цифр, рекомендуется иногда «подглядывать» в текст, даже если вы помните их наизусть.
Речевые инструменты. Не рекомендуется исполь зовать (с целью произвести впечатление на аудиторию) малоизвестные слова и сложные словосочетания. Для точной передачи главной идеи используйте всем по нятные слова и термины. Избегайте напыщенных фраз. Эффективным речевым инструментом являются шут ки. Однако лишь хорошие и сказанные «к месту». Не удачная шутка, не всем пришедшаяся по вкусу, вре дит самому оратору.
При продолжительном выступлении шутки снима ют усталость у слушателей, дают импульс для даль нейшей работы.
Шуткой можно отделить один важный вопрос от другого, удачно вставленная шутка помогает подчерк нуть стержневую идею речи.
Однако и в отношении юмора необходимо знать меру, чтобы вас не сочли легкомысленным человеком. Найти наиболее подходящую шутку, байку легче, если имеет ся их изрядный и постоянно пополняемый запас. Начинающим ораторам советуем следующее: 1) хорошо запомните точный ее текст, чтобы не исказить при выступлении; 2) говорите с самым серь езным видом: контраст между формой изложения и содержанием будет вашим союзником (блестящим рас сказчиком шуток, анекдотов был Юрий Никулин); 3) сделайте небольшую паузу, перед тем как произне сти ключевые слова шутки, чтобы усилить впечатле ние, и паузу после ее произнесения. А теперь о пяти «не»:
• Не анонсируйте шутку, так как теряется элемент ее внезапности.
• Не зачитывайте ее.
• Не объясняйте суть шутки и не извиняйтесь за нее.
• Не используйте непринятую терминологию, жар гона, не рассказывайте сомнительных историй.
• Не расстраивайтесь, если не услышите смеха. Воз можно, слушатели все же получили удовольствие от вашей шутки, а это и было вашей целью.
Шутки смягчают напряжение, особенно в острых дебатах.
«Не правда ли, господин Реннер, если вы придете к вла сти, то повесите меня», — сказал однажды Аденауэр из вестному коммунисту. Тот на это: «Конечно, господин кан цлер, но со всем почтением».
Министру иностранных дел Германии Геншеру плохо давался английский язык. Вынужденный выступать на этом языке, он начал так: «У меня с английским, как с женой, — люблю, но не владею». Слушатели наградили его аплодисментами.
Важным средством донесения до слушателей основ ной мысли и ее запоминания являются повторения. В отличие от письменного текста, где повторения счи тают признаком бедности словарного запаса, в вы ступлении они психологически оправданны. Недаром говорят: «Повторение — мать учения». Не стоит за блуждаться, что важная мысль, произнесенная однаж ды, сразу дойдет до сознания слушателей.
Еще Чингисхан говорил: «Если хочешь, чтобы твою мысль запомнили, — не уставай ее повторять».
У Платона есть интересное суждение: «Лишь долго двигая перед собой светильник, освещающий предмет с разных сторон, можно осветить весь предмет».
Мысль, запечатлевшаяся в памяти, ценнее пятиде сяти, которые пронеслись в голове, не оставив следа. Лучше крепко вбить один хороший гвоздь, чем вот кнуть дюжину канцелярских кнопок, которые отвалят ся через час.
Повторения постепенно внедряют проповедуемую мысль в сознание слушателя. Происходит это в соот ветствии с притчей, приписываемой выдающемуся немецкому ученому Александру Гумбольдту. В ней го ворится, как мы воспринимаем новые идеи: сначала — «Какая чушь!», затем — «В этом что-то есть...», нако нец — «Кто же этого не знал?!».
Наглядные пособия. «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать» — в справедливости этого утверждения не сомневается никто. Как считают психологи, че ловек запоминает в среднем 10 % из того, что слы шит, и 50 % того, что видит.
Диаграммы, рисунки, схемы, графики, служащие для наглядности излагаемого материала, являются, кроме того, и своего рода «скелетом» выступления, помогая докладчику не сбиться с мысли.
Однако плохо подготовленные пособия будут толь ко раздражать слушателей. Да и сам выступающий бу дет испытывать затруднения, если, например, плакат написан мелким шрифтом.
В больших аудиториях предпочтительна демонстра ция слайдов. Цветные, качественно исполненные слай ды значительно помогают восприятию излагаемого, ос тавляя благоприятное впечатление от всего выступления.
Заключительная часть
Правильно построенное заключение способствует хорошему впечатлению от выступления в целом, а глав ное — достижению его цели.
В заключении имеет смысл повторить свою стерж невую идею и, кроме того, вновь вернуться к краткому изложению моментов, вызвавших наибольший инте рес слушателей. Закончить выступление можно и ка ким-либо решительным заявлением.
В процессе восприятия речи действует «закон края»: лучше запоминаются начало и конец сообщения. По-эгому и рекомендуется повторить основную мысль, ради которой произносится речь, суммировать наибо лее важные ее положения. В заключении подводится итог сказанному, делаются выводы, формулируются конкретные задачи.
Очень важны последние слова. Продумывая заклю чительную часть речи, особенно тщательно поработайте над ними. Это окупится сторицей. Если первые слова оратора должны привлечь внимание слушателей, то последние слова призваны усилить эффект, результа тивность выступления.
Неплохо, если это уместно, закончить выступление на юмористической ноте, так как это оставляет аудиторию в хорошем настроении и создает благоприятное впечатление от выступления в целом. Найти наиболее подходящую шутку, байку легче, если имеется их из рядный запас. Профессиональные ораторы имеют его и постоянно пополняют.
Антураж
Одежда. Для выступающего это один из факторов, определяющих его успех. Она не должна сковывать до кладчика, мешать непринужденности изложения.
Не следует одеваться чересчур изысканно. Убедитесь, что ваш пиджак, даже будучи застегнутым, допускает свободу движений.
Надеть лучше тот костюм, к которому вы уже при выкли. Нередко, несмотря на обычную комнатную тем пературу, докладчику бывает жарковато. Не одевайтесь слишком тепло, чтобы не потеть не только в перенос ном, но и в прямом смысле.
Во время выступления не поправляйте и не одерги вайте одежду: этим вы лишь привлечете внимание к ней слушателей, отвлекая их от восприятия излагае мого вами.
Невербальная связь с аудиторией. Кое-что о руках. Если есть кафедра, можно положить руки на нее, од нако не должно создаваться впечатление, что вы на нее опираетесь, как бы готовясь к прыжку.
Определите с помощью зеркала, как вам лучше дер жать руки, чтобы выглядеть естественно. Неопытным ораторам советуем их просто опустить вдоль тела.
Не держите руки в карманах. Не стоит также скре щивать руки на груди. Негативный смысл этих жестов описан нами ранее.
Выберите подходящую позу. Не покачивайтесь взад-вперед, не шаркайте ногами и не топчитесь, это лишь отвлекает (или развлекает) аудиторию. Лучшей являет ся поза, при которой вес тела равномерно распреде лен на обе ступни, тело слегка наклонено вперед, чем обеспечивается свободное дыхание и хорошее звуча ние голоса. Но это вовсе не означает, что нужно стоять неподвижно.
Публичное выступление, говорил Цицерон, тре бует постоянного контроля за своими телодвиже ниями.
Начинающему оратору рекомендуется начинать с умеренной жестикуляции и развивать соответствующие навыки постепенно.
Необходимо избавиться от повторяющихся бессоз нательных движений — не стоит почесываться, тереть нос, дергать себя за ухо. Во многих случаях это может вызвать у слушателей раздражение, подобно беспрес танному повторению слов-паразитов.
Немаловажен визуальный контакт с аудиторией. Обычно выступающие периодически смотрят на ле вую часть аудитории и меньше обращают внимания на сидящих справа, уделяя основное внимание цент ру. Лучше непрерывно скользить взглядом по аудито рии, при этом нетрудно выявить слушателя или их группу, которые чем-то обеспокоены либо скучают или сонливы. Обращаясь непосредственно к ним, обыч но удается восстановить полный контроль над ауди торией. Для этого достаточно внезапно заговорить громче.
Прочный визуальный контакт достигается, если смотреть на группу слушателей примерно в течение времени прочтения абзаца средней величины. Это по могает в оценке как слушателей, так и частей своего сообщения по степени вызываемого им интереса. Но слишком продолжительный взгляд на кого-либо из слушателей может вызвать у того неприятное ощу щение.
Опытный оратор как бы показывает каждому слу шателю, что он обращается лично к нему. Достигается это с помощью «эффекта луча»: оратор, глядя на од ного из слушателей, видит и еще некоторых (обычно 3—5), находящихся перед ним на «луче», соединяющем оратора с означенным слушателем. Им кажется, что говорящий смотрит именно на них.
Отсутствие визуального контакта воспринимается слушателями как равнодушие оратора: «Говорит для себя, мы его не интересуем». Не стоит надеяться на хорошее впечатление от такой речи.
7 3. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ В ПРОЦЕССЕ ВЫСТУПЛЕНИЯ
Если слушатели смотрят на часы, это еще ничего. Хуже, когда они начинают трясти часы, чтобы проверить, не остановились ли они.
У. Беркетт
Изложение в этом параграфе построено в форме во просов и ответов. Это позволит читателю проверить свои познания. Как своего рода тест с развернутыми ответа ми и пояснениями предлагаемый материал может быть использован на практических и семинарских занятиях.
Вопросы
1. Выступающий не стоит на месте, прохаживается перед слушателями. Как это отразится на восприятии его выступления?
2. Нужно ли во время выступления менять громкость и тембр голоса?
3. Вы волнуетесь, выступая. Как справиться со своим волнением?
4. Как влияет рассказанный выступающим анекдот на восприятие слушателями: а) улучшает; б) улучшает, если не коробит слушателей; в) ухудшает.
5. То же относительно комментариев личного характера.
Ответы и пояснения
1. Все зависит от того, каков статус выступающего.
Если он ниже, чем у слушателей (например, испол нитель — перед заказчиками, студент-дипломник — перед госкомиссией, диссертант — перед ученым со ветом), то прохаживание перед слушателями может иметь отрицательный эффект.
Если же статус выступающего выше (например, ру ководитель перед подчиненными), то это улучшает восприятие его речи. И причины здесь три.
Первая состоит в том, что контролирующий боль шее пространство воспринимается окружающими как более значимый. Подсознательно и его слова воспри нимаются как внушающие большее доверие.
Вторая — внимание повышается непроизвольно. Мы машинально реагируем на движение объектов вблизи нас. Головы слушателей будут поворачиваться в соответствии с перемещением оратора (это, кстати, хоро шее средство от утомления, так как движениями шеи (стимулируется приток крови к мозгу).
Третья причина вытекает из ответа на следующий вопрос.
2. Громкость и тембр голоса должны (в разумных пре делах) меняться во время выступления. Это освежает восприятие, снижает степень утомления слушателей.
Способствует этому перемещения выступающего во время речи.
3. Очень поддерживают оратора те, кто внимательно его слушает, да еще и с доброжелательностью на лице. Найдите таких среди слушателей и рассказывайте, обращаясь к ним. Это поможет вам справиться с волнением.
4. Анекдот, шутка улучшают восприятие речи, если, конечно, не коробят слушателей. Недопустимо задевать достоинство кого-либо из присутствующих. Например, так называемые «мужские» анекдоты шоки руют женщин, «женские» — не нравятся многим мужчинам, ибо в них мужчины представлены далеко не в лучшем виде, «национальные» — не всегда нравятся представителям национальности, затронутой в анекдоте.
5. Личные комментарии оживляют восприятие. Внимание всякий раз усиливается, когда выступа ющий приводит личные наблюдения, случаи из жизни и т.д.
Вопросы
6. Вам предстоит сделать очень важное сообщение, ар гументировать серьезные предложения. Какую продолжи тельность выступления вы заявите?
7. Вам задали вопрос, интересующий всех. Ответа вы не знаете. Вы попытаетесь выкрутиться или сознаетесь, что не можете ответить?
8. Некоторые ораторы, чтобы справиться с волнением, принимают успокоительные таблетки. Как это влияет на выступление? Другие способы побороть волнение.
Ответы и пояснения
6. Если заявлено очень мало времени (до 10 минут), выступление сразу же воспринимается слушателями как «проходное», рядовое. Кроме того, за это время аргу ментировать серьезные предложения, убедить слуша телей очень трудно. Заявленное время «до 20 минут» у кого-то может вызвать недовольство, но обычно пред седательствующий становится на сторону докладчика, обратив внимание на важность и сложность вопроса. В результате внимание аудитории к выступлению при влечено.
Рассчитывать на большее время нежелательно. Иссле дования показали, что люди внимательно могут слу шать одного выступающего в среднем 15—20 минут. Удерживать их внимание сверх этого времени способ ны лишь выдающиеся ораторы. Предел их возможнос тей — 1 час. После этого слушатель теряет интерес, каким бы эффектным ни было выступление.
7. Обычно большинство ораторов «выкручиваются». Однако на занятиях, при групповом обсуждении во проса, большинство приходят к правильному выводу: надо сознаться, что не знаешь ответа.
Не стоит недооценивать способность слушателя от личить ответ от видимости ответа.
Вспоминается передача «Телевизионное знакомство», на которую был приглашен М.С. Горбачев. Выдающаяся спо собность Михаила Сергеевича уходить от ответов была в конце передачи «оценена» ведущим Урманисом Оттом. Выражая разочарование (свое и зрителей), он-сказал: «Ми хаил Сергеевич, я, видно, совсем потерял форму. Ведь за полтора часа мне не удалось получить ответ ни но один мой вопрос!».
Автор книги интересовался мнением об этой передаче у многих, кто ее видел. И практически все, независимо от образования и своих политических пристрастий, выска зали свое разочарование (а многие — раздражение) тем, что не услышали ответов по существу поставленных во просов.
Видимость ответа воспринимается слушателями или как попытка обмана, или как недооценка их интел лекта. Так что попытка «выкрутиться» — плохой путь. Наоборот, человек, честно сознавшийся в том, что он не знает ответа, вызывает уважение. Такое признание является скрытым комплиментом слушателям: «Я не умнее вас».
8. Волнение выступающего есть проявление уваже ния к аудитории. Не случайно артисты, выступление для которых — привычное дело, на вопрос, волнуются ли они перед выходом на сцену, всегда отвечают «да». Не сказать этого — значит проявить пренебрежение к зрителям. Как сказала однажды в свойственной ей от кровенной манере одна очень популярная певица: «Если боишься публики, так чего тогда лезешь на сцену?». Волнение говорящего вызывает сочувствие слушателя.
Вот наблюдение из моей преподавательской прак тики.
Экзамен на первом курсе. К столу преподавателя под ходит очередная экзаменующаяся. «Ваша фамилия?» — спрашивает преподаватель, чтобы найти ее зачетку. В ответ — молчание. Взглянув на девушку, преподаватель видит ужас в ее глазах: она не может вспомнить даже свою фамилию!
«Ну что ж, будем искать вместе»,— улыбаясь говорит преподаватель. Читает фамилии с зачеток, с улыбкой сличает фотографии с «оригиналом»: «Эта?». Девушка кивает головой. «Ну что же вы так разволновались? Все будет хорошо, все у вас получится. Вы написали что-нибудь? Давайте я посмотрю».
Так, подбадривая студентку, преподаватель помогает ей осилить экзамен. Язык у него не поворачивается за дать сложный вопрос.
Нечто аналогичное происходит и при выступлении перед аудиторией.
Однако если чрезмерное волнение мешает выступа ющему говорить, надо что-то предпринять. Прежде все го следует убедить себя, что ничего страшного не слу чится, если выступление не получится. Осознание этого раскрепощает. Затем выпить холодной воды. Сделать не сколько глубоких вдохов и энергичных движений.
Пить таблетки не рекомендуется: подавляя эмоции, они делают речь бесстрастной, бесцтветной, а реак цию заторможенной.
Иногда ораторов смущает мысль о возможном про вале. Неудачи бывают и у опытных ораторов. Смири тесь, реагируйте на все спокойно и рассудительно.
Причиной тревожности может быть недостаточ ная подготовленность к выступлению. Известный су дебный деятель XIX века А.Ф. Кони писал по этому поводу: «Чтобы меньше волноваться перед выступ лением, надо быть более уверенным в себе, а это может быть только при лучшей подготовке к лекции. Чем лучше владеешь предметом, тем меньше вол нуешься. Размер волнения обратно пропорционален затраченному на подготовку труду, или, вернее, ре зультату подготовки. Не видимый ни для кого пред варительный труд — основа уверенности лектора. Эта уверенность тотчас же повысится во время самой речи, как только лектор почувствует (а почувствует он непременно и вскоре же), что говорит свободно, толково, производит впечатление и знает все, что осталось сказать».
Прав Д. Карнеги, утверждавший, что «многие со вершают роковую ошибку, не удосуживаясь подгото вить свою речь».
Вопросы
9. Во время вашего выступления председательствующий сообщил, что ваше время истекло. Как вы отреагируете на это: а) «Я заканчиваю»; б) «Прошу еще полторы ми нуты»; в) «Таким образом...»; г) «И последнее, самое глав ное...»; д) «В заключение хочется сказать еще- и о...»
10. Некоторые известные ораторы при построении выступления используют законы симфонической музыки. Что это за законы?
11. В чем состоит «прием эллипса» при выступлении*?
Ответы и пояснения
9. Ответам а и б слушатели обычно не верят: высту пающий уже проявил неуважение аудитории, нарушив регламент, проявит и еще. Не уложился в 10 минут, не уложится и в полторы.
Ответом в оратор игнорирует сделанное замечание и может позволить себя говорить сколько угодно.
Ответ д неплохой, но не лучший. «Сказать о...» — расплывчатая формулировка для подведения итога ска занному. А именно резюме ожидают слушатели.
Ответ «И последнее, самое главное...» следует при знать лучшим. Слушатели захотят его услышать, иначе будут считать время зря потраченным.
10. Симфоническая музыка — высшая форма инстру ментальной музыки. Будучи хорошо разработанной, эта форма музыкального воздействия учитывает на психо логические особенности нашего восприятия. Именно для его облегчения в симфонии перемежаются темпы. Пер вая часть чаще всего — в быстром темпе (аллегро), вто рая — в медленном (адажио) или в умеренно медлен ном (анданте). Затем темп снова меняется.
Большой знаток классической музыки, бывший незау рядным оратором «гений зла» Адольф Гитлер строил свои выступления по законам построения симфоний. О силе его воздействия на аудиторию можно судить по кадрам кинохроники. Правда, при этом вспоминается афоризм: «У толпы много голов, но мало мозгов».
11. «Прием эллипса» состоит в недоговаривании по следнего слова в фразе. Слушатели сами договаривают это слово, чем вовлекаются в процесс активного слу шания.
Вопросы
12. Часть аудитории настроена к вашему выступле нию враждебно. Ваши действия?
13. Как справиться с мешающим вам слушателем?
14. Слушатели были равнодушны, а затем стали про являть критическое отношение к выступающему. Како вы возможные причины этого ?
Ответы и пояснения
12. При проявлениях враждебности частью слушате лей можно порекомендовать следующее.
Постарайтесь рассказать что-либо особенно интерес ное, чтобы захватить инициативу.
Выделите людей, которые разделяют ваши взгля ды, и обращайтесь к ним а) с приветственным жестом и улыбкой, б) словесно: «Вот Иван Иванович мо жет подтвердить!».
Если есть неумолкающий лидер в аудитории, пред ложите ему выйти на трибуну: пусть не с места, а ли цом к аудитории попытается что-нибудь сказать. И в любом случае скажите спокойно: «Это одна точка зре ния. (Сделайте нажим на слове «одна».) У меня другая. Послушайте и меня».
Обобщите выкрики (даже попросите их повторить, если нужно). А потом скажите: «Я с вами полностью согласен!», или «Моя точка зрения иная» — и изложи те ее.
Понизьте голос, говорите медленнее, как бы вкрад чивым голосом. Когда люди кричат, человек, говоря щий шепотом, оказывается в центре внимания.
Образно говоря, «не вставайте на пути волны». Если не чувствуете в себе сил, чтобы справиться с аудито рией, побудьте некоторое время просто наблюдателем. Продолжайте выступление, когда «запал» аудитории пройдет и она остынет.
13. Отдельную мешающую личность можно нейтра лизовать следующими приемами: «зависните» над ним; скажите ему «спасибо» и продолжайте говорить; со глашайтесь: «Да, вы правы, но...»; улыбнитесь этому человеку, и все; обыграйте его слова с помощью ка кой-нибудь забавной истории.
14. Возможные причины возникновения критиче ского отношения к выступающему: его слова задели самолюбие присутствующих; выступление неинтерес ное и к тому же затягивается; внешний вид оратора или манера держаться восприняты как вызывающие; позиция превосходства оратора по отношению к ауди тории; какие-либо обвинения в адрес слушателей (на пример, в невнимательном слушании); навязывание своей точки зрения (скажем, попытка кого-то из слу шателей возразить пресечена оратором); употребление грубых выражений и жаргона.
7.4. ОПТИМИЗАЦИЯ СОВЕЩАНИЙ
Из мудрости вытекают следующие три особенности: выносить прекрасные решения, безошибочно говорить и делать то, что следует.
Демокрит
Если не высказаны противо положные мнения, то не из чего выбирать наилучшее.
Геродот
Совещания: назначение и степень эффективности
Распространенность такой формы поиска решений, как совещание, объясняется тем, что подавляющее число плодотворных идей — результат обмена мнени ями, коллективного обсуждения того или иного во проса.
Виды совещаний в зависимости от рассматриваемых на них вопросов: проблемные; инструктивные; опера тивные.
Совещания — один из наиболее дорогостоящих ви дов управленческой деятельности. Это обусловлено сле дующими причинами: совещаются обычно руководи тели, то есть самые высокооплачиваемые работники; при этом имеют место потери времени, связанные с необходимостью сбора участников, разбивается рабо чий день; во многих случаях чрезвычайные происше ствия на производстве происходят во время отсутствия руководителя на своем рабочем месте; некоторых лю дей совещания «расхолаживают», выбивает из рабоче го ритма.
Вторая проблема состоит в том, что в большинстве своем совещания оказываются неэффективными. На пример, в США, по оценкам специалистов, 90 % совещаний не достигают цели. По-видимому, и в других странах дело обстоит не лучше. Есть и проблема ответ ственности за принимаемые решения: некоторые ру ководители рассматривают совещания как способ ухо да от персональной ответственности, что наносит немалый вред делу.
Важнейшая проблема — сокращение затрат рабочего времени на проведение совещание.
В США, например, применяется такой способ: в комнате совещаний устанавливают электронное таб ло, показывающее текущую длительность заседания и стоимость его с нарастающим итогом (показания ме няются ежеминутно). Такое напоминание хорошо дей ствует на деловых людей, умеющих считать время и деньги.
Другой путь рационального использования рабочего времени — сокращение числа совещаний. В Японии, например, используется прием, называемый «кингсё». Собирают письменные отзывы о проекте решения. Это позволяет руководству решить вопрос без проведения совещания или устроить встречу с очень узким кругом лиц.
Такой прием появился у нас в первые годы совет ской власти — это называлось «пустить вкруговую». Так что кингсё — не оригинальное изобретение, а полез ное заимствование из нашей отечественной практики.
Подведем итог вышесказанному: для сокращения длительности и повышения эффективности совещаний необходима их соответствующая подготовка.
Подготовка совещания
Цель совещания. Она является «началом всех начал»: чем конкретнее сформулированы цели совещания, тем более вероятен продуктивный результат. Расплывчатая формулировка— «обсудить состояние вопроса» — ни на что определенное не нацеливает. На многих совеща ниях участники никак не могут ни о чем договорить ся, так как говорят фактически о разных вещах.
Всегда ли нужны доклады. Доклад по обсуждаемому вопросу нужен далеко не всегда. Во многих случаях достаточно размножить и заблаговременно раздать уча стникам информационную справку, содержащую не обходимый фактический материал и проект решения. К тому же иногда доклад подобен хорошему снотвор ному.
Если все же доклад необходим, при его подготовке стоит воспользоваться рекомендациями, изложенны ми в параграфе 7.2.
Повестка. Чем более тщательно она проработана, тем меньше длительность совещания, так как его уча стники могут лучше подготовиться и вносить конкрет ные предложения.
Целесообразно предварительно рассылать повестку предстоящего совещания. Признак плохого тона — при глашение участников на совещание (чаще всего по те лефону), когда приглашающий (секретарь или другой работник) толком не знает ни о цели, ни о повестке совещания.
Иногда можно и не проводить совещания — доста точно размножить и разослать заинтересованным ли цам письменную информацию о чем-либо, которая зна чительно эффективнее устной.
Не следует на совещаниях рассматривать вопросы, разрешимые в рабочем порядке. Совещание — это ра бота коллективного разума, который не стоит отвле кать на пустяки.
Круг участников. Оптимальное число участников со вместного обсуждения — 5—7 человек. При большем количестве приглашенных резко снижается степень их участия (или отдачи) в обсуждении вопроса, увеличи вается длительность совещания.
Один из законов Паркинсона гласит: «Чем больше людей, тем дольше дебаты». Однако нередки случаи, когда в погоне за ложно понимаемой престижностью собирают побольше людей. Некоторыми председатель ствующими воспринимается чуть ли не как оскорбле ние, когда приглашенный руководитель присылает вместо себя своего заместителя или специалиста по обсуждаемому вопросу. Для пользы дела руководитель сам решает, кто пойдет на совещание, что позволяет ему эффективнее распоряжаться своим рабочим временем, хотя отсутствие на совещании не освобождает его от выполнения принятых там решений.
Лучше всего при разнородной повестке совещания менять состав его участников: лица, чьи вопросы рас смотрены, могут уходить с совещания, другие участ ники приглашаются на соответствующее время в по рядке рассмотрения вопросов.
Стоимость совещания. Исчисляется она следующим образом. Определяется число участников совещания, его продолжительность и часовая ставка каждого учас тника. Найденная величина скорее всего многих не приятно удивит.
Расчет производится по формуле:
где С — стоимость совещания, руб.; N — число участ ников; Т — длительность совещания, ч; 5ср — средне месячная зарплата участников; Т^.ср — среднее число рабочих часов в месяц.
Время проведения. Хорошей традицией стало назна чение времени совещаний с учетом графиков работы подразделений. Внеплановые совещания выбивают из ритма, не способствуют культуре делового общения, лишают их участников возможности осуществить за планированное ими ранее.
Распределение совещаний по дням недели зависит от их вида: проблемные лучше всего проводить в сере дине недели, когда имеет место наибольшая произво дительность труда, инструктивные и оперативные — в конце недели или в понедельник (очень краткие).
Совещания, как правило,-лучше созывать во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у че ловека есть два пика повышенной работоспособности: первый — примерно с 9 до 12—13 часов, второй — меж ду 16 и 18 часами. Совещания лучше приурочивать ко второму пику. Это послужит дополнительным факто ром, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна.
Продолжительность совещания. Ее надо планиро вать заранее и затем оповещать участников о времени его начала и окончания. У нас, к сожалению, это мало распространено, хотя столь эффективное средство за дать необходимый темп совещанию позволяет сокра тить его длительность.
Чтобы по возможности наиболее точно оценить про должительность совещания с решением всех намечен ных вопросов (а заканчивать совещания надо в обозна ченное время!), целесообразно распределить время между вопросами в соответствии с повесткой дня, на значить ответственных за их подготовку. Задача ответ ственных — уложиться с решением вопросов в отве денное время. Для них можно ввести даже материальные стимулы: премировать в тех случаях, когда вопрос ре шен за меньшее время, и, наоборот, депремировать за превышение отпущенного времени.
Опыт показывает, что 30—40 минут вполне доста точно для решения на совещании даже важного во проса.
При разработке повестки совещания необходимо исходить из следующих рекомендаций: длительность проблемного совещания не должна превышать полутора-двух часов (после двух часов непрерывной работы большинство участников теряют интерес к решению рассматриваемой проблемы), инструктивных и опера тивных совещаний — 20—30 минут.
Отметим, что оптимальная длительность совмест ной умственной деятельности большого числа людей составляет 40—45 минут. Поэтому в системе образова ния установлена длительность академического часа в 45 минут с обязательным последующим перерывом. У большинства людей физиологическая граница устало сти при совместной работе составляет один час.
При работе без перерывов большинство участников чувствуют утомление. Так продолжается примерно 30—40 минут, затем у присутствующих улучшается са мочувствие, и дебаты вспыхивают с новой силой. Но так как у большинства в последние полчаса внимание было отключено, выступающие зачастую начинают по вторять предыдущих ораторов. Эту фазу совещания спе циалисты называют «периодом отрицательной актив ности». Она характерна тем, что человек становится неуправляемым, ко всему относится недоверчиво. Ре шения, принимаемые в это время, обычно отличают ся экстремизмом.
Если совещание продолжается без перерывов два часа, более 90 % участников согласятся с любым ре шением, лишь бы побыстрее уйти.
Таким образом, оптимальная продолжительность совещания — не более часа. Если же обстоятельства дела требуют более длительной работы, следует обяза тельно устраивать 5—10-минутные перерывы.
Помещение. Наилучшим местом для проведения со вещания является специально оборудованное помеще ние: с круглым столом, настенными часами, без теле фона и селектора (телефон и селектор желательно иметь в соседнем помещении, чтобы можно было, не отвле кая остальных, выходить и получать справки или при глашать нужных специалистов).
Круглая форма стола способствует большей демо кратичности обсуждения — она нивелирует служеб ные статусы. (За вытянутым прямоугольным столом ближе к председательствующему садятся, как прави ло, участники с более высоким должностным или лич ностным статусом, а положение ведущего совещание подчеркивается его главенствующим местом за столом.) Неплохие возможности в этом плане дает трапецие видный стол.
Если совещание проходит в кабинете руководителя (как это чаще всего бывает), необходимо отключить телефон и селектор (или хотя бы убавить громкость вызывающего зуммера), чтобы они не отвлекали, а тем более не раздражали участников совещания.
Помещение, где проходит совещание, должно иметь хорошую вентиляцию. При отсутствии должной вен тиляции снижается производительность умственно го труда (не менее чем на 10 %), а это влияет как на продолжительность совещания, так и на качество принятых на нем решений. Имеет значение и темпе ратура в помещении: прохладный воздух способству ет сокращению длительности совещания и, наобо рот, температура выше обычной комнатной ведет к ее увеличению.
Оповещение участников. О повестке совещания луч ше всего информировать всех приглашенных письменно (об этом мы уже говорили выше): меньше искажений, недопонимания, большая обязательность. В повестке дня следует указывать время начала и окончания со вещания; место его проведения; четкую формулировку обсуждаемых вопросов; фамилии докладчиков, содок ладчиков и ответственных за рассмотрение вопросов; время, отводимое на каждый вопрос; где можно по знакомиться с предварительной информацией.
Наиболее эффективно обсуждение идет, когда предлагается готовый проект решения (один или не сколько его альтернативных вариантов). Лицо, гото вящее определенный вопрос, заинтересовано в том, чтобы заблаговременно иметь замечания по проекту решения, и сам процесс принятия решения ускоря ется.
Проведение совещания
Задачи председательствующего. Главная задача пред седательствующего на совещании — прийти по всем вопросам повестки дня к оптимальным решениям за минимальное время. Для этого он должен обеспечить максимальную отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом.
У председательствующего имеются большие возмож ности для управления ходом выработки решения, но они не всегда используются в полном объеме. Соблю дение процедурных моментов упорядочивает ход сове щания. Начинаться и заканчиваться оно должно строго в назначенное время.
Руководство ходом заседания. Как правило, сове щание начинается председательствующим традицион но: «Кто желает выступить по первому вопросу?». Обычно первыми берут слово люди более авторитет ные, уверенные в себе, занимающие более высокое служебное положение и старшие по возрасту, которые задают тон и направленность обсуждению. Однако пред лагаемые ими решения нередко традиционны. Неожиданные, нестандартные предложения чаще исходят от более молодых их коллег. Но после выступлений «мэт ров», особенно выдержанных в безапелляционном тоне, у молодых пропадает желание высказывать свою точку зрения, не совпадающую с уже провозглашенной. Та ким образом, совещание лишается свежих идей и вме сте с тем приобретает пассивных наблюдателей, бес цельно тратящих драгоценное время (говорят, что именно на плохо организованных совещаниях и засе даниях возникли такие игры, как «морской бой», «кре стики-нолики», «литературная балда» и др.).
Как председательствующему избежать этого? Ему надо организовать такой порядок выступлений, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающих, тогда ни на кого не будет довлеть уже высказанное суждение более авторитет ных лиц.
Другой способ повысить активность участников со вещания — дать каждому высказаться. Ясно, что это возможно при относительно небольшом числе совеща ющихся. Участник ни разу не высказался — стоило ли его вообще приглашать? Надо знать, кто может внести полезное предложение. Сократится количество заседа ющих, а это уже само по себе неплохо!
В распоряжении председательствующего есть еще одно средство — регулировать направленность, дело витость выступлений. Не следует допускать отклоне ний от существа дела, затягивания речей, стимулируя конкретность, содержательный анализ вопроса и ре альные предложения. Если начало обсуждения выяви ло явную неподготовленность вопроса к обсуждению, необходимо тут же снять его с повестки дня, а в про токоле записать замечания готовившему вопрос за про явленную им халатность.
К сожалению, лишь немногие умеют сжато и ясно излагать свои мысли. Для этого необходима тщатель ная подготовка к выступлению: на основе системати зации и анализа материала отделить главное от вто ростепенного, найти взаимосвязи и, как результат, предложить аргументированное решение.
Нередко речи выступающих без подготовки не несут никакой новой информации, а когда те доходят до главного, интерес слушателей уже пропадает. Поэтому задача председательствующего — не только соблюдать временной регламент, но и следить за эффективным использованием времени каждым выступающим, не по зволять нарушать установленный регламент.
Чтобы не злоупотреблять вниманием слушателей, издавна использовались специальные приемы. Напри мер, в некоторых племенах выступающий должен был стоять на одной ноге, поэтому он и старался говорить покороче. В датском парламенте есть специальное при способление, поднимающее трибуну все выше и выше, по мере того как оратор продолжает речь по истече нии отведенного ему времени. Смех и советы присут ствующих являются столь неприятным аккомпанемен том, что мало кто пожелает испытать эту процедуру на себе.
Некоторые специалисты считают, что председатель ствующему необходим помощник, который следил бы за соблюдением регламента. Например, он делает знак выступающему и председательствующему — «время ис текло».
В помощь докладчику можно ставить песочные в со ответствии с принятым регламентом выступлений.
Многое в процессе коллективного поиска оптималь ного решения зависит и от тональности, в какой идет обсуждение. Некоторые люди отличаются излишней категоричностью, безапелляционностью в своих суж дениях, в том числе и в отношении предложений, исходящих от других. Дискуссия становится борьбой честолюбий, способной «похоронить» новый, неорди нарный подход к решению вопроса. Поэтому задача председательствующего — следить за корректностью выступлений.
Еще большая опасность исходит из резких, бестакт ных высказываний одних участников по поводу других. Председательствующий должен самым решительным образом пресекать проявления излишней эмоциональ ности присутствующих. Заинтересованный в активном участии «пострадавшего» в дальнейшем обсуждении, он может поднять его статус подчеркнуто уважитель ным обращением к нему.
Нежелательные выпады может спровоцировать не удачное размещение участников совещания. При про чих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие напротив друг друга, и реже — сидя щие рядом. Председательствующий, зная характеры приглашенных на совещание и сложившиеся (точнее — не сложившиеся) их взаимоотношения, может тактично влиять на размещение присутствующих, рассаживая их так, чтобы они не могли вдруг «сцепиться» и поме шать конструктивной работе.
О перерывах. Как уже отмечалось, при совещании длительностью более двух часов необходимы переры вы, устраивать их следует исходя из того, что опти мальное время непрерывной совместной умственной деятельности людей составляет не более 40—45 минут. Если число участников невелико, целесообразны ко роткие перерывы через каждый час работы, а если приглашенных много — удлиненные перерывы через каждые полтора-два часа (за это время все желающие могут выйти, а затем войти и опять занять свои места).
Однако перерывы на совещаниях устраивают не все гда: то ли организаторы не воспринимают их надоб ность всерьез, то ли хотят воспользоваться усталостью слушателей, согласных с любым решением вопроса.
О курении во время совещаний. Когда, например, в Польше ввели запрет на курение во время совещаний, их продолжительность сократилась на 40 %. Стоит за думаться, не правда ли?
7. 5. ТЕЛЕФОННЫЙ ПРАКТИКУМ
Обуздай свой телефон.
П. Берд
Самопроверка: правильно ли вы используете свой служебный телефон
Известный американский специалист по организа ции индивидуальной работы Ален Маккензи среди ос новных причин потерь рабочего времени поставил на первое место нерациональное использование телефо на. У 40 % менеджеров разговоры по телефону отнимают более двух часов в день.
Проверьте себя по этой части. Укажите лучшие, на ваш взгляд, решения в нижеописанных ситуациях.
Ситуации
1. Подняв телефонную трубку, вы скажете: а) «Говоpume»; б) «Да...»; в) «Слушаю вас»; г) назвав свою фирму, «Добрый день»!; д) название своей фирмы и свою фамилию или должность; е) название фирмы, отдела, свою |фамилию.
2. Спрашивают отсутствующего коллегу.
Ваши ответы: а) «Его нет»; б) «Он вышел, перезвони мте через полчаса»; в) «Чем я могу помочь?»; г) «Что ему {передать?»; д) «Он вышел. Вы можете оставить номер своего телефона?».
3. Вас просят передать информацию отсутствующему коллеге.
Ваши действия: а) увидев, расскажете ему; б) напише те записку и положите на его стол; в) попросите того, кто его наверняка увидит, передать содержание разговора; г) предложите перезвонить.
4. До какого по счету звонка телефона принято подни мать трубку?
5. Какой ответ предпочтительнее: а) «Могу ли я вам помочь?»; б) «Чем я могу вам помочь?»
6. Если вы не можете ответить на вопрос сразу, то говорите: а) «Подождите у телефона, я сейчас выясню»; б) «Пожалуйста, перезвоните через...».
7. Позвонили во время обеда. Ваш ответ: а) «Все обе дают»; б) «Никого нет»; в) «Пожалуйста, перезвоните через...»; или вы г) запишете информацию, номер телефо на и перезвоните сами.
Комментарии
1. Наилучший ответ — е. Вы теряете меньше времени. Во-первых, сразу отсеиваются нередкие ошибочные звонки. Во-вторых, позвонивший может сразу присту пить к делу, так как знает, кто его слушает (секретарь, директор, специалист или охранник).
Ответ неплохой, но первым здоровается тот, кто звонит. Когда здороваются первыми те, кому позвони ли, это иногда воспринимается как некое заискива ние.
2. Лучший ответ — в. В зависимости от ситуации за тем идут варианты гид.
3. Лучший ответ — б. Вариант а имеет тот минус, что вы можете с коллегой не встретиться. Вариант в — наи худший: ни в коем случае нельзя передавать информа цию через третьих лиц! Информация при этом иска жается помимо их желания — таковы особенности нашего восприятия и нашей памяти.
Предложение перезвонить г может привести к поте ре потенциального партнера или делового контакта: не застав нужное лицо один-два раза, больше, как пра вило, не звонят.
4. Принято ждать ответа абонента четыре, макси мум пять звонков (абонент может не снять трубку, если у него в это время совещание или серьезный раз говор). Поэтому и поднимать трубку следует до чет вертого звонка.
Если вступить в разговор сразу не можете, дей ствуйте так, как изложено в ответе на вопрос 4 в параграфе 4.1.
5. Предпочтительнее более конкретный вариант б.
6. Служебный телефон нельзя занимать долго — это вызывает раздражение и коллег по работе, и партне ров. Поиск информации для ответа может затянуться, поэтому лучше попросить перезвонить через опреде ленное время.
7. В зависимости от важности вопроса, по какому звонят, выбрать вариант в или г.
Ситуации
8. Позвонивший высказывает претензию, в чем вы не виноваты.
Вы говорите: а) «Это не моя ошибка»; б) «Я этим не занимаюсь. Вам лучше обратиться к...»; в) «Давайте раз беремся»; г) «Нет, вы не правы»; д) «Я сейчас приглашу коллегу, который занимается этим вопросом»; е) «Оставь те, пожалуйста, ваш телефон» ?
9. Вы не согласны с претензией.
Должны ли вы а) выслушивать длинный монолог по звонившего; б) сразу переадресовать вопрос тому, кому он 'ближе?
10. Вы обещали перезвонить, решив проблему к опреде ленному сроку. Однако решить ее не удается.
Ваши действия: а) позвоните, когда решите; б) позво лите и договоритесь о новом сроке.
11. Вам задали вопрос, ответа на который вы не знаете.
Вы говорите: а) «Я не в курсе»; б) «Я не знаю»; в) «Хо роший вопрос... Разрешите, я кое-что уточню для вас»; г) «Позвоните... (такому-то)»?
12. Клиент обратился с просьбой, которую вы не може те выполнить.
Ваш ответ: а) «Мы не сможем этого сделать»; б) «Я хочу только...»; в) «Оставьте номер своего телефона»?
13. Вам нужно подсказать, что позвонивший должен сделать.
Ваш ответ: а) «Для вас имеет смысл...»; б) «Вы долж ны...»; в) «Лучше всего вам...»?
-14. Позвонивший, не представившись, сразу начинает излагать свой вопрос.
Вы должны: а) вникнуть в суть вопроса и дать ответ; б) постараться выяснить, кого позвонивший представля ет, и дать ответ ?
15. Вы вынуждены буквально «вытягивать» из клиен та информацию. Какие слова вы при этом используете: что, почему, когда, где, как?
Комментарии
8. Если вы можете ответить на претензию, нужно побеседовать, не заставляя клиента ждать и не переад ресовывать запрос. Если это невозможно, узнайте но мер телефона и пообещайте, что ему перезвонят.
9. В случае жалобы рекомендуется «принять удар на себя» тому, кто поднимает трубку. Клиенту очень важно выговориться, и нужно предоставить ему эту возможность, не доводя «до кипения». Стоит посо чувствовать ему, а если есть хотя бы малейшая вина фирмы — извиниться. Обязательно запишите его те лефон, имя-отчество, обещайте перезвонить и не пременно сделайте это!
Помните: главное для клиента — как с ним обраща ются.
10. Вы должны позвонить в обещанное время, даже если решить к этому сроку ничего не удастся. Проявле ние внимания всегда действует благотворно.
11. Наиболее уважительный ответ — в.
12. Следует предлагать то, что вы можете сделать, продать и т.п. Любой контакт нужно использовать для рекламы возможностей вашей фирмы.
13. Следует избегать выражения «Вы должны», это вызывает отрицательную реакцию. Ответы айв вполне подходят.
14. Необходимо попросить позвонившего представить ся — от «веса» фирмы, которую он представляет, зави сит возможный объем заказа и т.п. Тогда и давайте ответ.
15. Следует избегать вопроса «почему?», так как он создает впечатление недоверия.
Ситуации
16. Клиент звонит, чтобы сделать заказ. Ваша цель?
17. Ваш ответ, если клиент звонит, чтобы получить лишь предварительную информацию?
18. Следует ли, называя цену, упоминать о дополни тельных преимуществах, предоставляемых вашей фирмой?
19. Позвонив в приемную директора, вы а) изложите свой вопрос полностью; б) узнаете лишь, кто решает по добные вопросы?
20. При обсуждении возможного заказа как завершить разговор лучше: а) «Вы будете делать заказ?»; б) «Мы можем выполнить это для вас... (тогда-то)»?
21. Вам приходится звонить повторно. Вы говорите: а) «Это опять... (такой-то)»; или б) называете фирму, свою фамилию и снова повторяете свое предложение?
22. Какие записи и где стоит сделать по окончании разговора?
23. Телефонный звонок раздался во время трудного раз говора или ваших поспешных сборов. Как может быть воспринят ваш ответ позвонившим?
Комментарии
16. Ваша цель — наиболее крупный заказ. Предлагай те сопутствующие изделия, услуги и т.п.
17. Если клиент делает лишь «пробный» звонок, не обходимо попытаться убедить его, чтобы он приобрел что-нибудь — «на пробу».
18. Называя цену, рекомендуется сопроводить это информацией о дополнительных преимуществах, пре доставляемых фирмой (гарантии, скидки, сопутствую щие товары, доставка, установка, сборка и т.п.).
19. Вам следует лишь узнать, кто способен решить интересующий вас вопрос.
20. Завершать разговор следует не вопросом, а пред ложением: «Мы можем выполнить для вас... к (такому-то) сроку».
21. При повторных звонках не рекомендуется вариант а. Необходимо заново представиться полностью, с указа нием фирмы. Иначе можно поставить собеседников в труд ное положение, если вашу фамилию они не запомнили.
22. На каждого клиента необходимо завести карточ ку, чтобы фиксировать в ней состоявшиеся контакты и результаты проведенных разговоров. Если этого не делать, многие клиенты для вас будут потеряны.
23. Когда приходится отвечать на телефонный зво нок, раздавшийся некстати, мы, сами того не желая, отвечаем подчас сердитым, неприязненным тоном. Позвонивший может отнести это на свой счет, что на несет урон вашим отношениям.
Ситуации
24. Стоит ли улыбаться во время телефонного разговора?
25. Какие вы знаете способы дозвониться по «вечно занятому» телефону?
26. Некоторые особо нетерпеливые при возвращении телефонного диска в исходное положение ускоряют паль цем его обратное вращение. Оцените этот прием.
27. Как прекратить разговор, не обидев не в меру слово охотливого собеседника ?
Комментарии
24. При улыбке в голосе появляются теплые интона ции, что производит благоприятное впечатление и на телефонного собеседника. Улыбка — чудодейственное средство, положительно влияющее на собеседника даже без визуального контакта.
25. Многие используют так называемые «народные» способы: 1) набрав последнюю цифру, некоторое вре мя не отпускают диск; 2) делают паузу перед набором последней цифры. Предполагается, что во время пау зы никто не сможет «прорваться» к абоненту, ибо вы его уже «заняли».
Это ошибочные действия. Сигнал о набираемой циф ре идет в сеть не тогда, когда мы крутим диск, а когда он возвращается в исходное положение. Поэтому ука занные способы ничего, кроме потери времени, не дают.
Единственный способ дозвониться — беспрерывно набирать номер. Неоценимую помощь при этом оказы вает автодозвон, имеющийся во многих новых аппара тах: вы работаете, а аппарат «трудится» за вас, без конца повторяя набор номера.
26. Ускорять обратное вращение диска ни в коем слу чае нельзя: сигнал о набираемой цифре может иска зиться: вместо «9» — «8», вместо «8» — «7», и т.п.
27. В параграфе 6.5 приведено несколько таких спосо бов, как в обычной, так и в телефонной беседе. Не будем их здесь повторять.
Возможные недоразумения и 10 телефонных «грехов»
Наше понимание друг друга при телефонных бесе дах хуже, чем при непосредственной встрече. В резуль тате нередко возникают недоразумения. Вот пример одного из них.
Директор фирмы позвонил из другого города: «Завтра приезжаю в 11 часов. Пришлите машину». Секретарь, при нявшая звонок, предупредила шофера, чтобы в 11 вечера он встречал шефа.
Назавтра в 11 утра звонит директор и раздраженно спрашивает, почему его не встречают. Секретарь: «Иван Петрович, вы же всегда приезжали вечером, я и подумала, что в 11 вечера...»
Комментарии излишни.
Телефон усугубляет недостатки речи. Особенно не разборчиво передаются числа и числительные.
А теперь — о 10 телефонных «грехах». Назовем наи более распространенные:
1) неопределенность цели разговора;
2) импровизация вместо подготовки к разговору;
3) неблагоприятное время для телефонного разговора;
4) долгий поиск номера абонента;
5) звонок без предварительной ^подготовки необхо димых материалов;
6) не записаны предварительно ключевые слова, план разговора;
7) не называется цель разговора;
8) монологи вместо выслушивания ответов на по ставленные вопросы;
9) отсутствует последующая запись делового разго вора;
10) неконкретность договоренностей.
Иные звонят из-за растерянности, беспомощности, тщеславия, в поисках «отдушины», а иногда желая произвести впечатление занятости, избавиться от ску ки и т.п. А вы?
Итак...
• Поставьте телефон в удобное место.
• Запомните советы, которые только что прочли.
• Сделайте так, чтобы с вами всегда можно было связаться.
Желаем успеха!
7.6. ПРАВИЛА ДЕЛОВОЙ ПЕРЕПИСКИ
Мудр, кто знает нужное, а не многое.
Эсхил
Вопросы
1. Как пишется дата при отправке письма в Европу: а) месяц, день, год; б) день, месяц, год?
2. То же— при отправке письма в США.
3. Приняты ли в международной переписке сокращения написания дат типа 21.03.1996?
4. Где ставят исходящий номер на фирменных бланках при отправке письма за рубеж?
5. Какую дату ставят на письме: написания или от правления ?
6. Где ставят точки в адресе и дате при отправке письма за рубеж?
7. Сколько интервалов отступают при Печатании с красной строки?
Ответы
1. При отправке письма в Европу дату пишут так: день, месяц, год. Например, 21 марта 1996.
2. Письмо в США датируется следующим образом: название месяца, число, год. Например: May 3, 1996.
3. В международной переписке не приняты сокраще ния в написании дат. Название месяца пишут полно стью (словом).
4. Исходящий номер на корреспонденции за рубеж писать не принято. Поэтому его ставят только на ко пии пиеьма, остающейся у вас.
5. На письме ставят дату его отправления, а не на писания.
6. При написании адреса и даты точки не ставят нигде.
7. При печатании с красной строки отступают 5 ин тервалов.
Вопросы
8. Допускается ли перенос слов в тексте, предназначен ном для отправки за рубеж:?
9. Где указывают наименование адресата, адрес? Где пишут обращение к адресату?
10. Какими словами принято начинать письменное об ращение к адресату?
11. В каких случаях при обращении к зарубежному парт неру можно указывать только его фамилию, без имени и инициалов?
12. Какой максимальный объем письма принят для ком мерческих предложений ?
13. Какова стандартная концовка делового письма?
14. Какие слова в письме за рубеж пишут с заглавной буквы ?
Ответы
8. За рубежом не приняты переносы слов в тексте.
9. Наименование организации, фамилию адресата и адрес печатают в левом верхнем углу листа, немного ниже даты. Ниже на той же стороне листа пишут обра щение к адресату.
10. По-русски обращение должно начинаться слова ми: «Уважаемый...», или «Дорогой...» По-английски — Dear Mr (Mrs), если адресат мужчина (женщина).
11. При обращении к зарубежному партнеру фами лию без инициалов пишут только в случае, если перед фамилией указывают ученую степень и (или) ученое звание.
12. Деловое предложение, напечатанное через 1,5—2 интервала, должно укладываться в 1 — 1,5 страницы формата А4.
13. Традиционно деловые письма заканчиваются сло вами благодарности за сотрудничество и надеждой на его продолжение. И затем, перед вашей подписью — «С уважением...», «Искренне Ваш...».
14. С заглавной буквы кроме собственных имен пи шут прилагательные, обозначающие национальную принадлежность (Engish, Russian); слова в названиях фирм; полные и сокращенные названия месяцев и дней недели; названия должностей; сокращения названий городов, государств, улиц, дорог; названия торговых марок и товаров.
Вопросы
15. В каком порядке заполняют конверт для зарубеж ного письма?
16. Обязательно ли посылать перевод вашего письма на язык зарубежного партнера?
17. Вы получили из-за рубежа факс с деловым предло жением. Каким временем вы располагаете для ответа ?
18. В течение какого времени принято отвечать на письменный деловой запрос?
19. Каков срок ответа на сообщение по электронной почте?
20. Должностное лицо посылает поздравление в другую фирму. Кому оно должно быть непосредственно адресовано?
21. Можно ли использовать визитную карточку для поздравления ? Если да, то как; если нет, то почему.
22. Означает ли отсутствие ответа в срок, что на вопрос просто не готовы ответить?
23. Вы пишете деловому партнеру впервые. С чего вы должны начать свое деловое предложение?
24. Если ваше письмо занимает более одной страницы, нужны ли какие-либо указания на это?
25. Как необходимо сложить листы с текстом письма: текстом внутрь или наружу? Какие письма не рекомен дуется сгибать?
Ответы
15. Сначала пишут «кому», а затем — «куда»; перед фамилией адресата (инициалы пишут перед фамили ей) — обращение Mr (мистер) или Mrs (миссис).
Если письмо не личное, указывают должность ад ресата. В случае отсутствия адресата в момент получе ния письма имеет право вскрыть тот, кто замещает адресата.
Следующая позиция — название фирмы. Затем но мер дома, название улицы и города, штата (земли). В самом конце — почтовый индекс и название страны.
16. Желательно посылать письма на двух языках — родном и языке партнера. Это позволит избежать оши бок, связанных с языковыми особенностями.
17. На послание, полученное по факсу, следует от вечать в течение 48 часов, не считая выходных дней.
18. На письменный запрос принято отвечать в тече ние 10 дней. Если этот срок для вас нереален, то сразу по получении надо известить об этом адресата. В этом случае вы имеете право на ответ в течение 30 дней.
19. На информацию, полученную по электронной почте, необходимо отвечать в течение суток, не счи тая выходных.
20. Поздравление следует адресовать лицу той же должности, что и у поздравителя.
21. Визитную карточку можно использовать для по здравлений, рекомендаций, соболезнований и т.п. Как это следует делать, описано в параграфе 10.2.
22. Отсутствие ответа в установленный срок вос принимается однозначно: не ответивший — невос питанный человек. Принято отвечать всегда, даже если ответить по существу нечего. В этом случае приносят извинения, что не могут дать исчерпывающий ответ.
23. Если вы пишете партнеру впервые, необходимо представить свою фирму, ее цели и задачи, виды дея тельности и интересы. Еще лучше приложить буклет с подробной информацией о фирме. Его текст желате лен на языке адресата либо на английском.
24. Если письмо занимает более одной страницы, то в конце каждой (исключая последнюю) пишут: «Про должение следует». Страницы (начиная со второй) ну меруют арабскими цифрами.
25. Листы письма складывают текстом внутрь. Наи более важные деловые письма желательно не сгибать, отправляя в больших плотных конвертах. Менее офи циальные можно складывать пополам и даже вчетверо.
Вопросы
26. Какие сокращения приняты за рубежом при напи сании должностей и званий?
27. Какое значение придают за рубежом формальным сторонам корреспонденции?
28. Что можно сделать для ускорения доставки кор респонденции за рубеж?
Ответы
26. Сокращения, используемые при написании должностей и званий: Ph.В. — бакалавр философии; Ph.M. — магистр философии; Ph.D. — доктор фило софии; B.L. (LL.B.) — бакалавр права; LL.M. — ма гистр права; Dr. — доктор; LL.D. — доктор права; B.S. (B.Sc.) — бакалавр естественных наук; M.S. k(M.Sc.) — магистр естественных наук; Sc. D. — доктор естественных наук; А.В. — бакалавр гуманитарных наук; L.H.D. — доктор гуманитарных наук; [М.В.А. — магистр экономики и управления; Mgr. — менеджер; asst. — ассистент; atty. — адвокат, пове ренный в делах; Eng. — инженер; СЕ. — инженер-строитель; Е.М. — горный инженер; М.Е. — инже нер-механик; G.M. — генеральный директор; Dir. — директор; Pres.— президент; Prof. — профессор; V.P.— вице-президент; V.C. — заместитель предсе дателя; Esq. — эсквайр.
27. Современные формы переписки, принятые в меж дународной практике, сложились около 150 лет назад в Англии. За рубежом формальным сторонам коррес понденции уделяется больше внимания, чем у нас. И чтобы не испортить первое впечатление о себе, необ ходимо учитывать отмеченные выше нюансы.
28. Обычно международные почтовые отправления идут в некоторые страны в течение месяца и более. Ускорить прохождение писем можно несколькими спо собами. Если в городе есть международный почтамт (или его отделение на Главпочтамте), то лучше от правлять письма оттуда.
Международная ускоренная почта (МУП) намного дороже, но гарантирует доставку корреспонденции за 2—4 дня.
У нас работают представительства международных компаний, предлагающих услуги по экспресс-доставке документации и посылок в любую страну мира через сеть своих представительств. За небольшую дополни тельную плату в страны Европы доставка осуществля ется в течение 24 часов.
7.7. ЭЛЕКТРОННАЯ СВЯЗЬ В ДЕЛОВЫХ КОММУНИКАЦИЯХ
Истинная красота и мудрость всегда в простоте.
М. Горький
Телефакс
В настоящее время любая крупная фирма имеет те лефакс. Если у вас его пока нет, можете абонировать номер на Главпочтамте для отправки и получения со общений.
Если вам приходится часто отправлять сообщения по факсу, рекомендуется сделать стандартную первую страницу. Лучше всего ее оформить на бланке вашей фирмы, допечатав адреса, телефоны, номера факсов и телексов отделений фирмы и расчетные счета.
Дальнейшие записи идут в следующем порядке: 1) дата отправления сообщения; 2) время отправления; 3) ад ресат (или фамилия); 4) номер факса адресата; 5) фир ма адресата.
Далее следует стандартная фраза: «Количество стра ниц сообщения, включая первую страницу, —-...», про бел заполняется от руки после изготовления всего текста;
стандартная фраза: «Если Вы получили не все стра ницы отправления, то позвоните, пожалуйста, по те лефону... или передайте по факсу...» (впечатываются соответствующие номера).
После этого пишут «Comments» (комментарии), вслед за ними — передаваемое сообщение.
Есть и другой стандарт оформления необходимой сопроводительной информации: 1) имя, фамилия от правителя; 2) дата передачи сообщения; 3) адрес от правителя; 4) номер факса отправителя; 5) количе ство страниц сообщения, включая первую; 6) имя, фамилия адресата; 7) фирма адресата; 8) стандартная запись: «Если Вы не получили...» (см. выше); 9) текст сообщения.
Текст сообщения, напечатанный на компьютере (или пишущей машинке), подписывается отправителем.
Каждую страницу текста обязательно нумеруют. Печать ставят только в том случае, если высылается документ.
Ответное сообщение должно всегда начинаться с благодарности адресату за его послание.
Если составлен Протокол о намерениях, в конце его обязательно должна присутствовать фраза: «Насто ящий Протокол сам по себе не служит юридической основой для коммерческих обязательств подписавших его сторон».
Протокол излагается на фирменном бланке иници атора его составления.
Количество экземпляров — два или четыре. В послед нем случае — по два экземпляра на каждом языке. Сто роны могут иметь по одному экземпляру, если страни цы билигновые, то есть текст на каждом листе в двух столбцах на обоих языках. В этом случае обеими сторонами подписывается каждый из столбцов. В подобных документах должен быть указан срок его действия (обыч но в пределах года).
Письма и нотариально заверенные копии всех доку ментов на двух языках (родном для вас, для партнера или на английском), отправленные факсимильной свя зью, принято дублировать обычным письмом, чтобы адресат мог убедиться в их подлинности и предста вить, если необходимо, официальным властям. Отправ ляя факс, необходимо указать в сообщении, что под линники материалов высылаются почтой.
Интернет и электронная почта
Развитие Интернета предоставило деловым людям и фирмам новые возможности коммуникации посред ством электронной почты. Быстрая и относительно де шевая связь существенно облегчает обмен информаци ей независимо от ее объема.
В деловом мире за рубежом признаком хорошего тона считают рассылку благодарностей партнерам: за крупную покупку, за содержательную беседу или вы деленное для контактов время. У нас этому препят ствовала малая скорость доставки почтовых отправ лений. С появлением электронных средств связи «почтовая проблема» в значительной степени пере стала быть препятствием для нормальной деловой коммуникации.
Однако новые возможности налагают и определен ные обязательства как на отправителей, так и на по лучателей сообщений. У отправителей не стало уже отговорки на хлопотность написания и отправки бла годарностей. А получатели любых сообщений должны в течение 24 часов (не считая выходных дней) отве тить по e-mai хотя бы о получении сообщения. Ис ключение составляют случаи, когда переписка между партнерами имеет давнюю историю и у них уже сло жились свои устойчивые традиции.
Если полученное сообщение содержит конкретные вопросы, на которые пока нельзя ответить по суще ству, формальный ответ желательно все равно дать, а в нем указать, когда ориентировочно можно 0ЖИДать более содержательного ответа.
В духе времени и установка автоматического огвет-чика отправителю: «Ваше сообщение от получено. Благодарим.»
7.8. САМОПРОВЕРКА- ГРАМОТНЫЙ ЛИ ВЫ КОММУНИКАТОР
Кроссворд
По вертикали:
1. Прежде чем начать выступление, нужно сделать...
2. Вступление к речи должно быть...
3. Продолжительность оперативных и инструктивных совеща ний не должна превышать... минут.
6. Планирование совещания начинается с того, что определя ется его...
7. В основу выступления должны быть положены... слушателей.
8. При прочих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие...
9. Позиция в общении, характеризующаяся рассудительно стью.
11.Японская система принятия коллективных решений без проведения совещания.
12. Наличие часов на стене в помещении, где проходит совеща ние, способствует... его длительности.
13. Вид совещаний, требующих наибольшей подготовки.
15. Совещание — это работа коллективного...
16. Оптимальное число участников обсуждения — до. . человек.
17. Длительность совещания сокращает его основательная...
20. Наиболее оперативное средство передачи письменной информации — это...
По горизонтали:
2. Выступающий должен стараться смотреть на...
4. Отношение «Дитя»—«Родитель»
5. Восприятие выступления улучшается за счет удачной... 7. Наиболее короткий вид совещаний.
10. Лучшему восприятию речи способствует умеренная...
12. В основе выступления лежит одна или несколько... идей.
13. Отношение «Родитель»—«Взрослый».
14. При запрете курить на совещаниях их продолжительность сокращается в среднем на... процентов.
18. Длительность проблемного совещания не должна превы шать... часов.
19. Один из видов совещаний — это... совещания.
21. Цены в договорах с французскими партнерами проставляли до введения евро в...
22. Какую силу имеют для американца наши устные обещания?
23.Человек запоминает в среднем... процентов того, что видит.
Глава 8. ИСКУССТВО ведения переговоров
Крупный успех составляется из множества продуманных и предусмотренных мелочей.
В. Ключевский
8 1. ПОДГОТОВИТЕЛЬНЫЕ ДЕЙСТВИЯ: ЧТО ВЫ О НИХ ЗНАЕТЕ?
Все что угодно может быть предметом переговоров.
X. Маккей
Правила, о которых идет речь ниже, являются уни версальными. Действенны они не только в случае пере говоров делегаций, но и делового разговора с партнером (в том числе зарубежным).
Вопросы
1. Договариваясь о встрече, вы назовете время встре чи или предложите партнеру назвать удобное для него
время ?
2. В процессе обсуждения вы упорно отстаиваете свой вариант решения или согласны пойти на небольшие уступки ?
3. Каким принципом регулируется количество участников переговоров с каждой стороны ?
4. Как влияет количество членов делегаций на длительность переговоров?
5. Подлежит ли предварительному обсуждению язык, на котором будут проходить переговоры, или по этикету это язык гостей?
Ответы и комментарии
1. Психологическим преимуществом обладают не инициаторы переговоров, а те, к кому обращаются с предложе-нием о них. Поэтому время встречи следует предложить назвать партнерам.
2. Некоторые деловые люди считают, что идти на уступки с самого начала — значит, показать свою сла бость. Однако в цивилизованном мире идти на неболь шие уступки считается признаком хорошего тона, гиб кости, уважительного отношения к партнеру.
3. Численность регулируется принципом паритета (равенства) количества членов делегаций, ее согласо вывают предварительно. Отклонения возможны лишь в случае необходимости в чем-либо убедить партнеров. При этом нужно иметь в виду, что более многочислен ная делегация имеет психологическое преимущество. Поэтому следует избегать большой разницы в количе стве членов делегаций.
4. Переговоры идут тем быстрее, чем меньше число их участников. Поэтому, если стоит вопрос о скорей шем заключении соглашения, надо свести к миниму му количество договаривающихся. Правда, при этом есть риск, что какие-то моменты в договоренности могут быть упущены. Так что приходится взвешивать и выби рать. Нужно учесть еще и то, что более многочислен ные делегации нередко не приходят ни к какому со глашению.
5. Язык переговоров настолько важен, что подлежит обязательному предварительному обсуждению. Здесь уступки неуместны: находят вариант, приемлемый для обеих сторон.
После решения этого вопроса стороны определяют количество переводчиков.
Вопросы
6. Какую информацию следует получить, до того как отправить конкретному руководителю в структуре круп ного западного предприятия просьбу о встрече?
7. Приглашение к встрече, переговорам следует выслать заблаговременно, обеспечив возможность достаточно под готовки обеих сторон, или как можно раньше ?
8. Планируя программу переговоров, какую последова тельность вы предложите: а) встреча — размещение — отдых — переговоры; б) встреча — размещение — перего воры — отдых?
9. Кого называют «key-persons» и как их наличие влия ет на тактику ведения переговоров?
10. Планируя переговоры, из какой дневной продолжи тельности их вы будете исходить?
Ответы и комментарии
6. На Западе очень строго соблюдают распределение обязанностей и полномочий. Поэтому прежде всего необходимо получить достоверные сведения о преде лах компетенции конкретного руководителя и только потом к нему обращаться.
7. Принято, что чем выше положение приглашаемо го лица, тем раньше ему присылают приглашение. Та кое приглашение является скрытым комплиментом, подчеркивающим значимость приглашаемого.
В этом есть кроме этического и прагматическое об стоятельство. Чем раньше получено приглашение, тем больше вероятность того, что указанное в нем время будет удобным для приглашаемого лица. А получив его принципиальное согласие, можно полагать, что толь ко чрезвычайные обстоятельства заставят уважающих себя людей отказаться от данного обещания
8. По международному этикету положено после прибытия и размещения дать возможность гостям от дохнуть с дороги, привести себя в порядок и т д. Так что планировать отдых после их размещения обяза тельно.
Однако прибывшие имеют право отказаться от от дыха и предложить сразу приступить к переговорам. Хозяева должны идти навстречу такой просьбе.
9. Английское «key-persons» («ключевые персоны»)— люди, мнение которых по определенному кругу во просов является определяющим. Нередко такие люди, асы в своем деле, не занимают высоких должностей и по своему статусу не входят в состав делегаций. Но именно они формируют мнение, которое отстаивают чле ны делегации.
Инициаторам переговоров крайне важно найти «клю чевые персоны», ознакомиться с их мнением и поста раться убедить их в привлекательности своих предло жений.
10. В международной практике принято, чтобы дли тельность переговоров составляла не более двух часов в день. Однако по обоюдному согласию она может быть увеличена.
Вопросы
11. Организуя место переговоров, что вы предпочтете: кресла или стулья?
12. Вы подготовили минеральную воду для участников переговоров. Куда ее лучше поставить?
13. Вы не хотите, чтобы во время переговоров курили. Что вы предпримете?
14. Вы не возражаете, чтобы во время переговоров ку рили. Ваши действия?
15. Что нужно сделать для организации стенографи рования или магнитофонной записи переговоров?
16. Делегацию, гостей следует посадить лицом или спи ной к двери?
17. Как рассаживаются участники при трех и более сторонах переговоров?
Ответы
11. Продуктивной работе более способствуют жест кие стулья, нежели мягкие кресла. Последние расслаб ляют присутствующих.
12. Поставить минеральную воду можно на стол, где происходят переговоры. Но лучше — на отдельный, ря дом стоящий столик. Ведь возможны брызги, а работать на мокром столе с бумагами крайне неудобно. Фужеры (стаканы) должны стоять перевернутыми (донышками вверх) в знак того, что ими пока никто не пользовался.
13. 14. Воспитанный человек не закурит в комнате, если в ней отсутствует пепельница. Как раз наличие пепельницы и является разрешением к курению. Если хозяева против курения во время переговоров, пепель ницы убирают.
Но не все у нас, к сожалению, знают эти правила и могут стряхивать пепел, скажем, в бумажный куле чек. Проявите «упреждающую» заботу: встретив гос тей, объясните им, где находится курительная ком ната.
15. Запись переговоров можно вести только по пред варительному согласию сторон. Поэтому первое, что надо сделать, — обсудить этот вопрос с партнерами, и уже потом — все необходимые приготовления.
16. Гости должны сидеть лицом к двери — так они бу дут чувствовать себя более комфортно психологически.
17. Если в переговорах участвуют три и более делега ций, то они рассаживаются в алфавитном порядке по часовой стрелке по периметру круглого или квадрат ного стола.
Отметим, что выше показаны только те моменты во «внешней» подготовке переговоров, где чаще всего со вершают промахи наши деловые люди. Что касается «внутренней» подготовки, то есть досконального зна ния вопроса, исчерпывающей информации о партне рах, подготовленных вариантов решений, то это пред полагается само собой разумеющимся.
8.2. НАЧАЛО ПЕРЕГОВОРОВ
Предварительное знание того, что собираешься сделать, дает смелость и легкость.
Дидро
Вопросы
Из предлагаемых вариантов ответа выберите тот, который считаете правильным.
1. Встретить прибывших гостей (наших или ино странных) должен а) руководитель фирмы; б) замести тель руководителя; в) начальник отдела; г) симпатичная приветливая девушка; д) любой член делегации хозяев.
2. Переговоры будут проходить в помещении, находя щемся на втором этаже. Где вы будете встречать при бывших?
3. С какой стороны от гостя должно идти лицо, встре тившее главу делегации?
4. Представление участников переговоров происходит а) до начала переговоров или б) за столом переговоров?
5. Порядок представления участников переговоров: а) сначала представляются гости; б) сначала представ ляются хозяева.
6. Среди прибывших есть дамы. Оказывают ли им осо бые знаки внимания? Варианты: а) да; б) только если это глава делегации.
7. О чем свидетельствует рукопожатие а) слишком ко роткое, очень сухой ладонью; б) слишком влажной ладонью; в) чуть более продолжительное, сопровождаемое широкой улыбкой; г) с задерживанием руки партнера в своей ?
8. Во время взаимных представлений вы не расслышали имя партнера. Что делать?
9. Во время знакомства с приехавшими к заместителю руководителя делегации хозяев обращается его сотруд ник со срочным вопросом по работе. Как поступить?
Ответы и комментарии
1. Установилась практика, в силу которой вполне достаточно, если встречать прибывших будет симпа тичная, привлекательная и непременно улыбчивая де вушка.
Приехавшим это нравится даже больше, чем когда их встречают руководители-мужчины. Да и потери вре мени у руководителей при этом меньше. В некоторых странах даже принято, чтобы на входе прибывших встречал не член делегации хозяев.
2. Встречать прибывающих на переговоры следует в вестибюле 1-го этажа. Это удобно во всех отношениях: достаточно комфортно для ожидающих, а прибывших легко отличить от других.
3. Поскольку место справа является более почетным, то встретивший должен идти слева от гостя.
4. Представление участников предшествует началу переговоров. Это позволяет прибывшим разместиться поблизости с интересующими их партнерами.
5. Представление партнеров происходит следующим образом. Первым представляется глава делегации хозя ев и представляет (согласно статусу) членов своей команды. Затем то же делает руководитель делегации гос тей. Такой порядок имеет целью подчеркнуть уважение к гостям: согласно общим правилам, вначале представ ляются те, чей статус ниже.
6. Прибывшим в числе гостей дамам оказывают зна ки внимания вслед за главой делегации. Встречая де легацию в аэропорту или на вокзале, глава принима ющей стороны должен вручить цветы всем дамам — как членам делегации, так и сопровождающим лицам.
7. Слишком короткое рукопожатие очень сухой ла донью свидетельствует о безразличии. Слишком влаж ная ладонь — признак нервозности, волнения. Сопро вождающееся широкой улыбкой рукопожатие, чуть более продолжительное, нежели обычно, — проявле ние дружеского расположения.
Задерживание руки партнера в своей воспринимает ся как назойливость.
8. Имена-отчества всех партнеров знать совершенно необходимо. Иное обращение производит неприятное впечатление.
Если не расслышали имя партнера, вручите ему свою визитку, партнер даст вам свою. Или просто переспро сите, ничего зазорного в этом нет. За интерес к своей персоне не осуждают.
9. После прибытия гостей члены делегации хозяев должны иметь дело только с ними. Никакие внутрен ние дела не должны от этого отвлекать. Руководитель, участвующий в переговорах, должен восприниматься сотрудниками как находящийся в командировке (на время переговоров). Забвение этого правила ставит в унизительное положение гостей, вынужденных дожи даться, когда хозяева закончат свои дела.
Вопросы
10. Согласно этикету, при первой встрече сувениры да рят хозяева или гости?
11. Сувениры вручают без упаковки или в упаковке?
12. Подарки вручают членам делегации равноценные или в зависимости от ранга члена делегации?
13. Стоит ли дарить иностранцам матрешки или са мовары ?
14. Принята ли гравировка на подарках?
15. Обязателен ли обмен сувенирами при второй встрече?
16. Может ли следующий подарок повторять предыду щий?
Ответы и комментарии
10. При первой встрече сувениры вручают хозяева. Если у гостей также приготовлены сувениры, то они их дарят вслед.
11. Сувениры принято вручать в упаковке. И (в отли чие от бытовой этики) получивший сувенир не вскры вает упаковку, а просто благодарит за подарок.
Это имеет глубокий смысл. Сувенир имеет одно пред назначение — продемонстрировать хорошее отноше ние, расположение. Но при этом он не должен и обя зывать к чему-либо. Вскрыть его — значит восхититься, расспросить о нем и т.п., что займет определенное вре мя. Дорогостоящий сувенир обязывает получателя, де шевый — унижает.
Участники проводимых автором занятий нередко сетуют на то, что наши упаковки могут создать плохое впечатление от сувенира. Ну что ж, кто ищет, тот все гда найдет. В том смысле, что и подходящую коробку.
12. Ценность сувенира должна соответствовать рангу того, кому дарят: самый дорогой, естественно, — гла ве делегации.
13. Матрешки и самовары — настолько приевшиеся сувениры, что лучше их не дарить. К тому же они дав но «в широком ассортименте» продаются за рубежом.
14. Гравировка на подарках повышает их ценность в гла зах тех, кому их дарят. Поэтому она весьма желательна.
15. Обмен сувенирами при второй встрече обязате лен. Это позволяет сгладить трудности, если они во зникли, и в целом улучшает климат переговоров.
16. Следующий подарок не должен повторять пре дыдущий. Исключение составляет спиртное, особен но в случае, когда подаренное накануне понравилось.
Вопросы
17. Что является сигналом к началу переговоров?
18. С какой стороны от главы делегации размещается переводчик: справа или слева?
19. Как влияет внешняя привлекательность переводчи ка на имидж главы делегации, если они разного пола? Ва рианты: а) улучшает в глазах другой стороны; б) ухуд шает; в) не влияет.
20. Тот же вопрос, если глава делегации и переводчик одного пола.
21. Как предпочтительнее сидеть при беседе с глазу на глаз: напротив друг друга или под углом ?
22. При встрече в узком кругу хозяину надлежит сесть слева или справа от главы делегации гостей?
23. Кто имеет психологическое преимущество в пере говорах: делегация гостей или хозяев?
24. Какая тактика предпочтительнее в начале перего воров: изложить сразу же свою точку зрения или выслу шать мнение другой стороны ?
25. Какая из сторон рассказывает о себе первой в на чале переговоров: инициатор их или другая сторона?
Ответы и комментарии
17. Сигнал к началу переговоров — приглашение к ним главы делегации гостей, после того как члены делегаций познакомились и обменялись сувенирами.
18. Переводчик располагается слева от главы делега ции. Если это невозможно, то позади.
19. 20. Внешняя привлекательность переводчика улуч шает имидж главы делегации, если они разного пола, и наоборот, если одного и того же.
21. При встрече с глазу на глаз предпочтительнее сесть под углом. Установлено, что при прочих равных условиях конфликты при таком расположении возни кают реже, нежели у сидящих друг против друга.
22. Хозяину надлежит садиться слева от гостя. Это вы, очевидно, и сами видели в многочисленных теле репортажах о визитах политиков.
23. Психологическое преимущество в переговорах имеет делегация хозяев. Поэтому имеет значение, на чьей территории они проходят. Об этом нужно по мнить, готовясь сделать предложение о переговорах.
24. В первую очередь нужно постараться понять точ ку зрения партнера. Это позволит предложить реше ние, учитывающее интересы обеих сторон и, следова тельно, имеющее большие шансы на успех.
25. В начале переговоров рассказывает о своей фирме и своих предложениях их инициатор.
8.3. ОСНОВНЫЕ ПРАВИЛА ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ
Только та победа истинна, когда никто не считает себя побежденным.
Будда
Вопросы
1. На чем нужно делать упор в переговорах: на проблеме или личности партнера?
2. Какой порядок переговоров является оптимальным? Варианты: а) каждый из присутствующих вступает в разговор по мере необходимости; б) говорит только пер вое лицо, остальные берут слово после его приглашения либо просят у него разрешения; в) до начала переговоров необходимо распределить, кто, когда и о чем будет гово рить.
3. Надо ли дать понять партнеру по переговорам, что вы осведомлены о делах его фирмы ?
4. Применяется ли в международной практике прави ло: «Найди покупателя, которому нужно то, что ты хо чешь продать, и дави на него, дави и еще раз дави» ?
5. Встретившись с вами, партнеры сразу предложили цену, которая вас вполне устраивает. Вы скажете им об этом или поторгуетесь, хотя бы для виду?
6. Наилучший компромисс заключается, когда а) идут на взаимные уступки в рамках решаемой проблемы; б) выходят за рамки проблемы?
Ответы и комментарии
1. Во время переговоров упор делается на проблеме, но при подготовке желательно получить сведения о личности партнера: его должности, полномочиях, при вычках, образовании, карьере, семейном положении, интересах, увлечениях. Это поможет найти убедитель ные аргументы для него.
Упор на личность во время переговоров может быть воспринят как признак слабости позиций, попытка «заигрывания».
2. Переговоры должны вести руководители делега ций. Остальные вступают в разговор только по пригла шению своего лидера. Если хотят высказаться — про сят разрешения у него условленным знаком.
3. Серьезные люди до начала переговоров основа тельно изучают своих партнеров. Это настолько рас пространенная практика, что информация об этом никого не покоробит, никто не подумает, что за ним шпионят. Более того, покажет вас с лучшей стороны.
4. Правило, о котором говорится в вопросе, являет ся определяющим в работе с клиентами. Если тот еще не решился купить, обязательно надо убедить. Если купил — предложите купить больше.
Есть немало случаев, когда наши предприятия, про явив интерес к какому-нибудь конкретному виду зару бежной продукции, оборудования или технологии, были втянуты в договорные отношения на суммы, многократ но перекрывающие первоначально планировавшиеся за счет «довешивания» большого числа услуг.
Вежливая настойчивость — так можно кратко сфор мулировать тактику партнеров. Будут систематически звонить, вежливо спрашивая, напоминая до тех пор, пока есть хоть какая-то надежда на сделку.
5. Сразу согласившись с предложенной ценой, вы создаете у партнеров впечатление, что они продеше вили. Это может привести к изменению их позиции: либо тут же оговорят условия, фактически поднима ющие цену, либо подписание договора будет отложе но или он никогда уже не будет заключен. Чтобы тако го не случилось, надо торговаться. По существу или для виду — это зависит от конкретного случая.
6. Основное правило компромисса: прежде чем резать пирог — увеличьте его. Так что чем шире рамки обсужде ния, тем больше возможностей сторонам безболезнен но компенсировать свои уступки при решении основ ной проблемы. Например: «Если вы уступите в цене, мы дополнительно берем на себя обучение персонала».
Вопросы
7. Какие условные знаки между членами делегации до пустимы на переговорах?
8. Можно ли участникам выходить во время перегово ров?
9. Где во время переговоров лучше держать руки?
10. Можно ли курить во время переговоров?
11. Некто из членов делегации знает, что к нему прак тически никогда не обращаются прохожие с вопросами, как пройти, который час и т.п. Является ли это для данного человека указанием на то, что ему потребуются какие-то дополнительные усилия в ходе переговоров? Если да, то какие?
12. В начале беседы вы раскрыли блокнот, но... перего воры идут, а ничего достойного быть записанным не ус лышали. Сделаете ли вы какие-либо записи ?
Ответы и комментарии
7. Во время переговоров допустимы только знаки, понятные всем присутствующим. Иные могут произве сти впечатление «нечестной игры», их рекомендуется избегать.
8. Во время переговоров членам делегаций выходить нельзя. Исключения могут составлять только случаи, связанные с оказанием медицинской помощи.
Если выходят с целью получить дополнительную информацию для своей команды, то это дает односто роннее преимущество в переговорах, что уже нечест ная игра. Выходя по другим причинам, проявляют пря мое неуважение к партнерам.
Необходимую информацию можно получить в пере рыве, когда это может сделать и другая сторона.
9. Во время переговоров руки всех членов делегации должны быть на столе. Они являются дополнительным источником информации о партнере: когда их не вид но, это создает напряженность, которая ощущается на уровне подсознания.
Спокойно лежащие руки означают спокойствие. Сцепленные пальцы — защиту, оборону.
10. Курить во время переговоров можно, если на столах имеются пепельницы и с разрешения присутствующих дам.
11. С вопросами на улице не обращаются к тем, у кого неприветливое выражение лица. У некоторых лю дей, когда они в раздумье, именно такое и бывает.
Во время переговоров следует контролировать себя во всех своих внешних проявлениях, демонстрируя доб рожелательность к партнерам.
12. Ведение записей во время бесед, переговоров на столько прочно вошло в деловой обиход, что тот, кто ничего не записывает, воспринимается негативно: по лезного для себя он якобы так и не услышал. Поэтому хоть какие-то записи надо делать, по крайней мере, чтобы не обидеть партнеров.
Вопросы
13. Чай, кофе гостям предлагают всегда или если толь ко переговоры затягиваются?
14. В каком порядке разносят чай (кофе)? Вариан ты: а) сначала руководителям делегации; б) сначала гостям; в) сначала руководителям делегаций, потом — остальным гостям, и лишь затем — своим участникам переговоров.
15. За рубежом считают, что их партнеры из СНГ из двух вариантов выберут более или менее рискованный ?
16. Каков, по вашему мнению, средний уровень образова ния населения в Западной Европе? Варианты: а) ниже, чем у нас; б) в целом такой же; в) выше; г) существенно выше.
17. Интересуется ли, как правило, население на Западе политикой?
18. Представители какой страны самые трудные, но и самые перспективные партнеры по переговорам?
Ответы и комментарии
13. Чай, кофе хозяева должны предлагать, только, если переговоры затягиваются и требуется взбодрить ся. В других случаях — на усмотрение хозяев.
Обычно на занятиях это вызывает споры, поэтому требует пояснений.
Если бы чаепитие было обязательным, оно стало бы обременительным для хозяев — прежде всего в смыс ле затрачиваемого времени. Деловой разговор двух лиц— тоже переговоры, подчиняющиеся тем же этическим правилам. Хозяин вовсе не обязан угощать любого и каждого в соответствии со своим пониманием этики, его кабинет превратился бы в «чайхану».
Именно поэтому вопрос хозяина: «Чай? Кофе?» вос принимается как знак расположения.
В процессе переговоров эта приятная процедура сни мает усталость, улучшает атмосферу переговоров, по зволяет преодолевать возникшие разногласия. Своевре менное предложение этих бодрящих напитков может дать немалый эффект.
14. Разносят чай (кофе) вначале гостям, начиная с их руководителя, потом — своим.
15. Зарубежные партнеры считают, что из несколь ких вариантов «русские» (так они называют почти всех выходцев из СССР) выберут менее рискован ный. Этот стереотип возник потому, что многие годы переговоры с нашей стороны вели только чиновни ки, которые не рисковали своей карьерой во имя «закромов Родины»: безопасность они предпочитали выгоде.
16. Уровень образования населения в Западной Ев ропе в среднем выше, чем у нас, а в некоторых стра нах — существенно выше.
17. Значительная часть населения на Западе полити кой не интересуется. В семьях обсуждаются прежде все го экономические вопросы: доходы-расходы, куда вло жить свободные средства, курс акций и т.п.
18. Самые трудные партнеры по переговорам — япон цы. Они очень въедливы, задают огромное количество вопросов, хорошо подготовлены, могут «замотать» партнеров. Но они же и самые перспективные. Ибо у них установка — не уходить без соглашения. Более под робно об этом рассказано в главе 11.
Вопросы
19. Партнеры поинтересовались численностью персо нала вашего предприятия. Сообщите ли вы ее ?
20. Один из партнеров обманул вас. Воспользуетесь ли вы этим обстоятельством в переговорах с другим парт нером, чтобы он с пониманием отнесся к вашему требова нию твердых гарантий?
21. Вы увидели просчет партнера по переговорам, дела ющий впоследствии этот договор выгодным только для вас. Скажете ли вы ему об этом?
22. Как воспринимаются самокритичные высказыва ния на переговорах (например: «Я не оратор...»)?
23. На переговорах с португальцами на их вопрос, есть ли у вас претензии, вы сделали из пальцев «ноль». Как это будет воспринято и почему?
Ответы и комментарии
19. Признак хорошего тона — не задавать вопросы, относящиеся к коммерческой тайне предприятия (эко номические показатели, с кем заключены контракты и их условия, заработная плата работников, числен ность персонала и т.п.).
Но уж если вопрос задан (обычно он мотивируется целями переговоров), надо выходить из положения.
Фирма предлагает сшить спецодежду (фирменную одеж ду) для работников предприятия. Зная численность персо нала, они получат представление о верхней границе воз можного заказа. Возможен следующий диалог.
— Вы хотите определить, сколько мы можем зака зать?
— Да, именно так.
— Для начала мы закажем пробную партию для одного-двух подразделений. Посмотрим, как это будет приня то работниками.
— Сколько комплектов составит пробная партия?
— Пятъдесят-шестъдесят.
Читатель наверняка обратил внимание, что парт нер ушел от прямого ответа, трансформировав задан ный вопрос. Этим приемом можно пользоваться в ана логичных ситуациях.
Неприятное впечатление производят партнеры, ста рающиеся «пустить пыль в глаза» своей осведомленно стью. Подобная манера не пользуется успехом в дело вых кругах.
20. На то, что вас когда-то обманули, лучше не ссылаться. Иначе может сработать «эффект неудачни ка», ваш имидж пострадает: больше все-таки обма нывают тех, кто позволяет себя обманывать (хотя в принципе от обмана не застрахован никто). Требование твердых гарантий не нуждается в подобных Обоснованиях.
21. Увидев просчет партнера, лучше всего прямо ска зать ему об этом: честный поступок укрепит ваш имидж и ваши взаимоотношения как в ближайшей, так и в отдаленной перспективе, что в итоге перевесит сию минутную выгоду.
22. Самоуничижительные высказывания типа «Я не оратор» не благоприятствуют имиджу делового чело века. Может сработать «эффект неудачника», поэтому подобных высказываний рекомендуется избегать.
23. У них жест пальцами в виде нуля — это непри личный жест, он может вызвать у них шок, а уж отри цательные эмоции — безусловно.
Мы привели это обстоятельство, чтобы обратить ваше внимание на необходимость специальной подготовки к переговорам, включающей изучение национальных особенностей партнеров.
Вопросы
24. Партнер поигрывает авторучкой. Что это может означать?
25. Во время переговоров партнер машинально рисует узоры в своем блокноте. О чем это говорит?
26. Некоторые проявляют расположение к партнеру, дружески похлопывая его по плечу. Как вы к этому отно ситесь ?
27. Устная договоренность подтверждена письменной. Но в нее вошли не все пункты устного соглашения. Оста ются ли действующими устные договоренности ?
28. У вас есть устная договоренность с вице-президен том зарубежной компании. Равносильна ли она письмен ному соглашению ?
29. На ваше деловое предложение зарубежный партнер сказал: «Это замечательный проект. Он мне очень нра вится. Я вижу в нем большие перспективы». Что означа ют эти слова?
30. Обязательна ли развлекательная программа для го стей, прибывших на переговоры ?
31. Кто приглашает участников переговоров в ресто ран и платит?
Ответы и комментарии
24. Такие действия, как поигрывание ручкой во вре мя разговора, одергивание галстука, постукивание пальцами по столу и т.п., отвлекают собеседника от мысли, а могут и раздражать. Подобные действия свой ственны человеку, не обученному этике.
25. Рисование узоров в блокноте мешает слушанию, ибо нельзя два дела делать одновременно с максималь ной эффективностью. А человек об этом даже не знает, о его умении слушать не приходится говорить.
26. Дружеское похлопывание по плечу мало кому нравится (исключение составляют американцы, да и то не все). Поэтому подобных фамильярно-снисходи тельных жестов следует избегать.
27. После подписания соглашения устные договорен ности, не вошедшие в письменное соглашение, теря ют силу.
Этот тезис иногда вызывает недоумение. Поясним, насколько он логичен»
Не включение в письменное соглашение части уст ных договоренностей не бывает случайным: «забыва ют» то, что хотят забыть. При более детальном об суждении сторона решила, быть может, уточнить договоренность.
Если вас не устраивает сокращенный договор, не подписывайте его, высылайте свой вариант. Или за прашивайте мнение другой стороны по включению ин тересующих вас пунктов.
28. Устная договоренность равносильна письменно му соглашению только в случае, когда она заключена с первым лицом. Иначе она играет роль Протокола о намерениях, то есть не обязательна к исполнению.
29. Самые красивые, но общие слова (аналогичные приведенным в вопросе) означают вежливый отказ. Если
зарубежный партнер действительно заинтересовался, он начнет выяснять всевозможные детали, которые всегда важны в делах. Или предложит изложить проект письменно в виде официального предложения. Либо предложит встретиться и подробно обсудить. Одним словом, должны последовать действия, а не слова.
30. Для гостей, прибывших на переговоры, обяза тельно планируют развлекательную программу: посе щение театров, концертов, ресторана (или организуют банкет), знакомство с достопримечательностями го рода и т.п.
31. В чужой стране приглашают хозяева. В своей — инициатор переговоров. Отсутствие приглашений — обычно признак потери интереса к партнеру.
Как правило, платит тот, кто приглашает. Об от клонениях от этого обычая можно узнать из главы 11.
В наших вопросах не нашли отражения общие зако номерности и правила делового общения. Им посвяще на глава 6. Все, написанное в ней, относится и к про цессу переговоров.
Отметим также, что участники переговоров долж ны
• владеть приемами убеждения;
• освоить способы скрытого управления людьми и защиты от манипуляций;
• уметь расположить к себе собеседника.
Об этом подробно рассказано в предыдущих главах.
8.4. «ТОНКОСТИ» ПЕРЕГОВОРНОГО ПРОЦЕССА
Человек рожден, чтобы думать.
Б. Паскаль
Три подхода к переговорам
Первый из них отвечает идее противостояния сторон. Стол, за которым ведутся переговоры, уподобляется своеобразному полю битвы, а участники переговоров выступают в качестве солдат, призванных отстоять ра нее занятые позиции. Характер таких переговоров мож но выразить словами «кто кого», или как «перетягива ние каната». Степень противостояния может изменяться в широких пределах: от скромного желания добиться торговых уступок до стремления к максимально воз можному.
Такой подход связан со многими негативными мо ментами. Партнеры по переговорам могут почувство вать себя ущемленными, и дальнейшее сотрудничество окажется под вопросом. Проигрыш на одном этапе мо жет повлечь за собой стремление партнера взять ре ванш на других.
Второй подход можно считать противоположностью первому. Стороны занимают дружественные позиции. Более слабая сторона ожидает от партнера по перего ворам толерантного к себе отношения и ведет себя фактически заискивающе. На практике второй подход встречается редко.
Третий подход основан на понимании сторонами необходимости поиска взаимоприемлемых решений. Уча стники переговоров совместно анализируют ситуацию, ищут такие решения, которые в максимальной степе ни отвечали бы интересам обеих сторон. Такой подход может быть назван партнерским.
Сказанное вовсе не означает, что в поведении парт неров присутствуют элементы альтруизма. В философ ском плане партнерский подход основан на теории «разумного эгоизма». Эта теория развивает идеи со знательного подчинения своих интересов общему делу, с тем чтобы общий «выигрыш» позволил реализовать и личные интересы.
В основу данного подхода, получившего также назва ние совместного анализа проблемы, положены два прин ципа теории «разумного эгоизма»: 1) тщательный ана лиз интересов; 2) собственные интересы реализуются полнее, если и партнер достигает реализации своих.
Такой подход продуктивен, но предполагает более высокий уровень доверия между партнерами. Только «открыв карты», можно глубоко проанализировать си туацию. Доверительные отношения не исключают не обходимости сохранять коммерческую тайну.
На практике трудно встретить «чистые» варианты описанных выше подходов. Скорее, можно говорить об ориентации участников переговоров на один из них. И все же, развиваясь, усложняясь, индивидуализируясь, деловой мир все больше ориентируется на партнер ские отношения.
Как ускорить ход переговоров
Воспользуйтесь нашими рекомендациями. Они сво дятся к следующему.
1. Стремитесь к достижению договоренности, а не вставайте в позу, какой бы эффектной ваша позиция вам ни казалась.
2. Подготовьте несколько вариантов соглашения. Не стоит их преждевременно отсеивать.
3. В случае необходимости обратитесь к помощи по стороннего арбитра.
4. Найдите подходящий прецедент.
5. Не бойтесь критики или советов.
Если приемлемый для всех вариант не получается, попробуйте изменить подход к проблеме:
• посмотрите на проблему глазами различных спе циалистов;
• попытайтесь сузить рамки желаемого решения вопроса;
• выявите главное препятствие: это может быть не доверие партнера, неблагоприятный прогноз, сомне ние в достоверности некоторых данных и т.п.
Задействуйте психологические факторы. В перего ворах они играют немаловажную роль. Что тут нужно помнить?
Отказаться от действия, которое еще не начато, обычно легче, чем начатого.
Отказать тому, к кому не испытываешь враждебно сти, труднее, чем согласиться с ним. И наоборот, при ятно говорить врагу «нет», когда он надеется на «да». (Последнее обстоятельство используют для провока ций: вам дают возможность ликующе крикнуть «Нет!!!» во вред себе же.)
Грубая угроза порождает отпор и провоцирует дру гую сторону на агрессивные действия.
Как нейтрализовать уловки партнера
Виды уловок. Они многообразны. Укажем наиболее распространенные из них.
Сознательное завышение начальных требований: в ходе переговоров один из партнеров стремиться как можно
дольше оставаться на своей крайней позиции. Нередко он предлагает включить такие пункты в соглашение, от которых впоследствии можно безболезненно отказаться, и выдает ваш отказ за свою уступку, ожидая аналогичных шагов от партнера.
Этот прием часто приводит к нежелательным по следствиям. Между партнерами возникает недоверие. Даже предварительное изучение потенциала партнеров по переговорам оставляет мало возможностей для его использования.
Другой прием, близкий к описанному, — расстановка ложных акцентов в своей позиции.
Например, демонстрируется крайняя заинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле этот вопрос является второстепенным для данно го участника переговоров. Вариант — внесение явно неприемлемых для партнера предложений.
В этом же ряду — выдвижение требований в послед нюю минуту, или попросту вымогательство. Различие здесь лишь в том, когда эти приемы используются.
Если применение первых двух наиболее характерно для начала переговоров, то вымогательство обычно «припасают» к моменту подписания договоренностей. Одна из сторон вдруг выдвигает новые требования, рассчитывая застигнуть партнера врасплох. Нередко выдвижение требований идет по нарастающей. Как толь ко партнер соглашается с одним внесенным предло жением, тут же выдвигается другое, и так вплоть до достижения желаемого результата.
Прием «салями» состоит в том, что информацию о своих интересах и позиции дают очень маленькими порциями — по принципу, так сказать, нарезания кол басы. Смысл в том, чтобы заставить партнера первым раскрыть свои карты. Подобная уловка оборачивается сознательным затягиванием переговоров.
Есть целый ряд приемов, исходящих из концепции силового давления на партнера. Например, один из участников переговоров пытается поставить противо положную сторону в безвыходное положение. Еще ва риант — выдвижение требований в ультимативной форме: «Либо вы соглашаетесь, либо мы уходим с переговоров». Нередки и банальные угрозы, звучащие по любому поводу. Наконец, сообщение заведомо ложной информации, или блеф (этот прием небезопасен и для использующего его: при современных средствах ком муникаций любая информация может быть быстро пе репроверена).
В целом же позитивный результат использования силовых стратегий, как правило, перекрывается нега тивными последствиями. Помимо риска срыва перего воров высока вероятность ухудшения в дальнейшем двусторонних отношений и потери деловой репутации и клиентов.
Примеров здесь — сколько угодно.
Посредническая фирма сдает внаем квартиры. Работ ники этой фирмы, заинтересованные сдавать их подо роже, берут на вооружение следующий прием: клиенту, осмотревшему квартиру и желающему ее снять, в послед ний момент сообщают, что хозяин неожиданно изменил свЬи требования и поэтому цена несколько повысилась.
Многие клиенты вынуждены соглашаться. Однако впоследствии это оборачивается убытками для фир мы: клиенты, считая, что с ними поступили нечестно, нарушают условия найма (оставляют неоплаченными счета, неаккуратно обращаются с мебелью и т.п.). По скольку убытки превысили полученную выгоду, фирма вынуждена была отказаться от практики вымогатель ства.
Как быть, если партнер использует различные улов ки, недозволенные приемы? Одно из основных пра вил — не отвечать тем же, второе — проанализировать причины его поведения. В зависимости от результатов анализа следует определить и свою линию поведения. Возможно, в конкретной ситуации будет целесообраз ным решать проблему на односторонней основе либо с другим партнером. При этом не стоит резко преры вать переговоры: это отрезает пути к продолжению ди алога. Лучше сделать перерыв, чтобы дать время оппо нентам одуматься.
Наиболее разумный в условиях конфронтации под ход — попытаться изменить игру, показав, что в инте ресах обеих сторон отказаться от концепции торга и направить усилия на совместный поиск взаимовыгод ного решения проблемы. Делать это необходимо без излишних демонстраций; рационально и аргументи рованно.
Хитрости экстра-класса. Известны следующие трю ки, применяемые на переговорах.
«Хороший парень — плохой парень»: представитель другой стороны груб и требует невозможного; Вы в отчаянии, но не сдаетесь; другая сторона заменяет «гру бияна» на деликатного человека, вы клюете на его ма неры и на радостях уступаете.
«Вырывание по частям»: когда вы с трудом пошли на уступки и соглашение почти уже готово, другая сторона выдвигает дополнительные требования, пус тив в ход 1) раскол оппонентов на группировки; 2) дачу взятки или угрозу; 3) блеф, то есть преувеличение своих возможностей; 4) фиктивное принятие на себя обяза тельств, которые не собирается выполнять; 5) ложные факты; 6) сокрытие части фактов; 7) психическую ата ку, подталкивание к незаконным и компрометирующим действиям (обидное высказывание, высокомерное поведе ние и пр.); 8) затягивание переговоров, чтобы «взять» оппонента измором; 9) отказ от переговоров.
Держите круговую оборону
Верить или не верить? Можете не сомневаться: ни о каких недостатках предлагаемого им оппонент ни когда не скажет сам. Заявления типа: «Машина бегает, как новенькая» следует воспринимать по крайней мере как преувеличение.
Фундаментальное правило переговоров гласит: если проверить нельзя — не верьте.
Попросите документацию, станьте на время экс пертом и проверьте сами, насколько слова партнера совпадают с вашим собственным заключением. Вас по пытаются пристыдить: мол, зря сомневаетесь в чест ности партнера; вас будут упрекать: дескать, понап расну занимаете его время. Но если заявления партнера проверить нельзя, отложите переговоры или вообще откажитесь иметь с ним дело.
Если оппонент пытается мошенничать, «расставьте точки над i». Любой трюк становится неэффективным, как только он разоблачен. Вы можете обратить непоря дочность противника против него самого. При этом оп понент пойдет на попятную или заартачится.
Ваши действия в подобных случаях:
• не атакуйте оппонента, чтобы не вызвать защит ной агрессии с его стороны;
• предложите «забыть» об инциденте и перейти к конструктивному обсуждению вопроса;
• прервите переговоры, подождите, пока оппонент вам сам не позвонит, или через некоторое время по звоните сами и спросите, готов ли он продолжать диа лог на партнерских началах.
Не поддавайтесь влиянию окружающей обстановки. Чем спокойнее и увереннее вы себя чувствуете, тем результативнее для вас будут переговоры. В незнакомой обстановке и незнакомом окружении люди ощущают дискомфорт и свою уязвимость.
Не позволяйте манипулировать собой. Факторов ма нипуляции много — это и атмосфера встречи, и даже подаваемые напитки и закуски. Обильная пища вызы вает сонливость. Алкоголь исключите вообще. Осторож но с чаем и кофе! Не пейте чашку за чашкой: это при водит к перевозбуждению к концу переговоров, когда очень важна максимальная осмотрительность.
Препятствуйте преднамеренным попыткам затя нуть переговоры. Если оппонент сочтет, что задержка ему на руку, он будет пытаться затянуть переговоры. Мотивы у него могут быть самые разные: заставить вас нервничать, дождаться невыгодного для вас из менения курса валют и цен. Столкнувшись с таким поведением, отыщите какой-либо объективный до вод в пользу незыблемости ваших сроков (просрочка платежа, предстоящая конференция, конец финан сового года, заграничная поездка и т.п.). Оппонент не сможет игнорировать внешние события, чей ход от вас не зависит.
Остерегайтесь «круговой защиты». Вы немного по спорили и уже к чему-то пришли, но тут на замену оппоненту появляется его коллега. Он просит вас еще об одной «уступочке», сбросить еще один процент... Чуть спустя появляется другой и тоже начинает заиг рывать с вами. Не допускайте этого! Как только вы увидите смену лиц, а результата все еще нет, откажи тесь от каких-либо уступок вообще или сведите их к минимуму.
Остерегайтесь гамбита! Гамбит «с низкой пода чей» — классический прием продавца автомобилей: он предлагает невероятно низкую цену, почти в убыток себе, и вы прекращаете дальнейшие поиски. Затем по являются какие-нибудь дополнительные накрутки либо выясняется, что произошла «ошибка» или не согла сился «босс».
Как вести себя? В подобных случаях 1) всегда ждите подвоха, если условия сделки невероятно выгодные; 2) сразу же требуйте письменного подтверждения за явленного; 3) если оппонент отказывается от своих слов, требуйте дополнительной уступки. Скажите, что ваш «босс» с трудом согласился на этот вариант и не пойдет на новый.
А вот гамбит «с высокой подачей». Допустим, вы ищете покупателя. Находится человек, который пред лагает такую цену, что вы прекращаете дальнейшие поиски. Но затем у него появляются различные пред логи, чтобы уже не платить столько.
Не допускайте, чтобы жадность лишила вас рас судка.
Помните: сделка не завершена, пока не подписаны соответствующие документы. Никогда не отказывай тесь от других предложений, имейте запасные вари анты.
Если убедились, что налицо подвох, ретируйтесь немедленно, чтобы избежать еще больших потерь.
Остерегайтесь выпадов в свой адрес, как явных, так и замаскированных. Противник в силу дурных манер ч (либо умышленно) может прибегнуть к оскорблени ям, надеясь вывести вас из равновесия и лишить уве ренности в себе. Он может сказать что-то вслух («Вы говорите глупости!») либо сделать это не столь откро венно (заставить себя ждать или болтать при вас по телефону).
У вас есть две контрмеры:
• будьте настойчивы и невозмутимы, выскажите все, что собирались сказать;
• оберните методы противника против него же: «Если вам так уж необходим этот телефонный разговор, я зайду в другой раз».
Разоблачение трюка всегда нейтрализует его.
Нюансы психологии
Очень важно, как в ходе переговоров решаются во просы субординации, устанавливается психологичес кое партнерство. Иногда собеседники занимают одина ковое служебное положение, но один из них явно стремится показать свое превосходство. Если и второй участник диалога по своему психологическому складу относится к лидерам, срыв переговоров почти неиз бежен. Впрочем, за одним столом вполне могут при сутствовать и стремление доминировать, и привычка подчиняться. Однако этот вариант маловероятен: руко водитель и лидер, как правило, слова-синонимы.
Психологический аспект следует учитывать и при рассаживании участников официальных мероприятий. В рабочих кабинетах столы часто ставят буквой «Т». Чем выше статус хозяина кабинета, тем больше раз меры этой «буквы». Гостю предлагают сесть за стол, во главе которого находится хозяин. Сразу проявляет ся его доминирование. Если этого хотят избежать, для участников разговора находят равноценные места, например у «подножия» буквы «Т» или за отдельным столом.
Круглый стол обеспечивает равноправие участни ков, свободный обмен мнениями.
Готовность идти на уступки
Их не всегда удается избежать. Что надо делать, чтобы уступки приносили пользу?
• Требовать ответных уступок.
• Делать вид, что требования партнеров вас шоки руют.
• Уступки возможны только при выполнении ваших встречных условий (пусть даже выставленных «для видимости»).
• Уступать надо в малом, не в главном для вас.
• Каждая последующая уступка должна быть меньше предыдущей.
• Уступать прежде всего в том, что имеет цену для партнера.
• Не сдаваться до конца.
• Требовать встречных уступок.
• Задать вопрос: «Единственное ли это расхождение между нами? Если мы уступим, уступите ли и вы?»
При этом нельзя слишком долго говорить, приводить свои доводы в порядке убывания их силы, делайте слишком много встречных предложений, стоит акцентировать внимание на расхождения в позициях. Не спорьте, не острите, не умничайте излишне. Не угрожайте партнеру и не используйте выражения типа: «Искренне говоря...», «При всем уважении к вам...» и т.п.
Как устранять разногласия
Ведение переговоров предполагает активность обеих сторон. Пассивность обычно говорит о плохой проработке позиции, ее слабости либо нежелании вести переговоры. Но не надо впадать в другую крайности---заставлять партнера обсуждать только вашу позицию, ваши идеи. Переговоры — это прежде всего диалог равноправных участников.
Ориентация на дружеский подход (встречающаяся все же очень редко) предполагает внимание к предложениям партнера, готовность идти на уступки, полную откровенность при изложении своей позиции. Центральным звеном становится совместный анализ проблем, сотворчество.
Чем полнее и глубже будут проанализированы проблемы, тем больше шансов найти разрешение имеющихся противоречий. Поэтому любые действия, направленные на изучение разногласий, играют положительную роль. В большинстве случаев целесообразно с выявления общих интересов, опреде ления приемлемой для сторон зоны решений. Заслу живает одобрения разработка и внесение таких пред ложений, которые заведомо приемлемы для партнера — и по сути, и по формулировке.
Конечно, совместный анализ не предполагает об мена только комплиментами. Возможны и необходи мы различные предложения. Однако их смысл прин ципиально отличен от разногласий в условиях торга. Там возражения — один из инструментов манипули рования партнером, здесь — инструмент анализа про блемы.
Даже если стороны, вступившие в переговоры, на ходятся в состоянии конфликта, не стоит подчерки вать противоречия, различие точек зрения на началь ном этапе ведения переговоров. Указание на них с первых минут переговоров может усугубить разногла сия, ухудшить общую атмосферу диалога. Важна и форма изложения возражений. Они должны быть хорошо ар гументированы и ориентированы не на отстаивание своей позиции, а на поиск компромисса.
Продуктивной тактикой ведения переговоров может быть постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов, поскольку найденное решение простейших из них оказывает положительное психологическое воз действие на участников, видящих возможность дости жения договоренности в целом.
В ходе переговоров бывает полезным разделить про блему на составляющие и не пытаться сразу решить все: достижение договоренностей по отдельным пози циям проще. Некоторые разногласия иногда целесооб разно до поры до времени не рассматривать вовсе: на личие частичного соглашения — всегда значительный шаг вперед по сравнению с отсутствием какой бы то ни было договоренности.
Борьба с сильным оппонентом
Стратегия и тактика. Вам предстоит встреча с очень сильным партнером. Вас это тревожит, вы чув ствуете себя не вполне уверенно. Стоит ли вообще вступать в переговоры? Если да, какие здесь могут быть использованы принципы и методы?
Строго говоря, партнеры всегда равноправны за сто лом переговоров, и точнее можно было бы сформули ровать вопрос так: что делать, если партнер демонст рирует свою силу, пытаясь тем самым выторговать для себя как можно больше?
Возможна апелляция к принципу. Под принципом в данном случае понимаются нормы международного права, принцип справедливости или равенства, а так же наличие прецедента в отношениях между данными партнерами или другими. Главная проблема, которая здесь возникает, — какой принцип взять за основу. Обычно партнеры исходят из разных основополагаю щих принципов в зависимости от прогнозируемой вы годы. Желательно, готовясь к переговорам, заранее про думать, что может стать основополагающим для вас, а что — для вашего партнера. Соответственно подгото вить и аргументацию.
Другой метод переговоров с сильным оппонентом — апелляция к былым хорошим отношениям с ним. Так, стороны, ставшие партнерами еще во времена СССР, при ведении переговоров нередко подчеркивают свои проверенные десятилетиями традиционные связи («Мы вас не подводили», «Когда вам было трудно — мы выручали»).
Можно опираться и на будущую взаимную выгоду. Следующий метод — соединение различных вопросов один пакет. Будучи более слабым по одному вопросу, участник переговоров может иметь преимущество в других. Это позволяет «сбалансировать» силы сторон.
Для усиления своих позиций более слабые участники переговоров могут объединяться и образовывать ко-1иции. Создание коалиций или каких-либо иных форм совместных действий для оппонирования более силь-гому партнеру целесообразно в случае многосторонних переговоров.
Противостояние сторон. Конфликты между сторо нами, в том числе и между бывшими партнерами, по всеместны. Они обусловлены, например, невыполне нием ранее принятых обязательств одним из партнеров или поставкой товара не того качества (хотя этот во прос заранее не обсуждался). Конечно, можно обра титься в суд или арбитраж и с их помощью попытать ся урегулировать спорные вопросы. И все же практика, сложившаяся в развитых странах, показывает, что воп росы иногда легче и быстрее решаются не через судеб ные инстанции, а в досудебном порядке — путем пе реговоров и посредничества. В США таким образом регулируется 90—95 % всех гражданских исков. И лишь когда переговорные возможности исчерпаны, сторо ны обращаются в суд.
Обращение в суд нежелательно по нескольким при чинам: 1) необходимо оплачивать судебные издержки; 2) уходит слишком много времени; 3) возможна «по теря лица» фирмой; 4) решение суда может не устро ить истца.
Лучше все же попытаться самим найти решение, которое в большей степени, чем судебное, удовлетво рит каждую из сторон. Иными словами, переговоры и посредничество — более гибкие механизмы разреше ния спорных воцросов.
Обычно под посредничеством понимают участие тре тьей, нейтральной, стороны в процессе переговоров. Третья сторона может выполнять роль и посредника, и наблюдателя, в любой иной форме оказывать по мощь в урегулировании разногласий. Например, она может участвовать лишь в создании предпосылок к са мим переговорам.
Все эти моменты различаются друг от друга доволь но условно, главным образом в зависимости от степе ни вовлеченности посредника в проблему.
Посредник, как правило, участвует в подготовке соглашения. Наблюдатель обычно в меньшей степени, чем посредник, занят .поиском решения. Его функция— самим фактом своего присутствия удерживать стороны от нарушения ранее достигнутых договоренностей или проявления враждебного отношения друг к другу, чем и создаются более благоприятные условия для реше ния спорных вопросов. В целом же все три понятия — «посредник», «наблюдатель», «третья сторона» — си нонимы.
Следует различать посредничество и арбитраж. В пер вом случае предполагаются лишь рекомендации уча ствующим в конфликте или переговорах сторонам, во втором — вынесение заключения, которое может не устроить кого-либо, но следовать которому обе сторо ны обязаны.
На практике возможно последовательное исполь зование процедур: сначала посреднических, а если они не привели к успеху, то затем и арбитражных процедур.
Посредник должен быть компетентным нейтраль ным лицом, пользующимся доверием конфликтующих сторон. При этом под компетентностью понимается знание им как проблемы, лежащей в основе конфлик та, так и процессуальных аспектов посредничества и ведения переговоров. Нейтральность предполагает, что посредник — не апологет ни одной из сторон, уча ствующих в конфликте. Малейшая необъективность с его стороны может существенно осложнить ситуацию.
Конфликтующие стороны могут исходить из различ ных критериев нейтральности, объективности и ком петентности посредника. Конкретная ситуация обус ловливает и требования, и ограничения на выбор посредника. Механизм посредничества достаточно ги бок, что достигается за счет многообразия его видов, а также их сочетаний.
Посредник — лишь помощник, он не может, да и не должен принимать решения за участников конфликта. Проанализировав ситуацию, посредник предлагает пути выхода из кризиса, выступая лишь в качестве советни ка, предложения которого носят рекомендательный характер. Стороны могут отклонить рекомендации без объяснения причин, хотя желательно такое объясне ние давать — следующее предложение может иметь больший шанс на успех. В задачи посредника не входит рассмотрение вопроса о том, кто виноват в конфликте. Поиск виновных ведет, как правило, к осложнению конфликтной ситуации. Поэтому основное внимание посредника должно быть сосредоточено на разреше нии конфликта с наименьшими потерями для обеих сторон.
Тупиковая ситуация. На переговорах с партнером вы зашли в тупик. Что делать? Наши рекомендации сводятся к следующему.
• Оставьте спорный вопрос, чтобы вернуться к нему позже. Резюмируйте успехи, области согласия: «Нам обоим будет невыгодно, если...»
• Изложите вопрос снова, подождите, не изменит ся ли позиция оппонента.
• Пересмотрите «комплект» своих требований.
• Выявите новые возможности взаимной выгоды. Предложите уступки при выполнении партнером не которых условий.
• Иногда достаточно просто сделать перерыв, чтобы партнер принял взвешенное решение.
• Устройте с оппонентом неформальную встречу (без протокола).
• Смените место переговоров или своего представи теля (ведь тупиковая ситуация может возникнуть из-за конфликта личностей).
• Найдите третье лицо (посредника), способное уре гулировать конфликт.
• Попробовали все и не вышли из тупика? Тогда дальнейшие переговоры бесперспективны.
Когда и как заключать договор
Следующие признаки указывают на то, что при шло время для заключения договора: стало мало рас хождений; оппоненты перестали идти на уступки; вы достигли цели (или предела) желаемого; оппоненты задают вопросы практического характера; время «под жимает».
При заключении договора следует резюмировать до говоренности и записать их. Остерегайтесь якобы ма лозначащих добавочных пунктов, вписанных в послед ний момент.
При составлении договора должны быть учтены
1) возможности отхода от договора каждой из сторон;
2) санкции к нарушителям договора; 3) условия, при которых договор теряет силу; 4) процедура досрочно го расторжения договора; 5) случаи, когда изменение ситуации может сделать договор невыгодным для одной из сторон; 6) возможность контроля за соблю дением договора; 7) процедура продления договора; процедура модификации договора при изменении ситуации; 9) впечатление, которое будет производить договор.
8.5. САМОПРОВЕРКА. ГОТОВЫ ЛИ ВЫ ВЕСТИ ПЕРЕГОВОРЫ
Ситуация
Около месяца назад у вас была беседа с одним из заместителей генерального директора крупной фирмы. Собеседница заинтересовалась вашим предложением и обещала получить положительное решение у генераль ного, сказав, что видит в этом определенный интерес и для своей службы.
Потом вы несколько раз звонили, но результата не было: командировка — то ее, то генерального, его за нятость... И сегодня, позвонив, вы услышали то же.
Какими словами вы предварите свою просьбу уско рить решение?
A. «Мы по-прежнему ждем решения нашего вопроса».
Б. «Мы очень надеемся на вашу помощь».
B. «Скоро месяц, как вопрос не решается...»
Г. «Конечно, в крупных организациях и вопросов больше, I и решаются они обычно дольше. Однако наше дело уже I нельзя откладывать».
Д. «Через три дня у нас с вами юбилей: исполнится месяц нашего знакомства».
Е. «Когда я рассказывал о нашем предложении, мне по казалось, что решить вопрос вам будет нетрудно. Но, вид но, обстоятельства сильнее нас ?»
Ж. «Неплохо было бы определиться с этим вопросом в ближайшие дни, так как появилась возможность решить его с помощью другой фирмы. Но в наших общих интере сах довести дело до конца».
3. «Может быть, нам стоит встретиться по этому вопросу с вами или с тем, кого вы порекомендуете?»
Выберите два лучших варианта, начав с наиболее предпочтител ьного.
Комментарии
В этой и в других затруднительных ситуациях значи тельную помощь оказывает трансактный анализ.
Напомним три основные позиции (роли), которые мы постоянно используем в процессе общения: «Роди тель» (Р) — требует, осуждает или одобряет, учит, руководит, покровительствует; «Взрослый» (В)— рас судительность, получение и передача информации; «Дитя» (Д) — проявление чувств, беспомощность, под чинение.
В каждой ситуации одна из этих позиций становит ся решающей, она и определяет слова, которые будут произнесены.
Распределение позиций собеседников в значитель ной мере предопределяет исход беседы, поэтому де ловому человеку очень важно овладеть аппаратом трансактного анализа.
Важное правило: наибольшие шансы решить вопрос дает распределение позиций, при котором и проси тель, и лицо, принимающее решение, находятся в позиции «Взрослый». То есть для просителя наиболее желательны взаимные трансакции «Коллега» (В-В).
Проведем трансактный анализ предложенных вари антов.
A. Обращение с позиции Д (беспомощность) к по зиции Р (покровительство), то есть трансакция Д-Р— «Недотепа».
Б. То же, что и в А.
B. Если эти слова произнесены просительным то ном, то опять трансакция «Недотепа». Если обычным тоном, то это трансакция Р-В («Профессор»): требо вание, обращенное к рассудку.
Г. Вы, проситель, выступаете с требованием, хотя и «входите в положение» лица, принимающего реше ние, то есть опять трансакция «Профессор».
Д. Здесь обращение с подтекстом: на явном уров не — обмен информацией В-В («Коллеги»), на скры том — Д-Д («Шалуны»). Действительно, на явном уровне начинается обмен информацией, на скрытом имеет место обращение к чувствам: любопытство с элементом флирта. Это обогащает общение, особенно с женщинами в силу их большей, чем у мужчин, эмо циональности.
Е. В высказывании содержится упрек, ведь именно собеседница создала впечатление легкости решения данного вопроса (выходит, «пустила пыль в глаза»?). То есть имеет место трансакция Р-В (осуждает, обра щается к рассудку).
Но это не единственный недостаток. Таким обра щением облегчается ее путь к отступлению, предос тавляется возможность вообще отказаться от реше ния вопроса. Достаточно ей согласиться, что «Да, ситуация изменилась», — и дело полностью проиг рано.
Среди приемов убеждения есть правило: не загоняй те в угол себя, не принижайте свой статус. В данном случае вы загоняете в угол себя, ибо, стоит собесед нице согласиться, и вам нечего сказать.
Ж. Здесь идет обмен информацией, причем наличие конкурентов выравнивает статусы собеседников (до этого статус собеседницы был значительно выше). То есть предлагается разговор двух «Коллег»: В-В.
3. Переход с позиции «Дитя» (беспомощность) к позиции «Родитель» (покровительство) загоняет вас в угол. Встречаться с собеседницей незачем, так как все, что вы скажете, она знает, а самой сказать ей пока нечего.
Вероятно, порекомендует встретиться с кем-ни будь, рангом пониже себя. Тогда нужно будет снова убеждать, на этот раз — ее подчиненного. Если это удастся, тот доложит свое мнение... ей же. Время бу дет потеряно, и одновременно вы принижаете свой статус.
Резюмируя сказанное, укажем два лучших вари анта: Д и Ж. Причем вариант Д — хорошее начало разговора, создающее благоприятный эмоциональ ный фон и устанавливающее выгодное для просите ля распределение позиций («Коллеги»). А вариант Ж— закрепление и использование данного распре деления ролей.
Кроссворд
По вертикали:
2. Во время переговоров допустимы лишь жесты... всем.
3. Можно лишь выходить во время переговоров?
5. К наилучшему компромиссу приводит... за рамки проблемы.
6. В своей стране приглашает в ресторан и платит... перегово ров.
7. На ваше деловое предложение зарубежный партнер сказал: «Замечательный проект, мы видим в нем большие перспек тивы». Это означает, что предложение...
8. В переговорах нужно делать упор на... (проблеме или партне ре?)
10. Самые трудные (но и самые перспективные) партнеры по переговорам — это... (укажите национальность).
12. Партнер поигрывает ручкой. Это может... собеседников.
15. Если собеседник машинально рисует узоры (или штрихует) в своем блокноте, то это означает, что он умеет...
17. Продавая, зарубежные партнеры действуют довольно...
402
18. В чужой стране приглашают в ресторан... переговоров.
20. Чай, кофе на переговорах сначала подают главам делегаций
или гостям?
21.3а рубежом считают, что «наши» из двух вариантов выберут
более (или менее) рискованный?
26. Сообщите ли вы партнеру, что были случаи, когда вас обманули?
По горизонтали:
1. 0 запрещении курить свидетельствует отсутствие в помеще нии...
4. Принято, чтобы переговоры вели... лица.
9. При переговорах с приехавшей делегацией наличие... про граммы считается обязательным.
11. В Западной Европе средний уровень образования... чем у нас.
13. Устные договоренности, не вошедшие в последующие письменные... свою силу.
14. Устная договоренность с вице-президентом зарубежной компании есть свидетельство о...
16. Вы поступили... сделав пальцами «ноль» в разговоре с порту гальцем.
19. Партнер сразу назвал цену, которая вас устраивает. Что вы предпримете?
22. Во время переговоров руки участников должны быть на...
23.Чай, кофе предлагают всегда, когда переговоры...
24. Увидев просчет партнера по переговорам, я .. ему.
25. Если к человеку практически никогда не обращаются на улице с вопросами, как пройти, проехать, который час и т.п., то, участвуя в переговорах, ему нужно следить за своими...
27. Значительная часть населения на Западе относится к политике...
Глава 9. ИМИДЖ ДЕЛОВОГО ЧЕЛОВЕКА
Душа никогда не мыслит вне образа.
Аристотель
ЧТО И КАК ВЛИЯЕТ НА ФОРМИРОВАНИЕ ИМИДЖА
При виде достойного человека думай о том, чтобы сравнять ся с ним, а при виде недостой ного исследуй себя, дабы не было таких же недостатков.
Конфуций
Власть человека над людьми зависит не только от его силы, ума и воли, но и от производимого им впе чатления, привлекательности облика.
Слово имидж переводится на русский язык как «об раз», «облик». Создание позитивного имиджа играет значительную роль в достижении успеха.
Попытайтесь ответить на приводимые ниже вопро сы, а затем ознакомьтесь с нашими комментариями.
Вопросы
1. Надо ли в беседе с деловым партнером подчеркнуть, что только письменное соглашение имеет ценность?
2. Одна из фирм, специализирующаяся на продаже очень дорогих костюмов, привела в своей рекламе следующее утверждение: «Когда один из самых богатых ныне людей начинал свою карьеру мелким служащим, он почти весь свой скромный заработок, живя впроголодь, тратил на приобретение дорогих костюмов».
Можно ли верить этому утверждению или это просто рекламный трюк?
3. Влияет ли одежда на успех в делах? Или по одежке только встречают, а провожают по уму?
4. Что можно класть в наружные карманы пиджака: ручку, карандаш, расческу?
5. Какие кроссовки можно надеть с пиджаком или с галстуком ?
6. Обращают ли женщины внимание, как начищены бо тинки у мужчин ?
Ответы и комментарии
1. Слово делового человека имеет не меньший вес, нежели подписанный договор.
Верность слову — лучшая характеристика делового человека.
Поэтому подчеркивать преимущества письменного соглашения перед устным и тем более принижать цен ность устного соглашения — значит усомниться в по рядочности своего партнера. Но при этом и ваш имидж пострадает: подозревают других в основном те, кто сам не чист на руку.
Наши предки дали нам прекрасные примеры. Ска жем, купцы очень гордились тем, что «слово купца — надежнее любого договора». Отсюда и выражение «уда рили по рукам», то есть скрепили слово рукопожатием. В США бытует аналогичное — «техасское рукопожа тие»,
2. Утверждение абсолютно верное. Речь идет о бога тейшем человеке своего времени — греческом судовла дельце Аристотеле Онассисе.
Он поступал именно так. И, кроме того, ухитрялся оплачивать ежегодные взносы в элитарный деловой клуб. Там он и получил информацию, позволившую ему про вести серию удачных сделок, ставших началом его пред принимательской карьеры.
В рекламе фирма не могла использовать имя Онассиса, ибо на это потребовалось бы его разрешение.
3. Одежда человека влияет на его успех (или неуспех). Психологическая основа этого — «эффект ореола», о котором рассказано в параграфе 4.5.
4. В наружные карманы пиджака можно класть толь ко платок. Для всего остального служат внутренние кар маны.
5. С пиджаком и галстуком — никаких кроссовок! Вопрос наипростейший, и поставлен он лишь пото му, что и до сего времени доводится встречать «дело вых» людей, смешивающих в своей одежде разные сти ли: деловой и спортивный.
6. На этот вопрос обычно большинство отвечают правильно: да, женщины замечают, начищены ли бо тинки у мужчин. Знать-то мужчины знают, но в боль шинстве своем чистят обувь реже, чем это необходимо. Лень мужчин иногда превалирует над их желанием про изводить хорошее впечатление.
Вопросы
7. Как влияет перстень на руке делового человека на его имидж: ?
8. Должен ли деловой человек производить впечатле ние заботящегося о своей внешности ?
9. Должен ли деловой человек следить за модой?
Ответы и комментарии
7. Если перстень дорогостоящий, это может быть расценено как желание превзойти окружающих. Если не очень дорогой — признак ограниченности финан совых возможностей его обладателя. И то и другое не способствуют благоприятному имиджу.
Из украшений деловому человеку рекомендуется но сить только обручальное кольцо.
Желающим блеснуть своими возможностями напом ним, что настоящее богатство не афиширует себя. Наи более преуспевающие деловые люди не кичатся роско шью, более того — поражают окружающих скромностью одежды и отсутствием какого-либо расточительства.
Исключение представляют жители Ближнего Вос тока. У них дорогие украшения — знак процветания. В общении с ними дорогой перстень будет способство вать вашему имиджу.
8. Обычно на данный вопрос отвечают правильно: должен. Но большинство не различают двух понятий: «заботиться о своей внешности» и «производить впе чатление заботящегося», и, по существу, всегда гово рят о первом.
А различие таково: у одного ухоженность — как бы от природы (то есть его забота незаметна), а у второ го — явный результат его усилий.
После выяснения нюансов мнения полярно расходят ся, причем, как правило, предпочтение отдается «от-природному» облику. И напрасно. Ведь когда человек ви дит, что другой ради него постарался, чтобы произвести хорошее впечатление, он воспринимает это как компли мент. Этот другой как бы говорит: «Я уважаю тебя, доро жу твоим мнением». Возникшие по этому поводу поло жительные эмоции переносятся на человека, их вызвавшего, повышают привлекательность его облика.
Конкретные проявления заботы о своем облике — всегда отглаженный костюм, стрижка, доведенная до блеска обувь, чистое бритье и т.п.
Забота о своей внешности — скрытый комплимент окружающим.
9. Да, конечно. Речь не идет о сиюминутных «пис ках» моды и разного рода экстравагантностях.
Но общее направление — что в моде, а что выходит из моды — необходимо учитывать при очередных по купках.
Хотим заострить на этом внимание мужчин, потому что они несравненно консервативнее женщин в одеж де. Им нравится то, к чему они привыкли. В магазине они останавливают свой выбор, как правило, на при вычной модели, возможно, уже выходящей из моды.
Поскольку следить за модой деловому мужчине не когда, не упустите прекрасную возможность дать жен щине отличиться: спросите у нее совета, она всегда в курсе не только женской, но и мужской моды. И слава Богу: есть с кем проконсультироваться!
Старомодно одетый деловой человек может угодить в глазах сотрудников в разряд консерваторов: покрой костюма, давно вышедший из моды, может навести на мысль, что и взгляды его столь же несовременны.
Вопросы
10. Говорят, что будто бы хоккеистам НХЛ и баскет болистам НБА запрещено появляться в общественных ме стах в джинсах. Это так или просто газетная «утка»?
11. Тот же вопрос относительно слухов, что этим спортсменам якобы не рекомендуют перекусывать в «Мак дональдсе».
Ответы и комментарии
10. Спортсмены, представляющие знаменитые спор тивные клубы НХЛ и НБА, по условиям контракта не должны появляться неподобающим образом одетыми в общественных местах, ибо это может бросить тень на имидж спортсмена и его клуба. Нарушение такой реко мендации наказывается весьма строго, и первые рос сийские спортивные легионеры, прибывшие в США и Канаду, несколько раз на этом «обожглись» (в частно сти, на джинсах).
В видеоролике, снятом о жизни в США знаменито го российского хоккеиста Вячеслава Фетисова, есть сюжет, показывающий его сборы при отъезде на оче редную игру. В чемодан он кладет несколько костю мов, белых рубашек и галстуков. Сам он — в костюме, белой рубашке и галстуке. Ни джинсов, ни спортив ного костюма он с собой не берет. Ибо в поездке этой он будет всегда на людях. Дома он может расслабить ся, а на людях — нет: имидж его и клуба превыше всего.
11. Имидж человека зависит и от тех мест, которые он посещает, и от людей, с которыми он общается. Возьмем два противоположных случая: один свобод ное время проводит в библиотеке или в театре, дру гой — в пивбаре, забегаловке, в подворотне. Уже это го достаточно, чтоб представить облик этих людей.
В развитых странах к выбору мест посещений подхо дят очень щепетильно. Состоятельный человек не зай дет в дешевое заведение (магазин, кафе, бистро), ибо это может бросить тень на его имидж: ведь знакомые могут подумать, что его дела плохи или что он знается с «неподходящими» людьми.
Поэтому спортсменам НХЛ и НБА — элите северо американского спорта — не рекомендуется посещать «Макдональдс». Эти заведения имеют репутацию «за бегаловок» для небогатых людей.
Вопросы
12. Классическая одежда делового человека — белая ру башка, темный костюм, черный галстук ?
13. При посещении подразделений своего предприятия должны ли руководители одеваться изысканно?
14. Всегда ли выигрышно сочетание коричневых и си них тонов в одежде?
15. Какой силуэт престижен: расширяющийся книзу или кверху?
Ответы и комментарии
12. Черный галстук с темным костюмом и белой ру башкой — классическая одежда для ритуальных обря дов (похорон). (Правда, в некоторых родах войск это офицерская форма, но на кителе имеются знаки раз личия.)
В переводе с немецкого «галстук» означает «шейный платок». Женщины в случае траура надевают черные платки, косынки. А у мужчин — черный шейный пла ток (галстук).
Таким образом, черный галстук нужно использовать с большой осторожностью, компенсировать другими элементами одежды, уводящими от скорбных мыслей.
13. Имидж руководителя в глазах подчиненных име ет немаловажное значение.
Были проведены социологические исследования на тему «Каким вы желали бы видеть своего руководите ля?». По результатам определился принятый в совре менном менеджменте идеальный образ руководителя в глазах подчиненных: «он — один из нас», «он — лучший из нас», «он даст нам больше, чем любой из нас».
В соответствии с первым тезисом одежда руководи теля не должна контрастировать с одеждой подчиненных.
Изысканная одежда руководителя лишь подчеркнет, как он «страшно далек от народа», что комфортность его производственной среды намного выше, чем у ря довых работников. Это может вызвать у них раздраже ние и отрицательно отразится на его имидже.
14. Если оттенки коричневого и синего цветов по добраны удачно, то (как установлено психологами) такое сочетание придает облику авторитетность. Са мая простая реализация такого сочетания — в гал стуках.
15. Конечно, более престижен силуэт, расширя ющийся кверху. Для мужчин это «предписано» самой их природой.
Интересно их восприятие женской одежды и моды. Когда появилась мода на подкладные, широкие пле чи, многие мужчины восприняли это как очередное «завихрение» модельеров и ожидали скорый ее конец. Однако ошиблись. Мода оказалась долгожительницей, хотя многие мужчины считают, что она идет во вред женственности.
Мужчины традиционно обращают свое внимание на другие части женской фигуры. Но у женщины велико желание не только привлечь внимание мужчин, но и самоутвердиться.
Настойчивость женщин в овладении вершинами биз неса, политики, где традиционно господствуют муж чины, проявилась и в силуэте их одежды. Именно тем, что расширяющийся кверху силуэт воспринимается как более значимый, по-видимому, и можно объяснить долгожительство широких плеч в одежде прекрасной половины человечества.
Вопросы
16. Имеют ли значение телосложение и рост для про движения по службе?
17. Если вам предстоит выступать перед аудиторией более трех минут, Наденете ли вы яркий галстук?
18. Вам и еще 8 выступающим (вашим конкурентам), отвели по полторы минуты для рекламного сообщения. Как вы предпочтете одеться? Варианты: а) светло-се рый костюм, голубая рубашка, светло-голубой галстук; б) синий костюм, белая рубашка красный галстук; в) для такого выступления не имеет значения, как одеться: глав ное — что и как вы скажете.
19. В деловом общении следует ли быть всегда макси мально серьезным?
20. В беседе с малознакомым собеседником облегчают ли шутки взаимопонимание?
Ответы и комментарии
16. Да, конечно. «Крупные» люди воспринимаются как более значительные, привлекают внимание.
Но вот парадокс: и среди выдающихся личностей было немало таких, кто «не вышел ростом»: Ленин, Сталин, Наполеон, Суворов, Жуков, Пушкин, Лер монтов, Чаплин... Есть даже изречение: «Бог любит маленьких». Причина здесь не в Боге, а в людях.
Свой маленький рост многие мужчины восприни мают как вызов судьбы. И живут по трехступенчатой схеме: работают, работают и еще раз работают. Чтобы на них не смотрели свысока. И добиваются многого.
17. Если выступление очень короткое и надо акцен тировать на себе внимание, костюм может помочь вам в этом. При кратком выступлении непроизвольное вни мание аудитории возрастает. Синий костюм, белая ру башка, красный галстук — элегантное сочетание — как раз и стимулирует его, вызывая положительные эмоции.
Блеклые тона костюма и галстука не привлекут вни мания, притупят интерес к выступающему.
18. При длительном выступлении яркие, привлека ющие внимание детали одежды (варианты а и б) вы зывают все нарастающее раздражение аудитории. По этому от них лучше отказаться.
При хорошей подготовке и за 3 минуты можно при влечь внимание содержанием своего сообщения.
19. Хорошая шутка нередко спасительна в затрудни тельных ситуациях. Окружающие благодарны тем, кто способен поднять их настроение, как бы влить в них новые силы. Умение шутить благотворно влияет на имидж.
20. Шутить предпочтительно с хорошо знакомыми вам людьми, зная, что собеседник правильно поймет вашу шутку. Есть люди, которые начисто лишены чув ства юмора. С такими, как говорят, шутки плохи. По этому с малознакомым собеседником лучше не рис ковать.
Вопросы
21. При деловом общении в вас должны видеть только делового партнера, ваш пол при этом не имеет значения ?
22.- Вы укрепите свой имидж, если будете проявлять а) мягкость, говоря о проблеме, но твердость в отношени ях с людьми; б) твердость, говоря о проблеме, но мягкость в отношениях с людьми ?
23. В деловых контактах необходимо примирять а) по зиции, а не интересы; б) интересы, а не позиции; в) и интересы и позиции?
Ответы и комментарии
21. Если мужчина не видит в собеседнице женщину, это резко ухудшает ее имидж и как делового партнера. Женщина тоже хочет видеть в собеседнике мужчину, иначе деловой имидж ее партнера терпит урон.
Не будем забывать: женщина придает большее значе ние мелочам, которые мужчин могут совершенно не инте ресовать; женщины более эмоциональны.
22. Твердость в отношении с партнерами не способ ствует благоприятному имиджу, ибо воспринимается как бездушие.
В современном менеджменте утвердился другой принцип делового взаимодействия: будьте тверды, го воря о проблеме, но мягки с людьми; облекайте жесткие аргументы в мягкие выражения.
23. Люди крайне трудно отходят от своих позиций, ведь позиции основываются на их мировоззрении. При мирить позиции бывает гораздо труднее, чем интере сы. Но взаимное удовлетворение интересов и служит обычно целью переговоров.
Приведем следующую поучительную историю, де монстрирующую, что в деловых контактах достаточно примирения интересов, а не позиций.
Директор крупного государственного предприятия очень плохо относится к новоявленным бизнесменам. Один из них позвонил директору и сообщил, что может вывезти отхо ды производства, коими забит весь двор предприятия.
Городские власти запросили большие деньги за разре шение вывезти их на свалку. Таких денег у завода нет. Неприятности же с этими отходами постоянно дают знать о себе: пожарники штрафуют за отсутствие проезда на случай пожара, да и осуществлять внутренние перевозки крайне неудобно.
— Сколько это будет стоить? — спрашивает дирек тор.
— Вам — нисколько, мы еще доплатим.
— Вы что — меценаты?
— Нет, мы нашли отходам применение.
— Хорошо. Приходите, поговорим. Договор был заключен. Все довольны.
Имидж страдает, когда человек начинает отстаи вать свои позиции, бороться за то, что не имеет зна чения для дела, но может ему помешать.
Вопросы
24. В деловых контактах предпочтительны утвержде ния или вопросы?
25. Следует ли показывать свою открытость для кри тики?
26. Вы услышали нетактичное, задевшее вас высказы вание. Что лучше: сразу же дать решительный отпор или сделать паузу перед ответом ?
27. Как влияет на имидж, по вашему мнению, ношение дымчатых очков?
28. Тот же вопрос об обычных очках.
29. Влияет ли наличие автоответчика и АОН на имидж их обладателя?
30. Вы позвонили в СП, и вам посоветовали перезво нить по другому телефону и спросить Сергея Петрова. Что вам говорит такой ответ об имидже данного СП
31. Приезжего гастролера пригласили в местную теле студию для интервью. Что, как правило, он скажет ?
32. О чем могут «сказать» письменные принадлежно сти делового человека?
33. Марк Твен в рассказе «Как меня выбирали губерна тором» описал, как во время предвыборного выступления кандидата на сцену выбежали малыши разных националь ностей с криками: «Папочка, зачем ты нас бросил ?!». Как вы оцениваете такой прием оппонентов кандидата?
Ответы и комментарии
24. Собеседник, злоупотребляющий утверждениями, воспринимается как безапелляционный, категоричный
резонер. Такая манера вести беседу является конфликтогенной, то есть чреватой конфликтом. Имидж резо нера страдает.
Наоборот, задавая вопросы, мы демонстрируем ин терес к собеседнику, его мнению. Это является скры тым комплиментом, что способствует имиджу спраши вающего. К тому же психологическое преимущество на стороне задающего вопросы, а не отвечающего на них.
25. Открытость для критики демонстрируют слова ми: «Прав ли я, считая, что...», «Если я не прав, по правьте меня» и т.п. Такая тактика уважительна по от ношению к собеседнику, у того создается хорошее мнение о партнере.
26. Не следует торопиться с ответом на нетактич ный выпад. Чем более «эффектно» вы ответите, тем в большей степени обидите собеседника, а противосто яние только усилится.
Ответив конфликтогеном на конфликтоген, мы в силу закона их эскалации усугубляем конфликт.
Сделайте паузу. Дайте тем самым возможность обид чику одуматься и взять свои слова назад. Нередко в таких случаях говорят: «Извините, я погорячился». Это наилучший выход в данной ситуации.
27. Дымчатые очки, скрывающие глаза, препятству ют общению, могут раздражать собеседника. Это раз дражение подсознательно переносится и на человека, прячущего свои глаза.
28. Человек в очках (от близорукости) воспринима ется окружающими как более начитанный, образован ный. Поэтому некоторые деловые люди с отменным зрением носят очки без диоптрий, чтобы обратить в свою пользу этот стереотип восприятия «очкариков». Особенно этим грешат японские бизнесмены.
29. Наличие автоответчика, АОН, а тем более факса влияет на имидж их обладателя. Все эти технические средства свидетельствуют о том, что он серьезен и за ботится о своих партнерах, облегчая и расширяя ком муникационную связь с ними.
30. Имидж СП терпит урон, когда серьезные вопро сы поручают решать людям, не называемым по име ни-отчеству.
О данном СП у вас наверняка сложится хорошее впечатление.
31. Практически все гастролирующие артисты обяза тельно говорят о том, что местная публика — самая лучшая, что они с удовольствием вспоминают преды дущие свои посещения этого города. Расчет прост: сде лав комплимент местным жителям, вызывают ответ ные теплые чувства к себе, то есть укрепляют свой имидж в глазах потенциальных зрителей.
Еще одна дежурная тема для укрепления своего имиджа — где уже гастролировали и где еще предсто ит. Тем самым говорят: «Смотрите, я нарасхват».
32. Дорогостоящие пишущая ручка, ноутбук свиде тельствуют о благосостоянии человека. Поэтому дело вые люди пользуются письменными принадлежностя ми от известных фирм (например, авторучками фирмы «Паркер»).
33. Успеху способствует имидж порядочного челове ка. Выдающийся американский писатель в упомянутом рассказе показал, что в политической жизни это об стоятельство усвоено давно и что скомпрометировать конкурента — значит уничтожить его. Такую компро метацию и устроили организаторы сценки с детским «интернационалом».
9.2. ИМИДЖ ДЕЛОВОЙ ЖЕНЩИНЫ
Природа сказала женщине: будь прекрасной, если можешь, мудрой, если хочешь, но благоразумной ты должна быть непременно.
П. Бомарше
Вопросы
Из предлагаемых вариантов ответов выберите пра вильные на ваш взгляд.
1. Наиболее подходящая одежда для работы: а) пла тье; б) костюм; в) блузка с юбкой; г) брюки?
2. Стоит ли носить облегающие свитера, джинсы, под черкивающие достоинства фигуры, да или нет?
3. Прическа должна быть эффектной или строгой?
4. Украшений должно быть много или как можно меньше?
5. Украшения должны быть средней стоимости или дорогостоящие ?
Ответы и комментарии
1. Из одежды наиболее способствует успеху деловой женщины прежде всего и деловой костюм: юбка с пид жаком, жакетом, блузкой. Платья допустимы только в жаркую погоду, причем только однотонные.
Одежде деловых женщин придается особое значе ние. Например, в вестибюле зданий ООН нередко де журят дамы, в обязанности которых входит не про пускать на работу сотрудниц, одетых «не по форме» или попросту безвкусно. Более того, при входе-выхо де, в том числе и в конце рабочего дня, могут сделать замечание женщине, если она не выглядит бодрой.
2. Одежда не должна быть облегающей, чтобы не вызывать у мужчин мыслей, далеко уводящих их от работы.
3. По той же причине прическа должна быть стро гой, но элегантной.
4. 5. Украшений должно быть как можно меньше, но они должны быть по возможности дорогими.
Вопросы
6. Косметика должна быть заметна со среднего или с близкого расстояния?
7. Следует делать упор на косметику декоративную или профилактическую?
Ответы и комментарии
6. Косметика должна быть заметной лишь с близко го расстояния.
7. Следует делать упор на профилактическую косме тику, не злоупотреблять декоративной.
Вопросы
8. Маленькие женские хитрости («игра глаз», «слу чайно» обнаженное колено и т.п.) а) вполне допустимы; б) недопустимы; в) допустимы,, когда другие аргументы не действуют ?
9. Женщина «играет» своим кольцом, ожерельем, зам ком сумочки, накручивает на палец прядь волос. Как вы это оцениваете.
Ответы и комментарии
8, 9. Перечисленные в этих вопросах действия отно сятся к сексуальным жестам и могут вызвать соответ ствующий отклик у мужчины.
Нередко после этого женщины жалуются, что на чальник начинает приставать и настаивает на интим ной близости, к которой она не расположена. В этом случае жаловаться ей нужно на свою непредусмотри тельность. Если же женщина не зависит по службе от делового партнера, то упомянутые «женские хитрости» могут и помочь ей решить те или иные вопросы.
Вопросы
10. Какие качества ценят мужчины в деловой жен щине ?
11. А женщины в мужчине?
12. Обязательно ли носить колготки, чулки в жаркую погоду?
13. Обязателен ли макияж?
14. Правда ли, что в солидных фирмах женщина в обе денный перерыв должна переодеться ?
Ответы и комментарии
10. Мужчины ценят в женщине кроме деловых ка честв внешнюю привлекательность и женственность, поэтому производить впечатление «синего чулка» не стоит.
11. Женщины главным образом ценят в мужчинах ум, благородство, мужественность и щедрость.
12. В любую погоду женщина на работе должна быть в колготках или чулках.
13. Макияж является обязательным: накрашенные губы, ресницы, немного румян.
14. Действительно, в солидных фирмах требования к одежде сотрудников весьма строгие. В частности, жен щинам в обеденный перерыв рекомендуют менять блуз ку и колготки.
9 3 ВАШ ВНЕШНИЙ ОБЛИК
В человеке все должно быть прекрасно: и прическа, и галстук, и ботинки.
«Памятка делового человека»
Почему мы об этом обязаны сказать
В предыдущей главе мы говорили об эффектах вос приятия, в частности, о том, что по внешнему облику окружающие наделяют не знакомого им человека теми или иными качествами. Среди этих качеств есть и по зитивные, и негативные, делающие человека прият ным или неприятным собеседником..
В среднем 80 % визуальной информации о собесед нике мы получаем, глядя ему в лицо, 20 % сведений дает нам его одежда.
Однако первое, на что мы обращаем внимание, — это одежда человека. В силу «эффекта порядка» (см. па раграф 4.6) первое впечатление настраивает нас на тот или иной лад, и все последующее может воспри ниматься с определенной предвзятостью. Женщины, будучи более наблюдательными, нежели мужчины, придают одежде собеседника большое значение. Пло хое впечатление от его одежды может напрочь испор тить его имидж.
Одежда мужчины
Опрятность и аккуратность. Неопрятность и не аккуратность в одежде вызывают неприятные чувства, поскольку говорят о неуважении к окружающим. Не свежая рубашка, мятый костюм, нечищеная обувь, по луоторванная пуговица, носовой платок не первой све жести, привычка протирать очки концом галстука или закладывать ногу за ногу, демонстрируя слишком ко роткие носки, все это и многое подобное способно похоронить вашу надежду производить неизменно бла гоприятное впечатление. Тот же эффект будет, если человек одет не соответственно обстановке и цели встречи.
Цветовая гамма. Это первое, что бросается в глаза. И здесь многие допускают ошибки. Коричневый кос тюм не сочетается с синей, светло-зеленой или салат ного цвета сорочкой. Под синий костюм не стоит наде вать розовую сорочку или ярко-коричневые ботинки.
Будьте осторожны с галстуком: как бы ни были мод ны яркие расцветки, они не подходят к деловому сти лю одежды. К деловому костюму, какого бы цвета он ни был, не подойдут и светлые носки.
В настоящее время модельерами разработаны реко мендуемые цветовые сочетания основных элементов мужской одежды (табл. 9.1).
Таблица 9.1
Рекомендуемые дополнения к мужскому костюму
ЦветДополнениякостюмасорочкагалстукботинкиноски12345СерыйБелая,ЛюбогоЧерныеВ тонголубая,цветагалстукурозовая,цвета слоно-вой костиТемно-Белая,Красно-ЧерныеЧерныесерыйсветло-черныйрозовая,светло-голубая,цвета слоно-вой костиТемно-Белая,Серо-Черные,Серые,голубойсветло-красно-темно-бордовыеголубаябордовыикоричневые
Окончаниетаблицы 9.112345Темно-БелаяБело-ЧерныеТемно-синийКраен о-голубые,голубойтемно-бордовыеТемно-ЦветаКрасно-КоричневыеКоричне-зеленыйслоновойзелено-выекостикоричневыйПесочныйСветло-Темно-Светло-БордовыеголубаяголубойкоричневыеТемно-Белая,Зелено-КоричневыеЦветакоричне-бежевая,коричневый,кофе,выйсветло-красно-бордовыерозоваячерныйЧерныйБелаяСеребристо-ЧерныеДымчатые,Серый,черные,красно-темно-черныйфиолетовые
Не стоит забывать, что тот или иной цвет, сочета ния цветов подходят лишь к конкретной внешности. Так, полным не подходят светлые, пастельные тона. Им желательно выбирать «теплые» тона (например, цвета слоновой кости), холодные светлые тона— си неватый, зеленоватый — оптически увеличивают фи гуру. Черный цвет рекомендуется, как правило, для торжественных случаев. Он особенно идет светловоло сым со светлой кожей. Черный цвет удачно сочетается и с другими цветами — белым, желтым, красным.
Однако контрасты хороши для молодых, а людям зрелого возраста лучше избегать подобных сочетаний.
Коричневый цвет хорош для шерстяных тканей, а его оттенки — шоколадный и каштановый — подходят к свет лой коже. Зеленый цвет многими несправедливо отверга ется, хотя теплые его оттенки — оливковый и липовый — освежают естественные краски лица. Желтый цвет хорош для лета. Синий цвет более других подходит для повсед невной одежды. В сочетании с белым он «молодит» в любом возрасте, ведь белый цвет — король всех цветов.
Костюм. Различают четыре основных типа костю ма: деловой, вечерний, свободный и спортивный. Сме шение типов не допускается. (Например, кроссовки и пиджак, а тем более галстук, — явный нонсенс.)
Тип костюма определяется прежде всего тем, чем предстоит заниматься: работать или отдыхать (табл. 9.2).
Таблица 9.2
Рекомендуемый тип костюма
ВидТип костюмадеятель-ностивечернийДеловойсвободныйспортивныйРаботаНе реко-Для руково-Для сотруд-Для профес-мендуетсядителей всехников сферысий, связан-рангов вуслуг,ных слюбой сферерепетиторов,использова-деятельно-работнивовнием физи-сти; дляСМИ, людейческогоперсоналатворческоготруда;офисов;трудаиногда —Деловыедля людейвстречи итворческогопереговорытрудаДосугПрием,ПрезентацияДружескаяПикник,светскаяза городом,вечеринка,прогулка завечеринка,концерт илидискотека,городом илисвадьба,театр,кино, экс-в парке,концертпосещениекурсииспорт,классиче-выставки,«поход» поской музыкиэкскурсиимагазинам
В рабочее время не принято носить слишком свет лые костюмы. Тона костюмов в летнее время светлее, чем в зимнее.
Темно-синий или темно-серый костюм в тонкую полоску — наиболее распространенный тип костюма для любого случая.
Если ваша фигура не подходит под описание «высо кий, стройный мужчина», то двубортный костюм из своего гардероба лучше исключить — он еще больше «укоротит» вас, а если вы еще и толстоваты, то пре вратит в колобка. Однобортный костюм для вас пред почтителен.
Джинсы, без сомнения, одежда очень удобная и универсальная. Но все же подавите в себе соблазн на девать их «и в пир, и в мир, и в добрые люди». А если классический деловой костюм вызывает у вас отвра щение, то его прекрасно заменяют комбинации брюк более свободного, чем костюмные, покроя с пиджа ками (в этом сочетании допустима водолазка, заменя ющая сорочку).
К пиджаку в клетку или в полоску лучше всего под ходят однотонные брюки, а к брюкам в клетку или в полоску — однотонный пиджак.
Легкий костюм из хлопчатобумажной ткани или ис кусственного волокна для теплого времени года стал сейчас непременным реквизитом мужского гардероба. Ткань для такого костюма может быть одноцветной либо с рисунком, светлых или темных тонов. Все зави сит от имеющихся у вас сорочек и ботинок, которые должны гармонировать по цвету с костюмом.
Для мужчин среднего роста и нормального телосло жения ограничений в одежде не существует. Не надо только злоупотреблять отделкой и украшениями. Вы соким, стройным подойдет одежда из двух частей и из ворсистых тканей. Полная фигура требует осмотритель ности при выборе и ткани, и модели. В этом случае более приемлемы гладкие ткани неярких тонов и с рисунком в узкую вертикальную полоску.
К праздничному темному костюму обязательны бе лая сорочка, черные ботинки и черные носки.
К комбинированному костюму (серые в полоску брю ки, черный пиджак) надевают белую сорочку (манже ты и воротничок должны быть накрахмалены), серый галстук, черные ботинки и темные носки.
Для деловых людей днем на работе кроме традици онного делового костюма сейчас приемлем костюм клубного стиля. Чаще всего это темно-синий пиджак с блестящими пуговицами. Требования к сорочкам и гал стукам сохраняются (см. ниже). Брюки могут быть либо светлого тона, либо темнее пиджака. Можно одеться и так: белый верх, темный низ (если у вас светлый клуб ный пиджак, носить его лучше с темными брюками).
Сорочка. В мужской одежде она играет немаловаж ную роль. Достаточно пары выходных костюмов и пары пиджаков с брюками, чтобы всегда выглядеть эффект но и свежо. Но только при одном условии: если у,вас не менее дюжины разных сорочек. В деловом мире при нято, как правило, носить белые или светлые (голу бые, бежевые, в мелкую полоску, в чуть заметную кле точку) рубашки.
Сорочка должна быть светлее самой темной нити в костюме. Пестрые и клетчатые обычно носят без галсту ка. Если же с галстуком, то лучше всего однотонным. Сорочки спортивного типа застегивают под горло.
Не следует носить сорочки с короткими рукавами. Манжеты сорочки должны выступать из-под рукавов пиджака примерно на два сантиметра. Без пиджака (в жаркую погоду) сорочку с коротким рукавом надевать можно, но только не полнеющим мужчинам невысо кого роста: в ней они будут выглядеть как «поперек себя — шире»
По случаю торжеств надевают обязательно белую (не трикотажную) сорочку с крахмальным воротничком.
Галстук. Он, как ни что другое, отражает вкус вла дельца. Иногда подобрать галстук очень трудно. Поэтому рекомендуется наряду с пестрыми галстуками из нату рального и искусственного шелка или искусственного во локна прибрести два-три однотонных галстука, которые можно носить с любым костюмом. Однако универсаль ным цветом для галстука был и остается малиновый или бордовый. Черный галстук надевают только по случаю траура или, если положено, к форменной одежде.
Выбор галстука зависит от цвета и рисунка ткани костюма, а также его покроя. К строгому деловому кос тюму подходят галстуки из натурального и искусствен ного шелка. «Бабочки» годятся только для официаль ных случаев. Они должны быть выдержаны в изысканных тонах.
К костюму из ткани в мелкий рисунок подходит любой галстук, к пестрому костюму — однотонный гал стук, если они гармонируют по тону. При этом надо следовать правилу: галстук одного тона с костюмом должен быть светлее его или темнее, в результате они будут дополнять друг друга. Если костюм и галстук кон трастных тонов, то этот контраст должен быть един ственным в вашем туалете.
К однотонной сорочке идут галстуки с рисунком, к сорочке в полоску или в клетку — однотонные, спо койной расцветки. С костюмами светлых тонов приня то носить яркие галстуки. Сложнее подобрать галстук к костюму из тканей в полоску или в клетку. В этом слу чае предпочтительнее галстуки однотонные, чуть свет лее костюма.
Допустим, вы хотите надеть пестрый галстук к кос тюму из ткани тоже с пестрым рисунком. Общего пра вила, какого можно было бы, придерживаться, здесь нет. Однако в этом случае следует иметь в виду, чтобы рисунок костюма и галстука (например, полоска) не повторялся. И еще одна рекомендация: можно комби нировать два различных рисунка, но не более. В про тивном случае костюм (да и человек, который его но сит) производит впечатление сшитого из кусков разных тканей и выглядит излишне вычурно. Выбор галстука зависит и от времени года. Зимой — галстук глубоких и темных тонов, летом — светлых и более ярких.
Галстук лишь тогда необходимый атрибут одежды, когда он правильно завязан, а не болтается на шее, как веревка. Зажимы, булавки на галстуках — не при знак хорошего вкуса.
Шляпа. Ее носят преимущественно с пальто или плащом для защиты от холода. Шляпа всегда должна соответствовать верхней одежде: весной и летом — бо лее светлая, осенью и зимой — темная. Не рекоменду ется носить велюровые шляпы, а также черные шляпы к пальто и костюму не черного цвета.
Обувь. К строгим костюмам рекомендуется наде вать полуботинки или ботинки темно-коричневого или черного цвета. Светло-коричневые ботинки аб солютно не подходят к коричневому костюму. В летнее время к светлому костюму можно надевать цвет ную обувь.
На приемах нельзя появляться в сандалетах или сан далиях.
Ботинки на толстой подошве, грубые спортивные ботинки, кроссовки и сандалеты подходят только к спортивной одежде.
Лакированные ботинки надевают только к смокингу.
Перчатки. Лучше всего иметь светло-коричневые, поскольку они подходят к темно-коричневому или се рому зимнему пальто. Черные перчатки надевают толь ко к очень темному пальто.
Пальто. Желательно, чтобы в гардеробе было по крайней мере два пальто, одно из них — на каждый день, другое — темного цвета, оно подойдет для лю бых торжеств и официальных встреч.
При выборе и покупке костюма или пальто нужно
не забывать простое, но мудрое правило: лучше и выгоднее иметь немного дорогих и разумно подобранных,
приобретенных на долгое время вещей, чем покупать
вещи дешевые.
Подтяжки. Мужчина не должен выставлять напо каз свои подтяжки, даже если они узкие и вполне при личные по внешнему виду. Но против подтяжек как таковых никто не возражает.
Для мужчин с излишними «накоплениями» в обла сти талии, подтяжки являются обязательной частью их туалета. Однако появляться в общественном месте в подтяжках, когда они не прикрыты пиджаком, счита ется неприличным.
Одежда деловой женщины
И женственность, и деловитость. Одежда всегда иг рала огромную роль в жизни женщины. Она расходует на одежду много времени и средств, и это себя оправ дывает. Прежде всего потому, что только хорошо оде тая женщина чувствует себя уверенно и комфортно.
Деловая женщина должна подчеркнуть в себе то, что некоторым мужчинам представляется несовмес тимым: и женственность, и деловитость. Отсюда и ограничения в одежде женщины, желающей быть не отразимой на работе (об этом мы уже говорим в пара графе 9.2).
Гардероб. В нем должны быть две-три юбки, жаке ты, две-три блузки. Менять туалеты желательно часто, ведь одна и та же вещь, надеваемая каждый день, на доедает и «гасит настроение». Деловую одежду отлича ет классический покрой и многофункциональность. Но, тем не менее, и здесь предназначением женской одеж ды было и остается подчеркивание незаурядности и элегантности.
У женщины всегда есть право на оригинальность в одежде и на свой стиль ее ношения.
Ткани на службе женщины. Особо ценится хороший вкус, который проявляется в умении подобрать для своей одежды ткани по структуре и расцветке.
Худым женщинам лучше всего шить или покупать одежду из легких «торчащих» тканей или из тканей с большим ворсом. Полным, наоборот, пойдут тяжелые, «падающие» ткани.
К тонким фигурам хорошо подходят ткани ярких расцветок с крупным рисунком, с поперечными или косыми полосами, в крупную клетку, а также одно тонные светлые ткани (белые, голубые, желтые и т.п.), иногда с блестящим отливом.
Женщинам с полной фигурой более идут ткани с мелким рисунком, в продольную полоску и однотон ные ткани темных расцветок. Такой подбор красок и рисунков объясняется их световыми эффектами: в пер вом случае они как бы укрупняют фигуру, во втором — делают ее тоньше.
Цветовая гамма. Подбор тканей зависит от цвета и характера кожи, волос лица. Ткани пастельных оттен ков идут только к хорошему цвету лица и гладкой коже, не имеющей каких-либо изъянов (родинок и т.п.). Го лубые ткани идут блондинкам с ярким цветом лица. Им также идут розовый и оранжевый цвета, варианты черного, белого, серого цветов. Рыжеволосым не идут розовый, оранжевый и желтый цвета. Им подходит ко ричневый с фиолетовым оттенком, зеленый или голу бой. Брюнетки могут носить платья ярких тонов.
В ансамбле одежды не рекомендуется более грех цве тов, причем они подбираются так, чтобы подчеркнуть основной, доминирующий цвет или контрастировать с ним. Удачны, например, такие сочетания цветов: черный, серый и фиолетовый; синий, серый и голу бой; беж, коричневый и зеленый. Еще легче подобрать два тона: например, красный с черным, синий с бе лым, серым, голубым, желтым.
Лучшими для делового платья считают темно-си ний, рыжевато-коричневый, бежевый, темно-корич невый, серый, умеренно синий и светло-синий цвета.
Ограничения. В одежде делового стиля отдается пред почтение не только гладкокрашеным тканям назван ных выше цветов. Возможны и различные варианты полосок и клеточек в серых и серо-синих тонах. В то же время совершенно нежелательны геометрические, ра стительные или абстрактные рисунки.
Имидж деловой женщины предполагает и другие ограничения. В частности, не стоит появляться на ра боте в сверхмодной одежде «последний писк», в брю ках, если вы работаете среди мужчин, и вообще оде ваться в мужском стиле. Чрезмерно укорачивать юбку, повинуясь моде, тоже нельзя.
Туфли желательно носить простые, на среднем каб луке, а чулки — телесного цвета. Пальто и плащ долж ны закрывать юбку или платье. Для женской деловой одежды подходит платье в тон с жакетом. Блузка или блейзер могут контрастировать с юбкой, а свитер во обще на работу, как мы уже говорили выше, надевать не принято.
О немаловажном в облике деловой женщины
Волосы. «Волос долог, да ум короток», говорится в известной поговорке. И хотя длинные волосы делают женщину более привлекательной, нужно не забывать, что они отрицательно сказываются на имидже дело вой женщины.
Лучше всего волосы средней длины, до плеч. Но они не должны напоминать прическу мальчика или мужчины.
Женщины, как известно, красят волосы, чтобы вы глядеть моложе и красивее. Седина добавляет солид ности мужчине, но женщины борются с ней, как толь ко могут, хотя (как считают некоторые) и не всегда оправданно.
В психологическом плане темные волосы женщины говорят о ее властности, а светлые способствуют ее привлекательности.
Чересчур смелые эксперименты с волосами, осо бенно с их цветом, «не работают» на имидж деловой женщины.
Прическа. Ее подбирают с учетом фигуры. Крупная и высокая женская фигура: средняя длина волос до мочки уха, увеличен их объем на височной части. Ма ленькая и полная фигура: волны или легкие кудри, уходящие в теменную зону. Низкорослая и худая жен щина: каре — короткий и удлиненный вариант, увели чен объем волос около ушных областей и на висках.
Прическа зависит от типа лица. Нет особых проблем с выбором прически у тех, у кого овальное лицо. К круглому лицу подойдет каре классического или ро мантического стиля. При квадратном лице не следует открывать лоб, рекомендуется челкой прикрывать верх нюю лобную зону.
С помощью прически можно «корректировать» от дельные части лица: длинный нос — напустить воло сы, вздернутый — завить кудри. Скошенный подборо док выправят зачесанные назад волосы или прическа с пробором.
При выборе прически следует принимать во внима ние форму головы. Если заметно выражена теменная часть, то желательна стрижка, уменьшающая объем теменной части. Если, скошена линия лба, то лучше всего длинная челка.
Макияж. Блондинкам, предпочитающим холод ную гамму, рекомендуются розоватые, серые, сли вовые и серо-голубые тени, бежевый или розовый тональный крем. Теплую гамму создают каштановые или медные тени для век при золотисто-бежевом тоне лица. Остальной макияж сдержанный, помада мо жет быть яркой.
Черноволосым женщинам не следует использовать косметические средства ярких и так называемых чис тых тонов. Серые и розовые тени «смягчают» взгляд.
Каштановые оттенки волос считаются нейтральны ми. Их отлив может быть теплым (коричневым и крас новатым с желтым) или холодным (пепельно-кашта новым). Если волосы медно-каштанового оттенка, а глаза цвета лесного ореха, то предпочтение следует отдавать светло-бежевому тональному крему для лица. Глаза подчеркивают сочетанием теней коричневого и рыжеватого цветов или золотистого и цвета листвы. Румяна и губная помада в таком случае — медных и коричневато-оранжевых оттенков.
Если волосы пепельно-каштановые, а глаза карие, голубые, тональный крем для лица — розовый. Маки яж глаз — желто-каштановый, с бежевато-розовым.
Очки. Оправа очков должна быть средних размеров, пластмассовая или металлическая. Брюнеткам рекомен дуется подбирать оправу в тон волосам, блондинкам и рыжеватым — избегать оправ, близких по цвету к во лосам. Для них лучшая оправа — коричневого цвета.
Не рекомендуется носить темные и дымчатые очки. Хотя они и придают «солидности» деловой женщине, j но наносят урон ее женственности.
Аксессуары. Цветной платочек (но не цветастый), брошь, фигурная заколка, оригинальный поясок, эле гантная сумочка — эти и другие нехитрые детали туа лета придают внешнему облику женщины индиви дуальность. Стремление не остаться незамеченной — глубинная потребность любой женщины. Вот почему она постоянно изобретает средства для ее удовлетво рения. И эффект аксессуаров — одно из таких средств.
Примечательно, что достижение нужного эффекта не требует сколько-нибудь значительных материаль ных затрат, причем возможны различные комбина ции аксессуаров. Они прекрасно выполняют роль до полнительных деталей в создании имиджа деловой женщины
Минимальный их набор следующий. Первый неза менимый предмет — атташе-кейс: кожаный телесно-коричневый, простой, без ярких металлических украшений. Если женщина предпочитает пользоваться дам ской сумочкой, то уж, конечно, только кожаной и высокого качества (внутри сумочки должен быть пол ный порядок!). Бумажник и кошелек желательны од ного цвета, без узоров.
Всегда при себе нужно иметь ручку и карандаш. Же лательно, чтобы ручка была с надежным золотым или позолоченым пером.
Никогда не пишите дешевыми ручками и огрызка ми карандаша: эта на первый взгляд мелкая деталь мо жет навсегда испортить вашу репутацию!
Портрет преуспевающего делового человека
Итак, каков он, этот портрет?
Отличный модный костюм, всегда свежая рубашка, модный галстук. Начищенные до блеска ботинки и ак куратная прическа.
Приветливая улыбка на его лице свидетельствует о расположении к собеседникам и хорошем настроении.
Он внимателен к окружающим, быстро схватывает суть дела. Сразу запоминает имена-отчества новых зна комых и использует их в разговоре.
Имеет все необходимые рабочие документы, кото рые хорошо исполнены, включая и его визитку: все на отличной бумаге, с четким текстом в соответствии с правилами деловой этики.
Надеемся, что читатели усвоили и другие детали и обстоятельства, описанные в данной главе. Проверить полученные знания можно с помощью прилагаемого кроссворда.
9.4. САМОПРОВЕРКА: ФОРМИРОВАНИЕ ИМИДЖА
Кроссворд
По вертикали:
1. Более престижен силуэт, расширяющийся...
2. Наличие автоответчика и АОН... имидж их обладателя.
З.Эффект восприятия, в силу которого при поступлении противоречивой информации мы больше доверяем той, что поступила раньше, — это «эффект...
4.Женщины... внимание, начищены ли ботинки у мужчин.
6. В деловом общении не всегда нужно быть максимально...
7. Влияет ли одежда на успех в делах?
8. Эффект восприятия, проявляющийся в том, что люди считают способным на меньшее того, кто потерпел неуда чу, — это «эффект...
9. В беседе с малознакомым партнером довольно опасно...
12. Эффект восприятия, заключающийся в том, что человека, достигшего в чем-либо успеха, окружающие считают способным на большее и в других отношениях.
13. В деловом общении следует демонстрировать... для критики.
14. Перстень на руке делового человека (европейца, американ ца)... его статус.
16. Будьте... говоря о проблеме, но мягки с людьми.
20.Женщины в мужчинах ценят прежде всего...
По горизонтали:
3. Черный галстук, белая рубашка и темный костюм — это классическая одежда для обряда...
5. Окружающие всегда обращают внимание, насколько... костюм делового человека.
7. Верно или является «уткой» утверждение, что хоккеистам из НХЛ запрещено появляться в общественных местах в джинсах?
10. Эффект восприятия, в силу которого приятного нам чело века мы наделяем достоинствами, а неприятного — недо статками, это эффект...
11. Для выступления, длящегося более трех минут, целесооб разно отказаться от... галстука.
15. Удачное сочетание коричневых и синих тонов придает облику...
17. Какие кроссовки можно надеть с пиджаком?
18. При посещении подразделений своего предприятия руковод ство не должно одеваться...
19. В ответ на нетактичное высказывание рекомендуется сде лать...
21. В наружные карманы пиджака можно положить...
22. Обязательно ли деловой женщине делать макияж?
Глава 10 Деловой этикет
Остерегайся сам того, чего не одобряешь и в других.
Катон Старший
10.1. ВСТРЕЧА. ПРИВЕТСТВИЕ. ПРЕДСТАВЛЕНИЕ
Полезнее знать несколько мудрых правил, которые всегда могли бы послужить тебе, чем выучиться многим вещам, для тебя бесполезным.
Сенека Младший
В соответствии с общепринятой практикой до нача ла работы приехавшие гости наносят визит вежливо сти в организацию, их принимающую, или лицу, от имени которого им было направлено приглашение. Этот визит является как бы ответом гостей на их встречу при приезде.
В ходе беседы с зарубежными гостями следует под черкнуть положительное развитие отношений между двумя странами, выразить надежду, что в дальнейшем контакты будут столь же тесными и дружескими. Гос тям может быть сообщена программа пребывания, а если они знакомы с ней, можно более детально рас сказать о наиболее важных пунктах. Первая встреча бывает, как правило, непродолжительной: 20—30 ми нут. Беседа ведется за специально предназначенным для этих целей столом. На стол ставят минеральную и фрук товую воду, кладут сигареты. Через 10—15 минут после начала беседы можно подать кофе или чай. Спиртные напитки не подают.
В конце беседы можно предложить гостям какие-либо брошюры или проспекты о структуре вашего уч реждения, его задачах и деятельности, международ ных связях.
Читателю представляется возможность проверить себя, правильно ли он действует в ситуациях, опи санных ниже. В них (если иного не оговорено) пред полагается общение деловых людей одинакового ста туса.
Вопросы
1. Вы подошли к группе из 5 человек, в которой есть знакомые и не знакомые вам лица. Вы а) поздороваетесь с каждым за руку; б) поздороваетесь с каждым и предста витесь незнакомым; в) пожмете руку знакомым и кивне те незнакомым; г) кивнете всем ?
2. Садясь в такси, мужчина приветствует шофера пер вым или сразу указывает адрес?
3. Тот же вопрос женщине.
4. Сидящие за столом в ресторане, кафе приветствуют знакомых а) выражая радость вслух; б) помахав привет ственно рукой или в) кивком головы ?
Ответы и комментарии
1. Подошедший к группе людей должен приветство вать наклоном головы незнакомых и пожать руку сво им знакомым. Пожатие руки незнакомому означает же лание познакомиться, а значит, необходимо назвать себя.
2, 3. Садясь в такси, мужчина и женщина привет ствуют шофера первыми и только после этого назы вают адрес. Хорошо воспитанные люди всегда прояв ляют уважение к тем, кто их обслуживает. Забвение этого правила воспринимается как высокомерное, барственное поведение и нередко приводит к непри язни.
4. Сидящие за столиком в ресторане, кафе привет ствуют знакомых кивком головы.
Вопросы
5. Приветствуя женщину издали, сидящий мужчи на встает, привстает или делает это сидя, кивком головы ?
6. Приветствуя женщину на улице, мужчина а) снима ет шляпу; б) снимает перчатку; в) снимает и шляпу и перчатку; г) не снимает ни того ни другого?
7. Приветствуя кого-либо на расстоянии, мужчина а) приподнимает шляпу или касается ее; б) снимает перчатку и машет рукой или в) делает легкий по клон ?
8. Что означает, если женщина, здороваясь, снимает перчатку? Когда это является обязательным?
Ответы и комментарии
5. Принято, что мужчина, приветствуя женщину, должен привстать со стула.
6 Мужчина снимает шляпу и правую перчатку, при ветствуя женщину на улице. Последнее делается на слу чай, если женщина захочет поздороваться рукопожа тием.
7. Мужчина должен поприветствовать его легким по клоном, либо приподняв шляпу, либо слегка ее кос нувшись. Других головных уборов (шапка, спортивная шапочка, берет) касаться не следует.
8. Женщина должна снимать перчатку только тогда, когда она здоровается с людьми преклонного возраста. В остальных случаях этот жест означает знак особого расположения.
Вопросы
9. Перед приветствием один держит левую руку в кар мане, а второй курит. Что каждый из них должен сде лать?
10. Кто представляется первым: а) старший— млад шему; б) младший— старшему; в) мужчина— женщине; г) женщина— мужчине; д) человек более высокого ста туса — человеку более низкого положения, или наоборот ?
11. Кто протягивает руку для пожатия (см. вариан ты в предыдущем вопросе)?
12. В каком порядке приветствуют друг друга супру жеские пары?
Ответы и комментарии
9. В момент приветствия нельзя держать руку в кармане, а сигарету во рту. Приветствие — проявление уважения к человеку. Поэтому все, что может быть воспринято как пренебрежительное отношение, должно быть исключено.
10. Порядок таков: младший — старшему, мужчи на — женщине, человек более низкого статуса — че ловеку более высокого статуса.
11. Протягивает первым руку для пожатия стар ший — младшему, женщина — мужчине, человек более высокого статуса — человеку более низкого. Если они этого не делают в ответ, их приветствуют словами или кивком головы.
12. Сначала здороваются женщины, затем — мужчи ны с женщинами, а потом мужчины.
Вопросы
13. Кто приветствует первым: тот, кто стоит, или тот, кто к нему подходит ?
14. В коридоре женщина обгоняет сослуживца. Кто приветствует первым?
15. Кто из женщин первой здоровается со встретив шейся знакомой: а) идущая с мужниной; б) идущая без спутников или в) идущая с подругой?
16. Кто должен первым приветствовать при встрече: подчиненная или ее начальник (мужчина)?
Ответы и комментарии
13. Идущий приветствует стоящего первым. Объяс нить это правило можно тем, что сближение в про странстве происходит по инициативе идущего. Стоящий не знает, что идут именно к нему. Так что характер приветствия (кивок, слова или рукопожатие), есте ственно, определяет тот, кто подходит.
14. Первой приветствует женщина. Мотивировка это го правила та же, что и в предыдущей ситуации.
15. При встрече женщин первой здоровается та, что идет с мужчиной. От характера приветствия зависит продолжительность контакта. Женщина, идущая с женщиной, также здоровается первой с встретившейся знакомой.
16. Первой приветствует подчиненная начальника.
Вопросы
17. Женщина проходит мимо группы знакомых муж чин. Кто здоровается первым?
18. Где принято целовать руку женщины?
19. Принято целовать руку: незамужней женщине, за мужней или всегда каждой женщине?
20. Целуя руку женщине, мужчина должен наклониться к ее руке или поднять руку к своим губам?
Ответы и комментарии
17. Проходя мимо группы знакомых или присоединяясь к ней, женщина (как, впрочем, и мужчина) здоровается первой: статус группы выше статуса индивида. См. и сооб ражения, высказанные в комментариях к вопросу 13.
18. Целуют руку женщине, находясь в помещении, менее уместно это делать на улице.
Обычай целовать женщинам руку наиболее распро странен в Польше — признак особой мужской галант ности.
19. У нас принято целовать руку только замужним женщинам.
20. Целуя руку женщине, мужчина должен немного наклониться, одновременно поднося руку женщины к своим губам. Женщина должна сама приподнять руку, не заставляя мужчину чересчур наклоняться. Иначе га лантность может выглядеть как угодничество.
Вопросы
21. Обязательно ли рукопожатие при встрече знако мых друг с другом мужчин?
22. Должен ли мужнина снимать перчатку для рукопо жатия? А женщина?
23. Рукопожатие должно быть сильным, энергичным или умеренной силы?
24. Что во время рукопожатия свидетельствует о без различии к тому, с кем здороваются ?
Ответы и комментарии
21. Рукопожатие при встрече знакомых не является обязательным, но желательным: это знак их дружеско го расположения друг к другу.
22. Снимать перчатку для рукопожатия не обязатель но, хотя мужчина, как правило, делает это. Но если один снял перчатку, ее должен снять и второй. Женщина мо жет не снимать для рукопожатия тонкую перчатку, дру гое дело — если на руке вязаная или толстая варежка.
23. Рукопожатие не должно быть ни слишком силь ным, ни слишком вялым, лучше — умеренно энергич ным. Особенно когда жмут руку женщине. Партнер не должен кривиться от боли. Смысл рукопожатия — про явление добрых чувств, а не демонстрация физиче ской силы.
24. Вялое рукопожатие говорит о безразличии к при ветствуемому. Как и то, когда, пожимая руку, смотрят в сторону.
Вопросы
25. Кто первый подает руку: незамужняя женщина-замужней, или наоборот ?
26. Кому из гостей обязательно должна пожать руку хозяйка?
27. Женщина на приеме, в гостях встретилась с недру желюбно расположенным к ней человеком. Обязана ли она подать ему руку для приветствия?
28. Вы знакомы с семьей приветствуемого вами челове ка. Должны ли вы поинтересоваться здоровьем, делами членов семьи ?
29. Представляя свою супругу, мужчина говорит: «Это моя хозяйка». Удачное ли это высказывание, по вашему мнению ?
Ответы и комментарии
25. При рукопожатии замужняя женщина подает руку незамужней: при прочих равных условиях в нашем об ществе статус замужней женщины несколько выше, чем незамужней.
26. Хозяйка должна пожать руку каждому пригла шенному, никого не обделить вниманием.
27. Находясь в гостях, на приеме, женщина обязана подать руку для приветствия и не расположенному к ней человеку. Иначе их взаимная неприязнь создаст напряженность среди гостей. Интересы общества выше личных обид.
28. Принято интересоваться здоровьем (делами) знакомых вам членов семьи приветствуемого вами человека.
Эта любезность благотворно действует на атмосферу общения, что вполне отвечает правилам этики.
29. Принято представлять жену словами: «Моя суп руга», или «Моя жена». «Моя хозяйка» вызывает ассо циацию с домохозяйкой.
Вопросы
30. Только что прибывшие на встречу, прием столкну лись с уже уходящими людьми. Нужно ли им предста виться?
31. Нужно ли представляться, встретившись в лифте?
32. Как вы дадите знать о себе, встречая в аэропорту, на вокзале не знакомых вам членов делегации?
33. Завтра вы будете встречать приезжающую к вам делегацию. Что вас непременно должно интересовать в выпуске местных новостей?
34. Вы приглашаете гостя (гостей) в автомобиль. Ка кими правилами размещения пассажиров следует руко водствоваться? Какое место является наиболее почет ным ?
Ответы и комментарии
30. Покидающие прием и прибывающие на него не должны представляться друг другу. Ведь представляют ся для общения, а такового в данном случае не пред видится.
31. В лифте представляться не нужно. Это объясняет ся краткостью совместного пребывания в нем. Обще ние может прерваться на полуслове с прибытием кого-либо на нужный ему этаж.
32. Встречать незнакомых лиц принято с плакатом, на котором указывают фамилии встречаемых или орга низации, которые они представляют.
33. Стоит послушать прогноз погоды. Если возмо жен дождь, для всех прибывающих необходимо взять зонты.
34. Первым почетным местом является место на заднем сиденье, справа по ходу движения (место № 1 на рис. 10.1). Второе почетное место — за водителем (№ 2). Первым садится пассажир, занимающий почет ное место № 1, затем — занимающий место № 2.
2Водитель
3
4
1
Рис. 10.1
Встречаемые гости, как правило, садятся только на заднее сиденье. Если в автомашину садится еще одно лицо, он занимает место № 3 между двумя по четными гостями, чтобы не мешать сидящему на по четном месте при выходе. Лицо, занимающее место № 1, входит через правую дверцу, остальные — через левую дверцу, чтобы не беспокоить сидящего на по четном месте. Выходят первыми лица, занимающие почетные места.
Место № 4 или остается свободным, или его зани мает сопровождающее (от хозяев) лицо, или охранник. Обязанность «№ 4» — открыть дверцу для пассажира «№ 1», а если «№ 1» — дама, то при необходимости помочь ей, подав руку.
10 2 ВИЗИТНАЯ КАРТОЧКА ДЕЛОВОГО ЧЕЛОВЕКА
Хорошее начало — половина дела
Платон
Вопросы
1. Представляясь, обязательно ли вручать визитную карточку?
2. Получив визитную карточку, обязательно ли вру чать свою?
3. Какой рукой принято вручать визитную карточку?
4. Чем должно сопровождаться вручение визитной кар точки ?
Ответы и комментарии
1. Визитную карточку при первой встрече вручать надо.
При обсуждении этого вопроса нередко дают ответ: «По ситуации», имея в виду, что собеседовать с чело веком после знакомства может оказаться ненужным («нечего и карточки расходовать»). Разберемся с этим суждением.
Визитная карточка — замечательное изобретение. Облегчая общение, она служит и неназойливым на поминанием о деловом человеке. Просматривая кар точки, подыскивая деловых партнеров, вспомнят и о вас.
2. Невежливо, получив визитку, не вручить свою. К тому же могут подумать, что у вас таковых просто нет. Получив визитку, никто не спутает ваше имя-отчество и не забудет о вас.
3. Визитку вручают правой рукой (на Востоке — дву мя руками). В некоторых странах многое, исполняемое левой рукой, считается символом плохого дела. Поэто му лучше не рисковать.
4. Вручая визитную карточку, следует назвать свою фамилию. Особенно это важно, имея дело с ино странцами, тогда им легче сказать вашу фамилию вслух.
Вручение визитной карточки сопровождается вза имным легким поклоном или хотя бы кивком головы.
Вопросы
5. Получив визитку, следует ли зачитывать вслух что-либо из нее?
6. Вы сделали пометку на полученной визитке, уточнив что-то у вручившего ее. Правильно ли вы поступили?
Ответы и комментарии
5. Получив визитную карточку, следует прочесть вслух фамилию ее обладателя. После чего положить визитку перед собой. Невежливо прятать визитку.
6. Никаких пометок на визитной карточке в присут ствии вручившего ее делать не следует. Это может быть воспринято как знак неуважения. Также нельзя вертеть визитку в руках, мять ее.
Вопросы
7. На каком языке должен быть текст визитной кар точки?
8. Нужно ли в визитной карточке указывать теле факс (телекс) ?
9. Тот же вопрос относительно телефона внутренней связи.
10. Нужно ли указывать в визитке номер домашнего телефона ?
11. Как вы оцениваете указание должности: «Замес титель директора», «Начальник отдела»?Положительно или отрицательно?
12. В некоторых организациях размер визитной кар точки свидетельствует о служебном положении ее обла- g дателя. Ваше мнение на этот счет ?
Ответы и комментарии
7. Одну сторону визитки заполняют на родном языке ее обладателя. Вторую — на языке страны пребывания или на английском.
Однако первый вариант лучше, особенно когда встречаются с французами: они ревниво относятся ко всему англоязычному.
Некоторые используют обратную сторону визитной карточки для размещения информации о своей фирме и (или) о себе. Например: автор книги указал перечень 11 написанных им книг и заметил, что это значитель но повышает интерес к его персоне со стороны полу чивших визитку.
8. В визитной карточке необходимо указать номер телефакса (или телекса). Кроме удобства пересылки документов здесь есть и еще одно обстоятельство: от сутствие факса воспринимается как признак незначи тельности лица (организации).
Факс можно за умеренную плату абонировать на Главпочтамте или в какой-нибудь организации, име ющей это средство связи.
9. Если такая связь есть, желательно указать. Не только для удобства при возможном визите. Наличие внутренней связи свидетельствует о солидности орга низации.
То же самое относится к числу указываемых на кар точке служебных телефонов — чем больше, тем лучше.
10. Номер домашнего телефона целесообразно ука зывать лицам творческих профессий, работающим зна чительную часть времени в домашнем кабинете (писа телям, преподавателям). Остальным этого делать не рекомендуется, ибо звонить домой по служебному делу допускается только в чрезвычайных случаях. В деловых кругах укоренилось мнение, что специалист, руково дитель должен успевать сделать все необходимое в ра бочее время.
Есть и еще обстоятельство, с которым в последнее время приходится считаться деловым людям. Визитка может попасть к криминальному элементу — «домуш нику». Информацию с визитки он может использовать для своих «дел».
11. Название должности должно быть максимально информативным, отражая область полномочий. Напри мер: «Зам. директора по кадрам», «Начальник отдела сбыта» и т. п.
12. Размер визитных карточек унифицирован: дли на— не более 90 мм, высота — 55 мм. Визитки больше го формата не помещаются в стандартную визитницу, поэтому их приходится обрезать.
Вопросы
13. При встрече двух делегаций в каком порядке вруча ют визитные карточки?
14. Что и где помещают на визитке, если ее посылают для а) рекомендации; б) поздравления; в) соболезнования; г) выражения благодарности или при отъезде из страны пребывания?
15. От какого лица (первого или третьего) делают надписи на визитке?
16. Где делают пометки на визитках, высылаемых в одном конверте нескольким лицам, работающим в одной организации?
17. В течение какого времени принято давать ответ по получении визитной карточки?
18. Какое количество своих визитных карточек дол жен иметь при себе деловой человек?
Ответы и комментарии
13. Первыми вручают визитки хозяева. Начинают об мен визитками руководители делегаций, затем их за местители и так далее по степени снижения статуса присутствующих.
14. Визитка может быть использована для несколь ких целей. В случае заочного представления некоего лица адресату высылают визитные карточки рекомендующего и рекомендуемого. При этом на визитке первого пишут буквы «p.p.», на второй — ничего. В ответ в адрес пред ставляемого лица посылают визитную карточку без над писей.
В случае поздравления пишут «p.f.»; в ответ высыла ют визитку с буквами «р.г.». Эти (и последующие) со кращения означают первые буквы соответствующих слов на французском языке.
Если поздравляют с Новым годом (Рождеством), то пишут «p.f. N.A.»; в ответ высылают визитку с буквами «р. г.».
Соболезнование выражают на визитной карточке буквами «р.с». Ответ дают с надписью «р.г.».
Благодарность выражают буквами «р.г.»; ответ не обязателен.
При окончательном отъезде из страны пребывания на визитке пишут «p.p.с». Ответ не дают.
Все надписи делают карандашом или чернилами в левом нижнем углу визитной карточки.
15. Другие надписи делают при наличии менее офи циальных отношений от третьего лица: «поздравляет», «благодарит», «рекомендует» и т.п.
16. Если несколько визиток высылают в одном кон верте, то в верхнем левом углу каждой из них пишут фамилию лица, которому она адресована.
17. Ответ на полученные визитные карточки надле жит давать визитными карточками в течение суток.
18. Рекомендуется постоянно иметь при себе не ме нее 10 визитных карточек.
10.3. ЭТИКА ДЕЛОВЫХ КОНТАКТОВ
Благородный человек предъявляет требования к себе, низкий человек— к другим.
Конфуций
Подумайте, как вы ответили бы на предлагаемые ниже вопросы, а затем прочтите наши развернутые ответы и комментарии.
1. К вам пришел посетитель. Перед вашим столом не сколько стульев. Приглашая садиться, укажете ли вы на конкретный стул?
Основное правило этики — создавать удобства друго му человеку.
Посетителю должна быть предоставлена возмож ность самому выбрать место, где ему удобнее распо ложиться.
Обычно на занятиях по этой теме почти половина присутствующих высказывают такие суждения: «Нуж но указать на конкретный стул, вдруг он сядет далеко вато от меня», или «Он может сесть так, что мне будет неудобно с ним разговаривать». Здесь мы видим пря мое нарушение основного правила этики.
Указывая на конкретный стул, хозяин кабинета под черкивает свое превосходство (выражение «указать его |место» имеет и такой смысл), как бы акцентируя вни-1мание на том, «кто здесь хозяин».
Бывают случаи, когда из психологических сообра жений приходится идти на нарушение данного прави ла. Например, руководитель вызвал на беседу злостно го нарушителя дисциплины, с которым по-хорошему уже не раз говорил. В данном случае он с первых слов указывает приглашенному его место. Аналогично по ступает следователь, ведя допрос в своем кабинете.
2. Кто должен начинать беседу: хозяин кабинета или посетитель ? Какими словами это лучше делать?
Начинать разговор без приглашения со стороны хозя ина считается неэтичным.
Беседу с посетителем начинает хозяин кабинета словами: «Я вас слушаю» (или аналогичными).
Нередко, пригласив сесть, он хочет закончить ка кие-то свои дела. Посетитель должен подождать, пока хозяин не освободится.
3. Хозяин кабинета говорит: «Слушаю вас» и при этом пишет (или читает). Начнете ли вы излагать свой во прос ?
Хозяин кабинета нарушает важнейшее правило этики: обязательное проявление внимания к другому человеку.
Но ведь не сделаешь замечания лицу, который бу дет решать твой вопрос. И многие начинают говорить, обрекая себя на верный проигрыш.
Смирившись с пренебрежительным отношением к себе, посетитель принижает свой имидж в глазах на чальника, провоцируя и в дальнейшем такое отноше ние к себе и своему вопросу. На языке трансактного анализа это звучит так: руководитель занимает пози цию «Родитель» (в данном случае отрицательная оцен ка им посетителя), посетитель — позицию «Дитя» (бес помощность). Такое распределение ролей (Д-Р) — «Недотепа» — уже провальное для посетителя.
Другая ошибка: посетитель начинает говорить, не приводя самые сильные свои аргументы (о приемах убеждения мы говорили в главе 1). Хозяин кабинета слушает вполуха, то есть практически ничего не слы шит. В итоге наиболее важные аргументы не сыграют своей роли, что также увеличивает вероятность того, что вопрос останется неразрешенным.
Так как же сразу добиться внимания руководителя?
Помолчать. Это интригует, и столоначальники от рывают глаза от бумаг. Но есть и такие, которые повто ряют: «Слушаю вас», продолжая заниматься своим де лом. Тогда лучше подать письменное изложение своего вопроса (заявление, записку, проект): «Пожалуйста, посмотрите, здесь все изложено».
Еще одно правило: не ходить за решением, не имея письменного изложения вопроса. Если вопрос будет сразу решен — «Пожалуйста, визу». Если «надо подумать» — оставить, чтобы не забылось. И не забывается, особен но если на заявлении стоит отметка о его регистрации.
4. Партнер опоздал на встречу на 8 минут. Как вы отреагируете на это?
Из основного правила этики следует: не акцентируй те внимание на обстоятельствах, проигрышных для дру гого человека.
В силу этого не стоит выражать недовольство опоз данием в любой форме. Например, посмотрев на часы в момент появления опоздавшего, мы акцентируем внимание на его прегрешении. Шутка по поводу опоз дания или любое выражение недовольства вынуждают оправдываться. «Грешник» чувствует дискомфорт, ста новится агрессивным: неуступчив, «цепляется» к ме лочам и т.п.
Опоздавший будет лишь благодарен, если партнер проявит благородство и «не заметит» прегрешения.
Нередко автору задают вопрос: «Так что, потакать подобным нарушениям этики? Человек может просто обнаглеть и перестать считаться со мной».
Конечно, если приходится иметь дело с человеком низких моральных качеств, то этика здесь ни при чем— тут «правят вал» другие отношения.
Давно уже известна истина: зло не искоренишь злом. Только добром. Вспомните закономерность эскалации конфликтогенов, описанную в главе 5: на конфликто-ген отвечают обычно еще более сильным конфликто-геном. То же относится и к замечаниям.
5. Во время деловой встречи партнер смотрит на часы. Этично ли это ?
Конечно же, нет: этичное поведение предполагает ува жение к другому человеку.
Мы вспоминаем о времени, когда нас что-то разо чаровывает в партнере или в беседе (напротив: счаст-тивые часов не наблюдают!) Мы жалеем о теряемом |попусту времени, так и воспринимает это собеседник.
Хотя бывают и другие причины посмотреть на часы: боязнь опоздать на какое-то мероприятие и т.п. Если визит партнера не был запланирован заранее, надо сразу сказать ему о вашей ограниченности во времени (вашей вины здесь нет никакой).
Если же цейтнот возник по вашей вине (изменились обстоятельства или вы не рассчитали затраты времени), говорить прибывшему о нехватке времени для бе седы противоречит нормам этики.
В этом случае поступают так: в начале переговоров наручные часы кладут на стол рядом с необходимыми документами. Это позволяет, не травмируя собеседни ка, ускорить обмен мнениями. Под благовидным пред логом можно перенести встречу и на другое время.
6. Звонит равный вам по статусу деловой человек. Кто из вас имеет право дать знак к окончанию разговора?
При прочих равных условиях определенное психо логическое преимущество имеет тот, кому звонят: зво нящий более заинтересован в разговоре, ведь именно он его начал.
Принцип этичного поведения: не подчеркивать свое преимущество, а выравнивать возможности.
Поэтому и право дать знак к окончанию разговора остается за позвонившим. Есть и практический к тому аргумент: ведь только инициатор разговора знает, все ли вопросы он решил. Воспитанный человек, не ста нет злоупотреблять вниманием абонента и дожидать ся, когда невыдержавший собеседник, презрев все нор мы этики, положит конец разговору.
О том, как прервать разговор (в частности, теле фонный), не обидев собеседника, изложено выше.
7. Партнер начал разговор с утверждения, что звонил вам. По показаниям телефонного сервера вы точно знае те, что не звонил никто. Что вы скажете на это?
Лучше всего никак не реагировать, «пропустить мимо ушей» эту заведомую ложь.
Иногда отвечают на этот вопрос так: «Возможно, у меня был неисправен АОН». Тогда нарушается прин цип: не обманывать ни себя, ни других.
Подыгрывая обманщику, мы создаем у него впе чатление, что нас легко обмануть (чем он и восполь зуется в дальнейшем). А поймав его на лжи, мы созда ем конфликтную ситуацию: опозоренный человек будет жаждать отмщения. Таким образом, действительно луч ший выход — никак не реагировать, сразу переходить к делу.
8. Должен ли мужчина снимать головной убор при вхо де в учреждение ?
Входя в любое служебное помещение мужчина дол жен снять головной убор. Как «театр начинается с ве шалки», так с вестибюля и лифта «начинается учреж дение».
Нередко задают вопрос: «И в жилых домах нужно снимать в лифте головной убор?». Конечно, нет. Ведь мы не говорим здесь об этике в быту. В жилом доме, в магазине, в метро люди не связаны деловыми отноше ниями.
9. Вы с коллегой приехали на переговоры, но не успели поправить костюм и причесаться до начала деловой встре чи. В комнате есть зеркало. Ваши действия?
Есть правило, о котором многие не знают: приво дить себя в порядок принято только в специально отве денном для этого помещении (туалете).
Но как быть, если вы приехали, что называется, «впритык» и времени на поход в туалет уже нет? Не идти же на переговоры со взъерошенной головой и с галстуком не на своем месте!
Первый совет — никогда не приходить «впритык», а немного раньше. Но уж если так случилось, посмот рите друг на друга, скажите: «У тебя все в порядке», или «Поправь галстук». Все это можно сделать незамет но для хозяев.
Помните: забота о клиенте помогает побеждать в борь бе за него.
10. Как вы думаете, почему появились названия салонов самолетов на международных линиях: первый класс, биз нес-класс, экономический класс?
Традиционно места в транспортных средствах (поез дах, пароходах, самолетах) в зависимости от степени комфорта делились на первый, второй, третий, чет вертый классы. Однако было замечено, что, приобре тая билет не в первый класс, пассажир испытывает внутренний дискомфорт, ощущая себя человеком «низ шего» сорта.
11. Как мужчина должен сопровождать даму, спускаю щуюся (поднимающуюся) по лестнице ?
Идти по лестнице мужчина должен на ступеньку ниже дамы, как бы страхуя ее от падения, спуска ясь— чуть впереди, поднимаясь — чуть позади. На эскалаторе он должен стоять также на ступеньку ниже спутницы.
12. Всегда ли мужчина должен пропускать женщину у двери вперед?
Не всегда. Сопровождая женщину, мужчина должен входить в лифт первым, как бы проверяя его надеж ность. То же самое и при входе на эскалатор.
13. Встреча с высокопоставленным руководителем на значена на 13.00. Когда вы планируете появиться в его приемной?
Как мы уже говорили, никогда не стоит появляться «минута в минуту», необходимо приходить с неболь шим запасом времени. Каков же этот запас при важ ном визите?
Прежде всего нужно помнить: руководитель вправе пригласить к себе на несколько минут раньше назна ченного времени. Освободившись от дел, он обычно интересуется, ожидает ли кто его. Если вас не окажет ся, он займется чем-нибудь другим, и вам придется ждать.
К тому же несколько «запасных» минут может по надобиться, чтобы привести себя в порядок, посетить туалет.
Таким образом, из сказанного следует: в случае важ ного визита необходимо прибывать не позднее чем за 10 минут до назначенного времени.
14. Встреча с деловым партнером назначена на 11.20 на нейтральной территории. Во сколько вы собираетесь по явиться в назначенном месте?
На встречу с партнером принято прибывать чуть раньше, чтобы привести себя в порядок, а также с учетом того, что показания часов у людей могут раз личаться. Вы вызовете неудовольствие партнера, если «по его часам» вы опоздали.
Итак, на деловые встречи партнерам необходимо при ходить не менее чем за 5 минут до назначенного времени.
15. Во время деловой беседы принесли чай. Вы нечаянно уронили чайную ложку на пол. Ваши действия?
Во время деловых бесед упавшие столовые приборы не поднимают. Доставая с пола ложку, вы как бы по казываете, что чаепитие для вас важнее беседы. К тому же, подняв ложку с пола, вы все равно не будете ею пользоваться.
16. Один из участников деловой встречи чихнул. Ваша реакция?
В отличие от бытовой этики, где чихнувшему гово рят: «Будьте здоровы», при деловых контактах этого «не замечают». Действует уже известный нам принцип: не акцентируйте внимание на обстоятельствах, небла гоприятных для партнера. Нездоровье является именно таким обстоятельством.
Есть простой способ удержаться от чихания: поте реть себе переносицу — желание чихнуть пропадает.
17. Молодая девушка поднялась с сиденья, уступая мес то женщине лет 45: «Садитесь, пожалуйста». Та обижа ется: «Не такая уж я старая, чтобы мне место уступа ли». Поступили ли бы вы иначе на месте этой девушки?
Своими словами девушка акцентировала внимание на неприятном для женщины обстоятельстве — ее воз расте, одновременно подчеркнув свою воспитанность.
Проявление вежливости не должно обнаруживать ваши преимущества перед другими.
Правильное действие: подняться с места молча (будто вы собираетесь выходить). Тем самым, не привлекая внимания, дать возможность сесть другому человеку.
18. К двери лифта одновременно подошли два не знако мых между собой деловых человека (одного пола, возраста, положения). Кнопка вызова нажата до них; открывает ся дверь— в лифте есть место только для одного из них. Оба спешат, опаздывают. Кто из них имеет преимуще ство ?
При прочих равных обстоятельствах преимущество пройти первым имеет тот, кто находится справа.
Аналогичное правило дорожного движения: «поме ха справа» на нерегулируемых перекрестках. А как же в странах с левосторонним движением, где все подоб ные правила — «с точностью до наоборот»? Ответ сле дующий: правила менеджмента более универсальны, нежели дорожные. В деловом мире человек, находя щийся справа, проходит первым.
19. Кто из двух людей, подходящих к двери должен пред ложить другому пройти первым?
Поскольку находящийся справа вправе пройти пер вым, только он может предоставить это другому: «Про шу вас...»
Если это говорит находящийся слева, он показыва ет незнание соответствующего правила этикета. Эта ситуация очень часто подводит наших деловых людей.
Только находящийся справа может предложить дру гому пройти первым.
20. Вам предлагают пройти в дверь первым. Какие у вас есть варианты ответа?
Получив предложение пройти первым, нужно по благодарить и сделать это. «Нет, я не спешу», «Нет, только после вас» и т.п. — все это признаки плохого тона и незнания этики.
Отсутствие четких и прагматичных правил, как раз минуться, чревато для деловых людей потерями време ни. А иногда может привести и к ситуации, аналогич ной прекрасно описанной Гоголем сцене: Бобчинский и Добчинский долго «упрашивали» друг друга пройти первым, а потом... застряли в ней оба.
21. Кто имеет преимущество в дверях— выходящий или входящий?
Этот вопрос актуален, как- и предыдущие три, толь ко для людей одинакового статуса. В противном случае различны и действия: мужчина пропускает женщину, подчиненный — начальника, младший — старшего, хозяин — гостя, учащийся — преподавателя и т.п.
Некоторое преимущество (при прочих равных усло виях) в силу ограниченности размеров помещения имеют выходящие из него. Но при плохой погоде (дождь, холод, ветер), естественно, преимущество от дается входящим.
22. В сельском клубе идет концерт приехавших студен тов. Опоздавшие зрители входят, громко здороваются, мешая выступающим. Как вы оцените такое поведение опоздавших?
Почему так происходит? На селе своя этика, от личная и от деловой и от бытовой городской: там здороваются со всеми, даже с незнакомыми. Отно шения с соседями в деревне очень важны, и прояв ление уважение к ним — первейшая задача для сельчанина. Студенты побыли и уедут, а соседи — они тут всегда.
Этим сюжетом мы хотели подчеркнуть, что различ ные общественные группы придерживаются разных этических принципов.
23. В Морском корпусе, готовившем офицеров для рос сийского флота, на некоторые трапезы каждый курсант должен был приходить с двумя книгами. С какими ?
Не имело никакого значения, что это были за кни ги. Главное, чтобы во время еды курсанты держали эти книги под мышками. Так вырабатывалась привычка, сидя за столом, не расставлять локти.
24. Что носили курсанты Морского корпуса для выра ботки нужной выправки?
Морские офицеры всегда отличались отменной вып равкой. Она была результатом упорных тренировок. В частности, привычка держать спину прямо, не суту литься вырабатывалась с помощью креста на спине, который привязывали к плечам.
25. Нужно ли постучать в дверь, перед тем как войти в кабинет?
Постучать в дверь служебного кабинета необходимо только в нерабочее время: до работы, после ее оконча ния, а также в обеденное время. Это личное время хо зяина кабинета, он может использовать его для того, чтобы перекусить, переодеться, поговорить на неслу жебные темы. Если на стук не последует ответа, от крывать дверь неэтично: либо хозяина нет, либо он не хочет, чтобы его беспокоили.
В рабочее время достаточно открыть дверь и спро сить разрешения войти.
26. Когда мужчине следует пропустить даму вперед, а когда пройти первым?
Мужчина пропускает женщину в дверях, на узкой дороге, при посадке в автомобиль, при выходе из лиф та, поднимаясь по лестнице. Он проходит первым, если есть какая-либо опасность или неудобство для женщи ны: при спуске по лестнице, посадке в лифт, при высадке из автомобиля и в случаях, когда появление пары — новых посетителей — привлекает внимание (например, в зале ресторана).
Отношению к женщине придают большое значение на Западе. Например, многие телекомпании неодно кратно показывали, явно смакуя, следующий эпизод. В аэропорту им. Кеннеди встречали прибывшего Горба чева. Шел дождь. Президент Рональд Рейган держал зонт над своей супругой, а над супругой Горбачева — охранник. Комментаторы давали понять, что с этикой у нас пока не все в порядке.
10.4. САМОПРОВЕРКА: ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ ПРАВИЛА ДЕЛОВОГО ЭТИКЕТА
Кроссворд
По вертикали.
1. Вам предлагают пройти в дверь первым. Ваша реакция?
3. Мужчина должен первым входить в...
4. Ваши действия, если во время деловой беседы упала чайная ложечка?
5. Кто имеет преимущественное право дать знак к окончанию телефонного разговора при одинаковых статусах говорящих?:
7. Кто имеет (при прочих равных условиях) право первым пройти в дверь — находящийся справа или слева («правый» или «левый»)?
8. Если нет времени привести себя в порядок, посетив для этой цели туалет, то достаточно каждому... па коллегу.
9. Хозяин кабинета сказал: «Слушаю вас», но сам при этом пишет. В таком случае необходимо...
12. Кто должен начинать беседу в кабинете?
15. Как вы отреагируете па опоздание делового партнера?
По горизонтали:
2. Должен ли мужчина снимать головной убор, входя в лифт административного здания?
4. Партнер в оправдание сказал вам неправду. Что вы па это скажете?
5.Для встречи с деловым партнером на нейтральной террито рии нужно прибыть за... минут до назначенного времени.
6. Когда при деловой встрече можно смотреть на часы?
10. Один из участников деловой встречи чихнул. Как вы отреаги руете на это?
11. Кто имеет преимущество пройти первым (при прочих равных условиях): выходящий или входящий?
13. Для встречи с высокопоставленным лицом необходимо прийти не менее чем за... минут.
14. Кто должен предложить другому пройти первым в дверях: «правый», «левый» или любой из них?
16. Сопровождая даму на лестнице, мужчина должен находить ся... нее.
17. Уступать место надо...
18. Какие две книги брали с собой курсанты Морского корпуса на некоторые трапезы?
Глава 11. ЧТО НУЖНО ЗНАТЬ О ЗАРУБЕЖНЫХ ПАРТНЕРАХ
Поездки учат.
Японская поговорка
11.1. НЕМЦЫ
Вопросы
1. На ваших глазах немецкий партнер запирает в бюро на замок телефон или ксерокс. Какое отношение это име ет к вам?
2. Что вы скажете о длительности телефонного разго вора, если вам позвонил немецкий коллега?
3. Есть ли проявления неаккуратности в среде немец ких предпринимателей?
4. Следует ли, обращаясь к партнеру, упоминать его титул?
5. Вы приехали с подарками, но ответных не получили. Как это следует понимать?
6. Вы попросили делового партнера о встрече. Что важ нее для вас: чтобы он дал задание секретарю напомнить о вас или внес соответствующую запись в свою записную книжку?
Ответы и комментарии
1. К гостям это не имеет никакого отношения. У них так принято вследствие известной немецкой бережли вости.
2. Позвонивший немецкий партнер будет максимально краток, чтобы экономить и на плате за телефон.
3. В среде немецких деловых людей неаккуратность не наблюдается.
4. Немцы питают большую слабость к титулам, по этому титул называть обязательно.
5. Не делать подарков — для немцев обычное явле ние. Еще одно проявление бережливости, свойствен ной этой нации.
6. Важнее «попасть» в записную книжку немецкого партнера. В силу пунктуальности все, что записано, будет непременно выполнено.
Вопросы
7. Регламентированы ли в Германии чаевые? Если да, то каким образом?
8. Строго ли соблюдается класс (1-й, 2-й) в поездах ближнего следования?
9. Обязаны ли вы сдавать в багаж свой чемодан, путе шествуя по Германии?
10. Допустимо ли в жаркую погоду быть на перегово рах без пиджака?
11. На каких мероприятиях допускается присутство вать в кожаном пиджаке?
12. Менеджер рок-группы приехал в Германию для органи зации ее концертов. Как будет воспринята серьга в его ухе или прическа в виде конского хвоста, перехваченного лентой?
13. На продавце картин пестрый пиджак и шелковый шейный платок. Как он будет воспринят?
14. Что означает у немцев мимический жест — подня тие бровей?
Ответы и комментарии
1. Чаевые в Германии можно не давать, так как они включены в стоимость услуг, обеда и т.п. Если их дают, то довольно незначительные, как правило, путем округления суммы.
8. Во всем соблюдается строгое следование предпи санию.
9. У немцев не принято брать в купе громоздкие вещи, их сдают (включая большие чемоданы) в багаж.
10. Стандарты в деловой одежде соблюдаются очень строго. В частности, такая «вольность», как снятие пид жака, не допускается.
11. Кожаный пиджак допустим только для загород ной прогулки.
12, 13. Принадлежность к творческим гильдиям пред полагает определенную свободу в одежде, прическах и аксессуарах.
14. Поднятием бровей немцы демонстрируют свое восхищение.
Вопросы
15. Немцы на переговорах предпочитают подходить к основному вопросу постепенно или начинают с него ?
16. Немецкий партнер при пожатии руки кивает. Что это означает?
17. Можно ли, отвечая на серьезный вопрос немецкого партнера, пошутить?
18. Можно ли установить деловые связи с немецкими партнерами с помощью официальной переписки?
19. Какой наиболее экономичный способ заявить о сво ем деловом предложении на германском рынке?
Ответы и комментарии
15. Немцы сразу берут «быка за рога», начинают с главного вопроса.
16. Кивок во время рукопожатия означает у немцев дружелюбие, расположение.
17. Говоря о серьезном, немцы не приемлют юмора. В связи с этим вспоминается следующий сюжет из
выступления Михаила Задорнова.
Немецкий таможенник спросил известного сатирика, что у него в чемодане. Тот пошутил: «Атомная бомба». На лице таможенника отразилась вся серьезность этого момента. «Пройдемте», — предложил он незадачливому шутнику. Перетряхнув вещи и не обнаружив ничего за прещенного, страж никак не мог понять, зачем «пасса жир» наговаривает на себя. Слова «Я пошутил» не укла дывались в его сознании: как можно так шутить? И где?!
18. Обмен письмами — нормальный способ установ ления деловых связей с немецкими партнерами.
19. Есть возможность бесплатно публиковать дело вые предложения в специализированном бюллетене «Аусландсанфраген», издаваемом Федеральным ведом ством внешнеторговой информации, находящимся в
Кёльне. Можно также обратиться в агентские и посред нические фирмы, отличающиеся высоким профессио нализмом и обязательностью.
Вопросы
20. В каком порядке немцы предпочитают вести об суждение вопросов?
21. В перерыве переговоров вас пригласили в ресторан. Кто будет платить?
22. Каких разговоров следует избегать за столом?
23. Если партнер пригласил вас к себе домой, стоит ли что-либо «прихватить», отправляясь в гости?
24. Что является сигналом того, что можно выпить спиртное?
Ответы и комментарии
20. Вопросы на переговорах они предпочитают об суждать обязательно в том порядке, в каком они запи саны в согласованной заранее программе.
21. Нужно быть готовым к тому, что платить будет каждый за себя.
22. За столом принято избегать разговоров полити ческого характера.
23. Принято дарить цветы хозяйке дома.
24. Хозяин произносит слово «прозит».
11 2 ФРАНЦУЗЫ
Вопросы
1. С чего вы начнете работу с интересующей вас фир мой: а) с телефонных звонков, факса; б) с посылки рек ламных материалов, каталогов продукции ?
2. На каком языке уместно общаться с французами ?
3. Принято ли делать телефонный звонок после высыл ки каталога?
4. Новые контакты нужно устанавливать напрямую или через посредников?
5. Есть ли опасность бюрократической волокиты при заключении контрактов с французскими предприятиями?
6. Кто принимает решения на крупных предприятиях во Франции?
Ответы и комментарии
1. Работу с французскими фирмами следует начи нать с посылки рекламных материалов, каталогов про дукции вашей фирмы, которые должны быть на фран цузском языке.
К подготовке этих материалов нужно отнестись крайне тщательно, ибо изучают их основательно. О том, как можно «промахнуться», говорит следующий пример.
Одно из минских предприятий послало потенциально му покупателю во Францию каталоги своей продукции. Чтобы «протиснуться» на заполненный рынок, указали довольно низкие цены. Ответ пришел обескураживающий: «Изделия столь низкой стоимости не могут быть хоро шего качества». Партнер был потерян навсегда.
2. Общаться с французами лучше на их языке или че рез переводчика на своем. Дело в том, что французы — большие патриоты, они недолюбливают как немецкий (они много воевали еч Германией), так и английский язык (веками соперничали с Англией).
3. Выслав каталог или другие материалы, принято позвонить и выразить надежду на скорейший ответ.
4. Новые контакты устанавливают преимущественно через посредников. Элита делового мира давно сфор мировалась, и новичку, чтобы в нее войти, нужны солидные рекомендации. Во Франции огромную роль играют положение, связи, знакомства.
5. Такая опасность определенно есть. Будьте к этому готовы.
6. На крупных национализированных предприятиях во Франции решения принимает ограниченный круг лиц высокого ранга.
Вопросы
7. Каково отношение французов к рискованным опера циям: готовы ли они рискнуть, все просчитав заранее?
8. Может ли француз во время обсуждения перебить собеседника ?
9. Как француз реагирует на те или иные драматизи рующие ситуацию обстоятельства?
10. При заключении контрактов на поставку подукции чему уделяют основное внимание французские предприятия: ощутимым материальным выгодам от сделки или техническим характеристикам и долговечности продук ции?
11. Какой типичный объем (число страниц) договора принят во Франции?
12. В каких денежных единицах должны проставлять ся цены в договорах?
13. Какой язык предпочтителен для текста договора?
14. Как воспринимают французы предлагаемые в ходе переговоров изменения подготовленного ранее текста кон тракта, договора?
Ответы и комментарии
7. Французы вообще не склонны к риску.
8. Может. Это у них не считается большим прегреше нием прежде всего в силу живости национального ха рактера, эмоциональности французов.
9. Французские партнеры нечувствительны к каким-либо обстоятельствам подобного рода. Для них глав ное— расчет, технико-экономический анализ ситуации.
10. Крупные французские предприятия во главу угла ставят технические характеристики и долговечность продукции. Мелкие и средние, наоборот, — ощутимые материальные выгоды от сделки.
11. Объем договоров во Франции обычно не превы шает 4 машинописных страниц. При этом тексты очень конкретны, точны в формулировках, лаконичны.
12. Цены в договорах с французами проставляются только в евро.
13. Один из языков договора — обязательно фран цузский, второй — родной язык партнеров.
14. Французы основной упор делают на предвари тельную проработку экспертами всех основных вопро сов и их согласование. Поэтому предлагаемые измене ния воспринимаются ими весьма болезненно.
Вопросы
15. Вас пригласили на обед. Какие темы подходят для застольной беседы?
16. Уместны ли за обедом темы вероисповедание; лич ные проблемы, связанные со службой; доходы-расходы; бо лезни; семейное положение; политические пристрастия?
17. Вас пригласили на ужин. Вы сочтете это привыч ным проявлением вежливости и примете предложение толь ко после повторного приглашения или как исключитель ную честь для себя ?
18. Принято ли говорить о делах за обеденным столом? Если да, то когда ?
19. Ужин назначен на 20.30. Во сколько следует прихо дить?
20. Следует ли приносить на ужин (обед) подарки? Если да, то какие?
21. Символом чего являются для французов белые хри зантемы ?
22. Правильно ли поступает приглашенный: а) востор женно комментирует поданные блюда; б) оставляет на тарелке небольшую часть порции; в) подсаливает блюдо по своему вкусу; г) добавляет пряности?
23. Белое вино пьют под рыбу и морепродукты, или мясо, или сыр ?
24. То оке относительно красного вина.
25. Русский гость лихо «опрокидывает» в себя фужер водки. Какие эмоции вызывает это у французов?
Ответы и комментарии
15. Наиболее подходящими темами за обедом яв ляются театральные постановки, книги, фильмы, выставки, туристические достопримечательности. Особенно ценятся знания в области искусства и культуры.
16. Любая из перечисленных тем за обедом неумест на.
17. Приглашение на ужин — исключительная честь. Отказаться от приглашения — значит нанести обиду.
18. Говорить о делах за обеденным столом можно только лишь после того, как подадут кофе.
19. Приходить на ужин следует на 15 минут позже назначенного времени.
20. Приняты следующие подарки: цветы, бутылка шампанского, вино дорогих марок, коробка шоколад ных конфет.
21. Белые хризантемы у французов — символ скорби.
22. Национальная кухня — предмет гордости фран цузов, поэтому восторженный комментарий к блюдам
будет приятен хозяевам. Действия бив будут воспри няты ими как проявление неуважения к ним.
23. Белое вино подают к рыбе и морепродуктам.
24. Красное вино — к мясу и сыру.
25. В культуре французов — умеренное потребление крепких спиртных напитков. «Русская лихость» с вод кой будет воспринята негативно.
Вопросы
26. Когда можно обращаться к французу по имени ?
27. Обязательно ли к словам приветствия типа («бон-жур») или прощания («оревуар») добавлять «месье», «мадам» ?
28. Как обращаться к женщине при деловой беседе?
29. Поможет ли вам в убедительности жест — легкое прикосновение к руке собеседника ?
30. Какой язык лучше использовать для вашей визит ной карточки?
31. Стоит ли указывать на визитке что-нибудь кроме вашего служебного положения, адреса, телефона, факса ?
32. Из каких тканей должен быть ваш костюм при общении с французскими партнерами?
33. Вопрос, который француза интересует больше всего, он будет обсуждать первым, последним или «между строк» ?
34. Что означают у французов жесты: а) воздуш ный поцелуй кончиками трех пальцев, поднесенных к гу бам, б) потирание указательным пальцем переносицы?
35. Скрепляется ли рукопожатием договоренность с французом ?
36. Какие чаевые приняты во Франции?
Ответы и комментарии
26. Обращаться по имени к французу можно, только если он сам это предложит.
27. Слова «месье», «мадам» абсолютно уместны. Иное считается невежливым.
28. В деловом общении женщине говорят «мадам», независимо от того, замужем она или нет.
29. Французы очень щепетильны в вопросах сохране ния дистанции. Из прикосновений допускается только рукопожатие.
30. Иностранный язык на вашей визитной карточ ке — только французский, и никакой другой. Французы рассматривают это как проявление уважения к себе.
31. Во Франции в цене хорошее образование. Поэто му если вы окончили престижное учебное заведение и указали это на визитке, — вам лишь на пользу.
32. Костюм должен быть из натуральной ткани высо кого качества.
33. Главный вопрос будет присутствовать «между строк».
34. Жест а означает восхищение; жест б — «здесь что-то нечисто», «осторожней», «этим людям нельзя доверять».
35. У французов не принято касаться рук, за исклю чением приветствия и прощания.
36. В кафе сверх положенного оставляют на столике некоторую сумму. В ресторанах чаевые давать не при нято, так как стоимость обслуживания включают в счет.
11.3. АНГЛИЧАНЕ
Вопросы
1. Английский деловой мир отличается кастовостью или демократизмом?
2. Что вы можете сказать о квалификации англий ских бизнесменов в сравнении с бизнесменами Италии, Фран ции, Скандинавии?
3. В каком прогнозировании — кратко-, средне- или долгосрочном — сильны англичане?
4. Англичане отдают предпочтение крупным проектам с отдачей через 5—10лет или сделкам, приносящим быст рую выгоду?
5. Что вы можете сказать о месте Англии в мировой финансовой сфере?
6. То же в отношении сырьевого сектора экономики.
7. Английский бизнес отличается консерватизмом или динамизмом ?
8. Присуща ли англичанам изобретательность ? Насколь ко разработан у них механизм внедрения изобретений в производство ?
9. Насколько активны английские бизнесмены в поли тическим плане?
10. Отличается ли английский бизнесмен широтой круга интересов?
Ответы и комментарии
1. Английский деловой мир отличается кастовостью.
2. Квалификация британских бизнесменов — одна из самых высоких в мире. Англичане, как правило, значительно превосходят бизнесменов стран, перечис ленных в вопросе. В промышленном секторе англича не уступают только США, Японии, Германии.
3. Особенно сильны англичане в краткосрочном и среднесрочном прогнозировании.
4. Предпочитают сделки, приносящие немедленную выгоду.
5. 6. В финансовом и сырьевом секторах экономики англичанам нет равных в мире.
7. Британскому бизнесу присущ консерватизм вслед ствие влияния традиций, имеющих многовековую ис торию. Развитие промышленности как таковой нача лось именно в Англии.
8. Англичан отличает высокая изобретательность при недостаточной разработанности механизма вне дрения.
9. Бизнесмены политически инфантильны, что со четается у них с высочайшим профессионализмом.
10. Английские деловые люди весьма эрудированны, имеют широкий круг интересов: спорт, литература, искусство.
Вопросы
11. Как чувствует себя английский предприниматель в психологической дуэли?
12. Можно ли обратиться к английскому коллеге за помощью?
13. Влияет ли социальное происхождение английского служащего на его продвижение по службе?
14. Что вы знаете о продолжительности рабочего дня английского бизнесмена?
15. Как английские бизнесмены относятся к посещению скачек, теннисных турниров и т.п. ?
16. Как англичанин предпочтет начать переговоры: с постановки интересующих стороны вопросов; с предвари тельного обмена общими соображениями; с разговора о посторонних вещах?
17. О чем на переговорах вам следует говорить: только о деле или о общечеловеческих ценностях?
18. Позволительна ли в беседах оценка британского на рода в целом?
19. Обязательно ли ваше участие в ланче, на который вас пригласили?
20. Если вы приняли приглашение на ланч, обязаны ли сделать ответное приглашение?
21. Можно ли заранее определить продолжительность ланча?
Ответы и комментарии
11. Чувствует себя превосходно: он хороший психо лог, наблюдателен, не приемлет фальши.
12. Англичане любят помогать и охотно делятся сво ими познаниями, включая профессиональные секре ты успеха.
13. Влияет, и во многом. Его «путь наверх» труден.
14. Бизнесмены работают помногу, до позднего ве чера, не считаясь со временем.
15. Скачки, теннисные турниры и другие спортив ные соревнования играют особую роль для всей бри танской элиты, включая бизнесменов. Это дело их пре стижа.
16. Начнет, скорее всего, с разговора о погоде, спорте, детях.
17. Английский партнер оценит ваш интерес к об щечеловеческим ценностям.
18. Желательно подчеркнуть доброе расположение к нации.
19. Отказываться от приглашения на ланч крайне нежелательно.
20. Приняв приглашение на ланч, вы обязаны сде лать ответное приглашение.
21. Стоит поинтересоваться, каким временем распо лагает ваш партнер.
Вопросы
22. Принято ли в Англии посылать поздравительные открытки тем, с кем имели только однократный деловой
контакт ?
23. Можете ли вы передать привет незнакомым вам людям, близким для делового партнера?
24. Какие подарки не входят у англичан в разряд взятки?
25. Как в британских деловых кругах воспринимаются взятки ?
26. Есть ли особенности в вопросах взяток с партне рами из СНГ?
27. Как чаще всего можно охарактеризовать позицию британского партнера: мягкой, средней или жесткой ?
28. Какова степень детализации контрактов с англи чанами ?
29. Насколько быстро в сравнении с другими развитыми странами принимаются решения британскими фирмами?
30. Какова степень риска в решениях, принимаемых ан гличанами ?
Ответы и комментарии
22. Поздравительным открыткам англичане придают большое значение как проявлению вежливости. Ответ на вопрос — положительный.
23. Проявление человеческих качеств очень ценится в Великобритании. Поэтому передача-привета людям, близким для вашего знакомого, будет воспринята с благодарностью.
24. В деловых кругах принято дарить записные книж ки, календари, фирменные авторучки, зажигалки, на Рождество — спиртные напитки. Другие подарки рас сматриваются как взятка.
25. К взяткам отношение непримиримое. Информа ция о фирмах-взяткодателях подрывает к ним дове рие, после чего из сферы бизнеса таким фирмам луч ше уходить.
26. Такие особенности есть. За рубежом, к сожале нию, укоренилось мнение, что наши бизнесмены не сделают и шага навстречу, пока не получат подарок. Проявляя гибкость, британские фирмы решаются на это, как они считают, по необходимости. Но большим уважением у них пользуются те наши представители, которые уклоняются от подарков.
27. Если коротко охарактеризовать позицию британ ских партнеров, то она довольно жесткая. При перего ворах они используют огромный объем статистической, экономической и политической информации.
28. Степень детализации контрактов очень высока. Фиксируется каждая деталь, которая впоследствии подлежит строгому выполнению.
29. Британцы принимают решения медленнее других зарубежных партнеров, зато при этом оговаривают не только данный контракт, но и возможность расшире ния делового сотрудничества.
30. Степень риска минимальная. Это достигается тща тельной подготовкой контрактов.
Вопросы
31.5 какой степени в общении с англичанами действу ет правило: «молчание— знак согласия»?
32. В ответ на ваш вопрос англичанин ответил... дол гим молчанием. Предполагает ли это какой-либо ваш шаг?
33. Как отнесутся английские партнеры к импровиза ции в ходе переговоров ?
34. Можно ли безоговорочно верить слову, данному анг лийским бизнесменом ?
35. В разговоре возможны «острые углы». Будет ли англичанин избегать их?
36. Есть ли особенности в Англии в приветствии руко пожатием ?
37. В перерыве переговоров вам предлагают завтрак или обед. Строго ли соблюдается этикет в таком
застолье ?
38. Когда можно закурить за столом?
39. Приняты ли у англичан тосты и чокаются ли они?
40. Каких тем следует избегать за столом?
Ответы и комментарии
31. Умение слушать — одна из отличительных осо бенностей англичан. Молчание означает лишь то, что вам не мешают высказаться. То есть правила «молча ние — знак согласия» в Англии нет. Англичане счита ют главным достоинством человека самообладание, умение «держать удар».
32. Давать поспешные ответы — не в традициях анг личан. Поэтому в разговорах с ними обычны долгие паузы, которых не следует бояться и не спешить за полнять. Кто слишком много говорит, считают они, тот ведет себя неэтично, навязывая себя другим. Не приязненно они относятся также к любому открытому проявлению чувств. Отсюда и сложилось мнение о не изменной невозмутимости британцев.
33. Переговоры с английским партнером предпола гают тщательную их подготовку и согласование всех вопросов. Импровизации здесь недопустимы.
34. На их честное слово можно вполне положиться.
35. Англичане стараются избегать «острых углов» и умеют это делать.
36. Обмен рукопожатиями у англичан принят только в начале переговоров. В дальнейшем они ограничива ются устными приветствиями.
37. Застольный этикет всегда соблюдается неукосни тельно.
38. Закурить можно после того, как подали кофе, спросив разрешения у присутствующих дам.
39. В Англии не принято произносить тосты и чо каться.
40. Религия, жизнь королевской семьи, проблема Ольстера, частная жизнь, личные сбережения — не уместные темы за столом.
11.4. ИТАЛЬЯНЦЫ
Вопросы
1. Какие фирмы в Италии более активны в установле нии новых контактов: крупные, средние или мелкие?
2. Достаточно ли обмена официальными письмами для установления деловых связей с итальянской фир мой ?
3. Есть ли в Италии фирмы-посредники?
4. Можно ли знакомиться с деловым человеком, не имея при себе визитной карточки?
5. У вас есть визитки на французском и английском языках. Какую вы дадите итальянцу?
6. Следует ли при установлении контакта давать све дения о своей биографии, возрасте?
7. Нарушаете ли вы деловой этикет, пригласив италь янского партнера в ресторан ?
8. Насколько распространена в Италии практика об ращения в арбитраж?
9. Итальянский партнер не встретил вас в аэропорту. Означает ли это, что он не желает вступать в контакт с вами? Что вы предпримете?
10. Вам из Италии нужно срочно связаться со своей фирмой. Можете ли вы это сделать с помощью обычного уличного таксофона?
11. Если для дела не имеет значения, в какое время звонить, вы из Италии позвоните в 18 или в 19 часов по местному времени ?
Ответы и комментарии
1. Более активны в установлении контактов средние и мелкие итальянские фирмы.
2. Для установления деловых связей с итальянской фирмой достаточно обмена официальными письмами.
3. В Италии достаточно развитая сеть посредников. Их услугами можно пользоваться при необходимости.
4. Допустимо знакомиться без визитной карточки, но извиниться и вскоре прислать ее.
5. Если нет визитки на итальянском языке, то пред почтительнее дать на английском, нежели на француз ском. Английским в деловом мире владеют больше, чем другими иностранными языками.
6. Итальянцы придают большое значение статусу че ловека и стремятся как можно больше узнать о парт нере.
7. Итальянцы, в том числе и деловые люди, очень любят общение в ресторане. Пригласив, вы доставите им удовольствие.
8. Практика обращения к арбитрам в Италии не рас пространена. Предпочитают договариваться, «не вынося сор из избы».
9. Итальянцы весьма неорганизованны. То, что вас не встретили, не означает неуважения, это просто про явление их неорганизованности. Вам следует позвонить пригласившим.
10. В Италии с любого таксофона можно позвонить в другую страну. Достаточно иметь телефонную карточку или жетоны. Таксофон снабжен наглядной инструкци ей, как им пользоваться.
11. После 18.30 (по местному времени), а также в выходные и праздничные дни тариф в два раза ниже. Не забывайте об этом.
Вопросы
12. Вы в Италии. Спешите, без такси вам не обой тись. Что делать?
13. На какое место следует садиться в такси?
14. Платить таксисту необходимо строго по счетчи ку или с чаевыми?
15. Что означает жест итальянца: движение пальца из стороны в сторону?
16. Какое значение в Италии придается статусу парт неров, участвующих в переговорах?
17. Отражается ли живость характера итальянцев на этике ведения переговоров?
18. Как относятся итальянские деловые люди к кон тактам с партнерами в неслужебное время?
19. Какие напитки предпочитают итальянцы за обедом?
20. Приняты ли тосты в Италии?
21. Что является сигналом к тому, что можно выпить спиртное?
22. Какие ваши познания (не деловые) подействуют положительно на любого итальянца?
Ответы и комментарии
12. В Италии не принято останавливать такси на ули це. Его вызывают по телефону. Портье гостиницы или хозяин кафе сделают это для вас за небольшую плату.
13. Садиться в такси нужно на заднее сиденье справа от водителя.
14. Платить таксисту можно либо строго по счетчи ку, либо с небольшими чаевыми.
15. Движение пальца из стороны в сторону означает у итальянцев либо осуждение, либо угрозу, либо при зыв прислушаться к тому, что сказано.
16. Большое значение итальянцы придают тому, что бы в переговорах принимали участие люди, имеющие
примерно одинаковые статусы в деловом мире. Причи ну этого см. в ответе на следующий вопрос.
17. Итальянские бизнесмены довольно строги в со блюдении основных правил делового этикета.
18. Неформальным отношениям с партнерами при дается большое значение, ибо считается, что это спо собствует сглаживанию возникающих противоречий. На это не жалеют и неслужебное время.
19. Крепкие напитки итальянцы пьют редко. А вот местное вино является обязательным атрибутом лю бой трапезы.
20. Тосты приняты, но только краткие.
21. Приглашая выпить, итальянцы говорят «чин-чин».
22. Познания в области культуры Италии, интерес к ее истории всегда производят самое благоприятное впечатление на хозяев.
11 5 АМЕРИКАНЦЫ
Вопросы
1. Согласны ли вы с утверждениями, что американ цы не боятся делать «лишнюю» работу; готовы на до полнительные затраты; верны данному слову;-строго придерживаются традиций; тщательны в организации любого дела; разделение функций возвели в абсолют; нацелены «сегодня сделать лучше, чем вчера»; уделяют большое внимание мелочам; в переговорах сразу «берут быка за рога»?
2. Как американцы отнесутся (положительно или от рицательно) к вашему рассказу об особенностях бизнеса в какой-либо другой стране?
3. Уверены ли американцы, что вы готовы к деловым контактам с ними?
4. Ожидают ли от вас быстрой реакции на получен ную информацию?
5. Следует ли вам в письмах и разговорах ссылаться на мнение других людей или организаций ?
6. Надо ли говорить американцам о ваших преимуще ствах по сравнению с аналогичными фирмами?
7. С предложения каким фирмам вы начнете свой биз нес в США: крупным и известным, средним или малым?
8. На улице нестерпимая жара; в чем можно появить ся на переговорах?
9. Как относятся американцы к инвестированию: обя зательно ли, чтобы была ежемесячная отдача в виде экс порта продукции или дивидендов?
Ответы и комментарии
1. Американская деловая манера характеризуется край ней практичностью — по возможности не делать ниче го, что не приносит дохода. Поэтому американцы не склонны делать «лишнюю» работу.
Стараются обходиться без затрат, которых можно избежать. Данное слово держат. Традициями легко пре небрегают. Тщательно организуют любое дело.
Разделение функций возведено в абсолют: каждый делает только свое дело. «Мелочам» уделяется большое внимание.
Постоянно нацелены на улучшение всего и вся.
В переговорах сразу «берут быка за рога».
2. Отрицательно. Они считают, что знают все необ ходимое и вообще лучше всем делать бизнес по-аме рикански.
3. Американцы полагают, что если вы вступили с ними в контакт, то внимательно ознакомились с осо бенностями американского бизнеса.
4. По их понятиям, вы должны быть хорошо подго товлены к деловому контакту, поэтому ожидают от вас быстрой реакции на свою информацию. Сами они реа гируют быстро.
5. Американские деловые люди придают огромное значение рекомендациям. Если есть кому порекомен довать вас, попросите сделать это. При любом подхо дящем случае полезно упомянуть фирмы и людей, с которыми вы уже имеете дело.
6. О своих преимуществах вы должны сообщить сами, в США так принято. Если вы о них не упоминаете, сочтут, что у вас их нет.
7. Бизнес лучше начинать с предложений средним и малым фирмам. Большие фирмы «избалованы» пред ложениями и могут не обратить на вас внимание.
8. На переговорах в любую погоду деловой чело век должен быть в костюме и непременно при гал стуке. Снять пиджак можно только по предложению председательствующего. И никакой спортивной одеж ды!
9. Отдача от инвестиций — главнейшее условие для американцев. Причем не в конце срока, а помесячно — либо в виде дивидендов, либо в виде экспорта продук ции.
Вопросы
10. Намечается очень выгодная для американцев сделка с одной из стран СНГ. Но законодательство этой стра ны пока не способствует заключению контракта. Как поступит американская сторона?
П. У вас достигнута договоренность с американскими инвесторами о совместной деятельности. Но для начала нужна некая техническая помощь с их стороны. Потре буют ли они плату за нее?
12. При деловых контактах ознакомят ли вас амери канцы со всеми деталями дела?
13. Сходен ли американский деловой стиль с русским?
14. Американский партнер, широко улыбаясь, демонст рирует свое дружелюбие. Отразится ли это на результа тах переговоров?
15. Что представляет настоящую ценность в глазах американца: ваши перспективные предложения; ваши по тенциальные возможности; близость к властям в пред шествующий период и высокое нынешнее положение; ваше частое появление на телевизионном экране; ваши связи с американским издательством (университетом); ваши внешние данные и возраст (40—50лет)?
Ответы и комментарии
10. Американцы не заключат никакого договора, пока действующее законодательство не благоприятствует подобным сделкам.
11. Американцы ничего «за так» не делают, потребу ют плату и за предварительные проработки.
12. Ни с какими деталями дела вас знакомить не будут, предполагая, что вы все знаете и сами, раз всту пили в деловой контакт.
13. Наш стиль значительно отличается от американ ского. Американцы, по нашим понятиям, излишне на пористы, агрессивны, а порой выглядят просто гру быми. Но они так воспитаны.
В отличие от нас американцы уделяют большое вни мание деталям в договоренностях.
14. Проявление дружелюбия свойственно американ цам. Результаты переговоров будут зависеть только от того, насколько выгодно для них обсуждаемое предло жение.
15. В США ценят лишь реальные достижения. Поло жительное воздействие окажут следующие обстоятель ства: ваше высокое нынешнее положение, близость к властям как сейчас, так и в предшествующий период, известность (появление на телеэкране), ваши связи с каким-либо американским издательством или универ ситетом.
Вопросы
16. Как будет воспринята ваша информация о тяже лых реалиях нашей жизни; по поводу статьи в «Нью-Йорк Тайме» о нашей стране; о критическом отношении к нынешнему руководству своей страны ?
17. Как будут восприняты ваш отличный английский; осведомленность о внутренних проблемах США; то, что вы оперируете 24-часовой шкалой времени; ваш плохо сшитый костюм или выпитый одним махом стакан вод ки под разудалое пение ?
18. Вам не нравится еда в «Макдональдсе». Как вы ответите, когда американец спросит вас: «Скажите чес тно, только очень честно, что вам не нравится у нас?».
19. Американец пригласил вас к себе доиой, где пред ставил как «гостя из России». Все прошло превосходно. Однако, позвонив через пару дней хозяину, вы обнаружива ете, что он не может вспомнить, кто вы. Будете ли вы напоминать о себе?
20. Как воспринимают американцы непредвиденные об стоятельства в бизнесе?
Ответы и комментарии
16. Любая информация такого рода будет восприня та негативно. Тяжелые реалии нашей жизни — «это ваши проблемы». Американцы не привыкли жаловать ся. Они хорошо усвоили действие таких эффектов вос приятия, как «эффект ореола» и «эффект неудачни ка», описанные в главе 4.
Газета «Нью-Йорк Тайме» — одна из наиболее со лидных. Упаси Бог иностранцу спорить с ней! Будь вы 1000 раз правы, вам этого не простят: одно из прояв лений патриотизма американцев, о котором мы еще скажем ниже.
Американцы уважают закон и власть. Поэтому ваше противостояние с нынешними властями не будет одоб рено.
17. Отличное знание английского языка, осведом ленность о внутренних проблемах США и то, что вы оперируете 24-часовой шкалой времени, могут поро дить подозрительность по отношению к вам. В США сложилось мнение, что все это свойственно русским шпионам.
Свою привычку оперировать 12-часовой шкалой они пытаются навязать и за пределами США. В связи с этим приведу один эпизод.
Я проводил занятия в компании «Алмазы России—Саха» в городе Мирный. В течение двух недель моими соседями во время трапез в ресторане были двое американцев. В процессе общения, естественно, возникли вопросы, связан ные с отдыхом.
На вопрос о том, как я провожу здесь свободное время, я ответил, что в 17 часов, как всегда, становлюсь на лыжи. «Не в 17,а 5 часов пополудни»,— назидательно поправил меня старший из них. И хотя мы находились в Сибири, собеседнику и в голову не приходило, что здесь могут гово рить иначе, чем в его родном Техасе.
В отношении иностранцев американцы мыслят в зна чительной степени штампами. Так, плохо сшитый кос тюм, выпитый одним махом стакан водки и разудалое застольное пение ассоциируются у них именно с рус скими.
18. Боже упаси ругать что-нибудь американское! У самих американцев система дешевых закусочных «Макдональдс» является предметом неизменных шу ток. Но... «что дозволено Юпитеру, не позволено быку».
Здесь американский патриотизм проявляется в пол ной мере.
19. Поведение вашего знакомого говорит о том, что он, использовав вас для развлечения гостей, утратил к вам всякий интерес. И любые напоминания здесь бес полезны.
20. Американцы привыкли все просчитывать, учи тывать долю риска. Непредвиденные обстоятельства они квалифицируют либо как результат некомпетентности партнера, либо как его нечестную игру. И то и другое они воспринимают негативно.
Вопросы
21. Ваш престиж в глазах американца основывается на достигнутом вами «дома» или зависит только от дей ствий на американской земле?
22. Будет ли «продвигать» вас американец, убедившись, что вы хороший человек и у вас есть интересные идеи?
23. Стоит ли обращаться к американцам за помощью при подготовке проекта?
24. С чего американец предпочтет начать деловой кон такт — с личной встречи или с общения посредством телефона, телекса, факса?
25. Как отнесутся американцы к тому, что вы обеспе чите им возможность оплачивать расходы в СНГ в руб лях, а не в долларах?
26. Рассчитывают ли американцы на ваши связи с на шими властями?
27. Что означает жест американца: «ноль», образован ный большим и указательным пальцами?
28. Как поступают с американским управляющим, если он не обеспечивает месячную, квартальную прибыль?
Ответы
21. Считается, что если человек не достиг ничего существенного у себя на родине, где прожил много лет, то в другой стране у него еще меньше шансов
22. Американцы привыкли «продвигать» себя сами и ни за кого это делать не будут.
23. Обращение за помощью подействует негативно, так как американцы считают, что обращаться к другой стороне нужно только тогда, когда все, что можно сделать без партнера, подготовлено и просчитано. А если они и согласятся, то только за плату.
24. Личная встреча требует больших расходов (на до рогу, гостиницу) и времени. Американец никуда не поедет, если все, что можно сделать предварительно, будет сделано с помощью средств связи.
25. Американцы не любят лишних трат. Например, во многих наших гостиницах с иностранцев берут боль ше, чем с наших. Поэтому американский партнер не будет возражать, что вы забронируете номер на кого-то из своих, чтобы оплата шла в рублях, а не в долла рах. Однако ваши расходы их совершенно не волнуют. И шага не сделают, чтобы уменьшить их: это «исклю чительно ваши проблемы», считают они.
26. Обычно бизнесмены из США рассчитывают на связи своих партнеров в их странах.
27. Такой жест у американцев означает «о'кей» («все хорошо»).
28. В деловом мире США основной показатель — при быль. При не обеспечении прибыли над управляющим тут же нависает угроза потери места.
Вопросы
29. Какова продолжительность рабочего дня американ ских менеджеров и предпринимателей ?
30. В какое время они обычно читают служебные за писки, пишут доклады?
31. Американцы сейчас по сравнению с поколением сво их отцов работают меньше или больше?
32. Какие чаевые принято давать в США?
33. Какую силу для американца имеет устное обещание?
34. Есть ли различия в деловом этикете, на западе и востоке США?
35. При знакомстве американец небрежно бросает свою визитку на стол. Что это означает?
36. Принятая дистанция для общения у американцев больше или меньше, чем у славян ?
Ответы и комментарии
29. Менеджеры обычно работают «с восьми до вось ми», то есть в среднем по 12 часов в сутки. Рабочий день у предпринимателей намного больше.
30. Обычно деловые люди пишут доклады, читают объемные служебные материалы в нерабочее время.
31. Американские бизнесмены нынешнего поколе ния работают больше.
32. Официанту принято давать чаевые в размере 10—15 % от суммы счета.
33. Устным обещаниям наших бизнесменов в Амери ке не верят!
34. На восточном побережье (от Вашингтона до Бос тона) опоздания недопустимы и ничем не могут быть оправданы (даже «пробками» на дорогах). На западе страны к этому относятся терпимее.
35. Нарочитая небрежность свойственна многим аме риканцам.
36. У американцев удобным для общения считается расстояние в 120 см. Комфортная дистанция у славян меньше, и наша норма может быть истолкована аме риканцем как излишняя фамильярность. А американ ская норма нередко истолковывается у нас как при знак натянутости в отношениях.
11 6 ЯПОНЦЫ
Вопросы
1. Для завязывания деловых отношений японцы предпо читают письма и телефонные звонки либо личный кон такт или услуги посредников?
2. Контакт помог установить посредник. Накладывает ли это на стороны какие-либо обязательства?
3. Вам предстоит вступить в контакт с японским пред принимателем, а у вас кончились визитные карточ ки. Как вы поступите?
4. Какие характеристики университетов являются оп ределяющими для карьеры оканчивающих их японцев ?
5. Какое значение имеет уровень представительств сто рон для установления деловых контактов?
6. Из-за автомобильных пробок вы прибыли на перего воры с некоторым опозданием. Что вы должны сделать?
7. Принято ли протягивать руку японцу для рукопо жатия ?
8. С какой целью японцы устраивают тайм-аут в пе реговорах?
9. Как относятся японцы к длительным переговорам?
Ответы и комментарии
1. Японцы всем способам завязывания деловых от ношений предпочитают личный контакт.
2. Посредников принято отблагодарить деньгами или какой-либо услугой.
3. При знакомстве вам сразу вручат визитную кар точку, а вы должны дать свою. Если вы так не сделае те, это будет воспринято крайне негативно — как не уважение или даже оскорбление. Поэтому карточки всегда держите при себе.
4. Степень престижности университета — главное, что определяет в дальнейшем карьеру японца.
5. Положение партнера в деловом мире имеет для япон цев очень важное значение. Если статус партнера ниже, это воспринимается как неуважение к другой стороне. Сторона с более высоким статусом считает, что она «теряет лицо», уважение в деловом мире, вынужден ная выступать в роли просителя. Отсюда следует, что перед началом переговоров необходимо получить ис черпывающие сведения о статусе японских партнеров и «выставить» такой же состав своих представителей.
6. Извиниться и объяснить причину задержки. Но сразу оговорить, что вы готовы ускорить переговоры и закончить их в ранее назначенный срок.
7. Японцы стараются избегать рукопожатий, они при ветствуют друг друга поклонами. Протянутая вами для рукопожатия рука будет воспринята как неуважение к их традициям.
8. В Японии большое значение придается достиже нию консенсуса всеми участниками работы. Перерывы в переговорах устраиваются японской стороной, в част ности, для того, чтобы согласовать мнения членов их делегации.
9. Японцы крайне серьезно относятся к процессу переговоров, считают, что чем больше затрачено вре мени на них, тем лучше: стороны лучше узнают друг друга, более тщательно рассматривают вопросы во всех деталях.
Вопросы
10. Ваш японский партнер а) вашу долгую речь выслу шивает без единого вопроса и замечания; б) слушая, кива ет головой; в) задает малозначащие, по вашему мнению, вопросы; г) обсуждает темы, не относящиеся к основным. Что это означает ?
11. В чем состоят особенности принятия решений в японских фирмах?
12. Японская сторона медлит с ответом. В каких слу чаях можно им напомнить о себе?
13. Вы пошли на уступку в одном из вопросов. Как это повлияет на мнение о вас?
14. Какую роль играют контакты в неофициальной обстановке (ресторан, бар)? Начиная с какого момента можно расслабиться?
15. Можно ли в японском ресторане оставлять что-нибудь недоеденное на тарелке?
16. Куда нужно положить палочки для риса после еды: в чашку или на подставку?
17. Вы немного учились японскому языку. Вам сказали, что понять вас можно, но произношение ужасно плохое. Рискнете ли вы заговорить с японцем по-японски?
Ответы и комментарии
10. В Японии принято выслушивать собеседника мол ча, как бы долго он ни говорил.
Кивая говорящему, японцы показывают, что пони мают его, но это отнюдь не означает, что они согла шаются с ним.
Обсуждение малозначащих деталей означает их серьезное отношение к предмету переговоров.
Японцы не торопятся переходить к главному вопро су, как бы подготавливая почву разговором на темы, не относящиеся напрямую к цели переговоров.
11. Японская система принятия решений предпо лагает согласования со всеми, кто имеет отношение к конкретному решению, — от руководителя высо кого ранга до рядового исполнителя. Система эта на зывается «ринги». Решения в итоге принимаются до вольно медленно, но зато исполняются с блеском, ибо, глубоко продуманные, учитывают мельчайшие детали.
12. Торопить японцев никогда не следует, напоми нать — тоже. Без ответа предложение они не оставят. Если сказали, что дадут ответ, значит так оно и будет.
13. Уступки с вашей стороны «поднимают» вас в гла зах японских партнеров. Они рассматривают это как проявление уважения к себе. Более того, сторона, ус тупившая в одном вопросе, может рассчитывать на встречную уступку в другом.
14. В неофициальной обстановке продолжается об суждение предмета переговоров, только более непри нужденно и откровенно. Большинство сделок по суще ству и заключают в ресторане, в баре, а затем за столом переговоров их оформляют и подписывают.
Отсюда следует, что расслабиться можно только после подписания документов.
15. Если вы не оставили недоеденный кусочек — зна чит, еще не насытились по азиатским понятиям. Вам принесут еще.
16. После трапезы палочки для риса следует класть не в чашку, а на специальную подставку. Палочки, ос тавленные в рисе, — для японца символ скорби. Если подали лапшу и вы хотите доставить удовольствие при гласившему вас японцу, ешьте ее с шумом в знак того, что она вам нравится. Хозяин будет доволен.
17. Попытка освоить хотя бы несколько слов по-япон ски будет воспринята очень доброжелательно.
Вопросы
18. В процессе переговоров возникли некие проблемы Личного характера, касающиеся третьих лиц. Надо ли ради них отвлекаться от основной обсуждаемой темы ?
19. Ставят ли японцы себя ниже американцев или ев ропейцев?
20. Японский бизнесмен вкладывает деньги сначала в строительство, в технологию, в оборудование или
в пер сонал ?
21. На какое время рассчитан на автозаводе «Нис сан» запас комплектующих: а) на неделю; б) на трое суток; в) на 12 часов; г) на 2 часа ?
22. Как японец представляет себя: что и в каком по рядке он называет?
23. В компании японцы обычно рассказывают старые, всем известные анекдоты. Почему?
24. Какой аргумент более убедителен для японца: «Ку пите, у вас будет лучшее во всем районе» или «Ваши сосе ди уже купили это» ?
25. У японца есть возможность работать в отдельном кабинете. Как он к этому отнесется ?
26. Какого руководителя предпочитают японцы: от носительно мягкого в рабочей обстановке, но безразлично го к их личной жизни, или требовательного, строгого и заботливого во внеслужебное время?
27. Какой из двух японских руководителей, полностью владеющих ситуацией, лучше: вселяющий в подчиненных уверенность, что он все видит и все знает, либо наоборот?
Ответы и комментарии
18. Простым человеческим проблемам японцы при дают первостепенное значение. Уходить от них, даже если они касаются третьих лиц, не следует.
19. Большинство японцев ставят себя выше амери канцев и европейцев. Идет это, по-видимому, от более высокой культуры общения и большего влияния чело веческого фактора.
20. Предприниматели в Японии прежде всего вклады вают деньги в персонал, а уже потом во все остальное.
21. На автозаводе «Ниссан» запас комплектующих частей рассчитан на 2 часа работы. Настолько высока дисциплина поставок. Поставщики доставят их точно в установленное время — ни раньше, ни позже. Этим достигается большая экономия за счет уменьшения складских площадей, они практически отсутствуют.
22. Для японца фирма, в которой он работает, — его «большая семья». Поэтому он сначала называет фирму, затем свою должность и лишь потом имя.
23. В японских традициях — не выделяться. Рассказы ваешь новый анекдот — хочешь выделиться, а это не приветствуется.
24. В силу только что сказанного для японца более убедителен аргумент «все соседи уже купили». Чтобы «не выделяться», купит и он.
25. Индивидуализм не в почете в Японии. И работа ют все вместе, в одном помещении, и едят вместе с
483
начальниками, а то и «пропускают» чашечку саке. Так что сам по себе отдельный кабинет — не стимул для японца.
26. Хороший японский руководитель — строгий в работе, но заботливый во внеслужебное время.
27. Дух партнерства, который культивируется в Стране восходящего солнца, проявляется и в том, что руково дители стараются как бы не вмешиваться в действия подчиненных, полностью доверяя им.
Вопросы
28. Что сделает японец, получив билет из автомата?
29. Правда ли, что 4-летний ребенок в Японии сдает вступительный экзамен... в детский сад?
30. Беседу с японцем нужно начинать с главного?
31. Японский руководитель увидел, что подчиненный плохо выглядит. Как он поступит?
32. Выпускник престижного университета принят на работу в компанию «Сони». С какой должности начнет ся его служба?
33. Приняты ли на японских предприятиях переходя щие знамена, почетные грамоты, вымпелы и т.п. ?
34. «Философия» компании «Мацусита»: «Мы произ водим отличную продукцию и, следовательно, — хороших людей», или наоборот ?
35. Визитную карточку в Японии вручают (и берут) правой, левой рукой или двумя руками ?
Ответы и комментарии
28. Японская вежливость такова, что японец за вся кую услугу благодарит поклоном. В том числе и обслу жившему его автомату поклонится.
29. Значимость образования в Японии столь велика, что в престижные учебные заведения — огромные кон курсы, и попадают туда по большей части те, кто окончил лучшие школы. Но в такие школы тоже кон курс, экзамены. Поступают те, кто получил лучшую подготовку в детском саду. А чтобы попасть в него — тоже конкурс. Так, четырехлетний ребенок вынужден сдавать экзамен в детский сад, если последний пре стижен.
30. Беседу японцы никогда не начинают с главного. К нему подходят постепенно, часто намеками выяс няя отношение собеседника.
31. Заботиться о подчиненных — обязанность руко водителя. Увидев, что подчиненный плохо выглядит, он обязательно поинтересуется, в чем дело. И либо даст более легкую работу, либо выразит готовность от пустить с работы.
32. В Японии принято пройти все ступени, начиная с низших. Престижность полученного образования ска зывается прежде всего в том, что фирмы, имеющие высокую репутацию, принимают на работу только вы пускников престижных учебных заведений.
33. На японских предприятиях широко практикуют ся такие хорошо знакомые нам меры морального по ощрения, как переходящие знамена в соревновании подразделений, флажки и вымпелы для лучших по профессии, почетные грамоты, доски почета и т.п.
34. «Философия» компании «Мацусита»: «Мы про изводим хороших людей и, следовательно, — отлич ную продукцию!».
35. Визитные карточки в Японии вручают и прини мают двумя руками.
Вопросы
36. Ввиду изменившихся обстоятельств руководителем вашей делегацией стала женщина. Вы известили об этом японских партнеров. Однако во время переговоров они все время обращаются не к ней, а к нее помощнику — мужчи не. В чем здесь дело ?
37. Как в японских фирмах относятся к открытой критике?
38. В чем состоит прагматизм японской сверхвежли вости ?
39. Какое средство связи в основном используют японцы?
40. Чему обычно японцы посвящают первую (вторую) встречу?
41. Если японец не согласен с вами, когда можно ожи дать от него слова «нет»?
42. Какой костюм предпочтительнее надеть для встреч с японской делегацией ?
43. Следует ли ожидать приглашения от японского партнера к нему домой?
44. Какие подарки уместно делать японским деловым партнерам ?
Ответы и комментарии
36. Женщины традиционно занимают в Японии под чиненное положение. Поэтому у японцев в голове не укладывается, что женщина может руководить мужчи нами. И лучше избегать подобного при формировании делегации для переговоров с японскими деловыми людьми.
37. Открытая критика в японских фирмах находится фактически под запретом. Считается, что от нее боль ше вреда, чем пользы, она травмирует людей и в ре зультате снижается работоспособность, инициативность работников.
38. Своей сверхвежливостью японцы нередко усып ляют бдительность партнера. Досконально просчитав все нюансы и варианты сделки, они, как правило, обводят вокруг пальца бизнесменов, «растаявших» от лести и комплиментов.
39. Основное средство связи — телефакс.
40. Первая встреча обычно посвящается знакомству с предприятием и с функциями членов делегации парт неров. Серьезные вопросы обсуждаются, лишь начиная со второй встречи.
41. Японцы никогда не говорят «нет». Свое несогла сие они выражают улыбкой.
42. Костюм на переговорах должен быть классичес ким, темным. Следует избегать синих и темно-серых тонов.
43. Японский партнер никогда не пригласит вас до мой. Но, вероятно, позовет вас в бар на чашечку саке.
44. Подарки партнерам вполне допустимы, но они должны быть недорогими. Хорошо принимаются конь як, одеколоны.
11.7. НЕКОТОРЫЕ ТОНКОСТИ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ С ЗАРУБЕЖНЫМИ ПАРТНЕРАМИ
Я знаю, что подвержен погреш ностям и часто сшибаюсь, и не буду на того сердиться, кто хочет меня в таких случаях остерегать и указывать мне на мои ошибки.
Петр I
Ошибки наших предпринимателей глазами зарубежных партнеров
В. Шепель, автор «Настольной книги бизнесмена и менеджера», провел анализ опубликованных в прессе высказываний зарубежных предпринимателей о рос сийских коллегах. В итоге обозначились восемь пожела ний, высказанных в их адрес.
1. Нарушение общепринятых правил предприниматель ства и коммерции. Риск не имеет ничего общего с на рушением закона. Бизнес предполагает соблюдение норм этики.
Порядочность — визитная карточка предпринимателя.
2. Незнание трех «золотых правил» предприниматель ства. Эти правила состоят в следующем:
• рекламируя себя, не порочь своих соперников;
• потребитель — главное лицо в деловых отношениях;
• умей выбирать партнера, не жги мосты общения с ним.
3. Забвение главного показателя эффективного пред принимательства. Важны практические результаты де ятельности: получение прибыли, финансовая стабиль ность фирмы, положительная репутация в обществе, среди партнеров.
4. Морально-психологическая неподготовленность. Она проявляется в неуемном стремлении к сиюминутным успехам, в патологической страсти к деньгам, недопонимании важности их использования в целях укрепле ния фирмы, повышения ее конкурентоспособности.
5. Мизерный объем маркетинговой информации. Нет справочников о фирмах, отсутствуют информацион ные механизмы поиска партнеров. Неэффективная рек лама. Невладение методами сбора информации о по требитель-ском и покупательском спросе.
6. Неразвитая технология деловых отношений. Не знание техники ведения переговоров. Несоблюдение делового протокола, этики коммерческого общения. Слабая ориентация в особенностях национальной и региональной психологии партнеров.
7. Незнание иностранных языков и принятой в биз несе терминологии. Нет ясного понимания базовых по нятий в области бизнеса, менеджмента, маркетинга, коммерции, банковского дела. Незнание правил офор мления документации.
8. Несовременное мировоззрение. Закомплексованность мышления, упрощенная деловая мотивация, стандарт ные подходы при решении хозяйственных, коммер ческих и управленческих задач, создают трудности в общении с зарубежными предпринимателями.
Возможные риски и ловушки
Во многих случаях претензии к западноевропейским и американским компаниям возникают вследствие су щественных различий юридических, деловых и куль турных традиций бывшего Советского Союза и про-мышленно развитых стран.
С этим тесно связан вопрос обеспечения деловой" информацией. За рубежом отлажена практика проверки экономической надежности потенциального делового партнера. Надежная деловая информация и знание кри тических аспектов деловых отношений, где заложен риск неплатежей, становятся существенным фактором при заключении контрактов (предотвращается необходимость возврата долгов юридическим путем).
Экспертными исследованиями выявлены причины невозможности принятия к производству дел по воз врату долгов, основными из которых являются: 1) расплывчатость юридических формулировок в контракте — 20 %; 2) отсутствие документов, подтверждающих ис полнение контракта,— 10 %; 3) фиктивность фирмы-партнера («фирма на один контракт») — 30 %; 4) от сутствие средств для оплаты расходов, связанных с процедурой возврата долга,— 40 %.
В 60 % случаев это «мелкие долги» (10—40 тыс. дол ларов США). Однако для фирмы, только-только раз вернувшейся, и такая потеря означает удар ниже по яса. Абсолютными лидерами в нечестной игре являются фирмы, зарегистрированные в многочисленных офф шорных зонах Британских островов, — 33 % случаев, затем идут США — 22 %, Германия — 18, Польша — 14, Франция — 4, Италия — 4, Болгария — 4 %. Как выявили проведенные исследования, типичным явля ется случай, когда производится 100 %-я предоплата по импортному контракту.
Доверие наших предпринимателей к своим контр агентам, о которых они даже не знают, правомочен ли тот или иной заезжий бизнесмен подписывать контракт от имени фирмы, просто безгранично. Это еще можно понять: когда импортные тарифы и таможенные пра вила часто меняются, чего только не сделаешь для «ус корения» сделок. Да еще прессинг стереотипа, кото рый умело используется нечистоплотными фирмами: вы, мол, задолжали столько, что не верится, есть ли у вас вообще «зеленые». Ну а раз самолюбие задето, то и кладут деньги на бочку, у которой дно, однако, кое-где прохудилось.
Другое часто встречающееся явление — уклонение от оплаты за поставленные на экспорт товары.
Распространенные ловушки:
• претензии по качеству продукции. По обычаям за падных стран продавцу должно быть предложено за менить некачественный товар или принять его обрат но. Если же ни то ни другое, то плати или сделать это заставит суд. Но вас дурят: не платят, сбивают цену или заявляют о своих убытках;
• взаимные отклонения от сроков исполнения обя зательств по контракту согласовываются по-джентль менски, а затем одной из сторон предъявляются претензии по нарушению сроков и иск на разорительную сумму. Таких случаев достаточно много.
Польская фирма ЭСПЕРО получила от уральской фирмы 5 вагонов гвоздей. Обещания оплаты чередуют ся продолжительными паузами. А перед российской фирмой стоит вечный вопрос: «Что делать?».
Американская фирма «SOVIO-AMERITG, Ing» дого ворилась через российского посредника АДС «Внешстройкомплекс» поставить тульской фирме партию женской обуви по «согласованным образцам». Как сви детельствует акт экспертизы, доля поставленной не доброкачественной обуви составила 90 %. Не без «по мощи» посредника претензия по браку поступила к американской фирме чуть позже 30-дневного срока, оговоренного в контракте между АДС «Внешстройком-плекс» и «SOVIO-AMERITG, Ing», составленном толь ко на английском языке.
11. 8. КАК ВЕСТИ СЕБЯ В ЗАРУБЕЖНОЙ ПОЕЗДКЕ: СОВЕТЫ «БЫВАЛЫХ»
Тем нашим читателям, кто впервые собирается в заграничное путешествие, предлагаем ознакомиться с советами наших путешественников, уже побывавших за границей. Что немаловажно вам знать?
В аэропорту
1. Тележки для перевозки багажа бесплатные.
2. Курить можно везде, где нет запрещающих надпи сей или знака (перечеркнутая сигарета в красном кру ге).
3. Ориентируйтесь по указателям — за границей они четкие и ясные.
4. На паспортном контроле вставайте в очередь. Где очереди нет — это не для нас.
5. Перед пограничником и таможенником держитесь уверенно, улыбайтесь.
6. В офисе туристического бюро, который имеется в каждом аэропорту, можно взять бесплатно карту горо да и схему движения пассажирского транспорта.
7. Редко, но в аэропортах бывают бесплатные теле фоны (желтого или иного отличительного цвета).
8. Если вас не встретили, обратитесь в окошко со знаком «I» (информация). Помогут по возможности.
9. Не забудьте (если нужно) подтвердить обратный
вылет.
10. Если посторонние лица предлагают по-русски услуги или помощь возле аэропорта, лучше отказаться.
В самолете иностранной авиакомпании
1. Занимайте только свое место.
2. Шкаф для пальто предназначен только для пасса жиров бизнес-класса.
3. Видео включают сразу для всех. Гнездо для науш ников — в ручке кресла.
4. Курить можно, если ваше место в салоне для ку рящих.
5. Попросить пить можно всегда.
6. Фирменную авторучку или колоду карт можно по просить взять с собой как сувенир.
7. А вот дорожные наборы — только для бизнес-класса и 1-го класса.
8. Из самолета можно позвонить, но это очень до рого.
В отеле
1. «Звезды» отеля еще ни о чем не говорят. Лучше следовать рекомендациям знакомых или турфирмы, которой вы доверяете.
2. Двухместные номера бывают двух типов: «твин» — две кровати, «дабл» — одна широкая. Если не хотите спать со случайным попутчиком под одним одеялом, выбирайте «твин».
3. Паспорта и свидетельства о браке в заграничных отелях не спрашивают: с кем договоритесь, с тем и можете делить свою «дабл».
4. В четырехзвездочном отеле ежедневно меняют по лотенца (постельное белье — не всегда). Использован ные полотенца бросайте на пол в ванной комнате или кладите на край ванны.
3. За напитки в мини-баре номера надо платить от дельно. И немало. В баре отеля они намного дешевле, а в соседнем магазине — тем более.
4. Ценные вещи и деньги лучше сдать в сейф отеля или положить в сейф в номере (если он есть). Сейфы в номерах бывают с индивидуальным (какой установи те) электронным кодом; лучше его записать, не наде ясь на память.
5. Ключи в отеле часто имеют тяжелый брелок, ко торый нужно вставлять в гнездо на стене прихожей номера, иначе не включится электричество. То же — с пластиковым ключом-карточкой.
6. Ключ от номера при временной отлучке сдавать администратору не обязательно.
7. Времй завтрака, обеда и ужина указано в распо рядке дня на столе номера. Можно спросить и у адми нистратора. Опоздаете — будете голодать, даже если стоимость питания входит в оплату номера.
8. На ручке номера есть карточка, с одной стороны которой — надпись «просьба не беспокоить», с другой — «номер убрать». Если «просьба не беспокоить» прови сит на ручке снаружи до обеда, уборку не сделают. Если карточки на ручке не будет вовсе, утром в дверь посту чит горничная.
9. Если в номере есть телефон, то можно по коду или через оператора позвонить в любой город мира. Счет за переговоры получите при отъезде. Звонить из номера дороже, чем из автомата на улице.
В баре и ресторане
1. Не садитесь за уже частично занятый столик. Если свободных мест нет, идите к стойке. К тому же там все дешевле.
2. Не садитесь за неубранный столик.
3. В лифте отеля обычно указано время («happy hour»— «счастливый час»), когда в баре все дешевле или же второй раз наливают бесплатно. Эта же информация есть и на столе в номере.
4. Заказав чашку кофе в баре или ресторане, можно сидеть там хоть целый день.
5. Туалет в баре или ресторане обязательно есть.
6. Чаевые оставляйте на столике.
Напитки
1. Кофе «экспрессе» (или «итальяно») — маленькая чашечка простого кофе.
2. «Капуччино» — большая чашка кофе со взбитыми сливками, а часто и с печеньем.
3. «Американо» — большая чашка кофе без сливок.
4. «Водка-лемон» — водка с водой, льдом и лимо ном.
5. «Баккарди-кола» — ром с кока-колой.
6. Цены напитков указаны в меню на столиках. Не увлекайтесь экзотическими названиями, скорее всего эти коктейли вам не понравятся.
7. Напитки местного производства («oca»), как пра вило, гораздо дешевле завозных, а качеством нередко и лучше.
Глава 12. КАК ПОДЧИНИТЬ СЕБЕ ВРЕМЯ
Средний человек озабочен тем, как 'ему убить время, человек же талантливый стремится его использовать.
А. Шопенгауэр
Успех — это успеть.
М. Цветаева
12.1. ВАЖНЕЙШИЙ ЖИЗНЕННЫЙ РЕСУРС
Время летит стрелой, хотя минуты ползут.
Ф. Медельсон
Есть важнейший жизненный ресурс, данный каж дому из нас, но расходуемый всеми по-разному. При чем от эффективности его использования в значитель ной степени зависит успех в жизни. Этот ресурс — время.
Нередко доводится видеть, что люди с одинаковы ми способностями (при прочих равных стартовых ус ловиях) добиваются в жизни совершенно несопоста вимых результатов только потому, что одни из них стремились максимально использовать свой главный жизненный ресурс — время, а другие расходовали его бездумно.
Не случайно многие великие люди (Наполеон, на пример) спали по 4 часа в сутки: они понимали ни с чем не сравнимую ценность времени.
Сегодня проблема «нехватки» времени заботит по существу каждого человека. Как часто мы возвращаем ся с работы с ощущением непонятно на что ушедшего дня... «Текучка заела!» — одно из наиболее распростра ненных оправданий за несделанное.
Однако, как показали основательные исследования, проведенные в разных странах, включая и Россию, коэффициент полезной занятости в среднем не пре вышает 0, 65, то есть времени не хватает тому, кто не умеет его использовать. Вывод этот широко известен и стал аксиомой в деловом мире.
Именно поэтому деловые люди в Европе и Амери ке, хотя и перерабатывают систематически, предпо читают не афишировать это, дабы не быть обвинен ными в неумении работать.
Опыт преуспевающих людей, способных делать бо лее других, был тщательно изучен. Выявленные за кономерности стали основой для разработки реко мендаций по организации рабочего времени, которые приведены ниже.
Предлагаемая техника «управления» своим време нем обеспечивает выигрыш во времени в среднем 25—30%. Некоторые из тех, кто ее использовал, успевали за день (и не только на работе) сделать вдвое больше дел. Но это, конечно, исключение. Выигрыш во времени, ука занный выше, совершенно реален (и наиболее вероя тен) для любого человека. Разумеется, при условии си стематического применения рекомендуемых правил и приемов.
12.2 ВОСЕМЬ УНИВЕРСАЛЬНЫХ ПРАВИЛ РАЦИОНАЛЬНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ВРЕМЕНИ
1. Составьте план дня с указанием перечня дел в порядке их важности.
Это первое существенное звено в рациональной орга низации рабочего дня.
Один из парадоксов состоит в том, что, когда мы не жалеем времени на его планирование, его стано вится как бы больше.
В своем органайзере список неотложных дел запи сывайте в порядке их приоритетов: 1) важнейшие дела (по степени важности); 2) срочные дела (по степени сроч ности); 3) текущие, несрочные дела (по степени важнос ти); 4) «пока не спросят» (некоторые вопросы «умира ют» сами собой).
Легко превратить эти записи в источник ценной информации для анализа расходования времени и по следующих выводов.
Сделав дело и зачеркивая запись (например, сплош ной прямой чертой), проставьте (хотя бы ориентиро вочно) затраченное на него время.
Если чего-то не доделали, подчеркните отрицатель ный результат волнистой чертой; если дело на поверку оказалось не вашим — пунктирной линией (у слабо вольного таких дел может быть до 30 %). Каждый мо жет выработать свои знаки.
Эти записи откроют вам глаза на особенности ваше го делового стиля и на имеющиеся резервы времени.
К примеру, торговый агент обнаружил, что 65 % всех продаж: ему «удаются» при первом посещении клиентов, 30 %— при втором, и только 5 % — при последующих посещениях. Обнаружив это, он ограничится лишь двумя посещениями. Результат — увеличение числа продаж на 30%.
План лучше составлять с утра. Если составили его накануне, то утром проверьте себя («утро вечера муд ренее»): за ночь треволнения предшествующего дня улягутся, мелочи отсеются, прояснится степень важ ности различных дел и вопросов.
2. Беритесь в первую очередь за важнейшие и за сроч ные дела.
Обычно 80 % времени отнимают дела маловажные, приносящие в копилку результативности работы не более 20 %. И наоборот, из десятка дел всегда найдут ся два-три, сделав которые, вы уже будете довольны прошедшим днем.
Если вопросы за вопросом уже «хватают за горло», они будут лишь лавинообразно нарастать. Их лучше ре шать в самом зародыше, тогда и времени на них уйдет меньше.
Правда, есть опасность быть затянутым в преслову тую текучку мелких вопросов, большинство из кото рых к концу дня и вспомнить трудно.
Применительно к плану дня это выглядит так: г не давайте обстоятельствам уводить вас с намеченного пути. Переходите к менее важным и к менее срочным делам, только убедившись, что по делам более при оритетным сделано все возможное.
3. Не распыляйтесь, занимайтесь сиюминутно толь ко одним делом.
Уподобьте себя песочным часам: пропускайте через свое сознание только один вопрос — важнейший для вас на данный момент времени и не переходите к дру гому, не закончив разрешения предыдущего.
«Перескакивание» с вопроса на вопрос — это рас точительство, поскольку вновь придется вникать в тот же вопрос. К тому же такое «перескакивание» пагубно сказывается на нервной системе: быстро нарастает утом ление, ухудшается качество работы, увеличивается количество ошибок.
Чаще всего правило 3 нарушается, когда во время разговора с посетителем раздается телефонный звонок.
Вот рациональный порядок действий:
• если разговор очень важен, трубку не поднимают;
• если разговор заканчивается, то, подняв трубку, скажите: «Одну минуту», положите трубку на стол и, только закончив разговор, приступайте к беседе с або нентом;
• если же до конца разговора далеко, то, спросив у посетителя: «Сколько нам нужно для разговора?», по просите позвонившего перезвонить через минут. Для посетителя это означает, сколько времени вы отводи те еще на разговор с ним. Если указанного времени окажется недостаточно, вас опять отвлечет тот же або нент и вы окажетесь в неловком положении. Следует также учитывать, что, отводя малое время на разго вор, вы можете создать у собеседника впечатление его малозначимости для вас и тем самым обидеть его.
Кстати, отсрочка телефонного разговора нередко приводит к тому, что вопрос будет решен и без вашей помощи.
Однако, подняв трубку, не выслушивайте, кто и за чем звонит, ибо при этом вы можете быть втянуты в разговор. Если же спросите и предложите перезвонить, у абонента может возникнуть впечатление, что с кем-либо другим вы поговорили бы (а иначе зачем получать информацию, кто звонит, если не можете говорить).
4. Спрячьтесь от текучки, уединитесь хотя бы на час.
Количество обращений в течение дня бывает столь велико, что невозможно вдумчиво (без помех) рассмот реть важнейшие дела, требующие, как правило, зна чительного времени.
Если у вас есть помощник (а тем более — секре тарь), он может оградить вас от необходимости рас смотрения многих мелких вопросов (хороший секре тарь «экономит» до 30 % рабочего времени шефа).
Наиболее эффективной при написании серьезного документа, решении важного вопроса является прак тика «закрытых дверей». Для этого достаточно запереть ся, включить автоответчик, а если его нет — попросту отключить телефон!
Или уединиться там, где вас без подсказки сотруд ников (в случае крайней необходимости) не найдут: в чьем-либо временно свободном кабинете, в библио теке, в конференц-зале или другом свободном поме щении.
Иных эффективных способов уйти от текучки миро вая практика не выработала.
При этом, как показывает опыт, за время уедине ния удается сделать именно то, что наиболее важно и необходимо на данный момент. Вы получите и наи большие результаты, и будете удовлетворены рабочим днем с чувством исполненного долга, осознанием сво ей силы воли.
5. Старайтесь заменять посещения телефонным звонком.
В большинстве случаев личное посещение не дает никакого преимущества перед разговором по телефону. Уважающий себя и занятый человек не станет тратить время на дорогу и ожидание под дверью кабинета лишь с целью что-либо узнать (о необходимых для решения вопроса документах, о наличии нужного товара в ма газине, лекарства в аптеке и т.п.).
Сообщат по телефону все, что вас интересует. Кста ти, грубят при этом меньше, чем при личной встрече: ведь не знают, кто звонит. Особенно если звонящий говорит спокойно, с чувством достоинства, уважитель но и кратко.
6. Рационализируйте чтение.
Наиболее радикальное средство — освоить специ альную технику быстрого чтения (имеются соответству ющие пособия и курсы). Это позволит тратить на чте ние документов и литературы в 3—5 раз меньше времени.
Издания, получаемые организацией, фирмой, име ет смысл класть на общее обозрение после просмотра их и разметки отдельными сотрудниками, коим вмене но в обязанности отмечать те статьи, разделы, которые могут заинтересовать сотрудников фирмы. Выделение ключевых слов в текстах или разделов публикаций по может сократить затрачиваемое на их анализ время.
Из приемов, способствующих рационализации вре мени руководителя в части работы с бумагами, отме тим следующие:
• первый просмотр входящей корреспонденции («сортировку») целесообразно поручить лицу, им на значенному (секретарь, помощник, заместитель и т.п.), который направит документ соответствующему под разделению. Вместо подписи руководителя достаточ но поставить его факсимиле;
• поручить кому-либо из специалистов делать «раз метку» документов, идущих к руководителю: подчерк нуть ключевые слова, отметить фразы и абзацы, наи более важные для руководителя. Такая «разметка» облегчит работу всем, кто имеет отношение к этому документу.
7. Не множьте количество бумаг на своем рабочем столе.
Обычно по 80 % бумаг решение может быть приня то с первого прочтения — стоит лишь немного поду мать над каждой из них. Но реально «с первого захода» решение принимается в 20—40 % случаев.
Более серьезные документы чаще всего откладыва ют в сторону, чтобы в спокойной обстановке принять по ним решение. Однако обстоятельства нередко огра ничивают время на это, и в итоге оказывается, что именно более важные дела становятся «горящими». (Во обще важные дела становятся срочными чаще всего в результате практики их откладывания «на потом».) Но даже если такого и не произошло, при таком подходе нерационально расходуется время, один и тот же до кумент читается дважды.
Ничто на столе не должно отвлекать от решения задачи, намеченной на данный момент, поэтому мес то большинству бумаг в столе или в шкафу. Предметы, постоянно находящиеся перед глазами, мы вскоре как бы перестаем замечать. Но посетитель видит по «зава лам» на столе, как велик ваш долг перед организацией. Особенно гнетущее впечатление производят пожелтевшие бумаги (под солнечными лучами они желтеют в считанные дни).
8. Используйте «эффекты мелочей».
Прежде чем ехать— позвоните.
Узнайте, на месте ли нужный вам человек, часы приема, какие нужно иметь документы. Тот, кто едет наугад, нередко тратит время впустую: нужный чело век отсутствует или не может принять, либо необхо димо иметь при себе какой-то документ, о чем не было заранее известно, и т.п.
Группируйте однородные дела и телефонные звонки.
Старайтесь выезжать куда-то по возможности лишь тогда, когда там появится несколько дел для вас.
Сгруппировав звонки, вы в целом затратите меньше времени на них.
Не надейтесь на память, записывайте необходимую вам информацию.
Помните: мы забываем 90 % того, что слышим, 50 % того, что видим, и 10 % того, что делаем.
Ваша информированность обернется и выигрышем: всем известно, к каким потерям разного рода приво дит забывчивость.
Используйте для работы и чтения время ожидания приема, в очереди, в дороге.
Способность работать в любых условиях, используя для этого малейшую возможность, характерна для вы сокоорганизованного человека. Эта черта бросается в глаза особенно у иностранных партнеров.
Чтобы выполнять данный совет, нужно всегда иметь при себе материалы или документы для работы — на всякий случай.
Всегда имейте при себе бумагу и карандаш для записи удачных мыслей.
К сожалению, память наша такова, что мы забыва ем даже самые блестящие мысли (в том числе и свои). А они приходят в любое время и в любой обстановке, так как над разрешением проблем мозг наш работает непрерывно, включая и время сна.
Не тратьте время на жалобы по поводу неудач.
Этим грешат многие — «поплакаться в жилетку». после досадного просчета, а особенно в случае не удачного стечения обстоятельств. Подобные траты вре мени попусту не поднимают престиж и только бере дят рану. Акцентируя внимание на своих невзгодах, мы создаем установку: «Я — неудачник», что ведет к новым неудачам.
Более продуктивен подход долгожителя и выда ющегося политика Уинстона Черчилля, который го ворил: «Успех — это переход от одной неудачи к дру гой со все большим энтузиазмом».
Анализируйте свои привычки и наклонности, чтобы избавляться от вредных.
Этому весьма способствует а) изучение своих рабо чих планов и отметок об их исполнении; б) обсужде ние с доверенными людьми своего стиля деятельности.
Решив трудную задачу, наградите себя кратким от дыхом.
Не хватайтесь сразу за новое дело. Насладитесь со знанием своего успеха. Положительные эмоции вольют в вас новую энергию, которую вы употребите не на текучку, а на решение следующей по важности задачи.
Не считайте, что методы и приемы вашей работы — самые лучшие.
Постоянно ищите способы рационализации исполь зования своего времени и времени своих коллег.
12.3. ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ПРАВИЛА ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
9. Как можно больше поручайте подчиненным.
Прежде чем взяться за какое-либо дело, задайте себе вопрос: а нельзя ли поручить его кому-либо? Многие «завалены» делами именно потому, что привыкли рас считывать только на себя: «Не могу никому доверить. Все сделают не так, как надо». Вместо этого они долж ны самокритично сказать: «Не умею организовать свою работу».
В числе правил для руководящего звена ряда круп ных зарубежных компаний есть и такое: «Вам не следу ет делать того, что могут сделать ваши подчиненные. Если вы это делаете, то вы — лишний, вместо вас можно взять работника с окладом вашего подчинен ного».
10. Оптимизируйте систему контроля.
При отсутствии контроля уровень исполнительской дисциплины неминуемо падает, что в итоге делает любые усилия руководителя бесплодными, а результа ты его деятельности — неутешительным.
Однако и чрезмерный контроль не годится. Во-пер вых, он отнимает слишком много времени у руководи теля; во-вторых, чрезмерный контроль, неизбежно приводит к безынициативности подчиненных, к при вычке перекладывать решения на руководителя, в итоге на кардинальные вопросы у руководителя хронически недостает времени.
Таким образом, в постановке контроля необходимо найти некую золотую середину.
В качестве таковой можно рекомендовать следующую двухзвенную систему:
• систематический контроль работы каждого подчи ненного — выделить ключевые моменты в действиях подчиненного и обязать его регулярно информировать о них руководителя (контроль по ключевым точкам);
• раз в месяц проверять исполнительность и ответ ственность каждого подчиненного путем дотошной ревизии выполнения им одной из его основных функций. Это позволяет объективно оценивать работу подчи ненного, быть в курсе наиболее важных дел, не да вать подчиненному расслабляться, по мере необхо димости помогать ему конструктивной критикой.
11. «Экономьте» время на совещаниях.
Совещания целесообразны только при наличии двух условий: если без них не обойтись и они хорошо под готовлены.
Совещания потребуют меньше времени и будут бо лее эффективными при выполнении следующих усло вий:
1) цели совещания сформулированы конкретно, и повестка доведена до участников заблаговременно (предпочтительно в письменном виде);
2) круг участников по возможности минимальный;
3) приглашенный руководитель может присылать вместо себя своего заместителя (или специалиста) по рассматриваемому вопросу;
4) заранее определены общая продолжительность совещания и время для рассмотрения каждого вопро са;
5) назначены ответственные за подготовку каждого вопроса повестки дня;
6) подготовлены и заранее розданы участникам про ект решения по обсуждаемым вопросам;
7) неподготовленные вопросы сняты с повестки дня;
8) председательствующий не допускает никаких от клонений от регламента, в то же время обеспечивая активное участие каждого из приглашенных в обсуж дении.
12.4. ГДЕ ВЗЯТЬ НЕДОСТАЮЩЕЕ ВРЕМЯ
Кроссворд
По вертикали:
1.Одна из главных союзниц медлительности —... проявляющая ся в том, что продолжать дело легче, чем начинать повое.
3.Делегируя полномочия подчиненному, руководитель должен оставить ему право на....
4. Обычно по... процентам деловых бумаг решение может быть принято с первого прочтения.
5. Эффективный прием самоконтроля расходования времени — ...дня.
7. Один из приемов рационализации времени —... чтение.
10. Составьте... дня.
11. Мы забываем... процентов того, что слышим.
12. Не... количество бумаг на столе.
16. Мы забываем... процентов того, что делаем.
19. Множество малозначительных дел. мешающих производи тельному расходованию времени.
20. Дела маловажные занимают в среднем... процелтов рабочего дня.
22. Эффективный прием контроля расходования времени — ...
рабочего дня.
26.... систему контроля.
28. Мы забываем... процентов того, что видим.
По горизонтали:
2. Совещание необходимо проводить лишь в том случае, когда оно...
6. В первую очередь надо делать только... дела.
8. Следование приведенным правилам позволяет «экономить» не менее... процентов ресурса времени.
9. Результат неэффективного использования времени —... от которых страдают здоровье и качество жизни большинства деловых людей.
11. Передача части прав и ответственности подчиненным.
13. «Времени не хватает тому, кто не... его использовать».
14. Один из рациональных методов контроля — контроль по... точкам.
15. Один из случаев, когда мы стараемся отложить дело, — когда имеет место . ситуация.
17. Мы откладываем дело в надежде, что «обойдется», если дело — ...
18. При делегировании полномочий оптимален контроль по... а не по методам исполнения.
21. Группа дел, за которые следует браться только после выполнения важнейших и срочных дел.
23. Совещание целесообразно созывать лишь в случае, если без него не...
24. Руководитель должен предоставлять подчиненному... в пределах его компетенции.
25. Какая группа дел должна выполняться вслед за важнейшими делами?
27. Одна из главных союзниц медлительности — ... управляющие нами.
28. Не надейтесь па. . записывайте информацию, представля ющуюся вам полезной.
29.Техника личной работы, использования времени многих преуспевших в жизни людей послужила... для разработки изложенных выше правил.
30. Мы часто воздерживаемся поручать кому-то какое-либо дело потому, что проще... самому.
31. Многие деловые люди работают от... до...
32. Обычно с первого прочтения принимается решение в среднем по... процентам деловых бумаг.
33. Мы часто откладываем... дело, ибо не знаем, как к нему подступиться.
34. Переработки наносят ущерб...
Заключение
Они бросились в бой и победили, когда подумали, что победят.
Тит Ливии
Хочу обратить внимание читателя на следующие моменты.
Книга содержит огромный фактический материал, накопленный многими практиками и исследователя ми технологии управления людьми. Эти наработки бу дут особенно полезны читателю, если он доведет по лученные знания до уровня практических умений и навыков. То есть, будет способен постоянно и, не меш кая применять их. Ведь жизненные ситуации очень ча сто требуют мгновенной реакции и не оставляют вре мени на размышления.
Навыки же вырабатываются лишь в процессе мно гократного повторения приема. Поэтому постоянно ищите возможности применить полученные знания, а затем анализируйте успехи и неудачи. Увидите, что первых будет все больше, а вторых — все меньше.
Процесс выработки умений и навыков может затя нуться. Из памяти же в это время будут улетучиваться полученные знания. Поэтому наш второй совет — пе риодически просматривайте книгу, чтобы быть всегда готовыми применить изученные приемы на практике.
Наиболее быстрый способ освоить материал, довес ти умения и навыки до автоматизма — пройти тренинг под руководством специалиста. Программа соответству ющих практических занятий приведена в конце книги.
Успех сопутствует лишь настойчивым. С первого уда ра дровосека не упадет ни одно дерево. Десятки раз ударяет каменотес по каменной глыбе без каких бы то ни было видимых результатов. И вдруг после одного из ударов огромная глыба раскалывается. Ясно, что со крушил ее не этот удар, а вся совокупность их, созда вавших не видимые глазом трещины. Так и в жизни: успех рождается целенаправленной настойчивостью. Кто не борется, тот неизменно проигрывает.
Очень важно ваше отношение к своим неудачам. От них не застрахован никто. Большинство людей неудачи деморализуют, и только сильные личности умеют «дер жать удар». Более того — неудачи их еще более моби лизуют.
Что способствует подобному умению не сдаваться, не теряться при неудачах? Это вера в свои силы, то есть уверенность в себе. Об этом красноречиво говорят вынесенные в эпиграф слова знаменитого римского историка Тита Ливия (именно уверенность, а не само уверенность, отличающаяся отсутствием самокритич ности). Уверенность в себе крепнет вместе с ростом вооруженности знаниями.
Еще раз напомним знаменитое высказывание Уинстона Черчиля — человека, успехам которого могут многие позавидовать, когда он сказал самую краткую из своих речей: «Никогда. Никогда! Никогда!! Никогда не опускайте руки!!!».
Все у вас получится!
Успехов вам!
ЛИТЕРАТУРА
Aнцynoв А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учеб.для вузов.— М.: ЮНИТИ, 1999.
Бабосов Е.М. Основы конфликтологии: Учеб. пособие для вузов.— Мн.: ИООО
«Право и экономика», 1997.
Берн Э. Игры, в которые играют людиЛюди, которые играют в игры.— М.: Прогресс, 1988.
Бехтерев В.М. Объективная психология. — М.: Наука, 1991.
ДоценкоЕЛ. Психология манипуляции: Феномены, механизмы и защита.— М.: МТЦ
ТОО «Черо», 1996.
Ершов П.М. Режиссура как практическая психология,— М.: Искусство, 1972.
Зигерт В., Ланг Л. Руководитьбез конфликтов.— М.: Экономика, 1990.
Изард К. Эмоции человека. — М., 1980.
Курс для высшего управленческого персонала/ Под ред. В.И.Терещенко — М.: Экономика, 1970.
Мицыч П. Как проводитьделовые беседы.— М: Экономика, 1987.
Ниренбсрг Дж., Калеро Г. Как читать человека, словно книгу. — М., 1988.
Паскаль Б. Мысли - М: REEL-book, 1994.
Пиз А. Язык телодвижений. — Н. Новгород: Ай-Кыо, 1992.
Поварнин С. Спор. О теории и практике спора // «Вопр. философии». —1990.— № 3.— С. 57-133.
Сергеич П. Искусство речи на суде. — М: Юридическая литература, 1988.
Скотт Д.Г. Конфликты и пути и их преодоления.— Киев: Внешторгиздат, 1991.
Форд Г.Моя жизнь.Мои достижения.— Л.: Гостсхиздат, 1924.
Шейнов В.П. Скрытое управление человеком (Психология манипулирования).— Мн.: Харвест, 2000.
Шейнов В.П. Искусство менеджера.— Мирный: Изд-во компании «Алмазы России — Саха», 1997.
Шейнов В.П. Искусство убеждать.— М.: Приор, 1998.
ШейновВ.П. Какуправлятьдругими.Какуправлятьсобой.— Мп.: Амалфея, 1996.
ШейновВ.П. Конфликты в нашей жизни и их разрешение.— Мн.: Амалфея, 1997. Шейнов В.П. Мужчина и женщина: Энциклопедия взаимоотношений.— СПб.: Курс, 1997.
Шейнов В.П. Практические приемы менеджмента: Учеб.пособие.— Мн.: Амалфея, 2003.
ШейновВ.П. Психология власти.— М.: Ось-89. 2003.
Шейнов В.П. Психология влияния.— М.: Ось-89, 2002.
ШейновВ.П. Психология знаменитых личностей: Великие полководцы.— М.: Приор, 1998.
Шейнов В.П. Психология и этика делового контакта.— Мп.: Амалфея, 1996.
Шейнов В.П. Социально-психологические аспекты работы с кадрами (Справочник
работника по кадрам).— Ми.: Амалфея, 1996.
Шейнов В.П. Социально-психологические основы менеджмента: У.чсб.пособие.— Мп.: Ин-т управления, 1997.
ШейновВ.П. Техника личной работы: где взять недостающее время. — Мп.: Бел НИИ Н- ТИ, 1990.
Шейнов В.П., Шишко Г.Б. Руководителю об управлении: Социально-психологические
и правовые аспекты.— Мн.: Беларусь, 1991.
Шейнов В.П. Как защититься от обмана и мошенничества.— Мп.: Харвест, 2003.
Шейнов В.П. Эффективная реклама: секреты успеха.— М.: Ось-89, 2003.
Шейнов В.П. Искусство торговли: Эффективная продажа товаров и услуг.— Мн.: Харвест, 2003.
Шостром Э. Аити-Карнеги, или Человек-манипулятор. — Мн.: ТПЦ «Полифакт», 1992.
Энкельман Н.Б. Преуспеватьс радостью.— М.: Ай-Кью, 1993.
Ягер Дж. Деловой этикет: как выжить и преуспеть в мире бизнеса.— М.: Дело, 1994.
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРИЕМЫ УБЕЖДЕНИЯ .................... .3
1.1. Важнейшее из умений....................................................................... .3
1.2. Основные правила убеждения.............................................................4
1.3. Дополнительные правила................................................................... 16
1.4. Освоение приемов убеждения...........................................................22
1.5. Советы П. Сергеича и Ф. Плевако.....................................-................ 31
1.6. Самопроверка: знаете ли вы приемы убеждения............................ 37
Глава 2. ТЕХНОЛОГИЯ ВЛИЯНИЯ................................................... .40
2.1. Универсальная схема скрытого управления людьми......................40
2.2. Анализ взаимодействий при скрытом управлении ........................ 50
2.3. Зашита от манипуляций.................................................................... 59
2.4. Скрытое управление и манипулирование в служебных отношениях......69
2.5. Скрытое управление и манипулирование в деловых отношениях...........87
2.6. Манипуляции в супружестве........................................................... 105
2.7. Манипулятивные отношения между родителями и детьми ....... 115
2.8. Манипуляции в школе..................................................................... 138
2.9. Самопроверка: что вы знаете о приемах влияния ........................ 145
Глава 3. УМЕНИЕ РАСПОЛАГАТЬ К СЕБЕ.................................... 147
3.1. Барьеры общения и их преодоление.............................................. 147
3.2. Речевые средства общения............................................................... 149
3.3. Как сделать комплимент неотразимым .......................................... 156
3.4. Неречевые средства общения........................................................... 162
3.5. Самопроверка: что вы знаете об умении располагать к себе....... 173
Глава 4. КАК «ЧИТАТЬ» СОБЕСЕДНИКА....................................... 176
4.1. Психологические факторы общения............................................... 176
4.2. Пантомимика..................................................................................... 187
4.3. О чем могут сказать лицо и голос человека.................................. 191
4.4. «Словарь» телодвижений .................................................................200
4.5. Эффекты восприятия........................................................................221
4.6. Первое впечатление: значение и ошибки...................................... 226
4.7. Самопроверка: умеете ли вы «читать» собеседника......................239
Глава 5. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ.............. 242
5.1. Конфликтогены — «вирусы» случайных конфликтов...................242
5.2. «Каталог» конфликтогепов...............................................................247
5.3. Избегайте конфликтогенов!.............................................................253
5.4. Неслучайные конфликты .................................................................257
5.5. Классификация и типология конфликтов.....................................260
5.6. Конфликты в учреждениях и организациях.................................. 264
5.7. Конфликтные личности ................................................................... 277
5.8. Самопроверка: знаете ли вы, как предупреждать конфликты и управлять ими.. ...279
Глава 6. ТЕХНИКА ДЕЛОВЫХ КОНТАКТОВ...................................283
6.1. Особенности делового общения.....................................................283
6.2. Правила и запреты, обеспечивающие результативность контактов.......286
6.3. Виды деловых контактов и их специфика.....................................296
509
6.4. Исцелять, не раня: искусство критики..........................................307
6.5. Как, не обидев собеседника, прекратить разговор ...................... 312
6.6. Интервью: искусство спрашивать и отвечать................................ 314
6.7. Самопроверка: знаете ли вы правила деловых контактов............ 319
Глава 7. МЕТОДЫ ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ДЕЛОВУЮ СРЕДУ.............. 322
7.1. Если вам предстоит ответственное выступление перед людьми.......322
7.2. Техника выступления ....................................................................... 327
7.3. Психологические факторы в процессе выступления.................... 334
7.4. Оптимизация совещаний.................................................................341
7.5. Телефонный практикум.................................................................... 350
7.6. Правила деловой переписки............................................................ 357
7.7. Электронная связь в деловых коммуникациях..............................362
7.8. Самопроверка: грамотный ли вы коммуникатор.......................... 365
Глава 8. ИСКУССТВО ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ ......................367
8.1. Подготовительные действия: что вы о них знаете........................ 367
8.2. Начало переговоров..........................................................................371
8.3. Основные правила ведения переговоров....................................... 376
8.4. «Тонкости» переговорного процесса...............................................384
8.5. Самопроверка: готовы ли вы вести переговоры............................ 399
Глава 9. ИМИДЖ ДЕЛОВОГО ЧЕЛОВЕКА.....................................404
9.1. Что и как влияет на формирование имиджа.................................404
9.2. Имидж деловой женщины...............................................................415
9.3. Ваш внешний облик.........................................................................418
9.4. Самопроверка: формирование имиджа..........................................430
Глава 10. ДЕЛОВОЙ ЭТИКЕТ ...........................................................433
10.1. Встреча. Приветствие. Представление............................................433
10.2. Визитная карточка делового человека..........................................440
10.3. Этика деловых контактов................................................................445
10.4. Самопроверка: знаете ли вы правила делового этикета.............454
Глава 11. ЧТО НУЖНО ЗНАТЬ О ЗАРУБЕЖНЫХ ПАРТНЕРАХ .....456
11.1. Немцы...............................................................................................456
11.2. Французы.........................................................................................459
11.3. Англичане.........................................................................................464
11.4. Итальянцы .......................................................................................469
11.5. Американцы.....................................................................................472
11.6. Японцы.............................................................................................479
11.7. Некоторые тонкости взаимоотношений с зарубежными партнерами....487
11.8. Как вести себя в зарубежной поездке: советы «бывалых» ........ 490
Глава 12. КАК ПОДЧИНИТЬ СЕБЕ ВРЕМЯ .................................494
12.1. Важнейший жизненный ресурс.....................................................494
12.2. Восемь универсальных правил рационального использования времени..........495
12.3. Дополнительные правила для руководителей.............................502
12.4. Где взять недостающее время........................................................ 503
Заключение..............................................................,................................506
Литература.................................................................................... .508
ПРОГРАММА ПРАКТИЧЕСКИХ ЗАНЯТИЙ
Работа с клиентами:
• как расположить к себе клиента
• искусство убеждения
• деловая этика на службе успеха
• методы расширения клиентуры
• видеотренинг общения с клиентом Работа с персоналом:
• как увеличить отдачу персонала
• создание сплоченной команды
• искусство критики: исцелять, не раня
• скрытое управление и манипулирование в служебных отношениях
• предотвращение и разрешение конфликтов
• психология мужчины и женщины
• хорошее выступление (доклад): как это делается
• как сделать совещание более эффективным, но менее продолжи тельным
Ведение переговоров:
• скрытое управление партнерами
• защита от манипулирования
• приемы накопления преимуществ и достижения превосходства
• создание благоприятного имиджа
• «чтение» собеседника по его мимике, жестам и позам
• видеотренинг ведения переговоров
Занятия проводятся по технологии активного группового обучения, разработанной профессором В.П. Шейновым, включающей сюжетно-ролевые игры, тренинги, деловые игры, видеотренинг.
Занятия по этой технологии проведены более чем в 200 предприя тиях и фирмах России, Беларуси, Украины, Латвии, Болгарии, Чехии и Словакии. По указанным программам подготовлено более 5000 руко водителей и менеджеров.
Практические навыки вырабатываются в процессе решения проблем, актуальных для обучающихся.
Программы корпоративных тренингов формируются заказчиками из перечисленных тем, исходя из собственных потребностей. Время, необходимое на проработку одной темы, — от 4 до 8 учебных часов (уч. час — 40 мин.).
Обучаемым предоставляется возможность приобрести последние из дания книг В.П. Шейнова.
Ознакомиться с программами тренингов можно на сайте в Интер нете nihe.niks.bv/sheinov или sheinov.at.tut.bv
Вопросы организации обучения можно решить по e-mai:
sheinov@mai1.ru и по телефонам (+375)-17-271-86-55, (+375)—29— 621-69-50.