А. Н. Чаплина, С.В. Здрестова, Купчигина Т.В.

менеджмент в вопросах и ответах

Учебное пособие

Красноярск 2004

ББК 65.050.9(2)2
УДК 65.01
Ч 19

Рецензенты:
доктор эконом. наук., профессор БЕЛЯКОВА Г.Я.;
доктор эконом. наук., профессор Михалев Г. С.

Менеджмент: Вопросы и ответы: Учеб. пособие / А. Н. Чаплина, С.В. Здрестова; Т.В.Купчигина; КГТЭИ. – Красноярск, 2004.2-е изд.
.,перераб. и доп. – 219 с.

ISBN 5-94491-002-х

Данное пособие представляет профессиональный базовый курс, в который вошли основные разделы современного менеджмента. Главное достоинство данного пособия состоит в доступном, упорядоченном изложении материала, что особенно важно при изучении таких сложных вопросов менеджмента как, система управления предприятием, организационная культура и структура, диверсификация менеджмента, антикризисное управления и т.п., т.к. избранная авторами форма изложения достаточно проста и доступна.
Для студентов и аспирантов экономических специальностей

ISBN 5-94491-002-х

ББК 65.050.9(2)2
УДК 65.01

© Красноярский государственный
торгово-экономический институт, 2004
© А. Н. Чаплина, С.В. Здрестова, Т.В.Купчигина,2004
оглавление
ВВЕДЕНИЕ 5РАЗДЕЛ 1МЕНЕДЖМЕНТ: ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫВопрос № 1Торговая деятельность: потребность в управлении7Вопрос № 2Менеджмент торгового предприятия10Вопрос № 3Особенности российского менеджмента торговли17Вопрос № 4Механизмы менеджмента предприятий торговли и общественного питания. Методы управления20Вопрос № 5Механизмы менеджмента предприятий торговли и общественного питания. Методы управления23Вопрос № 6Интеграция деятельности предприятий торговли и общественного питания28Вопрос № 7Функциональный подход к управлению предприятиями торговли и общественного питания32Вопрос № 8Мотивационный менеджмент предприятий41Вопрос № 9Структура управления предприятием торговли и общественного питания45Вопрос № 10Процесс управления предприятий торговли и общественного питания52Вопрос № 11Информационное обеспечение управления предприятиями торговли и общественного питания56Вопрос № 12Коммуникационный процесс управления предприятиями торговли и общественного питания60Вопрос № 13Управленческое решение в процессе управления предприятиями торговли и общественного питания65Вопрос № 14Процесс руководства в предприятиях торговли и общественного питания70Вопрос № 15Управление человеком и управление группой на предприятиях торговли и общественного питания74Вопрос № 16Управление конфликтами на предприятиях
торговли и общественного питания77Вопрос № 17Содержание и развитие организационной культуры предприятий торговли и общественного питания81Вопрос № 18Диверсификация предприятий торговли и общественного питания. Развитие менеджмента88Вопрос № 19Административный менеджмент предприятий торговли и общественного питания92Вопрос № 20Корпоративное управление предприятий94Вопрос № 21Антикризисный менеджмент предприятий торговли и общественного питания97Вопрос № 22Управление проектами на предприятиях102Вопрос № 23Стратегический менеджмент предприятий торговли и общественного питания106Вопрос № 24Управление изменениями в деятельности предприятий торговли и общественного питания111Вопрос № 25

Вопрос № 26

РАЗДЕЛ 2

РАЗДЕЛ 3

Тема № 1

Тема № 2

Тема № 3
РАЗДЕЛ 4

Процесс руководства на предприятиях

Эффективность управления в предприятиях торговли и общественного питания

ВОПРОСЫ ТИМАТИЧЕСКОЙ ДИСКУССИИ

ТЕМАТИЧЕСКИЙ МАТЕРИАЛ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ СЕМИНАРОВ

История развития теории и практики менеджмента

Внешняя и внутренняя среда организации

Стили управления
ВОПРОСЫ ДЛЯ ПРОВЕРКИ ОСТАТОЧНЫХ ЗНАНИЙ
Список литературы

116

126

128

130

130

159

197
211

219

ВВЕДЕНИЕ
Трансформация экономики России объективно способствует усилению внимания к профессиональному управлению, инициируя новую управленческую парадигму и нетрадиционный подход к таким базисным системам как сфера услуг.
Данное пособие дает возможность охватить все основные разделы современного менеджмента. Главное достоинство данного пособия состоит в доступном, упорядоченном изложении материала, что особенно важно при изучении таких сложных вопросов менеджмента как, система управления предприятием, организационная культура и структура, диверсификация менеджмента, антикризисное управления и т.п., т.к. избранная авторами форма изложения достаточно проста и доступна. Целесообразность включения логически – опорных схем (ЛОС) в процесс изучения менеджмента объясняется их наглядностью при подаче материала, а тематические вопросы и задания для проведения семинаров особенно способствует усвоению материала студентами Это в свою очередь показывает практическую значимость и научную ценность, представленной работы.
Структура пособия в соответствии с поставленной целью представляет собой логически связанные тематические блоки, каждый из которых построен таким образом, чтобы активизировать познавательную деятельность читателя и достаточно быстро и легко пополнить его знания в области современного менеджмента. Вопросы дают возможность понять насколько хорошо материал был усвоен, а тематический задания развивают практические навыки студентов.
Современному менеджеру необходимо знать как строится структура системы управления организации, из каких элементов она состоит, какие факторы влияют на все процессы менеджмента и его результат Следует помнить, что профессионализм управления строиться на фундаментальных знаниях и практическом опыте.

РАЗДЕЛ 1 МЕНЕДЖМЕНТ: ВОПРОСЫ И ОТВЕТЫ
1. Торговая деятельность:
потребность в управлении

Управление — это


вид
деятельности

воздействие
умение правильно определять, формировать и анализировать проблемы, возникающие в процессе деятельности организации

умение разрабатывать программы, ставить конкретные задачи, принимать правильные решения
искусство организовать людей во время трудового процесса для того, чтобы достичь поставленных целей в условиях эффективного и умелого использования ресурсов

Рис. 1 Определение понятия "управление"

Деятельность
человека

ИндивидуальнаяКоллективнаяОбщественная

ЭкономическаяОрганизационнаяСоциальная



ПолезнаяМотивированнаяИнициативная

БесполезнаяНемотивированная Принудительная



НепрерывнаяОсознаннаяФизическая

ЭпизодическаяНеосознанная
(поведение) Интеллектуальная


Рис. 1.2 Виды деятельности человека

ВОЗДЕЙСТВИЕ



ФормальноеНеформальное
ПрямоеОпосредованное
ЯвноеНеявное
ЖесткоеМягкое
ПринудительноеМотивирующее
СпонтанноеЦелесообразное
СлучайноеНеобходимое
ЭпизодическоеПостоянное

Рис. 1.3. Виды воздействий

ЕСЛИ


Управление1) Вид деятельности, то существуютФункции
управления
2) Воздействие, то существуютОбъект управления,

Субъект управления

СУБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ -
источник воздействия, звено системы управления, персонифицирующее воздействие, часть социально-экономической системы, осуществляющая воздействие на систему в целомОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ -
социально-экономическая система (организация), воспринимающая воздействие как акт согласования деятельности людей в соответствии с целью существования, функционирования и развития
Субъект управления

СУБЪЕКТ И ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ СООТНОСЯТСЯ КАК ЧАСТЬ И ЦЕЛОЕ
СУ

ОУ


Объект управления

КРИТЕРИИ СООТНОШЕНИЯ
ОБОСОБЛЕНИЕ ОБЪЕКТА
ФУНКЦИИ ОБЪЕКТА
МАСШТАБ ПОЛНОМОЧИЙРис. 4. Понятие «управление»

Таблица 1.1.1
Требования к профессиональной компетенции менеджеров
ГРУППА 1
(составляют знания и умения (искусство) вы-полнять профессиональ-ную работу в области
управления.Понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента.
Знание должностных и функциональных обязанностей менеджера, способов достижения целей и повышения эффективности работы организации.
Умение использовать современную информационную технологию и средства коммуникации, необходимые в управленческом процессе.ГРУППА 2
связана с их способно-стью работать с людьми и управлять самими собой.Владение искусством управления человеческими ресурсами.
Владение искусством налаживания внешних связей.
Способность к самооценке, умение делать правильные выводы и непрерывно повышать квалификацию — знания и умения.

2. Менеджмент торгового предприятия:
тип управления, концепция,
профессионализм

Таблица 1.2.1
Определение понятия "менеджмент"
МЕНЕДЖМЕНТ(to manage) — управлять (объезжать лошадей).


это учебная дисциплина, преподавание которой в одном из колледжей США начал в 1881 г. Джозеф Ватон.это искусство ведения дел, управления тем или иным объектом, это владение профессиональным мастерством с помощью эффективных принципов управления, чувство хозяина, сочетающееся как с чутким, бережливым отношением к людям, так и с использованием приемов, позволяющих исключить жесткое администрирование, добиваться при этом успешного выполнения
поставленных целей.

это деятельность, направленная на наиболее рациональное осуществление цели и задач бизнеса с помощью функций управления.
это наука и искусство; это вид деятельности, позволяющий достичь поставленных целей, используя труд других людей, их интеллектуальные способности и мотивы
поведения.



Функция
(вид деятельности)

Наука и
искусство Процесс

МЕНЕДЖМЕНТ
ОПРЕДЕЛЯЕТСЯ
КАК:




Категория
людей Орган или
аппарат
управления

Рис. 2.1. Подходы к определению понятия «менеджмент»



Рис. 2.2 Менеджмент — тип управления

Торговый менеджмент


определенный тип управления
торговым
предприятием;

осуществление общего руководства торговым предприятием, всеми торговыми операциями, техникой работы персонала посредством как общих элементов менеджмента,
так и специализированных, связанных со спецификой торгового дела.

Торговый менеджмент учит

тому, как зная проблемы, способы и пути решения тех или иных управленческих задач, добиться успеха для конкретного торгового предприятия.

Главное, что осуществляет торговый менеджмент —

это не управление предметами, а управление торговым предприятием и техникой работы людей.
Рис. 2.3 Концепция менеджмента торгового предприятия


 Менеджер



это профессиональный специалист по организации и управлению в сферах производства, сбыта и обслуживания, обладающий определенной
администpативно-хозяйственной самостоятельностью

это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи

Основная задача менеджера —

обеспечить нормальное существование фирмы на рынке при любых изменениях ситуации.

Рис. 2.4 Определение понятия "менеджер торгового предприятия"

Таблица 2.2
Ряд причин, по которым торговое предприятие не может существовать
Почему?Потому что1.менеджеры обеспечивают выполнение предприятием его основного предназначения (завод — производить, торговое предприятие — продавать, учебное учреждение — обучать и т. д.)2.менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и
действиями, выполняемыми на предприятии3.менеджеры разрабатывают стратегии поведения предприятия в изменяющейся среде4.менеджеры являются основным информационным звеном связи предприятия с его окружением5.менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности предприятия

Таблица 2.3
Причины предопределяющие особенности и сложности управления торговлей
ПричиныИх характеристика1. Динамичность
системыдеятельность любого торгового предприятия находится в постоянной зависимости от складывающейся конъюнктуры2. Множество мелких разнотипных предприятийкак по объему оборота, структуре, состоянию материальной базы, размеру торговых площадей, применяемых методов обслуживания3. Объекты обслуживанияразнотипные люди по складу характера, уровню культуры, потребностям и т.д.Непрерывность
измененийв объеме товарооборота, в структуре товарооборота, в типизации и специализации розничной торговой сети
Таблица 2.4
Основные факторы профессионализации управления

Факторы профессионального управленияСлагаемые профессионализма1. Искусство менеджера.Осознание опыта.
Коммуникативность.
Интуиция.
Культура.2. Профессионализм менеджера.Структура знаний.
Исследовательский подход.
Перспективность мышления.
2.4. Стиль управления.3. Профессионализм персонала.Базовое образование.
Соответствие функциональной специализации
Динамика квалификации.
Корпоративные установки.Организация управления,
ориентированная на
профессионализмПриоритет мотивации
профессионализма.
Децентрализация управления.
Гибкость организации,
инновационность.
Технологии инноваций.

3. Особенности российского
менеджмента

Таблица 3.1
Черты, характеризующие менеджмент как тип управления
Общие чертыСпецифические черты1. Этап развития цивилизации.1. Национальные особенности.2. Модель экономики.2. Исторические особенности.3. Социально-экономические потребности управления.3. Географические условия.4. Уровень научно-технического прогресса.4. Уровень социально-экономического развития страны.5. Культура страны.
 Факторы, определяющие основные особенности
российского менеджмента (РМ)
Приоритеты в проблема-тике, акцен-ты внимания и усилий.Инфраструктура менеджмента, социально-эконо-мические и политические условия его осуществления.Комплекс факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента в России.Культурная среда, особенности общественного сознания, которые невозможно изменить в одночасье, да и не нужно изменять.
Рис. 3.1 Факторы, определяющие особенности РМ

Таблица 3.2
Подходы к пониманию российского менеджмента
ПодходХарактеристика подхода1. полное отрицание менеджмента в Россииу нас свой путь, мы не приемлем западные модели, у нас такое управление не приживется, слишком много затруднений исторического и национально-культурного характера.2. ориентация на западную модельдовольно разговоров о российской специфике, не следует преувеличивать ее значение, процессы НТП одинаковы везде, они сближают модели управления. Надо брать модель менеджмента в готовом виде и использовать ее в управлении.
Основные черты и специфика российского
менеджмента
Регионально-политический
аспектСклонность к спонсорству и
благотворительности: традицииОбразование и профессиональная подготовка менеджеров:
становлениеФундаментальность в области
образования: научностьСвоеобразие организационной культурыВысокий научно-интеллектуальный
потенциалДеформированная структура
экономики (малый бизнес,
ВПК, конверсия)Опыт государственного
регулирования
экономикиТрадиции технократического
подхода к управлениюОпыт освоения высоких
технологийПереходной этап экономикиПредприимчивость в условиях
либеральной экономикиРоссийский менталитетКоммуникабельность (общинность)

Рис. 3.2 Особенности российского менеджмента.

Таблица 3.3
Что затрудняет, а что благоприятствует менеджменту в России?
№ ФакторыИх рольп/пположительнаяотрицательная1.Регионально-политический аспектСклонность к благотворительности и спонсорству; Экономические связи оказываются в зависимости от политических процессов, затрудняют коммуникации, создают атмосферу опасения при инвестировании. Процессы развития рыночных механизмов происходят неравномерно по разным регионам.2.Профессионализация управленияОднако в системе образования России есть свои традиции: фундаментальная подготовка, научность проф. образования.Система подготовки профессиональных кадров (менеджеров) находится еще в стадии становления и поиска содержания этой специальности, а также методов их подготовки.3. Организационная культуравысокий научно-интеллектуальный потенциал (чем глубже способен человек понять, что ему необходимо делать, тем лучше он сделает свою работу).Нередко в российском менеджменте сталкиваются западная и российская организационная культуры.4.Деформированная структура экономикиНо мы имеем хороший опыт госрегулирования экономики, который надо уметь использовать, что для нас актуально.У нас много хозяйственных комплексов, предприятий ВПК; однако оказываются неразвитыми предприятия малого и среднего бизнеса.5.Традиции технократического подхода к управлениюОпыт освоения высоких технологий, управления этими процессами не может не пригодиться в построении нового управления.Смещение центра внимания руководителя на проблемы техники и технологии в ущерб решению проблем социально-психологической и экономической мотивации.6.Движение к рыночной экономикеС новой силой вспыхнул дух предприимчивости, ведь без него нет менеджмента.Еще переходной период, когда существуют и действуют и прежние и новые методы управления, что создает определенные трудности для менеджмента.7.Российский менталитетПотребность россиян в целеустремленности и миссии.Отличается от западного и влияет на использование моделей западного менеджмента.4. Система управления предприятием
торговли и общественного питания:
сущность, основные подсистемы.


КОМПОНЕНТЫ
СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ




 

- миссия

цели

задачи

- принципы управления

функции управления

- методы управления
виды струтур

- система
органов

кадры управления

- технические
средства управления

- содержание

(информация, коммуникации, принятие решений)

- организация

- технология
- организация и совершенствование системы управления

- анализ экономики функционирования системы управления- активность

- инициатива

- творчество

- учет конкретной обстановки

Рис. 4.1 Возможный вариант компонентного состава
системы управления










трудоемкость



емкость



СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ


Рис. 4.2. Факторы формирования системы управления

Таблица 4.1
Организация как открытая система
№ Черты и свойстваХарактеристика, обоснование1.КомпонентностьСистема состоит из некоторого количества частей, называемых элементами2.ЭлементыЭто наименьшая часть системы, внутренняя структура которой может не учитываться при рассмотрении системы в целом (н-р, персонал).3.ВзаимосвязанностьКомпоненты системы связаны между собой.4. СвязиЭто разнообразие взаимодействия и зависимости. 5.СтруктурностьФорма связи д. б. организационно закреплена.6.СтруктураЭто состав и комбинация различных звеньев, связанных между собой по функциям и полномочиям.7.ВзаимодействиеКомпоненты взаимодействуют друг на друга своим нахождением в системе и выходом из нее (что есть результат взаимного влияния и взаимодействия с внешней средой).8.ОкружениеПредставлено явлениями, образованиями, которые не являясь частью системы существенно влияют на нее — это окружающая среда системы.9СредаЭто вся совокупность объектов, существующих вне или за границами системы, но взаимосвязанных с ее элементами и с ней в целом.10.ГраницаЭто различие внешних и внутренних связей элементов системы, которое определяет ее целостность и ограниченность от среды.11.Холизм и эмерджентные свойстваСистема — целостность (hoism-анг., hoos греч. целое) проявляющая свойства, возникающие только в результате взаимодействия ее компонентов.12.ИдентификацияСвойства системы, на основании которых ее можно идентифицировать и отличить от других явлений, не входящих в систему.13.Концептуализм,
цели и ценностиСистема — это концепция, особая форма, которая отражает индивидуума или группу.
5. Механизмы менеджмента предприятий
торговли и общественного питания.
Методы управления


Механизм — это

1) сцепление, определяющее возможность движения;2) совокупность рычагов воздействий.
Рис. 5.1 Определение понятия "механизм".


Рычаги воздействия


ориентиры последствияучастиекритерииограничениятребования

Рис. 5.2 Что относится к рычагам воздействия?


Механизм управления — это

Взаимодействие, сочетание различных рычагов воздей-ствий, которое может фор-мироваться стихийно, но ко-торое может формировать и созидательно, т. к. все свя-зано с комплексом интересов человека.Т. о., в понятие «механизм управления» следует включить такие качества человека, которые активизируют его деятельность, направляя во благо предприятия (см. рис. 5.4.).

Рис. 5.3 Определение понятия "механизм управления"




ПОТРЕБНОСТИ
 ЧЕЛОВЕК

ИНТЕРЕСЫ
МОТИВЫ
СТИМУЛЫ
 УСТАНОВКИ
ЦЕННОСТИ

ОПАСЕНИЯ
 АКТИВНОСТЬ В
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ЭНТУЗИАЗМ

Рис. 5.4 Факторы активности человека

 Принципы формирования и
использования механизма управления

  Соответствие цели интересам,
мотивам и стимулам


Групповая динамика (человек— социальная группа)  Обеспечение целевой деятельности (мотивация)

Гармонизация средств
и методов управления

Распознавание и возмож ное обогащение средств
воздействия

Выбор стиля управления

Корректировка методов
по времени, уровню
развития и т. п.
 Нравственность

Рис. 5.5 Принципы формирования и использования механизма управления

Таблица 5.1
Принципы формирования и использования
механизма управления

ПринципыЭто значит,1.
Принцип соответствия целям и задачам фирмычто среди средств воздействия должны быть такие, которые могут работать на цели предприятия.2.
Принцип формирования механизма по
групповой
динамикечто человек должен рассматриваться в определенной социальной среде и процессах возможных изменений, которые реально происходят при функционировании СЭС.3.
Принцип мотивационной ценности условий деятельности человекачто условия, в которых работает человек, могут быть либо мотивом, либо препятствием для хорошей работы.4.
Принцип ориентированности механизма на методы управленияЧто те средства, которыми располагает менеджер, должны давать возможность использования наиболее эффективных методов управления.5.
Принцип потенциала своего совершенствования и развитиячто в силу различных обстоятельств меняются и система ценностей, и мотивы, и интересы; эти изменения не всегда предсказуемы; необходима регулярная корректировка.6.
Принцип
определения стиля
управлениячто по многим своим признакам стиль управления формируется в соответствии с механизмом управления, который определяет возможности использования тех или иных методов управления.7.
Принцип полноты и сбалансированности средств воздействия что деформация средств воздействия снижает возможности управления в успешном решении проблем.8.
Принцип нравственностичто средства и методы управления могут быть порочными (страх, шантаж, моральное давление), но они противоречат данному принципу нравственности; сама конструкция механизма управления должна исключать возможность их использования.

 Механизм управления


миссияцели задачи Принципы функцииметоды
Рис. 1.5.6 Элементы механизма управления.

Таблица 5.2
Характеристика элементов механизма управления.
Элементы механизма управленияОпределение элементов
механизма управленияМиссия1) причина существования организации в обществе; 2) общая цель вызывающая у членов организации состояние устремленности к чему-то.Цель1) идеальный образ желаемого, возможного необходимого состояния организации; 2) “конкретные конечные состояния или искомые результаты которых хотела бы добиться группа, работая вместе”.Задачасистема конкретных мероприятий (частных целей); с помощью которой можно достичь как ключевых целей, так и главной цели.Функции управлениявиды деятельности, необходимые для осуществления управления (воздействия): планирование, организация, мотивация, контроль и регулирование.Принцип (рецепт деятельности)основное правило, в соответствии с которым осуществляется деятельность, достигается успех, решаются проблемы.Методы
управления1) способ воздействия, способ использования тех или иных средств управления; 2) совокупность способов воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения поставленных целей, которые направлены на обеспечение высокой эффективности работы организации, рациональное использование всех ресурсов.

Таблица 5.3
Современные принципы управленческой мысли
ПринципыКраткая характеристикаУправленче-ский подходНа современном предприятии четко определены управленческие группы, управленческая работа отделяется от неуправленческой деятельности. Возрастает число руководителей среднего звена. Упор делается на коллективную работу.Мотивацион-ный подходУчет в управлении поведенческих, социальных аспектов. Мотивация работников. Усиленное внимание не только к организационной культуре, но и к различным формам демократизации управления.Процессный
подходСогласно процессному подходу, управления необходимо рассмотреть как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важным для успеха организации их называют управленческими функциями.Системный
подходРуководитель должен рассматривать организацию как целостную систему, все элементы которой — люди, структура, задачи, технология цели — взаимосвязаны. Каждая часть системы вносит свой вклад в характеристики целого, неправильное функционирование одной из них приведет к неправильному функционированию системы в целом. Организация, как система имеет входы и выходы (см. рис. 5.7., 5.8.).Изменение
внешней средыОрганизация — открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Так система не является самообеспечивающейся, она зависит от энергии, информации, материалов поступающих из вне. Кроме того открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование (см. рис. 5.9.).Ситуацион-ный подходНеобходимо учитывать конкретную ситуацию и условия, в которых находится организация. Роль ЭММВозрастает роль экономико-математических методов в управлении.

 ЗАДАЧИ

СТРУКТУРА ЦЕЛЬ ТЕХНОЛОГИИ

ЛЮДИ

Рис. 5.7 Внутренняя среда организации.

ВХОД ВЫХОД
Информация
Капитал
Материал. ресурсы
Трудовые ресурсы

Внутренняя среда
Предприятия
(процесс преобразования)
Товар

Услуги
Рис. 5.8 Процесс преобразования элементов предприятия

Внешняя Среда
косвенного воздействия

С Т
Внешняя среда
прямого воздействия

Акционеры Поставщики

Предприятие

Потребители
Конкуренты

П Э

Рис. 5.9 Внешняя среда предприятия

6. Интеграция деятельности предприятий торговли и общественного питания

Управление



Факторы реальности управления






цель согласованность результат

Рис. 6.1 Необходимые факторы, определяющие
реальность управления

Цель —
это то, что является в деятельности человека путеводной звездой; позволяет получать один
результат за другим, и результаты, связанные
с общим направлением в движении к цели.Именно поэтому цель является интегрирующим фактором.

 Факторы интеграционного потенциала
цели управления


Баланс
 интересов


Реальность и Соответствие
ясность ресурсам


Временная Соответствие
определенность ценностям

Рис. 6.2 Интеграционный потенциал цели управления


Но цели бывают разные
Их необходимо совместить в нашем сознании в таком соотношении и сочетании, которое в максимальной степени соответствовало бы успеху.
Согласование деятельности предприятия в значительной мере определяется функциями управления.

Согласование —
это достижение интеграции, гармоничности взаимодействия работников в осуществлении своей деятельности.
Рис. 6.3 Согласование целей управления

Таблица 6.1
Реализация основных функций управления
объединения деятельности людей на практике
№
п/пПриоритет функцииХарактеристика1.КонтрольОрганизация детального контроля. Это повлияет на социально-психологическую атмосферу, и, возможно, не в лучшую сторону, создаст напряженность, опасения, возникает опасность разобщения работников и поиски виновных, "стрелочников"2.МотивацияОпора на заинтересованность работников в определенном качестве труда. Нет сверхжесткого и сверхдетального контроля. Это управление отличается большой интеграцией работников и их деятельности.3. РегулированиеУкрепление ценности и интеграционной стабильности фирмы.4.ОрганизацияОснова интеграционных процессов в управлении в том случае, когда организация согласуется с мотивацией и не противоречит ей, действуя по правилу: "не мотивация для организации, а организация для мотивации деятельности.

Результат управления —

материализация его целей и функций;
это отражение интеграционного потенциала управления в его реальном виде и реальном существовании.
Результат совместного труда персонала
укрепляет интеграционную роль управления.


Результат очень важенЕсли интеграция не
ведет к получению К
реального результата, Ркакой бы ни была
интеграция управления И
то она рано или позд- З
но будет нарушена, а И
система совместного С
труда распадется.Рис. 6.4 Результат целей управления

Таким образом, можно сделать вывод, что человек всегда стремится к гармонии в своей деятельности и эта гармонизация в системе совместного труда проявляется как интеграция управления, т. е. это такое объединение деятельности, которое способно дать общий эффект, привести к общему результату.

7.Функциональный подход к управлению
предприятием торгового и
общественного питания

Функции управления — это

виды деятельности, необходимые для осуществления
управления организацией (СЭС).

Рис. 7.1 Определение понятия "функции управления"

ПланированиеОрганизация
Регулирование
КонтрольМотивация Рис. 7.2 Основные функции управления предприятием
Таблица 7.1
Основные функции управления предприятием.

№ п/пФункции управленияОпределение понятий
функции управления1. Планированиенепрерывный процесс; набор действий и решений, принимаемых руководством.2.Организацияпроцесс создания и сохранения предприятия.3.Мотивацияпроцесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей предприятия.4.КонтрольПроцесс обеспечения достижения личных целей, посредством сопоставления фактически достигнутых результатов с запланированными5.Регулированиепроцесс поддержания внутренней стабильности путем устранения отклонений между фактическими достигнутыми результатами и запланированными.Таблица 7.2
Возможный вариант этапов планирования
деятельности предприятия

Этапы планированияПример торгового
предприятияОценка эффективности, целесообразности принимаемого решенияЗакупка товаров, на основе изучения спроса потребителейОценка факторов, влияющих на решенияЧастота закупок, закупочные цены, качество и т.д.Конкретный планТовар, объемы, поставщики.РекламаАнализ состояния денежных
РесурсовОценка направления использования денежных средствПути экономии денежных средств



Управ ление
высшего
звенаСтратегическое
планированиеУправление
среднего звена =Тактическое планированиеУправление низового
звенаОперативное
планирование

Рис. 7.3 Уровни управления предприятием

Стратегическое планирование
+
Тактическое планирование
+Оперативное планирование =  =  = 

Генеральный
(общий)
план

Рис. 7.4 Общий план функционирования предприятия

Таблица 7.3

Принципы эффективного планирования

№
п/пПринцип эффективного планированияХарактеристика принципа эффективного планирования1.Полнота планированияпри планировании должно учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение развития предприятия2.Точность планированияпри составлении планов используются современные методы, средства, тактики и процедуры, обеспечивающие точность прогнозов.3.Ясность планированияцель и меры планирования должны иметь простые и легкие при производстве формулировки, доступные всем членам предприятия.4.Непрерывность планированияпланирование не одноразовый акт, а непрерывный процесс5.Экономичность планированиярасходы на планирование должны находиться в соразмерном отношении с получаемым от планирования выигрыше

Таблица 7.4
Характеристика этапов планирования

№
п/пУровни управления
предприятиемТип
планированияХарактеристика
типов планированияГлавная задача типа
планирования
1.Высший уровеньСтратегическое планированиеПопытка:
1) взглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие элементы предприятия;
оценить какие тенденции наблюдаются в окружении;
определить, каким вероятнее всего будет поведение конкурентов
На этом уровне:
определить, как предприятие будет себя вести в своей рыночной нише.2.Средний уровеньТактическое планированиеОпределение промежуточных целей на пути достижения главной цели предприятияНа этом уровне:
в основу планирования положить идеи рожденные при планировании высшего уровня
3.Низший уровеньОперативное планированиеОснова основ.
Описание результат, определение стандартов деятельности и т.п. в такую систему, при который каждый направляет свои усилия на достижение общих целей предприятия и соответственно главной целиНа этом уровне:
разработка каждым менеджером, на основе оперативного плана, краткосрочной тактики для того, чтобы обеспечить правильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функции предприятия на пути достижения его главной цели


Этапы организационного
проектирования

деление предприятия установление определение
на широкие блоки, соот- отношений полно- должностных
ветствующие важнейшим мочий различ- обязанностей
направлениям деят-сти ных должностей

Рис. 7.5 Этапы организационного проектирования


Методы мотивации
использование различных
форм участия персонала в
управлении
3. обеспечение большей автономной ответственности работников любого ранга (расширение "вертикального" набора обязанностей)2. внесение большего разнообразия в работу персонала в рамках функций одного рода (расширение "горизонтального" набора операций)4. освоение работниками смежных профессий с целью снижения монотонности и рутинности работы

Рис. 7.6 Методы мотивации

Таблица 7.5

Этапы контроля

№
п/пЭтапы контроляИх характеристика1.Этап АУстановление стандартов конкретных целей, поддающихся изменению и имеющих временные границы
2.Этап БСопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами
3.Этап ВПринятие необходимых корректирующих действий


Таблица 7.6

Виды контроля

№ п/пВиды контроляХарактеристика видов контроля1.Предварительный контроль"Айсберг, большая часть которого, скрыта под водой."
Осуществляется до фактического начала работ. В его процессе можно выявить и предвидеть отклонения от стандартов в различные моменты.2.Текущий контрольОсуществляется в ходе проведения работ. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций.3.Заключительный контрольОсуществляется после того, как работа была выполнена.
Его цель — помочь предотвратить ошибки в будущем.

ПКТКЗК

Время

Рис. 7.7 Время проведения контроля

Принципы выполнения
функции организации

определение и
детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования2. определение видов деятельности по достижении этих целей3.поручения различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы4. координация различных видов деятельности, порученных каждой группе5. единство цели каждый реализует на общую цель6. размах контроля (отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников
Рис. 7.8 Ряд принципов, которыми необходимо руководствоваться при выполнении функции организации
Таблица 7.7
Требования - критерия контроля
№Требования
контроляИх характеристикаПример1. Эффективность определяется успешность, получения контроля (сокращение расходов на контроль, на персонал,
на технику контроля)выполнение обязательств;
затраты на контроль2.Эффект влияния на людейвыясняется, вызывает ли у работников применяемая система контроля (+)-ные или (-)-ные реакцииудовлетворение; обучение
конфликт; страх; стресс3.Выполнение задач контроляопределение совпадений или отклонений в системе управления, устранение отклонений, выработка решенийустановление недостатков4.Определение границ контролянужно соблюдать нормы контроля, определенные действующим законодательствомсоблюдение прав и свобод личности ПЛАНИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЬ

 SHAPE * MERGEFORMAT 













Рис. 7.9 Взаимосвязь между планированием, организацией, системой контроля и регулированием

Основные показатели КДЗакупкаТоварные запасыРекламаОсновные
функции упр-иятоварови ассортиментПланированиеЦель: обеспечение рентабельности работы предприятия.
Задача: бесперебойное снабжение торгового предприятия товарами, наиболее полное удовлетворение спроса, увеличение товаро-оборачиваемости. Выявление постав-щиков. Определение величины продаж, исходя из плана ТО и товарных запасовЦель: обеспечить бесперебойную торговлю и широкий выбор товаров.
Задача: степень обеспеченности расчетного ТО универмага товарными ресурсами должна соответствовать объему продаж. Планирование ассортимента исходя из доходности групп. Установление min и max уровня заказов.Цель: привлечение покупателей и оживление торговли; выявление и формирование покупательского спроса; оказание более полных дополнительных услуг.
Задача: развитие торговли и формирование вкусов потребителей, содействие росту товарооборота, ускорению оборачиваемости товаров.
Планирование затрат.ОрганизацияПринятие решения о закупке товаров. Заключение договоровСоздание системы, способной эффективно управлять товарными запасами и ассортиментомРазработка и проведение рекламных мероприятий, выставки-продажи; участие в ярмарках; организация выездной торговли и т.д.МотивацияСоздание условий для достижения результативности работы, создание корпоративной культуры. Создание благоприятного климата в организации. Использование положительных стимулов: разного рода почестей, наград и планы участия в прибылях. Установление норм продаж, конкурсы продавцов.КонтрольОценка эффективности и целесообразности каждой закупки. Контроль за исполнением договорных отношений, торговых сделок, соглашений.Анализ изменения товарных запасов. Мероприятия по ликвидации сверхнормативных товарных запасовЗамеры коммуникативной и торговой эффективности рекламы до, в ходе и после рекламной компанииТаблица 7.8

Матрица функций управления предприятием

8. Мотивационный менеджмент
предприятий торговли и
общественного питания

Мотивационный менеджмент — 
это тип управления, в котором отдаётся приоритет мотивации
поведения и деятельности человека.
 Мотивационный менеджмент

большая
эффективность
значительная сложность его реального
воплощения в практику

Периоды концепции Мотивационного менеджмента


тенденции развития человека
как социального существа
тенденции развития
общества и производства
Общая тенденция развития ММ заключается в том,
что по мере развития общества и производства популярность
и сферы его использования неуклонно растут.

Рис. 8.1 Концепция мотивационного менеджмента.


Современные концепции мотивации

Содержательная
концепция мотивацииПроцессуальная
концепция мотивации

Рис. 8.2 Современные концепции мотивации

Таблица 8.1
Современные концепции мотивации

№ п/пСовременные концепции
мотивацииХарактеристика современных
концепций мотивацииСодержатель-ная концепция
мотивациисогласно которой внутренние побуждения человека заставляют его действовать определённым образом; данная концепция основана на понимании первичных и вторичных потребностей человека, которые служат мотивами его действий; для такой мотивации необходимо хорошее знание потребностей человека; однако здесь следует сказать, что поведение человека определяется не только потребностями, но и интересами, которые отражают стремление к удовлетворению потребностей в определенных условиях деятельности; но не последнюю роль в ММ играет и фактор ценностей, т. к. каждый человек имеет свою систему ценностей, в соответствии с которой он оценивает вознаграждение за деятельность.
Процессуаль-ная концепция
мотивациикоторая основывается на поведении человека в группе согласно его восприятию и образованию, опыту и внешнему окружению; она основана на идее иерархической дифференциации потребностей; необходимо учитывать потребности в соответствии с их иерархическим расположением, а точнее с их иерархической последовательностью.



Потребность —

Это осознанное внутреннее психологическое или
Физиологическое ощущение недостатка чего-либо,
вызывающее побуждение к действию

Рис. 8.3. Определение понятия "потребность"


Интересы —

это осознание потребностей и условий их
удовлетворения, а также оценка возможностей
удовлетворения потребностей.
Рис. 8.4 Определение понятия "интересы"


Мотивация —

это процесс побуждения себя и других к деятельности
для достижения личных целей и целей организации.

Рис. 8.5 Определение понятия "мотивация"

Таблица 8.2
Основные теории мотивации

№ п/пТеоретики
мотивацииХарактеристика основных
теорий мотивацииФ. Тейлорне нужно совершенствовать и автоматизировать условия труда; необходимо научно подбирать людей на определённые виды работы; главным стимулом в его теории является экономическое вознаграждение.А. Маслоуего теория называется ’’пирамида’’ или ’’иерархия потребностей по Маслоу’’, которая утверждает, что если у человека не удовлетворены первичные потребности, он не будет удовлетворять вторичные потребности.Герцберг’’теория двух факторов Герцберга’’; по его теории все потребности человека делятся на:
а) мотивирующие (содержание работы);
Б) гигиенические (условия работы).Альдельфервыделил потребности роста, потребности связи, потребности существования.Макклелландвыделил потребность достижения, потребность властвования и потребность соучастия.

9. Структура управления предприятием торговли и общественного питания: разновидности, выбор, проектирование


Структура управления — 
это упорядоченная совокуп-ность взаимосвязанных эле-ментов, находящихся между собой в устойчивых отноше-ниях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.
определяет эффективность системы управления предприятием, ее гибкость, динамичность, экономичность.
Рис. 9.1 Определение понятия "структура управления"


Элементы структуры управления

Работник

отдел

служба

лаборатория
Рис. 9.2 Элементы структуры управления предприятием

Таблица 9.1
Классификация звеньев управления
№ п/пЗвенья управленияХарактеристика звеньев
управленияПример1.Линейное звеноОбъем полномочий равен объему функций.Генеральный директор2.Функциона-льное звеноОбъем полномочий значительно меньше объема функций, в рамках которых работает звено.3.Линейно-функциона-льное звеноПолномочия — главное в деятельности этого звена, хотя их объем ограничен частью объема функций.Гл. экономист, гл. инженер и т. д.4.Функциона-льно-линей-ное звеноОбъем полномочий ограничен и частью объема функций, закрепленных за звеном и определенными условиями их реализации.




Рис. 9.3 Структурные связи

Таблица 9.2

Типология структур системы управления предприятием

Звенья структуры системы
управленияВиды структуры
управления
(принципы построения)
- линейное
- функциональное
линейно-функциональное



Линейная

 - функционально-линейное
проблемно-ориентированное


Функциональная


Линейнофункциональная

Штабная







Матричная



Таблица 9.3
Классификация организационных структур СУ предприятием
№ п/пТипы и виды СтрУХарактеристика видов структур управленияПримечание
1.Иерархический тип1.1.Линейная СтрУ (см. рис. 1.9.4)Используется либо как фрагмент в композиции крупного предприятия, либо в масштабах предприятий малого бизнеса Невозможен в крупных масштабах управления, т. к. он ведет к резкому увеличению количества ступеней1.2.Функциона-льная СтрУ (см. рис. 1.9.5)Используется, аналогично линейной, в композиции крупных предприятий и в тех ситуациях, когда особенно важны профессиональный анализ проблем Возможно ее использование на предприятиях малого бизнеса. 1.3. Линейно-функциона-льная СтрУХарактеризуется разделением деятельности линейных и функциональных звеньев при усилении координации их функционирования в процессе управленияМожет использоваться в сравнительно крупных масштабах, определяет возможность достаточно четкой специализации функций и при одноз-начности их подчинения 1.4.Штабная СтрУ (см. рис. 1.9.6)Характеризуется выделением всех или большинства функциональных звеньев в штаб с собственным руководством — звеном функционально-линейного типаУдачное ориентирование на решение комплексных проблем, согласование решений многофункцио-нального типа, благопри-ятную организацию рабо-ты функциональных звеньев.2.Органический тип2.1.Матричная СтрУ (см. рис. 1.9.7)Характеризуется дифференциацией связей линейной и функциональной подчиненностиделает СтрУ адаптивной к изменениям окружающей среды, гибкой в использовании профессионализма и во временной организации ее функционировния


ПРЕЗИДЕНТ

БухгалтерВычислительный
центр
 ПЭО




Рис. 9.4 Функциональная организационная структура

Юридическая
служба Главный
управляющийСектор социологиче-ских исследований

Технический
директорДиректор
по маркетингу Директор по управ лению запасами




Рис. 9.5 Штабная организационная структура

 Акционерное
общество

Президент


НИИ
ВЦ
Опытное
производство
Серийное
производство
Директор
программы №1
Директор
программы №2
Директор
программы №3цель

цель

цель


Рис. 9.6 Матричная организационная структура


Генеральный
директор

Директор по
производству

Начальник цеха Начальник цеха Начальник цеха

ст. мастер
ст. мастер
ст. мастер

Рис. 9.7 Линейная организационная структура

Таблица 9.4

Характеристики, отражающие состояние и особенности
структуры системы управления предприятия

ХарактеристикиОписание характеристикРаспределение функций управления, степень их специализации и концентрацииэто характеристика практической обоснованности, равномерности распределения функций управления между звеньями в системе управления. Это также характеристика совместимости функций и их взаимодействия. От этого зависят эффективность управления.
Состав и комбинация звеньев системы управлениятипологическая принадлежность ее по критериям сочетания линейных и функциональных звеньев.Распределение полномочий тип иерархии, степень централизации управленияТрудоемкость управленияколичество работников, задействованных в системе управления и распределенных определенным образом по звеньям и уровням управления, структура компетентности.
Соотношение по уровням в рамках определенного уровня.
Информационная нагрузка звеньев объемы информации, концентрируемой в тех или иных звеньях системы управления.
Распределение связей в системе управленияфункциональных, методических, консультационных и др.Техническое оснащение системы управленияраспределение техники и ее функциональное использование.Структура системы управленияконструкционная основа, связи прямой подчиненности звеньев.Целеустремленность и целесообразность соответствие ее архитектоники дереву целей.

10.Процесс управления предприятий
торговли и общественного питания


Управление —
Процесс —
это вид деятельности,
воздействие.
это последовательная смена
состояний.
Процесс управления —
это последовательная деятельность органов и кадров управления по воздействию на объект управления различными методами для достижения поставленных целей.
это комплекс изменений, которые происходят в управлении в определен-ные промежутки времени.

Процесс управления характеризует
динамику деятельности различных элементов в реальной жизни системы управления или ход реализации системы функций управления, т. е. состава и состояния системы управления во времени.

Динамика —
это изменение состава и состояния объекта во времени.

Рис. 10.1. Определение понятия "процесс управления"

В практическом отношении процесс управления можно понимать, как ряд операций, осуществляемых в управлении в определенной их последовательности и комбинации (см. рис. 10.2.).

Процесс управления характеризуется несколькими этапами:
цель;
ситуация;
проблема;
решение (см. табл. 10.1.).

Таблица 10.1
Этапы процесса управления.

№
п/пЭтап
ПрУОпределение этапаХарактеристика этапа процесса управления
1.ЦельИдеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системы
Целеполагание предусматривает в эффективном управлении большой объем аналитической и исследовательской литературы и включает множество разнообразных операций: анализ, поиск информации, расчеты и др.2.Ситуа-цияСостояние управляемой системы, относительно целиЭто не только отклонение от программы. Управление осуществляется и должно осуществляться независимо от того, есть отклонение или нет. Состояние управляемой системы никогда не может быть равно цели. Если это так, то цель не является действительной.
3.Проб-лемаГлавное противоречие цели и ситуа-ции, разреше-ние которого определит из-менение ситу-ации в направ-лении приня-той цели
Отличие ситуации от цели, как правило, включает множество разнообразных противоречий. Их разрешение приближает ситуацию к цели. Все противоречия связаны между собой. Поэтому нужно найти главное противоречие, разрешение которого обеспечит разрешение всех остальных.4.Реше-ниеПереход процесса управления из сферы управления в сферу производстваРешение представляет собой разрешение противоречия ситуа-ции и цели, практическое решение проблемы; включает в себя опре-деление вариантов действия, вы-бор наилучшего варианта, форму-лировка задания, организационно-практическая работа по выпол-нению этого задания.

Таблица 10.2
Типология процесса управления.
№ п/пТип процесса управленияХарактеристика типа процесса управленияСхема типа процесса управления1.Линейный типхарактеризуется строгой последовательностью осуществления этапов и используется тогда, когда есть полная и достаточная определенность относительно цели воздействия, ситуации и т. д., когда есть возможность уверенного осуществления каждого из этапов в рамках работ, присущих этому этапу; используется по типовым (элементарным ситуациям).


ЦЕЛЬ СИТУАЦИЯ ПРОБЛЕМА РЕШЕНИЕ2.Корректируемый тип характеризуется необходимостью дополнительной корректировки каждого из этапов процесса управления после прохождения последующего этапа; используется, когда существует недостаточная определенность, которую можно устранить лишь после прохождения последующего этапа процесса управления посредством корректировки уже пройденного.


ЦЕЛЬ СИТУАЦИЯ ПРОБЛЕМА РЕШЕНИЕ

3.Разветвленный тип заключается в методологическом разделении действий не некоторых этапах; используется, когда существует невозможность обобщенной оценки ситуации и выделения главной, ключевой проблемы, принятия единственного решения по всей совокупности проблем. Аспект: Проблема 1 Решение 1
Ситуация 1

Цель Аспект: Проблема 2 Решение 2
Ситуация 2

Аспект: Проблема 3 Решение 3
Ситуация 3


Продолжение таблицы 1.10. 2
№ п/пТип процесса управленияХарактеристика типа процесса управленияСхема типа процесса управления4.Ситуационный типхарактеризуется тем, что начинается как бы с ситуации, из которой исходит и поиск проблемы, и РУР; используется в условиях неопределенности относительно цели воздействия, которая устраняется после прохождения последующих этапов.


ЦЕЛЬ СИТУАЦИЯ ПРОБЛЕМА РЕШЕНИЕ

5.Поисковый типхарактеризуется полной ясностью цели воздействия, но невозможностью достаточно хорошо оценить существующую ситуацию относительно данной цели и, следовательно, сформулировать основную проблему; это бывает, когда нет соответствующих показателей или они неполно характеризуют состояние системы.


ЦЕЛЬ СИТУАЦИЯ ПРОБЛЕМА РЕШЕНИЕ

6.Целевой типотражает особое влияние цели на все этапы процесса управления; они становятся привязанными к цели; исходят непосредственно из цели.
ЦЕЛЬ СИТУАЦИЯ ПРОБЛЕМА РЕШЕНИЕ

7.Программный типнекоторая модификация целевого типа, которая заключается в разработке программы на этапах оценки ситуации и выделения проблемы.
Ситуация — — — Проблема
Цель Решение
Программа


11.Информационное обеспечение управления предприятиями торговли и общественного питания
 ИНФОРМАЦИЯ —

это отражение в сознании человека окружающего мира,
зафиксированное каким-либо способом и поэтому
обладающее свойством воспроизводимости.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ИНФОРМАЦИЯ —

это совокупность сведений о состоянии управляемой системы и внешней среды ее функционирования

определенные сведения, совокупность некоторых данных, знания о фактах, событиях или состоянии управляемого объекта

Рис. 11.1 Определения понятий "информация", "управленческая информация"

 ИНФОРМАЦИЯ


Предмет
труда
Средство
труда
Результат
труда
нормативно-справочная информация

сообщения о
ходе торговли
и т.д.последователь-ность переработки информацииуправленческие решения о
необходимости воздействия на
объект
Рис. 11.2 Информация для управленческого персонала предприятия

 ИНФОРМАЦИЯ

Количественная

Качественная

ЦенностьПолезностьдает необходимые результаты
в нужное времяможет быть использовано и в более позднее время
Рис. 11.3 Характеристики информации

Таблица 11.1
Признаки классификации информации в системе управления
№
п/пПризнак классификацииКлассификация1.По функциям управления1.1.торгово-оперативная,
1.2.планово-экономическая,
1.3.бухгалтерская,
1.4.финансовая,
1.5.статистическая,
1.6.кадровая
1.7.правовая и т.д.2.По характеру поступления информации2.1.упорядоченная (систематизированная),
2.2.неупорядоченная (несистематизированная)3.По отношению к системе управления3.1.внешняя (вход и выход.),
3.2.внутренняя4.По стабильности4.1.условно5.По насыщенности5.1.недостаточная,
5.2.достаточная,
5.3.избыточная6.По стадиям образования6.1.исходная (первичная),
6.2.производная (вторичная).7.По способу представления7.1.телефонная,
7.2.телеграфная,
7.3.почтовая,
7.4.курьерская
ИСТОЧНИКИ ИНФОРМАЦИИ
Прошлые и (или) текущие
Перспективныеданные о стоимости,
данные о выпуске продукции,
бюджетные расходы,
данные о штате.
ожидаемый уровень произ-водства,
влияние забастовок,
курсы повышения квалификации,
погода,
курс валюты.
Рис. 11.4 Источники информации

 Методы сбора
информации

НаблюдениеСтатистика для ограни-ченного использованияОпрос (формальная и нефор-мальная информация)
Обычная статистика

Рис.11.5 Методы сбора информации

Таблица 11.2
Требования, предъявляемые к информации
№ п/пТребованияИх характеристика1.достоверностьданные, приводимые в документах, должны соответствовать действительным фактам, явлениям и процессам2.доступностьдля восприятия и понимания адресатом3.оперативностьинформация должна поступать в сроки, обеспечивающие своевременное реагирование, выдачу и использование управленческого решения4.однозначностьневозможность различного ее толкования5.экономичностьпроцесс получения и обработки информации не должен требовать больших затрат
ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ
 это организационно оформленная совокупность
информационных потоков управления
Простые
Сложные
Предполагают передачу первичной информации от места ее возникновения до места ее потребления без переработки.
Предполагают переработку первичной информации, анализ, сложные расчеты; так появляется производная информация. 
Разовые сообщения по
телефону, разговор лицом
к лицу.
Ручные ИС, полумеханизированные ИС, машинные ИС,
автоматизированные ИС
Рис. 11.6 Информационные системы (ИС)

автоматизированные системы управления
представляют собой совокупность ЭММ, ОРМ,
средств вычислительной техники и связи, позволяющих
обеспечивать автоматический сбор, передачу и обработку информации
Создание АИСУ в торговом предприятии позволяет
1) повышать оперативность управления торгово-техноло-гическим процессом 4) рационализировать систему документации по всем подразделениям торговли2) оптимизировать все процессы торгово-хозяйственной деятельности 5) обеспечить рациональные потоки информации и повысить коэффициент ее использования3) автоматизировать процесс сбора, обработки и передачи информациикачественно изменить содержание управленческого труда.
Рис. 11. 7 Роль АИСУ в деятельности предприятий торговли

12.Коммуникационный процесс управления предприятиями торговли и общественного питания


Важнейший инструмент управления:

Информация

Эффективность передачи информации
определяется
адекватность восприятия
понятия
точность

Информационный процесс определяется
"коммуникация"

Рис. 12.1 Связь информации с коммуникацией

 Информация Коммуникация

что передается? что передается?
как передается?

Рис. 12.2 Тождественность понятий
"информация" и "коммуникация"

Виды коммуникации"Богатство" информации Разговор лицом к лицу.
Разговор по телефону.
3. Личное послание.
4. Деловое письмо.
5. Статистические данные.
МНОГО

МАЛО

Рис. 12.2 Виды коммуникации и "богатство" информации

Коммуникация


COMMUNIS


 Общее


Лицо передающее Лицо принимающее
информацию (ЛПерИ) информацию (ЛПрИ)



пытаются установить общность

 Коммуникация

 передача понимания
с помощью символов

Рис. 12.3. Коммуникация, как общность символов

Таблица 1.12.1
Классификация коммуникации

№Критерии классификацииВиды коммуникации1.Среда существованияВнешние коммуникации
Внутренние коммуникации2.Информационные каналыОднократные коммуникации
Многократные коммуникации3.Степень устойчивости3.1.Устойчивые коммуникации
3.2. Неустойчивые коммуникации4.ФормальностьФормальные коммуникации
Неформальные коммуникации5.Условия возникновения и характерПостоянные коммуникации
Ситуационные коммуникации6.Вид интересовОрганизационные коммун-ции
Социально-психологические коммуникации
Экономические коммуникации
Продолжение таблицы 12.1

№Критерии классификацииВиды коммуникации7.ПредставлениеРазговор "лицом к лицу"
Разговор по телефону
Письмо личное
Письмо деловое (служебное)
Статистические данные
Таблица 12.2
Базовые элементы коммуникационного процесса

№ЭлементХарактеристика, определение1.Отправитель лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;
тот, кто задумал передать информацию2.СообщениеИнформация закодированная с помощью символов
(Кодирование — это трансформирование передаваемой идеи в послание (сигнал), которое может быть передано).3.Каналсредство передачи информации4.Получательлицо, которому предназначена информация и которое ее декодирует и интерпретирует и оценивает.
(Декодирование — раскодирование, расшифровка, восприятие — что получил?
Интерпритация — как понял?
Оценка — что и как принял?
Этапы обмена информацией
коммуникационного процесса


1.Зарождение идеиКодирование или выбор товара3. Передача4. Декодирование
Задача — составить сообщение и использовать
канал для их передачи.

Рис. 12.4 Базовые этапы коммуникационного процесса обмена информацией
 Формирует Предает
или отбирает по каналу

отправитель

Идея
сообщение
получательпонята

ли

идея
Координирует Декодирует
и выбирает канал
Рис. 12.5 Простая модель процесса обмена информацией.

Отправитель

идея
сообщение
получательпонята

ли

идея
Обратная связь

Рис. 12.6 Модель коммуникационного процесса
Таблица 12.3
Коммуникационные свойства информации
№СвойствоХарактеристика свойства1. МатериальностиИнформация зависит от материального носителя, без которого не может быть информации; но при этом нельзя отожествлять информации с ее материальными носителями.2.НакопленияСопутствует процессу познания, так как для управления3.Количественной
и качественной
определенностиПозволяют оценить наличие информации, ее движение, использование, соответствие потребностям.4.Социальности
(человеческий фактор)Зависит от интеллектуального потенциала, объема накопленных знаний, оформления представленной информации.(одна и та же информация может иметь различную ценность для разных людей).5.Превращение в товарСредство эквивалентного обмена, купли-продажи. Здесь ее роль все больше растет.6.НеубываемостиНеизменность объема при испытании: от использования она не увеличивается.7.Процессуальнос-ти (движения)Информация существует в движении, т.е. в процессе передачи, обрабтки. Использования. Распределения. (Даже хранение - как условное движение информации от данного сбора к другому).8.ОбрабатываемостиДвижение и обработка информации может осуществляться с помощью технических средств, которые повышают производительность и эффективность работы с информацией.9.Превращеиия в знанияОснова познания мира, понимание проблем. Накопленная информация хранит в себе могучий потенциал познания, способна рождать новое знание, новые виды отражения действительности.10.Превращение в средства коммуникацииПоэтому она является основой управления людьми и интеграции деятельности в процессе управления11.Содержатель-ность (ценность)Это элементы образа, который несет в себе информация, их состав, структура, полнота

13.Коммуникационный процесс управления
предприятиями торговли
и общественного питания.


Важнейший инструмент управления:


Информация

Эффективность передачи информации
определяется
адекватность восприятия
понятия
точность

Информационный процесс определяется
"коммуникация"

Рис. 13.1. Связь информации с коммуникацией.

 Информация Коммуникация

что передается? что передается?
как передается?

Рис. 13.2. Тождественность понятий
"информация" и "коммуникация".

Виды коммуникации"Богатство" информацииРазговор лицом к лицу.
Разговор по телефону.
Личное послание.
Деловое письмо.
Статистические данные.
МНОГО

МАЛО
Рис. 13.4. Виды коммуникации и "богатство" информации.


Коммуникация


COMMUNIS


 Общее


Лицо передающее Лицо принимающее
информацию (ЛПерИ) информацию (ЛПрИ)



пытаются установить общность

 Коммуникация

 передача понимания
с помощью символов

Рис. 13.3. Коммуникация, как общность символов.
Классификация коммуникации. Таблица 13.1
№Критерии классификацииВиды коммуникации1.Среда существованияВнешние коммуникации
Внутренние коммуникации2.Информационные каналыОднократные коммуникации
Многократные коммуникации3.Степень устойчивости3.1.Устойчивые коммуникации
3.2. Неустойчивые коммуникации4.ФормальностьФормальные коммуникации
Неформальные коммуникации5.Условия возникновения и характерПостоянные коммуникации
Ситуационные коммуникации6.Вид интересовОрганизационные коммун-ции
Социально-психологические коммуникации
6.6 Экономические коммуникации

Продолжение таблицы 13.1

№Критерии классификацииВиды коммуникации7.Представление
Разговор "лицом к лицу"
Разговор по телефону
Письмо личное
Письмо деловое (служебное)
Статистические данные
Таблица 13.2

Базовые элементы коммуникационного процесса.

№ЭлементХарактеристика, определение1.Отправитель лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;
тот, кто задумал передать информацию2.СообщениеИнформация закодированная с помощью символов
(Кодирование — это трансформирование передаваемой идеи в послание (сигнал), которое может быть передано).3.Каналсредство передачи информации4.Получательлицо, которому предназначена информация и которое ее декодирует и интерпретирует и оценивает.
(Декодирование — раскодирование, расшифровка, восприятие — что получил?
Интерпритация — как понял?
Оценка — что и как принял?
Этапы обмена информацией
коммуникационного процесса


1.Зарождение идеиКодирование или выбор товара3. Передача4. Декодирование
Задача — составить сообщение и использовать
канал для их передачи.

Рис. 13. 5. Базовые этапы коммуникационного процесса
обмена информацией.
 Формирует Предает
или отбирает по каналу



отправитель

Идея
сообщение
получательпонята

ли

идея
Координирует Декодирует
и выбирает канал

Рис. 13.6. Простая модель процесса обмена информацией.


Отправитель

идея
сообщение
получательпонята

ли

идея
Обратная связь

Рис. 13.7. Модель коммуникационного процесса.

Таблица 13.3
Коммуникационные свойства информации.
№СвойствоХарактеристика свойства1. МатериальностиИнформация зависит от материального носителя, без которого не может быть информации; но при этом нельзя отожествлять информации с ее материальными носителями.2.НакопленияСопутствует процессу познания, так как для управления3.Количественной
и качественной
определенностиПозволяют оценить наличие информации, ее движение, использование, соответствие потребностям.4.Социальности
(человеческий фактор)Зависит от интеллектуального потенциала, объема накопленных знаний, оформления представленной информации.(одна и та же информация может иметь различную ценность для разных людей).5.Превращение в товарСредство эквивалентного обмена, купли-продажи. Здесь ее роль все больше растет.6.НеубываемостиНеизменность объема при испытании: от использования она не увеличивается.7.Процессуальнос-ти (движения)Информация существует в движении, т.е. в процессе передачи, обрабтки. Использования. Распределения. (Даже хранение - как условное движение информации от данного сбора к другому).8.ОбрабатываемостиДвижение и обработка информации может осуществляться с помощью технических средств, которые повышают производительность и эффективность работы с информацией.9.Превращеиия в знанияОснова познания мира, понимание проблем. Накопленная информация хранит в себе могучий потенциал познания, способна рождать новое знание, новые виды отражения действительности.10.Превращение в средства коммуникацииПоэтому она является основой управления людьми и интеграции деятельности в процессе управления11.Содержатель-ность (ценность)Это элементы образа, который несет в себе информация, их состав, структура, полнота

ВОПРОС №14: Управленческое решение в процессе управления предприятиями торговли
и общественного питания.


Решение, как

 ПроцессРезультат выбора
протекая во времени,
осуществляется в несколько этапов:
1 эт. — подготовка
2 эт. — принятие
3 эт. — реализация

предписание к действию (план работы) Акт
выбора
Рис.14.1.Определение понятия "решение”.
Таблица 14.1
Признаки управленческого решения.
№ п/пПризнаки УРИх характеристика1.Возможность выбора из множества альтернативных вариантовЕсли нет альтернатив, то нет и выбора, и, следовательно, нет и решений2.Наличие целиБесцельный выбор не рассматривается как решение3.Необходимость волевого акта ЛПрР при выборе решенияЛПрР формирует решение через борьбу мотивов и мнений

Таблица 14.3
Требования, предъявляемые к управленческому решению.
№ п/пТребованияИх характеристика1.Научная обоснованностьсоответствие УР объективным конкретным условиям и возможностям достижения поставленных целей 2.Своевремен-ностьтребования оперативного завоза товаров и т. д.3.Простотапридает УР деловой характер и исключает разное толкование исполнителями4. Организующий характерустановление ответственности исполнителей, определение роли и места каждого их них в достижении цели
Таблица 14.2
Классификация управленческих решений.
№ п/пПризнак классификацииВиды управленческих решений
1.по способу принятия решенияколлегиальные,
единоличные.2.по масштабу действия решенияобщие,
частные.3.по продолжительностидолгосрочные (стратегические),
текущие (тактические),
краткосрочные (оперативные).4.по сложностирутинные (стандартные),
уникальные (нестандартные).5.по объекту воздействиявнешние,
внутренние.6.по степени информированности руководителяполная определенность,
неполная определенность,
полная неопределенность.7.по функциям управленияпо вопросам коммерческой деятельности,
планово-экономические,
финансовые,
организационные,
по работе с кадрами.
Таблица 14.4

Подходы к принятию управленческих решений.
№ п/пПодходы к принятию решенийХарактеристика подходов к принятию
решений
Интуитивный подходрешения принимаются на основе ощущения того, что оно правильное. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием "за" и "против" по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто делается выбор

Продолжение таблицы 14.4
Подходы к принятию управленческих решений.
№ п/пПодходы к принятию решенийХарактеристика подходов к принятию
решений2.Решения, основанные на сужденияхэто выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Наиболее распространенный подход, т.к. используются знания о том, что случалось в подобных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в настоящем3.Рациональный подход к принятию решенийэто аналитический процесс решения проблемы. Он состоит из трех основных этапов (рис. 30.2.) и применяется при решении сложных проблем


ЭТАП 1: ПОДГОТОВКА РЕШЕНИЯ:

оценка ситуации и формулировка цели,
подбор, обработка и анализ информации,
выработка критериев для оценки решения.


ЭТАП 2: ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ:

выявление полного перечня альтернатив,
выбор единственного решения,
определение этапов, сроков, исполнителей
и документальное оформление.


ЭТАП 3: РЕАЛИЗАЦИЯ РЕШЕНИЯ:

организация выполнения решения,
контроль за ходом выполнения решения ,
подведение итогов выполнения решения ,
обратная связь и корректировка.

Рис. 14.2. Процесс выработки управленческого решения.

15.Управление человеком и управление группой
на предприятиях торговли
и общественного питания.


Группа —

 это объединение общей целью 2-х или более людей, взаимодействующих друг с другом так, что каждый из них влияет на окружающих, а окружающие влияют на них

Рис. 15. 1. Определение понятия "группа"


Виды групп

Формальные группы — это группы, созданные по воле руководства для организации производственного процессаНеформальные группы — это группы, спонтанно образованные

Рис. 15. 2 Виды групп


Цели, которым служит группа

для распределения работы для обработки информациидля осуществления управления и контроля за работой для сбора идей и информации и т. д.

Рис. 15.3 Цели, которым может служить группа
Таблица15.1
Основные этапы развития группы
Этапы развитияХарактеристика этапов развития группыформированиегруппа ещё не является группой как таковой, это просто скопление отдельных людей, которые будут стремиться установить свою индивидуальность в группе. Здесь обсуждаются название группы, круг возможных делстановление (детствоздесь группа проходит через конфликтный этап, так как могут оспариваться цели группы, руководство, роли членов группы, нормы, принятые группой. Этот этап особенно важен в формировании чувства доверия в группенормирование (зрелостьздесь группа устанавливает обязательные формы модели работы, в рамках которых она существует; будет большое количество преднамеренных экспериментов, которые члены группы будут проводить для определения её внутреннего состояния и установления уровня ответственности каждого из членов группы.работа (старость)Только после прохождения предыдущих 3-х этапов группа может достичь оптимального уровня работы


Эффективность группы —

это степень реализации целей группы, а также удовлетворение, которое испытывают члены группы о того,
что они состоят в ней.

Рис. 15. 4 Определение понятия "эффективность"

Таблица 15.2

Факторы эффективности работы группы

ФакторыХарактеристика факторов работы группы
Размер группычем больше группа, тем больше разнообразие навыков и знаний, но в то же время меньше возможностей у каждого ее члена для участия в работе и для осуществления влияния. Исследования показывают, что для эффективной работы группы в ней должно быть 5-7 человекСоставстепень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблемГрупповые нормынормы, принятые группой и оказывающие влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие имСплоченность
это мера тяготения членов группы друг к другу и к группеГрупповое единомыслиетенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группыКонфликтностьСтатус членов группыстаршинство в должностной иерархии; название должности; расположение кабинета; образование; информированность; накопленный опыт и т.дРоли членов группыцелевые роли распределяются таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их;поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности группы


16.Управление конфликтами на предприятиях торговли и общественного питания


Конфликт —

это ситуация, когда отсутствует согласие между двумя или более сторонамикаждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения и мешает другой стороне делать то же самое
Рис. 16. 1 Определение понятия "конфликт"


Специфические требования и
к персоналу и к руководителям:
Различие в целяхОграниченность в ресурсахРазличие в представлениях и ценностяхРазличие в уровне образованияПлохие коммуникацииНизкое качество документовВзаимозависимость заданийРазличие в манерах поведения и жизненном опытеОтсутствие или неконкретность должностных инструкций и т.д.
Рис. 16.2 Причины конфликтных ситуаций

Таблица 16.1
Основные последствия конфликтных ситуаций
Типы последствий конфликтаХарактеристика последствий конфликтовфункциональныеведут к повышению эффективности работы предприятия:
1.1. В результате конфликта люди будут чувствовать сою причастность к решению проблемы, что уменьшает трудности в реализации её решения.Типы последствий конфликтаХарактеристика последствий конфликтовСтороны будут больше расположены к сотрудничеству в будущих ситуациях.
В результате конфликта может расшириться набор альтернативных вариантов решения проблемы.2. дисфункциональныеуменьшают эффективность работы предприятия в целом и каждого члена в отдельности:
2.1. Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности труда.
2.2. Меньшая степень сотрудничества в будущем.
2.3. Сильная преданность своей группе и большая непродуктивность конкуренции с другими группами.
2.4. Представление о другой группе как о враге => следовательно, представление о своих делах как о положительных, а о целях другой стороны как о отрицательных.
2.5. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами.


Таблица 16.2
Основные типы конфликтных ситуаций.
Типы конфликтоваХарактеристика типов конфликтовКонфликт целейто есть ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущемКонфликт познаниято есть когда существует ситуация, в которой у участвующих расходятся взгляды, идеи и мысли по решаемой проблемеКонфликт чувствто есть когда существует ситуация, где у участников различны чувства и эмоции, лежащие в основе их отношений друг с другом

Таблица 16.3
Основные уровни конфликтных ситуаций
Уровни конфликтаХарактеристика уровней конфликтовВнутриличност-ный конфликтэто конфликт внутри индивидаМежличностный конфликтэто конфликт, в который вовлекается 2 и более индивида; проявляется он в столкновении личностей по поводу целей, познания и чувствВнутригрупповой конфликтэто конфликт, который вызывает столкновение между частями или всеми членами группы и влияет на групповую динамику и результат работы группы в целомМежгрупповой конфликтпредставляет собой противостояние или столкновение 2-х или более групп в организацииВнутриорганизационный конфликтэто конфликт, который ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими на почве того как были спроектированы отдельные работы или организация в целом, а также как формально распределена власть в организации

Таблица 16.4
Основные стили разрешения конфликтных ситуаций
Стили разрещения конфликтаХарактеристика стилей разрешения конфликтовУход от
конфликтаотсутствие личной заинтересованности, настойчивости и желания объединяться с другими членами организации для его разрешения (проигрыш — проигрыш)Разрешение конфликта силойхар-ся большой личной вовлечённостью и заинтересованностью в разрешении, но без учёта позиции другого (выигрыш — проигрыш)Разрешение конфликта через сотрудничествохар-ся высокой степенью вовлечённости и сильным желанием объединять свои усилия для разрешения с другими (выигрыш — выигрыш).Войти в положение другой
стороныхар-ся стремлением объединиться с другими, но без внесения в это объединение своего сильного интереса (невыигрыш — выигрыш)Разрешение конфликта через
компромиссхар-ся таким поведением, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. В отличие от сотруднического стиля здесь нет взаимного удовлетворения, но и нет неудовлетворения каждой из сторон (непроигрыш — непроигрыш).

17.Содержание и развитие организационной
культуры предприятий торговли
и общественного питания

Культура —

это система отношений и действий, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества уникальную, общую для них психологию.
это атмосфера и климат в органи-зации, отражающие преобладающие в ней обычаи и нравы.
Рис. 17.1. Понятие "культура организации"

Задача культуры —
помочь нам осознать самих себя и друг друга, а также произвести необходимые изменения.
Истинное изменение в культуре —

это системное изменение на глубоко психологическом уровне, затрагивающее отношения и действия, сформировавшиеся за довольно длительный период времени,
т. е. те изменения, которые проводятся в большинстве организаций и лежат на более поверхностном уровне, чем реальные переменные в культуре предприятия.

Функция культуры

создать и сохранить рамки, в которых происходит цикл:

1. предлагаются некоторые действияВыбираются те,
которые нам
импонируютпроводятся
необходимые
действия
Рис. 17.2 Концепция культуры организации.

Четыре (идеологии( культуры

ВЛАСТЬРОЛЬЗАДАЧАЛИЧНОСТЬ
Рис. 1.17.3. Типы культур организации.
Таблица 17.1
Культура власти
Параметры (ценности)
культурыКультура власти (КВ)Предназначение организации.Предпринимательские организации: торговля, финансы, сфера малого бизнеса .Процесс принятия решения.Решения принимаются на основе баланса власти. Организация готова к изменениям. Но принятие решений сильно связано с решениями людьми из центра.Подбор кадров руководителей.Привлечение людей склонных к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать, высоко ценят безопасность.Система власти.Основу власти составляет сила ресурсов, сила личности.Тип менеджера.Любит риск, сориентирован на власть и результат. Уверен в себе, а не членах команды. Он должен быть достаточно «толстокожим», чтобы выдержать конкуренцию.Стиль руководителя.Авторитарный.Оценка эффективности работы и контроль.Важен конечный результат. Особый контроль над финансами. К средствам достижения цели относятся терпимо.Степень адаптации к изменениям.Быстро реагирует на изменения в окружении. Успех организации может сопровождаться низкой моралью и большими потрясениями.

Таблица 17.2
Культура роли

Параметры (ценности)
культуры
Культура роли (КР)Предназначение организации.Деятельность требует стабильного окружения, «жизнь» продукта длительна.Процесс принятия решения.Рациональные методы принятия решения.Подбор кадров.Тип «служащего», исполнительного. Специалисты. Не люби честолюбивых лиц, сориентированных на власть.Система власти.Основу власти составляет сила положения. Бюрократия. Сила личности неодобрена. Сила специалиста только конкретно. Влияние регулируется правилами и положениями.Тип менеджера.Любят безопасность и предсказуемость. Цель достигается выполнением роли.Оценка эффективности работы и контроль.Важны правила и продукты достижения результата.Степень адаптации к изменениям.Плохо «осознает» необходимость изменений и плохо адаптируется.
Таблица 17.3
Культура задачи

Параметры (ценности)
Культуры
Культура задачи (КЗ)Предназначение организации.Акционерные общества. Матричные структуры. НИИ. Конкуренция.Процесс принятия решения.Объединение цели работника с целями организации. Ресурсы доступны.Подбор кадров.Готовность менять работу. Ожидать контроль за собой в группе. Инициативность.Система власти.Сила специалиста, эксперта. Дух команды. Важнее результат команды, чем индивидуальный.Оценка эффективности работы и контроль.Результат команды. Контроль за высшим руководством. Каждодневный контроль без нарушения норм культуры.Тип менеджера.Координатор исполнителей, более компетентных в других областях. Уметь оценивать по результатам, быть гибким.Стиль управления.Демократический.Степень адаптации к изменениям.Хорошо адаптируется. Группы сформированы для цели и могут быстро быть распущены и оставлены. Создаются новые группы быстро.Таблица 17.4
Культура личности

Параметры (ценности)
культурыКультура личности (КЛ)

Предназначение организации.Адвокатские конторы, консультирующие фирмы, союзы.Процесс принятия решения.Формализация и процедуры отсутствуют. Обоюдное согласие. Корпоративные цели.Система власти.Сила личности, сила специалиста. Влияние распределяется поровну.Оценка эффективности работы и контроля.Контроль не возможен, отсутствует иерархия. Корпоративные цели.
Тип менеджера.Оказывает давление на личность. Неуправляемый. Может покинуть организацию, но «выселить» из организации трудно.Подбор кадровСпециалисты. Одаренные, яркие личности.Стиль управления.Авторитарный.Степень адаптации и изменениям.Хорошо.


Факторы, влияющие на организационную культуру

 ЦЕЛИ ЗАДАЧИ
СТРУКТУРА ТЕХНОЛОГИЯ
ИСТОРИЯ СОБСТВЕННОСТЬ
РАЗМЕР ЛЮДИ

ОКРУЖЕНИЕ

Рис. 17.4 Факторы, влияющие на культуру организации

Таблица 17.5
Факторы, влияющие на культуру организации

Факторы
Культуры
Характеристика факторов


История и собст-венность.
Ясно, что нет законов, по которым история организации и собственность влияют на ее культуру.
Новые организации должны быть или агрессивными и независимыми (власть), или гибкими, приспосабливающимися и чувствительными (задача), а часто и тем, и другим вместе. Централизованная собственность, обычно в семейных фирмах или организациях, где доминирует ее основатель, будет стремиться к культуре власти с жестким контролем и управлением ресурсами, тогда как разобщенная собственность вызывает диффузию влияния, которая основана на других источниках силы. Изменения в организациях — слияние или смена руководства, новое поколение менеджеров — часто сопровождается явным отрицанием ранее доминировавшей культуры.

2. Размер.
Чаще всего оказывается, что размер организации является единственной важной переменой, влияющей на выбор структуры и культуры. В целом большие организации более заформализованы, стремятся создать специализированные группы, которые требуют систематической координации, разрабатывают специализированные методики, процедуры и создают специализированную власть, подталкивающую организации к ролевой культуре. Действительно, если организация по достижении определенного размера не может измениться в направлении ролевой культуры, то она неэффективна. Например, маловероятно, что при отсутствии ролевой культуры возможен соответствующий поток информации для адекватного управления работой. Особые действия, такие, как создание дочерних компаний или радикальная децентрализация, могут помочь главной организации создать другую культуру — многие большие группы компаний будут иметь некоторую форму культуры власти, включающую в себя ряд ролевых культур.3. Технология.Влияние технологии или технической оснащенности организации на ее культуру и структуру хорошо известно. Работа Джоан Вудворд по исследованию промышленности определила три основных категории систем производства:
а) Штучное и мелкосерийное производство; б) Большие серии и массовое производство;
в) Поточное производство.
Вывод: изменение технологии вызывает изменения в организации. Термин технология относится не только к промышленности, но и к методам предоставления других услуг.
 Продолжение таблицы 17.5
Факторы
КультурыХарактеристика факторов3. Технология.Технология не всегда четко указывает на определенную культуру, но все же основные соответствия можно перечислить:
рутинные программируемые операции более подходят для ролевой культуры, чем для какой-нибудь другой;
дорогостоящая технология, когда цена поломки велика, требует тщательного контроля, наблюдения и компетенции; это больше подходит к ролевой культуре;
технологии, дающие экономию рабочих мест благодаря массовому производству или больших капиталовложений, способствуют большому размеру и, следовательно, ролевой культуре;
разрывные, отдельные операции - единичное производство и одноразовая работа - подходят для культуры власти или культуры задачи;
быстро меняющиеся технологии требуют культуры задачи или культуры власти (здесь они более эффективны);
задания с большой степенью неизвестности требуют систематизированной координации и предполагают ролевую культуру;
на рынках, где координация и однородный подход более важны , чем адаптация, подойдет ролевая культура.Цели и
задачи.
Здесь необходимо сделать различие между стратегическими целями организации, в смысле стремлений, замыслов, предназначений, и задачами, которые ставятся, время от времени для достижения целей. Конечно, на практике это различие не всегда легко сделать. Любой пункт из приведенного ниже списка может быть и целью, и задачей в зависимости от ситуации в организации в определенное время. Эффективность организации зависит от осмысленного понимания и употребления понятий: цель и задача.
Приведем несколько различных целей и задач, которые могла бы иметь организация:
прибыль,
качество продукта или услуг,
выживание,
хорошее место для работы,
рост,
источник работы,
место на рынке,
национальный престиж,
репутация.
Такие цели, как качество продукции, легче всего контролируются в ролевых культурах. Цели, связанные с ростом, лучше всего реализуются при наличии культуры власти или культуры задачи, но не во всех случаях.
 Продолжение таблицы 17.5
Факторы
КультурыХарактеристика факторовДля каждой из возможных целей трудно подобрать культуру; на самом же деле, имеется обратная связь между ними: цели и задачи не только влияют на культуру, но и сами находятся под ее воздействием через какой-то период времени.
Имеются и другие факторы, влияющие на реализацию целей и выполнение задач. Поиск максимума прибыли коммерческих организаций осложняется сопутствующими условиями: риском, ограничениями в окружающей среде, давлением на людей, этическими проблемами, и для многих первостепенное значение имеет производимая продукция или обслуживание, а не просто добывание денег.
5. Окружение.
Традиционные теории управления подразумевали (замкнутую( организацию, действующую в относительно стабильном окружении, которое являлось рынком сбыта их продукции, но тем не менее имело на них мало влияния. Многие менеджеры продолжают применять этот подход и управляются, когда (там( что-то происходит. На сегодня основной характеристикой окружения является его бурный характер, и изменения в окружении требуют культуры, которая была бы чувствительной, легко приспосабливающейся и быстро реагирующей.
Бернс и Сталкер при исследовании электронной промышленности в Шотландии обнаружили, что фирмы с более гибкой структурой, которую они назвали органической структурой, способны более эффективно справляться с технологическими и рыночными изменениями, чем фирмы с более жесткой (механической( структурой. Названные ими структуры соответствуют культуре задачи и культуре роли.
6. Люди.
Эта последняя категория в списке влияющих факторов, возможно, самая важная потому, что именно люди действуют в организациях.Уже отмечалось, что разным культурам соответствуют различные психологические контакты, что определенные типы людей будут счастливы и удачливы в одной культуре, а в другой — нет; это важная отправная точка для эффективного управления. Развивая эту тему, можно выделить многие гипотезы.
Наконец, (ключевые( сотрудники в организации, или (доминирующая коалиция(, как считают, является важным детерминантом ее культуры. Многое зависит от их личных взглядов и их способности понять и объяснить конфликтные ситуации, возникающие из других пяти факторов, рассмотренных выше.


18.Диверсификация предприятий
торговли и общественного питания.
Развитие менеджмента

Диверсификация —

это совмещение разнообразия форм, подходов, целей, функций и пр.

Рис. 18.1 Определение понятия "диверсификация".


Внутренние потребности управления, заставляющие его
диверсифицировать
рационального использования потенциала управления
ориентации на качество
рационального использова-ния организационных форм
ориентации на эффектив-ность управления
Диверсификация управления проявляется

в потребностях типологического выбора вариантов управленияи в комбинации
этих вариантов
Рис. 18.2 Концепция диверсификации управления.

Типология  —

это упорядоченное разнообразие управления.

Рис. 18.3 Определение понятия "типология".

Именно в типологии управления находят своё проявление

Ориентиры Последствияцелипринципыограниченияприоритеты
Типология —

это упорядоченное и систематизированное
представление о менеджменте.

Варианты типологического анализа менеджмента

Дуалистический подход к выделению типов
Управления (рис. 20.5.) многофакторный и
многокритериальный
подход к выделению
типов управления (табл.20.1.)
Рис. 18.4 Концепция типологии менеджмента.



МЕНЕДЖМЕНТ
стратегический менеджменттактический менеджмент
формальное управлениенеформальное управление
методология менеджментаорганизация менеджмента
стабильное управлениенеустойчивое управление
инфраменеджментинтраменеджмент
централизованное управление децентрализованное упр-ниетрадиционное управлениеинновационное управление
профессиональное управление непрофессиональное упр-ние

Рис. 18.5 Дуалистическая типология менеджмента

Таблица 18.1
Многофакторная и многокритериальная типология менеджмента
Критерии типологического анализаТипы менеджментаПриоритеты в средствах
управленияКомандное
управлениеЭкономическое
управлениеСоциально-экономи-ческое управлениеТехнократическое управлениеРоль рынка в управленииПланово-директивное управлениеМаркетингЦелевое управлениеПроблемно-ориентированноеСтепень организационной жесткостиРегламентированное управлениеНормативное управлениеСоциально-регулируемое Распорядительное управлениеРаспределение полномочийВысокоцентрализованное управлениеДецентрализованное управлениеГибкое (делегиро-вание полномочий)Ситуационное управлениеРоль менеджераАвтократическое управлениеКоллегиальное (профессионализм)Корпоративное управлениеЛиберальное управлениеПриоритет мотивацииАдминистративный менеджментМенеджмент естественного мотивированияМотивационный менеджментАнтимотивационное управление Специфика объекта управленияУправление отраслевым комплексомУправление диверсифицированным объектом (корпорация)Управление
проектомУправление предприятием (фирмой)Приоритеты в организации управленияФункционально-производственное управлениеУправление по результатам (маркетинг)Стратегическое управлениеПрограммно-целевое управлениеУровень конфликтности (опасность кризиса)Вероятностно-кризисное управлениеПредкризисное управлениеАнтикризисное управлениеУправление стабилизациейПотенциал научностиПолитизированное управлениеНаучно-концептуальноеЭмпирическое управлениеПрагматическое управление

19.Административный менеджмент предприятий торговли и общественного питания.

Особенности административного
менеджмента

приоритет
полномочийприоритет ответственности

при построении системы управления предприятием
и ее элементов


Рис. 19.1 Особенности административного менеджмента

Роль администратора
(руководителя, менеджера)


найти решение
проблемы в организа-ционном отношениипостроить организацию управления так, чтобы каждая проблема имела свой адрес для решения

Рис. 19.2 Роль административного менеджера
при управлении предприятием

Таблица 19.1

Характерные черты административного менеджмента
ПризнакиИх характерные черты1. Объект управленияЛюбой; но большая жизнеспособность при неразвитых рыночных
отношениях2. Структура управленияЛинейная; (+) — четкие связи,
(-) — бюрократия3. УправлениеСтрахом: ответственности; четкости исполнения команд, приказов; четкой субординации; дозирование информации4. Эффективность управленияВ условиях предкризисного состояния очень высока. В общем не устойчива и не продолжительна.5. Причины возникновенияВнешние
ВнутренниеОбстановка критического развития 6. ПрофессионализмНеобходим7. Роль личности менеджераОн на виду; попирает весь коллектив; все сделано его усилиями; полная ответственность8. Восприимчивость к инновациямопределяется личностью менеджера:
1) инициативный, есть восприятие нового: но не продолжительное время;
2) не творческий, нет восприятия нового совсем (застой, бюрократия)

Административный менеджмент —

это тип управления, при котором главным является воспитание ответственности и построение жесткой системы контроля
это технократический подход к управлению, т.е. желание наладить работу «как часы»


min внимание к персоналу
max внимания к организации, производству, технологии

Рис. 19.3 Определение понятия «административный менеджмент»

20.Корпоративное управление предприятий торговли и общественного питания

В условиях цивилизованных рыночных отношений возникает

потребность в корпоративном управлении.


Корпорация —

это группа, характеризующаяся совпадением интересов, ценностей, целей и условий совместной деятельности.
- акционерные общества;
- ассоциации;
- и другие объединения, в кото-рых само это объединение дик-туется специфическими условиями деятельности и общими целями, которых в одиночку достичь невозможно.

Корпоративное управление —

это управление, которое определяется особен-ностями корпорации как объекта управленияэто управление, построенное
на приоритетах интересов акционеров и их роли в развитии корпорации

Рис.20.1 Концепция корпоративного управления

 Принципы корпоративного управления

Отчётность
ЛояльностьОрганизационная ясность и чёткость
Юридическая корректность управленияДоступность информации о деятельности и состоянии корпорации для всех акционеров
Рис. 20.2 Принципы корпоративного управления, влияющие на его качество


Особенности корпоративного управления
 Построение сис-темы управленияВыбор механизма управления
Осуществление процесса управления
Рис. 20.3 Особенности корпоративного управления


Корпоративное управление
влияет на цели и принципы управления изменяет методы мотиви- рования персонала
способствует развитию корпоративной культуры

Рис. 20.4 Характерные черты корпоративного управления

Система управления
Механизм управленияПроцесс управления

потенциал персонала
так как оно предъявляет к менеджеру повышенные требования

в отношении профессиона-лизма
в отношении навыков социально-психологического регулирования
в отношении поиска компромиссов интересов
в отношении искусства управлять людьми
Рис. 20.5 Взаимосвязь элементов корпоративного управления


Масштаб управления

Важным критерием изменения системы управления,
механизма управления и процесса управления

Масштаб управления большой

матричная
структура
управления
предприятием
Этот вид организационной структуры позволяет согласовывать все решения и деятельность различных подразделений (отделов) предприятия, он определяет её гибкость и возможность наиболее рационально использовать
специалистов.
Рис. 20.6 Критерий изменения элементов корпоративного управления

21.Антикризисный менеджмент предприятий торговли и общественного питания


Всякая организация стремится к успеху, на пути к которому ей
необходимо нормально функционировать и развиваться.
Функционирование — это
Развитие — это

поддержание жизнедеятельности и сохранения режима работы предприятия.
приобретение нового качества, определяющего усиление и устойчивость жизнедеятельности предприятия (его рост).

Но при функционировании и развитии предприятия
всегда существует вероятность кризиса.
Кризис определяется

ошибками
управленияобъективными факторами: колебанием рыночной конъюнктуры; сменой персонала; экономическими условиями; политической обстановкой.

 Во многих случаях кризис в развитии
предприятия нельзя устранить,

но можно
снизить его
остротуДля этого нужно учесть его особенность, вовремя увидеть и распознать его наступление
Всё это поможет сделать антикризисное управление.
Рис. 21.1 Концепция антикризисного управления.

Антикризисное управление —

это управление, способное предвидеть или сменить кризис
это управление, способное удерживать предприятие на плаву в период кризиса и выводить его из кризисного состояния с минимальными потерями.

Рис. 21.2 Определение понятия "антикризисное управление"


2 группы проблем, связанных с кризисным развитием

1. Проблемы цикличности кризиса2. Проблемы структуры кризиса
1.1 Проблема предотвращения кризиса.
Содержательные
проблемы кризиса1.2 Проблема жизнедеятельности предприятия в кризисе.
Финансово-экономические
проблемы кризисаПроблема
ликвидации кризиса
и его последствий.
Организационно-правовые проблемы
кризиса Социально-психологические
проблемы кризиса

Рис. 21.3 Проблемы кризисного развития предприятия


Ключевые проблемы антикризисного управления

Прогнозирова-ние кризиса
 Конфликты
 Правовое регулирование
кризисного развития

 Управление в условиях
кризиса (т.е. риска)Финансово-экономическое регулирование кризисных процессов

Рис. 21.4 Ключевые проблемы антикризисного управления


Рискованное управление

определяет раз-витие предпри-ятий в любых обстоятельствахможет быть вызвано желанием ускорить его развитие, что вводит предприятие в зону повышенного риска

Всё это также требует специфичного управления
в условиях риска.

антикризисное управление

Рис. 21.5 Концепция рискованного управления

Таблица 21.1
Особенности системы управления и её элементов в антикризисном менеджменте

Элементы антикризисного управления 
Требования к элементам антикризисного управления Система
управления 1. Гибкость; адаптивность; диверсификация; ситуационный подход; признание хотя бы в минимальной степени неформального управления.Механизм
управления 2. Установка на оптимизм; установка на уверенность; мотивирование; инициативность; коллективизм.3. Процесс
управления 3. Мобильность; программно-целевой подход; оценка последствий решений; своевременность решений; критерии качества решений.Структура
управления4. Гибкость; адаптивность; приоритет матричным и линейно-функциональным структурам; применение ситуационного подхода.Таблица 21.2
Особенности системы управления и её элементов в антикризисном менеджменте

Стратегии антикризисного управленияХарактеристика стратегий антикризисного управленияСтратегия предупреждения кризисасвоевременное распознавание кризисных явленийСтратегия выжидания зрелости кризисат. е. не препятствует наступлению кризисаСтратегия противодействию кризису
замедление наступления кризиса, это не всегда рационально, но иногда необходимо, чтобы лучше подготовитьсяСтратегия рассчитанного рискапозволяет смягчить кризис и его последствия
Кризис

как положительное
явлениекак отрицательное
явление

переломный момент развития предприятия, тем более, что им можно управлять (хотя и до определённого момента)

крах предприятия

Рис. 21.6 Две стороны антикризисного управления

Антикризисное управление — это

в значительной мере искусство управления

менеджер
опытныйталантливый

для него кризисов
не существует вообщедля него кризис — это очередная сложная проблема, которую он успешно решает.
Но этому искусству тоже нужно учиться.
Само собой ничего не приходит, даже с опытом.
Искусство антикризисного управления ==
это опыт + способности + образование.
Рис. 21.7 Искусство антикризисного управления
22.Управление проектами


Проект —

это комплекс действий, направленных на решение сложной,
но хорошо структурированной проблемы, имеющей истоки
и конечное решение

Рис. 22.1.Определение понятия "проектом"


Управление проектом —

это особый тип управления, которое приобретает особые черты и организацию управления
это целенаправленное согласование деятельности для достижения конечного результата (для достижения решения сложной проблемы)
Рис. 22.2. Определение понятия "управление проектом"


Важные сферы использования управления проектом
процессы научно-технического прогрессаинвестированияобразования проектовосвоения новых земельгеологические изысканиявнешняя торговля и т.д.

Рис. 22.3. Сферы использования управления проектом


Управление проектом

ориентировано не на отраслевую специфику,
а на проблему.

Рис. 22.4. Сферы ориентирования управления проектом

.
Свойства проекта
Временные ограничения Явно выраженная цельМомент начала и окончания работыРешение крупной, хорошо спланированной проблемыЗавершённость результатаРеализация определённого количества ресурсов.Особый вид связи главного и второстепенного,
дополнительного и частного в решении проблемы
Рис. 22.5.Свойства проекта, как объекта управления

Таблица 22.1
Основные факторы в управлении проектом
Факторы управления проектомХарактеристика факторовЦельцель —...это нечто большее, чем результат; цель включает в себя близкие и далёкие последствия достижения результата.Результатиногда результат лишь частично может сопрягаться с целью или может находиться в окраинах её областей.Ресурсыи то, и другое можно достигнуть при помощи ресурсов предприятия.


Специфические требования и
к персоналу и к руководителям:
Проектно-проблемное мышлениеСамостоятельность в оценкахСтремление к аналитическому подходуСпособность формировать творческие коллективыСпособность к разработке концепций управления проектомСпособность осуществлять управление в условиях ограниченного времени
Рис. 22.6. Свойства проекта, как объекта управления


Современные тенденции развития

общества в целом
производства
человека в частности

выражаются требованиями концентрации усилий на решении нетрадиционных проблем


т. е. ключевых
оригинальных
которые требуют специализированного управления

Таким управлением и является "управление проектом".

оно рационально сочетает в себе необходимые

гибкостьпрогнозируемостьинтегрированность по
конечному результату
Факторы, являющиеся основой интеграции (объединения)

ТехнологияЦельКонечный результат

Психологический климат в коллективе
играет главную роль в управлении проектом

Целостность его свойств и характеристик и позволяет разработать проект,на основе которого можно построить новую систему управления, обеспечи-вающую выполнение этих работ

Рис. 22.7. Концепция управления проектом

23.Стратегический менеджмент предприятий торговли и общественного питания

ЧЕМ
дальновиднее
управление,ТЕМ
оно
эффективнееС
Т
Р
А
Т
А
К
Предвидеть последствия своих
действий стремится каждый,

но
не каждому
это удаетсяТ
Е
Г
И
Я
Т
И
К
А



Рис. 23.1. Стратегия и тактика менеджмента.

Стратегия —



это сложное и мощное орудие, с помощью которого совре-менное предприятие может противостоять изменениямэто инструмент, который может помочь предприя-тию, оказавшемуся в условиях нестабильности

Рис. 23.2. Определение понятия «стратегия»

Тактика —

это пути и этапы движения в рамках направления развития предприятияРис. 23.3. Определение понятия «тактика»

Таблица 23.1
Стратегия управления и тактика управления.

ПонятияОпределение понятий1. Стратегия управленияэто направление развития предприятия в соответствии с поставленной целью2. Тактика управленияэто совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегических целей в конкретных условиях функционирования предприятия
Потенциал
развития
 . Конечная цель






этап 1 этап 2 этап 3 этап 4 Развитие
Рис. 23.4. Стратегия и тактика управления предприятием

Таблица 23.2
Стратегический и тактический менеджмент.
ПонятияОпределение понятий1. Стратегический менеджментэто тип управления, при котором приоритет отдается стратегии в планировании, контроле, РУР и прочее2. Тактический менеджментэто тип управления, при котором приоритет отдается ближайшим результатом

Признаки стратегического
менеджмента
Разборка и формирование миссии цели
Все работники должны знать эти миссию целиМетодология РУР ярко выраженный характерСистема стратегического контроля
ИсследованияИнновационность

Соответствие
стратегии и тактикаРис. 23.5. Основные признаки стратегического менеджмента.

Таблица 23.4
Виды стратегий бизнеса
Виды стратегий Их характеристика
Ограниченный ростЭту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию).Если руководство в основном удовлетворено положением фирмы, то очевидно, в перспективе оно будет Придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.РостЭта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.
Сокраще-ние или стратегия последнего средстваЭта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.
Комбини-рованная стратегияЭта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив — ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. Это сочетание стратегий — сокращения и роста.
Таблица 23.5
Основные шаги процесса выбора базовой
стратегии предприятия
Шаги процесса выбора стратегииИх характеристикаУяснение текущей стратегииочень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии находится организация и какие стратегии она реализует.
Анализ портфеля продукциипредставляет собой один из важнейших инструментов стратегического управления, поскольку дает наглядное представление того, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса и как портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей и гораздо важнее для фирмы, чем состояние ее отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание.
Выбор стратегии фирмыосуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.
Оценка выбранной стратегииОценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии.


Анализ среды
Предприятия

Анализ внутренней среды Анализ внешней среды
вскрывает внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкретной борьбе в процессе достижения своих целейслужит инструментом, при помощи которого внешние факторы с целью предвидеть угрозы и возможности работы предприятия. а также разработать стратегию, которая позволит ему достигнуть поставленных целейРис. 23.6. Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Центральные моменты
Стратегического управления

Выработка стратегииВыполнение
(реализация) стратегии

Разработка системы
Взаимосвязанных планов
Рис. 23.7. Выработка и выполнение стратегии предприятия

Группа взаимосвязанных планов

Основные направления деятельности

2. Планы Тактические
Планы

развития предприятия
(от 1 до 5 лет)4. Программы и планы-проекты, носящие целевой характер
Рис. 23.8. Четыре группы взаимосвязанных планов

24.Управление изменениями в деятельности предприятий торговли и общественного питания


Изменение —


это воздействие,
в процессе которого
происходят различные
превращениятождественно
«инновация»;
«нововведения»

Рис. 24.1. Определение понятия «изменения»


Типы изменений

обновление
достигнутых
инструкций изменение
в организацииновая системы
оплаты труда

введение новой
техники,
технологий
увольнение
рабочих
переход на
другой режим
работы

Рис. 24.2. Типы изменений, происходящих
в деятельности предприятия

Таблица 24.1

Факторы, вызывающие изменения на предприятии

ФакторыХарактеристика факторовРынокэто процесс купли-продажи, место, где встречаются спрос и предложение, участниками которого являются продавцы и покупателиКонкуренциясоревнованиеСоциальныеотношение общественности к вопросам: регулирование рождаемости, уровень занятости, уровень жизни, возрастной состав рабочей силы вашего предприятияТехнологическиепоявление некоторых видов продукции, которых несколько лет назад не было; развитие НТПЭкономичес-киевалютный курс и %-я ставкаПолитичес-киедоклады, решения различных комиссий, декреты, указы, законы, нормативные акты и т.д.

Таблица 24.2
Теория поля сил Левина

Действующие силыХарактеристика силПримечаниеДвижущие силысилы, являющиеся причинами изменений
КаждаяПотенциальные движущие силысилы, помогающими движущим силам преодолеть сдерживающие силысила
имеет
свойСдерживающие силысилы, которые сопротивляются изменениямвес


потенциальные движущие силы

движущие силы


равновесие

сдерживающие силы




Рис. 24.3. Развитие анализа поля сил


Причины сопротивления изменениям


узкособственнические интересыразличная оценка ситуациинеуверенность в себе компетент-ность


неправильное
пониманиепотеря
престижаувеличение объема работы

Рис. 24.4. Причины сопротивления изменениям

Таблица 24.3
Причины сопротивления изменениям

ПричинаРезультатРеакцияУзко собственнический интересОжидание потерь чего-то ценного в результате изменений(Политическое" поведениеНеправильное пониманиеНеправильное понимание; низкая степень доверия, отсутствие доверияСлухиРазличная оценка ситуацииНеблагоприятное восприятие изменений; возможность существования другой информацииОткрытое несогласиеНизкая всепрощенческая терпимость к изменениямОпасение того, что не обладают необходимыми навыками или умениями (способностями)Позиция: поведение, ориентированное на поддержание собственного престижа

Таблица 24.4

Подходы к преодолению сопротивления изменениям.

ПодходЭтот подход обычно используетсяПреимуществаНедостаткиОбразова-ние + общениеПри недостаточном объеме информации или неточной информации и анализеЕсли Вам удалось убедить людей, то они часто будут помогатьМожет требовать много времени, если вовлекать большое количество людей

Продолжение таблицы 24.4
ПодходЭтот подход обычно используетсяПреимуществаНедостаткиУчастие + вовлечениеКогда инициаторы изменений не обладают всей информацией, необходимой для планирования изменения, и когда другие имеют значительные силы для сопротивленияЛюди, которые принимают участие, будут испытывать чувство ответственности, и любая соответствующая информация войдет в планЭтот подход может требовать много времени, если участники организации используют не то изменениеПомощь + поддержкаКогда люди сопротивляются изменениям из-за боязни проблем адаптации к новым условиямНаилучший подход при решении проблем адаптации к новым условиямМожет быть дорогостоящим и длительным и потерпеть неудачуПереговоры + поддержкаКогда отдельный служащий или группа явно теряют что-то при осуществлении изменений и когда группа обладает значительными силами для со противленияИногда это является простым путем избежать сильного сопротивленияМожет стать очень дорогостоящим, если ставится цель добиться согласия только путем переговоров

Таблица 24.5

Виды стратегий изменений

Стратегия изменений
ПодходПримерыДиректи-наяНавязывание изменений со стороны менеджера, который по второстепенным вопросам может "торговаться"Навязывание соглашений по оплате, изменение работы в ультимативном порядке
ПереговорыПризнание законности интересов других участвующих сторон, возможность уступок в процессе осуществленияСоглашение о производительности, соглашение с поставщиками по вопросам качества
НормативнаяВыяснение общего отношения к изменению, частое использование внешних агентов по изменениямОтветственность за качество, программа новых ценностей, работа в команде, новая культура
Аналитичес-каяПодход, основанный на четком определении проблемы, сбор, изучение информации, использование экспертовПроектная работа по новым системам оплаты, по использованию станков, по новым информационным системам
Стратегия, ориентированная на действиеОбщее определение проблемы попытка найти решение, которое определено в свете полученных результатов, большее вовлечение заинтересованных людей
Программа по снижению количества прогулов и некоторые подходы к вопросам качества

25.Процесс руководства в предприятиях
торговли и общественного питания


Руководство —


1.скурпулезное 3.создание надеж- 5.твердость,
выявление ной команды, ко- когда необ среди многочис- торая имеет более ходимо, но
ленных проблем - или менее общие чрезвычайно
проблем, решаемых взгляды редкое при- для организации менение силы

2.постоянная смена 4. постоянное внимание к
повестки дня тому что говорится, к обратной связи

Рис. 25.1 Определение понятия "руководство".

Руководство — это способность оказывать влияние на отдельных лиц (или группу людей), побуждая их к действию (работе) во благо организации (для достижения её главной цели).


Инструменты руководства


влияние сила власть

ресурсов личности принуждения традиции

положения специалиста вознаграждения эталона

Рис. 25. 2. Инструменты руководства







 самая высокая произ- самый популярный самая низкая водительность труда стиль при стабильных производ-ность
результатах труда

Рис. 25. 3. Стили руководства по Левину

Таблица 25.1
Характеристика стилей руководства.

Параметры взаимодейст-Стиль руководствавия с подчи- неннымиАвторитарный (автократичный)ДемократическийЛиберальныйПриемы принятия решенийЕдинолично решает вопросыПеред принятием решений советуется с подчиненнымиЖдет указаний от руководства или решений совещанийСпособ доведения решения до исполните лейПриказывает, распоряжается, командуетПредлагает, проситПросит, упрашиваетРаспределение ответственностиБерет на себя или перекладывает на подчиненныхРаспределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиямиСнимает с себя всякую ответственностьОтношение к инициативеПодавляет полностьюПоощряет, использует в интересах делаОтдает в руки подчиненныхОтношение к подбору кадровБоится квалифицированных работников, избавляется от нихПодбирает деловых, грамотных специалистовПодбором кадров не занимается
Продолжение таблицы 25.1
параметры взаимодейст-Стиль руководствавия с подчи- неннымиАвторитарный (автократичный)
ДемократическийЛиберальныйОтношение к недостаткам собственных знанийВсе знает - все умеетПостоянно повышает квалификацию, учитывает практикуПополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненныхСтиль общенияДержит дистанцию, не общителенДружески настроен, любит общениеОбщается с подчиненными только по их инициативеХарактер отношений с подчиненнымДиктуется настроениемРовный, постоянный самоконтрольМягок,
покладистОтношение к дисциплинеПриверженец формальной жесткой дисциплиныСторонник разум-ой дисциплины, дифференцированный подход к людямТребует формальной дисциплиныОтношение к моральному воздействию на подчиненныхНаказание - основной метод стимулирования, поощряет избранных по праздникамПостоянно использует различные виды стимуловПостоянно использует различные виды стимулов

Таблица 25.2
Теории руководства

ГодФамилия ТЕОРИЯПримечание1938ЛевинТри типа стилей:
диктаторский,
демократический,
попустительский.В экспериментах Левина самой производительной была работа при диктаторском стиле руководства (в присутствии руководителя); демократический стиль - самый популярный; попустительский плох во всех отношениях.1958Таннен -баум и ШмидтТеория баланса (власти руководителя и свободы подчиненных)Применяемый стиль руководства зависит от:
руководителя,
подчиненных,
задания,
ситуации.1961Ренсис
ЛинертСистема 1: эксплуататорско-авторитарный стиль,
Система 2: благожелательно-авторитарный стиль,
Система 3: консультативный стиль,

Система 4: открытый стиль
Контроль сверху

Отеческая забота со стороны начальства

Решение принимает руководство, но прежде советуется с группой
Совместное принятие решений руководством и работниками1964Блейк и
МоутонДвухпараметрическая теория стиля управленияЗабота о производстве и забота о людях1967ФидлерТеория (ситуационного подхода( к руководству и управлениюПри благоприятной ситуации эффективен демократический стиль, при неблагоприятной - директивный1982Петерс и
Уотерман

Руководство становится видимым, когда дела идут наперекосяк, и незаметно, когда все в порядке

 Продолжение таблицы 1.14.2
ГодФамилия ТЕОРИЯПримечание1983Джон АдаирЛичностная теория. Ценные качества руководителя:
способность работать с большим кругом людей,
умение брать на себя ответственность,
стремление к достижению больших целей,
опыт руководства,
большой опыт разных деловых функций в середине карьеры.Дж. ХантЛичностная теорияКачества руководителя:
первый ребенок или первый сын.
сильное желание успеха,
мощная жизненная энергия,
способность к прогнозу,
стремление к цели и т.д

26.Эффективность управления предприятиями торговли и общественного питания


Эффект —

это результат, достигаемый
за счет осуществления хозяйственной деятельности предприятия

выражается в дополнительной сумме ТО, ВД и Пр; снижение суммы ИО; увеличении суммы ЧДП и др.

Рис 26.1. Определение понятия «эффект».


Эффективность —


это соизмерение затраченных усилий, ресурсов или энергии на достижение определенных результатов
это соотношение показателей эффекта (результата) и затрат на его достижениеРис. 26.2. Определение понятия «эффективность»


Эффективность управления —



это результативность управления видов управленческой деятельности человека, эффект от которой можно получать в течении длительного периода времени

Рис. 26.3. Определение понятия «эффективность управления»

Характерные черты эффективного
управления предприятием


Усилия
ВремяРезультат

Интенсивность

Производительность

Эффективность


Факторы, влияющие на
эффективность управления
Рис. 26.4. Характерные черты и факторы эффективного управления предприятием


Виды эффективности управления предприятием

экономическая эффективность управления
социальная эффективность управленияпоказывает экономический результат достижения цели управления показывает всестороннее развитие личности человека
(способности + квалификация
+ культура + здоровье)

Рис. 26.5. Виды эффективности управления

Таблица 26.1

Факторы, влияющие на эффективность управления.

Факторы эффективности управленияХарактерные черты1. Использование ресурсовСтруктура ресурсов.
Качество ресурсов
Экономия ресурсов
Возможность пополнения и накопления ресурсов2. Фактор времениСвоевременность решений.
Экономия времени
использование новых технологий.
Использование потенциала персонала; способного решать проблемы оперативно и персонально3. Целенаправленность управления (достижение цели)Реальность и значимость цели (целеустановка)
Соответствие результата цели (качество результата)
Стратегия
Учет рыночных процессов

Таблица 26.2

Подходы к оценке эффективность управления

ПодходыХарактеристика подходов1. Оценка экономических показателейт.е. оценка полученного максимально возможного результата при минимальных затратах всех необходимых ресурсов за определенный промежуток времени.
2. Оценка социально-экономических показателейт.е. оценка полученного результата с точки зрения достижения поставленных социально-экономических целей с учетом последствий деятельности предприятия; например, экологические последствия; качество жизни и т.п.

РАЗДЕЛ 2 ВОПРОСЫ ТЕМАТИЧЕСКОЙ ДИСКУССИИ

1.Торговая деятельность: потребность в управлении

Определение понятия «управление». Управление - как вид деятельности, как воздействие. Субъект, объект управления. На сколько необходимо профессиональное управление торговым предприятием и предприятием общественного питания? Какие требования предъявляют к менеджерам торговых предприятий? Приведите пример практики управления: анализ состояния, пути улучшения.

2.Менеджмент торгового предприятия:
тип управления, концепция, профессионализм
Дать определение: менеджмент — как реальная потребность понимания современного управления. Описать концепцию менеджмента торгового предприятия. Понятие «менеджмент», «менеджер». Менеджмент - как тип управления. Влияние социально-экономической среды управления на состав и структуру проблем управления. Необходимость профессиональной подготовки специалистов-менеджеров.

3. Особенности российского менеджмента
Какие основные научные подходы к управлению предприятием торговли и общественного питания применяются ?. Какие изменение отношений общего и специфического в развитии менеджмента? Насколько эффективно используется зарубежный опыт с учетом специфики российских организаций?
Назвать основные аспекты истории российского менеджмента.

4.Система управления предприятием торговли и общественного питания: сущность, основные подсистемы
Понятие «сущность подхода». Предприятие торговли и общественного питания как социально-экономическая система. Назвать основные факторы формирования системы управления. Назвать основные подсистемы и их роль в управлении. Описать взаимосвязь системы управления и типов управления.

5.Механизмы менеджмента предприятий
торговли и общественного питания. Методы управления
Понятие «механизм управления». Принципы формирования и использования механизма управления. Понятие «методы управления». Классификация методов управления предприятиями торговли и общественного питания. Связь механизма управления с методами управления. Социально-психологические методы, организационные, экономические методы.
6. Интеграция деятельности предприятий торговли
и общественного питания
Роль управления в интеграции деятельности. Интеграционный потенциал цели и его учет в разработке и определении целей управления. Реализация основных функций управления для достижения объединения и согласованности деятельности людей в организациях торговли и общественного питания. Описать результат деятельности — как фактор интеграции.

7.Функциональный подход к управлению предприятием торгового и
общественного питания.
Понятие «функции управления». Природа и состав функций управления предприятий торговли и общественного питания. Классификация функций управления. Матричный анализ и проектирование функций управления предприятий торговли и общественного питания.

8. Мотивационный менеджмент предприятий торговли и
общественного питания.
Понятие «мотивация». Эволюция мотивации. Значение мотивации в управлении предприятиями торговли и общественного питания. Основные теории мотивации. От чего зависит необходимость, возможность и реальность мотивационного менеджмента.

9.Структура управления предприятием торговли и общественного питания: разновидности, выбор, проектирование.
Понятие «структура управления». Элементы структуры управления предприятий торговли и общественного питания. Связи между элементами структуры управления. Звенья структур управления. Типология структур управления предприятий торговли и общественного питания, типы, виды: характеристика, основные достоинства, схемы. Проблемы структурного характера и эффективность управления.

10.Процесс управления предприятий торговли и
общественного питания.
Определение понятия «процесс управления». Процесс управления: динамика менеджмента. Операции процесса управления предприятий торговли и общественного питания. Этапы и типы процесса управления.

11. Информационное обеспечение управления предприятиями торговли и общественного питания
Определение понятия «процесс управления». Процесс управления: динамика менеджмента. Операции процесса управления предприятий торговли и общественного питания. Этапы и типы процесса управления.

12.Коммуникационный процесс управления
предприятиями торговли и общественного питания.
Понятие «коммуникация», «коммуникационный процесс». Виды коммуникаций. Модель коммуникационного процесса. Коммуникативные свойства информации. Методы коммуникаций в предприятиях торговли и общественного питания. Коммуникации и структура организации.

13.Управленческое решение в процессе управления предприятиями торговли и общественного питания.
Понятие «управленческое решение». Роль решения в процессе управления предприятием торговли и общественного питания. Природа и классификация управленческого решения. Подходы к принятию управленческого решения. Последствия решений: оценка и результат управления. Методы принятия решений.

14.Процесс руководства в предприятиях торговли и общественного питания
Определения понятия «руководство». Инструменты руководства предприятиями торговли и общественного питания. Основные теории руководства. Стили руководства.

15.Управление человеком и управление группой на предприятиях торговли и общественного питания.
Понятие «группа». Формирование группы в процессе организации. Формальные и неформальные группы.

16.Управление конфликтами на предприятиях торговли
и общественного питания
Природа и суть конфликта. Причины конфликта и его последствия. Типология конфликтов. Регулирование конфликтных ситуаций в системе менеджмента. Роль конфликта в изменении организации. Управление конфликтами.

18.Содержание и развитие организационной культуры предприятий торговли и общественного питания
Понятие «культура организации». Концепция организационной культуры предприятий торговли и общественного питания. Типы культур организации. Факторы, влияющие на организационную культуру.

19.Диверсификация предприятий торговли и общественного
питания. Развитие менеджмента
Необходимость знаний типологического разнообразия менеджмента и применение этих знаний на практике. Основные типы управления. Практическое формирование типа управления, выбор типа управления из множества альтернатив. Связь типов управления с эффективностью управления.

20. Административный менеджмент предприятий торговли и
общественного питания
Особенности и основные черты административной деятельности менеджера. Роль административного менеджмента в современных условиях управления предприятиями торговли и общественного питания.
В каких случаях менеджер отдает приоритет административным средствам управления?

21. Корпоративное управление предприятий торговли и общественного питании
Понятие «корпоративное управление». Почему оно получило широкое распространение в промышленно развитых странах. Особенности корпоративного управления в России, возникновение и развитие. Качество корпоративного управления, процесс и выбор механизмов управления.

22. Антикризисный менеджмент предприятий торговли и
общественного питания.
Причины возникновения кризисных ситуаций в развитии предприятий торговли и общественного питания. Какие бывают кризисы?
Зависимость кризисного развития от управления. Понятие «антикризисный менеджмент». Основные черты и особенности антикризисного менеджмента. Особенности системы управления в антикризисном менеджменте.

23.Управление проектами на предприятиях
Понятие «проект», «управление проектом». Окружение проекта. Жизненный цикл проекта. Методические основы. Структуризация проекта предприятий торговли и общественного питания.

24.Стратегический менеджмент предприятий торговли
и общественного питания
Общая характеристика управления: сущность, система. Анализ среды внутренней внешней. Типы стратегий бизнеса. Выработка стратегии фирмы. Выполнение стратегии.

25.Управление изменениями в деятельности предприятий торговли
и общественного питания
Понятие «инновация», «нововведение», «изменение». Типы изменений происходящих в деятельности предприятий торговли и общественного питания. Факторы, вызывающие изменения. Теория поля сил Левина. Виды стратегий изменения. Подходы к уменьшению сопротивлений.

26. Эффективность управления предприятиями торговли
и общественного питания
Понятие «эффективность управления». Характерные черты эффективного управления предприятиями торговли и общественного питания. Виды эффективности управления. Факторы, влияющие на эффективность управления. Экономическая и социальная эффективность управления предприятиями торговли и общественного питания.

РАЗДЕЛ 3 ТЕМАТИЧЕСКИЙ МАТЕРИАЛ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ СЕМИНАРОВ
Тема № 1 История развития теории и практики менеджмента

ЭВОЛЮЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ
Ни одна организация, ни одно предприятие не может добиться успеха без управления. Однако управление как вид деятельности и как наука в таком виде, в котором мы имеем его в настоящее время, появилось не сразу.
Как только доисторические люди стали жить организованными группами, у них появилась необходимость управления
На первом этапе, когда группы людей были невелики, управление во всех сферах осуществлялось одним человеком — вождем этой группы. В дальнейшем, по мере разрастания групп и усложнения выполняемых ими функций, появилась необходимость разделения труда и дифференциации функций. Но на это потребовались века.
Египетские пирамиды, построенные в 3000—2000 гг. до н. э., являются ярким свидетельством не только культуры древних египтян, но и их управленческого искусства. Строительство огромных пирамид требовало, прежде всего, четкого планирования.
Древние греки уделяли особое внимание вопросам организации и управления производственными процессами, заботились о четкой специализации рабочих.
У Сократа дается понимание управления как особой сферы человеческой деятельности. Он говорил о том, что главным в управлении является поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения поставленных перед ним задач.
Линейная структура управления государством получила выражение в системе управления Римской империей. Ее основной проблемой был сбор налогов со всех ее частей, значительно удаленных друг от друга. Прямое правление из Рима осуществить было крайне трудно. Изменение структуры управления позволило укрепить могущество Римской империи.
В практике управления существуют примеры организаций, возникших в глубокой древности и успешно функционирующих и в настоящее время благодаря созданию рациональной структуры управления. К их числу относится римская католическая церковь, имеющая наиболее простую структуру управления: папа, кардинал, архиепископ, епископ и приходской священник.
К сожалению, эволюция управленческой мысли в России этого периода изучена недостаточно.
Переворот в производственных отношениях связан с промышленной революцией, начавшейся в середине XVIII в.
С промышленной революцией связано выделение трех уровней управления: верхнего, среднего и нижнего. На производстве появился мастер, который вскоре стал ненавистен для рабочих.
На этом этапе развития управления только наметилась тенденция перехода от принципа надзора за работниками к принципу организации труда на научных основах.
Промышленная революция дала толчок развитию теоретических исследований и практики управления. Большой вклад в формирование науки управления внесли английские политэкономы Уильям Петти, Адам Смит и Давид Рикардо.
Нельзя не отметить огромного вклада английского социалиста-утописта Роберта Оуэна в развитие управленческой мысли и практики управления. Ранее других он заметил и оценил роль человеческого фактора на производстве, к необходимости учета которого другие исследователи пришли только через 100 лет. На формирование теории управления в социалистическом обществе большое влияние оказали труды К. Маркса и Ф. Энгельса. Не занимаясь исследованиями природы и сущности управления, они внесли свой вклад в формирование этой науки с помощью созданных ими методов исследования. К. Маркс выводит необходимость разделения труда из развития кооперации: капиталист часто не в состоянии самостоятельно управлять своей фабрикой. Кроме того, в этом нет необходимости, так как труд по надзору, совершенно отделенный от собственности на капитал, всегда предлагался в избытке. Поэтому сделалось необязательным, чтобы этот труд по надзору выполнялся капиталистом.Таким образом, результатом разделения труда явилось обособление управления, которое стало рассматриваться в качестве особой функции любого совместного труда.
В этот же период времени Ф. Энгельс указал на то, что следует различать управление вещами и управление людьми. От этого тезиса в дальнейшем будут отталкиваться многие ученые в своих исследованиях.
Однако до эпохи империализма функция управления осуществлялась самим капиталистом и небольшой группой приближенных к нему лиц. Роль специально подготовленных управляющих особенно усиливается в эпоху развития монополистического капитализма. Столкнувшись с конкуренцией, изменчивой внешней средой, управляющие развивали систему знаний о том, как лучше использовать ресурсы.
Таким образом, предпосылками и источниками формирования менеджмента как управления особого рода являются:
индустриальный способ организации производства;
развитие рыночных отношений, основными элементами которых являются спрос, предложение и цена.
Для систематизации этапов развития науки управления первоначально использовался исторический подход с применением хронологического принципа.
Американские ученые Г. Кунц и С. 0'Доннел разработали более подробную классификацию подходов. Однако эта работа не дала желаемых результатов
На протяжении всей истории развития менеджмента ученые и исследователи управленческих проблем предпринимали попытки разработать универсальную классификацию школ менеджмента. Предложенные ими классификации носят, в известной мере, условный характер. Это объясняется тем, что практически невозможно отразить все оттенки различных взглядов и позиций, трудно найти один универсальный принцип, который следует положить в основу классификации.
В американском учебнике по управлению описан современный взгляд на классификацию подходов и школ, а также оценен их реальный вклад в развитие управленческой мысли. В настоящее время известны четыре важнейших подхода, которые позволили выделить четыре школы управления, каждая из которых базируется на своих позициях и взглядах:

Подход с точки зрения научного Школа научного управления
управленияАдминистративный подход Классическая (административная)
школа в управленииПодход с точки зрения человече- Школа психологии и человеческих
ских отношений и подход с точки отношений
зрения науки о поведенииПодход с точки зрения количест- Школа науки управления
венных методов (количественная)Потребность разработки новых методологических подходов непосредственно связана с бурным развитием бизнеса, ускорением научно-технического прогресса.
Все вышеуказанные школы внесли значительный вклад в развитие науки об управлении.

ВОЗНИКНОВЕНИЕ, ФОРМИРОВАНИЕ И СОДЕРЖАНИЕ РАЗЛИЧНЫХ ШКОЛ УПРАВЛЕНИЯ

ШКОЛА НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ
Возникновение современной науки управления относится к началу XX в. и связано с именами Ф. У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Важной заслугой этой школы было положение о том, что управлять можно “научно”, опираясь на экономический, технический и социальный эксперимент, а также на научный анализ явлений и фактов управленческого процесса и их обобщение.
Этот метод исследования впервые был применен к отдельно взятому предприятию американским инженером Ф.У. Тейлором, которого следует считать основоположником научного управления производством.
Термин “научное управление” впервые был предложен в 1910 г. Л. Брайдейсом. После смерти Тейлора это название получило всеобщее признание применительно к его концепции.
Метод исследования Тейлора заключался в расчленении процесса физического труда и его организации на составные части (труд исполнительский и труд распорядительский) и последующем анализе этих частей. Целью Тейлора было создание системы научной организации труда, базирующейся на основе экспериментальных данных и анализе процессов физического труда и его организации.
Создавая свою систему, Тейлор не ограничивался только вопросами рационализации труда рабочих. Значительное внимание Тейлор уделял лучшему использованию производственных фондов предприятия. Требование рационализации распространялось также и на планировку предприятия и цехов.
Функции осуществления взаимодействия элементов производства были возложены на плановое или распределительное бюро предприятия, которому в системе Тейлора отводилось центральное место.
Важным вкладом Тейлора было признание того, что работа по управлению — это определенная специальность.Основной задачей предложенной им системы Тейлор считал сближение интересов всего персонала предприятия.
Философскую основу системы Тейлора составила концепция так называемого экономического человека, получившая в тот период широкое распространение. В основе этой концепции лежало утверждение о том, что единственным движущим стимулом людей являются их потребности. Тейлор считал, что с помощью соответствующей системы оплаты труда можно добиться максимальной производительности труда. Другой ложный принцип системы Тейлора заключался в провозглашении единства экономических интересов рабочих и менеджеров. Цели не были достигнуты.
Идеи Ф. Тейлора были развиты его последователями, среди которых в первую очередь следует назвать Генри Гантта, наиболее близкого его ученика. Гантт внес значительный вклад в разработку теории лидерства.
Френк Гилбрет и его супруга Лилиан Гилбрет занимались вопросами рационализации труда рабочих и исследованием возможностей увеличения выпуска продукции за счет роста производительности труда.
Значительный вклад в развитие системы Тейлора внес Г. Эмерсон. Эмерсон исследовал принципы трудовой деятельности применительно к любому производству независимо от рода его деятельности.
Генри Форд продолжил идеи Тейлора в области организации производства. В системе Тейлора центральное место занимал ручной труд. Форд заменил ручной труд машинами, т. е. сделал дальнейший шаг в развитии системы Тейлора.

КЛАССИЧЕСКАЯ (АДМИНИСТРАТИВНАЯ) ШКОЛА В
УПРАВЛЕНИИ
Классическая или административная школа в управлении занимает отрезок времени с 1920 по 1950 гг. Родоначальником этой школы считается Анри Файоль, французский горный инженер, выдающийся менеджер-практик, один из основоположников теории управления.
В отличие от школы научного управления, которая занималась в основном вопросами рациональной организации труда отдельного рабочего и повышением эффективности производства, представители классической школы занялись разработкой подходов к совершенствованию управления организацией в целом.
Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. Файоль и другие относились к администрации организаций, поэтому часто классическую школу называют административной.
Заслуга Файоля заключается в том, что он разделил все функции управления на общие, относящиеся к любой сфере деятельности, и специфические, относящиеся непосредственно к управлению промышленным предприятием.
Последователями Файоля, развившими и углубившими основные положения его доктрины, являются Линдал Урвик, Л. Гьюлик, М. Вебер, Д. Муни, Алфред П. Слоун, Г.Черч.
На основе разработок Файоля и его последователей сформировалась классическая модель организации, базирующейся на четырех главных принципах:
четкое функциональное разделение труда;
передача команд и распоряжений сверху вниз;
единство распорядительства (“никто не работает более чем на одного босса”);
соблюдение “диапазона контроля” (осуществление руководства ограниченным числом подчиненных).
Все вышеуказанные принципы построения организации справедливы и для настоящего времени, несмотря на то, что достижения НТП наложили на них определенный отпечаток. Так, широкое использование в практической деятельности электронно-вычислительной техники упростило связи между органами (звеньями) управления в организации за счет ускорения обработки информации.
В целом же для классической школы менеджмента характерно игнорирование человека и его потребностей. За это представители школы подвергаются справедливой критике со стороны теоретиков и практиков менеджмента.

ШКОЛА ПСИХОЛОГИИ И ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ
Одним из недостатков школы научного управления и классической школы было то, что они до конца не осознавали роли и значения человеческого фактора, который в конечном счете является основным элементом эффективности организации. Поэтому школу психологии и человеческих отношений, которая устранила недостатки классической школы, часто называют неоклассической школой.
Первая попытка применить психологический анализ к практическим задачам производства была предпринята профессором Гарвардского университета США Г. Мюнстербергом.
В 20—30-е годы нашего столетия зародилась школа человеческих отношений, в центре внимания которой находится человек. Возникновение доктрины “человеческих отношений” обычно связывают с именами американский ученых Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергера, которые известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений.
Одним из главных отличий школы психологии и человеческих отношений является внесение в нее бихевиоризма, т. е. теории человеческого поведения.
Одним из основателей школы психологии и человеческих отношений является профессор Школы бизнеса Гарвардского университета Элтон Мэйо.
Представители школы “человеческих отношений” рекомендовали уделять серьезное внимание изменению неформальной структуры при перестройке формальной структуры организации. Формальный менеджер должен стремиться к тому, чтобы стать и неформальным лидером, завоевав “привязанности людей”. Это — не простая задача, а “социальное искусство”.
К недостаткам школы психологии и человеческих отношений можно отнести игнорирование вопросов самоуправления и самоорганизации рабочих в производстве, учеными был явно завышен уровень воздействия на рабочих с помощью социально-психологических методов.
Однако, несмотря на критику, которой подвергалась школа психологии и человеческих отношений, основные ее положения нашли впоследствии отражение в новых, более сложных и современных концепциях менеджмента.
Большое место в исследованиях ученых, примыкающих к школе психологии и человеческих отношений, занимают проблемы мотивации людей в организации. К числу исследователей, уделивших этим проблемам значительное внимание, следует отнести: А. Маслоу, Ф. Герцбергера, Д. Макклеланда, К. Альдерфера.
Наиболее последовательно концепция мотивации развита видным представителем школы психологии и человеческих отношений, профессором школы менеджмента Мичиганского университета Дугласом Макгрегором. Макгрегор внес значительный вклад в развитие содержания теории человеческих ресурсов, сосредоточив свое внимание на вопросах лидерства, стиля руководства, поведения людей в организациях.
ШКОЛА НАУКИ УПРАВЛЕНИЯ (КОЛИЧЕСКТВЕННАЯ
ШКОЛА)
Становление школы науки управления связано с развитием математики, статистики, инженерных наук и других смежных с ними областей знаний. Наиболее известными представителями этой школы являются Р. Акофф, Л. Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбергер, Д. Фосрестер, Р. Люс, Л. Клейн, Н. Джорджеску-Реган.
Школа науки управления сформировалась в начале 50-х гг. и успешно функционирует и в настоящее время. В школе науки управления различают два главных направления:
Рассмотрение производства как “социальной системы” с использованием системного, процессного и ситуационного подходов.
Исследование проблем управления на основе системного анализа и использования кибернетического подхода, включая применение математических методов и ЭВМ.
Системный подход предполагает, что каждый из элементов, составляющих систему (рассматриваемую организацию), имеет свои определенные цели.
Процессный подход основывается на положении о том, что все функции управления зависят друг от друга.
Ситуационный подход непосредственно связан с системным и процессным подходами и расширяет их применение на практике. Сущность его заключается в определении понятия ситуации, под которой подразумевается конкретный набор обстоятельств, переменных, оказывающих влияние на организацию в определенное время.
Заслуга школы науки управления заключается в том, что она сумела определить основные внутренние и внешние переменные (факторы), влияющие на организацию.
Второе направление школы науки управления связано с развитием точных наук и, прежде всего, математики. В современных условиях многие ученые называют это направление новой школой.
Начало применения математических методов в экономических исследованиях в XIX в. связывают с именем французского экономиста А. Каунота (1801—1877).
Возможность использования математики для решения экономических проблем вызвала большой интерес в России.
Ряд крупных специалистов, таких как В.К.Дмитриев, Г.А.Фельдман, Л.В.Канторович, внесли большой вклад в разработку и развитие экономико-математических методов (ЭММ).
Особое место принадлежит Д.Е. Слуцкому, известному своими работами по теории вероятности и математической статистике. В 1915 г. он опубликовал статью “К теории сбалансированности бюджета потребителя”, которая оказала большое влияние на развитие экономико-математической теории. Через 20 лет эта статья получила мировое признание.
Первая в стране Лаборатория экономико-математических методов была создана в 1958 г. в Академии наук B.C. Немчиновым.
В 1930 г. в г. Кливленде (США) была образована ассоциация “Международное общество для развития экономической теории в связи со статистикой и математикой”, в которую входили известные буржуазные экономисты И. Шумпетер, И. Фишер, Р. Фриш, М. Калецкий, Я. Тинберген и др. Ассоциация стала выпускать журнал “Эконометрика”. Образование этой ассоциации послужило отправным моментом создания математической школы экономистов.
Отличительной особенностью науки управления является использование моделей. Модели приобретают особенно важное значение, когда необходимо принимать решения в сложных ситуациях, требующих оценки нескольких альтернатив.
Таким образом, 50-е гг. XX в. характеризуются формированием нового этапа в развитии управленческой мысли. На основе синтеза идей, выдвинутых в предшествующие периоды, исследователи пришли к пониманию необходимости комплексного подхода к управлению. Кроме того, была сформулирована идея о том, что управление — это не только наука, но и искусство.

РАЗНООБРАЗИЕ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТА

ОСОБЕННОСТИ АМЕРИКАНСКОЙ МОДЕЛИ
Изучение американской модели менеджмента представляет известный интерес. Именно в США впервые сформировалась наука и практика менеджмента.
Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является Анри Файоль. Американцы Лютер Гьюлик и Линдал Урвик сделали много для популяризации основных положений классической школы. Классическая школа оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в американской теории управления.
Переход от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования в 20—30-е гг. потребовал поиска новых форм управления. Постепенно сложилось понимание того, что для выживания производства необходимо изменить отношение к положению рабочего на предприятии, выработать новые методы мотивации и сотрудничества между рабочими и предпринимателями.
Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:
1. Наличие рынка.
2. Индустриальный способ организации производства.
3. Корпорация как основная форма предпринимательства.
Американский экономист Роберт Хейлбронер указал на три основных исторически сложившихся подхода к распределению ресурсов общества. Это — традиции, приказы и рынок. Традиционный подход имеет в виду распределение экономических ресурсов общества посредством сложившихся традиций, от одного поколения к другому. Командный подход подразумевает распределение ресурсов через приказы. Рыночный подход предусматривает распределение ресурсов с помощью рынка, без какого-либо вмешательства общества. Этот подход является наиболее эффективным.
Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIXв.
Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 60—70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации.
Основой стратегического управления является системный и ситуационный анализ внешней (макроокружение и конкуренты) и внутренней (научные исследования и разработки, кадры и их потенциал, финансы, организационная культура и пр.) среды.
Важнейшей составной частью плановой работы корпорации является стратегическое планирование, возникшее в условиях насыщения рынка и замедления роста ряда корпораций. Стратегическое планирование создает базу для принятия эффективных управленческих решений.
Для снижения сопротивления рабочих организационным изменениям, происходящим в корпорациях, разрабатываются программы повышения “качества трудовой жизни”, с помощью которых работники корпорации привлекаются к разработке стратегии ее развития, обсуждению вопросов рационализации производства, решению разнообразных внешних и внутренних проблем.
Американские ученые продолжают ставить и разрабатывать реальные проблемы менеджмента. Американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.

ХАРАКТЕРИСТИКА ЯПОНСКОЙ МОДЕЛИ
За последние два десятилетия Япония заняла лидирующее положение на мировом рынке. На ее долю приходится 44,5% общей стоимости акций всех стран мира. И это притом, что население Японии составляет всего 2% от населения земного шара.
Одной из главных причин стремительного успеха Японии является применяемая ею модель менеджмента, ориентированная на человеческий фактор. При этом японцы рассматривают не одного человека (личность), как американцы, а группу людей.
Японцы выше других ставят социальные потребности (принадлежность к социальной группе, место работника в группе, внимание и уважение окружающих). Поэтому и вознаграждение за труд (стимулы) они воспринимают через призму социальных потребностей.
В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе — это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение.
До развития в Японии капиталистического способа производства ей было присуще уравнительное вознаграждение за труд. Становление машинного производства потребовало разработки системы мотивации труда с учетом сложившегося стремления работников к уравниловке и личного вклада каждого из них. Выход был найден в разработке системы оплаты труда работников по выслуге лет.
Сильнейшим средством мотивации в Японии является “корпоративный дух” фирмы. В основе его лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников.
Центральное место в оперативном управлении японского менеджмента занимает управление качеством. Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры. Японская система управления качеством не дает сбоев. Это является результатом ее продуманности и простоты.
В начале 70-х гг. вице-президент автомобильной компании “Тоёта” Т. Оно предложил систему организации труда “Канбан”. Суть ее заключается в том, что на всех фазах производственного процесса отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточное производство.
В последнее время американские корпорации начали внедрять у себя нововведения, приведшие японские фирмы к значительному успеху.
Однако не все методы управления, используемые в Японии, приживаются на американской земле. Нельзя переносить одну модель менеджмента в экономику другой страны без учета ее специфических условий и, прежде всего, психологических и социально-культурных факторов.
ЗАПАДНОЕВРОПЕЙСКАЯ МОДЕЛЬ МЕНЕДЖМЕНТА
Заметное влияние на формирование менеджмента оказали английские исследователи. Так, англичане Р. Фэлк и Л. Урвик занимались разработкой принципов управления.
Английские ученые внесли существенный вклад в разработку метода “исследования операций”, который впервые зародился в Англии в 40-х гг., в связи с необходимостью решения некоторых военных стратегических и тактических задач. В дальнейшем центр работ переместился в Америку.
Во Франции вопросами научного управления занимались Анри Луи Ле Шателье Шарль Фремен-виль братья Андре и Эдуард Мишлен. Неоценимый вклад в понимание менеджмента как науки внес Анри Файоль.
Проблемами научного управления производством в Германии занимался Вальтер Ратенау. Огромный вклад в исследование принципов организации внес известный немецкий социолог Макс Вебер, разработавший “идеальный тип” административной организации, названный им термином “бюрократия”. Особого внимания заслуживают работы по организации производства, которые выполнил Кароль Адамецкцй. Западногерманские теоретики школы “человеческих отношений” выступали за более жесткий подход к управлению персоналом, чем их коллеги в США и Японии.
В Англии, Голландии, Норвегии, Швеции и других странах Запада широко прорабатывались также вопросы привлечения работников к “участию в управлении”.
Западноевропейские ученые оказали заметное влияние на формирование подхода к управлению с позиции “социального человека”. Этот подход позволял изучать поведение людей с точки зрения воздействия на них группового поведения.
В 1929—1933 гг. передовые капиталистические страны охватил мировой кризис. В этот же период времени английским ученым Дж. М. Кейнсом была сформулирована концепция государственного регулирования экономики. Кейнс обосновал необходимость государственного вмешательства в экономику.
Большое влияние на развитие всей Европы в послевоенные годы оказал немецкий ученый, политик, министр экономики и канцлер Людвиг Эрхард. Под руководством Эрхарда Западная Германия добилась экономического чуда. Концепция “социального рыночного хозяйства” (по Эрхарду) включает в себя два основных положения:
Усиление государственного регулирования во всех сферах
хозяйствования.
Введение индикативного планирования, пришедшего на смену директивного планирования. Индикативное планирование
предполагает установление планов и показателей, достижение которых является наиболее желательным.
Политика Эрхарда получила поддержку всех слоев общества, а также ученых и практиков, занимающихся вопросами управления.
Определенный интерес представляет шведская модель социализма. Успехи Швеции в 50—60-е гг. XX в., как и ФРГ, объясняются прежде всего правильным выбором модели общественного развития. Этот выбор был сделан ученым, лауреатом Нобелевской премии Гуннаром Мюрдалем. Шведская модель социализма Мюрдаля учитывает специфические особенности Швеции, которая представляет собой страну с высоким уровнем материального и социального обеспечения населения.
Большинство исследователей считают, что теория и практика управления в США достигли значительно более высокого уровня развития, чем в других странах мира. По их мнению, высокая производительность труда в США обеспечивается за счет лучшей организации производства. Работая на европейском рынке, американские бизнесмены получают высокие прибыли, умело приспосабливаясь к разным условиям на рынках. Именно отставанием в организации производства и подбора кадров западноевропейские ученые
объясняют так называемый технологический разрыв между США и Европой. Одной из причин создавшегося положения следует считать то, что американцы проводят в Западной Европе политику подчинения европейских стран своим стратегическим планам.

РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА В РОССИИ

Начиная с XVII в., вопросам управления в России уделялось серьезное внимание. Заметный след в истории России и улучшении ее системы управления оставили известный русский экономист А.Л. Ордин-Нащокин, А.П. Волынский (кабинет-министр с 1738 г. по 1740 г.), В.Н. Татищев (главный управляющий горных заводов в Сибирской и Казанской губерниях (с 1730 г. по 1740 г.) и выдающийся русский ученый М.В. Ломоносов. Велики заслуги в реформировании системы управления России П.А. Столыпина. С 1906 г. он совмещал две должности — министра внутренних дел и премьер-министра. Столыпин занимался совершенствованием местного самоуправления. Построение социализма в СССР потребовало создания новой общественной организации управления социалистическим производством.
В первые годы Советской власти получают большую известность труды таких ученых, как А.А. Богданов, А.К. Гастев, О.А. Ерманский, П.М. Керженцев, Н.А. Амосов.
Известный советский ученый А.К. Гастев занимался вопросами совершенствования теории и практики организации труда. Им сформулирована и обоснована концепция, получившая название “трудовые установки”. Внедрением методики трудовых установок в практическую деятельность занимался Центральный институт труда (ЦИТ), созданный осенью 1920 г. при ВЦСПС. Важнейшее место в осуществлении методики трудовых движений отводилось инструктажу.
Недостатком концепции трудовых установок. Гастева является слабая разработка самой методики трудовых установок, выбор слишком узкой базы исследования, ориентация на индивидуальность рабочего.
Важная роль в развитии научной организации труда и управления в СССР принадлежит видному экономисту О.А. Ерманскому, который внес значительный вклад в создание теории социалистической рационализации. Концепция Ерманского была подвергнута резкой критике, но несмотря на критику, вклад Ерманского в развитие теории и практики организации труда значителен. Им обобщен большой практический материал хозяйственного строительства в СССР.
Проблемы научной организации труда получили широкое освещение в трудах П.М. Керженцева. Керженцев распространил понимание научной организации труда на все сферы человеческой деятельности.
Особого внимания заслуживает дискуссия, развернувшаяся по проблемам развития научной организации труда и управления в СССР в период подготовки ко II Всесоюзной конференции по НОТ, За несколько недель до конференции были опубликованы две платформы по НОТ. Одна — от группы “Семнадцати” во главе с Керженцевым, другая — от ЦИТ во главе с Гастевым. Полемика между двумя течениями закончилась созданием центральной платформы, принятой на II Всесоюзной конференции по НОТ, в которую вошли положительные моменты обеих дискутировавших платформ.
Крупный вклад в развитие теоретических основ социалистической организации производственных процессов был внесен О.И. Непорентом. Все операции он классифицировал по признаку их сочетания в производственном процессе на три вида: последовательное, параллельное и параллельно-последовательное, показал их влияние на длительность производственного цикла.
В 30-е гг. была проделана большая научная и практическая работа по созданию науки об организации производства, труда и управления, результатом которой был выход в свет первого советского учебника по организации производства. В эти же годы было положено начало формированию системы подготовки кадров с высшим и средним специальным экономическим образованием для предприятий и органов управления. Кроме того, была введена новая для того времени специальность — инженер-экономист отраслевого профиля, которая вскоре стала ведущей среди экономических специальностей.
В годы Великой Отечественной войны система управления промышленностью, сложившаяся в предшествующие годы, не претерпела принципиальных изменений. Основным принципом управления продолжал оставаться хозрасчет при усилении административно-командных методов руководства. Научная работа велась по проблемам внутризаводского планирования и диспетчирования.
В послевоенный период времени возобновилась научная и практическая работа в области организации и управления производством. Вместе с тем, имело место сокращение исследований в области управления производством. К концу 50-х гг. тематика исследований по проблемам организации и управления предприятиями начала постепенно расширяться.
Начиная с 1957 г. был осуществлен переход к управлению промышленностью и строительством по территориальному принципу через Советы народного хозяйства (совнархозы) экономических административных районов. Главным назначением совнархозов было пресечение ведомственных тенденций в развитии промышленности.
К этому же времени относится рождение такой важной самостоятельной ветви экономики, как экономическая кибернетика, тесно связанной с использованием на практике экономико-математических методов. Создание этой науки в нашей стране осуществлялось под руководством академиков А.И. Берга и В.М. Глушкова. Кибернетика сыграла важную роль в развитии теории управления производством.
Дискуссия, развернувшаяся в стране в период с 1962 по 1965 гг., по вопросам совершенствования системы и методов управления народным хозяйством, предшествовала проведению хозяйственной реформы.
Период времени, начиная с 1965 г. по настоящее время, характеризуется проведением в стране трех реформ, направленных на совершенствование системы управления народным хозяйством. К ним относятся:
Реформа системы управления экономикой 1965 г.
Реформа системы управления 1979 г.
Ускорение социально-экономического развития (1986 г.) и переход к рыночным отношениям (с 1991 г. и по настоящее время).
В связи с произошедшими серьезными изменениями в политической системе управления, в стране развернулась дискуссия о механизме перехода к рынку. Специальная комиссии, возглавляемая академиком А. Г. Аганбегяном, предложила три альтернативных варианта перехода к рыночным отношениям:
внесение отдельных элементов рынка в существующую командно-административную систему управления;
быстрый переход к рынку без какого-либо государственного регулирования;
создание системы управления на основе регулируемой рыночной экономики. Этот вариант совершенствования системы управления соответствовал предложениям правительства.
Другая комиссия под руководством академика С. Шаталина подготовила программу, получившую название “500 дней”, в которой был намечен целый комплекс мероприятий, необходимых для перехода к регулируемому рынку. Эта программа многими учеными рассматривалась как “шоковая терапия”.
По итогам дискуссии был принят компромиссный вариант перехода от плановой системы управления к регулируемому рынку. В его основу была положена программа “500 дней”, основной целью которой было полное разрушение административно-командной системы управления. С ноября 1991 г. начался процесс формирования рыночных отношений в России.
Однако, несмотря на принятые меры, не удалось приостановить развала экономики России. Социально-экономическая ситуация в стране продолжает ухудшаться. Было принято много ошибочных решений. Одной из причин сложившегося положения является начатая с 1992 г. политика невмешательства правительства в экономику регионов и импортно-экспортные операции. Неуправляемого рынка нет ни в одной развитой стране мира. Рынок требует управления, руководства, регулирования со стороны государства.
В настоящее время в России наблюдается разбалансированность всего механизма управления страной. Отечественный менеджер в своей практической деятельности сталкивается с такими проблемами, которые совсем незнакомы западному менеджеру. Поэтому в создавшихся условиях особое значение приобретает получение нового знания по искусству управления.

Тема № 2. Внешняя и внутренняя среда организации
Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера. Поэтому основной задачей данной курсовой работы будет рассмотрение элементов внутренней и внешней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии. А также оценка и анализ этих факторов с помощью различных методов.
В первой главе будет описана внутренняя среда организации, охарактеризованы основные составляющие организации, такие как кадры, технология, структура, цели и задачи. Будет подчеркнута взаимосвязанность всех элементов организации и влияние на них факторов внешней среды.
Как уже подчеркивалось, на организацию влияют многочисленные факторы внешней среды. Во второй главе будут раскрыты основные факторы среды прямого и косвенного воздействия и международного окружения. Так же как и элементы внутренней среды внешние факторы тесно взаимосвязаны и обладают рядом характеристик, которые будут раскрыты в этой главе.
В последней главе будет разобран такой важнейший элемент стратегического планирования как анализ внешней и внутренней среды. Анализ среды нужен для определения стратегии поведения предприятия и проведения этой стратегии в жизнь. Таким образом, целью данной работы является изучение внешнего окружения и внутренней среды организации для более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании.
Данная тема является актуальной, как и вся теория менеджмента. В новом тысячелетии наша страна должна научиться жить в условиях рыночной экономики, важнейшим условием этого является высококвалифицированные управленцы. Умение выделить и проанализировать элементы организации и внешние факторы является залогом успеха фирмы.

Внутренняя среда организации
Внутренние переменные
Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их.
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации.[1, c.102] Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством. Часто внутренний фактор есть нечто «данное», что руководство должно преодолеть в своей работе.
Основные переменные в самой организации, которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди. [1, c.102]
Цели
Организация, по определению, это по крайней мере 2 человека с осознанными общими целями. Организацию можно рассматривать как средство достижения целей, которое позволяет людям выполнить коллективно то, чего они не могли бы выполнить индивидуально. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Специалисты утверждают, что правильное формулирование целей и постановка задач на 50% предопределяют успешность решения.
Основной целью работы большинства организаций является получение прибыли. Прибыль это ключевой показатель организации. Принятый в 1995 г. Гражданский кодекс России (ст. 50 ч. I) зафиксировал, что основной целью коммерческих организаций является извлечение прибыли. Выделяют три основных типа ориентации организации на прибыль:
ее максимизацию;
получение «удовлетворительной» прибыли, т.е. суть состоит в том, что при планировании прибыли она считается «удовлетворительной», если будет учитываться степень риска;
минимизацию прибыли. Этот вариант обозначает максимизацию минимума ожидаемых доходов наряду с минимизацией максимума потерь.
Но не у всех организаций получение прибыли является главной целью. Это касается некоммерческих организаций, например церквей, благотворительных фондов. Однако, как и в предыдущих случаях, фирма может существовать только в условиях ее прибыльности. Только вместо максимизации дохода рост нормы прибыли выражен в других показателях:
удовлетворение потребителя или пользователя услуг;
позиция на рынке, часто связанная с желанием рыночного лидерства;
условия благосостояния работающих и развитие хороших отношений среди персонала;
публичная ответственность и имидж организации;
техническая эффективность, высокий уровень производительности труда, придание особого внимания научным исследованиям и разработкам;
минимизация издержек производства и т.д.
Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получать, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации тоже имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.
В подразделениях, так же как и во всей организации необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения может быть уменьшение кредитных потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение маркетинга в той же организации может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году. Цели подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Нужно не забывать, что цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.
Структура
Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.
Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.[1, c.103]
Одной из основных концепций, имеющих отношение к структуре является специализированное разделение труда. В большинстве современных организаций разделение труда вовсе не означает случайного разделения работ между имеющимися людьми. Характерной особенностью является специализированное разделение труда – закрепление данной работы за специалистами, т.е. теми, кто способен выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. В пример можно привести разделение труда между экспертами по маркетингу, финансам и производству.
На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.
Не менее важно и то как осуществляется вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления.









Рис. 1 Высокая и плоская структура управления
Не существует идеальной сферы контроля. Многие переменные внутри организации и снаружи могут влиять на нее. Кроме того, ни сфера контроля, ни «высота» структуры не показатель величины самой организации.
Необходимость в координации, существующая всегда, становится поистине насущность, когда работа четко делится и по горизонтали, и по вертикали, как это имеет место в крупных современных организациях. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни, функциональные зоны и отдельные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.
Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Задачи
Еще одним направлением разделения труда в организации является формулирование задач. Задача – это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.[1, c.107] С технической точки зрения задачи предписываются не работнику, а его должности. На основе решения руководства о структуре каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Считается, что, если задача выполнится таким способом и в такие сроки, как это предписано, организация будет действовать успешно.
Задачи организации традиционно делятся на три категории. Это работа с людьми, предметами, информацией. Например, на обычном заводском конвейере работа людей состоит из работы с предметами. Задача же мастера – это в основном работа с людьми. В то же время задачи казначея корпорации в основном связаны с информацией.
Два важных момента в работе – это частота повторения данной задачи и время, необходимое для ее выполнения. Машинная операция, например, может состоять в выполнении задачи по сверлению отверстий тысячу раз в день. Чтобы выполнить каждую операцию, требуется всего лишь несколько секунд. Исследователь выполняет разнообразные и сложные задачи, и они могут вовсе не повторяться ни разу в течение дня, недели или года. Для того чтобы выполнить некоторые из задач, исследователю требуется несколько часов или даже дней. В общем можно сказать, что управленческая работа носит менее монотонный, повторяющийся характер и время выполнения каждого вида работы увеличивается по мере переходя управленческой работы от низшего уровня к высшему.
Изменения в характере и содержании задач тесно связано с эволюцией специализации. Как показал в своем знаменитом примере о производстве булавок Адам Смит, специалист может существенно увеличить производительность труда.[8, c.21] В нашем веке технологические нововведения и системное сочетание техники и специализации труда сделали специализацию задач углубленной и сложной до такой степени, о которой и думать не мог Смит.

Технология
Технология как фактор внутренней среды имеет гораздо большее значение чем многие думают. Большинство людей рассматривают технологию как нечто, связанное с изобретениями и машинами, например с полупроводниками и компьютерами. Однако социолог Чарльз Перроу, который много писал о влиянии технологии на организацию и общество, описывает технологию как средство преобразования сырья – будь то люди, информация или физические материалы – в искомые продукты и услуги. [1, c.108]
Технология подразумевает стандартизацию и механизацию. То есть использование стандартных деталей может существенно облегчить процесс производства и ремонта. В наше время существует очень мало товаров, процесс производства которых не стандартизован.
В начале века появилось такое понятие как сборочные конвейерные линии. Сейчас этот принцип используется почти повсеместно, и очень сильно повышает производительность предприятий.
Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по Вудворд.
Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:
Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.
Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.
Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры – переработка нефти, работа электростанций.
Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим:
Многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец – сборочные линии массового производства.
Посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми.
Интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.
Эти две категории не так уж расходятся друг с другом. Например многозвенные технологии эквивалентны технологиям массового производства, а посреднические технологии занимают промежуточное место между индивидуальными технологиями и технологиями массового производства. Различия в этих классификациях в первую очередь вызваны разными областями специализации авторов. То есть Вудворд в основном занималась технологиями промышленных предприятий, а Томпсон же обхватывал все виды организаций.
Нельзя назвать какой-то один тип технологии лучше другого. В одном случае может быть более приемлем один тип а в другом более подойдет противоположный. Люди определяют окончательную пригодность данной технологии, когда они делают свой потребительский выбор. Внутри организации люди являются важным решающим фактором при определении относительного соответствия конкретной задачи и содержания операций избранным технологиям. Никакая технология не может быть полезной и никакая задача не может быть выполнена без сотрудничества людей, которые являются пятой внутренней переменной.

Люди
Люди являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.
В силу такого положения люди для менеджера являются «предметом номер один». Менеджер формирует кадры, устанавливает систему отношений между ними, включает их в созидательный процесс совместной работы, способствует их развитию, обучению и продвижению по работе.
Люди, работающие в организации, очень сильно отличаются друг от друга по многим параметрам: пол, возраст, образование, национальность, семейное положение, его способности и т.п. Все эти отличия могут оказывать серьезное влияние как на характеристики работы и поведение отдельного работника, так и на действия и поведение других членов организации. В связи с этим менеджмент должен строить свою работу с кадрами таким образом, чтобы способствовать развитию положительных результатов поведения и деятельности каждого отдельного человека и стараться устранять отрицательные последствия его действий. В отличие от машины человек имеет желания, и для него характерно наличие отношения к своим действиям и действиям окружающих. А это может серьезно влиять на результаты его труда. В этой связи менеджменту приходится решать ряд чрезвычайно сложных задач, от чего в большой степени зависит успех функционирования организации.
Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, некоторые же, широко осуществляемые в других организациях процессы, могут либо отсутствовать, либо осуществляться в очень небольшом размере. Однако несмотря на огромное разнообразие действий и процессов, можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента.[3, c.17] Данными функциональными группами процессов являются следующие:
производство;
маркетинг;
финансы;
работа с кадрами;
эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности).
Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджмент осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.
Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.
Управление финансами состоит в том, что менеджмент осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.
Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами(найм, подготовка и переподготовка).Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.
Взаимосвязь внутренних переменных
В предыдущей главе были рассмотрены основные внутренние переменные. Но следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.










Рис. 2 Взаимосвязь внутренних переменных.
Этот рисунок представляет собой модель, показывающую взаимоотношения внутренних переменных: целей, структуры, задач, технологии и людей. Но нужно не забывать, что организация – открытая система. И поэтому эта схема не может быть адекватной полной моделью переменных, влияющих на успешность действий организации, потому что на нем показаны только внутренние переменные. Правильнее рассматривать этот рисунок как модель внутренних социотехнических подсистем организации. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).
В следующей главе будет рассмотрено влияние на организацию внешних факторов и эта модель будет дополнена присутствием внешней среды.

Внешняя среда организации
Характеристики внешней среды
В первой главе была описана внутренняя среда организации. Факторам внешней среды же внимания уделялось гораздо меньше чем внутренним факторам. В наше время внешняя среда изучается не менее тщательно чем внутренняя. Менеджер знать состояние внешней среды и уметь реагировать на ее изменения, будь то действия конкурентов, изменения технологии и др.
Как и факторы внутренней среды факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Теперь, уже с учетом внешней среды, можно изобразить такую схему:

















Рис. 3 Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию.
Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается.
Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна. Например, было обнаружено, что скорость изменения технологии и параметров конкурентной борьбы в фармацевтической, химической и электронной промышленности выше, чем в машиностроении, производстве запасных частей к автомобилям и кондитерской промышленности. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.
 Среда прямого воздействия
Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.








Рис. 4 Среда прямого воздействия.
Поставщики
С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может бы выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность.
Всех поставщиков можно разделить на несколько групп – поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов.
Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов, то есть здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т.д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Фирмы все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фирмах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так и для фирм, работающих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании усиления их зависимости от поставщиков и в дальнейшем. Вместе с тем, в отношениях между фирмами-покупателями и фирмами-поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской системе субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и ответственность, как в области проектирования, так и области производства продукции, что позволяет говорить уже об управлении поставщиками.
Капитал. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Небольшие, в особенности венчурные, предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением необходимых средств.
Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. Для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем.
Основной заботой современной организации стали отбор и поддержка талантливых менеджеров. Джордж Стейнер в своем исследовании попросил руководителей ряда фирм проранжировать по степени важности для них 71 фактор применительно к последним пяти годам. В число факторов вошли: общее руководство, финансы, маркетинг, материалы, производство и готовая продукция. По трудовым ресурсам выше других котировались два фактора: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы.[1, c.135] То, что повышение квалификации менеджеров оказалось по значению выше, чем прибыль, обслуживание потребителей и выплата приемлемых дивидендов акционерам, явный признак важности притока этой категории трудовых ресурсов в организацию. Поддержка талантливых управляющих — это зачастую проблема переговоров с глазу на глаз с кандидатами на должность, которым предлагаются достаточно высокая заработная плата и льготы. По большей части организации стараются также решать проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путем обучения и поддержки собственных сотрудников.
Подписывая договор с профсоюзом, фирма по сути дела, договаривается с поставщиком рабочей силы. Распространение профсоюзов — еще одно подтверждение необходимости принимать в расчет внешние факторы при решении внутренних вопросов. Причем в различных странах взаимоотношения фирмы и профсоюза проявляются по-разному. Так, в США руководство фирм традиционно конфликтовало с профсоюзами, а в Японии они, как правило, успешно сотрудничают.

Законы и государственные органы
Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организаций может вести свои дела и какие налоги должна платить. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинав плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращении бизнеса.
Как известно, государство в рыночной экономике оказывает на организации как косвенное влияние, прежде всего через налоговую систему, государственную собственность и бюджет, так и прямое — через законодательные акты. Так, например, высокие ставки налогов существенно ограничивают активность фирм, их инвестиционные возможности и толкают к сокрытию доходов. Наоборот, снижение ставок налогов способствует привлечению капитала, приводит к оживлению предпринимательской деятельности. И таким образом, с помощью налогов государство может осуществлять управление развитием нужных направлений в экономике.
Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Неопределенность сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.
Законотворчество местных органов управления. Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти, число которых также множится. Почти все местные сообщества требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами, а если речь идет об энергетике, системах телефонной связи внутри штата и страховании, то и устанавливают цены. Некоторые местные законы модифицируют или усиливают федеральные нормы.
Потребители
Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса – создание потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Однако некоммерческие и государственные организации также имеют потребителей в друкеровском смысле.
Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Многие организации ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят.
Важное значение приобретают в современных условиях и различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.
Конкуренты
Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.
Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.
Современное развитие науки и техники в условиях НТР существенно обострило конкурентную борьбу между фирмами. Важнейшим условием процветания фирмы является ее постоянное совершенствование и, прежде всего на базе современных достижений науки и техники. Научное открытие или принципиально новый товар или услуга могут вознести фирму на вершину успеха.
Вместе с тем, нужно отметить, что конкуренция иногда толкает фирмы и на создание между ними соглашений различных типов от раздела рынка до кооперации между конкурентами.

Среда косвенного воздействия
Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать их.
Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются прежде всего на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.








Рис. 5 Среда косвенного воздействия
Технология
Технология является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере те, от которых зависит эффективность ее деятельности.
Исследователи описали скорость изменения технологий в последние десятилетия и утверждают, что данная тенденция сохранится.[1, c. 141] Одна из причин этого явления состоит в том, что в наше время на земле живет больше ученых, чем их было в мире прежде. Некоторые недавние крупные технологические нововведения, которые глубоко затронули организации и общество, — это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технология, интегрированные линии связи, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетических топлив и продуктов питания, генная инженерия. Дэниел Белл, знаменитый социолог, считает, что будущие поколения сочтут наиболее ценным нововведением технологию миниатюризации.[1, c.141] Сегодняшние новшества типа точечных микроэлементов и памяти на цилиндрических магнитных доменах делают возможным хранение на небольшом диске такого объема информации, под который прежде требовались здания с многочисленными картотечными блоками базы данных. Полупроводники и микропроцессоры сделали легко доступными небольшие компьютеры. Они изменили также характер многих изделий (например, электронные часы заменили механические) и обусловили внедрение машин и приборов новых типов в новые области (например, устройства, предназначенные для диагностирования и лечения в медицине).
Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.
Состояние экономики
Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.
Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанавливаемую Федеральным резервным банком. Если этот банк ужесточает условия получения кредита и повышает ставки процента, коммерческие банки должны сделать то же самое, чтобы не оказаться вне игры. В результате становится труднее полз займы, и обходятся они организации дороже. Подобным образом, снижение на увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса.
Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. К примеру, если при экономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вообще ничего не почувствуют.
Социокультурные факторы
Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию.
Социально-культурные факторы влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения — независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг.
Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющуюся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов зависят и способы ведения своих дел организациями.
Политические факторы
Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей организации особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Тесно увязанные с социокультурными тенденциями, в демократическом обществе эти настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма и продвижения представителей национальных меньшинств, законодательство по защите потребителей, контроль цен и заработной платы, соотношение силы трудящихся и управляющих фирмой.
Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки с в других странах, имеет фактор политической стабильности.
Отношения с местным населением
Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. Некоторые города, к примеру, не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города. Другие, напротив, годами бьются в с чтобы не допустить в город промышленное предприятие. В некоторых o6щинах политический климат благоприятствует бизнесу, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогообложения. В других местах владельцы собственности предпочитают взять на себя большую долю расходов муниципальных органов либо с целью привлечения новых предприятий в данную общину, либо для оказания помощи предприятиям в предотвращении загрязнения среды и в решении других проблем, которые может порождать бизнес вместе с создаваемыми им новыми рабочими местами.

Международное окружение
В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Последняя обусловлена уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития разнятся от страны к стране. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля руководители должны принимать такие различия в расчет.
Когда организация начинает вести свои дела за пределами внутреннего рынка, соответствующие процедуры подлежат модификации под те или иные конкретные факторы окружения. Как указывает группа исследователей: «Фирма должна определить, в каком отношении новая среда отличается от более привычной внутри страны, и решить, как следует изменить теорию и практику управления в новых условиях». Однако анализ факторов международной среды представляет собой трудную насущную задачу.
Разновидности международного бизнеса
Существует несколько путей проникновения предприятия на международный рынок.
Экспорт. Самый простой путь проникновения на международные рынки — экспорт продукции. Хотя организация продолжает производить всю продукцию в ев стране, она может для координации экспорта создать независимую торговую компанию или посредническую службу, которая будет облегчать заключение сделок иностранными покупателями. С расширением экспорта организация может создать экспортный отдел с управляющим по экспорту, относящимся к среднему уровню в иерархии управления.
Лицензирование. Предприятие может продать лицензию на производство своей продукции иностранной компании или государству посредством соглашения о лицензионных платежах. То есть организация предоставляет иностранной компании право на использование патентов или технологии взамен на возмещение затрат в форме лицензионных платежей или платы за услуги.
Совместные предприятия. Организация совместного предприятия заключается в том, что две или большее число частных компаний или государств вклады в средства в производственные мощности. Участники являются равными партнерами в деле и получают прибыль в зависимости от доли пакета акций каждого в совместном предприятии.
Прямые капиталовложения. Наиболее сильная приверженность международному бизнесу возникает тогда, когда руководство решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и сохранять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и другими ключевыми функциями.
Многонациональные корпорации владеют и управляют предприятиями в других странах. Сто крупнейших многонациональных корпораций мира имеют филиалы в более чем 20 странах мира. Многие из них заняты в обрабатывающем секторе, сосредоточивая внимание на выпуске лекарств, производстве химикатов, электроники, переработке сельхозсырья и нефти, производстве синтетических волокон и электрооборудования .
Факторы международной среды
Чтобы приспособить свои услуги и продукцию к характеристикам или иного международного окружения, руководители организации должны научиться понимать факторы каждой международной среды. Если они считают, что среда другой страны аналогична внутренней, велика опасность ошибочных посылок и решений.
Рассмотрение факторов среды, в которой функционирует международный бизнес, сосредоточено на четырех факторах — культуре, экономике, законодательстве, государственном регулировании и политической обстановке.
Культура. Под культурой понимается господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневно жизни.
Язык — важный аспект культуры, всегда создающий трудности для организации ведущей свои дела за границей. В силу расхождения значений, придаваемых сходит словам, а также проблем, связанных с переводом, могут возникать барьеры на пун обмена информацией. Увеличить их непроницаемость может несовпадение языковых жестов во взаимодействующих культурах.
Различия между культурами выражаются и в несовпадении установок по поводу власти, значения работы, роли женщины в обществе, готовности рисковать. Исследователи установили, что именно проблемы человека, обусловленные работой в иной культуре, обычно становятся причиной неудач. Поэтому чтобы преуспеть, организациям и руководителям следует выявлять культурные различия и соответствующим образом менять поведение в межличностных контактах, не говоря уже об изменении стиля и методов деловой практики и руководства
Экономика. Фирмы, работающие в международной среде, должны анализировать экономические условия и тенденции и наблюдая за экономикой тех стран, в которых они ведут или намереваются вести дела. Анализ среды может способствовать повышению эффективности процесса принятия решений и планирования.
К числу некоторых экономических факторов, которые могут влиять на ведение дела за границей, относятся: уровень заработной платы, транспортные расходы, обменный курс, инфляция и ставки банковского процента, ВНП, налогообложение и общий уровень экономического развития. Есть и другие, относящиеся к международной экономической среде, хотя и не имеющие чисто экономической природы факторы: численность населения, уровни грамотности и профессиональной подготовленности, качество и количество природных ресурсов, уровень развития технологии, особенности конкурентной борьбы.
Законы и госрегулирование. Подобно тому, как организации, занимающиеся бизнесом внутри страны, зависят от внутренних законов, так и фирмы, выступающие на международных рынках, вынуждены считаться со множеством законов и регулирующих актов. Последние относятся к таким вопросам, как налогообложение, патенты, трудовые отношения, стандарты на готовую продукцию, ценообразование и представление сведений государственным учреждениям.
Политическая обстановка. Внутренний рынок находится под влиянием политических событий и решений, аналогично этому политические факторы могут сказываться на операциях в сфере международного бизнеса. Социальная напряженность может нарушать процесс производства или ограничивать сбыт, если волнения направлены против находящегося в иностранном владении завода или вида продукции.
3. Анализ среды
Чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом внутренняя среда и внешнее окружение изучается стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении своих целей при их достижении.

Анализ внутренней среды
Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.[3, c.196] Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.
Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.
Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться ж в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Однако тем не менее есть несколько устойчивых моментов, которые важно прояснить для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.
Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе организация должна уметь прогнозировать то, какие трудно могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.
Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие силы и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.
Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид:
Возможности
1.
2.
.Угрозы
1.
2.
.Сильные стороны
1.
2.
.
Поле «Сила и Возможности»
Поле «Сила и Угрозы»Слабые стороны
1.
2.
.
Поле «Слабость и Возможности»
Поле «Слабость и Угрозы»Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.
На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
Кроме SWOT-матрицы в анализе также используется матрица возможностей, в которой выделяются вероятности возможностей для организации, и матрица угроз, которая используется для оценки угроз.

Анализ внешней среды
Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонент. Этими компонентами являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, и социальное поведение.
Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т.п. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.
Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для фирм. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технические возможности для осуществления коренных изменений преимущественно создаются за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным последствиям.
Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение какие программы водворяют в жизнь различные партии, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т.д.
Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.
Конкурентная борьба формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт. Кроме них, на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.
Изменчивая рыночная среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющиеся демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.
Факторы социального поведения включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе. Часто именно социальные факторы создают крупные проблемы в организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов организация сама должна меняться.
Рассмотрев и проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме.
Внутренние переменные – это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.
От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы – к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.
Таким образом, главное что необходимо усвоить – то что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

3. Стили управления

Стиль работы руководителя – это совокупность повторяющихся конкретных приемов и способов управленческого воздействия, применяемых руководителем в процессе управления и определяющих особенности отношения людей к его действиям.
С другой стороны – это индивидуальная форма реализации социально-политических, социально-экономических и социально-психологических отношений в процессе руководства людьми.
Именно в стиле руководства находят свое отражение внутренняя культура, знания, опыт руководителя, Стиль руководства оказывает существенное влияние на психологический климат коллектива. Стиль так тесно связан с личностью руководителя, что его иногда называют почерком управленческой деятельности.
Существует несколько классификаций стилей руководства. Первая и наиболее известная классификация выделяет авторитарный, либеральный и демократический стили.
Авторитарный (директивный) стиль связан с чрезмерным преувеличением роли руководителя. Характеризуется централизацией власти, приверженностью к единононачалию.Руководитель обычно сам решает все вопросы, не учитывает мнение других. Для этого стиля руководства характерна чрезмерная требовательность к подчиненным, которая ограничивает их инициативу и самостоятельность. Руководство осуществляется не методами разъяснения и убеждения, а методами принуждения.
К сожалению, довольно большое число современных молодых руководителей рассуждает именно так и поэтому выбирает авторитарный стиль. Однако эффективность такого стиля весьма низка при наличии большого коллектива квалифицированных сотрудников, и может применяться к ограниченному контингенту работников нетворческого психологического типа
Либеральный стиль характеризуется тем, что руководитель старается не вмешиваться в работу своих подчиненных, не требует ответственности за невыполнение задач исполнителями, пускает работу на самотек, не желая принимать на себя ответственность. Иногда этот стиль называют попустительским.
Демократический стиль характеризуется партнерскими отношениями в коллективе, привлечением подчиненных к обсуждению и подготовке решений по основным направлениям деятельности коллектива, взаимным распределением прав и обязанностей, развитием самостоятельности и инициативы, подчиненных при выполнении принятых решений, расширением взаимного контроля
Демократичный настоящий руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.
Классификация стилей руководства может быть проведена по вариантам принятия управленческих решений, по способам осуществления управленческих воздействий и по другим критериям.
Стиль руководства чаще всего не может быть выбран, он является функцией многих аргументов, зависит от следующих факторов и условий:
-господствующего стиля управлению отраслью, регионом, страной;
-стиля работы вышестоящих руководителей;
-уровня управления;
-подготовленности руководителя к работе на занимаемой должности;

- индивидуальных особенностей руководителя (его темперамента, характера, знаний, опыта и т. п.);
- социально-психологических особенностей исполнителей;
уровня развития коллектива;
социальных, демографических, материальных, природных и других условий;
стиля работы в аналогичных организациях, подразделениях, аппаратах управления;
С помощью стиля руководства можно значительно улучшить работу организации, подразделения, аппарата управления, но можно и существенно ухудшить.
Следует помнить, что не существует универсального стиля управления, одинаково подходящего для осуществления руководства разными людьми. Хороший руководитель – это хороший психолог, который в нужный момент выбирает тот стиль управления, который в наибольшей мере отвечает требованиям конкретной управленческой ситуации.
Матрица стилей руководства
Исследования, проведенные в университетах Огайо и Мичигана (США), привели к созданию матричного метода определения стиля руководства. Матрица стилей руководства, созданная Р.Блейком и Дж.С .Моутон в 1996 г., представляет собой сочетание различных комбинаций двух подходов к управлению: руководство с заботой о людях и упором на процесс производства.
Матрица представляет собой пересечение двух шкал по девять делений на каждой и образуемую ими сетку.
По вертикали ранжируется степень заботы о людях при управлении коллективом, а по горизонтали – степень заботы о производственном процессе. Всего получается 81 позиция, т.е.81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управление компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Р.Блейк и Дж.С. Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.
Авторитарное руководство.
Эта позиция характерна для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкотелости и не ведет к посредственным результатам. Кроме того, они считают, что качество управленческих решений не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, часто отсутствуют прямая связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.
Социальное руководство (либеральный стиль).
Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера. Текучка кадров на предприятии с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию непродуманных половинчатых решений, от чего страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе, либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.
Производственно-социальное управление (компромисс ионный стиль).
Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умело, сочетает заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях – лучшее решение, он есть основа для эффективного управления. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаться и корректироваться с подчиненными. Контроль над принятием решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществление контроля над их деятельностью в процессе производства. Положительными чертами руководителей данного стиля являются постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако, к сожалению, прогрессивность взглядов мало распространяется непосредственно сам стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего. Как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.
Примитивное руководство или «отдых на работе» (дезорганизация: все валится из рук)
Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который достаточно холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Он считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи постороннего эксперта или специалиста. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, неурядиц, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя, а, кроме того, расширит диапазон новых идей, воплощаемых в производство. Как правило, такого управляющего нельзя назвать лидером, маяком. Он, скорее, просто «хранитель своего портфеля и кресла». Но такое положение вещей не может сохраняться долго. Рано или поздно самые серьезные трудности заставят либо пересмотреть стиль руководства, либо сменить самого руководителя.
Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (демократический, идеальный стиль). Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково бережно относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. В отличие от менеджера стиля компромисс, который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг он считает активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства. Недаром Р.Блейк и Дж.С.Моутон сделали следующее заключение: в различных специфических условиях каждый из стилей управления может оказаться весьма эффективным, но в типичной ситуации развития бизнеса наиболее правильным, успешным будет применение командного руководства.
Матрица стилей руководства, несомненно, является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований на эту тему, но также дает руководителям особую возможность оценить свою позицию и попытаться начать движение в сторону усовершенствования стиля управления.
Архетипы управляющих. Роли менеджеров
Каждый цикл менеджмента подчеркивает определенную управленческую роль, требующую специфических знаний, умений и черт характера. Руководители, которые имеют все данные для таких конкретных ролей, образуют различные архетипы. Первый архетип – лидер, второй – администратор, третий – плановик, четвертый – предприниматель.
Лидер играет свою роль в процессе реализации решений. Здесь особенно ценятся умение общаться с людьми, способность распознать потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. В более ранних представлениях об управлении дар лидерства рассматривался как важнейшее (и почти единственное) требование к руководителю. Отсюда и происходит определение управления как «обеспечение выполнения людьми определенных заданий». Это, действительно, основное качество руководителя, без которого не могут быть успешно реализованы управленческие решения. Однако лидер – это лишь одна из нескольких ролей, необходимых для успешной деятельности фирмы.
В контроле и экстраполяционном контроле акцент делается на эффективность и ее оценку, а не на личностные характеристики. Цикл контроля требует управляющего с административным складом характера, хорошо представляющего, что существенно для успешной деятельности фирмы. Это способность определить место сбоя и принять корректирующие меры. Не бросаясь в крайность полного игнорирования человеческой личности, управляющий-администратор все же не позволит, чтобы человеческие симпатии и антипатии в трудовом коллективе заслоняли основное дело. Он готов решать личностные конфликты, которые возникают при волевых решениях.
Управляющий-плановик стремится к оптимизации будущей деятельности фирмы, концентрируя основные ресурсы в традиционных хозяйственных областях и направляя фирму на достижение поставленных целей.
Кроме специфических способностей, эти три архетипа должны обладать различными сочетаниями черт характера и талантов. Лидер – быть общительным и уметь вдохновлять людей на максимальную самоотдачу. Администратор – быть предельно объективным и полагаться на факты и логику. Плановик иметь аналитический склад ума, методичность в работе и ориентацию на будущее. Предприниматель, хотя и ориентирован на будущее, отличается от плановика тем, что стремится изменить динамику развития фирмы, а не экстраполировать ее прошлую деятельность. В то время как плановик оптимизирует будущее фирмы, предприниматель ищет новые направления ее сегодняшней деятельности и возможности расширения номенклатуры продукции. Плановик проецирует прошлое на будущее, предприниматель же творит будущее фирмы. Плановик рационален и допускает лишь дозированный риск, а предприниматель – прирожденный экспериментатор и никакого риска не боится. Плановик экстраполирует цели фирмы - предприниматель ставит новые и более сложные цели. Плановик склонен к типовым решениям и выбирает один, из имеющихся вариантов – предприниматель стремится к решениям нестандартным и разрабатывать варианты сам.
Теперь сравним рассмотренные архетипы менеджеров с «ролями» (типами поведения), описанными Минцбергом:
Межличностные (виды деятельности, исходя из положения на фирме):
номинальный начальник (значительные, формальные или символические
обязанности);
связующее лицо (установление эффективных взаимоотношений между членами организации);
лидер (стимулирование окружающих людей к действиям);

Информационные (действия, посредством которых они становятся информационными центрами своих групп);
наблюдатели (сбор информации, оценка ситуации и возможностей развития);
организации).распространители (передача проанализированной информации);
представители (представление своей группы при взаимодействии с внешней средой).
Принятие решений.
антрепренер (принятие решений по повышению эффективности новыми путями);
распределитель ресурсов (человеческих, материальных, финансовых, информационных);
посредник (заключение сделок внутри и вовне организаций).
Управление завтрашнего дня будет осуществляться в более широкой институциональной перспективе.
Возрастающее значение хозяйственной деятельности как социальной силы, с одной стороны, и растущее внимание государства с другой, диктуют необходимость более тесного взаимодействия между фирмой и обществом. Общество будет ставить все больше задач и устанавливать приоритеты в распределении ресурсов, что поставит фирму в условия конкуренции и сотрудничества с другими типами организаций, включая государственные учреждения, университеты, некоммерческие организации и различные фонды.
Также очевидно, что фирмы будут функционировать в расширенных географических границах и политической перспективе, имея дело с различными национальными обычаями, культурами и уровнями экономического развития. Таким образом, в принятии решений появятся дополнительные переменные – культура и политика.
Руководитель ни одного из вышеперечисленных типов не справится с такими сложностями. По всей вероятности, складывается новый архетип: руководитель – государственный деятель. Он обладает чувством истории, знает политику, разбирается в различных культурах, умеет установить правильные взаимоотношения фирмы с ее социально-политическим окружением. При принятии хозяйственных решений он учитывает экономические, социальные, политические и культурные факторы. Он также умеет использовать политическое влияние, владеет искусством переговоров.
Второй важной чертой фирмы будущего является информационный взрыв. Он обусловлен частично технологией, частично диверсифицированностью и глобальным масштабом фирмы, а частично увеличением числа переменных и, следовательно, возросшей сложностью управленческих решений. Взрыв захватывает как объем, так и предметное содержание информации, необходимой для управления. Сложные структуры системы коммуникаций и принятия решений требуют более высокой компетенции в области организации и системотехники. Более сложными станут не только процедуры, но и слияния фирм. Управление таким сложным объемным информационным процессом потребует разнообразных способностей и умений, что создает предпосылки для появления нового архетипа руководителя, которого можно назвать созидателем систем.

Стиль руководства по Левину
Как и личностные теории, исследования, в области стилей руководства имеют свою историю. Особое распространение они получили после публикации в 1983г. исследования Курта Левина о стилях руководства:
*диктаторском (авторитарном);
*демократичном;
*попустительском (либеральном);
Курт Левин (1890 –1947) – американский психолог немецкого происхождения – самой производительной считал работу при диктаторском руководстве. Демократическое руководство было самым популярным и позволяло получать стабильные результаты и по производительности и по качеству. Попустительский стиль оказался плохим во всех отношениях. Левин явился ярким представителем поведенческого подхода к руководству, согласно которому эффективность руководства определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.
Стиль руководства по Лайкерту
Ренсис Лайкерт в 1961г. развил подход Левина на основе четырех базовых систем стиля руководства:
авторитарного типа;
благожелательно – авторитарного типа;
консультативной;
основанной на участии в групповом управлении;
Ренсис Лайкерт (1903 –1981) – американский социальный психолог, в 1949г. основал институт социальных исследований при Мичиганском университете. До отставки в 1969г. был руководителем основных учреждений, исследующих поведение человека в организациях. После отставки сформировал Ассоциацию Ренсиса Лайкерта – консультационную фирму, которая воплощала его идеи об управлении ее практике. Его книги основаны на многочисленных исследованиях, проведенных им и его коллегами.
По Лайкерту, в системе авторитарного типа, основанной на принуждении к работе и санкциях, коммуникация находится на низком уровне, руководители и подчиненные психологически несовместимы, основной объем решений принимается наверху организаций.
В системе благожелательно – авторитарного типа руководство использует меры поощрения, поведение сотрудников подчинено руководителям; информация, идущая вверх, ограничена тем, что руководитель хочет слышать; политические решения принимаются наверху, но решения предписанные определенными схемами, могут быть делегированы на более узкие уровни и т. д.
В консультативной системе руководство использует меры поощрения и в ряде случаев – наказания, предусматривается некоторое участие подчиненных в управлении, коммуникации осуществляются как вверх, так и вниз, но информация, которую хочет услышать руководитель, дается в ограниченном объеме и с предосторожностями. В этой системе подчиненные могут оказывать только умеренное влияние на деятельность своих подразделений, так как основные политические решения принимаются наверху, а специальные решения – на более низких уровнях.
В системе, основанной на участии в групповом управлении, руководство осуществляет экономическое поощрение и полностью использует участие группы в установлении целей, связанных с высокой производительностью, улучшением методов работы. Коммуникации осуществляются вверх, вниз и по горизонтали, подчиненные и руководители психологически совместимы. Принятие решений осуществляется на всех уровнях организации. Данная система управления обеспечивает высокую производительность, большее участие отдельных работников в управлении и улучшение отношений между сотрудниками и менеджерами. По мнению Лайкерта – она самая действенная.

Стиль руководства, ориентированный на работу (задачу) или на человека
Ряд ученых и Лайкерт в своих ранних работах классифицировали руководителей с высокой и низкой производительностью труда. Они выделяли два типа руководителей – ориентированных на работу (теория X) и ориентированных на человека (теория Y).
Руководитель, ориентированный на работу (в некоторых исследованиях - руководитель, ориентированный на задачу), заботится о постановке задач и разработке системы вознаграждения с целью повышения производительности труда. Ярким примером такого руководителя является Тейлор – «отец научного менеджмента», который вознаграждал рабочих, перевыполняющих задание. Руководитель, ориентированный на человека, сосредотачивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений. Он считается с нуждами подчиненных. Помогает им решить проблемы, поощряет их профессиональный рост и взаимопомощь, избегает мелочной опеки, позволяет работникам участвовать в принятии решений, устанавливает для подразделений высокий уровень производительности труда.
Лайкерт утверждал, что стиль руководства неизменно будет ориентирован на работу, либо на человека. С этим выводом не согласны более поздние исследователи, которые утверждают, что стиль некоторых руководителей ориентирован одновременно и на работу, и на человека.

Раздел 4 вопросы для проверки остаточных знаний

Сущность и содержание управления.
Определение понятия «управления». Управление - как вид деятельности, как воздействие. Субъект объект управления. Необходимость профессионального управления торговым предприятием и предприятиями общественного питания. Требования, предъявляемые к менеджерам торговых предприятий. Практика управления: анализ состояния, пути улучшения.

Основные черты и особенности менеджмента.
Менеджмент - как реальная потребность понимания современного управления. Концепция менеджмента торгового предприятия. Понятие «менеджмент», «менеджер». Менеджмент - как тип управления. Влияние социально-экономической среды управления на состав и структуру проблем управления. Необходимость профессиональной подготовки специалистов-менеджеров.

Формирование объектов управления в условиях рыночной экономики.
Научные подходы к управлению предприятием торговли и общественного питания. Изменение отношений общего и специфического в развитии менеджмента. Использование зарубежного опыта с учетом специфики российских организаций. История российского менеджмента.

4. Модель менеджера: возможности и факторы практической реализации.
Роль управления в интеграции деятельности. Интеграционный потенциал цели и его учет в разработке и определении целей управления. Реализация основных функций управления для достижения объединения и согласованности деятельности людей в организациях торговли и общественного питания. Результат деятельности - как фактор интеграции.

Организация как объект управления: внутренняя и внешняя среда
Определение понятия «процесс управления». Процесс управления:
динамика менеджмента. Операции процесса управления предприятий торговли и общественного питания. Этапы и типы процесса управления.

6. Менеджмент как система управления.
Понятие «культура организации». Концепция организационной культуры предприятий торговли и общественного питания. Типы культур организации. Факторы влияющие на организационную культуру. Методы исследования культуры организации.

7. Процессы интеграции в системе менеджмента. Природа и классификация функций.
Понятие «структура управления». Элементы структуры управления предприятий торговли и общественного питания . Связи между элементами структуры управления. Звенья структур управления. Типология структур управления предприятий торговли и общественного питания (типы, виды: характеристика, основные достоинства, схема). Проблемы структурного характера и эффективность управления.

Планирование в системе менеджмента: меры, методология, организация
Необходимость знаний типологического разнообразия менеджмента и применение этих знаний на практике. Основные типы управления. Практическое формирование типа управления. выбор типа управления из множества альтернатив. Связь типов управления с эффективностью управления.

9. Структура организации.
Причины возникновения кризисных ситуаций в развитии предприятий торговли и общественного питания. Какие бывают кризисы?
Зависимость кризисного развития от управления. Понятие «антикризисный менеджмент». Основные черты и особенности антикризисного менеджмента. Особенности системы управления в антикризисном менеджменте.

Мотивационный менеджмент предприятий торговли и общественного питания.
Понятие «мотивация». Эволюция мотивации. Значение мотивации в управлении предприятиями торговли и общественного питания. Главные и второстепенные факторы мотивации. Основные теории мотивации. От чего зависит необходимость, возможность и реальность мотивационного менеджмента. Основные методы мотивации.

Корпоративное управление предприятий торговли и общественного питания.
Понятие «корпоративное управление». Почему оно получило широкое распространение в промышленно развитых странах. Особенности корпоративного управления в России, возникновение и развитие. Качество корпоративного управления, процесс и выбор механизмов управления.

Механизмы менеджмента предприятий торговли и общественного питания. Методы управления.
Понятие «механизм управления». Принципы формирования и использования механизма управления. Понятие «методы управления». классификация методов управления предприятиями торговли и общественного питания. Связь механизма управления с методами управления. Социально психологические методы. Организационные, экономические методы.

Эффективность управления предприятиями торговли и общественного питания.
Понятие «эффективность управления». Характерные черты эффективного управления предприятиями торговли и общественного питания. Виды эффективности управления. Факторы, влияющие на эффективность управления. Экономическая и социальная эффективность управления предприятиями торговли и общественного питания.

Административный менеджмент предприятий торговли и общественного питания.
Особенности и основные черты административной деятельности менеджера. Роль административного менеджмента в современных условиях управления предприятиями торговли и общественного питания.
В каких случаях менеджер отдает приоритет административным средствам управления?

15. Функциональный подход к управлению предприятием торгового и общественного питания.
Понятие «функции управления». Природа и состав функций управления предприятий торговли и общественного питания. Классификация функций управления. матричный анализ и проектирование функций управления предприятий торговли и общественного питания.

Стратегический менеджмент предприятий торговли и общественного питания.
Общая характеристика управления: сущность, система. Анализ среды внутренней внешней. Типы стратегий бизнеса. Выработка стратегии фирмы. Выполнение стратегии.

Информационное обеспечение управления предприятиями торговли общественного питания.
Понятие «информация», «управленческая информация». Роль информации в процессе управления предприятиями торговли и общественного питания. Методы сбора информации. Требования, предъявляемые к информации. Влияние информации на эффективность и качество управления. информационные системы предприятий торговли и общественного питания. Роль автоматизированных информационных систем в деятельности предприятий торговли и общественного питания.

Целевой подход в управлении предприятиями торговли и общественного питания.
Понятие «миссия», «цель», «задача». Цель как необходимый элемент управления и источник его эффективности. Факторы разработки и формулирования цели. Требования, предъявляемые к целям предприятия торговли и общественного питания. Главная цель торгового предприятия.
Формирование задач управления. Программно-целевое планирование.

Методы и средства инновационного менеджмента.
Сущность и задачи инновационного менеджмента. Инновационная деятельность как объект инновационного менеджмента. Прогнозно-аналитические методы. методы экспертных оценок. Мотивация инновационной активности персонала.

20.Система управления предприятием торговли общественного питания: сущность. Основные подсистемы.
Понятие «сущность подхода». Предприятие торговли и общественного питания как социально-экономическая система. Факторы формирования системы управления. Основные подсистемы и их роль в управлении. Взаимосвязь системы управления и типов управления.

Персонал управления в предприятиях торговли и общественного питания.
Понятие персонала управления. Классификация управленческих ролей (по г.Минцбергу). Уровни управления предприятий торговли и общественного питания. Модель эффективного менеджера ( по А.Файолю и Г. Минцбергу).
Управление рекламной деятельностью в предприятиях торговли и общественного питания.

Реклама как объект управления. Виды и формы рекламы. Подходы и приемы рекламной деятельности на предприятиях торговли и общественного питания. Планирование рекламной стратегии, эффективность рекламной деятельности.

Организация управления нововведениями на предприятиях торговли и общественного питания.
Принципы организации управления нововведениями. Формы организации инновационного менеджмента. Основные принципы совершенствования организационных структур управления нововведениями.

Управление изменениями в деятельности предприятий торговли и общественного питания.
Понятие «инновация», «нововведение», «изменение». Типы изменений происходящих в деятельности предприятий торговли и общественного питания. Факторы, вызывающие изменения. Теория поля сил Левина. Виды стратегий изменения. Подходы к уменьшению сопротивлений.

Коммуникационный процесс управления предприятиями торговли и общественного питания.
Понятие «коммуникация» , «коммуникационный процесс». Виды коммуникаций. Модель коммуникационного процесса. Коммуникативные свойства информации. Методы коммуникаций в предприятиях торговли и общественного питания. Коммуникации и структура организации. Коммутативные роли.

Управление проектами.
Понятие «проект» , «управление проектом». Окружение проекта. Жизненный цикл проекта. Методические основы. Структуризация проекта предприятий торговли и общественного питания.

Процесс руководства в предприятиях торговли и общественного питания
Определения понятия «руководство». Инструменты руководства предприятиями торговли и общественного питания. Основные теории
руководства. Стили руководства.

Управление конфликтами на предприятиях торговли и общественного питания.
Природа и суть конфликта. Причины конфликта и его последствия. Типология конфликтов. Регулирование конфликтных ситуаций в системе менеджмента. Роль конфликта в изменении организации. Управление конфликтами.

Управление человеком и управление группой на предприятиях торговли и общественного питания.
Понятие «группа». Формирование группы в процессе организации. Формальные и неформальные группы.

Управленческое решение в процессе управления предприятиями торговли и общественного питания.
Понятие «управленческое решение». Роль решения в процессе управления предприятием торговли и общественного питания. Природа и классификация управленческого решения. Подходы к критерию управленческого решения. Последствия решений: оценка и результат управления. Методы принятия решений.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Торговое дело: экономика и организация: Учебник /Под общ. ред. проф. Л.А. Брагина и проф. Т.П. Данько. - М.: ИНФРА - М, 1997.

История менеджмента: Учеб. пособие /Под ред. Д.В. Валового. -М: ИНФРА-М, 1997.

Менеджмент: человек, стратегия. Организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1995.

Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова.: ИНФРА - М, 1997.

Практический менеджмент: Пособие для хозяйственных руководителей и бизнесменов / Под ред. И.Д. Ладанова. - М.: Изд-во «Элник», 1995.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ.- М.: «Дело», 1992.

Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М. 1995.

Основы менеджмента на коммерческой фирме. Э.Е. Страбинский.- А/О «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1994.

Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой. М.: -М.: изд-во Перспектива, 1996.

Методы эффективной торговли. / Под ред. К.К.Цзе.-М.: «Экономика», 1988.

А.Н. Чаплина. Культура управления: Учебное пособие-Красноярск: издательство КГПУ, 1997.

Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие, 2-е изд. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997.

Стратегический менеджмент. Конспект лекций. Составители: А.Н. Чаплина, С.В. Здрестова и др. Красноярск: КГТЭИ, 1996.
А.Н.Чаплина. Менеджмент организации. Учебное пособие. Изд-во КТУ.

А.Н.Чаплина, Н.Н. Терещенко. Управление коммерческой деятельностью торгового предприятия. Учебное пособие. Изд-во КТУ, 1996.

А.Н.Чаплина. Культура организации. Учебное пособие. Изд-во КТУ, 1996.

Кадровое планирование на предприятии. Учебное пособие. / Под ред. к.э.н., доцента А.Н. Чаплиной. Красноярск: КГТЭИ, 1996.

Мотивация персонала с позиции соционики. Конспект лекций. Составители: А.Н. Чаплина, С.В. Здрестова и др. Красноярск: КГТЭИ, 1996.

Социально-психологические методы управления. Конспект лекций. Составители: А.Н. Чаплина, С.Г. Быков и др. Красноярск: КГТЭИ, 1996.

Процесс и методы принятия управленческого решения. Конспект лекций. Составители: А.Н. Чаплина, С.В. Здрестова и др. Красноярск: КГТЭИ, 1996.

Руководство коллективом. Учебное пособие. Составители: А.Н. Чаплина, Здрестова С.В. и др. Красноярск: КГТЭИ, 1996.

Структура управления организацией. Конспект лекций. Составители: Чаплина А.Н., Быков С.Г. и др. Красноярск: КГТЭИ, 1996.

Инновационный менеджмент. Курс лекций. Составители: А.Н. Чаплина, Здрестова и др. Красноярск: КГТЭИ, 1996.

Основы кадрового менеджмента. Конспект лекций. Составители: А.Н. Чаплина, С.Г. Быков и др. Красноярск: КГТЭИ, 1996.

Мотивация персонала. Конспект лекций. Составители: А.Н. Чаплина, Т.А. Вашко и др. Красноярск: КГТЭИ, 1996.









 

 4

 1

 109

МЕНЕДЖМЕНТ – ТИП УПРАВЛЕНИЯ

Управление
экономическое

Управление
мотивационное

Управление
профессиональное

Управление в условиях риска (конкуренции)

Управление
стратегическое

Управление
информационное

Потребность и целеустремленность (миссия, стратегия)
Управление
организационное

Искусство УД

Механизм развития СУ

Структура управления

Механизм управления

Комплекс факторов формирования системы управления

Объект
управления

Цель
управления

Функции
управления

полномочия

информация

Технические

Разработка стратегических планов

Разработка планов маркетинга

Претворение в жизнь

Замеры
Результатов

Анализ
Результатов

Проведение
корректирующих
действий

Связи между элементами структур управления организации

Горизонтальные

Вертикальные

Линейные

Функциональные

- носят характер согласования и являются одноуровневыми

- это связи подчинения, многоуровневые (иерархические)

- связи между линейными руководителями

- связи по тем или иным функциям управления

Стили руководства

попустительский

Демократический

диктаторский

Технология

Структура

Цели

Люди

Задачи

Изменения

Воздействия поставщиков и технологий

Внешняя среда

Внешняя граница организации

Технология

Рез-ты
деят- ти

Вводимые
ресурсы

Цели организации

Изменения

Изменения

Структура

Кадры

Задачи

Воздействия экономики и конкуренции

Социокультурные и культурные воздействия

Законодательные и политические
воздействия

Изменения

Потребители

Поставщики

Законы и государственные органы

Организация

Конкуренты

Профсоюзы

Международные события

Состояние экономики

Научно-технический прогресс

Организация

Социо-культурные факторы

Политические факторы