РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ОБРАЗОВАНИЯ
МОСКОВСКИЙ ПСИХОЛОГО-СОЦИАЛЬНЫЙ ИНСТИТУТ

Анатолий Занковский

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ

Учебное пособие для вузов
Издание второе
Рекомендовано Редакционно-издательским Советом
Российской Академии образования к использованию
в качестве учебно-методического пособия

Москва
Издательство «Флинта»
МПСИ
2002


Главный редактор
Д. И. Фельдштейн
Заместитель главного редактора
С. К. Бондырева
Члены редакционной коллегии:
A. А. Бодалев, Г. А. Бардовский, В. П. Борисенков, С. В. Дармодехин, Л. А. Деркач, Ю. И. Дик, А. И. Донцов, И. В. Дубровина, Л. II. Кезина, М. И. Кондаков, В.Г.Костомаров, О.Е.Кутафин, В. С.Леднев, В.И. Лубовский, И.Н.Матфеев, Н. Д. Никандров, А. И. Подольский, В. А. Поляков, В. В. Рубцов, Э. В. Сайко, B. А. Сластенин, И. И. Халеева, В. М. Тиктинский -Шкловский.

Рецензент: доктор психологических наук, профессор В. А. Бодров

Занковский А.Н.

Организационная психология: Учебное пособие для вузов по специальности «Организационная психология». — 2-е изд. — М.: Флинта: МПСИ, 2002. — 648 с.

В книге обобщены достижения современной организационной психологии, прослежена история её становления как научной дисциплины, рассмотрены разнообразные примеры решения организационно-психологических проблем в реальных организациях. Обосновывается новый подход, согласно которому психологические проблемы в организации рассматриваются в контексте организационной власти — базового организационного процесса, обеспечивающего устойчивую приоритетность общей цели организации над индивидуальными целями работников.
Книга рекомендуется для студентов высших учебных заведений, слушателей школ бизнеса, а также учащихся колледжей. Менеджеры-практики, специалисты по консультированию, отбору персонала и организационному развитию смогут найти в этой книге рекомендации и ответы на многие вопросы, с которыми они постоянно сталкиваются в своей работе. Книга будет интересна и самому широкому кругу читателей.
...То, что нас прежде всего интересует в практическом и психологическом отношении, — это направление, в котором человек следует. ...Если я знаю цель человека, то и примерно знаю, что произойдет... Любое душевное явление... может быть осмыслено и понято лишь как движение к цели.
А. Адлер
ВВЕДЕНИЕ
Кризис, в котором оказалась Россия на пороге третьего тысячелетия, поразил большинство организационных систем страны. В их числе оказались даже те эффективные организации, которые раньше являлись предметом национальной гордости. Размах и разрушительность кризиса стали неожиданностью не только для тысяч заводов, фабрик, школ, больниц, шахт и воинских частей, но и для исследователей, занимающихся организационными проблемами.
Для психологии специфика сложившейся ситуации состоит в том, что за годы так называемой перестройки разрыв между словами и делами, между организационными целями и личными интересами руководителей всех уровней стал столь велик, а социально-экономические противоречия столь остры, что только анализ внутренних психологических причин может прояснить логику происходящего. Однако организационная психология — наука, по сути своей призванная исследовать противоречия внешнего и внутреннего в поведении людей и обеспечивать решение всей совокупности психологических проблем в организации, столкнулась с серьезными трудностями в объяснении и изучении разрушительного вируса, поразившего все организационные структуры страны.
Что же произошло в российских организациях за время перестройки и почему все, что раньше вселяло надежду и казалось разумным, стадо столь безрадостным, запутанным и не поддающимся психологическому анализу?
В ставшем теперь историей Советском Союзе деятельность каждой организации жестко определялась государственными плановыми показателями. Вся экономика страны была уподоблена гигантской эскадре, плывущей по заданному курсу и чутко ориентирующейся на сигналы с флагманского корабля. В таких условиях работа психологов сводилась к решению повседневных проблем «корабельной службы» (мотивации труда, рациональной организации рабочих мест, деятельности рабочих групп, психологического климата и т.п.). При этом вопрос: «Куда и зачем плывет корабль?» — не возникал даже у капитана судна.
С разрушением СССР для российских «организационных кораблей» изменилось очень многое. Потеряв флагман государственного планирования, могучая эскадра рассеялась в штормовом море «переходного периода». Неожиданно выяснилось, что традиционные представления об организации как «сознательно координируемом социальном образовании с определенными границами, функционирующем на относительно постоянной основе для достижения общей цели», не раскрывают главного — противоречивой сути организации.
Оказалось, что организационное единство — всего лишь иллюзия, и если организация предоставлена самой себе, то не только ее эффективности, но даже самому ее существованию угрожают многочисленные противоречия, которые на поверхности могут проявляться в самой неожиданной и гротескной форме. И тогда происходят невероятные события: бесследно исчезает выпущенная заводом продукция, продаются за бесценок акции гигантского предприятия, руководство компании бросается «в бега», а работники годами не получают зарплаты... На фоне этих вопиющих противоречий решение проблем, которыми традиционно занимается организационная психология, выглядит амбулаторным лечением тяжелобольного.
В этом контексте с особой остротой стоит задача поиска новых подходов, которые позволили бы расширить возможности психологии при анализе и решении реальных организационных проблем. На наш взгляд, такую возможность открывает предлагаемый нами подход, в котором организация рассматривается прежде всего как противоречивый процесс взаимодействия людей, обладающих различными, а порой и противоположными целями, интересами, потребностями и взглядами.
Психологически это противоречие выступает в виде двух диаметрально противоположных тенденций: центростремительной и центробежной. Первая — подталкивает индивида к организации, к сотрудничеству, к поиску общих целей и интересов. В русле этой тенденции организация выступает для индивида инструментом удовлетворения его потребностей: работая в ней и следуя ее целям, он получает средства не только к существованию, но и к благополучию и развитию. Вторая тенденция заставляет индивида избегать организационного давления, а необходимость подчинять свои индивидуальные цели и действия требованиям организации и невозможность следовать исключительно собственным желаниям и планам неизбежно порождают у него чувство протеста и нежелание вступать в организованное взаимодействие с другими людьми.
Это противоречие диалектически присуще любой организации и всегда угрожает ее целостности. Существовать как единый организм она может только в том случае, если центростремительные силы будут явно и устойчиво преобладать над центробежными, если стремление к интеграции будет преобладать над стремлением к дезинтеграции. Однако динамичность человеческой психики с ее непостоянством в эмоциях, потребностях и мотивах не позволяет надеяться на спонтанное возникновение устойчивого стремления к сотрудничеству. Что же может обеспечить победу интеграции над дезинтеграцией, сотрудничества над индивидуализмом?
Большинство теорий и концепций совместной деятельности сходятся в том, что первым и непременным условием существования любой организации является формирование обшей цели. Действительно, понятие общей цели в психологическом анализе трудно переоценить. Представленная в форме утверждения, в котором с большей или меньшей конкретностью отражены некоторые желательные для организации результаты, цель выступает ключевым фактором, определяющим поведение ее членов.
Откуда же появляется общая цель? В чьей голове она формируется или, иными словами, кто является ее субъектом? Представление о том, что общая цель является отражением некоего общего сознания и выражает приемлемую для всех направленность действий, хотя и выглядит очень привлекательно и демократично, можно воспринимать лишь как метафору, которая вряд ли продвигает вперед наше знание о реальных психологических механизмах функционирования организации.
Если каждый человек, убежденный в правильности своей индивидуальной цели, будет продвигать ее в качестве общей цели, «воз» этой организации никогда не сдвинется с места. Чья-то даже самая привлекательная индивидуальная цель сама по себе вряд ли сможет стать значимой для других людей, а тем более заставить их следовать за собой. Всегда найдутся безразличные, скептики, критики, лентяи и даже ярые противники самых гениальных планов.
Для того чтобы организация оформилась в некий целостный организм, индивидуальная цель одного или нескольких человек должна получить преимущество над целями других, т.е. именно этот индивид (группа) должен стать субъектом общей цели организации.
В зоопсихологии хорошо известны эксперименты, в которых обезьяны для того, чтобы утолить голод, должны достать подвешенный под потолком банан. Получить заветный плод они могут, только используя ящики, по воле экспериментатора оказавшиеся «под рукой» у животных. Поставив ящики друг на друга и забравшись наверх, обезьяны могут достичь своей цели. Каждая обезьяна в отдельности вполне способна довольно быстро выполнить эту задачу. Однако, если подобное задание стоит одновременно перед несколькими животными, то каждое из них стремится к своей цели, не считаясь с другими. При такой «совместной» работе обязательно возникает борьба за ящики, начинаются столкновения и даже драки. Нередко, видя уже построенную конструкцию и забравшегося на нее собрата, одна из обезьян решает, что самый нижний ящик все же лучше поставить наверх... В результате — постройка остается не возведенной, цель не достигнутой, а усталые, голодные обезьяны, сидя на бесполезных ящиках, с тоской в глазах смотрят на недоступный фрукт.
На мой взгляд, эти опыты могут служить наглядным примером «организации», в которой индивидуальные цели всех членов равнозначны и ни одна не имеет преимущества над другими. В этом случае можно уверенно говорить о том, что общая цель у такого обезьяньего сообщества полностью отсутствует.
Общей организационной целью может стать только такая цель, субъект которой опирается на некую силу или процесс, способный обеспечивать ее главенство над индивидуальными целями членов организации. Если подобное обеспечение отсутствует, самая талантливая и продуктивная цель имеет мало шансов подняться над «частоколом» других, даже совершенно бездарных намерений и планов. И, наоборот, самая нелепая и низкая затея может одержать верх над блестящими и благородными планами, если она базируется на процессе, обеспечивающем ее приоритетность.
При этом превратиться в общую организационную цель индивидуальная цель может только в том случае, если ее преимущество и главенство над целями других индивидов не будет одномоментным. Если существующая сегодня приоритетность цели одного индивида сменяется завтра главенством намерений другого, а послезавтра — третьего, то ни одна из этих целей не будет достигнута, а организация вряд ли сможет долго выносить подобное ежедневное реформирование. Главенство одной цели над другими должно, таким образом, быть относительно постоянным.
Итак, мы приходим к выводу, что первым и необходимым условием создания организации является не столько общая цель, сколько некая сила, способная придать какой-либо индивидуальной цели статус общей и сделать ее субъекта носителем общей цели.
Такой силой выступает организационная власть — процесс, обеспечивающий устойчивую приоритетность общей цели над индивидуальными целями работников и использующий для этого широкий набор средств, включая насилие.
Подчеркну еще раз, что организационная власть является организациогенным процессом (т.е. создающим организацию), так как о самом факте существования организации можно говорить только при наличии в ней процесса, закрепляющего главенство определенной цели и снимающего противоречия, возникающие между общей целью и целями отдельных работников. Если такой процесс ослабевает или отсутствует, то существование организации как единого, продуктивного сообщества неизбежно оказывается под вопросом.
Всю эволюцию организационных форм, от примитивных до самых современных, на наш взгляд, вполне правомерно рассматривать как развитие власти и расширение средств, обеспечивающих главенство общей цели над индивидуальными целями сотрудников. В течение долгой истории человечества основным средством, которое обеспечивало приоритетность общей цели, было насилие, основанное на «праве» грубой силы и оружия. Сегодня организационная власть приобрела более привлекательный вид: она оставляет индивиду больше свободы и имеет широкий набор средств, способных оказывать влияние на поведение работников, как правило, без прямого насилия. Вместе с тем она не изменила своей сути — обеспечить устойчивое главенство цели одного человека над целями других индивидов всеми доступными средствами.
Итак, ключевая роль организационной власти состоит в том, что она способна превратить индивидуальную цель в общую. И для того, чтобы стать субъектом общей цели, индивид должен вначале стать субъектом организационной власти. В этом смысле у нас есть все основания утверждать, что не цель оправдывает средства, а власть и ее средства определяют цель.
Рассмотренный выше процесс организационной власти является сущностной характеристикой любой организации вне зависимости от содержания общей цели и личностных особенностей ее субъекта. Выступая как средство изменения целей и поведения членов организации, т.е. как средство психологического воздействия, организационная власть «овеществлена» в системе средств, которые способны реализовывать власть безлично в виде формализованных функциональных взаимосвязей, должностных обязанностей и инструкций, норм и правил. Фактически эта система средств может функционировать без непосредственного участия субъекта организационной власти, однозначно указывая на подчиненность множества индивидуальных целей одной, общей цели.
Процесс организационной власти — неотъемлемая характеристика организации любого уровня: и государства, и огромного промышленного концерна, и десантной дивизии, и общественного фонда, и небольшого торгового предприятия. При этом представления о том, что четкая оформленность власти неизменно связана с авторитаризмом, а ее отсутствие — с демократией, по-видимому, следует отнести к области идеологии, а не реальной жизни организации. Этот процесс одинаково необходим и самой авторитарной, и самой демократической организации, если она действительно намерена добиваться каких-либо целей и результатов.
Вместе с тем сформированность власти сама по себе вовсе не гарантирует организации высокой эффективности, социальной направленности, демократизма и гуманизма. Являясь инструментом обеспечения главенства одних целей над другими, власть может быть использована для достижения любых целей, которые в принципе могут быть достигнуты в рамках наличных организационных ресурсов.
XX век — свидетель едва ли не самых гнусных преступлений в человеческой истории. Их жертвами стали десятки миллионов людей. Эти преступления приобрели столь масштабный характер только потому, что для их исполнения использовался мощнейший инструмент — организационная власть, способная дать главенство даже изуверской цели, способная заставить служить этой цели даже целое государство. В то же время именно она позволила осуществить и самые невероятные мечты и цели человечества, реализация которых коренным образом изменила облик планеты и жизнь людей в целом.
Учитывая ту невероятную мощь, которая сконцентрирована в современных организациях, вопрос о том, в чьи руки попадает власть, а с ней жизнь и судьба организации, страны или даже всей человеческой цивилизации, перестает быть чисто академическим и без преувеличения касается каждого жителя Земли. Ибо если капитан направляет организационный «корабль» на рифы, то даже самая эффективная корабельная служба и самые героические усилия гребцов вряд ли помогут избежать катастрофы.
Особенно остро проблема личности субъекта власти стоит в российских организациях, уже целое десятилетие мечущихся в штормовом море «переходного периода». Отечественные организационные «корабли» оказались в непривычной для них ситуации свободного плавания. Поэтому в данной ситуации очень многое зависит от людей, оказавшихся на капитанском мостике. К сожалению, многие, даже самые именитые и процветающие организации мира, время от времени сталкиваются с ситуацией, когда субъектом власти становится индивид с профессиональными и личностными характеристиками, совершенно не подходящими для выполнения такой ответственной роли. Последствия этого нередко бывают роковыми.
В данном контексте вопрос о том, кому доверяется пользование инструментом власти (или иначе — вопрос о субъекте организационной власти), становится ключевым и для организации, и для общества в целом. Если мы знаем, кто возглавляет организацию и каковы его действительные цели, то мы с достаточно высокой вероятностью можем определить и направление, в котором будет двигаться организация.
Уже почти целое столетие ученые занимаются решением психологических проблем в организациях. Используя многочисленные методы отбора персонала, знания о личности человека, его индивидуальных особенностях, способностях, мотивационно-потребностной и ценностных сферах и т. д., психологи в состоянии с достаточной точностью прогнозировать поведение индивида в организационной среде. Почему же они не могут обеспечить организационные «корабли» достойными и высокопрофессиональными капитанами? Почему они не выявляют тех людей, которые не способны стать субъектами власти и могут ввергнуть организацию в хаос и нищету?
Современная организационная психология вполне способна эффективно выполнять эту важнейшую задачу. «Рентген» психологического профотбора и огромный опыт исследований позволяют с высокой вероятностью определять тех, кто будет наиболее уверенно и достойно стоять на капитанском мостике и умело вести корабль даже в самый сильный шторм. С неменьшей точностью психологи могут выявить тех, кого ни при каких условиях нельзя подпускать к капитанской рубке.
Однако практически применить свои знания организационная психология сможет только в том случае, если ее компетенция не будет ограничиваться задачами «корабельной службы», а будет охватывать все уровни иерархии, включая субъектов организационной власти. До сих пор организационные психологи преимущественно занимались разработкой психологических средств консолидации индивидуальных целей работников в соответствии с общей целью, т.е. фактически являлась одним из инструментов организационной власти. Сама власть при этом всегда оказывалась за рамками или на периферии внимания психологов, а ее субъект — вне досягаемости научных методов оценки его профессиональных и личностных качеств.
Сегодня пришло время активно использовать психологию и для совершенствования самой организационной власти. Огромный пласт накопленных психологических знаний о человеке необходимо переосмыслить и сориентировать не в отношении абстрактного работника или менеджера, а применительно к реальному субъекту власти.
Практика показывает что решение психологических проблем в организации — будь то проблемы мотивации, лидерства, групповой динамики, развития и реформирования организации, профессионального отбора, норм, ценностей или организационной культуры — неизменно связано и в значительной степени детерминировано функционированием власти. Исключительная важность власти как важнейшего организационного процесса делает ее центральной проблемой и ставит вопрос о разработке новой понятийной системы, в которой в качестве базовой категории выступает категория власти.
Выполнение этих задач несомненно потребует коллективных усилий многих ученых. Первые шаги в этом направлении предприняты в настоящей книге.
Идеи, методологические подходы и методы, предложенные в книге, разрабатывались в течение последнего десятилетия. Они опробованы на международных конференциях, симпозиумах и семинарах, а также в ходе чтения курса организационной психологии в ряде отечественных и зарубежных университетов. В целом многие исследователи, менеджеры, преподаватели, аспиранты и студенты, представители различных дисциплин и профессий уже знакомы с большинством из предлагаемых материалов. Благодаря такой обратной связи одни разделы приобрели преимущественно практическую направленность, а другие — большую теоретическую завершенность. Надеюсь, что читатель найдет в книге полезное сочетание теории, результатов исследований и практических выводов.
Последовательность изложения материала отражает основную задачу книги — обобщение достижений современной организационной психологии в рамках новой парадигмы, в основе которой лежит категория и процесс организационной власти. Книга состоит из 5 частей, включающих 13 глав.
Часть I «Организационная психология как научная дисциплина» посвящена анализу общих методологических и теоретических проблем организационной психологии. В двух главах, вошедших в эту часть, рассмотрена история формирования, предмет и проблематика организационной психологии, в также основные методы, позволяющие давать научное объяснение и прогнозировать поведение человека в организации.
Часть II «Организационная власть» знакомит читателя с различными аспектами и проявлениями власти в организации. В главе 3 «Проблема власти в современной психологии» дан тщательный анализ многочисленных психологических исследований власти, рассмотрены основные подходы и концепции, обсуждены основания, механизмы и тактические приемы применения власти в организации. В главе 4 «Власть как системообразующая категория организационной психологии» показана ключевая роль власти в понимании и решении большинства психологических проблем в организации. Предложенная концепция исторического развития власти позволила сформулировать ряд фундаментальных для организационной психологии выводов и утверждать, что именно эволюция власти обеспечила становление форм поведения, свойственных только человеку. В этом контексте мы имеем все основания говорить о том, что власть создала человека. В главе 5 «Лидерство» дается глубокий анализ различных аспектов феномена лидерства, который трактуется как частный вид власти, основанной на личностных и экспертных характеристиках субъекта власти в организации.
Как мы отмечали, феномен организационной власти может быть понят только в контексте организации и ее средств. Поэтому часть III «Власть и организация» посвящена анализу структурных, процессуальных, формальных, психологических и других организационных характеристик, обеспечивающих приоритетность общей цели организации над индивидуальными целями ее членов. Глава 6 «Организация» знакомит с основными характеристиками организации как воплощением общей организационной цели. Помимо этого рассмотрены история развития взглядов на организацию, различные подходы к ее изучению, а также обсуждены проблемы взаимодействия организации с внешней средой и роль технологических изменений.
В главе 7 «Мотивация» дан анализ классических и современных теорий и концепций мотивации, обобщены результаты многочисленных исследований, рассмотрены механизмы, методы и ресурсы, которые организационная власть может использовать для стимулирования эффективного поведения своих сотрудников. Решение мотивационных проблем в организации мы видим не только в исследовании причин, определяющих направленность индивидуального поведения, а прежде всего в поиске ненасильственных средств корректировки индивидуальных целей в направлении общей цели организации. Подобная корректировка осуществляется с помощью широкого набора средств и ресурсов организации, которые направляются на формирование и удовлетворение разнообразных потребностей работников. Иными словами, проблема мотивации выступает функцией целенаправленных усилий организационной власти по консолидации индивидуальных целей работников в общем направлении.
Глава 8 «Организационная культура и организационное развитие» посвящена двум важным сторонам функционирования организации: ее культуре и развитию. Пристальное внимание исследователей к проблемам организационной культуры объясняется тем, что культура является важной детерминантой, определяющей отношение работников к различным организационным явлениям. Знание механизмов формирования организационной культуры позволяет организации влиять на направленность личности работников и формировать их индивидуальные представления и отношения, не противоречащие общей цели организации. Даже самые консервативные организации претерпевают постоянные изменения, которые могут иметь негативные последствия, угрожающие самому существованию организации. В главе 8 представлены принципы, методы и программы организационного развития, позволяющие придать организационным изменения позитивную направленность и обеспечить успешную адаптацию организации к новым внутренним и внешним условиям деятельности.
Часть IV «Власть и группа» посвящена рассмотрению феномена группы, который до 40-х годов XX века не привлекал к себе должного внимания организационных психологов. В главе 9 «Основы группового поведения» рассматриваются фундаментальные характеристики групп и их роль в организации. Важность исследований группы связана прежде всего с тем, что направить цели группы в общее организационное русло значительно сложнее, чем изменить цели отдельного индивида. Как продемонстрировали знаменитые Хоуторнские эксперименты, группа влияет на производительность индивида в значительно большей степени, чем его индивидуальные способности и профессиональные навыки. При этом группа нередко оказывает негативное влияние и на индивидуальную, и на организационную эффективность. Поэтому основные усилия психологов и менеджеров направлены не только на более эффективное использование потенциала группы, но и на преодоление или нейтрализацию негативного группового эффекта. В этом контексте особый интерес представляет анализ феномена «социального лодыря» («socia oafing»), проявляющегося в потери индивидом значительной части своей эффективности при работе в группе.
Глава 10 «Общение (коммуникация) в организации» анализирует процессы общения, которые в конечном счете являются главным средством согласования индивидуальных целей членов организации с ее общей целью. Тем не менее реальное, непосредственное общение в организации преимущественно происходит в рамках рабочей группы. Поэтому значительное внимание в данной главе уделено рассмотрению особенностей внутригруппового общения.
Заключительная, часть V «Власть и индивид» объединяет три главы. Глава 11 «Индивид и организация» знакомит с основами индивидуального поведения, предлагая анализ индивидуальных целей, личностных характеристик и особенностей, влияющих на действия индивида в организации. Каждый работник, приходя в организацию, приносит с собой свой жизненный опыт и мировоззрение, которые или облегчают, или затрудняют его интеграцию в организацию. Глава 12 «Ценностные ориентации» посвящена анализу ценностных ориентации и социальных установок работников, знание и понимание которых позволяют прогнозировать соответствие их поведения общей цели организации.
В последней главе книги «Отбор персонала» читатель знакомится с системой отбора персонала, позволяющей формировать организацию из индивидов, разделяющих ее цели и обладающих нужными для организации профессиональными и личностными характеристиками. Особое внимание в главе уделено вопросу профессионального отбора субъектов организационной власти, чье влияние на деятельность организации является определяющим.
Для наглядности предлагаемый материал снабжен примерами реального использования методов и концепций организационной психологии в совершенствовании деятельности различных организаций: банков, промышленных компаний, государственных учреждений, клиник, исследовательских лабораторий, учебных заведений и т. д. Кроме того, в книгу включены практические упражнения, позволяющие использовать материалы, изложенные в главах, для анализа актуальных организационных проблем, а также анализ конкретных случаев (гак называемые «case studies»).
Научное изучение и формирование нового взгляда на роль и ответственность власти в организации, на мой взгляд, могут стать одним из факторов, способствующих преодолению кризиса в российских организациях и во всей стране в целом. Надеюсь, что предлагаемая книга поможет читателям (в том числе и тем из них, кто имеет непосредственное отношение к власти) по-новому взглянуть на власть в организации, снабдит ценными советами и информацией, подтолкнет к размышлениям, к переосмыслению своей роли как в организации, так и в обществе в целом.
Замысел этой книги воплотился в жизнь благодаря помощи и участию многих людей. Прежде всего, я хочу поблагодарить мою жену Татьяну Юрьевну за советы и поддержку, которые были столь необходимы как при работе над конкретными темами, так и в многолетнем ежедневном труде в целом.
Мне хотелось бы выразить свою благодарность сотрудникам Института психологии Российской Академии наук, с которыми мне посчастливилось работать вместе на протяжении двадцати с лишним лет. Перечислить их всех вряд ли возможно, и все же я не могу не назвать имен Б. Ф. Ломова, А. В. Брушлинского, В. А. Барабанщикова, В. Н. Дружинина, Ю. М. Забродина, Л. Г. Дикой, А. Л. Журавлева, Ю. Н. Олейника, В. Н. Хащенко, В. М. Русалова, К. А. Абульхановой-Славской, Т. Н. Ушаковой, С. К. Рощина, В. В. Суходоева, Ю. Я. Голикова, С. А. Варашкевича, А. Н. Костина, С. А. Шапкина и многих других. Особую признательность за рецензирование и ценные советы по содержанию и композиции книги хотел бы высказать В. А. Бодрову.
Я также благодарен Японскому Фонду, Фонду А. фон Гумбольдта (Германия), профессорско-преподавательскому составу трех японских университетов: Васэда, Аояма Гакуин. Аомори Коритцу; Аахенскому технологическому и Марбургскому университетам (Германия), Обществу изучения человеческого фактора и эргономики (США), Международной ассоциации кросс-культуральной психологии и моим зарубежным коллегам профессорам М. Маруяма (Япония), Л. Хорнке (Германия), М. де Монтмоллену (Франция), Г. Триандису (США), Дж. Мисуми (Япония), К. Норо (Япония), А. Виснеру (Франция), Э. Имада (США) и О. Брауну (США).
В науке нет такого запретного соседнего или дальнего участка, где висела бы надпись — «посторонним вход запрещен».
Ученому все дозволено — все перепроверить, все испробовать, все продумать. Не действительны ни барьеры дипломов, ни размежевание дисциплин. Запрещено только одно — быть не осведомленным в том, что сделано до него в том или ином вопросе, за который он взялся.
Разумеется, никто не может обладать доскональной осведомленностью даже в одной специальности. И поэтому от ученого требуется знать границы своего знания. Скромность не мешает дерзанию. Раз ты видишь предел своего знания, а ход исследования требует отказаться от многих важных аспектов изучаемой проблемы, нужно идти на эти жертвы. Только так ты сможешь раздвинуть... рубежи науки и увидеть то, что лежит за ними.
Б. Ф. Поршнев
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ КАК НАУЧНАЯ ДИСЦИПЛИНА
ГЛАВА I. ИСТОРИЯ ФОРМИРОВАНИЯ, ПРЕДМЕТ И ПРОБЛЕМАТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПСИХОЛОГИИ
История возникновения организационной психологии. Смежные области знания
— Общая психология
— Социальная психология
— Социология
— Антропология
— Политические науки
Оформление организационной психологии в самостоятельную научную дисциплину
Область и предмет исследования организационной психологии.
На стыке фундаментального знания и практики Организационная психология как система поведенческих технологий
Влияние успехов американских, европейских и японских организаций на развитие организационной психологии Уровни анализа в организационной психологии
— организация —- группа
— индивид
Ситуационный подход в организационной психологии Ограничения современной научной парадигмы организационной психологии В поисках новой парадигмы
Организационная власть как базовый организационно-психологический процесс
Власть как базовая категория организационной психологии Проблема субъекта организационной власти Перспективы развития организационной психологии
История возникновения организационной психологии
Организационная психология — прикладная отрасль психологии, изучающая все аспекты психической деятельности и поведения людей в организациях с целью повышения эффективности и создания благоприятных условий для труда, индивидуального развития и психического здоровья членов организации.
В сравнении с многими науками психология все еще может гордиться (или оправдываться) своей молодостью — ей чуть больше ста лет. Возраст же организационной психологии — откровенно юный. Одно из авторитетнейших сообществ психологов — Американская психологическая ассоциация (АРА), признала самостоятельность этого научного направления лишь в 1973 году, переименовав одну из своих секций в секцию индустриальной и организационной психологии.
Однако уже к началу 80-х годов это направление психологической науки стало не только признанным во всем мире, но и превратилось в одну из наиболее популярных университетских специализаций, уступая лишь клинической и педагогической психологии.
Необъятный организационный мир, окружающий индивида, чрезвычайно сложен, многолик и динамичен: образуются и исчезают целые государства; создаются и процветают, хиреют и закрываются сотни предприятий, заводов, мастерских, компаний, государственных учреждений, банков, университетов, школ, клиник и исследовательских центров; формируется, развивается и распадается бесчисленное множество разнообразнейших организационных сообществ — союзов, партий, движений, фондов, товариществ, клубов, сект, группировок и т. д.
Поистине нашего современника можно назвать организационным человеком, так как каждый из нас, хочет он того или нет, впитывает в себя принципы, ценности, дух и психологию тех организаций, с которыми его связала жизнь. Перефразировав известную поговорку, можно без преувеличения сказать: «Назови мне организации, с которыми ты связан, и я скажу тебе, кто ты».
Товары и услуги различных организаций стали столь привычными и естественными, что превратились в повседневный фон жизни миллионов людей. Особое положение занимают крупнейшие промышленные концерны, которые давно перешагнули через национальные границы. От их успешной деятельности нередко зависят стабильность и благосостояние целых народов. Возьмем, к примеру, Германию, где в двух десятках крупнейших компаний работают несколько миллионов лучших менеджеров и специалистов страны (см. табл. 1.1).
В одном только концерне Сименс (Siemens) трудится каждый третий немецкий инженер! Продукция этих концернов (например, даймлеровский «Мерседес», фольксвагеновский «Жук» или байеровский «Аспирин») известна в каждом уголке земного шара. Вклад этих организаций в экономику Германии столь велик, что именно от их успеха прежде всего зависит благополучие и процветание всей страны.
Роль больших промышленных корпораций стала столь значительной, что их интересы нередко отождествляются с государственными или национальными. Достаточно вспомнить знаменитый лозунг: «What is good for GM is good for America!».
Крупнейшие организации стали источником власти и фактором глобальной мировой политики, нередко более могущественным, чем государство. Обладая огромными ресурсами, они оказывают серьезное влияние на ход всей человеческой истории.

Таблица 1.1 Крупнейшие промышленные организации Германии 
Фирма, местонахождение Отрасль экономики Оборот, млрд. немецких марок Количество сотрудников 1. Даймлер-Бенц Автомобилестроение 94660 375 300 АО, Штутгарт Электропромышленность    Авиац. промышленность   2. Фольксваген АО А автомобилестроение 77000 266 000 Вольфсбург    3. Сименс АО Электропромышленность 73000 402 000 Мюнхен    4. Феба АО Энергетика, 60000 116500 Дюссельдорф химия   5. РВЭ АО Энергетика, 49900 102 200 Эсен строительство   6. Хёхст АО Химия, 47200 179 300 Франкфурт фармацевтика   7. БАСФ АО Химия, 46600 129400 Людвигсхафен энергетика   8. Байер АО Химия, 42400 164200 Леверкузен фармацевтика   9. Тиссен АО  36600 148 400 Дуйсбург Сталь, машины   10. Бош ГмбХ Электропромышленность 33600 148 600 Штутгарт    11. БМВ Мюнхен Автомобилестроение 29800 74200 Почему же одно из важнейших и интереснейших явлений современного мира — организация — лишь совсем недавно стала предметом изучения психологии? В самом названии «организационная психология», на мой взгляд, скрыто глубокое, трудно разрешимое противоречие: в нем объединены два во многом противоположных понятия. Одна сторона противоречия состоит в том, что психология как наука прежде всего изучает индивида, т. е. отдельного человека со всеми присущими ему психическими и поведенческими особенностями. Сталкиваясь с поражающим воображение разнообразием индивидуальных характеристик, мы нередко удивляемся: «А что же будет, если столь непохожим людям придется работать вместе? Разве что-то способно объединить их?» С другой стороны, давая психологии определение «организационная», мы подчеркиваем, что нас прежде всего интересуют особенности и закономерности поведения людей в организации, представляющей собой целостное коллективное образование, которое никак нельзя свести к простой сумме индивидов, его составляющих. Для организации способность индивида успешно выполнять конкретную функцию и вписываться в команду значительно важнее, чем богатство и уникальность его личности. Соединить индивида и организацию в теоретическом плане, не потеряв и не исказив принципиальной сущности каждого, очень трудно. Решение этой проблемы до сих пор является актуальной задачей и для отечественных, и для западных исследователей.
Формальное признание организационной психологии, разумеется, не означает некоего спонтанного возникновения нового научного направления. У этой науки довольно длительная предыстория, в ходе которой шло не только постепенное накопление знаний, но и переосмысление самого предмета исследования.
Организация как «дифференцированное и взаимно упорядоченное объединение индивидов и групп, совместно реализующих некоторые цели и действующих на основе определенных процедур и правил» — явление чрезвычайно сложное. При этом трудно определить не только предмет, но и границы объекта исследования в целом: под указанное определение подпадают и семья, и группа, и компания, и государство, и даже надгосударственные образования (например, ООН или МВФ). Какое из этих сообществ выбрать в качестве образца для исследования? Можно ли найти какое-либо сходство в столь различных организационных формах? В чем специфика именно психологического исследования организации?
Еще одна трудность сводится к тому, что организация — явление чрезвычайно динамичное, постоянно развивающееся. Например, уже упомянутая нами компания Дюпон, превратившаяся к 1917 году в крупнейшую финансово-промышленную группу США с годовой прибылью в сотни млн. долларов, тринадцатью годами раньше была совсем не похожа на военно-промышленного гиганта. В 1904 году владельцы едва не продали компанию конкурентам, а затем уступили дальней родне (трем племянникам) за 2100 долларов(!) наличными и несколько млн. долларов долговых обязательств. Не правда ли, впечатляющая трансформация: из микрофактора экономической жизни в макрофактор человеческой истории!
В таком контексте развитие организационной психологии можно представить как процесс постижения объекта исследования (от узкого, частного понимания ко все более широкому, целостному) и выделения в нем специфического для организационной психологии предмета. Этот процесс сопровождался аккумулированием и порождением новых знаний, обеспечивающих все более широкое и глубокое понимание предмета исследования. Проследим логику этого процесса.
Общеизвестно, что принципы, на которых основана современная организация, впервые были сформулированы в конце XIX — начале XX века основоположниками научного управления и прежде всего Ф.Тейлором (1856—1915). Именно научный менеджмент был одним из главных «первоисточников» организационной психологии и во многом определил исходные рамки объекта исследования.
Ключевым моментом научного менеджмента была рационализация индивидуального труда, основанная на скрупулезных научных исследованиях рабочих движений, хронометраже, проектировании рабочих заданий, рабочих мест и т.п. Таким образом, в качестве главного «строительного материала» организации рассматривался отдельный работник, индивид, который и стал основным объектом исследования научного менеджмента. Как вскоре выяснилось, психологические характеристики этого объекта имели существенное, если не первоочередное значение для успешной деятельности организации.
К моменту появления заинтересованности менеджмента в психологической науке одной из ее наиболее развитых ветвей была экспериментальная психология, занятая поиском объективных принципов, или «законов», человеческого поведения. Экспериментальные психологи пытались выявить, как люди (или животные) реагируют на те или иные события или стимулы в контролируемых экспериментальных условиях. При этом акцент ставился на выявлении наиболее общих принципов, характеризующих поведение людей. Эти принципы, конечно же, чрезвычайно полезны для понимания поведения людей в организационной среде. Они могут с успехом использоваться для прогнозирования того, как разнообразные организационные переменные или условия труда влияют на деятельность и поведение работников.
Еще одной дисциплиной, которая могла быть использована для изучения индивида в организации, оказалась дифференциальная психология, изучавшая индивидуальные различия. На рубеже XIX и XX веков ученые заинтересовались идентификацией, описанием и измерением различий людей в способностях, личностных характеристиках, интересах и т. д. Объединение методов научного наблюдения с достижениями в области психологических измерений и анализа данных и привело к созданию дифференциальной психологии.
Таким образом, на стыке этих трех направлений: научного управления, экспериментальной психологии и дифференциальной психологии — в первой четверти XX века сформировалась новая область, получившая название индустриальной психологии. Предметом исследования новой науки стал работающий индивид. Эта наука была способна анализировать организацию на индивидуальном уровне, выявлять различия и сходства между работниками, использовать эти знания при проектировании рабочих мест, трудовых процессов и машин, а также оценивать относительную эффективность различных комбинаций «работник — машина — процесс».
Великая депрессия 30-х годов обнажила скрытые противоречия новой организационной системы, основанной на принципах научного менеджмента. С одной стороны, крупные промышленные организации за счет использования машин, а также рационализации и стандартизации рабочих процедур и трудовых процессов достигли небывалой производительности. С другой стороны, эта эффективность оказалась перечеркнутой низкой покупательской способностью населения и, как следствие, невозможностью сбыта продукции и последующей необходимостью сокращения и даже сворачивания производства. Сами условия массового производства с их упрощенной, машинообразной работой обостряли отношения между менеджерами и работниками, вызывая постоянную взрывоопасную напряженность на рабочих местах.
Все это потребовало как большего участия государства в рыночном регулировании, так и более пристального внимания менеджмента к таким психологическим феноменам, как чувства, мотивы, межличностные отношения между работниками и т. д.
Вместе с тем годы, предшествовавшие Второй мировой войне, оказались чрезвычайно плодотворными для многих областей психологии. В социальной психологии началось изучение и измерение аттитюдов (отношений), клиническая психология стремительно перерастала рамки фрейдизма, педагогическая психология успешно соединила подходы Ж. Пиаже с достижениями в области измерения индивидуальных различий.
В индустриальной психологии настоящую революцию произвели знаменитые Хоуторнские эксперименты, продемонстрировавшие всю ограниченность взгляда на организацию как общность индивидов. Наглядно показав то могучее влияние, которое рабочая группа оказывает на индивида, эти исследования во многом определили новый взгляд на предмет исследования психологов в организации. Этим предметом все больше становится рабочая группа. Кроме того, Хоуторнские исследования дали толчок к более глубокому взгляду на индивида, а также развитию так называемой школы «человеческих отношений». Чувства, мотивы и внутренние переживания работников стали рассматриваться как важные организационные переменные. Дальнейшее развитие получает использование психологических тестов в организационной среде, которое теперь охватывает не только чисто исполнительский уровень, но и низовой управленческий персонал.
Таким образом, в этот период в недрах индустриальной психологии формируются три относительно самостоятельных направления, вооруженных специфическими методами и поддерживаемых своими адептами:
1. школа «человеческих отношений» («социоиндустриальная» психология); 2. организационное тестирование (известное как психология кадрового отбора — personne psychoogy); 3. экспериментально-индустриальное проектирование (experimenta-industria engineering), соединившее методы экспериментальной психологии с индустриальным проектированием.
Представители школы «человеческих отношений», опираясь на работы А. Маслоу и К. Роджерса, стали подчеркивать важность вопросов личностного роста и реализации потенциала работников. Это подготовило почву для утверждения в сознании менеджеров и работников организаций новых психолических понятий: удовлетворенности трудом и мотивации. В психологии профотбора разработка новых статистических методов позволила перейти к созданию батареи тестов и формированию новых подходов к измерению деятельности.
Синтез методов экспериментальной психологии и индустриального проектирования оказался чрезвычайно плодотворным для создания новых систем «человек—машина» во время Второй мировой войны. Это направление также обрело свою самостоятельность, трансформировавшись в послевоенные годы в инженерную психологию.
До недавнего времени взаимосвязь этих трех направлений не получала достаточного признания. Лишь в последние годы все больше утверждается представление о системной взаимозависимости социо-организационной структуры, технологических процессов и оборудования, а также психологических характеристик работников.
Смежные области знания
Помимо указанных прикладных направлений психологии, организационная психология в силу своих задач соприкасается с целым рядом смежных наук. Каждая из этих дисциплин использует свою собственную методологию в проблемах объяснения и прогнозирования поведения, вносит в организационную психологию свой вклад по многим важным вопросам.
Общая психология — наука об общих закономерностях, механизмах и фактах психической жизни человека. В качестве фундаментальной научной дисциплины она занимается изучением вопросов методологии и теории психологии в целом. Однако границы, отделяющие общую психологию от других разделов, очерчены нечетко. Дж. Чаплин и Т. Кравек выделяют три широкие области теоретических проблем, которые без сомнения имеют важное значение для организационной психологии. Во-первых, до сих пор ведется спор о том, является ли психология чисто общественной или чисто естественной наукой. Этот спор сопровождается приведением обстоятельных философских и методологических доказательств, во многом зависящих от позиции спорящих. Во-вторых, одни рассматривают психологию как номотетическую науку, нацеленную на установление общих законов и принципов, руководящих мыслительными процессами и поведением. Другие отстаивают идеографический взгляд, согласно которому главное внимание следует уделять достижению максимального понимания конкретных специфических явлений или индивидов.
В-третьих, до сих пор остается дискуссионным вопрос, должна ли психология концентрировать основное внимание на исследовании поведения или же главным ее интересом необходимо признать изучение внутренних процессов, определяющих деятельность человеческого интеллекта.
Несмотря на различия, психологи всех направлений соглашаются, что важнейшими детерминантами поведения являются мотивация и обучение. Под мотивацией в наиболее общем смысле понимаются психические процессы, выступающие как причина исследуемого поведения. Большинство психологов, в той или иной мере изучающих процессы мотивации, пытаются объяснить различия в усилиях, с которыми люди действуют, и понять, почему они следуют тем или иным моделям поведения. Не менее важен процесс обучения, под которым понимаются непрерывные изменения и адаптация поведения во времени.
Одна из отличительных характеристик психологии — ее акцент на научном объяснении поведения. Ученые пытаются понять поведение, опираясь на рациональные, значимые причинно-следственные связи. Разумеется, эта цель не всегда достигается, и существуют различия в том, как психологи разных направлений пытаются решить эту задачу.
Вклад общепсихологических знаний в организационную психологию, разумеется, не ограничивается концепциями обучения и мотивации, включая многочисленные теории, концепции и закономерности, которые широко используются организационными психологами.
Социальная психология — отрасль психологической науки, изучающая закономерности поведения и деятельности людей, обусловленные фактом их включения в социальные группы, а также психологические характеристики этих групп. Основные проблемы современной социальной психологии, интересные организационным психологам, связаны с изучением закономерностей общения и взаимодействия людей, механизмов передачи социального опыта, характеристик больших и малых социальных групп, а также с исследованием социальных характеристик личности и психологических основ и условий формирования социального самосознания индивида и группы.
Социология — наука об обществе как целостной системе и об отдельных социальных институтах, процессах и группах, рассматриваемых в их связи с общественным целым. Существует несколько взглядов на эту науку и ее проблематику. Одни ученые считают, что она призвана изучать взаимодействие людей. Так, интеракционизм ставит во главу угла процессы взаимодействия между индивидами и группами, в ходе которых складываются и видоизменяются относительно устойчивые социальные структуры и учреждения. Другие считают, что социология — это изучение поведения масс. Третьи под этой наукой понимают систематическое изучение социальных образований, созданных для достижения каких-либо целей. Так, структурный функционализм выдвигает на первый план принцип целостности и интеграции социальной системы и объясняет частные явления теми функциями, которые они выполняют в рамках этого целого.
Термин «социология» был предложен французским философом О.Контом, который считал, что переход от философских размышлений о бытии человека к научному изучению фактов человеческой жизни позволит сделать общество более рациональным.
Долгое время социология развивалась в двух параллельных и сначала почти не связанных друг с другом направлениях — теоретическом и прикладном. Теоретическая социология пыталась реконструировать главные фазы исторической эволюции и одновременно описать структуру общества. В зависимости от того, какой именно стороне общественной жизни придавалось наибольшее значение, в этой науке выделились несколько различных направлений. Географическая школа среди главных факторов общественного развития акцентировала влияние географической среды, демографическая — рост народонаселения, антропологическая — наследственность, социальный дарвинизм — борьбу за существование.
С начала XX века широкое распространение получили некоторые разновидности психологической социологии — инстинктивизм, бихевиоризм, интроспекционистские объяснения общественной жизни в терминах желаний, чувств, интересов, идей и т. д. Наряду с попытками объяснения общественной жизни в терминах индивидуальной психологии появились теории, выдвигающие на первый план коллективное начало, а также сами процессы и формы социального взаимодействия.
Потребность в информации о материально-людских ресурсах, необходимой для нужд управления, обусловила появление эмпирической социологии. Эти исследования не только ввели в оборот новые факты, но и способствовали совершенствованию методов их сбора и анализа. Были разработаны основы социологической статистики, появились центры социальных исследований. В результате интенсивной профессионализации и специализации социология заняла одно из центральных мест в системе общественных наук. Наряду со сбором эмпирической информации и ее теоретической интерпретацией данная наука выполняет прогностические и прикладные функции как на общественном, так и на организационном уровнях.
Социологи видят в организации, прежде всего, объединения людей с различными ролями, статусом и властью. Интересы социологов чрезвычайно широки, и поэтому в своих исследованиях они используют разнообразные методы, включая довольно изощренные экспериментальные методы.
Антропология — в широком смысле наука, центральным предметом изучения которой является человек. Одна из задач антропологии —достигнуть более глубокого понимания взаимосвязей между индивидом и культурой. В этом контексте антропологи рассматривают культуру как совокупность адаптационных процессов, включая идеи, разделяемые группой индивидов, и язык, с помощью которого эти идеи передаются. По мнению антропологов, культура — это система приобретенного поведения. Спецификой этой науки является то, что она изучает человека в естественных условиях, поэтому антропологи утверждают, что их лаборатория — это весь мир.
Знание антропологии также необходимо для понимания психологии и поведения человека в организации. Представления о том, что поведение людей является функцией их культуры, данные о фундаментальных различиях в ценностных ориентациях и аттитюдах оказывают неоценимую помощь организационным психологам, менеджерам и специалистам, работающим в многонациональной организационной среде. Знакомясь с исследованиями антропологов, они могут с большей объективностью и глубиной понять культурные различия среди своих сотрудников и лучше предвидеть их поведение.
Политические науки. Многие исследователи недооценивают потенциал политических наук для организационной психологии. Специалисты-политологи изучают поведение индивидов и групп в политическом контексте, который включает не только политику в широком смысле, являющуюся внешней детерминантой деятельности всего общества в целом и отдельных его членов, но и саму организацию как политическую систему. Поэтому такие проблемы, разрабатываемые в политических науках, как разрешение конфликтов, источники власти, ее аккумуляция и распределение, являются для организационной психологии чрезвычайно актуальными.
Оформление организационной психологии в самостоятельную научную дисциплину
Важную роль в формировании организационной психологии сыграл доклад Р. Гордона и Дж. Хоуэлла о состоянии образования в сфере бизнеса в колледжах и университетах США. В этом докладе, опубликованном в 1959 году, они утверждали, что эффективность управления бизнесом во многом связана с адекватным применением психологических и поведенческих знаний к организационным проблемам. Эти исследователи высоко оценили опыт ведущих бизнес-школ по привлечению психологов, социологов и политологов к обучению менеджеров, отметили недостаточную представленность основ психологии в программах большинства центров обучения бизнесу и призвали бизнес-школы к широкому сотрудничеству с факультетами психологии университетов в проведении психологических исследований в области менеджмента и организационной деятельности.
Этот доклад оказал колоссальное влияние на программы обучения и подбор преподавателей факультетов и школ бизнеса во всем мире. Приток специалистов по поведенческим наукам, особенно психологов, в эти учебные заведения стал регулярным и постоянно возрастал. Вскоре количественные изменения привели к качественным — укрепились профессиональные связи, были созданы ассоциации, оформились докторские программы не только в университетских рамках, но и в образовательной структуре ведущих бизнес-школ.
Все это, наряду с развитием научной мысли и накоплением фактов также подготовило появление новой научной дисциплины.
Окончательное становление организационной психологии как самостоятельной дисциплины исследователи относят ко второй половине 60-х годов, а ее формальное признание произошло лишь в 1973 году.
Как и любая другая область знания, организационная психология обречена на постоянное уточнение предмета исследований и развитие своих теорий и методов. В 70-е годы задачи этой науки во многом ограничивались подбором и использованием концепций и методов психологических наук для изучения поведения человека в организационной среде.
В тот период организационную психологию, которая преимущественно решала чисто прикладные задачи, вполне можно было назвать человеческим измерением менеджмента или психологическим подходом к управлению. В последние десятилетия организационная психология вышла за рамки узкой прикладной дисциплины. Она перестала быть простым приложением психологических знаний к решению организационных проблем и механическом перенесением фактов, закономерностей и концепций других областей психологии в организационный контекст. Разумеется, в тех случаях, когда, например, социальная психология уже имеет концепции и методы, подходящие для изучения организационных проблем, организационная психология по-прежнему безоговорочно принимает, использует и адаптирует их для своих целей. Однако ученые разрабатывают и свои собственные теории, концепции и методы, пытаясь решать проблемы и вопросы, которые находятся на периферии внимания других психологических наук и свойственны исключительно организациям и людям, их составляющим.
Вместе с тем прикладная функция организационной психологии остается доминирующей и усилия ученых прежде всего проникнуты пафосом решения актуальных проблем организаций. Однако многие, даже признанные достижения в разработке организационных проблем требуют тщательной оценки и осмысления на теоретическом уровне. И, наконец, будучи интеллектуальной деятельностью, организационная психология, как и любая форма научного познания, является в определенной мере и самоцелью, удовлетворяя нашу потребность в более глубоком понимании человека и его души.
Область и предмет исследования организационной психологии
Как мы уже отмечали в начале главы, организационная психология — прикладная отрасль психологии, изучающая все аспекты психической деятельности и поведения людей в организациях с целью повышения организационной эффективности и создания благоприятных условий для труда, индивидуального развития и психического здоровья членов организации.
Предметом исследования организационной психологии являются разнообразные психические феномены и поведение людей в организациях, а также факторы, их детерминирующие. К ним, прежде всего, относятся трудовая деятельность, личностно-ценностная сфера работников и их профессионально-важные качества, групповые процессы, мотивация, лидерство, организационная культура, разнообразные организационные переменные. Конкретизируя область и предмет исследования организационной психологии, необходимо акцентировать внимание на следующих моментах: во-первых, психология и поведение людей во многом детерминированы как характеристиками организаций и групп, так и внешней средой. Во-вторых, эффективность организации и достижение провозглашенных ею целей, в свою очередь, детерминированы ее персоналом. В-третьих, для понимания и решения психологических проблем в организации необходимо использование достижений всей совокупности научных знаний и применение научного метода. Только последовательное применение научного метода позволяет организационной психологии претендовать на звание научного направления.
На стыке фундаментального знания и практики
Организационная психология выступает связующим звеном между фундаментальным знанием и реальной организационной деятельностью. Увидеть положение организационной психологии в системе «наука — практика» позволяет схема, представленная на рис. 1.1.
В общей системе взаимодействия науки и практики можно выделить два полюса: «фундаментальное знание» и «практику». Фундаментальные исследования направлены на выявление наиболее общих закономерностей в той или иной области. В психологии изучением взаимосвязей фундаментального характера занимается прежде всего общая психология. Фундаментальные исследования непосредственно не соприкасаются с практикой и, хотя некоторые аспекты фундаментальных знаний и связаны с организационной проблематикой, однако в целом они весьма далеки от реальных проблем организации. В то же время менеджеры-практики ежедневно пытаются анализировать и изменять реальные организационные ситуации, корректировать поведение отдельных работников и решать многочисленные психологические проблемы.


Рис. 1.1. Место организационной психологии в системе «наука — практика»
Как же происходит взаимодействие между двумя полюсами? Рассмотрим это на конкретном примере. Фундаментальные исследования показали, что аттитюды людей фактически не оказывают влияния на их поведение. Для организационных психологов проблема взаимосвязи аттитюда и поведения имела и имеет не только теоретический, но и прикладной, практический смысл. Их давно интересует, как такой аттитюд как «удовлетворенность трудом» связан с продуктивным поведением членов организации. Из практики ученым хорошо известно, что высокая удовлетворенность трудом обеспечивает более высокие продуктивность и качество труда, т. е. аттитюд непосредственно влияет на трудовое поведение работника.
В чем же дело? Почему фундаментальная закономерность противоречит данным прикладных исследований и практическому организационному опыту? Основываясь на фундаментальных исследованиях, организационные психологи, в свою очередь, сформулировали следующую прикладную гипотезу: удовлетворенность трудом не связана с производительностью труда.
Правильность этой гипотезы была подтверждена в организационно-психологических исследованиях. Это стимулировало повышенный интерес к проблеме связей между аттитюдами и поведением и обусловило интенсивное взаимодействие ученых с менеджерами-практиками и экспертами по персоналу. Последующие исследования показали, что связь между аттитюдом и поведением все-таки существует, но определяется специфическими факторами. Если аттитюд достаточно специфичен (не является размытым и имеет конкретную предметно-эмоциональную направленность), если он не ассоциирован с сильным аттитюдом-антагонистом и если поведение не находится под влиянием каких-либо иных доминантных факторов, то наблюдается тесная взаимосвязь между аттитюдом и поведением.
На данном примере видно, как фундаментальное исследование первоначально стимулировало организационных психологов к более пристальному вниманию к конкретной проблеме. Обнаруженная недостаточная изученность вопроса активизировала связи организационной психологии с менеджерами-практиками и экспертами по персоналу и организационным проблемам, т. е. с практикой. Это позволило конкретизировать многие аспекты проблемы. При этом ученые смогли выявить специфические аспекты удовлетворенности трудом, тесно связанные с определенными видами поведения, а менеджеры-практики и эксперты по персоналу и организационным проблемам получили уточненные рекомендации в отношении того, какие аспекты удовлетворенности трудом нужно формировать у членов организации для обеспечения большей производительности труда. В свою очередь, это уточненное знание обогатило фундаментальную науку, указав границы и условия, при которых аттитюд и поведение действительно не связаны друг с другом.
Приведем еще один пример взаимного обогащения науки и практики в организационной психологии. В конце 50-х годов широко обсуждалась целесообразность принятия групповых решений по ключевым политическим и организационным проблемам. В то время в общественном сознании преобладало мнение о том, что групповые решения являются более предпочтительными, чем индивидуальные, так как для группы характерна большая взвешенность, рациональность и консервативность. Дж.Стоунер, исследовавший проблемы производственного менеджмента, наглядно продемонстрировал, что групповые решения в действительности более рискованные, чем индивидуальные. Это прикладное исследование привело к пересмотру некоторых фундаментальных основ психологии и предопределило новые направления ее развития.
Организационная психология как система поведенческих технологий
Камнем преткновения для многих научных отраслей является значительная оторванность фундаментального знания и практики. Обычно проходит не один год, прежде чем результаты теоретических исследований становятся руководством к практическому действию. В организационной психологии существует другая проблема — процесс трансформации теории в практику происходит слишком быстро, и менеджеры-практики получают не совсем зрелые концепции и рекомендации. Это связано, в частности, с тем, что организационная психология — это не только научное направление, но и система психологических технологий. Некоторые, ориентированные преимущественно на практику исследователи видят в организационной психологии прежде всего систему методов по совершенствованию организации с целью повышения эффективности ее деятельности. При этом задача ученых нередко сводится к тому, чтобы предлагать услуги и практические рекомендации по подготовке лидеров, проектированию заданий, оценке деятельности, разработке программ стимулирования и другие психологические технологии. Как и любой товар, услуги психологов нуждаются в рекламе и красивой упаковке, и подчас их снабжают яркими ярлыками, которые не всегда правдиво отражают их качество и надежность. Иными словами, желая продать свои услуги, специалисты организационной психологии часто обещают слишком многое и тем самым подрывают свой престиж.
Эти издержки можно свести к минимуму лишь одним средством: строгим следованием научному методу. Однако, когда разговор заходит об использовании научного метода, часто возникают опасения, что беспристрастный научный педантизм не совместим с искренним и внимательным отношением к людям. В данном случае такие опасения, несомненно, беспочвенны, поскольку в организационной психологии отчетливо доминирует гуманистический подход. Ее сверхзадачей является создание научной базы для проектирования среды, обеспечивающей не только эффективность организации, но и развитие и самореализацию индивидов. Однако это гуманизм «без умильных слез», так как данная наука в равной степени ориентирована и на производительность как экономический показатель, и на создание благоприятных условий для труда и индивидуального развития всех членов организации.
Нужно отметить, что сегодня вклад организационной психологии во многом основан на отрицании привычного. До сих пор исследователи были более успешными в переосмыслении и доказательстве несостоятельности или недостаточности традиционных представлений о поведении в организациях. Намного более скромным, на мой взгляд, является «позитивный» вклад организационной психологии, т. е. вклад в создание новых, альтернативных концепций.
Примером этому могут служить исследования лидерства. Несмотря на многочисленные работы по этой теме, вряд ли можно говорить о создании общепризнанной теории лидерства. Тем не менее нам известно довольно многое: например, то, что эффективный лидер не может быть «выведен» из определенного набора личностных характеристик, что демократический стиль руководства вовсе не обязательно эффективней авторитарного, или то, что поведение лидера в большей мере зависит от поведения подчиненных, чем наоборот.
Сейчас ученые убеждены, что вряд ли возможно создание универсальных психологических теорий, способных объяснить все явления человеческой психики. И если нельзя найти стиль лидерства, эффективный во всех организационных ситуациях, то нужно определить такой стиль поведения менеджера, который будет «работать» в большинстве ситуаций. При этом организационная психология может помочь каждому менеджеру сформировать свою систему координат для оценки поведения его коллег. Она способна помочь в установлении или возобновлении каналов обратной связи, адекватно информирующих людей о последствиях их поведения. Все это позволит им видеть и корректировать свое поведение, а значит — совершенствоваться и расти.
Влияние успехов американских, европейских и японских компаний на развитие организационной психологии
Некоторые крупные американские корпорации являлись образцом организационной эффективности вплоть до 70-х годов нашего столетия. Неудивительно, что и основной вклад в развитие организационной психологии внесли также американские ученые. Однако конец 70-х — начало 80-х годов ознаменовались значительными успехами европейских и японских компаний. Это в значительной степени активизировало внимание исследователей, в особенности американских, к проблемам организационной психологии и менеджмента. Многочисленные авторы в своих работах анализировали причины успеха европейского и японского менеджмента на мировом рынке, в частности, в автомобильной промышленности. Их рывок на фоне некоторого снижения темпов экономического развития в США сделал чрезвычайно актуальным вопрос о национальных моделях менеджмента.
Особенный интерес у исследователей вызвали методы японского менеджмента, позволяющие формировать чувство команды у членов организации и обеспечивающие их активную вовлеченность в достижение организационных целей. Японские компании еще раз продемонстрировали необходимость пристального внимания к вопросам мотивации, групповой деятельности, а также к психологическим проблемам организации в целом.
Результатом повышенного интереса к организационной психологии стало появление в 80-е годы популярной литературы по менеджменту. Наиболее ярким образцом этой литературы стал бестселлер Т. Петерса и Р. Уотермена «В поисках эффективного управления».
Авторы этой книги, изданной миллионными тиражами, попытались найти общие характеристики преуспевающих американских компаний, постоянно побеждающих в конкуренции на внутреннем и мировом рынках даже в условиях экономических спадов.
Основой их стабильного успеха, по мнению исследователей, являлись не технологические прорывы, не изощренные системы финансового учета, не сложные формальные структуры, а скорее специфическая организационная среда, стимулирующая ориентацию работников на оказание максимально широкого ассортимента услуг потребителю, формирующая гордость за качество произведенных товаров и услуг, поддерживающая желание работников генерировать новые идеи. Эти выводы авторы смогли увязать с глубоким анализом концепций и теорий организационной психологии.
Среди других наиболее популярных книг по менеджменту этого направления следует отметить «Теорию Z» В. Оучи и «Эффективный менеджер» К. Бланшарда и С. Джонсона.
Уровни анализа в организационной психологии
Как отмечалось в начале главы, одной из главных прикладных задач организационной психологии является повышение эффективности организационной деятельности. Исследуя проблемы эффективности и производительности, ученые рассматривают деятельность на трех уровнях: организационном, групповом и индивидуальном.
Организация. Все организации, независимо от размера, формы и профессиональной специфики, состоят из индивидов и групп. В то же время сама организация как единое целое характеризуется уникальными особенностями. В настоящее время исследователями выделен целый ряд характеристик, который позволяет сравнивать организации между собой. К ним относятся: размер и структура, степень формализации, иерархические уровни, степень централизации, охват контролем и др. Важное влияние на организацию оказывает среда ее деятельности. Кроме того, организация, во многом определяя поведение своих членов, сама претерпевает изменения в результате влияния работников на ее деятельность, структуру, культуру и т. д. Все эти характеристики требуют исследования и глубокого понимания.
Группа. Исследования показывают, что группы обладают характеристиками, которые невозможно вывести из личностных характеристик ее членов. Группа имеет собственное мышление, устанавливает свои цели, характеризуется специфическим поведением. Некоторые исследователи даже обосновывают существование групповой личности.
Такие групповые характеристики, как структура группы, динамика развития, совместимость и т.п., выступают важными детерминантами организационной эффективности. Все это свидетельствует о том, что групповой уровень анализа является необходимым компонентом организационно-психологического анализа.
Индивид. Подход, согласно которому организация — это прежде всего совокупность индивидов, до сих пор является наиболее признанным. При таком подходе основное внимание уделяется взаимосвязям между психологическими факторами и трудовыми ролями. При этом перед психологом стоит задача выяснить, какие индивидуальные характеристики отличают каждого человека, вступающего в организацию, и какие организационные факторы влияют на восприятие и аттитюды индивида, его мотивацию и удовлетворенность трудом. Другой аспект индивидуального уровня анализа связан с изучением личности и использованием полученных данных применительно к поведению в организационной среде. Мы не можем прогнозировать поведение организаций, пока не изучены индивидуальные характеристики ее членов.
До недавнего времени указанные уровни исследовались практически независимо друг от друга. Организационная психология рассматривает указанные уровни как взаимодополняющие, и одну из своих основных задач видит в признании важности изучения поведения на каждом из указанных уровней и в интеграции этих знаний в единую систему.
Ситуационный подход в организационной психологии
Любому человеку трудно не поддаться искушению подвести психологию людей, которые его окружают, под небольшой набор универсальных принципов. Обобщения в значительной мере облегчают жизнь и ученому: их можно использовать в любой исследовательской ситуации. Менеджеру универсальные принципы позволяют принимать решения по любой проблеме, с которой сталкивается организация. По существу, именно на поиск общих закономерностей организационного поведения и были направлены ранние работы психологов.
К сожалению, реальная жизнь организации не укладывается в универсальные теории и доктрины, и каждый человек обнаруживает это очень быстро. Пожалуй, одно из достижений организационной психологии как области знания состоит в разработке более реалистического подхода к организационным проблемам, получившим название ситуационного.
Этот подход направлен на формирование организационных действий, наиболее адекватных специфическим ситуациям и конкретным людям. Путем анализа и оценки переменных исследователь или консультант может сформировать наиболее адекватный план действий для достижения тех или иных целей.
Идея ситуационного подхода очень привлекательна, но осуществить его на практике непросто. Выявление важных взаимосвязей между переменными связано с большими сложностями. Исследователь должен внимательно проанализировать каждую из переменных и найти те связи между ними, которые подскажут ему верное решение. Индивиды, группы и организация в целом должны быть исследованы и по отдельности, и как взаимозависимые элементы единой системы. Таким образом, после общей диагностики организационной ситуации, тщательного анализа переменных и связей между ними, используя концепции и теории организационной психологии, исследователь или консультант сможет прийти к выводу, какие действия являются наиболее адекватными в данных условиях. Нередко только ситуационный подход может дать исследователю достаточную уверенность в правильности своих рекомендаций. И хотя подобный анализ трудоемок, он позволяет значительно улучшить качество организационной деятельности — разработать адекватный план решения конкретных проблем мотивации, проектирования рабочих заданий, оценки и обучения персонала и т. д.
Ограничения современной научной парадигмы организационной психологии
Рассмотренные выше традиционные подходы позволяют значительно улучшить многие аспекты организационной деятельности, но не всегда приближают нас к пониманию причин тотального организационного кризиса в России. На наш взгляд, серьезные трудности, с которыми столкнулись психологи в объяснении негативных явлений в российских организациях, обусловлены ограниченностью научной парадигмы, в рамках которой до сих пор развивалась организационная психология.
Понятие научной парадигмы получило широкое признание благодаря работам Т. Куна, который использовал его для обозначения совокупности теорий, концепций, методов и представлений, разделяемых научным сообществом в определенный период времени. Парадигма представляет собой некоторый набор базовых правил и понятий, которые позволяют классифицировать и систематизировать реальный мир, определяют ключевые научные проблемы, очерчивают приемлемые формы их интерпретации и дают ответы на те вопросы, которые потенциально могут быть решены в этой парадигме. Парадигма устанавливает границы и направления научного исследования и таким образом позволяет объединять и концентрировать усилия исследователей.
В то же время парадигма накладывает ограничения на способность ученых исследовать факты и проблемы, не укладывающиеся в рамки признанной парадигмы или противоречащие ей. Строгое следование парадигме ведет к аккумуляции чрезмерно большого количества парадоксов и проблем, которые либо отвергаются, либо истолковываются неверно. Критическая масса аномальных фактов или явное несоответствие парадигмы изменившимся условиям ведет к «сдвигу парадигмы», т. е. к поиску и формулированию принципиально нового подхода, способного объяснять мир адекватно новым условиям.
В чем же состоит специфика традиционной парадигмы организационной психологии, которая столкнулась с множеством неразрешимых проблем в российских организациях? Основные этапы ее становления пришлись на период напряженнейшей конфронтации между так называемыми капиталистической и социалистической системами. Это противостояние постоянно держало конфликтующие стороны в напряжении, заставляя предпринимать колоссальные усилия по консолидации общества и сглаживанию внутренних социальных конфликтов.
В рамках каждой из систем активное противопоставление «мы —они» способствовало формированию представлений о приоритетности целей противоборства двух систем перед другими общественными или индивидуальными целями: разве нельзя поступиться любыми «частными» намерениями, если стоит вопрос о стратегических интересах или даже самом выживании системы, частью которой ты являешься?
Иными словами, глобальная поляризация мира убеждала всех в безоговорочной приоритетности основной цели данной системы над всеми иными целями. Причем эта цель была как общей для системы в целом, так и индивидуальной, глубоко личной целью подавляющего большинства ее отдельных членов. В таком контексте мелкие противоречия и отклонения индивидуальных целей от общей цели могли вообще не приниматься во внимание.
На организационном уровне глобальная конфронтация общественных систем была выражена в стремлении создать единую организационную команду, объединенную общей целью и свободную от серьезных антагонизмов. В рамках решения этой задачи и формировалась организационная психология как наука: выбор предмета ее исследований, их границы и направленность, актуальность и важность научных проблем, приемлемые формы их объяснения — все это, в конечном счете, определялось сверхзадачей превращения организации в единый, бесконфликтный организм.
Западная организационная психология, как мы уже отмечали, добилась в этом направлении значительных успехов: накоплен огромный опыт практической работы, сформулированы многочисленные теории и концепции, проведен анализ разнообразных организационных проблем, разработан богатый арсенал конкретных, прикладных методов. Однако, несмотря на эти достижения, организационные психологи на Западе, так же как и в России, по-прежнему работают в рамках исходной парадигмы, сформировавшейся в эпоху глобальной конфронтации. По-видимому, стереотип конфронтационного мышления еще долго будет напоминать о себе и в науке, и в делах, и в мыслях людей. Достаточно вспомнить продолжающееся расширение НАТО и войну в Югославии, которые вряд ли можно обосновать какими-либо объективными причинами, кроме ностальгического желания восстановить прежнюю конфронтацию и былую внутриблоковую гомогенность.
В новой политико-экономической ситуации, когда мир из биполярного превращается в сложную многополюсную систему, конфронтационная парадигма страдает серьезными ограничениями на всех уровнях. Сегодня она слишком тесна для решения многих организационных проблем. Наиболее зримо неадекватность парадигмы проявилась в России: организации, которые выпали из системы плановых целей, объединенных общей идеей противостояния, потерялись в хаосе свободного рынка, растеряв и без того невысокую эффективность. Не менее серьезные проблемы возникают и у западных организаций: действия валютных спекулянтов, способных не только разорить любую организацию, но и обвалить денежную систему целой страны, уже давно заставили многих забыть о былом партнерстве по конфронтации. Или взять, к примеру, многочисленные слияния крупнейших нефтяных, автомобильных, табачных и прочих концернов, в которых внутриорганизационные интересы явно превалируют над национальными и никак не вписываются в конфронтационную схему.
Главным ограничением конфронтационной парадигмы на организационном уровне, на наш взгляд, является отрицание противоречивой природы организации, которая никогда не может быть абсолютно однородным образованием, и ее общая целенаправленность носит относительный характер. У каждого из ее членов в явной или скрытой форме, с большей или меньшей интенсивностью проявляется стремление к сопротивлению общей цели и следованию своим собственным индивидуальным целям. По-видимому, это противоречие является важнейшим источником организационного развития. Иными словами, организация выступает как непрерывное, динамическое противоречие, в котором следование общей цели неизменно сопровождается стремлением ее членов действовать в соответствии со своими собственными целями и интересами, нередко прямо противоположными общим устремлениям. Индивидуализация сознания, разнообразие личностных особенностей и все большее признание обществом права личности на свободный выбор взглядов, ценностей и собственных целей жизни — все это еще больше затрудняет объединение противоречивых индивидуальных устремлений в едином направлении.
В поисках новой парадигмы
Традиционный подход, основанный на ложном представлении об общности целей людей, составляющих организацию, игнорирует противоречивость организационных образований и оставляет на периферии своего внимания основное психологическое противоречие организации — противоречие между целями отдельных членов организации и общей целью.
В психологии индивидуальная цель рассматривается как важнейшее понятие психологического анализа. Оно связано с базовыми психологическими свойствами личности: ее направленностью, волей, мотивами и потребностями. Более того, индивидуальная цель определяет и «конструирует» характеристики и динамику деятельности и поведения человека в целом.
В отличие от индивидуальной цели понятие общей цели, которая рассматривается как фактор, объединяющий и направляющий людей в совместной деятельности, разработано в психологии значительно меньше. В то же время роль общей цели столь велика, что нередко саму организацию рассматривают как «овеществленную» цель, ради которой она создана.
Разложенная на более дробные задачи, эта цель выступает основанием организационной структуры: создаются подразделения и службы, формируются рабочие группы, подбираются отдельные работники. Этой же общей целью, в конечном счете, детерминированы как характер взаимодействия между подразделениями, так и их функции. Общая цель, таким образом, лежит в основе базовых структурных и процессуальных характеристик любой организации, и достижение цели обеспечивается только при выполнении всеми подразделениями, группами и отдельными работниками порученных им подцелей и задач, выступающих ее составными элементами.
Кто же является творцом общей цели организации?
Хотя смысловое значение термина «общая цель» и указывает на ее причастность к общим усилиям и совместной деятельности, это не означает, что они коллективно участвуют в ее разработке. Приходя в организацию, индивид, как правило, застает уже давно сформированную общую цель, в соответствии с которой он должен строить цели своего поведения. Для большинства общая цель предстает как некое внеличное организационное образование, как бы стоящее над ними. Работникам организаций с давними традициями вряд ли вообще придет в голову высказывать свое сомнение в правильности общих целей, которые являются для них едва ли не такой же изначальной данностью, как закон всемирного тяготения.
О коллективном характере общей цели, по-видимому, можно говорить только на уровне неструктурированной малой группы, когда общая цель еще не оформлена. На этом этапе возможно обсуждение различных направлений будущей совместной деятельности. Однако, если каждый член группы будет отстаивать достоинства своей индивидуальной цели и упрямо предлагать ее в качестве общей цели, большого толку из такого совместного начинания не выйдет.
Чья-то, пусть самая привлекательная, индивидуальная цель сама по себе не может сталь устойчивым ориентиром поведения других людей. Даже если взволнованная речь или красноречивое обоснование какой-либо цели убедят окружающих в ее привлекательности, их вдохновение и увлеченность вряд ли будут продолжительными. Ни возвышенное благородство, ни рациональность, ни выгодность чьей-либо индивидуальной цели не могут сделать ее постоянно значимой для других людей, а тем более — заставить их изо дня в день следовать за ней. В конечном счете, собственные индивидуальные цели и мечты для любого человека, как правило, важнее самых гениальных планов других людей.
В чем же состоит организационно-психологический механизм превращения индивидуальной цели в общую цель?
Чтобы стать общей целью, индивидуальная цель одного или нескольких человек должна получить устойчивое преимущество над целями других людей. Это возможно только в том случае, если цель одного из индивидов опирается на некую силу или процесс, способный обеспечивать ее главенство. Если такая сила отсутствует, самая продуктивная цель имеет мало шансов выделиться из множества бездарных целей. И, наоборот, самая абсурдная идея может небрежно отодвинуть в сторону множество великолепных планов, если она базируется на организационном процессе, обеспечивающем ее главенство. Процесс, способный придать какой-либо индивидуальной цели статус общей и сделать ее субъекта носителем обшей организационной цели, в конечном счете, выступает главным условием создания организации.
Организационная власть как базовый организационно-психологический процесс
Процессом, который позволяет разрешить базовое психологическое противоречие организации и объединить разнонаправленные устремления членов организации в общий поток, является организационная власть. Организационная власть — это процесс использования различных организационных средств (материальных, структурных, функциональных, информационных, психологических и др.) для изменения целей поведения сотрудников в заданном направлении, даже в том случае, когда это противоречит их интересам, желаниям или убеждениям.
Важно еще раз подчеркнуть, что без власти организация не может существовать как единое, продуктивное сообщество. Даже самой демократичной организации (если она не находится на грани распада) требуется процесс, привязывающий многообразие разнонаправленных индивидуальных целей к общей цели.
Практика и исследования показывают, что даже в условиях так называемого партисипативного управления, позволяющего значительно повысить мотивацию, продуктивность и удовлетворенность работников своим трудом, организации необходима сильная управленческая команда, наделенная всей полнотой власти, включая право на жесткие, единоличные решения.
Итак, именно организационная власть превращает индивидуальную цель в общую. И для того, чтобы определять общую цель и стать ее субъектом, индивид должен вначале стать субъектом власти. Иными словами, власть и ее средства определяют цель. При этом власть является базовым организационным процессом вне зависимости от характера общей цели и личностных особенностей субъекта власти, процессом, который одинаково необходим любой организации, если она действительно ориентирована на достижение каких-либо целей и результатов. Организационная власть — это инструмент обеспечения главенства любых целей, которые в принципе могут быть достигнуты в рамках наличных ресурсов организации.
В этом контексте различие между авторитарными и демократичными организациями состоит не в том, что в последних отсутствует или ослаблена власть, а в том, какие средства преимущественно используются для решения базового психологического противоречия организации — постоянных рассогласований между индивидуальными целями и общей целью. Неслучайно, анализируя демократический стиль руководства, многие исследователи указывают на то, что эффективный «демократ» в случае необходимости должен уметь принимать непопулярные авторитарные решения, т. е. своевременно и уместно использовать весь диапазон властных средств.
Таким образом, феномен власти не может ни существовать, ни рассматриваться вне организации и ее средств. Если бы мы исключили все многообразие отношений, зависимостей и средств, имеющихся в распоряжении современной организации, то единственной возможностью обеспечить главенство отдельной индивидуальной цели над целями других людей был бы argumentum bacuinum, т. е. грубая, неприкрытая сила.
В истории человечества очень долгое время основной организационной формой являлось государство, а доминирующим средством, обеспечивавшим согласование индивидуальных целей рядовых членов с общей целью, было жесткое и откровенное насилие. Направленная корректировка индивидуальных целей и подчинение их чужой воле достигались постоянной угрозой жестокого наказания или даже смерти.
В современном обществе человек, с одной стороны, имеет значительно больше свободы, чем его недавние предки. Ему не нужно самому заботиться о воспроизводстве материальных ресурсов, необходимых в повседневной жизни: выращивании продуктов питания, строительстве и обогреве жилья, изготовлении одежды и т.п. А ведь еще недавно обеспечение жизнедеятельности составляло основную цель существования сельского населения многих стран. С другой стороны, современный человек полностью зависит от других людей и многих организаций, без услуг и продукции которых он не сможет прожить и нескольких недель.
Подчас не замечая этого, он ежеминутно и полностью зависит от них. Сегодня только организация может дать подавляющему большинству людей средства к существованию и созданию условий для нормальной жизни. Иными словами, современная организация — это не только сообщество людей, объединенных общей целью, но и социальное образование, обеспечивающее удовлетворение и формирование индивидуальных потребностей. К ним прямо или косвенно относятся не только базовые потребности в пище, тепле и безопасности, но и потребности в дружбе, уважении и развитии. Сегодня нет необходимости, как в прежние времена, загонять индивида в организацию. Он сам вынужден вступать в нее, подчинять ей свою волю и следовать общей организационной цели, так как без ее участия, без ее возможностей и средств у него мало надежд удовлетворить большинство своих потребностей.
При этом чем актуальней потребность индивида и чем больше она связана с самим существованием человека, т. е. с его базовыми потребностями, тем больше его зависимость от организации, и тем легче она может изменять и направлять его цели в определенное русло. Ведь потребности людей, отражаясь в мотивах, «диктуют их поведение с такой же властностью (курс. — А.З.), как сила тяготения — движения физических тел». Поэтому, вступая в организацию, индивид вынужден соглашаться с ограничениями собственной свободы, даже в том случае, если они ему не очень приятны. Все это, как правило, делает возможным изменение поведения в нужном направлении без прямого насилия или давления.
Таким образом, мирное согласование индивидуальных целей с общей целью становится возможным благодаря тому, что организация не просто заставляет индивида выполнять внешнюю, отчужденную от него цель, но и обладает чем-то необходимым или желанным для индивида. Это могут быть и объективные материально-финансовые ресурсы (заработная плата, премии, жилищные условия, услуги и т. д.), и ресурсы организационно-психологические (символические, статусные, развивающие и т. д.), которые выступают предметом потребностей работников и позволяют изменять их поведение в заданном направлении даже в случае их несогласия с общей целью.
Организационная власть как психическая реальность
Внешне деятельность современной организации обычно протекает гладко, без видимых трений: люди самостоятельно и добровольно выполняют свою работу, многие решения принимаются без видимого сопротивления и даже к общему удовлетворению. Это тем не менее не отрицает наличия линий власти, пронизывающих организацию сверху донизу и заставляющих человека следовать общей цели вне зависимости от его собственных целей. И если действия какого-либо сотрудника, несмотря на «подсказку» многообразных ненасильственных средств, вступают в противоречие с общей целью, власть тут же проявляется в своей исходной, нелицеприятной форме — насилии. Вместе с тем проявление насилия как инструмента снятия организационных противоречий в современной жизни не пользуется социальным одобрением и редко лежит на поверхности.
Одним из институтов общества, где насилие до сих пор наглядно используется для приведения индивидуальных целей к общему знаменателю, является армия с ее известным принципом: «Не хочешь — заставим». В этом контексте вспоминается не столь давняя история с американским генералом Г.Кэмпбелом, который посмел открыто высказать свое негативное отношение к намерению президента Б.Клинтона легализовать практику нетрадиционной сексуальной ориентации в американской армии. За несогласие с целями верховного главнокомандующего «критик» был оштрафован на 7000 долларов и немедленно уволен в отставку. В соответствующем приказе было в частности написано: «Это вовсе не заурядное дело... Из этого несомненно следует извлечь важный урок. Цепь команд должна быть бесперебойной. Она начинается от президента и непрерывно спускается к капралу, который нажимает на курок».
Этот пример наглядно иллюстрирует, как жестко подавляется проявление индивидуальных целей, взглядов и ценностей, если они вступают в противоречие даже с довольно спорными общими целями, выраженными намерениями руководителя. При этом организационной власти вовсе необязательно, как в примере с генералом, наглядно демонстрировать откровенное насилие — часто вполне достаточно потенциальной возможности его применения. Роль потенциального насилия в изменении целей индивидуального поведения наглядно и цинично выражена в словах, приписываемых известному чикагскому бандиту Аль Капоне: «Человек может добиться от других значительно большего добрым словом и пистолетом, чем добрым словом самим по себе».
Таким образом, несмотря на расширившийся арсенал гуманизированных средств, в основе власти в организации по-прежнему лежит насилие, которое в случае отказа индивида подчиниться общей организационной цели выступает как utima ratio организационной власти. По-видимому, именно этим объясняется тот факт, что у большинства членов организации власть ассоциируется с отрицательными переживаниями. Необходимость подчиняться власти, подстраиваться и приспосабливаться к общей цели и ощущение потенциальной угрозы в случае неповиновения не могут не вызывать сопротивления и часто связаны с негативными чувствами и эмоциями.
Психика человека с помощью механизмов психологической защиты всегда пытается оградить себя от травмирующих внешних воздействий и избежать внутреннего дискомфорта. Поэтому многие представления и переживания, связанные с властью и вынужденным повиновением, изгоняются из сознания, переходя в сферу бессознательного. Однако их влияние на поведение сохраняется, и они нередко переживаются индивидом в форме конфликта, тревоги и страха. В этих условиях даже незначительного намека или единичного проявления власти вполне достаточно, чтобы предотвратить отклонение индивидуальных целей и поведения от заданной общей цели.
Кроме того, многие организационные характеристики, в которых в той или иной мере отражена общая цель, также представляют собой овеществленную форму власти. Эти средства дают возможность придать ей внеличный характер. И чем больше размер организации, тем шире набор средств, которые используются в этом процессе. Если в малых организациях процесс объединения целей ее членов довольно прост и может осуществляться путем непосредственного взаимодействия и общения между руководителем и подчиненными, то в крупных этот процесс всегда носит опосредованный характер и в него вовлечены разнообразные структурные, функциональные и иные средства.
Знаменитый немецкий социолог М.Вебер считал, что важным достоинством рациональной бюрократии является способность делать власть безличной посредством формирования инструкций, правил и норм и тем самым смягчать один из самых неприятных видов зависимости: необходимость непосредственно зависеть от произвольного, непредсказуемого каприза власти. В то же время, несмотря на формализацию отношений, члены организации тонко чувствуют, где пролегают линии власти, кто принимает ключевые решения и знают, как небезопасно «перебегать дорогу» перед движущимся организационным «локомотивом».
Все это делает власть важной психической реальностью, которая в значительно большей степени детерминирует поведение и внутренний мир членов организации, чем многие из организационных феноменов, изучаемых психологией в рамках традиционной парадигмы.
Власть как базовая категория организационной психологии
Рассмотрение различных психологических явлений и проблем в контексте базового психологического противоречия в организации открывает путь к созданию организационно-психологической теории, сводящей открытые в данной области закономерные связи к единому, объединяющему началу. Большинство психологических явлений и проблем в организации до сих пор рассматривались в качестве самостоятельных областей исследования, мало связанных друг с другом. Это относится и к исследованиям мотивации, и к проблемам лидерства, и к изучению групповых процессов, организационной культуры, ценностей труда и т. д.
Парадоксально, но в традиционной парадигме организационной психологии власть как ключевой организационный процесс не рассматривается вообще. Отрицая противоречивый характер организации, эта наука до сих пор явно недооценивала и вышеупомянутый базовый процесс, снимающий противоречие между общей и индивидуальными целями.
Впрочем, некоторые аспекты этого противоречия на групповом уровне исследуются в контексте проблемы лидерства. Однако, несмотря на популярность этого феномена, он является лишь частным проявлением власти, при котором основной акцент делается на ее личностных и экспертных ресурсах. При всей своей важности личностные ресурсы, разумеется, не сопоставимы с организационными, без которых любое чистое лидерство обречено на короткую жизнь. В тех же случаях, когда лидерство все же пытается выступить как самостоятельный процесс, не связанный с организационной властью и ресурсами (так называемое неформальное лидерство), оно, как правило, подавляется или используется властью по своему усмотрению. Не будет излишним напомнить малоизвестный факт, что в организационный контекст понятие «лидер» в начале XX века ввел знаменитый Г. Форд. «Лидерами» он называл специально подобранных производительных рабочих, которых через 5—10 обычных работников ставили на конвейер для поддержания сверхвысокого темпа работы. Иными словами, первые «лидеры» (как, впрочем, и все последующие) использовались властью как эталоны индивидуального поведения, полностью ориентированного на выполнение общей организационной цели, т. е. в качестве дополнительного средства решения упомянутого базового противоречия организации.
При рассмотрении власти как системообразующей категории организационной психологии проблема трудовой мотивации, например, выступает не как относительно самостоятельная область исследования причин, определяющих направленность индивидуального поведения, а как поиск ненасильственных средств корректировки индивидуальных целей в направлении общей цели посредством направленного удовлетворения разнообразных потребностей работников.
В свете базового организационного противоречия, т. е. противоречия между целями отдельных работников и общей целью организации, такое психологическое явление как лидерство выступает как феномен, способный придать общей цели большую привлекательность за счет неординарных личностных качеств, профессионализма и харизмы, которыми, как правило, наделен настоящий лидер. В этом случае базовое психологическое противоречие во многом снимается благодаря идентификации общей цели с личностью лидера и стремлению ведомых, или подчиненных, следовать за ним.
Важную роль в решении базового психологического противоречия имеет и организационная культура, которая предполагает формирование общего культурного пространства, включающего ценности, нормы и поведенческие модели всех работников, и направленного на осуществление миссии организации, т. е. общей цели, осмысленной в ее широком социальном значении. Крепкая организационная культура в этом контексте позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью.
То же самое можно сказать и о проблеме профотбора, который призван обеспечить приток новых кадров, являющихся не только нужными для организации специалистами, но и личностями, обладающими определенной направленностью и теми характеристиками, которые не противоречат общим устремлениям.
В новой парадигме история исследования групп и неформальных взаимоотношений предстает как еще одна попытка направить групповые процессы в русло общей организационной цели. Практика создания рабочих команд (team buiding) и внедрения кружков качества (quaity circes) показывает, что согласовать групповые цели с общей целью, как правило, значительно сложнее, чем цели отдельных индивидов. Поэтому нередко усилия психологов и менеджеров направлены не столько на использование группового потенциала, сколько на блокирование группой динамики, противоречащей направленности организационных целей.
Таким образом, какие бы психологические проблемы в организации мы ни рассматривали, они неизменно связаны с решением базового психологического противоречия между целями отдельных работников и общей целью, т. е. решение этих проблем неизменно детерминировано функционированием власти в организации. Все это не только делает проблему организационной власти центральной проблемой в организационной психологии, но и ставит вопрос о разработке новой понятийной системы, в которой в качестве базовой категории выступает категория власти. Первые шаги в этом направлении и предпринимаются в настоящей книге.
Проблема субъекта организационной власти
Как мы уже отмечали, «конфронтационная» парадигма с ее установкой на построение единой команды акцентирует внимание на том, что каждый сотрудник вносит свой вклад в достижение общей цели, использует ее ресурсы для выполнения своей конкретной задачи и обладает некоторой властью. При этом вопрос о том, кому принадлежит власть в организации, кто распоряжается ее ресурсами и определяет общую цель, как правило, оказывается на периферии внимания исследователей.
Подобная размытость власти и организационная однородность вполне созвучны демократическим принципам, которым стараются следовать современные организации. Вместе с тем никто не ставит под сомнение разграничительную линию, которая отчетливо делит любую организацию на две части: менеджмент и рядовых исполнителей. Однако подобное разделение на две указанные части, на мой взгляд, носит условный характер, так как не учитывает реальных линий власти. В США, например, в 1947 году был принят специальный закон Тафта-Хартли (Taft-Hartey Act), юридически причисливший руководителей рабочих групп — бригадиров к организационному менеджменту. При всей операциональной важности этого звена его отношение к власти, ресурсам и общей цели организации мало чем отличается от возможностей рядовых исполнителей.
Реальной же властью в организации обладает только ее высшее руководство. Только оно ответственно за общую миссию, формулирование политики, разработку стратегических планов, распределение ресурсов, реформирование структуры и осуществление связей с внешней средой.
Таким образом, субъектом организационной власти, а, соответственно, и субъектом общей цели и распорядителем ее ресурсов в полной мере являются или конкретный руководитель, или очень ограниченный круг людей — высший менеджмент.
Учитывая важность тех функций, которые выполняет субъект власти, его профессиональные и личностные качества становятся едва ли не решающим фактором успешного функционирования организации . Особенно остро проблема личности и профессионализма субъекта власти стоит в российских организациях. На наш взгляд, современная организационная психология вполне способна эффективно решать эту важнейшую проблему. Почти столетний опыт исследований личности и изощренные системы профессионального отбора уже сейчас позволяют надежно определять тех, кто может успешно возглавлять организацию даже в неблагоприятных условиях или, наоборот, полностью неспособен к этой работе.
Однако до сих пор организационная психология имела лишь ограниченные возможности применить свои знания на практике, концентрируя свое внимание на исследовании деятельности рядовых исполнителей и менеджеров нижнего и среднего уровней управления. Занимаясь разработкой психологических средств консолидации индивидуальных целей работников в соответствии с общей целью, организационная психология фактически выступала одним из инструментов власти. Сама власть, как уже отмечалось, всегда оказывалась вне поля зрения психологов, а субъект власти — вне досягаемости научных методов оценки его профессиональных и личностных качеств.
На мой взгляд, использование психологии для совершенствования организационной власти поможет организациям не только преодолевать трудные этапы своего развития, но и явится огромным резервом повышения организационной эффективности в целом. Однако для этого научное исследование должно охватывать все уровни организационной иерархии, включая субъектов организационной власти. Организационная психология должна повернуться лицом к реальному субъекту организационной власти.
Перспективы развития организационной психологии
Развитие любой науки ведет не только к накоплению знаний и совершенствованию методов, но и к переосмыслению и уточнению основного предмета данной отрасли знания. Ранние исследования организационной психологии поставили под сомнение традиционные взгляды на организацию и достигли в этом заметных успехов. В 70—90 гг. учеными был накоплен огромный пласт эмпирических и теоретических знаний. Современная организационная психология, на мой взгляд, нуждается в переосмыслении своего немалого фундаментального и прикладного багажа, которые позволят значительно эффективнее использовать ее достижения.
Я считаю, что достигнуть этой цели можно лишь построением новой научной парадигмы организационной психологии, в основе которой лежит представление о власти как базовом организационном процессе. Проанализировав процесс становления организационной власти и организационных форм, приходится констатировать, что власть не только обеспечила прогресс человеческой цивилизации, но и явилась решающим фактором формирования специфически человеческих форм поведения в целом. Пожалуй, именно в обосновании этой ключевой роли власти в онто- и филогенезе и состоит главная научная новизна предлагаемого подхода.
Вместе с тем пересмотр парадигмы организационной психологии ни в какой мере не отрицает всего накопленного научного опыта. Т. Кун, иллюстрируя смену научных парадигм, приводит в пример переход от птолемеевского взгляда на вселенную, центром которой рассматривалась Земля, к галилеевскому, гелиоцентрическому. Еще в глубокой древности, задолго до Галилея, видя в Земле центр мироздания, ученые разработали и с успехом использовали математические формулы, точно определяющие траектории движения небесных светил, солнечные и лунные затмения, приливы и отливы моря и т. д.
Чрезвычайно важно то, что переход к гелиоцентрической парадигме вовсе не перечеркнул этих огромных достижений — просто Галилей был одним из первых, кто заметил, что если в разработанные формулы и теории вместо Земли подставить Солнце, расчеты и прогнозы будут гораздо точнее.
На наш взгляд, во многом сходную ситуацию мы сейчас видим и в организационной психологии: созданные в «конфронтационной» парадигме методы и теории с достаточной точностью позволяют объяснять и прогнозировать многие организационные переменные. Переход к новой парадигме, в которой стержневую роль выполняет организационная власть, не отрицает и не опровергает этих достижений, а, надеюсь, позволяет увидеть их действительное место в организации и даст возможность использовать их с большей эффективностью.
В последнее время связи академической и университетской науки с организациями становятся более тесными, и есть надежда, что знания, обоб-50
щенные в данной книге, как и новая парадигма организационной психологии, разработке которой автор посвятил многие годы, окажутся полезными менеджерам и работникам российских организаций и будут способствовать выводу России из кризиса. Вместе с тем скрытые закономерности разумной и успешной деятельности организаций представляют интерес не только для исследователей и честолюбивых менеджеров. Глубокое и всестороннее понимание организационной психологии становится важным для каждого, и тот, кто овладеет этим знанием, сможет получить ключ к успеху в своих самых смелых замыслах.
Ученый в своей работе создает средства двух видов: одни дают ему возможность предугадывать событие - теоретические, другие помогают заметить это событие, когда оно происходит, —инструментальные. Они всегда взаимосвязаны и, как правило, имеют в своей основе одни и те же отправные точки. Без подобных исследовательских средств, как теоретических, так и инструментальных, ученый будет блуждать в потемках: он не будет знать, где искать и как искать.
Г. Келли
ГЛАВА II. В ПОИСКАХ ОБЪЯСНЕНИЯ И ПРЕДСКАЗАНИЯ ПОВЕДЕНИЯ
Homo examinator
Способы познания мира
— метод очевидного знания
— метод авторитета
— метод интуиции (метод a priori) — научный метод
Индукция и дедукция
Основные характеристики научного метода
— контролируемость
— операциональное определение
— повторяемость
Организационная психология и научный метод
Исследование в организационной психологии
— цели и задачи исследования
фундаментальные и прикладные исследования
Этапы научного исследования
— определение проблемы и постановка задачи
— предварительный анализ имеющейся информации, условий, теоретических моделей и прикладных методов для решения выявленной проблемы
— формулирование гипотезы
— выбор теории или модели, помогающих решению проблемы
— выбор переменных
— выбор метода
Методы изучения организационного поведения
— наблюдение
— метод описания критических ситуаций
— анализ документов
— контент-анализ
— опрос анкетирование интервьюирование социометрический опрос
— эксперимент
естественный (полевой) эксперимент
лабораторный эксперимент Планирование и организация эксперимента Схемы планирования исследования
— план 1: «Разовый срез»
— план 2: «Pretest/post-test для отдельной группы»
— план 3: «Статическое сравнение двух групп»
— план 4: «Pretest/post-test с контрольной группой»
— план 5: «Post-test с контрольной группой»
— план 6: «Схема из четырех групп»
—план 7: «Лонгитюдинальный план»
Мультивалентные экспериментальные планы
Факторные эксперименты
Возможности и ограничения организационно-психологических исследований
Анализ и обобщение результатов научного исследования
— обработка полученных результатов
— проверка исходной гипотезы на основе полученных результатов и окончательная формулировка новых фактов или взаимосвязей
— объяснение проблемы и прогнозирование ее дальнейшего развития
—составление отчета
Практическое упражнение
Homo examinator
Что хотел сказать шеф своим суровым видом, ведь работа была сделана на совесть? Почему после подписания контракта надежные и давние партнеры словно «под землю провалились»? Как же все-таки заставить сотрудников не опаздывать и быть более приветливыми к клиентам? Да есть ли вообще в этой организации хоть один человек, на которого можно положиться?
Бесконечная череда похожих вопросов ежедневно занимает сознание людей, и ошибочные ответы нередко приносят им серьезные неприятности. Все эти вопросы в той или иной мере связаны с наблюдением, объяснением и прогнозированием поведения людей, которые нас окружают. Всю жизнь мы изучаем чужое поведение, и накопленный опыт подсказывает нам, кому следует доверять, на кого можно положиться, кого следует избегать. И все-таки наш опыт не страхует нас от неудач. «Как же мы могли потерять такого ценного профессионала! Ведь именно благодаря ему конкуренты теперь ушли далеко вперед». — горестно вздыхает руководитель, вспоминая ершистого работника, уволившегося год назад.
Насколько точными могут быть наши наблюдения за поведением других людей?
Разумеется, чем ближе и дольше мы знаем людей, тем реже мы сталкиваемся с неожиданностями. Но жизнь динамична, и многим, в особенности в организационной среде, приходится общаться, взаимодействовать, работать с множеством незнакомых или малознакомых людей. К сожалению, и старые знакомые иногда преподносят неожиданные сюрпризы.
Наши заключения о поведении других людей формируются из многих источников: собственных наблюдений, переживаний и жизненного опыта в целом, а также на основании опосредованного опыта других людей, отраженного в традициях, литературе, искусстве, средствах массовой информации, науке и т. д.
Мысль о том, что каждый из нас является в определенном смысле ученым-исследователем, легла в основу модели человека, предложенной американским психологом Г. Келли. Стремление преодолеть несоответствие абстрактных концепций личности в психологии и реальных проблем конкретных людей привело его к Мысли уравнять в правах всех, кого психологи рассматривают в качестве испытуемых, с самими психологами, провозгласив, что «каждый человек — это ученый, исследователь». Он не просто реагирует на жизненные обстоятельства как некие стимулы, не только перерабатывает внешнюю информацию, но и выдвигает собственные гипотезы, проверяет их на практике, строит свою индивидуальную теорию мира и человеческого поведения.
Человек-ученый, человек-исследователь не ограничивается ролью наблюдателя, затерянного в мире, а пытается объяснять, предсказывать и контролировать события своей жизни и свое поведение, стремится учитывать последствия своих действий и поступков и потому несет всю полноту ответственности за них.
Стремления каждого из нас во многом схожи с задачами научного исследования. Чтобы жить среди людей, справляться с множеством ежедневных проблем, каждый из нас в меру своих способностей и особенностей должен понимать поведение окружающих, правильно интерпретировать изменения в их действиях с тем, чтобы адекватно прогнозировать ход событий, в которые он вовлечен. Таким образом, не только психологи и специалисты в области поведенческих наук, но и обычные люди, ежедневно исследуя мир, используют те или иные методы его познания.
Способы познания мира
Среди многообразия способов познания можно выделить четыре основных метода:
1. Метод очевидного знания. Согласно этому методу что-либо является истинным, потому что так считает (знает, уверен) сам человек. Такое знание присуще каждому человеку, однако его ценность во многом зависит от наблюдательности, ума, трудолюбия и образованности конкретного человека. Очевидное знание рассудительного, мудрого человека безусловно отличается от знания человека, редко утруждавшего себя работой ума. Справедливо говорят, что, в конечном счете, умный человек от глупого отличается не качественно, а количественно: у последнего полностью отсутствует сомнение в своей правоте.
К абсолютизации очевидного знания особенно склонны люди, живущие в дефиците информации и впечатлений, имеющие высокий социальный статус или низкий образовательный уровень, а также лица, обладающие определенными личностными особенностями. Истинность какого-либо мнения или решения для таких людей кажется самоочевидной и не требующей размышлений. Они предпочитают не замечать или игнорировать факты, не укладывающиеся в их привычные представления. При этом от их внимания не ускользают даже редкие «подтверждения» собственной правоты. Такое знание нередко является самодостаточным: для того, чтобы человек ощутил его ограниченность, иногда недостаточно множества противоречащих фактов — нужны серьезные потрясения.
2. Метод авторитета. Согласно этому методу познания мира истинным является то, что ассоциируется или принадлежит к чему-либо авторитетному или общепризнанному. Нечто истинно потому, что так считал знаменитый исследователь или потому, что об этом заявил депутат городской думы. Этим методом регулярно пользуется каждый из нас, применяется он и в науке. Ученые не имеют возможности исследовать все множество явлений даже в узкой области только своими силами, и поэтому использование мнений авторитетных лиц представляет собой важный источник знания.
Однако ссылаться на авторитеты нужно с осторожностью. Цитируя авторитетный источник, мы иногда находимся «под гипнозом» имени, предполагая, что известный ученый не может высказывать неправильные мысли, приводить необоснованные факты или пользоваться непроверенной информацией. Однако мы живем во взаимозависимом мире, и тот же ученый не всегда в состоянии до конца проверить добросовестность своих ассистентов. Кроме того, и у авторитетных людей может быть склонность к абсолютизации метода очевидного знания.
Мы постоянно сталкиваемся с авторитетными заявлениями и высказываниями действительных и ложных экспертов, которые оказывают значительное влияние на наше мировосприятие и жизнь в целом. Неоправданное доверие к любой, даже сомнительной информации может сыграть злую шутку с каждым из нас. Но даже строго следуя декартовскому принципу «de omnibus dubitandum», мы не можем своими силами проверить все интересующие нас факты и информацию, и поэтому будем снова и снова обращаться к авторитетным людям, изданиям, организациям, пользоваться их знаниями. Но каждый раз мы должны обращать внимание не только на громкие фамилии людей или названия организаций, но и на существо и первоначальное происхождение информации.
3. Метод интуиции (метод a priori). Этот метод утверждает, что разум человека может постигать истину прямо, как внезапное озарение, без обоснования этой истины с помощью каких-либо доказательств. В процессе интуитивного познания не осознаются все те исходные данные, на основе которых он делается. Интуиция характеризуется тем, что отдельные звенья процесса мышления протекают более или менее бессознательно, а предельно ясно осознается именно итог мысли — истина.
Как и ссылка на авторитет, интуиция не самый лучший помощник в познании сложных явлений, к которым следует отнести и поведение человека. Не всегда выручает и житейская мудрость. Каждый день мы сталкиваемся с противоречащими друг другу образцами своего рода народной психологии, в которой утверждение о том, что «разлука любовь бережет» вполне уживается с противоположным наблюдением: «С глаз долой — из сердца вон».
4. Научный метод. Чаще всего понятие «наука» люди связывают с так называемыми естественными науками, например, физикой, химией или биологией. Психология же довольно редко ассоциируется со строгими научными дисциплинами. Однако если спросить, почему химия кажется в большей степени наукой, чем психология, то наиболее вразумительным ответом, пожалуй, будет то, что химия оперирует фактами, разрабатывает теории и проводит эксперименты. При этом многие часто и не подозревают, что организационная психология занимается тем же!
Может показаться, что методы, используемые психологами, не научны, а сам предмет исследования — психика человека — не подлежит научному исследованию. Основная причина такого отношения — те искаженные представления о науке, которые существуют в сознании многих людей. Один из таких стереотипов связан с образом ученого в белом халате, который проводит в лаборатории таинственные эксперименты. Этот образ поддерживается в сознании людей литературой, кинематографом, даже телевизионной рекламой, использующей образ человека в белом халате для «научного» подтверждения полезности жевательной резинки для нашего здоровья.
Другой стереотип изображает ученых сидящими в «башне из слоновой кости», наделенными исключительными умственными способностями и полностью отстраненными от всех житейских проблем. Они заняты разработкой каких-то заумных теорий, которые не имеют никакого отношения к реальной жизни. Именно сквозь этот стереотип «науки ради науки» чаще всего воспринимаются сотрудники академических институтов.
Еще один распространенный стереотип связывает научные исследования с технологическими достижениями. Люди поражаются полетам в космос, «разуму» компьютеров, совершенству автомобилей и новым возможностям бытовой техники. «Вот ведь что напридумали!» — восхищаются они, представляя ученого талантливым инженером, стремящимся усовершенствовать нашу жизнь.
Так что же такое наука? В истории человечества наука долгое время приравнивалась к сумме знаний. Во многом такое представление справедливо и сейчас. Однако наука — это не просто обновляющиеся и прирастающие знания, это в то же время и процесс, метод генерирования знаний. Таким образом, наука — это, прежде всего, научный метод, позволяющий добывать знания. Мы не можем разъединить науку и знания: последние являются продуктом первой. Однако не все знания являются научными. Научным может быть названо только то знание, которое получено научным методом.
Индукция и дедукция
В наиболее общем понимании наука включает в себя сбор данных и разработку теории. Обе эти стороны научного процесса взаимосвязаны, и исследователей можно условно разделить на экспериментаторов и теоретиков — в зависимости от того, чему они отдают приоритет. Одни исследователи предпочитают начинать со сбора отдельных фактов, и когда накоплено достаточное количество исследовательских данных, они пытаются сформулировать объяснения или теории, их обобщающие. Вместе с тем спектр явлений, которые интересны психологам, чрезвычайно широк, и постоянно существует необходимость поиска общих теоретических моделей, позволяющих упорядочить и объяснить множество фактов.
Последовательность действий исследователя от единичных фактов к обобщению принято называть индукцией. Слабой стороной индуктивного метода является высокая вероятность субъективного искажения, непременно присутствующего в процессе исследования единичных явлений. Каждый ученый воспринимает и интерпретирует то, что он исследует, в индивидуальной, свойственной только для него форме, зависящей от его прошлого опыта, ожиданий и личностных характеристик. Фундаментальные работы Б.Скиннера по подкреплению и научению начинались с кропотливого сбора и получения эмпирических данных, которые затем послужили основанием его теории.
Противоположный подход, начинающийся с создания теории и заканчивающийся последующим поиском подтверждающих ее фактов, получил название дедуктивного подхода. «Пол теорией понимают совокупность понятий и суждений, относящихся к более или менее широкой предметной области и объединенных в единое целое с помощью определенных логических принципов». Исследователи-теоретики считают, что невозможно собирать и получать данные без определенной системы координат, которую задает теория, пусть даже и не законченная. Последующий анализ данных, собранных в рамках предварительно очерченной теории, позволяет уточнить и модифицировать теорию. Примером дедуктивного подхода может служить теория когнитивного диссонанса Л. Фестингера. Начало интенсивным работам в этой области положило именно создание самой теории.
Индуктивный и дедуктивный подходы — это различные пути к достижению одной и той же цели, и они в реальном научном процессе трудно разделимы. Большинство исследователей на каждом этапе своей работы переходят от одного подхода к другому. При этом чем большая совокупность явлений охвачена теорией, тем она совершенней. Если теория объясняет только одно явление, она бесполезна. Примером совершенной теории может служить теория гравитации, объясняющая и падение яблок, и приливы, и отливы, и вращение Земли вокруг Солнца.
Теория — это своего рода каркас, который заполняется все новыми и новыми данными. Теория никогда не может быть полностью подтверждена, она может быть только отвергнута. Данные, которые не соответствуют теории, требуют ее модификации. Данные, которые подтверждают теорию, лишь откладывают день ее «низвержения». Поэтому очевидно, что теория должна быть проверяемой. Если же ее нельзя проверить, ее нельзя и отвергнуть. Сила теории и вера в нее усиливаются по мере того, как она выдерживает проверку временем. Однако всегда потенциально существуют условия или факторы, которые могут выявить слабость теории, и поэтому вера даже в самую совершенную теорию никогда не может быть абсолютной.
Так, фрейдовская психоаналитическая теория является слабой с теоретической точки зрения, так как она не может быть ни подтверждена, ни отвергнута. Понятия этой теории не имеют четкого операционального определения, позволяющего подвергнуть научной оценке фрейдовские гипотезы о природе человеческой натуры.
Основные характеристики научного метода
Тремя наиболее важными характеристиками научного метода являются контролируемость, операциональное определение и повторяемость. Каждая из этих характеристик, хотя и является важной для науки, может встречаться и вне ее, но научный метод не существует вне этих характеристик.
Контролируемость. Контроль, пожалуй, наиболее важный элемент научной методологии, так как он позволяет идентифицировать причины и следствия наблюдений. Эксперименты, как правило, проводятся с целью получения ответов на конкретные вопросы: «Почему происходит специфическое явление? В чем его причины? При каких условиях оно имеет место быть?» Контроль необходим для того, чтобы дать однозначные ответы на эти вопросы, исключив одновременное влияние многих переменных, и тем самым выделить причину явления. Контролируемость является необходимым условием научного исследования, так как без нее невозможно выявить действительную причину. Наблюдаемый эффект может быть в равной мере результатом любой из неконтролируемых переменных либо их комбинации.
Операциональное определение. Под операциональным определением мы понимаем такое определение, которое описывает явления в терминах операций или шагов, используемых для его измерения. Операциональное определение необходимо для того, чтобы сократить неопределенность смысла.
Рассмотрим утверждение: «Голод влияет на селективность восприятия, акцентируя объекты, связанные с пищей». Неизбежно возникнет вопрос, что понимается под голодом. Определение голода как обостренной потребности в пище не проясняет сути дела. В то же время операциональное определение голода как пищевой депривации (воздержание от пищи) в течение десяти часов точно определяет это состояние. В этом случае всем понятно, что подразумевается под голодом, и при желании можно воспроизвести тот же уровень голода.
Повторяемость. Для того чтобы быть повторяемыми, результаты эксперимента должны быть надежными, то есть при повторении исследования будет получен тот же результат. Если наблюдаемое явление невозможно повторить, то описания и объяснения ненадежны и, следовательно, бесполезны.
Повторяемость наблюдений может быть оценена путем межгрупповых, интериндивидуальных и интраиндивидуальных наблюдений. Межгрупповые наблюдения предполагают повторяемость результатов на другой группе испытуемых, интериндивидуальные наблюдения включают оценку надежности наблюдений на других индивидах (испытуемых), а интраиндивидуальные наблюдения пытаются повторить полученные результаты на том же испытуемом в различных условиях.
Научный метод отличается от других методов познания одним важным свойством, он включает обязательную обратную связь, т. е. самокорректировку. Эта корректировка подтверждает и контролирует деятельность и выводы исследователя. Даже если гипотеза получила подтверждение, ученый будет проверять также и другую, альтернативную гипотезу.
Знание прирастает за счет результатов научного исследования, потому что наука апеллирует к фактам, подвергая гипотезы эмпирической проверке. Все другие методы не обладают процедурами, позволяющими определить преимущество одного мнения над другим.
Таким образом, научный метод — это набор средств для решения проблемы. Научный метод имеет несомненное преимущество перед субъективным, интуитивным знанием, так как основывается на систематическом научном наблюдении и способен корректировать себя. Научный метод использует индуктивный и дедуктивный подходы или их комбинацию, позволяющую связать эмпирические данные и теории. Теория выступает как система координат, упорядочивающих эмпирические данные.
Организационная психология и научный метод
Большинство организационных психологов пытается установить взаимосвязи между внешними организационными условиями и поведением людей, а затем преобразовать эти взаимосвязи в упорядоченную систему знаний. Однако некоторые исследователи считают, что к психологии нельзя подходить с такими же требованиями, какие приняты в естественных науках. Многие представители гуманистической психологии, например, утверждают, что существует множество аспектов психологии человека, которые не подлежат количественному измерению, объективному анализу и операциональному определению.
Можно ли подвергнуть объективному научному анализу переживания, связанные с прочтением романа Ф. Достоевского, печальные мысли о бренности человеческого существования, радостное настроение, вызванное повышением по службе или восторг первого романтического увлечения? Мы не можем отрицать, что значительная часть закономерностей, выявленных организационной психологией, получена не из изучения сущности явлений, как в физике или химии, а добывается людьми, которые могут наблюдать, думать, чувствовать, оценивать...
Ранние психологические исследования были основаны на интроспекции, т. е. на взгляде внутрь себя и описании своих чувств, восприятий и т. д. Однако это не самый лучший путь для получения валидных и надежных психологических знаний, так как интроспекция не имеет объективного подтверждения. Основываясь на своих личных переживаниях, исследователь не имеет возможности судить о том, что чувствуют другие люди. Даже если два человека описывают одно и тоже явление в совершенно одинаковой форме, это не может служить подтверждением того, что эти люди одинаково воспринимают увиденное. Интроспекция, или вербальное описание внутренних, психологических феноменов, часто используется и в исследованиях организационной психологии, однако для соблюдения принципа научности эти данные должны подтверждаться текущим или последующим поведением людей.
Так как поведение человека является основным предметом исследований организационных психологов, они сталкиваются с проблемой, которая не свойственна, например, физике. Это проблема вариативности человеческих характеристик. Физик, исследующий коэффициент трения чугунного блока, может измерить время, в течение которого он скользит по наклонной плоскости. И хотя временные значения проб могут быть различными, вариативность будет чрезвычайно небольшой. Поэтому физик может, не придавая ей серьезного внимания, использовать средние значения нескольких проб.
Психолог же, который хочет измерить время реакции испытуемого, нажимающего на кнопку в ответ на звуковой сигнал, совершит большую ошибку, если будет игнорировать вариативность реакций. Мы вряд ли можем предположить, что чугунный блок чуть медленнее соскользнул по наклонной поверхности из-за того, что он был не готов, думал о чем-то другом или просто смертельно устал. Мы не сможем объяснить его ускорение эффектом научения или желанием быть полезным экспериментатору. Однако эти и множество других причин вполне могут присутствовать в экспериментах с людьми, оказывая значительное влияние на результаты.
Мы сталкиваемся не только с вариативностью «внутри» субъекта, но и с еще большей вариативностью между различными людьми. Физик без труда может использовать в своем эксперименте идентичный чугунный блок той же формы, размера, веса и качества поверхности. И он без труда может в точности повторить эксперимент и его результаты. Но ни один психолог не сможет «повторить» своего испытуемого. Даже однояйцевые близнецы, обладающие одинаковым генетическим кодом, различно воспринимают и оценивают окружение.
Эта проблема вариативности решается в психологии двумя путями: во-первых, с помощью статистических процедур, во-вторых, использованием соответствующего набора экспериментальных схем, позволяющих контролировать вариативность.
Организационные психологи знают, что испытуемые могут быть неискренними, использовать защитные механизмы, давать социально приемлемые ответы или пытаться угадать ожидания экспериментатора. Однако, когда испытуемый говорит что-то о себе, он имеет право на то, чтобы ему верили. Психологи должны валидизировать слова испытуемых наблюдением их поведения, однако сам факт наблюдения также может влиять и изменять их поведение.
Все эти ограничения тем не менее не означают, что научный подход к изучению поведения невозможен. В пределах тех ограничений, которые накладывает специфика исследуемого объекта, психологи используют все основные атрибуты научного метода с тем, чтобы их результаты были предельно объективными, надежными, повторяемыми и имели количественное выражение. Этого они достигают, используя дедуктивный подход, контролируя внешние переменные и систематически манипулируя исследуемой независимой переменной. Даже самые точные науки не являются исключительно объективными, так как субъективность всегда присутствует и в самом выборе проблемы исследования, и в трактовке результатов.
Исследование в организационной психологии
Данные о психологии и поведении людей в организациях, как мы уже отмечали, могут быть получены двумя способами: на основании практического опыта или путем научного исследования.
Под исследованием понимается сложная, целенаправленная, аналитическо-синтетическая, берущая начало из практики и к ней возвращающаяся интеллектуальная познавательная деятельность, характерным признаком которой является планомерное систематическое изучение объектов реальной действительности точно установленными методами и средствами. Исследование в организационной психологии — это систематическое, контролируемое, эмпирическое изучение гипотез о предполагаемых взаимосвязях между психолого-поведенческими и организационными явлениями.
Оно преследует две цели:
1. Определение, выявление новых соотношений, взаимосвязей, данных, которые хотя и не могут рассматриваться как окончательные результаты, но позволяют ответить на ряд нерешенных вопросов. В области организационной психологии, как и в других смежных дисциплинах, нельзя полагать, что выводы, сделанные на основе исследования, будут окончательными.
2. Проверка и подтверждение определенных фактов или теоретических положений. Проверка данных — это непременное условие достоверности и научной обоснованности результатов.
Основная задача исследования в организационной психологии — дать общие объяснения (разработать теории) психическим феноменам и поведению людей в организации.
Исследования могут относится к тому или иному типу в зависимости от критериев, которые лежат в основании конкретной типологии. Общепринято делить исследования на фундаментальные и прикладные. Различие между ними заключается не столько в сложности или условиях их проведения, сколько в целях и задачах.
Фундаментальное исследование направлено на выявление взаимосвязей общего характера, в прикладном — на первый план выступает задача применения открытых закономерностей для решения практических вопросов и внедрения результатов. Между фундаментальными и прикладными исследованиями не всегда можно провести четкую границу, их следует рассматривать во взаимосвязи. Они не различаются и по применяемым методам, разница состоит лишь в их назначении.
Закономерности научного исследования, его методы являются предметом методологии; только опираясь на знание этих закономерностей, можно вести исследования в каждой области науки и всех ее теоретических и прикладных дисциплинах.
Деятельность организационного психолога всегда в той или иной мере носит исследовательский характер. Это придает его работе особую ответственность, поскольку он должен в полной мере обеспечить выполнение научных и практических задач исследования.
Этапы научного исследования
Научное исследование может быть разбито на несколько этапов, которые тесно связаны друг с другом. Первым из них является определение проблемы и постановка задачи. Стоящая перед исследователем проблема может быть или однозначной и предельно конкретной, или с самого начала неясной и абстрактной. Исследование начинается с подробного ознакомления с организационной ситуацией и выдвижения предположений о возможных взаимосвязях между явлениями. Исходя из того, что деятельность организационного психолога или консультанта как правило носит исследовательский характер, необходимо помнить о единстве теоретического и прикладного аспектов.
В случае новизны и сложности ситуации можно говорить об известных трудностях, которые возникают при формулировании сущности проблемы. Разумеется, определение проблемы, ее вычленение из множества других фактов и явлений — первое условие правильного проведения исследования. Данная стадия, называемая стадией определения и четкого формулирования задачи, требует значительного времени на тщательное изучение существа дела, поиск связи явлений и определение первостепенного.
Нередко за существенные принимаются поверхностные признаки и явления, которые фактически являются второстепенными или сопутствующими. В таких исследованиях если и достигается положительный результат, то с излишними затратами сил, времени и средств. На практике необходимо заранее предвидеть подобные случаи, поскольку, как правило, задачи перед психологами ставят руководители, которые не всегда могут адекватно определить сущность проблемы с точки зрения организационной психологии. Объем изучаемой информации зависит от сложности исследуемой проблемы, условий, в которых проводится исследование, и поставленных задач.
Таким образом, первый шаг состоит в идентификации проблемы, которая требует решения. Однако даже сформулировав проблему, исследователь нередко не может приступить к ее решению из-за расплывчатого, диффузного характера формулировки. Для изучения проблема должна быть представлена в рафинированном, суженном виде.
Определение проблемы неразрывно связано и осуществляется в процессе предварительного анализа имеющейся информации, конкретных условий, теоретических моделей и прикладных методов, которые должны быть учтены или могут быть использованы для решения проблемы.
Выводы предварительного анализа позволяют подойти к следующему этапу исследования— формулировке исходной гипотезы, которая является базовой формой представления проблемы в ясных, четких, операциональных терминах, которые делают возможной ее проверку. Гипотеза устанавливает или предсказывает предполагаемую взаимосвязь между явлениями.
Научная гипотеза — это предположение, которое формулируется с целью последующей проверки. Если бы исследование ограничивалось лишь сбором фактов, то движение науки вперед было бы невозможным. Без направляющей идеи, без чего-то, что нужно подтвердить, любое исследование будет бесплодным. Но гипотезой считается не любое предположение, не каждая из поставленных проблем или задач; научная гипотеза должна соответствовать определенным критериям и обладать рядом характерных особенностей. Согласно П. Фрэссу, гипотеза должна быть: 1) адекватным ответом на вопрос; 2) правдоподобной; 3) проверяемой.
При формулировании гипотезы речь, по существу, идет о постановке вопроса и формулировке предположений, которые должны быть решены и объяснены данным исследованием — принять или опровергнуть гипотезу. Разумеется, главным основанием являются соответствующие теории и модели, которые помогают понять проблему.
Как уже отмечалось, теория охватывает широкую совокупность явлений. Чем совершенней теория, тем больший круг вопросов и проблем она в состоянии объяснить. Именно теория позволяет сформулировать гипотезу, которая будет адекватным и конструктивным ответом на вопрос. Таким образом, привлечение теории, помогающей понять проблему, является необходимым элементом этого этапа исследования.
В любом организационно-психологическом исследовании психолог вынужден выделять лишь некоторые стороны изучаемого явления, т. е. формировать его модель. Модель — это преднамеренно ограниченный выбор характеристик изучаемого объекта, обусловленный целью исследования и парадигмой конкретной научной дисциплины, Ключевым моментом в модели является цель, т. е. то, для чего она создается. Модель определяет процедуры анализа, тесты, полевые наблюдения, лабораторные и естественные эксперименты, опросы и т. д. Важнейшими компонентами модели выступают ее детерминанты и критерии.
Детерминанты — основные «объективные» элементы ситуации, которые конкретная дисциплина рассматривает как релевантные независимые переменные. Критерии — зависимые переменные, т. е. некоторые организационно-психологические характеристики, которые предположительно являются наиболее адекватными для решения практических организационных проблем. Разумеется, детерминанты и критерии, как и любая переменная, могут менять положение (т. е. быть или зависимой, или независимой переменной). То, в какой роли выступает переменная, зависит от целей конкретной модели и схемы экспериментального плана.
Как мы уже отмечали, задачей организационной психологии является объяснение, прогнозирование и, в конечном счете, оптимизация организационной деятельности. Поэтому базовыми критериями организационной психологии являются показатели эффективности деятельности организации на индивидуальном, групповом и организационном уровнях. Кроме того, в качестве критериев организационной психологии обычно выступают текучесть кадров, абсентеизм и удовлетворенность трудом.
Детерминантами организационного поведения, как правило, выступает широкий ряд организационно-психологических характеристик, факторов и условий, представленных на каждом из организационных уровней. Исследовательская работа — это в основном проверка гипотезы, что еще раз свидетельствует о необходимости четкой и правильной ее формулировки, обоснованной ссылками на достоверные факты и литературные источники. Необоснованно выдвинутая гипотеза и проведенное на ее основе исследование могут не только исказить полученные результаты, но и привести к нежелательным последствиям. С научной точки зрения такое исследование бесполезно.
При формулировании гипотезы необходимо учитывать такую важную ее характеристику как проверяемость, которая предполагает наличие адекватных способов или приемов проверки данной гипотезы. В науке определенная система способов и приемов, с помощью которой осуществляется процесс познания, именуется методом.
Метод — это совокупность способов и приемов развития научного знания. Методы исследования должны быть определены уже на этапе формирования гипотезы. Цель науки и заключается в том, чтобы при помощи доступных, точных, современных и надежных методов объяснить явления, их сущность, важность, причинные связи и т. п.
Метод, следовательно, — это инструмент, способствующий прогрессу в научном познании. Сформированность научных методов является показателем уровня развития той или иной научной дисциплины. При этом метод должен быть определен и заложен в гипотезу на уровне ее формирования.
Учитывая важность проблемы метода в науке мы выделяем выбор метода в отдельный этап научного исследования и посвящаем рассмотрению методов организационной психологии и планированию эксперимента отдельные разделы главы. После обсуждения этих разделов мы сможем подойти к рассмотрению заключительных этапов научного исследования, связанных с проверкой исходной гипотезы, объяснением проблемы и составлением отчета.
Методы организационной психологии
Методы современной науки столь же разнообразны, как и сама наука, и в каждой научной дисциплине они имеют свою специфику. Вместе с тем существуют общие классификации методов. Их делят, например, на эмпирические и теоретические, индуктивные и дедуктивные, количественные и качественные и т. д.
Здесь предлагается следующая классификация групп методов, используемых организационной психологией: 1) методы наблюдения; 2) методы опроса; 3) экспериментальные методы; 4) специальные методы, обусловленные конкретными условиями организационной деятельности.
Указанная классификация методов во многом продиктована практическими соображения. Работа организационного психолога, как теоретического, так и практического характера, не ограничивается использованием одного метода, а предполагает применение целой системы методов.
Наблюдая различные организационные явления, исследователь накапливает данные, которые позволяют ему делать какие-либо обобщения, создавая свою собственную модель происходящего. Единственное отличие в наблюдениях ученого от наблюдений менеджера или любого другого человека состоит в том, что они носят систематический и плановый характер, определяемый исследовательской стратегией. Он собирает данные, которые адекватны исследуемому объекту, репрезентативны и точны в той мере, в какой позволяют имеющиеся измерительные инструменты, например психологические тесты. Для изучения организационно-психологических проблем используются разнообразные методы сбора данных. Наиболее используемые из них: наблюдение, интервью, опросник и косвенные показатели.
Наблюдение. Любое эмпирическое исследование должно начинаться с наблюдения и анализа документов, имеющихся по изучаемой проблеме. Хронологически наблюдение является первым методом, применяемым многими науками, в том числе и организационной психологией, в период своего становления как науки. Под наблюдением в организационной психологии понимают непосредственное целенаправленное восприятие и регистрацию организационных явлений и процессов.
Наблюдение дает много ценных сведений и с теоретической, и с практической точек зрения. Этот метод можно рассматривать как самостоятельный, но чаще всего он используется в сочетании с каким-либо другим. Например, наблюдение может быть дополнением эксперимента. Наблюдение является неотъемлемой частью любой деятельности специалиста по организационной психологии. Оно используется при исследованиях мотивации и лидерства, при анализе деятельности индивидов и групп, при решении вопросов, связанных с обучением и организационным развитием, при отборе персонала и т. д.
Сущность данного метода состоит в том, чтобы наблюдать, замечать все мелочи, следить за осуществлением определенной деятельности, развитием ситуации, систематизировать и группировать факты. Проследив историю развития и освоения метода наблюдения в психологии и поведенческих науках, можно выделить две его формы — самонаблюдение и наблюдение за другими объектами.
Широкое использование метода самонаблюдения (интроспекции) обычно связывают с начальной стадией развития психологии, когда большое значение придавалось переживаниям людей, оценке и объяснению этих переживаний. Правильно применяя этот метод, анализируя его результаты, можно получить ценную психологическую информацию, вскрывающую внутренние причины организационных проблем. Однако при пользовании методом самонаблюдения необходимо учитывать индивидуальные и личностные особенности наблюдателя, которые нередко затрудняют или даже делают невозможным обобщение получаемых результатов.
Более распространенным и более объективным методом является наблюдение за другими объектами. В зависимости от положения исследователя по отношению к изучаемому предмету различают включенное и невключенное наблюдение.
Включенное наблюдение — это наблюдение изнутри, когда исследователь на время наблюдения становится членом организации. В таких условиях оно помогает психологу глубже разобраться в различных организационных проблемах, понять поведение и чувства работников. Невключенное наблюдение — это восприятие какого-либо явления со стороны. Наблюдение в большинстве случаев проводится в естественных условиях, причем оно может быть открытым, когда объект исследования оповещен о целях психолога, ^.инкогнито, когда организации неизвестен факт наблюдения за ней. Во втором случае наблюдение осуществляется без ведома исследуемых лиц. Об открытом наблюдении работники знают заранее. Это может оказывать влияние на процесс наблюдения в том смысле, что исследуемые нередко стремятся представить себя в выгодном свете.
Для наблюдения наряду с систематичностью характерны плановость и точность. Плановость проявляется в подготовке к проведению наблюдения, предварительном изучении материалов и анализе явлений, а также в том, что заранее намечаются все этапы процесса наблюдения, определяются формы записей и т. п. Эти моменты нельзя недооценивать. Если их игнорировать, то может непроизвольно измениться целенаправленность наблюдения, приняв случайный и поверхностный характер.
Систематичность предполагает последовательную работу, исключающую фрагментарность наблюдений, при которой может возникнуть искаженное представление об объекте, произойти недооценка важных показателей и, наоборот, переоценка несущественных. Такая опасность появляется преимущественно при наблюдении за явлениями, подверженными постоянным изменениям. Только систематическое наблюдение позволяет получить объективную оценку.
Точность, аккуратность, внимательность требуются не только при самом наблюдении, но и, что особенно важно, при регистрации показателей, оформлении результатов наблюдения. Необходимо уметь классифицировать факты, определять соответствующие критерии, правильно вести записи.
Даже осуществляя самое тщательное наблюдение в точном соответствии с планом, нередко можно столкнуться с большими трудностями, например с появлением случайных фактов (артефактов), которые способны повлиять на весь процесс наблюдения и его результаты.
Непредвиденные осложнения вызываются как природой исследуемого явления (сложность, недоступность для наблюдения), так и особенностями самого исследователя (субъективизм, различные критерии оценки, различная классификация явлений и т. п.).
Стремясь устранить эти негативные моменты и разобраться в сложных ситуациях, исследователи или используют нескольких наблюдателей, или отказываются от проведения прямого наблюдения и используют различные технические приспособления, например видеосъемку.
Исследователь или консультант использует метод наблюдения при решении любых вопросов. Иногда этот метод выступает в качестве основного, порой он оказывается только вспомогательным, а в некоторых случаях он используется равноценно с другими методами.
Часто целесообразным бывает применение такой разновидности наблюдения, как метод описания критических ситуаций. Он предполагает наблюдение за наиболее важными для организации событиями. Его особенность заключается в том, что всегда существует опасность получить необъективную, искаженную информацию об изучаемом процессе, так как даже сам факт наблюдения может изменить поведение наблюдаемых. Кроме того, с помощью наблюдения невозможно получить информацию о «внутреннем» поведении людей: их мотивах, ценностях, аттитюдах и т. д.
Метод наблюдения целесообразно применять на этапе составления программы, когда надо получить предварительные данные об объекте, уточнить проблему, сформулировать гипотезу. Надежность информации при наблюдении во многом зависит от способа регистрации наблюдаемого, от того, как ведутся записи.
Анализ документов. Как уже отмечалось, любое эмпирическое исследование должно начинаться с наблюдения и анализа документов, имеющихся по изучаемой проблеме. Под документами в организационном поведении и психологии понимаются специально созданные носители информации об организации и ее членах.
По форме, в которой зафиксирована информация, документы условно подразделяются на текстовые (компьютерные, печатные, машинописные, рукописные), иконографические (кино-, видео- и фотодокументы и т. д.) и фонетические (магнитофонные записи, компакт-диски). Современные мультимедийные технологии позволяют объединить указанные типы документов в единую информационную систему. В зависимости от статуса документы классифицируются как официальные, исходящие от тех или иных органов власти, учреждений (правительственные материалы, постановления, данные статистической отчетности, документы различных организаций, архивы и т. д.), и неофициальные (личные карточки, анкеты, заявления, жалобы, а также составленные отдельными работниками документы — описания или статистические обобщения собственных наблюдений).
По источнику информации документы делятся на первичные, составленные на основе прямого наблюдения или опроса, и вторичные, представляющие собой обработку, обобщение, сделанное с помощью данных из первичных источников. По степени персонификации документы могут быть личными (автобиографии, личные карточки, характеристики, анкеты, заявления, жалобы) и безличными (отчеты, архивы, протоколы собраний, заседаний и т. д.).
Не следует упускать из виду, что один и тот же документ может быть классифицирован по нескольким основаниям. Например, личные документы могут быть официальными и неофициальными. Так, характеристика, выданная организацией, — это личный официальный документ. Первичные документы также могут быть официальными и неофициальными.
Исследователю не следует слепо доверять документу, рассматривая его как неоспоримый факт. Важно уметь определить степень достоверности информации, содержащейся в документе. Для этого существуют определенные приемы:
1. Необходимо различать описание событий и их оценку. Отсутствие в документах детальной характеристики ситуации, в которой высказано мнение и дана оценка поведения и реакции участников события, затрудняет правильное толкование событий, не позволяет понять, почему принято то или иное решение. Например, один и тот же поступок может быть оценен по-разному в различных подразделениях организации.
2. Важно (особенно при разрешении конфликтных ситуаций) анализировать намерения составителей документа, следуя древнему принципу «Cui bono?». Так, отчеты менеджера о своей работе и работе своих сотрудников составляются под разными углами зрения и основываются на различных оценочных критериях.
3. Необходимо выяснить основания, заложенные в классификацию документов. Например, если документы сгруппированы по образовательному критерию, то следует выяснить, какое обучение рассматривалось как начальное образование, неполное среднее, незаконченное высшее. Такая информация позволит более адекватно увидеть те или иные события и оценить, например, потребность организации в обучении.
4. Важно помнить, что первичные документы более надежны, чем вторичные; официальные— более достоверны, чем неофициальные; личные — более надежны, чем безличные. Так, магнитофонная запись заседания (первичный документ) надежнее протокола, составленного на ее основе. Анализ жалоб работников (личные документы) дает более достоверную информацию, чем анализ протоколов собраний, посвященных разбору этих жалоб.
5. Следует уяснить общую обстановку, в которой составляется документ: располагала она к объективности или способствовала искажению информации. Например, если характеристики оставляются заинтересованным лицом, то данные такого документа вряд ли могут быть объективными.
Различают два способа анализа документальных материалов. Первый — это традиционный, классический, качественный анализ, под которым понимается интерпретация исследователем информации, содержащейся в документальных материалах и выявление их сути. Качественный анализ предполагает выявление авторства документа и времени его создания, целей, обстановки, вызвавшей появление документа.
Стремление уменьшить субъективность качественного анализа привело к применению количественного формализованного метода. Приемом количественного анализа выступает контент-анализ — перевод текстовой или вербальной информации в количественные показатели. Суть контент-анализа состоит в нахождении легко подсчитываемых признаков изучаемого документа, в которых отражены значимые стороны его содержания. При этом появляется возможность формализации качественного содержания. Таким признаком, например, может выступать частота употребления определенных терминов. Контент-анализ осуществляется с помощью выделения смысловых единиц (единиц анализа) и единиц счета. В качестве смысловой единицы выступает значимая для организации тема, отраженная в понятиях — словах или сочетаниях слов. В качестве единиц счета могут использоваться количество слов, печатных знаков или абзацев текста, можно использовать слова, ассоциирующиеся с понятием конфликта, а в качестве единицы счета — временные отрезки производственных совещаний.
Опрос. Одним из самых распространенных в организационно-психологических исследованиях является метод опроса. Опрос предполагает получение ответов на задаваемые исследователем вопросы. Особенность этого метода состоит в том, что источником информации выступает словесное сообщение, суждение опрашиваемого. Опрос позволяет получить информацию о ценностных ориентациях, аттитюдах, мнениях и оценках членов организации, мотивах их поведения, организационном климате и т. д.
Различают три разновидности опроса: 1) анкетирование — письменный заочный опрос; 2) интервью — устная беседа, очный опрос; 3) социометрический опрос.
Достоинством анкетного опроса, благодаря которому он имеет широкое распространение, является возможность получения значительного объема эмпирической информации в короткие сроки. Анкета заполняется самими респондентами.
Анкета (опросный лист) представляет собой совокупность упорядоченных по содержанию и форме вопросов или пунктов (items). Надежность и достоверность информации, получаемой в результате опроса, в значительной степени обусловлены особенностями конструирования включенных в анкету вопросов. Это предъявляет определенные требования к их формулировке.
Вопросы классифицируются по ряду важнейших признаков: по содержанию, функциям, структуре, форме.
По содержанию все задаваемые вопросы подразделяются на две большие группы: вопросы о фактах и событиях и вопросы об оценках респондентами этих событий.
В первую группу входят вопросы о поведении и деятельности респондента, а также вопросы, касающиеся его жизненного пути. Ко второй группе относятся оценочно-отношенческие вопросы типа: «Как бы Вы оценили...? Как вы относитесь...?»
Каждый из этих двух блоков вопросов обладает своей спецификой. Качество опроса в значительной степени зависит от того, насколько опрашиваемые могут и хотят искренне отвечать на поставленные вопросы. Нередки случаи, когда респонденты отказываются давать или намеренно искажают свою оценку тех или иных событий, затрудняются отвечать на вопросы о мотивах своего поведения.
По функциям различают четыре типа вопросов; основные, фильтрующие, контрольные, контактные. Если основные вопросы предназначены для получения информации об организационных фактах, то назначение фильтрующих вопросов — отсеять некомпетентных респондентов. Функция контрольных вопросов — уточнить правдивость ответов на основные вопросы. Это своеобразная модификация основного вопроса, его иная словесная формулировка. Контактные вопросы позволяют установить доброжелательные отношения между исследователем и респондентом и преодолеть возможное отчуждение.
В зависимости от структуры вопросы бывают открытые и закрытые. В открытых вопросах респондент сам формулирует ответ. В закрытых содержится перечень вариантов ответов, и опрашиваемый выбирает из этого «веера» тот ответ, который для него приемлем.
Примером закрытого вопроса может служить следующий вопрос: Какие организационные мероприятия были проведены в целях повышения трудовой мотивации работников?
1) введена новая система материального стимулирования трудовой деятельности работников;
2) осуществлены мероприятия по формированию благоприятного организационного климата;
3) проведен опрос мнений рабочих по поводу возможных мер повышения заинтересованности сотрудников в результатах своего труда;
4) проанализирована организация рабочих мест и деятельности, позволившая выявить непродуктивное использование рабочего времени;
5) затрудняюсь ответить.
Диапазон возможных ответов должен исчерпывать объем вопроса, включая позитивные, негативные варианты ответов, а также ответы типа «не знаю», «затрудняюсь ответить».
Выделяют три разновидности закрытых вопросов:
1) «да — нет»;
2) альтернативные, предполагающие выбор одного ответа из перечня возможных;
3) вопросы-меню, позволяющие респонденту выбрать одновременно несколько ответов.
Такой вопрос может выглядеть следующим образом: Укажите, в каких ситуациях у вас возникали конфликты с другими работниками в течение двух последних месяцев:
1) при выполнении моей непосредственной работы;
2) при необходимости делиться своим опытом;
3) при необходимости получения помощи от других сотрудников;
4) при необходимости заменять отсутствующих сотрудников;
5) в других случаях (укажите, каких).
Выбор ответа из набора предложенных вариантов предполагает возможность возникновения организационных конфликтов в целом ряде названных ситуаций.
По форме различаются вопросы прямые и проективные (косвенные). Прямые вопросы касаются существующей ситуации. В проективных вопросах ситуация задается, предполагается. Примером прямого вопроса может служить следующий вопрос: «Устраивает ли вас ваша теперешняя работа?» Пример того же вопроса, но сформулированного косвенно, будет выглядеть иначе: «Предположим, что по каким-то причинам вы временно не работаете. Вернулись бы вы на прежнее место работы?
Преимущество проективных вопросов состоит в том, что они свободны от возможных временных конфликтных ситуаций. Разновидностью косвенных вопросов являются безличные вопросы.
При подготовке вопросника нужно исходить из следующих правил формулирования вопросов:
1. Вопрос должен соответствовать целям и задачам исследования
2. Каждый вопрос должен быть логически отдельным.
3. Формулировка вопроса должна быть понятна для всех опрашиваемых, поэтому следует избегать узкоспециальных терминов. Вопросы должны соответствовать уровню развития респондентов, в том числе уровню наименее подготовленных.
4. Не следует задавать слишком длинных вопросов.
5. Следует стремиться к тому, чтобы вопросы стимулировали респондентов к активному участию в опросе, повышали их интерес к исследуемой проблеме.
6. Вопрос не должен внушать ответ, навязывать респонденту тот или иной его вариант. Он должен формулироваться нейтрально.
7. Должен быть соблюден баланс возможных положительных и отрицательных ответов. В противном случае вопрос может внушить респонденту направленность ответа. Например, при измерении степени удовлетворенности работников своей работой надо предусмотреть одинаковое число вариантов положительных и отрицательных ответов: «вполне удовлетворен», «в основном удовлетворен» и «не удовлетворен», «не совсем удовлетворен». Следует также предусмотреть вариант, когда опрашиваемый не может дать определенной оценки: «затрудняюсь ответить».
Правильно построенный вопрос может выглядеть, например, следующим образом:
Если бы Вам снова пришлось выбирать место работы, выбрали бы Вы вновь эту компанию/фирму/организацию?
— безусловно, да;
— вероятнее всего, да;
— вряд ли;
— безусловно, нет;
— затрудняюсь ответить.
Для более компактного расположения вопросов в анкете их можно представить в табличной форме, хотя нередко заполнение анкеты с вопросами-таблицами вызывает у некоторых людей затруднения.
Анкета не является простой суммой вопросов, она имеет определенную структуру. Чтобы установить размер анкеты, количество вопросов в ней, следует руководствоваться целью исследования, предвидеть результаты анкетирования и их практическое использование. Анкета, как правило, состоит из трех частей: вводной, основной и биографической. Вводная часть — это обращение к опрашиваемому, где указываются цель опроса, условия анонимности опроса, направления использования его результатов, правила заполнения анкеты.
В основной части содержатся вопросы о фактах, поведении, продуктах деятельности, мотивах, оценках и мнениях респондентов. Последняя часть анкеты включает вопросы о социально-демографических и биографических данных опрашиваемого.
Анкетирование следует применять при изучении проблем мотивации и лидерства, оценки динамики и эффективности организационного развития, причин текучести кадров, эффективности деятельности рабочих групп, отношения к труду, организационного климата и ряда других организационно-психологических проблем.
Интервьюирование. Интервьюирование наиболее часто применяется в двух случаях: при составлении программы организационно-психологического исследования и при отборе кадров. Второй случай будет подробно рассмотрен в главе «Отбор персонала», поэтому сейчас коснусь вопроса использования интервью при разработке исследовательской программы. Интервью с руководителями организации и ее подразделений помогает исследователю глубже усвоить специфику изучаемой организации. Направление интервью задается изучаемой проблемой, а также целями исследования.
В зависимости от степени жесткости схемы, по которой ведется интервью, различают два вида: стандартизированное и нестандартизированное. Каждый из этих видов отличается своими преимуществами и недостатками. Нестандартизированное интервью предполагает возможность варьирования последовательностью, формулировками, числом задаваемых вопросов и отличается от стандартизированного большей гибкостью. В то же время последнее обеспечивает большую сравнимость информации и оперативность при обобщении результатов. Достоинством стандартизированного интервью является возможность привлекать к его проведению лиц без специальной исследовательской подготовки. При его проведении не следует спрашивать о том, о чем можно узнать из форм статистической отчетности и других документов.
Важно выбрать удобное время и место проведения анкетирования и интервьюирования. Это поможет выявить истинные мнения респондентов, иногда сдерживаемые неприемлемыми для них условиями проведения опроса. К ним можно отнести присутствие других лиц, дефицит времени и т. п. В этих случаях опрашиваемые могут высказывать не свое личное мнение, а прятать его за наиболее распространенным. Важно также создать дружескую атмосферу опроса. Для этого следует использовать вступительное слово эксперта и своеобразный психологический «разогрев».
Социометрический опрос. Специфической разновидностью опроса является социометрический опрос. Термин «социометрия» в переводе означает измерение социальных отношений. Основное отличие социометрии от других разновидностей опроса состоит в возможности с ее помощью выявить взаимные чувства симпатии и неприязни между членами рабочей группы и на этой основе получить количественную оценку межличностных отношений в ней.
Основным инструментом проведения социометрического опроса является социометрическая карта (социокарта), которая заполняется каждым членом организационной группы. Анализ социометрических карточек позволяет установить различные проявления межличностных отношений: предрасположенность, предпочтение (положительный выбор), отвержение, избегание (отрицательный выбор), оставление без внимания, игнорирование. Регистрация межличностных отношений достигается благодаря включению в социометрическую карту вопросов типа: «С кем из членов вашей группы вы согласились бы участвовать в выполнении сложного проекта?», «С кем из членов вашей бригады вы согласились бы проводить совместный досуг?», «С кем из членов вашей рабочей группы вы согласились бы отправиться в опасное путешествие?»
Вопрос социометрической карты, связанный с выбором наиболее предпочтительных партнеров респондента по значимому для данной организации виду деятельности, называется социометрическим критерием. Такие критерии позволяют моделировать различные ситуации взаимодействия членов рабочей группы.
Условием получения достоверной информации при социометрическом опросе, равно как и при других его разновидностях, является искренность и расположенность респондентов к сотрудничеству. Для этого исследователю следует подробно объяснить цели опроса, предупредив опрашиваемых, что их ответы не подлежат разглашению и ни в кое случае не станут достоянием руководства. Другим условием достоверности является четкое обозначение для опрашиваемых границ выбора.
Различают следующие типы социометрических критериев:
1. Организационные и экстраорганизационные. Организационные критерии имеют целью изучить межличностные отношения в процессе организационной деятельности, экстраорганизационные — отношения при проведении совместного досуга.
2. Прямые и косвенные (проективные).
3. Положительные и отрицательные. Первые предполагают ситуацию выделения членов коллектива, с которыми респондент хотел бы заниматься совместной деятельностью. Вторые ориентированы на обнаружение членов коллектива, с которыми респондент не хочет взаимодействовать.
4. Коммуникативные и содержательные. Первые служат для отражения реально существующих в коллективе взаимоотношений. Вторые отражают осознание членами группы своих взаимоотношений с другими людьми. Содержательный критерий дает информацию о том, кто, по мнению респондента, выберет или отвергнет его в ситуации, задаваемой критерием. Содержательным является вопрос: «Кто, по вашему мнению, хотел бы работать над новым проектом вместе с вами в одной рабочей группе?»
Возможны два способа заполнения респондентом социокарты. Первый способ предполагает предварительное занесение в социокарту фамилий всех членов группы и использование при ответах следующих условных обозначений: положительный выбор —знак «+»; отрицательный выбор — знак «-»; безразличие — отсутствие знаков. Второй способ предполагает вписывание под вопросами соответствующих фамилий самим респондентом.
Для обработки данных, полученных с помощью социометрического опроса, используют два способа: графический и количественный. Графический способ связан с построением социограмм, т. е. графических изображений межличностных отношений в коллективе.
В социограмме каждый член коллектива изображается кружком с соответствующим номером. Связи между кружками отмечаются с помощью стрелок. Из социограммы видно, кто в группе является, например, наиболее авторитетным, а кто занимает неблагоприятную социально-психологическую позицию.
Количественный метод предполагает построение социометрических матриц (социоматриц) и расчет социометрических индексов. На основании заполнения социокарт всеми членами рабочей группы по каждому критерию в отдельности строится социометрическая матрица, в которой обобщаются данные социокарт. Социоматрица представляет собой таблицу, в строках которой указывается, кто выбирает, а в столбцах — кого выбирают.
Число строк и столбцов в социоматрице равно числу членов исследуемой группы. Фамилии членов организации по горизонтали и по вертикали совпадают. Обработка данных социоматриц предполагает подсчет числа полученных и сделанных оценок (выборов) по каждому сотруднику в отдельности, а также по группе/организации в целом.
На основе социоматрицы рассчитываются как персональные, так и групповые социометрические индексы. К персональным относятся индекс социометрического статуса и индекс эмоциональной экспансивности. Индекс социометрического статуса учитывает отношение группы к определенному его члену и характеризует величину престижа каждого работника в различных ситуациях взаимодействия. Индекс экспансивности характеризует степень общительности работника и отражает отношение каждого члена к коллективу в целом.
На рис. 2.1 приведен пример графического представления социометрической информации. Мы видим, что социометрический статус индивидов в рабочей группе из шести человек неодинаков. Если все члены группы отдают предпочтение индивиду 3 как наиболее уважаемому работнику, то индивид 6 — явный «аутсайдер», которого большинство коллег рассматривают как наименее авторитетное лицо группы.
Помимо названных общих персональных социометрических индексов положение каждого сотрудника в структуре межличностных отношений в организации может быть охарактеризовано при помощи измерения индексов положительного или отрицательного статуса, положительной или отрицательной экспансивности. При их расчете учитываются только положительные либо только отрицательные выборы. По величине индекса персонального социометрического статуса можно судить о степени авторитетности, ранговом месте, популярности каждого члена рабочей группы. Это дает основание для определения, какую психологическую позицию в организации занимает каждый ее член.
В социометрическом исследовании могут быть выявлены следующие социально-психологические позиции сотрудников: неформальный лидер, предпочитаемый, изолированный или отвергаемый члены группы/организации. Лидер— наиболее авторитетный член группы — имеет наибольший индекс социометрического статуса и занимает первое ранговое место по шкале авторитетности.

выбор взаимный выбор отклонение
Рис.2.1. Пример графического представления социометрической информации.
Групповые социометрические индексы характеризуют межличностные отношения, сложившиеся в группе в разных видах деятельности. Среди групповых социометрических индексов наиболее информативными являются: индекс группового социометрического статуса, индекс групповой экспансивности, индекс взаимности и др. Групповые социометрические индексы могут применяться для сравнительной характеристики уровня сплоченности нескольких подразделений организации.
Эксперимент. Эксперимент (от лат. experimentum — проба, опыт) — метод познания, при помощи которого в контролируемых и управляемых условиях исследуются явления действительности,
Эксперимент осуществляется на основе теории, определяющей постановку задач и интерпретацию его результатов. Экспериментальный метод исследования впервые получил философское осмысление в трудах Ф.Бэкона, разработавшего первую классификацию экспериментов. Согласно его классификации, не утратившей своего значения и сейчас, существуют три типа экспериментов:
1) Experimenta fructifera — опыты плодоносные, т. е. эксперимент приносящий практическую пользу;
2) Experimenta ucifera — опыты светоносные, т. е., эксперимент, расширяющий знания;
3) Experimenta crucis — эксперимент креста (перекрестка), т. е. эксперимент, служащий для проверки гипотез и предсказаний, имеющих принципиальное значение (так называемый решающий эксперимент).
Эксперимент как одна из форм практики выполняет функцию критерия истинности научного познания в целом. Эксперимент является основным методом в науке в целом и в организационной психологии в частности. Особенности эксперимента в отличие от ранее рассмотренных методов сбора первичной организационно-психологической информации заключаются в активном воздействии психолога на изучаемую организационную ситуацию и замерах сдвигов в психологических и поведенческих характеристиках, происходящих под влиянием этого воздействия.
Современная наука использует разнообразные виды экспериментов. В сфере фундаментальных исследований простейший тип эксперимента — качественный эксперимент, имеющий целью установить наличие или отсутствие предполагаемого теорией явления. Более сложен измерительный эксперимент, выявляющий количественную определенность какого-либо свойства объекта. Широкое применение в фундаментальных исследованиях получил мысленный эксперимент. Относясь к области теоретического знания, он представляет собой систему мысленных процедур, проводимых над идеализированными объектами. Будучи теоретическими моделями реальных экспериментальных ситуаций, мысленные эксперименты проводятся в целях выяснения согласованности основных принципов теории.
Преимущество эксперимента состоит в том, что исследователь может скорректировать условия исследования, точно зафиксировать полученные результаты и использовать их непосредственно в конкретной обстановке. Положительной стороной является также возможность создать определенные условия, продумать систему измерения и контролирования различных переменных, гарантировать точность соблюдения условий и повторить эксперимент.
Если говорить о классической форме эксперимента, то при его проведении в определенной ситуации изменяется только одно из условий и прослеживается, повлияет ли это изменение на другие параметры. Эксперимент в организационной психологии — это способ получить информацию об изменении организационно-психологических явлений под влиянием различных факторов. При этом сопоставляются два ряда факторов или переменных. Условие (фактор), изменяемое и контролируемое исследователем, называется независимой переменной. Условие, изменение которого изучается (наблюдается) в связи с изменениями независимой переменной, называется зависимой переменной.
Для нормального хода эксперимента, его чистоты и правильности результатов важно выявить независимые и зависимые переменные и исключить влияние любых иных факторов. Большая часть организационно-психологических экспериментов не может быть проведена в «стерильных» лабораторных условиях, поэтому в них не исключено присутствие неконтролируемых, случайных факторов. Необходимо также учитывать и искажения, которые могут возникнуть в ходе эксперимента из-за влияния самого экспериментатора.
Разумеется, чем меньше таких случайных факторов, которые не поддаются контролю и на которые трудно оказать воздействие, тем выше достоверность полученных результатов.
Среди огромного количества экспериментов различного типа можно выделить два наиболее известных и распространенных: естественный (полевой) и лабораторный эксперименты.
Естественный эксперимент проводится в конкретной ситуации, поэтому полученные результаты и сделанные выводы полностью адекватны для решения практических задач. Основным отрицательным моментом такого эксперимента является недостаток или отсутствие контроля за многими переменными, влияющими на его ход.
Лабораторный эксперимент проводится в лабораторных условиях и строится по принципу моделирования организационно-психологических процессов и явлений. Лабораторный эксперимент позволяет установить более точный контроль за многими переменными и создать условия, которые можно считать сходными с естественными.
Наряду с точностью лабораторный эксперимент имеет и другие положительные свойства: дает возможность создать необходимые условия для неоднократного повторения эксперимента в тех же условиях. Отрицательный момент лабораторного эксперимента— неестественные, искусственно созданные условия. Трудность состоит как в том, что требуется предельно точно моделировать действительную ситуацию, так и в том, что испытуемые оказываются в совершенно новых условиях, что само по себе может исказить результаты эксперимента.
Организационные психологи в своей практической деятельности, прежде чем прибегнуть к лабораторному эксперименту, должны тщательно проанализировать реальную ситуацию и выявить ее главные, узловые моменты, общие и специфические особенности.
Важным моментом при выборе конкретного метода является определение приоритетности исследуемых вопросов. Методы сами по себе не хороши и не плохи, однако они могут быть более или менее полезными при ответе на специфические вопросы. Метод или комбинация используемых методов должны быть отобраны так, чтобы проверить применимость гипотезы, теории или модели для конкретной ситуации. Исследователь должен располагать точными сведениями о переменных и исследуемых факторах, их группировке, выбрать метод исследования и владеть им, изучить все возможные ошибки, возникающие вследствие объективных и субъективных причин.
Планирование и организация эксперимента
Являясь основным методом науки, эксперимент в широком понимании является «сердцем» научного исследования. Планирование и организация эксперимента оказывает решающее влияние на качество получаемых результатов. Даже если исследователем были выполнены все предыдущие этапы: проведена необходимая идентификация организационной проблемы, привлечены теории и модели, помогающие понять эту проблему, сформулирована обоснованная гипотеза и определены методы исследования — все это окажется бесполезным без эффективного планирования и применения соответствующей схемы эксперимента. Структура исследования интересующего явления, будь то мотивация, эффективность программы развития, лидерство, совместимость группы или отбор персонала, необходимым образом предполагает использование определенной экспериментальной схемы или плана.
Формируя план, исследователь заранее предвидит возможность научной интерпретации будущих результатов. Таким образом, план эксперимента— это проект, который предлагает выполнение исследователем одних процедур и отказ от других.
Не существует некоего совершенного экспериментального плана, но в выборе соответствующей схемы исследователи пытаются руководствоваться рядом критериев. Д. Кэмпбел и Дж. Стэнли при планировании исследований предлагают опираться на два критерия: внутреннюю валидность к внешнюю валидность.
Наличие внутренней валидности можно определить, ответив на три следующих вопроса:
1. Можно ли с помощью данного экспериментального плана проверить гипотезу исследования? Если план не позволяет ответить на исследовательские вопросы (гипотезы), внутренняя валидность такого плана низка.
2. Позволяет ли выбранный экспериментальный план контролировать независимые переменные? Основной рекомендацией исследователю в данном случае является случайный выбор (рандомизация) испытуемых и экспериментальных манипуляций всякий раз, когда это возможно.
3. Позволяет ли выбранный экспериментальный план контролировать нежелательные источники дисперсии, влияющие на испытуемых и исследование в целом?
План исследования также должен иметь внешнюю валидность. Это означает, что результаты исследования должны быть репрезентативными и применимыми к другим группам людей и ситуаций.
Схемы планирования исследования
Основанием для проведения исследования в организации обычно служит желание ее руководства разобраться в каких-либо вопросах или явлениях или решить какую-либо проблему. Ясность вопроса может варьироваться от полной неопределенности до конкретного и точного утверждения. Для решения таких проблем обязательно требуется составление плана исследования. Если организация ограничена в средствах, а затраты, связанные с проведением исследования, явно перекрывают потенциальные выгоды, полученные от его результатов, проведение исследования вряд ли целесообразно. Исследовательская деятельность — это не только познавательная, творческая активность, но и продажа определенных услуг, которые должны быть доступны и привлекательны потребителю.
Знакомство с планированием исследований необходимо многим членам организации и, прежде всего, менеджерам для того, чтобы оценить предлагаемые услуги в этой области, а также иметь навыки самостоятельного проведения организационных исследований.
Предположим, что менеджер хочет знать, является ли новая система оценки деятельности сотрудников более эффективной, чем уже существующая. Очевидно, наиболее разумным будет решение сначала испробовать новую систему лишь на небольшой группе работников и убедиться в ее эффективности.
Если у нас есть ряд критериев в оценке эффективности системы оценки деятельности сотрудников, то новая система оценки может рассматриваться как независимая переменная, а наблюдения деятельности как зависимая переменная. Под наблюдением в данном случае понимается любой способ получения эмпирической информации об изучаемой зависимой переменной.
Ответы, полученные в ходе интервью или с помощью опросника, наблюдения за поведением работников, анализ документации или продуктов труда — все это примеры конкретных исследовательских наблюдений. Совокупность этих наблюдений образует массив данных, собранных в процессе исследования. Первой и самой простой схемой исследования является «разовый срез» (план № 1), который схематично можно представить следующим образом:


На данной схеме независимая переменная X — новая система оценки деятельности сотрудников, а зависимая переменная О — оценка деятельности работников, произведенная после введения новой системы оценки. Это означает, что выбранные для экспериментального исследования работники организации сначала поработали в условиях новой системы оценки деятельности X, а спустя некоторое время их реальная деятельность была измерена. Если до проведения исследования не имелось никаких точных показателей деятельности работников, то полученные в результате исследования результаты вряд ли могут что-либо сказать исследователю или менеджеру относительно эффективности нововведения. Мы не можем оценить на основании данного исследования, лучше или хуже стали работать сотрудники в условиях новой системы оценки деятельности. Этот план исследования не может дать однозначный ответ об эффективности новой системы оценки, и назвать его «экспериментальным» можно лишь условно.
В следующей схеме (план № 2) используется так называемый «pretest/ post-test» формат:


Деятельность сотрудников наблюдается до и после введения новой системы оценки, так что у нас есть возможность сравнить данные об эффективности новой системы с исходными данными до ее внедрения.
Тем не менее план № 2 также имеет некоторые ограничения. Во-первых, между двумя наблюдениями могут произойти события, которые не имеют непосредственного отношения к новой системе оценки деятельности. Таким событием может стать неожиданное посещение подразделений организации президентом компании в промежутке между наблюдениями. Это может оказать на сотрудников очень сильное воздействие, влияющее на результаты проводимого исследования. Во-вторых, если время между наблюдениями O1 и О1 было достаточно продолжительным, то на изменение показателей деятельности сотрудников могли оказать влияние такие факторы, как возросший профессионализм и т. п. Кроме того, при большом временном интервале между наблюдениями возрастает вероятность потери части испытуемых среди членов организации из-за увольнения и других организационных изменений.
Еще одна слабость данной схемы состоит в так называемом эффекте тестирования. Сотрудники, увидев, что их деятельность тщательно контролируется при первом наблюдении, насторожатся и будут выполнять свою работу более старательно, что также может исказить картину изменений. И, наконец, последний недостаток плана № 2 заключается .в том, что наблюдения могут быть выполнены при различных функциональных состояниях работников. Например, если первый срез O1 был сделан сразу после праздников или в самом начале рабочей недели, когда работники еще не вошли в свой нормальный рабочий ритм, а второе наблюдение О2 было произведено в середине недели, когда деятельность обычно достигает самой высокой эффективности, то обнаруженные различия могут быть обусловлены исключительно изменениями функционального состояния работников.
План № 3 предполагает два измерения деятельности как зависимой переменной в условиях статического сравнения двух групп:


В первой группе вводится новая система оценки деятельности X, после чего производится оценка результатов работы O1. Деятельность второй группы оценивается в прежних условиях О2. Этот план не имеет недостатков, присущих планам № 1 и № 2, но имеет свои ограничения. Во-первых, исследователь или менеджер не имеет полной гарантии в том, что обе группы эквивалентны по своим характеристикам. Во-вторых, работники, неодобрительно относящиеся к нововведениям, могут намеренно показывать более низкие результаты.
Недостатки трех рассмотренных выше планов указывают на необходимость использования более сложных схем исследования для получения достоверных организационных знаний.
План № 4 Pretest/post-test с контрольной группой:


В данной схеме наряду с уже известными обозначениями О и X вводится символ R, показывающий, что члены обследованных групп были отобраны специально. Отбор проводился на случайной основе, что делает данную схему более достоверной в плане результатов.
Деятельность экспериментальной группы (изображена в верхней строчке схемы) оценивается до и после введения новой системы оценки деятельности X (O1 и О2). Деятельность контрольной группы (изображена во второй строчке схемы), которая продолжает работать в условиях прежней системы оценки деятельности, также измеряется дважды (О3 и О4). Поскольку отбор в экспериментальную и контрольную группы был построен на принципе случайности, то у всех сотрудников организации были равные шансы попасть в одну из групп. Для настоящей схемы эксперимента случайное назначение исследуемых носит обязательный характер.
При несомненных достоинствах оценки испытуемых до и после воздействия независимой переменной у данного плана тем не менее существует один недостаток: так называемый эффект сензитизации, при котором первое наблюдение (оценка деятельности) может само по себе побудить сотрудников к более эффективной работе. Два следующих исследовательских плана (№ 5 и № 6) призваны свести к минимуму этот эффект. Рассмотрим план № 5 Post-test с контрольной группой:


Этот план в целом повторяет план № 3 с единственным, но важным отличием — группы должны быть сформированы случайным образом. План № 5 сводит к минимуму проблему сензитизации, но не свободен от всех недостатков, присущих плану № 3.

И, наконец, объединив вместе планы № 4 и № 5, мы получаем план № 6 — экспериментальную схему, состоящую из четырех групп:
Этот план соединяет в себе лучшие характеристики всех других исследовательских планов. Со строгой научной точки зрения только планы 4, 5 и 6 могут считаться экспериментальными. Их ключевыми характеристиками является случайность выборки и использование контрольных групп.
Лонгитюдинальное исследование. Лонгитюдинальный план исследования, пожалуй, самый дорогой, самый продолжительный по времени и трудоемкий, так как требует значительно большего количества наблюдений. Другими недостатками плана являются возможность появления множества возмущающих факторов (болезней сотрудников, увольнений, кадровых перестановок, сокращений производства и т. д.). Кроме того, слишком низка вероятность заинтересованности менеджмента в исследованиях, результаты которых будут получены значительное время (иногда — годы) спустя. Лонгитюдинальный план № 7 может быть представлен в следующем виде:


В соответствии с этим планом деятельность сотрудников будет оцениваться через регулярные интервалы времени, например, каждые три месяца. Новая система оценки деятельности персонала будет введена только после проведения трех наблюдений O1, О2 и О3, последующие наблюдения (X O4 и О5 будут продолжены уже в условиях новой системы оценки. Предположим, что в результате исследования были получены результаты, которые можно представить в форме следующего графика:


Рис.2.2. График изменений зависимой переменной (уровня деятельности) при многократных наблюдениях до и после организационно-психологического воздействия X
График изменений зависимой переменной (уровня деятельности) при многократных наблюдениях до и после организационно-психологического воздействия X представлен на рис. 2.2. Этот график свидетельствует, что введение новой системы оценки деятельности персонала в долговременном срезе действительно оказало положительное влияние на эффективность организации. И хотя незначительное улучшение деятельности наблюдалось и до введения новой системы, после ее внедрения рост эффективности приобрел более четкий и стабильный характер.
Разумеется, в отсутствие контрольной группы результаты лонгитюдинальных исследований должны интерпретироваться с большой осторожностью. Но даже с использованием контрольных групп и более сложных экспериментальных схем исследователь должен обращать пристальное внимание и подробно документировать все организационные события, произошедшие между наблюдениями. Подробное ведение исследовательского дневника, в котором отражаются изменения в организационной структуре, технологиях, персонале, во внешней среде функционирования организации и т. д., является важным компонентом лонгитюдинального исследования, позволяющим не упускать из вида широкий спектр переменных.
Основная проблема использования лонгитюдинального плана состоит в том, чтобы убедить менеджмент в пользе долговременных наблюдений (оценок) различных групп для организации в целом. И все же, несмотря на всю свою научную привлекательность, Лонгитюдинальный план плохо вписывается в кратковременный характер многих задач, которые стоят перед реальными организациями.
Мультивалентные экспериментальные планы
Все рассмотренные экспериментальные планы по числу наблюдений за отдельной группой могут быть отнесены к одно- или бивалентным. Общим слабым местом таких экспериментов является то, что с их помощью можно только выяснить, оказывает или нет интересующая нас независимая переменная воздействие на конечные результаты эксперимента, т. е. предполагается, что связь между переменными носит монотонный характер. Если в действительности взаимосвязь между некоторой независимой и некоторой зависимой переменными является немонотонной, то общий характер результатов бивалентного эксперимента будет определяться двумя выбранными исследователем значениями независимой переменной.
Рассмотрим следующий пример. Известно, что продуктивность трудовой деятельности зависит от уровня мотивации. Если мы будем использовать бивалентный экспериментальный план и измерим продуктивность работников до и после введения новой программы материального стимулирования, то, скажем, увидим, что продуктивность значительно выросла. Результаты наблюдений и интервью также подтвердили возросшую мотивацию и желание работников работать еще лучше. Таким образом, исследование дает нам основание утверждать, что, чем больше мотивация, тем выше продуктивность труда. Но действительно ли существует подобная монотонная зависимость — бивалентный экспериментальный план утверждать не может, так как изначально предполагает именно этот характер зависимости между переменными.
В жизни часто встречаются ситуации, когда люди чрезмерно желающие достичь каких-либо результатов, оказывались неспособными сохранить даже привычный для себя уровень продуктивности. «Перегорел!»,— с досадой на себя оправдывается человек. Эти наблюдения наводят на мысль, что зависимость между продуктивностью и мотивацией является немонотонной.

Рис. 2.3. Графическое изображение зависимости уровня продуктивности от трудовой мотивации

Исследуя эту зависимость американские психологи Р. Йеркс и Дж. Додсон сформулировали закон, получивший их имя. Согласно закону Йеркса-Додсона, по мере увеличения интенсивности мотивации качество деятельности изменяется по колоколообразной кривой: сначала повышается, затем, после перехода через точку наиболее высоких показателей успешности деятельности, постепенно понижается. Уровень мотивации, при котором деятельность выполняется максимально успешно, называется оптимумом мотивации.
Как видно из рис. 2.3, при немонотонной зависимости между зависимой и независимой переменными использование бивалентного эксперимента с двумя наблюдениями не позволяет выявить характер указанной зависимости. Используя бивалентную схему на разных участках кривой, исследователь получает совершенно разные результаты, которые могут свидетельствовать и о росте продуктивности при повышении мотивации (О1 x О2), и о падении первой при росте второй (O2 и О3) и, наконец, об отсутствии какой-либо зависимости (О1 x О2).
Таким образом, для того, чтобы лучше представить себе зависимость, существующую между явлениями, необходимо исследовать воздействие не одного, а нескольких значений независимой переменной на конечные результаты эксперимента. Подобные эксперименты называются мультивалентными.
Общая схема проведения мультивалентных экспериментов сводится к изменению или выделению различных значений независимой переменной и определению их воздействий на исследуемое явление.
Факторные эксперименты
Мультивалентные эксперименты позволяют с большей точностью, чем бивалентные, установить характер взаимосвязи между зависимой и независимой переменными. Однако большинство организационно-психологических явлений представляют собой сложноопределенные явления, т. е. они обусловлены воздействием не одной, а множеством причин, которые взаимодействуют друг с другом.
Экспериментальный план, в котором рассматриваются две и более независимые переменные, каждая из которых обладает двумя или большим количеством значений, получил название факторного. В этом экспериментальном плане каждое значение независимой переменной рассматривается в комбинации с каждым значением остальных независимых переменных.
Факторный эксперимент решает две задачи: 1) выявить эффект воздействия каждой отдельно взятой независимой переменной на зависимую; 2) выяснить наличие взаимодействия между независимыми переменными, т. е. определить, как зависит эффект воздействия одной переменной от значений других независимых переменных.
Рассмотрим пример конкретного факторного эксперимента в организационной психологии. По-видимому, одной из наиболее серьезных проблем организационной психологии является разработка эффективных программ повышения трудовой мотивации работников. Разрабатывая такие программы, психологи опираются на многочисленные мотивационные теории и концепции. Например, согласно двухфакторной теории мотивации Ф. Херцберга, мотивация работников определяется тем, в какой степени они удовлетворены своим трудом. Однако, как доказал американский психолог, удовлетворенность и неудовлетворенность трудом обусловлена различными факторами (подробно эта теория будет рассмотрена в главе «Мотивация»).
На удовлетворенность работой влияют так называемые мотиваторы (достижение и признание успеха, интерес к работе, ответственность, продвижение по службе и т. д., т. е. факторы, связанные с личностным развитием). Неудовлетворенность трудом определяется совсем иными, «гигиеническими» факторами (условиями труда, межличностными отношениями на рабочем месте, заработком, неуверенностью в стабильности работы и т. д.).
По мнению Херцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность работой, не являются противоположностью в одном и том же измерении. Удовлетворенность работой и высокую мотивацию вызывают только мотивационные факторы. Гигиенические факторы даже в наиболее благоприятных случаях не приводят к большей удовлетворенности работой, а могут обеспечить лишь нейтральное отношение в выполняемым задачам.
На какие же факторы делать упор в разработке новой программы стимулирования труда? У всех ли работников мотивация в большей степени зависит именно от мотивационных, а не от гигиенических факторов? В любой организации работают люди с различным уровнем семейного достатка и эти различия порой очень серьезны. Например, в бездетных семьях, где работают оба члена семьи, материальное положение, как правило, значительно лучше, чем в многодетных семьях с одним кормильцем. В этом контексте у исследователя может возникнуть предположение о том, что теория Херцберга не учитывает переменную «уровень семейного достатка», и мотивационные факторы, например признание коллег или интерес к работе являются главными стимуляторами трудовой деятельности только для обеспеченных работников. В то же время, главными источником трудовой мотивации для работников из малообеспеченных семей будут именно гигиенические факторы (например, более высокий заработок). Для того чтобы создаваемая программа стимулирования труда была обоснованной, исследователю необходимо проверить и то, в какой мере теория Херцберга подходит для конкретной организации (валидность теории), и то, в какой степени верна гипотеза о влиянии на мотивацию независимой переменной «уровень семейного достатка», т. е. количество заработанных рублей на каждого члена семьи.
Первой независимой переменной в исследовании будут факторы стимулирования труда: гигиенические или мотивационные. Кроме
того, необходимо выяснить, как факторы стимулирования труда действуют на лиц с высоким и низким семейным достатком. Поэтому второй независимой переменной будет «уровень семейного достатка». Допустим, что проанализировав организационную документацию и проведя интервью с работниками, исследователь обнаружил, что половина членов организации, согласившихся принять участие в исследовании (например, 20 человек), характеризуются высокими, а другая половина — низкими показателями этой переменной. Затем половина членов каждой группы (т.е. по 10 человек) участвует в программе стимулирования труда, основанной на мотивационных факторах, а остальные становятся участниками аналогичной программы, основанной на гигиенических факторах.
Этот эксперимент, таким образом, можно провести по факторной схеме 2x2 (или 2 на 2). Два значения независимой переменной (факторы повышения мотивации) объединены с двумя значениями другой переменной (уровень семейного достатка). Зависимой переменной выступает средняя производительность труда работников в течение определенного периода времени, например в течение двух рабочих недель. Исходные данные гипотетического факторного эксперимента, выраженные в единицах средней производительности труда (единиц продукции за рабочую смену) работников организации представлены в табл. 2.1.
Таблица 2.1
Данные факторного эксперимента, выраженные в единицах средней производительности труда (единиц продукции за рабочую смену) работников организации.
уровень семейного достатка факторы повышения мотивации   гигиенические мотивационные средняя низкий
высокий 60
30 40
40 50
35 средняя 45 40  Анализ данных, приведенных в таблице 2, позволяет сделать следующие предварительные выводы:
1. Показатели средней производительности труда, полученные в группах с низким и высоким уровнями достатка, вне зависимости от использованных форм повышения мотивации, существенно отличаются друг от друга — 50 единиц продукции за смену в группе I против 35 в группе II. Данное различие характеризует влияние (так называемый главный эффект) переменной «уровень семейного достатка».
2. Существует также главный эффект переменной «факторы повышения мотивации». Показатели средней производительности труда, полученные при применении различных форм повышения мотивации в двух группах работников вне зависимости от уровня достатка работников, также отличаются друг от друга — 45 единиц продукции за смену при воздействии гигиенических факторов против 40 единиц при использовании мотивационных факторов.
3. Различия в эффективности применения двух форм повышения мотивации по двум группам работников не одинаковы. У обеспеченных работников мотивационные факторы стимулировали большую производительность труда, чем гигиенические факторы — 40 и 30 единиц продукции за смену соответственно. В то же время малообеспеченные работники работали значительно производительнее именно в условиях гигиенических факторов (60 единиц продукции за смену против 40 единиц при использовании мотивационных факторов). При этом производительность труда как обеспеченных, так и малообеспеченных работников под воздействием мотивационных факторов оказалась одинаковой (40 и 40).
Это свидетельствует о том, что существует взаимодействие между двумя независимыми переменными, используемыми в основе мотивационных программ. Применение различных форм стимулирования оказало противоположное влияние на разные группы, что подтверждают разности между показателями столбцов для каждой строки табл.2.1, составляющие 60-40=20 против 30-40=-!0. Имеются различия и в значениях разностей показателей строк первого столбца: 60-30=30.
Более точное представление о величинах главных эффектов и характере взаимодействия между независимыми переменными позволяет получить статистическая обработка данных с помощью многофакторного дисперсионного анализа (ANOVA). Результаты анализа, проведенного с помощью пакета статистических программ SPSS (Statistica Package for Socia Sciences), представлены в табл. 2.2.
Результаты показывают, что главный эффект независимой переменной «уровень семейного достатка» ярко выражен и обладает статистической значимостью (F=33,75;р<0,001), в то время как эффект переменной «фактор повышения мотивации» выражен слабо и статистически незначим (F=3,75; p>0,05). Взаимодействие независимых переменных «уровень семейного достатка» и «фактор повышения мотивации» также имеет статистическую значимость (F=33,75;p<0,001) и свидетельствует о том, что совместное влияние каждого фактора нельзя объяснить влиянием каждого из них в отдельности.
Таблица 2.2.
Результаты многофакторного дисперсионного анализа (ANOVA) данных факторного эксперимента 2x2
Источник вариации  EMBED Equation.DSMT4 
?2 Степени свободы
df Оцененное значение ?2 F-статистика Значимость
Р Главные эффекты 2500 2 1250,00 18,75 < 0,001 Уровень семейного достатка 2250 1 2250,00 33,75 < 0,001 Фактор повышения мотивации 250 1 250,00 3,75 >0,05 Взаимодействие: Уровень семейного достатка х фактор повышения мотивации 2250 1 2250,00 33,75 < 0,001 Объясненная дисперсия 4750 3 1583,33 23,75 < 0,001 Остаточная дисперсия 2400 36 66,667   Общая дисперсия 7150 39 183,333   Дисперсионный анализ можно рассматривать как модель, объясняющую вариации зависимой переменной (в данном случае — продуктивности работников организации). Разумеется, производительность зависит от многих организационных переменных. В данном примере рассматриваются лишь две. Дисперсионный анализ свидетельствует о том, что различия производительности работников могут быть объяснены влиянием переменной «уровень семейного достатка», а также эффектом взаимодействия указанной переменной с переменной «фактор повышения мотивации».
Результаты проведенного исследования также позволили уточнить теоретические основания, положенные в основу разработки новой программы стимулирования производительности труда. Можно сделать вывод, что применительно к конкретной организационной ситуации мотивационная теория Херцберга имеет серьезные ограничения. Выяснилось, что мотивационные факторы действительно способны стимулировать производительность труда работников, но этот эффект незначителен и действует только на работников с высоким уровнем семейного достатка. В то же время для малообеспеченных работников мощным мотивационным стимулом выступают гигиенические факторы, а так называемые мотиваторы не оказывают значимого влияния. Теперь, учитывая выявленные организационные закономерности, психолог может разработать дифференцированную программу стимулирования производительности, оптимальную для данной организации.
Возможности и ограничения организационно-психологических исследований
Потребность в проведении тщательных и систематических организационных исследований очевидна. Однако исследования, проводимые в полевых условиях, т. е. в реальных организациях, в отличие от лабораторных экспериментов часто сталкиваются с ограничениями, не позволяющими использовать целый ряд исследовательских планов, в частности планы № 4 — 7. Наиболее часто при проведении полевых исследований возникают следующие проблемы:
1. Некоторые из подразделений организации, в которых планируется проведение исследования, по каким-либо причинам отказываются от участия в нем. Практика показывает, что лучшим выходом из подобной ситуации является следование принципу добровольного сотрудничества. Если подразделение или группа воспринимает исследование как угрозу или помеху своей деятельности, ученый и менеджер не должны настаивать на их участии в исследовании.
2. Сложность и практическая невозможность получить случайные выборки сотрудников и групп в реальной организации. Так, например, выборочное участие в исследовании лишь некоторых сотрудников подразделения может не только дезорганизовать его работу, но и породить атмосферу подозрительности и враждебности. Поэтому менеджмент никогда не приветствует выборочное участие сотрудников.
3. Трудности в использовании контрольной группы. Согласившись на проведение исследования, менеджеры непременно хотят, чтобы их сотрудники были экспериментальной группой и непосредственно участвовали в каких-либо исследовательских мероприятиях. «Пассивное» участие в исследовании в качестве контрольной группы воспринимается ими как ненужное и пустое занятие, мешающее обычной работе.
В условиях, когда использование случайной выборки не представляется возможным, часто используется еще один квази-экспериментальный план исследования:


Деятельность экспериментальной группы измеряется до (O1) и после (О2) введения новой системы оценки деятельности. Контрольная группа (не удовлетворяющая требованиям случайной выборки) оценивается в ходе наблюдений О3 и О4, проводимых одновременно с наблюдениями O1 и O2. Такая контрольная группа будет несогласованной или неэквивалентной. Этот план является, пожалуй, наиболее удачным компромиссом между строгими требованиями научного метода и конкретными организационными условиями.
4. Большая нагрузка, которая ложится на психолога во время проведения исследования, нередко затрудняет объективную оценку изменений в изучаемых переменных.
5. Внутренняя политическая атмосфера в организации часто оказывает влияние и на ход проведения исследования, и на интерпретацию его результатов.
Сторонники чистоты лабораторных экспериментов критикуют прикладные исследования за недостаточный контроль за многими организационными переменными. В полевых исследованиях психологу поневоле приходится отходить от традиционных схем и планов, соблюдение которых в лаборатории жестко регламентировано. Степень такого отхода должна быть тщательно взвешена исследователем при выборе конкретных методов и экспериментальных схем.
Вместе с тем, естественность полевых исследований часто рассматривается как преимущество этой формы над лабораторными экспериментами. Для того, чтобы расширять наши познания в области организационной психологии, улучшать условия организационной деятельности и углублять понимание труда в целом, необходимо использовать все из возможных исследовательских средств, доступных исследователю.
Анализ и обобщение результатов научного исследования
Если экспериментальный план выполнен успешно и проведены соответствующие измерения, исследователь приступает к обработке полученных результатов. Это предполагает представление результатов в виде таблиц, графиков, схем, диаграмм, рисунков, позволяющих интерпретировать собранные данные, анализировать и выявлять те или иные зависимости, делать выводы, разрабатывать рекомендации, учитывая, конечно полноту и точность собранного материала.
Представление информации в указанном виде требует использования таких методов анализа, как простые и комбинационные группировки, расчет средних величин, регрессионный, корреляционный, дисперсионный, факторный и кластерный анализы. Основная задача статистических методов, которым принадлежит решающая роль среди всей совокупности методов обработки и анализа, состоит в установлении роли различных факторов в развитии и функционировании организационно-психологических процессов. Однако подобная обработка данных возможна только при условии их количественного измерения.
Ряд формальных характеристик (стаж работы, возраст, уровень заработной платы и др.) имеет количественную определенность. Однако большинство организационно-психологических явлений, процессов и свойств такой количественной определенности не имеет. Причем исследователю важно определить не только их наличие или отсутствие, но и интенсивность проявления. Для этого исследователь вынужден создавать специальную процедуру приписывания количественной определенности изучаемым качественным признакам. Такая процедура носит название квантификации, или измерения.
Инструментом измерения выступает шкала, являющаяся способом упорядочения изучаемых организационно-психологических и поведенческих характеристик. С помощью заранее разработанных шкал могут быть измерены все, даже самые сложные организационные явления. Чтобы измерить то или иное свойство, необходимо предварительно уточнить содержание терминов, его описывающих, операционализировать его и найти соответствующие индикаторы — внешние признаки измеряемых свойств.
Процедура измерения должна проводиться не только на стадии обработки и анализа данных, но уже на этапе разработки. Варианты ответов располагаются в той или иной последовательности, образуя шкалу измерения. В зависимости от количества позиций обычно используются двух, трех-, пяти-, семиступенчатые шкалы. Шкала представляет собой систему характеристик изучаемого свойства, выполняющую роль эталона. С целью разработки шкалы устанавливают некоторый континуум, определяя его крайние точки (состояния) — начало и конец, максимум и минимум. Например, при изучении удовлетворенности работой максимальная удовлетворенность выступает как начало отсчета, а минимальная — как конец. После нахождения крайних точек и определения континуума шкала градуируется, т. е. устанавливается ее дробность с помощью делений. После этого континуум разбивается на части.
Существуют различные типы шкал. Наибольшее распространение в организационно-психологических исследованиях получили номинальная, порядковая и интервальная шкалы. Первая выполняет функцию классификации, вторая— функцию сравнения, ранжирования. Интервальная шкала служит для измерения интенсивности изучаемых организационно-психологических признаков, установления расстояний между их проявлениями.
Для каждого типа шкал характерны определенные статистические операции и способы обработки информации.
После анализа и обобщения полученных результатов исследователь получает возможность перейти к проверке правильности исходной гипотезы и окончательной формулировке установленных (новых) фактов или взаимосвязей
В случае подтверждения правильности гипотезы и установленных фактов и взаимосвязей предварительное (гипотетическое) объяснение проблемы получает научную обоснованность, и исследователь вправе давать рекомендации по ее решению, т. е. он в состоянии не только объяснить проблему, но и прогнозировать ее дальнейшее развитие.
По результатам исследования составляется отчет, в котором проводится анализ полученных данных, делаются выводы и обобщения. Форма подачи материала в отчете зависит от вида исследования (фундаментальное или прикладное), цели его проведения и от того, для кого он предназначен.
Таким образом, научное исследование предполагает восемь Следующих этапов:
1. Постановка задачи или определение проблемы.
2. Предварительный анализ имеющейся информации, условий, теоретических моделей и прикладных методов, способных решить выделенную проблему.
3. Формулирование гипотезы.
4. Планирование и организация эксперимента.
5. Анализ и обобщение полученных результатов.
6. Проверка исходной гипотезы на основе полученных результатов и окончательная формулировка новых фактов или взаимосвязей.
7. Объяснение (решение) проблемы и прогнозирование ее дальнейшего развития.
8. Составление отчета об исследовании.
Нельзя недооценивать ни одного из указанных выше этапов исследования, начиная с постановки проблемы и кончая составлением отчета. Организационный психолог должен быть хорошо методически подготовлен для этой деятельности, иметь соответствующие теоретические знания, быть знаком с применяемыми в психологических науках измерениями, владеть статистическими методами обработки данных и иметь собственную точку зрения. В любом случае, пользуясь научным методом, он должен обеспечить выполнение всех этапов исследования таким образом, чтобы полученные результаты были достоверными и позволяли устанавливать реально существующие закономерности между организационными переменными.
Практическое упражнение
Вашему вниманию представлено исследование, проведенное в организации с целью введения нового режима mpудa,
Задание:
Проведите анализ и дайте оценку проведенного исследования.
Какое решение, на ваш взгляд, должно принять руководство организации, ознакомившись с результатами этого исследования?
Подстанция экстренной медицинской помощи «Скорая помощь» расположена в одном из старых районов Москвы. В ней работают 20 врачей, а также 300 человек обслуживающего персонала. 70% обслуживающего персонала женщины и примерно 20% совместители (в основном студенты).
Заведующий подстанцией доктор С. Манохин хорошо осведомлен о том, что большая часть персонала — люди, проживающие в ближнем и дальнем Подмосковье. Многие из них тратят 2—3 часа на дорогу, чтобы добраться до работы. Существующий режим 12-часовой сменной работы для многих неудобен. Это одна из причин высокой текучести кадров. Оптимизировав режим труда, можно не только снизить текучесть кадров, но и обеспечить лучшие условия для организации отдыха и семейного быта работников. Разумеется, это не может не оказать положительного влияния на качество медицинского обслуживания, предлагаемого подстанцией. Заведующий подстанцией решил ввести новый режим работы персонала: вместо существовавшего ранее 12-часового сменного режима, при котором персонал должен был каждый день выходить на работу, он ввел 24-часовую смену, при которой работники могли работать через двое суток на третьи.
Новый режим работы был введен только для постоянного персонала. Дополнительный выходной день предоставлялся или в пятницу, или в понедельник, и таким образом сотрудники получали возможность удлинить свой «уик-энд» до трех дней. Директор сообщил, что новая система вводится только на три месяца.
По истечении срока была назначена комиссия из пяти человек для оценки нового режима работы. В комиссию вошли помощник директора, активный сторонник нововведения, и руководители двух отделений, открыто выступавшие против новшества. Мнения двух оставшихся членов были неясны.
Комиссия провела работу и представила директору отчет, в котором была продемонстрирована неадекватность нового режима работы к обосновывалась необходимость возврата к прежнему графику работы.
Отчет комиссии по оценке нового режима работы
Выводы. Комиссия пришла к выводу, что введение нового режима работы не улучшило деятельности клиники и необходимо возвратиться к прежнему графику работы. Комиссия считает, что недостатки и неудобства нового графика работы значительно превосходят его положительные моменты.
Процедура оценки. Процедура оценки состояла из двух компонентов: опросника и неформальных интервью. Опросник о достоинствах и недостатках нового режима работы был предложен 43 постоянным сотрудникам клиники. Форма опросника и полученные результаты прилагаются. Результаты свидетельствуют о том, что менее 30% сотрудников поддерживают нововведение, и степень неудобств, вызванных новым режимом работы, значительно выше, чем его достоинства. Неформальные интервью были проведены с 18 сотрудниками, не участвовавшими в опросе. 13 из них высказались против новшества. Наиболее часто упоминавшимися негативными факторами нововведения назывались проблемы нарушения привычного уклада жизни и работы. Среди плюсов нового графика чаще всего отмечались сокращение невыходов на работу (абсентеизм) и уменьшение транспортных расходов.
Результаты опроса по введению нового режима работы
Вопрос № 1.
Считаете ли вы целесообразным окончательный переход на новый режим работы ?
да— 12 нет — 31
Вопрос № 2.
Оцените по 5-балъной системе от 1 балла (проблема отсутствует) до 5 баллов (проблема чрезвычайно остра) те недостатки и проблемы, с которыми вы столкнулись после введения нового режима работы.
Усредненная
оценка
Недостатки нового режима труда
1. Усталость из-за увеличившейся продолжительности смены 3.72
2. Нарушения привычного распорядка 4.58
3. Возрастание рабочей нагрузки 4.14
4. Возросшие проблемы в общении 3.90
5. Семейные проблемы как результат позднего возвращения домой 3.87

Вопрос №3.
Оцените по 5-бальной системе от 1 балла (преимущества отсутствуют) до 5 баллов (очень положительное влияние) преимущества нового режима работы.
Усредненная
оценка
Преимущества нового режима труда
1. Улучшение организационного климата 2.81
2. Уменьшение абсентеизма 3.95
3. Дополнительный досуг 4.11
4. Сокращение транспортных расходов 4.15
5. Сокращение потерь рабочего времени 2.70
Из всех возможных рычагов власти, власть приносить боль другим, пожалуй, распространена более всего, чаще всего подвергается проклятиям и труднее всего поддается контролю. ...Государство опирается на свои военные и правовые ресурсы с тем, чтобы запугивать другие страны или даже своих собственных граждан. Бизнес опирается на контроль экономических ресурсов. Школы и университеты утверждают свою власть правом лишить индивида формального образования, церковь пугает отлучением и анафемой. На индивидуальном уровне люди реализуют власть насилия, полагаясь на силу мускулов и громкость голоса или обещая лишить другого эмоциональной поддержки. Эта власть дает индивиду средства причинять боль, оскорблять, унижать или лишать своей любви другого.
Д.Кипнис
...Люди меньше остерегаются обидеть того, кто внушает им любовь, нежели того, кто внушает им страх, ибо любовь поддерживается благодарностью, которой люди, будучи дурны, могут пренебречь ради своей выгоды, тогда как страх поддерживается угрозой наказания, которой пренебречь невозможно.
Н.Макиавелли.
Если бы в Соединенных Штатах была создана система лагерей смерти по образцу нацистской Германии, подходящий персонал для этих лагерей можно было бы набрать в любом американском городе средней величины.
С.Милграм
ЧАСТЬ ВТОРАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ВЛАСТЬ
ГЛАВА III. ПРОБЛЕМА ВЛАСТИ В СОВРЕМЕННОЙ ПСИХОЛОГИИ
Феномен власти
Власть как межличностное взаимодействие
Общая классификация оснований власти
— власть поощрения
— власть силы (насилие)
— должностная власть
— экспертная власть
— референтная (харизматическая) власть
информационная власть
Основания власти и контроль
Дифференцированная классификация оснований власти
— власть насилия и власть вознаграждения: личностная и безличная формы
— легитимная власть: должность, взаимность, справедливость, ответственность
— экспертная власть и референтная власть: положительные и отрицательные формы
информационная власть: прямая и косвенная формы.
Взаимосвязь оснований власти
Косвенные методы влияния
— ситуационная манипуляция
— использование третьей стороны
— модальность властного влияния
подготовка условий для использования власти
Тактические приемы в использовании власти
— запугивание
— лесть
— подчеркивание общности
— самореклама
— подчеркивание своих должностных полномочий
— завоевание благосклонности в расчете на взаимность
— порождение чувства вины
демонстрация эффективного контроля
Ограничения классификации оснований власти
Потребность во власти
Модель власти в межличностном взаимодействии
— модель власти с позиции субъекта власти
модель власти с позиции объекта власти
Власть и свобода
Власть и повиновение
Анализ деструктивного повиновения в организационно-психологическом контексте
Административное повиновение
Феномен власти
В общественном сознании феномен власти прежде всего ассоциируется с властью политической и ее центральным институтом — государством. Вместе с тем власть имеет и множество иных значений и проявлений, с которыми каждому человеку приходится сталкиваться ежедневно. Люди то и дело говорят о власти денег, идей и чувств, ссылаются на власть привычек, сетуют на власть обстоятельств и удивляются той власти, которой обладает группа над своими членами. Средства массовой информации постоянно заполнены сообщениями о борьбе за власть в экономике, науке, искусстве и спорте, о попытках криминального мира проникнуть во властные структуры, о важности разделения властей, о четвертой власти...
Как видим, власть предстает чрезвычайно многоплановым явлением, которое пронизывает все сферы нашей жизни, и неслучайно этот феномен исследуется многими науками: философией, политологией, правоведением, социологией, менеджментом, психологией и т. п. Некоторые из этих наук значительно раньше психологии сделали власть предметом своего исследования и попытались объяснить ее суть. Данные работы представляют интерес для любого исследователя этой проблемы, но современного психолога прежде всего интересует: что же такое феномен власти с психологической точки зрения?
Как ни удивительно, феномен власти до сих пор не получил систематического осмысления и исследования в психологической науке. Не упоминается понятие «власти» и в большинстве психологических словарей. В то же время, если мы обратимся к общефилософскому определению «власти», то обнаружим, что это понятие не просто имеет непосредственное отношение к психической жизни людей, но является фактором, оказывающим определяющее влияние на их поведение и деятельность! Иными словами, это определение указывает, что исследование власти должно быть одной из центральных проблем психологии. К сожалению, понятие власти пока еще на стало центральной категорией психологии, но психологи, разумеется, не могли не исследовать многие из ее проявлений.
Это прежде всего относится к исследованиям, в которых власть анализируется на уровне межличностного взаимодействия и фактически сводится к изучению различных аспектов межличностного влияния, в частности, влияния руководителя на подчиненного. При этом власть рассматривается как «способность влиять на поведение людей, побуждая их делать то, что они не стали бы делать добровольно». В русле этого подхода сформулирован ряд теоретических концепций. дан анализ оснований такого влияния, изучены тактические приемы накопления индивидуальной власти в организации. Кроме того, власть, как индивидуальная потребность доминирования одного индивида над другими (потребность власти), широко представлена в исследованиях личности. Таким образом, даже не признавая решающей роли власти в объяснении поведения и внутреннего мира людей, психологи накопили богатый опыт исследований власти, краткий анализ которого дается ниже.
Власть как межличностное взаимодействие
Наиболее распространенными моделями власти на индивидуальном уровне являются, межперсональные конструкции, моделирующие отношения между двумя и более индивидами.
Согласно этому подходу основу власти составляет асимметрия отношений между людьми и существующая в связи с этим возможность одного человека влиять или воздействовать на другого. Если индивид А способен влиять на индивида В и добиваться поставленных целей, даже несмотря на сопротивление с его стороны, то можно утверждать, что А имеет власть над В. При этом А выступает субъектом, а В — объектом власти. Иными словами, власть связана с принудительным изменением поведения, выступая некой силой, вызывающей поведение, которое невозможно в ее отсутствии.
Вышеупомянутая асимметрия отношений основана на том, что индивид А обладает чем-либо, в чем нуждается, к чему стремится, что любит или желает индивид В. Человек, обладающий ресурсами, при любых обстоятельствах будет обладать властью над теми, кто лишен этих ресурсов и чьи потребности связаны с ними. Схема поведенческого «контура» власти, показывающая, как становится возможным изменение поведения индивида Б, представлена на рис. 3.1.


Рис. 3. 1. Поведенческий «контур» власти: поведение
как функция контролируемой потребности

Вооруженный преступник контролирует экзистенциальную потребность своих жертв: их жизнь, пусть на короткое время, оказывается «ресурсом» или средством, с помощью которого бандит планирует достичь своей цели. Жизнь людей, находящихся в руках бандита, напрямую зависит от его настроения и желаний. Престарелый донжуан выполняет любые капризы длинноногой красотки: его любовная потребность находится под ее неустанным контролем. С замиранием сердца молодой писатель открывает дверь редакции, от сотрудников которой зависит публикация его книги и, следовательно, удовлетворение его потребности в самоактуализации. В этом контексте можно сказать, что и свой вечный роман в стихах «Евгений Онегин» А.С.Пушкин начинает с проблемы власти:
Мой дядя самых честных правил,
Когда не в шутку занемог,
Он уважать себя заставил
И лучше выдумать не мог.
Его пример другим наука,
Но, боже мой, какая скука
С больным сидеть и день и ночь,
Не отходя не шагу прочь!
Какое низкое коварство
Полуживого забавлять,
Ему подушки поправлять
Печально подносить лекарство,
Вздыхать и думать про себя:
Когда же черт возьмет тебя!

В конечном счете «низкое коварство» власти — это способность изменять поведение человека в заданном направлении, манипулируя его потребностями. И пресловутый дядюшка обладает властью лишь потому, что он контролирует то, что нужно или желанно его родственникам: свое, по-видимому, немалое наследство.
При этом чем актуальней потребность индивида Б, удовлетворение которой зависит от индивида А, тем больше власть второго над первым и тем крепче связи между ними. Наибольшей интенсивностью и регулярностью обладают базовые потребности, и именно поэтому насильственная власть, прямо или косвенно адресованная именно этим потребностям (включая потребность жить), оказывается наиболее мощным модификатором поведения.
Если же потребность индивида Б не столь интенсивна, мало значима или просто мимолетна, то и власть индивида А над ним оказывает эфемерной или короткой.
Если потребность индивида Б, предмет которой контролируется индивидом А (в особенности, если она не является перманентной), перестает быть актуальной или Б находит другие возможности ее удовлетворения, то он во многом или полностью освобождается от власти А. В этом случае его поведение нередко претерпевает неожиданные изменения. И тогда вчерашний подчиненный, всегда являвший собой образец учтивости и исполнительности, может с хамоватой улыбкой похлопать по плечу своего бывшего шефа, приговаривая: «Ну и провел же я тебя, браток!». А страстный поклонник вдруг полностью охладевает к вчерашней «возлюбленной», цитируя пошлые строки А. Сент-Экзюпери: «О женщина, после ночи любви, женщина, которую уже не венчает и не окутывает мантией желание мужчины... Прошло желание, прошла нежность, прошел пламенный вихрь. Теперь ты, чистый, холодный, неподвластный телу, стоишь на носу корабля и держишь курс в открытое море.»
В реальной жизни человек связан с другими людьми не одной, пусть даже предельно актуальной потребностью, а их множеством и многообразием, и поэтому его зависимость от других людей или власть над ними носит «многоканальный» и взаимный характер.
В этом контексте свобода — оборотная сторона власти: если удовлетворение потребностей индивида не зависит от другого человека, то он не зависит от последнего, т. е. никак не связан с ним и потому — свободен от его влияния. Таким образом, свобода может быть определена как возможность самостоятельно контролировать удовлетворение собственных потребностей.
Общая классификация оснований власти
Но на чем же основано принуждение власти? Что делает возможным и оправданным изменение поведения? Почему индивид вынужден следовать нежелательной для себя форме поведения?
Под основаниями власти понимаются источники властвования, средства, которые используются для воздействия на объекты с целью достижения поставленных задач. Ресурсы власти — это ее потенциальные основания, т. е. средства, которые в принципе могут быть использованы.
Одна из наиболее известных классификаций оснований власти была предложена Дж. Френчем и Б. Равеном. Их анализ был сфокусирован на способах, с помощью которых руководитель влияет на подчиненного в организационной ситуации. Первоначально они определяли власть как изменения в представлениях, аттитюдах или поведении индивида — объекта влияния (власти), которые происходят в результате действий или присутствия другого индивида или группы индивидов, которого/ которых исследователи рассматривали в качестве субъекта влияния (власти).
Власть определялась как потенциал такого влияния. Теория предлагала рассматривать шесть оснований власти или ресурсов, которые субъект влияния может использовать для изменения представлений, аттитюдов или поведения объекта влияния: 1) вознаграждение (власть поощрения), 2) принуждение (власть силы, насилие), 3) легитимность (должностная власть, закрепленная законами, нормами и правилами), 4) экспертные знания (экспертная власть), 5) харизма (референтная власть) и 6) информация (информационная власть). При этом информация как основание власти была включена в модель только в середине 60-х годов.
1. Власть поощрения. Люди готовы изменять свое поведение, если они ожидают, что это поможет им более полно удовлетворять свои потребности, больше заработать, продвинуться по службе, пользоваться признанием, получать награды и подарки. Поэтому тот, кто имеет право и возможности контролировать распределение благ и привилегий, обладает реальной властью и может реально влиять на поведение людей, для которых эти поощрения представляют ценность.
2. Власть силы (насилие). Этот вид власти основан на страхе. Индивид подчиняется такой власти из страха перед теми негативными последствиями, к которым может привести неповиновение. Данная власть поддерживается применением или угрозой применения физического насилия, причинением боли, лишением свободы или возможности нормального удовлетворения базовых потребностей, и даже лишением индивида самой жизни.
«Из всех возможных рычагов власти, власть приносить боль другим, пожалуй, распространена более всего, чаще всего подвергается проклятиям и труднее всего поддается контролю. ...Государство опирается на свои военные и правовые ресурсы с тем, чтобы запугивать другие страны или даже своих собственных граждан. Бизнес опирается на контроль экономических ресурсов. Школы и университеты утверждают свою власть правом лишить индивида формального образования, церковь пугает отлучением и анафемой. На индивидуальном уровне люди реализуют власть насилия, полагаясь на силу мускулов и громкость голоса или обещая лишить другого эмоциональной поддержки. Эта власть дает индивиду средства причинять боль, оскорблять, унижать или лишать своей любви другого».
На организационном уровне менеджер может использовать argumentum bacuinum, сделав замечание, объявив выговор, наложив штраф, переведя работника на низкооплачиваемую или менее престижную или интересную работу и даже уволив. В самых крайних случаях организация может использовать против нарушителя даже ту власть, которая ей формально не принадлежит, например, потребовать возбуждения уголовного дела.
3. Должностная власть. Формальное положение (должность), которое занимает менеджер в организации, обеспечивает его возможностью влиять на поведение подчиненных, а также предполагает обязанность последних подчиняться и согласие быть руководимыми. Эта власть закреплена всей системой государственно-правовых норм, организационных инструкций и правил и поэтому нередко именуется легитимной, т. е. законной властью.
4. Экспертная власть. «Знание — сила». Этот известный лозунг и в немецком (Wissen ist Macht), и в английском (knowedge is power) языках имеет еще и другое значение, которое нас интересует в данном случае: «знание — власть». Работник, обладающий глубокими профессиональными знаниями и навыками, приобретает реальную власть: от его мастерства, опыта и знаний зависит работа машин и технических комплексов, соблюдение юридических норм и правопорядка, восстановление утраченного здоровья и т. д. Чем уникальнее и незаменимее знания и мастерство работника, тем большей властью он обладает. И от того, как он) распорядится этой власть, зависит очень многое. Когда, например, хирург оперирует больного президента корпорации, в этот момент власть в организации и ее будущая судьба во многом принадлежат скальпелю и рукам врача.
При этом чем более специализированной становится деятельность организации, тем больше в ней возрастает роль экспертов.
5. Референтная (харизматическая) власть. Желание индивида быть похожим на другого человека, стремление имитировать его поступки и поведение, ориентация на его мысли, признание ценными его целей и планов — все это дает референтному лицу, т. е. тому, кто является примером для подражания, реальную возможность изменять представления, аттитюды и поведение других людей. Если менеджер обладает референтной властью, его подчиненные будут воспринимать поставленные им цели как свои собственные.
Здесь уместно вспомнить одно организационно-психологическое исследование, в котором приняли участие 130 младших менеджеров различных организаций. Выяснилось, что те из них, кто считал своих непосредственных руководителей компетентными и успешными менеджерами, старательно пытались имитировать стиль их руководства. При этом «подражание» не было связано с поощрением, получаемым от этих руководителей, а основывалось, прежде всего, на уважении к шефу и стремлении быть таким же, как он. Это еще раз подтверждает обоснованность четкого разграничения между референтной властью и властью поощрения. Во истину, любовь (в том числе, подчиненного) не купишь.
6. Информационная власть. Люди постоянно нуждаются в самой различной информации. Менеджер во многом контролирует доступ к ней своих подчиненных. Регулируя поток информации, он может влиять на их поведение. Характер деятельности людей, их мотивация и аттитюды, так же как и принятие ими тех или иных решений, в значительной степени зависят от информационной поддержки, и тот, кто контролирует доступ к информации, обладает реальной властью.
Рассмотренная типология оснований и видов власти впоследствии была использована во многих исследованиях межличностных взаимодействий в различных областях психологии. Так, власть изучалась во взаимоотношениях между родителями и детьми, мужьями и женами, в детских коллективах, в отношениях между учителями и студентами, докторами и пациентами. Психологи не обошли своим вниманием и проявления власти между продавцами и потребителями, поставщиками и заказчиками, между сексуальными партнерами и, конечно же, между политиками. Рассмотренный подход активно используется и в многочисленных исследованиях в организационной среде.
Таким образом, модель власти, предложенная Дж. Френчем и Б. Равеном, дала серьезный импульс к исследованиям феномена власти в различных областях и направлениях психологии.
Основания власти и контроль
Применение любого из указанных оснований власти дает возможность субъекту власти добиваться принудительного изменения поведения со стороны объекта. Однако при этом наблюдаются значительные различия в характере последующего контроля, необходимого для того, чтобы добиться устойчивого следования измененному поведению.
Когда используется власть вознаграждения или наказания, поддержание измененного поведения требует непосредственного социального подкрепления и постоянного контроля со стороны субъекта. Изменения поведения, обусловленные легитимной, экспертной и референтной властью, также зависят от контролирующих усилий субъекта власти, особенно на первоначальном этапе, пока новая модель поведения еще не сформирована. Однако впоследствии при стабилизации новой измененной модели поведения необходимость в постоянном контроле со стороны субъекта власти отпадает, и для подкрепления измененного поведения достаточно осуществлять нерегулярный контроль.
В сравнении с другими основаниями власти, информационная власть обладает чрезвычайно важной особенностью: измененное поведение, обусловленное информацией, сформировавшись, может длительное время поддерживаться без непосредственного контроля со стороны субъекта власти. В условиях, когда развитие средств массовой информации позволяет осуществлять непрерывное информационное воздействие практически на все население Земли, роль информационной власти приобретает особое значение.
Дифференцированная классификация оснований власти
Исследователям, использовавшим типологию оснований власти Дж. Френча и Б. Равена, удалось уточнить некоторые аспекты и предложить более точную и дифференцированную ее классификацию1.
Власть насилия и власть вознаграждения: личностная и безличная формы. В исходном варианте власть насилия и вознаграждения рассматривалась с точки зрения значимых наград и реальных физических угроз — угроз увольнения или лишения свободы, обещания денежных вознаграждений, бонусов или продвижения по службе
внутри организации. Однако эти виды власти могут проявляться не только в безличной форме, но и в том, как протекает непосредственное взаимодействие между людьми.
Одобрение со стороны человека, которого мы любим, может выступать в качестве значительно большего вознаграждения, чем, например, денежное вознаграждение. Аналогичным образом, отчуждение или неодобрение со стороны индивида, которого мы высоко ценим, может рассматриваться как источник насильственной власти.
Выделение личностной и безличной форм вознаграждения и насилия позволяет глубже понять определенные формы влияния, которые прежде не дифференцировались и рассматривались как проявление референтной власти, зависящей, прежде всего, от положительного отношения объекта властного влияния к субъекту власти.
Разновидности легитимной власти: должность, взаимность, справедливость, ответственность. Дальнейшие исследования позволили Б. Равену выделить следующие частные проявления должностной (легитимной) власти:
1) Формальная легитимность основана на структурных взаимосвязях между субъектом и объектом власти. В явной или косвенной форме субъект сообщает: «У меня есть право требовать, чтобы ты сделал это, и ты должен подчиниться». Применение легитимной власти сопровождается использованием таких выражений, как «ты должен», «ты обязан», «тебе следует», «от тебя требуется» и т.п. Наиболее ярко легитимная власть проявляется в тех случаях, когда она основана на формальной организационной структуре. Формальная легитимность является главной основой легитимной власти, однако исследования указывают на существование и других форм этой власти, которые не столь откровенны и прямолинейны и основываются на иных социальных нормах.
2) Легитимная власть взаимности подчеркивает взаимные обязательства между субъектом и объектом власти: «Я сделал это для тебя, поэтому ты должен сделать определенные вещи для меня».
3) Легитимная власть справедливости основана на обоснованном, часто неформальном праве субъекта власти ожидать повиновения от объекта власти: «Я работал напряженно, страдал и испытывал лишения, поэтому у меня есть право требовать, чтобы ты сделал это». (В определенном смысле эту форму легитимной власти можно рассматривать как своеобразную компенсаторную норму.)
4) Легитимная власть ответственности и зависимости основывается на моральных обязательствах, в соответствии с которыми каждый из нас обязан помогать людям, полностью зависящим от нас или не способным позаботиться о себе самостоятельно.
Экспертная власть и референтная власть: положительные и отрицательные формы. Экспертные знания и харизма первоначально рассматривались исследователями только в положительном смысле: люди следуют советам эксперта и делают то, что он говорит, так как предполагают, что эксперт лучше всех знает как и что нужно делать. Люди нередко думают так, даже в том случае, если действия или советы эксперта лишены для них какой-либо логики.
Следуя референтной власти, человек может что-либо выполнять в силу того, что идентифицирует себя с субъектом власти или чувствует с ним некое единение. Это может быть следствием восхищения субъектом власти и рассмотрения его в качестве идеальной ролевой модели и т. д. Таким же образом подчиненный может выполнять указания шефа, если чувствует, что последний обладает большими знаниями или вызывает восхищение и желание подражать.
Но порой люди делают как раз противоположное тому, о чем их просят. К. Ховланд, И. Янис и X. Келли назвали этот феномен «эффектом бумеранга». Если мы предполагаем, что эксперт использует свою власть исключительно в собственных интересах, или, если требование исходит от неприятного для нас человека, мы можем не только не поддаться их влиянию, но и поступить как раз наоборот. Таким образом, экспертная власть и референтная власть могут иметь не только положительное значение, поэтому в дифференцированной классификации оснований власти следует выделить также отрицательные экспертную и референтную власть.
Информационная власть: прямая и косвенная формы. Информационная власть, или убеждение, основывается на информации или логических доводах, которые субъект власти может предложить объекту власти с тем, чтобы добиться изменения поведения последнего. Однако нередко влияние информации бывает более эффективным, если она представлена не «в лоб», а косвенно. Исследования показали, что завуалированная, косвенная агитация часто достигает своей цели лучше, чем прямая.
Взаимосвязь оснований власти
Разграничение оснований власти друг от друга носит относительный характер. Конечный результат любого проявления власти состоит в том, что человек вынужден вести себя не так, как он хотел бы, будь на то его воля. Принуждение может осуществляться как прямым, откровенным насилием, так и с помощью референтной, экспертной или информационной власти. Оно может быть физическим, направленным на повреждение тела или психологическим, угрожающим нарушить внутреннее психическое равновесие человека. Оно бывает экономическим, неся угрозу нормальным условиям жизни объекта власти, или моральным, направленным на изменение поведения индивида вопреки его внутренним нравственным установкам.
Каждый тип ресурсов имеет свои условия реализации и предел эффективности, свои наиболее удобные объекты и время действия. Было бы неверным считать, что информационное воздействие — это всегда желаемый ресурс власти, в то время как насилие — исключительно негативное основание власти. И информационная власть может быть агрессивной, оправдывать насилие, распространять страх. Тем не менее, в конечном счете, любое основание власти в своей глубине обусловлено страхом, связанным с возможностью использования ресурса принуждения или насилия.
Косвенные методы влияния
Помимо упомянутых оснований власти существуют также многочисленные косвенные методы влияния. Среди них выделяют по крайней мере два следующих: ситуационную манипуляцию и использование третьей стороны. Ситуационная манипуляция состоит в том, что субъект власти не оказывает прямого воздействия на объект власти (влияния), а изменяет или реструктуризирует организационную ситуацию таким образом, что объект влияния не может не выполнить требований субъекта власти. Использование третьей стороны выражается в том, что субъект власти может изменять поведение объекта влияния, усиливая или ослабляя влияние, которое на него имеет третья сторона (например, рабочая группа).
Эффективность влияния и устойчивость измененного поведения являются функцией не только конкретного вида власти, но и модальности или манеры, в которой она реализуется. Попытка влияния может быть реализована в громкой, требовательной, угрожающей или саркастической манере, а может выглядеть мягкой, дружеской или ироничной просьбой.
Подготовка условий для использования власти. Хотя субъект власти может иметь непосредственный доступ к основаниям власти, как правило, ему необходима подготовка некоторых условий для ее использования. Так, применяя насилие, будет не лишним предварительно дать понять объекту влияния, что субъект власти имеет и возможности, и желание действительно выполнить свою угрозу. Для использования экспертной власти вначале необходимо продемонстрировать глубину своих экспертных знаний. Аналогичная подготовка, как правило, нужна и для эффективного использования других оснований власти. Е. Джоунс и Т. Питтман, а также Е. Гоффман подробно описывают целый набор таких стратегий. Для создания условий применения власти Б. Шленкер предлагает не менее широкий арсенал средств, который он именует «наукой по управлению впечатлениями». При использовании информационной власти субъект власти может предварительно дать объекту влияния некоторую «фоновую» информацию, которая послужит основанием последующего убеждения.
Тактические приемы в использовании власти
Использование власти предполагает широкий набор тактических приемов: запугивание, лесть, подчеркивание общности, саморекламу, подчеркивание своих должностных полномочий и др. Рассмотрим подробнее те из них, которые наиболее часто используются в организационной среде.
Запугивание. Для эффективного использования насилия нередко необходимо продемонстрировать объекту влияния не только наличие средств и возможности насилия, но и готовность субъекта влияния принять все «побочные» эффекты, которыми часто сопровождается насилие. На работника не окажет влияния угроза увольнения, если он не уверен в том, что при данных обстоятельствах руководитель действительно готов привести эту угрозу в исполнение, несмотря на возможные издержки такого решения.
Мне вспоминается огромный плакат, висевший при входе на одну из строительных площадок Москвы в период подготовки к Олимпийским играм 1980 года. На плакате, подписанном руководителем стройки, был представлен угрожающий перечень тех последствий, которые ожидали строителя в случае прогула или появления на работе в нетрезвом виде. Этот список охватывал не только материальное наказание (штрафы, перевод на низкооплачиваемую работу или лишение премии), но и потерю очереди на жилье и даже лишение возможности направлять своих детей в ведомственный детский сад. Но строителей не хватало, а государственная идеология не позволяла выкидывать человека «на улицу», поэтому фактически у руководителя не было ни желания, ни возможности использовать жесткие насильственные средства, чтобы изменить поведение подчиненных. По-видимому, список наказаний был столь велик именно потому, что ни субъект, ни объект власти не верили в реальность всех перечисленных угроз.
Лесть. Для использования власти поощрения или наказания, а также референтной власти субъект власти первоначально может попытаться «заигрывать» с объектом влияния, расточая похвалу и комплименты.
Подчеркивание общности. Стараясь опираться на референтную власть, субъект влияния нередко стремится установить чувство общности с объектом влияния: «мы одна команда, пытающаяся добиться общей цели», «мы все в одной лодке» и т. п.
Самореклама. Для обладания экспертной властью необходима регулярная демонстрация своего превосходства в знаниях и опыте. Руководитель может рассказать подчиненному, сколько лет он осваивал свою профессию и какой огромный опыт работы у него за плечами. Претендуя на экспертную власть, люди науки или искусства нередко упоминают о своих степенях, званиях, дипломах и т. д.
Подчеркивание своих должностных полномочий. Устанавливая свою формальную должностную власть, руководитель может сослаться на то, что именно он ответствен за выполнение конкретной работы: «В конце концов, я или не я руководитель этого отдела!?»
Завоевание благосклонности в расчете на взаимность. Для установления этой формы легитимной власти субъект власти вначале оказывает какую-либо услугу объекту влияния или напоминает о тех услугах, которые уже были оказаны прежде.
Порождение чувства вины. Субъект власти может попытаться вызвать у объекта влияния чувство вины с тем, чтобы придать своей должностной власти ореол справедливости. Он может убедить объект власти в том, что последний был причиной его серьезных неприятностей и будет справедливым, если объект власти компенсирует причиненный ущерб своим повиновением.
Демонстрация эффективного контроля. Поскольку власть насилия и власть поощрения требуют постоянного контроля, субъект власти, строящий свое влияние на этих основаниях, должен обладать возможностью постоянного присутствия и наблюдения за измененным поведением объекта власти. Особенно это необходимо при применении власти насилия, которая в отличии от власти вознаграждения ничем не мотивирует объект влияния демонстрировать свое сознательное повиновение.
Ограничения классификации оснований власти
При всех своих достоинствах данная классификация оснований власти, на мой взгляд, имеет серьезный недостаток: в ней допущена так называемая категориальная ошибка, которая состоит в том, что разнопорядковые явления, факты или свойства относятся к одной общей категории. При этом происходит смешение системных элементов с рядовыми, частными, которые не определяют сущности рассматриваемого явления.
Поясним свою мысль следующим примером. Скажем, для успешной охоты на медведя охотнику необходимо соблюсти несколько условий: иметь при себе ружье и уметь им пользоваться; изучить по доступным материалам повадки и особенности поведения медведя в различных ситуациях; найти подходящую местность, где есть много шансов встретить грозного хищника; найти опытного егеря, желательно из числа местных жителей, и т. п.
Можно продолжить этот воображаемый список и далее, и многие из этих условий будут чрезвычайно важными для успеха всего предприятия. Но являются ли они рядоположными и равнозначными? Принадлежат ли они к одной категории? Изменится ли что-то принципиальное, если не удастся найти егеря или тот откажется сопровождать заезжего дилетанта? Возможно невыполнение некоторых условий будет иметь неприятные для охотника последствия: например, без экспертной помощи придется долго искать зверя по всей округе. Но от этого охота не перестанет быть охотой. А вот если даже при выполнении всех других условий охотник окажется лицом к лицу с медведем без оружия, то это уже будет вовсе не охота. Если в охоте убрать любое условие, кроме первого, охота даже при серьезных ограничениях сохранит свою системную суть: преследовать и убивать животных, неспособных себя защитить. Но встречу безоружного человека с медведем если и можно назвать охотой, то только не для самого охотника.
В рассмотренных основаниях власти есть та же категориальная ошибка: выделенные основания власти не являются рядоположными. Обладающий могучими мускулами хулиган может явно превосходить силой тщедушного полицейского, но должностная власть последнего обеспечивает его не только формальным положением, предполагающим обязанность хулигана изменять свое поведение по требованию полисмена. Должностная власть обеспечивает последнего и информационной властью (например, мобильной связью), и экспертной властью (знаниями и навыками, необходимыми в работе), и властью поощрения (например, готовностью оставить без внимания мелкое нарушение общественного порядка в случае повиновения), и референтной властью (красивая униформа, ореол исключительности и значимости человека, стоящего на страже порядка) и, наконец, властью силы, символы которой — оружие, резиновая дубинка и наручники — говорят сами за себя.
Иными словами, должностная власть является родовым понятием по отношению ко всем остальным властным основаниям, которыми она, как правило, автоматически обеспечивает любого субъекта должностной власти. В этом контексте и насилие, и вознаграждение, и экспертные знания и т. д. являются подчиненными видовыми понятиями. Говорить о рядоположенности должностной власти с другими властными основаниями можно только в том случае, если власть рассматривается как процесс взаимодействия двух индивидов, находящихся вне организационного контекста. Такое рассмотрение, хотя и правомерно в исследовательских целях, разумеется, носит условный характер, что следует учитывать при ознакомлении с последующим материалом.
Потребность во власти
Откуда в человеке стремление к власти? Этот вопрос издавна интересовал мыслящих людей. Источник этого стремления некоторые мыслители видели в самой натуре человека, в его генетической агрессивности и стремлении доминировать над другими. Так, Ф. Ницше считал, что все формы человеческого поведения маскируют извечное свойство человека— его волю к власти.
Современная психология связывает стремление людей к власти с определенными личностными особенностями, в частности с особым типом мотивации. Проблеме мотивации в настоящей книге посвящена целая глава, поэтому здесь лишь отмечу, что в широком смысле мотивация — это психологический процесс, который определяет направленность поведения человека и побуждает его вести себя определенным образом. Многие теории непосредственно связывают мотивы человека с его потребностями, рассматривая первые как отражение последних. Отражаясь в мотивах, актуальная потребность в значительной степени определяет направление поведения индивида.
В этом контексте мотивация влияния — есть отражение потребности индивида во власти. Эта потребность, прежде всего, выражается в стремлении доминировать над другими людьми и контролировать их поведение. Среди исследователей нет однозначного мнения, в какой мере эта потребность является врожденной, а в какой приобретается в процессе социализации. Тем не менее хорошо известно, что и в сообществах большинства животных существуют иерархические отношения господства — подчинения, а вершину иерархии занимают одна или несколько особей. При этом доминирование особей тесно связано с размерами их тела и превосходством в силе над другими членами группы. Добившись доминирующей позиции, животное стремится сохранить ее, демонстрируя свое превосходство заносчивым и самоуверенным видом, важной походкой. Такое поведение появляется всякий раз, как только подчиненные животные начинают нервничать и волноваться. Только доминирующая особь может целиком посвятить себя своим «личным» занятиям: остальные животные значительную часть времени проводят, наблюдая за вожаком, а когда тот перемещается, они спешат изменить и свое местоположение.
У людей, однако, высокий рост и физическая сила далеко не всегда обеспечивают путь наверх в социальной иерархии, хотя иногда и помогают навязать свою волю другим. Бесспорное значение имеет взгляд: спокойный говорит о самообладании; упорный означает решительность; взгляд пронизывающий и остановившийся на человеке, пытающемся выделиться, может означать оценку или предупреждение, что тому лучше оставаться на своем месте.
Прямая посадка слегка откинутой назад головы, поднятый подбородок и опущенные уголки губ, выражающие презрение или погруженность в свои мысли, обыкновенно также воспринимаются окружающими как притязание на доминирование.
Жесты и телодвижения свидетельствуют о степени внутренней напряженности. Несколько скованная или негнущаяся походка и порывистые или излишние жесты чаще всего связываются с подчиненностью, а расслабленность тела со свободно висящими руками и свободные движения бедер, придающие походке упругость, расцениваются как признаки доминирования.
У людей наблюдаются значительные различия в потребности во власти. Одни получают удовлетворение от своего влияния на других, от своей способности вызывать у людей сильные эмоции — страх, восхищение, гнев и т. д. Ярко выраженная потребность во власти может удовлетворяться различными путями, вплоть до получения удовольствия от наблюдения за спортивными единоборствами или просмотра фильмов, полных жестокости и насилия.
Однако наиболее непосредственной формой удовлетворения потребности во власти является возможность распоряжаться ресурсами и руководить людьми, влияя на их чувства, отношения и поведение. Как правило, именно властолюбивая личность стремится взять инициативу в свои руки, задает тон на собраниях и, приспосабливаясь к общему сиюминутному настроению, старается играть центральную роль. Такой человек редко руководствуется заранее спланированным сценарием: он любит импровизировать и может позволить себе хвалить и ободрять других в полной уверенности, что его комплименты будут оценены.
Властолюбивая личность получает удовольствие от победы в споре, ослаблении противника или нанесении ему поражения. Она очень чувствительна к политическим процессам внутри организации и непременно пытается обрести свою собственную власть, формируя альянсы, пытаясь обрести контроль над ресурсами, бюджетом или источниками информации. Такой человек постоянно ищет пути к занятию руководящих постов в организации, на которых он может постоянно реализовывать свое влияние.
Тем не менее большинству людей свойственна умеренная потребность во власти. Лица с низкой потребностью во власти избегают руководящих постов и испытывают дискомфорт, когда им приходится руководить или оказывать влияние на других. Такие люди не всегда уверены в себе или же убеждены, что указывать что-либо другим некорректно.
Некоторые исследователи выделяют особый тип личности, для которой потребность во власти является ведущей. Такой авторитарной личности свойственна модель поведения, основанная на убеждении, что в мире существуют (или должны существовать) статусные и властные различия и что использование власти является необходимым и важным элементом функционирования любого организованного сообщества.
Люди с высоким показателями авторитаризма интеллектуально регидны, лишены сомнений, почтительны к людям с более высоким статусом и пренебрежительны к подчиненным, подозрительны и резистентны к изменениям. Исследования этой личностной характеристики показывают, что авторитарные люди более склонны следовать правилам и часто проявляют себя лидерами в ситуациях, в которых необходимы единоначалие и высокая требовательность. Наличие у сотрудников авторитарных черт отрицательно влияет на их организационное поведение и деятельность в ситуациях, когда работа требует внимательности к чувствам других, такта и способности приспосабливаться к сложным, изменяющимся обстоятельствам.
В то же время, там, где организационная ситуация хорошо структурирована и успешность деятельности прежде всего зависит от строгого следования правилам и инструкциям, авторитарные характеристики работников являются не только уместными, но и желательными.
К авторитаризму близка еще одна личностная особенность, получившая название макиавеллизма (от имени итальянского политика и литератора XVI века Никколы Макиавелли — автора знаменитого трактата «Государь», повествующего о том, как получить и использовать власть).
Лица с высокими показателями данной черты характера прагматичны, постоянно сохраняют эмоциональную дистанцию с другими людьми и в своих действиях исходят из того, что цели во всех случаях оправдывают средства. «Если средство дает нужный результат, используй его, не задумываясь о том, достойно или недостойно ты поступил», — вот принцип, которому осознанно или спонтанно следует такой работник. Значительное количество исследований было нацелено на выяснение взаимосвязей высоких и низких показателей макиавеллизма с особенностями индивидуального поведения.
Лица с высокими показателями макиавеллизма в большей степени обнаруживают стремление манипулировать другими, волю к победе, способность убеждать в своей правоте и нежелание прислушиваться к чьим-либо советам и увещеваниям.
Проявление этой личностной черты обусловлено определенными организационными факторами. Особо благоприятными для лиц с выраженным макиавеллизмом являются следующие условия:
1) взаимодействие с другими протекает при непосредственном общении, лицом к лицу;
2) ситуация полна неопределенности и не ограничена жесткими правилами и инструкциями, открывая широкий простор для импровизации;
3) в группе или организации царит всеобщая эмоциональная вовлеченность и заостренность внимания на частных вопросах.
Ценность лиц с высокими показателями макиавеллизма для организации зависит не только от типа работы, но и от того, какую роль в оценке деятельности играют этические соображения. В задачах, которые требуют умения вести переговоры или где цена победы (результата) велика, такие работники могут быть очень эффективными. Но если цели не оправдывают средства, если имеются абсолютные стандарты этики поведения или присутствуют вышеупомянутые организационные факторы, то прогнозировать поведение человека с такой личностной чертой чрезвычайно сложно.
Потребность во власти, разумеется, ограничена множеством факторов, и поэтому сила мотива влияния, по мнению Д. МакКлелланда, лучше всего отражена в фантазиях человека. Для оценки потребности во власти он предложил использовать тематический апперцептивный тест (ТАТ). Этот тест представляет собой набор картинок с неясным, неоднозначным смыслом и задача испытуемого рассказать историю о том, что, по его мнению, он видит. Что происходит на картинке? Что думают и чувствуют ее герои? Что может случиться дальше?
В историях, рассказываемых людьми с высокой потребностью во власти, преобладают темы, связанные с приобретением известности, достижением благополучия, победами над противниками и другими формами успеха. Такие люди постоянно акцентируют свое влияние на других людей. В своих фантазиях они завоевывают власть, используя агрессию, убеждение, заботу или манипулирование другими, вызывая у них чувства вины, привязанности или страха.
Властолюбивые люди демонстрируют убедительность и последовательность аргументации своих взглядов и желаний, любят соревновательные виды спорта, склонны аккумулировать символы престижа, стараются захватить инициативу во всем. Если же они не способны в силу внешних или внутренних обстоятельств реализовать свою потребность во власти, то склонны к психосоматическим заболеваниям, в частности, к инсульту, язве желудка и гипертонии.
Д.Винтер обнаружил, что несмотря на явные половые различия в реальном распределении власти в организациях в пользу мужчин, исследования не показали значимых различий в потребности во власти, обусловленных полом. И мужчины и женщины с высокими показателями такой потребности демонстрируют одинаковое поведение: они стараются «показать» себя, получить символы власти и престижа, сделать успешную карьеру.
Тем не менее существует одно серьезное различие, которое Винтер именует как «экспансивный синдром распущенности», характеризующий властолюбивых мужчин, но не женщин. Под данным синдромом понимается определенная совокупность актов поведения: потребление алкоголя и наркотиков, агрессия, азартные игры и принуждающая сексуальность. Это не означает, что нет пьющих и агрессивных женщин, а указывает лишь на то, что такое поведение не свойственно женщинам с высокой потребностью власти.
Почему же значительно меньшее количество женщин облечено властью, несмотря на то, что они не страдают указанным опасным «заболеванием»? В чем причины этого синдрома распущенности? Винтер утверждает, что потребность во власти может выражаться в двух формах: эгоистической доминантности (агрессивность, демонстративность использования доминирования для контроля над другими) и ответственного воспитания (оказание помощи и поддержки, использование доминирования во благо другим). Девушки, по его мнению, получают в семьях значительно больше ответственного воспитания, чем юноши. Поэтому половые различия, проявляющиеся в «синдроме распущенности», могут быть обусловлены различиями в обучении, в частности, в лучшей сформированности практических навыков заботы о других у девушек.
Мотивом к оказанию властного влияния на других людей может служить не только потребность во власти, но и иные, менее очевидные мотивы, к которым можно отнести следующие:
1) достижение каких-либо личных целей;
2) удовлетворение различных потребностей: во власти и доминировании, в статусе, в самоутверждении;
3)ролевые требования:
4) стремление следовать различным социальным нормам;
5) явное или скрытое давление со стороны руководства;
6) мотивы, связанные с объектом власти: желание помочь объекту власти или причинить ему ущерб:
7) беспокойство о собственном имидже: в глазах объекта власти или третьей стороны.
Доминирующие мотивы и потребности нередко являются главными детерминантами в выборе субъектом власти тех или иных оснований власти. Так, индивид с низкой самооценкой может чаще прибегать к власти насилия даже в тех случаях, когда по всем признакам более эффективной является информационная власть. Это объясняется тем, Что успешное изменение поведения объекта власти, достигнутое с помощью информационной власти, как правило, воспринимается им как добровольное: «Если бы мне все сразу объяснили, я бы и не выступал против новых требований».
В то же время власть насилия, как правило, непосредственно ассоциируется с субъектом власти и со стороны воспринимается как результат его усилий («Теперь они делают все правильно, потому что шеф сумел заставить их работать, как надо»). Для субъекта влияния с низкой самооценкой очень важно осознавать, что все делается именно и только благодаря ему и поэтому власть насилия для него будет казаться предпочтительнее. То же самое можно сказать и о субъектах власти, недостаточно уверенных в своих силах. Они также, как правило, злоупотребляют властью насилия. Иногда основания власти определяются теми ролевыми требованиями или социальными нормами, которые субъекты влияния рассматривают как наиболее адекватные.
Д. Кипнис совместно со своими коллегами выявили четыре переменные, которые определяют выбор властных оснований, используемых менеджерами. Этими переменными являются: 1) относительная власть менеджера; 2) цели менеджера, обусловливающие его желание оказать влияние на подчиненного; 3) ожидания менеджера в отношении готовности работника подчиниться и 4) организационная культура.
Несмотря на то что ярко выраженная потребность во власти и другие качества авторитарной личности действительно присущи многим людям, обладающим властью, само по себе их наличие совершенно не достаточно для того, чтобы их обладатель мог автоматически получить власть. Для реального обретения власти необходимы многие условия и обстоятельства, которые, как правило, и определяют приход человека к власти. В самом деле, можно привести немало примеров из истории, когда очень заурядным, а иногда и просто больным людям ничто не мешало вознестись наверх и удерживать власть — ни посредственный интеллект, ни безобразная внешность, ни низкий рост и физическая немощь, ни косная речь и писклявый голос, ни суетливое, хаотичное поведение. Более подробно эти проблемы будут рассмотрены в главе «Лидерство».
Модель власти в межличностном взаимодействии
Исходным основанием власти в межличностном взаимодействии, как уже отмечалось, является признание асимметрии отношений между субъектом и объектом власти. В связи с этим исследователи предлагают рассматривать два варианта модели власти в межличностном взаимодействии: с позиции субъекта власти и с точки зрения ее объекта. На рис. 3.2 представлена модель власти с позиции ее субъекта, предложенная Б. Равеном.
Согласно этой модели импульсом к инициации властного влияния служит рассмотренная в предыдущем параграфе мотивация влияния (потребность во власти). Кроме того, модель включает «блоки» оценки наличных оснований власти, подготовку к попытке оказать влияние, выбор оснований и модальности влияния, оценку эффекта влияния и эффекты обратной связи. Все эти блоки включены в процесс реализации попытки властного влияния. Рассмотрим их подробнее.
Мотивация влияния. Рассмотрению мотивации влияния был посвящен предыдущий параграф, поэтому здесь лишь укажем, что данная модель исходит из рационального субъекта власти, который пытается определить, какое основание в наибольшей степени подходит для изменения поведения объекта. Однако на выбор стратегии, разумеется, могут влиять не только рациональные мотивы. Только анализ всей совокупности мотивов позволяет определить роль мотивации в выборе субъектом какого-либо основания власти или поиске им иных форм воздействия на других людей.
Оценка наличных оснований власти. Определив доступные ему основания, субъект власти анализирует имеющиеся возможности с точки зрения их эффективности в изменении поведения объекта. Он также может произвести оценку «прибыли и издержек» стратегии, исходя из особенностей объекта власти, приоритетов и ограничений. Информационное влияние или убеждение, как правило, является более предпочтительным, однако нередко требует больше времени и усилий, чем имеется в распоряжении субъекта власти.
Насилие, как уже отмечалось, может приводить к более быстрому изменению поведения, но требует постоянного последующего контроля и нередко вызывает скрытое сопротивление и конфликты.


Рис.3. 2. Модель власти с позиции субъекта власти

(Источник: Raven В. A. Power/interaction mode of interpersona infuence: French and Raven thirty years ater//Journa of Socia Behavior and Personaity, Vo. 7, No 2, 1992)

Использование легитимной власти зависимости («мне требуется ваша помощь») может приводить к потере авторитета субъекта власти, а также нередко предполагает определенные обязательства с его стороны по отношению к объекту власти. Референтная власть, которая подчеркивает сходство субъекта и объекта власти, может вызвать у последнего сомнения в экспертных знаниях и обоснованности должностной власти первого. Кроме того, в силу личностных особенностей, опыта, мировоззрения или привычки субъект власти может заведомо отдавать предпочтение определенным основаниям власти.
Подготовка к попытке оказать влияние. На этом этапе в процесс оказания влияния включаются различные подготовительные действия и приемы: запугивание, установление «декораций», подчеркивание или укрепление ресурсов субъекта власти, намеренная конфронтация с объектом власти или поиск его расположения и т. п.
Выбор модальности влияния. Субъект власти может не только выбрать основания власти, но и модальность ее использования, форму, манеру и тон, в которых реализуется влияние. Иногда модальность играет более важную роль, чем основания используемой власти.
Оценка эффекта влияния. По завершению попытки влияния субъект власти должен оценить ее эффект. Был ли он успешным? Есть ли свидетельства того, что объект влияния действительно изменил поведение в соответствии с приложенным воздействием? Явилось ли изменение поведения лишь временной уступкой властному давлению или оно обусловлено внутренней, психологической перестройкой, обеспечивающей устойчивость измененного поведения? Нужен ли постоянный контроль для поддержания измененного поведения или в отсутствии контроля объект влияния немедленно вернется к прежней модели поведения?
Субъект власти должен оценить, каковы второстепенные эффекты властного влияния. Как попытка влияния сказалась на восприятии объектом власти действий и личности субъекта власти? Изменилась ли степень уважения к субъекту? Как эта попытка сказалась на личных отношениях друг к другу? Сохранили ли свой потенциал для объекта те основания власти, которыми субъект уже пользовался? Нередко субъекту власти после первой попытки влияния приходится восстанавливать нарушенные отношения или производить их переоценку. Если попытка влияния была неудачной, субъекту влияния придется повторить ее еще раз. Но в этом случае мотивы его влияния могут измениться. Например, если в первый раз главным мотивом выступало достижение какой-либо организационной цели, и попытка влияния осуществлялась на эмоционально нейтральном фоне, то теперь, после неудачи, субъект власти может испытывать недоброжелательность или раздражение к объекту влияния, и это неизбежно скажется на его дальнейшем выборе оснований власти. Успех или неудача попытки влияния в любом случае могут привести к переоценке наличных оснований власти и формированию новой стратегии.
Имеются также свидетельства того, что постоянный контроль, который необходим при использовании власти насилия, неизбежно вызывает большую неприязнь объекта влияния и с каждым разом уменьшает возможности эффективного использования этого основания власти.
Эффекты обратной связи. Результат попытки влияния «возвращается» субъекту власти в виде обратной связи, нередко вызывая изменения в самовосприятии, в восприятии объекта влияния, пересмотр представлений об эффективности влияния, его выгодах и издержках и т.д.
Модель власти с позиции объекта власти. Данная модель представлена на рис.3.3. Объект власти по различным причинам первоначально нередко отвергает попытки навязать ему чужую волю. Здесь могут быть различные причины: его приверженность прежней модели поведения, потребность в независимости, собственная потребность во власти, потребность самоуважения, желание ослабить давление и т. д.
Модель включает следующие блоки: мотивацию повиновения, оценку себя по отношению к субъекту власти, ожидание попытки влияния, основные и побочные эффекты влияния, а также оценки попытки влияния с различных точек зрения. Кроме того, у объекта власти может возникнуть желание нанести ущерб субъекту власти, проявив сопротивление и хотя бы на время лишив удовольствия управлять другими. Не исключена и роль третьих сторон: объект власти может быть серьезно обеспокоен тем, как, например, посмотрят сослуживцы на его беспрекословное подчинение требованиям руководителя?
Ожидая силового давления, объект власти может подготовить «домашнюю заготовку» и заранее мобилизовать все свои личностные ресурсы для отпора. Он может спрогнозировать те основания власти, которые будет использовать субъект власти и подготовить контаргументы. Он также может обратиться за поддержкой к третьей стороне. Иногда объект власти оказывает сопротивление властному давлению из-за того, что у него имеется личная неприязнь к субъекту и он не хочет мириться с тем, что последний получит удовлетворение от успешного применения какого-либо основания своей власти (экспертных знаний, харизмы или должностных полномочий). Как правило, такое сопротивление вынуждает субъекта власти прибегать к насилию.
После того как процесс влияния инициирован, объект власти должен принять решение: повиноваться или сопротивляться оказываемому на него давлению. Как показано на рис. 3. 3, объект влияния может затем оценить попытку влияния с точки зрения ее уместности. Оправдана ли эта попытка? Есть ли в ней разумная логика? Присутствует ли информация, свидетельствующая о необходимости повиновения? Будет ли вознаграждение достаточно большим, а угроза наказания — реальной?
Кроме того, объект власти может быть обеспокоен и тем, как к его повиновению или сопротивлению отнесется третья сторона. Д. Кипнис и П. Миснер исследовали то, как действуют полицейские, сталкиваясь с асоциальным, демонстративным поведением мужчин, находящихся в состоянии алкогольного опьянения. Исследователей, в частности, интересовали ситуации, когда полиции приходилось не только угрожать арестом, но в полной мере реализовывать власть, приводя угрозу в исполнение. Они обнаружили, что главным фактором, способствовавшим возникновению ситуаций ареста, было присутствие или отсутствие... женщин-свидетелей. В присутствии женщин полицейские чаще, чем в других ситуациях, прибегали к угрозе ареста, демонстрируя свою мужскую силу и власть. По той же причине одурманенные алкоголем мужчины также старались выглядеть настоящими «суперменами», которым «какой-то полицейский вовсе не указ».
В процессе попытки влияния объект власти анализирует первые результаты своего повиновения или неповиновения. Предположим, субъект власти угрожает ему арестом за неповиновение, а объект по-прежнему не повинуется. В этой ситуации субъект может посчитать еще более оправданной необходимость приведения своей угрозы в исполнение. Ведь в противном случае он «потеряет свое лицо» не только с точки зрения объекта, но и в глазах третьей стороны. Как такое наказание может повлиять на объект влияния? Он должен как-то объяснить себе тот факт, что был так сурово наказан. Нередко подобный когнитивный диссонанс разрешается формированием у объекта власти еще большей уверенности в том, что индивид был абсолютно прав, сопротивляясь влиянию, или наоборот, ведет к большей уступчивости при последующих попытках влияния.

Рис. 3.3. Модель власти с точки зрения объекта влияния
(Источник Rаvеn В. A. Power/interaction mode of interpersona infuence: French and Raven thirty years ater//Journa of Socia Behavior and Personaity. Vo.7, No 2. 1992)

Результаты процесса также сказываются и на субъекте власти, изменяя его отношение к объекту власти или же убеждая в правильности или ложности той или иной стратегии.
Модель власти с точки зрения объекта влияния хотя и раскрывает некоторые механизмы властного взаимодействия, все же сталкивается с значительными трудностями в объяснении мотивации повиновения. Если мотивация влияния, основанная на потребности во власти, желании контролировать ресурсы и людей и, в конечном счете, быть лучше других, выглядит вполне убедительной причиной поведения субъекта власти, то мотивация повиновения вызывает много вопросов и сомнений. Ведь неслучайно объект влияния нередко отвергает попытки навязать ему чужую волю. Особенно трудно дать объяснение мотивации повиновения в контексте представлений о свободе личности, прочно утвердившихся в сознании современного человека. Как могут ужиться стремление к независимости и повиновение, свобода и необходимость подчинения власти?
Власть и свобода
Пожалуй, ни одно явление не привлекает в современном мире столь пристального внимания, как свобода и непосредственно связанные с ней права человека. Проблемы свободы постоянно обсуждаются средствами массовой информации и правозащитными организациями, интересуют политиков, правоведов, философов и социологов, находятся в центре внимания литературы, искусства, кинематографа и даже мировой политики.
В сравнении с тем колоссальным вниманием, которое уделяется вопросам свободы, интерес к феномену власти выглядит достаточно скромным. И это удивительно, так как свобода и власть неразрывно связаны друг с другом. Свобода— это возможность человека действовать в соответствии со своими интересами и целями, то есть, фактически, свобода — это власть, рассматриваемая с точки зрения ее субъекта.
Иными словами, и свобода, и власть выражают способность или возможность индивида действовать в соответствии со своими целями и интересами. При этом под свободой нередко понимается некое идеальное состояние, при котором индивид находится как бы в полном социальном вакууме, не ограничен в выборе своих действий, т. е. не испытывает на себе постороннего властного влияния. Однако полное и реальное осуществление свободы (т. е. целей и интересов) одного человека неизбежно приводит к столкновению с целями и интересами других людей, ограничивая, таким образом, их свободу. Следовательно, полная свобода одного индивида не может быть реализована без ограничения свободы других людей. Г. Гегель, выделяя различные этапы развития общества, рассматривал их как последовательное восхождение на более высокие ступени свободы как развитие форм власти:
— в первобытном обществе свобода отсутствует (т. е. несвободны все), но также отсутствует и власть;
— при автократии — свободен один человек;
— при олигархии — свободна группа людей;
— при аристократии, плутократии, диктатуре пролетариата и т. д.— свободен отдельный класс;
— при демократии — свободны все люди.
Следовательно, власть и свобода диалектически связаны друг с другом, и монополия на власть означает, что только ограниченное количество людей обладают свободой действовать, исходя из своих целей и интересов. В то же время, если люди полностью свободны, они не нуждаются ни в чем, в том числе и во власти. И чем больше люди наделены свободой, тем сложнее консолидировать их усилия в общем направлении. Таким образом, как абсолютная власть, так и абсолютная свобода являются препятствием для эффективной совместной деятельности, и только их оптимальный баланс может обеспечить организации высокую результативность и условия для личностного и профессионального развития членов организации.
Власть и повиновение
Анализ диалектической взаимосвязи власти и свободы тем не менее не снимает вопроса о мотивации повиновения, которая, как уже отмечалось, коренным образом противоречит современным представлениям о свободе личности. Как же сочетаются в человеке стремление к независимости и мотивация повиновения, свобода и согласие с произволом или давлением власти?
Эти вопросы оказались в центре пристального внимания психологов, изучающих проблемы деструктивного повиновения, т. е. повиновения власти даже в том случае, если она преследует преступные, аморальные цели, игнорирует общечеловеческие ценности и нормы. XX век стал свидетелем применения насилия в невиданных масштабах. По количеству жертв, последствиям разрушений, по мощи и разнообразию средств насилия современная эпоха несопоставима с предшествующими веками. Совершенствование и рост объемов производства самых современных видов вооружений, бесконечные международные конфликты, активизация деятельности террористических организаций и рост преступности наводят многих исследователей и политиков на мысль о наступлении века сверхнасилия. Культ насилия, несомненно, стал одним из основных пороков современного общества.
Почему и при каких условиях люди выполняют указания власти, даже в том случае, если они носят преступный, аморальный характер и противоречат их личным убеждениям и желаниям? Эти вопросы задавал себе С. Милграм, с именем которого связаны классические эксперименты по изучению деструктивного повиновения. «Повиновение, как детерминанта поведения, является чрезвычайно актуальным сегодняшнему дню,— пишет С. Милграм.— Документально установлено, что в период с 1933 по 1945 год по приказу были казнены миллионы невиновных людей. Были построены газовые камеры, созданы лагеря смерти, ежедневно с эффективностью промышленных предприятий «производились» тысячи трупов. Эти нечеловеческие замыслы возникли в голове отдельного человека, но они смогли приобрести массовый характер только при условии, что очень большое количество людей послушно выполняло приказы». Нетрудно увидеть, что проблема массового повиновения людей в определенных условиях очень близка проблематике конструктивного повиновения в организационной психологии, когда психологи пытаются содействовать консолидации усилий членов организации в направлении общей организационной цели (даже в тех случаях, когда работники не разделяют этой цели, отдают предпочтение другим целям, ленятся и т. д.).
В экспериментах С. Милграма испытуемым, приглашенным в психологическую лабораторию Йельского университета, было сказано, что они участвуют в важном научном эксперименте, исследующем влияние наказания на обучение.
В эксперименте испытуемый должен был в соответствии с инструкциями и указаниями экспериментатора исполнять роль «учителя». Ему следовало выполнять определенные «обучающие» воздействия по отношению к другому участнику эксперимента — «обучаемому», который размещался в соседней комнате в специальном кресле. Его руки, зафиксированные на подлокотниках кресла, были обвешаны датчиками и электродами. Он должен был правильно воспроизводить (повторять) наборы слов. В случае ошибки «учитель» наказывал «обучаемого» с помощью электрического шока.
На рабочем месте «учителя» находился внушительный прибор с множеством тумблеров, кнопок и индикаторов. Шоковая стимуляция осуществлялась в широком диапазоне от 15 до 450 вольт с помощью тумблеров, снабженных соответствующими надписями: «легкая стимуляция», «легкий шок», «болезненный шок», «травмирующий шок», «опасно для здоровья». Отметки в 435 и 450 вольт были обозначены «XXX», что могло даже привести к смерти обучаемого.
На самом деле реальным испытуемым в эксперименте был только «учитель». «Обучаемые» являлись конфедератами экспериментатора (т. е. людьми, играющими определенную роль, заданную экспериментатором). Их роль в эксперименте состояла в том, чтобы имитировать своим поведением и голосом (а если нужно и агонизирующими криками) соответствующий уровень шокового воздействия, хотя в действительности никаким болезненным воздействиям они не подвергались. При уровне в 150 вольт «обучаемые» не только старательно изображали болевые реакции на ток, но и начинали требовать прекратить эксперимент и отпустить их.
Последовательность протестов «обучаемого» выглядела следующим образом:
75 вольт: «Ой!»
90 вольт: «Ой!»
105 вольт (громче): «О-ой!»
120 вольт: «Ой! О-о, это и правда больно».
135 вольт: «Ой!!»
150 вольт: «Ой!!! Экспериментатор! Все, достаточно! Выпустите меня отсюда. Я вам серьезно говорю! У меня с сердцем плохо. О-й! Что это у меня с сердцем. Пожалуйста, выпустите меня отсюда. У меня что-то сердце болит. Я отказываюсь продолжать. Выпустите меня!»
165 вольт (кричит): «Ой!! Выпустите меня!»
180 вольт (кричит): «Ой! Я не могу терпеть боль! Выпустите меня отсюда!»
195 вольт: «Ой! Выпустите меня отсюда! Выпустите меня отсюда! У меня болит сердце. Выпустите меня отсюда! Вы не имеете права держать меня здесь! Выпустите меня! Выпустите же меня отсюда! Выпустите меня! Выпустите меня отсюда! У меня болит сердце! Выпустите меня! Да выпустите же меня!»
210 вольт: «Ой! Экспериментатор! Выпустите меня отсюда. С меня хватит. Я больше не хочу участвовать в этом эксперименте!»
225 вольт: «Ой!»
240 вольт: «Ой!»
255 вольт: «Ой! Выпустите меня отсюда.»
270 вольт: «А-аа! (агонизирующий крик). Выпустите меня отсюда! Выпустите меня отсюда! Выпустите меня! Выпустите меня отсюда! Вы слышите? Да выпустите же меня отсюда!»
285 вольт: «О-оо!» (агонизирующий крик).
300 вольт: «О-оо! (агонизирующий крик). Я категорически отказываюсь отвечать дальше. Выпустите меня отсюда. Вы не имеете права держать меня здесь. Выпустите меня. Выпустите меня отсюда!»
315 вольт: «А-аааа! (очень громкий агонизирующий крик). Я вам говорю, я отказываюсь отвечать! Я больше не участвую в этом эксперименте!»
330 вольт: «А-а-а-ааа! (громкий и продолжительный агонизирующий крик). Выпустите меня отсюда! Выпустите меня отсюда! У меня болит сердце. Выпустите меня, я вам говорю!!! (истерически). Выпустите меня отсюда. Выпустите меня отсюда. Вы не имеете права держать меня здесь. Выпустите меня! Выпустите меня! Выпустите меня! Выпустите меня! Выпустите меня отсюда! Выпустите меня! Выпустите меня!».
Невзирая на истошные крики, «учитель» вел себя подчеркнуто спокойно и, пользуясь своей властью, педантично увеличивал суровость наказания с каждой следующей ошибкой. После 330 вольт «обучаемый» замолкал, но «учитель» требовал продолжить эксперимент, заявляя, что отсутствие ответа должно расцениваться как неверный ответ.
В случае замешательства или возражений со стороны «учителя», экспериментатор произносил одну из четырех побуждающих (принуждающих) фраз:
1) «продолжайте, пожалуйста»;
2) «условия эксперимента требуют, чтобы вы продолжали работать»;
3) «вам абсолютно необходимо продолжать вашу работу»;
4) «у вас нет иного выбора, вы обязаны продолжать вашу работу».
Решительность и жесткость интонации экспериментатора возрастали соответствующим образом.
Когда «учитель» слышал, что «обучаемый» жалуется на больное сердце, экспериментатор успокаивал его ровным голосом: «Удар током действительно может быть болезненным, но он не причиняет организму необратимых повреждений».
Описанная экспериментальная модель позволила Милграму перенести изучение власти на уровень контролируемых поведенческих наблюдений в систематически изменяемом лабораторном контексте.
Когда С.Милграм только планировал свой эксперимент, он обращался ко многим людям (студентам, врачам, коллегам-психологам и т. д.) с вопросом: «Много ли, по вашему мнению, найдется людей, способных под давлением экспериментатора пройти «весь путь» до тумблера «XXX», фактически означающего смертную казнь испытуемого?». Большинство из них предположили, что испытуемые вряд ли «пойдут» дальше уровня в 150 вольт, когда «обучаемый» начнет требовать прекращения эксперимента. Продолжать шоковое наказание, по их мнению, может лишь один из тысячи, а подвергнуть испытуемого максимальному уровню шока согласятся лишь патологические садисты или лица с серьезными психическими отклонениями.
Что же касается самих себя, то все опрошенные утверждали, что лично они откажутся повиноваться экспериментатору уже на первых этапах эксперимента.
Неожиданное открытие Милграма состояло в том, что почти 70% участников его экспериментов послушно выполняли приказы экспериментатора наказывать протестующую «жертву» электрошоком, доводя суровость наказания до величин, опасных для здоровья жертвы.
«Я наблюдал как зрелый и полный сил бизнесмен с улыбкой уверенно входил в лабораторию. Через 20 минут он превращался в заикающегося, поддергивающегося старика, быстро приближающегося к нервному срыву. Он часто дергал себя за мочки ушей, и его руки мелко дрожали. В какой-то момент он начинал стучать себя кулаком по лбу и бормотать: «О, Боже, останови все это!» И все же он продолжал реагировать на каждое слово экспериментатора и повиновался ему до конца»
Столь разительное рассогласование между эмоциями и поведением показывает, что, находясь под давлением власти, многие индивиды испытывают значительный стресс от своих действий. При этом они демонстрируют поведение, которое считают не свойственным для себя и которому они никогда бы не стали следовать в отсутствии указанного давления.
Почему испытуемые были столь послушны приказам экспериментатора в условиях, которые по всем внешним признакам, казалось бы, не могли оказать серьезного влияния на их поведение? Ведь они не подвергались насильственному принуждению, и в принципе могли в любой момент отказаться от участия в столь тягостной процедуре. Что заставляло людей делать то, что они не хотят?
Эксперимент поставил не только исследовательские, но и моральные, мировоззренческие вопросы. Можно ли оправдать причинение боли невиновному человеку во имя науки? Должен ли исполнитель нести ответственность за свои действия? Какова природа самого человека, если он так легко готов причинять боль и даже лишить жизни другого человека?
Широта затронутых экспериментом проблем придает ему значительно большее значение, чем простому исследованию. И я согласен с теми психологами, которые считают, что эти эксперименты являются не просто частью психологии, но и частью интеллектуального наследия, разделяемого всем человечеством.
Эксперименты С. Милграма часто интерпретируются как свидетельство той огромной роли, которую играет в поведении людей социализация повиновения. С раннего детства и в течение всей жизни человека учат повиноваться власти или авторитету и различными способами поощряют такое повиновение. В воспитании детей родители, как правило, полагаются на свою родительскую власть, используя в случаях неадекватного детского поведения такие методы, как угроза, физическое наказание, лишение ребенка каких-либо привилегий и удовольствий. Они в полной мере используют свое преимущество в том, что контролируют семейные ресурсы, что умнее, образованнее и сильнее своих чад.
Повиновение становится безусловной, не вызывающей сомнения нормой поведения в бесчисленных институтах и сообществах, многие из которых наделены чрезвычайно высоким социокультурным статусом, выступая, по мнению Милграма, «основополагающими идеологиями». Примерами таких институтов и сообществ могут служить армия, системы образования и здравоохранения, правоохранительные органы, церковь, корпоративно-индустриальный мир. В целом успех индивида в жизни жестко детерминирован его повиновением власти. Это касается и формальных званий, и продвижения по службе, и наград, и популярности или признания.
Индивида учат повиноваться и ценить повиновение, а социализация повиновения превращается в ожидание того, что кто-то должен им руководить или нести ответственность за него или его поведение. В соответствии с этим подходом повиновение, проявленное «учителями» в исследованиях Милграма, было внедрено в их сознание задолго до участия в экспериментах.
Д. Дарли справедливо отмечает: «Все эти факты еще раз подтверждают всеобщность феномена повиновения власти. Сейчас мы склонны верить, что, если властная фигура приказывает индивиду сделать что-либо деструктивное по отношению к другим людям, включая «наказание» явно опасным и даже потенциально смертельным электрическим шоком, он сделает это; по приказу он может даже убивать других людей; и, наконец, когда индивид находится под воздействием власти, он демонстрирует слепое, роботоподобное повиновение ей». «Важный и в тоже время пугающий вывод этого и подобных исследований, — отмечают другие исследователи, — состоит в том, что люди будут выполнять любые требования, несмотря на свои сильные сомнения в их правильности, только потому, что фигура, облеченная властью, говорит, что они должны это сделать».
Сам Милграм не относился столь пессимистически к результатам своих исследований. Он считал, что основной вывод его экспериментов состоит в демонстрации того, что люди обладают чрезвычайно широким репертуаром реакций на социальное влияние. По его мнению, все в конечном счете зависит от самого человека, а люди, как известно, очень различны. Выявляя степень подчинения людей власти и изучая условия, вызывающие повиновение, С.Милграм уделял основное внимание тем возможностям, которые позволяют личности сопротивляться социальному давлению, поддерживая стремление индивида противостоять принуждению и отстаивать свою свободу.
Тем не менее Милграм был вынужден согласиться с тем, что «ключом к пониманию поведения индивидов является не прирожденная злоба или агрессия, характер отношения людей к власти (курсив —А.З.). Они отдают себя в руки власти; они рассматривают себя как инструменты осуществления ее желаний; решив так однажды, они не способны стать свободными». Именно поэтому Милграм делает очень пессимистичный вывод: «Если бы в Соединенных Штатах была создана система лагерей смерти по образцу нацистской Германии, подходящий персонал для этих лагерей можно было бы набрать в любом американском городе средней величины».
Тем не менее Милграм считал возможным наличие у людей не только лояльного, но и критического отношения к власти. За счет этого, по мнению психолога, и существует возможность ограничения и совершенствования власти.
Милграм выявил многочисленные факторы, влияющие на поведение испытуемых, а также описал и проанализировал психические явления, сопровождающие деструктивное повиновение. Так, например, повиновение «учителей» зависело от их близости или удаленности от «обучаемого». Первые действовали с меньшим сочувствием к «обучаемым», когда те находились на значительном расстоянии и не было слышно их жалоб. В этом случае почти все «учителя» спокойно следовали указаниям экспериментатора до самого конца. Если же «обучаемый» находился в той же комнате, то до рубежа в 450 вольт доходили только 40% испытуемых. Процент подчинения падал до 30%, когда «учителю» приходилось самому прижимать руку «обучаемого» к токопроводящей пластинке.
Милграм также обнаружил, что, испытывая дискомфорт и сомнения в правильности своих действий, испытуемые-«учителя» пытались снять эти внутренние противоречия, атрибутируя (приписывая) «обучаемому» разнообразные отрицательные характеристики. «Многие испытуемые резко занижали свою оценку жертвы как следствие собственных действий против нее. Такие комментарии, как «он был настолько туп и упрям, что заслуживал наказания», были обычным делом. Решившись действовать против жертвы, эти испытуемые считали необходимым рассматривать ее как малоценную личность, чье наказание было неизбежно из-за дефектов интеллекта и характера самой жертвы».
Анализ деструктивного повиновения в организационно-психологическом контексте
Признание огромного значения экспериментов по изучению деструктивного повиновения не исключает возможности критического отношения к их интерпретации. Ограниченность этой интерпретации видится, прежде всего, в том, что поведение испытуемых в исследованиях Милграма рассматривалось вне контекста той организационной среды, частью которой испытуемые являлись. Фактически исследователи пытались объяснить поведение испытуемых, преимущественно исходя из их психологической, личностной структуры и имплицитно предполагая, что испытуемые обладают значительной свободой в выборе целей своего поведения. И все же эти эксперименты способны значительно расширить представления организационных психологов о власти. Однако для этого их необходимо рассмотреть в широком организационно-психологическом контексте, учитывая в то же время ту роль, которую в организации играет власть.
Попытаемся именно с этой точки зрения взглянуть на эксперименты Милграма. Три участника экспериментов — экспериментатор, «учитель» и «обучаемый» составляли единую микроорганизацию. Несмотря на свои малые размеры, в этой организации были четко определены линии власти и уровни управления. Экспериментатор давал указания «учителю», который, в свою очередь, руководил «обучением» и обладал насильственной властью над «обучаемым». Экспериментатор имел в этой организации широкие властные полномочия. Он обладал должностной властью: по формальному регламенту эксперимента ему непосредственно «подчинялся» испытуемый, выполнявший роль «учителя». Его окружал ореол экспертной и харизматической власти.
В глазах испытуемых Милграм олицетворял не только ученых одного из престижнейших университетов, но и всю науку США в целом. Кроме того, Йельский университет в сознании большинства американцев связан с именами многих выпускников, ставших заметными политическими фигурами. Это добавляло еще больший властный авторитет экспериментатору. И, наконец, Милграм обладал властью поощрения, оплачивая участие испытуемых в эксперименте, и властью насилия — по его указанию «обучаемого» подвергали электрическому шоку. Помимо этого испытуемый оказывался в совершенно непривычной для себя лабораторной ситуации, требовавшей разъяснений и информации, которой владел только экспериментатор. Впрочем, и сам лабораторный интерьер подчеркивал важность и исключительность ученого. Поэтому в глазах испытуемых экспериментатор представал могущественным человеком, наделенным множеством полномочий и достоинств.
Малые размеры организации позволяют нам наглядно увидеть то, что очень нелегко разглядеть в более развитых организационных сообществах.
Общая организационная цель, которая в больших организациях предстает в виде некоего идеального, надорганизационного феномена с размытым общим авторством, в рассматриваемой экспериментальной организации имеет своего строго определенного субъекта — экспериментатора. Иными словами, здесь наглядно видно, что общая организационная цель по своей сути — это индивидуальная цель субъекта организационной власти. И хотя «учитель» и следует этой цели, хотя эта цель и определяет его поведение, он фактически не является ее субъектом и автором.
Кроме того, в рассматриваемой микроорганизации «учитель» связан не только с экспериментатором, приказам которого он повинуется, но и с «обучаемым», с которым его соединяют узы обучающих воздействий и власти насилия. Таким образом, испытуемый оказывался членом жесткой иерархической организации, в структуру которой он прочно интегрирован, как «сверху», так и «снизу». Поэтому для того, чтобы понять поведение «учителя», нельзя исходить из его генетической предрасположенности повиноваться, приобретенного навыка повиновения или его индивидуальной реакции на влияние власти. Не следует рассматривать его поведение, пытаясь связать его с мировоззрением и ценностями индивида. Оценить поведение испытуемого можно, только исходя из общего контекста рассмотренной микроорганизации и ее базового процесса— власти. Объяснить поведение «учителя», исходя из внутренней мотивации, ценностных ориентации и т. п., можно, пожалуй, только в эксперименте №11, когда Милграм предлагал испытуемым самостоятельно определить величину шокового воздействия без каких-либо директив со стороны экспериментатора. Но в этих условиях они все неизменно выбирали самые низкие уровни шоковых воздействий, т. е. никак не демонстрировали деструктивного повиновения.
Итак, посмотрим, как выглядят эксперименты Милграма при анализе в организационном контексте. В эксперименте № 7 Милграм исследовал поведение испытуемого, исходя из непосредственного присутствия или отсутствия экспериментатора. Экспериментатор или находился в лаборатории, или был за ее пределами, давая испытуемому инструкции по телефону. Степень повиновения во втором случае резко уменьшалась и составляла только 21% (причем многие из испытуемых лгали, что продолжают эксперимент). Таким образом, поведение испытуемого полностью являлось функцией поведения властной фигуры, а сам эксперимент продемонстрировал не столько индивидуальные вариации в поведении испытуемых, сколько выявил конкретные условия осуществления власти в организации: власть реализуется эффективней в непосредственном присутствии и под контролем субъекта власти.
В эксперименте № 12 экспериментатор при напряжении в 150 вольт приказывал прекратить шоковую «терапию». И хотя «обучаемый» настаивал на том, что он вполне может продолжать эксперимент, испытуемый-«учитель» тут же следовал инструкции экспериментатора. Таким образом, несмотря на нарушение формального регламента эксперимента и согласие обучаемого, поведение испытуемого опять оставалось функцией поведения властной фигуры, которое в данном случае состояло в «прекращении насилия». Эксперимент показал, что механизм организационной власти может навязывать объекту власти любую цель, вне зависимости от ее содержания.
В эксперименте № 14 экспериментатор сам играл роль обучаемого. Когда конфедерат, выполнявший роль «обучаемого», выказывал сильное беспокойство, то, чтобы его успокоить, экспериментатору «приходилось» самому выполнять обязанности «обучаемого». Роль экспериментатора в этом случае доставалась обучаемому, который начинал давать «учителю» указания по дальнейшему проведению эксперимента. При напряжении в 150 вольт лже-«обучаемый» (т. е. в действительности — экспериментатор) неожиданно требовал прекратить шоковые наказания и, хотя «лжеэкспериментатор» (конфедерат) требовал все равно строго соблюдать процедуру наказания, все испытуемые мгновенно выполняли указания «обучаемого»-экспериментатора. Это свидетельствует о том, что формальное делегирование власти и ее внешних атрибутов не изменяет реальных линий власти, если не затрагивает ее оснований. Передав роль экспериментатора «обучаемому», Милграм тем не менее сохранил за собой фактически все основания власти. Поэтому «обучаемый», даже выполняя роль экспериментатора, не воспринимался испытуемыми, как властная фигура, и они немедленно прекращали опыты, по требованию экспериментатора, который хотя и играл роль «обучаемого», но по-прежнему обладал всей полнотой власти в лаборатории. Роль в данном случае не была связана с властью и ее ресурсами. Таким образом, поведение испытуемых детерминировано не кратковременными ролевыми изменениями, а реальным линиями организационной власти. В эксперименте №17, посвященном «групповому обучению и наказанию» в качестве учителей выступали сразу трое испытуемых, из которых только один был настоящим испытуемым, а два других были конфедератами экспериментатора. Один из конфедератов отказывался участвовать в эксперименте, когда шоковое воздействие достигало 150 вольт, а второй — при напряжении в 210 вольт. После этого экспериментатор приказывал настоящему испытуемому продолжать эксперимент в одиночку. В этом случае только 10% испытуемых продолжали следовать инструкциям вплоть до шока в 450 вольт. Милграм рассматривал этот феномен, как «освобождающий» эффект группового конформизма. Однако, если мы посмотрим на результаты этого эксперимента в организационном контексте, то их интерпретация будет несколько иной. Групповые процессы в организации в значительной степени подчинены базовому организационному процессу — власти, и, если группа отвергает власть, то это прежде всего свидетельствует о слабости организационной власти. Видя слабость власти, силу которой ставят под сомнение другие «испытуемые», испытуемый получает значительно большую свободу в следовании своим собственным целям и имеет больше возможностей отказаться от навязываемой ему цели.
В эксперименте № 13 моделировалась ситуация, в которой обстоятельства якобы заставляли экспериментатора неожиданно покинуть лабораторию. Возникала необходимость одному из испытуемых (конфедератов) выполнять его роль. Может ли индивид, не обладающий основаниями власти, осуществлять ее? Как показали результаты, эффективность базового организационного процесса резко снижалась, испытуемые отказывались подчиняться, чувствуя себя вполне свободными определять цели своего поведения самостоятельно.
В эксперименте № 9 власть экспериментатора ограничивалась контрактными соглашениями. Обучаемый (конфедерат) соглашался участвовать в эксперименте только в том случае, если в качестве особого условия, заранее будет оговорено его право «выйти» из эксперимента по первому его требованию. Однако, когда позже обучаемый просил его «освободить», экспериментатор игнорировал ранние договоренности и требовал от испытуемого все равно продолжать «обучение». Степень повиновения снизилась до 40%, обнаружив достаточно большой процент людей, руководствующихся не сколько формальными, сколько реальными линиями власти. Таким образом, реальный процесс организационной власти в значительной степени детерминирует исполнение формальных аспектов организационной жизни.
Несмотря на весь драматизм смоделированной Милграмом лабораторной ситуации, поведение испытуемых, хотя и сопровождалось сомнениями, внутренним сопротивлением и даже протестами с их стороны, в подавляющем большинстве случаев выступало функцией поведения властной фигуры экспериментатора, т. е. функцией власти. Цель поведения испытуемого как закону подчинялась цели субъекта власти (экспериментатора). Эта индивидуальная цель в организационном контексте выступала общей целью, а повиновение испытуемых было следствием принятия цели и следования ей. Консолидация цели испытуемого (объекта власти) с общей целью организации ни только не предполагала, а фактически полностью исключала какую-либо активность испытуемого вне рамок этой цели. Вопреки своему нежеланию следовать поведению, заданному общей целью, испытуемый не имел никакой возможности изменить эту цель или как-то повлиять на нее. Процесс организационной власти, обеспечивающий приоритетность цели субъекта власти над индивидуальными целями членов организации, полностью исключает возможность корректировки общей цели, исходя из личностного отношения к ней со стороны исполнителей. Следуя общей цели, испытуемый не являлся ее субъектом, так как эта цель отчуждена от него и принадлежит субъекту власти.
Таким образом, роль личностного, ценностного, морального или иного оценочного отношения в этом организационном взаимодействии не предусмотрена в принципе, т. е. организационная власть как согласование индивидуальных целей сотрудников с общей организационной целью является процессом, лишенным механизма критической оценки со стороны объекта власти. Поведение испытуемых Милграма поэтому не может быть объяснено ни их личностными характеристиками, ни их мировоззрением, ни их способностью или неспособностью противостоять власти. Они с одинаковой готовностью повиновались приказам продолжать шоковые наказания или их прекратить, демонстрируя как деструктивное, так и конструктивное повиновение.
Истоки этого поведения находятся внутри организации, в ее организационном контексте, который является мощным модификатором поведения и мировоззрения индивида. При этом подчинение власти — норма жизни большинства современных организаций, и необходимость стоического повиновения подчиненных является необходимым условием плавного и эффективного функционирования организационной системы . Мотивацией или компенсацией за такое повиновение может быть сохранение рабочего места, повышение зарплаты, продвижение по службе и т. д. Даже на уровне руководства корпорации повиновение приказам является нормой и лишь от части зависит от финансовых соображений. Исследование X. Хорнштейна показывает, что менеджеры, имеющие большие семьи, практически никогда не ставят под сомнения приказы своего руководства.
Разумеется, в современной организационной жизни процесс функционирования власти редко принимает столь острые формы, как в экспериментах Милграма. «Повиновение, как правило, не принимает формы драматической конфронтации противоположных желаний или философий, — пишет Милграм, — но оно включено в более широкую атмосферу, в которой социальные взаимоотношения, надежды на продвижение и карьеру, а также административная рутина играют главную роль. Обычно мы не встретим ни героической фигуры, ведущей сознательную борьбу, ни патологически агрессивного индивида, жестоко использующего власть своего положения, а увидим простого функционера, которому поручено выполнение конкретной работы и который пытается создать впечатление своей компетентности в выполняемой работе».
Но как же быть с моральной стороной поведения испытуемых? Несомненно проблема слепого выполнения преступных приказов, т. е. деструктивного повиновения, существует и требует своего исследования и решения. Однако поиск таких решений должен опираться не на абстрактно-философские представления о моральной ответственности каждого человека за содеянное, а на объективные научные, в том числе организационно-психологические знания. Подход, при котором повиновение рассматривается как самостоятельный процесс, генерируемый индивидом в организационном вакууме, игнорирует объективные процессы, которые детерминируют индивидуальное поведение. Разумеется, человек должен нести ответственность за свое поведение, если он сам определяет его цели. Но, как уже неоднократно указывалось, организация не может существовать без механизма консолидации и трансформации множества индивидуальных целей членов организации в направлении общей цели, т. е. без власти. И поэтому поведение индивида необходимо рассматривать как следствие механизма властного принуждения, встроенного в организацию.
Административное повиновение
Милграм поставил своих испытуемых в экстремальную ситуацию, когда им приходилось выполнять по сути дела аморальные приказы исследователя. И даже в отсутствии жесткого давления или каких-либо угроз своей жизни или благополучию большинство испытуемых послушно выполняли указания экспериментатора. В реальной жизни подобные драматические ситуации встречаются чрезвычайно редко, и, по-видимому, степень административного повиновения (т. е. повиновения работников своему руководству) должна быть намного меньшей, чем в экспериментах Милграма.
Нанимаясь на работу и становясь членом организации, служащий подписывает трудовой контракт. При решении принять или отвергнуть предложение о трудоустройстве он может опираться на свои личные взгляды и ценности, но, поставив свою подпись под контрактом, его личные пристрастия уже будут мало влиять на содержание его организационного поведения. Его поведение будет определяться набором тех поведенческих альтернатив, которые будут выбраны для него руководителем. Став членом организации, индивид, по мнению Г. Саймона, должен «отключить» свою собственную критическую способность выбора альтернатив и использовать формальный критерий приема команды или сигнала как основания для своего выбора. Следуя правилу «ожидаемых реакций», подчиненный как бы постоянно спрашивает себя: «Как хочет мой руководитель, чтобы я действовал в этих условиях?». При этом осуществление власти не требует обязательного получения команды или инструкции, приказ может быть имплицитным.
Схема эксперимента В. Мееуса и К. Рааймакерса, изучавших административное повиновение, была во многом аналогичной экспериментам Милграма и также включала трех индивидов, взаимодействующих между собой. Исследованная психологами микроорганизация включала экспериментатора, испытуемого и аппликанта, т.е. человека, рассчитывающего получить рабочее место. В действительности аппликант был конфедератом экспериментатора и старательно разыгрывал свою роль.
Экспериментатор и испытуемый находились в одной комнате, а аппликант в соседней комнате выполнял тесты, успешное прохождение которых было решающим для получения им работы. Испытуемый и аппликант общались через микрофон. Задача испытуемого состояла в создании помех аппликату во время выполнения последним тестовых заданий. Испытуемый должен был делать негативные замечания по поводу выполнения аппликантом тестов и оскорбительно высказываться в его адрес. Испытуемому сообщалось, что данная процедура связана исключительно с исследовательскими целями экспериментатора, изучающего влияние стресса на результаты тестирования. Так как устойчивость к стрессу не входила в число важных профессиональных качеств, руководство фирмы, нуждавшейся в кадрах, согласилось на то, чтобы психологи
провели свое исследование в процессе проводимого фирмой отбора кандидатов. Причем испытуемые могли мешать аппликантам даже в тех случаях, когда последние выказывали протест. Протесты аппликантов, как и в экспериментах Милграма, усиливались по ходу проведения эксперимента В арсенале воздействий со стороны испытуемого были 15 негативных высказываний в адрес аппликанта. Эти замечания в конечном счете не позволяли аппликанту пройти через тестовое испытание успешно и соответственно лишали его возможности получить рабочее место.
Если испытуемый отказывался продолжать свое «черное дело», экспериментатор побуждал его продолжать свое занятия с помощью четырех команд, аналогичных тем, что были использованы Милграмом. Таким образом, испытуемый оказывался перед моральной дилеммой: могут ли задачи научного исследования ставиться выше, чем желание и возможность аппликанта получить работу?
Многим посторонним лицам, которых знакомили с условиями эксперимента, задавали вопрос о том, стали бы они выполнять подобное неблаговидное задание до конца. Только 9% из них предположили, что им можно в полной мере навязать чужую волю и они будут ей беспрекословно повиноваться.
Каковы же были результаты? 91% испытуемых повиновался экспериментатору до конца и мешал аппликанту выполнять тесты вплоть до окончательного срыва тестирования. В качестве контрольной группы выступали испытуемые, на которых экспериментатора не оказывал никакого давления. Ни один из них не довел эксперимент до срыва, использовав весь набор помех. Таким образом, несмотря на свой опосредованный характер, административное насилие является чрезвычайно эффективным средством изменения поведения индивида и позволяет достигать едва ли не стопроцентного повиновения руководству даже в ситуациях, когда цели последнего имеют спорный или аморальный характер.
Эксперимент был также повторен на специфической группе работников отделов персонала, от которых, по мнению исследователей, можно было ожидать следования определенной профессиональной этике, в частности, этике поведения по отношению к аппликантам. Эти ожидания не оправдались; процент повиновавшихся был примерно на том же уровне. Таким образом, высокий уровень повиновения не мог быть объяснен недостаточной ориентацией испытуемых в ситуации: специалисты по кадровым вопросам не могли не понимать важности тестирования для аппликантов.
Организационная власть всегда навязывает индивиду некую общую организационную цель, ради которой он должен частично или полностью отказаться от своих собственных целей. Но если власть лишает индивида его собственной цели, лишает свободы в выборе того или иного поведения, то она лишает его и свободы моральной! Другими словами, в контексте иерархических отношений власти повиновение как сущность этих отношений отодвигает на периферию сознания и поведения законность и моральный аспект выполняемых действий. Положение подчиненного изначально предполагает повиновение любым указаниям и следование любым целями начальника.
Фактически к такому же выводу приводят и исследования административного поведения. Когда члены организации получают указания использовать расовые признаки как критерий отбора, они делают это, несмотря на то, что сами никоим образом не разделяют расистских или националистических взглядов. Таким образом, утверждают исследователи, потенциальная расовая дискриминация имеет институциональные или организационные корни, а не связана с характеристиками или взглядами отдельного сотрудника.
Но если субъект власти задает объекту власти свою цель и вынуждает последнего повиноваться и следовать этой цели, то именно субъект и должен нести полную ответственность, в том числе моральную, за поведение, инициированное его целью. Такой подход позволяет совершенно по-новому взглянуть на проблему деструктивного повиновения. Ни в какой мере не снимая ответственности индивида за свое поведение, необходимо, с одной стороны, более трезво учитывать его ограниченные возможности самому определять свое поведение в организации, а, с другой — объективно оценивать ту гигантскую роль, которую в организации играет субъект власти. Поэтому, если мы требуем ответственности от исполнителя, то должны возложить многократно большую ответственность на субъекта власти, ибо его идеи, его цель как закон определяют поведение исполнителей.
Если в организацию встроен механизм, обеспечивающий выбор наиболее оптимальных целей и с точки зрения разумности, и с точки зрения морали, и со всех иных точек зрения, то проблемы деструктивного повиновения вообще не может возникнуть! Говоря о наличии проблемы деструктивного повиновения, мы говорим о проблеме деструктивного целеполагания на уровне общей цели, которая определяется субъектом организационной власти.
Однако психологи очень редко имеют возможность решать эту проблему на уровне субъекта организационной власти и, как правило, вынуждены ограничиваться анализом деструктивных действий конкретных исполнителей даже в тех случаях, когда они беспрекословно выполняли заданные им цели. Разумеется, любому человеку не может не импонировать образ благородного работника, смело выступающего против аморальных или преступных целей организации. Однако в реальной действительности возможность изменить организацию и ее цель предоставлена только субъекту организационной власти.
Проблему деструктивного повиновения можно решить только на уровне организационной власти, т. е. там, где формируется общая цель. А для этого необходимо, чтобы в организации существовали надежные механизмы, обеспечивающие властью только тех индивидов, чьи идеи, ценности и взгляды позволяют им формировать цели, не противоречащие общечеловеческим представлениям о добре и справедливости. И если такие механизмы сформированы и эффективно функционируют, то тогда можно говорить только о конструктивности повиновения, позволяющего консолидировать индивидуальные планы в направлении достойных общих целей.
Фактически многое из того, что делается организационными психологами в области профессионального отбора, изучения мотивации, ценностей, лидерства и т. п., во многом связано с задачами формирования таких механизмов. Однако до сих пор эти механизмы преимущественно исследовались на исполнительском, а также нижнем и среднем уровнях управления организации, не затрагивая субъекта (субъектов) организационной власти. Совершенствование и расширение действия данных механизмов на всю организацию является могучим резервом в улучшении организационной деятельности в целом.
Зная власть, мы ответим на вопрос: «Кто мы?»
М. Фуко
...Война есть единственная обязанность, которую правитель не может возложить на другого. ...Небрежение этим искусством является главной причиной утраты власти, как владение им является главной причиной обретения власти.
...Ибо вооруженный несопоставим с безоружным и никогда вооруженный не подчинится безоружному по доброй воле, а безоружный никогда не почувствует себя в безопасности среди вооруженных... Если ведешь войско, которое кормится добычей, грабежом, поборами и чужим добром, тебе необходимо быть щедрым, иначе за тобой не пойдут солдаты. И всегда имущество, которое не принадлежит тебе или твоим подданным, можешь раздаривать щедрой рукой..., ибо, расточая чужое, ты прибавляешь себе славы...
Н.Макиавелли
ГЛАВА IV. ВЛАСТЬ КАК СИСТЕМООБРАЗУЮЩАЯ КАТЕГОРИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПСИХОЛОГИИ
Власть как явление историческое Генезис групповых форм поведения человека Психологический анализ целесообразного поведения земледельческой общины Власть в земледельческой общине Психологическая устойчивость общинного поведения Загадка формирования произвольного поведения Психологические предпосылки появления первых организационных форм Генезис новой формы группового поведения
Насильственно-реквизиционная организация как первая
организационная форма, созданная человеком
Власть и произвольное поведение
Насилие и власть
Формирование насильственно-мотивационной организации
Норма труда и норма потребления
Концепция медицентрической организационной нормы
Предпосылки формирования современной организации
Норма труда и тейлоризм
Концепция экселоцентрической организационной нормы
Организационная власть и индивидуальность
Современная организация как система взаимозависимостей
Эволюция организационной власти
Власть как явление историческое
Для того чтобы раскрыть психологические механизмы власти и понять ее определяющую роль в жизни человека, необходимо исследовать не только разнообразные проявления власти, представленные в межличностных взаимодействиях в современной жизни, но и рассмотреть власть в развитии, диахронически, пытаясь воссоздать психологические причины ее возникновения и проанализировать ее роль на различных ступенях фило- и онтогенеза. Такая задача, разумеется, не может быть полностью решена в рамках раздела или даже целой главы книги, а требует отдельного монографического исследования. Поэтому сейчас наметим и рассмотрим лишь ключевые моменты такого подхода.
Важнейшим условием жизни и развития человека, как, впрочем, и любого живого организма, является наличие ресурсов, т. е. продуктов, предметов и условий, необходимых для поддержания жизни. Именно в контексте воспроизводства ресурсов, как важнейшего фактора, детерминировавшего выживание и развитие человечества, и будет рассмотрено возникновение феномена власти.
Генезис групповых форм поведения человека
Появление первого человека — неоантропа, которого наука считает прародителем современных жителей Земли, произошло на грани раннего и позднего палеолита, т. е. 35—40 тыс. лет назад. Отсутствие значительной физической силы, зубов, когтей, крыльев, густой шерсти и довольно скромные способности в быстроте передвижения делали выживание человека как вида проблематичным: многие животные значительно лучше человека приспособлены к жизни в условиях жестоких законов естественного отбора. Долгое время многие животные были не только серьезными конкурентами человека в борьбе за ресурсы, необходимые для выживания, но и реально угрожали его жизни. Поэтому в одиночку защититься от внешних опасностей и обеспечить себя даже минимальными ресурсами первобытному человека было явно не по силам.
Своим выживанием и последующим развитием человек, по-видимому, обязан групповым и организационным формам поведения. Однако, если формирование развитых форм группового поведения можно связать с появлением неоантропа, то появление первых организационных форм историки относят к 4 тыс. до н. э. Целых 30 или даже 35 тысяч лет, охватывающих поздний палеолит, мезолит и отчасти неолит, человечеству потребовалось для создания первой организационной формы — государства.
В течение этого длительного периода основной формой бытия человека было групповое поведение, получившее в исторической науке обобщенное название первобытной общины. По-видимому, именно к первобытной общине восходят многие закономерности группового поведения и современного человека. Более того, общинная форма поведения оказалась столь устойчивой, что во многих странах ее разновидности сохранялись вплоть до начала XX века, а японцам, по мнению многих организационных экспертов, общинные принципы и культуру удалось перенести даже в современную высокотехнологическую организацию.
В развитии первобытной общины исследователи, как правило, выделяют раннюю и позднюю стадии. На ранней стадии люди не производили ресурсы, а присваивали их при помощи примитивных орудий. Поэтому их хозяйство нередко именуют присваивающим. Основными способами добывания средств к жизни были собирательство, охота и рыболовство. Уровень воспроизводства ресурсов был настолько низок, что их часто не хватало даже для обеспечения физического выживания всех членов общины, поэтому в поисках ресурсов община была вынуждена постоянно перебираться с места на место.
Все средства труда и предметы потребления, включая пищу, были коллективной собственностью. Распределение пищи осуществлялось между всеми членами коллектива независимо от того, участвовали они в ее добывании или нет. При этом размер получаемой доли зависел от общего объема собранных ресурсов и потребностей данного индивида. Взрослые мужчины нуждались в большем количестве пищи, чем, например, старики и дети, и, соответственно, получали большие доли продукта. Иными словами, распределение осуществлялось в соответствии с общей общинной целью — выживанием общины как единого целого. Этой же цели было подчинено и поведение членов общины независимо от того, трудились они совместно или в одиночку.
Переход к фазе поздней первобытной общины начался еще в эпоху господства присваивающего хозяйства, но прочная база была подведена под нее только с появлением земледелия. Трудно переоценить этот прорыв в развитии производительных сил человечества, который не без основания называют аграрной революцией. Если раньше человек лишь присваивал ресурсы, которые находил в готовом виде в природе, то теперь, впервые поставив под свой контроль некоторые природные процессы, он начал производить ресурсы самостоятельно.
Земледельческая община привязала людей к определенной местности, коренным образом изменив их жизненный уклад. У общины появилось четко обозначенное территориальное пространство — прообраз будущих представлений о родной земле, отчизне, родине. По сути дела, только с развитием земледелия можно с полным основанием говорить о появлении трудовой деятельности — целесообразного поведения, в процессе которого человек при помощи орудий труда воздействует на природу и использует ее в целях создания предметов, необходимых для удовлетворения своих потребностей.
Земледельческий труд не только многие века человеческой истории был главной формой воспроизводства ресурсов, но и почти в неизменной форме сохранился вплоть до недавнего времени. Более того, еще в прошлом веке основной формой хозяйствования даже в европейских странах было сельское хозяйство, а главной деятельностью по воспроизводству ресурсов по-прежнему выступала трудовая деятельность земледельца.
Психологический анализ целесообразного поведения земледельческой общины.
В контексте психологического анализа причин появления феномена власти рассмотрим основную форму группового поведения, главной целью которого было воспроизводство общинных ресурсов. Исходными основаниями такого анализа могут стать идеи и понятия, широко используемые в психологическом анализе деятельности — области исследований, давно и плодотворно разрабатываемой в отечественной психологии.
Ключевую роль в анализе деятельности занимают мотивы и цели индивида или группы. Под мотивами понимаются некоторые субъективно переживаемые побуждения к поведению и деятельности, которые выступают как их непосредственная причина. В общем виде мотив есть отражение потребности, которая, выступая как объективная необходимость, определяет направленность поведения.
Если мотив лишь побуждает к деятельности, то цель определяет содержание и динамику конкретной деятельности. Цель деятельности выступает как предвосхищение в мышлении или идеальное представление ее будущего результата и путей его достижения с помощью определенных средств. Если мотив относится к потребности, побуждающей к деятельности, то цель — к предмету, на который деятельность направлена и который должен быть в ходе ее выполнения преобразован в продукт.
По мнению Б. Ф. Ломова, мотив и цель образуют своего рода вектор деятельности, определяющий ее направление и величину усилий, прилагаемых индивидом или группой при ее выполнении. Этот вектор выступает в роли системообразующего фактора, который организует всю систему психических процессов и состояний, формирующихся и развертывающихся в ходе деятельности.
В анализе причин и этапов становления власти вектор мотив—цель также играет ключевую роль, и именно этому психическому образованию необходимо уделить наибольшее внимание. Психологическую схему воспроизводства ресурсов в земледельческой общине, т. е. трудовой деятельности земледельцев в доорганизационный период можно представить в виде схемы, изображенной на рис. 4.1.
Потребности общины в пище, одежде, тепле, сне и т. п., отражаясь в сознании ее членов, выступали мотивом поведения и побуждали их к активному поиску возможностей удовлетворения указанных потребностей.
Например, потребность в пище на основании прошлого опыта формирует у земледельцев некоторый образ продукта труда (будущего урожая),

Рис. 4.1. Психологическая схема воспроизводства ресурсов в земледельческой общине в доорганизационный период
выступающий целью их последующей деятельности. В условиях дефицита ресурсов этот образ обладал мощным мотивирующим воздействием, воссоздавая в сознании конкретные предметы пищевой потребности и состояния удовольствия, сопровождавшие удовлетворение потребностей. Для достижения этой цели и строилась вся деятельность (т. е. становилась целесообразной): выбирались предмет и средства труда, планировались конкретные работы, оценивалась информация о динамике роста побегов и погодных условиях, принимались решения, выполнялись конкретные действия и т. п.
Являясь непосредственным потребителем созданных ими продуктов, члены общины могли наглядно видеть несоответствие между результатами и целью труда, т. е. трудовой цикл был снабжен обратной связью, которая позволяла общине корректировать свою деятельность, избавляясь от ошибок и усваивая образцы наиболее продуктивного поведения.
При этом продукт труда в идеальной форме выступал целью деятельности, а в вещественной — служил для непосредственного удовлетворения потребности, мотивировавшей это поведение. Таким образом, мотив и цель труда общины и каждого ее члена оказывались неразрывно связанными, образуя мотивационно-целевое единство.
Власть в земледельческой общине
Рассматриваемая нами общинная форма труда была самодостаточным замкнутым контуром, в котором актуальная потребность (мотив) побуждала к целесообразному поведению (т. е. деятельности по созданию предмета потребности), обеспечивающему удовлетворение потребности. Цель не привносилась в общинное поведение извне, а формировалась самой общиной, «произрастая» из ее мотивационно-потребностной сферы. Процесс реализации деятельности развивался по кругу: сформированный вектор «мотив — цель» реализовывался в деятельности; осуществленная деятельность (достигнутая цель) создавала возможность удовлетворения потребности; удовлетворенная потребность сопровождалась переживаниями удовольствия. Затем, по-видимому, наступала так называемая депрессивная фаза, когда для поведения общины были характерны общие пассивность и умиротворенность, а вектор «мотив — цель» в значительной степени терял свою направленность. Иными словами, после того, как потребность удовлетворялась, поведение теряло свою целенаправленность до тех пор, пока потребность не становилась актуальной вновь.
Таким образом, целесообразное поведение (труд) и потребность находились в адаптивной зависимости, взаимоопределяя друг друга и образуя замкнутый крут «актуальная потребность —> труд —> удовлетворенная потребность —> актуальная потребность», вполне достаточный для выживания как общины в целом, так и каждого ее члена. При этом мотивы и цели отдельных членов общины, у которых не было никакой возможности выжить в одиночку, не просто полностью совпадали с общей целью общины. Они вообще не имели какой-либо индивидуальной оформленности.
Для психологического анализа важно еще раз особо подчеркнуть, что мотив—цель каждого члена общины как бы растворялись в «мотиве — цели» общины. Таким образом, имеются все основания считать, что поведению общины как общности, обеспечивавшей групповое выживание первобытных людей, была генетически свойственна только общая цель, а индивидуальные цели отсутствовали вообще. Иными словами, индивидуальная цель в исторической перспективе вторична и может быть понята лишь как выделившаяся или отклонившаяся от общей общинной цели.
В связи с тем, что цели каждого члена общины не просто полностью совпадали, а в принципе не отделялись от общей цели, задачи согласования индивидуальных поведений вообще не существовало и, разумеется, не требовалось никакого специального общинного механизма (насилия или принуждения) для обеспечения согласованных действий.
Иными словами власть как возможность или способность «влиять на поведение людей, побуждая их делать то, что они бы не стали бы делать добровольно», в общине была просто излишней.
Основным регулятором поведения людей была общая цель выживания и общинная мораль, подчиненная этой цели и закрепленная в обычаях и традициях. Таким образом, можно лишь условно говорить об отношениях власти в общинной жизни, подразумевая под последними исключительно общинно-патриархальные отношения, обеспечивавшие преемственность практических знаний, традиций и правил общинной жизни.
Разумеется, отдельные люди могли пользоваться значительным влиянием, но оно основывалось исключительно на их опыте, знаниях и уважении со стороны других членов общины. Это влияние вполне можно охарактеризовать как групповое лидерство, в котором лидер, прежде всего, ассоциируется с общей групповой целью, в которой заинтересован и к которой исходно стремится каждый член группы. В условиях незначительной продолжительности жизни, функцию главных авторитетов во всех общинных делах выполняли старшие члены общины, или старейшины, обладавшие наибольшим опытом и знаниями. При этом преимущество отдельных индивидов в физической силе не давало им никаких привилегий и преимуществ в распределении ресурсов и отношениях с другими членами общины, так как индивидуальное поведение направлялось общиной исключительно в направлении общих задач.
Психологическая устойчивость общинного поведения.
Одной из аксиом современной организационной психологии является положение о том, что формирование общей цели является первым и непременным условием любой групповой или совместной деятельности. Если такая цель не сформирована, то совместная деятельность просто не может состояться. При этом ключевым для психологического изучения совместной деятельности традиционно является вопрос о том, как формируется общая цель и как с ней соотносятся цели индивидуальные. К сожалению, решение этого вопроса до сих пор представляет значительную сложность для психологической науки.
В контексте утверждения о первичности общей цели, вопрос о формировании и соотношении общей и индивидуальных целей приобретает совершенно иную постановку: как произошло выделение индивидуальных целей из общей общинной цели!
В такой постановке этот вопрос, к сожалению, пока не привлекал внимания психологии, однако косвенно на него давно пытались ответить социологи и политэкономы. Их теории, разумеется, были далеки от интересов психологии, но без сомнения они могут быть полезны. Согласно их высказываниям, причиной выделения индивидуальных целей из общей цели стало внутреннее расслоение общины, обусловленное регулярным производством избыточного продукта.
Думается, гипотеза о разложении общины изнутри требует более тщательного организационно-психологического анализа. Серьезное сомнение вызывает сама возможность регулярного производства избыточного продукта в условиях примитивнейшего сельского хозяйства. Неурожай и голод были нередкими гостями земледельцев даже в XX столетии, и вряд ли можно предположить, что уже десять тысяч лет назад община была способна не только постоянно обеспечивать себя продовольствием до следующего урожая, но и регулярно производить избыточный продукт.
Однако еще большее сомнение у психологов вызывает возможность появления самой потребности первобытной общины производить больше, чем ей нужно, т. е. фактически производить то, что непосредственно не связано с ее актуальными потребностями. Зачем, выполнив свой нелегкий труд и обеспечив себя достаточным количеством ресурсов, общине делать дополнительную, по сути дела, излишнюю работу? При этом делать это регулярно, несмотря на усталость и практическую ненужность избыточного продукта.
Повторим, что с точки зрения психологии, разложение общины — это разложение группового сознания и, прежде всего, общей цели общины. Сохранение земледельческой крестьянской общины в России вплоть до 30-х годов XX века и органичное врастание общинной культуры в сверхтехнологичный корпоративный мир современной Японии не только не подтверждает склонности общины к саморазрушению, а, наоборот, свидетельствует о сверхустойчивости общинной структуры как таковой. Низкий уровень воспроизводства ресурсов, тесные родственные связи, уравнительно-общинное распределение, патриархальные традиции и нормы, а главное — общинное мотивационно-целевое единство, в котором неразрывно слиты групповой и индивидуальные векторы «мотив— цель» — все это не позволяет говорить о возможности психологического саморазложения земледельческой общины.
Но если общинная система обладала столь исключительной организационно-психологической устойчивостью, то как же в таком случае человечество смогло развиваться дальше? Как индивид смог сформировать индивидуальную цель, отличающуюся от общей общинной цели? Как люди смогли вырваться из замкнутого круга «актуальная потребность —> труд —> удовлетворенная потребность —> актуальная потребность»? Ведь труд начинался с потребности группового выживания, которая определяла цель поведения общины, и ею заканчивался, вовсе не предполагая какого-либо движения по спирали. Ссылки на постепенный переход количественных характеристик в новое качество здесь вряд ли могут выглядеть убедительными.
Применительно к современному человеку действительно можно говорить о том, что процесс овладения деятельностью и ее совершенствование развиваются как бы по спирали. Сформированный вектор «мотив— цель» реализуется в деятельности; осуществленная деятельность (достигнутая цель) создает возможность перевода этого вектора на новый уровень, который также реализуется в деятельности, что создает новую возможность и т. д. В этом движении развиваются способности человека, его интересы, склонности, морально-волевые качества, профессиональное мастерство и личность в целом. Вместе с тем даже сейчас, в зависимости от конкретных условий жизни в развитии индивида или группы, возможны «зацикливания» (движения по кругу) и даже отступления с более высоких уровней на более низкие.
Следует отметить, что трудовая деятельность человека в доорганизационный период фактически ничем не отличалась от развитых форм группового поведения животных, которые также способны к целесообразному поведению, т. е. могут предвосхищать полезный результат своего поведения, дающий прямой приспособительный эффект. При этом какого-либо качественного развития или расширения диапазона целей и потребностей поведения у животных не наблюдается даже после тысячекратных повторений цикла. Не могут дать ответов на интересующие нас вопросы и теории, связывающие обретение человеком специфических, только ему свойственных форм поведения с использованием орудий труда. Орудийные действия свойственны многим высокоорганизованным животным: они, как и человек, могут предвосхищать средства, использование которых приведет к достижению полезного результата.
По-видимому, не следует идеализировать жизнедеятельность земледельческой общины: эффективность воспроизводства ресурсов в ней была мало, и человеку постоянно приходилось жить впроголодь, страдать от холода, жажды, отсутствия одежды и т.п. Поэтому и цель его деятельности была строго ограничена конкретными предметами потребления, т. е. тем, что можно съесть, выпить, надеть на себя и т. д. Так что же все-таки стало толчком для появления новых целей, непосредственно не связанных с базовыми потребностями? Что же позволило общинному человеку выйти за рамки общей цели и связанных с ней базовых потребностей выживания?
Загадка формирования произвольного поведения
Одной из интереснейших и важнейших проблем психологии является проблема генезиса человеческой психики и появления свойственного только человеку произвольного поведения — способности следовать сознательной, произвольной (т. е. происходящей из воли) цели вопреки непосредственным побуждениям. При произвольном поведении человек способен противостоять побудительной силе актуальных потребностей и состояний и действовать в соответствии с целью, непосредственно не связанной с конкретной ситуацией. Даже самые высокоорганизованные животные лишены такой способности, будучи «рабами» актуальной потребности и текущей ситуации.
Мотивационно-целевое единство, как уже отмечалось, образует своего рода вектор деятельности, определяющий ее направление и величину усилий, прилагаемых субъектом при ее выполнении. Но если мотив и цель связаны, то человек может думать и направлять свое поведение только в рамках актуального мотива или потребности и не способен к произвольной деятельности. Иными словами, труд, непосредственно связанный и обслуживающий базовые потребности, не может вырваться за их барьер. В этом контексте марксистский взгляд, трактующий историю человечества как его образование трудом, оказывается явно недостаточным для понимания внутренних причин эволюции человека.
Трудовое поведение общинного человека, жестко детерминированное потребностью, неизбежно прекращалось вместе с удовлетворением вызвавшей его потребности и никак не могло обеспечить качественный переход к каким-либо иным опосредованным целям.
Так как труд был жестко детерминирован потреблением, а потребление, в свою очередь, определялось трудом, одного труда самого по себе было недостаточно, чтобы «вытолкнуть» человека на спираль восхождения к более высоким целям и потребностям. Какие-то причины должны были заставить человека заглянуть поверх забот о «хлебе насущном» и поставить перед ним те цели, которые непосредственно не связаны с голодом, жаждой, сном, сексом и т. п.
В начале XX века подобную проблему пытался решить М. Вебер, стараясь дать объяснение появлению феномена капитализма в современном западном обществе. В своем знаменитом труде «Протестантская этика и дух капитализма» Вебер, продемонстрировав разницу в уровне производительности в протестантских и римско-католических государствах, предположил, что эти различия являлись не столько функцией ресурсов, технологии и способностей людей, сколько функцией идеологии и ценностей.
Вебер утверждал, что причиной резкого скачка производительности явилась специфическая система ценностей, основанная на теологии протестантизма. Именно она обусловила рост индивидуальной предприимчивости, а последняя, в свою очередь, обеспечила бурное экономическое развитие. Таким образом, трудовую активность индивида Вебер связал с теологической доктриной божественного «призвания» , и тех, кто является «избранником Бога», можно определить по успеху, которого человек достиг в жизни.
Тем не менее Вебер должен был признать, что даже честное, добытое праведными трудами и усилиями благополучие не может спасти индивида от непрерывных искушений, которые неизменно сопровождают благополучную, сытую жизнь: неумеренного потребления, плотских радостей и, наконец, безделья, т. е. возврата в исходный круг базовых потребностей.
Лучшей профилактикой против указанных соблазнов согласно протестантизму является добровольный отказ от возможных вознаграждений и стиль жизни, в котором главный акцент делается на труде ради труда, на достижениях ради самих достижений. Не тратя деньги на удовольствия и развлечения, индивид обретает возможность к накоплению капитала, который можно использовать для расширения своего бизнеса, что, по мнению М. Вебера, в конечном счете и стало главной предпосылкой развития капитализма в Европе.
Я подробно остановился на этой концепции вовсе не потому, что считаю ее состоятельной. Пытаясь ответить на вопрос о том, как человечество преодолело замкнутый круг базовых потребностей, невольно вступаешь в полемику с Вебером по вопросу об определяющих причинах этого качественного скачка. И эти причины связаны не с появлением новых религиозных или идеологических течений, а с формированием неизвестных общинному человеку явлений — власти и организации.
Рассматривая появление специфически человеческих форм поведения как следствие генезиса надобщинных структур и новых отношений, я, разумеется, не отрицаю важности биологических предпосылок этого развития или, например, использования знаковых систем (языка). Вместе с тем я считаю, что именно появление феноменов власти и организации являлось решающим фактором, обеспечившим переход древнего человека к качественно новым формам поведения.
Психологические предпосылки появления первых организационных форм
Как уже отмечалось, появление первой организационной формы — государства — ученые традиционно связывают с развитием земледельческой общины, однако с организационно-психологической точки зрения проблема остается открытой: что могло в условиях полной самодостаточности и поразительной устойчивости земледельческой общины стать толчком к формированию более сложных структур, которые называются организационными?
Сочетание земледелия с примитивной домашней промышленностью придавало общине самодовлеющий характер, при котором какие-либо связи между отдельными общинами были очень слабы или вовсе излишни. Вся структура общины, весь ее мир был ограничен околицей, за которой для общинного человека жизнь просто не существовала. Иными словами, никакой потребности объединяться в какую-либо более крупную структуру у земледельческих общин не было.
Гипотезы, объясняющие причины возникновения первых государств, по-видимому, можно свести к двум подходам: Первый объясняет появление надобщинных образований социальным расслоением внутри общины. Спорность гипотезы о внутреннем разложении общинной структуры уже обсуждалась в связи с рассмотрением причин выделения индивидуальной цели из общей цели общины. Напомним, что этот подход исходит из того, что первобытное земледелие было довольно эффективным, обеспечивая регулярное производство избыточного продукта.
Это, по мнению исследователей, сделало возможным, а в дальнейшем и неизбежным, становление государства. При этом потребностное распределение стало заменяться трудовым способом распределения, т. е. большая часть произведенных ресурсов стала доставаться непосредственному производителю — конкретному земледельцу. Более того, по мнению историков, возникла и получила развитие специальная система распределения и обмена избыточного продукта, так называемая престижная экономика.
Это привело к появлению индивидуальной собственности, возрастанию роли семьи как экономической ячейки и возникновению имущественного неравенства между индивидами и семьями. В свою очередь, расширенное воспроизводство ресурсов привело к росту населения и увеличению размеров общины, многие из которых стали насчитывать сотни людей. Все это обусловило усложнение общинной структуры, придав ей, в конечном счете, иерархическую, организационную форму.
Второй подход связывает образование государства с временными объединениями земледельческих общин, которые от случая к случаю возникали для совместной борьбы с природой. Особенно актуальными такие объединения были в долинах больших рек, где борьба с наводнениями и ирригация постоянно сопровождали земледельческий труд. Именно на этой основе, по мнению сторонников второго подхода, и образовались первые государства.
Сосредоточивая в своих руках функции, необходимые для всей совокупности общин, и опосредуя межобщинные связи, они постепенно возвысились над общинами и стали их эксплуатировать, присваивая прибавочный продукт и фактически захватывая собственность на землю и воду. При этом государство не вторгалось в сферу воспроизводства ресурсов, которое по-прежнему осуществлялось земледельческими общинами. Общины, полностью сохраняя свою внутреннюю структуру и самодовлеющий характер, составляли стереотипные клетки обширного надобщинного организма. Размеры этих социальных объединений увеличивались, и они со временем стали объединять тысячи, десятки и даже сотни тысяч людей.
Становление подобных организационных форм историки связывают с шумерской и египетской цивилизациями, которые, по их предположениям, возникли в 4 тыс. до н. э., тем не менее вопрос о социально-экономической структуре первых государственных образований до сих пор вызывает горячие споры среди ученых.
Уже говорилось о недостаточной убедительности гипотезы о возможности саморазложения первобытной общины изнутри. Организационные психологи очень хорошо знают устойчивость и могущество группового влияния, которое часто не в состоянии преодолеть даже современный работник, воспитанный в традициях индивидуализма. Вынужден считаться с влиянием рабочих групп и современный менеджмент. Однако по-видимому, лишь в незначительной мере можно представить себе монолитность первобытного общинного сознания, в котором не могло быть места даже робким проявлениям индивидуализма. В общине отсутствовала не только психологическая необходимость производить ресурсов больше, чем это было нужно для жизни ее членов, но и сами объективные условия примитивного первобытного земледелия вряд ли позволяли регулярно производить избыточный продукт. Таким образом, и разложение общины и потребность производства избыточного продукта не могли быть обусловлены внутриобщинными причинами. Это должны были быть некоторые внешние, внеобщинные факторы.
Если же согласиться с тем, что надобщинные образования первоначально были связаны с задачами ирригационного земледелия, борьбы с наводнениями или иными целями, в осуществлении которых были заинтересованы многие общины, то тогда первобытному человеку надо изначально приписать столь высокий уровень сознания, который не всегда свойствен даже современному человеку. Ни для какого не секрет, как сильны сегодня дезинтеграционные тенденции во всем мире и как нелегко, например, идет процесс объединения Европы. При этом положительная сторона такого объединения более чем очевидна. Какими же разумными и дальновидными должны были быть первобытные земледельцы. чтобы отбросив свои общинные интересы и проблемы, пренебрегая своими общинными традициями и тесными кровными связями, устремиться к выполнению абстрактной общей цели!
Для того чтобы появилась психологическая предпосылка появления надобщинных образований, общинным людям нужно было обрести мотив—цель, с одной стороны, обладающий огромной побудительной силой (т. е. обслуживающий актуальные базовые потребности), но с другой стороны, «выталкивающий» их за узкие рамки тесных родственных связей в более широкий межобщинный мир.
Живущий впроголодь может мечтать только о постоянной сытости. Этот свойственный всему животному миру мотив в исторической перспективе, по-видимому, и явился необходимым условием для формирования первых организационных форм поведения людей.
В общине, построенной по законам группового выживания, естественное стремление к сытой и счастливой жизни могло быть реализовано только для группы в целом. Однако регулярно и сытно кормить всех своих членов первобытная община, по-видимому, не могла даже в урожайные годы: низкий уровень эффективности воспроизводства, уравнительность распределения, общинные традиции и нормы — все это не позволяло даже самым сильным и работоспособным индивидам в полной мере обеспечить удовлетворение базовых потребностей в рамках своей общины, t
Жизнь в довольствии и достатке, столь недостижимая в условиях тяжелого общинного бытия, приобретала вполне реальные очертания и даже форму конкретной цели, когда речь заходила о продуктах, утвари или домашних животных, принадлежащих чужакам, т. е. членам других общин и групп. Ведь можно было просто силой отобрать их ресурсы и использовать их для своих нужд. То, что нельзя было позволить по отношению к членам своей общины, вполне можно было сделать в отношении иноплеменников. Вероятно, именно к этому времени восходит легко актуализируемая даже у современных людей установка разделять всех на своих и чужих, на «мы» и «они».
По своей сути, эта форма получения ресурсов была регрессией к уже пройденному человечеством первобытному собирательству, но на качественно новом уровне. Если раньше община собирала дары природы, то теперь речь шла о продуктах труда других людей. Это, разумеется, значительно затрудняло процесс «собирательства», но вместе с тем позволяло рассчитывать на значительно большее и более привлекательное вознаграждение.
Следует отметить, что наглядность и реальность цели захвата чужих ресурсов могла возникнуть только на том уровне развития человека, когда общины стали вести оседлый, земледельческий образ жизни и могли аккумулировать хотя бы минимальные общинные ресурсы. Что могли отнять друг у друга полуголые дикари, мигрирующие по лесам в поисках пищи, которую они тут же торопливо съедали?
Цель присвоения чужих ресурсов, способных удовлетворить базовые потребности общины и не требующих тяжкого ежедневного труда, без сомнения, обладала огромной мотивационной силой. В наибольшей степени она могла быть привлекательной для тех общин и групп, которые были наименее способны воспроизводить ресурсы земледельческим трудом и потому в большей степени страдали от неудовлетворенных потребностей и, прежде всего, голода. Такие первобытные группы обладали значительно большей мобильностью, не слишком дорожа имевшейся под рукой землей.
Именно эта цель явилась, на наш взгляд, побудительной причиной вначале отдельных грабительских набегов на соседей, а затем и формирования устойчивых вооруженных групп, сделавших присвоение чужих продуктов труда своим постоянным занятием.
Эти общины или группы в дальнейшем будем именовать дружинами, вкладывая в этот термин несколько специфический смысл. В традиционном понимании дружина — это отряд воинов, объединявшихся вокруг племенного вождя в период разложения родового строя и составлявших привилегированный слой общества. Здесь же под дружиной будет пониматься отдельная община, вставшая на путь регулярного нападения и реквизиции ресурсов своих соседей.
Заставить земледельцев отдать даже часть продукта своего труда нередко означало обречь их на голодную смерть. Поэтому общины яростно сопротивлялись, и только жестоким насилием, огнем и мечом можно было вынудить общину делиться с дружиной своими ресурсами. Не смирившимся в случае поражения грозило неминуемое истребление.
Истребление непокорных и установление контроля над соседними земледельческими общинами открывало возможность к расширению сферы «деятельности» дружины и распространению ее влияния на отдаленные поселения земледельцев. Неудивительно, что вскоре интересы различных дружин стали вступать в противоречие друг с другом, приводя к жестокой междоусобной борьбе между ними за право контролировать земледельческие общины на определенной территории.
В результате земледельческие общины нередко оказывались под угрозой насилия и истребления со стороны нескольких дружин. Это вынуждало их искать «наименьшее зло» и принимать покровительство той дружины, «аппетиты» которой были более умеренными. Таким образом, между дружиной и общинами, жившими в данной местности, устанавливались даннические отношения, в соответствии с которыми земледельцы должны были делиться с дружинниками значительной частью своих ресурсов. Однако, даже соглашаясь со временем делиться своими ресурсами, община отдавала дружине отнюдь не избыточный продукт, а свой «хлеб насущный». И делала она это только потому, что слишком хорошо знала, что в случае отказа ждать пощады от дружины не придется.
Генезис новой формы группового поведения.
Получение ресурсов путем грабежа земледельческих общин можно назвать воспроизводством ресурсов как таковым лишь условно.
По своей сути оно было формой перераспределения продуктов чужого труда. В этом контексте дружина не была самодостаточным образованием, способным полностью обеспечить себя всем необходимым. Поэтому в отличии от общины поведение дружины, ее цели были постоянно направлены вовне, в более широкий межобщинный контекст.
Эта внешняя направленность поведения обеспечила дружине роль связующего звена между самодостаточными земледельческими общинами. И хотя общины были по-прежнему полностью разобщены, они со временем, нередко не ведая того сами, оказались объединенными в некую общую структуру. Процесс формирования этой структуры, по-видимому, был чрезвычайно долгим. На первых порах единственным, что объединяло местную дружину и соседние общины, была периодическая необходимость последних делиться своими ресурсами с дружинниками. Примитивные средства ведения войны не давали однозначного преимущества их обладателям, и в значительной степени все определялось преимуществом в физической силе и спецификой групповой организации нападавших и оборонявшихся.
Почему же дружине со временем удавалось стать сильнее превосходивших их по численности общин и навязать им устойчивые даннические отношения?
Важно подчеркнуть, что новая дружинно-общинная структура возникла не как разложение общины и индивидуализация целей поведения отдельный семей или индивидов, а как объединение двух разнокачественных групп: дружины и некоторого числа земледельческих общин.
В начале нападавшие, вероятно, были таким же общинным образованием, что и земледельческие общины, и совмещали земледелие с набегами на соседей. Эти нападения, разумеется, мало напоминали сюжеты современных фильмов о захвате двумя вооруженными бандитами поселка мирных фермеров. Первобытно-примитивные средства нападения могли обеспечить победу только в том случае, если в набеге на земледельческую общину принимала участие вся дружина, т. е. все боеспособные члены.
При этом долгое время вооруженная группа была таким же органом коллективного выживания, что и земледельческая община. В случае успешного нападения на соседей и захвата их ресурсов последние по-прежнему распределялись по уравнительно-потребностному принципу, обеспечивая достижение общей цели дружины — выживания группы как целого.
Рассмотрим, в чем же состояла психологическая специфика деятельности дружины (рис. 4. 2).


Рис. 4.2. Психологическая схема ресурсодобывающего поведения дружины

Деятельность дружины коренным образом отличалась от труда земледельческих общин, однако ее психологическая «канва» во многом оставалась прежней. Базовые потребности дружины в пище, одежде, тепле, сне и т. п., отражаясь в сознании ее членов, выступали мотивом поведения и побуждали к активному поиску возможностей их удовлетворения.
Например, потребность в пище на основе прошлого опыта формировала у дружинников некоторый образ продукта труда соседних земледельческих общин, выступавший целью их последующей деятельности.
Эта цель обладала мощной побуждающей силой. Для ее достижения и строилось все поведение (т. е. становилось целесообразным): выбиралась конкретная земледельческая община — объект нападения, подбирались и изготавливались средства нападения, планировались групповые действия, оценивалась информация о численности, силе и оборонительных возможностях земледельцев, принимались решения, выполнялись конкретные действия и т. п. Неудача или успех набега выступали обратной связью, которая позволяла общине корректировать свою деятельность, избавляясь от ошибок и усваивая способы наиболее эффективного нападения.
Поведение дружины происходило по тому же кругу, что и деятельность земледельцев: сформированный вектор «мотив— цель» реализовался в целесообразном поведении; осуществленное поведение (достигнутая цель) создавало возможность удовлетворения потребности; удовлетворенная потребность сопровождалась переживаниями удовольствия. Вместе с тем ресурсодобывающее поведение общин и дружины отличалось временными и количественными характеристиками. Деятельность земледельцев требовала длительных, регулярных усилий всех членов общины, включая женщин, стариков и детей, и очень скромно вознаграждала общину за тяжкие труды и лишения. Об излишках, которые бы оставались к следующему урожаю, можно было мечтать только в очень урожайный год.
Деятельность дружинников носила совсем другой характер. В набегах дружины участвовали только взрослые мужчины, нападение на противника, как правило, было молниеносным, а трофеи нередко оказывались достаточными, чтобы вдоволь кормить дружинников не один месяц. Иными словами, деятельность и потребление дружины уже не находились в адаптивной зависимости, взаимоопределяя друг друга.
Цель, достижение которой не связано с длительными, напряженными усилиями и использованием закономерных природных процессов, но вместе с тем способная принести быстрое и полное удовлетворение базовых потребностей, обладала значительно большей побуждающей силой, чем тяжкий труд земледельца. У дружинников даже на сытый желудок (т. е. при удовлетворенной, не побуждающей потребности) могло возникнуть желание потешиться еще разок и, несмотря на то, что награбленных ресурсов еще вдоволь, совершить дополнительный набег на непослушных земледельцев.
Таким образом, изменившийся характер ресурсодобывающего поведения открывал возможность получения ресурсов, объем которых не был непосредственно связан с нормами потребления, необходимыми для выживания дружины. Частые успешные набеги со временем стали не только обеспечивать условия для выживания дружины в целом, но и приносить регулярный избыток ресурсов.
В исторической перспективе это впервые открыло возможность незначительной части человечества вырваться из нужды, которая до этого была уделом, по-видимому, всех первобытных людей без исключения.
Ресурсы, превышавшие норму, необходимую для выживания всех членов дружины по-прежнему использовались в общих целях. Так как семьи, жилища и ресурсы дружины, ушедшей в поход, становились легкой добычей для дружин-конкурентов, избыток ресурсов в первую очередь направлялся на строительство укрепленного лагеря. По-видимому, именно из таких укрепленных лагерей впоследствии вырастали крепости и возникали первые города. Кроме того, ресурсы давали дружине возможность содержать не только пленников-строителей, но и пленников, способных изготавливать оружие и доспехи. Все это позволяло укрепить военное превосходство дружины над конкурентами и подчиненными земледельческими общинами.
Способ получения ресурсов, который использовала дружина, требовал совершенно иных принципов построения групповой жизни, связанной с постоянными походами, войной, риском и опасностью для мужчин и жизнью-ожиданием, связанной с ведением хозяйства и воспитанием детей со стороны женщин. Это в значительной степени изменило роли мужчины и женщины в дружине, а также сказалось на процессе воспитания детей.
Частые потери бойцов, которые дружина нередко восполняла самыми крепкими пленниками, ослабляли родственные связи между ее членами. На смену тесным родственным отношениям, которые были характерны для земледельческой общины, в дружине все больше развивались отношения совершенно нового типа.
Здесь на первый план выступала незаурядная физическая сила, могучее здоровье и смелость. Тот, кто обладал этими качествами, имел больше шансов победить врага и уцелеть в битве. Могучие мускулы давали возможность приказывать другим и добиваться выполнения своих желаний и прихотей даже в случае неповиновения. Преимущество в силе позволяло претендовать на большую часть добычи.
Фактически мы можем говорить о возникновении новой специфической субкультуры, кардинально отличавшейся от земледельческой, крестьянской культуры и построенной на иных принципах. Тем не менее усилия даже самых могучих дружинников, как и в земледельческой общине, еще долгие века были подчинены групповому сознанию и направлены на задачу общего выживания. '
Вместе с тем именно в дружине стали формироваться психологические предпосылки выделения индивидуальной цели из общей групповой цели. В новом укладе жизни сила позволяла индивиду почувствовать превосходство не только над врагами, но и над своими собратьями-дружинниками. Сила впервые давала отдельному индивиду ощущение свободы от своей группы: если человек действительно обладал могучей силой, он мог и в одиночку победить врага, он был и «один в поле воин».
Однако для формирования иерархических, индивидуализированных отношений, построенных на превосходстве силы, хитрости или коварстве потребовались еще многие тысячи лет, в которых новое надобщинное образование выступало исключительно как объединение двух групповых субкультур: доминирующей и подчиненной. И, по-видимому, только в недавнее историческое время в этих культурах выделились индивидуальные модели поведения и появились индивиды, отделяющие себя от группы и даже противопоставляющие себя ей.
Насильственно-реквизиционная организация как первая организационная форма, созданная человеком
Единственной формой связи между дружиной и общинами в новом надобщинном образовании было насилие, а общей целью дружины, которая теперь выступала общей целью всего новообразования, выступала реквизиция общинных ресурсов. Именно поэтому этот новый тип объединения людей я назвал насильственно-реквизиционной организацией. Данное новообразование оказалось чрезвычайно устойчивым и до появления современной организации было доминирующей формой организованного поведения людей.
Рассмотрим те психологические изменения, которые претерпел труд общины в рамках новой организационной формы.
В насильственно-реквизиционной организации община уже не являлась самодостаточной и автономной группой, а становилась частью некоторой большей структуры, в которую входили другие общины, вынужденные подчиняться дружине и отдавать ей часть своих ресурсов.
Организационно-психологическая схема функционирования насильственно-реквизиционной организации представлена на рис. 4.3.
Воспроизводство ресурсов в насильственно-реквизиционной организации, на первый взгляд, изменилось незначительно: земледельческая община по-прежнему была главным производителем и ей принадлежали средства и предмет труда. Однако теперь часть продукта ее труда поступала в организационные ресурсы дружины.


Рис. 4.3. «Контур» власти и воспроизводства ресурсов в насильственно-реквизиционной организации

Психологические изменения, которые претерпел труд общинного человека в насильственно-реквизиционной организации во многом зависели от той доли продукта труда, которую забирала дружина. Если величина отбираемого продукта труда была умеренной, то психологическая канва деятельности индивида изменялась несущественно. В ней сохранялось мотивационно-целевое единство, и в сознании общины труд по-прежнему непосредственно связывался с собственными нуждами и заботами.
Если же реквизируемая часть была велика, то цель труда в значительной мере теряла свое мотивационное содержание, лишая общину надежды на удовлетворение своих потребностей. Однако, если прежде потеря побудительной силы, т. е. связи с актуальной потребностью, приводила к потере цели и затуханию деятельности, то теперь деятельность все равно продолжалась. Теперь цель деятельности «подпитывалась» не привычным ожиданием сытости, которая хоть на короткий срок, но должна была наступить после уборки урожая, а мотивом безопасности. В новых условиях общине нужно было трудиться не для удовлетворения своих потребностей, а для того, чтобы обезопасить себя от возможной, а порой и неминуемой гибели — «не до жиру, быть бы живу». Даже обрекая себя на голодное существование, но отдав дань, люди надеялись выжить до следующего урожая. Невыполнение условий, поставленных дружиной, грозило неминуемым наказанием или гибелью.
Иными словами, теперь общине нужно было трудиться и следовать цели труда даже тогда, когда этот труд не давал надежды на удовлетворение своих потребностей, т. е. не был внутренне мотивирован. Если дань, которой была обложена община, была велика, то община фактически начинала работать не на себя, не на свою цель, а на пополнение организационных ресурсов дружины, т. е. фактически на цель дружины. Цель общинного труда при этом все больше и больше отчуждалась от поведения общины и присваивалась дружиной.
Таким образом, насильственно-реквизиционная организация вынудила земледельческую общину трудиться не ради своей общинной цели, а ради цели дружины, которая теперь стала выступать в качестве общей организационной цели. Эта цель была лишена для общины побудительной силы, так как не была связана с ее базовыми потребностями, т. е. цель деятельности перестала быть связанной с ее внутренним мотивом. Иными словами, формирование и развитие первой организационной формы фактически разрушало неразрывную (в ходе всего предшествовавшего филогенеза) связь мотива и цели поведения человека, так как цель — идеальное представление результата труда — отчуждалась и все меньше связывалась с внутренней мотивацией земледельца.
Отсутствие мотива следования за целью труда компенсировалось насилием или угрозой насилия со стороны дружины.
В процессе формирования первой организационной формы особенно наглядно проявилась организациогенная функция насилия. Общины объединялись вовсе не из-за того, что это было им выгодно, а потому, что дружина силой заставляла их вступать в отношения зависимости. И именно через насилие дружина опосредованно связывала общины между собой.
Но создав первую организационную форму, насилие само претерпело качественное изменение. Случайное, единовременное насилие, которого можно избежать, не может оказывать определяющего влияния на поведение: оно лишь косвенно затрагивает цель поведения объекта насилия и направляет его на поиск различных способов избежать подобного насилия впредь.
Насилие конституализированное, превращенное в устойчивую организационную форму, которая обеспечивает неизбежность насилия в случае нежелательного поведения объекта насилия, приобретает колоссальное формирующее воздействие на поведение. Поэтому оно способно придать поведению качественно новые характеристики.
В этом случае насилие перестает быть просто насилием, а становится властью, так как оно обеспечивает условия и требует от объекта насилия постоянного следования отчужденной, а потому немотивированной цели. Таким образом, насилие не только сформировало организацию, но, приобретя организационную форму, стало качественно иным. Оно стало базовым организационным процессом — властью. Без власти как процесса, обеспечивающего следование немотивированной цели, организация не могла бы сохранять устойчивую форму.
Власть и произвольное поведение
Насильственно-реквизиционная организация впервые дала человечеству возможность аккумулировать чрезвычайно скудные ресурсы в руках небольшой группы людей. Этих ресурсов со временем стало более чем достаточно для полного удовлетворения базовых потребностей дружинников, и их избыток дружина стала направлять на новые цели: укрепление лагеря, производство оружия, изготовление одежды и утвари и т. д. Однако все это не могло обеспечить качественный переход к более развитым формам поведения. При некотором разнообразии целей они по-прежнему формировались в рамках непосредственного реагирования на конкретные нужды дружины. В то же время отказ от постоянного и нелегкого труда земледельца, праздное времяпрепровождение и неумеренное потребление вовсе не стимулировали появление новых, более высоких целей и форм поведения.
Обеспечив благоприятные условия для удовлетворения базовых потребностей дружинников, насильственно-реквизиционная организация одновременно значительно ухудшила условия жизни земледельческих общин. Однако, как это ни парадоксально, именно эти негативные изменения создали условия для развития новых форм поведения общинного человека.
Специфической чертой поведения человека, качественно отличающей его от поведения животных, является произвольность, т. е. детерминированность поведения волей индивида. Внутренняя психологическая суть произвольного поведения состоит в том, что индивид находится под влиянием двух противоположных психологических тенденций, одна из которых обусловлена непосредственным побуждением, состоянием или актуальной потребностью, а другая — значимой для человека, но непосредственно не побуждающей целью.
Как уже отмечалось, в условиях мотивационно-целевого единства поведение человека не может быть детерминировано никакими иными целями, кроме тех, которые обусловлены непосредственными побуждениями, т. е. места для волевой регуляции в таком поведении нет. В произвольном поведении человек противостоит власти своих актуальных потребностей и импульсивных действий, проявляя специфически человеческую способность контролировать собственные непосредственные реакции. Именно это и открывает индивиду возможность следовать целям, прямо не связанным с базовыми потребностями. Обладать подобным самоконтролем чрезвычайно трудно, так как индивиду приходится постоянно бороться с «искушением» отказаться от отсроченной во времени цели и предаться отдыху или маленьким радостям.
В произвольном поведении фактически разрешается противоречие между мотивом, в котором отражены непосредственные побуждения, состояния или потребности, с одной стороны, и целью, относящейся к предмету, на который направлено поведение и который должен быть в ходе его осуществления преобразован в продукт, с другой стороны. При этом отсутствие непосредственной связи с потребностью лишает цель побуждающей силы. Иными словами, в отсутствии волевой регуляции цель, находящаяся за рамками контура «актуальная потребность —> целесообразное поведение (мотив —> цель —> результат поведения) —> удовлетворенная потребность —> актуальная потребность» лишена возможности определять поведение индивида.
На первый взгляд, условия для нарушения мотивационно-целевого единства могли сложиться в дружине, когда устойчивые даннические отношения с общинами позволили обеспечить регулярное и полное удовлетворение базовых потребностей дружинников. В этом случае можно было бы предположить, что достаток или даже избыток ресурсов шаг за шагом стал освобождать поведение индивида от целей, непосредственно связанных с предметами потребности, и подготовил сознание дружинника к поиску новых целей. По-видимому, именно в этом направлении шло развитие мысли сторонников теорий, связывающих развитие человечества с регулярным производством избыточного продукта.
Но, как уже говорилось, даже если бы базовые потребности индивида постоянно и полно удовлетворялись, это вовсе не значит, что они перестали бы выступать главной побудительной силой поведения и автоматически открыли бы путь к возникновению целей и потребностей более высокого уровня. Даже у современных людей, полных самых высоких и амбициозных целей, сытый обед неизменно вызывает умиротворение и сладкую зевоту, а не буйство двигательной и творческой активности.
Недавняя история также убедительно свидетельствует о том, что те люди, которые имели возможность полного удовлетворения своих потребностей, нередко удовлетворяли их в довольно безобразных формах и, как правило, не страдали от одержимости новыми идеями и целями. Неслучайно, многие сюжеты старых фламандских мастеров, которые в исторической перспективе не такие уж и «старые», по своей сути представляют собой живописную оду предметам пищевой и других базовых потребностей, доведенных до абсолюта или даже абсурда.
Таким образом, само по себе полное или даже избыточное потребление никогда бы не смогло позволить человеку освободить свое поведение от непосредственного следования базовым потребностям. Для того, чтобы это произошло, должна была возникнуть некоторая сила, которая может заставить человека следовать иным потребностям, не обращая внимания на непосредственное реагирование организма.
Моя гипотеза состоит в том, что до появления первых организационных форм человеку не было свойственно произвольное поведение. По сути дела, первобытная земледельческая община, как и первые военизированные группы — дружины, еще не являлись человеческим сообществом в полном смысле слова. Их поведение вполне укладывалось в рамки развитых форм стадной жизни животных, цели поведения которых жестко детерминированы базовыми потребностями. И только появление насильственно-реквизиционной организации создало условия для возникновения произвольных форм поведения общинного человека.
Если перевести это условие на язык психологического анализа, то именно формирование первой организации создало условия для разрушения мотивационно-целевого единства, свойственного поведению и общинного человека, и дружинника.
Но разрыв вектора «мотив—цель» должен был неминуемо привести к остановке деятельности и полной потере цели, не вызывающей у общины никакого интереса. И это произошло бы неминуемо, если бы дружина не сформировала новую искусственную потребность и новый искусственный мотив, поддерживающие немотивированную цель. Такой искусственной потребностью стала потребность в безопасности и соответствующий ей мотив, которые не имели в прежней жизни общины значительной побудительной силы. Разумеется, страх за свою жизнь, по-видимому, всегда сопровождал и по-прежнему сопровождает человека. Постоянной опасности подвергалась жизнь индивида и в общине. Он мог подвергнуться нападению диких зверей, пострадать от пожара или природной стихии. Однако община в ходе своего развития научилась вполне успешно оберегать себя от этих опасностей.
Первобытный земледелец, конечно же, боялся диких зверей, но этот страх был привязан к конкретной ситуации, которой следовало избегать в будущем или соответствующим образом к ней подготовиться. Иными словами, потребность в безопасности не была фактором, определявшим поведение общины постоянно. Она находилась на периферии внимания общины и могла в значительной степени удовлетворяться коллективными усилиями и предусмотрительным поведением. Страх перед возможным голодом, по-видимому, был значительно актуальней для выживания общины, чем страх перед волками, воющими по ночам за высоким забором общины.
Насильственно-реквизиционная организация, по сути дела, не просто актуализировала потребность в безопасности, а фактически сформировала новую потребность, которая вовсе не являлась актуальной жизненной потребностью в доорганизационный период. Подобно тому, как мы не ощущаем своей потребности в воздухе, хотя это едва ли не самая актуальная потребность организма, так и тесный мир общины никогда ранее не ведал постоянного страха и потребности в безопасности. Для того чтобы насильственно-реквизиционная организация могла функционировать, дружине было необходимо постоянно актуализировать потребность, побуждающую общины к следованию общей организационной цели.
Сделать этот мотив актуальным могло только реальное или потенциальное насилие. В условиях новой надобщинной структуры потребность в безопасности, которая прежде находилась на периферии потребностной сферы, теперь превратилась в постоянный, животный страх перед беспощадной дружиной и в перманентную потребность подчинить свое поведение выполнению тех условий, которые позволили бы хоть как-то уменьшить опасность и обеспечить сохранение жизни общины и ее членов. Именно неминуемость насилия или даже гибели в случае отказа отдать дружине часть своих ресурсов сделали мало актуальную потребность, не являвшуюся ранее определяющим фактором поведения общинного человека, доминирующей базовой потребностью, способной кардинальным образом изменять поведение человека.
Таким образом, именно власть была определяющим фактором развития у человека не свойственных животным форм произвольного поведения. И возникнуть эти формы поведения первоначально могли только на «нижних этажах» насильственно-реквизиционной организации, у тех, кто подвергался постоянному насилию и лишениям. Неслучайно все великие религии мира возникли как движения страждущих и обездоленных масс. Невозможность «нормально», т. е. фактически естественно, по-животному удовлетворять свои базовые потребности долгие века доставляла большей части человечества постоянные страдания. Но в то же время, только благодаря этим страданиям человек смог научиться контролировать свои непосредственные реакции и желания, приобрел способность к произвольному поведению и в конечном счете обрел первые ростки нравственности и духовности. В этом контексте можно с полным основанием сказать, что власть сформировала человека.
Насилие и власть
Эпизодическое, случайное насилие само по себе не может создать условий для образования устойчивых связей между субъектом и объектом насилия. Такое насилие всегда разъединяет людей, так как неизбежно порождает ответную реакцию — встречное насилие, открытое или скрытое сопротивление, ненависть или, по крайней мере, избегание. При этом какая-либо возможность согласования целей и мотивов субъекта и объекта насилия полностью исключается.
Психологическая возможность надобщинного образования появилась лишь после того, как в групповом поведении общины сформировалось новое психологическое образование — актуальная, гипертрофированная потребность в безопасности, которая смогла отодвинуть на второй план базовые потребности и подчинить ей весь контур общинной жизнедеятельности. Насилие должно было трансформироваться в потребность. которая была бы более актуальной, чем все остальные потребности.
Именно эта новая, искусственно созданная потребность в безопасности, основанная на неизбежном и жестоком насилии в случае неповиновения, стала психологическим основанием формирования неизвестного ранее человечеству феномена — феномена власти, который прочно связал дружину с подчиненными ей общинами, образовав первую организационную форму — насильственно-реквизиционную организацию.
Можно ли сказать, что власть — это насилие? В обыденной речи часто не проводится разграничительной линии между этими понятиями. Так, рассказывая о преступнике, напавшем в темном переулке на одинокого прохожего, можно сказать, что в тот момент бандит обладал властью над своей жертвой. Язык вполне позволяет людям использовать даже самые неожиданные образные средства, но это безусловно метафорическое использование понятия «власти».
В строго научном применении отождествление понятий «насилие» и «власть» вряд ли обоснованно. Между ними существуют принципиальные различия. Насилие, действительно, исторически было исходным основанием власти и до сих пор является одним из ее оснований. Но само по себе насилие не может быть властью. Власть, хотя и связана с насилием и восходит к нему своими генетическими корнями, выступает как процесс, соединяющий людей, часто против их желания, но все же в конечном счете согласовывая их потребности, мотивы и цели.
Насилие превращается во власть только в организационном контексте, который, обеспечивая неизбежность насилия в случае нарушения организационных требований, делает в конечном счете применение самого насилия излишним. Более того, задавая рамки поведения, власть способна формировать искусственные потребности и мотивы, способные создать в психологической структуре человека побуждение к следованию цели, непосредственно не связанной с его потребностями и внутренней мотивацией.
Насильственно-реквизиционная организация оказалась чрезвычайно устойчивым образованием, которое с незначительными изменениями было доминирующей формой организованного поведения людей вплоть до конца XIX века, т. е. до появления и господства современной организации. Более того, многие принципы и механизмы, определяющие деятельность организации в настоящее время, своими корнями уходят в насильственно-реквизиционную организацию. Именно поэтому в книге столь подробное внимание уделялось организационно-психологическому анализу становления первой организационной формы.
Формирование насильственно-мотивационной организации
Здесь не ставится задача проследить в мельчайших подробностях развитие всех групповых и организационных форм, которые предшествовали формированию современной промышленной организации. Цель, скорее, состоит в выявлении базовых организационно-психологических принципов и механизмов, которые лежат в основе организованного поведения людей.
Основная слабость насильственно-реквизиционной организации заключается в том, что власть как базовый организационный процесс не принимала непосредственного участия в воспроизводстве ресурсов, а главным образом выступала их потребителем. Действительно, с помощью насилия можно отобрать у других людей все ресурсы, но только в том случае, если они имеются в наличии. Власть всегда зависит от ресурсов. В насильственно-реквизиционной организации власть в конечном счете зависела от труда земледельца или ремесленника: чем больше продуктов труда они производили, тем больше ресурсов могла забрать власть и тем больше становилась ее мощь.
Однако власть фактически не участвовала в самом процессе производства и поэтому не могла никаким образом влиять на этот процесс. Если власти требовалось больше ресурсов, то она не могла заставить людей труда производить больше, чем они привыкли. Власть могла лишь больше отбирать. Но если земледелец или ремесленник лишался все большей и большей части продукта своего труда, то его желание трудиться уменьшалось соответственным образом.
Иными словами, возникал порочный круг: чем больше была потребность насильственно-реквизиционной организации в ресурсах, тем острее вставала проблема их воспроизводства. Хронический недостаток ресурсов, характерный для подобной организационной формы и был в недавнем историческом прошлом неиссякаемым источником широкомасштабных захватнических войн и колониальной экспансии, организатором которых выступало само государство.
К концу XIX века в результате развития мануфактурного, а затем и машинного производств, индустриальную базу большинства европейских стран стали составлять промышленные организации. Несмотря на некоторый скачок в развитии производительных сил, обусловленный использованием машин, с организационно-психологической точки зрения, даже крупное (по тем временам) машинное производство первоначально мало отличалось от мануфактурного. Работавшие там люди, в отличии от земледельцев, были лишены каких-либо средств труда, и, соответственно, даже при активном желании работать были не в состоянии самостоятельно обеспечить удовлетворение своих насущных потребностей. Данные средства труда им могла предоставить только организация, что коренным образом изменило характер организационной власти.
В отличии от насильственно-реквизиционной организации эта организация формально не отбирала у индивида результаты его труда, но она, как правило (особенно на крупных государственных предприятиях), принуждала его работать, используя прямое насилие. Вместе с тем появились и новые средства для согласования индивидуальных целей работников с общей целью организации. Прямое насилие и потребность в безопасности перестали быть единственными психологическими «составляющими» контура организационной власти. Тем не менее форма насильственного принуждения по-прежнему была ярко выражена.
У индивида, лишенного средств труда, т. е. возможности прокормить себя самостоятельно, помимо внешнего принуждения появлялась новая прочная связь с организацией, которая обеспечивала его хоть какими-то средствами к существованию. Выполняя все требования хозяина-собственника и следуя задаваемой ему цели, индивид мог рассчитывать хотя бы на минимальное удовлетворение своих базовых потребностей. В терминах современной психологии можно сказать, что организация стала делать первые шаги в формировании мотивационной сферы своих работников. Правда, мотивационный «пакет» организации был предельно скуден. Низкая эффективность мануфактурно-фабричного труда, с одной стороны, и стремление к прибыли — с другой, заставляли хозяев-собственников сводить удовлетворение базовых потребностей работников к минимальному уровню. Это приводило не только к ослаблению мотива поведения, но и к открытому проявлению недовольства работников, которое приходилось подавлять опять же насилием. Поэтому эту организацию я именую насильственно-мотивационной. Психологический «контур» власти и воспроизводства ресурсов в такой организации представлен на рис. 4.4.
Следует отметить, что базовой трудовой единицей в насильственно-мотивационной организации по-прежнему выступала рабочая группа. В рамках общей задачи группа, по сути дела, самостоятельно определяла не только трудовой, но и весь производственный процесс. Имея общую задачу, члены группы сами определяли: кто, что и как будет делать. Во многом рабочие сами выбирали и темп работы, ориентируясь на привычный, традиционный темп труда. Обучение также проходило стихийно: рабочие перенимали друг у друга отдельные приемы и навыки, требовавшиеся в их трудовой деятельности. Таким образом, владея средствами труда, власть в насильственно-мотивационной организации непосредственно участвовала в воспроизводстве ресурсов, однако поведение работников на рабочих местах было вне контроля власти и во многом определялось самоорганизацией рабочей группы.

Рис.4.4. Психологический «контур» власти и воспроизводства ресурсов в насильственно-мотивационной организации
Норма труда и норма потребления
Соотношение между тем, сколько работает индивид (норма труда), и тем, сколько он потребляет (норма потребления), играет чрезвычайно важную роль и для организации в целом, и для рабочей группы, и для индивида. Индивид выказывает свое отношение к адекватности норм труда и потребления своей мотивацией: небольшая зарплата при напряженном и ответственном труде может быстро охладить энтузиазм даже заядлых трудоголиков. Группа рассматривает соотношение труда и потребления в контексте справедливой оценки индивидуального вклада своих членов в общую работу. Только при разумном соотношении этих норм в группе возможен благоприятный рабочий климат и высокая групповая эффективность.
Менеджмент видит важность этого соотношения, прежде всего, с точки зрения эффективности организации: для того, чтобы организация была прибыльной, совокупная норма труда ее членов (продуктивность) в денежном выражении должна превышать не только совокупную норму потребления (заработную плату, бонусы и другие формы материального стимулирования), но и все иные затраты организации. От соотношения норм труда и потребления, в конце концов, зависит объем организационных ресурсов и соответственно устойчивость и эффективность процесса организационной власти.
Промышленная революция и разделение труда коренным образом изменили характер связи между трудом и потреблением: деятельность индивида и его потребности оказались полностью отделенными друг от друга. Труд индивида растворился в совокупном труде множества других людей, а усложнившиеся и дорогостоящие средства труда, как правило, перестали принадлежать субъекту труда. Результаты труда также оказались отчужденными от субъекта трудовой деятельности.
Теперь стало чрезвычайно трудно определить, сколько, например, должен работать индивид, чтобы получить право и возможность хотя бы на минимальное удовлетворение своих жизненных потребностей. И если раньше при первобытно-общинном хозяйстве или в насильственно-реквизиционной организации увеличение количества или повышение качества труда в значительной степени определялось самим субъектом труда и могло обещать ему большее удовлетворение потребностей, то теперь он оказался лишенным возможности самостоятельно определять количество своего труда. Определение нормы труда стало прерогативой собственника-предпринимателя, открывая возможность увеличения объема организационных ресурсов и, следовательно, возможностей организационной власти.
Концепция медицентрической организационной нормы
Каким же образом определялась норма труда в насильственно-мотивационной организации? Для хозяина-собственника внимание к мере труда превратилось в предмет первостепенного внимания: от того, как и сколько трудятся работники во многом зависело воспроизводство организационных ресурсов и, в конечном счете, судьба его бизнеса. И он предпринимал все усилия для увеличения нормы труда: удлинял рабочий день, повышал сменные задания, старался заставить работников трудиться быстрее и интенсивнее. В то же время, несмотря на эти попытки, норма труда в насильственно-мотивационной организации во многом определялась исходя из привычной, традиционной производительности большинства работников.
Схему определения нормы труда в насильственно-мотивационной организации можно представить следующим образом (рис. 4. 5).
Наметив для своей организации какие-либо цели, хозяин, как правило, давал группе работников задание и контролировал его выполнение. При этом задача ставилась для всей рабочей группы в целом, исходя из наличных людских и материальных ресурсов, и индивидуальный вклад чаще всего не принимался во внимание. Если же ставились какие-то индивидуальные нормативы, то они выводились на глазок, исходя из традиционных представлений о темпе и интенсивности труда среднего работника.
В рамках общей задачи работники, по сути дела, самостоятельно определяли не только трудовой, но и весь производственный процесс, т. е. организация труда во многом была основана на самоорганизации группы,
Имея общую задачу, группа сама определяла: кто, что и как будет делать. Во многом рабочие сами выбирали и темп работы, ориентируясь на привычный, традиционный темп труда.
При привычном темпе работы, небольшом разбросе показателей производительности и значительной групповой самоорганизации труда менеджер редко вмешивался в деятельность работников, его основная функция сводилась лишь к контролю за выполнением группой формальных требований и подстегиванию злостных лентяев. Впрочем, последняя задача вставала чрезвычайно редко: в большинстве случаев группа сама регулировала выполнение членами традиционных норм труда.
Таким образом, в насильственно-мотивационной организации вплоть до конца прошлого века труд индивида в значительной мере контролировался группой. Менеджер, как правило, осуществлял контроль за группой в целом, оставляя ей право регулировать поведение своих членов. Группа сама определяла и темп (объем, качество и т. д.) труда, исходя из традиционных, привычных представлений, т. е. фактически ориентировалась на норму труда, которую при обычных условиях могло выполнить большинство членов организации.
Привычная норма труда представляла собой норму труда среднего (по мастерству, физической силе, сноровке и т. д.) для данной организации работника. Тех, кто слишком рьяно брался за работу, равно как и тех, кто старался работать меньше всех (большинства), группа соответственно осаживала или подгоняла.
Иными словами, члены насильственно-мотивационной организации, находясь под прямым влиянием рабочих групп, были ориентированы на норму труда среднего работника группы (организации), т. е. в организации доминировала медицеитрическая (medius (лат.) — средний) организационная норма (М.ЦОН), при которой центральным действующим лицом организации выступал некий среднестатистический работник — aurea mediocritas, на поведение которого ориентировались и все члены организации, и вся система организационных требований.

Рис.4.5. Схема определения нормы труда в насильственно-мотивационной организации

При таком принципе организационного дизайна какое-либо значительное повышение производительности труда было невозможно: норма труда, значительно превышающая среднюю, выглядела совершенно абсурдной и нереальной — ведь она была совершенно не по плечу большинству работников! Норма, которую могут выполнить практически все работники, разумеется, никак не предполагала и соревнования работников друг с другом: их задача сводилась к тому, чтобы работать как все — не хуже, но и не лучше. По-видимому, и в представлениях менеджеров того времени значительное увеличение нормы труда вряд ли представлялось возможным: сила традиций и вера в безошибочность мнения большинства ограничивали диапазон даже робких предпринимательских мечтаний. Кроме того, минимальные возможности перемещения товаров и обмена информацией, как правило, ограничивали рынок сбыта произведенных товаров локальными местными рынками, которые также не нуждались в значительном увеличении объемов производства.
Предпосылки формирования современной организации.
Развитие транспортных средств и коммуникационных систем открывало возможности активного информационного обмена и перемещения товаров между городами, а также из городов в отдаленные районы, что дало совершенно уникальные возможности тем, кто мог контролировать транспортные и информационные потоки. Теперь, зная спрос и стоимость продукции в различных местностях и имея возможность доставлять товары из одной местности в другую, можно было найти самого дешевого производителя и, купив у него большую партию товаров, с прибылью продать ее в той местности, где имелся спрос или где традиционно цены на эти товары были значительно выше.
Именно в эту нишу устремились люди, впоследствии образовавшие класс торговых капиталистов. Подскочивший спрос на продукцию дешевых производителей позволил эффективным организациям значительно расширить производство и изготавливать товары на заказ целыми партиями, что положило начало оптовой торговле. В то же время дорогие производители неожиданно оказались в непривычной ситуации, когда на традиционном рынке перестали покупать их продукцию из-за возможности купить более дешевую, привозную. Так местные производители оказались втянуты в конкурентную борьбу с производителями других регионов и стали все в большей мере зависеть от оптовых заказов торгового капитала. Это дало возможность торговому капиталу сначала занять доминирующее положение в экономике, а затем получить возможность все большего и большего контроля над финансовыми ресурсами, выступающими универсальным ресурсом потребления. В конечном счете, это стало первым значительным шагом торгово-финансового капитала к власти не только в банковско-промышленной сфере, но и в государстве в целом.
С появлением зависимости от торгового капитала взаимоотношения внутри насильственно-мотивационной организации стали драматически меняться. Давление на хозяев со стороны торговцев с целью снижения цен заставило производителей искать пути предельно возможного уменьшения себестоимости продукции. Наиболее простым способом уменьшить себестоимость товаров было сокращение оплаты труда, т. е. ограничение нормы потребления работников. Чем меньше можно было платить работникам, тем эффективней была организация. К труду на крупных фабриках и заводах начали все больше привлекать неквалифицированных работников и даже женщин и детей. Такой сдвиг в организации труда стал особенно интенсивным с переходом от небольших фабрик к крупным производствам, от ручных инструментов к мощным машинам, от ремесленного характера труда к высокоспециализированной работе с менее квалифицированным содержанием.
Это коренным образом повлияло на характер связи между трудом и потреблением, полностью разъединив их друг от друга. Субъект труда, не имея собственности ни на средства производства, ни на результат своего труда, теперь своей целью видел прежде всего оплату труда, т. е. норму потребления. Важно еще раз отметить, что в отличие от индивидуального труда или простой кооперации, норма труда и норма потребления теперь стали рассматриваться как отдельные нормы, не связанные между собой.
Первым исключительную важность нормы труда осознал основоположник научного менеджмента Ф.Тэйлор, сделав ее предметом своего пристального внимания и анализа.
Норма труда и тейлоризм
Работая в сталелитейном заводе, Ф.Тэйлор обнаружил, что организация труда в компании во многом основана на самоорганизации рабочих, которые в значительной степени сами определяли не только трудовой, но и весь производственный процесс. Они самостоятельно решали: кто, что и как будет делать, ориентируясь на привычные представления о норме труда. Обучение также происходило стихийно: рабочие перенимали друг у друга отдельные приемы и навыки, требовавшиеся в их трудовой деятельности.
Главная и непреходящая заслуга Ф. Тэйлора, на мой взгляд, состоит в том, что он сделал норму труда или индивидуальный урок (task) работника ключевым элементом организационной системы. «Пожалуй, главным из всех элементов научного менеджмента, — утверждал Ф.Тэйлор, — является идея урока. Работа каждого рабочего должна быть полностью спланирована менеджментом по меньшей мере на день вперед, и каждый человек в большинстве случаев должен получить полные письменные инструкции, описывающие в деталях задачу, которую ему предстоит выполнить...»
Задание определяет не только, что должно быть сделано, но и как необходимо работать, и в какое строго определенное время работа должна быть выполнена. И каждый раз, когда рабочий преуспевает в правильном и своевременном выполнении задания, он получает дополнительное вознаграждение от 30 до 100 процентов своего обычного жалования». Иными словами, Тейлор сформулировал задачу точного определения нормы труда, которой, по его мнению, должна соответствовать большая или даже двойная норма потребления.
Идея «урока» настолько существенна для системы Тейлора, что многие авторы называют ее «системой урочной организации». Тейлор сравнивает норму труда с уроками, которые задаются в школе: «...Хороший учитель не вздумает задать классу своих учеников неопределенный урок». Но как определить: что, как и за какое время должен сделать работник?
В основе организации даже самых элементарных видов труда, по Тейлору, лежит вполне серьезная наука («наука переноски чугунных болванок», «наука работать лопатой» и т. п.), опирающаяся на определенные законы, правила и принципы. Заниматься этой наукой, по его мнению, должны высокообразованные профессионалы, которые, изучая трудовую деятельность рабочих, могут раскрывать сущность каждого вида труда во всех его деталях. Их выводы и рекомендации должны основываться на прикладных исследованиях.
Посмотрим, как практически Тейлор применяет свой научный подход для определения нормы труда. Примером этого может служить исследование переноски чугунных болванок. Тейлор выбрал самый простой вид труда, который не требует никаких иных инструментов, кроме голых рук.
Задача рабочего заключалась в том, чтобы взять из штабеля болванку чугуна весом около 92 английских фунтов (ок. 42 кг) и перенести ее по наклонной платформе в железнодорожный вагон. Производительность труда составляла 12,5 т на одного рабочего при оплате 1 доллар 15 центов.
Для того, чтобы обоснованно определить урок, потребовалось провести длительное научное исследование по определению «выносливости человека как животного» и того, «какую долю лошадиной силы составляет человеческая сила».
Эксперименты продолжались с перерывами несколько лет. Они ставились на двух самых лучших грузчиках, которые весь рабочий день выполняли различные физически тяжелые работы. Платили им в два раза больше по сравнению с тем периодом, когда они переносили болванки чугуна. Результаты экспериментов, однако, не позволили определить обоснованную норму индивидуальной выработки, исходя из объективных показателей затраченной человеком энергии.
Вместе с тем исследование показало, что человек затрачивает энергию не только, когда он идет с грузом, но и когда он просто с ним стоит. Точными расчетами было установлено, какой процент рабочего времени первоклассный грузчик находится под нагрузкой. Так, при весе болванки 92 фунта грузчик при 10-часовом рабочем дне фактически работает 43% времени (4,3 ч), а 57% — отдыхает (5,7 ч); при полуболванке в 46 футов — работает 58% (5,8 ч), отдыхает — 42% (4,2 ч).
Расчеты показали, что, делая строго регламентированные перерывы, «первоклассный», по выражению Тейлора, грузчик может перенести с учетом расстояния переноски не 12,5 т, а почти в четыре раза больше — 47— 48 т. Получив такой результат, Тейлор использовал его в качестве основания для определения нормы труда по переноске болванок для всех грузчиков, установив ее в размере 47 т за рабочую смену.
Однако новый «урок» явно оказался не по силам и не по вкусу остальным (не «первоклассным» — А.З.) грузчикам. Поэтому надо было произвести отбор рабочих. Тщательный отбор должен был осуществляться «на основе научно установленных признаков», а затем предполагалось их обучение до «первоклассных рабочих» или «устранение всех людей, отказывающихся или неспособных усвоить наилучшие методы».
Вместе со своими помощниками Тейлор после наблюдения и изучения 75 грузчиков выбрал лишь четырех из них. Затем они «выяснили личную историю каждого из них так далеко назад, как это только было возможно, и путем расспросов установили основные черты характера, привычки и стремления каждого в отдельности». Таким путем они выбрали наиболее подходящего. Это был некий Шмидт из Пенсильвании. «У него была репутация чрезвычайного «скопидома», «каждое пенни кажется ему с тележное колесо».
Вот как Тейлор объясняет Шмидту свою идею «урока»:
— Шмидт, во что Вы себя цените?
— Я не понимаю, что вы хотите сказать.
— О. Вы отлично понимаете. Я хочу знать, дорого ли Вы себя цените или нет.
— Нет, я все-таки не понимаю, что Вы хотите сказать.
—...Я хочу выяснить, дорого ли Вы стоите, или же столько же, столько и эти остальные нестоящие парни. Я хочу знать, хотите Вы зарабатывать один доллар 85 центов в день или же Вам довольно тех одного доллара 15 центов, которые зарабатывают все эти нестоящие люди.
— ...Дорого ли я стою. Да, да, конечно, я дорого стою.
— О нет... Конечно, Вы хотите получать один доллар 85 центов в день — всякий этого захочет. ...Отвечайте, ради бога, на мои вопросы и не заставляйте меня терять время... Видите Вы эту кучу чугуна?
— Да.
— Видите Вы этот вагон?
— Да, вижу.
— Ну вот, если Вы действительно дорого стоите, то Вы погрузите этот чугун в этот вагон завтра за один доллар 85 центов....
— ...Получу ли я завтра один доллар 85 центов за погрузку этого чугуна в тот вагон?
— Да, конечно... — на это вполне способен человек, который дорого стоит.
— ...И я буду получать столько же каждый день?
— Конечно.
— Ну, так значит, я дорого стою.
— ...Подождите. Вы отлично знаете... что человек, который дорого стоит, умеет делать в точности то, что ему скажут, с утра до ночи. Вы видели вон того человека здесь когда-нибудь?
— Нет ...не видел.
— ...Если Вы действительно дорого стоите, то Вы завтра будете в точности делать то. что Вам скажет этот человек... Когда он прикажет
Вам поднять болванку и пойти, Вы поднимете ее и пойдете, а когда скажет, чтобы Вы сели и отдохнули, Вы сядете и отдохнете... И затем еще одно: не болтать зря! Человек, который дорого стоит, делает в точности то, что ему скажут, и не болтает зря. Поняли? ...Утром Вы придете сюда на работу и еще до вечера я буду знать, действительно ли Вы дорого стоите или нет».
Наблюдая за Шмидтом, Тейлор сделал вывод о том, что основной чертой пригодности к профессии грузчика кроме физической силы «является такая тупость и флегматичность, которая делала бы его по характеру похожим скорее всего на вола.. .Он настолько туп, что слово «процентная доля» лишено для него какого бы то ни было смысла...». Шмидт выполнил уговор и перенес 47,5 т, получив за это один доллар 85 центов, т. е. на 60% больше, чем он получал раньше. Этот «урок» он выполнял ежедневно в течение трех лет, пока Тейлор был менеджером в Вифлееме. После обучения Шмидта Тейлор продолжал выбирать одного за другим отдельных рабочих, пока все не перешли на выполнение «урока», получая на 60% больше прежней оплаты. Вместе с тем оказалось, что из 75 грузчиков могут выполнять «урок» (47,5 т) только 9 человек, остальные были физически не в состоянии работать с таким темпом. Однако затруднений в подборе необходимого числа рабочих у Тейлора не было: число безработных в те годы было чрезвычайно велико.
Концепция экселоцентрической организационной нормы
Значительно усложнившаяся схема определения нормы труда в соответствии с идеями и принципами научного менеджмента представлена на рис. 4. 6.


Рис. 4. 6. Схема определения нормы труда в соответствии с идеями и принципами научного менеджмента

Основным объектом управления становится не группа работников, как прежде, а отдельный работник, индивид.
Индивидуализация управления наиболее ярко выражена в центральном элементе современной организации — идее «урока», т.е. научно обоснованного ежедневного задания отдельного работника или индивидуальной нормы труда. Индивидуальный «урок» становится исходной точкой отсчета в оценке успешности деятельности работника. В понятиях современной организационной психологии эта проблема может быть сформулирована как определение критериев успешной деятельности. Точно рассчитанный «урок» позволял работнику соотносить результаты своего труда с временем работы в течение всего дня. Иными словами, «урок» является неким стандартом, критерием, по которому как менеджмент, так и сам работник постоянно оценивали его текущий труд.
В основу определения нормы труда, по мысли Тейлора, должно было лечь научное изучение трудовой деятельности. Утверждая научный метод в качестве главного метода управления, Тэйлор инициировал формирование целого ряда прикладных дисциплин — самого научного менеджмента, научной организации труда, индустриальной и организационной психологии, психологии труда и эргономики, в той или иной степени занимающихся анализом деятельности.
Новая норма труда, значительно отличавшаяся от традиционной, медицентрической нормы, была не «по плечу» большинству работников организации. Теперь хозяин (а впоследствии — менеджер) не довольствуется наличными трудовыми ресурсами, а стремился подобрать только таких работников, которые способны выполнить урок. Поэтому важную роль в организации приобретает профессиональный отбор. Профотбор, по мнению Тейлора, также должен осуществляться «на основе научно установленных признаков». В более современной редакции это означает, что отбор должен был производиться на основе анализа деятельности и выделенных критериев успешности.
Таким образом, исходным моментом научного менеджмента оказывается наука, обеспечивающая качественный и количественный анализ трудовой деятельности. Этот объективный анализ не только позволяет усовершенствовать трудовой процесс, но и служит обоснованием базового элемента современного менеджмента — «урока» или того, что называется индивидуальная норма труда. Эта норма выступает основным критерием отбора работников — тех, кто не справляется с ней, организация отвергает.
Важно отметить, что все три базовых элементах научного управления — анализ деятельности, определение нормы труда и профотбор были лишь заявлены Тейлором: арсенал методов научного анализа трудовой деятельности и количественного измерения поведенческих и психологических характеристик у основоположника научного менеджмента был чрезвычайно ограниченным и несовершенным. Именно в это время возникает и четко оформляется потребность менеджмента в сотрудничестве с психологией и определяются главные направления этого сотрудничества — экспериментальные исследования и количественные измерения деятельностных, поведенческих и психологических характеристик.
Уже в приведенном выше полевом исследовании Тейлора нельзя не заметить, что привязать свою центральную идею «урока» к анализу деятельности и объективным критериям ему не удается. И хотя для того, чтобы найти обоснованную норму труда, он проводит длительные исследования, определяя «выносливость человека как животного», новая норма в 47,5 т вовсе не выглядит обоснованной. Ни строгий хронометраж, ни изучение всех перемещений грузчиков, ни тщательный анализ их движений, ни форма и вес чугунной болванки, ни любые другие объективные измерения не помогли Тейлору обоснованно определить норму труда грузчика.
Даже в таком простом виде труда, как перенос болванок, анализ и измерение объективных характеристик труда оказались недостаточными для определения индивидуальной нормы выработки. Веря во всесильность науки, Тейлор, по-видимому, воспринимал эти сложности как временные, которые просуществуют до тех пор, пока не будут разработаны более совершенные методы исследования.
Однако даже самые изощренные методы не позволяют определять нормы, исходя только из инженерно-технических условий труда. Нормы труда зависят не только от организационно-технической стороны труда, но и связаны от психологическими, поведенческими и экономическими факторами.
Столкнувшись с трудностями в определении нормы труда на основании научного анализа деятельности, менеджмент фактически вынужден устанавливать в качестве такой нормы образцы труда лучших работников организации. По существу, новая норма в 47,5 т явилась не результатом научного анализа трудовой деятельности, а эмпирически определенной производительностью лучших грузчиков. Эта же норма стала использоваться Тейлором как критерий для отбора «первоклассных» работников и выбраковки «отказывающихся или неспособных», (рис. 4.7).


Рис. 4.7. Схема фактической деятельности менеджера в соответствии с идеями и принципами научного менеджмента

То, что Тейлору вместо строго научной формулы определения нормы труда пришлось использовать образцы деятельности лучших работников, казалось бы, ничего принципиально не меняло. Однако, эмпирическая находка Тейлора послужила первым шагом в формировании нового принципа организационных отношений, ставшего сегодня базовым принципом организационного дизайна. Согласно этому принципу, центральным действующим лицом организации становится некий идеальный, лучший работник, значительно превосходящий всех других по своим профессиональным и даже личностным качествам. Именно на него теперь ориентируются все члены организации и вся система требований. Такой подход, без преувеличения, изменил поведение и психологию современного человека. Я назвал этот принцип —экселоцентрической (excesus (лат.) — выдающийся) организационной нормой (ЭЦОН).
Таким образом, внедрение научного управления (scientific management) в организацию ознаменовало собой не просто начало научного исследования труда, а, прежде всего, изучение труда наилучших работников. Их навыки, знания, мотивация и способности становятся нормой, детерминирующей и подбор персонала, и поведение работников. Экселоцентрическая организационная норма выступает и как критерий оценки деятельности, и как критерий профессионального отбора для новых членов организации.
Внедрение этого принципа дало могучий толчок росту эффективности и позволило самым успешным организациям саккумилировать огромные ресурсы. Кроме того, этот принцип способствовал стимуляции стремительного развития личностного потенциала как работников организации, так и ее потенциальных членов, сформировав новые идеалы и нормы продуктивности.
Уровень развития методов научного исследования трудовой деятельности в те времена, разумеется, был только в зачаточном состоянии, и сам Тейлор, по-видимому, воспринимал определение нормы труда по показателям лучших работников организации как вынужденное. Однако жизнь распорядилась иначе: совершенствование научной методологии изучения трудовой деятельности вовсе не исключило использование образцов деятельности лучших работников как нормы труда в организации. Индустриализация и широкое внедрение идей научного менеджмента дали мощный толчок развитию обоих направлений: и научному изучению трудовой деятельности, и исследованию тех индивидуальных особенностей, которые отличают лучших работников.
Организационная власть и индивидуальность
Представление о человеческой индивидуальности, как неповторимой совокупности индивидуальных характеристик, сегодня воспринимается как совершенно естественное. Более того, люди склонны думать, что то, как они воспринимают, думают, действуют и переживают сейчас, было в общих чертах присуще человечеству во все времена. Этому во многом способствуют литература и искусство, легко переносящие нас в мир прошлого, где мы чувствуем себя вполне «в своей тарелке». И тогда Платон у нас без труда ассоциируется с милым старичком-профессором, принимающим зачеты у себя на даче, а Клеопатра представляется нам скорее фотомоделью с обложки популярного журнала, чем таинственной правительницей древнего Египта, красота которой определила ход истории.
Однако представление о том, что в бурно изменяющемся мире психология и поведение человека остаются инвариантными, явно упрощает и искажает действительную картину развития индивидуального сознания. Современная индивидуальность — во многом продукт развития индивидуального сознания в течение последнего столетия, и динамика этого развития неразрывно связана и обусловлена зарождением и формированием принципов построения современной организации. Только в контексте развития организации и организационной власти можно понять, почему и как формировался главный «строительный материал» современной организации — индивид.
Почему же проблема индивидуальных различий и разработка методов их изучения и оценки в XX веке приобрели такой невиданный размах? Почему все меньше и меньше придается значение сходству между людьми, и все больше акцентируется индивидуальная неповторимость: «Мы все такие разные!» Что же было причиной таких радикальных изменений? Стало ли иным человечество или на те же свойства человека люди сегодня смотрят другими глазами?
Думается, возросшее, а порой даже гипертрофированное внимание к индивидуальным различиям явилось следствием зарождения и быстрого распространения экселоцентрического принципа организационного дизайна, который на рубеже XIX—XX веков начал утверждаться сперва в промышленных организациях, а затем проник в широкие сферы общественной жизни и индивидуального сознания.
Парадоксально, но факт: до сих пор исследователи не оценили в полной мере фундаментального значения этого вынужденного и, казалось бы, временного (до появления более совершенных методов анализа трудовой деятельности) нововведения Тейлора— использования образцов деятельности лучших работников организации в качестве нормы труда и критерия отбора каждого из ее членов.
Переоценить это организационное открытие Тейлора, на мой взгляд, невозможно, ибо именно оно стало краеугольным камнем в «здании» современной организации и оказало огромное влияние на формирование психологии и организационного поведения современного человека.
Урочная система (т. е. введение индивидуальных норм труда) строго определила и индивидуализировала количественные характеристики труда каждого работника и его ответственность за свой труд. Теперь работник выводился из под контроля группы и попадал под прямой контроль менеджера. Теперь он должен был ориентироваться не на среднюю групповую норму труда, а на свою собственную, «привязанную» к норме труда самых продуктивных работников.
Урочная система не только индивидуализировала труд каждого работника, но и заставила его соотносить свою результативность с результатами лучших работников организации. Теперь каждый индивид оказывается в состоянии постоянного сравнения с другими, в ситуации постоянного соревнования и борьбы. Взяв на вооружение идеи Тейлора, организационная власть заявила, что в качестве работников ей нужны лишь немногие из них, способные следовать экселоцентрической организационной норме. Иными словами, организация стала могучим инструментом индивидуализации сознания и формирования современных представлений о том, что все люди различны и не похожи друг на друга. В этом контексте можно сказать, что именно организационная власть создала современного индивида и его индивидуальность.
Современная организация как система взаимозависимостей
Развитие капитализма и товарных отношений привело к разделению труда, которое коренным образом изменило характер социальных отношений, когда-то связывавших людей, приведя к невиданной ранее близости людей друг к другу и их взаимозависимости. Теперь в отправлении практически всех своих потребностей индивид стал полностью зависеть от внешнего мира. Жилье, продукты питания, одежда, транспорт, образование, труд, отдых или любая другая сторона повседневной жизни человека зависят от труда и усилий множества других людей. И эти зависимости невидимой паутиной опутывают каждого, значительно уменьшая степени его свободу в социальном пространстве.
Для того что бы иметь возможность пользоваться многочисленными товарами и услугами, индивиду требуются деньги, и основным источником денежных ресурсов для большинства людей является работа в какой-либо организации. Фактически речь идет о получении от организации денежных ресурсов в обмен на определенную, заданную организацией форму поведения. Таким образом, при всем своем стремлении к независимости и свободе современный человек в повседневной жизни зависит от тысяч других людей, и эта зависимость в наиболее явной форме проявляется в его отношениях с организацией-работодателем.
Формально индивида никто не принуждает силой идти в организацию, изменять свое поведение и повиноваться ее требованиям, но если он этого не сделает, то не сможет удовлетворить многие из своих потребностей. Именно потребности, которые организация способна или обещает удовлетворить, побуждают индивида к вступлению в организацию.
Вернемся к психологическим принципам насильственно-реквизиционной организации. Современная организация использует тот же психологический механизм и формирует новые контуры «актуальная потребность —> целесообразное поведение —»удовлетворенная потребность», в основе которых лежат новые искусственно сформированные потребности, многие из которых до этого не были известны человечеству. Сегодня потребности индивида, удовлетворяемые организацией, не ограничиваются заработной платой, выплачиваемой организацией, а включает широкий круг разнообразнейших потребностей:
1) потребности в безопасности — быть защищенным от физической агрессии со стороны других, быть защищенным в случае экономических спадов иметь надежную, стабильную работу, быть социально защищенным в случае болезни/потери трудоспособности, иметь безопасное рабочее место;
2) физиологические потребности — иметь достойные условия жизни, позволяющие своевременно удовлетворять основные физиологические потребности в пище, еде, тепле, сне, сохранении здоровья и т. п.;
3) потребности в аффилиации — нравиться многим людям, быть полноправным членом организации, участвовать в приятных социальных мероприятиях, работать с дружелюбными и понимающими людьми, поддерживать с ними гармоничные отношения, избегать межличностных конфликтов;
4) потребности в (само)уважении — чувствовать уважение со стороны сотрудников организации, получать похвалу со стороны коллег и руководства, получать формальное признание своих заслуг, иметь высокий статус и авторитет в организации и обществе, получить признание своей неординарности и важности;
5) потребности в самоактуализации (в достижениях) — делать что-либо лучше других, достичь или приблизиться к трудной цели, внести свой вклад в выполнение важной задачи, успешно справиться с новыми обязанностями, развиваться и становиться лучше и пр.
Таким образом, становясь членом организации, индивид оказывается связанным с ней множеством потребностей, ожиданий и надежд, которые организация способна удовлетворить, исполнить или осуществить.
Этими возможностями организация обладает благодаря своим ресурсам, которые по масштабам и разнообразию несопоставимы с ресурсами организаций прошлого. Принципиальное отличие модели современной организации от насильственно-реквизиционной состоит в ином отношении власти к ресурсам. Сегодня организации в любой сфере деятельности исходят из соображений результативности и рентабельности, т. е. в конечном счете ориентируются не на потребление ресурсов исключительно для поддержания власти, а на их воспроизводство. Поэтому в качестве идеала современной организации выступает модель промышленной организации, в которой власть непосредственно вовлечена в воспроизводство ресурсов. Это открыло для промышленных организаций возможности непрерывного генерирования ресурсов и обусловило их доминирующее положение в современном мире. Нередко прибыль таких организаций вполне сопоставима с валовым национальным продуктом целых государств. Разумеется, чем крупнее организация и богаче ее ресурсы, тем привлекательнее она для индивида.
Именно наличие ресурсов, которые выступают предметами потребностей работников, дает организации власть над индивидом и позволяет ей изменять его поведение в соответствии с общей целью, не прибегая к насилию. Распределяя ресурсы тем или иным способом, организация получает в свое распоряжение мощный инструмент изменения поведения работников. Таким образом, в современной организации власть, прежде всего, выступает как форма многоканальной зависимости индивида от организации: чем больше эта зависимость, чем многообразнее потребности, удовлетворяемые организацией, тем сильнеее власть и крепче связь между организацией и индивидом.
В отличие от насильственно-реквизиционной организации процесс воспроизводства ресурсов в современной организации в находится под непосредственным контролем власти. На рис. 4. 8 изображен основной «контур» функционирования власти в современной организации.
Индивид, побуждаемый своими потребностями вступает в организацию, рассчитывая, что организация обеспечит его частью своих ресурсов, выступающих предметом его потребностей. К таким организационным ресурсам относятся не только материально-финансовые ресурсы (зарплата, бонусы, предоставление различных услуг и т. п.), но и ресурсы организационно-психологические — символические, статусные, развивающие и прочие, способные удовлетворить потребности работников в аффилиации, самоуважении и самореализации.
Доступ к этим ресурсам открыт индивиду только при определенных условиях: если его поведение будет соответствовать определенным требованиям и стандартам. При этом он может не знать, в какой конечный продукт или услугу трансформируется его организационное поведение и как оно соотносится с теми ресурсами, которыми организация вознаградит его за работу. Это функция менеджмента — планировать и организовывать работу, координировать усилия многих работников, контролировать и оценивать их деятельность, в конечном счете, соотносить затраченные ресурсы организации с воспроизведенными.

Рис. 4. 8. Основной «контур» функционирования власти в современной организации

Смогут ли сотрудники удовлетворить эти потребности зависит от тех людей, которые контролируют ресурсы. Именно тому, кто контролирует основные организационные ресурсы, принадлежит власть в организации. Если у менеджмента нет ресурсов, то нет и власти, а отсутствие власти как процесса, консолидирующего индивидуальные цели работников в рамках общей цели фактически означает отсутствие самой организации.
Распределение ресурсов не является прерогативой всего организационного менеджмента, а принадлежит только высшему менеджменту. Это предписано важнейшей характеристикой организации — ее структурой, то есть «системой предписанных ролей и ролевых взаимоотношений, определением деятельности отдельных подразделений, распределением полномочий среди должностных лиц и формальной сетью коммуникаций». В главе VI мы подробно рассмотрим характеристики и типы организационных структур, а сейчас коснемся этого вопроса только в той мере, в какой это необходимо для анализа власти в организации.
По мнению Х.Минцберга организационная структура состоит из 5 частей: оперативного ядра, стратегического апекса или высшего менеджмента, средней линии, техноструктуры и вспомогательного персонала. Несмотря на важность всех элементов организационной структуры, нас сейчас интересует только стратегический апекс, в руках которого сосредоточена основная власть в организации. Его функциями являются: формирование политики, разработка стратегических планов, распределение ресурсов, реорганизация организационной структуры в случае необходимости, руководство организацией и ее взаимосвязями с внешней средой. Таким образом, контроль над организационными ресурсами и их распределением, а также определение организационных целей, т. е. общего направления деятельности организации принадлежат исключительно стратегическому апексу, обеспечивая ему все остальные виды организационной власти.
Рассмотрение власти в качестве базового организационного процесса позволяет по-новому взглянуть на многие организационно-психологические проблемы. В этом контексте проблема трудовой мотивации, например, рассматривается не как относительно самостоятельная область исследования причин, определяющих направленность индивидуального поведения, а как поиск ненасильственных средств корректировки индивидуальных целей в направлении общей цели организации посредством направленного удовлетворения разнообразных потребностей работников (рис. 4.9).
Иерархия мотивов, о которой часто говорится в психологии, складывается в определенных организационных условиях, и то, какие мотивы в этой иерархии займут ведущее место, а какие — подчиненное, определяется не столько спонтанным развитием индивида, сколько направленными усилиями организационной власти.

Рис. 4.9. Мотивация как функция власти (базового организационного процесса).

Важную роль в решении базового психологического противоречия имеет и организационная культура, которая предполагает формирование в организации общего культурного пространства, включающего ценности, нормы и поведенческие модели всех работников и направленного на осуществление миссии организации, т. е. общей цели организации, осмысленной в широком социальном значении. Крепкая организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации (рис. 4. 10).
То же самое можно сказать и о проблеме профотбора. Он в первую очередь призван обеспечить приток новых кадров, являющихся не только нужными для организации профессионалами в своих областях, но и личностями, обладающими определенной направленностью и теми характеристиками, которые не противоречат общей организационной цели.
В свете базового организационного противоречия, т. е. противоречия между целями отдельных работников и общей целью организации, такое психологическое явление как лидерство выступает как феномен, способный придать общей цели организации большую привлекательность за счет неординарных личностных качеств, профессионализма и харизмы, которыми, как правило, наделен настоящий лидер. В этом случае базовое психологическое противоречие во многом снимается благодаря идентификации общей цели организации с личностью лидера и стремлению ведомых или подчиненных следовать за ним (рис. 4. 11).
В новой парадигме история исследования групп и неформальных взаимоотношений предстает как еще одна попытка направить групповые процессы в русло общей организационной цели. Практика создания рабочих команд (team buiding) и внедрения кружков качества (quaity circes) в американских и европейских компаниях показывает, что согласовать групповые цели с общей организационной целью, как правило, значительно сложнее, чем цели отдельных индивидов. При этом группа нередко оказывает негативное влияние и на индивидуальную, и на организационную эффективность. Поэтому в контексте власти как базового организационного процесса основные усилия психологов и менеджеров направлены не только на более эффективное использование потенциала группы, но и на преодоление или нейтрализацию негативного группового эффекта. Таким образом, любые психологические проблемы в организации неизменно связаны с решением базового психологического противоречия между целями отдельных членов организации и общей организационной целью.
Большинство психологических явлений и проблем в организации до сих пор рассматриваются в качестве самостоятельных областей исследования, мало связанных друг с другом. Анализ различных психологических явлений и проблем в контексте базового психологического противоречия в организации, на мой взгляд, открывает путь к созданию организационно-психологической теории, сводящей открытые в данной области закономерные связи к единому, объединяющему началу.

Рис. 4.10. Организационная культура, ценности и аттитюды работников как функция власти (базового организационного процесса)

Рис. 4.11. Лидерство в контексте власти как базового организационного процесса.

Эволюция организационной власти
Структура власти в организации претерпела значительную эволюцию в течение последнего столетия. Вплоть до начала века организации, как правило, управлялись своими хозяевами, которые обладали всей полнотой и, соответственно, всеми видами власти. Исключение, пожалуй, составляла лишь Российская империя, в которой в силу обширности территории и привычки аристократии большую часть года (8—9 месяцев) проводить на «зимних квартирах» в столице, уже ко второй половине XVIII века сформировался слой управляющих (в современной терминологии — менеджеров). Эти управляющие, не являясь собственниками, большую часть года выполняли функции наемных менеджеров, пользуясь всей полнотой власти хозяев. Эти функции, однако, чаще всего не были закреплены юридически, и по прихоти собственника управляющий в любой момент мог лишиться своего места. Тем не менее именно мастерством и усилиями управляющих содержались в порядке хозяйства дворянских поместий, и, конечно же, не без их участия Россия превратилась к 1913 году в крупнейшего экспортера сельскохозяйственных продуктов. К сожалению, эта традиция была полностью прервана после захвата власти в России большевиками.
В промышленности инициатором отделения функции управления от собственности стал немец Дж.Сименс. Вслед за ним Дж. Морган, Э. Карнеги и Дж. Рокфеллер в США провели реорганизацию предприятий и железных дорог, повысили статус наемного управляющего, дав ему свободу в принятии и реализации оперативных решений, а также предоставив возможность влиять на некоторые стратегические вопросы. Управление стало превращаться в профессию со своим кругом задач, функций и правовой базой. Эта тенденция очень скоро со всей очевидностью продемонстрировала, что право на собственность само по себе не гарантирует успеха на поприще управления и эффективного воспроизводства ресурсов.
1 Godsmith R. The economic growth of Tsarist Russia. I860 —1413 /''Economic deveopment and Cutura Change, No 4, 1961. P. 462- -463.
204
Глава IV. Власть как системообразующая категория организационной психологии
Разделение функции управления и собственности привело к изменению структуры власти в организации: возникла новая форма взаимозависимости между собственником и высшим менеджментом (стратегическим апексом). Собственник, испытывая потребность в развитии своего бизнеса, приросте капитала и увеличении контролируемых ресурсов в целом, делегировал многие виды власти стратегическому апексу, оставляя за собой право влиять (или даже определять) стратегию организации и сохраняя возможность в любой момент вмешаться в управление.
Стратегический апекс мог в значительной степени избежать постоянного вмешательства в свою работу при условии обеспечения собственника постоянным приростом ресурсов. Таким образом, фактическая власть в организации стала принадлежать стратегическому апексу, но это право еще не имело четкой юридической оформленности и сохранялось за ним только до тех пор, пока он обеспечивал эффективную деятельность организации.
Разрыв функции управления и собственности и профессионализация управления оказали положительное влияние на развитие организации и совершенствование ее структуры. К положительным моментам следует, прежде всего, отнести заинтересованную роль собственника в повышении организационной эффективности. Являясь как бы сторонним наблюдателем, но в то же время при необходимости обладая всей полнотой власти, он выполнял роль активного стимулятора развития организации.
По мере роста организаций неизбежно возникали серьезные трудности: хозяин уже не был в состоянии осуществлять даже косвенный контроль над подразделениями, расположенными иногда за тысячи километров, а наемный менеджер в то же время получал возможность практически самостоятельной деятельности.
Основы второго фундаментального изменения в структуре власти в организации заложили Пьер, Альфред и Колеман Дюпоны в начале 20-х годов и продолжил А. Слоун, несколькими годами позже осуществив организационную реконструкцию автомобильной корпорации «Дженерал моторс». Была внедрена, в частности, командно-административная система с ее вертикально-соподчиненным характером, централизованным обслуживающим аппаратом, профессиональным управленческим персоналом, бюджетным контролем и ориентацией на продажи и рынок. Эта фаза завершилась реорганизациями большинства крупных компаний, в результате чего была создана модель большого бизнеса, распространившаяся впоследствии во всем мире.
Развитие этого направления можно наблюдать в современных корпорациях и в настоящее время. В руководстве организации выделены два основных элемента: стратегическое и исполнительское руководств. Первое — совет директоров — представляет собой линию власти, которая проходит от собственников (держателей акций) к исполнительской власти, избранной (назначенной) самим советом, и определяет общую стратегию и политику организации. Как правило, собственники, имеющие значительный пакет акций, имеют своих представителей в совете директоров и с их помощью влияют на важнейшие аспекты деятельности организации. Так, Дюпоны, которым долгое время принадлежали 23% акций «Дженерал моторс», имели в совете директоров этого автомобильного гиганта 5 своих представителей.
Исполнительский контроль осуществляется президентом, который действует в рамках, обозначенных советом директоров. В его подчинении находятся исполнительские подразделения организации, сгруппированные по функциональным или иным общим характеристикам. Ведущие менеджеры подразделений наделяются всей полнотой исполнительской власти. Таким образом, в организации были разделены функции стратегии и оперативной деятельности.
При всех положительных моментах этой структуры управления организацией, реальная власть в организации как бы ушла с организационной «сцены» в тень, во многом скрывая действительные, а не декларируемые причины тех или иных шагов и действий стратегического апекса. В этой ситуации несущественные формы зависимости работников от организации или друг от друга нередко выглядят как определяющие. К сожалению, деятельность организационных психологов, направленная на решение этих частных проблем, часто придает им еще большую значимость. Иными словами, психологи косвенно способствуют перемещению акцентов с анализа реальных организационных проблем, непосредственно связанных с вопросами власти в организации, к обсуждению и исследованию вопросов, являющихся лишь следствием часто глубоко скрытого, но тем не менее остающегося определяющим, процесса организационной власти.
Самым трагичным является случай, когда компетентный лидер обладает негативным типом мышления и неизбежно ведет свою группу в тупик или к саморазрушению.
К.Инамори
Почему сегодня в Америке нет настоящих лидеров? Куда они все подевались? Почему у нее нет ни одного потенциального президента, который мог бы вдохновить и взволновать нацию?
...В американском бизнесе ландшафт ныне очень ровный, ни одного бугорка, ни одного возвышения над общим уровнем. Все великие капитаны бизнеса, которые приходят на ум (Форд, Эдисон, Рокфеллер, Морган, Шваб, Слоан, Кеттеринг), жили в прошлом, все сошли со сцены. И не случайно, что большинство самых прославленных американских бизнесменов сегодня составляют те, кто потратил свои дни на борьбу с другими компаниями, а не на создание новой фирмы.
...Так куда же подевались лидеры? Они затерялись среди поточных линий своих фабрик и заводов, слившись с производственным ландшафтом. Они затерялись на далеких орбитах в погоне за сиюминутной выгодой. Вместо того чтобы вдохновлять людей, они способны только запугивать грозящими невзгодами и необходимостью считаться с реальностями сегодняшнего дня.
Нам сегодня нужны лидеры. Нужны и потому, что качество самих руководителей стало хуже, нужны и потому, что проблемы, стоящие перед страной, сделались, как никогда, острыми.
И как человек не может жить и действовать без ума, так и общество не может обходиться без лидеров, его мозговых центров.
Б. Уоррен
ГЛАВА V. ЛИДЕРСТВО
Феномен лидерства
Лидерство и руководство.
Лидерство и организационная власть
Теории лидерства
— структурные теории
—- поведенческий подход
эксперименты К. Левина исследования университета Огайо
исследования Мичиганского университета
управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутон
— ситуационный подход
РМ-теория лидерства Д. Мисуми
ситуационная модель лидерства Ф. Фидлера
ситуационная теория Херси-Бланшара
Нормативная модель лидерства Врума-Йеттона-Яго
Когда лидерство излишне?
Феномен лидерства
Говорить о лидерстве как психологическом феномене или организационном процессе довольно сложно, так как тема лидерства и лидера уже давно вышла за рамки организационной психологии и безусловно является одной из наиболее популярных концепций в современном общественном сознании.
«Вирус» лидерства за несколько десятилетий охватил всё человечество... Что же это за «болезнь»? Почему частная психологическая концепция смогла проникнуть во все клетки общественной жизни и стала могучим фактором организационного и индивидуального развития? И куда, наконец, подевались лидеры, если на их отсутствие жалуются даже процветающие американцы? Ответы на эти вопросы, несомненно, требуют специального исследования и отдельной книги, которую, надеюсь, смогу в самое ближайшее время предложить читателю. В этой главе я ограничусь рассмотрением концепции лидерства преимущественно в организационном контексте. Однако даже на этом уровне нельзя понять феномен лидерства, если исключить из рассмотрения более широкий контекст, и прежде всего власть в организации.
Лидерство и руководство
Так кто же такой лидер, и что же это такое — лидерство? В отечественной науке долгое время доминировало несколько узкое понимание этих феноменов. «Лидер — член группы, который в значимых ситуациях способен оказывать существенное влияние на поведение остальных участников» . «Лидерство — отношения доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе».
Согласно этому подходу лидер — член малой группы, который в результате взаимодействия членов группы при решении конкретной задачи выдвигается на первый план, принимая на себя функции организатора групповой деятельности. При этом он демонстрирует более высокий, чем другие, уровень активности, участия, влияния в решении данной задачи. Остальные члены группы принимают лидерство, т.е. строят по отношению к лидеру такие отношения, которые предполагают, что он будет вести, а они будут ведомыми.
В этом контексте лидерство рассматривалось исключительно как групповое явление: лидер всегда выступал как элемент не организационной, а только групповой структуры, как система отношений в этой структуре. Иными словами, феномен лидерства сводился к динамическим процессам малой группы. Нередко подчеркивалась противоречивость этого процесса: притязания лидера и готовность других принять его ведущую роль могут не совпадать. Выяснить действительные его возможности — значит выяснить, как воспринимают лидера другие члены группы.
Исследователи подчеркивали, что мера влияния лидера на группу не является величиной постоянной: при определенных обстоятельствах его возможности могут возрастать, а при других, напротив, снижаться. Иногда понятие «лидер» отождествлялось с понятием «авторитет», что было не вполне корректно. Лидер действительно может выступать как авторитет для группы, но не всякий авторитет обязательно организует решение какой-либо групповой задачи. Он, как правило, такой функции не выполняет, выступая скорее как пример или идеал.
Преимущественно лидерство рассматривалось как способность влиять на группу, побуждая ее к достижению групповых целей и, если не противопоставлялось, то четко разграничивалось с управленческой деятельностью (руководством) менеджера.
Б. Парыгин выделил следующие пункты различий лидера и руководителя (менеджера):
1) лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой социальной организации;
2) лидерство можно констатировать в условиях микросреды (каковой и является малая группа), руководство — элемент макросреды, т.е. оно связано со всей системой общественных отношений;
3) лидерство возникает стихийно; руководитель реальной социальной группы либо назначается, либо избирается, но так или иначе этот процесс не является стихийным, а, напротив, целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры:
4) явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большой степени зависит от настроения группы, в то время как руководство — явление более стабильное;
5) руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает гораздо более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет;
6) процесс принятия решения руководителем (и вообще в системе руководства) значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности;
7) сфера деятельности лидера — в основном малая группа, где он и является лидером, сфера действия руководителя шире, поскольку он «представляет» малую группу в более широкой социальной системе.
На принципиальные различия между лидерством и руководством обращает внимание и Г. Андреева: «Понятие лидерства относится к характеристике психологических отношений, возникающих в группе «по вертикали», т.е. с точки зрения отношений доминирования и подчинения. Понятие руководства относится к организации всей деятельности группы, к процессу управления ею. ...Лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных членов группы, руководство в большей степени есть социальная характеристика отношений в группе, прежде всего, с точки зрения распределения ролей управления и подчинения».
При таком подходе подчеркивается разнопорядковость двух явлений: лидерство выступает как психологический феномен, руководство — как феномен социальный, как регламентированный обществом правовой процесс.
По мнению Е. Абашкиной и Ю. Косолаповой, в советский период понимание лидерства как явления, свойственного лишь малой группе, было обусловлено не столько научными взглядами исследователей, сколько исходило из идеологического постулата о недопустимости даже намека на то, что руководители партии и государства не являются лидерами в полном смысле. Поэтому рассмотрение лидерства допускалось только на уровне малых групп, а вопрос о политическом и организационном лидерстве вообще не поднимался.
Разумеется, объективный исследователь должен всегда учитывать прямое или косвенное влияние доминирующей идеологии на психологию и поведенческие науки, но вместе с тем, несмотря на неоправданное ограничение феномена лидерства групповыми рамками, само разграничение лидерства и руководства явилось важным шагом по пути объективного изучения этих явлений.
Для западной и, в особенности, американской традиции была и до сих пор свойственна другая крайность: лидерство часто отождествляется с формальными обязанностями менеджера (руководителя). Отчасти это обусловлено тем, что само английское слово «eader» включает в себя значения обоих русских слов. Однако, разумеется, это не основная причина (ее мы рассмотрим позже).
Согласно Ф. Фидлеру, одному из наиболее авторитетных исследователей в этой области, лидер — это «индивид в группе, перед которым поставлена задача руководить и координировать групповую деятельность или тот (индивид —А.З.), кто в отсутствии назначенного лидера несет основную ответственность за выполнение его работы». В этом определении лидер и менеджер-руководитель — почти полные синонимы. Более того, в западной традиции существует очевидная тенденция все большего и большего отождествления этих понятий. Если же смысловая разница между ними все же признается, то она носит «качественный» характер. Деятельность менеджера (руководителя) рассматривается как то, что он должен делать, т.е. как выполнение определенных функций, являющихся частью его должностных обязанностей. Лидерство же скорее отражает качественный процесс управления, акцентируя не сами обязанности, а то, как эти обязанности выполняются. В этом контексте лидерство — это умение заставлять людей делать то, что они не хотят, не вызывая при этом ненависти ни к себе, ни к выполняемой ими работе.
Действительно, в любой организации наибольшими возможностями для проявления лидерских качеств, как правило, обладает индивид, занимающий менеджерскую позицию. Если посмотреть на объявления компаний о менеджерских вакансиях, то в перечне требований к кандидатам почти неизменно указана лаконичная характеристика: «навыки (способности, задатки и т.д.) лидера». Однако полное отождествление этих понятий, так же как и абсолютизация различий между ними, вряд ли плодотворны. На мой взгляд, роль и значение лидерства в организации в полной мере можно понять только в том случае, если их рассматривать в контексте всей системы власти в организации.
Лидерство и организационная власть
В отличии от лидерства, понятие «власти», пользуется значительно меньшим вниманием со стороны психологов и экспертов организационного поведения, являясь предметом исследования преимущественно политических наук. Исследователи обычно лишь косвенно указывают на близость этих концепций. Более того, нередко отмечается, что настоящие лидеры не нуждаются в использовании власти, так как окружающие их люди с готовностью сами следуют за ними. В этом контексте власть нередко рассматривается как тактический прием в достижении «послушности», использование которой социально не одобряется. Кроме того, считается, что власть не требует совпадения целей руководителя и подчиненных, а основана лишь на зависимости. Лидерство же, наоборот, требует соответствия между целями лидера и группы.
Я думаю, понять суть лидерства без анализа власти невозможно. Если попытаться обобщить многочисленные определения лидерства, то суть этого феномена, прежде всего, связана со способностью оказывать существенное влияние на поведение других людей. Таким образом, и власть, и лидерство имеют одинаковые цели — изменение поведения других людей — подчиненных или ведомых. И хотя в лидерстве момент принуждения выражен не столь отчетливо, он все же несомненно присутствует.
Сталкиваясь с какой-либо проблемой и необходимостью применить власть, менеджер оказывается перед дилеммой, как заставить подчиненного выполнить те или иные указания и на какой из видов власти опираться. В главе 3 уже обсуждались различные виды власти, которыми может пользоваться руководитель. Добавим, что рассмотренные виды власти в организации в целом могут быть отнесены к двум типам — органикратическому и персонократическому. К первому типу относятся насильственная, поощрительная, должностная и информационная власти, ко второму — экспертная и референтная.
Подобная группировка видов власти позволяет по-новому взглянуть на различия между руководителем и лидером. Из шести видов власти доступ к четырем гарантирован первому его структурной позицией в организации. Заняв должность руководителя, индивид автоматически приобретает возможность применять власть силы, власть поощрения, должностную и информационную власть. В идеальном случае руководитель может обладать и двумя другими видами власти — референтной и экспертной. Однако как «нет царских путей в геометрии», так и организация не может автоматически обеспечить своего менеджера этими видами власти. Но именно овладение этими видами власти и превращает руководителя в лидера.
Д. МакГрегор считал лидерство оптимальной формой власти. Идентифицируя себя со своим руководителем-лидером, стремящимся достичь поставленных целей, работник переносит эту идентификацию на цели, воспринимая последние как личностно значимые. Руководитель при этом все больше воспринимается не как индивид, а как носитель цели, ее олицетворение. И до тех пор, пока руководитель демонстрирует стремление к цели, стремление к ее достижению будет поддерживаться и у подчиненного. Но если ориентированность руководителя на цель ослабнет, то прекратится и идентификация работника с ним, т.е. руководитель перестанет быть лидером. Поэтому, по мнению МакГрегора, рассматривать лидерство в качестве характеристики руководителя столь же неправомерно, как считать силу тяжести свойством предметов.
Референтная и экспертная власти относятся к личностным видам власти, которыми индивид может овладеть только в результате долгого, настойчивого обучения или обладая опытом и определенными природными задатками, харизмой. Лидер должен обладать знаниями, опытом и способностями, которые сами по себе, независимо от его положения в организации позволяют ему занимать особое авторитетное место среди других работников. Обладание экспертной и референтной властью нередко оказывается вполне достаточным основанием для признания окружающими людьми права лидера обладать всей полнотой власти в организации. Но в реальной жизни подобного общественного мнения вовсе не достаточно, чтобы лидер действительно стал субъектом организационной власти и получил возможность контролировать не только личностные, но и организационные ресурсы.
Литература и искусство изобилуют сюжетами, в основе которых лежит конфликт между субъектами органикратической и персонократической властей. И хотя симпатии авторов, как, впрочем, зрителей и читателей, неизменно находятся на стороне последнего, успех неформального лидера в этих произведениях до недавнего времени был в значительно большей степени художественным вымыслом, чем реальной жизненной ситуацией. Действительный субъект организационной власти, даже лишенный ярких лидерских способностей и знаний, имеет значительно большую организационную власть, позволяющую ему изменять поведение всех членов организации, включая тех, кто обладает прекрасными лидерскими задатками.
Тем не менее подобная ситуация в любом случае и при любом разрешении может иметь отрицательные последствия для организации. Особенно остро эта проблема встала после внедрения экселоцентрической организационной нормы, обеспечившей современной организации подбор наиболее эффективных работников на исполнительском уровне. Вплоть до 30-х годов XX века эта норма не распространялась даже на низшие уровни организационного управления. Пропагандируя свой подход, Тейлор в 1913 году отмечал, что несмотря на поразительную эффективность предложенных им методов, в полной мере ими не пользовалась ни одна компания! Объясняя комиссии Конгресса США этот парадокс, Тейлор, с сожалением, говорил, что заставить и научить рабочих работать по-новому — лишь малая часть проблемы. Девять десятых трудностей реформирования организаций связано с тем, чтобы сблизить с новыми функциями работников управления.
Первыми лидерами в организации, благодаря внедрению экселоцентрической организационной нормы, стали рядовые работники. Неслучайно Г. Форд именовал лидерами организации специально подобранных производительных рабочих, которых ставили на конвейер среди обычных работников для поддержания сверхвысокого темпа работы.
На мой взгляд, одной из причин Великой депрессии 30-х годов XX века явилось то, что принцип экселоцентрической организационной нормы, внедренный на исполнительском уровне, вступил в противоречие с принципом медицентрической нормы на уровне организационной власти. Иными словами, «лидеры» на конвейере слишком часто обладали значительно большими способностями и работоспособностью, чем их руководители, а резко возросшая продуктивность организации оказалась несовместима с неэффективными кадрами и деятельностью власти. Только шок депрессии с полной остротой поставил проблему усвоения работниками управления новых функций и достижения более высокого уровня профессионализма.
Снятие дихотомии «эффективный лидер-исполнитель — неэффективный руководитель» потребовало распространения принципа экселоцентрической организационной нормы на управленческий персонал. Эта задача во многом и послужила основанием для разработки проблемы лидерства в ее современном виде, ибо снять это противоречие возможно лишь двумя путями: или обучить руководителя знаниям и навыкам, дающим возможность обрести референтную и экспертную власть и стать руководителем-лидером, либо подбирать на руководящие должности тех, кто уже обладает лидерскими качествами.
Теории лидерства
В изучении лидерства можно выделить три основных подхода. Первый подход можно охарактеризовать как структурный. Он ставит перед собой задачу выявить универсальную структуру личности эффективного менеджера, определив свойственные ей черту или характеристистики. Второй подход можно назвать поведенческим. Он позволяет анализировать лидерство в контексте реализуемого лидером поведения и выделять универсальные поведенческие особенности, обеспечивающие лидеру успех. И, наконец, третий ситуационный подход пытается синтезировать структурные и поведенческие концепции в контексте конкретных ситуационных переменных.
Предлагаются и более дробные классификации теорий лидерства, однако обоснованность такой дробности не всегда убедительна.
Структурные теории. Если попытаться описать лидера по общим характеристикам, представленным в средствах массовой информации, несомненно будут упомянуты такие характеристики, как интеллект, харизма, решительность, энтузиазм, мужество, сила, цельность характера, уверенность в себе и т.д. Разумеется, такой набор содержит исключительно положительные личные качества и характеристики. Пытаясь как можно полнее представить этот список, в конечном счете, можно прийти к неожиданному выводу, что их обладатель больше достоин быть премьер-министром, чем младшим менеджером в промышленности.
И все же поиску оптимального набора черт личности успешного лидера посвящались и до сих пор посвящаются многочисленные исследования.
Если вспомнить историю человечества или взглянуть на сегодняшних лидеров в экономике, культуре, спорте и, конечно же, в политике, то картина окажется довольно пестрой. Тут и могучий Петр Великий, и «маленький» Наполеон, и больной Рузвельт, и «посредственный» Сталин, и «неуравновешенный» Гитлер, и суетливый Горбачев. Всех этих людей, без сомнения, можно назвать лидерами, но как не похожи их роли в истории. Как они сами не похожи друг на друга!
Какие же личностные, социальные, конституциональные или интеллектуальные характеристики отличают их от других людей, тех, кого мы никогда не назовем лидерами?
Проблема выдающихся людей — героев, противопоставляемых толпе, — с давних пор привлекала внимание мыслителей и ученых. Размышляя о роли выдающихся личностей в истории, античные философы и историки, такие как Платон, Аристотель, Плутарх, Светоний, Тит Ливии и др., склонялись к мысли о том, что те или иные люди становятся «героями» исключительно благодаря своим личным качествам. Поэтому их успех не зависел от внешних условий, и они, по-видимому, были бы героями при любых обстоятельствах. Этих же взглядов в XIX в. придерживались Т. Карлейль, Ф. Гальтон и Ф. Ницше.
Карлейль выступил глашатаем «культа героев» — носителей божественного предначертания и духовных творцов исторического процесса, возвышающихся на «серой» массой. Он выдвинул концепцию «героя» как человека, обладающего уникальными качествами, поражающими всеобщее воображение. В психологии и биологии проблема выдающихся личностей привлекла Гальтона, который объяснял феномен лидерства, исходя из наследственных факторов. Он считал, что совершенствование человеческой природы может быть решено на основе законов наследственности путем выведения расы особо одаренных, умственно и физически сильных людей. Эти взгляды, созвучные надеждам современных производителей клонированных овечек и баранчиков, получили название «евгеники».
Для Ницше стремление к лидерству — это проявление «творческого инстинкта» человека, при этом лидер вправе игнорировать мораль — заблуждение слабых. В его мифе о «сверхчеловеке» культ сильной личности сочетался с романтической идеей «человека будущего», оставившего далеко позади современность с её пороками и несовершенством.
Вслед за ними Ф. Вудз, проследив историю королевских династий 14 наций, пришел к выводу, что форма и проявление власти в этих государствах зависели от способностей правителей. Братья королей, также на основе природного дара, также становились властными и влиятельными людьми. Вудз заключил, что правитель определяет нацию в соответствии со своими возможностями («каков правитель, таков и народ»). А. Уигган утверждал, что воспроизводство лидеров зависит от уровня рождаемости правящих классов. Их представители, по его мнению, биологически отличаются от простых смертных благодаря тому, что их потомство являлось и является результатом здоровых браков между аристократическими родами.
Дж. Дауд отрицал само понятие «лидерство масс» и считал, что индивиды в каждом обществе значительно отличаются друг от друга своей энергией, способностями и нравственной силой. Каким бы ни было влияние масс, по его мнению, они всегда ведомы несколькими руководителями.
Все эти теории, исследования и мнения прямо или косвенно подводили к идее о том, что если лидер одарен качествами, которые отличают его от последователей, то должна существовать возможность определения или выделения этих характеристик. Такое заключение и легло в основу теории лидерских черт, авторы которой объясняли процесс лидерства проявлением тех или иных черт характера, исходно присущих индивиду.
Важное значение для развития этого подхода имели результаты исследований С. Клубека и Б. Басса, продемонстрировавших, что лиц, от природы не склонных к лидерству, сделать лидерами практически невозможно. Можно лишь посредством психотерапии незначительно изменить некоторые особенности их характера.
В 1954 году Е. Боргатта и его сотрудники выдвинули концепцию «великого человека» («great man» theory). Они исследовали группы из трех человек, выполнявшие сходные по содержанию задачи, и установили, что наиболее высокую оценку со стороны членов группы, как правило, получал индивид с наивысшими показателями интеллекта. При этом учитывались лидерские способности, степень участия в решении групповой задачи и социометрическая популярность человека. Завоевав положение лидера в первой из трех экспериментальных групп, индивид сохранял эту позицию и в последующих двух группах, то есть становился «великим человеком» уже на основе первого успешного опыта лидерства. Важным обстоятельством в этом эксперименте являлось то, что во всех случаях менялся лишь состав участников, а групповые задачи и внешние условия во многом оставались прежними.
Р. Кеттел и Г. Стайс утверждали, что лидеры значительно отличаются от остальных членов группы восьмью следующими свойствами личности:
— нравственной зрелостью, или силой «Я»;
— влиянием на окружающих, или доминированием;
— целостностью характера, или силой «Сверх-Я»;
— социальной компетентностью, предприимчивостью;
— проницательностью;
— независимостью от сильных вредных влечений;
— силой воли, управлением своим поведением;
— отсутствием излишних переживаний и нервного напряжения. При этом индивид с низким показателем социальной компетенции
(робость, пассивность, неуверенность в себе) или лишенный сильных переживаний и нервного напряжения вряд ли вообще может стать лидером .
Таким образом, эти исследования еще раз подтвердили, что лидером может быть не каждый человек, а лишь тот, который обладает определенным набором личностных качеств или совокупностью определенных психологических черт. Не случайно структурный подход иногда называют «харизматической» теорией, так как он исходит из врожденности лидерских качеств.
В американской социальной психологии эти наборы черт фиксировались с особенной тщательностью: четкий и обоснованный перечень характеристик мог стать основанием для построения системы тестов для профессионального отбора лидеров.
В 40-е годы были предприняты первые попытки обобщения результатов структурного подхода. Ряд исследователей подвергли анализу собранные в результате эмпирических исследований многочисленные факты о соотношении личностных черт или лидерских качеств.
Впервые в 1940 году такую попытку предпринял С. Бирд в книге «Социальная психология». Обобщение результатов привело к выводу, что составление научно обоснованного списка характеристик вряд ли возможно. Так, список лидерских черт, упоминаемых различными исследователями, составил 79 характеристик. Среди них были названы следующие: инициативность, общительность, чувство юмора, энтузиазм, уверенность, дружелюбие.
Однако если посмотреть «на разброс» этих черт у разных авторов, то ни одна из этих черт не занимала устойчивой позиции даже в нескольких перечнях: большая часть названных черт была упомянута лишь однажды, пятая часть— дважды, 10%—трижды и лишь 5% черт были названы четыре раза. Разнобой существовал даже относительно таких черт, как «сила воли» и «интеллект», что дало основание вообще усомниться в возможности составить более или менее надежный перечень черт, необходимых или присущих лидеру.
В 1948 году Р. Стогдилл сделал обзор 124 исследований и отметил, что изучение личностных качеств лидеров по-прежнему приводит к противоречивым результатам. Тем не менее наряду с социальным статусом он выделил ряд наиболее присущих лидерам черт:
— интеллект,
— стремление к знаниям,
— надежность,
— ответственность,
— активность,
— социальное участие.
При этом Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях лидеры, действующие наиболее эффективно, обнаруживали разные личные качества, и сделал вывод о том, что «человек не может стать руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».
К аналогичному выводу, также сделанному на основе анализа многих исследований, пришел Р. Манн. Вместе с тем среди черт личности, которые в значительной степени влияют на поведение человека как лидера и определяют отношение к нему окружающих, он отнес:
— интеллект;
— способность к адаптации;
— экстравертивность;
— способность влиять на людей;
— отсутствие консерватизма;
— восприимчивость и эмпатию.
Манн обнаружил, что важность указанных черт и точность их оценки зависят от того, с каких позиций выполняется анализ лидерства: с точки зрения члена группы, с точки зрения наблюдателя (исследователя) или с точки зрения соответствия лидера определенным критериям. Так, способность к адаптации гораздо точнее оценивается членами группы, а экстравертивность легче установить при помощи метода формальных критериев. В то же время, если ориентироваться на мнение членов группы, то экстраверты и интраверты имеют равные шансы стать неофициальным лидерами. Таким образом, роль отдельных черт характера в лидерстве неоднозначна и во многом зависит от исследовательской позиции и контекста, в котором лидерство реализуется.
В более позднем обзоре 20 структурных исследований лидерства Дж. Гейер выделил около 80 характеристик эффективного лидера, однако большинство этих характеристик также встречаются лишь в одном-двух исследованиях, и только 5 из них упомянуты в четырех и более работах.
Уже после публикации Стогдилла стало формироваться достаточно устойчивое мнение о том, что теория черт малопродуктивна. Исследователи, увлекающиеся описанием лидерских черт, рискуют упустить из вида другие важные факторы лидерства, к примеру, его социальный контекст.
По мнению С. Коссена, чтобы стать хорошим лидером, индивид должен обладать следующими чертами:
— способностью творчески решать проблемы;
— умением доносить идеи до последователей,
— убедительностью;
— умением внимательно слушать других людей и прислушиваться к их советам;
— твердым желанием добиться цели;
— общительностью, широким кругом интересов;
— честностью, прямотой, конструктивностью в отношениях с последователями;
— чувством собственного достоинства, уверенностью в себе;
— энтузиазмом, высокой дисциплиной;
— умением «хорошо держаться» при любых обстоятельствах и сохранять внутреннее равновесие».
По результатам исследований, проведенных в ряде правительственных учреждений Великобритании, в качестве необходимых для лидера характеристик Р. Чапмэн называет: проницательность, богатство идеями, здравый смысл, рассудительность, умение излагать свои мысли, выразительность устной речи, коммуникабельность, адекватный уровень самооценки, настойчивость, твердость, уравновешенность, зрелость.
А. Лоутон и Э. Роуз, напротив, утверждают, что необходимыми десятью качествами лидера являются следующие:
1) дальновидность — умение сформировать облик и задачи организации;
2) умение определить приоритеты — способность различать, что необходимо, а что просто важно;
3) стимулирование последователей выражением признания и вознаграждением за успехи;
4) владение искусством межличностных отношений, т.е. умение выслушать, подсказать, быть уверенным в своих действиях;
5) «политическое чутье» — способность понимать запросы своего окружения и лиц, имеющих власть;
6) стойкость — непоколебимость перед лицом оппонента;
7) харизма или обаяние — нечто не поддающееся определению, но пленяющее и вдохновляющее людей;
8) способность идти на риск в таких вопросах, как передача части работы или полномочий последователям;
9) гибкость — способность отзываться на новые идеи и опыт;
10) решительность, твердость, когда этого требуют обстоятельства.
М. Гантер вывел шесть основных характеристик, присущих харизматическому лидеру: «обмен энергией», или суггестивные способности; умение воздействовать на людей; «излучать» энергию и заряжать ею окружающих; «завораживающая внешность»; «независимость характера»; «хорошие риторические способности и некоторый артистизм».
По мнению Дж. Коттера, люди чаще поддаются влиянию тех, кто обладает восхищающими их чертами характера, кто является их идеалом и кому они хотели бы подражать.
Итак, единого мнения о том, какими же качествами должен обладать лидер, до сих пор не существует. Упомянутые выше перечни лидерских черт довольно мало говорят о степени важности каждой из них.
Очевидно, что сверхзадача структурного подхода — найти универсальный набор характеристик эффективного менеджера на все случаи жизни — вряд ли выполнима. Каждое время, каждое общество, каждая группа формирует или требует своих лидеров, и в другое время и в других условиях жестокий тиран смог бы в лучшем случае возглавить бюро ритуальных услуг в тихом провинциальном городке.
Разочарование в теории черт было настолько велико, что в противовес ей была выдвинута даже теория «лидера без черт». Но и она не давала никакого ответа на вопрос о том, откуда же берутся лидеры и каково происхождение самого феномена лидерства.
В целом структурный подход столкнулся с целым рядом неразрешимых проблем:
— выделение оптимального набора характеристик оказалось неосуществимым;
— подход полностью игнорировал групповой контекст, в котором реализуется лидерство;
— подход не смог вскрыть причинно-следственную связь между лидерством и индивидуально-личностными особенностями (характеризуют ли определенные черты лидера или успешное лидерство формирует специфические черты, например, уверенность в своих силах);
— в контексте данного подхода индивидуальные черты выступают как статичные образования, лишенные развития;
— невысокая корреляция (в диапазоне от +0,25 до +0,35) личностных черт с поведенческими проявлениями лидерства, строго говоря, не позволяет считать указанные характеристики надежными предикторами.
И все же, несмотря на все недостатки, структурный подход неизменно вызывает интерес практического менеджмента. Даже неидеальные тесты, построенные на достижениях структурного подхода, дают возможность осуществлять профессиональный отбор лидеров, улучшая кадровый состав организации. Особенно часто тестирование нацелено на выявление пяти следующих характеристик, неизменно демонстрирующих высокую положительную корреляцию с успешным лидерством:
1). интеллект;
2). доминантность;
3). уверенность в себе;
4). высокий активационный (энергетический) уровень;
5). профессиональные знания и навыки, релевантные выполняемой задаче.
Структурный подход имел и имеет еще одно чрезвычайно важное значение для менеджмента и организации в целом. Несмотря на то, что исследовательские данные не смогли подтвердить большую часть постулатов этой теории, она имела исключительные идеологические последствия для развития самого менеджмента, требуя от менеджеров выраженных лидерских навыков и изрядного потенциала и подразумевая, что лидерство неразрывно связано с неординарными человеческими качествами и способностями.
В организациях все меньшим одобрением стал пользоваться образ менеджера-фельфебеля, о котором можно сказать: «Хуже человека не придумаешь, но руководитель— очень хороший». С развитием и ростом популярности структурного подхода постепенно утверждался новый образ менеджера-лидера, т.е. менеджера, личностные характеристики которого сами по себе позволяют ему руководить, не прибегая к «традиционным» источникам власти в организации. Такой руководитель способен достигать своих целей, опираясь исключительно на свое личностное влияние, свои знания и способности.
Концепция лидерства, таким образом, оказалась напрямую связанной с проблемой легитимности власти, косвенно указывая на процедуры и правила (легальные и поведенческие), следование которым может обеспечить члену организации пути к обретению формальной власти в организации. В более широком смысле концепция менеджера-лидера стала все больше связываться с процедурами и требованиями, которые общество в целом предлагает индивиду для получения власти.
В рамках концепции лидерства структурные принципы организации и сама концепция власти оказались трансформированы в психологические феномены. Власть в организации во многом стала увязываться с личностью лидера: только те индивиды, личностные и профессиональные характеристики которых превосходят аналогичные характеристики других членов организации, имеют легитимное право руководить последними. Разумеется, на практике этот принцип был далек, как и сейчас, от полной реализации, но тем не менее его постепенное внедрение в сознание людей открыло возможности для прихода в менеджмент многих талантливых людей.
Таким образом, даже несмотря на противоречивость и недостатки структурного подхода, упомянутые прикладной и идеологический аспекты проблемы лидерства обеспечили и продолжают обеспечивать устойчивый интерес к личностным особенностям лидеров и до сих пор завораживают не только рядовых читателей, но и исследователей.
Поведенческий подход. Данный подход рассматривает лидерство в контексте внешнего поведения, демонстрируемого лидером, и пытается найти некоторые устойчивые совокупности поведенческих характеристик, обеспечивающие успех лидеру.
Именно в рамках этого подхода сформировалось понятие стиля лидерства, под которым понимается «совокупность приемов и методов, применяемых лидером (также и руководителем) с целью оказания воздействия на зависящих от него или находящихся в его подчинении людей». Следует оговориться, что уже упомянутый идеолого-нормативный аспект концепции лидерства (т.е. использование лидерства как средства легитимизации власти менеджмента в организации) нашел отражение и в этом подходе. Он прежде всего выразился в смешении понятий «стиль лидерства» и «стиль руководства», в скрытой форме предполагающего знак равенства между менеджером и лидером. И хотя в некоторых исследованиях (в особенности в отечественных) понятия «стиль лидерства» и «стиль руководства» разводятся, начиная с работ К.Левина, этим различиям уделяется все меньшее и меньшее внимание.
Эксперименты К. Левина. Приоритет в разработке поведенческого подхода принадлежит К.Левину, который накануне Второй мировой войны вместе со своими коллегами провел эксперимент, оказавший значительное влияние на последующее развитие концепции лидерства. В его эксперименте приняли участие три группы подростков, которые под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководителями групп были взрослые, демонстрировавшие разные стили руководства-лидерства. Исследователей интересовало, как стиль поведения лидера связан с эффективностью деятельности трех групп. Стили руководства, демонстрировавшиеся взрослыми, получили обозначения, с тех пор прочно укоренившиеся в социально-психологической литературе: «авторитарный», «демократический» и «попустительский».
Авторитарным называют стиль, при котором лидер по отношению к ведомым действует властно, директивно, жестко распределяя роли между членами группы, не позволяя выходить за их пределы и тщательно контролируя их работу во всех деталях. Авторитарный лидер почти все основные функции управления сосредоточивает в своих руках, не позволяя членам группы обсуждать или оспаривать его действия и принимаемые им решения.
Характеристиками, противоположными авторитарному стилю лидерства, обладает демократичный стиль, при котором лидер стремится управлять группой совместно с ведомыми (подчиненными), давая им достаточную свободу действий, позволяя обсуждать свои решения, поддерживая проявляемую ими инициативу в самых различных формах.
Попустительский стиль лидерства — форма руководства, при которой лидер практически устраняется от активного управления группой и ведет себя так, как если бы он был рядовым участником группы. Он позволяет членам группы делать все, что им захочется, предоставляя им полную свободу действий.
По-видимому, названия стилей лидерства-руководства, предложенные Левиным, во многом являлись метафорами, но они, несомненно, стали играть нормативную роль, указывая, что «демократический» стиль руководства предпочтительнее. Впоследствии многие исследователи предлагали вообще отказаться от этой терминологии и ввести новые обозначения, чтобы устранить ценностно-нормативный оттенок, плохо согласующийся с принципом научной объективности.
Предлагались, например, термины: «директивный», «коллегиальный» и «разрешительный» (либеральный) стиль, которые намного удачнее раскрывают поведенческую суть рассматриваемых феноменов.
Ценностная нагруженность использованных Левиным понятий действительно затрудняет их объективную интерпретацию. По мнению Г.Андреевой, нужны уточнение и конкретизация как минимум двух сторон: содержания решений, предлагаемых лидером группе, и техники (приемов, способов) осуществления этих решений. Это, по ее мнению, позволяет рассмотреть каждый из трех стилей лидерства с формальной и содержательной сторон (Табл. 5. 1).
Исследование Левина и его коллег было не сразу оценено менеджментом и научной общественностью. Лишь в конце 40-х годов внимание исследователей обращается к изучению поведенческих стилей как основных детерминант лидерства. Структурный подход подразумевает наличие «готовых», статичных черт лидера, т.е. лидером нужно родиться. И если индивиду не дано быть лидером, то ничего уж тут не поделаешь.
Основной же пафос поведенческого направления, на мой взгляд, состоит в том, что лидерство рассматривается не как заданный набор особенностей личности и способностей, а как форма поведения, которую можно освоить и которой, соответственно, можно и нужно обучать. Если лидерство — это определенные поведенческие навыки, то можно разработать учебные программы и обучить лидерству тех, кто хочет стать эффективным лидером. Такой взгляд открывал новые возможности не только для индивида, но и для организации: лидеров можно не только искать «на стороне», но и растить самим! В данном контексте метафорическая терминология Левина, по-видимому, была не самой удачной: вряд ли оправданно формулировать задачу повышения эффективности руководства в терминах обучения «демократизму».
Наиболее известными исследованиями в этом направлении стали работы Американских исследовательских центров университета Огайо и Мичиганского университета.
Таблица 5.1
Формальные и содержательные аспекты авторитарного, демократического и попустительского стилей лидерства

Формальная сторона Содержательная сторона
Авторитарный стиль лидерства
Деловые, краткие распоряжения Дела в группе планируются
заранее (во всем их объеме).
Запреты без снисхождения, с угрозой Определяются лишь
непосредственные цели, дальние — неизвестны
Четкий язык, неприветливый тон Голос руководителя — решающий
Похвала и порицание субъективны
Эмоции не принимаются в расчет
Показ приемов — нерегулярный
Позиция лидера — вне группы
Демократический стиль лидерства
Инструкции в форме предложений Мероприятия планируются
не заранее, а в группе
Не сухая речь, а товарищеский тон За реализацию предложений
отвечают все
Похвала и порицание — Все разделы работы не только
с советами предлагаются, но и обсуждаются
Распоряжения и запреты —
с дискуссиями
Позиция лидера — внутри группы
Попустительский стиль лидерства
Тон — конвенциональный. Дела в группе идут сами собой.
Отсутствие похвалы, порицаний Лидер не дает указаний.

Никакого сотрудничества Разделы работы складываются из
Позиция лидера- отдельных интересов или исходят от
незаметно в стороне от группы
нового лидера

Исследования университета Огайо. В конце 40-х годов ученые университета штата Огайо начали интенсивные исследования поведенческих навыков и характеристик лидерства. Исследователи пытались выявить независимые факторы поведения лидера. Приступив к анализу более чем тысячи переменных, они в конечном счете смогли свести их в две категории, которые описывали значительную часть лидерского поведения. Эти измерения получили названия: структуризация деятельности (initiating structure) и внимательность к людям (consideration).
Структуризация деятельности связана с тем, в какой степени лидер определяет и структурирует свою роль и роли других в достижении цели группы. Она включает набор действий, направленных на организацию работы, формирование отношений и определение целей. Лидер с высокими показателями по этому фактору четко устанавливает задачу каждому члену группы, требует выполнения определенных стандартов деятельности и акцентирует временные параметры работы.
Внимательность к людям связана с отношениями лидера с другими членами организации. Этот фактор подчеркивает важность взаимного доверия и уважения лидера к идеям и чувствам подчиненных. Лидер должен заботиться о физическом и душевном комфорте подчиненных, их самоуважении и удовлетворенности трудом. Лидер с высокими показателями по этому фактору помогает подчиненным в решении их личных проблем, дружелюбен, тактичен и относится к ним как к равным.
Многочисленные исследования продемонстрировали, что лидеры с высокими показателями по обоим факторам, как правило, добиваются от своих подчиненных большей эффективности и удовлетворенности трудом, чем те менеджеры, которые имеют высокий показатель только по одному фактору или низкие по обоим.
Особо исследователями подчеркивается важность баланса обоих факторов, так как, например, акцент на первом из них ведет к росту жалоб подчиненных, уменьшению удовлетворенности трудом, усилению абсентеизма и текучести кадров. Повышенная забота о починенных, в свою очередь, часто вызывает негативные оценки деятельности менеджера со стороны руководства.
Исследования Мичиганского университета. Задачей исследований, предпринятых центром изучения общественного мнения при Мичиганском университете в конце 40-х годов, был поиск поведенческих характеристик, которые коррелируют с эффективной трудовой деятельностью. Мичиганская группа ученых выявила два базовых фактора лидерского поведения, обозначенные как ориентация на работников и ориентация на производство. Ориентированные на работников лидеры подчеркивали важность межличностных отношений, проявляли живой интерес к их потребностям, с пониманием относились к индивидуальным особенностям работников. Лидеры, ориентированные на производство, напротив, все внимание концентрировали на технических и организационных аспектах работы. Их главной заботой было выполнение цели, а люди были лишь средством для ее достижения.
Результаты исследований, проведенных в Мичиганском университете, убедительно свидетельствовали о том, что лидерство, ориентированное на людей, обеспечивает большую производительность и ведет к росту удовлетворенности работников своим трудом.
Управленческая решетка Р. Блейка и Дж. Моутона. В качестве дальнейшего развития двухфакторной модели лидерского поведения можно рассматривать метод «управленческой решетки» Р. Блейка и Дж. Моутона, представленный на рис.5. 1.
Каждый из двух факторов, образующих оси решетки, имеет девять градаций. Таким образом формируется пространство из 81 клетки, каждая из которых может характеризовать тот или иной стиль лидерства. Однако задача метода состоит не столько в том, чтобы дать точную количественную оценку лидерскому поведению, сколько в выявлении доминирующих факторов мышления лидера в контексте поставленных перед ним задач.
Согласно данным самих авторов, наиболее эффективным для лидера является следование стилю 9. 9, которому в значительной степени уступают и авторитарный (9. 1) и либеральный (1.9) стили поведения. Этот метод чрезвычайно популярен в различных программах развития навыков эффективного управления, однако, несмотря на это, ряд исследований ставит под сомнение универсальность стиля 9. 9 для всех организационных ситуаций.
В русле поведенческого подхода предпринимались и другие попытки объяснить феномен лидерства исходя из поведения, демонстрируемого лидером. Однако главным ограничением этого подхода были сложности в выявлении устойчивых связей между стилем лидерства и групповой деятельностью.


Рис. 5. 1. Управленческая решетка Блейка и Моутона

Поведение лидера оказывалось в зависимости от множества обстоятельств, нередко предопределявших его успех или неудачу. Анализ этих ситуационных переменных и стал центром внимания ситуационного подхода.
Ситуационный подход. Многочисленные исследования лидерства убедительно продемонстрировали, что прогнозирование его успешности представляет собой значительно более сложную задачу, чем выделение отдельных личностных черт или поведенческих комплексов. Отказ от поиска универсальных личностных и поведенческих инвариантов подвел исследователей к признанию того, что наиболее важные детерминанты эффективного лидерства связаны с конкретной ситуацией управления. Противоречивость получаемых результатов заставила ученых более внимательно взглянуть на ситуационные факторы и попытаться интегрировать структурный и поведенческий подходы в контекст конкретных ситуационных переменных. В этой концептуальной схеме утверждается, что лидерство преимущественно является продуктом конкретной ситуации.
Следует отметить, что важность ситуационных переменных в лидерстве отмечалась многими исследователями. Некоторые из них даже предпринимали попытки выделить наиболее важные из них. Так, Л. Картер и М. Никсон выяснили, что тип и стиль лидера во многом зависит от характера поставленной задачи. Между группами, решающими разного рода задачи, имелись резкие различия по типу лидерства, а лидеры групп со схожими целями были в общем схожи между собой, отличаясь друг от друга лишь некоторыми личностными особенностями.
Большое значение в поведении лидера имеют такие факторы, как структура группы и модель общения в ней. Важным элементом является продолжительность существования и деятельности группы. В устоявшихся группах их сложившиеся организация и структура в значительной степени определяют как поведение лидера, так и поведение всей группы. В группе, действующей достаточно долго и выработавшей устойчивые структуры для упорядочения деятельности своих членов, стабильность поведения лидера объясняется не только личностно-ситуативными причинами, но и влиянием сложившихся структурных элементов.
Структура общения, укоренившись, может потерять всякую зависимость от конкретной, стоящей перед группой задачи и ее решений. Та структура, которая помогла данной группе успешно решить схожие задачи, будет приемлема и для решения других задач, поскольку при этом сохраняется порядок и подчинение тем законам взаимодействия, которые уже установились в группе.
Согласно исследованиям Б. Басса, в случае перехода индивида в новую группу его прежний статус, бывший у него в какой-либо общественной структуре, оказывает значительное влияние на его лидерские притязания в новой для него группе, а также на возможную степень успеха в процессе завоевания им положения лидера.
Позиция индивида в группе во многом определяет его возможности оказывать влияние на окружающих. Степень влияния любого члена группы тем выше, чем выше его социальный статус.
Став однажды лидером и благодаря этому завоевав центральное положение в системе общения, а главное — в иерархии статусов, которые, в свою очередь, укрепляют позиции лидера, индивид развивает в себе лидерские способности, усиливающие его положительную оценку со стороны членов группы. Кроме того, доступ к организационным ресурсам побуждает его искать любые возможности к сохранению занимаемой позиции, в то время как усилия лидера, направленные на удовлетворение потребностей остальных членов группы, способствуют снижению индивидуальной активности и стремления к лидерству каждого из них.
Однако лишь немногие из исследователей смогли не только выявить важные ситуационные переменные лидерства, но и представить целостные теории и прикладные методы, позволяющие измерять и изменять (оптимизировать) поведение лидера в конкретных организационных ситуациях.
РМ-теория лидерства. Одним из таких методов является РМ-теория лидерства, разработанная японским психологом Д.Мисуми. Ещё в середине 40-х годов, вдохновленный знакомством с исследованиями К.Левина и его коллег, он самостоятельно, независимо от уже упомянутых нами исследований американских университетов, начинает разрабатывать собственную теорию лидерства. Мисуми также приходит к выводы о необходимости выделения двух базовых факторов, обеспечивающих эффективность лидера, однако рассматривает их не как самостоятельные образования, а как функцию взаимодействия конкретного лидерского поведения с групповой динамикой конкретной группы.
В качестве таких измерений поведения руководителя, по мнению Мисуми, выступают лидерский стиль, ориентированный на достижение целей организационной деятельности (планирование, контроль, координация, прессинг и т.д.) и ориентация на поддержку и удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей членов организации и ее сохранение как целостного организма. Начальные буквы двух английских слов, обозначающих рассмотренные поведенческие категории лидерства: P(erfomance) — деятельность и M(aintenance) — поддержка, и дали название подходу.
Нетрудно заметить, что суть этих факторов во многом совпадает с уже рассмотренными нами двухфакторными поведенческими моделями. Открытие Д.Мисуми состоит в том, что он продемонстрировал различие между самим поведением лидера и той функцией, которую это поведение выполняет, будучи воспринято подчиненными. Доминирующим акцентом РМ-теории является рассмотрение лидерства как группо-динамического процесса, выражаемого прежде всего членами группы, возглавляемой лидером.
Для того, чтобы руководитель мог овладеть навыком успешного лидерства, он должен обладать объективной обратной связью о своем влиянии на подчиненных, иметь возможность определить свой действительный стиль лидерства, а также спланировать его направленное изменение. С этой целью в рамках своей теории Д.Мисуми разработал специальный опросник для определения РМ-факторов в поведении руководителя.
Помимо двух базовых факторов, метод позволяет диагностировать восемь вспомогательных факторов:
1) желание работать,
2) удовлетворенность зарплатой,
3) удовлетворенность трудом,
4) психологический климат,
5) совместная деятельность,
6) проведение совещаний,
7) общение и взаимодействие,
8) психологические стандарты групповой деятельности.
Для разработки РМ-опросника автор использовал непараметрический эквивалент многомерного шкалирования, а также факторный анализ. Поражают размеры выборки, по-видимому, не имеющие даже бледного аналога среди всех других исследований лидерства: только в сфере банковского бизнеса было обследовано 2489 рабочих групп в 16 японских банках! Еще шире метод использовался в промышленности, на транспорте и в государственных учреждениях Японии. Факторный анализ этого огромного массива эмпирических данных подтвердил адекватность опросника теоретической модели: двумя ведущими факторами неизменно выступали факторы P(erfomance) и M(aintenance). Основываясь на различной степени актуализации обеих поведенческих категорий лидерства в групповой динамике, Мисуми предложил следующую типологию поведения менеджера (рис. 5. 2):
Многочисленными исследованиями в течение 50 лет было доказано, что практически во всех типах организаций РМ-стиль лидерства (обе буквы — заглавные, большие), т.е. когда и Р- и М- функции реализованы максимально, является наиболее эффективным. И наоборот, рм-стиль лидерства (обе буквы прописные, малые), т.е. когда обе функции практически не реализуются, оказывается минимально эффективным для организации.
Опросник состоит из 60 вопросов. Первые 40, объединенные в 8 групп (субфакторов), посвящены обсуждению различных аспектов организационной деятельности. Последние 20 вопросов непосредственно связаны с основными стилями, стратегиями управления: вопросы с 41 по 50 посвящены Р-стилю, а с 51 по 60 — М-стилю. С помощью РМ-опросника руководитель может получить объективную информацию о своем влиянии на людей, может определить свой текущий стиль лидерства, проследить тенденции его изменения в направлении эффективного РМ-стиля, может контролировать динамику своего взаимодействия с группой, выбирая средства для оптимизации этого взаимодействия.
Применение метода предусматривает следующие этапы:
1. Заполнение РМ-опросника членами групп, возглавляемых руководителями нижнего или среднего уровня.
2. Проведение семинара-тренинга для группы руководителей нижнего и среднего уровня с заполнением ими РМ-опросника.
3. Повторное заполнение РМ-опросника членами групп, возглавляемых руководителями нижнего уровня спустя 3 месяца.
4. Повторное проведение семинара-тренинга с руководителями. Обработка опросника производится путем подсчета суммы средних значений по двум базовым РМ-факторам. Точка пересечения факторов на РМ-графике, координатными осями которого выступают РМ-нормы


Рис. 5.2. Типология поведения лидера, основанная на степени реализации
двух основных функций управления.
(Источник: Мисуми Дзюдзи (1984) Ридасиппу кодо-но кагаку (Поведенческая наука лидерства). Токио: Юхикаку)

эффективных подразделений данной организации, позволяет определить стиль лидерства, осуществляемый руководителем, а также направленность и содержание развития. Аналогичная оценка восьми вспомогательных факторов позволяет операционализировать те аспекты деятельности руководителя, которые требуют корректировки.
Таким образом, метод не только позволяет оценить поведение лидера в контексте многих ситуационных переменных, но и выступает частью специальной программы организационного развития, прежде всего направленной на корректировку и оптимизацию поведения лидера. Чрезвычайно успешной была адаптация РМ-метода в Китайской народной республике, где она с чрезвычайным успехом используется в государственных и коммерческих организационных структурах.
Ситуационная модель лидерства Ф. Фидлера. Одна из наиболее известных ситуационных моделей лидерства была предложена Ф.Фидлером. В начале 60-х годов Ф.Фидлер и его коллеги пришли к выводу, что в разных условиях эффективными являются разные типы лидерства. Например, в некоторый ситуациях лидер, ориентированный на людей, способствовал повышению эффективности группы, улучшению ее морального климата, росту общей культуры ее членов. Однако в других группах роста продуктивности добивался только авторитарный, деятельный лидер, ориентированный на выполнение задачи.
В ходе исследований выяснилось, что нельзя предсказать изменения групповой динамики на основе лишь личностных характеристик лидера, но это вполне возможно сделать, если известен ряд организационных переменных. Ф.Фидлер предложил модель, согласно которой эффективность группы зависит от оптимального соответствия между стилем лидерства и уровнем контроля (власти), которой лидер обладает в конкретной ситуации. Фидлер разработал опросник LPC (Least Preferred Co-worker, т.е. «отношение к наименее предпочтительному из сотрудников»), который позволял определить основную ориентацию лидера — на людей или задачу. Затем он выделил три ключевые ситуационные переменные, манипулируя которыми, можно найти оптимальное соответствие между ситуацией и стилем лидерства.
Модель Фидлера, несомненно, является продолжением структурного и поведенческого подходов, т.к. его опросник — это вполне традиционный психологический тест, направленный на выявление личностных и поведенческих особенностей лидера. Вместе с тем он пошел значительно дальше указанных подходов, выделяя ситуационные переменные и рассматривая эффективность лидера как функцию его взаимодействия с последними.
Опросник LPC состоит из шестнадцати шкал, образованных парами прилагательных с противоположными смыслами (например, приятный — неприятный, эффективный — неэффективный, доброжелательный — враждебный и т.д.). Тестируемому предлагается вспомнить одного из своих подчиненных, к которому он относится или относился с наибольшей неприязнью, и оценить его по указанным 16 шкалам, каждая из которых имеет 8 градаций. Фидлер полагал, что подобный тест позволяет определить стиль лидерства. Если тестируемый оценивает положительно даже наименее приятного ему сотрудника, то это можно рассматривать как свидетельство ориентированности на людей. И, наоборот, если неприятный или нерадивый сотрудник оценивается отрицательно, это свидетельствует об ориентации лидера на задачу.
Значительное ограничение модели Фидлера состоит в том, что определяемый его опросником стиль лидерства является строго дихотомичным и фиксированным. По его мнению, стиль лидерства свойствен индивиду от природы и практически не подвержен изменениям в зависимости от конкретной ситуации.
Эффективность стиля лидерства, по Фидлеру, определяется его соответствием конкретной ситуации, в которой ключевыми являются три следующие переменные:
1. Отношения лидера и подчиненных, т.е. степень доверия и уважения, которые испытывают работники к своему менеджеру. Эта переменная свидетельствует о том, насколько лояльно и доброжелательно группа принимает своего лидера, насколько он привлекателен для последователей.
2. Структурированность задачи, т.е. степень ее формализованности. Структурированность задачи определяется по четырем признакам: насколько в представлениях членов группы выбранное решение выглядит правильным; насколько четко группа понимает все требования, предъявляемые к данному решению (четкость постановки задачи); какие существуют ограничения, касающиеся действий, связанных с выполнением задачи; является ли данное решение единственным, или возможны альтернативные варианты.
3. Должностная власть, понимаемая как возможность менеджера принимать решения, связанные с наказанием или поощрением подчиненых. Она определяется объемом должностных полномочий лидера, положением руководимой лидером группы в общей организационной структуре, традицией или неформально признаваемым авторитетом лидера
Эти переменные также дихотомичны: отношения лидера и подчиненных могут быть или хорошими, или плохими; структура задачи — сложной или простой; должностная власть — сильной или слабой.
Фидлер считает, что чем лучше отношения лидера с подчиненными, чем выше структурированность задачи и сильнее должностная власть, тем выше степень управленческого контроля лидера над группой и тем больше сама группа готова к тому, чтобы ей руководили в данной ситуации. И наоборот, низкие показатели указанных ситуационных переменных делают степень управленческого контроля лидера и управляемость группы минимальными. Различные комбинации высоких и низких показателей этих переменных позволяют описать восемь различных ситуаций, с которыми может столкнуться лидер. Эти комбинации представлены на рис. 5.3.

Тип ситуации I II III IV V VI VII VIII Отношения лидер — подчиненные хорошие хорошие хорошие хорошие плохие плохие плохие плохие Структурированность задачи высокая высокая низкая низкая высокая высокая низкая низкая Должностная власть сильная слабая сильная слабая сильная слабая сильная слабая Рис. 5. 3. Модель лидерства Ф.Филлера

Проведя многочисленные исследования по выяснению зависимости эффективности лидерского поведения от стиля лидерства и ситуационных переменных, Фидлер обнаружил, что лидеры, ориентированные на задачу, наиболее эффективны в тех случаях, когда обладают или высоким или низким уровнем управленческого контроля. Они эффективны, когда их отношения с подчиненными благоприятны, задача структурирована и они обладают значительной должностной властью. Этот же тип лидерства оказывается наиболее эффективным и в наименее благоприятных условиях: при недостатке власти, отсутствии четкой задачи и натянутых отношениях с подчиненными. Поэтому наибольшую эффективность от такого лидера можно ожидать в ситуациях I, И, III, VII и VIII.
Что касается лидеров, ориентированных на людей, то максимальной эффективности они могут достигнуть в ситуациях IV,V и VI. Таким образом, соотнесение стиля лидерства с оценкой трех ситуационных переменных позволяет прогнозировать эффективность лидера в зависимости от организационных условий.
Принимая во внимание, что Фидлер считает стиль лидерства врожденной характеристикой, его модель предусматривает два пути повышения эффективности лидера. Во-первых, можно подобрать лидера в соответствии с имеющимися организационными условиями. Подобно тому, как футбольный тренер выпускает нового игрока, увидев, что характер игры изменился, так и организация направляет на какой-либо участок менеджера с более подходящим для ситуации стилем лидерства.
Во-вторых, может быть осуществлено изменение самой ситуации, например, с помощью реструктуризации групповой задачи или расширения/сокращения властных полномочий лидера. Для иллюстрации представим, что ориентированный на задачу лидер находится в ситуации IV. Если расширить его властные полномочия, то он фактически окажется в новой ситуации — ситуации III, где соответствие между лидерскими свойствами и характеристиками ситуации будет более благоприятным для эффективной деятельности группы.
Эмпирические исследования подтверждают высокую прогностичность модели для ситуаций I, IV, V и VIII. В то же время модель сталкивается с серьезными трудностями в оценке ситуативных переменных, не принимает во внимание характеристики подчиненных, не учитывает уровень профессионализма лидера и группы, и, наконец, много вопросов вызывают теоретические и психометрические основания опросника LPC. Тем не менее эта модель до сих пор является очень популярной. Она сыграла значительную роль в стимуляции интереса исследователей к ситуационным факторам лидерства.
Ситуационная теория Херси-Бланшара. Одной из наиболее известных прикладных моделей лидерства является ситуационная теория П.Херси и К.Бланшара. Она используется как основной метод подготовки руководящего состава в таких известных компаниях, как IBM, Mobi Oi, Xerox, а также в подготовке офицерских кадров.
Эта теория фокусирует свое внимание на подчиненных лидера или ведомых. Согласно этой теории, успешность лидера зависит от адекватного выбора стиля лидерства, который должен соответствовать зрелости членов руководимой им группы.
Акцент на подчиненных, или ведомых обусловлен тем, что именно они являются той средой, которая принимает или отвергает лидера. В конце концов, вне зависимости от того, что делает лидер, его эффективность основывается прежде всего на действиях его подчиненных. И как ни странно, этот важнейший фактор долгое время игнорировался многими теориями лидерства.
Под зрелостью группы понимается способность и желание ее членов нести ответственность за своё поведение. Понятие «зрелость» включает два компонента: зрелость профессиональную и психологическую. Первый компонент охватывает профессиональные знания и навыки подчиненных. Профессионально зрелый индивид обладает знаниями, навыками, способностями и опытом, позволяющими ему выполнять свои профессиональные задачи без чьего-либо руководства и указаний. Психологическая зрелость обусловлена желанием или мотивацией делать свою работу. Людям, зрелым психологически, не требуется внешняя стимуляция и поощрение, они мотивированы внутренне.
Херси и Бланшар также выделяют два стиля лидерства: ориентированный на людей и ориентированный на задачу. Комбинируя различные выраженности этих стилей, они выводят четыре специфических лидерских стиля:
1. «Директивный» (сильная выраженность ориентации на задачу + слабая выраженность ориентации на людей). Лидер определяет роли подчиненных и указывает, что, как, когда и где делать.
2. «Поддерживающий» (сильная выраженность ориентации на задачу + сильная выраженность ориентации на людей). Лидер реализует как директивное, так и поддерживающее поведение (по-видимому, стиль, близкий к РМ-лидерству Дж.Мисуми).
3. «Участвующий» (слабая выраженность ориентации на задачу + сильная выраженность ориентации на людей). Лидер и подчиненные совместно участвуют в принятии решений, при этом лидер преимущественно выполняет роль модератора и координатора.
4 . «Делегирующий» (слабая выраженность ориентации на задачу + слабая выраженность ориентации на людей). Лидер малоактивен, осуществляя минимальное руководство и поддержку подчиненных. Еще один компонент рассматриваемой теории состоит в выделении четырех стадий зрелости группы:
M1. Члены организации (группы) не способны и не хотят нести ответственность за свою работу. У них отсутствует и профессионализм, и уверенность в своих силах.
М2. Члены организации (группы) не способны, но хотят выполнить порученную работу. У них есть мотивация, но отсутствуют соответствующие профессиональные навыки.
МЗ. Члены организации (группы) способны, но не хотят выполнять работу, предложенную (порученную) им лидером.
М4. Члены организации (группы) и способны, и хотят выполнять порученную работу.
Взаимосвязь элементов ситуационной теории лидерства П. Херси и К. Бланшара представлена на рис. 5. 4.


Рис. 5. 4. Ситуационная модель лидерства, предложенная П.Херси и К.Бланшаром
В соответствии с моделью, поведение лидера непосредственно зависит от зрелости группы. По мере достижения подчиненными более высоких уровней поведение эффективного лидера характеризуется не только снижением контроля над группой, но и уменьшением воздействий лидера на систему межличностных отношений. На стадии M1 подчиненные требуют ясных и конкретных указаний. Если группа находится на стадии М2, лидеру необходимо демонстрировать высокую ориентацию и на задачу, и на людей, Первая будет компенсировать отсутствие у подчиненных необходимых знаний и навыков, вторая — снимать сопротивление группы давлению лидера. На стадии М3 главной проблемой в групповой деятельности становится мотивация, и ориентированное на людей поведение лидера во многом позволяет ее решить. И, наконец, на стадии М4 у лидера нет необходимости в активных воздействиях на подчиненных, так как они уже могут работать самостоятельно, обладая как высокой мотивацией, так и высоким профессионализмом.
Нетрудно заметить, что ситуационная теория лидерства Херси-Бланшара в некоторых моментах схожа с управленческой решеткой Блейка-Моутона. Так, директивный стиль во многом аналогичен авторитарному стилю 9.1, поддерживающий — стилю 9.9 и т.д. Тем не менее включение группового контекста качественно меняет содержание данной типологии. Стиль 9.9, который рассматривался Р.Блейком и Дж.Моутон как наилучший для всех случаев управления, в ситуационной теории Херси-Бланшара выступает лишь как один из возможных стилей, эффективность которого определяется зрелостью группы. Валидность теории была подтверждена целым рядом исследователей.
Нормативная модель лидерства Врума-Йеттона-Яго
В последние десятилетия в управленческой и организационно-психологической литературе отдается предпочтение коллегиальным и демократическим процедурам решения проблем и принятия решений (так называемый партисипативный, «участвующий» менеджмент). Оглушающий успех японцев во внедрении кружков качества сделал различные формы участия работников в принятии организационных решений ещё более популярным. У многих даже создалось впечатление, что активное участие работников всегда и во всех ситуациях более эффективно, чем единоличные решения или авторитарная модель лидерства. На самом деле, как уже не раз отмечалось, все не так однозначно: жесткий авторитарный стиль лидерства не всегда плох, а ослабление управленческого контроля вовсе не обязательно носит продуктивный характер.
В. Врум и его коллеги предложили многообещающий и потенциально эффективный подход к оценке определенных ситуационных переменных и их взаимосвязи с альтернативными процедурами принятия решений и стилями поведения лидера.
Предложенная ими модель носит нормативный характер, так как предписывает соблюдение набора последовательных правил, позволяющих определить оптимальный стиль лидерства исходя из различных ситуационных переменных. Цель модели, таким образом, состоит в том, чтобы диагностировать наиболее целесообразный и адекватный проблемной ситуации стиль лидерства. Она позволяет лидеру принимать во внимание альтернативные процедуры принятия решений (авторитарную, консультативную, партисипативную) и выбрать ту, которая более всего подходит для данной ситуации (табл. 5. 2).
Как видно из табл. 6, AI и АИ представляют собой решения, соответствующие авторитарному стилю лидерства, и ни одно из них не предполагает реального участия подчиненных. В первом случае лидер принимает решения самостоятельно, используя ту информацию, которой располагает. Во втором — получает информацию от подчиненных, но решение принимает единолично. Подчиненные участвуют в принятии решения лишь как источник необходимой информации; от поиска или оценки альтернативных решений они отстранены.
Стили лидерства KI и KII оцениваются как консультативные. Их отличие в том, что лидер либо консультируется с каждым из ведомых индивидуально, не собирая их в проблемную группу, либо консультируется с группой в целом, а затем сам принимает решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных. Здесь более высокая степень вовлечения подчиненных в процессы принятия решения, чем в первых двух, а степень контроля руководителя над проблемой и ее решением ниже.
ГII — это групповой, или партисипативный, стиль лидерства, который предусматривает значительную степень вовлечения подчиненных в процесс принятия решения. Здесь лидер излагает группе проблему, и в результате совместного обсуждения идет поиск альтернативных вариантов решения. Стараясь достигнуть согласованного решения, лидер не навязывает свое мнения, а принимает то решение, которое выбрала группа.
Эффективность каждого из этих стилей зависит от конкретной ситуации и характера проблемы, которую требуется решить. Модель выделяет
Таблица 5.2
Стили поведения лидера в процессах принятия решений: (Источник: Vroom V. Н. & Yago A.G. Decision Making as a Socia Process. Normative and Descriptive Modes of Leader Behavior //Decision sciences, Vo. 5, 1974. P. 743-769)

Для индивидуальных проблем Для групповых проблем AI. Вы решаете проблему или принимаете решение самостоятельно, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию AI. Вы решаете проблему или принимаете решение самостоятельно, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию AII. Вы получаете необходимую информацию от подчиненного, затем решаете проблему самостоятельно Получая информацию, вы можете сказать или не говорить подчиненному, в чем состоит проблема. Роль подчиненного при принятии решения явно сводится к выдаче конкретной информации, которая вам требуется, а не к выдаче или оценке альтернативных решений АII. Вы получаете необходимую информацию от подчиненных, затем решаете проблему самостоятельно. Получая информацию, вы можете сказать или не говорить подчиненным, в чем состоит проблема. Роль подчиненных при принятии решения явно сводится к выдаче конкретной информации, которая вам требуется, а не к выдаче или оценке решений KI. Вы сообщаете о проблеме соответствующему подчиненному, выясняете его мнение и предложения. Затем вы принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненного KI. Вы сообщаете о проблеме соответствующим подчиненным, выясняете их мнения и предложения, не объединяя их в группу. Затем вы принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнения подчиненных КII. Вы сообщаете о проблеме одному из ваших подчиненных, вместе ее анализируете и приходите к взаимоприемлемому решению в атмосфере откровенного обмена информацией и идеями. Вы оба вносите вклад в решение проблемы, причем вклад каждого в большей степени определяется его знаниями, чем формальным положением КII. Вы сообщаете о проблеме своим подчиненным на собрании группы. На этом собрании вы выясняете их мнение и предложения. Затем вы принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнения подчиненных ГП. Вы делегируете проблему одному из ваших подчиненных, снабдив его соответствующей информацией и возложив на него ответственность за самостоятельно принимаемое решение. Любое принятое им решение получит вашу поддержку ГП. Вы сообщаете о проблеме своим подчиненным как группе. Совместно вы выдвигаете и оцениваете альтернативы и пытаетесь выработать согласованное групповое решение. Вы скорее выступаете в роли модератора, который координирует обсуждение, ориентирует его на проблему и обеспечивает обсуждение важных сторон. Вы не пытаетесь навязать группе свое мнение и готовы принять и осуществить любое решение, которое пользуется поддержкой всей группы 

три основные группы переменных, которые должны учитываться при выяснении того, приведет ли данный стиль лидерства к эффективному решению проблем и желательным результатам:
— требования к качеству решения,
— степень одобрения и приверженности ведомых принятому решению, которая рассматривается как фактор действенности внедрения,
— время, отведенное для принятия решения.
Исследователи предложили набор ситуационных характеристик, или «проблемных свойств», и связанных с ними диагностических вопросов, приведенных в табл. 5.3.
Таблица 5. 3
«Проблемные свойства», использованные в модели.
(Источник: Vroom V. Н. A New Look at Manageria Decision Making //Organizationa Dynamics, Vo. 1, No 4, 1973. P. 67)
Проблемные свойства Диагностические вопросы А. Важное значение качества решения Существует ли качественное требование, согласно которому одно решение может быть более рациональным, чем другое? В. Степень обеспеченности руководителя достаточной информацией/знаниями для самостоятельного получения высококачественного решения Располагаю ли я достаточной информацией для принятия качественного решения? С. Степень структурированности проблемы Структурирована ли проблема? D. Степень важности одобрения решения или приверженности ему со стороны подчиненных для действенного внедрения решения Имеет ли одобрение решения подчиненными важное значение для его действенной реализации? Е. Заранее известная вероятность того что авторитарное решение руководителя получит одобрение подчиненных Если вы примете решение самостоятельно, можно ли быть достаточно уверенным, что оно будет одобрено подчиненными? F. Степень уверенности в том, что у подчиненных существует стимул к достижению организационных целей в форме, вытекающей из постановки проблемы Разделяют ли подчиненные цели организации, которые будут достигнуты при решении проблемы? G. Вероятность возникновения среди подчиненных разногласий относительно предпочтительных решений Вероятны ли разногласия среди подчиненных в отношении предпочтительных решений? (Этот вопрос не имеет отношения к межличностным проблемам.) Н. Наличие у подчиненных информации, необходимой для качественного принятия решения. Располагают ли подчиненные достаточной информацией для принятия качественного решения? С указанными свойствами и вопросами связана совокупность правил, используемых для отбора альтернативных стилей руководства (при решении проблем и принятии решений). Правила рассчитаны на обеспечение качества решений (правила 1,2 и 3) и их одобрения (правила 4, 5, 6 и 7).
1. Правило информации: если качество решения имеет важное значение и если руководитель не располагает достаточной информацией или знаниями для самостоятельного решения проблемы, AI исключают из допустимого множества. (При его использовании существует риск получить решение низкого качества.)
2. Правило совместимости целей: если качество решения имеет важное значение, а подчиненные не разделяют организационных целей, которые будут достигнуты при решении проблемы, ГП исключают из допустимого множества. (Альтернативы, при которых исключен окончательный контроль руководителя над решением, могут поставить под угрозу качество решения.)
3. Правило неструктурированной проблемы: в тех случаях, когда качество решения имеет важное значение, когда у руководителя нет необходимой информации и знаний для самостоятельного решения, а проблема не структурирована, процедура должна обеспечить не только получение информации, но и экономичный и действенный способ сбора информации. Методы, связанные с взаимодействием подчиненных, обладающих всесторонним знанием проблемы, в данной ситуации, по всей вероятности, будут более экономичными и обеспечат высокое качество решения проблемы. В этих условиях AI, АИ и KI исключают из допустимого множества. (AI не обеспечивает получение руководителем необходимой информации, АИ и KI представляют собой более громоздкие и менее действенные и экономичные способы сбора информации, необходимой для решения проблемы.)
4. Правило одобрения: если одобрение решения подчиненными имеет важное значение для его действенного внедрения и если неясно, получит ли одобрение авторитарное решение, принятое руководителем, AI и АИ исключают из допустимого множества. (Ни один из этих методов не обеспечивает возможности для участия подчиненных в принятии решения, и оба ставят под угрозу необходимое одобрение.)
5. Правило разногласий: если одобрение решения имеет важное значение, а среди подчиненных может возникнуть конфликт или разногласия по поводу принятого решения, AI, АII, KI и KII исключают из допустимого множества. (Методы решения проблемы должны позволять снимать разногласия при полном знании проблемы. Соответственно, при таких обстоятельствах исключаются AI, АII и КII, которые не обеспечивают возможности для преодоления разногласий. При использовании этих методов существует риск, что некоторые подчиненные не будут достаточно привержены окончательному решению.)
6. Правило справедливости: если качество решения не имеет особого значения, а главным моментом является одобрение, но неизвестно, будет ли одобрено авторитарное решение, то AI, AII, KI и КII исключают из допустимого множества. (Метод призван увеличить вероятность одобрения, так как это единственное существенное соображение, определяющее действенность решения. В этих условиях AI, АII, KI и КII исключают из допустимого множества. Их использование поставило бы под угрозу получение необходимого одобрения.)
7. Правило приоритетности одобрения: если одобрение имеет важное значение, но оно не обеспечивается при авторитарном решении, и если подчиненным можно доверять, то AI, AII KI и КII исключают из допустимого множества. (Методы, обеспечивающие равноправное участие в процессе принятия решения, могут обеспечить более высокую степень одобрения, не создавая угрозы качеству решения. Использование любого метода, кроме ГII, влечет за собой ненужный риск, связанный с тем, что решение не будет полностью одобрено или подчиненные не будут ему привержены должным образом.)
В этой модели результаты тех или иных процедур решения проблем и принятия решений зависят преимущественно от первых двух групп переменных. Переменная, характеризующая время, влияет главным образом на выбор стиля лидерства в том случае, если для данной ситуации пригодны два или больше стиля.
Для того, чтобы облегчить применение правил и проблемных свойств при диагнозе ситуаций, авторы предложили использовать дерево решений (рис. 5.6).
Рис. 5. 6. Диаграмма процесса принятия решений и выбора соответствующего стиля лидерства


Для выбора соответствующего стиля лидерства нужно пройти вдоль всего «дерева» решений, используя приведенные правила. Например, если на вопрос А следует отрицательный ответ, то следующий шаг требует перехода к вопросу D. Если ответ на этот вопрос тоже «нет», то дерево решений приводит нас в конечную точку 1.
Для многих проблемных типов могут быть успешно использованы несколько стилей (см.табл.5.2). Однако, если существуют жесткие временные ограничения, то наиболее оптимальным является стиль, который обеспечивает максимальную быстроту принятия решений.
Имеется 14 конечных точек, каждая из которых отображает определенный проблемный тип. Все они представлены в табл.5.4. К примеру, тип 2 характеризует ситуацию, когда преимущественное значение имеет не качество решения, а его одобрение со стороны подчиненных. Согласно теории, выбор стиля лидерства AI в указанной ситуации будет наиболее оптимальным.
Таблица 5.4
Проблемные типы и допустимое множество процедур принятия решений
Проблемный тип Приемлемые стили лидерства Стиль лидерства, оптимальный в условиях временного дефицита 1 AI, AII, KI, KII, ГII AI 2 AI, A, KI, KII, ГП AI 3 ГП ГП 4 AI, AII, KI, KII, KII* AI 5 AI, АII, KI, КII, КII* AI 6 ГII ГП 7 KI KI 8 КII,ГII КЗ 9 A, KI, КП, ГП АЛ 10 АЛ, KI, КП, П1 АЛ 11 КП, ГП* КП 12 ГП ГП 13 КП КП 14 КП, Ш* КП * В рамках допустимого множества, если на вопрос F следует положительный ответ (Источник: Vroоm V.H. A New Look at Manageria Decision Making // Organizationa Dynamics, Vo. 1, No 4, 1973. P. 67)

В. Врум и его коллеги пришли к выводу, что примерно 30% вариаций стиля руководства вытекают из ситуации, и лишь около 10% связаны с индивидуальными предпочтениями. Имеются доказательства того, что более успешно функционирующие руководители и менеджеры умело меняют свой стиль в зависимости от изменяющихся обстоятельств. Приведенная модель служит удачным диагностическим инструментом при определении наиболее пригодного стиля и обеспечивает более тщательный диагноз ситуации, для которой действительно подходит партисипативная стратегия.
Модель Врума и коллег помогает уяснить, как происходит вовлечение подчиненных в процесс принятия решений. Оно идет по восходящей от единоличных действий лидера (подчиненным отводится исключительно роль исполнителей) через совместное консультирование и экспертизу к различным формам группового лидерства, когда решение принимается и выполняется на уровне группы всеми ее членами.
Модель последовательно акцентирует решающую роль ситуации в выборе оптимального стиля лидерства. В определенном смысле модель позволяет говорить о том, что авторитарностью или партисипативностью обладают скорее ситуации, чем сами лидеры. И одна из главных задач лидера — правильно диагностировать эти ситуации.
Нормативная модель нашла как своих сторонников, так и критиков. Однако в любом случае данная модель является полезным средством, которое помогает лидерам осознать специфику процесса принятия решений и выработать оптимальные варианты их реализации.
Когда лидерство излишне
Анализ ситуационных теорий лидерства демонстрирует важность соответствия поведения лидера конкретной ситуацией. Но есть ситуации, когда лидерство вообще не играет какой-либо положительной роли. Исследования показывают, что при определенных условиях, какой бы стиль ни демонстрировал лидер, его поведение будет неадекватно ситуации. Определенные организационные переменные могут выступать «заменителями» лидерства или полностью нейтрализовать попытки лидера оказывать влияние на своих подчиненных .
Так, наличие у подчиненных таких характеристик, как высокий образовательный уровень, профессионализм, опыт и потребность в независимости активно нейтрализуют стремления менеджера стать лидером в руководимой им группе. Жестко регламентированная, рутинная деятельность или, наоборот, творческая работа, в свою очередь, делают феномен лидерства во многом излишним. В первом случае усилия менеджера во многом заменяются четкими целями, формализованными процедурами и приемами деятельности, выступающими как форма управленческого контроля и организации поведения работников. Во втором — характер творческой деятельности, в значительной степени детерминированной внутренней мотивированностью индивида, требует скорее самоуправления, чем влияния извне.
В заключение отмечу, что, если рассматривать феномен лидерства вне контекста организационной власти (как это сделано во многих из рассмотренных теорий и концепций), то лидерство выступает не как важный организационный процесс, связанный с целями и ресурсами организации, а как одна из многих независимых переменных, таких же, как личность, ценности, способности и т.д. Это сильно сужает ту роль и те функции, которые выполняет лидерство в современной организации.
Сплоченная, относительно немноголюдная группа людей, связанных одинаковыми интересами и действующих под руководством центральной власти, имеет громадное преимущество над разрозненной массой, не имеющей незыблемых правил поведения и неспособной действовать согласно, иначе как под влиянием сильного возбуждения. Вот почему организация... перейдя за известный фазис развития, становится несокрушимой...
Г. Спенсер
ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ ВЛАСТЬ И ОРГАНИЗАЦИЯ
ГЛАВА VI. ОРГАНИЗАЦИЯ
Природа организаций
Основные характеристики организации
Организация как открытая система
Цикл трансформационного изменения
Организационные цели
Влияние среды
Жизненный цикл организации
Централизация власти
Формализация организационного поведения
Организационная структура
— механистические и органические организационные структуры
— ключевые элементы организации
— линейная структура
— функциональная структура
— линейно-функциональная структура
— матричная структура
— матрично-штабная структура Охват контролем Классические теории организации
— научный менеджмент Ф. Тейлора
— организационные принципы А. Файоля
— бюрократическая теория организации М. Вебера
организационная теория Л. Гьюлика
— Л. Урвика Организационная концепция «человеческих отношений»
— взгляды на организацию Э. Мэйо
— подход Д. Макрегора
— теория К. Арджириса
— организационная система Р. Ликерта
— подход В. Бенниса Ситуационные теории организации
— ситуационный подход Дж. Вудворд
Современные взгляды на роль технологии в организации
—исследование Т. Бёрнса и Дж. Сталкера
—исследование П. Лоуренса и Дж. Лорша.
Организация как социотехническая система
Управление организацией как искусство
Природа организаций
Любое общество состоит из множества организаций, и такие из них, как государственные учреждения, промышленные предприятия, коммерческие фирмы, учебные заведения и т. д., занимают доминирующие позиции в современном специализированном обществе. С точки зрения индивида, преимущество организованных групп заключается в том, что человек, являясь членом организации, может ставить и успешно достигать более масштабные цели, чем это возможно в одиночку. В определенном смысле можно сказать, что для достижения таких целей и создаются интегрированные, кооперативные системы поведения.
Всего сто лет назад наши недавние предки фактически жили в организационном вакууме. Для сельских жителей, которые еще недавно представляли собой большую часть населения в любой стране, сельская община была, пожалуй, единственной организацией, которая реально определяла все аспекты их жизни. Чуть более «пеструю» картину представлял собой город, однако и там организациями в полном смысле слова можно было назвать лишь государство и церковь.
Одной из причин организационного бума в последние сто лет явилась индустриализация, обусловившая фундаментальный переход от преобладавшего в то время аграрного типа хозяйствования и сельской культуры к индустриальному обществу и городской культуре. Эти изменения породили новый тип жизни, характеризующийся неведомыми человечеству ранее близостью , зависимостью людей между собой.
Традиционно в той или иной форме организация рассматривается как инструмент достижения целей. «Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, функционирующее на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей».
Целенаправленность — несомненно одна из важнейших характеристик организации. Первым и непременным условием ее существования является формирование общей цели. Понятие общей цели в психологическом анализе организации действительно трудно переоценить. Цель, представленная в форме утверждения, в котором с большей или меньшей конкретностью отражены некоторые желательные для организации результаты, выступает ключевым фактором, определяющим поведение ее членов. Роль общей цели столь велика, что нередко саму организацию рассматривают как «овеществленную» цель, ради которой она создана.
Разложенная на более дробные подцели и задачи, эта цель выступает основанием организационной структуры: создаются подразделения и службы, формируются рабочие группы, подбираются отдельные работники. Этой же общей целью, в конечном счете, детерминированы как характер взаимодействия между подразделениями и отдельными работниками, так и их функции. Общая цель, таким образом, лежит в основе базовых структурных и процессуальных характеристик организации и ее достижение обеспечивается только при выполнении всеми подразделениями, группами и отдельными работниками порученных им подцелей и задач, выступающих составными элементами общей цели.
Смысловое значение термина «общая цель» и указывает на его причастность к общим усилиям и совместной деятельности членов организации, однако это не означает, что они коллективно участвуют в ее разработке. Приходя в организацию, индивид, как правило, застает уже давно сформированную общую цель, в соответствии с которой он должен строить свое поведение. Для большинства членов общая цель предстает как некое внеличное образование, как бы стоящее над ним. Работникам организаций с давними традициями вряд ли вообще придет в голову ставить под сомнение правильность общих целей, которые выступают для них изначальным условием их приема в данную организацию.
О коллективном характере общей цели, по-видимому, можно говорить только на уровне неструктурированной малой группы, когда общая цель еще не оформлена. На этом этапе еще возможно обсуждение различных направлений будущей совместной деятельности. Однако, если каждый член группы будет отстаивать достоинства своей индивидуальной цели и упрямо предлагать ее в качестве общей цели, большого толку из такого совместного начинания не выйдет. Вряд ли что-то кардинально изменится, если общая цель сформируется на основании консенсуса и будет результатом согласования индивидуальных целей. Интересы, стремления и планы отдельных членов группы в такой согласованной общей цели все равно будут представлены по-разному и неизбежно вступят в противоречие. Поэтому даже такая цель вряд ли может стать устойчивым ориентиром поведения людей. Даже если взволнованная речь или красноречивое обоснование какой-либо цели убедят окружающих в ее привлекательности, их вдохновение и увлеченность вряд , ли будут продолжительными. Ни возвышенное благородство, ни рациональность, ни выгодность чьей-либо цели не смогут сделать ее постоянно значимой для других людей, а тем более — заставить их изо дня в день следовать за ней. В конечном счете, собственные индивидуальные цели и мечты для любого человека, как правило, важнее самых гениальных планов других людей.
В этом контексте организация прежде всего выступает как противоречивый процесс взаимодействия людей, обладающих различными, а порой и противоположными целями, интересами, потребностями и взглядами.
Психологически это противоречие выступает в виде двух диаметрально противоположных тенденций: центростремительной и центробежной. Первая — подталкивает индивида к сотрудничеству, к поиску общих целей и интересов. В русле этой тенденции организация выступает для индивида инструментом удовлетворения его потребностей: следуя ее целям, он получает средства не только к существованию, но и к благополучию и развитию. Вторая тенденция заставляет индивида избегать давления, а необходимость подчинять свои индивидуальные цели и действия требованиям организации и невозможность следовать исключительно собственным желаниям и планам неизбежно порождают у него чувство протеста и нежелание вступать в организованное взаимодействие с другими людьми.
Это противоречие диалектически присуще любой организации и всегда угрожает ее целостности. Существовать как единый организм она может только в том случае, если центростремительные силы будут явно и устойчиво преобладать над центробежными, если стремление к интеграции будет преобладать над стремлением к дезинтеграции. Однако динамичность человеческой психики с ее непостоянством в эмоциях, потребностях и мотивах не позволяет надеяться на спонтанное возникновение устойчивого стремления к сотрудничеству. Что же может обеспечить победу интеграции над дезинтеграцией, сотрудничества над индивидуализмом?
Для того чтобы организация оформилась в некий целостный организм, индивидуальная цель одного или нескольких человек должна получить преимущество над целями других членов организации, т. е. именно этот индивид (группа) должен стать субъектом общей цели.
Общей организационной целью может стать только такая цель, субъект которой опирается на некую силу или процесс, способный обеспечивать ее главенство над индивидуальными целями. Если подобное обеспечение отсутствует, самая талантливая и продуктивная цель имеет мало шансов подняться над другими, даже совершенно бездарными намерениями и планами. И, наоборот, самая нелепая и низкая затея может одержать вверх над блестящими и благородными планами, если она базируется на организационном процессе, обеспечивающем ее приоритетность.
При этом превратиться в общую организационную цель индивидуальная цель может только в том случае, если ее преимущество и главенство над целями других индивидов не будет одномоментным. Если существующая сегодня приоритетность цели одного индивида сменяется завтра главенством намерений другого, а послезавтра — третьего, то ни одна из этих целей не будет достигнута, а организация вряд ли сможет долго выносить подобное ежедневное реформирование. Следовательно, главенство одной цели над другими должно быть относительно постоянным.
Таким образом, первым и необходимым условием создания организации является не столько общая цель, сколько некая сила, способная придать какой-либо индивидуальной цели статус общей и сделать ее субъекта носителем общей цели.
Такой силой выступает организационная власть — процесс, обеспечивающий устойчивую приоритетность общей цели над индивидуальными целями работников и использующий для этого широкий набор организационных средств, включая насилие.
Подчеркнем еще раз, что организационная власть является организациогенным процессом, так как о самом факте существования организации можно говорить только при наличии в ней процесса, закрепляющего главенство определенной цели и снимающего противоречия, возникающие между общей целью и целями отдельных работников. Если такой процесс ослабевает или отсутствует, то существование организации как единого, продуктивного сообщества неизбежно оказывается под вопросом.
Всю эволюцию организационных форм от примитивных до самых современных, на мой взгляд, вполне правомерно рассматривать как развитие власти и расширение средств, обеспечивающих главенство общей цели над индивидуальными целями. В течение долгой истории человечества основным средством, которое обеспечивало приоритетность общей цели, было насилие, основанное на праве грубой силы и оружия. Сегодня организационная власть приобрела более привлекательный вид: она оставляет индивиду больше свободы и имеет широкий набор средств, способных оказывать влияние на поведение работников, как правило, без прямого насилия. Вместе с тем власть не изменила своей сути — обеспечивать устойчивое главенство цели одного человека над целями других индивидов всеми доступными средствами, включая насилие.
Рассмотренный выше процесс власти, упорядочивающий противоречивый характер организации, является сущностной характеристикой любой организации вне зависимости от содержания общей цели и личностных особенностей субъекта организационной власти. Выступая как средство изменения целей и поведения членов организации, т. е. как средство психологического воздействия, этот процесс «овеществлен» в системе средств, которые способны реализовывать власть безлично в виде организационной структуры, формализованных функциональных взаимосвязей, должностных обязанностей и инструкций, норм и правил. Эта система средств, в которых в той или иной мере отражена общая цель, также представляет собой застывшую форму организационной власти. Фактически она может функционировать без непосредственного участия субъекта власти, однозначно указывая на подчиненность множества индивидуальных целей общей цели.
И чем больше размер организации, тем шире набор средств, которые используются в этом процессе. Если в малых организациях процесс объединения целей ее членов довольно прост и может осуществляться путем непосредственного взаимодействия и общения между руководителем и подчиненными, то в крупных организациях этот процесс всегда носит опосредованный характер и в него вовлечены разнообразные структурные, функциональные и иные средства, рассмотрению которых и посвящена настоящая глава.
Основные характеристики организации
Большинство исследований и теорий в явной или скрытой форме имеют в виду большие, сложные организации. И это неудивительно, потому что именно подобные организации составляют мощь любого развитого государства.
Среди характеристик организаций, которые нашли отражения во многих теориях помимо большого размера и сложности, как правило, выделяются такие характеристики, как формализация, рациональность, иерархическая структура и специализация.
Для организационной психологии размер организации прежде всего выступает как фактор, детерминирующий характер межличностных отношений. В больших организациях межличностные отношения в значительной степени утрачивают свою непосредственность: даже если менеджер концерна «Сименс АГ» поддерживает регулярные отношения с 50 сотрудниками, это составит лишь около 0,01% численности всего концерна!
Сложность организации связана со степенью дифференциации. Она включает уровень специализации или разделения труда, количество уровней в иерархии и степень территориального распределения ее подразделений.
Формализация отчасти является результатом ее размера и отражает потребность в структурированном контроле. Отсутствие непосредственных контактов в большой организации не позволяет работникам формировать общие основания для взаимодействий. Заранее разработанные и установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников, выступают ориентирами для различных форм взаимодействия. Формализация, таким образом, — это правила и процедуры, изложенные в письменной форме и выступающие устойчивыми поведенческими ориентирами для всех работников. Они могут охватывать как общие, так и очень специфические формы поведения и даже отдельные действия. Индивид, приходя на работу, оказывается перед лицом уже четко установленных форм действий и взаимодействий, которые облегчают ему процесс «вхождения» в новую для него структуру.
Рациональность — еще один атрибут большой организации. Создание организационной структуры предполагает упорядочение социальной или социотехнической системы, имеющей некоторую цель. Система должна быть рациональной, т. е. основываться на логике и научном знании (или, по меньшей мере, на здравом смысле). Поведение каждого работника должно быть ориентировано на достижение организационной цели. Только целенаправленное поведение позволяет эффективно использовать ресурсы. Рациональность также достигается дроблением цели на задачи, которые поручаются подразделениям организации. Таким образом, выполнение элементами системы своих задач обеспечивает выполнение общей цели всей организации. Индивид, согласившийся принять руководство элементом системы, обязан взять на себя ответственность за выполнение его задачи, т. е. фактически должен рассматривать цель своего подразделения как свою собственную, личную. Эти обязанности, принимаемые на себя индивидом, находят свое выражение в так называемых должностных или служебных обязанностях. В дополнение к обязанностям менеджер получает определенные прерогативы в использовании организационных ресурсов для выполнения стоящей перед ним задачи. Эти прерогативы и ресурсы являются основанием его должностной власти.
Иерархическая структура во многом является отражением системы задач и целей организации. Иерархия — это наличие различных властных полномочий на разных организационных уровнях, цепочка формальных взаимоотношений руководства— подчинения, идущая от вершины организационной пирамиды до ее основания и связывающая всю организацию воедино. Степень власти или объем властных полномочий на каждом уровне может быть определен, исходя из возможностей индивида контролировать материальные и трудовые ресурсы. Как правило, индивиды, занимающие более высокие посты, обладают более широкими возможностями в контроле ресурсов. Посредством властной вертикали деятельность подразделений получает необходимую координацию и направленность на достижение общей цели.
Еще одной характеристикой сложной организации выступает специализация. Она связана с определенным группированием деятельностей, выполняемых отдельными индивидами. Набор действий, предписываемых определенной должности или отдельному индивиду, должен быть рациональным с точки зрения эффективности. Специализация может выступать в двух формах — как разделение труда и профессионализация. В первом случае конкретная задача на основании анализа делится на элементы, повторяемость которых выше, а сложность значительно ниже всей задачи. Это позволяет упростить обучение и замену персонала. Во втором — специализация касается не задачи, а знаний и навыков индивида. Профессионализация означает формирование комплекса знаний и навыков, которые в силу своей сложности, динамичности или уникальности не могут быть сведены к отдельным операциям, доступным практически любому члену организации.
Организация как открытая система
Организация является открытой системой. Система — это совокупность компонентов и их связей, функционирующих как единое целое. Каждый компонент является субсистемой, которая сама характеризуется определенными системными характеристиками. Обычно в системе присутствуют наборы причинных взаимосвязей между компонентами. Когда изменения происходят в одном компоненте, это вызывает цепь изменений в других компонентах. Из-за сложности взаимосвязей часто чрезвычайно трудно прогнозировать состояние каждого компонента, включая тот, который явился начальным звеном изменения.
Система является открытой в том случае, если она взаимодействует со средой. Хотя организации и могут рассматриваться как самостоятельные системы, они являются подсистемами в рамках более крупной системы и зависят от многих факторов внешней среды.
Организации постоянно сталкиваются с новыми проблемами, которые могут изменить их положение. Для того чтобы все элементы организации действовали, прежде всего, необходимо непрерывное поступление ресурсов. Износ производственных мощностей, устаревание технологии, необходимость пополнения сырья и материалов, текучесть и смена кадров — все это лишь неполный перечень проблем, решение которых является необходимым условием поддержания жизнеспособности организации. Неадекватное взаимодействие с внешней средой неизбежно ведет к нарушению функционирования, распаду на части или полному разрушению.
В то же время, организация может не только избежать распада, но и способна к значительному росту, постоянно воспроизводя полученные ресурсы, совершенствуя организационные процессы и структуру и т. д. Иными словами, она может не только потреблять, но и воспроизводить ресурсы, получаемые извне.
Именно поэтому большие и сложные системы имеют тенденцию к дальнейшему росту и расширению. Приобретя определенный запас прочности, они выходят за рамки необходимости руководствоваться исключительно соображениями собственного выживания. По мере роста организации субъект организационной власти — ее высшее руководство — получает возможности передавать свои права по выработке решений нижестоящим звеньям, и это приводит к разделению труда в сфере управления между руководителями, несущими ответственность за стратегические характеристики системы управления, и руководителями, занимающимися оперативным управлением организационными процессами.
Цикл трансформационного изменения
Взаимодействия между организацией и средой включают «входы» (input) и «выходы» (output) этих взаимодействий. «Входом», или началом взаимодействия, обычно являются информация, энергия, капитал, персонал, материалы и оборудование, которые поступают в организацию извне,
«Выходы» взаимодействия организации со средой могут иметь различные формы, зависящие от характера ее деятельности. Большинство «выходов» являются результатом трансформации «входов»: получив сырье, энергию, информацию или другие ресурсы, организации преобразуют их в товары и услуги, прибыль и т. п. Например, промышленные фирмы трансформируют необработанные материалы в индустриальную или потребительскую продукцию. Учебные заведения трансформируют необученных людей в специалистов определенного профиля. Больницы, по мере возможного, трансформируют больных в здоровых. Другими выходами, помимо основных продуктов и услуг, являются отходы трансформационных процессов, а также средства, затраченные на труд, поставки, оборудование и энергию. Схема цикла трансформационного изменения представлена на рис. 6.1.

Рис. 6. 1. Цикл трансформационного изменения
Продукт или услуги коммерческой организации возвращаются на «вход» в виде капитала, который, в свою очередь, используется для покупки новых материалов и возобновления трансформационного цикла.
Таким образом, цикл «вход — трансформационный процесс — выход» многократно повторяется. Организации, которые не продают свои продукты и услуги, например, государственные учреждения, школы, музеи, библиотеки и т. д., должны опираться на регулярные «входы» из других источников (например, государственный бюджет, дотации, спонсорство).
Подобно биологическим организмам, выживание и рост организаций зависят от благоприятного соотношения между «входом» и «выходом». Для поддержания своего существования организация должна получать на «выходе», по крайней мере, столько же, сколько она расходует на входные ресурсы, трансформационный процесс и поддержание функционирования организации как таковой. Если на «выходе» обеспечивается превышение упомянутых затрат (т. е. организация получает чистую прибыль), то полученный прирост может быть использован или как резерв на трудное время, или для расширения и роста организации. Если же продукция или услуги на «выходе» не позволяют воспроизводить новые трансформационные циклы, организация может выжить только за счет поддержки извне. Помимо денежных средств она должна регулярно получать «входы» другого рода: человеческие ресурсы, энергию и материалы для поддержания своего существования как единого целого.
Организационные цели
Поведение организации, как и поведение высокоорганизованных биологических организмов, является целенаправленным. Любая организация обычно имеет одну или несколько формальных целей. Кроме того, у нее могут быть неформальные, неявные цели, которые являются прямым или косвенным следствием конкретных решений и действий. Основные цели и стратегия, направленная на их достижение, являются результатом политических процессов в высшем руководстве организации. Члены организации, обладающие решающим влиянием, нередко расходятся в своих взглядах на стратегические цели и приоритеты организации. Возникающие при этом конфликты разрешаются посредством убеждения, уступок, формирования коалиций и политических игр, которые, в конечном счете, позволяют отдельным индивидам или группам играть доминирующую роль в определении общих целей.
Главной целью практически всех организаций является задача выживания. Если организация достигает первоначальных целей, ради которых она была создана или же эти цели становятся несовместимыми с ее выживанием, она ищет новые цели взамен утративших актуальность. Например, организация, созданная для сбора средств по борьбе с каким-либо заболеванием, вряд ли прекратит свое существование после того, как будут найдены средства для эффективного лечения болезни. Напротив, эта организация, вероятно, поставит перед собой новые задачи, связанные с лечением других болезней. Точно так же коммерческая организация, производящая товары или услуги, не находящие сбыта, не будет пассивно ждать банкротства или собственного разрушения, а попытается диверсифицировать свою деятельность, наладив выпуск новых продуктов или товаров.
Основные цели организации связаны с трансформационным циклом. Например, промышленная компания, как правило, производит товары для их выгодной продажи. Обычно среди целей таких компаний выделяются следующие: повышение прибыли, расширение рынка, увеличение продаж, освоение новых рынков. Коммерческая организация может дополнительно поставить и социальные цели, которые непосредственно не связаны с трансформационным процессом.
Ключевыми детерминантами рыночных требований к товарам и услугам организаций являются потребители и конкуренты. Поставщики и конкуренты за источники сырья и рабочую силу являются принципиальными детерминантами на «входе» организации. Государственные службы, акционеры, кредиторы и профсоюзы оказывают противоречивое давление на организацию и также модифицируют ее цели и деятельность. И, наконец, цели в той или иной мере связаны с ценностями и поведением членов организации, которые могут рассматриваться как ее внутренняя среда, детерминированная в значительной мере национальными и культурными факторами.
Из-за столь многомерной зависимости от среды организация, чтобы выжить и преуспеть, должна адаптироваться ко всем изменениям среды. Поэтому организация не может быть статичным и инвариантным образованием. Ей необходимо контролировать внешние события и формировать планы адаптации к ожидаемым изменениям. Чем менее стабилен и предсказуем элемент внешней среды, тем важнее неустанный контроль за ним, в особенности если последствия таких влияний имеют решающий характер. Так, промышленная компания с динамичным, непредсказуемым рынком сбыта должна неустанно следить за реакцией потребителей и действиями конкурентов.
Принципиальное значение для функционирования организаций имеет обратная связь. Открытые системы постоянно получают информацию из окружающей среды. Это помогает им приспособиться и позволяет предпринимать корректировочные действия по исправлению принятого курса.
Выживание большинства организаций, которые не находятся на дотации, зависит в значительной мере от эффективности их трансформационного процесса. Такие организации стараются предельно рационализировать все производственные циклы, минимизировать затраты и использовать людей, оборудование и другие ресурсы с максимальной эффективностью. Наибольшая эффективность может быть достигнута в тех случаях, когда имеются стабильные поставки сырья и комплектующих, а потребность в товарах и услугах хорошо прогнозируема. В любом случае, организации пытаются обезопасить свои ключевые трансформационные процессы от серьезных колебаний на «входе» и «выходе». С этой целью они стараются овладеть контролем над внешними событиями, минимизировать свою зависимость от непредсказуемых поставщиков и потребителей и сформировать буферную защиту от внешних факторов, которые не могут быть предсказаны и которых нельзя избежать.
Так, например, энергетическая компания может попытаться обеспечить более надежное снабжение углем путем покупки его у нескольких угольных компаний, заключив долгосрочные контракты на будущие поставки или даже путем создания своей собственной угольной компании.
Степень открытости и, следовательно, зависимости системы от внешних факторов непостоянна. Если организация растет, то возрастает ее дифференциация и сложность: создаются новые специализированные отделы, приобретаются сырье и материалы, расширяется ассортимент выпускаемой продукции, организуются новые отделы сбыта. При этом нередко организация вырастает настолько, что становится монополистом, т. е. сама приобретает возможность влиять на многие факторы внешней среды.
Жизненный цикл организации
Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Редким из них достается долгая жизнь, и ни одна не может избежать изменений.
Это, например, повышение благосостояния своих служащих или вклад в развитие города или региона. В некоторых случаях специфические функциональные задачи являются результатом внешнего давления государства или общественных групп. Так, например, именно благодаря такому давлению в автомобилестроении и ядерной энергетике появились многие новшества, связанные с повышением безопасности и экологической чистоты.
Влияние среды
Многие политические, экономические, культуральные и научные факторы внешней среды могут влиять на цели организации и ее трансформационный цикл. Основные элементы, влияющие на производственные и коммерческие организации, показаны на рис. 6.2.

Рис. 6.2. Важнейшие факторы среды, детерминирующие деятельность организации

Ежедневно создаются сотни новых фирм, компаний, предприятий и т. д., которые приходят на смену организациям, неспособным прокормить даже самих себя или ставшим никому ненужными. Одни организации развиваются динамичнее и успешнее других, вторые — словно стоят на месте, третьи — переживают непреходящий кризис.
Понятие «жизненного цикла» помогает выделить этапы, через которые проходит организация, и прогнозировать проблемы, характерные при переходе от одного этапа к другому. Среди этапов жизненного цикла организации можно выделить следующие:
1. Этап становления. Организация находится в стадии становления, инициаторы ее создания выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды, формируется трансформационный цикл. Цели организации еще не приобрели достаточной четкости, творческий процесс протекает свободно. Характерными чертами этого этапа являются целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. Нередко используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Для тех, кто в этот период работает в организации, характерна высокая сплоченность и взаимодействие. Продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами. Этот этап таит большие опасности, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение первых двух лет, четыре из пяти предприятий — в течение первых пяти лет своего существования. Задача этого периода— быстрый успех.
2. Этап роста. На этой ступени развития рост организации осуществляется неравномерно, рывками, набирая все большую силу. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, оформляется миссия организации. Коммуникации и структура во многом остаются неформальными. Более упорядоченные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с работниками первоначального состава. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.
3. Этап зрелости. Структура стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Организация увеличивает выпуск продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Структура становится более комплексной и отработанной. Возрастает роль высшего руководящего звена, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что уход тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Основная цель — сбалансированный рост. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.
Весьма часто в этот период появляется состояние всеобщего благодушия. Вместе с тем отчетливо проявляются определенные организационные слабости и недостатки. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.
4. Этап старения. Несмотря на то, что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Высшее руководство, не осознавая необходимость обновления, пытается восстановить былую динамику косметическими мерами. Однако громоздкая система контроля, бюрократизация организационных процессов, неадекватная стратегия, закрытость к новым идеям, снижение мотивации работников — все это ведет к значительным потерям в организационной эффективности.
5. Этап упадка. В результате падения организационной эффективности, конкуренции, ухудшения рыночной конъюнктуры и т. д. организация оказывается в кризисном состоянии: ее продукция или услуги пользуются все меньшим спросом. Ухудшается организационный климат, растет число конфликтов, руководство нередко вынуждено прибегать к сокращению персонала. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание. Организация оказывается на грани распада. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо перестать существовать как самостоятельная структура.
6. Этап обновления или смерти организации. Этот этап может иметь двоякий исход: или организация перестает существовать, или она предпринимает кардинальную попытку возрождения. Второй исход обычно невозможен без прихода к руководству новых людей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития. Цель — вернуть организации утраченные эффективность и динамику развития. Нередко эта работа связана с полной организационной санацией и напряжением всех сил и возможностей работников. Особую роль играет личность и подготовленность нового руководителя и его команды.
Централизация власти
Как отмечалось, рост организации неизбежно сопровождается созданием дополнительных уровней управления. При этом часть полномочий высшего руководства делегируется нижестоящему уровню. Такое делегирование может принимать различные формы. В наиболее ограниченной форме менеджеру нижестоящего уровня разрешается заниматься только теми проблемами, которые определены правилами и рабочими процедурами; никаких исключений при этом не допускается. В наиболее свободной форме нижестоящий менеджер волен предпринимать любые шаги в рамках широкого круга полномочий, но при этом обязан периодически докладывать руководству о последствиях своих решений. Между двумя этими полюсами лежит широкий спектр степеней делегирования, например, когда нижестоящий менеджер может принимать решения, но перед его исполнением обязан проконсультироваться у начальства.
Все организации могут быть помещены вдоль континуума централизация—децентрализация. Степень централизации власти в организации может определяться, исходя из количества и важности передаваемых полномочий, а также уровнем управления, на котором они реализуются. В сверхцентрализованных организациях большинство решений принимаются высшим руководством, на нижестоящих уровнях мало возможностей действовать по собственной инициативе. В децентрализованных организациях определенные типы решений по-прежнему остаются прерогативой высшего руководства (например, общая политика, основные цели, общее планирование и формирование стратегии), но ответственность за принятие большинства остальных решений делегирована на средний и нижний уровни.
Централизация имеет целый ряд потенциальных преимуществ:
1. Высшее руководство наиболее осведомлено об общих потребностях организации, и его решения в наибольшей мере могут отражать общие интересы.
2. Обеспечивается большее постоянство в политике и действиях всей организации.
3. Решения принимаются с помощью экспертов, и риск ошибок и неправильных решений довольно мал.
4. Существует возможность сохранять стратегические планы и решения в секрете.
В то же время и организационная децентрализация имеет ряд потенциальных преимуществ:
1. При территориальной разбросанности подразделений оперативные решения менеджеров могут более адекватно отражать местные условия.
2. Оперативные проблемы, возникающие перед менеджерами среднего и нижнего уровней могут быть решены быстрее, когда они сами принимают решения, а не адресуют их высшему руководству.
3. Мотивация и энтузиазм менеджеров значительно выше, если они ощущают доверие руководства, чем если они рассматривают себя как орудие выполнения приказов вышестоящего начальства.
4. Принятие решений дает возможность менеджерам приобрести навыки, необходимые для их дальнейшего продвижения по службе.
5. Делегирование многих решений позволяет высшему руководству уделять больше времени формированию стратегической политики и долговременному планированию.
Формализация организационного поведения
Степень ориентации на правила и опора на формальные критерии поведения и деятельности называются формализацией. Высоко формализованные организации имеют детальные описания рабочих процедур, должностные инструкции, четкие правила и ограничения. От служащих требуется огромное количество отчетов, записок и других формальных форм. Рабочие процедуры определены в каждой детали, и поведение служащих должно строго следовать правилам и ограничениям. Менеджеры обязаны детально отчитываться по расходам финансовых средств и использованию других ресурсов. Они также должны регулярно представлять письменные отчеты о деятельности своих подразделений.
Формализация обычно предполагает значительную стандартизацию и спецификацию рабочих ролей. Намного проще и дешевле разработать стандартизованные правила и процедуры, когда имеются группы (кластеры) идентичных задач. Стандартизованное оборудование, поставки, товары и услуги также позволяют детально описать, что и как должен делать каждый служащий. Например, в системе ресторанов Макдональдс высокая степень формализации возможна потому, что каждый ресторан имеет одинаковое оборудование, поставки и ассортимент услуг.
Формализация имеет ряд потенциальных преимуществ:
а) облегчает координацию, уменьшая вариативность индивидуального поведения;
б) уменьшает ролевую неопределенность, четко определяя обязанности каждого индивида, его ответственность, объем полномочий и обязанностей;
в) облегчает контроль, обеспечивая четко определенные стандарты деятельности;
г) снижает расходы на персонал, уменьшая необходимость его многостороннего обучения;
д) позволяет с помощью единых правил и процедур обеспечить постоянный уровень качества производства и услуг;
е) дает служащим защиту от произвола руководства, так как четко определяет его обязанности и стандарты деятельности.
Однако формализация может приводить к целому ряду неблагоприятных последствий:
а) формализация смещает акцент с целей на средства, приводя к ригидности поведения и автоматическому следованию правилам;
б) ограничивает свободу служащего, делая работу менее интересной и недостаточно творческой;
в) требует больших временных затрат и усилий для разработки правил и стандартизированных процедур, что, в свою очередь, невозможно без увеличения организационного персонала;
г) снижает адаптивность к изменяющимся условиям и новым потребностям клиентов;
д) ограничивает возможности нижнего управленческого персонала в обучении стратегическим управленческим навыкам, включая решение проблем и принятие решений, что сокращает число потенциальных кандидатов на высшие посты в организации.
Организационная структура
Способность организации быстро реагировать на внешние угрозы и сохранять положительный баланс между «входом» и «выходом» зависит от ее структуры. Структура организации — это «совокупность предписанных ролей и взаимоотношений, распределение функций между отдельными подразделениями, распределение власти между административными должностями и формальная коммуникационная сеть». По сути дела, структура — это формальный план для эффективного разделения труда и эффективной координации индивидуальной деятельности.
В связи с тем, что структура организации представляет собой ролевые взаимосвязи, предписанные взаимодействия и невещественные социальные отношения, описание и классификация различных организационных структур требуют специфических подходов и методов. Организационные теоретики предложили различные структурные измерения организации. Рассмотрим ряд подходов, которые в последнее время обсуждались в литературе по организационной теории и менеджменту.
Механистические и органические организационные структуры. В наиболее общей классификации организационных структур выделены две большие группы: механистические и органические. К первым относят организации, характеризующиеся большой сложностью (т. е. с высокой вертикальной и горизонтальной дифференциацией), высокой формализацией поведения работников, ограниченным информационно-коммуникативным обменом (преимущественно с нисходящими информационными потоками) и пассивным участием исполнителей в принятии решений.
В таких организациях право принятия ключевых решений обычно принадлежит малой группе лиц, которые либо назначены, либо избраны членами организации, либо оказываются у руководства организации после длительной внутриорганизационной борьбы. Как правило, здесь имеются совет директоров или избранный законодательный орган, который делит с назначенным руководителем всю полноту власти в организации.
В механистической структуре (рис. 6. 3) связи между элементами четко формализованы, основные организационные процессы определены линиями власти, координация усилий обеспечивается жесткой иерархией.


Рис.6. 3. Механистическая организационная структура
Органическая организационная структура, напротив, характеризуется низкими сложностью и формализацией, интенсивным и разнонаправленным информационным обменом, а также включенностью персонала в принятие решений. Органическая структура — гибкая и адаптивная, координация достигается постоянным обменом мнений и согласованием усилий и интересов (рис. 6. 4).
Предложенная дихотомическая классификация, разумеется, является довольно условной, и только в редких случаях можно говорить, например об организации, однозначно удовлетворяющей требованиям органичности. Тем не менее такое разведение двух типов организаций, несомненно, полезно для представления некоего структурного континуума, на одном конце которого находятся организации армейско-бюрократического типа, на другом — организации, в значительно большей мере соответствующие природе современного человека и характеру изменяющегося динамичного мира.


Рис. 6.4. Органическая организационная структура
Важно и то, что любая развивающаяся организация неизбежно перемещается в указанном континууме: чем больше она становится, чем больше промежуточных уровней управления возникает между высшим руководством и непосредственными исполнителями работы, тем сложнее ей сохранить гибкость и динамичность органической структуры. В то же время реорганизационные и развивающие усилия менеджмента в состоянии придать механистической, забюрокраченной организации импульс органической свежести и обновления.
Ключевые элементы организации. Х.Минцберг предложил модель ключевых элементов организации, которая может быть отнесена к структурным концепциям. Согласно Минцбергу любая большая организация имеет 5 ключевых элементов: оперативное ядро (operating core), стратегический апекс (strategic apex), среднюю линию (midde ine), техноструктуру (technostructure) и вспомогательный персонал (support staff). Указанные элементы представлены на рис.6.5.
Оперативное ядро — это часть организации, занимающаяся выполнением основной производственной или обслуживающей деятельности. Оперативное ядро, в первую очередь, отвечает за выполнение задач, связанных с производством конечного продукта из исходного сырья, а именно: закупкой, получением, продажей, распределением, простейшим обслуживанием машин.
Стратегический апекс ответствен за общую миссию организации. Он состоит из высших исполнителей и лиц, обеспечивающих их деятельность. В задачи стратегического апекса входит формулирование политики, формирование стратегических планов, распределение ресурсов, непосредственная организация, осуществление связей с внешней средой и в случае необходимости модификация организационной структуры.

Рис. 6. 5. Элементы организационной структуры
(Источник: Mintzberg Я. The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research. N.Y., 1979. P. 232)

Средняя линия — это менеджеры среднего и низшего звеньев, которые соединяют стратегический апекс с оперативным ядром. Средняя линия реализует решения, принятые стратегическим апексом, информирует его о выполненной деятельности, руководит и координирует деятельность подразделений оперативного ядра, а также их взаимодействие между собой и другими частями организации.
Задача техноструктуры — сделать деятельность всех других частей организации более эффективными. Техноструктура проектирует рабочие процедуры, планирует ход работы, определяет производственные нормы и показатели, а также производит отбор и обучение персонала.
Вспомогательный персонал состоит из организационных подразделений или индивидов, которые оказывают косвенную помощь другим частям организации, при этом непосредственно не участвуя в работе, выполняемой оперативным ядром.
Рассмотрение принципов, лежащих в основе компоновки организационных элементов позволяет выделять: линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную и матрично-штабную организационные структуры. Рассмотрим сущность и принципы построения этих структур.
Линейная структура. При линейной структуре управления руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня и связаны с вышестоящей системой только через него.
При такой организации один руководитель отвечает за весь объем деятельности, и передача управленческих решений каждому из подразделений одного уровня происходит только от одного начальника. Здесь в наибольшей степени осуществляется принцип единоначалия. Руководитель, таким образом, несет полную ответственность за результаты деятельности подчиненных ему подразделений (рис. 6. 6).
Доминирующим принципом построения Линейной структуры служит вертикальная иерархия, обеспечивающая простоту и четкость подчинения. Вместе с тем здесь есть определенные трудности. Каждый руководитель при линейной структуре обязан быть высококвалифицированным специалистом, обладающим разносторонними знаниями, необходимыми для выполнения всего комплекса работ по управлению.
Масштабы и высокая техническая оснащенность крупных промышленных и сервисных организаций делают эту задачу все труднее: увеличивается число уровней управленческой иерархии, количество подчиненных подразделений, а вместе с этим и их различная функциональная направленность. При таких условиях линейная структура в чистом виде применяется все реже, так как она преимущественно приспособлена к решению текущих оперативных задач. Отсутствие гибкости и адаптивности не позволяет ей решать комплексные задачи, обусловленные постоянно меняющимися целями.
Это делает необходимым введение специальных органов для выполнения той или иной функции на всех уровнях управленческой иерархии. Для выполнения этой задачи и была разработана функциональная структура управления.
Функциональная структура. В основе формирования функциональной структуры управления лежит принцип полноправного распорядительства: каждый руководитель имеет право давать указания по вопросам, входящим в его компетенцию (рис. 6. 7).
Это создает условия для формирования аппарата специалистов, которые в силу своей компетенции отвечают только за определенный участок работы. Такая децентрализация работ между подразделениями, во-первых, позволяет ликвидировать дублирование в решении задач управления отдельными службами; во-вторых, создает возможность для специализации подразделений по работам, единым содержательно и технологически, что значительно повышает эффективность функционирования аппарата управления.
Вместе с тем функциональная структура имеет ряд недостатков, среди которых можно отметить следующие:
1. Принцип полноправного распорядительства в определенной степени нарушает принцип единоначалия. Каждый исполнитель получает указания, одновременно идущие по нескольким каналам связи от разных руководителей. Функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе.
2. Построенная по функциональному принципу структура управления способствует развитию психологической обособленности отдельных руководителей, считающих задачи своих подразделений задачами первостепенной важности. Это приводит к ослаблению горизонтальных связей и необходимости для повышения эффективности управления создания координирующего органа, объединяющего все функции управления и исключающего установление приоритета какой-либо из них. Такой орган в функциональной структуре отсутствует.

Рис. 6. 6. Линейная структура управления

Рис. 6. 7. Функциональная структура управления

Линейно-функциональная структура. Наиболее универсальной формой организации управления долгое время считалась линейно-функциональная структура, основанная на сочетании преимуществ линейной и функциональной форм. Данный подход обеспечил качественно новое разделение труда в управлении, при котором линейные руководители сохранили за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при участии и помощи функциональных служб (рис. 6. 8).


Рис. 6. 8. Линейно-функциональная структура управления

Структура управления линейно-функционального типа сохраняет принцип единоначалия: линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную задачу на данном этапе, а также время и конкретных исполнителей. Деятельность функциональных руководителей при этом сводится к поискам рациональных вариантов решения задач, в умелом доведении своих рекомендаций до линейного руководителя, который на этой основе сможет обеспечить эффективное управление. Таким образом, появляется возможность привлечения к управлению производством высококвалифицированных специалистов и обеспечения наилучших условий руководителям для решения более важных, глобальных проблем. Все это позволило аппарату управления линейно-функционального типа оставаться до настоящего времени основной организационной формой управления. Однако с развитием производства и кооперации труда в управлении, с появлением новых проблем, требующих более творческого подхода, стали выявляться и недостатки такой структуры:
1. Отсутствие гибкости и динамичности, что затрудняет достижение поставленной цели.
2. Решение производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний, вызывает постоянную необходимость в согласовании принимаемых решений.
Это приводит к замедлению сроков реализации целей и росту управленческих расходов, что при решении проблемных задач делает линейно-функциональную структуру малоэффективной.
Поиски новых методов эффективного использования материальных и трудовых ресурсов, оптимального соотношения централизации и децентрализации привели к созданию так называемых программно-целевых структур. Сущность программно-целевых структур заключается в том, что они базируются на комплексном управлении всей производственной системой в целом как единым объектом, ориентированным на отдельную цель. Одной из разновидностей программно-целевых структур является структура, построенная по проектному принципу. При этом выделяются группы работников, каждая из которых занимается решением определенного вида проблем, возникающих перед организацией и имеющих различную целевую направленность.
Проектное управление обеспечивает определенную гибкость, позволяя сконцентрировать деятельность отдельных руководителей проектов над решением конкретных задач. При такой организации управления сохраняется принцип централизованного руководства, так как руководитель программы, наделенный всеми правами распорядительства, подчиняется в то же время руководителю предприятия. Однако такая структура приемлема в промышленных организациях с узкой номенклатурой сложной продукции, например, в автомобильной промышленности, кораблестроении и т. д. В отраслях производства устойчивого широкого ассортимента выпускаемой продукции она неприменима, так как создаются значительные трудности в распределении ресурсов между проектными группами.
Для организаций, производящих широкий ассортимент продукции, может быть использована специальная структурная форма, занимающаяся внедрением нововведений. На нее полностью возлагаются планирование и введение различных новшеств в технологию разработки и реализации новых видов изделий.
В этом случае руководители функциональных подразделений могут сосредоточить внимание на выполнении обязательных текущих дел, менее сложных, но занимающих, однако, большой удельный вес в их деятельности в целом. Это обеспечивает определенную гибкость и оперативность в управлении.
Матричная структура. Требования гибкости и адаптивности, разумной координации всех видов управленческой деятельности, предъявляемые сейчас к решению многочисленных производственных задач, привели к созданию новой, матричной структуры (рис. 6. 9).
При матричном подходе к организации управления важное значение приобретает интеграция комплекса работ, направленных на достижение поставленных целей. Основополагающим принципом здесь является не совершенствование отдельных подразделений с точки зрения иерархии подчинения, а улучшение их взаимодействия, обеспечивающего эффективное решение той или иной проблемы. Это требование выполняется за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач.
Проектные группы формируются за счет специалистов функциональных подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений.

Рис. 6. 9. Матричная структура управления

Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи в то время, как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.
Матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства. По сравнению с проектным методом она является более прогрессивной. Однако преимущества матричной структуры могут быть с успехом использованы лишь при обстоятельном изучении особенностей механизма ее функционирования.
Как и при внедрении любой организационной формы, здесь неизбежны трудности, связанные со следующими проблемами:
— перспективным использованием специалистов в данной организации,
— частичным дублированием функций,
— нарушением традиционной системы взаимосвязей между подразделениями.
Поэтому переход к матричной структуре управления рекомендуется в том случае, когда невозможно решить задачи, поставленные в рамках существующих структур.
Матрично-штабная структура. Уникальность и сложность решаемых задач, их масштабность заставляют постоянно совершенствовать перечисленные выше формы организации управления, добиваясь создания такой, при которой в наилучшей степени обеспечивается интеграция всех видов работ при дифференциации специализированных подразделений. При всей компетенции органов линейного руководства и руководителей проектов в матричной структуре остается необходимость в их непосредственном сотрудничестве с целью разработки требований к результатам выполнения программ, анализа альтернатив управленческих решений и т. д.
Это обстоятельство становится все более очевидным в условиях управления многофункциональными программами, требующего увеличения числа тематических и линейных руководителей. Проводимые между ними регулярные консультативные совещания делают необходимым создание специального штаба-координатора на среднем уровне, который смог бы обеспечивать руководителей организационно-технической информацией, фиксировать сроки выполнения программ и т. д. Подобная форма организации управления, получившая название матрично-штабной структуры, представлена на рис.6. 10.


Рис. 6.10. Матрично-штабная структура управления

Отличительной особенностью матрично-штабной структуры является то, что она отражает все виды руководства: линейное, функциональное, тематическое, и обеспечивает всестороннюю координацию деятельности между ними, сохраняя единство распорядительства и контроля за ключевыми организационно-техническими решениями на высшем уровне.
Охват контролем
Многие организационные теоретики высказывали убеждение в необходимости соблюдения принципа единоначалия, т. е. принципа, согласно которому каждый работник должен подчиняться только одному непосредственному руководителю. Понятие «охват контролем» означает количество подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении одного менеджера.
Важно отметить, что существуют ограничения в отношении количества подчиненных, которыми может руководить один менеджер. Они обусловлены степенью координации и контроля, необходимых для обеспечения эффективной работы. Когда характер работы и квалификация подчиненных не требует непосредственного контроля менеджера, организации требуется незначительное количество менеджеров нижнего уровня. В случае, когда существует необходимость постоянного непосредственного контроля за подчиненными и значительных усилий по координации их деятельности, охват контролем будет значительно меньшим и организации потребуется значительно большее количество младшего управленческого персонала. Например, если в организации 64 служащих и 4 менеджера нижнего уровня, то их охват контролем будет составлять 16 человек. При 8 менеджерах нижнего уровня он уменьшится вдвое, а при 16 снизится до 4-х'человек на каждого менеджера (рис. 6. 11).


Рис. 6. 11. Схемы трех организаций с различным охватом контролем
Охват контролем представлен и на других уровнях управления. Если количество менеджеров нижнего уровня в организации не позволяет руководителю организации их контролировать, то возникает необходимость введения дополнительного уровня управления между менеджерами первого уровня и руководителем. Так, например, в организации с 16 менеджерами первого уровня целесообразно ввести средний уровень управления.
Как показывают примеры, чем меньше объем контроля при заданном количестве неуправленческого персонала (исполнителей), тем большее количество уровней управления требуется и тем выше будет организационная иерархия.
Так, в рассмотренном нами примере с организацией, состоящей из 64 исполнителей, при охвате контролем в 4 человека целесообразно иметь иерархию с тремя уровнями управления: первый уровень будет включать 16 менеджеров, второй —четырех, координирующих работу управленческого персонала первого уровня и третий уровень будет представлен руководителем организации (рис. 6. 12).
Таким образом, соотношение управленческого и неуправленческого персонала составит 21: 64. Так как административные расходы для иерархических организаций с большим процентом управленческого персонала значительно выше, экономически выгодным является предельное увеличение объема контроля. С другой стороны, больший объем контроля предполагает больший риск в потере контроля и ухудшении координации.
Адекватный охват контролем, который осуществляет отдельный менеджер, зависит от целого ряда факторов, среди которых можно отметить следующие:
1. Сложность и повторяемость задач, выполняемых подчиненными. Чем проще задания и чем чаще они повторяются, тем легче процесс управления подчиненными. В особенности это касается стандартизированных рабочих процедур.
2. Однотипность задач подчиненных. Принятый объем контроля сокращается в том случае, когда подчиненные выполняют непохожие задачи. Даже самый профессиональный менеджер не может быть экспертом по всем вопросам.
3. Квалификация и мотивация подчиненных. Чем выше квалификация и мотивация подчиненных, тем меньше необходимость контроля и координации их действий.
4. Степень взаимозависимости между действиями подчиненных. Когда подчиненные выполняют взаимозависимые задания, координирующая роль менеджера возрастает, что, соответственно, сокращает объем его контроля.
5. Территориальное расположение. Управление подчиненными, работа которых территориально разбросана, а каналы коммуникации ограничены, значительно сокращает объем контроля менеджера.
6. Способность менеджера осуществлять непосредственное управление подчиненными. Расширение объема контроля возможно при наличии у менеджера способностей и навыков к работе с подчиненными, а также при условии его освобождения от других административных функций.
В. Грайкунас разработал математическую модель охвата контролем. Он считал, что ограниченность индивидуальной энергии, знаний и времени руководителя позволяет ему координировать деятельность только небольшого количества подчиненных. Исследователь утверждал, что расчет охвата контролем должен учитывать непосредственные межличностные контакты руководителя с подчиненными, контакты с группами подчиненных, а также перекрестные взаимоотношения между самими подчиненными. Согласно его расчетам, если в подчинении руководителя находятся четверо подчиненных, то введение в сферу его подчинения каждого нового работника ведет к геометрическому увеличению количества взаимосвязей «руководитель— подчиненные». Он разработал специальную формулу для определения количества потенциальных контактов руководителя с различным количеством подчиненных ему работников. Так, если руководитель имеет 10 подчиненных, то число его потенциальных связей составляет 5210, а при 18 подчиненных — превышает шестизначную цифру. Согласно расчетам Грайкунаса, любой руководитель в состоянии иметь не более 12 непосредственных контактов и не более чем 28 косвенных, что соответствует непосредственному руководству 5 подчиненными.

Рис. 6. 12. Организация с тремя уровнями управления

Реальный охват контролем, которым обладает каждый менеджер, также определяется и менее рациональными факторами, например такими, как борьба за власть между менеджерами. Статус и власть менеджера во многом зависят от количества его непосредственных подчиненных.
Зависимость объема контроля от столь многих факторов приводит к тому, что в реальной жизни объем контроля в организации варьируется в больших пределах в различных подразделениях и на различных уровнях управления. Так, в промышленных компаниях вице-президент по производству посредством нескольких уровней управления руководит чрезвычайно большим количеством служащих, исчисляемых сотнями и даже тысячами работников. В то же время вице-президент по финансам может иметь значительно меньше подчиненных, и только один уровень управления, связывающий его с несколькими десятками непосредственных исполнителей на рабочих местах.
Исследование организаций, как уже неоднократно указывалось, предполагает междисциплинарный подход, объединяющий различные отрасли знания. В своей работе организационные психологи обязательно используют эти знания, позволяющие описать и объяснить различные организационные процессы. Овладение этими знаниями позволяет обоснованно и профессионально подходить к пониманию и решению психологических проблем в организациях, обеспечивая не только повышение эффективности, но и создавая благоприятные условия для труда, индивидуального развития и психического здоровья членов организации.
Особое значение для организационной психологии имеют теории, описывающие базовые закономерности организованного поведения людей. В настоящее время предложено довольно много организационных теорий, для рассмотрения которых требуется их классификация. Так например, традиционно выделяют классические и неоклассические, ранние и современные, универсальные и ситуационные теории и т. д.
Последние десятилетия, ознаменовавшиеся быстрыми переменами в технологии, глобализацией производства и распространением современных информационных технологий, дали новый мощный толчок теоретическим обобщениям и прикладным научным исследованиям.
Тем не менее, многие идеи, сформулированные в классических теориях организации, до сих пор не утратили своей актуальности и дают исследователям и менеджерам богатую почву для новых идей и решений.
Классические теории организации
Идеи и концепции, охватываемые классическими теориями организации, представляют собой результат работы многих ученых и практиков. Наибольший вклад в развитие классической теории, пожалуй, внесли Ф. Тейлор, Г. Файоль и М. Вебер.
Научный менеджмент Ф. Тейлора. Одна из первых попыток проанализировать организационные аспекты управления была предпринята Ф. Тейлором. При этом основное внимание Тейлора было сконцентрировано на деятельности низового звена организации.
Главным пафосом данного подхода была научность управления, т. е. объективный анализ фактов и данных, собранных на рабочем месте, должен был стать основой определения наилучших способов организации работы. Суть своей системы Тейлор формулировал следующим образом: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния».
«Развитие научной организации труда, — писал Тейлор, — предполагает выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменят собой личное суждение индивидуального работника и которые могут быть применяемы с пользой только после того, как будет произведен систематический учет, измерение и т. д. их действия».
По убеждению Тейлора, рабочие от природы ленивы и не в состоянии сами рационально организовать свой труд. Поэтому рост производительности труда и увеличение производства возможны лишь путем принуждения, посредством принудительной стандартизации орудий, условий, методов труда. Сложнейшую функцию организации производства способно выполнять только руководство, которое может обеспечить максимальную стандартизацию всей деятельности рабочего на предприятии.
Тейлор заявил, что главным и единственным строительным материалом эффективной организации может быть только отдельный, изолированный работник. Поэтому он активно выступил против групповых, артельных форм организации труда. «...В тех случаях, когда рабочие объединены в артели, каждый из них в отдельности становится гораздо менее производительным, чем тогда, когда стимулируется его личное самолюбие. При работе большими артелями индивидуальная производительность каждого отдельного человека неизбежно падает до уровня самого худшего рабочего во всей артели и даже ниже этого уровня»'.
Тейлор настаивал на необходимости платить каждому рабочему в соответствии с его индивидуальной выработкой, а не в зависимости от выработки той группы рабочих, в которую он входит. Дифференцированная сдельная оплата, по его мнению, стимулирует рабочих к большим усилиям. Хотя сдельная форма оплаты широко применялась и до него, Тейлор предложил применять ее лишь на основе научного исследования, позволяющего определить, какой объем работы может и должен быть выполнен в течение определенного отрезка рабочего времени. Иными словами, Тейлор был ярым противником медицентрической организационной нормы, но создателем и апологетом нового принципа организационного дизайна — экселоцентрической организационной нормы (см. главу 5).
В системе Тейлора необычайно возрастала роль руководителей организации: именно они должны были нести ответственность за внедрение научно обоснованной системы, обеспечивающей постоянный рост производительности труда. «Только путем принудительной стандартизации методов, принудительного использования наилучших орудий и условий труда и принудительного сотрудничества можно обеспечить это общее ускорение темпа работы. Обязанность же принуждения к выработке стандартов и к обеспечению необходимого сотрудничества лежит исключительно на администрации предприятия».
Тейлор разработал конкретные мероприятия, направленные на рациональное использование труда рабочих и средств производства, введение строгого регламента на применение материалов и инструментов, стандартизацию инструментов, рабочих операций, точный учет рабочего времени, исследование трудовых процессов путем их разложения на составные элементы и хронометража, установление контроля за каждой операцией, применение дифференциальной оплаты труда и т. д.
Проводя анализ трудовой деятельности работников, Тейлор пытался расчленить отдельные рабочие движения на элементарные составные части, устранить ошибочные, медленные и бесполезные движения и найти «идеальные» методы труда, позволявшие достигать наибольшей производительности. Вычислив также минимально необходимое время для восстановления сил и неизбежных непроизводительных задержек, Тейлор установил «лучшие методы» выполнения каждой работы в предельно короткое время.
Применение тейлоровского подхода оказалось чрезвычайно эффективным. На предприятиях, где была внедрена его система, производительность труда возросла в несколько раз. Так, на сталелитейном заводе в Бетлехеме им был проведен анализ труда и эффективности применения инструментов при погрузке угля. Как показал анализ, средний вес угля, единовременно захватываемого лопатой, колебался от 16 до 38 фунтов. Эксперименты установили, что оптимальным инструментом для выполнения этой работы является лопата, вмещающая 21—22 фунта угля и имеющая определенную форму. Рационализация труда (как, чем и когда грузить) привела к тому, что работу, для которой требовалось 400—600 человек, стали не менее успешно выполнять 140 человек.
Огромное значение Тейлор уделял правильному подбору и подготовке рабочих: каждому поручалась такая работа, для которой он лучше всего подходил. Для этого учитывались и физические, и психологические особенности кандидатов. Однако даже когда кандидат полностью соответствовал будущей работе, руководство обучало его оптимальным рабочим движениям и инструктировало относительно порядка и способов применения стандартизированных инструментов и материалов.
Внедрение тейлоровской системы значительно усложнило работу мастеров и бригадиров, наделив их многими функциями, ранее не входившими в сферу их компетенции. Это побудило Тейлора отказаться от существовавшей линейной системы организации, при которой каждый рабочий подчинялся только одному непосредственному начальнику, и поставить вопрос о специализации руководителей низового уровня.
Вместо непосредственного управления армейского типа Тейлор предложил функциональное управление, при котором каждый рабочий подчинялся не одному, а восьми узкоспециализированным непосредственным руководителям, ежедневно получая от них указания, инструкции и необходимую помощь (рис. 6. 13).


Рис. 6. 13. Функциональное руководство по Ф.Тейлору

Из восьми «функциональных мастеров» непосредственно в цехе должны были находиться только четверо: бригадир, инспектор, оценивающий результат труда рабочего, мастер по ремонту и мастер, устанавливающий темп работы. Четверо других должны находиться в специально устроенной «плановой комнате», занимаясь соответственно маршрутизацией, подготовкой карточек, инструкций, отчетами о затрачиваемом на производство продукции времени, вопросами себестоимости, производственной дисциплины и т. д.
Таким образом, Тейлор явился пионером в области разделения труда в сфере управления, и планирования на различных уровнях организационной деятельности. Особое значение он придавал отделению функции планирования от исполнительской деятельности и убеждал в необходимости заранее планировать методы работы и всю деятельность организации в целом. Он полагал, что в идеале организацией должен управлять именно плановый отдел.
«Ежедневная работа всего завода, — писал Тейлор, — должна направляться различными функциональными лицами отдела так, чтобы, по крайней мере в теории, завод мог бы работать беспрепятственно даже в том случае, если бы директор-распорядитель, управляющий и их помощники, не входящие в плановый отдел, все сразу отсутствовали в течение месяца». Тейлор исходил из того, что управление как особая функция состоит из ряда принципов, которые реализуются в самых разных типах организации: «...те же самые принципы могут быть с равным успехом приложены решительно ко всем видам социальной деятельности: к устройству нашего домашнего обихода, к управлению нашими фермами, к ведению коммерческих операций нашими купцами, крупными и мелкими; к организации наших церквей, филантропических учреждений, университетов и государственных органов».
Тейлор искренне верил, что менеджмент обязательно превратится в настоящую науку, что «многие его элементы, которые сейчас считают лежащими за пределами точной науки, скоро будут введены в норму, стандартизированы, приняты и применены совершенно так же, как сейчас применяются многие элементы в технике. Управление будет изучаться, как искусство, и станет основываться на всеми признанных, ясно определенных и зафиксированных принципах, а не зависеть от более или менее туманных представлений, полученных в результате ограниченных наблюдений над двумя-тремя организациями, с которыми данному лицу пришлось столкнуться».
В 1920—30-х гг. видными последователями Тейлора и активными пропагандистами «научного менеджмента» стали Г. Гантт, Ф. и Л. Гилбрет, X. Хэтуэй, С. Томпсон, X. Эмерсон.
Именно в этот период зарождаются и получают быстрое распространение новые профессии «консультантов по менеджменту» или «экспертов по вопросам производительности труда», с каждым днем растет число различных школ, колледжей, семинаров по управлению, в высших учебных заведениях начинается регулярное чтение курсов по управлению предприятием, промышленному управлению, в исследование проблем организации управления включается все большее число ученых, буквально в геометрической прогрессии множатся публикации по вопросам научного управления, менеджмента и т. д.
Движение «За научное управление» стало выходить далеко за пределы США и получило широкое признание в Германии, Англии, Франции, Швеции и других европейских странах, фигурируя там под различными названиями: «Менеджмент», «Научное управление», «Рационализация», «Научная организация труда» и т. п. И если первоначально все внимание было заострено лишь на проблемах производства, бизнеса, то в дальнейшем стали формироваться и концепции «научных принципов» организации и управления, применимых ко всем сферам человеческой деятельности.
Организационные принципы А.Файоля. Разработка проблем научного управления, развернувшаяся в начале XX столетия и сосредоточившая свое внимание на деятельности и специализации руководителя, столкнулась с необходимостью анализа построения и создания принципов функционирования организации в целом. Ответом на эту потребность практики стали работы француза А. Файоля (1841—1925), предложившего ряд организационных принципов, необходимых для эффективного управления компанией.
В течение нескольких десятилетий он был во главе французской горнодобывающей и металлургической компании «Комамбо» (Comambaut), превратив ее в один из самых мощных французских концернов, славящихся своими административными, техническими и научными кадрами. Находясь на посту высшего руководителя, Файоль видел значительно более широкую перспективу, чем Тейлор, внимание которого, прежде всего, было обращено к совершенствованию управления на уровне рабочей группы или цеха. В отличии от Тейлора, А.Файоль обратился к исследованию более общих принципов организации.
Успех руководимой им компании Файоль связывал с последовательным и систематическим применением в управлении ряда простых, но важных принципов. Файоль впервые предложил рассматривать собственно управленческую деятельность как самостоятельный объект исследования. Он выделил пять основных элементов, из которых, по его мнению, складываются функции администрации: прогнозирование, планирование, организация, координирование и контроль.
Файоль первым отказался от взгляда на управление как «исключительную привилегию» высшего руководства. Он утверждал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют в определенной мере даже рабочие. Поэтому чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответственность, и наоборот.
Для Файоля процесс организации — это определение и создание общей структуры предприятия в соответствии с конкретными целями, что, следовательно, порождает необходимость придать форму всей структуре и строго обоснованно определить место и функции каждого из ее компонентов. Такого рода целое Файоль именовал «социальным организмом», который можно сконструировать разными способами.
Организационное проектирование начинается с простейшей организации, руководитель которой «и жнец, и швец, и на дуде игрец», т. е. соединяет в своих руках и управление, и исполнение. Затем оно переходит к небольшому предприятию с несколькими работниками. Здесь руководитель освобожден от значительной «нагрузки» в исполнительской сфере.
По мере того, как увеличивается число работающих, между руководителем организации и рядовыми исполнителями появляется посредствующее звено — мастер. При этом появляется новая закономерность: каждая новая группа исполнителей вынуждает руководителя вводить еще одного мастера. В свою очередь, наличие нескольких мастеров требует введения должности заведующего мастерской; наличие нескольких заведующих — должности начальника отдела и т. д. Каждый новый уровень руководства, как правило, имеет четыре-пять прямых подчиненных.
Чем выше положение работника в иерархии, тем больше возрастает его роль и ответственность. В связи с тем, что роль руководителя становится все трудней, возникают необычные для прежних промышленных организаций должности — секретарей, консультантов и т. д.
«Социальный организм какого бы ни было рода предприятий образуется точно так же, как социальный организм промышленных предприятий, так что на одной и той же ступени развития все социальные организмы сходны между собой. ...Число иерархических ступеней в самых крупных предприятиях ограничено. Если бы каждую иерархическую ступень отмечали одной нашивкой галуна, то число нашивок у самых крупных руководителей в промышленности не превысило бы восьми или десяти, а у самых крупных государственных деятелей — десяти-двенадцати».
Подобно тому как деревья не растут до неба, так и социальная организация, по мнению Файоля, имеет свой потолок. Файоль сравнивает организацию с живым организмом, в котором отдельный работник выполняет роль клетки организма, а организационная иерархия — нервной системы.
Файоль утверждал: управлять — значит вести организацию к ее цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в ее распоряжении ресурсов. Понятие «управление», по его мнению, объединяет в себе шесть основных функций:
— техническую (технологическую) деятельность;
— коммерческую деятельность (закупки, продажи, обмен);
— финансовую деятельность (поиски капитала и его эффективное использование);
— защитную деятельность (защиту собственности и личности);
— бухгалтерскую деятельность (инвентаризацию, балансовые ведомости, издержки, статистику);
— администрирование (воздействующее только на персонал и не оказывающее непосредственного влияния на материальные и финансовые ресурсы).
Имея ввиду, прежде всего, общее строение организации, Файоль в особенности интересовался кадрами руководящего звена, представители которого, по его мнению, должны обладать сильной волей и соответствующими способностями. Вместе с тем, чем более низкое положение в организационной иерархии занимает менеджер, тем меньшее значение имеют его личностные качества, замещаясь качествами функциональными.
Он считал, что административные способности нельзя развить, получив только специальное образование. И инженерам, и каждому члену общества нужны знания некоторых принципов административной работы, дополняющих их общее или специальное образование.
Файоль был убежден, что недостатки в организации управления, отсутствие продуманной и стройной системы подготовки административных кадров в значительной мере объясняются отсутствием «административной теории», «административной науки» (a science admistrative).
В основе «административной теории», предложенной Файолем. лежат 14 принципов, применимых ко всем без исключения сферам организационной деятельности. Эти принципы Файоль разделял на три группы: структурные, процессуальные и результативные.
Структурные принципы:
1) разделение труда;
2) единство цели и руководства;
3) соотношение централизации и децентрализации;
4) власть и ответственность;
5) цепь команд (линия власти). Принципы процесса:
6) справедливость; 7)дисциплина;
8) вознаграждение персонала;
9) корпоративный дух;
10) единство команд;
11) подчинение индивидуальных интересов общему интересу. Принципы конечного результата:
12) порядок;
13) стабильность или устойчивость должностей личного состава;
14) инициатива.
Структурные принципы обеспечивают основные направления для создания системы взаимных связей, задач, прав и обязанностей членов организации.
Разделение или специализация труда, по мнению Файоля, являются естественным способом произвести больше и лучше с теми же людскими и трудовыми затратами. Сокращая количество объектов, на которые должны быть направлены внимание и усилия, специализация облегчает обучение и обеспечивает значительный рост результативности и качества труда.
Многообразные работы, возникающие в результате разделения труда, требуют координации и общей направленности к единой организационной цели. Поэтому взаимозависимые процессы, имеющие общую цель, должны выполняться по единому плану и управляться одним руководителем, который их координирует. Иными словами, должен быть претворен в жизнь принцип единства цели и руководства. Разработкой этого принципа Файоль положил начало так называемой организационной департаментализации, т. е. процессу группировки организационных задач по определенным признакам.
Согласно принципу соотношения централизации и децентрализации руководитель организации (в силу размеров организации и специализации ее подразделений) не в состоянии осуществлять контроль и организацию выполнения всех частных задач. Поэтому каждому низлежащему уровню управления должна быть передана ответственность за контроль и организацию выполнения задач соответствующего уровня, т. е. должен соблюдаться определенный баланс между централизацией и децентрализацией.
Однако ответственность руководителя каждого уровня должна быть подкреплена соответствующей властью. В контексте принципа власти и ответственности должна существовать непосредственная связь между ответственностью руководителя и той властью, которой он наделен. Если руководитель отвечает за выполнение какой-либо организационной задачи, то ему должны быть даны и соответствующие властные полномочия, позволяющие требовать от подчиненных выполнения его указаний.
Результатом реализации четырех структурных принципов, рассмотренных выше, является формирование цепи команд, т. е. соподчиненной вертикальной линии власти, соединяющей всех менеджеров организации от высших до низовых уровней. При этом команда сверху должна пройти через руководителя каждого низлежащего подразделения, прежде чем она достигнет уровня, которому она предназначена. Результативность цепи команд определяется реализацией всех структурных принципов, а также зависит от четкости и однозначности поставленных задач, их адекватной группировки (департаментализации) и реального делегирования власти.
Файоль придавал особое значение формальной организации, формальной структуре, определяющей ответственность различных звеньев и всю систему соподчиненности в иерархии управления. Но в то же время он не отрицал необходимость формирования горизонтальных связей. В любой организации постоянно возникают ситуации, когда требуется оперативное взаимодействие руководителей не «по вертикали», а «по горизонтали», например, начальников отделов Е и J (рис.6.14). Если неукоснительно соблюдать формальное правило цепи команд, то может возникнуть до абсурда длинный и сложный путь решения частного вопроса, в который будет вовлечена линия власти от Е до J, включая высшее руководство А. Для оптимизации этой ситуации Файоль предложил дать полномочия руководителям Е и J вступать во взаимодействие напрямую, устанавливая между отделами непосредственную связь, получившую название «мостика» Файоля.

Рис.6.14. «Мостик» Файоля
Такое право, однако, не должно нарушать линии власти в организации. Поэтому, хотя? и J теперь и могут взаимодействовать друг с другом, минуя всю цепь команд, они должны были получить на это взаимодействие санкцию своих непосредственных начальников D и 1. Если между Е и J возникнут какие-либо неувязки или разногласия, то рассмотрение этой проблемы автоматически передается на вышестоящий уровень, т. е. D и I.
То, что в реальных организациях подобные горизонтальные связи («мостики») недостаточно сформированы, Файоль объяснял либо неопределенностью общей цели организации, вследствие чего каждое подразделение преследует только свою частную цель, не видя своих связей с другими подразделениями организации, либо тем, что высшее руководство А, не поощряет самостоятельных решений и прямых, боковых связей между подчиненными.
Структурные принципы, таким образом, определяют главные вопросы, требующие решения при создании организационной структуры, формировании целей и задач организации и определении линий власти. Не являясь жестко фиксированными, они выделяют главные вопросы и намечают ведущие направления в деятельности руководителей.
Принципы процесса в значительной мере касаются непосредственного взаимодействия и общения менеджеров со своими подчиненными. Справедливость рассматривается как основной фактор, обеспечивающий лояльность и преданность работников организации и своей работе. Хотя справедливость рассматривается Файолем в достаточно широком смысле, наиболее ярко этот принцип выражается в справедливом вознаграждении за труд.
Дисциплина в организации обеспечивается заключением договора, который регламентирует отношения между организацией и работником, устанавливая определенные правила взаимодействия и поведения. Если работник не выполняет заключенные с организацией соглашения, к нему применяются санкции, которые реализуются в соответствии с принципом справедливости и подчинения личных интересов общим. При этом в конфликтных ситуациях общие, организационные интересы должны рассматриваться как преимущественные в сравнении с интересами отдельного работника.
Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации. Хорошо спланированная и направленная организация должна характеризоваться порядком и стабильностью, а рабочие — инициативным выполнением своих задач. Эти атрибуты деятельности организации, по Файолю, могут проистекать из ощутимого использования принципов структуры и процесса.
Согласно принципу единства команд работник должен получать приказы только от одного начальника, так как, по мнению Файоля, это — необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий. «Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, — чудовище. Ему тяжело жить». «Двойное командование» может возникнуть лишь вследствие неоправданного смешения функций и их несовершенного разграничения между подразделениями. Оно не только абсолютно излишне, но и крайне вредно. «Ни в одном из случаев не наблюдается приспособления социального организма к дуализму распорядительства».
Здесь Файоль формально выступает противником функционального управления, предложенного Тейлором. Однако он вовсе не отрицает необходимости функциональной специализации в сфере управления вообще, но считает, что эта специализация должна сочетаться с «единством команд». «Функциональных мастеров» он рассматривает как помощников-консультантов руководителя, который без их помощи не в состоянии справиться с лежащей на нем управленческой нагрузкой. Это в то же время не должно ни в коей мере ограничивать единоначалия руководителя, так как функциональные эксперты эффективны лишь в качестве помощников руководителю и в некотором роде они — «расширение его личности».
Все 14 принципов прямо связаны с уже упомянутыми пятью элементами-функциями управления: прогнозированием, планированием, организацией, координированием и контролем. Следование принципам должно быть гибким, а их правильное применение к многообразным обстоятельствам и представляет собой искусство администрирования.
Совершенно исключительное значение Файоль придал «штабной» работе, считая, что помимо помощи в оперативных делах и решениях они призваны заниматься разработкой планов и усовершенствованием всех сфер организационной деятельности. Но при этом «штабные» работники должны быть освобождены от всякой ответственности за ведение дел, т. е. стоять в стороне от линии власти и цепи команд в организации. Поэтому наряду с линейной иерархией подчиненности вводится функциональная, «штабная» деятельность, которая является чем-то вроде эксперимента для высшего управленческого уровня и заключается в разработке необходимых рекомендаций к предложений.
Значительное место во взглядах Файоля занимает концепция организационного планирования, которое Файоль рассматривал как необходимое условие успешной организации управления. Сложная, динамичная ситуация рынка серьезно затрудняет планирование, но в то же время делает его жизненно важным. «Самая лучшая программа не в состоянии предвидеть всех могущих случиться чрезвычайных стечений обстоятельств, но она отчасти их учитывает — подготавливает то оружие, к которому надо будет прибегнуть при неожиданных обстоятельствах» .
Общий план концерна, которым руководил Файоль, состоял из целого ряда «планов, именовавшихся прогнозами: ежемесячными, еженедельными, ежедневными, долгосрочными... Кроме того, имеются годичные, десятилетние, специальные прогнозы, и все это сливается в единую программу, которая служит в качестве ориентира для всего концерна». И хотя план любой организации должен непрерывно корректироваться, он представляет собой «закон, перед которым склоняются».
Концепция Файоля стала одной из основ для теоретических построений, формулирующих исчерпывающие принципы организации и обосновывающих нормативные концепции формальной структуры управления.
Бюрократическая теория организации М.Вебера. В начале 90-х годов автору этой книги довелось читать лекции в школе бизнеза университета Васеда (Токио) — в то время одной из трех бизнес-школ в Японии. Разумеется, японских слушателей интересовало положение в СССР, находившемся в процессе так называемой перестройки. В то время М. Горбачев за «ненадобностью» упразднял министерства, и слово «бюрократ» было одним из самых оскорбительных. Услышав об этом, японцы пришли в ужас: что же будет дальше? Как выяснилось позже, для них бюрократия была синонимом высокой эффективности.
Действительно, понятие бюрократии имеет различные значения. В одних случаях оно характеризует эффективную организационную форму с оптимальными, четко формализованными процедурами. В других — используется скорее как метафора, акцентирующая негативные последствия чрезмерной формализованности деятельности больших организаций (канцелярщина, волокита, отсутствие гибкости и т. д.).
В понимании немецкого социолога М. Вебера (1864—1920), бюрократия — «идеальный тип» организации, обеспечивающий наибольшую эффективность и предсказуемость поведения членов организации.
Вебер считал, что по своей эффективности, стабильности, дисциплине и надежности бюрократическая структура является лучшей, чем любая другая организационная форма. Преимущества бюрократии по отношению к другим формам, по мнению Вебера, столь же велики, как преимущества машины над немеханическим способом производства.
Идеальная бюрократия согласно Веберу должна обладать следующими характеристиками:
1. Разделение труда и специализация. Все задания, необходимые для достижения стоящих перед организацией целей, разделяются на узкоспециализированные виды работ. Разделение труда и специализация создают условия, при которых во всех звеньях работают специалисты-эксперты, несущие полную ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.
2. Четко определенная иерархия власти. Каждый нижестоящий работник или подразделение организации подчиняются вышестоящему руководителю. Каждый руководитель в иерархии власти отвечает перед вышестоящим руководством не только за свои решения и действия, но и деятельность всех подчиненных ему лиц. Власть руководителя основывается на должностных полномочиях, делегированных с верхних уровней иерархии. Это обеспечивает его властью и правом отдавать подчиненным приказания, которым они обязаны следовать. Таким образом создается цепь команд. Однако власть руководителя ограничивается исключительно областью формальной деятельности организации.
3. Высокая формализация. Деятельность организации регулируется «последовательной системой абстрактных правил» и состоит «в применении этих правил к частным случаям». Четкие правила и инструкции должны определять ответственность каждого члена организации и формы участия в выполнении общей цели. Это обеспечивает единообразие и координацию поведения членов организации независимо от их индивидуальных особенностей и характера деятельности.
4. Внеличностный характер. Каждое официальное лицо в организации выполняет свою работу беспристрастно и формально (sine ira et studio), постоянно сохраняя дистанцию с другими членами организации и ее клиентами. Функционирование идеальной бюрократической организации в соответствии с этим принципом исключает интерференцию личных интересов, симпатий и эмоций. По мнению Вебера, любая пристрастность неизбежно наносит ущерб делу, влияя на рациональность и справедливость решений, порождая фаворитизм, снисходительность, сведение личных счетов и т. д. Таким образом, те поведенческие факторы, которые способствовали формированию негативного стереотипа о бюрократе как беспристрастном, холодном человеке, лишенном какой-либо жалости и сострадания, с точки зрения Вебера являются оптимальными для эффективной работы организации.
5. Кадр о вые решения, основанные на достоинствах. Найм на работу в организацию должен основываться на технической квалификации будущего работника, его опыте и деловых качествах.
6. Планирование карьеры. Найм в организацию — это начало карьеры на всю жизнь. В организации должна существовать система «продвижения» по службе в соответствии со старшинством и достижениями. Члены организации должны быть ограждены от произвольного увольнения. Такая кадровая политика призвана развивать «корпоративный дух» и воспитывать у работников лояльность к своей организации.
7. Четкое разделение организационной и личной жизни членов организации. Для того чтобы личные дела, потребности и интересы не вступали в противоречие с рациональным, безличным поведением сотрудников в организации, эти две сферы должны быть полностью отделены друг от друга.
8. Дисциплина. Даже если рациональное поведение будет свойственно всем членам организации, их работа может оказаться малоэффективной из-за недостатка координации между ними. Поэтому возникает необходимость в дисциплине, назначение которой состоит в ограничении «степеней свободы» организационного поведения с помощью системы правил и инструкций и иерархии контроля. Даже умная инициатива, противоречащая системе основополагающих правил функционирования организации, несовместима с бюрократической организацией, где задача всех служащих состоит в строгом следовании предписанным правилам.
Наличие указанных характеристик способно обеспечить значительное повышение действенности организации. И следует признать, несмотря на огромные изменения, которые мир претерпел с времен Вебера, бюрократическая форма организации и сегодня господствует в деловой практике всего мира.
Вместе с тем веберовская концепция имеет некоторые ограничения, выразившиеся прежде всего в том, что характеристики идеальной организации касаются только формальных аспектов организации и носят нормативный характер. По Веберу, «рационализация» и «бюрократизация» — понятия тождественные. Он рассматривает организацию как некую безличную, механическую машину, полностью свободную от личностных дел, интересов и проблем членов организации, находящуюся во власти высшего руководителя и действующую согласно его предписаниям.
И все же, несмотря на некоторые ограничения, принципы «классической» теории и концепция М. Вебера сыграли важную роль в рационализации управления, получили широкое признание и продолжают оказывать значительное влияние на развитие теории и практики современной организации и управления.
Организационная теория Л. Гьюлика —Л. Урвика. Наиболее видными последователями «классической» теории организации и управления явились американцы Л. Гьюлик и Л. Урвик.
Развивая концепцию Файоля о «пяти элементах администрации», Гьюлик представляет содержание деятельности руководителя следующим образом:
1) планирование — определение целей и задач, подлежащих выполнению, и указание способов их достижения;
2) организация — создание формальной структуры подчиненности, на основании которой осуществляется разделение работы между производственными подразделениями, определяется и координируется их деятельность, направленная на достижение поставленной цели;
3)укомплектование штата— все многообразие работы с личным составом, в том числе подбор, подготовку кадров и создание необходимых условий для трудовой деятельности;
4)руководство — принятие решений и их оформление в виде приказов, инструкций, распоряжений;
5) координация — обеспечение согласованных действий всех подразделений предприятия, образующих единое целое за счет координации;
6) отчетность — обеспечение вышестоящих инстанций информацией о ходе работы и организация собственной информации администратора и его подчиненных о ходе дел посредством отчетов, докладов и проверок;
7) составление бюджета — предположительное исчисление ожидаемых доходов и расходов организации на определенный срок с указанием форм финансового контроля.
Ряд указанных элементов организационной деятельности напрямую перекликается с файолевой теорией, другие или обозначены, или систематизированы иначе. Так, «контроль» у Файоля трансформируется Гьюликом в «отчетность» и «составление бюджета», т. е. контроль, опосредованный прежде всего экономическими факторами. Все эти семь элементов объединяются названием POSDCORB (по начальным буквам английских названий упомянутых функций: panning, organizing, staffing, directing, coordinating, reporting, budgeting, т. е. планирование, организация, укомплектование штата, руководство, координация, отчетность, составление бюджета).
Систематизация организационных функций, предложенная Гьюликом и Урвиком, приобрела популярность и получила широкое применение в государственных и промышленных организациях США. Президент Ф. Рузвельт даже пригласил Гьюлика в комиссию по совершенствованию государственного управления.
Во многом развивая взгляд Вебера на внеличностный, беспристрастный характер формальной организации, Л.Урвик утверждал, что при проектировании организационной структуры ни в коем случае не следует исходить из наличия тех или иных конкретных лиц, которые будут работать в организации. Сначала следует создать соответствующую формальную структуру, а затем уже принять все необходимые меры, чтобы найти подходящих людей или «добиться их соответствия структуре».
Американские исследователи также выступали ярыми сторонниками принципа единоначалия, энергично критикуя практику использования комиссий в государственном управлении. По их мнению, комитеты и комиссии в государственном управлении являются совершенно неэффективной организационной формой. Механизм их функционирования медлителен, громоздок и расточителен. В то же время те административные подразделения правительства, которые возглавляются одним руководителем, почти без исключения работают с высокой эффективностью.
Даже случаи злоупотребления единоличной властью в организации, по мнению Гьюлика и Урвика, «не имеют значения в сравнении с неизбежной путаницей, неэффективностью и безответственностью, которые возникают вследствие нарушения этого принципа».
Придерживаясь «принципа единоначалия», Гьюлик и Урвик в то же время не могли не принимать во внимание стремительный рост объемов и масштабов организационной деятельности, грозивший «утопить» высших менеджеров в потоках информации и дел. Высшее руководство организации все больше нуждалось в постоянной помощи со стороны экспертов и специалистов, и требовалось четко определить их структурную роль в организации, в частности, по отношению к линиям власти.
В силу этих причин американские ученые выступали за создание двух форм экспертной поддержки высшего руководства: специального и генерального «штабов». Первый в значительной степени выполняет функцию консультирования высшей администрации, не обладая при этом должностной властью. Единственно доступными источниками власти для них являются авторитет, знания, способность убеждать. Иными словами, они обладают исключительно референтной и экспертной властью в организации.
Тем не менее использование специального «штаба» не решает задачи эффективного контроля высшим руководством за деятельностью значительного числа подчиненных. В результате большинство высших должностных лиц перегружено повседневной, рутинной работой. Для решения этой проблемы и формируется так называемый генеральный «штаб», призванный оказать высшему руководству помощь в осуществлении главных задач руководства, контроля и координации. В отличие от специальных экспертов и специалистов, занимающихся только представлением рекомендаций, сотрудники генерального «штаба» готовят и передают приказы, контролируют оперативную, текущую работу, оказывают помощь в координации деятельности специального «штаба», не занимаясь при этом скрупулезным изучением и анализом первичной информации.
Несмотря на широкие полномочия генерального «штаба» в сфере координации и общего руководства, он действует исключительно в рамках решений и как исполнительный орган высшего руководства. Фактически речь идет о разгрузке руководителя от частных задач руководства и предоставлении ему возможности осуществлять контроль за наиболее важными делами.
Развивая файолевскую идею департаментализации, Гьюлик разработал критерии, которые должны быть положены в ее основу. Он выделил четыре следующих критерия:
1) цели — если определена цель организации, то ее довольно просто расчленить на несколько подцелей, а затем распределить задачи и сгруппировать виды деятельности, способствующие достижению общей цели;
2) операции — однотипные операции или использование одинаковой техники могут быть сгруппированы в одном подразделении;
3) категории населения — специализация подразделений организации может проводиться в соответствии с тем, какую категорию населения подразделение обслуживает;
4) географический критерий— когда все проблемы и вопросы, связанные с определенным географическим районом, рассматриваются в одном структурном подразделении.
В реальной организационной практике одновременное использование всех четырех критериев встречается нечасто, и руководству приходится выбирать из них наиболее актуальный.
Значительное внимание американские теоретики уделяли принципу делегирования власти. «...Отсутствие мужества делегировать должным образом и отсутствие знания, как это делать, являются одной из наиболее распространенных причин неполадок в организации». Делегирование власти, по их мнению, является важнейшим условием эффективной работы высших управляющих. При этом ответственность лиц, получивших определенную власть, должна быть «абсолютной в тех границах, которые установлены для данной должности. Они должны быть лично ответственны за все действия своих подчиненных».
Урвик обратил внимание на то, что возможности руководителя эффективно управлять организацией ограничены: по мере роста числа подчиненных происходит многократное возрастание возможных связей и взаимодействий, которые требуют участия руководителя. Поэтому охват контролем, т. е. количество работников, подчиненных одному руководителю, по его мнению, не должно превышать пяти — шести человек. Впоследствии проблема контроля стала предметом серьезного внимания многих исследователей.
Подводя итог рассмотрению классических организационных теорий, можно сказать, что, несмотря на значительные различия, между ними существует целый ряд черт, объединяющих их друг с другом. Они рассматривают организацию как чисто формальную, а управление, соответственно как конструирование и проведение в жизнь набора строго определенных правил, предписаний и рекомендаций, обязательных для всех членов организации. Такая система носит принудительный характер, а структурные элементы организации должны функционировать как хорошо отлаженный безличностный механизм. Вся организация в целом носит закрытый, замкнутый характер.
Основные постулаты классических теорий организации базируются на одностороннем представлении о человеческой природе и мотивах поведения индивида. «Для того чтобы награда оказывала надлежащий эффект, поощряя рабочих к проявлению максимального рвения в работе, она должна следовать очень быстро за выполнением самой работы. Очень немного существует людей, способных смотреть больше, чем на неделю, в крайнем случае, на месяц вперед, и работать изо всех сил в ожидании награды, которую они могут получить к концу этого срока». Индивид в такой организационной системе функционирует фактически изолированно и объединен с другими членами организации исключительно формальными экономическими связями.
Существует взгляд, что современные теории научного управления, хотя исторически и связаны с классическими теориями, все же представляют собой совершенно особые подходы, поскольку развивают новые, зачастую противоречащие «классикам» концепции. Тем не менее несомненно то, что классическая школа сыграла важную роль, позволив глубже подойти к пониманию феномена организации. И несмотря на огромное количество исследований, постановку новых проблем и пересмотр некоторых устаревших положений, основные концепции классических теорий организации не претерпели коренных изменений и на них по-прежнему базируются крупнейшие государственные, производственные и коммерческие организации.
Классическая школа также оказала значительное влияние на формирование всех других направлений в теориях организации и управления. Поэтому без рассмотрения основных концепций классической школы нельзя получить полное представление как о развитии теории организации и управления вообще, так и о специфических особенностях ее отдельных направлений.
Организационная концепция «человеческих отношений»
Упрощенное, механистическое представление о природе поведения человека в организации — серьезное ограничение классических организационных теорий. По мнению У.Уайта, в их основе лежат три ложных допущения:
1) поведение человека полностью рационально и стремится к максимальной экономической выгоде;
2) каждый индивид реагирует на экономические стимулы как изолированный индивид;
3) поведение людей в организации может быть стандартизировано, подобно машинам.
Несмотря на огромную популярность и высокую эффективность классических теорий, в 30-е годы они подвергаются усиливающейся критике, основным мотивом которой выступает требование гуманизации труда. Альтернативой классическим теориям предлагается концепция «человеческих отношений», последователи которой заявили, что поведение людей не инвариантно, а зависит от многих организационных и психологических факторов. Именно с концепцией «человеческих отношений» организационные науки перестают пренебрежительно относиться к рядовым членам и начинают всерьез интересоваться их мотивами, ценностями, аттитюдами и чувствами работников. В противовес классическим теориям, акцентировавшим незыблемость власти и авторитета руководства, теперь раздаются призывы к гуманному отношению к подчиненным, утверждается необходимость уважения к личности работника и демократизации управления в целом.
Взгляды на организацию Э. Мэйо. Возникновение концепции «человеческих отношений» связывают с именем австралийско-американского социолога Э. Мэйо, имя которого уже не раз упоминалось в контексте его знаменитых хоуторнских экспериментов. Основной вывод многолетних исследований Мэйо сводился к тому, что решающее влияние на рост производительности труда рабочего оказывают не материальные, а психологические и социальные факторы.
По глубокому убеждению Мэйо, индивид прежде всего стремится к установлению значимых социальных связей с другими людьми и лишь затем как часть группы или некоторого сообщества он выполняет экономическую функцию, которая нужна и ценится группой. Экономическая функция не исчерпывает жизнедеятельности человека, и его отношение к ней зависит от оценки ее людьми, с которыми он связан. «Человек — уникальное социальное животное, способное достичь полной «свободы», лишь полностью растворившись в группе».
Э. Мэйо и другие представители концепции «человеческих отношений» в целом весьма критически относились к социальной среде так называемого индустриального общества, отмечая, что в ней нарушаются нормальные человеческие отношения, нивелируются культурные традиции, усиливаются разобщенность и отчуждение людей. Все это, в свою очередь, приводит к нарушению социальной стабильности. «Если бы наше социальное мастерство (т. е. наша способность обеспечивать сотрудничество между людьми) прогрессировало параллельно нашему техническому мастерству, не было бы еще одной европейской войны».
Выходом из ситуации, по их мнению, могло бы стать построение новых организационных отношений, учитывающих социальные и психологические аспекты трудовой деятельности людей и обеспечивающих работникам жизнь, наполненную смыслом. Организация должна быть ориентирована в большей мере на людей, чем на производство, и ответственность за новую направленность и развитие организации лежит на высшем руководстве.
Основной пафос исследований Мэйо состоял в том, что трудовая деятельность, производственный процесс, гигиенические и эргономические условия труда в определенных рамках имеют меньшее значение, чем социальные и психологические аспекты организационной жизни индивида.
Основные положения организационной концепции «человеческих отношений» можно свести к следующим трем:
1) человек — прежде всего существо социальное;
2) жесткие формальные рамки классической организации (властная иерархия, формализация организационных процессов и т. д.) не совместимы с природой человека;
3) ответственность за решение проблем индивида в организации лежит на менеджменте.
Особое внимание было уделено важности неформальных факторов организационного поведения и их влиянию на производительность труда. Изучение групповых отношений стало важным фактором оптимизации организационной деятельности. Исследователи обнаружили, что в организациях функционировали отдельные группы, обладавшие собственными нормами и целями, которые зачастую не совпадали с объявленными нормами и целями организации. Эти социальные группы, образующиеся в конечном итоге вследствие существующего разделения труда, обладали достаточной самостоятельностью, чтобы явно или скрытно отстаивать свои групповые цели.
Разумеется, менеджмент и до хоуторнских экспериментов Мэйо знал о существовании подобных групп, но рассматривал их наличие как дисфункцию в формальной структуре организации. В соответствии со взглядами школы «человеческих отношений» этот феномен не носит негативного характера, а выражает естественную реакцию, возникающую вследствие чрезмерного разделения труда и необходимости работников многократно выполнять элементарные трудовые операции, лишенные для него какого-либо смысла. Такой труд вступает в конфликт с потребностями «зрелой личности».
Таким образом, представители новой школы поставили под сомнение классический принцип максимально возможного разделения труда и инициировали поиски средств, которые позволили бы уменьшить дисфункциональные последствия чрезмерной специализации. Эти средства рассмотрены в главе 12, посвященной мотивации. Здесь укажем лишь такие из них, как обогащение труда, т. е. попытку сделать трудовую деятельность человека более интересной и осмысленной, вовлечение работников в управление и т. п.
Менеджмент впервые увидел, что недостаточно стимулировать индивидуальные усилия рабочих, необходимы также организационные меры, обращенные к определенным организационным группам и учитывающие все присущие последним психологические и социальные особенности. Сторонники нового подхода были убеждены, что назревший конфликт между индивидом и организацией можно полностью разрешить, если соответствующим образом удовлетворить социальные и психологические потребности работников, причем в выигрыше будут и предприниматели и работники: первые смогут достигнуть большей производительности труда в организациях, вторые — увидят смысл и радость в своем труде.
Для того чтобы понять поведение индивида в организации, В. Скотт предлагал исследовать три аспекта:
1) требования организации;
2) характеристики индивидов, их составляющих;
3) взаимодействие организационных требований и индивидуальных характеристик.
Сторонников концепции «человеческих отношений» прежде всего интересовал третий аспект проблемы.
Подход Д. Макгрегора. Основным компонентом концепции Макгрегора была необходимость интеграции организационных целей и целей индивида в организации. Он считал, что только совместными усилиями менеджмента и рядовых работников эти цели могут быть сближены.
Задача менеджмента и организационной структуры — создать условия, при которых, достигая организационных целей, члены организации в то же время реализовывали бы свои индивидуальные цели и задачи. Организационная среда в каждый момент времени может или способствовать такой интеграции целей, или препятствовать ей.
Он сформулировал два доминирующих отношения к работникам на исполнительском уровне. Система представлений менеджмента о работниках, обозначенная МакГрегором как теория X, во многом совпадает со взглядом на исполнителей в классических организационных теориях: человек ленив, требует принуждения к работе и постоянного контроля. Теория Y, напротив, выражает гуманистический пафос концепции «человеческих отношений», рассматривая индивида как творческую личность, которой свойственно стремление ставить перед собой новые цели и своими усилиями, трудом добиваться их без какого-либо принуждения и контроля извне.
В качестве инструмента для реализации позитивного взгляда на работников Макгрегор предлагает использовать метод управления по целям, с помощью которого менеджеры и их подчиненные могут совместно устанавливать цели своей деятельности и исследовать стратегии их достижения. Взгляды МакГрегора сыграли важную роль в развитии теорий мотивации и заострили внимание менеджмента на необходимости усилий по повышению удовлетворенности работников трудом.
Теория К. Арджириса. В центре внимания К. Арджириса было изучение влияния организационной структуры на поведение работников. При этом он исходил из представлений о человеке как развивающемся организме. Таким образом, поведение интересовало его прежде всего в свете того влияния, которое ограничения формальной организации накладывают на развитие ее членов.
Необходимые тенденции развития индивида в организации Арджирис сформулировал в следующих постулатах:
1) от пассивности к активности;
2) от зависимости к независимости ;
3) от потребности немедленного удовлетворения потребностей к способности их отсроченного удовлетворения;
4) от способности выполнять только конкретные операции к способности осуществлять абстрактные операции;
5) от нескольких способностей к их многообразию.
Арджирис считал, что многие организационные формы не обеспечивают реализацию указанных постулатов и соответственно развития людей, вступающих в организацию. Это неизбежно порождает со стороны индивида определенную внутреннюю напряженность, которая провоцирует его к целому ряду действий: абсентеизму, частой смене работы, профсоюзной деятельности, апатии. Наблюдая подобное поведение у своих сотрудников, традиционная организация, как правило, начинает «закручивать гайки», усиливает контроль, тем самым не только не снимая причины нежелательного поведения, а лишь усугубляя ситуацию. Адекватным решением этой проблемы, по мнению Арджириса, может быть лишь кропотливая работа по устранению факторов, мешающих индивидуальному развитию сотрудников и способная превратить организацию в постоянно развивающийся организм.
Не обладая значительным инструментальным потенциалом, подход К. Арджириса оказался очень продуктивным в методологическом плане. Он поставил вопрос о необходимости постоянного и прогнозируемого развития организации и предопределил формирование нового направления исследований — организационного развития.
Организационная система Р. Ликерта. В своих исследованиях Р. Ликерт выявил, что эффективные организации значительно отличаются от неэффективных по ряду структурных характеристик. По его мнению, эффективная организация побуждает менеджера концентрироваться на создании эффективных рабочих групп с высокопроизводительными целями.
Менее эффективные организации чрезмерное внимание уделяют высокой специализации, пытаются нанять людей с соответствующими квалификацией и навыками для выполнения этих специализированных задач, обучают персонал работе наилучшими способами и осуществляют «плотный» контроль за их трудом. Для мотивации работников они используют индивидуальную или групповую сдельную оплату труда. Эти усилия, по мнению Ликерта, отражают стремление руководства следовать классической модели, которую он обозначал как «система 1».
Исследуя два указанных типа организаций, Ликерт пришел к выводу, что модель, ориентированная на поддержку рабочих групп, обеспечивает большую эффективность. Он обозначил ее как «систему 4» и выделил восемь характеристик, по которым она отличается от классической «системы 1». Сравнительный анализ этих характеристик представлен в табл. 6. 1.
Ликерт утверждал, что неэффективность классической организации обусловлена ее неспособностью реагировать на изменяющийся характер окружающей среды. Внешние условия оказывают постоянное давление на организацию, требуя адекватных изменений, и для того, чтобы реагировать соответственно, она должна обладать гибкостью. По его мнению, «система 4» как раз обладает такой способностью и организации, стремящиеся к высокой эффективности и прибыльности, должны непременно следовать этой модели. Чтобы способствовать реализации этих процессов, план развития организации должен включать три подхода:

Таблица 6.1
Сравнение характеристик классической и ликертовской организаций.
(Источник: Likеrt R. The Human Organization. N.Y.: McGraw-Hi, 1967. P. 197-211)
Классическая организация («система 1») Ликертовская организация («система 4») 1. Процесс лидерства. Лишен доверия и ответственности; подчиненные не имеют возможности свободно обсуждать рабочие проблемы со своим руководством, которое не интересуется их идеями и мнениями 1. Процесс лидерства. Включает доверие и ответственность между руководителем и подчиненными по всем вопросам; подчиненные свободно обсуждают рабочие проблемы с руководством, которые интересуется их идеями и мнениями 2. Мотивационный процесс. Включает только материальные, экономические мотивы, мотивы безопасности и осуществляется посредством санкций; среди работников превалирует неблагожелательное отношение к организации 2. Мотивациоппый процесс. Охватывает весь спектр мотивов посредством партисипативных методов; отношение к организации и ее целям благожелательное 3. Процесс коммуникации. Имеет нисходящее направление, информация имеет тенденцию к искажению и неточности и воспринимается подчиненными с подозрением 3. Процесс коммуникации. Имеет многонаправленный характер, информация свободно циркулирует по всей организации — вверх, вниз и горизонтально. Информация точная и неискаженная 4. Процесс взаимодействия. Закрытый и ограниченный; подчиненные не имеют серьезного влияния на цели, методы и деятельность подразделений 4. Процесс взаимодействия. Открытый и интенсивный; и руководитель, и подчиненный могут оказывать влияние на цели, методы и деятельность подразделения 5. Процесс принятия решений. Осуществляется только на самом верху организации, он относительно централизован 5. Процесс принятия решений. Осуществляется на всех уровнях посредством группового участия; он относительно децентрализован б. Процесс постановки целей. Сосредоточен на самом верху организации; не стимулирует групповое участие 6. Процесс постановки целей. Побуждает группу к участию в постановке высоких, объективных целей 7. Процесс контроля. Централизован, упор делается на порицании за ошибки 7. Процесс контроля. Распределен по всей организации, акцент делается на самоконтроле и решении проблем 8. Цели деятельности. Неамбициозны и пассивно ожидаются руководителями, которые без интереса относятся к развитию человеческих ресурсов организации 8. Цели деятельности. Амбициозны. Руководители находятся в активном поиске и оценке целей, энергично участвуют в развитии человеческих ресурсов 1) принцип взаимоотношений поддержки;
2) групповое принятие решений и групповые методы руководства;
3) постановку высоких производственных целей.
В «системе 4» руководители групп выступают соединительными звеньями, объединяющими каждую группу с группой, находящейся над ней в организационной структуре. В этом качестве они представляют свои группы в высших группах, координируют деятельность своих групп с другими. Перекрестная групповая структура в сочетании с использованием руководителем группового принятия решений, по мнению Ликерта, представляет собой оптимальную интеграцию потребностей и желаний членов организации, владельцев акций, клиентов, поставщиков и других — всех, кто заинтересован в успешной деятельности организации.
Чтобы определить близость определенной организации к структуре «Системы 4», Ликерт разработал анкету из 51 вопроса. Ее заполняют менеджеры и рядовые работники, оценивая степень соответствия своей организации указанной системе.
Подход У. Бенниса. У. Беннис раньше многих теоретиков начал говорить о закате бюрократии. Он считал, что бюрократия будет отмирать и играть все меньшую роль в организации по мере того, как менеджеры увидят свою неспособность справиться с напряженностью, фрустрацией, конфликтами и противоречием между организационными и индивидуальными целями. Кроме того, уход бюрократии со сцены обусловлен научно-технической революцией, которая требует высокой адаптивности и гибкости, которых бюрократия лишена.
По мнению Бенниса, жизнь организации на рубеже XX и XXI веков будет определяться следующими моментами:
1) внешняя среда будет определяться стремительными технологическими изменениями и характеризоваться высокой нестабильностью;
2) более высокий общий уровень образования будет определять стремление людей к большей осмысленности труда и вовлеченности в управление, а также большей самостоятельности и автономности в поведении;
3) цели и задачи будут носить более сложный технический характер, который будет трудно прогнозировать; появится потребность в группах специалистов, работающих для реализации конкретных проектов;
4) организационная структура будет более динамичной, адаптивной и органичной. Эти гибкие структуры постепенно вытеснят бюрократическую структуру, разработанную классиками. Однако прогноз Бенниса не оправдался. И в целом большая часть гуманистических усилий последователей школы «человеческих отношений» хоть и повлияла на общую атмосферу, но не дала сколько-нибудь ощутимых результатов в плане увеличения организационной эффективности.
Лозунг этого направления заключается в том, что индивид в организации - лучший менеджер сам себе, а потому должен быть по мере возможного освобожден от непосредственного контроля и руководства, не оправдал себя.
Как отмечает Е. Шейн, менеджеры, которые стали апологетами школы «человеческих отношений» в организациях, слишком скоро обнаружили, что:
1) хороший организационный климат вовсе не обязательно обеспечивает высокую производительность;
2) авторитарные организации могут быть более эффективными, чем демократические;
3) высокая эффективность сама может создавать высокую трудовую мораль, даже если первая достигнута авторитарными методами;
4) участие работников в принятии решений обходится организации слишком дорого.
В этом отношение интересна и эволюция взглядов Д. Макгрегора, который первоначально выступал непримиримым противником классических взглядов на организацию. «Я полагал, что руководитель может успешно выполнять свои функции в качестве своего рода советчика по отношению к своей организации. Я думал, что смогу удержаться, чтобы не стать «боссом»... Я надеялся увернуться от неприятной необходимости принятия трудных решений, принятия ответственности за один курс действий среди многих неопределенных альтернатив, совершения ошибок и вытекающих отсюда последствий. Я думал, что, может быть, я смогу действовать так, что все будут меня любить, что «хорошие человеческие отношения» устранят все раздоры и несогласия. Я не мог бы допустить более серьезной ошибки. Потребовалось почти два года, пока, наконец, я начал осознавать, что руководитель не может избежать осуществления власти...».
Таким образом, концепция «человеческих отношений» вовсе не отбросила тейлористских методов рационализации производства, а фактически стала лишь путем их «гуманизации». Но это не означает, что искренние усилия сторонников этой школы были напрасными. Их работы изменили лицо современной организации, придав ему человеческий облик, ряд положений (например, касающихся мотивации сотрудников, их удовлетворенности трудом и т. д.) сохраняют принципиальное значение для современной организации. В любом случае попытка примирения и поиски возможностей синтеза концепций классической и гуманистической школ определили все дальнейшее развитие теорий организации.
Ситуационные теории организации
В 1960-х годах прошлого столетия кроме двух главных школ, классической и «человеческих отношений», продолжали возникать и оформляться некоторые новые направления, претендующие на относительную самостоятельность и в основном акцентирующие эмпирический, ситуационный взгляд на организационные проблемы.
Сторонники такого подхода приходили к обобщениям исключительно на основании практического опыта работы в организациях. Во многих случаях они сами являлись крупными менеджерами или известными консультантами по управлению. Так, один из признанных авторитетов в современном научном менеджменте П. Дракер долгие годы являлся консультантом крупнейших американских корпораций. Вместе с другими исследователями Дракер пытался внести большую системность в научную разработку проблем организации и управления. Последователи этого направления начали заниматься моделированием организационных процессов, изучением их сочетания, выясняя, какие из возможных их комбинаций оказываются наиболее эффективными для достижения целей, стоящих перед организацией в целом.
Следует отметить, что интеграция знаний в области организации и выработка общепринятых основ теории — процесс чрезвычайно трудный и медленный. Он еще более затрудняется интенсивной дифференциацией, сопровождающей развитие новых исследовательских направлений. Как отмечал Г. Ливитт, «то, чем мы располагаем — это серия взаимосвязанных идей, развиваемых в различных областях, многие из которых далеки от промышленности. Психология и социология внесли идеи о сложности человеческих мотивов, о процессах воздействия и о групповом поведении. Математики и инженеры недавно выступили с некоторыми волнующими представлениями об информации и системах управления. Экономисты, и не только они, изучают, как люди принимают решения...». Заглядывая в будущее, Ливитт выражал надежду, что организационные исследования будущего будут «отличны от сегодняшних в двух внешне противоречивых, но в действительности связанных отношениях. Они будут больше связаны с людьми и с цифрами. Они будут более психологическими и в то же время более аналитическими».
По мнению Р. Моклера, «объединяющей нитью, лежащей сегодня в основе организационной теории, является ситуационная теория управления». Появление ситуационного подхода в решении проблем анализа и проектирования организаций объясняется не только стремлением создать единую организационную теорию, но и необходимостью большей ориентации теорий и исследований в целом на решение практических задач управления.
Разнообразие конкретных ситуаций и условий не вписывается в рамки уже рассмотренных теорий организации и поэтому не всегда может служить опорой для менеджеров в решении практических вопросов. «Собственный опыт научил меня, что раз и навсегда установленных «принципов» управления, рассчитанных на всеобщее применение, мало (если они вообще имеются). Именно вследствие этого многие исследования и публикации прошлого по вопросам управления, которые часто пытались разработать такие принципы, не сумели обеспечить менеджеров действенными рекомендациями».
Вывод Моклера однозначен и довольно категоричен: «В самом лучшем случае можно разработать условные или ситуационные принципы, которые являются полезными в определенных конкретных деловых ситуациях».
Новый подход в исследованиях, в консультативной практике и в системе подготовки управленческих кадров выразился в перенесении акцента с теоретических построений на изучение действительных условий, конкретной ситуации, в которой находится та или иная фирма, и разработку на этой основе специфической, а если необходимо — уникальной организационной структуры, отвечающей конкретным условиям и требованиям.
Таким образом, ситуационный подход помогает выявить взаимозависимости между организационными подсистемами, а также между организационной системой в целом и средой. Он подчеркивает динамическую природу организаций и пытается объяснить, как они действуют в различных условиях и ситуациях. Использование подхода позволяет оказать менеджерам помощь, предлагая стратегии организационного дизайна, обеспечивающие наибольшую вероятность успеха в конкретной ситуации.
Ситуационный подход Дж. Вудворд. Британский индустриальный социолог Дж. Вудворд, пожалуй, была одной из первых, кто начал исследовать влияние технологии на различные организационные характеристики и процессы. Вместе со своими сотрудниками она обследовала более ста британских компаний с персоналом свыше ста сотрудников, проводя интервью, опросы, наблюдения и анализ документации в соответствии со следующим планом:
1) миссия организации, история и наиболее важные события ее жизни;
2) особенности производственных и трудовых процессов;
3) организационная структура;
4) эффективность организационной деятельности, включая объем продаж, изменения стоимости акций, долю рынка, а также общее состояние отрасли;
5) понимание членами организации ее структуры. Предполагалось выяснить те различия в структурах и процессах, которые существуют между организациями. Исследователи выяснили, что количество уровней управления в обследованных организациях колебалось от 2 до 12 (медиана = 4), охват контролем высшим руководством варьировал от 2 до 18 менеджеров (медиана = 6). Охват контролем низовыми менеджерами на исполнительском уровне колебался от 20 до 90 работников (медиана = 38). Соотношение линейного исполнительского персонала к управленческому составляло от 1:1 до 10:1.
Анализ показал, что, во-первых, структура и распределение функций не зависели, как предполагалось ранее, от размера организации и ее отраслевой принадлежности. Например, разделение труда в небольших организациях было примерно на том же уровне, как и в крупных.
Во-вторых, 20 организаций, которые безусловно были наиболее эффективными, имели очень мало общих характеристик. То же самое можно было сказать и о 20 организациях-аутсайдерах. Это свидетельствовало о том, что классические организационные принципы вовсе не гарантировали успеха. Столкнувшись с проблемой интерпретации полученных данных, исследователь разделил организации на группы, исходя из технологии, а точнее — из особенностей производственного процесса. Вудворд выделила три группы организаций:
1) производящие единичную специализированную продукцию или продукцию малыми партиями;
2) производящие широкомасштабную и массовую продукцию (прежде всего, использующие конвейерное производство);
3) с непрерывным производственным процессом (например, в химической, металлургической или нефтяной промышленностях).
На рис. 6. 15 показана взаимосвязь между типом производства (или технологии, по Вудворд), используемым организацией и охватом контролем. Для организаций, занятых штучным производством, медиана охвата контролем составила 21—30 человек, для организаций массового производства — 41 —50, а для организаций с непрерывным технологическим процессом — 11—20 работников.


Рис. 6. 15. Охват контролем низового уровня менеджмента в трех типах
организаций, обследованных Дж.Вудворд и ее коллегами
(Источник: Woodward J. Management and Technoogy. London:
Her Majesty's Stationary Office, 1958)
При массовом производстве все действия исполнителей, как правило, стандартизированы и каждый последующий производственный цикл строго определен, что во многом снижает необходимость постоянного управленческого контроля. Кроме того, увеличение охвата контролем при массовом производстве также можно объяснить относительно невысокой ценой ошибки исполнителя.
Так как цена ошибки в непрерывном производстве значительно выше, то нагрузка на низовой уровень управления в плане контроля за действиями подчиненных и работой технологических систем значительно возрастает. Это требует усиления управленческого контроля и соответственно большего количества низовых менеджеров, в подчинении которых находится меньшее количество исполнителей.
При штучном производстве, ориентированном на конкретных потребителей, каждый исполнитель несет Значительную ответственность за свой труд, что во многом облегчает работу менеджмента. В то же время повышенные требования к качеству единичной продукции требуют постоянного контроля со стороны менеджеров. Поэтому охват контролем в таких организациях оказывается на среднем уровне, обеспечивающем и достаточную свободу исполнителям, и необходимый управленческий контроль.
В таблице 6. 2 обобщены характеристики эффективных организаций различных типов. Среднее количество уровней управления во всех трех типах организаций было различным с наибольшей цепью команд в организациях, связанных с массовым производством. Чем более сложные технологические процессы использовали организации, тем более многочисленным был их административно-управленческий персонал.
Вудворд также обнаружила значительные различия в оперативной деятельности организаций в зависимости от используемых ими технологий. Так, для штучного и непрерывного производств были характерны: отсутствие жестких правил и ограничений в рабочих заданиях, большая гибкость межличностных отношений и более широкое делегирование власти и ответственности на низовые уровни организации. При этом те организации двух указанных типов, которые не демонстрировали таких тенденций, как правило, не входили в число эффективных.
Среди организаций, занятых массовым производством, несомненными лидерами были те, кто придерживался четкой специализации, жесткого контроля, высокой формализации и строго определенных линий власти. Иными словами, это были организации, следовавшие классическим принципам построения. Важно отметить, что отклонение от этой модели немедленно сказывалось на организационной эффективности, т. е. в сфере массового производства более гибкие и органические компании всегда оказывались менее эффективными, чем жесткие, механистические организации.
Таблица 6.2
Характеристики эффективных организаций в зависимости от особенностей производственного процесса
Характеристики или элементы организации Штучное производство Массовое производство Непрерывное производство Формализация деятельности исполнительского уровня Минимальна Формализованы задачи и структурные характеристики организации Формализованы задачи и характеристики технологических процессов Формализация деятельности управленческого аппарата Минимальна, четкие различия между линейными и штабными менеджерами отсутствуют Организационная иерархия с четкими различиями между линейными и штабными менеджерами Минимальна, четкие различия между линейными и штабными менеджерами отсутствуют Общие характеристики Незначительное количество уровней управления, средний диапазон охвата контролем, отсутствие четкой иерархии Четкие разграничения между структурными подразделениями, широкий диапазон охвата контролем, четкая специализация, четкие линии власти Множество иерархических уровней, узкий диапазон охвата контролем, нечеткие границы между структурными подразделениями Наиболее эффективная структура Органическая Механистическая Органическая Исследование Вудворд и ее коллег продемонстрировало взаимозависимость организационных процессов и структуры от производственно-технологических процессов, которые используются организацией. Целый ряд последующих исследований был направлен на проверку выводов Вудворд и дальнейшее изучение сложных взаимосвязей между организационными переменными.
Одним из важных выводов исследования было то, что крупная организация может включать подразделения, не только использующие различные технологии, но и фактически функционирующие на совершенно иных организационных принципах, чем, например, вся организация в целом. Эти выводы послужили основой возросшего интереса к так называемым гибридным организационным структурам.
Роль технологии в организации
В исследованиях Дж. Вудворд, посвященных влиянию технологии на структурные характеристики организации, внимание было сконцентрировано на таких переменных, как охват контролем, уровни иерархии и формализации и т. д. Для своего времени это исследование было несомненно революционным. Однако в последние годы технология претерпела значительные изменения, и технологическая классификация организаций, предложенная Вудворд, требует переосмысления.
Сначала Дж. Томпсон, а затем Т. Махони и П. Фрост предложили более современную типологию технологий, используемых различными организациями в своей деятельности:
1) многозвеньевая (ong-inked) технология, предполагающая знание и прогнозирование причинно-следственных связей; характеризуется высокой структуризацией заданий и трудовых процессов (во многом совпадает с массовым производством, по Дж. Вудворд);
2) медиативная, посредническая (mediating) технология, предполагающая возможность выбора между несколькими альтернативными процессами или программами; обеспечивает предварительную группировку или классификацию заданий, к которым затем применяется соответствующий трансформационный процесс;
3) интенсивная технология, предполагает очень высокую специализацию со значительной долей дискретной деятельности; субъект получает обратную связь от объекта деятельности, и эта обратная связь определяет характер воздействий на объект (примером интенсивной технологии в современной организации являются подразделения исследований и развития, так называемые «R & D departments»).
Каждому типу технологии соответствует свой критерий эффективности, при этом определенные переменные детерминируют связанную с ними характеристику организационной эффективности.
Иными словами, тип технологии в известном смысле определяет, какой критерий эффективности может быть максимизирован и каким образом этого можно достичь (табл. 6. 3).
Таблица 6. 3
Связь типа технологии, используемой организацией, с критериями и переменными организационной эффективности
Технология Критерий эффективности Переменные, детерминирующие эффективность Многозвеньевая Планирование
Деятельность Надежность Управленческий контроль за деятельностью Контроль за результатами Групповая сплоченность и сработанность Медиативная Гибкость Планирование Деятельность Управленческий контроль Отсутствие взаимозаменяемости с другими подразделениями Ограниченная координация с деятельностью других подразделений Интенсивная Деятельность Сотрудничество Развитие Качество персонала Минимальное делегирование ответственности Ограниченная координация с деятельностью других подразделений Акцент на выполнении задач, смежных с другими подразделениями Так, например, в организациях, использующих многозвеньевую технологию, в качестве критериев эффективности выступает краткосрочное и долгосрочное планирование перспективного производства, уровень производства и надежность выпускаемых товаров. Достижение указанных критериев эффективности будет во многом определяться ориентированным на производство поведением руководителя, акцентом на качество и объем производства, а также сплоченностью и сработанностью рабочих групп.
В одном исследовании были обследовано 160 менеджеров из 12 подразделений крупного промышленного предприятия и обнаружилось, что в подразделениях, использующих многозвеньевую технологию, менеджеры большую часть своего времени посвящают поддержанию и регулированию внутренних групповых процессов. В подразделениях с интенсивной технологией менеджеры были преимущественно заняты установлением межгрупповых связей и функций. Кроме того, они обладали значительно большей властью и авторитетом, чем их коллеги из других подразделений.
Основной вывод состоит в том, что ситуационные переменные, которые используются как критерии в оценке эффективности организационной деятельности, детерминированы технологией, применяемой организацией. Поэтому и набор исследовательских переменных, и критерии эффективности должны быть специфичными для каждого вида технологии.
Исследование Т. Бернса и Дж. Сталкера. Т. Берне и Дж. Сталкер обследовали около 20 промышленных предприятий в Великобритании, пытаясь выяснить, как связаны между собой особенности управленческой деятельности по планированию, организации и контролю с характеристиками внешней среды. На основании полевых наблюдений, интервью и опросов исследователи выявили ряд закономерностей, характеризующих взаимодействие организации с внешней средой.
Еще в своих ранних работах Берне и Сталкер обнаружили, что процессы управления не являются универсальными для всех организаций, а значительно различаются в зависимости от отрасли и среды. Любую организацию, с их точки зрения, можно рассматривать как совокупность информационных потоков. При этом информация понимается ими в очень широком смысле — от визуального наличия заготовок у рабочего-станочника до замечания генерального директора о необходимости задуматься над производством продукции нового поколения.
Берне и Сталкер решили изучить предсказуемость требований внешней среды к организации. Они оценили различные условия по пятибалльной шкале от «стабильных» до «наименее предсказуемых», а затем попытались определить, как каждый тип внешней среды связан с различными организационными процессами.
Среди обследованных организаций были компании различных профилей, например, фабрика по производству вискозного волокна, инженерно-техническая фирма, электронная компания и т. д. Так, вискозная фабрика работала в наиболее стабильной и предсказуемой среде. Эта стабильность предопределяла организационные процессы: ролевые функции работников были четко определены, задания носили специализированный характер, нисходящий поток информации был сведен к минимуму, принятие решений сконцентрировано на высшем уровне управления, четкая иерархичность уровней управления обеспечивала быстрое прохождение решений от стратегического апекса к оперативному уровню.
Инженерно-техническая фирма работала в более динамичной коммерческой среде. Колебания в среде требовали частых изменений в организационных процессах. Поэтому структура организации была более гибкой и подвижной. Задания имели меньшую специализацию, линии власти и ответственности не были столь явно формализованы, как на вискозной фабрике.
В наименее предсказуемой среде действовала компания по разработке электронных товаров. Здесь не было конкретной специализации, текущие задания распределялись в индивидуальном порядке между руководством и подчиненными. Оперативное принятие решений диктовалось быстро меняющейся ситуацией. Иными словами, структурные характеристики этой компании определялись непредсказуемыми изменениями внешней среды.
Результаты исследования привели Бернса и Сталкера к выводу, что структура и процессы организации прежде всего детерминированы средовой неопределенностью. Такая неопределенность, по их мнению, является функцией технологических и рыночных изменений: научных открытий, технических изобретений, спроса на продукты, которые раньше не существовали и не привлекали внимания потребителей и т. д.
Полученные результаты позволили Бернсу и Сталкеру выделить два типа организационных систем: механистические и органические, которые могут рассматриваться как зависимые переменные по отношению к динамике средовых изменений (табл. 6. 4).
Таблица 6. 4
Характеристики механистических и органических организаций
Исследованные характеристики Проявление характеристик в механистических организациях Проявление характеристик в органических организациях Специализация Высокая Низкая Локус власти На высшем уровне На уровне соответствующей компетенции Разрешение конфликтов Вышестоящим руководством Взаимодействием Основная форма общения Указания и приказы Советы, консультирование, информирование Лояльность Организационной
системе Конкретному проекту, группе Основа престижа Позиция в оргсистеме Личная компетентность Правила и инструкции Многочисленные Малочисленные Внешняя среда Стабильная, простая Динамическая, сложная Следует особо отметить, что структура органических организаций основана на компетентности в решении текущих проблем. В них нет жесткой иерархии, и структура во многом служит лишь для создания самых общих рамок поведения работников и избежания хаоса. Лояльность сотрудников концентрируется вокруг рабочей группы (подразделения), которой они принадлежат. Именно группа является источником удовлетворения основных потребностей сотрудников. Органическая структура обеспечивает выживание и успех деятельности в нестабильных внешних условиях. Такая организация более успешно адаптируется к технологическим новинкам и колебаниям рынка. Жесткость структуры механистических организаций ослабляет их способность к изменению и развитию, что делает их более адекватными для деятельности в более стабильной и менее сложной среде.
Исследование П. Лоуренса и Дж. Лорша. Если внешняя среда, в которой протекает деятельность организации, сложна и разнообразна, специализированные подразделения организации порой вынуждены напрямую взаимодействовать со средой. В этом случае организация должна постоянно приводить свою структуру в соответствие с требованиями среды. П. Лоуренс и Дж. Лорш провели анализ различных типов ситуаций и потребностей, определяемых различными внешними переменными, а также ступенями развития самой организации. Цель исследования состояла в том, чтобы определить, какой организационный дизайн наиболее удачно соответствует различным экономическим и рыночным условиям.
Они изучили шесть фирм, производящих пластмассы, с целью отработать процедуры анализа и уточнить свои первоначальные теоретические гипотезы. Затем они обследовали в трех различных отраслях (производство пластмасс, пищевой и контейнерной промышленностях) по одной наиболее и наименее эффективной компании. Выбор этих отраслей был продиктован различной степенью неопределенности, характеризующих их производственно-экономическую среду. Для оценки неопределенности Лоуренс и Лорш опросили менеджеров организаций о ряде характеристик внешней среды. Среди них были, например, следующие: ясность маркетинговой информации, динамика технологических изменений, время, необходимое для определения успешности продукта на рынке и т. д.
П. Лоуренс и Дж. Лорш попытались проанализировать взаимосвязь между неопределенностью среды, в которой действует организация и ее внутренней структурой. Они сконцентрировали внимание на трех основных подсистемах организации — службе маркетинга, экономико-технологической системе и исследовательских подразделениях. Их гипотеза состояла в том, что структурные характеристики каждой субсистемы варьируются в зависимости от предсказуемости внешней среды: чем больше определенность среды, тем более формализована и жестка их структура.
Исследователей также интересовали дифференциация и интеграция внутри организации. Они предположили, что характер дифференциации, т. е. группирования заданий и формирования подразделений, определяет поведение работников этих подразделений. Сотрудники подразделений, специализирующиеся в конкретных заданиях, по их предположению, должны были формировать соответствующие этой специализации аттитюды и стили деятельности. Исследователи изучили различия между работниками различных подразделений и определили, в какой мере менеджеры различных подсистем различаются по целевой и временной ориентациям, а также по взаимодействию с коллегами.
Одним из последствий дифференциации была трудность в объединении разных людей для выполнения единых организационных целей. Из-за того, что работники различных подсистем имели различные аттитюды, интересы и цели, очень часто им было трудно прийти к взаимопониманию. Иными словами, в самой структуре были заложены источники внутриорганизационных конфликтов. Эти конфликты указывали на необходимость мероприятий по организационной интеграции, под которой исследователи понимали уровень сотрудничества между подсистемами, обеспечивающий согласованность усилий всех работников организации.
Полученные данные свидетельствовали о том, что подсистемы каждой из организаций формировали структуры, обусловленные определенностью внешних условий, с которыми им приходилось сталкиваться. Так, например, производственные подразделения практически всегда действовали в сравнительно стабильных и определенных условиях, а исследовательские подсистемы, напротив, работали в наименее предсказуемой среде и характеризовались минимально формальной и жесткой структурой. Промежуточное положение в этом контакте занимали отделы продаж. В табл. 6.5 и 6.6 представлены отличительные характеристики эффективной организации (в пластмассовой промышленности) и интеграционные характеристики эффективных организаций в трех различных отраслях.
Таблица 6.5
Отличительные характеристики эффективной организации (производство
пластмасс)
Производство Торговля Исследования Основные переменные Затраты, качество, количество Продажи, объем, спрос Качество и обилие новых идей Неопределенность информации Низкая Средняя Высокая Время обратной связи Короткое Среднее Длительное Целевая ориентация Затраты и объем производства Обслуживание клиентов Получение новых знаний Временная ориентация Кратковременная Средневременная Долговременная Ориентация организационных процессов На задачу На межличностное взаимодействие На задачу 

Таблица 6.6
Интеграционные характеристики эффективных организаций в трех отраслях (изготовление контейнеров, пищевая промышленность и производство пластмасс)
Доставка грузов Производство пищи Производство пластмасс Ассортимент Небольшой Средний Широкий Степень взаимозависимости подразделений Низкая Средняя Высокая Ключевые связи между подразделениями Продажи — производство Продажи — исследования — производство Продажи — исследования — производство Ключевые задания, обеспечивающие достижение целей организации Продажи Продажи — исследования Интеграция заданий различных подразделений Подразделение с наивысшей интеграцией Продажи и производство Продажи — исследования — производство Интеграционное подразделение Управленческие затраты на достижение интеграции Низкие Средние Высокие Распределение власти и влиятельность подразделений Строго иерархическое; отдел продаж Довольно равномерное; отделы продаж и исследований Довольно равномерное; интеграционное подразделение Пути разрешения конфликтов Конфронтация Конфронтация Конфронтация Тип организационной структуры Механистический Механистический (с использованием проектных групп) Органический Ситуационный подход, разумеется, охватывает не только организационную структуру, использование технологии, определенность внешней среды и т. д. Он распространяется на всю систему организационных явлений и процессов. В главе 5 уже рассматривалось использование ситуационного подхода к проблеме лидерства. Исследователи пытались определить стили поведения руководителя, наиболее эффективные для конкретных групп и ситуаций.
Несомненно, самой сильной стороной ситуационного подхода является его прикладной характер, позволяющий реально и конкретно интерпретировать и использовать полученные результаты. Вместе с тем уклон в эмпиризм в определенном смысле свидетельствует и о потере надежды многими исследователями найти универсальные принципы руководства людьми в организации.
Разумеется, исследователь вправе не только выбирать объект исследования, но и уровень его анализа. Однако, если намеренно ограничивать себя лишь рассмотрением конкретных фактов и ситуаций, отказываясь от их теоретического обобщения, то крупицы добытых знаний во многом так и остаются затерянными среди res singuares и смешанными с «песком» бесчисленных эмпирических фактов. Конкретные, единичные явления несомненно связаны между собой, взаимодействуют и обусловливают друг друга. Они имеют и не могут не иметь нечто соизмеримое и общее. И в этом контексте противопоставление конкретного общему, свойственное ситуационному подходу, вряд ли оправдано.
В тоже время, нельзя отрицать важности конкретного подхода к изучению любого явления, и анализ конкретных условий деятельности той или иной организации является необходимой ступенью и важной частью их научного изучения, в котором ситуационный подход достиг несомненных успехов.
Организация как социотехническая система
Этот подход во многом представляет собой вариант ситуационной теории, синтезирующей классические и гуманистические представления об организации. С социотехнической точки зрения, организация включает как структурные и процессуальные характеристики (подробно разработанные в классических организационных теориях), так и социальные и личностные (которые настойчиво отстаивались представителями школы «человеческих отношений»).
Совокупность этих характеристик образует социотехническую систему, и задача исследователей найти оптимальное соотношение структурно-процессуальных и социально-личностных переменных, обеспечивающих наибольшую организационную эффективность. Таким образом, одна из задач социотехнического подхода — объединить усилия технических и социальных (в самом широком смысле) специалистов в интеграции и оптимизации организации как сложной системы1.
Понятие социотехнического подхода прочно связано с Тавистокским институтом человеческих отношений (Лондон, Великобритания), включившимся в изучение последствий технологических изменений в угольной промышленности Англии еще в начале 50-х годов. Как раз в то время шахты переходили на новый технически более совершенный метод добычи угля, получивший названия метода «сплошного забоя». В соответствии с этим методом, с помощью нового оборудования вскрывался большой пласт угля, который затем транспортировался в зону дальнейшей переработки. Это не только резко повышало производительность труда, но и в корне меняло характер работы горняков: небольшие автономные бригады уходили в прошлое, внедрялась новая специализация, новая организационная структура, новые профессии.
Е.Трист и Л. Бамфорт исследовали последствия этих изменений и обнаружили, что многие проявления дисфункционального поведения (сопротивление менеджменту, абсентеизм и т. д.) были прямым результатом изменений социальных ролей, к которым привело внедрение новой технологии. На основе этих наблюдений исследователи предложили дополнять технологические изменения соответствующим образом спланированной интеграцией новых социальных отношений. Последующие исследования и практические мероприятия в угольной промышленности продемонстрировали, что определенные комбинации технологической и социальной подсистем позволяют добиваться большей производительности и удовлетворенности трудом, меньшего абсентеизма и т. д.. Одним из важнейших моментов оптимального взаимодействия двух подсистем было соответствие принципов формирования рабочих групп и специализации труда.
В социотехническом подходе выделяются четыре основных элемента: внешняя среда, техническая, социальная и социотехническая системы.
И если содержание первых трех элементов вполне совпадает с тем, как их трактуют представители других подходов, то четвертый элемент требует дополнительного разъяснения. Объединение технической и социальной систем в социотехническую, по мнению сторонников подхода, предполагает интеграцию на трех уровнях:
1) организационном, включающем согласование вариативности рабочих циклов и признание важных организационных взаимозависимостей между всеми подразделениями;
2) групповом, формирующем автономные рабочие группы со всей полнотой ответственности и правом распределения функций между членами;
3) индивидуальном, ориентированном на проектирование индивидуальных рабочих заданий, способных наполнить труд большими смыслом, ответственностью и возможностью личностного развития.
Устремления сторонников социотехнического подхода во многом схожи с пафосом развития бригадных форм труда в СССР в 50—60-е годы, в частности, движения так называемых бригад коммунистического труда, которые также наделялись ответственностью, правом распределения функций между членами и т. д. Политические причины разрушения СССР не позволяют нам объективно оценить результаты тех организационных преобразований, но, по-видимому, они не оказались чрезвычайно успешными. Впрочем, то же самое можно сказать и об достижениях социотехнического подхода. Думается, причины относительной неудачи обоих начинаний сходны. Они довольно точно отмечены ДеГрином: «Высшее руководство организации готово принять и даже поддержать маломасштабные социотехнические преобразования исходя из целого ряда причин: от необходимости поддержать социальный имидж организации до надежды несколько поднять производительность труда работников. Однако менеджмент будет жестко отвергать любые нововведения, которые могут угрожать существующей структуре власти, привилегий и контроля».
Управление организацией как искусство
Анализ современных теорий организации был бы неполным, если б не был упомянут подход, утверждающий, что управление организацией — прежде всего, искусство и поэтому не может быть предметом научного исследования. Как можно упорядочить и изучить все многообразие условий, ситуаций, проблем, с которыми сталкивается менеджер, как описать и спрогнозировать всю вариативность поведения людей в организации?
Так, Дж.Одиорне считает, что все психологические, математические и экономические модели поведения затрагивают лишь наименее существенные аспекты деятельности менеджера.
Единственной альтернативой в этой ситуации, по его мнению, является лишь «экзистенциальная теория управления», отрицающая возможность вывести какие-либо закономерности, правила и нормы организационного поведения.
Одиорне критикует других исследователей за то, что они занимаются исследованием организационных проблем исключительно в крупных корпорациях, которые в силу своего могущества ограждены от действия и влияния многих факторов, которые определяют жизнь множества средних и мелких организаций. Средние и мелкие организации обычно не только не преуспевают, но и слишком часто терпят крах.
Поэтому все обучение менеджменту и организационному поведению оказывается полезным лишь небольшому количеству счастливчиков, попавших на работу в крупные корпорации. При этом никто не задумывается над тем, как те же самые организационные принципы можно применить в десятках тысяч средних и миллионах мелких организаций, средняя продолжительность существования которых редко превышает 5—7 лет.
Стихийная природа товарно-денежных отношений, ожесточенная конкурентная борьба и большинство обстоятельств, сопровождающих деятельность менеджера, не поддаются никакому рациональному анализу.
Одиорне выделяет пять «ситуационных ограничений» (situationa imits), которые указывают на невозможность научного изучения управления:
1. «Ситуациональность» (situationaity) самой деятельности менеджера, который, не успевая выйти из одной критической ситуации, немедленно попадает в другую, т. е. живет и действует в постоянно изменяющейся обстановке.
2. Роль счастливого случая. По мнению Одиорне, большинство теорий игнорируют ту роль, которую удача играет в реальной жизни. Никто не знает, где и когда его ожидает успех или поражение, поэтому претензии науки и менеджмента о том, что они могут прогнозировать и контролировать события, неоправданны. Остается лишь одно — постоянно приспосабливаться к изменяющимся обстоятельствам.
3. «Война против всех», которая непременно сопровождает всю деятельность менеджера. Полное согласие между людьми, по мнению Одиорне, невозможно, так как людям свойственно строить свои отношения исключительно с позиций силы, используя всевозможные махинации и манипуляции. Причина этой вечной войны — противоречие между ограниченными ресурсами человечества и неограниченными притязаниями людей.
4. Неизбежное в работе менеджера «чувство вины», которое постоянно влияет на его поведение. Это и сознание вины перед самим собой за свои собственные промахи, и вина перед людьми, жизнь которых во многом зависит от того или иного решения менеджера.
5. Последним экзистенциальным ограничением менеджера является конечность, а, следовательно, абсурдность его существования.
«Устраните действие всех ситуационных переменных в деятельности менеджеров, конфликт, удачу, вину, смерть, и теория управления получит условия для спокойного плавания. Но вы устраните тем самым и реальный мир с его фактической неотвратимостью, и получите в результате некие бесплодные упражнения в абстрактной логике». И все же, заключает Одиорне, мы не вправе совсем отказаться от теоретического осмысления менеджерской деятельности. Принципы этой деятельности существуют, но они не наука, а интуиция и искусство.
Анализ основных направлений теорий организации наглядно показывает, что в значительной мере основные положения и принципы современной организации являются тем или иным вариантом классических, гуманистических и ситуационных представлений. При этом классические принципы организационного дизайна до сих пор являются стержнем построения большинства крупных промышленных организаций, обеспечивающих своей деятельностью жизнь подавляющего большинства населения Земли.
Разумеется, значительные расхождения имеются не только во взглядах разных школ, но и между представителями одних и тех же направлений. Вместе с тем, в каждом подходе не только обобщается большой опыт исследований и практического руководства организациями, но и заключается определенная эвристическая ценность, стимулирующая дальнейшее развитие знания.
Vee non discitur?
ГЛАВА VII. МОТИВАЦИЯ
Что такое мотивация?
Мотивы и потребности людей в организациях
— потребности в безопасности
— потребности в аффилиации
— потребности в уважении
— потребности в независимости и самостоятельности
— потребности достижения
— потребности во власти.
Взаимосвязи между потребностями и их суммарный
эффект
Содержательные теории мотивации
— теория мотивации А. Маслоу
— теория мотивации К. Альдерфера
— теория X — УД. МакГрегора
двухфакторная теория мотивации Ф. Херцберга.
Процессуальные теории мотивации
— теория подкрепления мотивов
— теория ожидания
— целевая теория мотивации
модификация поведения (behavior modification).
Программы и методы стимулирования деятельности работников
— программы материального стимулирования
надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т. д.) индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу индивидуальная сдельная оплата труда групповой бонус за работу, выполненную группой в целом.
— система Скэнлона
— система Раккера
Управление по целям (management by objectives).
Перепроектирование заданий и функций работников
— «расширение» труда
— ротация кадров
«обогащение» труда
Партисипативность
Что такое мотивация?
В истории человечества очень долгое время основной организационной формой являлось государство, а доминирующим организационным средством, обеспечивавшим согласование индивидуальных целей рядовых членов с общей целью было жестокое и откровенное насилие. Направленная корректировка индивидуальных целей и подчинение их чужой воле достигались постоянной угрозой жестокого наказания или даже смерти.
В современном обществе человек, с одной стороны, имеет значительно больше свободы, чем его недавние предки. Ему не нужно самому заботиться о воспроизводстве материальных ресурсов, необходимых в повседневной жизни. С другой стороны, современный человек полностью зависит от других людей и многих организаций, без услуг и продукции которых он не сможет прожить и нескольких недель. Подчас не замечая этого, он ежеминутно и полностью зависит от них.
Сегодня только организация может дать подавляющему большинству людей средства к существованию и созданию условий для нормальной жизни. Иными словами, современная организация — это не только сообщество людей, объединенных общей целью, но и социальное образование, обеспечивающее удовлетворение и формирование индивидуальных потребностей. К ним прямо или косвенно относятся не только базовые потребности в пище, тепле и безопасности, но и потребности в дружбе, уважении и развитии. Сегодня нет необходимости, как в прежние времена, загонять индивида в организацию. Он сам вынужден вступать в нее, подчинять ей свою волю и следовать общей цели, так как без ее участия, без ее ресурсов и средств у него мало надежд удовлетворить большинство своих потребностей.
При этом чем актуальней потребность индивида и чем больше она связана с самим существованием человека, т. е. с его базовыми потребностями, тем больше его зависимость от организации и тем легче она может изменять и направлять его цели в определенное русло. Поэтому, вступая в организацию, индивид вынужден соглашаться с ограничениями собственной свободы даже в том случае, если они ему не очень приятны. Все это, как правило, делает возможным изменение поведения членов современной организации в нужном направлении без прямого насилия или давления.
Таким образом, «мирное» согласование индивидуальных целей с общей целью становится возможным благодаря тому, что организация не просто заставляет индивида выполнять внешнюю, отчужденную от него цель, но и обладает чем-то необходимым или желанным для индивида. Это могут быть и объективные материально-финансовые ресурсы (заработная плата, премии, жилищные условия, услуги и т. д.), и ресурсы организационно-психологические (символические, статусные, развивающие и т. д.), которые выступают предметом потребностей работников и побуждают их изменять свое поведение в заданном организацией направлении.
При рассмотрении власти как базового организационного процесса проблема трудовой мотивации выступает не как относительно самостоятельная область исследования причин, определяющих направленность индивидуального поведения, а как поиск ненасильственных средств корректировки индивидуальных целей в направлении общей цели организации посредством направленного удовлетворения разнообразных потребностей работников. Мотивация все больше выступает главным инструментом организационной власти, ее наиболее цивилизованным проявлением.
По мнению многих экспертов, одна из серьезнейших проблем, с которой сталкиваются организации в области стимулирования работников, заключается в использовании архаичных и чрезмерно упрощенных представлений о том, что побуждает людей хорошо и добросовестно трудиться. Представления о том, что прибавка к зарплате или угроза увольнения могут решить все проблемы поведения, не только устарели, но и просто ошибочны. Однако даже в крупных западных компаниях менеджеры в лучшем случае знакомы с теорией иерархии потребностей А. Маслоу и двухфакторной теорией Ф. Херцберга. А ведь этим теориям уже более 40 лет! И лишь немногие руководители слышали, например, о теории ожиданий, хотя ей уже почти 30 лет.
В настоящее время менеджеры едва ли могут позволить себе руководствоваться слишком упрощенными, а нередко и совсем устаревшими представлениями об искусстве мотивации. Обеспечение высокой результативности с помощью адекватного стимулирования работников — слишком важная функция управления, чтобы ее можно было игнорировать.
В наиболее общем смысле мотивация может быть определена как процесс, определяющий энергетическую сторону и направленность поведения. Этот внутренний процесс направляет поведение человека и определяет тот выбор, который он делает из возможного набора поведенческих альтернатив. Иными словами, данный процесс заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Следовательно, зная процесс мотивации, менеджер может значительно лучше понять поведение своих коллег и подчиненных, а также расширить возможности анализа собственного поведения. Однако несмотря на всю важность и сравнительно длительную историю, исследования мотивации в поведенческих науках сталкиваются с многими проблемами. Это происходит, прежде всего, потому, что внешнее наблюдение за мотивацией невозможно.
При объективном рассмотрении мотивация оказывается гипотетическим процессом, о котором можно судить лишь опосредованно, по поведению людей, изучая изменения в их деятельности или с помощью опроса, выясняя их потребности и цели. Поведение может быть направлено на удовлетворение сразу нескольких потребностей, а один и тот же мотив может реализоваться в разных поведенческих реакциях. Судить о мотивации по деятельности тоже не всегда верно, так как деятельность человека зависит о его знаний, умений, способностей, а также, например, от того, как он понимает и воспринимает предъявляемые к нему требования. Не спасает и подробное объяснение субъектом причин своего поведения, так как люди нередко затрудняются в определении мотивов своих поступков, да и сами мотивы могут быть неосознаваемыми. Определенные мотивы могут даже оказаться социальными табу.
Однако несмотря на все эти трудности, прежде всего в выявлении и измерении мотивации, сама концепция мотивации оказалась чрезвычайно плодотворной для анализа поведения людей в организациях. Были проведены тысячи исследований с целью обосновать или отвергнуть мотивационные теории и найти наиболее оптимальные методы мотивирования людей к более эффективному и приносящему удовлетворение труду. Одной из задач данной главы является обзор мотивационных теорий, которые были разработаны психологами с целью объяснить мотивы поведения людей в организациях, а также выявить возможности их практического использования для эффективного управления организацией.
Мотивы и потребности людей в организациях
Результативность поведения человека нередко рассматривается как функция от взаимодействия способностей и мотивации. Если один из компонентов недостаточно выражен, деятельность потеряет свою эффективность. Так, наиболее способные дети часто отнюдь не являются лучшими учениками в школе. В то же время, многие люди с очень средними способностями настойчивыми повседневными усилиями добиваются значительных успехов. Подобные примеры нередки и в организационной среде.
Для понимания мотивации людей необходимо отталкиваться от понятия «потребности». В наиболее простом смысле мотив — это отражение потребности, т. е. нужды, недостатка в чем-то, что человеку необходимо. Однако только некоторые базовые потребности, например голод или жажда, детерминированы прямой депривацией и соответственно могут быть определены во временных единицах. Например, голод может быть операционально определен как некоторое количество часов воздержания от пищи. Большинство человеческих потребностей имеют более сложный, неадаптивный характер и значительно детерминированы предшествующим и особенно детским опытом человека. Люди сильно отличаются содержанием и интенсивностью своих потребностей. В разнообразии потребностей выделим лишь те, которые являются наиболее значимыми и полезными для понимания поведения людей в организациях
К вступлению в организацию, как уже отмечалось, индивида побуждают потребности, которые организация способна удовлетворить. Какие же это потребности?
Потребности в безопасности:
иметь надежную, стабильную работу;
быть социально защищенным в случае болезни/потери трудоспособности;
иметь безопасное рабочее место;
быть защищенным от физической агрессии со стороны других;
быть защищенным в случае экономических спадов;
избегать рискованных задач и решений.
Потребности в аффилиации:
нравиться многим людям;
быть полноправным членом организации;
участвовать в приятных социальных мероприятиях;
работать с дружелюбными и понимающими людьми;
поддерживать гармоничные отношения;
избегать межличностных конфликтов.
Потребности в уважении:
чувствовать уважение со стороны сотрудников организации;
получать похвалу со стороны коллег и руководства;
добиться формального признания своих заслуг;
иметь высокий статус и авторитет в организации и обществе;
получить признание своей неординарности и значимости.
Потребности в независимости и самостоятельности:
чувствовать ответственность за себя и своих подчиненных;
быть свободным от опеки и жесткого контроля;
не ощущать жесткой финансовой и моральной зависимости;
работать без жесткой регламентации;
быть хозяином самому себе.
Потребности достижения:
делать что-либо лучше других;
достичь или приблизиться к трудной цели;
внести свой уникальный вклад;
успешно справиться с новыми обязанностями;
развиваться и становиться лучше.
Потребности во власти:
влиять на людей, побуждая их изменять свое поведение и отношение;
наносить поражение оппоненту или врагу;
занимать руководящий пост;
контролировать ресурсы или источники информации;
контролировать людей и их деятельность.
Рассмотрим указанные группы потребностей персонала организаций несколько подробнее.
Потребности в безопасности. В биологической программе любого живого существа заложена потребность избегать боли и угроз нарушения целостности организма. Человеку также свойственно избегать потенциально вредоносных факторов, угрожающих его здоровью и благополучию. При этом некоторые индивиды проявляют по этому поводу повышенное беспокойство. Люди с высокой потребностью в безопасности склоны уделять много внимания любым элементам окружения, которые непосредственно или даже отдаленно связанны с какими-либо происшествиями, стихийными бедствиями, болезнями, преступлениями, войнами и т. д. Они проявляют особую обеспокоенность по поводу надежности служебного положения или снижения доходов, стремятся найти работу с наибольшими гарантиями занятости. Поэтому наиболее привлекательными факторами для них могут оказаться пожизненный найм, гарантированная зарплата, высокая страховка и заслуженная пенсия.
В профессиональной среде, где человек может быть уволен за некомпетентность, люди с высокой потребностью в безопасности сделают все возможное, чтобы подстраховаться от любой неприятности. Они будут избегать принятия решений, за которые им придется нести ответственность, будут строго следовать правилам и регламенту, не проявляя какой-либо инициативы. Их пугают цели и задачи, связанные с риском и возможностью неудачи.
Люди с низкой потребностью в безопасности будут охотно браться за опасные и рискованные задачи хотя бы потому, что это позволяет проверить себя и ощутить полноту жизни. Такие люди, как правило, обращают мало внимания на свое здоровье и безопасность, не особенно задумываются о последствиях, считая подчас, что они застрахованы судьбой от бед и болезней.
Потребности в аффилиации. Большинству свойственно стремление к теплым дружеским взаимоотношениям с другими людьми, при которых человек отдает тепло своей души, принимая в ответ дружбу и тепло другого сердца. Однако и эта потребность свойственна людям в разной степени. Есть индивиды чрезвычайно чувствительные к чужому вниманию, малейшие признаки отвергания или холодности воспринимаются ими как личная трагедия. Такие люди получают особое удовольствие от общения и проведения времени «на людях». Им свойственна уживчивость на рабочем месте до тех пор, пока они ощущают дружеское сотрудничество со стороны коллег.
Однако чрезмерная потребность в аффилиации часто ставит дружеские привязанности выше производственных проблем, не позволяя делам портить личные отношения. Разумеется, это не может не оказывать отрицательного влияния на эффективность работы. Менеджер с сильно выраженной потребностью в аффилиации нередко стремится избегать непопулярных решений, соглашается с новыми и новыми исключениями из правил и использует поощрение скорее для поддержания и завоевания дружбы, чем для стимуляции хорошей работы.
Потребность в уважении. Люди не безразличны к уважению и высокой оценке со стороны других. Однако эта потребность обычно слабо выражена у людей, которые оценивают себя с позиций внутренних стандартов, например, с точки зрения моральных принципов или религиозных убеждений. Достаточно вспомнить категорический императив великого немецкого философа И. Канта, призывавший индивида каждое свое действие соотносить с мировым законом. Напротив, люди, ориентированные прежде всего на то, что о них подумают другие, обладают выраженной потребностью в уважении. Эта потребность индивида удовлетворяется посредством внимания, похвалы, формального и неформального признания достоинств и заслуг со стороны других людей. Нередко такая потребность может быть удовлетворена только в случае, если знаки внимания и признания исходят от значимых для индивида лиц, например, руководителя или признанного специалиста в какой-либо сфере.
Иногда данную потребность рассматривают как «эго-потребность». Люди с выраженными «эго-потребностями» чрезвычайно чувствительны к внешнему неуважению или критике. Они глубоко переживают ситуации, в которых, по их мнению, им не оказываются те знаки уважения и за ними не признается тот статус, на который они претендуют. Они будут стремиться к получению желанного уважения и статуса и, если организация не предлагает достижимых и санкционированных путей к его достижению, будут искать несанкционированные методы либо станут бездеятельными и фрустрированными. Выраженная потребность в уважении также может находить удовлетворение в стремлении к известности, знакомству с видными людьми, членством в престижных группах или выбором социально ориентированной профессии. Публичные выступления, игра на публику, общение с «живой» аудиторией — все это может выступать средством удовлетворения потребности в уважении.
Потребность в независимости и самостоятельности. Младенцы полностью зависят от взрослых в удовлетворении почти всех своих потребностей. По мере взросления возникает внутренний конфликт между зависимостью от родителей и желанием свободы и независимости.
Достигая зрелости, люди становятся в значительной степени независимыми и обретают большую ответственность за свою жизнь. Тем не менее стремление к свободе и независимости у людей неодинаково. Одни органически не переносят никаких проявлений авторитаризма и доминантности и испытывают дискомфорт от условий, хоть в чем-то ограничивающих их привычное поведение. В рабочей обстановке такие люди предпочитают самостоятельно выполнять свою задачу без непосредственного контроля со стороны руководителя. Они не любят зависеть от каких-либо ресурсов, от чьей-либо помощи. Многие из них предпочитают быть боссами самим себе и стать хозяевами или менеджерами собственного дела. Большинство людей представляют собой противоречивый сплав стремлений к зависимости и свободе. Однако люди с низкой потребностью в независимости никогда не испытывают желания «покинуть гнездо» и идти своим путем. Наибольший комфорт они испытывают, если рядом с ними находится некая фигура, олицетворяющая родителей, заботящаяся о них и указывающая что и как нужно делать.
Потребность в независимости во многом зависит от культурной среды и семейного воспитания. В одних культурах, например, во многих странах Юго-Восточной Азии, большой акцент делается на послушании и исполнительности; в западной культуре основными ценностями являются свобода, индивидуализм и скепсис в отношении авторитарных фигур.
Потребность достижения. Человек с высокой потребностью достижения получает удовлетворение от успеха в выполнении трудных задач, достижения совершенства в чем-либо, нахождения лучших путей в решении проблем. Одни люди постоянно ищут задачи и ситуации, которые позволяют проверить их способности и компетентность, другие же полностью лишены подобных устремлений. Потребность достижения отличается от потребности в уважении тем, что ориентирована на объективную обратную связь о результатах деятельности, на реальные достижения, а не на то, как эти результаты будут оценены другими людьми. Именно люди с высокой потребностью достижения могут годами работать над какой-либо сверхзадачей или проблемой, вызывая при этом лишь усмешку окружающих. И даже достигнув многого, такие люди по-прежнему стремятся к достижению новых рубежей.
Люди с высокой потребностью достижения предпочитают задачи, успех в которых зависит не от случая или удачного стечения обстоятельств, а от их собственных усилий и способностей. Они стремятся к постоянной и конкретной обратной связи о результатах своих усилий, не боятся конкуренции, видя в ней новую возможность проверить себя. Им нравится работа, в которой они могут проявить собственную инициативу в решении проблемы.
Потребность во власти. И в этой потребности наблюдаются значительные различия между людьми. Одни получают удовлетворение от своего влияния на других, от своей способности вызывать у людей сильные эмоции — страх, восхищение, гнев и т. д. Ярко выраженная потребность во власти может удовлетворяться различными путями, вплоть до получения удовольствия от наблюдения за спортивными единоборствами или просмотра фильмов, полных жестокости и насилия. Однако наиболее непосредственной формой удовлетворения потребности во власти является возможность прямого влияния на чувства, отношения и поведение людей. Так, властолюбивые люди получают удовольствие от победы в споре, ослаблении противника или нанесении ему поражения, от процесса руководства и возможности распоряжаться людьми и ресурсами. Эти люди очень чувствительны к политическим процессам внутри организации и непременно пытаются обрести свою собственную власть, формируя альянсы, стараясь обрести контроль над ресурсами, бюджетом или источниками информации. Они постоянно ищут пути к занятию руководящих постов в организации, на которых они могут реализовывать свое влияние. Большинству людей свойственна умеренная потребность во власти. Лица с низкой потребностью во власти избегают руководящих постов и испытывают дискомфорт, когда им приходится руководить или оказывать влияние на других людей. Такие люди не всегда уверены в себе или же убеждены, что указывать другим, что и как делать, некорректно.
Взаимосвязи между потребностями и их суммарный эффект
Несмотря на то, что каждая из рассмотренных проблем вполне самостоятельна, они не являются независимыми друг от друга. Иными словами, некоторые комбинации потребностей встречаются чаще других. Так, например, люди с выраженной потребностью в уважении, в большинстве случаев обнаруживают также актуализированную потребность во власти. Люди с высокими потребностями в независимости и достижении обычно имеют слабо выраженную потребность в безопасности. Лица с очень низкой потребностью достижения также чаще всего характеризуются высокой потребностью в безопасности, так как обе потребности объединяет страх поражения. Разумеется, наличие таких комбинаций не имеет стопроцентной вероятности, однако встречается в значительном количестве случаев.
То, какое выражение получает потребность, зависит от общей структуры потребностей индивида. Различные потребности образуют констелляции, тесно связанные с ценностной сферой индивида. Для того чтобы понять мотивацию индивида, важно учитывать общую структуру его потребностей в контексте его жизненной и организационной ситуации.
Рассмотрим несколько возможных примеров. Так, лица с сильно выраженными потребностями власти и достижения будут счастливы занимать руководящие позиции, на которых смогут использовать свое влияние с тем, чтобы построить организацию и вести к достижению конкретных целей. Однако лица с сильно выраженными потребностями власти и уважения будут ориентированы на несколько другие задачи, чем лица, ориентированные на достижение. Они будут использовать свое влияния, прежде всего, в целях укрепления собственной власти и престижа, оставляя реальные проблемы организации на периферии своего внимания. Разумеется, такое искажение не найдет отражения в лозунгах и заявлениях этих людей, которые будут наполнены вполне разумными и полезными для организации идеями. Тем не менее в реальных делах руководителя этот «уклон» будет достаточно очевиден. Лица с выраженными потребностями во власти и безопасности будут прежде всего озабочены изгнанием из организации любых врагов и конкурентов. Человек с сильными потребностями во власти и независимости вероятнее всего будет стремиться к созданию своего собственного дела, в котором он сам сможет выступать единоличной властной силой. Разумеется, не каждому человеку удается удовлетворить свои потребности, и степень их удовлетворения зависит от многих ситуационных факторов, в частности — определенного стечения обстоятельств, а также индивидуальных особенностей и характеристик конкретного индивида.
Содержательные теории мотивации
В исследовании индивидуального поведения, пожалуй, ни одна концепция не получала столь пристального внимания, как мотивация. Даже поверхностное знакомство с любой организацией позволяет увидеть, что одни люди трудятся напряженнее и старательнее других. Индивид с хорошими способностями может постоянно уступать в эффективности своему менее одаренному, но более усердному коллеге.
Что же является spiritus movens поведения людей? Почему, выполняя даже очень важную для себя работу, люди прикладывают разные усилия? Знакомство с мотивационными теориями, вероятно, следует начать с рассмотрения того, чем мотивация не является. Некоторые люди ошибочно считают, что мотивация — это личностная черта, которая у одних имеется, а у других отсутствует. Древняя мудрость утверждает, что «желанию не учатся», считая, что в человеке либо есть стремление что-то делать, либо его нет. Похожих взглядов придерживаются и менеджеры, зачисляя одних сотрудников в разряд тружеников, других — в разряд лентяев. Мотивация есть результат взаимодействия индивида и ситуации. Несомненно, существуют индивидуальные различия в базовом мотивационном уровне. Однако один и тот же рабочий, которой лениво, без всякого удовольствия оперирует рычагом пресса в течение рабочей смены, может с бешеным энтузиазмом, без устали выполнять аналогичные действия с рычагом игрового автомата. Человек может за один присест проглотить детективный роман и в то же время годами читать одну и ту же главу скучного учебника. Дело не только в самих людях, но и в ситуации, в которой они живут и трудятся. Поэтому, знакомясь с концепциями мотивации, нужно постоянно иметь в виду, что мотивация детерминирована не только системой потребностей индивида, но и ситуационными факторами.
Теории мотивации к работе можно разделить на две группы: теории содержания и теории процесса.
Первые делают упор на исследовании и объяснении того, что мотивирует и каковы мотивы определенного поведения. Вторые пытаются выявить процесс, который приводит к конкретному поведению человека. Они концентрируют внимание на выборе поведения, способного привести к желательным результатам. Оба подхода необходимы для того, чтобы глубже понять побудительные силы организационного поведения.
50-е годы были периодом интенсивной разработки концепции мотивации. Три теории, сформулированные в этот период, хотя и подвергаются суровой критике и неоднозначны со строго экспериментальной точки зрения, вероятно, наиболее хорошо известны среди менеджеров. Это теория мотивации А. Маслоу, теория Х и Y Д. МакГрерора и мотивационно-гигиеническая теория Ф. Херцберга. И хотя в последующие годы появились новые концепции, указанные теории необходимо знать по крайней мере по двум причинам: во-первых, они представляют собой то основание, на котором были построены все последующие теории, и во-вторых, менеджеры-практики довольно часто и не без успеха используют эти теории и их терминологию для объяснения мотивации сотрудников.
Теория мотивации А. Маслоу. Не будет ошибкой сказать, что наиболее известной теорией мотивации является теория иерархии потребностей А. Маслоу. Потенциально у человека может быть много потребностей, но какие из них актуализированы и определяют поведение индивида в настоящий момент? Являются ли одни потребности более важными, чем другие? Маслоу выдвинул гипотезу, что потребности каждого человека объединены в пять групп:
1. Физиологические потребности — голод, жажда, секс и другие базовые потребности человека.
2. Потребности в безопасности — стремление к безопасности и защите от физических и эмоциональных травм.
3. Потребности в любви (аффилиации) — влюбленность, привязанность, приятие и дружба.
4. Потребности в самоуважении — самоуважение, автономия, достижение успеха, статус, признание, внимание.
5. Потребности в самоактуализации — желание стать тем, кем человек способен быть, стремление к росту, реализации своих потенциальных возможностей, к самореализации.
Пять указанных групп потребностей универсальны и необходимы для всех людей. Они образуют иерархическую структуру, которую можно представить в виде пирамиды (рис. 7. 1).
Поведение личности обычно направляется его наиболее сильной в данный момент потребностью. По мере того, как происходит достаточное удовлетворение нижнего уровня потребностей, начинает доминировать более высокая группа потребностей. В любое время поведение человека детерминируется неудовлетворенными потребностями. Если, например, потребность в пище не получает достаточного удовлетворения, она становятся доминирующей, в экстремальных случаях превращая человека исключительно в инструмент поиска пищи. Если же базовые потребности в значительной мере удовлетворены, их влияние на поведение человека практически исчезает.


Рис. 7. 1. Иерархия потребностей А. Маслоу

Таким образом, удовлетворенная потребность перестает определять поведение, то есть не действует как фактор мотивации: поведение начинает в большей степени определяться потребностями следующего уровня.
К примеру, потребности в безопасности становятся наиболее актуальными только тогда, когда удовлетворены физиологические потребности в пище, воде, сексе и т. д. А для того чтобы для человека стали важными социальные потребности в любви и уважении, предварительно ему нужно обеспечить безопасное существование. Если существует две одинаково сильные потребности, то доминирует потребность более низкого уровня. В последнюю очередь удовлетворение находят потребности в самоактуализации, и, по мнению Маслоу, лишь немногим из людей удается достичь этого уровня.
Самоактуализация может быть определена как потребность психологического роста и развития, поиска своей идентификации и реализации своего потенциала. «Быть тем, кем ты потенциально можешь стать» — вот суть процесса самоактуализации и, будучи «потребностью роста», она никогда не может быть удовлетворена полностью. Если индивид успешно развивается в одном из потенциальных направлений, он неизбежно придет к открытию еще неведомых для него возможностей.
«...Большинство членов нашего общества, лишенных отклонений от нормы, — пишет Маслоу, — отчасти удовлетворяет свои базовые потребности и в тоже время не удовлетворяет всех своих базовых потребностей. Реалистичным описание иерархии потребностей будет в контексте уменьшающейся степени их удовлетворенности по мере движения к вершине пирамиды. Так, например, если в целях иллюстрации использовать условные цифры, можно, вероятно, сказать, что средний человек удовлетворяет свои физиологические потребности на 85%, потребности в любви на 70%, потребность в уважении на 40% и потребность в самоактуализации на 10%».
Маслоу также отмечал, что соотношение групп потребностей значительно варьируется. Так, человек, долго страдавший от голода, может приобрести устойчивую актуализацию исключительно базовых потребностей. И, наоборот, люди, никогда не испытывавшие нужды и постоянно удовлетворявшие свои физиологические потребности, могут стать на путь их сознательного ограничения и даже депривации, с целью большей актуализации потребностей духовных. Работа в организации в принципе может предоставлять работнику возможности для удовлетворения всего спектра потребностей.
Таким образом, с одной стороны — индивидуальные потребности, с другой — условия и ситуация определяют, какие потребности будут доминировать. Следует отметить, что, несмотря на широкую известность и признание концепции Маслоу, теория не получила достаточной экспериментальной валидизации. Ряд исследований подтвердил доминирование базовых потребностей над потребностями других уровней, однако подтвердить очередность удовлетворения потребностей, предложенную Маслоу, не удалось. Наибольшие сложности возникли при экспериментальной проверке потребности в самоактуализации, которую сложно определить операционально и четко отделить от потребностей, близких по содержанию.
Эксперименты показали, что относительная важность потребностей индивида чрезвычайно динамична во времени. Очень часто даже по мере незначительного удовлетворения одной потребности происходит актуализация другой. Поэтому недостаточная обоснованность гипотезы Маслоу о последовательном доминировании отдельных потребностей очевидна.
Скорее поведение человека в любой момент детерминировано набором потребностей. Порой эти потребности вполне совместимы и могут быть удовлетворены совместно, но часто такая совместимость отсутствует, и тогда в потребностной сфере возникает конфликт, который индивиду приходится решать, отдавая предпочтение одной потребности и игнорируя другую. Примером такого конфликта может служить организационная ситуация, в которой перед сотрудником стоит дилемма — или «пахать» изо всех дел, зарабатывая больше других и тем самым удовлетворяя многие из потребностей, или прослыть выскочкой и испортить свои отношения с коллегами, тем самым поставив под угрозу удовлетворение своих социальных потребностей.
Основным вкладом теории Маслоу, несомненно, является демонстрация того, что в каждый момент времени поведение человека детерминировано какими-либо доминирующими потребностями. Ни одна организация не может рассчитывать на повышение мотивации своих сотрудников, на их удовлетворенность трудом, и соответственно на их большую активность и эффективность, если руководство не имеет представления о том, какие потребности в данный момент актуальны как для рабочих групп, так и отдельных сотрудников. Если сотрудники больше всего обеспокоены сохранением своих рабочих мест или считают каждую копейку, мечтая «дотянуть» до следующей зарплаты, их потребности в признании или самоактуализации будут минимальными, и любые усилия организации, прямо не связанные с доминирующими потребностями, окажутся бесполезными. В то же время для организаций, обеспечивающих своих сотрудников высокими заработками и способных в значительной степени гарантировать их занятость, меры руководства, направленные на еще большее удовлетворение этих потребностей, не окажут сильного влияния на мотивацию персонала. Программы усиления мотивации сотрудников должны быть достаточно гибкими, чтобы учитывать индивидуальные различия и динамику изменения приоритетов в сфере потребностей.
Теория мотивации К.Альдерфера. К. Альдерфер несколько переработал иерархию потребностей Маслоу, предложив выделить три основные группы потребности:
а) экзистенциальные (existence);
б) социальные (reatedness);
в) развития (growth).
Начальные буквы названий этих групп потребностей (в английском варианте) дали название этой теории — ERG-теория. Экзистенциальные потребности связаны с удовлетворением базовых потребностей. Эта группа совпадает с тем, что Маслоу обозначал как физиологические потребности и потребность в безопасности. Вторая группа потребностей связана с желанием устанавливать и поддерживать значимые межличностные связи. Эти потребности лежат в сфере взаимодействия с другими людьми и аналогичны потребностям в аффилиации и внешнему компоненту потребности в уважении (то есть в уважении со стороны других людей) по классификации Маслоу. И, наконец, потребности развития — это стремление к совершенствованию и росту личности. Здесь видны параллели с внутренним компонентом потребности в уважении (самоуважение) и с потребностью самоактуализации.
В отличие от Маслоу, Альдерфер отрицал иерархическое строение и необходимость их строго последовательного удовлетворения. Так, человек может, например, стремиться к развитию, даже если его экзистенциальные или социальные потребности не удовлетворены. Более того, индивид может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.
Маслоу утверждал, что неудовлетворенная потребность — ведущий мотиватор, восхождение по пирамиде потребностей возможно только после удовлетворения предыдущего уровня. ERG-теория вводит очень важное фрустрационно-регрессивное измерение: если удовлетворение более высокой потребности блокировано, возрастает стремление к более полному и частому удовлетворению низлежащей потребности, т. е. блокированная потребность делает более актуальной менее высокую потребность, которую индивид в состоянии удовлетворить.
В целом ERG-теория в большей мере учитывает разнообразие индивидуальных характеристик работников. Различия в образовании, воспитании, культурных корнях — все это может оказывать влияние на приоритетность той или иной группы потребностей. Так, есть данные, что, например, у японцев социальные потребности имеют первостепенную важность и доминируют над остальными. Ряд исследований подтвердил концепцию Алдерфера, однако, по-видимому, ее скорее можно рассматривать как развитие идей Маслоу, чем как самостоятельную теорию.
Теория X— Y Д. МакГрегора. Менеджер может прямо или косвенно регулировать, изменять поведение сотрудников на рабочем месте, управлять различными аспектами этого поведения. Среди контролируемых им моментов можно выделить следующие:
1) задания, которые получает подчиненный;
2) формальные аспекты выполнения задания;
3) временные параметры выполнения задания;
4) организационные ресурсы, переданные в распоряжение подчиненного для выполнения заданий;
5) организационную среду, в которой подчиненный выполняет задания;
6) текущий контроль выполнения задания;
7) ожидания или уверенность подчиненного, что он сможет выполнить работу в срок в соответствии с требованиями менеджера;
8) ожидания или уверенность подчиненного, что успешное выполнение заданий будет должным образом вознаграждено;
9) ожидания или уверенность подчиненного, что невыполнение заданий будет должным образом наказано;
10) диапазон вознаграждений/наказаний подчиненного;
11) степень автономности выполнения задания и самостоятельности решения проблем, связанных с работой.
Учитывая эти переменные, МакГрегор утверждает, что существует по меньшей мере два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория X) и принципиально положительного (теории Y). Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые в конечном счете и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным.
Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на следующих четырех постулатах:
1. Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.
2. Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.
3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.
4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.
Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория 10 базируется на совсем иных основаниях:
1. Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых или игра.
2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.
3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.
4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров.
Теория X — это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю всех вышеуказанных переменных организационного поведения. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием. В контексте концепции А. Маслоу, те менеджеры, которые следуют теории X, убеждены: людьми управляют потребности низших уровней. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров.
Сам же МакГрегор был убежден в большей валидности теории У и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации. Ясность и простота теории Макгрегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему.
Двухфакторная теория мотивации Херцберга. Теория была создана Ф. Херцбергом на основе интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали полное удовлетворение или, наоборот, неудовлетворенность от своей работы.
Ответы были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Херцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами.
На удовлетворенность работой влияют:
— достижения (квалификация) и признание успеха,
— работа как таковая (интерес к работе и заданию),
— ответственность,
— продвижение по службе,
— возможность профессионального роста. Эти факторы он назвал «мотиваторами».
В свою очередь, на неудовлетворенность работой влияют совсем иные факторы:
— способ управления,
— политика организации и администрация,
— условия труда,
— межличностные отношения на рабочем месте,
— заработок,
— неуверенность в стабильности работы,
— влияние работы на личную жизнь.
Эти внешние факторы получили название «факторов контекста», или «гигиенических» факторов.
Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой, связывались с недостатками работы и внешними условиями. С этими факторами легко связать неприятные ощущения, которых необходимо избегать. По мнению Херцберга, факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность работой, не являются противоположностями в одном и том же измерении (рис. 7.2).

Рис.7. 2. Традиционный подход к оценке удовлетворенности трудом и двухфакторная модель Ф. Херцберга
Каждый из них находится как бы в собственной шкале измерений, где один действует в диапазоне от минуса до нуля, а второй — от нуля до плюса. Если гигиенические факторы создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.
Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до «плюса».
Процессуальные теории мотивации
Степень усилий, которые человек вкладывает в свой труд, зависят не только от его потребностей, но и от определенных аспектов рабочей ситуации. Именно рассмотрению совместного влияния этих двух факторов на поведение человека посвящены так называемые процессуальные теории мотивации. Наиболее перспективными из них являются:
1) теория подкрепления мотива,
2) теория ожидания,
3) целевая теория мотивации,
4) модификация поведения (behavior modification).
Теория подкрепления мотива. В древней Греции философы-эпикурейцы утверждали: «Наслаждение — это не награда за добродетель, а сама добродетель». Именно они и сформулировали принцип гедонизма, согласно которому люди стремятся максимизировать удовольствие и минимизировать боль. Е.Торндайк предложил так называемый закон эффекта, который объясняет механизм влияния удовольствия и боли на последующее поведение человека. Согласно этому закону поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях. Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказанием), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью. Халл развил идеи Торндайка, введя разграничение между направляющим (директивным) и энергетическим аспектами поведения. Энергетика поведения связывалась им с различными физиологическими мотивами и потребностями, а направленность поведения — с совместным эффектом мотивов и привычек. При этом под привычкой понималась связь между реакцией и специфическим стимулом, возникшая в результате положительного подкрепления или наказания. В соответствии с теорией подкрепления мотивов привычка будет наиболее устойчивой, если: (1) подкрепление происходит сразу же после реакции, (2) имеется опыт многократного подкрепления и (3) величина подкрепления (то есть награды или наказания) достаточно велика.
Исследования по модификации поведения показали, что подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием. Применение наказания обычно имеет такие побочные эффекты как деструктивная тревожность, недоброжелательность, враждебность и «уход в себя». Наказание может вынудить индивида прекратить конкретное поведение, но оно не увеличивает вероятности правильного поведения. Если нежелательное поведение первоначально очевидно, то наказание часто вынуждает индивида не отказаться от нежелательного поведения, а лишь трансформировать его в форму не столь явную и потому не попадающую под наказание. Разумеется, есть случаи, когда наказание является необходимым средством подавления социально опасного поведения, угрожающего здоровью и жизни других людей. Однако, как правило, наказание — малоэффективное средство воздействия на поведение людей, которого следует по возможности избегать.
Б. Скиннер продемонстрировал, что поведение можно эффективно изменять путем подкрепления желательных реакций и игнорирования нежелательных. Если человек редко или никогда не демонстрирует желательного поведения, может быть использован метод, получивший название «шейпинга». Суть метода состоит в том, что первоначально индивид получает подкрепление за любую реакцию, которая хоть чем-то сходна с желательной, или поощряется за те реакции, которые можно рассматривать как начальные в последовательности реакций, в конечном счете завершающейся желательным поведением. И только после этого подкрепление сужается до поощрения желательной реакции, вплоть до ее устойчивого освоения индивидом.
Б. Скиннер и его последователи обнаружили, что влияние подкрепления во многом зависит от интенсивности и временных характеристик подкрепления, получивших название «схемы подкрепления». Иными словами, поведение зависит как от определенной последовательности и повторяемости подкрепления, так и от интенсивности и временной близости подкрепления с желательной реакцией.
Исследователями было предложено несколько схем подкрепления. При непрерывной схеме подкрепление происходит после каждой желательной реакции. При пропорциональной схеме подкрепление осуществляется каждый раз после демонстрации индивидом определенного количества желательных реакций. При пропорционально-временной схеме — каждый раз по истечении определенного периода времени, в течение которого индивид демонстрирует желательное поведение. И, наконец, при случайной схеме подкрепления желательное поведение подкрепляется время от времени без какой-либо упорядоченности.
Многочисленные эксперименты на животных показали, что различные схемы подкрепления способны с различной эффективностью стимулировать и закреплять желательные виды поведения. Исследования людей, хотя и не столь многочисленные и систематичные, продемонстрировали аналогичную закономерность. Одной из форм изменения поведения являются различные формы денежных выплат, подкрепляющих желательное поведение работников (например, более эффективную деятельность). В серии исследований денежного стимулирования Г. Юкл со своими сотрудниками изучал эффективность различных схем подкрепления. Работники со сдельной формой оплаты были стабильно более продуктивны, чем те, кто работал «на окладе», т. е. получал почасовую оплату. Аналогичные результаты были получены в процессе обучения. Они сравнивали влияние различных форм оплаты на скорость обучения работников электротехническим знаниям. Сотрудники, получавшие почасовую оплату, смогли выполнить только 40% проверочных тестов, в то время как сотрудники, работавшие сдельно, оказались в 1,5 раза эффективней.
Целый ряд исследований продемонстрировал возможность успешного применения методов подкрепления для изменения, помимо непосредственной трудовой деятельности, других аспектов поведения в организации. Так, исследователи продемонстрировали возможность значительного снижения абсентеизма. В организациях, где было введено поощрение для сотрудников, которые в течение определенного периода (месяца, трех месяцев и т. д.) не пропустили ни одного рабочего дня (по любым причинам), значительно повысилась не только общая посещаемость, но и сократились пропуски по уважительным причинам (например, по болезни). Манипулируя поощрением, Дж. Херманну вместе с коллегами удалось даже скорректировать поведение «вечно опаздывающих» работников.
В исследовании Дж. Комаки и его коллег ставилась задача изменить три параметра поведения продавцов магазина: не покидать рабочее место, приветливо и охотно обслуживать покупателей, а также аккуратно заворачивать продаваемые товары. Обучение включало получасовую вступительную беседу, направленную на прояснение желаемого поведения и объяснение его необходимости в работе продавца. Если в течение определенного срока обучаемые демонстрировали его на 90% и более (что определялось с помощью экспертной оценки), они получали вознаграждение — дополнительный день оплачиваемого отпуска. Для обеспечения обучаемых обратной связью о результатах их деятельности, исследователи регулярно вывешивали графики, отражавшие поведение продавцов по каждому из желаемых параметров. Кроме того, продавцы периодически заполняли листки самоотчета, в которых сами оценивали свое поведение. Этот подход позволил добиться желательных изменений во всех трех характеристиках поведения.
В другом исследовании заводские рабочие успешно обучались безопасному поведению на рабочем месте с помощью регулярного вербального (словесного) поощрения со стороны менеджеров, каждый раз высказывавших одобрение по поводу безопасного поведения подчиненных. Независимая переменная позволила не только значительно снизить травматизм и аварийность труда, но и вызвала большое одобрение рабочих.
Положительный эффект поощрения и установления обратной связи о результатах деятельности был получен и во многих других полевых исследованиях. Так, в одной компании менеджеры снабжались рабочими материалами, объясняющими, как применять поощрение и сообщать работникам о результатах их деятельности. Им рекомендовалось вначале, как минимум, дважды в неделю поощрять своих подчиненных, а затем делать это значительно реже и неожиданно. Внедрение программы привело к значительному улучшению целого ряда производственных показателей.
Теория и исследования подкрепления мотивов позволяют предложить следующие практические рекомендации по мотивированию работников в организациях:
1. Необходимо определить и детализировать то поведение, которое правильно и желательно на рабочем месте.
2. Правильное поведение требует регулярного подкрепления (в определенных случаях может быть использован «шейпинг».
3. Нежелательное или неправильное поведение целесообразно игнорировать, применяя наказания лишь при регулярном повторении или в особых случаях, способных повлечь серьезные негативные последствия.
4. He следует допускать задержки в подкреплении правильного поведения с тем, чтобы сохранялась тесная временная связь между поведением и поощрением.
5. Рекомендуется определить схему подкрепления и вид поощрения в соответствии с индивидуальными особенностями работника и текущей ситуацией.
6. Даже после появления устойчивого желаемого поведения существует необходимость его последующего регулярного подкрепления.
Теория ожидания. В соответствии с теорией ожидания, поведение человека отражает его сознательный выбор, основанный на сравнительной оценке нескольких поведенческих альтернатив. Теория пытается объяснить, почему человек выбирает определенную линию поведения. Существует несколько версий этой теории, однако они имеют ряд общих черт, согласно которым индивид выбирает ту поведенческую альтернативу, которая с наибольшей вероятностью обеспечивает благоприятные последствия. В этом смысле теория ожидания, как и теория подкрепления мотивов, исходит из принципа гедонизма. Однако, если теория подкрепления объясняет поведение с позиций бихевиоризма, т. е. с точки зрения механического включения приобретенных навыков, то теория ожидания связывает поведение с преднамеренным, рациональным процессом выбора.
Ключевыми понятиями теории являются: I) результат, 2) валентность и 3) ожидания.
Результат — это любое связанное с потребностью следствие поведения. На рабочем месте такими результатами являются заработная плата, продвижение по службе, сохранение рабочего места или увольнение, удовлетворенность своими достижениями и вкладом в общую работу, уважение со стороны коллег, усталость, стресс, потеря здоровья и т. д.
Валентность результата— это сила предпочтения индивида в отношении данного результата. Каждый рассматриваемый индивидом результат имеет некий вероятный уровень желательности. Этот уровень отражает отчасти субъективную удовлетворенность результатом (результатами). Валентность может изменяться от -1,0 (весьма нежелательно) до +1,0 (весьма желательно).
Ожидания результата — это субъективно оцениваемая вероятность получения результата в случае выбора данной поведенческой альтернативы. Ожидания могут быть двух типов: ожидания в отношении взаимосвязи между усилиями индивида и непосредственно полученным результатом труда (исполнением). Иными словами, это предполагаемая вероятность успешного выполнения задания при условии приложения соответствующих усилий. Ожидание, подобно вероятности, варьируется от 0 до 1. Индивид может иметь весьма неопределенное представление о возможности завершить данную работу качественно и вовремя (0,0) или быть в этом вполне уверен (1,0). Такое ожидание обозначают «У—>Ис», где У — «усилие», а Ис — «исполнение». Исполнение рассматривают в качестве первичного следствия, относительно которого индивид может строить некоторые субъективные расчеты.
Второй тип ожиданий — ожидания относительно вероятностной взаимосвязи, или корреляции, между двумя следствиями, например, исполнением и вознаграждением. Иными словами, это предполагаемая вероятность получения индивидуально значимого результата (то есть связанного с удовлетворением индивидуальных потребностей) при условии успешного исполнения какой-либо организационной задачи. Следствие, которое, как ожидается, может повлечь за собой другие следствия, называют результатом первого уровня, а обусловленные им следствия — результатами второго уровня. Это ожидание обозначают «Ис?Р» («исполнение»?«результат») и называют инструментальностью. Инструментальность (Ин) варьируется от - 1,0 (отрицательная корреляция) до +1,0 (высокая положительная корреляция). При отсутствии связи корреляция равна 0,0. Различия между двумя типами ожиданий связаны с тем, что эти ожидания детерминированы различными условиями. Ожидание того, что усилия приведут к деятельностным результатам во многом зависят от способностей индивида, трудности задачи и его уверенности в своих силах. Ожидания того, что деятельностные результаты приведут к достижению результатов, непосредственно связанных с потребностями индивида, зависят от реальной системы подкрепления и поощрения, существующей в данной организации, и того, как работник ее воспринимает. Привлекательность поведенческих альтернатив зависит как от ожиданий обоих видов, так и от валентностей потребностных ожиданий.
Различия в ожиданиях соответствуют дифференциации и самих результатов на результаты первого и второго уровней. Результаты первого уровня — это события, которые являются непосредственным результатом выполнения самой работы, они напрямую связаны с деятельностью. Это некоторая количественная или качественная характеристика его работы. Результат первого уровня может быть также выражен косвенно через сравнение с трудом других членов рабочей группы. Результаты второго уровня связаны с потребностями индивида. Если для индивида эти результаты являются целью-в-себе, и он стремится к ним ради самоутверждения (например, движимый чувством успеха, потребностью достижения и т. д.), то о результатах первого уровня можно говорить как о внутренних результатах. Если же результаты зависят от внешних факторов или опосредованы ими, например, менеджером, рабочей группой, организацией, их именуют внешними.
Таким образом, инструментальность — это понятие, связывающее результаты первого и второго уровней. Инструментальность, как уже отмечено, варьируется от-1,0 до +1,0. В первом случае результаты первого уровня фактически интерферируют с достижением результатов второго уровня. (Примером такой ситуации может быть известный принцип: «Инициатива наказуема»). Во втором случае достижение результата первого уровня фактически гарантирует достижение результата второго уровня. Нулевая корреляция свидетельствует о полном отсутствии какой-либо взаимосвязи между результатами обоих уровней.
Разграничение результатов двух видов было введено в связи с тем, что многие связанные с потребностями результаты «завязаны» скорее на результат деятельности, чем на усилия, которые прикладывает человек. Например, торговый агент получает вознаграждение не за то, как много усилий он вкладывает, а по объему реальных продаж.
Привлекательность поведенческой альтернативы зависит от ожиданий и валентности результатов, связываемых с данной альтернативой. Числовое выражение привлекательности поведенческой альтернативы может быть подсчитано путем умножения ожидания каждого вероятного результата на его валентность с последующим сложением всех случаев. Работник согласно теории выбирает ту поведенческую альтернативу, привлекательность которой максимальна. Основные элементы модели и взаимосвязи между ними представлены на рис. 7.3.
В качестве примера рассмотрим гипотетическую ситуацию, в которой работник принимает решение относительно того, стоит или нет нарушать технику безопасности, выполняя какое-либо задание.
Не выполняя инструкций техники безопасности, он сможет работать быстрее, сделать больший объем работы, что позволит заработать больше.


Рис.7.3. Мотивационная теория ожиданий

Вероятность аварии или несчастного случая представляется ему минимальной, а угроза наказания, хотя и существует, но маловероятна, скорее всего, начальство ничего не заметит. В то же время, если следовать всем правилам техники безопасности, упомянутые неприятности исключены, но и заработок будет невысок. Какое же решение примет работник? Валентность возможных последствий (результатов), на первый взгляд, свидетельствует о безусловной приоритетности безопасного поведения, однако ожидания работника полностью меняют картину, наиболее привлекательной альтернативой в данном случае для него, по-видимому, будет нарушение правил техники безопасности. Пример применения теории ожидания представлен в табл. 7. 1.
Таблица 7.1
Пример применения теории ожидания.
Следование правилам Нарушение правил Результаты Валентность Ожидания ОхВ Ожидания ОхВ Совершить аварию - 1,00 0,00 0 0,10 -0,10 Быть наказанным -0,80 0,00 0 0,20 -0,16 Заработать деньги +0,50 0,10 +0,05 0,80 + 0,40 Привлекательность альтернативы X охв + 0,05 + 0,24 Значительно сложнее объяснить причины принятия решения в ситуациях, когда поведенческие альтернативы не столько явны, а представляют собой непрерывные переменные, как, например, в случаях, когда работник решает, с каким усилием ему работать или сколь высокие задачи себе ставить. В таких случаях обычно принимается допущение, что индивид упрощает принятие решения, сводя его лишь к нескольким альтернативам. Так, он может представить себе три альтернативы: 1) работать с максимальным усилием, стараясь превзойти себя и других; 2) работать как все, не отставая и особо не усердствуя; и, наконец, 3) работать с минимальным усилием, по возможности вовсе избегая работы.
Мотивацию, или стимулы к действию (С), в таком случае можно представить следующим образом:
С =  EMBED Equation.DSMT4 
(?? В1),
или сумма ожиданий, умноженных на валентности результатов первого уровня, где
В1=  EMBED Equation.DSMT4 
 (Ин х В2),
или валентность ожиданий результата первого уровня, равна сумме инструментальностей результат(1)—»результат(2), умноженных на соответствующие валентности результата второго уровня.
Для применения указанной модели в диагностических или аналитических целях необходимо выполнить следующие шаги:
1) выявить поведенческие альтернативы;
2) определить предполагаемые результаты первого уровня;
3) оценить предполагаемые валентности;
4) выявить предполагаемые ожидания;
5) оценить действие, которое будет определять поведение. Валентность результатов непосредственно зависит от потребностей
индивида, что позволяет увидеть связь рассматриваемой теории с теориями Маслоу и Алдерфера. Модель может быть использована, например, для следующих целей:
1. Диагноз проблем низкой мотивации. Различные уровни усилий и исполнения являются результатом первого уровня. Результаты второго уровня могут включать оплату, повышение по службе и взаимоотношения с коллегами.
2. Диагноз готовности работника взяться за данную работу или поручение. Это связано с выявлением и предвосхищением того, что следует сделать, чтобы работник согласился на данную работу и выполнил ее хорошо.
В модели также учтены внутренняя мотивация и вознаграждение, предоставляемое организацией. Внутренняя мотивация рассматривается в качестве еще одного результата второго уровня. Ее можно включить в уравнение, описывающее валентность:
Вобщ. =В внут. +В1,
где В1=  EMBED Equation.DSMT4 
 (Ин х В2), Во6щ— совокупная валентность, Ввнут = валентность внутренней мотивации. Тогда стимул к действию равен
С =  EMBED Equation.DSMT4 
( У х Во6щ , ) = [В +  EMBED Equation.DSMT4 
 (Ин х В2)].
Рассмотрим конкретный пример. Менеджер предложил работнику выполнить сложную и срочную работу, весьма важную для организации в целом. Допустим, работник без особого восторга воспринял указания руководителя: его ожидание «У->Ис», вероятно, будет низким, скажем, 0,20. Однако менеджер может повлиять на валентность результата, намекнув на хорошее поощрение, которое значимо для работника (допустим, В1 = +1,0). Зная, что подобное поощрение зависит не только от непосредственного начальника, но и от старшего менеджера, ожидание «Ис->Р» работника или инструментальность может составить только 0.75. Мотивацию работника (М) к выполнению задания, можно предсказать на основе следующего уравнения:
М = (У->Ис) х (Ис ->Р) (В),
или
М = 0,2х(0,75)(1,0) = 0,15.
Если учесть, что максимальная мотивация может составить 1,0, то менеджер не должен строить особых иллюзий в отношении мотивированности работника в выполнении данного конкретного задания.
И все же важность этой модели не столько в возможности получить некоторую количественную оценку мотивации, сколько в раскрытии структуры мотивационного процесса. Теория дает в руки менеджеру достаточно объективный инструмент для оценки проблем мотивации, а также диагностики и разработки мер вмешательства.
Однако в реальных организационных ситуациях количество переменных, как правило, значительно больше. Именно поэтому дальнейшее развитие мотивационной теории ожиданий пошло по пути разработки более сложных моделей и формул, включающих дополнительные переменные. Так, например, был значительно расширен набор возможных результатов, а также введено различение стимулов на внутренние и внешние. Это в значительной степени позволило приблизить концепцию к реальным организационным условиям.
Разумеется, модель имеет свои ограничения и ее дальнейшее развитие —интересная и перспективная область исследований.
Таким образом, в распоряжении менеджера оказывается диагностическая модель, в которой в сжатом и явном виде представлены основные факторы и взаимосвязи, влияющие на мотивацию работника. Менеджер может использовать бланк с перечнем указанных переменных и этапов расчета, чтобы иметь под рукой в тех ситуациях, когда мотивация работника — решающий фактор, от которого зависит успех дела. Достоинство такой процедуры в том, что она способна побудить менеджеров оценивать и пересматривать свое понимание того, как работник относится к порученному заданию и что можно сделать для решения возникших мотивационных проблем. Процедура поможет менеджеру выяснить конкретные причины недостаточной мотивации: в ожиданиях «У->Ис» или «Ис->Р», валентности результатов, инструментальности или какой-либо комбинации указанных переменных.
Думается, теория ожиданий в целом может служить эталоном того, как должны быть разработаны системы поддержки менеджерских решений. Эти системы должны базироваться на конкретных теориях и моделях, не следует делать их обязательно сложными или автоматизированными. Они могут быть столь же простыми, как вопросник, бланк или график, описывающий факторы и взаимосвязи, которые должен учитывать менеджер при попытке стимулировать работников. Именно такие простые и доступные модели мотивации будут использоваться все чаще и станут естественным элементом поведения менеджера.
Теория ожидания получила подтверждение в целом ряде исследований. Некоторые положения теории ожидания могут быть использованы при разработке программ мотивирования работников в организации. Среди них можно отметить следующие:
1. Организация должна разработать адекватные процедуры оценки деятельности своих сотрудников.
2. Программы поощрения должны использовать денежные и другие виды положительного подкрепления, непосредственно привязанные к эффективной деятельности работников.
3. Организация должна исключить или предельно снизить любые нежелательные результаты (например, травматизм, аварии, увольнения и т.д.), которые сотрудники могли бы воспринять как следствие более эффективной или напряженной работы.
4. Формально справедливая (с точки зрения руководства) система поощрения часто иначе воспринимается сотрудниками. Работникам должна быть предложена система поощрения непосредственно увязывающая поощрение с трудом и обеспечивающая реализацию «У->Ис» ожиданий.
5. Организация должна формировать у каждого сотрудника высокие «Ис? Р» ожидания, предоставляя ему возможности соответствующего обучения и устраняя препятствия, мешающие эффективной деятельности.
6. Организации следует изучать валентность ожиданий потенциальных результатов, так как она может значительно варьироваться среди сотрудников. Только результаты с высокой валентностью могут быть использованы в программах стимулирования эффективной деятельности.
Целевая теория мотивации. Еще одной мотивационной теорией, объясняющей поведение сотрудников в контексте осознанных когнитивных процессов, является целевая теория, предложенная Э. Локе.
Цели можно определить как будущие состояния, желательные для индивида или организационной системы. Это утверждения, в которых с большей или меньшей конкретностью отражены некоторые желательные для индивида (группы, организации, общества) результаты. Цели можно также рассматривать в качестве осознаваемых ограничений, которые наложены на нынешнее и будущее поведение и основаны на анализе прошлых и будущих потребностей, желаний, устремлений и т. п.. Следовательно, цели — это не только желательные ориентиры для будущих достижений; они предполагают также определенное поведение и выделение ресурсов, необходимых для воплощения целей в жизнь.
«Постижение целей — это динамический процесс, с помощью которого индивиды и организации определяют свои будущие устремления в рамках некоторых известных им ограничений... Фактически постановка целей превращается в процесс распределения ресурсов...».
Поведение направляется и руководствуется целями, и в этом состоит подлинное значение процесса постановки целей с точки зрения мотивации и повышения результативности и производительности. Цели, таким образом, обладают следующим мотивационным содержанием:
1) концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;
2) служат в качестве эталонов, с которыми сопоставляются результаты;
3) являются основанием оценки затрат ресурсов;
4) могут влиять на структуру и процедуры организационных систем;
5) отражают мотивы и особенности как индивидов, так и организаций. Кроме того, сам процесс целеполагания может служить мотивирующим средством, формируя ориентацию на достижение результатов.
В последние 20—25 лет проведены обширные исследования, посвященные влиянию постановки целей на мотивацию и эффективность работников. Большинство исследований было сосредоточено на проверке следующих гипотез:
1. Трудные цели ведут к более высокой результативности по сравнению с легкими целями.
2. Конкретные сложные цели ведут к более высокой результативности, чем отсутствие целей или их постановка в общем виде.
3. Цели опосредуют влияние, которое оказывают на результаты различные организационные переменные: денежные стимулы, временные ограничения, знание результатов, участие в принятии решений, конкуренция и т. д.
На доказательство этих гипотез и направил свои усилия Э. Локе, считая своей главной задачей доказательство той могучей мотивирующей роли, которой обладают конкретные, специфические цели в поведении индивида.
В целом исследования подтверждают следующие выводы относительно постановки целей в качестве механизма усиления мотивации и повышения результативности.
Во-первых, исследования показали интересную зависимость между трудностью цели и мотивацией. На начальном этапе работы мотивация, как правило, достаточно высока, а трудность цели явно не оценивается. Она занижается даже в том случае, если по всем объективным показателям задачу никак нельзя отнести к простым. Трудность задачи на короткий срок «заводит»» индивида, еще не вполне осознавшего, как много усилий от него потребуется. В результате его мотивация и результативность на непродолжительное время возрастают. Однако «сопротивление» задачи очень скоро проясняет всю трудоемкость достижения цели, и мотивация, а вслед за ней и результативность резко снижаются.
Если же трудные цели подробно объяснены и растолкованы, то начальный энтузиазм значительно ослабевает, и индивид медленнее «разогревается», постепенно активизируя свои усилия. Однако по мере осознания цели, мотивация начинает увеличиваться, и результативность становится выше. При этом рост мотивации и производительности имеют значительно более продолжительный и устойчивый характер. Эта зависимость отображена на рис. 7. 4.

Рис. 7. 4. Зависимость между мотивацией и уровнем трудности достижения цели при разной степени осознанности цели

Если рассмотреть эту зависимость с точки зрения теории ожидания, то можно сказать, что при высоких ожиданиях «У—>Р» индивид оценивает вероятность того, что цель достижима, как весьма высокую. В то же время, мотивация в этом случае очень низка. По мере уменьшения ожиданий «У—>Р», т. е. когда цель все больше воспринимается как отнюдь нелегкая задача, мотивация усиливается до момента, когда возникают серьезные сомнения в достижимости цели. Мотивация исчезает окончательно к моменту осознания полного отсутствия возможности достижения цели. Практический вывод этих исследований состоит в том, что для выполнения труднодостижимых целей менеджер должен сделать все, чтобы внушить работнику субъективное представление о том, что он способен добиться цели (ожидание «У—>Р» из теории ожиданий).
Во-вторых, исследования показали, что при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность того, что работник будет более мотивированно действовать в соответствии с такими целями. Исследования подтверждают гипотезу о положительном влиянии, которое четкая постановка целей оказывает на мотивацию и результативность.
Зависимость мотивации от степени конкретности цели также может быть описана кривой, представленной на рис. 7.4. По мере того, как цели становятся более конкретными и работники четче представляют стоящие перед ними задачи, их мотивация непрерывно усиливается. Однако это происходит лишь до момента, когда конкретность цели начинает превращаться в ограничения, препятствующие творческой активности работников. И чем больше и жестче становятся формальные ограничения, тем ниже падает уровень мотивации.
Для успешной программы постановки целей необходима частая и содержательная обратная связь. Обратная связь в сочетании с постановкой цели ведет к смещению гипотетической колоколообразной кривой вправо.
Таким образом, согласно целевой теории мотивации, намерение индивида работать для достижения цели является важным источником его трудовой мотивации. Цели опосредуют то влияние, которое на поведение оказывают характеристики задачи, мотивы, стиль руководства и четкая обратная связь о результатах деятельности. Конкретные, ясные цели значительно улучшают качество деятельности, выступая ее внутренними мотивами. Специфические цели, такие, как определенный уровень усилий, прикладываемых работником, или конкретные сроки завершения работ, имеют больший эффект на деятельность, чем общие установки работать лучше и закончить работу как можно раньше. Если цели приняты работником, то завышенные цели будут способствовать более продуктивной деятельности, чем цели умеренные.
Локе и его сотрудники провели большое количество лабораторных исследований, убедительно свидетельствующих в пользу предложенной концепции. Такой же результат дали и полевые исследования. Цели оказывают влияние на концентрацию внимания, мобилизуют усилия индивида, повышают его настойчивость и упорство, побуждают работников формировать более рациональные стратегии деятельности. И хотя механизмы самого процесса целеполагания как мотивационного процесса еще не достаточно ясны и требуют дальнейших исследований, целый ряд практических рекомендаций целевой теории могут быть учтены при разработке программ мотивирования работников в организации:
1. Для высокой мотивации и контроля за своим поведением перед работниками должны быть сформулированы специфические цели деятельности.
2. Цели перед работником должны быть сформулированы менеджером или же выработаны работником и менеджером совместно. Второй вариант выработки целей особенно полезен при неприятии цели работником.
3. Уровень устанавливаемой цели должен быть достаточно высоким с тем, чтобы цель могла восприниматься работником как определенный «вызов» его мастерству и способностям. Однако она не должна быть чрезмерно завышенной, не оставляя работнику ни какой надежды на ее достижение.
4. Работники должны постоянно получать информацию о результатах деятельности, позволяющую видеть прогресс, а при необходимости иметь возможность самостоятельно пересматривать свои цели.
Модификация поведения. Исследования Б. Скиннера имели широкий научный резонанс, но в организационной практике до конца 60-х годов использовались сравнительно мало. Только начале 70-х годов, развивая многие из скиннеровских идей, был разработан и начал применяться во многих организациях подход, именуемый модификацией поведения (behavior modification). В соответствии с этим подходом основным инструментом изменения организационного поведения выступает контролируемый менеджером мотивационный процесс, в основе которого прежде всего лежит выявление функциональных, или желательных, видов поведения и их подкрепление. Подход базируется на уже во многом знакомых нам бихевиористских предпосылках:
1. Любое поведение имеет последствия, которые могут быть положительными (удовлетворительными), отрицательными или нейтральными.
2. Поведение — это функция его последствий. Положительные последствия увеличивают вероятность данного аспекта поведения. Отрицательные последствия уменьшают такую вероятность. А нейтральные последствия ведут к медленному уменьшению вероятности данного аспекта поведения.
3. То, что вытекает из поведения, важнее того, что ему предшествует. Процесс воздействия на поведение включает следующих шаги:
1. Определение проблемы или желательных изменений в поведенческих терминах. Типичный вопрос может выглядеть так: «Какое изменение поведения работника приведет к выполнению этой задачи?»
2. Разработка мер, позволяющих оценить поведение и его изменения.
3. Оценка поведения и наглядное, графическое изображение полученных результатов.
4. Коррекционное вмешательство: выявление последствий (например, вознаграждение), которые способствуют желательному поведению и их использование только для желательного изменения.
5. Соотнесение вознаграждения с результативностью.
6. Повторное измерение и оценка поведения.
Подход концентрирует внимание на наблюдаемом поведении организационной системы и его последствиях. При этом особо выделяется то, что Скиннер назвал оперантом, или познанным поведением, в отличие от реактивного поведения. Исследования показывают, что оперантное поведение — функция его последствий. Иными словами, закрепляется то поведение, которое каким-либо образом вознаграждается или поощряется. Фундаментальные принципы модификации поведения были сформулированы С. Латенсом и Р. Крейтнером:
1 Исследователь имеет дело исключительно с наблюдаемыми поведенческими явлениями.
2. Основным поведенческим показателем является частота конкретного поведения.
3. Наблюдение за поведением осуществляется в рамках конкретных обстоятельств.
Корректировочная стратегия менеджера базируется на собранных данных о поведении и нацелена на то, чтобы внушить работникам определенные представления, ожидания, инструментальноcти и валентности (см.теорию ожидания). Эта корректировка осуществляется и в вербальной, и в невербальной формах. Положительное и отрицательное подкрепления, наказание и исключение подкрепления представляют собой четыре основных стратегии модификации поведения. Они систематически используются с целью добиться изменений в поступках сотрудников и их повторяемости. Всем четырем стратегиям присущи три общие черты:
1) их используют для изменения частоты объективных поведенческих явлений или реакций;
2) определенное поведение должно приводить к неизбежным последствиям для работника, причем чем быстрее реакция начальства на поступок сотрудника, тем быстрее приходит осознание взаимозависимости поведения и его последствий;
3) отнесение стратегии к той или иной категории зависит от характера влияния последствий на частое поведение работника.
Положительное подкрепление приводит к результатам с положительной валентностью. Оно увеличивает вероятность того, что нужное поведение повторится и закрепится в будущем. Отрицательное подкрепление преследует цель отсрочить или вообще исключить определенное поведение с отрицательной валентностью, оно также увеличивает вероятность желательной поведенческой реакции.
Наказание представляет собой систематическое и зависящее от обстоятельств использование результата или следствия с отрицательной валентностью. Важно помнить, что наказание и отрицательное подкрепление — это не одно и то же. Большинство менеджеров не видят между ними принципиального различия. Наказание рассчитано на то, чтобы уменьшить частоту реакции; но в большинстве производственных ситуаций такая стратегия относительно неэффективна, так как она часто приводит к нежелательным последствиям, а ее влияние нередко ощущается лишь в момент самого наказания. Исключение подкрепления — это процесс, при котором изученные реакции, действия или поступки не подкрепляются. Иначе говоря, менеджер пытается внушить ожидание, валентность и инструментальность, равные 0. Возможны также и комбинированные стратегии. Исследования показали, что график подкрепления играет важную роль с точки зрения действенности и экономичности стратегии регулирования поведения. В качестве фактора результативности решающее значение имеет увязка результатов с действиями.
Помимо задачи повышения производительности модификация поведения, если ее осуществляют действенно и профессионально, имеет важное значение для формирования высокой трудовой этики. Для того, чтобы придать операциональный вид принципам и теориям поведения, необходимо разработать программу, которую шаг за шагом могли бы реализовать менеджеры. Менеджеры должны усвоить, как и почему теория и модель работают, — это необходимое предварительное условие обучения.
Ф. Латенс и Р. Крейтнер предложили общую модель решения проблем модификации поведения всей организационной системы, которую назвали «ситуационное управлением поведением». Указанная модель обеспечивает методологию выявления решающих для результативности аспектов поведения работников в организационных системах всех типов и управления этими аспектами. Модель представляет собой программу из пяти шагов:
1) выявление, 2) измерение. 3) анализ, 4) коррекция, 5) оценка.
Исследователи разработали специальную процедуру для выявления проблем, относящихся к результативности, и соответствующей корректировки неэффективного поведения. Принципиальные моменты этой процедуры представлены на рис. 7.5.
Изучив этот рисунок, можно обнаружить сходство между указанной процедурой и классификацией методов повышения производительности. Единицей анализа в этом случае является индивид. Важными элементами процесса ситуативного управления поведением служат измерение, наглядное представление связи между поведением и результатами, выявление причинно-следственной зависимости между результативностью и мероприятиями, использование графиков и гистограмм.
В целом можно сказать, что модификация поведения означает попытку обеспечить большую ясность и наглядность в отношении того, насколько цели и поступки индивида соответствуют целям организации. Фундаментом, на который опирается модификация поведения в организации, безусловно, является вся совокупность знаний, накопленных в ходе исследования мотивации, и прежде всего это целевая теория мотивации, теория подкрепления и теория ожиданий.

Рис. 7. 5. Модификация поведения с учетом обстоятельств (Источник: Luthans Г. & Kreitner R. The Management of Behaviora Contingencies // Personne, Vo. 51, No 7—8, 1974. P. 13.)

Программы и методы стимулирования эффективной деятельности работников
Рассмотренные теории демонстрируют широкий диапазон организационных переменных, от которых зависит мотивация работников. Многие из этих переменных прямо или косвенно учитываются при разработке реальных организационных программ по усилению мотивации работников к более эффективному и качественному труду.
К наиболее распространенным методам мотивации относятся: 1) программы материального стимулирования;

Таблица 7. 2
Сопоставление эффективности различных методов мотивации
в современной организации
Метод Повышение эффективности (медиана) Добились 1 0% повышения, % Денежный (10) + 30 90 Целевой (17) + 16 94 Обогащение труда ( 1 0) +8.75 50 Партисипативность (16) +0,5 25 2) целевой менеджмент (management by objectives);
3) обогащение труда (т.е. перепроектирование организационной структуры, а также заданий и функций работников с целью повышения их мотивации и удовлетворенности трудом);
4) партисипативность.
Исследование, проведенное Э. Локе и его коллегами, позволяет оценить относительную действенность этих четырех групп методов, показатели которой представлены в табл. 7. 2.
На первый взгляд, более высокая эффективность денежного стимулирования по сравнению с другими, методами вступает в противоречие с некоторыми из рассмотренных теорий (например, Ф. Херцберга). Однако это не совсем так. Во-первых, как всеобщий эквивалент общественного труда деньги способны прямо или косвенно удовлетворять широкий диапазон человеческих потребностей и от организации во многом зависит, к каким потребностям она адресует денежное стимулирование. Во-вторых, денежная переменная очень удобна для исследователей, так как легко поддается количественному измерению в отличии от многих других детерминант мотивации, которые трудно квантифицировать и напрямую связать с результативностью. В-третьих, программы материального стимулирования в последние годы превратились в сложные системы, учитывающие множество закономерностей, переменных и фактов. Познакомимся с ними более подробно.
Программы материального стимулирования. В основе этих программ лежит уже рассмотренная нами теория подкрепления, утверждающая, что поведение можно изменить путем подкрепления его желательных проявлений и игнорирования нежелательных. Пионером в разработке теории был Скиннер; его исследования имели широкий научный резонанс, но в организационной практике до конца 60-х годов они использовались сравнительно мало. В начале 70-х годов на основе скиннеровских работ был разработан и начал применяться во многих организациях подход, именуемый модификацией поведения. Он основан на использовании денег в качестве основного материального стимула.
Разумеется, использование денег в качестве стимула не является новшеством и восходит, по-видимому, к моменту их возникновения. Мы проанализируем в этом разделе не всю систему оплаты труда, а лишь ту ее часть, которая непосредственно связана с качественно-результативной стороной трудовой деятельности. Компонентами таких программ являются:
__надбавки (за усердие, квалификацию, стаж работы и т. д.);
— индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу;
— индивидуальная сдельная оплата труда;
— групповой бонус за работу, выполненную группой в целом; Надбавка в любой ее форме — это дополнительная выплата как поощрение за старательную работу, квалификацию или стаж.
Индивидуальный бонус (премия) за выполненную работу представляет собой денежную выплату как поощрение за эффективную деятельность в определенный период времени. Обычно мотивационные программы, использующие систему бонусов, способны увязывать качество текущей деятельности работника с материальным поощрением более прочно, чем это происходит при применении надбавок. Надбавки обычно устанавливаются на последующий период, исходя из качества труда работника в прошедшем периоде. В таких случаях фактическое получение надбавки часто не только не совпадает с улучшением деятельности, а происходит даже при ее ухудшении. При системе бонусов, выплачиваемых по результатам прошедшего периода, ухудшение деятельности отражается на поощрении немедленно.
Индивидуальная сдельная оплата труда или оплата по сдельным расценкам представляет собой (вместе с надбавками и индивидуальными бонусами) систему индивидуального поощрения. Она основывается на непосредственном результате труда: работник обычно получает определенную сумму за каждое наименование изготавливаемой им продукции и оказанную услугу, превышающие установленный стандарт или норму. К этой же форме стимулирования труда относится так называемый процент с продажи, который используется в оплате труда торгового персонала. Нередко использование данной системы также предусматривает предварительное выполнение работником установленной нормы продаж.
Существует много разновидностей сдельной оплаты, но наиболее распространенной из них является система норм времени. Главное достоинство последней заключается в том, что норматив выражен не в деньгах, а в единицах времени. Поэтому, когда изменяют расценки оплаты, нормы времени не должны автоматически пересматриваться.
Применение данной системы должно быть индивидуальным для каждого работника. Премия рассчитывается на основе нормы времени в расчете на 100 единиц продукции. Эта норма определяется с помощью традиционных методов нормирования труда. Результативность труда работника можно измерить путем исчисления заработанных нормо-часов, т. е. по следующей формуле:
Р = П/100хНВ,
где Р — результативность (заработанные нормо-часы),
П — число произведенных единиц продукции/услуг, I HB — норма времени на 100 единиц продукции. Иными словами, результативность равна произведению количества (сделанных работником единиц продукции (деленного на 100) на норму времени для 100 единиц.
В рамках систем индивидуального поощрения работники в основном побуждаются лишь к удовлетворению своих индивидуальных интересов и потребностей (например, получению более высокого заработка даже в ущерб интересам группы или организации). На интересы и нужды организации в большей мере ориентированы групповые системы стимулирования эффективности.
Улучшение индивидуальной деятельности сотрудников, разумеется, благотворно отражается на работе организации в целом. Однако эта связь имеет лишь опосредованный характер: улучшение деятельности организации зависит не только от внутриорганизационных факторов, но и от состояния экономики и рынка в целом.
Групповые бонусы. Как в сознании и поведении работников связать индивидуальную деятельность с организационной? Этого можно добиться, например, внедрением системы групповых бонусов. При этой системе поощрение привязано не к деятельности отдельного работника, а к результатам работы всей группы. Члены группы имеют возможность делить этот бонус или поровну, или в соответствии с какими-либо критериями, принятыми в группе. Наиболее целесообразно использование такой системы поощрения в случаях, когда группа работает как одна команда, выполняя взаимосвязанные задачи. В этих ситуациях измерить индивидуальный вклад каждого члена довольно сложно. Кроме того, индивидуальное стимулирование в групповых задачах может приводить к соревновательности, затрудняющей достижение общей цели. Интересным примером может служить исследования Н. Бобчука и В. Гуде. При индивидуальной сдельной оплате (проценте с продаж) работники универсального магазина старались «украсть» потенциальных покупателей друг у друга, игнорируя другие обязанности, которые не подкреплялись поощрением. Переход к системе групповых бонусов кардинально устранил указанную проблему, одновременно повысив удовлетворенность продавцов своим трудом.
В дополнение к рассмотренным формам стимулирования эффективного труда организация может также использовать поощрение, основанное на качестве работы всей организации в целом. Примерами такого поощрения служат вознаграждение за сокращение затрат и участие в прибыли. Однако если в рамках рабочей группы оценить усилия и вклад индивида в общем результате довольно просто, то сделать это в рамках всей организации и таким образом, чтобы работники получили стимул к более эффективной работе, отнюдь нелегко. Как «увязать» индивида и организацию? На основании каких критериев? Или дать всем поровну? Кто и как может оценить работу разных подразделений, которые порой расположены в разных городах?.. Разумеется, на эти и множество других вопросы можно и не отвечать, а... принять единоличное решение руководства, отражающее его точку зрения на вклад подразделений и отдельных работников в общую деятельность организации. Однако в таком случае сама идея организационного стимулирования оказывается потерянной: не отражая реального вклада групп и того, как работники его субъективно оценивают, система даст антистимулирующий эффект.
Значительный прогресс в разработке групповых методов стимулирования результативности на основе поведенческих и психологических закономерностей был достигнут в последние 20 лет. В настоящее время в качестве групповых методов стимулирования результативности и распределения прибыли наибольшую известность приобрели системы Скэнлона, Раккера и «Импрошейр». В этих системах большое значение имеют определенные вычислительные процедуры, однако ключевым моментом этих систем является то, что они базируются на принципах и теории мотивации.
Применение таких систем — это одновременно наука и искусство. Системы Скэнлона и Раккера подробно в литературе не описаны, так как являются «know-how» консультантов по менеджменту, тщательно охраняющих свои профессиональные секреты. Права на систему «Импрошейр» принадлежат эксперту в области управления М. Фаину, она описана значительно лучше, так как Фаин считает необходимым пропагандировать свою систему в более полном объеме. Но в целом внедрение и успешное применение систем типа Скэнлона, Раккера и «Импрошейр» практически невозможно без квалифицированного содействия.
Наиболее важным при разработке системы стимулирования является, пожалуй, определение результативности изучаемой системы. Стремление к результативности без четкого представления о ее измеряемых параметрах заведомо обречено на неудачу. Если менеджер стремится к результативности, и она определена и адекватно вознаграждается, то можно рассчитывать на повышение эффективности организации.
Как правило, в организации измеряется и оценивается в той или иной форме эффективность большинства работ. Процесс оценки зависит как и от профиля организации, так и от уровня управления внутри самой организации и существенно различается. Тем не менее главные цели одинаковы — измерить, дать оценку и вознаградить результативность индивида, группы или организации в целом.
К сожалению, оценку результативности используют в процессах и стратегиях управления недостаточно, а часто и неправильно. Обоснованные измерение и оценка результативности сами по себе представляют сильный источник мотивации и профессионального роста в организации. Объективная и субъективная обоснованность оценки результативности позволяет связать ее с продукцией, поощрением и стимулами, и четко обозначить логику того, что организация ждет от работников и что она склонна вознаграждать.
Системы группового стимулирования производительности проектируют так, чтобы, не повышая постоянных расходов, связанных с увеличением трудозатрат, снизить удельные затраты путем стимулирования более высокой результативности труда. Иными словами, менеджмент при неизменных затратах пытается добиться большего объема продукции и сделать это так, чтобы было выгодно и для самого менеджмента, и для работников. Разумеется, хорошие системы организационного стимулирования не приносят качество в жертву количеству. Чтобы такая система была эффективной, ее следует проектировать, разрабатывать и внедрять как интегрированную систему, в которой обеспечение высокого уровня производительности сочетается с другими организационными системами и процессами.
В целом существует тенденция перехода от систем индивидуального, непосредственно финансового стимулирования к системам коллективного распределения выгод от роста производительности, за исключением случаев, когда индивидуальное поощрение является наиболее адекватным.
Необходимо отметить, что рассматриваемые системы стимулирования пригодны не для всех организаций, а только для тех, которые уже достигли определенной степени развития, и уровень их результативности вполне приемлем для конкретной отрасли или ситуации. Они не нужны для обеспечения технической нормы результативности. К сожалению, многим организаций сейчас еще далеко до приемлемых уровней результативности. Чтобы повысить результативность таких организаций, им, прежде всего, необходимо вернуться к первоосновам организационного проектирования, в которых мотивация занимает довольно скромное место. Систему стимулирования или распределения прибыли следует внедрять лишь после того, как в организации овладели первоосновами, достигнуты ПУР, значительное время и усилия уделены процессу планирования. Лишь только после этого организации предстоит сделать выбор между системами стимулирования и распределения прибыли. Охарактеризуем некоторые из них.
Система Скэнлона. Как уже отмечалось, права на систему Скэнлона принадлежат частным лицам, поэтому обсудим лишь общие характеристики системы. Базовый мотивационный фактор в системе — распределение прибыли организации среди работников. Для этой цели используется ряд формул и процедур, одну из которых рассмотрим подробно.
Введение системы начинается с расчета общего коэффициента, определяющего долю совокупных расходов на рабочую силу в объеме реализованной продукции. Для исчисления допустимых расходов на заработную плату для каждого периода используют следующий коэффициент:

расходы на рабочую силу
Базисный коэффициент = ------------------------------ стоимость реализованной продукции

Используя базисный коэффициент с учетом реализованной продукции за конкретный период, находят допустимые расходы на рабочую силу. Эти расходы затем сравнивают с фактической заработной платой.
Если фактическая заработная плата ниже допустимой, выплачивают премию. Эту премию делят между компанией и работниками, обычно в соотношении 25 : 75 соответственно. Часть доли работников выплачивается, а из другой создается резервный фонд на случай недостатка средств в последующие месяцы. Его используют также в качестве дополнительного поощрения за долговременный рост результативности. В конце года оставшийся резерв, если он имеется, распределяется полностью.
В табл. 7. 3 приведен пример расчета премии на основе формулы общего коэффициента. Строки 1—4 позволяют рассчитать стоимости реализованной продукции (строка 5). Стоимость продукции может и не отражать фактического уровня производства при данной продажной цене из-за возврата товаров и скидок, которые также принимаются в расчет. Изменение запаса учитывают с целью компенсации колебаний или циклических изменений в объеме продаж. В предлагаемом примере произошло чистое снижение запаса, а следовательно, товаров было продано больше, чем произведено. Используя базисный коэффициент 0,283, находим допустимые расходы на рабочую силу, которые отражаются в строке 6. Вычтя из них фактическую заработную плату, получаем общий премиальный фонд.
Таблица 7. 3
Пример расчета по системе Скэнлона
Показатель Усл. ед. 1 . Объем продаж 2 300 000 2. Возвраты, скидки, надбавки - 74 000 3. Чистые продажи 2 226 000 4. Изменение запасов (по стоимости /в продажных ценах) -441 000 5. Реализованная продукция 1 785 000 6, Допустимые расходы на рабочую силу = базисный коэффициент х строка 5 = 0,283 х строка 5 505 155 7. Фактическая заработная плата - 470 000 8. Премиальный фонд 35 155 9. Доля компании = 25% - 8 788,75 1 0. Доля работников 26 366,25 1 1 . Резерв премий = 20% -5273,25 1 2. Подлежит немедленному распределению 2 1093,00 13. Итого партисипативная заработная плата 350 000 1 4. Процент премий = строка 1 2 : строка 1 3 6% Если бы он был отрицательным, премия бы не выплачивалась, а дефицит был бы покрыт за счет премиального резерва. Таким путем работников побуждают создавать премиальный фонд ежемесячно. Доля компании в премиальном фонде равна 25%, работники получают 75%. Из доли работников 20% перечисляют в резервный фонд (строка 11), а остальную сумму немедленно распределяют (строка 12).
Процент премии (строка 14) — это доля заработной платы, выплаченная каждому работнику. Партисипативная заработная плата не равна фактической заработной плате, которая включает дополнительные выплаты. Как правило, работник, недавно принятый в организацию, проходит испытательный срок, во время которого в распределении прибыли не участвует.
Система Раккера. Эта система представляет собой зарегистрированный торговый знак, право на который принадлежит компании «Эдди-Раккер-Никкелс» из г. Кембридж (США, штат Массачусетс).
Первый шаг в ходе применения системы Раккера заключается в бухгалтерском анализе, необходимом для определения индекса стоимости чистой продукции фирмы. Чистая продукция, или добавленная стоимость — это разность между рыночной стоимостью произведенной продукции и стоимостью сырья, материалов и услуг, потребленных при ее производстве. Добавленная к продукту стоимость (обычно рассчитываемая за предшествующие 3—7 лет) принимается в качестве меры производительности и позволяет вычислить «норму Раккера» — долю чистой продукции, выплачиваемой работникам в виде заработной платы. Фактически эта норма представляет собой чистую продукцию на каждый доллар заработной платы. Используемая норма должна быть средней за ряд лет. Ее стабильность оправдывает такое ее использование.
Расчет премии сходен с ее исчислением в рамках системы Скэнлона, но он несколько более сложен из-за использования показателя чистой продукции. Пример расчета приведен в табл. 7. 4.
Стоимость продукции рассчитана аналогичным образом, т. е. с учетом поправки на возвраты, надбавки и скидки, а также на изменение за пасов. Для получения чистой продукции из стоимости продукции вычитают издержки, связанные с материалами и другими, не относящимися к рабочей силе, затратами, включая услуги со стороны. Для получения допустимых расходов на рабочую силу норму Раккера соотносят с чистой продукцией. Начиная с этого момента расчеты опять такие же, как в системе Скэнлона, за исключением доли компании, — как правило, в системе Раккера она равна 50%.

Таблица 7. 4
Пример использования системы Раккера
Показатель Долл. 1 . Объем продаж 1 800 000 2. Возвраты, скидки, надбавки - 60 000 3. Чистые продажи 1 740 000 4. Изменение запасов + 360 000 5. Реализованная продукция 2 100000 6. а) материалы, сырье — 950 000 долл., б) другие услуги со стороны и не относящиеся к рабочей силе расходы — 400 000 долл. Итого: -1 350000 7 . Чистая продукция 750 000 8. Допустимые расходы на рабочую силу (норма Раккера = 50,2%) -376500 9. Фактические расходы на рабочую силу - 340 000 10. Премиальный фонд 36500 1 1 . Доля компании -18250 1 2. Доля работников 18250 13. Резерв премий = 20% -3650 14. Подлежит немедленному распределению 14600 15.Партисипативная заработная плата 220 000 16. Процент премий 6,6 % Управление по целям (management by objectives)
Управление по целям представляет собой основной метод или подход, используемый менеджерами для операционализации процесса постановки целей в организации. Первым важность определения взаимных целей для руководителя и подчиненного, по-видимому, отметил П. Дракер. Он считал, что задача руководства заключается в том, чтобы уравновесить разнообразные потребности и цели.
Практическое применение этого метода прошло несколько этапов. На первом этапе его возможности использовались очень ограниченно — преимущественно в качестве метода оценки результативности. Упор делался на совместную разработку объективных критериев и нормативов выполнения работником своей работы, и часто управление по целям сводилось к одноразовой годовой оценке.
На втором этапе внимание концентрировалось на использовании метода при планировании и контроле, в частности, для увязывания целей с планами и, в свою очередь, служило основой для сметного контроля. Оценку результативности рассматривали в качестве важного элемента. Только на этом этапе метод стал вызывать интерес высшего руководства.
Третий этап, который, по сути дела, продолжается до сих пор, знаменует собой использование управления по целям в качестве процесса, интегрирующего основные управленческие процессы и операции более партисипативным, децентрализованным образом. Значительный акцент делается на групповой работе. Больше внимания уделяется планированию и изучению работ, а также изучению и оценке результативности и ее динамики. Предпочтение отдается более гибкой системе, которая сосредоточивает усилия на росте и развитии индивида и группы (рис. 7. 6). Примерно 40—50% всех крупных западных фирм использовали или применяют в настоящее время ту или иную форму управления по целям. Вероятно, существует столько же форм управления по целям, сколько и фирм, которые прибегают к указанному методу. И хотя характеристики основного процесса достаточно постоянны, конкретное его содержание, естественно, имеет различия. Как правило, они касаются следующих элементов процесса:

Рис.7. 6. Процесс управления по целям
(источник: Raia A.P. Goa Setting and Sеf-Controi //Journa of Management Studies.Vo. 2,1965)

1) кто вовлечен в процесс;
2) приверженность методу и какой уровень руководства ему привержен;
3) степень участия руководства;
4) частота оценки;
5) характер обсуждаемых целей и задач;
6) временные рамки процессов постановки целей;
7) увязка с системой вознаграждения;
8) индивидуализированный процесс постановки целей;
9) используемый механизм обратной связи;
10) использование результатов;
11) снятие противоречий между целями разных вертикальных и горизонтальных уровней и подразделении организаций;
12) разрешение общих противоречий между целями;
13) изменение структуры человеческих потребностей.
Если эти элементы применять правильно, в управлении по целям и в процессе оценки результативности заложены большие возможности повышения результативности индивидуального труда. При этом, как отмечают Френч и Холлмен, коллективное управление по целям, партисипативный, ориентированный на рабочую группу подход позволяет свести к минимуму некоторые недостатки, присущие более традиционному индивидуальному варианту управления по целям.
Перепроектирование заданий и функций работников
Перепроектирование (редизайн) организационной структуры, а также заданий и функций работников с целью повышения их мотивации и удовлетворенности трудом нередко называют «обогащением» труда. Это вносит некоторую путаницу, так как подход включает два взаимосвязанных процесса: «обогащение» и «расширение» труда. Первый связан с увеличением нагрузки и возможностей работника в вертикальной плоскости, второй — в горизонтальной. Так, например, в организационной иерархии функции рабочего лежат в одной плоскости, а функции менеджера — в другой. «Расширить» работу — это значит увеличить диапазон обязанностей рабочего, добавив ему какие-либо новые, но однотипные функции. Для «обогащения» труда ему следует поручить не просто более сложные задачи, но обязанности более высокого порядка, например, часть менеджерских функций, непосредственно касающихся его работы.
«Расширение» труда. Процессом, противоположным «обогащению» работы является ее упрощение. Оно выражается в членении трудовой деятельности работника на составные элементы или операции таким образом, чтобы можно было выявить узкоспециализированные операции, обучить им, а затем эффективно выполнять их. Например, на сборочном конвейере автомобильного завода операция одного работника нередко длится 30—40 сек. Эта операция должна быть простой и хорошо освоенной, что позволит рабочему выполнять ее в течение 8 часов в день в достаточно высоком темпе.
Вначале систематические попытки перепроектирования работ со стороны менеджмента заключались в научном управлении, научной организации труда, нормировании и совершенствовании трудовых процессов, исследовании операций и эргономических подходах. На первых этапах промышленной революции в США было предпринято несколько успешных попыток повышения результативности. Но они сопровождались множественными нарушениями прав человека и безжалостной эксплуатацией работников и приобрели дурную репутацию. Злоупотребление указанными методами внесло свой вклад в экономическую депрессию начала 30-х годов. Реакцией на эти искажения было усиление подходов, направленных на гуманизацию труда. К их числу можно отнести и возникновение к концу 30-х годов концепции человеческих отношений (human reations).
«Расширение» работы было первой целенаправленной попыткой менеджмента отойти от тенденции к специализации и стандартизации, характерной для рубежа XIX—XX веков. Однако «расширение» труда пригодно лишь для узкого использования. Оно способно повлиять на результативность в случае избытка персонала и недоиспользования работников, а также тогда, когда спрос на какие-либо услуги не удовлетворяется или возрастает.
Ротация работников (job rotation) представляет собой первую попытку бороться с монотонней и неудовлетворенностью, вызванными чрезмерной специализацией. В ходе ротации функции меняются, что может затрагивать как вертикальную, так и горизонтальную нагрузку работника. В краткосрочном аспекте ротация работников не дает желаемого эффекта. Но в долгосрочном плане она расширяет возможности организационной системы, улучшая коммуникацию и облегчая координацию.
Особенно эффективно ротация работников используется в японских компаниях, где она выступает важным элементом стиля управления в целом. Горизонтальная ротация на всех уровнях организации хотя и приводит к замедлению процесса продвижения по службе, однако обеспечивает более глубокое понимание взаимосвязей в организации, а также способствует лучшему сотрудничеству и координации.
«Обогащение» труда представляет собой наиболее распространенный и, вероятно, самый удачный подход к организационному дизайну. Этот метод во многом базируется на двухфакторной теории Ф. Херцберга. «Обогащение» труда базируется на положении о том, что труд, наполненный содержанием, характеризуется следующими шестью факторами:
1. Ответственностью (работник отвечает за результат своего труда).
2. Достижением (работник считает, что он выполняет важную, достойную работу).
3. Контролем над ресурсами (работник обладает определенной степенью контроля над выполняемой работой).
4. Обратной связью (работник регулярно получает работником информацию относительно результатов своего труда).
5. Профессиональным ростом (работник должен иметь возможность для повышения квалификации).
6. Условиями труда (работник должен иметь определенную степень контроля над условиями собственного труда).
Большинство исследований в области «обогащения» труда было посвящено конкретизации и проверке следующих аспектов проблемы: 1) проверке теоретических построений, связанных с шестью вышеуказанными факторами; 2) выявлению некоторых индивидуальных особенностей, влияющих на применение теории «обогащения» труда; 3) разработке и опробованию инструментария для измерения характеристик разных видов работ и удовлетворенности работой; 4) дальнейшей разработке теоретических моделей самого подхода; 5) применению и опробованию моделей в реальных условиях.
Перепроектирование деятельности обычно включает несколько этапов:
1. Объединение нескольких работ в одну, требующую более широкого набора навыков.
2. Формирование естественных единиц работы («рабочих модулей»), позволяющих работнику выполнять осмысленную задачу.
3. Наделение работников большей самостоятельностью в выполнении работы и ответственностью за контроль качества.
4. Разрешение работникам самостоятельно взаимодействовать с клиентами, коллегами и вспомогательным персоналом.
5. Создание каналов обратной связи о результатах деятельности, позволяющих работникам самостоятельно осуществлять контроль и корректировку своего поведения.
Примером «обогащения» труда может служить программа, разработанная группой исследователей для торговых агентов в одной британской компании. Работа агентов была изменена таким образом, чтобы дать им больше прав в принятии решений и разрешить непосредственное (без участия менеджеров) взаимодействие с клиентами. Теперь им не требовалось составлять отчеты о каждом обращении клиента, они самостоятельно реагировали на жалобы (например, при возврате товара), они даже могли в определенном диапазоне снижать цены на большинство товаров. Подобное перепроектирование работы привело к увеличению продаж и большей прибыли в сравнении с контрольной группой, работавшей по-старому.
Партисипативность
Результаты исследования Э. Локе свидетельствуют о том, что вовлечение работников — наименее действенный из четырех методов мотивации результативности. Медианное значение прироста результативности для 16 проанализированных исследований составило всего 0,5%, причем только в 25% случаев прирост результативности превысил 10%. Результаты варьировались от -24% до +47%, т. е. в некоторых случаях наблюдался однозначно отрицательный эффект. Основываясь на этих результатах, можно вообще поставить под сомнение целесообразность анализа вовлечения работников в качестве результативной стратегии или подхода к мотивации.
Тем не менее вовлечение работников даже в большей степени, чем рассмотренные выше другие стратегии мотивации, выступает в разнообразных формах и проявлениях. В XXI веке стратегия вовлечения работников, несомненно, станет необходимым элементом любой программы повышения производительности. В настоящее время многие работники, особенно специалисты в отраслях обслуживания, ожидают определенной степени участия в решении проблем, относящихся к работе. Представляется, что вопреки выводам Локе, вопрос о необходимости партисипативного подхода на производстве для менеджеров предрешен, и должным образом спроектированные партисипативные программы станут существенной предпосылкой выживания большинства организаций в будущем тысячелетии.
...Даже хаотичное и бессмысленное поведение порождается относительно четкими имплицитными правилами, определяемыми базовыми «координатами» организационных культур.
Л. Смирциш
Все истинно великое совершается медленным, незаметным ростом.
Сенека
ГЛАВА VIII. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И РАЗВИТИЕ
Понятие организационной культуры
Структура организационной культуры
Содержание организационной культуры
Формирование организационной культуры
Влияние культуры на организационную эффективность
— модель В. Сате
— модель Т. Питерса — Р. Уотермана
модель Т. Парсонса
Взаимодействие между культурами
— модель Г. Хофштеде
— модель У. Оучи
Изменение организационной культуры
Организационное развитие
— что изменять?
— как изменять?
Типы организационного развития
Планирование организационного развития
Методы развития организации
— процессуальные - тренинги
опросы работников
консультирование
— формирование команд
Разработка программы развития организации
— этап I. Подготовка.
— этап П. Сбор информации и определение проблем
— этап III. Выработка общего и полного понимания решаемых проблем
— этап IV. Организационно-техническое проектирование
— этап V. Организационно-психологическое проектирование
— Этап VI. Преобразования
Понятие организационной культуры
В организациях, обладающих давней историей и традициями, почти каждый сотрудник может припомнить историю, легенду или миф, которые связаны с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Так, в одной организации непременно расскажут историю о новом сотруднике, которому шеф неожиданно поручил разработать концепцию нового направления организационной деятельности. Через неделю, когда срок задания истек, молодой работник передал плод своих размышлений в секретариат шефа. Через час он получил свой проект обратно с пометкой: «Отвратительно! Сделайте все заново!». Расстроенный работник стал снова и снова перечитывать свой труд, не понимая, что так не понравилось шефу. Однако, поразмыслив, он пришел к выводу, что предложенную им концепцию действительно можно значительно улучшить. К его полному замешательству новый вариант концепции постигла та же участь: «Этот вариант еще хуже! Вы что, не можете работать лучше!?» Через неделю молодой человек, волнуясь, попросил секретаря передать шефу третий вариант своей концепции, снабдив его запиской: «Может быть, подготовленная мной концепция и в этот раз никуда не годится и я напрасно трачу ваше время, но это максимум, на что я способен». Через минуту секретарша вернулась от шефа: «Он сказал, что вот теперь он готов ознакомиться с вашей концепцией».
Эта история, по-видимому, на долгие годы отпечаталась в памяти сотрудника, научив его железному правилу: никогда не представлять шефу результаты своего труда, пока они не являются пределом его возможностей и способностей.
Подобные истории, как правило, связанные с поведением высшего руководства, нередко становятся «притчей во языцех», так как они в очень наглядной форме показывают, каким должно быть поведение членов организации, как работнику следует или, наоборот, не следует выполнять свою работу.
Подчеркивая важность командной работы или трудолюбия, предпринимательского духа или лояльности к своей организации, дисциплинированности или агрессивной нацеленности на конкурентную борьбу, рассказчики таких историй нередко способны очень точно и в концентрированной форме выразить ту доминирующую атмосферу, царящую в организации, которую именуют организационной культурой.
Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих общее понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организационная культура — это "философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются её членами" .
Культура придает смысл многим нашим поступкам. Поэтому менять что-либо в жизни людей можно, лишь учитывая это значительное явление. Культура формируется годами и десятилетиями, поэтому она инерционна и консервативна. И многие нововведения не приживаются только потому, что противоречат освоенным людьми культурным нормам и ценностям.
Организационная культура представляет собой приобретенные смысловые системы, передаваемые посредством естественного языка и других символических средств, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культуральное пространство и особое ощущение реальности.
Приобретая индивидуальный и личный опыт, работники формируют, сохраняют и изменяют свои смысловые системы, в которых отражены их отношения к различным явлениям — миссии организации, планированию, мотивационной политике, производительности, качеству труда и т. д. Такие системы координат не очевидны и редко полностью совпадают с декларируемыми целями, однако очень часто они детерминируют поведение в большей мере, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член организации, в значительной мере является функцией совокупности его представлений об окружающем его мире. В экстремальных случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных возможностей работников, снижают эффективность коллективной деятельности.
Таким образом, организационная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Организационная культура позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.
В широком смысле культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определенной климатогеографической или социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Разумеется, потребность в воспроизведении приобретенного и заимствованного социального опыта актуальна и для организации. Однако, вплоть до недавнего времени процессы формирования организационной культуры шли стихийно, не привлекая внимания ни субъекта организационной власти, ни исследователей.
Как уже отмечалось, под организационной культурой понимается совокупность норм, правил, обычаев и традиций, разделяемых и принимаемых работниками организации. Вполне очевидно, что если культура организации согласуется с ее общей целью, она может стать важным фактором организационной эффективности. Поэтому современные организации рассматривают культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Иными словами, об организационной культуре можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Чаще всего в компаниях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров. В этом контексте организационная культура может быть определена как совокупность норм, правил, обычаев и традиций, которые поддерживаются субъектом организационной власти и задают общие рамки поведения работников, согласующиеся со стратегией организации.
Организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Она может иметь свои особенности, в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе. В этом контексте можно говорить о существовании бюрократической, предпринимательской, органической и других организационных культур, а также об организационной культуре в определенных сферах деятельности, например, при работе с клиентами, персоналом и прочее.
Например, организационная культура корпорации IBM в работе с персоналом нагляднее всего проявляется в следующих принципах:
— передача специалистам максимально необходимого набора полномочий (власти) для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
— привлечение к работе специалистов высокого класса с достаточно независимым и самостоятельным складом мышления;
— создание со стороны администрации приоритета доверия и поддержки специалистов над контролем их деятельности;
— разделение на ячейки, функционирование каждой из которых может автономно обеспечиваться одним человеком;
— проведение постоянных структурных изменений;
— регулярное проведение опросов;
— материальное стимулирование, основанное как на показателях индивидуальной деятельности, так и на результатах работы организации в целом;
— проведение политики гарантированной занятости, при которой даже в условиях экономических спадов организация предпринимает все усилия для сохранения численности персонала;
— стимулирование личной инициативы работников при решении общих задач и постоянство правил поведения в фирме;
— доверие к отдельному работнику компании со стороны менеджеров;
— развитие коллективных методов решения проблем;
— планирование карьеры, при котором подбор менеджеров на новые или освободившиеся должности происходит из числа работников компании;
— предоставление работникам широкого спектра социальных услуг.
Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. У менеджмента крупных организаций есть достаточно ресурсов и средств для того, чтобы оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры, однако им не всегда хватает знания, как ее анализировать и изменять в желательном направлении.
Структура организационной культуры
Анализируя структуру организационной культуры, Е. Шейн выделяет три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, оказываемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.
Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, внутренний уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.
Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.
Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:
1. Мировоззрение — представления об окружающем мире, природе человека и общества, направляющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. Мировоззрение тесно связано с особенностями социализации индивида, его этнической культурой и религиозными представлениями.
Значительные различия в мировоззрениях работников серьезно затрудняют их сотрудничество. В этом случае имеется почва для значительных внутриорганизационных противоречий и конфликтов. При этом очень важно понимать, что кардинально изменить мировосприятие людей очень сложно, и требуются значительные усилия, чтобы достичь некоторого взаимопонимания и принятия позиций лиц с иными мировоззрениями. Мировоззрение индивида трудно выразить в четких словесных формулировках, и далеко не каждый в состоянии объяснить основные принципы, лежащие в основе его поведения. И для Понимания чьего-либо мировоззрения подчас требуется много усилий и времени, чтобы помочь человеку эксплицировать базовые координаты его видения мира.
2. Организационные ценности, т.е. предметы и явления организационной жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают связующим звеном между культурой организации и духовным миром личности, между организационным и индивидуальным бытием. Личностные ценности отражаются в сознании в виде ценностных ориентации, которые включают в себя также широкий круг социальных ценностей, признаваемых личностью, но не всегда принимаемых ею в качестве собственных целей и принципов. Поэтому возможно как неполное, неадекватное отражение личностных ценностей в сознании, так и ориентация в плане сознания на ценности, не являющиеся реальными мотивами поведения. Ценности могут сохраняться, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые скажутся и на поведении членов организации. Организационные ценности тесно связаны с организационной мифологией, выражающейся в системе историй, мифов и даже анекдотов, в которых заключена некоторая достойная уважения характеристика какого-либо члена организации, выгодно отличающая его от многих других.
3. Стили поведения, характеризующие работников конкретной организации. Сюда также относятся специфические ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении, а также символы, которые обладают особым смыслом именно для членов данной организации. Важным элементом может стать какой-либо персонаж, обладающий характеристиками, в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Поведение сотрудников успешно корректируется разнообразными тренингами и мерами контроля, но только в том случае, если новые образцы поведения не вступают в противоречие с вышеописанными компонентами организационной культуры.
4. Нормы — совокупность формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией по отношению к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, императивными и ориентировочными и направлены на сохранение и развитие структуры и функций организации. К нормам относятся так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.
5. Психологический климат в организации, с которым сталкивается человек со при взаимодействии с ее сотрудниками. Психологический климат представляет собой преобладающую и относительно устойчивую духовную атмосферу, определяющую отношения членов коллектива друг к другу и к труду.
Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть отождествлен с культурой организации. Однако в совокупности они могут дать довольно полное представление об организационной культуре.
Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит через определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он месяц за месяцем постигает все те мельчайшие нюансы, которые в совокупности и образуют организационную культуру.
Содержание организационной культуры
Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:
1. Осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм).
2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).
3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множества микрокультур).
4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.).
5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности).
6. Взаимоотношения между людьми (влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.; соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).
7. Ценности и нормы (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).
8. Мировоззрение (вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п).
9. Развитие и самореализация работника (бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту).
10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности (quaity of working ife); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации).
Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритетность формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить об организационной культуре как однородном феномене не приходится. В любой организации потенциально заложено множество субкультур. Фактически любая из этих субкультур может стать доминирующей, т.е. собственно организационной культурой, если она целенаправленно поддерживается и используется организационной властью как инструмент консолидации индивидуальных целей в направлении общей организационной цели.
В организации может существовать и такой тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:
(1) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;
(2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;
(3) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.
Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения потребностей. В определенном смысле, организационные контркультуры являются выражением недовольства тем, как организационная власть распределяет организационные ресурсы. Особенно часто подобная ситуация возникает в период организационных кризисов или реорганизации. В этих условиях некоторые "контркультурные" группы могут стать достаточно влиятельными или даже доминирующими.
Формирование организационной культуры
Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутриорганизационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.
Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:
1. Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии).
2. Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками).
3. Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности).
4. Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры).
5. Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).
Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии.
Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.
В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах: 1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации; 2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; 3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.
Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т.е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации. Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:
1. Общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций).
2. Границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации и ее группах).
3. Власть и статус (установление правил по приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации).
4. Личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе).
5. Награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий).
6. Идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни).
На формирование организационной культуры, ее содержания и отдельных параметров влияет ряд факторов внешнего и внутреннего окружения, но на всех стадиях развития организации личная культура ее руководителя (его личная вера, ценности и стиль поведения) во многом определяют культуру организации. Особенно сильным такое влияние бывает в том случае, если организация находится в стадии становления, а ее руководитель обладает выдающимися личностными и профессиональными способностями.
Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой организация функционирует.
Организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они этого или нет, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся "вирусы" других культуры. Иммунитет организации от подобных "инфекций" зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:
1) "глубиной";
2) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;
3) ясностью приоритетов.
"Глубина" организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.
Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.
Сильная культура не только создает преимущества для организации, но может также выступать серьезным препятствием на пути проведения организационных изменений. "Новое" в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной для реорганизации, по-видимому является умеренно сильная организационная культура.
Среди методов поддержания организационной культуры следует отметить следующие:
1. Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу.
2. Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Лично демонстрируя подчиненным поведенческие нормы и концентрируя их внимание на этом поведении, например, на определенном отношении к клиентам или умении слушать других, менеджер помогает формировать определенные аспекты организационной культуры.
3. Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в организации может проявляться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией.
4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации.
5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации.
6. Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность "номер один", видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный фольклор, что несомненно усилит данный аспект культуры в компании.
7. Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании организационной культуры.
Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации — функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.
Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.
При всей важности организационной культуры для эффективного функционирования предприятия, её изучение, измерение и оценка представляют значительную сложность. Как правило, изучение и обобщение конкретных проявлений организационной культуры является долгим и трудоёмким процессом, который включает анализ всех семи указанных выше факторов.
Нередко организационную культуру отождествляют с ценностями, предполагая, что те ценности, которые превалируют в индивидуальном сознании, в совокупности создают общую ценностную атмосферу в организации. Это подход позволяет получить количественную характеристику представлений, доминирующих в организации. Действительно, ценности имеют непосредственное отношение к организационной культуре, однако растворять их в последней вряд ли правомерно, так как ценностные ориентации прежде всего являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Поэтому рассмотрение ценностей в большей степени относится к индивидуальному уровню.
Существует и ряд других методов изучения организационной культуры. Так, автором этой книги был предложен подход, основанный на теории личностных конструктов и позволяющий определять её некоторые количественные характеристики. Используя этот подход для анализа основных координат организационных культур в японских и российских организациях, удалось выявить скрытые "измерения" успешности японского менеджмента и дать некоторые объяснения проблемам организационных преобразований в России.
Влияние культуры на организационную эффективность
Влияние культуры на организационную эффективность определяется прежде всего ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:
1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
2) система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию. Так, при переходе от механистической к органической схеме организации на многих производственных предприятиях долгое время не удается изменить организационную культуру на сборочных участках. В этом случае в решении проблемы может помочь данный подход;
3) делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее сложный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он „может быть главным для достижения долговременного успеха фирмы;
4) изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.
В целом можно выделить два пути влияния организационной культуры на жизнь организации.
Первый, как это было показано выше, — культура и поведение взаимно влияют друг на друга.
Второй — культура влияет не столько на то, что люди делают, сколько на то, как они это делают.
Существуют различные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные служат основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.
Набор переменных, выбираемых руководством для анализа организации, может быть связан непосредственно с уровнем организационного взаимодействия: организация — внешняя среда; группа — группа; индивид — организация. При этом для каждого уровня (индивид, группа, организация) могут измеряться как эффективность их функционирования с точки зрения интересов организации, так и удовлетворенность. Кроме того, каждая из указанных групп переменных может рассматриваться во временном аспекте, т.е. быть преимущественно ориентированной на краткосрочную или долгосрочную перспективу.
Модель В.Came. В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:
1) кооперация между индивидами и частями организации;
2) принятие решений;
3) контроль;
4) коммуникации;
5)лояльность организации;
6) восприятие организационной среды;
7) оправдание своего поведения.
При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре — со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу. От того, как эти процессы протекают, зависит эффективность функционирования организации.
Кооперацию как образец поведения в организации нельзя установить только с помощью формальных управленческих мер, так как нельзя предусмотреть все возможные случаи. Насколько действительно люди кооперируются в организации, зависит от разделяемых ими предположений в этой области. В одних организациях высшей ценностью является групповая работа, в других — внутренняя конкуренция. Говоря другими словами, все зависит от того, какая философия преобладает: индивидуалистская или коллективистская.
Влияние культуры на принятие решений осуществляется через разделяемые верования и ценности, формирующие у членов организации устойчивый набор базовых предположений и предпочтений. Так как организационная культура может способствовать сведению к минимуму разногласий, то процесс принятия решений становится более эффективным.
Сущность процесса контроля заключается в стимулировании действий в направлении достижения поставленных целей. В природе управления существуют три механизма контроля: рынок, администрирование, клановость. Обычно в организациях присутствуют все три механизма сразу, но в разной степени.
Прирыночном механизме контроля полагаются в основном на цены. Лежащее в основе этого предположение заключается в том, что меняющиеся цены и платежи должны стимулировать необходимые изменения в организации. Административный механизм контроля строится на формальном авторитете. Сам процесс состоит в изменении правил и процедур посредством издания директив. Клановый механизм контроля всецело основан на разделяемых верованиях и ценностях. Именно из них исходят члены организации при осуществлении своих действий. Предполагается также, что работники достаточно привержены организации, знают, как действовать в рамках данной культуры. По мере роста и развития организации клановый механизм заменяется административным, а затем и рыночным.
Влияние культуры на коммуникации происходит по двум направлениям. Первое — это отсутствие необходимости коммуницировать в делах, по которым имеются разделяемые предположения. В этом случае определенные действия совершаются как бы без слов. Второе — разделяемые предположения обеспечивают направленность и оказывают помощь в интерпретации получаемых сообщений. Так, если в компании работник не считается придатком машины, то и известие о предстоящей автоматизации или роботизации не вызовет в нем шока.
Содержание культуры влияет также на содержание коммуникации. В одних организациях ценится открытость коммуникаций, а в других — наоборот.
Индивид чувствует себя посвященным организации тогда, когда он отождествляет себя с последней и испытывает некоторую эмоциональную связь с ней. Сильная культура делает сильным отождествление и чувства индивида но отношению к организации. Также работники могут активизировать свои действия в стремлении помочь организации.
Восприятие индивидом организационной реальности или то, что он видит, обусловлено в значительной мере тем, что говорят об увиденном его коллеги, разделяющие с ним один и тот же опыт. Культура влияет на этот процесс, обеспечивая членов организации общей интерпретацией их опыта. В организациях, где высоко ценится своевременное обслуживание потребителя, восприятие недостатка в ресурсах для работы не будет интерпретировано как необходимость изменения выработанного расположения к клиенту. В противоположном случае клиент может серьезно пострадать.
Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, обеспечивая оправдание их поведению. В компаниях, где ценится риск, человек идет на него, зная, что в случае неудачи он не будет наказан и что из неудачи будут извлечены уроки на будущее. Оправдываемые таким образом действия усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Данный процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, то можно изменять культуру через изменение в поведении. Однако для успеха этого процесса необходимо обеспечить, чтобы люди не могли бы оправдывать свое новое поведение "старой" культурой.
Модель Т. Питерса — Р. Уотермана. Авторы известного бестселлера "В поисках успешного управления" Т. Питере и Р. Уотермен обнаружили связь между культурой и успехом в работе организации. Взяв за образец успешные американские фирмы и описав управленческую практику, они "вывели" ряд верований и ценностей организационной культуры, приведших эти компании к успеху: 1) вера в действия; 2) связь с потребителем; 3) поощрение автономии и предприимчивости; 4) рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности; 5) знание того, чем управляешь; 6) не заниматься тем, чего не знаешь; 7) простая структура и немногочисленный штат управления; 8) одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации.
Вера в действия. Согласно этой ценности, решения принимаются даже в условиях недостатка информации. Откладывание решений равносильно их непринятию.
Связь с потребителем. Для успешно действующих компаний потребитель представляет фокус в их работе, так как именно от него поступает главная информация для организации. Удовлетворенность потребителя составляет сердцевину организационной культуры таких фирм.
Автономия и предприимчивость. Компании, борющиеся с недостатком нововведений и бюрократией, "делятся" на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным индивидам определенную степень самостоятельности, необходимой для проявления творчества и риска. Эта культурная норма поддерживается через распространение в организации легенд и историй о своих собственных героях.
Производительность зависит от человека. Данная ценность провозглашает человека наиболее важным активом организации. При этом эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что отношение к людям с уважением ведет к успеху, лежит в основе культуры подобных организаций.
Знай то, чем управляешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой успешных компаний считается, что они управляются не из-за закрытых дверей кабинетов руководителей, а через посещение руководителями управляемых ими объектов и через непосредственные контакты с подчиненными на местах их работы.
Не занимайся тем, чего не знаешь. Данное положение относится к разряду одной из важных характеристик культуры успешно действующих фирм. Эти фирмы не признают диверсификации в сторону от основного бизнеса.
Простые структуры и мало управленцев. Типичным для успешно действующих компаний является наличие небольшого числа уровней управления и сравнительно небольшого штата управленческих работников, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты. Согласно этой культурной ценности, менеджеры больше ориентируются на уровень выполнения подчиненными своей работы, а не на наращивание своих штатов.
Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута организационной культуры успешных компаний разрешается следующим образом. Высокая организованность в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Поощряется новаторство и стремление брать на себя риск. В итоге жесткая структура разделяемых культурных ценностей делает возможной гибкую структуру административного контроля.
Модель Т. Парсонса. В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goa-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и egiacy (легитимность).
Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.
Данная модель исходит из того, что ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.
Взаимодействие между культурами
Известно, что знаменитые методы японского менеджмента не получили развития в Европе и США. Как элемент организационной культуры, они действительно показали в Японии свою высокую эффективность и способствовали повышению удовлетворенности работников японских фирм. Однако при попытках перенести этот опыт на американские и западноевропейские предприятия не получилось того, что имело место в Японии. Это говорит о том, что приобретенное в рамках национальной культуры ею и поддерживается, и развивается, а при перенесении на другую "почву" может потерять эту поддержку и в конечном итоге не состояться. Тем не менее глобализация экономики с особой актуальностью ставит вопрос о переносе ("трансфере") наиболее эффективных методов организационной деятельности в иную культуральную среду. Как можно "вживить" эффективные элементы одной культуры в другую? Ответить на этот вопрос помогают исследования проведенные Г. Хофштеде и У. Оучи.
Модель Г. Хофштеде. Большой популярностью пользуется подход к изучению национального в организационной культуре, разработанный Г. Хофштеде и основанный на пяти переменных: 1) дистанция власти; 2) индивидуализм; 3) мужественность; 4) стремление избежать неопределенности; 5) долгосрочность ориентации.
Под первой переменной, названной дистанцией власти, понимается степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой или нормальной. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая - наоборот.
Вторая переменная характеризуется индивидуализмом, или степенью, с которой люди данной страны предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой-либо группы. Высокая степень этой переменной предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, несет полную ответственность за все свои действия. Другим полюсом этой переменной выступает коллективизм или низкая степень индивидуализма). В коллективистских обществах людям с детства прививается уважение к группам, к которым они принадлежат, обычно семье, роду, клану или организации. Разницы между членами группы и теми, кто вне ее, не проводится. Члены группы ожидают, что группа защитит их и будет нести за них ответственность, если они попадут в беду. За это они обязаны платить лояльностью своей группе в течение всей жизни. В индивидуалистских обществах с детства приучают думать о себе в терминах "Я", а не часть "Нас". Ожидается, что встав однажды на ноги, индивид уже не будет получать защиты от своей группы, и она не будет нести за него ответственность. Поэтому он не должен проявлять глубокую лояльность по отношению к группе.
Третья переменная также имеет два полюса: мужественность и женственность, отражающие то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа "настойчивость" и "самоуверенность", "высокий уровень работы", "успех и конкуренция", которые ассоциируются почти везде в большей мере с ролью мужчины. Эти ценности отличаются от "нежных" ценностей типа "жизненные удобства", "поддержание теплых личных отношений", "забота о слабых и солидарность", ассоциируемых преимущественно с ролью женщины. Речь идет о преобладании в обществе образцов поведения, присущих либо представителям мужского, либо женского пола. Роль женщины отлична от роли мужчины во всех странах, но в "жестких" обществах это различие больше, чем в "нежных".
Четвертая переменная получила название "стремление избежать неопределенности " и может быть определена как степень, с которой люди данной страны оказывают предпочтение структурированным ситуациям в противоположность неструктурированным. Структурированными являются ситуации с ясными и четкими правилами того, как следует себя вести. Эти правила могут быть формализованы, а могут поддерживаться традициями. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности люди имеют тенденцию проявлять большое волнение и беспокойство, лихорадочность в работе или "авральность". В противоположном случае люди ведут себя и работают более спокойно и систематично. В странах с высокой степенью стремления избегать неопределенности преобладает мнение, что все "не наше и непривычное" представляет опасность. При низкой степени стремления избегать неопределенности все "не свое и непривычное" вызывает познавательное любопытство.
Пятая переменная измеряется долгосрочной или краткосрочной ориентацией в поведении членов общества. Долгосрочная ориентация характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости в достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.
Данные, полученные Г. Хофштеде по измерению этих переменных в различных странах, представлены в табл. 8. 1.
Таблица 8. 1
Результаты измерения переменных культуры в девяти странах
Страна Дистанция власти Индивидуализм Мужественность Избегание неопределенности Долгосрочность ориентации США 40 91 62 46 29 Германия 35 67 66 65 31 Япония 54 46 95 92 80 Франция 68 71 43 86 30 Голландия 38 80 14 53 44 Гонконг 68 25 57 29 96 Индонезия 78 14 46 48 25 Зап. Африка 77 20 46 54 16 Китай 80 20 50 60 118 Модель У. Оучи. У. Оучи является автором широко известной концепции организации Z-типа, представляющей собой попытку соединения преимуществ двух достаточно различных культур (японской и американской). Такой синтез, по его мнению, дает возможность создания нового сверхэффективного варианта организационной культуры, которой должна следовать американская деловая организация. Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры: 1) обязательства организации по отношению к своим членам; 2) оценка выполнения работы; 3) планирование карьеры; 4) система контроля; 5) принятие решений; 6) уровень ответственности; 7) интерес к человеку. Эти семь сравниваемых переменных представлены в табл. 8.2
Таблица 8. 2
Модель организации типа «Z» У. Оучи
«Культурные» переменные Характеристики японских компаний Характеристики американских компаний типа «Z» Характеристики типичных американских компаний Наем Пожизненный Долговременный Кратковременный Оценка и продвижение Качественное и медленное Качественное и медленное Количественное и быстрое Карьера С широкой специализацией С умеренной специализацией С узкой специализацией Механизм контроля Неясный и неформальный Неясный и неформальный Ясный и формальный Принятие решения Групповое и консенсусное Групповое и консенсусное Индивидуальное Ответственность Групповая Индивидуальная Индивидуальная Интерес к человеку Широкий Широкий Узкий Обязательства по отношению к работникам. Согласно У. Оучи, все три типа организации ценят низкий уровень текучести кадров. Увольнения применяются только в безвыходном положении.
Однако то, как поддерживается эта культурная ценность, различается этих трех типах организаций. Если в Японии в этих целях чаще используется система пожизненного найма, то американские фирмы традиционно ориентируются на краткосрочный найм, предоставляя индивиду свободу выбора. Хотя на практике большинство американских рабочих и служащих строят свою жизненную карьеру, меняя небольшое количество компаний.
Оценка выполнения работы. Все три типа организаций проводят эту работу, используя как количественные, так и качественные измерители. Однако временной лаг и его влияние на, карьеру имеют различия. Так, в "чисто" американской фирме ценится быстрое продвижение, основанное на оценке работы с помощью множества количественных измерителей.
Планирование карьеры. Количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций значительно отличает японского и американского менеджеров. "Третий" путь предлагает разнообразить карьеру менеджера в рамках трех — пяти функций.
Система контроля. Без контроля не обходится ни одна организация. Однако каждая организация решает это по-своему. Если типичная американская фирма имеет четкую, ясную и достаточно формальную систему отчетности, то для "идеальной" модели предлагается в основном японский подход, когда контроль осуществляется через неформальные и менее структурированные механизмы. Одним из наиболее эффективных механизмов является организационная культура.
Принятие решений. Предпочтение отдается японскому варианту, когда решения в организации принимаются на уровне группы и на консенсусной основе (все в основном согласны и принимают решения к исполнению).
Уровень ответственности. Несмотря на преимущества группового консенсусного решения, модель У. Оучи предлагает для американской фирмы типа "Z" сохранять ответственность на индивидуальном уровне. В этом случае предполагается, что две разные культурные ценности (групповое решение и индивидуальная ответственность) должны «ужиться» друг с другом. Решается это во многих случаях через механизм участия в управлении, сохраняющий традиционно последнее слово в решении за менеджером. Американская индивидуальность при этом страдать не должна.
Интерес к человеку. Следуя японскому подходу, У. Оучи предлагает в варианте "Z" рассматривать личность в организации шире, чем просто работника, проявлять интерес к его домашней жизни, увлечениям, вере, желаниям, опасениям и вдохновению. Типично американский подход видеть в индивиде только работника ограничивает возможности управления человеком в организации.
Модель У. Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм "Тойота" и "Ниссан" в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.
Изменение организационной культуры
С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это: 1) изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; 2) изменение стиля управления кризисом или конфликтом; 3) перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения; 4) изменение критерия стимулирования; 5) смена акцентов в кадровой политике; 6) смена организационной символики и обрядности.
Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.
Существует три возможных сочетания Изменений в поведении и культуре в организации (рис. 8. 1). В случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении. В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение (квадрант 1). Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.
Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают способностями и подготовкой, требуемыми для изменения поведения в данных условиях. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения в организации (учиться на своих ошибках), чем вне ее.
Второе сочетание — это изменения поведения без изменений в культуре (квадрант 3). В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого. В зависимости от статуса и влиятельности сторонников изменений в организации преобразования
могут происходить более или менее успешно. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди "старой закалки", добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.
Главная проблема в такой ситуации — это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.


Рис. 8.1. Возможные сочетания взаимодействия изменений
поведения и культуры
(Источник: Sathe V. Cuture and Reated Corporate Reaities. Richard D. Irvin, Inc., 1985)
Третье сочетание — изменения происходят и в области поведения, и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне ценят то, что они по-новому делают свою работу. Устойчивость изменений в этом случае обеспечивается тем, что обе стороны (поведение и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, усиливает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.
Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.
При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.
Изменения в культуре могут либо предшествовать изменениям поведения, либо следовать за ними. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.
В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или вообще никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, "ловить момент". Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент» изменений, который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода (рис. 8. 2):

Рис. 8.2. Модель воспроизводства организационной культуры
(Источник: Sathe V. Cuture and Reated Corporate Reaities. Richard D. Irvin, Inc., 1985.)
1) добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей (процессы 1, 2 и 3);
2) включение и социализация новых людей в организации и увольнение прежних работников (процессы 4 и 5).
Очень сложно определить факт изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении членов организации, то их можно увидеть и «невооруженным» глазом. Что же касается изменений культуры людей, перестройки их отношений и ценностей, то они не всегда заметны и не лежат на поверхности. Верным признаком изменений организационной культуры является тот факт, что даже после ухода из организации лидера-новатора, сотрудники по-прежнему следуют привнесенным им взглядам на труд, организацию и жизнь в целом.
Изменения в культуре особенно важны, когда существующая в организации культура не способствует достижению организацией требуемого уровня эффективности. Это, как правило, происходит при следующих условиях: 1 Необходимость повышения организационной эффективности и морали; 2) основательное изменение миссии организации; 3) усиление международной конкуренции; 4) значительные технологические изменения; 5) важные изменения на рынке; 6) поглощения, слияния, совместные предприятия; 7) быстрый рост организации.
Одной из важнейших проблем, с которыми сталкивается любая организационная система, является то, что в определенный момент времени она оказывается неспособной справиться с изменениями внешней среды и соответственно вынуждена искать пути изменений, способных повысить ее эффективность и динамичность.
Многие организации каждые несколько лет вносят серьезные изменения в организационную структуру, процедуры утверждения решений и т.д. При этом преимущество получают те организации, которые не ждут возникновения необратимых негативных тенденций, а постепенно изменяют и оптимизируют отдельные функции и подразделения, превращая изменения в непрерывный процесс развития. Практика постоянной реорганизации, например, в компании IBM, показывает, что выгоды, связанные с этой системой, огромны. Система позволяет реорганизовывать структуру организации, усиливая ее или удаляя из нее лишнее, а также предоставляя возможность множеству людей расширить свой профессиональный опыт. Самое важное, что удается избавиться от балласта, который неизбежно накапливается в любой организации.
Организационное развитие
Развитие организации — ее необратимое, направленное и закономерное изменение во времени, является объективным процессом, независимым от желания или нежелания членов организации. Успехи науки в изучении закономерностей функционирования организации позволили не только с большей определенностью прогнозировать возникновение периодов спада и подъема, но и подойти к решению проблемы ее направленного развития. Это особенно актуально сегодня, когда любая организация функционирует в динамичном, неопределенном окружении.
Если в начале XX века Г. Форд с фантастическим успехом мог целых девятнадцать лет (!) выпускать один и тот же «Форд-Т», «любого цвета при условии, если этот цвет черный», то сегодня для успеха автопроизводителям необходимо менять каждые несколько лет не только цвет, но и полностью модель автомобиля, значительно модифицируя все его технические характеристики. Непрерывное развитие организации все больше становится необходимым условием не только ее эффективной деятельности, но и выживания в изменяющемся мире.
Усилия менеджмента по развитию организации обычно связаны с целым набором целей и технологий. Эти цели могут открыто объявляться руководством или имплицитно присутствовать в его действиях. Среди наиболее важных целей развития можно выделить рост производительности, повышение качества продукции, расширение ассортимента, сокращение производственных затрат, повышение мотивации и слаженности действий работников, устранение конфликтов, снижение текучести кадров и т. д.
Некоторые исследователи и менеджеры рассматривают развитие как процесс управляемого изменения организации. По их мнению, организационное развитие — новая научная дисциплина, призванная использовать поведенческие науки для адаптации организаций к постоянным изменениям. Другие специалисты стараются акцентировать гуманистический аспект проблемы: «Организация развивается и становится болеее эффективной, используя знания и технологии поведенческих наук, направленные на интеграцию индивидуальных стремлений к личностному росту и развитию. ...Это процесс плановых изменений, непосредственно связанных с миссией организации и включающих в некоторый период времени всю организационную систему в целом»2.
В любом случае организационное развитие — это планируемое, управляемое изменение организации, чаще всего продиктованное определенными обстоятельствами или причинами. Среди таких причин можно отметить следующие:
1) неудовлетворительное функционирование;
2) изменения среды деятельности;
3) изменения масштаба и форм деятельности; 4)слияние или дробление;
5) изменения технологии производственных процессов;
6) смена руководства или разногласия по важным организационным вопросам;
7) отсутствие благоприятных перспектив.
Большинство серьезных проблем в крупных организациях имеют скорее стратегический, чем организационный характер.
В интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся внешние условия, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг организации должны целенаправленно проводить изменения. В зависимости от конкретных обстоятельств эти изменения могут быть частичными, касающимися отдельных подразделений и видов деятельности, или глобальными, затрагивающими всю организацию в целом.
Одни подходы к организационному развитию подчеркивают что должно быть изменено в организации, другие — акцентируют как должно пройти изменение , его процесс.
Что изменять? Общее содержание усилий по развитию организации проанализировано X. Левиттом, который выделил четыре организационные подсистемы, выступающие объектами планируемых изменений:
а) организационная структура;
б) технология;
в) рабочие задания (трудовой процесс);
г) персонал.
Взаимосвязи между указанными организационными системами — объектами организационного развития представлены на рис. 8.3.

Рис.8.3. Взаимосвязи между объектами организационного развития.
(Источник: Levitt H. Appied Organizationa Changes in Industry: Structura,
Technoogica, and Humanistic Approaches //Handbook of Organizations /Ed. by J. G. March. Chicago-Rand McNay, 1965, P. 1145.)
При структурном подходе изменения осуществляются посредством новых формальных рамок организационного поведения: структур, процедур и правил. Технологический подход ориентирован на реорганизацию производственного процесса, новую организацию рабочих мест, изменение методов и стандартов труда.
Реорганизация трудового процесса направлена на изменения в выполнении индивидуальных рабочих заданий. При этом основное внимание уделяется мотивационным аспектам труда и перепроектированию рабочих заданий.
Изменения в работе с персоналом, прежде всего, касаются разработки новых программ профессионального обучения и отбора, а также совершенствования методов оценки деятельности.
Общее развитие организации означает анализ и развитие всех четырех подсистем. Менеджмент, разумеется, может принять решение о развитии лишь одной из них, являющейся самым слабым звеном. Левитт особо подчеркивал то, что изменения в одной из подсистем организационного развития неизбежно требуют изменений в других. Так, структурная реорганизация неизбежно затрагивает технологические процессы, что в свою очередь требует определенной работы с персоналом и реорганизации рабочих заданий.
Как изменять? По степени участия рядовых работников исследователями выделяют три типа возможных организационных изменений.
К первому типу относятся односторонние решения руководства об организационном развитии, в котором рядовые работники не принимают какого-либо значительного участия. Опираясь исключительно на свою власть в организации, руководство может проводить такую реорганизацию тремя путями:
1. Изданием декрета, т. е. объявлением работникам о совершаемых изменениях и новых требованиях, вытекающих из реорганизации. При этом используется исключительно нисходящая односторонняя коммуникация.
2. Кадровыми перестановками, когда одни индивиды в иерархии заменяются другими, при этом высшее руководство надеется, что это приведет к росту эффективности. Какие-либо консультации с низовыми менеджерами и рядовыми исполнителями по этому поводу считаются излишними.
3. Изменениями организационной структуры, т. е. изменяются функции и размеры структурных подразделений, создаются новые структуры или упраздняются старые, увеличивается или сокращается количество уровней управления, охват контролем и т. д. Предполагается, что это позитивно скажется на деятельности организации в целом.
Ко второму типу возможных организационных изменений относятся совместные усилия высшего руководства и всех работников, направленные на развитие организации. Организационная власть должна использоваться эффективно, и, если имеются способные менеджеры и работники, высшее руководство может разделить с ними часть своей власти в принятии решений. Такой подход реализуется двумя следующими способами:
1. Групповое принятие решений, при котором члены группы выбирают одно из предложенных руководством решений. Подобный способ направлен не на идентификацию проблем и поиск решения, а скорее на получение организационной (групповой) поддержки. Такое принятие решений обеспечивает большее понимание и поддержку программы развития, облегчая ее реализацию.

2. Групповое решение проблем. Группа в процессе дискуссии ищет оптимальные решения, т. е. работниками организации осуществляется не только принятие одного из альтернативных решений, но и проводится обсуждение, выбор и диагностика реальных организационных проблем.
Третий тип реорганизационных усилий обеспечивается делегированием власти конкретным подразделениям и рабочим группам, которым на соответствующем уровне поручается разработка и осуществление программ развития от начала до конца. Здесь можно выделить две формы:
1. Дискуссионные группы, в которых менеджеры и работники подразделений диагностируют, анализируют и решают конкретные проблемы.
2. Группы развития сензитивности, в которых работники обучаются большей чувствительности к процессам, лежащим в основе индивидуального и группового поведения.
Исследования показывают, что в реализации программ организационного развития наиболее эффективными являются совместные усилия руководства и работников.
Типы организационного развития
Какие бы подсистемы ни затрагивало развитие и каким бы методом оно ни проводилось, существует ряд типичных особенностей, которые характеризуют любую программу организационного развития.
1. Спланированное и спонтанное развитие. Процесс организационных изменений может быть спланирован заранее или осуществляться реактивно, т. е. каждый раз, как только возникает потребность или проблема. Некоторые исследователи к организационному развитию относят только спланированные действия руководства.
2. Структурированное или неструктурированное развитие. При структурированном развитии заранее формируется последовательность и временной график различных мероприятий и действий. Спланированное развитие может быть неструктурированным в том случае, если в общей программе не конкретизируются отдельные моменты, обусловленные ситуационными или индивидуальными факторами. Так, например, программа общей переподготовки менеджеров может быть конкретизирована (структурирована) только с учетом индивидуальных особенностей менеджеров, их подготовки и потребностей в обучении.
3. Директивное или совместное развитие. В основе этой характеристики лежит вопрос о том, кто принимает решение о развитии и на какой основе. Директивное развитие основывается на использовании должностной власти высшим руководством. При совместном развитии право таких решений делегируется на более низкие уровни управления.
Высшее руководство должно четко взвесить способности и навыки своих подчиненных прежде, чем делегировать им часть своей власти. Поручение выполнения столь важной задачи людям, не имеющим соответствующих личностных качеств, профессиональных знаний и опыта, создает очень опасный прецедент в жизни организации. Дав таким людям право на незначительные конструктивные изменения в организации, руководство может затем оказаться в ситуации, когда ему придется самому отстаивать свое собственное право на власть в организации.
4. Индивидуализированное (личностное) или внеличностное развитие. Программа организационного развития может быть нацелена на совершенствование каких-либо организационных процессов или функций безотносительно лиц., их выполняющих, или же, напротив, акцентировать личностный рост и развитие самих работников. Так, например, программа развития управленческих навыков может концентрироваться на совокупности знаний и технических приемов, которыми должен владеть эффективный менеджер. В то же время совершенствование управленческих навыков может осуществляться на основе выявления личностных особенностей менеджера, свойственного ему лидерского стиля, черт характера и т. д.
5. Революционное или эволюционное развитие. Для реализации программ организационного развития в зависимости от их содержания, объема и глубины изменений требуется различное время. Однако, как известно, временной параметр относится к числу наиболее дефицитных, и организациям нередко в самый короткий срок приходится претворять в жизнь очень серьезные, поистине революционные преобразования. Эволюционное развитие, напротив, предполагает постепенные изменения на микроуровне, которые со временем включают все более широкие и глубокие преобразования. Например, изменения технологического процесса могут вызвать необходимость кадровых перестановок, которые, в свою очередь, обуславливают изменения организационной структуры в целом.
Выбор набора характеристик той или иной программы развития будет зависеть от ее целей, характера решаемых проблем, ресурсов, а также кадровых, средовых и временных ограничений.
Планирование организационного развития
Реорганизация и развитие организации — сложный процесс, затрагивающий интересы не только всей организации, но и отдельных групп и индивидов. Поэтому последствия внедрения таких программ нередко оказываются неожиданными для их инициаторов и разработчиков. Слишком часто менеджмент привлекают красиво «упакованные» программы развития, например, программы управления по целям (management by objectives), разрекламированность этих программ во многом отодвигает на задний план обоснованность их немалой стоимости и адекватность конкретной организационной ситуации.
Планируя организационное развитие, менеджмент должен иметь концептуальную модель этого процесса. Реорганизация и развитие включают набор последовательных этапов, каждый из которых создает условия для перехода к следующему. Неоправданное перескакивание с одного этапа на другой может поставить под угрозу успешность выполнения всей программы в целом. Наиболее частыми причинами неудачных усилий в этом направлении является излишняя торопливость и нежелание принимать во внимание явное или скрытое неприятие и сопротивление программе со стороны работников организации.
К. Левин выделял три этапа изменения: «размораживание», собственно изменение и «замораживание».
Первый этап предполагает объяснение и убеждение членов организации в необходимости изменений. Руководство должно всячески мотивировать работников к поиску причин и путей решения таких проблем, как низкая эффективность и качество труда, неоправданное отсутствие сотрудников на рабочих местах, состояние апатии и т. д.
На втором этапе осуществляется внедрение программ реорганизации и развития, направленных на структурные, технологические, кадровые или комплексные организационные изменения.
И, наконец, третий этап включает усилия руководства по закреплению внедренных изменений и приданию новым отношениям, навыкам, знаниям и поведению постоянный характер.
Развитие организации на микроуровне. Модель К.Левина успешно используется в организационных ситуациях на микроуровне, т. е. на уровне групп и индивидов, когда работникам необходимо отказаться от старых образцов поведения и обрести новые, более эффективные. Такое развитие может осуществляться как в контексте формального образования, так и в повседневной организационной работе под руководством менеджера. В табл. 8.3, обобщающей результаты пяти исследований успешных программ организационного развития, выделены основные процессы изменения и последующего развития на микроуровне организации.
Таблица 8.3
Модель организационного изменения Г. Дальтона:
(Источник: Schein E. The Individua, the Organization, and the Carrier: A Conceptua Scheme. Journa of Appied Behaviora Science, 7, 401-426.)
Процесс изменения

Напряжение, ощущаемое
системой

Влияние (интервенция) значимого источника

Индивидуальная попытка следовать предложенным изменениям

Новое поведение и отношения, основанные на реальных результатах, новых социальных связях и ценностях
с одновременным ослаблением влияния значимого источника Постановка целей 
Постановка общих целей Уточнение целей
и задач Достижение и корректировка специфических задач Изменение организационных связей

Напряжение, вызванное наличными организационными
связями Наличные организационные связи нарушаются или ослабляются

Формирование новых коалиций и связей, обусловленных
новым поведением
Новые организационные связи подкрепляют и закрепляют измененные
поведение и аттитюды
Формирование
самооценки

Низкая самооценка

Начинается формирование новой
самооценки на
основе нового
источника влияния Формирование самооценки на
основе результатов выполнения
конкретных
задач Новая, высокая самооценка

Внутренние мотивы изменений 

Формируется новый внешний
мотив к изменению Импровизация и соотнесение с
действительностью Формирование внутренних мотивов к развитию
В этой модели особо подчеркиваются два условия, обеспечивающие успешное внедрение программ развития. Во-первых, индивид или группа, инициирующие изменение, должны ощущать напряжение в изменяемой системе. Психологи, проводившие полевые исследования в различных отраслях промышленности, сообщают, что успешным программам развития, которые смогли вывести отстающие предприятия в передовые, всегда предшествовала атмосфера растущего напряжения среди менеджмента и рядовых работников.
Чувство растущей неудовлетворенности собой необходимо и для индивидуального развития. Известно, что организация «Анонимные алкоголики», основной целью которой является значительное изменение поведения своих членов, отказывает в членстве тем лицам, которые спокойно или равнодушно относятся к своему пристрастию к алкоголю. Потенциальный член организации должен чувствовать острый дискомфорт от своей неспособности контролировать это пагубное пристрастие и осознать необходимость помощи со стороны других людей. Не случайно многие психотерапевты связывают успешность терапевтических воздействий с предшествующим эмоциональным дистрессом пациентов.
Подобное напряжение необязательно должно испытываться каждым членом организации. Оно может концентрироваться и в высшем руководстве, и в средних уровнях управления, и на исполнительском уровне. Менеджменту необходимо мобилизовать и направить в конструктивное русло те организационные силы, в которых уже накопились напряжение и неудовлетворенность текущей ситуацией. Для того, чтобы изменение было конструктивным и эффективным, оно должно ассоциироваться с источником влияния, пользующимся большим авторитетом в организации. Изменение будет рассматриваться как оправданное и успешное, если оно ассоциируется с индивидом, который уже обладает доверием, опытом, знаниями и властью. В большинстве исследованных случаев успешные попытки реорганизации и развития предпринимались либо высшим руководством организации, либо авторитетными лицом или группой, которые получали от руководства необходимую для такой реорганизации власть. Нередко изменения поручаются менеджерам, уже завоевавшим репутацию успешных (ре)организаторов.
Помимо атмосферы напряжения и неудовлетворенности и авторитетной фигуры инициатора, следует выделить четыре условия, соблюдение которых может обеспечить успех организационного развития:
1) четкая постановка целей и задач;
2) изменение прежних организационных связей;
3) формирование новых самооценок у работников;
4) интериоризация мотивов организационного развития. Постановка целей предполагает постепенное движение от общих,
стратегических целей к целям оперативным, специфическим. По мере реализации программ развития цели приобретают все большую конкретность и прикладной характер.
Второй важный момент успешных преобразований состоит в ослаблении старых организационных связей и формировании новых, направленных на поддержку и подкрепление изменений. Как правило, устоявшиеся формы поведения и взаимодействия имеют свою многолетнюю историю, и если нововведения никак их не затрагивают, то очень скоро работники вновь возвращаются к прежним формам поведения. Разумеется, не все прежние формы отношений и поведения должны быть отвергнуты в процессе реорганизации, и не все новые формы могут оказать действительно эффективными. Однако в любом случае серьезные изменения в организационной структуре, технологиях или кадрах требуют некоторых новых форм поведения и взаимоотношений.
Мысль о том, что изменение организационных или социальных отношений ведет к изменению поведения индивидов и групп, вовсе не нова. Определенные государственные и общественные институты (тюрьмы, клиники для душевнобольных, реабилитационные центры и т. д.), ориентированные на изменение поведения отдельных индивидов и групп, целенаправленно изолируют их от привычных социальных связей и контактов.
Нарушение или ослабление прежних социальных связей позволяет «разморозить» индивида или группу для дальнейших изменений. Однако этого явно недостаточно, так как нет гарантии, что последующее изменение произойдет в позитивном направлении. Необходимо формирование новых взаимосвязей, которые поощряли бы и закрепляли новые формы поведения и аттитюды. В противном случае будет постоянное искушение вернуть прежние формы активности и прежние социальные связи.
Так, менеджеры низового уровня, принявшие участие в программах развития управленческих навыков, очень быстро возвращаются к прежним методам руководства, если их непосредственные начальники не участвуют в аналогичных программах.
Изменения в самооценках работников являются важной частью процесса изменения. Отказ от прежних неэффективных форм поведения значительно упрощается, если работники ощущают личностный рост и большую уверенность в своих силах, знаниях и мастерстве.
Одним из наиболее ярких примеров роли самооценки в индивидуальном и организационном развитии могут служить уже упоминавшиеся нами Хоуторнские эксперименты на заводе Вестерн Электрик. Первоначально ставя перед собой задачу определить оптимальные эргономико-гигиенические характеристики труда, исследователи стали изучать влияние освещенности на производительность труда в одном из подразделений. Результаты оказались парадоксальными: производительность труда возрастала и при повышении освещенности, и при ее понижении (вплоть до уровня лунного света). Анализируя условия эксперимента и все переменные, исследователи пришли к выводу, что причиной парадоксального роста производительности труда был новый особый статус экспериментальной группы, которая на несколько лет стала объектом исследования ученых. Внимание исследователей и менеджмента, обсуждение с ними различных аспектов производственного и трудового процессов, ощущение важности своей работы и т. д. — все это привело к формированию новой самооценки и самоуважения у работников и, соответственно, к новому поведению и большей результативности.
Как правило, первоначально идеи реорганизации и развития для большинства членов организации являются «чужими», так как они высказаны или предложены кем-то другим, например, руководством. Иными словами, на первых этапах реорганизации мотивы к изменению и развитию для многих работников являются внешними, заданными. Для того, чтобы новое, измененное поведение приобрело устойчивую форму, индивид должен увидеть и осознать его полезность и важность для себя лично, т. е. должна произойти интериоризация, присвоение внешних мотивов, которые должны стать внутренними мотивами поведения работника.
Интериоризация включает три элемента:
1. Новую когнитивную структуру, которая выступает как система координат для восприятия и систематизации информации, поступающей индивиду от организации и внешней среды;
2. Применение этой структуры, в ходе которого индивид не только использует новый подход, но и модифицирует его в соответствии со своими индивидуальными и ситуационными характеристиками;
3. Верификацию, или проверку годности, изменения для индивида в контексте реальной организационной жизни.
Методы организационного развития
Методы организационного развития на микроуровне условно можно разделить на структурные и процессуальные.
К структурным относятся методы, направленные на изменение содержания труда и взаимоотношений между работниками, т. е. различные формы перепроектирования (редизайна) рабочих заданий: ротация кадров, обогащение и «расширение» трудового процесса, создание автономных рабочих групп и кружков качества, гибкий график работы и т. д.
К этой же группе методов можно отнести программы развития человеческих ресурсов (human resource programs), направленные на обучение и планирование карьеры работников в организации, а также методы, направленные на изменение организационной культуры (создание новых ритуалов, пропаганда новых ценностей, редизайн процессов социализации и мотивации).
Процессуальные методы организационного развития направлены на изменение аттитюдов и поведения работников путем изменения ряда процессов, и, прежде всего, процессов общения (коммуникации), обсуждения проблем и принятия решений. Среди наиболее популярных методов этой группы — тренинги сензитивности, опросы работников, процесс-консультирование (консультирование по вопросам оптимизации организационных процессов), формирование команд и развитие межгрупповых связей.
Тренинги сензитивности. Этот метод может иметь различные названия — лабораторный тренинг, тренинг сензитивности, групп встреч или Т-групп (training groups). Однако суть этих методических вариаций одна и та же: изменить поведение посредством неструктурированного группового взаимодействия. Участники тренингов сензитивности под руководством профессионального ведущего вовлекаются в свободное, открытое общение, в ходе которого они обсуждают себя и свои взаимоотношения с другими членами группы. При этом ведущий полностью отказывается от роли лидера группы, помогая ее членам открыто выражать и высказывать свои чувства, идеи, убеждения и отношения. Такие группы ориентированы именно на процесс общения и взаимодействия, т. е. обучение новым элементам поведения идет не через указания и команды ведущего, а при его наблюдении и участии.
Т-группы призваны придать большую осознанность индивидуальному поведению, помочь человеку увидеть, как его действительно воспринимают другие, сформировать большую чувствительность к пониманию групповых процессов и причин поведения других людей. Среди целей участия работников в тренингах сензитивности также называют: развитие эмпатии и умения слушать собеседника, большую открытость и терпимость к индивидуальным различиям, формирование навыков решения конфликтов. Исследования показывают, что тренинги сензитивности действительно могут значительно изменять индивидуальное поведение, однако не всегда такие изменения оказываются позитивными для деятельности организации. Иногда результатом таких изменений может стать даже ухудшение адаптации индивида к привычным организационным условиям. Именно поэтому некоторые исследователи рекомендуют если не отказаться от тренингов сензитивности, то, по крайней мере, очень тщательно отбирать потенциальных участников таких программ.
Опросы работников. Одним из методов получения информации о том, что действительно происходит в организации, как воспринимаются работниками те или иные управленческие решения, каков организационный климат и так далее, является опрос работников. В принципе, подобный опрос может охватывать всех членов организации, однако наибольший интерес, несомненно, представляет целостная организационная ячейка, т. е. менеджер конкретного подразделения и его непосредственные подчиненные. Опросник, как правило, нацелен на выявление отношения работников к широкому спектру организационных проблем: процедурам принятия решений, процессам обмена информацией, координации деятельности между подразделениями, удовлетворенности работников организацией, условиями труда и управлением.
Результаты опроса позволяют идентифицировать организационные проблемы и прояснить вопросы, затрудняющие деятельность. На их основании менеджмент может принять соответствующие решения или пригласить консультантов. Кроме того, результаты опроса могут быть использованы для обсуждения и поиска решений в групповых дискуссиях.
Как показали исследования, обсуждение данных опросов может оказывать значительное влияние на аттитюды работников, повышая их удовлетворенность трудом, улучшая их отношения со своими непосредственными руководителями, формируя чувство идентификации с организацией. Однако нередко сами менеджеры могут противиться таким обсуждениям, воспринимая их как возможную угрозу своему авторитету. В таких случаях целесообразно провести предварительное обсуждение среди руководящего состава и лишь затем принимать решение о проведении дискуссии среди подчиненных. Следует отметить, что изменение аттитюдов может стать устойчивым только в том случае, если опрос и дискуссии, основанные на его результатах, являются прелюдией дальнейшего организационного развития.
Процесс-консультирование (консультирование по вопросам оптимизации организационных процессов). Все подразделения организации и организационные процессы не могут действовать с одинаковой эффективностью. Поэтому в деятельности даже самых эффективных организаций имеются как сильные стороны, так и слабые места. Менеджеры, как правило, знают или чувствуют, что работа их подразделений может быть значительно улучшена, но, находясь «внутри» системы организационных связей и зависимостей, они не всегда представляют или не могут себе позволить высказаться о назревшей необходимости в изменениях. Цель консультирования состоит в помощи клиенту-менеджеру выявить, понять и оптимизировать организационные процессы, с которыми ему приходится иметь дело. Это может касаться и трудового процесса, и каналов общения, и неформальных взаимоотношений между работниками.
Как и в тренинге сензитивности, в основе процесс-консультирования лежит посылка о том, что эффективность организации может быть повышена за счет решения межличностных проблем и большей вовлеченности персонала в организационные процессы, однако в основном консультирование ориентировано на трудовые процессы.
Консультант должен «помочь клиенту no-новому взглянуть на то, что происходит вокруг него, в нем самом, а также между ним и другими людьми». При этом в его компетенцию не входит принятие каких-либо организационных решений. Его задача помочь менеджеру в поиске путей (процессов) самостоятельного решения стоящих перед ним проблем.
Совместно с менеджером консультант диагностирует организационные процессы, требующие оптимизации. Такая совместная работа позволяет менеджеру сформировать навык анализа организационных процессов, который он сможет впоследствии использовать самостоятельно. Кроме того, совместный поиск и анализ альтернативных решений не только позволяет менеджеру более глубоко и полно понять оптимизируемые процессы, но и значительно ослабляет внутреннее сопротивление изменениям. Важно отметить, что консультант вовсе не должен быть экспертом в каждой из обнаруженных проблем. Его компетенция лежит в диагностировании и формировании позитивных для решения проблемы взаимоотношений.
Обзоры использования процесс-консультирования в организационном развитии достаточно противоречивы, однако в целом свидетельствуют о широких возможностях его использования в этих целях.
Формирование команд. Организации состоят из людей, работающих вместе для достижения общей цели. При этом большинство организационных целей требует групповой работы, что делает задачу формирования сплоченных групп-команд чрезвычайно актуальной.
Формирование команд возможно не только внутри группы, но и на межгрупповом уровне в том случае, если деятельность групп взаимозависима. Однако, несомненно, наибольшее применение этот процесс находит в таких организационных формах, как командные и целевые группы, а также проектные команды, в которых взаимозависимость работников очень велика. Как правило, формирование команд предполагает постановку целей и задач, развитие межличностных отношений среди членов команды, ролевой анализ, позволяющий прояснить роль и ответственность каждого, а также анализ групповых процессов.
На организационном уровне к ним относятся изменения в формальной структуре организации, например, степени ее сложности, формализации и централизации. Так, могут быть изменены границы подразделений, устранены или добавлены уровни управления, изменен охват контролем, сокращено или увеличено количество формальных правил и процедур, по-новому распределена власть и ответственность между подразделениями и уровнями управления.
Основные этапы разработки и внедрения программы организационного развития
Наиболее глубоко и подробно исследованы спланированные, структурированные программы организационного развития. В этих программах предварительно выделяются этапы, каждый из которых подразделяется на задачи, реализуемые в разной последовательности: одни раньше других, некоторые — одна за другой, другие — параллельно. Рассмотрим возможные этапы осуществления программ развития, а также методы, используемые при решении задач каждого этапа.
Этап I. Подготовка. Результатами работ на данном этапе должна стать подготовка «почвы» для реорганизации и развития организации. На этом этапе должны быть определены организационная структура, состав и положение о группе, которая будет непосредственно заниматься перестройкой, а также план намечаемых мер и действий. Ключевые вопросы, на которые необходимо ответить на данном этапе:
1. Каковы задачи и ожидаемые результаты деятельности высших руководителей организации по данному проекту? Какова степень их вовлеченности в разработку проекта?
2. В чем основные цели данного проекта? Каким путем следует их достигать без нанесения организации сколько-нибудь заметного ущерба?
3. Кто должен быть включен в группу по развитию организации? Каким должно быть сочетание в группе квалификационных и профессиональных знаний, навыков и опыта?
4. Какие качества членов группы не могут быть представлены силами самой организации? Как они могут быть обеспечены: за счет дополнительной подготовки или привлечения со стороны?
5. В чем специфика развития организации, которую должны изучить члены группы?
6. С чем следует обратиться ко всем работникам организации для получения их поддержки и доверия?
В табл. 8.4 приводятся некоторые способы преодоления сопротивления изменениям, которые были использованы организациями с разными формами собственности и видами деятельности.
Необходимость в развитии организации обычно обнаруживается при изменении рыночных или технологических условий. Под влиянием этих изменений высшее руководство приходит к выводу о необходимости принимать соответствующие меры — осуществить реорганизацию. Для поддержки оно привлекает целый ряд сторонников этой идеи.
На совещаниях в обсуждении данного вопроса участвуют представители собственников и высшие руководители организации. Их задача — обучить проектную управленческую группу методологии, которую предстоит использовать; обеспечить руководство и поддержку проекта; выявить вопросы, которыми следует заняться; привлечь других акционеров; поставить цели и наметить приоритеты по проекту. Формируется группа по реорганизации, разрабатывается положение о ней.
Указанная группа получает всю необходимую информацию для выполнения поставленной задачи. До ее сведения доводится цель, поставленная
Таблица 8.4
Меры по обеспечению поддержки организационных изменений
Меры Предпосылки применения Преимущества Недостатки Обучение и предоставление информации Недостаток информации, недостоверная информация или ее неправильная интерпретация При убежденности сотрудников в необходимости мероприятия они активно участвуют в преобразованиях Требует очень много времени, если надо охватить большое число сотрудников Привлечение к участию в проекте Дефицит информации у инициаторов проекта относительно программы изменений и предполагаемого сопротивления им Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют необходимую информацию для планирования Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений Стимулирование и поддержка Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации к отдельным изменениям Предоставление помощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменения Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта Переговоры и соглашения Сопротивление групп в руководстве организации, опасающихся потерять свои привилегии в результате изменений Предоставление стимулов в обмен на поддержку может оказаться относительно простым способом преодоления сопротивления Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп Кадровые перестановки и назначения Несостоятельность других «тактик» влияния или недопустимо высокие затраты Сопротивление относительно быстро ликвидируется, не требуя высоких затрат Угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц Скрытые и явные меры принуждения Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию
проекта Рождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротивление возможной пере ориентации проекта руководством, определяется структура работ, просматриваются примеры проведения других реорганизаций и, наконец, распределяется ответственность за выполнение всего проекта развития организации. Как показывает практика, нередко проект реорганизации встречает сопротивление, и для того, чтобы она была успешной, необходимо управлять всеми процессами изменений. Решается вопрос о том, как наиболее конструктивно осуществлять связь с собственниками, разрабатывается методика оценки степени заинтересованности всех участников проекта и методы вмешательства в случае, если отсутствует готовность участвовать в реорганизационном процессе. Составляется план проекта, определяются сроки его исполнения и методы управления.
В табл. 8.5. показаны методы, используемые при осуществлении этапа I реорганизационных мероприятий.
Таблица 8.5
Задачи и методы разработки программы развитии организации
на этапе подготовки
Задачи Используемые методы Выявление необходимости реорганизации Анализ изменений — рыночных, технологических, окружающей среды Обеспечение согласия в руководящем звене Обсуждения, дискуссии для выработки единого подхода и поддержки. Определение целей Обучение группы по реорганизации Формирование группы. Создание системы мотиваций и заинтересованности Планирование изменений Создание системы управления изменениями. Проектное управление Этап II. Сбор информации и определение проблем. Задача данного этапа — выявление продуктов и услуг, ориентированных на потребителя. С этой целью выявляются клиенты, их долгосрочные и текущие потребности; определяются мероприятия, необходимые для успешного выполнения поставленной цели; намечаются виды деятельности. Составляются действующие и перспективные структурные схемы организации, уточняются требуемые ресурсы, объемы и периодичность выпуска продукции и оказания услуг; проводится систематизация процессов реорганизации.
Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:
1. Каковы главные процессы в деятельности организации?
2. Как эти процессы соотносятся с интересами потребителей и поставщиков?
3. Каковы стратегические процессы организации?
4. Какие процессы должны быть реорганизованы в течение квартала, одного года, свыше одного года?
Принципиально важно тщательно выявить и учесть запросы и пожелания потребителей, запланировать мероприятия, необходимые для выполнения их требований. И главное — обосновать целесообразность конкретных организационных изменений, непосредственно ориентированных на удовлетворение потребительского спроса.
Это касается не только внутренней структуры организации, но и обеспечения эффективных и безотказных каналов связи и взаимодействия с поставщиками и потребителями.
Необходимо также решить задачи моделирования каждого процесса и выявления последствий изменений, определения факторов, способных помешать успешной работе, а также затрат и ожидаемых результатов. Речь идет о том, чтобы ориентировать группу по развитию организации на то, чтобы она уделяла внимание в равной мере как намечаемым процессам, так и выполняемым функциям. Должны определяться расходы по каждому виду деятельности, объемы и периодичность операций. Полученная информация используется для ориентировочных расчетов годовых затрат по всем операциям в отдельности и процессу в целом.
Необходимо взвесить каждый процесс с позиций его воздействия на поставленную цель. Выявляются приоритеты и рассчитывается необходимость в потребляемых ресурсах. Для установления приоритетов используется многосторонний подход, учитывающий время, затраты, трудности и риски в ходе процессов реорганизации и развития. Когда приоритеты установлены, планируются этапы реализации каждого организационного решения.
Этап III. Выработка общего и полного понимания решаемых проблем. Цель этого этапа — разработать подход, способный привести к скорейшему достижению цели. Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечаемые изменения.
На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы:
1. Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, охватываемые процессом реорганизации? В каком порядке они исполняются?
2. Как совершается движение ресурсов, информации и операционного потока по всему ходу процесса?
3. Почему дело ведется именно так, как в настоящее время? Какие могут быть намечены изменения в методах выполняемой работы?
4. Есть ли способы для достижения разработанных планов и выполнения требований потребителя, которые кажутся невыполнимыми сегодня, но если бы они были реализованы, то могли бы фундаментально изменить деятельность организации?
5. Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, потребителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы?
6. Каковы основные сильные и слабые стороны каждого отдельного процесса?
7. Как другие компании того же класса ведут эти процессы и решают связанные с ними сложности?
8. Какие должны быть проведены мероприятия, учитывая результаты сравнения данного уровня работы с другими более преуспевающими организациями того же профиля?
9. Чем вызвано отставание в работе по сравнению с другими более успешными организациями? Чему можно у них научиться?
10. Как можно использовать результаты данного этапа при проектировании намечаемых процессов?
11. Каковы специфические задачи в улучшении новых процессов?
12. Как донести концепцию и стратегию изменений до всех работников?
В ходе выполнения этих задач важен охват всех видов деятельности и процессов, всей совокупности вовлеченных организаций и функционирующих подразделений. Наряду с этим подготавливается матрица операций, отражающих всю деятельность компании. И именно на этой основе подготавливаются предложения по организационным формам и технологии управления.
На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имеющих наибольшую ценность. Проводятся сравнения процессов внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях. Необходимо выявить аналогичные по уровню компании, определить показатели их деятельности и основные различия в процессах, выявить возможности использования лучших элементов и приемов. Определяются факторы, тормозящие производственный процесс, дисфункции и несоответствия, причины информационного отставания.
Используется вся полученная ранее информация для того, чтобы выявить приоритетные процессы. Идет поиск путей быстрых улучшений. Обнаруженные противоречия и несоответствия среди всех возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного решения в масштабе целой организации.
Рассматриваются временные рамки, достаточные для реализации намеченной реорганизационной программы. Они должны быть распределены по соответствующим этапам работ.
Этап IV. Организационно-техническое проектирование. Цель этого этапа — дать техническую характеристику процесса реорганизации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, систем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации. Одновременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов. На данном этапе составляются предварительные планы систем и процедур развития, программного обеспечения и обслуживания, перевооружения производственных мощностей.
Основные вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом
этапе:
1. Какие технические ресурсы и технологии будут необходимы в период реорганизации?
2. Как наилучшим образом приобрести эти ресурсы и технологии?
3. Как будут взаимодействовать технические и социальные элементы системы?
С этой целью пересматриваются установившиеся связи и распределение обязанностей внутри организации, определяются случаи, когда должна быть усилена координация различных видов деятельности. Важно также определить информацию, необходимую для измерения и управления процессом, а также места для ее хранения. Проводится устранение дублирующих информационных потоков и операций по их согласованию.
Рассматривается возможность сокращения числа неэффективных операций и упрощения работы контролирующих структур. Все это завершается слиянием контрольных функций по наиболее эффективным операциям. Идет поиск возможностей осуществлять параллельные операции, которые в настоящее время выполняются последовательно. Благодаря этому увеличивается вероятность ускорения процесса.
В процессе реорганизации используются различные технологии моделирования, анализа статистических данных, сбора информации и документирования процессов, компьютерных разработок, проведения телеметрии, создания экспертных систем, баз данных др. Намечаются конкретные меры по техническому оснащению.
Этап V. Организационно-психологическое проектирование. Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе организационно-психологического проектирования производится описание компании, кадрового состава, характера работ, карьеры, стимулов, используемых в период реорганизации, создается план взаимодействия организационно-психологических и технических элементов. Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, по обучению и образованию, новой расстановке персонала. Ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответы на этом этапе:
1. Какие технические и трудовые ресурсы необходимы в период проведения реорганизации?
2. Какие существуют возможности для срочной реализации всей программы? Что можно выполнить в течение квартала? Одного года? За срок свыше одного года?
3. Какие цели должны быть поставлены и какие мероприятия проведены в организационно-психологической сфере?
4. Как изменятся обязанности? Какие программы по обучению будут необходимы?
5. Кто наиболее вероятный противник реорганизации? Какие еще существуют препятствия?
6. Как будет выглядеть новая организация?
Этап организационно-психологического проектирования осуществляется одновременно с техническим проектированием.
Для повышения ответственности персонала за улучшение качества услуг, предоставляемых потребителям, все необходимые полномочия передаются персоналу, имеющему непосредственный выход на потребителя.
Намечаются необходимые изменения в распределении обязанностей, полномочий, знаний, квалификаций и используемого инструментария для того, чтобы дать возможность персоналу улучшить свою работу. Затем, приняв по внимание, что персонал, выходящий на потребителя, сам является потребителем у другого персонала и т. д., необходимо уточнить все изменения, необходимые для всех составов персонала, которые совершенствуют услуги, предоставляемые заказчику.
При этом разрабатывается набор характеристик навыков, знаний и ориентации, относящихся к текущему и реорганизуемому процессам. Готовятся матрицы текущих и измененных видов работ по квалификации, опыту и набору ориентации. Каждая ячейка матрицы дает уровень (отсутствие, низкий, средний, высокий) квалификации, опыта и ориентации, необходимых для работы. Используя эти матрицы, можно определять характеристики работ по их разновидностям.
На данном этапе рассматривается вопрос согласованности характеристик текущих видов работ и тех, которые необходимо будет выполнять, выявляются новые виды работ и новые группы исполнителей. Если отдельные виды работ не отвечают требованиям обновленного процесса, должны формироваться новые группы исполнителей.
В проектных документах этого этапа предлагается уровень квалификаций, необходимый для каждого вида новых работ, схема взаимоотношений между группами работников, выясняется количественный состав персонала для текущих и проектируемых объемов работ.
В рамках данного этапа необходимо ответить на вопрос: как основные компоненты управления (управление производством, руководящее звено и развитие персонала) будут согласовываться в период реорганизации? Важно определить объемы ответственности за управление производством и развитие персонала, выявить руководителей групп первого и второго уровней. В связи с этим решается вопрос о создании полной организационной структуры и анализируются возможные варианты.
Проводится подготовка новой матрицы требований к квалификации, опыту и ориентации при переходе от старых к новым видам работ в каждом из подразделений (оставшихся от прежней структуры и новых). Формулируются требования к каждой квалификационной группе. Выявляются трудности при переходе от старого типа работ к новым. Мера трудностей при переходе учитывается в процессе предварительного планирования обучения персонала, участвующего в процессе.
В процессе реорганизации различные используемые надбавки к заработной плате, в основе которых лежит иерархический подход и отношения подотчетности, заменяются надбавками, основанными на знаниях и профессиональной квалификации. Решение этой задачи и доведение результатов до всех участников является наиболее важным компонентом программы управления изменениями.
Многие проекты реорганизации проваливались из-за отсутствия эффективных изменений в управлении. Применительно к каждому работнику необходимо определять ожидаемое участие в процессе или точки сопротивления переменам, составлять программы коммуникаций. При необходимости намечаются меры воздействия на общественное мнение и обучение всего персонала.
Существенное значение имеют стимулы, мотивирующие работников к переходу к новым формам организации, а также механизмы обратной связи. Стимулы наиболее эффективны, когда участвующие работники постоянно находятся в курсе происходящего.
С целью наиболее эффективной реализации программы разрабатываются предварительные планы по осуществлению социальных мер, включая комплектование рабочей силой, обучение и кадровые перестановки. Эти планы подразделяются на временные периоды параллельно с планами по техническому оснащению.
Кроме того, определяется структура самого высокого уровня управления, т. е. роль и ответственность руководителя организации.
В табл. 8.6 приведены методы управления, применяемые в ходе выполнения задач данного этапа.
Этап VI. Преобразования. Цель данного этапа — разработка экспериментальной версии и законченного производственного реорганизационного проекта. Некоторые задачи этого этапа могут повторяться. Ключевые вопросы, на которые дает ответы этот этап:
1. Когда надо начинать контролировать процесс? Как узнать, насколько правильно выбран курс действий?
2. Какие механизмы необходимо разработать для решения неожиданно возникающих проблем?

Таблица 8.6
Методы управления на этапе организационно-психологического
проектирования
Задача Методы управления Возможность контактов потребителя и персонала Предоставление полномочий персоналу. Квалификационная матрица Характеристика по видам работ Квалификационная матрица Оценка новых рабочих мест/групп Создание бригад. Бригады самоуправления Определение квалификаций и требований к кадровому составу  Квалификационная матрица Характеристика структуры управления Организационная перестройка Очерчивание границ организации Организационная перестройка. Составление структурной схемы организации Изменения в характере работ Квалификационная матрица Моделирование карьеры Квалификационная матрица Организационная модель переходного периода Организационная перестройка Модель изменения программы управления Изменение в системе управления Модель стимулирования персонала Вознаграждение персонала и стимулы Реализация плана Управление проектом 3. Можно ли гарантировать, что период перехода пройдет безболезненно?
4. Как обеспечить и сохранить непрерывный процесс перемен?
5. Какие средства могут быть использованы для перестраивания организации в целом?
Задачи данного этапа охватывают завершение модели деятельности организации, окончательную разработку технического проекта. Дается оценка имеющегося персонала с точки зрения квалификации людей, знаний и их ориентации, степени их заинтересованности в переменах и возможности использовать их в новых структурах организации.
Оценка профессиональной пригодности очень важна, потому что решение о назначении каждого работника должно быть принято исходя из его возможностей, а не должности, которую он будет занимать. Полученные каждым работником оценки, затем сравниваются с требованиями, предъявляемыми к каждой должности и кадровому уровню. Данные о необходимости переподготовки используются далее для выработки программы обучения и распределения людей по специальным курсам. Ставится также задача проведения инструктажей после того, как все приступили к новой работе.
Кроме того, проводится проверка базы данных, разработка и проверка систем и технологического процесса, всей документации. Для того, чтобы происходил процесс постоянного совершенствования организации, необходимо выполнять следующие требования:
1. Перед участвующим в реорганизации персоналом необходимо поставить ясные цели, провести мероприятия по их достижению и дать информацию о значении и смысле текущих и прошлых мероприятий.
2. Персоналу необходимо предоставить средства для эффективного выполнения необходимых преобразований.
3. На персонал следует возложить вполне определенные обязанности и полномочия, также установить стимулы для эффективной работы.
Оценка осуществляемых изменений на каждом этапе и после завершения всех мероприятий по реорганизации осуществляется на основе определенной системы количественных и качественных показателей.
Группа думает, чувствует и действует вполне отлично от того, как бы вели себя ее члены в одиночку. Если же мы начнем с индивида, мы будем не способны понять что-либо, происходящее в группе. Следовательно, каждый раз, когда социальный феномен объясняется непосредственно психологическим феноменом, мы можем быть уверены, что это объяснение ложно.
Э. Дюркгейм
ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ ВЛАСТЬ И ГРУППА
ГЛАВА IX. ОСНОВЫ ГРУППОВОГО ПОВЕДЕНИЯ
Индивид в группе: возросшая мощь или потеря
эффективности?
Феномен Рингельманна
Группа и научный менеджмент
Хоуторнские эксперименты
Природа групп в организации
Почему люди образуют группы или вступают в них?
Классификация групп в организации
Стадии формирования группы
Групповые процессы
Групповое давление и конформность
Групповая сплоченность и совместимость
Структура группы
Статус
— Источники статуса
— Функции статуса
— Соответствие статусов
Роли
Ролевая идентификация
Групповые (ролевые) ожидания
Ролевой конфликт
Эксперимент Зимбардо
Групповые нормы
Групповые санкции
Нормы в организации
Формирование групповых норм
Ситуационные переменные, влияющие на групповое
поведение
— Личностные особенности членов группы
— Размер группы
— Неоднородность группы
Индивид в группе: возросшая мощь или потеря эффективности?
Большинство задач, встающих перед людьми, требуют коллективных усилий. Совместно несколько человек могут достичь результатов, которых даже ценой неимоверного напряжения сил никогда бы не смог достичь человек в одиночку. Как бы ни был талантлив, усерден, умен или силен человек, его возможности достичь значительных целей чрезвычайно ограничены.
Глядя на египетские пирамиды или Великую китайскую стену, прежде всего поражаешься тому, как без специальных машин, лишь организуя и соединяя ограниченные силы множества людей, можно было построить такие гигантские сооружения. Объединенное тысячекратно простое физическое усилие обыкновенного рядового человека превращается в исполинскую мощь, способную созидать рукотворные горы.
Ни развитие общества, ни бурный прогресс техники не изменили этого правила, и сейчас, пытаясь выполнить даже несложную задачу, человек думает о том, как найти, организовать и заинтересовать людей, способных вместе составить тот коллективный ум, ту общую силу, которой по плечу выполнение задуманного.
Как же, по каким законам происходит рождение этой таинственной коллективной мощи? Может быть, «чувство локтя» или дух соревнования стимулируют индивидуальные усилия, позволяя достигать той продуктивности, которая невозможна в одиночку?
То, что работа в группе благотворно сказывается на индивидуальной результативности, подтверждается и некоторыми исследованиями. Так, исследователи отмечают, что при совместной деятельности идентичные проблемы решаются лучше, чем при их индивидуальном решении, что в группе индивид совершает меньше ошибок и демонстрирует более высокую скорость решения задач и т. д.
Такой эффект объяснялся возрастающей сенсорной стимуляцией: сам факт присутствия других людей, работающих рядом над той же самой задачей активизирует индивида, положительно влияя на его продуктивность. Это явление получило в социальной психологии название эффекта социальной фацилитации, сущность которой сводится к тому, что присутствие других людей облегчает действия индивида, способствует им.
Впрочем, обнаруженная закономерность не является бесспорной: в ряде экспериментов был продемонстрирован прямо противоположный эффект — под влиянием группы действия индивида становились скованными и заторможенными. Этот феномен был назван эффектом ингибиции.
Тем не менее именно социальная фацилитация приобрела гораздо большую известность, и ее наличие нередко стало рассматриваться как универсальная характеристика групповой деятельности. При этом не всегда отмечается тот момент, что исследования фацилитации в основном проводились на так называемых группах членства, в которых реальное групповое взаимодействие отсутствовало. По сути дела, речь шла не о групповой деятельности, а о влиянии на индивидуальную деятельность присутствия других людей. То, что «на людях и смерть красна», отмечено и в народном фольклоре, но правильно ли феномен социальной фацилитации переносить на совместную работу рабочей группы? А ведь организационных психологов интересует именно это.
Тем не менее представление о возрастании индивидуальной эффективности в группе стало чрезвычайно распространенным не только в общественном сознании, но и в поведенческих науках. Некоторые авторы для того, чтобы наглядно показать этот групповой «прирост», используют нехитрую арифметическую метафору: 1 + 1>2 или 2+2>4. Представление о том, что групповая работа приобретает новое качество, а продуктивность группы значительно превышает простую сумму индивидуальных усилий, по-видимому, также оказалось близким тем идеологиям, которые отстаивают примат коллективного над индивидуальным.
Однако в какой мере достоверны выводы «здравого смысла» и можно ли противоречивые результаты, полученные в довольно специфических условиях, распространять на групповую деятельность в целом?
В обыденной жизни людям нет особого резона ломать голову над достоверностью или ограниченностью имеющихся у них представлений и знаний. Несоответствие житейской мудрости более объективному научному знанию в нормальной человеческой жизни необременительно: житейского опыта и здравого смысла вполне хватает, чтобы успешно решить большую часть повседневных проблем.
Положение меняется лишь в том случае, когда житейская мудрость переносится в ситуации, требующие большей точности и объективности. Может ли, например, менеджер поручить группе из четырех работников выполнить за день четырехдневное задание отдельного работника? При этом нас интересует не волевой акт менеджера, а принципиальная возможность четырех работников совместно выполнить за день четырехдневную работу отдельного работника.
Если же в группе действительно существует прирост производительности, то вопрос приобретет несколько иную форму: может ли указанная группа выполнить, скажем, пятидневную индивидуальную норму? Точный ответ на этом вопрос имеет чрезвычайную важность для организации, во многом определяя и ее планирование, и распределение ресурсов, и, в конечном счете, эффективность и прибыль.
Для того, чтобы обоснованно ответить на этот вопрос, потребуется более объективное знание о том, каких результатов может добиться человек в одиночку и как изменяются его возможности, когда он работает совместно с другими. Так все же две головы лучше, чем одна, или нет?
В введении к книге уже упоминался эксперимент с обезьянами, которые для того, чтобы достать высоко подвешенный банан, должны были поставить несколько ящиков друг на друга. При этом, если в одиночку обезьянам было вполне по силам выполнить подобное задание, то при совместных усилиях они так настойчиво «помогали» друг другу, что очень скоро вообще оставляли надежду достать заветный плод. Существуют, конечно, более успешные примеры кооперации животных, однако в любом случае, совместный «труд» обезьян явно не делает одну «обезьянью силу» более мощной. Однако, разумеется, человеческая цивилизация шагнула так далеко, что прямые параллели вряд ли могут быть оправданы. Некоторые философы прошлого века утверждали, что труд — качественно новая форма деятельности, которая и сделала человека человеком. Обоснованного научного подтверждения эта гипотеза так и не получила, но в любом случае «очеловеченность» труда, по-видимому, должна проявляться, прежде всего, в его совместных формах.
Приходилось ли вам задумываться над тем, почему, например, в спорте игровые противоборства проводятся в основном между командами численностью из 6 или 11 человек? В этом смысле особенно интересны так называемые аддитивные виды состязаний, где победа достигается суммарным усилием всей команды. Так, в гребле соревнуются экипажи численностью не более восьми человек. Почему?
Феномен Рингельманна
Еще в конце XIX века многими людьми, отдыхавшими на Ванзейском озере под Берлином, отмечалось парадоксальное явление: в стихийных соревнованиях лодки с 24 гребцами редко двигались быстрее лодок с 8 гребцами. Определенное удивление вызывает, например, и то, что на Олимпийских играх байдарки-четверки в среднем достигают скорости лишь на 13% быстрее байдарок-двоек, а восьмерки опережают их лишь на 23%!
Разумеется, различия в форме лодок и их водоизмещении, а также разница в весе экипажей могут быть теми факторами, которые значительно влияют на рассмотренные явления. Однако дело, по-видимому, не только в этом. Обратимся к исследовательским данным, демонстрирующим влияние совместной работы на индивидуальную деятельность, полученные в лабораторных условиях.
К удивлению, и здесь не видно ожидаемой коллективной «прибавки». Уже в классических исследованиях М.Рингельманна было продемонстрировано драматическое падение индивидуальной эффективности при переходе от индивидуальной к групповой работе. Сравнивая результаты индивидуальной и групповой деятельности в экспериментах по подниманию груза через блок, Рингельманн ожидал, что групповое усилие будет по крайней мере равно сумме усилий, которые индивиды демонстрируют при индивидуальной работе. Иными словами, два человека должны были вдвоем продемонстрировать не меньшее усилие, чем сумма их индивидуальных усилий. Результаты, однако, не подтвердили ожиданий. Некоторые из полученных им результатов представлены в табл. 9.1.
Потери индивидуальных усилий в группах по семь человек колебались от 33 до 16%. Если же рассмотреть не суммарный показатель индивидуальных деятельностей, а средний показатель для всех 28 испытуемых, то он составил 85,3 кг при индивидуальных пробах. Когда испытуемые работали в группах по 7 человек, их среднее индивидуальное усилие было равно 65,0 кг, а при работе в группе в 14 человек — 61,4 кг. И хотя разница между индивидуальными и групповыми (по 7 человек) условиями несколько меньше значимой (t (3) = 3,015, р = 0,057), это, по-видимому, результат недостаточной выборки, использованной исследователем.

Таблица 9.1
Индивидуальные и групповые результаты (в кг) поднятия груза через блок.
Количество испытуемых Индивидуальные усилия (сумма) Групповые усилия Соотношение групповых и индивидуальных усилий 01 -07 764,0 480 0,628 08- 14 316,0 432 0,837 15-21 533,7 433,4 0,815 22-28 575,5 471,2 0,818 15-28 1109,2 858,9 0,774 Обобщение данных многих исследований позволило выявить практически линейную закономерность убывания усредненного индивидуального усилия в группах от двух до восьми человек.
Так, группа из трех человек была в состоянии совместными усилиями достигнуть такой мощности, которую при индивидуальной работе достигали 2,5 человека. Группа же из 8 человек коллективно производила работу, выполняемую индивидуально всего 4 испытуемыми, т. е. в группе из 8 человек каждый индивид терял больше половины своего потенциала (рис. 9.1).
Рингельман объяснял драматическую потерю индивидуальной эффективности при работе в группе за счет координационных потерь. Новую актуальность работа Рингельмана приобрела сегодня. И.Штайнер в своей


Рис. 9.1. Потеря индивидуальной эффективности при групповой работе
известной книге «Групповые процессы и продуктивность» предлагает рассматривать три детерминанты продуктивности: требования задачи, индивидуальные/групповые ресурсы и процессы, посредством которых указанные ресурсы мобилизуются.
Знание требований задачи и групповых ресурсов позволяет определить потенциальную продуктивность группы. Рассогласование между реальной и потенциальной продуктивностью группы в этом случае может быть отнесено за счет неадекватного процесса взаимодействия.
В исследовании Рингельмана, как отмечает Штайнер, используется унитарная, аддитивная задача максимизации усилия, которая позволяет получить линейную проекцию потенциальной продуктивности группы. В таких задачах индивидуальные усилия объединены воедино посредством социальной координации. По мере того, как количество «координационных связей» возрастает, все большим становится рассогласование между потенциальной и актуальной продуктивностью.
Исследование Рингельманна, по мнению Штайнера, иллюстрирует базовый принцип, согласно которому действительная продуктивность группы равна ее потенциальной продуктивности минус мотивационные и координационные потери. Современные, более точные исследования, изучающие влияние членства в группе на индивидуальную деятельность, обнаружили несколько меньшие потери, но в целом подтвердили данные Рингельманна и зафиксировали существование так называемого эффекта «социального лодыря», т. е. эффекта снижения индивидуального усилия при работе в группе в сравнении с тем усилием, которое человек прикладывает индивидуально. Этот эффект обычно объясняется или потерями координации, или потерями в мотивации, или обоими факторами вместе.
А. Ингхам вместе с коллегами, используя ту же задачу, что и Рингельманн, но в модернизированном виде (усилия индивидов и групп регистрировались компьютером), решили полностью устранить фактор координации. С этой целью пять «псевдоиспытуемых» были обучены создавать впечатление участия в эксперименте таким образом, чтобы «наивные» испытуемые (которые и были главным интересом исследователей) представляли себя реальными участниками групп разной численности.
В предварительных пробах конфедераты (доверенные лица) исследователей совместно с «наивными» реально и с предельной отдачей участвовали в индивидуальной и групповой работе. В экспериментальных пробах «наивные» испытуемые неизменно «оказывались» под номером «1», а конфедераты (в различном количестве: от 1 до 5) за их спиной. При этом последние имитировали напряжение всех своих сил, создавая у первых полную иллюзию работы в различных по численности группах. По завершении эксперимента выяснилось, что ни один из 36 «наивных» испытуемых не заметил уловки исследователей.
Таким образом, ученым удалось создать у испытуемых полную иллюзию участия в разных по численности группах, в то время как в действительности каждый из них работал индивидуально. Иными словами, индивидуальная продуктивность испытуемых в двух условиях — при работе индивидуально или в мнимых группах — полностью исключала так называемые координационные потери.
Результаты вновь продемонстрировали эффект потери индивидуальной эффективности при работе в группе, подтвердив универсальность феномена Рингельманна— с ростом группы индивидуальная продуктивность уменьшается.
Среди возможных объяснений этому явлению исследователи называют отсутствие кинестетической и сравнительной обратной связи, а также эффект «потерянности в толпе», при котором люди ощущают меньшую личную ответственность.
Таким образом, исследователи столкнулись с неизвестным психологическим феноменом («ложным» социальным процессом, по терминологии Штайнера), который угрожает организационной деятельности каждый раз, когда работа требует взаимодействия между индивидами. Сегодня, когда усиливается «интеракционизм», т. е. вовлеченность все большего количества людей даже для производства элементарных продуктов и услуг, понимание причин этого психологического феномена приобретает исключительное значение.
Группа и научный менеджмент
Западный менеджмент достаточно долго игнорировал существование групп в организации и рассматривал организацию только как совокупность индивидов. Пример — концепция основоположника научного менеджмента Тэйлора.
Подход Тэйлора основывался на пяти посылках об индивиде на рабочем месте:
1. Проблема неэффективности — это проблема менеджмента, а не рабочих.
2. У рабочих имеется превратное представление, что при более эффективной работе большинство из них станет безработными.
3. Рабочим свойственна естественная тенденция работать не в полную силу.
4. Обязанность менеджмента найти наиболее подходящих индивидов для каждой работы, и затем обучить их наиболее эффективным методам труда.
5. Деятельность рабочего должна быть тесно увязана с оплатой труда.
Как видно, Тэйлор полностью исключает рабочую группу из своего рассмотрения. Более того, анализируя систему управления, сложившуюся на Западе в конце XIX — начале XX века, он пришел к выводу, что «практически вся проблема организации производства целиком лежит на рабочих», т. е. фактически на стихийно образовавшихся рабочих группах.
По его мнению, эту ситуацию можно изменить, лишь разрушив групповые связи и сделав ключевым элементом организационной системы индивидуальное задание. Под заданием понимался строго определенный, ежедневный объем работы, составлявший дневную выработку (норму) для хорошего рабочего. Точное запрограммированное задание должно было позволить рабочему при индивидуальной работе соотносить результаты своего труда со временем работы в течение всего рабочего дня.
«Работа каждого рабочего должна быть полностью спланирована менеджментом по меньшей мере на день вперед, и каждый человек в большинстве случаев должен получить полные письменные инструкции, описывающие в деталях задачу, которую ему предстоит выполнить.... Задание определяется не только тем, что должно быть сделано, но и тем, как необходимо работать, и в какое строго определенное время работа должна быть выполнена. И каждый раз, когда рабочий преуспевает в правильном и своевременном выполнении задания, он получает дополнительное вознаграждение от 30 до 100 процентов своего обычного жалования».
Идеи Тэйлора легли в основу современного западного менеджмента в целом, но наиболее последовательное применение они нашли в промышленном производстве, в особенности на сборочном конвейере. Исследование труда рабочих сборочных конвейеров позволяет выявить следующие особенности их работы:
1. Заданный темп работы, темп определяется скоростью движения сборочного конвейера.
2. Монотонность труда: рабочие выполняют одну и ту же короткую операцию в течение всего рабочего дня.
3. Низкие квалификационные требования: трудовые операции спроектированы таким образом, чтобы обучение рабочих было легким и дешевым, а расстановка рабочей силы гибкой.
4. Концентрация на отдельной части готового продукта: каждая работа включает только несколько из многих тысяч операций, необходимых для изготовления готового продукта.
5. Ограниченное социальное взаимодействие: напряженность работы, условия рабочей среды (шум, вибрация и т. д.) и пространственная разобщенность рабочих на сборочном конвейере не позволяют им устанавливать значимые (профессиональные, дружеские) отношения между собой.
6. Предопределенность средств и методов труда: характер и содержание труда рабочих полностью определены специалистами, на которых рабочие не имеют влияния.
Методы научного менеджмента были широко внедрены во всем индустриальном мире. И хотя сборочный конвейер являлся примером самой последовательной формы внедрения, эти принципы использовались во многих других видах работ и оказали огромное влияние на само понимание менеджмента и труда.
Внедрение этой системы имело целый ряд достоинств.
Во-первых, труд, спроектированный на основе научного анализа, позволял максимально использовать специализацию и упрощение для увеличения эффективности.
Во-вторых, расчленение работ на высоко специализированные единицы имело огромную экономическую выгоду, так как рабочие места могли быть заполнены в основном низкоквалифицированными рабочими, являющимися относительно недорогим и легко восполняемым ресурсом.
В-третьих, низкие квалификационные требования предполагали минимальные расходы на обучение, что также выгодно с экономической точки зрения.
В-четвертых, менеджмент получал возможность значительного контроля за трудовым процессом, а также за количеством и качеством производимой продукции.
С одной стороны, при достаточной механизации рабочие не подвергались чрезмерному или хроническому утомлению, что позволяло поддерживать их деятельность на стабильном качественном и количественном уровнях. С другой стороны, стандартизация и специализация позволяли обеспечить лучший контроль за рабочими. В то же время отклонения от стандартов могли быть легко обнаружены и скорректированы.
Подход Тэйлора позволил значительно снизить неопределенность на рабочем месте, усилить управленческий контроль и обеспечил дальнейший рост эффективности производства. Результаты усилий Тэйлора имели впечатляющий эффект, позволяя стабильно достигать увеличения продуктивности до 200% и более.
Научное управление, несомненно, оказалось заметной вехой в формировании современной организации. Так, неотъемлемой частью философии организации стала логика эффективности, но, пожалуй, главное влияние тейлоризма выразилось в том, что «краеугольным камнем» своего построения организация сделала отдельного индивида. Базовыми элементами научного управления стали менеджмент и индивидуальный рабочий. Именно взаимоотношения между менеджментом и индивидуальным рабочим (а не рабочими в целом или группой рабочих) в явной или скрытой форме выражены в каждом принципе и правиле этой системы. Организация оказывалась построенной из отдельных, разобщенных ячеек-индивидов, объединенных вместе лишь в сознании и усилиями менеджмента.
До Тэйлора хозяин или управляющий, требуя определенных результатов, не интересовались тем, кто и что конкретно должен делать. Группа рабочих сама решала эти «мелочи», обеспечив выполнение некоторого объема работы или изготовление определенного количества продукции. Одним из открытий Тэйлора как раз и был вывод о том, что «практически вся проблема организации производства целиком лежит на рабочих». Иными словами, до Тэйлора базовым производственным отношением являлось отношение между управляющим и группой рабочих, а основной формой ответственности была коллективная ответственность за конечный результат. Даже подбор, подготовка и обучение новых рабочих, как правило, осуществлялись рабочими самостоятельно. Тэйлор отмечал, что рабочие «в любой из отраслей промышленности были обучены деталям своей работы исключительно путем наблюдения за работой своих ближайших соседей...».
С внедрением научного менеджмента основным «строительным материалом» организации стал индивид. Базовым отношением в организации с этого момента становится отношение между менеджментом и отдельным рабочим, которого менеджер подбирает, обучает, контролирует, наказывает или поощряет. Ключевым элементом системы стала идея индивидуального задания, с четким планированием того, что, как и когда делать отдельному работнику. Индивидуальные усилия и личная ответственность связала рабочего с результатом его труда.
Научный пафос системы был сконцентрирован на изучении и оптимизации отдельных действий индивида, который, словно в полном одиночестве, трудится под бдительным оком менеджеров и эргономистов. Само внедрение системы начиналось индивидуально, от одного рабочего к другому. Таким образом, в организации, построенной в соответствии с научным управлением Тэйлора, в определенном смысле исчезает представление о коллективном характере труда. В ней нет места самой идее рабочей группы." Это прерогатива менеджмента —координировать и собирать отдельных рабочих и расчлененные элементы их труда воедино (вспомним: «Проблема неэффективности — это проблема менеджмента, а не самих рабочих»). «...И если руководители — разумные люди, прислушиваются и относятся с уважением ко всему, что высказывают их рабочие, все основания для рабочих союзов и забастовок исчезают».
Не придавая особого внимания тому, что рабочие работают не в одиночку, а в группах, Тэйлор все же столкнулся с неоцененным им в полной мере групповым феноменом, который активно противился внедрению его системы.
В отличие от многих теоретиков менеджмента, Тэйлор был практиком, который пришел к теоретическим выводам прежде всего на основании своего личного опыта работы вначале рабочим, потом механиком, а затем главным механиком (т. е. фактически менеджером). Чрезвычайно интересно проследить изменения его отношений с рабочими, которые прежде были его друзьями-коллегами. Первоначально они были рады, что он стал их руководителем: «Вы хорошо знаете игру, и мы уверены, что Вы не способны быть свиньей при штучной оплате. Вы будете с нами по-хорошему, и все будет прекрасно»1. В противном случае, они обещали сделать все, чтобы его убрали с его должности. Усилия Тэйлора повысить производительность путем внедрения новой системы организации труда вызвали яростное сопротивление, вплоть до порчи рабочими оборудования и угроз физической расправы над бывшим соратником.
Только через три года(!), после увольнения наиболее упорных противников, подбора и найма более подходящих людей, урезывания расценок и штрафов Тэйлор выиграл противоборство: рабочие смирились и производительность их труда значительно возросла. Правда, сам Тэйлор довольно трезво оценивал моральные издержки такой победы: «Для всякого честного человека подобный успех... не является наградой за те дурные отношения, которые у него вынужденно сложились со всеми окружающими». Будь он на месте рабочего, отмечает Тэйлор, он также боролся бы против повышения производительности труда. Однако это сопротивление Тэйлор приписывал не группе, а «естественным стремлениям прохлаждаться, ...склонностям среднего человека (во всех областях его жизненной деятельности) работать медленно и спокойно. Лишь в силу долгих размышлений и на основе опыта или же в результате следования примеру, убеждению или внешнему принуждению человек придает своей работе более быстрый темп».
Подводя итог рассмотрению системы научного менеджмента Тэйлора, еще раз отметим: с ее внедрением произошла коренная ломка базовых принципов построения организации — от группы рабочих как базовой организационной единицы к отдельному рабочему как главной организационной ячейке; от отношения «менеджмент — группа рабочих» (со значительной автономией последней в организации своей работы) как базового организационного отношения к отношению «менеджмент — индивидуальный рабочий» (с полным контролем первым содержания, методов и временных характеристик работы второго); от коллективной ответственности работников к индивидуальной; от медицентрической организационной нормы к экселоцентрической организационной норме. При этом труд рабочих сохранял свой коллективный характер только постольку, поскольку менеджмент «соединял» (организовывал, координировал) усилия отдельных рабочих в единый процесс.
Построенная вокруг индивида организация позволила резко усилить управленческий контроль, повысить продуктивность и уменьшить неопределенность в управлении в целом. Однако отрицая существование групп и рассматривая организацию лишь как совокупность разобщенных индивидов, новая модель вступала в противоречие с естественной потребностью людей к объединению. Еще не осознавая всей серьезности этого противоречия, западный менеджмент вступил на путь открытой конфронтации с естественными групповыми процессами в организации, расчленяя группы на индивидов, индивидуализируя контроль и заменяя коллективную ответственность группы индивидуальной ответственностью каждого члена организации.
Само существование группы, ее стремление защитить себя и выжить выглядело тогда досадным препятствием, которое удастся вскоре преодолеть. Именно поэтому большинству рабочих система научного менеджмента явно пришлась не по душе. Более того, именно внедрение этой системы во многом вызвало активное объединение рабочих в союзы, которые могли бы отстаивать их групповые интересы в организации.
Наиболее известной реакцией рабочих на тэйлоризацию работы на сборочном конвейере был производственный конфликт, происшедший в начале 70-х годов в г.Лордстауне (штат Огайо, США) на новом автомобильном заводе «Шевроле» («Дженерал Моторс»). Неожиданно для менеджмента с конвейера завода сплошным потоком стали сходить бракованные автомобили. Удивительней всего был непривычный характер брака: разбитые лобовые стекла и зеркала, забитые заводским мусором карбюраторы, обломанные в замках ключи зажигания и т. д. Более того, нередко попадались машины, на которых вообще не были выполнены обязательные в процессе сборки работы и процедуры! В цехах завода скопилось до 2000 новых автомобилей, требовавших ремонта! И все это происходило на самом современном и дорогом на тот день заводе, где у рабочих были вполне приемлемые условия труда и выплачивались очень хорошие для того времени зарплаты и премии. Этот конфликт приобрел большую огласку: газеты окрестили его «революцией молодых рабочих» и даже совсем романтично — «индустриальным Вудстоком».
Можно взглянуть на этот случай и более прозаично — как на «рабочий саботаж», с которым менеджмент с некоторым запозданием, но все же справился, усилив управленческий контроль и ужесточив индивидуальную ответственность каждого работника. Бизнес-школы на примере этого случая разработали учебные пособия по управлению производственными конфликтами, предлагая методы предотвращения столь разрушительных конфронтации. На мой взгляд, одной из психологических причин открытого протеста и сопротивления рабочих как раз и было полное игнорирование менеджментом тех естественных групповых процессов, которые неизбежно действуют в любой организации.
Хоуторнские эксперименты
Понимание того, что, работая в группах, люди действуют совсем иначе, чем в одиночку, стало приходить только в 30— 40-е годы. В психологии и поведенческих науках общепризнано, что понимание важности групп и групповых норм для организации стало осознаваться только в начале 30-х годов. Оно связано с исследованиями, предпринятыми в Хоуторнских мастерских компанией «Вестерн электрик» в 1927—1932 годах. Эти эксперименты, проведенные под руководством австралийского социолога Э.Майо, продемонстрировали, что поведение рабочих жестко детерминировано поведением его непосредственной рабочей группы.
Первоначально исследования имели узко гигиеническую направленность и были призваны определить взаимосвязи между физической средой деятельности и производительностью труда. Характеристиками внешней среды выступали освещенность рабочего места, температура воздуха и другие факторы рабочей среды.
К удивлению исследователей, многие из полученных результатов противоречили выдвинутым гипотезам. Так, манипулируя интенсивностью освещения, исследователи попытались определить его оптимальные параметры с точки зрения экономичности и производительности труда работников. Разброс результатов был высок, но один вывод был очевидным. Рост или снижение продуктивности не были связаны с изменениями освещенности.
Поэтому исследователям пришлось отказаться от квазиэкспериментального дизайна и ввести контрольную группу. Таким образом, в последующих исследованиях экспериментальная группа работала в различных условиях, в то время как контрольная группа действовала при постоянной освещенности. Результаты опять были неожиданными. По мере того, как возрастала освещенность, возрастала и продуктивность... в обеих группах!
Но поистине невероятным было то, что при понижении освещенности в экспериментальной группе продуктивность опять возрастала в обеих группах! Фактически снижение продуктивности в экспериментальной группе наблюдалось только тогда, когда освещенность падала до уровня лунного света. Майо и его коллеги сделали вывод, что освещенность является лишь незначительным фактором среди множества других факторов, определяющих продуктивность. При этом они столкнулись с серьезными затруднениями в объяснении полученных результатов.
Продолжая эксперименты, исследователи изолировали небольшую группу женщин-работниц из основной рабочей группы с тем, чтобы более тщательно наблюдать за их поведением. Женщины проводили сборку небольших телефонных узлов в комнате, моделирующей их обычное рабочее место. Единственным различием было присутствие исследователя-наблюдателя, который регистрировал их производительность, ошибки, условия работы и вел подробный дневник всего, что происходило на рабочем месте. В течение двух с половиной лет производительность этой небольшой группы непрерывно возрастала! То же самое можно сказать о моральном климате в этой группе. Пропуски вследствие болезни составляли лишь одну треть от обычного для этого отдела показателя.
Так как деятельность этой группы с точки зрения физических параметров протекала в совершенно одинаковых с остальными работницами условиях, стало очевидным, что в значительной мере рост производительности и благоприятный организационный климат могли определяться только повышенным вниманием менеджмента и ее статусом «особой» группы. Женщины считали участие в экспериментальной группе интересным, они начали по-новому смотреть на свою работу, рассматривая обычный труд как важное, значимое занятие, а коллектив как некую элитную группу. Сам факт того, что руководство компании приняло решение провести данные исследования, свидетельствовал о проявлении искреннего интереса менеджмента к их труду и воспринимался ими с воодушевлением.
Третий эксперимент напоминал предшествующий, но здесь испытуемыми были рабочие-мужчины. Дополнительно был применен скрупулезный план материального поощрения. Предполагалось, что работники резко увеличат свою продуктивность, если увидят, что она непосредственно и честно связана с экономическими выгодами. Наиболее важным открытием было то, что рабочие не повышали свою производительность индивидуально. Их продуктивность контролировалась групповой нормой, которая определяла нормальную производительность рабочего дня. Причем продуктивность не просто ограничивалась группой, рабочие даже давали искаженные отчеты о своей производительности. Это делалось для того, чтобы иметь возможность уравнять недельную производительность с плановой, установленной руководством. Иными словами, обнаружилось, что несмотря на «индивидуализированный» менеджмент, группа имела свои собственные, отличные от заданных нормы производительности и поведения в целом.
Что же происходило на самом деле? Интервью показали, что группа работала намного ниже своего потенциала и старалась занизить свою производительность в целях самозащиты. Члены группы опасались, что если они значительно увеличат производительность, расценки будут урезаны, дневные нормы повышены, а кроме того, увеличится вероятность увольнений.
Таким образом, группа формировала коллективную идею «разумной» производительности: делать не слишком много, но и не слишком мало. Скрытая групповая норма заставляла каждого усреднять свою производительность в соответствие с групповой нормой.
Фактически, вопреки всем стараниям менеджмента, группа следовала медицентрической организационной норме! Эта норма включала целый ряд табу, и среди них: «не вылезай», «не лодырничай», «не подкладывай свинью товарищу». Методы, которыми группа утверждала эту норму, были достаточно разнообразными. Они включали высмеивание, присваивание прозвищ, сарказм и даже физическую агрессию, выражавшуюся в толчках и угрозах тем, кто ее нарушал. Группа иногда прибегала и к остракизму, т. е. полному игнорированию того работника, который откровенно не хотел следовать норме.
Хоуторнские исследования внесли важный вклад в понимание группового поведения и, в частности, продемонстрировали роль групповых норм в детерминации индивидуального поведения на рабочем месте. Групповое влияние в значительной мере определяет индивидуальное поведение, а групповые стандарты являются главным фактором, детерминирующим индивидуальную производительность. Кроме того, было показано, что материальное стимулирование в любой его форме в меньшей мере влияет на поведение рабочих, чем групповые стандарты, эмоции и чувство безопасности.
Однако даже подчеркнув чрезвычайную важность групп в организации и показав, что обнаруженные поведенческие изменения происходят благодаря разделяемым поведенческим стандартам и нормам, которые группа предъявляет своим членам, результаты хоуторнских экспериментов все же не избежали тейлористской интерпретации и стали рассматриваться в рамках уже ставшей общепризнанной индивидуалистской концепции организации («менеджмент — отдельный рабочий» как базовое организационное отношение).
Отрицательное с точки зрения производительности групповое влияние предполагалось нейтрализовать более четкой индивидуальной ответственностью, при которой групповой результат не скрывал бы вклад каждого работника.
Обнаружив «групповое давление» и могучий контроль группы над индивидом, менеджмент, инициировавший хоуторнские эксперименты, так и не задался вопросом, как использовать этот групповой феномен для повышения эффективности, а воспринял его как негативный фактор, как угрозу своим усилиям достичь максимальной эффектности.
Поэтому неслучайно многие исследователи увидели и до сих пор сводят главный результат этих экспериментов к короткой формуле: «Людям нравится ощущать свою значимость». С их точки зрения, как только на человека обращают внимание, интересуются его возможностями и результатами, он даже при объективно худших условиях добивается большей производительности.
По моему мнению, наиболее важным открытием этих экспериментов является то, что работники не увеличивают свою эффективность индивидуально. Результаты их деятельности контролируются групповой медицентрической организационной нормой, в которой норма труда определена так, как ее понимает группа. Исследователи отметили, что группы работают ниже своих способностей и уравнивают труд своих членов отнюдь не по образцам лучших из них. И хотя некоторые исследователи оценивали это как механизм защиты, никто не сказал прямо, что это — механизм защиты против менеджмента, против экселоцентрической организационной нормы.
Несмотря на широкую известность этих экспериментов, открытие роли группы не было «приятной» неожиданностью для менеджмента. Оно обнаружило острые противоречия между принципами дизайна современной организации и принципами функционирования группы, т. е. противоречия между медицентрической и экселоцентрическими организационными нормами.
После хоуторнских экспериментов менеджмент впервые обнаружил, что группа — важный, но в то же время определенно негативный фактор организационной эффективности, и стал искать эффективные методы нейтрализации влияния группы с помощью различных управленческих приемов: постановки индивидуальных задач, установления индивидуальной ответственности, оценки деятельности каждого, и т. п. Тем не менее исследователи еще раз убедились, что поведенческие науки и менеджмент вновь, как и в эффекте Рингельманна, столкнулись с неизвестным, но определенно негативным влиянием группы, которое противостоит базовым нормам и принципам организационного дизайна, ориентированного исключительно на индивидуального работника.
По мере признания важности группы в организации все чаще сталкиваешься с привычным, но ошибочным случаем мышления по аналогии, когда групповое поведение рассматривается как вариант индивидуального, Очень часто мотивы и отношения отдельных членов группы приписывают самой группе, фактически ставя между ними знак равенства.
Важно отметить, что как объект исследования группа уже достаточно долго занимает умы исследователей. Э.Дюркгейм еще в конце прошлого столетия призывал «рассматривать социальные факты как вещи» и утверждал: «Группа думает, чувствует и действует вполне отлично от того, как бы вели себя ее члены в одиночку. Если же мы начнем с индивида, мы будем не способны понять что-либо, происходящее в группе. Следовательно, каждый раз, когда социальный феномен объясняется непосредственно психологическим феноменом, мы можем быть уверены, что это объяснение ложно».
Какими же знаниями о группе как субъекте групповой и организационной деятельности обладают исследователи на сегодняшний день? Рассмотрению природы групп в организации, общим представлениям о структуре группы, внутригрупповых процессах и причинам возникновения и существования неформальных групп будут посвящены последующие параграфы этой главы. Будут проанализированы методы влияния группы на ее участников, процессы принятия решения в группах, а также будут даны практические рекомендации по оптимизации групповой деятельности.
Природа групп в организации
Несмотря на драматическую индивидуализацию сознания и поведения людей, человек был и остается существом коллективным, всю свою жизнь являясь частью первичной групповой среды, в которой он совершает свои первые шаги и с которой не расстается на всем протяжении своего жизненного пути. Причем человек не просто испытывает на себе влияние этих групп, но только в них и через них получает значительную часть информации о внешнем мире и организует свое поведение, ориентируясь на групповые стандарты и ценности.
Становясь членом организации, работник сразу же оказывается в кругу новых коллег, с которыми он проводит вместе большую часть своего рабочего времени. И хочет он того или нет, замечает или не обращает внимания, но его индивидуальное поведение, претерпевая существенные изменения, в прямом смысле становится организационным поведением.
Поступив в организацию, человек обнаруживает, что с одними людьми он работает гораздо больше и чаще, чем с другими. Вскоре он будет хорошо знаком с небольшой и стабильной по составу группой коллег, с которыми он взаимодействует изо дня в день. Эта группа будет лишь малой частью всей организации, со многими членами которой у него практически никогда не будет ни деловых, ни дружеских контактов.
В современной организации настоящую рабочую (социальную) группу, как правило, составляет та немногочисленная группа работников, которые ежедневно работают вместе над выполнением одной или нескольких близких задач. Членов рабочей группы обычно связывают тесные личные контакты, не ограничивающиеся только производственными задачами. Они называют друг друга по имени, делятся друг с другом своими житейскими проблемами и радостями. Как правило, со временем члены группы начинают отождествлять себя со своей группой, с ее ценностями и нормами, воспринимая последние как свои собственные. Группа становится некоей частью самого индивида.
Если же этого не произойдет и индивид не захочет разделить ценности группы и следовать ее правилам, то группа отторгнет его: он будет окружен атмосферой враждебности или по меньшей мере безразличия. Его отношения с членами группы будут не из приятных, его будут критиковать и сторониться, прямо или косвенно показывая, что у него есть только две альтернативы: либо следовать законам группы, либо ее покинуть.
В большей или меньшей степени члены организации отождествляют себя не только со своими первичными рабочими группами, но и с более крупными подразделениями организации, в которые такие рабочие группы входят как составные части, а также с организацией в целом. Однако несомненно то, что большинство работников значительно сильнее привержены своей непосредственной рабочей группе, рассматривая ее интересы как наиболее приоритетные даже по отношению к целям всей организации в целом.
Следовательно, самым главным условием для формирования рабочих групп является регулярное и непосредственное взаимодействие работников в решении общих проблем и достижении общих целей. На этом стабильном, производственно-временном основании формируются сходные ценностные ориентации, поведенческие нормы и групповая самоидентификация. Важную роль в самоотождествлении и сплочении рабочей группы играют работники, способные взять на себя роль лидера. Однако даже обладающий необходимыми качествами лидер не в состоянии сформировать рабочую группу, если для нее нет опоры в общих задачах, ценностях и интересах.
Обобщая сказанное выше, можно сформулировать определение группы: в организационной психологии под группой понимается базовая организационная единица, состоящая из индивидов, регулярно и непосредственно взаимодействующих друг с другом в выполнении общей задачи, следующих принятым в группе нормам, осознающих свою зависимость от других членов группы в удовлетворении своих потребностей и поэтому отождествляющих свои интересы с интересами группы.
Среди существенных признаков, которыми обладает группа еще раз
подчеркнем следующие:
— общие цели и задачи деятельности;
— внутренняя структура, включающая групповые процессы и средства группового контроля и санкций;
— групповые нормы и ценности;
— механизм защиты и обособления группы.
Почему люди образуют группы или вступают в них?
Индивидуальное существование человека вне группы или общества противоестественно и, по-видимому, должно рассматриваться лишь в качестве метафоры, а не реальной возможности. Чисто организменные особенности человека никогда бы не позволили ему в одиночку занять сколько-нибудь приметное место в животном мире, а длительная беззащитность и беспомощность после рождения не только обнаруживает условность индивидуальной независимости, но и формирует при нормальном развитии устойчивую потребность в аффилиации, любви и заботе о своих ближних.
По-видимому, главным мотивом вступления индивида в группу могут считаться те индивидуальные потребности, которые человек может удовлетворить только в группе. Большинство людей одновременно являются членами многих групп, которые позволяют индивиду удовлетворить разнообразный спектр его потребностей, включая базовые, социальные и духовные.
Рассмотрим в качестве примера некоторые из них. Потребность в безопасности. Объединяясь в группы, индивид может уменьшить чувства опасности и тревоги, которые испытывает одинокий человек. В группе он чувствует себя сильнее, испытывает меньше сомнений и в большей степени способен противостоять внешним угрозам. Это чувство беззащитности особенно остро ощущает человек, только что покинувший прежнюю группу или вошедший в новую.
И вполне очевидно, что большинство людей предпочитает жить в группе, чем стоять особняком. Замечено, что в организациях, где менеджмент создает для служащих обстановку повышенной нестабильности и беззащитности, наиболее активно происходит сплочение служащих в профессиональные союзы и неформальные объединения.
Потребности в самоуважении. «Я горжусь тем, что являюсь сотрудником Российской академии наук», — может оптимистично заявить молодой ученый, вчерашний выпускник университета. Принадлежность к престижной, преуспевающей или известной организации бросает отблеск исключительности или успешности и на ее работников. Членство в одной или нескольких группах помогает почувствовать себя более значимым. Индивид чувствует себя польщенным, если принят в какую-либо престижную группу, например, элитарный клуб. Избрание в Государственную думу или назначение вице-премьером правительства способно удовлетворить даже самую острую потребность индивида в самооценке и статусе.
Потребности в аффилиации. «Теперь мы совершенно независимы в финансовом отношении!» — восклицает жена удачливого коммерсанта. «Но, пожалуй, я не уйду со своей работы: мне действительно нравятся люди, с которыми я тружусь». Подобное желание продолжать работу явно не из-за денег, по-видимому, свидетельствует о том, что рабочая группа во многом удовлетворяет социальные потребности индивида. Люди нуждаются в регулярных и стабильных взаимодействиях, и для большинства общение на работе является основным источником удовлетворения потребности в аффилиации.
Потребность во власти. «Сколько раз мы пытались убедить руководство повысить зарплату и улучшить условия нашей работы, и все было без толку. Но стоило организовать забастовку, как наши требования были выполнены в три дня». Объединенная единой целью, единым желанием, группа может стать реальным источником власти в организации. То, чего человек не может достичь индивидуально, порой становится возможным посредством групповых действий. Для индивидов с сильной потребностью во власти группа может стать источником власти даже в отсутствии формальной должности в организации. Неформальные лидеры порой с не меньшим успехом, чем менеджмент, могут требовать от членов группы выполнения своих указаний. Таким образом, членство в группе может открывать индивиду путь к власти над другими людьми.
Потребности достижения. Существует множество задач, которые затруднительно, а порой невозможно выполнить отдельному человеку. Очень часто такие задачи требуют разных способностей, навыков и знаний. В таких случаях только объединение в группу поможет индивиду достичь желаемого результата.
Классификация групп в организации
В отличие от огромного разнообразия групп в обществе, организация накладывает довольно жесткие ограничения на многие характеристики группы (цели, структуру, ценности и т. д.). Это несомненно облегчает задачу классификации.
Традиционное для социальной психологии деление групп на первичные и вторичные может быть полезным и для организационных психологов. Под первичной группой при этом понимается не семья или друзья, а исключительно действующая рабочая группа, в которую включен индивид. Остальные группы и подразделения организации в этом случае считаются вторичными. Основным критерием для дифференциации указанных групп являются непосредственность и регулярность организационных взаимодействий.
Значительно более важным и полезным для анализа групповых процессов является деление групп на формальные и неформальные. Впервые это деление было предложено Мэйо в ходе уже упоминавшихся хоуторнских экспериментов.
Формальная группа — это, по своей сути, обретшая организационную форму идея менеджера о том, что должна собой представлять и как должна функционировать группа людей для достижения целей менеджмента. Исходя из этой идеи (и, разумеется, опыта, накопленного менеджментом как институтом) в формальной группе четко сформулирована цель группы, определена структура власти, т. е. система подчинения, заданы все позиции и роли ее членов, регулирующие вертикальные и горизонтальные отношения в группе, сформулированы и предписаны групповые нормы и правила. Примерами формальных групп являются: рабочая группа, отделение солдат, студенческая группа или школьный класс и т. д.
Воплощение управленческих идей в «человеческом» материале, однако, постоянно наталкивается на некоторые досадные сложности (пресловутый «человеческий фактор»): люди, даже если они полностью согласны действовать в соответствии с формальными и содержательными требованиями менеджмента, никак не хотят отказаться от естественных форм человеческого взаимодействия и общения, построенных вовсе не на управленческих идеях и целях.
Как уже отмечалось, тейлоризм вообще отказался обращать внимание на такие «мелочи». Заслуга Мэйо состоит в том, что он первым обратил внимание на то, что отрицалось научным менеджментом: среди работников, искусственно объединенных менеджментом в рабочую группу, есть своя, не контролируемая организацией и менеджером (а потому неформальная) жизнь. Эти неформальные группы, по мнению Мэйо, стихийно складывались и возникали внутри формальных групп на основании каких-либо общих интересов, склонностей или потребностей. В них отсутствовала строгая структура власти, не были определены статусы, роли и четкая система взаимоотношений.
Создание неформальной группы внутри формальной приводит к скрытому переплетению двух структур отношений, в значительной степени затрудняющих управленческий контроль за групповыми процессами. В реальной жизни очень трудно вычленить чисто формальные и неформальные группы. Особую сложность для менеджера представляют случаи, когда направленность неформальной группы мешает достижению организационных целей формальной группой. Обнаружение самого факта наличия двух структур в группах имело очень большое значение для управления. Менеджмент впервые задумался над возможностью использования неформальной структуры группы в интересах организации или, по меньшей мере, над необходимостью большего контроля над ней. Особое значение эта проблема приобрела в контексте исследований лидерства в группе.
Формальные группы в организации можно классифицировать также на командные и целевые. Командная группа является базовой организационной единицей, удовлетворяющей всем формальным требованиям. Она состоит из работников, которые непосредственно подчиненных конкретному менеджеру. Отделение банка из 10 сотрудников является примером такой группы.
Целевые группы имеют более гибкую организационную форму. Как правило, они представляют собой временные объединения работников для осуществления конкретной цели, отдельного проекта. Границы такой группы не ограничиваются непосредственными иерархическими связями «руководитель — подчиненный». Для выполнения своей задачи границы целевой группы могут пересекать и вертикаль власти, и горизонтальные взаимосвязи внутри организации. Целевая группа может вообще находиться вне организационной структуры и иерархии. Временные рамки существования таких групп обычно ограничиваются сроками выполнения конкретного проекта. Создание целевых групп обычно диктуется необходимостью быстрого реагирования организации на изменения внешней среды.
В неформальные группы работники объединяются с целью удовлетворить потребности, которые не может удовлетворить формальная группа. При этом формально работники могут быть членами различных командных и целевых групп. Различные индивидуальные интересы приводят к образованию групп по интересам. Обычно такие группы формируются в результате сходства характеристик между ее членами, выполняя важную роль в удовлетворении социальных потребностей. Эти неформальные отношения могут оказывать глубокое влияние на поведение и деятельность работников и даже интерферировать с целями организации в целом.
Определенный интерес для организационной психологии может иметь и различение групп членства и референтных групп. Понятие «референтной группы» указывает на то, что некоторые разделяют нормы и ценности, принятые не в этой, а в какой-то иной группе, которая выступает для них неким жизненным ориентиром. Такие группы, в которые индивид не включен действительно, но нормы которой он принимает, называют референтными. Понятие «референтной группы» связано с «системой координат», которую индивид употребляет для сравнения своего статуса со статусом других лиц. Индивид использует референтную группу для оценки или как эталон для сравнения своего поведения с поведением членов референтной группы. Иными словами, референтная группа может выполнять и сравнительную, и нормативную функцию.
Деление на группы членства и референтные группы может быть полезным для менеджера в объяснении поведения работников, явно ориентированных на иные нормы, чем те, которые приняты в рабочей группе или организации в целом. Это могут быть, прежде всего, нормы других групп или организаций, членом которых работник являлся прежде. Феномен референтной группы может подсказать менеджеру шаги, которые позволят изменить «точку отсчета» работника, повысив в его сознании привлекательность норм и ценностей той группы, членом которой он является в настоящее время.
Стадии развития группы
Поскольку группы существуют в самых различных сферах общественной жизни, способы их образования весьма различны. В организации способы образования групп чаще всего определяются внешними по отношению к группе факторами, например, условиями развития организации, изменениями рыночной конъюнктуры, диверсификацией в сферах организационной деятельности и т. д. Иными словами, причины возникновения группы лежат вне ее, в более широкой организационной системе. Именно здесь определяется цель, формируются формальные требования к структуре и функциям группы.
В то же время процессы и феномены, происходящие в группе, обладают собственными закономерностями и в целях анализа могут рассматриваться как автономные. Их изучение имеет важное значение для организации, во многом определяя эффективность ее базовых единиц — рабочих групп. Не менее важная задача состоит в том, чтобы понять, как формируется группа, какие этапы развития она проходит, как каждый из этих этапов влияет на организационную деятельность.
Как и любое развитие, становление группы — динамический процесс. Большинство групп находятся в непрерывном процессе изменения. Однако, как показывают исследования, группы проходят в своем развитии ряд последовательных ступеней, которые можно рассматривать сами по себе, как закономерности, присущие исключительно этой форме объединения работников. Эти четыре стадии могут быть условно названы как формирование, брожение, нормирование и деятельность (рис. 9.2).


Рис. 9.2. Стадии становления группы
Стадия I — формирование группы или формальное объединение индивидов. Еще недавно незнакомые или малознакомые друг с другом люди в силу различных обстоятельств (по необходимости или в соответствии с чьим-либо решением) объединяются или оказываются объединенными в формальную группу. Они вначале ведут себя осторожно, внимательно следят за каждым шагом новых партнеров. Стадия характеризуется высокой степенью неопределенности в целях группы, ее структуре и лидерстве. Члены группы бросают «пробные камни», пытаясь определить свои роли, и выбрать, какой тип поведения наиболее адекватен ситуации. Сама групповая деятельность находится на периферии внимания. Если какую-то работу нужно сделать, ее делают в первую очередь на основе индивидуального исполнения. Эта стадия завершается в тот момент, когда индивиды начинают воспринимать себя членами группы.
Стадия брожения — одна из форм внутригруппового конфликта. Индивиды соглашаются с существованием группы, но сопротивляются контролю, который она накладывает на своих членов. Происходит выяснение и распределение форм деятельности. Решения принимаются, как правило, на основе мнения большинства, заглушается голос меньшинства. Кроме того, возникает конфликт, связанный с лидерством. По завершении этой стадии в группе формируется сравнительно четкая иерархия внутригруппового лидерства.
Стадия III — это стадия нормирования, т. е. формирования в группе близких взаимосвязей и общности норм и ценностных ориентации. На этой стадии можно говорить об упрочении группы. Здесь группа выступает именно как группа. Ее члены уже имеют четкое представление друг о друге, о способах работы коллег и их личностных особенностях. Роли и функции каждого обретают достаточную определенность: все знают свои роли и осознают ответственность за ее исполнение. Теперь существует сильное чувство внутригрупповой идентификации и чувство локтя. Стадия нормирования завершается с образованием четкой структуры и общим набором ожиданий о том, что есть правильное поведение. Несогласные с новыми ролями вынуждены по крайней мере смириться и временно следовать групповым нормам и требованиям. В некоторых случаях недовольные прибегают к различного рода защитным механизмам:
1. Замыкание в себе, плохо скрываемое безразличие к целям группы, отсутствие вовлеченности, углубленность в другие заботы.
2. Гиперкритицизм, самореклама, неблагоприятные прогнозы в отношении дальнейшей судьбы группы.
3. Жесткий формализм, подчеркнутая вежливость, буквоедство, строгое следование нормам.
4. Подобострастие, жесты панибратства, капризничанье, инфантилизм.
5. Превращение дела в шутку.
6. Излишняя словоохотливость, вызовы на разговор, рассказы о собственных переживаниях и т. д..
Подобные средства защиты могут появляться и на других стадиях развития группы, и менеджер должен быть подготовлен к их купированию (устранению).
Однако в целом внутренняя атмосфера в группе на этом этапе значительно улучшается, напряженность первых этапов спадает и на передний план выступает цель совместной деятельности.
Последняя, стадия IV— стадия деятельности. На этой стадии завершается становление группы в качестве психологической общности, структура принята всеми членами и предельно функциональна. Люди активны, нацелены на достижение цели, стремятся к саморазвитию и согласны работать на благо всех. Задания выполняются с общей ответственностью. Энергия полностью перемещается от задач взаимодействия к задачам деятельности. Кульминацией этой стадии может стать достижение состояния групповой гармонии, при которой члены группы стремятся к выравниванию различий в активности и признают ценность каждого члена с точки зрения единого целого.
Атмосфера приобретает теплый, дружеский характер, люди чувствуют себя в полной безопасности и гордятся тем, что являются частью группы. Происходит еще более глубокая интеграция: не только ценности группы, но и ценности самой деятельности все больше разделяются отдельными индивидами. Сама совместная работа приобретает столь большое значение, что превращается во внутреннее основание существования группы. Пожалуй, только на этом этапе развития можно говорить о превращении группы в команду, которая не только эффективно действует, но позволяет каждому удовлетворять широкий спектр своих потребностей, включая потребности в самоуважении и самоактуализации.
Рассмотренная последовательность не означает, что эффективность группы монотонно возрастает по мере ее формирования. И хотя существует ряд исследований, демонстрирующих рост эффективности на четвертой стадии развития, вопрос групповой эффективности не так прост. В некоторых условиях именно стадия брожения может быть наиболее продуктивной, и тогда эффективность последующих стадий будет ниже. Кроме того, движение от стадии к стадии не является четко определенным. Более того, группа часто регрессирует относительно предыдущей стадии.
При таком изменении последовательности стадия брожения уже будет выступать стадией дробления. В этом случае желание членов группы сотрудничать друг с другом резко падает, появляются клики — объединения индивидов, лишь формально связанные с целями группы. Между кликами легко рождается конкуренция и борьба за власть, которые резко снижают эффективность работы. Если группе не удается преодолеть дезинтеграционные процессы, распад становится неизбежным. Если же группа находит в себе силы преодолеть кризис, развитие возобновляется.
В реальной жизни выделить указанные стадии в чистом виде удается лишь в редких или критических случаях. Как правило, наблюдается параллельное и даже разнонаправленное протекание сразу нескольких процессов. Поэтому данные стадии правильнее рассматривать как общую схему, которая акцентирует динамичность группы и помогает лучше понять проблемы, которые в ней возникают.
Групповые процессы
Процессы формирования группы, разумеется, лишь условно могут быть отделены от других процессов, к которым относятся процессы лидерства, развитие групповой сплоченности, феномен группового давления на индивида, процесс принятия групповых решений и т. д. По существу, только вся совокупность этих процессов и делает группу группой.
Без сомнения, самым важным из процессов является процесс руководства. То, как группа организуется, какова направленность ее развития, каким ценностям отдается предпочтение, как действует система групповых санкций — все это в значительной степени зависит от руководителя. Традиционно эти вопросы в поведенческих науках анализируются в рамках проблемы лидерства. И хотя процесс лидерства в узком смысле характеризует лишь отношения доминирования и подчинения, проблема лидерства сегодня уже давно переросла групповые рамки и охватывает не только процесс руководства организацией в целом, но и психологические принципы ее построения (дизайна). Проблема лидерства уже подробно обсуждалась в главе 5, поэтому не будем возвращаться к ней вновь.
В реальной организационной среде чаще всего сталкиваются не с «самозарождением» группы, а с уже давно существующими группами, в которых идет постоянное обновление состава: одни индивиды приходят в группу, другие ее покидают. И если уход работника — это полный «выход» из групповых процессов, то вступление индивида в уже сформированную группу, принятие или непринятие им уже существующих норм представляет для организации большой интерес. В этом случае учитывается феномен давления группы на индивида, подчинения его группой.
Групповое давление и конформность
Становясь членом группы, каждый индивид не хочет быть отвергнутым ею. Поэтому люди склонны следовать групповым нормам. Многие исследования показывают, что группы могут оказывать сильное влияние на индивидов, побуждая их к изменению своего поведения и аттитюдов в соответствие с ее стандартами. Подобные изменения поведения особенно характерны по отношению к значимым группам, членством в которых индивид очень дорожит. Такие значимые группы носят название референтных и обладают исключительным влиянием на индивидуальное поведение. Индивид ощущает себя тесно связанным с другими членами такой группы, определяет себя как ее член и сильно ориентирован на мнения других.
Сталкиваясь с групповым давлением, обычно говорят о конформности, под которой понимается поведение индивида относительно позиции группы, меру его подчинения групповому давлению, принятие или отвержение им групповых норм и правил. Противоположными «конформности» понятиями являются понятия «независимости поведения», «самостоятельности взглядов», «устойчивости к групповому давлению» и т. д.
Наиболее рельефно конформность проявляется в условиях открытого конфликта между мнением группы и мнением индивида. То, в какой мере индивид готов следовать мнению группы (даже при очевидной ошибочности этого мнения), и определяет степень его конформности.
Механизм группового давления был наглядно продемонстрирован в известных экспериментах Эша. Группе испытуемых из 7— 9 человек, находившихся в общем помещении, предлагалось сравнить две карточки, предложенные экспериментатором. На одной карточке была изображена одна вертикальная линия, на другой — три, но различной длины. Одна из линий на второй карточке была идентична той, которая была изображена на первой.
Разница в длине трех линий была достаточно очевидной и, действуя самостоятельно (вне группы), только один процент испытуемых мог изредка допустить ошибку, идентифицируя линии. В соответствии с инструкцией испытуемый должен был громко сообщать, какая из трех линий на второй карточке соответствует линии, изображенной на первой карточке.
Эш задался вопросом, что произойдет, если все члены группы начнут давать неправильные ответы, сможет ли в этом случае групповое давление заставить неосведомленного (т. е. не знающего о том, что группа преднамеренно искажает свои оценки) испытуемого изменить свое мнение. Процедура была построена таким образом, чтобы в каждой из групп был только один неосведомленный испытуемый и его очередь отвечать на вопрос экспериментатора была последней.
Эксперимент начинался с нескольких пробных серий. Здесь все испытуемые давали правильные ответы. Только после этого первый испытуемый, а за ним и все остальные начинали давать очевидный неправильный ответ. Последним отвечал «наивный» испытуемый, и экспериментатор получал возможность проверить, устоит ли он в собственном, совершенно правильном мнении или поддастся давлению группы. Перед неосведомленным испытуемым, таким образом, возникала дилемма: или верить своим глазам и давать очевидный и правильный ответ, или, следуя мнению группы, говорить то, что говорят все.
Многочисленные эксперименты, проведенные Эшем, показали, что около 35% испытуемых демонстрировали конформное поведение, т. е. предпочитали очевидной истине согласие с группой, т. е. каждый третий давал заведомо ложный ответ, не, в силах противостоять consensus omnium. В последующих интервью все испытуемые, включая тех, кто не поддался групповому давлению, сообщили, что мнение большинства оказывало на них очень сильное воздействие, заставляя даже стойких сомневаться в правильности своих ответов. Любопытно, что, как правило, свою конформность испытуемые связывали не столько с объективными процессами внутри группы, а исключительно со своими личностными характеристиками.
Разумеется, результаты лабораторных экспериментов не способны полностью воспроизводить закономерности реального группового взаимодействия, и потому не могут быть однозначно перенесены на реальные ситуации. Вызывает много сомнений и значимость для испытуемых предложенной экспериментатором ситуации, и абстрактный характер самих экспериментальных групп. Однако результаты экспериментов тем не менее убедительно показали, что групповое давление подталкивает индивида к конформности. Люди, как правило, стремятся быть частью группы и опасаются стать «белой вороной». Даже если его мнение основано на предельно объективных данных, но отличается от мнения других членов группы, хочет этого индивид или нет, он всегда находится под мощным прессом мнения группы. В этих условиях лишь немногие люди способны демонстрировать независимое поведение.
Групповая сплоченность и совместимость
В процессе становления группы или при одновременном вступлении в нее нескольких индивидов особое значение приобретает принятие общих норм и их согласие с общими целями. В этом случае речь идет о групповой сплоченности, т. е. процессе формирования в группе особого типа связей, которые позволяют превратить формальное объединение людей в действительную группу, функционирующую в соответствии с определенными целями и нормами и связанную устойчивыми эмоциональными отношениями.
Следует отметить, что близкие понятия «групповой сплоченности» и «совместимости», по сути дела, обозначают разные аспекты единого процесса. «Совместимость членов группы означает, что данный состав группы возможен для обеспечения выполнения группой ее функций, что члены группы могут взаимодействовать. Сплоченность группы означает, что данный состав группы не просто возможен, но что он интегрирован наилучшим образом, что в нем достигнута особая степень развития отношений, а именно такая степень, при которой все члены группы в наибольшей мере разделяют цели групповой деятельности и те ценности, которые связаны с этой деятельностью».
Разделить групповую сплоченность и совместимостьтак же, как «развести» эмоциональный и деятельностный аспекты, достаточно сложно. По-видимому, именно поэтому некоторые исследователи не отделяют групповую сплоченность от групповой совместимости. Так, в русле социометрического подхода межличностные отношения, имеющие эмоциональную основу, рассматриваются в качестве важнейшего компонента групповой сплоченности.
Для оценки групповой сплоченности этим направлением был предложен специальный «индекс групповой сплоченности», который высчитывается как отношение общего числа взаимных положительных выборов к числу возможных выборов (см. гл. 2).
Несколько иной, но близкий подход был предложен Л.Фестингером, который предложил анализировать групповую сплоченность на основе частоты и прочности коммуникативных связей, сформированных в группе. Сплоченность представлялась им как совокупность всех сил, удерживающих индивида в группе. Однако эти силы на практике сводились или к субъективным оценкам, или к привлекательности группы для индивида, или удовлетворенности индивида своим членством в группе, т. е., по существу, опять, как и при социометрическом подходе, вскрывался лишь чисто эмоциональный срез отношений. Таким образом, мысль об эмоциональной основе сплоченности оказалась основополагающей и в этом подходе.
При рассмотрении групповой сплоченности в отечественной психологии особый акцент традиционно ставился на совместной деятельности как главном интеграторе. При этом процесс развития группы рассматривался не столько с позиции роста эмоциональной привлекательности группового членства для индивидов, а с точки зрения все большего включения индивидов в процесс совместной деятельности.
Наиболее полно этот подход был разработан А. Петровским, который связал процесс групповой сплоченности с формированием различных уровней ее структуры, среди которых он выделил:
1. Уровень совпадения эмоциональных привязанностей, на котором представлены непосредственные эмоциональные взаимоотношения индивидов в группе (т. е. уже рассмотренный эмоциональный аспект).
2. Уровень совпадения ценностных ориентации, обусловленных процессом совместной деятельности (обозначенный автором как «ценностно-ориентационное единство»). Отношения индивидов на этом уровне строятся не столько на основе привязанностей или антипатий, сколько на основе сходства ценностных ориентации.
3. Уровень полной включенности в совместную деятельность (обозначенный автором как «ядро» групповой структуры). На этом уровне индивиды разделяют цели групповой деятельности, и мотивы их поведения связаны с принятием ценностей более общего и высокого уровня, связанных с общим отношением к миру, человеку, труду.
Таким образом, три уровня здесь выступают как основные стадии развития группы и ее структурные компоненты. На первом уровне формируется эмоциональная сплоченность, на втором происходит дальнейшее укрепление связей, обусловленное совпадением систем инструментальных ценностей, на третьем групповая сплоченность достигает своего полного выражения в форме совпадения терминальных ценностей и следования общей цели. При этом основным фактором формирования сплоченности выступает не эмоциональные привязанности, не общение как таковое, а именно совместная групповая деятельность.
Помимо групповых процессов, наиболее важными характеристиками группы являются ее структура и композиция (состав).
Структура группы
Как уже отмечалось, исследователи групповой сплоченности, как правило, акцентируют один из двух аспектов группового взаимодействия — эмоциональный или деятельностный. Если группу рассматривать в качестве субъекта деятельности, то к ее структуре нужно подходить с точки зрения анализа структуры групповой деятельности, включая анализ функций каждого члена группы.
Чрезвычайно важной характеристикой группы является и ее эмоциональная структура. Соотношение этих двух структур нередко трактуется как соотношение «неформальных» и «формальных» отношений.
К структурным характеристикам группы прежде всего следует отнести: различия индивидов в положении (статус), различия в функциях, которые заданы индивиду организацией или группой (роли), систему групповых ожиданий, систему групповых норм и, наконец, систему групповых санкций.
Статус
Статус — это соотносительное положение (позиция) индивида или группы в социальной системе, определяемое по ряду признаков, специфичных для данной системы. При всей демократичности современной организации и популярности «встреч без галстуков» статусные различия играют важнейшую роль в организационном поведении и оказывают значительное воздействие на групповые процессы. Неслучайно многие члены организации, порой не отдавая себе отчета, чрезвычайно серьезно озабочены приобретением статусных символов.
Однажды, читая менеджерам курс «Организационной психологии», я предложил им составить перечень признаков, которые влияют на статус среди подчиненных. Перечень оказался довольно длинным. Затем слушателям было предложено перечислить то, что, на их взгляд, ведет к потере или снижению статуса. Новый список опять получился длинным и подробным. И наконец, я предложил им составить третий перечень, в котором просил указать те аспекты их поведения, которые никак не связаны с их статусом. В ответ было долгое молчание, которое длилось до тех пор, пока один из слушателей не сказал, что, наверное, в организации нет таких вещей, которые никак не влияют на позицию, занимаемую человеком в группе.
Мы живем в классовом обществе, и, несмотря на все демократические декларации, еще слишком далеки от реального равноправия. В течение всей своей истории человеческое общество было разделено на богатых и бедных, благородных и простолюдинов, на властьимущих и бесправных. И каждая, даже небольшая группа формировала и формирует свои роли, правила и ритуалы для того, чтобы отличить своих членов. Статус является важным фактором в понимании поведения, так как он является значимой мотивирующей силой и ведет к изменениям в поведении в случаях, когда индивид обнаруживает рассогласование между тем статусом, к которому он стремится и которого он заслуживает, и тем положением, которое он занимает в действительности.
Статус — это престиж, позиция или должность в рамках группы. Он может быть формально утвержден группой посредством титулов, званий и привилегий. Чаще имеет место статус в неформальном смысле. Статус может быть приобретен посредством таких характеристик, как образование, возраст, пол, квалификация или опыт. В принципе, любая характеристика может стать статусной, если члены группы воспринимают ее как ценность. Даже будучи неформальными, эти статусные характеристики не становятся менее важными в жизни группы. В исследовании Р.Кейеса студентам было предложено проранжировать статус своих сокурсников. Любопытно то, что им не составило труда выстроить статусные иерархии, причем согласованность оценок была чрезвычайно высокой.
Таким образом, хотим этого или нет, мы помещаем окружающих нас людей в статусные категории, и среди членов группы существует довольно четкое представление, кто находится выше, кто в середине, а кто аутсайдер.
В классическом исследовании в ресторанной промышленности, проведенном В.Уайтом, была наглядно продемонстрирована важность наличия статуса на рабочем месте. В полевом исследовании Уайт проверял гипотезу о том, что люди работают более согласованно в том случае, если персонал, имеющий более высокий статус, побуждает к действию служащих с менее высоким статусом. Он обнаружил, что в тех случаях, когда такое соответствие отсутствует, неизбежно возникает конфликт между формальным и неформальным статусом.
Так, в одном из обследованных ресторанов официантки, получив заказы клиентов, передавали их на кухню поварам. При этом, имея низкий статус, они инициировали деятельность поваров, имевших более высокий групповой ранг. Особенно болезненно поварами воспринималась ситуация, когда официантки приносили новые заказы в то время, когда они еще не закончили выполнение предыдущих. В таких случаях все выглядело так, словно официантки торопили и подгоняли поваров в их работе. Это неизменно приводило к открытым или скрытым конфликтам и влияло на качество обслуживания клиентов. Установив алюминиевую перегородку с ящиком, в который официантки опускали заказы клиентов, исследователь создал буфер, исключавший возможность статусного конфликта и позволявший поварам выполнять заказы клиентов по мере завершения предыдущих заказов. Анализируя подобные статусные конфликты, Уайт предложил ряд процедур, корректировавших взаимодействие между людьми в соответствии со статусной иерархией, что привело к значительному улучшению отношений и повышению качества обслуживания клиентов.
Источники статуса. Статус придается индивиду группой, и в этом смысле является групповой ценностью. В качестве статусной характеристики может выступать любая социальная или индивидуальная характеристика: внешняя привлекательность или уродливость (например, шрамы на лице), молодость и старость, высокий рост или миниатюрность и т. д. Среди борцов сумо, например, ценится огромный вес. Он обладает несомненной статусной ценностью в этой профессиональной группе. В то же время среди профессиональных жокеев такой ценностью, наоборот является миниатюрность. Говорить по-английски с русским акцентом - имеет разную статусную ценность в Лондоне и в Ташкенте. То, чем индивид владеет, что он знает или умеет, может иметь или не иметь статусной ценности. Все зависит от той системы групповых координат, на основании которой производится оценка.
Организации и группы снабжают индивидов статусными атрибутами различными путями. В случае, если группа занимает высокое место в более широкой социальной системе, сама принадлежность к ней служит статусным отличием. Фраза: «Я — офицер группы «Альфа» придает большую значимость даже человеку с неказистой внешностью.
Статусным значением могут обладать престижная профессия, положение в организационной иерархии, заработная плата, организационные льготы и т. д. Кроме того, статусом могут быть личностные характеристики, воспринимаемые организацией или группой как ценные. Это могут быть образование, пол, национальность, религиозность, общительность, опыт или компетентность.
Любопытна изощренная система статусных символов, принятая в некоторых организациях. Например, на автомобильных заводах Форда менеджеры первого уровня имеют маленькие офисы площадью чуть больше места для парковки машины. Менеджеры среднего уровня имеют более просторные офисы с широкими окнами, комнатными растениями, системой связи и секретарем. Офисы старших менеджеров снабжены личными туалетами, на рождество они получают поздравление от председателя правления, их машины паркуются в крытом гараже, компания обеспечивает обслуживание и заправку их автомобилей.
На выбор статусных символов оказывает влияние и научно-технический прогресс. Так, в компании «Вестерн электрик» статусными символами долгое время являлись телефоны. Младшие менеджеры пользовались черным кнопочным телефоном, по мере своего продвижения по служебной лестнице им доставался вначале цветной кнопочный телефон, затем телефонная система с микрофоном, закрепляемым на лацкане пиджака, потом телефонная система с программным обеспечением и, наконец, видеотелефон.
Даже рабочая нагрузка может иметь статусное содержание. Среди университетских профессоров частым критерием престижа является учебная нагрузка. Парадоксально, но нередко статус преподавателя среди его коллег обратно пропорционален его учебной нагрузке. Читать 4—5 лекций в неделю считается чрезмерной нагрузкой и рассматривается как признак низкого статуса на кафедре. 3 лекции в неделю означает большее уважение на кафедре и более широкие возможности вести исследовательскую работу. Если же профессор занят 2 раза в неделю, то его статус предельно высок. Чтение же одной лекции в неделю вообще встречается исключительно редко, оно означает, что лектор уже достиг вершины университетской иерархии.
Функции статуса. Статусные символы выполняют ряд функций в организации. Они служат для вознаграждения, мотивации и облегчения общения. Статусные символы действуют как награды за достижение, полученные путем напряженной работы или благодаря большим способностям. Они также выступают как мотивирующие факторы, заставляя индивидов напряженно трудиться ради возможного продвижения по службе. Но наибольшая ценность статуса для организации состоит в том, что он является средством облегчения общения. Статус определяет, какова позиция индивида по отношению к другим внутри организации, каков его ранг для посторонних лиц, кто начинает коммуникацию, к кому она адресована, как распределена ответственность и т. д. Статусные символы придают общению большую определенность.
В то же время статус может служить и причиной искажения коммуникации между группами и организациями в тех случаях, когда статусные критерии не совпадают. Например, хорошо известны случаи, когда американцы, сотрудничая с японцами, попадали впросак и даже оскорбляли потенциальных партнеров, ошибочно ориентируясь на привычный для американцев критерий статуса — фешенебельность офиса. Они не принимали во внимание то, что для японских менеджеров просторность и комфортабельность личного офиса не входит в число статусных символов.
Соответствие статусов. Каждый статус может сравниваться с другими по тому или иному признаку, соотносимому с господствующей системой ценностей и, в конечном счете, должен быть привязан к вкладу каждого индивида в групповую или организационную деятельность. Соответствие статусных символов реальным заслугам индивида перед группой является важным фактором групповых процессов.
Когда члены группы сталкиваются со статусным несоответствием, они демонстрируют поведение, направленное на его корректировку. Работники ожидают вознаграждения пропорционально тем усилиям, которые затрачивают. Если две медсестры претендуют на должность главной медсестры клиники, очевидно, что более опытная и квалифицированная имеет больше оснований на это повышение. И если так и произойдет, и группа, и другая претендентка на должность воспримут это как статусное равновесие. В случае же, если предпочтение будет отдано менее достойному кандидату, основываясь на каком-либо внегрупповом критерии (например, чьей-то протекции), такая ситуация приведет к статусному дисбалансу в группе и неизбежно скажется на ее эффективности.
Формальные аксессуары, привычно сопровождающие те или иные должности в организации, также являются важными элементами поддержания статусного равновесия. Статусное несоответствие нередко оказывается несоответствием между неформальным статусом человека и теми статусными символами, которыми снабжает его организация. Так происходит, например, в том случае, когда руководитель зарабатывает меньше денег, чем подчиненный, если младший по статусу служащий занимает более удобный офис и т. д. Члены организации ожидают, что то, что получает и имеет индивид, должно соответствовать его статусу.
Несмотря на то, что группы в целом без труда приходят к согласию о статусных критериях, нередко возникают конфликтные ситуации. Это происходит, например, когда индивиды перемещаются в группы с другими статусными критериями или же когда группы сформированы из индивидов с неоднородным опытом. Предприниматели, как правило, связывают статус с прибылью, активами или размерами своих компаний. Ученые отдают предпочтение количеству статей, книг или полученных грантов. Для солдат срочной службы решающим статусным фактором является продолжительность их службы, которая четко разграничивает «стариков» и «молодых». В неоднородных группах или в тех случаях, когда неоднородные группы вынуждены взаимодействовать, потенциальные различия в статусе постоянно провоцируют конфликт, который снимается лишь в результате взаимоадаптации различных иерархий. Люди, обладающие одним и тем же статусом, часто обнаруживают ряд сходных личностных черт, обозначаемых как социальный тип.
Роли
Еще одной структурной характеристикой группы являются роли индивидов в группе. Древнеримский философ-стоик Сенека любил повторять: «Каждый из нас для другого являет великий театр». И действительно, в определенном смысле все члены группы являются актерами, исполняющими определенные роли.
Под ролью понимается набор ожидаемых поведенческих паттернов, приписываемых индивиду, который занимает определенную позицию в социальной группе. Роль непосредственно связана со статусом, поэтому иногда роль определяется как его динамический аспект. Роль можно охарактеризовать через перечень тех реальных функций, которые заданы индивиду группой и содержанием групповой деятельности. Так, в семье каждый имеет определенные статусные характеристики. При этом статус, например, отца предполагает набор ролевых функций, которые «предписаны» этой статусной позиции обществом в целом или данной семьей в частности.
Понимание ролевого поведения было бы в значительной мере упрощенным, если бы одни и те же роли игрались постоянно, без изменений. К сожалению, все намного сложнее: от людей требуется играть целый набор ролей, часто чрезвычайно противоречивых, и одна из задач в понимании поведения людей состоит в определении той роли, которую человек играет в настоящий момент. Например, армейский офицер обязан выполнять целый ряд ролей на своей службе: командовать своим подразделением, нести боевое дежурство, проверять боеготовность солдат и сержантов, заботиться об их благополучии и здоровье. Вне службы он играет еще целый ряд ролей — мужа, отца, друга, члена спортивного клуба или местного общества охотников.
Многие из этих ролей вполне совместимы, другие создают конфликт. Например, забота о солдатах и семье вполне сопоставимы. Но часто возникают совсем иные ситуации. Представим, что офицер получает повышение, которое сопровождается изменением места службы: вместо крупного города он вместе с семьей должен переехать в отдаленный гарнизон, где жена вряд ли сможет найти работу, а детям не удастся получить хорошее образование. В этом случае роль исполнительного офицера вступает в конфликт с ролью заботливого отца, пекущегося о благополучии своего семейства.
Люди вольно или невольно вынуждены играть разнообразные роли, и их поведение во многом зависит от того, какую роль они играют. И поведение офицера на строевом плацу будет сильно отличаться от его поведения на теннисном корте. Даже при сохранении одного и того же статуса набор функций, ему соответствующих, может сильно отличаться не только в различных группах, но и в ходе развития самой группы. Возвращаясь к нашему примеру с семьей, нельзя не отметить тех драматических изменений, которые претерпели семейные роли в новейшей истории.
Ролевая идентификация
Каждой роли соответствуют определенные аттитюды и типы поведения, которые в совокупности образуют ролевую идентификацию. Многим людям свойственна способность мгновенно переходить от одной роли к другой в тех ситуациях, когда они понимают, что ситуация требует радикальных изменений. Например, некоторые люди, получившие повышение по службе, мгновенно до неузнаваемости меняют поведение и свое отношение к вчерашним коллегам. Если же жизнь возвращает их на круги своя, окружающие с удивлением узнают в них прежних и искренних друзей.
Когда ситуация полна неопределенности, и неясно, какую роль должен играть человек, люди обычно возвращаются к своим прежним ролевым стереотипам. Интересное наблюдение сделал Р.Кейес, исследуя встречи бывших одноклассников, которые происходили через десять и более лет после окончания школы. Несмотря на столь долгий срок, одноклассники, собираясь вместе, вновь начинали играть роли, исполнявшиеся ими в школьные годы. И несмотря на то, что некоторые из бывших школьных «аутсайдеров» стали по общепризнанным критериям общества безусловными «победителями», им было очень трудно играть новые роли в среде, в которой их запомнили двоечниками и лентяями. Так в условиях, когда ролевые требования были определены нечетко, а ролевая идентификация неясна, индивиды предпочитали следовать старым поведенческим стереотипам.
Групповые (ролевые) ожидания
Важной характеристикой положения индивида в группе является система групповых (ролевых) ожиданий. Каждый член группы не просто выполняет в ней свои функции, но и обязательно воспринимается, оценивается другими. От человека, обладающего определенным статусом, ожидается определенное поведение, выполнение некоторого набора функций. Индивид следует заданному типу поведения, основываясь на интерпретации того, что от него ждут другие и как ему надлежит себя вести. Через систему таких ожидаемых ролевых и поведенческих стандартов группа способна контролировать поведение своих членов.
Групповые ожидания требуют от индивида не только исполнения определенных ролей, но и проявления соответствующих роли личностных характеристик. Роль председателя конституционного суда предполагает неподкупность, честность и принципиальность, в то время, как агент по сбыту должен быть коммуникабельным и вызывать симпатию у покупателей. Мы можем удивиться, узнав, что воспитательница детского сада — большая любительница каратэ и уделяет тренировкам все свободное время. И это удивление во многом основано на диссонансе между тем, как мы видим роли воспитательницы и любителя восточных единоборств.
В тех случаях, когда ролевые ожидания формируются в общепринятые генерализованные представления, имеют место так называемые ролевые стереотипы. Систему ролевых ожиданий в организации нередко именуют психологическим контрактом, который подписывает, сам того не подозревая, каждый работник организации. В отличии от юридического контракта между нанимателем и служащим, определяющего их взаимные обязательства, психологический контракт охватывает многочисленные неписаные обязательства, подразумеваемые обеими сторонами как нечто само собой разумеющееся.
Такой психологический контракт состоит из взаимных ожиданий: менеджер— от подчиненного и наоборот. По сути дела, этот контракт определяет поведенческие ожидания, соответствующие каждой роли. Ожидается, что менеджер будет справедлив к служащему, создаст для него приемлемые условия труда, будет требовать от него выполнения понятных и реальных задач, а также будет снабжать его информацией о качестве его работы. В свою очередь, от служащего ожидается серьезное отношение к работе, выполнение указаний и лояльность к организации.
Что же происходит в том случае, если ролевые ожидания, предполагаемые психологическим контрактом, не совпадают? Если менеджер не выполняет ожидаемых от него действий, это отрицательно сказывается на деятельности и удовлетворенности служащих. Если же служащий не следует своей роли, это ведет к дисциплинарным взысканиям и даже увольнению.
Таким образом, психологический контракт должен рассматриваться как важная детерминанта поведения в организации. Он указывает на важность адекватного информирования членов организации о ролях, которые от них ожидаются.
Ролевой конфликт
В случае, когда индивид сталкивается с несоответствующими ролевыми ожиданиями, может возникнуть ролевой конфликт. Он возникает в тех случаях, когда индивид обнаруживает, что следование одним требованиям делает затруднительным или даже невозможным выполнение других ролей,
В своем крайнем проявлении ролевой конфликт возникает в ситуациях, когда ролевые ожидания полностью исключают друг друга.
Многие исследователи считают, что ролевой конфликт является наиважнейшей концепцией в объяснении поведения, Так, например, даже выбор старосты в студенческой группе представляет собой ролевой конфликт. Староста вынужден следовать противоречивым ролевым ожиданиям со стороны факультетской администрации и друзей-сокурсников. Поведенческие ожидания, которые воспринимаются одной группой как приемлемые, часто полностью противоречат ожиданиям другой группы. Если староста в соответствии с ожиданиями администрации будет строго и объективно контролировать посещаемость занятий и соблюдение определенных правил поведения своими сокурсниками, то такая исполнительность неизбежно вступит в противоречие с ожиданиями студенческой группы.
Исследования этических проблем в бизнесе свидетельствуют о наличии многочисленных ролевых конфликтов, с которыми постоянно сталкиваются менеджеры. Основная дилемма обычно связана с тем, что выгодно компании, и тем, что является допустимым или этически правильным. Можно ли, например, пренебречь экологическим ущербом ради получения дополнительной прибыли или предать интересы вчерашнего работодателя и бывших коллег ради более высокой должности и большей зарплаты в конкурирующей организации?
Все мы в повседневной жизни сталкиваемся и, по-видимому, будем и дальше постоянно сталкиваться с ролевыми конфликтами. Наиболее важным здесь является вопрос о том, как конфликты, порожденные противоречивыми ожиданиями внутри организации, влияют на поведение работников. Несомненно, они повышают внутреннюю напряженность и фрустрацию. Существует ряд поведенческих реакций, которые люди, как правило, демонстрируют под воздействием ролевого конфликта.
Одна из них — строгое следование формализованным бюрократическим процедурам. В этом случае конфликт разрешается путем опоры на правила и традиции, которые существуют в данной организации. Так, рабочий, сталкиваясь с дилеммой производительности и качества, будет пренебрегать качеством продукции ради ее валового объема, следуя жесткой ориентации организации на высокие плановые показатели.
Среди других поведенческих реакций, возникающих в условиях ролевого конфликта, можно отметить избегание и когнитивную реструктуризацию. В первом случае сам конфликт тщательно вытесняется из сознания как незначительный и недостойный внимания, во втором — индивид пытается переосмыслить свои роли и ситуацию таким образом, чтобы снять неприятное противоречие в своем поведении: «Живут же с этим другие и ничего»,
Эксперимент Зимбардо
Одним из наиболее известных и показательных ролевых экспериментов был эксперимент Ф.Зимбардо и его коллег, проведенный в Стэнфордском университете. В подвале факультета психологии они решили организовать небольшую экспериментальную... «тюрьму». За 15 долларов в день наняли два десятка эмоционально устойчивых, физически крепких студентов. Испытуемые во всех смыслах были нормальными, демонстрируя не только законопослушность, но норму по всем предложенным психологическим тестам. Этих студентов произвольно разделили на две группы: «охранников» и «заключенных». Каждой группе были предписаны определенные правила поведения. Случайный характер отбора в группы изначально гарантировал отсутствие каких-либо различий между индивидами, попавшими в разные группы. Кроме того, «охранники» не получили никаких подробных инструкций по исполнению своих обязанностей. Им только сказали: «Вы должны следовать закону и поддерживать в тюрьме порядок, не обращая внимания на жалобы «заключенных». Применение какого-либо насилия по отношению к «заключенным» запрещено».
Моделируя реальную тюремную жизнь, «заключенные» должны были постоянно находиться в камерах, следуя обычным тюремным правилам и распорядку. Им разрешались только свидания с родственниками и друзьями. Роли «охранников» были, разумеется, менее обременительными. Они работали посменно, проводя остальное время по своему усмотрению.
Лишь незначительное время потребовалось для того, чтобы «охранники» привыкли к своим новым ролям, а «заключенные» приняли их власть и смирились с ней. Очень скоро основными формами взаимодействия «охранников» с «заключенными» стали приказы, оскорбления, обидные сравнения, вербальная и физическая агрессия и откровенные угрозы. Каждый из «охранников» в течение эксперимента проявлял насильственное, авторитарное поведение. Что же касается «заключенных», то после робкой попытки «восстания», жестко подавленной охранниками, они полностью смирились со своими пассивными ролями. И даже в тех случаях, когда охрана впоследствии проявляла открытую агрессию, они уже не выказывали никакого сопротивления.
Эксперимент наглядно продемонстрировал то, как быстро индивиды осваивают новые роли. Исследователям пришлось прекратить эксперимент уже на шестой день ввиду патологических реакций, которые стали отчетливо проявляться в поведении «заключенных». И это случилось среди людей, которые отличались высокой эмоциональной стабильностью, крепким здоровьем и нормальной психикой! Преждевременное завершение эксперимента в то же время вызвало откровенное огорчение «охранников», которые, по-видимому, не возражали и против продления эксперимента.
Какие же выводы могут быть сделаны на основании этого эксперимента? Как и каждый индивид, его участники обладают набором стереотипных ролевых представлений, почерпнутых из жизни, литературы, искусства и средств массовой информации. Среди этих стереотипов были и представления о ролях охранника и заключенного. Собственный опыт студентов также неизбежно вобрал в себя взаимоотношения, в которых один из участников обладает властью, а другой зависит от него в полной или значительной степени (отношения «родитель — ребенок», «преподаватель — студент» и т. д.). Эти стереотипы позволили студентам без труда в короткий срок освоить роли, которые вроде бы были очень нехарактерны их личным и индивидуальным качествам.
Таким образом, исследователи увидели, что даже люди без патологических отклонений в психике или специального обучения могут демонстрировать экстремальные формы поведения, соответствующие тем ролям, которые они играют.
Групповые нормы
Реальное поведение индивида, выполнение своей роли в группе может соответствовать групповым ожиданиям, но может и противоречить им. Для того, чтобы такое рассогласование было очевидным, система групповых ожиданий должна быть как-то эксплицирована, как-то определена. Необходимую для этого оформленность групповые ожидания приобретают в двух чрезвычайно важных для функционирования группы образованиях: в групповых нормах и санкциях.
Десятки миллионов женщин ежедневно красят помадой губы, наносят на свои веки тени, одевают серьги и красивые платья. Затем они отправляются на работу, в магазины, путешествуют, отдыхают, занимаются спортом и т. д. При этом лишь немногие из них и лишь на короткое время становятся предметом повышенного или всеобщего внимания окружающих. Однако, если то же самое делает мужчина, он почти наверняка привлекает всеобщее внимание. В чем же дело? Что позволяет нам безошибочно почувствовать, что является нормальным, а что обращает на себя внимание, а порой вызывает возмущение окружающих, как нечто недопустимое, неправильное или безобразное? Этими «подсказками» являются общественные или групповые нормы.
Нормы — исторически сложившиеся или установленные стандарты поведения и деятельности, соблюдение которых выступает для индивида и группы необходимым условием их включения в определенное социальное целое. Именно в нормах фиксируются критерии функционирования группы как целостного образования.
Нормы регулируют отношения между людьми. Большинство норм настолько прочно вошло в жизнь, что люди не осознают их до тех пор, пока не обнаружится их нарушение или непонимание. Нормы позволяют индивиду оценивать свои и чужие поступки, ситуацию, партнеров по общению, соотносить оцениваемые явления с эталонами, отбирать, отсеивать, формировать, направлять и регулировать деятельность и общение. В более узком смысле групповые нормы — это правила, которым должно подчиняться поведение ее членов, чтобы их совместная деятельность была возможна. Нормы выполняют, таким образом, регулятивную функцию не только по отношению к поведению, но и по отношению к групповой деятельности.
Представленные в сознании нормы используются личностью как эталоны, масштабы, меры, критерии, по которым ведется сравнение своего и чужого поведения. Формирование и принятие норм делает личность ответственной за выбираемые варианты поведения.
Функционирование норм непосредственно связано с социальным или групповым контролем над поведением индивида. Любая группа, существующая достаточно продолжительное время, вырабатывает для себя определенную систему специфических норм. Признаком сформированное™ определенных групповых норм выступает однозначное реагирование членов группы на поведение ее участников. В групповых нормах находит отражение то, что, по мнению членов группы, должно быть сделано или не сделано в конкретных ситуациях. Нормы выражают собой сложившуюся в группе систему требований, в которой фиксируются основные моменты, регулирующие деятельность и общение, взаимные права и обязанности, образцы поведения и границы их возможных вариаций.
Формы проявления групповых норм исключительно разнообразны и охватывают широкий диапазон возможных типов поведения: от внешних ритуалов до морального и эстетического выбора.
Различные группы, общности и общества имеют разнообразные нормы, однако у каждой из них они обязательно существуют. После того, как нормы приняты группой, они становятся могучим средством управления индивидуальным поведением, не требующим значительного внешнего контроля. Формализованные нормы отражены в организационных инструкциях, определяющих правила и процедуры, которым должны следовать служащие.
Основная сложность в понимании и изучении групповых норм состоит в том, что большинство из норм в организациях являются неформальными. Никому не нужно объяснять, что долгие перекуры или разгадывание кроссвордов не совсем подходящее поведение на рабочем месте и уже вовсе немыслимое занятие в то время, когда шеф собирается навестить отдел. Аналогичным образом, устраиваясь на новую работу, каждый человек знает, что, объясняя причины своего ухода с предыдущей работы, совсем не стоит рассказывать о своих натянутых отношениях с бывшим руководством, а лучше акцентировать неудовлетворенность своим профессиональным ростом или заработной платой.
Даже первоклассники в школе мгновенно усваивают школьные нормы. В зависимости от того, какой климат создает учитель на уроке, нормы могут способствовать молчаливому, пассивному восприятию предложенного материала или же, наоборот, стимулировать активность в том случае, если ученики ощущают, что учитель ожидает от них вопросов и размышлений над каждой сложной проблемой.
Групповые санкции
Групповые санкции — механизмы, посредством которых группа вынуждает или стимулирует своего члена к соблюдению групповых норм. Санкции могут быть двух типов: запретительные и поощрительные, негативные и позитивные. Арсенал средств, которые группа может использовать в качестве санкций в отношении своих членов, не выполняющих групповых норм, достаточно широк. Свое поощрение группа выражает похвалой, поддержкой, подчеркнутым вниманием к словам конкретного индивида, символами уважения и статуса (например, правом начинать совместную трапезу), и, наконец, предоставлением индивиду престижных или дефицитных ресурсов, которыми располагает группа.
В то же время запретительные санкции, наоборот, направлены на то, чтобы связать нежелательное для группы поведение индивида с неприятными для него переживаниями и ограничениями. Эти санкции включают насмешки и презрение коллег, угрозы и даже остракизм, т. е. полное игнорирование «нарушителя». В исключительных случаях группа способна применять и прямую физическую агрессию к тем, кто откровенно нарушает ее нормы. Достаточно вспомнить уже упомянутые в этой главе хоуторнские эксперименты, которые внесли важный вклад в понимание группового поведения, и, в частности, продемонстрировали роль групповых норм и санкций в детерминации индивидуального поведения на рабочем месте.
Нормы в организации
Организационные нормы, подобно отпечаткам пальцев, специфичны и уникальны для каждой организации. Тем не менее существует целый ряд традиционных норм, которые присутствуют практически во всех организациях.
С точки зрения эффективности, к наиболее важным организационным нормам относятся те из них, которые связаны с интенсивностью и качеством деятельности. Рабочие группы путем довольно явных сигналов сообщают индивиду то, насколько напряженно он должен работать, определяют его нормальную производительность, указывают, когда необходимо работать изо всех сил, когда только выглядеть занятым, а когда можно расслабиться и т. д.
Эти нормы чрезвычайно сильно влияют на индивидуальную деятельность и способны куда в большей мере определять деятельность человека, чем его способности и уровень мотивации.
Многие организации следуют формальным нормам в одежде на рабочем месте. Но даже в отсутствие таких норм всегда существует скрытое требование того, как человек должен быть одет в организации или в конкретной ситуации. Иногда такая норма специально подчеркивается. Так, например, если приглашение в ресторан сопровождалось фразой: «After six — no brown», работнику следует догадаться, что шеф приглашает его не для совместного досуга, а на серьезную деловую встречу, на которой рекомендуется быть в строгом черном или темно-синем костюме.
Вряд ли кто из сотрудников с пониманием отнесется к коллеге, открыто проявляющем неуважение к организации. То же самое можно сказать об отношении к тем, кто, работая в организации, откровенно ищет новое место работы. Обычно, если люди хотят найти новую вакансию, они скрывают эти намерения до тех пор, пока переход не становится решенным. Лояльность к организации также относится к числу норм, соблюдение которых является обязательным условием членства для многих компаний.
Формирование групповых норм
Каким образом происходит формирование норм и их утверждение в организации? Нормы группы связаны с ценностями, так как любые правила могут быть сформулированы только на основании принятия или отвержения каких-то социально или индивидуально значимых событий или явлений. Ценности группы складываются на основании выработки определенного отношения к организационным явлениям, продиктованного местом данной группы в этой системе, ее опытом.
Нормы группы включают в себя и общечеловеческие, и организационные, и специфические, выработанные исключительно данной группой. Тем не менее формально индивидуальное поведение может и не нести на себе отпечаток какой-то особой специфики группы.
Обычно нормы формируются по мере того, как члены группы приходят к пониманию поведения, необходимого для успеха группы. Конечно, какие-либо чрезвычайные события могут ускорить этот процесс и привести к форсированному образованию новых норм. В той или иной мере формирование большинства норм определяется следующими событиями или факторами:
1. Открытыми заявлениями, сделанными членами группы (обычно лидером или человеком, выразившим преобладающее мнение). Так, один из членов группы может предложить ввести новое правило, согласно которому никто из членов группы не может пользовался служебным телефоном по личным вопросам.
2. Критическими событиями в истории группы. Так, несчастный случай с работником, получивший тяжелую травму на рабочем месте, может создать прецедент для формирования групповой нормы, в соответствии с которой работники предупреждают и подсказывают друг другу, как избежать возможной опасности.
3. Правом первого. Те поведенческие нормы, которые существовали в момент образования группы, как правило, надолго определяют ее дальнейшую жизнедеятельность («Как назовешь яхту, так она и поплывет»).
4. Прошлым опытом членов группы. Члены группы всегда приносят с собой определенные поведенческие нормы, в соответствие с которыми они действовали в других группах. Этим объясняется и то радушие, с которым обычно группы принимают в свои члены людей со сходным жизненным опытом и образованием. Это повышает вероятность того, что ожидания, которые приносят с собой «новички», соответствуют тем нормам, которые уже существуют в группах.
Однако группы не формируют нормы для каждой новой ситуации. Нормативное поведение особенно актуально и важно для группы в ситуациях, которые являются значимыми для деятельности и самого существования группы. Поэтому групповые нормы особенно важны в следующих случаях:
1. Когда они способствуют выживанию группы. Группы не любят проигрывать, потому они укрепляют те нормы, которые повышают шансы на успех. Они стараются защитить себя от других групп и индивидов.
2. Когда нормы повышают предсказуемость поведения членов группы. Нормы, которые позволяют прогнозировать индивидуальное поведение, позволяют взаимодействовать с большей эффективностью, предвидя каждое действие партнера и соответственно реагируя.
3. Когда нормы снижают вероятность межличностных проблем. Значимыми являются те нормы, которые обеспечивают удовлетворенность потребностей и снижают вероятность дискомфорта и межличностных
конфликтов.
4. Когда нормы выражают основные ценности группы и определяют ключевые моменты групповой идентификации. Нормы, которые делают очевидными и понятными ценности группы и ее исключительные характеристики, помогают ее сплочению и обеспечивают единство усилий.
Ситуационные переменные, влияющие на групповое поведение
В многочисленных исследованиях был определен ряд ситуационных переменных, позволяющих более адекватно объяснять и прогнозировать групповое поведение.
Среди этих характеристик — личностные особенности членов группы, размер группы и степень ее однородности.
Личностные особенности членов группы. Взаимосвязь между чертами личности и групповым поведением была предметом многих исследований. Основной вывод этих исследований состоит в том, что черты личности, имеющие положительное значение в контексте данной культуры, положительно коррелируют с групповой эффективностью, моральным климатом и сплоченностью. К этим чертам относятся общительность, уверенность в себе и независимость.
Напротив, отрицательно оцениваемые характеристики типа авторитарности, доминантности и отсутствия гибкости негативно влияют на групповые процессы. Можно ли утверждать, что личностные характеристики одного из членов группы могут быть предиктором ее поведения? Не рассматривая в данный момент проблему лидерства, организационная психология дает на этот вопрос отрицательный ответ. Эффект характеристик отдельной личности невелик, однако сумма схожих характеристик является едва ли не решающим фактором групповой деятельности.
Размер группы. Размер группы является важной детерминантой группового поведения. Так, например, исследования показывают, что малые группы способны более быстро выполнять задачи, чем большие. Однако, если перед группой стоит проблемная ситуация, большие группы справляются с ней лучше.
Говорить о конкретных цифрах, определяющих размер группы, довольно сложно, однако некоторые параметры отметить можно. Большие группы численностью от 12 и более человек являются оптимальными для выполнения комплексных сложных задач. Так, если задачей группы является поиск информации, большая группа будет значительно эффективней. С другой стороны, группы с меньшим составом более эффективны в задачах по преобразованию информации или обработке документов на входе. Для выполнения оперативных задач наиболее эффективны группы, состоящие примерно из 7 человек.
Исследования показывают, что увеличение размера группы не ведет к пропорциональному увеличению ее продуктивности. В этой главе уже рассматривался широко распространенный, но, увы, ошибочный стереотип о том, что «чувство локтя» увеличивает индивидуальный потенциал каждого члена группы. Однако в реальности чаще всего сталкиваются не с приростом индивидуальной эффективности в группе, а с ее потерей. Иными словами, наблюдается феномен так называемого группового лодыря.
Попробуем еще раз разобраться в том, что же лежит в основе этого феномена. Возможно, он связан с неуверенностью члена группы, что остальные полностью выкладываются. Если индивид считает, что остальные члены группы — лодыри и «не дорабатывают», то он может вполне обоснованно умерить свое рвение, восстановив таким образом нарушенную, по его мнению, справедливость.
Другим объяснением может быть размытость ответственности. Так как результаты групповой деятельности не могут быть приписаны отдельному члену группы, взаимосвязь между индивидуальным результатом и результатом группы не очевидна. В таких ситуациях у индивида появляется искушение «проехаться» за чужой счет.
Таким образом, для организации эффективной групповой работы, а также поддержания морального климата в группе должны быть обеспечены средства идентификации усилий каждого члена группы. Если этого не сделать, продуктивности группы и удовлетворенности трудом может быть нанесен большой ущерб.
Исследования влияния размера группы привели также и к другим выводам:
1. Группы с нечетным количеством членов предпочтительнее, чем группы с четным количеством.
2. Группы из 5 или 7 человек наиболее полно сочетают в себе преимущества малой и большой групп. Нечетное количество членов снижает вероятность дробления группы на диады. Группа из 5—7 человек достаточно велика, чтобы сформировать устойчивое большинство, обладать разнообразными навыками и, в то же время, достаточно компактна, чтобы избежать негативных факторов, характерных для больших групп: доминирование нескольких членов, образование подгрупп, игнорирование участия отдельных членов, чрезмерные временные затраты на принятие решений.
Неоднородность группы. Выполнение большинства групповых задач требует разнообразных знаний и навыков. Очевидно, что неоднородные группы, которые состоят из непохожих индивидов, обладающих различными способностями, навыками и знаниями, наиболее полно удовлетворяют этому требованию. Исследования также подтверждают этот вывод.
Если группа неоднородна с точки зрения личностных особенностей членов, знаний, способностей и навыков, то с большей вероятностью можно прогнозировать, что она выполнит любую задачу. И хотя такая группа, как правило, более конфликтна, практика свидетельствует, что она способна действовать более эффективно, чем однородная группа.
Одно из направлений исследований однородности групп связано с так называемой групповой демографией, изучающей степень сходства определенных демографических характеристик (возраст, пол, образовательный уровень, продолжительность членства в организации и т. д.) и их влияние на некоторые организационные переменные, например, текучесть кадров.
Группы и организации состоят из когорт, то есть индивидов, обладающих общими характеристиками, например, каждый из членов группы, родившийся в 1970 году— ровесник другого представителя данной когорты. Исследователи вправе считать, что эти индивиды обладают общим опытом: например, годы их вступления в жизнь после окончания школы совпали с началом перестройки и коренных изменений в обществе, и это должно было неизбежно отложить общий отпечаток на их психологию и поведение.
Известен трагический факт нашей истории: мужчины, родившиеся в 1922—1924 годах, почти все погибли во время Великой отечественной войны. Групповая демография предполагает, что такие характеристики, как возраст или время вступления в организацию, позволяют прогнозировать организационное поведение людей. Так, частая смена места работы в большей степени характерна для тех, кто не вписывается в преобладающую когорту.
Обладая другим жизненным опытом, эти люди чаще сталкиваются с конфликтами, и их членство в группе оказывается затруднительным. Исследования показывают, что те подразделения организаций или отдельные рабочие группы, в которых преобладают представители одной возрастной когорты, характеризуются минимальной текучестью, а если она и происходит, то обычно касается людей других когорт, не вписавшихся в данную группу.
Люди, которые одновременно пришли в организацию, с большей вероятностью ассоциируются друг с другом, имеют схожие взгляды на перспективы группы или организации и, соответственно, большие шансы оставаться в организации в течение длительного времени.
Таким образом, состав группы может быть важным предиктором ее поведения. И если индивидуальные различия не столь очевидны, то различия между когортами могут значительно определять эффективность группы.

ГЛАВА X. ОБЩЕНИЕ (КОММУНИКАЦИЯ) В ОРГАНИЗАЦИИ
Общение в организации
Коммуникативная функция общения
— структура коммуникативного акта
— средства коммуникации вербальное общение невербальные средства общения
а) оптико-кинетические
б) паралингвистические в)экстралингвистические
г) проксемические
д) визуальное общение
явный и скрытый смысл
Регулятивная функция общения
Перцептивная функция общения
— идентификация
— эмпатия
— рефлексия
— интерпретация и атрибуция
— роль установки
Особенности межличностного восприятия
— эффект ореола («гала-эффект»)
— новизна
— «эффект проекции»
— стереотипизации
точность межличностной перцепции
межличностная аттракция
— обратная связь Общение и понимание
— барьеры эффективного общения
— оценка источника сообщения
— общение и статус
Система организационного общения
— нисходящий информационный поток
— восходящий информационный поток
горизонтальные информационные потоки
Типы коммуникационных сетей
Неформальное общение в организации
Общение и стиль управления
Пути повышения эффективности общения в организации
Общение в организации
Когда персидский царь Дарий I в. вторгся в Скифию в 512 г. до н.э., он получил от скифов странное сообщение. На куске кожи были изображены мышь, лягушка, птица и семь стрел. Поразмышляв, Дарий обратился к своим воинам: «Скифы пишут нам, что они обладают этой землей (мышь) и реками (лягушка). Но они хотели бы улететь (птица) от мощи персидской армии. Поэтому они хотят нам сдаться, так как боятся испробовать на своей шкуре наше оружие (стрелы)».
В ту же ночь скифы напали на персов и наголову разбили их. После этой битвы Дарий узнал подлинный смысл послания: «Персы, если вы не способны превратиться в птиц и улететь, если вы не можете стать полевыми мышами и схорониться в земле или если вы не успеете надеть лягушечью кожу и спрятаться в болоте, вы будете поражены нашими стрелами».
Эта история — рассказ об одном из многочисленных проявлений общения и свидетельство того, к каким грустным последствиям может приводить неадекватность этого важного процесса, без которого немыслимо ни общество, ни организация, ни группа. Уже сам корень этого слова отчетливо указывает на органическое родство и единство слова «общение» с такими понятиями и явлениями, как община, общество, общность.
Общение — сложный, многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми, порождаемый потребностями совместной деятельности и включающий в себя обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействия, восприятия и понимания другого человека.
Значительную часть своей активной жизни человек проводит в разных видах общения — пишет, читает, говорит, слушает, и поэтому не будет преувеличением сказать, что общение может быть и источником успеха, и причиной многих жизненных трудностей для каждого. Менеджер тратит на общение до 90% своего времени. Неслучайно общение считается одной из самых сложных проблем в организациях, а его неэффективность — главным препятствием на пути достижения успешной деятельности. Ни одна группа, ни одна организация не может существовать без адекватного общения, обеспечивающего передачу информации, обмен идеями и координацию усилий.
Общение в организационном контексте включает в себя все разнообразие взаимодействий между сотрудниками. Общение необходимо для контроля, планирования, принятия решения, координации, осуществления эффективного лидерства, обучения и выполнения многих других функций менеджмента. Как же соотносятся общение и деятельность? В ходе общения раскрываются отношения «субъект — субъект», т.е. межличностные отношения сотрудников. В процессе же деятельности на первый план выступают отношения «субъект — объект», т.е. преобразующие воздействия человека, направленные на предметный мир. Деятельность включает в себя операции, действия и движения, общение же связано с поступками и отношениями людей друг к другу.
Посредством общения деятельность организуется и обогащается. Построение плана совместной деятельности требует от ее участников оптимального понимания целей, задач деятельности, уяснения специфики ее объекта и возможностей каждого. Включение общения в этот процесс позволяет осуществить «согласование» или «рассогласование» деятельностей индивидов. При этом деятельность, включающая общения, не только организуется, но и обогащается, в ней возникают новые связи и отношения между людьми.
Несмотря на всю важность общения, наукой еще не разработана всесторонняя теория общения, которая позволяла бы диагностировать и решать коммуникативные проблемы в организациях.
Область исследования общения также еще не имеет четкого определения и границ. Нередко исследователи и практики, связанные с проблемами общения, сами столь разобщены, что имеют лишь очень приблизительное представление о том, чем занимаются их коллеги из других областей науки.
Коммуникативная функция общения
Общение выполняет многообразные функции. Существует несколько подходов к их классификации. Можно выделить следующие самые общие функции общения в организационном поведении: коммуникативную, регулятивную и перцептивную.
Коммуникативная функция общения состоит в обмене информацией между индивидами.
Регулятивная функция выражается в том, что в процессе общения индивид регулирует (изменяет) как свое собственное поведение, так и поведение партнера по общению.
Перцептивная функция реализуется в том, что общение включает в себя взаимное восприятие партнерами друг друга, которое во многом обеспечивает или затрудняет понимание общающихся.
Существуют и другие подходы к классификации и обозначению функции общения. Например, информационно-коммуникативная, регуляционно-коммуникативная, аффективно-коммуникативная функции.
Перед тем, как дать анализ коммуникативной функции общения, необходимо уточнить различия между понятиями «общение» и «коммуникация». Коммуникация — связь, в ходе которой осуществляется обмен информацией. Коммуникацию также определяют как «использование слов, букв, символов или аналогичных средств для получения общей или разделенной информации об объекте или событии». На первый взгляд, общение и коммуникация выглядят почти синонимами. Однако это оправданно только в том случае, если общение рассматривать исключительно в контексте коммуникативной функции. Но даже в этом смысле эти понятия хотя и близки по смыслу, но не тождественны.
Широкую популярность понятие «коммуникация» приобрело сравнительно недавно — с развитием техники связи и исследованиями информационных процессов. Созданные учеными и инженерами схемы анализа информационных процессов первоначально относились лишь к общению, опосредствованному техническими устройствами. Позднее ими стали пользоваться и при изучении непосредственного общения людей. Однако оценка информационных характеристик технических устройств важна не сама по себе, а лишь постольку, поскольку они являются средствами общения между людьми. Ведь в конце концов определение потоков информации, передаваемых по техническим каналам связи, их скорость, точность и т. д. нужны для того, чтобы обеспечить своевременную и точную передачу информации от человека к человеку.
Разумеется, в деятельности люди обмениваются между собой различными представлениями, идеями, интересами, настроениями, чувствами, установками и пр. Все это можно рассматривать как информацию, и тогда сам процесс общения может быть представлен как процесс передачи-приема сообщений, процесс обмена информацией. Отсюда у многих исследователей появляется искушение интерпретировать весь процесс человеческой коммуникации в терминах теории информации, что и делается в ряде психологических и поведенческих подходов.
Подобное отождествление общения и коммуникации, думается, вряд ли правомерно. В то же время описание коммуникативной функции в информационно-технических терминах является вполне оправданным и полезным. Однако необходимо помнить, что и эта функция общения может быть лишь частично раскрыта в свете теории информации, поскольку при ее использовании неизбежно опускаются некоторые важнейшие характеристики именно человеческой коммуникации, которая не может быть сведена к чисто техническому процессу передачи информации .
При всяком рассмотрении человеческой коммуникации с точки зрения теории информации фиксируется лишь формальная сторона дела — факт передачи информации и ее формальные характеристики. В условиях человеческого общения информация не только передается, но и формируется, уточняется, развивается.
В процессе общения происходит не просто «движение информации» между двумя приемо-передающими устройствами, а возникает отношение двух индивидов, каждый из которых, являясь активным субъектом, ориентируется на партнера, т.е. исходит не только из своих собственных целей, мотивов, установок, но и анализирует мотивы, цели, установки собеседника, ожидая от него определенной реакции. Поэтому в общении важен не просто обмен информацией, а выработка общего смысла, что возможно только в том случае, если информация не просто принята, но и понята, осмыслена. Поэтому в каждом процессе общения в единстве представлены и деятельность, и общение, и познание.
«Для того чтобы общаться, надо иметь то, чем можно общаться, т.е. прежде всего свои собственные переживания, чувства, мысли». По меткому замечанию И. Канта, в общении человек «публично пользуется своим разумом».
Таким образом, особенности человеческой коммуникации не позволяют рассматривать ее только в терминах теории информации, а некоторые понятия, заимствованные из этой теории и употребляемые для описания общения, требуют известного переосмысления, или, как минимум, тех поправок, о которых речь шла выше. Однако все это не исключает возможности заимствовать ряд понятий из теории информации для описания процесса человеческого общения.
Реализация коммуникативной функции общения включает несколько уровней. На первом из них осуществляется выравнивание различий в исходной информированности, имеющейся у индивидов, которые вступают в контакт. Второй связан с передачей и принятием значений. В этом случае общение выступает как информирование, обучение, инструктаж и т. д. Наконец, третий уровень связан со стремлением индивидов понять взгляды и установки друг друга. Общение здесь направлено на получение обратной связи о результатах собственных действий (согласие, несогласие, сопоставление взглядов и т. д.).
Структура коммуникативного акта. В каждом акте общения можно идентифицировать несколько его элементов:
1. Адресант— лицо, посылающее сообщение (субъект общения).
2. Адресат — лицо, которому направлено сообщение. В организациях источниками и адресатами общения выступают сотрудники организации с их целями, мотивами, знаниями, идеями и т. д.
3. Сообщение — содержание коммуникативного акта.
4. Код — форма, в которой идеи и цели могут быть выражены как «сообщение». Код может включать вербальные средства (т.е. средства естественного языка), математические символы, диаграммы, жесты и т. д.
5. Цель — зачем, ради чего послано сообщение.
6. Канал связи — среда, обеспечивающая связь адресанта с его адресатом. Каналом связи может быть голос, текст, проводная связь, связь через эфир, информационные табло и др.
7. Результат — то достигнуто в итоге общения.
Схема коммуникативного процесса представлена на рис. 10.1.


Рис. 10.1. Схема коммуникативного акта
С точки зрения передачи и восприятия смысла сообщения схема «адресант—сообщение—адресат» асимметрична. Для адресанта смысл информации предшествует процессу кодирования (высказыванию), так как он сначала имеет определенный замысел, а затем воплощает его в систему знаков. Для адресата смысл принимаемого сообщения раскрывается одновременно с декодированием. В этом последнем случае особенно отчетливо проявляется значение ситуации совместной деятельности: ее осознание включено в сам процесс декодирования, раскрытие смысла сообщения немыслимо вне этой ситуации.
Точность понимания адресатом смысла высказывания может стать очевидной для адресанта лишь тогда, когда произойдет смена коммуникативных ролей, т.е. когда адресат превратится в адресанта и своим высказыванием сообщит о том, как он раскрыл смысл принятой информации. Диалог, или диалогическая речь, как специфический вид «разговора» представляет собой последовательную смену коммуникативных ролей, в ходе которой выявляется смысл речевого сообщения и происходит обогащение, развитие информации. Мера известной согласованности действий адресанта и адресата в ситуации попеременного принятия ими этих ролей в большей степени зависит от их включенности в общий организационный контекст.
Таким образом, коммуникативный процесс можно разбить на пять
этапов:
I этап — начало обмена информацией, когда адресант должен ясно представить, что именно (какую идею и в какой форме), с какой целью он хочет передать и какую ответную реакцию получить.
II этап — кодирование или перевод идей адресанта в систематический набор символов. Кодирование обеспечивает форму, в которой идеи и цели могут быть переданы адресату.
III этап — выбор и передача информации через определенный канал связи: голос, жесты, мимика, текст, электронные средства связи: (компьютерные сети, электронная почта) и т. д. Теперь цель адресанта выражена в форме сигнала, которая зависит от используемого канала.
IV этап — декодирование-прием. Адресат «переводит» вербальные (словесные) и невербальные сигналы и символы в свои мысли. Он интерпретирует (декодирует) сигнал на основе своего предыдущего опыта. Чем полнее достигнута цель адресанта, тем более эффективно общение.
V этап — этап обратной связи или оценки реакции адресата на полученную информацию. На всех этапах процесса общения могут возникать помехи, искажающие смысл передаваемой информации. Контур обратной связи обеспечивает канал для реакции адресата, позволяющий адресанту определить, был ли получен сигнал, как он был понят и достигнута ли цель общения.
Особое внимание следует обратить на цели общения. Каждый акт общения обязательно имеет некоторую цель. Она может состоять в том, чтобы что-то сообщить адресату, воздействовать на его отношение к чему- или кому-либо, заручиться его поддержкой или повлиять на его поведение (например, выполнить указание, предоставить нужную информацию). Как правило, реальное содержит одновременной комбинацию сразу нескольких целей.
Эффективность сообщения, посланного адресантом, может быть оценена по тому, в какой мере были достигнуты цели общения. Первое условие успешного общения — это внимание со стороны адресата. Если сообщение передано, но адресат пропустил его мимо ушей, ценность такого общения невелика. Эффективность общения также зависит от понимания содержания сообщения. Если адресат не понял сообщения, то какой бы ни была цель общения, она вряд ли будет достигнута. И, наконец, еще одно условие состоит в принятии сообщения адресатом. Даже если сообщение привлекло внимание адресата и было им понято, он может не принять его, считая ложным, несправедливым или неинтересным для себя.
Только в том случае, если обеспечено внимание, понимание и принятие сообщения адресатом, вероятность достижения целей общения будет достаточно большой.
Общение почти всегда имеет двусторонний характер, и у адресанта есть возможность получить информацию о результатах своего сообщения. Таким образом, источник общения может оценить, обратил ли адресат внимание на его сообщение, понятно ли ему его содержание и принимает ли он его. Самым сложным для источника общения является определение степени принятия его сообщения: адресат не всегда заинтересован в том, чтобы демонстрировать свое действительное отношение к сообщению.
Средства коммуникации. Передача любой информации возможна лишь посредством знаков, точнее, знаковых систем. Существует несколько знаковых систем, которые используются в процессе общения.
Различают вербальную коммуникацию, при которой в качестве знаковой системы используется речь, и невербальную коммуникацию, для осуществления которой используются различные формы неречевых знаковых систем.
Вербальное общение. Вербальное общение использует в качестве знаковой системы человеческую речь, естественный язык. Речь является самым универсальным средством коммуникации, поскольку при передаче информации при помощи речи менее всего теряется смысл сообщения. При помощи речи осуществляются кодирование и декодирование информации: коммуникатор в процессе говорения кодирует, а реципиент в процессе слушания декодирует эту информацию.
Когда двое людей общаются друг с другом, происходит обмен не только информацией об идеях, но и обмен чувствами и эмоциями. Эта эмоциональная информация передается и тем, что человек говорит, т.е. языковыми, вербальными средствами, и тем, как он говорит, т.е. невербальными средствами. Значение слов источника сообщения может изменяться в зависимости от интонации, пауз, громкости, темпа или манеры речи. Чувства также передаются разнообразным набором невербальных средств. В непосредственной беседе человек сообщает чувства и настроения через жесты, выражения лица, движения тела, позы, прикосновения и зрительный контакт.
Среди невербальных средств коммуникации можно выделить следующие знаковые системы: оптико-кинестетическую, паралингвистическую, экстралингвистическую, проксемическую, визуальное общение.
Оптико-кинестетическая система знаков — это использование общей моторики различных частей тела для выражения эмоциональных реакций. Она включает в себя движения рук (жестикуляцию), движения головы и мышц лица (мимику) и использование различных поз и движений тела (пантомимику), что придает общению дополнительные нюансы, которые нередко имеют различный смысл в различных сообществах. В настоящее время сформировалась специальная область знания — кинесика, исследующая этот вид общения.
Паралингвистическая и экстралингвистическая системы знаков также представляют собой дополнения к вербальной коммуникации. Паралингвистические знаки охватывают собой систему вокализации, т.е. качество голоса, его диапазон, тональность. Экстралингвистические знаки — паузы, покашливание, плач, смех, вариации речевого темпа и т.п.
В процессе общения смысловую нагрузку нередко несут пространственные и временные характеристики коммуникативного процесса. Так, например, размещение боком к партнеру по общению не способствует возникновению контакта, символизируя невнимание или желание поскорее закончить разговор. Экспериментально доказано преимущество некоторых пространственных форм и временных характеристик в организации общения.
Своевременный приход на встречу с партнером косвенно выражает уважение и вежливость, даже обоснованное опоздание выглядит как проявление неуважения.
Нормами пространственной и временной организации общения занимается проксемика, которую ее основатель Э. Холл рассматривал в качестве «пространственной психологии». Им была предложена методика оценки интимности общения на основе анализа ее пространственных характеристик.
Специфические наборы пространственных и временных констант в ситуациях общения получили название «хронотопов». Так, например, выделены хронотопы «больничной палаты», «вагонного попутчика» и др. Специфика ситуации общения создает здесь иногда неожиданные эффекты: например, неоправданную откровенность по отношению к первому встречному.
Необходимым «сопровождением» непосредственного вербального общения выступает визуальное взаимодействие или «контакт глаз». «Контакт глаз» — атрибут прежде всего интимного общения. Достаточно вспомнить идиомы: «масляный взгляд» или «ест глазами». В психологии была даже предпринята попытка разработать «формулу интимности», исходя из различий в дистанции общения, в разной мере позволяющей использовать «контакт глаз». В этом контексте представляет интерес визуальное общение ребенка. Едва появившись на свет, младенец способен фиксировать внимание прежде всего на человеческом лице. Как и все невербальные средства, «контакт глаз» имеет значение дополнения к вербальной коммуникации.
В процессе невербальной коммуникации человек использует некоторый код. Но если в случае с речью система кодирования-декодирования в достаточной мере формализована и однозначна, то при невербальной коммуникации такая ясность отсутствует. Что можно здесь считать кодом и как обеспечить адекватное понимание элементов этого кода партнером по общению?
Несмотря на трудность выделения единиц внутри систем невербальных знаков по аналогии с единицами в системе речи, ученые попытались решить эту проблему. Так, была предпринята попытка создания своеобразного алфавита телодвижений, из «букв» которого затем составлялись более сложные «фразы». Наиболее мелкой семантической единицей предложено считать кип или кинему (по аналогии с фонемой в лингвистике). Из кинем образуются кинеморфы (нечто подобное фразам), которые и используются в общении. Были даже созданы «словари» телодвижений и подсчитано «количество» кинов в разных национальных культурах. Однако даже в более систематичном и формализованном виде язык телодвижений не может достичь того совершенства в передаче информации, которой обладает естественный язык.
Анализ систем невербальной коммуникации показывает, что они, несомненно, играют большую, но в основном вспомогательную роль в процессе общения. Обладая способностью не только усиливать или ослаблять вербальное воздействие, системы невербальной коммуникации помогают выявить такой существенный параметр коммуникативного процесса, как намерение его участников.
Невербальные сигналы человеком не осознаются или почти не осознаются, поэтому часто оказываются более правдивым источником информации о собеседнике или аудитории. Например, когда работник избегает зрительного контакта с менеджером и старательно делает вид, что полностью поглощен работой, он, сам того не желая, может сообщить своему шефу о своих недоработках или просчетах. Человек очень часто чувствителен к таким неуловимым моментам невербального общения, как продолжительность зрительного контакта («Ты на меня даже не посмотришь!»), дистанция, сохраняемая во время разговора («Что ты от меня шарахаешься!? Я ведь не кусаюсь!»), энергичность рукопожатия, присутствие или отсутствие улыбки.
Частота и выразительность невербальных сигналов зависит от возраста человека (у детей, например, они читаются легче), пола, национальности (сравните жестикуляцию южных и северных народов), типа темперамента, социального статуса, уровня профессионализма (чем выше статус и профессионализм человека, тем сдержаннее его мимика и жестикуляция, скупее телодвижения).
Чтобы не ошибиться в трактовке невербальных сигналов, можно руководствоваться некоторыми правилами:
1) Судить следует не по отдельным жестам (они, как и некоторые слова, могут иметь несколько значений), а по их совокупности.
2) Жесты нельзя трактовать в отрыве от контекста их проявления. Один и тот же жест (к примеру, скрещенные на груди руки) на переговорах может означать скованность, нежелание участвовать в обсуждении проблемы, возможно, недоверие, а человек, стоящий со скрещенными руками зимой на автобусной остановке, наверняка попросту замерз.
3) Следует учитывать национальные и региональные особенности невербальной коммуникации. Один и тот же жест у разных народов может иметь совершенно разные значения. Известно, например, что болгары свое согласие выражают «отрицательным» (с нашей точки зрения) покачиванием головы. И, наоборот, не соглашаясь, они кивают головой (в нашей культуре это знак согласия).
4) Трактуя жесты, старайтесь не приписывать свой опыт или эмоциональное состояние собеседнику.
5) Помните о «маске», которую в той или иной степени носит каждый человек. Иногда с ее помощью индивид пытается скрыть свое истинное лицо, маскирует недостатки или негативные качества. Так, высокомерный взгляд и презрительная улыбка на деле может скрывать неуверенность или даже боязнь человека. Важно отличать эту «маску» от истинного лица.
6) Важно принимайте во внимание и другие факторы, способные искажать интерпретацию жестов. К примеру, у близоруких зрачки всегда расширены, а у дальнозорких — сужены. Больные полиартритом предпочитают избегать рукопожатия, опасаясь боли в суставах. Кроме того, на ширину зрачка также влияет яркость света, а на стремление избежать рукопожатия — профессия. Последнее касается художников, музыкантов, хирургов и людей других профессий, где требуются чуткие пальцы.
Вместе с вербальной системой коммуникации невербальное общение обеспечивает обмен той полнотой информации, которая необходима для организации совместной деятельности.
Явный и скрытый смысл. Обычно человек использует свои наблюдения о манере речи и других невербальных аспектах общения для того, чтобы правильно интерпретировать то, что ему хотят сказать. Эта экстралингвистическая информация дополняет вербальное сообщение и обеспечивает лучшее понимание его действительного значения. Однако «скрытый смысл», переданный такими средствами, не всегда совпадает с явным, формальным смыслом сообщения. Иногда человек говорит одно, но тон его голоса, выражение лица или жесты «говорят» совсем об ином. Например, одобрительное по своему прямому смыслу восклицание: «Прекрасно!» — при определенной интонации и выражении лица вполне может выражать подчеркнутое неодобрение. Проблем в общении будет меньше, если источник сообщения хорошо владеет как вербальными, так и невербальными способами коммуникации и тщательно следит за их соответствием. Однако, если адресант не осознает противоречивости явного и скрытого смыслов своего сообщения, то может неосторожно выдать те чувства, которые он хотел бы скрыть от адресата. Так, человека, старающегося изо всех сил выглядеть спокойным и уверенным, может «выдать» напряженная поза, скованность в движениях или срывающийся голос. Иногда скрытый смысл невербальных сигналов может отражать те чувства, которые говорящий пытается скрыть даже от самого себя, стыдясь и отвергая их в себе.
Регулятивная функция общения
Посредством регулятивной функции общение различными способами «контролирует» поведение членов организации. В организациях существует иерархия, формальная соподчиненность, которой работники должны придерживаться. Благодаря общению индивид получает возможность регулировать не только свое собственное поведение, но и поведение других людей, а вместе с тем испытывать регуляционные воздействия с их стороны, т.е. происходит взаимная «подстройка» поведения.
Таким образом, одна из сторон регулятивной функции общения раскрывается понятием «взаимодействие», в котором происходит не только обмен знаками для изменяется поведение партнера, но и процесс организации совместной деятельности. В этом смысле регулятивная функция включает в себя и функцию взаимодействия или интерактивную функцию. Подобные взаимодействия нередко влияют не только на текущее организационное поведение, но и на личность сотрудников в целом.
В многочисленных классификациях взаимодействий наиболее распространенной является их дихотомическое деление на два противоположных вида: кооперация и конкуренция. Разные авторы обозначают эти два основных вида взаимодействия различными терминами. Наряду с кооперацией и конкуренцией говорят о согласии и конфликте, приспособлении и оппозиции, ассоциации и диссоциации и т. д. За всеми этими понятиями ясно виден принцип выделения противоположных видов взаимодействия. С одной стороны, это виды взаимодействия, которые способствуют организации совместной деятельности и с этой точки зрения являются «позитивными». С другой стороны, существуют негативные проявления взаимодействия, расшатывающие совместную деятельность и препятствующие ее эффективному выполнению.
Однако только дихотомическое рассмотрение видов взаимодействия оказывается недостаточным для практики организационного поведения. Поэтому были предприняты попытки выделить более «дробные» типы взаимодействий. Например, фиксировались некоторые конкретные компоненты взаимодействия: люди, их связь, воздействие друг на друга и, как следствие этого, их изменения. Была предложена схема, позволяющая по единому плану регистрировать различные виды взаимодействий в группе. Все множество наблюдаемых взаимодействий описывается при помощи четырех категорий: взаимодействие, связанное с позитивными эмоциями (солидарность, снятие напряжения, согласие); взаимодействие, связанное с негативными эмоциями (несогласие, создание напряженности, демонстрация антагонизма), взаимодействие в сфере постановки проблемы (просьба об информации, просьба высказать мнение, просьба об указании) и, наконец, взаимодействие в решении проблемы (предложение, указание, мнение, ориентация других). Эта схема, несмотря на ряд ограничений, может быть полезным инструментом при анализе взаимодействий.
Однако даже самая удачная классификация реальных взаимодействий не в состоянии вскрыть их структурной и содержательной сложности. Для того чтобы упростить процедуры анализа, исследователи обращаются к исследованию взаимодействий в диаде, т.е. рассматривают взаимодействие только двух людей. Подобный подход позволяет выявить интересные процессы и микроэлементы взаимодействий в диаде, но полученные экспериментальные данные очень трудно перенести в реальную организационную среду, где во взаимодействие прямо или косвенно включены десятки или даже сотни людей.
Регулятивная роль общения и характер взаимодействий партнеров во многом зависят от форм организации совместной деятельности, среди которых можно выделить следующие:
1) когда каждый участник делает свою часть общей работы независимо друг от друга — «совместно-индивидуальная деятельность» (пример — некоторые рабочие группы, где у каждого свое задание);
2) когда общая задача выполняется последовательно каждым участником — «совместно-последовательная деятельность» (пример —конвейер);
3) когда осуществляется одновременное взаимодействие каждого участника со всеми остальными — «совместно-взаимодействующая деятельность» (пример — спортивные команды, часто — конструкторские бюро).
В процессе взаимной регуляции формируются и проявляются феномены, характерные для совместной деятельности: совместимость людей, подражание, внушение, убеждение, формируется дух единой команды, и т. д. Взаимная регуляция поведения людей в группе является существенным фактором превращения ее в совокупного субъекта деятельности.
Общение почти всегда предполагает и оказывает воздействие на психическое состояние и/или поведение партнера. Эффективность общения измеряется именно тем, насколько удалось это воздействие. В ходе общения в определенном смысле изменяется сам тип отношений, который сложился между участниками общения.
В этом контексте информация, исходящая от адресата, может быть двух типов: побудительная и констатирующая. Побудительная информация выражается в приказе, совете, просьбе. Она рассчитана на то, чтобы стимулировать какое-то действие. Стимуляция, в свою очередь, может быть различной. Прежде всего это может быть активизация, т. е. побуждение к действию в заданном направлении. Это может быть интердикция, т.е. побуждение, не допускающее определенных действий, запрет нежелательных видов деятельности. Наконец, это может быть дестабилизация — рассогласование или нарушение некоторых автономных форм поведения или деятельности.
Хотя констатирующая информация выступает в форме нейтрального сообщения и не предполагает непосредственного изменения поведения, она тем не менее воздействует на поведение.
В психологии проведено множество исследований, выясняющих условия и способы повышения эффекта речевого воздействия. Совокупность определенных мер, направленных на это, получила название «убеждающей коммуникации», на основе которой разрабатывается так называемая экспериментальная риторика — искусство убеждения посредством речи.
Среди характеристик адресанта, способствующих повышению эффективности его речи, например, выявлены типы его позиции во время общения:
— открытая, когда адресант открыто объявляет себя сторонником излагаемой точки зрения, оценивает различные факты в ее подтверждение;
— отстраненная, когда говорящий держится подчеркнуто нейтрально, не поддерживая ни одну из возможных точек зрения, но в тоже время не исключая ориентации на одну из них;
— закрытая, когда адресант умалчивает о своей точке зрения, даже прибегает иногда к специальным мерам, чтобы скрыть ее.
Содержание каждой из них задается целью, которая преследуется в общении, при этом каждая из названных позиций обладает определенными возможностями для повышения эффекта воздействия.
Регулятивная функция общения реализуется и самом тексте сообщения. Именно в этой области применяется методика контент-анализа, позволяющая анализировать некоторые количественные характеристики текста и устанавливающая определенные пропорции в соотношении его различных частей.
Важное значение для понимания регуляционных механизмов общения имеют работы по изучению характеристик адресата и аудитории. Так, широко распространенное представление о наибольшем воздействии логически обоснованной и подтвержденной фактами информации экспериментального подтверждения не получило. Выяснилось, что более важным фактором влияния на поведение аудитории является взаимодействие предлагаемой информации и установок аудитории.
Реальный механизм взаиморегуляции поведения в процессе общения может быть понят лишь на основе анализа того, каким образом возникает взаимопонимание между его участниками. Только на основе взаимопонимания могут быть разработаны стратегия и тактика взаимодействия и совместного организационного поведения. Для раскрытия регуляционного механизма общения необходимо выяснить, как намерения, мотивы, установки одного индивида накладываются на представление о партнере. Иными словами, дальнейший анализ проблемы общения требует более детального рассмотрения вопроса о том, как формируется образ партнера по общению, от точности которого зависит успех совместной деятельности.
Перцептивная функция общения
Реакцию людей на те или иные события нередко определяют не объективные условия, а то, как люди их воспринимают и хотят ли воспринимать вообще. В каждый момент времени человек может воспринимать лишь незначительную часть доступных ему сенсорных стимулов, интерпретируя их в соответствии со своими представлениями, ценностями и ожиданиями. Процесс восприятия друг друга партнерами по общению выступает как обязательная составная часть общения и условно может быть назван перцептивной стороной общения.
Перцептивная функция - это межличностное восприятие. Необходимо отметить, что восприятие социальных объектов обладает такими многочисленными специфическими чертами, что само употребление слова «восприятие» в традиционном общепсихологическом смысле является не совсем точным. К таким чертам относится восприятие не только внешних характеристик объекта, но и его поведенческих и психологических характеристик: целей, мотивов, мыслей, способностей, эмоций и т. д. Кажется, вполне оправданным в качестве синонима «восприятие другого человека» использовать выражение «познание другого человека».
Специфика межличностного восприятия при коммуникации включает следующие моменты:
— сообщения воспринимаются и оцениваются в свете актуальных потребностей адресата;
— всегда неизбежно искажение смысла сообщения в силу различий в опыте адресанта и адресата;
— информация, не находящаяся в области опыта адресата, воспринимается медленнее, чем информация, ему знакомая;
— в незнакомой ситуации работники склонны ориентироваться на те решения, которые уже были ими опробованы в похожих ситуациях;
— решить проблему точности интерпретации сообщения с помощью одних лишь языковых средств невозможно.
Учет всех этих обстоятельств представляется особенно важным, когда познание другого человека рассматривается как составная часть процесса общения, как основание не только для понимания партнера, но для установления с ним согласованных действий, а также отношений близости, привязанности или дружбы. Таким образом, можно сказать, что восприятие адресата означает восприятие его внешних признаков, соотнесение их с личностными характеристиками и интерпретацию его поступков на этой основе. На основе внешней стороны поведения мы, по словам С.Рубинштейна, как бы «читаем» другого человека, расшифровываем значение его внешних данных.
Впечатления, которые возникают при этом, играют важную регулятивную роль в процессе общения: познавая партнера, изменяется сам адресант, и успех согласованных действий зависит от меры точности «прочтения» другого человека.
В ходе познания другого человека одновременно осуществляется несколько действий: и эмоциональная оценка этого человека, и попытка понять смысл его поступков, и основанное на этом формирование стратегии изменения его поведения, и, наконец, построение стратегии собственного поведения.
Однако в процесс коммуникации включены как минимум два человека, и каждый из них является активным субъектом. Следовательно, сопоставление себя с другим осуществляется как бы с двух сторон: каждый из партнеров уподобляет себя другому. Поэтому при построении стратегии взаимодействия каждому приходится принимать в расчет не только свои потребности, мотивы, установки другого, но и то, как адресат понимает потребности, мотивы, установки адресанта. Следовательно, осознание себя через партнера по коммуникации имеет две стороны: идентификацию и рефлексию.
Идентификация — это способ понимания другого человека через осознанное или бессознательное уподобление себя его характеристикам. Например, предположение о внутреннем состоянии партнера по общению строится на основе попытки представить его жизненную ситуацию и связанные с ней переживания. Идентификация — один из самых простых способов понимания другого человека.
Данное понятие тесно связано с другим — эмпатией, т. е. эмоциональным откликом на проблему собеседника, сопереживанием его жизненным обстоятельствам и внутреннему состоянию. Эмпатия является не столько рациональным осмыслением проблем другого человека (как в случае идентификации), сколько стремлением эмоционально откликнуться на его проблемы, «прочувствовать» их.
Взаимодействие также зависит и от такого сложного явления как рефлексия. Рефлексия — это осознание адресантом того, как он воспринимается партнером по общению. (Следует отличать психологический термин «рефлексия» от философского; в философии под рефлексией понимается познание субъектом самого себя). Это уже не только знание или понимание другого человека, но и глубокое, последовательное взаимоотражение и воспроизведение внутреннего мира партнеров по взаимодействию.
Содержание межличностного восприятия зависит от характеристик как субъекта, так и объекта восприятия. В общении партнеры оценивают друг друга, пытаясь построить определенную систему интерпретации поведения другого, объяснить причины его поступков.
Интерпретация поведения другого человека может основываться на знании причин этого поведения, и тогда это задача научной психологии. Но в обыденной жизни люди сплошь и рядом не знают действительных причин поведения другого человека или знают их недостаточно. Тогда, в условиях дефицита информации, они начинают приписывать (атрибутировать) друг другу как причины поведения, так и сами образцы поведения или какие-то более общие характеристики. Приписывание осуществляется либо на основе сходства поведения воспринимаемого лица с каким-то другим образцом, имевшимся в прошлом опыте субъекта восприятия, либо на основе анализа собственных мотивов, предполагаемых в аналогичной ситуации (в этом случае может действовать и механизм идентификации). Так или иначе возникает целая система способов такого приписывания (атрибуции).
При этом одни люди склонны в процессе межличностного общения и восприятия в большей мере фиксировать физические черты, и тогда «сфера» приписывания значительно сокращается, другие — воспринимают преимущественно психологические характеристики других людей, и в этом случае открывается особый «простор» для аттрибуции.
Людям свойственно считать, что плохой человек обладает плохими чертами, а хороший — хорошими. Поэтому и приписывание причин поведения и характеристик осуществляется по этой же модели: «плохим» людям всегда приписываются «плохие» поступки, а «хорошим» — хорошие. При этом нередко приписывая «плохому» человеку отрицательные черты, сам адресант по контрасту явно или имплицитно представляет себя носителем самых положительных черт. Это демонстрирует крайнюю субъективность процесса атрибуции.
Любопытно, что при оценке причин успеха и неуспеха важную роль играет позиция участника общения — является ли он субъектом оцениваемой деятельности или ее наблюдателем. Субъект неудачной деятельности приписывает свою неудачу, как правило, объективным обстоятельствам, в то время как наблюдатель ответственность за неудачу относит на счет самого исполнителя.
Все эти наблюдения свидетельствуют о важной роли установки в процессе восприятия человека человеком. Особенно значительна эта роль при формировании первого впечатления о незнакомом человеке, которое нередко надолго определяет отношение к его личности и поведению. В одном из исследований двум группам студентов была показана фотография одного и того же человека. Но одной группе было сказано, что это фотография закоренелого преступника, а второй — известного ученого. После этого каждой группе было предложено составить словесный портрет. Портреты, составленные обеими группами, разительно отличались друг от друга. В одном случае глубоко посаженные глаза и выдающийся подбородок свидетельствовали о затаенной злобе и решимости идти в своих преступных намерениях до конца, в другом — о глубине мысли и силе воли в преодолении трудностей.
Не менее важную роль в процессе межличностного восприятия играют характеристики объекта восприятия, во многом определяя успех или неудачу межличностной перцепции. Индивидуальные особенности людей различны, в том числе и в плане большей или меньшей «раскрытости» для восприятия другими людьми. На уровне житейского опыта эти различия нашли отражение в расхожих поговорках типа: «он — себе на уме» и т. д.).
Особенности межличностного восприятия
Для повышения успешности прогноза межличностного восприятия важно принимать в расчет ряд эффектов, возникающих при восприятии людьми друг друга. Более всего исследованы три таких эффекта: «ореола» («гала-эффект»), «новизны» и «первичности», «проекции» или «стереотипизации».
Сущность эффекта «ореола» в известном смысле объясняется через формирование специфической установки на воспринимаемого человека, а также через направленное приписывание ему на основе этой установки определенных качеств: информация, получаемая о каком-то человеке, «категоризируется» определенным образом, а именно накладывается на тот образ, который уже был создан заранее. Этот образ, ранее существовавший, выполняет роль «ореола», мешающего видеть действительные черты и проявления объекта восприятия.
Так, если общее впечатление о человеке благоприятно, то его положительные качества переоцениваются, а отрицательные либо не замечаются, либо оправдываются. И наоборот, если общее впечатление о человеке отрицательно, то даже его достойное поведение или не замечается, или истолковывается как случайное или неискреннее. Исследования показывают, что эффект «ореола» наиболее явно проявляется тогда, когда воспринимающий имеет минимальную информацию об объекте восприятия.
Тесно связан с этим эффектом и эффект «первичности» и «новизны». Оба они касаются влияния порядка предъявления информации о человеке для составления представления о нем. На наше восприятие незнакомых людей наибольшее влияние оказывает первичная, предъявленная в первую очередь информация.
Напротив, в ситуациях восприятия знакомых людей действует эффект «новизны», который заключается в том, что последняя, более новая, информация оказывается наиболее значимой.
Эффект «проекции» выражается в неосознаваемой тенденции переноса собственных представлений, состояний и особенностей на партнера по общению.
В более широком плане все эти эффекты можно рассматривать как проявления особого процесса, сопровождающего восприятие человека человеком, т. е. явления стереотипизации. Стереотип — относительно устойчивый и упрощенный образ социального объекта (группы, человека, социального события, явления и т. п.), складывающийся в условиях дефицита информации как результат обобщения личного опыта индивида и нередко предвзятых представлений, принятых в обществе. Можно сказать, что стереотип — «сжатый» образ какого-либо явления, которым индивид пользуется с целью облегчить свое взаимодействие с ним.
Как правило, стереотип возникает на основе достаточно ограниченного прошлого опыта, в результате стремления строить выводы на базе ограниченной информации. Одно из проявлений стереотипизации — классификация форм поведения и интерпретация их причин путем отнесения к уже известным или кажущимся известными явлениям, категориям, социальным типам. Очень часто стереотип возникает в отношении групповой принадлежности человека, например, его принадлежности к какой-то профессии. Тогда ярко выраженные профессиональные черты рассматриваются как черты, присущие всякому представителю этой профессии. В соответствии с таким стереотипом бухгалтер, например, сух, расчетлив, пунктуален и лишен чувства юмора. Здесь проявляется стремление, используя свой предшествующий опыт, строить заключения на его основе, не задумываясь над его ограниченностью.
Стереотипизация в процессе познания людьми друг друга может привести к двум различным следствиям. С одной стороны, это приводит к определенному упрощению процесса познания другого человека; в этом случае стереотип не обязательно несет на себе оценочную нагрузку: в восприятии другого человека не происходит «сдвига» в сторону его эмоционального приятия или неприятия. Остается просто упрощенный подход, который, хотя и не способствует точности построения образа другого, но тем не менее в каком-то смысле необходим, ибо помогает сокращать время процесса познания.
Во втором случае стереотипизация приводит к возникновению предубеждения. Если суждение строится на основе прошлого ограниченного опыта, а опыт этот был негативным, то всякое новое восприятие представителя, например, той же самой группы окрашивается неприязнью. Особенно распространенными являются этнические стереотипы, когда на основе ограниченной информации об отдельных представителях каких-либо этнических групп строятся предвзятые выводы относительно всей группы.
Точность межличностной перцепции. При восприятии физических объектов можно проверить точность восприятия, сопоставив его результаты с объективной фиксацией, измерением некоторых качеств и свойств объектов. В случае познания другого человека впечатление, полученное о нем, не с чем сопоставить, так как методов прямой регистрации многочисленных качеств человека не существует. Конечно, определенную помощь могут в данном случае оказать различные личностные тесты и экспертные оценки, но им свойственны определенные ограничения. Тем не менее и тесты, и экспертные оценки в определенных случаях применяются в качестве внешнего критерия восприятия человека, хотя их применение не снимает основной трудности — отсутствие возможности проверить точность восприятия другого человека путем прямого сопоставления с данными объективных методик.
Один из таких путей — анализ всей совокупности «помех», стоящих на пути межличностной перцепции. К «помехам» могут быть отнесены все рассмотренные эффекты, возникающие при коммуникации. Конечно, знание того, что впечатления о человеке складываются в основном на основе прошлого опыта или что при их формировании действует эффект «первичности», косвенным образом помогает установить наличие неточностей межличностного восприятия. Однако знание этих эффектов может лишь указать на факт такой неточности, но не говорить о том, как преодолеть эти искажения и сделать перцептивные навыки людей более совершенными.
Психологи уже давно пытаются отыскать средства развития перцептивных способностей различных людей. Для этих целей созданы программы психологического тренинга, не только обучающие искусству общения в целом, но и предлагающие специальные приемы, которые ориентированы на повышение перцептивной сензитивности, т.е. точности восприятия.
Одним из приемов такого тренинга является попытка обучить адресанта способности видеть себя со стороны и сопоставлять представления о себе с тем, как тебя воспринимают другие.
Межличностная аттракция. Особый круг проблем межличностной перцепции возникает в связи с включением в этот процесс специфических эмоциональных регуляторов. Люди не только воспринимают друг друга, но и формируют друг к другу определенные отношения. На основе первичных оценок рождается разнообразная гамма чувств — от неприятия того или иного человека до симпатии и даже любви к нему. Выяснением механизмов образования различных эмоциональных отношений к воспринимаемому человеку занимаются исследователи феномена аттракции. Аттракция — это процесс формирования привлекательности какого-то человека для воспринимающего субъекта и продукт этого процесса, т.е. некоторое качество отношения. Эту многозначность термина особенно важно иметь в виду, когда аттракция исследуется не сама по себе, а в контексте перцептивной функции общения.
Включение аттракции в процесс межличностного восприятия с особой четкостью раскрывает ту характеристику человеческого общения, которая уже отмечалась выше, а именно тот факт, что общение — это реализация определенных отношений. Аттракцию можно рассматривать как особый вид социальной установки (аттитюда) на восприятие другого человека, в которой преобладает эмоциональный компонент, когда объект оценивается преимущественно в аффективных категориях.
Эмпирические (в том числе экспериментальные) исследования главным образом и посвящены выяснению тех факторов, которые приводят к появлению положительных эмоциональных отношений между людьми. Изучается, в частности, вопрос о роли сходства характеристик субъекта и объекта восприятия в процессе формирования аттракции, о роли «экологических» характеристик, процесса общения (близость партнеров по общению, частота встреч и т. п.).
Во многих работах выявлялась связь между аттракцией и особым типом взаимодействия, складывающимся между партнерами, например, в условиях «помогающего» поведения. Если весь процесс межличностной перцепции не может быть рассмотрен вне возникающего при этом определенного отношения, то процесс аттракции есть как раз возникновение положительного эмоционального отношения при восприятии другого человека.
Существуют многочисленные руководства и правила, направленные на обеспечение эффективного восприятия управленческой информации в процессе общения. Основной упор в них делается на снятие помех и барьеров, искажающих правильную интерпретацию сообщения.
В организационном контексте такими помехами и барьерами чаще всего выступают:
1) факторы, отвлекающие адресата от внимательного восприятия сообщения;
2) семантические проблемы (например, различный смысл, придаваемый одним и тем же словам разными людьми);
3) статусные различия между адресантом и адресатом, определяющие различные «образы организации»;
4) индивидуальные характеристики участников общения (например, «застреваемость» на каких-либо проблемах, неспособность дослушать до конца, проблемы со слухом и т. д.).
Обратная связь. Как уже отмечалось, особенно важно, чтобы в процессе коммуникации была обеспечена полноценная обратная связь. В организации обратная связь может осуществляться различными путями. При непосредственном общении руководитель может опираться на непосредственную информацию о результатах своих воздействий, в других случаях ему в большей мере приходится полагаться на косвенные показатели обратной связи. Например, снижение эффективности производства, увеличение количества прогулов и текучести кадров или плохая координация между подразделениями могут указывать на ухудшение коммуникаций.
Чтобы привлечь внимание адресата, любое посланное ему сообщение, должно быть эффективнее других сенсорных стимулов. Основными детерминантами внимания адресата являются его потребности и цели. Человек обязательно проявит внимание к тем сообщениям, которые непосредственно связаны с удовлетворением его актуальных потребностей. Внимание к сообщению также определяется его созвучием представлениям и ценностям адресата. В то же время адресат будет стараться игнорировать информацию, которая противоречит его представлениям о себе и мире.
Общение и понимание
Понимается ли сообщение в той модальности, в которой его передавал источник общения, зависит от интерпретации сообщения адресатом. Язык, используемый в сообщении, редко имеет полностью одинаковое значение и для источника, и для адресата. Значения тех или иных слов и выражений в большей мере связаны с индивидуальным опытом участников (личностный смысл), чем с самими словами или символами. Обычно слово имеет несколько иной смысл для источника общения, чем для адресата. Часто слово или символ имеет несколько различных значений, а источник сообщения не считает нужным уточнить (ведь это для него очевидно!), какое из них он имел в виду.
В некоторых случаях сообщение может содержать неизвестные адресату слова, которые выглядят для него просто бессмысленными (например, иностранные заимствования или технические термины).
Иногда сообщение содержит слова, которые невольно вызывают ассоциативные воспоминания и эмоции у адресата. Эти ассоциации также могут искажать интерпретацию адресатом полученного сообщения. Так, например, на заре коммерческой авиации, бортпроводницы сообщали пассажирам: «Мы летим через штормовую зону. Вам лучше пристегнуть ваши ремни, чтобы уменьшить опасность в случае аварии». Эти инструкции вызывали у некоторых пассажиров животный страх и уверенность, что самолет непременно потерпит аварию. Поэтому язык подобных сообщений со временем был изменен так, чтобы вызывать более приятные ассоциации. Сегодня стюардессы говорят: «Сейчас мы летим через зону турбулентности; для вашего удобства рекомендуется пристегнуть ваши ремни».
Барьеры эффективного общения. В условиях общения могут возникать совершенно специфические коммуникативные барьеры. Эти барьеры не связаны с уязвимыми местами в каком-либо из каналов коммуникации или с погрешностями кодирования и декодирования.
Они носят социальный или психологический характер. С одной стороны, такие барьеры могут возникать из-за того, что отсутствует единое понимание ситуации общения, вызванное не просто различным языком, на котором говорят участники коммуникативного процесса, но и различиями более глубокого плана, существующими между партнерами. Это могут быть социальные, политические, религиозные, профессиональные различия, которые не только порождают разную интерпретацию понятий, но и различное мироощущение, мировоззрение, миропонимание. Такого рода барьеры порождены объективными социальными причинами, принадлежностью к различным социальным группам.
Процесс общения осуществляется и при наличии этих барьеров, ведь даже военные противники ведут переговоры. Однако если мы вспомним рассказанную в начале главы историю о послании скифов царю Дарию, то увидим, как такие барьеры могут усложнить всю ситуацию коммуникативного акта.
Барьеры при коммуникации могут возникать и вследствие индивидуальных психологических особенностей (например, некоммуникабельность, чрезмерная застенчивость или скрытность), или в силу отношений неприязни, недоверия и т. п., сложившихся между партнерами по общению.
Коммуникативные барьеры не позволяют создавать планируемую адресатом ориентацию. Посланное сообщение проходит через своеобразный фильтр доверия и недоверия. Этот фильтр действует так, что абсолютно истинная информация может оказаться не принятой, а ложная — принятой. Психологически крайне важно выяснить, при каких обстоятельствах тот или иной канал информации может быть блокирован этим фильтром.
Однако существуют средства, помогающие принятию информации и ослабляющие действие фильтров. Совокупность этих средств называют фасцинацией. В качестве фасцинации выступают различные сопутствующие основной информации средства, выполняющие роль «транспортации», сопроводителя информации, создающие некоторый дополнительный фон, на котором основная информация выигрывает, поскольку фон частично преодолевает фильтр недоверия. Примером фасцинации может быть музыкальное, пространственное или цветовое сопровождение речи.
Даже если адресат адекватно понимает сообщение, он может исказить его значение в том случае, когда полученная информация противоречит его представлениям, ценностям и Я-образу. Чаще всего искажение происходит тогда, когда сообщение неоднозначно и размыто. Если же адресат не в состоянии «переварить» неприятное для него сообщение, он может просто отвергнуть его или не заметить. Например, если коллега предлагает индивиду эффективный способ совершенствования его работы, то последний вместо серьезного рассмотрения этого предложения может воспринять такой совет как намек на свою некомпетентность и отклонить его как наивное и не учитывающее всей специфики деятельности.
На принятие или отвержение сообщения может также повлиять и текущее эмоциональное состояние адресата. Человек в угнетенном или рассерженном состоянии в меньшей степени способен внимательно слушать или воспринимать разумные советы других.
Оценка источника сообщения. Интерпретация и принятие сообщения во многом зависят от того, как адресат оценивает цели источника сообщения. Например, комплимент от кого-то, кто явно хочет произвести благоприятное впечатление и завоевать расположение, воспринимается как менее искренний, чем похвала от незаинтересованного человека.
Принятие сообщения также зависит от кредита доверия, которым располагает источник сообщения. Доверие источника определяется его компетентностью в предмете сообщения и прошлым опытом адресата. Человек может сформировать дефицит доверия к себе и своим сообщениям противоречивыми утверждениями, неоправданными претензиями, постоянным изменением своей позиции, разрывом между словом и делом и, наконец, очевидной ложью. Вероятность принятия сообщения значительно возрастает, когда адресат относится к источнику информации с симпатией или отождествляет себя с ним. И наоборот, сообщение из уст незнакомца или врага почти всегда будет отвергнуто.
Общение и статус. Когда двое работников общаются друг с другом, их поведение отражает те статус и власть, которыми они обладают в данной организации. Человек с более высоким статусом, как правило, доминирует в беседе, часто высказывая личное мнение или перебивая собеседника. Лицам с более низким статусом свойственно стремление произвести благоприятное впечатление на высокопоставленного коллегу, продемонстрировать свое уважение и согласие с его представлениями, или, по крайней мере, избегать открытой конфронтации. Различие статусов двух людей также отражается и в невербальном поведении, например, в позах и зрительном контакте. Человек с более низким статусом, как правило, не позволяет себе расслабленной позы и более внимательно следит за словами своего высокопоставленного собеседника.
Люди с низким статусом получают большее удовлетворение от общения с коллегами, обладающими более высоким статусом, чем с работниками своего или более низкого статуса. Лоулер, Портер и Тенненбаум обнаружили, что для менеджеров общение с руководством приносит значительно больше удовлетворения и радости, чем общение с подчиненными. Что же касается людей с высоким статусом, то они больше предпочитают общаться друг с другом, чем со своими подчиненными.
Система организационного общения
Система организационного общения — это совокупность каналов общения, связывающих элементы организационной структуры. Такая система предназначена для сбора, передачи и обработки информации. Обработка информации включает такие процессы, как анализ, тиражирование, хранение и обновление информации. Информация, исходящая от руководства, используется для контроля и координации внутренней деятельности организации с целью достижения ее адаптации к внешней среде.
Формальная система общения в организации предписывает и ограничивает поток информации среди работников. Без этих ограничений и определения соответствующих информационных каналов и типов сообщений организационное общение превратилось бы в неуправляемый, хаотический процесс. Можно представить себе эффективность производственного совещания, на котором десять человек пытаются одновременно высказать свои мнения.
Рис. 10.2. Информационные потоки в организации

В системе организационного общения различают несколько потоков – восходящий, нисходящий и горизонтальный ( рис. 10.2). Каждый из них выполняет специфическую функцию в организации.
Нисходящий информационный поток. Коммуникативный поток движущийся от верхнего уровня в группе или в организации к более низкому уровню, является нисходящим. Наиболее характерным примером такого коммуникативного потока является общение начальника со своими непосредственными подчиненными. Этот поток общения выполняет функции передачи приказов, указаний и инструкций, а также мотивирования и оценки сотрудников.
Приказы и инструкции становятся все более детализированными и определенными по мере прохождения и интерпретации каждым промежуточным уровнем в организационной иерархии. Менеджеры каждого уровня управления выступают своеобразными «фильтрами», регулирующими объем информации, проходящий через них от вершины к основанию организационной пирамиды. Помимо приказов и инструкций нисходящее общение может включать в себя информацию об организационных целях, правилах, ограничениях, стимулах, привилегиях и т.д. Кроме того, это канал обратной связи, так как подчиненные получают информацию о том, как они справляются со своей работой.
Восходящий информационный поток. Восходящая информация в организациях движется от более низкого к более высокому уровню. Основная функция восходящего потока общения состоит в получении руководством информации о деятельности и настроении персонала на низовых уровнях. Этот поток может включать: отчеты о выполнении работ, предложения, рекомендации, мнения, жалобы и просьбы о поддержке и помощи. Поднимаясь к более высоким уровням управления, информация фильтруется, приобретая сжатый, обобщенный вид. Наиболее частыми средствами восходящего общения выступают производственные совещания, письменные записки и общение в часы приема и по телефону. Некоторые организации также используют анкетные опросы, регулярные встречи с персоналом и представителями профсоюзов, интервьюируют работников, покидающих организацию, внедряют системы подачи жалоб и т.д. Пример восходящего и нисходящего потоков организационного общения представлен на рис. 10.3.
Горизонтальные информационные потоки. Когда общение происходит среди членов одной и той же группы, среди руководителей или персонала одного уровня, то такой коммуникационный процесс называется горизонтальным. Данный процесс необходим, так как позволяет сохранить время и обеспечить координированность действий. В одних случаях такое общение является формальным и обязательным, в других – происходит спонтанно.
Общение на горизонтальном уровне – это обмен информацией между людьми, которые находятся на одних иерархических ступенях. К этому типу также относят общение между людьми, стоящими на различных управленческих уровнях, но не связанных прямым подчинением (так называемое диагональное общение) (рис. 10.4).

Рис.10.3. Пример восходящего и нисходящего потоков организационного общения
Горизонтальное общение наиболее типично для работников, работающих в одной группе, и для членов различных групп, выполняющих взаимозависимые задачи. Структура горизонтального общения тесно связана с производственными процессами внутри организации.
Основная функция горизонтального общения состоит в координации и решении текущих задач. Такое общение быстрее и эффективнее, чем взаимодействие через формальные иерархические связи. Например, если два мастера будут согласовывать с руководством каждый шаг своего сотрудничества со смежной бригадой (рабочей группой), то такое согласование потребует участия всех звеньев управления, и, разумеется, длительного времени. Если они постоянно решают смежные задачи и должны принимать срочные решения, прямое горизонтальное общение будет просто необходимым. Разумеется, прямое взаимодействие не исключает регулярного информирования руководства о текущей деятельности рабочей группы.

Рис.10.4. Горизонтальное и диагональное общение в организации

Горизонтальные потоки общения в организации, как правило, загружены значительно больше, чем вертикальные. Одна из причин состоит в том, что люди более расположены говорить свободно и открыто с равными по статусу, чем с руководством.
Горизонтальный обмен информацией в этом случае менее подвержен искажениям, поскольку у работников одного уровня взгляды совпадают чаще. Более того, содержание горизонтальных сообщений носит в основном координационный характер, тогда как у вертикальных, идущих сверху вниз — приказной. Сообщения, движущиеся снизу вверх, содержат главным образом информацию о производственной деятельности на исполнительском уровне.
Организационные структуры, как правило, затрудняют функционирование горизонтальных потоков информации между индивидами различных подразделений. Предполагается, что сообщения движутся по ступеням иерархии до общего для обоих подразделений начальника, а затем направляются вниз. Естественно, это замедляет скорость горизонтальных сообщений. Файоль защищал идею специально предусмотренных механизмов поперечной коммуникации в организации, заметив, что имеется много видов деятельности, успех которых зависит от их быстрого исполнения, и что необходимо найти способы сочетания должного почтения к иерархическим каналам с удовлетворением потребности в быстрых действиях.
Типы коммуникационных сетей
Сеть общения оказывает влияние и на организационную деятельность, и на организационные процессы (например, на лидерство), и на организационный климат (например, удовлетворенность общением).
В ранних исследованиях организационного общения акцент ставился на сравнении централизованных и децентрализованных сетей.
Централизованная сеть — это сеть, в которой общение среди членов группы ограничено несколькими каналами, и основной поток информации проходит через ключевую позицию в сети (рис. 10.5).

Рис. 10.5. Примеры централизованных сетей общения

В таких сетях лицо, занимающее центральное положение в группе, имеет преимущественный доступ к информации и контролирует ее распределение. Фактически, этот индивид выступает субъектом информационной власти и имеет большие основания для того, чтобы быть лидером группы, играть главную роль в принятии решений и нести ответственность за них. Удовлетворенность своим общением у этого лица, вероятно, также будет более высокой, чем у работников, находящихся на периферии потоков общения.
В децентрализованной сети для всех членов группы доступно большее количество информационных каналов, и никто не имеет преимущественного доступа или монополии на информацию (рис. 10.6).

Рис.10.6. Примеры децентрализованных сетей общения
Перекрестно-кольцевая сеть общения является наиболее децентрализованной, потому что позволяет каждому члену группы непосредственно общаться со всеми остальными сотрудниками. В децентрализованных сетях ответственность за принятие решений в значительной мере распределена между членами группы. Количество обменов сообщениями будет большим, а члены группы будут испытывать большую удовлетворенность как общением, так и выполняемой деятельностью.
Эффективность различных сетей зависит от характера выполняемой деятельности. Централизованные сети обеспечивают быстрый обмен сообщениями с меньшим количеством ошибок в простых, структурированных задачах, имеющих однозначное правильное решение, которое может быть найдено систематическим анализом доступной информации и использованием наличного опыта. В ситуациях со сложными неструктурированными задачами и множеством возможных решений лучше справляются группы, имеющие децентрализованные сети общения. Децентрализованные сети позволяют шире использовать знания и навыки всех членов группы. Существует больше возможностей для обратной связи и исправления ошибок, для синтеза разнообразных идей и точек зрения. Кроме того, децентрализованные сети меньше зависят от индивидуальных особенностей отдельного работника и в меньшей мере, чем централизованные, страдают от информационной перегрузки. В них даже при решении сложных задач информация распределяется довольно равномерно, а не обрушивается на индивида, занимающего центральное положение в сети. Когда центральное лицо, контролирующее информационный поток, перегружено, качество управленческих решений резко снижается, так как они часто основаны на нерелевантной информации.
Организационное общение и коммуникативные сети интенсивно исследовались как в лабораторных, так и в полевых условиях , к сожалению, результаты лабораторных исследований не всегда применимы в реальных условиях, где общение редко следует формализованным каналам и предписаниям экспериментатора, развиваясь в соответствии с требованиями текущей ситуации. В тех исследованиях, где группы имели время и возможность самостоятельно изменять изначально заданную коммуникативную сеть, их общение становилось все более и более соответствующим выполняемой задаче.
В полевых условиях исследователи пытались выделить группы работников (например, клики или коалиции), наиболее часто и регулярно вступающих в общение друг с другом, а также определить роли отдельных индивидов в организационном общении, например, «звезд», «изгоев» или «проводников слухов». При этом основным показателем оказывалась частота взаимодействий в диадах. Выявленная в результате такого исследования структура организационного общения накладывается на формальную организационную структуру, позволяя сравнить, насколько реальная коммуникативная сеть совпадает с формальной. Кроме того, сеть организационного общения может быть сопоставлена с системой должностных полномочий, выполнением производственных задач, системой неформальных отношений и т. д. Использование компьютерных методов анализа значительно расширило перспективы этих исследований.
В одном из полевых исследований сравнивались коммуникативные сети в производственном и исследовательском подразделениях одной крупной корпорации. Задача исследовательского подразделения заключалась в разработке и оценке нового технологического оборудования с широким диапазоном применения. Производственное подразделение занималось выпуском серийной продукции. Как и ожидалось, исходя из сложного, неструктурированного характера выполняемой деятельности, исследовательское подразделение имело децентрализованную и значительно более разветвленную сеть общения, охватывавшую практически все подразделения корпорации и даже специалистов из университетов и других компаний. При этом общение чаще всего не регламентировалось руководством подразделения, а носило непосредственный характер. Эти контакты были важными источниками новой информации и оригинальных идей. Производственное подразделение имело более централизованную и менее развитую коммуникативную сеть с другими подразделениями, четко ограниченную конкретными производственными задачами (поставки, маркетинг, сбыт и т. д.). При этом практически все внешние каналы связи проходили через руководителя подразделения.
Неформальное общение в организации
Формальные потоки общения в организациях не исчерпывают всех форм общения между сотрудниками. Неформальное общение, которое иногда неправильно ассоциируется исключительно со слухами и сплетнями, осуществляется вне предписанных каналов. Основная функция неформального общения — удовлетворение потребности сотрудников в аффилиации, в формировании и развитии социальных отношений (например, установление дружеских отношений, объединение в неформальные группы и т. д.), а также обмен информацией, имеющей личный, часто экстраорганизационный характер. Неформальное общение может также быть связано с профессиональной деятельностью. Так, если формальные каналы не способны обеспечить сотрудников исчерпывающей производственной информацией, она, как правило, восполняется через неформальные источники. Чаще всего такое неофициальное общение возникает там, где нет предусмотренных менеджментом горизонтальных каналов связи. Кроме того, неформальные каналы нередко используются высшим руководством для того, чтобы оценивать адекватность формальных сообщений и отчетности, или с целью подготовки организации к новым решениям (например, намеренные утечки информации или конфиденциальные заявления).
До сих пор неформальное общение находится на периферии интересов организационных психологов, однако есть ряд работ, демонстрирующих некоторые закономерности неформального общения.
Одна из любопытных и существенных характеристик неформального общения состоит в его скорости, с которой не могут сравниться формальные каналы. Что же касается слухов и сплетен, то их особенностью является исключительная селективность: конфиденциальная информация редко достигает ушей «случайных» людей.
В динамичной организации необходимо тщательно учитывать поток и точность коммуникации. В стабильных организациях с устоявшимся производственным процессом, в которых происходят лишь незначительные технологические и кадровые изменения, рутинная система коммуникаций вполне приемлема для эффективного взаимопонимания между членами организации. Но для динамичной организации результативность такой системы будет низкой. Когда на предприятии внедряется передовая технология, осваивается продукция с новыми техническими характеристиками, интенсивность общения и информационные потоки резко возрастают, выходя за регламентированные, формальные рамки.
Неформальные сети коммуникаций существуют практически во всех организациях, способствуя более эффективному функционированию формальной структуры передачи команд. Нередко такая форма распространения информации не подчиняется какой-либо четкой формализации. В то же время нельзя не учитывать, что такая система может искажать информацию, в ней нет четкой структуры распределения ответственности и отчетности. В результате имеется немало случаев, когда лицо, передающее информацию, может произвольно изменять ее по собственному усмотрению, что ведет к искаженному представлению фактов.
Важно учитывать, что из-за такой системы могут появляться искаженные послания. Слухи обычно распространяют лишь немногие члены организации (рис. 10.7).

Рис. 10.7. Распространение слухов в организации

В одном из исследований было показано, как всего несколько сотрудников государственного учреждения регулярно наводняли организацию слухами, касавшимися или их собственной работы или лиц, которых они лично знали.
Сотрудники, имеющие более высокий статус в организации, являются более частыми адресатами слухов, чем люди, находящиеся на более низких уровнях иерархии. В организации, которую исследовал Дэвис, преимущественным был нисходящий информационный поток, но стоило произойти какому-либо событию на исполнительском уровне, оно вначале становилось известным руководству и только после этого информация распространялась вниз и вширь по организации.
Слухи реже всего или с большим опозданием достигают ушей работников с низким статусом или изолированных территориально (например, работающих в другом здании).
Слухи могут иметь и положительные, и отрицательные последствия для организационной деятельности. Они могут дезорганизовывать работу, распространяя ложь или сея сомнения, но могут также служить полезным и важным дополнением формальной системы общения. Кроме того, они необходимы для развития и функционирования полноценных социальных отношений.
Общение и стиль управления
Коммуникации между руководителями и подчиненными являются двухканальной информационной системой, обеспечивающей свободный поток информации как в направлении сверху вниз, так и снизу вверх. Вместе с тем руководитель в силу своего положения непосредственно влияет на направление и поток коммуникаций. Из-за высокой степени вероятности появления «шумов» при передаче послания руководитель может установить правила, в соответствии с которыми послания должны передаваться в определенном направлении и в определенной последовательности. Как показывает опыт, наиболее успешно функционируют те организации, где руководители стремятся, чтобы все работники участвовали в работе, чтобы никто из них единолично не контролировал коммуникации, чтобы поощрялось участие всех сотрудников в потоке коммуникаций.
Стиль управления оказывает значительное влияние на характеристики системы организационного общения. Для демократического стиля руководства свойственна неформальная, многоканальная система коммуникации, при которой поощряются обмены сообщениями по всем направлениям (вверх, вниз, горизонтально). Такая система достаточно эффективна, обеспечивает адекватность и точность информации, а также удовлетворенность работников своим трудом.
Авторитарность руководителя неизбежно отражается и на общении в организации: формируется четко определенная цепь команд, поощряется преимущественно нисходящее общение. Это, в свою очередь, делает обмен информацией ограниченным и неточным, давая почву для слухов и домыслов. При этом основной проблемой для руководства оказывается недостаток адекватной обратной связи.
Тем не менее существуют условия, когда использование нисходящих информационных потоков не только оправдано, но и эффективно. К таким ситуациям нужно отнести следующие:
а) рост размеров организации;
б) усложнение услуг и продукции;
в) изменение внешней среды деятельности организации:
г) большая территориальная разбросанность подразделений организации.
Пути повышения эффективности общения в организации
Коммуникативные сети отражают информационные потребности деятельности, производственного процесса и структуры власти в организации. Однако то, в какой степени коммуникативные сети удовлетворяют эти потребности, варьируется от организации к организации. Некоторые организации имеют очень эффективные сети общения, а другие страдают от хронических коммуникативных и информационных проблем.
Эффективное организационное общение обеспечивает сотрудников точной и адекватной информацией, когда они в ней нуждаются. Помимо эффективности сети важна ее экономичность. В экономичной сети информация приобретается и распределяется с наименьшими затратами. Важной характеристикой системы общения является и удовлетворенность членов организации. Исследования свидетельствуют о том, что некоторые типы коммуникативных сетей больше удовлетворяют участников, чем другие их типы.
Эти три критерия — эффективность, экономичность и соответствие сети потребности сотрудников в общении — не всегда совместимы друг с другом. В зависимости от типа задачи сеть, которая является наиболее эффективной, может быть менее экономичной. Вероятно, наиболее важный критерий эффективности сети —долговременный и стабильный вклад в достижение целей организации. Измерение этого общего критерия несомненно является чрезвычайно сложной задачей.
Общение в организации может быть организовано более оптимально путем проектирования такой коммуникативной сети, которая эффективно и экономично обеспечивает руководство адекватной и своевременной информацией. Усовершенствовать коммуникативную сеть также можно, обучив персонал более эффективному общению. Проектирование информационной системы и обучение персонала лучше осуществлять одновременно.
Целесообразно не дожидаться очередного сбоя в коммуникации, а проводить систематическую и всестороннюю оценку ее эффективности в организации. Любая незначительная коммуникативная проблема может оказаться частью более широкой задачи — неадекватного функционирования сети или неправильного обучения. Некоторые проблемы могут быть взаимосвязаны, и усилия в решении одной из них могут создавать новые трудности в решении других. Так, если в попытке уменьшить информационную перегрузку руководство усилит селекцию и фильтрацию информации на исполнительском уровне, то может быть нарушен восходящий информационный поток. Или если для улучшения надежности передачи и понимания информации начальство станет дублировать ее по нескольким каналам, то может возникнуть информационная перегрузка, которая также негативно скажется на экономичности коммуникации. Некоторый информационные сбои имеют вовсе не коммуникативную основу, а отражают, например, межличностный или межгрупповой конфликт. В этом случае решение лежит не в общении, а в устранении исходных причин. Общение —жизненно важный организационный процесс, исследование и оптимизация которого является необходимым условием эффективной деятельности организации.
ЧАСТЬ ПЯТАЯ ВЛАСТЬ И ИНДИВИД
ГЛАВА XI. ИНДИВИД И ОРГАНИЗАЦИЯ
Менеджмент и индивид
Индивидуальные различия
Темперамент
Характер
Индивидуальный стиль деятельности
Способности и их соответствие требованиям организации
Индивидуальные характеристики, влияющие на организационное поведение индивида
— возраст и возрастные изменения
— половые различия
— семейное положение
продолжительность работы в организации
Личность и организация
Теории личности Фрейдизм
Аналитическая психология К.Юнга
Бихевиоризм
Структурные теории личности
Личностные характеристики, влияющие на организационное поведение индивида
— авторитаризм
— макиавеллизм
— локус контроля
— ориентация на достижения
— склонность к риску
— догматизм
Проблема нормы и патологии в организационном поведении
Потребность в дальнейших исследованиях
Менеджмент и индивид
Интерес к индивидуальному своеобразию и личности человека сегодня, несомненно, стал неотъемлемой частью духовной культуры общества. И руководитель любого уровня вряд ли будет чувствовать себя уверенно, не имея представлений о теориях личности, не ориентируясь в основных направлениях современной науки о человеке, не обладая достаточными знаниями об индивидуальных различиях.
Однако интерес менеджмента к индивиду и его личности все же носит не столько познавательный, сколько сугубо прагматический характер. Знание индивидуальных и личностных особенностей сотрудников представляет для организации ценность прежде всего в той степени, в какой оно позволяет менеджерам организовать поведение подчиненных и коллег в различных трудовых ситуациях. Непохожесть людей и бесконечное многообразие индивидуальных особенностей являются постоянной головной болью менеджера: как можно понимать, управлять и прогнозировать действия столь разных и непохожих друг на друга людей? Действительно, разнообразие индивидуальных характеристик поразительно, а заводы-автоматы «без этих несносных людей», к счастью, пока остаются лишь голубой мечтой менеджеров, уставших от попыток уладить межличностные конфликты и противоречия в своих подразделениях.
Индивидуальные различия
Индивидуальными свойствами могут выступать как отдельные, частные особенности (например, время реакции, особенности восприятия, внимания, эмоционального реагирования и т. п.), так и целостные личностные образования (например, интересы, способности, характер). Различия между людьми могут быть разной степени устойчивости, подвержены возрастным и даже сезонным изменениям, могут являться функцией наследственности или же воспитания, обучения, тренировки и т. п.
Сознавая условность и неправомерность сравнения человека с животными, можно сказать, что индивидуальные различия присущи всему живому миру. Исследования поведения животных, начиная с одноклеточных и кончая человекоподобными обезьянами, показали существование индивидуальных особенностей в характере научения, эмоциональных реакциях, «мотивации» и различных аспектах поведения. Внутривидовые различия бывают настолько велики, что иногда превосходят межвидовые различия. Например, в одной и той же ситуации научения самая умная крыса может действовать эффективнее, чем глупая обезьяна.
Природа и источники индивидуальных различий человека являются предметом изучения отдельной области психологической науки — дифференциальной психологии. Большой теоретический и эмпирический материал об индивидуальных особенностях накоплен и в других областях психологии.
В организационной психологии особенно интенсивно исследовались индивидуальные характеристики, позволяющие прогнозировать трудовые усилия, качество деятельности и продуктивность работников, их отношение к работе, абсентеизм, склонность к вредным привычкам и т. д. Однако попытки найти однозначные, надежные взаимосвязи между, например, чертой личности и вредной привычкой редко оказывались успешными: факторы, детерминирующие индивидуальное поведение человека, слишком многочисленны и разнообразны. Они не позволяют надежно предсказывать поведение лишь по одной или нескольким индивидуальным особенностям.
Неповторимость и непохожесть людей привели к формированию в психологии идеографического подхода, ориентированного на описание личности как особой уникальной целостности. При всей правомерности такого подхода в клинической или консультативной практике (например, в психотерапии), он, в строгом смысле, не является научным и используется в организационной психологии очень ограниченно. Даже глубокое и всестороннее знание уникальности своих подчиненных вряд ли сильно облегчит менеджеру выполнение практических задач управления: как объединить и эффективно организовать в единую команду безграничное человеческое многообразие?
К счастью для менеджера, неповторимое своеобразие каждого человека, не исключает наличия у него типических черт, которые и представляют наибольший интерес для науки в целом и организационной психологии в частности. В этом смысле данная дисциплина придерживается номотетического подхода, т. е. подхода, ориентированного на выявление общих закономерностей и универсальных механизмов развития, формирования и жизнедеятельности личности.
В психологии предлагались различные варианты типологических схем и классификаций индивидуальных характеристик, которые могут быть полезны для объяснения и прогнозирования поведения людей в организациях.
Темперамент. По-видимому, одной из первых попыток объяснить различия в поведении людей было учение знаменитого греческого врача Гиппократа о различных темпераментах (от лат. temperamentum — надлежащее соотношение частей). Еще в VI веке до н.э. он предложил выделять четыре типа темперамента: сангвинический, холерический, меланхолический и флегматический, исходя из преобладающих в теле человека «соков»: крови, желчи, черной желчи и слизи (лимфы, флегмы). Преобладание этих соков в организме человека и дало название основным типам темперамента: сангвиник, холерик, флегматик и меланхолик. В конце XVIII века психологическая характеристика этих типов темперамента была систематизирована И.Кантом, который выделил темпераменты чувства и темпераменты деятельности.
Теоретическое и экспериментальное обоснование зависимости темперамента и динамических особенностей поведения от типа нервной системы впервые было выполнено великим русским физиологом И.П. Павловым. В современной науке под темпераментом понимается закономерное соотношение устойчивых индивидуальных особенностей личности, характеризующих различные стороны динамики психической деятельности. Свойства темперамента— это наиболее устойчивые индивидуальные особенности, часто сохраняющиеся всю жизнь. Различные сочетания закономерно связанных между собой свойств темперамента называют типами темперамента. Несмотря на огромный прогресс в изучении темперамента и его физиологических основ, Гиппократова классификация не потеряла своей актуальности до сих пор. Сангвиник (от лат. sanguis — кровь) — человек живой, подвижный, работоспособный, быстро реагирующий на окружающие события, сравнительно легко переживающий неудачи и неприятности. Он оптимистичен, добродушен, общителен, способен оказать помощь другим и увлечься новым, но не отличается усидчивостью и высоким чувством ответственности. Ему свойственны живость движений, быстрый темп речи, разнообразие и богатство мимики. Он стремится к частой смене впечатлений, искренне обещает, но редко держит свое слово. Любую, даже самую трудную задачу или работу сангвиник начинает с надежды на успех, но плохо переносит монотонный, требующий усилий труд и очень быстро утомляется.
Флегматик (от греч. phegma — лимфа) характеризуется низким уровнем психической активности, медлительностью, невыразительностью мимики. Он невозмутим, его стремления и настроения довольно устойчивы и постоянны. Флегматик с трудом переключается с одного вида деятельности на другой и медленно приспосабливается к новой обстановке. Он долго «раскачивается», но, если включается в работу, то надолго и серьезно. Он редко выходит из себя и склонен в большей мере следовать принципам, чем чувствам. Своими деловыми качествами он часто превосходит людей с другим темпераментом, не вызывая их зависти и недоброжелательности.
Холерик (от греч. chouu — желчь) — человек быстрый, порывистый, резкий, способный отдаваться делу с исключительным воодушевлением и страстностью. Ему свойствен высокий уровень психической активности, энергичность действий, быстрый темп и сила движений, нетерпеливость. Однако он неуравновешен, склонен к бурным эмоциональным вспышкам, резким сменам настроения. Он горяч и вспыльчив, но отходчив и незлопамятен при проявлении уступчивости со стороны партнера. Деятелен, но длительные усилия и напряжение его не вдохновляют. Любит что-либо делать и решать с наскока. Неуемное честолюбие и гордость лежат в основе его стремления к руководству другими. Самолюбив и падок на лесть. Демонстративен и артистичен, однако, встретив отпор, становится растерянным и злопамятным. Конфликтен и своим поведением часто провоцирует раздражение со стороны других. Порой бывает агрессивным.
Меланхолик (от греч. meas/meanos — черный, chouu — желчь) отличают низкий уровень психической активности, замедленность движений, сдержанность моторики и речи, быстрая утомляемость. Он легко раним, склонен глубоко переживать даже незначительные неудачи, но внешне вяло реагирует на окружающее. Он придает большое значение всему, что его касается, и всегда находит поводы для опасений, прежде всего обращая внимание на трудности. Он постоянно наполнен глубокими переживаниями и часто выглядит озабоченным, недоверчивым, полным сомнений и не расположенным к радости. Обещания дает неохотно, ибо считает своим долгом их выполнить, но сомневается в своих способностях. Сомнения и неуверенность одолевают его, вызывая постоянные отрицательные эмоции.
И.Кант предложил выделять темпераменты чувств и темпераменты деятельности. К первым он отнес сангвинический темперамент человека веселого нрава (des Leichtbutigen — нем. дословно «человек легкой крови») и меланхолический темперамент человека мрачного нрава (des Schwerbutigen — нем. дословно «человек тяжелой крови»). Холерический темперамент человека вспыльчивого (des Warmbutigen — нем. доел, «человек теплой крови») и флегматический темперамент хладнокровного человека (des Katbutigen — нем. досл. «человек холодной крови») Кант относил к темпераментам деятельности.
Тип темперамента зависит от врожденных анатомо-физиологических особенностей и прежде всего от типа нервной системы. И. П. Павлов считал, что у сангвиников возбудительный и тормозной процессы достаточно сильны, уравновешенны, подвижны; у меланхоликов же при слабости возбуждения и торможения преобладает тормозной процесс. Холериков великий физиолог относил к сильному неуравновешенному типу, а у флегматиков выделял сильный, уравновешенный, инертный тип нервной системы.
Однако чтобы охарактеризовать человека, недостаточно знать его темперамент и тип нервной системы. Несмотря на свою устойчивость, тип темперамента может несколько изменяться в зависимости от условий жизни и воспитания. Так, при неблагоприятных условиях и неадекватном воспитании подвижность сангвиника может вылиться в отсутствие сосредоточенности, суетливую поспешность, поверхностность, а у меланхолика может развиться повышенная эмоциональная ранимость, замкнутость, отчужденность.
У людей одного и того же типа темперамента степень выраженности отдельных его свойств может быть различной. Поэтому, хотя каждого человека можно отнести к определенному типу, индивидуальные различия между людьми по свойствам темперамента чрезвычайно разнообразны.
Интересный пример роли темперамента в поведении людей приводит известный русский юрист А.Кони, описывая различные реакции на одно и то же событие людей с разным темпераментом.
Произошло дорожно-транспортное происшествие: трамвай сбил переходившую трамвайные пути женщину, причинив ей тяжкие, возможно, смертельные повреждения. Причинами несчастного случая могли быть или невнимательность самой жертвы, не услышавшей предупредительного звонка трамвая, или оплошность водителя, ехавшего слишком быстро и несвоевременно давшего звонок. Выяснить причины несчастья, по-видимому, должны правдивые и точные показания очевидцев. Однако на деле все оказывается непросто. Опираясь на свой солидный профессиональный опыт, А.Кони так описывает типичную интерпретацию этого трагического события свидетелями, обладающими разными темпераментами.
Сангвиник, волнуясь, скажет: «Это была ужасная картина. Раздался раздирающий крик, хлынула кровь, я даже услышал треск ломаемых костей. Эта картина до сих пор стоит у меня перед глазами и я никак не могу забыть ее».
Меланхолик будет менее эмоционален: «При мне трамвай раздавил несчастную женщину. Вот она человеческая судьба! Может быть, она спешила к любящему мужу, к любимым детям, к семейному очагу — и вдруг все разбито, уничтожено... Остались слезы, скорбь и невозвратимость потери. Я с содроганием представляю себе осиротелую семью, которая еще утром была счастливой и безмятежной».
Холерик будет громогласно негодовать: «Женщину раздавили! Я давно говорил, что городские власти вовсе не выполняют своих обязанностей! Можно ли содержать трамвайные пути в таком состоянии? А водители? Летят, как угорелые! Нет бы — ездить как следует и звонить погромче. Нет, это так оставлять нельзя! За такие дела снимать с работы и судить надо!»
А флегматик расскажет: «Ехал я на извозчике и вижу: стоит трамвай, а рядом народ столпился. Привстал я — женщина какая-то лежит поперек рельсов. Наверное, трамвай сбил. Я сел на место и сказал извозчику: «Пошел скорее!».
Темперамент не предопределяет черт характера, но между темпераментом и свойствами характера существует тесная взаимосвязь. От темперамента зависят особенности характера, определяющие динамику его проявления. Например, общительность у сангвиника проявляется в легком и быстром завязывании знакомства, у флегматика — в длительности и устойчивости его привязанности к товарищам и знакомым, в стремлении к привычному для него кругу людей и т. д.
Темперамент влияет на развитие отдельных черт характера. Одни свойства темперамента способствуют формированию определенных черт характера, другие противодействуют. Поэтому в зависимости от типа темперамента необходимо использовать индивидуальные приемы воздействия на человека, чтобы культивировать в нем нужные организации свойства характера. Так, чтобы воспитать исполнительность и старательность у меланхолика, в нем надо поддерживать уверенность в своих силах одобрением. Желая добиться этих же качеств от сангвиника, менеджеру следует чаще проявлять строгость и систематически контролировать его работу.
Характер. Другой важной особенностью членов организации является характер. Характер (от греч. gharakter — черта, признак, примета, особенность) — индивидуальное сочетание устойчивых психических особенностей человека, обусловливающих типичный для данного субъекта способ поведения в определенных жизненных условиях и обстоятельствах.
Характер тесно связан с другими сторонами личности человека, в частности, с темпераментом, который определяет внешнюю форму выражения характера, накладывая своеобразный отпечаток на те или иные его проявления.
В характере человека находят отражение как индивидуальные, так и типические стороны его развития. С одной стороны, индивидуальное своеобразие жизненного пути, условий жизни и деятельности каждого человека формирует разнообразие индивидуальных черт и проявлений характера. С другой стороны, общие, типические обстоятельства жизни людей, живущих в одинаковых общественных условиях, формируют общие стороны и черты характера.
Характер в целом различают по его определенности и цельности. Определенный характер — это характер с наличием выраженных доминирующих черт. Такие характеры издавна привлекают внимание литературы и искусства. Они предлагают нам немало образов, ставших олицетворением лишь одной, но всепоглощающей черты или страсти. У людей с неопределенным характером подобные черты отсутствуют или выражены не столь ярко.
Выделяют также цельные и противоречивые характеры. Цельные характеры отличаются отсутствием противоречий между осознанием целей и самой деятельностью, единством мыслей и чувств. Противоречивому характеру свойствен разлад убеждений и деятельности, наличие несовместимых друг с другом мыслей и чувств, целей и мотивов, противоречивых стремлений, желаний и побуждений.
В структуре характера обычно выделяют две группы черт. К первой группе черт характера относят те, в которых выражается отношение человека к действительности, к другим людям, к своей жизни и деятельности, к самому себе. К чертам характера, выражающим отношение к другим людям, относятся, например, такие черты, как чуткость, гуманность, искренность, правдивость. Ко второй группе черт характера относятся волевые черты, определяющие умение и желание управлять своим поведением в соответствии с определенными принципами. К волевым чертам характера относят такие черты, как целеустремленность, настойчивость, решительность, самообладание, выдержка, мужество, смелость и т. д. Неспособность управлять своим поведением проявляется в таких чертах, как упрямство, нерешительность, трусость. В зависимости от развития волевых черт характера выделяют сильные и слабые характеры.
Решающее влияние на формирование характера оказывает воспитание. Формированию черт характера в процессе воспитания способствует создание соответствующих ситуативных психических состояний. Если определенное психическое состояние возникает достаточно часто, то оно может постепенно закрепиться и стать чертой характера.
Индивидуальный стиль деятельности
Темперамент не определяет уровня общих или специальных (например, профессиональных) способностей. Люди одного и того же темперамента могут быть высоко- и малоодаренными, и наоборот: люди различного темперамента могут успешно работать в одной области. Те или иные свойства темперамента в одних обстоятельствах профессиональной деятельности могут способствовать достижению успеха, в другой при той же деятельности мешать ему.
Когда требования деятельности противоречат какому-либо свойству темперамента, то человек выбирает такие приемы и способы ее выполнения, которые наиболее соответствуют его темпераменту и помогают преодолеть влияние отрицательных в данных условиях проявлений темперамента. Совокупность успешных индивидуальных приемов и способов, выработанных человеком в процессе деятельности, характеризует его индивидуальный стиль деятельности. Приобретение определенного индивидуального стиля не изменяет самого темперамента, так как индивидуальный стиль — это совокупность вариантов деятельности, наиболее удобных для человека при имеющемся у него темпераменте.
Формальными признаками индивидуального стиля деятельности являются устойчивая система приемов и способов деятельности. Индивидуальный стиль обусловлен определенными личными качествами и выступает средством эффективного приспособления к объективным требованиям.
В узком смысле слова индивидуальный стиль есть индивидуально-своеобразная система поведенческих средств, к которым сознательно или стихийно прибегает человек в целях наилучшего уравновешивания своей типологически обусловленной индивидуальности с внешними условиями жизнедеятельности.
Наиболее общая структура индивидуального стиля деятельности разработана в работах Е.Климова, по мнению которого, у каждого человека существуют такие особенности, способы деятельности, которые непроизвольно или без заметных субъективных усилий (как бы стихийно) провоцируются данной объективной обстановкой, активизируя имеющийся у человека комплекс типологических свойств нервной системы.
Эти особенности Е.Климов обозначил как ядро индивидуального стиля. Они обуславливают первый приспособительный эффект, который существенно определяет направленность дальнейшего приспособления к среде. Но они не обеспечивают всего необходимого приспособительного эффекта. Поэтому возникает другая группа особенностей, которые вырабатываются в течение некоторых более или менее продолжительных поисков (сознательных или стихийных). Эта группа составляет своеобразную пристройку к ядру индивидуального стиля.
Например, на основе инертности нервной системы, характерной для флегматиков, сама собой возникает склонность не отрываться от начатой работы, а значит, и такая особенность деятельности, которая может быть осмыслена как своеобразный способ эффективного уравновешивания со средой: доведение действий до конца. На основе инертности легко осуществляются медленные и плавные движения, возникает предпочтение стереотипных способов действия, пунктуальное соблюдение однажды принятого порядка. Аналогичным образом и на основе подвижности, характерной для холерического темперамента, стихийно складываются противоположные черты деятельности.
Среди особенностей, составляющих ядро индивидуального стиля деятельности, всегда имеются две группы:
(а) особенности, благоприятствующие успеху в данной обстановке;
(б) особенности, противодействующие успеху.
Это деление носит чисто функциональный характер, т. е. одна и та же особенность деятельности может оказаться в одном случае в группе «а», в другом — в группе «б» в зависимости от характера объективных требований. Например, если человек с инертным типом нервной системы будет выполнять монотонную ручную работу, то особенности его индивидуального стиля деятельности окажутся в группе «а», способствуя его успешной работе. Однако, если в силу каких-либо причин ему придется выполнять задачи, требующие частого и неожиданного изменения действий, его индивидуальные особенности окажутся во второй группе.
Если индивидуальные особенности сотрудника противодействуют успешному осуществлению деятельности, то рано или поздно, стихийно или сознательно его деятельность обрастает компенсаторными механизмами. Так, обусловленная инертностью недостаточная расторопность компенсируется предусмотрительностью, осторожностью и повышенной внимательностью. Сниженная сопротивляемость монотонии, обусловленная индивидуальной подвижностью, компенсируется стремлением искусственно разнообразить свою деятельность.
Степень выраженности у человека типологически обусловленных особенностей деятельности, благоприятствующих ее выполнению, определяет возникновение и других элементов пристройки к ядру стиля, а именно поиски и максимальное использование всех возможностей, которые доступны для успешного выполнения этой деятельности. Так, служащие инертного типа доводят до совершенства стереотипную упорядоченность рабочего места и систематичность в работе. Инертные спортсмены-фигуристы предпочитают элементы, включающие статические позы, медленные плавные движения и добиваются здесь наибольшего эффекта. Подвижные максимально используют свои скоростные ресурсы и способность быстро переключаться с одной ситуации на другую и находят себя в тех видах деятельности, которые требуют этих качеств.
Среди особенностей, составляющих пристройку к ядру индивидуального стиля, также можно выделить две группы:
(в) особенности, имеющие компенсаторное значение и
(г) особенности, связанные с максимальным использованием имеющихся особенностей.
Индивидуальный стиль деятельности. Чем больше особенностей относится к категориям (а), (б), (г) и чем меньше остается нескомпенсированных особенностей группы (б), тем в большей степени сформирован и выражен индивидуальный стиль деятельности.
В трудовой деятельности так или иначе проявляется все многообразие человеческой психики. Однако эти проявления носят своеобразный характер, обусловленный специфическими для каждой профессии предметами и орудиями труда, а также организационными задачами. Это позволяет говорить о профессионально-важных качествах индивида, среди которых выделяют психологические особенности:
— сенсорной деятельности,
— мыслительной деятельности,
— моторной деятельности,
— внимания,
— памяти,
— эмоционально-волевой сферы,
— особенности личности.
Неповторимость каждой личности все больше требует от организации обоснованной программы развивающих и формирующих воздействий для каждого конкретного работника.
Однако есть профессии, предъявляющие к определенным свойствам индивида очень высокие требования (например, требования к выдержке и самообладанию или быстроте реакций). Тогда необходимым условием успеха становится отбор людей с индивидуальными и личностными особенностями, пригодными для данной профессии.
Способности и их соответствие требованиям организации
С точки зрения организации, вопрос состоит не в том, различаются ли люди в своих способностях или нет, а в том, как различаются люди и как использовать это знание для того, чтобы увеличить вероятность эффективной деятельности работника.
Что такое способности? Для данного контекста используется термин в значении способности индивида выполнять различные виды организационной деятельности. Это — оценка того, что человек может. Наиболее общая классификация способностей включает их разделение на умственные и физические.
Интеллектуальные способности требуются для выполнения различных интеллектуальных задач. Психологами созданы многочисленные тесты с целью оценки интеллектуальных способностей. Наиболее популярны измерения таких компонентов интеллектуальных способностей, как оперирование числами, вербальное понимание, скорость восприятия и индуктивное мышление.
Профессии различаются по требованиям, предъявляемым к интеллектуальным способностям индивида. Чем выше поднимается индивид по лестниц организационной иерархии, тем большие интеллектуальные и вербальные способности потребуются для успешной деятельности. Высокий коэффициент интеллекта не является необходимым для многих работ. По сути, для многих профессий, где поведение работника регламентировано и деятельность четко определена, высокий IQ практически не нужен: он не связан с эффективностью. В то же время обзор исследований показывает, что тесты, оценивающие вербальную, числовые, пространственные и перцептивные способности, являются надежными предикторами успешности деятельности практически для всех профессий. Таким образом, тесты, измеряющие специфические параметры интеллекта, позволяют предсказывать эффективность деятельности.
Интеллектуальные способности играют все большую роль по мере продвижения индивида в организационной иерархии. В той же мере специфические физические способности имеют все большее значение в успешном выполнении стандартных ручных операций. Те профессии, которые требуют силы, ловкости, быстроты движений и других физических данных, ставят перед менеджерами задачу отбора работников по физическим способностям.
Специфические интеллектуальные и физические способности, необходимые для адекватной деятельности, зависят от тех требований, которые эта деятельность предъявляет к способностям людей. Поэтому основное внимании должно быть не к самим способностям или требованиям профессии, а именно к взаимодействию или соответствию между ними.
Каков будет прогноз, если такое соответствие отсутствует? Если у работника отсутствует способность, он, вероятнее всего, не справится с работой. Если вы устроитесь работать референтом, не имея навыков машинописи, то какой бы высокой не была ваша мотивация, вы вряд ли добьетесь успеха. Если ваши способности чрезмерны для выполнения работы, прогноз будет иным. Ваша деятельность будет успешной, но реально и вы сами, и организация понесут убытки. Организации придется платить вам большее жалование с тем, чтобы удержать вас на этом месте, но и это не принесет вам удовлетворенности от выполняемой работы.
Наследственность. Наследственность связана с факторами, которые предопределяются при зачатии. Физическая комплекция, внешняя привлекательность, пол, темперамент, мышечная композиция и рефлексы, энергетическая активность и биологический ритм являются характеристиками, которые предопределены родителями индивида, то есть их биологическими, физиологическими и психологическими особенностями. Генетический подход к личности предполагает, что она может быть объяснена исходя из молекулярной структуры гена, заложенной в хромосомах. Схему этого подхода можно представить так: наследственность передается через гены, гены определяют гормональный баланс, гормональный баланс определяет психику, психика детерминирует личность.
Наследственный аргумент может быть использован для объяснения того, почему подбородок дочери напоминает подбородок ее мамы, а ее носик точь-в-точь как у папы. Он может объяснить, почему Саша прекрасный атлет: его родители участвовали в олимпиаде. Однако, если бы личностные характеристики полностью зависели от наследственности, они были бы жестко фиксированы от рождения и никакой жизненный опыт не мог бы их изменить.
Среда. Факторы, которые влияют на формирование личности, культура, в которой воспитывается человек, нормы, существующие в семье и социальной группе. Оказывается, среда играет решающую роль в формировании личности. Так, например, культура включает нормы, отношения и ценности, которые, передаваясь от одного поколения к другому, образуют временной континуум. Идеология, которая пускает глубокие корни в одной культуре, может оказаться чуждой в другой. Так, в США нормы предприимчивости, успешности, соревновательности, независимости и протестантской этики, передаваемые через книги, систему обучения, семейное воспитание и друзей, формируют определений тип человека, отличающегося большей амбициозностью и агрессивностью в сравнении с представителями других культур, в которых акцентируются нормы сотрудничества и консенсуса, приоритета семейных ценностей.
Интересной областью исследований, касающейся связи факторов среды и личности, является изучение зависимости характеристик личности от очередности рождения в семье. Утверждается, что очередность является важной психологической переменной, так как она представляет собой значимый фактор социального опыта в мире взрослых. Эти исследования показывают, что, несмотря на незначительные наследственные различия, то есть наличие одних и тех же родителей, среда, в которой воспитываются дети, может рассматриваться как критический фактор, формирующий различия. Среда, в которую попадает первенец, значительно отличается от условий, которые складываются к моменту появлений второго ребенка. Исследования показывают, что первенцы более склонны к шизофрении, более подвержены социальному давлению и более зависимы, чем последующие дети. Первенцы воспринимают мир как более упорядоченный, предсказуемый и рациональный. Они более обеспокоены социальным принятием или отвержением, менее склонны к нарушению правил, санкционированных властью, более амбициозны и трудолюбивы, склонны к сотрудничеству, подвержены угрызениям совести и тревожности и редко проявляют открытую агрессивность.
Индивидуальные характеристики, влияющие на организационное поведение индивида
В распоряжении менеджера имеются личные дела работников, которые могут содержать чрезвычайно полезную информацию, способную сделать процесс руководства людьми более продуктивным. Среди множества характеристик особое внимание обращается на возраст, пол, семейное положение, наличие детей, продолжительность работы в организации. Существует широкий ряд исследований, в которых специально проанализированы эти биографические характеристики.
Возраст и возрастные изменения. Лонгитюдинальные исследования возрастных изменений интеллекта, проведенные с использованием традиционных тестов, показывают, что в детстве наблюдается медленный рост его показателей, затем следует более быстрое его увеличение, а при достижении взрослого состояния наступает его некоторое снижение. Однако следует заметить, что интеллектуальные тесты измеряют комбинацию определенных черт и что природа этих черт с возрастом меняется. Так, у младенца происходит преимущественно сенсомоторное развитие, в то время, как в более позднем возрасте оно начинает зависеть от вербальных и других абстрактных функций.
Тесты показывают, что интеллект постоянно повышается, по меньшей мере, до двадцатилетнего возраста. У высокоинтеллектуальных людей, в особенности имеющих университетское образование, а также у тех, кто занят умственным трудом, такое улучшение может продолжаться в течение всей жизни. В более простых случаях тестируемые способности имеют тенденцию снижаться после 30 лет. В наибольшей степени ухудшается решение задач на скорость реакции, зрительное восприятие и выявление абстрактных пространственных отношений. Пожилые люди тоже могут обучаться, однако с большим трудом, так как обучение затрудняют устоявшиеся навыки. Исследования с помощью метода поперечных срезов, использующие представителей разного возраста, могут дать обманчивые результаты ввиду невозможности усреднения групп по уровню образования, культуры и другим условиям.
Чем старше человек становится, тем менее он склонен к перемене работы. Это заключение основано на многих исследованиях взаимосвязи возраста и текучести кадров. Чем старше становится работник, тем меньше возможных альтернатив в своей работе он видит. Кроме того, многие организации, поощряя преданность организации, предусматривают выплату бонусов, более продолжительные отпуска и социальное страхование. Можно предположить, что возраст находится в обратной связи с абсентеизмом. Если работник менее склонен к уходу из организации, вероятно, он будет демонстрировать и большую стабильность в выходе на работу. Действительно, многие исследования показывают такую связь, однако эта взаимосвязь незначительна, так как компенсируется увеличением с возрастом отсутствия на рабочем месте по причине болезни. Как влияет возраст на продуктивность? Существует широко распространенное мнение, что с возрастом продуктивность падает. Предполагается, что индивидуальные навыки, в частности скорость, точность, сила и координация движений снижаются с возрастом, а монотонность и утомление приводят к снижению интереса к работе. Данные многих исследований, однако, противоречат этому мнению.
Многочисленные исследования показывают, что в современных высокотехнологичных условиях продуктивность труда реально увеличивается с возрастом работников. Характер современного труда в большинстве случаев не требует значительной физической нагрузки и поэтому снижение физических возможностей организма не отражается на продуктивности, а приобретенные мастерство и знания позволяют работнику увеличить свой вклад. И, наконец, последнее наблюдение касается связи возраста с удовлетворенностью трудом.
Существуют множество убедительных свидетельств того, что с возрастом труд вызывает все более положительные эмоции, по крайней мере до 60 лет. Однако стремительное технологическое развитие может изменить эту ситуацию в тех профессиях, где работникам требуется регулярно осваивать и использовать новые навыки и знания. В этом случае удовлетворенность трудом у пожилых работников, как правило, довольно низка.
Касаясь темы возраста, нельзя не отметить проблемы возрастных кризисов. Разумеется, жизненные кризисы могут возникать в любом возрасте и предугадать их вряд ли возможно. Тем не менее у большого числа людей жизненные кризисы возникают приблизительно в одном и том же возрасте, что служит основанием для деления и описания этих стадий развития зрелой личности.
Двадцатилетние обычно имеют дело с выбором карьеры и созданием семьи, намечают жизненные цели и начинают их осуществление. Позже, около тридцати, многие приходят к переоценке своего прежнего выбора карьеры, семьи, жизненных целей. Порой дело доходит до кардинальной смены жизненных задач, изменения профессии и распада семейных или дружеских отношений. После тридцати лет человек, как правило, переживает период привыкания к новому или вновь подтвержденному выбору. Наконец, на закате карьеры люди сталкиваются с новым кризисом, обусловленным предстоящим отходом от активной деятельности и уходом на пенсию. Этот кризис особенно тяжел для менеджеров, привыкших к повседневной активности, ощущению важности и нужности своей работы, к своей руководящей роли в организации.
Каждый из описанных возрастных кризисов может влиять на деятельность организации. Однако, если кризисы на заре и закате карьеры обычно воспринимаются как естественные, то кризис середины жизни часто кажется парадоксальным и неожиданным. Поэтому необходимо рассмотреть его более подробно, коснувшись психологических проблем, лежащих в его основании.
Первая стадия среднего возраста начинается около тридцати лет и переходит в начало следующего десятилетия. Эту стадию называют «десятилетием роковой черты» или «кризисом середины жизни». Ее главной характеристикой является осознание расхождения между мечтами и жизненными целями человека.
Мечты и планы людей почти всегда имеют некоторые нереалистические черты. К тридцати годам человек уже набирается достаточного опыта, чтобы осознать иллюзорность многих из своих фантазий. Поэтому оценка их расхождения с действительностью на этой стадии окрашена, как правило, в эмоционально отрицательные тона. Жизнь перестает казаться бесконечной, а время оказывается столь быстротечным, что успеть сделать в жизни что-то важное и стоящее невозможно. Разрыв между мечтами и действительностью неожиданно оказывается непреодолимой пропастью. Представление о будущей счастливой и достойной жизни, которая тебя ожидает, сменяется ощущением, что «жизнь прошла мимо» и менять в ней что-либо уже слишком поздно. Еще недавно о тебе могли сказать: «Ну, этот далеко пойдет». Теперь же ты чувствуешь, что время надежд уходит, и хочешь не хочешь, а приходится с горечью констатировать, что уже не станешь ни мэром или сэром, ни членом Думы, ни майором, ни даже прорабом в своем родном СМУ.
Освобождение от иллюзий, которое не является чем-либо необычным для тридцатилетнего возраста, может оказаться угрожающим для личности. Данте так описывал свое собственное смятение в этом возрасте:
Земную жизнь пройдя до середины,
Я оказался в сумрачном лесу,
Путь правый
Потеряв во тьме долины.
Биографии многих творческих личностей часто демонстрируют те или иные драматические изменения в их жизни где-то около 35 лет. Некоторые из них, например, Гоген, в это время только начали творческую работу. Другие, однако, наоборот, около 35 лет утратили свою творческую мотивацию, а некоторые даже ушли из жизни. Частота смерти многих одаренных или вовсе бездарных людей между 35 и 40 годами ненормально возрастает.
Те же, кто переживает это десятилетие, сохраняя творческий потенциал, обычно обнаруживает значительные изменения в характере творчества. Часто эти изменения касаются интенсивности работы: например, блестящая импульсивность сменяется зрелым, спокойным мастерством. Одна из причин в том, что импульсивный блеск молодости требует больших жизненных сил. Хотя бы отчасти это — физические силы, а никто не может сохранять их беспредельно. Ведущий напряженную жизни менеджер к 35 годам должен изменить темп жизни и не так выкладываться и разбрасываться. Таким образом, проблема ограниченности физических сил неизбежно возникает в жизни человека любой профессии.
Ограниченность физических сил обнаруживается у людей широкого круга профессий. Уже одной бессонной ночи достаточно, чтобы выбить из колеи на весь следующий день. Многие люди просто жалуются на то, что они начинают слишком часто уставать. Хотя хорошо продуманная программа ежедневных упражнений и соответствующая диета оказывают свое действие, большинство разумных людей все больше начинают полагаться на «мозги», а не на «мышцы». Они находят новые преимущества в знании (организационного поведения, в том числе), аккумулирующем жизненный опыт, они приобретают мудрость.
Для менеджера в этом возрасте особую роль начинают играть ценностные проблемы, связанные с приоритетом целей и решением вопроса, чему стоит посвящать свое время и силы, а чему не стоит (менеджмент времени).
У нормального человека наблюдаются некоторые изменения в интересах, способностях и возможностях, появляется новый взгляд на других людей: скорее как личностей и потенциальных сотрудников, чем соперников. Человеку в значительно большей степени требуется гибкость эмоций и мышления. Эмоциональная гибкость — это способность изменять уровень эмоционального взаимодействия от человека к человеку и от задачи к задаче. Если человек неспособен к такой эмоциональной гибкости, он может оказаться самодостаточным, перестанет расти и развиваться. Существует также опасность растущей ригидности во взглядах и действиях, закрывающей сознание от новых идей и планов. Это резко ограничивает способности творческого решения проблем и может перерасти в нетерпимость и ограниченность.
Успешное преодоления кризиса среднего возраста включает обычно переформулировку жизненных целей в рамках более реалистичной и сдержанной точки зрения и осознания ограниченности времени жизни всякого человека. Семья, работа, друзья приобретают все большее значение, тогда как собственное «я» все более лишается своего исключительного значения. Наблюдается усиливающаяся тенденция довольствоваться тем, что есть, и меньше думать о вещах, которые, скорее всего, никогда не удастся достичь. Отмечается отчетливая тенденция чувствовать свое положение вполне приличным. Все эти изменения знаменуют собой завершение возрастного кризиса как такового и обретение «новой стабильности».
Для многих процесс обновления, который начинается тогда, когда они оказываются перед лицом своих иллюзий и упадка физических сил, в конце концов, приводит их к более спокойной и даже счастливой жизни.
После пятидесяти проблемы здоровья становятся более насущными и возникает растущее осознание того, что «время уходит». И люди начинают понимать, что основной недостаток старости в том, что и она проходит, а человек как рождается, так и уходит из жизни без волос, зубов и иллюзий.
Половые различия. Пожалуй, ни одна другая проблема не вызывала столько дебатов, мифов и необоснованных мнений, как вопрос о способностях женщин выполнять работу наравне с мужчинами. В проблеме психологических различий между полами можно выделить несколько ключевых вопросов:
1. Какие психологические различия между полами установлены строго научно, в отличие от ходячих мнений и стереотипов?
2. Какова степень этих различий, насколько жестко разграничиваются мужские и женские качества?
3. Какова природа этих различий, являются ли они универсально-биологическими или отражают исторически проходящие формы полового разделения труда?
Наличие существенных психологических различий между мужчинами и женщинами само по себе ни у кого не вызывает сомнений. Однако эмпирических данных по этому вопросу, несмотря на огромное число исследований, недостаточно, а результаты противоречивы.
Так, считается, что женщины более «социальны» и в большей мере подвержены внушению. У них ниже уровень самоуважения, они легче справляются с простыми рутинными задачами. Мужчины же более успешны в решении сложных познавательных задач, которое требует преодоление ранее усвоенных реакций. Мужской стиль мышления более аналитичен, чем женский. На девочек больше влияет наследственность, на мальчиков — среда. У женщин недостаточно сформирована потребность достижения. У мужчин более развито зрительное восприятие, у женщин — слуховое. Этим наблюдениям время от времени находятся «убедительные» подтверждения, но эмпирические исследования не подтверждают их.
Достоверно установленных различий на удивление мало: мужчины превосходят женщин в визуально-пространственных и математических способностях, женщины удерживают лидерство в вербальных способностях, мужчины более агрессивны.
Издавна идет спор, считать ли более желательной поляризацию мужского и женского начала при максимальном совпадении индивидуальных качеств с соответствующим культурным стереотипом (сильный, грубый, энергичный мужчина и слабая, нежная, пассивная женщина), или, напротив, их преодоление и сочетание в одном лице (сильный, но одновременно мягкий мужчина и нежная, но вместе с тем самостоятельная женщина).
В некоторых культурах предпочтение отдается второй модели, предполагающей большее взаимопонимание полов. Исторически традиционная система дифференциации половых ролей была связана с традиционным укладом жизни, предусматривавшим наиболее рациональное для своего времени распределение ролей мужчины и женщины.
В современном мире нормативные наборы социально положительных черт мужчины и женщины перестают быть изолированными, и открывается возможность их самых разнообразных индивидуальных сочетаний. Менеджер, привыкший ориентироваться на однозначную, жесткую норму, в этих условиях сталкивается с множеством конфликтов, часто теряя контроль над ситуацией.
Трансформация поло-ролевых представлений привела к переориентации подходов к их исследованию. Первоначально понятия маскулинности (М — мужественности) и фемининности (Ф — женственности) конструировались строго дихотомически, альтернативно, а всякое отступление от норматива воспринималось как патология (например, женщина-учитель — «синий чулок»). Затем жесткий нормативизм уступил место представлению о континууме маскулинно-фемининных свойств. На основе этой идеи западные психологи сконструировали несколько специальных шкал для измерения маскулинности-фемининности умственных способностей, эмоций, интересов и т. д. (тест Термана—Майлз, шкала М-Ф MMPI, шкала маскулинности Гилфорда и др.) Эти шкалы предполагают, что индивиды могут в пределах какой-то нормы различаться по степени М и Ф. Однако свойства М и Ф альтернативны: высокая М должна коррелировать с низкой Ф, и наоборот. При этом для мужчины нормативна, желательна высокая М, а для женщины — Ф.
Однако впоследствии выяснилось, что далеко не все психические свойства поляризуются на «мужские» и «женские». Кроме того, один и тот же индивид по разным М-Ф шкалам (интеллекта, эмоций, интересов и т. д.) может иметь весьма разные показатели, например, быть, так сказать, «мужчиной» по интеллекту, но «женщиной» по эмоциям.
Поэтому более поздние тесты рассматривают показатели М и Ф не как альтернативы, а как независимые автономные измерения. Сравнение показателей по шкалам Миф позволяет определить степень психологической андрогинии. Андрогенными считаются индивиды, обладающие одновременно фемининными и маскулинными чертами, что позволяет им менее жестко придерживаться поло-ролевых норм, свободнее переходить от традиционно женских занятий к мужским и т. д.
Таким образом, можно утверждать, что существуют лишь незначительные различия между мужчинами и женщинами, которые могли бы влиять на выполнение ими работы. Так, например, не отмечено различий в способности к решению проблем, аналитических навыков, соревновательности, мотивации, лидерства, общительности так же, как и в способности к обучению.
В то же время психологические исследования показали, что женщина более склонна к комформности по отношению к власти, а мужчина более агрессивен и склонен к большему ожиданию успеха. Стремительные изменения наших представлений о так называемых чисто мужских или чисто женских профессиях, и прежде всего вовлечении женщин во все сферы деятельности, также подтверждают отсутствие значительных различий в продуктивности мужского и женского труда. Нет также и свидетельств тому, что пол работника связан с уровнем его удовлетворенности трудом.
Половые различия никак не связаны с текучестью кадров, однако имеют корреляцию с показателями абсентеизма. Причиной этого, прежде всего, является большая загруженность женщин семейными и домашними делами, выполнение которых по-прежнему в основном лежит на женщине. Кроме того, в случае болезни ребенка или других семейных проблем во многих культурах именно женщина обладает правом невыхода на работу.
Если раньше мужские и женские функции были строго иерархичными — женщине всегда отводилась зависимая, подчиненная роль (даже идеальный образ женщины конструировался с точки зрения мужских интересов), то сегодня половое разделение труда потеряло жесткость, уменьшилось количество исключительно мужских и исключительно женских профессий, а взаимоотношения в семье и в организации стали во многом равноправными. Многие социальные роли вообще не разделяются на «мужские» и «женские». Совместное обучение и общая трудовая деятельность мужчин и женщин в известной мере нивелируют также традиционные различия в нормах их поведения и психологии.
Психологические исследования показывают, в частности, что женщины, занятые преимущественно «мужскими» профессиями, обнаруживают и более маскулинный тип — стиль мышления и черты характера. Хотя несомненно, что в данном случае имеет место не только формирующее воздействие профессиональной деятельности, но и профессия «призывает под свои знамена» определенные типы людей.
Эти в целом прогрессивные социальные трансформации вызывают перемены и в культурных стереотипах маскулинности-фемининности, которые стали довольно размытыми. Появилась неопределенность ролевых ожиданий — женщина ждет от мужчины рыцарского поведения в быту и в то же время соперничает с ним во многих сферах, часто добиваясь не только равноправия, но и доминирования.
Идеалы маскулинности и фемининности сегодня, как никогда, противоречивы. Во-первых, традиционные черты переплетаются в них с современными. Во-вторых, они значительно полнее, чем раньше, учитывают многообразие индивидуальных вариаций. В-третьих, они все больше отражают не только мужскую, но и женскую точку зрения. Согласно идеалу «вечной женственности», женщина должна быть нежной, красивой, мягкой, ласковой. «Чиста, целомудренна, пряла шерсть», — в такой довольно лаконичной форме в древнем Риме формулировался античный идеал женщины. В то же время женщина должна была быть пассивной и зависимой, позволяя мужчине чувствовать себя сильным и энергичным по отношению к ней. Эти качества и сегодня высоко ценятся, составляя ядро мужского понимания женственности. Но в женском самосознании появились также новые черты: чтобы стать счастливой, она должна быть умной, энергичной, предприимчивой, т. е. обладать свойствами, который раньше составляли исключительно «джентльменский набор» качеств.
Сложен сейчас и образ мужчины. Раньше ему предписывалось быть сильным, смелым, агрессивным, выносливым, энергичным, но не особенно чувствительным. Эти качества и сегодня важны. Для мальчика-подростка важнейшие показатели маскулинности — высокий рост и физическая сила. Позже на первый план выступает сила воли, настойчивость, а затем интеллект, во многом обеспечивающий успех в жизни. В подростковом возрасте соответствующие нормативные представления особенно жестки. Желая утвердиться в своей мужской роли, мальчик всячески подчеркивает свое отличие от девушки, стараясь преодолеть все, что может быть воспринято как проявление женственности. У взрослых при соответствующем воспитании и образовании эта поляризация ослабевает. Мужчина может открыть в себе и других такие качества, как терпимость, способность понимать другого человека, эмоциональную отзывчивость, которые раньше казались ему признаками слабости. Эти качества весьма трудно совмещать с несдержанностью и грубостью. Но культура, которая в определенном смысле выступает как «шлифовка» генерализованных реакций, унаследованных человеком в ходе филогенеза, также не остается неизменной, превращаясь в культуру действительно равноправных отношений между мужчиной и женщиной.
Семейное положение. Данные о влиянии семейного положения на продуктивность довольно противоречивы. Однако многие исследования свидетельствуют, что семейные работники характеризуются меньшим абсентеизмом, реже меняют работу и более удовлетворены своим трудом. Семейное положение накладывает большую ответственность на индивида и он в большей мере начинает ценить постоянную, надежную работу. Конечно, подобного рода исследования носят корреляционный характер и потому не могут свидетельствовать о причинно-следственной связи. Вполне возможно, что удовлетворенные и сознательные работники чаще вступают в брак. Другим недостатком этих исследований является рассмотрение только двух категорий: семейных и одиноких. Что же касается разведенных или лиц, которые живут гражданским браком, то эти группы людей еще не анализировались. Существует зависимость между количеством детей и абсентеизмом, особенно для женщин, а также наличие положительной взаимосвязи между количеством детей и удовлетворенностью трудом.
Продолжительность работы в организации. В отношении продолжительности работы в организации наиболее однозначными являются следующие взаимосвязи: продолжительность работы отрицательно коррелирует с абсентеизмом и текучестью кадров. Продолжительность работы в организации, в целом, является наилучшим отдельным предиктором его нежелания покинуть организацию.
Личность и организация
Когда говорят о личности, то не имеют в виду, что человек обладает необычайной работоспособностью или каким-то шармом, оптимистичным отношением к жизни или руководит отделом рекламы в строительной фирме. Обычно под личностью подразумевается не набор отдельных, пусть очень ярких черт, а некое целостное образование, находящееся в постоянном движении и развитии. Одно из наиболее известных определений личности еще в 30-е годы предложил Г.Олпорт. По его мнению, личность — это «динамическая организация индивидуальных психофизических систем, определяющая паттерн ее адаптации к окружающей среде».
В психологии под личностью чаще всего подразумевается некоторое ядро, интегрирующее начало, связывающее воедино различные психические процессы индивида и сообщающие его поведению необходимую последовательность и устойчивость.
Однако что считать таким интегрирующим началом? Какие процессы оно объединяет и в какой степени устойчиво? Разные теории усматривают такое ядро личности в различных сферах, делая акцент на психологических, биологических или социальных аспектах. Одни видят его в глубоко спрятанных мотивах подсознания, другие в образе Я — сокровенном представлении человека о самом себе, надежно скрытом под масками, которые человек носит в общественной жизни. Третьи считают личность конгломератом отдельных черт, представлений, аттитюдов и поведенческих стереотипов. Есть, наконец, исследователи, которые полностью отрицают понятие «личности», утверждая, что это скорее художественный образ, чем научный факт. С их точки зрения, поведение людей куда больше зависит от непосредственных обстоятельств их существования, чем от иллюзорного конструкта, носящего название «личности». Если в людях и есть что-то постоянное, то оно лишь отражение единообразия их жизни.
Так как же описать удивительное разнообразие людей и в чем ценность понятия личности для организационного поведения?
Теории личности
Фрейдизм. Одна из теорий личности была предложена и разработана З.Фрейдом. Ядро личности — в подсознании человека, т. е. в его скрытых желаниях, страстях, воспоминаниях и конфликтах, которые неподвластны рациональному осмыслению. Эти подсознательные процессы, по мнению Фрейда, имеют значительно большую власть над поведением человека, чем его сознание. Поэтому действительные причины человеческого поведения можно узнать, лишь исследуя подсознание. Для этого Фрейд разработал так называемый психоаналитический метод, суть которого состоит в стремлении сделать содержание подсознания достоянием осознанного анализа, например, с помощью метода свободных ассоциаций, изучения снов или оговорок человека.
Подход Фрейда и его последователей получил название психодинамического, так как он основывается на представлении о движении психической энергии (в виде мотивов, привязанностей, конфликтов) внутри человека. Термин «динамика» был заимствован из современной Фрейду физики, он обозначал движение и баланс системы под воздействием внешних и внутренних воздействий. Из той же физики XIX века Фрейд взял и идею «сохранения и превращения энергии», согласно которой энергия в рамках какой-либо системы может перемещаться или превращаться в другой вид энергии, но ее общее количество сохраняется неизменным.
По мнению Фрейда, то же самое происходит и с психической энергией: она также сохраняется постоянной, но, встречая преграды, превращается в другие виды. Так, агрессия вместо прямого насилия трансформируется в стремление к спортивным единоборствам. Если такое замещение служит на пользу обществу или развитию культуры (например, в творчестве художника или изобретателя), то такая трансформация именуется сублимацией. Фрейд считал, что для человечества очень важно, чтобы энергии агрессии и сексуальности были трансформированы в социально приемлемые и конструктивные формы. Перемещения энергии и ее трансформации являются ключевыми процессами в психодинамике личности. Различия людей по вкусам, привычкам, аттитюдам и поведенческим моделям — следствия индивидуальных путей, по которым с их рождения шли перемещение и трансформация исходной энергии инстинктов.
По мнению Фрейда, личность состоит из трех основных систем: id (нем. it, т. е. «оно»), ego (нем. ich, т. е. «Я») и superego (нем. iiberich, т. е. «сверх-Я»). И хотя каждая из этих систем имеет свои функции и структуру, поведение человека практически всегда является результатом их взаимодействия.
Id — это резервуар психической энергии и унаследованных инстинктов, присущих человеку от рождения. Эта система, по Фрейду, и есть «настоящая психическая реальность», которая представляет внутренний мир субъективного опыта человека. Она не связана и не подвержена влиянию внешнего мира, она действует по принципу удовольствия, т. е. стремясь ослабить напряжение, избежать боли и испытать приятные ощущения.
Id включает две группы базовых инстинктов: жизни, или сексуальных инстинктов, и смерти, или инстинктов агрессии. Первая группа инстинктов поддерживается психической энергией либидо (лат. ibido — желание, влечение, страсть). Когда энергия инстинктов переполняет id, человек испытывает дискомфортное чувство напряжения, которое требует выхода или в форме рефлексивных действий, или путем трансформации энергии (замещения), или в виде болезненных симптомов, или проявляясь в образах и мыслях, неподверженных цензуре сознания и морали.
Ego развивается вслед за id как некий судья между инстинктами индивида и требованиями общества. Оно подчиняется принципу реальности, накладывая ограничения на стремления id к удовольствию и призывая к здравому смыслу. Фрейд сравнивал отношение ego к id с отношениями наездника и лошади. Наездник вожжами, шпорами и хлыстом заставляет лошадь скакать в нужном ему направлении, несмотря на то, что лошадь намного сильней человека. Но порой лошадь отказывается слушаться и несет всадника, выбирая путь, не ведомый ни всаднику, ни ей самой.
Когда инстинкты id вступают в острый конфликт с социальными нормами, у ego есть средства, чтобы ослабить возникшее психическое напряжение. Этими средствами являются защитные механизмы, обладающие двумя особенностями. Они отрицают или искажают действительность и делают это бессознательно. Эти защитные механизмы часто являются болезненными образованиями, которые ведут к многим эмоциональным и психическим проблемам, однако они защищают ego и позволяют индивиду адаптироваться к реальности. Личностные особенности, согласно Фрейду, представляют собой различные наборы и проявления защитных механизмов.
Superego формируется в человеке в последнюю очередь, представляя собой голос морали, нормы семейной и общественной жизни и авторитет власти. Superego состоит из идеального ego (тех правил и норм, которые человек считает правильными) и сознания (внутреннего судьи своих поступков). Оно оценивает действия id, испытывая гордость и удовлетворение в случае его нормативного поведения или ощущая стыд и вину, когда индивид нарушает какие-либо нормы.
Согласно Фрейду, в здоровой нормальной личности все три системы должны быть сбалансированы. Те, у кого id доминирует над ego и superego, импульсивны и эгоистичны. Чрезмерная власть superego выражается в жестком, менторско-авторитарном поведении. Люди со слабым ego демонстрируют неспособность сбалансировать свои личные потребности и желания с ограничениями реальной жизни и долгом.
Со строго научной (экспериментальной) точки зрения многие положения психоанализа не выдерживают критики, однако, несомненно, взгляды 3. Фрейда оказали большое влияние на западную психологию и культуру в целом. Сегодня, по-видимому, уже не осталось ни одного последовательного фрейдиста: многие из его последователей значительно развили и уточнили положения психоанализа, другие вовсе перешли на иные позиции. Тем не менее без ознакомления с фрейдизмом вряд ли можно понять человеческую личность в современном мире в целом и в современной организации в частности.
Аналитическая психология К. Юнга. Одним из соратников Фрейда, который затем полностью разошелся с фрейдизмом, был К. Юнг. Он является основателем «аналитической психологии», в которой важнейшее место занимает понятие коллективного бессознательного, содержащего общие для всего человечества память и образы. Исследуя мифы, фольклор и искусство различных народов, а также сновидения и психические расстройства, Юнг был поражен наличием общих, повторяющихся образов, которые он назвал архетипами. В этих архетипах, по его мнению, проявляется основное содержание наиболее глубинного уровня человеческой психики — коллективного бессознательного, или психических первообразов (например, образов магического круга — Мандалы, матери-земли, могущественного Бога-отца и т. д.). Коллективное бессознательное — в отличие от индивидуального — идентично у всех людей и потому образует всеобщее основание духовной жизни каждого человека, будучи по природе своей сверхличным.
Хотя в своей теории бессознательного он во многом продолжал линию Фрейда, с которым активно сотрудничал в 1906—1913 гг., Юнг был убежден в позитивной направленности ego. Для Юнга люди мотивированы не только конфликтами, пережитыми в прошлом, но и целями, направленными в будущее, желанием самореализации. Он выделил два базовых типа ориентации личности: интраверсию, которая описывает человека, направленного вовнутрь, осторожного, стеснительного, робкого и рефлексирующего, и экстраверсию, которая характеризует человека социально активного, напористого и энергичного. Последующее развитие психологии личности подтвердило мысли Юнга о том, что экстраверсия-интроверсия являются важными измерениями личности.
Бихевиоризм. Самым ярым противником фрейдизма с момента его появления был бихевиоризм (от англ., behaviour — поведение), самым известным представителем которого являлся Дж.Уотсон (Watson J.). Уотсон считал, что все аспекты личности, включая конфликты, страхи, привычки и т. д., являются условными рефлексами. Однако наибольшую популярность бихевиоризм приобрел благодаря работам Б.Скиннера (Skinner В.).
Отрицая многие понятия фрейдизма, Скиннер вслед за Уотсоном считал, что поведение человека — прежде всего результат обучения и воспитания (в бихевиористской терминологии — научения). Поэтому своей основной задачей Скиннер считал не создание теории личности, а формулирование универсальных законов научения. Любую характеристику, используемую для описания личности (например, «агрессивность» или «доминантность»), по мнению Скиннера, можно редуцировать до описания конкретных реакций на конкретные обстоятельства.
Это не означает, что одни и те же обстоятельства должны вызывать одни и те же реакции у всех индивидов. Люди отличаются друг от друга, но эти различия — результат различных схем подкрепления. Если человек общителен и дружелюбен, значит, в ходе его жизни обстоятельства подкрепляли в нем именно эти качества. Однако Скиннер не считал, что люди являются простым продуктом обстоятельств. Он утверждал, что не только наследственность накладывает ограничения на диапазон изменений человека, но и сам человек может изменить себя, изменив окружение и обеспечив другой набор подкреплений.
Скиннер и другие радикальные бихевиористы не отрицают того, что у людей есть мысли, чувства или ценности. Они утверждают, что все эти процессы и личностные образования подчиняются законам научения. Изучение ценностей, по их мнению, это изучение форм подкрепления. Говорить, например, о том, что этот политик любит популярность, неточно и антинаучно. Просто его первая и последующие попытки быть в центре внимания оказались благоприятными и подкрепили его стремление к известности. Именно поэтому он воспринимает популярность как одну из главных ценностей. Однако кого-то иного при аналогичном поведении обстоятельства не только не подкрепили, но на всю жизнь отучили жестоким наказанием. По-видимому, у такого индивида система ценностей будет совсем иной.
Если мы хотим счастья и мира во всем мире, говорил Скиннер, нам не следует терпеливо ждать, пока люди, их личности и чувства изменятся. Намного полезней будет создать такие условия, в которых поощряются мир и сотрудничество, интриганы проигрывают, а завистники и агрессоры не могут получить власть.
Структурные теории личности. Ранние попытки структуризации личностных характеристик в основном сводились к поиску и маркировке черт, которые описывают поведение индивида. Среди наиболее популярных были такие характеристики, как застенчивость, агрессивность, покорность, лень, честолюбивость, лояльность и робость. В этом занятии психология личности проявила завидную изобретательность и упорство. В фокус ее внимания попали и такие характеристики, как «стремление к острым ощущениям» (степень удовольствия, получаемая индивидом в ситуациях риска) и даже «эротофобия» (степень боязни индивида ко всему, что связано с сексом). За особенностью личности, которая регулярно проявляется в различных ситуациях, закрепилось теперь уже привычное название «личностная черта». Чем постояннее характеристика и чем чаще она проявляется в разнообразных ситуациях, тем важнее она в описании индивида.
Г. Олпорт определял черту личности как базовый блок психологической организации, служащий объединению реакций на различные стимулы. Основные параметры любой личностной черты: степень выраженности, трансситуативность, потенциальная измеряемость.
В любом языке существуют сотни и даже тысячи слов, с помощью которых можно охарактеризовать личность. Это многообразие долгое время не представлялось возможным как-то уменьшить. Так, в одном из исследований, проведенном в тридцатые годы, фигурировало 17953 индивидуальных черт. Олпорт решил «сжать» поведенческую лексику английского языка и довел до 4500 слов, достаточно полно характеризующих поведение. Он также ввел различие между отдельными чертами, позволяющими сравнивать людей друг с другом, и персональные диспозиции, представляющие собой уникальные для каждого человека сочетания отдельных черт. Учитывать уникальные персональные диспозиции или несколько тысяч черт для прогнозирования поведения довольно сложно, если вообще возможно.
В результате внимание и усилия исследователей были направлены на сокращение этого многообразия до более управляемого количества черт, которые можно было бы рассматривать как базовые, или первичные. Важные успехи в этом направлении принадлежат Р.Кэттеллу (Catte R.). В одной из таких попыток он выделил 171 поверхностную черту, но был вынужден сам признать, что они носят искусственный характер и лишены описательной силы. Тем не менее исследователь продолжил попытки редуцировать выделенный набор черт и свести его к более общим личностным образованиям.
В результате с помощью факторного анализа Кеттел выделил 16 факторов, которые он назвал базовыми, или первичными чертами. По его мнению, они лежат в основании поверхностных черт. Так, под такими поверхностными чертами, как напористость, смелость и амбициозность, согласно Кеттелу, лежит базовый фактор доминантности, объединяющий указанные черты между собой. Предполагается, что эти факторы являются устойчивыми детерминантами индивидуального поведения, позволяющими прогнозировать его в различных ситуациях.
Ряд психологов попытался свести личностную «мозаику» в еще более узкий набор кластеров. Значительные достижения в этом направлении принадлежат Г. Айзенку (Eysenk H.), который во многом продолжил развитие идей К.Юнга о типологии личности. Айзенк смог получить еще более компактное пространство признаков, в котором ведущими измерениями оказались дихотомические измерения экстраверсии — интра-версии и высокой тревожности — низкой тревожности. Впоследствии, используя более прогрессивный метод факторного анализа для обработки данных личностных опросников, он пришел к заключению о существовании только трех базовых измерений личности: экстраверсии, невротизма и психотизма. Первое из них — экстраверсия (Е), т. е. степень социальной направленности и активности. Второе —нейротизм (N), или эмоциональность, т. е. степень тревожности, депрессивности, одержимости и враждебности индивида. И, наконец, третье личностное измерение — психотизм (Р) или жесткосердечность, т. е. степень безжалостности, отсутствия эмпатии и предрасположенности к преступлениям и психическим заболеваниям. Эти базовые измерения личности, по мнению исследователя, обусловлены биологически.
Х.Айзенк валидизировал свою концепцию личности в многочисленных кросскультуральных исследованиях.
Однако многие исследователи считают, что в стремлении упростить структуру личности он зашел слишком далеко. Кроме того, высказывается обоснованное сомнение в универсальности Р-фактора, не свойственного многим культурам. Проведя большое количество лонгитюдинальных исследований и проанализировав сотни личностных черт, эти исследователи предлагают описывать личность с помощью пятифакторной модели:
1. Экстраверсия— интроверсия.
2. Нейротизм.
3. Добронравие/уживчивость (agreeabeness).
4. Сознательность (conscientiousness).
5. Открытость новому опыту (openness to experience).
Можно было бы предположить, что, например, открытость или добронравие в ходе человеческой жизни с ее проблемами и трудностями должны претерпевать значительные изменения. Однако лонгитюдинальные исследования убедительно показывают обратное: указанные личностные факторы обладают поразительной устойчивостью. Вопросе числе факторов, определяющих личностные особенности, тем не менее еще далеко не закрыт и вызывает споры у исследователей. И все же ценность многих достижений психологии индивидуальности и личности для организационного поведения не вызывает сомнения.
Личностные характеристики, влияющие на организационное поведение индивида
Полезным для менеджеров будет и знакомство с рядом личностных особенностей, которые можно использовать для прогнозирования поведения в организациях. К важным личностным характеристикам в организационном контексте можно отнести авторитаризм, макиавеллизм, локус контроля, ориентацию на достижения, склонность к риску и догматизм.
Авторитаризм — это модель поведения, основанная на убеждении, что в организации существуют (или должны существовать) статусные и властные различия и что использование власти является необходимым и важным элементом функционирования эффективной организации. Люди с высокими показателями авторитаризма интеллектуально ригидны, лишены сомнений, почтительны с людьми с более высоким статусом и пренебрежительны с подчиненными, подозрительны и резистентны к изменениям. Исследования этого конструкта показывают, что авторитарные люди более склонны следовать правилам. Они часто проявляют себя лидерами в ситуациях, требующих единоначалия и высокой требовательности. Наличие у сотрудников авторитарных черт отрицательно влияет на их организационное поведение и деятельность в ситуациях, где работа требует сочувствия другим, такта и способности приспосабливаться к сложным изменяющимся обстоятельствам. В то же время там, где организационная ситуация высоко структурирована и успешность деятельности прежде всего зависит от строго следования правилам и инструкциям, авторитарные характеристики работников являются вполне уместными.
Близка к авторитаризму еще одна личностная особенность, получившая название макиавеллизма (от имени итальянского политика и литератора XVI века Никколы Макиавелли — автора знаменитого трактата «Государь», повествующего о том, как получить и использовать власть).
Лица с высокими показателями по этой черте прагматичны, постоянно сохраняют эмоциональную дистанцию с другими людьми и в своих действиях исходят из того, что цели оправдывают средства. «Если средство дает нужный результат, используй его, не задумываясь о том, достойно или недостойно ты поступил», — вот принцип, которому осознанно или спонтанно следует такой работник.
Значительное количество исследований было нацелено на выяснение взаимосвязей высоких и низких показателей макиавеллизма с особенностями индивидуального поведения. Лица с высокими показателями макиавеллизма в большей степени обнаруживают стремление манипулировать другими, волю к победе, способность убеждать в своей правоте и нежелание прислушиваться к чьим-либо советам и увещеваниям.
Проявление этой личностной черты обусловлено определенными организационными факторами. Особо благоприятными для лиц с выраженным макиавеллизмом являются следующие условия: (1) когда их взаимодействие с другими происходит не косвенно, а протекает при непосредственном общении, лицом к лицу; (2) когда ситуация полна неопределенности и не ограничена жесткими правилами и инструкциями, открывая широкий простор для импровизации; (3) когда в группе или организации царит всеобщая эмоциональная вовлеченность и заостренность внимания на частных вопросах3.
Ценность лиц с высокими показателями макиавеллизма для организации зависит не только от типа работы, но и от того, какую роль в оценке деятельности играют этические соображения. В задачах, которые требуют умения вести переговоры или где цена победы (результата) велика, такие работники могут быть чрезвычайно производительными. Но если цели не могут оправдывать средства, если имеются абсолютные стандарты этики поведения, или если присутствуют вышеупомянутые организационные факторы, то спрогнозировать поведение человека с такой личностной чертой вряд ли возможно.
Локус контроля — личностная особенность, впервые описанная и исследованная Дж.Роттером (J.Rotter). Люди могут характеризоваться внутренним или внешним локусом контроля. Те, кому свойствен внешний локус контроля (экстерналы) полагают, что все жизненные события главным образом результат действия случая или удачи. Они постоянно ощущают себя заложниками судьбы, игра которой им неподвластна. Люди, характеризующиеся внутренним локусом контроля (интерналы), считают, что они могут влиять на ход своей жизни и то, что с ними произошло или произойдет, является результатом их собственных решений. Они считают себя хозяевами собственной судьбы. Исследования показывают, что лица с внутренним локусом контроля выказывают большую удовлетворенность трудом, работая в условия партисипативного (т. е. с элементами самоуправления) менеджмента, в то время, как работники с внешним локусом контроля чувствуют себя комфортно в условиях директивного управления. Обнаружены взаимосвязи показателей локуса контроля с особенностями деятельности работников, их мотивацией, удовлетворенностью, исполнительностью и восприятием стиля управления. Так, поведение экстерналов очень сильно зависит от поощрений, а неудовлетренность трудом позволяет прогнозировать уход из организации лиц с высокими показателями внутреннего локуса контроля.
Экстерналы в целом менее удовлетворены своим статусом в организации, чаще отсутствуют на рабочем месте по каким-либо объективным причинам, чувствуют себя менее вовлеченными в свою работу и организационную жизнь, чем интерналы.
Неудовлетворенность экстерналов во многом обусловлена тем, что они воспринимают себя лишенными контроля над организационными процессами. В то же время интерналы те же процессы рассматривают как результат своих собственных действий. Любопытно то, как рассматриваемая личностная особенность влияет на здоровье сотрудников. Интерналы считают, что их здоровье находится в их собственных руках и поэтому они относятся к нему с большей ответственностью, демонстрируя стремление к здоровому образу жизни и готовность отказаться от вредных привычек. Это во многом и определяет их меньший, чем у интерналов, абсентеизм.
Ориентация на достижения — еще одна личностная особенность, позволяющая предсказать некоторые закономерности индивидуального поведения. Исследования этой характеристики сосредоточились вокруг потребности достижения. Человек с высокой потребностью достижения постоянно обуреваем желанием выполнить задание еще лучше. Он нацелен на преодоление препятствий, при этом хочет чувствовать, что его успех (или неудача) есть результат его собственных усилий. Он осознанно или неосознанно выбирает задачи промежуточной трудности. Если задача очень легкая, она не воспринимается им как вызов. Работник с высокой ориентацией на достижения не получает удовлетворения от выполнения задач, которые не являются проверкой его профессионализма и способностей. Точно так же он избегает задач, которые являются чрезмерно трудными, а вероятность успеха является слишком низкой. В этой ситуации даже в случае успеха он не получит удовольствия, считая, что здесь большая доля удачи, чем его усилий и способностей. Можно сказать, что такой человек охотно берется за задачи, имеющие приблизительно пятидесятипроцентную вероятность успеха.
Если менеджер ищет исполнителя для сложных задач, представляющих проверку мастерства и способностей, требующих ответственного отношения и напряжения сил, работники с высокой ориентацией на достижения могут оказаться наиболее подходящими.
Склонность к риску — свойство личности, выражающееся в постоянном стремлении использовать открывающиеся возможности. Исследования показывают, что склонность к риску связана с особенностями принятия решений в организациях.
Так, менеджеры с высокими показателями склонности к риску тратят меньше времени и обходятся незначительной информацией при принятии решений. Интересно, что недостаток информации и времени не сказывается на качестве этих решений: их точность и обоснованность находятся на том же уровне, что и у менеджеров, долго взвешивающих и обдумывающих свои действия.
Традиционно и вполне оправданно считается, что менеджер должен избегать рискованных решений. Однако существуют не только индивидуальные различия в склонности к риску, но и значительные различия в требованиях к этой личностной черте менеджера при решении конкретных управленческих проблем. Так, склонность к риску будет более надежным предиктором успешной работы в брокерской фирме, чем в аудиторской компании.
Догматизм — индивидуальная характеристика, отражающая отсутствие сомнения в своей правоте и неспособность к переосмыслению или переоценке уже известного. Исследования показывают, что менеджеры с высокими показателями догматизма всегда уверены в правильности своих решений и часто являются оппонентами и критиками любых программ организационного развития.
Кроме того, исследователи выявили много интересных закономерностей и связей между индивидуальными особенностями и поведением в специфических организационных ситуациях. Так, в исследовании Дж. Джонсона и Р.Хогана был выявлен целый набор личностных особенностей, которые могут прогнозировать эффективность использования менеджерами компьютерных информационных систем. Другое исследование обнаружило, что аттиттюды к компьютерным системам значимо коррелируют с фактическим использованием этих систем. Существуют также свидетельства того, что интерес к профессии является надежным предиктором будущей эффективной работы в этой области. Есть данные и о том, что по ряду личностных особенностей можно прогнозировать феномен «летуна», т. е. склонность к частой смене места работы. Существу ют данные о взаимосвязи некоторых личностных черт с определенными заболеваниями, включая сердечно-сосудистые заболевания, язву желудка, алкоголизм и наркоманию, которые являются чрезвычайно актуальными среди менеджеров.
В целом можно сказать, что в поведенческих науках уже накоплен огромный массив данных о том, что многие личностные характеристики членов организации связаны с особенностями их поведения и деятельности. Однако эти наблюдения и эмпирические данные еще очень далеки от того, чтобы можно было предложить менеджерам обоснованные принципы и надежные средства анализа и прогнозирования поведения их подчиненных, исходя из их индивидуальных особенностей.
Проблема нормы и патологии в организационном поведении.
Личностные черты как таковые представляют наибольший интерес для организационного поведения прежде всего в случаях их экстремального проявления. Здесь актуальной представляется проблема нормы и патологии в организационном поведении. Речь идет о поведении людей, которое не вписывается в привычные организационные нормы и порой является причиной не только головной боли менеджера, но и негативно сказывается на деятельности всей организации в целом.
Лиц с крайними проявлениями отдельных личностных черт называют акцентуированными личностями.
Следует отметить, что акцентуации — это не патология, а крайние варианты нормы, при которых отдельные черты личности или характера чрезмерно усилены. Вследствие этого обнаруживается избирательная уязвимость в отношении определенного рода психогенных воздействий при хорошей и даже повышенной устойчивости к другим.
Нельзя смешивать акцентуации личности с психопатиями. Психопатии — это такие аномалии характера, которые «определяют весь психический облик индивидуума, накладывая на весь его душевный склад свой властный отпечаток». Эти аномалии не подвергаются значительным изменениям в течение жизни человека, не позволяя ему адекватно приспособляться к окружающей среде вообще и организационной среде в частности.
Типы акцентуаций весьма сходны и частично совпадают с типами психопатий, поэтому существует проблема отграничения психопатий от крайних проявлений нормы. Разумеется, это задача специалиста — психиатра или психолога. Однако минимальные знания в этой области необходимы и менеджеру, нередко сталкивающемуся с проблемой «трудных» работников.
Отличия между акцентуациями и психопатиями основываются на нескольких критериях, позволяющих отличать их друг от друга. К этим критериям относятся тотальность аномалии характера, ее относительная стабильность и социальная дезадаптация. При акцентуациях может не быть ни одного из этих признаков: ни относительной стабильности тяжелой аномалии характера на протяжении жизни, ни тотальности ее проявлений во всех ситуациях, ни социальной дезадаптации как ее следствия. Во всяком случае, при акцентуациях отсутствует полное соответствие по всем трем признакам психопатии.
Особенности личности при акцентуации могут проявляться не регулярно, а лишь в некоторых ситуациях, в определенной организационной обстановке и почти незаметны в обычных условиях. Социальная дезадаптация либо не наблюдается вовсе, либо бывает непродолжительной. А. Личко отмечает еще один важный признак, отличающий акцентуации и психопатии. При психопатиях декомпенсации, острые аффективные и психопатические реакции, социальная дезадаптация возникают от любых психических травм, в самых разнообразных трудных ситуациях, от всевозможных поводов и даже без видимой причины. При акцентуациях же нарушения возникают только при определенного рода психических травмах, в некоторых трудных ситуациях, а именно лишь тогда, когда они адресуются к «месту наименьшего сопротивления», «к слабому звену» данного типа личности. Иные трудности и потрясения, не задевающие этой «ахиллесовой пяты», не приводят к нарушениям и переносятся стойко. При каждом типе акцентуации имеются свойственные ему и отличные от других типов «болевые точки», на которые менеджер должен обратить особое внимание.
В зависимости от степени выраженности выделяются две степени акцентуации характера: явная и скрытая. Явная акцентуация относится к крайним вариантам нормы и хотя акцентуации часто компенсируются и не мешают адаптации, они четко выражены и без труда диагностируются. Для организационного поведения значительно больший интерес представляет скрытая акцентуация, которая относится к обычным вариантам нормы. Существуют две классификации типов акцентуаций характера: К. Леонгардту и А. Личко.
Таким образом, на организационное поведение и деятельность оказывают влияние многие личностные и индивидуально-типологические особенности сотрудников, и знакомство с теориями и научными концепциями может помочь менеджеру в объяснении и прогнозировании поведения своих подчиненных. Однако многие из личностных характеристик довольно трудны для оценки.
Потребность в дальнейших исследованиях
Многих исследователи и практики имеют несколько упрощенное представление о роли индивидуальных характеристик на индивидуальное поведение и деятельность. Согласно их взглядам личность непосредственно проявляется в поведении работников. В некоторых из рассмотренных исследований дело обстоит именно так. Однако огромное количество экспериментов не помогло обнаружить значимых коррелляций, свидетельствующих о прямой связи между личностью и поведением. Специалисты организационной психологии все чаще встают перед задачей переосмысления этой взаимосвязи.
Одной из таких попыток является рассмотрение индивидуального поведения и деятельности как функции взаимодействия личностных и организационных переменных.
Так, Дж.Терборг считает, что совершенно неправильно предполагать, что какая-либо организационная характеристика будет иметь одинаковое воздействие на поведение и деятельность всех сотрудников организации. Воздействие этой характеристики (например, системы поощрения) будет зависеть от личностных особенностей (например, от потребностей, ожиданий, аттитюдов) работников. Так как индивидуальные характеристики различны, то одна и та же организационная переменная будет иметь различные поведенческие последствия.
По-видимому, в ближайшие годы организационные психологи будут заняты не только совершенствованием методов отбора персонала с подходящими для организации характеристиками, но и искать путь, позволяющие адаптировать саму организацию к индивидуальным и личностным особенностям работников.
Пожалуй, первые попытки в этом направлении были предприняты в лонгитюдинальных исследованиях, проведенных К. Брассо и др. Эти исследователи в течение семи с половиной лет изучали 178 инженеров, ученых и менеджеров, нанятых нефтяной компанией. Полученные данные свидетельствуют: личность и характеристики работы активно взаимодействуют друг с другом. Личностные характеристики обследованных фактически изменились за несколько лет как функция организационных переменных. В то же время многие организационные обязанности и характеристики труда «трансформировались» в соответствии с личностными и профессиональными особенностями конкретных сотрудников.
Прогресс в исследовании личности и ее структуры, достигнутый в последние десятилетия, очевиден. Однако говорить о том, что менеджер может использовать личностные черты или типы как предиктор поведения сотрудника в широком спектре организационных ситуаций, вряд ли оправданно. Индивидуальные особенности с достаточной точностью могут прогнозировать поведение работника только в том случае, если они рассматриваются в ситуационном контексте и учитывают динамическое взаимодействие и взаимоизменения личности и организационной среды.
ГЛАВА ХII. ЦЕННОСТИ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ
Ценности
Ценности и организационное поведение
Источники ценностных представлений
Виды ценностей
— классификация Г. Олпорта
— ценностно-поведенческая классификация
— терминальные ценности
— инструментальные ценности
Ценностные и технические аспекты организационной
деятельности
Динамика ценностных ориентации
Формирование ценностных ориентации
Ценности менеджера и организации
Ценности общества и стратегия организации.
Аттитюды
формирование аттитюдов и их типы
Консистентность и неоднородность аттитюдов
теория когнитивного диссонанса
Взаимосвязь между аттитюдами и поведением
Удовлетворенность трудом
Ценности
Поведение человека обладает множеством степеней свободы, весь возможный спектр которых невозможно «просчитать». Даже в условиях тюремного заключения, когда, казалось бы, каждое действие заключенного строго регламентировано и находится под неусыпным принудительным контролем, охрана время от времени сталкивается со случаями совершенно неожиданного поведения: от дерзкого побега до голодовки и даже самоубийства. Поэтому идеализированное представление о правовом государстве как социальной системе, в которой законотворчество так плодовито, что определяет чуть ли не каждый шаг граждан, с точки зрения поведенческих наук выглядит неоправданно оптимистичным.
Если попытаться подробнейшим образом описать словами работу даже самого простого механизма, то крайне сложно сделать это без рисунков, схем, аналогий. Если тот же подход применить к поведению человека, то одна должностная инструкция, например, кассира, заняла бы, по-видимому, несколько томов. Почему же в реальной жизни этого не требуется? Почему, принимая на работу нового бухгалтера, мы в значительной степени уверены, что он не присвоит себе деньги, с которыми работает? Мы даже сочтем вполне естественным, что в городе N кассир попытался предотвратить ограбление. И если в первом случае честное поведение кассира можно упрощенно объяснить страхом перед неизбежным наказанием, то во втором — найти упрощенное объяснение будет нелегко: зачем рисковать жизнью за «чужие» деньги?
В любой жизненной ситуации каждый человек стоит перед выбором, что и как делать. Можно принять решение начать «новую» жизнь, бросив все и порвав все былые привязанности и связи. Или, наоборот, можно попытаться стать более внимательным к людям, которые тебя окружают. Можно «уйти» в работу, отдавая ей все время и силы, можно делать ровно столько, чтобы не вызывать недовольство начальства и коллег. Выбор, который человек делает, зависит от многих факторов: воспитания, опыта, здоровья, семейного положения, мнения окружающих, возможных последствий и т. д. Однако, как правило, всегда имеются несколько вариантов решений, и выбор того или иного, в конечном счете, зависит от того, что считать важным и правильным.
То, что мы считаем важным или правильным, хорошим или достойным, оказывает сильное влияние на всю нашу жизнь, формирует наше отношение к людям и событиям и определяет то, какими людьми мы становимся. Эти однажды принятые решения определяют наше поведение в настоящем и становятся основой наших ценностей. Ценностные ориентации являются важнейшими элементами внутренней структуры личности. Они закреплены жизненным опытом индивида и отграничивают значимое, существенное для данного человека от незначимого, несущественного.
Совокупность сложившихся, устоявшихся ценностных ориентации образует своего рода систему личностных координат, обеспечивающую устойчивость и преемственность определенного типа поведения и деятельности, выраженную в направленности потребностей и интересов человека. В силу этого ценностные ориентации выступают важнейшим фактором, регулирующим и детерминирующим поведение человека.
Формирование индивидуальных ценностей можно представить как процесс интериоризации (присвоения) личностью социальных ценностей . Д. Леонтьев выделяет три взаимопереходящие формы существования ценностей: общественные идеалы, предметное воплощение этих идеалов в деяниях или произведениях конкретных людей и мотивационные структуры личности («модели должного»), побуждающие ее к предметному воплощению в своем поведении и деятельности общественных ценностных идеалов.
Упрощенно схема взаимопереходов между формами существования ценностей выглядит следующим образом: «общественные идеалы усваиваются личностью и начинают в качестве «моделей должного» побуждать ее активность, в процессе которой происходит предметное воплощение этих моделей; предметно воплощенные ценности, в свою очередь, становятся основой для формирования общественных идеалов и т. д. по бесконечной спирали». Промежуточным звеном, опосредующим этот процесс, выступает система ценностей референтной для индивида малой группы.
В течение жизни человека одни ценности подкрепляются, другие отбрасываются или видоизменяются, и, в конечном счете, формируется индивидуальная, специфическая иерархия личностных ценностей, присущая только ему. «Нет двух индивидов в одном и том же обществе, которые имели бы одинаковые ценности. Каждый где-то что-то прибавит, где-то что-то убавит, на одном сделает более сильный акцент, чем большинство ближних, а на другом — более слабый». Столкновения индивида с новыми ценностными системами, а также противоречия между реальной жизнью и уже усвоенными ценностями нередко приводят к формированию «многослойных» ценностных систем, в которых декларируемые ценности в значительной степени расходятся с действительными.
Тем не менее, проявляясь в различных формах (целях, установках, оценках, нормативных представлениях, императивах, запретах и т. д.), ценностная ориентация выступает ориентиром деятельности индивида и позволяет ему оценивать окружающий мир в плане добра и зла, правды или лжи, красоты или безобразия, допустимого или запретного, справедливого или несправедливого. «Перенимая от окружающих людей взгляд на нечто как на ценность, достойную того, чтобы на нее ориентироваться в своем поведении и деятельности, человек может тем самым закладывать в себе основы потребности, которой раньше у него не было».
Ценности не всегда осознаются индивидом, при этом их регулятивное влияние остается. «Сам человек может вообще не осознавать, осуществляет ли он ценностное отношение к действительности, и если да, то какое. Действенная же сила ценностного отношения от этого не потеряется». Таким образом, ценности представляют собой базовые представления о том, что определенные идеи, цели, формы поведения или институты являются индивидуально или социально предпочтительнее иных идеей, целей, форм поведения и т. д. Ценности несут в себе нравственные представления индивида о том, что является правильным, положительным или желательным, они — осознанный или интуитивный нравственный выбор того, что для человека является важным и стоящим.
Особое место в ценностной сфере занимают ценности труда, и многие психологи считают, что именно они являются базовыми координатами организационной культуры и всей ценностной сферы человека. Так, Г. Хофштеде выделяет культуральные особенности в ценностных системах, именно исходя из ценностей труда. Предложенные им факторы широко используются для описания и дифференциации общих ценностей в различных культурах.
Почему же ценностям труда уделяется столь важное внимание? По-видимому, основная причина состоит в том, что вариативность организационной производительности и эффективности в различных культурах слишком велика и давно привлекает внимание организационной психологии. До сих пор широко распространены стереотипы о «ленивых» и «трудолюбивых» нациях, которые в скрытой или явной форме предполагают существование значительных культуральных различий в мотивации и отношении к труду. И эти стереотипы вовсе не безосновательны. В контексте многих социальных наук ценности труда рассматриваются как чрезвычайно важный фактор человеческой истории, обусловивший не только экономическое развитие различных обществ, но и определивший расцвет и закат целых цивилизаций.
Ценности и организационное поведение
Некоторые ценности разделяются всеми членами общества или нации. Они распространяются и поддерживаются законами, культурой, общественной средой, обычаями, средствами массовой информации и всеобщим одобрением. В любом обществе есть люди, чья работа или роль прямо или косвенно состоит как раз в прояснении и поддержании ценностей. В то же время есть ценности, которые разделяют лишь члены отдельных организаций или групп людей.
Деятельность современной организации в любой отрасли производства или услуг обязательно включает в себя ценностный аспект, т. е. наличие явных, а чаще — скрытых, ожидаемых стандартов поведения, которым должны следовать работники. Предполагается, что следование этим стандартам не носит принудительного характера, а рассматривается самими работниками как достойное и корректное поведение. С какими же ценностными альтернативами сталкивается большинство работников организации? Некоторые из них представлены в табл. 12.1.
Для организационной психологии исследование ценностей важно потому, что они лежат в основании многих организационных процессов. Люди приходят в организацию, имея в своем багаже системы ценностных представлений. Эти представления не являются пассивными. Напротив, они участвуют в интерпретации (в терминах истинного и ложного) очень многих аспектов организационной жизни. Они a priori предполагают, что определенные виды поведения и некоторые результаты являются предпочтительнее других. Вследствие этого ценности способны влиять не только на поведение работников, но и на эффективность организации в целом.
Ценности работников оказывают влияние на их аттитюды — оценочные суждения относительно объектов, людей и событий. Аттитюды не имеют столь выраженного нравственно-этического аспекта, как ценности, и отражают те чувства, которые индивид испытывает по отношению к чему-либо. Например, если работник убежден, что поощрение должно основываться прежде всего на результатах деятельности, он вряд ли будет относиться с одобрением к системе стимулирования, вознаграждающей работников за стаж работы. По-видимому, такой работник будет чувствовать себя обиженным, видя, что его старания и профессионализм ценятся организацией ниже, чем стаж менее старательных сослуживцев. И если он все же вынужден работать в этой организации, соглашаясь с подчеркнутым уважением к «старожилам», это может в значительной степени изменить его поведение: «Что ж, буду терпеливо ждать собственной старости». Несомненно его поведение и аттитюды будут очень далеки от тех стандартов, по которым трудится персонал японских компаний.

Таблица 12.1
Ценности и ценностные альтернативы, с которыми регулярно сталкиваются работники организации
Власть Нужно ли выполнять любое указание, если оно исходит "сверху? Можно ли подвергать власть сомнению? Следует ли подчиняться лишь под угрозой наказания? Закон Нужно ли всегда ли следовать букве закона? Согласны ли вы с выражением "Закон, что дышло: куда повернул, то и вышло"? Работа Является ли работа главным занятием в жизни человека? Можно ли по-настоящему работать, занимаясь нелюбимым делом? Можно ли пожертвовать здоровьем и личной жизнью ради дела? Результат Есть ли цель, ради которой можно использовать любые средства? Какой результат можно считать удовлетворительным/достойным? Возраст Возраст — "богатство" или "утрата"? Является ли возраст достаточным основанием для уважения? Образование В какой мере можно доверять мнению эксперта? Что важнее: знание или "природная смекалка"? Можно ли судить о человеке по его образовательному уровню? Равенство людей Могут ли национальные различия влиять на отношения людей? Нужно ли относиться одинаково к мужчинам и женщинам? Должны ли женщины иметь особые привилегии? Отношение риску Должна ли жизнь человека исключать риск? Оправдан ли риск, если неудача может повлиять на жизнь других людей? Помощь другим Нужно ли помогать старикам, больным, бедным и безработным? Стоит ли выполнять "чужую" работу, если вознаграждение не предусмотрено? Следует ли привносить в свою работу чувства и эмоции или необходимо быть предельно рациональным? Поощрение или наказания Что заставляет людей изменить поведение: наказание или поощрение? Чем можно действительно заинтересовать людей? Могут ли люди хорошо работать, если над ними не будет угрозы наказания? Удовольствие Должен ли человек заслужить право на удовольствие? Может ли работа быть удовольствием? Источники ценностных представлений
Почему родители без устали поощряют детей за одни поступки и всегда ругают за другие: «Хорошие дети так себя не ведут!»? Почему активное поведение высоко ценится, а лень рассматривается как порок?
Выработка ценностей происходит довольно сложным путем. Некоторые ценности формировались исторически, в течение многих поколений и постоянно подкреплялись жизнью людей, обеспечивая их выживание и развитие. Свобода, мир, сотрудничество, равенство, демократия — это те общественные ценности, которые рассматриваются как желательные в нашей культуре. Эти ценности не являются фиксированными, они изменяются, но процесс этого изменения очень длительный.
Ценности индивида в основном формируются в раннем детстве. Их источник — это, прежде всего, те люди, которые окружают ребенка. Первые представления о том, что правильно, а что ложно чаще всего формируется под влиянием поведения и мнения родителей, и основа ценностных ориентации, как правило, закладывается внутри семьи. Дети внимательно следят за своими родителями и наблюдают их в различных жизненных ситуациях. Видя поведение родителей в спокойные и напряженные моменты, в минуты горя и радости, сравнивая их поступки и слова, дети начинают многому подражать. Через мир семьи они пытаются понять различия между хорошим и плохим, добром и злом, они ищут способы преодоления пока еще детских проблем. До определенного возраста взгляды ребенка очень схожи с тем, как поступают и что говорят его родители. По мере взросления ребенок все больше сталкивается с другими ценностными системами, и это неизбежно изменяет некоторые, а иногда и многие из его ценностей.
Например, если подросток из благополучной семьи стал членом молодежной группы, в которой особым достоинством считается употребление наркотиков, то существует большая вероятность, что вскоре он изменит систему ценностей, которые ему прививали с рождения родители. Вероятно, изменится и первоначально воспринятое от родителей представление о том, что «наркотики — серьезная помеха в жизни человека, ставящего перед собой высокие цели».
По мере развития на детей влияют друзья, соседи, учителя, родственники, среда и многие другие общественные силы. Ребенок воспринимает, подражает, экспериментирует, что-то отбрасывает, вырабатывая себе определенный образ поведения на долгий срок. Выводы, основанные на огромном числе наблюдений, сводятся человеком в единую философию жизни, в которой он может впоследствии никогда и не усомниться.
Ценности относительно стабильны и устойчивы. Одна из причин этого — уже упомянутый процесс усвоения ценностей в раннем детстве. Детям обычно говорят, что определенное поведение и его результаты всегда желательны или всегда нежелательны. В нравственном обучении, как правило, редко используются полутона. Детей учат, чтобы они были честными и отвечали за свои поступки. Им не говорят быть немного честнее или отвечать лишь за некоторые из своих поступков. Этот «черно-белый» взгляд на жизнь, с помощью которого проводится четкая линия между хорошим и плохим, достойным и недостойным, прекрасным и безобразным и т. д., и определяет во многом устойчивость и стабильность ценностей.
Разумеется, время от времени ценности индивида подвергаются испытаниям, которые могут привести к изменению всей системы ценностей. Он может прийти к убеждению о том, что его базовые представления становятся неприемлемыми, однако чаще происходит как раз наоборот: сомнения лишь подкрепляют те ценности, которые индивид уже сформировал.
Виды ценностей
Ценности имеют как содержательную, так и количественную стороны. С содержательной стороны ценности указывают, какие идеи, принципы, цели поведения и т. д. являются важными. Например, такая ценность, как «власть закона», содержательно означает равенство всех людей перед законом, который в обязательном порядке наказывает всех правонарушителей и защищает всех невиновных.
Одну из первых классификаций ценностей предложил Г. Олпорт и его сотрудники. Они выделили шесть типов ценностей:
1. Теоретические ценности, которые придают наибольшую важность и значение рациональному мышлению и поиску истины.
2. Экономические ценности, утверждающие приоритет практической пользы и выгоды.
3. Эстетические ценности, выше всего ставящие красоту, гармонию и искусство.
4. Социальные ценности, придающие наибольшее значение человеческим взаимоотношениям — любви, дружбе, преданности и т. д.
5. Политические ценности, отдающие исключительное предпочтение обретению власти и влияния.
6. Религиозные ценности, которые первостепенную важность придают следованию определенной системе представлений (вере).
Непосредственная связь ценностей с актуальными потребностями людей привлекла внимание к проблеме ценностей со стороны прикладных исследователей. В частности, ей заинтересовались те исследователи, которые занимаются психологическими проблемами маркетинга. Они попытались связать ценности индивида со стилем его жизни. Такой подход позволил им выделить семь иерархических уровней в ценностно-поведенческой сфере.
1. Реактивный. Индивиды, находящиеся на этом уровне, лишены каких-либо ценностных устоев и в основном действуют, только исходя из своих физиологических потребностей. Такие индивиды по понятным причинам чрезвычайно редки в современных организациях.
2.Стадный. Индивиды, стоящие на этом уровне развития ценностной сферы, характеризуются высокой зависимостью. Они неукоснительно следуют за массой, опасаются хоть как-то отклониться от предписанных правил, беспрекословно следуют указаниям лиц, облеченных властью.
3. Эгоцентрический. Эти лица проповедуют ярко выраженный индивидуализм. Они агрессивны и эгоистичны, уступают только жесткому давлению власти.
4. Ригидный. Индивиды этого ценностного уровня тяжело переносят неопределенность, они отвергают лиц с иными, чем у них, системами ценностей, пытаясь во всем навязать свой собственный взгляд.
5. Манипулятивный. Этих людей характеризует стремление достичь собственных целей путем манипулирования другими. Они прагматичны и активно стремятся к высокому положению и признанию.
6. Социоцентрический. Для индивидов, находящихся на социоцентрическом уровне, свойственна ориентация на создание гармоничных отношений с окружающими. Они отвергают приоритет цели над средствами и болезненно реагируют на любые попытки манипуляции и давления.
7. Экзистенциальный. Эти лица чувствуют себя вполне комфортно в условиях неопределенности, например, среди людей с различными ценностными взглядами. Они постоянные противники и критики политики ограничений, негибкого поведения, статусных символов и произвола властей.
Вряд ли можно согласиться с тем, что такая классификация имеет строгий иерархический характер. Думается, рассмотрение седьмого уровня в качестве высшего недостаточно оправданно: он скорее ближе к третьему и, по-видимому, существуют проблемы их дифференциации друг от друга. Тем не менее попытки использования этой классификации в прикладных исследованиях заслуживают пристального внимания. М. Майерс и С. Майерс обнаружили, что хотя в организациях представлен весь спектр ценностных систем (пожалуй, за исключением реактивного уровня), менеджерские позиции занимают исключительно лица 4 и 5 уровней.
Ценностные представления также могут быть разделены на две большие группы: терминальные и инструментальные. К первой группе относятся ценности, которые выступают базовыми. В соответствии с ними индивид строит свою жизнь, их он готов отстаивать и укреплять. Эта группа включает такие ценности, как человеческое достоинство, любовь, дружба, экономическое процветание, безопасность, равенство возможностей и т. д. Их можно рассматривать как общечеловеческие, универсальные нравственные стандарты, которые, по-видимому, одинаково важны в любой стране и культуре.
Ко второй группе относятся ценности, имеющие более конкретный поведенческий смысл. Они могут быть обозначены прилагательными, в которых отражены виды поведения, которые одобряет или отвергает индивид. Эти ценности могут быть выражены такими прилагательными, как тактичный, преданный, компетентный, патриотичный, вежливый, амбициозный и т. д. В отличии от терминальных ценностей, которые характеризуются значительной устойчивостью и консервативностью, инструментальные ценности более гибки и подвижны. Как и другие элементы поведения, они в значительной степени подвержены изменениям в результате обучения или нового опыта.
То, в какой степени данная ценность важна для индивида, рассматривается исследователями как количественная характеристика ценностной сферы. Для ее оценки учеными созданы различные опросники, позволяющие измерить степень важности, которую придает индивид той или иной ценности. Количественная оценка совокупности отдельных ценностей позволяет выявить систему ценностей индивида. Она обычно представляет иерархическую структуру, в которой одни ценности имеют значительно больший вес и предпочитаются другим. Эта система наглядно демонстрирует, какое значение человек придает свободе, удовольствию, самоуважению, честности, любви, послушанию, равенству и т. д.
Ценностные и технические аспекты организационной деятельности
Ценностный подход позволяет разделить многообразие организационных проблем на две большие группы. К первой относятся те, которые связаны с поиском оптимального пути к определенной цели. Проблемы этого типа могут быть названы техническими. Вторая категория проблем связана с выбором правильного или наиболее подходящего образа действий. Проблема здесь не в том, как, а в том, что делать. Важно не просто делать дело правильно, а делать правильное дело.
Проблемы, относящиеся к последней категории, явно или подспудно содержат ценностный момент, так как их решение зависит в конечном итоге от того, что человек считает важным и достойным.
Как ни парадоксально, но именно ценностные проблемы создают для многих менеджеров и работников организаций значительно большие затруднения, чем технические. Тем не менее современная организация требует от сотрудников наличия ясных позиций по многим ценностным вопросам. Хочет этого работник или нет, но он постоянно сталкивается с необходимостью нравственного выбора. В особенности это касается деятельности менеджеров. И хотя кажется, что нравственные проблемы — это удел философов, писателей или священнослужителей, а работа менеджера ограничивается организационными заданиями и достижением конкретных результатов, менеджеру необходимо определить свою позицию в вопросах о ценностях. От него требуется не только быть способным быстро и правильно решать проблемы. Он должен наполнять смыслом ту работу, которую выполняет сам и его подчиненные. Он должен осознавать свое место в создании и поддержании здорового и продуктивного организма — современной организации.
Динамика ценностных ориентации
Несмотря на стабильность и прочность, ценности подвержены изменениям и, следовательно, менеджер может оказывать влияние на ценности своих сотрудников. Кроме того, новые поколения могут приносить с собой в организации новые системы ценностей.
Как уже указывалось, важная группа ценностей человека связана с его трудовой деятельностью. Среди привычных, но нередко ставящихся под сомнение ценностей труда можно назвать, к примеру, такие:
1. Работа— занятие мужское, а дело женщины — дом, семья, дети.
2. Если работа дает экономическую стабильность, ей следует заниматься, даже если она тебе не по душе.
3. Деньги— главный мотив человеческого труда.
В последнее время возросла роль и таких ценностей, как досуг, смысл труда, самореализация в труде и возможность работника самому определять многие аспекты трудовой деятельности. Исследования показали, что причиной наибольших различий в ценностях является возраст. Молодое поколение большее значение, чем их родители и дети, придает личной свободе, быстрому достижению весомых результатов и индивидуализму.
Институт Гэллапа (США) провел сравнение ценностей труда североамериканцев в 1955 и 1980 гг. В 1955 г. 40% взрослых жителей США считали наиболее важным в своей жизни время, посвященное труду. К 1980 г. этот показатель снизился до 24%. Единственная возрастная группа опрашиваемых, которая по-прежнему видела приоритет своей жизни в работе, была группа людей в возрасте от 50 до 64 лет. В 1955 г. этим людям было 25 — 39 лет. Исследователи сделали вывод, что изменения в ценностях труда за 25 лет были связаны не столько с изменениями характера труда, сколько со сменой поколений.
Однако стабильность или динамичность ценностных ориентации вряд ли оправданно рассматривать независимо от социально-экономических и организационных условий. Так, лонгитюдинальное исследование ценностной сферы молодых российских менеджеров в период социально-экономических изменений 1991—1995 гг. продемонстрировало драматическое изменение как терминальных, так и инструментальных ценностей. Три последовательных оценочных среза показали устойчивое падение роли таких ценностей «демократия», «социальный прогресс и социальные реформы», «власть закона» и «национальная безопасность». В то же время неуклонно повышалась значимость таких поведенческих стандартов, как «амбициозный», «адаптивный», «ловкий» и «предприимчивый».
Не менее важной детерминантой ценностей являются организационные условия. В кросс-культуральном исследовании, проведенном Д. Мисуми и П. Смитом, изучалось ценностное отношение к труду в различных культурах: японской, немецкой и североамериканской. Респондентам из разных возрастных групп было предложено ответить, в какой мере они считают труд главной ценностью своей жизни. Выяснилось, что отношение к труду как главной жизненной ценности у студентов трех стран довольно сдержанное и не имело значимых культуральных различий.
После окончания университета и поступления на работу ценность труда возрастала, однако по-прежнему различий между национальными выборками не наблюдалось. Ситуация резко менялась после нескольких лет работы бывших студентов в организации. При сравнении работников, проработавших в компаниях более трех лет, в трех указанных культурах были обнаружены значимые различия. Для большинства японцев труд в организации становился главным делом жизни, в то время как их коллеги из США и Германии рассматривали свою работу лишь как одну из многих важных ценностей жизни. По-видимому, такое изменение в ценностной сфере сотрудников японских компаний непосредственно связано с тем вниманием и инвестициями в персонал (например, программы инициации молодых сотрудников, их внутрифирменное обучение, ротация по различным должностям и подразделениям для полного ознакомления с организацией и т. д.), которые свойственны японскому стилю руководства.
Формирование ценностных ориентации
Американский ученый Е. Берн выдвинул гипотезу о том, что человек формирует свои основные жизненные позиции, принимая важные решения в отношении себя и других людей. Эти решения имеют фундаментальное влияние на весь ход его жизни. Берн предложил простой и ясный способ описать четыре основные жизненные позиции. В соответствии с типологией Берна, люди могут быть довольны собой и считать себя успешными (со мной все — «ОК», «я — в порядке») или, наоборот, быть недовольными собой («я — не в порядке») и воспринимать себя неудачниками. Аналогичным образом люди могут относиться и к окружающим. Различные комбинации самооценок и оценок окружающих позволяют выделить четыре базовые жизненные позиции:
1. «Я— в порядке» + «все— в порядке». Люди, придерживающиеся этой жизненной позиции, относятся к себе в основном положительно. Они считают жизнь обнадеживающей и приятной, склонны чувствовать себя удовлетворенными своим положением и довольствуются тем, что имеют. В своих воспоминаниях они сосредоточиваются на приятном и радостном. Они ценят одобрение своего поведения окружающими и стремятся к установлению добрых отношений с ними. Они считают других такими же способными, как они сами, и уверены, что все люди могут добиться хороших результатов и успеха. Они лишены сентиментальности и разборчивы в средствах достижения своих целей.
2. «Я — в порядке» + «все — не в порядке». Люди, следующие этой позиции, в основном положительно относятся к себе, но постоянно ощущают и подчеркивают существенную разницу между собой и окружающими. Они считают, что обладают многими важными качествами (умом, честностью, нравственностью, привлекательностью, опытом и т. д.), которых явно не достает большинству людей, их окружающих. Люди этой жизненной позиции думают, что превосходят других, и стремятся демонстрировать это всем и себе в том числе. Они могут выглядеть надменными, отчужденными и высокомерными.
3. «Я— не в порядке» + «все— в порядке». Люди этой жизненной позиции смотрят на окружающих снизу вверх. Они считают, что у них слишком много недостатков и слабостей, поэтому они обречены проигрывать и уступать другим. Им не хватает уверенности в своих силах и оптимизма. Часто они не нравятся самим себе и обращают слишком много внимания на свои слабости и неудачи, многие из которых, на самом деле, только воображаемые. Они склонны преувеличивать достоинства и успехи других людей, считая их более значительными, зрелыми, талантливыми, успешными.
4. «Я— не в порядке» + « все — не в порядке». Люди, видящие жизнь с этой точки зрения, чувствуют себя подавленно и одиноко. Они нередко теряют веру в возможность создать себе нормальную жизнь, которая приносит не только трудности и проблемы, но и радость и удовлетворение. Они пессимистично глядят на мир и низко ценят не только себя, но и все, что их окружает. Любые планы и взаимоотношения воспринимаются ими как бесполезные и безнадежные. Такая безысходная позиция может иметь крайне отрицательные последствия для личности и здоровья человека.
Все описанные жизненные позиции могут находить оправдание и подкрепление. Порой «защита» выбранной позиции происходит неосознанно: сам человек не замечает того, что его восприятие выделяет и отмечает лишь нужные для самооправдания аргументы. Однажды выбранная жизненная позиция оказывает огромное влияние на организационное поведение людей.
По-видимому, каждому человеку следует стараться стать более открытым и положительно настроенным. Особенно это важно для менеджера: ведь именно он ставит задачу и побуждает подчиненных добиваться поставленных целей. И осознание разницы между положительным и отрицательным отношением к своим коллегам и подчиненным является чрезвычайно полезным для многих руководителей. Менеджер с позитивным отношением к жизни заинтересован в хороших взаимоотношениях с окружающими, готов испытывать новое, ставить перед собой более сложные задачи. В каждой ситуации он видит новую сферу приложения сил, новые возможности. Он готов к риску и эксперименту, стремится к собственному развитию и способствует росту окружающих его людей. Он устанавливает с окружающими открытые партнерские отношения, лишенные двойных стандартов.
В то же время те, кто не может преодолеть отрицательного отношения к жизни, лишены открытости и гибкости. Им трудно быть предприимчивыми и вырваться из круга повседневной рутины, которая не приносит удовлетворения и останавливает личностный рост. Они избегают риска, их взаимоотношения с окружающими формальны и полны напряженности. Им свойственна общая пассивность и стремление манипулировать другими.
Крайние выражения активной и пассивной сторон индивида довольно редки. Обычно в его поведении представлены обе стороны, и он сам может решить, какую часть своей натуры следует поддерживать и поощрять. Такое решение имеет фундаментальный характер, так как отказ работать над развитием своих положительных качеств соответственно усиливает отрицательные характеристики.
Существует четыре способа, с помощью которых люди стараются повлиять на ценности других людей:
1. Морализирование. Что-то объявляется хорошим, что-то плохим. При этом используется любой авторитет, на который можно сослаться для того, чтобы подкрепить свои слова.
2. Личный пример. Индивид старается поступать в соответствии со своими убеждениями, надеясь, что окружающие будут учиться на его опыте и воспользуются его примером.
3. Невмешательство. Работникам позволяется вести себя так, как им хочется, их поведение не комментируется и в него не вмешиваются.
4. Помощь в прояснении ценностей. Членам организации помогают в выборе тех ценностей, которые больше соответствуют целям организации, обращая внимание скорее на их пользу и адекватность конкретной ситуации, нежели необходимость следования закостеневшим образцам.
Помощь в прояснении ценностей помогает людям понять собственные позиции. Проясненные таким образом ценности нередко становятся личными, предпочитаемыми самим человеком; они имеют последовательный и стойкий характер.
Однако перед тем, как браться за изменение ориентации подчиненных, руководитель должен прояснить свои ценности для самого себя.
Процесс прояснения личностных ценностей включает изучение и переоценку существующих ценностей и выявление позиции человека по вопросам, которые ранее не попадали в фокус его активного внимания. Порой эту задачу нелегко осуществить, так как на ценностные суждения влияют чувства, эмоции, желаний и интересы индивида. Самоанализ сокровенных и не всегда осознаваемых взглядов, определяющих поведение человека, требует значительного времени.
Таким образом, прояснение личных ценностей становится одним из средств повышения эффективности управленческой деятельности.
Систематизированное прояснение ценностей представляет собой один из видов самопознания. Окружающие могут помочь индивиду прояснить свои ценности, но окончательный выбор человек делает сам. Самоанализ может быть проведен в ходе следующих пяти этапов:
1. Решение быть правдивым. Добиться изменений в себе можно, лишь приняв решение быть максимально правдивым с самим собой. Не взяв на себя такого обязательства, нельзя добиться реальных перемен.
2. Формулирование и открытое обсуждение взглядов. Выявить ценности можно лишь в результате их открытого обсуждения. Только выраженные словесно взгляд или позиция могут быть оценены и подвергнуты
анализу.
3. Анализ альтернатив. Важно изучить и проанализировать все возможные альтернативы.
4. Поиск противоречий. Дальнейший анализ ценностей позволяет обнаружить непоследовательности и противоречия, служащие основанием для новых размышлений и оценок.
5. Сопоставление с практическим образом действий. Сопоставление реального поведения человека с декларируемыми им ценностями часто обнаруживает значительные несоответствия. Это может свидетельствовать или о еще не преодоленном конфликте различных ценностей, или о недостаточном осмыслении базовых ценностей. В любом случае поведение, не совпадающее с декларированными ценностями, свидетельствует о необходимости дополнительной работы.
Прояснению ценностей может служить и следующий метод самоанализа. Индивид пишет местоимение «я» в центре листа бумаги. Затем он записывает все свои ценности в том порядке, в каком они приходят ему на ум. Если имеется связь между отдельными пунктами, их следует соединить линиями. Перечисляя таким образом ценности, менеджер может изучить имеющиеся пробелы или явные ценностные противоречия, а также те сферы, которые хорошо или, наоборот, слабо развиты. Этот метод иногда позволяет человеку обнаружить нечто неожиданное в самом себе и углубить понимание своих отношений к различным жизненным проблемам.
Прояснение ценностей позволяет менеджеру осознать большую ответственность за свое поведение. Тем не менее нельзя отрицать, что действия, несовместимые с заявленными позициями, встречают слишком часто. Основным источником информации о подобном рассогласовании для менеджера являются коллеги и подчиненные, внимательно наблюдающие за его поведением в кризисных ситуациях. Необратимые изменения происходят лишь тогда, когда прежние ценности полностью обнаруживают свою неадекватность ситуации и приводят к неудачам. Не пряча своей ценностной позиции, менеджер может воспользоваться обратной связью, получив ценную информацию об адекватности своих ценностей, не дожидаясь жестких уроков жизни. В то же время было бы наивно отказываться от своих убеждений только потому, что они вызывают критику. Защищая или критикуя позиции других, работник должен помнить, что прояснение ценностей не сводится к доказательству превосходства собственной позиции.
Ценности менеджера и организации
Работа менеджера протекает не в вакууме, а во взаимодействии с коллегами и подчиненными. На него оказывают влияние ценности, преобладающие в данной организации, особенно взгляды и личные позиции руководителей. В связи с необходимостью следовать стилю, принятому в организации, у отдельных менеджеров возникают проблемы, связанные с конфликтом организационных и индивидуальных ценностей. Соответствие между личными и организационными взглядами может варьироваться от поддержки до несогласия:
1. Полная поддержка системы организационных ценностей. В этой ситуации все силы и помыслы менеджера направлены на их укрепление и развитие.
2. Согласие с организационными ценностями. Менеджер с пониманием относится к идеологии, которой следует организация, хотя и не со всем согласен.
3. Возможность мириться с организационными ценностями. Несмотря на серьезные различия между индивидуальными и организационными взглядами, менеджер в силу тех или иных обстоятельств вынужден мириться с ценностями, принятыми в организации.
4. Полное несогласие с организационными взглядами. В этой наиболее сложной ситуации от менеджера требуется поддержка ценностей, диаметрально противоположных его моральным принципам и установкам.
Разумеется, у менеджера есть выбор даже в последнем случае. Он может, например, явно или скрытно игнорировать неприемлемые ценности и стараться их изменить своим примером, своим поведением. В конце концов, у него есть utima ratio — сказать «нет» и уйти из организации.
В подобных ценностных конфликтах важно предпринять усилия для прояснения организационной точки зрения, поскольку часто причиной конфликта является непонимание или недостаточная информация. В конечном счете, организация всегда сильнее индивида, и у организации есть много способов поставить на место менеджера, вышедшего за рамки организационной «этики». Однако подобные конфликты нередко приносят пользу как индивиду, так и самой организации: первому они помогают прояснить свои личные ценности и установить различия между ними; для организации они часто становятся первым сигналом о необходимости пересмотра системы организационных ценностей, которые еще вчера ни у кого не вызывали сомнений. Иногда менеджеру трудно сделать какой-либо выбор: открытая конфронтация грозит серьезными неприятностями, а уход из организации означает потерю многих перспектив и возможные материальные затруднения. В то же время принятие чуждой позиции может быть невыносимым, нанося ущерб душевному равновесию и трудовой деятельности. В такой ситуации есть только один выход — принять определенное решение и примириться с его последствиями.
Более всего в четких личных ценностях нуждаются руководители, определяющие миссию организации и принимающие стратегические решения. В их работе слишком часто требуется решение проблем, в принципе не имеющих «правильных» или «неправильных» решений. Такие решения должны основываться на четко уясненных и последовательных ценностях и убеждениях, которые человек готов отстаивать в любых условиях. Особенно четких личных ценностей требует работа в условиях высокой неопределенности, когда существует необходимость постоянно адаптироваться к изменениям и подвергать сомнению собственные решения.
Ценности общества и стратегия организации
Для любой организации важно знать, что ценит потребитель, какие свойства изделий или качественные параметры услуг наиболее привлекательны. Это чрезвычайно важная информация для определения стратегических и оперативных целей современных промышленных и сервисных организаций. Но как ценности и аттитюды связаны с такими прозаическими вещами, как потребительские предпочтения?
Именно этим вопросом в конце 60-х годов задалась группа исследователей из Стэнфорда под руководством У.Хармона. Скромный научный проект впоследствии вырос в крупную научную программу, известную под названием VALS (Vaue And Life Styes — ценности и стили жизни), финансируемую крупнейшими корпорациями. Этому исследованию ценностей было суждено стать событием, имевшем большие последствия для всей промышленной жизни США.
Для любой организации особый интерес представляет вопрос о ее будущем. Как, например, узнать, на какие товары и услуги будет спрос завтра? Эта информация может стать решающей для процветания (или, по меньшей мере, выживания) организации. Но как сегодня можно узнать то, что захотят люди в будущем? В чем они будут нуждаться? Что будут ценить больше всего?
В рамках проекта VALS было установлено, что только 11% американцев хранят верность таким жизненным ценностям, как безопасность и надежность. Применительно к бизнесу это означало резкое сокращение той группы населения, которой адресуется продукция широкого потребления, традиционно пользовавшаяся массовым спросом. В рамках исследования люди с таким набором жизненных ценностей были обозначены как «движимые потребностью». В то же время было выявлено, что 68% населения США разделяют такие жизненные ценности, как чувство принадлежности к какому-то привилегированному социальному слою (обычно к так называемому среднему классу), состязательность, стремление добиться превосходства в чем-либо, целеустремленность. В рамках проекта VALS этих людей назвали «побуждаемые извне».
Исследователи также выяснили, что с конца 60-х годов система жизненных ценностей американцев претерпела существенные изменения. Среди них резко возросла доля такой категории людей, которую ученые охарактеризовали как «побуждаемые изнутри», число которых увеличилось до 19% населения страны. Система жизненных ценностей этих людей формировалась на базе личного опыта, ярко выраженного возвышения собственного «Я», подчеркнутой размытости социальной принадлежности.
Оставшиеся 2% населения страны были обозначены как группа «интегрированных». Как показал анализ, большинство хороших руководителей и преуспевающих предпринимателей принадлежат именно к этой категории людей. Соотношение между разными категориями людей, как и сами признаки образования этих категорий, не являются чем-то застывшим, раз и навсегда данным. Люди нередко переходят из одной категории в другую, меняют свой жизненный стиль и уклад и т. д. Тем не менее знание и понимание ценностных систем различных категорий людей позволяет делать достаточно точные прогнозы их поведения в будущем.
Аттитюды
Как уже отмечалось, ценностная сфера индивида чрезвычайно тесно связана с его аттитюдами, представляющими собой оценочные суждения относительно объектов, людей и событий. Аттитюды отражают те чувства, которые индивид испытывает по отношению к чему-либо. Аттитюды — более динамичное и изменчивое явление, чем ценности, и, как правило, имеют специализированную, конкретную направленность. Кроме того, в них отсутствует ярко выраженный этический аспект правильности или желательности.
Если, например, в утверждении о недопустимости расизма или фашизма отчетливо выражена ценностная позиция индивида к этим явлениям в любом виде, то недовольство или удовлетворенность, высказанные по поводу экономических реформ в России («А мне лично (не)нравится программа приватизации!») можно рассматривать как аттитюд, выражающий сиюминутное отношение индивида к этому социальному явлению.
Несмотря на различия, аттитюды и ценности тесно связаны. Ряд исследований показал, что ценности и аттитюды значимо коррелируют друг с другом. Исследователи сделали вывод, что любой аттитюд ассоциирован с той или иной группой ценностей. Таким образом, ценности людей могут объяснить их аттитюды и во многих случаях то поведение, которому они следуют.
Формирование аттитюдов и их типы. Подобно ценностям, многие аттитюды формируются в детстве и воспринимаются детьми от своего ближайшего социального окружения. Дети моделируют свои аттитюды, копируя тех, кто им нравится, кого они уважают и даже боятся. Наблюдая за отношением родителей к различным событиям и явлениям, они формируют к ним собственное отношение. Особой привлекательностью для молодежи обладают поведение, внешний облик и аттитюды популярных певцов и актеров, которые нередко выступают безусловным образцом для подражания.
Неустойчивость аттитюдов активно и не всегда добросовестно используют рекламные компании, пытаясь изменить отношение к определенным продуктам и услугам. В организациях аттитюды важны потому, что они влияют на трудовое поведение. Если рабочие, например, считают, что менеджеры и инженеры находятся в сговоре с целью выжать из рабочего все соки за минимальную зарплату, то целесообразно изучить, как были сформированы эти аттитюды, как они связаны с рабочим поведением и как их можно изменить.
Каждый человек может иметь тысячи аттитюдов, однако организационная психология концентрирует свое внимание на ограниченном количестве аттитюдов, связанных исключительно с трудом и организацией.
Среди таких аттитюдов выделим следующие три:
— удовлетворенность трудом;
— вовлеченность в работу и
— приверженность организации.
Удовлетворенность трудом является выражением общего отношения индивида к своей работе. Человек с высоким уровнем удовлетворенности трудом имеет положительные аттитюды к труду, и наоборот, неудовлетворенный работник относится к своей работе отрицательно.
Вовлеченность в работу — это степень идентификации индивида со своей работой, уровень его участия в ней, а также восприятие своего труда как важного элемента своей жизни. Исследования показывают, что индивиды с высокой вовлеченностью в работу характеризуются высокой продуктивностью и удовлетворенностью трудом, они менее склонны к смене работы.
Приверженность организации выражает ориентацию индивида по отношению к организации, его лояльность к ней. Этот аттитюд показывает, насколько индивид идентифицирует себя со своей организацией и насколько глубоко он вовлечен в организационные процессы. Индивиды с высокой приверженностью организации склонны оставаться ее членами даже несмотря на сложности, с которыми сталкивается организация, они чувствуют свою психологическую привязанность к ней, независимо от удовлетворенности своим трудом и статусом.
Таким образом, когда говорят об аттитюдах к труду и их влиянии на поведение, имеют дело с позитивными или негативными оценками, которые люди дают своим работам и организациям. Удовлетворенность трудом - наиболее популярный аттитюд, оцениваемый в организациях, однако в последнее время возросло внимание и к двум другим. В большинстве случаев эти аттитюды измеряются с целью прогнозирования и корректировки таких показателей поведения, как продуктивность, абсентеизм и текучесть кадров.
Консистентность и неоднородность аттитюдов
Изменчивость и непостоянство аттитюдов, по-видимому, являются одним из наиболее ярких проявлений противоречивости поведения человека.
Юноша, мечтающий поступить в университет, без устали восхваляет будущую студенческую жизнь и важность университетского образования. Однако, провалившись на экзаменах, он вполне искренне может заявить: «Кому сейчас нужен этот диплом? Сейчас главное «крутиться» и побольше зарабатывать».
Исследования и опыт показывают, что люди стремятся к достижению консистентности (соответствия) между различными аттитюдами, а также стараются устранять серьезные противоречия между аттитюдами и поведением. Это означает, что индивид пытается переосмыслить противоречивые отношения и согласовать их с поведением таким образом, чтобы они выглядели обоснованными и рациональными.
Возникшие противоречия толкают индивида к поиску равновесия, при котором аттитюды и поведение подстраиваются друг под друга. Этого можно достичь или изменяя аттитюды, или изменяя поведение, или находя этому рассогласованию рациональное объяснение.
Так, торговый агент, без устали расхваливая некий замечательный продукт, может серьезно сомневаться в его действительных достоинствах. Это сомнение может привести к тому, что он постарается со временем заняться продажей других товаров или выполнять иную работу. Он также может со временем изменить отношение к своей работе, решив, что в конце концов его дело — заработать деньги, а не размышлять о действительных качествах товара. И, наконец, он может поверить своим же собственным восхвалениям достоинств товара и убедить себя в его действительной полезности для покупателя («Никто, в конце концов, еще не умер от этого продукта»).
Теория когнитивного диссонанса. В конце 50-х годов американский психолог Л. Фестингер предложил теорию когнитивного диссонанса, способную объяснить связь между аттитюдами и поведением. Когнитивный диссонанс — это несовместимость между двумя или более аттитюдами или между аттитюдами индивида и его поведением. Фестингер утверждал, что любая форма диссонанса вызывает дискомфорт, и индивиды всегда будут стремиться к устранению этого рассогласования. Иными словами, индивиды стремятся к состоянию равновесия, при котором когнитивный диссонанс минимален.
Разумеется, ни один человек не может избежать диссонанса и внутренних конфликтов полностью. Как же люди справляются с диссонансом? Фестингер утверждал, что стремление к уменьшению диссонанса определяется следующими условиями:
— важностью элементов, вступающих в противоречие;
—степенью контроля, которым обладает индивид над этими элементами;
— выгодами, которые сулит оправдание или придание большей важности одному из конфликтующих элементов.
Если элементы, образующие диссонанс, сравнительно маловажны, стремление к восстановлению баланса будет слабым. Так, узнав о низкой эффективности работника, вскоре уходящего на пенсию, новый руководитель может поступиться своим рационализмом и просто отмахнуться от проблемы: пусть доработает...
Однако иногда от разрешения когнитивного диссонанса зависит сама жизнь человека. В такой ситуации, например, оказался знаменитый средневековый ученый Г. Галилей. Когда он высказал свое убеждение в том, что не Солнце вращается вокруг Земли, а Земля вращается вокруг Солнца, церковь потребовала от больного семидесятилетнего ученого отказаться от своих слов. «Хорошо, я отказываюсь от своего утверждения, — ответил старый ученый на суде. — Я могу сказать, что Солнце вращается вокруг Земли. Но, уважаемые судьи, вы должны учесть одно важное обстоятельство: ни Солнце, ни Земля меня не слушаются. Земля все равно продолжает вращаться вокруг Солнца, и ни я, и ни вы ничего с этим поделать не можем. Я могу покаяться, я могу вслед за вами без устали повторять, что Земля и только Земля — центр мироздания! Но вселенная... с ней мы ничего не можем поделать. Никакие слова не изменят факт. Факт останется фактом».
Реакцию на диссонанс будет также определять степень воспринимаемого индивидом контроля над его элементами. Если индивид воспринимает диссонанс как результат неконтролируемых событий, то в этом случае его аттитюды вряд ли претерпят изменения. Так, если жестокое поведение солдата было продиктовано исключительно необходимостью точного выполнения приказа начальства, то оно вызовет у солдата значительно меньший внутренний конфликт, чем в том случае, если бы он сам определял свое поведение. Однако в любом случае до тех пор, пока диссонанс существует, он требует если не разрешения, то хотя бы рационализации или оправдания. Характер разрешения диссонанса также определяется тем, какое вознаграждение или выгоду сулит то или иное разрешение внутреннего противоречия. Даже острый внутренний конфликт, сопровождаемый реальной выгодой для индивида, быстро теряет свою психологическую актуальность. Огорчившись, что его действия привели к развалу финансового рынка, валютный спекулянт очень скоро приходит в добродушное расположение духа, подсчитав размеры полученной прибыли.
Находясь в зависимости от организационной власти и нуждаясь в организационных ресурсах, работникам приходится значительно чаще переносить когнитивные диссонансы на рабочем месте, чем в любой иной обстановке.
Взаимосвязь между аттитюдами и поведением.
Многочисленные исследования взаимосвязи аттитюдов и поведения подтверждают обусловленность поведения людей их социальными установками и отношениями. Подтверждает подобную зависимость и здравый смысл: никто не станет возражать, что люди, например, смотрят именно те телевизионные программы, которые им нравятся.
Однако в конце 60-х годов целый ряд исследований поставил под сомнение природу взаимосвязей между аттитюдами и поведением. Исследования привели к неожиданным выводам, продемонстрировав значительно более сложную связь между поведением и аттитюдами. Так, выяснилось, что разговоры о необходимости защиты окружающей среды, имеют очень отдаленную связь с ездой на автомобиле с повышенным выбросом окиси углерода (что приводит к интенсивному загрязнению городского воздуха). Последующие исследования показали, что связь аттитюдов и поведения может быть более адекватно интерпретирована, только с учетом определенных ситуационных переменных. Выявить указанную взаимосвязь позволило исследование специфических аттитюдов и специфических видов поведения. Чем более специфический аттитюд измеряют и чем конкретнее определяют связанное с аттитюдом поведение, тем больше вероятность того, что можно определить их действительные взаимосвязи.
Другой опосредующей переменной являются социальные ограничения поведения: рассогласования между аттитюдами и поведением могут происходить в силу социального давления на индивида.
Хотя множество исследований демонстрируют влияние аттитюдов на поведение, эта взаимосвязь, как уже отмечалось, не всегда значима. По-видимому, именно это подсказало исследователям другое направление анализа — рассмотреть, как поведение влияет на аттитюды. Подход получил название теории самовосприятия и обнаружил интересные закономерности.
Когда индивида спрашивают о его отношении к какому-либо объекту, он обычно воспроизводит в памяти опыт своего взаимодействия с ним, то есть вспоминает свое поведение, ассоциированное с упомянутым объектом. Таким образом, свой аттитюд он выводит из своего прошлого поведения. Иными словами, теория самовосприятия утверждает, что аттитюды используются постфактум для того, чтобы объяснить и рационализировать уже совершенные действия.
Ряд исследований подтвердил состоятельность этой гипотезы. По-видимому, людям проще находить объяснение тому, что они сделали, чем делать то, что они считают должным и нужным.
Удовлетворенность трудом
Как уже отмечалось, удовлетворенность трудом — это генерализованная установка индивида к своему труду. Любая работа не сводится к выполнению отдельных функции или заданий, а представляет собой широкий набор различных деятельностей. Водитель автобуса не только управляет транспортным средством, но и следит за его техническим состоянием, взаимодействует с коллегами, инспекторами дорожной службы и пассажирами, выполняет организационные правила и инструкции и т. д. Поэтому общая удовлетворенность (или неудовлетворенность) своим трудом включает в себя всю совокупность ощущений удовлетворенности от каждых включенных в труд форм деятельности и взаимодействий. Как в таком случае можно измерить удовлетворенность индивида своим трудом?
Существуют два подхода в измерении этой переменной — общая оценка и дифференцированное измерение. Общая оценка сводится к вопросу: «В какой мере вы в целом удовлетворены своей работой?» Респонденты должны ответить, выбрав один из пяти возможных ответов — от «полностью удовлетворен» до «полностью неудовлетворен».
Дифференцированное измерение представляет собой более сложную процедуру. На основании анализа деятельности выявляются наиболее характерные для конкретного труда факторы, например, характер труда, степень автономности индивида в процессе труда, характеристики рабочей среды, стиль управления, система стимулирования труда и т. д. Каждый из указанных факторов, в свою очередь, разбивается на отдельные специфические элементы (например, напряженность труда, возможности роста, справедливость оплаты труда и т. д.), которые оцениваются респондентами по пятибальной шкале. Затем те пункты опросника, которые не соответствуют психодиагностическим требованиям, отбрасываются, а на основании оставшихся пунктов подсчитывается общая удовлетворенность индивида своим трудом.
Если согласиться, что удовлетворенность работников своим трудом — важная характеристика современной организации, способствующая не только большей организационной эффективности, но и обеспечению социальной стабильности в целом, то неизбежен вопрос: удовлетворены ли сегодня люди своим трудом? По сути дела, положительный ответ на этот вопрос имеет важное значение для каждого человека. Работающий человек в среднем более 50% своей жизни (исключая ежедневный 8-часовой сон) проводит на работе, и безусловно печально, если это время не приносит ему никакого удовлетворения.
Невыплата зарплаты, инфляция, безработица, разрушение национальной промышленности, отсутствие социальной защищенности — все это грустные реалии современной. России, которые вряд ли могут приносить удовлетворенность подавляющему большинству людей. Правда, те немногочисленные «счастливчики», которые в этих условиях имеют достаточно стабильную и оплачиваемую работу, демонстрируют значительно большую удовлетворенность трудом, чем в более благополучные для страны времена. Похожая грустная закономерность отмечалась и в США. В 60 — 70-е годы, когда экономика переживала период устойчивого роста, во всех профессиональных группах отмечался значительный спад удовлетворенности своим трудом. И наоборот, когда к началу 80-х годов экономические проблемы достигли максимальной высоты, а уровень безработицы перевалил за 10%. удовлетворенность трудом в американских организациях возросла: перспектива стать безработным заставляет иначе взглянуть на многие организационные проблемы.
Исследования удовлетворенности трудом демонстрируют, что в любой организации 10— 15% работников не испытывают большого удовольствия от своей работы. Однако есть слишком много оснований считать, что их число на самом деле значительно больше. Когда исследователи, чуть изменив подход, спросили респондентов, выбрали бы они при возможности свою работу вновь или посоветовали бы выбрать ее своим детям, менее половины опрошенных дали положительные ответы.
Удовлетворенность трудом в исследованиях может выступать как зависимая, так и как независимая переменная. Рассмотрим первый случай: от чего же зависит удовлетворенность трудом? Обзоры исследований этой проблемы среди наиболее важных факторов называют справедливое вознаграждение, творческий характер труда, благоприятные условия и поддержка коллег. Однако, разумеется, наибольший интерес для менеджмента представляет удовлетворенность трудом как независимая переменная, влияющая на продуктивность работников, абсентеизм и текучесть кадров. Устоявшееся ныне представление о том, что «счастливый рабочий — продуктивный рабочий», стало формироваться сравнительно недавно — в 30-е годы. Именно тогда западные и американские организации впервые начали практиковать совместные выезды на пикники, создание спортивных команд, организацию касс взаимопомощи, центров обучения и консультирования.
Однако эта забота о работниках, пожалуй, в то и в последующее время не столько имела практический или гуманистический смысл, а сколько была обусловлена политическими и идеологическими причинами: в условиях конфронтации с Советским Союзом иметь более счастливых и удовлетворенных работников было намного спокойнее. Действительно, тщательный обзор результатов исследований показывает, что корреляция между удовлетворенностью трудом и продуктивностью довольно низка и не превышает 0,14. Этот показатель несколько выше, если контролируются опосредующие переменные, например, характер труда (творческий или конвейерного типа).
Удовлетворенность трудом отрицательно коррелирует с абсентеизмом (= 0,40) и текучестью кадров (= 0,50), подтверждая, что удовлетворенные своей работой люди с большей охотой ходят на работу и не спешат с ней расстаться. Тем не менее, чем выше уровень профессионализма и продуктивности работника, тем в меньшей степени удовлетворенность трудом может служить предиктором его длительной лояльности организации. Видимо, постоянный спрос на хороших работников и ожидание новых возможностей не позволяет им ощущать удовлетворенность своей сегодняшней работой.
Подводя итоги, еще раз подчеркну, что знание и внимание к ценностям и аттитюдам работников позволяет руководству организации глубже понять и предсказать многие причины поведения персонала. Очень часто именно в ценностно-отношенческой сфере можно увидеть первые намеки на психологические проблемы, которые еще только начинают возникать в организации.
Знание ценностей и аттитюдов помогает руководству не только определять психологический климат организации, но и планировать ее курс на будущее. Это знание также дает менеджерам возможность с помощью обратной связи получить информацию об их собственном поведении. Настоящие менеджеры учатся и стараются стать совершеннее всю свою жизнь. В конечном счете, они должны быть не только хорошими специалистами и организаторами. Они еще должны быть просто честными, хорошими людьми, чьи жизненные позиции определяются тем, что принято уважать в любой стране и у любого народа, и что во всем мире называют общечеловеческими ценностями.
ГЛАВА XIII. ОТБОР ПЕРСОНАЛА
Цели и задачи профессионального отбора.
Оценка деятельности
Можно ли прогнозировать успешность кандидата?
Анализ биографических данных
Файл биографической информации
образец файла биографической информации
Оценочное интервью
Рекомендательные письма и телефонный запрос сведений о кандидате
Оценки сослуживцев и руководителей
Тестирование
— стандартизация
— нормы
надежность
валидность
Типы тестов, используемых в профотборе
— интеллектуальные тесты
тесты способностей
психомоторные тесты
личностные тесты и гесты интересов
проективные тесты
Достоинства и недостатки тестирования в организациях
Центр оценки кадров (assessment center)

Цели и задачи профессионального отбора
Одним из критических моментов организационной эффективности являются профессионализм и деловые качества ее персонала.
Индивидуальные различия людей в способностях, мотивации, знаниях и умениях чрезвычайно велики, и нередко это серьезно отражается на эффективности их деятельности. Поэтому для каждой организации важно разработать эффективные методы кайма более продуктивных работников, которые должны заменить тех, кто был уволен, получил повышение по службе, был переведен на другой участок или ушел на пенсию,
Основной гипотезой, послужившей толчком для разработки и использования методов профессионального отбора и подбора, явилось предположение о том, что люди обладают различной вероятностью успеха в разнообразных видах профессиональной деятельности.
Цель профессионального отбора — выбрать из числа претендентов такого работника, который сможет успешно выполнить порученную ему задачу и тем самым внести свой вклад в достижение общей цели организации. Несоответствие отдельных работников своим обязанностям, недостаток мотивации, знаний или способностей в конечном счете приводят к тому, что и организация в целом теряет свою эффективность и неизбежно проигрывает в конкурентной борьбе. Таким образом, повышение качества персонала с помощью профессионального отбора является важным резервом повышения общей эффективности организации.
Оценка деятельности
Чтобы отобрать кандидата на определенную должность, необходимо иметь достаточную информацию о работе, которую ему предстоит выполнять, определить круг его должностных обязанностей и результаты, которых он должен достичь.
Иными словами, прежде всего необходимо выяснить, что представляет собой сама трудовая деятельность и определить критерии ее успешного выполнения.
Оценка деятельности — это специфический организационный термин для обозначения процесса определения критериев, позволяющих описывать успешность или слабость индивидуальной деятельности как самой по себе, так и по сравнению с другими работниками,
Л. Каммингс считает, что помимо определения критериев отбора персонала оценка деятельности решает целый спектр организационно-психологических проблем:
— определяет основания для системы поощрений и наказаний в организации;
— формулирует задачи обучения и переподготовки работников;
— создает объективные основания для управленческого контроля и обратной связи.
Создание системы оценки деятельности является одним из логических выводов анализа деятельности. Если важнейшие элементы деятельности определены, то есть и возможность описать ее успешное выполнение, т. е. определить критерий.
Существуют несколько возможностей такого описания. Р. Гуйон выделяет три различных типа оценки деятельности: объективные данные в форме производственной информации, кадровые данные и экспертные оценки.
Многомерность трудовой деятельности становится особенно очевидной, если взглянуть на указанные оценки одновременно. Кто, к примеру, может считаться успешным работником:
1. Производящий наибольшее количество изделий за смену (объективные данные)?
2. Не имеющий в течение десяти лет ни одного пропуска без уважительной причины (кадровые данные)?
3. О котором лучше всего отзывается руководство (экспертные оценки)?
Какие же оценки предпочтительнее?
В мета-анализе, обобщившем результаты 23 исследований, Р. Хенеман обнаружил довольно низкую корреляцию (+ 0,20) между оценками менеджеров (экспертные оценки) и результативными характеристиками (объективные данные). Это, по-видимому, свидетельствует о том, что оценки менеджеров и объективные показатели отражают различные аспекты организационной деятельности и не должны рассматриваться как взаимозаменяемые.
На первый взгляд, посчитать результаты труда кажется просто: можно посчитать количество арестов, произведенных милиционером или количество приговоров, вынесенных судьей. Можно вычислить количество котлет, приготовленных поваром, или измерить площадь двора, подметенного дворником. Такие показатели могут приобретать разнообразнейшие формы.
Однако в этих показателях присутствует вариативность, которая не имеет ничего общего с оцениваемой деятельностью. Количество арестов, произведенных милиционером, может в значительной мере определяться районом его дежурств, а размер убранной площади — погодными условиями.
Существует также проблема индивидуальных различий: для одного нажарить триста котлет — напряжение всех духовных и физических сил, для другого — вполне ординарная задача.
Таким образом, убежденность в том, что где-то в недрах организационной деятельности спрятаны объективные показатели индивидуальной работы, которые можно выявить с помощью анализа деятельности, к сожалению, большей частью не имеет серьезных оснований.
Использование объективных показателей в качестве критериев индивидуального успеха сталкивается с тремя проблемами.
Во-первых, это проблема надежности. Определение объективных показателей, как правило, проводится на основании различных временных интервалов. Например, если рассчитать какой-либо показатель на основании недельного наблюдения, взаимосвязь такого показателя с показателями в течение других недель будет очень низкой. Надежное измерение предполагает длительный период наблюдения, позволяющий увидеть весь диапазон вариаций исследуемого поведения.
Вторая проблема с использованием объективных показателей состоит в изменяющемся характере труда: при автоматизированном или полуавтоматизированном труде, где темп работы определяет машина, объективные данные не позволяют обоснованно дифференцировать работников друг от друга.
Наконец, во многих видах деятельности объективные показатели просто отсутствуют. Это становится особенно очевидным по мере подъема по иерархической лестнице в организации. Например, очень сложно охарактеризовать в объективных результативных показателях деятельность менеджера.
Из краткого обсуждения проблемы анализа деятельности и определения объективных критериев успешности можно сделать вывод о том, что и на современном уровне развития науки расчленение целостной многоаспектной трудовой деятельности и выявление ее наиболее важных элементов требуют не только добросовестного и кропотливого исследовательского труда, но и значительных затрат. В реальной жизни немногие организации могут позволить себе подобные расходы, без особого сожаления компенсируя недостаток науки большей долей субъективизма. «Многие работники начинают сейчас понимать, что системы оценки деятельности, призванные уменьшить фаворитизм в организации, столь субъективны, что в действительности делают возможность фаворитизма еще более вероятной», — отмечает Ф.Ланди.
Очень сложно охарактеризовать в объективных показателях многие так называемые офисные деятельности. Одни задания «белых воротничков» («white coars») носят регулярный характер, другие повторяются время от времени, а третьи могут встречаться вообще раз в месяц. Даже сейчас, когда методы изучения деятельности стали значительно совершеннее, выполнить анализ многих ее видов, основанных на творческом или когнитивном компонентах, оказывается большой проблемой для аналитиков. В связи с тем, что выделить критерии эффективности на основании объективного анализа деятельности чрезвычайно сложно, многие практики предпочитают формулировать эти критерии на основании экспертных оценок.
Таким образом, разработка научно обоснованной системы профотбора для конкретной организации в идеале должна начинаться с анализа конкретной трудовой деятельности будущего кандидата и определения тех желательных результатов, которых он должен достигнуть, т. е. критериев эффективной деятельности.
Далее требуется определить некоторый набор способностей, личностных и деловых качеств, знаний, имений и навыков, которые необходимы кандидатам для того, чтобы соответствовать выделенным критериям. Если у конкретного кандидата будет обнаружен набор таких характеристик, можно будет сделать прогноз о том, что он является именно тем индивидом, который будет достаточно эффективным на данном рабочем месте.
Можно ли прогнозировать эффективность кандидата?
Связано ли количество смененных кандидатом мест работы с его продуктивностью? Важна ли высокая самооценка для успешной карьеры? Влияют ли ценностные ориентации и аттитюды на продвижение работника по службе? Как связана зарплата и интеллект?
Каждый из этих вопросов имеет непосредственное отношение к взаимосвязи между двумя переменными, которая может быть оценена с помощью коэффициента корреляции.
Для целей профотбора этот коэффициент имеет особенно важное значение, так как позволяет делать прогноз. Если две переменные связаны каким-то определенным образом, то, зная показатели индивида по одной из них, можно с достаточной вероятностью прогнозировать его показатели по другой переменной даже в том случае, если ими не располагаешь. Таким образом, можно прогнозировать одну переменную на основании другой.
Коэффициент корреляции может быть использован, если имеются два значения переменной для каждого члена группы. Наглядное представление о коэффициенте корреляции дает графическое изображение данных. Значения каждой переменной могут быть представлены как отдельные распределения, однако в этом случае не видна взаимосвязь между переменными: соответствуют ли высокие показатели теста высоким показателям продуктивности? Для того, чтобы увидеть эту взаимосвязь нужно построить диаграмму рассеяния показателей, разместив распределения под прямым углом друг к другу. При этом на оси X будем откладывать показатели каждого кандидата по тесту, на оси Y — показатели его продуктивности. Только поняв суть этой диаграммы, можно понять сущность корреляции как таковой.
Отметив на диаграмме все показатели, можно для удобства начертить линию, отражающую общую тенденцию размещения данных. Эта линия получила названия линии регрессии и начальная буква «г» английского слова regression стала символом обозначения коэффициента корреляции.
Рассмотрим, как диаграмма рассеяния может быть использована для прогноза. Предположим, что один из кандидатов на вакантное место по тесту X имел показатель 2. Как можно по этому показателю прогнозировать его производительность? Нужно отложить показатель кандидата на оси X и найти точку на линии регрессии, которая расположена на уровне отложенного показателя. Эта точка, спроецированная на ось Y, будет прогнозом производительность кандидата. Таким образом, для прогноза нам необходимо иметь два источника информации:
1) показатель кандидата по выполнению теста X,
2) характер общей взаимосвязи между тестом X и показателями продуктивности.
Полученный на основании указанных данных показатель называют ожидаемым показателем.
Если r = 1.00, то ожидаемый показатель может быть точно предсказан по исходному показателю. Величина коэффициента корреляции показывает близость диаграммы рассеяния к линии регрессии. Чем ближе к линии регрессии, тем выше коэффициента корреляции.
Отрицательный коэффициент означает, что высокому значению переменной X соответствует низкое значение переменной Y.
Коэффициент корреляции является хорошим предиктором только в том случае, если зависимость между двумя переменными носит линейный характер (подробнее — смотрите главу 2).
При интерпретации коэффициента корреляции обращают внимание на: 1) направление зависимости; 2) статистическую значимость коэффициента, т. е. вероятность того, что данный коэффициент корреляции не является статистической величиной, полученной в результате случайной вариативности; 3) величину коэффициента корреляции.
Существует множество методов получения информации о кандидатах до их приема на работу. Эти методы очень разнообразны с точки зрения их популярности и пользы. Основные из них: биографические данные, интервью, отзывы и рекомендательные письма, оценки коллег и руководства, тестирование, а также assessment center.
Анализ биографических данных
При приеме на работу претендент должен представить документы, которые дают определенную информацию о нем. В соответствии со ст. 19 КЗоТ РФ запрещается требовать при приеме на работу документы, не предусмотренные законодательством. До 25 сентября 1992 года такими нормативными актами законодательством считались типовые и отраслевые правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было предусмотрено ст. 130 КзоТ РФ. Однако после 25 сентября 1992 года содержание ст. 130 КЗоТ РФ изменилось: из нее исключили упоминание о типовых и отраслевых правилах. Это изменение означает, что организация получила право определять перечень документов, которые претендент должен представить при приеме на работу.
Обычно первым шагом в отборе новых работников является заполнение листка учета кадров или аппликационной формы, включающих пункты об семейном положении, образовании, предыдущих местах работы, военной службе и т. д.
Слабое место листков по учету кадров состоит в способе их разработки. Обычно бланки этого листка заимствуются кадровой службой у другой организации, а затем принимается решение о том, какие пункты должны быть включены в свою собственную форму. При этом, опасаясь потерять какую-либо важную информацию, работники отдела кадров включают в него все большее количество сведений об аппликанте, часто совершенно не связанных с его будущей работой. Иногда кандидату приходится потратить больше часа, заполняя длинную и вряд ли кому-либо полезную форму.
Правильно составленный, взвешенный листок по учету кадров может быть и часто является одним из наиболее ценных инструментов отбора и подбора кадров. Многочисленные исследования показали, что он может успешно предсказывать такие переменные, как длительность работы в организации, рост заработков, компетентность и креативность.
Каким же образом должен быть составлен листок по учету кадров? Важно, чтобы он состоял только из эмпирически найденных специфических пунктов, которые являются предикторами будущего успеха в конкретной профессии/деятельности. Наиболее простой метод состоит в изучении взаимосвязи между каждым пунктом листка по учету кадров (например, количество смененных рабочих мест) и каким-либо показателем успешной деятельности в данной организации (например, продолжительностью работы). Пункт может быть сохранен в листке для будущих кандидатов только в том случае, если были найдены существенные взаимосвязи. По мере того, как определены валидные пункты, важность каждого из них взвешивается по величине его корреляции с критерием успешности.
Таким образом, становится возможным использовать бланк по учету кадров в качестве инструмента отбора и подбора (теста), суммируя коэффициенты корреляции всех пунктов.
Важно отметить еще два момента. Во-первых, необходимо разработать отдельную систему подсчета для каждой профессии/деятельности в организации. Одни и те же пункты не могут прогнозировать успех в различных профессиях. Во-вторых, валидность созданного бланка по учету кадров должна проверяться на другой, отличной от исходной выборке работников (так называемая перекрестная валидизация).
Файл биографической информации (ФБИ)
ФБИ есть развитие традиционного листка по учету кадров и от его взвешенной формы отличается следующим:
1. ФБИ значительно длиннее и включает информацию об аттитюдах, предпочтениях и ценностях аппликанта, т. е. вопросы, имеющие более личный характер.
2. Использует формат ответов с несколькими выборами.
3. Включает статистические процедуры категоризации пунктов в факторы или кластеры.
4. Используется прежде всего для отбора менеджеров.
Образец файла биографической информации
1. Ваша юность прошла в
а) сельской местности
б) маленьком городке с населением менее 10 тыс. человек
в) районом центре с населением около 100 тыс. человек
г) областном центре с населением около 100 тыс. человек

2. Вы потребляете алкогольные напитки
а) ежедневно
б) ежедневно, но по чуть-чуть
в) регулярно, несколько раз в неделю
г) по праздникам
д) никогда
3. Как часто вы чувствуете себя неловко?
а) часто
б) иногда
в) очень редко
г) никогда
4. Когда я впервые покинул родительский дом, я перенес расставание:
а) совсем просто
б) довольно трудно, так как мне не хотелось его покидать
в) трудно, так как родители не хотели, чтобы я их покидал
г) очень трудно, так как наша семья была очень дружной
д) я и сейчас живу с родителями
Преимущества, которыми обладает ФБИ для прогноза эффективности менеджерской деятельности, были подробно обобщены в работе В. Овенса и Е. Хенри.
Во-первых, этот метод —лишь развитие привычного листка по учету кадров и потому для многих более привычен, чем применение тестов. Во-вторых, данные, показывающие, какие пункты надежно прогнозируют рабочее поведение, могут быть чрезвычайно полезны в понимании рычагов управления. И, наконец, эмпирическая валидизация биографических фактов в сравнении с реальным организационным поведением обеспечит сохранение только пунктов, релевантных профессии.
Оценочное интервью
Из всех методов отбора оценочное интервью является одним из наиболее популярных инструментов отбора. Исследования показали, что большинство (более 90%) организаций полагаются на оценочное интервью как на источник наиболее объективной информации об аппликантах.
Очень часто, концентрируя внимание только на задаче отбора подходящего кандидата, кадровая служба оставляет вне поля зрения еще одну важную функцию оценочного интервью — функцию ознакомления аппликантов с организацией и возможным местом их работы.
Большинство кадровых менеджеров до сих пор проводят оценочное интервью в неструктурированном виде, т. е. в форме свободной, лишенной плана беседы между интервьюируемым и интервьюером. Разумеется, задаваемые при этом вопросы и оценки ответов аппликанта часто сильно отличаются и трудно сопоставимы. Структурированное интервью, наоборот, представляет собой предопределенный лист вопросов, задаваемых каждому аппликанту. Каждый из вопросов, в свою очередь, имеет предопределенный правильный ответ.
Примером структурированного интервью могут служить следующие три вопроса из 32-пунктного интервью для найма необученных рабочих на целлюлозный завод:
1. Вы получили задание слить содержимое резервуара. Однако после того, как вы открыли вентиль, ничего не произошло. Что вы сделаете перед тем, как продолжить работу?
5 баллов — Что находится в резервуаре? Есть ли там что-то вообще? Тот ли это резервуар? (т. е. серия вопросов, способных окончательно прояснить ситуацию).
3 балла — Спрошу бригадира, почему не произошел слив.
1 балл — Не знаю. Наверное, резервуар пустой и можно работать дальше.
2. В то время, как вы выполняете работу но разгрузке тюков с сырьем с железнодорожного вагона, подошел ваш знакомый из соседнего цеха. У него пауза в работе, и он хочет немного поговорить. Как вы поступите в данной ситуации?
5 баллов — Извини, я сейчас очень занят. Поговорим как-нибудь потом.
3 балла — Поговорю с ним очень недолго, а затем продолжу работу.
1 балл— Тут нет ничего особенного. Можно и работая поговорить.
3. Вы направляетесь на обед и, проходя по цеху, увидели на своем пути лужицу масла. Как вы поступите в этой ситуации?
5 баллов — Постараюсь чем-нибудь вытереть масло и сообщить о этом бригадиру.
3 балла — Сообщу о этом бригадиру.
1 балл — Обойду, чтобы не испачкаться.
Это структурированное оценочное интервью было разработано с использованием метода критических ситуаций. Ситуации, которые были преобразованы в вопросы структурированного интервью, отбирались из реальных критических случаев опасного, неэффективного или, наоборот, чрезвычайно креативного и продуктивного поведения работников целлюлозного завода, отраженных в докладных и объяснительных записках и упомянутых в беседах психологов с менеджерами и рабочими.
При найме квалифицированных аппликантов структурированное интервью становится все более ориентированным на специализированные знания и навыки. Так, структурированное интервью для найма механика целлюлозного завода должно непременно содержать вопросы технического обслуживания машин с наборами из нескольких ответов.
Многочисленные исследования надежности и валидности оценочных интервью можно суммировать следующим образом:
1. Структурированные интервью имеют значительно большую валидность и интероценочную надежность (согласованность оценок различных интервьюеров), чем неструктурированные интервью.
2. Интероценочная надежность возрастает по мере большей включенности в интервью специфической, релевантной работе информации.
3. Оба вида интервью имеют удовлетворительную интраоценочную надежность (т. е. степень сходства оценок, сделанных дважды одним интервьюером по одному и тому же аппликанту).
4. Структурированные интервью являются хорошим предиктором трудовой мотивации, социальной компетенции и технических знаний аппликанта.
С начала 60-х годов ряд исследователей изучал процесс принятия кадровых решений в процессе оценочных интервью в надежде повысить их надежность и валидность. В обобщенном виде выводы этих исследований можно представить так:
1. Каждый интервьюер имеет свой специфический стереотип идеального кандидата, который используется им как стандарт в оценке реальных аппликантов.
2. Свое окончательное мнение интервьюеры формируют достаточно рано (в течение первых 4 мин.).
3. Относительная важность, приписываемая различным содержательным характеристикам аппликантов (например, знания, опыт, интересы и т. д.), значительно варьируется от интервьюера к интервьюеру.
4. На оценку интервьюера в большей степени влияет отрицательная информация об аппликанте, чем благоприятная.
5. Интервьюеры оценивают аппликантов значительно благосклоннее, если последние воспринимаются как похожие на интервьюеров.
6. Чем более разговорчив интервьюер, тем более высокую оценку может ожидать аппликат.
7. Интервьюеры подвержены эффекту контраста, т. е. их оценки аппликанта во многом зависят от оценок предыдущего аппликанта.
8. Интервьюеры подвержены также «гала-эффекту» — склонности переносить одно общее впечатление об аппликанте на все другие характеристики, или в положительном, или в отрицательном лили в нейтральном направлении.
Оценочное интервью — это двусторонний процесс, и решение о найме, в конечном счете, принимает не только нанимающая организация, но и сам аппликант. Не исключено, что наиболее подходящие из них имеют еще несколько возможных выборов. В определенном смысле оценочное интервью может выступать не только как отбор кандидата, но и как оценка аппликантом нанимающей организации. И если лучшие аппликанты предпочтут другую организацию, это будет явной потерей для организации. Поэтому менеджеру, использующему оценочное интервью, необходимо учитывать следующие рекомендации:
1. Отвечать предельно полно и искренне на вопросы аппликанта об организации, ее задачах, условиях и характере его будущей работы и т. д.
2. Стараться убедить аппликанта в том, что нанимающая его организация является наилучшим для него выбором, так как может удовлетворить многих из потребностей (например, в развитии, карьере, проведении досуга и т. д.). Иными словами, нужно показать организацию с выгодной стороны.
3. Определить для нанимаемого аппликанта наиболее подходящую из имеющихся специализаций/должностей/профессий, и тем самым уберечь организацию от последующих затрат, связанных с переобучением, перемещением и даже увольнением работника.
4. Проведенное интервью должно оставлять у его участников ощущение того, что они обрели новых приятных знакомых.
Рекомендательные письма и телефонный запрос сведений об аппликанте
Широко используемый метод отбора, в особенности на важные участки работы организации, включает получение информации об аппликанте от предыдущих работодателей и сослуживцев. Результаты опросов показывают, что от 82 до 99% респондентов, ответственных за принятие кадровых решений, используют ту или иную форму рекомендаций и проверок. Наиболее часто используются телефонная проверка представленных сведений или формально составленное рекомендательное письмо.
Г.Бэсон и Дж.Белт провели исследование использования рекомендаций в 250 организациях в государственном и частном секторах. 48% респондентов используют рекомендации подтверждения информации, сообщенной в листке по учету кадров, 30% — для получения дополнительной информации, а 21% — для проверки отсутствия негативной информации об аппликанте.
Однако несмотря на такую популярность, рекомендательные письма имеют очень серьезные ограничения для использования в целях отбора и подбора персонала. Для того, чтобы рекомендация обладала валидностью, ее автор должен иметь глубокое знание сильных и слабых сторон рекомендуемого на месте его предыдущей работы. Кроме того, он должен иметь желание быть искренним и объективным в своей характеристике. К сожалению, в большинстве случаев эти условия не выполняются. Рекомендательные письма или пишутся (подписываются) руководителями, которые подчас и не знают, чем занимался их бывший работник. Большинство рекомендательных писем заполнены хвалебными отзывами о покидающем организацию работнике или потому, что бывший работодатель хочет быть добрым, или в надежде на избавление от нежелательного человека, или из-за опасения критиковать кого-либо в письменном виде. В этой ситуации кадровые службы все чаще используют телефонные запросы об аппликанте для проверки интересующих их фактов и получения дополнительной информации.
Что же может сделать организация для повышения валидности рекомендательных писем и телефонных запросов?
1. Рекомендации наиболее валидны, если они исходят от прежнего непосредственного руководителя аппликанта. Но даже в этом случае желательна проверка того, насколько осведомлен и полномочен рекомендующий.
2. Для получения поддающейся сравнению, однотипной информации желательно разработать обсчитываемый стандартизированный бланк для рекомендаций и не пользоваться неструктурированными рекомендательными письмами. Аналогичным образом более целесообразно разработать структурированную форму телефонных запросов, чем применять свободный телефонный разговор.
3. Формулировка вопросов по телефону должна быть предельно точной и касаться только конкретного поведения (например: Сколько раз в месяц аппликат не выходил на работу по болезни? Вступал ли он в открытые споры со своим непосредственным руководителем?). Сформулированные таким образом вопросы намного информативней традиционных: Считаете ли вы, что аппликант обладает высокой трудовой мотивацией? Агрессивен? Уравновешен?
4. Основывайте вопросы на связанных с конкретной работой моментах (например, навыках, знаниях, способностях и т. д.), выявленных с помощью анализа деятельности. Группа из трех-шести экспертов, хорошо знакомых с данной работой, могут проранжировать эти моменты с точки зрения их относительной важности, что позволит сконструировать или структурированный телефонный запрос, или структурированное рекомендательное письмо.
Оценки сослуживцев и руководителей
Оценки сослуживцев, часто подразумевающие неформальные дружеские отношения, до недавнего времени пользовались недоверием в организациях, хотя издавна были очень популярны в армии. В настоящее время ситуация изменилась. В большинстве случаев оценки сослуживцев получают во время трех-четырех недельных программ группового обучения, затем соотносят (коррелируют) их с последующими показателями менеджерской деятельности или производительности, например, объемом продаж. Этот метод полезен в определении резерва управленческого персонала из числа лиц, участвующих в обучении, поскольку дает хорошие прогнозы менеджерской деятельности.
Некоторые исследователи обнаружили, что оценки сослуживцев являются надежными предикторами успешности коммерческой деятельности.
Основное содержание метода сводится к тому, что каждого просят дать оценку всем другим членам группы по какой-либо определенной характеристике (например, «может стать успешным менеджером»). Существуют три варианта метода. Первый вариант — «ранжирование сослуживцев» состоит в том, что каждый ранжирует своих коллег от «лучшего» до «худшего» по заданной характеристике. Средний ранг, полученный каждым, используется затем как индивидуальный показатель. Во втором варианте — «выдвижении сослуживцами» каждый «выдвигает» определенное количество сослуживцев (например, пять) как «лучших» по какой-либо из оценочных характеристик. Этот вариант психологически более комфортен и не вызывает заявлений членов группы, что их заставляют «резать горло» другу. В третьей модификации — «оценке сослуживцев» — каждый оценивает всех других членов группы по заданным поведенческим или деятельностным характеристикам с помощью многобалльной шкалы.
Каждый из рассмотренных вариантов обладает своими преимуществами и ограничениями. Ранжирование сослуживцами хотя и нуждается в дополнительных исследованиях надежности и валидности, является, вероятно, наилучшим методов дифференциации по всему диапазону уровней деятельности (т.е. от лучших работников к худшим). Сильная сторона метода «выдвижения сослуживцами» состоит в возможности выделить лучших и в этом смысле является хорошим инструментом для выявления управленческого резерва в рамках рабочей группы. Явным ограничением этого метода является отсутствие достаточной обратной связи: он не дает сравнительной количественной информации о «выдвинутых» и вообще никакой информации о тех, кто не попал в их число. И, наконец, «оценка сослуживцев», наоборот, полезна обратной связью, так как каждый член группы получает оценки по различным характеристикам своей деятельности и поведения, однако метод обладает невысокой надежностью и валидностью из-за предвзятости или привязанностей в отношениях между членами группы.
Многие данные убедительно показывают, что оценки сослуживцев значительно отличаются от оценок руководителей. Это неудивительно хотя бы потому, что сослуживцы и руководители видят поведение оцениваемого с разных позиций и судят на основании разных критериев. Кроме того, отмечено, что такие экстраорганизационные факторы, как внешняя привлекательность, приветливость, приятельские и дружеские отношения и т. д. в значительно большей степени искажают оценки сослуживцев, чем руководителей.
Как это можно учесть в профессиональном отборе и подборе в организации? Как показывают результаты исследований, наибольшей эффективности кадровых решений можно достичь путем обобщения оценок из различных источников — руководителей, сослуживцев, клиентов организации и самооценок рассматриваемых кандидатов. Использование различных оценщиков снижает субъективизм суждений и в то же время сохраняет те преимущества, которыми обладает каждый метод.
Тестирование
Существуют определенные требования, которым соответствуют научно обоснованные психологические тесты: стандартизация, нормы, надежность и валидность. Именно эти характеристики должны прежде всего приниматься во внимание пользователями тестов. Эти факторы отличают настоящий психологический тест от пародий на тесты, часто публикуемых в популярных журналах («Счастливы ли вы в браке?» или «Пользуетесь ли вы успехом у поклонников?»). Следует отметить, что не все, даже широко известные, тесты полностью соответствуют указанным требованиям. Тем не менее существуют эталоны, к которым должны стремиться все тесты, используемые для отбора персонала.
Стандартизация. Под стандартизацией подразумевается единообразие предъявления и обработки теста. Если необходимо сравнить результаты тестирования нескольких аппликантов, то, разумеется, необходимо предусмотреть, чтобы условия тестирования были идентичными для всех. В противном случае любое изменение условий тестирования может поставить одних в невыгодное положение по сравнению с другими. С целью достижения единообразия создатели тестов указывают в руководствах точные процедуры тестирования, касающиеся временных ограничений, устных инструкций, ответов тестируемых на специфические вопросы, форм и бланков, необходимых для прохождения теста, физических условий (например, сидя за столом, условий освещения и т. д.), а также процедуры обработки результатов.
Нормы. Если известно, что аппликант правильно решил 60 из 100 пунктов теста на механические (reasoning) взаимодействия, эта информация не говорит ничего конкретного о его успешности по сравнению с другими кандидатами.
Для того, чтобы интерпретировать эти данные, их надо сравнить с результатами, показанными группой других аппликантов. Такое сравнение становится возможным при наличии тестовых норм. Фактически нормы — это распределение тестовых результатов, полученных на большой выборке лиц, представляющих популяцию аппликантов, которые могут рассматриваться как потенциальные работники на данном рабочем месте или по данной специальности. Распределение такой референтной группы служит системой отсчета для сравнения результатов, показанных аппликантами. Совпадают ли результаты аппликанта со средними показателями группы или они значительно выше (ниже) средней величины? Аппликант, чьи результаты на 2 стандартных отклонения превышают среднюю, имеет лучшие показатели, чем 97,8 % референтной группы.
Подробное руководство по оценке психологических тестов было опубликовано Американской психологической ассоциацией под названием «Стандарты для образовательных и психологических тестов». Эти стандарты основаны на информации о валидности, надежности, нормах и других тестовых характеристиках, которые должны быть отражены в руководствах по использованию тестов. Наиболее важными стандартами для тестовых норм являются следующие:
1. Нормы должны быть опубликованы в руководстве по использованию теста к моменту его опубликования для практического использования. (Фактически большинство публикуемых тестов не имеют норм, в лучшем случае авторы обещают опубликовать их в ближайшем будущем.)
2. Нормы, прилагаемые к руководству по использованию теста, должны иметь точную и подробную информацию об использованных выборках. Этими выборками должны в идеале быть те группы аппликантов, с которыми планирует работать пользователь теста,
3. Описание групповых норм должно быть достаточно полным, чтобы пользователь мог без труда соотнести с ними характеристики своей выборки. Такое описание должно также включать возрастные, половые и образовательные характеристики.
4. Количество случаев, на основании которых получены нормы, должно быть точно указано в руководстве. Если количество случаев мало или нерепрезентативно, пользователь должен быть очень осторожным в интерпретации полученных данных, в частности, оценивая возможную величину ошибки измерения.
5. Руководство по использованию теста должно иметь указания на групповые различия, обусловленные возрастом, полом, степенью подготовленности и другими важными с профессиональной точки зрения переменными.
Надежность. Важной характеристикой теста является его надежность, т. е. способность давать консистентные/непротиворечивые результаты при повторных использованиях. Весы были бы совершенно бесполезны, если бы каждое утро они показывали разный вес, вызывая искреннее недоумение: худею или набираю вес? Аналогичным образом и психологический тест принесет мало пользы, если он при последующем использовании показывает противоречивые результаты. Принимая кадровые решения, менеджер должен быть уверен, что если аппликант А при психологическом тестировании показал значительно лучший результат, чем аппликант В, эта разница сохранится и при повторном тестировании, скажем, двумя неделями позже. Если при одной и той же процедуре тестирования одни и те же аппликанты показывают противоречивые результаты, то такая процедура не представляет большой ценности для отбора персонала.
Разумеется, как бы ни были сходны условия проведения тестирования, никакой тест не является идеально надежным. На результаты тестирования всегда оказывают влияние как состояние тестируемых (например, биоритмы, усталость, стресс и т. д.), так и даже незначительные изменения в условиях проведения тестирования (шумы, освещенность, погода и т. д.). Таким образом, перед тем, как использовать тест для отбора персонала, необходимо убедиться в его надежности.
Существует целый ряд методов определения надежности теста. Рассмотрим несколько из них.
Тест-ретест метод. Этот метод предполагает двойное предъявление одного и того же теста одинаковой выборке тестируемых и последующую корреляцию двух распределений. Чем ближе к +1,00 значение полученной корреляции, тем более стабильны показатели теста и больше его надежность. Разумеется, очень важно, чтобы в руководстве по использованию теста был указан временной интервал между двумя предъявлениями, так как чем больше времени между предъявлениями, тем обычно ниже надежность теста. Однако из-за эффектов практики и запоминания, которые при повторном предъявлении могут оказывать влияние на результаты тестирования, данный метод проверки надежности теста не рекомендуется для некоторых видов тестов (например, тесты на скорость восприятия, память, моторную координацию и т. д.).
В методе эквивалентных форм используется тот же подход, что и в методе тест-ретест, однако здесь во второй раз предъявляется не та же, а эквивалентная форма теста, т. е., сходная по всем содержательным характеристикам, но различная по форме и количеству вопросов/заданий. Эквивалентными, например, являются полная и краткая формы опросника MMPI. Главное достоинство этого метода — устранение проблем, связанных с эффектами запоминания и научения. В то же время недостатком выступает необходимость разработки эквивалентной формы, требующая дополнительных расходов.
Так называемый метод «двух половинок» («spit-haves method») связан не столько с временной стабильностью теста, сколько с определением его внутренней консистентности. Для определения надежности с помощью этого метода результаты тестирования искусственно разделяются на два распределения: одно образуется четными вопросами/ заданиями теста, другое нечетными. Затем, определив, в какой мере данные обоих распределений коррелируют между собой, подставляют полученный коэффициент корреляции в формулу Спирмена-Брауна (Spearmen-Brown). Этот метод, пожалуй, наиболее популярен благодаря своей экономичности как с точки зрения времени, так и затрат.
Надежность теста, используемого для профессионального отбора или подбора, должна быть в диапазоне +0,80 — +0,90. Указания на величину корреляции в руководстве по использованию теста должны сопровождаться информацией о примененном методе определения надежности.
Валидность. В широком смысле валидность свидетельствует о степени соответствия/идентичности измеряемой тестом характеристики самой характеристике. Например, если индивид имеет высокие показатели по интеллектуальному тесту, то этот тест будет считаться валидным только в том случае, если его результаты не противоречат другим проявлениям развитого интеллекта (высоким показателям в учебе, выработке оптимальных решений в трудовой деятельности и т. д.). Если же такой корреляции не будет, а обладатель высокого IQ будет удивлять окружающих своей глупостью, станет очевидно, что тест лишен валидности и, по всей видимости, измеряет вовсе не интеллект, а что-то иное.
Существует несколько видов валидности. С точки зрения задач отбора и подбора персонала наибольший интерес и важность представляют критериальная и содержательная валидность.
Критериальная валидность определяется степенью соответствия (корреляции) тестовых показателей индивида имеющимся показателям его профессиональной деятельности. Так, например, для проверки валидности теста на склонность к работе торговым агентом необходимо предъявить его выборке работников соответствующей профессии и, если высокие показатели теста будут иметь значимую положительную корреляцию с показателями продаж тестируемых за последние три года, тест вполне будет пригоден для найма новых работников в отдел сбыта. Различают два типа критериальной валидности: прогностическая валидность и одновременная валидность. Первая из них является наиболее убедительной для целей отбора, поскольку она непосредственно оценивает способность теста прогнозировать последующую деятельность тестируемого. Для оценки прогностической валидности результаты тестирования аппликанта перед наймом сравниваются с критериями его профессиональной деятельности впоследствии (например, через год с момента найма). Одновременная валидность определяется предъявлением теста уже работающим работникам и корреляцией тестовых данных с критериями их профессиональной успешности. «Стандарты для образовательных и психологических тестов» (Standards for Educationa and Psychoogica Tests) предусматривают следующие рекомендации, полезные для использования тестов в задачах отбора и подбора персонала:
1. Руководство по использованию теста должно иметь информацию о валидности теста по каждому критерию, в отношении которого дается рекомендация.
2. Для каждого прогноза в руководстве по использованию теста должны сообщаться корреляции между тестовыми показателями и объективными критериями с указанием специфики профессии, организаций и ситуации.
3. В руководстве по использованию теста должен сообщаться интервал между временем предъявления теста и временем сбора критериальных данных.
4. Если тест рекомендован для долговременного прогноза, но имеется информация лишь о его одновременной валидности, в руководстве по использованию теста должно быть указана недостаточная обоснованность такого прогноза.
5. Критериальные данные должны быть независимы от тестовых показателей. Руководство по использованию теста должно сообщать о том, какие шаги были предприняты для того, чтобы избежать возможной подгонки критериальных данных и предупредить о ее недопустимости.
6. Руководство по использованию теста должно иметь информацию о выборке, на основании которой тест был валидизирован, с указанием возрастных, половых и образовательных характеристик и социально-экономического статуса.
7. Валидизация теста должна проводиться на выборке, имеющей те же возрастные, образовательные или профессиональные характеристики, что и лица, для которых тест рекомендуется использовать.
8. Если имеется дополнительная информация, которая может иметь ценность для критериальной валидности теста, руководство по использованию теста должно предоставить эту информацию с указанием ее корреляций с тестовыми и критериальными данными.
Содержательная валидность обычно используется для валидизации тестов достижения. Она включает систематический анализ содержания теста на предмет его адекватности измеряемым навыкам, знаниям и способностям, необходимым в конкретной профессии. Определяется такая валидность на основании суждений экспертов (например, руководства, инженерно-технического персонала и т. д.) о соответствии содержания теста содержанию конкретной профессиональной деятельности. Так, например, экспертам может быть независимо предложено оценить тестовые вопросы/задания на предмет их важности (бесполезности) для конкретной профессиональной деятельности. Рекомендуется, чтобы тесты для отбора и подбора персонала в организации обладали как содержательной, так и критериальной валидностью.
Типы тестов, используемых в профотборе
Хотя в формальном смысле все методы отбора являются «тестами», большинство людей под тестами обычно понимают психологические тесты. В настоящее время опубликовано более полутора тысяч психологических тестов. Как сориентироваться в таком многообразии? Тесты могут быть классифицированы по разным признакам, например, объективные и субъективные, индивидуальные и групповые, письменные и устные и т. д. Для целей кадрового менеджмента, по-видимому, целесообразно классифицировать тесты с точки зрения измеряемых ими характеристик.
Можно выделить пять основных категорий тестов:
1) интеллектуальные,
2) способностей,
3) психомоторные,
4) личностные и интересов,
5) проективные.
Интеллектуальные тесты. Короткие (12—30 мин.) и простые в предъявлении групповые интеллектуальные тесты были специально созданы для обследования низшего и среднего персонала в промышленности. Такие тесты могут иметь сравнительно высокую валидность для определенных профессий или вообще не иметь никакой валидности в зависимости от уровня вербальных и арифметических способностей необходимых для успешного освоения и осуществления конкретной работы. К сожалению, существует ошибочное представление, что такие тесты могут прогнозировать успешность чуть ли не в любом виде деятельности. Как показывают исследования, в действительности, такие тесты лучше прогнозируют успешность обучения, чем деятельности. Это, по-видимому, обусловлено тем, что многие программы обучения в организациях требуют тех же интеллектуальных способностей, что и стандартные ситуации обучения в школе.
Интеллект — это сложный конструкт, состоящий из множества (по Дж. Гилфорду— 120) интеллектуальных черт. Традиционно используемые интеллектуальные тесты охватывают лишь незначительную часть интеллектуальных способностей, в основном измеряя знания и навыки, приобретенные в процессе обучения.
Существуют также более сложные интеллектуальные тесты (например, Тест Векслера для взрослых/WAIS). Предъявление этого индивидуального теста должно проводится квалифицированным психологом и требует значительного времени. Ввиду больших затрат этот тест используется в основном для отбора менеджеров высшего уровня.
Тесты способностей. Необходимость профессионального отбора и обучения заставила психологов создать большое количество тестов на специальные способности. В отличие от интеллектуальных тестов, которые нацелены на определение общей способности к обучению, тесты способностей прогнозируют возможность аппликанта обучиться (освоить) конкретной профессии. Так, например, существует целый ряд тестов для определения способностей к работе механиком. Эти тесты, прежде всего, измеряют способность понимания механических взаимодействий и пространственных преобразований. В них используются картинки с обыденными ситуациями, требующими понимания принципов механики. Тестируемый должен ответить на вопросы, касающиеся этих принципов.
Существует много тестов на способности к офисной работе. Так, есть тесты, измеряющие скорость и точность восприятия, а также другие функции, необходимые для работы клерком. Например, «Общий тест способностей для работы клерком» (Genera Cerica Test) состоит из девяти частей, а именно: проверка правильности написания имен и чисел, заполнение пропусков, простые арифметические действия, обнаружение ошибок в действиях с числами, арифметические суждения, словарный запас, понимание прочитанного, правописание и грамматика. Это тест для группового предъявления, позволяющий получить три оценки: способности к работе клерком; способности оперировать цифрами и вербальные способности.
В определенных случаях (например, производя отбор на должность секретаря) целесообразно использовать этот тест совместно с машинописным или стенографическим тестами.
Пространственные и механические способности являются более надежными предикторами в успешном обучении, чем в самой профессии. В то же время точность восприятия — одинаково важный предиктор успеха и в обучении, и в деятельности. Тесты пространственных и механических способностей дают хорошие прогнозы в освоении целого ряда профессий в промышленности и обслуживании. Тесты перцептивной точности обладают удовлетворительной надежностью при прогнозе как обучения, так и работы.
Психомоторные тесты. Большое количество специальностей, например, механик, сборщик, упаковщик или оператор, требуют высокой координации и сноровки движений. Именно на оценку скорости и точности моторной координации нацелены многие психомоторные тесты. Большинство этих тестов индивидуальны и включают работу на реальной аппаратуре или тренажере. Так, тест Кроуфорда по определению сноровки в работе с мелкими предметами (Crawford Sma Parts Dexterity Test) определяет способность тестируемого вкладывать тонкую шпильку в узкое отверстие с помощью пинцета, а затем фиксировать ее с помощью шайбы. Тестируемого, например, также просят вставить маленький винт в нарезное отверстие и вкрутить его с помощью миниатюрной отвертки.
Главной особенностью психомоторных тестов является их специфичность, т. е. интеркорреляция между различными тестами так мала, что можно предположить, что каждый из них определяет уникальную и очень специфическую моторную способность. Это накладывает особенно жесткие требования к использованию этих тестов для отбора и подбора персонала, среди которых отметим следующие:
1) необходимость убедиться, что тест валиден для конкретной профессии/деятельности, которой предстоит заниматься аппликанту.
2) необходимость использовать для профотбора не отдельный тест (и, соответственно, отдельный предиктор), а некоторый набор тестов и заданий.
3) если есть возможность, желательно создать специализированный моторный тест, основанный на тех движения и действиях, которые предстоит выполнять аппликанту.
Личностные тесты и тесты интересов, В основе идеи, заложенной в использовании личностных тестов и тестов интересов, лежит предположение о том, что индивид будет более успешным работником, если структура его личности и интересов сходна с той, которой обладают работники, уже достигшие успеха в данной профессии или деятельности. Опросники интересов используются в основном для профессионального консультирования, когда стоит вопрос о нахождении оптимальной для индивида работы. Тем не менее многие организации используют опросники интересов как элемент тестовых батарей при отборе.
Наиболее известными являются тест профессиональных предпочтений Кудера (Kuder Preference Record Vocationa Form) и опросник интересов Стронга-Кэмпбела (Strong-Campbe Interest Inventory/ SCII). Тест Стронга-Кэмпбела состоит из 325 вопросов и предлагает тестируемому указать, нравятся ли ему, не нравятся или безразличны разные профессии, школьные предметы, виды деятельности, развлечения и типы людей. Его также просят сравнить различные обстоятельства (например, «Попытать счастья» или «Отсидеться в надежном месте»). В последнем разделе теста респонденту нужно описать свои сильные и слабые стороны, выбирая из предложенных самоописаний.
Тест профессиональных предпочтений Кудера определяет относительные интересы аппликанта не в конкретной профессии, а в десяти широких областях деятельности.
Основанные на самооценке личностные опросники обычно выясняют, в какой степени тестируемый согласен с предложенным утверждением, насколько хорошо оно описывает его личность или какую из предложенных альтернатив он выбирает как предпочтительную. Для целей отбора часто используются такие индивидуально-личностные характеристики индивида, как социальная компетенция, потребность достижения, самооценка и т. д.
Личностные опросники и тесты интересов имеют целый ряд ограничений при использовании. Одна из главных проблем — неискренние, искаженные ответы. Аппликанты могут искажать свои ответы, желая предстать в более положительном свете, и тем самым повысить свои шансы на получение рабочего места. К счастью, ряд личностных тестов снабжен специальными шкалами, позволяющими определить степень искренности респондента. Другие тесты решают эту проблему, используя многовыборный тестовый формат с уже предложенными ответами, подобранными с учетом фактора социальной желательности, которая вносит наибольшие искажения при других тестовых форматах.
Проективные тесты. Проективные тесты используют тестовый материал с размытым, неопределенным смыслом, например, чернильные пятна, незаконченные предложения, сюжетные картинки. Предполагается, что неструктурированный тестовый материал служит тем экраном, на который тестируемый может спроецировать свои доминирующие потребности, тревоги, конфликты и подсознательные процессы. Квалифицированный психолог на основании полученного материала составляет заключение о тестируемом. Первоначально эти тесты создавались клиническими психологами для анализа аномалий личности. Несмотря на противоречивое отношение к использованию проективных методов в управлении персоналом, они достаточно широко применяются консультационными фирмами для отбора на менеджерские позиции.
В целом валидность проективных тестов невысока, однако некоторые исследования показывают, что прогнозы некоторых из них могут быть довольно точными. Это относится, например, к тематическому апперцептивному тесту (ТАТ). Тестируемый должен составить истории к набору черно-белых картинок. Потребности достижения и власти, оцененные с помощью ТАТ, обнаружили значимую корреляцию с управленческим успехом. Д.Грант и его коллеги использовали три проективных теста как часть оценочного центра (который будет рассмотрен ниже), в котором принял участие 201 менеджер. На основании тестовых протоколов клинические психологи оценили девять характеристик каждого тестируемого. Эти оценки спустя девять лет были сравнены с показателями роста их жалования. Ряд оценок (потребность достижения, исполнительность, зависимость и лидерство) обнаружили значимую корреляцию с объективным критерием.
Дж.Майнер сообщает о трех исследованиях, подтверждающих высокую валидность теста Майнера на завершение предложений (Miner Sentence Competion Scae), который достаточно точно позволяет прогнозировать успешность менеджерской работы. Этот тест состоит из 40 незаконченных предложений (например, «Высшее руководство........»), которые тестируемому нужно завершить. Тест дает оценку различным аспектам мотивации менеджерской деятельности.
Достоинства и недостатки тестирования в организациях
Критические замечания в адрес использования тестов в организационной среде можно свести к следующему:
1. Определенные вопросы личностных тестов, касающиеся интимной жизни и привычек человека, представляют собой нарушения прав человека.
2. Тесты в конечном счете позволяют отобрать на менеджерские позиции исключительно тех индивидов, которые проявляют конформизм и отсутствие индивидуальности.
3. Существует достаточно много тестов, которые бесполезны для целей профотбора.
4. Недостаточная общая валидность тестов делает их использование в профессиональном отборе неоправданным.
Несмотря на определенную обоснованность некоторых из этих замечаний, против каждого из них есть веские контраргументы.
Во-первых, психологи очень внимательны к тому, чтобы их тесты ни в коей мере не нарушали право каждого на свою личную жизнь. Оправданным может быть получение у аппликанта только той информации, которая релевантна его будущей деятельности. Кроме того, аппликант должен быть информирован о целях тестирования и о том, как полученная информация будет использована.
Во-вторых, тесты создаются для прогноза уже существующих критериев, а не для их изменения. Если успех менеджера зависит от его конформизма, то именно такого человека и определит валидный тест, способный дать надежный прогноз об успешности аппликанта. Разумеется, изменения критериев будут требовать и изменений в валидизации тестов.
В-третьих, работники кадровых служб становятся более осведомленными о тестировании и стандартах, предъявляемых к тестам. Это, на мой взгляд, первое условие для того, чтобы услуги непрофессиональных консультантов (а иногда и просто дилетантов) все меньше пользовались спросом. Этому же будет способствовать разработка этических принципов в работе психолога.
И, наконец, психологические тесты могут и существенно улучшают процесс отбора и подбора кадров, в особенности если они используются как часть тщательно разработанной батареи методов отбора. Они требуют меньших временных и финансовых затрат (например, в сравнении с интервью), и в большей степени лишены субъективизма и предвзятости экспертных оценок.
Центр оценки кадров (assessment center)
Пожалуй, самым большим ограничением большинства методов отбора и подбора кадров является то, что они пытаются редуцировать до одного или нескольких показателей чрезвычайно обширную информацию о человеке, его поведении, способностях, знаниях, навыках и т. д. Личность человека и его профессиональная деятельность, конечно же, намного сложнее. Именно поэтому для отбора и подбора работников на самые ответственные посты организации необходимо опираться на возможно большие источники информации, адекватно показывающие весь диапазон способностей и знаний кандидатов. Многие организации задачу наиболее многостороннего выявления управленческого потенциала решают с помощью «центра оценки кадров».
Термин «центр оценки кадров» (assessment center) вводит в заблуждение даже специалистов, которые слово «центр» воспринимают дословно, как «специально организованные учреждения». На самом деле, это вовсе не организационная структура, а стандартизированная процедура, предназначенная для выявления управленческого потенциала участников с целями профессионального отбора, подбора, выдвижения на новые должности и развития. Типичный «центр оценки кадров» состоит из следующего набора процедур:
1. Упражнения типа «корзина для бумаг», представляющие собой ситуативные упражнения по работе с деловыми бумагами, служебными записками и письмами. Оцениваемым кандидатам предлагается рабочая ситуация, когда на их столе в офисе скопилось множество бумаг служебного и личного содержания. Им нужно в течение часа решить проблемы, отраженные в бумагах (или в фигуральном выражении, отправить их в «корзину для бумаг».
2. Задания на решение профессиональных проблем. Такие задания могут быть как индивидуальными, так и групповыми. Примером может служить задание: кандидат (или кандидаты) условно получает капитал, необходимый для разворачивания собственного бизнеса. Его (их) задача — продумать и описать организацию бизнеса, продукцию или услуги, которые он (они) собирается производить, системы снабжения и сбыта, расчет прибыли и т. д.
3. Свободная групповая дискуссия — это дискуссия нескольких кандидатов на заданную тему без назначенного формального лидера группы. Такая дискуссия обычно носит соревновательный характер: каждый из участников старается проявить свою активность и убедить группу в своем праве на лидерство. Так, например, участникам может быть предложено оценить ряд условных кандидатов на какой-либо руководящий пост. Основываясь на предложенной каждому участнику информации об условных кандидатах, каждый должен обосновать свое мнение, а группа в целом прийти к какому-либо единому мнению.
4. Проведение оценочного интервью или собеседования. Каждому участнику по очереди предлагается провести собеседование с условным кандидатом на конкретное рабочее место. Основываясь на документах кандидата, информации из листка по учету кадров и письменных рекомендаций, участник «центра оценки кадров» должен не только профессионально грамотно провести оценочное интервью, но и оценить соответствие кандидата вакантной должности.
5. Демонстрация навыков публичного выступления. Участникам предлагается за короткий срок подготовиться и выступить с сообщением на заданную тему.
Часто участникам предлагается выполнить какое-либо письменное задание, например, написать краткую автобиографию. Могут быть использованы и другие процедуры. После каждого упражнения собираются как оценки других участников группы, так и самооценки участника, выполнявшего упражнение.
Кроме того, в процедуре «центра оценки кадров» широко используется тестирование интеллектуальных способностей, навыков работы с текстом, интересов, личностных особенностей. Иногда для оценки мотивации участников используются проективные тесты. И, наконец, некоторые эксперты этого метода используют для оценки участников даже наблюдения за их поведением в паузах между упражнениями и во время приема пищи.
Количество методов, используемых в «центрах», бывает разным, но чаще всего стандартная процедура включает семь методов. Кандидаты, как правило, проводят от одного до семи дней вне своих рабочих мест, будучи объединены в группы по 6 и более человек. Функции оценщиков выполняют менеджеры самой организации, проводящей процедуру, занимающие более высокие должности (обычно на два и более уровня, чем оцениваемые). Иногда в число оценщиков включают и психологов. Кандидаты оцениваются в каждом упражнении по нескольким параметрам. Соотношение оцениваемых и оценщиков обычно 1:2 или 1:3. В целом кандидаты оцениваются по 15—25 характеристикам, способным обеспечить успех в последующей деятельности менеджера. В число оцениваемых при проведении «центра оценки кадров» характеристик американская телефонная корпорация AT&T включает следующие:
— схоластические способности,
— навыки устного и письменного общения,
— навыки взаимодействия с людьми,
— личностное влияние,
— креативность,
— объективная самооценка,
— объективное восприятие окружающих, —- гибкость поведения,
— здравый смысл в неопределенных ситуациях.
— устойчивость к стрессу,
— энергичность,
— способность принимать решения,
— потребность в одобрении руководства,
— потребность в одобрении коллег,
— внутренние высокие стандарты к своему труду,
— потребность роста,
— потребность в безопасности,
— гибкость целеполагания,
— приоритетность работы,
— ориентация на ценности организации,
— реалистические ожидания,
— способность работать без сиюминутного вознаграждения,
— широкий диапазон интересов,
— организованность и
— умение планировать.
При расхождении в оценках оценщики обосновывают свои позиции и после обсуждения находят общее решение. Эксперты дают оценку управленческого потенциала каждого кандидата и подготавливают заключение о его сильных и слабых сторонах как для руководства организации, так и для самого кандидата. Каждому кандидату сообщают о результатах и устно, и письменно, включая рекомендации по развитию.
«Центр оценки кадров» дает возможность оценивать работников как разных подразделений (иногда территориально удаленных), так и выполняющих различные организационные функции в стандартизированной и объективной форме.
В настоящее время метод получил большую популярность и используется такими крупными фирмами, как Genera Eectric Co.; AT&T; IBM; Ford Motor Co.; Vokswagen AG, Bayer AG и др. К настоящему времени более 800 000 человек приняли участие в этой оценочно-развивающей процедуре. И хотя большая часть участников оценивалась на предмет продвижения по управленческой лестнице, этот подход используется и для отбора в полицию, на государственную службу, в общественные организациях и торговлю.
Общие оценки и прогнозы, сделанные на основании «центра оценки кадров», были валидизированы с помощью различных критериев:
1) профессиональной деятельности (т. е. по оценкам деятельности, для которой кандидат отбирался);
2) роста по службе (роста зарплаты и продвижения по службе);
3) оценок перспектив дальнейшего роста в организации. Несмотря на некоторые методологические ограничения, результаты
исследований показывают, что «центры оценки кадров» являются эффективными предикторами успешности менеджера. Очень часто коэффициент валидности достигает 0,70 — 0,80, что выглядит особенно впечатляющим по сравнению с низкой валидностью бланковых методов оценки лидерских способностей. Есть данные, свидетельствующие о том, что этот метод дает наиболее надежные прогнозы по сравнению со всеми остальными методами профессионального отбора и подбора. В целом «центры оценки кадров» являются важным инструментом активизации управленческого потенциала организации, особенно в тех случаях, когда последующие ступени роста менеджера требуют новых качеств и навыков, отличающихся от тех, которые обеспечили ему успех в текущей должности.
Следует отметить, что проведение «центра оценки кадров» требует значительных расходов в зависимости от продолжительности, места проведения и числа участников. Обычно расходы составляют 500—600 долларов на человека.
Одним из недостатков метода является тревожность кандидатов, которые участие в «центре оценки кадров» порой воспринимают как угрозу всей последующей карьере. И хотя большинство менеджеров обладает способностью контролировать свою тревожность, очень часто находится несколько отличных кандидатов, которых «подводят нервы», не позволяя продемонстрировать и части своего потенциала. Необходимо, чтобы организаторы «центра оценки кадров» учитывали эти проблемы и находили бы из них выход.
Таким образом, найм и отбор сотрудников являются неотъемлемой частью процесса совершенствования персонала организации. Программа отбора состоит из разнообразных методов, которые используются при отборе аппликантов с целью прогноза их последующей деятельности. Эти методы также могут быть использованы для подбора кандидатов на руководящие должности внутри организации. Каждый из методов отбора обладает как своими преимуществами, так и определенными ограничениями, которые должны быть тщательно взвешены при составлении программ отбора.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В знаменитом трактате «Государство» древнегреческий мыслитель Платон предложил, по-видимому, первую в истории человечества модель идеальной организации. По его мнению, структура такой организации должна быть подобной строению прекрасной человеческой души. Думается, эта идея в полной мере созвучна мыслям и устремлениям организационных психологов, поставивших перед собой трудную задачу способствовать взаимному совершенствованию индивида и организации. В некотором смысле предложенный в этой книге подход является развитием платоновской гипотезы, но рассматривая власть как базовый организационный процесс, мы связываем организацию и ее характеристики не с абстрактной человеческой душой, а, прежде всего, с душой и личностью конкретного индивида, выступающего субъектом организационной власти.
Психология только начинает серьезное изучение власти, и я убежден, что если власть станет одним из основных предметов научного исследования и появится возможность оптимизировать принципы ее функционирования, поведение людей и деятельность организаций смогут достичь значительно большей эффективности и освободиться от многих противоречий, заблуждений и ошибок.
Современная организационная психология вполне способна эффективно выполнять эту важнейшую задачу, и сегодня уже пришло время активно использовать психологию и для совершенствования организационной власти. Огромный пласт накопленных психологических знаний о человеке необходимо переосмыслить и сориентировать не в отношении абстрактного работника или менеджера организации, а применительно к базовому организационному процессу — власти.
В XVI веке Н.Макиавелли с горечью писал: «Но тот, кто родился в Италии и в Греции и не стал в Италии французом или германцем, а в Греции — турком, имеет все основания хулить свое время и хвалить прошлое. Ибо некогда там было чем восхищаться; ныне же ничто не может искупить крайней нищеты, гнусности и позора: в странах сих не почитается религия, не соблюдаются законы и отсутствует армия; теперь они замараны разного рода мерзостью. И пороки их тем более отвратительны, что больше всего они гнездятся в тех, кто восседает pro tribuna!, кто командует другими и кто желает быть боготворимым».
Чувства, которые переживал великий итальянец, хорошо понятны каждому россиянину, так как многое из сказанного Макиавелли относится и к России начала XXI века. Для того, чтобы помочь стране выйти из кризиса, для построения действительно эффективной российской организации необходимо до самого высокого уровня поднять профессионализм и авторитет власти в организации. А это возможно только в том случае, если опыт, накопленный наукой будет использоваться на всех организационных уровнях, включая субъектов организационной власти. Только в этом случае власть станет тем, чем она должна быть — одной из главнейших ценностей индивида, организации и общества.
THE ENGLISH SUMMARY OF THE BOOK
ZANKOVSKY A. ORGANIZATIONAL PSYCHOLOGY. M: FL1NTA, MPSI, 2000. 648 P.
The crisis Russia found itsef in at the eve of the third miennium has affected the majority of the organizations in this country. Among them are even those organization, which recenty a Russian peope were very much proud of. The range and destructiveness of the crisis happened to be a nasty surprise not ony for thousands of pants, factories, schoos, cinics, mines or army units, but for the organizationa experts as we.
For the psychoogists this situation is a specia chaenge: during "perestroika" the gap between the words and the deeds, between organizationa goas and persona interests of the eaders at every eve of the management has become so arge and socioeconomic contradictions within the country — so sharp, that very often ony the inner, psychoogica anaysis can carify the meaning of the events in progress.
However, the organizationa psychoogy — the fied of science, basicay estabished to study the contradictions between overt and covert sides of organizationa behavior and provide the soution to the whoe scope of psychoogica probems in organization, has faced serious difficuties in expanation and exporation of the destructive virus, that has afficted a the organizationa systems in the country.
What has happened in Russian organizations during "perestroika" and why everything, that previousy gave rise to hope and seemed rationa, turned out to be so du, confused and unsusceptibe to scientific anaysis?
In the former Soviet Union the activity of every organization was stricty determined by the state pan. The country's economy was ike a giant feet foowing one course and sensitivey orienting to the signas from the fagship. Under these conditions the work of organizationa psychoogists boied down to the soution of the routine "marine services" probems (work motivation, eadership, personne seection, work rationaization, group dynamics and efficiency, organizationa cuture etc.) The question "Where and what for does the ship foat?" never came even into the captain's mind.
After the dissoution of the Soviet Union too much things have changed to the Russian organizationa ships. Having ost the fagship of the state panning the powerfu feet has dissipated in the stormy ocean of transitiona period, and a of a sudden it has turned out that the traditiona concept of organization as "forethought coordinated socia unit with definite boundaries, functioning on reativey stabe basis for achieving the joint goa", does not unvei the most important moment in organizationa functioning — its contradictory nature.
It has become obvious that the organizationa unity — is just an iusion, and if the organization is potting her course on its own account, penty of contradictions threaten not ony its efficiency, but even its surviva. On the surface these contradictions can revea themseves in the most unexpected and grotesque forms and then a of a sudden disappears the expensive production of the pant, stocks of a powerfu factory are sod out for peanuts, workers and engineers are working month by month without hope to get their ratty saaries...
In the context of these acute contradictions the efforts of organizationa psychoogists to sove the traditiona psychoogica probems ook ike ambuant treatment of a serious decease. A this makes extremey actua the deveoping of new approaches that can extend the possibiities of psychoogy in anaysis and soution of rea organizationa probems. The book presents one of such attempts. It is suggested to treat any organization first of a as a contradictory process of interaction between peope, sharing different or even opposite goas, interests, needs and ideas.
Psychoogicay this contradiction reveas itsef in two contrary tendencies: centripeta and centrifuga. The first tendency jogs an individua to organization, cooperation and search for joint goas and interests. Within this tendency the organization comes out for the individua as an instrument for his needs satisfaction: working for the company and foowing its goas he/she gets not ony the means for ife, but prospects for we being and deveopment, as we. The second — forces an individua to avoid the organizationa pressure. The necessity to compy with organizationa requirements and inabiity to foow exceptionay his/her pans and desires inevitaby evoke on his/her part the protest and reuctance to enter the organization.
This contradiction is essentia characteristic of any organization and permanenty threatens its integrity. To exist as a unit an organization can ony in the case, when the centripeta forces pronouncedy and steady dominate over centrifuga, when tendency for integration prevais over tendency for disintegration. However, the individuaism and fexibiity of human behavior with its instabiity in emotions, needs and motives can not provide the spontaneous deveopment of stabe tendency for cooperation. What after a can provide the victory of integration over disintegration, triumph of cooperation over individuaism?
The majority of theories deaing with human organizations and joint actions agree that the first and indispensabe condition for existence of any organization is deveopment of a common goa. Indeed, one coud hardy overestimate the importance of common goa in any coective undertaking. Represented in the form of statement, which with ess or more detais refects some desirabe for organization resuts, the goa serves as a key factor determining the behavior of organizationa members.
Where does this common goa come from? In whose head does it emerge or in other words, who is its subject? The idea that a common goa is a kind of shared organizationa consciousness and expresses acceptabe direction for actions for everyone in organization, though ooks attractive and democratic, is in fact just a metaphor that does not move forward our knowedge of actua psychoogica mechanisms of organizationa functioning.
If every member of organization, convinced in the vaidity of his own individua goa tries to promote it as a common goa, the "wagon" of this organization wi never move anywhere. Somebody's even the most attractive individua goa by itsef can be hardy perceived as significant by other peope and one coud not await that they wi persistenty foow it.
In order to make an integra organizationa unit out of a group of peope, the individua goa of one or severa individuas must acquire some priviege over the goas of other members, that is this very individua (or group) shoud become the subject of the common goa of organization.
There is a we-known experiment in anima psychoogy, in which a monkey in order to satisfy its hunger has to get bananas suspended under the ceiing of the cage. The anima can get the desired fruits ony if it put severa boxes one over another. Each monkey on his own is abe to accompish the task quite quicky. However, when this task is given for a group of monkeys simutaneousy, each anima tried to attain its goa never minding efforts and wishes of the other monkeys. This kind of cooperation inevitaby evokes strugge for the boxes, conficts and even fighting. Looking at neary finished box construction and a feow cimbing upstairs, some of the monkeys can decide that it woud be better to put the owest box up... As a resut — the "buiding" is never finished, goa is never attained and tied, hungry animas have nothing to do but to ook in distress at inaccessibe fruits'. To our mind, this experiment can serve as a good exampe of "organization", in which the individua goa of a members are equa and have no priviege over other goas. In such case we can state that the monkey community is competey deprived of any common goa.
To become common the goa shoud ean against some force or process, that can provide its priviege upon individua goas of other members of organization. If such kind of support is not avaiabe the most prominent and efficient goa has few chances to strugge through the fence of other even competey taentess intentions and pans. And on the contrary, the most stupid and shabby idea can knock out bright and nobe pans, if it rests on the organizationa process, ensuring its priority over other individua aspirations.
Besides, the supremacy of one goa over others shoud be reguar and stabe. Thus, we can concude that the first and critica condition for forming an organization is not just a common goa, but some force, that is abe to give any individua goa a status of a common goa. This force in organization we ca organizationa power, which can be defined as an organizationa process, providing stabe priority of common goa of organization over individua goas of organizationa members and using for this purpose a wide scope of organizationa means, incuding coercion. It is important to emphasize that organizationa power is a crucia organizationa process and we can state the existence of organization de facto ony if it integrated by a constant process fixing the priority of common organizationa goa over a individua goas and intentions. If such a process is not estabished or weak, the existence of organization as an integra productive unit is under the threat.
Anayzing the functioning of organization in the context of organizationa power has provided us with a new outook on expanation and soution of many organizationa probems, namey, probems of efficiency, motivation, eadership, conficts, personne seection, performance evauation etc. Besides, treating organizationa power as a core concept of organizationa psychoogy gives us deep grounds for formuating a new comprehensive theory, covering the wide scope of psychoogica phenomena in organizations.
In the ight of power-approach the history and achievements of modern organizationa psychoogy have been reviewed in the book. Besides, comprehensive anaysis of theories and thorough systematization of research data have been made, and various case studies and exampes of probems soution in rea organizations have been presented.
The book is recommended as basic textbook on organizationa psychoogy for the students of universities, business schoos and coeges. Managers, experts in consuting, personne recruiting and organizationa deveopment may use this book as a manua for tasks and probems they constanty face in their work. This book wi be interesting for the wide scope of readers, as the understanding of the impicit, psychoogica reasons of human behavior in organizations opens every individua new chances for deveopment and success in any fied of activity.
The structure of the materia refects the basic idea of the book — to conceptuaize the achievements of modern organizationa psychoogy in the frame of the new paradigm with organizationa power as the crucia organizationa process. The book consists of 13 chapters organized in 5 parts.
Part I "Organizationa psychoogy as a scientific discipine" deas with anaysis of theoretica probems of organizationa psychoogy. Two chapters of this part discuss the history, subject, main probems of organizationa psychoogy and methods, which enabe to give scientific expanation and predict human behavior in organizations.
Part II "Organizationa power" acquaints the readers with different aspects and manifestations of power in organizations. Chapter 3 "The probem of power in modern psychoogy" reviews a wide scope of power research in psychoogy, introduces main approaches and concepts, describes power sources, mechanisms and tactics in organizations. Chapter 4 "Power as the basic concept of organizationa psychoogy" demonstrates the importance of power for understanding and soving of amost a psychoogica probems in organization.
The proposed concept of power genesis has enabed to formuate a number of fundamenta for organizationa psychoogy concusions and state that the evoution of power and organization has ensured the deveopment of behavior forms specific ony for human beings. In this context we can say that the power has produced the modern man.
Today the concept of power is very often repaced by the concept of eadership. Indeed, the utimate objective of eadership is aso concerned with the integration of individua goas in common direction, i.e. with forced change of organizationa members' behavior. But the power of a eader is mainy based not on organizationa resources but on his persona features and expert knowedge. In fact the foowers are much more oriented on the personaity of a eader, and ony as consequence on the common organizationa goa. Therefore, the way a eader uses to integrate the goas and efforts of his foowers is perceived by them much more democratic and psychoogicay comfortabe. Though the eadership is the main tendency of power evoution today, the basic mechanisms of this phenomenon can not be understood ony out of persona and behaviora characteristics of eaders. Treating eadership as specific type of organizationa power, we first of a anayze it in the context of the basic organizationa process — power. This approach aong with review of modern theories, modes and research data in the fied of eadership is presented in Chapter 5 "Leadership".
The phenomenon of power can be understood ony in the context of organization and its means. That is why Part III "Power and organization" is devoted to the anaysis of structura, process, forma, psychoogica and other organizationa characteristics, that provide priority of common organizationa goa over individua goas of its members. The main characteristics of organization as materiaization of common organizationa goa are discussed in Chapter 6 "Organization". Besides, the chapter deas with the evoution of different views on organization and its anaysis.
Chapter 7 "Motivation" is concerned with the review of modern achievements in motivationa research. In genera the soution of motivationa probems is concerned with the search of the factors, determining directions of individua behavior. Being aware of such factors, organizationa power is abe to consoidate individua goas of organizationa member in the definite direction using the wide scope of organizationa resources, that can satisfy individua needs. Within the frame of this approach we anayze the theories and concepts of motivation, as we as different modes, methods and resources used by organization for simuating effective organizationa behaviors.
Chapter 8 "Organizationa cuture and deveopment" deas with two more forcefu toos, which organizationa power can use to estabish goa-oriented team. Organizationa cuture is an important determinant of individuas' attitudes and sentiments to different sizes of organizationa ife. Knowedge of main components of organizationa cuture enabes organization to form an atmosphere that supports and eiminates obstaces interfering with the common organizationa mission. Even the most conservative organizations are subjected to constant changes, which can have negative or even etha consequences. Chapter 8 aso presents principes, methods and programs of organizationa deveopment that provide positive tendency for organizationa changes.
Part IV "Power and a group" is devoted to the group phenomenon, which had not attained attention of organizationa psychoogists unti 1940-s. Chapter 9 deas with fundamenta characteristics of groups and their roe in organization. The importance of group research rests upon the fact, that it is much more difficut to orient group goas to common organizationa goa, then it is in the case of an individua. The famous Hawthorn experiments has demonstrated that the group determines individua productivity much more than his abiities and professiona skis. By that the group often negativey affects organizationa efficiency as we. That is why efforts of managers and psychoogists at aimed not ony at better use of group potentia, but aso at overcoming or neutraizing of negative group effects. In this context a specia accent is made on the anaysis of so caed "socia oafing", which reveas itsef in constant and dramatic oss of individua efficiency whie working in a group.
Chapter 10 "Organizationa communication" anayzes communicationa processes, which factuay are the main means for harmonizing individua goas with the common goa of organization. At the same time, direct and immediate communication in organization come to ife within the frames of a work group. That is why the main attention in this chapter is given to discussion of intra- and intergroup communication as one of the components and toos of organizationa power.
The fina Part V "Power and an individua" consists of three chapters. Chapter 11 "Individua and organization" deas with the foundations of individua behavior. It anayzes individua goas, persona characteristics and traits, determining individua behavior in organization. Entering organization each individua brings with him his unique experience, conception of the word, vaues and attitudes, which faciitate or impede his integration in organization. Chapter 12 "Vaues and ife styes" is devoted to anaysis of attitudes and vaues of organizationa members. Knowedge and understanding of these persona formations enabe to anticipate their adequacy to organizationa mission. The ast Chapter "Personne seection" introduces with methods, that aow organization to hire individuas sharing its goas and possessing reevant professiona skis and abiities. A specia emphasis is aid on the seection of organizationa powerhoders, whose effect on the effective functioning of organization is profound.
For obviousness the book is suppied with the exampes of practica appication of the concepts and methods discussed in different types of organizations: banks, industria companies, state organizations, cinics, research centers, universities etc. Besides, the text is provided with various "case studies" and exercises aowing to appy discussed materia to soution of actua organizationa probems. We hope that the knowedge of power can be hepfu for Russian organizations in their puing through current difficuties.
This book woud never be written but due to the hep and attention of many peope. First of a, I want to thank my wife Tatyana for advices and support which were so needfu during the ong-term every day work..
1 woud ike to express my gratitude to my coeagues from Russian Academy of Sciences with whom I have aready been having uck to work with for twenty five years. I am aso very gratefu to Japanese Foundation, Aexander Humbodt Foundation (Germany), facuties of Waseda University, Aoyama Gakuin University, Aomori Koritsu University (a — Japan), Aachen Technica University and Marburg University (both — Germany), to Human Factors and Ergonomic Society (USA), Internationa Association of Cross-Cutura Psychoogy and to my coeagues professor M.Maruyama (Japan), professor L.Hornke (Germany), professor M. de Montmoin (France), professor H.Triandis
СОДЕРЖАНИЕ
 o "1-3" ВВЕДЕНИЕ  h
3
ЧАСТЬ ПЕРВАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПСИХОЛОГИЯ КАК НАУЧНАЯ ДИСЦИПЛИНА  h
13
ГЛАВА I. ИСТОРИЯ ФОРМИРОВАНИЯ, ПРЕДМЕТ И ПРОБЛЕМАТИКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПСИХОЛОГИИ  h
13
История возникновения организационной психологии  h
14
Оформление организационной психологии в самостоятельную научную дисциплину  h
24
Область и предмет исследования организационной психологии  h
25
На стыке фундаментального знания и практики  h
25
Организационная психология как система поведенческих технологий  h
28
Влияние успехов американских, европейских и японских компаний на развитие организационной психологии  h
29
Уровни анализа в организационной психологии  h
30
Ситуационный подход в организационной психологии  h
31
Ограничения современной научной парадигмы организационной психологии  h
32
В поисках новой парадигмы  h
35
Организационная власть как базовый организационно-психологический процесс  h
36
Организационная власть как психическая реальность  h
38
Власть как базовая категория организационной психологии  h
40
Проблема субъекта организационной власти  h
43
Перспективы развития организационной психологии  h
44
ГЛАВА II. В ПОИСКАХ ОБЪЯСНЕНИЯ И ПРЕДСКАЗАНИЯ ПОВЕДЕНИЯ  h
46
Homo examinator  h
47
Способы познания мира  h
48
Индукция и дедукция  h
51
Организационная психология и научный метод  h
53
Исследование в организационной психологии  h
55
Этапы научного исследования  h
56
Методы организационной психологии  h
59
Планирование и организация эксперимента  h
72
Схемы планирования исследования  h
73
Мультивалентные экспериментальные планы  h
78
Факторные эксперименты  h
79
Возможности и ограничения организационно-психологических исследований  h
83
Анализ и обобщение результатов научного исследования  h
85
Практическое упражнение  h
87
Отчет комиссии по оценке нового режима работы  h
88
ЧАСТЬ ВТОРАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ВЛАСТЬ  h
90
ГЛАВА III. ПРОБЛЕМА ВЛАСТИ В СОВРЕМЕННОЙ ПСИХОЛОГИИ  h
90
Феномен власти  h
91
Власть как межличностное взаимодействие  h
93
Общая классификация оснований власти  h
95
Основания власти и контроль  h
100
Дифференцированная классификация оснований власти  h
100
Взаимосвязь оснований власти  h
103
Косвенные методы влияния  h
103
Тактические приемы в использовании власти  h
104
Ограничения классификации оснований власти  h
105
Потребность во власти  h
106
Модель власти в межличностном взаимодействии  h
113
Власть и свобода  h
118
Власть и повиновение  h
119
Анализ деструктивного повиновения в организационно-психологическом контексте  h
125
Административное повиновение  h
131
ГЛАВА IV. ВЛАСТЬ КАК СИСТЕМООБРАЗУЮЩАЯ КАТЕГОРИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПСИХОЛОГИИ  h
135
Власть как явление историческое  h
135
Генезис групповых форм поведения человека  h
136
Психологический анализ целесообразного поведения земледельческой общины.  h
138
Власть в земледельческой общине  h
140
Психологическая устойчивость общинного поведения.  h
141
Загадка формирования произвольного поведения  h
144
Психологические предпосылки появления первых организационных форм  h
146
Генезис новой формы группового поведения.  h
150
Насильственно-реквизиционная организация как первая организационная форма, созданная человеком  h
153
Власть и произвольное поведение  h
155
Насилие и власть  h
159
Норма труда и норма потребления  h
162
Концепция медицентрической организационной нормы  h
163
Предпосылки формирования современной организации.  h
165
Норма труда и тейлоризм  h
166
Концепция экселоцентрической организационной нормы  h
169
Организационная власть и индивидуальность  h
173
Современная организация как система взаимозависимостей  h
174
Эволюция организационной власти  h
180
ГЛАВА V. ЛИДЕРСТВО  h
184
Феномен лидерства  h
185
Лидерство и руководство  h
185
Лидерство и организационная власть  h
188
Теории лидерства  h
191
Нормативная модель лидерства Врума-Йеттона-Яго  h
215
Когда лидерство излишне  h
221
ЧАСТЬ ТРЕТЬЯ ВЛАСТЬ И ОРГАНИЗАЦИЯ  h
222
ГЛАВА VI. ОРГАНИЗАЦИЯ  h
222
Природа организаций  h
223
Основные характеристики организации  h
226
Организация как открытая система  h
228
Цикл трансформационного изменения  h
229
Организационные цели  h
230
Жизненный цикл организации  h
232
Влияние среды  h
232
Централизация власти  h
235
Формализация организационного поведения  h
236
Организационная структура  h
237
Охват контролем  h
245
Классические теории организации  h
249
Организационная концепция «человеческих отношений»  h
266
Ситуационные теории организации  h
274
Роль технологии в организации  h
279
Организация как социотехническая система  h
286
Управление организацией как искусство  h
288
ГЛАВА VII. МОТИВАЦИЯ  h
291
Что такое мотивация?  h
291
Мотивы и потребности людей в организациях  h
294
Взаимосвязи между потребностями и их суммарный эффект  h
299
Содержательные теории мотивации  h
299
Процессуальные теории мотивации  h
307
Программы и методы стимулирования эффективной деятельности работников  h
326
Управление по целям (management by objectives)  h
333
Перепроектирование заданий и функций работников  h
335
Партисипативность  h
338
ГЛАВА VIII. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И РАЗВИТИЕ  h
339
Понятие организационной культуры  h
339
Структура организационной культуры  h
343
Содержание организационной культуры  h
345
Формирование организационной культуры  h
347
Влияние культуры на организационную эффективность  h
352
Взаимодействие между культурами  h
357
Изменение организационной культуры  h
360
Организационное развитие  h
364
Типы организационного развития  h
368
Планирование организационного развития  h
369
Методы организационного развития  h
374
Основные этапы разработки и внедрения программы организационного развития  h
378
ЧАСТЬ ЧЕТВЕРТАЯ ВЛАСТЬ И ГРУППА  h
388
ГЛАВА IX. ОСНОВЫ ГРУППОВОГО ПОВЕДЕНИЯ  h
388
Индивид в группе: возросшая мощь или потеря эффективности?  h
388
Феномен Рингельманна  h
391
Группа и научный менеджмент  h
394
Хоуторнские эксперименты  h
400
Природа групп в организации  h
404
Почему люди образуют группы или вступают в них?  h
405
Классификация групп в организации  h
407
Стадии развития группы  h
409
Групповое давление и конформность  h
413
Групповая сплоченность и совместимость  h
414
Структура группы  h
416
Статус  h
416
Роли  h
421
Ролевая идентификация  h
422
Групповые (ролевые) ожидания  h
422
Ролевой конфликт  h
423
Эксперимент Зимбардо  h
424
Групповые нормы  h
426
Групповые санкции  h
427
Нормы в организации  h
428
Формирование групповых норм  h
429
Ситуационные переменные, влияющие на групповое поведение  h
430
ГЛАВА X. ОБЩЕНИЕ (КОММУНИКАЦИЯ) В ОРГАНИЗАЦИИ  h
434
Общение в организации  h
434
Коммуникативная функция общения  h
436
Регулятивная функция общения  h
445
Перцептивная функция общения  h
448
Особенности межличностного восприятия  h
451
Общение и понимание  h
455
Система организационного общения  h
458
Типы коммуникационных сетей  h
461
Неформальное общение в организации  h
465
Общение и стиль управления  h
467
Пути повышения эффективности общения в организации  h
468
ЧАСТЬ ПЯТАЯ ВЛАСТЬ И ИНДИВИД  h
470
ГЛАВА XI. ИНДИВИД И ОРГАНИЗАЦИЯ  h
470
Менеджмент и индивид  h
470
Индивидуальные различия  h
471
Индивидуальный стиль деятельности  h
477
Способности и их соответствие требованиям организации  h
479
Индивидуальные характеристики, влияющие на организационное поведение индивида  h
482
Личность и организация  h
490
Теории личности  h
491
Личностные характеристики, влияющие на организационное поведение индивида  h
497
Проблема нормы и патологии в организационном поведении.  h
502
Потребность в дальнейших исследованиях  h
504
ГЛАВА ХII. ЦЕННОСТИ РАБОТНИКОВ ОРГАНИЗАЦИИ  h
506
Ценности  h
506
Ценности и организационное поведение  h
509
Источники ценностных представлений  h
511
Виды ценностей  h
512
Ценностные и технические аспекты организационной деятельности  h
515
Динамика ценностных ориентации  h
515
Формирование ценностных ориентации  h
517
Ценности менеджера и организации  h
520
Ценности общества и стратегия организации  h
521
Аттитюды  h
523
Консистентность и неоднородность аттитюдов  h
525
Взаимосвязь между аттитюдами и поведением.  h
526
Удовлетворенность трудом  h
528
ГЛАВА XIII. ОТБОР ПЕРСОНАЛА  h
532
Цели и задачи профессионального отбора  h
532
Оценка деятельности  h
533
Анализ биографических данных  h
537
Файл биографической информации (ФБИ)  h
538
Оценочное интервью  h
539
Рекомендательные письма и телефонный запрос сведений об аппликанте  h
543
Оценки сослуживцев и руководителей  h
544
Тестирование  h
546
Типы тестов, используемых в профотборе  h
550
Достоинства и недостатки тестирования в организациях  h
555
Центр оценки кадров (assessment center)  h
556
ЗАКЛЮЧЕНИЕ  h
561
THE ENGLISH SUMMARY OF THE BOOK  h
563

 Мильнер Б. 3. Теория организаций. Курс лекций М.: Инфра-М, 1998. С. 12.

 Ломов Б. Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии М.: Наука, 1984. С. 234.
 Etzioni A. Modern Organization. Engewood Ciffs, N.J.: Prentice-Ha, 1964.

 Леонтьев А. Н Деятельность. Сознание. Личность. М : Политиздат, 1975.

 Mayo E. The Human Probems of an Industria Civiization. N.Y.: Macmian, 1933; Roethisberger F. .J. & Dickson W. J. Management and the Worker. Cambridge, Mass.; Harvard University Press, 1939.

 В настоящее время в различных национальных традициях существуют разночтения в обозначении прикладной области психологии, занимающейся проблемами оптимизации организационной деятельности. Так, в североамериканской традиции, чаще всего используется термин «индустриальная и организационная психология» (industria and organizationa (I/O) psychoogy); в Германии -ABO-Psychoogic (A/ Arbeit -- труд, B/Bеtrieb — предприятие, O/Organisation - организация); в Японии — сосикитэки синригаку (организационная психология). Эти сложносоставные названия отражают историю становления дисциплины и/или ее составные части. Это выглядит вполне оправданным, однако термин «организационная психология» представляется нам достаточно емким для обозначения как содержания и истории становления этого направления, гак и тех смежных дисциплин, которые органично вошли в его состав.

 Stapp J., Fucher R., Neson S. D.. Paack M.-S. & Wicherski M. The empoyment of recent doctorate recipients in psychoogy: 1975 through 1978 //American Psychoogist, Vo. 36. 1981. P. 1211 -1254.

 Что хорошо для GM (корпорации «Дженерал Моторс») хорошо для США (англ).

 Например, в межгосударственных отношениях задолженность перед кредиторами в несколько десятков млрд. долларов рассматривается как чрезвычайно серьезная, однако в сравнении с годовым оборотом некоторых компаний она выглядит довольно скромно. Так, объем продаж нефтяной компании Exxon/Mobi превышает 180 млрд. долларов в год.

 Еще в 1918 году генерал А.Хедлам (Hеdam), ответственный за обеспечение Британской армии военным снаряжением и боеприпасами, соглашался с тем, что его страна избежала поражения в войне только благодаря американскому военно-промышленному концерну Дюпон (Du Pont dc Nemour & Company) (цит. по: Dae E. The Great Organizers. N.Y. etc.: McGraw-Hi, 1971. P. 62).

 Германия. Факты Frankfurt-am-Main: Sozietats-Vеrag, 1993. C.214.

 Психология. Словарь //Под общ. ред. А. В. Петровского, М. Г. Ярошевского. 2-е изд. М: Политиздат, 1990. С.253; Философский энциклопедический словарь. М.: Советская энциклопедия, 1983. С. 463.

 Под понятием предмета (Gеgеnstand) исследования понимается некоторая целостность, выделенная в процессе познания. В отличии от объекта (Object) исследования, в предмет входят лишь главные, наиболее существенные с точки зрения данного исследования свойства и признаки предмета При этом один и тот же объект может быть предметом различных видов исследования и даже различных научных дисциплин.

 Dae Е. The Great Organizers. N.Y. etc.: McGraw-Hi, 1971. P. 37, 62.

 Tayor F. Shop Management. N.Y.: Harper & Row, 1903; Tayor R Principes of Scientific Management. N.Y: Harper & Row, 1911; Тейлор Ф. Научная организация труда. М.,1924.

 В России термин «индустриальная психология» не получил столь широкого распространения как в Европе и США. Это направление психологической науки в отечественной традиции, как правило, именуется «психологией труда».

 Roethisberger F J. & Dickson W. J. Management and the Worker. Cambridge, Mass.: Harvard University Press. 1939.

 Masow A. H. Motivation and personaity, N.Y.: Harper & Row, 1954.

 Rogers C. Cient-centered therapy: Its current practice, impications, and theory. Boston: Houghton Miffin, 1951.
 Chapin J. Р. & Krawiec Т. S. Systems and Theories of Psychoogy. 3-rd edition. N.Y.: Reinhart, & Winston, 1974.

 Номотетический подход ориентирован на выявление общих закономерностей и универсальных механизмов развития и формирования личности.

 Идеографический подход предполагает реконструкцию и анализ личности человека как особой неповторимой целостности.

 Gordon R.A. & Howe J.E. Higher education for business N.Y.: Coumbia University Press, 1959.

 Wicker Л. №. Attitude Versus Action: The Reationship of Verba and Overt Behaviora Responses to Attitude Objects //Journa of Socia Issues, Aut. 1969. P. 41—78; Heberein T. A. & Back J. S. Attitudina Specificity and the Prediction of Behavior in a Fied Setting //Journa of Personaity and Socia Psychoogy, Apr. 1976. P. 474--479; Schuman H. & Johnson M. P. Attitudes and Behavior //Annua Review of Socioogy /Ed. By A.Inkces. Pao Ato. Caif.: Annua Reviews, 1976. P. 161.....207; Regan D. & Fazio R. On the Consistency Between Attitudes and Behavior: Look to the Method of Attitude Formation /'Journa of Experimenta Socia Psychoogy, Jan. 1977. P. 28—45; Kahe L. R- & Herman H J Attitudes Cause Behaviors: A Cross-Lagged Pane Anaysis // Journa of Personaity and Socia Psychoogy, Mar. 1979, P. 315-321.

 Stoner J. A. F. A comparison of individua and group decisions incuding risk /Unpubished master's thesis. Cambridge, Ma: Schoo of Industria Management, Massachusetts Institute of Technoogy, 1961.

 Stogdi R. Persona Factors Associated with Leadership: A Survey of Literature //Journa of Psychoogy, Vo.25, 1948. P.35—71; Mann R. A. Review of the Reationships Between Personaity and Performance in Sma Groups //Psychoogica Buetin, No 56, 1959. P. 241—270; Reddin W. J. Manageria Effectiveness N.Y.: McGraw-Hi, 1970; Fieder E. E. A Theory of Leadership Effectiveness. N.Y.: McGraw-Hi, 1967; Мисуми Д. Ридасиппу кодо-но кагаку (Поведенческая наука лидерства). Токио: Юхикаку, 1984.

 Peters Т. J. & Waterman R H In search of exceence: Lessons from America's best-run companies. N.Y.: Harper & Row, 1982.

 Ouchi W. С. Theory Z: How American business can meet the Japanese chaenge.

 Reading, Mass.: Addison-Wesey Pubishing, 1981. : Banchard K. & Johnson S. The one minute manager. N.Y.: Morrow, 1982.

 Kuhn T.S. The structure of scientific revoutions. 2-nd ed. Chicago: University of Chicago Press, 1970.

 Понятия «капитализм» и «социализм», на мой взгляд, не отражают объективных принципов построения организации и в значительной степени являются идеологическими конструктами. Уместно отмстить, что государственное устройство современной капиталистической Германии сами немцы называют Soziastaat (т. с. социальное или социально ориентированное государство), а японский капитализм, начиная с конца прошлого века и до сих пор, активно использует на внутреннем рынке элементы планового хозяйствования.
 Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука. 1984. С.205.....218.

 Партисипативное управления (от англ. participate участвовать)— вовлечение рядовых работников в управление организацией путем предоставления им возможности стать се собственниками (акционерами)

 Убеждение силой (лат ) Дословно - «палочный» довод

 Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука, 1984. С. 190.

 Journa of Socia Issues Vo.52. No 1. 1996. P. 26.

 Последний довод (лат.)
 Weber M. The Theory of Socia and Economic Organizations //Ed. by T.Parsons. N.Y.: Free Press, 1947.

 Лидерство— отношение доминирования и подчинения, влияния и следования в системе межличностных отношений в группе (Психология: Словарь /Под ред. А. В. Петровского, М. Г. Ярошевского. 2-е изд. М.:Политиздат, 1990. С. 190).

 Любопытно, что в 30-е годы, когда административно-командная организационная система, разработанная и воплощенная в жизнь Г.Фордом на его автомобильных заводах, стала внедряться в СССР как базовая организационная модель индустриализации, непривычное для того времени английское слово «eader» переводилось на русский язык как «вожак» (см.: Михайлов Л. Система Форда. М— Л .: Госиздат,1930.

 Харизма (от греч. charisma — божественный дар, благодать) — наделение человека исключительными свойствами, вызывающими преклонение перед ним и безоговорочную веру в его возможности.

 Mintzbеrg H. The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research. Engcwood Ciffs, N.J.: Prentice-Ha. 1979. — P. 20

 Homo examinator (от лат homo- человек; examino -- исследовать) человек-исследователь.

 Key G A The Psychoogy of Persona Construcs. Vo. 2 N.Y.: Norton, 1955

 Подвергать вес сомнению (лат,)

 Skinner В. F. Contingencies of reinforcement. N.Y.: Appeton-Century-Crofts, 1969

Зиновьев А. А. Два уровня в научном исследовании //Проблемы научного метода. М., 1964. - С. 238—239.

 Экспериментальная психология. /Под ред. П. Фресса и Ж. Пиаже. М.: Прогресс. 1973.

 Абсентеизм (от англ. absent - отсутствующий)— термин, обозначающий отсутствие члена организации на рабочем месте по уважительной или любой иной причине.

 Кому выгодно? (лат).

 1 Campbe D. & Staney J. Experimenta Designs and Quasi-Experimenta Designs for Research. — Chicago: Rand McNay, 1963,

 Предваряющая/последующая проверка (англ).

 R (от англ, randomization — рандомизация) — процедура отбора членов экспериментальной и контрольной группы, при которой каждый работник обладает одинаковой вероятностью попасть в одну из указанных групп.

 Фресс П. Эмоции. // Экспериментальная психология / Под ред. П.Фресса и Ж.Пиаже. М.,1975.

 House R. & Wigdor L. Herzbеrg's Dua-Factor Theory of Job Satisfaction and Motivations: A Review of the Evidence and Criticism //Personne Psychoogy, Winter 1967. P. 369--389.

 Cook Т. D. & Campbe D. Т. The Design and Contro of Quasi-Experiments and Time Experiments in Fied Settings //Handbook of Industria and Organizationa Psychoogy /Ed. by Marvin D. Dunnеtte. Chicago: Rand McNay, 1976. P. 223—326; even* M. G. Opportunistic Organizationa Research: The Roe of Patch-up Designs //Academy of Management Journa No 3, 1974. P. 98 108.

 «Словарь русского языка» выделяет три основных значения слова власть: 1) право и возможность распоряжаться кем и чем-либо, подчинять своей воле; 2) политическое господство, государственное управление и его органы; 3) лица, облеченные правительственными, административными полномочиями. (Ожегов С. И. Словарь русского языка. М.: Русский язык, 1978. С. 80.)

 Белов Г. А. Политология. Курс лекций. М.: Чебо, 1998; Бурлацкий Ф. М., Галкин А. А. Социология. Политика. М., 1974.

 Напр.: Психологический словарь /Под ред. В. В. Давыдова, А. В. Запорожца, Б. Ф. Ломова и др. М.: Педагогика, 1983; Психология: Словарь /Под ред. А. В. Петровского, М. Г. Ярошевского. 2-е изд. М.: Политиздат, 1990 и др.

 «Власть — это способность и возможность осуществлять свою волю, оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью какого-либо средства — авторитета, права, насилия и т. п.» //Философский энциклопедический словарь. М.: Советская энциклопедия, 1983. С. 85—86.

 Bacharach S. В. & Lawer E. J. Power and Poitics in Organization. San Francisco, CA: Josscy Bass, 1980. P. 16—17.

 Raven B. A. Power/interaction mode of interpersona infuence: French and Raven thirty years ater //Journa of Socia Behavior and Personaity Vo 7 No 2 1992 P 217—244.

 French J. R. P. Jr., Raven B. The Bases of Socia Power //Studies in Socia Power /Ed. by D. Cartwright. Ann Arbor: University of Michigan, Institute for Socia Research, 1959. P. 150—167; Raven В. Н. Socia infuence and power //Current studies in socia psychoogy /Ed. by I. D. Steiner & M. Fishbcin. N.Y.: Hot, Rinchait, Winston, 1965.

 Kipnis D., Schmidt S., Swaffin-Smith C. & Wikinson I. Patterns of Manageria Infuence:
Shortgun managers, Tacticians, and Bystanders //Organizationa Dynamics Winter 1984. P. 58—67.

 McCeand D. C. Power: The Inner Experience. N.Y.: Irwington, 1975; Atkinson J. №. & Ray nor J. O. Motivation and Achievement. Washington D.C.: Winston, 1974.
 Пушкин А- С- Собр. соч. В 10 т. М.: Художественная литература, 1974. С. 322.

 French J. R. P., Jr., Raven В. The Bases of Socia Power //Studies in Socia Power /Ed. by D- Cartwright. Ann Arbor: University of Michigan, Institute for Socia Research, 1959. P. 150—167; Raven B. H. Socia infuence and power //Current studies in socia psychoogy /Ed. by I. D. Stciner & M. Fishbein. N.Y.: Hot, Rinchait, Winston, 1965; Haven B. H. Interpersona infuence and socia power //Socia psychoogy /Ed. by B. H. Raven & J. Z. Rubin. N.Y.: Wiey, 1983. P. 399—144.

 Харизма (от греч. charisma — благодать, божественный дар) исключительная одаренность; наделенность какого-либо лица особыми качествами исключительности в глазах приверженцев или последователен.

 Raven В. II. Socia infuence and power //Current studies in socia psychoogy /Ed. by 1. D. Sterner & M Fishbcin. N.Y.: Hot, Rinchait, Winston, 1965.

 Kipnis D. The Powеrhodcrs. Chicago: University of Chicago Press, 1976. P. 77—78. Убеждение силой (лат.). Дословно— «палочный» довод.

 Убеждение силой (лат.). Дословно— «палочный» довод.

 Weiss H. Subordinate imitation of supervisor behavior: The roe of modeing in organizationa sociaization //Organizationa Behavior and Human Performance, Vo. 19, P. 89—105.

 Roins B. C. & Thomas D. W. A theory of parenta power and compiance //Power in famiies /Ed. by R. E. Cromwe & D. H. Oson. N.Y.: Sage, 1975.

 Raven B. H.. Centers R. & Rodrigues A. The bases of conjuga power //Power in famiies /Ed. by R. S. Cromwe & D. H. Oson. N.Y.: Sage, 1975.

 Hunt S. D. & Nevin J. R. Power in a channe of distribution: Sources and consequences //Journa of Marketing Research, Vo. 11, 1974. P. 186-193.

 Schmidt A., & Raven B. H. Chidren's cognitions ofpеrsuasion strategies and compiance //Paper presented at the Biennia Meeting of the Society for Research in Chid Deveopment. Toronto, 1985; Schmidt A. & Raven B. H. Deveopmenta changes in perception of persuasive strategies in chidren //Paper presented at the 93rd Annua Convention of the American Psychoogica Association, 1985.

 Jamieso D. W. & Thoma K. W. Power and confict in the student-teacher reationship //Journa of Appied Behaviora Science. Vo. 10, 1974. P. 321--336.

 Raven B. H. & Litman-Adizes T. Interpersona infuence and socia power in heath promotion //Advances in Heath Education and Promotion /Ed. by Z. Saisbury, S. Kar & J. Zapka. Greenwich, CT: JAI Press, 1986; Rodin J. & Janis I. L. The socia infuence of physicians and other heath care practitioners as agents of change /7 Interpersona issues in heath care /Ed. by H. S. Friedman & R. M. DiMattеo N y-Academic Press, 1982. P. 33—50.

 Busch P. & Wison D. T. An experimenta anaysis of saesman's expert and referent bases of power in the buyer-seer dyad. Journa of Marketing Research. Vo. 13, 1976. P. 3—11; Gaski J. F. Interreations among a channe entity's power sources: Impact of the exercises of reward and coercion on expert, referent, and egitimate power sources //Journa of Marketing Research, Vo. 23, 1986. P. 62—77.

 McCormick N. B. Comе-ons and put-offs: Unmarried students strategies for having and avoiding sexua intercourse //Psychoogy of Women Quartery No 4 1979 P 194—211.

 God G. J. & Raven B. H. Interpersona infuence strategies in the Churchi-Roosevet bases fordеstroyers exchange //Journa of Socia Behavior and Personaity. No 7. 1992. P. 245—272; Raven B. H. Poitica appications of the psychoogy of interpersona infuence and socia power '/Poitica Psychoogy, No 11. 1990. P. 493—520; Rasinski K., Tvier T. R. & Fridkin K. Exporing the function of egitimacy: Mediating effects of persona and institutiona egitimacy on eadership endorsement and system support //Journa of Personaity and Socia Psychoogy Vo 49 1985 P 395—407.

 Abdaa I. A. H. Predictors of effectiveness of supervisory socia power //Human Reations. Vo. 40, 1987. P. 721—740. Cobb A. T. Informa infuence in the forma organization: Perceived sources of power among work unit peers //Academy of Management Journa. Vo. 23(1), 1980. P. 155—161;" Frost D. E. Behaviora frequency-reports of socia power in a fied setting: Correations of agent, target, and third party-ratings //Paper presented at Annua Convention of the Western Psychoogica Association, Portand, OR. May, 1992; Frost D. E. & Staheski A. J. The systematic measurement of French & Raven's bases of socia power in workgroups //Journa of Appied Socia Psychoogy. Vo. 18, 1988. P. 375—389.

 Raven В. A. Power/interaction mode of interpersona infuence: French and Raven thirty years ater //Journa of Socia Behavior and Personaity. Vo.7, No2, 1992. P. 217—244.

 Raven В. A. Power/interaction mode of interpersona infuence: French and Raven thirty years ater //Journa of Socia Behavior and Personaity. Vo.7, No2, 1992. P 217—244.

 Goudner A. W. The norm of reciprocity: A preiminary statement //American Socioogica Review, Vo. 35, I960. P. 161 —178.

 Waster (Hatfied) E., Waster G. W. & Berscheid E. Equity theory and research. Boston: Ayn & Bacon, 1978.

 Berkowitz L. & Danies L. R. Responsibiity and dependence //Journa of Abnorma Psychoogy. Vo. 66, 1963. P. 429—436.

 Hovand C. I., Janis I. L. & Keey H. H. Communication and Persuasion. New Haven, Conn.: Yae University Press, 1963.

 Waster (Hatfied) E. & Festinger L. The effectiveness of «overheard» persuasive communications //Journa of Abnorma and Socia Psychoogy, Vo. 65, 1962. P. 395—402.

 Cartwright D. Infuence, eadership, and contro //Handbook of organizations /Ed. by J. G. March. Chicago: Rand McNay, 1965. P. 1—47.

 Jones Е. Е. & Pittman Т. S. Toward a genera theory of strategic sef-presentation //Psychoogica perspectives of sef/Ed. by J. Sus. Hisdaе, N.1: Erbaum. Vo. 1, 1982. P.231—263.

 Goffman E. The prеscntationof sef inеvеryday ife. N.Y.: Doubeday Anchor. 1959.
 Schenker B.R. Impression management: The sef-concept, socia identity, and
interpersona reations. Monterey. Caif.: Brooks/Coe, 1980.

 Годфруа Ж. Что такое психология. М.: Мир, Т. 2., 1999. С. 99—100.

 Ницше Ф. Воля к власти. Поли. собр. соч.: В 9 т. Т. 9. М., 1910.

 McCeand D. С., Atkinson J. W., Cark R. A. & Lowe E. L The achievement motive. N.Y.: Appеton-Cеntury-Crofts, 1953; McCeand D. C. The achieving society. N.Y.: Free Press, 1961; McCeand D. C. Power: The inner experience. N.Y.: Irvington, 1975.

 Ломов Б. Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука, 1984. С. 190.

 Winter D. The power motive in women and men //Journa of Personaity and Socia Psychoogy. Vo. 54, 1988. P. 510—519.

 Adorno T. et a. The Authoritarian Personaity. N.Y.: Harper & Brothers, 1950.

 Cough H. Personaity and Personaity Assessment //Handbook of Industria and Organizationa Psychoogy /Ed. by M. Dunnеtte. Chicago: Rand McNay, 1976. P. 579.

 Макиавелли Н. Государь. Жизнь Никколо Макиавелли. СПб.: Лениздат, 1993.

 Vieeming R. С. Machiaveianism: A Preiminary Review /./Psychoogica Reports, February, 1979. P. 295—310.

 Christie R. & Ceis F. L. Studies in Machiaveianism. N.Y.: Academic Press, 1970. P. 312.

 Там же.

 McCeand D. С.. Atkinson J. W., Cark, R. A. & Lowe Е. L. The achievement motive. New York: Appeton-Century-Crofts, 1953.

 McCeand D. C. The achieving society. N.Y.: Free Press, 1961; McCeand D.C. Power: The inner experience. New York Irvington, 1975.

 Winter D. G. The power motive in women and men //Journa of Personaity and Socia Psychoogy, Vo. 54, 1988. P. 510—519.

 Litman-Acizes, Т., Fontaine G. & Raven В. Н. Consequences of socia power and causa attribution for compiance as seen by powеrhodcr and target //Personaity and Socia Psychoogy Buetin. No 4, 1978. P. 260—264.
 Kipnis D. The powеrhodcrs. Chicago, 111: University of Chicago Press, 1976; Raven В., Freeman H. E. & Haey R. W. Socia science perspectives in hospita infection contro //Contemporary heath services: Socia science perspectives /Ed. by A. W. Johnson. O. Grusky & B. H. Raven. Boston: Auburn House, 1982. P. 139—176
 Kipnis D., Schmidt S. M., Swaffin-Smith C. & Wikinson I. Patterns of manageria infuence: Shortgun managers, tacticians, and bystanders //Organizationa Dynamics, Winter 1984. P. 58—67.

 Raven В. A. Power/interaction mode of interpersona infuence: French and Raven thirty years ater //Journa of Socia Behavior and Personaity. Vo.7, №2, 1992. P. 2 17—244.

 Goodstadt В. & Kipnis D. Situationa infuences on the use of power //Journa of Appied Psychoogy. Vo. 54, 1970. P. 201—207.

 Raven В. Н. & Kruganski A. W. Confict and power. //The structure of confict /Ed. by P. G. Swinge. N.Y.: Academic Press, 1970. P. 69—109; Kipnis D. The powerhoders. Chicago, 111.: University of Chicago Press, 1976.

 Brehm J. W. A theory of psychoogica reactance. N.Y.: Academic Press, 1966.

 Kipnis D. & Misner P. The poice officer's decision to arrest //Paper presented to the Eastern Psychoogica Association. Phiadephia, PA, 1974. (Цит. по кн.: Kipnis D. The powerhoders. Chicago, 111.: University of Chicago Press, 1976).

 Философский энциклопедический словарь. М.: Советская энциклопедия, 1983. С. 595—596.

 Гегель Г.В.Ф. Энциклопедия философских наук. Т. 1— З.М., 1974—1977; Гегель Г.В.Ф. Политические произведения. В 3-х т., М.: Мысль, 1978.

 Автократия (от греч. autokrateia— самодержавие, самовластие, тоталитаризм), форма правления с неограниченным, бесконтрольным полновластием одного лица.
 Олигархия (от греч. oigarchia) — режим, при котором политическая власть принадлежит узкой группе лиц.

 Аристократия (от греч. aristos — лучший и kratos — власть)— форма государственного правления, при котором власть принадлежит представителям родовой знати.

 Плутократия (от греч. putos — богатство и kratos— власть)— форма государственного правления, при котором власть принадлежит кланам самых богатых людей.

 Migram S. Obedience to authority: An experimenta view. N.Y.: Harper & Row, 1974

 . Migram S. Behaviora study of obedience //Journa of Abnorma and Socia Psychoogy, Vo. 67, 1963. P. 371.
 Migram S. Obedience to authority: An experimenta view. N.Y.: Harper & Row, 1974. C. 56—57.

 Migram S. Behaviora study of obedience //Journa of Abnorma and Socia Psychoogy, Vo. 67, 1963. P. 377.

 Ross L. D. & Nisbett R. E. The person and the situation. Perspectives of socia psychoogy. N.Y.: McGraw-Hi, 1991.

 Darey ,1. М. Constructive and Destructive Obedience: А Тахопоту of Principa-Agent Reationships //Journa of Socia Issues. Vo. 51, No 3, P. 125-154.

 Dember W., Jenkins J. & Teyer T. Genera psychoogy. 2-nd ed. Hisdaе, NJ: LEA, 1984. P. 780.

 Migram S, Obedience to authority: An experimenta view. N.Y.: Harper & Row, 1974. P. 58.

 Migram S. Obedience to authority: An experimenta view. N.Y.: Harper & Row, 1974. P. 58.

 В интервью, проведенных после эксперимента, многие участники действительно отмечали, что они во многом находились под «гипнозом» имени и репутации Йельского университета. Для проверки этого утверждения Милграм переместил эксперимент в маленький, провинциальный городок, где экспериментаторы обосновались в скромном офисе под вывеской никому не известной исследовательской ассоциации. Результаты эксперимента, проведенного тем же самым персоналом, показали, что процент испытуемых, которые довели процедуру до конца, уменьшился до 48%.

 Arendt H. Eichmann in Jerusaem: A report on the banaity of evi. N.Y.: Viking, 1963.

 Kaz D. & Kahn, R. L. The socia psychoogy of organization. N.Y.: Wiey, 1978.

 Hornstein H.A. Manageria courage. N.Y.: Wiey, 1986.

 Migram S. Obedience to authority: An experimenta view. N.Y.: Harper & Row, 1974. P. 187.

 Simon Н.Л. A forma theory of empoyment reationship //Economеtrica, Vo. 19,1951. P. 293—305

 . Meeus IV. & Raaijmakers Q. Obedience in Modern Society: The Utrecht Studies //Journa of Socia Issues, Vo. 51, No. 3, 1995. P. 155.....175.
 Meeus W. & Raaymakers Q. Administrative obedience as a socia phenomenon // Current issues in European socia psychoogy /Ed. by W. Doise & S. Moscovici. Cambridge: Cambridge University Press, 1987. P. 183—230.

 Meeus W., & Raaijmakers Q. Obedience in Modern Society: The Utrecht Studies // Journa of Socia Issues. Vo. 51, No. 3, 1995. P. 155—175.

 Диахроническое (от греч. did-— через, сквозь и chrynos —- время) изучение — исследование какого-либо явления с точки зрения его исторического развития.

 Филогенез (от греч. phyon-— род, племя и ...генез), процесс исторического развития мира живых организмов как в целом, так и отдельных групп — видов, родов, семейств, отрядов (порядков), классов, типов (отделов), царств. Филогенез изучается в единстве и взаимообусловленности с индивидуальным развитием организмов-- онтогенезом; онтогенез (от греч. on, род. падеж от ontos— сущее и ...генез) -- индивидуальное развитие организма, совокупность преобразований, претерпеваемых организмом от зарождения до конца жизни.

 Семенов Ю. И. Как возникло человечество, М., 1966; Першин А. И., Монгаит А. Л., Алексеев В. П. История первобытного общества. М., 1974; Борисковский П. И. Древнейшее прошлое человечества. Л., 1979; Энгельс Ф. Происхождение семьи, частной собственности и государства//К. Маркс и Ф. Энгельс. Соч. М.: Политиздат, Т. 21.

 Benedict R. The Chrysanthemum and the Sword. Boston: Houghton Miffin Company, 1946; Forbis W. H. Japan Today. New York: Harper & Row, 1975; Reischauer E. O, The Japanese. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1977; Yoshino M. Y. Japan's Manageria System. Cambridge, Mass.: MIT Press, 1968; Yoshino M. Y. & Lison Т. В. The Invisibe Link: Japan's Sogo Shosha and the Organisation of Trade — Cambridge, Mass.: MIT Press.— 1983.

 Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука, 1984; Леонтьев А. Н. Деятельность. Сознание. Личность. М.: Политиздат, 1975; Ломов Б. Ф. К проблеме деятельности в психологии//Психологический журнал, Т. 2, № 5, 1981. С.3-22; Шадриков В. Д. Психология деятельности и способности человека. М.: Логос, 1996.

 Ломов Б. Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука, 1984. С. 190- 241.

 Bacharach S. В. & Lawer E. J. Power and Poitics in Organization. San Francisco, C.A: Josscy Bass, 1980. P. 16--17.

 Ломов Б. Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука, 1984. С. 234.

 Японский экономический вызов //Материалы конгресса США. М.: ИНИОН РАН, 1992 (Japan's economic chaange: Study papers submitted to the Joint еcon. comm., Congr.of the US.— Wash.: Gov.print.off., 1990. XXXIV.— 498 P., (Joint comm.print /101st Congr., 2d sess.: S.Ptt. 101 — 121); Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Прогресс, 1987, Моритани М. Современная технология и экономическое развитие Японии М.: Экономика, 1986; Курицын А. Н. Секреты эффективной работы: Опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. М.:Издательство стандартов, 1994.

 Ломов Б. Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука, 1984. С. 217.

 Rosenbuth А.
, Winner N. & Bigeow J. Behavior, purpose and teeoogy. //Purpose in nature. Engewood Ciffs. 1966; Tayor R. Action and Purpose. N.Y., 1973.

 Даже сегодня человечество не в состоянии решить проблему обеспечения продовольственными ресурсами, и сотни миллионов людей на Земле постоянно голодают.

 Маркс К. Наемный труд и капитал //К. Маркс и Ф. Энгельс. Соч., Т.6; Маркс К. Капитал //К. Маркс и Ф. Энгельс. Соч., Т. 23.

 Weber M. Protestant ethics and the spirit of capitaism //Transated with a preface by T.Parsons. N.Y.: Scribner, 1942.

 Интересно отмстить, что в немецком языке понятие «призвание» (die Berufung) является однокоренным с понятием «профессия» (der Bcruf)

 Семенов Ю. И. Как возникло человечество. М., 1966; Першин А. И.. Монгаит А. Л., Алексеев В. П. История первобытного общества. М., 1974; Борисковский П. И. Древнейшее прошлое человечества. Л., 1979

 Никифоров В. Н. Восток и всемирная история. М., 1977; Тер-Акопян Н. Б. Маркс и Энгельс об азиатском способе производства и земледельческой общине //Из истории марксизма и международного рабочего движения. М., 1973. С.167— 220; Семенов Ю. И. Теория общественно--экономических формаций и всемирная история //Общественно-экономические формации: Проблемы теории. М., 1978. С. 55---89.

 Теоретические проблемы всемирно-исторического процесса, М., 1979; Krader L. The Asiatic mode of production: sources, deveopment and critique in the writings of Kar Marx. Essen., 1975; Tokei F. Essays on the Asiatic mode of production. Bdpst., 1979

 Советский энциклопедический словарь. М.: Советская энциклопедия. 1985 С.413.

 Золотая середина (лат.). Понятие, введенное древнеримским поэтом Горацием.

 Tayor К W. The Principes of Scientific Management. N.Y: Harper & Row, 1947. P. 59.

 Тэйлор Ф. Научная организация труда. М., 1920. С. 102.

 Там же. С. 102.
 Тэйлор Ф. Научная организация труда. М., 1920. С. 44.
 Там же. С. 46.

 Тэйлор Ф. Тэйлор о тейлоризме //Техника управления. М.—Л., 1931. С. 70.

 Тэйлор Ф Научная организация труда. М., 1920. С. 35.

 Там же. С. 36.

 Тэйлор Ф. Научная организация труда. М., 1920. С. 36--37.

 Там же. С. 48.
 Тэйлор Ф. Научная организация труда. М., 1920. С. 50.

 Тэйлор Ф. Тэйлор о тейлоризме //Техника управления. М.—Л., 1931. С. 70.

 1 Имеется ввиду известное выражение: «Будь нос Клеопатры чуточку короче, история сложилась бы иначе».

 Wexey К. N. & Yuk G. A Organizationa behavior and personne psychoogy. Homewood, 111: Richard D. Irwin, 1984

 . Mintzberg II. The structuring of organizations, Engcwood Ciffs, N.J,: Prentice-Ha, 1979.

 Мильнер Б. З. Теория организации. Курс лекций. М.:Инфра-М., С. 267—268.

 United States of America versus E.I.du Pont de Nemours and Company, Genera Motors Corporation, еt a., U.S. District Court for the Northern District of Iinois, Eastern Division, Chicago, F.Supp.586. ..... 1957.

 Психологический словарь. М.:Педагогика. 1983, С. 176.

 Психология Свинарь. М.. Политиздат, 1990. С. 190.

 Кричевский Р. Л., Рыжак М. М. Психология руководства лидерства в спортивном коллективе. М., 1985.

 Парыгин Б. Д. Основы социально-психологической теории. М., 1971. С. 310— 311.

 Андреева Г. М. Социальная психология. М.: Изд-во МГУ, 1980. С. 263.

 Волков И П. Стиль руководства при решении задач социального развития коллектива предприятия //Социальная психология и социальное планирование. Л., 1973. С. 84.

 Абашкина Е. Б., Косолапова Ю. И. О теориях лидерства в современной политической психологии //США: экономика, политика, идеология, № 4, 1993. С. 13 21.

 Fieder F. Е. A Theory of Leadership Effectiveness. N.Y.: McGraw-Hi., 1967. P. 8

 Органикратический (от франц. organisation — организация и греч. krаtos — сила, власть, господство) тип власти — власть, обладание которой обеспечивается определенной ролью индивида в организационной структуре.

 Персонократический (от лат. persona — личность и греч. krаtos сила, власть, господство) тип власти власть, основанная на выдающихся личностных характеристиках и знаниях индивида.

 McGregor D. The professiona manager. New York: McGraw-Hi. 1967. P. 145.

 Тэйлор Ф. Научная организация труда. М., 1920. С. 190.

 Михайлов А. Система Форда. М.—Л.: Госиздат, 1930.
 Кудряшова Е. В. Лидер и лидерство //Исследования лидерства в современной западной общественно-политической мысли. Архангельск: Издательство ПМПУ им. М. В. Ломоносова, 1996.

 Карлейль Т. Герои, почитание героев и героическое в истории. СПб., 1908.

 Gaon F Hereditary genius. London, 1869.

 Ницше Ф. Поли. собр. соч. В 9 т., М, 1909— 1912

 Woods F. A. The infuence of monarchs. N.Y., 1913.

 Любопытно, что вполне обоснованный вывод Вудса полностью противоречит расхожему псевдодемократическому тезису о том, что народ заслуживает своих лидеров

 Wiggain А. Е. The Bioogy of Leadership //Business Leadership. N.Y., 1931.

 Dowd .J. Contro in Human Societies. N.Y., 1986.

 Kubeck C. Bass B. Differentia Effects of Training on Persons of Different Leadership Status//Human Reations, No 7, 1954. P. 59—72.

 Borgatta E. Some Findings Reevant to a Great Man Theory of Leadership //American Socioogica Review. Vo. 19, 1954. P. 755—759.
 Catte R., Sice G Four Formuae for Seecting Leaders on the Basis of Personaity // Human Reations, No 7, 1954. P. 493--507.

 Stogdi R. Persona Factors Associated with Leadership: A Survey of Literature // Journa of Psychoogy, Vo. 25, 1948. P. 35-71.

 Mann R. A. Review of the Reationships Between Personaity and Performance in Sma Groups //Psychoogica Buetin, Vo. 56, 1959. P. 241—270.

 Geier J.G. A Trait Approach to the Study of Leadership in Sma Groups //Journa of Communication, No 12, 1967. P. 316--323.

 Kossen S. The Human Side of Organizations. N.Y., 1983. P. 202-203.

 Chapman K. Leadership in British Civi Service L.. 1984.
 Лоутон А., Роуз Э. Организация и управление в государственных учреждениях. М./1993. С. 94.

 Gunther M. Charisma //Journa of Communication, Vo. 29, No 2, 1979. P.2—54.

 Kotter J. Power, Dependence and Effective Management //Harvard Business Review, Juy—August, 1977.

 Психологический словарь //Под ред. В. В. Давыдова и др. М.: Педагогика., 1983. С.176.

 Lеwin К.and Lippitt R. An Experimenta Approach to the Study of Autocracy and Democracy: A Preiminary Note — Sociometry, No. 1, 1938. - P.292-380.

 Журавлев А. Л. Стиль руководства и организация соревнования //Социально-психологические аспекты социалистического соревнования. М., 1977. С. 116.

 Андреева Г. М. Социальная психология. М.: МГУ., 1988. С. 270—271.
 Stogdi R. М. & Coons A. ?.(cds.) Leader Behavior: Its Description and Measurement //Research Monograph No. 88. Coumbus: Ohio State University, Bureau of Business Research, 1951

 Kerr S., Schriesheim С. A., Murphy, С. J. & Stogdi, R. M. Toward a Contingency Theory of Leadership Based upon the Consideration and Initiating Structure Literature //Organizationa Behavior and Human Performance, No 8, 1974. P. 6282.

 Kahn R. & Katz D. Leadership Practices in Reation to Productivity and Morae // Group Dynamics: Research and Theory /Ed. by D. Cartwright and A. Zander. 2nd ed. Eirnsford, N.Y.: Row, Paterson, 1960.

 Bake R. R. & Mouton J. S. The Manageria Grid. Houston: Guf, 1964.

 Bake R. R. & Mouton J. S. A Comparative Anaysis of SituationaHsm and 9,9 Management by Principe //Organizationa Dynamics, Spring, 1982.P. 20--43.

 Larson L. L., Hunt J. G. & Osborn R. N. The Great Hi-Hi Leader Behavior Myih: A Lesson from Occam's Razor //Academy of Management Journa, December, 1976. P. 628—641; Nystrom P. C. Managers and the Hi-Hi Leader Myth //Academy of Management Journa, June, 1978. P. 325 331.

 Reddin W. J, Manageria Effectiveness N.Y.: McGraw-Hi. 1970.

 Carter L. & Nixon M. Abiity, Perсeptua, Personaity and Interest Factors Associate With Different Criteria of Leadership //Journa of Psychoogy, No 27, 1949. P 377— 388.

 Sherif M. & Sherif C. An Outine of Socia Psychoogy. N.Y., 1966.
 Secord P. Bachman C. Socia Psychoogy. N.Y., 1964.

 Kein J. The Study of Groups. L., N.Y., etc., 1956.

 Bass B. Leadership, Psychoogy and Organizationa Behavior. N.Y., 1960 P. 172.

 Hopkins T. The Exercise of Infuence in Sma Groups. N.Y., 1964.

 Мисуми Д. Ридасиппу кодо-но кагаку /Поведенческая наука лидерства (на японском языке). Токио: Юхикаку, 1984.

 Занковский А. Н. Адаптация РМ-метода и его использование для изучения стратегий преодоления проблемных ситуаций в управленческой деятельности //Проблемноcть в профессиональной деятельности: теория и методы психологического анализа. М.: Изд-во ИПРЛН, 1999. С. 233—-252.

 Hayashi С. The theory and exampes of quantification /'Proceedings of the Institute of Statistics and Mathematics, Vo. 4, No 1, 1956! P. 9----30.

 Мисуми Д. Ридасиппу кодо-но кагаку /Поведенческая наука лидерства (на японском языке). Токио: Юхикаку, 1984.

 Мисуми Д. Ридасиппу кодо-но кагаку /Поведенческая наука лидерства (на японском языке). Токио: Юхикаку, 1984.

 Fieder R A Contingency Mode of Leadership Effectiveness /' Advances in Expcrimenta Socia Psychoogy. Vo. 1, N.Y., 1964. P. 149--I90.

 Fieder f. E. A Theory of Leadership Effectiveness. N Y.: McGraw-Hi, 1967.

 Miner J.B. Theories of Organizationa Behavior. Hinsdae, III.: Dryden Press, 1980. P. 307-309.

 Нersey P. & Banchard K.H. So You Want to Know Your Leadership Stye? //Training and Deveopment Journa, February, 1974. P. 1......15; Mersey P. & Banchard К. Н. Management of Organizationa Behavior: Utiizing Human Resources. 4th cd. Engcwood Ciffs, N.J.: Prentice-Ha, 19S2. P. 150-161.
 Участник групповой дискуссии, выполняющий функцию ведущего (от англ., moderator — посредник, арбитр, ведущий, председатель собрания)
 Предложенный нами перевод названий двух первых стилей лидерства в большей степени отражает содержательную характеристику терминов, однако не полностью передает их риторический шарм, столь важный в работе консультантов по управлению (которыми являются авторы рассматриваемой теории). Поэтому считаю целесообразным привести и их английский вариант с дословным переводом: «директивный» — teing (говорящий, указывающий); «поддерживающий» -seing (продающий).

 Hambeton R.K. & Gumpert R The Vaidity of Hersey and Banchard's Theory of Leader Effectiveness //Group and Organization Studies, June, 1982. P. 225-242; Graeff C, L. The Situationa Leadership Theory: A Critica View //Academy of Management Review, Apri, 1983. P, 285-291.

 Vroom К Я. A New Look at Manageria Decision Making //Organizationa Dynamics, Vo. I, No 4, Spring, 1973; Vroom V. H. & Yetton P. W. Leadership and Decision-Making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1973; Vroom V. H. & Ytigo A. G. Decision Making as a Socia Process. Normative and Descriptive Modes of Leader Behavior //Decision sciences, Vo.5, 1974.

 Мильнер Б.3, Теория организаций. Курс лекций. М.:Инфра-М., 1998. С.12.

 Katz D & Kahn R.L. The socia psychoogy of organizations. N.Y.: John Wiey & Sons, 1966.

 Wexey К. & Yitk G. Organizationa Behavior and Persona Psychoogy. Homewood: Richard D.Irwin Inc., 1984. P. 250.

 Mintzberg H. The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Research. N.Y., 1979. 268

 Be G. D. Determinants of span of contro //American Journa of Socioogy, Vo. 73. 1967. P. 90—101; Steigitz H. Optimizing the span of contro //Management Record, Vo. 24, 1962. P. 25—29.

 Craicunas A. Reationships in Organization //Papers on the Science of Administration /Ed. by L. Guik & L. Urwick. N.Y.: Coumbia University, 1947. P. 183—187.

 Tosi H. L. Theories of Organization. Chicago: St.Cair Press. 1975; Scott W. G. Organizationa Theory //Journa of Academy of Management, Vo. 4, No 1, 1961. P.

 Tayor F. Shop Management. N.Y.: Harper & Row, 1903; Tayor F. Principes of Scientific Management. N.Y.: Harper & Row, 1911; Тейлор Ф. Научная организация труда. М., 1924; Tayor F. Scientific Management. N.Y.: Harper & Row, 1947; Mooney J. D. & Reiey A. C: Onward Industry. N.Y.: Harper and Brothers, 1931; Brech E. F. Organization. London: Longmans, Green and Company, 1957; Aen L. A. Management and Organization. N.Y.: McGraw-Hi Book Company, 1958.

 Тейлор Ф. Научная организация труда. М., 1924. С. 120.

 Там же. , С. 30.

 Тейлор Ф. Научная организация труда. М., 1924 С. 60

 Тейлор Ф.У. Научная организация труда. М., С. 209.

 Там же., С. 4.

 Urwick L. Management as a System of Thought. Cifftonvie, Kent; L., 1955. P. Тейлор Ф. Научная организация труда. С. 171.

 Файоль А. Общее и промышленное управление. М., 1924; Fayo H Genera and industria Management. Geneva- Internationa Management Institute, 1929.

 Файоль А. Общее и промышленное управление. М., 1924. С. 83.

 Там же. . С. 84.

 Файоль А. Общее и промышленное управление. М., 1924. С. 51—53.

 Файоль А. Общее и промышленное управление. М., 1924. С 39

 Там же, С. 38
 Там же, С. 92.
 Файоль А. Общее и промышленное управление. М. , 1924. С. 74.

 Там же.
 Weber M. Essays in Socioogy. N.Y., 1964. P.

 Без гнева и пристрастия (tarn.).

 Weber M. The Theory of Socia and Economic Organizations. N.Y.: Free Press. 1947. P. 340.

 Urwick L The Eements of Administration. N.Y., 1943; Papers on the Science of Administration /Ed. by L. Guik & L. Urwick. N.Y.; Coumbia University, 1947.

 Papers on the Science of Administration N.Y., 1937.— P. 13.

 Urwick L. The Eements of Administration. N.Y., 1943. P.

 Papers on the Science of Administration P. 9.

 Papers on the. Science of Administration. P. 30, 3 1

 Urwick 1. The Eements of Administration. P. 51---52. 45 -46.

 Гвишиани Д. Организация и управление. М.: Изд-во МВТУ. 1998- С. 93,

 Тейлор Ф. Научная организация труда. М.. С 79.
 Whyte W. F. Моneу and Motivation. N.Y., 1955. P. 2, 3.

 Kerr C, Labor and Management in an Industria Society. N. Y., 1964. P. 54,

 Mayo E. The Human Probems of an Industria Civiization. L., 1949. P. 18.

 Мауo Е. The Human Probems of an Industria Civiization. L., 1949, P, 50.

 Scott W. G. Organizationa Theory: Л Behaviora Anaisys of Management. Homewood, 111: Richard D.rwin, 1972.

 McGregor D. The Human Side of Enterprise. New York: McGraw-Hi, 1960.
 Argyris C. The Appication Socioogy. Cambridge, Engand: Cambridge University Press, 1972.
 Likert R. Deveoping Patterns in Management. Strengthening Management for the New Technoogy. N.Y., 1955; Likert R. New Patterns of Management. N.Y., 1961.

 Bennis W. Changing Organizations. N.Y.: McGraw-Hi, 1966.

 Schein Е. Н. Docs Japanese management stye have a message for American managers? //Soan Management Review, Vo. 21, 1981 P. 55—68

 . McGregor D. M. On Leadership /'Antioch Notes, May, 1954. P. 2 —-3.
 Drucker P. The practice of management. NY.: Harper & Row, 1954.

 Гвишиани Д. Организация и управление. М.: Изд-во МВТУ, 1998. С. 127.

 Leavitt H. J. Manageria Psychoogy. Chicago, 1958. P. 291.

 Leavitt H J. Manageria Psychoogy. Chicago, 1958. P. 301—303.

 Mocker R. .J. Situationa Theory of Management //Harvard Business Review, Vo. 49, No3, 1971. P. 151.

 Там же, Р. 146.
 Там же
 Kas F. & Rozenzweig J. Contingency Views of Organization and Management. Chicago: SRA, 1973. P. 313.
 Woodward J. Industria Organization: Theory and Practice. London: Oxford, 1965.

 Dubin R. Supervision and productivity: empirica findings and theoretica considerations //Leadership and productivity. San Francisco, CA: Chander, 1965.

 Aexander J. & Randoph W. A. The Fit Between Technoogy and Structure as a Predictor of Performance in Nursing Units //Academy of Management Journa, December, 1985. P. 844—859; Chid J. & Mansfied R. Technoogy, Size and Organization Structure //Socioogy, 1972. P. 369—393; Pauson S. Organizationa Size, Technoogy, and Structure: Repication of a Study of Socia Service Agencies Among Sma Retai Finns //Academy of Management Journa, June, 1980. P. 341—347; Van De Yen A. H. & Debecq A. L. A Task Contingent Mode of Work Unit Structure //Administrative Science Quartery, 1974. P. 183—197; Whithey M., Daft R. L. & Cooper W. H. Measures of Perrow's Work Unit Technoogy: An Empirica Assessment and a New Scae //Academy of Management Journa, March, 1983. P. 45—63.

 Thompson .J. D. Organizations in action. N.Y.: McGraw-Hi, 1967; Mahoney T. A. & Frost P. J. The roe of technoogy in modes of organizationa effectiveness // Organizationa behavior and Human Performance, No 11, 1974. P. 122 -- 138.

 Burns N. & Staker G. The Management of Innovation. London: Tavistock, 1961.

 Там же
 Lawrence P.& Lorsch J. Organization and Environment. Homewood, IL: Richard

 Единичные вещи (лат.). 322

 Cooper R. & Costa M. Sociotechnica Systems //American Psychoogica Review. 1971, P, 467-—474; Pearce J. A.& David F. R. A Socia Network Approach to Organizationa Design-Performance //Academy Management Review, Juy, 1983. P. 436—444.

 Trist E. L. & Bamforth L. W. Some Socia and Psychoogica Consequences of Long-Wa Method of Goa-Setting //Human Reations, 1951. P. 3—38.

 Trist E.L. Susman G.I. & Brown G.R. An experiment in autonomous working in an American underground coa mine //Human Reations, No 30, 1977. P. 201-—236.

 DeGreen К. В Long wave cyces of sociotechnica change and innovation: A macropsychoogica perspective //Journa of Occupationa Psychoogy. Vo. 61, No 1, 1988. P. 20.

 Odiorne G. S. The Management Theory Junge and the Existentia Manage //Academy of Management Journa, Vo. 9, No 2, 1966. P. 109.

 Желанию не учатся (лат.).

 Litwin G. Н. & Stringer P. A. Motivation and organizationa cimate. Boston: Harvard Business Schoo, Division of Research, 1966.

 McCeand D. C. & Bumham D. H. Power is the great motivator //Harvard Business Review, No 3—4, 1976. P. 100-110.

 CoUins О. F., Moore D. G. & Unwaa D. В. The enterprising man. Ann Arbor: Michigan Sate University, Bureau of Business and Economic Research, 1964.
 McCeand D.C. The achieving society. Princeton: Van Nostrand Reinhod, 1961; McCeand D C. N-achicvcmcnt and entreprencrship: A ongitudina study //Journa of Personaity and Socia Psychoogy, No I, 1965. P. 389—392.

 Winter D. The power motive in women and men //Journa of Personaity and Socia Psychoogy, Vo. 54, 1988. P. 510-519.

 Winter D. The power motive in women and men //Journa of Personaity and Socia Psychoogy, Vo. 54, 1988. P. 510-519.

 Побудительная сила (лат.).

 Masow А.Н. Motivation and personaity. New York: Harper & Row, 1954.

 Masow, A. H. A theory of human motivation //Psychoogica Review, Vo. 50 1943 P 388—389.

 1 Ha D. Т. & Nougaim К. Е. An examination of Masow's need hierarchy in the organizationa setting //Organizationa Behavior and Human Performance, No 3, 1968. P. 12—35; Lawcr E. E. & Sutte J. L. A causa correationa test of the need hierarchy concept //Organizationa Behavior and Human Performance, No 7, 1972. P. 265--287.

 Aderfer С. P. An Empirica Test of a New Theory of Human Needs //Organizationa Behavior and Human Performance. No 5, 1969. P. 142—75.

 Haire M., Ghisei ?. Е. & Porter L. Wk Cutura Patterns in the Roe of the Manager //Industria Reations, No 2, 1963. P. 95—117.

 Schneider C. P. & Aderfer C. P. Three Studies of Measures of Need Satisfaction in Organizations //Administrative Science Quartery, No 12, 1973. P. 489—505.

 Thorndike B.L. Anima inteigence: Experimenta studies. New York: Macmian, 1911.

 Hu C. L. Principes of behavior. New Haven: Yae University Press, 1943.

 Skinner B. F. Science and human behavior. New York: Macmian, 1953; Skinner B. F. Contingencies of reinforcement. New York: Appeton-Century-Crofts, 1969.

 Skinner В. F. The behavior of organisms. New York: Appеton-Century Crofts, 1938; Skinner B. F. Contingencies of reinforcement. New York: Appeton-Century-Crofts, 1969.

 Hamner W. C. and Hamner E. P. Behavior modification on the bottom ine // Organizationa Dynamics, No 4, 1976. P. 3—21.

 Ytik G A. & Latham G. P. Consequences of reinforcement schedues and incentive magnitude for empoyee performance //Journa of Appied Psychoogy, Vo. 60, 1975. P. 294—298; Yuk G. A., Latham G. P. & Purse E. D. The effectiveness of performance incentives under continuous and variabe ratio schedues of reinforcement //Personne Psychoogy, Vo. 29, 1976. P. 221—231; Yuk G. A., Wexey K. N. & Seymour J. D. The effectiveness of pay incentives under variabe ratio and continuous reinforcement schedues //Journa of Appied Psychoogy, Vo. 56, 1972. P. 19-23.

 Pritchard R. D., Leonard D. W., Von Bergen C. W. & Kirk R. J. The effect of varying schedues of reinforcement on human task performance //Organizationa Behavior and Human Performance, Vo.16, 1976. P. 205—230.

 Lawer E. E., I & Hackman J. R. Impact of empoyee participation in the deveopment of pay incentive pans: A fied experiment //Journa of Appied Psychoogy, Vo. 53, 1969. P. 467—471; Nord W. Improving atendance through rewards //Personne Administration, Vo. 11 — 12, 1970. P. 37—41; Pedaino E. & Gamboa V. U. Behavior modification and absenteeism. Intervention in one industria setting //Journa of Appied Psychoogy, Vo. 59, 1974. P. 694—698.

 Hermann J. DeMontes A. Dominguez B. Effects of bonuses for punctuaity on the tardiness of indusria workers //Journa of Appied Behavior Anaysis, Vo. 6, 1973. P. 563-570.

 Komaki J., Wadde W. M. & Pearce M. G. The appied behavior anaysis approach and individua empoyees: Improving performance in two sma businesses //Organizationa Behavior and Human Performance, Vo. 19, 1977. P. 337—352.

 Komaki J., Barwick K. D. & Scott L. R. A behaviora approach to occupationa safety: Pinpointing and reinforcing safe performance in a food manufacturing pant //Journa of Appied Psychoogy, Vo. 63(4), 1978. P. 434—445.

 At Emery Air Freight: Positive reinforcement boosts performance //Organizationa Dynamics, Vo. 1 (Winter), 1973. P. 41—50.

 Jabonsky S. F. & DeVries R. Operant conditioning principes extrapoated to the theory of management //Organizationa behavior and Human Performance, Vo. 7, 1972. P. 340—358; Nord W. Beyond the teaching machine: The negected area of operant conditioning in the theory and practice of management //Organizationa Behavior and Human Performance, Vo. 4, 1969. P. 375—407.

 Campbe J. P., Dunnette M. D., Lawer Е. В., I & Weick К. Е. Manageria behavior, performance, and effectiveness. N.Y.: McGraw-Hi, 1970; Georgopouos B. S., Mahoney G. M. & Jones N. W., Jr. A path-goa approach to productivity //Journa of Appied Psychoogy, Vo. 41, 1957. P. 345-353; Graen G. Instrumentaity theory of work motivation: Some experimenta resuts and suggested modifications //Journa of Appied Psychoogy, Vo. 53, 1969. P. 1—25; Porter L. W. & Lawer Е. Е., III. Manageria attitudes and performance. Homewood, 111.: Richard D. Irwin, 1968.

 Matsui Т., Kagawa М., Nagamatsu J. & Ohtsuka Y. Vaidity of expectancy theory as a within-person behaviora choice mode for saes activity //Journa of Appied Psychoogy, Vo. 62, 1977. P. 764--767; Muchinsky P. M. A comparison of within-and across-subjects anayses of expectancy-vaence mode for predicting effort // Academy of Management Journa, Vo. 20, 1977. P. 154—158.

Locke E. A. Toward a theory of task motivation and incentives
//Organizationa Behavior and Human Performance, Vo. 3, 1968. P. 157-189.
 Ezioni A. Modem Organization. Engcwood Ciffs, N.J.: Prentice-Ha, 1964.

 Simon H. A. On the Concept of Organizationa Goa //Administrative Science Quartery, Vo. 9, 1964.

 Steers R. M. and Porter L. W. Motivation and Work Behavior --- 3rd.cd. N.Y.: McGraw-Hi, 1983.

 Ivancevich J. M., Donney J. H. and Lyon H. L. A Study of the Impact of Management by Objectives on Perceived Need Satisfaction //Personne Psychoogy, Vo. 23, 1970. P. 139—151.

 Latham G. Р. & Yuk G. A. A review of research on the appication of goa setting in organizations //Academy of Management Journa, Vo. 18, 1975. P. 824—845.

 Locke E. A., Shaw K. N.. Saari L. M. & Latham G. R Goa setting and task performance: 1969-1980 //Psychoogica Buetin, Vo. 90, 1981. P. 125—152; Locke E. A. The ubiquity of the techniques of goa setting in theories and approaches to empoyee motivation //Academy of Management Review, Vo. 4, 1979. P. 193—201.

 Luthans F. & White D. D. Behavior Modification: An Appication to Manpower Management //Personne Administration, Vo. 34, No 4, 1971; Nord W. R. Beyond the Teaching Machine: The Negected Area of Operant Conditioning in the Theory and Practice of Management //Organizationa Behavior and Human Performance, Vo. 4, 1969.

 Luthans F & Kreitner R. Organizationa Behavior Modification. Genview, 111.: Scott. Foresman, 1975.

 Luthians F. & Kreitner R. The Management of Behaviora Contingencies //Personne, Vo. 51, No 7—8, 1974.

 Luthians F. & Kreitner R. The Management of Behaviora Contingencies //Personne, Vo. 51, No 7—8, 1974
 Locke E. A. . The Reative Effectiveness of Four Methods of Motivating Empoyee Performance. Changes in Working Life. N.Y.: John Wiey and Sons, 1980.

 Lawer Е. Е., III. Pay and organizationa effectiveness. N.Y.: McGraw-Hi, 1971

 Babchuk N. & Goode W. J. Work incentives in a sef-dеtеrminеd group //American Journa of Socioogy, Vo. 16, 1951. P. 679—687.

 Latham G. P. and Wexey К. N. Increasing Productivity through Performance Appraisa. Reading, Mass.: Addison-Wеsey, 1981.

 Moore В. Е. & Ross Т. L. The Scanon Way to Improved Productivity NY .:John Wiey and Sons, 1978.

 Ode С. Gainsharing: Invovement, Incentives and Productivity. N.Y.:AMACOM, 1981.

 Drucker P. F. The Practice of Management. N.Y.: Harper and Row, 1954.

 French W. L. & Homann R. W. Management by Objectives: The Team Approach // Caifornia Management Review, Vo. 17, No 3, 1975.

 Mier F. С., Dhaiwa Т. S. & Magas L. J. Job Rotation Raises Productivity //Industria Engineering, Vo. 5, 1973.

 Ouchi W. Theory Z. Phiippines: Addison-Wesey, 1981.

 Herzberg F., Mausner B. & Snyderman B. The Motivation to Work. 2nd ed. N.Y.: John Wiey, 1959.
 Dunham R. Reactions to Job Characteristics: Moderating Effects of the Organization //Academy of Management Journa, Vo. 20, 1977; Hackman J. R. & Lawer E. E. Empoyee Reactions to Job Characteristics //Journa of Appied Psychoogy Monograph, Vo. 55, 1971; Hackman J. R. & Odham G. R. Deveopment of the Job Diagnostic Survey //Journa of Appied Psychoogy, Vo. 60, 1975; Ferratt T. W., Dunham R. B. & Pierce J. L. Sef-Report Measures of Job Characteristics and Affective Responses: An Examination of Discriminant Vaidity //Academy of Management Journa, Vo. 24, No 4, 1981.

 Ford R. N. Job enrichment essons from AT&T //Harward Busiiness Review, No 1—5, 1973. P. 96 — 106.

 Pau W. J., Jr., Robertson K. B. & Herzberg F. Job enrichment pays off//Harward Business Review, Vo. 47, No 3—4, 1969. P. 61—78.

 Corporate Cuture //Business Week, No 10, 1980. P. 148—160.

 Kimann R... Saxon M. J. & Serpa R. Issues in Understanding and Changing Cuture // Caifornia Management Review, Winter, 1986. P. 89.

 Smircich L. Concepts of cuture and organizationa anaysis //Administrative Science Quartery, Vo.28, 1983. P. 339—358.

 Dunn W. N.. Cuhi A. G.. Dukes M, J., Ginsberg A. The poicy grid; A cognitive methodoogy for assessing poicy dynamics //Poicy anaysis: Perspectives, concepts, and methods /Ed. by W. N. Dunn. Greenwich, Connecticut: JAI Press, 1986. P. 22.

 Schein E.H. The Roe of the Founder in Creating Organizationa Cuture //Organizationa Dynamics. Summer, 1983.

 Harris Р. Р. & Моrап К. Т. Managing Cutura Differences. Guf Pubishing Company, 1991.

 Schein E.H. The Roe of the Founder in Creating Organizationa Cuture. Organizationa Dynamics. Summer 1983, p.21-24.

 Маратами М. Современная технология и экономическое развитие Японии. М.: Экономика, 1986.

 Buchhoz. R. An empirica study of contemporary beiefs about work in American society //Journa of Appied Psychoogy, Vo. 63, 1978. P. 219—227; Furnham A. Work vaues and beiefs in Britain //Journa of Occupationa Behavior. Vo. 5, 1984. P. 281—291; Wоack S.. Goodae J., Witjting J. & Smith P. Deveopment of the Survey of Work Vaues //Journa of Appied Psychoogy, Vo. 55, 1971. P. 331—338.

 Fumsea F., Bannister D. Manua for repertory grid technique. L.: Academic Press. 1977.

 Занковский А. Анализ базовых «координат» организационных культур: когнитивные репрезентации организационных понятий в сознании российских и японских менеджеров //Психологический журнал, № 3, 1996.
 Sathe V. Cuture and Reated Corporate Reaities. Richard D. Irvin, Inc., 1985.

 Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. М., 1986.

 Parsons T. Structure and Process in Modern Societies. N.Y.: Free Press, 1960. P. 17.

 Hofstede О. Cuture's consequences. CA: Sage Pubications, 1980; Hofstede C. Cutura Constraints in Management Theories //Academy of Management Executive, Vo. 7, No I, 1993; Hofiede G The interaction between nationa and organizationa vaue systems // Journa of Management Studies, Vo. 22(4),1985. P. 338-357

 Ouchi W. Theory "Z": How American Business can meet the Japanese chaenge. Reading. MA.: Addison-Wesey, 1981.

 Sathe V. Cuture and Reated Corporate Reaities. Richard D. Irvin. Inc., 1985.

 Beer M. Organizationa Change and Deveopment. Genview, 111.: Scott, Foresman,1980; Huse Е. F. Organizationa Deveopment and Change. St.Pau. Minn.: West, 1975; Marguies N. & Raia A, P. Conceptua Foundations of Organizationa Deveopment N.Y.: McGraw-Hi, 1978.

 Burke W. W. & Schmidt W. H. Management and Organizationa Deveopment //Personne Administration, No 3. 1971. P. 45.

 Leavitt H. J. Appied Organization Change in Industry: Structura, Technoogica, and Human Approaches //New Perspectives in Organization Research. N.Y.: John Wiey, 1964.

 Greiner L. Е. Patterns of Organization Change //Harvard Business Review, No 5—6, 1967. P. 119 — 130.

 Agnew Р. С. & Hus F. L. К. Introducing Change in a Menta Hospita //Human Organization, Winter, 1960. P. 168.; Cramer L. E. Patterns of Organization Change //Harvard Business Review, No 5—6, 1967. P. 119 130.

 Greiner L. Е. & Barnes L. В Organization Change and Deveopment //Organizationa Behavior and Administration /Ed. by P. R. Lawrence, L .B. Barnes & J. W. Lorsch. Homewood, 1L.: Richard Irwin, 1976. P. 625—626.

 Lewin К. Group Decision and Socia Change //Readings in Socia Psychoogy. Ed. by T. Newcomb & E. Hartey. N.Y.: Hot, Rinehart & Winston, 1947.

 Greiner L. Е. & Barnes L .В. Organization Change and Deveopment //Organizationa Behavior and Administration /Ed. by P. R. Lawrence, L. B. Barnes & J. W. Lorsch. Homewood, IL.: Richard Irwin. 1976. P. 625—626.

 Daian G. D. Infuence and Organizationa Change //Paper read at a conference on Organization behavior modes. Kent, Ohio: Kent State University, 1969.

 Guest R. Organizationa Change: The Effect of Successfu Leadership. Homewood, IL: Richard Irwin, 1962; Seashore S. E. & Bowers D. G. Changing the Structure and Functioning of an Organization. Ann Arbor: University of Michigan Survey Research Center, Monograph No. 33, P. 16.

 Mowrer O- H. The New Group Theory. Princeton, N.J.: Van Nostrand, 1964; Frank J. Persuasion and Heaing. N.Y.: Schocken, 1983. P. 132.


 Frank J. Persuasion and Heaing. N.Y.: Schocken, 1983. P. 132.

 Feishman Е. A., Harris Е. F. & Burn H. Е. Leadership and Supervision in Industry.Coumbus, Ohio: Bureau of Educationa Research, Ohio State University, 1955.

 Roethisberger F. J. & Dickson W. J. Management and the Worker. Cambridge, Mass.: Harvard University, 1939.

 Friedander F. & Brown L. D. Organizationa Deveopment //Annua Review of Psychoogy /Ed. by M. R. Rosenzwcig and W. Porter. Pao Ato, Caif.: Annua Reviews, 1974. P. 313—341.

 French W. The Personne Management Process. Boston: Houghton Miffin, 1974; Burke W. W. Organization Deveopment: Principes and Practices. Boston: Litte, Brown, 1982.

 Campbe J. Р. & Dunnette M. D. Effectiveness of T-Group Experience in Manageria Training and Deveopment //Psychoogica Buetin, No 8, 1968. P. 73—104; Lieberman M., Yaorn I. D. & Mies M. B. Encounter: The Leader Makes a Difference //Psychoogy Today, No 3, 1973. P. 69-76.

 Campbe J. P., Dunnette M. D., Lawer E. E. I, & Weick К. Е., Jr. Manageria Behavior, Performance, and Effectiveness. N.Y.: McGraw-Hi, 1970. P. 323.

 Campbe J. Р. & Dunnette M. D. Effectiveness of T-Group Experience in Manageria Training and Deveopment //Psychoogica Buetin, No 8, 1968. P. 73—104; Lieberman M., Yaorn I. D. & Mies M. B. Encounter: The Leader Makes a Difference //Psychoogy Today, No 3, 1973. P. 69-76.

 Bowers D. G. Organizationa Deveopment Techniques and Their Resuts in 23 Organizations; the Michigan ICL Study //Journa of Appied Behaviora Science, No 1—2, 1973. P. 21—33; Brown L. D. Research Action: Organizationa Feedback, Understanding, and Change //Journa of Appied Behaviora Science, No 11 — 12, 1972. P. 697—774; Nichoas J. M. The Comparative Impact of Organization Deveopment Interventions on Hard Criteria Measures //Academy of Management Review, No 10, 1982. P. 535— 536.

 Aderfer C. P. & Ferriss R. Understanding the Impact of Survey Feedback // The Socia Technoogy of Organizationa Deveopment /Ed. by W.W. Burke & H. A. Hornstein. Fairfax, Va.: NTL Learning Resource Corp, 1972. P. 234—243.

 Schein Е. Н. Process Consutation: Its Roe in Organizationa Deveopment. Reading, Mass.: Addison-Wesey, 1969. P. 9.
DeMeuse K. P. & Liebowitz S. J. An Empirica Anaysis of Team-Buiding Research // Group and Organization Studies, No 9, 1981. P. 357—378;

 Coembiewski R. Т., Proeh C. W., Jr. & Sink D. Estimating the Success of OD Appications //Training and Deveopment Journa, No 4, 1982. P. 91.

 Goodman P. S. & Kurke L. В. Studies of Change in Organizations: A Status Report // Change in Organizations /Ed. by P. S. Goodman. San Francisco: Josscy-Bass, 1982.

 Андреева Г. М. Социальная психология. М.: МГУ, 1988. С. 223.

 Ringemann M. Recherches sur es moteurs animes: Travai de 1'homme. Annaos de 1'nstitut Nationa Agronomiquc, 2e serie-tome XII, 1 — 40, 1913; Moede W. Die Richtinien der Leistungs-Psychoogie //Industriee Psychotechnik, 4, 1927, S. 193— 209

 Steiner I. D. Group process and productivity. N.Y.: Academic Press, 1972.

 Latane В., Wiiams K., & Harkins S. Many hands make ight the work: The causes and consequences of socia oafing //Journa of Personaity and Socia Psychoogy, Vo. 37, 1979. P. 822—832.

 Ingham A. G., Levinger G., Graves J. & Peckman V. The Ringemann Effect: Studies of Group Size and Group Performance //Journa of Experimenta Socia Psychoogy, No 10, 1974. P. 371— 384.

 Zajone R. В. & Brickman P. Expectancy and feedback as independent factors in task performance //Journa of Personaity and Socia Psychoogy, No 11, 1969. P. 148— 156; Davis J. H. Group performance. Reading, MA: Addison-Wesey, 1969; Latane B. & Darey J. M. The unresponsive bystander: Why doesn't he hep? N.Y.: Appeton-Century-Crofts, 1970

 Steiner I. D. Group process and productivity. N.Y.: Academic Press, 1972.

 Тэйлор Ф. Научная организация труда. М., 1920; Тэйлор Ф. Тэйлор о тейлоризме. //Техника управления. М.—Л., 1931; Tayor F. W. The Principes of Scientific Management. N.Y.: Harper & Row, 1947.

 Тэйлор Ф. Научная организация труда. М., 1920. С. 18—19

 Tayor F. W. The Principes of Scientific Management. N.Y: Harper & Row, 1947. P. 59

 Waker C. R. & Guest R. H. The Man in the Assemby Line. Cambridge. Mass.: Harvard University, 1952.

 Тэйлор Ф. Научная организация труда. М., 1920. С. 33.

 Тэйлор Ф. Научная организация труда. М., 1920. С. 18—19.

 Tayor F. W. The Principes of Scientific Management. N.Y: Harper & Row, 1947. P. 284--28S.

 Тэйлор Ф. Научная организация труда. М., 1920. С. 40.

 Там же., С. 42.
Там же., С. 13—14.

 Mayo E. The Human Probems of an Industria Civiization. N.Y.: Macmian, 1933; Roethisberger F. J. & Dickson W. J. Management and the Worker. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1939

 Durkheim E. The rues of socioogica method. N.Y.: Free Press. 1898. C. 104.

 Мауо Е. The Human Probems of an Industria Civiization. N.Y.: Macmian, 1933.

 Коллектив и личность //Пол ред. Е. В. Шороховой и др. М.. 1975. С. 57—58.

 Jewe L. N. & Reitz H. J.. Group Effectiveness in Organizations. Genview, III.: Scott, Foresman, 1981.

 Asch S. Е. Effects of Group Pressure upon the Modification and Distortion of Judgments //Groups, Leadership and Men /Ed. by H. Guetzkow. Pittsburgh: Carnegie Press, 1951. P. 177—190.

 Consensus omnium— лат. согласие всех.

 Андреева Г. М. Социальная психология. М.: МГУ, 1988. С. 258.
 Festinger L. S.. Schachter S. & Back K. Socia Pressures in Informa Groups. Stanford, CA: Stanford University Press, 1950.

 Петровский А. Опыт построения социально-психологической концепции групповой активности. Вопросы психологии, № 5, 1973.


Лекции по методике конкретных социальных исследований //Под ред. Г. М. Андреевой. Разд. IV, § 5, М., 1972.

 Whyte W. F The Socia Structure of the Restaurant //American Journa of Socioogy, January, 1954, P. 302-308.

 Top Door Jobs. Time, June 2, 1980. P. 60.

 Rabbins S. P. Personne: The Management of Human Resources. Engewood Ciffs, N.J.: Prentice-Ha, 1978. P. 294.

 Keyes R. Is There Life After High Schoo? N.Y.: Warner Books, 1476. Whyte W. F. The Socia Structure of the Restaurant //American Journa of Socioogy, January, 1954. P. 302— 308.

 Keyes R. Is There Life After High Schoo? N.Y.: Warner Books, 1476. Whyte W. F. The Socia Structure of the Restaurant //American Journa of Socioogy, January, 1954. P. 302— 308.

 Keyes R Is There Life After High Schoo? N.Y.: Warner Books, 1976. 474

 Zimbardo Р. С., Hanev С, Banks W. С. & Jaffe D. The Mind Is a Formidabe Jaier: A Pirandeian Prison, The New York Times, Apri 8, 1973. P. 38—60.

 «After six — no brown» — англ., «после шести (не одевают) ничего коричневого», т.е. одежда должна быть строго или черной или темно-синей.

 Бабаева М.И. Социальные нормы и регуляция поведения- М. , 1978.

 Shaw M. Е. Contemporary Topics in Socia Psychoogy. Moristown, N.J.: Genera Learning Press, 1976. P. 350—351.
 Thomas E. J. & Fink C. R Effects of Group Size. Psychoogica Buetin, Juy. 1963. P. 371— 384; Hare A. P. Handbook of Sma Group Research. N.Y.: Free Press, 1976; Shaw M. E. Group Dynamics: The Psychoogy of Sma Group Behavior, 3rd ed. N.Y.: McGraw-Hi, 1981.

 Hoffman R. L. Homogeneity of Member Personaity and Its Effect on Group Probem Soving //Journa of Abnorma and Socia Psychoogy, January, 1959. P. 27— 33; Hoffman R. L. ami Metier N. R. F. Quaity and Acceptance of Probem Soutions by Members of Homogeneous and Heterogeneous Groups //Journa of Abnorma and Socia Psychoogy, March, 1 961. P. 401—407.

 Pfeffer J. Organizationa Demography //Research in Organizationa Behavior /Ed. by L. L. Cummings & B. M. Staw. Vo. 5, Greenwich, Conn.: JAI Press, 1983.P. 299 —357.

 Foev J, The Guinness Encycopedia of Signs & Symbos. L.: Guinness Pubishing Ltd., 1993. P. 12.

 Краткий психологический словарь /Под ред. А. В. Петровского, М. Г. Ярошевского. М.: Политиздат, 1985. С. 213.

 Мильнер Б. 3. Теория организаций. Курс лекций. М.: ИРФРА-М, 1998; Mintzberg H. The nature of manageria work. N.Y.: Harper & Row, 1973; Key J. The study of executive behavior by activity samping //Human Reations, Vo. 74, 1964. P. 277—-287; Burns T. The direction of activity and communication in a departmenta executive group: A quantitative study in a British engineering factory with a sef-recording technique //Human Reations, Vo. 7, 1954. P. 73—97.

 Леонтьев А. А. Общение как объект психологического исследования //Методологические проблемы социальной психологии. М.. 1975. С. 116; Андреева Г. М Социальная психология. М.: Изд-во МГУ, 1980. С. 94.

 Общение и оптимизация совместной деятельности /Под ред. Г. М. Андреевой и Я. Яноушека. М., 1987.
 Thayer L. Communication and communication systems. Homewood, 111.: Richard D. Irwin, 1968.

 Брушлинский А. В. Мышление и общение. Минск: Университетское, 1990; Ломов Б. Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука, 1984; Ерастов Н.П. Психология общения. Ярославль, 1979; Общая психология /Под ред. А. В. Петровского. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Просвещение, 1986; Проблема общения в психологии /Отв. ред. Б. Ф. Ломов. М,: Наука, 1981; Психологические исследования общения. М.: Наука, 1985; Соковнин В. М. О природе человеческого общения. Фрунзе: Мектеб, 1974; Якобсон П. М. Общение людей как социально-психологическая проблема. М.: Знание, 1973; Бодачев А. А. Личность и общение. М.: Педагогика, 1983.

 Ломов Б. Ф. Общение и социальная регуляция поведения индивидов //Психологические проблемы социальной регуляция поведения. М.. 1976. С. 85.

 Мильнер Б. 3. Теория организаций. Курс лекций. М.: ИРФРА-М, 1998. С. 140.

 Ломов Б. Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука, 1984. С. 266.

 Андреева Г. М. Социальная психология. М.: Изд-во МГУ, 1980. С. 97

 Леонтьев А. Н. Проблемы развития психики. М., 1972. С. 291

 Станиславский К. С. Работа актера над собой. М., 1951. С. 271

 Яноушек Я. Проблема общения в условиях совместной деятельности // Вопр. психологии, № 6, 1982.

 Яноушек Я. Проблема общения в условиях совместной деятельности // Вопр. психологии, № 6, 1982.

 Knapp M L. Nonverba communication in human interaction. N.Y.: Hot, Rinchart & Winston, 1978.

 Лобунская В. А. Невербальное поведение. Ростов, 1986.

 Schein E. Process consutation: Its roe in management deveopment. Reading, Mass.: Addison-Wesey, 1969.

 Андреева Г. М. Социальная психология.— М.: Изд-во МГУ, 1980. С. 113

 Уманский Л. И. Методы экспериментального исследования социально-психологических феноменов //Методология и методы социальной психологии, М., 1977. С. 57—58.

 Бодалев А. А. Восприятие и понимание человека человеком. М.. 1982. С. 5. 504

 Рубинштейн С. Л. Принципы и пути развития психологии. М., 1959. С. 180.

 Гаврилова Т. А. Эмпатия как специфический способ познания человека человеком // Теоретические и прикладные проблемы психологии познания людьми друг друга. Краснодар, 1975.

 Кон И. С. Открытие «Я». М., 1978. С. ПО.

 См.: Бодаев А. /(.Восприятие и понимание человека человеком. М., 1982.

 Психология. Словарь /Под общ. ред. А. В. Петровского, М. Г. Ярошевского. 2-е изд. М.: Политиздат, 1990. С. 384.

 Haneу W V. Communication and organizationa behavior. Homеwood, 111.: Richard D. Irwin, 1973. P. 443

 Брудный А. А. К теории коммуникативного воздействия //Теоретические и методологические проблемы социальной психологии. М., 1977.

 Strauss С. & Sayes L. К. Personne: The human probems of management. 3rd ed. Engcwood Ciffs, N.J.: Prentice-Ha, 1972.

 Cohen A. R. Upward communication in experimentay created hierarchies //Human Reations, Vo. 11, 1958. P. 41—53; Jones E. E., Gergen K. J., & Jones R. C. Tactics of ingratiation among eaders and subordinates in a status hierarchy //Psychoogica Monographs, Vo. 77, No 566, 1963; Keey H. Communication in experimentay created hierarchies //Human Reations, Vo. 4, 1951. P. 39—56.

 Exine R. V. Visua interaction: The gances of power and preference //"Nebraska symposium on motivation (Vo.19) /Ed. by J.K.Coo. Lincon, Neb.: University of Nebraska Press, 1971.

 Lawer E. E., III. Porter L. W., & Tennenbaum A. Manager's attitudes toward interaction episodes //Journa of Appied Psychoogy, Vo. 52, 1968. P. 432—-439.
Peterson, 1953.

 Aen T. J. & Cohen S L. Information fow in research and deveopment aboratories // Administrative Science Quartery, No 14, 1969. P. 12—20; Hurwitz J. 1.. Zander A.R & Hymovitch. B. Some effects of power on the reations among group members //Group Dynamics /Ed. by D.Carwright and A. Zander. Evanston, III,: Row
 Landsberger H. The horizonta dimension in bureaucracy //Administrative Science Quartery, No 6, 1961. P. 299-—332; Sayes L. R. Behavior of industria work groups. N.Y.: John Wiey & Sons, 1958.

 Baveas A, Communication patternes in task-oriented groups //Journa of the Acoustica Society of America, No 22, 1950. P. 725—730; Leavitt H. J. Some effects of certain communication patterns on group performance //Journa of Abnorma and Socia Psychoogy, Vo. 46, 1951. P. 38--50.

 Shaw М. Communication networks //Advances in experimenta socia psychoogy Ed.by L.Berkowitz. Vo. 1, N.Y.: Academic Press, 1964.

 Tushman M. L. Work characteristics and subunit communication structure: A contingency anaysis //Administrative Science Quartery, Vo. 24, 1979. P. 82—97; Tushman M. L. Impacts of perceived environmenta variabiity on patterns of work-reated communication //Academy of Management Journa, Vo. 22, 1979. P. 482—500.
 O'Reiy C. A. Individuas and information oad in organizations: Is more necessariy better? //Academy of Management Journa, Vo. 23, 1980. P. 684—696.
 Porter L. W. & Roberts К. Н. Organizationa communication //Handbook of industria and organizationa psychoogy /Ed. by M. Dunnette. Chicago: Rand McNay, 1976.

 Faucheux C. & MacKenzie K. Task depending on organizationa centraity: Its behaviora consequences //Journa of Experimenta Socia Psychoogy, No 2, 1966 P. 361—375. Guetzkow H., & Simon H. R. The impact of certain communication nets upon organization and performance in task-oriented groups //Management Science, No 1, 1955. P. 233-250; Muder M. Communication structure, decision structure, and group performance //Sociometry, Vo.23, I960. P. 1— 14.

 Tichy N. М., Tushman M. L., & Fombrun С. J. Socia network anaysis for organizations //Academy of Management Review, No 4, 1979. P. 507—519; Tichy N. M., Tushman M. L. & Fombrun C. J. Socia network anaysis for organizations //Academy of Management Review, No 4, 1979. P. 507—519.

 Katz R. & Tushman M. Communication patterns, project performance, and task characteristics: An empirica evauation and integration in an R & D setting // Organizationa Behavior and Human Performance, Vo. 23, 1979. P. 139—162; Tushman M. L. Technica communication in research and deveopment aboratories: Impact of project work characteristics IIAcademy of Management Journa, Vo. 21, 1978. P. 624—645; Tushman M. L. Work characteristics and subunit communication structure: A contingency anaysis //Administrative Science Quartery, Vo. 24, 1979. P. 82—97; Tushman M. L. Impacts of perceived environmenta variabiity on patterns of work-reated communication //Academy of Management Journa, Vo. 22, 1979. P. 482—500.

 Wickesberg А. К. Communication networks in the business organization structure // Academy of Management Journa, No 11, 1968. P. 253-262.

 Jacobson E. & Seashore S. Communication practices in compex organizations //Journa of Socia Issues, No 7. 1951. P. 28—40; Davis K. Management communication and the grapevine //Harvard Business Review, Vo. 31, 1953. P. 43—49; Sutton H. & Porter L. W. A study of the grapevine in a governmenta organization //Personne Psychoogy. Vo. 21,1968. P. 223—-230.

 Davis K. Management communication and the grapevine //Harvard Business Review,Vo. 31, 1953. P. 43—49.

 Sutton Н, & Porter L. W. A study of the grapevine in a governmenta organization // Personne Psychoogy, Vo. 21. 1968. P. 223--230.

 Davis К. Management communication and the grapevine // 1953.P.43—49.
//Harvard Business Review, Vo.31.

 Gabraith J. Designing compex organizations. Meno Park, Caif: Addison-Wescy, 1973; Huge J., Aiken M. & Marrett C. Organization structure and communication / /American Socioogica Review, Vo. 36, 1971. P. 860---871; Simpson R. L. Vertica and horizonta communication in forma organizations //Administrative Science Quartery, No 4, 1959. P. 188—196.

 Shaw M. Communication networks //Advances in experimenta socia psychoogy /Ed. by L. Berkowitz. Vo. 1, N.Y.: Academic Press, 1964; Smith C. G., & Brown M. E. Communication structure and contro Structure in a vountary association //Sociometry, Vo. 27, 1964. P. 449-468.

 Русалов В. М. Психофизиологические основы взаимодействия темперамента и общих способностей человека /В кн.: Проблемы психологии личности. — М.: Наука, 1982. С. 198— 305.

 Ломов Б. Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука, 1984; Асеев В. Г. Мотивация поведения и формирование личности. М.: Мысль, 1976; Платонов К. К. Структура и развитие личности. М.: Наука, 1986; Левонтин Р. Человеческая индивидуальность: наследственность и среда. М.: Прогресс, 1993; Mische W. Introduction to Personaity. Fort Worth: Harcourt Brace Jovanovich, 1993; Feshbach 5. & Warner B. Personaity. Lexington, MA: Heath, 1991.

 Подробная библиография этих исследований представлена в книге Handbook of Industria and Organizationa Psychoogy //Ed. by M. D. Dunnеttе. Chicago: Rand McNay, 1976.

 Мерлин В. С. Очерк интегрального исследования индивидуальности. М.: Педагогика,, 1986; Стрелку Я. Роль темперамента в психическом развитии. М.: Прогресс, 1982; Русалов В. М. О взаимоотношении свойств темперамента и эффективности индивидуальной и совместной деятельности //Психологический журнал,Т. 3, № 6, 1982.

 Кант И. Собр. соч. В 6 томах. Т. 6, М., 1966.

 Кони Л.Ф. Память и внимание. Из воспоминаний судебного деятеля. СПб.: Полярная Звезда, 1922.

 Климов Е. А. Индивидуальный стиль деятельности в зависимости от типологических свойств нервной системы. Казань, 1969.

 Шадриков В. Д. Проблемы системогeнeза профессиональной деятельности. М.: Наука, 1982; Шадриков В. Д. Проблема профессиональных способностей. Психологический журнал, Т. 3,№ 5, 1982. С. 13----26.

 Porter L. W. & Steers R. Organizationa, Work and Persona Factors in Empoyee Turnover and Absenteeism //Psychoogica Buetin, No 1, 1973. P. 151 — 176; Mobey W. H., Griffin R. W., Hand H. H. & Megino В. М. Review and Conceptua Anaysis of the Empoyee Turnover Process //Psychoogica Buetin, May, 1979. P. 493—522; Rhodes S. R. Age-Reated Differences in Work Attitudes and Behavior: A Review and Conceptua Anaysis //Psychoogica Buetin, March, 1983. P. 328—367.

 Rhodes S. R. Age-Reated Differences in Work Attitudes and Behavior: A Review and Conceptua Anaysis //Psychoogica Buetin, March, 1983. P. 328—367.

 Kaeberg A. L. & Loscocco K. A. Aging, Vaues, and Rewards: Expaining Age Differences in Job Satisfaction //American Socioogica Review, February, 1983. P. 78—90.


 Quinn R. P. Staines G. L. & McCuough M. R. Job Satisfaction: Is There a Trend? Washington, D.C.: U.S. Government Printing Office, Document 2900-00195, 1974.

 Watson С. J. An Evauation and Some Aspects of the Steers and Rhodes Mode of Empoyee Attendance //Journa of Appied Psychoogy, June, 1981. P. 385-389;Keer R. T. Predicting Absenteeism from Prior Absenteeism, Attitudina Factors, and Nonattitudina Factors //Journa of Appied Psychoogy. Aug.. 1983. P. 53-140; Federico J. M., Federico P. & Lundquist G W. Predicting Women's Turnover as a Function of Extent of Met Saary Expectations and Biodemographic Data //Personne Psychoogy, Winter, 1976. P. 559—566.

 Рорр Р. О. & Beohav J. A. Absenteeism in a Low Status Work Environment //Academy of Management Journa, September, 1982; Arnod H. J. & Feidman D. C. A Mutivariate Anaysis of the Determinants of Job Turnover //Journa of Appied Psychoogy, June, 1982.

 Aport G. W. Personaity; Psychoogica interpretation. N.Y.: Hot, Rinchart and Winston, 1937. P. 48

 Абульханова К. А. О субъекте психической деятельности. М.: Наука, 1973. С. 127— 268; Асеев В. Г. Проблема мотивации и личность //Теоретические проблемы психологии личности /Под ред. Е. В. Шороховой. М.: Наука, 1974. С.122—144; Брушлинский А. В. О соотношении биологического и социального в развитии личности / Теоретические проблемы психологии личности. Л.: Наука, 1974. С. 83—121; Ломов Б. Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука, 1984. С. 310—325; Ананьев Б. Г. Социальные ситуации развития личности и се статус // Хрестоматия по психологии /Под ред. А. В. Петровского. М.: Просвещение, 1987. С. 134 — 140.

 Широко известная сегодня психоаналитическая структура личности id — ego — superego была предложена англо-американскими переводчиками работ 3.Фрейда. Поэтому в скобках мы приводим оригинальные названия этих систем личности так, как они обозначались самим Фрейдом.

 Freud S. A genera introduction to psychoanaysis. N.Y.: Washington Square Press, 1960; Freud S. The ego and the id. N.Y.: Norton, 1962.

 Юнг К. Проблемы души нашего времени. М.: Прогресс, 1993.

 Skinner В. F. Cumuative record. —3rd cd. N.Y.: Appcton-Ccntury-Crofts, 1972; Skinner В- F. A matter of consequences. N.Y.: Knopf, 1974,

 Skinner В. F. Verba behavior. N.Y.: Appcton-Ccntury-Crofts, 1957.

 Cattai R. B. The Scientific Anaysis of Personaity. Chicago: Adine, 1965; Catte R. B. Personaity Pinned Down //Psychoogy Today, Juy, 1973. P. 40-46. '

 Ароrt С. W. & Odbert H. S. Trait Names: A Psychoogica Study //Psychoogica Monographs, No 47, 1936.

 Eysenck H. J. The Structure of Human Personaity. London: Methucn, 1970.

 Eysenck H. J. The Structure of Human Personaity. London: Methuen, 1970.

 Eysenсk H. & Eysenk M. W. Personaity and individua differences. N.Y.: Penum, 1985; Eysenk S. & Long F. Y. A cross-cutura comparison of personaity in aduts and chidren: Singapore and Engand //Journa of Personaity and Socia Psychoogy, Vo. 50. P. 124—130.

 Costa P. T. Jr., & McCrae R. R. Personaity in aduthood: A six-year ongitudina study of sef-reports and spouse ratings on the NEO personaity inventory //Journa of Personaity and Socia Psychoogy, Vo.54, 1988, P .853—863; Digman J. M. & Inouyc J. Further specification of the five robust factors of personaity //Journa of Personaity and Socia Psychoogy, Vo. 50, 1986. P. 116—123; Zuckerman M., Kiihman D. M. & Caniac C. What ies beyond E and N? Factor anayses of scaes beieved to measure basic dimensions of personaity //Journa of Personaity and Socia Psychoogy, Vo. 54, 1988. P. 96—107.

 Costa Р. Т. Jr. & McCrae R. R. Hypochondriasis, neurotism, and aging: When are somatic compaints unfounded? //American Psychoogist, Vo. 40, 1985. P. 19—28.

 Adorno T. et at.. The Authoritarian Personaity. N.Y.: Harper & Brothers, 1950.

 Cough H. Personaity and Personaity Assessment //Handbook of Industria and Organizationa Psychoogy /Ed. by M. Dunnette. Chicago: Rand McNay, 1976. P. 579.

 Vieeming R. G. Machiaveianism: A Preiminary Review //Psychoogica Reports, February, 1979. P. 295—310,

 Christie R. & Gets F. L. Studies in Machiaveianism. N.Y.: Academic Press, 1970. P. 312.

 Там же. Roer J. B. Generaized Expectancies for Interna and Externa Contro of Reinforcement //Psychoogica Monographs, Vo.80, No 609, 1966.

 Mitche Т., Smyser С. & Weed S. Locus of Contro: Supervision and Work Satisfaction // Academy of Management Journa, 1975. P. 623—630; Coins В. Е. Four Components of the Rotter Interna-Externa Scae: Beief in a Difficut Word, a Just Word, a Predictabe Word, and a Poiticay Responsive Word //Journa of Personaity and Socia Psychoogy, 1974. P. 381—391; Joe V. C. Review of the Interna-Externa Contro Construct as a Personaity Variabe //Psychoogica Reports, 1971. P. 619— 640: Phares E. J. Locus of Contro: A Personaity Determinant of Behavior. Morristown, N.J.: Genera Learning Press, 1973.

 Spector P. E. Behavior in Organizations as a Function of Empoyee's Locus of Contro //Psychoogica Buetin, 1982. P. 482—497; Tayor R. & Dunnette M. D. Infuence of Dogmatism and Risk Taking Propensity and Inteigence on Decision Making Strategics for a Sampe of Industria Managers //Journa of Appied Psychoogy, 1974. P. 420— 423.

 Spector P. E. Behavior in Organizations as a Function of Empoyee's Locus of Contro // Psychoogica Buetin, May, 1982. P. 482—497.

 Miron D. & McCeand D. С. The impact of achievement motivation training on sma business //Caifornia Management Review, Summer 1979. P. 13—28.

 Robey D. User Attitude and Management Information System Use //Academy of Management Journa, Vo. 22, 1979. P. 527-538; Tayor R. N.. & Dunnette M. D. Infuence of Dogmatism, Risk-Taking Propensity, and Inteigence on Decision-Making Strategies for a Sampe of Industria Managers //Journa of Appied Psychoogy, Aug., 1974. P. 420—423.

 Tayor R. N., & Dunnette M. D. Infuence of Dogmatism, Risk-Taking Propensity, and Inteigence on Decision-Making Strategics for a Sampe of Industria Managers // Journa of Appied Psychoogy, Aug., 1974. P. 420—423.

 Janis 1. L. & Mann L. Decision Making: A Psychoogica Anaysis of Confict, Choice, and Commitment. N.Y.: Free Press, 1977.

 Johnson J. A. & Hogan R. Vocationa Interests/Personaity, and Effective Poice Performance Personne Psychoogy, Vo. 34, 1981. P. 49—53.

 Mowday R. T. & Spencer D. G. The Infuence of Task and Personaity Characteristics on Empoyee Turnover and Absenteeism Incidents //Academy of Management Journa, Vo. 24, 1981. P. 634—642; Steers R. M. & Rhodes S. R. Major Infuences on Empoyee Attendance: A Process Mode //Journa of Appied Psychoogy, Vo. 63, 1978. P. 391— 407; Breaugh J. A. Predicting Absenteeism from Prior Absenteeism and Work Attitudes //Journa of Appied Psychoogy, Vo. 66, 1981. P. 555—560.

 Bonami M. & Rimie B. Personaity Correates of Heart Disease //Buetin de Psychoogic, 1975. P. 803—812; Kipatrick D. G., Sutker P. B. & Smith A. R. Deviant Drug and Acoho Use: The Roe of Anxiety, Sensation Seeking, and Other Personaity Variabes / /Emotions and Anxiety: New Concepts, Methods, and Appications /Ed. by M. Zuckerman and C. D.Spieberger. Hiisdac, N.J.: Lawrence Eribaum, 1976; Akerstedt T. and Theore T. Exposure to Night Work: Scrum Gastrin Reactions, Psychosomatic Compaints, and Personaity Variabes //Journa of Psychosomatic Research, 1976. P. 479-484.

 Личко А. Психопатии и акцентуации характера у подростков. Л., 1977.

 Личко А. Подростковая психиатрия. Л., 1979; Личко А. Психопатии и акцентуации характера у подростков. Л., 1977.

 Terborg J. R. Interactiona Psychoogy and Research on Human Behavior in Organizations //Academy of Management Review, No 6, 1981. P. 569—576; Terborg J. R., Richardson P. & Pritchard R. D. Person-Situation Effects in the Prediction of Performance: An Investigation of Abiity, Sef-esteem, and Reward Contingencies // Journa of Appied Psychoogy, Vo. 65, 1980. P. 574—83.

 Brousseau К R., & Prince J. B. Job-Person Dynamics: An Extension of Longitudina Research. //Journa of Appied Psychoogy, Vo. 66, 1981. P. 59—62.

 Донцов А. И. К вопросу о механизмах формирования личности //Психологические исследования. Вып. 5, М., 1975.

 Леонтьев Д. А. Ценность как междисциплинарное понятие: опыт многомерной реконструкции //Вопросы философии, № 4. 1996.

 Арутюнян Э. А. Микросреда и трансформация общественных ценностей в ценностную ориентацию личности. Ереван, 1979.

 Kuckhohn С. Vaues and Vaue Orientations in the Theory of Action //Toward a Genera Theory of Action /Ed. by T.Parsons. Cambridge, 1951.

 Зотова О. И., Бобнева М. И. Ценностные ориентации и механизмы социальной регуляции поведения //Методологические проблемы социальной психологии. М., 1975; Донцов А. И. О ценностных отношения личности. Сов.педагогика, № 5, 1974.

 Додонов Б. И. Эмоция как ценность. М., 1978. С. 12

 Донцов А. И. О ценностных отношения личности. Сов.педагогика, № 51. 1974.

 Rokeach 1. М. The Nature of Human Vaues. N.Y.-.Free Press, 1973.

 Hofstede G. Cuture's consequences. Caifornia: Sage Pubications, 1980; Hofstede G. The interaction between nationa and organizationa vaue systems //Journa of Management Studies, Vo.22, No 4, 1985, P. 338—357; Hofstede G. & Bond М. Н. The Confucius connection: From cutura roots to economic growth //Organizationa Dynamics, Vo.16. No 4, 1988. P. 4—21.

 McCeand D. The achieving society. N.Y.: Irvington Pubishers, 1961; McCeand D. Motivationa trends in society. N.Y.: Genera Learning Press, 1971.

 AportG. W., Vernon P. E., & LindzeyG. Study of Vaues. Boston: Houghton Miffm, 1951.

 Graves С. W. Leves of Existence: An Open System Theory of Vaues //Journa of Humanistic Psychoogy, Fa, 1970. P. 131—-155.

 Myers M. S. & Myers S. S. Toward Understanding the Changing Work Ethic//Caifornia Management Review, Spring, 1974. P. 7—19.

 Feather N. Vaues in Education and Society. N.Y.: Free Press, 1975; Zavaoni M. Vaues II Handbook of Cross-Cutura Psychoogy /Ed. by H. Triandis and R. Brusin. Vo. 5, Boston: Ayn and Bacon, 1980.

 Horn S. J. The ast happy workers //Psychoogy Today, Apri, 1982. P. 17- 18.

 Zankovsky A. Economic reforms in Russia and their impact on the vaue system of Russian managers //Human Factors in Organizationa Design and Management /Ed. by O. Brown, Jr. & H. W. Hendrick /Proceedings of the Fifth Internationa Symposium on Human Factors in Organizationa Design and Management hed in Breckenridgc, Co., U.S.A., Juy 31--August 3, 1996. Amsterdam: Esevier/Norm Hoand, 1996. P. 613 — 618.

 Berne Е. What do you say after you say heo? N.У.: Grove Press, 1972.

 Utima ratio (лат.) — последний довод

 Моbеу L. & McKeown К. Beyond IBM. N.Y.: MacGraw-Hi, 1989. 586

 Rokeach I. M. The Nature of Human Vaues. N.Y.: Free Press, 1973.

 Saieh S.D. & Hosek .J. Job Invovement: Concepts and Measurements //Academy of Management Journa. June, 1976; Rabinowitz S. & Ha D. T. Organraionri Research on Job Invovement //Psychoogica Buetin, March, 1977.P. 265-288

 Buchanan B. Buiding Organizationa Commitment: The Sociaization of Managers in Work Situations //Administrative Science Quartery, December. 1974. P.533-546.

 Mowday R. Т., Porter L W. S Steers R. M. Empoyee-Organization Linkagcs. N.Y.: Academic Press, 1982; Rusbut C. E. & Farre D. A Longitudina Test of the Investment Mode: The Impact on Job Satisfaction, Job Commitment and Turnover of Variations in Rewards. Costs. Aternatives, and Investments. //Journa of Appied Psychoogy, August, 1983. P. 429-438.

 Festinger L. A Theory of Cognitive Dissonance. Stanford,Caif: Stanford University Press,1957.
 Wicker A. W. Attitude Versus Action: The Reationship of Verba and Overt Behaviora Responses to Attitude Objects //Journa of Socia Issues, Autumn, 1969. P. 41—78.

 Heberein T. A. & Back J. S. Attitudina Specificity and the Prediction of Behavior in a Fied Setting //Journa of Personaity and Socia Psychoogy, Apri, 1976. P. 474—479.

 Schuman H. & Johnson M. P. Attitudes and Behavior //Annua Review of Socioogy / Ed. by A. Inkces. Pao Ato, Caif.: Annua Reviews, 1976. P. 161—207.

 Bern D. J. Sef-Perception Theory //Advances in Experimenta Socia Psychoogy / Ed. by L. Berkowitz. Vo. 6, N.Y.: Academic Press, 1972. P. 1—62.

 Kieser C. A., Nisbett R. E. & Zanna M. P. On Inferring One's Beief from One's Behavior //Journa of Personaity and Socia Psychoogy, Apri, 1969. P. 321---327; Abeson R. Arc Attitudes Necessary? //Attitudes, Conficts, and Socia Change /Ed. by. B. T. King & E. McGinnics. N.Y.: Academic Press, 1972. P. 25.

 Weiss D. J., Davis R. V., Engand G. W., & Lofquist L. H. Manua for the Minnesota Satisfaction Questionnaire: Minnesota Studies in Vocationa Rehabiitation. Minneapois: University of Minnesota, Vocationa Psychoogy Research. 1967.

 Staines G. L. & Ouin R. P. American Workers Evauate the Quaity of Their Jobs / /Monthy Labor Review, January, 1979. P. 3—12.

 Sheppard H. L. & Herrick N. Q. Where Have A the Robots Gone? N.Y.: Free Press, 1972; Terke S. Working. N.Y.: Pantheon, 1974.

 Kahn R. L. The Meaning of Work: Interpretation and Proposas for Measurement //In The Human Meaning of Socia Change /Ed. by A.Campbe and P.E. Converse. N.Y.: Russe Sage Foundation, 1972.

 Locke E. A. The Nature and Causes of Job Satisfaction //Handbook of Industria and Organizationa Psychoogy /Ed. by M. D. Dunnette. Chicago: Rand McNay, 1976. P. 1319—1328.

 Vroom V. H. Work and Motivation. N.Y.: John Wiey, 1964.

 Herman J. B. Arc Situationa Contingencies Limiting Job Attitude-Job Performance Reationship? //Organizationa Behavior and Human Performance, October, 1973. P. 208—224.

 Locke E. A. The Nature and Causes of Job Satisfaction //In Handbook of Industria and Organizationa Psychoogy /Ed. by M. D. Dunnette. Chicago: Rand McNay, 1976; Spencer D. C. & Steers R. M. Performance as a Moderator of the Job Satisfaction-Turnover Reationship //Journa of Appied Psychoogy, August, 1981, P. 511 514.

 Cummings L. L. A Fied Experimenta Study of the Effects of Two performance Appraisa Systems '/Personne Psychoogy, Vo.26, 1973. P. 409-502.

 Непетап R. L. The reationship between supervisory ratings and resuts-oriented measures of performance: A meta-anaysis //Personne Psychoogy, Vo. 39(4), 1986.P.811--826.

 Guion R. М- Personne testing. N.Y.: McGraw-Hi, 1965.

 Landy F. J. Psychoogy of Work Behavior. 4th Ed. Brooks: Coe Pubishing Company Pacific Grove, 1989. P. 91.

 Cascio W. F. Turnover, biographica data, and fair empoyment practice //Journa of Appied Psychoogy, Vo. 61, 1976. P. 576—580.

 Scoay R. W. Vaidation of persona history items against a saary increase criterion. Personne Psychoogy, No 9, 1956. P. 325—335.

 Smith W. J., Abright L. E., Gennon J. R. & Owens W. A. The prediction of research competence and creativity from persona history //Journa of Appied Psychoogy, Vo. 45, 1961. P. 59—62

 Engand G. W. Deveopment and use of weighted appication banks. Minneapois: Industria Reations Center. University of Minnesota, Buetin No 55, 1971.
 Owens W. А. & Henry E. R. Biographica data in industria psychoogy: A review and evauation. Creativity Research Institute, Richardson Foundation, 1966.

 Purse Е. D., Campion М. А. & Gayord S. R. Structured interviewing: Avoiding seection probems //Personne Journa, November, 1980. P. 907—912.

 Latham G. P., Saari L. M., Pitrse E. D. & Campion M. A. The situationa interview. Journa of Appied Psychoogy, Vo. 65, 1980. P. 422-427.

 Mayfied Е. С. & Carson R. E. Seection interview decisions: First resuts of a ongterm research project //Personne Psychoogy, Vo. 19, 1966. P. 41—53.

 Springbett В. М. Factors affecting the fina decision in the empoyment interview // Canadian Journa of Psychoogy, Vo. 12, 1958. P. 13—22; Webster Е. С. Decision making in the empoyment interview. Montrea: McGi University, 1964.

 Hake M. O., Dobmeyer T. W. & Dunnette M. D. Reative importance of three content dimensions in overa suitabiity ratings of job appicants ratings //Journa of Appied Psychoogy, Vo. 54, 1970. P. 65—71.

 Mier J. & Rows P. M. Infuence of favorabe and unfavorabe information upon assessment decisions //Journa of Appied Psychoogy, Vo. 51, 1967. P. 432—435.

 Rand T. M. & Wexey K. N. Demonstration of the effect «Simiar to Me,» in simuated empoyment interviews //Psychoogica Reports, Vo. 36, 1975. P. 535—544; Wexey K. N. & Nemeroff W. F. Effects of racia prejudice, race of appicant, and biographica simiarity on interviewer evauations of job appicants //Journa of Socia and Behaviora Sciences, Vo. 20, 1974. P. 66—78.

 Mayfied Е. С. The seection interview: A reevauation of pubished research //Personne Psychoogy, Vo. 17, 1964. P. 239—260.

 Rowe P. M. Order effects in assessment decisions //Journa of Appied Psychoogy, Vo. 51, 1967. P. 170—173; Wexey K. N.. Yuk G., Kovacs S. & Sanders R. The importance of contrast effects in empoyment interviews //Journa of Appied Psychoogy, Vo. 56, 1972. P. 45—48.

 Benson С. & Be J. Verifying job appicants backgrounds //The Personne Administrator, November-December, 1974. P. 29--32.

 Mose J. N. & Goheen H. W. The empoyment recommendation questionnaire: III. Vaidity of different types of references //Personne Psychoogy, Vo. 12, 1959. P. 469—477; Browning R. C. Vaidity of reference ratings from previous empoyers //Personne Psychoogy, Vo. 21, 1968. P. 389-393.

 Kesser C. C. & Gibbs G. J. Getting the most from appication banks and references//Personne, January-February, 1975. P.53—62.

 Kraut A. I. Prediction of manageria success by peer and training-staff ratings //Journa of Appied Psychoogy, Vo. 60, 1975. P. 14—19.

 Mayfied E. C. Vaue of peer nominations in predicting ife insurance saes performance. Journa of Appied Psychoogy, Vo. 56, 1972. P. 319-323; Waters K. K. & Waters C. W. Peer nominations as predictors of short-term saes performance //Journa of Appied Psychoogy, Vo. 54, 1970. P. 42—44.

 Kane J. S. & Lawer E. E., III. Methods of peer assessment //Psychoogica Buetin, Vo. 85, 1978. P. 555—580.

 Cordon L. V. & Medand F. F. The cross stabiity of peer nominations on eadership potentia //Personne Psychoogy, Vo. 18, 1965. P. 173-177; Hoander E. P. Vaidity of peer nominations in predicting a distant performance criterion //Journa of Appied Psychoogy, Vo. 49, 1965. P. 434—438; Schmidt F. L. & Johnson R. H. Effect of race on peer ratings in an industria situation //Journa of Appied Psychoogy, Vo. 57, 1973. P. 237—241.

 Kavanagh M. J., MacKinney A. C. & Woins L. Issues in manageria performance: Mutitrait-mutimethod anayses of ratings //Psychoogica Buetin, Vo. 75, 1971. P. 34—49.

 Latham G. P. & Wexey K. N. Increasing productivity through performance appraisa. Reading, Mass.: Addison-Wesey, 1981.

 Standards for educationa and psychoogica tests. Washington, D.C.: American Psychoogica Association, 1974.

 Anastasi A. Psychoogica testing. N.Y.: Macmian, 1982. 614

 Standards for educationa and psychoogica tests. Washington, D.C.: American Psychoogica Association, 1974.

 Cascio W. F. Appied psychoogy in personne management. Rеson. Va.: Rescon-Pubishing, 1982.

 Ghisei E. E. The vaidity of aptitude tests in personne seection. Personne Psychoogy, Vo. 26, 1973. P. 461- 477.

 Guiford J. P. The nature of human inteigence. N.Y.: McGraw-Hi, 1967.

 Права на публикацию и продажу теста принадлежат Американской психологической корпорацией (American Psychoogica Corporation)

 Ghisei E. E. The vaidity of aptitude tests in personne seection //Personne Psychoogy, Vo. 26, 1973. P. 461—477.

 ' Права на публикацию и продажу теста принадлежат Американской психологической корпорацией (American Psychoogica Corporation)

 Права на публикацию и продажу тестов принадлежат компаниям «Science Research Associates» и «Stanford University Press», соответственно.

 Cummin P.C. TAT correates of executive performance //Journa of Appied Psychoogy, Vo. 51, 1967. P. 78—81; Warner H. A. & Rubin 1. M. Motivation of research and deveopment entrepreneurs //Journa of Appied Psychoogy, Vo. 53, 1469. P. 178 — 184.

 Grant D. L., Katkovsky W. & Bray D. W. Contributions of protective techniques to assessment of management potentia //Journa of Appied Psychoogy, Vo. 51, 1967. P. 226—232.

 Miner J. B. Twenty years of research on roe motivation theory of manageria effectiveness //Personne Psychoogy, Vo. 31, 1978. P. 739- -760.

 Права на публикацию и продажу тестов принадлежат компаниям «Springer Pubishing Company».

 Ладанов И. Д. Практический менеджмент (психотехника управления и самотренировки. М., 1995. С. 382.

 Finke R. В. Manageria assessment centers //Handbook of industria and organizationa psychoogy /Ed. by M. D. Dunnеttе. Chicago: Rand McNay, 1976. P. 861-888; Bray D. W. & Grant D.L. The assessment center in the measurement of potentia for business management //Psychoogica Monographs, Vo. 80, No 625, 1966.

 Bender J. M. What is «typica» of assessment centers? //Personne, Vo. 50, 1973. P. 50—57.

 Bray D. W. & Grant D. L. The assessment center in the measurement of potentia for business management //Psychoogica Monographs, Vo. 80, No 625, 1966; Bray D. W. Campbe R. J, & Grant D. L. Formative years in business: A ong-term AT&T study of manageria ives. N.Y.: Wicy-interscience, 1974.

 Huck J. R, Assessment centers: A review of externa and interna vaidities //Personne Psychoogy, Vo. 26, 1973. P. 191—212; Korman A. Consideration, initiating structure, and organizationa criteria—A review //Personne Psychoogy, Vo. 19, 1966. P. 349 -362.

 То есть должностные лица (лот.). Трибуналом в Древнем Риме называлось возвышение, на котором сидели магистраты при исполнении ими служебных обязанностей.

 Макиавелли И. Государь // Жизнь Никколо Макиавелли / Сост. Ю. В. Артемьева. СПб.: Лениздат, 1993. С. 377

 Ломов Б.Ф. Методологические и теоретические проблемы психологии. М.: Наука, 1984. С. 234; Etzioni A. Modern Organization. Engcwood Ciffs. N J Prentice-Ha 1964.

 Леонтьев А.Н. Деятельность. Сочинение. Личность. М.: Политиздат, 1975.

 Mayo E The Human Probems of an Industria Civiization. N.Y.: Macmian, 1933; Roethisberger, F.J. & Dickson W.J. Management and the Worker. Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1939.

 510

 572