Содержание

 o "1-2" u Предисловие редактора  h
6
ГЛАВА 1. ОТБОР ПЕРСОНАЛА КАК ЧАСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ  h
7
Вступление  h
7
Психология и отбор персонала  h
8
Отбор персонала как часть системы управления качеством  h
9
Выводы  h
13
ГЛАВА 2. КАК РАЗЛИЧАЮТСЯ ЛЮДИ  h
14
Индивидуальные различия  h
15
Познавательные способности  h
15
Люди, ситуации и поведение  h
17
Личность  h
19
Способности личности  h
20
Основные способности  h
21
Выводы  h
23
ГЛАВА 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ ЗАКАЗЧИКА И УСТАНОВЛЕНИЕ ТРЕБУЕМЫХ СТАНДАРТОВ  h
24
Определение потребностей заказчика посредством анализа содержания работы  h
25
Различные подходы к анализу содержания работы  h
26
Опросные листы для анализа содержания работы  h
28
Оценочные критерии выполнения работы  h
29
Выводы  h
35
ГЛАВА 4. ОЦЕНОЧНЫЕ СТАНДАРТЫ ДЛЯ МЕТОДОВ ОТБОРА  h
36
Достоверность  h
37
Типы достоверности  h
38
Валидность  h
39
Интрепретируемость  h
42
Системы на базе критерия  h
42
Системы количественных показателей на базе стандарта  h
43
Практичность  h
44
Разработка тестов  h
45
Интеграция  h
46
Выводы  h
47
ГЛАВА 5. УСТАНОВЛЕНИЕ КРИТЕРИЕВ ДЛЯ ПРОЦЕДУРЫ ОТБОРА  h
49
Расчет окупаемости инвестиций  h
49
Основная полезная модель  h
50
Количество  h
50
Качество  h
51
Затраты  h
52
Применение  h
52
Оптимизация проектирования процедур отбора  h
52
Функции процедур отбора  h
53
Модель этапа проектирования  h
53
Оценочные стандарты  h
55
Готовый план  h
56
Выводы  h
56
ГЛАВА 6. ПРИВЛЕЧЕНИЕ КАНДИДАТОВ  h
58
Методы привлечения кандидатов  h
59
Оценочные стандарты  h
62
Процесс обращения кандидата  h
62
Выводы  h
65
ГЛАВА 7. МЕТОДЫ ОТБОРА - ИНТЕРВЬЮИРОВАНИЕ  h
66
Традиционные и структурированные интервью  h
66
Структурированное интервьюирование  h
67
Разработка структурированных интервью  h
69
Оценочные стандарты  h
70
Интервью как социальное взаимодействие  h
72
Факторы интервью, воздействующие на принятие решения  h
73
Обучение интервьюера  h
74
Выводы  h
75
ГЛАВА 8. МЕТОДЫ ОТБОРА - ПРОБНЫЕ ЗАДАНИЯ  h
76
Пробные задания  h
76
Тесты на осведомленность  h
77
Тесты на способность к обучению  h
78
Разработка тестов на способность к обучению  h
79
Преимущества и недостатки пробных заданий  h
79
Центры оценки кандидатов  h
80
Упражнения «Входящая корреспонденция»  h
82
Групповые дискуссии  h
83
Разработка центра оценки кандидатов  h
84
Оценочные стандарты  h
84
Выводы  h
87
ГЛАВА 9. МЕТОДЫ ОТБОРА - ПСИХОМЕТРИЯ  h
88
Психологическое тестирование  h
89
Тестирование познавательных способностей  h
89
Средства измерения личностных характеристик  h
91
Специфические тесты на личностные характеристики  h
93
Притворство  h
94
Биографические данные  h
95
Конкурентные альтернативы  h
96
Разработка перечней биографических данных  h
97
Оценочные стандарты  h
98
Тестирование честности  h
99
Оценочные стандарты  h
100
Выводы  h
100
ГЛАВА 10. МЕТОДЫ ОТБОРА - АЛЬТЕРНАТИВЫ?  h
102
Оценка равных по положению  h
103
Самооценка  h
104
Графология  h
105
Астрология  h
107
Рекомендации  h
108
Успехи претендентов в образовании  h
111
Выводы  h
112
ГЛАВА 11. УДЕРЖАНИЕ КАНДИДАТОВ  h
113
Соответствие «работник - организация»  h
114
Соответствие работы работнику  h
115
Реалистичное представление работы  h
115
Качество жизни работников компании  h
116
Оценочные стандарты  h
118
ГЛАВА 12. КРИТЕРИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ПРИ ОТБОРЕ ПЕРСОНАЛА  h
119
Принятие решений  h
120
Множественные предельные показатели и множественные «барьеры»  h
126
Иллюзии и ошибки при принятии решений об отборе  h
126
Выводы  h
127
ГЛАВА 13 ПОСТОЯННОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ  h
129
Кандидаты и организации  h
129
Последствия отбора и оценки для кандидатов  h
129
Технические факторы  h
131
Потребности развития  h
133
Выводы  h
134
ПРИЛОЖЕНИЕ А: СИСТЕМЫ КОЛИЧЕСТВЕННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ НА БАЗЕ СТАНДАРТА  h
135
Позиционные системы количественных показателей  h
135
Подсчет соотношения прибылей и затрат  h
138
Коэффициент отбора  h
138
Достоверность, связанная с критерием  h
139
Денежное выражение  h
140
Формулы полезности  h
140
СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ  h
142
БИБЛИОГРАФИЯ  h
148

Во многих компаниях процедура найма подходящего кандидата лишь немногим отличается от лотереи. Оптимальный отбор персонала напрямую зависит от способности компании точно предсказать, как поведет себя в будущем потенциальный работник.
Опираясь на современные научные исследования, эта книга предлагает «общую схему действий» для сотрудника, занимающегося подбором и отбором персонала, предлагая свою помощь в решении его трудной задачи. В книге рассмотрено, как определить потребности заказчика; как установить необходимые оценочные критерии для всех методов отбора; как оптимизировать планирование и доходы на инвестиции в процедурах отбора; как ввести критерии принятия решений. Кроме того, здесь вы найдете краткое изложение идей постоянного совершенствования. Многие методы отбора описываются и обсуждаются относительно оценочных критериев.
Главное преимущество, которое дает предложенная в книге схема, — это систематическое соответствие кандидатур требованиям работы. Схема также обеспечивает средства мониторинга и оценки эффективности всей процедуры отбора. Эта схема позволит лицу, принимающему решение об отборе, прогнозировать то, как будет справляться с работой кандидат, с гораздо большей точностью, чем раньше. А это, в свою очередь, поможет компании выживать, расти и процветать.
Доминик Купер (Dominic Cooper) — директор компании «Appied Behavioura Sciences Ltd.» в г. Халле. Иван Роберт-сон (Ivan Т. Robertson) — заслуженный профессор организационной психологии и труда в Манчестерской школе менеджмента Института науки и техники при Манчестерском университете (Manchester Schoo of Management, UMIST), a также управляющий компании «Robertson Cooper Ltd.». Гордон Тинлайн (Gordon Tinine) — ведущий консультант компании «Robertson Cooper Ltd.».
Предисловие редактора
В наше время, когда перемены происходят стремительно, а последствия их серьезны, понимание психологии личности и группы крайне важно для деятельности компании. Организационные структуры меняются радикально, и теперь у отдельных менеджеров и профессионалов гораздо больше автономности, ответственности и обязанностей, чем раньше. Компании стремятся уменьшать централизованный контроль и наделять полномочиями отдельных работников. Эти работники объединяются в группы, создаваемые «под проект»; структура таких групп предполагает скорее перекрещивающиеся функции, чем иерархию. Традиционное понимание карьеры изменилось, она все реже ограничивается рамками одной компании; и компаниям следует обращать больше внимания на проблему лояльности и приверженности своих работников. Все острее сегодня ощущается огромное влияние информационных технологий, непосредственно воздействующих на природу работы и реакции тех, кто ее выполняет.
Способность человека справляться с масштабом и скоростью перемен стала главной проблемой; количество публикаций о нагрузках на работе растет день ото дня. Важность когнитивных способностей и структуры личности человека для достижения личных результатов и внесения вклада в работу команды не подвергается сомнению, что выражается в стремительном росте использования психометрических тестов и аналогичных процедур в компаниях. Возможно, сегодня более чем когда-либо при анализе опыта работы надо использовать психологический подход; ведь требуется достичь двойной цели — выполнить работу эффективно и обеспечить качество жизни работника. К сожалению, о последнем нередко забывают — в погоне за созданием корпоративной культуры, ориентированной только на конкурентоспособное выполнение работы или интересы заказчика.
Рост исследований деловой этики и возросший интерес к проблеме справедливости неслучайно шли параллельно со многими организационными изменениями конца XX века. Разумеется, расхождение между целями и потребностями работников и целями и потребностями компании обрекает компанию на провал. Одной из широко признанных потребностей XXI века стало то, что введению инноваций придается гораздо большее значение, чем обычному умению «работать под давлением». Однако психологические исследования и теория показывают: инновации легче внедрять в коллективе, где человек себя чувствует достаточно уверенно, чтобы идти на некоторый риск, и где система вознаграждения поощряет эксперименты и исследования, упущенные из виду в прошлом столетии. Помочь компаниям осознать и реализовать потенциал их рабочей силы взаимовыгодным путем — эта сложная задача стоит перед психологией сегодня.

Клив Флетчер (Cive Fetcher),
профессор Голдсмитовского колледжа Лондонского университета (Godsmiths Coege, University of London)
ГЛАВА 1. ОТБОР ПЕРСОНАЛА КАК ЧАСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
Вступление
90-е годы запомнятся многим компаниям временем упадка, а немало компаний и вовсе их не вспомнят, поскольку прекратят свое существование. События 90-х предъявят такие требования перемен, что многие компании разорятся. Главной причиной этого станет их неумение нанять и удержать людей, способных помочь компаниям измениться. Работу делают люди, и именно они задают тон работе.
(Хэрриот (Herriot), 1989, стр. 1)

Талант сегодня — это важнейший двигатель деятельности компании... способность компании привлечь, развить и удержать талант будет главным конкурентным преимуществом на долгие годы вперед. (Из «Битвы за талант» (The War for Taent) Микаэлса (Michaes), Хэндфилд-Джонса (Handfied-Jones) и Экселрода (Axerod), 2001)
Прогноз Питера Хэрриота (Peter Herriot) был точным и своевременным. В 90-е годы, как и сейчас, на компании влияли перемены, принимавшие формы всемирной конкуренции, открытых рынков, растущих ожиданий потребителей и демографических изменений. Все вместе, эти факторы вынудили многих оптимизировать свою конкурентную стоимость, пересмотрев и заново оценив активы и ресурсы компании. После этого, многие государственные и частные компании поддержали точку зрения Хэрриота о конкурентном преимуществе, заключающемся прежде всего в качестве персонала, а не в других аспектах, составляющих деятельность компании. Работа Эда Михаэлса (Ed Michaes) и его коллег из компании McKinsey, опубликованная несколько лет назад (Михаэле и др., 2001), еще шире раздвигает границы представлений о том, что для компании исключительно важно нанять и удержать подходящих кандидатов; это считается главным источником движения вперед. Например новинки в продукции дают компании лишь кратковременное преимущество, поскольку конкуренты быстро перенимают новшества и начинают применять их в производстве своих товаров. Точно так же в силу того, что имидж компании находится под влиянием потребительского опыта, с коммерческой точки зрения представляется неразумным полагаться только на свою прошлую репутацию. Таким образом, чтобы компания выжила и продолжала расти, ей нужно привлекать и удерживать высококвалифицированный персонал и мотивировать работников так, чтобы они применяли свои таланты ей на пользу.
Однако на спрос и предложение рабочей силы влияют многие факторы, и не последний из них — возможность нанять подходящих квалифицированных работников. Их нехватка в настоящее время и прогнозы на ближайшее будущее говорят, что предложение подходящих работников, обладающих требуемыми навыками в некоторых секторах экономики, становится сильно ограниченным. Если компания не хочет оказаться позади конкурентов или обанкротиться, она должна изменить свою кадровую политику и процедуры отбора персонала таким образом, чтобы они отражали изменяющуюся природу рабочей силы.
По иронии судьбы, на этом фоне гонки за эффективностью, возросшей конкуренции, дефицита квалифицированной рабочей силы многие компании все еще относятся к решению вопросов об отборе персонала расточительно. Например вместо того чтобы сначала разработать процедуры отбора, позволяющие нанять подходящего кандидата, многие компании предпочтут положиться на подход «время покажет», был ли их выбор правильным. Часто лица, отбирающие персонал, не могут или не желают тратить время на анализ основных требований к кандидату, и лишь поднимают планку квалификационных требований, чтобы облегчить себе задачу. Но требование, чтобы кандидат обладал определенными дипломами, выдвигаемое как основной критерий способностей, не может гарантировать найма подходящего человека. Иногда, если выбранный кандидат выполняет работу вполне квалифицированно, компания выигрывает. Но гораздо чаще компания проигрывает: человек или не может выполнять работу хорошо, или сама работа не отвечает его ожиданиям, и вскоре он увольняется. Поскольку отбор персонала всегда связан с прогнозированием будущего поведения человека на работе (а это всегда очень сложная задача), необходимо должным образом измерять и оценивать релевантные способности человека к выполнению работы, для того чтобы получить прочный фундамент для принятия решений. Как говорит Друкер (Drucker) (1986): «Что можно измерить — можно выполнить».
Психология и отбор персонала
Со времен Первой Мировой войны психологи изучают и разрабатывают разнообразные методы измерения человеческих качеств, чтобы можно было спрогнозировать, как будет выполнять работу нанятый кандидат. Цель этих исследований — определить потенциал и нанять подходящего кандидата. Оценка сильных и слабых сторон кандидата скажет о его способностях и пригодности для данной работы гораздо больше, чем традиционно представляемая информация об образовании и опыте работы. Большая часть научных трудов в этой области фокусирует внимание на точности психологических тестов, интервью и других методов отбора для прогнозирования, насколько успешно будет справляться с работой кандидат (Сальгадо (Sagado), 1999), пытаясь ответить на два фундаментальных вопроса:
• Каким образом лицо, производящее отбор, может гарантировать, что выбранный кандидат будет выполнять работу лучше, чем отклоненные кандидаты?
• Каким образом измеряется успешное выполнение работы, чтобы можно было сделать вывод о том, насколько верно принятое решение об отборе?
Неудивительно, что ранние свидетельства дали противоречивые результаты. В некоторых исследованиях какой-то отдельный метод отбора прекрасно прогнозировал, как кандидат будет выполнять работу. В других исследованиях этот же метод отбора давал менее впечатляющие результаты. К концу 70-х был сделан общий вывод: методы отбора могут хорошо работать только в определенных условиях. Это означало, что нужно проводить отдельные частные исследования пригодности метода каждый раз, когда он использовался в новых условиях. Но в 80-х годах прогресс статистических методов заставил исследователей пересмотреть эту точку зрения: было установлено, что эти противоречивые результаты часто получались из-за небольших объемов выборок, используемых для первичного анализа беспристрастности. Когда были объединены данные всех имеющихся в распоряжении исследований, и объем выборки значительно увеличился, результаты показали более согласованную картину. Оказалось, что при хорошем соответствии требований работы, квалификации кандидата и применяемого инструментария, многие основные методы отбора персонала дают достаточно корректные прогнозы. Рассмотрим пример, предоставленный департаментом строительства компании Trafagar House Group, внедрившей психометрические тесты для отбора кандидатов на должности менеджеров-стажеров. Выяснилось, что по сравнению с предыдущими группами кандидатов, число покинувших работу значительно сократилось, а доля успешных попыток выросла. Это означает, что когда методы отбора выведены из рассматриваемой работы, они приводят к положительным результатам. Этот вывод применим ко многим основным методам отбора, о которых пойдет речь в последующих главах этой книги; но есть также важные исключения. Связанные с этими выводами, новейшие достижения в области анализа полезности показали, как можно оценивать потенциальный финансовый доход, получаемый вследствие правильного подбора персонала с приемлемой степенью точности. Например ряд проведенных для полиции анализов полезности продемонстрировал: когда для отбора старших офицеров полиции на курсы старшего офицерского состава использовали центры оценки кандидатов, это принесло чистую прибыль в размере ?800 000, по сравнению с традиционной рейтинговой системой, применявшейся ранее. Эти выводы позволили специалистам по персоналу соперничать по вопросам финансирования на равных с другими административными отделами — маркетинговым, финансовым, операционным, бухгалтерским. К сожалению, очередные исследования пользы применения методов отбора показали, что большинство компаний полагаются на классическое трио — анкету кандидата, специальные интервью и проверку рекомендаций — то есть на некоторые из наименее достоверных и обоснованных методов отбора. И хотя исследования обнаруживают ясную тенденцию более крупных компаний к использованию центров оценки кандидата и психометрических тестов, во многих организациях выбор методов отбора является скорее результатом рациональности, чем процедурной адекватности. Таким образом, между полученными данными научных исследований и их практическим применением существует заметный разрыв, даже если компании и могут приобретать психологические тесты или пользоваться услугами дипломированных психологов, зарегистрированных в реестре Британского психологического общества (British Psychoogica Society — BPS).
Хотя выгоды от использования методов отбора персонала очевидны, некоторые современные исследования обратились к возможному неблагоприятному влиянию процедур отбора на психическое здоровье человека. Стало ясно, что кандидаты предпочтут процедуры, напрямую связанные с рассматриваемой работой. Понимание этого приведет к большой пользе для компании. Например процедуры, включающие пробные задания, не только предоставляют кандидату возможность самооценки (которая впоследствии способствует снижению коэффициента текучести рабочей силы), но также поощряют кандидатов с высокой мотивацией выполнить задание наилучшим образом, одновременно минимизируя возможность неблагоприятного влияния на группу меньшинства. И наоборот, кандидаты недолюбливают и находят несправедливыми процедуры отбора, не имеющие, по их мнению, тесной связи с работой. Подобным образом, если не позаботиться об оценочных процедурах внутреннего продвижения по службе, различающиеся реакции успешных и отклоненных кандидатов могут серьезно повлиять как на эффективность последующих программ развития, так и на намерения людей оставить работу или отказаться от карьеры. Потенциально эти проблемы ведут к тому, что очень способные кандидаты уступят конкурентам, отказавшись от процедуры отбора или уволившись из организации.
Психологические исследования установили, что изменяющаяся природа рабочей силы прямо связана с тем, насколько справедливыми воспринимаются процедуры отбора. Компаниям, использующим процедуры отбора, Дискриминирующие группы меньшинства или же дискриминирующие кандидатов по признаку пола, отвергнутые кандидаты могут предъявить иски в суде. И если нет ясных Доказательств, что процедуры отбора справедливы и тесно связаны с требованиями успешного выполнения работы, компании будут проигрывать такие судебные дела. Последствия могут быть очень серьезными. Компенсации и судебные издержки, ущерб корпоративному имиджу и нежелание части кандидатов обращаться по поводу будущих вакансий — все это значительно ослабит конкурентные преимущества компании. Кроме того, в конце концов «оскорбительные» процедуры отбора придется изменять; и, возможно, это — самая убедительная причина, почему компании нужно «правильно подходить к этому вопросу с самого начала».
Отбор персонала как часть системы управления качеством
В конце 80-х и в начале 90-х многие компании отвечали на все возрастающее давление конкуренции тем, что активно применяли техники глобального управления качеством (Tota Quaity Management — TQM). Относительно недавно в широкое употребление вошло понятие «системы управления качеством» (Quaity Management Systems — QMS), заменившее TQM. Во второй половине 90-х появились иные подходы — реинжиниринг бизнес-процессов — Business Process Reegineering или six-sigma (шесть сигма), провозглашенные преемниками TQM. Однако принципы TQM или QMS до сих пор остаются центральными для многих компаний, пытающихся увеличить свою производительность. В сущности, обеспечивая непрерывное улучшение качества, эти принципы представляют собой связующее звено между качеством продукции и услуг и удовлетворенностью потребителя, что приводит к долговременной прибыльной деятельности компании. В корпоративной культуре компаний, применяющих системы управления качеством, происходят позитивные изменения: в центре внимания находится обеспечение качества продукции и услуг, предоставляемых потребителям. В 1991 году Стивен Хилл (Stiphen Hi) из Лондонского института экономики (London Schoo of Economics) разделил концепцию качества на два взаимосвязанных аспекта, имеющих непосредственное отношение к отбору персонала. Он сделал особый акцент на результативности соответствия продукта или услуги потребностям потребителя, а не производителя, определив качество как «соответствие потребностям потребителя». Тем не менее он признал, что достичь качества можно только когда эффективность операций внутри компании находится на уровне, обеспечивающем полную оптимизацию процессов. В рамках вышесказанного, деятельность по отбору персонала играет решающую роль в обеспечении качества: в компании создаются максимально эффективные процедуры отбора, таким образом нанимаются самые лучшие кандидаты, способные адаптироваться к потребностям потребителей. В конечном счете качество работы этих кандидатов будет не только отражаться в конечном продукте или услуге, производимых компанией, но и будет демонстрировать качество и эффективность процесса отбора персонала компании.
Неспособность удовлетворить потребности и ожидания потребителя или неумение «правильно начать» дорого стоили многим компаниям, потерявшим предположительно от 10 до 30 процентов выручки от объема продаж. Сознавая, что контроль затрат на обеспечение качества может значительно увеличить доходность, многие компании признали, что необходимо установить «общую схему действий» для того, чтобы управлять постоянными усовершенствованиями. Как правило, для большинства инициатив TQM эта схема предлагает подход, включающий:
• определение потребительских потребностей и ожиданий;
• установление качественных критериев, соответствующих требованиям потребителя;
• контроль и совершенствование производительности операционных процессов;
• определение ответственности администрации за установление целей по обеспечению качества, осуществление руководства и предоставление необходимых ресурсов;
• привлечение всех сотрудников к участию в процессе совершенствования качества.
Как правило, эта общая схема действий создает условия для изменения корпоративной культуры компании в целом. Тем не менее часто необходимо приспосабливать эту схему к специфическим потребностям каждого функционального департамента, чтобы содействовать усовершенствованию операционных процессов, гарантируя тем самым, что качество продукции или услуг достигается минимальными издержками и «с первого раза».
Наем на работу подходящих кандидатов с первой попытки может оказаться для компании-работодателя очень прибыльным. Считается, что экономические выгоды от этого могут достигать 6—20 процентов от обычного уровня производительности компании. В некоторых случаях (особенно это актуально для небольших компаний) правильный отбор персонала может стать решающим для компании фактором, определяющим, будет ли она получать прибыль или нести убытки. Уменьшение прогулов и снижение текучести кадров могут стать дополнительными организационными преимуществами, так как удовлетворение от работы и преданность компании увеличиваются, если работник соответствует требованиям выполняемой им работы. Но отбор подходящей кандидатуры может стать трудной задачей, потому что не существует одинаковых людей или одинаковых вакансий. Люди отличаются друг от друга масштабом личности, интеллектом, способностями, индивидуальными особенностями, своими слабостями и сильными сторонами; тогда как вакансии различаются по требованиям, предъявляемым к соискателям, в зависимости от объема физической и интеллектуальной нагрузки. Эти неустранимые различия часто ведут к тому, что отбор происходит при наличии элемента неопределенности. Таким образом, с коммерческой точки зрения представляется целесообразным разработать специальную «общую схему действий» исходя из подхода, который бы гарантировал соответствие между достоинствами человека, его навыками и способностями и требованиями, предъявляемыми работой, которую ему нужно выполнять. Общая схема действий по систематическому отбору должна определять следующие обязательные параметры:
• понимание сотрудником, производящим отбор, различных схем человеческого поведения в различных ситуациях;
• определение потребностей и ожиданий заказчика путем анализа содержания работы;
• установление критериев, соответствующих условиям заказчика;
• установление оценочных критериев, с помощью которых производится оценка используемых методов отбора;
• установление оценочных критериев, с помощью которых оценивается эффективность процедуры отбора;
• определение наиболее подходящих методов отбора для рассматриваемой работы;
• установление критериев для принятия решений;
• развитие последующих идей для непрерывного совершенствования процесса отбора.
Преимущества, получаемые с помощью этой схемы, заключаются в систематической оценке и соответствии претендентов специфическим требованиям работы, а также в обеспечении средств мониторинга и оценки эффективности самой системы отбора. В рамках этой схемы «заказчик» обычно является «внутренним» для компании, как например начальник функционального отдела или команды управления проектом. В некоторых случаях, характерных в особенности для небольших компаний, принято, что владелец или директор может быть одновременно и «заказчиком», и «поставщиком», так как может заниматься процедурами подбора и отбора самостоятельно. Тем не менее в дальнейшем, говоря о «заказчике», мы будем подразумевать лицо (или лица), отдел (отделы), компанию (компании), которые определяют критерии найма.
Вышеупомянутая «общая схема действий» является ключевым понятием этой книги. Ее рассмотрение начинается в Главе 2, посвященной индивидуальным различиям кандидатов. В силу того что в процедуру отбора персонала нередко вовлечены линейные руководители или другие сотрудники, которые не являются специалистами по персоналу, представляется особенно важным, чтобы они понимали различные факторы поведения людей. Таким образом, цель этой главы — разъяснить способы взаимодействия личных факторов и ситуативных запросов, а также их влияние на поведение человека на работе. Например деятельность продавцов будет зависеть от их личностных качеств и способностей, а также от региона, где они будут работать. Учет этих составляющих при оценке человека и факторов работы проясняет, направляет и оптимизирует весь процесс определения потребностей заказчика, а также осуществления выбора подходящих методов отбора, и, в конечном счете, самих кандидатов.
Глава 3 посвящена методологиям определения потребностей заказчика и установлению требуемых критериев. Довольно часто случается, что начальник отдела заявляет о существующей вакансии в надежде, что отдел кадров уже имеет сведения о содержании вакансии и требованиях к кандидату. Иногда это действительно так, но чаще происходит противоположное, потому что многие требования меняются через определенные периоды времени.
Следовательно, вопросы о вакансиях требуют тщательного продумывания и подготовки; и для того, чтобы избежать ошибок и проблем, имеет смысл систематически определять характерные черты работы и личностные характеристики, требуемые от кандидата. Анализ содержания работы — это общее понятие, применяемое для описания методологий, позволяющих специалистам по персоналу устанавливать необходимые стандарты, раскрывая суть работы и уясняя, какие навыки и способности требуются для ее успешного выполнения. Следовательно, анализ содержания работы служит одновременно достижению трех целей путем:
• определения личностных характеристик идеального кандидата для данной работы;
• определения критериев оценки выполнения работы кандидатом;
• установления надлежащих оценочных критериев.
После завершения анализа содержания работы специалист по персоналу должен сформулировать и четко изложить требования к персоналу и должностные инструкции, определяющие минимальные требования к кандидату. Эти требования являются базой для оценки дальнейших процессов процедуры отбора. Глава 4 повествует об установлении необходимых критериев самих методов отбора с целью оптимизации базы, лежащей в основе принятия решений. Если необходимо достигнуть определенных качественных критериев, то измерение показателей качества с целью обеспечения обратной связи является жизненно необходимым аспектом системы управления качеством, хотя работа с этим аспектом довольно трудна. В равной степени, если будущие кандидаты должны удовлетворять критериям, определенным с помощью анализа содержания работы, то трудным, но жизненно важным аспектом системы отбора персонала является измерение психологических качеств и моделей поведения, связанных с работой. В обоих случаях сложность заключается в том, что система измерения должна быть:
• достоверной;
• точной;
• интерпретируемой;
• практичной.
Каждое из этих четырех свойств является оценочным критерием, с помощью которого нужно оценивать качество системы измерения. Отсутствие любого из них приведет к ошибочному измерению и принятию недостаточно обоснованного решения, что может вызвать значительные убытки.
В центре внимания Главы 5 находятся оценочные критерии, с помощью которых анализируется вся процедура отбора. Эти стандарты помогают определить и оценить ошибки в замысле и процессе его исполнения. Система управления качеством задумана и применяется в соответствии с установленными письменными стандартами таким образом, что отклонения от нее могут быть распознаны и скорректированы. Этот же подход необходимо применять к процедуре отбора для гарантии ее качества. Технология планирования характеризуется оптимизацией дохода на вложения путем систематического предоставления общих схем, в соответствии с которыми можно оценить качество системы. Основными критериями являются эффективность, производительность и справедливость. Они оцениваются соответственно в показателях информативности, соотношения прибылей/издержек и неблагоприятного влияния. Неспособность обнаружить ошибки в любой их этих сфер может привести к отбору неподходящего кандидата при высоких издержках. Возможно также, что компании придется предстать перед судом за дискриминацию групп меньшинств.
В Главе 6 исследуются возрастающие трудности, с которыми сталкиваются компании, нуждающиеся в высококвалифицированном персонале. Обсуждаются методы привлечения кандидатов, и оценивается роль процесса обращения кандидата.
В Главах 7—10 рассматривается широкий спектр методов отбора, доступных в настоящее время. Таким образом, специалист, осуществляющий отбор, информируется о степени их полезности и пригодности. Это поможет ему выбрать наиболее подходящие методы для использования в конкретных обстоятельствах. В каждой из этих глав также обсуждаются оценочные критерии разнообразных методов отбора. Глава 7 полностью посвящена различным формам интервью, поскольку именно интервью зачастую представляет собой единственный способ отбора кандидата. Глава 8 посвящена многообразию методов отбора, базирующихся на пробных заданиях. Она включает разные типы квалификационных тестов и упражнений, часто используемых в оценочных центрах. Глава 9 посвящена использованию психометрических инструментов для измерения индивидуальных различий. Она охватывает тестирование интеллекта, проверку личностных качеств, фактов биографии и тестирование честности. В центре внимания Главы 10 находятся альтернативные доступные методы отбора с различной степенью полезности. Также в ней рассматриваются рекомендации, образование кандидата, его самооценка и оценка других, графология и астрология.
В Главе 11 обсуждается очень важный вопрос, который довольно часто упускается из виду: удержание вновь прибывших работников. Придается особое значение следующим аспектам: уверенности в том, что нанятый кандидат будет эффективно работать в среде корпоративной культуры данной компании; реалистичному предварительному представлению работы; качеству рабочей жизни в компании; необходимости поддерживать кадровую политику на уровне современных требований.
В Главе 12 рассматривается установление критериев принятия решения, способствующих выбору подходящего кандидата. В общем, существуют два типа принятия решений: статистический и основанный на экспертной оценке. Для того чтобы контролировать операционный процесс, большинство типов инициатив глобального управления качеством используют статистический метод, применяя такие приемы как анализ Парето (Pareto), статистический процессуальный контроль — (statistica process contro — SPC), схему производственного процесса, диаграммы разброса и т.д. Тем не менее принятие решения об отборе персонала почти всегда основывается на суждениях того, кто осуществляет отбор; в то время как предполагаемые, заслуживающие внимания свидетельства показывают, что статистический метод является лучшим. Разнообразные статистические методы могут помочь производящему отбор лицу принять решение; они больше соответствуют требованиям качественной процедуры отбора персонала. Преимущества статистического подхода заключаются не только в возможности выбора лучшего претендента, но и в накоплении базы данных в годовом исчислении. Данные этой базы помогают утвердить методы и процедуры отбора в компании. В годовом исчислении можно проследить качество кандидатов, а также определить операционные области с высокой текучестью кадров, указывающей на необходимость более пристального внимания к этой области. Также могут быть прослежены этнический состав и процентное соотношение полов кандидатов, и это во многих случаях поможет избежать непреднамеренной дискриминации. Статистические методы, обрисованные в Главе 12, помогают отделу кадров обеспечить обратную связь, помогающей оптимизировать процедуры отбора и доход на вложения.
В Главе 13 освещаются появляющиеся тенденции, спорные вопросы и проблемы в области отбора персонала; рассматривается использование в процессе оценки компьютерных технологий; вопросы этики и проведения научных исследований.
Выводы
В сегодняшнем мире острой конкуренции выживание и рост компании зависят от ее способности привлечь и удержать высокопрофессиональных сотрудников. Специалисты по персоналу курируют ключевые процессы жизнедеятельности компании — системы отбора, оценки, обучения и вознаграждения персонала, претворяя в жизнь корпоративную политику. Они значительно влияют на результаты внедрения инициатив, связанных с управлением качеством. Например, если компания наняла неподходящего кандидата, качество производимой ею продукции или услуг неизбежно пострадает. Это может привести к дальнейшим потерям, связанным с качеством, производительностью, надежностью и ущербом для корпоративного имиджа. Следствием этого может стать сокращение клиентской базы компании, которое, в свою очередь, способно вынудить компанию прекратить свою деятельность. Изменяющаяся природа рабочей силы и растущий дефицит квалифицированных работников являются весомыми доводами в пользу того, чтобы специалисты по персоналу применяли качественные принципы и таким образом получали требуемый результат с самого начала. Эта книга предлагает «общую схему действий», в рамках которой департаменты по персоналу или линейные руководители смогут применять принципы управления качеством к отбору персонала, с тем чтобы оптимизировать в целом процедуры отбора персонала в компании.
ГЛАВА 2. КАК РАЗЛИЧАЮТСЯ ЛЮДИ
Люди отличаются друг от друга. Это поразительно, но на самом деле не существует двух одинаковых личностей. Даже близнецы с одинаковым генетическим материалом (однояйцовые близнецы) вырастают уникальными индивидуальностями с различными интересами и характерами. На поверхностном, физическом уровне различия между людьми очевидны, и большинство из нас может перечислить основные физические отличительные признаки, например: рост, вес, цвет кожи и волос. Некоторые физические признаки менее очевидны; и возможно, потребуется собрать примеры поведения или провести некоторые измерения, чтобы определить возможности человека. Когда речь идет о психологических характеристиках, нет ничего очевидного — вроде роста или веса. Чтобы что-нибудь понять в психологической структуре личности, нужно провести детальное исследование. То, насколько мы отличаемся от других, и насколько достоверно это можно измерить, — тема специальных исследований психологов. Эти вопросы и их важность для отбора персонала составляют содержание этой главы.
Важность психологических характеристик, проявляемых на работе, ясно прослеживается на примере истории Боба Тэйлора (Bobby Tayor). Бобби рано проявил горячий интерес к футболу и начал выступать за свое графство, играя в футбольной команде школьников. Окончив школу, он вступил в местный футбольный клуб в качестве стажера с перспективой стать спортсменом-профессионалом. Непредсказуемые яростные атаки Бобби часто приносили голы его команде школьников. К 18 годам этот атакующий стиль обеспечил Бобби возможность играть в команде класса А. В середине второго сезона игры Бобби в этой команде один из крупных клубов предложил за футболиста хорошую цену, и он начал играть в новой команде. Миновало несколько удачных сезонов, и Бобби неизменно входил в число лучших нападающих лиги. Он несколько раз выступал за сборную страны, но пока не мог достичь уровня основного игрока сборной. Специалисты в прессе и на телевидении часто заявляли, что его мастерский и возбудимый стиль мог бы получить более эффективное развитие в рамках национальной команды. Коллеги Бобби редко поддерживали эти заявления, хотя и описывали его как приятного и дружелюбного члена команды, прикладывающего много усилий, чтобы хорошо выполнять свою работу.
Когда ему было 28, он снова приблизился к своей цели, месту игрока сборной страны, но в самый неподходящий момент получил небольшую травму, из-за чего некоторое время не смог играть. Бобби очень хотел попасть в число игроков сборной в приближающемся матче чемпионата мира и уговорил менеджера клуба разрешить ему играть до того, как окончательно выздоровеет. В своей первой после травмы игре Бобби старался показать менеджеру, отбирающему игроков для участия в международном матче, что он в хорошей форме и должен играть за сборную. К несчастью, в начале игры во время трудного перехвата противник поставил ему подножку — Бобби упал и получил новую травму. Полностью ее излечить не удалось, и через два года Бобби перестал играть.
После завершения карьеры игрока Бобби начал работать в сотрудничестве с другими бывшими спортсменами в компании спортивных товаров. Он очень успешно занимался продажами. Бобби был в высшей степени добросовестным, и пока его коллеги разрабатывали изделия и строили амбициозные планы, его энергия и умение нравиться людям обеспечивали стабильный приток заказов. Компания процветала. Благодаря деньгам, заработанным игрой, и доходу, получаемому в компании, Бобби быстро стал финансово обеспеченным человеком. И хотя он получал удовольствие от своей работы, коммерческая сторона вещей мало его привлекала, и поэтому он тратил много времени на занятия, связанные с футболом. Он стал заниматься тренерской работой, сначала не полный рабочий день, но постепенно вовлекаясь все больше; затем он продал свою долю в компании спортивных товаров и смог полностью отдаться тренерскому делу. Он работал тренером в одном из лучших футбольных клубов. Через пару лет один из менеджеров клуба неожиданно уволился и уехал работать за границу, и Бобби предложили его должность. Бобби был очень успешным и известным тренером, и поэтому мало кто удивился, что ему предложили работу менеджера.
Сначала все шло хорошо; но затем травмы, полученные ведущими игроками, вынудили Бобби изменить тактику игры, и команда начала проигрывать и опускаться в списке турнирной таблицы. В конце первого сезона работы Бобби в качестве менеджера команда едва избежала перевода в более низкую лигу. Было ясно: чтобы Бобби удержался на своей должности, в новом сезоне команде потребуется хороший старт. Но когда начался новый сезон, дела пошли все хуже и хуже — Бобби не мог определить постоянный состав, меняя игроков каждую неделю; кроме того, он пытался найти новые тактические решения в схеме игры. Когда ситуация ухудшилась, Бобби стал чрезмерно раздражительным и напряженным; он редко появлялся в клубе, оставляя принятие важных решений на долю других. В конце концов его уволили.
Этот пример наглядно показывает, что психологические характеристики, хорошо подходящие для определенной роли, не всегда так же успешно работают в других условиях.
В случае Бобби Тэйлора, его мастерство футболиста приносило ему успех на поле. Как и многие другие люди, достигшие выдающихся успехов, Бобби обладал потрясающей энергией, порожденной отчасти стремлением добиться многого и избежать неудачи. Это обеспечило его мотивацию тренироваться и бороться за успех. Его карьера игрока практически безусловно выиграла от его нетерпеливого и беспокойного характера. С другой стороны, непризнание его на международном уровне, вероятно, было следствием его чрезмерной напористости и сильного желания быть признанным, приводящими к перенапряжению и нестабильной игре. Его крайне возбудимая и энергичная личность, очевидно, повлияла на то, что он получил травму, последнюю в его карьере. Успех его коммерческой карьеры базировался на его стремлении «делать свое дело хорошо» (то есть на его добросовестности) и приятных манерах. Для людей с повышенным уровнем возбудимости, таких, как Бобби, работа в требующих напряжения обстоятельствах может стать проблемой; их способности к принятию решений часто терпят неудачу. В компании спортивных товаров трудных ситуаций было немного, и в любом случае, коллеги Бобби концентрировали свои усилия на коммерческих аспектах бизнеса, практически освобождая его от стрессов. Работая тренером, Бобби снова был относительно свободен от принятия стрессовых решений. Он не нес ответственности за отбор игроков, который прекрасно проводил тогдашний менеджер клуба. Он не должен был ни покупать, ни продавать игроков; и обстановка в клубе, где дела шли хорошо, напряженной не была. Должность менеджера поставила Бобби перед лицом обстоятельств, для работы в которых он не имел необходимых качеств.
Индивидуальные различия
Хорошо известно, что физические характеристики определяют наши наиболее очевидные различия, и все мы придерживаемся определенных общепринятых рамок при оценке других. Что касается более сложных физиологических факторов, их различия и возможность их измерения менее очевидны и требуют для оценки более специализированных знаний. Уровень холестерина, объем легких, острота зрения и уровень физической подготовки и силы представляют собой достаточно известные параметры индивидуальных различий. Большинство людей осознают существование таких различий и их важность, но не могут их точно измерить. В общих чертах, психологи делят психологические характеристики человека на две большие категории: личные свойства и особенности характера, а также познавательные способности. Познавательные способности — это способности человека обрабатывать информацию: вербальную, выраженную в числах и др. Личные свойства и особенности характера представляют собой индивидуальные различия в темпераменте и характере.
Познавательные способности
Когда речь заходит о познавательных способностях, нужно отметить, что существует установившаяся система, с помощью которой можно описывать людей. В основе этой системы лежит общий интеллект или g, иногда называемый общей мыслительной способностью. Полезность применения понятия общего интеллекта была установлена много лет назад, когда исследователи описывали интеллектуальные способности человека. В первой половине нашего столетия при проведении экспериментов, связанных с учетом количественных показателей выполнения различных интеллектуальных заданий, стало ясно, что люди, хорошо справлявшиеся с каким-то одним типом заданий (например включающим только слова), также были способны хорошо справляться и с другими заданиями (например включающими числа и формы). Другими словами, казалось, существовала некоторая общая способность обработки информации, не являющейся полностью специфической для данного типа обрабатываемой информации. Но также стало ясно, что до определенной степени люди все-таки проявляли свои разные сильные и слабые стороны при обработке различных видов информации. Так, одни относительно хорошо справлялись с данными, выраженными в словах и цифрах, в то время как другие — с вертикальным анализом данных.
Теория, лежащая в основе объяснения этих результатов, была первоначально выдвинута Бертом (Burt) (1940), а затем разработана Верноном (Vernon) (1961). Эта теория подчеркивает роль и общей мыслительной способности, и специфических факторов (Рис. 2.1). Такие результаты исследования помогли Спирману (Spearman) выдвинуть двухфакторную теорию структуры интеллекта (Спирман, 1987). В сущности, эта теория предполагает, что существует фактор общего интеллекта (g) плюс ряд специфических факторов; взятые вместе, они объясняют суммарную способность человека к обработке информации, и их дифференциальную пригодность во многих отдельных областях. Общий интеллект (g) отвечает за корреляцию, существующую между выполнением разных типов заданий, тогда как более специфические способности объясняют тот факт, что никто не выполняет все одинаково хорошо или плохо. Общий интеллект находится на самом верху иерархии, включающей различные уровни специфических факторов. Выполнение интеллектуальных (когнитивных) задач определяется сочетанием g и лежащих в основе факторов. Эта структура познавательной способности человека оказалась очень жизнеспособной и продолжает обеспечивать фундамент для работы многих практических психологов, включая и тех, кто трудится в области отбора персонала.
Существуют и другие подходы к изучению функционирования интеллекта человека. Один из наиболее влиятельных альтернативных подходов подчеркивает, что разумное Функционирование в повседневной жизни требует от человека умения успешно решать проблемы, сильно отличающиеся от сравнительно ясно очерченных и в чистом виде когнитивных вопросов, составляющих типичный тест на проверку умственных способностей. Стернберг (Sternberg) и другие (см. Стернберг и Вагнер (Wagner), 1986) пользуются термином «практический интеллект», определяя тип мышления, требуемый для функционирования в повседневной жизни. Организация какого-нибудь общественного или рабочего мероприятия, выбор лучшей покупки из множества предлагаемого товара, планирование путешествия — все это примеры деятельности, требующей разумного поведения. Требуемые типы поведения очень сильно разнятся и тесно связаны с социальными и эмоциональными факторами. Одной из основных особенностей практического интеллекта является его внедренность в повседневную жизнь и действенность в решении практических задач (Скрибнер (Scribner), 1986). Это сильно контрастирует с абстрактной и изолированной природой проблем, включенных в типичный тест определения умственных способностей (Рис. 2.2). Сторонники практического интеллекта утверждают, что в письменных тестах нельзя охватить его важнейшие характеристики, требуемые в реальной жизни.
Нельзя не признать некоторую аргументированность этой точки зрения, но важно отметить, что существует убедительная взаимосвязь между количественными показателями психометрических тестов, определяющих когнитивную способность, и различными аспектами повседневного поведения. Например результатом исследований, проведенных в рабочей среде, стал длинный и убедительный список свидетельств, показывающих, что количественные показатели тестов на определение умственных способностей хорошо коррелируют с показателями общего уровня мастерства в различных профессиональных областях. Подробнее об этом будет сказано в Главе 9.
Существование стандартизированных психометрических тестов для определения g и лежащих в основе субфакторов, таких как пространственные, числовые и вербальные способности, — одно из главных преимуществ традиционного подхода к структуре когнитивных способностей человека. Эти стандартизированные тесты обеспечивают основу для оценки когнитивных способностей человека и, как уже отмечалось, тесную связь между количественными показателями тестов и средствами измерения поведения на работе. Существуют тесты как для определения g, так и для большинства субфакторов. Несколько специализированных компаний в Великобритании издают психологические тесты, и большинство из них предлагает довольно широкий выбор. Иначе говоря, для определения каждого аспекта когнитивной способности существует не один единственный тест. На самом деле разработка, издание и маркетинг психологических тестов превратились в коммерческую деятельность внушительных размеров. Большинство компаний, разрабатывающих психологические тесты, предлагают также другие виды услуг, включая обучение и консультации, проводимые высоко квалифицированными дипломированными психологами, чье предоставление услуг в Великобритании контролируется Британским психологическим обществом (British Psychoogica Society — BPS). Британское психологическое общество создало свод правил поведения, которому должны следовать дипломированные психологи BPS. Большинство издателей тестов предусматривают обучение в соответствии с рекомендациями BPS, и это дает возможность человеку, не обладающему дипломом психолога, приобрести известную квалификацию в использовании и интерпретации некоторых видов психологических тестов.

Люди, ситуации и поведение
Люди очень сильно отличаются друг от друга по своим когнитивным способностям, и часто этими различиями определяются главные характеристики личности. Того, кто хорошо считает, можно распознать по этому признаку даже в очень раннем возрасте. Если бы нас попросили назвать отличительные характеристики друзей или знакомых, то большинство из нас не уделило бы много внимания умственным способностям. Подумайте, как бы вы охарактеризовали ваших близких друзей или членов вашей семьи? Скорее всего, вы бы описали их, пользуясь характеристиками, относящимися к личным качествам, как например «надежность, общительность, раздражительность» и так далее. Здесь хотелось бы обратить внимание на два интересных момента. Во-первых, обычно мы описываем других, как будто они обладают постоянными личными качествами, не изменяющимися во времени и пространстве. Во-вторых, эти личные характеристики связаны в гораздо большей степени с характером и темпераментом, нежели чем с умственными способностями. Может показаться очевидным, что люди обладают постоянными личными качествами, влияющими на их поведение в разнообразных ситуациях, но степень влияния этих характеристик на поведение совсем не ясна, даже если поразмышлять над этим. Например представьте себе, как ведет себя некий человек на собеседовании при приеме на работу. Даже властный и экстравертный в других условиях человек, возможно, будет прислушиваться к интервьюеру и позволять ему направлять дискуссию. И наоборот, этот же интервьюируемый проявит себя властным и волевым на рабочем собрании — с теми, кто равен ему по положению. Какой тип поведения показывает этот человек? Зависит ли наше поведение от ситуации (например собеседование или вечеринка) или же оно зависит от фундаментальных постоянных личных качеств?
Эти вопросы интересовали психологов долгие годы. Результаты исследований показали, что и личность, и ситуация имеют огромное значение для поведения человека. На самом деле наше поведение находится в сложной взаимосвязи с внутренними психологическими характеристиками и ситуационными факторами. Диаграмма на Рис. 2.3 показывает, как взаимодействуют поведенческие, личные и ситуативные факторы. По рисунку видно, что окружающие нас ситуации частично являются результатом нашего поведения. В экстремальной обстановке мы можем просто полностью устраниться из ситуации или же предпринять какое-то действие, повлияв тем самым на происходящее. Например мы можем просто отойти в сторону и не вмешиваться в спор между коллегами или, наоборот, вмешаться. Наше разное поведение будет по-разному влиять на ситуацию.
Важно признать, что очень часто самыми заметными чертами любой ситуации являются присутствующие люди. Вмешается человек в спор или нет, зависит от многих факторов, но главным образом это зависит от его личности. В свою очередь развитие каждой индивидуальной личности частично зависит от ситуаций, происходивших с ней в прошлом. Итак, как показано на Рис. 2.3, личные качества, ситуации и поведение постоянно взаимодействуют между собой. Этот взгляд на психологические механизмы человека основывается на работе американского психолога Альберта Бандуры (Abert Bandura) (Бандура, 1986) и известен как «взаимный детерминизм». Согласно этой теории вопрос о том, что определяет поведение — личные качества или ситуация, — лишен всякого смысла, так как психологические качества человека и ситуации взаимодействуют и влияют на поведение. А поведение, в свою очередь, может влиять на людей или ситуацию.
Исследования позволили получить множество данных, иллюстрирующих эти эффекты взаимодействий. В одной (особенно хорошо представленной) работе исследователи (Кон и Скулер (Kohn and Schooer), 1982) собрали свидетельства того, как взаимодействуют характеристики работы и личные качества. В лонгитюдном исследовании, включающем данные нескольких временных промежутков, они обнаружили, что людей, обладающих гибким интеллектом, (то есть способных видеть проблему с разных сторон) привлекает работа, требующая интеллектуальной гибкости. Через некоторое время в силу требований работы интеллектуальная гибкость этих людей возрастала и они вынуждены были искать другую работу, требующую более высокого уровня интеллектуальной гибкости. Это наглядная иллюстрация, как личные качества помогают определить ситуацию, в которую вовлечены люди, и как эти ситуации, в свою очередь, влияют на личные качества.


Из вышесказанного ясно, что даже хорошо зная когнитивные способности человека и его личность, невозможно с полной уверенностью предугадать его поведение, так как ситуационные факторы тоже играют очень важную роль. Люди, идеально подходящие для определенной работы, могут не добиться успеха из-за ситуационных факторов, таких как влияние других людей или каких-то внешних причин. Бобби Тэйлор имел успех в одной обстановке, но ему не везло в другой.
И хотя знание личности человека и его когнитивных характеристик не дает четкого представления о его поведении, но если ключевые аспекты ситуации (например тип работы) понятны, то можно до некоторой степени предугадать его. О том, как в процедуре отбора используются тесты для характеристики личности и ее качеств, рассматривается более подробно в Главе 9, а анализ содержания работы раскрывается в Главе 3.
Личность
Если когнитивная способность человека связана с его способностью обрабатывать информацию, то его характер связан со стилем поведения. Различия в темпераменте или характере формируют основу личности. В истории психологии шли долгие споры о самом существовании постоянных индивидуальных различий личности. Эти дебаты подкреплялись тем, что люди вели себя по-разному в различных ситуациях. Некоторые психологи учли это и предположили, что именно ситуация определяет поведение, а роль постоянных индивидуальных различий минимальна. Этот спор становится излишним, когда кто-то примет позицию, изложенную в предыдущем параграфе этой главы: личность, ситуация и поведенческие различия постоянно взаимодействуют. Эту точку зрения также подчеркивает и тот факт, что невозможно абсолютно правильно предсказать поведение, опираясь на свои знания. Более определенные предположения возможны, когда доминирует один из взаимодействующих элементов. К примеру, нетрудно предположить, что при естественных обстоятельствах люди не будут разговаривать в кинотеатре, где идет фильм. Это пример ситуации, оказывающей очень сильное влияние на поведение. Если ситуационное влияние слабее, например при случайном собрании людей на какой-то встрече, то вполне вероятно, что общительные люди будут говорить много.
Иерархическая структура интеллекта, обозначенная на Рис. 2.1, дает четкую, достаточно приемлемую картину когнитивных способностей человека. До недавнего времени структура личности представлялась гораздо менее ясной, и существовали различные теоретические взгляды на эту проблему. За последние десять лет появилась довольно четкая структура личности, включающая пять аспектов. Эта структура, получившая название «Большая Пятерка», является продуктом интенсивных исследований, длившихся более пятидесяти лет. В 40-х Ганс Айзенк (Hans Eysenck) выделил два основных аспекта личности человека: экстраверсию и интроверсию или неврастению (тревожность). Согласно Айзенку, типичный экстраверт общителен, любит вечеринки, может говорить на любую тему, не любит читать и учиться в одиночестве. Экстраверты любят веселье, розыгрыши, перемены и проявляют склонность к агрессии и импульсивности. Типичный невротик обычно испытывает чувство неловкости и беспокойства, может очень сильно волноваться и быть эмоционально неустойчивым. Как отмечалось в примере, очень высокий уровень возбудимости Бобби Тэйлора привел его к успеху и стал причиной провала. Эти два аспекта личности не взаимосвязаны между собой, то есть позиция личности по одному аспекту не несет никакой информации по другому аспекту. Можно выделить четыре основных типа личности: неустойчивый (невротический) экстраверт, неустойчивый интроверт, устойчивый экстраверт, устойчивый интроверт.
Многие исследования подтверждают важность этих факторов в определении поведения. В некоторых ситуациях даже замкнутые люди могут быть общительными, а в иных ситуациях успокаиваются и тревожные люди. Решающим моментом является то, что различия личности предрасполагают людей вести себя определенным образом, но эти предрасположения подвержены влиянию ситуации.
Хотя экстраверсия и эмоциональная стабильность стали частью психологической основы личности, недавно были приняты другие аспекты Большой Пятерки. В дополнение к экстраверсии и эмоциональной стабильности появились: Дружелюбие, то есть стремление быть сочувствующим, добрым по отношению к другим людям и избегать конфликтов; Сознательность, то есть предрасположение быть организованным, составлять планы и осуществлять намеченное; Интеллектуальная гибкость, то есть склонность обладать творческим воображением, быть разносторонне развитым и придерживаться позитивного отношения к новому (см. Коста и МакКрэ (Costa and McCrae), 1985).
Большая Пятерка:
• Экстраверсия-Интроверсия;
• Эмоциональная стабильность;
• Дружелюбие;
• Сознательность;
• Интеллектуальная гибкость.
Большая Пятерка обеспечивает крайне полезную организованную структуру очень высокого уровня обобщения, но это вовсе не делает бесцельным измерение аспектов личности. Иногда для большей полноты картины личности полезно набрать более пяти аспектов. Даже серия тестов для характеристики личности испытуемого, основанная на Большой Пятерке, обеспечивает измерение многих лежащих в основе показателей. Примеры более детальных характеристик личности, измеряемые различными тестами, включают: групповую зависимость, осознание деталей, социальное доверие, доминирование и тенденцию ощущать собственную вину. На развитие тестов для характеристики личности и измерения когнитивных способностей требуется много времени и усилий, поэтому их создание — дело специалистов. О создании и оценке таких средств кратко рассказывается в Главе 4, а об их использовании при отборе персонала рассказано в Главе 9.
Способности личности
Вместо того, чтобы сосредоточиваться на подчеркнутых различиях познавательных способностей или темперамента, которые связаны с работой, изучение личных способностей напрямую рассматривает ключевые факторы, имеющие отношение к выполнению работы. В течение последних десяти — пятнадцати лет способности стали установившимся определением поведенческих параметров, имеющих отношение к работе. Десятилетиями психологи и специалисты по персоналу использовали такие термины как: знание, умения и способности, чтобы определить факторы, лежащие в основе выполнения заданий.
Эта идея способностей (для выполнения работы в компаниях) приобрела популярность и оказала большой позитивный эффект для привлечения внимания к умениям и способностям работников в большей степени, чем к другим личным качествам (например стаж, квалификация), не обязательно тесно связанным с выполнением работы. Популярная книга Боятцис (Boyatzis) (The Competent Manager, 1982) стимулирует интерес к исследованиям способностей для практики отбора персонала. Компании приняли подход, основанный на способностях, и мало кто сомневается в его выгодности для многих аспектов жизни организации. Как определили Боум и Спарроу (Boam и Sparrow) (1992), такие подходы могут обеспечить «основной критерий для интеграции набора персонала, системы вознаграждения и стратегии развития...[и обеспечить]... отправную точку для перемен (с. 175).
Основные способности
Очевидно, что разные работы и группы работ потребуют от человека разнообразных способностей и в любой отдельно взятой организации ему будет необходим широкий диапазон различных способностей. Однако можно определить некий универсально применимый общий набор способностей, аналогично составляющим Большой Пятерки, которые могут использоваться в качестве системы персональных различий. Любой такой общий набор способностей имел бы очевидную привлекательность и ценность. Суммарная выгода применения этого подхода к подбору и развитию персонала, а также к другим видам деятельности, связанным с человеческими ресурсами (передаваемые способности и общепринятый язык их описания) была бы значительно увеличена. Неудивительно, что привлекательность этой цели повлекла за собой появление различных общих схем (сам факт существования которых предполагает их нестабильность в долгосрочной перспективе).
Одна из самых известных систем была разработана Management Charter Initiative (1990). Также существуют и другие наборы общих способностей. Дулевиц (Duevicz) (1989), например уделил внимание способностям, необходимым менеджерам среднего звена, и выработал набор общих «сверхспособностей» в четырех основных категориях: интеллектуальность, межличностностное поведение, адаптируемость и ориентированность на результат (см. Табл. 2.1) Во многих организациях специалисты по персоналу провели исследования, чтобы определить способности, которые являются, по их мнению, важными для успешной работы в этой организации. Многие способности, установленные таким образом, выглядят очень похоже на те, которые выдвинули Дулевиц (1989) и другие. Это послужило причиной для заявлений некоторых исследователей, что определение общего набора способностей осуществимо, но оно будет результатом лишь общего набора предположений исследователей, объединившихся для разработки единой терминологии.

Таблица 2.1 Суперспособности по теории Дулевица

ИнтеллектуальныеРазработка стратегических перспектив Анализ и суждение Планирование и организацияМежличностныеУправление персоналом Умение убеждать Настойчивость и решительность Способность к быстрому межличностному реагированию Устная коммуникацияПриспособляемостьПриспособляемость и способность быстро восстанавливать нормальное физическое и душевное состояниеОриентированность на результатЭнергичность и инициативность Мотивация к успеху Деловая хваткаИсточник: Дулевиц (1989)

Идея определения и точного измерения способностей, необходимых для работы, считается доказанной; хотя фактически она представляет собой предположение, которое стоит того, чтобы его проверили. Первая проблема, достойная критического исследования, — это непосредственно сама концепция способностей. Многие авторы пишут о способностях, как чем-то само собой разумеющемся, заявляя, что способности связаны с поведением и иногда определяя способности как параметры общественного поведения. Даже поверхностный взгляд на перечень способностей, упомянутых выше, показывает, что они не являются типами поведения. Поведение должно быть определено однозначно и оно должно поддаваться наблюдению. Большинство обычно используемых способностей не являются достаточно специфическими или заметными, чтобы их можно было классифицировать как тип поведения.
Нет общепринятого определения способностей, и почти все способности, данные в системах, типичных или характерных для какой-либо организации, способны интерпретироваться несколькими различными способами и не являются однозначно связанными с определенными действиями. Даже более вдумчивые авторы, рассуждающие о способностях, кажутся неуверенными относительно того, имеют ли они дело с поведением, склонностью к поведению, навыками, знаниями или некоей комбинацией из этих многих понятий. Например МакЛаган (MacLagan) (1997) говорит о шести различных типах способностей, используемых в США для отбора и оценки. Это: способности выполнения задачи; способности, направленные на результат; способности, направленные на повышение производительности; знания, навыки и способности создавать отношения; суперисполнительные дифференциаторы и «узлы» качеств. Эта неуверенность делает измерение человеческих способностей сложной проблемой, требующей известного напряжения, чтобы ее разрешить. Второй проблемой, достойной критического исследования, является измерение способностей как таковое. Хотя существует много схем общих и специфических способностей, лишь немногие обеспечивают дополнительное доказательство того, что способности в рамках схемы могут быть четко определены, что разные способности действительно являются различными, а не перекрывающимися, и что они могут быть измерены точно. Реальные свидетельства предполагают, что идентификация, определение и, что наиболее важно, измерение независимых связанных с работой способностей в настоящее время находится за рамками возможностей большинства профессионалов.
Использование центров оценки кандидатов — довольно распространенная процедура, включающая измерение способностей. В последние годы замечен рост в использовании центров оценки кандидатов для подбора персонала, продвижения по службе или целей развития. Несомненно, что показатели центров оценки довольно значительно коррелируют с индикаторами успеха последующей работы (Гоглер и другие (Gauger et. a), 1987). Иначе говоря, валидность, связанная с критериями (см. Главу 8) центров оценки является высокой. В центрах оценки работают обученные консультанты, наблюдающие за тем, как кандидаты выполняют задания в сериях упражнений (например групповые обсуждения, упражнение «Входящая корреспонденция», презентации, ролевые игры) и с помощью наборов способностей (иногда называемых «параметры» или «признаки») оценивающие, насколько хорошо те справляются с заданиями. Однако если взглянуть на оценку того, как выполняют задания кандидаты, проводимую при помощи понятия «способности», появляются проблемы. Существует неоспоримое доказательство: чем больше способностей исследуется в центрах оценки, тем менее точными становятся оценки кандидатов (Гоглер и Торнтон (Thornton), 1989). Это не является неожиданностью, и может быть исправлено использованием меньшего количества параметров. Больше беспокойства вызывают свидетельства, что оценки консультантами качеств кандидатов будут различаться в зависимости от упражнения, выполняемого кандидатом. Очевидно, некоторые различия в выполнении заданий вполне реальны, и наблюдение, как кандидаты выполняют несколько упражнений (то есть в нескольких различных ситуациях) должно выявить все недостатки и обеспечить более достоверное представление о способностях кандидатов. Проблема заключается в том (см. Главу 8), что оценки консультантов отражают в большей степени различные упражнения, чем различные способности. Это серьезная проблема, означающая, что способности не являются обобщенными признаками, остающимися устойчивыми в различных условиях.
Вывод: либо что-то неверно с процедурами измерения, либо какая-то ошибка кроется в принципе передаваемых способностей.
Выводы
В этой главе были определены основные категории индивидуальных различий человека: характеристики личности и познавательные способности. Структура познавательных способностей включает фактор общего интеллекта и более специфические способности. При рассмотрении понятия индивидуальности исследователи определяют Большую Пятерку (экстраверсия, эмоциональная стабильность, сознательность, дружелюбие, интеллектуальная гибкость), представляющую собой четкую систему для позиционирования индивидуальных различий. Для профессиональных целей часто представляется полезным рассматривать индивидуальные различия в личных способностях. Существуют различные схемы персональных способностей, имеющих отношение к работе, но тем не менее многие проблемы относительно природы и измерения таких способностей до сих пор не решены.
ГЛАВА 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПОТРЕБНОСТЕЙ ЗАКАЗЧИКА И УСТАНОВЛЕНИЕ ТРЕБУЕМЫХ СТАНДАРТОВ
Компания Komet motorcyce company владела значительной долей рынка и популярной номенклатурой продукции, но стареющие здания с прилегающими постройками в центральной части города препятствовали ее дальнейшему развитию, и она решила переместиться в новую, специально сконструированную в соответствии с современными технологиями фабрику в новом развивающемся районе примерно в 100 милях от прежнего места. Некоторые из работников решили переехать вместе компанией, а многие согласились уволиться по сокращению штатов с выплатой хорошего выходного пособия. Другая компания по производству мотоциклов, Staion, тоже переехала из старого центра города в зеленый пригород; ее работники так же, как и у конкурента, разделились: некоторые переехали вместе с компанией, а некоторые отказались. Это означало, что обе компании нуждались в большом числе новых работников на разные вакансии.
За шесть месяцев до переезда управление компании Komet решило, что на новом месте они хотят нанять людей для работы в группах, а не для того, чтобы каждый трудился отдельно. Поэтому всякий новый работник должен уметь выполнять все виды работ в рабочей группе. Менеджер по персоналу получил задание разработать проект квалификационных требований к исполнителям для каждой группы работ. Компания Staion увидела, что большинство сотрудников, согласившихся на выходное пособие, составляли сборщики, механики, водители вилочных погрузчиков, упаковщики и сварщики. И хотя профессии этих работников требовали некоторого опыта, умений и квалификации (в то время как оставшиеся работы были полуквалифицированными или неквалифицированными), компания считала, что она легко сможет заполнить вакансии, опубликовав объявления в местной газете.
Команда по подбору персонала компании Komet использовала разнообразные методы сбора данных. Во-первых, ее члены вели наблюдения за работой опытных работников и опрашивали их. Затем они анализировали все наличные вакансии, пользуясь «Job Components Inventory» «Описанием компонентов работы» (Бэнкс и другие (Banks et. a), 1983). Этот метод полезен для детального определения видов используемых инструментов, уровней математического обоснования и др., имеющих отношение к работе. Также постоянный работник должен владеть специальной терминологией. Кроме того, специалисты по персоналу пользовались «Position Anaysis Questionnaire» «Вопросником анализа должностей» (МакКормик и другие (McCormick), 1972), чтобы определить важность каждого вида работы по отношению к другим в переводе на умения, усилия и требования, предъявляемые к работникам. Это позволило выявить разные группы работ, имеющие ясные цели. Определенные как совокупность, эти работы подверглись дальнейшему анализу при помощи «Critica Incidents Technique» «Методики необходимых событий» (Флэнэган (Fanagan), 1954), содержащей описания реального поведения на работе из опыта супервайзеров, а также оценке типов этого поведения как эффективных или неэффективных. Результаты всех видов анализа были объединены и показали пять различных групп работ. Для каждой из групп работ были разработаны требования к персоналу наряду с требованиями специальных навыков и способностей. Для каждого из определенных навыков был разработан перечень вопросов для интервью, содержащий указания по типам вопросов и способам интерпретации ответов (см. Главу 7). Также для каждой группы работ были определены соответствующие психометрические тесты (см. Главу 9).
На основе работы, проведенной специалистами по персоналу, компания Komet наняла новых сотрудников. В дальнейшем оказалось, что качество новой рабочей силы гораздо выше качества предыдущей. Например обнаружилось, что стандартное время обучения новых работников снизилось в среднем с двенадцати до шести недель; а текучесть рабочей силы была очень низкой. Компания Staion, полагавшаяся только на профессиональную квалификацию и опыт работы, напротив, получила высокие показатели текучести рабочей силы новых работников, а их стандартное время обучения оставалось в пределах двенадцати недель.
Приведенный выше пример взят из реально проводившегося исследования (Кандола (Kandoa), 1989) и наглядно иллюстрирует, что эффективный анализ содержания работы способен оказать реальную помощь в процедуре отбора персонала компании. Определив и сосредоточившись на важнейших для выполнения работы элементах, компания Komet смогла разработать требования к персоналу и квалификационные требования, с помощью которых стало возможно определить важные качества кандидата. И напротив, компания Staion не занималась этими вопросами, и поэтому почти не обнаружила разницу в качестве рабочей силы, времени обучения или выполнения работы. Пример компании Komet также показывает, что первый этап процедуры подбора персонала — анализ содержания работы — может быть завершен задолго до того, как откроется вакансия.
Рис. 3.1 детализирует факторы, обычно учитываемые при анализе содержания работы с целью определения потребностей заказчика.
Определение потребностей заказчика посредством анализа содержания работы

Вопросы отбора зачастую являются не единственной причиной для проведения анализа содержания работы. Его целью могут быть: определение потребностей обучения, установление аспектов безопасности труда и его влияния на здоровье работника, разработка более рациональной и приемлемой шкалы оплаты труда, оценка выполнения работы в годовых показателях, реорганизация структуры рабочей силы компании. Эти примеры не исчерпывают возможностей применения анализа содержания работы. Левин (Levine) (1983) упоминает одиннадцать секторов применения. Вследствие огромного числа возможных целей существует множество методов анализа содержания работы. Они различаются по типам данных о работе, методам сбора данных, информационным источникам и методам анализа данных. Спектр возможного применения настолько широк, что Бринкман (Brinkman) (1983) разработал схему классификации методов анализа содержания работы, что позволяет сравнить полезность (см. Главу 5) разных методов для различных целей компании. Очевидно, что выбор метода (или методов) будет зависеть от конкретной ситуации и цели; хотя когда число источников ограничено и последствия неудачного назначения незначительны, скорее всего, будет применяться простой подход. В таких случаях, возможно, будет достаточно провести прямой анализ содержания работы, применяя шесть или семь основных параметров. В крупных компаниях, нанимающих ежегодно сотни новых работников (таких как военные, телекоммуникационные или банковские организации), стоит проводить тщательный анализ содержания работы, так как последствия ошибок отбора персонала могут быть дорогостоящими. Например наем неподходящего кандидата для работы в диспетчерской атомной станции может в случае ЧП принести ущерб на миллионы фунтов и значительное загрязнение окружающей среды. Аналогично, наем и обучение полицейского стоит свыше ? 100 000. Если новый работник увольняется после завершения обучения или окажется неподходящим во время периода обучения, компания понесет эти издержки вместе с новыми затратами по поиску и обучению того, кто заменит уволившегося.
Различные подходы к анализу содержания работы
Одним из наиболее полных списков методик для проведения анализа содержания работы составили Блум и Нэйлор (Bum and Nayor) (1968). Он содержит десять различных подходов к сбору информации. Тем не менее каждый из этих подходов имеет свои недостатки. Чтобы их преодолеть, нужно использовать сочетание различных методик. В вышеописанном случае с компанией Komet специалисты использовали разные подходы к анализу содержания работы, чтобы определить требуемые персональные характеристики. Сначала они проводили наблюдения и опрашивали опытных работников и их менеджеров, чтобы получить общее представление о всех выполняемых заданиях, а также ознакомиться с планировкой завода и различными типами используемого оборудования. Последнее может оказаться очень важным на стадии интервьюирования и отбора. Команда Komet интересовалась разными видами информации: наименованиями работ, числом человек, выполняющих каждый вид работы, подотчетностью работников. В дальнейшем эта информация дополнялась определением основной задачи каждой работы; учетом ответственности каждого работника за других людей, материалы, деньги, инструменты и оборудование; а также требуемыми стандартами выполнения работы в показателях производительности, качества и дохода на вложенный капитал.
Одним из наиболее часто применяемых подходов являются наблюдения. При наличии хорошо обученных наблюдателей этот подход может предоставлять высококачественную информацию, хотя он и является трудоемким и дорогостоящим и имеет некоторые недостатки. Первый недостаток — трудности наблюдения за выполнением интеллектуальной работы, так как эта деятельность мало поддается наблюдению. Кроме того, некоторые высококвалифицированные виды работ включают слишком быстрые для анализа действия, хотя эту проблему можно преодолеть с помощью видеотехники. Во-вторых, некоторые работники не любят, чтобы за ними наблюдали, особенно если работа подразумевает конфиденциальную информацию или выполняется дома вечером. В-третьих, аналитик может оформить результаты своих наблюдений неверно, с использованием слов или понятий, с трудом воспринимаемых работниками, что сильно затрудняет сверку.
Метод «функционального анализа содержания работы» (functiona job anaysis — FJA), который предложили Файн и Уилей (Fine and Wiey) (1977), может преодолеть проблему неудачного оформления наблюдений, так как контролирует язык, используемый для описания работы. FJA основывается на утверждении, что в выполнение работы всегда вовлечены люди и вещи, и каждая из этих сфер может быть использована для анализа работы на трех уровнях (высоком, среднем и низком). По своей сути, метод использует 3x3 матрицу для осуществления анализа. Хотя FJA подходит к большинству методов анализа содержания работы, он в особенности важен для методов наблюдения. Его серьезным недостатком является необходимость в пятидневном обучении, что довольно сложно осуществить на практике.
Два более доступных метода анализа содержания работы базируются на работе Левина (1983). Это: «комбинированный метод анализа содержания работы» (combination job anaysis methods — CJAM) и «краткий метод анализа содержания работы» (brief job anaysis method — BJAM). Оба метода основаны на мнениях профильных экспертов, формирующих списки заданий, составляющих работу, а затем оценивающих каждое задание в соответствии со степенью его трудности, необходимости и продолжительности выполнения. Затем важность каждого задания может быть оценена путем умножения соответствующих числовых значений этих трех компонентов друг на друга. Профильные эксперты могут также формировать списки знаний, навыков, способностей и других характеристик (knowedge, skis, abiities and others characteristics — KSAOs), необходимых для выполнения заданий, и оценивать их тем же способом, что и компоненты заданий, за исключением того, что оценка KSAOs определяется четырьмя особенностями:
• насколько эти KSAOs необходимы новым работникам;
• реалистично ли ожидать, что новые работники будут обладать этими качествами;
• насколько эффективно каждый из KSAOs будет проводить различия между средними работниками и теми, кто работает выше среднего уровня;
• насколько большими будут трудности, если работник не будет обладать необходимыми KSAOs.
Эти вопросы исключительно важны. Например, если бы Komet не определила бы KSAOs, необходимые для новых работников, она бы не смогла определить пять специфических рабочих групп, что привело бы к найму персонала без требуемых способностей, а значит, к более высокому уровню текучести рабочей силы и более длительному периоду обучения. Основной недостаток этого пути (как и в случае с FJA) — то, что предметные эксперты могут оказаться непрофессиональными. И это приведет к получению нереалистичных анализов всех заданий.
Там, где использование наблюдений не представляется практичным (как при анализе умственной работы), альтернативным методом может стать применение учетных книг и журналов для записей. Это подразумевает, что работник должен ежедневно записывать все виды своей рабочей деятельности за определенные промежутки времени. На практике этот метод вызывает некоторые трудности, и поэтому представляется целесообразным снабдить такие книги или журналы системой заголовков. Для работника это дает преимущества стандартизации и системности статей; но необходимо тщательно продумать все элементы, чтобы не упустить ничего важного. Стюарт (Stewart) (1967) приводит прекрасный пример использования учетных книг. С методом использования учетных книг связаны некоторые проблемы. Во-первых, особые трудности представляют собой повторяющиеся работы с коротким операционным циклом; работы, связанные с физическими навыками осуществления быстрых и сложных операций; и неумение работника выразить словами свою деятельность. Еще одной проблемой является уверенность проверяющих в том, что работники ежедневно добросовестно заполняют учетную книгу, а не полагаются на свою память и заполняют ее незадолго до сдачи. Кроме того, некоторые работники могут описывать свою работу с точностью до минуты, а другие — записывать только самые общие детали; так же, разные люди могут использовать разную терминологию для описания одних и тех же заданий. Таким образом, будет трудно поддерживать последовательность соблюдения стандартов отчетности. Наконец, анализ данных скорее всего займет много времени из-за нестандартности статей.
Последние несколько лет некоторые исследователи и практики подчеркивают необходимость адаптировать методы анализа содержания работы таким образом, чтобы они отвечали требованиям изменяющейся природы компаний. Так как содержание работ меняется с возрастающей скоростью и его границы труднее поддаются измерению, существует потребность отразить эти перемены в методиках, применяемых для анализа содержания работы. Все большее значение придается двум аспектам организационных структур: многочисленным сетям связи и командам. Сотрудники отбираются для работы в этих командах и сетях связи, и содержание работы эволюционирует по мере того, как ее исполнители взаимодействуют с другими в рамках этих команд и сетей. Стюарт и Карсон (Stewart and Carson) (1997) предлагают модель кадрового обеспечения, которая придает особое значение изменяющейся природе таких ролей или подчеркивает ограниченность традиционных методов анализа содержания работы, применяемых для отбора персонала. Нелсон (Neson) (1997) указывает, что пока компании с сетевой структурой характеризуются быстрым обменом информации и идей, проникающих через исторически четко разделенные функциональные границы, методы анализа содержания работы все еще могут применяться. Следовательно, анализ содержания работы по-прежнему считается очень важным для систематического отбора, но для обеспечения его надежности в качестве базиса для принятия решений по отбору нужны перемены.
Опросные листы для анализа содержания работы
Для анализа содержания работы часто используются опросные листы. В случае с Komet использовались два дополняющих друг друга опросных листа, с тем чтобы получить информацию в двух ракурсах. Перечень вопросов (тест, описывающий основные характеристики работы) является одним из простейших видов опросных листов. Обычно в этот перечень включены многие виды деятельности. Сотрудник отмечает виды деятельности, имеющие отношение к его работе. Разработка перечней требует тщательной подготовки. Проводятся многочисленные консультации и «полевые испытания», чтобы убедиться — инструкции, расположение вопросов и методы подсчета баллов легко понятны, и ни одно важное действие не упущено. На практике стоит использовать перечни вопросов, если число респондентов велико, поскольку последующий анализ фокусируется только на доле положительных ответов. МакКормик (1976) предлагает ряд советов, как создавать перечни вопросов.
Многие готовые, достоверные и обоснованные опросные листы для проведения анализа содержания работы доступны для использования. «Job Components Inventory» (JCI) — вопросник, разработанный Бэнксом и др. (1983) в Великобритании, содержит свыше 400 пунктов, касающихся инструментов и оборудования: срок эксплуатации, перцепционные и физические требования, необходимые уровни математического обоснования, информационные требования и требования к принятию решений, степень ответственности. Этот способ анализа хорошо подходит для видов работ, где нужны ограниченные навыки, и может легко проводиться обученным специалистом — без участия экспертов по проведению анализа содержания работы. Проведение JCI требует около 45 минут.
«Work Profiing System» (WPS) — еще один английский вопросник, разработанный компанией Savie and Hodsworth Ltd (1988), и обновленный в 1995 году для использования на персональных компьютерах. Вопросник состоит из более чем 800 пунктов, отражающих характеристики работы: от административных и интеллектуальных до ручного и технического труда. После выбора надлежащего уровня работы система выбирает восемь или более соответствующих секций для завершения; поэтому на практике обычно нужно ответить примерно на 200 вопросов. При использовании WSP таким образом процесс анализа длится приблизительно час. Пример завершенного анализа содержания работы показан на Рис. 3.2.
Вопросник «Positiona Anaysis Questionnaire» (PAQ) был разработан МакКормиком и др. (1972) в США. Он чрезвычайно широко используется, по всей видимости, благодаря тщательной научной разработке — в его базу включены более 3700 видов работ. Его особое преимущество: каждая шкала начинается с исчерпывающего описания оцениваемой характеристики, которая сопровождается справочной отметкой, используемой для сравнительной оценки. Однако PAQ трудоемок и требует специальных знаний. Используется компьютерный анализ.
Существует множество других доступных вопросников для проведения анализа содержания работы; читатель может ознакомиться с их всесторонним обзором, обратившись к работе Спектора и др. (Spector et a.) (1989).

Рисунок 3.2 Пример опросного листа Work Profiing System

Основные секции
Названия категорий заданийКлассификацияКлассификационная оценкаСреднее значениеSD№1№2987654321А; УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ЗАДАЧИА1:планирование9.001.0011А2: выполнение/координация 6.004.0011A3: контроль/управление1.000.0022А4: пересмотр/оценкаВ: УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМВ1: контроль/управление2.000.0022В2: оценка ВЗ: мотивирование8.002.0011В4: помощь/попечение6.503.5011В5: разбирательство споров и жалоб8.001.0012В6: консультированиеВ7: кооперация/контактыС: СБОР ИНФОРМАЦИИС1: исследование / наблюдение /поиск6.502.5012С2: сбор информацииD: ТВОРЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕD1: креативностьD2: решение проблем/планированиеЕ: ОБРАБОТКА ИНФОРМАЦИИЕ 1: оценка4.000.0022Е2: анализ/диагностика ЕЗ: интеграция/кодирование/ оценкаЕ4: подсчет9.001.0011Е5: интерпретация3.000.0022Е6: проверкаЕ7: принятие решенияЕ8: изучение/исследованиеF: КОММУНИКАЦИИF1: влияние/консультирование F2: представление/ распоряжение/ инструктаж0,00F3: информирование/ обсуждение/ собеседованиеF4: документация/ оперативный учетF5: представление/сбытF6: связь с общественностью/ развитие взаимоотношений9.000.0002G: ФИЗИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ G1: физические виды деятельностиG2: использование инструментов/ машинного оборудованияИсточник: напечатано с разрешения SHL Group
Оценочные критерии выполнения работы
Какой бы метод или сочетание методов ни использовались, основная задача — разработка должностной инструкции, согласующейся с применяемыми методами. Она обеспечит основу для создания требований к персоналу, помогающих принять решение об отборе. Когда анализ завершен, появляется сильное искушение перейти непосредственно к разработке требований к персоналу. Тем не менее необходимо пройти через промежуточную ступень (что часто игнорируется) — разработку оценочных критериев выполнения работы, основанных на положениях должностной инструкции. Эти критерии окажутся полезными на более поздней стадии проверки валидности процесса отбора. Проверка валидности процесса отбора (см. Главу 4) — очень трудоемкая работа, и иногда компании нецелесообразно полагаться на статистическое подтверждение правильности процедур отбора (например при малых объемах выборки ошибка выборки может сильно повлиять на анализ). Конечно, всегда разумно вести учет и мониторинг, насколько успешны решения по отбору. Даже если число работников, показавших блестящие результаты на интервью, а работу выполняющих на среднем уровне, невелико, это может свидетельствовать о некоторых проблемах в процессах отбора, ознакомления с работой или обучения. И для общего мониторинга, и для обеспечения точной статистики всегда нужно знать, насколько хорошо сотрудники справляются со своей работой.
Возможно, что однажды компании придется отвечать в гражданском или арбитражном суде на вопрос о том, насколько валидна ее система отбора. Чтобы уверенно ответить на этот вопрос, нужно сравнить сделанные прогнозы и существующие критерии выполнения работы. Хотя можно определить критерии выполнения работы и по завершении процесса отбора, лучше сделать это сразу же после того, как выполнен анализ содержания работы. Несмотря
на то, что во многих случаях проще выбрать критерий, оценивая уже прошедшие события (то есть после завершения процесса отбора), существует опасность, что такой выбор необъективен: предпочтение критериев — показателей успеха процедуры отбора. Если это происходит, возрастает угроза, что суд примет сторону отвергнутого кандидата, подавшего иск на основании утверждения, что процедура отбора дискриминирует кандидатов (Хоган и Квиглей (Hogan and Quigey), 1986).
Однако важно не только время, когда были определены критерии выполнения работы (до начала процесса отбора), но и насколько тщательно это было сделано. Иначе валидность метода отбора может серьезно пострадать. Перселл и др. (Perce et a.) (1980) приводят иллюстрирующий это пример: тесты, данные электрикам, были соотнесены с контролирующими данными их выполнения. Была получена корреляция 0, что означало — контрольные данные выполнения работы никак не взаимосвязаны с выполнением теста отбора. После обучения супервайзеров методикам наблюдения и коммуникации были получены лучшие показатели корреляции. Типичная корреляция контрольных данных с критериями, ориентированными на результат, — 0,27 (Хенеман и др. (Heneman et a.), 1987). Если бы в этом примере в основу валидности были положены первоначальные контрольные данные, то вполне вероятно, что применяемые процедуры отбора были бы раскритикованы и, возможно, отвергнуты.
Приведенный выше пример наглядно демонстрирует: релевантные критерии выполнения работы особенно важны для успешного подтверждения правильности метода отбора. Релевантность критериев выполнения работы определяется степенью, до которой ее использование в качестве индекса успеха соотносится с «действительным» успехом в любом данном виде деятельности. Релевантность обычно является первым требованием при введении критерия в «эксплуатацию». За ней следует стабильность критерия в течение определенного времени (достоверность), его пригодность для использования и приемлемость (практичность). Более детальное обсуждение этих вопросов содержится в Главе 4.
В процессе выбора критериев выполнения работы обычно лучше в первую очередь руководствоваться должностной инструкцией, разработанной на основе анализа содержания работы, так как в ней практически наверняка разъяснены типы поведения и действия, ожидаемые от работника. Эти типы поведения и действия называются «критериями первичного уровня» и обычно используются как средство контроля за работой и поведением новых сотрудников.
На следующем уровне используются «промежуточные критерии». С их помощью определяют результаты выполнения работы новыми сотрудниками по истечении заранее установленного периода времени. Эти критерии могут основываться на текущем соблюдении связанных с работой стандартов, заранее определенных и указанных в должностной инструкции. Эти стандарты могут включать: выполнение производственных заданий или заданий по обеспечению качества, доход на капиталовложения, тесты, демонстрирующие технические знания и навыки работы. Однако следует признать, что ограничения компании могут повлиять на уровень выполнения работы, и это нужно принимать во внимание при разработке критериев (см. Главу 5). При условии, что будет проведен тщательный анализ содержания работы, некоторые (если не все) из этих ограничений будут определены, и, следовательно, помогут при отборе критериев. Например использование устаревшего оборудования, дефицит источников или запасы могут повлиять на уровень выполнения работы. Работа также может быть связана с мелкосерийным производством и частыми сменами методик проектирования или подготовки к работе, что влияет на абсолютный уровень выполнения. Таким образом, влияние этих ограничений на критерии, используемые для оценки валидности системы отбора, будет отрицательным.
Последний приведенный пример подводит нас к третьему уровню критериев — «конечным критериям». Они существенно связаны с организационными особенностями и используются для оценки вклада работника в реализацию целей компании. Например хороший инженер-консультант по технике безопасности позитивно повлияет на состояние системы организации работ по технике безопасности, что выразится в устойчивом снижении количества несчастных случаев на производстве, и тем самым приблизится к реальности конечная цель компании — «отсутствие несчастных случаев на производстве». Другие индексы конечных критериев в промышленных условиях могут включать: чистую прибыль, уровень производительности труда, организационный рост, увеличение доли компании на рынке, соответствие юридическим требованиям органов, учрежденных статутом. Эти критерии могут находиться в программных документах компании (см. Табл. 3.1.).
Тем не менее на практике могут возникнуть некоторые проблемы, связанные с оценкой конечных критериев. Первая из них касается времени сбора необходимых данных — для этого могут потребоваться годы, и, следовательно, данные не будут получены вовремя, и они не смогут повлиять на систему отбора. Вторая проблема — большинство способов выбора конечных критериев плохо описаны, что приводит к трудностям в измерении. Эту проблему можно облегчить применением более определенных критериев, полученных в результате тщательного анализа спорных вопросов измерения. И третья проблема: более крупные превалирующие условия, например состояние экономики, изменения в политике правительства или на рынках компании, могут влиять на критерии и искажать их. На практике рекомендуется по мере возможности — начиная с промежуточных критериев — использовать все три типа критериев для того, чтобы оценить эффективность системы отбора (см. Табл. 3.1).

Таблица 3.1 Типы оценочных критериев выполнения работы

Уровень критерияКритерии первичного уровняПромежуточные критерииКонечные критерииПроизводительностьКоличество произведенных единиц продукции
Время, затраченное на их производство
Количество ошибок в завершенных единицах
Денежное выражение продаж
Комиссионное вознаграждение
Соблюдение срока завершения работы
Отношение количества/качестваКоличественные показатели соблюдения заданного времени
Доход на вложения Результативность / производительность сервисных служб Процентная доля ошибокВнесение вклада в организационные цели
Соответствие требованиям законодательства
Индикаторы организационного ростаОценочные и наблюдательныеТипы поведения и действия, направленные на эффективное выполнение работыСпособность к социализации
Тесты на знание работы
Тесты на навыки работы
Ориентация на запросы клиентаОпросы, посвященные степени удовлетворения заказчика
Опросы, посвященные степени удовлетворения работников
Оценка выполнения работыПерсоналХронометраж (табельный учет)
Отсутствие на работе по болезни
Число несчастных случаев на производстве Дисциплинарные проступки
ЖалобыПриверженность организации
Текучесть рабочей силы
Абсентеизм
Работа в сверхурочное время
Полученные премииДостижения в обучении
Скорость продвижения по службе
Пересмотр заработной платы
Физическое / психологическое здоровьеНапечатано с разрешения Пирна Кандолы

Традиционно критерии выполнения работы классифицируются на три основных типа, отражая показатель производственного процесса, оценочные данные и сведения о персонале. Данные производства могут быть полезным и привлекательным источником для критериев, особенно, если эти данные в плановом порядке собираются для других целей. Например производительность цеха может быть измерена подсчетом количества деталей, которое производит каждый рабочий. Широкое распространение применения компьютеров на рабочих местах позволяет контролировать выполнение многих административных функций. Например за эффективностью работы диспетчеров, телефонистов, служащих по работе с покупателями легко наблюдать, используя то же самое оборудование, которое помогает этим работникам исполнять их обязанности. Однако для многих интеллектуальных и управленческих видов работ показатели производственного процесса определить нелегко, так как обычно сотрудники, выполняющие такую работу, координируют труд других или обеспечивают обслуживание. Если они и производят что-либо, то выпуск продукции настолько мал, что потребовалось бы несколько лет, или даже десятилетий, чтобы собрать достаточную информацию о нем. Важное предостережение при использовании производственных данных: они обычно отражают выполнение работы скорее группой рабочих, чем одним человеком, и это может представлять трудности, когда выполнение работы одним рабочим используется для определения достоверности системы отбора.
С другой стороны, оценочные данные могут использоваться для оценки как групп, так и отдельных рабочих, и их относительно легко собрать, хотя иногда и возникают некоторые проблемы. Оценочные данные представляют собой оценки выполнения работы кем-либо и используются приблизительно в 45 процентах изучения валидности; отчасти — потому что их довольно легко собрать и использовать, и отчасти — из-за ошибочного предположения, что линейные руководители знают детали работы своих подчиненных и степень компетентности работников. Хотя эти оценки обычно исходят от линейных руководителей, их могут также дать коллеги, наблюдатели или даже сами оцениваемые работники. Все чаще для регулярной оценки выполнения работы используются многочисленные оценщики, применяющие «системы обратной связи 360°». Однако большинство оценок искажается множеством ошибок независимо от типа оценщиков. Обычно эти ошибки связаны с «эффектом ореола», согласно которому человек, который получает очень высокую оценку одной характеристики, впоследствии высоко оценивается и по другим характеристикам — только на основании первоначальных впечатлений; со «снисходительностью» — тенденцией оценщиков всегда прибавлять людям незаслуженные очки; с «эффектом ошибки основной тенденции», происходящим в виду склонности оценщиков выводить среднее число скорее чем принимать крайнее решение; с «эффектом сравнения», относящимся к ошибке оценщика, сравнивающего человека с другими и не выставляющего «истинную» оценку.
Несмотря на то, что эта оценочная система широко использовалась с 30-х до 70-х годов, ее проблемы были замечены довольно рано. Попытки минимизировать ошибки привели к разработке «поведенческих рейтинговых шкал» (behavioray anchored rating scaes — BARS) (Смит и Кендалл (Smith and Kenda), 1963; Шваб и другие (Schwab et a.), 1975) и «поведенческой наблюдательной шкалы» (behaviora observation scae — BOS) (Лэсхэм и Вексли (Latham and Wexey), 1977). Рациональное обоснование разработки поведенческих шкал было основано на утверждении, что большинство ошибок оценщиков появляется в результате плохо определенных характеристик, дающих слишком много свободы интерпретациям оценщика. Когда шкалы оценки привязаны к определенным типам поведения, свобода интерпретации значительно снижается, проявляясь в намного более высокой степени взаимного согласия оценщиков (см. Диаграмма 3.3).
Разработка поведенческой рейтинговой шкалы обычно проводится в пять этапов:
• идентификация и определение критических аспектов выполнения работы (которые обычно разработаны на основании анализа содержания работы);
• оценка отдельных типов поведения, связанных с хорошим, средним и плохим выполнением работы, проводимая работниками, линейными руководителями или специалистами;
• задание численных значений в порядке убывания важности — от «отлично» [10] до «очень плохо» [1] — с целью формирования поведенческой рейтинговой шкалы;
• переоценка шкалы всеми причастными лицами и отбраковка поведенческих показателей, вносящих наибольшие разногласия между оценщиками;
• исчисление средних показателей среди оставшихся, для обеспечения присутствия всего ранжируемого диапазона — от хорошего до плохого.
Данные о персонале представляют собой информацию о работниках, содержащуюся в отделе кадров. Этот тип критерия используется приблизительно в 20 процентах исследований валидности. К сожалению, на него влияют различные превратности нормальной повседневной жизни компании, и поэтому его использование влечет за собой значительные аналитические проблемы. Многие критерии, связанные с персоналом, имеют отношение к посещаемости работы. Учитывается количество опозданий и невыходов на работу. Опоздание трудно зафиксировать, если только не установить механический «хронометр». Но хронометрирование можно также обойти при помощи коллег, что вызывает ошибки в измерениях. Использование абсентеизма в качестве меры измерения страдает от проблемы низкой частотности, так как невыход на работу — относительно редкий случай. В среднем считается, что только четыре работника из сотни «ответственны» за абсентеизм, и только некоторые их этих четырех отсутствуют два раза или более. Текучесть рабочей силы в качестве критерия измерения, в случае, если кто-либо покидает компанию, считается некорректным показателем, хотя он и используется приблизительно в 13 процентах исследований валидности. Причинами отчасти является относительная нерегулярность, и отчасти — то, что текучесть кадров зависит от слишком большого количества других факторов, таких как плохое обучение, контроль или неправильное ознакомление с должностью. С другой стороны, возможно, что человеку просто предложили другую работу. Вероятно, единственная сфера, где показатель текучести кадров мог бы использоваться более уверенно — это военная; хотя добровольное оставление службы до завершения определенного периода представляет большую сложность. В качестве критерия иногда используются несчастные случаи, но их также нельзя считать корректным критерием, потому что происходят относительно нечасто. Кроме того, многие несчастные случаи вызваны сочетанием внутренних организационных неудач, а не факторами, относящимися к персоналу. Все вышеперечисленные критерии, связанные с персоналом, страдают или от низкой частотности событий, или отрицательного влияния других факторов. Это означает, что их не следует использовать для установления валидности процедуры отбора.

Очень многообещающим критерием, связанным с индивидуальным выполнением работы, может стать использование пробных заданий. Их часто применяют для прогнозов (см. Главу 8), но к тому же они идеально подходят для использования в качестве критериев. Преимущества этих тестов заключены в их тщательной разработке. Кроме того, они выполняются под тщательным контролем; и их могут предложить опытным работникам для демонстрации мастерства и компетентности. Недостатки этих тестов заключаются в том, что их трудно разрабатывать, кроме того, их создание обходится недешево. Однако если эти тесты уже разработаны для прогнозов, их использование в качестве критериев максимизирует соотношение прибылей и затрат (см. Главу 5). Полезно также выделить производственные, оценочные данные и сведения о персонале, а в дальнейшем дополнить их тремя следующими типами данных — о выполнении работы, преданности делу и благосостоянии. Данные о выполнении работы включили бы производительность или оценочные данные, касающиеся выполнения работы. Преданность делу относится к критериям, связанным с взаимоотношениями работников и компании. Они могут включить абсентеизм, текучесть рабочей силы, приверженность компании и другие индикаторы уровня привязанности работника компании. Данные, касающиеся благосостояния, сосредоточиваются на разных проблемах, начиная с всех ранее упомянутых категорий и затрагивающих такие аспекты как удовлетворенность работника, его общее физическое и психическое здоровье. Все они в большей мере становятся важными критериями и для работодателей и для работников, хотя их нечасто включают в модели процесса отбора персонала.
Выводы
Трудности прогнозирования будущего поведения человека на работе определяют важность доскональной оценки релевантных характеристик работы и возможности их измерения. Анализ содержания работы — методология, позволяющая определить требуемые навыки и способности, а также разработать на этой основе точные должностные инструкции и требования к персоналу. Некоторые имеющиеся в распоряжении подходы включают наблюдения, учетные книги или журналы для записей, контрольные таблицы и опросные листы. Независимо от используемого метода (методов) анализа содержания работы, квалификационные требования к работнику должны быть написаны с применением специальных терминов и включать пять основных видов информации:
• название работы;
• непосредственные цели задания;
• действия, необходимые для выполнения задания;
• инструменты, оборудование или вспомогательные средства;
• обязательные стандарты выполнения работы.
Когда получена эта информация, появляется возможность разработать требования к персоналу, определяющие
качества, требуемые от успешных кандидатов. Без любого из этих официальных документов трудно разработать качественную процедуру отбора, так как они вводят контрольные показатели, по которым оценивают кандидатов. Кроме того, эта информация служит установлению критериев выполнения работы, с помощью которых впоследствии оценивается валидность процедуры отбора.
ГЛАВА 4. ОЦЕНОЧНЫЕ СТАНДАРТЫ ДЛЯ МЕТОДОВ ОТБОРА
Благодаря созданию единого рынка в рамках Европейского Сообщества канадская компания по производству игрушек Greatpay Inc. решила основать новый завод в Великобритании, чтобы сохранить и увеличить свою долю на рынке. Во время строительства завода компания-учредитель попросила британских специалистов по персоналу определить качества, требуемые для различных управленческих должностей. В двух филиалах канадской компании, используя Job Anaysis Checkist (Lewis, 1985), провели процедуры анализа управленческих должностей, чтобы разработать квалификационные требования к исполнителю и персональные характеристики, которыми должен был обладать кандидат. На основании этого анализа был сделан вывод: разным отделам и уровням компании требуются различные стили управления. Например производственные отделы нуждались в руководителях, способных поддерживать жесткий надзор и контроль, тогда как коммерческие отделы нуждались в менеджерах, обладающих хорошими коммуникационными навыками, — приверженцев подхода, основанного на невмешательстве. Аналогичным образом была открыта вакансия главного исполнительного директора, для которой требовались яркие лидерские качества, в то время как для вакансии второго лица был нужен жесткий администратор. На встрече с другими специалистами по персоналу обсудили различные доступные методы отбора и приняли решение — выбрать лучший метод для каждого уровня и функции. Этого достигли, определив четыре необходимых оценочных критерия, — практичность, интерпретируемость, достоверность и валидность — в дополнение к соотношению прибылей и затрат. Для всех управленческих должностей, за исключением главного исполнительного директора, надо было использовать различные психологические тесты, получение биографических данных и упражнение «Входящая корреспонденция». После этого претенденты с хорошим потенциалом должны были пройти интервью. Однако чтобы найти нового главного исполнительного директора, решили воспользоваться услугами рекрутинговой фирмы, специализирующейся на подборе персонала высшего и среднего звена.
Была разработана обширная анкета для биографических данных (см. Главу 9), чтобы облегчить проведение первоначального процесса отсеивания кандидатов, поскольку он зарекомендовал себя как достоверный и валидный инструмент прогноза будущего выполнения работы и текучести рабочей силы. После этого была выбрана батарея (набор) психологических тестов (см. Главу 9), способных определить подходящие кандидатуры для различных управленческих уровней. The Job Exercise (Stah, 1983) был выбран за способность проводить различия между хорошо и плохо выполняющими работу менеджерами, а также за тендерную и расовую нейтральность. Кроме того, на его выполнение требуется всего 20 минут. Подобным образом был отобран вопросник личностных характеристик (the Management Potentia Scae of the Caifornia Psychoogy Inventory) (Gough, 1984) за его способность отличать коммуникабельных, трудолюбивых, нацеленных на результат менеджеров от тех, кто бывает непостоянен, легко поддается переменам настроения и не верит в себя. Также было выбрано упражнение «Входящая корреспонденция» (см. Главу 8), используемое для оценки навыков кандидата к руководству, планированию и умению принимать решения. Анкета для биографических данных была использована в качестве базы для выявления неподходящих кандидатов. Пятьдесят потенциальных менеджеров были приглашены для участия в процессе отбора. Каждый кандидат выполнил группу тестов и упражнение «Входящая корреспонденция». После этого этапа двадцать кандидатов были исключены из процесса отбора. Оставшиеся тридцать посетили ряд структурированных интервью (см. Главу 7), проводимых пятью разными интервьюерами. Интервьюеры провели между собой проверки достоверности, с тем чтобы прийти к согласию в вопросе выбора кандидатов. Данные проверок показали 88 процентов, демонстрируя значительное совпадение точек зрения разных интервьюеров. Впоследствии двадцать пять кандидатов были приняты на работу. Год спустя последующие измерения выполнения работы управленческой командой доказали пользу применения разнообразных методов отбора. Производительность на этом заводе оказалась на 25 процентов выше производительности на подобных заводах в Канаде. Опросы также показали, что персонал на этом заводе обладал более высокой мотивацией и был удовлетворен работой. Дальнейшие оценки, проводимые каждые два года и каждые пять лет, показали, что год за годом производительность росла на 15 процентов и компания увеличила свою долю на рынке на 3 процента.
В приведенном выше примере потребности компании Greatpay Inc. были удовлетворены, так как специалисты по персоналу сумели определить подходящие методы отбору руководствуясь четырьмя оценочными критериями. Таким образом, они смогли сосредоточиться исключительно на способностях кандидатов выполнять работу и на их личных характеристиках, необходимых для выполнения работы. Последующие измерения выполнения работы отобранных кандидатов показали, что этот вдумчивый подход оказался весьма полезен компании, поскольку и производительность, и доля компании на рынке росли с каждым годом. Стремясь к этим целям, компания выбрала самые подходящие методы отбора для каждой должности, и эти методы оказались достоверными, чтобы проводить различия между кандидатами, и к тому же точно прогнозировали их будущее выполнение работы.
Чтобы выбрать самые подходящие из разнообразных методов отбора или тестов, надо заранее определить требования к процедуре отбора. Это позволит обеспечить отбор лучших кандидатур (см. Главу 5). На практике независимо от того, какие реальные методы были выбраны, систематический отбор требует, чтобы они соответствовали определенным критериям, в частности достоверности, валидности, интерпретируемости и практичности. Заметим, что поскольку эти критерии применимы к любой измерительной системе, то методы, используемые для оценки будущего выполнения работы кандидатов, также должны обладать этими качествами, иначе определять валидность процедуры отбора абсолютно бессмысленно.
Достоверность
Очевидно: если специалисты по персоналу должны довериться результатам процедуры отбора, то им важно иметь достоверные инструменты измерения. Устойчивость результатов измерения — фундаментальное понятие. Именно устойчивость результатов измерения составляет основу достоверности — очень важного критерия оценки любого метода отбора. Если тест или метод отбора недостоверны, то тот, кто производит отбор, может с тем же успехом тянуть бумажки с именами кандидатов из шляпы или гадать на кофейной гуще. В принципе достоверность любой системы измерения может быть установлена путем повторяющихся измерений одного и того же объекта в одних и тех же условиях. Это происходит потому, что средний показатель, базирующийся на 100 повторениях, более устойчив, чем любой одиночный показатель, в силу того, что «необычные» обстоятельства, которые могут повлиять на выполнение (например невыполненные заказы за отчетный период, уравновешиваются; а также случайные вариации показателей из-за вводящих в заблуждение или неудачных вопросов теста будут выровнены. В сущности, чем больше согласуются результаты, тем выше достоверность данной системы измерения.
Например предположим, что компания Greatpay Inc. протестировала два метода набора персонала (до начала их использования в процедуре отбора), проведя собеседования с сотней человек. Первый метод включал стандартизированное интервью с одинаковыми вопросами, задаваемыми в одном и том же порядке каждому претенденту; второй метод представлял собой традиционное неструктурированное интервью, позволяющее интервьюерам задавать любые подходящие, по их мнению, вопросы. Предположим, что консенсус интервьюеров по вопросу выбора кандидатов составил 95 процентов для структурированных интервью и 37 процентов для неструктурированных интервью. Очевидно, это указывало на то, что структурированные интервью более достоверны, поскольку они устойчиво приводят к более высоким уровням согласия между лицами, производящими отбор.
Типы достоверности
Поскольку в большинстве случаев оценка достоверности метода отбора путем многочисленных повторений представляется непрактичной и дорогостоящей, часто требуется Другая стратегия. Например еще до использования в качестве инструмента отбора упражнений «Входящая корреспонденция» компания Greatpay Inc. могла бы попытаться определить их достоверность, испытав эти упражения для одних и тех же групп существующих работников — с двумя раз-очными поводами для обсуждения. Если бы представители компании сделали это, они бы смогли оценить достоверность метода, соотнеся друг с другом два набора показателей. Поскольку достоверное средство измерения должно производить два очень близких по значению показателя для каждого человека, результирующая корреляция используется в качестве индекса стабильности. Чем выше корреляции, тем лучше соответствие между каждым набором показателей претендентов и, следовательно, тем достовернее метод. Стратегия, описанная для оценки достоверности упражнения «Входящая корреспонденция», показывает устойчивость результатов повторного тестирования; ее главная цель — установление стабильности средства измерения по прошествии длительного времени (см. Куретон (Cureton), 1971). В сущности, она включает: получение набора показателей претендента для отдельного метода; ожидание, пока пройдет определенный промежуток времени; и затем проведение того же теста для тех же исполнителей. Главный недостаток этого подхода заключается в том, что претенденты могут извлечь уроки из первого теста и улучшить свои показатели при повторном тестировании, что в итоге может снизить коэффициент достоверности. Можно сделать вывод, что временной интервал между выполнениями задания (применениями инструмента измерения) очень важен. В общем, чем короче период времени, тем вероятнее, что эффект извлечения уроков из первого теста сыграет свою роль. В равной степени, если временной интервал слишком велик, другие факторы (например опыт) могут повлиять на результат, что снова может понизить достоверность средства измерения. Трудно предложить оптимальный интервал времени для повторного тестирования, но обычно оно проводится спустя некоторое время — от одного до трех месяцев.
Если есть два разных варианта одного и того же теста или процедуры отбора, коэффициент достоверности может быть оценен путем корреляции показателей обоих вариантов. Этот тип достоверности называется «достоверность параллельных форм», но он считается непрактичным для большинства целей из-за дорогостоящего, отнимающего много времени процесса, необходимого для разработки двух отдельных форм средства измерения. Поэтому метод параллельных форм обычно используется, когда два варианта теста уже существуют по другой причине. Оба варианта должны быть сбалансированы друг с другом в показателях границ действия, трудности, качества содержания и т.д. В противном случае полученный коэффициент достоверности будет просто отражать менее удовлетворительный вариант, маскируя тем самым надлежащую достоверность лучшего варианта. Это может вести к тому, что обе варианта будут исключены их процедуры отбора, даже если лучший вариант отличается высокой степенью достоверности. Также проблемы могут появляться в процессе применения этих двух средств измерений. Если претенденты не выполняют задания обоих вариантов одинаково (в состоянии повышенного внимания и долгих размышлений над обоими вариантами), достоверность, скорей всего, будет преуменьшена. Аналогично, если у претендентов во время выполнения обоих вариантов разное настроение, оценка достоверности может оказаться завышенной.
Чаще используемый метод, основанный на логике параллельных форм — метод внутренней последовательности. Вместо разработки двух параллельных форм одного теста один тест делится на две части (например нечетные и четные числа). Затем показатели двух частей коррелируют один с другом. Главное преимущество этой формы достоверности заключается в ее удобстве, приводящем к более низкими суммарным затратам. Тем не менее важно осознавать, что у этой формы достоверности могут быть некоторые ограничения. Простое разделение количества статей пополам в любой данной шкале приводит к снижению оценок достоверности, потому что короткие шкалы менее Достоверны, чем длинные. Это недооценка может быть исп-Равлена с помощью формулы Спирмана — Брауна Spearman—Brown) (см. Смит и Робертсон (Smith and Robertson), 1993a). Однако на практике использование компьютерных программ типа SPSS (Statistica Package for the Socia Sciences) устраняет потребность в использовании формулы, потому что оценки достоверности могут быть получены из методики, которая задействует все пункты в тесте. Самые распространенные индексы внутренней устойчивости — индекс Альфа Кронбаха (Cronbach's Apha) (1951), используемый, когда статьи теста подсчитываются в форме шкалы оценок, и индекс Кюдера — Ричардсона (Kuder— Richardson) (1937), используемый, когда подсчет идет на основе ответов да / нет. На самом деле средние значения всех возможных разделенных пополам показателей достоверности подсчитываются и тем и другим методами, хотя конечный результат представляет собой небольшое преувеличение общей достоверности средства измерения (приблизительно 3 процента). Из всех различных методов оценки достоверности теста чаще всего издатели тестов останавливают свой выбор на методе внутренней последовательности, используя индекс Альфа Кронбаха или индекс Кюдера — Ричардсона. Другой важной формой достоверности, проиллюстрированной на примере компанией Greatpay, является достоверность оценщиков, используемая для определения уровня согласия между оценщиками. В основном она используется для интервью или других методов отбора, полагающихся на суждения лиц проводящих отбор. Как правило, оценщики обучены пользоваться точно выраженной системой количественных показателей. Два оценщика подсчитывают небольшую репрезентативную выборку результатов. Любые расхождения обсуждаются до тех пор, пока оба не придут к согласию по поводу того, как подсчитывать отдельные аспекты. Затем оба оценщика независимо друг от друга подсчитывают полную выборку претендентов. Показатели, полученные одним оценщиком, затем сопоставляют с показателями другого. Желательным считается коэффициент достоверности среди оценщиков свыше 0,8; так как показывает 80 процентов совпадений между показателями оценщиков. Меньший коэффициент свидетельствует о проблемах. Очевидно, чем ниже коэффициент достоверности, тем большие проблемы это означает. Скорее всего, несмотря на первоначальное соглашение о способах оценки отдельных аспектов качеств кандидата, разные оценщики строят свои суждения на немного отличающихся критериях. Например один может больше уделять внимания образованию кандидата, а другие — опыту работы. С другой стороны, один оценщик может быть более снисходительным в оценке претендентов, чем другие. Следовательно, очень важно выявить ту характеристику оценки, которая снижает коэффициент достоверности, и решить появившиеся проблемы. В случае использования недостоверных средств измерения могут быть сделаны дорогостоящие ошибки.
Валидность
В равной степени очень важным является понятие валидности, представляющей собой точность измерения. Чтобы быть точной, любая измерительная система должна измерять именно то, для чего она предназначена. Если измерительная система обладает высокой степенью достоверности, но не обеспечивает получения точных результатов, ее валидность считается низкой, и, несмотря на высокую достоверность, у нее плохое качество измерений. Валидность теста — исключительно важный оценочный критерий. Прежде чем применять на практике определенный тест, тот, кто занимается отбором, должен удостовериться в валидности этого теста, — проведя точные измерения его неотъемлемого признака (или признаков). Это очень ответственный момент, так как прогноз будущего поведения кандидата на работе базируется на результатах таких тестов. Например рассмотрим использование в процессе отбора полиграфа (детектора лжи) для проверки честности кандидатов. В 1986 году был проведен эксперимент: исследователи подвергли тестам на детекторе лжи 1000 человек. 500 из них должны были говорить правду, а 500 — лгать. Полиграф показал, что 185 человек из группы говорящих правду лгали, а 120 человек из группы «лжецов» говорили правду. Эти результаты показывают, что валидность полиграфа как средства измерения честности не является безупречной. Детектор лжи может быть абсолютно достоверным и показывать одинаковые результаты каждый раз при выполнении теста одним и тем же человеком. Но он не является валидным, потому что дает неправильные результаты и не измеряет честность с безукоризненной точностью.
Строго говоря, признание правильности — валидность — относится скорее к интерпретации показателей, полученных в результате какого-либо теста или метода отбора, чем к интерпретации самих тестов или процедур отбора. Это центральная проблема, поскольку тест может быть валидным при измерении чего-либо одного и не быть валидным при измерении другого. Например разработчики отборочных тестов для программистов-стажеров обычно стараются оценить математические способности тестируемых, чтобы предсказать, как они будут справляться со своей будущей работой. Однако поскольку современное программирование требует прежде всего более высоких уровней способностей к словесно-логическому мышлению, а уже потом математических способностей (Пенней и Лаза-рини (Penney and Lazzarini), 1979), такие тесты несостоятельны для отбора компьютерных программистов. Тем не менее они могут быть валидными при оценке кандидатов, претендующих на вакансии, для которых математические способности важны. Следовательно, валидность осуществима только в тесной связи с целями, ради которых применялся тест.
Самыми известными дефинициями валидности являются: содержательная достоверность, конструктивная достоверность и достоверность, связанная с критерием. Каждая из них — сама по себе оценочный критерий. Нужно признать, что тест или метод отбора должен обладать всеми тремя типами валидности. Содержательную достоверность часто разделяют на два отдельных аспекта: внешнюю достоверность и собственно содержательную достоверность. Внешняя достоверность — это восприятие самих кандидатов, насколько правильно проводятся измерения при тестировании. Сама по себе внешняя достоверность в действительности вообще не является типом валидности. Некоторые исследователи утверждают, что внешняя валидность неважна (см. Мозьер (Mosier), 1947, полное освещение дискуссии), но на самом деле она имеет очень большое практическое значение, поскольку часто становится причиной, по которой или компания или кандидаты отбраковывают тест. Предполагается, что, несмотря на низкую валидность специальных интервью, они широко применяются именно из-за внешней достоверности. Содержательная достоверность как таковая решает проблему отбора образцов, имеющих отношение к процессу измерения. Содержание любого измерения может быть визуализировано в виде выборки вопросов, заданий или типов поведения, отражающих измеряемую структуру. Обеспечение содержательной достоверности — двухфазовый процесс. Первая фаза фокусируется на вопросе, отражает ли метод отбора все известные характеристики рассматриваемой работы (например навык межличностных отношений, экстраверсия). Обычно этого достигают, сравнивая измеряющий инструмент и квалификационные требования и требования к персоналу, разработанные на основе анализа содержания работы. Вторая фаза оценивает, насколько точно все задачи измеряющего инструмента отражают отличительные черты того, что измеряется. Например, если тест предназначен для измерения общих математических способностей, но не включает заданий по сложению или вычитанию, его содержательная Достоверность будет низкой. Но если этот же тест разрабатывался только для измерения способностей кандидата к умножению и делению, достоверность его содержания может быть высокой.
Потенциально конструктивная достоверность является самым полезным типом валидности, но в то же время она, как правило, — самый неопределенный и сложный из всех типов валидности. Кронбах и Мил (Cronbach and Meeh) (1955) определяют конструкцию — или обобщенный мысленный образ — как «некий постулированный атрибут человека, предположительно отражаемый в выполнении теста». Как таковой, этот тип валидности пытается ответить на вопрос: «В чем состоит психологический смысл этих показателей, и как эти показатели соотносятся с другими измерениями?» Следовательно, конструктивная достоверность имеет дело со степенью соответствия предполагаемого образа и реальности. Возьмем, к примеру Job Choice Exercise, разработанный Майклом Сталом (Michae Stah) в 1983 году и примененный компанией Greatpay Inc. для выявления признаков управленческой мотивации. Управленческая мотивация не является некоей физической сущностью, это просто ярлык, применяемый для описания интенсивности и направленности поведения, состоящий из двух образов: Потребности Власти (NPow) — описательного названия, отражающего потребность влиять на других, и Потребности Успеха (NAch) — описательного названия, отражающего потребность ставить цели и достигать их. Чтобы определить конструктивную достоверность, Стал проверил гипотезу, что человек, обладающий высокой управленческой мотивацией, получит высокие показатели на шкалах NPow и NAch, и наоборот, показатели человека с низкой управленческой мотивацией будут низкими. Он измерил показатели 1417 респондентов разных профессий — и «синих воротничков», и управленческого персонала, — работающих в различных областях. Он обнаружил, что те, кто получили высокие показатели на шкалах NPow и NAch, имели более высокий темп продвижения по службе, чем те, чьи показатели были низкими. Обладатели высоких показателей в большей степени оказывались лидерами, чем обладатели низких показателей; среди первых оказалось больше менеджеров, чем среди вторых. На основании этих результатов мы можем сделать вывод, что образ управленческого поведения обладает значительной степенью доверия. Следовательно, Стал в сущности испытывал конструктивную достоверность идеи, скрывающейся за тестом, а не сам тест. Однако, как и в этом случае, часто довольно трудно разделить свидетельства валидности, обеспечиваемые этим подходом, от свидетельств достоверности, связанной с критерием. Более рельефный метод установления конструктивной достоверности вновь разработанного теста заключается в корреляции показателей нового теста с показателями заслуживающего доверия теста, точно отражающего данный образ. Например конструктивная достоверность теста на экстраверсию может быть установлена путем корреляции нового измерения экстраверсии с признанным тестом на экстраверсию. Конструктивная достоверность измерения также может быть определена статистическими методами, такими как исследовательский и подтверждающий факторный анализ, с помощью компьютерных программ. Но эти методики выходят за рамки исследования нашей книги; интересующийся этими вопросами читатель может обратиться к работам Джорескога и Сорбома (Joreskog and Sorbom) (1988), Бентлера (Benter) (1989) или Фергюсона и Кокса (Ferguson and Cox) (1993).
Осведомленность о конструктивной достоверности теста может также помочь в оценке применимой достоверности, связанной с критерием. Как было продемонстрировано на примере компании Greatpay Inc., достоверность, связанная с критерием, касается отношений между применяемым тестом и выполнением работы по какому-то критерию (например выполнением производственных заданий). Прогнозирующая достоверность показывает, насколько сильно определенный тест связан с последующим выполнением работы. Но определение прогнозирующей достоверности нового теста может включать определенную долю риска и стоить довольно дорого. Предположим, компания Greatpay Inc. разработала новый тест определения управленческой Мотивации и наняла работников, основываясь на результатах теста; а некоторое время спустя представители компании решили оценить, как выполнил работу каждый из приятых работников, и соотнести полученные показатели с первоначальными результатами. Предположим, они получили низкую корреляцию. Так как соответствие между первоначальным тестом и показателями выполнения работы служат признаком прогнозирующей достоверности теста, Greatpay Inc. обнаружит, что наняла много неподходящих кандидатов. В этом и заключается риск, на который многие компании не хотят идти из-за высоких издержек. Практический способ преодоления этой проблемы заключается в том, чтобы предложить всем кандидатам новый тест, но при этом выбрать кандидатов на основании других, укоренившихся методов. Через некоторое время нужно сравнить показатели выполнения работы успешными кандидатами с их же показателями, полученными при выполнении нового теста. Если корреляция окажется высокой, показав, что новый тест обладает высокой прогнозирующей достоверностью, этот тест можно использовать в последующих процедурах отбора. Естественно, итоговый коэффициент валидности повлияет не только на точность нового теста, но и на средства измерения выполнения работы. Это очень важно, поскольку часто большие усилия направлены на то, чтобы сделать новый тест точным, а средства измерения выполнения работы почти совершенно игнорируются.
Еще одна процедура оценки достоверности, связанной с критерием, — установление согласующейся достоверности. Это способ предусматривает применение методов отбора к существующим работникам и измерение их текущего выполнения работы. Затем эти два показателя сверяются друг с другом. Преимущества этого метода заключаются в быстроте установления валидности измерения и в меньших затратах. Однако у этого метода есть свои недостатки: во-первых, реальные работники обладают более низкой мотивацией, чем потенциальные, и поэтому могут отвечать некорректно, что может привести к неверной оценке коэффициента валидности; во-вторых, реальные работники, скорее всего, хорошо выполняют свою работу, иначе они перешли бы на другую или покинули бы компанию. Это означает, что, возможно, диапазон полученных показателей теста будет ограничен, что почти всегда имеет результатом более низкий коэффициент валидности, чем он есть на самом деле. Эта проблема может быть решена при помощи математических формул (см. Смит и Робертсон, 1993а). Особый тип согласующейся достоверности, способный преодолеть эти затруднения, — методика номинированных групп, базирующаяся на использовании двух групп людей с различающимися характеристиками, подлежащими измерению. Например это группа добросовестных работников со стажем, обладающих хорошими показателями выходов на работу, и группа молодых работников. Разработанный тест на добросовестность можно испытать на этих группах. Измерение будет эффективным, если результаты покажут четкое различие показателей этих групп, с более высокими показателями в группе старших работников. Если между показателями обеих групп вообще не будет никакой разницы, измерение нельзя признать достоверными.
Интрепретируемость
Разработка достоверного и эффективного метода еще не гарантирует, что хороших кандидатов можно будет легко отличать от плохих. Чтобы это произошло, кандидаты должны быть ранжированы каким-то образом. Так как ранжирование обычно происходит на основании показателей теста, то особенно важно, чтобы показатели кандидатов отражали их способности. Например, если отборочное собеседование при приеме на работу или тест на способности были такими легкими, что их прошли все кандидаты, или, наоборот, такими трудными, что никто не смог их выполнить, тот, кто производит отбор, «за деревьями не увидит леса». Следовательно, важным критерием качества метода отбора является степень, насколько точно показатели теста отражают способности кандидата, — которая позволяет проводить различия между кандидатами. Чем выше эта степень, тем лучше будет качество теста, его интерпретируемость и полезность.
Интерпретация показателей теста кандидата обычно проводится одним из следующих способов: при помощи системы на базе критерия или при помощи системы количественных показателей на базе стандарта. В первой системе показатели кандидата сравниваются с определенными критериями с целью обозначить абсолютный уровень выполнения: «выполнено» или «не выполнено». Примером может послужить тест на скорость (40 слов в минуту) и точность (без ошибок) печати. При применении системы количественных показателей на базе стандарта показатели теста кандидата сравниваются с показателями других кандидатов, существующих работников или некоей более широкой выборки людей. Выбор системы количественных показателей в основном определяется квалификационными требованиями к исполнителю и персональными характеристиками, требуемыми от кандидата, разработанными на основе анализа содержания работы.
Системы на базе критерия
Как правило, система на базе критерия применяется, когда тест отбора предназначен для определения навыков и умений кандидата. Основные характеристики большинства систем измерения на базе критерия:
• задания теста отражают специфические типы поведения или уровни выполнения работы;
• тесты затрагивают знания кандидата, лежащие в основе требуемых типов поведения;
• успех выполнения теста обычно определяется дихотомически (выполнено/не выполнено), хотя в некоторых случаях возможно использование ранжирования;
• кандидаты имеют право на несколько попыток, пока не выполнят тест успешно. Но часто от них требуется продолжение обучения между попытками (как например в случае с тестом на вождение автомобиля).
Пробные задания (см. Главу 8) — основной пример применения подхода на базе критерия к оценке выполнения работы. Например разнообразные компоненты навыков (критерии), требуемые для выполнения работы опытного такелажника, включают: способность работать на больших высотах, перенося грузы весом больше собственного; помещать трубы высотой в 21 фут (6 метров 40 см) вертикально одна на другую; конструировать и сооружать леса разных видов, таких как консоль и горизонтальная распорка; воплощать — руководствуясь эскизами — замыслы инженеров и т.д. Также требуется знание техники безопасности и принципов обращения с грузами. Тесты Департамента по вопросам образования и обучения в строительной индустрии (Construction Industry Training Board — CITB) требуют оценки всех этих навыков и умений такелажника для выяснения его компетентности. Несостоятельность кандидата в демонстрации любого из них означает невыполнение теста в целом. Выполнение работы такелажника не сравнивается с выполнением других, а оценивается исключительно в соответствии с его собственными показателями. Следовательно, в принципе, любой кандидат может пройти тест или потерпеть неудачу.
Системы количественных показателей на базе стандарта
Так как по своей природе отбор персонала часто несет в себе элемент состязательности, лица, производящие отбор, практически всегда хотят знать, насколько кандидаты соответствуют друг другу. Интерпретация показателей выполнения теста одного кандидата по отношению к другим лучше всего достигается с помощью системы, основанной на нормах выполнения. Например базирующийся на результатах выборки, состоящей из 1417 респондентов, Job Choice Exercise (Stah, 1983) показывает, что для менеджеров с высокой мотивацией нормой являются показатели свыше 3,14 по шкале NPow (Потребность Власти) и 4,64 по шкале NAch (Потребность Успеха). Кандидаты с более низкими показателями имеют более низкую управленческую мотивацию.
Первый тип системы количественных показателей на базе стандарта, важной для отбора персонала, — это позиционная система количественных показателей, ранжирующая кандидата по отношению к другим. Для ранжирования кандидатов обычно используется таблица норм, содержащая предыдущие результаты этого же измерения других людей. Например компания, проводящая набор менеджеров-стажеров, может сравнить показатели набора этого года с показателями, полученными ранее. Тем не менее разработка таблиц норм требует большой тщательности (см. Бетел — Фокс (Bethe—Fox), 1989) и довольно широкой выборки, обычно как минимум 400 человек.
Есть и некоторые другие типы позиционных систем количественных показателей, обладающие различной степенью пригодности. Основные типы просто ранжируют показатели кандидата выше или ниже среднего показателя или же в убывающем порядке от лучшего к худшему. Преимущество этих методов заключается в их простоте и быстроте; изъян — в их недостаточной продуманности и упущении из виду большого количества информации. Следовательно, их лучше использовать только как последнее средство. Например ранги не показывают уровня компетентности или способностей. Получивший первый ранг кандидат может просто оказаться лучшим из плохих. И наоборот, получение нижнего ранга может означать, что кандидат лишь немного хуже группы кандидатов, обладающих отличными показателями. Более того, ранги могут на самом деле искажать и преувеличивать любые различия между кандидатами, минимизируя крупные и утрируя незначительные. Это затрудняет анализ и интерпретацию системы рангов.
Более усовершенствованная позиционная система количественных показателей базируется на использовании процентилей. Она представляет собой попытку поместить кандидата в репрезентативный ряд относительно 99 других. Например позиция «80-й процентиль» указывает, что показатели теста кандидата равны или находятся выше, чем показатели 80 процентов других кандидатов. Процентильные показатели имеют двойное преимущество:
• кандидата можно сравнить со всеми другими кандидатами отдельного теста;
• показатели разных тестов кандидата можно легко оценить по отношению друг к другу.
Например процентильный показатель 75 в тесте на пригодность лучше, чем процентильный показатель 65 в тесте на способности. Главный недостаток процентильных показателей заключается в том, что они являются лишь методом ранжирования соответственных достижений кандидатов в рамках отдельного теста, а не средством измерения различий между показателями теста кандидатов.
В отличие от позиционных систем количественных показателей стандартизированные системы количественных показателей учитывают и ранжирование кандидатов, и различия между ними. Сами по себе они обеспечивают более точную и поддающуюся интрепретации оценку соответственных достижений кандидатов, используя стандартные показатели, не только указывающие, где находятся показатели кандидата по отношению к среднему показателю всех кандидатов отдельного теста (то есть выше или ниже среднего показателя), но и показывающие, насколько сильно их показатели отличаются от среднего показателя. Преимущества использования стандартных показателей для проведения различий между кандидатами можно назвать тройными, поскольку стандартные показатели:
• определяют, где находится кандидат по отношению к другим;
• выявляют величину различий между показателями теста;
• избегают искажения или преувеличения различий между кандидатами.
Таким образом, это упрощает до некоторой степени проведение анализа и интерпретации показателей теста. (Читатели, заинтересовавшиеся системами количественных показателей на базе стандарта, найдут более детальную информацию в Приложении А).
Практичность
Метод отбора можно считать практичным, если он измеряет и прогнозирует именно то, что, по предположениям, он должен измерять и прогнозировать. Помимо точности и способности к прогнозу, практичность метода оценивается двумя следующими составляющими: во-первых тем, насколько справедливым и адекватным своим целям он воспринимается, а во-вторых — количеством поглощаемых ресурсов компании. Обе эти характеристики являются оценочными стандартами, и, возможно, имеют отношение к последующим решениям. Если выбранный метод ограничивает пригодность и/или несправедливо дискриминирует кандидатов (например по тендерным, этническим или по признакам, связанным с образованием), или если издержки на его применение перевешивают потенциальные прибыли, то использование этого метода должно быть прекращено.
Решения о приемлемости каждого отдельного метода отбора должно приниматься на стадии планирования процедуры отбора (см. Главу 5). Сначала оценку производят специалисты отдела по работе с персоналом, так как их опыт и специальные знания обеспечивают крепкий фундамент для определения ценности метода. Однако и другие стороны, участвующие в процессе отбора, должны быть привлечены. Верхние эшелоны управления должны участвовать обязательно; частично потому, что именно они решают вопросы финансирования, и частично для того, чтобы добиться их заинтересованности и причастности. Также важно опробовать метод на текущих кандидатах до начала его широкого использования для процедур отбора. Если кандидаты испытывают неудобства из-за его применения, их ответы могут быть не совсем корректны, что исказит результаты, и таким образом понизит пригодность метода. Например выполнение упражнений «Входящая корреспонденция» в одиночестве в тихой комнате может дать совершенно другие результаты по сравнению с его выполнением в шумной комнате в присутствии других кандидатов. Аналогичным образом, восприятие политических и других влиятельных групп, оказывающих давление на политику, может сыграть свою роль, если метод подозревается в несправедливой дискриминации этнических групп или других групп меньшинств. Например Келлет и др. (Keet et a.) (1994) описали случай, когда компания British Rai (BR) изменила практику отбора персонала после того, как предстала перед судом. Восемь начальников поездов лондонской станции Пэддингтон с помощью Комиссии расового равенства (Commission for Racia Equaity) предъявили иск BR; они считали, что процедуры оценки кандидатов, принятые в компании, отрицательно влияют на представителей этнических меньшинств. Аналогичные проблемы были выявлены в лондонском метро London Underground. В результате судебного процесса компании получили не подлежащие обсуждению указания суда, и им пришлось изменить свои процедуры отбора. Этот пример наглядно показывает, как важно оценить практичность инструментов отбора с точки зрения их пригодности и потребления ресурсов еще до внедрения. Необходимость избегать негативного влияния на кандидатов из групп меньшинств стала важной проблемой для методов отбора. Например Франци (Franzee) (1996) подчеркивает, что Комиссия по обеспечению равных возможностей при приеме на работу (Equa Empoyment Opportunity Commission) заявляет, что когда имеются видимые различия в показателях разных подгрупп населения в отдельном тесте отбора, этот тест должен иметь доказуемую содержательную или прогнозирующую достоверность, быть способным предсказывать выполнение работы в условиях, сходных с условиями отбора, и точно предсказывать будущее выполнение работы.
Разработка тестов
Сегодня есть множество разных типов тестов отбора, самые распространенные из них: тесты на познавательные способности, вопросники личностных характеристик и пробные задания. И хотя их нетрудно приобрести у компаний, специализирующихся на разработке тестов, иногда необходимо разработать тест собственными силами. Разработка любого теста тесно связана с систематической подготовкой и следует определенной логической очередности. Основные положения процедуры разработки теста изложены ниже, но они не являются исчерпывающими, так как разработка теста может включать весьма сложные и запутанные процедуры. Тем не менее эти основные положения все-таки освещают суть процесса, и поэтому те, кто выбирает между покупкой коммерческих тестов или разработкой тестов своими силами, сможет оценить составляющие процедуры, и таким образом получить более полную информацию. Интересующийся читатель может обратиться к работе Кронбаха и Глиссера (Cronbach and Gesser, 1965), чтобы ознакомиться с более полным описанием этой процедуры.
Вопросы для любого теста должны быть выбраны и сформулированы очень тщательно. Однако хорошее привило эмпирического метода гласит: они должны быть настолько простыми и ясными, насколько это возможно. Используемая терминология должна быть подобрана в расчете на конкретную целевую аудиторию. Также нужно исключить излишние статьи или статьи, включающие два или более вопроса, так как они иногда сбивают с толку респондента и затрудняют интерпретацию. Чтобы удовлетворить всем этим требованиям, следует просмотреть весь банк вопросов — статью за статьей — и проанализировать, какой цели служит каждая из них. Например, если тест разрабатывается для измерения аналитических способностей стажеров-бухгалтеров, стоит подумать, что в этом случае означает понятие «аналитические способности». Скорее всего, большая часть работы стажера будет заключаться в извлечении информации из таблиц, графиков или секторных диаграмм. Следовательно, чтобы обеспечивать содержательную достоверность, тест должен быть разработан таким образом чтобы он измерял способность кандидата извлекать значения из таблиц и графиков, даже когда определенная информация приблизительна или упущена вовсе. Однако надо позаботиться и о том, чтобы каждая статья теста отражала только те конструкции, которые измеряются. Также следует приложить усилия, чтобы отчетливо представлять, как будет подсчитываться результат по каждому вопросу, поскольку от этого зависит, какой тип формата подсчета следует избрать.
Существует несколько типов форматов подсчета, и их выбор настолько же важен, насколько важен выбор самих статей вопросов, так как именно формат подсчета лежит в основе решения о приеме или отклонении кандидата. Их диапазон простирается от простых ответов типа «да/нет» до ранжирования по некоторому типу биполярной шкалы; и у каждого способа есть свои преимущества и недостатки. Ответы «да/нет» проще, чем многовариантные; но они обладают меньшими возможностями установления различий, хотя увеличение объема теста может компенсировать этот недостаток. Многовариантные статьи позволяют хорошо различать способности кандидатов и часто используются в тестах на познавательные способности, например тестах на проверку знаний или тестах, выявляющих собственно способности. Кроме того, многовариантные статьи дают возможность более точно подсчитать результаты, поскольку ответы могут быть только верными или неверными. Главный недостаток многовариантных статей заключается в том, что создать правдоподобные отвлекающие статьи (то есть неправильные ответы) довольно трудно. Если правильный ответ слишком очевиден, различительная способность теста резко снижается. Биполярные шкалы широко используются и выключают утверждения или характеристики, оцениваемые кандидатом с точки зрения их верности или неверности.
Когда вопросы и форматы подсчета результатов выбраны, их нужно преобразовать в удобный для пользователя Формат, с ясно написанными инструкциями и вопросами-примерами; так, чтобы выполняющие тест кандидаты полностью понимали, что от них требуется. Очень часто на этом этапе разработки в тест включают больше вопросов, чем нужно. По некоторым оценкам, в три раза больше, чем останется в окончательном тесте или системе измерения. Тогда исходной мерой станет проверка разрабатываемого теста на относительно широкой выборке из числа существующих работников, чтобы убедиться в том, что все вопросы легко понятны.
Установление отличительной ценности статей вопросов достигается путем корреляции показателя каждой отдельной статьи с показателями всего теста или субшкалы. Статьи с высокой корреляцией обычно сохраняются, а статьи с низкой корреляцией отбраковываются (см. Гилфорд и Фрухтер (Guiford and Fruchter), 1978 для получения более детального обзора анализа статей). Когда определена приемлемость статей, составляется окончательная версия теста. Тесты на определение знаний обычно начинаются с простых вопросов, постепенно усложняющихся к концу. Когда тесты предназначаются для измерения социальных установок и личностных характеристик, возможно, будет полезным чередовать негативно и позитивно сформулированные статьи, чтобы избежать непродуманных ответов.
Последний этап представляет собой применение теста на широкой репрезентативной выборке, чтобы установить нормы выполнения, достоверности и валидности еще до начала его использования в качестве инструмента отбора. Кроме того, необходимо определить справедливость теста, чтобы убедиться, что он не дискриминирует никакие подгруппы населения (например по тендерным или этническим отличиям).
Интеграция
Практически, чем выше достоверность и валидность средства измерения или метода отбора, тем выше его ценность для точности прогнозирования выполнения работы для которой нанимается кандидат. Но как тогда можно обеспечить и оценить достоверность и валидность метода отбора? Если мы возьмем структурированные интервью, первоначальные шаги включают использование анализа содержания работы для разработки ряда измерений, способностей и образов (например, межличностные взаимоотношения, деловые навыки и т.д.), чтобы ответы на интервью могли быть оценены в соответствии с ними. После разрабатываются группы стандартных вопросов, имеющих отношение к существу работы кандидата. Эти вопросы требуют ответа, каким образом повел бы себя в различных реалистических ситуациях на работе. Ответы должны быть систематически ранжированы (см. подробности в Главе 7) или классифицированы (например с помощью шкалы оценки) таким образом, чтобы интервьюер знал, какие ответы хорошие, а какие плохие. Это приведет к последовательной и объективной оценке ответов, что помогает максимизировать достоверность и валидность оценок лица, проводящего отбор, а также способствует стандартизации всего процесса. Стандартизация очень важна, поскольку позволяет сравнивать ответы кандидатов напрямую. Поэтому целесообразно обучить предполагаемых интервьюеров — провести некую форму тренировочного стандартизированного интервью, предоставляющего возможности для практики, дискуссии и обратной связи. Скорее всего, уровень согласия между интервьюерами после такого тренинга будет гораздо выше, что, безусловно, говорит о его ценности. Размышляя о стандартизации, заметим, что во время интервью каждому кандидату Должны задаваться одинаковые вопросы. Это не только помогает принимать решения по отбору, но и обеспечивает справедливость по отношению ко всем кандидатам. Если в процессе оценки отдельных кандидатов участвуют двое или более интервьюеров, можно — и даже весьма желательно — проверить достоверность оценок интервьюеров, установив степень их согласия о пригодности кандидата. В случае следования стандартизированной процедуре, обозначенной выше, достоверность интервью значительно повысится.
Совсем другое дело, когда оценивается достоверность интервью, связанная с критерием. Часто подобную оценку нужно будет проводить позже, но по своей сути она включает оценку выполнения работы отобранных кандидатов по сравнению с релевантными критериями выполнения (см. Главу 3). В определенных условиях следование «параллельному» подходу и определение валидности интервью при помощи существующих работников может стать менее затратной и практичной альтернативой. Чем выше степень совпадения между хорошим выполнением работы и его прогнозов, сделанных на основании интервью, тем выше валидность данного метода. В целом считается, что коэффициент валидности выше 0,5 — отличный; 0,4—0,49 — хороший; 0,3—0,39 — приемлемый. Коэффициенты валидности ниже 0,3 не всегда пригодны, хотя в некоторых обстоятельствах признается валидность и более низкая, чем 0,3.
В принципе, оценка достоверности и валидности других методов отбора более или менее сходна с процедурой оценки достоверности и валидности интервью. Первый этап включает определение факторов, необходимых для успешного выполнения работы; оно базируется на тщательном анализе содержания работы. Затем эти факторы используются для выведения средств измерения («с карандашом и бумагой», пробные задания или упражнение «Входящая корреспонденция») способности кандидата выполнять работу, и критерии выполнения, посредством которых впоследствии оценивают валидность. Затем оцениваются кандидаты. Выполнение работы отобранных кандидатов позже оценивается опять. Показатели, полученные на стадии отбора, потом коррелируют с оценками выполнения работы. Для определения «параллельной» валидности группу существующих работников оценивают одновременно средствами измерения, используемыми для отбора и выполнения работы. Чем выше степень совпадения между показателями отбора и оценками выполнения работы, тем выше валидность, и, следовательно, тем выше пригодность метода в точном отборе лучших кандидатов (при прочих равных условиях). На всем протяжении этой главы рассматривалось предположение, что критерием определения валидности метода отбора (установления достоверности, связанной с критерием) является выполнение работы. Но иногда релевантным критерием является не выполнение работы, а какой-то другой аспект поведения, связанный с работой, например абсентеизм или трудовой стаж. Во многих условиях представляется полезным определять валидность методов отбора, пользуясь более специфическими критериями, чем общее выполнение работы; ими могут быть управленческие навыки, способность к решению проблем или деловая хватка. Вне всякой связи с тем, какой именно критерий является релевантным, описанные в этой главе процедуры сохраняют свою пригодность. При рассмотрении результатов исследования или проведения определения валидности внутри компании, важно проверить, какой критерий используется для определения валидности метода. Менее оптимальным для измерения уровня профессионализма кандидатов представляется использование средства измерения, валидность которого определяется при помощи критерия трудового стажа.
Выводы
Если отдел по работе с персоналом должен оптимизировать процедуры принятия решения по отбору персонала, с тем чтобы гарантировать успех выбора с первой попытки, любые методы отбора должны соответствовать четырем оценочным критериям, очерченным в этой главе. Отделу по работе с персоналом потребуется время для тщательной Разработки методов и тестов, чтобы гарантировать их достоверность, точность и должную интерпретируемость и избежать дискриминации этнических меньшинств и других социальных групп. Хотя достоверность инструмента отбора может оцениваться разными способами, основной целью каждого подхода является установление того, насколько хорошо он производит согласующиеся измерения характеристик в процессе исследования. С другой стороны, валидность связана с тем, насколько точно измеряет тот или иной инструмент отбора; и оценивается с трех взаимодополняющих проекций. Однако даже если инструмент отбора отвечает необходимым критериям достоверности и валидности, он также должен соответствовать критериям интерпретации показателей кандидата, поскольку они формируют фундамент для принятия решений. Соотношение прибылей и затрат процедуры отбора также является чрезвычайно важным критерием; и ему посвящается следующая глава.
ГЛАВА 5. УСТАНОВЛЕНИЕ КРИТЕРИЕВ ДЛЯ ПРОЦЕДУРЫ ОТБОРА
Специалисты по персоналу крупного акционерного банка МоnеуВох столкнулись с проблемой. Ежегодно они нанимали множество выпускников и поэтому решили повысить эффективность процесса принятия решений, заменив свой обычный подход (включающий анкеты поступающих на работу, специальное интервью и проверку рекомендаций) на структурированное ситуационное интервью, разработанное на основании анализа содержания работы. Специалисты по персоналу потратили много времени и средств на разработку анализа содержания работы, на основании которого они смогли сформулировать вопросы структурированного интервью. К сожалению, они подошли к этапу обучения собственных инструкторов, еще не получив одобрения высшего руководства. Презентация была назначена на следующую неделю, но специалисты по персоналу беспокоились, что их действия не одобрят. Глава правления уже высказывал сомнения в ценности анализа содержания работы и в том, что потраченные время и средства впоследствии окупятся. Кроме того, он не был уверен в необходимости и результативности обучения линейных руководителей.
Одна из сотрудниц отдела по работе с персоналом знала о существовании формулы, позволяющей оценить экономический эффект процедур отбора. Она предложила, возможно, лучший способ получить одобрение — продемонстрировать, как важен хороший отбор, подсчитав доход на вложения, что включало: прогноз числа необходимых новых работников; число кандидатов, которые будут проходить собеседование по каждой вакансии (чтобы определить коэффициент отбора); среднее время работы персонала в организации; ежегодную стоимость для компании каждого нового работника в показателях продуктивности; а также достоверность, связанную с критерием инструмента отбора. Наконец, нужно было подсчитать все привлеченные затраты, чтобы их можно было вычесть.
Результаты применения формулы соотношения прибыли и затрат к предполагаемым цифрам многое объяснили. В течение следующих четырех лет текущие затраты на подбор и отбор персонала составили бы для МопеуВох ?4,5 млн с прогнозируемой финансовой прибылью в ?52 млн — по сравнению со случайным отбором. Если бы отдел по работе с персоналом добился одобрения руководства на введение структурированного интервью, то, чтобы нанять такое же число выпускников, нужно было бы потратить ?4,8 млн, но прогнозируемый финансовый доход достиг бы ?67 млн. Прямое сравнение текущих затрат и предложенных процедур отбора показало, что, с поправкой на налоги, разница в затратах составила ?336000, а разница в чистой прибыли — ? 15 млн. Это означало получение прибыли на инвестиции в 45 раз большей, чем дополнительные затраты; или же дополнительные ? 15000 на каждого нового сотрудника в год. Используя методы экономического анализа намечаемых капиталовложений для снижения влияния инфляции и налогообложения, предполагаемые улучшения выполнения работы, проистекающие из введения ситуативного интервью, через четыре года принесли бы ? 13,35 млн чистой приведенной стоимости. Начальник отдела по работе с персоналом представил эти цифры на собрании. Исполнительный директор и другие высшие руководители были поражены скоростью, с которой окупились бы их инвестиции на обучение линейного руководства техникам проведения структурированного ситуационного интервью.
Расчет окупаемости инвестиций
Основанный на исследовании конкретного случая (Джэнс (Jans), 1989), сценарий компании МопеуВох проиллюстрировал современные достижения в отборе персонала теории полезности, которая позволяет четко выявить финансовые выгоды, проистекающие из разных видов деятельности, связанных с человеческими ресурсами. Многие из них в прошлом было трудно измерить, поэтому их выгоды часто казались нематериальными и с трудом поддающимися точному определению. Вследствие этого, когда определялись потенциальные финансовые выгоды от политики и деятельности отдела, специалисты по персоналу оказывались в худшем положении, чем их коллеги из других административных отделов.
В сущности, полезные модели отбора — это вспомогательные средства для принятия решений, обеспечивающие последовательную структурированную схему, в рамках которой сравниваются результаты различных вариантов решений (Будро (Boudreau), 1989). Полезные модели отбора обычно рассматриваются как анализы прибылей и затрат, где результаты, как правило, объясняются другим в финансовом выражении.
Анализ полезности в основном фокусируется не на вопросе о принятии на работу конкретного человека, а на проблеме, увеличит ли производительность организации некий Набор процедур (например неструктурированные интервью вместо пробных заданий), обеспечат ли эти процедуры соответствующий коэффициент окупаемости инвестиций (return on investment — ROI). Лица, принимающие решения, пользуются полезными моделями, чтобы определить финансовое влияние процедур отбора на организацию в целом. Обычно оно эквивалентно величине, полученной организацией от найма высокоэффективных кандидатов при использовании хороших методов отбора по сравнению с величиной, полученной организацией от использования менее точных методов отбора. Таким образом, соотношение прибылей и затрат является важным критерием эффективности.
Основная полезная модель
Полезные модели отбора можно охарактеризовать при помощи их трех основных свойств:
• Количество: число работников, которых предполагается нанять с помощью определенной процедуры отбора за определенный период времени.
• Качество: результаты, связанные с отдельными процедурами отбора.
• Затраты: ресурсы, потраченные на процедуры отбора.
Расчет финансовой прибыли (ROI) выводится путем вычитания затрат из произведения количества на качество. В общем, наиболее предпочтительной представляется процедура отбора, приносящая максимальную прибыль (см. пример с решением и формулу для исчисления соотношения прибылей и затрат в Приложении В).
Чтобы рассмотреть экономический эффект, ожидаемый от использования хороших процедур отбора в контексте, зачастую полезно сравнить предположения о получении прибыли от их использования с предположениями о финансовых выгодах от найма работников методом случайного отбора, не учитывающего их навыки и способности. Однако в большинстве организаций отбор не случаен, и компаний предпринимают попытки отобрать для рассматриваемой работы лучших кандидатов. Так, попытки сравнить существующие процедуры отбора с их потенциальными альтернативами наблюдаются довольно часто, — как в примере компании МоnеуВох, когда структурированные интервью, разработанные на основании анализа содержания работы, рассматривали вместо традиционных специальных интервью.
Количество
Подсчет коэффициентов прибылей и затрат отбора обычно начинается с определения количества открытых вакансий. Хотя оно может колебаться от пяти в год (в маленьких компаниях) до более ста (в крупных организациях), точное число открытых вакансий либо будет известно, либо может быть подсчитано с помощью моделей планирования потребности в рабочей силе. Однако системы отбора редко используются для найма одного-единственного кандидата или же только раз в год; скорее всего, они послужат больше. Следовательно, в принципе, чем больше открытых вакансий заполняется при помощи определенной процедуры отбора, тем лучше будет коэффициент прибылей и затрат.
Аналогично, чем дольше новые работники пребудут с организацией, тем больше вырастут потенциальные финансовые выгоды от хорошего отбора в годовом исчислении. Таким образом, подсчитывая общую полезность метода отбора для организации, необходимо оценить средний срок пребывания в ней сотрудников при помощи картотеки персонала.
Еще до начала оценки реальной финансовой прибыли от отбора персонала нужно подсчитать наличную стоимость одного среднего отклонения (SDy) в показателях выполнения работы. На основании найденного эмпирическим путем отношения между средней зарплатой и средней производительностью Хантер (Hunter) и Шмидт (Schmidt) (1982) предположили, что, если применить метод приближенного подсчета, денежная стоимость одного среднего отклонения в показателях выполнения работы эквивалентна значениям, составляющим от 40 до 70 процентов заработной платы Рассматриваемой вакансии. Поскольку лица, принимающие решения, больше полагаются на оценку с завышением погрешности, то в большинстве случаев, когда применяется метод приближенного подсчета, допускается ошибка в сторону перестраховки, — в качестве отправной точки для подсчета SDy берется 40 процентов от заработной платы. Хэзер (Hazer) и Хайхауз (Highhouse) (1997) показывают, что оценка в 40 процентов свидетельствует о том, что уровень принятия результатов анализов полезности у руководителей достаточно высок. Однако во многих случаях применение оценки в 40 процентов от заработной платы может быть явно ошибочным. Например SDy для производственных работ приближается к 20 процентам, в то время как SDy для высококвалифицированных управленческих видов работ может достигать 60 процентов. Тем не менее, если мы принимаем этот метод приближенного подсчета, то нам относительно проще преобразовать среднее отклонение показателей выполнения работы в денежное выражение. Например исходный оклад в ?24000 в год дал бы нам оценку SDy, равную ?9600 в год. Очевидно, чем больше величина SDy, тем выше потенциальная прибыль, показывающая, что имеет смысл оптимизировать процедуры отбора, которые сильно влияют на организацию.
Качество
Когда на каждую вакансию претендует множество кандидатов, организация может выбирать наиболее квалифицированных. Отношение числа кандидатов, приглашенных к участию в процедуре отбора, к открытым вакансиям представляет собой коэффициент отбора. Хотя из-за большого числа кандидатов растут затраты на подбор персонала, хороший отбор зависит от того, насколько число кандидатов превышает количество вакансий. Если необходимо нанять всех кандидатов (то есть коэффициент отбора равен единице), то получить выгоду невозможно. Следовательно, чем больше кандидатов приглашено для участия в процедуре отбора на каждую вакансию, тем меньше будет коэффициент отбора и больше — потенциальная выгода для организации от отбора небольшой группы хороших кандидатов из большой группы претендентов. Следовательно, в сущности, коэффициент отбора отражает степень подготовки, личные свойства или качество отобранных кандидатов; он может быть использован для установления предельного уровня, с помощью которого принимается решение о найме или отклонении кандидатов.
Подобным образом коэффициент отбора можно использовать при оценке среднего уровня выполнения работы успешными кандидатами. В сущности, так как выполнение работы обычно классифицируют, ранжируя от очень плохого до очень хорошего с тем, что средние исполнители работы оказываются в середине ряда, ожидается, что кандидаты, показавшие результаты выше среднего, будут выполнять работу с показателями выше среднего. Конечно, если отбор оказался на практике небезупречным, некоторые кандидаты, от которых ожидалось выполнение работы с показателями выше среднего, не будут ее выполнять на таком уровне.
Поскольку отбор редко бывает безупречным (в силу того что он зависит от идеальной взаимосвязи между методом отбора и средством измерения выполнения работы, связанным с критерием), то зачастую необходимо понижать предположения о результатах среднего выполнения работы успешными кандидатами. Так как экономический эффект, получаемый от отбора персонала, растет пропорционально валидности используемого метода отбора, понижение ожидаемых предположений достигается применением коэффициентов валидности (см. Главу 4). Соответственно, чем выше достоверность данного метода отбора, связанная с критерием, тем больше потенциальная финансовая выгода.
Затраты
Затраты на процедуру отбора также должны быть рассчитаны таким образом, чтобы их можно было вычесть из предполагаемых прибылей. Затраты могут быть прямыми и косвенными. Прямые затраты включают издержки, связанные с подбором сотрудников, отсеиванием кандидатов методом и процедурами отбора, затратами на командировки деловые поездки — проживание в гостинице и т.д. Косвенные издержки включают долгосрочные процентные ставки, налог на корпорацию, а также показатели инфляции, вызванной ростом зарплаты (см. Будро, 1989). Поправки на эти факторы обычно производятся при помощи методов экономического анализа намечаемых капиталовложений, который, как правило, проводит финансовый отдел организации. Заметим, что если эти косвенные издержки приняты в расчет, а другие отделы — производственный, маркетинговый и т.д. — не учитывают их, то финансовые выгоды могут оказаться ниже по сравнению с другими оценками.
После того, как подсчитаны все параметры количества, качества и затрат, стало относительно просто подсчитать потенциальную финансовую прибыль (ROI), умножив значение каждого параметра на другие (см. пример с решением в Приложении В).
Применение
Как показал пример компании МопеуВох, анализ полезности не только предлагает специалистам по персоналу возможность конкурировать за ресурсы организации на равных с другими административными отделами (что до сих пор представлялось до некоторой степени трудным), но также позволяет им принимать решения, основанные на более полной информации. Например можно произвести расчеты полезности в связи с воздействием сужающегося или расширяющегося рынка труда на стратегии подбора персонала в организации, или определить политику рекламной компании открытых вакансий. Как было показано выше, чем больше число кандидатов, тем больше финансовая выгода. Довольно просто использовать анализ полезности для исследования экономического эффекта, связанного с привлечением большего числа кандидатов (которое улучшит коэффициент отбора), и его сравнения с издержками, понесенными в ходе рекламной кампании. Аналогичным образом анализ полезности может быть применен к другим видам деятельности отдела по работе с персоналом: обучению, оценке выполнения работы, совместной работе и использованию системы материального стимулирования.
Оптимизация проектирования процедур отбора
Как было проиллюстрировано на примере компании МопеуВох, существенные финансовые выгода в значительной степени зависят от оптимальных процедур отбора. Однако на практике процедуры отбора обычно определяются скорее предпочтениями специалиста отдела по работе с персоналом, чем систематической оценкой пригодности процедур. Обзор теории и практики анализа полезности Кабреры и Раджу (Cabrera and Raju, 2001) подчеркивает противоречивые выводы, затрагивающие степень влияния результатов анализов полезности на руководителей и лиц, принимающих решение. Лэсэм и Уайт (Latham and Whyte, 1994) полагают, что предъявление свидетельств полезности процедуры отбора действительно может негативно повлиять на тех, кто принимает решение, в результате чего понижается вероятность, что они примут валидные и эффективные с точки зрения издержек процедуры. Тем не менее точка зрения, что анализ полезности в общем вызывает негативную реакцию у принимающих решение, была поставлена под сомнение другими исследователями (например Кроншоу (Cronshaw), 1997) и позднее уточнена Уайтом и Лэсэмом (1997). В общем и целом, Кабрера и Раджу предлагают: чтобы убедить руководителей и других лиц, принимающих решение, в том, что результаты анализа полезности имеют объективную природу, надо позаботиться о способе представления результатов. Это отчасти объясняет то, почему наименее достоверные и валидные методы отбора (то есть традиционные интервью и рекомендации) используются так широко (Робертсон и Макин (Robertson and Makin), 1986; Шэклетон и Ньювэлл (Shacketon and Newe) 1991). Однако систематическая оценка включает применение известных принципов для определения, формирования и поддержания оптимальной процедуры отбора. Основываясь на принципах модели этапа технического проектирования, Рой (Roe) (1984, 1989) предлагает технологию отбора, при которой возможна систематическая оценка составных частей существующих или предполагаемых процедур отбора. Главным достоинством этого типа технологии отбора является гибкость: его можно применять одновременно, например к проектированию методов отбора, инструментам анализа содержания работы или ко всей процедуре отбора.
Функции процедур отбора
До того как процедуры отбора компании будут полностью оптимизированы, полезно понять, какие функции выполняет каждый компонент, потому что они формируют окончательный вариант процедуры. Рой и Грутер (Grueter) (1989) определили четыре основные функции:
• сбора информации;
• прогнозирования;
• принятия решения;
• предоставления информации.
Функция сбора информации используется главным образом для получения информации о вакансиях, содержании и требований работы и т.д., а также о личностных качествах, которыми должны обладать кандидаты (см. Главу 3). Будет нелишне также сфокусироваться на таких типах контекстуальной информации, как характер и местоположение организации, перспективы карьерного роста, виды контрактов личного найма, рабочее время и условия найма, ограничения времени и ресурсов. Превалирующая политическая и корпоративная культура также могут быть довольно важными составляющими. Типы информации, которые, скорее всего, потребуются, во многом будут зависеть от характера работы, ситуации на рынке труда и взаимных позиций организации и кандидата на переговорах. Тем не менее, применяя метод приближенного подсчета, стоит руководствоваться соображениями о соотношении прибылей и затрат, чтобы сбалансировать усилия, потраченные на сбор информации, полезностью ее применения в рамках организации.
Прогнозирующая функция: информация о качествах кандидата преобразуется в прогноз о его будущем поведении на работе — с точки зрения получения компанией прибыли (см. Главу 4). Обычно этот этап включает выбор наиболее подходящего метода (или методов) отбора, применяемых для рассматриваемой вакансии (см. Главы 7, 8, 9 и 10).
Функция принятия решения представляет собой трансформацию прогнозирующей информации о кандидатах в реальные действия (то есть принятие или отклонение кандидатов) (см. Главу 12). Это может поставить перед выбором между статистическим методом принятия решения и методом принятия решения, основанном на мнении экспертов. Например принятие стратегии максимального риска может быть приемлемым в предпринимательских компаниях, ищущих высокоталантливых работников и поэтому готовых нести риск неудачи. И наоборот, крупные известные корпорации, возможно, захотят перестраховаться и минимизировать риск, отбирая кандидатов со средними способностями.
Функция предоставления информации выступает механизмом обратной связи для всех участвующих в этой процедуре, позволяя проводить дальнейшие модификации или усовершенствования. Она включает информирование клиентов (то есть функциональных отделов) о результатах этого процесса отбора, а также обеспечение индивидуальной обратной связи с кандидатами. При планировании оптимальных процедур отбора следует помнить о цели каждой из них, так как частично они выступают в роли стандартов, в соответствии с которыми должна оцениваться процедура.
Модель этапа проектирования
Модель Роя (1984, 1989) (см. Рис. 5.1) начинается с определения проблемы, которая должна быть решена в ходе процедуры отбора компании. Например у организации могут быть трудности с сокращением количества несчастных случаев на производстве. В совокупности с другими инициативами, компания, возможно, пожелает решить и эту проблему, адаптировав текущие процедуры отбора, чтобы обеспечивать гарантию найма кандидатов с высоким уровнем знания техники безопасности.

Чтобы реализовать это, нужно разработать новые процедуры отбора или адаптировать существующие. Однако перед этим нужно установить конкретные требования, которым должна соответствовать процедура отбора. Обычно они определяются как совокупность: релевантной информации; прогнозирования, как будут выполнять работу кандидаты, путем оценки их выполнения различных отборочных тестов; принятия решений об отборе и обеспечения обратной связи для всех участников. В приведенном примере о требованиях соблюдения безопасности понадобится: определить и собрать информацию о технике безопасности и типах поведения, требуемых для отдельных видов работ; разработать тесты на знание техники безопасности и пробные задания; оценить выполнение тестов кандидатами; установить крайние показатели (см. Главу 12) для определения оснований принятия или отклонения кандидатов; и обеспечить обратную связь, содержащую информацию об эффективности процедуры для всех участвующих.
Кроме того, нужно проанализировать состояние компании, чтобы идентифицировать и установить любые потенциальные ограничения. Например предельные сроки или недостаток ресурсов для разработки или применения тестов отбора могут оказаться организационными характеристиками, вредно влияющими на предлагаемую процедуру отбора. На этой стадии также, возможно, стоит изучить, соответствует ли предлагаемая процедура отбора общей политике отбора, проводимой компанией, в переводе на этические критерии, квоты отбора этнических меньшинств, предоставление равных возможностей и т.д.
После того как определены требования и ограничения, их нужно синтезировать в предварительную рабочую модель всей процедуры отбора. На этом этапе нужно изложить в письменной форме технические характеристики, вторыми должна обладать эта процедура (например минимальные уровни достоверности (reiabiity) и достоверности, связанной с критерием (criterion-reated vaidity)), а также описать общую процедуру отбора. В идеале специалист по работе с персоналом, планирующий процедуру, должен обладать достаточными знаниями о людях и их поведении а также владеть разнообразными инструментами и техниками отбора.
Следующая стадия связана с тестированием или имитацией предварительной процедуры отбора через ее операционные, прогностические и экономические качества. На этой стадии следует поставить, например такие вопросы:
• Сколько времени занимает эта процедура?
• Сколько кандидатов могут быть задействованы в этой процедуре в течение определенного отрезка времени?
• Каковы валидность и достоверность инструментов отбора?
• Насколько эффективна эта процедура с точки зрения сбора информации?
• Насколько справедлива эта процедура?
• Каково соотношение прибылей и издержек?
Когда эти качества процедуры известны, их нужно оценить по отношению к ранее определенным требованиям и ограничениям, чтобы убедиться в удовлетворительности предварительной модели.
Последняя стадия связана с принятием решения, пригодна ли эта процедура для использования. Если процедура отклонена, возможно, необходимо вернуться на ранние стадии, чтобы изменить и улучшить ее. Следует признать, что, как и в случае с планированием большинства целей и действий, проектирование оптимальной процедуры отбора, возможно, потребует нескольких попыток. Однако прибыль от качественной процедуры отбора перевесит любые дополнительные связанные с ней издержки.
Оценочные стандарты
Оптимизация процедур отбора с помощью модели этапа проектирования обладает многими преимуществами. Главное состоит в том, что в результате четкого формулирования конкретной проблемы и предполагаемых путей ее решения, этап проектирования фокусирует внимание на видах деятельности, которые в других обстоятельствах могли бы быть проигнорированы или, по крайней мере, рассмотрены не полностью. Например разработчик должен учитывать возможные изменения в работе или операционных средах через определенный период времени, в течение которого будет использоваться эта процедура отбора. Другие преимущества заключаются в том, что этап проектирования эксплицитно содержит цепь обратной связи, предоставляя возможность систематического распознавания и разрешения ошибок в планировании систем. Обычно распознавание ошибок в планировании системы происходит, когда каждая часть процедуры оценивается по определенным стандартам, самыми важными из которых являются результативность и производительность процедур, их влияние на кандидатов и мнение руководства.
Результативность процедуры обычно оценивается на основании того, дает ли она нужную информацию, ведущую к выбору подходящих кандидатов. Если нельзя получить подходящую информацию об инструменте прогноза (например о специализированном тесте на знание специфики работы) или о критерии (например о выполнении работы), скорее всего, необходимы другие методы или методы, позволяющее собирать данные более тщательно.
Подобным образом, внимательнейшего рассмотрения требует результативность способа, которым будут привлекаться квалифицированные кандидаты, — внутреннего рекламирования, газет, использования профессиональных организаций или рекрутинговых агентств, а также результативность информации в рекламных объявлениях. Нужно найти баланс между «продажей» организации потенциальным кандидатам с помощью глянцевых картинок и предоставлением реалистичной информации о работе.
В переводе на стандарты производительности каждый шаг и инструмент, используемый в проектировании процедуры отбора, может внести свой вклад в общую полезность процедуры, но так же может и увеличить издержки. Как правило, издержки и ожидаемые прибыли имеют тенденцию расти с разной скоростью, притом что полезность склонна выравниваться, а издержки продолжают расти. Таким образом, соотношение прибылей и затрат представляется особенно важным стандартом, который надо постоянно контролировать. Рой (1989) предлагает два основных способа улучшить соотношение издержек/полезности. Первый: сократить продолжительность теста или всей процедуры, чтобы уменьшить издержки. Второй способ: ввести в процедуру отбора большее число стадий, например использовать в самом начале психологические тесты, чтобы отсеять определенную часть кандидатов до того, как оставшиеся пройдут основную процедуру в центре оценки. Это означает, что на разных этапах процедуры число кандидатов уменьшается, приводя к дальнейшим сокращениям издержек. Социологическое исследование конкретного случая, проведенное Пэйном (Payne) и другими (1992) в компании Ford в Европе, показало, что такая стратегия может сократить затраты компании на центры оценки с ?788,46 до ? 187,50 фунтов на каждого отобранного кандидата. Однако этот подход представляется жизнеспособным, только когда коэффициент отбора низкий (то есть когда кандидатов много).
Другие оценочные стандарты включают этические соображения. Главным образом они связаны с вопросами конфиденциальности личной информации о кандидатах, которая надежно хранится, является точной и доступной для инспектирования; кроме того, компания должна избегать дискриминирующей деятельности (см. Главу 13). Последнюю проблему учитывают, когда принимают решения о приеме или отклонении кандидатов.
Административные соображения — еще один важный оценочный стандарт. На практике они чаще всего связаны с оптимизацией использования персонала, чтобы уменьшить затраты на оплату труда, имеющие отношение ко всей процедуре общего отбора. Этого можно достигнуть, приведя к единому стандарту длительность интервью или тестов и перепланировав порядок деятельности, чтобы можно было не только оптимизировать использование персонала, но и более тщательно анализировать содержание работы. Такие меры позволят удовлетворить и потребности отбора, и другие нужды организации (например соответствие законодательным требованиям для оценок риска).
Готовый план
Окончательные результаты разработки модели этапа проектирования могут быть записаны и объединены в руководство пользователя, состоящее из двух частей, где будут определены и уточнены действия на каждой стадии процедуры отбора, а также указано, кто будет их выполнять. Первая часть руководства пользователя должна содержать инструкции по надлежащему проведению процедуры и могла бы включать:
• описание необходимого оборудования;
• число и категории персонала для каждой стадии;
• организационные инструкции по выполнению различных процедур отбора;
• вспомогательные средства типа контрольных списков, таблиц норм выработки, анкет и т.д.
Вторая часть должна фокусироваться на специальных характеристиках всей процедуры отбора и включать:
• схему последовательности проведения всей процедуры, устанавливающую хронологический порядок действий и их взаимосвязь;
• описание методов сбора данных, используемых для проектирования процедуры;
• стандарты, применяемые ко всему этапу проектирования, и их соответствие;
• описание проектируемых методов отбора и критериев принятия решений, включая данные о прогнозирующей Достоверности и полезности.
Преимущества разработки руководств пользователя (наподобие описанных выше) заключаются в том, что их можно применять в различных ситуациях. Например они могут быть использованы при защите в ходе судебных разбирательств о дискриминации; они могут обеспечить объективную основу, чтобы оценить процедуры отбора для различных категорий работ; они позволяют неспециалисту в области управления персоналом (линейным руководителям) ознакомиться с процедурами отбора компании; благодаря им можно сократить дублирование в подразделениях, цехах или производственных помещениях; к тому же с их помощью можно контролировать ослабление валидности процедуры в течение определенного периода времени.
Выводы
Вышеописанные методологии полезности и этапа проектирования предоставляют специалистам по персоналу хорошие возможности для оценки и увеличения возврата на инвестиции. Охарактеризованные стандарты позволяют систематически распознавать и исправлять любые ошибки в проектировании и применении процедур отбора. Это помогает обеспечивать качество всей процедуры отбора и всех ее результатов, поскольку благодаря оптимальным процедурам отбора нанимаются лучшие и самые продуктивные работники. Основные применяемые стандарты: результативность процедуры в обеспечении релевантной информации, производительность процедуры в улучшении соотношения прибылей и затрат, и действенность процедуры в минимизации возможного неблагоприятного эффекта для кандидатов. Преимущества оценки процедуры отбора в соответствии с этими стандартами заключаются в концентрации внимания на действиях и методах, которые, возможно, не были бы учтены иным образом.
ГЛАВА 6. ПРИВЛЕЧЕНИЕ КАНДИДАТОВ
Компания New Wave Consuting, консультирующая по вопросам управления по всему миру, только в Великобритании нанимает ежегодно около семидесяти выпускников высших учебных заведений. Еще несколько лет назад эта компания обладала репутацией очень привлекательного работодателя, предлагающего прекрасные карьерные возможности, и у нее практически не было трудностей с привлечением множества кандидатов из числа выпускников с очень хорошим образованием. Но за последние три года число кандидатов-выпускников снижалось, и в прошлом году оно оказалось на 30 процентов ниже обычных показателей в прошлом. Проконсультировавшись с рекламным агентством и советниками по подбору персонала, компания попыталась изменить свою Рекламную стратегию и повысила исходный оклад новых работников — выпускников. Несмотря на это, число кандидатов-выпускников, как будто последовавших примеру предыдущих, так и оставалось на уровне прошлого года. Таким образом, хотя тенденция к уменьшению числа кандидатов-вьпускников, казалось, была приостановлена, не было ни малейшего признака, что это число начнет расти. Тогда начальник отдела по работе с персоналом New Wave обратился за советом к дипломированному психологу BPS, попросив его предложить способы, как увеличить число кандидатов-выпускников, и описать возможные последствия этих способов.
Сначала психолог указал на влияние уменьшившегося числа кандидатов на число подходящих кандидатов, ослаблявшее коэффициент отбора. Из-за более низкого коэффициента отбора соотношение прибылей и затрат процесса отбора кандидатов-выпускников значительно ухудшалось. Это позволило начальнику отдела по работе с персоналом получить обязательство правления, что будут приняты радикальные меры по улучшению ситуации.
Большинство выпускников впервые узнавали о New Wave на специальных презентациях компании, которые проводились в их университетах для вербовки будущих сотрудников.
Психолога заинтересовал факт, что некоторые конкуренты New Wave изменили ключевые моменты первого знакомства с их компаниями, в то время как New Wave ничего не меняла. В частности, конкуренты изменили способ представления своей компании и предлагаемых ею возможностей, и начали посылать на подобные презентации опытных консультантов из числа своих сотрудников.
На основании проведенного исследования психолог порекомендовал компании New Wave уделять больше внимания — на презентациях и в рекламных объявлениях — позитивным реалистическим описаниям типа работы, предлагаемой выпускникам в их первые годы в компании, а также более подробно и ясно объяснять потенциальным кандидатам дальнейшие возможности карьерного роста. Кроме того, рекомендовалось чаще посылать на презентации опытных консультантов New Wave — для совместной работы с агентами по найму кадров компании. Выполнив предложенные рекомендации, в компании обнаружили, что число кандидатов снова начало расти; вдобавок на стадии структурированного интервью выяснилось, что кандидаты лучше информированы о компании.
Несомненно, становится все труднее привлекать желаемое число кандидатов высокого уровня для заполнения ключевых вакансий во многих сферах промышленности и интеллектуального труда. В некоторой степени это результат сокращения числа квалифицированных и опытных работников в отдельных секторах, как например в здравоохранении и образовании. Персел и Персел (Purce and Purce) (1998) определяют следующие новые понятия на рынке труда: аутсорсинг (например заключение субконтрактов) и инсорсинг (использование труда временных работников). Эти явления влияют на число подходящих квалифицированных и опытных работников, которые присутствуют на традиционных рынках рабочей силы. Причины этого, скорее всего, связаны с тем, что изменилось распределение полномочий работодателя и работника, а также карьерные ожидания и амбиции. Эта ситуация подтолкнула исследователей и практиков описать «войну за талант», когда работодатели вынуждены прилагать гораздо больше, чем обычно, усилий, чтобы привлечь и удержать персонал высокой квалификации.
Как показывает схема анализа полезности, описанная в Главе 5, когда число кандидатов на какую-либо вакансию сокращается, коэффициент отбора возрастает. Чем ближе к единице коэффициент отбора (то есть «один кандидат на каждую вакансию»), тем меньше выигрыш в рентабельности от любого процесса отбора. Следовательно, организации явно выгодно привлекать как можно больше подходящих квалифицированных и опытных кандидатов. Однако следует уделить внимание не только количеству, но и качеству. Большое число низкоквалифицированных кандидатов неэффективно с точки зрения затрат, потому что большая часть кандидатов будет отсеяна (это напрасная трата времени) до момента принятия решения об отборе (где имеет значение коэффициент отбора). Смит и Робертсон (Smith and Robertson) (1993a) выдвигают предположение, что согласно Методу приближенного подсчета процесс подбора должен итоге обеспечивать десять подходящих квалифицированных и опытных кандидатов для каждой вакансии.
Методы привлечения кандидатов
Традиционная реклама в газетах и журналах
Вероятно, реклама — это самый распространенный способ привлечения кандидатов за несколько последних десятилетий. Реклама в периодических изданиях охватывает широкий спектр: от полноформатных национальных газет до специализированных и профессиональных публикаций (например, The BPS Appointments Memorandum for psychoogists (Меморандум назначений Британского психологического общества для психологов)). Однако уже долгое время эффективность рекламных объявлений подвергается сомнению. Например опрос приблизительно двухсот менеджеров и руководителей, проведенный Мэтьюзом и Редманом (Mathews and Redman, 1998), показал, что хотя 83 процента из них просматривают объявления о вакансиях по крайней мере раз в месяц, 80 процентов не ищут новую работу активно. Оказалось, что большинство менеджеров и руководителей просматривают объявления о вакансиях, чтобы быть в курсе событий и знать об уровне заработной платы на рынке. Это можно расценить как доказательство неэффективности рекламных объявлений, потому что это указывает: немногие люди, просматривающие объявления о вакансиях, активно ищут новую работу. Однако разумнее считать, что рекламные объявления довольно действенны для целевой аудитории, и что содержание объявления чрезвычайно важно для того, чтобы привлечь внимание тех, кто не ищет новую работу, и побудить их изменить свою точку зрения.
Исследование Мэтьюза и Редмана продемонстрировало, что квинтэссенция объявления о вакансии для целевой группы включала: описание работы, размер заработной платы, основные обязанности, перспективы карьерного роста и крайний срок, когда можно было обратиться по этому объявлению. Однако в объявлениях больше внимания уделялось персональным характеристикам и перспективам — возможностям карьерного роста, а также установлению последнего срока для кандидатов, мало или совсем не проявившим себя. Слова, используемые в объявлениях для описания личностных качеств, часто были избитыми (например «умение работать в команде»); либо упоминались свойства характера, которые редко соединяются в одном человеке. Например требования «творческого подхода» и «высокой степени организованности» в одном и том же рекламном объявлении могут сбить человека с толку, потому что эти характеристики сочетаются нечасто. Определения вроде «энергичный» и «ответственный исполнитель» не являются достаточно специфическими, и несут вполне ясный смысл: люди, скорее всего, согласятся, что они им соответствуют. Мэтьюз и Редман обнаружили, что менеджеры и руководители не хотели отвечать на объявления, описывающими требуемые личностные характеристики при помощи слов: «аналитический», «творческий», «новаторский» и «энергичный». Участники опроса решали, что между информацией, представленной в объявлении, и информацией, необходимой ищущим работу, на самом деле существует значительное расхождение. Содержание объявления о вакансии — вероятно, самый важный определяющий фактор его успеха в привлечении подходящих кандидатов. Однако исследования (например Каплан и другие (Kapan et a.), 1991) также показывают, что важным параметром, который влияет на количество обращений кандидатов, представляется формат объявления, заданный с учетом некоторых факторов — размера объявления, количества незапечатанного пространства, использования графики и границ. Смит и Робертсон (1993а) дают основные направления подготовки газетных объявлений.
«Охотники за головами» и рекрутинговые агентства
Компании нанимают «охотников за головами» для поиска ключевых штатных сотрудников, практически всегда уровня высшего или исполнительного руководства. «Охотники» используют контактные схемы и создают поисковые базы данных тех менеджеров и руководителей, кто, по мнению «охотников», эффективно выполняет свои обязанности, и, возможно, готов рассмотреть другие предложения работы. Основной причиной «охоты за головами» является то что лучшие кандидаты на ключевые руководящие должности, скорее всего, успешно и эффективно трудятся в других компаниях и не занимаются активным поиском новой работы. Поиск потенциальных кандидатов или предполагаемых заказчиков проходит под завесой секретности до момента обращения к ним. После этого клиент «охотника» обычно продолжает оставаться в тени до момента заключения соглашения о переходе к стадии интервью. «Охотники» работают обособленно, и их услуги очень дороги. Их деятельность по самой ее природе трудно оценить. Финлэй и Ковердилл (Finay and Coverdi, 2000) представляют интересное и подробное исследование роли «охотников за головами» и движущих сил взаимодействия между ними и их клиентами.
Существует множество общих и специализированных рекрутинговых агентств, которые ищут подходящих кандидатов на заявленные вакансии. Они поддерживают масштабные базы данных тех, кто ищет работу. Агентства предлагают все более широкий диапазон дополнительных услуг соискателям (например консультации по составлению резюме) и организациям (например временный персонал, включая менеджеров). Как правило, за свои услуги агентства берут с клиента определенный процент от заработной платы (обычно от 20 до 30 процентов) за первый год работы кандидатов из базы данных агентства. Очевидно, что агентства очень заинтересованы в согласии клиента принять одного из предлагаемых кандидатов и, скорее всего, будут убеждать представителей компании в его достоинствах, недостаточно хорошо освещая его возможные недостатки Тем не менее крупные организации часто устанавливаю долгосрочные взаимоотношения с одним или двумя рекрутинговыми агентствами. Чтобы поддерживать эти отношения, агентства стараются не рекомендовать неподходящих кандидатов. Пользоваться услугами агентств с хорошей репутацией может оказаться выгодным. Например агентства по подбору временного управленческого персонала дают возможность компаниям испытать кандидата, приняв его нa работу с испытательным сроком. Это, очевидно, лучшая форма пробного задания из всех существующих сегодня.
Подбор персонала при помощи Интернета
Метод подбора работников в соответствии с требованиями работодателей, появившийся за последние несколько лет и растущий быстрее, чем любой другой, это подбор персонала при помощи Интернета. Проводя опрос «Подбор персонала 2000» (2000 Recruitment Survey), Институт персонала и развития (Chartered Institute for Personne and Deveopment — CIPD) обнаружил, что почти половина всех респондентов-работодателей использовала для подбора персонала Интернет (Дэниэлс (Danies), 2000). В том же году Ассоциация рекрутеров выпускников (Association of Graduate Recruiters — AGR), проводя свое исследование, убедилась, что примерно две трети выпускников рекрутеров (в два раза больше по сравнению с предыдущим годом) были приняты на работу через Интернет (Amos, 2000). Исследование AGR также представило данные, что приблизительно 90 процентов студентов последнего года обучения пользовались Интернетом, когда искали работу. За последние два или три года быстро растет число интернет-сайтов, предлагающих услуги по поиску работников или работы через Интернет. Главным образом, этот вид интернет-бизнеса получает доход от организаций, как и традиционные рекру-тинговые агентства. Ищущий работу может зарегистрироваться на этих сайтах, просматривать вакансии, указать интересующую его вакансию и подписаться на получение рассылок новых вакансий, подходящих его запросам, по электронной почте.
Подбор персонала по Интернету все еще находится в стадии становления. И этот процесс сопровождается сегодня крикливой рекламой. Просмотр текущих публикаций о подборе персонала или посещение форумов на соответствующих сайтах оставляют впечатление, что традиционные формы подбора персонала практически исчезли. Но до этого еще далеко; и существует много признаков того, что пока Интернет усиленно используется для найма IT-специалистов и выпускников, и гораздо реже — для поиска вакансий или персонала высшего и среднего руководящего уровня. Ситуация может измениться, но в той же степени вероятно, что избирательность, требуемая и кандидатами и организациями при вопросе об обеспечении кадрами правления и других высших уровней руководства, не оставит «охотников за головами» без работы. Вполне реально, что процесс подбора персонала через Интернет будет и впредь претендовать на территорию, занятую традиционной газетно-журнальной рекламой; в особенности потому, что доступ к Интернету становится действительно повсеместным и так же часто осуществляется через персональный компьютер. Только когда у практики подбора персонала при помощи Интернета будет более долгая история и появятся солидные исследования, с помощью которых можно будет оценить ее влияние, мы сможем лучше понять реальное воздействие этого средства на подбор персонала.
Внутренняя реклама и советы знакомых
В крупных организациях для заполнения вакансий используются рекламные объявления внутри компании еще до начала публикаций рекламных объявлений вне компании или одновременно с ними. Вероятно, это самый недорогой способ привлечь круг кандидатов. Однако есть две основные причины, почему организация может отказаться от внутреннего набора. Первая: возможно, компания полагает, что она вряд ли найдет внутренних кандидатов, обладающих опытом и квалификацией, необходимых для новой работы. С другой стороны (и это, возможно, более частый случай), компания считает, что она может найти работников с требуемыми специальными навыками, знаниями и опытом среди своих, но предпочитает обеспечить приток свежих сил в компанию, чтобы изменить существующее состояние. Тем не менее еще одним крупным преимуществом этого подхода помимо незначительных затрат представляется то, что организация обладает гораздо более полными знаниями о способностях кандидата, чем когда привлекает внешних соискателей.
Советы знакомых до сих пор остаются важным способом поиска сотрудников; их часто используют те, кто ищет работу. Телефонный опрос 2001 года более чем трех тысяч пользователей рекрутингового портала work-thing.com показал, что советы знакомых оставались способом, с помощью которого большинство респондентов ожидали найти свою следующую работу. В прошлом некоторые исследования выдвигали предположения: есть доказательства того, что советы знакомых — успешная стратегия поиска работы или работников. Например Де Вит (De Witte, 1989), проводивший обзор пяти исследований текучести персонала, обнаружил, что текучесть работников, рекомендованных другими штатными сотрудниками, составила 30 процентов, а текучесть работников, набранных по объявлениям, — 51 процент. Но дальнейшие исследования поставили под вопрос саму базу некоторых сделанных сравнений и предположили, что валидность основания утверждения о превосходстве неформальных методов (таких как советы знакомых) над формальными очень низка. Естественно, использование советов знакомых в качестве основной стратегии для любой компании очень рискованно. Этот подход по определению может применяться только тесно связанными и ограниченными группами потенциальных кандидатов. Организацию могут обвинить в несправедливости по отношению к другим кандидатам, если советы знакомых — то главный способ получить хорошую работу. Обращение к этому способу похоже на внутренний поиск кандидатов тем, что осведомленность штатных работников о способностях кандидата обеспечивает большую степень уверенности в его потенциале.
Оценочные стандарты
Нетрудно согласиться с точкой зрения Мэтьюза и Редмана (1998), что подбор персонала — тема, требующая проведения дальнейших исследований, (особенно по сравнению с огромным количеством работ, посвященных отбору персонала). Кажется, будто исследователей почти не интересует то, как привлечь кандидатов и убедить их подойти к первому препятствию в процессе принятия решения об отборе. Эта точка зрения представляется неверной, потому что если эта часть процесса отбора неудачна, то валидность последующих решений об отборе ограничивается — вопреки тому, что основные процедуры проведены качественно. Это было продемонстрировано примерно пятнадцать лет назад в анализе полезности, который провели Будро и Ринс (Boudreau and Rynes, 1985). Их анализ показал, что с точки зрения соотношения прибылей и затрат лучше использовать хороший источник подбора персонала и плохие методы отбора (как традиционное интервью), чем наоборот. Судя по некоторым свидетельствам, в Великобритании признали, что необходимо тщательнее оценивать экономический эффект методов подбора вообще, в том числе и средств привлечения кандидатов. Например в организациях Великобритании широко признан стандарт Investors in Peope («Инвесторы в людей»); и недавно компания Investors in Peope запустила новую модель подбора и отбора, которая стремится оценить влияние подбора и степень, до которой деятельность по подбору персонала связана со стратегией деловой активности.
Компаниям нужно постоянно следить за эффективностью стратегии подбора, которую она применяет для привлечения кандидатов. Используемые методы должны регулярно пересматриваться в соответствии с потребностями компании и ее стратегическим направлением. Вместо того чтобы полагаться исключительно на какой-нибудь один канал подбора персонала, средние и крупные компании должны прибегать к многоканальному подходу, пытаясь использовать лучшие черты каждого метода. Очевидно, что за несколько последних лет баланс взаимоотношений кандидата и работодателя изменился. Компаниям приходится все чаще активно привлекать талантливых людей, убеждая их работать в штате компании. Это привело к тому, что некоторые крупные компании стали предлагать значительные авансы и денежные поощрения за поступление к ним на работу. В своей авторитетной книге «Война за талант» («The War for Taent») Эд Михаэле (Ed Michaes) и его коллеги (2001) говорят о создании Положений о оценке работника (Empoyee Vaue Propositions) и поддерживают многоканальный подход к подбору персонала на всех уровнях компании. На самом деле собственная организация авторов — McKinsey, ведущая консалтинговая компания по вопросам управления, — сегодня нанимает персонал на всех уровнях: от самых низших до пайщика; хотя в прошлом ее политика всегда состояла в продвижении по службе сотрудников внутри компании. Следовательно, организациям следует рассматривать все аспекты процесса обращения кандидата с его точки зрения, если они хотят превзойти конкурентов, получая услуги высококвалифицированных работников.
Процесс обращения кандидата
Влияние имиджа компании
Поскольку сегодня обостряется конкуренция между работодателями на рынке предложения высококвалифицированных и опытных работников, а люди согласны менять работу более, чем когда-либо, работодатели все больше осознают необходимость управлять имиджем своей компании, воспринимаемым кандидатом. Выражение «компания которую выбирают» становится все более употребимым среди работодателей, пытающихся привлечь новых людей и удержать ключевых работников (Глава 11). В 2001 году одна из крупных газет Великобритании опубликовала отчет о пятидесяти самых популярных у работников компаниях основанный на опросах самих работников. Список включал ведущие мировые компании и 100 британских компаний, входящих в индекс FTSE. Аналогичное исследование было проведено в США журналом Fortune по итогам года. Оттого что для покупателей и потребителей долгое время компании ассоциировались со своими брендами, профессионалы рекрутинга и работы с персоналом за последние несколько лет начали использовать выражение «бренд работодателя». Имидж организации — как реального или потенциального работодателя — признается таким же конкурентоспособным дифференциатором, как и имидж, воспринимаемый потребителями. Например, Бауэр и Эймен-Смит (Bauer and Aimen-Smith, 1996) обнаружили, что выпускники чаще обращались к организациям, четко определяющим свою экологическую политику в своих печатных материалах по подбору персонала, независимо от того, полагали они себя активными сторонниками защиты окружающей среды.
Вероятно, главным источником информации для потенциальных кандидатов, пытающихся оценить, хотели бы они работать на эту компанию или нет, оказывается первый встретившийся им представитель компании. Голтц и Жиа-нантонио (Gotz and Giannantonio, 1995) обнаружили, что предположения кандидатов о работе и компании были более позитивными, если они воспринимали агента по найму как дружелюбного человека. Степень доверия к представителю компании или организации на стадии первого впечатления может оказаться решающей — именно в этот момент потенциальные кандидаты могут решить обратиться в компанию для трудоустройства. Неясно, может ли дать дополнительное обучение рекрутеров желаемый эффект (Коннерлей (Connerey), 1997), хотя оно, возможно, придаст им большее чувство уверенности. Вероятно, лучший способ исправить то, как воспринимает кандидат правдивость и надежность представителя компании, — это задействовать больше старших по должности и опытных работников, чтобы представить «лицо» компании кандидатам на этой стадии. В приведенном в начале этой главы анализе примера, основанного на реальном случае, консультант обнаружил, что кандидаты-выпускники положительно откликались на возможность обсудить вместе с консультантами конкретную работу, по поводу которой они бы обратились в компанию, и карьеру, в которой они заинтересованы.
Как показали исследования Гэйтвуда и др. (Gatewood et a, 1993), важно осознавать, что имидж организации или компании будет восприниматься по-разному разными людьми. Поэтому особую важность приобретает создание и представление потенциальным кандидатам ясного, последовательного и вызывающего доверие имиджа организации.
Реалистичное представление работы
В 80-х годах исследователи выдвинули мысль, что уровень выполнения работы можно повысить, обеспечив кандидатов более реалистичным описанием работы. Подход к описанию работы типа «как она есть» — то есть со всеми изъянами и недостатками. Логика этого подхода состоит в том, что точное представление существующей работы привлечет кандидатов, обладающих более подходящими для нее навыками и опытом. Кроме того, ожидается, что при этом подходе множество кандидатов решат не обращаться по поводу данной вакансии, осознавая, что они не соответствуют требованиям работы.
Свидетельства исследований, связанных с реалистичным представлением работы, предполагают, что хотя оно и может способствовать удержанию работников (см. Главу 11), однако вероятно, оно не привлечет большего числа претендентов. Неудивительно, что когда негативным аспектам работы уделяется больше внимания, большинство потенциальных кандидатов будут сомневаться, стоит ли искать этой работы. Бретц и Джадж (Bretz and Judge, 1998) выяснили что претенденты склонны обращать большее внимание на негативную информацию по сравнению с другими характеристиками вакансии. Это не было бы проблемой, если бы у нас была уверенность в том, что не обратившиеся потенциальные кандидаты действительно мало подходят для этой работы и компании, и вряд ли будут выполнять работу на достаточно высоком уровне, а также останутся в компании. Тем не менее исследование Бретца и Джаджа предполагает и то, что высококвалифицированные кандидаты также могут колебаться по поводу обращения, когда представлена негативная информация, особенно когда это влечет за собой альтернативные издержки. Как отмечалось ранее, компания должна делать все возможное, чтобы привлекать наибольшее число подходящих квалифицированных и опытных кандидатов, чтобы обеспечить наиболее благоприятное стечение обстоятельств для высокого коэффициента отбора. Следовательно, в планы компании никак не входит «отпугивать» — подчеркивая негативные аспекты работы — высококвалифицированных кандидатов на первоначальном этапе взаимоотношений.
Однако, учитывая все сказанное выше, есть ситуация, в которой целесообразно использовать реалистичное представление работы; в частности, когда оно способствует удержанию работника и его приверженности компании (Глава 11). Предполагается, что вариант, рекомендованный психологом в примере исследования конкретного случая в начале этой главы, стоит принимать во внимание в случае общего обращения. То есть представление работы должно быть реалистичным и знакомить как с позитивными, так и с негативными аспектами работы. Однако вполне допустимо подчеркивать позитивные аспекты, чтобы привлекать кандидатов. Кроме того, вызывающий доверие представитель компании может помочь потенциальному кандидату показать негативные характеристики в контексте работы. Целью должно быть привлечение претендентов, осознающих все аспекты работы и пришедших к выводу, что положительные стороны значительно превосходят негативные.
Методы обращения
В сущности, в процессе обращения к какой-либо вакансии используется два основных метода: анкета поступающего на работу и резюме. Как подчеркивают Смит и Робертсон (1993а), хорошая анкета обладает рядом достоинств. Когда анкеты хорошо продуманы и структурированы и охватывают ключевую информацию, имеющую отношение к работе, они могут просто и надежно отобрать нужные данные и помочь во время проведения первого интервью, придавая ему определенный уровень структурированности. Сегодня довольно распространены анкеты, включающие разделы, посвященные способностям кандидатов. Помимо обычных вопросов о биографических данных кандидата, такие анкеты содержат вопросы, выявляющие способности, важные для этой работы и организации. Смит и Робертсон предлагают блоки для структурирования анкет.
Для большинства вакансий управленческих и руководящих должностей кандидаты, как правило, должны представить на рассмотрение свое резюме с сопроводительным письмом. Хотя при рассмотрении резюме можно оценить способность кандидата представлять информацию в письменном виде, а также можно узнать о его коммуникационных навыках, эта форма обладает некоторыми недостатками. Главная проблема заключается в отсутствии Установленного формата резюме, что позволяет кандидатам предоставлять разнообразную информацию о своем опыте и то, как они воспринимают собственную пригодность для этой роли. Это усложняет процесс отсеивания кандидатов по сравнению с использованием стандартной анкеты.
Главной целью при отсеивании должна быть достоверность. Если отбором резюме или анкет занимается не один человек, то все участвующие в этой процедуре должны прийти к согласию об используемых критериях и о своих суждениях о них (inter-rater reiabiity — достоверность оценок, выставленных разными экспертами, оценивающими выполнение одного и того же теста). Если отбором занимается один человек, то его суждения должны быть последовательны и не зависеть, например от его настроения или загруженности работой (intra-rater reiabiity — достоверность оценок, выставленных одним экспертом в разное время). Как уже отмечалось, достоверного отбора легче достичь при помощи структурированных анкет, а не резюме свободного формата.
Оценочные стандарты
Существуют стабильные доказательства, что применение реалистичного представления работы ведет к более высокому уровню выполнения работы. Тем не менее компаниям нужно отслеживать степень воздействия реалистичного представления работы на весь процесс подбора, и в особенности его влияние на принятие решения потенциального кандидата, стоит ли обращаться по поводу данной вакансии. Как подчеркивалось, есть риск, что потенциально сильные кандидаты воспримут альтернативные издержки слишком большими и обратятся к другим предложениям, не акцентирующим внимание на негативных характеристиках работы-Немногие компании систематически определяют оценку своего имиджа и методов подбора и отбора с точки зрения потенциальных кандидатов. Но этот подход меняется, потому что компании начинают обращать больше внимания на свой бренд работодателя. Вероятно, требуется перенос некоторых усовершенствованных методик оценки восприятия потребителя, применяемых отделами маркетинга (например программы «тайный покупатель», широко используемые в розничной торговле), в практику работы отдела по подбору персонала (например тайные кандидаты).
Отделы по работе с персоналом обязательно проводят мониторинг и время от времени меняют формы анкет и процесс отсеивания. Тем не менее многие крупные организации, ежегодно нанимающие сотни новых работников, не проверяют систематически достоверность своего процесса отбора. Это представляется непростительным, так как область деятельности по подбору персонала без труда поддается проверкам качества.
Выводы
В этой главе был проведен обзор методов привлечения кандидатов и процесс обращения кандидатов по поводу вакансии. Как было отмечено некоторыми авторами, эта область пока мало изучена, особенно по сравнению с разными видами деятельности по отбору — следующими этапами процесса подбора персонала. И поскольку на рынках занятости, особенно в экономике с преобладанием секторов услуг и высококвалифицированных специалистов, конкуренция растет как никогда, компаниям понадобится гораздо более ясное понимание сложных вопросов, лежащих в основе проблем привлечения кандидатов и процессов их обращения по поводу вакансий.
ГЛАВА 7. МЕТОДЫ ОТБОРА - ИНТЕРВЬЮИРОВАНИЕ
Для прохождения интервью на должность координатора сбыта небольшой компании (со штатом в двести человек) Desktop, производящей офисную мебель, были выбраны двенадцать претендентов. Компания планировала расширяться в течение следующих двух лет. Заведующему отдела сбыта, имеющему опыт проведения интервью, было дано задание помогать сотруднице службы персонала при проведении интервью с кандидатами. Было решено, что оба интервьюера по отдельности побеседуют с каждым кандидатом, а затем сравнят результаты: кого они посчитают лучшим претендентом.
Заведующий отдела сбыта начинал свои интервью с того, что приглашал кандидата присесть на стул, стоящий перед столом заведующего, а затем вовлекал его в легкую светскую беседу, оценивая в это время его внешность и манеры. После этого заведующий брал анкету кандидата и задавал вопросы, связанные с уже предоставленной информацией. Он задавал проверяющие вопросы типа: «Вы пользуетесь машиной компании сейчас? » и «Вы не возражаете против работы по выходным дням и иногда по вечерам? » Когда речь заходила о предыдущем опыте работы, вопросы выглядели примерно так: «Вы ведь раньше работали с подобной категорией людей, не так ли?» и «Вы выполняли похожую работу раньше?» После этого заведующий расспрашивал кандидата, как тот проводит свободное время, и заканчивал беседу обсуждением политики нынешнего правительства. Затем кандидаты проходили интервью у сотрудницы службы персонала, предлагавшей им присесть в удобные кресла у кофейного столика. После легкой светской беседы и краткого изложения схемы проведения интервью она задавала всем кандидатам одинаковые серии вопросов по типу «Расскажите мне о...» и «Что бы вы сделали, если...?»
Сотрудница службы персонала записывала все ответы кандидатов на заранее приготовленный лист ответов, базирующийся на предыдущем анализе содержания работы, оценивая каждый ответ по шкале «хороший, средний или плохой». После завершения опроса кандидатам предлагалось по желанию добавить какие-либо сведения о себе или задать вопросы о работе или компании. Кроме того, сотрудница службы персонала оценивала социальные навыки кандидатов (экспрессивность, уверенность в себе и оживленность), пользуясь заранее подготовленным руководством по их оценке.
После завершения всех интервью сотрудница службы персонала и заведующий отдела сбыта составили рейтинги кандидатов — от лучшего к худшему. Обнаружилось, что между этими двумя рейтингами существуют значительные расхождения. Кандидаты, получившие высокие оценки сотрудницы службы персонала, занимали нижние места в рейтинге заведующего отдела сбыта. В ходе обсуждения выяснилось, что выбор заведующего отдела сбыта определялся в основном впечатлением от внешности кандидата и его умения вести себя, наряду с его образованием, политическими взглядами и хобби. А сотрудница службы персонала концентрировалась исключительно на способностях кандидата и его предыдущем опыте работы.
Традиционные и структурированные интервью
Из примера с компанией Desktop становится ясно, что не все интервью одинаковы, и что отдельные характеристики интервью будут влиять на качество полученной информации, и, следовательно, на принятие решения о приеме или отклонении кандидатов. Способ проведения интервью —. его самая важная черта. В приведенном примере причина противоречий в выборе кандидатов заключалась в том, что заведующий отдела сбыта следовал формату традиционного специального интервью. Этот вид интервью в большой степени полагается на интуитивные впечатления о пригодности кандидата, а также на использование закрытых или наводящих вопросов, предполагающих в основном ответы «да», «нет» или такие, что напрашиваются сами собой. В отличие от заведующего отдела сбыта сотрудница службы персонала использовала структурированное интервью, которое в гораздо в большей степени фокусируется на связанных с работой факторах и предполагает открытые вопросы, требующие глубоких ответов. О верности стратегии, принятой сотрудницей службы персонала, свидетельствуют исследования; они показывают, что структурированные интервью, в которых используются вопросы, связанные с работой, лучше прогнозируют, как будет выполнять работу кандидат, чем интервью с невысокой степенью структурированности или полным отсутствием структуры. Вероятно, так происходит потому, что структурные ограничения вынуждают интервьюеров уделять больше внимания информации, имеющей отношение к работе, минимизируя возможности для сбора не относящейся к делу информации, а также снижая влияние необъективности и предвзятости на принятие решения об отборе.
Полезность традиционных отборочных интервью, обычно фокусирующихся на определении характеристик кандидата, которые считаются важными для работы, ставят под вопрос многие исследователи (например Арвей и Кэмпион (Arvey and Campion), 1982) из-за слабой прогностической силы подобных интервью. Их средний коэффициент валидности (см. Главу 4) составляет менее, чем + 0,2; в то время как средний коэффициент валидности для структурированных интервью составляет около +0,44. По предположениям, коэффициент валидности структурированных интервью может доходить до +0,67 (Конвэй и др. (Conway eta.). 1995). Несмотря на слабую прогностическую способность традиционных специальных интервью, их продолжают широко использовать в Великобритании. Достоверность и валидность интервью, как и любого другого метода отбора, представляет собой вопрос чрезвычайной важности. Считается, что относительно слабые достоверность и валидность традиционного неструктурированного интервью связаны с его недостаточной стандартизацией. Как было продемонстрировано на примере компании Desktop, это часто приводит к тому, что разные интервьюеры не способны достичь согласия по поводу их оценки разных кандидатов (inter-judge reiabiity — достоверность оценок, выставленных разными экспертами, оценивающими выполнение одного и того же теста). Точно так же возникают трудности, когда интервьюеры оценивают более одного кандидата по более чем одному параметру (intra-judge reiabiity — достоверность оценок, выставленных одним экспертом в разное время). Это две центральные проблемы достоверности интервью; однако исследования (за редкими исключениями) предполагают, что достоверность оценки разными экспертами (inter-judge reiabiity) традиционного интервьюирования низка. Достоверность оценки интервьюируемых одним экспертом (intra-judge reiabiity) гораздо выше во многих случаях, но может находится под влиянием памяти и предубеждений. Соответственно, представляется разумным улучшать как достоверность, так и валидность интервью путем придания ему структуры.
Структурированное интервьюирование
Хорошие примеры структурированных и связанных с работой методов интервью, фокусирующихся на поведении, это: ситуационное интервьюирование (situationa interviewing — SI), разработанное Гэри Лэсэмом (Gary Latham) и его коллегами (например Лэсэм и Саари (Saari), 1984); интервьюирование, основанное на версии шаблонной модели поведения (Patterned Behaviour Description Interviewing — PBDI), разработанное Томом Джэнцем (Tom Janz) (например Джэнц, 1989а); и мультимодальное интервьюирование (Mutimoda Interviewing Method — MMI), разработанное Хейнцем Шулером (Heinz Schuer) (например Шулер и Функе (Funke), 1989). Мультимодальное интервью объединяет лучшие черты ситуационного и поведенческого интервьюирования, в то же время фокусируясь и на других важных характеристиках.
Хотя между этими подходами существует определенное сходство, каждый из них делает ударение на разных чертах (см. Таблицу 7.1. для сравнения). Например ситуационные интервью фокусируются на способности человека представлять свое будущее поведение в данной ситуации. Эта форма интервьюирования базируется на теории постановки целей (Лок (Locke) и Лэсэм, 1990) и исходит из представления, что намерения или цели — предвестники поведения человека. Наоборот, метод PBDI исходит из эмпирического трюизма, что «прошлое поведение — основа для предсказания будущего поведения». Кандидатам предоставляется описание ситуации и предлагается объяснить, как они вели себя в прошлом в этой или подобной ситуации. В сущности, главное отличие в акцентах между ситуационной и PBDI формами интервьюирования может быть выражено в виде противопоставления вопросов: «Что бы вы сделали ЕСЛИ...?» и «Что вы сделали, КОГДА.....? КОГДА?» Например ситуационный интервьюер мог бы спросить кандидат «Чтобы вы предприняли, если бы ваш коллега не смог вы полнить важное задание вовремя? »; в то время как PBDI-интервьюер мог бы сказать: «Расскажите мне о последнем случае, когда ваш коллега не смог выполнить важное задание вовремя. Как вы отреагировали? Что вы предприняли?». Метод MMI фокусируется как на прошлом, так и на будущем, используя и ситуационные, и биографические вопросы, а также позволяет оценить различные психологические конструкции, например социальную компетенцию кандидата или его мотивированность к успеху.

Таблица 7.1. Сравнение методов структурированного интервью

ХарактеристикиSI PBDIMMIОснован на теорииХ-ХАнализ содержания работы: метод критических событийХХХКлиент пишет и задает вопросыХ-Психолог/подготовленный интервьюер подготавливает и задает вопросы-ХВсем кандидатам задаются одинаковые вопросыХ-Техника зондирующих вопросов разрешается или поощряется-ХХРуководство по подсчету показателей для интервьюераХ-ХАкцентирование вопросов на прошлом-ХХАкцентирование вопросов на будущемХ-ХАкцент на поведенииХХХПроверка на социальную желательностьХ-Доказательства достоверностиХХХДоказательства валидностиХХХДоказательства полезностиХХХДоказательства справедливости тестаХ-Доказательства практичностиХ-ХОценки других характеристик--Х
Примечание: х = присутствует; — = отсутствует; = частично присутствует; SI = метод ситуационного интервьюирования; PBDI = метод интервьюирования, основанный на версии шаблонной модели поведения; MMI = метод мультимодального интервьюирования. Источник: адаптировано из Лэсэма, 1989.

Примечательно, что все три подхода в большей степени фокусируются на примерах поведения, выведенных из анализа содержания работы, чем на данных личностных характеристик и отношений. Тем не менее есть один практический недостаток акцентирования на прошлом поведении - кандидаты без опыта работы (например, выпускники) не смогут ответить на вопросы о прошлом опыте работы Это означает, что с такими группами людей следует проводить ситуационные или мультимодальные интервью, которые фокусируются на намерениях. Метод PBDI основывается на предположениях, что кандидаты хорошо знают свои недостатки и достоинства, их память не зависима от влияния или, если предвзятость все же есть, она не проявится; однако любое из этих предположений может оказаться неверным.
Другая группа отличий относится к построению интервью. Например метод PBDI поощряет технику зондирующих глубинных вопросов, ответы на которые ранжируют в соответствии с субъективными суждениями интервьюера; в то время как ситуационные интервью требуют ответов только на специфические вопросы, заранее приготовленные вместе с контрольными ответами и оцениваемые по шкале «хороший, средний, плохой». Мультимодальное интервьюирование более многогранно, так как эксплицитно объединяет разнообразные параметры в рамках проводимого интервью. Каждый из этих параметров оценивается по шкалам оценок по типам поведения. Например во время отдельного периода свободной беседы интервьюер может применять технику зондирующих вопросов, оценивая навыки самопрезентации кандидата, его профессиональные интересы и то, какие организации он выбирает; а может также задавать не зондирующие, а обычные биографические и ситуационные вопросы. Более того, MMI можно адаптировать для оценки других характеристик кандидата, которые считаются важными. Они могут включать оценку социальной компетенции кандидата или его мотивированности к успеху. Кроме того, в отличие от двух других подходов, мультимодальное интервьюирование особым образом включает реалистичное представление о работе, благодаря чему кандидат получает реальную информацию о специфике этой работы, стиле жизни и господствующей корпоративной культуре и т.д. Именно эта черта может улучшить показатель соотношения прибылей и затрат всей процедуры отбора, уменьшив текучесть рабочей силы в компании. Исследования показывают, что реалистичное представление о работе склонно понижать первоначальные связанные с работой ожидания и одновременно усиливать свободный выбор работы, приверженность компании, удовлетворение от работы; улучшать выполнение работы и увеличивать продолжительность сотрудничества с работодателем.
Разработка структурированных интервью
Каждый из вышеупомянутых подходов начинается с тщательного анализа содержания работы, чтобы определить примеры очень хорошего или плохого уровня ее выполнения (см. Главу 3). Затем эти примеры ранжируются профильными экспертами или лицами, выполняющими эту работу, с тем чтобы обеспечить интервьюера контрольными показателями, благодаря которым он будет оценивать ответы кандидатов во время интервью. Следовательно, банк ситуационных вопросов разрабатывается одновременно с базирующимся на поведенческих характеристиках ключом подсчета для каждого вопроса (например плохой, средний, хороший). Этот ключ обеспечивает систематическую процедуру подсчета, помогающую максимизировать достоверность и валидность суждений о кандидатах. Если эти Указатели правильности подсчета не используются, то качество таких структурированных интервью будет не выше, чем качество неструктурированных. Некоторые исследователи разработали шкалы, основанные на процедуре для шкал оценок по типам поведения (behaviouray anchored rating scaes — BARS, см. Главу 3). Какая бы процедура ни использовалась, важно обеспечить мониторинг устойчивости и объективности последующего подсчета, проводя повторяющиеся проверки достоверности оценки кандидатов экспертами (inter-rater reiabiity). После разработки материалов интервьюеров обучают навыкам наблюдения, межличностного общения, суждения, проведения интервью и фор мулирования вопросов. Следовательно, им предоставляется практика работы с вопросами интервью и обеспечение обратной связи. Механизму обратной связи может способствовать использование видеокамер.
Во время интервью каждому кандидату задают примерно двенадцати вопросов по одному за раз (устно или на карточках), выбранных из разработанного банка вопросов. Обеспечение того, что всем кандидатам задаются одинаковые вопросы, — важная черта структурированного интервью, которую определили Кэмпион и др. (Campion et a., 1988). Однако другие исследователи предполагают, что кандидату следует задавать скорее стандартизированные вопросы из заранее установленного набора категорий, чем идентичные вопросы. Пример вопроса и ключа подсчета к нему, взятые из исследования Робертсона и др. (1990), следует ниже.
Пример вопроса из ситуационного интервью
Два молодых человека приблизительно двадцати лет обратились в организацию с просьбой профинансировать их смелый проект изготовления и продажи оборудования, помогающего пользователям домашних компьютеров легко передавать игры между разными моделями компьютеров. Они полны энтузиазма и талантливы, но открыто признают, что у них нет опыта коммерческой деятельности, производства или продаж. Что вы им посоветуете?

Показатели шкалы

НизкийОбратиться к кому-нибудь еще (например к бухгалтеру) за информацией о движении денежной наличности
Посоветовать им действовать не в одиночку
слишком рискованно; нет рынкаСреднийДать им информацию
Посоветовать им нанять делового человека
Посоветовать им обратиться к бухгалтеру за расчетом издержек
Организовать им встречу с экспертами компании
Попросить их обдумать это деловое предложение еще раз и вернуться к разговору послеВысокийСказать им, что компания рада их видеть в числе клиентов
Спросить их о легальной стороне вопроса о передаче игр между компьютерами
Есть ли у них опытный образец?
Обратиться в головной офис
Кажется, большая область роста в настоящий момент
Получить информацию и порекомендовать: министерство торговли, новые компании, предложить свою информацию, бухгалтеров
В сущности, есть три общие важные черты структурированного интервьюирования: вопросы должны быть разработаны на основании анализа содержания работы, всем кандидатам должны задаваться одинаковые вопросы, должна использоваться систематическая процедура подсчета.
Оценочные стандарты
За последние годы структурированные интервью в целом предоставляли хорошие данные о валидности. Были получены впечатляющие данные о валидности по мультимодальному интервьюированию, проводимому в широком диапазоне профессий, включающих банковских стажеров, студентов, изучающих коммерцию, — четыре с половиной года после интервью — и промышленных специалистов и инженеров в области исследований и разработок. Неисправленные коэффициенты прогнозирующей достоверности находились в диапазоне от 0,27 до 0,37. В обзоре, посвященном валидности на материале четырех исследований мультимодального интервьюирования, Шулер и Мозер (Moser) (1995) представили уточненную валидность для исследования научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ: 0,51. Во все большем числе других современных исследований также предполагается, что ситуационные интервью, фокусирующиеся на намерениях, приводят к лучшим показателям достоверности, связанной с критерием (0,50), чем PBDI-интервью, придающие особое значение прошлому поведению (0,39) (МакДэниэл (McDanie) и др., 1994). Это может отражать теоретический фундамент каждого подхода. Эти различия порядка величины валидности могут повлечь значительную разницу в оценке финансовой прибыли с использованием соотношения прибылей и затрат (см. Главу 5). Исследования также показали, что показатели связанной с критерием достоверности структурированных интервью лучше для индивидуальных интервью, чем для групповых (0,46 и 0,38 соответственно). По сравнению с индивидуальными, групповые интервью труднее организовать, они отнимают больше времени и усилий, к тому же стоят дороже; и даже если они должны быть более надежными из-за присутствия нескольких оценщиков, ранжирующих каждого кандидата, достоверность оценки кандидатов экспертами (inter-judge reiabiity) обычно низка. В целом выводы этого исследования состоят в том, что индивидуальное структурированное мультимодальное или ситуационное интервью, использующее руководства оценок по типам поведения, характеризуется более высокой достоверностью, валидностью и экономической эффективностью. Насколько известно авторам эта точка зрения обретает все большее доверие, поскольку многие консалтинговые фирмы и специалисты по управлению персоналом, проводя структурированные интервью, начинают фокусироваться на типах поведения, имеющих отношение к работе; однако до сих пор используют и групповые интервью. В исследовании более двухсот восьмидесяти британских компаний Барклай (Barkay, 1999) приводит доказательства, подтверждающие точку зрения, что структурированные интервью все чаще применяются в организациях любых размеров. Исследование Барклая показало, что поведенческие интервью используются чаще ситуационных.
Обнаружилось, что достоверность структурированного интервью гораздо выше, чем достоверность традиционного интервью, главным образом благодаря использованию руководств оценки по типам поведения. Это было продемонстрировано в исследовании ситуационного интервью, проведенного Лэсэмом и Саари (1984). Они сообщили, что сначала интервьюеры чаще записывали свои общие впечатления о каждом кандидате, чем использовали руководство по оценке. Последующая переоценка тех же кандидатов при помощи руководства по оценке обеспечила гораздо более высокие показатели достоверности и валидности. В общем все три типа структурированных интервью показывают приемлемые показатели достоверности оценки внутренними экспертами (inter-observer reiabiity) (0,71 — 0,96) и внутренней устойчивости (0,61—0,82).
Несомненным положительным качеством структурированных интервью представляется возможность «освободиться от предубеждения» из-за ошибок в оценке типа «похожести» с интервьюером, первого впечатления и эффекта снисходительности. Кроме того, вероятность дискриминации по расовым или тендерным основаниям во время структурированного интервью гораздо ниже — следовательно, их применение легче защищать в суде. Это свидетельствует, что структурированные интервью больше соответствуют требованиям британского кодекса Комиссии по обеспечению равных возможностей (Equa Opportunities Commission's Code of Practice), устанавливающего, что «вопросы, задаваемые во время интервью, должны относиться только к требованиям работы. Если необходимо обсудить личные обстоятельства и их влияние на способность выполнять работу, то это должно быть сделано в нейтральной манере, применительно в равной степени ко всем кандидатам».
Приемлемость структурированных интервью — их еще одно яркое положительное качество. Проведенное в США исследование сравнило практичность традиционных и структурированных интервью с точки зрения потребителей, работников, потенциальных кандидатов и юристов. Группа потребителей включала старших руководителей, линейных менеджеров и специалистов по управлению персоналом. Результаты показали, что эта группа предпочитала структурированные интервью, поскольку они позволяли:
• выглядеть организованными и подготовленными;
• определять способности кандидатов выполнять работу;
• сравнивать кандидатов на объективной основе;
• нанимать/отклонять кандидатов исключительно по причинам, связанным с работой.
Структурированные интервью получили более низкие оценки за простоту подготовки, потому что для их подготовки обычно требуется не меньше одного дня, в то время как специальное интервью можно подготовить буквально за считанные минуты. Многие работники не проводили различий в предпочтениях между разными формами интервью; но студенты колледжей выразили предпочтения в пользу традиционных интервью, так как они давали больше возможностей выиграть в суде иск о дискриминации. Как ожидалось, юристы предпочли структурированные интервью, поскольку их легче защищать в суде против обвинений со стороны отклоненных кандидатов в дискриминаций. Среди упоминаемых причин были следующие;
• структурированные интервью основываются на анализе содержания работы;
• вопросы отражают реальное поведение, связанно с работой;
• они менее подвержены предубежденности интервьюера;
• всем кандидатам задаются одинаковые вопросы.
Хотя это исследование было проведено в США, вряд ли его выводы будут сильно отличаться от мнений по этому поводу респондентов в Великобритании, если судить по растущей популярности структурированных интервью.
В показателях полезности Кэмпион и его коллеги (1988) определили сумму в 0 000 в год с использованием ситуационных интервью с 149 кандидатами, которые были наняты. Аналогичным образом Шулер и др. (1995) провели анализ полезности исследований и разработок центра оценки в целом, частью которых было мультимодальное интервьюирование. Отчасти удивительно, но мультимодальное интервью дало коэффициент валидности, сравнимый с показателями всего центра. Это позволяет предположить, что потенциальный выигрыш от только мультимодального интервьюирования равен прибыли, полученной от использования результатов работы всего центра оценки.
Интервью как социальное взаимодействие
Важно осознавать, что интервьюирование по своей сути — интерактивный социальный процесс. Само по себе интервьюирование подвержено потенциальным проблемам ошибочных коммуникаций и суждений как интервьюера, так и кандидата. Эти проблемы стоят особенно остро для традиционных неструктурированных интервью. В 1981 го-ду, используя теорию атрибуций (полномочий) в качестве основы (см. Келли и Михелу (Keey and Michea), 1980), Хэрриот (Herriot) выдвинул предположение, что часто наб-людаемая низкая валидность традиционного интервью при приеме на работу может возникать отчасти из-за того, что стороны не осознают своих ролей в этом процессе, а иног-да также из-за того, что интервьюеры неправильно истолко-вывают поведение кандидатов.
Корни большинства этих потенциальных проблем лежат в том, что взаимные ожидания сторон противоречат друг другу. В дальнейшем это может обостриться, если одна из сторон совершит «фундаментальную атрибутивную ошибку» (см. Главу 12), — приписав слишком многие причины поведения собеседника личностным факторам, не учитывая влияния ситуации. Например интервьюеры, наблюдая взволнованность людей во время интервью, решат, что кандидаты скорее возбудимы по натуре, чем волнуются из-за стрессовой для них ситуации интервью. Хороший пример несоответствия ожиданий интервьюера и кандидата и того, как оно повлияло на принятие решения о найме, приводится в исследовании реальных интервью Хэрриот и Росвелл (Rothwe). В этом примере интервьюеры ожидали более длительных рассказов кандидатов о себе, а сами кандидаты ждали, что интервьюеры потратят больше времени на разговор о работе и компании. Чем меньше кандидаты говорили о себе и чем больше они спрашивали интервьюера, тем менее подходящими для работы они ему представлялись. Последнее замечание подчеркивает: то, как люди оцениваются другими, частично определяется их типами поведения — «в роли» или «вне роли». Человек, проявляющий тип поведения «в роли», обычно следует нормам, диктуемым доминирующими обстоятельствами, в то время как тот, кто проявляет тип поведения «вне роли», следует своим собственным предпочтениям. Однако очень часто отсутствие ясности и унифицированности правил поведения на интервью приводит к тому, что любая из сторон воспринимает другую как нарушителя правил, и в результате возникают неблагоприятные атрибуции.
Типы поведения «в роли» или «вне роли» могут также распространяться на вербальное поведение (например то, что человек сказал), невербальное поведение (язык жестов), манеру произносить слова (например громкость голоса, беглость речи и т.д.) и внешность (например одежда). Все эти характеристики поведения могут влиять на последующее принятие решения о согласии (несогласии) компанией (кандидатом). Исследования влияния вербального, невербального поведения, а также манеры произносить слова на решения об отборе при проведении реальных интервью показали, что то, «что сказано», сильнее всего влияет на решение о приеме или отклонении. Сразу за ним следует членораздельность речи кандидата. Самообладание кандидата и его внешний вид тоже важны, но не до такой степени. Зрительный контакт также очень сильно влияет на принятие решения о приеме или отклонении. Претенденты, избегающие зрительного контакта, напряженные и мало улыбающиеся, отклоняются чаще. Наоборот, успешные кандидаты готовы к высокому уровню зрительного контакта. В 1990 году Нейл Андерсон (Nei Anderson) и Вив Шэклетон (Viv Shacketon) обнаружили, что на впечатления интервьюеров о личности кандидата влияло его невербальное поведение — готовность к зрительному контакту, выражение лица, жесты рук, движения головы и позы. Эти впечатления о личности кандидата впоследствии сказались на решении о его приеме или отклонении. Исследователи также обнаружили, что степень, до которой самим интервьюерам нравился кандидат, и степень сходства между интервьюером и кандидатом также воздействовали на решение о найме. Аналогично, другое исследование показало, что чем привлекательнее кандидат выглядит в глазах интервьюера, тем вероятнее предложение о работе. В целом, приведенные выше свидетельства предполагают, что продолжительность зрительного контакта, которую считают отражением уверенности в себе кандидата, играет очень важную роль во время проведения интервью. Однако в этом заключено внутреннее противоречие. С одной стороны, представляется, что интервьюеры ожидают от кандидатов поддержания высокого уровня зрительного контакта. С другой стороны, они ожидают, что кандидаты будут много говорить. Кандидаты, не поддерживающие высокий уровень зрительного контакта, воспринимаются проявляющими типы поведения "вне роли». На самом деле, то, что они делают, является абсолютно приемлемым и «в роли», потому что в среднем слушатели смотрят на говорящего 75 процентов времени, в то время как говорящий смотрит на слушателей только 40 процентов времени. Это означает, что от кандидата, говорящего большую часть времени, нельзя ожидать поддержания высокого уровня зрительного контакта с интервьюером (интервьюерами). Это является первым примером ложных ожиданий со стороны интервьюера, которые могут привести к негативным атрибуциям по отношению к кандидату.
Также было предпринято исследование с целью оценить влияние того, как сами кандидаты воспринимают интервьюеров. Было обнаружено, что коммуникационный стиль интервьюера (зрительный контакт, кивки и улыбка) влияют как на восприятие кандидатом интервьюера, так и на поведение самого интервьюера. Аналогично, когда интервьюеры не поддерживали зрительный контакт, ответы кандидатов были короче. В свою очередь, это неблагоприятно воздействовало на вероятность предложения работы. Шмитт (Schmitt) и Койл (Coye) (1976) обнаружили: то, как кандидаты воспринимали личности и невербальное поведение интервьюеров, влияло на решения — принять или отклонить предложение работы. Не так давно выяснилось, что внимание, с которым (по мнению кандидатов) интервьюер их слушает, влияет на желание кандидатов принять предложение о работе. Аналогично, такие черты интервьюера, как представительность, компетентность, информированность, воздействуют на представления кандидатов о работе и их впечатления об организации, что, в свою очередь, сказывается на решениях кандидатов о принятии предложения. Не претендующее на охват всех сторон, приведенное выше свидетельство представляется важным, потому что оно демонстрирует возможности одновременного реагирования интервьюеров и кандидатов друг на друга, влияющие не только на решение о найме, но и на решение кандидата -принять предложение о работе.
Факторы интервью, воздействующие на принятие решения
Существуют другие факторы, связанные с процессом интервьюирования и, возможно, влияющие на решения о найме или отклонении кандидатов. Некоторые свидетельства предполагают, что интервьюеры обращают больше внимания на негативную, а не позитивную информацию о кандидатах (см. Главу 12). В конце 50-х считалось, что интервьюеры активно ищут негативную информацию о кандидатах, чтобы подтвердить свои первоначальные впечатления, полученные в течение первых четырех минут интервью. Некоторые исследования, предпринятые в 60-х и 70-х годах, поддержали эту идею, предположив, что негативной информации уделяется в два раза больше внимания. В последние годы эта точка зрения не находит последовательных сторонников. Проведенные в 80-х годах исследования обнаружили, что, несмотря на первоначальные впечатления, интервьюеры старались получить от кандидатов позитивную информацию. Однако некоторые исследователи высказывают гипотезу, что менее подходящим кандидатам задаются более негативные вопросы. Скорее, это происходит потому, что интервьюеры стараются избежать найма слабого кандидата, чем потому, что хотят отклонить хорошего; особенно если они обязаны отчитываться о своих решениях. На самом деле есть некоторые свидетельства, что чем больше мера ответственности интервьюеров за их решения по отбору, тем больше они стараются обосновать эти решения на стереотипных представлениях об идеальном кандидате.
Оттого что результаты многих интервью оцениваются субъективно, они особенно подвержены влиянию предубежденности, что может также сказаться на последующих Решениях о найме. Говоря о предубежденности, в качестве примера можно привести очевидные свидетельства: женщины с абсолютно такими же дипломами, что и у мужчин, получают меньше предложений о работе, хотя это и «смягчается» типом работы, для заполнения вакансии которой обращаются кандидаты. В общем люди придерживаются довольно устойчивых стереотипных взглядов о том, какие типы работ являются «женскими», «мужскими» или нейтральными. Управленческая работа или вождение грузовика представляются работой для мужчин, а профессии косметолога и секретаря считаются женскими. Пригодность кандидатов к работе может также зависеть от представления интервьюеров об их привлекательности. Привлекательная женщина, обращающаяся для заполнения вакансии какой-либо канцелярской работы, скорее получит более позитивные оценки, чем менее привлекательная; в то время как привлекательные женщины, стремящиеся занять управленческую должность, оцениваются более негативно, чем менее привлекательные женщины. Даже когда женщины составляют менее четверти от общего числа претендентов, они представляются менее предпочтительными кандидатами. Есть свидетельства, что при проведении интервью могут проявляться расовые предубеждения из-за существования стереотипных взглядов некоторых интервьюеров на личностные характеристики, происхождение, образование и среду некоторых этнических меньшинств (см. Дженкинс (Jenkins), 1986). Свидетельства, полученные Хаффкаттом и Росом (Huffcutt and Roth, 1998), показывают, что структурированные интервью порождают меньшие различия в средних показателях между белыми и другими расовыми/этническими группами, чем неструктурированные интервью. Подобно этому, существуют некоторые свидетельства о том, что лица с физическими недостатками обычно полагаются кандидатами с высоким уровнем мотиваций, но все же не обладающими хорошими шансами на предложение работы. Кандидатам, пережившим нервные потрясения, также редко отдают предпочтение, когда приходит время принять решение об отборе.
Обучение интервьюера
Многие организации полагают, что единственный путь становления эффективного интервьюера — это практика. Однако исследования свидетельствуют, что опытные интервьюеры склонны не соглашаться друг с другом — точно так же, как и менее опытные интервьюеры. Возможно, это происходит потому, что во время проведения интервью нет условий, необходимых для обучения. Обучение интервьюеров — единственный способ попытаться уменьшить необъективность, результатом чего станет повышение достоверности и валидности.
Однако свидетельства, которые относятся к обучению интервьюеров, довольно разнородны. Обучение может фокусироваться на сокращении числа ошибок во время выставления оценок. Однако, хотя этот вид обучения действительно уменьшает ошибки, особенно когда есть практика и обратная связь, обучение методам структурированного интервьюирования оказывается гораздо более эффективным. Например один из авторов (Робертсон и др., 1990) организовал обучение проведению ситуационного интервью для интервьюеров компании, занимавшейся финансовыми услугами; интервьюеры должны были оценить внутренних кандидатов для продвижения по службе. Обучение охватывало два отдельных этапа. Первый этап фокусировался на Целях процесса и способах проведения интервью; второй этап состоял из нескольких практических сессий ролевых игр. Кроме того, использовались поведенческие модели ситуационного интервью, записанные на видеокассеты; целью их показа была демонстрация желаемого поведения. Полученные через 18 месяцев после проведения интервью свидетельства показали, что средние показатели интервью, выставленные оценщиками, коррелировали с показателями последующего выполнения работы кандидатами.
Полезным представляется обучение, которое фокусируется скорее на том, чтобы улучить поведение интервьюера, чем сократить число ошибок при составлении рейтинга Например, применяя методологию поведенческой оценки во время пятидневного тренинга по проведению интервью Ховард (Howard) и его коллеги (например Ховард и Дайлей (Daiey), 1979) обнаружили, что обучение чрезвычайно эффективно, даже если ученик уже имел опыт проведения интервью. Обучение фокусировалось на улучшении техник постановки вопросов, структурирования интервью, обеспечения поддержки, установления взаимопонимания, умения слушать и концентрировать внимание на релевантном материале; также проводились практические занятия, дискуссии, демонстрации и работа над обратной связью. Стивенс (Stevens, 1998) обнаружил, что обученные интервьюеры задавали больше дифференцирующих вопросов о выполнении работы, чем необученные, и практически не поднимали тем, не имеющих отношения к работе. Приведенные выше свидетельства показывают, что, не пройдя обучение, интервьюеры рассматривают кандидатов по-разному; но при помощи обучения многие различия могут быть минимизированы, что приводит к росту достоверности и валидности. Результативность обучения может заключаться в том, чтобы поощрять интервьюеров следовать оптимальным процедурам, уменьшая в итоге вероятность необъективности и предубеждения.
Выводы
Структурированные интервью — гораздо лучше традиционных специальных интервью в силу того, что они больше фокусируются на связанных с работой характеристиках, разработанных на основе анализа содержания работы. Это означает, что интервьюеры знают, какие вопросы и почему следует задавать. Поскольку таким образом каждый кандидат оценивается более объективно, вероятность непреднамеренной предвзятости или несправедливости минимизируется. Кроме того, структурированные интервью больше отвечают требуемым стандартам достоверности, валидности и практичности, и поэтому они способствуют наймy профессиональных работников, соответствующим требованиям работы, с первой попытки.
ГЛАВА 8. МЕТОДЫ ОТБОРА - ПРОБНЫЕ ЗАДАНИЯ
В конце 80-х крупная машиностроительная компания Whees, производящая комплектующие изделия и аксессуары для автомобилей, обратила внимание на прогноз о грядущей нехватке рабочей силы в последующие десятилетия. Для того чтобы гарантировать достаточное число квалифицированных работников, с помощью которого компания обогнала бы конкурентов в 90-х годах, ее руководство приняло стратегию ежегодно обеспечивать тридцать мест инженеров-стажеров для выпускников школ. В промежуточный период компания решила нанимать меньше квалифицированного персонала (на замену работникам, уходящим на пенсию), принимая таких сотрудников, только когда необходимо обеспечить непрерывность производства. Компания намеревалась нанимать только стажеров, как только первый набор заканчивает свое обучение.
Учитывая расходы на финансирование пятилетнего периода обучения, сотруднице службы персонала дали задание разработать тесты, которые бы определяли подходящих претендентов с потенциальными возможностями прохождения долгосрочного обучения, включающего теорию и практику. Эта сотрудница посетила Центр навыков, управляемый Комиссией по оказанию услуг, связанных с наймом рабочей силы (Manpower Services Commission), чтобы овладеть процедурами отбора стажеров, принятыми в центре. Особое впечатление на нее произвел способ оценивать способности кандидата приобретать новые навыки — «тесты на способность к обучению», при помощи которых стажеры обучались выполнять образцы заданий и сразу же после этого получали оценки. Сотрудница службы персонала была поражена простотой и непосредственной релевантностью тестов. Ей было знакомо применение пробных заданий для оценки опытного персонала, а теперь она увидела потенциальную значимость пробных заданий и тестов на способность к обучению для отбора как квалифицированного, так и неквалифицированного персонала. Она проконсультировалась у дипломированного психолога BPS, работавшего в центре и участвовавшего в разработке обоих видов тестов. Больше всего сотрудницу по работе с персоналом интересовали валидность и достоверность тестов в прогнозировании будущего выполнения работы, а также размер затрат на их разработку. Ее уверили, что и пробные задания, и тесты на способность к обучению считаются лучшими на тот момент методами отбора для прогнозирования будущего выполнения работы и что первоначальные затраты на их разработку многократно окупятся, особенно если учесть стратегию обучения, принятую машиностроительной компанией. Получив полезную информацию, она отправилась в местную публичную библиотеку, чтобы просмотреть Реестр дипломированных психологов. Компания наняла профессионального психолога-консультанта для разработки тестов на способность к обучению применительно к схеме обучения, принятой компанией, а также для разработки пробных заданий для отбора квалифицированных работников. Психолог использовал в своей работе стандартную процедуру, состоящую из пяти этапов (описываемую далее в этой главе), включающую анализ содержания работы и собеседования с инструкторами-преподавателями и супервайзерами для того, чтобы разработать тесты на способность к обучению, пробные задания и критерии оценки. После первоначального отсеивания претендентов были проведены тесты для восьмидесяти потенциальных стажеров, в группах по два или три человека. Обнаружилось, что после проведения тестирования некоторые претенденты отказались от участия в процессе добровольно, потому что им не понравился этот тип работы. Оставшиеся кандидаты были ранжированы в соответствии с их показателями выполнения тестов. Тридцати кандидатам, набравшим наибольшее количество баллов, было предложено обучение в компании. Впоследствии ежегодные группы стажеров отбирались на базе тестов на способность к обучению.
Пробные задания
Пример компании Whees показывает, что пробные задания представляют собой практическую альтернативу подходу «психометрического тестирования» к отбору персонала. Существует две основных формы пробных заданий. Во-первых, это пробные задания, осуществляемые опытными работниками, использующими базу навыков, требуемых для отдельных видов работ. Во-вторых, это пробные задания на «способность к обучению», подходящие для оценки кандидатов без опыта этого вида работы. В сущности, эти типы тестов основываются на предположении, что «прошлое поведение — лучший предсказатель будущего поведения». Ашер и Скьяррино (Asher and Sciarrino, 1974) в своем обзоре, посвященном пробным заданиям, привели очень веский аргумент в пользу точного соответствия прогнозиста и критериев на базе утверждения «подобное предсказывает подобное». Иначе говоря, они заявили, что типы поведения, используемые в качестве прогнозистов, и условия. в рамках которых они тестируются, должны быть приближены к реальным до максимально возможной степени.
Действенность подхода, заключающегося в тестировании на основе пробных заданий, соответствующим образом продемонстрирована в сравнительном исследовании пробных заданий и серии «бумажных» тестов на проверку пригодности (Кэмпион (Campion), 1972). Пробное задание для механиков-эксплуатационников было разработано на основе анализа содержания работы. Подразумевалось, что выполнение четырех отдельных заданий проведет различия между хорошими или плохими работниками. Эти задания отражали способности механиков надевать приводной ремень на шкив; разбирать и чинить коробку передач; собирать и правильно центровать двигатель; вставлять втулку в шестерню и рассверливать ее под шпиндель. Позднее валидность пробного задания определили супервайзеры, оценив, насколько хорошо каждый кандидат владеет инструментом, насколько тщательно он выполняет работу, а также его технические способности в целом. Затем сравнили показатели выполненных кандидатами пробных заданий и психометрических тестов на пригодность, чтобы составить прогнозы будущего выполнения работы. Результаты показали, что пробные задания прогнозировали то, как кандидат будет справляться с работой, лучше, чем тесты на пригодность.
Можно разделить пробные задания на два основных типа тестов: «моторные» и «вербальные». Моторные тесты относятся к физическим манипуляциям (например кладке кирпича, шитью, работе на токарном станке и т.д.). Вербальные тесты связаны с речевыми или коммуникационными заданиями (например с упражнениями на решение проблемы). Робертсон и Кандола (Robertson and Kandoa, 1982) расширили область пробных заданий, предложив систему, предусматривающую следующие четыре категории:
1. Психомоторные задания, включающие физические манипуляции над объектами;
2. Информация, имеющая отношение к работе, проверяющая степень осведомленности кандидата о работе;
3. Индивидуальное/ситуационное принятие решений, где при помощи упражнений «Входящая корреспонденция» или гипотетических ситуаций исследуется способность
кандидата принимать решения, подобные тем, которые снимаются в процессе работы;
4. Групповое обсуждение и принятие решений, где объединяются группы кандидатов для обсуждения отдельных тем, и оценивается выступление каждого на основании его вклада в общее обсуждение. Традиционно на практике эта форма используется исключительно для оценки управленческого потенциала.
Научная литература содержит много примеров пробных заданий. Они включают мануальные тесты, задания на навыки делопроизводства, административные, контролирующие, управленческие тесты; однако большая часть исследований посвящена психомоторным тестам. Коллинэн (Cainan) и Робертсон (2000) определили пять типов пробных заданий. Пример пробного задания на навыки делопроизводства, разработанного профессиональным психологом Пирном Кандолой), дается в Табл. 8.1.
Тесты на осведомленность
Строго говоря, тесты на осведомленность не являются пробными заданиями в «чистом виде», поскольку они исследуют объем имеющей отношение к работе информации, которым владеет кандидат, и не требуют, чтобы он демонстрировал необходимые для работы типы поведения. Тем не менее эти тесты исследуют, по крайней мере, два важных вида знаний о работе: необходимые для выполнения работы «ноу-хау» и знание процессуальных и оценочных критериев, требуемых для эффективного ее выполнения. Причина, по которой тесты на осведомленность могут использоваться в качестве суррогата пробных заданий, — это то, что знания о работе являются главным связующим звеном между ее выполнением и способностями и опытом кандидата. Тем не менее тесты на осведомленность должны отражать специфику работы, даже в пределах одного класса работы. Например сварщик на верфи будет, скорее всего, использовать другое оборудование и приемы, чем сварщик в машиностроительном цехе. Особенное преимущество тестов на осведомленность: их можно использовать для оценки важных дополнительных характеристик работы, поскольку они способны предоставлять полезную экспериментальную информацию, обеспечивающую фундамент для принятия решений об отборе и последующего обучения. Они идеально подходят, например для того, чтобы определить, насколько хорошо кандидат владеет техникой безопасности и другими специальными знаниями, еще до принятия решения об отборе — в тех случаях, когда соблюдение техники безопасности важно для функционирования компании.
Тесты на способность к обучению
В отличие от «подлинных» пробных заданий для опытных кандидатов, тесты на способность к обучению ставят своей главной целью оценить пригодность к обучению неопытного кандидата. Существенное различие между тестами на способность к обучению и пробными заданиями — это то, что тесты на способность к обучению включают структурированный и подконтрольный период обучения.
Инструкторы демонстрируют задание и дают стандартизированные инструкции, предлагая кандидатам задавать вопросы. Затем кандидаты пытаются выполнить задание, и их усилия оцениваются при помощи контрольной таблицы в показателях «как было сделано» (например количество ошибок) и «что было сделано» (то есть конечный продукт или результат). Обычно и сами кандидаты оценивают, как они выполнили задание, и склоняются к решению — участвовать в дальнейшей процедуре отбора или отказаться; они основываются на самооценке и предполагают, что эти тесты обеспечивают реалистичное представление о работе. Хороший пример показан в исследовании Касцио и Филлипса (Cascio and Phiips, 1979), когда некоторые кандидаты на вакансию механиков канализационного коллектора отказались от своего намерения после тестирования в системе подземной канализации. Тесты на способность к обучению ли разработаны для нескольких профессиональных областей и обеспечили устойчивые данные о высокой валидности (Робертсон и Дауне (Downs), 1989). Первое исследование тестов на способность к обучению было проведено в британских правительственных центрах обучения в 1968 году Сильвией Даунс (Syvia Downs); целью исследования было оценить пригодность немолодых работников для обучения в качестве сварщиков и плотников. Позднее эти тесты были разработаны в промышленности для отбора операторов швейных машин, сборщиков электроники и рабочих-строителей. Также тесты были разработаны для отраслей машиностроения, лесного хозяйства, общественного питания, стоматологии, аэронавигации на вертолетах; а также для некоторых контролирующих и управленческих должностей (Дауне, 1985).


Разработка тестов на способность к обучению
Разработка тестов на способность к обучению — довольно простая и при этом трудоемкая процедура. Для разработки поведенческих элементов теста используется анализ содержания работы (см. Главу 3). Главное внимание уделяется типичным ошибкам, допускаемым во время обучения или работы. Важно разработать специальные описания ошибок. Надо выявить специфические поведенческие аспекты выполнения работы, помогающие отличить хорошее выполнение от плохого; причем следует дважды проверить правильность их определения с помощью инструкторов и супервайзеров, чтобы выяснить любые несовпадения и Разногласия. Чем лучше поведенческие аспекты разграничивают хорошее и плохое выполнение работы, тем вероятнее, что валидность теста будет высокой. Отдельные статьи контрольных таблиц формулируют негативно, а затем компилируют в перечень ошибок, представляющий работу максимально полно и объединяющий разные уровни трудностей. Последовательность ошибок в перечне должна соответствовать тому порядку, в котором их могут допустить при выполнении задания. Подобным образом нужно определить ошибки, которые могут проявиться в конечном продукте (если он есть). Кроме того, осуществляется общая оценка потенциала стажера. Ее можно подсчитывать при помощи простой пятибалльной шкалы, ранжирующей показатели от «очень хорошо» до «не способен к обучению» Каждый пункт шкалы должен сопровождаться описательной оценкой (например «С: достаточно хорош для простой работы; ожидается, что стажер станет стабильным работником для выполнения простых заданий»). Последний этап разработки тестов на способность к обучению — создание инструкторами детального учебного плана действий. Чтобы стандартизировать обучение для каждого кандидата, план должен быть написан простым, ясным, недвусмысленным языком и содержать всю необходимую информацию для самостоятельного выполнения задания. Инструкторам будет удобнее, если эти планы будут отражать стиль обучения и методы, уже используемые организацией.
Преимущества и недостатки пробных заданий
У пробных заданий есть много преимуществ. С точки зрения компании, когда пробные задания отражают специфику работы, это обеспечивает проверку опытности и компетентности кандидатов для этой работы еще до трудоустройства. К тому же пробные задания устойчиво обеспечивают хорошие данные о достоверности, связанной с критерием (см. Хантер и Хантер (Hunter and Hunter), 1984). Шмидт (Schmidt) и Хантер (1998) сообщают, что пробные задания — самые валидные прогнозисты процесса выполнения работы в целом. С точки зрения кандидата, пробные задания служат реалистичным представлением работы и дают человеку возможность «самоотбора» — он сам может решить, участвовать в дальнейшем процессе отбора или отказаться от него. Кроме того, эти тесты обладают высокой «внешней достоверностью» для кандидатов, ведь в них практически отсутствует необъективность, сама ее возможность сведена к минимуму: тест фокусируется на том, что кандидат может делать, а что нет.
Тем не менее отражение в пробных заданиях специфики работы одновременно оказывается и их основной проблемой, поскольку тест, разработанный для одного вида деятельности, может не подходить для других, даже близких видов деятельности. Например работа повара в одной компании может сильно отличаться от работы повара в другой. Таким образом, определение валидности каждого теста должно проводиться отдельно, так как нет гарантии, что выбранное пробное задание обеспечит подходящую базу для оценки будущего выполнения работы в данном виде деятельности. Равным образом, важно обеспечивать, чтобы тест отражал изменения в работе, потому что валидность тестов на способность к обучению имеет тенденцию снижаться через определенный период времени. Иначе говоря, чем дольше последующий этап исследуется на предмет валидности, тем ниже ее итоговый коэффициент. Это снижение показателей валидности может происходить оттого, что тесты на способность к обучению, как и все пробные задания, тесно связаны со специфическими заданиями определенного типа работы. Со временем эти особенности выполнения работы могут стать менее важными.
Другой недостаток пробных заданий связан с высоким уровнем затрат, необходимых для выполнения тестов. Пробное задание по кладке кирпичей неизбежно потребует благоприятных условий (места для строительства стен и т.д.), специального оборудования и материалов (например бетономешалки, кирпичей, инструментов, спецодежды) и обученных инструкторов, которые при обычном ходе событий были бы заняты на производстве. Это относится ко всем пробным заданиям; и чем они сложнее, тем больше специального оборудования они потребуют. Решение об использовании пробных заданий (или отказе от них) нужно принимать, основываясь на сбалансированности представляемых выгод и отрицательных сторон. Тем не менее при разработке любого типа пробного задания очень важно, чтобы выбранные для теста задания сопровождались требованиями к выполнению работы, иначе прогнозирующая ценность тестов может существенно снизиться и привести к низким коэффициентам валидности. Еще одним важным практическим вопросом представляется то, насколько тесты на способность к обучению (дорогостоящие и трудоемкие) измеряют некую уникальную черту, которую нельзя оценить более рентабельно с помощью тестов на познавательные способности. Для ознакомления с всесторонним исследованием пробных заданий заинтересованный читатель может обратиться к работе Коллинэна (Cainan) и Робертсона(2000).
Центры оценки кандидатов
Использование центров оценки кандидатов становится все более и более популярным методом отбора и оценки персонала в условиях организации. В 1991 году около 60 процентов британских компаний, опрошенных Шэклетоном (Shacketon) и Ньювеллом (Newe), указали, что они воспользовались услугами центров оценки кандидатов, — по сравнению с 20 процентами в 1986 году (исследование Робертсона и Макина (Makin)). Обычно используемые для отбора внешних кандидатов, центры оценки часто применяются и для внутренних схем продвижения по службе или оценки. Возросшая популярность центров оценки кандидатов, возможно, связана с тем, что этот подход обеспечивает применение разнообразных методов оценки и участие многих экспертов для гарантии объективности всестороннего рассмотрения кандидата, что, скорее всего, невозможно при естественном ходе событий. Использование разнообразных методов оценки и участие многих экспертов акцентирует внимание на том, что термин «центр оценки» (assessment centre — АС) применяется скорее для описания процесса отбора, чем для фиксированного географического положения.
В сущности, способ АС использует все главные методы отбора (например пробные задания, структурированные интервью, тесты с карандашом и бумагой на познавательные способности, проверку способностей и личностные характеристики), применяя всесторонний и комплексный подход и достигая кульминации в письменном отчете о каждом кандидате, обычно обеспечивающем «суммарный оценочный рейтинг» (overa assessment rating — OAR). Предполагается, что комбинация разнообразных методов позволит более точно спрогнозировать, как будет выполнять работу кандидат. Используемые для принятия решений об отборе или продвижения по службе, центры оценки могут также использоваться для определения направлений развития. Центры оценки развития определяют сильные и слабые стороны работников, обеспечивая механизм обратной связи — как для работника, так и для компании-работодателя, — обычно принимающей форму рекомендаций по обучению или консультирования по перспективам карьеры и т.д.
Как правило, кандидатов — в группах от шести до восьми человек — оценивают группы старших руководителей и/или психологи в течение двух или трех дней; хотя иногда временной период может составлять и один день, и неделю. Кандидатов оценивают так долго, исходя из предположения, что в таких условиях им труднее «блефовать» или «притворяться». Довольно просто описать себя «убедительным» или «властным» в «бумажном тесте» или во время интервью, но продемонстрировать эти качества во время требующих напряжения упражнений перед другими кандидатами — это совсем другая задача. Подобным образом, как иллюстрирует предыдущее заключение, групповые оценки дают ясные преимущества, поскольку кандидаты оцениваются в среде динамики группы, позволяя наблюдать другие аспекты выступления каждого кандидата. Традиционно АС используются для определения управленческого потенциала кандидата, что, возможно, отражает исторические корни подхода, первоначально использовавшегося для выявления потенциала военных офицеров или старших государственных служащих. В действительности центры оценки кандидатов также полезны и для видов работ, не связанных с управлением. Центры оценки отличаются по количеству параметров оценки кандидатов (см. Табл. 8.2). Некоторые используют четыре параметра в то время как другие могут применять более двадцати. Например компания American Teephone & Teegraph Company (AT&T), существенно повлиявшая на разработку центров оценки кандидатов, определила двадцать пять параметров на базе обзора литературы и суждений специалистов по управлению персоналом; хотя, как правило, эти параметры используются выборочно. Чтобы отобрать студентов для спонсорской программы обучения в машиностроительном университете, с возможным последующим трудоустройством, компания Ford of Europe использует четыре параметра, связанные со знанием бизнеса (знание отрасли), показатель внутренней активности (социальные навыки), структуры работы (способности к организации и планированию), а также настойчивостью и энтузиазмом (уровень энергичности). С тем чтобы помочь компаниям выбрать параметры для использования в разработке центров оценки, публикуются каталоги (Deveopment Dimensions, 1975), а также критерии, которые тоже могут оказаться полезными при оценке кандидатов (Джесволд (Jeswad), 1977). Также существуют разнообразные системы взглядов на общие способности (например, Дулевиц (Duewicz), 1989; см. Главу 2).
Тем не менее главная общая черта всех современных центров оценки кандидатов — использование моделирующих заданий с целью обеспечить структуру, с помощью которой можно наблюдать поведение, связанное с работой. Например Шмитт (Schmitt) и Острофф (Ostroff) (1986) разработали моделирующее задание для телефонных операторов полиции, принимающих экстренные звонки. Кандидатам предлагалось выступить «в роли» оператора, принимая звонки от членов аудитории (обученных подставных лиц, работавших по сценарию). Кандидаты должны были задавать разнообразные вопросы и таким образом выяснить и записать необходимую информацию, чтобы помочь звонившему. Для ознакомления с процедурой им позволяли предпринять пробную попытку. После этого оценивалось то, как кандидаты справлялись с ситуацией. Чтобы гарантировать достаточную напряженность ситуаций во время упражнения, некоторые звонки были очень эмоциональными и даже истеричными. Разнообразные параметры оценки выполнения теста включали навыки межличностных отношений, аналитические и речевые навыки, а также умение работать на коммутаторе.
Упражнения «Входящая корреспонденция»
Моделированные управленческие задания (например Упражнение «Входящая корреспонденция» и упражнение на групповое принятие решений) специально разработаны для получения информации о склонности кандидата к лидерству, его речевых (устных и письменных) навыках, а также его способностях к планированию и решению проблем. Часто такое имитационное моделирование требует от кандидатов принятия решений в довольно жестких временных рамках. Эксперты наблюдают за выступлением кандидатов и оценивают его по нескольким параметрам (например навыки к контролю, планированию/управлению). Упражнение «Входящая корреспонденция» — самая распространенная форма этого типа моделированных заданий в особенности для управленческих и административных видов работ, поскольку его содержание может легко варьировать, чтобы максимально соответствовать рассматриваемым видам работ. Обычно кандидату предоставляется корзина или папка, содержащая письма, служебные записки и другие письменные источники, и даются инструкции, побуждающие его предпринимать какие-либо меры для разрешения отдельных проблем.

Было замечено, что упражнение «Входящая корреспонденция» обладает некоторыми недостатками. Например, применяя две различные формы упражнения «Входящая корреспонденция», чтобы измерить одни и те же параметры управленческого поведения, Брэнник (Brannick) и др. (1989) обнаружили между ними довольно слабую корреляцию. Эти результаты поставили под сомнение валидность заключений (см. Главу 4) об управленческих особенностях, полученных на основании выполнения упражнений. Аналогичным образом ситуационные условия, в которых выполняются тесты, обычно сильно отличаются от реальной рабочей обстановки. На рабочем месте многие ежедневные решения сообщаются другим устно, в то время как упражнение «Входящая корреспонденция» обычно предполагает скорее письменные, чем устные ответы. Это может сильно повлиять на последующие попытки определения валидности. В исследовании согласующейся достоверности, проведенном, чтобы найти способы преодолеть этот конкретный недостаток, была разработана 30-минутная ролевая игра для продавцов, занимающихся телемаркетингом (Сквайрес (Squires) и др., 1991). Кандидаты оценивались по двум входящим и двум исходящим звонкам, целью которых было — заключить с потребителем договор на обслуживание его бытовых электроприборов. Оценка фокусировалась на четырех аспектах выполнения теста: работе с покупателями, навыках администрирования, навыках продаж и результатах продаж. Независимые оценки того, как кандидаты выполнили тест, показали значительную корреляцию между субъективными и объективными средствами измерения выполнения теста по продажам. Когда упражнение было проведено в рабочих условиях со 128 кандидатами, показатели теста обнаружили высокую корреляцию с последующим выполнением работы, указывая на достоверность теста, связанную с критерием. Общим принципом проведения упражнений «Входящая корреспонденция» должно стать то, чтобы учитывались и устные, и письменные ответы, и к тому же были приложены все усилия, чтобы приблизить ситуационные условия к реальным — насколько это возможно.
Групповые дискуссии
Групповые дискуссии — неотъемлемая часть центров оценки кандидатов, потому что подобные дискуссии применяются достаточно широко. Многие упражнения на групповые дискуссии нацелены на оценку управленческого потенциала путем обеспечения свидетельств о следующих способностях кандидата:
• хорошо ладить с другими;
• влиять на других;
• ясно формулировать свою мысль;
• рассуждать ясно и логично;
• применять свой опыт к решению новых проблем.
Наблюдатели (обычно два или три человека) оценивают и ранжируют участников по нескольким параметрам, предназначенным для исследования таких характеристик, как потенциал к лидерству, навыки межличностных отношении, осведомленность о способах решения проблем и деловая осведомленность. Эти упражнения обычно предлагают каждому участнику одну и ту же проблему для разрешения. Между ними возникает некая «смесь» конкуренции и сотрудничества, и в этой среде они должны найти решение проблемы. АС по отбору студентов для спонсорской программы компании Ford, например, предлагает каждому кандидату выдвинуть рекламную стратегию и слоган для схемы ее проведения. Аналогичным образом одна из версий, используемых компанией She Internationa Petroeum Company, включает ролевую игру «Заседание редколлегии». Каждый кандидат должен «протолкнуть» какую-либо новость в качестве «новости дня» для следующего выпуска газеты. Другие формы групповых дискуссий «Без лидера» оценивают способности кандидатов работать в команде. Они обычно включают групповое задание типа деловой игры, в которой кандидаты должны действовать в постоянно меняющихся условиях. Цель таких заданий — имитировать события повседневной жизни компании. Кандидаты оцениваются скорее по вкладу, который они внесли в эффективное функционирование команды, чем по личному успеху в продвижении отдельного продукта или идеи. Тем не менее не все групповые дискуссии проводятся «Без лидера». Например Комитет по найму гражданских служащих (Civi Service Seection Board) предлагает кандидатам по очереди возглавлять дискуссию, проводя 15-минутные сессии, во время которых необходимо достичь согласия о разрешении какой-либо управленческой проблемы. Подобным образом, Комитет Адмиралтейства по найму служащих военно-морских сил Великобритании (Admiraty Interview Board of the Roya Navy), чтобы оценить потенциал лидера, предлагает кандидатам предпринять командные упражнения на открытом воздухе для достижения какой-либо цели (например построить мост через водоем). Следовательно, в сущности, каждый отдельный тип групповой дискуссии обеспечивает структуру, в рамках которой можно наблюдать и оценить связанное с работой поведение. Однако важно выбрать для дискуссии такую тему, которая не давала бы особых преимуществ кандидатам, обладающим специальными знаниями по этому вопросу. Равным образом упражнения должны отражать реальные ситуации этого типа работы, соответствующие его уровню. Этим аспектом часто пренебрегают, так как разработчики склонны конструировать либо слишком трудные, либо слишком простые упражнения.
Способы оценки, как выполняют тест кандидаты, также могут влиять на достоверность и валидность этих упражнений. В некоторых АС оценки наблюдателей могут быть сильно структурированы (например «выражает мнение», «спрашивает о предположениях»), в других — менее структурированы (например влияет ли кандидат на суждения других?) Несомненно, более структурированный подход к оценке будет более достоверным и валидным, особенно при условии, что в качестве базы подсчета применяются шкалы оценок по типам поведения. Например известно, что существуют проблемы, связанные с негативным социальным влиянием на дискуссии, направленные на достижение согласия, когда эксперты объединяют свои суждения (типичная процедура). Если на экспертов оказывается социальное давление — с целью вынудить их скорее «подогнать» свои оценки, а не прийти к консенсусу по поводу истинных показателей, — не только достоверность оценки внутренними экспертами (inter-rater reiabiity) будет завышена, но и возможно, что подходящий кандидат вообще не будет выбран. Следовательно, экспертам стоит минимизировать риск появления этой возможности, приняв структурированный подход.
Разработка центра оценки кандидатов
Согласуясь с большинством других методов отбора, упражнения АС должны быть разработаны на основе тщательного анализа содержания рассматриваемой работы (см. Главу 3). Этот анализ необходим, чтобы обеспечить хорошее описание типичных заданий и ситуаций, вследствие чего могут быть разработаны «реалистичные» моделирующие их упражнения. В идеале эти упражнения должны не только отражать наиболее важные характеристики работы, но и быть стандартизированными — с целью обеспечить одинаковые условия прохождения теста для всех кандидатов (это включает ситуационные условия, а также методы оценки и ранжирования). Для получения более подробных сведений о планировании, разработке и использовании процедур АС вы можете обратиться к работам Торнтона и Биама (Thornton and Byham, 1982), Фелсэма (Fetham, 1989) и Вудраффа (Woodruffe, 1990). Обучение экспертов также будет способствовать стандартизации оценочных процедур и обеспечивать необходимый уровень их компетенции. Руководство по обучению экспертов можно найти в работах Лэсэма и Векслея (Latham and Wexey, 1981), а также Фая и Лэсэма (Fay and Latham 1982). Если компания использует в качестве экспертов своих руководителей, важно, чтобы они находились в структуре организации по крайней мере на один или два уровня выше, чем оцениваемая позиция.
Оценочные стандарты
Когда речь заходит о достоверности, связанной с критерием, центры оценки кандидатов проявляют себя достаточно хорошо. Гоглер (Gauger) и др. (1987) в своем мета-аналитическом обзоре отметили, что средний некорректированный коэффициент валидности составляет 0,29. С поправкой на статистические артефакты он возрастает до 0,37. Дальнейшие исследования показали, что лучшие показатели валидности достигались, когда: использовалось больше упражнений; экспертами были психологи, а не руководители; в оценочном процессе применялась оценка равных по положению; отношение представленности женщин в оцениваемых группах было выше; отношение представленности этнических меньшинств было небольшим Неожиданно выяснилось, что продолжительность обучения экспертов не влияет на валидность центров оценки; а измерить качество обучения не представлялось возможным, хотя, вероятно, оно имело большее значение, чем продолжительность. Полученные данные привели к выводу, что валидность центра оценки кандидатов может разниться от одного набора условий до другого, в зависимости от наличия или отсутствия отдельных характеристик; и что использование техник центра оценки per se не гарантирует получения высокой достоверности, связанной с критерием.
Также были обнаружены некоторые проблемы, связанные с конструктивной достоверностью (см. Главу 4) центров оценки. Вслед за плодотворным исследованием Сэкетта и Дреера (Sackett and Dreher, 1982) некоторые другие исследователи (например Робертсон и др., 1987) продемонстрировали, что корреляции между всеми параметрами, якобы оценивающими одно и то же качество (например, навык лидерства), очень низки, в то время как корреляции между различными параметрами (например навыком лидерства и аналитическими навыками) в пределах одного и того же упражнения гораздо выше. В дальнейшем, когда провели факторные анализы рассматриваемых параметров (например лидерства, межличностных отношений, планирования, решения проблем и т.д.), стало ясно, что факторы представляли скорее разные упражнения (например упражнение «Входящая корреспонденция», групповая дискуссия и т.д.), чем параметры. Это противоречит тому, чего можно было бы ожидать, если бы центры оценки обеспечивали хорошую конструктивную достоверность. Есть некоторые свидетельства, что, возможно, эти результаты были получены из-за разницы в индивидуальных мнениях экспертов во время ранжирования кандидатов. Вместо того чтобы ранжировать кандидатов по установленным планировщиками AC параметрам, эксперты предпочитают использовать свои собственные индивидуальные категории. Отсюда можно делать предположение, что использование специфических поведенческих перечней во время упражнений (см. Хеннесси (Hennessy) и др., 1998 для сравнения традиционных процедур наблюдения с поведенческими контрольными перечнями и методами индексации) и ограничение числа оцениваемых параметров улучшает показатели конструктивной достоверности. Недавние исследования свидетельствуют, что следует уделять больше внимания типам параметров, оцениваемых в АС (например Тетт (Tett), 1999). Важно, чтобы упражнения в АС предоставляли кандидатам возможность продемонстрировать типы поведения, ассоциируемые с оцениваемыми параметрами. Некоторые параметры АС представляются слишком сложными или неопределенными (например параметр «лидерство»), чтобы их можно было применять для корректной оценки во многих АС (например Лоури (Lowry), 1994). Дополнительным преимуществом было бы наличие показателей отдельных упражнений; они могли бы прояснить понимание, что именно измеряется, и это, в свою очередь, привело бы к большему пониманию, почему центры оценки кандидатов прогнозируют поведение. Полный обзор конструктивной достоверности центров оценки и факторов, ее улучшающих, содержится в работе Лиевенса (Lievens, 1999). Она включает такие факторы, как способы ротации экспертов во время упражнений АС.
Установление достоверности повторного тестирования может быть проблематичным из-за трудностей, сопровождающих повторение. Лучшим способом решить эту проблему было бы оценить одну и ту же группу кандидатов в двух центрах оценки за короткий промежуток времени. Однако в большинстве случаев это неосуществимо. Даже если бы это было возможным, довольно трудно контролировать разнообразные факторы групповой динамики просто потому. что взаимоотношения «кандидат — кандидат» или «кандидат — эксперт» могли измениться во время проведения первого АС, что впоследствии могло бы повлиять как на поведение кандидата, так и на суждения эксперта во время проведения второго АС. В одном из исследований сравнили общие рейтинги кандидатов, посетивших и продолжительные, и короткие АС. Кандидатов, выполнявших похожие, но различающиеся по содержанию упражнения, оценив разные люди. Результаты продемонстрировали хорошую корреляцию между общим рейтингом и показателями отдельных упражнений, что предполагает высокую достоверность повторного тестирования.
В том, что касается полезности, свидетельства из Великобритании и США представляются довольно убедительными. АС высоко оцениваются экспертами и успешными кандидатами. Успешный кандидат воспринимает приобретенный опыт как стимул для собственного развития, поскольку такой опыт показывает сильные и слабые стороны человека. Аналогичным образом руководители, выступающие в роли экспертов, узнают о способах систематического наблюдения и оценки управленческого поведения, чего трудно достичь в беспокойной повседневной meee, заполняющей жизнь компании. Некоторые британские исследователи полагают, что, с точки зрения организации, центры оценки кандидатов могут играть ключевую роль в том, чтобы облегчить внедрение перемен в компании (Герриер и Рилей (Guerrier and Riey, 1992). Фокусируясь на проблемах перемен в компании при проведении упражнений АС, организация сообщает своим работникам о важности определенных управленческих навыков и стиля работы. Это может оказаться чрезвычайно полезным для организаций, применяющих инициативы управления качеством. Таким образом, помимо достаточно точного отбора персонала, все участвующие стороны могут извлечь из АС дополнительные выгоды.
Для отклоненных кандидатов картина выглядит несколько иначе. Они оценивают АС как недостаточно справедливые и предлагающие меньшие карьерные перспективы. Хотя неизвестно, как АС влияют на отклоненных кандидатов, обращавшихся для заполнения вакансии определенного уровня в организации, известно, что АС развития для существующих работников негативно влияют на самооценку, конкурентоспособность и мотивацию к работе не-успешных кандидатов. Этот эффект может происходить из-за того, что деятельность АС вызывает у таких кандидатов ощущение неопределенности перспектив карьеры (см. например Фрэнсис-Смис и Смит (Francis-Smythe and Smith 1997). Отсюда можно сделать предположение: чтобы не потерять работников, нужно осторожно обращаться с информацией обратной связи для неуспешных кандидатов; возможно, стоит даже предложить такому кандидату поддержку — совет или консультацию. Что касается обеспечения механизма обратной связи, то Фелсэм (Fetham, 1989) и другие выделяют несколько следующих важных особенностей:
• Необходимо, чтобы обратная связь фокусировалась только на типах поведения, которых наблюдались во время АС.
• Обратная связь должна быть конструктивной и хорошего качества.
• Обратная связь достигается усилиями всей команды: линейных руководителей, специалистов по управлению персоналом, и, по крайней мере, одного из экспертов.
• Предоставление информации обратной связи должно происходить лицом к лицу, а не посредством письменных материалов.
• Обратная связь должна быть связана с планом действий.
• Обратная связь должна обеспечиваться максимально быстро — в течение нескольких дней, если это исполнимо.
Если говорить о несправедливости и дискриминации, исследование предполагает, что АС относительно свободны от предубежденности в отношении пола и расы. Однако одно из исследований сообщило, что женщины-кандидаты обратившиеся для заполнения вакансии продавцов в организации, занимающейся финансовыми услугами, получили более высокие общие оценки выполнения теста, чем муж чины. Особенностью этого случая было то, что их оценивала группа экспертов, полностью состоящая из мужчин, а не смешанная группа экспертов обоих полов. Интересно, что три года спустя не обнаружилось никакого различия в вы полнении работы между успешными кандидатами мужского и женского пола. Этот случай заставляет предположить, что группы экспертов, состоящие целиком из мужчин, оценивают женщин-кандидатов более снисходительно, чем смешанные группы экспертов. Есть некоторые свидетельства дискриминации по возрастному критерию в управленческих центрах оценки (Клэпхэм и Фулфорд (Capham and Fuford), 1997), когда кандидаты старшего возраста получают значительно более низкие оценки, чем более молодые кандидаты.
Хотя результативность центров оценки признается все больше и больше, их подготовка и работа обходятся значительно дороже других процедур отбора. Тем не менее исследования показывают, что выгоды от их применения значительно превосходят затраты. Например Бедфорд (Bedford, 1998) показал, что годовые затраты в 1985 году на АС для отбора семнадцати старших офицеров полиции на посещение курса для старшего офицерского состава в Национальном колледже полиции (Nationa Poice Coege) в Брэмхилле составили ?100 900, или ?5 860 за успешного кандидата. Подсчеты показали, что по сравнению с предыдущей системой оценки кандидатов старшими офицерами, величина чистой прибыли от процедуры АС составила около ?800 000. Эта цифра представляет доход на инвестиции в размере приблизительно 700 процентов за год. Аналогичным образом, по сравнению с интервью, центр оценки служащих военно-морских сил Великобритании начального Уровня службы принес чистую прибыль в размере ? 550 000 за год (Джонс (Jones), 1988). Было представлено оценочное исследование конкретного случая, проведенное компанией Ford of Europe, показывающее возможный способ сокращения затрат на центр оценки с ?788,46 до ? 187,50 за успешного кандидата (Пэйн и др., 1992). Трудно подсчитать величину чистой прибыли для этого исследования, потому что кандидаты стремились получить финансовую поддержку для обучения в машиностроительном университете. Нельзя считать какую-либо выгоду, пока студенты не закончат обучение и не будут наняты спонсирующей организацией.
Тем не менее эти примеры предполагают, что затраты на АС могут быть значительно снижены, и в то же время АС приносят значительные финансовые выгоды.
Выводы
Методы, основанные на заданиях, находятся среди наиболее валидных форм отбора, поскольку они фокусируются на умениях кандидата, а также потому, что оцениваемые специфические типы поведения имеют непосредственное отношение к работе. Кроме того, в силу своей многогранности, они могут использоваться для многих классов работ на разных уровнях организации. Методы, основанные на заданиях, включают пробные задания, тесты на способность к обучению, тесты на осведомленность и центры оценки кандидатов. И хотя разработка и применение методов отбора, основанных на заданиях, обычно требуют немалых вложений, выгоды от их применения представляются весьма существенными. Кроме того, эти методы относительно свободны от необъективности, и поэтому их применение легче защитить в суде по делу о дискриминации.
ГЛАВА 9. МЕТОДЫ ОТБОРА - ПСИХОМЕТРИЯ
Траст NHS «Unicare» реализовывал инициативы управления качеством, частью которых был пересмотр кадрового обеспечения. Для уверенности, что «забота о пациенте» действительно осуществляется на высочайшем уровне, сотрудница по управлению персоналом стремилась обеспечить, чтобы каждый сотрудник обладал не только специальными знаниями, но и развитыми навыками «ориентированности на клиента» (service orientation — SO), предполагающей вежливое обращение с пациентами, восприимчивость к их потребностям, предупредительность и такт, а также безупречные и приятные манеры.
С помощью дипломированного психолога BPS она исследовала все существующие описания работы с намерением определить общие категории обязанностей. Было найдено восемь категорий: пять относились к специальной компетенции, три — к ориентированности на работу с клиентами: прямое обслуживание пациентов, содействие другим сотрудникам больницы и компетентное общение. Группа, состоящая из докторов, старших медсестер, администраторов и вспомогательного персонала оценила категории, которые относились к обслуживанию клиентов и связанным с ним обязанностям; полученные результаты были использованы для разработки списка непосредственных задач, ориентированных на обслуживание клиентов. Этот список составляли, чтобы определить, как влияют крайне важные для выполнения работы задачи на чувства пациента, не испытывает ли он ощущения неловкости или эмоционального расстройства. Впоследствии содержание списка дополняли замечаниями докторов, медсестер и вспомогательного персонала каждой восьмичасовой смены; их просили оценить каждую задачу: действительно ли она являлась составной частью работы, и если являлась, то, как часто она была востребована, и насколько была важна для заботы о пациенте.
На основе этих оценок были разработаны: оценочное описание, состоящее из 92 пунктов, базирующихся на личностных характеристиках, и письменные описания поведения, связанного с каждым критерием. Обученные старшие доктора и медсестры независимо друг от друга оценили сотрудников, находящихся в их подчинении и обслуживающих подконтрольные им палаты. Результаты показали высокий уровень достоверности оценки внутренними экспертами, что позволило предположить, что средство измерения было практически полезным и проводило устойчивые измерения одних и тех же понятий. После этого, чтобы оценить его достоверность, связанную с критерием, протестировали сто сотрудников, чье выполнение работы оценивалось их супервайзерами независимо друг от друга. Корреляция между показателями ориентированности на клиента и выполнения работы составила 0,42, что показывало хорошую достоверность этого средства измерения, связанную с критерием. Чтобы убедиться, что на корреляцию не повлияло то, что участники теста знали о его разработке, тестирование провели в трех других больницах округа. И снова при оценке выполнения работы супервайзерами были получены показатели корреляции приблизительно 0,4. Во время проведения дальнейших анализов обнаружилось, что тест нейтрален в аспекте тендерных и расовых параметров и не ведет к дискриминации.
Полученный в результате индекс ориентированности на клиента был впоследствии применен к показателям всех оставшихся сотрудников. Работникам, получившим низкие показатели ориентированности на клиента, рекомендовалось пройти соответствующие обучающие курсы. Позднее это средство измерения использовали во всех процедурах отбора, как для стажеров, так и для персонала. Последующие исследования того, насколько удовлетворял пациентов уровень обслуживания, проведенные через три, шесть, двенадцать и двадцать четыре месяца, показали, что уровень заботы о пациентах постоянно повышался, что соответствовало целям деятельности траста. Используя результаты полученных данных, траст Unicare за определенную плату предложил разработанный тест другим больничным трастам, больницам частного сектора и агентствам медсестер по всей стране, предоставив им возможность инвестировать полученные прибыли в необходимое оборудование, а также всегда сохранять в больнице свободные палаты, предназначенные для тяжелобольных пациентов.
Описанный выше план действий траста Unicare в общих чертах опирается на исследование реального случая, проведенного Хоганом и его коллегами (Hogan et a., 1984) в США, и показывает, что когда психометрические средства измерения разрабатываются с опорой на специфические характеристики, имеющие отношение к работе, их достоверность, связанная с критерием, может находиться на уровне Других процедур отбора, хотя использование таких средств измерения для определения потребностей в обучении представляется спорным. Неудивительно, что психометрические средства измерения, не фокусирующиеся на имеющих отношение к работе характеристиках (общая практики), имеют очень низкую достоверность, связанную с критерием. Широкое использование психометрических тестов для целей отбора при отсутствии их ясной связи с работой вызвало подозрительность, неправильное понимание и споры специалистов в отрасли. Например хорошей иллюстрацией служит использование клинических средств исследования личности типа «чернильного пятна» теста Роршаха (Rorschach) или других тестов, разработанных для разграничения психотических, психопатических и тому подобных состояний на рабочем месте. Понятно, что эти типы тестов не будут полезны для прогнозирования рабочего поведения, если, конечно, не требуется психопат!
Бесконтрольное применение психометрических тестов привело к тому, что Британское психологическое общество (British Psychoogica Society — BPS) потребовало надлежащего обучения и сертификации профессиональных пользователей тестов. В добавление к BPS (Бартрам (Bartram) и Линдлей (Lindey), 1994) многие компании с хорошей репутацией, предоставляющие тесты за определенную плату, организуют обучающие курсы, чтобы помочь непрофессионалам проводить психометрические тестирования в соответствии со стандартами BPS. Любая компания, рассматривающая вопрос об использовании психометрических средств для целей отбора, должна привлечь хорошо обученный персонал.
Психологическое тестирование
Профессионалы по отбору персонала используют два основных типа психологических тестов: тесты на познавательные способности и средства измерения личностных характеристик. В целом тесты на познавательные способности оценивают интеллектуальные способности, упомянутые в Главе 2, когда речь шла об индивидуальных различиях в интеллектуальных способностях человека. Есть множество коммерческих тестов на познавательные способности, оценивающих общий интеллект — g — и его разнообразные субкомпоненты, например чувство пространства, математические и вербальные способности. С другой стороны, личностные характеристики больше связаны с предрасположенностью людей к определенным типам поведения в определенных ситуациях.
Тестирование познавательных способностей
Из всех доступных методов отбора персонала свидетельства, касающиеся тестов на познавательные способности, представлены наиболее широко и убедительно. Множество исследований достоверности, связанной с критерием, тестов на познавательные способности было проведено в Великобритании, США и некоторых других странах. Для их осуществления были привлечены сотни тысяч человек. До конца 70-х годов психологи полагали, что хотя тесты на познавательные способности ценны в определенных ситуациях, возможность их использования с хорошими результатами в любых условиях сомнительна. Большинство исследователей считали: чтобы обеспечить полезность теста на познавательные способности или любой другой процедуры отбора, необходимо провести исследование достоверности, связанной с критерием, с учетом специфики организации. Эта точка зрения базировалась на том, что значения коэффициентов валидности для тестов на познавательные способности во многих исследованиях были различны; зачастую эти различия были довольно значительны. В то время исследователи не осознавали, что главной причиной такого разброса в результатах исследований служили небольшие объемы выборок, которыми они пользовались. На рубеже 80-х годов двое американских исследователей — Джек Хантер (Jack Hunter) и Фрэнк Шмидт (Frank Schmidt) — изменили взгляды психологов на свидетельства о валидности большинства методов отбора, в частности тестов на познавательные способности. В ряде весьма важных статей Шмидт и Хантер (для обзора см. Мёрфи (Murphy), 1988) показали, что когда были сделаны поправки на разнообразные факторы, такие как объем выборки и ограничения в ряде
показателей, исследования тестов на познавательные способности дали в высшей степени устойчивые результаты.
Эти результаты довольно ясно продемонстрировали, что тесты на познавательные способности обладали хорошей валидностью в широком спектре условий. Иначе говоря, такие тесты могли использоваться для прогнозирования будущего выполнения работы в большинстве случаев.
По очевидным причинам этот вывод имеет весомые последствия для практики отбора персонала. Он подразумевает, что следует рассматривать вопрос о включении теста на общий интеллект (д) в любую процедуру отбора. Свидетельство о достоверности g, связанной с критерием, для неспециалиста интерпретировать довольно сложно. Причина этого состоит в том, что в большинстве ключевых анализов применяются современные статистические методы (мета-анализ, Хантер и Шмидт, 1990), результаты которых не излагаются последовательно (Хемелин (Hermein) и Робертсон (Robertson), 2001). Например, хотя все исследователи, применяющие мета-анализ, делают некоторые поправки на необработанные данные, одни исследователи делают отдельные «исправления» коэффициента, а другие — нет. Поэтому важно иметь ясное представление о поправках к сообщаемым коэффициентам до начала их интерпретации. Зачастую (неисправленные) коэффициенты для g-тестов не выше коэффициентов для других хорошо разработанных процедур отбора. Тем не менее поразительно, что варьирование результатов для g относительно невелико для различных условий, и, как было сказано выше, целесообразно применять тесты на общие мыслительные способности практически в любых условиях. Такие тесты осуществляются быстро и просто, а если присутствует обученный специалист, то их интерпретация также достаточно проста. Однако иногда находятся очень весомые причины для того, чтобы отказаться от использования теста на д. Пример условий, при которых этот тест имел бы ограниченное значение, — это когда у всех кандидатов приблизительно одинаковый уровень способностей (например при отборе выпускников).
Еще одной ситуацией, когда к применению теста на общие мыслительные способности стоит подходить с осторожностью, является вероятность проявления предубежденности против членов этнической или иной специфической подгруппы. Последовательные результаты исследований показали, что люди, принадлежащие к определенным этническим группам (например чернокожие американцы), склонны набирать меньшее число баллов в тестах на познавательные способности. Этот вывод применим и к людям из определенных социально-экономических групп. Представляется интересным, что можно разработать тесты, дающие расхождения в противоположном направлении: например интеллектуальный тест культурной однородности чернокожих (Back Inteigence Test of Cutura Homogeneity — BITCH) дает более высокие показатели для чернокожих американцев. Очевидно, если тест на познавательные способности представляет собой часть процедуры отбора, кандидаты, получающие более низкие показатели для этого теста, имеют меньше шансов проявить себя во время всего процесса отбора, и, следовательно, меньше шансов на предложение работы. Это должно стать поводом для пристального внимания лиц, принимающих решения об отборе, в силу социальных, этических и технических причин. Не существует простого решения проблемы, так как еще никому не удавалось разработать тест на интеллект, не обнаруживающий различий в показателях разных подгрупп. Эти проблемы привели к тому, что некоторые люди стали относиться к использованию тестов на познавательные способности в отборе персонала весьма негативно. Им возражают, что если эти тесты достаточно хорошо прогнозируют Успешное выполнение работы в целом, неразумно отказываться от их использования.
Довольно важно проводить различие между достоверностью теста, связанной с критерием, и потенциальным неблагоприятным эффектом теста для некоторых специфических подгрупп. Большинство психологов считают, что тест является справедливым для различных подгрупп, если он не приводит к большему количеству ошибок в прогнозировании для какой-либо из групп (Клиэри (Ceary), 1968).
Другими словами, тест считается справедливым, если он одинаково хорошо предсказывает выполнение работы всеми группами. Это представляется абсолютно разумной точкой зрения о справедливости тестов. Свидетельства исследований, которыми мы сегодня располагаем, довольно ясно говорят, что тесты на познавательные способности не дают существенного увеличения ошибок в прогнозировании для какой-либо отдельной группы по сравнению с другими (см. Шмитт (Schmitt) и Hop (Nor), 1986). К сожалению, гарантия справедливости теста не может гарантировать того, что некоторые группы не будут показывать более низких результатов. Например тест на чувство пространства, возможно, покажет немного более низкие показатели для кандидатов — женщин, тогда как тест на вербальные способности почти наверняка выявит для них лучшие результаты. Оба теста могут хорошо прогнозировать выполнение некоторых заданий для обеих групп. Выбор меньшего числа кандидатов из каких-либо подгрупп зачастую представляется социально неприемлемым, и роль тестов на познавательные способности в любой отдельной системе отбора персонала должна оцениваться особо в каждом конкретном случае. Несмотря на трудности, связанные с использованием тестов на познавательные способности, во многих ситуациях их выгодно применять и с точки зрения кандидатов, и с точки зрения организаций. Об этом можно узнать из регулярно обновляемого обширного обзора большинства тестов на познавательные способности, принятых в Великобритании в настоящее время (Бартрам и др., 1990).
Средства измерения личностных характеристик
Самоотчетные «инвентаризации» личности — это удобный способ получить описание характера кандидатов. Основные параметры личности были описаны в Главе 2 Ключевой вопрос о тестах на личностные характеристики для целей отбора персонала звучит так: «Обеспечивают эти тесты информацию, которую можно использовать для разработки более точного прогноза о будущем поведении человека на работе?» И хотя твердые доказательства получены относительно недавно, представляется, что ответ на этот вопрос будет положительным. Возможно, это не вызовет удивления. Личностные факторы, такие как эмоциональная стабильность и экстраверсия, играют значительную роль в нашей повседневной жизни, и поэтому разумно предположить, что они будут определенным образом влиять и на выполнение работы.
В 80-е годы для исследования валидности средств измерения личностных характеристик применялись мета-аналитические методы практически таким же образом, как и при исследовании достоверности, связанной с критерием, тестов на познавательные способности. Результаты исследований средств измерения личностных характеристик оказались гораздо менее позитивными, чем результаты исследований тестов на познавательные способности (см. Шмитт и др., 1984). Дальнейшие изыскания (см. для обзора Робертсон, 1993, 1994) принесли более позитивные данные, а также привели к важным заключениям, что инструменты измерения личностных характеристик необходимо разрабатывать гораздо тщательнее, чем это предполагалось ранее. В сущности, они продемонстрировали, что надо сообразовывать каждую исследуемую личностную характеристику со специфической рабочей компетентностью, которая, в свою очередь, связана с выполнением работы (см. Рис. 9.1). Например сознательность (личностная характеристика) относится к склонности ставить цели (рабочая компетентность), связанной с большей продуктивностью (выполнение работы) для типов работ, где работник может действовать по собственному усмотрению.
Самые важные свидетельства, касающиеся средств измерения личности, содержатся в серии мета-аналитических исследований, проведенных в 90-х годах (Тетт (Tett) и др., 1991; Бэррик (Barrick) и Маунт (Mount), 1991; Робертсон и Киндер (Kinder), 1993; Сальгадо (Sagado), 1998). Важный вывод этих исследований состоял в том, что когда средства измерения личностных характеристик были сфокусирова-ны, они показывали коэффициенты валидности достойной внимания величины, как было проиллюстрировано на примере траста Unicare.

В важной методологической разработке Тетт и др. (1991) доказали: когда в исследованиях использовались a priori гипотезы и анализ содержания работы для идентификации личностных характеристик, коэффициенты валидности были гораздо лучше, чем в том случае, когда эти шаги опускались. Тетт и др. (1991) в своем исследовании воспользовались структурой «Большой Пятерки» и нашли лучшую общую достоверность для Дружелюбия (0,22). Это не вполне соответствовало результатам Бэррика и Маунта, обнаружившим незначительные свидетельства достоверности, связанной с критерием для Дружелюбия, но зато приведшим хорошие результаты для Сознательности и Интеллектуальной гибкости. Робертсон и Киндер (1993) использовали заранее сформулированную гипотезу для исследования достоверности, связанной с критерием, разнообразных характеристик личности, взятых из Профессионального вопросника личностных характеристик (Occupationa Personaity Questionnaire) — теста, специально разработанного для использования в промышленных условиях (см. Главу 2). Они обнаружили достоверности, чьи показатели варьировали от 0,09 до 0,30 для таких характеристик, как Адаптивность (0,09), Устойчивость к внешним воздействиям (0.20) и Способности к анализу (0,32).
Из упомянутых исследований, показавших различные Результаты, ясно: на сегодняшний день нет достаточно убедительных свидетельств, чтобы сформулировать определенные выводы о достоверности отдельных личностных характеристик для специальных профессиональных областей. Тем не менее есть достаточно подтверждений, что продуманное и контролируемое использование тестов на личностные характеристики полезно при отборе персонала.
Например исследователи показали, что Интеллектуальная гибость (то есть интеллект, любознательность и широта взглядов) и Экстраверсия (то есть разговорчивость активность, настойчивость) ассоциируются с успехом в обучении во многих несходных видах занятий. Аналогичным образом продавцы, обладающие высоким уровнем Сознательности (то есть трудолюбивые, настойчивые, ориентирующиеся на успех), скорее имеют способность к постановке целей, что, в свою очередь, ассоциируется с более высоким уровнем продаж и более высокими оценками выполнения работы, которые выставят супервайзеры. Более того, и Сознательность и Экстраверсия связаны с выполнением управленческих работ, в особенности с теми, где работник обладает высокой степенью автономии. И наоборот, лица с высокими показателями Дружелюбия (то есть вежливые, великодушные, доверчивые), выполняют работы с высокой степенью автономии менее хорошо, демонстрируя, как соединение ситуационных требований и личностных факторов влияет на выполнение работы. В целом эти исследования установили, что отдельные личностные характеристики связаны с определенными аспектами выполнения работы, продемонстрировав, как важно избежать беспорядочного подхода к тестированию личностных характеристик.
Эта точка зрения отражается в резкой критике, высказанной некоторыми психологами по поводу того, что средства измерения личностных характеристик используются в отборе персонала повсеместно. В некоторых критических комментариях говорится, что исследователи должны позаботиться о валидности применяемых в их методологии средств измерения личностных характеристик. Эти комментарии — полезное противоядие от тенденции использовать средства измерения личностных характеристик беспорядочно, под предлогом того, что некоторая полезная информация о кандидатах обязательно обнаружится. Общие средства измерения личностных характеристик мо гут обеспечивать на хорошем уровне некоторую важную информацию о кандидатах; тем не менее без ясных идей о том, чего именно следует ждать, основываясь на подробном анализе содержания работы и других источниках, тот, кто производит отбор, может оказаться не в состоянии отделить зерна от плевел.
Один из заключительных выводов, вытекающих из свидетельств исследований, представляется достойным внимания. В своем исследовании Робертсон и Киндер (1993) обратились к вопросу, обеспечивают ли тесты на личностные характеристики дополнительную полезную информацию о поведении кандидатов на работе. Очевидно, что если информация, получаемая от средств измерения личностных характеристик, может быть получена другим, более простым способом, то нет необходимости тратить время и силы, используя в процессе отбора тесты на личностные характеристики. Как отдельную проблему Робертсон и Киндер рассмотрели вопрос, добавляют ли тесты на личностные характеристики что-либо полезное к достоверности, связанной с критерием, полученной исключительно от применения тестов на познавательные способности. Ответ был убедительным; оказалось, что релевантная информация о поведении кандидатов на работе, полученная в результате применения средств измерения личностных характеристик, не дублировала информацию, полученную от использования тестов на познавательные способности.
Специфические тесты на личностные характеристики
Хотя существует масса тестов на личностные характеристики, относительно немногие их них были разработаны для использования в промышленных условиях. Один из наиболее часто используемых для отбора персонала тестов — 16PF, первоначально разработанный в США. Он был широко исследован; его валидность оценивалась неоднократно. 16PF долгое время использовался в Великобритании — как для отбора персонала, так и для его продвижения. В 90-х годах было опубликовано переработанное и полностью стандартизированное британское издание опросного листа 16PF5; из нового издания удалили статьи, плохо применимые в профессиональном контексте (то есть обладавшие низкой внешней достоверностью). Тем не менее 16PF сохраняет общий вопросник личностных характеристик, адаптированный для использования на рабочем месте. Он приобрел популярность и широко применяется в отборе персонала во многом благодаря детализированным формулировкам, разработанным для ранних версий вопросника. В новом издании опубликованы детализированные формулировки компетенций для приблизительно сотни разных видов деятельности.
Британское средство измерения личностных характеристик, созданное специально для рабочего места, — это Профессиональный опросник личностных характеристик (Occupationa Personaity Questionnaire — OPQ), который первоначально, в 1985 году, разработали Савиль (Savie) и Холдсворс (Hodsworth). Это не отдельный вопросник, а серия взаимосвязанных опросных листов, различающихся по длине и формату, и предоставляющих пользователю возможность выбрать уровень детализации, требуемый для рассматриваемой работы. Самые длинные вопросники состоят из тридцати двух характеристик. Вопросники покороче измеряют факторы, избранные из этих тридцати двух. Используются три различных оценочных формата, которые включают ответы «да/нет», рейтинговые шкалы и вопросы с несколькими вариантами ответов. Рекомендуется использовать две пары форматов. Тем не менее администраторы должны быть обученными, поскольку интерпретация теста может занять у опытного пользователя от одного до двух часов.
В коммерческой сфере деятельности есть много других средств измерения личностных характеристик; все эти средства обладают разной степенью полезности. Иногда убедительная аргументация продавца тестов, а вовсе не их специфические качества, становится решающим фактором для того, какой тест будет использовать организация. Оказывается, сугубо практичные руководители часто становятся чрезмерно доверчивыми, когда речь заходит о средствах измерения личностных характеристик. Специально проведенное исследование этого вопроса многое объясняет. На одной из конференций группе руководителей отделов по управлению персоналом предложили заполнить опубликованный тест на личностные характеристики. Реальные показатели утаили, а вместо них участникам эксперимента выдали идентичные серии утверждений о личностных характеристиках, взятые из книг по астрологии. Один из примеров этих суждений звучал так: «Иногда вы экстравертны, приветливы и дружелюбны, но бывает, что вы интровертны, настороженны и сдержанны». Затем каждого руководителя попросили оценить точность этих утверждений, и 80 процентов заполнивших анкету ответили, что описание их личностных характеристик было либо очень хорошим, либо удивительно точным. Это исследование иллюстрирует, как важно абсолютное господство технической адекватности, даже если процесс выбора из множества разнообразных тестов кажется кошмаром. Всесторонний обзор тестов на личностные характеристики для использования в профессиональном тестировании есть в BPS (Бартрам, 1995), как и информация о способностях, требуемых от пользователей этих тестов (Британское психологическое общество, 1994).
Пользователи должны руководствоваться релевантностью инструмента измерения личностных характеристик требованиям к персоналу, разработанным на основании анализа содержания работы в дополнение к психометрическим качествам, в особенности в аспекте достоверности и валидности. Как только эти факторы определены, Смит и Робертсон (1993а) предлагают сфокусироваться на следующих соображениях:
• Затраты: обучение администраторов теста, тестовые буклеты и листы для ответов; руководства и ключи для подсчета показателей, выплата ежегодного лицензионного вознаграждения.
• Время: разработка (может занять несколько месяцев); период времени, требуемый для выполнения теста; время,
требуемое для подсчета показателей; затраты на подсчет разработчиком/поставщиком теста.
• Адекватность Руководства пользователя, что может включать:
(a) простоту понимания;
(b) ясную формулировку целей теста;
(c) четкие инструкции по порядку выполнения теста;
(d) четкие инструкции по проведению подсчета показателей;
(e) исследования валидности и достоверности, необходимые для правильной интерпретации показателей;
(f) нормы для релевантных профессиональных групп. Кроме того, говоря о разработке и структуре теста, следует принимать во внимание любые замечания критиков.
Притворство
Степень, до которой ответы на вопросы тестов на личностные характеристики могут оказаться притворными, — одна из сфер потенциальной озабоченности лиц, занимающихся отбором. Притворство обычно определяется как «социальная желательность» и, как считается, включает два элемента: самообман и желание произвести впечатление (Полхаус (Pauhaus), 1989). Под самообманом понимается излишняя оптимистичность кандидатов по поводу своих положительных личностных качеств с одновременной попыткой приуменьшить свои недостатки. Желание произвести впечатление в большей степени связано с попытками «хорошо выглядеть», вызванными боязнью социального неодобрения. Взятые вместе, эти два аспекта могут привести к попыткам кандидатов, заполняющих самоотчетные статьи теста, показать «красивый фасад».
Хотя широким потоком текут свидетельства исследований, показывающие, что многие тесты на личностные xapaктеристики оставляют простор для притворства, большинство их этих исследований были проведены со студентам старших курсов университетов, получившими инструкции искажать свои ответы. Исследования, проведенные с реальными кандидатами, внушают мысль, что подавляющее большинство не притворяется в своих ответах. Например Хок и др. (Hough et a., 1990) в исследовании достоверности, связанной с критерием, сравнили ответы 245 «притворщиков» (из числа существующих работников) с ответами 125 кандидатов. Проинструктированные притворщики успешно исказили свои собственные описания в требуемых случаях, в то время как ответы кандидатов не отражали ни единого свидетельства искажения. Представляется значительным, что вопреки притворству достоверности, связанные с критерием, разнообразных личностных характеристик не изменились. В самом деле — идея, что реагирование с позиции социальной желательности влияет на большинство исследований организационного поведения весьма незначительно, получила существенную поддержку в мета-аналитическом исследовании широкого спектра организационных переменных (Мурмэн (Moorman) и Подсакофф (Podsakoff), 1992). В общем свидетельства исследования говорят, что притворство или искажение ответов оказывает незначительное воздействие на достоверность оценок личностных характеристик (см. пример в работе Бэррика и Маунта, 1996).
Тем не менее тот, кто, занимаясь отбором, считает притворство реальной проблемой, может использовать следующие способы защиты:
• предупреждение кандидатов о возможных последствиях притворства (например отклонение кандидата);
• разработку шкал оценки желания произвести впечатление или социальной желательности (лучше всего предоставить это экспертам, таким как дипломированные психологи BPS);
• применение дополнительной, или другой информации, типа «тестов на честность» (см. далее в этой главе) для заключения выводов о предполагаемых притворщиках.
Биографические данные
Использование биографических данных представляет собой интересную и иногда полемическую тему, даже если мета-аналитические исследования и обнаружили, что «биографические данные» обеспечивают довольно хорошую достоверность, связанную с критерием (Хантер и Хантер, 1984; Блиеснер (Biesener), 1990). Как и некоторые другие методы отбора персонала, обсуждаемые в этой книге, биографические данные обладают несколькими уникальными характеристиками, выделяющими их среди других методов. Их них самым поразительным представляется факт, что некоторые инструменты биографических данных (актуарные) не связаны с заданиями, имеющими отношение к работе. Вместо этого они скорее полагаются на статистические связи между отдельными событиями в жизни кандидата или его характеристиками и будущим выполнением работы, чем на какие-либо психологические связи между прогнозистом и критерием. Есть свидетельства, что эти инструменты могут предсказывать разнообразные важные аспекты выполнения работы.
Биографические данные собирают двумя основными способами: заполнением анкет поступающих на работу и биографических опросных листов. Существенное различие между этими двумя методами заключается в количестве и видах собираемой информации. Анкеты поступающих на работу запрашивают ограниченное количество информации, например возраст, семейное положение и данные о предыдущем трудовом стаже. Биографические опросные листы обеспечивают детальную информацию о биографии кандидата. Также они могут касаться других психологических характеристик, таких как локус контроля, уверенность в себе и независимость, и, таким образом, до некоторой степени имитировать тесты на личностные характеристики. Это привело к размыванию границ между биографическими опросными листами и «инвентаризациями» личности. Тем не менее существуют две ключевых характеристики, проводящих различие между биографическими средствам измерения и средствами измерения личностных характеристик: во-первых, — в отличие от средств измерения личностных характеристик — большинство биографических опросных листов отражают специфику работы; и во-вторых, довольно сильно разнятся их процедуры подсчета. Большинство статей биографических опросных листов ясно формулируют требование о необходимой информации и позволяют давать конкретные ответы, что, теоретически, мог бы сделать и другой человек, который знает кандидата достаточно хорошо (например его отец или мать). Даже при исследовании отдельных психологических характеристик предлагаются многовариантные ответы, точно определяющие требуемую информацию. С другой стороны, способ формулировки вопросов в «инвентаризациях» личности предусматривает получение быстрых ответов, обычно в виде некой формы оценочной шкалы. В дальнейшем процедуры подсчета для тестов на личностные характеристики остаются неизменными в течение долгого периода времени. Процедуру подсчета для биографических опросных листов нужно обновлять через каждые три года или каждые пять лет, в особенности, когда меняется содержание работы, критерии или исходная группа кандидатов. Необходимо контролировать содержание биографических опросных листов, чтобы гарантировать отсутствие неблагоприятного эффекта для кандидатов из групп этнических меньшинств, потому что, по данным некоторых исследований (например Уитней (Whitney) и Шмитт (Schmitt), 1997), это представляет потенциальную проблему.
Конкурентные альтернативы
Основы метода биографических данных включают идентификацию корреляций между статьями биографической информации (например образование, членство в общественных объединениях, стаж работы и т.д.) и средствами измерения критериев (например выполнение работы, абсентеизм). Есть два альтернативных подхода к разработке статей биографических данных. Первый называется эмпирическим подходом; с его помощью статистические данные о разнообразных демографических переменных (например о возрасте, поле, семейном положении, числе иждивенцев и т.д.) показываются по отношению к текучести рабочей силы, абсентеизму, количеству несчастных случаев на производстве или успешной карьере.
Большинство проблем, ассоциируемых с использованием биографических данных, возникает по причине некритического использования этих разработанных эмпирическим путем статей. Например в одном часто используемом вопроснике, применяющем биографические данные, одна из статей — как считалось, обладавшая очень хорошей прогностической способностью, — касалась привычек кандидата в отпуске. Большое значение, придаваемое этой статье, базировалось на исключительно статистической связи между ней и тем, как кандидаты выполняли работу. На самом деле статья содержала конкретный вопрос: может ли кандидат провести отпуск в Испании (причем ответ «да» оценивался негативно!). Трудно увидеть в этой статье какую-то логику или отношение к работе. Другими словами, получается, что не имеет значения, почему данные обладают прогностической способностью, считается, что они ее просто имеют. Это плохой фундамент для принятия решений об отборе; он может привести к ненамеренной дискриминации отдельных людей или групп.
Учитывая эти проблемы, используется рациональный подход к разработке статей биографических данных, включающий четко сформулированные предположения об отдельных связанных с работой характеристиках. Этот подход согласуется с попытками некоторых авторов разработать теоретическое логическое обоснование для прогнозирующей достоверности биографических данных. Оуэнс (Owens) и его коллеги (например Оуэнс и Нейнер (Neiner)r 1982) взяв за основу утверждение, что прошлое поведение прогнозирует будущее поведение, предложили разделить биографические данные на два широких класса: информация, полученная от окружения кандидата, и предшествующий опыт. Они полагают, что люди с похожими моделям информации, полученной от их окружения, и предшествующего опыта, могут быть классифицированы по подгруппам, так как скорее всего они будут вести себя сходным образом. Прогнозирующий элемент этой модели исходит из того обстоятельства, что люди из одной подгруппы будут вести себя иначе, чем люди из других подгрупп; и, следовательно, необходимо просто привести в соответствие качества каждой из подгрупп и требуемые характеристики работы.
Однако другие исследователи предполагают, что модель Оуэнса слишком сильно концентрируется на личностных характеристиках и недостаточно внимания уделяет ситуационным. Пытаясь сбалансировать индивидуальные и ситуационные факторы, Дрейкли (Drakeey, 1989) предложил тройную систему классификации биографических данных: ситуационные факторы, называемые «основополагающей информацией»; мотивационные факторы, связанные с потребностями и ожиданиями человека, называемые «мотивационными» биографическими данными; и предшествующий опыт, называемый биографическими данными о «достижениях». В попытке спрогнозировать успех обучения и текучесть обучаемых офицеров военно-морских сил Великобритании Дрейкли и др. (1988) сравнили эффективность тройной модели биографических данных с общим оценочным рейтингом (overa assessment rating — OAR) и составным показателем теста, разработанным на основе четырех психометрических тестов на интеллектуальные способности. Результаты показали, что прогнозирующая достоверность биографических данных для профессионального исследования успеха находилась практически на том же уровне, что и достоверности OAR и составного показателя теста. Для прогнозирования показателей лидерства биографические данные проявили себя лучше, чем составной показатель, но хуже, чем OAR. Впрочем, биографические данные смогли спрогнозировать отказ от продолжения обучения (текучесть), чего остальные методы сделать не смогли.
Таким образом, некоторые основанные на опыте свидетельства поддерживают модель трехчастной системы классификации биографических данных, хотя эта тема требует продолжения исследований. Некоторые разработки связали теории развития человека с биографическими данными (например Мамфорд (Mumford) и др., 1991), в результате чего перечни биографических данных стали включать более «приглушенные» субъективные статьи, чем раньше, указывая на смещение в сторону больше ориентированных на личностные характеристики средств измерения. В самом деле, Стоукс и Редди (Stokes and Reddy, 1992) исследовали использование статей биографических данных в качестве средств измерения психологических (в противоположность статистическим) характеристик, и обнаружили некую общую почву между использованием биографических данных и оценкой личностных характеристик. В целом рациональный подход выглядит гораздо более привлекательным с исследовательской точки зрения, хотя свидетельства на сегодняшний день показывают, что его валидность немного ниже, чем валидность эмпирического подхода. Однако выгоды, заключенные в справедливости и понимании, могут перевесить этот недостаток достоверности.
Разработка перечней биографических данных
Первоначально при помощи существующих работников проводится анализ содержания работы; его цель — определить важные типы поведения/характеристик, связанных с работой. Затем эти характеристики воплощают в статьях биографических данных, которые основаны на требованиях работы. Если, например, «потенциал к лидерству» полагается важной характеристикой работы, соответствующая статья (статьи) биографических данных может служить признаком принятия на себя (или непринятия) высокой степени ответственности (например для капитана спортивно команды, директора школы, издателя журнала и т.д.). Аналогичным образом, способность работать в команде может отражаться в отдельных статьях биографических данных где задан вопрос о членстве в клубах или обществах. Одновременно с этим выбираются и разрабатываются подходящие средства измерения критерия, определенные с помощью анализа содержания работы.
После того, как разработаны статьи биографических данных и средства измерения критерия, необходимо принять два решения. Первое касается степени соответствия между ними, а второе относится к процедурам подсчета, которые предполагается применять. Корреляции между статьями биографических данных и средствами измерения критерия устанавливаются эмпирическим путем при помощи проведения исследования прогнозирующей или (чаще) согласующейся достоверности (см. Главу 4). Затем статьи биографических данных, прогнозирующие критерий, объединяются в опросный лист, который может предлагаться кандидатам. Когда эти результаты проверены перекрестным определением достоверности на примере разных выборок, информация, полученная на стадии определения достоверности, может использоваться для обеспечения процедуры подсчета.
Подсчет показателей статей биографических данных обычно производится с помощью определенной формы системы измерения. Показатели могут определяться при помощи оценок экспертов, хотя этот метод не представляется особенно результативным, так как полагается на интуитивные суждения о возможной взаимосвязи между статьями и критерием. Объективный подсчет может быть проведен одним из двух способов: во-первых, отдельные статьи оцениваются по своей способности прогнозировать выполнение работы (чаще всего с применением процентного метода (см. Дрейкли, 1989)); во-вторых, используется факторный анализ для идентификации поддающихся интерпретации кластеров статей (например все статьи, относящиеся к достижениям в прошлом), впоследствии оцениваемых как составные показатели.
Оценочные стандарты
В отношении достоверности, связанной с критерием биографических данных современные мета-аналитические обзоры (например Шмидт и Хантер, 1998) предполагают что биографические данные достоверны для прогнозирования успешного обучения (0,30) и выполнения работы (0,35). Тем не менее для обеспечения их точности, перечни биографических данных необходимо пересматривать каждые три — пять лет. Основной недостаток перечней биографических данных заключается в том, что они отражают специфику отдельного класса работ (например канцелярских), и, вследствие этого, их невозможно применить для другого класса работ при нормальном ходе событий. Это означает, что надо разрабатывать перечень биографических данных для каждого класса работ, а это может оказаться дорогостоящим.
С биографическими данными ассоциируются потенциальные проблемы предубежденности и неблагоприятного эффекта. Исследователи обнаружили, что при применении перечней биографических данных женщины получали более низкие показатели, чем мужчины (см. Рейлли (Reiy) и Кейо (Chao), 1982). Однако свидетельства о достоверности показывают, что биографические данные обладают обычно лучшей прогнозирующей достоверностью для женщин, чем для мужчин (Робертсон и Смит, 2001). Свидетельства, касающиеся расовых и этнических предубеждений, допускают двоякое толкование; но существует достаточно негативных свидетельств для того, чтобы утверждать, что разработкой конструкции статей нужно заниматься с большой осторожностью, в особенности, если они выбраны исключительно на эмпирическом основании. Также есть свидетельства о предубежденности к более старшим кандидатам при использовании биографических опросных листов. В целом чтобы избежать потенциального неблагоприятного эффекта, лучше не полагаться на исключительно эмпирически методы для разработки статей биографических данных Также следует уделить внимание разработке отдельных
инструментов измерения для мужчин и женщин, и, возможно, — для более молодых и более старших кандидатов. Перечни биографических данных — очень полезные и рентабельные инструменты на предварительном этапе «отсеивания» кандидатов, в особенности для организаций, регулярно производящих отбор из большого числа кандидатов. Подсчет сводится к канцелярской работе; ее способен выполнить любой сотрудник путем простого исчисления общего показателя. В качестве альтернативы можно подсчитывать результаты на компьютере. Однако затраты на создание перечней биографических данных могут оказаться чрезмерными, если перечни используются для небольшого числа кандидатов.
Анализ прибылей и затрат (см. Главу 5) поможет определить, целесообразно ли использовать инструменты биографических данных в конкретной организации.
Были проведены исследования, насколько много притворства могут содержать перечни биографических данных. Результаты показали, что притворство может присутствовать в них, но на практике его весьма немного. Большинство статей, содержащих элементы притворства, несли в себе некоторую субъективность, в отличие от исторических и объективных статей. Например Стоукс (Stokes) и др. (1993) в исследовании, проведенном на примере 2262 торговых представителей и 2726 кандидатов на вакансии продавцов, обнаружили, что притворство было минимальным для таких категорий статей, как предыдущий опыт работы и экономическая мотивация; оно проявлялось в большей степени в таких категориях, как стиль работы, предпочтения в работе и самооценка успеха предыдущих продаж. Другое исследование показало, что притворство минимизируется, когда кандидатов предупреждают о его нежелательности, и когда статьи сформулированы более четко и объективно.
Тестирование честности
Для многих видов работ честность работника — обязательное требование, в частности, когда работники имеют дело с деньгами или товарами, легко обращаемыми в деньги. При подобных обстоятельствах вполне естественны попытки компании найти валидные и достоверные методы выявления нечестных кандидатов до принятия их на работу.
Использование «детектора лжи», или «полиграфа» - один из методов выявления нечестных кандидатов. Детекторы лжи обнаруживают проявления страха или беспокойства, ощущаемых кандидатом: изменения в электрическом сопротивлении кожи (проводимости) или перемены частоты дыхания (респирации). Первоначально детекторы лжи предназначались для выявления правдивости чьих-то показаний об отдельном событии (например, преступлении). В качестве предварительного проверочного теста в процедуре отбора они используются в более широком смысле, не подразумевая исследование какого-либо отдельного события. При использовании их таким образом ответы кандидатов на провокационные вопросы (например «Воровали ли вы когда-нибудь на предыдущем месте работы? ») сравниваются с их ответами на нейтральные вопросы (например «Вы всегда едите яйца на завтрак?»). Проблема заключается в том, что честные кандидаты, волнующиеся во время проведения этого теста, кажутся нечестными. И наоборот, нечестные кандидаты могут быть не обнаружены, если они сохраняют спокойствие и контролируют свои физиологические реакции. Из-за этого фундаментального изъяна девятнадцать американских штатов запретили применение использование полиграфа для целей отбора. Вопреки порочности полиграфа в 1983 году британское правительство попыталось внедрить его применение в практику отбор персонала для разведывательных служб и служб безопасности. Эта попытка встретила сопротивление профсоюзов настоявших на ее отмене. Хотя использование полиграфа в Великобритании не запрещено, Британское психологическое общество, обладая достаточными опубликованными свидетельствами, не одобряет его использование в качестве метода тестирования честности для целей отбора.
Опросные листы «с карандашом и бумагой» предлагают более приемлемый метод установления честности кандидата. Обычно эти тесты бывают двух разновидностей: тесты с открытыми вопросами и тесты, основанные на личностных характеристиках. Тесты с открытыми вопросами прямо фокусируются на поведении кандидатов в прошлом (например «Вас когда-нибудь осуждали за кражу?») или на их отношении к преступлениям (например «Следует ли этой компании нанимать работников, уличенных в краже?»). Напротив, спектр внимания тестов, основанных на личностных характеристиках, значительно шире: они пытаются измерить негативные типы рабочего поведения, такие как расположенность кандидатов к длинным перерывам в работе, злоупотреблению системой отпускных по болезни, дисциплинарным проблемам, использованию наркотиков и применению насилия. В сущности, эти средства измерения фокусируются на исследовании таких качеств кандидата, как ответственность, надежность и сознательность. Различия между этими двумя типами тестов на честность были подтверждены свидетельствами исследования тестов на честность, проведенного Вулли и Хакстианом (Wooey and Hakstian, 1992) с использованием метода факторного анализа. Подробные описания многих тестов на честность содержатся в Десятом ежегоднике средств измерения ментальных характеристик (The Tenth Menta Measurement Yearbook) (Конолей и Крамер (Conoey and Kramer), 1989).
Несмотря на сделанные недавно заключения, опубликованые исследования показывают, что оба типа опросных листов успешно разграничивают честных и нечестных кандидатов. Обычно валидность тестов с открытыми вопросами и тестов, основанных на личностных характеристиках, определяют по отношению к различным критериям. Показатели большинства открытых тестов сравниваются с результатами тестов на детекторе лжи и индексами воровства таких как самоотчетные средства измерения нелегальной деятельности. Результаты тестов, основанных на личностных характеристиках, обычно сравниваются с оценками выполнения работы, выставленными супервайзерами, или объективными данными картотеки персонала, например числом невыходов на работу. Недавнее исследование сравнило полезность теста на личностные характеристики, теста на честность, основанного на личностных характеристиках, и перечня биографических данных для разграничения белых воротничков — «преступников» от других представителей белых воротничков. Лучшим оказался тест на честность, основанный на личностных характеристиках, обнаруживший, что нарушители получали низкие показатели по параметру социальной сознательности, были склонны к безответственности и ненадежности, а также пренебрегали правилами и социальными нормами.
Оценочные стандарты
Что касается достоверности, связанной с критерием, для прогнозирования выполнения работы в целом, то мета-анализы показывают, что средний коэффициент достоверности для тестов на честность, основанных на личностных характеристиках, составляет 0,35 — по сравнению с 0,33 для тестов с открытыми вопросами (Ванс (Ones) и др., 1993). Кроме того, оба типа тестов прогнозировали приводящие к обратным результатам типы поведения кандидатов лучше чем типы поведения существующих работников. Для тестов на личностные характеристики эти показатели составили 0,29 (для кандидатов) и 0,26 (для существующих работников), в то время как для тестов с открытыми вопросами разница оказалась большей (0,39 по сравнению с 0,9). Эти свидетельства предполагают, что данные тесты все-таки обладают достоверностью, связанной с критерием, и могут оказаться полезными для организации.
В отношении достоверности (reiabiity), свидетельства предполагают, что средняя внутренняя устойчивость для тестов с открытыми вопросами (0,83) немного выше, чем для тестов на честность, основанных на личностных характеристиках (0,72), что в целом неудивительно. Тем не менее эти свидетельства предполагают, что данные тесты довольно достоверны. В ряде исследований, проведенных в конце 80-х, показатели теста этнических меньшинств не отличались от любых других, что позволяет предположить: в них нет систематической необъективности. Однако не было проведено ни одного исследования на предмет предвзятости по тендерным основаниям. Ванс и его коллеги также предполагают, что если работодатели, стремящиеся максимизировать производительность, использовали бы составное средство измерения честности и способностей, то соотношение прибылей и затрат могло бы улучшиться до 58 процентов по сравнению с использованием только средства измерения способностей. Кроме того, можно ожидать, что сокращение приводящих к обратным результатам типов поведения принесет дополнительные выгоды.
Выводы
Многие формы психометрических средств измерения, фокусирующиеся на характеристиках, связанных с работой, показывают свою способность к валидному прогнозированию рабочего поведения и выполнения работы. И наоборот, не имеющие отношения к характеристикам, связанным с работой, формы психометрических средств Измерения представляются не особенно полезными. Во многих обозрениях указано, что тесты на познавательные способности, измеряющие общую мыслительную способность (g), валидны в большинстве рабочих условий. Сфокусированное использование тестов на личностные характеристики также может быть рекомендовано для многих рабочих условий, в особенности потому, что они добавляют ценные сведения, которые в тестах на познавательные способности опускаются. Тем не менее лицам, занимающимся отбором, необходимо крайне осторожно выбирать тесты на личностные характеристики. Перечни биографических данных также хорошо себя зарекомендовали в прогнозировании выполнения работы, и представляются весьма полезными для отсеивания неподходящих кандидатов на этапе, предшествующем переходу к более глубоким процедурам отбора. Аналогично тестирование честности предлагает способы отсеивания нечестных кандидатов. Выбор формы психометрического тестирования должен исходить из технической адекватности и релевантности теста требованиям к персоналу, разработанным на основе анализа содержания работы, а не из убедительности речей, произнесенных продавцами тестов.
ГЛАВА 10. МЕТОДЫ ОТБОРА - АЛЬТЕРНАТИВЫ?
Дела престижной крупной международной компании Rainbow шли настолько хорошо, что избыток ее наличных денежных средств приближался к ? 3 биллионам. Члены правления решили преобразовать финансовый отдел компании в отдельное структурное подразделение и начали подыскивать нового руководителя фонда для управления портфелем ценных бумаг. Это было новое направление, и правление решило не волновать акционеров и не давать объявление об открывшейся вакансии, а нанять рекрутинговое агентство, которое занималось подбором руководителей высшего и среднего звена. Они выбрали компанию Keypayers, потому что эти «охотники за головами» «завербовали» сына президента компании на руководящую должность в правлении одного недавно приватизированного коммунального предприятия.
Компания Keypayers начала поиск, выбрав имена приблизительно двухсот привлекавших внимание потенциальных кандидатов; для этого она использовала отраслевые журналы, справочники, списки профессионалов, национальные газеты и журналы для руководителей. Пользуясь своей сетью «личных» контактов, «охотники за головами» осторожно проверяли кандидатов, не сообщая им о своих действиях. Проверка состояла в определении степени ответственности кандидата за хорошие или плохие результаты компании, а также в изучении его деловой репутации. Постепенно поле деятельности сузилось до пятнадцати человек, которых определили как «восходящих звезд». На основе персональной информации, тщательно собранной из разнообразных источников, компания Keypayers получила копии свидетельства о рождении каждого потенциального кандидата из Сент-Катеринз Хауз (St Catherine's House) в Лондоне. Эти копии передали знаменитому астрологу, часто обеспечивающему компанию прогнозами о кандидатах. Зная точное время и место рождения каждого кандидата, он составил их астрологические карты. Шестеро кандидатов родились, когда Марс только что достиг своей высшей точки на небе. Астролог объяснил компании, что это имело большое значение, поскольку эта планетарная позиция была связана с успехом очень многих знаменитых людей.
Впоследствии эти шестеро кандидатов были приглашены на ланч в клубе для узкого круга. Целью ланча была неформальная беседа, в ходе которой можно было бы сформировать впечатления и «продать» вакансию. Покидая клуб, четверо кандидатов выразили интерес к вакансии, и им предложили написать имена трех рекомендателей, а также описать свои способности в сравнении с коллегами и свои представления о карьере на ближайшие десять лет. Keypayers передала эти рукописные тексты известному графологу, попросив его оценить личность каждого кандидата по образцу почерка. Когда эти «совокупности параметров личности» были возвращены, Keypayers сравнила данные, полученные от графолога, со данными, полученными от астролога. Хотя соответствия не наблюдалось ни в том ни в другом наборе сведений, в некоторых характеристиках одного кандидата проявилось некоторое сходство: и графолог, и астролог определили этого человека как коммуникабельного и высокомотивированного. А поскольку это совпадало и с впечатлениями представителей компании, Keypayers обратилась к трем рекомендателям, которых указали избранные кандидаты. И хотя все рекомендатели были уже в курсе дела — кандидаты уже успели предупредить своих рекомендателен, чтобы обеспечить необходимую почву, Keypayers отнеслась к положительным рекомендациям благосклонно. Keypayers проинформировала Rainbow, что после долгих поисков — наведения справок и определения «совокупности параметров личности» — нашла идеального руководителя фонда, который прекрасно подойдет организации. В результате кандидат подписал пятилетний возобновляемый контракт на должность руководителя фонда, с годовым доходом в размере ?120000, включавшим значительные выгоды, такие как право на приобретение акций компании, медицинское страхование и т.д. Восемнадцать месяцев спустя члены правления Rainbow пожелали существенно увеличить размер дивидендов акционерам, но к своему ужасу обнаружили, что компания потеряла около ? 800 миллионов в обвале на фондовой бирже. Причиной таких убытков явились действия нового руководителя фонда: из-за падающих процентных ставок он переместил средства с депозитных счетов с низким риском в высокодоходные облигации, обеспеченные закладными, облигации, связанные с деривативами, и «свопы». На ежегодном общем собрании акционеры выразили свое возмущение по поводу того, что им не сообщили о новой стратегии преобразования финансового отдела в инвестиционный центр. Едва избегнув выражения недоверия на голосовании, президент уволил нового руководителя фонда. По иронии судьбы, уволенный получил огромное выходное пособие в размере ?500000, поскольку его пятилетний возобновляемый контракт не содержал пункта о качестве выполнения работы.
Как показывает пример компании Rainbow, некоторые из наиболее ярких методов отбора обладают низкой валидностью и могут очень дорого обойтись компаниям в денежном выражении. Как сказал один психолог, исследовавший такие методы: «Таким же образом вы можете взять кучу анкет, выбросить их из окна, а затем выбрать те из них, которые приземлились лицевой стороной кверху» (МакЛиуд (McLeod), 1994). Как пытаются доказать авторы на протяжении всей этой книги, тщательный анализ содержания работы и использование достоверных и валидных методов отбора — краеугольный камень хорошего отбора. Методы описываемые в этой главе, отличаются от методов, обсуждавшихся в предыдущих главах, и представляются довольно дискуссионными главным образом потому, что не базируются на анализе содержания работы. Кроме того, они не очень распространены, их валидность представляется сомнительной, либо они проводят различия между кандидатами несправедливо.
Оценка равных по положению
Многочисленные исследования, берущие свое начало в 20-х годах, обнаружили, что оценки равных по положению — хороший способ прогнозировать поведение тех, кто делает карьеру внутри организации. Однако в том, что касается отбора внешних кандидатов, эти оценки малоприменимы, главным образом из-за невозможности получить оценки от опознаваемых групп равных по положению. Тем не менее рекрутинговые агентства, занимающиеся подбором руководителей высшего и среднего звена, зачастую стараются получить осторожные устные оценки коллег потенциального кандидата — втайне от него, как показывает пример компании Rainbow. Однако оценки равных по положению используются в основном для определения или подтверждения потенциала работника для продвижения по службе внутри организации.
Обычно оценки производит группа коллег равного с оцениваемым работником статуса, потому что коллеги могут наблюдать за поведением друг друга на работе в различных повседневных ситуациях. Все члены группы равных по положению высказывают суждения или делают выбор между одним или другим кандидатом в соответствии с опре деленными критериями, но не могут выдвигать себя. В литературе, посвященной этому вопросу, можно найти три метода оценки равных по положению: выдвижение кандидата равными по положению, когда каждый член группы выдвигает и ранжирует кандидатов как хороших или плохих; ранжирование равными по положению, где каждый член группы ранжирует всех остальных членов группы; рейтинги равных по положению, когда каждый член группы оценивает всех других членов группы по некоей шкале. Лав (Love, 1981) обнаружил, что достоверность (reiabiity) и прогнозирующая достоверность выдвижения и ранжирования были лучше, чем достоверность (reiabiity) и прогнозирующая достоверность рейтингов. В том, что касается валидности, сообщаемые устойчивые результаты, касающиеся широкого разнообразия условий и различных критериев, представляются весьма впечатляющими. Добсон (Dobson, 1989) сообщил, что средневзвешенный коэффициент выборки составляет 0,5 для выдвижений кандидата равными по положению; 0,43 — для ранжирования равными по положению и 0,39 — для рейтингов равных по положению. Также оценки равных по положению показывают лучшее соответствие с оценками супервайзеров, чем самооценки. Например Хэррис (Harris) и Шауброек (Schaubroek) (1988) получили корреляции 0,48 при коррекции ошибок выборки и 0,62 при коррекции других артефактов. Эти корреляции показывают, что равные по положению гораздо менее снисходительны в своих оценках, чем можно было предположить.
Руководители отделов по работе с персоналом отказываются от использования оценок равных по положению, полагая, что они обеспечивают информацию только о популярности лица в коллективе; несмотря на свидетельства, показывающие, что дружеские отношения не влияют на процесс оценки равных по положению. Впрочем, чаще процесс оценки вызывает неблагоприятную реакцию у самих членов группы, не испытывающих большого желания оценивать друг друга. Предполагается, что это происходит потому, что оценки равных по положению легко могут вторгаться в другие сферы, что приводит к полному беспорядку в группе, или становится причиной сопротивления проведению процесса оценки. Тем не менее при использовании в качестве сведений, помогающих в оценке перспектив карьерного роста, оценки равных по положению представляются полезной обратной связью, предполагающей, что цель оценки определит реакцию людей по поводу их использования.
Самооценка
Средства измерения личностных характеристик и им подобные зависят от отчетов, предоставляемых самим респондентом. Недавние нововведения расширили границы подобных отчетов, с тем чтобы они обеспечивали средства измерения личностных способностей, навыков, знаний и выполнения работы. Самооценка, по своей сути, представляет собой самоотчет, в котором кандидатам предлагается непосредственно оценить свои качества или способности. Как было проиллюстрировано на примере компании Rainbow, эти оценки обычно базируются на сравнении с другими (например «Насколько вы хороший программист по сравнению с другими программистами, которых вы знаете: средний, ниже среднего или выше среднего?»). С практической точки зрения, получить эти оценки легко и недорого, и кандидаты вряд ли обвинят их в предвзятости. Но насколько они полезны?
Одно из исследований, проведенных в конце 70-х — начале 80-х, отмечает, что кандидаты довольно правильно оценивают свои способности. Другие обнаружили, что это происходит только тогда, когда оценки давались для прямолинейных и хорошо понятных заданий. Для более сложных заданий было обнаружено весьма немного сведений в поддержку этой точки зрения. Эти исследования также находят, что кандидаты склонны преувеличивать собственные способности. В одном исследовании 40 про центов кандидатов поместили себя в верхние 10 процентов!
Только небольшая часть кандидатов поместила себя на уровень ниже среднего. По данным другого исследования, обнаружилось, что машинистки переоценили свою скорость печати примерно на 30 процентов. Эти исследования предполагают, что эффект снисходительности в самооценке весьма распространен, и это подтверждается недавними исследованиями. Проявление эффекта снисходительности во время самооценки, возможно, связано с попыткой кандидатов утвердить свой позитивный образ. Тем не менее присутствие эффекта снисходительности может объяснить низкую валидность самооценки. Например Рейлли (Reiy) и Кейо (Chao) (1982), проведя критический обзор десяти исследований самооценки в контексте процесса отбора, получили коэффициент валидности в размере 0,15. Еще один обзор пятидесяти пяти исследований самооценки способностей, навыков и знаний показал коэффициент валидности в размере приблизительно 0,29. Поскольку из них лишь немногие исследования проводились в контексте процедуры отбора, эта цифра может оказаться завышенной для оценки практической достоверности самооценки. Те исследователи, кто занимается теоретическими причинами несходства самооценок и оценок супервайзеров, утверждают, что самооценки, ориентированные на будущее, можно использовать только для повышения квалификации.
Взятые в целом, эти свидетельства предполагают, что в настоящее время самооценка практически не представляет интереса для процесса отбора. Это может измениться в ближайшем будущем, как предполагает другое исследование самооценки, использующее характеристику «самооценка инициативности и производительности», разработанную на основе «Принципов социального научения» Бандуры (Bandura, 1977, 1986). Самооценка инициативности и производительности определяется как суждение человека, «насколько хорошо он может выполнять ряд необходимых действий для управления будущей ситуацией». Таким образом, самооценка инициативности и производительности связана с предположениями о возможности лица выполнять работу на определенном уровне, принимая во внимание все релевантные факторы: способности, достижения адаптивность, атрибутивные и ситуационные факторы. В общих чертах самооценку инициативности и производительности измеряют, предложив кандидатам оценить, насколько они уверены в том, что способны достичь некоторого числа уровней выполнения работы в рамках этого задания (подробности см. Моэ (Мое) и Зейсс (Zeiss), 1982). Исследователи продемонстрировали, что показатели самооценки инициативности и производительности хорошо прогнозируют выполнение работы. Например самооценка инициативности и производительности позитивно связана с выходами на работу и характеристиками реализации. Интересно, что одна группа исследователей обнаружила, что самооценка инициативности и производительности прогнозировала поведение лиц, занимающихся отбором, во время проведения интервью. Аналогичным образом Робертсон и Садри (Sadri) (1993, см. ниже) разработали средство измерить управленческую самооценку инициативности и производительности и обнаружили его корреляцию с независимыми оценками выполнения работы супервайзеров.
Статьи из шкалы управленческой самооценки инициативности и производительности
Приложив все старания, смогли бы вы:
• Анализировать статистические отчеты или другие статистические данные?
• Устанавливать приоритеты порученной людям работы?
• Обсуждать проблемы с подчиненными?
• Вести переговоры с другими с целью достичь согласия или принять решение?
• Возглавлять или вести собрание?
• Разрабатывать, одобрять или обсуждать проблемы выполнения работы для сотрудников?
Каждая статья оценивается по фиксированной шкале от 0 (гораздо хуже, чем мои коллеги) до 100 (гораздо лучше, чем мои коллеги).
Кроме того, в исследовании, собравшем воедино все релевантные предыдущие работы, Садри и Робертсон (1993) доказали, что самооценка инициативности и производительности коррелирует с типами поведения, связанными с работой, в широком спектре видов деятельности и профессиональных областей. Это свидетельство заставляет предположить, что в недалеком будущем средства измерения самооценки инициативности и производительности могут оказаться валидными и достоверными методами для совершенствования индикаторов самооценки.
Графология
Графология — учение о почерке — основывается на идее, что при помощи почерка можно определить некоторые черты личности человека, из чего можно сделать выводы о его поведении. Сторонники графологии утверждают, что она предлагает настолько же точную совокупность параметров личностных характеристик человека, как и любой другой метод, причем при незначительных затратах. Например утверждается, что неаккуратный почерк характеризует неаккуратного человека, а четкий почерк открывает агрессивную, напористую личность. Эти утверждения основываются на предположении о том, что мышцы, контролирующие процесс письма, отражают непроизвольные импульсы мозга.
Если эти выводы верны, то, применительно к процедуре отбора, они могут представлять некоторую ценность для процесса принятия решения. Конечно, континентальные европейцы, особенно французы, считают именно так, потому что 77 процентов небольших французских компаний используют графологию при отборе руководителей (Смит и Абрахамсен (Smith and Abrahamsen), 1992). Возможно, эти данные связаны с тем, что половина всех французских рек-рутинговых агентств, занимающихся подбором руководителей высшего и среднего звена, используют графологию. В Великобритании применение графологии менее распространено. Менее трех процентов британских «охотников за головами» признают использование графологии. Известны две британские компании, использующие графологию для отбора: торговый банк SG Warburg, отчасти робко признающий это использование, и конгломерат Heron Internationa, применяющий ее в качестве составной части процедуры отбора управленческого персонала с 1986 года. Глава Международного общества графологического анализа утверждает, что три процента британских компаний, многие из которых входят в число 1000 лучших компаний по оценке газеты Times, в настоящее время используют графологию для целей отбора, хотя многие стараются не афишировать этот факт. Тем не менее большинство лиц, занимающихся отбором персонала в Великобритании, сохраняют предубеждения по поводу полезности этого метода — и небезосновательно.
Стиль почерка человека представляется умеренно стабильным до некоторой степени, обычно позволяющей определить его принадлежность отдельному человеку даже при незначительных изменениях, продиктованных настроением или обстоятельствами (см. Рис. 10.1). По причине этой стабильности почерка, графологи часто заявляют о взаимосвязи между специфическими чертами почерка и индивидуальными характеристиками. В процессе оценки графологи используют специфические черты почерка, учитывая наклон, размер, ширину, аккуратность, нажим, витиеватость, а также стиль соединения букв. Предполагается, что они помогают обнаружить сильные и слабые стороны, а также скрытые мотивации человека. Однако трудно поверить, что честность, интеллект, наклонности, лояльность личности и т.д., можно оценить на основании этих характеристик, если только не обладать глубокой верой в исключительность их свойств, поскольку есть довольно много факторов, влияющих на стиль почерка: например способ обучения письму, усталость, лень или вероятность использования письма для целей оценки (как например заполнение анкеты для поступления на работу).

Метод «холистической» графологии скорее фокусируется одновременно и на почерке кандидата, и на содержании текста в целом, чем просто на индивидуальных характеристиках. Однако в большинстве ситуаций, связанных с использованием графологии при отборе, содержание текста обычно представляет собой краткий автобиографический отчет кандидата, способный отразить более полезную информацию о кандидате, чем почерк per se. Проведенные научные исследования графологии дают весьма незначительные эмпирические свидетельства в поддержку утверждений о возможностях графологии. Например Здеп (Zdep) и Вивер (Weaver) (1967) обнаружили, что графологи не смогли предсказать, как выполнят работу страховые агенты. Аналогичным образом Климоски (Kimoski) и Рафаэли (Rafaei) (1983) выяснили, что прогнозы графологов о том, как справятся с работой агенты по продаже недвижимости, не соответствовали оценкам супервайзеров или реальным данным о продажах. Исследователи также приводят пример: два графолога, независимо анализировавших одни и те же образцы почерка, не проявили большого единодушия в своих суждениях по поводу личностных характеристик лиц, написавших текст. Эдвардс (Edwards) и Армитаж (Armitage) (1992) из British Broadcasting Corporation (BBS) провели два эксперимента. Они пригласили четырех ведущих британских графологов и предложили им распределить рукописные тексты по группам авторов в соответствии с контрастными личностными характеристиками или родом занятий: хорошие или плохие секретари, очень успешные или неудачливые бизнесмены, актеры и актрисы, монахи и монахини. В среднем графологи смогли выполнить это задание для 65 процентов рукописных текстов. Одна из контрольных групп экспертов, пользуясь печатными версиями рукописных текстов, смогла распределить 54 процента. Вторая контрольная группа непрофессиональных экспертов, работавшая с рукописными текстами, смогла распределить 59 процентов. Второй эксперимент проводился при участии шести писателей, обладающих контрастными личностными характеристиками, и трех графологов. Авторы сделали вывод, что в обоих экспериментах графологи не смогли доказать обоснованность своих заявлений и подтвердить валидность графологии.
Эти два исследования подтверждают сказанное выше: не графологи в качестве контрольных групп либо достигают таких же показателей валидности, либо превосходят результаты графологов. Бен-Шакхар (Ben-Shakhar) и другие (1986) провели два исследования и обнаружили, что обученные графологи прогнозировали будущее выполнение работы кандидатом не лучше людей, не проходивших обучение; и если графологи иногда показывали лучшие результаты, разница была настолько незначительной, что ее можно было считать случайной. Подобным образом Нетер (Neter) и Бен-Шакхар (упомянуто у Ben-Shakhar, 1989), проводя мета-анализ семнадцати опубликованных исследований, обнаружили, что средние корреляции между выводами, полученными от использования содержательных рукописных текстов, и критериями находились в диапазоне от 0,1 до 0,19 для всех экспертов. Было обнаружено, что профессиональные графологи прогнозируют не лучше непрофессионалов, но что оказалось еще более удивительным, прогнозы психологов, не прошедших курс обучения графологии, оказались более устойчивыми и точными и показали лучшую валидность. Авторы объяснили низкую валидность, полученную в результате мета-анализа, возможностью, что в рукописных текстах содержалась полезная информация, которая повлияла на оценку. Когда при исследованиях использовались нейтральные рукописные тексты, то валидность прогнозов графологов равнялась практически нулю.
Следовательно, свидетельства, что графология способна предсказывать выполнение работы кандидатом, ничтожны; на самом деле настолько ничтожны, что авторы отчета, выпущенного Британским психологическим обществом (1993), основывающегося на опубликованных за тридцать лет исследованиях, посвященных использованию графологии для отбора, пришли к выводу, что «графология не является жизнеспособным средством оценки характера или способностей человека». Драйвер (Driver) и другие (1996) в своем обзоре свидетельств исследований заключили, что огромное количество результатов контролируемых эмпирических исследований подтверждают: графология не является достоверным методом, и ее не следует использовать в качестве метода отбора. Аналогичным образом исследование, проведенное Институтом менеджмента персонала (IPM) (в настоящее время называемым Лицензированным институтом повышения квалификации персонала), оказалось «неспособным обнаружить никаких научных доказательств, подтверждающих валидность графологии в качестве прогнозирующего параметра личностных характеристик» (IPM, 1994). Это свидетельства предполагают, что при использовании графологии на любом этапе процесса отбора отклоненные кандидаты будут иметь весьма убедительные причины для подачи иска в суд; и, возможно, они получат даже еще более веские причины, если выяснится, что эти оценки были сделаны тайком от кандидата, что представляется неэтичной и вызывающей возражения практикой.
Астрология
Все мы обладаем некоторыми познаниями об астрологии, черпая их, наверное, в основном из предсказаний «гороскопов», публикуемых в газетах, журналах и книгах. В большинстве случаев — в силу достаточной правдоподобности этих гороскопов — им приписывается некая степень достоверности, хотя большинство людей рассматривает их просто как развлечение и не воспринимает их слишком серьезно. Однако некоторые доверяют им и планируют свою жизнь соответственно; следовательно, используют астрологию и на работе. Хотя в Великобритании немногие рекрутинговые компании по подбору руководящего персонала высшего или среднего звена используют астрологию для целей отбора, в общей сложности менее одного процента кандидатов отбираются таким способом.

Гороскопы
Овен
Для вас этот месяц, скорее всего, будет благоприятным, хотя намечается тенденция к проявлению некоторой сдержанности и позднее — даже враждебности в отношениях с другими. Скорее всего, это не повлечет никаких долговременных трудностей. К середине или концу месяца перед вами откроются разнообразные перспективы. Даже если ситуация покажется вам рискованной, стоит продолжать идти вперед, так как в конце концов все сложится благополучно для вас.
Весы
Ваша озабоченность вопросами справедливости найдет хорошее применение в течение ближайших недель. Кто-то окажется в тяжелой ситуации, и потребуется ваша помощь, чтобы исправить ситуацию. Позаботьтесь о том, чтобы ваше вмешательство не повлияло на ваши личные интересы и хорошие взаимоотношения с другими.

Астрологические предсказания, сделанные для целей отбора, в некоторой степени отличаются от гороскопов, опубликованных в газетах, и подобных им предсказаний (см. выше), поскольку они представляют собой индивидуальные прогнозы, базирующиеся на сведениях о месте, дате и времени рождения кандидата. Обоснование этих предсказаний заключается в допущении, что расположение и перемещение звезд и планет в момент рождения каким-то многозначительным образом определяет нашу личность и поведение. Исходя из здравого смысла предположение о том, что наши поступки и личность определяются планетами, представляется невероятным. Получается, что все люди, рожденные в одном и том же роддоме, в одно и то же время, должны вести себя одинаково и обладать одинаковыми личностными качествами. Аналогично однояйцовые близнецы также должны себя вести одинаково и обладать одинаковыми личностными качествами. Безусловно, этого не происходит (как один из авторов знает по собственному опыту). И тем не менее! Исследование, проведенное Мэйо (Мауо) и другими (1977), показало, что интроверты чаще рождаются в четные месяцы, а экстраверты — в нечетные. Этот результат в дальнейшем нашел подтверждение в исследовании, проведенном французским психологом Мишелем Гокеленом (Miche Gauquein) и его коллегами (1979). Гокелен провел серию тщательно контролируемых и документально подтвержденных исследований, посвященных изучению соответствия между астрологическими характеристиками и родом занятий, характером и спортивными способностями людей, и получил некоторые положительные статистические взаимосвязи между ними (см. Гокелен, 1978, 1980). Например, по сравнению со случайно отобранной контрольной группой, 500 выдающихся французских практикующих врачей в большинстве случаев родились, когда Марс или Сатурн только что поднялись или миновали Двенадцатый дом. Гокелен получил похожие результаты, связывающие род занятий с планетарными позициями для известных художников и ученых. Хотя исследования Гокелена обеспечили некоторую статистическую поддержку астрологии, другие исследователи предположили: в силу того что определенный род занятий привлекает людей со сходными личностными качествами, и эти типы личностей добиваются больших успехов в отдельных видах деятельности, чем другие, статистические взаимосвязи объясняются принадлежностью к определенной профессиональной группе (Айзенк и Ниас (Eysenck and Nias), 1982). Согласно еще одной точке зрения, причиной подобных взаимосвязей может быть самореализация предсказаний. Тем не менее связь между астрологией и личностными характеристиками настолько слаба, что обещанная в 1979 году премия в размере ?500 за предоставление валидных научных доказательств, что такие взаимоотношения действительно существуют, остается невостребованной.
Рекомендации
В сущности, рекомендации предназначены для выполнения двух отдельных функций: во-первых, подтверждения точности информации, уже предоставленной кандидатом; во-вторых, прогнозирования, как будет выполнять работу кандидат, на основе оценки характера и сведений о том, как он справлялся с работой ранее. Использование рекомендаций основывается на предположении о том, что лица, знающие кандидата, представляют собой наилучший источник потенциально полезной информации. Тем не менее довольно часто решение о содержании необходимой информации принимает — по своему усмотрению — рекомендатель, за исключением случаев, когда запрос о предоставлении рекомендации обладает структурированным форматом. Аналогичным образом во время оценки и взвешивания значимости предоставленной информации агент по найму персонала пользуется широкой самостоятельностью для принятия решений. Следовательно, рекомендации содержат высокую степень субъективности и вероятности неправильного толкования и ошибок, в особенности, если обмен информацией происходит между двумя людьми, встреча которых представляется маловероятной, и речь идет о кандидате, который никогда не узнает, что было написано в рекомендациях.
Вопреки этой субъективности и потенциальному неправильному толкованию в Великобритании широко используют рекомендации в процессе отбора, и представляется, что эта тенденция растет. Например исследования показали, что в 1986 году 68 процентов организаций, нанимающих менее десяти руководителей в год и 50 процентов организаций, нанимающих большое число персонала, использовали рекомендации. Согласно данным 1992 года, 74 процента организаций всегда использовали рекомендации, а в 1993 году исследования показали, что их использовали 88 процентов консультационных агентств, занимающихся подбором руководителей высшего и среднего звена. Мучинский (Muchinsky, 1979) сообщил, что хотя 75 процентов американских компаний использовали рекомендации, никто из них не оценивал их результативность в прогнозировании качества выполнения работы. Маловероятно, что в Великобритании сложилась иная ситуация; возможно, это происходит потому, что во многих случаях рекомендации используются, чтобы подтвердить информацию — уже после того, как сделано предложение о приеме на работу; и поэтому они не влияют на принятие решения. Когда рекомендации запрашиваются после принятия решения об отборе, их цель — обеспечить окончательную проверку пригодности кандидата, обычно с точки зрения его честности, согласованности Действий и социальной приспособленности. (Тесты на честность при использовании для этой цели могут оказаться более валидным методом отбора для организации). Одной из Практических причин, почему рекомендации часто используют уже после предложения работы — только для подтверждения информации, предоставленной кандидатом, — представляется нежелание кандидатов, чтобы их нынешний работодатель знал, что они искали новую работу. Если организация-работодатель настаивает на предоставлении рекомендаций до начала процесса отбора, это может уменьшить число кандидатов. По меньшей мере, хорошие кандидаты могут воздержаться от подачи заявления. Для компаний, нанимающих младших служащих и секретарей, или же компаний с ограниченными ресурсами использование более совершенных методов отбора может оказаться нерентабельным. При таких обстоятельствах использование рекомендаций представляется особенно привлекательным потому, что их легко получить (для этого достаточно одного письма и нескольких печатей — и другие люди оценят кандидата, не ожидая за это вознаграждения).
Хотя опросы показывают широкое использование рекомендаций, проведенные исследования, рассматривающие психометрические свойства рекомендаций, показывают, что их достоверность (reiabiity) разочаровывает. Если то, что говорится о кандидатах, заслуживает доверия, можно было бы ожидать, что различные рекомендатели предоставят о кандидате сходную информацию. Однако ранние исследования обнаружили отрицательную корреляцию между рекомендациями, предоставленными супервайзерами и рекомендациями, предоставленными знакомыми кандидата; хотя незначительные положительные корреляции (0,24) были обнаружены между рекомендациями, которые дали коллеги и супервайзеры, и рекомендациями знакомых. Аналогичным образом другие исследователи получили оценки достоверности в размере около 0,17 для рекомендаций, предоставленных кандидатам, претендующим на должность судьи, специализирующегося в области административного законодательства. Недавнее исследование Моузела (Mose) и Гоэна (Goheen) (1982), проведенное при участии 904 кандидатов, претендующих на девять различных вакансий, показало оценки достоверности в диапазоне от 0,01 до 0,98, причем 80 процентов из них были меньше 0,40. Эти свидетельства предполагают, что разные рекомен-датели фокусируются на различных аспектах поведения кандидата. На самом деле Бэкстер (Baxter) и другие (1981) выяснили, что у рекомендателей есть свои привычные способы описания других. Вследствие этого вероятнее то, что совпадут способы описания одним рекомендателем разных кандидатов, чем то, что совпадут способы, применяемые разными рекомендателями для описания одного кандидата. Если достоверность (reiabiity) рекомендаций невысока, то же самое можно сказать и об их валидности. В течение 80-х и 90-х годов исследователи показали, что прогнозирующая достоверность рекомендаций находится в диапазоне от плохого к среднему. ЕЕ средний коэффициент составляет около 0,26 (Шмидт (Schmidt) и Хантер (Hunter), 1998). Разные группы исследователей пришли к выводу, что «вследствие низкой достоверности и ошибки снисходительности в рекомендациях, данных предыдущими работодателями, а также весьма незначительной доли ответивших на запрос о предоставлении рекомендаций, только определенный сегмент общей совокупности кандидатов будет представлять содержательные рекомендации, если только не будут предприняты специальные дорогостоящие процедуры». Другие исследователи полагают, что валидность и достоверность рекомендаций могут быть улучшены, если обеспечить структурированный формат и соответствие искомой информации критерию типа поведения. Например Джонс (Jones) и Хэррисон (Harrison) (1982) в исследовании кандидатов на поступление в Дартмутский морской колледж (Dartmouth Nava Coege), попросили директоров школ оценить кандидатов по семи параметрам. Два параметра (спортивные и факультативные занятия, а также прилежание в занятиях) коррелировали с оценками лидерства и хорошего поведения, а также экзаменационными оценками морского колледжа соответственно. Кроме того, совокупная оценка рекомендаций по всем семи параметрам довольно хорошо прогнозировала «общий показатель отбора». Уильямс (Wiiams) и Добсон (Dobson) (1987) исследовали новый способ приведения рекомендаций в соответствие с критерием поведения. Они пригласили рекомендателей для предварительного просмотра процедуры отбора армейских офицеров, чтобы ознакомить их с требованиями к способностям кандидатов. Они получили корреляцию в размере 0,26 между последующими отчетами-рекомендациями и тем, как проявили себя кандидаты в процессе обучения. В большинстве случаев приглашение потенциальных рекомендателей (таких как директора школ) для просмотра процедуры отбора в организации представляется непрактичным и дорогостоящим для обеих сторон. Однако организации вполне могут снабжать рекомендателя специальной информацией о требованиях работы при запросе о предоставлении рекомендации. По крайней мере, это обеспечит концентрированное внимание рекомендателя на отдельных характеристиках работы, что представляется очень важным для организации-нанимателя.
Тем не менее это совсем не означает, что после запроса рекомендации будут предоставлены. Если принимать в качестве индикаторов результаты типичного исследования, то доля ответивших на запрос о предоставлении рекомендаций будет находиться в диапазоне между 35 и 56 процентами, если только организация-работодатель не предпримет согласованных усилий для того, чтобы довести это дело до конца, с последующими запросами по телефону или личными собеседованиями. Даже когда рекомендации предоставлены, то, скорее всего, в них проявится эффект снисходительности (то есть они будут полностью положительными), как это проиллюстрировал пример компании Rainbow. Это происходит потому, что большинство кандидатов предлагают в качестве рекомендателей только тех лиц. в положительных рекомендациях которых они уверены. В конце концов, нет смысла предлагать того, кто даст плохую рекомендацию! Отчасти эффект снисходительности вызывают социальные нормы, утверждающие, что давать плохую рекомендацию — это проявление дурного тона. Вместо того чтобы давать плохую рекомендацию, большинство людей объяснят, что они не ощущают себя способными написать что-либо позитивное. На самом деле исследования предполагают, что авторы рекомендаций сами проявляют тенденцию «приукрасить» кандидатов, отмечая только положительные стороны и не делая критических замечаний. Кроме того, если рекомендатель относится к кандидату благосклонно, то рекомендация будет длиннее, чем в том случае, когда рекомендатель к кандидату не расположен. Следовательно, эффект снисходительности происходит из двух источников: его обеспечивают кандидаты, которые имеют право выбрать рекомендателя, и сами рекомендатели. Эффект снисходительности может частично объяснить причину низкого уровня достоверности и валидности рекомендаций.
Несмотря на эти неустранимые недостатки, отчеты о рекомендациях широко используются в большинстве организаций. Улучшение достоверности и валидности может достигаться при помощи структурированного формата, который фокусируется на требуемых для работы характеристиках и запрашивает скорее факты, чем оценки.
Успехи претендентов в образовании
Несмотря на то, что большинство работодателей указывают необходимый для работы уровень образования, большинство научных свидетельств не могут продемонстрировать значительную связь между образованием кандидата и тем, как он выполняет работу. Например мета-аналитический обзор тридцати пяти исследований обнаружил, что достижения кандидатов в образовании объясняли только 2,4 процента общего числа расхождений в выполнении работы. Успехи в образовании часто используются в качестве Доказательства определенного уровня компетенции и способностей кандидата. И хотя некоторые исследования утверждают, что отличники и хорошисты представляются более зрелыми, способными и высокомотивированными кандидатами, другие изыскания показывают, что количество экзаменов повышенного и обычного уровней сложности (уровни «А» и «О»), сданных новобранцами (старшими офицерами Гражданской службы), негативно коррелировало с их выполнением работы в целом, а также с их оценочными рейтингами и рейтингами развития (Комиссия по делам государственной службы, 1987); исследователи предполагают, что менее квалифицированные сотрудники выполняли бы работу лучше. В своем отчете о прогнозирующей достоверности успехов в образовании (средний балл) в США Рейлли и Кейо (1982) обнаружили, что показатели образовательного уровня имели более тесную корреляцию с показателями уровня зарплат (0,27), чем с оценками супервайзеров (0,14), что предполагает: данные об уровне образования служат для установления исходных окладов кандидатов. Тем не менее неудивительно, что уровень образования довольно хорошо коррелирует с оценками обучения.
В США использование образовательного ценза для отбора персонала объявлено незаконным во многочисленных судебных случаях (Меррит-Хейстон (Merrit-Haston) и Уэксли (Wexey), 1983), из-за того, что его применение приводит к дискриминации меньшинств. Hopс (North, 1994) весьма убедительно доказал, что эта же ситуация может быть легко обнаружена и в Великобритании. Например оттого, что с 50-х годов число лиц, получающих образование, увеличилось в годовом исчислении, работники старшего возраста неизбежно подвергаются дискриминации, так как многие из них не имеют официальных документов, подтверждающих их уровень квалификации. В особенно невыгодном положении находятся немолодые женщины, поскольку в среднем они получали меньше свидетельств об образовании, чем мужчины. Норс привел еще один пример дискриминации, связанной с образовательным цензом, — по параметрам расы, принадлежности к социальному классу и географическому месторасположению, и убедительно показал, что использование образовательного ценза как непродуманного предельного показателя для отсеивания кандидатов уменьшает группы претендентов, и качество работы тех, кто остался, может быть хуже, чем качество ра боты тех, кого исключили из процедуры отбора.
Эти выводы заставляют предположить, что в недалеком будущем британские работодатели, желающие использовать образовательный ценз в качестве критерия отбора, будут должны представить реальные доказательства того, что лица с более высоким уровнем образования выполняют работу значительно лучше, чем лица с более низким уровнем или те, кто вообще не имеет образования. Без таких доказательств — в условиях, когда демографическая ситуация среди трудоспособного населения меняется, — лица, которым отказали в обращении насчет определенной вакансии из-за образовательного ценза, или же те, кого по этой причине отклонили в процессе отбора, могут получить очень весомый повод, чтобы обвинить компанию в дискриминации. Некоторые свидетельства того, что работодатели начинают обращать на это внимание, содержатся в отчете Комиссии по делам государственной службы, отмечающем: «Сначала Управление налоговых сборов предложило отсеивать внешних кандидатов, базируясь исключительно на показателе наличия академического образования, но это было признано несправедливым и неосуществимым, учитывая различные квалификационные свидетельства, позволяющие кандидатам соревноваться за должность старшего офицера».
Дискриминации этого типа можно избежать, используя показатели способностей, связанных с работой, таких как показатели «City&Guids», «Nationa Vocationa Quaification (NVQ)», или способностей, подходящих для уровня работы, насчет вакансии которой обращается кандидат. Например организация Management Charter Initiative (MCI) определила общие национальные стандарты выполнения работы и для супервайзеров, и для руководителей. Они сопоставимы с третьим, четвертым и пятым уровнями NVQ. Другие важные квалификации, имеющие отношение к работе, присуждаются профессиональными организациями, причем право использования обозначающих квалификацию букв дается после окончания заранее установленного периода соответствующей практики (например буквенное сочетание «CPsycho» обозначает «дипломированный психолог» — «Chartered Psychoogist»). Когда кандидаты используют такие сочетания вместо образовательных квалификаций, это представляется выгодным для целей отбора, потому что показывает: кандидаты прошли оценку и получили подтверждение своей компетентности по отношению к разнообразным характеристикам выполнения работы, и, как таковые, являются профессионалами.
Выводы
Этот краткий экскурс, посвященный альтернативным методам отбора, продемонстрировал широкий спектр подходов, главным образом не представляющих полезности для организаций. Большинство из описанных методов полагаются на субъективные интерпретации, и в силу этого подвержены возможным ошибкам и неправильному применению. Хотя использование рекомендаций широко распространено, исследования показали их невысокую достоверность (reiabiity) и сомнительность их достоверности, связанной с критерием. То же самое можно сказать и о самооценке, хотя недавно проведенные исследования дают основания предположить, что концепция самооценки инициативности и производительности заключает в себе некоторые перспективы. Оценки равных по положению более достоверны (reiabe) и показывают достаточно высокую достоверность, связанную с критерием. С их помощью трудно оценивать внешних кандидатов, и поэтому они используются главным образом для оценки претендентов на повышение по службе или целей развития; хотя рекрутинговые агентства, занимающиеся подбором управленческого персонала высшего или среднего звена, часто «добывают» их для выяснения репутации потенциального кандидата. Использование образовательного ценза в качестве единственного основания для отбора ведет к дискриминации кандидатов и не представляет полезности для компании, в частности потому, что не обеспечивает прогнозирования будущего выполнения работы. Тем не менее образовательные квалификации могут предоставлять информацию о способности кандидата к обучению; к тому же их можно использовать в сочетании с другими методами отбора. Если предполагается использовать в процессе отбора образовательные квалификации, лучше всего сфокусироваться на тех, которые имеют отношение к работе. К счастью, использование графологии и астрологии при отборе персонала не очень популярно Великобритании. Эти методы представляются чрезвычайно сомнительными, и лучше никогда не применять их при отборе кандидатов; в том числе и потому, что отклоненные (в результате применения этих методов) кандидаты будут иметь веское основание для обращения в суд.
ГЛАВА 11. УДЕРЖАНИЕ КАНДИДАТОВ
В розничной торговой компании Sainsco удовлетворены проделанной работой: им удалось обеспечить максимальную валидность собственных методов отбора. В компании провели ряд анализов содержания всех основных видов работ и затем стали использовать для отбора персонала хорошо разработанные структурированные интервью и пробные задания. Несмотря на это, оказалось, что значительная часть стажеров — директоров магазинов — покидают компанию в течение первых двух лет работы.
Компания наняла внешних консультантов — фирму дипломированных психологов BPS и специалистов по управлению персоналом, — чтобы выяснить, почему коэффициент сокращения численности стажеров директоров магазинов неприемлемо высок. Консультанты провели серию интервью с вновь набранными стажерами — директорами и ознакомились с кратким изложением результатов собеседований при увольнении работников, покинувших компанию в течение первых двух лет работы. Увольнявшиеся соглашались с тем, что во время процесса подбора работа была представлена им довольно точно, и признавали, что пробные задания и структурированные интервью в достаточной степени имитировали важные аспекты работы стажера директора магазина. Однако в качестве основных причин неудовлетворенности (или же причин оставления работы) стажеры называли то, что им неожиданно пришлось столкнуться со сложной системой взаимоотношений, которой они должны были управлять, или то, что степень напряжения, испытываемая ими на работе, истощила их физические и моральные силы.
Консультанты порекомендовали изменить ознакомительный процесс, с тем чтобы включить в обучение требования различных взаимоотношений (например с покупателями, коллегами, поставщиками, головным офисом). Предлагалось также полностью проанализировать физические и психологические требования этой работы с намерением контролировать их, планируя работу и внедряя гибкую систему. Наконец, консультанты предложили проводить во время отбора оценку соответствия «работник — организация» в дополнение к уже применяемым методам оценки соответствия «работник — работа».
Последние рекомендации были выполнены с помощью оценки соответствия культуре организации; исследовалось, насколько ценности кандидата и его стиль поведения соответствуют тем, которые преобладали в компании Sainsco. Когда принималось решение об отборе, этой информации придавали меньшее значение, чем более специфической информации о соответствии «работник — работа» (например результатам пробных заданий), но она была включена в состав критериев. Также данные о соответствии «работник — организация» использовались до определенной степени для адаптации ознакомительного обучения.
В течение года с момента, когда в процедуру отбора ввели оценку соответствия «работник — организация», а также переработали некоторые аспекты должности стажеров — директоров магазинов, коэффициент сокращения численности стажеров начал уменьшаться.
Содержание этой книги практически полностью посвящено разработке и применению справедливых, достоверных и валидных методов отбора персонала. Главная цель большинства рассматриваемых методов и процессов — отбор персонала, эффективно выполняющего свою работу. По сути, это помогает избежать найма большого числа работников, покидающих работу по причине неудовлетворенности. Однако по многим причинам, подбирая и отбирая персонал, следует уделять особое внимание тому, как его удержать. Как показывает метод анализа полезности (Глава 5 и Приложение В), соотношение прибылей и затрат процесса отбора определяется валидностью этого процесса, величиной показателей хорошего выполнения работы, затратами на процедуры отбора и сроком найма. Следовательно, выгоды от всей проведенной работы по обеспечению валидного подхода к отбору, а также контроля над расходами вскоре могут сильно уменьшиться или даже вовсе сойти на нет, если у организации окажется высокий коэффициент текучести рабочей силы.
Во многих секторах ощущается явная нехватка квалифицированного и опытного персонала. Мобильность трудоспособного населения все больше и больше увеличивается; люди готовы менять работу и работодателей часто как никогда. Популярное исследование менеджмента, аналогичное тому, что провели Михаэлс (Michaes) и его коллеги из компании McKinsey and Co. (например см. Михаэлс и др., 2001), подводя итоги, акцентировало внимание на «таланте», а также подборе и удержании «пула талантов».
Статус-кво работодателя и работника изменился в информационной экономике: если раньше работодатели могли проявлять разборчивость, выбирая из большого числа соответствующим образом квалифицированных и опытных кандидатов, то сейчас им приходится привлекать кандидатов с отвечающим требованиям рынка уровнем знании и опыта и прилагать усилия, чтобы обеспечить условия их развития и удержания.
Тема удержания персонала очень широка и до некоторой степени выходит за рамки этой книги. Мы рассматриваем здесь аспект проблемы удержания персонала, которому нужно уделить внимание ВО ВРЕМЯ проведения подбора и отбора. Поэтому далее в этой главе мы опишем действия, способные увеличить вероятность приемлемого срока найма работников еще на стадиях их подбора и отбора.
Соответствие «работник - организация»
В современных экономических условиях перемены превратились в составляющую жизни и деятельности организации. Работникам часто приходится иметь дело с серьезными изменениями и инициативами (например реинжиниринг бизнес-процессов, реструктуризация, аутсорсинг, пересмотр оптимальной стоимости), что влияет на содержание выполняемой ими работы, причем иногда до такой степени, что, в сущности, оказывается: они должны выполнять совсем другую работу. Это заставляет предположить, что если акцентировать все внимание во время процедуры отбора на его обоснованности связанными со специфической работой прогнозирующими параметрами, то «срок годности» валидности этого процесса может получиться очень ограниченным. Словом, успешный кандидат, отобранный для выполнения определенной работы, — через некоторый промежуток времени, причем иногда довольно короткий, — может оказаться перед необходимостью выполнять совсем другую работу.
Ответом на растущие скорость, масштаб организационных перемен, а также их влияние на служебные обязанности работников и содержание работы может стать акцентирование внимания на отборе кандидатов, хорошо соответствующих культуре организации. В работах, посвященных менеджменту (например Коллинз и Поррас (Coins and Porras), 1996), подчеркивается важность четкого определения культуры и ценностей организации в качестве источника конкурентного преимущества. Акцент ставится на поощрении поведения, согласующегося с ясно сформулированным набором ценностей. Например компания Hewett Packard разработала внутренний кодекс поведения под названием «Образ действия HP», четко определяющий ценности и сообразные типы поведения, ожидаемые от работников.
Концепция, связанная с этой проблемой и приобретающая все большую известность в последние годы, — «организационное гражданство» (Смит (Smith) и др., 1993b). Это понятие объединяет не только необходимость эффективного и результативного выполнения своей работы, но и внесение позитивного вклада в процесс жизнедеятельности всей организации. Организации, в которых серьезно относятся к этому понятию, должны установить типы поведения «организационного гражданства» и объединить их с методами управления производительностью и оценки производительности персонала. Типы поведения «организационного гражданства», или способности, обычно относятся к таким аспектам, как работа в команде, помощь коллегам и подчиненным, способствование их росту. Как правило, подразумевается, что они дополняют индикаторы выполнения работы, основанные на заданиях, с целью получить более точную оценку влияния работника на организацию.
Было бы рискованно предлагать полностью заменить подход соответствия «работник — работа» подходом соответствия «работник — организация». На это есть две причины. Во-первых, главный акцент в отборе должен быть поставлен на специфических требованиях работы, вакансия которой заполняется, а не на неопределенных представлениях о соответствии организационной культуре. Если полагаться исключительно на показатели соответствия кандидата организационной культуре, то это неминуемо нанесет ущерб валидности и, вполне возможно, приведет к неблагоприятному эффекту. Во-вторых, существуют риски, ассоциируемые с постоянным усилением доминирующей организационной культуры. Когда все внимание уделяется соответствию культуре организации, не стоит удивляться, если однажды президент пожелает, чтобы все вокруг «выглядели и думали одинаково»!
И хотя чрезмерное внимание к соответствию культуре организации нежелательно, не стоит отказываться от включения оценки этого соответствия в состав критериев отбора. Робертсон и Смит (Smith) (2001) воспроизводят разнообразные комплексы параметров выполнения работы, разработанные разными исследователями в течение последних пятнадцати лет. Примечательно, что наряду с параметрами, фокусирующимися на заданиях, типа «исполнительность», «навыки письменного общения» и «управленческие способности», наблюдается значительное количество параметров, нацеленных на поощрение чувства «организационного гражданства», как например «работа в команде», «стиль управления, основанный на стремлении помочь», «подчинение законам».
Соответствие работы работнику
В этой книге основное внимание уделяется максимизации вероятности подбора и отбора кандидатов, соответствующих работе. Тем не менее зачастую представляется возможным модифицировать аспекты работы для их соответствия навыкам и способностям работника. Это желательно предпринять в ситуации, когда человек обладает основными способностями, необходимыми для выполнения Данной работы, а также социальными установками и представлениями, соответствующими компании, но при этом недостаточно хорошо подходит для всех аспектов работы. Например, если специалист по продажам имеет хороший опыт работы с релевантной продукцией и услугами на аналогичном рынке, но не «вписывается» в команду специалистов по продажам, возможно, будет полезно модифицировать их работу таким образом, чтобы они смогли трудиться с большей степенью самостоятельности под Контролем заведующего отделом продаж. Очевидно, в некоторых компаниях это сочтут нежелательным, Как например, если работа команды оценивается положительно и считается необходимой для долговременного успеха. Однако когда организация встречает в процессе подбора талантливых кандидатов, всегда стоит принять в расчет возможность внесения в работу некоторых изменений.
Методы планирования работы и заданий могут успешно использоваться для модификации работы, чтобы она соответствовала потребностям компании и способностям работников. В настоящее время один из авторов применяет подход пересмотра работы, чтобы увеличить адаптацию полуквалифицированных работников физического труда с целью достичь того же уровня производительности, одновременно сократив рабочую неделю каждого на два часа. Если вновь отобранный работник имеет зарегистрированную инвалидность, нужно произвести рациональные изменения в составляющих его работы; и необходимость внесения этих изменений не должна уменьшать вероятность отбора кандидата, имеющего инвалидность.
Реалистичное представление работы
Одной из причин оставления работы увольняющиеся часто называют ее несоответствие своим ожиданиям или слишком большое отличие от своих предположений. Частично это происходит потому, что в объявлениях о найме и других способах привлечения качественных кандидатов организации зачастую представляют излишне позитивный имидж компании и работы. Кандидатов, занимающихся поиском работы, привлекают умеющие хорошо себя продать компании. Компании хотят привлечь наилучших кандидатов в условиях конкуренции на рынке найма рабочей силы. Вследствие этого, если не упоминать о трудных или негативных аспектах или же сглаживать их, то компания и работа могут представляться в чрезмерно положительных тонах.
Реалистичное представление работы (Reaistic Job Preview — RJP) — описание компании и работы, приближенное к реальности в наибольшей степени, то есть включающее и позитивные, и негативные аспекты. Существуют устойчивые свидетельства того, что RJP значительно снижают коэффициент сокращения численности работающих. В мета-аналитическом исследовании, проводящем обзор более 40 научных исследований, рассматривающих эффекты воздействия RJP, Филлипс (Phiips, 1998) показал, что RJP оказывают значительное положительное влияние на коэффициент сокращения численности работающих и выполнение работы. Следовательно, описывая компанию и работу «как есть», работодатели получат большую степень уверенности в том, что успешные кандидаты останутся в компании на более долгий срок и, скорее всего, будут лучше выполнять свою работу. В сущности, RJP способствуют улучшению как соответствия «работник — организация», так и соответствия «работник — работа».
Однако, как подчеркивалось в Главе 6, существует вероятность того, что некоторые кандидаты с хорошим потенциалом могут отказаться от обращения насчет вакансии, когда акцентируются негативные аспекты работы или организации. Выходом из этого затруднительного положения представляется реалистичное акцентирование позитивных сторон при том, что в описание включаются и аспекты, требующие напряжения. Один из способов осуществить эту задачу: сотрудники организации, выполняющие аналогичную работу, представляют кандидатам свои отзывы о работе или описывают свой опыт. Эти свидетельства могут пользоваться большим доверием у кандидатов, чем информация отделов по управлению персоналом или коммерческих отделов, в особенности, когда кандидаты получают сведения из первых уст на ранней стадии процесса подбора.
Некоторые каналы подбора персонала обеспечивают лучшие показатели удержания кандидатов, чем другие. Исследования утверждают, что работники, присоединившиеся к организации без соблюдения формальностей процесса отбора (например рекомендованные сотрудниками, уже работающими в организации), обычно остаются в организации дольше, чем работники, отобранные в результате более формальных способов привлечения кандидатов, таких как рекламные объявления (Лэсэм и Ледди (Latham and Leddy), 1987; Сакс (Saks), 1994; Тэйлор (Tayor), 1994). Во многих случаях, возможно, это происходит потому, что рекомендации сотрудников и другие неофициальные источники предоставляют кандидатам RJP об организации с точки зрения тех, кто уже там работает. Сотрудники предпочитают обращаться с предложением о работе в компании только к тем людям, в чьем соответствии основным реальным требованиям работы и культуры организации они не сомневаются. Таким образом, обращающиеся в соответствии с рекомендациями сотрудников кандидаты на самом деле уже прошли неформальный «отбор» на предмет соответствия организации и работе еще до момента обращения; и во многих случаях им предоставляется открытая и честная оценка того, что «означает работать здесь на самом деле» со стороны тех, кто знает об этом «изнутри».
Как было упомянуто в Главе 6, для организаций, особенно крупных, было бы слишком рискованно полагаться исключительно на неформальные источники подбора. Основная проблема, к которой могла бы привести такая стратегия, — отсутствие разнородности рабочей силы. Наряду с повышенной вероятностью вхождения в конфликт с законодательством о равных возможностях, выгоды от наличия разнотипных кандидатов окажутся недостижимы для организации (см. обзор о равных возможностях и разнородности в работе Ньювелла (Newe), 2002).
Качество жизни работников компании
Как было отмечено в Главе 6, равновесие полномочий работодателя и работника непостоянно. В информационной экономике и там, где наблюдается нехватка квалифицированной рабочей силы, работники имеют большие пре имущества. Это вынуждает работодателей искать новые способы удержания работников. Примером одного из таких способов служит увеличение доли работников в схеме поощрения акциями, связанное с планом выполнения работы. Очевидно, что увеличение вознаграждения также воздействует на вероятность удержания работников, но оно оказывает кратковременный эффект, и кроме того, работодатели ограничены определенными рамками — им необходимо контролировать суммарные затраты компании. Многие работники, решившие и дальше работать в компании, считают важным преимуществом возможность постоянного развития и обучения. Третья значительная сфера интересов работника — отсутствие чрезмерных перегрузок на работе, в особенности влияющих на его свободное время.
Все больше внимания уделяется попыткам улучшить качество жизни работников, внедряя такие инициативы, как управление стрессом и — в большей мере — сбалансированность рабочей и частной (личной) жизни. Сегодня люди проводят на работе больше времени, чем в прошлом, в особенности в Великобритании, по сравнению с остальной частью Европы. «Исследование качества жизни работников», проведенное Институтом менеджмента и UMIST (1997, 1999), обнаружило, что только 2 процента респондентов никогда не работали сверхурочно, только 3 процента никогда не работали по вечерам и только 9 процентов никогда не работали на выходных. Это исследование также показало, что все большее число людей ждут, что в их частной жизни возникнут проблемы — из-за того, что их рабочий день длится слишком долго. К этому добавляется потребность работодателя в обеспечении более гибкого сервиса для клиентов, временные рамки которого весьма Далеки от общепринятых часов работы — так называемые «7 дней в неделю, 24 часа в сутки».
Потребность улучшить баланс рабочей и частной жизни становится решающей для работников и работодателей. Рассмотрим некоторые полученные в результате исследования данные, представленные организацией «Empoyers for Work-Life Baance».
Данные исследования, представленные организацией «Empoyers for Work-Life Baance», (оригинальные источники доступны по адресу: wvvw.empoyersforwork-ifebaance.org.uk)
• Компания Ernst & Young недавно подсчитала, что затраты, связанные с потерей одного работника, равны сумме, в четыре раза превышающей его заработную плату. Компания Hay Group подсчитала, что текучесть рабочей силы может стоить компании до 40 процентов ее годового дохода, и что треть всех работников планируют уволиться в течение ближайших двух лет.
• Более трети руководителей считают, что текучесть рабочей силы — основная причина чрезмерных нагрузок на работе.
• Треть женщин и четверть мужчин определенно предпочли бы работать меньше, чтобы освободить больше времени для досуга, даже если вознаграждение за труд уменьшится.
• Продолжительность отпусков и величина исходных окладов для новых выпускников растут.
• Одной из организационных проблем, влияющих на удержание вновь набранных выпускников, является необходимость для них уравновешивать свою рабочую и частную жизнь.
• 45 процентов студентов-старшекурсников МВА заявили, что сбалансированный стиль жизни станет для их будущей карьеры приоритетным. Способность добиться сбалансированного стиля жизни выбрали 90 процентов респондентов.
• Большинство работников, участвовавших в недавнем опросе, сказали, что работодатели смогли бы более эффективно конкурировать за дефицитную рабочую силу, если бы предложили большую гибкость рабочего графика и какие-либо инициативы и льготы, имеющие отношение к семьям работников.
• «Баланс потребностей работы и семейной или личной жизни» — это утверждение было отобрано в качестве положения, описывающего самое важное или второе по степени важности качество работы.
Инициативы, направленные на сбалансированность рабочей и частной жизни, включают: гибкость рабочих систем (например скользящий график) и контрактов (например рабочие часы, пересчитанные в годовом исчислении; работа, совпадающая по периодичности с занятиями детей в школе (term-time working)); работа на дому; перерывы в карьере и годичные отпуска; а также обучение гибкой системе работы. В Великобритании Министерство торговли и промышленности выделило 5,5 миллионов на предоставляемые работодателям консультации о планировании и внедрении инициатив по сбалансированию рабочей и частной жизни.
Все это заставляет предположить, что работодателю следует обсуждать условия соглашения о балансе рабочей и частной жизни, которое кандидат должен получать на стадии отбора. На этой стадии важно выяснить, будет ли кандидат хорошо выполнять свою работу в господствующей культуре организации. Тем не менее кандидаты не должны подвергаться дискриминации — как явным, так и неявным образом, — на том основании, что они смогут работать лучше при более гибком подходе, чем обычный. При условии, что требуемые модификации не снижают результативности выполнения работы, следует рассматривать вопрос о возможности их внедрения. Такой подход на этой стадии отбора может значительно повысить вероятность более продолжительного срока работы кандидата в этой компании, что улучшает соотношение прибылей и затрат процесса отбора.
Оценочные стандарты
Организации, которые всерьез намерены максимизировать соотношение прибылей и затрат своих процедур подбора и отбора, должны обратить серьезное внимание на проблему удержания персонала и принять меры для мониторинга эффективности этих процедур. Необходимо регулярно собирать и анализировать данные о текучести рабочей силы. Собеседования при увольнении должны быть хорошо разработаны; их следует проводить крайне деликатно, с тем чтобы увольняемый работник объяснил подлинные причины своего увольнения. Сведения, собранные в результате этих интервью, надо анализировать, чтобы выявлять тенденции.
Время от времени необходимо оценивать влияние методов отбора, особенно в случаях, когда проводится внутренний отбор или оценка работника с целью повышения по службе. Во многих исследованиях подтверждается, что кандидат может испытывать значительные позитивные и негативные психологические реакции по поводу процесса отбора (например Флетчер (Fetcher), 1991). Важным понятием здесь представляется вопрос процедурной справедливости, то есть степени, до которой кандидаты воспринимают процедуры отбора, в которых участвуют, справедливыми и беспристрастными (обзор этой темы см. Стейнер (Steiner) и Гиллилэнд (Giiand), 2001).
Необходимо регулярно оценивать качество информации, содержащейся в представлении работы, чтобы предотвратить тенденцию формирования чересчур положительного имиджа компании и работы, игнорирующего их негативные или менее привлекательные характеристики. Вероятно, лучше всего решают эту проблему описания работы, данные теми сотрудниками организации, которые занимаются теми же самыми или сходными видами деятельности, вакансиям которых посвящен отбор.
Наконец, необходимо пересматривать процесс отбора с целью гарантировать, что кандидаты знают о краткосрочных и долгосрочных физических и психологических требованиях, с которыми, возможно, придется столкнуться. На более позднем этапе процесса отбора необходимо пре доставить кандидатам возможность обсудить их потребности в сбалансированности рабочей и частной жизни, не допуская того, чтобы на это обсуждение неблагоприятно повлияло на шансы конкретного кандидата получить эту работу.
ГЛАВА 12. КРИТЕРИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ ПРИ ОТБОРЕ ПЕРСОНАЛА
Компания Wyndham and Waugh приобрела безупречную репутацию в розничной торговле; считалось, что стандарты качества в этой компании были очень высокими. Компания обладала разветвленной сетью магазинов по всей стране и притягивала молодых амбициозных людей, желающих сделать карьеру в розничной торговле. Система подбора и отбора выпускников была внедрена четыре года назад командой, состоявшей из внешних консультантов и внутренних специалистов по управлению персоналом. В общих чертах схема включала четыре этапа:
• первоначальный отсев, базирующийся на взвешенных и оцененных показателях анкет поступающих на работу;
• визит в компанию;
• центр оценки;
• окончательное структурированное интервью, основанное на примерах поведения.
Хотя линейное руководство удовлетворяли новые работники, набранные в соответствии с этой схемой за первые несколько лет, последние годовые оценки ясно показывали, что проблемы, связанные с новыми сотрудниками, растут. Особенно ярко эти проблемы проявились в недавно сформированном отделе финансовых услуг компании. Этот отдел в последние годы быстро расширялся и на тот момент принимал почти треть новых работников — выпускников от общего числа новых работников компании. С тех пор, как внедрили схему подбора и отбора, не проводили ни масштабных оценок, ни пересмотра оценочных процедур. С самого начала различным элементам анкет, центров оценки и интервью придавали разное значение, — когда выводили окончательные показатели для определенной стадии процесса отбора. Например, в центрах оценки эксперты оценивали выступление каждого кандидата в разнообразных упражнениях и определяли показатели пяти способностей:
• (М) мотивация к успеху;
• (I) навыки межличностного общения;
• (С) деловая хватка;
• (R) надежность;
• (А) аналитические способности.
Затем эти показатели способностей объединяли, чтобы вывести общий оценочный рейтинг каждого кандидата. Эти показатели объединяли неодинаково. Из-за того, что компания твердо держала курс на розничные продажи и контакт с покупателем, при подсчете окончательного показателя большее значение придавалось мотивации и навыкам межличностного общения. Используемая формула выглядела так:

Общий рейтинг = Mx22 + Ix3 + C + R + A

Начальник службы персонала компании Wyndham and Waugh организовал проведение ряда статистических анализов предыдущих зарегистрированных данных. В этих анализах сравнивали оценочные рейтинги, данные руководителями, и показатели, полученные кандидатами во время проведения различных процедур отбора. Анализы проводили Сдельно для отдела финансовых услуг и отдела розничных продаж. Говоря коротко, анализы показали: общие оценочные рейтинги центров оценки тесно коррелировали с показателями последующего выполнения работы новыми сотрудниками в отделе розничных продаж, однако общие оценочные рейтинги не показывали такой же хорошей корреляции с показателями последующего выполнения работы новичками в отделе финансовых услуг. При помощи статистических процедур многоуровневого регрессионного анализа были исследованы взаимосвязи между отдельными оценочными способностями. Результаты показали, что выполнение работы в отделе финансовых услуг напрямую зависело от хороших характеристик всех пяти способностей, рассматриваемых центром оценки; и не особенно зависело от деловой хватки и аналитических способностей. Гораздо более точный прогноз выполнения работы в отделе финансовых услуг был получен путем простого сложения всех показателей оценочного центра, когда никакому отдельному типу способностей не придавалось большего значения, чем другому. Этот порядок подсчета использовали в дальнейшем для оценки кандидатов, претендующих на вакансии отдела финансовых услуг компании Wyndham and Waugh.
Неудачные решения по отбору персонала могут обернуться весьма существенными потерями — и для организации и для людей. Глава 5 этой книги показывает возможные способы оценки прибылей и затрат, возникающих в результате принятия решений по отбору персонала. Очевидно, что хороший отбор персонала может значительно увеличить производительность в большинстве организаций; равным образом, очевидно, что компания может понести огромные убытки вследствие неправильных решений об отборе. Большинство предыдущих глав этой книги объясняют, как определить и измерить индивидуальные различия между людьми, чтобы создать условия для принятия решений об отборе. И хотя в этих главах широко рассмотрены возможные методы, которые используются для принятия решений об отборе, в них нет подробной информации о самом процессе принятия решений. Представляется очевидным, что важно владеть специальной информацией о валидности для любого отдельного метода отбора. Также важно рассмотреть способ использования метода, обычно в сочетании с другими, для принятия реальных решений в условиях организации. Эта глава посвящена принятию решений по отбору персонала.
Однако важно не только понимать, как надо использовать методы отбора персонала в организациях, но и осознавать, что процедуры принятия решения об отборе персонала всегда несовершенны. Нет процедуры, которая гарантировала бы правильные решения для всех случаев. Это очевидно, если принимать во внимание достоверность, связанную с критерием, методов отбора персонала. Никто никогда не слышал о коэффициентах валидности, равных 1,0 (то есть идеальное прогнозирование поведения кандидатов). Даже сочетая наилучшие методы, маловероятно, что удастся обеспечить составную валидность свыше 0,7, объясняющую примерно половину (0,72 = 0,49) разнородности в критерии поведения кандидатов. Причина этого результата также очевидна: стабильные индивидуальные характеристики кандидатов — все, что может быть измерено в процедуре отбора, — не являются единственными детерминантами любого типа поведения человека. В Главе 2 были представлены некоторые подробности, каким образом могут различаться люди, а также показано, как влияют на поведение ситуационные факторы. Как бы много мы не узнали о кандидате на стадии отбора, нельзя предсказать степень возможного влияния ситуационных факторов (семейных или имеющих отношение к работе) на поведение человека. Другими словами, процедуры отбора могут максимизировать вероятность успешности выполнения работы кем-либо, но влияние организационных или других ситуационных факторов, таких как планирование работы, контроль, экономическая обстановка или домашние обстоятельства, предполагает значительную степень неопределенности по поводу конкретного прогноза выполнения работы. Схема на Рис. 12.1 иллюстрирует некоторые ситуационные факторы, влияющие на поведение на работе, и рассматривает потенциальные выгоды от отбора персонала контекстуально.
Принятие решений
Информация о кандидатах — в большинстве ситуаций при отборе — может быть получена из нескольких источников, как правило, производных от разнообразных методов отбора. Например начальник службы персонала, планирующий отобрать нового стажера на управленческую должность, может воспользоваться информацией анкеты поступающего на работу, результатами структурированного интервью и показателями психометрических тестов. Насколько хорошо будет использована эта информация, зависит от многих аспектов, самые важные из которых включают: число открытых вакансий; требования работы, предъявляемые кандидату; валидность используемых методов отбора; опытность лица, принимающего решение об отборе.

Для крупной организации с большим числом одинаковых должностей и возможностью статистического мониторинга валидности процедуры отбора наиболее разумный способ принятия решений будет иным, чем для маленькой организации с одной вакансией. Если объем статистической информации достаточно велик, то можно эмпирическим путем разработать предельные показатели для каждого прогнозирующего параметра, который будет использоваться для того, чтобы обеспечить условия для принятия решения. Рис. 12.2 показывает, каким образом информация о показателях психологических тестов кандидатов, собранная организацией за несколько лет, может использоваться для разработки предельных показателей.
На графике Рис. 12.2а наблюдается очень сильная взаимосвязь между показателями психологического теста и средством измерения выполнения работы.
Поэтому все точки различных данных находятся довольно близко к линии наилучшего соответствия на графике. Есть проверенные и устоявшиеся статистические процедуры (регрессивные анализы), с помощью которых можно определить прямую наилучшего соответствия и величину корреляции между показателями отбора и показателями выполнения работы. На Рис. 12.2b видно, что хотя все еще существует определенная связь между показателями теста и показателями выполнения работы, она уже не так сильна. И снова это становится ясно, если исследовать расположение линии наилучшего соответствия по отношению к точкам данных. На одном уровне легко определить точку предельного показателя, выбрав показатель на координатной оси выполнения работы, устанавливающий допустимый минимум. Затем (как показано на Рис. 12.2.а и 12.2.b) при помощи перпендикулярных прямых, соединяющих две оси и пересекающих прямую наилучшего соответствия, может быть определена точка на другой координатной оси, соответствующая этому минимальному показателю.
На Рис. 12.2с и 12.2.d показано, каким образом уровень достоверности, связанной с критерием, инструмента отбора оказывает сильное влияние на уверенность в предельном показателе, выведенном таким способом. Для Рис. 12.2с, на котором показана высокая достоверность, связанная с критерием (корреляция между показателями теста и выполнения работы), диапазон показателей выполнения работы, скорее всего, полученных кандидатами с приемлемыми показателями отбора в примере, показанном на Рис. 12.2, довольно узок. И наоборот, когда достоверность ниже, диапазон отличия показателей выполнения работы от отдельного показателя теста гораздо шире. Лишь немногие из кандидатов, получивших предельный показатель, выполняли работу недостаточно хорошо; некоторым Не удалось достичь минимальных установленных норм еще раньше. Также заметим, что несколько человек, не достигших предельного показателя теста отбора, были бы отклонены напрасно, так как их показатели выполнения работы вполне приемлемы. Эти графики иллюстрируют основную мысль, что решения об отборе, базирующиеся на валидных методах отбора, скорее всего, окажутся более успешными, чем решения, базирующиеся на менее валидных процедурах. В частности предельные показатели будут приводить к большему количеству ошибок при отборе, когда используются менее валидные методы. Для практических решений об отборе это означает, что величина запаса, данного кандидатам относительно предельных показателей, должна учитывать валидность метода, на котором они базируются.
Другое важное заключение касается вида информации, предоставляемой каждым методом отбора. Чтобы проиллюстрировать эту мысль, сравним степень полезности информации о кандидатах, полученной из трех различных тестов на познавательные способности, и степень полезности информации, полученной из трех разных источников: теста на познавательные способности, некоего средства измерения личностных характеристик и результатов структурированного интервью. Большинство лиц, принимающих решение об отборе, скорее предпочтут информацию из трех разных источников, чем результаты трех тестов на познавательные способности. Хотя в целом тесты на познавательные способности достоверны (reiabe), маловероятно, что из трех отдельных тестов с тремя наборами показателей можно многое извлечь. Методы отбора, обеспечивающие уникальную информацию о кандидатах, — превосходные ингредиенты любой совокупности средств измерения. Как показывает пример, упомянутый выше, получение информации одного вида из разных источников не представляется полезным. В реальности, очевидно, ситуация редко бывает столь ясно очерченной, как в приведенном примере, и лишь немногие станут рассматривать использование трех тестов на познавательные способности одновременно. Тем не менее лица, которые занимаются отбором, используют интервью, тесты на персональные характеристики и рекомендации в качестве составных частей одного и того же процесса отбора. В данном случае сведения, полученные при помощи этих методов, будут частично совпадать, и поэтому в любой процедуре отбора важно минимизировать излишнюю информацию. Например небрежно составленное структурированное интервью, общая «инвентаризация» личности и свободный запрос о предоставлении рекомендаций по поводу личностных характеристик кандидатов могут обеспечить большое количество лишней информации. И наоборот, тест на познавательные способности, тест на личностные характеристики и структурированное интервью обеспечат гораздо больше полезной и исчерпывающей информации; это проиллюстрировано Рис. 12.3. Вопрос о степени акцентирования внимания на данных, полученных при помощи разных методов, лежит в основе принятия решения об отборе. Для сочетания различных данных могут применяться разные стратегии, включающие использование «клинических» или статистических методов, разнообразные клинические методы и методы регрессии.
Клинический метод подразумевает, что для компоновки различных данных о кандидате лицо, принимающее решение, использует свои суждения и опыт; в противоположность этому, статистический подход объединяет сведения с помощью числовых взвешенных показателей и правил решений. Есть аргументы «за» и «против» для каждого из этих подходов, но в целом исследования выяснили, что статистическая процедура превосходит клинический метод. Очевидно, что, несмотря на общее превосходство статистических методов, иногда лицу, принимающему решение об отборе, следует объединять данные более мягким, субъективным (то есть клиническим) способом. Так целесообразно поступать в ситуациях, когда подбирают кандидатов на старшие управленческие или необычные должности. В таких обстоятельствах мало твердых оснований, позволяющих объединять информацию. Решение должно базироваться на ясном представлении требований к персоналу для этого вида рабо

ты (разработанных на основании систематического анализа содержания работы). Затем информация о кандидатах сопоставляется и объединяется с целью обеспечить общую оценку сильных и слабых сторон каждого кандидата по отношению к требованиям конкретной работы. Зачастую все, что требуется, — это ранжировать кандидатов от «самого подходящего» до «наименее подходящего»; хотя важно также обеспечить позиционирование любого кандидата, которому может быть предложена работа, выше минимального стандарта компетентности, необходимого для этой работы. Даже в том случае, когда информация компонуется не статистическими методами, необходимо обеспечить обоснованность принятия решения — с помощью связанной с работой информации, оцениваемой максимально объективно. Компоновка информации клиническими методами должна обеспечивать принятие решений об отборе, базирующихся на тех факторах, которые можно было бы напрямую соотнести с последующим успешным выполнением работы. Естественно, когда речь идет о единственных в своем роде должностях, тогда есть немного или (вообще нет) твердых оснований, позволяющих определить, от чего именно зависит успешное выполнение работы в целом. В некотором отношении, это обстоятельство даже усиливает важность акцентирования внимания на релевантных для работы факторах, а не на других характеристиках кандидатов.
Статистические методы для принятия решений об отборе легче всего использовать, когда надо выбрать из множества претендентов и при этом есть численные данные о кандидатах, собираемые в течение нескольких лет. Наиболее усовершенствованный статистический подход пользуется методами множественной регрессии. Основная процедура статистического регрессионного анализа может применяться к ситуациям отбора, когда один (или несколько) показателей выведены на основании используемой процедуры (процедур) отбора. Рис. 12.4 содержит показатели теста на чувство пространства группы существующих работников и оценки выполнения работы, обеспеченные их супервайзерами. Линейно-регрессионный анализ предусматривает статистическую процедуру для получения линии наилучшего соответствия, которая также показана на рисунке. Этот пример аналогичен описанному ранее в этой главе при обсуждении деривации предельных показателей.
Как и все прямые линии на графиках этого вида, линия наилучшего соответствия может быть описана математически простым уравнением. Это уравнение имеет стандартную форму:

Y (показатель выполнения работы) = А х X (показатель теста) + С

Показатель выполнения работы (Y) равен сумме произведения показателя теста (X) на коэффициент регрессии (А) и константы (С). Функцией регрессионного анализа вычисляется производное значение для А и С. Например можно получить значения А и С для данных на Рис. 12.4: А = 2, С = 5. Тогда формула прогнозирования выполнения работы выглядит так:
Выполнение работы = 2 (показатель теста) + 5.
Таким образом, показатель теста «14» в результате даст показатель выполнения работы «33».

Во многих условиях отбора для каждого кандидата используется не один, а несколько показателей. Многоуровневый регрессионный анализ обеспечивает способ получить коэффициенты регрессии для каждого имеющегося показателя. Это означает, что для любой процедуры отбора можно вывести точное уравнение, которое обеспечит самый лучший возможный прогноз будущего выполнения работы любым кандидатом. Пример такого уравнения:

Показатель выполнения работы = 2,5 х (показатель теста 1) + Зх (показатель интервью) + 25

Приведенные выше примеры ясно показывают, почему статистический метод обычно превосходит клинические суждения; в то время как специальная формула обеспечивает наилучшую доступную оценку будущего выполнения работы каждым кандидатом, ни один другой метод типа клинической оценки не способен предъявить лучшие результаты. Как показывает пример компании Wyndham and Waugh, важно проводить мониторинг и, в случае необходимости, пересматривать значимость различных элементов в процедуре отбора.
Даже в том случае, когда компания не обладает достаточным количеством информации для выведения уравнения регрессии, базирующегося на эмпирических данных, возможно, наилучшим решением станет обеспечение специфических числовых взвешенных показателей для каждого отдельного показателя, полученного от метода отбора. Это послужит гарантией того, что все участвующие в процессе отбора будут придавать равное значение одной и той же информации о кандидатах. Так же важно не допустить, чтобы никакая числовая система количественных показателей — в особенности не обоснованная эмпирически — не одержала верх над здравым смыслом или навязала бесполезные ограничения для принятия решений об отборе.
Множественные предельные показатели и множественные «барьеры»
Иногда разумно пренебрегать руководством, обеспеченным простыми взвешенными системами количественных показателей, например, когда плохой показатель одного из критериев отбора не может быть уравновешен хорошим показателем другого. Это может произойти, если в отдельной области требуется минимальный уровень компетентности. Например может случиться, что от кандидата на вакансию секретаря, говорящего на двух языках, потребуется минимальный уровень компетентности — владение двумя языками. Никакие дополнительные способности вроде умения стенографировать и печатать не смогут возместить недостаток знания языков. В таком случае принимается стратегия множественных предельных показателей, включающая необходимость достижения минимальных стандартов в некоторых областях до момента, когда начинают оценивать кандидата полностью.
Один из методов, родственных описанному выше, включает использование множественных «барьеров», когда кандидаты должны доказывать свое соответствие ряду требований последовательно. Основным принципом, применяемым в этом случае, является использование наименее трудоемких и дорогих «барьеров» с целью исключить кандидатов на ранней стадии процесса отбора, чтобы большая часть времени была уделена подробной оценке многообещающих кандидатов. В этом случае необходимо обеспечить высокую валидность методов, используемых на ранних стадиях отбора, иначе компания может столкнуться с вероятностью ошибочного отклонения хороших кандидатов на ранней стадии отбора. Одна из лучших процедур для использования на ранних стадиях процедуры множественных барьеров — биографические данные (см. Главу 9).
Иллюзии и ошибки при принятии решений об отборе
На вопрос «можете ли вы правильно оценивать информацию и принимать на ее основе объективные решения?» большинство людей с уверенностью ответят утвердительно. К сожалению, исследования в области когнитивной психологии свидетельствуют, что выдвигая суждения и принимая решения, люди склонны совершать ряд последовательных ошибок. Одна из наиболее распространенных известна под названием «фундаментальная атрибутивная ошибка» (Нисбетт (Nisbett) и Росс (Ross), 1980; Росс и Андерсон (Anderson), 1982). Она связана с тенденцией объяснять причины поведения других людей скорее их индивидуальными характеристиками, а не ситуационными факторами, которые также могли послужить причиной этого поведения. В одном из классических экспериментов людей просили оценить точку зрения авторов эссе по отдельным спорным вопросам. Даже когда им говорили, что авторы эссе приводили аргументы по поводу какого-либо вопроса по просьбе организаторов эксперимента, оценщики делали выводы, что взгляды, выраженные в эссе, согласовывались с личностными характеристиками автора.
В условиях отбора ошибка атрибуции может вызвать особые проблемы. Интервьюер может предположить, что кандидат, уволенный по сокращению штатов, находился в числе наиболее слабых работников, в то время как на самом деле сокращение штатов никак не было связано с его личными способностями. Ошибка возникает из-за того, что зачастую мы осведомлены о том, как ведут себя другие люди, но не понимаем побудительных сил их поступков. Не существует простого способа избежать фундаментальной атрибутивной ошибки, но очевидно, что важно знать о возможности ее возникновения и пытаться ее предотвратить.
Вероятно, на принятие решений об отборе еще более негативно влияет ошибка, известная под названием «framing bias» — «пристрастный фрейминг (конструирование, создание рамок)» (Тверский (Tversky) и Канемэн (Kahneman), 1998; Мак Нейл (McNei) и др., 1988). Мак Нейл и др. (1988) представили людям одну и ту же информацию, негативно и позитивно акцентированную, как показано ниже.
• задание рамок показателей выживаемости
Из 100 человек, подвергнувшихся хирургическому вмешательству, 90 человек успешно перенесут операцию, 68 человек будут жить в течение года после операции, и 34 человека — в течение пяти последующих лет.
Из 100 человек, подвергнувшихся лучевой терапии, все успешно перенесут лечение, 77 человек будут жить в течение года после нее, и 22 человека — в течение пяти последующих лет.
• задание рамок показателей смертности
Из 100 человек, подвергнувшихся хирургическому вмешательству, 10 человек не перенесут операцию, 32 человека умрут через год после операции, и 66 человек — через пять лет.
Из 100 человек, подвергнувшихся лучевой терапии, никто не умрет во время лечения, 23 человека умрут через год после терапии, и 78 человек — через пять лет.
При задании рамок показателей выживания (позитивном акцентировании для хирургического вмешательства) процентное отношение людей, которые предпочли лучевую терапию хирургическому вмешательству, было 18 процентов. При задании рамок показателей смертности (негативном акцентировании для хирургического вмешательства), 47 процентов людей предпочли лучевую терапию хирургическому вмешательству. На самом деле, оба ряда показателей давали абсолютно одинаковую информацию!
Если тот, кто принимает решение об отборе, озабочен возможными серьезными последствиями плохого выбора, то он может акцентировать внимание на негативных последствиях найма неподходящего работника. Таким образом, внимание фокусируется на негативных аспектах кандидата и навязывает лицу, принимающему решение об отборе, негативно акцентированный фрейминг. Это хорошо объясняет свидетельства некоторых исследований, показавших, что интервьюеры обращают больше внимания на негативную информацию о кандидатах (Ландэн (London) и Хакел (Hake), 1974). Бродт (Brodt) предлагает не вызывающий сомнения обзор необъективности решений, упомянутых выше, и дает примеры, показывающие степень их важности для практики отбора персонала.
Важно не забывать, что кандидаты, как и организации, тоже вовлечены в процесс принятия решения об отборе. Когда кандидат, на которого пал выбор, не принимает предложение о работе, интересы организации страдают. Процесс отбора персонала — первая стадия взаимоотношений между человеком и организацией, и эти взаимоотношения могут длиться многие годы; поэтому важно, чтобы учитывались чувства и потребности кандидатов. Такие характеристики процедур отбора, как реалистичное представление работы, могут играть важную роль в том, чтобы сами кандидаты приняли правильное решение, — согласившись или отклонив предложение о работе. Важно, чтобы на протяжении всего процесса отбора кандидаты получали точную информацию об организации и рассматриваемой вакансии.
Выводы
Принятие решений об отборе персонала включает использование всех доступных источников информации о Кандидатах. Эта глава рассмотрела основные способы компоновки информации с целью создать основу для принятия Решений об отборе. Важная предпосылка принятия правильного решения об отборе — использование валидных методов отбора. Для принятия решений можно использовать как клинические суждения, так и статистические процедуры подсчета, хотя есть некоторые свидетельства, доказывающие общее превосходство статистических методов. Психологические исследования обнаружили, что человек подвержен некоторым устойчивым типам ошибок при принятии решений. Общие ошибки суждений могут неблагоприятно влиять на принятие решения об отборе.
ГЛАВА 13 ПОСТОЯННОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
Существует несколько достойных упоминания перспективных разработок в области психологических исследований, связанных с отбором персонала. В общих чертах они касаются специальных факторов, относящихся к самим методам отбора, взаимоотношениям между кандидатами и организациями, а также практическим проблемам, с которыми сталкиваются в организациях лица, принимающие решение об отборе.
Кандидаты и организации
Психологи определили важное различие между двумя видами справедливости. Корректность и справедливость процедур и политик компании описывает, насколько справедливо то или иное действие, в то время как справедливость в распределении описывает, каким образом распределены между людьми блага. Оба вида справедливости и корректности важны для отбора персонала. Упомянутые ранее в этой книге исследования показали, каким образом адекватность процедуры отбора может повлиять на реакции кандидатов на саму процедуру и ответственную за нее организацию. Способ проведения процедуры отбора — показатель уровня справедливости и корректности для участвующих. Кандидат, не имеющий квалификации высокого уровня, но уверенный, что сможет превзойти кандидатов с гораздо более высокой квалификацией, посчитает, что система отбора, концентрирующаяся на уровне квалификации и не принимающая в расчет потенциальные способности кандидата выполнять работу, не обладает высокой степенью справедливости в самой процедуре отбора. Выпускники могут считать, что при выполнении пробных заданий они находятся в невыгодном положении по сравнению с кандидатами без диплома, но обладающими опытом работы. Что касается справедливости в распределении, то здесь важен момент, когда объявляют результаты отбора персонала и процесса оценки. Зачастую кандидаты могут решить, что с ними обошлись несправедливо, когда процесс показывает лучшие результаты для определенных групп (например выпускников университетов Оксфорда и Кембриджа, белокожих кандидатов, мужчин).
Несомненно, изменяющаяся природа общества должна отражаться в практике отбора персонала. Одним из неизбежных проявлений этого процесса представляется все большая склонность кандидатов оспаривать несправедливые, по их мнению, процедуры. Иногда им в этом помогают официальные органы, учрежденные с целью обеспечения справедливости. На протяжении всей книги мы подчеркиваем необходимость точности (то есть валидности и достоверности) процедур отбора. Точность процедуры отбора тесно связана с видимой справедливостью процедуры. Использование валидных методов не гарантирует того, что кандидаты будут воспринимать систему как справедливую; но использование случайных или фрагментарных процедур отбора повышает вероятность, что кандидаты или официальные органы оспорят результаты в суде. Это означает, что под усиливающимся давлением организациям придется использовать только качественные с технической и моральной точки зрения процедуры, качество которых может быть легко доказано. Американских психологов часто приглашают в суд для объяснения, защиты или обвинения отдельных систем отбора, которые являются предметом рассмотрения. Можно ожидать, что эта растущая тенденция проявится и в других странах. Справедливость процесса отбора имеет большое значение в контексте правовых взаимоотношений найма. Справедливость отбора или процесса оценки также очень важны при рассмотрении вопросов привязанности работника к организации или перспектив его карьеры. Этот аспект приобретает особую важность, когда оценочные процедуры применяют внутри организации. Работники большинства организаций все чаще ждут более открытого, справедливого и объективного отношения со стороны компании. К процедурам отбора и оценки, не соответствующим этим ожиданиям, работники организаций будут относиться все более негативно.
Последствия отбора и оценки для кандидатов
В предыдущих разделах этой книги было показано, что финансовые прибыли и затраты процесса отбора персонала можно оценить. Финансовые выгоды и потери для кандидатов довольно очевидны (по крайней мере, при рассмотрении узкого вопроса о принятии на работу или отклонении). Психологические последствия оценки, обратной связи и успеха или неудачи для кандидата — следующая важная область для рассмотрения.
Представляется, что традиционная система отбора персонала основывается на предположении, что оценка — психологически нейтральный процесс, не оказывающий значительного влияния на людей. Модели отбора и оценки вообще не учитывают возможного воздействия оценки на кандидатов (исключение из этого см. в работе Хескета (Hesketh) и Робертсона, 1993). Каждодневный опыт в организационных условиях показывает, что для участвующих кандидатов оценка может представлять далекий от нейтрального, очень ответственный и психологически трудный процесс. Зачастую это особенно заметно, когда проводят внутреннюю оценку и процедуры определения на должность. Кандидаты могут серьезно беспокоиться о результатах процесса; но кроме того (что еще более важно) у них могут проявиться сильные эмоциональные реакции и мнения о влиянии организации на их будущее поведение. Например довольно разумным представляется предположение, что кандидаты, не достигшие своих целей (например «ускоренного» продвижения по службе или «обычного» повышения в должности), потеряют часть своей приверженности организации. Негативные результаты такого типа особенно вероятны, если кандидаты воспринимают примененные оценочные процедуры в какой-то степени неадекватными.
Проблему психологического влияния оценки и процедур отбора на кандидатов исследовали лишь немногие авторы. Эти исследования (см. Флетчер (Fetcher), 1991; Робертсон и др., 1991; Айлс (ies) и Робертсон, 1995) начинают выявлять ключевые вопросы и концепции, связанные с этой проблемой. Некоторые из исследований показали, что опыт оценки и отбора, перенесенный кандидатом, может повлиять на его разнообразные психологические характеристики, как например чувство собственного достоинства, удовлетворение от работы или отношение к работе (приверженность организации). На сегодняшний день проведено слишком мало исследований, чтобы можно было с уверенностью делать какие-либо выводы; но тем не менее есть достаточные свидетельства, чтобы заключить: организациям необходимо больше следить за тем, как влияет на кандидатов опыт прохождения процедур оценки и отбора. Очевидно, проблемой для организаций представляется то, что бессмысленно использовать методы оценки, которые не обнаруживают разных уровней выполнения работы среди кандидатов. Как правило, цель таких процедур — определение сильных и слабых сторон кандидатов, и зачастую — выбор претендентов на отдельные должности. Все кандидаты не могут оказаться успешными, иначе в использовании этих процедур не было бы смысла. С другой стороны, организации подвергаются риску, что эти процедуры негативно повлияют на существующих работников, которые не окажутся успешными. Эти проблемы выглядят очевидно менее трудными, если оценка проводится только для целей развития, хотя и в этом случае наблюдается возможность для обратной связи, оказывающей некоторый позитивный или негативный эффект.
Рассматривая, что именно могут сделать организации, чтобы минимизировать потенциальное негативное влияние процедур оценки, важно разграничить само решение («обычное» повышение в должности или «ускоренное» продвижение по службе и т.д.), способ его принятия и последствия этого решения для карьеры. Очевидно, что не все решения могут быть приняты в пользу кандидата, и что отрицательное решение неизбежно повлияет негативным образом. Недавние исследования подкрепляют мнение, что результаты процедуры отбора сильно воздействуют на восприятие кандидата (Робертсон и Смит (Smith), 2001). Некоторые исследования свидетельствуют (Робертсон и др., 1991), что способ, при помощи которого принимается решение, может увеличивать или уменьшать степень его воздействия. Таким же образом представления кандидата о последствиях решения для его карьеры могут повлиять на психологическое воздействие решения. Для определения степени психологического воздействия можно использовать следующие переменные:
• мнения кандидатов по поводу адекватности данной системы;
• интрузивность метода;
• внешняя достоверность метода;
• явная релевантность метода отбора данной работе;
• характеристики кандидатов, например трудовой стаж, личностные черты, заинтересованность в работе;
• мнения кандидатов по поводу влияния оценки на их карьеру;
• качество и точность обратной связи.
Это подчеркивает, что, несмотря на неизбежное воздействие отрицательного решения, другие характеристики оценки также повлияют на реакции кандидата. Представляется возможным (по крайней мере, теоретически), что кто-либо из кандидатов, плохо выполнивших задания в ходе процесса оценки, может не испытать негативного воздействия. Это может произойти, если кандидат абсолютно уверен в валидности процедуры оценки, и к тому же в качестве обратной связи ему предоставлена точная, ориентированная на развитие, правильная информация. Чтобы обеспечить максимальную мягкость воздействия процедур отбора и оценки, можно предпринять следующие действия:
• использовать валидные процедуры отбора;
• применять «прозрачные» методы (то есть кандидаты должны быть осведомлены о каждом методе и причине его применения);
• давать краткие пояснения кандидатам о валидности и целях применяемых методов;
• обеспечить обратную связь после оценки (при помощи обученного лица) и, по возможности, консультации;
• обеспечить справедливую оценку организацией и ее системой вознаграждения как ответственных исполнителей, так и талантливых творческих работников — птиц высокого полета.
Эти действия представляются очень важными, поскольку для организации было бы абсолютно бессмысленным определять (даже, возможно, довольно точно) работников для ускоренного продвижения по службе или повышения в должности ценой отчуждения или лишения мотивации остальных работников.
Наряду с предположениями о видах процедур, используемых в процессе отбора, кандидаты, скорее всего, также будут ожидать, что собранные сведения о них будут храниться в надежном месте, досконально точные и доступные для осмотра. В настоящее время многие организации хранят информацию о своих работниках; и иногда используют ее для принятия решения о назначении на должность или отборе. В некоторых случаях эта информация получена не из надежных источников и может содержать оценочные утверждения о кандидатах, трудно поддающиеся объяснению. Свобода доступа к такого рода информационным базам, скорее всего, должна быть увеличена, в соответствии с аналогичными событиями во всех сферах общества. Организациям необходимо обеспечить, чтобы хранящаяся информация отвечала рациональным предположениям, о которых говорилось выше.
В соответствии с другими упомянутыми обстоятельствами, процессы отбора персонала определенно должны стать гораздо более интерактивными и предоставляющими кандидатам большую роль. Представляется неизбежным, что благодаря условиям рынка труда кандидаты будут участвовать в процессе отбора на равном положении с организацией. Профессионалы в отборе персонала могут извлечь выгоду из этих перемен, применяя методы, которые обеспечивают кандидатов точной информацией о работе и организации, а также позволяют кандидатам принимать обоснованные решения о своем соответствии требованиям работы.
Технические факторы
Информационные технологии уже повлияли на процедуры, используемые для психологической оценки (см. Бартрам (Bartram), 1994). Пока наиболее ощутимое воздействие приходится на сферу психометрического тестирования. Сегодня многие современные тесты на личностные характеристики и способности могут быть выполнены, подсчитаны и, в некоторых случаях, интерпретированы при помощи компьютера. Применение компьютера для выполнения психометрических тестов и подсчета их результатов будет совершенствоваться, отражая общий рост использования компьютерных технологий в повседневной жизни. Британское психологическое общество установило стандарты для компьютерных версий психометрических тестов, и, без сомнения, будет и дальше следить за разработкой профессиональных тестов с применением компьютера и способствовать этому процессу.
Уже существует сложная «экспертная система» программного обеспечения, моделирующая процедуры принятия решений и диагностические процедуры, применяемые экспертами-людьми; первоначально она предназначалась для моделирования мыслительных процессов экспертов в медицинской и других сферах. За относительно недолгое время использование подобных компьютерных программ распространилось на область психологического тестирования, и специалисты начали разрабатывать системы, способные обеспечивать описательные отчеты о психологических характеристиках людей. Обычно в систему вводят показатели тестов, и затем она использует серию правил решения и интерпретационных алгоритмов для создания письменного отчета. В целом отчет формируется на основании показателей тестов. Предварительно заданные фразы и отдельные комментарии выборочно соединяются между собой, чтобы обеспечить непрерываемый описательный отчет. Качество этого окончательного отчета зависит от нескольких факторов. Во-первых, исходный психометрический тест, на показателях которого базируется отчет, должен быть качественным. Как бы хорошо ни была разработана экспертная система, она не сможет обеспечить хороший отчет на основе недостаточного достоверного или валидного теста. Следующий важный фактор — точность правил решения экспертной системы. Если эти правила генерируют ошибочные или неоправданные утверждения о кандидатах по сравнению с подлинными показателями, отчет будет плохим и недостаточно валидным. Наконец, усложнение и усовершенствование правил и алгоритмов системы будет обусловливать качество отчета в целом. Существует довольно много разработанных и достаточно легко доступных для пользователей психометрических тестов систем интерпретации тестов при помощи компьютера (computer-based test interpretation — CBTI). Большинство издателей тестов разработали системы для своих тестов. В дополнение к этому есть многие другие системы, разработанные независимо от издателей тестов, и их можно использовать для интерпретации тестов издателей.
Вопреки всем существующим трудностям роль новых технологий в психологической оценке будет, несомненно, расти. Безусловно, со временем такие системы станут привычными. Для специалиста по отбору персонала ключевым вопросом станет: «В какие из сложных СВТ стоит вкладывать крупные инвестиции?».
Есть уже много примеров новых интересных процедур оценки, не связанных напрямую с психометрическими тестами. Бартрам (1994) перечисляет некоторые из них, включая процедуру под названием MAILBOX — ПОЧТОВЫЙ ЯЩИК (Хорн (Horn), 1991): компьютеризированное упражнение «Входящая корреспонденция», показывающее незначительное повторение информации, обеспечиваемой тестами на личностные характеристики и способности, но хорошие корреляции со средствами измерения успешного выполнения работы. Еще одна описываемая Бартрамом процедура — тест на способности ныряльщика к ориентированию, включающая «ныряние» в виртуальном трехмерном лабиринте. Потенциальное использование технологий виртуальной реальности при отборе персонала описывается Аквинисом (Aquinis) и его коллегами (2001). Разработки подобного рода, бесспорно, будут продолжаться и приведут к появлению ряда новых методов отбора. Многие из них будут иметь свои преимущества; но тем не менее остается необходимость тщательно оценивать все новые методы, чтобы установить, действительно ли они совершеннее старых.
Вместе с тем теоретическая и практическая работа психологов, скорее всего, тоже внесет свой вклад в развитие улучшенных процедур отбора. В частности для отбора персонала крайне важно, что будет уточняться понимание роли личных и ситуационных факторов в определении поведения. Очевидно, что планирование работы (Уолл (Wa) и Мартин (Martin), 1987) и общие условия жизни и работы людей играют ключевую роль в воздействии на их отношение к работе и на их рабочее поведение. В данный момент практический потолок величин коэффициентов валидности для методов отбора составляет около 0,5. В некоторых обстоятельствах компоновка информации из разных источников повысит коэффициенты валидности; но в целом большинство исследователей и практиков не ожидают достичь показателей валидности, намного превышающих 0,5. Одна из причин этого обсуждалась в Главе 2 и упоминалась в предыдущем разделе: влияние ситуационных факторов (то есть то, что происходит с людьми в течение их жизни, как на работе, так и дома). Внутренние взаимоотношения между личностными характеристиками, ситуационными факторами и поведением чрезвычайно сложны, и значительная часть исследований современной психологии посвящена выявлению этих взаимоотношений. По мере того как углубляется наше понимание этих взаимодействий, будет расти наша способность к прогнозированию поведения человека на работе.
Потребности развития
В последние годы наблюдается значительный прогресс в области отбора персонала, и результаты исследований оказывают все более заметное и быстрое влияние на практику. Вероятно, связь между исследованиями и практикой сохранится. От этого выигрывают и практики, и исследователи. Большая часть реальной работы, проведенной в организациях, сделана не в одиночку. Гораздо чаще требуется координация усилий и сотрудничество для достижения общих целей. В некоторых условиях необходима совместная работа в сплоченной команде, в то время как в других обстоятельствах возможно более свободное взаимодействие. Взаимоотношения людей и степень эффективности их коммуникации и поддержки — явно важный ингредиент общего успеха деятельности. Для целей отбора персонала это означает, что необходимо пытаться прогнозировать либо степень соответствия отдельного кандидата существующим условиям, либо эффективность совместной работы группы различных кандидатов. Практически все без исключений исследования валидности, описанные в ранних главах этой книги, включают поиск связи между методами отбора и разнообразными характеристиками отдельного типа рабочего поведения. Рассматриваемое рабочее поведение обычно соотносится с организационно релевантными индикаторами результативности, такими как выполнение работы, абсентеизм или текучесть рабочей силы. Две ключевых характеристики этой работы — акцентирование на индивидуальном типе поведения и акцентирование на индикаторах результативности — возможно, станут менее доминирующими в практике отбора персонала. Традиционный подход к отбору персонала, концентрирующийся на отдельных средствах измерения, пренебрегает, по крайней мере, некоторыми из проблем этого процесса. Описание среды, которой должен будет соответствовать новый работник, до некоторой степени может быть охвачено анализом содержания работы. Однако вместе с тем, что анализ содержания работы может определять необходимость работы с другими, он ничего не расскажет о том, что представляют собой эти люди и какими характеристиками они обладают! Это именно так, хотя вполне возможно, что понадобится тесная координация между существующими работниками и новым сотрудником (сотрудниками).
Исследования групп и групповых процессов имеют долгую историю (см. Аргот (Argote) и Мак Грэс (McGrath), 1993). Хотя эта работа принесла некоторые важные данные о функционировании групп, есть весьма немного убедительных свидетельств о наиболее приемлемых способах отбора кандидатов для совместной работы, или о совместимости людей с разными типами характеристик. Это частично объясняется тем, что прежде чем сделать какие-нибудь полезные выводы, надо решить некоторые весьма сложные проблемы; в том числе связанные с проведением исследования (например найти достаточно стабильные группы для проведения исследования). Другие проблемы носят более концептуальный характер и вызваны пугающим количеством взаимодействующих переменных — даже при ответе на довольно простые вопросы. Некоторые исследователи не страшась трудностей (например Белбин (Bebin), 1981) разработали теоретические схемы и соответствующие инструменты измерения. Эти подходы имеют перспективы и, несомненно, открывают определенный доступ к решению нынешних труднопреодолимых и комплексных проблем. Однако до настоящего времени научные оценки таких работ (в особенности их инструментов измерения (например, Фернхэм (Furnham), 1993)), выявили некоторые недостатки, показав, что их следует исправить с помощью дальнейших разработок. Определенно в дальнейшем все больше исследователей будут пытаться установить комбинации личностных характеристик и способностей, обеспечивающие эффективную работу в команде. Результаты этих усилий в итоге принесут практике отбора персонала значительные дивиденды.
С проблемой отбора для работы в командах или группах связан практический вопрос о совместном использовании нескольких методов отбора. Хотя это общепринятая практика в организациях, исследователи не обладают достаточной информацией о совпадении данных, обеспеченных разными методами отбора. Чтобы получить ясные свидетельства, необходимо продолжать проведение крупномасштабных исследований. Например, хотя существуют наглядные свидетельства достоверности, связанной с критерием, как для структурированных интервью, так и для тестов на общие мыслительные способности, степень, насколько они измеряют связанные или отдельные характеристики, неизвестна. Некоторые исследователи высказывают предположение, что структурированные интервью — просто устный тест на общий интеллект (Хантер (Hunter) и Херш (Hirsh), 1987); если это действительно так, тогда они представляют собой в высшей степени обременительный и дорогостоящий способ оценки интеллекта. Конечно, структурированные интервью могут обеспечить гораздо больше информации, чем средство измерения интеллекта. Суть в том, что мы этого не знаем. Это справедливо и для ряда других методов отбора. Например еще до конца не выяснены взаимосвязи между пробными заданиями и тестами на интеллект, а также между групповыми упражнениями и тестами на личностные характеристики. Ожидается, что в ближайшие годы исследователи будет концентрировать внимание на конструктивной достоверности многих основных методов отбора и обеспечат гораздо более ясную информацию о том, что они измеряют и где дублируются данные.
Одна из последних — в исследованиях и практике отбора персонала — областей, где могут сместиться акценты, касается переменных, выбранных в качестве критериев. Как отмечалось выше, в исследованиях проявляется явная тенденция делать акцент на критериях, связанных с результативностью, за исключением других переменных, тех, например, что относятся к приверженности организации и благосостоянию. Представляется, что тенденция организаций заботиться об отборе работников, которые сумеют сохранить приверженность им, широко распространится (как подчеркивается в Главе 11). Валидность методов отбора, возможно, будет определяться по отношению к таким критериям, как приверженность работника организации или даже таким переменным, фокусирующимся на благосостоянии работников, как удовлетворение от работы или психологическое здоровье. Одной из причин для такого смещения акцента может стать рост заинтересованности организации в благосостоянии своих членов. К тому же очень вероятно, что желание защитить себя от исков пострадавших работников тоже поспособствует тому, что организация решит двигаться в этом направлении.
Выводы
В ближайшем будущем организациям, возможно, понадобится показывать растущую заинтересованность в результатах воздействия процедур отбора и оценки на кандидатов. Социальное и правовое давление на организации, проводящие процедуры отбора и оценки, будет расти, вынуждая компании уделять больше внимания справедливости применяемых процедур и позитивному обращению с кандидатами, исключающему чрезмерные негативные последствия. Роль информационных технологий будет расти, в особенности по отношению к выполнению, подсчету и интерпретации психологических тестов. Методы отбора потребуют новых исследований, которые найдут способы определить, смогут ли новые сотрудники работать в командах или рабочих группах, а также дадут новую информацию о том, как сочетать разнообразные методы отбора, чтобы они в случае необходимости дополняли друг друга.
ПРИЛОЖЕНИЕ А: СИСТЕМЫ КОЛИЧЕСТВЕННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ НА БАЗЕ СТАНДАРТА
Системы количественных показателей на базе стандарта (есть два типа подобных систем) обеспечивают систему подсчета, с помощью которой кандидатов можно сравнивать с другими. Позиционные системы количественных показателей касаются исключительно ранжирования кандидатов по отношению к другим; стандартизированные системы количественных показателей содержат информацию не только о ранжировании кандидатов, но и о величине различий между ними. Здесь важно подчеркнуть, что как процентиль, так и стандартные показатели должны использоваться для релевантных референтных групп. Другими словами, бессмысленно сравнивать показатели студентов — будущих медицинских сестер и братьев милосердия с показателями управленческого персонала банка.
Позиционные системы количественных показателей
Самые простые типы позиционного подсчета отражают показатели кандидата, ранжированные выше или ниже среднего, либо ранжированные в убывающем порядке от лучшего к худшему. Например кандидат А занимает третью позицию в тесте А, пятую в тесте В и девятую в тесте С. Однако поскольку ранжирование зависит от того, сколько человек выполняют тест, позиционирование кандидата меняется, когда тест выполняют меньшее или большее число человек; это осложняет проведение обоснованной оценки, насколько качественно по сравнению с другими выполняет тест кандидат. Другие трудности заключаются в том, что способности или достоинства кандидата не отражаются при позиционировании. Все кандидаты, выполняющие тест, могут обладать большими или меньшими достоинствами по сравнению с теми, кто составлял предыдущие группы.
Усовершенствованный тип позиционного подсчета — процентили. Они помещают кандидата в репрезентативную очередь по отношению к 99 другим (см. Таблицу А.1). Процентильное позиционирование показывает количественное соотношение: сколько других кандидатов получили более низкие показатели, чем кандидат, позиционированный на этом конкретном процентиле. Например позиционирование кандидата А на 75-м процентиле указывает, что 75 процентов выполнивших тест кандидатов получили худшие показатели, чем кандидат А. Это происходит потому, что система базируется на процентильных показателях от О до 100, где 0 — худший показатель, а 100 — лучший. В группе из 100 человек, каждый из которых получил отличный от другого показатель, кандидат с процентильным показателем 50 будет помещен в очередь пятидесятым, а кандидат с процентильным показателем 60 — шестидесятым. На самом деле из-за способа обычной дистрибуции человеческих характеристик процентильные шкалы могут вводить в заблуждение, если их значение понимают неправильно. Рассмотрим, например, как могут распределиться показатели теста на математические способности '100 человек. Совсем немногие кандидаты получат очень высокие или очень низкие показатели, а большинство будет находиться примерно посередине. Кандидаты в первой десятке могут получить показатели примерно от 80 до 95 (разница в 15 пунктов). В середине диапазона показателей, в силу того, что показатели будут находиться очень близко друг от друга, 50-й процентиль может распределиться примерно от 47 до 50 (разница в 3 пункта). Другими словами, разница в процентильных показателях не отражает разницы реальных показателей. С точки зрения разницы выполнения теста, разрыв между двумя кандидатами, позиционируемыми на 90-м и 95-м процентилях, скорее всего, будет гораздо больше, чем разрыв между двумя кандидатами, позиционируемыми на 50-м и 55-м процентилях. Тем не менее — даже учитывая это предостережение, — процентильные показатели предлагают два преимущества: возможность сравнить кандидата со всеми другими кандидатами, выполняющими конкретный тест; и возможность оценить показатели других тестов тех же кандидатов по отношению друг к другу. Основной недостаток заключается в том, что процентильные показатели не указывают, какова разница между показателями теста каждого кандидата, поскольку они только регистрируют сравнительные достижения кандидатов в рамках отдельного теста.
Если требуется более точная и обоснованная оценка сравнительных достижений, необходимо принимать в расчет не только ранжирование кандидатов, но и величину разницы между ними. Именно это обеспечивает система количественных показателей, базирующаяся на нормальной кривой, с помощью стандартных показателей. Свойства нормальной кривой (см. Рис. А.1) предполагают, что одно среднее отклонение (негативное или позитивное) будет уравнивать, где будут находиться 68,26 процентов всех показателей теста, два средних отклонения будут уравнивать, где будут находиться 95,44 процентов всех показателей, а три средних отклонения будут уравнивать, где будут находиться 99,74 процентов всех показателей теста (более подробное обсуждение этого вопроса см. в работе Миллера (Mier), 1984). Это свойство нормальной кривой обеспечивает простой способ соотношения процентилей и показателей кандидатов, с тем чтобы получить более обоснованную информацию при помощи стандартных показателей.
Стандартные показатели указывают, где находятся показатели кандидата по отношению к среднему количественному показателю всех кандидатов в отдельном тесте (то есть выше или ниже среднего количественного показателя), и показывают, насколько сильно стандартный показатель отличается от среднего количественного показателя. Эти два качества стандартных показателей просто отражают две основные характеристики нормальной кривой: среднее значение и среднее отклонение. Среднее значение демонстрирует средний показатель всех кандидатов, участвующих в тесте, в то время как среднее отклонение указывает, насколько показатель отличается от среднего количественного показателя, и как таковое является средством измерения разброса данных.

Таблица А. 1 Процентильная система

ПоказательПроцентиль64-70996290598055705460505048404630412033100-201
Простейшим видом стандартного показателя является показатель Z, просто устанавливающий, на сколько средних отклонений кандидат находится выше или ниже среднего. Кандидат с показателем Z, равным нолю, находился бы точно на среднем значении, кандидат с показателем Z, равным минус два (— 2) (то есть негативным показателем), находился бы на два средних отклонения ниже среднего значения, а кандидат с позитивным показателем Z, равным 1,56, находился бы на 1,56 средних отклонений выше среднего значения. Преобразование необработанных показателей теста в показатели Z делается очень просто. Нужно вычесть необработанные показатели теста из среднего количественного показателя теста и разделить на величину разброса (то есть среднего отклонения). Большинство публикуемых тестов обеспечивают среднее значение и среднее отклонение, базирующиеся на стандартной таблице. Например, если тест имеет среднее значение 75 и среднее отклонение 15, то кандидат, получивший показатель теста 90, имел бы показатель Z в размере 1: то есть (90 — 75)/15 = 1.


Преимущества использования показателей, базирующихся на нормальной кривой, для разграничения кандидатов заключаются в том, что кандидата можно позиционировать по отношению к другим и при этом также можно определить величину разницы между показателями теста. Кроме того, показатели, базирующиеся на нормальной кривой, избегают искажения или преувеличения различий между кандидатами, потому что величина разницы между средними отклонениями одна и та же. Таким образом, анализировать и интерпретировать показатели теста проще в известной степени.
Как было отмечено выше, связь между стандартными показателями и процентилями можно использовать с хорошими результатами. Стандартный показатель + 1 указывает на выполнение теста, которое лучше среднего значения на одно среднее отклонение. Как показывает Рис. АЛ, известно, что на нормальной кривой отдельное процентное соотношение кандидатов (84,13 процентов) получит стандартный показатель менее +1, и 15,87 процентов получат лучший показатель. Таким способом стандартные показатели могут переводиться в процентильные, и наоборот. Например, чтобы получить показатели в верхних пяти процентах, кандидату нужен стандартный показатель +1,96. Аналогичным образом стандартный показатель — 1,96 означал бы, что кандидат находится в нижних пяти процентах. Небольшой недостаток стандартных показателей — то, что они включают отрицательные и положительные знаки числа, а также десятичные запятые; и то и другое иногда упускают, когда выписывают результаты. Чтобы избежать этой проблемы, можно использовать другие виды стандартных показателей, преобразовав показатель Z. Во многих популярных психологических тестах часто применяются такие показатели, как: 16PF, показатели Т, показатели на базе 9 или показатели на базе 10. Показатель Т имеет среднее значение 50, среднее отклонение 10 и диапазон от 20 до 80. Показатели на базе 10 имеют среднее значение 5,5 и среднее отклонение 2. Недостаток показателей на базе 10 заключается в использовании половинных значений, а также двухзначных чисел при подсчете для тех, кто получил максимальные показатели. Показатели на базе 9 имеют среднее значение 5 и сходны с показателями на базе 10, за исключением того, что стандартные показатели лежат в диапазоне от 0 до 9. Каждый из этих преобразованных стандартных показателей избегает использования показателей ниже 0 и может быть рассчитан в процентилях напрямую.
ПРИЛОЖЕНИЕ В: АНАЛИЗ ПОЛЕЗНОСТИ
Подсчет соотношения прибылей и затрат
Чтобы рассмотреть прибыли, ожидаемые от применения хороших процедур отбора, в контексте, лучше всего сравнить их с финансовыми выгодами, ожидаемыми от найма организацией кандидатов, отобранных случайным образом — без учета их навыков или способностей.
Если отбор персонала был проведен совершенно произвольно, и компания наняла множество новых работников, их показатели выполнения работы будут распределяться типичным образом: большинство людей будут выполнять работу достаточно хорошо на среднем уровне, и их показатели будут находиться в середине диапазона. Показатели меньшего числа работников будут ранжированы от «ниже среднего» к «очень плохому», и так же немного будет тех, чьи показатели будут находиться немного «выше среднего». Другими словами, как показывает Рисунок В.1, показатели выполнения работы будут формировать нормальное распределение колоколообразной формы, для которого особенно важными представляются следующие три особенности.
• центральная точка кривой, представляющая средний количественный показатель (среднее значение);
• среднее отклонение (SD), представляющее разброс показателей от среднего значения;
• ордината, представляющая высоту кривой в любой заданной точке на нижней оси.
Коэффициент отбора
Впрочем, качество отбора зависит от того, насколько число кандидатов превышает число вакансий. На самом деле в случае, когда невозможно провести отбор из группы кандидатов, показатели выполнения работы кандидатами остаются в пределах той же самой дистрибуции, что и для отобранных произвольным образом людей. Однако если можно отобрать одного кандидата из четырех (то есть когда число кандидатов в четыре раза превышает количество вакансий), то вполне закономерно ожидать определенных выгод от решений об отборе персонала. Другими словами, отбор был бы идеальным, если коэффициент отбора составил приблизительно 0,25 (то есть процентное отношение количества вакансий к числу кандидатов), затем можно было бы отобрать верхние 25 процентов кандидатов по показателям отбора, и они бы оказались в числе верхних 25 процентов кандидатов с точки зрения их показателей выполнения работы (см. Рис. В.2).

Таким образом, первая характеристика, на которой следует сфокусировать внимание, оценивая финансовые выгоды от отбора персонала, — коэффициент отбора. При необходимости найма всех кандидатов (то есть при коэффициенте отбора, равном единице), получить выгоды невозможно. Следовательно, чем больше кандидатов претендуют на заполнение небольшого числа вакансий, тем меньше будет коэффициент отбора и больше — потенциальная прибыль от того, что организация отобрала небольшую группу хороших кандидатов из многочисленной группы претендентов. Следовательно, в сущности, коэффициент отбора отражает уровень или качество отобранных кандидатов и может использоваться, чтобы установить предельный показатель между принятыми и отклоненными кандидатами.
Оценивая средний уровень выполнения успешных кандидатов, можно подобным образом использовать коэффициент отбора. (Чтобы лучше понять основные идеи следующего раздела, рекомендуем читателю ознакомиться с той частью Приложения А, где говорится о разработке стандартных показателей). При безошибочном определении верхних 25 процентов кандидатов (то есть при идеальных процедурах отбора), эти кандидаты будут выполнять работу примерно на том же уровне. Средний показатель для любой группы типичным образом распределенных показателей можно подсчитать, поделив релевантный стандартный показатель (см. Приложение А) на высоту (ординату) единицы нормальной кривой на точке, где находится стандартный показатель. Статистические таблицы покажут ожидаемую дополнительную отдачу в результате выполнения работы верхними 25 процентами кандидатов, по сравнению с показателями других кандидатов, если отыскать соответствующий стандартный показатель и ординату. Например коэффициент отбора 0,25 находится на средних отклонениях выше среднего значения 0,67; и в этой точке при нормальной дистрибуции ордината будет 0,319. Если затем разделить ординату на коэффициент отбора, это укажет на среднее выполнение кандидатов из релевантной группы, выражаемое как Zx — стандартизированный показатель выполнения. (Математическое обоснование этого шага находится за пределами исследования этой книги). При идеальном отборе коэффициент отбора 0,25 показывает, что среднее выполнение отобранных кандидатов составляет 1,28 средних отклонений выше среднего (то есть 0,319/0,33).

Достоверность, связанная с критерием
Коэффициент отбора не единственный фактор, который влияет на получение выгод от отбора персонала. В силу того что идеальный отбор встречается редко (так как он зависит от идеальной взаимосвязи между методом отбора и связанным с критерием средством измерения выполнения работы), необходимо уменьшать предположения о результатах среднего выполнения работы успешными кандидатами. Поскольку коэффициенты валидности (см. Главу 4) отражают реальные взаимосвязи между методом отбора и связанным с критерием средством измерения выполнения работы, их можно использовать, чтобы уменьшить прогнозируемые результаты среднего выполнения работы отобранными кандидатами. Например если бы показатель валидности был равен нолю, то даже при отборе верхних 25 процентов кандидатов, базирующемся на их показателях метода отбора, их показатели выполнения работы могли бы распределяться по всему диапазону со средним выполнением в средней точке дистрибуции (0 = 1,28 х 0). Однако если бы показатель достоверности, связанной с критерием, метода отбора был равен 0,5, мы могли бы ожидать, что при коэффициенте отбора 0,25 среднее выполнение работы отобранными кандидатами было бы 0,64 средних отклонений выше среднего (1,28 х 0,5). Возможные выгоды от отбора персонала возрастают пропорционально показателям валидности применяемого метода отбора. Следовательно, чем выше показатели достоверности, связанной с критерием, метода отбора, тем больше потенциальные финансовые выгоды. Как уже объяснялось, очевидно, что при показателе валидности, равным 1,0 (то есть при идеальном отборе), среднее выполнение работы отобранной группой составляет 1,28 средних отклонений выше среднего (1,28 х 1).
Денежное выражение
До момента оценки реальных финансовых прибылей от отбора персонала необходимо подсчитать денежное выражение одного среднего отклонения (SDy) выполнения работы. Основываясь на определенных эмпирическим путем взаимосвязях между средней заработной платой и средней производительностью, Хантер (Hunter) и Шмидт (Schmidt) (1982) предложили, что по методу приближенного подсчета денежное выражение одного среднего отклонения выполнения работы (SDy) эквивалентно значению, составляющему от 40 до 70 процентов от заработной платы по конкретной вакансии. Однако поскольку лица, принимающие решения, больше доверяют оценкам с завышением погрешностей, применение метода приближенного подсчета в большинстве случаев допускает ошибку со стороны осторожности, используя 40 процентов от заработной платы в качестве точки отсчета при подсчете SDy. Преобразовать среднее отклонение выполнения работы в денежное выражение несложно. Например годовой исходный оклад в ? 14000 даст нам оценку SDy в размере ?5600 в год. В предыдущем примере улучшения выполнения работы были оценены в 0,64 средних отклонений. В денежном выражении, так как SDy базируется на годовой заработной плате, финансовая прибыль составила бы ?3584 в год на кандидата (? 5600 х 0,64). Таким образом, добавленная стоимость от хорошего отбора для организации может оказаться весьма значительной.
Формулы полезности
Полная формула финансовой прибыли, полученной от отбора персонала, может быть выражена так:
U = (CDy)(Zx)(r) - С

где CDy — денежное выражение одного среднего отклонения выполнения работы; Zx — среднее выполнение работы (в единицах среднего отклонения) отобранной группы (то есть стандартизированный показатель выполнения работы); г — коэффициент валидности; а С — затраты на процедуру отбора. Когда получены оценки всех параметров, становится относительно просто подсчитать потенциальные финансовые прибыли (ROI), умножив каждый параметр на другие.
Однако в уравнение надо также включить два добавочных фактора. Они связаны с тем, сколько работников планируется нанять, и в какой срок это надо сделать. Это важно потому, что системы отбора редко используются для отбора только одного работника, и большинство работников остаются в организации на довольно долгое время. Следовательно, оценки полезности должны отражать эти факторы. Ниже предлагается пример с решением, где показан подбор выпускников на пять управленческих вакансий стажеров:
(a) предположим, что коэффициент отбора составляет 1:4 или 0,25 (стандартизированный показатель выполнения работы в результате составит 1,28 (Zx) средних отклонений выше среднего);
(b) предположим, что в процедуре отбора использовались психологические тесты и ситуационные интервью с валидностью 0,5 (г);
(c) предположим, что заработная плата для рассматриваемой вакансии составляет ? 14000. CDy, равный ?5600, базируется на правиле 40 процентов;
(d) предположим, что средний срок найма (Т) для существующих работников составляет 3 года;
(e) предположим, что планируется заполнить пять вакансий (N);
(f) предположим, что суммарные прямые затраты на кандидата (С) составляют ?500.

Финансовая прибыль (ROI) в расчете на одного работника за год составит
= (Zx)(r)(SDy) –С = [1,28 х 0,5 х ?5600] - ?500 = ?3084

Общий предполагаемый финансовый доход (ROI) для организации от найма пяти менеджеров-стажеров за следующие три года составит
= (ROI) (T) (N) = Общий ROI = ? 3084 х 3 года х 5 стажеров = ?46260.

Таким образом, в этом примере каждый отобранный менеджер-стажер «стоит» более 3000 в год для организации по сравнению с произвольно отобранными работниками. Предположим, что все пять кандидатов оставались в организации на 3 года и совместно они принесли ей дополнительные ?46000. Можно провести более реалистичное сравнение (чем сравнение с произвольным отбором), сопоставив выгоды от предполагаемой новой процедуры отбора и выгоды существующей процедуры. Например, если ранее использовались неструктурированные интервью с валидностью только 0,2, то выгоды составляли:

ROI = (SDy) (Zx) (r) – С = [1,28 х 0,2 х ?5600] - ?500 = ?933,60 на кандидата
Общий ROI = (ROI) (N) (T) = ?933,60 x 5 стажеров х З года = ?14004,00

Маловероятно, что организация будет инвестировать в процедуру отбора, чтобы использовать ее только один раз; скорее всего принятая процедура отбора будет использоваться для будущих кандидатов, и, следовательно, принесет в дальнейшем гораздо больший доход на вложения.
СЛОВАРЬ ТЕРМИНОВ
Альфа Кронбаха — коэффициент достоверности многоэлементных измерений, показывающий внутреннюю устойчивость измерения.
Анализ затрат и результатов — практический способ оценить желательность выполнения определенного ряда действий.
Анализ полезности — общий метод, применяемый для описания, прогнозирования и объяснения полезности или желательности вариантов решения; анализ возможности использования информации при принятии решений. В данном случае этот метод применяется для исчисления соотношения прибылей и затрат, связанных с рядом действий, обычно выраженных как
Анализ содержания работы — общий термин, применяемый для обозначения методологии систематического распознавания атрибутивных характеристик работы (работ).
Астрология — псевдонаука, утверждающая, что расположение планет определяет поведение и характер человека.
Биографические данные — биография кандидата.
Внешняя достоверность — восприятие, насколько верно происходит оценка при тестировании.
Графология — исследование почерка. Первоначально графологией занимались судебные эксперты, выявляя с ее помощью подделанные подписи и пр. В нашем случае, применительно к отбору персонала, это псевдонаука; ценность графологии в процессе тестирования личности кандидатов сомнительна и недоказанна.
Групповое упражнение «Без лидера» — ролевая игра, участники которой оцениваются по своим способностям к коммуникации и разрешению проблем. Обычно применяется в центрах оценки кандидатов во время процедуры отбора.
Демографические данные — в нашем случае это распределение работников в соответствии с их полом, возрастом, расовой принадлежностью, социально-экономическим статусом и другими факторами.
Дипломированный психолог BPS — профессиональный психолог, занимающийся практической психологией, обладающий соответствующей квалификацией и опытом работы, зарегистрированный в реестре психологов, издаваемым Британским психологическим обществом (British Psychoogica Society — BPS). Дипломированные психологи BPS ведут свою деятельность в соответствии с Кодексом поведения и несут ответственность перед BPS. Письменным обозначением их причастности к BPS служит аббревиатура «CPsycho». Специализация обозначается аббревиатурами (например Осс (Occupationa — профессиональный), Cin (Cinica — клинический), Ed (Educationa — педагогический), Foren (Forensic — судебный), Couns (Counseing — консультант)), помещенными между «С» и «Psycho». Некоторые дипломированные психологи BPS не используют эти аббревиатуры, хотя имеют право пользоваться ими.
Должностная инструкция — официальный документ, разрабатываемый на основе анализа содержания работы и описывающий конкретные задачи и виды деятельности, выполняемые работником; а также производимую продукцию и минимальные требования к компетенции кандидата. Требования к персоналу и критерий оценки кандидата определяются на основе должностной инструкции.
Достоверность — общее обозначение, применяемое для описания надежности способа измерения или теста. В сущности, показывает пределы, в которых метод отбора дает одинаковые результаты при неоднократном применении в равных условиях. Основным принципом является устойчивость измерения. Важный оценочный критерий.
Достоверность повторного тестирования — соотношение между показателями одного и того же теста, проведенного дважды с одним лицом. Показывает неизменность теста через определенный промежуток времени.
Достоверность, связанная с критерием — соотношение между тестированием в процессе отбора и выполнением работы, рассматриваемое по какому-то отдельному критерию (например суммарное качество выполнения). Насколько близко тестирование соответствует последующему выполнению, определяется предсказательной достоверностью тестирования.
Затраты на кандидата — суммарные прямые затраты на подбор и отбор каждого кандидата. Используется в анализе эффективности отбора персонала для того, чтобы рассчитать соотношение прибылей и затрат.
«Инвентаризации» личности — мероприятия, имеющие целью измерить личностные характеристики кандидата. Часто используется в процедурах отбора. Существует множество различных теоретических подходов определения важнейших характеристик, но общепринятыми являются пять структурных компонентов личности: экстра-вертность, интровертность, готовность к выполнению поручений, добросовестность, открытость новому опыту.
Интервью — используется при отборе персонала для оценки пригодности кандидата. Существует много форм интервью, но лучшие результаты последовательно достигаются при помощи структурированных методов.
Интервью, основанное на версии шаблонной модели поведения — тип структурированного интервью, фокусирующего внимание на вопросах, касающихся поведения кандидата в прошлом.
Интерпретируемость — рамки, в границах которых количественные показатели теста поддаются интерпретации и имеют ясное значение. Важный оценочный стандарт для системы измерения.
Количество вакансий — количество открытых вакансий компании-работодателя. Используется в анализе полезности отбора персонала для исчисления соотношения прибылей и затрат.
Количество X Качество — Стоимость (т.е. SDy XZxXr XtrXVn-C)
Компетентность — способность лица продемонстрировать свое умение выполнять отдельные задания или заниматься определенными видами деятельности в соответствии с требуемыми стандартами, например с Национальными профессиональными стандартами (Nationa Vocationa Quaifications — NVQs).
Конструктивная достоверность — степень соответствия между тем, что должно быть измерено с помощью теста, и реальностью. В сущности, это оценка того, насколько структура системы тестирования соответствует своим конечным целям.
Корреляция — взаимосвязь между двумя (или более) факторами, при которой рост одного фактора сопровождается систематическим ростом или падением другого.
Коэффициент корреляции — статистический показатель, выражающий значение взаимосвязи между двумя факторами (например критериями отбора и выполнением работы). Чем сильнее взаимосвязь, тем дальше от 0 находится коэффициент корреляции; его максимальный диапазон от — 1 до + 1.
Коэффициент Кудера — Ричардсона — коэффициент внутренней устойчивости, обычно получаемый при помощи дихотомических ответов — показателей тестов (например простой формат подсчета «да/нет»)
Коэффициент отбора — отношение числа вакансий к числу кандидатов (например наличие четырех кандидатов на каждую вакансию означает, что коэффициент отбора равен 0,25). Используется для выведения среднего показателя выполнения (Z>x), применяемого в анализе полезности отбора персонала для исчисления соотношения прибылей и затрат.
Критерий — стандарт, в соответствии с которым производится суждение или оценка. При отборе персонала стандарт обычно отражает какой-либо аспект выполнения работы.
Мета-анализ — статистический метод компоновки результатов многих научных исследований с небольшими объемами выборок с целью заключения выводов, основанных на больших выборках. Этот метод также охватывает проблемы, связанные с ошибками выборочного исследования и другими методологическими артефактами.
Метод отбора — способ измерения, используемый для оценки и управления подбором кандидатов. Выбор подходящего метода отбора должен отталкиваться от важных характеристик работы и выводиться из анализа содержания работы. Методы отбора с высокой достоверностью, связанной с критерием: центры оценки потенциала кандидатов, структурированные интервью, пробные задания и психометрическое тестирование. Методы отбора с относительно низким уровнем достоверности, связанной с критерием: неструктурированные интервью, рекомендации, дипломы и свидетельства об образовании, графология и астрология.
Мультимодальное интервью — тип структурированного интервью, использующего многочисленные методы оценки. Заслуживает внимания, поскольку объединяет в себе лучшее от интервью, основанного на версии ситуационной модели поведения, и от интервью, основанного на версии шаблонной модели поведения. Внимание фокусируется как на поведении в прошлом, так и на намерениях кандидата.
Неблагоприятный эффект — возникает, когда метод отбора приводит к результатам, неблагоприятным для одной или нескольких специфических референтных подгрупп.
Нормальное распределение — теоретически ожидаемая колоколообразная вероятностная кривая распределения, полученная вследствие выборки на примере популяции, в которой могут произойти любые события. Вершина кривой показывает среднее значение. Расстояние от среднего значения представляет собой среднее отклонение (68 процентов показателей будут всегда находиться в пределах плюс-минус одного среднего отклонения).
Обратная связь — информация о выполнении тестов кандидатами, которая выдается им по окончании процедуры отбора. Обычно выражается в показателях их сильных и слабых сторон. Обратная связь должна быть конструктивной.
Оценка равных по положению — метод оценки, когда равные по положению лица или коллеги оценивают чьи-то действия. Предполагается, что равные по положению лица обладают лучшими возможностями, чтобы понимать повседневное поведение члена их группы.
Оценка супервайзера — оценка выполнения какого-либо аспекта (аспектов) работы лица, производимая его супервайзером / менеджером (непосредственным руководителем).
Оценочные стандарты — стандарты, при помощи которых оценивается качество системы измерения или процедуры отбора. Важные критерии измерительной системы: достоверность, валидность, интерпретируемость и практичность. Критерии процедуры отбора: эффективность, производительность и соотношение прибылей и затрат.
Позиционная система количественных показателей — ранжирует кандидатов по отношению друг к другу. Обычно основывается на данных стандартной таблицы, содержащей предыдущие показатели тестов или измерений других кандидатов.
Показатель Z — стандартный показатель со средним значением 0; средним отклонением 1; с диапазоном от +3 до — 3. Часто используется в качестве базового для показателей на базе 9, 10, показателя Т (например умножить Z на 10 и прибавить 50 для получения показателя Т).
Показатель на базе 10 — преобразованный стандартный показатель со средним значением 5,5; средним отклонением 2; с диапазоном от 1 до 10.
Показатель на базе 9 — преобразованный стандартный показатель со средним значением 5; средним отклонением 2; с диапазоном от 1 до 9.
Показатель на базе критерия — предельный показатель, указывающий абсолютный уровень выполнения по отношению к определенному критерию (например сдал/ не сдал экзамен на водительские права).
Показатель Т — преобразованный стандартный показатель со средним значением 50; средним отклонением 10; с диапазоном от 20 до 80.
Полиграф — прибор, измеряющий физиологические симптомы беспокойства (например повышенное потоотделение или сердечный ритм и т.д.). Часто используемое название — «детектор лжи». При отборе кандидатов полиграф используют для того, чтобы обнаружить нечестных претендентов. Степень его достоверности невысока. В США его использование для отбора персонала запрещено.
Предельный показатель — уровень, являющийся показателем, прошел кандидат тестирование или нет. Определяется двумя основными чертами: количеством и качеством требуемых кандидатов. Его величина зависит от достоверности, связанной с критерием теста.
Пригодность — относится к потенциалу кандидата, его способности достичь успехов в определенной области или же приобрести требуемый уровень квалификации.
Притворство — как правило, выражает «социальную желательность»; относится к попыткам создания ложного впечатления посредством неискренних ответов на вопросы во время процедуры отбора.
Пробные задания — практические тесты — методы отбора, отражающие специфические особенности работы и содержащие задания, сходные с реальными. Объединяют в себе примеры типов поведения на работе. Включают упражнения, применяемые в центрах оценки кандидатов (например упражнение «Входящая корреспонденция», групповая ролевая игра «Без лидера» и др.), тестирование навыков печати и т.д.
Прогнозирующая достоверность — статистический коэффициент, отражающий, насколько точно тест или метод отбора прогнозирует отдельный аспект (или аспекты) выполнения работы успешного кандидата (например показатели, полученные в результате ролевой игры «Без лидера», и поведение кандидата, связанное с лидерством, на работе).
Процедура отбора — любой метод отбора, сочетание методов или процедура, используемая в качестве основы для принятия решения о найме.
Процентильный показатель — показатель, представляющий собой процентное отношение показателей в выборке, которые находятся ниже него. Например показатель теста кандидата «60-й процентиль» указывает, что 60 процентов показателей других кандидатов находятся на уровне этого показателя или ниже него. (Например: если 60-й процентиль представляет показатель 25, тогда 60 процентов кандидатов имеют показатели 25 или ниже).
Психометрия — измерение психологических качеств. Включает тестирование всех сторон внутреннего мира кандидата: интеллект, личные свойства и особенности характера, определяющие личность, склонности, способности и т.д.
Реалистичное представление работы — предоставление кандидату детальной реалистичной информации о работе. Хорошо информированные кандидаты редко увольняются после того, как уже начали работать. Таким образом, реалистичное представление работы сокращает издержки, связанные с текучестью кадров.
Рекомендации — информация о кандидате, предоставляемая «третьими лицами», в основном подтверждающая сведения, сообщенные кандидатом. Степень ее полезности не очень высока, за исключением случаев предоставления детальной информации о работе. Характеризуется высокой степенью структурированности и выражает большей частью факты, а не личное мнение.
Самооценка — оценка кандидатом своих способностей и компетенции, обычно в сравнении с другими.
Самооценка инициативности и производительности — выражает, «насколько велика способность кандидата предпринимать необходимый образ действий в предполагаемых рабочих ситуациях». Тесно связана с широким спектром типов поведения на работе.
Система количественных показателей на базе стандарта — используется для интерпретации показателей одного кандидата по отношению к показателям других. Часто показывается как процентиль или стандартный показатель.
Ситуационное интервью — тип структурированного интервью, фокусирующийся на намерениях кандидата. Базируется на теории постановки целей.
Согласующаяся достоверность — соотношение между количественными прогнозируемыми показателями и результатами целевого измерения, полученными в одно и то же время (например соотношение между количественными показателями, полученными имеющимися работниками во время тестирования в процессе отбора и их выполнения работы).
Содержательная достоверность — степень, до которой содержание тестирования соответствует его цели и функции. Содержание теста может быть визуализировано в качестве модели элементов, заданий или типов поведения, отражающих рассматриваемую область (например арифметический тест будет включать цифровые элементы)
Соотношение прибылей и затрат — количественное соотношение предполагаемых убытков или прибылей, ожидаемых вследствие некоторых действий, и связанных с ними издержек.
Среднее отклонение — квадратный корень из среднего квадрата (колебаний) ряда количественных показателей. Другими словами, индикатор величины отклонения от среднего в ряду показателей.
Средний квадрат — среднее значение ряда квадратов отклонений от среднего. Другими словами, колебания, связанные с рядом показателей.
Средний количественный показатель — это сумма всех показателей (например теста), разделенная на общее количество показателей. Демонстрирует основную тенденцию.
Срок найма — средняя продолжительность найма для существующих работников. Используется в анализе полезности отбора персонала для исчисления соотношения прибылей и затрат.
Стандартная таблица — таблица цифр, с помощью которой показатели теста кандидата можно сравнить с показателями тестов других кандидатов. Эти таблицы обычно включают пересчет в процентиль и стандартный показатель. Строительство стандартных таблиц требует наличия минимум 400 кандидатов, а также большого внимания и тщательности.
Стандартный показатель — показатель, указывающий место, где находятся показатели кандидата по отношению к среднему показателю от числа всех кандидатов отдельного теста.
Тест на способность к обучению — один из видов тестов-заданий, включающий структурированные и контролирующие обучение периоды. Используется главным образом для оценки потенциала к обучению неопытных кандидатов.
Тестирование честности — включает использование детектора лжи и «бумажное» тестирование, с тем чтобы определить, склонен ли кандидат к нечестному и вредоносному поведению.
Тесты на осведомленность — суррогат квалификационного теста, определяющий количество информации о работе, которым владеет кандидат. При этом от кандидата не требуется демонстрировать навыки поведения, связанные с этой работой.
Технология этапа проектирования — в данном случае это рамки, в пределах которых проводится систематическое усовершенствование всех процедур отбора организации, а также отдельных методов отбора, принимая во внимание практические и технические требования и ограничения.
Требования к персоналу — официальный документ, создаваемый на основе анализа содержания работы и определяющий навыки и качества, требуемые от кандидата.
Упражнение «Входящая корреспонденция» — ролевая игра, по условиям которой кандидаты получают папку с документацией (письмами, докладными записками и др.) и должны разрешить конкретные проблемы.
Центр оценки кандидатов — этот термин используется для описания процесса отбора, в котором применяются многообразные методы и привлекаются многочисленные эксперты, чтобы обеспечить всестороннюю оценку кандидата. Этот термин не имеет отношения к географическому местонахождению.
Центральная точка распределения — средний количественный показатель (т.е. средний показатель всех кандидатов, прошедших тестирование).
Шкала оценки — способ количественной оценки, помогающий оценить отдельные качества.
Шкала оценок по типам поведения — шкала оценок, состоящая из двух частей: четкого определения оцениваемой характерной черты и описания явных, поддающихся наблюдению типов поведения, отражающих эту характерную черту. Типы поведения отмечаются на разных уровнях шкалы; начиная с того, что кандидат делать не может, и заканчивая тем, что он умеет делать.
Эффект снисходительности — склонность оценивать качество в позитивной манере, независимо от его реального состояния.
g — ментальная способность, лежащая в основе всех отдельных и индивидуальных способностей, проявляемых в конкретных ситуациях. Измеряется при помощи тестирования способностей к познанию (например вербального, числового, пространственного).
SDy — предполагаемая наличная стоимость одного среднего отклонения выполнения работы. В одном из исследований указывается, что SDy приблизительно равняется 40 процентам вознаграждения, выплачиваемого за отдельную работу. Используется в анализе полезности отбора персонала для исчисления соотношения прибылей и затрат.
Z — стандартизированный показатель выполнения, выраженный в единицах среднего отклонения, выведенный из частного ординаты и коэффициента отбора. Используется в анализе полезности для исчисления соотношения прибылей и затрат.
БИБЛИОГРАФИЯ
Aguinis, Н., Hene, С. A. and Beaty, J. С. (2001) 'Virtua Reaity Technoogy: A new too for personne seection'. Internationa Journa of Seection and Assessment, 9, 70 — 83.
Amos, A. (2000) Going to Work on the Web. Warwick, UK: Association of Graduate Recruiters.
Anderson, N. and Shacketon, V. (1990) 'Decision making in the graduate seection interview: A fied study'. Journa of Occupationa Psychoogy, 63, 63-76.
Argote, L. and McGrath, J. E. (1993) 'Group processes in organization: Continuity and change'. In: C. L. Cooper and I. T. Robertson (eds) Internationa Review of Industria and Organizationa Psychoogy, Vo. 8. Chichester: John Wiey.
Arvey, R. D. and Campion, J. E. (1982) 'The empoyment interview: A summary and review of recent iterature'. Personne Psychoogy, 35, 281-322.
Asher, J. J. and Sciarrino, J. A. (1974) 'Reaistic work-sampe tests: A review'. Personne Psychoogy, 27, 519 — 533.
Bandura, A. (1977) Socia Learning Theory. Engcwood Ciffs, NJ: Prentice-Ha.
Bandura, A. (1986) Socia Foundations of Thought and Action. Engewood Ciffs, NJ: Prentice-Ha.
Banks, M. H., Jackson, P. R., Stafford, E. M. and Warr, P. B. (1983) 'The job components inventory and the anaysis of jobs requiring imited ski'. Personne Psychoogy, 36, 57 — 66.
Barcay, J. M. (1999) 'Empoyee seection: A question of structure'. PersonneReview, 28, 134- 151.
Barrick, M. R. and Mount, M. K. (1991) 'The Big Five personaity dimensions and job performance: A meta-anaysis'. Personne Psychoogy, 44, 1 — 26.
Barrick, M. R. and Mount, M. K. (1996) 'Effects of impression management and sef-deception on the predictive vaidity of personaity constructs'. Journa of Appied Psychoogy, 81, 261 — 272.
Bartram, D. A. (1994) 'Computer-based assessment'. In: C. L. Cooper and I. T. Robertson (eds) Internationa Review of Industria and Organizationa Psychoogy, Vo. 9. Chichester: John Wiey.
Bartram, D. A. (ed.) (1995) The Review of Personaity Assessment Instruments (Leve B) for Use in Occupationa Testing. Leicester: EPS Books.
Bartram, D. and Lindey, P. A. (1994) Psychoogica Testing: The BPS 'Leve A' Open Learning programme. Leicester: BPS Books.
Bartram, D., Lindey, P. A., Foster, J. and Marsha, L. (1990) Review of Psychometric Tests for Assessment in Vocationa Training. Leicester: BPS Books.
Bauer, T. N. and Aimen-Smith, L. (1996) 'Green career choices: the infuence of ecoogica stance on recruiting'. Journa of Business & Psychoogy, 10, 445-458.
Baxter, J. C, Brock, В., Hi, P. С and Rozee, R. M. (1981) 'Letters of recommendation: A question of vaue'. Journa of Appied Psychoogy, 66, 296-301.
Bedford, T. (1988) 'Justifying the costs of assessment centres'. Guidance and Assessment Review, 4, 1—3.
Bebin, R. M. (1981) Management Teams: Why they Succeed or Fai. London: Heinemarm.
Ben-Shakhar, G. (1989) 'Non-conventiona methods in personne seection'. In: P. Hcrriot (ed.), Assessment and Seection in Organizations. Chichester: John Wiey.
Ben-Shakhar, G., Bar-Hie, M., Bie, Y., Ben-Abba, E. and Fug, A. (1986) 'Can graphoogy predict occupationa success? Two empirica
studies and some methodoogica ruminations'. Journa of Appied Psychoogy, 71, 645-653.
Benter, P. M. (1989) EOS Structura Equations Program Manua, Los Angees: BMDP Statistica Software.
Bethe-Fox, C. E. (1989) 'Psychoogica testing'. In: P. Herriot (ed.), Assessment and Seection in Organizations: Methods and Practice for Recruitment and Appraisa. Chichester: John Wiey, pp. 307 - 330.
Biesner, T. (1996) 'Methodoogica moderators in vaidating biographica data in personne seection'. Journa of Occupationa and Organizationa Psychoogy, 69, 107— 120.
Bum, M. L. and Nayor, J. С (1968) fndustria Psychoogy: Its Theoretica and Socia Foundation. New York: Harper and Row.
Boara, R. and Sparrow, P. (1992) Designing and Achieving Competency. London: McGraw-Hi.
Boudreau, J. W. (1989) 'Seection Utiity Anaysis: A review and agenda for ftiture research'. In: J. M. Smith and I. T. Robertson (eds), Advances in Seection and Assessment. Chichester: John Wiey, pp. 227 — 257.
Boudreau, J. W. and Rynes, S. L. (1985) 'Roe of recruitment in staffing utiity anaysis'. Journa of Appied Psychoogy, 70, 354 — 366.
Boyatzis, R. E. (1982) The Competent Manager: A Mode for Effective Performance. New York: John Wiey.
Brannick, M. Т., Michaes, С. Е. and Baker, D. P. (1989) 'Construct vaidity of in-basket scores'. Journa of Appied Psychoogy, 74, 957-963.
Bretz, R. D. Jr. and Judge, T. A. (1998) 'Reaistic job previews: a test of the adverse sef-seection hypothesis'. Journa of Appied Psychoogy, 83, 330-337.
Brinkman, J. A. (1983) 'Een kassifikatiesystem voor arbeids-anaysemethoden'. (A cassification system for job anayses methods). Technische Hogeschoo, Eindhoven, Hoand. Vakgroep Organisatie psychoogie (Organizationa Psychoogy Workgroup).
British Psychoogica Society (1993) Graphoogy in Personne Assessment. Leicester: BPS.
British Psychoogica Society (1994) Leve В Standards in Occupationa Testing. Steering Committee on Test Standards. Information Pack Leicester. BPS.
Brodt, S. E. (1990) 'Cognitive iusions and personne management decisions'. In: C. L. Cooper and I. T. Robertson (eds), Internationa Review of Industria and Organizationa Psychoogy, Vo. 5. Chichester: John Wiey.
Burt, C. (1940) The Factors of Mind. London: University of London Press.
Cabrera, E. F. and Raju, N. S, (2001) 'Utiity anaysis: current trends and future directions'. Internationa Journa of Seection and Assessment, 9, 92-102.
Cainan, M. and Robertson, I. T. (2000) 'Work Sampe Testing'. Internationa Journa of Seection & Assessment, 8, 278 — 260.
Campion, J. E. (1972) 'Work samping for personne seection'. Journa of Appied Psychoogy, 56, 40 — 44.
Campion, M. A., Purse, E. D. and Brown, В. К. (1988) 'Structured interviewing: Raising the psychometric properties of the empoyment interview'. Personne Psychoogy, 41, 25 —42.
Cascio, W. F. and Phiips, N. F. (1979) 'Performance testing: Arose among thorns?'. Personne Psychoogy, 322, 751—66.
Civi Service Commission (1987) Review of Executive Officer Recruitment. London: HMSO.
Capham, M. M. and Fuford, M. D. (1997) 'Age bias in assessment center ratings'. Journa of Manageria Issues, 9, 373 — 387.
Ceary, T. A. (1968) 'Test bias: Prediction of grades of negro and white students in integrated coeges'. Journa of Educationa Measurement, 5, 115—124.
Coins, J. C. and Porras, J. I. (1996) Buit to Last: Successfu Habits of Visionary Companies. London: Century Business Books.
Connerey, M. L. (1997) 'The infuence of training on perceptions of recruiters' interpersona skis and effectiveness'. Journa of Occupation and Organizationa Psychoogy, 70, 259 — 272.
Conoey, J. С and Kramer, J. J. (eds) (1989) The Tenth Menta Measurements Yearbook. Lincon, Ncbr.: Buros Institute of Menta Measurements.
Conway, J. M., Jako, R, A. and Goodman, D. F. (1995) 'A meta-anaysis of interrater and interna consistency reiabiity of seection interviews'. Journa of Appied Psychoogy, 80, 565 — 579.
Costa, P. T. and McCrae, R. R. (1985) Manua for the NEO Personaity Inventory. Odessa, Fa.: Psychoogica Assessment Resources Inc.
Cronbach, L. J. (1951) 'Coefficient apha and the interna structure of tests'. Psychometrika, 16, 297-334.
Cronbach, L. J. and Gesser, G. C. (1965) Psychoogica Tests and Personne Decisions. Urbana. University of Iinois Press.
Cronbach, L. J. and Meeh, P. E. (1955) 'Construct vaidity in psychoogica tests'. Psychoogica Buetin, 52(4), 281-302.
Cronshaw, S. F. (1997) 'Lo! The stimuus speaks: The insider's view on Whyte and Latham's "The Futiity of Utiity Anaysis'". Personne Psychoogy, 50, 611 -615.
Cureton, E. E. (1971) 'The stabiity coefficient'. Educationa and Psychoogica Measurement, 31, 45 —55.
Danies, I. (2000) Recruitment. IPD Survey Report. London: CIPD.
De Witte, K. (1989) 'Recruiting and Advertising'. In: P. Herriot, Assessment and Seection in Organisations (Chichester: John Wiey).
Deveopment Dimensions (1975) Cataogue of Assessment and Deveopment Exercises. Pittsburgh: Deveopment Dimension.
Dobson, P. (1989) 'Reference reports'. In: P. Herriot (ed.), Assessment and Seection in Organizations. Chichester: John Wiey.
Downs, S. (1968) 'Seecting the oder trainee: A piot study of train-abiity tests'. Nationa Institute of Industria Psychoogy Buetin, 19-26.
Downs, S. (1985) Testing Trainabiity. NFER-Neson Personne Library, Windsor.
Drakeey, R. J. (1989) 'Biographica Data'. In: P. Herriot (ed.), Assessment and Seection in Organizations: Methods and Practice for Recruitment and Appraisa. Chichester: John Wiey, pp. 439-454.
Drakeey, R, Herriot, P. and Jones, A. (1988) 'Biogiaphica data, training success and turnover'. Journa of Occupationa Psychoogy, 61, 145-152.
Driver, R. W, Buckey, M. R. and Frink, D. D. (1996) 'Shoud we write off graphoogy?'. Internationa Journa of Seection and Assessment, 4, 78.
Drucker, P. (1986) The Frontiers of Management. New York: Dutton.
Duewicz, V. (1989) 'Assessment centres as the route to competence'. Personne Management, November, 56 — 59.
Edwards, A.G. and Armitage, R. (1992) 'An experiment to test the discriminating abiity of graphoogists'. Personaity aud Individua Differences, 13, 69-74.
Eysenck, H. J. and Nias, D. К. В. (1982) Astroogy: Science or Superstition? London: Tempe Smith.
Fay, С. Н. and Latham, G. P. (1982) 'Effects of training and rating scaes on rating errors'. Personne Psychoogy, 35, 105— 116.
Fetham, R. 1989 Assessment centres. In: P. Herriot (ed.) Assessment and Seection in Organizatons: Methods and Practice for Recruitment and Appraisa. Chichester: John Wiey, pp. 439 — 454.
Ferguson, E. and Cox, T. (1993) 'Exporatory factor anaysis: A user's guide'. Internationa Journa of Seection and Assessment, 1, 84-94.
Fine, S. A. and Wiey, W. W. (1977) An Introduction to Job Anaysis. Kaamazoo, Mich.: Upjohn Institute for Empoyment Research.
Finay, W. and Coverdi, J. E. (2000) 'Risk, opportunism and structura hoes: how headhunters manage cients and earn fees'. Work & Occupations, 27, 377-405.
Fanagan, J. C. (1954) 'The critica incident technique'. Psychoogica Buetin, 52, 327 - 358.
Fetcher, C. (1991) 'Candidates' reactions to assessment centres and their outcomes: A ongitudina study'. Journa of Occupationa Psychoogy, 64, 117- 127.
Francis-Smythe, J. and Smith, P. M. (1997) 'The psychoogica impact of assessment in a deveopment center'. Human Reations, 50, 149—167.
Franzee, V. (1996) 'Do your job-appicant tests make the grade?'. Personne Journa, 75, 16.
Furnham, A., Steee, H. and Pendeton, D. (1993) 'A psychometric assessment of the Bebin Team-Roe Sef-Perception Inventory'. Journa of Occupationa and Organizationa Psychoogy, 66, 259 — 260.
Gatewood, R. D., Gowan, M. A. and Lautenschager, G. J. (1993) 'Corporate image, recruitment image, and initia job choice decisions'. Academy of Management Journa, 36, 414 — 427.
Gauger, B. and Thornton, G. C. (1989) 'Number of assessment center dimensions as a determinant of assessor accuracy'. Journa of Appied Psychoogy, 74, 611 -618.
Gauger, В., Rosentha, D. В., Thornton, G. С and Bentson, С (1987) 'Meta-anaysis of assessment center vaidity'. Journa of Appied Psychoogy, 72, 493 - 511.
Gauquein, M. (1978) Cosmic Infuences on Human Behavior, 2nd edn. New York: AST.
Gauquein, M. (1980) Spheres of Destiny. London: Dent.
Gauquein, M, Gauquein, F. and Eysenck, S. B. G. (1979) 'Personaity and position of the panets at birth: An empirica study'. British Journa of Socia and Cinica Psychoogy, 18, 71 — 75.
Gotz, S. M. and Giannantonio, С. М. (1995) 'Recruiter friendiness and attraction to the job: The mediating roe of inferences about the organization'. Journa of Vocationa Behavior, 46, 109 — 118.
Gough, H. G. (1984) 'A manageria potentia scae for the Caifornia Psychoogica Inventory'. Journa of Appied Psychoogy, 69, 233-240.
Guerrier, Y. and Riey, M. (1992) 'Management assessment centres as a focus for change'. Personne Review, 21, 24 — 31.
Guiford, J. P. and Fruchter, B. (1978) Fundamenta Statistics in Psychoogy and Education. New York: McGraw-Hi.
Harris, M. M. and Schaubroeck, J. (1988) 'A meta-anaysis of sef-supervisor, sef-peer, and peer-supervisor ratings', Personne Psychoogy, 41,43-62.
Hazer, J. T. and Highhouse, S. (1997) 'Factors infuencing managers' reactions to utiity anaysis: Effects of SDy method, information frame, and foca intervention'. Journa of Appied Psychoogy, 82, 104-112.
Heneman, R. L., Wexey, K. N. and Moore, M. L. (1987) 'Performance-rating accuracy: A critica review'. Journa of Business Review, 15,431-448.
Hennessy, J., Mabey, В., Warr, P. (1998) 'Assessment Centre Observation Procedures: An Experimenta Comparison of Traditiona, Checkist and Coding Methods'. Internationa Journa of Seection and Assessment, 6, 222.
Hermein, E. and Robertson, I. T. (2001) 'A critique and standardization of meta-anaytic vaidity coefficients in personne seection", Journa of Occupationa and Organizationa Psychoogy, 74, 253-277.
Herriot, P. (1981) 'Towards an attributiona theory of the seection interview', Journa of Occupationa Psychoogy, 54, 165— 173.
Herriot, P. (1989) Recruitment in the Nineties. London: IPM.
Herriot, P. and Rothwe, C. (1981) 'Organizationa choice and decision theory. Effects of empoyers' iterature and seection interview'. Journa of Occupationa Psychoogy, 54, 17 — 31.
Hesketh, B. and Robertson, I. T. (1993) 'Vaidating personne seection: A process mode for research and practice'. Internationa Journa of Seection and Assessment, 1, 3— 17.
Hi, S. (1991) 'How do you manage a fexibe firm? The tota quaity mode'. Work, Empoyment and Society, 5, 397 — 415.
Hogan, J., Hogan, R. and Busch, С. М. (1984) 'How to measure service orientation'. Journa of Appied Psychoogy, 69, 167 — 173.
Hogan, J. and Quigey, A. M. (1986) 'Physica standards for empoyment and the courts'. American Psychoogist, 41, 1193—1217.
Horn, R. (1991) 'MAILBOX: a computerized in-basket task for use in personne seection'. European Review of Appied Psychoogy, 41, 325-328.
Hough, L. M., Eaton, N. K., Dunnette, M. D., Kamp, J. D. and McCoy, R. A. (1990) 'Criterion-reated vaidities of personaity constructs and the effects of response distortion on those vaidities'. Journa of Appied Psychoogy, 75, 581 —595.
Howard, G. S. and Daiey, P. R (1979) 'Response-shift bias: A source of contamination of sef report measures'. Journa of Appied Psychoogy, 62, 144-50.
Huffcutt, A. I. and Roth, P. L. (1998) 'Racia group differences in empoyment interview evauations'. Journa of Appied Psychoogy, 179-189.
Hunter, J. E. and Hirsh, H. R. (1987) 'Appications of meta-anay-sis'. In: C. L. Cooper and I. T. Robertson (eds), Internationa Review of Industria and Organizationa Psychoogy, Vo. 2. Chichester: John.Wiey.
Hunter, J. E. and Hunter, R, F. (1984) 'Vaidity and utiity of aternative predictors of job performance'. Psychoogica Buetin, 96, 72-98.
Hunter, J. E. and Schmidt, F. L. (1982) 'Fitting peope to jobs: The impact of personne seection on nationa productivity'. In: M. D.
Dunnette and E. A. Feishman (eds), Human Performance and Productivity, Vo. 1. Hisdae, NJ: Earbaum.
Hunter, J. E. and Schmidt, F. L. (1990) Methods of Meta-Anayses: Correcting Error and Bias in Research Findings. Bevery His, Caif.: Sage.
ies, P. A. and Robertson, I. T. (1995) 'The impact of personne seection and assessment procedures on candidates'. In: P. Herriot and N. Anderson (eds) Assessment and Seection in Organizations. Chichester: John Wiey.
Institute of Personne Management (1994) Graphoogy Information Note. London: IPM.
Janz, T. (1989a) 'The patterned behaviour description interview: The best prophet of the future is the past'. In: R. W. Eder and G. R. Ferris (eds), The Empoyment Interview: Theory, Research and Practice, Bevery His, Caif: Sage, pp. 158-168.
Janz, T. (1989b) 'Case study on Utiity: Utiity to the rescue, a case of staffing program decision support'. In: J. M. Smith, and I. T. Robertson (eds), Advances in Seection and Assessment. Chichester: John Wiey, pp. 269 - 272.
Jenkins, R. (1986) Racism and Recruitment: Managers, Organizations and Equa Opportunity in the Labour Market. Cambridge: Cambridge University Press.
Jeswad, T. A. (1977) 'Issues in estabishing an assessment center'. In: J. L. Moses and W. C. Byham (eds), Appying the Assessment Center Method. New York: Pergamon.
Jones, A. (1988) 'A case study in utiity anaysis'. Guidance and Assessment Review, 4,3 — 6.
Jones, A. and Harrison, E. (1982) 'Prediction of performance in initia officer training using reference reports'. Journa of Occupationa Psychoogy, 55, 35 - 42.
Joreskog, K. G. and Sorbom, D. (1988) LISREL 7, A Guide to the Program and Appication. Chicago: SPSS.
Kandoa, R. S. (1989) 'Using job anaysis as a basis for seection'. In: J. M. Smith and I. T. Robertson (eds), Advances in Seection and Assessment. Chichester: John Wiey, pp. 43 — 45.
Kapan, А. В., Aamodt, M. G. and Wik, D. (1991) 'The reationship between advertisement variabes and appicant responses to newspaper recruitment advertisements'. Journa of Business & Psychoogy, 5, 383-395.
Keet, D., Fetcher, S., Caen, A. and Geary, B. (1994) 'Fair testing: The case of British Rai'. The Psychoogist: The Buetin of the British Psychoogica Society, Jan., pp. 26 — 29.
Keey, H. H. and Michea, J. L. (1980) 'Attribution theory and research'. Annua Review of Psychoogy, 31, 457 — 501.
Kimoski, R. J. and Rafaei, A. (1983) 'Inferring persona quaities through handwriting anayse', Journa of Occupationa Psychoogy, 56, 191-202.
Kohn, M. L. and Schooer, C. (1982) 'Job conditions and personaity: A ongitudina assessment of their reciproca effects'. American Journa of Socioogy, 87, 1257-1286.
Kuder, G. F. and Richardson, M. W. (1937) 'The theory of estimation of test reiabiity'. Psychometrika, 2, 151 — 160.
Latham, G. P. (1989) The reiabiity, vaidity and practicaity of the situationa interview'. In: R. W. Eder and G. R. Ferris. The Empoyment Interview: Theory, Research and Practice. Newbury Park, Caif.: Sage.
Latham, G. P. and Saari, L. M. (1984) 'Do peope do what they say? Further studies on the situationa interview'. Journa of Appied Psychoogy, 69, 569-573.
Latham, G. P. and Wexey, K. N. (1977) 'Behavioura observation scaes for performance appraisa purposes'. Personne Psychoogy, 30, 255-268.
Latham, G. P. and Wexey, K. N. (1981) Increasing Productivity through Performance Appraisa. Reading, Mass.: Addison-Wesey.
Latham, G. and Whyte, G. (1994) 'The futiity of utiity anaysis'. Personne Psychoogy, 47, 31 —46.
Latham, V. M. and Leddy, P. M. (1987) 'Source of recruitment and empoyee attitudes: An anaysis of job invovement, organizationa commitment and job satisfaction'. Journa of Business and Psychoogy, 1,230 — 235.
Levine, E. L. (1983) Everything you Wanted to Know about Job Anaysis. Tampa, Fa.: Mariner Pubishing.
Lewis, C. (1985) Empoyee Seection. London: Hutchinson.
Lievens, F. (1999) 'Factors which Improve the Construct Vaidity of Assessment Centers: A Review'. Internationa Journa of Seection and Assessment, 6, 141 — 152.
Locke, E. A. and Latham, G. P. (1990) A Theory of Goa-setting and Task Performance. London: Prentice-Ha.
London, M. and Hake, M. (1974) 'Effects of appicant stereotype, order and information on interview impressions'. Journa of Appied Psychoogy, 59, 157-162.
Love, K. G. (1981) 'Comparison of peer assessment methods: Reiabiity vaidity, friendship, and user reaction'. Journa of Appied Psychoogy, 66, 451-457.
Lowry, P. E. (1994) 'The assessment center process: Assessing eadership in the pubic sector'. Pubic Personne Management, 24, 443-450.
McCormick, E. J. (1976) 'Job and task anaysis'. In: M. D. Dunnette (ed.), Handbook of Industria and Organizationa Psychoogy. Chicago: Rand- McNay.
McCormick, E. J., Jeaneret, P. R. and Mecham, R. С (1972) 'A study of job characteristics and job dimensions based on the Position Anaysis Questionnaire (PAQ)'. Journa of Appied Psychoogy, 36, 347 - 368.
McDanie, M. A, Whetze, D. L, Schmidt, F. L. and Maurer, S. D. (1994) 'The vaidity of empoyment interviews: A comprehensive review and meta- anaysis'. Journa of Appied Psychoogy, 79, 599 — 616.
McLagan, P. A. (1997) 'Competencies: The next generation'. Training & Deveopment, 51, 40 — 47.
McLeod, D. (1994) cited in 'Graphoogy in business'. Management Today, Oct.: p. 17.
McNei, B. J., Pauker, S. G., Sox, H. С Jr. and Tversky, A. (1988) 'On the eicitation of preferences for aternative therapies'. In: H. R. Arkes and K. R. Hammond (eds), Judgement and Decision Making: An Interdiscipinary Reader. New York: Cambridge University Press.
Management Charter Initiative (1990) Summary Report on Persona Competence Project. London: MCI.
Mathews, B. P. and Redman, T. (1998) 'Manageria Recruitment Advertisements — Just How Market Orientated Are They?'. Internationa Journa of Seection and Assessment, 6, 240 — 248.
Mayo, J., White, O. and Eysenck, H. J. (1977) 'An empirica study of the reation between astroogica factors and personaity'. Journa of Socia Psychoogy, 105, 229 - 236.
Merrit-Haston, R. and Wexey, K. N. (1983) 'Educationa requirements: Legaity and vaidity'. Personne Psychoogy, 36, 743 — 753.
Michaes, E., Handfied-Jones, H. and Axerod, B. (2001) The War for Taent. Harvard Business Schoo Press.
Mier, S. (1984) Experimenta Design and Statistics, (2nd edn), New Essentia Psychoogy Series. London: Methuen.
Мое, К. О. and Zeiss, A. M. (1982) 'Measuring sef-efficacy expectations for socia skis: A methodoogica enquiry'. Cognitive Therapy and Research, 6,191 - 205.
Moorman, R. H. and Podsakoff, P. M. (1992) 'A meta-anaytic review and empirica test of the potentia confounding effects of socia desirabiity response sets in organizationa behaviour research'. Journa of Organizationa and Occupationa Psychoogy, 65, 131-149.
Mose, J. N. and Goheen, H. W. (1982) 'Agreement among repies to an empoyment recommendation questionnaire'. American Psychoogist, 7, 365 — 366.
Mosier, C. I. (1947) 'A critica examination of the concepts of face vaidity'. Educationa and Psychoogica Measurement, 7, 191—205.
Muchinsky, P. M. (1979) 'The use of reference reports in personne seection: A review and evauation'. Journa of Occupationa Psychoogy, 52, 287-297.
Mumford, M. D., Stokes, G. S., Owens, W. A. and Sparks, С. Р. (1991) 'Deveopment determinants of individua action: Theory and practice in the appication of background data measures'. In: M. D. Dunnette (ed.), Handbook of Industria and Organizationa Psychoogy, (2nd edn). Orando, Fa.: Consuting Psychoogist Press.
Murphy, K. R (1988) 'Psychoogica measurement: Abiities and skis'. In C. L. Cooper and I. T. Robertson (eds), Internationa Review of Industria and Organizationa Psychoogy, Vo. 3. Chichester: John Wiey.
Neiner, A. G. and Owens, W. A. (1982) 'Reationships between two sets of biodata with 7 years separation'. Journa of Appied Psychoogy, 67, 146-50.
Neson, J. B. (1997) 'The boundaryess organization: Impications for job anaysis, recruitment and seection'. HR. Human Resource Panning, 20, 39-49.
Newe, S. (2002). Creating the Heathy Organization: We-being, diversity and ethics at work. London: Thomson Learning.
Nisbett, R, E. and Ross, L. (1980) Human Inference: Strategies and Shortcomings of Socia Judgment. Engewood Ciffs, NJ: Prentice-Ha.
North, D. (1994) 'Using educationa quaifications to discriminate between peope: Is it safe?'. Paper presented at the Annua British Psychoogica Society, Occupationa Psychoogy Conference, Birmingham, Jan. 3 — 5.
Ones, D. S., Viswesvaran, C. and Schmidt, F. L. (1993) 'Comprehensive meta-anaysis of integrity test vaidities: Findings and impications for personne seection and theories of job performance'. Journa of Appied Psychoogy, 78, 679 — 703.
Pauhaus, D. L. (1989) 'Sociay desirabe responding: Some new soutions to od probems'. In: D. M. Buss and N. Cantor (eds), Personaity Psychoogy: Recent Trends and Emerging Directions. New York: Springer.
Payne, Т., Anderson, N. and Smith, T. (1992) 'Assessment centres, seection systems and cost-effectiveness: An evauative case study'. Personne Review, 21, 48 — 56.
Penney, G., and Lazzarini, A. J. (1979) Data-Processing Staff Seection — A Vaidation Study. Manchester: NCC.
Phiips, J. M. (1998) 'Effects of reaistic job preview on mutipe organizationa outcomes: a meta-anaysis'. Academy of Management Journa, 41,673-690.
Purce, K. and Purce, J. (1988). In-sourcing, outsourcing and the growth of contingent abour evidence of fexibe empoyment strategies. European Journa of Work and Organizationa Psychoogy, 7, 39 — 59.
Purse, E. D., Dossett, D. L. and Latham, G. P. (1980) 'Obtaining vaid predictors by minimizing rating errors'. Personne Psychoogy, 33, 91-96.
Reiy, R. R. and Chao, G. T. (1982) 'Vaidity and fairness of some aternative empoyee seection, procedures'. Personne Psychoogy, 35, 1—62.
Robertson, I. T. (1993) 'Personaity assessment and personne seection'. European Review of Appied Psychoogy, 43, 187— 194.
Robertson, I. T. (1994) 'Personaity and personne seection'. In: C. L. Cooper and D. M. Rousseau (eds), Trends in Organizationa Behaviour. Chichester: John Wiey.
Robertson, I. T. and Downs, S. (1989) 'Work sampe tests of train-abiity: A meta-anaysis'. Journa of Appied Psychoogy, 74, 402 — 410.
Robertson, I. Т., Gratton, L. and Sharpey, D. (1987) 'The psychometric properties and design of assessment centres: Dimensions into exercises won't go'. Journa of Occupationa Psychoogy, 60, 187 — 195.
Robertson, I. Т., Gratton, L. and Rout, U. (1990) The vaidity of sit-uationa inter-views for administrative jobs'. Journa of Organizationa Behaviour, 11, 69 — 76.
Robertson, I. Т., ies, P. A., Gratton, L. and Sharpey, D. (1991) 'The impact of personne seection and assessment methods on candidates'. Human Reations, 44, 963-982.
Robertson, I. T. and Kandoa, R, S. (1982) 'Work sampe tests: Vaidity, adverse impact and appicant reaction'. Journa of Occupationa Psychoogy, 55, 171 — 183.
Robertson, I. T. and Kinder, A. (1993) 'Personaity and job competencies: The criterion-reated vaidity of some personaity variabes'. Journa of Occupationa and Organizationa Psychoogy, 66, 225 — 244.
Robertson, I. T. and Makin, P. J. (1986) 'Management seection in Britain: A survey and critigue'. Journa of Occupationa Psychoogy, 59,49-57.
Robertson, I. T. and Sadri, G. (1993) 'Manageria sef-efficacy and manageria performance'. British Journa of Management, 4, 37 — 45.
Robertson, I. T. and Smith, M. (2001) 'Personne Seection'. Journa of Occupationa and Organizationa Psychoogy, 74, 441 —472.
Roe, R. A. (1984) 'Advances in performance modeing: The case of vaidity generaisation'. Paper presented at the symposium 'Advances in Testing'. Acapuco, Mexico, Sept. 6.
Roe, R. A. (1989) 'Designing seection procedures'. In: P. Herriot (ed.), Assessment and Seection in Organizations: Methods and Practice for Recruitment and Appraisa. Chichester: John Wiey, pp. 127-142.
Roe, R. A. and Grueter, M. J. M. (1989) 'Deveopments in personne seection methodoogy'. In: R. K. Hambeton and J. Zaa (eds), Advances in Testing. Deventer: Kuwer.
Ross, L. and Anderson, C. (1982) 'Shortcomings in the attribution process: On the origins and maintenance of erroneous socia assessments'. In: D. Kahneman, P. Sovic and A. Tversky (eds), Judgment
under Uncertainty: Heuristics and Biases. New York: Cambridge University Press.
Sackett, P. R. and Dreher, F. F. (1982) 'Constructs and assessment centre dimensions: Some troubing empirica findings'. Journa of Appied Psychoogy, 67, 401 -410.
Sadri, G. and Robertson, I. T. (1993) 'Sef-efficacy and work-reated behaviour: A review and meta-anaysis'. Appied Psychoogy: An Internationa Review, 42,139- 152.
Saks, A. M. (1994) 'A psychoogica process investigation for the effects of recruitment source and organization information on job surviva'. Journa of Organizationa Behavior, 15, 225 — 224.
Sagado, J. F. (1998) 'Big five personaity dimensions and job performance in army and civi occupations: a European perspective'. Human Performance, 11, 271 - 288.
Sagado, J. F. (1999) 'Personne Seection Methods.' In: С L. Cooper and I. T. Robertson (eds), Internationa Review of Industria and Organizationa Psychoogy, 1999. Chichester: John Wiey.
Savie and Hodsworth Ltd (1985) Occupationa Personaity Questionnaire Manua (updated in 1990). Esher, Surrey: Savie and Hodsworth.
Savie and Hodsworth Ltd (1988) WPS Manua (updated 1995). Esher, Surrey: Savie and Hodsworth.
Schmidt, F. L. and Hunter, J. E. (1998) 'The vaidity and utiity of seection methods in personne psychoogy: practica and theoretica impications of 85 years of research findings'. Psychoogica Buetin, 124,262-274.
Schmitt, N. and Coye, B. W. (1976) 'Appicant decisions in the empoyment interview'. Journa of Appied Psychoogy, 61, 184— 192.
Schmitt, N.. Gooding, R. Z., Noe, R. A. and Kirsch, M. (1984) 'Meta-anayses of vaidity studies pubished between 1964 and 1982 and the investigation of study characteristics'. Personne Psychoogy, 37, 407 -422.
Schmitt, N. and Noe, R. A. (1986) 'Personne seection and equa empoyment opportunity. In: C. L. Cooper and I. T. Robertson (eds), Internationa Review of Industria and Organizationa Psychoogy 1986. Chichester: John Wiey.
Schmitt, N. and Ostroff, С (1986) 'Operationaizing the "behaviora consistency" approach: Seection test deveopment based on a content-oriented strategy'. Personne Psychoogy, 39, 91 — 108.
Schuer, H. and Funke, U. (1989) 'The interview as a mutimoda procedure'. In: R. W. Eder and G. R. Ferris (eds), The Empoyment Interview: Theory, Research and Practice. Newbury Park, Caif: Sage, pp. 183-192.
Schuer, H. and Moser, K. (1995) 'The vaidity of the mutimoda interview'. German Journa of Work and Organizationa Psychoogy, 39, 2-12. (In German).
Schuer, H., Funke, U., Moser, K. and Donat, M. (In press) Personne Seection in R & D: Aptitudes and Performance of Scientists and Engineers. Gottingen: Hogrefe. (In German).
Schwab, D., Heneman, H. G. and DeCottis, T. A. (1975) 'Behavioray anchored rating scaes: A review of the iterature'. Personne Psychoogy, 28, 549 - 562.
Scribner, S. (1986) 'Thinking in action: Some characteristics of practica thought'. In: R. J. Sternberg and R. K. Wagner, Practica Inteigence. Cambridge: Cambridge University Press.
Shacketon, V. J. and Newe, S. (1991) 'A comparative survey of methods used in top British and French companies'. Journa of Occupationa Psychoogy, 64, 23 — 36.
Smith, J. M. and Abrahamsen, M. (1992) 'Patterns of seection in six countries'. The Psychoogist: Buetin of the British Psychoogica Society, 5, 205-207.
Smith, J. M. and Robertson, I. T. (1993a) The Theory and Practice of Systematic Personne Seection, (2nd edn). Basingstoke: Macmian.
Smith, J. M. and Robertson, I. T. (1993b) Systematic personne seection. London: Macmian.
Smith, P. L. and Kenda, L. M. (1963) 'Retransation of expectations: An approach to the construction of unambiguous anchors for rating scaes'. Journa of Appied Psychoogy, 47, 149—155.
Spearman, C. (1927) The Abiities of Man. London: Macmian.
Spector, P. E., Brannick, M. T. and Coovert, M. D. (1989) 'Job anaysis'. In: C. L. Cooper and I. T. Robertson (eds), Internationa Review of Industria and Organizationa Psychoogy, Vo. 7 Chichester: John Wiey.
Squires, P., Torke, S. J., Smither, J. W. and Ingate, M. R. (1991) 'Vaidity and generaizabiity of a roe-pay test to seect teemarketing representatives'. Journa of Occupationa Psychoogy, 64, 37 — 47.
Stah, M. J. (1983) 'Achievement, power and manageria motivation: Seecting manageria taent with the job choice exercise'. Personne Psychoogy, 36, 775 — 789.
Steiner, D. D. and Giand, S. W. (2001) 'Procedura Justice in Personne Seection: Internationa and Cross-Cutura Perspectives' Internationa Journa of Seection and Assessment, 9, 124— 137.
Sternberg, R. J. and Wagner, R. K. (1986) Practica Inteigence. Cambridge: Cambridge University Press.
Stevens, С. К. (1998) 'Antecedents of interview interactions, interviewers' ratings, and appicants' reactions'. Personne Psychoogy, 51, 55 —85.
Stewart, G. L. and Carson, K. P. (1997) 'Moving beyond the mechanistic mode: An aternative approach to staffing for contemporary organizations'. Human Resource Management Review, 7, 157 — 184.
Stewart, R. (1967) Managers and their Jobs. London: Macmian.
Stokes, G. S. and Reddy, S. (1992) 'The use of background data in organizationa decisions'. In: C. L. Cooper and I. T. Robertson (eds), Internationa Review of Industria and Organizationa Psychoogy, Vo. 7. London: John Wiey, pp. 285-322.
Stokes, G. S., Hogan, J. B. and Sne, A. F. (1993) 'Comparabiity of incumbent and appicant sampes for the deveopment of biodata keys: The infuence of socia desirabiity'. Personne Psychoogy, 46, 739 — 762.
Tayor, S. G. (1994) 'The reationship between sources of new empoyees and attitudes toward the job'. Journa of Socia Psychoogy, 134,99-110.
Tett, R. P. (1999) 'Assessment center-vaidity: New perspectives on an od probem'. Paper presented at the Annua Conference of the Society for Industria and Organizationa Psychoogy, Atanta, GA.
Tett, R. P., Jackson, D. N. and Rothstein, M. (1991) 'Personaity measures as predictors of job performance: A meta-anaytic review'. Personne Psychoogy, 44, 703 — 742.
Thornton, G. С and Byham, W. C. (1982) Assessment Centers and Manageria Performance. New York: Academic Press.
Tversky, A. and Kahneman, D. (1988) 'Rationa choice and the framing of decisions'. In: D. Be, H. Raiffa and A. Tversky (eds),
Decision Making: Descriptive, Normative and Prescriptive Interactions. New York: Cambridge University Press.
Vernon, P. E: (1961) The Structure of Human Abiities, 2nd edn. London: Methuen.
Wa, T. D. and Martin, R. (1987) 'Job and work design'. In: С L. Cooper and I. T. Robertson (eds), Internationa Review of Industria and Organizationa Psychoogy, Vo. 2. Chichester: John Wiey.
Whitney, D. J. and Schmitt, N. (1997) 'Reationship between cuture and responses to biodata empoyment items'. Journa of Appied Psychoogy, 82, 113- 129.
Whyte, G. and Latham, G. (1997) 'The futiity of utiity anaysis revisited: When even an expert fais'. Personne Psychoogy, 50, 601-610.
Wiiams, A P O and Dobson, P. M. (1987) The Vaidation of the Reguar Commission Board. Army Personne Research Estabishment, Jan.
Woodruffe, C. (1990) Assessment Centres. London: IPM.
Wooey, R. M. and Hakstian, A. R. (1992) 'An examination of the construct vaidity of personaity-based and overt measures of integrity'. Educationa and Psychoogica Measurement, 52, 475 — 489.
Worra, L. and Cooper, С L. (2001). The Quaity of Working Life. Institute of Management, London.
Zdep, S. M. and Weaver, H. B. (1967) 'The graphoanaytic approach to seecting ife insurance saesmen'. Journa of Appied Psychoogy, 51, 295 - 299.
 Investors in Peope («Инвесторы в людей») — система качества управления человеческими ресурсами; то же название носит компания, разработавшая эту систему. — Прим. пер.
 FTSE — взвешенный по капитализации фондовый индекс курсов акции с британских компаний, имеющих наибольшую рыночную стоимость. — Прим. пер.
 Телемаркетинг - презентация и продажа товаров с помощью телефона -Прим. пер.
 Как таковой, (фр.) — Прим. пер.
 «Борьба», «схватка», (фр.) — Прим. пер.
 Nationa Heath Service — Государственная служба здравоохранения. — Прим. пер.
 University of Manchester Institute of Science and Technoogy — Институт науки и техники при Манчестерском университете. — Прим. пер.









 

 12