Назад

Купить и читать книгу за 119 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать

Расскажи, чтобы победить

   Все чаще люди добиваются успеха в делах с помощью захватывающего, убедительного рассказа, внутренняя сила которого способна побудить к активным действиям партнеров, акционеров, клиентов и работников. Проще говоря: не расскажешь – не продашь. И из этой книги вы узнаете, как делать и то и другое.
   Питер Губер включил в свою книгу монологи реальных людей, очень разных, но одинаково успешно пользующихся мощью технологии убеждения. Среди них основатель видеохостинга YouTube Чед Харли, чемпион НБА Пэт Райли, модельер Норма Камали, ученый, разработчик «Миссии на Марс» Джентри Ли, основатель и директор компании Under Armour Кевин Планк, бывший президент ЮАР Нельсон Мандела, иллюзионист Дэвид Копперфилд, режиссер Стивен Спилберг, писательница Нора Робертс, рок-звезда Джин Симмонс, врач и писатель Дипак Чопра.
   Послушав этот выдающийся «хор», вы овладеете искусством рассказывать так, чтобы окружающие становились пылкими приверженцами ваших идей.


Питер Губер Расскажи, чтобы победить

Отзывы на книгу «Расскажи, чтобы победить»:

   «Это просто источник озарений… автору удалось раскрыть секрет, почему одни предприниматели, начиная дело с мешком денег, терпят полный крах, а другие, не имея ни гроша за душой, достигают феерических успехов. Для этого недостаточно только генерировать идеи, даже талант не гарантирует победы. Необходимо заставить окружающих увидеть мир вашими глазами, вложиться в вашу мечту… Питер Губер это понял и в своей книге дал точный рецепт, как к этому прийти».
   Иэн Шрегер, председатель и генеральный директор Ian Schrager Company[1], сооснователь «Студии 54».

   «Жаль, у меня под рукой не было этой книги, когда я начинал, изо всех сил пытаясь прорваться к успеху. Это не просто пособие по бизнесу – это книга жизни. Купи ее, и сразу попадешь в нужную ноту».
   Квинси Джонс, лауреат 27 премий «Грэмми».

   «За каждым большим бизнесом стоит великая история. Только те бизнесмены, которые знают, как ее правильно рассказывать, полностью реализуют свой потенциал. Если каждый в компании – от топ-менеджера до секретаря на ресепшен, от партнеров до покупателей и клиентов – точно понимает и принимает собственную роль в истории фирмы, в ее жизнеописании, успех не просто вероятен, он неизбежен. «Расскажи, чтобы победить» – потрясающая книга. В ней опыт целой жизни, наполненной яркими озарениями и бесценными выводами, сжатый, очищенный и выложенный на двести поистине золотых страниц».
   Хилари Шнейдер, в прошлом исполнительный вице-президент Yahoo! в американском регионе.

   «Захватывающее чтение. Мощная концепция. Губер ясно показывает, как продуманный рассказ может превратить идею в действие, повернуть колесо Фортуны и даже сдвинуть пару гор».
   Тим Келли, президент «Глобал Медиа Групп», National Geografic.

   «От новой книги Питера Губера я не мог оторваться. Читается, как роман, увлекает, как кино, а в то же время несет в себе такой мощный смысл. Каждый должен в него вникнуть».
   Эл Риес, соавтор книг «Позиционирование: Битва за узнаваемость» и «Маркетинговые войны».

   «Одно из лучших пособий, какие вообще можно купить… Губер мастерски распознает схемы, стоящие за процессами. Благодаря ему читателю становится очевидно, что за каждым успехом кроется качественная легенда. А мы, в свою очередь, учимся создавать собственные легенды. В этом великая ценность его книги»,
   Фрэнк Купер, директор отдела потребительского участия, PepsiCo Inc.

Заключение
Позвольте сразу рассказать, что будет в конце

   Вы должны отыскать клад, и он лежит в вас. В вашей ДНК содержится умение слушать и рассказывать истории, которое человечество развивало более десяти тысяч лет. Культ устного рассказа – фактор мощный и стойкий, оказавшийся способным формировать культуры, религии, целые цивилизации. А теперь, используя технологию «расскажи, чтобы победить», вы можете взять эту силу в свои руки и добиться самых заветных целей.
   За свою долгую карьеру я рассказал, глядя людям в глаза, тысячи целенаправленных историй, иногда бессознательно. И, рассказывая, открыл секрет успеха. Моя миссия в данной книге – стать вашим проводником, наставником, защитником, передать вам инструменты и технологии, тщательно собранные не только на полях личного опыта, но и извлеченные из чужих открытий, из мудрости людей, которых я считаю виртуозами рассказа. Я проведу вас по дороге моей собственной карьеры, чтобы показать, как эти навыки способны незамедлительно изменить вашу жизнь.
   Мир бизнеса слишком долго игнорировал или преуменьшал силу устного повествования, предпочитая ему бездушные слайды PowerPoint, сухие факты, цифры и данные. Но в современной жизни, когда информационный шум достиг уровня какофонии, людям все более необходим внятный, целенаправленный рассказ, который будет по-настоящему услышан. Более того, в наш век крайней экономической неуверенности и стремительных технологических изменений уже не нули и единицы цифровой революции, а как раз устный рассказ с его «охами и ахами» в большей степени способен преодолеть надвигающуюся панику или побудить слушателей стать с вами заодно на пути к достойной цели.
   Оглядываясь на свой сорокалетний путь в бизнесе, я вижу, что способность убеждать клиентов, работников, акционеров, журналистов и партнеров посредством целенаправленного рассказа была моим единственным конкурентным преимуществом. И я создал эту книгу, чтобы передать его вам.

Голоса

   Оскар Гудмен, мэр Лас-Вегаса.
   Ричард Бэнгз, член-основатель управленческой команды компании Expedia.com.
   Роберт Розен, профессор и бывший декан Школы театра, кино и телевидения Лос-Анджелесского университета.
   Доктор Дэн Сигель, ученый-нейролог, содиректор Института Майндсайт Лос-Анджелесского университета.
   Сьюзан Фенигер, ресторатор, глава Border Grill, Cuidad и Street. Звезда телешоу Too Hot Tamales («Тамалес слишком горячи») на Food Network.
   Стейси Шнайдер, сопредседатель и генеральный директор DreamWorks Studios.
   Майкл Джексон, легендарный шоумен.
   Чарльз Коллиер, президент и генеральный директор AMC Network.
   Стив Деннинг, консультант, экс-директор Всемирного банка по вопросам управления знаниями, автор книги The Leaders’ Guide to Storytelling («Руководство по сторителлингу для лидеров»).
   Мэджик Джонсон, величайшая звезда НБА, председатель и генеральный директор Magic Johnson Enterprises.
   Кен Ломбард, Capri Capital Partners, президент и партнер; в прошлом – сооснователь и партнер/президент Johnson Development Corp., экс-президент Starbucks Entertainment.
   Чед Харли, генеральный директор и основатель YouTube.
   Крис Андерсон, главный редактор журнала Wired, автор книг Free («Свободен») и Long Tail («Длинный хвост»).
   Джентри Ли, главный инженер Jet Propulsion Laboratory, специалист по исследованиям Солнечной системы.
   Доктор Марко Якобани, профессор, Department of Psychiatry and Biobehavioral Sciences, директор Transcranial Magnetic Stimulation, Ahmanson-Lovelace Brain Mapping Center, Школа медицины Дэвида Геффена, Лос-Анджелесский университет.
   Майкл Уесч, доцент культурной антропологии, Канзасский государственный университет; профессор года США 2008 года; в 2009 году вошел в исследовательский коллектив National Geographic.
   Ричард Розенблатт, председатель, генеральный директор и сооснователь Demand Media; экс-председатель MySpace.com.
   Вольфганг Пак, ресторатор, глава Spago, Cut и Chinous. Предприниматель и шеф-повар.
   Норма Камали, президент, владелец и модельер компании OMO.
   Пхумипон Адульядет, король Таиланда.
   Норио Ога, бывший генеральный директор Sony Corporation.
   Дипак Чопра, доктор медицины, автор бестселлеров, эндокринолог, основатель Центра здоровья Чопры.
   Джон Пол Дежориа, сооснователь, председатель и генеральный директор компании John Paul Mitchell Systems; сооснователь и председатель Patrón Spirits Company; сооснователь и председатель John Paul Pet.
   Джин Симмонс, рок-легенда, участник группы KISS.
   Элис Уокер, писательница, лауреат Пулитцеровской премии, автор книги «Цвет пурпурный».
   Скотт Сэндерс, президент и генеральный директор Scott Sanders Productions. Сопродюсер награжденного премией Tony мюзикла «Цвет пурпурный».
   Ларри Кинг, ведущий Larry King Live («Шоу Ларри Кинга»).
   Дэвид Беджельман, бывший председатель Columbia Pictures.
   Уильям Д. Саймон (Билл), управляющий партнер международного отдела медиа и развлечений Korn/Ferry International.
   Тери Шварц, декан Школы театра, кино и телевидения Лос-Анджелесского университета.
   Линда Резник, вице-президент Roll International, совладелец и разработчик торговых марок Teleflora, POM Wonderful, FIJI Water, Wonderful Pistachios и Cuties.
   Пэт Райли, тренер чемпионов НБА, президент Miami Heat.
   Роб Пардо, исполнительный вице-президент подразделения дизайна игр Blizzard Entertainment.
   Уолли Амос, основатель Famous Amos Cookies.
   Нельсон Мандела, экс-президент Южной Африки.
   Джоди Губер, предпринимательница, модельер, основатель компании I am Beyond («Я – вне рамок»).
   Доктор Роберт Мэлони, знаменитый хирург, специализирующийся на лазерной хирургии, Institute Maloney Vision.
   Гареб Шамус, председатель и генеральный директор Wizard Entertainment Group, сооснователь geekchikdaily.com.
   Тим Бертон, кинорежиссер, создатель фильмов «Алиса в Стране чудес», «Бэтмен» и «Битлджус».
   Майкл Милкен, финансист, филантроп, председатель Milken Institute.
   Джейсон Бинн, генеральный директор и основатель Niche Media.
   Билл Клинтон, 42-й Президент США.
   Боб Дикман, соавтор книги The Elements of persuasion: Use Storytelling to Pitch Better, Sell Faster & Win More («Элементы убеждения: Используйте сторителлинг, чтобы продавать выгоднее, быстрее и успешнее»). Основатель FIRSTVOICE.
   Барри Левинсон, кинорежиссер, лауреат премий Киноакадемии, создатель фильма «Человек дождя».
   Том Круз, актер и продюсер, компания United Artists.
   Четырнадцатый далай-лама, духовный лидер Тибета.
   Билл Хабер, основатель CAA, президент Ostar (Ostar Productions) и фонда Save the Children («Спасем детей»).
   Кевин Планк, основатель и генеральный директор Under Armour.
   Питер Лоуи, управляющий директор Westfield Group.
   Тина Синатра, совет директоров Frank Sinatra Enterprises.
   Джордж Лопес, актер, комик, продюсер.
   Арне Глимхер, основатель галереи Pace, режиссер, писатель.
   Джек Уорнер, основатель Warner Bros.
   Дэн Розенвейг, бывший генеральный директор и президент Guitar Hero, франшизы Activision Blizzard; президент и генеральный директор Chegg.com.
   Уилл Райт, разработчик и дизайнер игр в компаниях The Sims и Spore, генеральный директор Stupid Fun Club («Фан-клуб тупиц»).
   Ширли Помпони, доктор наук, исполнительный директор Океанографического института Харбор Бранч Флоридского атлантического университета.
   Нора Робертс, автор бестселлеров, владелица отеля Inn BoonSboro.
   Бетани Гамильтон, чемпионка по серфингу.
   Кирк Керкорьян, предприниматель, экс-владелец MGM.
   Андерсон Купер, ветеран новостной журналистики, CNN.
   Эл Гиддингз, кинематографист, лауреат кинопремий, работал над фильмами «Бездна» и «Титаник».
   Марк Шапиро, экс-президент и генеральный директор Six Flags Inc., бывший исполнительный вице-президент, руководитель программинга и производства ESPN, Inc.
   Терри Семел, бывший председатель и генеральный директор Yahoo! и Warner Bros, председатель и генеральный директор Windsor Media.
   Доктор Джордж Е. Маркус, профессор политологии Вильямс-колледж.
   Джерри Вайссман, основатель Power Presentation, Ltd.
   Доктор Уоррен Беннис, выдающийся профессор бизнес-администрирования, Университет Южной Калифорнии.
   Марк Бернетт, лауреат премий «Эмми», продюсер телешоу Survivor, The Apprentice, Are You Smarter Than a 5th Grader?, The MTV Awards.
   Кит Ферацци, эксперт по профессиональным отношениям, автор книг Never Eat Alone («Никогда не ешьте в одиночку») и Who’s Got Your Back («Кто у вас в тылу», пока не переведена на русский), генеральный директор и основатель Ferazzi Greenlight.
   Стив Тич, совладелец Нью-Йорк Джайентс; победитель «Винс Ломбарди Трофи», продюсер, награжденный призами Киноакадемии, создатель «Форреста Гампа» (Forrest Gump), партнер в компании Escape Artists.
   Марк Виктор Хансен, соавтор серии Chicken Soup for the Soul («Куриный суп для души»).
   Нед Танен, экс-президент Universal Pictures.
   Дэвид Копперфильд, знаменитый иллюзионист.
   Карл Саган, астрофизик, писатель, лауреат Пулитцеровской премии, советник НАСА.
   Мохаммед Али, чемпион мира по боксу в тяжелом весе.
   Сьюзан Р. Эстрих, профессор Юридической школы USC Gould, первая женщина, проводившая президентскую кампанию; юрист; обозреватель на канале Fox News.
   Тони Роббинс, знаменитый специалист по жизненным стратегиям, писатель, эксперт по трансформации.
   Фидель Кастро, экс-президент Кубы.
   Кертис Хэнсон, лауреат премии Киноакадемии, сценарист и режиссер фильма «Тайны Лос-Анджелеса».
   Роб Квиш, главный операционный директор подразделения JWT в Северной Америке, генеральный директор JWT Inside.
   Стивен Спилберг, знаменитый режиссер, сопредседатель Dream Works Studios, обладатель «Оскаров», продюсер.
   Сидни Пуатье, режиссер и актер, лауреат премий Киноакадемии.
   Нэнси Треверс, владелица и генеральный директор издательства Barefoot Books.
   Берт Джейкобс и Джон Джейкобс, сооснователи линии одежды Life is Good («Жизнь прекрасна»).
   Том Вернер, председатель бостонских Red Sox, сооснователь Carsey-Werner Company, владелец Good Humor TV.
   Брэн Феррен, сооснователь Applied Minds, бывший президент подразделения по исследованиям и развитию Walt Disney Imagineering.
   Брайан Солис, аналитик в области цифровых технологий, социолог, футуролог, публицист. Владелец портала BrianSolis.com.
   Крис Кемп, технический директор НАСА.
   Арианна Хаффингтон, сооснователь и главный редактор The Huffington Post.
   Фил Мак-Кинни, вице-президент и технический директор Hewlett-Packard Company.

Часть первая
Что за бизнес без хорошей истории?
Почему целенаправленный рассказ – ваш главный шанс на победу.

Глава первая
Все дело в истории, тупица!

   Нынешний бум в Лас-Вегасе – наш счастливый билет! Эта мысль подбросила меня и заставила ринуться по Лас-Вегас-Стрип на встречу с мэром Оскаром Гудменом, настоящим хранителем ключей от этого города. Как председатель Mandalay Entertainment Group, я был просто обязан суметь воспользоваться моментом, когда «Город Греха» вдруг превратился в «Город для всей семьи»[2]. В начале 2000 х Лас-Вегас привлек так много новых жителей, что подъемный кран начали шутливо называть новым официальным символом города. И эта живительная экспансия фактически являлась гарантией для того бизнес-хоумрана[3], который я был намерен подарить подразделению моей компании, специализирующемуся на профессиональном бейсболе. Итак, наше предложение: построить современный, высокотехнологичный бейсбольный стадион в мировой столице развлечений. Задача: поднять наши спортивные программы до общенационального уровня. А вот наш успех зависел от того, сумею ли я убедить главного политика Лас-Вегаса провести муниципальную кампанию в нашу поддержку, чтобы город профинансировал этот многомиллионный проект. Но поскольку в этом гигантском, легендарном городе не было ни одного качественного профессионального стадиона, не говоря уж о новейших спортплощадках по последнему слову техники, на которых Mandalay специализировалась, мэр должен был принять предложение, не раздумывая. Ну, так я считал…
   Компания Mandalay Baseball к тому моменту владела в разных частях страны пятью франшизами профессиональной низшей лиги, в которые входили команды single-A, double-A и triple-A. А среди наших партнеров были Мэджик Джонсон, баскетбольная суперзвезда, Арчи Гриффин, обладатель премии Хайсман Трофи, и Том Хикс, владелец команды Texas rangers. Так что в бизнесе, связанном с низшей лигой, ничего «низшего» на самом деле нет: посмотреть на игру каждый год приходят более 40 миллионов фанатов, и выручка подтверждает эти данные. К тому времени у нас уже имелись проверенные наработки в деле привлечения инвесторов, завоевания общественной поддержки на местном уровне и строительство первоклассных стадионов. Одним из последних достижений было приобретение в Лас-Вегасе франшизы уровня triple-A легендарных «Л. А. Доджерз». Теперь же мы поставили цель усовершенствовать этот клуб, перенеся его с Кэшмен Филдз, устаревшей университетской бейсбольной площадки, где до сих пор проводились его игры, и построив новый стадион – мирового класса и уровня XXI века. Команда Лас-Вегаса этого точно заслуживала. Так вот, я прибыл в штаб-квартиру мэра с мыслью: «Что ж, сыграем!»
   Хоть я и опоздал, мэр заставил меня ждать. Гудмен умел продемонстрировать свою власть. Дизайн его приемной недвусмысленно давал понять, что вы попали к человеку, близкому к шоу-бизнесу. Здесь было все: от копии знаменитой лас-вегасской вывески, немного модифицированной и гласившей: «Добро пожаловать в великолепный офис мэра Гудмена!», до стеклянных витрин, набитых бесчисленными наградами, сувенирами и безделушками. Повсюду висели фото Гудмена со знаменитостями на любой вкус: от президента Билла Клинтона до Майкла Джексона и актеров Тони Кертиса и Стивена Сигала. Даже боксерские перчатки Мохаммеда Али мне попались!
   И все тут буквально кричало: «Только высшая лига!» Но я не обратил на это внимания…
   Наконец мэр был готов принять меня. Но прежде чем я успел слово сказать, он пулеметной очередью обстрелял меня замечаниями о фильмах, над которыми я работал как продюсер, исполнительный продюсер или директор, особенно о «Человеке дождя» и «Багси» – они снимались в Вегасе. Гудмен поинтересовался, намерен ли я делать еще кино в его чудесном городе. А затем по памяти воспроизвел цифры кассовых сборов, в свое время вознесших «Бэтмена» в стратосферу. Эту прелюдию я воспринял как доказательство того, что мэр – идеальная цель для моей идеальной подачи.
   Я сообщил ему, что явился обеспечить Лас-Вегас грандиозными кассовыми сборами, но на сей раз не в кино, а на бейсбольном стадионе. А в качестве подтверждения своих слов привел данные, которые, по моему убеждению, должны были его заворожить: цифры, демонстрирующие, как Mandalay все больше экономит на разработке и строительстве, при этом повышая качество и соблюдая оговоренные сроки. Наш последний стадион, построенный в Дейтоне, штат Огайо, для команды уровня single-A «Цинциннати редз», обладал такими прелестями, как скамьи с навесом и ВИП-ложи: все это сделало его уникальной на тот момент площадкой для игр низшей лиги.
   Я указал в окно – на марширующие через пустыню краны:
   – Все эти новые обитатели Лас-Вегаса, фанаты семейного очага, заслуживают собственной, местной команды и стадиона.
   Мэр ненадолго задумался и спросил:
   – А команду из высшей лиги вы можете сюда привезти?
   При чем тут высшая лига? Откуда она вдруг взялась? На самом деле мэр перестал слушать меня ровно в тот момент, когда я произнес слово низшая, но я был настолько погружен в свои факты и вычисления, что вначале решил, будто он просто перепутал.
   – Но речь идет о таком же профессиональном бейсболе, это как дочернее предприятие Высшей лиги, – принялся я уверять его. – Вы получите в свое распоряжение одну из самых легендарных команд в истории спорта – L.A.Dodgers!
   Мэр покачал головой:
   – Мы давно уже заслуживаем чего-то большего, гораздо большего.
   – Но то, что я вам предлагаю, – достаточно велико, – настаивал я. – С тех пор как мы открыли стадион в Дейтоне, ни одно место ни на одной игре не оставалось пустым. Это беспрецедентно! И мы намерены здесь превзойти собственные результаты.
   Гудмен пронзил меня ледяным взглядом:
   – Здесь вам не Дейтон, дружище.
   И хотя впоследствии я еще несколько раз встречался с мэром, приглашал его в свой дом в Лос-Анджелесе и одаривал новыми подборками расчетов и данных – предполагалось, что они сразят его наповал, – все мои усилия продемонстрировали лишь одно: у вас никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление. Я в своем «гарантированном» хоумране не добрался даже до первой базы…
   Я не мог забыть о поражении, снова и снова разбирая его по косточкам. Как я ухитрился в один момент обратить наши более чем благоприятные шансы в ноль? Дело было не в том, что я ошибся в расчетах. Вскоре после моей схватки с Гудменом на игру в Кэшмен Филд пришел владелец детройтской компании по продаже автомобилей Дерек Стивенс, и его посетила та же мысль, которой вдохновлялись и мы: построить в Лас-Вегасе профессиональный бейсбольный стадион. Что ж, удачи! Мы продали ему нашу вегасскую франшизу по рекордной по тем временам цене, принеся Mandalay неплохой доход. Но ведь моей бизнес-целью было использовать Вегас как ракету, которая перенесет нашу компанию на уровень вверх. Так что внезапная прибыль была слабым утешением. Я проиграл этот матч.
   Неудача, однако, – обязательный тупик, который нужно пройти по дороге к успеху. При обсуждении новой стратегии один из моих коллег в Mandalay обронил:
   – Нам нужна новая история.
   И тут для меня будто вспыхнул свет:
   – Ага! Ты же забыл рассказать историю, тупица!
   Я обрушил на Гудмена мощный шквал голых фактов – подсчеты, статистику, высшие показатели, прогнозы… Но я не потрудился придать им подходящую форму, чтобы они могли затронуть его эмоционально. Неудивительно, что он не ухватился за мое предложение!
   «Тупица» было верным словом. Я ведь работаю в бизнесе развлечений! Кому, как не мне, понимать разницу между залпом сухих данных и захватывающей историей. Я продюсировал десятки фильмов и телепрограмм. До Mandalay я был и главой Columbia Pictures, и сопредседателем Casablanca Records and Filmworks, и генеральным директором Polygram Pictures, а также председателем и генеральным директором Sony Entertainment Pictures. Рассказывать людям истории, способные их тронуть, было сутью моей работы. Более того, в Школе театра, кино и телевидения Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе я обучал каждому аспекту этой работы магистров, будущих специалистов в сфере кино, бизнеса или юриспруденции. На первой же лекции я учил их отличать отупляющий шквал фактов от хорошо изложенной истории. Сколько раз я вдалбливал им, что именно не является историей!
   История – это не перечень, не подборка, не презентация в PowerPoint, не доска, на которой маркером пишут цифры и стрелки. Не лекция, не декларация, не инструкция или правило, не манифест или подсчет, не план урока, не угроза, не статистика, не улика, не приказ. И не голые факты.
   В то время как практически каждая форма человеческой коммуникации может содержать в себе историю, большая часть диалогов и речей не содержат ее и не являются ею.
   В чем же принципиальная разница? Не-история способна обеспечить вас информацией, но история обладает уникальной возможностью направлять умы, сердца, ноги и деньги слушателей к рассказчику. Вспоминая то время в Дейтоне, я прихожу к выводу, что, не расскажи я тогда отличную историю, сейчас у меня и не было бы всех этих подсчетов, которые я предъявлял Гудмену!
   Вначале Дейтон казался таким же броском наугад, каким «стопроцентным попаданием» выглядел Вегас. СМИ Огайо все как один поддерживали мнение, будто деградирующий городской центр – неисправимый паразит на теле штата, и вложить в него хоть цент – полная безнадега. Ряд дейтонских политиков полагали, что фанаты из пригорода просто не осмелятся въехать в центр ближе к ночи, в то время как сами окрестные жители едва ли смогут позволить себе такую роскошь, как поход на бейсбол. К тому же, по слухам, циркулировавшим в прессе, две эти культуры непримиримы и ни за что не станут собираться вместе в одной точке. Но мы разработали идеальную историю, которая перевернула эти представления.
   Мы напомнили нашим слушателям сюжет фильма «Поле его мечты»: героя Кевина Костнера, Рэя Кинселлу, считают сумасшедшим из-за того, что он строит бейсбольную площадку посреди кукурузного поля. И я тотчас почувствовал, что зацепил их внимание. Тогда я распалил их воображение, нарисовав картину нового стадиона, становящегося отправной точкой для возрождения всего городского центра.
   – Если мы построим его, они придут, – сказал я.
   Наш рассказ заставил даже скептиков поверить, что новый стадион сможет перенаправить русло коммерции обратно в Дейтон. Объединившись, мы в самом деле могли создать место для достойного семейного досуга, на чем и специализируется Mandalay. И если мы преуспеем, город обретет уникальную новую историю и новый бренд.
   Тот же самый рассказ – о воплощении «Поля его мечты» в реальной жизни – мы использовали, чтобы убедить проинвестировать проект Мэджика Джонсона и Арчи Гриффина. А затем продолжали пересказывать нашу историю, пока главы города не согласились провести муниципальную кампанию, как раз такую, какой я пытался добиться в Вегасе.
   Разумеется, в случае Оскара Гудмена эта история уже бы не подошла. Следовало бы подготовить другую. Хоть я и додумался до этого слишком поздно, было очевидно: наполнение бренда «Лас-Вегас» в тот момент менялось. Пока он позиционировал себя как «семейный город», идея семейного стадиона подходила идеально, однако теперь основой городской политики стала новая концепция: «Что сделано в Вегасе, то должно в нем остаться». Поэтому, даже если б я вовремя осознал ключевую роль истории в нашем разговоре с мэром, добродушный уровень «G» уже не сработал бы – здесь нужен был более соленый уровень «R»[4].
   Увы, я вообще не позаботился подготовить ему историю. Кто, как не я, должен был догадаться! И тем не менее свел разговор к стандартной бизнес-процедуре с ее сухими данными и финансовыми выкладками. Цифры были так хороши, почему же мэр пропустил их мимо ушей?
   Но это не мэр не использовал свой шанс, а я, и неоднократно. Я не сумел вызвать подлинный интерес у моего слушателя. И сам его не услышал. И не рассказал ему хорошую историю. Почему я был так недогадлив?
   Я продолжал думать об этом… Возможно, причина в том, что я рассчитывал только на здравый смысл мэра и на его кошелек, а следовало метить прямо в сердце? В кинобизнесе такая стратегия изначально оказалась бы самоубийственной. Не обратишь внимания на сердца аудитории, и удар придется по твоему кошельку. Потому что, когда рассказываешь историю, сердце, эмоции – вот главная цель. Однако мой провал в Вегасе позволял предположить, что это правило распространяется не только на шоу-бизнес. Может, завоевание эмоций слушателя – решающий элемент успеха в любом бизнесе?

Может ли целенаправленный рассказ стать решающим раундом в вашей игре?

   За свою жизнь я добивался грандиозных побед в самых разных сферах. Но на мою долю выпало и достаточное количество профессиональных ошибок, экономических неудач, административных просчетов, творческих промахов. Я ввязывался в торговые предприятия, после которых мой банковский счет пустел, а гараж оказывался набитым нераспроданным товаром. Затевал провальные музыкальные проекты, а однажды купил хоккейную команду Las Vegas Thunder, сразу после этого вошедшую в пятилетнюю полосу финансовых неудач и растерявшую всех фанатов. Да и далеко не все мои фильмы приносили хорошие сборы. Помню, критики продолжали нападать на «Костры амбиций» даже после того, как его начали показывать в самолетах. И, конечно, в Sony у меня тоже были и взлеты, и падения. Все эти провалы, конечно, уязвляли – и эмоционально, и финансово – и часто получали неприятную огласку. А многочисленные удачи делали их еще более обидными и необъяснимыми. Многие годы я гадал: что это, рука судьбы? Или все-таки существует счастливый талисман, залог успеха, способный приблизить мою цель, усилить мой размах и направить стрелу прямо в яблочко? А еще было бы замечательно, если б этот талисман мог усилить радость от всего процесса. Если б кто-то изобрел такую штуку, он стал бы богачом!
   После краха в Лас-Вегасе я осознал: перед любым бизнесменом, стремящимся преуспеть, стоит одна и та же задача – убедить окружающих поддержать его мечту или план.
   Хочет ли он вдохновить своих подчиненных, организовать акционеров, сформировать мнение в СМИ, привлечь клиентов, найти инвесторов или получить заказ на работу, ему нужно призывным сигналом захватить внимание аудитории, заставить ее проникнуться его целью и начать действовать в его пользу. Ему необходимо овладеть не только умами, но и сердцами. Именно это и позволяет сделать целенаправленный рассказ.
   Что, если целенаправленный рассказ и есть тот талисман, который я так долго искал?
   Я более 30 лет сам учил, что такой рассказ формирует, объединяет и мотивирует, заражая слушателей эмоциями. Многие из моих фильмов, включая «Человека дождя», «Горилл в тумане» и «Полуночный экспресс», содержали в себе продуманный посыл, призыв к действию, выходящий далеко за пределы одного лишь стремления развлечь. Эмоционально захваченные главной идеей фильма зрители начинали передавать ее другим, рассказывая свои впечатления от просмотра и создавая таким образом собственную историю. Их слово затрагивало миллионы других людей, продвигая историю дальше по миру. Каждый пересказ обогащал и усиливал изначальный посыл фильма. Одновременно каждый рассказчик превращал историю в нечто совершенно новое, добавляя в нее собственные переживания. Вот и доказательство, что рассказать по-настоящему увлекательную историю способен не только профессионал. Это может любой – более того, все это делают.
   Я начал осознавать, что целенаправленный рассказ – тайный ингредиент успеха, и мысль эта все больше волновала меня. Никаких специальных навыков не нужно, ведь и без профессионального образования каждый может рассказать захватывающую историю о своей компании, бренде или идее, использовав ее как мощный призыв к действию. Здесь не нужны деньги или привилегии. Это и правда врожденная способность, доступная любому человеку! Более того, рассказ – источник радости, а не только залог победы. Это как испытывать запретное наслаждение, одновременно получая прибыль. Что может быть лучше?
   Но, если все так, почему я раньше не понимал стратегического значения целенаправленного рассказа? Или все-таки понимал? А может, я пользовался этим искусством неосознанно? Вдруг передо мной забрезжил свет.

   Было начало 1990 х. Меня только что назначили генеральным директором компании Columbia Pictures Entertaiment, последнего приобретения Sony. Этот многомиллиардный гигантский конгломерат был новой реинкарнацией студии Columbia Pictures, где 20 лет назад я занимал пост президента. Поэтому новая работа ощущалась как возвращение. Однако незадолго до этого мне стало ясно, что основы компании уже не столь крепки.
   Уже за несколько лет до того, как в ее жизни появилась Sony, Columbia переживала распад. Каждое из подразделений подкрасили, припудрили и выставили на продажу в ожидании самой выгодной цены. Хотя в те годы именно видеопродукция приносила наибольший доход в кинобизнесе, Columbia и TriStar продали свои отделения, занимающиеся распространением продукции, компании RCA [5], которую как раз перед моим приходом в Columbia выкупила General Electrik. Утрата такого актива негативно сказалась на продуктивности и моральном духе фирмы. И с трудом выживающие подразделения не были связаны воедино ни общим планом, ни направлением движения. Приобретение Sony состояло из двух киностудий (TriStar и Columbia Pictures), телесети, оперировавшей по всему миру, и сети кинотеатров Loews Theatres. Вспомогательные структуры этих компаний были рассеяны по арендованным офисам от побережья до побережья, а студийное производство и менеджмент занимали производственные площади среди съемочных павильонов MGM, когда-то величественных, а теперь обшарпанных. Знаменитый лев на вывеске соседнего здания, которым все еще владела MGM, казалось, глубоко задумался над нашим будущим.
   Проблема была не только в том, что новых владельцев отделяли от нас 7 тысяч миль и непреодолимый культурный разрыв. Все недавние события наглядно показывали: когда иностранная корпорация вроде Sony покупает американскую компанию, вывеска «Продается» неизбежно вновь появляется на фасаде. Поскольку наши доходы перешли в стадию свободного падения, многие из давних служащих Columbia и одновременно держателей акций поспешили избавиться от них, слегка заработав на продаже фирмы. Теперь они отправлялись искать более надежных перспектив в другом месте. И поскольку Columbia перестала быть публичной компанией, мы больше не могли уговаривать их остаться, предлагая акции. Оставался единственный шанс переломить ситуацию – придумать другой способ вдохновить и Sony, и эту отчаявшуюся, озлобленную, но талантливую команду, доставшуюся мне в наследство, объединиться и вместе работать на будущее. Вот только где его искать?
   Этот вопрос продолжал терзать меня и на собрании, где в презентации PowerPoint демонстрировалась финансовая отчетность. Мы сидели в недрах исторического здания «Талберг», названного, конечно, в честь Ирвинга Талберга, исключительно успешного главы студии MGM в 1920—30 е годы. Вдруг меня позвали к телефону. Эпоха сотовых еще не наступила, и ближайший аппарат стоял на складе в подвале. Звонили японские коллеги, так что я устремился туда. Не в силах сосредоточиться на запутанной англо-японской речи, я рассеянно перебирал вставленные в рамки кадры из фильмов, прислоненные к стене. Внезапно мое внимание привлекла фотография Питера О’Тула в ниспадающем белом одеянии: кадр из одного из наиболее популярных фильмов Columbia – «Лоуренса Аравийского». В этой сцене Лоуренс как раз размышлял над до ужаса знакомой проблемой: как объединить отчаявшихся людей и заставить биться за свое будущее, если ни один не верит в этот союз и не приемлет его?
   Герой О’Тула, Т. Э. Лоуренс, – британский офицер, специалист по арабским проблемам. Действие происходит в 1900 е годы, когда Аравией управляла враждебная Англии Оттоманская империя. Лоуренс видит единственный способ изгнать турок в объединении против них арабских племен. Но у всех этих племен разные ценности, верования и законы. И к Лоуренсу как представителю иностранной и чуждой державы постепенно растет недоверие. В те времена к британцам в Аравии относились так же, как теперь к японцам в Кульвер-Сити, – терпели, но не понимали. И все же Лоуренс уверен: если ему удастся объяснить арабам, что общими силами они могут достичь невозможного, они немедленно объединятся. «Акаба!» – восклицает он, когда его осеняет прозрение.
   Акаба, хорошо укрепленный порт на самой верхушке Аравийского полуострова, с севера был огорожен непроходимой на вид пустыней Нефуд. Уверенные, что со стороны пустыни их никогда не атакуют, турки все свои силы стянули к побережью Красного моря. Однако Лоуренс решил сделать невозможное: марш-броском пересечь пустыню и напасть на турок с тыла. «Я сделаю это, если вы согласитесь», – такой вызов бросил он вождям племен.
   И они согласились. Ворвавшись в Акабу, они сокрушили турецкие войска и вместе завоевали успех и славу. Рассказ об этом чуде разошелся по всей Аравии и по всему свету.
   История малоизвестной битвы превратилась в бессмертную легенду. И волшебная сказка о том, как люди совершили невозможное, стала отправной точкой в переустройстве миропорядка.
   Может, здесь и крылся ответ, который я искал? Я торопливо завершил разговор и стал пересматривать весь фильм. Да! Именно эта история способна вдохновить нашу команду на то, чтобы восстановить былую славу и богатство компании.
   Для начала я рассказал про Акабу и показал портрет Лоуренса, так поразивший меня, всем сотрудникам на ежегодной большой рождественской вечеринке. Избранным коллегам я подарил копии фотографии в люцитовых рамках в качестве напоминания о нашей миссии.
   – Вот кто мы, – сказал я им. – Сейчас мы кучка отчаявшихся предпринимателей, но на самом деле мы одно племя. Нам нужно поверить, что невозможное возможно.
   И, как новая мантра, легенда об Акабе полетела от одного работника Columbia к другому, распространяясь со скоростью вируса. Она помогла перестроить команду, поменять ее убеждения и настрой, сформировать новое эмоциональное состояние. История Лоуренса подтолкнула наше племя к тому, чтобы вообразить себе новое будущее, в котором никто не покинет компанию и мы сможем в полной мере использовать ресурсы японских собственников.
   Теперь передо мной стояла задача побудить моих слушателей к действию, вдобавок к сердцам заполучив их ноги и кошельки. Сама история уже была призывом, поворотной точкой, но это было лишь началом. Мы должны были вооружиться этой историей и броситься – вперед, на Акабу!
   Прежде всего необходимо было назначить цель операции, такую же ощутимо значимую, какой Акаба стала для племен под предводительством Лоуренса. В соответствии с намерением Sony создать высокотехнологичную, передовую структуру массовых развлечений, мы вложили 100 миллионов в преобразование и расширение нашего потрепанного съемочного комплекса в Кульвер-Сити с целью превратить его в ультрасовременную штаб-квартиру, которая демонстрировала бы технологическую мощь Sony и одновременно собрала бы все наше племя на одном участке.
   Затем мы подняли знамя объединения. Мы выкупили то соседнее здание, сняли злобно щурящегося льва, знак MGM, и заменили его эмблемой Sony. Это показывало всем приходящим, что Columbia и Sony теперь одно целое. А поскольку осторожные японцы никогда не включили бы нас в свой всемирно известный бренд, не будучи уверенными, что мы из их племени, этот логотип заодно демонстрировал и подтверждал обязательства новых владельцев перед нашими служащими. Административный исход обратился вспять. Вскоре мы убедили Sony переименовать компанию в Sony Pictures Entertainment. Мы вернули библиотеку видео, выкупив ее у компании Джека Уэлча General Electric, и поставили на каждую пленку логотип Sony как объединяющее клеймо. И то же сделали со всей продукцией, которую мы производили или продавали. А внедрив новейшие разработки Sony – звуковую систему SDDS и формат IMAX – в сверкающих, только что отстроенных мультиплексах в Нью-Йорке, Чикаго и Сан-Франциско, мы превратили умирающую сеть Loews в уверенно лидирующий комплекс Sony Theaters.
   Теперь племя действовало сообща, и наши студии начали совершать невозможное, один за другим выпустив целую серию хитов: «Филадельфия», «Неспящие в Сиэтле», «Терминатор 2», «День сурка», «Несколько хороших парней», «Их собственная лига», «Парни по соседству» и «Пробуждение». Фильмы Columbia и TriStar за четыре года завоевали больше сотни «Оскаров» – столько наград за такой срок студия не собирала прежде никогда. А в 1991 году нам удалось побить рекорд на американском рынке по кассовым сборам.
   Общим результатом всех перемен стало то, что Sony твердо закрепилась на дистанции, тогда как ее главный соперник, Мацушита, контролировавшая нашего основного конкурента в Голливуде, Юниверсал Пикчерз, вышла из игры всего через пять лет.
   Хотя я покинул свой пост в 1995-м, пережив и неудачи, и победы, Sony Pictures Entertainment сегодня превратилась в американскую компанию, работающую по всему миру, но с центром по-прежнему в Нью-Йорке и генеральным директором не из Японии – Говардом Стрингером. Ее годовые продажи составляют более 7 миллиардов долларов, а коллекция снятых фильмов насчитывает более 3500 картин, и число это продолжает расти.
   Во время нашего невероятного похода на Акабу я постоянно общался с коллегами. В их кабинетах среди фотографий жены и детей стоял и снимок О’Тула в роли Лоуренса Аравийского. Вне всяких сомнений, именно его история задала направление нашей компании. Как? Заставив каждого члена племени почувствовать – а значит, поверить! – что, лишь объединившись, мы можем добиться уверенности, перспективы, успеха и гордости собой.

   Впоследствии я осознал, что мой опыт в Sony наглядно демонстрирует: живой рассказ нужной истории в правильном месте, в правильное время и правильными словами может зарядить слушателей волей к действию и направить рассказчика к победе. Мне следовало бы стать адептом искусства целенаправленного рассказа еще 20 лет назад! И все же на протяжении первых двух актов моей карьеры я в основном придерживался свойственного нашему обществу убеждения, что сложные решения в бизнесе принимаются только под воздействием цифр, тактических выкладок, концепций, сухих данных, всей этой «грубой материи». И только теперь, в третьем акте, я смог обрести новую веру, осмыслив роль истории об Акабе в свете роли целенаправленного рассказа – который был в Дэйтоне и которого не было в Вегасе – вообще.
   Тем не менее единичного опыта не хватало: мне требовались новые доказательства. Испытывали ли то же самое мои друзья и коллеги? Становился ли целенаправленный рассказ для них поворотной точкой? Действует ли этот инструмент одинаково мощно в разных сферах бизнеса? Возможны ли на этом пути скрытые опасности? Я не задавался целью провести научное исследование или написать историю собственной карьеры. Меня интересовала не хронология, а открытия. Но мне, несомненно, хотелось найти другие доказательства идеи о силе устного рассказа и выделить ключевые элементы этой силы. И если мне это удастся, другие профессионалы бизнеса смогут уже в первом и втором актах воспользоваться преимуществами, о которых я в своем третьем акте только начинал узнавать.
   Для начала я оглянулся назад, чтобы восстановить в памяти другие моменты моей карьеры, когда я использовал устный рассказ в бизнесе, и тщательно исследовал причины, по которым они способствовали успеху или, напротив, не помогли. Также я стал вспоминать, как разные люди рассказывали истории с целью убедить, мотивировать или проинструктировать меня самого. Почему это срабатывало и каков был механизм? Что наделяло эти истории внутренней мощью? Какие выводы могу я сделать из своих воспоминаний?
   Я изумился тому, как, оказывается, ясно я помнил все эти истории, хотя некоторые из них были рассказаны уже более 40 лет назад! Даты и второстепенные детали, возможно, и поблекли в моей памяти, но сюжеты вспоминались по-прежнему четко и вызывали такой же сильный отклик. Одно это уже говорит в пользу техники целенаправленного рассказа!
   Затем я обратился к другим успешным бизнесменам, особенно к тем, кто не работал в сфере развлечений, желая выяснить, насколько им близко то, что стало озарением для меня. Моя сеть личных и профессиональных знакомств охватывает огромное число сообществ в разнообразных сферах бизнеса и науки. Входит в нее и ряд наиболее преуспевающих людей в Америке. Поэтому я, как детектив, стал незаметно наводить друзей и коллег на разговоры об историях (рассказанных ими или им), которые повлияли на их карьеру. Я спрашивал, что, по их мнению, в этих историях помогало им действовать и бить точно в цель. Постепенно я накапливал все больше таких личных догадок и открытий. Кроме того, я организовал несколько конференций, на которых своими заключениями и прогнозами поделились психологи, специалисты по нарративной медицине и административному сторителлингу[6]. Я пригласил ряд экспертов на свои лекции в Лос-Анджелесском университете, попросив их ответить на такие вопросы: является ли целенаправленный рассказ важнейшим инструментом для достижения успеха, ошибочно игнорируемым многими представителями бизнеса? Если так, в чем заключается технология целенаправленного рассказа и как ее лучше всего использовать? Откуда вообще взялась потребность рассказывать и слушать истории? И может ли целенаправленный рассказ быть полезен любому, или достичь успеха с его помощью способен только человек, обладающий особым талантом?
   Если бы ответы доказали мою правоту насчет стратегической значимости устного рассказа, это означало бы, что найден способ сделать бизнес гораздо более увлекательным и веселым занятием, а еще более результативным и куда менее болезненным. Однако прежде всего требовалось ответить на важнейший вопрос: что такое история?
   АГА!
   • Завладейте эмоциями своих слушателей, и их ноги и кошельки – ваши.
   • Куча информации – не история. Не пытайтесь нагрузить ею слушателя – скиньте балласт!
   • История – не глазурь на булке. Это сама булка.
   • Выходя из квартиры, не забудьте… правильно, хорошую историю!

Глава вторая
Есть подходящая история?

   У меня была проблема: ответственность за чужую жизнь. Я устраивал пятидневный сплав по реке для десяти друзей в глубинах Большого каньона на порожистой, всегда неспокойной реке Колорадо. И ребята вышли из-под контроля. В нашей, исключительно мужской, команде было полно неуемных альфа-самцов: Стив Борнштейн, президент и генеральный директор НФЛ Нетворк, специализированного телеканала Национальной футбольной лиги, Деннис Миллер, управляющий директор Bear Stearns, Джерри Шварц, председатель и генеральный директор ONEX, Пирс Броснан (он же Джеймс Бонд), Марк Шапиро, глава отдела разработки программ ESPN, президент New Line Тоби Эммерих, Тони Роббинс, писатель, специалист по жизненному стратегическому планированию, и буйный Джо Фрэнсис, которого его Girls Gone Wild вынесли в русло успеха не хуже водопада. И эти парни провели первые два дня, швыряя друг в друга бутылки из-под воды, скача с лодки на лодку и практически игнорируя рекомендации наших гидов. На дне Большого каньона, одного из семи природных чудес света, в пяти тысячах футов от поверхности земли, ребята вовсю веселились. Но я плавал здесь раньше и знал, что нас ждет. Перспектива потерять одного из них в бурных водах «большой красной реки» становилась все более реальной и угрожающей.
   Ричард Бэнгз, один из гостей нашей экспедиции, как и я, со стороны взирал на бесчинства самых буйных членов группы. В отличие от наших неофитов Ричард уже имел внушительный стаж путешественника. Он возглавлял спуск по 35 рекам в разных частях планеты, включая китайскую Янцзы и южно-африканскую Замбези; каждый раз это был первый спуск в истории. Ричард основал Sobek Expedition, одну из первых в Америке компаний, специализирующихся на экстремальном туризме. А в 1980 году в качестве эксперта-супервизора принимал участие в исключительно опасных съемках погони на реке для фильма The pursuit of D. B. Cooper («Погоня за Д. Б. Купером»), который мы продюсировали, о реально существовавшем бандите. Он прославился тем, что выскочил из «Боинга 727», получив 200 тысяч долларов выкупа, и бесследно скрылся. В процессе съемок на реке, полной порогов, актеры Роберт Дюваль и Трит Уильямс, как и их дублеры, подвергались серьезной угрозе, но Ричард провел их невредимыми через все опасные места. И вот теперь он заявил мне:
   – Этих ребят пора образумить. И поскорее!
   А потом, на третий день, мы сошли на землю, и Деннис расслышал смутный рев в отдалении.
   – О, я не знал, что здесь поезда ходят! – сказал он.
   Это был тот самый повод, которого дожидался Ричард.
   – Давай-ка я покажу тебе этот поезд.
   И он провел нас вдоль берега каньона к обрыву, с которого открывался вид на печально известный водопад Лава-Фоллз, по объему падения воды относящийся к 10 й категории. Это и был источник оглушительного грохота. Река всего в сотне ярдов от нас обрушивалась вниз на 37 футов, образуя котел яростно кипящей белой пены, самый бурный во всем каньоне. Грохот, будто от локомотива, заставил всю группу погрузиться в мертвое молчание. А потом Стив Борнштейн проговорил:
   – Знаете, что-то домой потянуло…
   В этой шутке была доля шутки.
   – Нет другого пути, кроме как через водопад, – ответил Ричард, моментально завоевав наше общее внимание. Теперь все были абсолютно серьезны.
   – Риск преображает человека, но только если он выжил.
   Да, именно эта мысль уже давно вертелась у меня в голове. И я почувствовал безмерную благодарность, когда Ричард вызвался провести нас.
   – Управлять риском – это ведь мой бизнес, – сказал он. – Я назвал свою туристическую компанию в честь Собека, древнего божества, оберегавшего лодки в водах Нила. Именно в честь этой истории. Слушайте! Три тысячи лет назад первый царь Египта, известный мерзавец, слишком выпендривался на охоте. И до того довел своих собак, что они накинулись на него. Свора погнала его вдоль Нила, битком набитого крокодилами. Один из них как раз грел спину на солнечном берегу. Крокодил предложил переправить царя через Нил, а тот с отчаяния согласился. К его удивлению, крокодил действительно благополучно доставил его на другой берег. Но затем спаситель объявил, что на самом деле он Собек, крокодилий бог. И за спасенную жизнь царя Собек потребовал немалую плату. Отныне царь должен был образумиться и заставить свой народ относиться к реке и всем ее обитателям с должным почтением. И пока люди будут соблюдать договор, всем судам будет обеспечена безопасная переправа.
   Тут Ричард взглянул на Лава-Фоллз и сурово возвысил голос:
   – Однажды, примерно две тысячи лет спустя, военная флотилия нарушила требование Собека. И переправа в тот раз стоила людям тысячи жизней.
   – А что, в Колорадо крокодилы теперь водятся? – поинтересовался Пирс натянуто беспечным тоном.
   – Нет. Но этот водопад порвет вас на куски, как крокодилы, если вы отнесетесь к нему неуважительно.
   Природа способна на ярость – вот была мораль этой истории. Чтобы выжить и продвинуться вперед, нужно отдать природе дань уважения.
   К лагерю группа брела в молчании. Бэнгз доставил свое послание прямо по адресу. И впервые за весь путь мы объединились для общего дела – спланировать стратегию завтрашнего дня. Спать мы отправились рано, а на следующее утро все были тихими и сосредоточенными, загружая лодки и пускаясь в медленный дрейф по направлению к пропасти.
   Вскоре шум водопада заметно усилился – в нашей крови запульсировал адреналин. Когда мы достигли края, Джерри Шварц выкрикнул:
   – О’кей, парни, поехали!
   И бурлящие воды подхватили наши лодки, швыряя из стороны в сторону. Мы лихорадочно, в унисон, работали веслами, стараясь избежать острых, как бритва, камней по правому борту. Лодки вздыбились почти вертикально, затем плюхнулись набок в медленный водоворот, и их вынесло в котловину шириной во всю реку, откуда отбросило назад, словно из рогатки. Еще дюйм вправо – и случилась бы катастрофа, но мы гребли и держались рядом, будто от этого зависела наша жизнь, а мы знали от Собека, что так и было.
   Ричард говорил правду. Радостное возбуждение после всего было таким сильным, что все почувствовали себя переродившимися. Поэтому я не удивился, когда на следующий день Ричард рассказал мне, что Mountain Travel, компания, с которой слилась фирма Ричарда в 1991 году, решила не только сохранить за ним место партнера, но и оставить в названии имя Собека.
   – В этой сделке рассказ о Собеке стал поворотным пунктом, – сказал Ричард. – Я хотел заставить их понять, что мой бизнес заключается не в перевозке пассажиров, а в трансформации людей. Рассказать им эту историю был единственный способ донести мою мысль.

Почему именно этот рассказ – целенаправленный

   Вспоминая это речное путешествие теперь, пять лет спустя, я так же ясно, во всех деталях, помню рассказ Ричарда о Собеке. Помню, как нам пришлось придвинуться, чтобы расслышать его сквозь грохот водопада, как мы ловили каждое слово, стремясь поскорее узнать, что было дальше. Теперь, ретроспективно, я понимаю, что наше преображение началось в тот момент, когда он произнес слово «история». Оно было как сигнал, призвавший нас слушать. Мы еще в детстве приучаемся ожидать от рассказа психологического удовольствия, вот и тогда это ожидание удерживлао наше внимание.
   Но что конкретно превратило легенду о Собеке в «историю»? Был бы эффект иным, если бы Ричард не упомянул о царе? Если бы пустился в часовую лекцию о крокодилах и египетских верованиях или проанализировал стратегию, разработанную Собеком для изменения поведения царя? Осталось бы это историей, если бы Собек оказался обычным крокодилом и попросту слопал царя?
   За ответом я обратился к Роберту Розену, бывшему декану Школы театра, кино и телевидения Лос-Анджелесского университета и моего соведущего в курсе «Путешествие по миру нарратива».
   – История переводит все ключевые факты в эмоциональный контекст, – объяснил Розен. – В истории информация не располагается линейно, как в логическом высказывании. Она выстраивается таким образом, чтобы возникла интрига.
   Все захватывающие истории состоят из трех важнейших блоков: жизненный вызов, конфликт и разрешение проблемы.
   Следовательно, строить историю нужно определенным образом:
   • в первую очередь привлеките внимание слушателей внезапным вызовом или проблемой;
   • далее возбудите в них эмоциональные переживания, поведав о сражении, необходимом, чтобы справиться с вызовом или решить проблему;
   • и, наконец, через поражающую воображение развязку вдохновите сопереживающих героям слушателей на собственные действия.
   Применив данную систему к легенде о Собеке, я обнаружил, что история начинается с вызова – жизнь царя в опасности, и он бежит в поисках спасения. В середине истории ему предстоит конфликт – выбор из трех одинаково непригодных вариантов: довериться крокодилу, просто броситься в реку или столкнуться с кровожадной сворой. Конфликт в конце концов разрешается тем, что царь превращается из парня, способного довести до бешенства собственных собак, в достойного хранителя речного кодекса и основоположника новой традиции в веках.
   Сработает ли эта история, если поменять местами начало, середину и конец? Сценаристы и писатели нередко играют с порядком подачи информации, порой достигая удивительного эффекта. Однако по опыту я знал, что часто они терпят крах, если в их истории отсутствует трехуровневая структура, которую бессознательно ждет аудитория, – структура устного рассказа. Слушатель вряд ли схватит наживку, если не увидит в начале достаточно интересного вызова. И не будет внимательно следить за ходом событий, если его не увлечет конфликт в середине. И не станет вспоминать историю или действовать по ней, если развязка его не вдохновит.
   Ричард Бэнгз в легенде о Собеке продемонстрировал: истории не обязательно быть длинной или сложной – она должна удивлять. В начале мы думали, что царь должен сразиться с собаками. Не тут-то было – он встретил крокодила! Логика подсказывала, что крокодил должен съесть царя – тот, однако, предложил ему помощь! На сей раз мы ждали, что кто-то – либо крокодил, либо царь – попытается обмануть другого. Но нет: бог крокодилов людоедов стал человеку лучшим другом, по крайней мере на время соблюдения договора!
   Всем известно, что роман или фильм, лишенный интриги, неспособный удивить, обречен на провал. Это же правило распространяется и на истории, адресованные бизнес-аудитории. Причем всплеск эмоций, испытываемых в развязке слушателями, может быть очень легким, вызывая лишь пожатие плеч или прилив грусти. Истории не обязаны пугать людей до мурашек, но, обойдясь совсем без неожиданностей в сюжете, вы потеряете их внимание. Почему так? Нечто, нуждающееся в такой встряске, скрыто в человеческом мозгу, решил я и обратился за подтверждением к моему коллеге в Лос-Анджелесском университете, нейрологу Дэну Сигелю.
   Сигель, содиректор Института Майндсайт и автор книг The Developing Mind («Развитие разума») и The Mindful Brain («Наш внимательный мозг»), восторженно принятых в научной среде, в ответ на мой вопрос сформулировал определение удивления или интереса и подробно его проанализировал. По его словам, заинтересованность и интрига базируются на последовательности «ожидаемое + разрушение ожидаемого». Он процитировал Джерома Брюнера, одного из основоположников когнитивной психологии: «Нарратив рождается из разрушения ожиданий». Затем Сигель привел мне пример.
   – Вот у тебя и у меня есть определенные ожидания насчет дальнейших событий. Мы садимся завтракать. И я тебе рассказываю: «Утром я поднялся, пошел в ванную, взял зубную щетку, выдавил пасту, и т. д., и т. п.». Наши ожидания полностью синхронизированы. Их ничто не разрушает. И это скучно, это не остается в памяти». Все это не удивляет, так что истории здесь нет!
   Почему Бэнгз просто не прочел нам тогда лекцию о безопасности на реке? Учитывая наше бесшабашное, лихое настроение, мы, скорее всего, кинули бы в реку его самого. Лекция была бы так же скучна, как поучительный рассказ о необходимой бдительности в присутствии собаки. И Бэнгз внезапно зацепил нас совершенно неожиданной легендой о дружбе царя с крокодилом. И эта удивляющая история – не нудное нравоучение о том, как злы собаки или страшны крокодилы – проникла в нас именно так, как он хотел: троянским конем.
   Ведь в чем суть мифа о троянском коне? Древним грекам осточертела десятилетняя осада Трои, и они соорудили гигантского деревянного коня, полого внутри, и оставили его у ворот города. Сами же притворились, будто уплывают. Считая, что это военный трофей, троянцы втащили коня в город. В ту же ночь несколько греческих воинов выбрались из своего укрытия внутри коня и отперли ворота. Греческая армия в полном составе вломилась в Трою, приведя троянцев в изумление и одержав победу в войне.
   Троянский конь был тайным передатчиком, проводником. Таким же замаскированным проводником является целенаправленный рассказ.
   Он прячет в себе информацию, идею, эмоциональный заряд и проект, которые в соответствии с целью рассказчика должны найти путь к сердцу и разуму слушателя. Но благодаря его волшебной притягательности и хитрой структуре такой рассказ приводит слушателя в восторг, так что тот даже не осознает, что ему передается скрытое послание. В конце он лишь чувствует внезапный призыв к действию.
   Призыв к действию может быть самого разного рода. Если вы продавец, ваша цель – заставить клиентов больше покупать. Менеджеру по работе с персоналом нужно, чтобы служащие приняли культуру его компании. Креативному директору – вызвать у подчиненных вдохновение, юристу – убедить присяжных оправдать или осудить его клиента. Политику – завоевать голоса избирателей, комику – вызвать смех, общественнику – собрать пожертвования. В каждом случае успех будет зависеть от вашей способности донести вашу цель до слушателей таким образом, чтобы они ощутили стремление действовать. И лучшего механизма, чем устный рассказ, не найти!
   Как-то я впервые зашел пообедать в ресторан рядом с домом, Border Grill. Владелицы ресторана, Сьюзан Фенигер и Мэри Сью Милликен, к тому же делали собственные кулинарные программы на телеканале Food Network, производили под брендом Border Grill готовую еду для магазинов и вместе написали пять книг по кулинарии. В Лос-Анджелесе они владели гигантской сетью ресторанов, а также еще одним – в Вегасе. Раздумывая о том, как им удалось построить целую кулинарную империю и сделать ее непохожей на другие, я заказал рыбный тако. И его вкус просто поразил меня. Заметив волнение на моем лице, официант подошел к столику.
   – Знаете, – сказал он, – внутри этого тако спрятано приключение.
   И он рассказал, как Мэри Сью и Сьюзан однажды, 20 лет назад, оказались в прибрежной деревушке в Юкатане. Было четыре утра, кругом еще ничего не работало, кроме маленького киоска, торговавшего тако. Зайдя туда, Милликен и Фенигер поразились богатству свежих продуктов: там был и омар, и лосось, и порезанный огурец, и бутылка оливкового масла.
   – И этот человек внутри своими огромными руками раскатывал маленькие кукурузные лепешки.
   Официант сам всплеснул руками, рассказывая. Сьюзан и Мэри час простояли там с блокнотом, пытаясь зафиксировать набор ингредиентов и каким образом тот человек добивался такого потрясающего вкуса. Затем хозяин палатки вышел к ним и угостил пивом и еще парой тако. В конце концов они начали пробовать все, что он готовил, а он пригласил их прийти на следующий день.
   К этому моменту я уже попался на крючок и внимательно следил за повествованием.
   – На следующий день было воскресенье, и киоск не работал, – продолжал официант. – Но хозяин специально для них приготовил великолепную тушеную фасоль с соусом сальса.
   И он указал на пункт в меню Border Grill, а я немедленно заказал это блюдо.
   – Они тогда весь день провели с той мексиканской семьей!
   Я почувствовал себя так, будто только что совершил кругосветное кулинарное путешествие, не покидая стола. И историю, и еду я проглотил с одинаковым удовольствием. Этот случай в ресторане так впечатлил меня, что некоторое время спустя я пригласил Сьюзан Фенигер прийти в Лос-Анджелесский университет на мой курс и самостоятельно рассказать, как ей удается научить официантов рассказывать такие вот истории.
   Она сказала, что в ее компании целенаправленный рассказ – одна из важнейших составляющих обучения персонала. Они с Милликен объехали весь мир в поисках аутентичных ароматов, культур, цветов, ингредиентов, музыки и декора, подаривших Border Grill и открывшемуся после него ресторану Ciudad их уникальный стиль. Сьюзан и Мэри используют истории своих приключений как троянских коней, чтобы вдохнуть в персонал энтузиазм:
   – Если то, что мы делаем, возбуждает их воображение, то они стремятся и клиентам рассказать, откуда привезена та или иная рыба и кухня какой страны повлияла на рецепт.
   А клиенты потом пересказывают все это друзьям. Таким образом, истории Фенигер и Милликен начинают работать по принципу вирусного маркетинга, в котором участвуют и официанты, и посетители.
   Фенигер подчеркнула, что особенность бренда Border Grill состоит не только во вкусе, качестве или количестве подаваемой там еды и даже не в атмосфере или обслуживании. В Лос-Анджелесе сотни ресторанов более утонченного стиля и с кулинарией высшего класса. Но они считают главными страсть, искренний интерес, который постоянно инвестируют в свою компанию. В их случае призыв к действию состоит в том, что посетитель должен не просто прийти и поесть, но и разделить с ними эмоциональный опыт. Устный рассказ – уникальный механизм для достижения этой цели, потому что слушатель хочет испытать эмоциональное потрясение.

На каком топливе работает механизм передачи эмоций?

   – Лучшие истории идут от сердца к сердцу.
   Первым это сказал мне Стэйси Снайдер, бывший председатель Universal Pictures, а теперь сопредседатель студии DreamWorks. В то время, 20 лет назад, он занимал пост президента моей компании.
   – Лучшие истории идут от сердца, не от разума.
   Эти слова заставили меня испытать озарение. Конечно! В индустрии развлечений существует постоянная потребность наращивать и совершенствовать технологии, однако без эмоционального импульса никакие цифровые эффекты или модные гаджеты, сколько бы их ни было, не смогут по-настоящему взволновать аудиторию.
   Что я подразумеваю под «передачей эмоций»? Я говорю о сложной системе событий и реакций, разворачивающейся внутри истории и вызывающей у слушателей эмоциональный отклик. Истории, которые по-настоящему работают, наполняют аудиторию новыми чувствами. Они заставляют затаить дыхание, смеяться, плакать, вздыхать, кричать от гнева, сочувствуя героям. И каждый слушатель интуитивно требует такого эмоционального импульса. Важно помнить, что это действует и в контексте бизнеса. Бизнесмены – такие же люди, и они, как и все, росли в традиции, где принято слушать истории. Поэтому в любом бизнесе, как и в шоу-бизнесе, если вам не удастся эмоционально наполнить ваших слушателей, вы их потеряете. А если аудитория будет упущена, ваш троянский конь не сможет донести призыв к действию по нужному адресу.
   Трехуровневая структура – вызов, конфликт, разрешение – только создает форму повествования. Какое же «топливо» требуется, чтобы весь механизм заработал? Вспоминая целенаправленные бизнес-истории, больше всего меня зацепившие, я пришел к выводу, что успешная передача эмоций базируется на четырех необходимых элементах.

1. Подлинные герои и четко распознаваемые персонажи вызывают сочувствие

   Вообразите историю вообще без персонажей. Это попросту невозможно. В ней не за что зацепиться. Кто будет совершать действия? Кто станет причиной и двигателем событий? И почему нам должно быть интересно, что произойдет, если оно произойдет не с персонажем, которому мы сочувствуем или с кем идентифицируем себя? Неважно, мужчина это, женщина, животное, компания, племя, продукт или Зеленый великан [7] – это наш герой. Если рассказ – механизм передачи эмоций, то персонаж – помощник и проводник. Чем больше мы симпатизируем персонажу, тем больше захватывает нас история. При этом он не обязательно должен быть умным и красивым, он даже не всегда милый.
   Не путайте сочувствие с жалостью! Суть сочувствия лучше всего передается фразой «я понимаю, что ты чувствуешь».
   Слушатели или зрители сочувствуют тем героям, чьи конфликты, проблемы и размышления заставляют их ощутить собственную уязвимость и прикоснуться к собственным подлинным чувствам. Такие эмоции, как надежда, любовь, решимость и стремление, наделяют героя гораздо большей убедительностью, чем интеллект, красота, мускулы, сила и смелость. Если не верите мне, вспомните, как вы реагируете на истории, разыгрывающиеся вокруг вас каждый день в реальном мире с реальными людьми в качестве персонажей. События, наблюдаемые нами со стороны, не только на подсознательном уровне демонстрируют нам механизм передачи эмоций в действии, учат им пользоваться. Нередко они становятся теми самыми захватывающими историями, которые мы будем рассказывать и пересказывать в стремлении достичь собственных жизненных целей.
   Вот отличный пример: одним из самых героических персонажей, с которыми я когда-либо сталкивался, был мальчик с двигательной деформацией, способный только ползать. Он жил по соседству, когда я рос в Бостоне. У него была нарушена речь, он не мог ходить в школу. Но он каждый день смотрел, как мы катаемся на велосипедах туда-сюда по району. Я видел его в окне.
   Однажды его отец появился на дороге, волоча велосипед со страховочными колесами и сзади, и спереди. На таком шестиколесном приспособлении и слон мог бы прокатиться, не упав. Я смотрел из окна, как отец вынес мальчика и посадил на велосипед, а потом вернулся в дом.
   Мальчик попытался крутить педали, но через минуту велосипед опрокинулся. Я видел, что отец наблюдает за ним в окно. И мальчик видел его. Отец просто смотрел, как он лежит, и ничего не делал. В конце концов мальчик смог подняться. Он проехал фута три и упал в другую сторону. И отец опять не вышел помочь. Много недель парень садился на велосипед, пытался ехать и падал, а его папа и пальцем не пошевелил, глядя на это. Я пожаловался маме, но она велела мне не лезть в чужие дела. Но я не мог. Все это было слишком драматично, чтобы спокойно стоять в стороне.
   Однажды субботним утром мальчик рухнул с бордюра. Я не мог не выйти. Но когда я подошел к тротуару, он махнул рукой, прогоняя меня. И его отец, постучав по стеклу, показал мне пальцем в сторону моей двери. Уверенный, что он – чудовище, я отвернулся от мальчика, пытавшегося подняться с земли, и побежал домой.
   Прошла пара дней, и мальчик снова был на улице. Опять падал, опять влезал на велосипед.
   И вдруг он покатил вперед! Проехав около шести футов… он повернул! И проделал весь обратный путь, ни разу не свалившись.
   Я поднял глаза и увидел отца, с довольной улыбкой глядящего на сына. И мальчик весь лучился ему в ответ. Потом они начали смеяться и махать руками, как сумасшедшие. А я заплакал.
   Наконец до меня дошло! Они оба знали, что мальчику необходимо встретить вызов лицом к лицу и справиться с ним самостоятельно. Он должен был сам стать творцом перемен, сам себя спасти. Если бы это сделал за него отец, мальчик не чувствовал бы себя героем. И только если бы он ощутил героем себя, эта победа породила бы в нем уверенность и дала силы без страха встретить будущие сложнейшие вызовы, неминуемые в его жизни. Единственное, что было для него еще лучше, чем стать героем собственной истории, – это стать героем собственной жизни. В тот день я осознал, как тесно переплетены эти вещи.
   Радость, которую я ощутил, наблюдая за велопробегом длиной в шесть футов, ошеломила меня. Вызов, борьба и триумф того удивительного мальчика сложились для меня в первую и главную в жизни историю стойкости. Я рассказывал ее сам себе каждый раз, когда в школе я получал плохие отметки, или меня били хулиганы, или я в чем-то терпел неудачу. Мальчик на велосипеде научил меня тому, что неудача – всего лишь «лежачий полицейский» на дороге к успеху.
   Герои, потерпев крах, не оставляют усилий. Поэтому единственная настоящая неудача – если ты не встал после падения.
   Призыв к действию, заключенный в истории мальчика, говорил: не останавливайся, вставай каждый раз, как упал.
   Много раз эта история служила мне спасательным кругом, особенно на ранних этапах моей карьеры. Помню, мне только исполнилось 30, когда в Columbia Pictures меня повысили до главы студии. Я очень боялся, и не только ответственности, но и презрения старших, более опытных коллег, которые сами надеялись получить эту должность. Одним из них был Джон Витч, в то время заведующий производством. Подлинный герой Второй мировой, Джон получил ранение, сражаясь на Тихом океане. Он чувствовал страх за милю и знал, что трусость – неподходящее качество для лидера. Нужно ли говорить, что он сразу учуял мой ужас после провала «Потерянного горизонта». Находясь еще на низшей должности, я, к несчастью, с самого начала поддержал идею создания этого музыкального фильма, ставшего творческой неудачей для тогдашних звезд Берта Баккара и Хэла Дэвида. Понимая, что все это может стать для него возможностью обогнать меня на пути к вершине, Витч подошел ко мне после провальной премьеры, когда все выходили из зала.
   – Ну что, – спросил он, – боишься, как бы чего не вышло?
   Витч был жесткий парень, это я знал. Но также я знал, что он и в других ценит твердость. Собравшись с мыслями, я ответил:
   – Точно не боюсь.
   И рассказал ему историю о мальчике на велосипеде.
   – Я могу упасть, но пока я дышу и пока есть силы попытаться еще раз, я поднимусь, – заключил я. – История того мальчика показала мне: конечный результат определяют не препятствия, а цель, на которой концентрируешься.
   Этот рассказ помог мне превратить Джона из соперника в сотрудника. Она доказала ему, что я придерживаюсь ценностей, необходимых для победы. А мне она сейчас дает доказательства того, что подлинные герои и истории, приносящие успех, прячутся на каждом углу, ожидая, пока их расскажут.

2. Драма – двигатель истории

   Итак, у нас есть герой. Но что вызывает прилив эмоций? Что околдовывает нас, заставляя нетерпеливо ждать продолжения? Драма – без малейших колебаний заверил меня Майкл Джексон.
   В далеком 1991 м Джексон уже был силой, с которой приходилось считаться. Заключив с Sony новый 65 миллионный контракт на запись, он выпустил свой восьмой альбом «Dangerous», в который вошли синглы «Remember the Time» и «Black or White». Они оба уверенно держали первые места в поп-чартах. Я, как генеральный директор «Сони Пикчерз», руководил студийным производством этого альбома. Творческая энергия Майкла и его стремление к совершенству поражали меня до глубины души. Его трудолюбие не знало границ. Но когда наш главный «музыкальный актив» пригласил меня в свой дом в Энсино, желая обсудить свои планы заняться кино и телевидением, я крайне удивился. Да, о поп-музыке Майкл знал все, он это доказал. Но кино – совершенно другой фрукт. Он хотел и играть, и продюсировать. А это значит – рассказывать истории. Сумеет ли он?
   Я даже не успел задать этот вопрос.
   – И в кино, и в музыке нужно найти драму и правильно ее подать, – сказал Майкл. Затем посмотрел на меня долгим, пристальным взглядом и резко поднялся.
   – Я вам сейчас покажу.
   Он повел меня наверх, в холл перед своей спальней. Там мы остановились напротив огромного стеклянного террариума.
   – Это Масклз[8], – произнес Майкл.
   Внутри террариума, обернувшись кольцами вокруг ветки, лежала большущая змея. По движению ее головы было видно, что она следит за чем-то в противоположном конце.
   Майкл указал на предмет ее пристального внимания: за горкой древесных стружек пыталась спрятаться маленькая белая мышь.
   – Это его друг? – с надеждой поинтересовался я.
   – А что, похоже?
   – Нет. Мышь дрожит от страха.
   – Нам приходится кормить Масклза живыми мышами, а то он не станет есть. Мертвые не привлекают его внимания, – объяснил Майкл.
   – Тогда почему же он просто не съест ее?
   – А потому, что ему нравится играть. Сначала посредством страха он завладевает вниманием мыши. Затем ждет, нагнетая напряжение. И в конце концов, когда от ужаса она не сможет пошевелиться, он ее проглотит.
   Да, змея заполучила внимание этой мыши, мышь – внимание змеи, а Майкл – мое.
   – Это и есть драма, – заключил он.
   – О, да! – согласился я. – Здесь есть все: и жизнь, поставленная на кон, и саспенс, и сила, и смерть, и добро, и зло, и невинность, и угроза. Смотреть не могу на это. И глаз не могу оторвать.
   – Точно, – подтвердил Майкл. – Что случится дальше? Даже если мы знаем, что, нам неизвестно, когда или как.
   – Может, мышь сбежит.
   Майкл засмеялся своим странным высоким смехом.
   – Может быть.
   Если у меня и были сомнения насчет способности Майкла рассказывать истории, в тот день они испарились. Он рассказал мне настоящую, мощнейшую целенаправленную историю. И она ясно продемонстрировала мне: самый мощный магнит для слушателя – желание узнать, что же будет дальше.
   Вернувшись в Лос-Анджелесский университет, я попросил Дэна Сигеля прокомментировать с позиции нейролога столь сильное воздействие драмы. Эмоции не возникают спонтанно, пояснил Сигель. И усилием воли их вызвать невозможно – спросите любого актера. Эмоции необходимо чем-то стимулировать.
   – И этот стимул усиливается, если нам неизвестно: пума все еще там? Или: сможет ли вернуться космический корабль? Или: победит ли он в гонке? Между ожидаемым и неизвестным должно располагаться напряжение. Эмоциональное напряжение заставляет гадать: что случится, как повернутся события? Чем больше гадаешь, тем сильнее захватывается внимание. А чем больше внимания уделяешь истории, тем больше слышишь, замечаешь и запоминаешь.
   Я был так загипнотизирован змеей и мышью в доме Майкла во многом из-за того, что между ними разворачивалась драма первобытных желаний и ужаса. Эта история закодирована в глубинах нашей ДНК, поскольку, если не в недавнем прошлом, то на одной из стадий эволюции человечества мы сами проживали ее. Мы сами были той слабой добычей, которая, дрожа, пряталась в пещере от притаившегося снаружи саблезубого тигра.
   Конечно, большинство бизнес-историй не нуждается в таких коллизиях, как угроза жизни. Но и бизнес-истории срабатывают лучше, если в них желание вступает в конфликт со страхом.
   Желание – базовый инстинкт человека. В бизнесе он может воплощаться в стремлении получить работу, мотивировать подчиненных, сохранить деньги, произвести впечатление на босса, успешно запустить продукт в продажу, укрепить бренд. Чем больше мы чего-то хотим, тем сильнее страх не получить этого. И это эмоциональное напряжение передается нашим слушателям, потому что каждый примеряет ситуацию на себя и ищет в ней личный интерес.
   Дело не в количестве слов: даже самая короткая история может спровоцировать сильнейшее напряжение. Вот, к примеру, история, рассказанная мне не так давно Чарльзом Коллиером. С ее помощью он хотел мотивировать своих подчиненных, заняв пост президента телекомпании AMC, специализировавшейся на киноклассике, а также выпускавшей многосерийное ток-шоу Shootout («Разговор начистоту») – я вел его вместе с Питером Бартом.
   Коллиер хотел направить компанию по новому пути, добавив в сетку вещания острые, резонансные шоу собственного производства, такие, как Mad Men («Безумцы»). Однако ему кое-что мешало. Большинство сотрудников были разобщены и ходили на работу только отсидеть положенное количество часов. Не сняв коллектив с этого «режима автопилота», Чарльз ни за что не смог бы изменить общий стиль организации. Поэтому он рассказал своим сотрудникам простую историю о том, как его родители в детстве заставляли его учиться играть на пианино, а он просто часами валял дурака, вместо того чтобы учиться, физически присутствуя в комнате, но духовно там ни разу не появившись. И лишь годы спустя понял, сколько времени потратил зря. Он упустил шанс овладеть техникой в достаточной мере, чтобы получать от игры настоящее удовольствие, и больше не имел такой возможности. Однако у него все еще оставалась возможность извлечь урок из этого опыта. Возможность измениться. Теперь полная вовлеченность в дело – не только физическая, но и эмоциональная – стала для него обязательной задачей. Не справишься с ней – проиграешь, теперь он это хорошо знал и рассказал об этом своим подчиненным. Чарльз тем самым намекал им: если вы не измените свой способ работы, значит, плевать вам и на свои должности, и на всю компанию – забирай, кто хочет. Коллиер знал: «Хорошая история – двигатель прогресса». На самом деле эта фраза стала основой для формирования нового бренда его кабельного телеканала.
   История Коллиера отлично иллюстрирует одно из ключевых преимуществ целенаправленного рассказа. Стив Деннинг неоднократно говорил о нем с тех пор, как впервые занялся проблемой «административного сторителлинга» – использования устного рассказа в сфере управления. Деннинг – бывший директор Всемирного банка по вопросам управления знаниями, признанный эксперт по стратегиям лидерства и автор книг The Secret Language of Leadership («Тайный язык лидерства») и The Leader’s Guide to Storytelling («Руководство по сторителлингу для лидеров»), получивших массу премий. Я пригласил Стива на конференцию по искусству рассказа в 2008 году. В своем выступлении он особо подчеркнул, что лаконизм рассказа может дать лидеру преимущество в деловой обстановке.
   – У вас может быть совсем мало времени, минуты или даже секунды. Но устный рассказ способен сделать свое дело даже в условиях временных ограничений, – сказал он.
   Более того, Деннинг обнаружил: понимая, что сейчас последует история (не поток информации!), слушатель чаще всего встречает ее доброжелательно. Он расслабляется, быстрее концентрируется на словах говорящего. Не ерзает и не погружаются в эсэмэски, – я часто видел подчиненных и студентов за этим занятием во время лекции по стратегическому планированию или презентации в PowerPoint.
   В условиях полной вовлеченности слушатели также более восприимчивы к эмоциональному заряду истории и человеческой правде, содержащейся в ней. Кстати, бизнес-аудитория будет даже больше доверять такому рассказчику, как Коллиер, который признает собственную уязвимость, чем кому-то, кто притворяется этаким богом менеджмента, неспособным на ошибку. Сказки о совершенстве приводят к драматическому провалу. Но если лидер использует подлинную драму, чтобы правдиво раскрыть суть важной для его бизнеса проблемы, у слушателей возникает ощущение, будто они открывают ее сами. Драма убеждает в том, что у рассказчика есть сердце.

3. «Я понял!»: точка нашей встречи

   Моментом истины в рассказе является та наэлектризованная точка, в которой «я…» рассказчика, высекая искры, встречается с ответным «понял!» слушателя, образуя волшебное объединяющее «Я понял!». Эта вспышка означает, что троянский конь стартовал и несется точно в цель. Вашего слушателя настигает тот же волнующий заряд эмоций, замыслов и значений, который наполнил вас в момент изначального озарения идеей. Знайте: ваш призыв к действию попал в точку, когда раздается: «Я понял!»
   Хорошо помню один такой заряд. Было начало 1990 х. В мой офис в компании Sony пришел Мэджик Джонсон, звезда баскетбола, и его бизнес-партнер Кен Ломбард, мой операционный директор направил их ко мне обсудить деловое предложение. Разве я мог отказать Мэджику Джонсону? В моей карьере наступил звездный час…
   Первой фразой, которую произнес Кен, было:
   – Закройте глаза. Я расскажу вам сказку о дальней стране.
   Выглядело это слегка нетрадиционно, но я не стал спорить и зажмурился.
   – А теперь представьте себе эту страну, – продолжал Кен. – Она идеально расположена, в ней есть обширная клиентская база и опытные инвесторы. Вы ведь хорошо знаете, как строить кинотеатры в Европе, Азии и Южной Америке, правда?
   Конечно! Будучи генеральным директором Sony, я нес полную ответственность за гигантскую сеть Loews.
   – И вы знаете, как делать инвестиции в другие страны с другим языком, другой культурой и другими проблемами. Вы, Питер, просто находите в этой стране партнера, который говорит на ее языке, знает ее культуру и умеет справляться с ее проблемами. Верно?
   Я кивнул, не открывая глаз. У Sony имелись такие представительства по всему миру.
   – Хорошо, – опять заговорил Кен. – А что, если такая страна уже существует и в ней уже говорят по-английски и жаждут хорошего кино, что в ней полно доступной недвижимости и совсем нет конкуренции? И эта земля обетованная – примерно в шести милях отсюда?
   Мои глаза широко распахнулись. Мы, все трое, отлично знали, что Loews постоянно искала новые площадки и возможности для расширения.
   Кен поглядел на Мэджика, а тот одарил меня своей знаменитой «улыбкой на миллион долларов». А Кен произнес:
   – Я вырос в тех самых землях. Все в моей семье держали какой-нибудь мелкий бизнес вроде химчистки… даже у прадедушки был этот смешной лоток с мороженым. Денег много не зарабатывали, но у всех родных был вполне серьезный предпринимательский дух.
   В нем самом, по словам Кена, были воплощены все те новые зрители, которых я искал. Он рассказал мне, что четверть всех посетителей кинотеатров составляли афроамериканцы. За Мэджиком и Кеном стояла вся их собственная аудитория – бурно развивающееся сообщество, мне, как богатому белому бизнесмену, недоступное.
   – Я понял! – воскликнул я. Я правда понял. Обетованная земля находилась прямо посреди Лос-Анджелеса. Из истории, рассказанной мне Кеном и Мэджиком, было ясно, что, строя там для нас кинотеатры, они одновременно станут для местных жителей настоящими героями.
   – Одну минуту!
   Я вдруг вспомнил один фильм, снятый в Columbia, – «Парни по соседству», социальную драму, направленную на мужскую афроамериканскую целевую аудиторию в возрасте до 25 лет. Эта работа Джона Синглтона стала грандиозной удачей в фильмографии Sony.
   – Помните, в тех кварталах кинотеатры превратились в притон для банд с их разборками и отпугнули как владельцев, так и любителей кино? – возразил я.
   – Возмущение и беспорядки, которые мы наблюдаем в негритянском сообществе, – пояснил Мэджик, – по большей части вызваны тем, что предприятия в их кварталах принадлежат чужакам.
   Краеугольным же камнем будущего бренда Мэджика должна стать собственность, сосредоточенная в руках местных. Все, что намеревались построить Кен и Мэджик, будет делаться местными и для местных.
   – Человек всегда защищает свое и своих, – сказал Мэджик. – Потому что это его команда.
   О командной игре он, звезда баскетбола НБА, уж точно знал все. И сейчас он говорил мне, что они вдвоем готовы выйти на линию огня и заявить всем этим парням из Crips и Bloods[9] или любому другому, кто попытается ограбить нас в этой земле обетованной:
   – Нет, пока я на страже.
   И мы подписали договор.
   А вот продолжение истории. К счастью, Кен и Мэджик действительно были готовы защищать свою – а теперь нашу общую – землю обетованную, потому что, как только начались стройки, банды не замедлили объявиться.
   – Я пытался вести себя вежливо, – год спустя рассказывал Кен моим студентам в Лос-Анджелесском университете. – «Знаешь, – сказал я главарю, – нам надо поговорить». А он мне: «Да пошел ты! У меня есть дела поважнее». Ну, у меня один из охранников раньше у Майка Тайсона работал. И тут он встает и говорит: «Парень, тебе придется поговорить с ним. Если ты не в курсе – этот чувак здесь главный». Главарь это воспринял как вызов. Так что представьте: эти двое препираются, а со всех сторон на нас надвигаются еще тридцать пять ребят. Видя все это, я говорю: «Слушайте, если вам работа нужна, давайте договариваться о работе. Но если речь о рэкете – что ж, вас тридцать пять, нас шестеро. Я вам гарантирую, что половина из вас сегодня попадет в больницу».
   И они выиграли!
   – Когда они поняли, что мы намерены защищать свою территорию, эти парни пошли сразу на попятный и говорят: «О’кей, если вы нам работу дадите, то мы как раз за этим и пришли».
   Кен нанял человек тридцать из банды, и половина из них осталась в строительной компании даже после того, как мы закончили работу над кинокомплексом.
   В первые же четыре недели после открытия Magic Johnson Theatre («Кинотеатр Мэджика Джонсона») занял первое место среди пяти наиболее быстро развивающихся кинотеатров в сети Sony.
   Ломбард превратил свою историю в твердую валюту и еще не раз ею расплачивался. Кен и Мэджик рассказали то же самое, что и мне, Говарду Шульцу, основателю сети Sturbacks. Они объяснили ему, что можно повторить успех Sony, если мыслить глобально, действовать локально, а роль местных героев доверить Кену и Мэджику. В результате Шульц позволил им на паях с ним открыть собственный Sturbacks – единственный во всей сети, находящийся не в его единоличной собственности. Затем, вооружившись той же историей, они отправились добиваться такого же равного партнерства в сети TGI Fridays и банковском холдинге Washingtom Mutual, прибавив к своим завоеваниям на «подведомственной территории» рестораны и центры кредитования. Результат оказался столь успешен, что в 2004 году Говард Шульц пригласил Кена Ломбарда на должность генерального директора Sturbacks Entertainment.

4. Фактор «от меня к вам»

   В наиболее действенных бизнес-историях внимание сфокусировано на интересах, целях или проблемах, которые разделяют и рассказчик, и слушатель. Сила таких историй напрямую зависит от прочной связи «от меня к вам», которая возникает, как только становится ясно, что рассказчик говорит о чувстве или ситуации, лично испытанной слушателем. Такая связь возбуждает в слушателе сопереживание, обеспечивает доверие к рассказчику и гарантирует, что призыв к действию не оставит слушателя равнодушным.
   Одной из историй, повлекших возникновение многомиллиардного бизнес-проекта как раз благодаря фактору «от меня к вам», стала история YouTube. На одной из конференций по нарративу основатель YouTube Чед Харли поведал нам то, что он со своим партнером Стивом Ченом рассказывали перспективным инвесторам, клиентам и журналистам для успешной реализации своего предприятия в 2005 году, всего через год проданного компании Google за 1,6 миллиарда долларов.
   – Никакого YouTube еще в помине не было. Мы устраивали вечеринку в Сан-Франциско и снимали гостей на видео. Получилось много отличных роликов, которые мы хотели загрузить в Интернет. Только нам хотелось это сделать поскорее, а процесс загрузки оказался таким длинным и сложным, ролик в Сети терял в качестве и выглядел паршиво. Это охладило наш энтузиазм, да и момент был упущен.
   Они поняли, что в такой ситуации каждый почувствовал бы то же самое, поскольку импульс поделиться радостью немедленно универсален. И это подсказало им: решение проблемы может принести выгоду. Если они разработают способ свободно загружать видео в Интернет, причем просто, быстро и без потери качества, все захотят им воспользоваться.
   Приняв вызов, они вплотную занялись проблемой и в конце концов создали платформу для быстрой, беспрепятственной и доступной любому пользователю закачки, которая работала бы, даже если бы все начали грузить ролики одновременно. Эта счастливая развязка и стала успешным стартом проекта YouTube.
   Когда фактор «от меня к вам» в истории достаточно силен, первым бонусом рассказчика становится моральная поддержка аудитории. Ключевым посланием истории Харли и Чена было: «Я в том же положении, что и вы. У нас с вами одинаковые желания и затруднения». Инвесторы, составившие их первую аудиторию, поверили, что Харли и Чен – «обычные парни», понимающие и разделяющие общие проблемы, и что, создавая свой YouTube, помогают всем. Когда YouTube заработал, партнеры продолжали рассказывать свою историю, с ее помощью снижая возможный страх перед неизвестной технологией и разжигая в пользователях желание опробовать новое предложение. К 2006 году на YouTube уже просматривалось 100 миллионов видео в день, а каждые сутки посредством видеохостинга в Сеть загружалось 65 000 новых роликов.
   Фактор «от меня к вам» дает рассказчику и другое преимущество: его история становится легче для восприятия и понимания.
   Чем скорее история сблизит рассказчика и слушателя, даст им чувство общности интересов, тем быстрее слушатель будет вовлечен в нее и эмоционально, и интеллектуально. Если ваша аудитория не разделяет проблем, о которых вы говорите, она, вероятнее всего, не станет дожидаться развязки. И наоборот: как только они разглядят в вашей истории опыт, испытанный ими лично, их внимание будет обеспечено. Отклик на историю YouTube возник незамедлительно, и поскольку она была такой универсальной, то начала распространяться самими пользователями и СМИ практически на всей территории охвата компании.

   Прелесть фактора «от меня к вам» в том, что он усиливает способность целенаправленного рассказа устанавливать взаимосвязи. Рассказ – это двусторонний процесс, вовлекающий одновременно рассказчика и слушателя и в идеале приносящий пользу обоим. Но предполагает ли это также, что оба одинаково способны рассказывать истории? Если да, то целенаправленный рассказ – инструмент, которым могут пользоваться все, а не только счастливое меньшинство.
   Теперь, создав более четкое представление о том, что, собственно, является настоящей историей, я бы хотел исследовать саму практику рассказа и выяснить, что же такое талант рассказчика, кому он доступен и почему.
   АГА!
   • Целенаправленный рассказ заключает призыв к действию. Пользуйтесь этим свойством.
   • История, лишенная структуры, не выполняет своего назначения…
   • В начале рассказа осветите жизненный вызов или проблему, важную для вас.
   • В середине сконцентрируйтесь на борьбе с этой проблемой.
   • В финале должно прозвучать разрешение проблемы, которое вселит в слушателя призыв к действию.
   • Заставьте вашу аудиторию почувствовать себя на месте героя.
   • Пусть рассказ идет от сердца. Стройте его на эмоциях, не на умозаключениях.
   • Включите в рассказ элемент неожиданности.
   • Успешный рассказ превращает «я» в «вы». Ваши интересы должны разделять окружающие.
   • Из вашего рассказа слушателям должна быть ясна их собственная выгода. Следите за этим.
   • Рассказ не кончен, пока они не сказали: «Ага, я понял!»

Глава третья
Я понял!

   Недостающее звено следовало искать в Папуа – Новая Гвинея. Больше 80% тамошнего населения все еще жили в племенах и добывали пропитание охотой и собирательством, как в каменном веке. На дворе стоял 2005 год, а некоторые еще в глаза не видели белого человека. И хотя 800 здешних туземных наречий составляли пятую часть от общего числа языков на планете, у большинства племен до сих пор не было письменности. Все это означало, что в Новой Гвинее я смогу так близко подобраться к истокам устного рассказа, насколько это возможно в XXI веке. Поэтому я собрал чемодан и отправился в этот отдаленный уголок Земли.
   Экзотика далеко превосходила все мои ожидания. Национальный костюм папуасов включал в себя кости, продетые в нос, и парики размером с Чикаго. В некоторых племенах пауки считались деликатесом, в других было принято обмазываться грязью. Еще пару десятилетий назад мне пришлось бы всерьез опасаться каннибализма – не самое приятное чувство. Однако я обнаружил, что старомодный Polaroid отлично помогает заводить друзей в этих местах. Я вручал туземцам самопроявляющиеся снимки, а их так восхищали эти постепенно возникающие картинки, что они засовывали их в головные повязки и шли хвастаться знакомым. Казалось, история о фотографиях будет рассказываться здесь еще несколькими поколениями.
   Оказалось, в Новой Гвинее рассказывать истории – это стиль жизни. Каждое племя обладало собственным костюмом, отличным от других, местом обитания, блюдами, охотничьими ритуалами и пантеоном духов – все это было содержанием устных рассказов, которые формировали культуру племени. Это означало, что выживание племени зависит от способности каждого нового поколения запомнить эти истории и жить в соответствии с ними. Самые главные из них передавались в процессе обрядов инициации. В деревне племени Крокодила, расположенной по берегу реки Блэкуотер, меня пригласили посмотреть на один из таких обрядов, проходивший в длинном, крытом тростником строении. Люди называли его Домом духов.
   Инициация юношей в этом племени включала в себя ужасающий ритуал нанесения порезов ножом, от которых оставались шрамы, похожие на узор крокодиловой кожи. Пока у мальчиков текла и постепенно останавливалась кровь, старейшины рассказывали им легенды, придававшие шрамам сакральный смысл. По большей части легенды были связаны с мифом о происхождении племени. Мне они напомнили сказку Ричарда Бэнгза о крокодильем божестве. Только своего бога племя Крокодила называло Нашут.
   Мой гид перевел мне легенду, рассказанную вождем. Главный герой, прародитель племени, как-то раз уронил в реку копье. Нырнув за ним, на самом дне он обнаружил волшебный дом. Когда герой зашел в дом, крокодилий дух, Нашут, запер его и не отпускал целый месяц, все это время обучая его искусству войны, охоты, животноводства и строительства. Дух также сказал, что, если человек вырежет на коже крокодилий узор (по сути, примет бренд, «торговую марку» Нашута), то обретет силу крокодильего божества и станет самым сильным и свирепым воином на всей реке. Затем Нашут отпустил человека, взяв с него обещание, что он велит своему народу выполнять все, чему Нашут его научил.
   Этот миф племени Крокодила – типичный троянский конь: он вмещает не только историю племени, но благодаря бесчисленным продолжениям и вариациям и все важнейшие жизненные навыки. Туземцы используют мифологию как информационную технологию. Они мыслят историями. Запоминают все важное через истории. Общаются посредством историй. И через них устанавливают родство. Даже слово «говорить» в их языке буквально значит «рассказывать историю». Каждый член племени – и слушатель, и прирожденный рассказчик одновременно.
   Хоть я и не мог понять старейшин, говоривших в Доме духов, я все равно чувствовал, что личное взаимодействие здесь усиливает магию. Звуки удивления, боли и мольбы, издаваемые рассказчиками, их порывистые жесты и позы, распростертые руки, их взгляд глаза в глаза гипнотизировали аудиторию. Рассказчик и слушатели покачивались в унисон, замирали, изумленно открывали рот, ахали. Обращаясь ко всем сразу и одновременно к каждому лично, ораторы говорили всем телом и душой, проникая прямо в сердца соплеменников. Я потрясенно осознал, что именно такое всеобъемлющее, захватывающее весь организм переживание, проходящее в реальном времени, дает любому устному повествованию преимущество перед письменным, снятым на пленку – любым другим, передаваемым косвенными средствами.
   Даже в современной деловой обстановке, когда вы рассказываете историю напрямую, лицом к лицу со слушателями, ваше тело инстинктивно «настраивается» на их волну, а они точно так же бессознательно «принимают сигнал». Это природный рефлекс! Поэтому, даже если ваша история не требует такого уровня драматизма, как в сказках племени Крокодила, любой устный рассказ по определению интерактивен.
   Существует физическая потребность, принуждающая и рассказчика, и слушателя воспринимать противоположную сторону в качестве активного, не пассивного, участника повествования.
   И эта взаимная вовлеченность сохраняется даже во время длинных пауз, даже когда обмен реакциями едва уловим и сводится к одним только взглядам. Это как игра в мяч, в которой история постоянно переходит от рассказчика к слушателю и наоборот.
   К моменту отъезда из Новой Гвинеи я уже вполне утвердился во мнении: навык рассказывания и слушания закодирован в человеческой ДНК. Устное повествование, т. е. история, рассказываемая вживую перед аудиторией, представляет собой исключительно действенную информационную технологию, доступную каждому из нас!

   Но может ли быть так, что пристрастие человека к устному рассказу вмонтировано слишком глубоко? Этот вопрос стал предметом нашего спора с Крисом Андерсоном, главным редактором журнала Wired и автором бестселлеров Free («Свободен») и The Long Tail («Длинный хвост»), также выступившего перед моими студентами в Лос-Анджелесском университете.
   Атмосфера беседы начала накаляться, когда он заявил:
   – Наше чрезмерное увлечение историями, наша яростная потребность в них – и чтоб обязательно были завязка, развитие и завершение – это «глюк» в операционной системе человеческого мозга.
   По словам Андерсона, под «историей» подразумевается строго определенная логическая структура, к восприятию которой эволюция подготавливала мозг еще с каменного века. Слушая рассказ, мы заранее ожидаем, что некие события или изменения произойдут с персонажами, которым мы сопереживаем. Мы предполагаем, что финал обязательно будет представлять собой результат событий, что коллизия непременно разрешится. И мы не только рассчитываем, что история будет иметь определенный смысл, мораль, но и что ее события приобретут для нас больший смысл после развязки.
   – Это программное обеспечение, вмонтированное в человека, – заключил Андерсон. – Механизм, возникший в процессе эволюции и предоставленный нам для того, чтобы взрослеть и обучать друг друга, выстраивать социальные взаимоотношения и культуру. Но одновременно это механизм искажения реальности.
   – Однако если бы предрасположенность к рассказу была помехой, недостатком, – возразил я, – то эволюция давно бы уже искоренила ее из нашей системы. Исследования же показывают, что человек с рождения запрограммирован на восприятие историй. Дети уже в два года способны и слушать, и рассказывать!
   – Да, история легкодоступна, – согласился Крис, – потому что она конкретна, динамична, наглядна – иначе говоря, восприятие истории не требует усилий.
   – Вот именно! – воскликнул я. – История берет фрагменты реальности, пропускает через волшебную призму эмоций и создает из них картину гораздо более убедительную, чем могла бы сложиться из голых фактов. Вот отчего под воздействием качественной истории мы испытываем столь полное чувство убежденности. Это касается и той опасности, которая беспокоит тебя, Крис. Как только мы на время отключаем критическое мышление, открывается «окно», которое слушатель может заполнить надеждой или ненавистью, сочувствием или желанием отомстить и конструктивной либо разрушительной энергией – это зависит от замысла рассказчика. Парадоксально: целенаправленный рассказ как технология находится вне морали. Он не скован системой оценок, поэтому может нести в себе абсолютно любые идеи, ценности и убеждения. Это как автомобиль или мотоцикл: ему все равно, кто на нем едет или какой везут груз, он для всех работает одинаково.
   Крис удивил меня, согласившись с моими доводами:
   – Я ведь не опровергаю ценности устного повествования, – пояснил он. – Просто мы настолько внутренне привязаны к рассказу с его четкой структурой, что часто упускаем из внимания произвольность и непредсказуемость реальной жизни, ведь это не соответствует нашим представлениям о «правильном сюжете», о том, как должны развиваться события. Трагедия нашего вида в том, что мы подсели на сказку, а живем в хаосе реальности.
   – Но… – взорвался я, – процесс эволюции гораздо медленнее, чем технологический прогресс, поэтому если человек действительно запрограммирован так, то для эффективного взаимодействия ему необходимо излагать факты и цифры именно в виде истории! Особенно это актуально в бизнесе! Ведь когда ты должен донести до слушателей сухие данные, очень важно облегчить этот процесс при помощи эмоционального заряда. Да ты и сам это знаешь лучше всех, Крис! Ты же пишешь книги и выпускаешь журнал, а они состоят из историй!
   Крис пожал плечами:
   – Потребитель требует историй. И я удовлетворяю его желания, облекая сложные идеи в форму, близкую и понятную ему. Нарратив – несовершенное орудие, но исключительно мощное.
   Спор с Андерсоном вдохновил меня продолжить свое расследование в новом направлении. Как устный рассказ стал частью эволюции и таким мощным инструментом? Где его корни и откуда он взялся? С этого момента я решил задействовать не только деловые связи, но и знакомства среди ученых, психологов и экспертов по административному сторителлингу, способных помочь мне найти ответы на эти вопросы.

От разговора о клеточных подушках до целенаправленного рассказа

   Для начала я попросил своего друга Джентри Ли помочь разобраться с тем, как представители рода человеческого стали «механизмами» для повествования. Джентри входит в число тех редчайших специалистов, которые способны рассказывать о тайнах Вселенной доступно и захватывающе. Много лет назад мне выпала честь познакомить его с маэстро научной фантастики Артуром С. Кларком. Впоследствии Джентри стал его соавтором. Сегодня он главный инженер в Управлении научными исследованиями Солнечной системы лаборатории Jet Propulsion Laboratory (JPL). В его обязанности входит общее технологическое координирование космических полетов роботов для изучения других планет. В их числе – экспедиция «Феникс», высадившаяся на Cеверном полюсе Марса в мае 2008 года, две экспедиции на Марс Rover mission («Миссия «Бродяга»), осуществленные в январе 2004-го, и проекты НАСА по запуску космических аппаратов Deep impact и Stardust. Я подумал: если уж Джентри умеет запускать роботов на Марс, то, может, он знает, откуда появились истории. Как и следовало ожидать, свои научные выкладки он тоже облек в историю.
   – В течение трех миллиардов лет, – начал Джентри, – единственным обитателем планеты Земля была одиночная клетка. И великой тайной природы, которой мы должны восхищаться, – потому что без нее мы не появились бы на свет, – до сих пор остается то, почему эти клетки вдруг начали контактировать, соединяться и разделять между собой функции. Поскольку если ты – одиночная клетка, то, чтобы размножиться, тебе нужно разделить себя на части, и все. А вот если две клетки пытаются вместе размножаться, это уже куда сложнее. Но древние клетки как-то ухитрились договориться, и дело пошло куда веселее. Многоклеточные существа смогли возникнуть и выжить, потому что клетки поделили между собой функции и достигли более высокого уровня развития.
   Эта репродуктивная система, основанная на «договоренности» о разделении функций, – пояснил Джентри, – является метафорическим эквивалентом общения, повествования. Мы делимся идеями с другими. Распределяем и делегируем функции. Конечный результат такого обмена историями: мы более действенно функционируем как группа.
   Но как произошел эволюционный скачок от «общения» внутри клеточной подушки к человеческому нарративу? Марко Якобани, профессор Лос-Анджелесского университета, специалист по психиатрии и бихевиоральным дисциплинам, предложил одно из возможных объяснений. Моим студентам-магистрам он рассказал о своих передовых исследованиях в области зеркальных нейронов. Эти мозговые клетки являются современными потомками древних «общительных» клеток Джентри Ли. Они дают нам возможность интерпретировать и прогнозировать чужие действия и чувства так, будто мы проживаем этот опыт самостоятельно.
   Зеркальные нейроны также позволяют подражать, обучаться и интуитивно постигать намерения других людей посредством эмпатии и чувства взаимосвязи.
   – Без них мы, скорее всего, были бы невосприимчивы к поступкам, целям и эмоциям окружающих, не замечая и не понимая их, – пояснил Якобани. – А кроме того, были бы невосприимчивы к значению рассказов, поскольку рассказ включает и «настраивает» зеркальные нейроны и слушателя, и рассказчика. Эволюция сформировала наш мозг так, что мы получаем знания и навыки посредством нарратива.
   Воздействие истории, рассказываемой устно, усиливается тем, что эти клетки начинают работать под влиянием звуков, мимики, запахов и действий, производимых присутствующими при рассказе людьми. И рассказчик, и слушатель ощущают этот зеркальный эффект.
   – Наши жесты, выражение лица, поза – все это социальные сигналы, – сообщил Якобани. – Если я вижу вашу улыбку, мои зеркальные нейроны, ответственные за улыбку, моментально активизируются, вызывая каскад нервной активности. Я в тот же миг без малейших усилий переживаю то же, что и вы.
   Двусторонний процесс настройки зеркальных нейронов создает идеальные условия для повествования. Если история рассказывается как следует, и рассказчик, и слушатель войдут в состояние гармонии, настроившись друг на друга, и останутся в нем вплоть до точки полного единения – «Я понял!». Момент, когда рассказчика впервые посетила его идея, слушатель ощутит словно собственное озарение. Эффект двусторонней настройки несет в себе ключевое преимущество, упускаемое бизнесменами, когда они общаются с аудиторией посредством документов и компьютерных презентаций.

Недостающее звено в бизнесе

   На одной из конференций 2009 года по нарративу выступал приглашенный мной Майкл Уэсч, специалист по культурной антропологии из Канзасского государственного университета и эксперт в области информационных технологий. Сфера его интересов простиралась от традиций туземных племен до современных средств массовой информации. Именно Уэсч окончательно укрепил меня в подозрении, что целенаправленный рассказ – пропущенное звено в бизнесе.
   – Помимо активации зеркальных нейронов, – отметил Уэсч, – процесс рассказывания и слушания заставляет работать отделы мозга, ответственные за обработку значения. Почему это важно? Потому что человеку необходимо во всем искать значение. И не только для того, чтобы извлечь информацию. Мы не способны ничего запомнить, предварительно не отыскав в этом смысл.
   Назначение устной истории Уэсч выразил следующим уравнением: смысл + запоминание = познание. Смысл, по его словам, возникает в тот момент, когда мы находим взаимосвязь между фрагментами информации. Почему в прошлом квартале мы потеряли 200 000 долларов? Чем новый гендиректор отличается от предыдущего? Почему именно на этом продукте нам удалось заработать на 12 млн больше? Такие взаимосвязи – «ценный груз», спрятанный внутри повествования. В процессе рассказа он передается слушателям при помощи технологии эмоционального воздействия. Эмоциональная составляющая истории облегчает запоминание этих взаимосвязей; и каждый раз, когда мы вызываем в памяти эти воспоминания, мы вновь и вновь понимаем, чем важна хранящаяся в истории информация. Сравните все это с презентацией в PowerPoint: какое значение заключено для вас в длинном перечне цифр? Никакого! Поэтому-то столбцы цифр и списки фактов не запоминаются.
   – Если вы задались целью распространять свои идеи и воздействовать на людей, – заключил Уэсч, – вы должны уметь рассказывать истории.
   Но разве история, рассказываемая устно, вживую, убедительнее ее печатной или электронной копии? На одной из наших конференций Стив Деннинг рассказал, как он получил ответ на этот вопрос, работая во Всемирном банке директором по управлению знаниями. Он поручил своей команде составить 25 историй об инновациях и различными способами донести их до штатных сотрудников. Те, кто прочел эти истории в буклетах и информационных письмах или посмотрел на видео, практически не обсуждали их с коллегами. Они сказали, что не доверяют этим «красивым словам начальства», что глянцевые листовки выглядят фальшиво. А вот в тех случаях, когда те же самые истории излагались устно, сотрудники внимательно слушали и потом пересказывали услышанное. Чем больше аудитория доверяла оратору, тем большим доверием она проникалась к его словам и тем сильнее было воздействие этих слов.
   – Таким образом, эффект зависел не от самой истории, – заключил Стив. – Но от ее устного изложения.
   Открытие Деннинга напомнило мне слова знаменитого финансиста Майка Милкена, сказанные им о своем успехе на Уолл-стрит:
   – Я формировал команду, добавляя к ребятам, разбирающимся в цифрах, рассказчиков с хорошо подвешенным языком. Вот почему нам так много удалось сделать.
   Успешность стратегии Милкена ясно свидетельствует: когда нам рассказывают историю, внутрь которой «упакованы» данные, хитро устроенный человеческий разум сцепляет сухие данные с эмоциями, переживаемыми в процессе рассказа. И затем, когда мы вспоминаем эту информацию, в памяти всплывают и сопутствовавшие ей чувства. Чем более яркими были эмоции, тем более положительным скорее всего будет отношение к информации. Поэтому рассказчик, способный вызвать позитивный эмоциональный отклик – помочь слушателям расслабиться, рассмешить их, заставить изумленно вздохнуть, петь, танцевать или даже слегка прослезиться, – обеспечивает им дополнительный стимул полностью воспринять заключенную в истории информацию.
   – Тогда почему, – спросил я Стива Деннинга, – столь многие недооценивают или даже полностью игнорируют этот мощный организационный ресурс?
   Деннинг обратил мое внимание на то, что вся наша образовательная система фокусируется лишь на интеллектуальной составляющей аргументации в ущерб эмоциональной. Чем ближе к старшим курсам, тем более абстрактным и обезличенным становится обучение. А поскольку в профессиональных сообществах преобладают выпускники университетов, бизнесмены считают само собой разумеющимся, что теоретические и статистические выкладки гораздо ценнее историй.
   Однако это не значит, что истории выходят из пользования!
   – Как только мы оказываемся за дверями университета или офиса и расслабляемся в кругу друзей, – сказал Стив, – мы немедленно «опускаемся» до историй. Только с ними нам уютно. Так отчего же не разговаривать с людьми на привычном языке?
   Слова Деннинга напомнили мне случай на одной из моих лекций в Лос-Анджелесском университете. В том семестре я преподавал продакшн-менеджмент. Группа состояла из студентов того типа, который я называю «опасный контингент»: амбициозные ребята, готовящиеся стать сценаристами, режиссерами и продюсерами, а также студенты, получающие степень MBA в рамках «Программы по подготовке продюсеров и режиссеров», набор в которую проводился путем жесткого конкурса. Как-то перед лекцией я случайно подслушал одну из студенток, молодую женщину, все помыслы которой сосредоточивались вокруг одной цели: сделать карьеру в кинобизнесе. Она рассказывала подруге, что выбрала эту профессию, поскольку ее отец не умел читать.
   – Но почему? – изумленно воскликнула подруга.
   Голос студентки зазвучал очень нежно. Вместо ответа на вопрос она стала рассказывать, что ее отец, фермер, был визуально грамотным – мог, например, отличить дорожный знак «Стоп» по форме изображения на нем.
   – Когда я была маленькой, в ресторане я смотрела на него с меню в руках и начинала слегка трястись при появлении официантки. Папа никогда не говорил нам, что происходит. Никогда не просил помочь. Он просто вел пальцем вдоль того столбца, над которым был изображен гамбургер, а посередине останавливался на другом изображении и показывал его официантке. Мама говорила, что он слишком горд, чтобы возвращаться в школу. А может, он просто боялся. Но он точно не был тупицей. И когда дело дошло до моего образования, он просто неистовствовал.
   Боль и любовь побудили девушку заняться искусством визуального образа, чтобы рассказать историю своего отца и заставить всех остальных так же полюбить его. И любые препятствия были ей нипочем.
   Какая история! В ней было все – боль, борьба, любовь, страстное желание, а также элемент интриги. Я хотел, чтобы девушка достигла успеха. И хотел увидеть, каким будет результат этой подлинной страсти.
   В конце семестра студентам предстояло сделать презентацию, демонстрирующую их профессиональные навыки, творческие цели и личные мотивации. Чтобы все это не выглядело домашним спектаклем, я пригласил на мероприятие пару менеджеров из «Нью-Лайн» и «Парамаунт». Они всегда выискивали молодые дарования, и эта презентация могла стать шансом для многообещающих студентов получить выгодное предложение. Я был абсолютно уверен, что дочка фермера всех сразит наповал.
   Но когда дошла очередь до нее, она просто встала и зачитала свое резюме. Перечислила все ученые степени и курсы, которые посещала, отметки за экзамены и несколько опубликованных ею статей. В конце показала фрагменты своих студенческих фильмов. И села на место.
   Я был ошеломлен и уязвлен. Мне хотелось схватить ее за плечи и закричать:
   – И этим ты надеешься убедить меня взять тебя на работу, заставить меня выскочить из зала, воспевая тебе хвалы и уговаривая знакомых нанять тебя? Это вся твоя история?
   Что же произошло? Девушка точно умела своим рассказом глубоко взволновать и тронуть слушателя. И вот, оказавшись перед теми самыми слушателями, которые могли осуществить ее мечты, она всего-навсего механически пробормотала пункты своего резюме?!
   Она будто забыла, что в бизнесе тоже живые люди. Ой! Неважно, насколько распространенная эта ошибка, факты от этого не меняются: человеческие взаимоотношения – краеугольный камень любой карьеры. А взаимоотношения представляют собой основанные полностью на эмоциях интуитивные связи, выкованные в процессе взаимного сопереживания эмпатии.
   Нет сопереживания – нет отношений. Вызывает ли резюме эмпатию? Нет! А целенаправленный рассказ? Спорим на что угодно!
   Поэтому, если прирожденный рассказчик упускает шанс воспользоваться целенаправленным рассказом в бизнесе, это серьезная ошибка. Но как же насчет людей, не являющихся прирожденными рассказчиками? Многие люди будут уверять, будто не смогли бы рассказать историю, даже если бы от этого зависела их жизнь. И многие из этих людей живут и работают в мире бизнеса. Некоторым удается достичь вершин в своей области. Действительно ли при этом они обходятся без рассказывания историй? Чтобы выяснить это, я обратился к нескольким людям из числа известных мне наиболее преуспевающих людей, считающих себя напрочь лишенными дара повествования.

Пригодится не только рассказчикам

Ричард Розенблатт

   Пару лет назад мы с медиавундеркиндом Ричардом Розенблаттом совместно вели в Лос-Анджелесском университете магистерский курс «Конвергенция поэта и инженера». Основу курса составляла идея о способности технологии и творчества внезапно образовывать изящные союзы. Ричард прославился тем, что уже в 30 лет заработал 565 миллионов долларов на продаже своей компании iMall, компании Excite@Home, а в 37 создал проект Intermix Media, прародитель MySpace.com, выкупленный у него Рупертом Мердоком и его News Corp. Студенты, изучающие кино, бизнес и юриспруденцию, толпами ломились послушать его. Несмотря на все свои победы, Ричард вел дела, основываясь на интуиции, не тратя много времени на анализ собственных достижений. Он охотно признался, что почерпнул из нашего курса так же много, как и сами студенты.
   Как-то вечером после занятий мы шли через кампус, и я размышлял над словами Ричарда о том, что 580 миллионную сделку с Мердоком по продаже Intermix он провернул за 20 минут – Ричард упомянул об этом на лекции. Я поинтересовался, как ему это удалось.
   – Помню, я ужасно нервничал, – признался Ричард.
   Мердок, владелец гигантской международной медиаимперии, включавшей в себя телекомпанию FoxTV, британскую SkyTV и легион ведущих газет, был одним из наиболее влиятельных людей на планете. Ричард до этого никогда с ним не общался. Более того, шансы на то, что именно он станет покупателем компании Ричарда, были практически нулевыми. Без особого интереса повозившись с Интернетом в 1990 х, Мердок полностью отошел от этого направления и за последние шесть лет ни разу к нему не приближался. Теперь в новой медийной сфере он считался Скруджем. Поэтому для совершения успешной сделки Ричарду пришлось бы буквально перевернуть сознание этого человека, полностью изменить его отношение к Всемирной паутине и убедить его вернуться в игру на поле Интернета.
   Ричард, рассказывая о своей встрече с Мердоком, этого не осознавал, но я сразу понял, что он поведал ему классическую сказку о прорицании в духе «Рождественской песни» Диккенса. Инстинктивно он избрал самого Мердока на роль погрязшего в грехе персонажа, которому необходимо восстановить честь и репутацию, пока не поздно.
   – Я сказал: «Мистер Мердок, в мире медиа вам нет равных. Но – при всем уважении – как-то странно, что в отношении любого СМИ, взять хоть DirecTV [10], хоть любую вашу газету, вы мыслите на шаг вперед, а в том, что касается Интернета, не видите дальше своего носа.
   Ричард испуганно посмотрел на меня:
   – Помню, я подумал, какой же я наглый, но произносил я все это смиренно и робко.
   Затем он рассказал, как Мердок начал отбиваться от идеи заняться Интернетом. Аргументируя свое нежелание, он говорил о разработке новых форм подачи информации, которая слишком дорого стоит, о необходимости постоянных обновлений и сложностях онлайн-распространения. Но Ричард не сдавался, делая акцент на свойствах этой технологии, способных вместо проблем принести прибыль – если только Мердок рискнет.
   – Мистер Мердок, Intermix – идеальный медиапроект. В нем не нужно тратить миллион на съемку одного выпуска. Вы вообще ничего не потратите, потому что контент создают сами пользователи. За дистрибуцию тоже не надо платить, потому что пользователи сами его расширяют, привлекая в Сеть своих знакомых. Вам остается только получать деньги за рекламу.
   Что-что, а продавать рекламу Мердок давно привык и умел лучше всех.
   Таким образом, в середине истории содержался убедительный призыв к действию: отбросить сомнения, купить Intermix и получить в свое распоряжение мощную армию радостных пользователей, которые будут добровольно выполнять работу по информационному наполнению и развитию проекта. В завершение, обратив в свою пользу умонастроение и кошелек слушателя, Ричард предрек ему чудесную развязку, которая должна была покорить и его сердце.
   – Через год, считая с сегодняшнего дня, ваш портрет окажется на обложке журнала Wired.
   Я покачал головой:
   – И ты утверждаешь, будто не умеешь рассказывать истории!
   Ричард вдруг изумленно ухмыльнулся:
   – А ты прав. Это действительно была сказка! Он должен был стать героем, потому что проявил смелость ради блага своей компании. Когда я сейчас вспоминаю, как с ним разговаривал, это выглядит полным безумием. Но знаешь что? Ровно год спустя я получил от него номер Wired с его фотографией на обложке и автографом.
   История с Мердоком в роли героя, решительно меняющего свою полную ошибок жизнь, принесла Ричарду успех в 580 миллионной сделке. Неплохо для парня, «не умеющего рассказывать»!

Вольфганг Пак

   – Когда я начал работать в Ma Maison, я только приехал в Лос-Анджелес и чувствовал, что мне очень повезло устроиться шеф-поваром в такой превосходный ресторан, – рассказывал Вольфганг Пак.
   Дело было в 2009 году. Мы как раз обсуждали фирменную пиццу с копченым лососем и икрой, которую по его рецепту готовили в его собственном ресторане «Спаго», лучшем в Беверли-Хиллз. Я помнил Вольфганга еще с 1970 х, когда Ma Maison был любимым местом сборищ музыкальных, теле– и кинозвезд и просто праздных гуляк.
   – Я чуть не умер со страха, когда хозяин вытолкнул меня в зал перед толпой посетителей и велел пообщаться с ними, – вспоминал Вольфганг. – Я хотел забиться обратно в кухню, но хозяин сказал: «Они все проглотят!» Жаль, тогда рядом не было кого-нибудь, кто дал мне простой совет: «Расскажи им свою историю, это не сложно». А я был в панике: я же не рассказчик! Что я им скажу? Я в этой жизни знаю только, как еду готовить.
   Сегодня Вольфганг владеет и управляет четырьмя огромными сетями ресторанов первого класса, завоевавшими массу призов. Кроме того, в его компанию входят два бренда – Wolfgang Puck Catering и Wolfgang Puck Worldwide, включающие как собственные, так и открытые по франшизе кафе и бистро Wolfgang Puck Bistros, Wolfgang Puck Express и Wolfgang Puck Cultural Center Cafs. Имя шеф-повара Пака стоит в названии торговой марки на целом ряде потребительских товаров: на посуде, кулинарных книгах, продуктах. Иногда, особенно в поездках, мне кажется, будто Вольфганг Пак вездесущ: он повсюду – в аэропортах, магазинах, развлекательных центрах… И все, что носит его имя, гарантированно обладает тремя основными свойствами, на которых построена его политика и репутация: свежесть, качество и превосходный вкус. Я хотел узнать, что говорил Пак своим работникам, производителям и покупателям франшиз, чтобы ни один из ресторанов не отступал от установленных им высочайших стандартов. Ведь этих ресторанов так много, все они такие разные и расположены в самых разных точках, так что сам он чисто физически не мог бы их лично контролировать.
   – Ну, по иронии судьбы, – признался Вольфганг, – я смог понять, что надо говорить каждому покупателю франшизы, только опытным путем: общаясь с этими самыми покупателями франшиз. Видишь ли, все они занимаются этим только ради денег.
   Это для меня мой ресторан – моя страсть и смысл жизни, а ребята, покупающие франшизу, говорят: «Напишем на вывеске имя Вольфганга Пака, а потом будем дурить клиентов. Это же ресторан Вольфганга Пака, они к нам толпой пойдут». Но они забывают, что имя – палка о двух концах.
   Из-за того что ресторан носит мое имя, требования к нему гораздо выше. Ожидания, которые клиенты возлагают на такой ресторан, основываются на моих личных стандартах качества, – продолжал Вольфганг. – Эти стандарты можно выразить одной короткой формулой: Вольфганг, еда, любовь, жизнь. По-английски – «well»: Wolfgang, Eat, Love, Live. Я придумал ее на радиопередаче, куда меня как-то пригласили. Ведущий спросил меня: «Каков ваш жизненный девиз?» И я ответил: «Жить, любить, есть и пить хорошее вино». Вот мой эталон и главная жизненная цель, которую мы воплощаем в нашей неизменной политике: готовить только из самых свежих, натуральных и чистых ингредиентов, отдавать решительное предпочтение урожаям с местных ферм и сезонным продуктам, а также покупать мясо, только если животные, птица и рыба были выращены естественным способом и руками человека.
   – И как же ты убеждал покупателей франшиз соблюдать этот стандарт? – повторил я свой вопрос. – Вот ты собираешься открыть новое кафе. Ты сажаешь партнеров и рассказываешь им, чего от них ждешь. Ведь ты так делал?
   – Да. Я говорил им… – он посмотрел на меня удивленно. – Я рассказывал им историю!
   И Вольфганг рассказал мне историю об одном из первых ресторанов, открытых по франшизе. Дело было в Атланте.
   – Я приехал туда, наверное, в первую неделю после открытия, чтобы удостовериться, все ли работники обладают достаточной квалификацией, сохраняют ли они должный уровень качества, и вообще, все ли идет гладко. Поначалу клиенты выстраивались в очередь на вход, и прибыль оказалась вдвое больше, чем мы ожидали. Так что я решил: все в порядке, они отлично работают. И предоставил их самим себе. А когда полгода спустя снова приехал в Атланту по другому делу – поучаствовать в тендере на ресторанное обслуживание океанариума «Джорджия аквариум», – меня ждал сюрприз.
   Я делал свою презентацию. И вдруг этакий злобный старикашка встает и говорит: «Вы там кафе в городе открыли. Вам надо его закрыть. Просто заприте дверь, а ключ выкиньте. Оно недостойно называться вашим именем». На следующий день в шесть утра я явился туда без предупреждения, чтобы самому все проверить. Хлеб в сэндвичах оказался черствым. Салат «романо» – с темными пятнами. Казалось бы, простейшее блюдо – греческий салат, но он был ужасен, потому что у салатных листьев все концы почернели. И это не мы закупали плохие продукты. Это здешние ребята решили готовить раз в три дня, а не каждый день, потому что так дешевле и проще. Курицу они брали у совершенно неожиданного и ненадежного поставщика. Виноват был не я. И мне правда захотелось немедленно закрыть франшизу.
   Я понял, что необходимо как-то поменять настрой партнеров, работающих под моим брендом. И я им сказал: «Знаете, я всегда нервничаю, открывая новый ресторан. Я беспокоюсь: вдруг ничего не выйдет? Как к нему отнесутся? Что, если в него никто не будет ходить? Зачем мне вообще еще один ресторан? Это очень, очень тяжело, и я каждый раз чувствую себя под угрозой. Но эта тревога и полезна: она бодрит меня, не дает расслабляться. А это тоже целая история. Вы и сами знаете, как все волнуются в день открытия. Персонал должен буквально сверкать. Еда и обслуживание тоже должны быть первоклассными, потому что критики не упустят ни одной детали. Во время открытия каждый делает все, что от него зависит, чтобы вечер прошел идеально.
   Описанное Вольфгангом состояние торжественного открытия охватывает и персонал, и клиентов, заставляя их всех почувствовать себя членами одной большой семьи Пак.
   – Такое праздничное возбуждение и энергию персонал должен распространять на посетителей в любой вечер, потому что именно от клиентов, а не только от критиков, приходящих на открытие, зависит будущее ресторана, и не одного ресторана, а всей компании в целом, – добавил Вольфганг. – Люди могут приехать в Атланту из Мичигана. И вы должны обращаться с ними так, будто это критики, пришедшие на открытие, и от них зависит вся ваша репутация. Вы говорите им: «О, вы из Мичигана! А вы знаете, что у нас есть ресторан и в Детройте, в MGM?» И они довольны, узнав о нашем ресторане, и у нас отлично идет бизнес в обоих местах.
   Свое обращение к подчиненным Вольфганг завершает такими словами:
   – Каждый вечер в каждом из моих ресторанов должен быть вечером открытия. Мы должны всегда следовать нашему стандарту – «WELL» – и работать с полной отдачей. Сделать меньше – значит потерпеть неудачу.
   Вечер открытия? Я понял! Работники, возможно, не слишком стремятся менять стиль работы. Но вот они получают внятный, конкретный призыв к действию, спрятанный в истории Вольфганга об Атланте и вечере открытия.
   Вольфганг осознал, что в конечном итоге эта история приносит пользу клиентам, которые в любой вечер получают в ресторане не только пищу, но и настроение праздничного вечера открытия. Эта история даже важнее, чем стандарт качества. В ней заключено послание, которое должны получать и уносить с собой посетители и тогда, когда последний критик уже ушел. Они вновь и вновь переживают вечер открытия, наслаждаются им и берут с собой его атмосферу, чтобы рассказать о ней другим.
   – Многие тратят кучу денег на рекламу, – заметил Вольфганг, – а наша реклама в том, что мы вечер за вечером рассказываем людям, которые приходят к нам, нашу историю и относимся к ним так хорошо, что они возвращаются, приводя с собой друзей. А те – своих друзей и т. д.
   – И все они пересказывают вашу историю, – добавил я. – Потому что вы заставляете их чувствовать, словно они посетили ваш вечер открытия.
   Вольфганг кивнул:
   – Как я и говорил: жаль, мне раньше никто не сказал – просто расскажи свою историю, это же просто!

Норма Камали

   Модельер Норма Камали – одна из самых непредсказуемых среди моих знакомых в бизнесе. Созданная ею одежда стоит в модных магазинах не менее нескольких тысяч – если не десятков тысяч – долларов за одну вещь. Поэтому я был просто потрясен, в 2008 году услышав о намерении Нормы выпустить линию одежды для сети «Волмарт» стоимостью до 20 долларов. Наверное, какая-нибудь «утка», пущенная с целью подогреть интерес, решил я.
   Мое знакомство с Нормой началось еще в середине 1970 х, когда она держала маленький магазинчик в верхнем Манхэттене, а я продюсировал «Бездну». Я привел к Норме нашу звезду, великолепную Жаклин Биссет, чтобы та помогла ей подобрать некоторые вещи, включая купальники для наших подводных съемок. К несчастью для нас, выбор купальников у Нормы в основном сводился к золотистым полоскам ткани с вырезами в стратегически важных местах и леопардовым бикини со стразами. Джеки играла аквалангистку, а не пляжную куколку, и, хотя ее давно уже признали настоящим секс-символом, она все же стремилась к репутации серьезной актрисы. Так что бикини она сочла слишком рискованным вариантом.
   Норма даже не думала ни о какой истории, когда произнесла:
   – О, да просто накиньте поверх этого футболку!
   Однако «это» просвечивало и через футболку… и фото Джеки все равно оказалось в числе «постеров с красотками». Ее прилипшая к телу футболка положила начало конкурсу «Мокрая майка», а наш фильм прославился на всю страну. Норма уверенно устремилась к успеху, в итоге превратившись в гиганта индустрии моды. Она завоевала премии Coty и CFDA и, постоянно расширяя свой бренд, начала производить практически все – от косметики до спальных мешков.
   Однако таких неожиданных штук, как этот совместный проект с «Волмартом», она раньше не выкидывала. Все это приобретало смысл только в контексте ее личной истории.
   – Я никогда не чувствовала себя красивой или привлекательной, – сказала мне Норма. – Однако в какой-то момент я обнаружила, что мода дает мне возможность выгодно обыграть свою внешность, создав собственный эксцентричный стиль. Так я чувствовала себя особенной и в то же время ничуть не хуже окружающих более банальных, хоть и красивых, девушек. Этот навык и стал фундаментом моего бренда. Я хочу, чтобы мода служила женщинам средством повысить самооценку.
   Поэтому, когда «Волмарт» предложил ей разработать линию одежды для небогатых покупательниц, возможность помочь менее обеспеченной части населения порадовать себя взволновала Норму.
   Но на пути стояла масса препятствий. Как работать над этой дешевой коллекцией, не разрывая контактов с богатыми клиентами и магазинами? Как объяснить этот шаг журналистам? Обратившись к воспоминаниям, Норма решила, что открытие, сделанное ею в детстве, сможет вдохновить ее и сейчас. «Иной, но равный» – под таким девизом устремилась она в новое предприятие.
   Одежда, разрабатываемая для «Волмарта», должна была кардинально отличаться от прежних элитных моделей.
   Стиль будет более универсальным, а ткань – более дешевой, чтобы уложиться в радикально сниженную розничную цену. При этом вещи должны быть такими красивыми, чтобы даже богатые клиентки захотели их купить.
   Вот только как донести эту концепцию – «иной, но равный» – до поставщиков «Волмарта», тех людей, которые непосредственно кроят и шьют одежду? Они привыкли работать как можно быстрее и сводить себестоимость к минимуму. Ей нужно убедить их, что, уделяя работе чуть больше внимания, не халтуря, они смогут создать дешевую продукцию, обладающую качеством дорогих элитных вещей. Но все они – просто наемные рабочие, а тот, кто работает на «дядю», обычно не стремится совершенствоваться… Нужно затронуть их чувства. Но как?
   Норма заглянула в собственное сердце. Нечто из личного опыта заставило ее ухватиться за возможность поработать для «Волмарта». Что же? Ей вспомнилось, как еще в школе, самой простой и бесплатной, когда она подбивала одноклассников организовать собственный бизнес, матери ее товарищей, женщины из очень бедных семей, рассказывали ей, как стыдятся своей одежды, настолько, что никогда не приходят на собрания и даже не знакомятся с учителями своих детей. Это воспоминание перекликалось с историей самой Нормы. Оно убедило ее, что новая коллекция под знаком «иной, но равный» способна всерьез изменить жизнь многих женщин. Норма рассказала эту историю о нищете и шансе из нее вырваться поставщикам, показав, как они могут стать для этих женщин настоящими героями. Слушатели прониклись идеей Нормы, преодолели свое нежелание что-либо менять и ощутили себя гордыми победителями.
   Ту же историю Норма рассказала владельцам магазинов, менеджерам по продажам и журналистам. Каждый, кто поддержал идею нового бренда, ощутил себя героем. На презентации, которую Норма устроила в своем местном «Волмарте», сотрудники самого разного возраста и комплекции вызвались поработать живыми манекенами и, стоя на платформах в зоне показа, демонстрировали одежду из новой коллекции.
   – Они так гордились, что продают ее! – рассказывала Норма. – Я была тронута до слез.
   Вот сила целенаправленного рассказа в действии!
   Этот случай наглядно демонстрирует, как порой личный опыт порождает мощную целенаправленную историю, которую впоследствии можно использовать в бизнесе. Однако не все истории, возникшие из личного опыта, полезны. Некоторые, напротив, немедленно отсекают возможность успеха. Люди, владеющие искусством целенаправленного рассказа, умеют преодолевать негативный личный опыт. А также, что гораздо ценнее, знают способ преобразовать потенциально разрушительную историю из прошлого в важное преимущество в настоящем.
   АГА!
   • Искусство рассказа запрограммировано в сознании человека. Но эту программу нужно уметь включать!
   • Потребитель требует историй. Так дайте же ему то, что он просит.
   • Благодаря истории цифры и факты гораздо легче запомнить, прочувствовать и применить на практике.
   • Вам необходимо сочувствие аудитории? Общайтесь с людьми напрямую, и они вас не только услышат, но и почувствуют!
   • Целенаправленный рассказ – это не шоу-бизнес. Это бизнес, несущий добро.

Глава четвертая
История, которая управляет твоей жизнью

   Нам с королем нужно было поработать в паре. Продукцию Sony постоянно разворовывали тайские пираты, и только король Пхумипон Адульядет был способен помочь нам прекратить это расхищение. Поэтому мне, как председателю Sony Entertainment, в начале 1990 х пришлось вылететь в Бангкок. Со мной отправились главные «шишки» корпорации Норио Ога и Мики Шульхоф. Вместе мы надеялись привлечь короля на нашу сторону. Таким образом, в Таиланде мы намеревались опробовать новую стратегию по борьбы с глобальной угрозой коммерческого пиратства.
   Из всех активов Sony чаще всего пиратским налетам подвергалась именно развлекательная продукция, выпускавшаяся под моим личным контролем. Поэтому я понимал, что именно мне выпало убедить короля. Основную часть перелета я провел, обсуждая с Шульхофом стратегию грядущих переговоров. Мики был советником и правой рукой Оги в Америке. С того момента, как Мики взял на себя руководство сделкой по приобретению Columbia Records, он всегда проявлял повышенное внимание к проблеме пиратства, поскольку от него страдали интересы всей фирмы. Сам король Таиланда был музыкантом, поэтому я рассчитывал, что сумею правильно подать ситуацию и вызвать у него отклик.
   Я решил рассказать королю о случае, пару лет назад имевшем место в городе Чиангмай. В одном из кинотеатров я заметил на стене самодельную копию афиши к моему фильму «Человек дождя» с Дастином Хоффманом и Томом Крузом. Разумеется, мне стало очень интересно, как тайская аудитория воспринимает картину. Я купил билет и отыскал свободное кресло в переполненном зале. Качество изображения оставляло желать лучшего. Тут, разговаривая с королем, я собирался подчеркнуть, как жаль мне стало режиссера фильма Барри Левинсона, так боровшегося за полное совершенство. Все же я надеялся, что тайские зрители смогут насладиться хотя бы высоким уровнем сценария и превосходной актерской игрой.
   

notes

Примечания

1

   Ian Schrager Company – девелоперская компания, занимающаяся строи-тельством отелей и недвижимости вообще. Иэн Шрегер прославился созданием культового нью-йоркского клуба Studio 54. – Прим. перев.

2

   Автор обыгрывает категорию кинофильмов, музыки, сайтов и других видов развлечений «family friendly» – «семейный, подходящий для просмотра детьми». – Прим. перев.

3

   Хоумран (англ. home run) – одна из игровых ситуаций в бейсболе. Представляет собой хит, на протяжении которого и бьющий, и бегущий должны совершить полный круг пробежки по периметру базы и по окончании круга попасть в дом. Важным фактором, влияющим на положительный результат, является отсутствие ошибок у игроков защищающейся команды. Одно из условий хоумрана – ситуация, когда мяч остался в пределах инфилда. Надо сказать, что этот самый распространенный момент в игре представляет собой одно из наиболее ярких зрелищ в игре. Видимо, это повлияло на то, что хоумран высоко оплачивается. На родине бейсбола даже бытует пословица: «Выбивающие хоумран водят «Кадиллак», а выбивающие сингл – «Форд». – Прим. перев

4

   Автор имеет в виду систему рейтингов фильмов Американской киноас-социации. Рейтинг G – General audiences. Фильм демонстрируется без возрастных ограничений. Рейтинг R – Restricted. Подростки до 17 лет допускаются на фильм только в сопровождении одного из родителей либо законного представителя. В фильме могут быть затронуты «взрослые» темы. – Прим. перев.

5

   RCA (Radio Corporation of America) – американская компания, основанная в 1919 году, и торговая марка, используемая в настоящее время двумя компаниями для продукции, имевшей в прошлом общего «родителя»: Thomson SA выпускает под этой маркой бытовую электронику: телевизоры, видеомагнитофоны, DVD-проигрыватели и т. д.; Sony BMG Music Entertainment владеет звукозаписывающим лейблом RCA Records. – Прим. перев.

6

   Сторителлинг – приобретающий популярность в Америке способ неформального обучения и мотивирования персонала не через директивы, а посредством рассказа сюжетной истории, отражающей основные принципы компании. Сторителлинг используется также в психотерапии. – Прим. перев.

7

   Зеленый великан – постоянный персонаж рекламы замороженных и кон-сервированных овощей компании General mills. – Прим. перев.

8

   Muscles – мышцы, мускулы (англ.). – Прим. перев.

9

   Crips (Калеки) и Bloods (Кровавые) – крупнейшие гангстерские группировки, состоящие из афроамериканцев. – Прим. перев.

10

   Direc T V – крупнейшая компания прямого теле– и радиовещания в Америке. – Прим. перев.
Купить и читать книгу за 119 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать