Назад

Harvey A. Robbins Michae Finey
Харви Роббинс Майкл Финли

WHY TEAMS DON'T WORK
What Goes Wrong and How to Make it Right
ПОЧЕМУ
HE РАБОТАЮТ
КОМАНДЫ
Что идет не так, и как это исправить



ДОБРАЯ КНИГА Москва 2005

РоббинсХ., Финли М.
Почему не работают команды? Что идет не так, и как это исправить/Пер, с англ. — М.: Добрая книга, 2005. — 304 с.
ISBN 5-98124-044-Х
Перевод с англ.: А. Стативка Редактор: У. Ведпарская Корректор: А. Калинин
Содержание

Командная работа — одна из «священных коров» современного менеджмента. «Мы — одна команда!» — эту мантру заучивают и твердят рядовые сотрудники, она ласкает слух менеджеров и приводит в восторг руководителей компаний. Консультанты и тренеры зарабатывают целые состояния, помогая топ-менеджерам «строить команды» и укреплять «командный дух» сотрудников па тренингах в экстремальных условиях.
Риторика «командной работы» пронизывает весь современный бизнес. Авторы книги рассказывают, какие мифы о командах могут помешать наладить успешную работу в группе, как эффективно взаимодействовать с людьми, превращая негативные трения в конструктивные разногласия, как распределять обязанности и сотрудничать с людьми так, чтобы они работали с удовольствием.
Издательство «Добрая книга»
Телефон для оптовых покупателей: (095) 200-2094
Адреса для переписки/e-mai: inai@dkniga. ru
Адрес нашей страницы в сети Интернет: dkniga. ru
Права на издание книги па русском языке получены при содействии Atair Literary Agency LLC
Все права защищены. Любое копирование, воспроизведение, хранение в информационных системах или передача в любой форме и любыми средствами — электронными, механическими, посредством фотокопирования, записи или иными — любой части этой книги запрещено без письменного разрешения владельцев авторских прав.
ISBN 5-98124-044-Х
© 2000 by Harvey A. Robbins & Michae Finey © OOO «Издательство «Добрая книга», 2005, -перевод и оформление
ПРЕДИСЛОВИЕ.. 9
Что нового в этом издании 12
БЛАГОДАРНОСТИ 15
Часть первая. МЕЧТА О КОМАНДАХ
Глава 1. КОНЦЕПЦИЯ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ: ИСТОРИЯ
ВОЗНИКНОВЕНИЯ И ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ 18
Краткая история команд 19
Почему команды? 23
Развилка на дороге 26
Розеттский камень 29
Глава 2. КОМАНДНЫЙ ИНСТИНКТ 32
Потребность во взаимодействии 32
Этапы взаимодействия 35
Глава 3. ЛИЧНЫЕ ИНТЕРЕСЫ ИЛИ ПОТРЕБНОСТИ
КОМАНДЫ? 38
Перераспределить груз 40
Обнаружить скрытые интересы 41
Глава 4. КОМАНДНАЯ ИЛИ ОБЩЕСТВЕННАЯ РАБОТА? 44
Часть вторая. ГДЕ ВОЗНИКАЮТ ПРОБЛЕМЫ
Глава 5. НЕАДЕКВАТНЫЕ ЦЕЛИ, ТУМАННЫЕ ЗАДАЧИ 48
Лидеры, видение, цели 49
Войны целей 52
Садизм с помощью целей 53
Дорога в никуда 55
Целеполагание «капля за каплей» 55
Трясина целей 57
Последний элемент 59
Глава 6. НЕУДАЧНЫЕ РЕШЕНИЯ 60
Глава 7. НЕОПРЕДЕЛЕННЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ 66
Глава 8. НЕЯСНЫЕ ДОЛЖНОСТНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ 71
Каштаны из огня 72
Старая добрая Грейс 74
Войны за сферы влияния 75
Глава 9. НЕЭФФЕКТИВНЫЕ ПОЛИТИКА И ПРОЦЕДУРЫ 77
Чему эго нас научило 78
Глава 10. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР 82
Логика непонимания 83
Восторги и человеческие различия 84
Давайте подумаем 94
Давайте поиграем 94
Давайте поработаем 95
Воля к созданию команды 97
Глава 11. ТЯЖЕЛЫЕ ЛЮДИ 98
Негодяи 98
Болтуны 103
Командные паразиты 107
Оборотни 110
Глава 12. ПРОВАЛ ЛИДЕРА 114
Классификация плохих лидеров 116
Как выглядит хороший лидер команды 118
Что делают лидеры, чтобы люди следовали за ними 120
Лидерские навыки 132
Менеджерские навыки, 134
Такие разные лидеры 136
Можно ли «исправить» плохого лидера? 140
Глава 13. ОТСУТСТВИЕ ВИДЕНИЯ 142
Как увидеть общую картину 143
Глава 14. ЯДОВИТАЯ АТМОСФЕРА В КОМАНДЕ 146
Командная тирания 147
Создать командное окружение 149
Команда или стадо 151
Когда создавать команды 154
Биосфера команды 155
Доброе слово о хищниках 158
Глава 15. ОПАСНОСТИ КОНКУРЕНЦИИ 160
Опасности сотрудничества 162
Скрестить конкуренцию и сотрудничество 164
Глава 16. НЕДОСТАТКИ КОММУНИКАЦИИ 167
Обучение, изучение и коммуникация 167
Ужасы коммуникации... 169
Учиться слушать 171
Обратная связь 175
И последний вопрос 178
Глава 17. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ И ПРИЗНАНИЕ 180
Единственная аналогия со спортом, которая есть
и этой книге 180
Что-то испортилось в системе вознаграждения 181
Важность безопасности 182
Реальная культура 183
Скажите это деньгами 184
Реинжиниринг вознаграждения 186
Системы вознаграждения, созданные командой 187
Тринадцать видов стимулов, которые не 'требуют
больших расходов 187
Кто решает, кому дать награду? 190
Какое поведение вознаграждается? 191
Глава 18. АД ДОВЕРИЯ 192
Кровь команды 193
Зловонный труп 194
Девять стратегий создания доверия 196
Доверие и восприятие 204
Глава 19. ПРОБЛЕМЫ ИЗМЕНЕНИЙ 211
Понимание изменении 212
Семь жестоких истин 213
Изменения и личность "216
«Лежащий полицейский»: люди 218
«Лежащий полицейский»: процессы 220
«Лежащий полицейский*: структуры 220
Правила командных изменений 221
Управление изменениями 230
Объезжайте выбоины 232

Содержание
Содержание
Часть третья. МИФЫ О КОМАНДАХ
Глава 20. МИФ О ПОЛЬЗЕ ЭКСТРЕМАЛЬНЫХ ТРЕНИНГОВ 234
Глава 21. МИФ О СХОДСТВЕ СПОРТИВНЫХ
И РАБОЧИХ КОМАНД 239
Глава 22. МИФ О ТИПАХ ЛИЧНОСТИ 243
Глава 23. МИФ О КОМАНДНОМ ЛИДЕРСТВЕ 247
Миф о командах высшего руководства 248
Глава 24. МИФ О ТОМ. ЧТО ЛЮДЯМ НРАВИТСЯ
РАБОТАТЬ ВМЕСТЕ 251
Глава 25. МИФ О ТОМ, ЧТО КОМАНДНАЯ РАБОТА
ЭФФЕКТИВНЕЕ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ 253
Глава 26. МИФ О ПРИНЦИПЕ «ЧЕМ БОЛЬШЕ В КОМАНДЕ
ЛЮДЕЙ, ТЕМ ЛУЧШЕ» 255
Глава 27. МИФ О ТОМ, ЧТО КОМАНДА НЕ МОЖЕТ
СОСТОЯТЬ ИЗ ОДНОГО ЧЕЛОВЕКА 258
Глава 28. МИФ О ТОМ, ЧТО КОМАНДЫ НУЖНЫ
ПОВСЮДУ 260
Часть четвертая. КАК ПРЕОБРАЗИТЬ КОМАНДУ
Глава 29. ЧЕРЕЗ СТАДИИ — К УСПЕХУ 264
Стадия формирования, 265
Стадия шторма 270
Стадия нормирования 277
Стадия работы 278
Глава 30. КОМАНДЫ И ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ 281
Польза программного обеспечения коллективного
пользования 282
Работают ли технологии? 284
Технологии и люди 288
Лорел энд Харди технолоджиз 290
Глава 31. ЧТОБЫ КОМАНДА ВСЕГДА БЫЛА ЗДОРОВА 294
Постоянная ясность 294
Опасности диагностики 298
Эпилог: ПО НАПРАВЛЕНИЮ К КОМАНДНОМУ
ИНТЕЛЛЕКТУ 300
Об авторах 303
Предисловие
Эта книга нас удивила. Когда в 1995 году вышло ее первое издание, мы думали, что ей суждено просто пополнить ряды книг, посвященных командам. Ведь мы — всего лишь тренер по командной работе и репортер деловой газеты откуда-то с занесенного снегом Среднего Запада. У нас не было никаких оснований полагать, что наша книга станет хитом. Но 50 тысяч проданных экземпляров, премия Financia Times за «Лучшую книгу по менеджменту» и сотни писем читателей заставили нас поверить: мы написали что-то стоящее.
Чем же хороша эта книга? Как-то в вестибюле одного лондонского отеля нас настигла консультант из ведущей международной консалтинговой компании. Она сказала нам все, что думала по этому поводу.
«Команды есть уже везде, на всех уровнях организаций, — говорила она. — Консультанты пачками продают программы по созданию команд. В журналах директора компаний хвалятся своими невероятными достижениями в командной работе. Профессора по организационной динамике пишут длинные наукообразные доклады, переполненные таблицами и диаграммами. Но все эти люди ведут себя так, что все время кажется, будто они никогда не работали в команде и не знают, как это, когда команда переживает трудности. А вы это знаете. Ваша книга, — заключила она, — это противоядие от всех остальных».
Мы покраснели. Но это правда. Подчас на конференциях лидеры команд чуть ли не со слезами на глазах благодарили нас за то, что мы рассматриваем команды «снизу вверх» и говорим о командном интеллекте.
Командный интеллект, основная концепция этой книги, — это не IQ команды. (Хотя большинству IQ не повредил бы — его недостаток потопил множество команд.)
Командный интеллект — это знание того, как работать вместе. Команда, осознающая свои сильные и слабые стороны. Участники такой команды знают, чего хочет и в чем нуждается каждый из них. Они знают все особенности и чудачества друг друга, знают, как добиться друг от друга лучшего и когда пора перестать с подозрением следить друг за другом. Командам нелегко добиться такого уровня осознания и нелегко его поддерживать.
Но как ни прискорбно, у большинства команд значительные проблемы с «командным интеллектом». Иногда это вина самой команды, участники которой не уважают и не слушают друг друга, скрывают друг от друга важную информацию. Они ведут себя так, будто не имеют к своей команде никакого отношения. Такие команды — одно название, это просто группы людей, которые ходят на встречи. Им нужно либо как можно скорее образумиться, либо прекратить свое существование.
Чаще командам не хватает интеллекта из-за того, что при их создании изначально не думали об их разумности. Организации, к которым они принадлежат, не ставят перед ними ясных целей, не обеспечивают эффективной системы руководства или не дают инструментов для работы. Иногда таким командам приходится существовать в настолько отравленной и параноидальной атмосфере, что в них невозможно не только делиться какими-то идеями, но даже просто пообщаться.
Недостаток командного интеллекта — недостаток знаний о целях, процессах, принятии решений, индивидуальных потребностях участников команды — вот что мешает командам работать.
Это возвращает нас к названию книги. Если бы мы и хотели что-то изменить, то это был бы вывод, который может сделать читатель из-за ее «негативного» названия: вывод о том, что мы не верим в способность людей работать вместе.
10 Предисловие
На самом деле мы горячие сторонники команд. Мы верим в людей и любим их.
Но когда мы видим, как жестоко организации обращаются с сотрудниками и как плохо команды относятся к самим себе, мы действительно злимся, падаем духом и становимся пессимистами. Очень часто эта жестокость возникает не потому, что кто-то кого-то терпеть не может, а просто потому, что так принято в организации. Никто не хочет быть жестоким, но никто не в силах это прекратить. Это — командное невежество.
Если уж наш труд воспринимается как «книга протеста», то мы действительно протестуем против предательства, лжи и глупости, настаиваем на своем протесте и готовы заявить о нем на весь мир.
Мы написали эту замечательную книгу для того, чтобы избавить команды от этих болезней. Мы вверяем ее вам и надеемся: она поможет вашим командам действовать эффективнее и приносить больше удовольствия всем, кто с ними связан.
Что нового в этом издании
Мы очень рады, что книга выдержала многочисленные допечатки и сейчас вы держите в руках ее второе издание.
Что нового в этом издании? Много всего. Мы добавили 65 новых страниц и убрали 28 старых.
Мы рассматриваем все сквозь призму командного интеллекта — тех знаний, которые нужно приобрести команде как единому целому, чтобы выполнять свои задачи. Командный интеллект — своего рода игра слов. С одной стороны, она обещает новые подходы к командной работе — ради них мы и написали эту книгу. Но она также указывает на необходимый успешной команде интеллект, знания ее участников друг о друге. Эти знания — ключ к эффективности команды.
Кроме того, можно сказать, что это издание более практично и больше рассчитано на реальное использование — и в то же время более радикально. Нас чрезвычайно раздражают плохие боссы и плохие члены команд, и поэтому мы включили в эту книгу приемы и техники, позволяющие избегать первых и вовремя определять вторых.
Мы добавили раздел о командном лидерстве — о том, какие особые качества и навыки должен культивировать в себе лидер, чтобы вести за собой. Ведь управление командами — это больше чем просто умение управлять проектами.
Мы уделяем больше внимания индивидуальности в команде. Не просто тому, почему Дейв и Эдна никак не могут поладить, но и тому, что может сделать Дейв, чтобы лучше сотрудничать с Эдной; каким руководителем может он стать; и что надо сделать, чтобы Эдна проверяла свою электронную почту чаше чем раз в месяц. 12 Предисловие
Мы включили сюда и несколько новых остроумных концепций о том, как решать проблемы в команде. Одна из них — управление границами {boundary management). Эта идея помогает добиться прозрачности в процессе делегирования полномочий. («Вы можете делать все на свете, чтобы решить проблему клиента, при условии что это обойдется нам не больше чем в 100 долларов*.) Еще одна новая концепция — «команда из одного человека* (в такой команде всего один участник, и поэтому в ней нет ссор и непонимания и она все делает вовремя).
Мы связываем неэффективность команд с используемыми технологиями. Интернет создает новые способы коммуникации. Иногда это прекрасно, но в то же время он приносит новые проблемы тем участникам команд, которые с трудом осваивают новые технологии.
Мы обновили историю концепции командной работы. Годы идут, и теперь мы видим, что команды не были простой копией японских методов управления и возникли не только благодаря упрощению структуры и сокращению персонала компаний. Команды — новая и совершенно здоровая стадия эволюции организаций, где таланты людей наконец стали важнее того, сколько часов длится их рабочий день.
Мы развенчиваем несколько мифов о командах, что нужно было сделать еще в первом издании. Например, идею о схожести рабочей и спортивной команд.
Но самое большое изменение — это новое определение команды. В первом издании мы говорили только о корпоративных командах, в первую очередь о самостоятельных рабочих командах. В этом издании мы расширили свой взгляд и видим команды и их проблемы повсюду — не только в крупных корпорациях, но и в небольших фирмах, в школах, в некоммерческих и государственных организациях. Команды уже нельзя назвать «внутренними» креатурами организаций. Сегодня они вышли далеко за их рамки, и часто для решения тех или иных проблем в команде работают представители самых разных групп.
Что нового в этом издании
Команда — это просто люди, которые что-то делают вместе. Команда может существовать 20 лет. Л иногда, чтобы создать команду, выполнить задачу и тут же распустить команду, хватает 20-секундного телефонного разговора.
Таковы наши взгляды. А теперь — книга.
Благодарности
Прежде всего мы хотим поблагодарить нашего замечательного литературного агента Андреа Педольски из агентства Aitair Literary Agency. Андреа работает с нами уже много лет. Прежде чем стать агентом, она была нашим редактором. Без нее наши писательские карьеры никуда бы не развивались. Ее левополушарный практицизм — противовес нашему правополушарному легкомыслию. Половина всех ее действий заставляет нас думать: «Почему это не пришло в голову нам?* А по поводу второй половины — мы вообще не понимаем, как она это делает.
Харви выражает благодарность всем командам, с которыми он имел честь сотрудничать за все 20 лет своей работы в качестве тренера по созданию команд — в таких компаниях, как Honeywe, ЗМ, Тот Co., IDS, InternationaMutifoods, министерство финансов США, Southern Companies и других. Герои этой книги — люди, с которыми он работал, первопроходцы командной работы. Тот трудный опыт, через который им пришлось пройти, очень многому научил и нас.
Майк благодарит Masters Forum, программу обучения для руководителей Twin Cities, в которой он участвует последние десять лет, освещая новые тенденции и идеи в сфере бизнеса. Многое в этой книге — переработанные и дополненные идеи лучших преподавателей этой программы.
Кроме того, мы должны поблагодарить Стивена Пьерсанти, Дживана Шинасубраманьяма и всех остальных членов команды Berrett-KoeHer Pubishers. Berrett-Koeher — необычное издательство, которому до сих пор нравится издавать книги. Более того — это издательство деловой литературы, которое очень заботится о человеческой стороне бизнеса. Нам очень повезло.
Харви Роббинс,
Майкл Финли
2000
часть первая


Мечта о командах


глава 1
Концепция командной работы:
история возникновения
и общие принципы
Всего двадцать лет назад о командах никто не говорил. Да, они существовали, но оставались традиционными и создавались по функциональному принципу. Были команды бухгалтеров, команды отдела финансов, производственные команды и команды рекламистов — все они состояли из специалистов, выполнявших параллельные функции. Все участники команды делали почти одно и то же.
Члены функциональных команд проводили вместе много времени и говорили на одном функциональном языке. Им не приходилось иметь дело с «различиями». Таким командам не нужно было напрягаться.
Боже мой, как много изменилось с тех пор! Традиционные функциональные команды никуда не делись. Но их все чаще вытесняют команды других, самых разных типов.
Есть рабочие команды, где у всех участников более или менее одинаковые навыки, но каждый выполняет отдельную задачу. Есть проектные команды, где люди разных профессий выполняют разные фрагменты задачи. Есть функциональные команды и кросс-функциональные команды.
Есть межорганизационные и внутриорганизационные команды. Некоторые команды, например взводы в армии, в буквальном смысле вместе живут. Участники других работают вместе, несмотря на разные часовые пояса, разные языки и границы разных стран. Одни команды существуют по двадцать лет, а другие возникают всего на пару минут и тут же распадаются.
В одних командах есть лидеры, а в других — нет. Есть команды, где люди становятся лидерами по очереди. Есть и такие команды, где лидерами являются все их участники одновременно.
В одних командах сотни участников, в других- десятки; есть команды, состоящие из двух и даже из одного человека (мы скоро объясним, как это возможно).
Краткая история команд
Может показаться, что команды возникли недавно. Это не так. Уже сотни тысяч лет назад мы охотились и собирали пищу в командах. Кто-то был лидером, все остальные делали то, что им лучше всего удавалось, и делились результатами своего труда с остальными. В командах не было ничего нового уже во времена Хаммурапи*. То, что мы делаем сегодня, — лишь слабое подобие команд тех времен. Команда — это естественное объединение небольшого размера, цель которого — какая-то совместная деятельность.
Ловушка кроется в словосочетании «небольшой размер». Благодаря индустриальной революции, которая началась в XVIII веке и вызвала настоящую бурю на всей планете, обычная модель компании радикально изменилась. Массовое производство и технологии, возникшие в начале XX века, привели к тому, что один мужчина, одна женщина или даже один ребенок на фабрике смогли работать в десять раз продуктивнее, чем по старинке, в условиях кустарного производства.
* Хаммурапи, царь Вавилонии а 1792-1750 до н.э., с именем которого связано се возвышение. Будучи искусным политиком и полководцем, он посредством военной силы и дипломатии в течение 35 лет подчинил Вавилону территорию Ассирии, южную и среднюю части Месопотамии. Расцвет рабовладельческого государства Вавилонии нашел свое отражение в дошедших до нас знаменитых законах Хаммурапи. — Прим. ред.
18
Мечта о командах
Концепция командной работы:
Высшей точкой индустриальной эпохи стало научное управление. Эта теория, предложенная Фредериком Тейлором, предлагала оптимизировать производственные процессы организации, поручая отдельным работникам специальные задачи. Боссы были боссами. Под ними были целые армии менеджеров разного уровня. Еще ниже — бесчисленные мастера. И в самом низу организационной пирамиды трудились сотни рядовых рабочих, и каждый из них выполнял единственную задачу, например затягивал определенный винт, присоединял шланг или ставил печать на документах.
Научное управление породило представление о человеке как о «винтике» системы. Можно сказать, оно стало новым чудом света. Завод Генри Форда в Детройте, River Rouge, стал впечатляющим памятником научному управлению — длиной в целых семь километров. Правительство Соединенных Штатов тоже было формой научного управления. Крупная организация сводилась к почти бесконечной сортировке задач или ящиков бюро. В результате возникла невероятно мощная бюрократия, пронизывающая все слои управления — от клерка, принимающего заявления в патентном бюро США, и до самого главного босса, Президента Соединенных Штатов.
С появлением в конце 50-х годов XX века вычислительных машин технологии стали играть еще более важную роль. Крупные компании вдруг обнаружили, что могут автоматизировать повседневные бухгалтерские операции — выписку счетов, покупки, каталогизацию и выплату зарплаты, что было просто невообразимо даже в 20-е годы, в эру бума крупных компаний.
Вычислительные машины превратили и без того крупные компании в мегакорпорации. Интерес стал понемногу сдвигаться с бригад необразованных рабочих к хорошо обученным профессиональным функциональным группам, состоящим из людей, получивших хорошее образование в области инженерного дела, финансов, дистрибуции и информационных технологий.
Но к 60-м концепция команд, состоящих из гибких профессионалов, одновременно выполняющих несколько функций, особенно в крупных компаниях, утратила популярность. Функциональные команды — команды бухгалтеров, дизайнеров и программистов все еще существовали, но обычно они строились по принципу специализации и разъединения.
Затем в США начался послевоенный бум процветания. Корпорации настолько разрослись, что потеряли контакт с клиентами и стали слишком много требовать за свои услуги. Никто не требовал от рабочих использовать свои знания для того чтобы сделать организацию более конкурентоспособной или более прибыльной. Менеджмент был отделен от рабочих глубоким рвом; он был «мозгом» компании, а рабочие — ее «мышцами» — и не более того.
Трудовые отношения между руководством и работниками развивались по одному из двух одинаково негативных сценариев: вражда, вплоть до войн внутри компании, или презрение, вплоть до полного равнодушия. Миссией отраслей, для которых была характерна вражда, например горнодобывающей и нефтедобывающей, стало стремление унизить рабочих и держать их в узде. Миссия отраслей, где царило презрение, к примеру автомобилестроительной и сталелитейной, была довольно сентиментальна: заключать с рабочими полюбовные сделки, выгодные обеим сторонам, и черт с ним, с клиентом. Это была эпоха раздувания штатов и огромных расходов.
Остальной мир, растерзанный Второй мировой войной, быстро восстанавливался. Япония, Германия и другие страны, склонные к жесткой конкуренции и жаждавшие перегнать Соединенные Штаты, экспериментировали с новыми моделями управления крупных организаций. Их успехи за наш счет стали для нас сигналом к пробуждению. Американская машина процветания большие фабрики, механический и обезличенный подход к рабочей силе, вертикальная интеграция и тотальный контроль информации - начала буксовать...,
Япония победила Америку во многом благодаря своей командной этике. В послевоенной Японии не было ни особых природных ресурсов, ни современной инфраструктуры, ни денег, ни компьютеров. Но в ней жили исключительно мотивированные люди, обладающие невероятным социальным капиталом — культурной предрасположенностью работать вместе. А еще у японцев были видение и терпение, необходимые для создания стратегии и понимания последствий ее реализации.
Работая главным образом в командах, японцы стали нас теснить. В 70-х из-за Тихого океана до нас дошла молва о новом подходе, который придумали японцы. Вместо того чтобы просить от рабочих наименьшего — к примеру, закручивать болт диаметром в 3 мм на 2 и 3/4 оборота по часовой стрелке, — японцы стали просить от них наибольшего. Каждый рабочий в любом функциональном подразделении, на любом уровне становился частью общей команды компании. И миссия такой компании состояла в постоянном совершенствовании процессов. Каждая идея считалась важной, как и каждый рабочий. Участие принимали все.
Уильям Эдварде Деминг*, американский ученый, который в 50-е годы помогал Японии встать на ноги, добавил несколько ключевых идей в японскую идею кайзен, или непрерывного совершенствования. Прежде всего это было основное правило командной работы. Оно гласило: все мы — человеческие существа. Много лет спустя, получив несколько высших наград Японии, Деминг вернулся в США. Один наш знакомый как-то спросил его, чему японцы научили его самого. Деминг, не отрывая глаз от своего ужина, ответил: «Люди важны».
К началу 90-х новая модель команд вытеснила старую модель иерархии, даже в США. К началу нового тысячелетия организации во всех отраслях, большие и маленькие, видели в командах ответ на животрепещущие вопросы стратегии, сдерживания цен, реструктуризации, повышения производительности, обучения и способности к взаимодействию. В результате произошла одна из величайших бескровных революций в истории и возник один из самых длительных периодов экономического роста.
* Уильям Эдвардс Деминг (1900-1993) — последователь Стюарта, применивший ту же концепцию к другим сферам деятельности, в частности конторским операциям. Разработал концепцию системного подхода к любой работе, известную как «цикл Деминга». В послевоенной Японии стал одним из организаторов «японского экономического чуда». — Прим. пер.
И после 2000 года идея команд продолжает эволюционировать. Не так быстро, как технологии, но по возрастающей, по мере того как люди находят новые способы действовать вместе и новые причины для этого. Технологии изменяют представления о командах, делают их задачи более легкими и текучими.
Сегодня снова возникла тенденция к слиянию компаний. Это значит, что компаниям придется действовать в условиях культурного многообразия и сталкиваться со всеми проблемами, которые с этим связаны. Мы уже видим организации, основанные исключительно на командном принципе: специальные альянсы, созданные с какой-то конкретной целью. Они делают свою работу, получают свои деньги и прекращают свое существование.
Более того, к власти приходит новое поколение, так называемое «Поколение N» («сетевое» поколение, от слова network). Оказалось, что эти ребята прекрасно умеют создавать команды, делают это по-новому и как будто твердо вознамерились вытеснить команды своих предшественников, основанные на эгоизме. Очень интересно будет наблюдать, как все это произойдет.
Так что команды останутся с нами и даже станут основной формой организованного труда.
Но, как мы скоро увидим, это не значит, что в командах нет никаких проблем.
Почему команды?
Определение команды очень простое: это люди, которые делают что-то вместе. Это может быть хоккейная команда, ведущая игру в большинстве, команда исследователей, разгадывающая интеллектуальную загадку, команда спасателей, вытаскивающая ребенка из горящего дома, или просто семья, которая устраивает свою жизнь.
Команду делает командой не что-то, что она делает; командой ее делает слово вместе.
Почему же все решили обратиться за помощью к командам? Могло ли быть по-другому? Как минимум в теории пре имущества командной модели казались совершенно очевидными.
Команды экономят средства. Вслед за появлением команд исчезает менеджмент среднего звена. Организации, которые обращаются к командам только ради экономии, не остаются разочарованными.
Команды повышают производительность. Они ближе к процессам и ближе к клиентам, чем старая бюрократия. Они позволяют настолько повысить производительность труда, что боссы раньше не могли и мечтать о таком.
? Команды облегчают коммуникацию. В хорошей команде все ее участники заинтересованы в собственном успехе. Команды концентрируются на текущих задачах. Сама суть команды, ее «бизнес», если вам угодно, это распространение информации и делегирование работы.
? Команды делают то, что не могут сделать обычные рабочие группы. Если задача многофункциональна по своей сути, с командой специалистов из разных областей никогда не сравнятся ни одиночка, ни функциональная группа. Обладать всеми необходимыми знаниями и как следует выполнить такую задачу один человек или группа специалистов в одной области просто не в состоянии.
? Команды эффективнее используют ресурсы. Они позволяют организации направить свои самые важные ресурсы, силу своего интеллекта, непосредственно на решение проблем. Команда — это схема «Точно вовремя» в приложении к структуре организации: ничто не должно тратиться впустую.
Команды принимают более удачные решения. Хорошее управление основано на хороших знаниях. Суть идеи команды — общие знания и немедленное превращение их в общие управленческие решения.
Команды повышают качество продуктов и услуг. Так называемый «круг качества» (давно отброшенный) был ранним выражением идеи об улучшении качества посредством идей и энергии каждого. Команда накапливает знания, а знания, ко торые применяются в нужный момент, — ключ к непрерывному совершенствованию качества продуктов и услуг.
Команды совершенствуют бизнес-процессы. Процесс включает в себя несколько функций. У команды, в которой представлены все функции, необходимые для данного процесса, более ясное «видение процесса». Вот почему в 90-х команды шли рука об руку с реинжинирингом.
Команды «дифференцируют, интегрируя». Почти все организации изо всех сил стремятся снижать затраты и повышать эффективность. Но они боятся, что снижение размеров может привести к фрагментации. Команда — это возможность объединить людей, обладающих разными знаниями. Такое «смешение» предохраняет организацию от шока, связанного со снижением ее размеров.
Все это звучит прекрасно, и в целом все это правда. Но в то же время команды могут вызвать волну новых проблем, навлечь на головы организации, к какому бы типу она ни относилась, все тридцать три несчастья. Мы работаем с командами больше десяти лет. И за это время успели понять, что они действительно иногда добиваются положительных результатов, но часто по тем или иным причинам оказываются бесполезными.
«Точно вовремя» (just-in-time) — производственная философия, основанная на планомерном уничтожении любых непроизводительных расходов и постоянном совершенствовании производственного процесса. В узком смысле термин означает сведение к нулю буферных производственных запасов за счет доставки пополнения малыми партиями «точно вовремя». — Прим. пер.
Да, компании экономят, устраняя или объединяя в одну должности, которые считают ненужными, — производительность ценой изнурительного труда. Но коммуникация, качество и реальные выгоды роста производительности — все эти теоретические преимущества команд, так вдохновляющие менеджеров, — так и остаются теорией.
Так стоит ли обвинять компании в том, что идея команд вызывает у них сомнения? Может быть, команды — всего лишь очередная мода? Не пора ли сделать выводы и восстановить бюрократическую пирамиду?
Нет, нет и нет. Во-первых, команды — не прихоть. Они всегда были и всегда будут. Во-вторых, назад дороги нет. Старая иерархия обходилась нам слишком дорого. Вернуться к ней — значит, прежде всего, вернуть ненужные и слишком большие затраты на промышленную бюрократию.
Нам остается только одно: еще глубже погрузиться в командный опыт.
Но прежде чем это сделать, было бы мудро остановиться и поразмышлять о том, почему команды терпят фиаско и как нам изменить свои организации или свои ожидания, чтобы наши команды смогли реализовать свой многообещающий потенциал.
Развилка на дороге.
Продолжим урок истории. К началу 90-х команды были объявлены величайшим изобретением со времен появления женских колготок. Здесь и возникла развилка. Компании добирались до нее и в зависимости от того, какой была их корпоративная культура, поворачивали налево или направо.
Разницу между этими двумя направлениями описал эксперт в области глобальных стратегий Гарри Хзмел. Он говорит, что существует две основные корпоративные «ориентации». Их можно представить в виде числителя и знаменателя обычной дроби;
Вверху числитель, а внизу — знаменатель. Предположим, что числитель — это потенциал роста компании, ее развития, ее основная компетенция, новые продукты, новые рынки, производительность. Другими словами, все, что приносит ей прибыль. Знаменатель, по определению, это практический результат ее деятельности: сдерживание цен, уменьшение размеров, упрощение структуры, уменьшение количества уровней управления, снижение численности персонала. То есть прибыль на бумаге.
Компании — «числители» стремятся создать что-то потрясающее, что-то новое, чего не было раньше. Для компаний — «знаменателей» характерен более ограниченный взгляд, они верят, что зрелые рынки — это «игра с нулевой суммой», где можно выиграть только за счет кого-то другого, и расширить их невозможно.
Компании — «числители» добираются до нашей развилки и восклицают: «Ага! Команды помогут нам расти!» Компании — «знаменатели» у той же развилки говорят: «Ага! Идея команд поможет нам держать в узде персонал!» (Гарри Хэмел и С. К. Прахалад, «Конкуренция за будущее» (Competing for the Future, Cambridge, Harvard Business Schoo Press, 1994).
Эта развилка помогает выявить многие проблемы организации. В целом в атмосфере компании — «числителя» команды переживают меньше трудностей, чем в атмосфере компании — «знаменателя». Организация успешна, когда ею движет видение, и она может достаточно свободно проявлять собственный гений. Когда Царит творчество, можно смириться с массой всяких неудобств. Если же команды становятся просто механизмом для экономии средств, они быстрее выдыхаются; творчество, в лучшем случае, проявляется в них лишь время от времени, члены таких команд начинают срывать свое раздражение друг на друге.
Но хуже всего тем командам, которые находятся посередине. Им говорят, что они «числители», но на самом деле они — «знаменатели». Руководство разглагольствует о командной мудрости, рисует радужные картины и грандиозные образы всеобщего сотрудничества, товарищества и взаимопонимания.
В таких организациях команды похожи на троянского коня — прямо в ваши ворота катится прекрасный подарок. Но в его чреве — греки с копьями. Берегитесь!
В каком-то смысле различие между «числителем» и «знаменателем» надуманное. Первое — не всегда хорошо, а второе — не обязательно плохо. Допустимы и вполне разумны оба подхода. И действительно, большинство компаний одновременно следуют обоим подходам, постоянно переходя от одного к другому. Инициативы по снижению затрат новее не порочны по своей природе и не всегда направляемы скаредностью. Они совершенно оправданны с точки зрения конкуренции, с точки зрения ожиданий акционеров и с точки зрения личных особенностей и ожиданий топ-менеджмента — да и просто потому, что тратить что-то впустую плохо.
В то же время, когда компании, чьей основной политикой является сдерживание затрат, подходят к развилке и решают использовать команды только для снижения расходов, они обрекают себя на провал. Ни одна команда не будет процветать, если ей нечем поужинать. Команда — это не «устройство» для экономии денег. Команда — вообще не «устройство». Это удивительное, непонятное, переменчивое, трагикомичное, создающее ценности человеческое создание.
И как человеческое создание она требует к себе внимания. Ее нужно кормить, гладить и время от времени баловать. Ей необходимо понимание. Иногда ей нужно что-то вроде любви. Бюрократия старого образца, которая до сих пор жива, никогда не была сильна в подобных вещах.
Команда способна сделать гораздо больше, чем просто выжимать максимум из самых скудных ресурсов. Часто команда терпит фиаско, поскольку организация создает ее только для того, чтобы избавиться от менеджеров среднего звена, но не дает ей внимания, инструментов вознаграждения или просто не говорит о том, что ей нужно добиться успеха.
Эта книга проведет компанию назад к этому важному перекрестку и поможет ей пересмотреть тот путь, которым пойдут ее команды. Путем — «числителем», «знаменателем» или каким-то «срединным путем» между первым и вторым.
Компании, которые подходят к своим командам с позиций «числителя» или ориентации на рост, не отказываются от идеи квартальной прибыльности. Вовсе нет. Существуют невероятные истории развития компаний, топ-менеджеры которых перестали механически повторять непременное заклинание вроде «достичь 9-процентного возврата на инвестиции» («Не спрашивайте, гак нам добиться этих 9 процентов, просто сделайте это!») и вместо этого сосредоточились на командных процессах — главным фактором развития на рынке.
Это — не вопрос веры. Почитайте в газетах истории о том, какие компании открывают новые земли, а потом стригут купоны, а какие — нет. Хорошим компаниям свойственны гибкость, сосредоточенность, быстрота и устойчивость к внешним воздействиям — а это и качества команд. Аутсайдеры избегают неопределенности, куда бы они не отправились, потому что им не хватает этих командных качеств. Или еще хуже, они жестоко обращаются с командами, которые могли бы сделать их победителями.
Розеттский камень
Во время наполеоновских войн французские войска вошли в Египет, и один французский солдат как-то копал яму и обнаружил глиняную табличку*, где было описано, как соотносятся между собой клинопись, египетские иероглифы и древнегреческий алфавит. Эта находка стала неожиданной удачей для археологов, которые до этого никак не могли расшифровать древние тексты. Мы собираемся вручить вам наш розеттский камень — знаки на глиняной табличке, которые объясняют в неких таинственных терминах, о чем эта книга. Мы назвали эту руническую мудрость «командным интеллектом» — это все, что необходимо команде знать о себе, чтобы выжить и добиться успеха.
В этой таблице перечислены все причины, по которым команда может потерпеть неудачу, и способы, которые помогут ей превратить поражение в победу.
У нашего розеттского камня есть только одна проблема: решения не так просты, как можно подумать, прочитав эти простые и короткие описания. Чтобы использовать командный интеллект, им нужно обладать. А его приобретение — человеческий процесс обучения, невозможный без проб, ошибок, интуиции, преданности, честности и эмоций.
Так что извините — вам все равно придется прочесть книгу. Полезно помнить, что с каждой из этих проблем сталкивается каждая команда — даже самая успешная. Некоторые из этих проблем она может так никогда и не решить.
С другой стороны, наихудшие команды могут страдать от всех этих проблем, так никогда и не справившись с ними. Доводилось видеть команды, существовавшие в течение трех лет и даже больше и за это время не сделавшие ни одной попытки стать лучше.
Возможно, в вашей организации команды находятся где-то посередине. Может быть, им что-то удастся, а что-то — нет. Вы уже сейчас можете использовать эту таблицу для оценки ваших команд. Прежде чем браться за решение проблем, необходимо признать их существование и правильно диагностировать ситуацию.
Проблема
Несоответствие потребностей.
Неадекватные цепи, туманные задачи
Неясные должностные обязанности
Неудачные решения
Неопределенные границы
Неэффективные попишка и процедуры
Личные конфликты
Неэффективное руководство
Отсутствие видения
Враждебная командам культура
Неадекватная обратная связь информация
Неэффективная система вознаграждений
Недостаток доверия и готовности изменяться
Спитом
Люди с разными личными интересами стремятся к противоположным цепям.
Люди не знают, что им нужно делать, или их задачи не имеют смысла.
Участники команды не знают точно, в чем состоит их работа.
Возможно, команда принимает верные решения, но неверным способом. Команда не знает, каковы границы ее полномочий. Команда отдана на милость неудачного «Руководства для сотрудников».
Участники команды не ладят между собой.
Лидер неопытен, непоследователен или неумен.
Лидер что-то навязывает
команде.
На самом деле организация
не хочет создавать команды.
Достижения никак не измеряются: участники команды блуждают во мраке. Людей вознаграждают не за то, за что нужно.
Команда — вовсе не команда, потому что участники не доверяют друг другу.
Команда знает, что ей нужно делать, но не хочет этого делать.
Решение I
Выявить скрытые интересы, понять, чего от участия а команде хотят люди лично для себя.
Выяснить, для чего существует команда; определить ее цели и результаты, которых от нее ожидают.
Информировать людей о том, чего от ник ожидают.
Выбрать подход к принятию решений, соответствующий каждому решению.
Определить четкие границы полномочий команды.
Выбросить «Руководство» и руководствоваться здравым смыслом.
Понять, чего люди ждут друг от друга; что они предпочла ют; в чем их различия: начать ценить и использовать раэуичия. Лидер должен научиться служить команде, поддерживать ее ценности или освободить место лидера кому-то другому. Создать более адекватное видение или уйти.
Создавайте команды с высшими цепями или не создавайте их вообще; никогда не заставляйте людей работать в команде. Создать свободный поток нужной информации между всеми участниками команды. Разработать систему вознаграждений, при которой люди будут чувствовать себя е безопасности, выполняя свою работу; вознаграждать и команду в целом и отдельных ее участников.
Стать надежным партнером, распустить или реформировать команду.
Понять, в чем препятствие; преодолеть его с помощью «динамита или вазелина».

гл а в а 2
Командный инстинкт
Возможно, вы считаете, что род человеческий состоит исключительно из одиночек и каждый из нас идет по жизни сам по себе. Это не так.
По большей части все мы — социальные создания. Нам не только нравится находиться в компании друг друга, мы постоянно ищем компании. В глубине души мы знаем, что взаимодействие с себе подобными нам необходимо не меньше, чем воздух, вода и безопасность.
Нельзя сказать, что потребность общаться с другими людьми есть у всех. У некоторых из нас, довольно редких личностей, потребность во взаимодействии с окружающими намного меньше, чем у остальных. Психологи и антропологи говорят, что одно из свойств человеческой души — стремление к уединению. Некоторые люди стремятся к нему больше других.
Но в целом мы искренне радуемся компании других людей, и почти всем вполне хватает нескольких часов уединения в неделю.
Потребность во взаимодействии
От команд, в которых мы состоим, мы хотим того же, чего и вообще от жизни:
Любви и привязанности. Люди, живущие без любви, вряд ли живут вообще.
Чувства принадлежности. Нам нравится ощущать, что мы — часть какого-то племени, организации или тайного общества.
3 Признания и благодарности. Кто подтвердит, что снесенный памятник здесь вообще когда-либо стоял? Нам необходимо знать, что мы есть и другие нас замечают, именно сейчас.
В команде мы получаем и еще кое-что;
?? Обмен идеями. Самый быстрый и легкий способ обучения — учиться у других людей. Если бы не было других людей, мы бы снова и снова изобретали колесо.
? Чувство личной ценности. Мы видим себя глазами других. По сути, социальная жизнь — это бенчмаркинг самого себя.
В реальности, несмотря на то, что некоторые из нас стремятся к изоляции, наше ощущение самих себя без контакта с другими слабеет. Это не просто банальная фраза. В истории это было доказано много раз. В самых разных культурах и на протяжении многих веков лишение контактов с другими людьми было средством наказания — изоляция, изгнание, проклятие, превращение в козла отпущения и т. д. Во многих традиционных обществах нарушителя законов племени объявляют «несуществующим». В Англии практику игнорирования человека в знак неуважения называли «отправить его в Ковентри». Детей отправляли «в Ковентри» за особенно неблаговидные поступки, подвергая их довольно длительной изоляции. В одной из протестантских сект, в секте меннонитов, до сих пор практикуют жесткую форму изоляции под названием «отлучение». Изгнанники, лишенные контактов с общиной, быстро умирают.
* Бенчмаркинг — метод сравнения деятельности своей компании с деятельностью конкурентов по определенным количественным и качественным параметрам. — Прим. пер.
Жестокость, которую несет в себе изоляция и которая ждет тех, кто распускает сплетни, занимается саботажем или как-то еще вредит своей группе, во все времена можно были найти в сообществах с жесткой дисциплиной, например в полиции, в армии и в частных школах.
Современный пример потребности во взаимодействии — невероятное развитие сетевых компьютерных технологий. Десятки лет компьютерщики — «технари» оставались небольшой и довольно замкнутой группой адептов новых технологий. И вдруг сегодня эта изоляция исчезла; именно потребность в близости, в контакте была движущей силой развития Интернета.
Помните «промывание мозгов»? Во время войны с Кореей* выяснилось, что военнопленных можно заставить поверить во все что угодно, просто лишив их общения с другими людьми. Испытывая муки одиночества, настоящие десантники становились на сторону своих тюремщиков.
Но какое отношение все это имеет к командам? Догадливый читатель уже понял: то, что было справедливо для жителей Вавилона в XXI веке до Рождества Христова, справедливо и для людей из AT&T сегодня, в XXI веке нашей эры. Мы все так же хотим близости с другими людьми. Мы все так же хотим нравиться себе подобным. Мы все так же используем друг друга, чтобы учиться, решать сложные задачи и чувствовать себя нужными, участвуя в общем деле.
В большинстве организаций изгнание до сих пор остается одной из форм наказания. Мы скрываем информацию («исключите их из цепочки»). Мы даем людям совершенно автономные задачи или даже изолируем их физически («Наш человек в Мердо»). Мы ставим под сомнение их надежность, и никто не хочет с ними работать (синдром «парии»).
* То есть изгнание из религиозной общины па определенный срок, — Прим. пер.
** Война между Южной и Северной Кореей в 1950-1953 гг., в которой США принимали участие как союзник Южной Кореи. — Прим. пер.

Типы взаимодействия
Привязанность к другим людям может быть более или менее сильной и возникает по разным причинам. Ниже приведены разные типы участников команды. Это показывает, что у разных людей очень разная способность объединяться и устанавливать связи с окружающими.
Энергичные. Команда для таких людей — лучшее, что есть в их жизни. Им очень нравится обдумывать что-то вместе с другими и решать проблемы. Они удовлетворяют свою потребность в близости, а все остальное — ерунда.
Работяги. Команда для таких людей — гарантия выживания. В буквальном смысле от нее зависит их зарплата. Команда дает им защиту («Они не могут меля уволить — им придется уволить всю команду»). И часто позволяет замаскировать свои неудачи или свою посредственность. Работяги тянут лямку. Их команда — люди, которые тоже тянут лямку. Чтобы выжить, они готовы делать то, что должны делать, в том числе и работать в команде.
Созидатели. Для таких людей просто «выжить» — мало. Им нужно больше чем просто средства к существованию, больше чем работа. Они стремятся к более высокому уровню удовлетворения, к чувству собственной ценности, к чувству достижения. Они хотят раскрыть свои таланты и видят в команде средство для этого. Выживание «с прицепом».
Домоседы. Для таких людей важный вопрос — работа или дом. Свою потребность в привязанности они удовлетворяют дома — у них брак-команда и семья-команда. На работе они часто ведут себя как «работяги». Те, чья потребность в привязанности не реализуется дома, будут искать ее удовлетворения па работе, Таким людям настолько нравится быть в команде, что они становятся членами массы команд, и на работе, и в свободное время.
Одиночки. Есть люди, у которых потребность в привязанности не удовлетворяется ни дома, ни на работе. Часто они «мертвы» внутри, неспособны сотрудничать с другими, даже несмотря на то, что страстно к этому стремятся. Они все время остаются в стороне, не в силах сойти с обочины и присоединиться к остальным. Если в вашей команде есть такой человек, не спускайте с него глаз.
Разрушители. Есть и другие одиночки, более опасные, которые вообще не любят работать в команде и активно стремятся ее развалить. Они предпочли бы увидеть, как их коллеги погибают от змеиных укусов, чем открыть им свое сердце и душу.
Одна из причин неудач команд — совершенно разные социальные потребности ее участников. «Энергичный!» в паре с «Разрушителем» — это рецепт не команды, а отбивной.
При этом очень важно не демонизировать и не изолировать «одиночек» и «разрушителей». Почти у каждого есть хоть какие-то способности работать в команде, и каждый может их развивать. Но большинство из нас нуждается в привязанности, и мы приравниваем ее к выживанию. Это очень мощная сила, и лидеры команд, которые пренебрегают ею и не используют в процессе создания команды, упускают огромный ресурс.
Помните, команда, которую вы стремитесь создать, — не какое-то искусственное образование, не очередное поветрие теории менеджмента. Мы работали в командах всегда. Сотни тысяч лет назад они были сутью охоты. Пятьдесят тысяч лет назад они были сутью сельского хозяйства. Потребность быть в команде у нас в крови. Мы хотим создавать команды и умеем это делать. Но из-за других своих человеческих слабостей можем все испортить.
И когда ваша команда проходит трудный период, не забывайте об этой внутренней жажде. Помните, почти каждый из нас действует из наилучших побуждений и работать вместе в группе — очень и очень естественно.
Кроме той или иной степени командного инстинкта, у членов любой команды есть личные интересы.
гл а в а 3
Личные интересы или потребности команды?
Мы превозносим важность командных целей. Предполагается, что командные цели — это мощное видение, которое объединяет всех участников команды и неминуемо ведет к успеху. На самом деле цели определенно имеют слабое влияние, в отличие от личных желаний и потребностей участников команды.
Да, нам нравится быть в команде. Но это вовсе не значит, что ради нее мы готовы отказаться от остальных своих желаний. Не знаем, как вы, а нам очень бы не понравилось, если бы ради какой-то рабочей группы нам пришлось отказаться от своих мечтаний.
Итак, есть конфликт между личными целями членов команды и ее общей целью.
Он может оказаться очень болезненным. Представьте себе команду из четырех человек. Ее общая цель — создать сайт электронной торговли в рамках уже существующего бизнеса. Скажем, компании, которая торгует принадлежностями для ухода за садом.
Перед нами четверо членов команды: Дуг, программист-фри-лансер; Эдди, графический дизайнер, она работает непосредственно в компании; Миллер, временный сотрудник, приглашенный для создания каталога, и Аврам, инженер по сбыту, владелец пакета акций по плану ESOP* и старожил компании, которую в один прекрасный день поглотит этот электронный проект.
Кажется, команда вполне работоспособна. Но эти четыре человека — не деревянные фигурки. У каждого из них есть подспудные интересы, которые незаметно подтачивают единство команды.
Дуг раздражен, потому что считает, что программа, которую он написал для предыдущего проекта, всего с несколькими незначительными изменениями подойдет и здесь. Он хочет быстро закончить свою часть работы и перейти к следующему проекту. Честно говоря, ему нужны деньги. Но товарищи по команде никак не дают ему сигнала к старту.
Эдди обычно хорошо работает в команде и переделывает все, что ее просят переделать. Но она кое-что скрывает. Через семь месяцев у нее будет ребенок. Об этом слишком рано кому-то рассказывать — она не хочет делать это раньше времени. Но она думает только о будущем ребенке, и проект ее мало интересует. До сих пор самым большим ее достижением в дизайне была картинка, изображающая гуляющих в саду персонажей из сказки про кролика Питера**.
Миллер считает, что у него божий дар к консалтингу в области создания каталогов; что хорошая командная работа — каждый день предлагать новый план и свежее видение, а также постоянно вносить какие-то изменения. Всех остальных он просто сводит с ума. Этого никто не знает, но Миллер — бывший алкоголик. Он — в процессе реабилитации, и как раз сейчас у него «маниакальный период». Он наслаждается жизнью, к нему вернулся интерес к работе, и работа всех остальных для него не столь важна.
Аврам — старейшина команды. Много лет назад он был одним из создателей компании, и у него есть сомнения по поводу Интернета в целом. Год назад он прочел в газете одну статью, где говорилось, что в Интернете заработать невозможно. Это было последнее, что он узнал по этому поводу. Втайне его возмущают эти талантливые, но безответственные молодые люди, и часто он не может удержаться, чтобы не рассказать им, как прекрасно продавать принадлежности для сада прямо с грузовика. Он чувствует, что его недооценивают, и эти рассказы — неудачная попытка показать другим, что у него внутри.
* ESOP — (Empoyee Stock Ownership Pan) — планы владения акциями для работников компаний, -Прим. пер.
Кролик Питер — персонаж детских сказок британской писательницы Беатрикс Поттер. — Щим. пер.
Итак, мы описали славных и способных людей, которые совершенно не возражают против работы в команде и ничего не имеют друг против друга. Но между их личными целями и общей целью команды существует множество конфликтов, и конфликты эти будут становиться все серьезнее.
Вероятно, они не станут ругаться, выходить из себя или заваливать весь проект. Но они никогда не станут единой командой, а значит, не достигнут своих целей в отведенный для этого срок. Их сайт окажется плохим, потому что общая цель команды была уничтожена массой недостигнутых личных целей.
Дуг, Эдди, Миллер и Аврам просто не смогут слаженно действовать. Не потому, что им недостает благих намерений. Но все вместе взятые благие намерения бессильны перед их личными неудовлетворенными потребностями.
Перераспределить груз
Эффективная командная работа — это постоянное динамическое равновесие между общими потребностями команды и личными потребностями ее участников. И мы говорим не только о базовой человеческой потребности выжить, объединившись и сблизившись для этого с другими, которую мы обсуждали в предыдущей главе. Мы говорим обо всем том, чего хочет каждый из нас, о том, что не имеет никакого отношения ни к команде, ни вообще к работе.
Быть среди людей и работать вместе с ними — здорово. Но все мы, каждый из нас, все равно хотим быть номером один. Забудьте обо всех этих киношных сценах, где солдаты бросаются грудью на амбразуру, чтобы защитить своих товарищей. В реальной жизни мы сотрудничаем с другими в первую очередь ради того, чтобы удовлетворить собственные потребности. Люди соглашаются работать в команде только при условии, что в первую очередь это поможет им удовлетворить собственные потребности.
Конечно же, некоторые согласны отсрочить удовольствие. Это, в некотором смысле, мазохисты, которые готовы достигать целей команды в обмен на какие-то личные выгоды в будущем. Такие люди стойко переживают сегодняшние невзгоды, чтобы получить вознаграждение завтра.
Но в целом наш мир — это мир «сначала я», или как минимум: «пожалуйста, удовлетворяя потребности команды, не забудьте про меня».
Обнаружить скрытые интересы
Бывает, что «хорошие солдаты» — вовсе не солдаты. Команде нужно осторожно относиться к тем своим участникам, у которых нет искреннего намерения по-настоящему работать в команде. Возможно, на самом деле они думают:
«Я здесь собираюсь не работать, а воспользоваться добрым именем команды».
«Я здесь собираюсь не работать, а найти союзников в лице некоторых участников команды».
«Я здесь собираюсь не работать, а использовать команду как трамплин к чему-то более привлекательному».
Термин «скрытые интересы» придуман для описания одной из разновидностей завуалированного карьеризма. Это нечестно и очень разрушительно для сплоченности команды. Хорошие члены команды понимают, что для создания атмосферы доверия команде необходимо открыто обозначить свои скрытые интересы и рассмотреть их при свете дня.
В нашей гипотетической команде каждому нужно рассказать о своих скрытых интересах всем остальным.
Эдди, Миллеру и Авраму нужно знать о том, что Дуг испытывает раздражение. Возможно, тогда они примут во внимание его потребность быстро закончить свою работу и перейти к следующему проекту и станут действовать быстрее. Возможно, в таком случае Дут почувствует, что его понимают, и немного расслабится, позволив проекту развиваться в собственном темпе.
Даже если Эдди не говорит Дугу, Миллеру и Аврааму о своей беременности, ей необходимо все же сообщить им о том, что есть нечто, что отвлекает ее внимание от работы. Возможно, она — не лучший участник этой команды и ее просто нужно заменить. Бывает и так.
Миллер должен знать, что он сводит всех остальных с ума. И необязательно говорить это в грубой форме. Если другие объяснят ему, почему относятся к проекту так противоречиво, это обяжет его и умерит его пыл. А им, в свою очередь, будет полезно узнать, почему он так возбужден и что причина этого — не только любовь к каталогам.
А Авраму — бедному Авраму — пора открыться и начать по-настоящему уважать товарищей по команде. Он так привязан к тому, какой была компания десять лет назад, что это мешает ему жить настоящим и делать что-то полезное. Пусть он расскажет свою историю, а потом закроет рот. Команды учат нас тому, что расти и развиваться никогда не поздно.
Только выяснив, каковы желания и потребности всех участников, и как минимум, признав их обоснованность, эта группа сможет направить внимание — которое вдруг становится более интенсивным и начинает углублять знания участников — на общую цель команды.
И создать лучший сайт о садовом оборудовании, какой только видел мир.
Кто сказал, что миссия команды — единственная миссия, которой может следовать команда? В глубине души почти все мы — не слишком хорошие солдаты и отнюдь не жаждем подчинять свои личные желания общему благу. Камикадзе встречаются очень редко.
С другой стороны, жертвы, лояльность и готовность ради других людей пройти через маленький ад возникают только в том случае, когда карты открыты и людям позволено (и от них требуется) честно говорить о своих потребностях.
Личные цели, которые мешают нам стремиться к командным целям, часто весьма похвальны:
Ребенок
Желание проводить больше времени с семьей
Поиски более привлекательной работы после выполнения этой
? Желание вернуться к учебе и наконец получить этот диплом. Иногда они не так достойны:
Сделать себе имя
Попасть в команду, получающую хорошее финансирование
Быть в команде «победителей» перед лицом предстоящих изменений
Желание доминировать в группе
Желание попасть в команду, которая уже достигла успеха
Желание спрятаться за мощной поддержкой и успехами ру ководства.
Какими бы ни были личные цели, необходимо знать, что они существуют. Тогда на)да команда как целое сможет справиться с ними или хотя бы признать их — а возможно, и превратить в дополнительные цели команды. Если мы знаем, что товарищи по команде желают нам достичь того, чего мы хотим, это создает потрясающие связи между всеми участниками команды.
Чем скорее мы узнаем, каковы надежды и личные потребности друг друга, тем лучше для команды. Это не значит, что сначала нужно полностью удовлетворить личные потребности людей и только потом — создать команду. Но если группа как можно раньше признает эти потребности и уделит им внимание, то «эгоистичные» желания людей не будут подрывать усилия команды.

глава 4
Командная или общественная работа?
Есть еще один уровень, где начинают путаться цели и потребности. Эту категорию целей мы называем «общественной работой» Общественная работа — это извращенная потребность в принадлежности, когда эта потребность никак не связана с целями команды, — принадлежность к команде ради самой принадлежности.
В каменном веке общественная работа могла выглядеть так: пещерный человек прекращал загонять мохнатого мамонта, чтобы станцевать танец мохнатого мамонта. Другие пещерные люди впадали от этого в бешенство, потому что всем известно, что сначала нужно убить мамонта, а свои впечатления от этого события выражать потом, у общего костра.
Сотни тысяч лет спустя команды все еще на каждом шагу страдают от внезапных приступов «танцев мамонта».
И довольно часто проблемой становится не один «клоун в классе», неспособный сосредоточиться на задании, а целая армия искателей развлечений, которые уничтожают трудовую этику. Два человека с поролоновыми клоунскими ушами на голове могут развалить любое серьезное предприятие.
Официальная цель команды — объединить людей и путем сотрудничества достичь заранее намеченных командных целей, то есть сделать что-то вместе. Цель общественной работы, с другой стороны, — удовлетворить свою потребность в принадлежности, просто присутствуя в группе.
Первая цель связана с работой, и ее результат — мертвый мамонт. Вторая цель — просто глупость, и, скорее всего, ее результатом будет отсутствие мамонта или и того хуже — очень живой мамонт.
Вот примеры командных радостей, которые отвлекают участников от настоящей цели команды:
В команде есть очень популярные и привлекательные люди
В команде есть харизматический лидер
Команда отправляется в путешествие
Команде позволено тратить очень много средств на издержки
О команде написали в журнале Fortune
Команда работает в прекрасном офисе или рабочем помещении
Команда не выполняет тяжелую или черную работу
Каждый год в феврале команда отправляется на горнолыжный курорт.
Это довольно случайный список, но он показывает следующее: чтобы быть в команде, есть больше причин, чем простая человеческая потребность взаимодействовать или общая командная цель («создать ракету для полета к Солнцу с человеком на борту»). Если участники с самого начала знают, почему каждый из них хочет быть в этой команде, это устраняет тревогу и ложные ожидания еще до того, как они начнут вредить команде.
Иногда граница между командной и общественной работой довольно размыта. Обычно в таком случае все участники команды испытывают раздражение. Пример конфликта между командной и общественной работой — когда участник А выполняет задачу, а в это время в соседнем кабинете участники В, С и D увлеченно болтают на какие-то посторонние темы. Участник А занят командной работой, а В, С и. D — общественной.
Этот конфликт, конфликт между работой и игрой, характерен только для человека. Играть — естественно и нормально, но игра очень быстро станет разрушительной, если вытеснит работу и превратится для кого-то из членов команды в основную цель. Очень скоро А начнет возмущаться беззаботностью остальных и их нежеланием вносить свою лепту в общее дело.
В свою очередь В, С и D будут искрение возмущены и разгневаны. Разве можно сомневаться, что их социальное поведение и есть тот незаменимый клей, который объединяет команду? Кстати: если этим клеем намазаны не все участники, он не так уж незаменим.
Исследование, проведенное несколько лет назад, показало, что общественная работа занимает как минимум четверть обычного рабочего дня. Исследователи предположили, что перерывы в умственной деятельности необходимы нам для того, чтобы не сойти с ума (они снижают уровень стресса). Проблемы начинаются тогда, когда одни участники команды занимаются командной работой, а другие в это время просто хорошо проводят время.
Для успеха команды одинаково важны и командная, и общественная работа, но очень нужно, чтобы команда действовала синхронно.
Плюс к тому у разных участников команды потребность в общественной работе может быть выражена в разной степени. Кажется, некоторым перерывы не нужны вовсе, а другие вообще не могут работать, если у них нет возможности посплетничать.
Если слишком много работы и слишком мало игры, вам станет скучно. А если слишком много игры и слишком мало работы, вы станете безработным.
Часть вторая
Где возникают проблемы
глава 5
Неадекватные цели, туманные задачи
В трех последних главах мы говорили о том, что обоснованные командные цели должны идти рука об руку с личными целями участников команды. Эта глава — о тех командных целях, которые нельзя назвать обоснованными.
Часто ли вы слышали, как коллега говорил: «Босс ставит перед нами совершенно нереальные цели»?
На самом деле это одно из трех заблуждений вашего коллеги.
Он не верит в результат. Босс прославился своим пятилетним планом. Но на самом деле на этот план никто не обращает внимания — вот уже пять лет.
Он не верит в то, что цель достижима. Может быть, босс снова высасывает цели из пальца и берет цифры с потолка. А еще хуже — может быть, он прочел статью о «стретч-методах», и у него родилась блестящая идея ради каких-то целей «растянуть» вас.
Он не может понять, какой результат на самом деле нужен боссу. Если причины существования команды неизвестны, ее ждет провал. Цель выражена туманно, путано и противоречиво — в долларах, в цифрах устраненных дефектов, в проценте доли рынка, в количестве новых клиентов. Как можно одновременно сосредоточиться на четырех точках?
Если ваша команда не знает, куда идет или какой результат хочет получить, вам остается одно — всем вместе пасть па колени и молить о просветлении.
Кроме надежды на вмешательство провидения есть еще одна неплохая возможность — прояснить ту конечную цель, к которой вы должны стремиться. Например:
«Наша цель — создать герметичную одноразовую пленку еще до того, как выпадет снег».
«Наша цель — сделать так, чтобы клиенты пореже отпускали комментарии по поводу наших матерей».
«Наша цель — настолько хорошо делать свое дело, чтобы довести конкурентов до экзистенциального кризиса».
Лидеры, видение, цели
Очевидно, что три приведенные выше цели — просто шутка. Но у них есть полезное свойство — они описывают не сам желаемый результат, а то, как вы узнаете, что достигли его, и на что это будет похоже. Они звучат по-человечески, и это очень хорошо, потому что команды состоят из людей.
Можно сказать так: лишенная ясных целей команда оказывается в глубокой яме. Чтобы измерить ее длину, ширину и глубину, а также объем свежего воздуха в ней, нужно понять внутреннюю природу цели или задачи. Если угодно, «душу» цели. Из тлеющих углей можно снова зажечь огонь, а «душу» цели зажигает и вручает команде ее лидер.
Цель — это не цифры. Уильям Эдварде Деминг, который знает о человеческой мотивации больше, чем все специалисты по организационному поведению вместе взятые, в своих знаменитых «Четырнадцати пунктах управления» очень ясно сказал: цели, выраженные в цифрах и процентах, приносят больше вреда, чем пользы.
Хорошая цель апеллирует к тому, о чем мы с вами говорим: к естественной склонности людей работать вместе в команде. Она начинается с видения лидера, с его убежденности, что данная задача желательна и выполнима, с точки зрения человека. Лидером может быть один из членов команды, или ее ядро, или даже кто-то, кто не входит в команду. Но этот человек (или люди) должен пользоваться в команде доверием.
Заслуживающий доверия лидер превращает видение в конкретное стремление. «Конкретное» — значит реальное, вообразимое, когда, услышав о нем, можешь буквально ощутить его.
Джон Ф. Кеннеди сказал: «Мы отправим человека на Луну». В этом предложении есть почти все, что нужно знать о лидерстве и целях. Оно понятно. Оно говорит о важном. И оно вызывает эмоции.
Лидер, цели которого постоянно меняются, — не лидер. Утвержденная цель стабилизирует и концентрирует видение лидера, делает его ясным и лаконичным. Такое видение — постоянное представление о том, чего надеется общими усилиями достичь команда. Хорошее видение — это вера в то, что сложная, но важная цель достижима.
Если цель достаточно ясна и затрагивает не только умы людей, но и их сердца, — это снимает с лидера большой груз. Эта цель настолько хороша, что начинает жить своей жизнью. Она становится постоянным противовесом раздорам, замешательству и распаду.
Но чаще всего цели не настолько хороши. Заявление «Мы посадим человека в фургон» ясно и достижимо, но ему не хватает яркости.
Если вы работаете в крупной компании, где-то в середине ее управленческой пирамиды, командная цель — это не то же самое, что стратегическая цель. Стратегические цели, по сути, призывают к честолюбивым, обширным, долгосрочным достижениям. Командные цели обычно намного скромнее (а если это не так, проверьте свои зубы: не пытается ли команда откусить больше, чем в состоянии прожевать? Если цель недостижима — это плохая цель).
Хорошая командная цель состоит из нескольких частей.
р — Задача — что вы делаете.
Четкие границы ваших действий — в отличие от заколдо ванной метлы из «Ученика чародея** вы должны знать, когда остановиться.
Обещанный уровень производительности — вы не будете тратить деньги впустую; вы будете выдерживать жесткий бюджет; это будет работа мирового класса; «хорошо* — значит хорошо.
Крайний срок — та полночь, в которую даже самая лучшая карета превращается в тыкву.
— Кто ваш клиент — ради кого все это делается.
И последнее: помните, что вы будете стремиться к своей цели не в вакууме. В крупных организациях, где много команд, есть много целей. Если в таких компаниях цели всех команд не согласуются в рамках всеобъемлющей суперцели, по этим командам начинает звонить колокол.
Ситуация в таких компаниях напоминает комикс, где две железнодорожные компании с двух сторон строят железную дорогу. Наконец они встречаются в штате Юта, чтобы вбить «золотой костыль*, и обнаруживают, что у них разная ширина железнодорожной колеи. Если цели команды не согласуются друг с другом, значит кто-то сильно напортачил.
«Ученик чародея» — английская народная сказка, в которой предметы выходят из повиновения и начинают действовать самостоятельно, н результате возникает полная неразбериха. — Прим. пер.

Войны целей
Харви вспоминает, как несколько лет назад на одном из самых крупных и престижных военных заводов нашей страны мы обнаружили врага. Между целями разных команд не было взаимосвязи, и проблемы начали расти как снежный ком. Компания заключила контракт на производство сложной современной оборонной системы. Эта система была настолько технологична, настолько интеллектуальна, настолько современна, что над ее созданием трудились семь отдельных команд. Каждая из них разрабатывала свою часть этой системы — универсальной противотанковой ракеты под кодовым названием «Пушинка».
Теоретически мощность «Пушинки» позволяла одним выстрелом разрушить двенадцатиэтажный дом. Потенциал системы на поле боя был просто невероятным. Однако не менее шокирующими оказались истерические споры между семью командами, которые должны были разработать и собрать опытный образец «Пушинки».
Проблемы начались еще на стадии постановки цели. Увлеченные технологическими возможностями, которые перед ними открывались, за проблему взялись семь команд независимо друг от друга, каждая со своего конца. Руководство поддержало идею, потому что решило, что это нечто вроде модели изолированных исследовательских отделов, которая с большим успехом действует на многих предприятиях. Каждой команде было дано задание обобщить лучшие идеи участников и через два месяца представить их на общей встрече. Все это напоминало телевизионное шоу, участники которого должны найти и собрать определенные предметы за ограниченное время. Чем ближе был день этой встречи, тем явственнее в воздухе витало возбуждение. Наконец долгожданный день настал. Зал вибрировал — все замерли в предвкушении триумфа инженерной мысли.
Каждая группа вовремя подготовила отчет о своей работе. Поднялся представитель первой команды. Он стал с гордостью описывать новаторское решение своей команды — как будут открываться клапаны, расположенные у пусковой установки. Послышался шум недовольства. Наконец один человек встал и крикнул выступающему: «Ты, идиот, если ты это сделаешь, твои клапаны закроют нам обзор, и мы не увидим цели». К нему присоединился член другой команды: «Наша электронная система управления для этого не предназначена». И так далее и тому подобное.
И с этого места встреча покатилась под откос. Взаимные обвинения, упреки, оскорбления, «дуэли на шпагах», назначенные на рассвете где-то у дальних болот. Из-за несогласованности целей были потрачены впустую месяцы, ушедшие на разработку продукта, и миллионы долларов. Чтобы уважаемые члены команд перестали злиться и тыкать друг в друга пальцами, потребовалось еще два месяца.
Отсутствие интеграции целей привело... к дезинтеграции проекта.
Садизм с помощью целей
Еще одна опасность, от которой мы хотим вас предостеречь, — это садизм с помощью целей. Команде можно давать более или менее сложные испытания. С одной стороны, можно сделать ее жизнь совершенно беззаботной и безоблачной – чистить ребятам апельсин, пудрить им попки и т. д. Но слишком баловать команду вредно — команды преуспевают, когда испытывают определенный уровень тревожности и давления.
Однако другая крайность — пинками заставлять их работать — может быть по-настоящему ужасна. Нам приходилось встречать менеджеров и лидеров команд, которые испытывали просто патологическое желание мучить свою команду.
Возьмем, к примеру, выражение «цель за пределами возможностей» (stretch goa). Это совершенно нормальная честолюбивая Цель, помогающая повышать производительность организации.

Пример такой цели — цель компании Motoroa добиться отсутствия ошибок в Six Sigma* (чтобы на миллион изделий было не больше двух-трех дефектов качества). Трудно, но, как доказала Motoroa, в некоторых областях вполне возможно, даже без особого кровопролития.
Однако попадаются умники, которые думают не о том, достижима какая-то цель или нет, а о том, как она «растягивает» команду. Им представляется, что «стретч-метод» — это нечто вроде пятикратного повышения производительности труда. Они спокойно и безболезненно озвучивают эту цель на встрече команды. И в следующем году участникам команды становится по-настоящему невыносимо...
Один наш знакомый менеджер из Миннесоты как-то пошутил о своих методах мотивирования людей: «Я гоню их вверх по лестнице, а потом выбиваю лестницу у них из-под ног». Славный парень.
Ларри Боссиди из компании Aied Signa придумал знаменитую метафору «горящей платформы». Если люди не знают, что возник кризис (например, что загорелась нефтяная платформа, на которой они находятся), вы не заставите их совершить сложное действие (прыгнуть за борт и поплыть к берегу). Эта метафора прекрасно объясняет, что такое мотивация. Но некоторые менеджеры слишком усердствуют и сами поджигают платформы, чтобы заставить людей прыгать за борт.
Любая организация стремится выжить в течение как можно более длительного времени. Но искусственно создавать кратковременный кризис, который ради долговременной цели уничтожает команду, — не совсем хорошо.
* Six Sigma — это методология, которая использует статистическую информацию и анализ для измерения и повышения операционной производительности компании через определение и выявление «дефектов» в процессах производства или предоставлении услуг. Часто под Six Sigma понимают просто меру качества, применяемую для уменьшения количества дефектов в процессе производства или доставки продуктов и услуг. — Прим. пер.
Дорога в никуда
Если команда хочет работать в атмосфере доверия и сильного лидерства, ей нужно ясно определить свои цели, а затем связать их воедино. Это не пожелание, а необходимость. Как бы там ни было, если вы не знаете, куда отправляетесь, то именно в никуда и придете.
Конечно, все дороги разные. Когда перед командой поставлены конкретные задачи, можно считать, ей очень повезло — она действует в спокойной обстановке. Ведь лучше с комфортом ехать по широкому шоссе, чем с трудом продираться через джунгли. Но часто задачи, стоящие перед командами, ведут их через настоящие джунгли: создать нечто из ничего; создать нечто из чего-то (а это бывает намного труднее); навести мосты между разными идеями, культурами, продуктами, командами; убрать беспорядок, который устроила предыдущая команда.
Задачи часто непоследовательны, беспорядочны и неприятны. А люди — всегда люди, со всеми различиями и противоречиями, свойственными человеческой природе.
Несмотря на беспорядок и непоследовательность, присущие почти всем командным задачам, команда должна настаивать на том, чтобы у нее были кристально ясная миссия и абсолютно точное понимание стоящих перед ней задач.
Целеполагание «капля за каплей»
Люди часто не достигают поставленных целей из-за того, что изо всех сил держатся за долговременные аспекты основной пели. «Вернуть себе Гранаду»* — грандиозная цель, на достижение ко* Имеется и виду долгам, изнурительная и дорогостоящая кампания Испании, получившая название Реконкиста, по отвоеванию коренным населением Л и репей ско 10 п-ова в VIII-XV веках территорий, захваченных арабами (точнее маврами). Целые было изпишие захватчиков со всей территории полуострова. Велась Реконкиста постепенно, территории ос — "ооождалпсь шаг за шагом. К середине XIII века н руках арабов остался — ниш, 1 рапидским змират, который последним был окончательно отвоеван в Н92 году.-Яа

Где возникают проблемы
Неадекватные цели, г/манные задачи 55
торой Испания потратила 500 лет. Но это можно было сделать и быстрее, если бы с самого начала E Objecto Mejor, Великая Цель, была разбита на небольшие промежуточные цели.
Вот что такое эффективная постановка целей — вы начинаете с основной суперцели, к которой стремится вся команда, а потом намечаете путь ее достижения и ставите перед участниками команды серию взаимосвязанных, выполнимых кратковременных задач.
Успешные команды живут и работают по принципу «здесь и сейчас». Именно здесь они действуют и именно сейчас используют свои способности. У них могут быть планы на будущее, но действуют они в настоящем.
Кроме того, одновременно они концентрируются всего на нескольких целях. Известна практика, когда участники команд на первой же встрече декларируют по 30 целей или результатов, которых хотят достичь. Некоторые организации требуют от команд списков, в которых были бы расписаны все действия каждого участника команды на следующий отчетный период — например, на год, а возможно и дольше. Часто такие списки могут превратиться в миссию.
Проблема в том, что любой нормальный человек, увидев список из 20-30 целей, испытывает шок и долгое время не в состоянии что-либо делать. Человеческий мозг — поразительный орган, но даже самый здравомыслящий человек редко стремится более чем к двум целям одновременно.
Цели, ради которых мы ничего не делаем прямо сейчас, тонут в глубинах нашего разума, что снижает производительность. Это можно назвать законом: чем больше у команды целей и задач, тем ниже ее производительность.
Вещи имеют свойство меняться, несмотря на все попытки этому противодействовать. Оставайтесь гибкими, меняйте свои цели и задачи в соответствии с новыми знаниями, которые у вас появились. Один из самых страшных кошмаров организаций — наблюдать, как менеджер отчитывает сотрудника за недостигнутые цели, которые, как всем известно, уже давно не актуальны.
Трясина целей
Кратковременные цели — вот что важно. Не «вернуть себе Гранаду», а «начать вон с того голубого дома с белыми ставнями и террасой на улице Севильи». Если участники команды сосредоточены на том, что выполнимо, между ними мгновенно возникает прекрасное взаимопонимание и они тут же переходят к действию, как настоящие «коммандос».
В чем же проблема?
Для начала мы предлагаем, чтобы время, данное на выполнение задач, было гораздо меньше, чем то, которое сейчас служит вам параметром для бенчмаркинга. Мы сортируем все цели и задачи на кратко-, средне- и долгосрочные. Краткосрочные — цели на период меньше одного месяца (например, на следующую неделю); среднесрочные — это цели на один-три месяца; долгосрочные — на период от трех месяцев до полугода.
Даже в знаменитом столетнем плане ** было меньше целей. Но в этом как раз и дело — все, что не укладывается в шесть месяцев, уводит нас в царство воздушных замков и стратегического планирования. Слишком многое может пойти не так или просто измениться. Один маленький изгиб реки может уничтожить месяцы труда и лишить нас надежды.
Если у вас есть цель, которую вы собираетесь достичь позже чем через шесть месяцев, разбейте ее на задачи, которые соответствовали бы этим трем типам целей. Тогда команда будет постоянно добиваться результатов и выполнять новые задачи, праздновать свой успех, оставаться собранной, двигаться быстро и мотивация ее участников будет расти.
* Коммандос — и вооруженных силах Великобритании отряды специального назначения, предназначенные для проведения десантных и разведывательно-диверсионных действий. — Прим. ред.
** В 1937 году профессор Пенсильванского университета Тиндаль Франк опубликовал проект столетнего плана развития науки, состоявший из 10 пунктов. — Прим. пер.

У группы коммандос одна простая краткосрочная цель. Когда эта цель достигнута, группа прекращает свое существование, ее участники возвращаются в свою организацию и их сразу же перегруппировывают в другие команды, которые тоже должны выполнить какие-то краткосрочные цели.
Как только команда перечислила свои цели и задачи и рассортировала их по срокам выполнения, ей нужно расставить приоритеты в списке краткосрочных целей. Если какая-то задача не попадает в перечень краткосрочных и приоритетных задач — черт с ней, забудьте.
Время идет, и среднесрочные цели и задачи превращаются в краткосрочные. Составляйте новые списки приоритетных краткосрочных задач. Если после этого цели и задачи, которые были в конце списка, там и остались, повторите предыдущее действие — игнорируйте их. Не выполняйте их ни при каких обстоятельствах. Вам запрещено даже беспокоиться о них — что бы вы, конечно, и сделали, если бы не наш жесткий запрет.
В психологии есть один термин, обозначающий напряжение из-за того, что человек не выполнил или не закончил какую-то задачу. Этот феномен — «эффект Зейгарник» — называется так по имени Блюмы Зейгарник, психолога из Бруклина, которая впервые его описала. Незаконченные дела постепенно парализуют и людей, и команды — до тех пор пока простая задача собраться вместе и обсудить, как их можно завершить, не становится совершенно невыполнимой.
Незаконченные дела затягивают нас в трясину целей. Трясина целей — не конец света, но она порождает тревогу и апатию. С ней нужно что-то делать — и делать быстро. Не достигнутой до сих пор цели можно присвоить более высокий, более важный приоритет. Можно расширить временные рамки ее достижения или сократить их, если это поможет. Ее можно «разделить» с людьми, у которых больше знаний, энергии или желания для ее достижения. Ее можно кому-то делегировать смените лошадей! Ее можно полностью отдать другой организации: «Держите!»
Но трясину нужно как-то осушить. Иначе она у всех на виду будет издавать зловоние в лучах яркого солнца, и в ней начнут расти всякие сорняки.
И уж если вы из нее выберетесь, разница будет такая же, как между днем и ночью. Это все равно что освободить гигабайт места на диске или провести дома две недели отпуска. Слава всемогущему Господу, вы наконец свободны!
Последний элемент
Последний элемент, важный для эффективной постановки целей, — это страсть.
Мир полон примеров скучного видения. Скучное видение заставляет организацию уныло тащиться от одного квартального отчета к другому. Кажется, будто ее руководители прочли все правильные книги, решили избежать всех описанных в них ошибок, но не подумали о том, что цель должна вызывать хоть какой-то интерес.
Скучным целям недостает оригинальности, индивидуальности, огня. Хорошая цель — это больше чем количественные показатели, это не проценты и уж точно не пустые фразы о том, что миссия компании — стать лучшей в мире или в своей сфере, или не делать ошибок, или какой-там-еще-лозунг-вошел-в-моду-на-этой-неделе.
Люди хотят, чтобы работа их зажигала. Хорошая цель — это цель, которая находит отклик в их сердцах, во что они готовы вкладывать свою душу и признать своим. Если ваша цель по-настоящему хороша, она уже вам не принадлежит. Происходит трансформация, и оказывается, что это вы ей принадлежите. И это одновременно наполняет вас гордостью и делает скромным.

Глава6
Неудачные решения
В жизни Майка было время, где-то в семидесятых, когда он работал оператором автоклава в большой городской больнице. Он работал в ночную смену и не переставал поражаться той поистине военной дисциплине, которая царила в стерильной лаборатории. Начальница смены наблюдала за всем и всеми, словно ястреб. Она фиксировала каждый инструмент, поступавший в лабораторию и покидавший ее. Заявки заполняла она и только она. Хранились они в папке, которую на рассвете она передавала своей сменщице, начальнице дневной смены. Принимать решения не было позволено не только Майку, но и ей самой. Это было непререкаемо.
Однажды ночью начальница смены вышла на перерыв. И тут в лабораторию вбежала медсестра, которой срочно понадобилось оборудование для определенной медицинской процедуры. Майк тяжело вздохнул и выдал его, не заполнив обычной заявки. На следующий же день его уволили за то, что он выдал оборудование без соответствующей документации. Ему пришлось снять стерильные перчатки и хирургическую маску. Это было очень печально. Но он отнесся к этому по-философски — по крайней мере, жертве автокатастрофы была своевременно оказана необходимая помощь.
Это пример слишком жесткого централизованного контроля, из-за чего команда не могла как следует выполнять свою миссию — помогать пациентам. Одно из самых важных решений команды — как она решает принимать решения. Возможно, вы прочитали это предложение еще раз. Это не опечатка.
Команды начинают с обучения и развивают максимальную скорость, действуя. То, как запускаются действия, зависит от того, о каких действиях идет речь. Правильные решения — это решения, принятые правильным образом, и наоборот. Решение Наполеона сразиться с Веллингтоном у Ватерлоо было не просто неудачным решением — результатом стала проигранная битва и... проигранная война.
Еще опаснее постоянно принимать решения с помощью неудачного метода. Каким образом Наполеон решил отправиться прямо в ловушку, поджидающую его на полях Бельгии? Он просто решил это сделать, самостоятельно решил, вот как. Это так по-наполеоновски.
Возможно, если бы он был более гибким полководцем и принимал решения по-другому, для него и для его братьев по оружию этот день сложился бы удачнее. В зависимости от конкретной ситуации он мог бы использовать один из семи методов принятия решений. Но Наполеон был лидером-автократом и пользовался всего одним или двумя подходами к принятию решений.
Проработав вместе много недель и месяцев, члены команды могут использовать следующие подходы.
? Консенсус. Принятие решений путем консенсуса — это когда все участники команды могут выразить свое мнение и в конце концов договариваются, какой результат хотят получить. Если кто-то не согласен, дискуссия продолжается. Нужно достичь такого компромисса, когда все участники согласны с тем, к чему стремится команда, и готовы активно действовать ради этого.
Преимущества. Возникают новаторские, творческие, качественные решения; все участники команды активно стремятся к согласованному результату; используются ресурсы всех участников; укрепляется способность команды принимать решения в будущем.
Недостатки. Требует много времени, психологической энергии и развитых навыков участников. Давление времени должно быть минимальным. В процессе принятия решений не должно происходить ничего чрезвычайного. Возьмите с собой пижамы — возможно, вам придется искать компромисс всю ночь.
Правило большинства. Принятие решений путем простого большинства — это демократия в действии. Все голосуют, побеждает большинство. Очень просто.
Преимущества. Подходит в том случае, когда на долгий процесс достижения консенсуса нет времени, когда решение не слишком важно и консенсус не обязателен или когда для реализации решения не нужна стопроцентная приверженность участников; подходит, если обсуждаемые вопросы не очень важны для команды.
Недостатки. Обычно в результате появляется враждебно настроенное меньшинство, бомба замедленного действия, которая в будущем может подорвать эффективность команды; пенные способности меньшинства могут остаться невостребованными; не все готовы участвовать в реализации решения; взаимодействие в команде затруднено.
Правило меньшинства. Обычно, когда решения принимаются по правилу меньшинства, в команде создается отдельная группа, которая изучает всю информацию и дает рекомендации по поводу тех или иных действий.
Преимущества. Можно использовать, когда не все могут участвовать в принятии решения; когда у команды очень
мало времени и единственный выход — делегировать ответственность группе; когда только у некоторых членов команды есть нужные навыки, знания или квалификация; когда для реализации решения не нужно участие всех; хорошо подходит для принятия простых, рутинных решений.
Недостатки. Не используются таланты всех членов команды; не все готовы активно участвовать в реализации решения; неразрешенные конфликты и противоречия могут снижать эффективность команды; взаимодействие в команде может быть затруднено.
Поиск промежуточного решения. Поиск промежуточного решения — это компромисс в миниатюре; именно так принимает решения глубокоуважаемый Конгресс США. Участники команды спорят, торгуются, обхаживают друг друга и ведут переговоры, чтобы добиться намеренно средней позиции. Результат обычно не устраивает никого, кроме самых умеренных участников команды.
Преимущества. Ошибки отдельных людей и крайние мнения исключают друг друга, поэтому данный метод лучше, чем «авторитаризм».
Недостатки. Мнения наименее осведомленных участников могут противоречить мнениям наиболее осведомленных. Вовлеченность команды в процесс принятия решений невелика, следовательно, низкой будет и готовность к их реализации. Поручить принятие решений тем, у кого для этого больше всего знаний, почти всегда лучше, чем искать среднее.
Экспертиза. Это очень просто. Найдите или пригласите экспертов, слушайте, что они говорят, следуйте их рекомендациям.
Преимущества. Полезно, когда подготовка одного человека настолько превосходит подготовку остальных членов команды, что дискуссия не принесет никакой пользы; подходит, когда нет особой необходимости в участии членов команды в реализации решения.
Недостатки. Как определить, кто лучший эксперт? Нет общей готовности к реализации решения; взаимодействие в команде затруднено; возмущение и несогласие могут привести к саботажу и снижению эффективности команды; знания и навыки других членов команды не используются.
Авторитаризм. Пространства для дискуссии не существует; решения просто принимаются наверху. Моисей на rope Синай. Этот метод часто подрывает доверие людей, например, когда лидер пытается вызывать у членов команды ложное впечатление, будто их мнения как-то влияют на решения. Участники команды прекрасно понимают, когда их обманывают.
Преимущества. Больше подходит для административных потребностей, полезен для принятия простых, рутинных решений; такой подход необходим, когда решение нужно принять очень быстро; когда команда ожидает, что решение примет назначенный лидер; когда для принятия решения членам команды не хватает знаний или информации.
Недостатки. Единственный человек не может всегда принимать удачные решения; взаимодействие в команде затруднено; команда не испытывает никакого желания реализовывать решение; возмущение и несогласие могут привести к саботажу и снижению эффективности команды; ресурсы других членов команды не используются.
Авторитаризм в сочетании с дискуссией. Этот метод еще называют «принятие решений путем участия». К сожалению, большинство из нас не знают, что это такое. Многие лидеры считают: такой метод дает им право снять с себя ответственность за принятие решений. Это не так. Метод предполагает, что с самого начала совершенно ясно — решение принимает лидер. Затем возникает свободная дискуссия; мнение лидера так же важно, как и мнения других членов команды. Когда лидер услышал достаточно, чтобы составить обоснованное мнение, он прекращает дискуссию, принимает решение, а затем говорит всем участникам, как их идеи и мнения повлияли на его решение. Чаще всего при этом члены команды чувствуют, что к ним прислушиваются, и готовы участвовать в принятии последующих решений.
Преимущества. Все участники команды готовы выполнять решение. Предполагает открытую дискуссию, в которой используются навыки и знания всех участников. Ясно, кто несет окончательную ответственность за решение.
Недостатки. Требует от участников команды хороших коммуникативных навыков; требует от лидера готовности принимать решения.
Время от времени тот или иной подход к принятию решений выходит из моды, но правильных или неправильных подходов не существует. Самое важное: команда должна заранее решить, какой метод принятия решений она будет использовать. Никаких сюрпризов. Если люди знают, каким образом принимаются решения, даже авторитарттьге подходы могут иметь право на жизнь и получить общее благословение.

гл а в а 7
Неопределенные полномочия
Между темами двух последних глав, постановкой целей и принятием решений, лежит огромная пропасть. Команды падают в нее, начинают разлагаться и наполняют зловонием окружающее пространство. Миновать ее помогает эффективное правление границами ("bomdary management"), а в случае фиаско — неэффективное.
Делегирование — форма принятия решений, не упомянутая в предыдущей главе, потому что она касается не командных, а индивидуальных решений. И, тем не менее, это, возможно, самый важный тип решений, которые принимает команда.
Дело вот в чем: организация создает команду ради достижения определенных целей. Она может сказать команде — обычно весьма туманно, — что дает ей полномочия делать все необходимое для достижения этих целей. А может этого и не сказать.
И в том, и в другом случае команда обречена на провал. Либо у команды нет авторитета или рычагов, необходимых для выполнения ее миссии, либо она находится в замешательстве и не понимает, насколько обширны этот авторитет и эти рычаги.
Если команда проходит через все тяготы и наконец, понимает, как решить какую-то проблему, а потом оказывается парализованной и не может реализовать свое решение, потому что не знает, дозволено ли ей это сделать, это ввергает людей в серьезную депрессию. Еще хуже, если ее участникам приходится выполнять неудачное (но одобренное шефом) решение, поскольку они не знают, одобрит ли руководство правильное (но самостоятельное и нестандартное) решение.
С другой стороны, руководство приводит в ужас перспектива позволить людям принимать решения, не зная заранее, будут ли эти решения оправданными и разумными. Часто «уполномоченные команды» наивно верят, что у них действительно есть полномочия принимать решения. Но к своей досаде быстро обнаруживают: эти полномочия — просто слова, фигура речи, а вовсе не карт-бланш.
Некоторые менеджеры «уполномочивают» команды «хорошо себя вести», и команда действительно делает что-то самостоятельно, но не так, как сделал бы менеджер. Тогда менеджер понимает, что «хорошее поведение» обходится очень дорого.
Иногда менеджер считает, что дал команде все полномочия принимать решения, и только потом понимает, что команда не поверила ни одному его слову. Это создает проблемы для обеих сторон. У команды возникают именно те неприятности, которых она так пыталась избежать, а менеджер уже не может доверять команде.
Очевидно, и командам, и менеджерам необходима какая-то система отсчета, позволяющая команде развиваться, но не ставить при этом под угрозу безопасность всей организации.
Что можно для этого сделать?
Для начала написать слово «делегирование» на чистом листе бумаги, сложить его в шестнадцать раз и метким броском отправить в корзину для бумаг.
Л теперь заменить слово «делегирование» фразой «управление границами». Так как не может быть никаких полномочий без определения того, что такое власть, кто ею обладает, где она начинается и где заканчивается.

Менеджмент границ — это метол обсуждения и согласования набора параметров и границ, в пределах которых участники команды могут принимать самостоятельные решения. Эти границы будут различаться в зависимости от уровня опыта и компетентности каждого члена команды.
Также они будут разными в зависимости от того, какие отношения существуют между лидером или менеджером команды и каждым из ее членов. Если вы уверены в компетентности члена команды, выдадите ему больше самостоятельности, чем тому, кто пришел «с улицы» и еще не успел как следует во всем разобраться.
Решетка полномочий четко разделяет сферу ответственности каждого участника команды. Если какое-то действие в решетке не указано, то прежде чем к нему приступить, участник консультируется с другими членами команды.
Решетка полномочий

РЕСУРСЫ Бюджет: 00 — затраты на оплату труда и текущие расходыКОЛИЧЕСТВО Группа из 120 человекЦЕЛЬ Провести семинар-тренинг1 ГРАФИК 1-21 ИЮНЯКАЧЕСТВО Качество профессиональное- для внешних потребителей!Самые распространенные параметры, требующие определения границ, — это ресурсы, график, количество и качество.
Лидер команды заполняет центральный квадрат — цель, к которой стремится команда. В нашем примере цель команды — провести семинар-тренинг. Цель в центре решетки обычно не подлежит обсуждению: это просто нужно сделать. Вопрос в том, как мы собираемся это сделать? Ответы находятся в других квадратах.
Теперь лидер создает задачу для каждого параметра как начальную точку для обсуждения. В квадрате «Ресурсы» можно указать бюджет: 5000 долларов на текущие расходы и оплату труда двух членов команды и течение недели.
В квадрате «График» указываем даты начала и окончания проекта — 1 и 21 июня.
Измерение «Количество» довольно просто — насколько велик проект?
Ограничение «Качество» может потребовать более долгих дискуссий, потому что оно, ну... качественное. Попытайтесь как можно подробнее описать, как должен выглядеть результат. Каждый должен выразить словами свое видение, каким должен быть проект, если не выразил его до сих пор.
Например, каких результатов вы ожидаете от семинара может быть, повышения эффективности рабочих процессов? Так же нужно достаточно подробно описать, как будет выглядеть семинар и какие чувства он будет у вас вызывать. Это будет качественное и профессиональное слайд-шоу, при содействии внешних субподрядчиков? Или просто презентация в PowerPoint собственной разработки? Или достаточно просто отпечатать раздаточные материалы?
Здесь нужна конкретика. Приводите и позитивные, и негативные примеры, чтобы помочь участникам команды понять, что Допустимо, а что нет. Например, определите для себя качество Раздаточных материалов — фотокопии не должны быть размытыми и неряшливыми. И как минимум они должны быть четкими. Если вы решили, что это должна быть презентация со слайдами, точно укажите, нужны ли оригинальные фотографии или достаточно картинок из клипарта.
Прежде чем двинуться дальше, содержание решетки нужно обсудить с командой. Может быть, лидер ошибся н расчетах или команда считает, что другой путь лучше, дешевле, быстрее или
уместнее.
По каждому параметру лидер и участники команды согласовывают границы, в пределах которых каждый член команды может принимать самостоятельные решения без консультации с
лидером.
Лидер знает, каков желаемый результат — то есть общая картина. У членов команды, на основании реальной перспективы, возникают разные мнения.
Например, для параметра «Ресурсы» лидер может рекомендовать бюджет не меньше 3000 долларов — именно столько нужно потратить, чтобы получить финансирование на следующий год. По тем же причинам один из членов команды думает, что бюджет должен быть не меньше 10 000 долларов — используй или потеряешь, не так ли? И если слайд-шоу будет хорошо профинансировано, оно обязательно окажется успешным.
Но лидер не согласится, вероятно, потому что, если команда потратит на корпоративную презентацию 10 000 долларов, это может плохо для нее закончиться.
Прелесть решетки полномочий в том, что по мере того, как ситуация будет меняться — а она будет меняться, — вам придется возвращаться к ней снова и снова и проверять обоснованность всех ограничений. Эта решетка похожа на компас проекта, она не даст вам сбиться с курса из-за туманного определения того, что такое «полномочия», и оказаться в месте, которого нет на вашей карте.
И самое главное: прежде чем взяться за выполнение проекта, члены команды должны совершенно точно знать, как далеко они могут зайти без разрешения руководства. Это экономит время, устраняет раздражение, сохраняет уверенность и спокойствие и избавляет от того, чего команды боятся больше всего, — от сюрпризов.

глава 8
Неясные должностные обязанности
В детстве мы не думали ни о каких обязанностях и ни о какой ответственности. Мы носились по улицам и делали то, что нам нравилось, или то, что нам сказали, до тех пор пока не отвлекались на другое. Мы были армией без званий, однородным племенем, корпорацией без должностей, лишенной иерархии и уровней управления корпорацией с суперплоской структурой, похожей на перевернутую пирамиду. Толпой, напоминающей матрицу или рой. И нам это нравилось.
В докомандную эпоху, в 60-х и 70-х годах, в компаниях были четкие должностные обязанности. В их описаниях, которые выдавались каждому работнику, точно значилось, каковы его задачи, обязательства и рабочие отношения. Все это, как правило, определялось довольно узко — младший лаборант, отдел пластмасс; ассистент старшего лаборанта, отдел пластмасс.
Но в командную эпоху 90-х описания должностных обязанностей стали менее точными и расплывчатыми. Сегодня конкретные задачи в них упоминаются очень редко. Тем не менее задачи и отношения, записаны они на бумаге или нет, необходимы для успешного создания команды.

В самом понятии команд заложена идея, что их участники — взрослые люди. Мы уже выросли из привычных описаний должностных обязанностей и научного управления. Однако многие команды, вырвавшись на свободу, снова начинают толпой носиться по улицам. Они делают то, что им нравится или что у них хорошо получается. Важные, но неприятные дела не делает никто.
Так или иначе, участники команды должны выполнять три условия.
Все они должны знать, какую задачу им нужно выполнить...
При этом роли и обязанности не должны превращаться в смирительные рубашки и перекрывать мозговое кровообращение...
В то же время все необходимые задачи должны быть выполнены, в том числе и та нудная работа, которую ненавидят все мыслящие люди.
Это большая и парадоксальная цель.
Каштаны из огня
Работа, которую никто не хочет делать, есть всегда. Она однообразна и неприятна. Она не дает нам блеснуть нашими талантами. Кажется, чаще всего люди избегают бумажной работы. Некоторые терпеть не могут звонить по телефону. Оценивать людей. Писать отчеты. Высыпать из кофейника старую кофейную гущу. Все это ужасно!
Но такую работу все равно нужно делать. И проблемы начинаются, когда участники команды отказываются «таскать» эти «каштаны» из «огня».
Люди отказываются выполнять работу по самым разным причинам. У них всегда есть прекрасные оправдания:
* В американском сленге hot potatoes переводится также как «щекотливая тема». — Прим.ред.
«У меня это плохо получается». «Я делал это в прошлом году»
«Разве вы не помните, что случилось, когда я делал это в прошлый раз?» «Если ты заставишь меня это делать, я тебе больше не друг»
Менеджеры и лидеры команд в отчаянии бродят по офису в попытках найти какой-то способ выполнить эту работу, не заставляя делать ее участников команды. Они поручают ее самым энергичным членам команды или отдают сторонним организациям. Или тоже отворачиваются от неприятных задач и не обращают внимания на все более серьезные негативные последствия этого.
Но они поступают неправильно. Правильно — сделать так, чтобы каждый получил свою долю.
Однажды Харви услышал, как в курилке опытный профессионал объяснял новичку, что значит быть хорошим членом команды. «Знаешь, Джек, иногда ты просто прогибаешься и делаешь то, что тебе совсем не нравится», — говорил он.
Этого не любит никто, но это правда. Если команда хочет достичь успеха, каждый ее участник должен получить свою долю нудной работы. Освободите от нее одних и потребуйте от других — и получите двойные стандарты, что совершенно недопустимо.
В любой организации неприятные задачи часто остаются невыполненными, если только в ней нет людей, которые сознательно ищут мучений. Эти отверженные задачи или обязанности накапливаются и через некоторое время просто вопиют о внимании. Тревожные крики заставляют участников команды бросить свои обычные дела и кинуться «тушить пожар».
Как было сказано в старой рекламе автомобильных масляных фильтров; «Купи сейчас, иначе заплатишь потом». Если вы никому не поручаете неприятную работу, и она остается несделанной, то скоро узнаете, что значит по-настоящему «неприятно».

Старая добрая Грейс
Продолжая тему — «каштанов», которые кто-то должен «таскать из огня», нужно сказать пару слов об одной болезни, поражающей отдельные команды.
Желание избегать неприятных задач — абсолютно здоровое желание. И совершенно нормально вздохнуть с облегчением, когда эту работу любезно берет на себя кто-то другой. Но берегитесь! Некоторые люди не настолько здоровы, и если им поручить неприятную работу, они согласятся ее выполнить, потому что думают, что у них нет выбора. Есть пассивные миротворцы — «соглашатели», которые делают все, о чем их ни попросишь, поскольку у них настолько низкая самооценка, что они не могут сказать «нет». Большинство пассивных миротворцев проводят в таком режиме всю жизнь, позволяя окружающим постепенно загонять их до смерти. Мы продолжаем нагружать их неприятной работой и даже можем тешить себя мыслью, что им это нравится, ведь они никогда не жалуются, ну разве иногда у них начинается нервный тик.
Старая добрая Грейс — на нее всегда можно положиться! Но есть одна проблема: у пассивных миротворцев иногда кончается терпение. Один из десяти таких «миротворцев» в какой-то момент своей жизни меняется. Он превращается в свою полную противоположность — в активного агрессора. Мы называем это «сдвиг по фазе Роббинса-Финли».
Обычно этот сдвиг происходит дома. Иногда это приводит к ужасной жестокости. Но для многих людей команда становится второй семьей, поэтому «сдвиг по фазе» может произойти и на работе.
В 1998 году в стычках на рабочих местах было убито 1400 человек. Чаще всего жертвами такой жестокости становятся не начальники, а коллеги и товарищи по команде. Статистика в области управления рисками показывает, что в этом году убытки из-за насилия на работе составили 42 миллиарда долларов. Как вам это нравится?
Многие проблемы, о которых идет речь в этой книге, могут привести к подобным трагедиям. И эти проблемы необходимо решать. Знайте только, что неистовствующие члены команды обычно говорят полиции одно и то же: «Мне надоело разгребать их дерьмо».
Подумайте об этом, когда в следующий раз попросите Грейс поработать в выходные.
Что же делать? Будьте честны как команда. Определите задачи, которые не захочет выполнять ни один нормальный человек, и пусть члены команды выполняют их по очереди. Пусть «каштаны» «потаскает» каждый.
Войны за сферы влияния
Проблемы возникают и в том случае, когда за какую-то определенную задачу (обычно привлекательную) несет ответственность не один участник команды. Классический пример — команда высшего руководства, которая вовсе не команда. Место миссии команды здесь занимают личные амбиции участников. Результат: война за сферы влияния. Каждая из сторон считает, что данная задача — это именно ее сфера влияния, и ради сохранения этого влияния каждая готова принести в жертву дух сотрудничества.
Если люди убеждены, что данная сфера — залог их власти, или считают, что их загнали в угол, они устраивают грызню практически по любому поводу. Сотрудники компании, занимающейся связями с общественностью, начинают воевать друг с другом за то, кто будет работать с клиентом. Два лидера рабочей команды борются за то, кто будет вести бухгалтерию или общаться с вышестоящими руководителями. Члены группы, которые во всех других ситуациях прекрасно сотрудничают, могут разругаться из-за того, чье имя будет стоять первым на обложке отчета.
И «каштаны из огня», и войны за сферы влияния смертельны для команды. Они никогда не позволят ей действовать успешно. Эффективные команды знают об этих опасностях, готовятся к ним, а столкнувшись с ними, стараются чаще общаться.
Что касается «каштанов», если неприятные задачи по очереди выполняют все члены команды (даже самые уважаемые), это ясно показывает, что «нести груз команды» должен каждый. В такой команде посуду моют все. Но будьте осторожны. Может случиться, что никто не хочет «таскать каштаны» — просто потому, что для этой работы ни у кого нет достаточной квалификации — например, бухгалтерского образования. Если в команде действительно не хватает каких-то талантов, вам придется пригласить для выполнения этой работы кого-то со стороны, хотя бы на временной основе.
Если же возникла война за сферы влияния, открыто проведите переговоры по поводу определенных задач. Самое важное — как вы описываете содержание работы и согласовываете процедуры корректировки, связи, сотрудничества и подотчетности.
Напоминайте людям, что лучшие команды — кросс-функциональны по своей природе. Их участники поддерживают друг друга, как на войне. У людей, обученных выполнять самые разные задачи, есть основные и дополнительные обязанности. Если один солдат падает (сраженный новой задачей или гриппом), его место занимает другой.
Не забывайте время от времени задавать самые важные вопросы:
Кто, за что и когда несет ответственность? Как мы будем координировать и отслеживать действия друг друга, чтобы убедиться в правильности выбранного курса?
гл а в а 9
Неэффективные политика и процедуры
Когда-то, на заре своей карьеры психолога, Харви работал в одной государственной организации. В его обязанности входило составление брошюр, описывающих политику и процедуры организации (их еще называют Р&Р) для филиалов на местах.
В 99 случаях из 100 его подразделение придумывало серьезные, разумные и практичные правила. Но каждый месяц, в полнолуние, всеми его сотрудниками овладевало безумное желание написать абсолютно дурацкое и противоречивое «Руководство», которому не смогла бы следовать ни одна команда, пребывающая в здравом уме. Это была ненужная, непонятная бюрократическая чепуха. И подразделение Харви рассылало это безумное «Руководство» по всем филиалам. Они думали, что его все равно никто не станет читать.
Представьте себе весь ужас сотрудников подразделения, когда через несколько месяцев они приезжали в какой-нибудь филиал компании и обнаруживали, что к этим идиотским «Руководствам» относятся так, будто они высечены на каменных скрижалях и спущены прямиком с горы Синай. Люди действительно бросали свою работу и пытались выполнять бессмысленные предписания, попусту растрачивая время и силы.
Харви было стыдно, что он оказался одним из соучастников преступлений нашего государства. Но в то же время его бесили эти лемминги*, слепо следовавшие совершенно дурацким правилам.
Чему это нас научило
Урок этого позорного эпизода таков — и Харви до сих пор не может вспоминать о нем без слез: в области политики и процедур необходимо достичь определенного баланса.
Организации и сами команды должны создавать разумные и заслуживающие доверия политику и процедуры. «Заслуживающие доверия» означает: информация, содержащаяся в огромных и тяжелых томах Р&Р, сложенных штабелями на алтаре компании, должна отражать реальность.
Слишком часто компании и команды живут двойной жизнью — жизнью в соответствии с «Руководством» и жизнью реальной. Когда «Руководство» и реальность слишком отличаются, эти жизни становятся параллельными. Те, кто эффективно работает в реальной организации, доверяются потоку; те, кто работает эффективно «согласно Руководству», цепляются за него, в буквальном смысле душат свой рост и творческие способности.
Если люди смеются над политикой и процедурами компании, значит они смеются над ее корпоративной культурой. Компания может считать, что эти тома ее описывают, по людям виднее. И организация, и они сами живут во лжи. Слишком велик разрыв между алтарем и реальностью. Плохие правила разъедают узы, объединяющие команды и предприятие в целом.
Снова и снова, в самых разных компаниях, мы наблюдаем одно и то же: люди слепо следуют Р&Р, которые когда-то, возможно, и имели какой-то смысл, но сегодня совершенно устарели. Это могут быть правила выведения на рынок новых продуктов («нужно пройти все 19 стадий»), процедуры закупки сырья или услуг — и даже детально разработанные, фирменные модели процесса принятия решений, которым, как предполагается, должен следовать каждый, кто принимает решения па всех уровнях организации.
* Мелкие грызуны, живущие ни севере Европы. Считается, что время от времени це;1ые колонии леммингов без всяких видимых причин сонершают коллективные самоубийства — бросаются в морс и погибают. — Прим, ред.
78 Где возникают проблемы
«Руководства» становятся достоянием многочисленных бесполезных централизованных отделов, таких как отдел управления персоналом. Иногда такие отделы превращают «большую книгу» в религию, поскольку это все, что у них есть. Все главы пронумерованы отдельно, отмечены все поправки, каждый месяц выходит новое издание. Иногда кажется: единственная цель существования организации — своевременно издавать новые копии Р&Р.
Однажды Майка взяли директором по коммуникациям в одну компанию. В первый рабочий день его проводили в новый кабинет, показали стол, телефон, ящик для входящих документов, а потом торжественно продемонстрировали алтарь компании. Это был черный шкаф шириной в полтора метра. Все три его полки были заполнены изданиями «Руководства» для сотрудников компании, в хронологическом порядке — не меньше шестидесяти томов. И на каждой странице каждого тома стояла дата его издания и номер страницы, которая была заменена. «Эти тома — наше прошлое, настоящее и будущее, — сказал начальник Майка. — Уважайте их».
Майк с открытым ртом уставился в шкаф. Во что он ввязался? Сейчас мы видим: если бы Майк собрал все эти тома в кучу, запалил ее и осветил этим огнем вечернее небо, он оказал бы этой компании прекрасную услугу. Такие «Руководства» «бумажных начальников» — пережиток докомандной эпохи. Нужны ли они сейчас?
В жизни корпорации действительно необходимы некоторые записанные на бумаге правила. Мы считаем, в хорошем «Руководстве» должно быть самое главное, что нужно знать участникам команды и другим сотрудникам о работе в данной компании какова ее миссия, чего ожидают от сотрудников и что, в свою очередь, обещает им организация. Если в организации есть цепь инстанций, делегирующая полномочия и ответственность на более низкие уровни, сотрудник должен знать, какова эта цепь. Если существуют процедуры подачи жалоб, он тоже должен о них знать.
Но ради бога, пусть руководство Р&Р будет коротким. В конце концов, само слово «руководство» подразумевает, что его можно поднять одной рукой*. Но в результате некоторых трехтомных Р&Р-франкенштейнов можно оторвать от земли только домкратом.
Убедитесь, что все Р&Р, выполнения которых вы ожидаете от команды, соответствуют ситуации и вовремя обновляются. Мы предлагаем указывать на «Руководствах по политике компании» срок годности, как на лекарствах. После истечения этого срока политика компании пересматривается на предмет соответствия реальности. Если она ей не соответствует, ее выбрасывают как просроченный пенициллин. Если она все еще имеет смысл, то остается в силе. В конце концов, срок годности есть даже у яиц и молока, так почему же его нет у вещей, которые действительно черствеют и киснут, например, у корпоративных правил?
Кроме того, во время санитарной проверки Р&Р эффективные команды стремятся определить препятствия (людей, процессы, структуры), которые могут помешать им достичь желаемых результатов. Они постоянно определяют пути и стратегии обхода подобных барьеров. Это обычная часть командной работы.
В самой идее политики и процедур нет ничего крамольного. Но Р&Р должны быть указаниями, источниками полезных идей, к которым можно обращаться в часы сомнений, а не игольным ушком, в которое приходится пролезать корпорации. В идеале Р&Р-руководство нужно воспринимать как фотографии, которые со временем устаревают. А вместо этого мы получаем бумажный Стоунхендж, созданный, кажется, на века.
Внизу каждой страницы стоят две даты: «имеет силу с...», часто теряющаяся в сумерках истории (например, 01.01.1968), и дата «пересмотра», что-то не менее допотопное (например, 30.09.1972). Мы предлагаем ввести третью — «срок годности». 01.01.2006 мы прощаемся с этой идеей, если только она сознательно не проводится в жизнь. Любую идею, любую политику, любую процедуру необходимо пересматривать каждые два-три года. Совершенствуйте и развивайте то, что кажется вам важным, избавляйтесь от всего остального — особенно если замечаете, что ради выполнения своих задач участники команды систематически обходят Р&Р. Это явный сигнал, что этой процедуры быть не должно.
Помните, проще просить прощения, чем разрешения. Дела пойдут лучше, если вы начнете нарушать правила.
Конечно, иногда, если правил слишком много, лучший выход — большой костер. Именно так поступили две компании, добившиеся самого громкого успеха в американской автомобильной промышленности за последние десять лет. Речь идет о создании автомобиля Ford Taurus и модели Saturn компании GM. Ford и СМ посмотрели на фундамент, решили, что строить на нем слишком сложно, создали совершенно новые подразделения и взяли свежий и честный старт в области политики и процедур. Новый старт дал исследовательским командам обеих компаний энергию, и они вырвались вперед уже с самого начала.
Политика и процедуры должны служить команде, но не наоборот.
* Игра слов. Слово «руководство» (manua) в переводе с английского имеет несколько дополнительных значений, одно из которых «с ручным управлением, ручной». — Прим.ред.
глава 10
Человеческий фактор
Услышав слово «команда», мы чаще всего представляем себе некий идеал. Участники такой команды независимы, умны, благородны и быстро подменяют друг друга. Они — нечто среднее между ангелами и фотомоделями.
Такой образ идеальной команды нужно аккуратно сложить в несколько раз и разорвать на мелкие кусочки. Потому что можно дожить до 108 лет, но ни разу не встретить ничего, даже отдаленно напоминающего этот идеал.
Идеальные команды состоят из идеальных людей, чье это и личные особенности подчинены общей цели команды. Реальные команды — ваши команды — состоят из живых, дышащих и очень несовершенных людей. Даже если вы сами самым тщательным образом подбираете членов команды, в ней все равно окажутся люди, с которыми вам (или другим членам команды) будет сложно поладить.
По нашему опыту, особенно на стадии формирования команды, почти все ее участники бывают неприятно поражены личными качествами друг друга; X — асоциальный тип, V — вялотекущий шизофреник, a Z — просто осел.
Вот с чем нам приходится сталкиваться, и это — основная причина провала команд.
Обычно наши различия не столь велики, но все же достаточны для того, чтобы мы не понимали друг Друга. Непонимание можно преодолеть, но для этого необходимы знание самого себя, искреннее внимание даже к тому, кто нас раздражает, и готовность продолжать сотрудничать, а не бросаться обвинениями.
Мы склонны обвинять друг друга во всех смертных грехах и объяснять плохие рабочие отношения «личной несовместимостью». Чтобы преодолеть эту «несовместимость», обычно достаточно немного эмпатии и внимания.
Иногда мы настолько разные и настолько не переносим друг друга, что у команды не остается никакой надежды. О таких безнадежных случаях — наша следующая глава.;
Но, прежде всего, давайте поговорим о том, что изменить в наших силах. Для начала нужно абстрагироваться от первых впечатлений и стереотипов, оставить надежду встретить идеальных людей из рекламы и, наконец, соприкоснуться с грубой реальностью. Нужно понять, что значит быть обычными людьми со всеми различиями и странностями — и как вынести тех, кто не так прекрасен, как мы сами.
Логика непонимания
Даже лучшие команды постоянно буксуют из-за обычного непонимания. То, что мы хотим сообщить другим (передаваемая информация), редко совпадает с тем, что мы сообщаем на самом деле (получаемая информация).
Почему так происходит? Если одним словом — из-за различий. У каждого из нас свои особенности, собственная точка зрения, собственные «любимые мозоли*. Мы принадлежим к разным культурам, этническим и семейным. У нас разные судьбы. Мы по-разному мыслим.

Если переданное сообщение не совпадает с полученным, это не всегда приводит к катастрофе. Похоже на самолет, отклонившийся от курса. Он не разобьется, он продолжает лететь. Люди в самолете будут считать, что с ними вес в порядке, так как одометр продолжает отсчитывать мили. Пассажиры смотрят в иллюминаторы, они уверены, что летят туда, куда им нужно, хотя на самом деле все дальше и дальше отклоняются от пункта назначения.
Каждый год паши организации выбрасывают на ветер миллиарды долларов. Это издержки за ежедневное непонимание, в создании которого принимает участие каждый из нас. Вам, может быть, приходилось видеть возле копировального аппарата следующий плакат:
«Я знаю, ты думаешь, что понял то, что я хотел сказать. Но я не уверен, что ты услышал именно то, что я имел в виду».
И хуже всего: непомерные напрасные траты почти ничему нас не учат. Мы всегда считаем: в том, что мы неправильно передали или неправильно поняли сообщение, виноват кто-то другой. На самом деле в классической ситуации непонимания виноватых нет.
Непонимание часто возникает просто потому, что собеседники находятся па разных «волнах». То, как вы общаетесь с другими, в огромной степени зависит от того, что вы за человек — какой ваш «поведенческий стиль». Чтобы избегать непонимания, нужно очень хорошо осознавать собственный поведенческий стиль, а также поведенческий стиль собеседника. А для этого нужно заново научиться общаться, учитывая различия человеческих характеров и потребности окружающих.
Восторги и человеческие различия
Как мы уже говорили, образцово- показательных команд, про которые пишут в журналах, не существует. Действительно, восторги, которыми переполнены книги, статьи и презентации, посвященные командам, вводят нас в заблуждение. Команды не смогут решить всех проблем вашей организации. Ничто не сможет!
Суровая правда такова, что люди в ваших командах ничем не отличаются от людей в других местах. Возможно, они успешны в одной или двух сферах, но в других областях — важных для успеха вашей команды — их достижения весьма посредственны, если не хуже. У членов команды есть свои взлеты и падения. В команде могут оказаться люди, страдающие клинической депрессией, или люди с серьезными личностными проблемами. В команде могут быть те, кого вы просто на дух не переносите, кто когда-то работал невероятно эффективно, но с годами стал медлительнее. Их нейроны действуют теперь не так быстро и стабильно, как пятнадцать лет назад: вероятно, когда-то они пали жертвой алкоголя, несчастного случая или просто времени.
Можно уйти домой вечером в полной уверенности, что ваша команда — лучшая в мире. А на следующее утро узнать, что вашу «звезду» забрали в полицию или она умерла. В вашей команде будут люди, постоянно меняющие свое мнение, у которых, как говорится, семь пятниц на неделе.
Это суровая и тягостная реальность. Мы говорим о ней не для того чтобы лишить вас мужества и уверенности, а чтобы напомнить: производственные проблемы команды — просто отражение проблем обычной жизни.
В восторженных статьях такого не пишут. А мы только что написали.
Все люди разные. Они такие же разные, как отпечатки пальцев, — и не только в чем-то одном: например, кто-то предпочитает куриную грудку, кто-то куриную ножку, а кто-то вообще не ест мяса. Люди разные сверху донизу, справа налево, вдоль и поперек — в том, что они любят и не любят, боятся и радуются, в том, как они мыслят и принимают решения, общаются и работают.

Команды добиваются успеха тогда, когда признают факт природных различий участников и активно стремятся находить и ценить их.
Когда на семинаре мы начинаем говорить о разных типах личности, часто какой-нибудь энергичный сотрудник из отдела управления персоналом вспоминает опросник Майерс-Бриггс (MBTI). MBTI может показать вам, как вы воспринимаете самого себя, и выдает ваш тип личности — сочетание букв, с которым можно идти по жизни дальше (ISTJ, ENSP и т. д.). Своеобразная психологическая настольная игра. Люди проходят этот тест и получают набор букв, который помогает им понять самих себя и простить тех, кто родился с другими чертами характера. Это очень интересная система, особенно ценная для исследования себя.
Но в команде не важно, как вы воспринимаете себя или что у вас внутри. Важно, как вы себя ведете по отношению к другим людям и какого обращения требуете к себе. У команды обычно достаточно дел и без того, чтобы беспокоиться о духовном мире. Но поведение в команде — это игра по правилам. Устраните непонимание, исправьте сбивающее с толку поведение, добейтесь того, чтобы люди сотрудничали более эффективно. Это выполнимо.
На рабочем месте нас не очень-то интересует, что у человека внутри. В конце концов, это его личное дело. Ценность сотрудника для предприятия выражается прежде всего в том, как он действует и взаимодействует с другими. Чтобы работать вместе, не обязательно друг другу нравиться. Но обязательно ладить лруг с другом.
Дэвид Мерил, психолог из тренинговой компании TRACOM из Денвера, считает, что каждый из нас относится к одному из четырех поведенческих профилей, иди зон. Это очень удобный способ понять поведенческие различия. Можно сказать, что одна из этих зон — ваша «основная база», место, на котором постоянно видят вас другие люди. Вместе четыре «основных базы» составляют общее поле.

АНАЛИТИКМОТОРОсновная ценность:Основная ценность:работает в существующихФормирует окружение,Обстоятельствах, повышаяпреодолевая сопротивление,качество продуктов и услугчтобы получить немедленныеОриентация: Мышление.результаты.Время: Прошлое.Ориентация: Действие.Время: Настоящее.ДРУЖЕЛЮБНЫЙЭКСПРЕССИВНЫЙОсновная ценность:Основная ценность:Сотрудничает с другими,Формирует окружение.добивается того, чтобы всепривлекая других людей ибыли вовлечены и хорошосоздавая альянсы, побуждаетчувствовали себя в процессе.других стремиться к будущимОриентация: Отношения.результатам.Время: Зависит оттого, с кемОриентация: Интуиция.общается в настоящий момент.Время: Будущее.Данная таблица — всего лишь один из множества способов описания многообразной вселенной человеческих личностей. На ней ясно обозначены север, юг, восток и запад. Справа налево она измеряет уверенность в себе, от пассивности до активности, от «спрашивать» до «утверждать». Сверху вниз она измеряет реактивность: контролируем ли мы свои реакции (вверху таблицы) или реагируем эмоционально (внизу таблицы).
Например, «Мотор» сочетает в себе ориентацию на задачу и проективность. «Экспрессивный» — комбинация проактивности и ориентации на отношения. «Дружелюбный» ориентирован на об-щение и реактивен, а «Аналитик» — сочетание реактивности и ориентации на задачу. (Кстати, Харви — «Дружелюбный» с сильной «экспрессивной» составляющей, а Майк — «Экспрессивный» с солидным «аналитическим* элементом.)
Сейчас мы нарисуем образ каждого из типов, а вы подумайте, к какому типу относят вас другие люди.

Аналитики — прежде всего перфекционисты. Это люди, которые не поддаются случайным импульсам и не предпринимают никаких решительных действий до тех пор, пока не придет время. Самая лучшая их черта — в девяти случаях из десяти они оказываются правы, потому что уделяют всему много времени и внимания, размышляют и анализируют. Их сильная сторона — факты. Их основная черта — спокойствие, и она может стать их главным недостатком — превратиться в излишнюю осторожность, которая парализует, но не от страха, а из-за стремления глубоко понять проблему, прежде чем предлагать какое-то решение. Если Аналитика довести до крайности, он бежит в укрытие и отсиживается там до тех пор, пока не прекратится стрельба.
Эпитеты, которыми иногда награждают Аналитиков: критичный, нерешительный, скучный, консервативный, требовательный, моралист, усердный, настойчивый, серьезный, предсказуемый, методичный, организованный.
Дружелюбный — прежде всего «человек среди людей». Он внимателен и эмпатичен. Такие люди — «тепло» этого мира. Они ориентированы па прошлое, на настоящее и на будущее — на все, где у людей есть потребности и где их могут обидеть. Это — лучшие в мире координаторы, потому что они находят время выслушать и понять каждую из сторон. Конечно, у них есть и свое мнение, но им интереснее услышать ваше. Их великая сила — понимание отношений. Если загнать их в угол, они, скорее всего, уступят.
Эпитеты, которыми иногда награждают Дружелюбных: соглашатель, неуверенный, заискивающий, зависимый, неловкий, поддерживающий, вежливый, исполнительный, надежный, открытый.
? Мотор — прежде всего человек действия. Он обеими ногами стоит в настоящем моменте и обожает действовать. Его самая сильная сторона — результаты. Если хотите обсудить задачу, разговаривайте с представителями других трех типов; если хотите, чтобы она была выполнена, — поручите ее Мотору. Он не силен в самоанализе, но уж точно не придет домой без куска хлеба с маслом. Он может быть очень самокритичным и возмущается пустой болтовней. Если довести Мотор до крайности, он превращается в тирана.
Эпитеты, которыми иногда награждают Мотор: бестактный, жесткий, твердый, доминирующий, резкий, волевой, независимый, практичный, решительный, эффективный.
Экспрессивный прежде всего хочет представить себе общую картину, всегда ищет в окружающем мире новые перспективы. Ориентирован на будущее, возможно из-за того, что здесь никто не может вернуть его с небес на землю и помешать строить грандиозные воздушные замки. Если хотите получить прямой ответ, Экспрессивный — не лучшая кандидатура. Если же вам нужны интуиция и творчество, в этой сфере он неподражаем. Если хотите устроить сногсшибательную вечеринку, пригласите побольше Экспрессивных. Доведенный до крайности Экспрессивный реагирует очень бурно и бросается в атаку. Хотя в девяти случаях из десяти Экспрессивные вежливы и уступчивы, они очень серьезно относятся к тому миру, который создают в своем воображении.
Эпитеты, которыми иногда награждают Экспрессивных: любит манипулировать, легковозбудимый, недисциплинированный, реактивный, эгоистичный, амбициозный, стимулирующий, эксцентричный, энтузиаст, выразительный, дружелюбный.
В командах все эти типы и должны общаться друг с другом. Это ожидание не лишено оснований: все мы — представители углеродной формы жизни, лишенные шерсти и оперения двуногие, и по большей части говорим на одном языке.

Эй, вы что, шутите? Заставить Аналитика находиться в одной комнате с Экспрессивным? Мотор с Дружелюбным? Мотор с Экспрессивным? Представьте себе обед, на котором присутствуют:
? Неугомонный актер-комик Роберто Бениньи* *? Застенчивая, серьезная, набожная Мать Тереза
? Развязная, визгливая судья из комедийного шоу Judge Judy**
*? Самоуверенный интроверт Билл Гейтс
? Напыщенный и разодетый в пух и прах рэпер Пафф Дэдди *? Похожий на сову интеллектуал Джордж Уилл***.
Знаете, в такой компании беседа будет буксовать. Все шестеро могут до смерти восхищаться друг другом, но найти общие темы им будет очень непросто. Представьте себе, как бы страдал Джордж Уилл, если бы ему пришлось сидеть рядом с Роберто Бениньи. Или взгляните на выражение лица Билла Гейтса, если судья из Judge Judy станет бить его своим молотком.
Но именно так чаше всего выглядит команда — как случайный набор несовместимых людей. Почти наверняка в такой команде есть реальные проблемы коммуникации.
Мы не в состоянии привести в порядок весь тот хаос в сфере общения, который есть в вашей команде. Но вот несколько идей о том, как вы сами можете улучшить качество собственного общения с другими.
* Бениньи (Benigni) Роберто (р. 27.10.1952), итальянский актер, режиссер. Известность получил исполнением с подмостков своих забавных монологов, ио многом преступавших общепринятые нормы. — Прим. ред.
** Комедийное телевизионное шоу а США, где высмеиваются абсурдные судебные разбирательства. — Прим. пер.
*** Джордж Уилл — известный в США консервативный подитобозрева-тель, ведет регулярную колонку в журнале Newsweek. — Прим. пер.
Во-первых, определите свой стиль общения. Вы общаетесь с другими как Аналитик. Дружелюбный, Мотор или Экспрессивный? Возможно, вы выберете один из четырех стилей, но сделаете это неохотно, потому что у каждого стиля есть недостатки и они вам не нравятся.
Во-вторых, адаптируйте свой стиль общения так, чтобы он соответствовал потребностям того, с кем вы разговариваете в данный момент.
Можно ли изменить свои стиль? И да, и нет. Если вы попытаетесь перейти от какого-то одного стиля к противоположному — например, от чисто Анхштического к совершенно Экспрессивному, — у вас из ушей повалит дым. Но можно сгладить крайности свойственного вам стиля и научиться общаться с представителями других стилей.
Вот несколько подсказок. Они помогут вам найти общий язык с каждым из четырех типов.
С Моторами:
1
Говорите коротко и по существу. Помните об «эффективности».
Говорите о деле. Избегайте пустой болтовни. Не оставляйте пробелов. Рассеивайте двусмысленность. Не отклоняйтесь от темы. Начнете спекулировать — и тут же потеряете ува жение.
Подготовьтесь. Знайте, каковы требования к данной задаче и ее цели.
Объедините свои аргументы в один «пакет». Излагайте факты ясно и логично.
Будьте вежливы, не ведите себя панибратски. Не демонст рируйте превосходства: Моторы не любят, когда ими управляют.
Задавайте конкретные вопросы. Не пытайтесь «выуживать» ответы.

Если вы с чем-то не согласны, спорьте с аргументами, а не с человеком.
Убеждайте с помощью целей и результатов. Главное — результат!
Как только закончили, уходите. Не слоняйтесь рядом с ними без дела.
С Экспрессивными: Л
Во время разговора удовлетворяйте их социальные потребности. Развлекайте, стимулируйте, проявляйте эмоции.
Говорите не только о целях команды, но и об их личных це лях.
?? Будьте открыты — сила молчания с Экспрессивными не работает.
Давайте им время. Они наиболее эффективны, когда не спешат.
Держите в голове общую картину, а не технические детали.
Подкрепляйте свои аргументы конкретными примерами из жизни людей, которых они знают и уважают.
Предлагайте специальные условия, льготы и стимулы.
Проявляйте искреннее уважение; ни в коем случае не ума ляйте их достоинства.
С Дружелюбными:
Говорите неформально — это покажет вашу преданность за даче и им лично.
Проявляйте уважение. Дружелюбных обижают любые при знаки покровительственного отношения.

Слушайте и будьте чутким. Не спешите. Выслушайте всю историю до конца.
Не пытайтесь запугивать или угрожать. Ведите себя свободно. Жесткий командный стиль заставляет Дружелюбных закрываться.
Чтобы выяснить их мнение, спрашивайте «как».
Определите, какой именно вклад в общее дело хотите от них получить.
Убедите их и гарантируйте, что принятое решение ни в коем случае не обидит других и никому не повредит. Но не давайте гарантий, которые не сможете выполнить.
С Аналитиками:
Заранее продумайте свои аргументы.
Не спешите, но будьте настойчивы.
Поддерживайте их принципы. Покажите, что цените их вдумчивый подход.
Предусмотрите все. Ничего не оставляйте на волю случая, не надейтесь, что «все будет хорошо».
Создайте график для любого плана действий. Как можно более конкретно указывайте роли и ответственность.
Выражайтесь ясно. Неорганизованность или туманные за явления — очевидная неудача.
Избегайте эмоциональных аргументов. Не льстите. Не втирайтесь в доверие. Никаких собраний для повышения духа и энтузиазма.
Делайте то, что говорите. Хуже всего в работе с Аналитика ми — нарушить свое слово. Они этого никогда не забывают.
Давайте подумаем
Чего мы добиваемся всеми этими разговорами о типах личности? Мы вовсе не предлагаем вам превратиться в хамелеона и менять цвет в зависимости от цвета тех, с кем вы общаетесь в данный момент. Мы предлагаем вам смотреть на вещи с точки зрения других людей и стараться понять, что им нужно и что им нравится.
Если вы не сильны в какой-то области — например, вы мечтатель и начинаете хромать па обе ноги, как только доходит до конкретных действий, — очень важно либо делегировать кому-то эти задачи, либо вдвое сильнее стремиться стать практичным. В обычном общении не менее важно, чтобы представитель одного типа знал, что хочет услышать представитель другого.
Мы — не крысы в клетке, которые однообразно реагируют на определенный стимул. Мы — люди, и в каждой ситуации у нас множество вариантов выбора.
Мы призываем вас проявлять любопытство к характерам и потребностям других людей и по возможности о них заботиться. Если вы будете так поступать, то увидите, что люди в ответ начнут заботиться и о ваших потребностях. А такая взаимная забота — еще одно свойство командной работы.
Давайте поиграем
Когда на очередном семинаре мы рисуем эту табличку человеческих типов, иногда возникает одна проблема. Люди думают, что в нее укладывается вся вселенная человеческой природы. А это значит, что они тоже должны где-то в ней находиться. Но это всего лишь двумерная модель. Она просто показывает, что люди отличаются друг от друга по двум важным качествам: степени уверенности в себе и реактивности.
А теперь представьте себе, что мы взяли эти четыре квадрата и превратили их в кубы — добавили третье измерение. Назовем его «Направленность?, и пусть оно показывает открытость/
замкнутость, или интроверсию/ экстраверсию. Сделайте это — и увидите, как на самом деле сложна личность человека.
Двухмерный Мотор может быть просто картонной фигуркой, образцово-показательным скаутом. Но кто сказал, что Мотор не может быть интровертом — лидером по натуре, но при этом замкнутым? Он руководит не окружающими, а самим собой. Эта комбинация не всегда хороша — такие лидеры склонны к переутомлению, мигрени, трудоголизму и желудочно-кишечным заболеваниям.
А еще есть Экспрессивный интроверт. Вот он идет по коридору, улыбается и что-то насвистывает, совершенно не обращая внимания на то, что происходит вокруг. Внутри у него вечеринка, только, кроме него, на нее никто не приглашен.
Вы можете столкнуться с Аналитиком-экстравертом. Это полная противоположность типичного погруженного в себя заумного очкарика. Этот человек гонится за вами по коридору, засыпая фактами, цифрами, причинами и противопоказаниями. Он невероятно общителен там, где все остальные вообще не видят предмета для общения.
А Дружелюбный экстраверт — это вообще сущий кошмар. Ему настолько нравится ваше общество, что вам хочется немедленно переехать в другой город.
Итак, что же мы имеем? Трехмерный мир разных личностей в одной команде. Полный сложностей, противоречит!, двусмысленностей и сюрпризов.
Давайте поработаем
А теперь нашу модель ждет серьезное испытание. Работает ли она в разнообразном расовом, половом и этническом окружении?
И да, и нет.
В любой культуре мужчины и женщины, а также представители разных рас с одинаковой вероятностью могут оказаться в любом из четырех квадратов. Мужчины — не всегда Моторы, а женщины — не обязательно Дружелюбные. То же самое касается представителей разных рас.
Но попутешествуйте по разным странам — и увидите, что не все так просто. Выясняется, что наша решетка слишком тесна. Некоторые группы людей в буквальном смысле в нее не помещаются.
Когда мы писали первый вариант этой книги, мы этого еще не понимали. Впоследствии мы работали во многих странах, наблюдая фиаско команд в самых разных точках Земли. И поняли, что некоторые группы произрастают на такой психологической почве, которую другие даже не в состоянии себе представить.
Например, если мы рисуем нашу решетку в странах Азиатско-Тихоокеанского региона, то сдвигаем ее влево, чтобы она отражала поразительную склонность к анализу и отвращение к индивидуализму, свойственные жителям этого региона. То, что нам кажется характерными чертами Аналитика, здесь воспринимается как проявление лидерских качеств — которые мы привыкли ассоциировать с Моторами. «Харизма» здесь — нечто гораздо менее яркое и более сдержанное, чем в Америке. Или планирование бизнеса: в Гонконге и Японии бизнес-планы, рассчитанные на 50 лет, — обычное дело. Есть даже планы, рассчитанные на 100 лет. По сравнению с этим стабильность американцев напоминает стабильность колибри. А способность жителей этого региона сотрудничать и совместно работать — предмет зависти всех остальных команд. На поверхностном уровне из-за этого и возникают этнические стереотипы — немцы склонны к порядку и следуют за лидером, японцы обожают командою работу.
Если же мы рисуем свою решетку на юге Европы, ее нужно сдвинуть в противоположном направлении — вправо. В этих эмоциональных и демонстративных культурах обычным Аналитиком сочтут человека, которого американцы считают Мотором! Б эмоционально холодной Скандинавии вся модель сдвигается к северу. В знойной Латинской Америке она соответственно сдвигается к югу.
Мы подчеркиваем, что люди на разных континентах не настолько разные, чтобы они не могли понять друг друга. Но всего одного «сдвига* в любую сторону часто достаточно для взаимных проклятий и отторжения культур.
В глобальной экономике, в эпоху глобальных команд, игнорировать эти недостатки и преимущества разных культур очень опасно.
Воля к созданию команды
Вывод таков: большинство людей попадают в один из четырех квадратов, и с ними вполне возможно общаться, если просто признать, что мы разные, и понять, чего мы хотим друг от друга. И тогда мы сможем работать и даже зарабатывать.
Когда мы начинаем узнавать людей ближе, мы начинаем к ним привязываться. Мы хотим, чтобы команда преуспела, и не только ради самой команды, но ради каждого из ее участников. Командный дух возникает именно здесь — знания в сочетании с готовностью действовать в соответствии с этими знаниями.
В такой воле к созданию команды нет ничего особенного, но без нее успех команды невозможен. Без нее любые тренинги, вознаграждения и признание, встречи, громкие заявления, консультанты, корпоративные вечеринки и прочее ничего не дадут. Ни одна команда не может стать командой против своей воли.
Такая «воля» появляется у команды только в одном случае — когда люди изучают друг друга и заботятся друг о друге. Необходимо и то, и другое. Если нет изучения, знаний, информации, не будет и заботы. Но если люди решили наплевать друг на друга, они не стремятся узнать что-то друг о друге.
Так что развивайте свои команды. Люди не обязательно должны быть похожи. Но вам необходимо узнать друг друга и ценить индивидуальность и способности друг друга. Относитесь к товарищам но команде с уважением и пониманием, и вместе вы сможете добиться командной цели.

глава 11
Тяжелые люди
Нигде не написано, что ладить надо со всеми. В этом мире есть люди, которых не может и не должно быть ни в одной команде — ни при каких обстоятельствах. И их немало.
В предыдущей главе мы говорили о тех, чьи намерения в команде вполне нормальны, но чьей способности успешно работать в команде мешают различия в подходах и мнениях. Эта глава — о тех, кто по своей природе категорически не желает и не умеет работать в команде.
Эти люди не обязательно плохие, хотя некоторые из них (темные ангелы) действительно ужасны. С ними необходимо что-то делать — отдалиться от них, потребовать дисциплины или изгнать.
Негодяи
Иногда все мы ведем себя как негодяи — самодовольные эгоисты, которых не волнуют чувства окружающих. Но настоящий командный негодяй — негодяй далеко не случайно. Это негодяй до мозга костей, образцовый негодяй. По сравнению с ним все мы — жалкие дилетанты.
Обычно командный негодяй — самый талантливый ее участник. Возможно, он сделал что-то очень важное для процветания предприятия. Его специализация — идеи: новые технологии, новые продукты, новые процессы, новые сочетания уже существующих вещей, новые маркетинговые подходы. Исключительно яркий и творческий, этот человек в то же время невероятно эффективная динамо-машина. Если он мотивирован, то выдает идеи с той же скоростью, с какой нормальные люди выдыхают углекислый газ.
Как, например, Берт (аплодисменты!). Он необычайно талантлив. Он — «звезда», поэтому не станет играть по тем же правилам, что и другие участники команды. Он требует, чтобы о нем заботились, но сам всех игнорирует. С ним настолько трудно общаться, что команда просто не обращает на него внимания, но при этом надеется на то, что он поделится с ними своей очередной гениальной идеей. Люди искренне стараются проявить к нему интерес, но он только отмахивается.
Хороший пример подобного «Берта» — программист, гений в С++. совершенно лишенный социальных навыков общения. Вы не хотите потерять этого талантливого человека, но прекрасно обошлись бы без его заносчивости, странностей и презрения к другим (кстати, было бы неплохо, если бы он почаще мылся).
Что же делать с такими парнями?
Во-первых, признать, что его характер — не его вина. Никто из нас не выбирал способности и личные качества. Очень часто благословение негодяев — выдающийся талант, но их проклятие — отвратительный характер.
Творческие личности часто раздираемы двумя противоположными силами. Одна — внутренние стандарты человека, которые для него очень важны. Часто именно они — основа его успеха. И именно им, как он считает, необходимо соответствовать. Другая сила более знакома — стремление получать признание от Других людей. Проблема в том, что две эти силы сложно примирить между собой. А талантливым людям особенно нелегко понять, какую из двух сил предпочесть в каждой конкретной ситуации.
Во-вторых, нужно признать: вам известно далеко не все. Люди, которые кажутся заносчивыми, часто очень уязвимы. Люди, смеющиеся нам в лицо, могут расплакаться, как только вы выйдете за дверь. Возможно, человек просто не умеет адекватно выражать то, что происходит у него внутри. Печальный секрет многих творческих личностей состоит в том, что они испытывают больше стресса и страданий, чем другие члены команды.
Кроме того, человек, испытывающий сильное давление на работе, вероятно, переживает проблемы и дома. Может оказаться, что за поверхностной бравадой скрываются гораздо более серьезные трудности — семейные конфликты, алкогольная или наркотическая зависимость и даже психические заболевания. Из истории мы знаем, что творческие люди всегда были склонны обращать свои правополушарные таланты против самих себя.
В-третьих, выясните, не создает ли проблему сама команда. Возможно, ее участники бессознательно «отвергают» негодяя, потому что он отличается от них. А может быть, правила и политика команды слишком ограниченны, и в них не вписывается человек с более высоким уровнем, скажем так, энергии.
Но несмотря на все эти соображения, проблема никуда не исчезнет — Берт остается Бертом. Чтобы угодить некоторым людям, можно перевернуть весь мир. но они так и останутся негодяями.
Радикальная идея: почему бы не спросить его, чего он хочет? Хочет ли остаться в команде? Или предпочел бы что-то изменить, например, подчиняться другому начальнику? Как часто и на какие встречи он хочет ходить, хочет ли он работать вместе со всеми или где-то в другом месте? Дайте ему понять, что ищете решение, которое позволит ему оставаться самим собой, качественно выполнять свою работу и вносить какой-то вклад в команду — и в то же время устранить личные конфликты, которые уже всем надоели.
Если он считает, что находится в состоянии войны с командой, то сначала воспримет такие миротворческие предложения с подозрением. Поэтому нужно быть очень тактичным и искренним.
Возможно, лучше всего будет дистанцировать его, отделить от ядра команды как ценного работника. Верните ему единство с самим собой — превратите в команду из одного человека. Пусть его связи с командой будут «пунктирными». Пусть он станет, например, справочным ресурсом, экраном, технологическим гуру или автономной исследовательской лабораторией. Дайте ему кабинет в отдельном здании или даже на другом континенте. Купите ему смешные домашние тапочки, и пусть работает дома.
Но остерегайтесь отправлять своего гения в джунгли в одиночестве. Возможно, «дистанция» нравится и ему, и команде, но она может дать обратный эффект. Вполне вероятно: для того чтобы окончательно не сойти с ума или не впасть в депрессию, Берту необходим контакт с людьми. Команда, которую он высмеивает и игнорирует, может быть его единственной связью с жизнью.
В таком случае лучше всего признать, что команде необходим Берт, а Берту, хотя он этого никак не показывает, нужна команда. Почему бы не сделать общее усилие и не дать Берту то, что ему нужно, — восхищение, поддержку и симпатию? То, что он не всегда ведет себя как воспитанный человек, вовсе не значит, что он невосприимчив к человеческим чувствам. Всем нам время от времени нужны доброе слово и ободряющее похлопывание по спине.
Теперь вы завоевали его доверие. Пусть это станет фундаментом для нового альянса между человеком с тяжелым характером и вами. Если он видит в вас своего искреннего поклонника, У вас есть шанс. Признайте его таланты, положите руку ему па плечо и скажите: «Эй, если мы хотим, чтобы от твоего таланта была польза, нам нужно что-то сделать с твоим разрушительным поведением».

Не заставляйте его глотать горькую пилюлю — менять свое поведение, — не предложив сначала конфетку поощрения и дружбы.
И когда придет время назвать это разрушительное и несносное повеление, будьте конкретны. Не следует быть излишне эмоциональным и употреблять эпитеты вроде подонок, тупой заносчивый сукин сын и прочее. Вместо этого, скажите:
«Мне, кажется, что на встречах ты говоришь не подготовившись, задеваешь чувства других людей и наживаешь себе врагов».
«Мне кажется, ты не воспринимаешь критику. Когда на встрече в четверг я спросил тебя, как там дела с дизайном, ты просто встал и вышел»
«Я думаю, твои шутки довольно жестоки и ты не отдаешь себе отчета, что другим людям они неприятны».
«Джулия, наш секретарь, ушла, потому что ты на нее кричал».
«Я оставил на твоей голосовой почте шесть сообщений, а ты мне так и не перезвонил».
«Когда все остальные пытаются читать профессиональные журналы, ты играешь в Doom!»
Талантливый и амбициозный негодяй часто работает в авральном режиме. Он увлечен своей работой и делает больше остальных. У каждого из нас есть внутреннее ядро, «самость», с которой мы время от времени сверяемся. На талантливые и амбициозные люди в буквальном смысле в пей живут, изо всех сил концентрируясь на том, что хотят создать или чего хотят достичь. По сравнению с нами они почти что другая раса. Мы черепахи, а они — беговые лошади. Стоит ли удивляться, что им так сложно приспособиться к нашему черепашьему темпу.
Еще один штрих: если пытаться замедлить их бег, им становится только хуже. Это странно, но чем более они активны, тем меньше их уровень стресса. Никогда не просите беговую лошадь притормозить. Талантливые и амбициозные часто оказываются особой разновидностью трудоголиков, а трудоголики обычно умирают в течение года после выхода на пенсию.
Могут ли люди, будь они гениальными негодяями или кем-то еще, осознать свои врожденные качества и изменить их? Часто ли команды становятся свидетелями трансформации, необходимой для изменения всей карьеры?
Даже если вы достигли желаемого, процесс еще не окончен. Член команды, раньше враждовавший со всеми остальными, обнаружит, что люди не верят, что он изменился. «Гению-который-уже-почти-не-негодяй» будет очень сложно переубедить некоторых людей. До определенной степени мы скорее предпочтем двумерного и предсказуемого «плохого пария», а не того, кто решил «исправиться», и теперь неизвестно, чего от него ждать. Так что иногда изменить нужно гораздо больше, чем одного человека. Иногда изменить нужно и команду тоже.
Болтуны
У Эзопа есть басня про зверя, который попал в дом, полный мышей, и оказался в настоящем раю. Естественно, это был кот. И вот мыши собрались и решили избавиться от напасти, привязав на шею коту колокольчик. Тогда кот не сможет незаметно подкрадываться к мышам и ловить их. Но возникает проблема — найти добровольца, который привяжет колокольчик на шею коту.
То же самое происходит и в командах. Почти в каждой команде есть человек, лидер или просто участник, который не горит желанием работать. Даже когда времени мало, а дел слишком много, этот болтун считает, что должен получить свою долю внимания. Командный пустозвон говорит слишком часто, подолгу, его невозможно остановить, ему нравится создавать бардак и тянуть одеяло на себя.
Что может сделать команда для сдерживания такого человека? Если повесить ему на шею колокольчик, это ничего не изменит. Мы уже наблюдали такую попытку, да и в конце концов человек снимет колокольчик. Но есть другие методы.
Самые традиционные приемы — по своей природе управленческие. Это старые, автократичные лекарства докомандной эпохи. С их помощью лидер усмирял тех, кто слишком сильно шумел, а потом поддерживал тишину. Самое радикальное средство — просто уволить этого наглеца. Может показаться, что увольнение — идеальное решение всех проблем с людьми, но будьте осторожны. Увольнение:
несправедливо; вы увольняете человека за то, что он слишком старался;
может стать предметом судебного разбирательства; ничто так не сплачивает команду, как общий судебный иск;
незаметно подрывает авторитет лидера команды; показывает, что вы не в состоянии справиться с элементарной ситуацией;
неэффективно; вместе с водой вы выплеснули и ребенка, чтобы устранить единственную течь, пожертвовали членом команды.
Некоторые команды сажают слишком болтливого участника на «карантин»; переводят его в «мобильную бригаду», чтобы убрать из офиса. Но опять же — если эмоционального и общительного человека посадить под домашний арест, изгнав из обычного окружения, это может помешать ему проявлять свои таланты. Между тем попытки изменить должностные обязанности под конкретного человека почти всегда оказываются неудачными. На встречах некоторые лидеры команд осаживают бузотеров, искусственно устраняя их из процесса, поручая им переворачивать страницы на флип-чарте или включать и выключать свет в конце зала. Если болтун продолжает болтать, можно говорить одновременно с ним: подобное неприятное ощущение, когда «больше двух говорят вслух», заставит замолчать даже самого отпетого пустозвона.
Иногда лидеры команд поворачиваются к болтуну спиной — невозможно реагировать на то, чего не видите. Его можно просто игнорировать. Если такой человек постоянно поднимает руку, не смотрите в его сторону. Если он перебивает вас, улыбнитесь и скажите: «Давай поговорим об этом попозже».
Попросите помощи у других членов команды: «Эй, ребята, не позволим Одри одной сделать всю работу. У кого еще есть идеи? Кто согласен с Одри? Кто не согласен?»
Если все эти уловки на болтуна не действуют, отведите его в сторонку во время перерыва и скажите: «Ты отвлекаешь группу. Если ты будешь продолжать в том же духе, это повредит команде. Если ты не можешь соблюдать повестку дня, тебе здесь делать нечего».
Самый важный инструмент в борьбе с посторонними темами — это повестка дня команды. Поставьте ее в центр и соблюдайте любой ценой. Если кто-то отклоняется в сторону, верните его в нужное русло. Повестка дня не даст вам стать «плохим парнем». Вы говорите: «Джордж, это действительно очень интересно, но сегодня мы договорились обсудить кое-что другое». Пусть функцию дисциплины возьмет на себя повестка дня. Вы не возражаете — вы просто соблюдаете повестку дня.
Если кто-то начинает слишком много говорить, чтобы привлечь к себе внимание, он все равно сделает паузу для вдоха. Когда он умолкнет, скажите: «Джордж, это интересно, но можем ли мы вернуться к текущей повестке дня?» Можно просто сказать: «Джордж, это интересно, но я бы хотел послушать и остальных». А потом отведите глаза и поинтересуйтесь мнениями других участников.
Некоторые лидеры команд предпринимают превентивные меры и становятся на пути пустозвона еще до того, как он начнет разрушать команду. Чем лучше вы сможете показать еще до встречи, какие задачи стоят в настоящий момент, тем лучше пройдет встреча. Точно так же есть стратегии поведения и после встреч. Ход встречи контролирует тот, кто контролирует время.
Есть и социальные решения проблемы болтунов. Сделайте так, чтобы слишком разговорчивые стали говорить поменьше, а слишком молчаливые набрались смелости и стали говорить больше. Бросьте болтуну кость. Чтобы удовлетворить тягу к вниманию или отпугнуть, — нужно не так уж много. Например: «Хорошая мысль, Джек. Еще кто-нибудь хочет высказаться?» Кость не обязательно должна быть большой. И не пытайтесь утихомирить болтуна лестью! («Рой, у тебя столько прекрасных идей!») Излишне положительные отклики только усугубят положение.
Хуже всего, если в вашей команде оказался человек, который во всем ищет проблемы и видит только плохое. «Мы пробовали, но у нас ничего не вышло» — вот оружие такого человека. Существует одна возможная тактика, чтобы убрать негатив: «А что можно сделать, чтобы на этот раз у нас получилось?», или «Как нам преодолеть эти сложности?»
Дисбаланс слишком застенчивых и слишком эмоциональных личностей может быть основной проблемой взаимодействия в команде. Как достичь командного идеала, когда каждый участвует, каждый вносит свой вклад, если голос одного заглушает всех остальных? Опытный менеджер команды знает, как не попасть под давление агрессивного поведения, свойственного авторитарным личностям, свято уверенным, что другие люди должны им подчиняться, и доморощенным Макиавелли — манипуляторам, которые подыскивают шею для оттачивания своего топора, и, скорее всего, эта шея окажется вашей.
Добавьте сюда обусловленное нашей культурой уважение, которое часто оказывают мужчинам, людям с громким голосом, людям высокого роста и тем, кто занимает в компании высокое положение, — и у вас будет еще больше проблем.
Лидеру команды нужно заранее планировать решения этих проблем. Структурируйте информацию так, чтобы участники команды знали, когда начинается встреча команды, чего от них ожидают, что на встрече допустимо, а что нет. Ясно скажите, что нужно участие каждого, а не только одного-двух человек. Если люди это поймут, они вряд ли станут тянуть одеяло на себя.
Пусть людям приходится доказывать, что у них есть собственное мнение, что они могут сказать что-то важное, а не просто треплют языками. Пристально посмотрите человеку в глаза и скажите: «Если бы тебе нужно было выразить свое мнение всего 25 словами, что бы ты сказал?»
Старайтесь перетащить болтуна на свою сторону. «Мне нравятся твои слова, но у меня мало времени на то, чтобы высказать свое мнение; можно, я скажу первым?» Если нужно, заткните болтуну рот. «Понятия не имею, что ответить на этот вопрос по поводу привилегий на парковке. Я пришел сюда, чтобы говорить о стратегии компании».
Еще одна стратегия — «уравнять» участников группы с помощью так называемой «формальной групповой техники». Ведущий просит участников группы молча записать на бумаге свои идеи по поводу тем предстоящей встречи. Затем он читает это, контролируя таким образом ход встречи. К этому способу применимы и электронные средства ведения встреч, которые мы обсудим позже.
Командные паразиты
В книге Danger in the Comfort Zone (New York, Amacom, 1991) Джудит Бардвик описывает установку, которая в последние годы постепенно проникает на рабочие места; установку, смертельно опасную для любой команды. Она называет ее «право на льготы». Она возникает, когда участник команды считает, что остальные члены команды или организация в целом в долгу перед ним, поскольку он работает в данной команде. Если «право на льготы» звучит слишком абстрактно, можете заменить это слово фразой, которой родители награждали вас за подобное поведение, когда вам было пять лет; «испорченный мальчишка». А еще это можно назвать «синдром паразита».
В старые времена синдрома паразита не существовало, потому что организации не «портили» своих сотрудников, разве что нескольких счастливчиков на самом верху. Но в нашем веке постепенно распространилось опасное верование — и его разделяют множество наций и систем, от капитализма до коммунизма, — что у всех людей есть врожденное право на справедливое обращение, нормальную зарплату и достойные условия жизни.
Звучит весьма неплохо. Действительно, кто станет спорить, что эти права следует гарантировать всем людям. Проблема в том, что по мере эволюции это верование стало довольно сентиментальным, а люди — такова уж человеческая природа — стали использовать его в собственных интересах. Множество людей во множестве организаций решили, что новый договор между организациями и участниками команды должен возлагать все бремя и все обязанности на организацию, а сами они при этом не несут ни малейшей ответственности.
Слишком часто люди чувствуют себя слишком комфортно и не ценят того, что для них делают. Кроме того, уже много лет они работают сами по себе, и от них не требуют никаких вкладов в успех команд.
Паразит заявляет: «Вы даете мне то-то и то-то просто потому, что команда мне это должна. Я получаю это просто потому, что существую, а не благодаря своей работе». Синдром паразита проявляется па всех уровнях. Это и исполнительный директор, получающий бонус в 5 миллионов долларов и огромный компенсационный пакет на случай увольнения, несмотря на убытки инвесторов и беспощадные сокращения персонала. Это и близорукий инвестор, интересующийся только своей прибылью и не заботящийся о компании. Это льготы и шикарные подарки, которые получают конгрессмены во время бюджетного кризиса в стране. Это профсоюзы, требующие 95%-ной выплаты зарплат рабочим, которые в данный момент не работают.
На уровне команды данный синдром проявляется в ожиданиях, что кто-то другой возьмет на себя лидерство, вызовется добровольцем, станет делиться информацией или воспользуется новым шансом. Люди прячутся за своими должностями («Я маркетолог, обратитесь в отдел продаж»), жалуются на низкую зарплату, несмотря на то, что их команда не приносит организации никакой пользы. Это команды с неудачными целями, выполняющие бессмысленные и совершенно бесполезные задачи, но при этом утверждающие, что они трудятся изо всех сил.
Ужасный парадокс: утопическая идея обеспечить всем работникам спокойную жизнь слишком часто входит в противоречие с Американской Мечтой. Синдром паразита — основная причина раздутых штатов, бюрократии, войн за сферы влияния, плохого сервиса и дрянного качества продукции.
А еще это причина изменений в нашем характере и этике, о чем и пишет Бардвик. Когда мы не несем ответственности за свои действия, очень легко объяснять свои недостатки.
Все работают спустя рукава, так почему я должен трудиться на совесть? Не пойман — не вор. Если вы не хотите работать хорошо, зачем вы вообще работаете?
Как пресечь синдром паразита в команде? Для этого необходимы бдительность и нетерпимость. А еще нужно поддерживать команду на пути к достижению объявленных целей и убеждаться, что эти цели достижимы.
Участники команды превращаются в паразитов по двум основным причинам: цели команды недостижимы либо достичь их слишком легко. Команде необходим соответствующий уровень участия каждого. В противном случае ее участники поднимут восстание, выйдут из повиновения — и возникнут антикомандные установки.
Возврат команды от паразитизма к участию в общем деле не произойдет сам по себе. Для этого нужен лидер. Первое правило Для лидера — устранить любые проявления паразитизма наверху. Ни одна команда не станет очищаться и изменять неадекватные установки, если тем, кто наверху, позволено действовать по-старому.
Лидер должен действовать жестко: люди или работают, или уходят. Но целью такой жесткости должно быть достижение каких-то конкретных результатов. Вознаграждать нужно за действительно важные достижении, а не за рытье канав, которые потом снова закопают. Но люди должны чувствовать, что их работа — важна. Тех, кто не в состоянии брать на себя ответственность за свои действия даже после тренингов, необходимо заменить другими.
Перейти от паразитизма к реальной работе непросто. По определению, это невозможно без неприятностей. Синдром паразита — защита от грубой реальности. Но это полное тревог и невзгод путешествие дает нам шанс достичь настоящего успеха и полностью реализовать свой потенциал. Оно этого стоит.
Оборотни
Есть люди, которых никогда, ни за что, ни при каких обстоятельствах не должно быть ни в одной команде. Это не отшельники и не безнадежно застенчивые люди. И те, и другие могут принимать участие в жизни команды. Мы говорим о тех, кого организация может назвать нечистью, «нелюдями». Если использовать терминологию психологов — социопатами. Если вы моралист — Злом. Если же вы увлекаетесь мистикой — оборотнями. Оборотни могут принимать разные обличья.
Страдальцы, ведущие себя неадекватно из-за каких-то личных проблем.
Людоеды, подверженные приступам антисоциального бешенства.
Жулики, для которых этические нормы — пустой звук.
Фанатики, которые пытаются добиться своего, попирая все законы и правила компании.
Вот на что способны оборотни.
Команде из пяти человек поручили выяснить целесообразность директ-маркетинга нового продукта. Казалось, все члены команды были объединены командным духом, кроме Роджера — что казалось странным, так как Роджер, специалист по торговле по почте, буквально умолял включить его в команду. Впоследствии оказалось: он развалил группу, в которой работал до этого, и ему просто нужно было найти новое место.
Но к тому моменту саботаж был неотвратим. Тщательно составленные отчеты попадали на стол руководства с чудовищными ошибками. Синхронизированные графики летели к чертям — люди стали приходить на встречи не в тот день или попросту о них не знали. Вышла из строя компьютерная сеть. Были потрачены даже деньги, выданные команде на мелкие расходы (приблизительно 50 долларов).
Все были в недоумении. Казалось, команду преследует какой-то злой рок. Но после того, как с жесткого диска сервера исчез очень важный файл, начали искать виноватых. Когда дело дошло до Роджера, он сделал абсолютно невинное лицо: «Да как вы могли подумать!» Он все отрицал и заявил, что подозрения в подобных гнусностях оскорбляют его до глубины души. Ведь его график тоже испорчен! Он — жертва, а не агрессор.
Он стоял на своем. Второй раз вопросы к Роджеру возникли после электронного письма от одного из бывших коллег Роджера, который интересовался, нет ли в команде каких-либо проблем с информацией. Никто не мог понять мотивов Роджера. Он не добивался продвижения, не хотел выглядеть привлекательно в чьих-то глазах, это не было личной местью. Он был просто сумасшедшим. Он просто ненавидел свою жизнь, свою команду, свою работу — все на свете. Ему просто нравилось разрушать чужие планы.
Сотрудники отдела управления персоналом расскажут вам, как решать всевозможные проблемы с персоналом. Но это совершенно не поможет вам справиться с таким темным ангелом, как Роджер. Оборотни — чудовища эпохи Нью Эйдж, смертельный яд для команды. В прекрасном новом мире, куда мы входим, оборотни нежелательны. Но от этого они не исчезнут.
Часто не существует достаточных оснований для их увольнения. Увольнение человека — это конфликт, неприятности, оно может закончиться судебным разбирательством. Поэтому мы ищем другой выход и уповаем на то, что этот приступ безумия пройдет. Возможно, «страдальцу» трудно справиться с грузом собственных проблем. «Людоед», движимый каким-то темным бешенством, может оставаться прекрасным работником. Люди, время от времени впадающие в неистовство и посредством телекинеза швыряющие через весь офис тяжелые предметы, — да ладно, разве они кому-нибудь мешают?
Бессовестный, помешанный на конкуренции или просто слишком усердный член команды уверен: он делает именно то, ради чего его пригласили в команду. Положа руку па сердце, во. многих организациях аморальность и беспринципность — проверенный и эффективный путь к успеху.
Даже если прочесть таким людям десять заповедей, это их не остановит. Философ и социолог Скотт Пек утверждает, что зло — не внутренний выбор человека, а внешняя сила, обладающая собственной реальностью. Словно вирус, она ищет возможности там, где может их найти. И чаще всего находит их в изолированных, одиноких людях, изуродованных воспитанием, обстоятельствами или самой своей природой. Они не останавливаются ни перед чем на пути к своим целям (Scott Peck, Peope of Lie, New York, Sinion&Shusuer, 1983).
Некоторым из таких людей поможет консультант, других можно перевести в филиал компании па Краю Земли. Некоторым можно просто спокойно позволить покинуть вас, чтобы пробивать днище какого-нибудь другого корабля. При этом можно даже написать тщательно продуманное рекомендательное письмо («Не могу сказать, что Кеннеди — лучший кандидат на...»).
Но иногда такие люди не оставляют вам выбора, подобно странному незнакомцу, которого вы обнаружили в собственном доме. Вам остается только одно: забить в его сердце осиновый кол, пока он вас не опередил.

глава 12
Провал лидера
В литературе, посвященной организациям, слово «лидерство» уже истерто до дыр. В любой организации именно лидер несет на себе груз ее надежд. Никто не станет оспаривать, что «лидерство» так же необходимо для существования команды, как катализ хлорофилла для образования сахара. Но что это такое на самом деле и откуда взять его команде, в которой его нет?
Вероятно, лучший способ понять суть командного лидерства, — посмотреть, что происходит, когда лидерство отсутствует. Печальное зрелище.
Ничего не происходит. Лишенные руководства, участники команды начинают действовать механически, «Если сомневаетесь, переходите на автопилот». Просто все время делайте одно и то же!
Люди раздражены, подозрительны, враждебны собственному предприятию. Если какая-то работа и делается, ее качество предсказуемо: посредственно. В команде царит настоящее отчаяние, потому что в ней нет вдохновляющей идеи, не к кому обратиться со своими предложениями и мнениями, некому вступиться за команду; если что-то идет не так, никто не вернет ее на верную дорогу.
Б конце концов участники команды или взрываются от ярости, или замыкаются в отчаянии. Или, хуже всего, тихо угасают в этой безжизненной обстановке. Преданность и энергия исчезают. Постепенно люди начинают отдаляться от команды. К тому моменту, когда команда выясняет, что она умерла, она мертва уже давно, окончательно и бесповоротно. Но начинает она умирать в тот самый момент, когда под сомнение ставится ее лидерство.
Если вам кажется, будто ничего хуже этого быть не может, вы правы. Нет ничего важнее лидерства. В этой главе мы поговорим о том, что значит быть хорошим лидером команды, как команда может помочь своему лидеру вести ее, и предложим несколько новых подходов к лидерству, о которых вы, возможно, до сих пор не знали. Даже если лидер энергичен и решителен, это не значит, что не существует других проблем. Но с практической точки зрения очень немногие организации выяснили для себя:
что такое командное лидерство;
как его развивать;
где оно заканчивается и где начинается автономная командная работа.
Слишком часто мы определяем или описываем лидерство так, как представляем его. Может оказаться, что лидерство в команде ничем не отличается от лидерства в традиционных организациях. Команда может быть все той же старой, доброй, иерархической, организованной сверху вниз группой, где лидер — босс и все остальные делают то, что он говорит.
Или на другом конце спектра можно увидеть так называемые команды без лидера ("нам больше нравится называть их командами с распределенным лидерством). В таких командах совершенно плоская, молекулярная структура, они действуют «изнутри наружу». Никто не выше остальных, но каждый заботится о том, чтобы команда действовала сосредоточенно и двигалась в верном направлении.
? Ни одну модель лидерства нельзя назвать абсолютно верной или абсолютно ошибочной. Демократический подход прекрасно работает, когда нужно общее участие в реализации решений команды. Он щадит чувства людей, вызывает меньше сопротивления и укрепляет моральный дух. Но в ситуации кризиса или когда нужно быстро остановить кровотечение или потушить пожар — жесткий автократический подход как раз то, что необходимо. Па войне, несомненно, лучше всего следовать военной модели.
Однако и на одном, и на другом конце спектра могут быть и хорошие, и плохие лидеры.
Классификация плохих лидеров
Вот 19 самых распространенных типов неэффективных лидеров, собранных в течение многолетних наблюдений за работой в командах.
Осел. Не столько низкий IQ, сколько негибкий и не имеющий отношения к реальности стиль мышления.
Невежда. Ближайший родственник Осла; упрямо отказывается воспринимать новую информацию; закрыт для всего нового и непривычного...,
Лицемер. Его девиз: «Делай, как я говорю, а не как я делаю».
Активист. Слишком усердствует, хватается за все и ничего не достигает; надеется, что бешеная активность компенсирует недостаток размышлений.
Миротворец. Лидер, который не может допустить никаких конфликтов, в том числе и здорового шторма, необходимого для создания сильной команды.
Шовинист. Не ценит различий и хочет сохранить «чистоту» команды.
Инопланетянин. Настолько умный, что никто не может понять, о чем он говорит.
Гуманист. Команде нужен хороший пинок, но лидер для этого слишком гуманен. Иногда нужно быть жестким.
Неприспособленный. Его стиль неэффективен, его подход неприменим в данной команде. Можно обладать выдающимися умениями и талантами и в то же время быть неприспособленным.
Эгоист. Самая худшая разновидность лидера, убийственного для команды. Ставит себя выше команды.
Отшельник. Лидер как следует не знает своей команды и не может преодолеть свойственной ему замкнутости.
Флюгер. Непоследовательность и лидерство несовместимы. Установите курс и держитесь его, по крайней мере, до следующего поворота.
Герой. Не может быть вторым, он всегда должен быть впереди всех. Герои изматывают свои команды.
Приверженец «кумовства». Лидер, у которого есть любимчики, а всех остальных он имел в виду.
Прокурор. Вместо того чтобы учиться на ошибках, лидер ищет виноватых.
Чужой. Лидер, который не обращает внимания на личные и карьерные потребности членов команды.
Трус. Не готов бороться за свою команду.
Пепел. Пассивный, выгоревший лидер, который больше не в состоянии высекать искры, способные зажечь команду.
Предатель. Лидер ни при каких обстоятельствах не должен обманывать или предавать свою команду. Воссоздать команду после предательства невозможно.

Как выглядит хороший лидер команды
Вот еще один тип лидера.
Тед Хоинка — руководитель команды обработки багажа одной крупной американской авиакомпании. В его ведении находятся пандусы обслуживания самолетов в международном аэропорту Денвера. Так считается. Но Теда можно часто встретить в кабинетах руководителей компании или в любом другом месте. Он занимается всем на свете — от мотивации и обучения до обработки сложного багажа и проблем сервиса.
Он по-настоящему незаменим, технически компетентен и исключительно эффективен как лидер. Его босс говорит, что самое ценное качество Теда — постоянное стремление усовершенствовать обработку багажа. Он даже иногда летает в другие аэропорты для совместной проработки общих проблем.
Тед — живое воплощение тотального качества, совершенствования процессов и командного лидерства. Он постоянно думает, всегда прямо говорит о проблемах, непрерывно вдохновляет членов своей команды. Кажется, он одновременно находится везде.
Когда вы впервые встречаете Теда, вас почти подавляют его энергия и энтузиазм. Но он не позволяет вам пугаться слишком долго. Его энергия заразительна. Он вовлекает вас в процесс — или напрямую, то есть схватив за воротник и добиваясь от вас каких-то идей или ресурсов, или косвенно, превращаясь в пример для подражания. Девиз Теда: «Веди, следуй или сойди с дороги... Всегда есть чем заняться».
Однажды Тед возник на пороге кабинета своего шефа, извинился за такое нахальное вторжение и рассказал, в чем, по его мнению, заключаются причины плохой обработки багажа и плохой работы менеджеров. Тед сказал, что готов собрать всех руководителей багажных отделений, таких же, как он сам, чтобы обдумать эти проблемы и обсудить возможные решения. Итак, спросил Тед, считает ли шеф, что такая инициатива получит поддержку руководства?
Шеф сухо кивнул. Даже руководство компании не в состоянии остановить этого парня.
А вот еще один лидер.
Джим Свиидсл — руководитель проекта в крупной компании, которая производит оборудование для ухода за газонами. Это спокойный и скромный человек, этакий парень в белой рубашке с засученными рукавами и с «покет-протектором» * в кармане. У него есть забавная привычка — повторять то, что ему говорят. Невозможно поверить, что именно он — та мотивирующая сила, которая произвела в его компании настоящую революцию, полностью изменила ее отношение к командам. Но это именно так,
Харви познакомился с ним на своем семинаре по лидерству и компании Джима. Когда на тренинге присутствуют немногословные жители Миннесоты, группа обычно почти не задает вопросов. Но в этой группе был Джим. Он поднимал руку каждую минуту. «Кто еще хочет принять участие в этой программе?»
Чем глубже Харви вникал во внутренние процессы компании по обслуживанию клиентов, тем чаще всплывало имя Джима. Джим возглавлял пилотный проект по обработке жалоб. Джим создал команду, чтобы разобраться с проблемами коммуникации. Джим добился участия руководителей компании в командах среднего уровня, чтобы они почувствовали вкус командной работы и своими глазами увидели, что это такое.
А еще, когда Джим принял на себя руководство исследовательской группой, выбившейся из графика, потратившей слишком много денег и увязшей в проблемах качества, девять ее последних проектов стали успешными.
И это был не лабораторный успех, не какая-то «легкая победа». Это были конкретные ситуации с совершенно реальными людьми.
Покет-протектор (pocketprotector) — пластиковый пакетик, который вкладывается в карман, чтобы носить в нем карандаши и ручки и при этом карман но пачкать. По неясным причинам этот предмет стал «культовым» у американских компьютерщиков и символом несколько оторванной от реальности 'учености», как у Паганеля из «Детей капитана Гранта» — Прим. пер.

Многие говорили нам, что «прекрасно проводили время», работая вместе. Хотя это не обязательное условие для совместной работы.
Когда мы спрашивали людей, как Джиму удалось добиться таких поразительных результатов, они говорили: «он помогал нам сосредоточиться», «он сам вкладывал й это много сил», «помогал нам получать, анализировать и передавать друг другу информацию», «поддерживал творческие идеи», «помогал найти лучший путь и держаться его».
Что можно сказать про Теда и Джима? Кажется, они слишком хорошие лидеры, чтобы быть реальными людьми. Но они действительно отличные лидеры и реальные люди. Для нас и для своих команд они стали прекрасными примерами успешных лидеров команд, и прежде всего потому, что для них все важно. Оба упорно ищут лучший путь. И они так искренни и полны энтузиазма, что другие люди хотят подняться на борт их кораблей. Но, может быть, эти постоянные усилия их изнуряют или они страдают от синдрома сгорания?* Нет. Они прекрасно проводят время.
Похож ли на них лидер вашей команды?
Что делают лидеры, чтобы люди следовали за ними
Во-первых, они не направляют свой корабль на скалы.
Во-вторых, лидерам команд тоже нужно следовать за людьми, знать их потребности и помогать их удовлетворять. Голодающая армия не в состоянии воевать. Если ваши сотрудники будут раздражены и недовольны, вы не сможете конкурировать с другими компаниями.
Когда наш хрустальный шар понимания закрывают тучи и мы забываем, что такое лидерство, мы отбрасываем абстрактные рассуждения и смотрим на таких людей, Тед Хойнка и Джим Свиндел. Они — сущность командного лидерства.
Термин «синдром сгорания»- был введен в 1974 году американским психологом Фреден&ргом и применялся для описания психологического состояния людей, чья работа связана с интенсивным общением, эмоциональным перенапряжением. Самые характерные из этих признаков — изнеможение, рассеянность, отчуждение, крайняя усталость. — Прим. ред.
Но это не значит, что Тед и Джим так уж уникальны. Они похожи на множество других лидеров, которых мы повстречали в своих странствиях внутрь, наружу, вверх, вниз и сквозь организации. Все мы читали статьи в журналах, повествующие о руководителях-героях, которые
привели свои компании к земле обетованной. Мы знаем, что есть тысячи других лидеров на операционном уровне (то есть на уровне менеджмента) и на первом уровне (то есть на уровне линейного руководства), которые способствовали успеху этих героев, потому что постоянно ставили по сомнение статус-кво и неизменно стремились повышать качество и совершенствовать деятельность.
Их вклад как лидеров команд значит намного больше, чем обычная работа за зарплату. Именно с них начинаются небольшие порывы в работе организации — шаг за шагом, проект за проектом, которые в итоге оттачивают ее конкурентные преимущества до остроты лезвия бритвы.
Хорошего лидера команды можно еще назвать «молчаливым революционером». А самые лучшие лидеры, такие как Тед и Джим, заражают всех своим энтузиазмом и ничего не могут поделать — так позитивно они влияют на окружающих.
Благодаря их работе компания почт сущности, их эффективное командное лидерство добавляет ценности их организациям. С этой точки зрения мы предлагаем рабочее определение командного лидерства.
Лидеры команд добавляют ценности, используя активы и результаты свое организации и превосходя ожидания. Результат такого продуктивного лидерства — совершенствование деятельности четырех в различных измерениях.:

? они сами и другие люди;
? осознание и выбор;
? сосредоточенность и интеграция;
? инновации и действия.

Что значит добавлять ценности в контексте командного лидерства? Лидеры добавляют ценности, добиваясь большего, чем требуется или ожидается от тех физических и человеческих ресурсов, с которыми им приходится работать. В сотрудничестве с другими людьми они успешно руководят процессом решения проблем, чинят то, что требует починки, вводят инновации, чаще и быстрее других используют новые возможности.
Может быть, лидеры команд — вроде суперменов, наделенных редким врожденным лидерским гением? Нет. Мы считаем, что лучшие лидеры команд современности просто делают то, что должны делать:
действуют исключительно компетентно и продуктивно сами;
добиваются этого от своих коллег.
Здесь нужно подчеркнуть, что мы имеем в виду прежде всего непосредственных менеджеров и руководителей, действующих на переднем крае. Мы не говорим о табличках с именами на дверях из красного дерева.
Лидеры команд действуют сами (и побуждают действовать других)
Основной ресурс, доступный лидерам, — люди, в том числе и они сами. Во-первых, они действуют эффективно сами. Затем с той же неумолимостью, с которой ночь сменяет день, они требуют эффективных действий от тех, с кем работают. Используя потенциал других людей, лидеры:
? Высвобождают энергию. Они лают интересные задачи, мотивацию, настрой. В зависимости от своих личных особенностей они могут быть тихими и скромными или заполнять собой все пространство, болтать и постоянно находиться на виду. Но какими бы они ни были, всех таких лидеров можно назвать созидателями, катализаторами позитивных действий. Их никогда не устраивает посредственный результат.
В особенности они стремятся избегать негатива и пустых споров о том, почему «отсюда туда попасть невозможно». Вместо этого они выбирают нехоженые пути, предпочитают вдохновлять других и вовлекать всех в поиск и реализацию решений текущих проблем.
Увлечены сами, увлекают других и наделяют их полномочиями. Они не навязываются, а «бродят вокруг» — побуждают, помогают, подсказывают, задают вопросы; предлагают; делают выводы: делятся информацией и создают новые технологические процессы и проекты. Результат — осмысленная вовлеченность всех окружающих. Хорошие лидеры понимают, что вовлеченность — не абстрактная теоретическая идея. Это то, чем вы живете и дышите на работе и что требует постоянных усилий.
Лидеры не только увлекают и вовлекают людей: мы часто наблюдали, как они делятся с членами команды властью, влиянием и другими ресурсами. И вот оно, страшное слово: они делегируют полномочия таким образом, что работа выполняется охотно, быстро и четко. Оказывается, лидеры не боятся потерять контроль или поделиться властью, обменять этот небольшой риск на более высокую мотивацию и более качественную работу благодаря расширению полномочий.
Способствуют эволюции и изменениям. Они направляют развитие, сглаживают острые углы изменений, помогают людям планировать и исследовать новые возможности. В суматошной атмосфере современных организаций эта способность эволюционировать и меняться — непременное условие выживания. Но она требует жесткости — перемены пробуждают страх неизвестного и угрожают нашим привычкам и инерции прошлого. Естественная человеческая реакция на необходимость меняться — это сопротивление.
Лидеры понимают, что страх — часть процесса изменений, обязательная первая стадия. Вместо того чтобы, как бульдозер, сминать на своем пути тела и умы сопротивляющихся, эффективные лидеры команд планируют свои действия, с самого начала добиваются от людей активного участия и рассказывают всем заинтересованным сторонам о положении дел. Но важнее всего, возможно, то, что они помогают людям реалистично оценивать изменения. Знания и общение — лучшее лекарство против страха перед неизвестностью. Хороший лидер изгоняет страх и дает надежду на успех.
р. Убеждают и добиваются своего. Хороший лидер выявляет препятствия, а затем блокирует и устраняет их, создавая простор для действий команды. Он не расталкивает людей, расчищая дорогу, а привлекает на свою сторону всех, кто стоит у него на пути.
Иногда мы не без удивления наблюдаем, насколько разные подходы используют эффективные лидеры для достижения целей команды. Некоторые просто требуют поддержки и использования всех возможных ресурсов. Другие выбирают более утонченные стратегии: переговоры, обмен, продажа, демонстрация очевидных преимуществ, помощь посредников и т. д. Должности некоторых из них, например Теда Хойнки, не предполагают большой власти; такие лидеры заручаются поддержкой более влиятельных людей. А это требует особого мастерства. И буквально собачьей хватки. Они определяют цели, хватаются за них, словно это ваша штанина, и уже не выпускают. Они настойчивы. Но такое упорство не отпугивает, а наоборот, воодушевляет.
Командные лидеры УПРАВЛЯЮТ ОСОЗНАНИЕМ И ВЫБОРОМ
В успешных организациях люди осознают стоящие перед ними проблемы и возможности..,...
Кажется, это очень просто. Но есть несметное количество предприятий, чью философию можно выразить фразой «целься, готовься, пли». Сотрудники таких компаний что-то делают, выполняют какие-то задачи, не думая о том, к чему это приведет или какими могут быть альтернативные действия. Бе3 такого понимания люди просто делают то, что делали всегда, — и часто потом жалеют о своих действиях. Хорошие лидеры команд — люди действия. Но они действуют только после того, как достигли ясного понимания, кристального осознания и сделали разумный выбор.
Осознание и выбор помогают лидерам команд:
р. Выходить за рамки очевидного. Человеческие организации — не муравейники, где лучшая защита от всех опасностей — инстинкт. Нам, людям, необходимо все продумывать. Лидеры команд понимают, как важно искать информацию и делать наилучший выбор из всех альтернатив. Меткие «стрелки с бедра» — редкость среди лидеров команд. Такие лидеры проводят время в гуще событий, выясняя, какие вопросы необходимо задать, анализируя ситуацию и прежде всего стремясь вовлечь тех. кто должен принимать участие в реализации любого решения. Часто их исследования неформальны, они в первую очередь полагаются на тех, кто обладает соответствующим опытом. В то же время многие лидеры охотно тратят время, средства и усилия на сложные технологии. Кажется, они очень гордятся качественной работой и изо всех сил избегают неприятной необходимости «полевых исследований» позже.
»? Не терять из виду перспективу. Если команда потеряла из виду лес, то есть свое видение и цели, — она потеряла все. Лидеры постоянно напоминают людям о будущих наградах. Направлять анализ и действия им помогает «системный взгляд». Лидеры — источник исходной текущей информации. Это не только помогает членам команды понимать процессы, в которых они участвуют, но и позволяет избежать близорукости, «тоннельного зрения» и приверженности единственному курсу действий.
? Поощрять «пирамидальное, обучение». Они подчеркивают необходимость понимать ситуацию и возможные альтернативы, помотают людям исследовать и использовать новые возможности. Они Tie только изучают ситуацию и действуют, но и побуждают окружающих размышлять о том, что и почему происходит. Такая открытость к обучению объясняет лучшие качества лучших лидеров: они заменимы, потому что прекрасно обучают других.
Лидерам не все равно, как отражаются их рекомендации и изменения, предложенные (или реализованные) в других подразделениях компании. Они склонны задавать множество вопросов «я что, если», не начав действовать, чтобы избежать нежелательных последствий. Их способность рассматривать организацию как «взаимосвязанную систему» не только предотвращает «случайные выстрелы», но и содействует сотрудничеству с другими лидерами, пока не столь обеспокоенными даже «прицельными попаданиями».
Лидеры команд стремятся к фокусированию энергии и интеграции
Фокусирование — это способность команды сосредоточить внимание на цели или задаче. Интеграция — способность всех членов команды действовать синхронно и согласованно.
Что происходит, если в команде нет ни того, ни другого? Работая с организациями, мы довольно часто видим два неутешительных, но явных феномена. Один мы называем «метать спагетти*, а второй — «кто хозяин территории*. В первом случае организация переполнена бесцельной активностью и бессмысленными проектами. Все это никак не способствует общему успеху.
126 Где возникают проблемы
Как будто организация не знает ничего лучше, чем метать спагетти в стену и смотреть, что к ней пристанет. Во втором случае постоянно заново изобретается колесо или что-то постоянно проваливается в «щели» организации, потому что кто-то хочет «закрыть границы* и править на своей «территории».
Лидеры команд действуют совершенно противоположным образом. Они стремятся к максимальной сосредоточенности и интеграции своих команд. Для этого они:
^ Тратят силы только па то, что может принести успех. Всем нам знакомы проблемы, возникающие в случае наличия большого количества возможностей, но отсутствия направления. К перспективной возможности не прилагается карта с указаниями, где зарыты сокровища. Нам приходится выяснять это самим. Новые тропки расходятся в десятках разных направлений. Эффективные лидеры помогают членам команды и другим людям выбирать верные пути и устанавливать верные приоритеты. Вместе они фокусируют свои усилия па самых перспективных действиях и результатах.
Мы наблюдаем, как лидеры команд работают в тесном сотрудничестве с другими, пересекая всяческие организационные- границы, чтобы исследовать все альтернативы и найти самое перспективное направление. Как только оно найдено, перед проектом как будто зажигается зеленый свет. И дух сотрудничества, возникший во время этого анализа на разных уровнях, в разных подразделениях организации, переходит в процесс реализации проекта.
? Стимулируют взаимосвязь задач и команд. Большинство из нас обитают в функциональных клетках с табличками Маркетинг, Персонал, Финансы, Производство и т. д. Выполняя задачи, необходимые для успеха наших организаций, в этих клетках мы сбиваемся еще в более мелкие кучки. Такая ограниченная перспектива редко позволяет нам осознать размеры и форму «слонам, вверенного нашей заботе.
Эффективные лидеры команд открывают клетки и расширяют горизонты, позволяя людям видеть дальше их узких задач. Они создают общую связь с другими командами в плане общей судьбы и возможностей. Лидеры тратят много времени на преодоление всевозможных границ и барьеров. Они помогают людям почувствовать, что «все мы в одной лодке*-, что общими усилиями мы сможем поставить нашего «слона» на ноги и направить его в правильную сторону.
Поощряют совместные действия. Недостаточно лишь создавать связи. Чтобы возникла почва для настоящего сотрудничества, лидеру необходимо идти дальше. Эффективный лидер превращает заборы в мосты. Это нелегко — совместные действия с другими людьми требуют серьезного планирования и настойчивости. Несчетное число раз мы наблюдали и сами переживали фиаско организации только из-за того, что люди были не в состоянии найти общий язык.
Люди не могут или не хотят сотрудничать по самым разным причинам. Одни не видят в этом особой нужды и не горят желанием приобретать навыки сотрудничества. Другие не желают делить с другим подразделением свою «славу*. Многие подавляют окружающих до последнего момента, пока не будет уже слишком поздно добиваться настоящего сотрудничества. Какой бы ни была причина, мы часто обнаруживаем, что лидеры команд намеренно и преждевременно (как выражаются работники ритуальных служб) строят отношения, преодолевая организационные барьеры.
Примечание. Лидеры команд активно ищут тех, кто имеет доступ к необходимым ресурсам, и влияют на них. Это значит, что сотрудничество планируется и «встраивается» в каждую задачу. Еще одно примечание. Разумные лидеры команд очень редко сжигают мосты в отношениях с другими людьми, как ни велик соблазн сделать это. Будущее сотрудничество слишком важно, чтобы ставить его под угрозу ради сиюминутных эмоций.
Лидеры команд поощряют инновации и действия
Бы наверняка читали о лидерах бизнеса нашего времени, достига ющих невероятного, изобретающих немыслимое и делающих по трясающие прорывы. Прекрасная работа, если вы на нее способ ны. Те, кого мы называем лидерами команд, чаще всего обычные люди. Они достигают успехов постепенно, не спеша поедая того самого бедного, так часто упоминаемого нами «слона»*. Ради инноваций и действий они:
?? Поощряют творчество. Они поощряют членов команды и других людей вкладывать время, таланты и ресурсы в поиски истины. Мы не говорим здесь о создании новаторских продуктов, поддержке исследовательских коллективов, вокруг которых столько шума. Скорее лидеры команд ценят творческий подход к текущим проблемам и новые «повороты», позволяющие использовать все возможности. Лидеры команд не только думают, они все время адаптируют, проверяют, испытывают и т. д. Например, Тед неустанно ищет всяческие технические или процедурные инновации, которые позволят усовершенствовать процесс обработки багажа и улучшить обслуживание тех, кого он называет ?zmou пассажиры».
№? Проявляют инициативу. Лидеры команд знают, что нет ничего лучше своевременных действий. Эффективные лидеры действуют эффективно, это катализаторы, они мыслят в стиле «а что, если» и переводят эти мысли в действия. Они идут на разумный риск и поощряют к этому других, они вкладывают свои ресурсы в улучшение работы своих организаций.
* «Съесть слона» означает решить сложную задачу. Эта аналогия иллюстрирует технологию решения любой сложной задачи путем разделения ее на более простые: слона нельзя съесть целиком; можно сделать это, разделив слона на кусочки, которые можно съесть по одному. — Прим. ред.

Наш опыт показал, что лидеры команд быстро оценивают возможности совершенствования, вовлекают других, создают планы, а потом просто следуют им. С точки зрения нашей дискуссии еще одну интересную грань их постоянных инициатив и активности можно выразить так: «Я предпочитаю просить прощения, а не разрешения». Именно такие слова мы услышали от нескольких лидеров команд, когда просили их кратко описать свой подход к работе. Вроде рекламы Nike: Just Do It, просто сделай это.
Избегают негатива. Хорошие лидеры команд делают акцент на позитиве. Они постоянно напоминают и самим себе, и членам своих команд, что необходимо поддерживать позитивную рабочую атмосферу, в которой люди работают с радостью. Часто это означает: создать па рабочем месте «атмосферу обслуживания* независимо от того, оказывает организация какие-то услуга или нет. Это значит поддерживать высокие стандарты качества обслуживания клиентов как вовне, так и внутри организации.
Нас поразил недавний комментарий менеджера одной розничной компании, и мы немедленно признали эту женщину командным лидером. Мы говорили о мотивации, и она сказала: «Знаете, рабов можно бить кнутом, и это заставит их работать; но это никогда не заставит их обслуживать друг друга или потребителей». Ее слова выразили то, что мы чувствовали и сами: лидеры команд всегда стремятся создать позитивную рабочую атмосферу. Это соответствует нашим профессиональным взглядам — мы считаем, что атмосфера, проникнутая страхом наказания, приводит к поведению типа «ПСЗ» (прикрой свою задницу), — а эффективный лидер команды стремится как раз к обратному.
Наш опыт показывает; если люди боятся карательных санкций, то тратят энергию, жалуясь на свою тяжкую долю, сводя счеты, занимаясь посторонними делами и т. д., и не стремятся улучшить качество работы или оказывать услуги своим коллегам или клиентам.
Наоборот, эффективный командный лидер делает три вещи: во-первых, моделирует позитивное взаимодействие и обучает ему других; во-вторых, либо помогает избавиться от карательных правил и практик, либо старается оградить от них своих людей; и в-третьих, если услышит, что вы бормочете о том, «как все плохо», вам будет сразу предоставлена возможность изменить все к лучшему.
И никогда не успокаиваются, на достигнутом. Дух командного лидерства — дух постоянного совершенствования. Хороший лидер никогда не даст убедить себя в том, что существующие структуры, процессы и результаты настолько хороши, /только могут или должны быть. Опять же это вовсе не удивительно!
А еще важно отметить то, как лидеры подходят к процессу работы. Лучшая стратегия командного лидера при внедрении систематических улучшений — это постепенные изменения, медленная и поступательная трансформация команды. Отчасти к такому подходу лидеров обязывают их должности — ведь часто они работают в самых недрах организационной пирамиды, их полномочия и ресурсы ограниченны. Отчасти эту стратегию они выбирают сами.
Один лидер признался: «Даже самые грандиозные изменения, в которых мне приходилось участвовать, происходили постепенно; один небольшой проект за другим. Кроме того, если уже в самом начале видны определенные результаты, я всегда испытываю удовлетворение». И в этом мы видим ясный и очевидный второй элемент стратегии совершенствования лидеров.

Лидерские навыки
Возможно, будет проще рассмотреть командное лидерство в виде схемы, как набор личных качеств и навыков, в четырех областях: люди, характер, действия и мышление. Схема делится на два фактора лидерства: мотивация и «гигиена».
Мотивирующие факторы — это личные особенности лидера, особенности, с которыми он, возможно, родился. Благодаря им, увидев лидера в действии, мы восклицаем: «Ух ты! Если бы я так мог!»
Мотивирующие факторы включают в себя три навыка взаимодействия с людьми и три личных качества.
Люди Характер Действия Мышление
Лидерские ? Гибкость ? Харизма...,..., м
качества
дальная и система ? Альтруизм
обученияя
(Мотивиру- ? «ПиРами" ? Честность
ющие
? Обратная связь
факторы)
Менеджерские навыки
(факторы гигиены)
Принятие ? Решение решений проблем
Инициатива ? Установледействий ние связей
? Содействие эволюции и изменениям
Гибкость. В быстро меняющемся окружении это самый важный фактор мотивации. Под гибкостью мы подразумеваем больше, чем общее понятие адаптивности. Более точно, мы называем гибкостью способность передавать информацию в той манере, в какой другие хотят ее получать. А для этого нужно прежде всего понимать личные особенности других людей. Не обязательно нравиться всем, нужно нравиться тем, с кем необходимо общаться в данный момент. Гибкий лидер команды меняет свой стиль общения. С одним человеком он говорит о фактах, исторических подробностях и других данных. С другим делает акцент на планах и результатах, на возможностях и ожиданиях, на человеческих отношениях. Все зависит от того, как воспринимает информацию собеседник.
Пирамидальная система обучения. Идея «пирамиды» воз никла в медицине: именно по такой траектории, из клетки в клетку, перемещается лекарство. В конце концов оно рас пространяется по всему организму. Хорошие лидеры ко манд делятся приобретенной информацией с другими людьми и поощряют к этому окружающих, создавая «пира миду*, по которой знания распространяются по всей ко манде и из команды в команду. Это повышает интеллект компании, превращая ее в обучающуюся организацию.
Обратная связь. Эффективные лидеры знают, как обеспе чивать регулярную обратную связь, помогают сотрудникам совершенствоваться. Для этого необходимы развитые со циальные навыки — готовность «достучаться, до других, но кроме того, такт и деликатность, чтобы люди открыто принимали как ваши похвалы, так и критику.
Харизма. Это некое таинственное качество. Оно или есть, или его нет. Мы не говорим о некой ужасающей власти, по зволяющей некоторым увлекать своих последователей за собой даже в зыбучие пески. Положительная харизма по чти незаметна. Часто это скромное обаяние, которое без слов дает членам команды понять, что лидер действует с ними сообща.
Честность. Это истинная мера способности человека жить в согласии с принципиальными ценностями. Мы говорим не о стереотипах, а о целостности. Честность означает, что

132 Где возникаю! проблемы
Провал лидерд 133
вы не только говорите, но и делаете то, что говорите. Она исходит изнутри, из личности человека; но всегда видна окружающим.
? Альтруизм, Благие намерения необходимы. Они — не самое главное. «Жить только благими намерениями» — плохой лозунг. Но если их нет, никакой успех команды не стоит усилий.
Менеджерские навыки
Факторы «гигиены» — это всего лишь выработанные привычки к определенным поступкам и мыслям, которыми может овладеть каждый, кто потратит на это силы и время.
? Принятие решений. Лидеру команды лучше принять неудачное решение, чем не принять никакого. И если люди считают вас хронически нерешительным человеком, они не позволят вам быть лидером. Но если вы принимаете решения автоматически, у вас тоже возникнут проблемы. Если ваше решение оказывается неудачным, вам придется взять за это ответственность на себя. Если же вы начинаете искать виноватых (то есть козлов отпущения) или игнорируете ошибки, люди не станут ни доверять вам, ни следовать за вами. Признав ошибку, взяв на себя ответственность за нее, исправив ее и приняв другое (более удачное) решение, вы сможете удержать позиции лидера.©
? Инициирование действий. Лидер — начало всех действий. Если же вы, наоборот, мешаете действовать или просто реагируете на действия других людей, вас не станут считать лидером. Необходимо уметь поддерживать баланс между тем, чтобы начинать слишком много действий (быть ориентированным на действия, а не на результаты), и слишком малыми действиями (действовать медленно, реактивно и без связи с реальностью).

Решение проблем. Это о такой вещице под названием «компетентность». Кто же захочет следовать за дураком? Способность быстро диагностировать проблемы и находить решения — ключ к уверенности команды.
Установление связей. Можно иметь полную власть в собственной команде, но если вы не стремитесь к проницаемо сти границ, к свободному перемещению информации в обоих направлениях, вас будут воспринимать не как лидера, а как самодура. Хорошие лидеры электризуют атмосферу. Они создают привлекательное окружение, где информация, знания, понимание и профессионализм распространяются естественным образом. Они создают атмосферу сотрудни чества, в которой люди свободно делятся информацией, преодолевая барьеры и границы. Они создают команды, в которых каждому нужно добиваться конкретных результа тов.
Содействие эволюции и изменениям. У лидеров команд есть одна привилегия: их положение позволяет им делиться с другими своими взглядами. Хорошие лидеры превращают эту привилегию в настоящую ценность — они помогают людям понять, почему команда делает то или иное, разумно объясняют необходимость движения именно в данном на правлении. Это — источник реальной энергии и ответственности для изменений. Лидер направляет в нужное русло силы, которые вызывают к жизни любые перемены: тревогу о прошлом и надежду па будущее.
Итак, что вы можете сделать с этими качествами? Ввести их в свой инструментарий лидера команды. Рассматривать лидерство как лестницу, где сначала необходимо одолеть ступеньки факторов «гигиены* и только потом — добраться до мотивирующих факторов. Одно вырастает из другого. Если вы овладеете факторами «гигиены», вас будут воспринимать как эффективного менеджера. Практикуйтесь в мотивирующих факторах, и ваша команда признает вас настоящим лидером.

Такие разные лидеры
Лидерство также может делиться на поведенческие профили, о которых шла речь б десятой главе.
Кроме того, неразрешимая проблема командного лидерства состоит в необходимости удовлетворять потребности разных людей разными типами лидерства. Участники вашей команды мо гут предпочитать лидера-тирана, лидера-отца (или мать) или лидера — «своего парня».
Если лидер попытается использовать все эти типы "лидерства одновременно, он сойдет с ума. Но никак не учитывать особенности участников команды тоже плохо.
К счастью, во многих командах функции лидера по очереди переходят от одного участника к другому. Способные члены команды конкурируют друг с другом, обеспечивая каждому в одинаковой степени мотивацию, обучение, дисциплину или одобрение.
Если ваша команда может вовремя удовлетворять потребность в лидерстве каждого из участников, не исключая никого, — вы уже добились многого.
Каким образом в группе может возникнуть подобная гибкость? Для этого нужно разобраться и понять сложную систему взаимодействия различных типов личности.
Давайте посмотрим, какие лидеры получаются из представителей четырех основных типов личности и как проявляется их подход. Баша задача — определить собственный стиль лидерства и посмотреть, насколько он эффективен во взаимодействии с разными членами команды.
Вклад
Моторы — эксперты по выполнению задач. Ориентированы на результат. Девиз: «Веди, следуй или уйди с дороги»
МОТОР
Вербально
Напрямую обращаются к текущей задаче, говорят мало или вообще молчат.
Предпочитают говорить, а не слушать.
Направляют и контролируютход беседы.
Если люди начинают отвлекаться, они всегда возвращают их к задаче. Перебивают, заканчивая предложения за вас.
Говорят прямо и без обиняков {«Я хочу...» или «Вам нужно...»).
Не боятся ставить под сомнение идеи участников команды. Их любимый вопрос — что, потому что он напрямую ведет к результатам.
Невербально
Часто у них твердый командный голос.
Они уверены в себе и показывают это. Они также показывают свое нетерпение («Проверьте, правильно ли идут эти часы!»). Они показывают вам, когда вам пора замолчать.
Иногда их трудно понять -у них на лице почти ничего не отражается.
Их кабинет функционален, в нем обязательно есть часы; на видном месте можно увидеть грамоты и дипломы.

Где возникают проблемы
Провал лидера 137
ЭКСПРЕССИВНЫЙ
АНАЛИТИК

Вклад
Экспрессивные — эксперты по комму никации. Полны энтузиазма и любят оказывать влияние. Их девиз: «Неважно, выигрываешь ты или нет, важно, как ты выглядишь во время игры».
Вербально
Говорят о своих мыслях и чувствах.
Любят рассказывать истории и анекдоты.
Часто говорят прилагательными и живыми образными фразами. Предпочитают метафоры деньгам.
Постоянно отвлекаются оттого, что происходит в настоящий момент, и ничего не могут с этим поделать.
Ихлюбимый вопрос, рациональный и мотивирующий, — почему.
Невербально
Говорят быстро, оживленно, сопровождая свои слова выразительными жестами и мимикой.
У них широкий диапазон голоса — громкости и интонаций.
Часто улыбаются и кивают головой, модно и стильно одеваются.
Подвижны и энергичны.
Их кабинет может быть обставлен стильно и несколько напыщенно; или в нем полный хаос. И обязательно поищите игрушки и карикатуры на стенах.
Вклад
Аналитики — эксперты по информации. Их стихия — факты, данные и детали. Их девиз: «Факты говорят сами за себя».
Вербально
Редко вступают в светские беседы или просто общаются с другими людьми.
Мало говорят о своих чувствах или мыслях.
Четко держат дискуссию в заданном русле.
Не ошибаются в фактах или деталях. У них большой словарный запас.
Задают самые различные вопросы. Особенно любят технический вопрос как.
Делятся данными и информацией, даже чаще, чем хочется окружающим.
Не спешат с выводами. Принимают решения рационально и систематично.
Их могут раздражать не такие «основательные», как они, люди
Невербально
Говорят медленно и взвешенно.
Методичны и логичны.
Скудные жесты и мимика, которую можно описать ело вом «застывшая».
Предпочитают консервативный стиль одежды.
Кабинет функционален, в нем много места для хранения информации.

138 Где возникают проблемы
Провал лидера 139
Вклад
Дружелюбные — эксперты по созданию команды. Они прекрасно набирают новых сотрудников и долго поддерживают с ними хорошие отношения. Их девиз: «Заводи новых друзей и не забывай старых».
..1
ДРУЖЕЛЮБНЫЙ
Вербально
Задают много вопросов, чтобы вовлечь других. Особенно любят вопрос кто — который помогает объединять команду и завоевывать союзников.
Слушают,
перефразируют и
отражают чувства
других.
Не спешат говорить
о том, чего хотят.
Обожают светские беседы.
Невербально
Их отличает
ровный и
устойчивый темп
речи.
Языктелодвижений
показывает, что
они расслаблены.
Слушают активно, кивают и демонстрируют внимание.
Довольно спокойны.
Одеваются в свободном стиле, обычно, но удобно.
В их кабинете, скорее всего, найдутся семейное фото, личный девиз и растения.
Заставить измениться кого-то другого сложнее. Плохие лидеры иногда понимают — правда, смутно, — что сами создают проблемы. Но чаще они убеждены, что делают все, на что только способны, или просто ведут себя так, как диктуют их личностные особенности. Конечно, они могут прочесть несколько книг о лидерстве. Но смогут ли измениться по-настоящему? Для этого нужны
?? смелость со стороны того, кто хочет, чтобы лидер изменился;
?* честность со стороны плохого лидера;
?* добрая воля с обеих сторон.
Через всю эту главу проходит одна мысль: лидеры команд прежде всего увлекают за собой других людей, что позволяет им действовать самостоятельно и в то же время концентрироваться на навыках и совместных действиях, необходимых для решения проблем и использования возможностей.
Если в вашей команде возникли трудности, вполне возможно, что причина — неэффективное лидерство. И вам тоже нужно найти «срединный путь» между старым и новым, понять, что работает в вашей команде, а что нет. То, что «работает*, — это плоть и кровь хорошего командного лидерства. Вспомните Эдисона с его лампочкой, и не оставляйте попыток, пока не «появится свет».
Можно ли «исправить» плохого лидера?
Гораздо проще исправить собственные недостатки в области лидерства, чем чужие. Чтобы исправить собственные недостатки, нужно просто понять, и чем вы не сильны от ирироды, найти для выполнения этих функции кого-то другого и предложить ему разделить функции лидера с вами. Или активно работать над своими слабыми сторонами, заручившись в то же время пониманием и поддержкой команды.
Где возникают проблемы
глава 13
Отсутствие видения
У меня есть две новости: хорошая и плохая. Плохая — мы потерялись. Хорошая — мы прекрасно проводим время. Эта старая шутка напоминает о том, что талант, эффективность, интеллект и влияние команды совершенно бесполезны, если команда не имеет представления о том, куда она направляется и какой вклад может внести в общий успех организации.
Здесь мы поговорим о видении. Это слово у всех на устах, но его совершенно неправильно понимают и применяют. Видение — это не «заявление о видении». Его не нужно создавать с оглядкой на прошлое или с расчетом на потребителей на рынке. Не нужно платить консультантам 450 долларов в час, чтобы они придумали его для вас на семинаре выходного дня рядом с камином и буфетом. Не нужно писать его бронзовыми чернилами в отчете для акционеров или в гарантии для потребителей. Видение — это вообще не слова. Это — яркая и притягательная идея, и она существует только в головах (и в сердцах) членов команды. Видение — это то, ради чего существует команда, выраженное в привлекательной и мотивирующей форме. Это то, что происходит благодаря лидеру. Если командного видения нет, нет никакого смысла создавать команду.
Видение возникает на корпоративном уровне, оно задает направление всему предприятию. Лидер сообщает его сотрудникам организации, объединяя разные подразделения предприятия, помогая им увидеть свою роль в общей картине.
Самая распространенная проблема видения, с которой сталкиваются команды, по определению лежит за рамками их полномочий: у команды видение есть, а у предприятия его нет. Это очень печально, но если у организации как целого нет на стоящего видения, никакие стремления, никакой интеллект и никакие усилия команды ни к чему не приведут. Наиболее распространенный пример такого «видения» — «Добиться самого большого возврата на инвестиции для наших акционеров».
Как увидеть общую картину
Видение — результат постоянной одержимости. Компании, которые когда-то добились успеха, часто держатся за видение минувших дней. Им кажется, что прошлое видение до сих пор актуально. Но это не всегда так. Старое видение унесено ветром времени, самоуспокоенностью руководства и отполированными до блеска правилами коммуникации в компании.
Когда наступают тяжелые времена, компания внезапно просыпается среди суровой реальности рынка. И только теперь начинает понимать, что ей неплохо бы знать, зачем она вообще занимается бизнесом. Это опасный момент. Компания, попавшая в °еду, чувствует, что ей нужно отстаивать какие-то ценности или принципы, и цепляется за все варианты, меняя их с бешеной скоростью. В результате такое топтание на месте, барабанный бой и медные трубы истошают команды этой организации. Они становятся похожи на попавшую в сеть рыбу, которая изо всех сил борется с неизбежным.
С другой стороны, если видение компании изложено ясно, ее сотрудники и члены команд могут оценивать свои ценности и поведение согласно стандартам компании. Если ценности сотрудника и компании противоречат друг другу, человек может либо изменить свои ценности, либо уйти. Команда от этого только выиграет, и не потому, что этот человек не нужен, а потому, что его сопротивление видению компании снижает производительность и подрывает боевой дух.
Как передать видение команде: возможные ловушки
Именно лидер корпорации должен увлечь топ-менеджмент корпоративным видением. Именно лидер или лидеры команды должны поддерживать видение в команде, а это очень непростая задача.
Она требует коммуникации, и не только. Она требует критики — небольшой (небольшая критика может сделать очень много). Она требует настойчивости — нужно буквально изводить людей видением, мозолить им глаза, делать все, чтобы донести эту идею и сделать ее частью жизни каждого.
А кроме всего этого, здесь не обойтись без магии — нужно взять идею, которая существует только в вашей голове, а потом незаметно и искусно «пересадить» ее в головы всех членов ко манды. Подобно сеятелю, лидер сажает и выращивает свою идею, ухаживает за ней, поддерживает в ней жизнь и показывает чле нам команды, почему она полезна и достижима. Эта магическая задача удается лидерам редко. Вот несколько обычных ловушек. ?? Навязывание. Часто лидер пытается «навязать» видение. Вот это наше видение, говорит он. Вот его описание. За помните и повторяйте! Это не самый худший способ рас пространять учение. Но в результате каждый член команды станет клоном лидера,

Скука. Лидер, который сам не верит в свои слова, вряд ли убедит членов команды. Видение — это «необходимость». И эмоции — это естественная часть его создания и выраже ния. Лидер не может включать и выключать их по своему желанию, как телевизор. Они должны быть искренними.
Пустые разговоры. Лидер не может позволить себе экспе риментировать — одним людям объяснять свою идею в од них словах, а другим — в других. Невозможно менять виде ние, одновременно его проповедуя. Если видение — что-то вроде фигуры речи, движущейся цели, никто ничего не поймет.
Пропаганда. Еще одна ошибка — когда лидер, часто под влиянием какого-то консультанта или автора, пытается по вторить процесс консультирования и сам сыграть роль кон сультанта, «рекламируя» идею другим. Это выводит лидера за рамки команды и ставит его в положение постороннего. Лучше использовать естественные преимущества инсайде ра.
Несоответствие. Лучший способ передать видение — ра ботать с каждым индивидуально и приводить желания и потребности человека в соответствие с видением команды. Обращайтесь со всеми одинаково. Не надо выкручивать руки, льстить или хитрить. Демонстрируйте уважение, ко торого люди заслуживают как взрослые личности и как чле ны вашей команды, и они воспримут вашу идею с уважени ем. Вы не сможете навязать ее людям; они должны сделать ее своей... и сделать это добровольно.
глава 14
Ядовитая атмосфера в команде
Невозможно вырастить цветок в нашатырном спирте, — и невозможно вырастить здоровую команду в атмосфере угарного газа. В окружении, враждебном к командной работе, команды чахнут. В следующих главах мы обсудим, что может испортить атмосферу в команде и как снова впустить в нее свежий
воздух.
Самые опасные токсины для атмосферы команды таковы:
слишком сильная конкуренция;
как это ни парадоксально, слишком много сотрудничества;
командная тирания;
стадное поведение.
Все эти ядовитые газы в тот или иной период проникают в атмосферу каждой команды.
Сейчас мы поговорим о том, как создать в команде такую атмосферу, которая способствовала бы эффективной работе. Сначала мы расскажем о командной тирании и стадном поведении, а дискуссию о конкуренции и сотрудничестве продолжим в следующей главе.
146 Где возникают проблемы
Командная тирания
Одно из самых худших и дорогостоящих решений, которое может принять организация, — начать создавать команды, когда на самом деле ее интересует просто атмосфера более активного сотрудничества.
Часто компании неправильно понимают, что такое сотрудничество. У некоторых менеджеров слово «сотрудничество» до сих пор ассоциируется с коллаборационистами*, людьми, которые во время Второй мировой войны сотрудничали с нацистами. И поэтому эти менеджеры против сотрудничества. Другие бледнеют при упоминании этого слова, потому что оно звучит как-то слащаво и не по-мужски. «Эй, парень, ты о чем?»
Печальный вздох.
Но те, у кого достаточно серого вещества, понимают, что сотрудничество неотделимо от эффективности. В основе идеи организаций лежит представление о том, что люди трудятся вместе — сотрудничают — ради достижения общей цели.
Нельзя сказать, что атмосфера сотрудничества — абсолютная необходимость для команды. Некоторые команды успешно действуют в обстановке жесткой конкуренции.
Но лидерам таких команд полезно подумать о том, чтобы увеличить в атмосфере команды содержание сотрудничества. Команды вполне могут работать в ситуации конкуренции, но они станут работать лучше, если участников поощряют делиться информацией и опытом — в том числе рассказывать о своих неудачах, что в конкурентных командах обычно запрещено.
А теперь — одна важная мысль. Команды могут обойтись без сотрудничества, а организации могут наслаждаться всеми благами сотрудничества, не имея команд. Создав командную структуру, можно в то же время уничтожить дух сотрудничества.
По-английски сотрудничество — coaboration. — Прим. пер.
Прежде чем создавать команды, компания должна подумать о том, сможет ли она соответственно изменить свою культуру, превратиться в организацию, где люди делятся опытом и думают вместе.
Начать создавать команды, когда нужен всего лишь дух сотрудничества, — значит вызвать к жизни ужасный призрак командной тирании.
Командная тирания возникает, когда организация железной рукой принуждает каждого действовать исключительно на командной основе. Логика здесь нехитрая: «Команды — это прекрасно, так что давайте работать в командах».
Возьмем в качестве примера одну из наших любимых компаний, Honeywe, ныне — подразделение Aied Signa. Honeywe всегда первой подхватывала новые идеи. И это хорошо. Но голод на новые идеи в конце концов сделал организацию рабой своих капризов. А это плохо. В моду входит какое-то новое слово {управление качеством, реинжиниринг), и люди теряют от него голову.
В конце 70-х — начале 80-х в американских компаниях во шли в моду «кружки качества**. Honeywe кинулась в эту идею с головой. Люди из отдела по управлению персоналом Honeywe начали скромно, с шести кружков, состоявших из хорошо обученных рабочих. Скоро каждый менеджер и руководитель захо тел сам создать такой кружок, и кружки стали расти как грибы после дождя, без какой бы то ни было координации и обучения. Через шесть месяцев в компании было 625 плохих кружков каче ства. Сейчас мы уже знаем, что случилось с кружками качества по всей стране: они провалились, потому что у них не было никаких полномочий и их никто не слушал. Хаос, замешательство, разочарование и гнев Honeywe были поистине безграничны. Б течение 18 месяцев 620 этих команд бесславно умерли, и контроль качества снова стал личным делом каждого.
«Кружки качества» — группы численностью до 10 человек, преимущественно из одной бригады (участка), связанных между собой условиями технологического процесса. Создаются для решения проблем обеспечения качества и обучения членов группы передовым методам такой работы. — Прим. пер.
С учетом этого опыта стоит ли удивляться, что такие компании, как Honeywe, до сих пор ведут изнурительные бои, пытаясь внедрить менеджмент тотального качества и другие программы, ориентированные на команды? Honeyzee достаточно просто посмотреть в зеркало и вспомнить: это сделало с ней управление качеством.
Да, так все еще бывает. Единственное, что изменилось, — слово. На этот раз это команды. Будь в команде — или проиграешь. Кто же станет возражать против такой хорошей идеи, как команды?
Если эта идея не имеет смысла, возражать станет каждый. Вели спросить людей, почти все скажут, что командная работа — это хорошо и они сами участвуют в одной или двух командах. Проблемы возникают, когда командная работа становится обязательной и люди чувствуют, что их принуждают создавать команды по любому поводу.
Выражение «командная тирания» («Ты должен быть демократичным, ты должен быть открытым, ты должен делиться!») звучит парадоксально. Но это происходит все время. Если вы наблюдаете подобное, остановите это.
Создать командное окружение
Организации, которая стремится ввести командный дух сотрудничества, но не желает никаких структурных потрясений, необходимо избавиться от принятых в ее культуре инструментов пыток, препятствующих сотрудничеству.
Создать атмосферу сотрудничества, характерную для «командного окружения», не так уж сложно. И это не требует больших затрат. Сначала вы отправляете всей организации простой, но совершенно однозначный сигнал: вы прекращаете вознаграждать деструктивное поведение, конкуренцию и стремление превзойти других и начинаете поощрять поведение, ориентированное па групповые цели.
Затем, как можно более честно, вы исследуете, что происходит в вашей организации на самом деле. Изучайте поведение, а не докладные записки топ-менеджеров. Люди утаивают информацию друг от друга? Они спокойно смотрят, как коллеги борются с неудачами, ничего не делая, чтобы помочь или поддержать их? В вашей организации функции изолированы друг от друга и отделены профессиональными барьерами? Или люди в ней тоже изолированы и отделены друг от друга страхом?
Если это так, хорошая доза сотрудничества пойдет вам на пользу. А если это не поможет, попробуйте «напалм».
Возьмем такую мелочь, как электронная почта. В атмосфере, проникнутой конкуренцией, люди редко отсылают друг другу электронные сообщения, редко говорят о негативных вещах, важная информация обычно утаивается, противоборствующие стороны не общаются друг с другом.
В компании, стремящейся создать атмосферу сотрудничества, электронные сообщения — принятый способ, которым люди делятся новостями и рассказывают, как у них идут дела, хорошо или плохо. Если у кого-то возникает проблема или он не может справиться с какой-то задачей, он открыто об этом заявляет, и другие тут же спешат к нему с советами и предложениями. Электронная почта может стать прекрасным инструментом сотрудничества, а опция «Копия» — быстрый способ распространить сообщение по всей организации. Пересылайте сообщения всем, кто имеет отношение к вашей работе.
Конечно, с опцией «Копия» можно перестараться. Если каждое свое сообщение пересылать всем сотрудникам организации, ее можно просто развалить. Но идею вы поняли.
Еще один способ развивать сотрудничество — общие встречи сотрудников различных подразделений. Пусть люди из других подразделений, которые оказывают влияние на вашу работу, участвуют в планировании и создании отчетов вашего подразделения.
Третий способ — создать «общие команды» лидеров. Если и вашей организации нет формальных команд, лидеры рабочих групп могут просто собираться вместе, общаться, предупреждать друг друга о возможных проблемах и пресекать неизбежные «войны за сферы влияния», пока они еще не вышли из-под контроля.
Четвертый путь — немного поиграть с отчетностью. То, что вы работаете в каком-то подразделении, не значит, что вы должны писать отчеты руководителю только этого подразделения. Людям из отделов информационных технологий и финансов очень полезно напрямую общаться с сотрудниками других отделов, например из отдела продаж или из технического и производственного отделов. Это как глоток свежего воздуха — а на самом деле это окно в реальную жизнь.
Без команд, в самом широком смысле этого понятия, организация невозможна. Каждый раз, когда два человека общаются, думая об общей цели, возникает команда, пусть и ненадолго. Но в более узком, структурированном смысле, в смысле самостоятельно направляющих себя команд, здоровые организации без команд вполне возможны. Вместо команд вы создаете командную атмосферу. Что не менее прекрасно и к тому же гораздо легче поддается управлению.
Команда или стадо
Спеша воспользоваться многочисленными благами команд, мы начинаем называть «командами» самые разные группы, которые так называть вовсе не следует. В результате возникают слишком большие, слишком неповоротливые, плохо подобранные и как минимум хаотичные группы.
Мы называем такие образования «стадами». Реальную команду всегда очень легко отличить от фальшивой, или от стада.
Как же не создать стадо вместо команды?
Прежде всего разделите участников команды на две группы: ядро команды и запасные игроки. Те, кто входит в ядро команды, занимаются проектом от начала до конца, посвящают ему почти 100 процентов своего времени, их основной приоритет — результаты проекта.
Запасные участники, напротив, подключаются к проекту, когда в этом возникает необходимость. Они не менее важны, чем ядро команды, но входят в команду только когда нужны их знания и помощь.
Команда
Участники осознают свою взаимозависимость и понимают, что личных и командных целей легче достигать при взаимной поддержке. Время не тратится на «войны за сферы влияния» или на то, чтобы достичь личной выгоды за чей-то счет.
Участники чувствуют себя хозяевами своей работы и своего отдела, потому что преданы целям, которые сами помогали устанавливать.
Участники вносят свой вклад в успех организации, используя свои уникальные таланты и знания ради достижения целей организации.
Участники работают в атмосфере доверия, и их поощряют открыто выражать свои идеи, мнения, возражения и чувства. Вопросы приветствуются.
Участники общаются открыто и честно. Они стремятся понять точку зрения друг друга.
Стадо
Участники считают, что их собрали вместе только ради каких-то административных целей. Люди работают сами по себе, при этом иногда стремятся к противоположным целям.
Участники склонны замыкаться на самих себя, потому что не принимали участия в планировании целей отдела. Они относятся к своей работе просто как наемные работники.
Участникам говорят, что делать, а не спрашивают, каков, по их мнению, лучший подход. Их предложения не находят поддержки.
Участники не верят в добрые намерения коллег, потому что не понимают, чем занимаются другие участники. Выражение личного мнения или несогласия считается неконструктивным.
Участники настолько осторожны в своих высказываниях, что реальное понимание невозможно. Чтобы поймать неосмотрительных, возникают игры и ловушки коммуникации.
Команда
участников поощряют развивать свои навыки и применять их на работе. Они получают поддержку команды.
Участники считают конфликт нормальным аспектом человеческого взаимодействия и воспринимают конфликтные ситуации как возможность для новых идей и творчества. Они стремятся быстро и конструктивно выявлять и разрешать конфликты.
Участники принимают участие в обсуждении важных для команды решений, но понимают, что, если команда не может принять окончательное решение или если возникаютчрез-вычайные обстоятельства, это сделает лидер. Цель — позитивные результаты, а не подчинение.
Стадо
Участники могут быть хорошо обучены, но руководитель или другие участники группы ограничивают их способность применять новые знания на практике.
Участники оказываются в конфликтных ситуациях, но не знают, как из них выходить. Они не отличают конфликт от конфронтации. Начальник или «лидер команды» не вмешивается до тех пор, пока не будет нанесен серьезный ущерб.
Участники могут участвовать или не участвовать в принятии важных для команды решений. Подчинение часто оказывается важнее позитивных результатов.
Поэтому запасной участник может одновременно входить сразу в несколько проектных команд. Иногда таких людей просят принять участие в проекте с самого начала, потому что это оптимизирует их кривую обучения благодаря более активному участию в командных дискуссиях..
Мудрые команды используют таких запасных игроков, которые всегда находятся всего лишь на расстоянии одного телефонного звонка, не только как «чаек*, которые прилетают, сбрасывают свой груз и снова улетают, но как ценных участников, которые в течение всего проекта могут сделать гораздо больше, чем просто делиться знаниями.
Когда создавать команды
Если вы абсолютно уверены, что вам нужна именно команда, тщательно спланируйте свои действия. Решите, кто будет входить в ядро команды, а кто будет в резерве. Следуйте по пути, описанному в главе 29 («Через стадии — к успеху»).
Даже сейчас еще не поздно отказаться от командного подхода. Команда вам не нужна, если:
? для дела лучше, когда решения принимает один человек; ?- решения предопределены заранее;
для ycпexa компании, подразделения или отдела результат работы предполагаемой команды не очень важен (напри мер, какого цвета туалетную бумагу нужно купить);
важнее всего — время (решение нужно принять к завтрашнему дню);
? проект имеет второстепенное значение или низкий приоритет.
Команды лучше всего создавать в тех случаях, когда нужно достичь кратковременных, приоритетных, возможно, кросс-функциональных, четко сфокусированных, требующих активных действий задач. Вам необходима команда, если:
вы хотите добиться лучших результатов за счет разнообразия вкладов участников;
проблема кросс-функциональна или разнонаправленна по своей природе;
результат или решение потенциально очень важны для от дела, подразделения или организации в целом.
Не поддавайтесь соблазну создать команду только потому, что сейчас это делают все. Если вам кажется, что команда вам не нужна, забудьте о ней. Создавайте команды только в том случае, если это имеет смысл и результат деятельности команды будет лучше, чем сумма вкладов отдельных сотрудников.
Биосфера команды
Как создать в команде хорошую атмосферу? Во-первых, определите, кто этим будет заниматься.
За создание атмосферы отвечает каждый член команды. Для этого всем нужно просто выполнять свои функции. Чтобы описать эту коллективную ответственность за климат-контроль, мы используем выражение организационная карма. Карма — вроде колеса результатов, благодаря которому и наши добрые, и злые поступки постоянно к нам возвращаются. Еще можно позаимствовать выражение из информационных технологий — «мусор на входе- мусор навыходе*. Или, как говорят на подводных лодках: если вес дышат одним воздухом, не надо есть горох.,
В жизни команды есть и хорошее, и плохое. Плохое — это ризница в восприятии и разные стили поведения участников команды. Хорошее — это понимание разницы между хорошим и

плохим членом команды. Эффективное командное поведение должно стать обычной частью жизни всех членов команды.
Качества эффективного члена команды
?Он постоянно помнит о целях команды. Очень трудно с энтузиазмом работать ради достижения какого-то результата, если вы не знаете, каким он должен быть. Первое, что дела ет хороший участник команды: проясняет, куда он движет ся, каковы цели и задачи его команды. Выяснив это, хороший участник команды изо всех сил стремится к этим результатам. Он готов сделать все (не нарушая этических норм), что для этого нужно
? Он искренне заинтересован в других участниках команды. Чтобы работать вместе, люди не обязательно должны друг другу нравиться. В течение небольшого промежутка времени так и происходит. Но хорошие участники команды искренне заинтересованы в благополучии своих товарищей — и это не «механизм выживания команды», а человеческая привязанность. Может казаться, что их обще ние совершенно обычно, но в нем видна забота: «Как прошли выходные?», «Твой малыш все еще болеет?», «Я могу чем-то помочь?»
? Он противостоит конфликтам. Хорошие члены команды отличают конфликты от противостояния — прямоту от удара в спину. Единственный способ выявлять и примирять различия в команде — это прямо их обозначить, признать, что существуют разногласия, и вместе найти решение. Если между членами команды возникает конфликт, эффективные участники команды становятся посредниками и активно помогают разрешить противоречия. Плохие или слабые участники команды устраняются от конфликтов — или игнорируют их и надеются, что они исчезнут сами по себе, или предоставляют справляться с ними другим. Тем самым они растрачивают впустую драгоценное время и добрую волю команды.
Он слушает эмпатически. Эмпатическое, активное слушание важно для каждого из нас, входим мы в какую-то команду или нет. Оно особенно важно для открытого общения между эффективными членами команды. Слушать эмпатически — значит обращать внимание не только на со общение, которое отправляет нам собеседник, но и на эмоции, которые за ним стоят. Уметь слушать — значит не просто замолчать и ждать своей очереди, это значит постараться проникнуть в ум и сердце другого человека.
Он использует практики совместного принятия решений. Прежде чем принять окончательное решение, хорошие члены команды обсуждают «черновик» решения с другими членами команды. Кто знает, сколько дельных предложений вы еще услышите. Они могут сделать ваше решение лучше. Так можно не только получить дополнительную ин формацию, но и создать инструмент коммуникации, показывающий людям, в каком направлении вы мыслите, и таким образом свести к минимуму сюрпризы в будущем.
*? Он ценит индивидуальные различия. Эффективные члены команды воспринимают различия позитивно. Они уважают мнения других и считают личные позиции плюсом, а не минусом. Они выясняют, как природные различия могут быть полезны команде. Они не используют различия как оправдание своему нежеланию сотрудничать.
? Он свободно выражает свои идеи. Хороший член команды не молчит. Если у него есть мнение по какому-то вопросу, он его выражает — даже если оно противоречит мнениям всех остальных. Если вы не имеете понятия, о чем идет речь, и поэтому держите рот на замке (что очень типично работаем), вы — неэффективный член команды.
?? Он дает обратную связь по поводу работы команды. Хорошие команды разрабатывают методы, позволяющие обеспечить постоянную обратную связь по поводу своей работы — что идет правильно, что неправильно и что с этим делать. Кроме того, эффективный член команды добивается обратной связи от других участников команды («Как я работаю?»). Независимо от того, каков формат обратной связи в организации, хорошие команды изобретают средства, чтобы часто и вовремя давать адекватную обратную связь по поводу людей, процессов, структур поддержки команды и результатов.
Ь — Он празднует свои достижения. Один из первых вопросов, который задает Харви, когда начинает работать с командой, звучит так: «Ребята, когда в последний раз вы устраивали общую вечеринку?» Если это было давно, значит у вас давненько не было повода повеселиться. Возможно, все ваши цели — долговременные, и вам сложно прерваться в середине процесса и просто расслабиться. Но — вес равно сделайте это. Эффективные команды находят повод для праздника, и обычно такой повод — достижение каких-то кратковременных результатов. Праздники, личные и профессиональные, — хороший способ поднять боевой дух.
Доброе слово о хищниках
И последнее дружеское предостережение. Есть организации, которым ни команды, ни командная атмосфера не принесут ничего хорошего. Это компании с устойчиво хищнической культурой, в которых вам не остается ничего другого, кроме как превратиться в продажного подонка.
Под это определение подходят тысячи организаций и сотни тысяч подразделений, и они счастливы своим особым, дьявольским, «дилбертовским»* счастьем.
Если такая компания пытается замазать сотрудничеством, как пудрой, свои прыщи, — это абсурд. Люди пи на секунду не поверят в ее добрые намерения. Это будет пустая трата времени и денег, это уничтожит даже те последние микроны доверия к ней, которые еще можно найти.
В итоге организация станет только хуже, потому что добавит в свой репертуар вероломства и насилия еще и лицемерие.
Надеемся, мы не слишком привлекательно это описали.
* Дилбсрт — персонаж своеобразных и очень популярных в США и Западной Европе комиксов художника Скотта Адамса, полных сарказма и черного юмора. — Прим. пер.
158 Где возникают проблемы
глава 15
Опасности конкуренции
Несколько лет назад Харви работал в небольшом под разделении крупной компании. Здесь были проблемы с моральным духом, и никто не мог понять, в чем дело. Харви провел небольшое расследование и обнаружил, что генеральный менеджер подразделения получал садистское удовольствие, наблюдая за тем, как его команды конкурируют и дерутся между собой ш скудные ресурсы и редкие награды.
Потом Харви поговорил с теми, кто отвечал за ресурсы команд, и выяснил, что ресурсы были вовсе не так скудны, как уверял генеральный менеджер. Тактика «выжимания сока» позволяла этому джентльмену устраивать бешеную конкуренцию между командами. В результате температура в них повышалась до точки плавления, и боевой дух подразделения был уничтожен. Это было очевидно всем — кроме сами знаете кого.
Наши убеждения по этому поводу могут идти вразрез с вашими самыми твердыми принципами, но все же: дружеской конкуренции в природе не. существует.
Конкуренция в том смысле, в котором люди обычно употребляют это слово, — это, в сущности, позиция «выиграть/проиграть». Тот, кто побеждает в конкурентной борьбе, добивается своего сегодня, а проигравший постарается отыграться завтра.
Команды, по определению, основаны на принципе, противоположном конкуренции, — то есть на принципе сотрудничества, когда выиграть может каждая из сторон. Чтобы команда могла существовать и дальше, чтобы ее участники поддерживали друг друга и работа в ней была и дальше выгодна для всех, достаточно победы в самых важных вопросах.
Почему конкуренция так опасна?
Ну, она не всегда опасна. Здоровая конкуренция — важная часть инстинкта выживания. Иногда ресурсов действительно очень мало, и тогда, чтобы получить свою долю и остаться в живых, нам нужно оттеснить кого-то другого.
Проблема в том, что менеджеры — поклонники социального дарвинизма с поразительной легкостью приравнивают работу к жесткой борьбе за выживание или войне. Они накачивают твои войска пугающими проповедями: сожри собрата, иначе он сожрет тебя.
Некоторые лидеры заполняют офисы изображениями и чучелами хищников, чтобы участникам команды было проще отождествлять себя с орлами, гепардами и барракудами — якобы такие образы повышают мотивацию. По на самом деле этим менеджеры добиваются только одного. Они показывают людям: начальник слишком тупой, чтобы мотивировать их по-человечески, то есть говорить, как идут дела и что нужно сделать в этой ситуации, чтобы преуспеть.
Нездоровая, избыточная конкуренция создает токсичную, лишенную доверия атмосферу, и люди просто не могут расслабиться и работать как единая команда.
Конкуренты постоянно враждуют, утаивая друг от друга информацию. С другой стороны, люди, которые сотрудничают, — почти семья. Они делятся, а не скрывают, полагаются на опыт и профессионализм друг друга, стремятся к командным результатам и к собственным индивидуальным целям.
Участники команды сотрудничают ради общего успеха и стремятся сотрудничать с другими командами, они хотят объединиться ради успеха всего предприятия.
А стравливание команд друг с другом («Красная команда», «Синяя команда» и так далее), подбадривание и вознаграждение команд, перегнавших другие команды, — так и останется стравливанием.
Простое размышление с точки зрения конкретных результатов должно убедить вас в том, что конкуренция между командами — неудачная идея. Она приводит к результатам, прямо противоположным тому, чего призваны достичь команды. Вместо оптимизации ресурсов вы впустую тратите силы и добрую волю команды.
Токсичная атмосфера в команде — не всегда вина организации. У людей и групп внутри команды достаточно сил для того, чтобы самим создавать климат в ней. Когда Майк был молодым журналистом, он перешел из одного отдела новостей в другой. В первом отделе был уверенный в себе, открытый лидер, с которым было легко работать. Шеф второго отдела прятался в стеклянной будке. Первый отдел был местом товарищества, смеха и искренней привязанности; второй — юдолью неуверенности, борьбы и обмана ради выживания.
Если бы руководство компании понимало, что день за днем команда разрушает себя изнутри, оно, вероятно, вмешалось бы и привело ситуацию в порядок. Но, так как это чаще касается команд, руководству наплевать, и команда продолжает поедать себя заживо.
Это как разница между адом и раем — все зависит от точки зрения.
Опасности сотрудничества
Если конкуренция — это плохо, должно быть сотрудничество — всегда хорошо, не так ли?
Не так. Абсолютное сотрудничество создает не меньше проблем, чем абсолютная конкуренция. И у того, и у другого есть свои цели. Но если одно исключает другое, это ведет к поражению.
Постоянная конкуренция, как будто команда — это бронетанковая дивизия вермахта на полях Польши, вызывает к жизни дух непримиримости и тактику «выжженной земли*, делает допустимыми все средства, позволяющие достичь победы: вероломство, обман, коррупцию, откровенное уничтожение.
Абсолютное сотрудничество тоже создает проблемы. Это смерть для индивидуальности, прогресса, различий и изменений.
Вот несколько признаков избытка сотрудничества.
Единообразие. Команды, в которых слишком много сотрудничества, следуют жестким стандартам и ограничи вают себя, они никому не позволяют отклоняться от стан дартов, а значит препятствуют творчеству.
Групповое мышление. Ведет к изгнанию «чужаков» и дегра дации идей «своих*.
?? Отсутствие ясного направления. Если демократии слишком много, возникает хаос. Когда все принимают одинаковое участие в процессе, можно не сомневаться, что этот процесс потеряет фокус.
*? Медлительность. Консенсус достигается не так быстро, как согласие, добытое под страхом наказания. Это медленная, вязкая субстанция, и команды теряют импульс, ожидая, когда же она, наконец, до них доползет.
Отсутствие лидера. Когда лидером поощряют быть каждо го, часто лидером не становится никто.
Беззащитность. Когда главное — это делиться, все знают все, конфиденциальность и «файерволы»* отсутствуют.
Firewa — компьютерные программы, предназначенные для защиты ПК 1! информации от вирусов и несанкционированного доступа через Интернет — Прим. пер.
Иногда члены команды становятся настолько близки и чувствительны друг к другу, что не могут действовать «среди чужих».
Замкнутость на себе. Члены команды, слишком долго ра ботающие вместе, со временем начинают интересоваться только самими собой и фокусироваться только на том, что важно для их группы.
Беспощадность. «Вместе мы сильнее» — вот лозунг избы точного сотрудничества. Когда-то это было лозунгом фа шизма.
Скрестить конкуренцию и сотрудничество
Это приводит нас к нашему любимому слову: трансконкуренция. Ее смысл — скрестить два разных дерева, конкуренцию и сотрудничество. На любом дереве может вырасти и хороший плод, и не очень хороший. Задача вашей команды — скрестить лучшие качества обоих деревьев, лучшие качества обоих подходов ради выполнения стоящей перед ней задачи.
? Стремление к большим задачам или стремление к единству. Команде необходимы и амбиции, и скромность. Амбиции побуждают нас стремиться к великим целям. Стремление к единству позволяет нам выжить и возобновить свои попытки после провала. Как ни велики амбиции, стремление к единству должно быть сильнее. Оно помогает искать решения в стиле «выиграть/выиграть», искать общую почву, даже когда кажется, что позиции сторон совершенно непримиримы. Как и стремление к великим задачам, стремление к единству — это талант, с которым некоторые рождаются, по всем остальным приходится потрудиться, чтобы его развить. Такой талант — настоящая жемчужина для команды.
? Фокус или эмпатия. Еще можно сказать, что это направлен ность вовнутрь или вовне. Это нужные, но противоположные навыки. Аналитики могут фокусироваться на текущей задаче, не замечая ничего вокруг. А эмпатия — отличие Дружелюбных. Они все время смотрят за горизонт, пытаясь увидеть и понять что-то новое, вовнутрь извне. Фокус — это обо мне. А эмпатия — о нас. Команде нужно и то, и другое, в верных пропорциях.
? Настойчивость или упорство. Одно отличается от другого, как конкистадор от туземца, как инстинкт убийства от инстинкта выживания. Настойчивость — это героизм, готовность умереть во имя чего-то. Упорство связано с выживанием- желанием, чтобы это «что-то» продолжало жить. Любой команде приятно, когда в ней есть звезды, но ей обязательно нужны «пахари», которые каждый день приходят на работу и делают то, что нужно делать.
Результат или процесс. Ориентация на результат — это внимание к «что» команды: достигли ли мы своей цели? Но сама по себе ориентация на результат — некая форма тира ниц: «Дайте мне результат, и не надо рассказывать, как вы его достигли*. Ориентация на процесс — это внимание к «как» команды. Важно и то, и другое. Нужно сбалансировать оба подхода.
Игра или работа. Игра — основной гений команды, ее способность создавать, вводить инновации, устраивать революцию почти на пустом месте. Мы начинаем «работать», когда нам не очень весело. Бизнес превозносит работу, но его истинная этика — игра. Трансконкурепция — это отказ от принципа боли в пользу принципа удовольствия: работа ради удовольствия самой работы,
? Персонализация или деперсонализация. Персонализация — это талант общаться таким образом, чтобы ваш собеседник чувствовал: ваше сообщение предназначено именно для него. Для команды навык персонализации бесценен. Но деперсонализация тоже очень важна. Это дистанция, способность смотреть на вещи объективно, отстраняясь от того, какое влияние они на вас оказывают. Это дает огромную свободу в процессе принятия решений. Когда приходит отстраненность, уходят паранойя, неуважение и слепота, эти вечные спутники личной заинтересованности, Свободные или жесткие связи. Какая структура более прочна — та, что эластична и приветствует инновации и эксперименты, или та, где согласия добиваются с помощью запретов и приказов? Этот вопрос каждая команда должна решить для себя сама. Свободные отношения похожи на союзы, где разрешена большая свобода самовыражения; но объединения и альянсы, связанные более жесткими узами, гарантируют безопасность. Пусть вашим гидом будет время. Если вам прямо сейчас угрожает распад, сделайте связи между собой и другими более жесткими. Если же проблемы вашего ныжи-вания носят более долговременную природу, ослабьте узел — и пусть решения проблем ищут свободные умы.
гл а в а 16
Недостатки коммуникации
Ваша компания настаивает на том, что ей нужны великие команды. Куда ни глянь, везде команды: команды тут, команды там. Сотрудники ясно и четко слышат это сообщение. Но это единственное, что они слышат.
И вот они создали «команду» и теперь чувствуют себя так, будто взобрались на высокое дерево, на самую верхушку, но до самого горизонта видят одну пустыню. Нет пи почтовой связи, ни телефонных линий, ни дымовых сигналов. Они буквально сидят на дереве, предоставленные самим себе, и моргают.
Даже если создать команду по мановению волшебной палочки, работать с ней придется с помощью обычных средств, с помощью больших доз ОИК — Обучения, Изучения и Коммуникации.
Обучение, изучение и коммуникация
Наличие команды предполагает знания: как их добывать, совершенствовать и передавать дальше. В старые времена знания были побочным продуктом бизнеса; сегодня они стали его основным двигателем. Границы между работой и обучением никогда не были более размытыми.
Еще раз заглянем в наш список проблем команд: несоответствие потребностей, неадекватные цели, туманные задачи, неясные обязанности, неудачные решения, неопределенные границы, неправильная политика, дурацкие процедуры, личные конфликты, неэффективное лидерство, отсутствие видения, враждебная командам культура, неадекватные обратная связь и передача информации, плохая система вознаграждений, недостаток доверия, нежелание изменяться. Любая из этих проблем — свидетельство провала обучения.
Лидеры, которым не все равно, как они руководят, которые слушают тех, кем руководят, должны многому научиться, чтобы стать лучшими.
Членам команд, которым в прошлом приходилось бороться с неясными целями, нужно учиться определять туманные цели в настоящем и обсуждать между собой способы их прояснения.
Членам команд, которые сгорели во время жарких битв друг с другом из-за разницы индивидуальностей, нужно понять всю тщетность ссор и нетерпимости и научиться принимать друг друга (или хотя бы не гоняться друг за другом с бензопилой).
Если прошлый опыт ничему нас не учит, возможно, это происходит из-за того, что мы не делимся новыми знаниями друг с другом. Это парадокс коммуникации — часто мы знаем правильный ответ, но по каким-то причинам держим рот на замке.
Летом 1974 года в журнале Organizationa Dynamics появилась интересная статья Джерри Б. Харви, посвященная этому парадоксу — «Абилинский парадокс: управление согласием». Автор описал дурацкую прогулку, на которую отправился в один очень жаркий день в Техасе. Его семья с комфортом проводила время дома, и тут тесть сказал: «Давайте поедем на машине в Абилин и пообедаем в кафе».
Все согласились, что это хорошая идея, сели в машину и по пятидесятиградусной жаре поехали в Абилин, за 170 километров. Когда они добрались до Абилина, вся радость уже исчезла. Все хотели знать, чья это была идея. «Я не стал возражать, чтобы не огорчать остальных», — говорил один. «А я согласился, потому что ты согласился».
Это путешествие в Абилин демонстрирует важное правило поведения: непонимание возникает не только из-за плохих намерений, ио и из-за самых лучших. И это может быть убийственно для команды. Как часто вы с радостью соглашались сделать что-то, что вам совсем не нравилось, просто чтобы вас считали «командным игроком»? Если такое поведение выдается за командную работу, эффективных членов команды бросает в дрожь. Это — определенная форма лени и трусости, которой должна остерегаться любая команда; своеобразный сигнал, что команда слишком хорошо воспитана, чтобы быть командой: она еще не прошла через «шторм» на пути к истинному взаимопониманию.
Ужасы коммуникации
Насколько важна эффективная коммуникация? Раскройте свежую газету — и найдете проблемы коммуникации на каждой странице. Мы подозреваем, что больше половины споров и разногласий, о которых пишут в газетах, возникают не из-за разницы во мнениях, а из-за нелепых предположений о намерениях другой стороны.
Вот как неэффективная коммуникация вредит команде.
Мэй и Глория — члены одной команды. Они работают в комитете по приему новых учеников в средней школе из пригорода и всей душой ненавидят друг друга. Мэй хочет привлечь в школу больше цветных детей, даже если ради этого их придется возить на школьном автобусе из другого района. Глория, в свою очередь, не менее горячо стремится поддерживать высокие стандарты и хорошую репутацию школы. Сначала Мэй и Глория вынесли свои разногласия на суд остальных членов совета, но это не помогло, и они вообще перестали разговаривать друг с другом. Не общаясь лично, они стали демонизировать друг друга и строить самые худшие предположения о намерениях друг друга. Их вражда стала настолько всепоглощающей, что они перестали отправлять друг яругу официальные электронные сообщения и даже стали проводить тайные встречи без ведома друг друга.
Для Глории Мэй — безответственная анархистка, которая ради своих интересов готова разрушить всю систему. Для Мэй Глория — расистка, не больше и не меньше.
Обе абсолютно не правы. Мэй вовсе не стремится любой ценой принимать в школу детей из семей, принадлежащих к национальным меньшинствам. А Глория просто хочет, чтобы в школе были хорошие учебные программы. Но их отношения настолько отравлены, что это постоянно подрывает миссию комитета. Наблюдательный совет школы начинает выходить из себя еще до того, как комитет сделает свою презентацию. Проблемы коммуникации не позволят комитету эффективно выполнять свои функции как минимум до конца текущего учебного года.
Подобные войны — противоположность Абилинского парадокса, но они не менее распространены. Это взаимное стремление перехитрить друг друга. Мэй не поделится с Глорией тем, чему научилась, а Глория намеренно исказит слова Мэй, чтобы ей навредить. Цели команды были заменены личной войной.
А вот не такой вопиющий пример.
Команда склада логистики Военно-морского флота в Вирджинии искренне недоумевает. Люди не знают, перед кем отчитываться. Официально команда подчиняется определенному командиру и его руководству, следуя прямой цепи команд. Половина команды отчитывается перед этими людьми. Но команде очень повезло — хотя слово «повезло» — здесь вряд ли уместно. В труппе руководства складом работает очень увлеченный, харизматичный и влиятельный офицер. Его задача — принятие тактических решений в группе, и к нему очень лояльна вторая половина команды. Члены команды прекрасно ладят друг с другом, но основная эмоция в команде — неуверенность. Кто и какую информацию должен получать? На каком основании нужно делиться информацией: на том, что информация необходима лидеру, или на том, что ее хочет получать харизматичный офицер просто из любопытства? Кто несет ответственность? Все это длится уже больше 18 месяцев. Путаница в вопросе лояльности, несмотря на все благие намерения, разбивает команду на части.
Прямо сейчас участники команд по всему миру стоят, уставившись друг на друга, и в голове у каждого из них вертятся риторические вопросы. В облачках над их головами можно прочесть: «Понял ли я то, что ты только что сказал? Ты понимаешь, что я имею в виду? И действительно ли это "понятно без слов"?»
Давайте же разберем коммуникацию на базовые элементы, а потом соберем ее заново.
; Учиться слушать
Хорошая коммуникация — это серия проверок. Сначала мы проверяем самих себя, а потом — другого человека. На три четверти коммуникация состоит из слушания. Может быть, вы сомневаетесь, но у нас есть таблица, которая это доказывает.

ГоворитьСлушать, как мы слушаемСлушать, как мы говоримСлушатьЭта парадигма «слушания» принадлежит Сью Миллер Херст. — Прим, авт.
Говорить
Представьте себе, что участвуете в «коммуникации». Признайтесь честно — может быть, вы представляете себе, что просто говорите? Говорить — важно. Если бы мы умели выражать свои мысли немного яснее, медленнее или просто громче, мир бы лучше нас понял и мы бы чаще добивались своего.
Мы так хотим, чтобы нас услышали и поняли, что слишком сильно концентрируемся на своих словах. Важнейший фактор коммуникации — это мы. Это правда. Но слушать — намного важное, чем говорить, так как именно слушание определяет, узнаем ли мы что-нибудь и произойдет ли реальная коммуникация.
., Слушать,
Вместо такого знакомого левого верхнего квадрата, где мы говорим, давайте начнем с прямо противоположного, где просто слушаем собеседника. Кажется, это проще простого, но у многих людей необходимость просто слушать вызывает припадки ярости. Просто слушать. Лучше не скажешь. Если вам трудно слушать, просто заставьте себя это сделать.
В этом вам помогут два оставшихся квадрата, названия которых
не так понятны.
Слушать, как мы говорим
Не говорю ли я слишком много? Не приукрашиваю ли? Нет ли в моих словах завуалированной агрессии? Не намекаю ли на что-то, о чем он может пе иметь никакого понятия? Не довожу ли я людей до белого каления сиоей болтовней и чувством собственной важности?
В обычной речи таится масса вредных бацилл, и самые опасные из них пробираются в командные диалоги, когда мы бессознательно пытаемся показать:
р- свою важность;
? свои потрясающие знания;
к свои политические убеждения;
? свои предубеждения, которые, как мы надеемся, разделяют и другие люди;
р- свое презрение к идеям предполагаемых противников;
свою неуверенность в том, как относятся к нам другие люди;
желание занять более высокое положение в группе;
то, что мы не знаем темы, о которой идет речь;
?- опасение того, что кто-то ждет момента, чтобы нам возразить.
Как будто мы возводим вокруг себя стену, которая не позволяет нам высказать свои самые искренние убеждения. Чтобы помочь людям сломать эти стены, придуманы специальные психотера певтические «группы встреч*. Если вам сложно общаться с людь ми, участие в такой группе может пойти вам на пользу. Кроме того, на эту тему написаны миллиарды хороших книг. Можно спуститься по внутренней лестнице своей души и навести в ней порядок........
Для наших целей мы хотим напомнить вам одно: любые ваши слова и высказывания должны пройти простой тест на *команд-пость!>. Связано ли то, что вы говорите, с командой — с ее целями, ее видением, задачами, которые она перед собой поставила? Если да, вы — на верном пути, даже если вы невротик и до сих пор хотите, чтобы вас похвалили.
Если же нет, откорректируйте свое сообщение так, чтобы оно было прямым, уместным и уважительным. Люди вас поймут. И начнут оказывать вам то уважение, которого вы так жаждете.
Слушать, как мы слушаем
Здесь мы поведем речь о развитии своих навыков слушания, осознании себя. Зачем это нужно? Затем, что уважение к другим создает уважение к вам. И вы будете удивлены, когда достигнете этого состояния и освоитесь в нем; мысли станут намного яснее.
Если вы действительна хотите услышать, что говорит собеседник, можете сделать серию проверок.
?? Может быть, вы слишком много думаете? Если товарищ по команде выражает свои мысли, а вы в этот момент заняты придумыванием ответа, ото нечестно. Забудьте о своем ответе. Поступайте с людьми по справедливости — уделяйте внимание их мыслям.
Может быть, вы спешите с выводами? Если вы не уверены в себе или слишком спешите, то, возможно, в уме заканчиваете предложения собеседника за него. Пусть человек сам за кончит свою мысль. Выслушайте все, что он хочет сказать.
Не анализируйте. Вам может казаться, что вы оказываете команде большую услугу, подвергая идеи ее членов безжалостному анализу. Перестаньте анализировать, совершен но. Рассматривайте беседу как сад, а не как тир. Проанализировать можно позже, а сейчас нужно слушать.
Не нужно быть таким самоуверенным. Мы склонны сравнивать новую информацию со своей внутренней базой данных, где хранится все то, что мы знаем наверняка. «Это не сработает...*, «Эй, это нарушает второй закон Роббинса», «Парень, это просто глупость!» Кто знает, может быть, этот человек прав, а ошибается ваша база данных? Спросите себя: «Интересно, а какой второй правильный ответ?»
Может быть, когда вы увидели этот квадрат, он показался вам самым непонятным. Мы считаем, что он — самый важный. Это — проверка наших собственных эмоций и личных проблем, потребностей нашего эго, наших импульсов и рефлексов, то есть самых опасных врагов коммуникации.
Команды ломают шеи не из-за того, что в них много различий, а из-за того, как они реагируют на различия. В таких командах люди настолько уверены в своей правоте, что это буквально написано у них на лбу («Так вот что ты обо мне думаешь*, «Я знаю, что на тебя полагаться нельзя*, «Ты снова за свое*).
Если же люди не так самоуверенны и более открыты, если им любопытно, что действительно думает собеседник и почему он ведет себя именно так, команда живет и процветает. Проявляйте интерес, и уважение, неотделимое от этого слова, скоро последует за ним.
Обратная связь
Компонент хорошей коммуникации — это обратная связь. Людям, а особенно командам, необходимо знать, на каком они свете. Бывший мэр Нью-Йорка Эд Кох часто спрашивал у всех и каждого: «Как мои дела?» Эта фраза стала его визитной карточкой. Он знал, что все надоедает, — просьбы о признании быстро приедаются. Но он был умным парнем. Он знал:
что забавные запоминающиеся фразы очень полезны в политике;
что людям нравится, когда вы интересуетесь их мнением;
что хорошая обратная связь — это большая ценность.
Мы будем рассматривать обратную связь, прежде всего, по последней причине. Но не стоит недооценивать и две остальные. Обратная связь — коммуникация, взаимная оценка, взаимное сравнение — мощная штука. Качественная и постоянная обратная связь — это как бензин для команды, готовой сорваться с места. Искушенный лидер команды не устает заполнять ею бак команды, и на это есть масса веских причин.
Мы живем и работаем в обществе, основанном на информации. Мы измеряем все на свете. Измерения (уровень безработицы за месяц, индекс потребительских цен, дневники наших детей, отчеты по кредитным карточкам наших жен) показывают нам, как наши дела и что происходит на самом деле.
Командам тоже нужно знать, как у них дела. Это своего рода голод, ненасытный аппетит любыми способами измерять вес, что они делают. И в этом им помогают:
? обратная связь друг от друга;
?? обратная связь от лидера команды; ?- обратная связь от «клиентов*;
обратная связь от организации, в которой они работают;
обратная связь в виде цифр; ?- обратная связь в виде слов;
к обратная связь формальная, официальная и по графику;
? обратная связь, возникающая сама по себе;
? обратная связь по поводу общей картины и долговремен ной перспективы;
?? обратная связь по поводу «здесь и сейчас», фрагментов общей картины.
Обратная связь должна быть постоянной. Тогда у каждого члена команды всегда будет свежая информация о том, «как его дела», и он сможет использовать ее, чтобы корректировать свою работу и тем самым повышать эффективность команды.
Сюрпризы
Если вы выдаете члену команды качественную, честную обратную связь, а он обижается, значит что-то не так. Возможно, команда слишком долго ждала, прежде чем вразумить заблудшего коллегу. Вот почему непрерывная обратная связь лучше периодических оценок — ошибки не успевают превращаться в привычки. Если вы слишком долго откладываете критику или замечания, человек на вас обидится. «Почему никто мне об этом не сказал?» Оценки раз в полгода хороши для орнитологов. Когда человек узнает, в чем его проблемы, будет уже поздно. И это похоже на Нюрнбергский процесс*.
Подсластить пилюлю
Самая важная обратная связь, которую можно дать человеку, часто негативна. Это неприятно. Наверное, критиковать других еще неприятнее, чем выслушивать критику самому. Но са мое, самое, самое худшее, что можно сделать, — не дать такой обратной связи или слишком ее смягчить. «Война проиграна из-за гвоздя», как говаривал Бедный Ричард**. Замените гвоздь вовремя, пока пустяковая проблема не привела к серьезным по следствиям...,
Хорошая новость/плохая новость
Критику никто не любит, и поэтому критиковать нужно очень осторожно. Нужно отличать неискренние комплименты от честной и полезной поддержки. Люди замечают, когда вы пытаетесь «подсластить пилюлю». Если нужно сказать человеку что-то приятное, сосредоточьтесь на хорошем. Прекрасно, если хотите сказать ему что-то не очень приятное, скажите это прямо. Если вы можете искренне и по-дружески поддержать отстающего члена команды. Но такая поддержка может прозвучать слишком убедительно, и есть опасность, что ваши корректирующие замечания будут поняты неправильно. Лучше всего сказать то, что необходимо сказать. В конце концов, это самый мягкий способ справиться с проблемой.
* Судебный процесс над главными паи носкими военными преступниками, проходивший в Нюрнберге (Германия) в 1945-1946 годах. -Прим. ред.
* Бедным Ричард — псевдоним Бенджамина Франклина, под которым он издал сборник афоризмов и парадоксов. — Прим. пер.
Недостатки коммуникации 177 3-7436
И последний вопрос
Мы рассматривали обратную связь как нисходящий феномен. Лидеры отслеживают работу своих команд и обеспечивают им регулярную обратную связь и оценку. Кроме того, обратную связь дают боссы и руководители со стороны.
Но вот хороший вопрос: может ли команда, направляющая себя сама, сама и отслеживать свою работу?
Если у каждого члена команды нет официальной обязанности давать обратную связь, она превращается в произвольный, нигде не зафиксированный, неформальный процесс. Это не так уж плохо, но и не слишком хорошо. Команде нужно каким-то образом упорядочить неформальную коммуникацию. Может быть, обратная связь несколько туманна и иногда полезно заметить: «Кстати, Джорджи, мне понравились рисунки, которые ты внесла в отчет»; «Дейв, пожалуйста, перепиши это для меня, у тебя это получается лучше, чем у меня»; «Рави, я не могу импортировать файл в формате, который ты используешь. Можем ли мы договориться о других стандартах?*
Даже неформальные группы могут создавать формальные структуры. Команда со свободной структурой может проводить официальные сеансы критики, где люди могут обсуждать проблемы, которые возникают у них в общении друг с другом. Пусть это происходит дружески, чтобы недовольство не перевешивало другие формы обратной связи. Такие встречи должны быть ориентированы на решение проблем, чтобы люди покидали их с позитивными чувствами.
Команды без лидеров могут ввести способ, когда участники делятся на пары и дают друг другу обратную связь. Такая группа может встречаться рал в неделю после обеда и обсуждать свои тревоги, проблемы и рабочие вопросы. Участники работают в парах и по очереди говорят, что думают о работе друг друга. Они могут договориться о том, что это превратится просто во взаимные похвалы. Команда может каждый раз намечать список трудных вопросов, чтобы такие парные «упражнения» приводили к каким-то полезным результатам.
И не забудьте про печенье. Люди любят печенье.
глава 17
Вознаграждение и признание
В книгах последнего десятилетия восторженно пишут: быть в команде настолько хорошо, что люди готовы работать в ней бесплатно. Наши наблюдения этого не подтверждают. Работа — это инвестиции. И люди требуют возврата на эти инвестиции. Если им не платят, они не станут работать. Этот принцип человеческого поведения известен еще с древних времен.
Нет, дело не в том, платить или не платить. Вопрос в том, сколько платить и кому. Команды — изобретение новой эры, но, кроме нескольких робких попыток (оплата в форме акций, разделение прибыли между сотрудниками и работодателями, участие в прибыли), компенсации, вознаграждение и признание команд еще не становились предметом многочисленных обсуждений.
Сейчас мы попробуем исправить это упущение.
Единственная аналогия со спортом, которая есть в этой книге
Вот один вымышленный сценарий. Дело происходит на стадионе Trans Word Stadium в Сент-Луисе.
В контракте защитника Курта Уорнера предусмотрен специальный бонус. Если в течение обычного сезона, состоящего из 16 игр, он проведет на поле 50 таймов*, то получит премию в размере 2,75 миллионов долларов. Когда заключался контракт, эта идея казалась замечательной — таким образом компания хотела поощрять игрока следить за своим здоровьем.
Но вот наступила последняя игра сезона. Команда Курта, Rams, борется за первое место с грозным соперником, Atanta Facons. Уориер тоже участвует в поединке. Счет равный, 17:17, но Курт пропустил уже четыре атаки. Он не покидает поля в течениe всего матча. Еще одна атака противника, и команда может распрощаться с победой. Правая рука Уорнера висит только на сухожилии, но он терпит боль и не намерен покидать поля. Тренер Марк Марц ловит его у линии поля и говорит: «Я тебя заменяю». Уорнер отвечает: «Давай, и я подам на тебя в суд*.
Ну как? Система вознаграждения, которая казалась руководству Rams такой продуманной, догнала и ударила его в спину. Когда все игроки должны думать только о цели команды, то есть о победе, воображаемый Уорнер готов утопить команду ради своих двух с лишним миллионов. Он-то считает, что делает только то, чего от него требуют. Система вознаграждения, основанная на индивидуальных достижениях, вполне способна уничтожить результаты труда всей команды.
Что-то испортилось в системе вознаграждения
Определенные дискуссии по поводу командного вознаграждения ведутся, но труд членов команд сегодня оплачивается точно так же, как и в докомандную эпоху, то есть исключительно на индивидуальной основе.
людей там, где следовало бы вознаграждать команды или всех сотрудников в целом. Это не значит, что не может быть или не должно быть «звезд». Здесь принцип 20/80 тоже действует: 20% членов команды отвечают за 80% всех ее достижений. Но успешные команды всегда стремятся уйти от правила 20/80 — они хотят получить лучшее от всех своих членов.
Сегодня в типичной японской корпорации от успехов компании в целом зависит около трети всех компенсаций.
А мы, с другой стороны, просим профсоюзы помочь нам повысить производительность, хотя они знают, что успех невозможен без сокращения рабочих мест и увольнений — что совершенно противоречит интересам сотрудников.
Мы вводим бонусы, чтобы мотивировать людей, но они никого не мотивируют, потому что они гарантированы или люди получают их автоматически.
Мы размахиваем морковкой перед носом у членов команд. Бог мой, ну разве эта морковка неаппетитна?
Мы придумываем политику и процедуры, чтобы члены команд знали, как правильно поступать, и чтобы в то же время нам не приходилось каждую минуту за ними наблюдать. Но при этом мы не в состоянии создать в организации культуру, в которой команды могли бы правильно поступать и при этом чувствовать себя в безопасности.
Команды не станут стремиться к целям компании, если это для них рискованно. Неудачи постигают команды не потому, что в них работают идиоты. И не потому, что они не чтут такие добродетели, как удовлетворенность клиентов, качество и прочее. Команды терпят фиаско, если люди не чувствуют себя в безопасности, стремясь к своим целям.
Важность безопасности
Что такое «безопасность»? Это значит, что компания, заявляющая о серьезности своего отношения к качеству, не должна наказывать команды, выдвигающие инициативы и помогающие ей выполнить свою миссию.
Члены команды, которых убеждают думать своей головой, должны без всякого страха спорить друг с другом и с руководством компании, и их должны поощрять это делать.
Команды, от которых требуют повышения производительности, не должны получать в обмен на свой успех уведомления об увольнении. Все мы в один голос утверждаем, что хотим, чтобы команды «шли на риск», но если компания находится на грани сокращения своих размеров, захочет ли команда рисковать?
Реальная культура
Менеджеры часто считают, что могут влиять на поведение людей, устанавливая квартальные цели или желаемые финансовые показатели за полгода. Но верно как раз обратное; сильнее всего на поведение людей влияет повседневная культура — информация и сигналы о том, что ценно, а что нет. Как же привести в порядок наши системы вознаграждения? Вернувшись к основам и создав систему вознаграждения, которая отражает реальность.
Вызов в том, чтобы найти механизмы, которые помогут влиять на команду и совпадут со стратегическим направлением и приоритетами организации в целом.
У нас достаточно гибкости, чтобы изменять системы вознаграждения, которых мы даже не осознаем. Чтобы овладеть этой гибкостью, нужно ответить на несколько вопросов.
Какие вознаграждения ценят команды и их участники?
Проблема, стоящая перед каждым лидером: как добиться, чтобы его подчиненные стремились к достижению его целей? Единственно правильного и эффективного способа сделать это не существует. Разные отрасли промышленности очень отличаются друг от друга, и одну отрасль — например, государственную службу — обычно выбирают люди определенного типа. И они не похожи на тех, кто предпочитает работать в торговых компаниях. В разных компаниях — разные виды вознаграждения, потому компании хотят привлекать людей определенного типа.
Кроме того, на разных стадиях карьеры у людей разные потребности в компенсации. Потребности 25-летнего молодого человека очень отличаются от потребностей 50-летнего сотрудника той же организации.
ЧТО МОТИВИРУЕТ ЛЮДЕЙ?
Почти все скажут, что деньги. Но все не так просто. Если в компании нездоровая атмосфера или вам не правится ваша работа, деньги могут оказаться плохим стимулом. Квалифицированного работника обычно держат на работе не только деньги, но и уверенность в завтрашнем дне, признание окружающих, радость, что его оставили в покое, приятная рабочая атмосфера, достаточное количество свободного времени.
Для некоторых лучшая награда — сама работа, вызов увлекательной задачи. Для других — общение с другими квалифицированными членами команды. Для третьих — интеллектуальное
удовольствие от решения сложных и запутанных проблем.
Скажите это деньгами
И все же для многих людей и во многих случаях лучшим вознаграждением за работу в коммерческой компании остаются старые добрые наличные. Успешная система вознаграждения строится на одном из трех финансовых подходов: участие в прибыли, разделение прибыли между сотрудниками и работодателями и оплата труда сотрудников в форме акций компании. В основе каждого из этих подходов лежит стремление вознаграждать команды за успешные действия. У каждого из них есть дополнительное преимущество: любой участник команды лично заинтересован в успехе организации и чувствует, что лично участвует в реализации ее стратегии. В то же время каждый подход имеет и свои недостатки с точки зрения того, насколько он побуждает людей стремиться к целям организации.
*? Участие в прибыли — система, при которой деньги или ресурсы, сэкономленные командой, до какой-то степени ей возвращаются. Участие в прибыли используется в тысячах компаний. Эта система позволяет людям отождествлять себя с успехом организации.
Проблема: проще всего ввести план участия в прибыли во всей компании или только в каком-то ее подразделении. Сложнее измерить в долларах успех разных команд. Исключение — команды, в задачу которых входят исследования, разработки, повышение качества и решение проблем.
Разделение прибыли между сотрудниками и работодателя ми больше известно и более широко распространено, чем участие в прибыли, возможно потому, что это проще. Каж дый год или каждый квартал сотрудникам выплачиваются дивиденды на основании результатов деятельности органи зации или их подразделения. Обычно эти дивиденды плюсуются к пенсионному плану сотрудника или к его плану 401(к)*.
Проблема: эта система носит индивидуальный характер и требует внедрения во всей организации. Она не влияет на результаты деятельности команды. Кроме того, отложенное вознаграждение, например прибавка к будущей пенсии, не воспринимается как вознаграждение.
* Планы 401(к) — пенсионные планы, программы пенсионного накопления с отложенным налогообложением. — Прим. пер.

Оплата труда сотрудников в форме акций компании. Такие планы называют системой фондовых опционов, планами права покупки акций и планами продажи акций сотрудникам.
Проблема: владеть акциями — это прекрасно, но акции некоторых компаний ничего не стоят, даже если у них потрясающие сотрудники. Команды могут действовать вполне успешно, а стоимость акций компании при этом может падать.
Реинжиниринг вознаграждения
Организации продолжают проводить реинжиниринг и трансформироваться, и в качестве командного вознаграждения деньги приобретают новый смысл. Возможно, в будущем у членов команд будет меньше возможностей для продвижения, а вовсе не больше. Компании избавляются от лишних уровней менеджмента и не горят желанием повышать сотрудников — для этого просто не остается должностей. Поэтому члены команд могут на много лет застрять на одном и том же месте — по крайней мере, по названию должности. Например, можно проработать двадцать лет специалистом по обслуживанию клиентов.
Звучит ужасно, не так ли? Но эти двадцать лет вы будете работать вовсе не за зарплату официанта. Организация, которая провела реинжиниринг, должна компенсировать вертикальные ограничения горизонтальными наградами.
Подумайте. Человек, имеющий большой опыт в области удовлетворения потребностей клиентов, — очень ценный сотрудник, и он вправе требовать соответствующей зарплаты и соответствующих льгот.
Сокращение штатов — это тяжело, но те, кто выжил и продолжает работать с клиентами организации, будут вознаграждены: «Я специалист по обслуживанию клиентов. И зарабатываю 155 тысяч долларов в год».
Системы вознаграждения, созданные командой
Гуру менеджмента утверждают, что команда не должна сама устанавливать собственную систему вознаграждений. Это, мол, все равно, что пустить козла в огород. Но мы считаем, что можно рассмотреть и эту возможность. Участники команды не должны устанавливать для себя уровень оплаты, тут мы согласны; но они могут очень помочь в определении возможных льгот и разработке программ поощрения.
Возможно, вы прекрасно умеете читать мысли и в прошлый раз придумали прекрасную систему вознаграждения. Но почему бы и следующий раз не спросить сотрудников, какие стимулы или вознаграждения предпочитают они? Невозможно угадать, что их мотивирует.
Воспринимайте вознаграждения, предложенные командой, как что-то вроде лаборатории. Да, некоторые идеи окажутся неудачными, но среди них могут быть и мысли, которые никогда не пришли бы вам в голову, а лучшие предложения можно перенести и в другие команды.
Тринадцать видов стимулов, которые не требуют больших расходов
До сих пор мы больше говорили о компенсации команд, работающих в коммерческих организациях. Но не касались команд, не имеющих отношения к бизнесу, а ведь почти все мы входим в такие команды. Например, в волонтерские организации. Именно такие команды были пионерами альтернативных систем вознаграждения.
Как сообщить сотрудникам на командной основе, что их усилия ценятся по достоинству? «Деньги всегда пользуются спросом»? Это звучит банально. Кроме того, это неправда. Предложите человеку, совершившему доброе дело из простой любезности или честности, пару баксов — и вы увидите, как счастливая улыбка сползет с его лица.
В распоряжении лидеров команд очень редко оказывается мешок денег, которые они могут раздать самым достойным членам команды. Но есть масса способов без особых затрат поддерживать вовлеченность членов команды и их мотивацию:
Учредите приз. Учредите ежеквартальный приз для «лучшего участника команды», и пусть члены команды сами выбирают такого человека. Еще учредите приз за «лучшее усовершенствование» и для «лучшего выразителя командного духа». Тогда все внимание не будет доставаться только «звездам».
Вовлекайте. Если люди работают ради достижения каких-то целей, они с удовольствием примут участии в постановке этих целей. Пусть лучшие из ваших людей участвуют в процессе планирования, и потом они пойдут за вас в огонь и воду.
Дайте полномочия. Есть ли лучший путь увеличить производительность, чем дать проверенным людям полномочия потратить несколько долларов па повышение уровня продаж, удовлетворенности клиентов или совершенствование важных процессов? (Но не забудьте использовать Решетку Полномочий, чтобы расширение полномочий не повредило команде).
Не богат, но знаменит. Создайте в своем отделе или под разделении «Зал славы* — галерею фотографий, трофеев и почетных знаков с акцентом и на командном, и на индивидуальном успехе. Если у вас нет для этого места, разместите такую галерею в своих печатных материалах или на веб сайте.
Упоминание в печатных изданиях. Если в вашей компании есть внутренние публикации, информационные бюллетени, журналы или газеты, отправьте редактору заметку об успехах своей команды. Благодарны будут все — и редактор, и команда.
Самый лучший молоток. Каждому хочется иметь более со временный ноутбук, мобильный телефон или устройство для беспроводного выхода в Интернет. Пусть лучшие чле ны вашей команды пользуются лучшим.
Встреча с боссом. Шанс поболтать в неформальной обстановке с вице-президентом или даже с самим исполнительным директором — большое дело. Это показывает, что вы заботитесь о развитии карьеры ваших людей.
Постойте на одной сцене. Похлопывание по плечу значит больше, если это происходит на виду у всех остальных. Но будьте осторожны, чтобы такие церемонии признания не делили сотрудников на победителей и проигравших и не делали слишком явный акцент на личных достижениях.
Только для посвященных. Всем нравится исключительность. Дайте им возможность пользоваться комнатой отдыха, сто ловой или спортивным залом, предназначенными для вые телефонной линией, минующей общую мини-АТС).
10. Бесплатные обеды. Многие компании покупают годовые абонементы на спортивные матчи, концерты и другие мероприятия или обмениваются путевками, различными развлечениями или товарами с клиентами. Почему бы не разделить все это с теми, кто приносит успех вашему отделу?
П. Возможность покупки акций. Если в вашей компании нет общего плана приобретения акций сотрудниками, можно ввести в систему вознаграждений более простой план, который приблизит ваших победителей к благосостоянию компании.

188 Где возникают проблемы
Вознаграждение и признание
Не жалейте внимания. Много лет назад знаменитый хоторнский эксперимент показал, что люди проявляют больше интереса к своей работе, если руководство про являет интерес к ним. Отремонтируйте офис, устройте праздник, пригласите на обед жонглера — делайте все, чтобы избежать монотонности и показать свою заботу о людях.
Проявляйте заботу. Хорошая команда действует как семья, ею движут уважение и даже привязанность. Показывайте людям, что замечаете их усилия, именно вы, лично. Смот рите им в глаза и говорите об этом. Никаких сомнений, это лучше романтического ужина в ресторане.
Кто решает, кому отдать награду?
Чем выше вероятность того, что вознаграждениями распоряжается тот, перед кем вы отчитываетесь, тем более вероятно, что этот человек влияет на ваше повеление. В бюрократических организациях это простое и логичное правило не работает — вы просто приходите на работу, сидите там и получаете зарплату. Система вознаграждения не может быть автоматической или дистанционной; чтобы она была эффективной, ею нужно управлять с близкого расстояния. Оговаривает ли вознаграждения тот же человек, который оценивает индивидуальную и командную работу? Это должно быть так.
Нужно ли лидеру и членам команды принимать участие в процессе оценки их достижений? Трудный вопрос. Участникам команды лучше всех известна ценность работы друг друга. Но нельзя ставить их в такое положение, когда они могут играть в политические игры ради повышения зарплаты или более высокой должности. Пусть лучше работу команды оценивает кто-то со стороны при условии, что он получает необходимую информацию изнутри команды.
Какое поведение вознаграждается?
Сотрудников вознаграждают только за то, что они каждый день приходят на работу? За личные достижения? За достижения всей группы? За успехи всей организации? Единственный подход к вознаграждению должны использовать только компании с очень узким набором функций. Совершенно естественно стимулировать продавцов с помощью поощрительных премий. Но если мы поощряем продавцов, то как можно забыть о вспомогательных фу] ищиях? Чтобы найти системы вознаграждений, которые сплачивали бы людей и побуждали их стремиться к целям организации, нужно помнить обо всех сотрудниках организации.
Вознаграждать нужно достижения, которые действительно имеют значение, а не бесполезную и беспорядочную активность. Люди должны чувствовать, что их работа важна. Людей, которые не в состоянии брать на себя ответственность, даже несмотря на хорошее обучение, необходимо заменить.
Большинство организаций прилагают невероятные усилия, чтобы эффективно использовать свои премиальные фонды. Однако один из «Четырнадцати пунктов» Уильяма Эдвардса Де-минга гласит, что премиальные фонды нужно устранить. Они не только подрывают командный дух — ведь член команды может получить премию только за счет других членов команды, — но и просто неэффективны. Распределение четырех процентов прибыли на N акций в конце года — это не стимул. По определению стимул нужно предлагать до какого-то события, а не пос-ленего.
Идея очень проста — согласуйте систему вознаграждений команды и ее действия с целями. Все, что для этого нужно: как следует подумать, провести некоторые исследования и честно признаться себе, какое послание ваша организация на самом деле отправляет своим командам.
глава 18
Ад доверия
2 ноября 1999 года произошло одно из тех событий, которых с каждым годом становится все больше. В здание вошел человек с пистолетом и начал стрелять. Какое отношение имеет этот случай к нашей теме? Те семеро, кого застрелил или ранил этот человек, были выбраны не случайно. Это были члены его команды из компании Xerox. За девяносто секунд Байрон Иесуджи, сотрудник отдела техобслуживания корпорации Xerox в Гонолулу, расправился со всеми, с кем каждый день работал последние 36 месяцев.
Каждый год в результате насилия на рабочем месте погибают около полутора тысяч человек и около 250 тысяч становятся жертвами физических нападений. Как правило, это не случайные жертвы; насилие обычно направлено против коллег или начальства. Нападающие, конечно же, оборотни, приносящие в свою команду не командный дух, а кровопролитие.
Все это показывает, в какой ужас могут превратиться команды, если из них исчезает фундаментальный элемент доверия. Мы не знаем, что произошло в команде Иесуджи и что его довело до такого поступка. Но чтобы человек решился лишить жизни своих товарищей по команде, в ней должно было происходить что-то очень неправильное, что-то, что он воспринимал как самое черное предательство.
Кровь команды
Мы никак не могли найти метафору, которая бы показывала, как важно доверие. Мы пробовали образ пищи: «Доверие — это пища, питающая команду». Мы пытались говорить о топливе и бензине — взрывоопасно, но все равно недостаточно сильно. Мы дошли до кислорода и поняли: это почти то, что надо.
А потом возникла идеальная метафора: кровь. Доверие — это кровь команды. Река, несущая се вперед, река, где пульсирует жизнь, которая вносит силу и интеллект во все, что делает команда.
И команда, которая пытается обойтись без доверия — доверия к пей организации, своего доверия к организации, доверия друг к другу, — все равно что тело, которое думает, что может пойти по своим делам, когда из него выкачали всю кровь.
Теперь у нас есть метафора. И мы можем нам рассказать, что ненавидим всей душой. Знаете, что мы ненавидим? Комиксы про Дилберта.
Не потому, что они не смешные — они смешные, даже очень. Перед блестящими колкостями Скотта Адамса снял бы шляпу сам Марк Твен.
Мы ненавидим сегодняшнюю пронизанную предательством и недоверием атмосферу, в которой мы работаем и живем: люди украшают забавными картинками про предательство стены своих офисов и радуются своей ущербности.
Это очень здоровая черта — лечить горечь юмором, но совершенно ужасно, что горечь переполнила сегодня каждую чашу. Команда без доверия — это ад. Здесь не услышишь правды, и когда новичок пытается о ком-то позаботиться, в ответ раздаются лишь циничные комментарии.
Последние двадцать лет мы живем в командах, и наши сердца разбиваются оттого, что все это время в самых разных командах мы видим одно и то же: разочарование. Если стать невидимым, проникнуть в любую организацию и понаблюдать за людьми, почти всегда увидишь одно и то же.
? Люди не говорят друг другу, что думают на самом деле, поскольку боятся встречных обвинений.
?Лидеры команд следуют осторожным, проверенным курсом, потому что это безопаснее, чем попробовать что-то новое.
Никто но говорит о реальных проблемах, потому что всем ясно: никто не хочет их решать.
Жизнь па работе — как шарада. Люди слепо соглашаются с бессмысленным поведением, потому что отсутствие смысла — это статус-кво, а страх увековечивает его навсегда.
Мы можем бесконечно говорить о том, как создать в команде атмосферу доверия, и некоторые наши предложения прозвучат так, будто взяты из клятвы скаутов. По сравнению с другими проблемами на работе, «доверие» кажется чем-то туманным и эфемерным, словно пушинки одуванчика, которые улетают с первым порывом ветра.
В этом трагическая суть доверия. Оно необычайно хрупко.
Зловонный труп
В главе, посвященной лидерам команд, мы описывали, что про исходит, если лидер теряет доверие команды. Единственный факт предательства — и исполненный благих намерений лидер болтается, словно зловонный труп на рее: отверженный, бессильный, ни на что не годный.
То, что относится к лидерам, в равной степени относится и ко всем остальным членам команды. Разных и непохожих людей объединить в одну команду может очень топкая нить: готовность выслушать друг друга. Для предательства нужно так мало -лживое заявление, не проясненное вовремя недоразумение, свидетельство того, что кто-то ставит личные интересы выше интересов команды, — и нить рвется.
На самом деле недоверие — весьма рациональная вещь. Его описать как психологическую динамику додумывания. Когда нам не хватает информации о ком-то или о чем-то, нам по природе свойственно заполнять этот недостаток негативными предположениями собственного изобретения.
Если я не знаю вас или ваших намерений и ваше поведение кажется мне неправильным, я предполагаю худшее. Если я не уверен, что вы говорите мне правду, то решу, что вы, скорее всего, лжете. Эта ксенофобия, инстинкт подозрительности — механизм выживания, который человеческие существа создали для того, чтобы не сойти с ума и продлить свое существование перед лицом неизвестного и пугающего.
В команде утрата доверия означает мгновенное изгнание из ее внутреннего круга туда, где никто не обращает на вас внимания. Еще хуже, когда то, что мы видим, не совпадает с тем, что нам говорят. Наша вера умирает. В кино и в жизни нет ничего более обидного, чем когда вас обвиняют во лжи. Если вас назвали лжецом, это отрицает само ваше существование и любую надежду на отношения. А со смертью веры умирают уверенность, взаимопонимание, командные отношения.
В книге «Семь навыков высокоэффективных людей»* Стивен Кови сравнивает доверие с банковским счетом, В самом начале отношений на счету каждой из сторон находится определенная сумма, например 100 долларов. Если вы постоянно оправдываете доверие и другой человек может на вас положиться, эта сумма все время растет. Но малейший акт предательства и обмана уменьшает эту сумму, и не успеете вы и глазом моргнуть, как ваши обещания и оправдания начнут возвращаться к вам с пометкой «нет достаточного покрытия***.
Кони С. Р. Семь навыков высокоэффективных людей. Попурри, 2004. — Прим. ред.
Какие отметки ставит банк на неоплаченных чеках или векселях. — "Рим. пер.
Сохранить доверие, если счет начал уменьшаться по вашей вине, очень сложно. Как в случае с тем мальчиком, который все время кричал о волке, у вас не остается фундамента, на котором можно восстановить доверие, и придется платить штраф — хотя вам это наверняка покажется несправедливым — причем, делать это довольно долго И при этом неважно, насколько чисты ваши намерения.
В некоторых фильмах (сразу же вспоминаешь «Заводной апельсин») прекрасно показано, что даже если человек изменился, ему еще долго не верят. Он может даже стать жертвой насилия, несмотря на то что «исправился». Один честный поступок не сможет перевесить единственный нечестный. Разрушения, нанесенные предательством, невозможно исправить одним актом героизма или благородства. Он не отменит все остальные ваши слова и действия.
Девять стратегий создания доверия
Лучший способ связать разорванную пить доверия — просто ее не разрывать. Если же пить уже порвалась, вам придется пройти долгий путь, доказывая людям, что вам можно доверять. Единственный известный нам способ это сделать — продолжать попытки. Говорить правду. Сдерживать обещания. Оставаться надежным. Пополнять свой счет, делая небольшие регулярные вклады. Для этого могут потребоваться годы добросовестных и своевременных вкладов.
Если в этом вы несовершенны — а кто совершенен? — просто признайте это. Объяснитесь. Попросите прощения. И обещайте сделать все, чтобы это никогда больше не повторялось.
Чтобы в команде возникло доверие, лидеры и участники команд должны быть готовы к следующему.
1. Иметь ясные, непротиворечивые цели
В пятой главе («Неадекватные цели, туманные задачи») мы говорили о том, что команде необходимо ясное, принятое всеми понимание того, куда она направляется. Оно не только даст ей ясность чувство направления, но и послужит фундаментом доверия: вы не знаете, куда направляетесь, то, в конце концов, ни к чему не придете.
Если я не знаю, что мы должны делать и куда идет наша команда, то, скорее всего, буду настороже и займу защитную позицию ради собственных интересов и собственного выживания. Если я отдан на волю волн и лишен твердой почвы под ногами, мне будет сложно действовать ради достижения целей команды и быть преданным другим членам команды. В результате я не смогу никому доверять.
Если же у команды есть ясно сформулированные и постоянные цели, это помогает мне создать фундамент доверия, который будет становиться все прочнее по мере того, как команда движется в заданном направлении, к согласованным и известным результатам.
Во многих командах постоянно меняются приоритеты и направление. Это приводит членов команды в замешательство и вызывает у них недоверие и подозрительность. Для многих такая непоследовательность просто невыносима — они начинают испытывать раздражение, жалеть себя и теряют интерес к команде.
Если это произошло, важно радикально повысить интенсивность коммуникации, чтобы заново установить цели команды. Рассматривайте коммуникацию и доверие так, будто они находятся и одной связке. Чем меньше коммуникации в период изменений, тем меньше в команде доверия и преданности.
2. Быть открытым, справедливым
И ГОТОВЫМ СЛУШАТЬ
На протяжении многих веков китайцы следовали строгим правилам, чтобы после смерти попасть на небеса. Во-первых, врата не-бес были открыты только для лидеров и императоров Китая (крестьяне были обречены вечно оставаться на рисовых полях). Но прежде чем войти в эти ворота, лидер должен был получить «пропуск в рай» — что-то вроде «справки о невиновности». Чтобы получить ее, лидер должен был быть открытым, справедливым и готовым слушать других людей. Вот почему даже сегодня высшие чины Коммунистической партии Китая перед смертью немного ослабляют тиски тирании (совсем чуть-чуть — просто на всякий случай, ведь на небеса они и так попадут).
Тот же принцип актуален и сегодня с точки зрения доверия.
Чем более люди открыты, справедливы и готовы слушать] других, тем выше вероятность того, что окружающие (и в их команде, и за ее пределами) будут им доверять.
«Справедливость» должна быть встроена в коммуникацию. Людям необходимо слышать из ваших уст слово «справедливость*: «Я хочу, чтобы результат был справедливым для всех». Или: «Для меня важно, чтобы люди чувствовали: это справедливо».
Проявляйте искренний интерес к тому, что вам говорят. Для этого нужно овладеть навыками активного эмпатического слушания и постоянно их оттачивать. Оставайтесь доступны — следуйте политике открытых дверей. Все это поможет добиться доверия.
Призыв быть открытым, справедливым и готовым слушать, очевидно, относится к лидерам команд, но в той же степени касается и членов команды. В команде, где царит настоящее сотрудничество, не может быть аутсайдеров, каких-то тайн или заговоров (обычно всем известных).
Быть открытым в большой степени означает уметь освобождать. История менеджмента — это история нескольких людей, которые пытаются контролировать всех остальных. Чтобы понять.; что контроль противоположен доверию, не нужно быть доктором философии. Меньше всего доверяют тем, кто жестко контролирует, какую информацию давать людям, а какую — нет. И снова люди тут же начинают заполнять пробелы в информации негативными предположениями.
Чтобы вам доверяли, ослабьте тиски контроля.
3. Принимать решения — и договориться,
КАКИМ ОБРАЗОМ ЭТО ДЕЛАТЬ
не разрушает команду быстрее, чем необходимость достигать результатов, притом что никто не желает принимать решения, приближающие к этим результатам. Особенно тот или те, кто «должен» их принимать.
Вы любитель парадоксов? Тогда вам понравится эта фраза:
Если вам необходимо доверие, даже неудачное решение будет лучше, чем его отсутствие.
Люди просто-напросто не доверяют нерешительным лидерам. Иногда доверие исчезает не из-за несогласия с самим решением, а из-за способа его принятия.
Скажем, в определенный момент выполнения проекта команде нужно принять решение. Один участник ожидает консенсуса. Другой думает, что решение примет босс. Третий считает, что нужно создать комитет, который разработал бы какие-то рекомендации. Где команда? В большой беде. Ожидания членов команды противоречат друг другу. Люди раздражаются. Потом злятся. Начинают ставить под сомнение мотивы друг друга. Наконец, команду покидает доверие.
Может показаться, что это излишняя предосторожность, но это не так.
Прежде чем принимать важные решения, команда должна решить, как именно она будет их принимать.
4. Поддерживать всех членов команды
Лояльность — основа доверия в команде. Ее концепция связана с понятием семьи. Если вы выросли в большой семье (например, У вас было трое или даже больше братьев и сестер), то знаете все, что можно знать о соперничестве между братьями и сестрами. %емя от времени вы колотили своих братиков или сестричек.

Но в то же время вы защищали их от других детей, которые хотели их поколотить. Вот что значит поддержка (последнее, а не первое).
Команда — это семья.
Драки неизбежны, но не выносите сор из избы. Не вывешивайте свое грязное белье на всеобщее обозрение, защищайте членов команды от нападок тех, кто в нее не входит. Если кто-то пытается обсуждать с кем-то дурное поведение кого-то из товарищей по команде, становитесь на сторону товарища по команде. (Будет ли доверять вам этот сплетник, если вы обсуждаете членов своей команды за их спиной? Вряд ли.)
5. ВЗЯТЬ НА СЕБЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА ДЕЙСТВИЯ КОМАНДЫ
Некоторым принять это очень тяжело. Если что-то идет не так, не ищите виноватых, берите на себя личную ответственность за действия всей команды. И делайте это в любом случае, неваж но — лидер вы или нет.
Мы знаем одну организацию, команды которой придумали специальный знак, указывающий на отсутствие доверия. Они скрещивали руки на груди, и указательные пальцы при этом показывали в разные стороны.
Обвинения разрушают саму ткань команды.
Обвинения тормозят командные процессы. Кто же станет свободно выражать свои взгляды, открыто делиться идеями и честно критиковать, если знает, что товарищи по команде потом будут гоняться за ним с молотком?
С точки зрения доверия намного лучше, сели вас воспринимают как человека, «на которого можно положиться», а не как того, кто будет обвинять в неудачах команды других. Не «наша команда никогда не делает ошибок», а «наши ошибки — это ошибки всей команды, мы учимся на них и идем дальше».
6. Признавать успехи членов команды
Альберт Эйнштейн как-то заметил:
«Нельзя считать что-то ceowu до тех пор, пока вы этого не отдали».
Это значит, что если вы хотите признания, то нужно щедро делиться своими достижениями.
Может быть, в зародыше идея была вашей, но разве не нужны были усилия всей команды, чтобы питать, развивать и использовать ее для выполнения текущих задач? Возможно, «примадонна*, жаждущая присвоить себе все аплодисменты, действительно талантлива, но именно ее талант таит в себе зерно разрушения команды.
Признавайте заслуги других членов команды. Но только от всей души. Если это делается неискренне, нехотя или слишком слащаво (вспомните все эти благодарственные речи оскаровских лауреатов), это не культивирует доверие, а убивает его. Но если вы искренне восхищаетесь достижениями товарищей по команде, доверие возрастет.
Можете ли вы быть искренним? Можете ли вы делиться успехом? Большинство из нас — эгоистичны и переполнены чувством собственной важности, поэтому признавать успехи других нелегко. Здесь приходится тренироваться.
Тренируйтесь и помните: нет ничего хуже, чем присвоить славу другого члена команды. Нет ничего досаднее, чем видеть, как кто-то другой (например, лидер команды) пожинает плоды вашего (или чьего-то еще) труда. (Вспомните предвыборные речи политиков.) Участник команды, укравший лавры другого участника, — что тут скажешь?
Мудрый парень был этот Эйнштейн.
7. Заботиться о потребностях членов команды
Работать тяжело. Работа может быть утомительной, раздражающей и часто бывает в тягость. И поэтому мы очень ценим, когда
товарищи по команде проявляют понимание и сочувствуют нам. Мы не говорим о жалости, о трагических нотках или о том, чтобы относиться к людям как к детям. Мы говорим о чувстве товарищества, о том, чтобы время от времени показывать другим, просто по-человечески, что мы понимаем и ценим их.
Лучший способ увеличить банковский счет доверия — показывать, что мы осознаем потребности других членов команды и принимаем их всерьез.
Если мы показываем коллегам, что нас искренне волнуют их проблемы — и рабочие и личные, — им будет легко и комфортно общаться с нами, и в ответ они тоже будут стремиться нас понять.
На более общем уровне это значит, что нужно принимать во внимание предпочтения и особенности людей. К примеру, у каждого человека есть предпочитаемый им способ общения: наедине, в письменном виде, по электронной или голосовой почте, с подробностями, рекомендациями или без них и т. д.
Пусть другой человек знает, что вы стараетесь взаимодействовать с ним в его зоне комфорта, а не в своей. Для этого вам придется думать и быть гибким, но на1"рада будет достойной. Человек будет готов выслушать вас и реализовать ваши идеи.
8. Уважать мнения других людей
Не все видят мир так же, как вы. На самом деле все мы видим мир по-своему. От пяти свидетелей одной автомобильной аварии полиция получает пять разных показаний. Показания каждого свидетеля зависят от того, из какой точки он увидел аварию. Вот почему в мире пять миллиардов людей, а не один великан.
Мнения других членов команды могут казаться вам самой нелепой ерундой, которую вам когда-либо приходилось слышать в своей жизни. Но это не значит, что они сошли с ума или заслуживают порицания из-за несовпадения ваших точек зрения. В самых лучших командах люди, совершенно по-разному воспринимающие реальность, учатся понимать и ценить мнения и взгляды друг друга.
Доверие без уважения — все равно что бутерброд без хлеба.
Если вы не хотите или не можете кого-то уважать, особенно в своей команде, вы никогда не станете доверять этому человеку. У людей нет кнопки под названием УВАЖЕНИЕ, нажав которую вы тут же утонете в уважении к себе окружающих. Действительно, мы очень скупы на уважение: «Мое уважение еще нужно заслужить».
Что же делать, если вы чувствуете, что ваша собственная скупость на уважение к окружающим тянет вас в трясину? Во-первых, принять этот факт и признать, что, по крайней мере отчасти, вы создали эту проблему сами. Базового уровня уважения заслуживает каждый. Как бы там ни было, если вы высокомерны даже на этом базовом уровне, значит эта проблема — целиком па вашей совести.
Подсказка: часто оказывается, что у тех, кому не хватает уважения к другим, самооценка не настолько высока, как им кажется.
Чтобы научиться уважать других, вернитесь к целям команды и распределению обязанностей. Сосредоточьтесь на задаче, а не на людях. Постарайтесь создать узкую область доверия на основании того, какую ответственность несет человек и что он делает, — на основании того, что он просто хороший солдат. Оставьте в стороне плохое поведение или личные особенности.
Уважение убивают сплетни. Часто какие-то «источники» заранее предупреждают вас «быть поосторожнее с Чарли*. Репутация Чарли — это не сам Чарли. Создайте о нем собственное мнение. Для этого нужно с ним поработать, а не слушать туманные намеки в столовой.
9. Давать участникам команды полномочия действовать
Членам команды невозможно давать полномочия действовать. Они должны брать эти полномочия сами. Однако каждый участник команды может помочь создать такую атмосферу, в которой другие члены команды готовы идти на риск и действовать ради достижения целей.
Если люди боятся идти на риск или самостоятельно действовать, не проконсультировавшись предварительно с начальством, они будут сопротивляться любым попыткам «расширить их полномочия». Если же члены команды могут свободно действовать, просто сообщая боссу о том, что происходит (чтобы босса в конце концов не забросали яйцами), доверие будет расти.
В ответ на доверие вы получите доверие, поддержку и лояльность.
Доверие и восприятие
Только что, в восьмом пункте «Уважать мнения других людей», мы говорили о том, что одну и ту же ситуацию разные люди могут воспринимать совершенно по-разному и поэтому их интерпретации этой ситуации могут противоречить друг другу. Когда люди по-разному воспринимают одно и то же, они удивляются: «Он что, с ума сошел?», «Она просто обманывает саму себя!», «Стоит ли делиться своими взглядами с людьми, которые не видят, что происходит прямо у них под носом?»
Различия в восприятии между членами команды — основная причина недоверия. Чтобы восстановить доверие, сначала нужно понять, что для разницы в восприятии мира есть очень веские причины. Все мы по-разному выбираем, организуем и интерпретируем информацию. Давайте рассмотрим каждую из этих стадий.
Восприятие избирательно. Каждого из нас окружают различные явления. Образы, звуки, разговоры, ветер и даже наши собственные мысли — все это источники информации, которые мы воспринимаем.
Чтобы придать всему этому смысл, мы становимся избирательнее. Мы редактируем. Мы абстрагируемся от жужжания электрических ламп, шума кондиционера, громких разговоров и ребенка, который дергает нас за рукав, и концентрируемся на том, что сейчас читаем. Когда ребенку наконец удается привлечь наше внимание, мы меняем фокус внимания, забываем обо всем остальном, поворачиваемся к нему, как Робокоп, и говорим: «Извини, я тебя не слышал».
Мы выбираем те стимулы, которые хотим воспринимать, и делаем это на основании своих ожиданий, потребностей и желаний. Если наше первое впечатление о ком-то негативно («Она неряшливо одета»), то впоследствии мы замечаем только то, что подтверждает это впечатление («Убери на столе»). Мы ожидаем определенных вещей и, конечно же, находим их. Нет ничего проще, чем подтверждать свои ожидания.
Если нам нужно больше пространства в офисе, мы замечаем все свободные закоулки, которых никогда не замечали раньше. Если мы хотим купить новую лодку, то вдруг начинаем обращать внимание на все объявления о продаже лодок, которые встречаются по пути с работы домой.
Самое важное слово в любом языке — это слово ВНИМАНИЕ. Если вы не обращаете внимания на свое окружение, то не сможете эффективно с ним взаимодействовать.
Выбрав определенную информацию, мы организуем ее с помощью двух весьма интересных методов. Первый метод называется фигура-фон. Это значит, что одна часть информации становится фигурой, на которой мы концентрируемся, а все остальное превращается в фон, и мы его не замечаем. Например, фигура-фон — это когда два человека думают, что говорят об одном и том же. а па самом деле говорят совершенно о разных делax.
Может быть, с вами такое случалось. Вы с кем-то беседовали. Разговор закапчивается; вы думаете, что достигли согласия. Но через пятнадцать минут вы останавливаетесь, бьете себя по лбу и спрашиваете: «Уверен ли я, что мы говорили об одном и том же?»
Может быть, вы увидели, что ваш собеседник делает вовсе 1 if то, о чем, как вам кажется, вы с ним договорились. В реальности вы оба сделали из одного и того же разговора совершенно разные выводы, потому что у вас были разные приоритеты или разные ожидания. Каждый слушал свой «внутренний диалог», а не то, что ему на самом деле говорили. Беседа прошла впустую, потому что оба собеседника думали только о своих интересах. Она оказалась просто «монологом двоих». Это не имеет никакого отношения к настоящей коммуникации.
То, что важно для нас, может быть неважно для другого человека.
Именно здесь часто начинается непонимание. Чтобы не допустить подобных недоразумений, никогда не заканчивайте разговор, не прояснив, кто, когда и за что отвечает и что для вас обоих будет признаком движения в верпом направлении.
Второй способ, которым мы организуем информацию, — это додумывание. Додумывание основано на принципе «нет дыма без огня». Если мы обладаем неполной информацией, мы склонны заполнять пробелы тем, что уже знаем (есть дым, следовательно, должен быть и огонь).
Но проблема в том, что от природы нам свойственно заполнять информационные пробелы не позитивными, а негативными предположениями. И поэтому, если нас не пригласили на встречу, где мы рассчитывали присутствовать, или мы не получили письмо, которое ожидали получить, мы начинаем думать, что отправитель намеренно решил нас обидеть. Знакомо? Чем выше уровень доверия, тем меньше вероятность возникновения негативного додумывания.
Часто мы видим только часть ситуации, но организуем свои наблюдения так, чтобы заполнить то, чего мы не видим. То, чем мы заполняем «пустые места», для нас так же реально, как и то, что мы видим своими глазами. Вот почему слухи возникают так легко, имеют такую силу и их так сложно остановить. Лучший способ борьбы с этой человеческой склонностью — в следующий раз, услышав что-то неприятное, проверить факты или спросить собеседника, что он имел в виду.
Если мы приходим к выводу, что намерения другого человека неблаговидны, то наша естественная реакция — «отомстить».
Следующий шаг после того, как мы выбрали и организовали информацию, — это ее интерпретация. На наши интерпретации влияют неопределенность ситуации, наши установки, наша ориентация и психологический контекст ситуации.
Неопределенность
В бар аэропорта вбегает мужчина. Совершенно очевидно, что он очень спешит. Он заказывает рюмку виски, залпом выпивает ее, бросает на стойку купюру в пять долларов и выбегает. Бармен медленно подходит к стойке, берет деньга, оборачивается к другому клиенту и говорит: «Как интересно. Он так спешил, что забыл заплатить... но при этом оставил мне пять долларов на чай».
Неопределенность. Если вы не говорите людям, как именно они должны понимать поступающую от вас информацию, они интерпретируют ее па основании того, что в этот момент творилось у них в голове.
Установки
Как у большинства нормальных людей, ваше настроение в течение дня может меняться в зависимости от того, с кем и как вы общаетесь, и поступающей информации. Может быть, вы и знаете, какое у вас сейчас настроение, но другим людям об этом неизвестно. Чтобы эффективнее общаться с окружающими (ведь они интерпретируют ваши сообщения на основании вашего вербального и невербального поведения), им нужно знать, в каком настроении вы находитесь во время разговора. Некоторые для этого берут кусок картона и рисуют на одной его стороне улыбающуюся рожицу, а на другой — мрачного типа, а потом вешают эту картонку рядом со своим рабочим местом. И когда у них меняется настроение, они переворачивают картонку. Это помогает их собеседнику точнее интерпретировать информацию, которую он получает.
То, как выглядит внешний мир, зависит от нашего настроения.
Ориентация
У всех нас есть определенные установки или зоны комфорта, в которых мы действуем. Эти установки возникают под влиянием детских впечатлений (например, мы выросли в Нью-Йорке, в городе Пеория, Иллинойс, в Гонконге и т. д.); религиозных или философских убеждений (вы иудаист, католик, лютеранин, гуманист, мусульманин, атеист и т. д.); образования и профессии (мы получили диплом МВА, доктора философии, стали инженером, писателем, продавцом и т. д.); культурного наследия (итало-американского, афроамериканского, латиноамериканского, индейского и т. д.), цветовых предпочтений (вам нравится черный, белый, красный, желтый, зеленый, коричневый...); сексуальных предпочтений (гетеросексуальных, гомосексуальных, бисексуальных, асексуальных и т. д.). Установки уникальны. Это и делает нас теми, кто мы есть. Кроме того, если мы хотим эффективно общаться с окружающими, нам нужно быть чувствительными к их установкам.
Психологический контекст
Это очень распространенная лопушка, в которую мы, люди, постоянно попадаем. Мы почти всегда интерпретируем информацию, поступающую извне, на основании того, о чем думали в момент ее получения. Например, если продавщица думает, что знает, чего хочет покупатель («синее пальто»), она может невольно выписать чек на синее пальто, хотя покупатель купил красные носки. Продавщица выписала чек на основании того, о чем думала, а не того, что ей сказал покупатель.
На фабриках рядом с конвейером обычно есть небольшой склад. Его называют «линией повторных операций», и сюда складывают все, что нужно переделать. Установлено: во всех отраслях 40 процентов всего, что нужно переделать, — результат ошибок, связанных с психологическим контекстом. Люди что-то неправильно понимают, видят ошибочные образцы, машинально закручивают гайку справа, а не слева. Когда мы делаем такие нелепые ошибки, то обычно хлопаем себя по лбу. И продолжаем их делать.
Вывод таков: члены команды должны осознавать свои установки и предубеждения. Подозрения, которые когда-то могли спасти нас от предательства и верной гибели, в эпоху команд стали просто опасны. Нужно научиться замечать, когда наши интуитивные предположения друг о друге верны, а когда просто оказывают нам медвежью услугу.
Совершенно правильно — верить своим чувствам. Но не забывайте думать.
Может случиться, что утраченное доверие так и не будет восстановлено. У этой игры жесткие правила: две попытки — и вы вылетаете. Если доверие исчезло, его приходится заменять контролем: правилами, предписаниями, структурой, трехтомными «Руководствами». Команда начинает тратить на «политику поведения* столько же времени, сколько и на работу.
Мир без доверия полон... юристов. Юристы помогают нашему обществу поддерживать контроль при отсутствии доверия, отягощают нас предписаниями и штрафами и придумывают чересчур схематичный язык. Парадокс в том, что контроль в конечном итоге не помогает — кто может по-настоящему понять язык юристов? Если у команды исчерпан кредит доверия, она начинает мыслить как юристы: не о том, что работает, что лучше, как удовлетворить потребности клиентов, а о том, как формально выполнять то, чего от нее ожидают.
И последняя неприятная мысль: предположим, лидер предпринимает героические усилия, чтобы восстановить доверие. Одна из перспективных возможностей — согласиться на публичную порку. Вторая — извиниться. При этом рядовые члены команды тоже могут кое-что сделать. Даже в самой ужасной организации всегда находятся хорошие люди, которые говорят правду, не волнуясь о последствиях.
Даже среди грешников есть достойные доверия люди — старые мошенники, прошедшие огонь и воду, знающие все уловки и остающиеся источником мудрой человечности. Их человечность — вроде комиксов про Дилберта, пришпиленных к стене офиса. Они говорят: раз уж ты в аду, то можешь хотя бы над этим посмеяться.
глава 19
Проблемы изменений
Мы живем в эпоху перемен, реинжиниринга и трансформации. И мы ее ненавидим. Мы ненавидим перемены, потому что они ломают нас независимо от того, какую из трех классических реакций на них мы выбираем. Если мы не принимаем, перемен, они набрасываются на нас и быот изо всех сил. Если пытаемся их принять, они все равно загоняют нас в петлю. Если предвидим перемены и готовимся к ним — это мало что меняет, мы все равно оказываемся поверженными. Перемены — это тревоги, даже если мы вызвали их сами.
Перемены для команды — все равно что океан для губки: они внутри, вовне, везде, — это среда, в которой все происходит. В большинстве компаний команды — часть изменений. В командах больше гибкости, и поэтому им следует лучше справляться с переменами, чем это делают обычные рабочие группы.
Все равно перемены — тяжелое испытание, и многие команды погибли из-за того, что не смогли адаптироваться к поглотившим их переменам. В этой главе мы поговорим ч том, как перемены могут разрушать команду и как ей с этим бороться.
Понимание изменений
О Стиве, одном нашем знакомом, мы можем сказать не так уж много. Он и его команда сильно пострадали во время перемен. Закончилось это печально. Стиву дали задание перевести свою команду по разработке продукта из удаленного филиала в центральный офис компании (он находился примерно в 30 километрах от филиала), а производственная группа, которую поддерживала его команда, оставалась на своем месте. Это решение оказалось неожиданным, и выполнять его нужно было очень быстро, что вызвало тревогу и напряжение в команде. Перед Стивом стояли четыре проблемы: снизить уровень стресса у его сотрудников, освоиться самому и помочь освоиться в новом окружении команде, не потерять связи с производственниками, оставшимися за 30 километров, и при этом продолжать работать.
Чтобы выполнить задачу, Стиву нужно было принять массу решений и контактировать с массой людей. Кроме того, за очень короткое время нужно было как-то наладить рабочие процессы, на настройку и совершенствование которых в старом офисе ушли годы. Нужно было подумать о поставках, размножении документов, почте, о том, как люди будут добираться на работу, о парковке, о стратегиях коммуникации, о политике и процедурах, о бэйджах с именами, о рабочих местах — и где, вы сказали, здесь туалет?
На то, чтобы справиться с сопротивлением членов команды, совершить этот ужасный переезд и начать работать на новом месте, у Стива ушло три месяца и несколько упаковок транквилизаторов. Три месяца препирательств с разными сотрудниками центрального офиса, которые решили, что он только что прилетел с Марса («А кто вы такой? А что вы здесь делаете?»). Три месяца напряжения, неизвестности, суеты, раздражения, негативных эмоций.
Могла ли команда продуктивно работать все это время? Естественно, нет!
В конце всех напастей, которые команда перенесла стойко и достойно, люди превратились в развалины — они потеряли силу духа, были истощены и беззащитны. И конечно же, им не дали отдохнуть, потому что перемены никогда не прекращаются. Когда вас накрывает волной, за ней следует другая, еще более высокая.
Семь жестоких истин
Если вы действительно хотите помочь своей команде более терпимо воспринимать перемены, вам необходимо знать семь фактов о людях и переменах.
В период изменений людям не по себе, они чувствуют себя неловко, им трудно. Лучше всего к переменам адаптируются те, кто вырос в обстановке постоянных перемен, напри мер дети военных, которым каждые три года приходилось переезжать в другой город, или исследователи, которые буквально не могут жить без перемен. Для всех остальных перемены нежелательны, они пугают и вызывают тревогу.
В первую очередь люди думают о том, чего им придется лишиться. Это — защитный механизм. Сначала нужно понять, каким будет самый худший сценарий. Прежде всего участники команды подумают о том, что им придется потерять, если они будут в этой команде, а не о том, что это им даст. Поэтому лидеру команды нужно создать позитивные ожидания, помочь людям преодолеть это естественное защитное поведение.
Люди чувствуют себя одинокими. Большинство из нас не станут говорить другим членам команды о своих тревогах, потому что мы боимся показаться неуверенными или нелояльными. В результате в то самое время, когда коммуникация на вес золота, люди почти не общаются. В период изменений мы склонны отстраняться и страдать молча, испытывая при этом чувство изоляции и одиночества. А когда речь идет об изменениях, чувства — это факты. В этот момент членам команды нужно открыто выражать свои чувства и обсуждать их.
А. Люди могут справиться только с определенным количеством перемен. Нам приходилось работать с несколькими организациями как раз в тот момент, когда в них происходили серьезные перемены, иногда успешно, а иногда нет. Одно из условий успешных перемен — это выбор времени. Компании, которые вводят перемены небольшими дозами в течение длительного времени, в надежде свести к минимуму их негативные последствия, с удивлением наблюдают, как после второй или третьей «дозы» изменений падает моральный дух людей. Даже лекарство, которое вводят небольшими дозами, быстро теряет свое действие. До тех нор пока члены команды не поймут, в чем будут заключаться их обязанности и их задачи после завершения процесса изменений, они просто будут кивать толовой, но реального согласия ждать от них не стоит. Организации, которые вводят изменения успешнее остальных, предпринимают серьезные шаги в течение небольшого периода времени, и то, что должно получиться в результате, подробно описывается с самого начала. Располагая этой информацией, члены команды готовы выдержать временные неудобства ради долговременных преимуществ. «Капельный», или накопительный, метод введения изменений только усугубляет недоверие к руководству, которое и так испытывают многие сотрудники.
5. У всех людей различная степень готовности к переменам. Когда бы команде ни пришлось меняться, одни ее участники будут рады и готовы это сделать, а другие будут изо всех сил сопротивляться. Как мы видели в десятой главе («Человеческий фактор»), люди очень разные. То, как быстро они могут включиться в процесс изменений, — просто еще одно измерение их различий. Вызов для команд — повысить готовность к переменам тех, кто готов к ним меньше всего, потому что именно от этих людей зависит скорость изменений в команде в целом. Любые попытки ускорить процесс только усилят сопротивление и замедлят процесс. Рекомендации, приведенные далее в этой главе, помогут ускорить процесс внедрения изменений даже для тех, кто совсем не испытывает энтузиазма.
Люди обязательно захотят получить больше ресурсов. Первое, что слышишь от людей, переживающих изменения, звучит так: «Мы смогли бы это сделать, если бы у нас было больше ресурсов». Естественно. Кто бы отказался от дополнительных ресурсов? Но обычно мы не слишком рационально используем те ресурсы, которыми уже располагаем, — нетронутые, доступные, общие, заимствованные, украденные или какие-то еще неизвестные ресурсы. Обычно у команды есть все ресурсы, чтобы пройти через жесткий период изменений. Оглянитесь. Используйте то, что не используется или используется недостаточно. Обходитесь тем, что есть, или смиритесь. Если вы исчерпали все возможности, можно прибегнуть к одной уловке: идите к тем, кто блокирует необходимые вам ресурсы, и просите их помочь найти альтернативные ресурсы. Те, кто создает препятствия, обычно знают, как их обойти, и расскажут об этом, если вы удосужитесь спросить. Они не станут давать эту информацию добровольно, но если их спросить, они, скорее всего, скажут.
Если ослабить давление, люди вернутся к привычному поведению. Инерция — поразительная сила. Подобно компасу, она не дает нам сбиться с пути. Но если вы движетесь не в том направлении и хотите его изменить, инерция может вас уничтожить. Она как магнит будет тянуть вас на привычную дорогу, к привычным способам действий. Изменения — это временная сила, которая тащит нас в новом направлении; но только в том случае, если действует непрерывно, до тех пор пока новое поведение не станет нормой, новым «севером». Если убрать давление слишком рано, команда вернется к старым методам работы, к старым отношениям, к старому поведению, к старым процессам и старым привычкам.
Изменения и личность
Естественно, способность человека принимать перемены зависит от типа его личности.
Надеемся, вы еще не забыли схему четырех типов личности: Аналитик, Экспрессивный, Мотор и Дружелюбный.
Похожая схема, немного видоизмененная, показывает возможности изменений.

Метатупой* АналитикМетафил МоторДружелюбный МетафобЭкспрессивный МетаманьякС обычными переменами может справиться представитель каждого из типов. В центре решетки можно было бы написать «спокойное отношение к переменам*. Но в крайних точках каждого квадрата, например когда качества Мотора выражены очень сильно или Аналитик — это настоящий супер-Аналитик, указанные различия становятся очень заметны.
? Мотору нравится быть лидером, а настоящее лидерство невозможно без изменений. Поэтому вполне логично, что у
* Мета — приставка, означающая переход в другое состояние, качество. Прим. ред.
Мотора есть особая страсть к изменениям. Чистый Мотор — это метафил, с радостью принимающий все новое и неизвестное.
? Экспрессивный любит играть. Его естественная черта — исследование, а это, по сути, важнейшая часть изменений. В своем крайнем выражении Экспрессивный — это метаманьяк, он влюблен в изменения. Чтобы действовать, ему просто необходимо меняться.
*? Дружелюбные — это люди, в компании которых любят находиться все. В браке они прекрасно уравновешивают сильных Моторов — они улыбаются, заботя гея, любят и прощают. Им не очень нравится ответственность. Поэтому они склонны к, четафобии и от природы не расположены к переменам.
? Аналитики обычно оказываются правы, но могут ужасно серьезно к этому относиться. Они — главные перфекционисты в этом мире и всегда ставят точки над «i», непременно докапываясь до сути. В своем крайнем выражении они становятся метатупыми, для них перемены абсолютно неприемлемы — потому что они уничтожают их информацию, их область размышлений.
Что все это значит? '
Это значит, что не стоит нагружать инициативную команду по внедрению изменений метаманьяками — они просто сведут всех с ума. И не нужно назначать метатупого лидером пилотного проекта изменений.
В большинстве команд есть представители разных типов. Это хорошо. Если в команде есть метафил, он может увлечь за собой остальных. Если в команде есть метаманьяк, он может успокоить дрожащего от страха метафоба.
Как всегда, прелесть команды — в разнообразии ее участников. Команда, состоящая только из метатупых — людей с сильно выраженными качествами Аналитиков, подобно многим функциональным командам в области финансов, инженерных разработок и других аналитических искусств, — скорее всего, будет меняться ужасно медленно.
Кстати, наш опыт показывает, что очень немногим нравится, когда их называют «метатупыми». Просто помните: такого гордого прозвища заслуживают только крайне выраженные Аналитики. Возможно, вы слишком нормальны, чтобы заслужить это звание.
«Лежащий полицейский»: люди
Самый постоянный фактор в жизни каждого из нас — перемены. На работе, дома, в играх, каждый день происходит что-то, из-за чего мир становится другим. Иногда такие изменения серьезны; чаще всего они небольшие и просто немного нарушают обычный распорядок жизни. Чтобы понять, как люди реагируют на перемены, сначала нужно поговорить о «лежащих полицейских» —, которые замедляют наше движение на пути к любым изменениям. Их можно разделить на три группы: люди, процессы и структуры.
Сопротивление переменам — одно из основных свойств человеческой природы. Как бы мы хотели, чтобы было иначе! Сопротивление неизбежному говорит о том, что мы устроены довольно глупо. И это действительно так.
Последовательность примерно такова.
Неожиданные перемены вызывают тревогу...
Тревога вызывает сопротивление...
Непреодолимая сила сталкивается с установками...
Команда взрывается с оглушительным грохотом.
Такое происходит все время. Ну не так чтобы все время. Иногда те, кто выиграл в лотерею, отказываются забрать свой выигрыш и впустить в свою жизнь перемены, которые сулит богатство. Но почти всегда перемены вызывают сопротивление.
Люди созданы из привычек, каждый из нас со всех сторон окружен зоной комфорта привычного поведения и привычных отношений. Если изменений слишком много, нам приходится покинуть зону комфорта и встретиться с непредсказуемыми последствиями, которые потом нужно будет как-то оценить.
Если мы выиграли в лотерею, получили повышение или нашли нового друга, мы реагируем позитивно. Мы сопротивляемся в том случае, если считаем, что последствия изменений, или продолжающейся неопределенности, будут негативными.
У сопротивления может быть несколько источников.
Страх... неудачи; потери (потери идентичности, имуще ства, контроля, смысла, безопасности и т. д.); неизвестного; негативных последствий, например критики.
Лень... нежелание прилагать усилия ради перемен. Есть люди, которые считают, что нужно выполнять только кратковременные задачи, они слишком близоруки, чтобы уви деть образ будущего, долговременные выгоды.
* Инерция... в «старый путь» вложено очень много сил и времени. Это противоположность лени. Человек упорно движется в знакомом направлении, увеличивает скорость и считает, что все в порядке, и вдруг его просят ударить по тормозам и сделать новый поворот. Это опасно для лояльности, не только для тормозов.
*? История... антипатия или недоверие к инициаторам перемен. Именно здесь часто возникает «месть». Вы сопротивляетесь, активно или пассивно, просто чтобы отплатить. Или просто потому, что вам не нравится этот человек.
*? Вознаграждение... убеждение в том, что изменения ничего вам не дадут («Что я с этого получу?»). Люди состоят не только из привычек, но и из немалой доли эгоизма. Если мы не видим, какую выгоду принесут нам усилия, направленные на изменения, мы склонны пассивно ждать, когда они произойдут, или участвуем в них спустя рукава. И задача лидера организации — прояснить, что дадут изменения, каждому члену команды в уместной для него форме.
«Лежащий полицейский»: процессы
Мы следим за «лежащими полицейскими» — процессами, чтобы они пе столкнули нас с дороги, ведущей к эффективным изменениям. Среди таких процессов — плохое планирование и коммуникация, а также неэффективные внедрение и оценка.
Планирование и коммуникация идут рука об руку. У вас может быть превосходный план, но если об этом никто не знает, он бесполезен. Точно так же соединительные трубопроводы, внешние и подземные, не что иное как просто трубы. Использовать их как канализацию или как пусковые установки для ракет — дело ваше.
Еще один процесс, способный превратиться в «лежащего полицейского* на вашем пути, — неэффективное внедрение изменений и их оценка (или их отсутствие). Чтобы видение стало реальностью, необходимы действия. Из-за того, что вы приобрели несколько новых навыков или поговорили с сотрудниками об изменениях, изменения не произойдут, если не продуман процесс их внедрения или нет плана действий и оценки прогресса в заранее отведенное время. Это не позволяет людям вернуться к привычному поведению.
«Лежащий полицейский»: структуры
Бывало ли, что кто-то говорил вам: «Ты не сможешь туда добраться отсюда», — или начинал перечислять порядки, правила или предписания, подтверждающие невозможность перемен? Случалось? Значит, вы уже сталкивались с «лежащим полицейским» в области структур. По большей части политика и процедуры (см. главу 9 «Неэффективные политикан процедуры») созданы по каким-то вполне определенным причинам, в какой-то момент прошлого. Их очень редко пересматривают и соответственно изменяют даже в свете текущей ситуации или будущих целей. Вместо того чтобы быть формочкой для желе, как это было задумано сначала, они превращаются в высеченные в камне правила. Люди приходят и уходят, по они остаются навечно. Чтобы изменить или убрать этого «лежащего полицейского», нужна хорошо выверенная смесь «вазелина» и «динамита».
Правила командных изменений
Вот двенадцать основных правил, позволяющих уменьшить в команде сопротивление и расчистить путь для эффективных изменений.
Планируйте изменения.
Вовлекайте в процесс изменений других людей; добейтесь согласия и лояльности от всех заинтересованных сторон.
Общайтесь, общайтесь и общайтесь.
Создавайте ожидания.
Создавайте сети поддержки и влияния.
Получите необходимые ресурсы.
Накапливайте критическую массу, чтобы создать и поддерживать импульс движения.
Внедряйте и оценивайте.
Проявляйте настойчивость и будьте готовы платить за изменения ошибками.

С самого начала постоянно подбадривайте.
Пусть процессы и методы будут простыми.
Будьте лидером.
Давайте рассмотрим каждое из этих правил и объясним, почему оно гарантирует высшие полномочия.
Планируйте изменения
Мы создаем план изменений для того, чтобы следить за его выполнением и оценивать его. Мы хотим знать, где находимся и куда направляемся.
Вот тринадцать вопросов, которые должны задавать себе члены команды, планирующие изменения.
Каковы наши цели, задачи и стратегии?
Каково их место в нашей миссии?
Какие ресурсы нам потребуются — человеческие, финансовые и т. д.?
Каков график внедрения изменений?

Кто должен принимать участие в создании плана изменений? Каким образом? Когда?
Каков желаемый результат на каждой стадии изменений?
Как мы узнаем, что достигли успеха? Можем ли мы описать желаемые результаты?
Когда должна быть закончена каждая из стадий?
Какие альтернативные стратегии мы будем использовать в случае провала «Плана Л»?
Что мы будем делать в непредвиденных случаях?
На кого нужно оказать влияние?
Кто будет участвовать во внедрении изменений? Каким об разом? Когда?
Кто может нам помешать? Как можно привлечь этих людей на свою сторону?
Как видите, в процессе планирования нужно собрать очень много информации у самых разных людей. Такой процесс сбора данных повлияет на текущую ситуацию в команде следующим образом:
он вовлекает всю команду;
он создаст положительные ожидания от изменений;
он укрепляет доверие к процессу, потому что люди видят результаты изменений.
Проблема в том, что как только возникает такое планирование, в головах членов команды начинают тикать невидимые часы — люди начинают с нетерпением ждать каких-то осязаемых результатов. Нетерпение приводит к стрессу, а поэтому здесь просто необходима постоянная коммуникация.
ВОВЛЕКАЙТЕ В ПРОЦЕСС ИЗМЕНЕНИЙ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ;
ДОБЕЙТЕСЬ СОГЛАСИЯ И ЛОЯЛЬНОСТИ ОТ ВСЕХ
ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ СТОРОН
Обычно люди не сопротивляются позитивным переменам. Кому же не нравится выигрывать на тотализаторе? Нас выбивают из колеи неприятные обязанности — необходимость отогнать стаю мародерствующих бабуинов или выучить китайский в застрявшем лифте.
Чтобы ослабить сопротивление, попробуйте перенести изменения из тени негативных ожиданий в дневной свет. Предлагайте членам команды стать партнерами в процессе изменений, вознаграждайте их за это. Сопротивление ослабеет, и на его место придет готовность внедрять изменения.
Люди могут активно и непосредственно участвовать в обсуждении приведенных выше вопросов. Например, если вы выносите проблемы на обсуждение и просите, чтобы члены команды предложили возможные решения, их негативные ожидания исчезают. Или участие может быть пассивным, если в течение всего процесса люди просто получают информацию и обратную связь.

Но самый важный аспект вовлеченности — сделать так, чтобы люди были ориентированы на будущее, помочь им предвидеть и приближать желаемые результаты. Определите все аспекты, которых касаются изменения, и постарайтесь согласовать
«желаемый результат».
Как этот результат будет выглядеть, звучать, пахнуть, какие чувства он будет вызывать? Нравится ли это? На пути перемен вас ждут повороты, развилки и заносы. Поощряйте людей помогать водителю машины перемен (определяя, по каким картам ориентироваться и где можно срезать путь). Это повысит доверие к результатам перемен, позволит людям оставаться в зоне комфорта, а процессу продвигаться дальше. Другими словами, изменения станут их изменениями.
Общайтесь, общайтесь и общайтесь
Люди состоят из привычек, и поэтому убедить их поменять направление или даже облегчить их участь, предложив им «лучшие» процессы или больше информации, очень сложно. В любом случае это пугает.
Особую тревогу вызывают сюрпризы!
Часто люди сопротивляются не содержанию изменений, а процессу их внедрения. Даже если результат изменений в конце концов оказывается позитивным, люди иногда сопротивляются, потому что чувствуют, что с самого начала с ними как следует не разговаривали. Эффективные изменения невозможны без постоянной коммуникации — перед, во время и после процесса изменений. В ходе такой коммуникации нужно предвидеть определенные вопросы и отвечать на них.
Если таково наше видение, как мы собираемся попасть от сюда туда?
Кто вовлечен в процесс изменений уже сейчас?
Кто и как будет вовлечен в него в будущем?
Когда -можно ожидать первых результатов?
Как мы будем получать информацию о ходе изменений?
Как все это затронет лично меня?
Отвечая на эти вопросы, используйте разные каналы коммуникации и постоянно держите людей в курсе дела, чтобы они чувствовали себя не жертвами, а активными участниками процесса изменений. Каналами коммуникации могут быть внутренние бюллетени компании, записки в конвертах с зарплатой, общие и камерные дискуссионные встречи, специальные комитеты, неформальные отношения и тайные сигналы.
Одна из техник — поставить в коридорах большие белые доски, где люди будут писать, выражая свои мысли и чувства. Они могут стать форумом для выражения тревог и соображений, для прояснения непонятных вопросов, для ценных предложений и альтернативных идей. Если не можете вовлечь все заинтересованные стороны, привлекайте представителей этих сторон — как в фокус-группах — и сделайте все возможное, чтобы объяснить масштаб и причины изменений всем остальным.
Создавайте ожидания
У нас, людей, есть одна интересная особенность — мы пытаемся заменить то, что на самом деле видим вокруг себя, тем, что ожидаем увидеть. Мы обращаем внимание только на то, что оправдывает наши ожидания, и не замечаем всего остального.
Если вы можете создать позитивные ожидания по поводу изменений или помочь людям увидеть, что будет после завершения изменений, люди будут чувствовать себя более безопасно и уверенно, когда изменения действительно начнутся. Они станут более активно участвовать в их реализации и будут готовы к тому, чтобы они выглядели именно так, как они и ожидали.
Создавайте сети поддержки и влияния
Еще один элемент успешных изменений — сети поддержки и влияния. Невозможно успешно внедрить изменения в вакууме. Формальные или неформальные, сети являются контрольными точками и снижают тревогу в процессе любых изменений. Задайте себе такие вопросы:
? Мы движемся в правильном направлении?
? Нужно ли нам что-то откорректировать — и что именно (с точки зрения персонала, процессов, структур, ресурсов, графиков, результатов, доверия и т. д.)?
? Есть ли в настоящий момент у кого-то какие-то трудности относительно продвижения или направления?
Изменения сокращают зону комфорта. С этим можно бороться, расширяя сети поддержки и поощряя людей использовать их как можно чаще. Поддержка может иметь массу источников (боссы, коллеги, наставники, подчиненные, партнеры, группы кросс-функциональной поддержки и т. д.). Чем больше источников, тем лучше.
Сети поддержки можно использовать гораздо шире, чем просто для снижения тревог. Их можно использовать для влияния и тем самым помогать внедрять изменения. Именно здесь может оказаться очень полезным стратегическое влияние пропагандистов изменений. Эти «агенты» должны обладать влиянием — формальным или неформальным — и быть горячими сторонниками изменений в организации. Если эти люди убеждены в необходимости изменений и могут привести рациональные аргументы в их защиту, то смогут убедить и тех, на кого оказывают влияние.
Кроме того, если те, кто создает «общественное мнение* в компании, — на вашей стороне, будет легче и быстрее убедить в необходимости любых изменений большие группы людей. В конце концов, именно от этих людей зависит, произойдут ли те или иные изменения, — так почему бы сначала не добиться их активного участия?
Получите необходимые ресурсы
Просите о поддержке, чтобы получить в свое распоряжение все человеческие и финансовые ресурсы, необходимые для начала и развития любых позитивных изменений. Исследования в этой области выявили очень обнадеживающие результаты — чаще желаемого достигают те, кто просят помочь.
Даже если вы просите и получаете отказ, то можете спросить, почему вам отказали, и учесть это в следующей просьбе.
Накапливайте критическую массу, чтобы создать и поддерживать импульс движения
Вы должны знать, сколько людей нужно для того, чтобы процесс изменений прошел успешно. Двое из десяти — это мало. Вам нужно намного больше — единодушие в команде и достаточное количество популяризаторов, героев и друзей за пределами команды.
Как только внедрение изменений набрало обороты, исполь зуйте этот импульс, чтобы перемены были более широкими и долговременными.
Внедряйте и оценивайте
И мыши, и люди проходят лабиринт быстрее всего, если вы не стоите у них над душой. Процесс внедрения и оценки нужно воспринимать не как надзор, а как коучинг.
У многих людей есть привычки или опасения, которые могут мешать им внедрять изменения. Процесс коучинга позволяет и вам, и человеку определить личные и связанные с работой барьеры, обсудить трудности процесса и способы их преодоления. Оценка может происходить или в заранее определенные для этого сроки (раз в неделю, в месяц, в квартал и т. д.), или когда люди доходяг до заранее определенных стадий процесса изменений (например, перед тем как будут установлены телефоны).
Проявляйте настойчивость и будьте готовы платить за изменения ошибками
Изменения — это риск. А риск — это ошибки. Страх быть наказанным за ошибку приводит к поведению «ПСЗ» (прикрой свою задницу) и снижает готовность идти на риск, необходимый для эффективных изменений.
Недавно нам напомнил об этом исполнительный директор одной крупной международной производственной компании. К нему пришли несколько сотрудников технического отдела и изложили идею «совершенствования» процесса изготовления определенного компонента, для чего нужно было изменить технологию и процесс. Это требовало некоторых затрат, но они были уверены, что со временем затраты окупятся.
Им были делегированы ответственность и полномочия, и они сделали то, что хотели. Новый процесс с треском провалился. Несколько недель спустя исполнительный директор вызвал инженеров к себе в кабинет. Они были уверены, что получат нагоняй за свой провал. К их удивлению, исполнительный директор встретил их с накрытым столом. В недоумении они спросили, что все это значит.
Он ответил, что не считает их решение ошибкой, хотя оно и не привело к ожидаемым результатам. Единственной неудачей было бы не испробовать новые подходы; ведь инновации, отметил он, это основа всех будущих успехов компании.
Неудача была для компании досадным эпизодом, но привела к долговременным позитивным последствиям — развитию творческих идей и готовности меняться.
С САМОГО НАЧАЛА ПОСТОЯННО ПОДБАДРИВАЙТЕ
Мы состоим из привычек и поэтому не можем отказаться от «старых дорог» и перейти на «новые рельсы» за одну ночь. Изменения ведут людей и организации к желаемым результатам — но медленно, шаг за шагом.
Смазка, которая заставляет процесс изменений двигаться в заданном направлении, — это позитивное подбадривание. Доброе слово, официальное признание, похлопывание по плечу — все это подбадривание. В идеале оно мотивирует человека развивать свои достижения.
Не нужно ждать с этим до тех пор, пока будут достигнуты все результаты. Элемент подбадривания должен быть встроен в процесс, и вознаграждать нужно за продвижение к результатам. Публичное подбадривание за небольшие изменения, особенно в начале процесса изменений, создает импульс, необходимый для достижения основных целей.
Пусть процессы и методы будут простыми
Сегодня модно говорить, что сложные проблемы требуют сложных решений. Может быль. Но решения, которые вносят в команду хаос, выводят людей слишком далеко за рамки их зон комфорта или основаны преимущественно на технологиях, вызывающих сильное сопротивление. Внедрять сложные изменения — все равно что забираться на слона. Это нужно делать понемногу, шаг за шагом.
БУДЬТЕ ЛИДЕРОМ
И наконец, невозможно переоценить роль лидера в процессе успешного внедрения изменений. Для эффективных организационных изменений эффективное лидерство просто необходимо. Мы уже говорили о том, что лидер должен выполнять функцию коуча. Есть и еще несколько требований, среди которых поддержание видения и направления.
Видение — это мечта о будущем. О том, как будет выглядеть ваша организация. Направление дает представление о том, как вы собираетесь добраться до цели, а кроме того, оказывает влияние на людей, процессы и структуры, вовлеченные а процесс изменений. Определение того пути, каким ваша организация достигнет желаемого будущего, создает для людей «дорогу жизни» и показывает, удается ли им внедрять изменения.
Основные качества лидера, помогающие достичь позитивных результатов, — установки, анализ и действия. Одна из самых острых стрел в арсенале лидера — это позитивные установки по отношению к инновациям и изменениям. Когда лидер хочет передать энергию окружающим, установки готовят почву для этого.
Если вы создаете позитивные ожидания от изменений у всех сотрудников (особенно у новичков), то изменения воспринимаются как часть повседневной работы компании. Например, компания ЗМ создала интересную норму: для производства значительной части ее продуктов используются технологии, возникшие не более пяти лет пазад. Это создает атмосферу, благоприятную для постоянного внедрения инноваций и изменений, и препятствует плохим привычкам, к которым приводит поклонение «священной корове» прибыли.
Далее, непрерывный анализ того, как вы продвигаетесь к желаемым результатам, вместе с обратной связью от всех, кто участвует в создании изменений, поддерживает интерес и не дает сойти с верного пути. Наконец, если дилер несет персональную ответственность за выполнение плана изменений, вся организация будет относиться к ним внимательнее.
Управление изменениями
В этой главе мы делаем акцент на изменениях. Возможно, это заставило вас думать, что целью команд и являются изменения. Это не так. Изменения, к лучшему или к худшему, — это среда, в
которой работают команды. Позитивные перемены или совершенствование целей, процессов и результатов работы команды являются результатом компетентного управления изменениями. Эффективно управлять изменениями вам помогут несколько инструментов.
Форумы действий
В период изменений объем коммуникаций в команде должен расти. И одной из форм коммуникаций может быть форум действий — встреча группы людей, которая должна испытать на себе влияние будущих изменений. В процессе исследования и пере говоров группа обсуждает, как повлияют эти изменения на каждого из присутствующих, как свести к минимуму возможные негативные последствия изменений, какие барьеры необходимо преодолеть и как присутствующие могут помочь претворить эти изменения в жизнь.
Пилотные проекты
Чтобы увидеть, как повлияют изменения на всю организацию, иногда необходима проверка — «пробный шар». Прежде чем запускать проект изменений во всей организации, пусть возможные последствия исследует небольшая группа энтузиастов. Это моментальный снимок того, что принесут изменения. К тому же подобные изменения не потребуют больших затрат и риска.
Вероятные сценарии
Мы уже говорили о том, что успешные изменения невозможны без постоянного анализа и постоянных действий. Возможно, ваш пилотный проект идет успешно, но как вы собираетесь отслеживать и адаптировать стратегии изменений в случае непредвиденных обстоятельств?

Один наш знакомый футбольный тренер однажды создал программу тренировок под названием «Дорога в Бирму*. Задача игрока состояла в том, чтобы быстро пробежать через поле, полное движущихся манекенов, преграждающих ему путь. Игрок не знал, как среагирует манекен на приближение бегущего: агрессивно двинется навстречу, отойдет в сторону, сам начнет бежать и т.д., В результате этих упражнений у игроков развивались интуиция и ловкость.
В организации, переживающей период изменений, «Дорога в Бирму» — это постоянный процесс оценки, то есть мониторинг, проверка, анализ прогресса и последствий изменений, предвидения неожиданностей и развития ловкости с помощью сценариев «а что, если».
Объезжайте выбоины
На дороге к эффективным проведения полно выбоин. И каждая из них может увести вас в сторону от цели. Чтобы организация и ее сотрудники получили позитивные результаты, важно вводить изменения правильно.
Двенадцать правил проведения изменений помогут вам достичь доверия, импульса и успеха, которых заслуживает ваша организация. Ваша команда скажет вам «спасибо».

часть третья
Мифы о командах
гл а в а 20
Миф о пользе экстремальных тренингов
Лучи солнца освещают горный пик и пронизывают голубое небо. На вершине горы, на огромном валуне высотой в человеческий рост, лицом к солнцу стоит -Кристина. Под ее ногами — глубокое ущелье, где в 150 метрах ниже нее по дну каньона течет извилистая горная река. Падение означает мгновенную смерть.
Кристина приветствует утро, ветер ворошит ее волосы, она поднимает руки, пошатывается и медленно падает назад, прямо на руки двенадцати членов команды, которые стоят у камня, у нее за спиной.
Потом группа делает долгий переход к месту следующего испытания. Теперь Кристине нужно забраться на столб. Это поможет ей преодолеть свои страхи. Двенадцать товарищей по команде все время будут страховать ее с помощью веревок. А вечером, когда этот трудный день закончится, каждый, кому удалось влезть на столб, получит в награду декоративный альпинистский карабин, который потом положит на свой стол в офисе. Этот карабин будет служить не только пресс-папье, но и напоминанием о прекрасном опыте командной работы, пережитом на открытых всем ветрам вершинах Гор Сотрудничества.
Добро пожаловать в захватывающий дыхание мир, — мир экстремальных тренингов по командообразованию, или тим-бил-дингу.
Экстремальных тренинг — групповой тренинг, его задача — провести группу через серию сложных физических и психологических испытаний. Такие группы часто проводятся па природе, в каких-нибудь очень красивых местах, в горах, на шикарном ранчо или в парке. Ведет такие группы тренер, и основаны они на психологических принципах, открытых много лет назад, в 70-е, в группах встреч в стиле гуманистической психологии, родоначальником которой считают Карла Роджерса.
Тогда было обнаружено, что люди могут очень быстро менять поведение, если им приходится делать то, чего они никогда не делали раньше, при поддержке остальных членов группы. Классический пример — упражнение «Падение». Человеку завязывают глаза, он становится на стол и падает назад, а остальные члены группы ловят его сзади.
Есть две основные разновидности таких групп — группы с высоким риском и группы с низким риском. Мы назовем их «группами без страховки» и «группами со страховкой». В группах без страховки есть настоящий риск: скалолазание, переправы через реки по веревочным мостам, быстрый спуск с горы на веревке и т. д. В таких приключениях есть определенная физическая опасность — товарищи по команде могут вовремя вас не подстраховать, и вы упадете в пропасть.
В группах со страховкой очень мало настоящего риска. Это — «домашний» экстрим-тренинг, обычно серия физических упражнений на природе, которые можно выполнять в парке или просто во дворе. Часто они начинаются с чего-то вроде «Путаницы». Члены команды становятся в круг, а потом поворачиваются и правой рукой берут за правую руку кого-то, кто тоже стоит в кругу. Потом точно так же они берутся за руки левыми руками. Теперь все стоят очень плотно, соединив руки. Цель всей команды — распутать эту «путаницу», не разрывая круга.
Обычно самые большие неудобства испытывают те, кто активно пытается найти решение, их тела изгибаются в самых немыслимых позах. В конце концов группа распутывает «узлы», и получается большое кольцо, гораздо более широкое, чем первоначальный круг. От «узла» к кольцу, от путаницы к порядку — уловили суть?
Иногда наступает момент, когда группа не может окончательно «распутаться», не исключив несколько человек. Если такое происходит, те, кто вышел из круга, становятся «слепыми»! Они должны закрыть глаза и делать то, что говорит им кто-либо из членов группы — даже в течение следующего упражнения! Считается, что это учит командному поведению: те, кто обладает информацией, помогают тем, кто ею не обладает.
(Иногда «лидеры» команд добровольно предлагают принести кого-то из членов команды — но не себя, конечно — в жертву ради блага команды. «Айгер, сейчас тебе нужно уйти». Хорошая команда не наставляет своих членов умирать ради нее; она даже не ищет добровольцев.) Следующим упражнением может быть «Паутина». Оно тоже проводится на свежем воздухе. Между двумя деревьями с помощью длинной веревки создается гигантская «паутина». Переплетения веревки формируют около 20 «окоп», напоминающих зоны на мишени для игры в дартс. Задача команды — чтобы каждый ее член пролез через «окна», не касаясь веревки. Эту задачу усложняют два дополнительных правила: в каждое «окно» можно пролезть только один раз, а некоторые участники остаются «слепыми» с прошлого упражнения, и чтобы пройти паутину, им нужна помощь. Если вы дотрагиваетесь до паутины, то становитесь «слепым».
Еще одно упражнение для «группы со страховкой» называется «Кислотная река». Команда должна переправиться через воображаемую реку, в которой вместо воды течет кислота. Команде дают десяток камней и четыре доски. С помощью досок члены команды могут делать мостики от камня к камню, но для того чтобы проделать весь путь, досок слишком мало. И поэтому, по мерс того как опасную «реку» переходит один человек, небольшая группа или вся команда, их нужно осторожно переносить вперед и назад. И снова многие выполняют это упражнение с завязанными глазами, потому что остались «слепыми» с предыдущего упражнения, а каждый, кто оступается, становится «слепым».
(Нам приходилось наблюдать группы, в которых к концу занятия «слепыми» становились все. Это поистине душераздирающее зрелище, когда взрослые люди ощупью ищут доску, лежащую прямо у них под ногами, — слепой ведет слепого, и всю команду ждет страшная смерть в едкой кислоте. Это ужасно и прекрасно одновременно.)
Прежде всего такие игры доставляют массу удовольствия. В большинстве недавно созданных команд люди общаются между собой холодно и официально. Они никогда не встречались в нерабочей обстановке. Такие игры помогают им познакомиться поближе и позволяют выполнять вместе какие-то физические действия. В группе возникает чувство близости, и обязательно будут моменты, когда люди начнут сталкиваться носами, как будто компания разрешила им поиграть в «жмурки».
На таких занятиях люди учатся преодолевать свои страхи, доверять окружающим и переживают ощущение синергии в группе, поддерживающей отдельного человека. Те, кто участвовал в таких занятиях, восторгаются ими. Они говорят, что благодаря им стали делать то, чего никогда не делали раньше. Они говорят, что занятия изменили их жизнь. После такого тренинга все обнимаются, прыгают от радости и восклицают: «Почему мы не сделали этого раньше?»
Все в экстазе и уверены, что новые откровения и новый опыт командного поведения естественно приведут к неким прекрасным результатам, как только команда вернется в офис.
Но... люди развязывают веревки, пакуют свои карабины и возвращаются в город. Станет ли их команда лучше?
Наш опыт показывает, что нет. Может быть, люди станут более дружелюбны. Может быть, они лучше узнали друг друга и неофициальной обстановке. Может быть, они будут испытывать друг к другу прекрасные чувства — и это действительно здорово. Может быть, они возвращаются с намерением сделать свою команду лучше — и это тоже здорово.
Но они не сделают ее лучше. Потому что скалолазание или освобождение из «паутины» не имеют никакого отношения к созданию команды. Эти упражнения придуманы не для совершенствования командной работы. Они придуманы для исследования разных аспектов своей личности и для личного развития. Они фантастически эффективны для решения личных проблем и борьбы с демонами и страхами отдельного человека. И действительно прекрасно помогают улучшать отношение человека к группе и помогают ему научиться доверять другим.
Но команды проваливаются не из-за страхов и фобий их участников, не из-за их неспособности «доверять миру». Команды проваливаются из-за того, что люди не знают точно, каковы их обязанности, в чем их миссия и есть ли у них необходимые полномочия. Доверие в команде основано на ответственности и процедурах, а не на готовности подхватить падающего товарища.
Все эти штуки с карабинами и веревочными мостами — прекрасное развлечение, они очень воодушевляют, но в них нет никакой пользы. Тренинговые компании, которые предлагают эк-стрим-тренинги, чтобы помочь человеку исследовать самого себя, могут действительно дать вам что-то цепное. Компании, предлагающие экстрим-тренинги, чтобы помочь создать команду, продают воздух.
У вас тоже есть карабин-пресс-папье, которое вы получили после участия в этой горно-веревочной эпопее? У одной нашей знакомой их целых три. В последний раз, когда мы ее видели, она снова собиралась в горы, в четвертый раз. «Это незабываемый опыт», — сказала она.
Зачем же ее команде нужно снова и снова повторять пройденное?
«О, у нас опять появились проблемы».
гл а в а 21
Миф о сходстве спортивных и рабочих команд
Особенно сложно дается создание команды любителям спорта: они ожидают слаженных действий, как в их любимых спортивных командах. Такие ожидания почти никогда не оправдываются. Кроме того, они очень нервируют других членов команды, которые не испытывают особенной страсти к спорту. Плакаты с фотографиями Майкла Джордана, Рэнди Моссаили Пикабо Стрит*, призванные стимулировать здоровую конкуренцию и выдающиеся достижения, трогают далеко не каждого. Но попробуйте объяснить это спортивным фанатам.
Данную проблему поставила перед нами изданная пару лет назад книга "Everyone's a Coach" («Каждый из нас — тренер»). Ее написали Кен Бланчард и Дон Шула, тренер футбольной команды Miami Dophins, чьи заслуги отмечены в Зале Славы американского футбола.
Мы обожаем Кена Бланчарда и восхищаемся Доном Шулой. Их книга довольно безобидна, это просто вдохновляющие спортивные истории и восторги по поводу команд.
* Майкл Джордан и Рэнди Мосс — известные американские баскетболисты, Пикабо Стрит — горнолыжница, чемпионка Олимпийских игр 1998 гола но супергиганте кому слалому. — Прим. пер.
Газета USA Today решила взятъ у нас интервью по поводу этой книги и ее аналогий между тренерами спортивных команд и обычных рабочих команд. Газета попросила нас поддержать эту концепцию. Однако наш опыт работы с командами не позволил нам этого сделать.
На профессиональном уровне спортивные команды — вообще не команды в том смысле, в котором мы используем это слово. На самом деле это своего рода шоу-группы, и они прекрасно действуют в условиях невероятного уровня стресса. Но у них очень мало общего с командами, о которых говорим мы.
Действительно, спортивная команда — это группа людей, профессионалов в определенной области, которые стремятся к общей цели (к победе). Но они следуют старой, традиционной модели лидерства, и над всеми участниками команды, на вершине этой иерархии находится тренер.
Попробуйте представить себе спортивную команду, которая «направляет себя сама», когда каждый делает то, что считает нужным, и надеется, что его действия «впишутся» в общую картину. Такая автономная спортивная команда — явный признак негодности ее тренера.
Могут ли отдельные члены спортивных команд принимать самостоятельные решения? («Игра требует того, чтобы я бежал налево, но побегу-ка я направо. У меня есть одно невероятное предчувствие, и оно может оправдаться». Нет.
Царит ли в спортивных командах атмосфера, в которой их рокам позволяют — и даже поощряют их — делать ошибки? («Здорово, что ты подрезал нападающего, Бруно, и из-за этого нам назначили пенальти. Твоя кривая обучения действительно по шла в гору*.) Нет.
Демонстрируют ли спортивные команды своим участникам доверие, без которого они не смогут хорошо делать свое дело? («Извини, ты повредил колено, Лерой. Мы продаем тебя в Кливленд».) Нет.
Спортивные команды в каком-то смысле кросс-функциональны. Б команде — 50 игроков, и у них может быть совершенно разная специализация. Но представители разных функций редко «то-то обдумывают вместе и обсуждают друг с другом. Защитники могут дружить с нападающими, но они не работают вместе. А с вратарем вообще никто не разговаривает.
Самые горячие споры вызывают компенсация и вознаграждения. В настоящих командах компенсация хотя бы отчасти основана па командном принципе. Один игрок помогает достичь успеха другому, выполняющему те же функции. А в спортивных командах главные люди — суперзвезды, которым достается львиная доля всех наград. А просто хорошие профессионалы и другие члены команды дерутся за крошки с барского стола. Каждому платят в соответствии с условиями индивидуального контракта, на основании личных достижений, а не успехов команды. Хорошего, лояльного игрока продают в другие клубы как раз в тот момент, когда его оплата достигает максимума, который ему могут предложить в данной команде.
Профессиональный спортсмен знает только о некоторых: командных задачах. За то, чтобы просто попасть в команду, идет такая конкуренция, что потом в ней сложно поддерживать атмосферу сотрудничества. Первое условие, которое выставляют спортсмены своим агентам, — личный автомобиль. Говорят, что члены команды Boston Red Sox сезона 1985 года уезжали со стадиона на 45 разных такси.
Кроме того, еще есть проблема пола и чувствительности. Мужчины часто любят спорт. Женщины иногда тоже. Для этих людей спорт — любимая тема. Всех остальных поведение, свойственное болельщикам на стадионе, только раздражает.
Женщины, попавшие в подобную атмосферу, часто удивляются: неужели от них ожидают, что они прямо сейчас возьмут в руки пару помпонов и сядут на шпагат, как это делают девочки из группы поддержки? И главное, рабочие команды не имеют тех ограничений времени, в которых действуют спортивные команды. Если что-то идет не так, мы постараемся исправить ситуацию завтра. Спорт - это ирреальный мир «выиграть/проиграть* и внезапного выбывания из игры. Слава богу, мы живем иначе — по крайней мере пока.
Поэтому о спортивных метафорах мы можем сказать почти то же самое, что и об экстрим-тренингах. Это весело, это здорово, но это не заменит кропотливой и трудной работы по созданию команды. Ее не может избежать ни одна команда.
глава 22
Миф о типах личности
В этой главе можно снова повторить все то, что мы уже сказали об экстрим-тренингах. То же самое относится и к определению типов личности с помощью опросника Майерс-Бриггс.
Экстрим-тренинги — скалолазание и другие упражнения на природе — расширяют представления членов команды о самих себе. Типология личности Майерс-Бриггс помогает членам команды по-новому взглянуть на самих себя и вооружает их аббревиатурой (ENTP, ISTJ и т. д.), которая объясняет им, что они за люди. Для энтузиастов же тест Майерс-Бриггс — больше чем просто лист бумаги. Для них он превращается в принцип жизни.
Эта типология основана на существовании множества «архетипов» людей. Эти типы можно определять с помощью тестирования. Знание собственного типа необходимо для решения таких практических вопросов, как развитие лидерских качеств, развитие карьеры и умение ладить с окружающими.
Эта типология основана на открытиях психоаналитика-новатора К. Г. Юнга. Согласно ей, всех людей можно разделить на две группы с точки зрения восприятия, или приема информации (сенсорность и интуиция), и на две группы с точки зрения суждения, или обработки информации (мышление и чувствование). Она показывает, какова ваша природа в настоящий момент жизни. Если вы знаете, где ваше место на континууме между двумя крайними точками, это поможет вам развивать свою карьеру в правильном направлении, делегировать то, в чем вы не сильны, нанимать и оценивать людей и исправлять свои слабости.

1/Е И нтро верты /экстравертыS/N Сенсорные/интуитивные..ад Воспринимающие («иррациональность»)/ судящие («рац и он ал ьность»)Люди разные, говорит Юнг, они по-разному взаимодействуют с миром. В широком смысле, воспринимая мир и учась чему-то, мы полагаемся либо на чувства, либо на интуицию. Представители интуитивного типа мгновенно понимают суть ситуаций. Это загадочные существа, которые никогда ничего не записывают на лекциях, которые надеются на удачу... Они думают о будущем и обладают богатым воображением. Представители сенсорных типов, наоборот, продвигаются к пониманию на ощупь, шаг за шагом и живут «здесь и сейчас».
Кроме двух категорий восприятия существуют два типа принятия решений. Тех, кто быстро делает выводы о ситуации, называют чувствующими. Их сильная сторона — эмоции. Тех, кто выносит суждения медленно, называют мыслящими. Их сильные стороны — логика и метод.
Над этими личными чертами стоят еще две категории — интроверсия и экстраверсия. От того, каково ваше место на этой шкале, зависит, какие из предыдущих характеристик вы готовы демонстрировать окружающим.
Определенный тип восприятия (сенсорный или интуитивный) обычно сочетается с определенным типом суждения (чувствующий или мыслящий). В результате получается шестнадцать типов личности, сочетающих в себе качества восьми возможных категорий Майерс-Бриггс.
Согласно этой теории, у каждого из нас есть две сильные стороны и две слабые, В действительности психология типов разбивает пас на десятки дополнительных подтипов, с кучей дефисов и скобок, — основных, ложных или подчиненных характеристик, пытаясь превратить в стереотипы даже нашу сложность.
Почему мы считаем, что подобные типологии относятся к разряду командной мифологии? Потому что, как и экстрим-тренинги, типология не имеет ни малейшего отношения к командам.
Это не значит, что личность не важна. В главе о поведенческих различиях мы утверждали, что люди могут быть очень разными, — и когда они встречаются на работе или в команде, ничего хорошего не выходит.
Но типология личности Майерс-Бриггс не измеряет ничего, что важно для команды. Команды становятся успешными или неуспешными не из-за того, что представляют собой люди (реальные или воображаемые). Они становятся успешными или неуспешными благодаря поведению и отношению друг к другу и к внешнему миру участников.
Особенности поведения — За: типология — нет.
Опросник Майерс-Бриггс исходит из ложного предположения о том, что личность последовательно и честно раскрывает' себя во внешнем поведении. Но это вовсе не так. В нашей жизни слишком много ситуаций, в которых мы заменяем то, кто мы есть, тем, как мы себя ведем. Кроме того, многие люди ведут себя в соответствии с тем, как их воспринимают окружающие. Они говорят себе: «О, я интроверт!» Может быть, они на полной скорости носятся по улицам и вопят в мегафон: «Я интроверт!* Но они ошибаются (интроверты так не поступают).
Для команды важно только одно — что вы делаете в реальности и как это видят другие члены группы. Что у вас внутри — исключительно ваше личное дело.
Мудрец однажды сказал: если один человек называет тебя лошадиной задницей, это просто один человек. Если два человека называют тебя лошадиной задницей, возможно, они сговорились. Но если три человека называют тебя лошадиной задницей, тебе пора покупать седло.
Обратная связь товарищей по команде по поводу вашего поведения намного точнее покажет вам, что вы за лошадь, чем опросник Майерс-Брнггс.
Подсказка: если вы все равно одержимы ориентированным на внутреннюю сущность (как вы сами видите себя) опросником Майерс-Бриггс, дополните его еще чем-нибудь. Сочетайте его с каким-нибудь тестом, ориентированным вовне (как вас воспринимают окружающие), например тестом социального поведения (Socia Stye Inventory) компании TRACOM из Денвера или тестом Persona Profie DiSC компании Carson Learning из Миннеаполиса. Поразительно, насколько наши собственные представления о себе отличаются от того, как воспринимают нас окружающие, — и это очень похоже на коммуникацию в команде.
* Horse's ass — амер. сленг: тупица, идиот, ничтожество. — Прим. ред.
глава 23
Миф о командном лидерстве
Лидерство — источник самых опасных мифов о командах. И для этого есть весьма логичные причины. Лидеры — хранители идеалов команды и поэтому могут стать причиной возникновения массы заблуждений. Вот несколько самых худших иллюзий по поводу лидерства, которые навязывают нам сами лидеры.
Команде нужен единственный лидер. Это неправда. Существует множество моделей командного лидерства, от традиционной «железной руки» до разных степеней самостоятельного руководства и даже очевидного отсутствия лидера. Лидер может меняться с течением времени или в зависимости от текущих задач.
Сильный лидер — залог успеха. И это тоже неправда. Сильный лидер бесполезен, если его последователи некомпетентны или их не интересуют задачи команды. Плохую в своей основе команду невозможно «вести» — разве что к месту казни.
То, как выбирают лидера, неважно. Ерунда! Лидер должен быть избран таким образом, чтобы это соответствовало задачам и типу команды, лидером которой он является. Команда, действующая автономно, в свободном полете, не воспримет лидера, назначенного со стороны. Новому лидеру может быть сложно «вписаться» в устоявшуюся команду. Команда, которой никогда раньше не разрешалось принимать самостоятельные решения, иногда просто не способна выбрать лидера.
? Важен только успех команды. В узком смысле, конечно же, успех команды для нее важен. Но успех команды, связан ли он с сильным лидером или нет, ничего не значит, если задача была неверна, не нужна, бесполезна или бессмысленна.
? Структура команды вторична. Это не так. Структура и конфигурация каждой известной нам команды — функциональной, кросс-функциональной, матричной, сетевой, с одним лидером, с несколькими лидерами, вообще без лидера — эффективна только с точки зрения конкретной командной задачи. Идеальный лидер в сочетании с идеальными последователями ничего не добьются, если структура команды неадекватна стоящим перед ней задачам.
? Хороший лидер вместе с хорошей командой могут выполнить любую задачу. Извините. Для команды подходит не каждая задача. Если задачу вообще нет смысла выполнять в команде, вряд ли важно, кто ее лидер или насколько он хорош. Легко поддаться общим восторгам по поводу команд, но тут вспоминается старая поговорка: «Если ваш единственный инструмент — молоток, любая проблема покажется гвоздем».
Миф о командах топ-менеджеров
И наконец, существует совершенно ошибочное представление о том, что команды высшего руководства действуют точно так же, как все остальные команды, только по высшему разряду. Эти команды на самом верху — состоящие из членов совета директоров, исполнительных директоров, президентов, вице-президентов и других руководителей высшего звена — закатывают рукава и сотрудничают точно так же, как и команды простых смертных. Это не так.
Любой, кому пришлось работать в команде высшего руководства, знает, как редко там можно встретить настоящее товарищество. Они больше напоминают не те команды, о которых мы говорим в этой книге, а некие игры эпохи Ренессанса, где герцоги, графы и великие визири плели хитрые придворные интриги ради собственной выгоды. На высшем уровне всем правит политика, и «члены команды» здесь сотрудничают не ради совместных действий, а ради достижения своих личных целей.
Отчасти это происходит из-за того, что на вершину организации забираются люди определенного типа — Моторы с пистолетом в руке. Заваленные делами и ответственностью, руководители предпочитают командовать, а не предлагать, и обычно их вознаграждают за эффективные приказы и контроль сверху вниз. Возможно. За исключением Ватикана, в крупных организациях сложно обнаружить лидера-гуманиста.
Но давайте представим себе, что на вершину внезапно вознеслось целое поколение сильных лидеров, ориентированных на сотрудничество. Они щедро делятся информацией, обмениваются навыками и обуздывают собственное эго ради общих целей. На самом деле однажды так и будет, и довольно скоро. Поколение X гораздо более склонно к командным действиям, чем их предшественники из поколения бэби-бумеров.
Однако современные корпорации вовсе не встретят этих людей с распростертыми объятиями и будут изо всех сил сопротивляться их появлению. Современные компании созданы по образу и подобию патриархальных организаций, возникших много столетий назад, когда лидер воспринимался как единственный, относящийся к Моторам, властный, склонный к конкуренции, ма-киавеллневский персонаж. Интриги и манипуляции буквально встроены в уставы таких организаций. Ожидать, что такие компании, как IBM, Daimer-Chryser или Гарвардский университет перейдут к командному лидерству нового типа, значит требовать от них, чтобы они пошли против своей природы.
Команды высшего руководства — «команды» только по названию. Они не действуют как настоящие команды. На самом деле их участники работают параллельно, это команды, состоящие из одного человека, и в каждой из них свой лидер. Б реальной команде есть разделение обязанностей и ответственности, а в командах высшего руководства обязанности не пересекаются. Их участники не могут расставить приоритеты целей, потому что каждый считает, что важнее всего именно его цели.
Как это грустно и лицемерно! Топ-менеджмент поощряет командную работу среди своих подчиненных, но сам не имеет о ней никакого представления. Такие люди просто не могут этого сделать. Им это запрещено уставом. Но если высшее руковод ство не делает того, что проповедует, как все остальные смогут воспринимать их проповеди всерьез?;
Никогда, никогда не надейтесь, что топ-менеджеры будут лидерами команд.
(Может быть, никогда — это слишком сильно сказано и в скором времени мы увидим настоящие команды высшего руководства. Но сначала зто начнет происходить в небольших, недавно созданных организациях. Доживем ли мы до того времени, когда эта модель проникнет и в корпорации из списка 500 лучших компаний США журнала Fortune?)
глава 24
Миф о том, что людям нравится работать вместе
Скажем, вы только что закончили чудесные курсы, посвященные работе в команде, или прочли одну из тех великолепных книг, что восхваляют радости командного труда и переполняют сегодня полки книжных магазинов. Вы в восторге от того потенциала, которым обладают команды. И вместе с коллегами вы решили «создать команду».
Вы думаете, что раз уж вы стали командой, то должны теперь жить, есть, дышать и совершать ежедневный туалет все вместе. Вы убираете офисные перегородки, кидаете всех в одну яму, отходите назад и ждете, когда же появятся те самые прекрасные результаты.
Вы ждете. Ждете. Ждете.
Вы можете дождаться чего угодно, даже второго пришествия, но только не результатов командного труда. Причина этого — сюрприз! — люди не любят, когда их всем скопом бросают в одну яму.
Мы начали эту книгу с мудрого наблюдения, что у большинства из нас в глубине души таится реальная потребность в совместном труде. В целом, это правда. Но мы не любим, когда нас приковывают друг к другу цепью. Это уже не команда, а бредущие по этапу заключенные.
Чтобы человек, по крайней мере средний американец, чувствовал себя спокойно и безопасно, ему нужно личное пространство. Перспектива провести целый день в одном замкнутом пространстве с товарищами по команде — рецепт не аффективной работы, а французской драмы об экзистенциальной тоске.
В офисах самых успешных команд, которые нам приходилось наблюдать, на первый взгляд нет ничего «командного». В одной очень успешной командно ориентированной технической компании члены команды работают в небольших тихих кабинетах с приглушенным освещением. Здесь стоят два стола, развернутые спиной друг к другу. Инженеры, работающие в таком кабинете, постоянно общаются между собой, делятся информацией, но не дышат друг другу в лицо. Общее впечатление — что это обитель уединения, а не Обезьяний остров.
Планируя офис команды, не нужно ожидать, что люди будут непрерывно общаться. Уважайте их нежелание потерять собственную идентичность в угоду команде.
Вам придется найти тонкую грань. Необходимо, чтобы люди могли мгновенно вступить в контакт друг с другом. Не должно быть никаких преград к коммуникации. Но в то же время людям необходимо личное пространство.
Отдавайте себе отчет, что окружающая обстановка очень важна. Выясните, что работает, а что — нет. Возможно, это будет нечто среднее между пентхаусом и уединенной горной хижиной.
глава 25
Миф о том, что командная
работа эффективнее
индивидуальной
Команды — это прекрасно. Универсальный кухонный комбайн — это тоже замечательно. Но лужайку им не подстрижешь, г Большой ошибкой эпохи команд было считать их всемогущими. Работа, выполняемая командой, лучше работы, сделанной одним человеком. Вся эта синергия, общая информация... М-да...
Но реальность такова, что, по сути, с точки зрения производительности команды действуют хуже отдельных людей. Если у одного человека есть вся информация, необходимая для выполнения задачи, он может закончить ее еще до того, как команда к ней приступит. Никто не пытается отдать свою работу другим людям. Никакого непонимания. Никакого конфликта культур. Никаких личных трений, если только человек не страдает раздвоением личности («реинжиниринг Сивиллы»),
Берегитесь! Идея создать команду может вас погубить. Иногда менеджеры создают команды из-за того, что в обстановке распределенной ответственности труднее обвинять в своих грехах Других. Иногда это позволяет увеличить бюджет на деловые поездки и развлечения. Или самостоятельно выбрать участников команды.
Самое печальное, что нам довелось услышать в этой связи: «Нам сказали, что мы должны делать все как одна команда». Исполнительный директор без ума от этой идеи, и поэтому если вы не делаете что-то как одна команда, то становитесь изгоем в своей организации. Печально, что мы слышим это очень часто. Команда поневоле — это энтузиазм по поводу команд, применяющийся но по назначению. Это подход к созданию команды, лишенный всяческого смысла. Эти тирания, и людей это возмущает.
глава 26
Миф о принципе «чем больше в команде людей, тем лучше»
Некоторые думают, что чем больше команда, тем она лучше.
Они ошибаются.
* * *
Ну ладно, мы напишем об этом еще кое-что (хотя глава о том, что нужно вовремя остановиться, которая состоит всего из двух предложений, была бы очень в духе дзен, вы не находите?),
Иногда руководители воспринимают всю организацию как одну команду. Это мысль интересная, но бесполезная. По самой своей природе команды не могут быть большими. В какой-то момент, когда членов команды еще можно пересчитать по пальцам обеих рук, она перестает быть командой и превращается в стадо.
Размер команды важен. Меньше — это лучше, чем больше. Команда может действовать без лидера, с лидером, она может быть формальной или возникнуть сама по себе, но она не должна «раздувать штаты» до бесконечности.
Стратегические бизнес-единицы (СБЕ)* компании обычно не являются командами. Они могут состоять из нескольких человек, из нескольких сотен человек, быть кросс-функциональными и называть себя командами: «Мы следуем командному духу подразделения технологий впрыска и экструзии компании Eastman Kodak» Но на самом деле они представляют собой сеть из нескольких команд.
(- фат (.'шчсская бизнес-единица — группа реализуемых компанией бизнес-процессов, родственных но технологическому и (или) рыночному признаку. — Прим.пер.
Миа о принципе «чем больше в команде людей, тем лучше» 255
Однажды Харви пригласили выступить перед такой группой. Он вошел в зал и обнаружил в нем 74 человека. Они сидели в восьми рядах. Харви вздохнул.
— Итак, — сказал он, — кто из присутствующих члены команды?
Поднялись 74 руки.
— Ого. Если что-то пойдет не так, у кого из вас возникнут проблемы?
На этот раз подняли руки только семь человек.
— Вот вы и есть команда. Остальные — просто сочувствующие. Идите домой.
А Майк как-то писал книгу о премии качества Macom Bad-rige Nationa Quaity Award, и у него появилась возможность посетить предприятие компании IBM в Рочестере. Говорили, что это предприятие — один из основных претендентов на эту награду благодаря своей командной ориентации. Директор предприятия утверждал, что в самом небольшом его филиале в прериях Миннесоты действует около 10 000 команд.
И Майк поехал в Рочестер, представляя себе все эти залы, полные команд, проводящих встречи. Целый город команд. Он провел на предприятии три часа, но не обнаружил там ни одной команды. Определение команды предприятия IBM в Рочестере оказалось примитивным, как амеба. Когда два человека время от времени встречались и что-то обсуждали в течение недели или года — официально, неофициально, продуктивно или без всякой пользы, — это уже была команда.:, pi...,
Иногда может казаться, что в команде больше людей, чем это есть на самом деле, из-за вспомогательного персонала или «запасных* игроков. В команду входят:
? ядро команды — постоянные члены команды. Все они на 100% вовлечены в решение командной задачи;
*? «запасные» члены команды — как быстрокрылые чайки, они сбрасывают свой груз и улетают;
*? группа поддержки — те, кто помогают выполнять задачи ядру команды; ...
спонсор команды — менеджер, к которому может обратить ся команда, когда ей нужны защита или направление;
родоначальник команды — тот, кто создал команду;
фасилитаторы — люди, не входящие в команду, но помогающие ей поддерживать работоспособность.
Все это не значит, что СБЕ, подразделение, отдел или даже вся компания не могут культивировать «командный дух». Черт возьми, даже международная корпорация может назвать себя командой, если хочет! Какая приятная мысль, что расползающаяся по всем континентам, глобальная Genera Motors — это просто «Команда GM».
И все же...

глава 27
Миф о том, что команда
не может состоять из одного
человека
Если команда не должна быть слишком большой, то насколько маленькой она может быть, чтобы иметь право называться командой? В нашем определении команды сказано, что она может состоять из двух или большего количества человек. Но, рассматривая кандидатуры возможных участников, полезно подумать и о «команде из одного человекам.
Когда мы говорим о командах из одного человека, люди думают, что мы шутим («Зачем называть командой одного человека?»). Но мы не шутим.
Команда из одного человека — действительно команда. Это человек, обладающий разнообразными навыками, к которому другие относятся как к отдельной команде.
В сложных организациях команды постоянно взаимодействуют. Например, у команды, создающей новый продукт, есть общие задачи с командой разработки, работающей в соседнем офисе. Та в свою очередь получает информацию от команды финансов и команды маркетинга. Обычно в таких командах работают несколько людей. Но иногда все контактируют с одним человеком. В таком случае полезно относиться к этому человеку так, будто он — настоящая команда. Вы относитесь к нему с тем же уважением, с каким вы относитесь к группе. То, что эта команда состоит из одиночки, не дает вам права впадать в буйство и обвинять его во всех смертных грехах.
Между тем подумайте, как прекрасна команда из одного человека. Все разнообразие команды заключено не в нескольких людях, собранных в команду для выполнения разных функций, а всего в одном человеке. Подумайте о спорах, которых не возникает в такой команде. О там, что никто не спихивает другому свою работу. О том, как быстро такая команда проходит стадию шторма.
Причина существования команд — разнообразие знаний. Но сегодня корпоративный специалист уступает место человеку оркестру, вооруженному технологиями предпринимателю, мастеру на все руки.
Команда, состоящая из одного человека, действует намного быстрее и точнее, чем команда, в которой больше участников.
Кроме того, команда из одного человека — прекрасный способ вывести из команды того, кто не может постоянно работать бок о бок с другими, но чьи знания для вас важны, или того, кто просто не хочет быть в вашей команде. Просто вытащите такого человека из ящика с надписью «команда», поместите его в отдельный ящик, соедините пунктирной линией оба ящика — и вот у вас получилась команда из одного человека, которая служит ресурсом для основной команды. Никакого беспорядка, никаких протестов — и все счастливы.

глава 28
Миф о том, что команды нужны повсюду
Как-то мы отправились в Сан-Паулу, чтобы прочесть лекцию о командах. Мы прилетели, провели свою обычную дискуссию на тему «команды — это пре- красно, но они создают массу проблем» и заметили кое-что, что нас обеспокоило. Нечто чрезвычайно простое, что оказалось чрезвычайно сложным.
Мы зашли в обычный бразильский магазинчик, чтобы купить бутылку воды. Человек за прилавком спросил, какая вода нам нужна и какой суммой мы располагаем. Мы сказали, что нам нужна пол-литровая бутылка минералки в пластиковой бутылке. Он назвал цену (1,4 реала, это около 1,5 доллара) и отправил к кассирше, которая взяла у нас деньги и выписала чек. Мы принесли чек обратно и стали ждать, когда снова подойдет первый человек. Кассирша позвала его из другого зала. На ее зов пришел еще один человек, который не знал, о чем мы только что говорили с его коллегой. Произошла та же беседа. Он открыл холодильник, и мы наконец увидели воду. Мы отдали ему чек, и он выдал нам бутылку.
Это был поразительно неэффективный процесс, которому просто необходим реинжиниринг. Возможно, этому магазину нужна была «команда из одного человека» — один человек берет и выдает покупки. Для трех человек работы здесь было явно недостаточно.
Но здесь есть одна проблема. В Сан-Паулу живет очень много народу. Каждый день в город приезжают тысячи людей. у них нет никаких навыков, но они надеются найти работу.
В Бразилии очень дешевая рабочая сила (доход 40% населения меньше 120 долларов США в месяц), и эпидемия сокращения штатов, которая уже охватила Аргентину, до Бразилии еще не докатилась. Поэтому организации здесь до сих пор остаются крайне иерархическими, в них масса начальников и куча уровней управления. Мы приехали туда, чтобы поговорить о подходах, предполагающих отказ от иерархии, о самостоятельных рабочих командах, которые возникли в американском и японском бизнесе.
Бразилия, как и большинство развивающихся стран, одной ногой все еще стоит в эпохе контроля, диктаторов, боссов и военной модели управления. Если вы не уверены, что людям нужно доверять и что в организации должен существовать свободный поток информации, развивающиеся команды, — идея не просто неудачная. Она может оказаться катастрофической.
Тем не менее бразильские бизнесмены, с которыми мы общались, проявляли к этой теме живой интерес. Экономика страны страдает от высоких издержек и низкой производительности труда, и поэтому им трудно выйти на международный рынок. Эта книга, которая в Америке не вызвала бурной реакции, в Бразилии наделала гораздо больше шума. Мы видели ее на каждой полке книжных новинок. Но к концу своей поездки мы не могли отделаться от желания задвинуть ее куда-нибудь подальше, потому что в иерархической среде команды представляют собой большую опасность.
С одной стороны, чтобы стать эффективной, более конкурентоспособной и более богатой, Бразилии необходимы команды. С другой — процесс повышения эффективности невозможен без сокращение персонала этого магазина и тысяч других таких же магазинов. Если создание команд и сокращение штатов оказало настолько благотворное (хотя этот процесс проходил тяжело) влияние на США, вовсе не значит, что усилия Бразилии оправданны.
Что будет, если вы замените людей компьютерами и тем самым сократите размеры компаний в обществе, где четвертая часть населения живет в картонных хижинах на окраине города, на берегу мертвой реки, без водопровода и электричества?
В Америке мы похожи на водителей скорой помощи — мы помогаем командам, попавшим в аварию. Но в других странах, где команды пока не так популярны, мы похожи на миссионеров, проповедующих идеи, которые могут принести больше вреда, чем пользы.
часть четвертая
Как преобразить команду
глава 29
Через стадии — к успеху
Иногда команде везет, и сочетание личностей ее участников и лидера позволяет перейти от стадии формирования к стадии работы почти безболезненно. Но никто не переходит от формирования сразу к работе. Трудности и адаптация — критический, сложный, но совершенно необходимый этап развития команды.
Самый важный фактор, отличающий хорошие команды от плохих, — способность определить, па какой стадии находится ваша команда и как перевести ее от одной стадии к другой с минимальным сопротивлением.


В 1970-х годах американский психолог Б. В. Такмен вы делил четыре стадии развития команды, которые она обязательно должна пройти для достижения успеха. Вот они.
Формирование (forming). Участники группы только учатся взаимодействовать друг с другом; на этой стадии ее производительность минимальна.
Шторм (storming). Время напряженных переговоров о пра вилах, по которым команда будет действовать дальше; испытание огнем.
Нормирование (norming). На этой стадии распределяются обязанности, развивается чувство локтя, свободно передается информация.
Работа (performing). Наконец достигнут оптимальный уро вень функционирования — с точки зрения производительности, качества, принятия решений, распределения ресур сов и межличностной взаимозависимости.
Все успешные команды, с помощью тестов и сессий по созданию команды или без них, проходят через эти четыре стадии.
2б/| КДК ПРЕОБРАЗИТЬ КОМАНДУ
Стадия формирования
Формирование — стадия в развитии команды, когда все только начинается, и команду можно назвать командой только в самом общем смысле слова. Возможно, у вас уже набраны все необходимые специалисты: хорошие инженеры, профессионалы в области планирования, производственники, финансовый персонал. Но как суровый сержант, который осматривает взвод новобранцев в первый день в учебном лагере, вы в жизни не видали такого сброда, не имеющего ни малейшего понятия об армии.
Приходилось ли вам в детстве переходить в другую школу? Помните, как вы чувствовали себя в первый день в новой школе? По дороге на занятия вы испытывали одно всепоглощающее желание — хорошо учиться, как сказали мама с папой. Но как только вы садитесь за парту в новом классе, все меняется. Теперь вы хотите только одного: чтобы все эти незнакомые ребята приняли вас в свой круг. В ближайшем будущем они станут вашими товарищами, и вы хотите им понравиться.
Но это жгучее желание найти свое место натыкается на естественное сопротивление. Никто не собирается вывешивать белый флаг и безоговорочно отказываться от личных особенностей. Все мы хотим оставаться собой, даже принадлежа к группе. Мы хотим получить больше информации о том, во что ввязались.
Через стадии — к успеху 265
Мы хотим знать, кто здесь главный и чего он от нас может потребовать.
То же самое происходит в команде. Мы страстно желаем окунуться в нее с головой, но сначала хотим знать, не холодная ли вода. С этим противоречивым настроением мы и входим в новую команду. Один из признаков того, что команда находится на стадии формирования: преувеличенная вежливость, реверансы и приседания, боязнь обидеть новых коллег, погладить кого-то против шерсти. У каждого есть 15 секунд на представление себя, потом человек садится на место и начинает нервно оглядываться по сторонам. Бее это совершенно попятно, если вспомнить, что хорошие манеры существуют для того, чтобы незнакомые люди не боялись друг друга. Возможно, рука, протянутая в знак дружбы, — это древний способ показать, что вы вступаете в отношения с мирными намерениями, а не с дубинкой за спиной.
Желание любой ценой выглядеть милым и приятным человеком на самом деле всего лишь страх, испытываемый нами на стадии формирования. Люди встречаются друг с другом впервые, у них масса вопросов о том, кто из членов команды наделен властью, готов ли он ею поделиться и с кем. Люди сомневаются в своих способностях и в способностях других. Они опасаются: с кем можно работать, а с кем — нет.
Переполненные этими тревожными чувствами, люди ищут любых сигналов на основании которых можно создать временный альянс. Это может быть что-то очень простое. Например, если люди курят, — одни и те же сигареты, или им нравятся одинаковые шутки, или они одного роста, или в прошлом работали в конкурирующих компаниях. Все, что может использовать пара или триада, чтобы испытывать чувство безопасности относительно остальной группы. (Именно на стадии формирования зарождаются клики и группировки.)
На стадии формирования потенциальные товарищи по команде определяют свои общие черты и ожидания от результа266 Как преобразить команду
той, определяют общую цель команды и выясняют, какие ресурсы и навыки есть в ее распоряжении. Они знакомятся друг с другом, начинают устанавливать связи, оценивают уровень доверия и, насколько это возможно, сообщают о своих личных потребностях.
Главная задача на стадии формирования — дать инертной группе людей, незнакомых друг с другом, коллективный старт. Вот некоторые вопросы, на которые должна ответить команда на стадии формирования, чтобы пройти ее с минимальными потерями.
? Почему меня выбрали для работы в этой команде? ?Кто решил создать эту команду?
Кто еще здесь будет работать и каковы сильные стороны этихлюдей?
Как я могу понять, что у этих людей получается хорошо, а также продемонстрировать свои способности и черты ха рактера?
Насколько большой должна быть команда, чтобы быстро достичь командной цели?
Участие в команде добровольное или принудительное?
Как и когда мы получим необходимые ресурсы и как от них избавиться, когда они уже будут не нужны?
Люди, которые только что познакомились, отчаянно ищут предмет для обсуждения. И очень часто таким предметом становится организация. Люди дают понять друг другу, что подшучивать над компанией — в порядке вещей. Через две минуты после знакомства они уже рисуют карикатуры па нового босса — точно так же, как в четвертом классе рисовали карикатуры на доставшего их Учителя. Через двадцать-сорок лет подобное поведение помогает легко достичь предварительного согласия. Кого-то или что-то нужно принести в жертву и сделать предохранительным клаиаЧерез стадии — к успеху 267
ном, через который выходит напряжение людей, в первый раз собравшихся вместе. * ? i, i- ?
Стадия формирования очень опасна. Первые впечатления уже сложились, и они сохранятся навсегда. Агрессивные участники группы начинают доминировать. Формируются альянсы и контральянсы. Сигналы отправляются во всех направлениях, их смысл — тайна даже для передатчиков. Пока большинство членов группы молча думают: «Зачем мы здесь?», — некоторые начинают предлагать собственные ответы на этот вопрос.
Кроме размера и конфигурации команды, как можно раньше необходимо решить несколько других вопросов. Кому «принадлежит» команда? Бы «принадлежите» менеджеру или самим себе? «Принадлежностью» мы называем преданность. Обычно у недавно созданной команды слабое ощущение цели. У нее нет пока чувства хозяина по отношению к тому, что она делает. На стадии формирования принадлежность — в первую очередь забота менеджера. Но прежде чем команда пройдет полный цикл, эти пропорции изменятся, и команда станет настолько предана своей задаче, что как минимум несколько человек из команды топ-менеджмента будут в недоумении чесать голову. Команда не должна принадлежать ни менеджеру, пи той группе, которую представляет каждый из ее членов (в кросс-функциональных командах). В конце концов, она должна принадлежать самой себе.
Самая большая свинья, которую может подложить команде ее участник во время процесса принятия решений, это сказать: «Я покажу это сотрудникам моего подразделения, и посмотрим, что они на это скажут». Да, именно так работает весь остальной мир. Это хорошо звучит, ответственно и политически корректно. Это оттягивает момент решения. Это избавляет членов команды от трудного решения сказать «нет» прямо сейчас. Но эффективные команды действуют иначе. Участники эффективной команды садятся за стол, уже обладая всеми необходимыми полномочиями; если бы они не имели полномочий самостоятельно принимать решения от имени своей группы, их бы не было в команде. Если
268 Как преобразить команду
участник команды настаивает на том, чтобы проконсультироваться по поводу каждого решения со своей «группой», похоже, пришло время нажать на его кресле кнопку КАТАПУЛЬТИРОВАТЬСЯ. Да, и если вы решили это сделать, не забудьте посоветоваться со «своими» людьми. Шутка]
И последнее: кто член команды, а кто — нет? Нам приходилось видеть команды, сражавшиеся с балластом — с людьми, которые предпочли бы скорее пылесосить пустыню Сахара, чем находиться в команде. Иногда это происходило потому, что они были просто неисправимыми негодяями. Но очень и очень часто это была не их вина — они действительно были очень заняты или убеждены в том, что другой подход был бы лучше, чем тот, которому следует команда. Но они боялись выпасть из команды, так как это могло плохо отразиться на их карьере.
Руководство компании должно вести себя очень и очень честно и с командой, и с самим собой — и сказать в самых недвусмысленных выражениях: «Никто не будет наказан, если откажется работать в этой команде. Не будет никаких репрессий и никаких обвинений, никаких подозрений в отсутствии лояльности, никаких черных списков и понижений в должности. Мы разрешаем вам уйти».
Мир несовершенен. Некоторые люди после этого с радостью покинут команду, наивно полагая, что никто не заметил их быстрого исчезновения, и надеясь, что никто этого не запомнит и не отплатит им позже. Мир, возможно, не любит тех, кто покидает свои команды. Это прискорбно. Но команде лучше избавиться от таких людей.
Одна из самых больших опасностей — это когда кто-то из членов группы, схватывающий все на лету, хочет двигаться вперед быстрее, перепрыгнуть через стадии шторма и формирования и сразу перейти к стадии работы. Такой человек может считать, что у команды слишком мало времени и его нельзя тратить впустую, и чтобы чего-то достичь, нужно как можно быстрее выйти на финишную прямую. Однако в процессе развития команды
Через стадии — к успеху 269
коротких путей не бывает. На данной стадии самая важная задача команды — вовсе не создать самую лучшую ракету, отладить бета-версию попой компьютерной программы или удвоить объемы продаж. Ее задача — создать саму себя.
Стадия шторма
Обнаружено, что три пятых времени выполнения любого командного проекта, от начала и до конца, приходятся на две первые стадии — формирование и шторм. В немецкой литературе есть стиль, который называется Sturm und Drang, «буря и натиск». Для него характерны экзальтация чувств и драматичные переживания.
То же самое относится и к стадии шторма в процессе создания команды. Стадия шторма полна эмоций, групповых конфликтов и изменений. Она не для слабаков. Лучшее, что можно о ней сказать: она необходима, и она сбивает команду с пути. Но то, что не удастся решить команде на стадии шторма, обязательно вернется и будет мучить ее позже и, скорее всего, снова пинками отправит команду на фазу шторма.
Ни одной команде еще не удавалось избежать испытания стадией шторма. И шторм всегда начинается неожиданно, несмотря ни на какую подготовку, даже самую тщательную. Лучшее, на что можно надеяться, — он не будет длиться вечно, не превратится в ужасную изнурительную войну, в которой не будет победителей. Чтобы этого не произошло, команда, все еще находящаяся в процессе создания, может следовать некоторым рекомендациям.
Самое важное — это лидерство. Если вы лидер ноной команды и предоставляете ей самостоятельно разбираться в своих конфликтах, можете дать ей карт-бланш на любые действия в течение неограниченного времени, и пусть позор покроет вашу голову.
Стадия шторма — это время вмешиваться, разъяснять гра-ниды, время выдвижения предложений, прекращения анархии.
Вы же не хотите, чтобы «шторм» вышел за стены офиса, захлестнул столовую, затопил улицы и в конце концов с горящими факелами и поднятыми вилами направился прямиком к Бастилии. Вы пока к этому не готовы.
На стадии формирования основная задача лидера — указывать направление, показывать людям, куда они идут, и делать это до тех пор, пока команда не сможет самостоятельно найти верное направление. На стадии шторма лидер продолжает регулировать движение, но теперь берет на себя еще и роль тренера — человека, который не только говорит, что делать, но и показывает, как это делать.
Функция тренера очень важна, потому что именно на ста дии шторма возникают основные установки команды — ее цели, обязанности участников, отношения, определение возможных препятствий и инфраструктура механизмов поддержки, необхо димых для долговременного процветания команды. Вместе с це лями, которые команда начинает формулировать на стадии фор мирования, прояснение и внедрение этих четырех элементов и составляет весь процесс создания команды. ., ?, ".
Задача тренера — помогать, но не вмешиваться. Задача не из легких, как ходьба по канату: может резко упасть моральный дух, может возникнуть враждебность — и все это потребует от лидера какой-то реакции. Мы настаиваем на одном правиле: вы можете говорить о чем угодно, но собственное разрушительное поведение должно быть не только осуждено, но, возможно, и раздавлено как таракан. Язвительные, обвинительные и пренебрежительные замечания, не имеющие отношения к работе команды, — это чистый яд. Не только для того, на кого они направлены, но и для ощущения доверия, без которого команда не сможет действовать как одно целое.
Если вы замечаете, что на поверхности начинают появляться перпые пузырьки этого яда, возьмите тайм-аут. Людям нужно работать. Воевать друг с другом не просто вредно, это не соответствует миссии команды.

270 КДК ПРЕОБРАЗИТЬ КОМАНДУ
Через стадии — к успеху 271
Как и на стадии формирования, на стадии шторма нужно от ветить на определенные вопросы, чтобы группа могла двигаться дальше. Вот они.
?? Чего должна достичь наша команда?
? Каковы роли и ответственность каждого из нас и как они связаны с достижением цели? L
?? От кого каждый ил нас должен получать информацию и кому он должен се передавать, чтобы мы достигли пашей цели? Как мы связываемся с. внешним миром?
? Если у нас возникнут проблемы, кто сможет нас спасти? Кто возьмет на себя спонсорство этой группы и ее деятельности?
Кто здесь главный? Будет ли меняться лидер время от вре мени или от одной (разы проекта к другой? Как мы собира емся адаптироваться к смене лидера?
Как мы будем принимать решения? Когда мы узнаем, что решение принято?
?? Что делать в случае возникновения споров? Как мы будем преодолевать разногласия в целях и процедурах?
? Как мы будем развивать свою способность идти на риск, , пока не достигнем самого непосредственного, творческого
уровня?
?? Какими полезными качествами, способствующими достижению нашей цели, обладает каждый из нас? Как нам применять свои навыки и умения, чтобы повлиять на происходящее за рамками нашей команды?
Как и когда мы будем проводить встречи (общие, короткие, личные и т. д.)?
Как нам облегчить контакты друг с другом, чтобы вовремя выполнять задачи?
272 КДК ПРЕОБРАЗИТЬ
Кем (или откуда) поддерживается команда? Где находятся наши недоброжелатели и препятствия? Кто они?
Команда, которой удалось ответить на эти вопросы на ранних этапах стадии шторма, сделает данный сложный процесс менее болезненным. Помните, что стадия шторма длится до тех пор, пока не решены все важные вопросы. Если команда состоит из людей с одинаковым складом ума, к примеру инженеров-разработчиков, это довольно легко. Кросс-функциональные команды по своей природе состоят из очень разных людей.
Регулярно задавайте эти вопросы и отвечайте па них, и вскоре сможете заменить название этой стадии на прояснение — Шторм больше не будет непредсказуемой и разрушительной грозовой тучей, которая надвигается, проливается дождем и рассеивается. Он будет больше похож на ирригационную систему, которую можно включать и выключать по своей воле, структурированно и регулярно испытывая команду, чтобы искоренить скрытые и невысказанные разногласия.
Лидеру обязательно нужно время от времени проверять и свой собственный статус: лидер ли он все еще — или уже произошел государственный переворот, хоть и бескровный? Часто лидеров смещают, обычно без открытой вражды. Если вы перестали быть лидером из-за того, что у кого-то из членов команды оказалось больше природных лидерских качеств, расслабьтесь. Возможно, ваше руководство с самого начала знало, что так будет, и ваша миссия — завести мотор команды уже выполнена. Вы можете оставаться каналом информации для высшего руководства. Вы можете обнаружить, что ваше присутствие действительно больше не нужно, что вы стали пятым колесом в телеге и вам пора отправляться к новым подвигам или просто па рыбалку.
В любом случае на стадии шторма такое бывает. Единственная неправильная реакция на это — начать защищать свои позиции. Никто не хотел вас обидеть. Группа, которую вы помогли создать, приняла свое первое решение.
Через стадии — к успеху 273
Лидер должен уметь замечать первые признаки стадии шторма. Шторм — это надежда, приправленная большой дозой страха. На этой стадии каждый участник команды гадает, уважают ли его остальные. Некоторые ведут себя враждебно или слишком усердствуют. Некоторые напуганы. Пульс учащается. Люди теряют сон. Зависть и распри, конкуренция и поляризация — все это в порядке вещей. Альянсы, казавшиеся когда-то нерушимыми, распадаются и формируются новые. Некоторые слишком быстро направляются к котлу и обреченно соглашаются, чтобы из них «сварили» одну команду. Другие будут сопротивляться участию в команде, они ни за что не захотят поступиться своей индивидуальностью, своей исключительностью, как будто от этого зависит их жизнь.
Худшая новость для лидера — стадия шторма несет большую опасность для него лично. Среди остальных прекрасных свойств этой стадии — поток обвинений, уничтожающий лидеров на всех уровнях. Внезапно вы становитесь тем злом, против которого объединяется вся команда. Это из-за вас не соблюдаются сроки, из-за вас люди чувствуют себя ненужными, непонятыми, парализованными. Когда члены команды в муках пытаются осознать свою причастность и найти верное направление, лидер становится мишенью для обвинений, часто ошибочных и несправедливых.
Нам приходилось видеть лидеров, которых буквально уничтожали яростные обвинения, необходимые команде, чтобы пройти собственный «ритуал перехода». Самая распространенная претензия — вас не было здесь, когда вы были нужны. Вы думаете только о себе, говорят они человеку, который уже целый год не спит по ночам, потому что они ничего не могут сделать вместе, а он все время пытается решить, как вмешаться и стоит ли вмешиваться вообще.
Очень забавно наблюдать, как лидер, который относится к команде свысока, вдруг сталкивается с неприятными последствиями этого (забавно, если вы не лидер, конечно). Но чаще всего это очень неприятное испытание. Как и остальные стадии развития, шторм можно только пережить. Других альтернатив нет. Если это их хоть как-то успокоит, мы предлагаем лидерам одно утешение: то, что на первый взгляд кажется «личным конфликтом*, на самом деле нечто совершенно иное. И в этом спасительная красота шторма — в первую очередь он направлен на создание команды, и только потом наличности.
Одно из самых сложных событий в жизни команды — введение в нее новых участников. Скажем, ваша команда переживает стадию шторма, длящуюся вот уже шесть месяцев. И наконец вы хотите видеть, как в проекте все встает на свои места. Но вдруг в устоявшуюся команду забрасывают новичка. Этот человек начинает говорить: «В Hyperion мы делали это по-другому* и «Нам нужно заново обсудить эти процедуры!...
Мы хотим, чтобы новички чувствовали, что их принимают, а новичок хочет быстро и легко войти в группу. Это ведь так свой ственно человеческой природе. Но предложение новичка вернуть ся к кнопке СТАРТ и начать игру сначала нужно отклонять или направлять в другое русло. Самое лучшее, что можно сделать, посадить новичка «на карантин», даже на неделю, если нужно, и рассказать ему об истории команды, о тех решениях, которые она приняла и которым следует, и почему так опасно пытаться вер нуть ее на Первый Уровень, и тем самым помочь человеку сори ентироваться. ? . ?
Некоторые возразят, что так тщательно обучать новичка, отвечать па все его вопросы — слишком дорогое удовольствие; что новичок не сможет за один присест усвоить всю эту информацию. На это мы ответим, что гораздо более дорогое удовольствие — бросить новичка на произвол судьбы, не позволив задать ни единого вопроса. Вполне вероятно, что оставленная без присмотра пушка в конце концов прострелит палубу.
Следующая возможность — то, что мы называем «модифицированным ограниченным возвратом, когда вы позволяете группе снова вернуться на стадию шторма, чтобы сориентировать новых участников или решить нерешенные проблемы, но с жестким условием: к определенному сроку должны быть получены конкретные результаты. Возможно, прежде чем так поступить, нужно будет глубоко вдохнуть, — но иногда, когда очевидно, что группе необходимо изменить направление, сделать это необходимо. Если вы не объявите привал, ваша армия свернет с дороги сама.
На стадии шторма некоторые могут быть преградой. Они ходят на работу, как и раньше, общаются с другими членами команды до определенной степени. Но если присмотреться к их поведению повнимательнее, станет ясно, что это не та команда, в которой они хотели бы находиться, — вот почему они решили устроить тихую забастовку.
Иногда стадию шторма преодолевают все, кроме одного человека. При этом команда все равно не может перейти па следующую стадию — и шторм накрывает ее с головой и удерживает на месте. Для таких людей есть только два разумных выхода — догнать команду или уйти. В то же время команда и компания должны дать такому проблемному человеку второй, а может быть, и третий шанс, помочь ему поступиться своей исключительностью и снова войти в команду.
Возможно, самое худшее следствие шторма — когда команда неделями, а иногда и месяцами не делает ничего продуктивного. Для руководства это выливается в потерянное время и проваленные проекты. Каким-то образом нужно сделать так, чтобы этот хаос не превратился в бесконечный беспорядок.
Мы можем сказать, что командная работа будет более-менее эффективной, если трудности этого, столь необходимого r жизни группы периода свести к минимуму. Лучшая аналогия стадии шторма, которую нам доводилось слышать, — с процессом внутреннего сгорания. Если чайную ложку бензина вылить на тротуар, он быстро испарится — и все. Но если то же самое количество бензина находится под давлением в двигателе автомобиля, его испаряющиеся частицы начинают сталкиваться друг с другом на огромной скорости. В идеале происходит контролируюемый взрыв, и машина, вес и размеры которой в тысячи раз больше чайной ложки бензина, начинает двигаться.
Когда это происходит, шторм заканчивается. Роли прояснены. У команды проявляется свой стиль. Снова выходит солнце — и для всех наступает новый, более спокойный день.
Стадия нормирования
Шторм уходит и оставляет за собой новое объединение и распределение обязанностей в команде. Успех команды на стадии нормирования все же можно назвать противоречивым: группа становится сильнее, а отдельные люди прекращают защищаться, признают свои слабости и просят помощи у других.
Стадию нормирования отличает принятие тех самых обязанностей, против которых все бунтовали на стадии шторма. Отношения, которые на стадии шторма были довольно поверхностными — случайное совпадение любимой марки сигарет, любимые шутки, одна альма-матер, — могут стать более глубокими.
Более того, наконец можно сказать, что в группе возникли взаимоотношения. Возможны демонстрации привязанности в форме добродушного подшучивания и остроумия (обычно это свойственно мужчинам) и искренней заботы. На стадии нормирования острота конфликтов притупляется, напряжение спадает, многие поднимают голову, словно лесные обитатели после летней грозы, и понимают: можно перестать прятаться.
Что произошло? Скрытые интересы, которые тайно присутствовали на стадии шторма («Я хочу быть лидером», «Я хочу, чтобы меня оставили в покое», «Я оставляю за собой право в любой момент выразить свое несогласие по любому поводу»), или проявляются, или теряют актуальность. Потребность доминировать в группе, активно или пассивно, уменьшается пропорционально знакомству с группой.
По мере уменьшения опасности люди все мен ьше угрожают группе. Даже те, кто до сих пор находится в конфликте, стремятся это не демонстрировать и не позволять влиять на работу других. Люди стараются не саботировать и не разрушать с трудом завоеванное чувство единства команды, которым теперь наслаждается группа.
По мере того как участники группы становятся более открытыми, группа в целом приобретает ориентиры и единодушие. Возникает потрясающая динамика раскрепощения, когда механизмы личной защиты начинают использоваться для укрепления группы. Слабости превращаются в достоинства. Информация передается свободно, и команда периодически возвращается к своей повестке дня, чтобы вспомнить о целях и понять, насколько далеко продвинулась.
На стадии формирования, чтобы команда тронулась с места, ей был необходим лидер. На стадии шторма лидер был принесен в жертву. Команда отчаянно боролась за то, чтобы объединиться за счет лидера. Теперь, на стадии формирования, официальное лидерство начинает исчезать, потому что важная информация теперь не является прерогативой лидера. На следующей стадии, стадии работы, лидерство станет частью повседневной работы и взаимозависимость станет обычным делом.
Впервые группа становится похожа на гигантскую многоножку, способную двигаться в определенном направлении даже хромая. Скоро многоножка начнет танцевать румбу. Б первый раз группа станет настоящей командой.
Стадия работы
Нет никаких гарантий, что ваша команда доберется до стадии работы. Но, как сказа.'! Гамлет, размышляя о командной игре: «Это ли не цель желанная?» Компании Америки переполнены не преодолевшими стадии шторма командами. Их участники продолжают или устраивать побоища, или игнорировать друг друга. Они могут называть то, чем занимаются каждый день с девяти до пяти, работой, но ни результатов, ни хороших чувств не будет.
278 Как преобразить команду
Работа — не трудоголизм, а нечто противоположное. Для командной работы нужно, чтобы все члены команды признали, что не могут выполнить работу поодиночке. Это искренняя преданность целям и задачам компании, которая может быть новой и незнакомой для отдельных членов команды. Трудоголик, напротив, — тот, кто проводит на работе все выходные. Трудоголик думает, что он незаменим, а все остальные — идиоты.
Те, кто работают, знают, какова реальная ценность каждого сотрудника. Члены работающей команды не выходят из себя, если их просят собраться в выходные, чтобы решить срочную проблему. Работать — значит быть в контакте с собственными потребностями и создать такой рабочий график, который обеспечивает раз-питие проектов команды, но не заставляет человека до неузнаваемости изменять свои приоритеты.
Стадия работы — время личного роста для членов команды. Они делятся опытом, чувствами и идеями, и вместе с этим повышается их уровень осознания — ощущение того, что собираются говорить или делать другие члены команды, чувство преданности даже по отношению к тем, с кем они не очень близки, готовность преодолеть любые препятствия.
Работа делает команду «многоглазой»: теперь у нее не два глаза, а гораздо больше. Это значит, что исчезают слепые пятна*; команда, наткнувшись на слона, даже с завязанными глазами, способна понять, что это именно слон.
Работа — это близость. На стадии работы члены команды могут выйти за рамки дружеской возни в раздевалке и достичь нового уровня коммуникации, где меньше неловкости и страха. Юмор может сохраниться, но точечные уколы, которыми мы поражаем друг друга в течение рабочего дня, исчезают. В шутках становится меньше завуалированной агрессии и больше заботы. Близость — это понимание, что наша работа — намного больше, чем «работа». Что чьи-то гордость, благосостояние и шансы на счастье, безопасность и самореализация зависят от этих жестких контрактов с работодателями.
* Слепое пятно — участок глаза, где нервы выходят из сетчатки. Из-за этого возникают пробелы в зрительном восприятии — мы не видим определенного участка того, па что смотрим. — Прим. пер.
Близость подразумевает признание серьезности требований отдельных членов команды и готовность прилагать общие уси лия, чтобы обеспечить успех каждого из членов команды при со действии всех остальных. На стадии работы конфликт не проникает а более высокие слои. И это очевидно как никогда. Возможно, стадия работы так эффективна именно потому, что конфликты обсуждаются открыто. Разногласия выражаются вслух, обсуждаются, решаются и преодолеваются.
То, что казалось разрушительным на стадии шторма, — споры по поводу проекта и сфер влияния, — на стадии работы представляется здоровым и позитивным. Как только конфликт разрешен, члены команды продолжают совместную работу. «Проиграть» спор не значит, что над вами начнут издеваться; «победить» не значит, что вы имеете право уничтожить проигравшего. Правилом на стадии работы становится «честный бой». Атмосфера полна энтузиазма и esprit de corps, чувства солидарности.
Но есть кое-что лучше, чем эти позитивные чувства. Команда оказывается на гребне успеха. Сроки соблюдаются, продуктивность высока, а скорость потока информации намного выше привычного темпа памятных записок, еженедельных встреч и проверок качества. Люди выполняют свою работу правильно, вовремя и в нужной последовательности.
И по компании, и даже по региону распространяется молва: понаблюдайте за командой, которая занимается [здесь произносится название вашего проекта]. Думаю, у пих получается.
Да, у нее кое-что получается! И называется это командной работой.
глава 30
Команды и информационные технологии
Е
ще десять лет назад командные процессы были медленными, но простыми. Люди работали вместе, встречались друг с другом, проводили вместе рабочие часы — они буквально жили вместе, в одном офисе. Чаще всего команда состояла из белых мужчин, и все они — Боб, Том, Эл и Дейв — после работы отправлялись домой в один и тот же пригород.
Сегодня все иначе. Мощные силы уничтожили старую компанию. Некоторые компании превратились в международные корпорации, и их команды рассеяны по десяти часовым поясам, по трем или четырем континентам. Надомная работа уничтожила чувство офисной солидарности. Корпоративные альянсы со стратегическими партнерами предполагают работу членов команды в разных компаниях.
Стремление внести разнообразие еще больше усложнило картину. Сегодня команды настолько пестры, насколько это вообще возможно. И самой очевидной жертвой этого смешения стали утренние встречи в понедельник. Боб все еще работает в команде, но к нему присоединились Кристина, Дивайн, Абдул и Сяо Пин плюс несколько человек в Швеции, плюс ассистенты из десятков организаций-партнеров, и трое из них — в Сингапуре.
Команды и информационные технологии 28
У новой команды уже нет одного офиса. Ее участники рассеяны по всему земному шару. Для большинства из них родной язык — не английский. Они представляют ранные культуры. У них разные ожидания. Они живут в разных часовых поясах. Им платят зарплаты в разной валюте.
Команда, вперед! Такая командная работа в глобальных масштабах возможна благодаря технологиям. Если повезет, технологии сделают так, чтобы все это заработало.
Польза программного обеспечения коллективного пользования
Вряд ли какой-то технологический термин вызывает столько непонимания, как программное обеспечение коллективного пользования.
Программное обеспечение коллективного пользования — это какое-то противоречие. Программа для персонального компьютера, предназначенная для группы людей. Сначала подобные продукты решали две проблемы: контроль технологических процессов (процесс) и упорядочивание содержания работы (содержание). Но сегодня, когда появились Интернет и беспроводные коммуникации, функции таких программ можно найти повсюду.
Программное обеспечение коллективного пользования можно разделить на четыре типа в соответствии с тем, когда и где оно используется.
Одно время/одно место
Типичная технология из категории «одно время/одно место» — это традиционная встреча: члены команды сидят в одном помещении и разговаривают. Благодаря ясности, простоте и социальной природе ее никогда ничто не заменит.
Но встречи таят в себе определенную тиранию, они воруют время и энергию участников. И люди просто не могут ходить на встречи в два часа по средам в конференц-зал, как это было раньше. И поэтому традиционные встречи благодаря технологиям уступают место новым типам встреч, когда их участники сидят в разное время и в разных местах.
Один из самых интересных примеров технологий категории «одно время/одно место* — это система электронного голосования, к примеру OptionFinder. Это портативная удаленная система, которая проводным или беспроводным образом подсоединяется к ПК. С ее помощью члены команды голосуют по поводу вопросов, которые поднимаются на встрече, и результаты их голосования немедленно появляются на экране, продвигая дискуссию. Обсуждение ведет команду на следующий уровень, от простой вежливости к настоящему изучению вопроса.
Мы наблюдали команды, считавшие, что в них царит полное единодушие, но продолжавшие сталкиваться с проблемами. Они прибегали к программе вроде OptionFinder, чтобы выявить более глубоко мнения участников, и неожиданно для себя обнаруживали сопротивление, пренебрежение, невнимание или по-настоящему веские причины разногласий.
Одно время/разные места
Эта технология позволяет людям общаться в режиме реального времени, когда они находятся в разных местах. Но не настолько разных, чтобы один собеседник спал, а другой при этом бодрствовал. Когда-то это казалось чудом — телеграф, телефон, радиопередатчик. До этого мы передавали информацию на большие расстояния при помощи дыма и барабанного боя. Самые современные достижения — двустороннее видео, интернет-чаты, телеконференции и факс по требованию.
Разное время/одно место
Вспомните команды строителей, которые возводили соборы в Ру-ане и Шартре. Они работали в течение сотни лет. Эти проекты выполнялись в течение нескольких поколений, но в одном месте.
Сегодня программы установлены в одном месте, и ими можно пользоваться в любое удобное время. Это любые системы с множественным вводом данных, действующие непрерывно.
Это записка Post-it, приклеенная к стулу и адресованная тому, кто работает за вашим столом в следующую смену. Сам офис, со всеми его справочниками, инструментами и системами поддержки — тоже «технология*, соответствующая этому описанию.
Один из первых шагов в сторону от действий по принципу «одно время/одно место» был самым важным — локальная сеть на одном предприятии, например на предприятиях, где рабочие разных смен должны были каким-то образом поддерживать постоянный контакт иногда круглые сутки. Это изобретение, впервые реализованное в 1960-х гадах, стало предшественником электронной почты.
Разное время/разные места
Электронная почта и компьютерные сети быстро вышли за рам ки одного предприятия. Таким образом они проложили путь раз витию компьютерных систем для рабочих групп, например Lotus Notes, прекрасной программы для создания сообщений, планирования и организации. Notes — олицетворение новой эпохи программного обеспечения коллективного пользования, которая объединяет команды, преодолевая время и пространство. Но удобный и простой в обращении Notes — всего лишь вершина айсберга новых технологий.
Другие примеры — голосовая почта, онлайн-сервисы, подобные America Onine и Microsoft Network, интернет-порталы.
Это самые популярные из подобных программных средств, и по мере развития Интернета по всему миру их влияние будет только расти.
Работают ли технологии?
Решить, какие технологии лучше всего для вашей команды, — большой вопрос. Чтобы на пего ответить, необходимо иметь предду
2&4 Как преобразить комли
ставление об этом рынке и постараться предвидеть, что скоро на нем появится и каковы будут новые стандарты.
В книге мы не можем исследовать все это подробно. Но можем задать несколько диагностических вопросов о технологиях, которые вы используете сей чае, и о том, помогают ли они команде быть командой — или только мешают.
Интернет — величайшее из когда-либо созданных изобретений, объединяющих в команды. Он позволяет людям, находящимся очень далеко друг от друга, делиться информацией 24 часа в сутки. Он освобождает нас от массы рутинных задач и дает работу более развитым участкам мозга. Некое совершенное сочетание телефона, факса, компьютера, модема и программного обеспечения коллективного пользования может поднять вашу команду на невиданную высоту. Но может случиться и так, что это сочетание окажется неверным.
Команда управляет компьютерной системой или компьютерная система управляет командой?
Вы хотите, чтобы члены команды вели себя как взрослые люди и не разражались слезами из-за того, что какой-то идиот запустил программу, из которой они не могут выйти? Хорошая система — это система, в которую можно зайти, быстро найти информацию и легко изменить ее. И чтобы при этом не нужно было звать системного администратора. По мере развития командных процессов должна развиваться и эта система. К сожалению, чаше всего компьютерными сетями очень сложно пользоваться.
Команда действительно работает более
продуктивно или люди просто изображают
занятость?
Это важно! Статистика показывает, что автоматизация офиса повышает производительность работы офиса во всех странах мира. Последствия — сокращение размеров компаний, сокращеКОМАИДЬ! И ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ 285
недряйтеэти
ния персонала и создание команд, устранение уровней менеджмента. Но не все задачи лучше выполняет компьютер. Кое-что до сих пор лучше делать по-старому. Поэтому до сих пор существуют бумажные календари, блокноты и карандаши.
можно использовать программное обеспечение бсц f но или как быстрее и проще перемещать данные, идеи и рассказывайте о них другим.


ВОЗМОЖНО, ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОЦДЦ|(И МЕШАЮТ ЛЮДЯМ ОБЩАТЬСЯ ЛИЦОМ к
Не снижает ли забота о безопасности преимуществ сети?
Команды расцветают в атмосфере доверия. Задача внутренней сети компании — помочь людям поддерживать постоянный контакт друг с другом, отправлять и получать электронные сообщения, делиться информацией, проводить компьютерные конференции. Бесконечные пароли, файерволы или одержимость защитой информации — прекрасный способ отделить людей друг от друга и отбросить вашу подающую надежды команду назад.
Сотрудники прошли соответствующее обучение
или вы считаете, что спасение утопающих дело их собственных рук?
Большинству участников команды необходимо обучение, и не только касающееся их основной работы. Microsoft Exce, Lotus Notes и Интернет не так просты, как кажется, и неважно, что говорит по этому поводу ваш технический консультант. Недостаток обучения порождает отттибки и неэффективность. Б некоторых организациях профессиональные сотрудники, разбирающиеся в основных программах и технологиях, успешно обучают новичков.
Приветствуются ли, поощряются ли, вознаграждаются ли предложения членов
КОМАНДЫ?
Организация сможет добиться многого, если участники команды будут стараться усовершенствовать процессы, в том числе и технологические. Если сотрудники выдвигают идеи о том, как


нехватку времени, потому что им приходится проч,
г итывзть сотню сообщений по электронной почте.
Технологии могут подрывать командное чуэс'г. утеры — прекрасное подспорье для команды, члень|, "_" ...
которой на-ходятся далеко друг от друга, Но они могут быть опасны ос, ш
р одном офисе. Электронная почта — ., "., _
.'JTO здорово, но старой доброй личной беседы не заменит ничто. JjMnT,
кофеварки или виртуального разговора в мужской ("существует (по крайней мере пока).
все работают в одном офисе. Электронная почта й б
НЕ ВЕДЕТ ЛИ СВОБОДА К ХАОСУ?
Участник команды включает компьютер и работаем " " т,
дома, и какой-то степени теперь он сам руководит собой, по т< птччети. Как связать между собой людей, с которыми вы никогда не обедали за одним столом, и как сделать так, чтобы он ^ поллеожи.
КО"
не скакавали контакт с другими членами команды? Есть ли ... манде план, как добиться, чтобы ее одинокие всаднн..., ли в разных направлениях?
И как лидеру команды управлять с помощью ?*к<)ж круг» — если это «вокруг» очень далеко?
Команда, которая когда-то работала с 9 до 17 в комнате, теперь превратилась в невероятно пеструю компанию, разных людей, которые работают когда им вздумается и пишут

отчеты в самой разной форме. В такой ситуации сотрудникам нужно не меньше внимания, а больше.
Не подменяют ли технологии реальных изменений?
Благо Интернета и внутренних сетей в том, что они освобож дают людей от приказов, постоянных проверок и нисходящей иерархии: «Делай и не задавай вопросов». Но они прекрас но сочетаются и со старыми докомандными структурами. «Компьютерная потогонная система* — вовсе не парадокс. Не стоит надеяться, что ваша команда, опутав себя проводами и научившись общаться в режиме онлайн, сразу научится ду мать. Пусть клонами будут компьютеры, а люди остаются людьми.
Технологии и люди
Иногда командам кажется, что все очень просто: нужно выбрать подходящую технологию, научиться ею пользоваться и идти дальше. Они забывают: команда — живое существо, она лучше разрозненных личностей, а различия ее участников углубляют и обогащают то, что она делает.
Мы разные не только сами по себе. Мы по-разному воспринимаем технологии и по-разному их используем.
Иногда эти различия примирить легко. Представьте себе, что в команде всего двое «технарей* — «Продвинутых пользователей», которые едят, пьют и спят с мыслями о технологиях, а остальные — «Обычные пользователи», которые могут научиться пользоваться технологиями, но не сразу.
Если команда состоит из трех «Продвинутых и пяти Обычных пользователей, «Продвинутые учат Обычных работать с программами или устройствами, и все идет чудесно. Обучение способствует формированию команды, укрепляет связи.
Но есть и другие типы личности.
Да, есть Продвинутые пользователи — те, кто раньше всех адаптируется, кто первым приходит к технологии. Они учатся и начинают учить других.
Обычные пользователи — самые прилежные ученики, которые усваивают уроки настолько быстро, насколько могут. Они не хватают звезд с неба, но делают все, что могут, и не жалуются.
Остальные члены команды, вероятно, относятся к самым разным типам.
Есть люди гуманитарного склада. Они мыслят чувствами и отношениями. Систематическое мышление, необходимое для понимания протокола передачи файла, им недоступно.
Есть артистические натуры, которые никогда не сладят с компьютерами. Они живут по своим законам, и им не нравится, что вселенная программного обеспечения хочет вытеснить их собственную вселенную. Они пользуются компьютерами и программами нехотя и без особого энтузиазма.
И есть паникеры по натуре. Они все время боятся, что что-то пойдет не так. Поэтому боятся даже подступиться к какой-то сложной системе, например к Интернету или Windows. И у них всегда находятся прекрасные оправдания.
Бывают и фанатики. Они так увлекаются частностями технологий, что забывают о целях. Они отказываются читать инструкции или файлы помощи, но с упоением ругают компанию на форумах пользователей. Они делают покупки слишком импульсивно, без всякого изучения рынка я очень поздно вечером.
Другие обладают темпераментом боссов, и не важно, управляют ли они компанией из пентхауса или моют полы на кухне. У них нет терпения, чтобы постепенно чему-то учиться. Им нужно выдавать технологии маленькими дозами или убрать их с глаз. Хуже всего учатся новым технологиям боссы корпораций.
И есть настоящие технофобы. Они встречаются редко, но все же встречаются и оплакивают существование всего, что сложнее телеги с одной лошадью. Для настоящего технофоба все электронное — это порождение Сатаны и все, что обещают информационные технологии, — наглая ложь. (Они правы, но зачем быть такими безапелляционными?)
Есть десятки других типов. Дилетанты, Долдоны, Ленивцы, Жадины, Нытики — все они вам знакомы. Дело в том, что все мы разные, но все мы покупаем одни и те же системы, сделанные из одних и тех же материалов, рассчитанные только на два типа, на Продвинутых и Обычных пользователей. Всем остальным остается только чесать затылок и думать, как их угораздило стать частью прогресса.
Таким образом, команде приходится сражаться не только за свободное выражение и принятие идей всех ее членов. Ей нужно преодолевать сопротивление, которое могут вызывать у разных участников команды разные инструменты коммуникации.
Приходилось ли вам отправить товарищу но команде срочное электронное сообщение в надежде, что он, как и вы, проверяет свою электронную почту каждый день? Может быть, это сообщение было важным. Можно ли обвинять его в том, что он не любит электронную почту? Или обвинять вас в том, что вы не знаете, насколько часто он проверяет почту?
От таких вещей иногда зависят отношения людей — и успех команды. Поэтому вы должны знать, насколько ваши товарищи по команде терпимы к технологиям. И если кто-то не любит электронную почту, лучше позвоните ему.
Помните, что электронная почта — не самоцель, а просто средство для ее реализации. Лорел энд Харди технолоджиз
Технология может быть благословением, но если слишком на нее полагаться, она может стать опасной ловушкой. Недавно мы получили по электронной почте письмо, которое описывает команду, ослепленную информационными технологиями.
«Наши команды ушли в мир электронной почты. Мы не уверены, что нам удастся выманить их из электронной норы и вернуть к реальному общению. Люди, сидящие на расстоянии вытянутой руки, пишут друг другу сообщения, а потом отправляют их через сервер в Боливии*.
Сейчас мы переживаем стадию интоксикации сетевыми коммуникациями. Пока мы не наиграемся и их привлекательность не поблекнет, реальные коммуникации в команде будут страдать. Команды, порабощенные сетями, никогда не узнают синергии, прекрасного чувства настоящей совместной работы в реальном времени. Их общение стереотипно и холодно, потому что его место занимают совремеш)ые технологии передачи сообщений. Как будто Лорел и Харди, входя в офис, буксуют на поворотах.
Одно возможное решение этой проблемы — переставить мебель, изменить планировку помещения так, чтобы команда формировалась сама собой. Если людям удобнее общаться с парнем из соседнего кабинета через сервер в Боливии, посадите всех вместе в одну большую комнату. Уберите перегородки. Некоторым группам, чтобы стать командами, действительно нужно жить вместе. Но будьте осторожны с такой «общностью»; большие проблемы начинаются с малого.
Еще одна возможность — виртуальная доска объявлений. В любой внутренней сети есть окно, в котором каждый может написать сообщение для группы. Это может быть информация о сроке сдачи проекта, картинка, заветная поговорка, напоминание. Это окно всегда обозначено специальной иконкой, и с помощью клавиш ALT-SHIFT его можно открыть в полную величину. Это виртуальная площадь, где каждый может сказать всем то, что хочет.
Прежде чем создать для своей команды прекрасную отполированную клетку, помните, что только традиционные рабочие команды работают в одном офисе. Большинство современных команд живут недолго и создаются с конкретной целью. Если ванта команда — местное отделение Национального общества родителей, ее участникам не нужно жить вместе.
Мы знаем одну команду, занятую разработкой продукта. Одни участники работают в офисе, другие разбросаны по самым разным местам. Трое разработчиков работают в офисе. Еще четверо — сотрудники компаний — партнеров корпорации. Один из них — представитель компании-производителя и находится в городе Колумбус, еще два — субподрядчики из Мехико-сити, а четвертый — инженер из Кетчикана, Айдахо, и работает дома. Есть еще несколько второстепенных членов команды: инженер из Парижа, гений в области промышленных продаж из Нью-Йорка и корпоративный спонсор команды в Осаке.
Вот что происходит с командами. Технологии выходят далеко за рамки ПК. Раз в неделю группа, работающая в Миннесоте, проводит видеоконференцию с другими членами команды. Из-за различия часовых поясов люди протирают глаза среди ночи, чтобы увидеть, кто сейчас на экране.
Раньше видеоконференции были сложным процессом — все отправлялись в частную телестудию или телекоммуникационный центр компании. Сейчас все проще: в компьютер каждого из участников вмонтирована маленькая видеокамера. Изображение немного нечеткое и мерцает, но зато они могут позвонить друг другу и разговаривать, при этом видя друг друга на экранах. С появлением широкополосных каналов передачи данных в скором будущем исчезнет и мерцание.
Несмотря на необычность, такой контакт — самый тесный, в который они когда-либо вступали. Когда они видят друг друга в лицо, им уже не кажется, что другие похожи на Дарта Вейдера*. Когда с именем и голосом связано конкретное лицо, это помогает познакомиться поближе и объединяет команду.
Кроме видео, команда постоянно пользуется факсом. Это особенно полезно для людей в Париже и Японии, которые спят, когда члены команды из Миннесоты работают в офисе. Факсы помогают им оставаться в контакте друг с другом всего в пределах нескольких часов.
Онлайп-услуги тоже важны. Офис в Японии подписан на MCI Mai. Колумбус — на America Onine. Миннеаполис и Япо* Дарт Вейдер — злодей из культового фильма Джорджа Лукаса «Звездные войны», воплощение мирового зла. — Прим. пер.
иия — члены The Microsoft Network. Парень из Айдахо пользуется беспроводным факс-модемом и ноутбуком в своем домике в горах и связывается с ближайшим к нему интернет-провайдером. С помощью такой армии онлайн-провайдеров все десять участников команды могут каждый день отправлять друг другу сообщения, связанные с текущими проблемами, и редактировать документы друг друга.
Члены команды, работающие в офисе, — предмет зависти остальных, потому что они наслаждаются широкополосным Интернетом. Но самые лучшие технологии — у инженера из Айдахо: беспроводной портативный компьютер позволяет ему отправлять сообщения прямо из его домика на вершине горы. Полная свобода, и никаких проводов.
Эта команда работает в режиме реального времени. Вот что важно! И здесь нет ничего экзотического — она разрабатывает оборудование для безопасности строительных бригад.
Мы спросили одну из участниц команды, Кэти, не считают ли ее товарищи, что технологий слишком много, не боятся ли они раствориться в них и никогда больше не вернуться обратно, как те кроты, увязшие в электронной почте, о которых мы написали в начале раздела.
— Нет, нам это нравится, — сказала она, — потому что ты можешь видеть все. Благодаря технологиям происходящее далеко кажется реальным и близким.
Вывод: команда остается командой, неважно, сколько в ней программ и устройств.
Компьютер не прояснит туманного понятия, или наоборот. Это можем сделать только мы.
Если в вашей глобальной команде, завязанной в одну сеть, есть проблемы из-за избытка технологий, необходимо два раза в год покупать билеты на самолет, отправляться в какое-то заранее обговоренное место и знакомиться друг с другом заново, теперь во плоти.
Захватите с собой плавки и превратите эту встречу в отпуск.

292 Как преобразить команду
Команды и информационные texhd/югяи 293
глава 31
Чтобы команда всегда была здорова
И
так, наше путешествие, посвященное командной работе, почти закончилось. Мы определили все проблемы, все недоразумения и неверные представления, которые мешают командам работать, и приложили все усилия, чтобы объяснить, как именно они должны это делать. Мы устранили перебои. Теперь наша группа — простая и эффективная командная машина.
Но командное путешествие на этом не заканчивается. Вы выбрались на твердую дорогу, но теперь нужно каким-то образом сделать так, чтобы команда с нее не сошла, а дорога не была рутинной. Вам нужно, чтобы команда оставалась голодной и продолжала погоню — даже если она переживает большой успех, даже если она получает все награды и все признание, которых заслуживает.
Вот еще одно спортивное клише: победить один раз тяжело, но намного тяжелее оставаться победителем год за годом.
Постоянная ясность
Как команде пережить успех? Оставаться настолько же внимательной ко всему, как в период первых успехов. Нужно стремиться к постоянному совершенствованию, к тому, что японцы называют кайзен, — бесконечному совершенствованию.
Команды должны рассматривать, как результаты их труда воспринимают внешние группы — конечные потребители, клиенты в компании, другие команды, предприятие в целом — с точки зрения постоянного совершенствования.
Для внутренних целей мы предлагаем вам ввести параллельную практику под названием непрерывное прояснение. Это постоянное внимание к изменению динамики в группе, проверка и уважение потребностей и желаний друг друга, постоянное изменение фокуса ради того, чтобы ваша команда становилась лучше.
Непрерывное прояснение необходимо, потому что все меняется. Ситуация, которая была шесть месяцев назад, когда команда наслаждалась очевидным успехом, уступила место новой ситуации — на рынке, в организации, в самой команде.
Есть опасность, что, если ситуация изменится, слаженность команды будет нарушена. Если команда катится по «американским горкам*, необходимо, чтобы все участники были в одной кабине и на одной колее.
Непрерывное прояснение — потерпите еще немного эту дзэнскую философию — означает, что нужно непрерывно поддерживать ясность, которой вы достигли когда-то в начале создания команды. Именно поэтому написанное на бумаге «заявление о миссии» со временем теряет силу. Память о его значимости ослабевает день ото дня.
Командам необходимо поддерживать свое видение новыми задачами, новыми перспективами, более глубокими убеждениями. Это нужно делать и сегодня, и завтра, и послезавтра.
Необходимо непрерывное прояснение по следующим вопросам.
Приоритетные цели и связанные с ними кратковременные задачи.
Ответственность (кто за что отвечает и когда).

294
ПРЕОБРАЗИТЬ КОМАНДУ
Чтобы команда всегда была здорова 295
Препятствия и стратегии их преодоления.
Межличностные конфликты и их решение.
Необходимые изменения стратегии лидерства.
Совершенствование коммуникаций внутри команды и с внешним миром.
Непрерывное прояснение требует постоянного поиска источников командного успеха, постоянных вопросов: работает ли это и должно ли это работать?
Мы задаемся вопросом: есть ли у нас необходимые ресурсы? Если нет, как их получить? Если мы их не получим, то как обойтись без них?
Мы должны подумать о тех, кто не входит в команду, но чье участие необходимо для ее выживания.
Спонсор команды — ангел-хранитель команды, тот, кто мо жет ее спасти. Знает ли он, чем мы сейчас заняты, каковы наши проблемы и потребности? Что он должен знать, что бы продолжать помогать нам?
Создатель команды — тот (или те), кто решил создать команду и помог ей собраться вместе. Открыты ли каналы к этим людям? Остаются ли они по-прежнему нашими друзь ями? Что им нужно знать, чтобы продолжать о нас забо титься? Что нужно знать нам?
? ? Фасилитатор — внешний посредник, находящийся за рамками команды или за рамками предприятия. Этот человек достаточно объективен и может помочь увидеть то, чего мы не замечаем. Поддерживаем ли мы с ним контакты? Что он о нас думает?
? Лидеры команды — совпадают ли в команде ее номиналь ный и фактический лидеры? Какие вопросы они считают актуальными? Есть ли у них какие-либо проблемы, о кото рых не знают другие члены команды?
296 Как преобразить команду
Без непрерывного прояснения видение исчезает, и, несмотря на самые прекрасные намерения, команда разваливается. Некоторые ее члены все еще на «американских горках*, другие радостно катятся в отдельных кабинках где-то по бульвару Голливуда, по Ап-пиевой дорош или но какой-нибудь пустынной грязной дороге в горах Апдирондака. И это скверно. Любопытно, но скверно.
Постоянная ясность означает, что команда должна постоянно диагностировать саму себя. Помните таблицу в начале книги, где были изложены всевозможные проблемы и способы их решения? Наверное, вы разок на нее взглянули и, может быть, подумали что-то вроде: эврика!
Но если вы член команды, хотите поддерживать постоянную ясность и совершенствовать свою команду, эта таблица должна отпечататься в вашем мозгу. Вам необходимо постоянно помнить о возможных проблемах, чтобы суметь предотвратить их или как можно раньше заметить их появление.
В новой таблице вы увидите ловушки, в которые может попасть команда, а также три вопроса.
?? Где мы были год назад (в баллах по шкапе от 1 до 7, где 1 означаете заднице*, а 7 — «на гребне успеха»).
Гдемынаходимсясейчас (1-7).
Где мы хотим быть через год (1-7).
В последней колонке оставлено место для Плана действий: что мы сделаем, чтобы туда попасть.
Если вам кажется, что ваша команда потеряла бдительность, эта таблица станет незаменимым диагностическим инструментом. Она позволит вам определить, где возникают проблемы, почему не достигаются намеченные цели, и приступить к лечению команды.
Эта таблица или ваш собственный перечень проблем, которые переживает ваша команда, помогут вам поддерживать в ней установки на диагностику, которые не позволят слишком сильно отклониться от верного пути.
Чтобы команда всегда была здорова 297
ПроблемаГде мы были год назадГде мы находимся сейчасГде мы хотим быть через годПлан действий: что мы сделаем, чтобы туда попастьНесоответствие потребностейНеадекватные цели, туманные задачиНеясные обязанностиНеудачные решенияНеопределенные границыНеправильная политика, дурацкие процедурыЛичные конфликтыНеудачное лидерствоОтсутствие виденияАнти командная культураНеадекватная обратная связь и информация???Неэффективная система вознагражденийНедостаток доверияОтсутствие готовности изменятьсяОпасности диагностики
А теперь хотим вас предупредить.
Прекрасно, когда в команде есть диагностические установки, помогающие ей постоянно поддерживать ясность.
298 Как преобразить команду
Но не нужно этим слишком увлекаться.
Обычно в команде есть человек, от природы наделенный осторожностью и бдительностью, необходимыми для постоянной диагностики. Он отличается от большинства других людей. Может быть, он немного паникует, но хорошо видит общую картину и мгновенно замечас-т неблагоприятные изменения командного поведения.
Иногда в команде нет никого, кто подходил бы под это описание. Она не может найти человека, отвечающего за постоянное прояснение, и ей приходится постоянно быть начеку.
В других командах противоположная проблема — один или несколько членов команды одержимы диагностикой. Они способны раньше других замечать, что команда делает не так, и тогда это благословение превращается в проклятие команды. Они целый день только и заняты поиском проблем, кричат: Когда призыв к ясности отвлекает от работы, мы называем это диагностической перегрузкой. Бы, наверное, слышали безумные афоризмы движения за тотальное управление качеством (TQM): «Если это не сломано, сломайте это», или «Не тушите пожар, если можете его предотвратить».
Такие люди слитком любят ясность. Их эго и самооценка основаны на способности замечать малейшие недостатки. Они представляют себе эффективную команду как группу одержимых бесконечным совершенствованием гениальных маньяков. Неплохая идея, но реальность такова, что основная часть работы каждого из нас похожа на пожар, и если он возник, лучше сразу его потушить, не отвлекаясь на лирические раздумья о прелести их предотвращения.
Команды создавались для того чтобы избавиться от культа бесконечного прояснения. Как вы помните, они заменили систему многоуровневого контроля, то есть людей, единственной задачей которых было следить за вами. И не стоит к этому снова возвращаться.
Эпилог:
ПО НАПРАВЛЕНИЮ К КОМАНДНОМУ ИНТЕЛЛЕКТУ
М
ы начали с обещания, что эта книга не станет еще одним гимном во славу команд. Но все же надеемся, вам не показалось, что мы слишком негативно настроены. Мы верим в команды. Но команды — это проблемы, потому что они состоят из людей, а люди — это проблемы.
Авторам книг, восхваляющих команды, наверное, кажется, что если долго бормотать про себя мантру «команда», все ужасные монстры организаций — неэффективность, низкая производительность, запутанные процессы, высокие издержки, раздутые штаты, отсутствие морального духа, низкий возврат на инвестиции — тут же исчезну]
Команды окажутся в сто раз лучше старой иерархической системы, сотрудники научатся прекрасно ладить друг с другом, и на встречах акционеров вам не потребуется кладоискатель. Качество без страданий.
Но догадайтесь, что мы сейчас скажем: качественная или какая-либо другая трансформация организации невозможна без мучений. На самом деле понимание, искренность и забота о коллегах — возможно, лучший признак движения в верном направлении.
Мы так долго говорили о «практических результатах», подразумевая только квартальную прибыль, что теперь сложно признать существование других критериев оценки. Мучаясь бессонницей по ночам, лидеры команд думают не только о возмещении затрат, но и о других вещах:
остается ли лидер все еще лидером;
следует ли команда видению организации — или преследу ет собственные цели;
полностью ли используются знания и способности каждого члена команды;
удовлетворяются ли личные потребности членов команды.
Этому не учат в бизнес-школах. Но в прекрасном новом мире команд, который сегодня материализуется вокруг нас, именно такие вопросы поддерживают работу современной организации.
Чтобы команда хорошо работала, ее участникам не нужно быть лучшими друзьями. В любой команде есть люди, которые не выберут друг друга в компаньоны даже в ближайший миллиард лет.
Но мы не влюбленные и даже не друзья — мы команда. Все, что нам нужно делать: договариваться по важным вопросам и выполнять работу, ради которой и существует команда.
Философ Терри Уорнер придумал «принцип агентства*, когда все члены команды становятся агентами друг друга, помогая реализовать мечты друг друга.
Семья — более подходящая аналогия, чем дружба. Как и члены семьи, члены команды не просили, чтобы их собирали в одном месте. Как и в семьях, в командах есть сложности. Как и у семей, у команд бывают взлеты и падения. Возникают ссоры. Вспыхивают эмоции.
Но в период кризиса семьи объединяются, откладывая на время свои разногласия. Так же должны поступать и команды. Как бы там ни было, в команде мы проводим столько же времени,
Эпилог
сколько в своей семье, если не больше. И мечты наших семей часто связаны со стремлениями команды, к которой мы принадлежим.
В лучших командах возникает крут сочувствия, поддержки и некой формы любви. Такая любовь возникает тогда, когда члены команды искренне желают друг другу всего самого хорошего.
В хороших командах существует как минимум постоянное внимание друг к другу. Как мы можем быть настолько разными и при этом работать вместе? Как нам использовать наши различия? Как мы должны делиться информацией и создавать новые знания? Любознательность — основа человеческою интеллекта — является и основой командного интеллекта.
Если движение за командную работу возникло только из этики, это значит, что люди — не просто винтики, как это изображали старые организационные диаграммы. Все мы люди. Не будете обращать внимания на личные дела, стремления и желания людей. — команду, без всяких сомнений, ждет провал.
Но когда люди искрение стремятся что-то узнать друг о друге, узнать, о чем думают, что чувствуют их товарищи по команде, мы поднимаемся на более высокий уровень.
Назовите это любовью, назовите это интересом, назовите это командным интеллектом или вообще никак не называйте.
Но так или иначе, без этого не обойтись. И в этом величие совместной работы.
Об авторах
ХАРВИ РОББИНС открыл для себя радость командной работы в вогемг. лог, когда в Трсмонте, районе Нронкга. за участие в бандитском налете — драку: i швыряние камнями — его задержали полиция. Он был членом той же банды, к которой а юности принадлежала его мама. Опыт показал ему, какие группы процветают, а какие обречены на неудачу.
В колледже у нега возникли новые интересы, и он стал снайпером национального уровня. Его не раз приглашали на работу в разведку. Но, к счастью для кого-то, он заинтересовался психологией. Теперь сто занимали организации и то, как можно решить их проблемы. В 1988 году, в книге «Войны за влияние* (Turf Wars), две половины его жизни сошлись воедино. Бэтой книге он сравнивал проблемы рабочих команд с поведением участников враждующих уличных банд.
За «Войнами, ia влияние» последовала «Почему не работают команды» (Why Teams Don't Work), написанная в соавторстве с Майклом Финли. В 1335 году эта книга стала лауреатом премии FmanciaTirrtei-Вооя Aen & Hamiton Goba Business Book Award в номинации «Лучшая книга по менеджменту Северной и Южной Америки»>.
Харви — автор и соавтор множества других книг, в том числе «Как эффективно говорить и слушать» (How to Speech and Listen Effectivey), «Почему не работают изменения?? (Why Change Don't Work) н «Трансконкуренция» {Transcompetidon). Сейчас он работает над книгой, посвященной лидерству.
Харви получил степень доктора клинической психологии в школе Texas А&М Business-Commerce. Он консультирует компании по проблемам развития команд, управления изменениями, конкуренции и сотрудничества (трансконкуренштя), эффективность организации и лидерства.
Среди клиентов его фирмы Robbins&Robbins такие компании, как American Express, A T&T, Aied Signa, FMC. Genera! Dynamics, Honeywe. 3M, Internationa Muttfoods, Johnson & Johnson, Southern Company, Target Stores, Того, US. Street Service, таможенная служба и налоговое управление США.
Вместе с женой, коллегой-психологом Нэнси, и сыном Максом, Харви живет в Мшшстонке, Миннесота.
Harvey A. Rabbins
Robbing &Robbins
2475 Ridgemmer Drive
Minnetonka, MS55343
612-544-9260
e- mai: rabbiOO4 &maroon. tc. umn. edu URL: tuttne. hanieyrobbins. com
МаЙКЛ ФИНЛИ был обычным журналистом до 1983 гола, когда в один зимний день А тысячи человек пыстроились в очередь на книгу в надежде получить одно ип 20 рабочих мест у конвейера на автомобильной фабрике в Милуоки. Это была душераздирающая сиена, и он понял, как ужасно положение рабочих в современном быстро меняющемся мире. С тех пор предметом большинства его статей и книг стали изменения, технологии и развитие организаций, главной ценностью которых были люди.
В 1908 году газета Financia Times наряду с Артуром Кларком, Альви-ном Тоффлером, Л иколасом Нсгропон ген другими назвала Майкла «Волшебником мира информационных технологии*. Он постоянный участник Menta Engineering, программы-поминанта премии Пибоди, выходящей на государственной волне радиовешания, И ведущий автор The Masters Forum it Миннеаполисе.
Майк — автор еженедельного электронного бюллетеня «Шаги будущего», посвященного управлению изменениями. Этот бюллетень распространяется не только по электронной почте, но регулярно печатается в Computer User, San Francisco Examiner, Times Union n Олбаии. и других изданиях. Работы Майка можно найти в таких известных журналах, как Roing Sume, Paris Review и Across the Board.
Майк живет в г. Септ-Пол с женой Рейчел, дочерыо Дакиэлой, сыном Джоном и любимым пуделем.
В Интернете Майк обитает по адресу mfiney. com. Он любит Этот сайт больше всего на свете, — конечно же, после жены, дочери, сына и пудели.
Michae Fuitey
1841 Dayton Avenue
St. Pau, MN 55104
651-644-5226
e -mai: mfiney @mfinet/. com
URL: ummi. mfiney. com
OOO "Издательство "Добрая книга"
Адрес для переписки / e-mai: mai@c3kniga. ru
121615, Москпа, Рублевское ш., 16-3-216.
Подписано к печати 24.06 2005. Формат 60x90/г, Бумага офсетная. Печать офсетная. Усл. печ. 10. Тираж 3000 экз. Заказ N° 7436.
Отпечатано п полном соответствии с качеством предоставленных диапозитивов в ОАО "Можайский полиграфический комбинат". 143200, г. Можайск, ул. Мира, 93.