Назад

<>







УДК 15 ББК 88.5 К 82
КричонекиП |>.Л.
К 82 (|С1ШОЛ()1 и» лидере ит: Учебное пособие. - М.: Статут, ЙООУ. [№ с
(НИИ !. НП.'М (К)!).') 4 (и пер.)
II жк'оОии иродетандепм данные мирового опыта разработки проблематики одной ии центральных областей социальной психологии психологии лидерства. Прослежена история становлении научного знания о лидерстве, изложены современные теоретические подходы. Рассмотрены структурно-динамические характеристики лидерства. Показана его связь с различными аспектами индивидуального, группового, организационного поведения. Описаны разнообразные модели организационного лидерства и менеджерского поведения.
Для студентов и аспирантов высших учебных заведений, специализирующихся в психологии, а также в смежных дисциплинах - менеджменте, социологии, педагогике, политологии. Для практиков по упомянутым специальностям, а также для всех, кто интересуется вопросами психологии, прежде всего -социальной, управленческой, организационной.
Издательство благодарит Юлию Робертовну Кричевскую за большую помощь в подготовке данного издания.
УДК 15 ББК 88.5
15ВИ 5-8354-0353-4
© Ю.Р. Кричевская, 2007
© А.Н. Капустина, В.А. Чикер, предисловие, 2007 © Издательство «Статут», редподготовка, оформление, 2007
ОГЛАВЛЕНИЕ
Предисловие (А.Н. Капустина, В А. Чикер) Глава 1 (Вводная)
Прелюдия к теме
Научные трактовки лидерства

Трактовка лидерства в англоязычной литературе
Трактовка лидерства и руководства в отечественной литературе
1.3. Краткий исторический очерк исследования лидерства
Часть I. Лидерство как психологический феномен: собственно лидерство
Глава 2. Структура лидерства
Компоненты структуры
Ролевая дифференциация лидерства: традиционные трактовки
Ролевая дифференциация лидерства: альтернативный подход
Глава 3. Механизмы и динамика лидерства
3.1. Механизмы выдвижения в позицию лидера
Психологический обмен как механизм выдвижения в позицию лидера
«Имплицитная теория» лидерства
как механизм выдвижения в позицию лидера
Механизм влияния в лидерстве
Динамика лидерства
6 9
9 11
12 22 29
44 44 44
52
56 73 73
73
90
96
109
171 172
173 184 199 221 229
238
238 257 278
294 300
308 309
311 328 338
357 358
358
Р.Л. Кричевский. Психология лидерства
123
123 145
Глава 4. Лидерство и групповой процесс
4.1. Лидере ню и малых группах
А.2. Лилерстно и больших группах
Мае и» 11. Лидере ню как организационный феномен:
руконодегио
Глава 5. Личностный подход к руководству
5.1. Эффективность руководства: критерии оценки 5.2. Биографические характеристики руководителя
Способности руководителя
Черты личности и мотивация руководителя
Менеджерские характеристики руководителя
Глава 6. Поведенческий подход к руководству
Содержание менеджерского поведения
Культурный контекст руководства
Стиль руководства
Руководство и лидерство (соотносительный анализ)
Динамика руководства
Глава 7. Вероятностный подход к руководству
К истории вопроса
Вероятностная модель эффективности руководства
Мотивационная модель руководства
Другие вероятностные модели руководства
Глава 8. Трансакционистский подход к руководству
8.1. Модели обмена в руководстве
8.1.1. Вертикальная диадическая модель обмена в руководстве
Оглавление
8.1.2. Модель ценностного обмена в руководстве 8.2. Социально-когнитивные модели руководства Глава 9. Харизматический подход к руководству
Становление харизматического подхода
Современный этап развития харизматического
подхода
Драматургическая модель харизматического отношения в руководстве
Модель харизматического руководства на уровне СЕО
Другие аспекты изучения харизматического руководства
Глава 10. Руководство и организационный процесс
Теоретический аспект руководства и организационный процесс
Руководитель и команда
Литература Предметный указатель
397 399
410 410 435
447 459
459 477
497 535

ПРЕДИСЛОВИЕ
Почетно и вместе с тем = большая ответственность представлять читателю новую фундаментальную работу из научного наследия большого российского ученого Роберта Львовича Кричевского. Состоялся огромный и всеобъемлющий труд о лидерстве, который важен не только для социальных психологов, но и для специалистов смежных профессий социологом, политологов управленцев, педагогов и др. Все ждали эту работу дпмно, предвкушали обсуждения и дискуссии, рассматривая ее как обобщающий труд в области психологии лидерства. Такой книги большого, глубокого аналитического исследования природы и механизмов лидерства па различных уровнях и в разных формах егч) проявления не было в отечественной психологии, а необходимость в нем давноо существовала и ощущалась как научное предчувствие.
И вот, наконец, этот труд лежит перед нами, вызывая сложные и противоречивые чувства. С одной стороны, это горечь человеческой и личной утраты, но одновременно это и радость новых научных открытий, восхищение глубиной и широтой видения и представления феномена лидерства - явления социальной жизни насколько же очевидного, настолько и трудноопределимого. Надеемся, что все, кто соприкоснется с этой книгой, оценят научный и литературный дар автора, современный, широкий и в высшей степени обобщающий взгляд на центральную проблему не только социальной психологии, но и всех тех наук, для которых понятие лидерства является одним из базовых.
Это предисловие обращено скорее не к содержанию книги, ценность которого очевидна для любого читателя-профессионала и просто любителя психологической литературы, а к личности и человеческим качествам автора - теперь уже классика социальной психологии, труды которого отличаются не уходящей актуальностью. Хотелось бы прежде всего сказать неформальные слова, которые подчеркивают то, что объединяет психологов и делает их единомышленниками, несмотря на принадлежность к различным научным школам (в данном случае имеются в виду московская и петербургская (ленинградская) психологические школы).
С Робертом Львовичем мы познакомились на Всесоюзной конференции психологов в Курске в 1980 году. Недавно защитивший кандидатскую диссертацию, молодой, красивый, высокий, отличающийся обаятельным юмором, широтой интересов, общей и психологической эрудицией, москвич Роберт Львович очень естественно вписался в нашу ленинградскую компанию. Скоро он стал ее душой. Оказалось, что некоторые из ленинградцев были по рождению москвичами и одновременно яркими представителями ленинградской психологической школы. А Роберт Львович, по рождению ленинградец (детские годы провел в нашем городе), стал ярким представителем московской психологической школы. Это позволило ему в дальнейшем сочетать в своих трудах лучшие черты той и другой школ. Он являлся одним из тех психологов, которые возводили устойчивый мост, соединяющий две основные традиции нашей науки. Будучи одним их самых видных московских социальных психологов, он никогда не прерывал своих научных и человеческих контактов с единомышленниками из обеих столиц. Самым главным в этом взаимодействии были общий взгляд на мир и человека как его основу, а также целостность подхода к социально-психологическому знанию, что во многом объединило обе школы и на неформальном уровне, и на уровне научных интересов.
Роберт Львович, как мы уже сказали, был исключительно образованным человеком, он очень любил и прекрасно знал поэзию (особенно поэзию «шестидесятников») и архитектуру - мог быть замечательным «экскурсоводом» в любой столице, будь то Москва или Петербург. Невероятно, что в наше прагматическое время он всегда оставался романтиком и носителем ценностей своей юности, которые отразились в его отношении к миру, к людям, друзьям и прежде всего, конечно, - к нашей науке.
С 80-х годов стало появляться много работ Кричевского, посвященных проблемам малых групп, групповой динамики, лидерства и руководства. Такие его замечательные научные и одновременно доступные большинству читателей труды, как «Психология малых групп», «Если Вы - руководитель...», вошли в число основных научно-методических пособий для студентов факультетов психологии. Глубокое знание закономерностей групповой динамики, широта научных взглядов и интересов, а также, - что крайне важно подчеркнуть, вспоминая Роберта Львовича, - его высочайшая, покоряющая окружающих общая культура позволили ему рассматривать проблемы лидерства в контексте мировой науки с учетом современных реалий и последних научных достижений.

Вот строки великого мастера, цитируемые М. Мак-Коллом: «...Наполеон стоял несколько впереди своих маршалов на маленькой серой арабской лошади, в синей шинели, в той самой, в которой он делал итальянскую компанию. Он молча вглядывался в холмы, которые как бы выступали из моря тумана и по которым вдалеке двигались русские войска, и прислушивался к звукам стрельбы в лощине. В то время еще худое лицо его не шевелилось ни одним мускулом; блестящие глаза были неподвижно устремлены на одно место...
Когда солнце совершенно вышло из тумана и ослепляющим блеском брызнуло по полям и туману (как будто он только ждал этого для начала дела), он снял перчатку с красивой, белой руки, сделал ею знак маршалам и отдал приказание начинать дело» [Толстой Л. Н. Собр. соч.: В 22 т. Т. 4. М. 1979. С. 344-345].
Нарисованная кистью гения прекрасная картина человеческого величия не могла, по-видимому, оставить ученого равнодушным, и он откликнулся на нее весьма вдохновенными строками, которые заслуживают, на мой взгляд, права быть приведенными здесь полностью.
Вот что писал мой коллега: «Мужество, жизнеспособность, сила, вдохновение; судьба армий и наций - все это возникает в воображении благодаря одному слову - лидерство. Будучи жизненно необходимым с первых шагов человечества, лидерство остается предметом наибольшего интереса, облаченного в одежды мифов, легенд и образов. Великие лидеры обессмертили себя в песнях, стихах, романах и истории; а такие имена, как Черчилль, Паттон, Жанна д'Арк, Наполеон и Вашингтон стали синонимами лидерства. Мы много говорим о лидерах в науке, философии, медицине, политике и воинском деле. Мы ежедневно имеем дело с лидерами наших организаций, клубов, социальных групп, городов и наций» [МсСа11, 1976. Р. 139].
Возможно, придирчивый читатель усмотрит в словах эмоционального коллеги чрезмерный пафос. Не будем, однако, излишне привередливы. В дальнейшем я постараюсь привести подтверждения сказанному выше. Примеры будут почерпнуты из разных источников, в том числе из весьма серьезных научных исследований. Хотя, безусловно, следует признать: в целом строгие данные ученых выглядят гораздо менее впечатляющими, более прозаичными что ли, в сравнении с иными картинами лидерства в нашем, по выражению Андрея Платонова, «прекрасном и яростном мире». Эти данные - своего рода проверка алгеброй науки гармонии жизни. К рассмотрению многообразных ее результатов мы и переходим далее, обратившись вначале к ответу на ключевой для последующего изложения вопрос: что же такое лидерство?
1.2. Научные трактовки лидерства
Как можно будет убедиться далее, единой научной трактовки лидерства к настоящему времени, т. е. спустя столетие весьма интенсивной исследовательской разработки проблемы, все еще не существует. К этому обстоятельству можно отнестись двояко.
С одной стороны, критически, как к факту неопределенности, неясности данного феномена, противоречивости имеющихся о нем представлений, недостаточной теоретической и эмпирической разработанности. Причем объективности ради замечу, что в прошлом подобные упреки периодически высказывались самими исследователями лидерства. Однако по прошествии времени и по мере получения новых данных присущий им полемический запал представляется все же заметно утратившим силу. С другой стороны, сегодня возможен более оптимистический взгляд на сложившееся положение дел. В его основе — понимание сложности обсуждаемого явления, многоплановости как его аспектов изучения, так и реальных форм функционирования (достаточно хотя бы взглянуть на пункты оглавления настоящей книги). К этому стоит добавить, что, несмотря на множественность трактовок лидерства, не составляет особого труда выделить в них те важнейшие его признаки, в отношении которых специалисты достаточно единодушны и которые фактически составляют суть феномена. Итак, остановимся подробнее на изложенных в научной литературе представлениях о лидерстве. Свой анализ я начну с трактовок, приведенных в англоязычной литературе, как, собственно, и давшей название интересующему нас феномену. К тому же, именно в этой литературе представлены на сегодняшний день основные мировые разработки в области лидерства.
1.2.1. Трактовка лидерства в англоязычной литературе
Последующий анализ базируется на определениях, почерпнутых из фундаментального справочника по лидерству Р. Стогдилла. Вот эти определения, дополненные, естественно, более поздними, в том числе и современными, формулировками западных ученых.
Лидерство как центр (средоточие) групповых процессов. Хронологически это наиболее ранняя трактовка лидерства, встречающаяся, однако, как в работах первого десятилетия XX в., так и в более поздних публикациях.
Согласно ей, лидер рассматривается как центральная фигура, интегратор групповых процессов и отношений.
Лидерство как характеристика личности и порождаемых ею эффектов. Подобное понимание лидерства доминировало в литературе 20—30-х годов прошлого столетия. Для него характерно рассмотрение лидерства как проявления силы личности, как комбинации черт, дающих личности возможность побуждать других к выполнению поставленной задачи, а лидера - как обладающего наибольшим, сравнительно с другими членами группы, набором желательных черт личности и характера. По мнению Р. Стогдилла, в обсуждаемой трактовке лидерство фактически выступает выражением однонаправленного влияния лидера на последователей (к последним в специальной литературе принято относить членов ведомой лидером группы).
Интересно, что подход к лидерству как к некоему личностному качеству или набору черт и умений, часто критикуемый академическими психологами, весьма популярен в наши дни среди отечественных (автор основывается на личных наблюдениях и опыте российских коллег) и зарубежных практиков, имеющих дело с отбором, аттестацией и подготовкой управленческого персонала.
Лидерство как искусство добиваться подчинения. Как и в случае предыдущей трактовки, имеется в виду процесс однонаправленного влияния лидера на последователей, в ходе которого используются, однако, преимущественно различные непрямые способы воздействия на людей, чтобы побудить их действовать в нужном направлении. Но при этом, подчеркивает Р. Стогдилл, лидер крайне слабо учитывает потребности членов группы, а также традиции и нормы последней.
Лидерство как форма убеждения. Это редко встречаемая трактовка лидерства, используемая преимущественно исcледователями политических и социальных движений. Они рассматривают убеждении как важный инструмент влияния на ожидания и верования людей в социальной, политической и религиозных сферах жизни общества.
Впрочем, справедливости, ради; стоит отметить, что понимание лидерства как убеждения встречается и у некоторых современных исследователей группового и организационного поведения. Так, по мнению Р. Хогана и его коллег, «лидерство - это убеждение, а не господство. Люди, которые могут требовать от других подчинения своим приказам потому, что имеют над ними власть, не являются лидерами. Лидерство имеет место лишь тогда, когда другие с готовностью принимают на время цели группы как свои собственные». Ниже мы еще вернемся к этому определению в связи с необходимостью уточнения самого понятия «лидерство».
Лидерство как отношение власти. Общая характеристика феномена социальной власти, данная Р. Стогдиллом, такова: власть есть форма отношений влияния. И, как замечает ученый, анализируя данные исследований, можно сделать вывод, что некоторые лидеры больше, чем другие, стремятся трансформировать любую возможность лидерства в явные властные отношения. В конечном счете это ведет к авторитарным тенденциям в лидерстве.
Лидерство как инструмент достижения цели. Речь в сущности идет об инструментальной ценности лидерства, имея в виду его роль в достижении целей группы. При таком понимании лидерство фактически рассматривается как важнейшая групповая функция.
Близкая точка зрения в виде функциональной концепции лидерства относит его к действиям членов группы, способствующим достижению групповых целей. Такие действия могут быть охарактеризованы как групповые функции. Поскольку в их реализации в той или иной мере участвуют все члены группы, каждый из них, согласно функциональной концепции, в каком-то смысле является лидером.
Хотя трактовка лидерства как инструмента достижения групповой цели является вполне оправданной, отнесение всех (или хотя бы большинства) членов группы к числу лидеров представляется довольно сомнительным шагом. И, видимо, не случайно зарубежные авторы (см. специальный обзор [Кричевский, 1977]) характеризуют функциональную теорию лидерства как «путаную» и «весьма неясную».
Лидерство как ролевая дифференциация. Данная трактовка лидерства предполагает его рассмотрение в качестве аспекта ролевой дифференциации в группе. Вероятно, наиболее четко эта точка зрения выражена в давней работе М. и К. Шерифов. Ученые считали, что лидерство -роль в системе внутригрупповых отношений, определяемая экс-пектациями (т. е. ожиданиями и требованиями) со стороны лидера и последователей. Причем роль лидера сопряжена с большей ответственностью и обязательствами, нежели роли других членов группы.
Сходную точку зрения развивал позднее С. Джибб, утверждавший, что лидерство есть один из аспектов процесса ролевой дифференциации и, подобно любому другому ролевому поведению, выступает в качестве функции динамического взаимодействия личных свойств и социальной системы.
Лидерство как процесс порождения структуры. В этой трактовке заключено стремление отдельных исследователей рассматривать лидерство не как пассивное занятие индивидом определенной позиции или приобретение лидерской роли, но как активный процесс созидания и поддержания ролевой структуры в групповом взаимодействии.
Лидерство как действие или поведение. Некоторые исследователи склонны рассматривать лидерство как поведенческий феномен. Так, согласно Дж. Хемфиллу, лидерство - поведение индивида, вовлеченного в управление групповыми действиями. По мнению одного из ведущих специалистов в обсуждаемой области, Ф. Фидлера, под лидерским поведением обычно понимаются специфические действия, предпринимаемые лидером в ходе управления и координации работы членов его группы.
Лидерство как результат группового взаимодействия.
Хотя впервые подобное понимание лидерства было высказано три четверти века назад [Во^агйш, 1929], оно и сегодня остается вполне актуальным, отражающим действительную суть феномена, о чем мы специально поговорим в главах части I.
Лидерство как осуществление влияния. Это, несомненно, наиболее популярная трактовка лидерства в англоязычной литературе, встречающаяся, согласно справочнику Р. Стогдилла, уже в 20-е годы прошлого столетия. Не утратила она своей силы и в последующие десятилетия. Вот только несколько примеров, демонстрирующих взгляды ведущих специалистов в области лидерства.
Е. Холландер в третьем американском издании фундаментального справочника по социальной психологии, анализируя различные дефиниции лидерства, отмечает, что доминирующим в них является понимание лидерства как процесса влияния между лидером и последователями для достижения групповых, организационных или общественных целей. Г. Юкл и Д. Ван Флит в большом обзоре исследований организационного лидерства рассматривают его как процесс, который включает в себя оказание влияния на:
выбор рабочих целей и стратегий группы или организации,
реализацию намеченных стратегий и достижение целей,
сохранение группы и идентификацию с ней,
организационную культуру.
Несколько позднее Г. Юкл писал, что в основе лидерства лежит процесс социального влияния, когда индивид намеренно воздействует на других людей, чтобы структурировать отношения в группе или организации. М. Чемерс [СЬетегз, 2001] в недавно вышедшем в Европе четырехтомном справочнике по социальной психологии, говоря о многообразии трактовок лидерства, в качестве наиболее широко распространенной называет взгляд на лидерство как на процесс влияния, посредством которого человек заручается поддержкой других и направляет их усилия на достижение коллективных целей. Ученый обращает внимание на несколько важных, с его точки зрения, элементов этого определения. Во-первых, имеется в виду наличие коллективной цели. Это значит, что лидерство есть коллективный процесс. Во-вторых, подчеркивается момент влияния в лидерстве. Это значит, что лидерство является не процессом принуждения, но включает в себя получение и использование помощи со стороны других людей.
В-третьих, лидерство рассматривается как социальный феномен. По мнению М. Чемерса, это означает, что источники и цели лидерства заключены в природе групповой активности и его полное понимание возможно лишь в случае понимания более широких социальных процессов и их психологических составляющих.
Лидерство как процесс социальной перцепции. Одними из первых на элементы перцепции в лидерстве обратили внимание более тридцати лет назад Е. Холландер и Д. Джулиан. Однако развернутые исследования в этой области начались позднее в связи с изучением роли атрибутивных и категоризационных процессов в восприятии лидерства, а также общим ростом интереса к когнитивным процессам в социальной психологии.
В-третьих, для руководства, в отличие от лидерства, нет необходимости при достижении поставленной цели опираться на разделяемые членами группы чувства или единое мнение.
В-четвертых, для руководства характерен: значительный социальный разрыв между членами группы и руководителем, стремящимся сохранить эту социальную дистанцию, которая помогает ему оказывать давление на группу. Лидер выступает как один из членов группы.
В-пятых, наиболее существенно лидерство и руководство как формы влияния различаются по источнику предоставляемых полномочий, Лидер получает их от членов группы, последователей. Полномочия руководителя проистекают от внегруп-пового источника власти, дающего ему право распоряжаться в группе. При этом ее члены не могут в полном смысле слова называться его последователями. Нередко они признают власть руководителя скорее под угрозой наказания, нежели потому, что действительно поддерживают его.
С. Джибб оказался, однако, одним из очень немногих англоязычных авторов, попытавшихся описать феномены лидерства и руководства различными терминами, обратив внимание на содержательный момент их различий. Как правило же, в англоязычной литературе для этого используется один термин - «лидерство». Поэтому судить, о каком феномене (лидерстве или руководстве) идет речь в каждом конкретном случае, читатель зарубежного издания может на основании либо анализа содержания опубликованной работы, либо (что случается гораздо реже) предварительного уточнения автором публикации типа рассматриваемого им лидерства.
Например, в случае так называемого назначенного (по иной терминологии - формального, официального) лидерства речь идет о руководстве, а в случае так называемого внезапно появляющегося (т. е. возникающего неофициально, неформально, заранее никем и ничем не предписанного) лидерства - собственно о лидерстве. Аналогичного рода анализ необходим и при рассмотрении, скажем, политического и организационного лидерства. Фактически в обоих случаях (см., в частности, приведенную выше трактовку Г. Юклом и Д. Ван Флитом организационного лидерства) речь идет о руководстве, с той лишь разницей, что в политическом лидерстве психологическая составляющая (в ее харизматическом воплощении) нередко выражена гораздо ярче.
Подобный терминологический нюанс, вероятно, может показаться не слишком существенным для далеких от научных тонкостей людей. Однако читателю, профессионально знакомящемуся с зарубежной, прежде всего с западной, литературой (а на сегодняшний день, как уже говорилось выше, именно в ней представлены основные психологические разработки в области лидерства и руководства), безусловно, следует о нем помнить.
Вот лишь один пример, указывающий на справедливость только что сказанного. В недавнем, своего рода итоговом, обзоре М. Чемерса в области организационного лидерства утверждается, что такая личностная характеристика организационного лидера, как самоэффективность (см. о ней в 5.4), может рассматриваться в качестве предиктора (предваряющего фактора) групповой эффективности. Однако знакомство с содержанием исследования, на которое в связи с упомянутым утверждением ссылается М. Чемерс, показывает, что речь в нем идет о лидерстве как чисто психологическом феномене: лидерами выступали игроки спортивных команд. Тем не менее автор прилагает данные исследования собственно лидерства к анализу фактически руководства.
Что же касается трактовки феноменов лидерства и руководства, сложившейся в отечественной традиции их изучения, то она, как мы увидим далее, в целом оказалась свободной от терминологической двусмысленности, четко закрепив за каждым из них специфически-предметное содержание.
1.2.2. Трактовка лидерства и руководства в отечественной литературе.
Отечественные исследователи приступили к анализу понятия «лидерство» гораздо позднее зарубежных коллег, лишь с конца 60-х - начала 70-х годов прошлого столетия. До этого времени, примерно с середины 30-х годов, проблематика лидерства в отечественной науке, равно как, впрочем, и другие аспекты социальной психологии, по причинам идеологического характера (нарастание в стране тоталитаризма, постепенная сталинизация общества) была закрыта. Правда, в работах, выходивших в 20-е годы или чуть позднее, мы не обнаруживаем термина «лидерство». Вместо него исследователи (см., например [Аркин, 1927; Залужный, 1930; Эльконин, 1931]) предпочитали оперировать термином «вожачество», ограничивая его применение исключительно сферой детских коллективов.
Когда же после значительного перерыва отечественные исследования в области социальной психологии возобновились, понятие «лидерство» приобрело вполне «законный» статус. Интерес к описываемой им проблемной области, в частности, нашел отражение в ряде специальных работ концептуального характера, в которых лидерство, как правило, рассматривалось в соотнесении с руководством.
Одним из первых в отечественной литературе развернутый сопоставительный анализ феноменов лидерства и руководства провел Б. Д. Парыгин [1973], обративший внимание на следующие различия между ними.
Во-первых, лидерство в основном связано с регулированием внутригрупповых, межличностных отношений, носящих неофициальный характер, в то время как руководство является средством регулирования отношений в рамках социальной организации.
Во-вторых, лидерство представляет собой главным образом феномен микросреды, а руководство - элемент макросреды, отвечающий системе доминирующих в ней социальных отношений.
В-третьих, лидерство возникает и функционирует преимущественно стихийно, руководство же представляет собой процесс целенаправленной и контролируемой деятельности социальных организаций и институтов.
В-четвертых, в отличие от лидерства руководство - явление более стабильное, менее подверженное перепадам во мнениях и настроениях членов группы.
В-пятых, процесс руководства характеризуется применением гораздо более определенной системы различных санкций, чем это имеет место в лидерстве.
В-шестых, процесс принятия решений в системе руководства носит гораздо более сложный, чем в условиях лидерства, и многократно опосредованный характер. В-седьмых, деятельность лидера протекает преимущественно в рамках микросреды, малой группы, сфера же действий руководителя гораздо шире и охватывает различные уровни социальной системы, на которых он, в частности, «представляет» малую группу.
Нетрудно заметить, что проведенный Б. Д. Парыгиным анализ во многом совпадает с приведенными в 1.2.1 рассуждениями на аналогичную тему С. Джибба, являясь по сути дела дальнейшим их развитием.
Близкая к изложенной выше трактовка понятий руководства и лидерства предложена И. П. Волковым [1974]. Согласно его точке зрения, руководство представляет собой процесс правовой организации и управления совместной деятельностью членов коллектива, осуществляемый руководителем как посредником социального контроля и власти. Лидерство - процесс внутренней социально-психологической организации и управления общением и деятельностью членов малой группы и коллектива, осуществляемый лидером как субъектом спонтанно формирующихся в межличностных отношениях групповых норм и ожиданий.
Как бы суммируя понимание обсуждаемых феноменов вышеназванными отечественными авторами, Г. М. Андреева [1988] подчеркивает, что лидерство есть чисто психологическая характеристика поведения определенных членов группы, в то время как руководство - преимущественно социальная характеристика отношений в группе, прежде всего в плане распределения ролей управления и подчинения.
Вместе с тем упомянутые отечественные авторы указывают на известную относительность различий между лидерством и руководством, констатируя наличие диалектической взаимосвязи и взаимопроникновения этих феноменов. Так, руководитель может одновременно выступать и в роли лидера; в свою очередь лидерство при определенных условиях способно перерасти в руководство и т. д. (подробнее об этом см.: [Волков, 1974; Парыгин, 1973]). Отмечается также [Андреева, 1988; Волков, 1974; Парыгин, 1973] значительная общность задач, решаемых руководителем и лидером, что сближает содержание реализуемых ими функций, придает их деятельности черты идентичности. Кроме того, момент сходства феноменов руководства и лидерства усматривается в том, что в каждом из них как бы «схватывается» вертикальный срез соответствующих (официальных и неофициальных) отношений в группе, представленный позициями доминирования и подчинения.
Подобную особенность соотношения обсуждаемых феноменов применительно к сфере управленческой деятельности весьма четко зафиксировал М. Г. Ярошевский [1982]. По справедливому его замечанию, руководство может быть рассмотрено как официально санкционированное лидерство. Это определение существенно прежде всего тем, что позволяет приложить психологическую трактовку лидерства к характеристике содержательной стороны руководства. Причем замечу, что в отечественной литературе [Волков, 1974; Кричевский и Рыжак, 1985; Уманский, 1980; Ярошевский, 1982] доминирующим является понимание лидерства как влияния, хотя, к сожалению, зачастую без достаточной конкретизации сути последнего. Анализ трактовки лидерства и руководства в отечественной литературе я завершу изложением собственных представлений о существе обсуждаемых феноменов. Эти представления, с одной стороны, основываются на многолетних исследованиях самого автора [Кричевский, 1985; Кричевский, 1998[а]; 1998[б]; Кричевский и Дубовская, 2001; Кричевский и Маржине, 1991; Кричевский и Рыжак, 1985], а с другой - являются обобщением как соответствующих взглядов отечественных ученых, так и ряда плодотворных идей зарубежных специалистов. Итак, в согласии с трактовкой, принятой в отечественной социальной психологии, лидерство может быть рассмотрено как преимущественно психологический по своей природе феномен, стихийно возникающий и развертывающийся в системе неформальных (неофициальных) отношений людей и вместе с тем выступающий средством организации отношений этого типа, управления ими. Основу лидерства (прежде всего в малой группе) составляет процесс межличностного влияния, разворачивающийся между лидером (наиболее активный, влиятельный член группы) и последователями (остальные члены группы, или ведомые), в котором инициирующей групповые действия стороной выступает лидер.
Последствия влияния в лидерстве (равно как, впрочем, и в руководстве) отражены в изменениях поведения, отдельных личностных черт, установок, мотивации и т. п. членов группы. Конечная цель влияния в лидерстве - ориентация людей неформальными (психологическими) средствами на решение стоящих перед группой задач.
В свою очередь, опять-таки следуя отечественной трактовке, руководство может быть рассмотрено как преимущественно социальный по своей природе феномен, регламентированно функционирующий в системе формальных (официальных, служебных) отношений людей с целью упорядочения, организации этих отношений, управления ими для решения групповых, организационных и общественно-государственных задач. Основу руководства составляют полномочия власти, обусловливающие субординационность строения феномена, в простейшем виде, минуя различные его уровни, выражаемую ролевым отношением «руководитель - подчиненный». При этом руководитель выступает носителем власти, инициирующим и реализующим в дальнейшем процесс руководства.
Психологически власть руководителя осуществляется посредством влияния, направляемого как по каналам формальных (официальных) отношений с опорой на закрепленные за этой ролью должностные полномочия, так и неформально (неофициально). Вместе с тем влияние в руководстве не является однонаправленным: оно способно исходить и от подчиненных к руководителю, побуждая его в отдельных случаях к значительной коррекции своих действий.
Несмотря на ряд очевидных различий, например в природе происхождения, степени регламентированности действий, наделении властными правами, между лидерством и руководством существует немало общего.
Во-первых, оба феномена сходны функционально и представляют собой по сути две стороны единого процесса управления людьми.
Во-вторых, они тождественны в своем элементарном управленческом выражении: лидерство описывается «вертикальным» отношением «лидер - последователь», руководство -аналогичным отношением «руководитель - подчиненный».
В-третьих, для обоих феноменов характерна, хотя и в разной степени, реализация влияния в системе неформальных (собственно психологических) отношений.
Элементы сходства указывают на несомненную близость, родственность лидерства и руководства, что подтверждается практикой их функционирования, возможными взаимопереходами. Так, известны случаи перехода лидерства в руководство, когда те или иные неформальные объединения людей, например профессиональной ориентации, трансформировались в организации с четко закрепленным официальным статусом, а их лидеры становились руководителями вновь созданных учреждений. Подобным образом возникли в прошлом столетии в России многие крупные исследовательские центры в области естественных наук, возглавлявшиеся всемирно известными учеными (см., например: [Микулинский, 1977]). Аналогичные превращения наблюдаются в современной жизни и на уровне больших групп типа национальных, религиозных и иных движений, лидеры которых в целом ряде стран «третьего мира» стали затем руководителями своих государств в президентском ранге.
С другой стороны, в сложившейся, стабильной организации руководитель любого ранга (в том числе и на уровне малой группы) может одновременно являться лидером как своего подразделения, так и всей (в зависимости от управленческого уровня) организационной структуры. Причем в силу законов социальной перцепции сама должность руководителя дает ее обладателю преимущество чисто психологического свойства над остальными членами коллектива, усиливая его лидерский потенциал.
Так, согласно атрибутивной «ошибке неравных возможностей ролевого поведения» [Росс и Нисбетт, 1999], исполнители более привилегированных социальных ролей (а к их числу, несомненно, могут быть отнесены руководители) нередко воспринимаются наблюдателями (в том числе и подчиненными) как обладающие всевозможными достоинствами, которые будто бы отсутствуют у владельцев менее престижных ролей. Иное дело - в какой мере руководитель способен распорядиться этим психологическим преимуществом.
Кроме того, - и тут уместно вспомнить приводившуюся выше мысль М. Г. Ярошевского о руководстве как официально санкционированном лидерстве, - руководитель уже в силу своего должностного статуса получает право на лидирование в различных ситуациях организационной жизни. Хватит ли у него для этого желания и активности, сумеет ли он реализовать сопряженный с руководящей ролью лидерский потенциал или будет потеснен в лидерстве кем-то из подчиненных -опять-таки другой вопрос.
Наконец, отдельные виды лидерства, имея в виду их природу и содержание, вообще трудно отдифференцировать от руководства. Таково, например, политическое лидерство, являющееся в современном обществе отнюдь не стихийным процессом, но во многом детерминированное набором заранее установленных социальных требований и имеющее сложную иерархическую структуру. То же самое можно сказать и об организационном лидерстве.
Подводя итоги проведенного выше концептуального анализа лидерства, выделим наиболее существенные для дальнейшего обсуждения моменты. Они сводятся к следующему.
В зарубежной (прежде всего - англоязычной) литературе термин «лидерство» используется в двояком значении: и для характеристики возникающего неформально, преимущественно психологического по своей природе феномена, т. е. собственно лидерства, и для характеристики заданного официально, преимущественно социального по своей природе феномена, т. е. руководства. Критерием различия выступает контекст употребления данного термина.
В отечественной литературе имеет место вполне определенное разведение терминов «лидерство» и «руководство» в соответствии с закрепленным за каждым из них предметным содержанием: в случае лидерства -преимущественно психологическим, в случае руководства - преимущественно социальным.
Поскольку основной массив научных данных в мировой литературе имеет англоязычное оформление, я при рассмотрении в 1.3. исторического аспекта проблемы буду пользоваться главным образом термином «лидерство», поясняя, однако, при необходимости в каждом конкретном случае, о каком проявлении феномена (собственно лидерстве или руководстве) идет речь. Что же касается использования понятия «лидерство» в других главах книги, то всякий раз необходимые пояснения и уточнения будут предшествовать изложению материалов соответствующего раздела. Впрочем, достаточно хотя бы взглянуть на оглавление книги, чтобы понять, как решается на ее страницах этот неоднократно упоминавшийся выше терминологический вопрос.
С учетом только что сказанного перейдем далее к заключительному разделу главы, в котором вкратце остановимся на основных исторических вехах движения научной мысли в интересующей нас проблемной области.
1.3. Краткий исторический очерк исследования лидерства
История научного психологического изучения лидерства полностью укладывается в пространство XX столетия. Но, как известно, наряду с психологией научной существует еще и психология интересная. Последняя уходит своими корнями в толщу веков.
Есть все основания полагать, что проблемой лидерства люди заинтересовались очень давно, практически с момента своего появления на земле. Ведь от успешного ее разрешения, т. е. от умелой организации действий людей и искусного управления ими, во многом зависело их выживание на этой планете. Со времен первобытного человека и по наши дни история демонстрирует нам великолепные образцы управленческой практики, а сам факт многовекового существования империй далекого прошлого, несомненно, - лучшая иллюстрация того, на что способны эффективные лидеры. И не случайно исследователи менеджмента не прочь время от времени поразмышлять над опытом древних. Вот к каким любопытным умозаключениям на этот счет пришел, например, в 60-годы прошлого столетия аналитик менеджмента Э. Джей:
«Одна из причин, по которым Римская империя достигла таких больших размеров и просуществовала так долго (выдающийся подвиг управления), состояла в том, что не было тогда ни железной дороги, ни автомобиля, ни радио, ни бумаги, ни телефона. И поэтому у вас никак не могло возникнуть иллюзии непосредственного контроля над проконсулом, или наместником провинции; у вас не могла таиться мысль о возможности позвонить ему или о том, что он позвонит вам, если его положение окажется невыносимым, как не могли вы тешиться и возможностью слетать на место и навести порядок, если дела там придут в расстройство. Вы его назначали, вы провожали взглядом его колесницу и обоз, пока они не скроются за холмом, и дело с концом... Поэтому вопрос о назначении человека, который был бы недостаточно подготовлен или не полностью соответствовал должности, даже не возникал; вы знали: от того, что этот человек будет лучшей кандидатурой еще до его вступления в должность, зависит все. Следовательно, вы подбирали его с большой тщательностью; и, еще важнее, вы удостоверялись в том, что он знает все о Риме, римской системе управления и о римской армии, знает уже сейчас, до отъезда» (цит. по: [Питере и Уотермен, 1986. С. 346]).
Однако осмысление лидерства как явления социальной жизни людей не сразу стало предметом строгих научных изысканий. Оно началось с раздумий великих мыслителей древности - Конфуция, Платона, Плутарха о природе и «лице» власти, а в более поздние времена (и тоже в умозрительной форме) обрело себя в трудах Н. Макиавелли и Т. Карлейля.
Впрочем, умозрительность трудов Н. Макиавелли и Т. Карлейля, на мой взгляд, относительна. Так, размышления Н. Макиавелли об искусстве власти в его знаменитом «Государе» во многом базируются на анализе вполне конкретного опыта правления разного рода властелинов Древней Греции, Рима, а в новое время - ряда западноевропейских государств.
То же самое можно сказать и о творчестве Т. Карлейля. Глубокий мыслитель и блестящий публицист, он посвятил немало прекрасных строк героям - великим людям, чьи имена благодаря их деяниям занесены в анналы мировой истории. «...Всемирная история, - писал Т. Карлейль, - история того, что человек совершил в этом мире, есть... в сущности, история великих людей, потрудившихся здесь, на земле. Они, эти великие люди, были вождями человечества, воспитателями, образцами и, в широком смысле, творцами всего того, что вся масса людей вообще стремилась осуществить, чего она хотела достигнуть; все, содеянное в этом мире, представляет, в сущности, внешний материальный результат, практическую реализацию и воплощение мыслей, принадлежавших великим людям, посланным в наш мир. История этих последних составляет поистине душу всей мировой истории» [Карлейль, 1994. С. 6].
Только с наступлением XX века были предприняты первые попытки перехода от размышлений «по поводу» к конкретному исследованию лидерства. Первые научные публикации, в той или иной мере релевантные обсуждаемой проблеме и упоминаемые в связи с этим в уже знакомом нам справочнике по лидерству Р. Стогдилла, датируются самым началом века (1900-1910 гг.). Их авторами были француз А. Бине, американцы С. Дей, Ч. Кули, Е. Мамфорд, Д. Паффер, Л. Термен (То обстоятельство, что с самого начала научных разработок лидерства тон в них задали американские исследователи, вряд ли должно удивлять. Скорее есть вполне определенная закономерность в том, что мировой экономический лидер минувшего столетия явился и лидером в исследовании различных сторон управленческой проблематики, в том числе и ее психологической составляющей. Вот любопытная статистическая справка, иллюстрирующая сказанное. Согласно литературным данным, только в период между 1990 и 1995 гг. в США было опубликовано 2624 книги, в заголовке которых значилось слово «лидер» или «менеджер». За тот же период в этой стране появилось 592 340 названий всевозможных биографических и автобиографических очерков, посвященных лидерам в бизнесе и политике.)4. В этих публикациях рассматривались вопросы лидерства в промышленной, военной и образовательной сферах и обсуждались теоретические и прикладные аспекты феномена.
По истечении теперь уже более чем столетия путь, пройденный психологией лидерства, можно условно разделить на два больших этапа, водоразделом между которыми проходит Вторая мировая война. Но если результаты первого этапа трудно отнести к разряду сколько-нибудь впечатляющих, то второй этап исследований оказался чрезвычайно продуктивным как в плане выдвижения оригинальных научных идей, так и в смысле эмпирического их воплощения. Впрочем, как будет показано ниже, сам этот этап также далеко не однороден, что обнаруживается, например, в смене господствующих в течение данного временного отрезка исследовательских парадигм.
Итак, остановимся несколько подробнее на основных тенденциях движения научной мысли в области проблематики лидерства за обозначенный более чем вековой период.
Согласно единодушному мнению специалистов, наиболее сложившимся в предвоенные годы направлением исследования лидерства являлась так называемая теория черт лидерства. Основной ее постулат гласил, что человек может стать лидером (имелось в виду лидерство и как неформальный феномен, и как феномен организационный, управленческий, т. е. руководство) лишь при наличии у него некоего универсального набора биосоциальных характеристик (от роста и веса до интеллекта и собственно личностных черт), которые, как считалось, являются врожденными, не подвержены изменениям и пригодны для многих ситуаций. Теория уходила своими корнями в идеи знаменитого английского ученого Ф. Гальтона [1996] относительно роли наследственных факторов в жизненном пути выдающихся людей и, возможно, по этой причине получила еще одно, весьма примечательное, наименование - «теория великого человека». Первые итоги обсуждаемого подхода были подведены в самом конце 30-х годов. Они оказались обескураживающими. Положения теории не выдерживали критики ни в научном, ни в прикладном отношениях. Во-первых, не удалось выявить какой-либо универсальный набор «лидерских» черт, поскольку из них лишь примерно 5% (а всего к тому времени было выделено около 80 таких черт) были общими для четырех или более исследований. Во-вторых, провалились попытки прогноза реального поведения лидеров (в частности, в военной сфере) с помощью психологических тестов, имевших своей идейной основой «теорию черт». Проведенный спустя примерно десятилетие Р. Стогдиллом анализ свыше 120 исследований лидерства внес новый штрих в эту неутешительную картину. Оказалось, что, хотя можно утверждать о некотором превосходстве «средних» лидеров (руководителей) над «средними» последователями (подчиненными) относительно таких характеристик, как интеллект, эрудиция, способность к пониманию ситуаций, красноречие, приспособляемость, надежность, активность, социабельность, популярность, тем не менее количественно различия были невелики, а корреляции лидерства с указанными чертами обнаруживали значительный разброс от исследования к исследованию.
Но означает ли все вышесказанное, что индивидуальные особенности (в данном случае - «черты») людей не являются сколько-нибудь существенным фактором их выдвижения в позицию лидера (или руководителя)? Последующие (т. е. начиная с конца 40-х годов и особенно в последние десятилетия минувшего века) исследования обнаружили полную несостоятельность подобной точки зрения. Для понимания этого прежде всего понадобилось сместить акцент в подходе к анализу детерминантов лидерства. Основное внимание было обращено на ситуацию, в которой реализуются «лидерские черты».
Интерес к ситуации пробуждался в головах исследователей постепенно, по мере осознания того существенного факта, что лидерство не сводится исключительно к роли лидера. В связи с этим уместно, например, вспомнить давнюю мысль С. Джибба о том, что лидерство есть понятие, прилагаемое к отношению «лидер - окружение». Чуть позднее один из адептов ситуационного подхода, Дж. Хемфилл, утверждал, что не существует абсолютных лидеров, поскольку эффективное лидерство должно всегда иметь в виду специфические требования, обусловленные природой группы, которая является ведомой. Но, возможно, наиболее точно суть изменившегося взгляда на лидерство позднее выразил все тот же С. Джибб: «Лидерство есть функция личности и социальной ситуации и их обеих во взаимодействии».
По мнению специалистов ситуация включала в себя: характеристики последователей, специфику решаемых группой задач, степень соответствия им наличных человеческих и материальных ресурсов, качество и историю взаимоотношений лидера с последователями и т. д.
Именно ситуация стала рассматриваться со временем как звено, решающим образом опосредующее связь между «чертами» личности и эффективностью действий лидера. Таким образом, по современным представлениям, влияние той или иной «черты» в лидерстве носит не фатальный и универсальный, а, скорее, вероятностный характер, будучи обусловлено фактором ситуации.
Причем в последние десятилетия наметился еще один интересный ракурс рассмотрения такого влияния, связанный с особенностями перцептивной активности последователей. Учеными было установлено, что те или иные качества («черты») нередко приписываются последователями лидеру, если действия последнего дают на то соответствующее основание, и лишь в этом случае могут рассматриваться как оказывающие влияние на процесс лидерства. В результате, как полагают Е. Холландер и Л. Офферманн, произошел любопытный сдвиг в анализе старой проблемы: от «черт» лидера акцент в попытках ее понимания сместился к атрибуциям последователей (имеются в виду их умозаключения насчет наличия у лидера этих «черт»). С перцептивной активностью последователей связан и еще один, весьма популярный в последние десятилетия, личностный аспект лидерства - харизма лидера. Ее основу составляют качества («черты») лидера, вызывающие восхищение последователей, возбуждающие желание следовать за ним, исполнять его указания. Но эти качества должны быть еще увидены последователями, и если в одних ситуациях подобное видение в отношении конкретного индивида, признаваемого лидером, имеет место, то в других, как показывают исследования и жизненные факты, тот же самый индивид может абсолютно не восприниматься в качестве носителя харизмы. В годы, непосредственно предшествовавшие началу Второй мировой войны, возникло и другое крупное направление в разработке обсуждаемой проблемы - исследование стилей лидерства (в отечественной трактовке, безусловно, - руководства), т.е. способов взаимодействия лидера с группой. У истоков этого направления стоял выдающийся немецкий ученый К. Левин, вынужденный к тому времени эмигрировать из нацистской Германии в США. Под его руководством группой психологов (Р. Липпитт, Р. Уайт и др.) были проведены серии экспериментов, позволивших выделить три управленческих стиля лидера: авторитарный, демократический и попустительский (или либеральный). Каждый из них имеет свою специфику: авторитарный но стилю лидер склонен к единоличному принятию решений, его мало интересуют подчиненные как личности; для лидера демократического типа, напротив, характерно активное включение подчиненных в процесс выработки решений, заинтересованное отношение к работнику; наконец, лидер попустительского типа находится как бы в стороне от коллектива, предоставляя его членам полную свободу действий и не питая к ним ни малейшего интереса. В экспериментах К. Левина и в более поздних работах обнаружилось влияние стилей лидерства на групповую эффективность. Так, наибольшая продуктивность наблюдалась чаще всего при авторитарном (а иногда и демократическом) лидерстве. Наибольшая же удовлетворенность выполняемой работой (лабораторной или реальной) отмечалась при демократическом стиле управления.
Со временем, уже после Второй мировой войны, география исследований стилей лидерства (руководства) значительно расширилась, включив себя, в частности, и работы российских психологов [Журавлев, 1979; Ревенко, 1980; Русалинова, 1980; Шакуров, 1982]. Однако по мере накопления научных данных в них все более обнаруживались противоречия, касавшиеся связи стилей лидерства с групповой эффективностью. Так, если по результатам одних исследований предпочтительным выглядело демократическое лидерство, то материалы других работ свидетельствовали в пользу авторитарного стиля.
Адекватная интерпретация казавшихся противоречивыми научных фактов относительно стилевых особенностей лидеров, как и в случае с «теорией черт», стала возможной лишь благодаря включению в исследовательский анализ фактора ситуации. Эмпирически было отчетливо показано, что эффективность того или иного управленческого стиля (т.е. по сути - групповая или организационная эффективность) носит вероятностный характер, будучи обусловлена своеобразием конкретной ситуации деятельности лидера. Итогом подобного рода исследований явилось построение весьма популярных в настоящее время «вероятностных моделей» эффективности лидерства, успешно апробированных в разных странах, в том числе и в нашей [Кричевский, 1985; Кричевский и Дубовская, 2001; Кричевский и Рыжак, 1985].
Небольшой возврат назад, к уже обсуждавшейся выше ситуационной идее лидерства. Отдавая должное разработчикам ситуационного подхода к лидерству С. Джиббу, Дж. Хемфиллу и др., а позднее и авторам вероятностных моделей, стоит все-таки отметить, что в более широком, методологическом плане первым здесь был К. Левин. Именно сформулированные им еще в 30-е годы прошлого столетия принципы изучения «жизненного пространства» личности заложили, по мнению современных исследователей [Гришина, 2000; Росс и Нисбетт, 1999], основы ситуационистской традиции объяснения и изучения различных форм социального поведения.
Дальнейшая эволюция научных представлений привела к пониманию того, что ситуационный контекст лидерства не ограничен лишь непосредственно, на уровне микросоциума, фиксируемыми условиями групповой (либо, несколько шире, организационной) жизни, но, как полагают ученые, включает в себя и более широкие составляющие экономического, политического, социокультурного характера. Их влияние обнаруживается в специфических для соответствующей культуры (например, в «культуральном конструкте» Г. Триандиса индивидуалистическая культура США, Канады, стран северо-запада Европы сопоставляется с коллективистской культурой стран Южной Европы, Азии, Африки, Латинской Америки) или социальной системы (например, демократия в сопоставлении с тоталитаризмом) образцах поведения лидеров, в том числе используемых ими стилевых моделях.
Так, известно [Дафт, 2000; Льюис, 1999; Оучи, 1984], что американские менеджеры склонны в гораздо большей степени, чем, скажем, их японские коллеги, к единоличному принятию решений (Здесь и далее в этом параграфе под менеджером понимается организационный лидер, т.е. руководитель.)3. Для менеджеров-японцев принятие управленческих решений в сфере бизнеса, как правило, сопряжено с выработкой коллективного консенсуса, что не столь типично для их американских коллег. Из опыта отечественной и зарубежной истории можно сделать также вывод, что в степени открытости, гласности, коллегиальности принятия ответственных решений политические лидеры демократических стран значительно превосходят представителей автократий.
Последние два десятилетия отмечены зарождением еще одной любопытной тенденции в подходе к исследованию лидерства. Дело в том, что длительное время в нем господствовала так называемая трансакционистская парадигма. В ее основе - понимание лидерства как преимущественно отношения обмена, сделки между лидером и последователями [Но11апс1ег, 1985]. И хотя в этом отношении главенствующая роль отводилась лидеру, тем не менее его активность в целом не связывалась с внесением существенных изменений в складывавшийся характер внутригруппового взаимодействия.
Однако с середины 80-х годов все активнее заявляет о себе трансформационная парадигма - своеобразный исследовательский ответ на стремительные вызовы современного мира. Она трактует лидерство как процесс преобразования лидерами личностных и организационных структур, процесс активного перевода людей и организаций из мира консервативных традиций в мир инноваций, процесс своеобразного выхода за пределы ожидаемого.
Трансформационная парадигма успешно реализуется в практике эффективного, так называемого предпринимательского, менеджмента [Питере и Уотермен, 1986; Тичи и Деванна, 1990]. Работающие в ее русле исследователи делают акцент на максимальной активизации психологических ресурсов человека, раскрытии его творческих возможностей в организационном контексте.
«Обращайтесь с людьми как со взрослыми. Относитесь к ним как к партнерам; уважайте их достоинство; будьте к ним внимательны. Смотрите на них - а не на капиталовложения и не на автоматику - как на главный источник роста производительности. Вот фундаментального значения уроки, вытекающие из обследования образцовых компаний» [Питере и Уотермен, 1986. С. 299- 300]. Вот, добавлю от себя, уроки, вытекающие из знакомства с современным образцовым менеджментом.
Важное место в новой парадигме отводится харизме лидера как фактору, усиливающему его преобразующее влияние на последователей. Причем истоки харизматического влияния коренятся, по данным исследователей, не только во впечатляющих внешних характеристиках лидера, но также и в его способности представить последователям мотивирующее к действию видение проблемы, вселить в них уверенность в своих силах, пробудить желание превысить планку установившихся рабочих стандартов, развивая у себя готовность достойно противостоять вызовам действительности.
Как отмечают специалисты, в отличие от традиционных теорий лидерства, делавших акцент на рациональных процессах, теории трансформационного и харизматического лидерства придают особое значение роли эмоций, мотивов и ценностей. Эти более новые подходы подчеркивают также важность символического поведения и роли лидера в наполнении происходящих событий смыслом для последователей. По удачному выражению одного из аналитиков менеджмента, «хорошие менеджеры не только делают деньги, но и создают смысл существования для людей» [Питере и Уотермен, 1986. С. 66-67].
Одновременно со сменой вышеназванных парадигм в 90-е годы наблюдается рост исследовательского интереса к роли личностных факторов в лидерстве. Этот интерес ко многом обусловлен прогрессом в таких областях психологии, как когнитивные процессы и личность. Ученых интересует влияние различных форм неакадемического (практического, социального, эмоционального) интеллекта на эффективность руководства, в том числе и трансформационного типа. Проводятся исследования, выявляющие связь обобщенных личностных факторов модели «Большой Пятерки» с внезапно возникающим (т.е. неформальным) лидерством и эффективностью организационного лидерства. Ситуационизм был очень полезным способом мышления социальных психологов, заметил в интервью по случаю своего 75-летия создатель трансформационного направления в лидерстве Б. Басе, но сегодня, полагает ученый, в исследованиях лидерства намечается поворот назад, к подходам, сосредоточивающимся на роли черт [Нооц'Ьег§ & СЬо1, 2000. Р. 296].
Впрочем, справедливости ради стоит все-таки сказать, что, судя по одной из недавних дискуссий ведущих специалистов в области организационного поведения, ситуация по-прежнему остается в поле их внимания. Учеными подчеркивается важность учета взаимодействия личности и ситуации в процессах лидерства. Другое дело, что время от времени меняется степень интереса исследователей к тому или иному компоненту этого взаимодействия.
На протяжении минувшего столетия исследователи лидерства уделяли немало внимания вопросам прикладного характера, делая акцент на выявлении факторов эффективности данного феномена. Это заметно, например, в описании личностных и стилевых особенностей эффективных лидеров, в конструировании сложных моделей лидерского поведения. Особое место в ряду подобного рода работ занимают попытки ответить на вопрос, что реально делают лидеры, занятые в сфере менеджмента, дать описание их повседневной управленческой деятельности.
В частности, с конца 50-х годов специалисты обратились к анализу содержания менеджерского труда. Посредством хронометража управленческих действий, анализа документов и иных методов выяснялось, как реально складывается рабочий день менеджера, какие задачи ему приходится решать и какова их временная продолжительность, каков удельный вес тех или иных компонентов психической активности в этом процессе. Выявлялась система социальных связей, создаваемых менеджером для решения повседневных задач, карьерного продвижения и т. д. Изучению были подвергнуты функционально-ролевые аспекты менеджерского труда, приемы и тактики эффективного влияния на персонал. Полученные данные широко используются сегодня в практике семинарской и тренинговой работы с руководящим составом организаций, при проведении управленческого консультирования.
Хотя до сих пор предметом нашего обсуждения являлся феномен лидерства, понятно, что в реальной жизни групп и организаций он не существует исключительно сам по себе. Еще в 30-е годы экспериментами в школе К. Левина было показано влияние стилей лидерства на групповую атмосферу. Материалы последующих исследований свидетельствуют о теснейшей связи лидерства (в его неформальном, психологическом, и официальном, организационном, проявлениях) с многими феноменами и процессами (сплоченностью, нормативным поведением, принятием решений, психологическим климатом, коммуникациями, мотивацией и установками людей и т. д.), разворачивающимися в социуме. Отражение этой связи обнаруживается в целом ряде вероятностных, трансакционистских, харизматических и трансформационных моделей лидерства, в разработанных на их основе тренинговых программах эффективного менеджмента.
Завершая краткий исторический экскурс в область проблематики лидерства, необходимо сказать несколько слов о динамике исследовательского интереса к двум обозначенным выше (см. 1.2) сторонам феномена: преимущественно психологической (собственно лидерство) и преимущественно социальной (руководство). Тенденция, наблюдаемая в последние десятилетия как в отечественных, так и в зарубежных исследованиях, отчетливо свидетельствует о резком снижение интереса к изучению собственно лидерской проблематики и все более возрастающем внимании (правда, преимущественно со стороны зарубежных ученых) к проблематике руководства. Что, впрочем, вполне объяснимо, если учесть, что основными заказчиками и спонсорами большинства исследований руководства, например в США этом, еще раз подчеркну, бесспорном мировом лидере разработок в области психолого-управленческой проблематики, выступают бизнес и армия. Естественно, отмеченная тенденция, как сможет убедиться далее читатель, нашла отражение и содержании и объеме материалов, представленных па страницах настоящей книги.
РЕЗЮМЕ
За более чем столетний период исследований лидерства ученые накопили огромное множество данных, позволяющих довольно полно описать этот феномен, показать различные его стороны и проявления. Попытки систематизировать имеющиеся эмпирические факты привели к построению большого числа разнообразных теоретических моделей, свидетельствующих как о динамике научной мысли, так и о плюралистичности ее воплощения. К более подробному рассмотрению представленных в мировой науке наиболее заметных и интересных характеристик лидерства мы и переходим далее.
КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ Лидерство Руководство Лидер Руководитель
Вопросы и задания к практическим занятиям
Как трактуется лидерство в англоязычной психологической литературе? Какая из этих трактовок является наиболее популярной среди зарубежных исследователей?
Как трактуется лидерство отечественными психологами?
Перечислите основные различия между лидерством и руководством, приводимые отечественными и зарубежными авторами. В чем сходство между этими феноменами?
Чем характерны исследования лидерства (руководства) в десятилетия, предшествовавшие Второй мировой войне? Назовите основные исследовательские подходы тех лет.

Обозначьте основные тенденции в изучении лидерства (руководства), наблюдаемые во второй половине прошлого столетия. К какой исследовательской парадигме они могут быть отнесены?
Что наиболее характерно для разработки проблематики лидерства (руководства) в последние десятилетия? Назовите новые исследовательские подходы, возникшие в этот период. К какой парадигме они могут быть отнесены?

Как исторически складывалась разработка проблемы «личность и ситуация» в лидерстве? Как эта проблема рассматривается в наши дни?
Вспомните имена мыслителей далекого прошлого и исследователей минувшего столетия, внесших наибольший вклад в развитие проблематики лидерства (руководства). Какие идеи, релевантные проблематике лидерства (руководства), принадлежат этим людям?

ЛИДЕРСТВО КАК ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ФЕНОМЕН: СОБСТВЕННО ЛИДЕРСТВО
В настоящем разделе представлены данные, характеризующие лидерство как преимущественно психологический по своей природе феномен в системе неофициальных, неформальных отношений людей. Согласно упоминавшейся выше (см. 1.2.1) англоязычной традиции употребления термина «лидерство», речь в этом случае обычно идет о так называемом внезапно появляющемся лидерстве. Отечественные же авторы в аналогичном случае используют просто термин «лидерство» в понимании, изложенном в 1.2.2.
В трех главах раздела рассматриваются: структура, механизмы и динамика лидерства, а также особенности его функционирования в малых и больших группах.
Глава 2. СТРУКТУРА ЛИДЕРСТВА
Компоненты структуры. Ролевая дифференциация лидерства: традиционные трактовки • Ролевая дифференциация лидерства: альтернативный подход
2.1. Компоненты структуры
Если ознакомиться со многими описанными в научной (и тем более в популярной) литературе исследованиями лидерства, может сложиться представление о чрезмерно упрощенном, «плоскостном» характере этого феномена. Порою создается впечатление, что сложный феномен лидерства практически сводится лишь к некоей общей, нерасчлененной роли лидера определенной группы или коллектива, к роли, так сказать, «лидера вообще», вне учета структуры феномена, наличия разных планов его рассмотрения, конкретных условий группового функционирования и т.д.
Одна из причин подобного понимания заключается, на мой взгляд, в чрезмерном увлечении исследователей (прежде всего - зарубежных) лабораторным экспериментированием. Дело в том, что ограниченность лабораторной ситуации искусственными по своему содержанию задачами, кратковременностью и случайностью общения участников экспериментальных групп не позволяет в полном объеме выявить структуру того или иного группового феномена, обнажить связи между отдельными ее компонентами.
Другая причина упрощенной трактовки лидерства состоит в том, что даже в тех случаях, когда исследователи работают с реальными группами в естественных, нелабораторных условиях, они нередко абстрагируются от многообразия решаемых группой задач и ситуаций, при этом возникающих. Понятно, что в отдельном эмпирическом исследовании учесть все аспекты структуры лидерства практически невозможно, однако в общем исследовательском подходе к проблеме такой учет должен содержаться непременно. Последнее, к сожалению, встречается весьма редко.
Несмотря на некоторое несходство отмеченных выше причин неадекватной трактовки лидерства, имеется и нечто общее, их объединяющее. Речь идет либо о полном игнорировании, либо о частичной недооценке исследователями того системообразующего начала, которое лежит в основе целостного, структурно-функционального подхода к изучению человеческой группы. Как показывает специальный анализ |Кричевский, 1985; Кричевский и Дубовская, 2001; Кричевский и Рыжак, 1985], таким началом является фактор деятелыгостного опосредования группового процесса, возникающих в нем разнообразных групповых феноменов, в том числе и лидерства.
Именно с учетом в первую очередь деятельностного момента (он отражен, замечу, в специфике решаемых группой задач) и будут рассмотрены несколько ниже (см. 2.3) основные компоненты структуры лидерства. Непосредственно же здесь я постараюсь представить по возможности более подробное описание структурного аспекта. Но прежде - одно небольшое уточнение.
Рассмотрение структурно-динамических и содержательных (имея в виду механизмы) аспектов лидерства будет проводиться на материалах исследований малых групп - весьма популярного в социальной психологии объекта изучения групповых феноменов. Как показывает опыт многих десятилетий (см., например: [Кричевский и Дубовская, 2001;]), именно такого рода объект, во-первых, позволяет получать достаточно строгие данные о групповых феноменах, а во-вторых, является доступным в исследовательском плане «полем» для моделирования многих явлений, встречающихся в больших группах. В этом, последнем, случае весьма уместным представляется давнее замечание социолога Т. Миллза о том, что малые группы - не просто микросистемы. В значительной степени они суть микрокосмы больших обществ [Миллз, 1972] (1. Здесь и далее в согласии с имеющимися научными разработками [Кричевский и Дубовская, 2001] термины «малая группа», «группа», «первичный коллектив», «коллектив» будут использоваться как взаимозаменяемые.)1.
Но вернемся к рассмотрению структуры лидерства. Как отмечалось в 1.3, первые шаги в изучении лидерства были сделаны еще на заре минувшего столетия. Однако собственно структурный аспект феномена привлек внимание исследователей значительно позже, лишь в 50-е годы.
Именно тогда двум ученым - Р. Бейлзу и Ф. Слейтеру удалось выделить две фундаментальные лидерские роли: роль делового, инструментального лидера и роль экспрессивного, социально-эмоционального лидера, а сам факт их наличия получил название феномена ролевой дифференциации лидерства. Было показано, что эти роли связаны с разными аспектами группового функционирования. Роль инструментального лидера включает действия, направленные преимущественно на решение поставленной перед группой задачи, а роль эмоционального лидера предполагает действия, относящиеся в основном к сфере внутренней интеграции группы. Интересно, что некоторые исследователи соотнесли ролевую дифференциацию лидерства с дифференциацией ролей в семье. Согласно проведенному анализу, получалось, что роль специалиста в решении задачи (инструментальный лидер) может быть приравнена к отцовской роли, а роль специалиста в социально-эмоциональных отношениях (экспрессивный лидер) - к материнской роли. Р. Бейлз и Ф. Слейтер зафиксировали ролевую дифференциацию лидерства в лабораторных условиях. Позднее Д. Густафсон наблюдал тот же феномен в условиях, близких к естественным. Наконец, собственные многолетние исследования автора [Кричевский, 1985; Кричевский и Маржине, 1991; Кричевский и Рыжак, 1985], проведенные в различных по специфике деятельности естественных группах (спортивные команды, научные группы, студенческие и ученические коллективы), также подтвердили факт наличия двух указанных лидерских ролей. В этих исследованиях было обращено внимание еще на один структурный компонент лидерства. Дело в том, что обсуждаемые роли характеризуют собой горизонтальное измерение лидерства. Однако справедливости ради стоит заметить, что феномен лидерства, всегда возникающий только в группе, не может быть описан единственно ролью лидера (или, как мы теперь знаем, точнее ролями делового и эмоционального лидера). Выдвижение в позицию лидера неизбежно предполагает наличие других членов группы - последователей, т.е. своего рода психологическую субординацию отношений. Последняя находит выражение в вертикальном измерении лидерской структуры.
В упомянутых выше исследованиях [Кричевский, 1985; Кричевский и Рыжак, 1985] было обнаружено, что соответственно двум лидерским ролям в группах выделяются и две лидерские структуры: структура делового лидерства и структура эмоционального лидерства. Каждая из этих структур представляет собой вертикаль позиций. Наивысший ранг (статус) имеет, естественно, позиция лидера, а наиболее низкий ранг (статус) - позиция аутсайдера (к сожалению, с обозначением промежуточных позиций и ролей имеется несомненная терминологическая проблема).
Итак, говоря о структуре лидерства, следует иметь в виду не только горизонтальное, но и вертикальное ее измерение. Причем, как будет показано далее, обе лидерские вертикали (инструментальная и эмоциональная) могут быть достаточно автономны друг от друга.
Но вернемся к лидерским ролям. Двумя описанными выше фундаментальными ролями их перечень не исчерпывается. Существует еще и немало частных лидерских ролей узкофункционального типа. Они возникают в тех или иных ситуациях групповой жизни в связи с решением группой каких-то специфических задач. Одним из первых на это обстоятельство обратил внимание Л. Картер, работавший в рамках упоминавшегося в 1.3 ситуационного подхода.
Суть экспериментов, проведенных под его руководством в Рочестерском университете (США), заключалась в следующем. Одной и той же группе испытуемых последовательно предъявлялись три разные задачи: решение логических проблем, работа над механическим комплексом и участие в групповой дискуссии. Специально обученные наблюдатели фиксировали поведение членов группы по 64 заранее установленным параметрам. В результате обнаружилось, что специфика задания в значительной степени обусловливала выдвижение члена группы в позицию лидера. Во многих экспериментальных группах смена задач влекла за собой смену лидера. Кроме того, были выявлены различия в действиях лидеров в зависимости от типа задачи. Позднее экспериментальная схема Л. Картера, но уже в естественных условиях, с успехом была воспроизведена отечественным исследователем И. П. Волковым [1971]. К сожалению, ни Л. Картер, ни И. П. Волков не дали рассматривавшимся ими лидерским ролям каких-либо функциональных названий. Это было сделано Л. И. Уманским в результате многолетнего изучения разнообразных малых (в терминологии этого автора - контактных) групп. Ученым и его сотрудниками [Уманский, 1980] описаны следующие лидерские роли:
лидер-организатор (реализует функцию групповой интеграции),
лидер-инициатор (задает тон в решении групповых проблем),
лидер - генератор эмоционального настроя (в значительной степени аналог роли эмоционального лидера),

лидер-эрудит (олицетворяет интеллектуальное лидерство),
лидер эмоционального притяжения (своеобразный аналог «социометрической звезды»),
лидер-мастер, умелец (специалист в каком-то виде деятельности).
Ролевой «список» Л. И. Уманского может быть несколько расширен за счет включения в него ряда других ситуационно-функциональных ролей, описанных психологами (Джамгаров и Румянцева, 1983; Кричевский и Рыжак, 1985) на материале спортивных игр. Вот эти роли:
лидер игрового звена (в футболе, хоккее),
лидер досуга (в свободном, внеигровом общении спортсменов),
лидер-диспетчер (спортсмен, ведущий игру партнеров, своего рода дирижер на спортивном поле),
ситуативный лидер (эпизодическая кратковременная роль в ситуациях спортивных игр), и т. д.
Замечу, что иногда, особенно в экстремальных ситуациях, причем не обязательно связанных со спортом, ситуативное лидерство проявляет себя чрезвычайно ярко, о чем мы поговорим несколько ниже, в 3.1.1.
Кроме того, исследователи лидерства в научных коллективах [Кричевский, 1984; Ярошевский, 1978] выделяют ряд функциональных лидерских ролей, связанных с мотивацией творческой активности членов этих коллективов и организацией их работы. Таковы, например, роли:
лидера - генератора идей,
лидера-мотиватора (т. е. человека, способного увлечь коллег самим процессом научной работы),
лидера - организатора научной работы.
Наконец, еще один аспект структуры лидерства, отчетливо выступивший в педагогических работах, связан с выделением ролей лидеров микрогрупп, возникающих в рамках первичного ученического коллектива (своего рода аналога официальной малой группы) на основе взаимных симпатий его членов. Согласно данным исследований [Буданов, 1972; Маль-ковская, 1973], лидеры микрогрупп авторитетны не только в своих психологических группах, но могут оказывать значительное влияние на весь коллектив. Последнее возможно в том случае, когда в коллективе выделяется лидирующая группировка, играющая важную роль в формировании в нем определенного общественного мнения, эмоционального настроя.
В целом же, как показывает специальный анализ [Кричевский, 1985; Кричевский и Рыжак, 1985], все эти ситуативные, парциальные (частичные) и тому подобные лидерские роли (условно говоря, роли «мини-лидеров») вполне вписываются в ее основные функциональные составляющие лидерства: еловую (роль делового лидера) и эмоциональную (роль эмоционального лидера). Другое дело - как сами эти составляющие соотносятся между собой, какая из них является ведущей точки зрения эффективного функционирования группы. Выйдем, однако, за пределы научной лаборатории и обратимся к реальным жизненным процессам. Мы увидим, что в эффективной рабочей группе (или, следуя отечественной лексической традиции, трудовом коллективе) доминирующее положение, как правило, занимает деловой лидер. И это, в общем-то, понятно: ведь подобная группа создается прежде всего для производства какого-то продукта (материального, интеллектуального - неважно), а не для решения личных проблем работников. Именно деловые лидеры и воспринимаются обычно неспециалистами как лидеры групп. Однако я бы советовал не забывать и о роли эмоционального лидера, которая хотя и менее заметна, но в иные моменты ее исполнитель способен ощутимо влиять на жизнь группы. В связи с этим припоминается следующий случай, хорошо иллюстрирующий сказанное.
Жизненная иллюстрация. Много лет назад мне довелось участвовать в работе «круглого стола», организованного редакцией «Литературной газеты» и посвященного социально-психологическим проблемам науки. Среди прочих выступал там и заведующий одной биологической лабораторией, рассказавший следующую историю.
Длительное время в этом коллективе сохранялась весьма доброжелательная атмосфера, психологически люди чувствовали себя комфортно, слоном, никаких склочных ситуаций не наблюдалось. 11о ног ушла на пенсию одна из старейших сотрудниц, работавшая в должности старшего лаборанта и ничем особенным, на первый взгляд, в коллективе не выделявшаяся. Однако спустя какое-то время после ее ухода люди начали ощущать перемены в характере внутрилабораторных отношений, вначале едва заметные, а затем более отчетливые, но главное, содержащие элемент напряжения. И атмосфера в коллективе стала утрачивать былую теплоту. «По-видимому, - говорил заведующий, - эта сотрудница и была эмоциональным лидером или, во всяком случае, человеком, умело гасившим возникавшие иногда конфликты, да и просто вносила в жизнь лаборатории так часто недостающие нам теплоту и человечность».
Вернемся, однако, к научной стороне обсуждаемого вопроса.
Что же лежит в основе ролевой дифференциации лидерства?
В поисках ответа обратимся прежде всего к теоретическим
разработкам исследователей.
2.2. Ролевая дифференциация лидерства: традиционные трактовки
Трактовка Р. Бейлза - Ф. Слейтера. Как уже говорилось, начало изучению ролевой дифференциации лидерства положено лабораторными экспериментами Р. Бейлза и Ф. Слейтера. Исследователи работали с малыми дискуссионными группами численностью от 3 до 6 человек, в которых отсутствовал какой-либо лидер. Поведение испытуемых в ходе эксперимента фиксировалось наблюдателями посредством разработанной Р. Бейлзом категориальной системы анализа процесса взаимодействия. По окончании эксперимента испытуемые заполняли небольшой социометрический опросник.
Методическое отступление. Использовавшаяся Р. Бейлзом и Ф. Слейтером система категорий наблюдения за внутригрупповым взаимодействием - сегодня признанная методическая классика социальной психологии. Впервые этот метод наблюдения был использован Р. Бейлзом в 1950 г. для изучения последовательных фаз в решении групповых проблем. Метод опирается на план контролируемого наблюдения, позволяющий зафиксировать 12 типов поведения индивида в группе. Фиксируемые типы поведения охватывают две области: область эмоций (позитивные и негативные реакции) и область решения задачи (предложения собственных решений и обращение по поводу решений к другим членам группы). Детальное описание выделенных Р. Бейлзом поведенческих категорий (или типов) читатель может найти в работах Г. М. Андреевой [1988] и В. А. Ядова [1972].
Причины возникновения двух разных лидерских ролей усматривались Р. Бейлзом и Ф. Слейтером в следующем. Считалось, что члены группы вносят неодинаковый вклад в решение групповой задачи, и субъект, наиболее активный в этой деятельности, становится инструментальным лидером. Осознание членами группы неравенства своего участия в решении задачи приводит, по мнению ученых, к тому, что инструментальный лидер начинает восприниматься ими как главный источник напряжения и фрустрации. Поскольку, однако, маловероятно, что лидер в решении задачи сможет эффективно разрешить возникшие межличностные проблемы, группа выдвигает на эту роль другого своего члена. Так появляется экспрессивный, или социально-эмоциональный, лидер. Трактовки других авторов. В дальнейшем интерпретация Р. Бейлза - Ф. Слейтера была подвергнута зарубежными авторами некоторой критике. В частности, высказывалось сомнение относительно того, будет ли дифференциация, столь отчетливо наблюдавшаяся в лабораторных экспериментах, в такой же мере иметь место в естественных, нелабораторных ситуациях. В них фактор мотивации деятельности выступает гораздо сильнее, чем в лаборатории, следовательно, проявление враждебности по отношению к наиболее эффективному в решении задачи члену группы вряд ли будет сколько-нибудь значительным. Поэтому в естественных ситуациях можно ожидать гораздо более слабое стремление к дифференциации лидерских ролей в сравнении с лабораторной средой. Кроме того, П. Секорд и К. Бекман предположили, что ролевая дифференциация должна меняться в прямой зависимости от степени успешности действий по решению задачи. Чем меньше удовлетворения испытывают члены группы от работы над задачей и чем выше понесенные ими в процессе этой работы затраты, тем вероятнее концентрация различных функций у разных лиц.
Упомянутые предположения, как свидетельствовали позднее данные литературного обзора и собственных экспериментов Д. Густафсона, имели определенную эмпирическую поддержку. Замечу, что эксперименты носили квазиполевой характер: в них участвовали малые группы, которые хотя и не являлись чисто лабораторными, однако и к категории естественных в полном объеме отнесены быть не могли.
Эти группы (обычно объемом не более 5 человек) создавались из студентов факультета делового администрирования, медицинского колледжа и военных курсантов для обсуждения релевантных будущей профессиональной деятельности этих людей проблем. Фактическая продолжительность жизни таких групп ограничивалась получасовым или несколько большим периодом решения экспериментальной задачи. Использовались примерно те же (с некоторыми модификациями) методические средства, что и в экспериментах Р. Бейлза и Ф. Слейтера.
Трактовка П. Берка. Интенсивное исследование ролевой структуры лидерства на протяжении ряда лет осуществлялось также П. Берком. Подобно другим исследователям обсуждаемой проблемы он работал с малыми дискуссионными группами, составленными из испытуемых-студентов, численностью 4-5 человек каждая. Лидерские роли выявлялись путем заполнения испытуемыми постэкспериментального опросника, количество пунктов которого в разных сериях варьировало от 8 до 11. Испытуемые оценивали друг друга и себя по 10-балльной шкале. Далее количественные данные подвергались специальной статистической обработке.
Хотя экспериментирование проводилось в лабораторных условиях, П. Берк, учитывая критику в адрес концепции Р. Бейлза - Ф. Слейтера, попытался определенным образом ее модифицировать. Основным в его подходе является понятие «легитимация деятельности по решению задачи», означающее, что решение задачи есть приемлемая и нормативно одобряемая деятельность и, следовательно, когда один из членов группы включается в нее, это не должно вызывать противодействие других членов группы. По мнению ученого, фактор «легитимации деятельности по решению задачи» посредничает между неодинаковым вкладом членов группы в решение задачи и развитием ролевой дифференциации.
С помощью специально разработанной инструкции в экспериментах создавались условия высокой и низкой легитимации. В условиях высокой легитимации члены группы побуждались действовать активно и согласованно, в условиях низкой легитимации такое побуждение отсутствовало. Подобная операционализация понятия «легитимация деятельности по решению задачи» позволяет рассматривать условия высокой и низкой легитимации как фактически разные уровни мотивации членов группы.
Согласно полученным данным, неравенство участия в деятельности по решению задачи ведет к возникновению особых специализированных инструментальных и социоэмоциональных ролей в условиях низкой легитимации деятельности. Однако подобная дифференциация отсутствует в условиях высокой легитимации.
Другой вывод, к которому пришел П. Берк, гласит, что в условиях низкой легитимации деятельности интенсивное участие инструментального лидера в выполнении задачи редуцирует его социально-эмоциональную активность. В условиях же высокой легитимации экспрессивная деятельность инструментального лидера редукции не подвергается и он нередко становится также и экспрессивным лидером.
Таковы традиционные трактовки причин ролевой дифференциации лидерства. Сложились они, как мог убедиться читатель, на основе изучения искусственных, лабораторных (по выражению известного специалиста в области группового поведения М. Шоу, пятидесятиминутных), малых групп. Эти группы не имеют истории, традиций, вырваны из многообразия влияний жизненного контекста, и мотивация их членов к решению групповой задачи во многом - продукт манипуляции экспериментальной инструкцией.
Насколько, однако, экологически валидны подобного рода трактовки? Другими словами, в какой мере они приложимы к феномену ролевой дифференциации в реальных (не лабораторных) группах? Поиск ответа на этот вопрос привел к формулированию альтернативной трактовки причин обсуждаемого феномена.
2.3. Ролевая дифференциация лидерства: альтернативный подход
Эмпирические предпосылки реинтерпретации. Уже первые попытки изучения феномена ролевой дифференциации в естественных малых группах [Кричевский, 1977] побуждали к мысли о необходимости реинтерпретации лежащих в его основе причин. Поисковое исследование проводилось в 6 юношеских баскетбольных командах - участницах чемпионата Москвы.
Выбор подобного объекта объяснялся тем, что зарубежные психологи работали с группами, ориентированными преимущественно на решение задачи. Для корректного сопоставления собственных данных с материалами зарубежных авторов необходимо было выбрать аналогичные по направленности группы. Но как раз к числу таковых и могли быть отнесены малые группы типа спортивных команд, чья ориентация носит выраженный целевой характер.
Методическое отступление. Эмпирически выявление инструментальных и экспрессивных лидеров спортивных команд осуществлялось посредством ранжирования. Игроки отвечали на два вопроса. Первый из них относился к инструментальному лидерству: «Каков, по-твоему, вклад каждого члена твоей команды в успех команды (т. е. кого бы из членов команды, включая и себя, ты поставил на первое место как игрока, кого -на второе место, кого - на третье и т. д.)»?
Второй вопрос характеризовал экспрессивное лидерство: «Каков, по-твоему, вклад каждого члена твоей команды в развитие товарищеских отношений в команде (т. е. кого бы из членов команды, включая и себя, ты поставил на первое место как товарища, кого -на второе место, кого - на третье и т. д.)»?
Лидерство в каждом из своих проявлений определялось суммированием баллов, полученных каждым членом команды от своих партнеров при ранжировании. Спортсмен с наилучшим показателем в баллах по каждому измерению группового лидерства рассматривался как лидер (деловой или эмоциональный).
Замечу, что в зависимости от специфики деятельности исследовавшихся групп лидерские роли выявлялись и несколько модифицированными приемами ранжирования. Например, в работе с научными коллективами использовались более многомерные способы определения соответствующих лидерских ролей (см. об этом: [Кричевский, 1984; Кричевский, 1985; Кричевский и Маржине, 1991]).
Результаты предварительного исследования таковы. Во-первых, факт ролевой дифференциации лидерства в исследовавшихся группах не согласовывался с утверждением, что и условиях высокой легитимации деятельности, т.е. по существу в условиях высокого уровня мотивации групповой деятельности, дифференциация будет отсутствовать. Беседы с членами спортивных команд и тренерами, наблюдения за поведением спортсменов на тренировках и соревнованиях позволяли думать, что спортивная деятельность является чрезвычайно личностно значимой для них и, следовательно, мотивация к деятельности у них достаточно высока. Тем не менее дифференциация лидерских ролей имела место в четырех командах.
Во-вторых, не обнаружился какой-либо антагонизм между инструментальными лидерами и остальными членами спортивных команд. Об этом можно было судить хотя бы по тому, что в изучавшихся коллективах инструментальные лидеры получали достаточно высокие оценки и по измерению экспрессивного лидерства, причем в двух случаях обе лидерские роли реализовывались одним лицом.
Отмеченные тенденции получили подтверждение в основном исследовании [Кричевский, 1977], проводившемся в 19 командах достаточно высокой спортивной квалификации (виды спорта - баскетбол, волейбол). В 13 из них имела место дифференциация лидерских ролей. И при этом в 13 же командах инструментальные лидеры входили в тройку лучших по экспрессивному измерению, что указывало на отсутствие антагонизма между инструментальными лидерами и другими членами команд.
Но что самое интересное - аналогичная картина имела место и по результатам серии последующих исследований, проведенных на выборках спортивных команд (игровые виды спорта) и первичных научных коллективов типа отделов и лабораторий преимущественно естественнонаучного профиля (физики, химики и, более всего, молекулярные биологи). Замечу, что деятельность исследовавшихся научных групп, как, впрочем, и спортивных, носила выраженный целевой характер.
Согласно полученным данным, в сфере спорта (итоговая выборка состояла из 87 групп) дифференциация двух основных лидерских ролей наблюдалась в 67% исследовавшихся спортивных команд. Достаточно глубокая дифференциация лидерских структур (к ней были отнесены как случаи позитивных интеркорреляций структур со значениями, соответствующими уровню значимости 20% и ниже, т.е. при р>0,20, так и все случаи негативных интеркорреляций) отмечена в 28% команд.
Что же касается сферы науки (итоговая выборка состояла из 24 групп), то, как и в сфере спорта, дифференциация двух основных лидерских ролей наблюдалась в 67% групп. Дифференциация же лидерских структур (исходя из тех же, что и выше, граничных статистических значений) была даже более высокой - в 51% групп.
Приведенные данные вполне однозначно указывали на необходимость реинтерпретации имеющихся трактовок ролевой дифференциации лидерства как не позволяющих адекватно объяснить причины возникновения обсуждаемого феномена. Возможное, на мой взгляд, объяснение представлено ниже.
Альтернативная трактовка феномена. Она вытекает из анализа методологических принципов исследования социальной группы, в частности - принципа деятельности [Кричевский, 1985; Кричевский и Дубовская, 2001; Кричевский и Рыжак, 1985].
Согласно этому принципу, адекватное описание групповых феноменов, их генезиса и функционирования невозможно вне содержательного анализа групповой деятельности. Но, как отмечает в своем фундаментальном исследовании проблемы деятельности в психологии А.Н. Леонтьев, говоря о деятельности, мы используем это понятие в самом общем, собирательном его значении. «Реально же мы всегда имеем дело с особенными деятельностями» [Леонтьев, 1975. С. 102].
Подобное понимание, если иметь в виду социальную группу, ведет нас к представлению о многообразии человеческих деятельностей, реализуемых индивидами как щитами той или иной конкретной группы. Иными слонами, существенным и исходным моментом в изучении группы, ее феноменов должен явиться учет многообразия групповых деятельностей.
В самом общем виде групповые деятельности могут быть рассмотрены в двух важнейших аспектах.
со стороны решения стоящих перед группой задач, связанных с осуществлением ее целевой функции в рамках определенной социальной структуры и - как следствие этого - получением некоторого группового продукта;
со стороны поддержания внутреннего равновесия и устойчивости в группе, сохранения ее как целого, сплочения.
Деятельности, относящиеся главным образом к первому из указанных аспектов, характеризуются мной как инструментальные (условно их можно назвать также «производственными»), а деятельности, касающиеся преимущественно второго из них, - как социально-эмоциональные, пли экспрессивные (к ним относятся разнообразные формы межличностного общения членов группы, в основном в виде самостоятельной активности и отчасти в связи с реализацией «производственной» деятельности). При этом, исходя из принципа единства общения и деятельности [Андреева, 1988; Ломов, 1984], следует подчеркнуть тесную взаимосвязь обоих типов групповой деятельности, их соиодчи ценность (в зависимости от ведущего типа) и взаимовлияние.
Вышесказанное позволяет выдвинуть следующее объяснение причин ролевой дифференциации лидерства, получившее, кстати сказать, серьезную эмпирическую поддержку [Кричевский, 1985; Кричевский и Рыжак, 1985].
Роли инструментального и экспрессивного лидеров должны рассматриваться в связи с наличием двух указанных выше типов групповых деятельностей (инструментальных и социально-эмоциональных). Именно в процессе их реализации происходит функциональная спецификация членов группы, выделение особых функциональных образований - групповых ролей, в том числе и лидерских.
Параметры осуществления («проигрывания») этих ролей задаются содержанием групповой деятельности, однако не прямо (непосредственно), а через посредство порождаемых им регуляторов группового поведения - ролевых требований. Имеются в виду требования, предъявляемые содержанием деятельности к выполнению роли.
Эти требования представляют собой своеобразные системы деятельностно-ролевых нормативов или, в более узком, интересующем нас смысле, норм лидерства, отвечающих определенному типу групповой деятельности (инструментальной или экспрессивной). В соответствии с ними в группах выделяются инструментальные и экспрессивные лидеры. Иными словами, выдвижение (либо невыдвижение) того или другого члена группы на роль лидера обусловлено степенью его соответствия, с точки зрения партнеров, нормам группового лидерства.
Методическое отступление. Оно связано с кратким описанием инструмента измерения степени соответствия членов группы нормам лидерства (шкалы норм). Операционально социальная норма рассматривалась как набор предписаний, регламентирующих реализацию групповой роли. Нормы лидерства, например, в баскетболе (одна из моделей групповой деятельности) отражают требования, предъявляемые к роли лидера баскетбольной команды, - каким должен быть лидер, т.е. задают определенные его характеристики. Последние были получены путем опроса большой группы спортсменов и тренеров. Далее были отобраны 20 наиболее часто упоминавшихся качеств лидера баскетбольной команды. С помощью соответствующих словарей к ним подбирались антонимы. Каждая пара антонимов располагалась на 7-балльной оценочной шкале, образуя своеобразный континуум, полюсами которого служили антонимы.
В окончательном варианте шкалы норм из 20 пар антонимов 11 пар относились к инструментальной или игровой деятельности, например: техничный - нстех-ничный, тактически сильный - тактически слабый, эффективный в игре - неэффективный, волевой - безвольный, и т. д., - а 9 пар характеризовали экспрессивную активность спортсменов в игре и вне се, например: доверяет товарищам по команде - не доверяет, конфликтный - уживчивый, замкнутый - общительный, способен своими действиями в игре зажечь команду -вызывает уныние в команде, и т. д.
Члены команд оценивали друг друга по 20 парам качеств, имея право выбирать по каждой паре только одну оценку из семи возможных. Баллы, полученные каждым спортсменом от его партнеров, суммировались отдельно по инструментальным и экспрессивным нормам (качествам).
Связь между показателями по шкале норм и результатами ранжирования (характеристики лидерства) в соответствующем типе деятельности (инструментальной или экспрессивной) подвергалась корреляционному анализу по методу Спирмена. Более подробное описание методики и процедур статистической обработки приводится в работах: [Кричевский, 1985; Кричевский и Рыжак, 1985].
Продолжим, однако, знакомство с альтернативным подходом к анализу феномена ролевой дифференциации.
Как отмечалось выше (см. 2.1), структура лидерства в любой человеческой группе характеризуется не только горизонтальным измерением - наличием двух ролей лидерства, но, исходя из учета психологической субординированности отношений в системе «лидер - последователи», и вертикальным измерением - наличием ранговой организации группы. Ранговая организация группы есть иерархия позиций, занимаемых отдельными ее членами в общей структуре группы. Наивысший ранг имеет лидер.
Исследовательские данные [Кричевский, 1985; Кричевский и Рыжак, 1985] позволяют утверждать, что позиции членов группы в ее ранговой организации (по инструментальному и экспрессивному параметрам деятельности) детерминированы степенью соответствия индивидов нормам лидерства (инструментальным или экспрессивным). При этом в группах с выраженной деловой направленностью (например, в спортивных командах, разного рода рабочих группах и т. п.) подобная детерминация наиболее отчетливо обнаруживает себя применительно к инструментальному аспекту лидерства.
Дальнейшее развитие альтернативной трактовки. Хотя наличие двух указанных типов групповой деятельности может рассматриваться в качестве решающего условия возникновения ролевой дифференциации лидерства, само по себе, однако, это обстоятельство еще не является достаточным для объяснения различий, относящихся к личным достижениям членов группы в структурах инструментального и экспрессивного лидерства. Имеются в виду как результаты, характеризующие позиции одних и тех же членов группы в разных структурах группового лидерства, так и сопоставленные между собой статусные показатели разных членов группы. Напомню, в частности, что в подавляющем большинстве изучавшихся мной спортивных и научных коллективов роли инструментального и экспрессивного лидера реализовывались разными лицами.
Таким образом, необходим учет и других факторов дифференциации лидерства, прежде всего тех, которые имеют отношение к собственной активности индивида, его личностным ресурсам. Правда, какие-либо данные на этот счет ни в фундаментальных справочниках по лидерству, ни в публикациях упоминавшихся в 2.2 зарубежных разработчиков проблемы ролевой дифференциации не приводятся, хотя в литературе иногда и говорится о необходимости проведения исследований с целью их выявления и фиксации. Поэтому в развитие альтернативной трактовки мне остается лишь вкратце изложить материалы собственных исследований, релевантные затрагиваемому вопросу.
В первом из этих исследований была предпринята попытка выбора личностной переменной, отталкиваясь от наиболее существенных, основных параметров личности. А.Н. Леонтьев [1975] в своем фундаментальном исследовании психологических проблем личности выделяет три таких параметра:
широту связей человека с миром;
степень их иерархизации;
общую структуру этих связей.
О последнем из параметров он, в частности, пишет: «Структура личности представляет собой относительно устойчивую конфигурацию главных, внутри себя иерархизированных, мотивационных линий. Речь идет о том, что неполно описывается как "направленность личности"...» [Леонтьев, 1975. С. 221]. Именно этот параметр, а точнее, характеристику личности с точки зрения ее направленности, решено было выбрать в качестве необходимой для целей исследования личностной переменной.
Напомню, что традиционно отечественными [Неймарк, 1972] и зарубежными [Вазз, 1967] авторами называются три типа направленности личности:
деловая (преимущественная ориентация личности на решение задачи, увлеченность процессом ее решения),
личная (преимущественная ориентация личности на самоутверждение, личное достижение),
межличностная (преимущественная ориентация личности на установление позитивных отношений с окружающими людьми, интерес к этим отношениям).
Исследование проводилось в 21 малой группе (13 спортивных командах и 8 студенческих группах старшекурсников «полевых» - геологи, географы - факультетов МГУ). Показатели личностной направленности членов групп, выявленные ориентационной анкетой Б. Басса, были прокоррелированы с результатами их ранжирования по двум лидерским измерениям - деловому и эмоциональному. Вот некоторые любопытные с точки зрения обсуждаемого вопроса результаты.
Установлено, например, что в спортивных командах инструментальный аспект лидерской структуры (конкретно - позиции членов команд в вертикали делового лидерства) испытывает сильное влияние личной направленности спортсменов, т.е. степени их ориентации на личное достижение. Иными словами, чем значительнее выражена эта направленность у того или иного спортсмена, тем выше его позиция в лидерской структуре. В студенческих же группах подобный тип личностной направленности оказывается абсолютно нерелевантным в плане образования лидерской структуры, давая нулевые и отрицательные корреляции с позициями в ней.
Объяснение следует искать в той ценности, которую представляет собой данный тип личностной направленности для реализации соответствующей групповой деятельности. Применительно к сфере спорта (в частности, к игровым его видам) стремление отдельного индивида к высокому личному результату, будучи «вписанным» в общую тактическую схему групповых действий, объективно работает на успех команды, т. е. выступает в качестве несомненной групповой ценности. Иное дело - студенческие группы. Даже решая задачи инструментального характера (типичные, кстати сказать, для полевых условий), они не включены в ситуацию сильной (как это имеет место в спорте) конкуренции с другими группами за успех. Их действия не подчинены необходимости достижения именно групповых (когда от успеха одного члена группы зависит успех других его партнеров) результатов. Поэтому высокая личная направленность студента обнаруживает себя в данном случае как характеристика, важная главным образом для него самого, но нейтральная (или даже негативная) с точки зрения решения тех задач, которые иногда возникают перед студенческой группой.
В то же время применительно к межличностной ориентации получены диаметрально противоположные данные. Так, в студенческих группах эта личностная переменная довольно тесно и позитивно коррелирует со структурой эмоционального лидерства. Но в спортивных командах ее влияние на ту же структуру, как показывает статистический анализ, минимально.
По-видимому, содержание межличностной ориентации, как оно представлено в ориентационной анкете Б. Басса, вполне согласуется с нормами эмоционального лидерства в студенческой среде, однако входит в противоречие с теми же нормами в мире спорта.
Небольшое дополнение к только что сказанному, навеянное современной исследовательской практикой. Как отмечалось выше, направленность личности является ее мотивационной характеристикой. Вполне возможно, однако, обращение и к иным мотивационным факторам лидерства.
Так, в недавнем диссертационном исследовании Е. С. Соколовой [2003] мотивация лидерства была представлена широким спектром потребностей: в достижении, аффилиации, помощи, самореализации и т. д. Автором рассматривалась специфика проявления этих потребностей у 14-16-летних деловых и эмоциональных лидеров обоего пола во временных коллективах молодежного лагеря. Из полученных данных стоит прежде всего выделить различия тендерного характера (забегая вперед, замечу, что связь тендера и лидерства обсуждается в ряде последующих глав, в частности в гл. 3 и особенно в гл. 5): в целом мальчики-лидеры превосходили девочек-лидеров по выраженности потребности в достижении, но уступали им в силе выраженности потребности в аффилиации. Аналогичная тенденция наблюдалась в подростковой (мальчики) выборке при сопоставлении тех же самых потребностных характеристик деловых и эмоциональных лидеров. Что же касается выборки девочек, то в ней деловые лидеры превосходили эмоциональных по силе стремления к достижению, однако уровень аффилиации у тех и других был примерно одинаков.
Разумеется, этим примером не ставится вопрос о переносе приведенных данных на взрослую выборку. К тому же деятельность временных подростковых коллективов по своей целевой направленности и содержанию вряд ли сопоставима с деятельностью квалифицированных спортивных команд. Интерес в данном случае представляет другое - сам факт возможности расширения списка мотивационных факторов лидерства.
Во втором исследовании использовался более традиционный по исходному замыслу, но в то же время менее статичный по характеру работы подход. Изучалась динамика личностной детерминации лидерского статуса в 16 группах альпинистов-новичков (численностью по 8-10 человек каждая), до встречи в альплагере между собой в основном незнакомых. Сразу же по приезде в лагерь они были протестированы по 16-факторному опроснику Р. Кэттелла (форма С). И трижды в течение трехнедельного пребывания там измерялся их лидерский статус (по инструментальному и эмоциональному параметрам).
Учитывая большой объем полученных в этом исследовании эмпирических данных, ограничусь лишь обобщенной картиной интересующего нас вопроса. В ее основу положена разработанная Л. Т. Ямпольским [1981] трехуровневая модель личности, включающая в себя три независимых блока личностных черт:
духовную организацию (объединяет факторы В, I, М, О>),
экстравертированность (факторы Е, Р, Н, 02),
психическую уравновешенность (факторы С, С, О, ф, О>, 1)
Как показал анализ полученных данных, в начальной стадии организации альпинистской группы (этап адаптации к лагерным условиям) деловой статус индивида (т.е. престижность его позиции, ранг в структуре делового лидерства) в равной мере зависит от силы выраженности у него факторов духовной организации и психической уравновешенности. Причем наиболее заметно влияние факторов В (оперативный интеллект), (уверенность в себе, реалистичность), (к (спокойствие, сдержанность). Кроме того, довольно сильное позитивное влияние на структуру делового лидерства оказывает и один из факторов блока экстравертированности - Р (оптимистичность характера).
В этот же (начальный) период жизни группы эмоциональный статус индивида более всего подвержен влиянию факторов жстравертированности, в том числе факторов Р и Н (одно из значений - социальная смелость), и в несколько меньшей степени зависит от свойств духовной организации.
В середине лагерной смены (этап учебно-тренировочной работы) статус членов группы в обеих сферах зависит главным образом от факторов экстравертированности. Причем наиболее сильное влияние на структурообразование группы оказывают факторы Р и Н (характеризующий, в частности, способность личности к организации группы).
В наиболее ответственный период функционирования группы (этап восхождения) преобладающее влияние на деловой статус оказывают компоненты психической уравновешенности, в особенности факторы С (эмоциональная уравновешенность) и ф (высокая дисциплина, воля). Далее по степени воздействия на него располагаются переменные экстравертированности и духовной организации.
Что же касается детерминации эмоционального статуса, то он в этот период более всего зависел от факторов экстравертированности, в особенности от фактора Р, и уже затем от факторов духовной организации и психической уравновешенности.
Таким образом, в целом достаточно убедительно показано, что влияние тех или иных личностных черт спортсменов на их позиции в групповой структуре находилось в тесной связи с характером задач, решавшихся альпинистской группой в соответствующий период лагерной жизни. Вместе с тем наблюдались довольно стойкие различия между наборами личностных черт, обусловливающими деловой и эмоциональный статус альпинистов в разные моменты групповой жизни, что иноке вполне согласовывалось со спецификой задач, которые вставали перед альпгруппами в сферах их деловой и эмоциональной активности.
Краткое резюме по материалам альтернативного подхода.
Итак, вся совокупность представленных в этом параграфе данных позволяет следующим образом взглянуть на природу феномена ролевой дифференциации лидерства. В основе его возникновения лежит специфика групповой деятельности, представленной разнообразием решаемых группой задач. Именно деятельность осуществляет своего рода двойную детерминацию структурно-ролевой дифференциации лидерства:
посредством деятельностно-ролевых нормативов задает разные роли и структуры лидерства;
отбирает релевантные с точки зрения своей реализации личностные переменные, в свою очередь влияющие на ранговую организацию лидерских структур.
Перспективы дальнейших исследований. Представленными в этой главе данными, в том числе и зарубежных авторов, изучение феномена ролевой дифференциации лидерства, разумеется, не исчерпывается. В каком же направлении возможен дальнейший научный поиск?
Как бы отвечая на этот вопрос, П. Берк [Вигке, 1972] еще более трех десятилетий назад писал о том, что при последующем исследовании феномена ролевой дифференциации необходимо обратить внимание на переменные трех типов:
структурные и контекстуальные переменные (согласно П. Берку, это - объем группы, природа задач, характер вознаграждений за участие в групповой деятельности);
переменные, связанные с особенностями личности и происхождением индивидов (к ним ученый отнес установки в отношении авторитаризма, принадлежность к социальному классу, уровень мотивации достижения);
• интерперсональные или композиционные переменные (в качестве таковых названы: композиция группы по фактору пола, степень знакомства членов группы друг с другом, совместимость или сходство в социальных ценностях)5.
Основываясь на результатах собственных исследований, я бы дополнил в общем-то остающуюся до сих пор нереализованной программу П. Берка еще одним, прикладным по своей сути, штрихом. Речь идет о целесообразности выяснения в дальнейшем таких существенных для нормальной жизнедеятельности социальной группы моментов, как:
обусловленность структуры группового лидерства организационным контекстом;
степень оптимальности дифференциации двух основных лидерских структур;
мера оптимального дополнения лидерскими ролями друг друга;
характер взаимосвязи между степенью дифференциации лидерства (имеется в виду глубина дифференциации лидерских ролей и структур) и эффективностью группового функционирования.
В отношении последнего из перечисленных моментов по опыту работы с разнообразными естественными группами замечу, что низкие позиции инструментального и экспрессивного лидеров в структурах соответственно экспрессивного и инструментального лидерства, равно как и сильное несовпадение самих структур могут неблагоприятно отразиться на психологическом состоянии группы, привести к возникновению в ней противостоящих группировок и в конечном счете значитель» но снизить ее эффективность. Группа с подобного рода структурными особенностями трудноуправляема, особенно в экстремальные моменты своей жизни. Приведу реальный жизненный пример.
Жизненная иллюстрация. Ряд лет назад одна из столичных юношеских баскетбольных команд претендовала на высокое место в чемпионате страны. Однако в итоге она не попала даже в финальную группу. В качестве главной причины неудачи команды тренер называл «всякие группировочки», заявившие о себе в коллективе именно в период ответственных встреч. Сразу же по окончании соревнований было проведено ранжирование членов команды. Оно обнаружило «ножницы» между позициями инструментального и экспрессивного лидеров в противоположных лидерских структурах, а также близкие к нулевым корреляции между этими структурами в целом.
Приведенным примером завершается обсуждение структурного аспекта лидерства. Перейдем далее к содержательным, имея в виду механизмы, характеристикам рассматриваемого феномена.
КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ
Ролевая дифференциация лидерства Инструментальное лидерство Инструментальный лидер Экспрессивное лидерство Экспрессивный лидер
Детерминанты ролевой дифференциации лидерства
Вопросы и задания к практическим занятиям
Кто из ученых впервые описал феномен ролевой дифференциации лидерства? Какие роли были при этом выделены?
Опишите структуру лидерства в какой-либо известной вам естественной малой группе.
Какие объяснительные схемы можно использовать для анализа причин ролевой дифференциации лидерства?
Составьте возможный перечень детерминантов ролевой дифференциации лидерства в естественной малой группе.
Как методически можно исследовать феномен ролевой дифференциации лидерства?
Почему при проведении прикладных исследований необходимо рассматривать лидерство как сложный структурный феномен, не сводя анализ к одной-единственной лидерской роли, так сказать, роли лидера вообще?
Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
Механизмы выдвижения в позицию лидера • Психологический обмен • «Имплицитная теория» лидерства • Механизм влияния в лидерстве • Динамика лидерства
Рассмотрение механизмов лидерства необходимо предварить небольшим концептуальным уточнением. Оно касается трактовки понятия «механизм лидерства». Так вот, ответить на вопрос, каков психологический смысл данного понятия, это значит, на мой взгляд, объяснить, посредством чего (конкретно - какими психологическими путями) человек выдвигается в позицию лидера и посредством чего (конкретно - какими психологическими путями), уже в роли лидера, осуществляется его влияние на последователей. Перейдем далее к самим этим механизмам.
3.1. Механизмы выдвижения в позицию лидера
Полученные к настоящему времени научные данные позволяют назвать два таких механизма: психологический обмен и «имплицитную теорию» лидерства. Остановимся подробнее на их рассмотрении, учитывая различные теоретические модели, которыми представлены в литературе те или иные разновидности этих механизмов.
3.1.1. Психологический обмен как механизм выдвижения в позицию лидера
Прежде чем приступить к рассмотрению разновидностей данного механизма, стоит хотя бы вкратце остановиться на самом понятии «обмен». Оно довольно часто встречается как в психологии (особенно в социальной ее части), так и в ряде других поведенческих дисциплин (например, в социологии, антропологии).
Специальный анализ этимологии этого понятия в контексте социально-психологической проблематики (как включающей в себя область лидерства) не входит, однако, в задачу настоящей работы. Вопрос этот довольно подробно освещался в литературе ранее [Андреева и др., 1978; Андреева и др., 1984; Ритцер, 2002; Тернер, 1985]. Обращу только внимание на тот факт, что, возникнув в недрах классической политэкономии, оно было перенесено затем в социальную антропологию, а оттуда - в социологию и ряд областей психологии [Тернер, 1985]. Учитывая данное обстоятельство, целесообразно использовать не просто понятие «обмен», но - «психологический обмен», дабы отдифференцировать последний от обмена, совершающегося в системе экономических отношений людей и являющегося исходным, базисным в ряду других возможных проявлений человеческого обмена.
Замечу также, что применительно к механизмам лидерства зарубежные авторы (см., например: [НоИапёег, 1993]) часто используют понятие «социальный обмен». Тем не менее в целях акцентировать преимущественно психологическую природу этого механизма я буду пользоваться термином «психологический обмен».
По утверждению одного из авторов психологической концепции обмена, Дж. Хоманса [1984], чьи идеи, как будет показано ниже, оказали несомненное влияние на взгляды некоторых разработчиков проблематики лидерства, социальное поведение (т.е. взаимодействие людей) есть обмен ценностями - как материальными, так и нематериальными, - например знаками одобрения или престижа.
Пользуясь языком элементарной экономики, к которому нередко прибегает этот ученый, можно сказать, что в процессе обмена его участники что-то отдают друг другу (по специальной терминологии - «несут издержки», «делают вложения») и что-то получают друг от друга (а именно, «вознаграждения»). И хотя нередко люди стремятся извлечь выгоду (или «прибыль») из общения с другими за счет увеличения получаемых вознаграждений и уменьшения совершаемых затрат (или издержек), по-настоящему стабильным и приносящим удовлетворение взаимодействие становится тогда, когда вознаграждения и затраты его участников уравновешены между собою, т.е. сбалансированы.
Суть такого рода сбалансированного обмена хорошо выражена в следующих словах Дж. Хоманса: «Право оказывать влияние на других приобретается ценою разрешения другим влиять на себя» [Нотапз, 1961. Р. 286]. Эта мысль известного теоретика во многом сказалась затем на понимании Е. Холландером [НоПапйег, 1985; 1992; 1993; НоПапйег & Типап, 1969; 1970] лидерства как процесса обмена влиянием между лидером и последователями (или, буквально, как «процесса двустороннего влияния») и стимулировала разработку исследователями ряда «обменных» механизмов лидерства.
Далее будут представлены три разновидности психологического обмена как механизма лидерства, а именно:
обмен в контексте трансакционистского подхода к лидерству;
обмен как проявление «идиосинкразического кредита»;
ценностный обмен.
Обсуждение вышеназванных механизмов я хотел бы предварить небольшим замечанием, касающимся главным образом первых двух из них. Дело в том, что, судя по контексту их рассмотрения в работах Е. Холландсра, они в равной мере могут быть отнесены и к лидерству, и к руководству. Кроме того, эти механизмы не столько фиксируют выдвижение в позицию лидера, сколько констатируют уже сложившиеся отношения между лидером и последователями.
К собственно выдвижению в позицию лидера относится, пожалуй, только механизм ценностного обмена. Однако в литературе он описан позднее двух других механизмов и к тому же в содержательной своей части испытывает несомненное влияние идей Дж. Хоманса и Е. Холландера. Поэтому я решил следовать определенной хронологии в представлении встречающихся в литературе механизмов обмена в лидерстве, даже если они характеризуют этот феномен не столько в динамике становления (что как раз и типично для механизма выдвижения в позицию лидера), сколько дают представление о стабилизировавшейся картине его функционирования.
Обмен как трансакционистский феномен. В основу трансакционистского подхода к пониманию лидерства, в течение ряда десятилетий разрабатываемого Е. Холландером с сотрудниками [например: НоНапо'ег, 1985; 1992; 1993; НоПапёег & ^Нап, 1969; 1970], положено понимание лидерства как отношения обмена между лидером и последователями.
Термин «трансакция», подчеркивает Е. Холландер, означает более активную роль последователей во взаимоотношениях обмена с лидером, включая двустороннее влияние. Суть этих взаимоотношений в свете трансакционистского подхода состоит в следующем.
Лидер предоставляет последователям ряд вознаграждений (буквально - выгод) в виде:
организации их действий,
разъяснения им специфики ситуации,
ориентировки в направлении приложения необходимых усилий,
внимания к людям.
Таким образом, своей активностью лидер в целом способствует достижению групповых целей.
Отвечая взаимностью на действия лидера, последователи также вознаграждают его: выражают ему признание, уважение, проявляют готовность к принятию его влияния. Иными слонами, лидер что-то отдает последователям и что-то получает от них взамен. Это «что-то» расшифровывается Е. Холландером так: лидер содействует успеху группы в решении задачи и справедливости во взаимоотношениях ее членов в обмен на уважение с их стороны и принятие его влияния. Результатом подобного обмена является возрастание легитимности лидерской роли, способствующее, в свою очередь, усилению влияния лидера и одобрению его влияния последователями.
Следует отметить, что суть лидерской легитимности Е. Холландер усматривает в возрастающей способности лидера укреплять свое положение в группе и влиять на нее с целью эффективного решения групповой задачи. Легитимность фактически выступает как динамический элемент лидерской роли и во многом зависит от ожиданий и восприятий последователей.
Интересно, что еще более 30 лет назад Е. Холландер и Д. Джулиан [НоИапйег & ]иап, 1969; 1970] обратили внимание на столь популярный сегодня когнитивный аспект лидерства. Речь шла о наличии у последователей представлений о лидерских характеристиках, необходимых для успешного выполнения роли лидера. Были выделены две характеристики, релевантные, как полагали ученые, подавляющему большинству групповых ситуаций:
компетентность в ведущей групповой деятельности;
мотивация относительно группы и ее задачи.
Последняя из характеристик требует некоторого пояснения. Под мотивацией относительно группы и ее задачи понимается заинтересованность в групповой деятельности и заинтересованность в членах группы. Исследователи придают чрезвычайно большое значение именно этой характеристике1 лидеров, и отнюдь не случайно. Как показывают, например, данные, собранные в свое время Р. Нельсоном |№1хоп, 19641 в группах полярников, длительное время работавших в Антарктике, т. е. находившихся в выраженных экстремальных условиях, эффективные лидеры по своим личностным особенностям мало чем отличались от последователей, за исключением одного фактора - мотивации, или стремления принадлежать к группе.
Согласно данным собственных исследований Е. Холландера и Д. Джулиана [НоПапйег & ^Нап, 1970], именно восприятие последователями компетентности лидера в решении задачи и его мотивации относительно самой задачи и интересов членов группы обусловливают рост его легитимности и влияния.
Экспериментальный пример. Приведу небольшой фрагмент из экспериментов Е. Холландера и Д. Джулиана. В одной из серий испытуемых (студентов обоего пола) во время учебных занятий просили оценить приемлемость для них некоего гипотетического лидера того же, что и они, пола, исходя из степени его компетентности и мотивации (устанавливались разные уровни последних). Оценки давались по четырем ролевым проявлениям: другой как лидер, представитель группы, один из ее членов, друг. Оказалось, что степень принятия и одобрения лидера (как показателей его влияния) по всем типам ролевых проявлений зависела от того, насколько компетентным и мотивированным он воспринимался последователями.
Вместе с тем понимание лидерства как процесса двунаправленного (обоюдного) влияния означает, что последнее может не только оказываться лидером на последователей, но и осуществляться в обратном направлении: последователями в отношении лидера. И, как полагает Е. Холландер, прочность взаимодействия лидера с последователями зависит от определенной готовности к принятию влияния, демонстрируемой обеими сторонами.
Обмен как проявление «идиосинкразического кредита».
Данная разновидность обмена также несет на себе отпечаток трансакционистского подхода к лидерству. История появления в литературе описаний феномена «идиосинкразического кредита» такова.
В одной из своих ранних работ Е. Холландер [Но11апс1ег, 1958] рассматривал мотивацию лидера как решающий фактор, обусловливающий его способность сохранять свой статус даже в случае отклонения от групповых норм. При этом следует иметь в виду, что начиная с работы Дж. Хоманса [Ношапз, 1950] в литературе утвердилась точка зрения, согласно которой лидер является наиболее ярким выразителем и приверженцем групповых норм. Однако трактовка Е. Холландером данного вопроса носит явно альтернативный характер.
Ученый предположил, что лидер не обязательно жестко реализует нормы группы. Он вместе с тем способен привнести в ее жизнь и некоторые новшества, хотя бы и ценой отхода от ряда прежних норм. Тем самым лидер способствует более эффективному достижению групповой цели, переводя группу на иной, более высокий, уровень функционирования.
Подобные взгляды нашли отражение в модели соотношения величины статуса и степени отклонения от групповых норм. Согласно модели, члену группы может быть позволено отклонение от групповых норм пропорционально его прошлому вкладу в достижение групповых целей, вследствие чего и возникает так называемый феномен «идиосинкразического кредита». Он представляет собой своеобразное разрешение группы на девиантное поведение (поведение, отклоняющееся от групповых норм, трактуется Е. Холландером в данном случае как идиосинкразическое) и характеризует инновационный аспект лидерства. Например, действия лидера могут рассматриваться в контексте механизмов группового развития [Кричевский и Дубовская, 2001].
Касаясь существа обсуждаемого феномена, К. Холландер [НоНапйег, 1993] подчеркивает, что кредиты (в психологическом смысле - доверие, заслуги, репутация, уважение и т. п.) зарабатываются индивидом в течение определенного периода групповой жизни и являются результатом осознания другими его компетентности в решении групповых задач и конформности к групповым нормам как символа лояльности (Замечу, что процесс такого рода осознания есть фактически не что иное, как выведение атрибуций, или атрибутирование, о чем, кстати, в более поздних работах пишет и сам Е. Холландер)1. Кредиты могут быть также даны индивиду для инновационных действий в связи с ожиданиями, связываемыми членами группы с его лидерской ролью.
Экспериментальный пример в поддержку модели Е. Холландера. Он почерпнут из ранних исследований ученого. Эксперимент проводился в два этапа. На первом из них выяснялось влияние компетентности и продолжительности группового членства индивида на его статус. Испытуемым (студентам обоего пола) предлагалось оценить по специальной шкале уровень статуса некоего гипотетического субъекта, или стимульно-го лица, в зависимости от степени его компетентности (предъявлялись четыре степени: от «чрезвычайно успешно справляется с групповыми заданиями» до «плохо справляется с групповыми заданиями») и продолжительности членства (две степени: «находится в группе некоторое время» и «новичок в группе»). Полученные данные показали, что как компетентность, так и продолжительность членства в группе способствовали росту статуса.
На втором этапе эксперимента выяснялось отношение испытуемых к различным действиям в группе стимульного лица, которые могли бы вызвать у них неприятие. В частности, речь шла о двух видах действий, относимых Е. Холландером к категории инновационных: «вносит изменения в групповые планы» и «обсуждает важные для групповой жизни вопросы, игнорируя мнения неспециалистов». Оказалось, что эти виды поведения вызывали тем меньшее неодобрение, чем более высоким статусом обладал реализующий их субъект. Показательно, однако, что в отношении действий межличностного характера (например, «прерывает других в разговоре») были зафиксированы диаметрально противоположные результаты.
Величина кредита, получаемого лидером от группы, зависит еще и от способа достижения им лидерской роли - путем выборов или путем назначения. Экспериментально показано преимущество выбранных лидеров: последователи именно их штияние готовы принимать гораздо охотнее и именно от их действий ожидают большего успеха. Правда, в случае неудачи выбранного лидера оптимистичные ожидания последователей легко могут смениться глубоким разочарованием. В целом же обмен в феномене «идиосинкразического кредита», как он видится Е. Холландеру, выглядит примерно так. Действия лидера на благо группы, символизирующие компетентность и конформность, как бы обмениваются позднее на предоставляемое ему со стороны группы право на нонконформное поведение в форме инноваций и связанное с ним влияние на последователей. При этом ученый важную роль отводит атрибуциям последователей относительно лидерского поведения как условию принятия влияний лидера. Как нетрудно заметить (и об этом уже говорилось выше), описания обмена в лидерстве, представленные работами Е. Холландера, характеризуют не столько динамику выдвижения в позицию лидера, сколько отдельные аспекты уже сложившегося взаимодействия лидера с последователями. Тем не менее я счел целесообразным включить данные этого ученого вместе с приведенным положением Дж. Хоманса в настоящий обзор, чтобы:
во-первых, раскрыть психологическую суть самого понятия «обмен»;
во-вторых, показать продуктивность его приложения к анализу лидерства;
• в-третьих, подготовить почву для рассмотрения еще одной разновидности механизма психологического обмена в лидерстве - так называемого ценностного обмена.
Ценностный обмен как механизм выдвижения в позицию лидера. Его изучением занимался автор данной книги начиная со второй половины 1970-х годов. Описание ценностного обмена как механизма лидерства приводится в ряде итоговых работ [см., например: Кричевский, 1985; Кричевский и Ду-бовская, 2001; Кричевский и Рыжак, 1985]. Но прежде чем подробнее остановиться здесь на сути данного механизма, назову еще одно направление исследований, идеи которого, наряду с идеями зарубежных ученых, использовались мной при изучении лидерства.
Имеются в виду отечественные разработки в области психологической теории общения. В частности, продуктивность использования понятия «обмен» применительно к анализу общения как межличностного взаимодействия хорошо показана в теоретической работе И. А. Джидарьян [1981]. Как подчеркивает автор, обмен - это всегда двухсторонне активный процесс, для которого характерна ситуация взаимной выгоды, взаимообогащения сторон. Понятие «обмен» подразумевает известную эквивалентность, равноправность, соразмерность того, что обменивается [Джидарьян, 1981. С. 142-143]. Нетрудно заметить, что подобное понимание обмена имеет самое непосредственное отношение к трактовке лидерства как процесса взаимовлияния в системе «лидер - последователи». Но вернемся к собственно феномену ценностного обмена. Его рассмотрение я начну с определения ценности, понимаемой как материальный или нематериальный предмет, представляющий значимость для человека, т. е. способный удовлетворять его потребности, отвечать его интересам2. Во внутригрупповом межличностном взаимодействии ценности могут выступать, в частности, в виде каких-либо значимых характеристик членов группы, относящихся к свойствам их личности, умениям, опыту и т. п. и реализуемых ими в ходе решения стоящих перед группой задач с пользой для отдельных партнеров и группы в целом.
Применительно к лидерству ценностный обмен означает еле дующее: эффективная реализация членами группы значимых, или ценностных, характеристик (один из «предметов» обмена) приносит им авторитет и признание (другой «предмет» обмена) - ключевые компоненты статуса - в группе, также являющиеся важными человеческими ценностями. Иными словами, психологическое содержание ценностного обмена, исходя из приведенного выше понимания ценности, состоит в обоюдном удовлетворении сторонами - участницами взаимодействия определенных социальных потребностей друг друга путем взаимного предоставления каждой из сторон соответствующих ценностей. Подобное понимание позволяет трактовать ценностный обмен в лидерстве - и об этом чуть ниже -как развернутый во времени процесс.
Возникая в рамках зарождающегося межличностного взаимодействия, ценностный обмен выступает затем в качестве существенного его активатора. Это способствует дальнейшему развертыванию взаимодействия и имеет в конечном счете своим следствием развитие внутригруппового лидерства. Схематически (имея в виду генезис лидерства) изложенные рассуждения могут быть представлены в виде следующей гипотетической цепочки: межличностное взаимодействие (первичные контакты) -* ценностный обмен -* межличностное взаимодействие (пространственно-временная развертка) -* процесс лидерства.
В связи с анализом ценностного обмена как механизма лидерства вводится понятие ценностного вклада индивида относительно партнеров и группы в целом (обобщенно ценностный вклад в жизнедеятельность группы). Под ценностным вкладом понимаются любые полезные, т. е. представляющие ценность и, следовательно, работающие на удовлетворение потребностей как отдельных субъектов, так и «совокупного субъекта» - социальной группы, действия, адресованные как отдельным членам группы, так и группе в целом и имеющие самые разные формы проявления.
Теоретический анализ и эмпирические данные позволяют определить направленность причинно-следственной связи и соотношение между ценностным вкладом индивида в жизнедеятельность группы и его статусом в ней, а именно: чем значительнее ценностный вклад индивида в жизнедеятельность группы (причинная переменная), тем соответственно выше его внутригрупповой статус (переменная-следствие). При этом, однако, имеется в виду, что в силу влияния всевозможных факторов (личностных, групповых, ситуационных и т. д.) степень линейности связи между названными переменными может значительно снижаться.
Предполагается поуровневый характер ценностного обмена в лидерстве, обусловленный динамикой развития группы, этапностью (стадийностью) складывания ее в единый социальный организм. Эмпирически возможно зафиксировать как минимум два уровня ценностного обмена, отвечающих разным этапам жизни группы:
• диодный (соответствует начальному периоду жизни группы, когда она еще не сложилась как целое);
• обственно групповой (соответствует периоду жизни сложившейся группы).
Каждый из указанных уровней отличается своеобразием протекания обмена. Так, развертывание обмена на диодном уровне удобнее всего схематически выразить следующим образом (см. рис. 3.1).
ЦЕННОСТИ (полезные характеристики)
статус «-» ИНДИВИД ^.-.т? ИНДИВИД •••-> статус
(полезные характеристики) ЦЕННОСТИ
Рис. 3.1. Схема диадного ценностного обмена в лидерстве
Приведенная на рисунке схема показывает, что обмен определенными ценностями между членами группы имеет своим следствием приписывание индивидами друг другу определенного статуса. Важно подчеркнуть, что в данном случае обмен выступает прежде всего как диадный феномен, т. е. развертывается между любыми двумя членами группы, а в конечном счете - внутри множества диад, образуемых партнерами по группе (разумеется, подобное множество лимитировано объемом и спецификой последней).
Хотя диадный ценностный обмен выступает как важное условие развития группового лидерства, этот тип обмена еще нельзя назвать собственно групповым. Ценностные вклады в данном случае делаются не по отношению к группе как целому (в качестве таковой она еще не сложилась), а лишь по отношению к отдельным ее членам. Поэтому необходимо выделение более высокой и целостной стадии ценностного обмена в группе, предполагающей рассмотрение другой составляющей механизма выдвижения в позицию лидера - собственно группового уровня обмена.
Его отличительный признак состоит в том, что теперь обмен выходит за узкодиадические рамки. Одной из сторон - участниц обмена становится уже сама группа, выступающая как совокупный, коллективный субъект. Схематически этот уровень обмена представлен на рис 3.2.
ЦЕННОСТИ (полезные характеристики)
ИНДИВИД *г::;;:::;;:;;:;;:;:::;:;:.тГ ГРУППА
(авторитет, статус) ЦЕННОСТИ
Рис. 3.2. Схема собственно группового ценностного обмена в лидерстве
Содержательно данная схема показывает, что статус индивида обусловлен его ценностным вкладом в жизнедеятельность
86 Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
группы (коллектива) как совокупного субъекта. Иными словами, мера психологического вознаграждения группой своего члена (в частности, наделение авторитетом, признание лидером) зависит от величины его ценностного вклада в эффективность группового функционирования. Таковы основные элементы модели механизма выдвижения в позицию лидера. Следует отметить, что в реальном групповом процессе, на стадии значительного развития группы оба указанных уровня ценностного обмена тесно связаны между собой. И их разведение зачастую (как правило, в сложившейся, стабильной группе) возможно скорее лишь в теоретическом анализе, нежели в конкретном эмпирическом исследовании. Кроме того, в свете данных, представленных в предыдущей главе, необходимо конкретизировать «поле» ценностного обмена, имея в виду не группу вообще, но прежде всего - важнейшие сферы ее жизнедеятельности как отвечающие активностям инструментального и экспрессивного типа. Именно в них (на основе того или иного типа групповой активности) происходит развертывание внутригруппового ценностного обмена, следствием чего является как образование отдельных лидерских структур, так и складывание общей структуры группового лидерства.
Обсуждаемая модель прошла значительную эмпирическую проверку. Ее результаты подробно изложены ранее [Кричев-ский, 1985; Кричевский и Рыжак, 1985] и хорошо поддерживают основные положения модели.
Замечу также, что модель ценностного обмена в лидерстве успешно «работает» не только в группах взрослых или людей, по возрасту к ним приближающихся (я имею в виду, например, старшеклассников). Как показывает, например, диссертационное исследование Т. В. Каширских [1999], она может быть использована и при объяснении процесса лидерства в группах дошкольников.
В этом исследовании, проведенном в группах 6-7-летних детей, поведение лидеров (они выявлялись посредством игрового варианта социометрического теста) характеризовалось стремлением к поиску и реализации компромиссного решения фрустрационных проблем. Дети-лидеры, хотя и обладали довольно высоким уровнем экстрапунитивности (по детскому тесту Розенц-вейга), в то же время умело вовлекали сверстников в процесс конструктивного разрешения возникшей проблемы, оптимально используя при этом их возможности. Тем самым они вносили весомый ценностный вклад в нормальное функционирование детской группы, получая в награду за это от сверстников лидерский статус.
Причинно-следственные связи между ценностным вкладом и статусом руководителя рассматриваются чуть ниже, в 3.3. Здесь же, в завершение раздела, приведу интереснейшую, на мой взгляд, иллюстрацию яркого жизненного проявления механизма ценностного обмена в лидерстве.
Жизненная иллюстрация. В июньских номерах «Комсомольской правды» за 1983 г. печаталась документальная повесть Василия Пескова «Зимовка» о тяжелейшей по своим условиям, полной драматизма зимовке в Антарктиде на станции «Восток» группы советских исследователей. На станции при 70-градусном морозе случился пожар, уничтоживший большую часть жилья, оборудования, продовольствия зимовщиков, вызвавший человеческие жертвы. Люди оказались в критической ситуации.
«Лидер? Да, он, конечно, немедленно обнаружился, -пишет В. Песков, - как только люди оказались у грани опасности. В такие минуты люди, как к магниту, тянутся к человеку, не потерявшему голову, к человеку, решения которого безошибочно верные, «к человеку, с которым, - как сказал самый молодой из «восточников», Петр Полянский, - я сразу почувствовал: не пропадешь». Таким человеком оказался инженер-буровик Борис Моисеев».
88 Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
Журналист далее замечает, что герой его в обычной жизни скромен, незаметен и, по мнению хорошо знающих его зимовщиков, никак «в лидеры не проходит».
«А там, - продолжает В. Песков, - он был подлинным лидером. С самой первой минуты драмы». Почему же именно этот человек, а не кто-то другой, например начальник станции или парторг (фигура для тех лет, как принято теперь говорить, знаковая), стал лидером? Что обеспечило восприятие людьми именно его как отвечающего этой роли?
Немало профессиональных и чисто человеческих достоинств инженера Моисеева описывается в повести. Но я приведу лишь те из них, которые в наибольшей степени помогают объяснить психологический взлет этого человека.
Итак, в момент пожара «это он, точно оценив ситуацию, крикнул: "Ребята, немедленно вниз - крыша сейчас провалится!" Сам он спрыгнул последним. Это он сразу же вспомнил - на буровой есть забытый движок и побежал его заводить. Движок нуждался в наладке. Борис все сделал, и движок заработал. Борису принадлежит идея спасательных печек. И это он, обнаружив на свалке дизель, сказал: "Ребята, чего бы нам это ни стоило, - восстановим!". Омертвевший на морозе трактор ухитрился завести он, и дизель удалось втащить к месту ремонта. Баню построить Борис настоял, предложил под нее жилую свою комнатушку, был «прорабом» на этой жизненно важной стройке... Тут нет возможности перечислить все, что придумано, предложено и сделано руками инженера-буровика в критические моменты зимовки. Делая записи, я спросил у ребят: все точно, не перехвалим? Сказали: все справедливо!»
А заканчивает В. Песков портрет лидера следующими словами зимовщиков с «Востока»: «Абсолютной честности человек... За самое трудное берется первым. Пока не закончено дело, не успокоится. Не ждет похвал... Человек мягкий и добрый. Не дожидается, когда попросят помочь, сам видит, где трудно, и без слов помогает... Ничего - очертя голову: сначала подумает, потом делает. Обязательно посоветуется. И тебе посоветует, но мягко и не обидно... Иногда нужно, чтобы с тебя не только спросили, но поддержали, поняли, вошли в твое положение. Борис и это умеет... Верит в людей. Ему всегда хочется, чтобы все было хорошо. И сам для этого делает все возможное. Его любимое обращение: "Мужики!.." Любимый тост за столом: "За любовь!.."» «Таков, - резюмирует журналист, - лидер. Такие качества ценят люди в сложной, критической обстановке» (Комсомольская правда. 1983. № 138). Не вдаваясь в детальный анализ приведенного текста, ограничусь лишь кратким психологическим комментарием к нему. На мой взгляд, в описанных В. Песковым событиях нашли отражение как минимум два интереснейших штриха к феномену лидерства:
• во-первых, показана яркость проявления этого феноме на именно в экстремальной ситуации, на примере реализации роли ситуативного лидера;
• во-вторых, отчетливо зафиксирован механизм выдвиже ния в позицию лидера по схеме ценностного обмена. Причем интересно, что в данном случае совершенно несостоятельным оказывается прагматический момент обмена. В экстремальной ситуации групповой жизни лидерский статус «оплачен» вы соким личным вкладом индивида в жизнедеятельность груп пы, скорее всего, без предварительной калькуляции «выгод» и «затрат», естественной для спокойного течения событий. Однако выдвижение в позицию лидера, как будет показано далее, обусловлено не только вкладом члена группы в эффек тивность ее функционирования. Действия индивида, или его вклад, должны получить также соответствующую оценку со стороны партнеров по группе. Результатом такой оценки яв ляется восприятие индивида как лидера.
Но только ли действия самого претендента на лидерский статус обусловливают подобное восприятие? Или существует какой-то механизм, связанный, например, с субъективностью наших оценок? С целью ответа на эти вопросы обратимся далее к когнитивному механизму, получившему название «имплицитной теории» лидерства.
3.1.2. «Имплицитная теория» лидерства как механизм выдвижения в позицию лидера
Термином « "имплицитная теория"лидерства», малознакомым отечественному читателю, фактически обозначается феномен, представляющий собой частный случай более общего когнитивного явления - «имплицитной теории» личности. Напомню читателю, что понятие .имплицитной теории» личности было введено в научный оборот Дж. Брунером и Р. Таджиури [Вшпег & Та§тп, 1954] применительно к процессам социальной перцепции. Этим понятием описывается склонность людей усматривать связь между определенными человеческими типами и личностными чертами. Что же касается «имплицитной теории» лидерства, то одними из первых к ней обратились Е. Холландер и Д. Джулиан [НоПапйег & ТиНап, 1969]. Рассматривая механизмы лидерства, ученые полагали, что люди воспринимаются в группах как лидеры в той мере, в какой их характеристики (например, интеллект, черты личности, ценности) соответствуют представлениям других о лидере.
Несколько позднее Б. Калдер [СаЫег, 1977] утверждал, что лидерство - феномен, во многом существующий в атрибуциях последователей, а Д. Пфеффер [Рпзйег, 1977] назвал лидерство большой иллюзией, порождаемой людьми, нуждающимися в героях.
Наконец, Р. Лордом с сотрудниками [Ъоп! е! а1., 1984; ЬогА & МаЬег, 1991] экспериментально было показано, что люди дей3.1. Механизмы ор|НР,..
пвительно формируют некие абстрактные представления о лидере (а точнее, если воспользоваться терминологией социально-когнитивного подхода, о наиболее типичных признаках когнитивной категории «лидер»), хранящиеся в их долговременной памяти. Эти представления получили название прототипов лидерства. В групповом взаимодействии происходит сличение индивидуальных прототипов лидерства с моделями поведения, демонстрируемыми членами группы и позволяющими судить о степени их соответствия лидерской роли.
Небольшое эмпирическое отступление. Давайте вернемся к фрагменту исследования ролевой дифференциации лидерства в спортивных командах, включенному в 2.3. Хотя речь о прототипах лидерства там не шла, тем не менее в описании норм делового и эмоционального лидерства, несомненно, содержатся «прото-типные» черты. Напомню, что эти нормы (т. е. требования к тому, каким должен быть лидер спортивной команды) были представлены в виде набора качеств-антонимов.
Такие качества, как, например, «смелый в игре», «инициативный», «эффективный в игре», «играет на команду», «волевой», «способен в тяжелую минуту взять игру на себя», «уверенный в себе», вполне, на мой взгляд, можно рассматривать в качестве элементов прототипа инструментального лидера спортивной команды. В то же время качества типа «способен своими действиями в игре зажечь команду», «надежный как товарищ», «доверяет товарищам по команде», «справедливый» вполне можно отнести к элементам прототипа экспрессивного лидера. И отнюдь не случайна высокая степень связи между баллами, полученными спортсменами по шкале норм, и их ранговыми показателями в структурах делового и эмоционального лидерства. Иными сло-3. Подробнее с содержанием понятий «прототип» и «паттерн», часто встречающихся при рассмотрении когнитивных процессов, читатель может ознакомиться в следующих работах: [Первин и Джон, 2000; Солсо, 1996; Хьюстон и др., 2001].
92
Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
3.1. Механизмы выдвижения в позицию лидера
93

вами, высокие лидерские ранги получали те игроки, чьи действия более всего соответствовали представлениям членов команды о лидере.
По мнению исследователей [Ьогй ег. а1., 2001], прототипы лидерства далеко не однородны. Они могут быть классифицированы по трем иерархическим уровням. Наивысший из них представлен наиболее общими категориями (например, лидер в сравнении с нелидером). Средний уровень содержит более дифференцированные категории в зависимости от соответствующих сфер деятельности лидеров (например, лидеры в спорте, сфере бизнеса, в вооруженных силах и т.д.). Наконец, низший уровень классификации предполагает дифференциацию лидеров в рамках конкретной предметной области (например, дифференциация военных лидеров по званию). Однако замечу, что в последнем случае речь фактически идет о руководстве. В связи с этим несколько ниже (см. гл. 8) я вернусь к работам Р. Лорда.
Как полагают исследователи [Н ег. а1., 1998; Ьогй ег. а1., 1999; 2001], применительно к прототипам лидерства важно также учитывать специфику перцептивного анализа лидерского процесса. Подобный анализ носит поуровневый характер. Например, если речь идет только о свойствах личности или поведении лидеров, в таком случае мы имеем дело с индивидуальным уровнем анализа. По данным Р. Лорда и других авторов, на этом уровне анализа с проявлениями лидерства принято связывать реализацию индивидами в группах таких свойств, как интеллект, маскулинность, доминантность, решительность и самоконтроль. А в самое последнее время к числу предикторов (т. е. предваряющих факторов) появления лидерства учеными отнесена также поведенческая гибкость.
Иной характер носит следующий уровень анализа, получивший название диодного. Применительно к этому уровню речь идет не только об устоявшихся прототипах лидерства, но также и о возможных их изменениях в зависимости от опыта и состояния воспринимающих. Иными словами, прототипы лидерства
рассматриваются как динамические образования, типичные для нзаимодействия в системе «лидер - последователь».
Кстати сказать, что касается изменений прототипов лидерст-на, то они, по данным диссертационной работы Е. М. Трофимовой [1997], имеют место уже в онтогенезе. В методически весьма изобретательном исследовании, проведенном на выборке дошкольников в возрасте от 3 до 7 лет, было показано что достаточно отчетливые прототипы лидера-сверстника наблюдаются у 5-6-летних детей, особенно у девочек.
Наконец, третий уровень анализа трактуется исследователям! как групповой. На этом уровне индивидуальные прототипы ли дерства могут быть подвержены действию различных внутри групповых влияний. Впрочем, данный уровень анализа в ре альности может быть значительно расширен за счет включени в прототипы лидерства требований, проистекающих со сторс ны национальной и организационной культуры, гендерного фаг тора, специфики групповой деятельности и т. п.
Вот несколько примеров влияния контекстуальных факторе на прототипы лидерства. По данным американских авторов [Аутап, 1997], в последние два десятилетия возросла маскулинизация образа лидера у американских детей. При этом отмечаются различия гендерного плана. Так, у мальчиков прототипы включают лидерскую схему, присущую мужчине, тогда как лидерская схема девочек включает в равной мере мужские и женские черты .
Согласно другим данным [Ра^епзоп, 19901, взрослые американцы и японцы описывают роль организационного лидера (т. е. руководителя) в маскулинных терминах. Однако качества, связываемые теми и другими с этой ролью, несколько различны. Например, в Японии такая черта, как заботливость (стереотипно причисляемая в США к категории феминин4. Схема - структурированное знание о какой-либо социальной категории, например о категории «лидер». Подробнее с содержанием понятия «схема» читатель может познакомиться в книгах: [Андреева, 1997; Хьюстон и др., 2001].
94
Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
3.1. Механизмы выдвижения в позицию лидера
95

ных), обычно относится к достоинствам руководства, соседствуя с маскулинными характеристиками руководителя. Наличие подобной черты в лидерских прототипах американцев практически исключено.
Еще один любопытный пример межкультурных различий в лидерских прототипах - результаты сравнительного исследования, проведенного недавно в Колумбии и Швейцарии [АсШ;уа & Ноше, 2002]. Для колумбийцев такие личностные черты, как хитрость и коварство, - залог эффективного лидерства. Напротив, швейцарцы рассматривают подобные черты как препятствующие эффективному лидерству.
Методическое отступление. Интересно, что, по мнению специалистов [ЗгаЬо е1 а1., 2001], судить о культурной детерминации «имплицитной теории» лидерства, а значит, и лидерских прототипов можно, основываясь, в частности, на самоописаниях лидеров. Так, М. Чемерс [СЬетегз, 1993] приводит следующий исследовательский пример: если характерная для некоей культуры «имплицитная теория» эффективного лидерства предполагает в качестве желаемого образца соучаствующий стиль принятия решений (см. о нем 6.3), то люди, притязающие на лидерские роли, склонны описывать себя в значениях именно этого стиля.
Недавний анализ соотношения индивидуальных различий и организационного контекста в процессах лидерства, проведенный Р. Фоти и Д. Майнером [Рой & Мтег, 2003], также указывает на контекстуальную детерминацию лидерских прототипов. Эмпирически была показана зависимость последних от специфики тендера и задачи, выполняемой в так называемых безлидерских (геайеНезз) малых группах. Например, задачи, решаемые в фемининной среде, делают больший акцент на таких качествах, как гибкость и экстраверсия (в плане общительности), а задачи, решаемые в маскулинной среде, делают больший акцент на таких качествах, как доминантность и решительность. Те и другие качества соответствующим образом сказываются на восприятии кого-то из членов группы лидером.
Таким образом, прототипы лидерства выступают как достаточно сложные когнитивные образования, не сводимые исключительно лишь к индивидуальному когнитивному опыту отдельного субъекта, но испытывающие разнообразные контекстуальные влияния.
Псе вышесказанное позволяет рассматривать «имплицитную теорию» лидерства в качестве когнитивного (или, следуя терминологии Р. Лорда, социально-когнитивного) механизма выдвижения в позицию лидера, дополняющего действие аналогичного по функции поведенческого механизма - психологического обмена. Следовательно, чтобы «заработать» лидерский статус, одного только ценностного вклада в жизнедеятельность группы недостаточно. Необходимо, чтобы содержание этого вклада от-иечало имеющимся у членов группы прототипам лидерского поведения, т. е. даже и эффективный «вкладчик» должен быть еще воспринят как лидер.
Подобный взгляд на соотношение механизмов выдвижения в позицию лидера хорошо согласуется с мнением специалистов |Ьоп1 е1 а1., 2001; 2ассаго ет. а1., 1991] о том, что лидерство не может быть понято исключительно либо с точки зрения действий лидера, либо с точки зрения абстрактных когнитивных прототипов последователей. Скорее лидерство является результатом взаимодействия ряда факторов, к которым Р. Лорд и другие авторы относят:
поведение лидера,
представления о лидерстве,
социальное влияние.
Из указанных факторов первые два в той или иной мере рассмотрены мной в настоящем параграфе. Что же касается третьего из них - социального влияния, или механизма влияния в лидерстве, то его обсуждение проводится ниже.
96
Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
3.2. Механизм влияния в лидерстве

3.2. Механизм влияния в лидерстве
Согласно проведенному в 1.2 анализу трактовок лидерства, к числу доминирующих сегодня относится понимание его как процесса влияния. Но что понимается под влиянием применительно к лидерству?
Идентификация как механизм влияния. Р. Лорд и его коллеги, например, основываясь на материалах ряда литературных источников [Ваггу & Уа15оп, 1996; Каг.г & Капп, 1966], дают следующий ответ на поставленный выше вопрос. «Влияние, - пишут они, - есть процесс, посредством которого индивид (источник влияния) выбирает определенные способы поведения, будучи уверен, что именно они, а не какие-либо иные факторы, явятся причиной изменений в действиях другого индивида (объекта влияния)» [Ього! ег. а1., 2001. Р. 299].
Подобный взгляд на влияние, фактически предполагающий специальное его планирование и поиск способа реализации скорее, как мне кажется, относится к лидерству, взятому не в собственно психологическом, а в управленческом, организационном понимании этого феномена. На что, кстати, указывают и литературные источники, послужившие основой приведенного выше определения.
Что же касается лидерства как именно психологического (или, точнее, социально-психологического) феномена, то в этом случае более продуктивной представляется точка зрения ряда авторов [Гибш и Форверг, 1972; Но11апс1ег & ДиНап, 1969], согласно которой влияние рассматривается как проявление идентификационного процесса. Говоря более конкретно, речь идет об идентификации последователей с лидером. Данная точка зрения и положена в основу дальнейшего обсуждения механизма влияния в лидерстве. Но прежде чем представить
5. О влиянии в более широком понимании, безотносительно к лидерству, можно прочитать в ряде публикаций последних лет: [Зимбардо и Ляйппе, 2000; Куницына и др., 2001; Чалдини, 1999].
соответствующие исследовательские данные, необходимо хотя бы вкратце остановиться на содержании самого понятия «идентификация».
Согласно анализу литературных данных [Кричевский, 1985; Кричевский и Дубовская, 1981], несмотря на имеющиеся различия в предлагаемых исследователями трактовках идентификации, обнаруживается и нечто общее в ее понимании. Этим общим является акцентировка большинством авторов момента влияния во взаимоотношениях людей, «запечатленного» в феномене идентификации.
Отмечаемые специалистами идентификационные проявления типа уподобления значимому другому, отождествления с ним, заимствования важных личностных его характеристик, согласия на контроль с его стороны и т. п. - все это не что иное, как результат влияния, оказываемого значимым другим на окружающих его индивидов. Следовательно, есть основание полагать, что феномен идентификации характеризует собой влияние, оказываемое одним из участников взаимодействия на других его участников. Подобное влияние выражается в стремлении этих других следовать определенным личностным и поведенческим характеристикам влияющего лица и воспроизводить их в своем поведении.
Иными словами, операционально идентификация может рассматриваться как следование поведенческим или личностным характеристикам другого лица, как реальное их воспроизведение либо в сходных поведенческих актах, либо в символических эквивалентах поведения. Последнее подразумевает, что идентификация не сводится к слепой имитации поведения, как это бывает в случае подражания. Скорее речь идет об усвоении мотивации поступков значимого другого (модели). Это значит, что, даже не будучи тождественными, действия субъекта идентификации и модели тем не менее «созвучны но настроению» [Бронфенбреннер, 1976].
Как же разворачивались исследования идентификации в лидерстве?
98 Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
История вопроса. Начало немногочисленным попыткам изучения идентификации в групповом поведении, в частности в связи с феноменом лидерства, положено классической работой 3. Фрейда [1925]. Он рассматривал идентификацию, понимавшуюся им как сугубо эмоциональный феномен, в качестве решающего и универсального условия группообразования. Причем, согласно 3. Фрейду, первичным моментом образования группы является идентификация ее членов с лидером, а уже затем, через посредство общности «Я-идеала», - и друг с другом. Таким образом, создатель психоанализа одним из первых обратил внимание на очень важный аспект межличностного влияния в группе, относящийся к идентификации ее членов (по современной терминологии - последователей) с лидером. Позднее, в рамках опять-таки психоанализа, к вопросу о взаимосвязи между идентификацией и лидерством обратился Ф. Редл [Кес11, 1942]. Лидер рассматривался им как главный объект идентификации в группе, как важнейший источник межличностного влияния - центральная фигура, по терминологии автора. Интерпретация этого факта получила со стороны Ф. Редла чисто психоаналитическую трактовку. Идентификация с лидером объяснялась как следствие функционирования защитных механизмов, актуализации агрессивных тенденций, переживания чувства вины, страха и т. д. Гораздо более реалистичный анализ проблемы был дан в работе известных специалистов в области лидерства Е. Холлан-дера и Д. Джулиана [НоИапа'ег & .]иНап, 1969]. По их мнению, идентификация с лидером во многом зависит от представлений последователей о лидерской роли, обусловливающих принятие или непринятие определенного члена группы в качестве ее лидера. Предполагалось также, что идентификация последователей с лидером подразумевает наличие между ними важных психологических связей, существенно сказывающихся на способности лидера оказывать влияние. Ученые, кроме того, вполне резонно ставили вопрос о необходимости строго научного изучения причин и последствий идентифи.1.2. Механизм штдппл ц,...„-^-
кации с лидером, подчеркивая, что лабораторное экспериментирование в этом случае принесет мало пользы. Необходима работа с реальными группами за пределами лаборатории. До некоторой степени сходную точку зрения относительно идентификации в лидерстве высказывали в свое время и немецкие социальные психологи Г. Гибш и М. Форверг [1972]. Рассматривая ряд функций лидерства, они отмечали, что частная функция управления выпадает на долю лиц, которые могут служить объектом идентификации. Последняя, по мнению ученых, во многом зависит от имеющихся у людей представлений о лидере, а также от индивидуального опыта субъектов идентификации (например, в объекте идентификации, т. е. модели, люди могут усматривать черты своего отца). Материалы немногочисленных работ по обсуждаемой проблематике позволили предположить, что:
лидер является наиболее ярким объектом идентифика ции в группе;
одно из условий идентификации с лидером состоит в необходимости наличия у последователей определенных пред ставлений о лидере, лидерской роли;
• идентификация последователей с лидером может уси ливаться благодаря развитию между ними тесных психоло гических (эмоциональных) связей.
Замечу, однако, что какие-либо конкретные эмпирические факты в поддержку этих предположений в обсуждавшихся выше работах, ввиду их преимущественно теоретического характера, отсутствовали. Данное обстоятельство обусловило проведение серии эмпирических исследований с целью проверки указанных гипотез.
Эмпирическое изучение идентификации в лидерстве. Оно проводилось мной с сотрудниками (Е. М. Дубовская, М. А. Хаза-нова) в несколько этапов на протяжении ряда лет. Полученные результаты изложены в диссертационных работах [Дубовская,
100
Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
5.2. Механизм влияния в лидерстве
101

1984; Кричевский, 1985] и ряде публикаций [см., например: Ду-бовская и Кричевский, 1980; Кричевский и Дубовская, 1981]. Ниже приводятся небольшие фрагменты выполненных исследований, представляющие, как мне кажется, не только научный, но и методический интерес.
Вначале, однако, несколько слов об объекте исследования. Эмпирическая работа проводилась в ученических (главным образом) и спортивных (команды в игровых видах спорта) коллективах старшеклассников. Выбор данной возрастной группы во многом был обусловлен особенностями методики измерения идентификации - экспериментальным сочинением (его содержание приводится чуть ниже), - требующей от респондента значительного самораскрытия, откровенности, непосредственности, т. е. качеств, гораздо чаще проявляющихся в юности, нежели у взрослых. Вместе с тем методика рассчитана на достаточно высокий уровень рефлексии респондентов, что ограничивает ее применение в более ранних возрастных группах.
Приведу фрагмент исследования, проведенного в 14 ученических коллективах старшеклассников Москвы и Московской области и полностью описанного ранее [Кричевский и Дубовская, 1981].
Методическое отступление. Идентификация со сверстником выявлялась посредством экспериментального сочинения. В основу методики была положена сформулированная выше операциональная трактовка идентификации. Инструкция к экспериментальному сочинению предлагала респонденту:
Рассказать, какие черты характера и особенности по ведения одноклассника (одноклассников) респонденту больше всего нравятся, какими из этих черт он хотел бы обладать. Описать ситуации, в которых подобные чер ты характера или манера поведения одноклассника рас крылись наиболее ярко.
Написать, не замечал ли респондент за собой в ка ких-либо ситуациях стремления поступать так же, как этот человек.

Указать, не замечал ли респондент каких-либо из менений в своем характере под влиянием кого-то из одноклассников. Если такие изменения имеют место, в чем они выражаются? Повторяет ли респондент чер ты характера своего одноклассника, в каких ситуаци ях это особенно заметно?
Отметить, не является ли кто-нибудь из однокласс ников образцом для респондента в каких-либо поступ ках в той или иной ситуации. Не задумывался ли ре спондент, прежде чем совершить какой-то поступок, а как бы поступил в этом случае его одноклассник? Ес ли это имело место в действительности, требовалось описать такие случаи подробнее.
При анализе сочинений проявлениями идентификации считались:
желание следовать чертам характера или поступ кам своего товарища;
реальное их воспроизведение, по мнению рес пондента, в каких-то ситуациях;
определенные характерологические и поведен ческие изменения под влиянием сверстника;
отношение к однокласснику как к образцу;
сопоставление предполагаемого собственного по ступка с воображаемым поведением одноклассника.
При обработке сочинений из них выписывались все качества учеников данного класса, но которым отмечалась идентификация (эти качества были нгшапм ш)еп-тификацгюнными). Фиксировалась частота упоминания каждого качества, и выяснялось, сколько таких упоминаний приходится на долю каждого ученика.
Лидерство измерялось специальным опросником, выявлявшим суммарный уровень социальной активности учащихся в трех сферах жизнедеятельности классного коллектива:


104
Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
12. Механизм влияния в лидерстве
105

Еще одним важным доказательством преимущественной идентификации с лидерами-сверстниками является тот факт, что именно лидерам приписывалось наибольшее число идентификационных качеств, причем таких, которые в том или ином классе представляли для респондентов особую ценность.
Возможно, читателю будет интересен набор наиболее ярких идентификационных качеств, выявленных в описываемом исследовании (прошу обратить внимание -конца 1970-х - начала 1980-х годов). Вот их перечень: доброта, отзывчивость, хороший товарищ, трудолюбие, оптимизм, смелость, ответственность, принципиальность, честность, общительность, воля, коллективизм.
В-третьих, обнаружилось влияние эмоционального фактора на идентификацию с лидерами. Так, оказалось, что у 50% респондентов, в той или иной мере испытывавших влияние лидеров, имело место совпадение выбора высокостатусного партнера по «эмоциональному вопросу» с предпочтением того же партнера в качестве объекта идентификации в экспериментальном сочинении. Это позволяет думать, что фактор эмоционального предпочтения способен усиливать идентификацию членов коллектива с лидерами и вполне согласуется с литературными данными [Но11апс1ег & ,]иНап, 1969].
Дополнительно Е. М. Дубовская [1984] в исследовании, проведенном в юношеских спортивных командах, рассмотрела связь между идентификацией и структурными компонентами лидерства. Оказалось, что как объекты идентификации эмоциональные лидеры значительно (в количественном выражении) превосходят деловых лидеров. Это лишний раз подчеркивает роль эмоционального фактора в усилении влияния лидера на последователей.
Итак, материалы эмпирических исследований подтверждают выдвинутые ранее предположения о том, что в группе лидер является наиболее ярким объектом идентификации. Причем последняя может усиливаться за счет тесных психологических связей между лидером и последователями.
11у а в какой мере представления последователей о лидере, лидерской роли стимулируют их к идентификации с лидером? Ответ на этот вопрос также в определенной степени содержится в полученных нами [Дубовская и Кричевский, 1980; Кричевский и Дубовская, 1981] данных. Замечу еще, что они довольно хорошо «работают» в поддержку гипотезы о наличии особого социально-перцептивного механизма развертывания идентификационного процесса. Суть гипотезы состоит и следующем.
В основе идентификации со значимым другим (в частности, лидером) в значительной мере лежит процесс межличностной перцепции, заключающийся в сличении эталонных (т. е. особо ценимых индивидом в других людях) качеств субъекта идентификации с ценными для него качествами (характеристиками) значимого другого. Если эти характеристики значимого другого входят в эталонный ряд качеств субъекта идентификации, но в реальной жизни развиты у него слабо или вообще отсутствуют и он хотел бы развить их у себя в будущем, - в таком случае вполне вероятна идентификация со значимым другим по каким-то поведенческим или личностным параметрам.
Опишу вкратце методический инструмент, использованный для проверки указанной гипотезы.
Методическое отступление. Респондентам предлагалось дать ответ по следующим пунктам специально разработанного мной самоперцептивного опросника:
Какие качества, черты характера ты особенно це нишь в людях?
Как ты думаешь, какие из этих качеств, черт харак тера у тебя развиты слабо или совсем отсутствуют?
Какие из отсутствующих или слабо развитых у те бя качеств, особенно тобой ценимых, ты хотел бы раз вить у себя в будущем?
106
Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
3.2. Механизм влияния в лидерстве
107

4. Какими, по-твоему, качествами, чертами характера должен обладать лидер классного коллектива?
Используя материалы экспериментальных сочинений и ответов на пункты опросника, по каждому обследованному классу можно было составить 5 рядов качеств так, что номер каждого ряда начиная со второго строго отвечал номеру соответствующего пункта опросника:
1-й ряд - идентификационные качества (ИК), т. е. взятые из сочинений качества, по которым в данном классе осуществляется идентификация;
2-й ряд - эталонные качества (ЭК), т. е. качества, которые особенно ценятся в людях учащимися данного класса;
3-й ряд - слабо развитые или отсутствующие эталонные качества учеников данного класса (СиОЭК);
4-й ряд - слабо развитые или отсутствующие эталонные качества, предпочтительные в данном классе для дальнейшего развития (ЭКР);
5-й ряд - качества, которыми, по мнению учащихся, должен обладать лидер классного коллектива (ЛК).
Затем выявлялось наличие значимой связи между ИК, с одной стороны, и ЭК, СиОЭК, ЭКР, ЛК соответственно, с другой. Необходимые расчеты производились с помощью специального математического критерия, разработанного С. В, Чесноковым и предназначенного для определения связи между близкими по длине рядами признаков (свойств, качеств), исходя из общности признаков, образующих эти ряды. Подробно критерий описан ранее в работах: [Дубовская, 1984; Дубовская и Кричевский, 1979].
Полученные с помощью экспериментальных сочинений и самоперцептивного опросника данные показали, что в большинстве своем связи между интересующими нас рядами признаков оказываются значимыми. Содержательно каждая такая значимая корреляция свидетельствует о том, что признаки, составляющие один из указанных рядов, преимущественно входят и в другой. Например, качества, которые для многих учащихся выступают как эталонные, в подавляющем большинстве классов являются одновременно и идентификационными.
Интересно, что треть респондентов, как и предполагалось, стремится идентифицироваться со значимым другим (как правило, лидером) именно по тем характеристикам, которые, будучи компонентами их эталонного ряда, реально в нем либо отсутствуют, либо выражены крайне слабо, но развитие которых респонденты считают для себя необходимым в будущем. Вот примеры:
«Больше всего мне нравится в ней (однокласснице) общительность, умение разговаривать с людьми, хорошо ориентироваться в трудных ситуациях. Мне не хватает общительности... Я часто замечаю, что подражаю ей именно в разговоре. Я стала смелее в общении с людьми» (из сочинения Валентины Л.). «Мне очень нравится в любом человеке хладнокровность, простота мысли и трезвость рассуждений. Этими чертами характера обладают Вера Р. и Павел Ч., мои одноклассники... Эти черты привлекают меня больше всего, так как они отсутствуют у меня, и я очень хочу развить их в себе» (из сочинения Ларисы В.).
Если гипотеза о механизме развертывания идентификационного процесса верна, она в значительной мере позволяет объяснить, почему с лидером идентифицируются чаще, чем с последователем. Ведь характеристики лидера в силу их ценности и значительного количественного выражения гораздо чаще находят «отклик» в имеющемся у члена группы эталонном наборе признаков, нежели характеристики последователя. Вполне вероятно поэтому, что именно лидерские характеристики являются теми свойствами (качествами), к воспроизведению которых прежде всего стремится индивид. Отсюда большая вероятность идентификации с высокостатусным чле-ном коллектива.
108
Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
.13. Динамика лидерства
109

Наконец, в качестве заслуживающего внимания факта отмечу, что в подавляющем большинстве обследованных классов обнаружились значимые связи между рядами ИК и ЛК. Этот факт, учитывая значительный процент идентификационных сочинений, посвященных классным лидерам, несомненно, свидетельствует в пользу гипотезы, согласно которой наличие у последователей определенных представлений о лидере является одним из условий идентификации с ним.
Подведем некоторые итоги. Материалы проведенных исследований (полная их сводка содержится в работе: [Кричевский, 1985]) позволяют говорить об особой функции идентификации в лидерстве. Суть ее состоит в том, что именно через посредство идентификации реализуется и запечатлевается влияние, оказываемое лидером на последователей. Иными словами, идентификация выступает в качестве своеобразного «внутреннего» условия развертывания межличностного влияния, характеризующего динамику лидерского процесса, или как один из механизмов функционирования лидерства.
Вместе с тем идентификация может рассматриваться и в качестве своеобразной результирующей межличностного влияния. Это дает основание для двоякой ее интерпретации: и как процесса, и как результата. Именно последняя форма идентификации наиболее часто встречалась в сочинениях старшеклассников, поскольку им, очевидно, легче было фиксировать у себя последствия влияния значимого другого, нежели анализировать сам процесс принятия этого влияния.
К сказанному следует добавить одно приниципиальное замечание. Как мы знаем, лидерство не является процессом однонаправленного влияния по схеме «лидер -» последователь», где стрелка указывает направление влияния; напротив, лидерство представляет собой процесс двунаправленного влияния по схеме «лидер «? последователь».
Следовательно, правомерно говорить не только об идентификации последователей с лидерами, но и об идентификации
мидеров с последователями. Хотя подобный вопрос специально здесь не рассматривался, можно сказать, ссылаясь на данные Е. М. Дубовской [1984], что такого рода идентификация действительно имеет место. Согласно этим данным, в 71% сочинений лидеров ученических коллективов описываются проявления идентификации с одноклассниками. Причем «героями» примерно половины сочинений являются учащиеся-последователи.
От обсуждения механизмов лидерства перейдем далее к рассмотрению его динамики.
3.3. Динамика лидерства
Понимание лидерства как процесса, разворачивающегося в групповом взаимодействии (а такое понимание, замечу, в той или иной форме неоднократно звучало в предыдущих параграфах и главах), требует обязательного изучения динамики обсуждаемого феномена, его трансформаций на разных этапах жизни конкретной социальной группы. К сожалению, вопрос этот, особенно в содержательной своей части, разработан пока что довольно слабо.
Как показывает специальный анализ [Кричевский, 1985; Кричевский и Рыжак, 1985], немногочисленные исследования, в той или иной мере касающиеся динамики лидерства, удобнее нсего сгруппировать по двум основным направлениям.
Одно из них, непосредственно к проблематике лидерства не относящееся, включает работы, лежащие в плоскости анализа закономерностей и этапов группового развития. В рамках этого направления и в зависимости от исходных теоретических представлений относительно развития группы обращение исследователей к лидерству носит двоякий характер, а именно:
• в связи с пониманием его как важного элемента групповой структуры, возникновение и упрочение которого свиде 110 Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
тельствует об определенном качественном изменении в динамике группового процесса, о переходе группы на новый, более высокий уровень функционирования;
• в связи с акцентировкой внимания на последовательно сменяющих друг друга на вершине статусной иерархии группы ролях делового и эмоционального лидеров как следствии преобладания соответствующего вида групповой активности -деловой или эмоциональной.
Другое выделяемое мной исследовательское направление связано с проблематикой лидерства непосредственно. Относящиеся к нему работы выполнены главным образом в традициях так называемого ситуационного подхода, трактующего лидерство как функцию групповых ситуаций (см. 1.3). Причем в конкретном эмпирическом исследовании аналогом ситуации чаще всего выступает переменная задачи. Именно изменения «задачного» контекста группы способны, как показывают экспериментальные данные (см. 2.1), значительно влиять на перераспределение позиций в статусной иерархии группы, приводя к периодической смене ее лидеров и сообщая лидерскому процессу известную динамичность.
Кроме того, обсуждаемый здесь вопрос частично затрагивался и в ряде исследований, не вписывающихся строго в рамки названных выше направлений. Имеются в виду некоторые факты, полученные, например, при изучении структурно-функциональных аспектов лидерства, а также процессов межличностного влияния в группах (подробнее об этом см.: [Кри-чевский и Рыжак, 1985]).
В целом же, судя по данным обзоров ведущих специалистов [СЬетегз, 2001; Но11апс1ег, 1985; Ьогс! е1 а1., 2001], динамика лидерства остается пока далеко на периферии исследовательского интереса. Тем не менее, как будет показано чуть ниже, изучение данного вопроса отнюдь небесполезно: оно позволяет лучше уяснить некоторые моменты функционирования обсуждаемого феномена, а также проверить валидность используемых применительно к нему теоретических схем. С этой целью остановимся далее на отдельных исследовательских данных, относящихся к динамике лидерства в группах стационарного и временного типа.
Динамика лидерства в группах стационарного типа. Имеются в виду группы, существующие достаточно длительное время, т. е. имеющие определенную историю жизни. Исследование динамики лидерства в такого рода группах, особенно если их состав достаточно стабилен, - занятие весьма неблагодарное. Дело в том, что сколько-нибудь заметные изменения в структуре лидерства случаются в подобных группах лишь по прошествии достаточно длительного времени. И, как показывает собственный исследовательский опыт [Кричевский, 1985; Кричевский и Рыжак, 1985], обнаружить их чрезвычайно трудно. Тем не менее на одном из интересных, на мой взгляд, аспектов динамики лидерства в стационарной группе стоит все же остановиться.
Речь пойдет о феномене «генерализации статуса*, впервые описанном М. Уэбстером и Д. Дрискеллом [АШэзЬег & БпзкеЦ, 1983]. Суть феномена состоит в том, что статусные характеристики индивидов, связанные с членством в других социальных группах и первоначально внешние к ситуации межличностного взаимодействия в какой-либо конкретной группе (так называемый «внешний» статус), будучи привнесенными в эту ситуацию, начинают оказывать значительное влияние на особенности разворачивающегося взаимодействия, в частности на «внутренний» статус самих его участников. По данным обзора Ц. Риджуэй [Ш(1§ешау, 2001], к числу характеристик носителя «внешнего» статуса, обусловливающих готовность членов группы к принятию его влияния, т. е. фактически признание его лидером, могут быть отнесены тендер, раса, возраст, учебные достижения, специальные умения. Причем влияние упомянутых характеристик имеет место лишь в случае их релевантности решаемым группой задачам.
112
Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
3.3. Динамика лидерства

Аналогичные данные приводятся также Д. Ливайном с соавторами [Ьеуте е^ а1., 2001] в связи с анализом поведения новичков в малой группе. Ученые отмечают, что новички с высоким «внешним» статусом нередко привносят в жизнь группы важные для ее функционирования психологические ресурсы типа специальных знаний, опыта, мотивации и т. д. Вследствие этого они начинают рассматриваться как более полезные для достижения групповых целей члены, приобретают высокий «внутренний» статус, выдвигаются на лидерские роли.
В подтверждение некоторых выводов упомянутых выше ученых приведу далее несколько конкретных примеров из исследовательской практики.
Пример 1. Ряд лет назад мной проводилось исследование структуры лидерства в одной из столичных баскетбольных команд девушек. В то время она являлась не только сильнейшей в городе, но и выиграла чемпионат страны в своей возрастной группе.
Измерение структуры лидерства в команде проводилось дважды, с интервалом более чем в полтора года. Первое тестирование имело место, когда члены команды были еще школьницами, второе - спустя полгода после окончания школы.
Среди прочего были выявлены определенные изменения в позициях двух спортсменок - Н. и Ч. В период первого тестирования Н. - признанный экспрессивный и абсолютный лидер команды, бессменный в течение ряда лет ее капитан (третья позиция в структуре инструментального лидерства). Ч. в это время занимала вторые позиции в структурах экспрессивного и абсолютного лидерства, четвертую - в структуре инструментального лидерства.
Ко времени второго тестирования положение этих спортсменок в команде разительно меняется. Ч. выходит на первые места в структурах экспрессивного и абсолютного лидерства, будучи третьей по инструментальному параметру, и становится капитаном команды. Н. занимает второе, третье и пятое
места в структурах соответственно экспрессивного, абсолютного и инструментального лидерства.
Изменения в статусе спортсменок вызваны, на мой взгляд, следующими обстоятельствами. Во-первых, в последние полтора года, т. е. в период между обоими тестированиями, Ч. намного прибавила в спортивном мастерстве, вошла в сборную команду девушек столицы. Н. это сделать не удалось. Во-вторых, после окончания средней школы обе девушки поступали на химический факультет МГУ. Успешно сдав экзамены, Ч. прошла по конкурсу и стала студенткой. Н. поступить не смогла и устроилась работать на том же факультете лаборантом. Обе девушки играли за факультетскую команду, причем ее капитаном выбрали Ч., попавшую одновременно и в сборную команду университета.
Таким образом, можно выделить ряд профессиональных (применительно к сфере спортивной деятельности) и социальных (престиж статуса студента МГУ) факторов, несомненно, повлиявших на изменение позиций Ч. и Н. в юношеской команде примерно за полуторагодичный период. Тем более что по результатам первого тестирования они располагались довольно близко друг от друга в статусной иерархии команды. В описанной выше ситуации нетрудно заметить действие феномена «генерализации статуса». Приобретенные Ч. престижные (естественно, для определенной среды и своего времени) характеристики (высокий «внешний» статус) как бы трансформировались в ее более высокий «внутренний» статус -соответствующую позицию в команде. Пример 2. В 80-е годы моя аспирантка Т. X. Аунапуу [1984] изучала детерминанты межличностного статуса в коллективах эстонских старшеклассников. Было, в частности, показано, что учащиеся, чья социокультурная микросреда характеризовалась более богатым духовным и эмоциональным содержанием, способствовавшим их личностному обогащению (в смысле приобретения разнообразных знаний и умений, формирова 114
Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
3.3. Динамика лидерства

ния социально ценных установок и интересов и т. п.) и дававшим им вследствие этого как бы более высокий «внешний» статус сравнительно со школьниками, чья микросреда в духовно-эмоциональном плане выглядела гораздо беднее, и в своих классах имели, как правило, наилучшие статусные показатели, т. е. высокий «внутренний» статус.
Эти данные, между прочим, хорошо укладываются в логику модели ценностного обмена (см. 3.1.1): более высокий статус среди сверстников приобретали школьники, реализовывав-шие более «богатые» наборы ценностных характеристик, т. е. делавшие более значительные сравнительно с остальными одноклассниками ценностные вклады в жизнедеятельность ученического коллектива.
Однако чтобы проследить в полном объеме логику реализации этой модели, равно как и более содержательно рассмотреть собственно динамику лидерства, необходимо обратиться к группам отнюдь не стационарного типа. В наибольшей степени решению задач по проверке валидности модели и выяснению процессуального характера лидерства (как отражения динамики феномена) служат группы временного типа, образованные из незнакомых между собой ранее людей. К рассмотрению динамики лидерства в этих группах я и перехожу далее.
Динамика лидерства в группах временного типа. Как и ранее, будут представлены фрагменты двух исследований, результаты которых довольно убедительно иллюстрируют правомерность выбора подобного типа групп для целей изучения обсуждаемого возраста.
Пример 1. Исследование (подробнее о нем см.: [Кричевский, 1980]) проводилось во Всероссийском оздоровительном лагере «Орленок». Объектом изучения являлись два отряда школьных активистов продолжительностью функционирования до 30 дней, укомплектованные 15-16-летними юношами и девушками, ранее между собой незнакомыми. Четырежды в течение лагерной смены (с интервалом примерно в неделю) члены этих
отрядов (назовем их условно отряд «А» и отряд «Б») заполняли специальный опросник. С его помощью выявлялись:
структура делового и эмоционального лидерства в от рядах (посредством методики ранжирования);
ценностный вклад респондентов относительно друг дру га (диадный уровень отношений) и коллектива в целом (соб ственно групповой уровень отношений).
Остановимся вначале на материалах, характеризующих динамику ценностного обмена, переход его с диадного уровня на собственно групповой. В качестве основного индикатора ценностного обмена в лидерстве использовались количественные показатели ответов респондентов на пункты опросника. Предполагалось, чем интенсивнее протекает ценностный обмен между членами отряда, чем активнее осуществляются вклады относительно как отдельных партнеров, так и отряда в целом, тем большее число респондентов способно ответить на соответствующие пункты опросника, иными словами, тем значительнее будет вербализация результатов ценностного обмена. Конкретно осуществлявшийся анализ выглядел так.
Прежде всего были сопоставлены некоторые количественные результаты ответов на диадные (вопросы типа: «С кем из членов отряда тебе приятнее всего общаться и проводить время?» или «Кто из членов отряда наиболее удобен для тебя как партнер при выполнении каких-либо отрядных дел?») и собственно групповые (вопросы типа: «Кто из членов отряда более других готов жертвовать личными интересами ряди интересов отряда?» или «Кто из членов отряда в трудную минуту раньше всех придет на помощь любому из своих товарищей по отряду, какие бы отношения между ними ни складывались?») пункты опросника, полученные после первого измерения в обоих отрядах (оно проводилось на четвертый день после начала смены).
Одно из различий в полученных данных состояло в том, что в целом на диадные вопросы в отряде «А» сумели ответить
116
Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
: (Л. Динамика лидерства

97% и в отряде «Б» - 85% респондентов, тогда как на собственно групповые вопросы в каждом из отрядов ответили лишь по 56% респондентов. Статистический анализ данных по изучавшимся отрядам свидетельствовал о достоверно значимой разнице между средними показателями ответов на вопросы обоих типов.
Не останавливаясь подробно на результатах последующих замеров, отмечу только, что после второго из них все еще сохраняется некоторое, хотя и весьма небольшое, преобладание ответов на диадные вопросы. Однако третий замер характеризуется уже значительным выравниванием ответов респондентов (в количественном выражении) практически по всем рассматриваемым пунктам опросника. Что же касается данных четвертого, заключительного, измерения, то по ряду пунктов опросника показатели ответов на собственно групповые вопросы количественно даже превосходили показатели ответов на диадные вопросы. В целом полученные данные хорошо согласовывались с идеей поуровневого развертывания ценностного обмена в групповом межличностном взаимодействии, позволяя считать исходным именно диадный уровень.
Выше (см. 3.1.1) отмечалось, что конечным результатом ценностного обмена в лидерстве на любой его стадии является приписывание субъекту партнерами по группе определенного статуса в зависимости от вклада в жизнедеятельность группы. Однако на эмпирическом уровне связь между ценностным вкладом и статусом прослеживалась в рассматриваемом исследовании по-разному.
На стадии внутридиадного обмена о ней можно было судить по частоте упоминания респондентами при ответах на диадные пункты опросника наиболее высокостатусных членов отряда (к числу таковых в каждом отряде было отнесено по 10 человек). Оказалось, что, как правило, при каждом измерении частота их упоминаний в ответах респондентов на соответствующие диадные вопросы составляла 60-85% от общего количества упоминаний всех членов отряда (численность каждок» отряда составляла 39 человек). Причем выраженные отрядные лидеры относились к числу наиболее часто упоминаемых членов.
Что же касается собственно группового уровня обмена, то применительно к нему процедура выявления связи между ценностным вкладом и статусом носила более строгий статистический характер. В каждом отряде статусные показатели первых 10 и 20 членов были прокоррелированы с величинами их ценностных вкладов (по результатам ответов на собственно групповые пункты опросника).
Полученные данные указывали на позитивную динамику корреляций между ценностным вкладом и статусом в течение лагерной смены. Так, при первом измерении в отряде «А» показатель корреляции (т. е. тесноты связей между указанными переменными) для га = 20 равнялся 0,229, а для га = 10 составил 0,433. При четвертом измерении этот показатель составлял уже соответственно 0,481 и 0,589.
Аналогичные изменения зафиксированы и в отряде «Б». Для п = 20 динамика корреляций между первым и четвертым измерениями составляла от 0,440 до 0,637. Для га = 10 та же динамика выразилась в росте коэффициентов корреляции с 0,224 до 0,950.
Очевидный рост позитивных корреляций между переменными ценностного вклада и статуса является доказательством интенсификации ценностного обмена на собственно групповом уровне. Причем тот факт, что первоначально эти корреляции в большинстве своем либо весьма низки, либо даже могут иметь отрицательный знак, также в определенной мере поддерживает точку зрения, согласно которой в сложном процессе ценностного обмена более высокий, собственно групповой уровень обнаруживает себя лишь по прошеетнии определенного времени.
Таким образом, данные статистического анализа позволяют говорить о валидности модели выдвижения в позицию лиде 

120
Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
Оопросы и задания к практическим занятиям
121

Кроме того, в исследовании А. И. Баштинского отчетливо выступила зависимость развития структуры группового лидерства, отдельных ее измерений (инструментального и экспрессивного) от темпов развертывания ценностного обмена в различных сферах жизнедеятельности группы, а также от квалификации членов групп. В частности, в группах высококвалифицированных альпинистов структура лидерства складывалась гораздо быстрее, нежели в группах новичков (подробнее материалы этого исследования приводятся также в книге: [Кричевский и Ры-жак, 1985]).
Обращением к приведенным выше примерам я завершаю разговор о динамике лидерства, вместе с ним заканчивается и обсуждение вопросов, включенных в настоящую главу.
РЕЗЮМЕ Значительный объем представленных в данной главе разнообразных исследовательских материалов делает необходимым в интересах читателя хотя бы очень кратко суммировать все изложенное в ее разделах.
Итак, были рассмотрены механизмы выдвижения в позицию лидера (психологический обмен и «имплицитная теория» личности) и влияния лидера на последователей (феномен идентификации). Дано описание модели механизма ценностного обмена в лидерстве и представлены поддерживающие ее эмпирические данные. Подвергнута анализу динамика лидерства в группах стационарного и временного типа.
Обсуждение перечисленных выше аспектов потребовало обращения и к другим характеристикам лидерства, имея в виду его структуру, личностную составляющую (в частности, через ее включенность в прототипы лидерства), связь с внутригрупповым процессом (например, в феномене «идиосинкразического кредита») и социальной средой группы (например, в феномене «генерализации статуса»). Однако специальный анализ по соотнесению лидерства с различными компонентами группового процесса нам предстоит провести в следующей главе.
КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ
Механизмы лидерства Психологический обмен в лидерстве Ценностный обмен в лидерстве ?«Имплицитная теория» лидерства Идентификация в лидерстве Динамика лидерства
Вопросы и задания к практическим занятиям
Что понимается под механизмами лидерства? Перечисли те основные из них. Какова их роль в процессах лидерства?
Раскройте суть психологического обмена как механизма выдвижения в позицию лидера. Какие разновидности обмена применительно к лидерству вам известны?
Проанализируйте феномен «идиосинкразического кредита». Какой вид социального поведения отражен в этом феномене?
Каков смысл понятия «имплицитная теория» лидерства? В контексте какого современного социально-психологическо го направления оно может быть рассмотрено?
Что понимается под прототипами лидерства? Какова их роль в процессах лидерства? Приведите примеры лидерских прототипов в повседневной жизни.
122 Глава 3. МЕХАНИЗМЫ И ДИНАМИКА ЛИДЕРСТВА
В чем суть феномена идентификации как механизма влия ния в лидерстве? Почему лидеры являются наиболее яркими объектами идентификации? Известны ли вам на этот счет по собственному опыту или опыту других людей какие-либо ре альные жизненные факты?
Опишите содержание динамики лидерства. В группах како го типа - временных или стационарных - она проявляется на иболее ярко и почему? Какой психологический механизм мо жет быть использован для объяснения динамики лидерства?
Используя описанные в главе методические средства, про ведите изучение механизмов лидерства в доступной вам ма лой группе.
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
Лидерство в малых группах (личность лидера, са-мокатегоризация и лидерство, групповые фсшшв* ны и лидерство) • Лидерство в больших группах (имидж, харизма, мотивация, личностные и по веденческие черты, видение и типы политических лидеров, ситуационный аспект харижы)
.')той главой завершается первая часть настоящей книги, посвященная проблематике лидерства как собственно психологического (или, точнее, социально-психологического) по сноси природе феномена. Были рассмотрены его структурно-динамические и содержательные (имея в виду механизмы) характеристики. 11ричем в аналитических целях обсуждение фокусировшкх'ь пре-ммущественно на самом феномене, лишь по необходимости вы-ходя за рамки относящихся к нему вопросов.
В реальности, однако, лидерство не существует само но себе, автономно от группового процесса. Являясь, как мы видели, продуктом группового взаимодействия, оно теснейшим образом связано с целым рядом других феноменом, процессов и обстоятельств групповой жизни. На некоторых наиболее интересных проявлениях такого рода связи в раанмх но величине социальных группах мы и остановимся и носледукмцих разделах главы.
4.1. Лидерство в малых группах
Свой анализ я начну с малых групп, этого чрезвычайно популярного объекта социально-психологического исследования | Кричевский и Дубовская, 2001]. Какие же аспекты лидерст-ма в малых группах будут рассмотрены далее? Прежде всего
124
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
4.1. Лидерство в малых группах
125

речь пойдет о его личностном аспекте, т. е. о связи лидерской роли с личностью ее исполнителя.
Личность лидера. Замечу, что этот аспект в той или иной степени уже затрагивался выше при рассмотрении детерминантов ролевой дифференциации лидерства (см. 2.3), механизмов выдвижения в позицию лидера (см. 3.1), а также в кратком историческом очерке релевантных обсуждаемой тематике исследований (см. 3.1). Тем не менее в свете современных разработок данного вопроса целесообразно, на мой взгляд, вернуться к нему специально.
Напомню, что длительные и не во всем удачные попытки выявить сколько-нибудь однозначные корреляции между характеристиками личности (в первую очередь ее чертами) и лидерством способствовали любопытному переосмыслению проблемы, суть которого состояла в следующем. Усилившийся акцент на перцепции последователей, характерный, как мы видели в 3.1.2, для сторонников «имплицитной теории» лидерства, привел, по мнению специалистов [Но11апс1ег & Ойег-тап, 1990], к весьма неожиданному сдвигу в подходе к анализу проблемы личностной детерминации лидерства. От черт лидера акцент в попытках ее понимания фактически сместился к атрибуциям последователей. Подобный взгляд на проблему отражает, как отмечалось в 3.1.2, точку зрения некоторых ведущих ее разработчиков, в частности Р. Лорда и его сотрудников [Ього1 е! а1., 2001]
Вместе с тем в последнее десятилетие новый исследовательский импульс получил и традиционный подход к упомянутой выше проблеме. Катализатором послужило обращение ряда исследователей лидерства к пятифакторной модели личностных черт, или так называемой Большой Пятерке -одному из наиболее популярных и перспективных современных подходов в изучении личности [Лаак и Бругман, 2003; Первин и Джон, 2000]. Причем словом «Большая» подчеркивается, как мы увидим далее, включенность в каждый из факторов модели множества более конкретных черт.
Р. Хоган с соавторами [Но§ап е1 а1., 1994] попытались выяснить, какие из факторов «Большой Пятерки» можно рассматривать в качестве детерминантов лидерства. С этой целью ученые прежде всего обратились к данным фундаментального справочника Р. Стогдилла [31;о|5с1Ш, 1974], интерпретируя отдельные приводимые там черты как относящиеся именно к лидерству (что сделать, замечу, весьма непросто, поскольку специального разведения между лидерством и руководством Р. Стогдилл, подобно подавляющему большинству американских исследователей, не проводил). Кроме того, были обобщены данные ряда более поздних и современных исследований гак называемого внезапно появляющегося лидерства, в которых посредством различных психологических тестов (в частности, известного отечественным психологам Калифорнийского многофакторного опросника - СРГ) изучалась связь между чертами личности и лидерством.
В итоге был сделан вывод о том, что четыре фактора модели «Большой Пятерки» могут рассматриваться в качестве детерминантов выдвижения в позицию лидера, а именно:
экстраверсия (высокий уровень выраженности пред ставлен такими чертами, как напористость, энергичность, ак тивность, общительность);
нейротизм (низкий уровень выраженности представ лен такими чертами, как эмоциональная стабильность, уве ренность, уравновешенность, спокойствие);
сознательность (высокий уровень выраженности пред ставлен такими чертами, как дисциплинированность, ответст венность, надежность, настойчивость, добросовестность);
доброжелательность (высокий уровень выраженнос ти представлен такими чертами, как склонность к сотрудни честву, доверчивость, дружелюбие, доброта).
Между прочим, если вернуться несколько назад, к материалам, содержащимся в 2.3, нетрудно будет обнаружить тенден 126
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
4.1. Лидерство в малых группах
127

ции, аналогичные прослеженным Р. Хоганом и его коллегами. Так, выявленные тестом Р. Кэттелла детерминанты ролевой дифференциации лидерства типа факторов С (эмоциональная уравновешенность»), .Р (оптимистичность характера, энергичность), Я (активность в социальных контактах), ф (высокая самодисциплина, воля) вполне вписываются в только что названные компоненты модели «Большой Пятерки»
Интересно, однако, что в своем анализе лидерства Р. Хоган и его соавторы не противопоставляют традиционный («со стороны» черт) подход к обсуждаемой проблеме (модель «Большой Пятерки») когнитивной трактовке природы феномена («имплицитная теория» лидерства). Напротив, ученые полагают, что именно в факторах «Большой Пятерки» собраны черты, обычно трактуемые «человеком с улицы» как лидерские, вне зависимости от специфики групповой задачи и ситуации. Нетрудно заметить, что фактически речь, таким образом, идет о содержании прототипов лидерства.
Дальнейшее изучение связи факторов «Большой Пятерки» с лидерством было предпринято Т. Джаджем с сотрудниками [|ис1§е еЛ. а1., 2002]. С целью получения более строгих, чем у Р. Хогана с соавторами, данных ученые использовали специальную статистическую процедуру - так называемый метаанализ, которому подвергли результаты 73 исследований, в той или иной мере относящихся к разработке обсуждаемого вопроса. Эта исследовательская выборка во многом аналогична той, что использовалась Р. Хоганом с коллегами (естественно, с добавлением более свежих данных), и потому содержит в себе те же проблемы: смешение исследований лидерства и руководства, интерпретация тех или иных личностных черт как относящихся к факторам «Большой Пятерки» при довольно редком использовании специальной методики измерения этих факторов и т. д. Тем не менее результаты мета-анализа представляют определенный научный и практический интерес.
Во-первых, как и в предыдущей работе, четыре фактора модели бесспорно (в силу высоких корреляций с лидерством) могут рассматриваться в качестве детерминантов выдвижения в
лидерскую позицию, а именно: экстраверсия (наиболее высокая корреляция с лидерством), нейротизм, сознательность и открытость опыту (высокий уровень выраженности представлен такими чертами, как любопытство, склонность к творчеству, оригинальность, богатое воображение). Что же касается связи доброжелательности с лидерством, то она по результатам метаанализа минимальна (корреляция с лидерством близка к нулевой).
Во-вторых, показано, что факторы «Большой Пятерки» являются гораздо более точными предикторами лидерства в учебных группах (школьники, студенты), нежели в государственных или военных организациях, в структурах бизнеса. Это объясняется тем, что диспозиционные (т. е. личностные) факторы гораздо сильнее проявляют себя в относительно неструктурированных, с меньшим набором формально-ролевых требований ситуациях. И кроме того, полагают исследователи, в учебных группах гораздо сильнее влияние «имплицитной теории» лидерства (а значит, и лидерских прототипов), поскольку в таких группах лидеры возникают спонтанно в отличие от упомянутых организационных структур1.
В дополнение к факторам «Большой Пятерки», позволяющим, по мнению исследователей [Но§ап е1; а1., 1994], делать предсказания в группах о лидерском потенциале новичков, назову еще несколько упоминаемых в литературе релевантных этой задаче личностных характеристик.
Одна из них - самоэффективность (или воспринимаемая самоэффективность), трактуемая как некий обобщенный конст1. Все-таки справедливости ради стоит отметить, что, хотя доводы Р. Хогана, Т. Джаджа и их соавторов звучат довольно убедительно, ионрос о том, как в действительности связаны именно с лидерством факторы «Большой Пятерки», остается пока во многом открытым. Во всяком случае, на момент написания книги мне не удалось обнаружить данные об исследованиях лидерства (в отечественном понимании этого феномена) с непосредственным использованием специальной методики измерения обсуждаемых факторов, как это имеет место, например, в работах по изучению социального поведения (Фернхем и Хей-вен, 2001], карьеры [Токаг й а1., 1998] или руководства Пис18е & Вопо, 2000].
128
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
4.1. Лидерство в малых группах
129

рукт или личностная черта [Рой & Мтег, 2003]. Психологическую суть этого конструкта составляет убежденность индивида в своих возможностях мобилизовать мотивацию, интеллектуальные ресурсы, поведенческие усилия для осуществления контроля событий, оказывающих влияние на его жизнь и достижение поставленных целей. Как показывает анализ литературных данных [Кричевский, 2001], самоэффективность свидетельствует о стремлении индивида воспринимать себя в качестве источника, инициатора событий в окружающей среде (а не «пешки»), видеть себя компетентным и эффективным в отношениях со своим окружением.
Напомню, что заслуга первоначального теоретического описания и последующего многолетнего экспериментального изучения самоэффективности принадлежит А. Бандуре [Вапс1ига, 1986; 1997], а ее достаточно подробное рассмотрение на русском языке содержится, например, в работах: [Кричевский, 1998; 2001; Первин и Джон, 2000].
Согласно сводке экспериментальных данных, приведенной Р. Фоти и Д. Майнером [Ро1л & Мтег, 2003], самоэффектив-ность может рассматриваться в качестве одного из предикторов (предваряющих факторов) лидерства в малой группе. Ученые объясняют это, в частности, тем, что демонстрация уверенности и компетентности как внешних признаков самоэффективности отвечает прототипам неформального лидерства, наличествующим у последователей.
Кроме того, согласно исследовательским данным [Капе е<: а1., 2002], самоэффективность лидеров малых групп позитивно влияет на уровень устанавливаемых ими целей и сохранение содержащих вызов (т. е. особо трудных) целей при столкновении со сложными задачами.
Другая заслуживающая внимания в контексте проводимого обсуждения личностная характеристика - социальный интеллект. Специалисты [2ассаго, СПЬеЛ ег. а1., 1991] полагают, что наличие данной характеристики (по классификации
личности, предложенной М. Шоу [5Ьаш, 1981], она может быть отнесена к категории общих и отчасти специальных умений, см. гл. 5) является необходимым условием возникновения лидерства в открытых, динамичных системах. При этом подчеркивается двухкомпонентный характер социального интеллекта, включающего в себя:
социальную перцептивностъ - способность к более быстро му и тонкому пониманию других людей и социальных групп;
поведенческую гибкость - способность изменять поведе ние, учитывая требования, проистекающие от новых задач и ситуаций.
Стоит заметить, что исследования социальной перцептивно-сти и поведенческой гибкости поднимают связанные с лидерством (имея в виду, подчеркну это особо, лидерство и как неформальный феномен, и как организационное лидерство, т. е. руководство) актуальные сегодня вопросы переработки информации [Ьогс! еЬ а1., 2001]. По мнению ученых [2ассаго, С-ПЪеЛ еЪ а1., 1991], лидеры с высоким уровнем социального интеллекта обладают более тщательно разработанными перцептивными и поведенческими схемами (т. е. прототипами и моделями). Они действуют как опытные процессоры, непосредственно переводящие высоко специфичные перцептивные категории в отвечающие требованиям ситуации действия. Иными словами, они лучше других членов группы «прочитывают» складывающиеся ситуации, более своевременно принимают адекватные решения и гораздо эффективнее остальных претворяют их в жизнь.
Интересно, что подобное «чтение» ситуаций и изменение в соответствии с ним своего поведения характерно для лиц с высоким уровнем самомониторинга. Не случайно исследователи [2ассаго, СПЪег!; ет. а1., 1991] рассматривают самомониторинг как одну из форм выражения социальной перцеп-тивности и поведенческой гибкости. В контексте проводимого обсуждения важно отметить, что, согласно исследовательским данным [Рой & Мтег, 2003], самомониторинг позитивно кор 130 Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
релирует с возникновением лидерства в различных типах ситуаций, а лица с высоким уровнем самомониторинга чаще других выдвигаются в позиции лидеров лабораторных и естественных малых групп.
С социальным интеллектом тесно соседствует, по мнению ученых [Стернберг, 2002], другая специфическая форма интеллектуальной активности - эмоциональный интеллект, трактуемый как способность осознавать смысл эмоций и использовать полученные при этом знания для анализа и решения возникающих проблем (подробнее об эмоциональном интеллекте см. в 5.3). Хотя применительно к лидерству эмоциональный интеллект, как правило, рассматривается в контексте организационных процессов (организационное лидерство), в последние годы исследователями [КеИей еЛ. а1., 2002; УЫгг е! а1., 2002] получен ряд интересных данных о его роли в так называемом внезапно появляющемся (т. е. неформальном) лидерстве в малых группах.
В частности, эмпирически показано, что эмоциональный интеллект как способность к пониманию состояния группы и отдельных ее членов может выступать в качестве некоторого основания, своеобразной точки отсчета в возникновении лидерства. Однако связь между эмоциональным интеллектом и лидерством носит не прямой характер, а опосредована прежде всего промежуточными когнитивными процессами, «запускаемыми» эмоциональным интеллектом и включающими среди прочего анализ и отбор поступающей информации, рассмотрение наличной ситуации с позиции других членов группы, нахождение в данной позиции возможных достоинств и т. д. Эти когнитивные процессы в свою очередь влияют на действия по координации индивидуальных усилий в решении групповой задачи. Наконец, такого рода действия членов группы позволяют предсказать, кто из них вероятнее всего сможет выдвинуться в позицию неформального лидера.
Теоретическое отступление. Небольшое соображение теоретического характера по поводу всего вышесказанного. Если в согласии с только что изложенными данными рассматривать факторы «Большой Пятерки», самоэффективность, социальный и эмоциональный интеллект в качестве детерминантов выдвижения в позицию лидера, в таком случае упомянутые личностные переменные вполне могут быть включены в модель механизма ценностного обмена в лидерстве как своеобразные компоненты ценностного вклада. Правда, такого рода включение возможно лишь при условии, что их реализация будет «работать» на благо группы, а не служить личным целям того или иного ее члена. Завершая разговор о личности лидера, обращу внимание на следующий существенный момент. Еще в начале 1980-х годов Д. Кении и С. Заккаро [Кеппеу & 2ассаго, 1983] обнаружили, что в так называемых безлидерских (1еайег1е58) дискуссионных группах вероятность признания кого-то из членов в качестве лидера в значительной мере зависела от личностного фактора. Его удельный вес в системе детерминантов лидерства колебался, по данным ученых, в разных группах от 48% до 82%. Эта тенденция получила далее развитие в уже упоминавшихся выше работах Р. Хогана и Т. Джаджа с сотрудниками [Но§ап й аЦ 1994; ]ис1§е ет. а1., 2002].
Наконец, в одном из итоговых обзоров начала нынешнего столетия можно прочесть: «Мы считаем, что лидерство есть продукт социальной системы, который обусловлен как задачей, так и организационным контекстом в такой же степени, как и индивидуальными характеристиками (например, мотивацией, личностными чертами, умениями) членов этой системы. Лидерство развертывается благодаря процессам, посредством которых социальные системы «задают» как разделяемое индивидами понимание лидерства (например, прототипы), так и поведенческие модели (например, скрипты ), используемые лидерами» [ЪотА е1 а1., 2001. Р. 286].
2. Иначе (на языке когнитивистов) - стереотипы, штампы поведения |Сол-со, 1996]. Социальные психологи рассматривают скрипт как «описание цепи последовательных действий, уместных в данной ситуации и организованных вокруг какой-либо цели» [Андреева, 1997. С. 113], как поведенческий сценарий [Сагйпег & Ауо1ю, 1998].
132
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
4.1. Лидерство в малых группах
133

Замечу, что в приведенной выше трактовке детерминантов лидерства весьма своеобразно представлена роль личностного фактора. Его влияние «берется» преимущественно не «со стороны» личности лидера, а «со стороны» когнитивной сферы последователей, сквозь призму которой (прежде всего благодаря прототипам лидерства) и преломляется восприятие того или иного члена группы в качестве лидера. Вполне резонно поэтому продолжить рассмотрение лидерства в малых группах специальным обращением к его социально-когнитивному аспекту, представленному, в частности, феноменом самокатегоризации.
Самокатегоризация и лидерство. Суть этого феномена, явившегося результатом исследований известных ученых - британца А. Тэпгфела [Та]?е1, 1982] и особенно австралийца Дж. Тернера [Тигпег, 1985; Тигпег еХ. а1., 1987] в области социальной идентичности и социальной категоризации и активно изучаемого в наши дни соотечественником последнего М. Хог-гом [Н, 2001а; Ноз& 20016; Н & Теггу, 2000], состоит в следующем.
Понятием самокатегоризация описывается процесс социальной категоризации людьми себя с точки зрения ингрупповьа и аутгрупповых прототипов, т. е. выяснение своего соответствия типичным представлениям о том, какими должны быть члены своей и чужой группы. Причем, как полагает М. Хогг, прототипы не являются некими списками качеств. В них заключены существенные признаки группового членства, часто в форме отображения свойств образцовых членов группы (реальные индивиды, олицетворяющие собою группу) или каких-то идеальных типов группового членства (абстрактные групповые признаки).
Прототипы воплощают все наиболее существенные признаки, характеризующие группы и отличающие их от других групп,
3. Специально о понятиях социальной идентичности и социальной категоризации см.: [Белинская и Тихомандрицкая, 2001].
шслючая взгляды, установки, эмоциональные реакции и поведение людей как членов тех или иных групп. В качестве ключевого признака прототипов М. Хогг называет присущую им максимизацию сходств внутри группы и различий между группами, что позволяет, по мнению ученого, определять группы как «различающиеся реальности» [Н & Теггу, 2000. Р. 124].
Процесс самокатегоризации ведет к своего рода перцептивному слиянию личности с ингрупповыми прототипами. Следствием данного процесса выступает явление деперсонализации - ощущение индивидом себя как части коллективного Я (ив значительной мере растворение в нем) и с этих позиций восприятие других членов своей и чужой группы.
Посредством деперсонализации самокатегоризация стимулирует групповую идентификацию, чувство принадлежности к группе, самоопределение в групповых значениях, ингруппо-вую лояльность и ингрупповой фаворитизм. Она может также явиться причиной конформности к групповым стандартам и вызвать различные проявления нормативного поведения в группе, равно как и способствовать взаимопринятию членов группы, их сплочению.
По мнению М. Хогга [Н, 2001а; 20016], прототипичность (ргоШургсаШу), т. е. степень соответствия прототипам, является главным и наиболее очевидным критерием оценки индивидов с точки зрения их соответствия стандартам групповой жизни. Те, кто, по выражению ученого, «прототипично девиантны» (т. е. отклоняются от прототипа), подвергаются сильному осуждению, тогда как лица с ярко выраженной про-тотипичностью становятся весьма влиятельными в своих группах. Различия в воспринимаемой прототипичности индивидов в группах могут явиться источником внутригруппо-вой статусной дифференциации. Здесь мы подходим к интересующей нас связи самокатегоризации с лидерством.
Как показано работами М. Хогга, процесс самокатегоризации задает некоторый уровень актуальной и воспринимаемой про 134
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
4.1. Лидерство в малых группах
135

тотипичности в группах, вследствие чего одни члены групп оказываются более отвечающими прототипам, нежели другие. Индивиды с высоким уровнем прототипичности производят впечатление имеющих значительное влияние на остальных членов группы. Кроме того, эти люди, по общему мнению, психологически более предпочитаемы. Данное обстоятельство позволяет им настаивать на подчинении своим требованиям со стороны остальных членов группы. Дело в том, что люди нередко склонны соглашаться и подчиняться тем, кому симпатизируют. Это, в свою очередь, увеличивает властный потенциал лидера и открыто демонстрирует его способность осуществлять влияние.
По предположению М. Хогга, оно возрастает также и в результате сильной идентификации прототипичных лидеров с группой.
Подобная идентификация способствует росту воспринимаемой прототипичности и как следствие - популярности и авторитетности лидеров, увеличивает статусную дистанцию между ними и последователями.
М. Хогт обращает также внимание на роль атрибутивного процесса. Например, фундаментальная ошибка атрибуции [Росс и Нисбетт, 1999] нередко ведет к усилению влияния лидера, приписыванию его личности элементов харизмы. Поскольку про-тотипичность является своеобразным критерием оценки членов группы, высокая степень соответствия ей резко выделяет индивидов на общегрупповом фоне, усиливая фундаментальную ошибку атрибуции. Увеличивающаяся статусная дистанция между лидером и последователями ведет к дальнейшему росту отличия лидера от остальных членов группы. Кроме того, согласно данным С. Фиск [Пзке, 1993], чтобы компенсировать осознаваемый собственный недостаток власти и контроля, последователи стремятся отыскать некую особую информацию о лидере, полагая, что такая информация позволит им наилучшим образом спрогнозировать возможные действия лидера в разнообразных ситуациях.
Описанные выше процессы содействуют в конечном счете I рансформации прототипичных членов группы в лидеров. В свою очередь, становясь лидерами, они нередко прибегают ко мсовозможным манипуляциям в надежде повысить собственную прототипичность в глазах окружающих. Согласно М. Хог-|у, они могут, например:
• ввести выгодный для себя идеологический контроль над содержанием ингрупповых прототипов;
• подвергнуть осмеянию ингрупповых девиантов, ставя щих под сомнение имеющиеся прототипы;
демонизировать аутгруппы, чтобы отчетливее высветить иыгодные для себя ингрупповые прототипы;
спровоцировать ситуации неопределенности, позволя ющие направлять действия членов группы в желаемом для себя (с точки зрения сохранения ингрупповых прототипов) направлении.
И ряде итоговых публикаций М. Хогг [Н, 2001а; 20016] обозначил свой подход к анализу лидерства как теорию социальной идентичности лидерства. Применительно к этой I сории он сделал предметом своего основного исследовательского интереса проверку центрального, «ядерного», с его точки зрения, предположения о том, что по мере возрастания значимости группы восприятие процесса внезапно возникающего лидерства и лидерской эффективности становится менее за-иисимым от общих лидерских схем и в большей степени за-нисит от групповой прототипичности. «Прототипичные члены с большей вероятностью проявятся как лидеры, а более прототипичные лидеры будут восприниматься как обладающие большей эффективностью» [Н, 20016. Р. 191].
Высказанное ученым предположение получило значительную эмпирическую поддержку, как в лабораторных экспериментах, так и в полевом исследовании.
Подход М. Хогга к пониманию лидерства пока, конечно, не столь влиятелен, как, скажем, приводившиеся на этот счет в
136
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
4.1. Лидерство в малых группах
137

настоящей и предыдущей главе идеи Р. Лорда. Тем не менее, содержательно он свидетельствует о немалом эвристическом потенциале когнитивных (или, точнее, социально-когнитивных) теорий в разработке социально-психологической проблематики.
До сих пор речь шла о связи лидерства с переменными личностного плана. Однако, как показывает анализ исследований малых групп [Кричевский и Дубовская, 2001], в неменьшей степени лидерство связано и с рядом собственно групповых феноменов. К их числу может быть отнесена, например, конформность к групповым нормам.
Групповые нормы и лидерство. Этот аспект групповой жизни традиционно изучается [АНеп, 1965; НоПапйег, 1958; Ношапз, 1950] как соотношение величины неформального статуса индивида и степени соответствия его поведения нормам группы, т. е. фактически речь идет о соотношении лидерства и конформности. Однако однозначная точка зрения относительно связи упомянутых переменных в литературе отсутствует. В настоящее время скорее можно говорить лишь о многовариантной трактовке их соотношения, предполагающей, что:
высокостатусный член группы более конформен, чем низкостатусный;
высокий статус в группе обеспечивается полным согла сием с групповыми нормами;
в отдельных ситуациях наибольшую приверженность групповым нормам демонстрирует субъект, занимающий вто рую по степени престижности позицию в группе, но претен дующий на лидерство;
в качестве своеобразной платы за предыдущую конформ ность высокостатусному субъекту может быть позволено от клонение от групповых норм в попытке способствовать более эффективному достижению группой ее целей (феномен «идио синкразического кредита»).
И подобной неоднозначности трактовок отражена несомненная сложность группового процесса, не позволяющая, согласно системному пониманию группы [Кричевский, 1985; Кричевский и Рыжак, 1985], линейно трактовать взаимосвязи между теми или иными ее феноменами и требующая придать их анализу вероятностный характер.
И дополнение к вышесказанному стоит отметить, что иногда поведение высокостатусных членов группы (т. е. лидеров) соотносится не столько с непосредственно принятыми в ней нормами, сколько с ожиданиями их низкостатусных партнеров (условно говоря - последователей), без сомнения, под-нерженными влиянию групповых норм [Ьеуте & Моге1аш1, 1990]. В этом случае выделяются два типа ситуаций, в одном из которых акцент делается на продуктивности группы, а в другом - на ее сплоченности.
Установлено, что в ситуациях первого типа (групповая продуктивность) высокостатусные субъекты неохотно идут навстречу ожиданиям низкостатусных коллег. Они полагают, что для достижения групповой цели им необходимо свободно распоряжаться ресурсами группы, и, кроме того, конформность к ожиданиям низкостатусного партнера рассматривается ими как угроза своему положению в группе. Фактически, замечу, речь в этом случае идет о поведении лидера в ведущей (инструментальной, деловой) сфере функционирования группы.
15 ситуациях второго типа (групповая сплоченность) подобный эффект отсутствует. Считается, что в этом случае конформность к ожиданиям низкостатусных партнеров не препятствует достижению групповой цели и не представляет угрозы чьему бы то ни было статусу, являясь, напротив, позитивным условием единения группы.
Объяснение этим фактам стоит, по-видимому, искать в специфике задач, решаемых группой и диктующих сообразные им нормативы поведения людей. В первом случае (групповая продуктивность) речь идет о задачах инструментального («де 138 Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
лового») типа, решение которых требует субординации отношений и предполагает определенную свободу в действиях лидера. В противном случае нарушается координация групповых усилий и группе может грозить провал. Во втором случае (групповая сплоченность) речь идет о задачах экспрессивного (по Р. Бейлзу и П. Слейтеру [Ва1е5, 1958; Ва1ез & 81а1ег, 1955; §1а1ег, 1955], социально-эмоционального) плана, решение которых, напротив, требует скорее эгали-тарности в отношениях людей, взаимосогласованности их устремлений.
Межличностная совместимость и лидерство. Изучение взаимосвязи этих феноменов имеет определенную историю в отечественной и зарубежной психологии: в течение нескольких десятилетий специалисты периодически обращаются к данному вопросу.
Так, согласно положениям теории потребностной совместимости У. Шутца [ЗспШг, 1958; 1961], именно лидер, способствуя реализации ряда фундаментальных потребностей членов малой группы, содействует тем самым усилению их совместимости. Вместе с тем, полагает У. Шутц, задача лидера заключается в установлении определенных границ актуализации этих потребностей, превышение которых ведет к деструктивным процессам в группе (подробнее об этом см.: [Кричевский, 1979]). Несколько позднее в цикле лабораторных экспериментов по гомеостатической методике, выполненных под руководством Ф. Д. Горбова [1966] и М. А. Новикова [1968; 1981], было показано, что именно лидер демонстрировал наиболее продуктивную в плане сотрудничества и кооперации усилий членов группы стратегию поведения, приводившую к эффективному решению групповой задачи. Поскольку индикатором совместимости в данной методике служила успешность (сработанность) партнеров в решении совместной задачи, лидер мог в этом случае рассматриваться как наиболее «удобный», совместимый с партнерами член группы.
Аналогичные данные были получены мной в исследовании, проведенном в спортивных командах [Кричевский и Рыжак, 1085]. Причем оказалось, что деловые (инструментальные) пи деры обнаруживали наибольшую совместимость с партнерами в сфере игровой деятельности, а эмоциональные (экспрессивные) лидеры - в сфере межличностного общения. I !аконец, ряд интересных данных относительно связи совместимости и лидерства приводится А. А. Леоновым и В. И. Лебедевым [1975], рассмотревшими большое число как специально выполненных по групповой проблематике научных исследований, так и работ дневникового характера, путевых ламеток, мемуаров космонавтов, известных полярников, мореплавателей.
Жизненная иллюстрация. Вот небольшой пример из книги Ю. А. Сенкевича - врача знаменитой трансатлантической экспедиции на судне «Ра». Норвежец Т. Хейердал, организатор и руководитель экспедиции, являлся в то же время бесспорным ее лидером. По наблюдениям Ю. А. Сенкевича, экипаж «Ра», укомплектованный представителями разных стран и континентов, людьми разного возраста и профессионального опыта, во время плавания фактически разбился на три неформальные подгруппы. И в каждую входил Т. Хейердал, способствуя налаживанию отношений между людьми, заботясь об их психологическом состоянии, находя подход практически к каждому участнику экспедиции. «Обратите внимание: на "Ра" - три подгруппы, более или менее обособленные, и в каждую из них входит Тур. Повезло нам с лидером» |Сенксвич, 1973. С. 98|. Групповое принятие решений и лидерство. Анализ исследо-наний малых групп [Кричевский и Дубовская, 20011 обнаруживает ряд влияний, оказываемых лидерами на процесс выработки групповых решений. Так, под влиянием лидера групповое решение может оказаться более рискованным, нежели решения отдельных членов группы. В литературе (Кричевский и Дубовская, 2001; Майерс, 1997] подобное явление получило название феномена сдвига риска.
140
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
4.1. Лидерство в малых группах
141

Демонстрируемый огромным числом исследований сдвиг в направлении выбора членами группы более рискованного решения выступает как результат внутригруппового взаимодействия и сопутствующей ему дискуссии, т. е. фактически является продуктом собственно группового процесса, фрагменты которого, как правило, моделируются в лабораторном эксперименте (обычно речь идет о выборе испытуемыми одной из нескольких различающихся между собой степенью риска альтернатив в гипотетической жизненной ситуации). Этот момент групповой жизни получил отражение в нескольких гипотетических конструкциях, пытающихся объяснить возникновение феномена сдвига риска. Одна из таких конструкций - гипотеза лидерства.
Гипотеза лидерства фокусируется на свойствах членов группы, воспринимаемых ею в качестве лидеров. Предполагается, что люди, первоначально, т. е. до дискуссии, более склонные к выбору рискованных решений, будут стремиться также к большему господству и влиянию в ходе самой групповой дискуссии, активнее других предлагая свои решения. Такие люди, как правило, воспринимаются остальными участниками дискуссии в качестве лидеров, поэтому окончательная степень группового риска может быть результатом влияний именно лидера группы.
Другой аспект влияния лидера на принимаемые группой решения - их качественные характеристики. В этом смысле интересные данные приводятся в обзоре Г. Хилла [НШ, 1982]. Он показал, что, как правило, групповое решение качественно и количественно превосходит решение так называемого среднего индивида. Оно, однако, нередко уступает в эффективности решению незаурядной личности, каковой и является часто лидер. Применительно к выработке продуктивных групповых решений это означает необходимость специального подбора членов группы, исходя из их профессиональной компетентности и социальных навыков. Как отмечают в одной из работ прежних лет Г. Келли и Д. Тибо [Ке11еу & ТЫЬагн.,
1969], успех группы в решении стоящих перед ней задач во многом обусловлен нахождением в ней человека, превосходящего своих партнеров в изобретательности и компетентности и, что не менее существенно, обладающего способностью к лидерству.
На принимаемые группой решения может также влиять позиция, занимаемая лидером в групповой коммуникативной сети. Напомню, что в литературе [5Ьау, 1981] называется обычно два типа подобного рода сетей: централизованные (когда информация, касающаяся группы, концентрируется главным образом в руках одного человека - лидера или руководителя) и децентрализованные (когда аналогичная информация рассредоточена между членами группы). Исследования показывают, что в централизованных сетях лидеры оказывают гораздо более сильное влияние на принимаемые группой решения. Вместе с тем нелишне иметь в виду, что централизованные сети препятствуют эффективности решения сложных проблем и уменьшают удовлетворенность членов группы.
Наконец, еще один любопытный ракурс анализа влияния лидера на групповое решение можно усмотреть в пространственном расположении людей. Согласно данным Р. Соммера [Зоттег, 1983], в процессе выработки решения присяжными заседателями лица, занимающие позицию во главе стола (а к таковым, как правило, относятся лидеры), обычно активнее других участвуют в дискуссии и оцениваются остальными присяжными как оказывающие наибольшее влияние на итоговый вердикт.
Развитие группы и лидерство. Связь между этими переменными нередко привлекает к себе внимание исследователей, как правило, в контексте анализа механизмов групповой динамики.
Один из таких механизмов - разрешение внутригрупповых противоречий - описан Ф. Шамбо [5патЬаи§Ь, 1978] в рамках психоаналитического подхода к изучению групповых фе 142 Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
номенов. Предполагается, что развитие группы есть результат столкновения противоречивых тенденций, периодически возникающих в ней вследствие рассогласования поведения лидера с ожиданиями, которые связывают с его действиями последователи. Подобное рассогласование приводит группу к дестабилизации и конфликту. Разрешение конфликта заканчивается наступлением «фазы гармонии», характеризующейся стабилизацией отношений и оптимистической направленностью межличностного восприятия, после чего вновь появляются «возмущения» в системе, связанные с очередными противоречиями между лидером и последователями. Лишь по мере прохождения группой целой серии конфликтных фаз и выработки ее членами некоторых общих «культурных» критериев оценки действительности структура группы окончательно стабилизируется.
Влияние поведения лидера на групповое развитие находит отражение также в феномене «идиосинкразического кредита» [НоНапйег, 1958; Но11апс1ег & ^Нап, 1970], рассматриваемом мной [Кричевский и Дубовская, 2001] в качестве механизма развития группы. Этот феномен подробно описан в 3.1.1. Здесь я ограничусь лишь воспроизведением его аспекта, имеющего непосредственное отношение к обсуждаемому вопросу.
Напомню, суть данного феномена состоит в том, что члену группы может быть позволено отклонение от групповых норм пропорционально его прошлому вкладу в достижение групповых целей. Исходя из эмпирических данных (см. 3.1, 3.3), есть основание утверждать, что субъект с высоким статусом, т. е., как правило, лидер, гораздо сильнее других членов ориентирован на группу (фактор мотивации), обладает наибольшей компетентностью в групповой задаче и вносит значительный вклад в ее решение. Именно ему, по логике обсуждаемого феномена, в большей мере, чем низкостатусному субъекту, позволено отклоняться от групповых норм, если это способствует лучшему достижению целей группы.

143
4.1. Лидерство в малых группах
Гаким образом, феномен «идиосинкразического кредита», как он описывается в литературе [Но11апс1ег, 1958; Но11апс1сг, 1992; 11о11апс1ег & ,}иНап, 1970], выступает в качестве одного ни условий внедрения в жизнь группы элементов инновациопкое-ги, создавая тем самым предпосылки перехода группы на иону ю, более высокую ступень жизнедеятельности. Данное обстоятельство позволяет, на мой взгляд, отнести «идиосшн кразический кредит» к числу возможных механизмом грун^ нового развития.
1'лце один подобного рода механизм представлен феноменом ценностного обмена, подробно описанным в гл. 3 (см. ,3.1,1, 3.3). Суть феномена, напомню вкратце, состоит в том, что действия индивидов, способствующие достижению групповых нолей, вознаграждаются признанием со стороны членов Г|>уи° мы. Это признание отражено в виде внутригруппового статуса, иысота которого зависит от степени индивидуального вклада и достижение групповых целей. В процессе внутригрушюиО' го ценностного обмена происходит формирование лидерской структуры группы. Если учесть, что структура лидерства есть одно из измерений общей групповой структуры, а складына-пие групповой структуры характеризует развитие группы и целом [Уманский, 1980; СоШпз & Кауеп, 1969; §Ьау, 19811, и таком случае феномен ценностного обмена вполне резонно рассматривать в качестве одного из механизмов группоной динамики.
Групповая эффективность и лидерство. Это, пожалуй, один из наиболее поздних аспектов изучения связи лидерства с групповыми феноменами. Но прежде чем изложить результаты подобного изучения (применительно к взаимосвязи переменных, указанных в заголовке раздела), необходимо уточнить смысл понятия «групповая эффективность». В последнее десятилетие оно все чаще используется в литературе по проблематике малых групп, правда, в трактовке, значительно отличающейся от традиционной.
144 Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
Традиционно под групповой эффективностью подразумеваются показатели эффективности функционирования группы, имеющие как психологическое (например, удовлетворенность групповым членством), так и непсихологическое (например, результативность) выражение [Кричевский, 1998]. Однако в рассматриваемом здесь случае обсуждаемое понятие выступает в совершенно ином значении, а именно как коллективная оценка группой своей способности справиться со специфической задачей [Снэзоп, 1999]4.
Данная трактовка навеяна, замечу, несколько более ранними работами в области групповой мотивации [Кричевский и Ду-бовская, 2001] и многолетними исследованиями феномена самоэффективности [ВапЫига, 1997]. Важно подчеркнуть, что так понимаемая групповая эффективность отличается от общей уверенности группы в своих силах тем, что в подобного рода уверенности находит отражение общее эмоциональное состояние группы, безотносительно к той или иной задаче, тогда как ощущение эффективности является чрезвычайно специфической характеристикой, связанной с конкретной задачей.
По мнению специалистов [РезсозоНсЬ, 2001], групповая эффективность обнаруживает ряд интересных проявлений:
влияет на групповую солидарность;
обеспечивает совместность усилий членов группы;
способствует быстрому восстановлению сил, когда груп па сталкивается с трудностями.
В исследовании, проведенном Э. Пескосолидо [РезсозоНсЬ, 2001] в 24 малых, численностью по 5 человек, студенческих группах, работавших над созданием специальных проектов в рамках учебного курса, была обнаружена высокая степень свя4. Читателю, знакомящемуся с научной англоязычной литературой, нелишне иметь в виду языковые нюансы употребления понятия групповой эффективности. Взятое в традиционном понимании, оно передается выражением §гоир е//ес(тепезз, а в используемом здесь значении — выражением @юир е//касу.
ш между оценкой групповой эффективности, которую дава-ми лидер и остальные члены группы. Причем на начальном пние работы над заданием эта связь была выше, чем в заключительной стадии работы.
Используя процедуру множественного регрессионного анализа, ученый показал, что лидер оказывает значительно большее нлияние на групповую эффективность, нежели остальные члены группы. Иными словами, мнение лидера относительно возможностей группы может рассматриваться в качестве фактора, обусловливающего групповую точку зрения по тому же I (опросу. Если при этом учесть установленный многими исследованиями факт тесной позитивной связи между группо-иой эффективностью и групповым выполнением задания | РезсозоМо, 2001], то в таком случае можно говорить и о влиянии лидера на успешность группового функционирования. I [роведенным обсуждением я завершаю анализ лидерства в малых группах и перехожу далее к рассмотрению некоторых аспектов этого феномена в больших группах.
4.2. Лидерство в больших группах
В отличие от лидерства в малых группах, лидерство в больших группах редко является предметом строгого научного изучения3. Основная тому причина - трудность организации исследовательской работы с большими группами, их крайне малая доступность для экспериментального вмешательства. И не случайно поэтому проблематика лидерства в больших группах - область преимущественного внимания представителей обществоведческих дисциплин (политологов, социологов, философов, историков и т. д.), а также историографов и
5. Напомню, что в литературе (например: [Андреева, 1988]) к большим группам относят, во-первых, стихийно возникшие, достаточно кратковременно существующие общности типа толпы, аудитории, публики и, во-вторых, долговременные, устойчивые в своем существовании общности типа социальных классов, этнических, профессиональных, половозрастных и т. д. групп.
146
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
4 »'. Лидерство в больших группах
147

журналистов с их интересом к разного рода выдающимся личностям героического и злодейского типа.
Впрочем, историографический и журналистский интерес тут вполне понятен. Ведь лидерство в больших устойчивых группах - это прежде всего политическое лидерство, персонифицированное весьма яркими фигурами прошлого и настоящего, жизнеописание которых всегда влекло к себе читателя. Причину такого интереса отчасти можно усмотреть в пафосе слов Т. Карлейля, адресованных героям его произведений:
«Даже при самом поверхностном отношении к великому человеку, - писал знаменитый моралист, - мы все-таки кое-что выигрываем от соприкосновения с ним. Он - источник жизненного света, близость которого всегда действует на человека благодетельно и приятно. Это - свет, озаряющий мир, освещающий тьму мира; это - не просто возожженный светильник, а, скорее, природное светило, сияющее как дар неба; источник природной, оригинальной прозорливости, мужества и героического благородства, распространяющий всюду свои лучи, в сиянии которых всякая душа чувствует себя хорошо. Как бы там ни было, вы не станете роптать на то, что решились поблуждать некоторое время вблизи этого источника» [Карлейль, 1994. С. 6].
Что же касается моего собственного изложения, то, как и в предыдущих параграфах и главах, будет сохранена линия преобладающей научной подачи материала с использованием интересных жизненных примеров лишь в качестве иллюстрации к исследовательским данным.
Итак, о чем же конкретно пойдет далее речь? Предметом обсуждения станут различные психологические аспекты именно политического лидерства. Поэтому вначале стоит сказать хотя бы несколько слов о специфике этого феномена.
Дело в том, что политическое лидерство вряд ли может быть рассмотрено как собственно лидерство, имея в виду отечественную трактовку феномена (см. 1.2.2). Скорее политическое
иик'рство во многом тождественно руководству, как оно понимается отечественными (да и зарубежными тоже) авторами.
Но всяком случае и зарубежный, и теперь уже отечественный иных показывают, что процесс политического лидерства в значительной степени социально нормирован (т. е. подчинен определенной системе социальных и политических требований), обусловлен порою (и об этом свидетельствуют, в частности, события новейшей российской истории) не столько психологическими моментами, сколько факторами финансового и административного характера. Иными словами, влиятельность политических лидеров, особенно в странах с неустоявшимися еще демократическими институтами (как, например, в России), зачастую детерминирована не психологическим (личностным), а финансово-административным (и, как производное, информационным) ресурсом.
К сказанному стоит добавить, что политические лидеры нередко являются главами исполнительной власти, т. е. фактически руководителями. Причем, по наблюдениям обществоведов |Кудряшова, 1996], с середины XX столетия в демократических странах исполнительная власть становится не столько орудием правительства, сколько (дополнительный штрих к характеристике политического лидерства) организующим центром всей политической системы как таковой.
Другое дело, что, как мы увидим далее, психологический (т. е. собственно человеческий) фактор оказывает немалое влияние на процесс выдвижения политического лидера, и, между прочим, история, в том числе и отечественная, знает тому немало примеров. Именно о психологической стороне политического лидерства и пойдет речь в этом разделе главы. Будут представлены фрагменты психологических исследований отдельных аспектов политического лидерства. Один на таких аспектов - имидж политического лидера.
Имидж политического лидера. Он рассматривался, в частности, в диссертационной работе Р. Ф. Фурса 11996]. На осно 148
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
4.2. Лидерство в больших группах
149

ве анализа научных данных исследователь определяет имидж как эмоционально окрашенный образ-представление,
во-первых, имеющий характер стереотипа;
во-вторых, посредством ассоциаций наделяющий объект дополнительными ценностями (социальными, психологически ми, эстетическими и т. д.), не обязательно присутствующими в реальных свойствах самого объекта, но обладающими социаль ной значимостью для людей, воспринимающих такой образ.
В теоретической части работы автором были выделены ключевые свойства абстрактного образа имиджа политического лидера (целостность, вариабельность, реалистичность, эмоциональность и т. д.). Эмпирическое исследование, основывавшееся на экспертных оценках специалистов, позволило очертить ранговый профиль характеристик эффективного, «проходного» (среди избирателей) имиджа политического лидера. По степени влияния на имидж политика эти характеристики ранжировались следующим образом:
харизма (наибольшая степень влияния)6;
отношение к стране, народу, обществу;
лидерское поведение;
волевые качества;
поведение в экстремальных ситуациях;
личное обаяние;
интеллектуальные, коммуникативные, нравственные ка чества, и т. д.
Кроме того, в работе были представлены экспертные оценки имиджа ведущих (на период середины 90-х годов) российских политиков.
6. Специальный анализ этимологии и значения термина «харизма», равно как и обсуждение теорий харизматического лидерства, проводится в гл. 9.
Стоит заметить, что хотя в приведенной работе такие компоненты имиджа, как харизма и личное обаяние, разведены автором, во многих других исследованиях личное обаяние, как правило, рассматривается в качестве одного из оснований харизмы (подробнее о ней см. ниже и в гл. 9).
И немалой степени имидж политического лидера связан со спецификой его коммуникативной активности. Причем такого рода связь, судя по данным исследований, может быть рассмотрена в разных ракурсах. Один ни них - восприятие политического лидера как «кредитной)» (т. с. заслуживающего доверие, надежного и компетентного) коммуникатора.
Таким коммуникатором являлся, например, американский президент Дж. Кеннеди, слывший блестящим оратором. Известно [Майерс, 1997], что и отдельные моменты выступлений скорость его речи достигала .')()() слон и минуту. А для американцев быстрая речь - несомненное свидетельство компетентности [Майерс, 19971. Впрочем, влияние Дж. Кеннеди как коммуникатора во многом усиливалось его внешней привлекательностью, недаром президента намывали секс-символом Америки.
Другой ракурс анализа обсуждаемого вопроса обращение к содержанию текстов выступлений политических лидеров. Так, используя методику многомерного контент анализа текстов речей ведущих российских политиков в период президентских выборов 1996 г., И. Г. Маланчук 1199Н| показала, что адресованное избирателям (электорату) речевое сообщение является по сути дела носителем имиджа коммуникатора.
Текст позволяет автору (в данном случае политику) презен-тировать обществу выгодную для себя структуру личности с акцентировкой психологических моментов, важных, с его точки зрения, в избирательной компании. В качестве одного из значимых аспектов политического текста исследователь называет образ соперника (восходящий к традиционно разрабатываемому в теории политической пропаганды образу врага).
150
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
4 '?. Лидерство в больших группах
151

Этот образ наделяется характеристиками (за счет, например, атрибутируемых мотивов политической деятельности), снижающими силу воздействия на электорат.
В целом, по данным исследования, речевая деятельность публичного политика призвана формировать политическую картину мира электората, учитывая следующие моменты:
эта картина должна выстраиваться в желательном для политика направлении;
при ее построении необходимо, однако, исходить и из определенных потребностей самих избирателей (например, в диалоговом взаимодействии с властью).
Последнее требование блокирует, по мнению исследователя, агрессивное, эмоционально доминантное речевое поведение политика и безадресные формы общения с аудиторией. Но при этом, на мой взгляд, политик вправе адресовать аудитории эмоционально окрашенные императивы, несущие мощный нравственный заряд. Вспомним хотя бы обращенные к американскому народу и ставшие знаменитыми слова из инаугура-ционной речи президента Дж. Кеннеди: «Не спрашивай, что может твоя страна сделать для тебя; спрашивай, что ты можешь сделать для своей страны» [Высказывания знаменитых людей, 1995]. Не случайно, как будет показано далее, Дж. Кеннеди отнесен специалистами - экспертами в области политической истории к числу харизматических президентов США.
Возвращаясь к исследованию И. Г. Маланчук, замечу, что в нем фактически идет речь о создании, или построении, имиджа (англоязычный термин гта§е ЬигШп§), представляющем собой одно из проявлений известного социально-психологического феномена «управления впечатлениями» (подробнее о нем см. 9.2, а также: [Кричевский, 2000; ЗсЫепкег, 1985; ЗсЫепкег еЪ а1., 1996]).
Упомянутый выше метод контент-анализа текстов речей политических лидеров успешно используется, как мы увидим ниже, и при изучении других аспектов политического лидерства.
Поведение и мотивация политических лидеров. Эмпирическое изучение этих характеристик политических лидеров (конкретно - американских президентов) предпринял сравнительно недавно известный исследователь организационного лидерства Р. Хаус с сотрудниками [ПесНег & Ноизе, 1988; 11оизе еЬ а1., 1991]. Суть работы состояла в следующем.
Ученые попросили девять экспертов - специалистов в области политической истории расклассифицировать президентов США как обладающих или не обладающих харизмой в отношении членов своих правительств. При этом харизматический лидер определялся как человек, способный возбудить в своих последователях:
высокую степень лояльности и привязанности к лидеру;
стремление идентифицироваться с ним и его миссией;
стремление следовать ценностям, целям и поведению || и дера;
душевный подъем;
чувство самоуважения от общения с лидером и выпол нения его поручений;
исключительно высокую степень доверия к лидеру и убежденность в правильности его взглядов.
('емь из девяти историков сошлись во мнении относительно шести харизматических и шести нехаризматических президентов США. Интересно, что все харизматические президенты (а к ним жеперты отнесли таких известных российскому читателю деятелей, как Джефферсон, Джексон, Линкольн, Теодор Рузвельт, Франклин Рузвельт и Кеннеди) либо были переизбраны, либо погибли во время первого срока. Из нехаризматических президентов переизбранным оказался только один.
биографии всех двенадцати президентов и их министров были подвергнуты контент-анализу с целью выявления различий между харизматическими и нехаризматическими лидерами в
152
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
силе их влияния на последователей. Также контент-анализу были подвергнуты инаугурационные речи президентов на предмет выявления в них мотивов достижения, власти и аф-филиации. Замечу, кстати, что, согласно литературным данным [Дилигенский, 1996], эта мотивационная триада - давний предмет рассмотрения в зарубежной политической психологии. В итоги исследователи получили следующие результаты.
В биографиях министров было обнаружено вдвое большее число позитивных эмоциональных проявлений в адрес харизматических президентов сравнительно с нехаризматическими. Кроме того, эксперты-историки оценивали харизматических президентов как решавших более значительные и трудные задачи, обладавших большим авторитетом, более активных и гибких, работавших с более квалифицированным аппаратом. Контент-анализ инаугурационных речей отчетливо продемонстрировал преимущество харизматических президентов перед нехаризматическими в силе выраженности потребностей в достижении и власти.
Что касается потребности во власти, то на ее роли в политическом лидерстве стоит остановиться подробнее. Однако вначале несколько слов о психологической трактовке этого мо-тивационного конструкта.
Согласно точке зрения одного из ведущих современных исследователей мотивации Д. Мак-Клелланда, потребность во власти может быть охарактеризована как «потребность, во-первых, чувствовать себя сильным и, во-вторых, проявлять свое могущество в действии» [МсС1е11апд, 1975. Р. 77].
В литературе [Сагйпег & АуоНо, 1998] утверждается, что лица с высокой потребностью во власти стремятся играть активную роль в трудовой деятельности и тем самым влиять на характер принятия важных решений, а само наличие этой потребности предполагает желание лидировать.
По мнению Р. Хауса, исключительно высокая потребность во власти объясняет, почему харизматические лидеры развивают
4.2. Лидерство в больших группах
у себя навыки влияния. Они хотят влиять на других и йены тывать удовлетворение от лидирования, чтобы, говоря словами Д. Мак-Клелланда, «чувствовать себя сильными» и ощущать «свое могущество в действии». По этой причине исследователи определяют высокую потребность во власти как отличительную черту харизматических лидеров [Ноизе & Ноуе11, 1992]. Замечу, что в исследовании Р. Хауса с сотрудниками [Ноше е! а1., 1991], посвященном анализу личности американских президентов, потребность во власти позитивно коррелировала именно с их поведенческой харизмой (т. е. действиями, позволявшими рассматривать этих людей как носителей харизмы). Таким образом, сильное желание влиять на других и производить впечатление человека, способного изменять положение других, является, по мнению специалистов [Сагйпег & АуоНо, 1998], центральным мотивом, движущим действиями харизматических лидеров.
Другая переменная, рассматривавшаяся Р. Хаусом и его коллегами, - описанный в более поздней работе Д. Мак-Клелланда [МсС1е11апс1,1985] конструкт «подавления активности». В нем, по мнению ученых, отражена степень использования человеком имеющейся у него власти для достижения скорее институциональных или социальных, нежели исключительно личных, целей. Поэтому точнее было бы, видимо, назвать рассматриваемый конструкт «подавлением эгоистической активности». Ученые обнаружили, что подавление активности позитивно связано с поведенческой харизмой американских президентов. Кроме того, потребность во власти, подавление активности и поведенческая харизма имели непосредственное отношение к успешности выполнения президентами своих обязанностей. В целом же результаты обсуждаемого исследования дают основание полагать, что президенты с высокой потребностью во власти и высоким уровнем подавления активности ведут себя более харизматично и успешнее справляются со своими обязанностями.
154
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
4.2. Лидерство в больших группах
1НГ(

У. Гарднер и Б. Эволио [СагсЬег & АуоНо, 1998] соотносят этот вывод с более широким контекстом проблематики лидерства. Они высказывают предположение, что лидеры (и это предположение вполне применимо также к политическому лидерству) с высокой потребностью во власти, которые используют свою власть скорее на благо коллективных целей, нежели в пользу собственной выгоды, с большей долей вероятности должны восприниматься как «образцовые харизматики». Впрочем, специальное обсуждение этих (и ряда других релевантных) идей упомянутых исследователей, предложивших недавно интересную модель «харизматического отношения» в лидерстве, нам предстоит далее, в гл. 9.
В дополнение к обсуждавшейся выше «президентской теме» отмечу, что, согласно данным более позднего эмпирического исследования, проведенного Р. Пиллаи с сотрудниками [РПЫ ет, а1., 2003] накануне президентских выборов 2000 г. в США, приписываемая лидеру - партийному кандидату харизма (т. е. восприятие его как харизматика) усиливает степень доверия к нему со стороны избирателей. Что, в свою очередь, позволяет прогнозировать направленность электорального поведения.
Когда речь заходит о политическом лидерстве, неизбежно возникает вопрос: а как в реальной жизни выглядят политические харизматики? Какие их действия, являющиеся воплощением соответствующих «личных качеств», привлекают к себе «человека с улицы», т. е., в частности, потенциального избирателя, вызывая в нем изменения, аналогичные описанным выше проявлениям харизматического влияния? Посмотрим, что думают на этот счет специалисты.
Особенности харизматической личности. Чтобы ответить на поставленный выше вопрос, я воспользуюсь характеристиками личности харизматических лидеров, приведенными в одном из современных учебников менеджмента [Мескон и др., 1995]. Как мне представляется, эти характеристики являются не только итогом обобщения результатов научных разработок, но отражают также и влияние житейского (т. е. «интересно-психологического») подхода к проблеме. В них как ноли зя лучше, на мой взгляд, запечатлены черты поведенческой харизмы, придающие лидерам (в том числе и политическим) столь высокую привлекательность среди окружающих.
Вот некоторые такого рода (переведенные на «житейский» язык) особенности харизматических личностей, сопровождаемые соответствующими жизненными иллюстрациями:
высокий энергопотенциал - кажется, что эти люди излу чают энергию и заряжают ею окружающих людей;
внушительная внешность - харизматическая лидеры не обязательно красивы, но всегда привлекательны, обладают хо рошей осанкой, прекрасно держатся;
(Жизненная иллюстрация. Одним из проявлений внушительной внешности во многих культурах, несомненно, является рост. В США, например, в 26 последних президентских кампаниях побеждали кандидаты более высокого роста. Из шести упомянутых выше харизматических президентов этой страны четверо (Линкольн, Джефферсон, Франклин Рузвельт и Джексон) имели рост 185 см и выше [Чалдини и др., 2002].)
• независимость характера - эти люди скорее руковод ствуются собственными побуждениями и представлениями, нежели мнением других;
(Жизненная иллюстрация. Яркий пример независимости характера являл, по мнению и современников, и историков, такой харизматический лидер, как В. И. Ленин. Высланный в 20-е годы большевиками из России А. Н. Потресов, хорошо знавший их вождя лично и назвавший его в одной из своих эмигрантских работ «злодейски гениальным Лениным» [цит. по: Волкого-нов, 1995. С. 30], писал: «Ни Плеханов, ни Мартов, ни кто-либо другой не обладали секретом излучавшегося Лениным прямо гипнотического воздействия на людей, я бы сказал, господства над ними. Плеханона почитали, Мартова любили, но только за Лениным бес 156
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
4.2. Лидерство в больших группах
187

прекословно шли, как за единственным бесспорным вождем. Ибо только Ленин представлял собою, в особенности в России, редкостное явление человека железной воли, неукротимой энергии, сливающего фанатичную веру в движение, в дело, с не меньшей верой в себя...» [пит. по: Волкогонов, 1995. С. 30].)
хорошие риторические способности - они обладают раз витыми коммуникативными умениями и легко общаются;
способность улавливать восхищение своей личностью - для харизматиков важно ощущение позитивного эмоциональ ного отклика (например, симпатии или, особенно, восхище ния) со стороны окружающих;
(Жизненная иллюстрация. Она касается таких приведенных выше характеристик политических харизматиков, как высокий энергопотенциал, хорошие риторические способности, а также способность улавливать восхищение своей личностью.
Л. Д. Троцкий, по выражению историка Д. А. Волко-гонова [1995], второй человек в русской революции и, по общему признанию специалистов, выдающийся харизматический лидер той эпохи, так описывает встречу с многотысячной толпой молодых крестьян, не желавших идти в создаваемую большевиками армию: «Проезжая через Рязань, я решил посмотреть на них. Меня отговаривали: "Как бы чего не вышло". Но все обошлось как нельзя быть лучше. Из бараков их скликали: "Товарищи дезертиры, ступайте на митинг, товарищ Троцкий к вам приехал". Они выбегали возбужденные, шумные, любопытные, как школьники. Я воображал их похуже. Они воображали меня пост-рашнее. Меня в несколько минут окружила огромная распоясанная, недисциплинированная, но ничуть не враждебная братва. "Товарищи дезертиры" глядели на меня так, что, казалось, у многих выскочат глаза. Взобравшись на стол тут же во дворе, я говорил с ними часа полтора. Это была благодарнейшая аудитория. Я старался поднять их в собственных глазах и под конец
призвал поднять руки в знак верности революции. На моих глазах их заразили новые идеи. Ими владел истинный энтузиазм. Они провожали меня до автомобиля, глядели во все глаза, но уже не испуганно, а восторженно, кричали во всю глотку и ни за что не хотели отлипнуть от меня. Я не без гордости узнавал потом, что важным воспитательным средством по отношению к ним служило напоминание: "А ты что обещал Троцкому?" Полки из "рязанских дезертиров" хорошо потом дрались на фронтах» [Троцкий, 2001. С. 402].)
• достойное и уверенное поведение - они выглядят собран-((|.гми и владеющими ситуацией .
Знакомясь с перечнем приведенных выше характеристик, их игучанием в реальных жизненных ситуациях, невольно вспоминаешь высказанную Г. Лебоном более столетия назад мысль о том, что «тип героя, которого любят толпы, всегда будет типом Цезаря. Его блеск соблазняет их, его авторитет им импонирует, а его меч внушает страх» [Лебон, 1995. С. 182].
Кстати сказать, некоторые из приведенных выше характеристик харизматических личностей совершенно очевидно, как мне кажется, «перекликаются» с отдельными факторами «Большой Пятерки» (см. 4.1). Например, высокий энергопотенциал вполне «отвечает» высокому уровню экстраверсии, а достойное и уверенное поведение - низкому уровню нейротиз-ча. Разумеется, для более глубоких умозаключений относительно подобных (и иных) соотношений необходимы специальные исследования.
1$ своем далеко не строгом, с научной точки зрения, анализе личности политического лидера (более специальное рассмотрение личности харизматического лидера см. в 9.2) я воспользуюсь еще одной ее характеристикой, которую француз/. Эти черты харизматического лидера во многом перекликаются с характеристиками, выделенными на основе анализа литературных данных А. Наха-нанди [ЫаЬауашН, 1997] и приведенными в работе Е. В. Сидоренко [2001].
158
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
<<2. Лидерство в больших группах
189

ский психолог С. Московичи [1996] относит к сердцевине харизмы и которая в той или иной мере «разбросана» по представленным выше чертам. Речь идет об авторитете личности (не путать с авторитетом должности - выражением формальной, институциональной власти) как психологическом феномене. Подобный авторитет, замечает С. Московичи, «целиком исходит от личности, которая с первого слова, с первого жеста или даже самим своим появлением очаровывает, притягивает, внушает» [Московичи, 1996. С. 172].
Интересно, что сами политические лидеры тоже порою не прочь весьма красиво порассуждать о природе авторитета личности. Вот что, например, говорил по этому поводу выдающийся политический лидер Франции прошлого столетия Ш. де Голль: «...Авторитет зависит, прежде всего, от изначального дара, от естественной способности, не поддающейся анализу. Это факт, что от некоторых людей с рождения, так сказать, исходят флюиды власти, природу которых трудно определить, но удивительно порой, насколько они себе подчиняют. Авторитет того же происхождения, что и любовь, которую невозможно объяснить иначе как действием необъяснимого очарования» (цит. по: [Московичи, 1996. С. 173]).
Впрочем, вполне вероятно, что одна из причин коренящегося в харизме столь необъяснимого очарования ее носителей заключена в любопытной особенности харизматических лидеров, подмеченной Д. Конджером [Соп§ег, 1989]. Ученый называет харизматических лидеров творцами смысла (буквально - театщ такегз). Имея дело с реалиями весьма непростой действительности, они оказываются способны тем не менее рисовать для своих последователей картины огромных возможностей и потому колоссальной побудительной силы. При этом они прибегают к очень тонким способам убеждения: интерпретируют реальность так, чтобы по контрасту предложить своим последователям насыщенные неотразимой привлекательностью образы будущего [Соп§ег, 1989. Р. 92]. Кстати, именно так влияли вожди большевиков на массы в эпоху
1 ражданской войны (один из примеров приведен мной чуть шише), рисуя людям вдохновляющие картины светлого будущего в случае победы над «мировой контрреволюцией».
Жизненная иллюстрация. Одним из выдающихся творцов смысла в минувшем веке по праву может считаться лидер борьбы за права темнокожих американцев пастор М.Л. Кинг. «Доктор Мартин Лютер Кинг создавал поистине вдохновляющее видение в своем послании "У меня есть мечта". В своей речи у памятника Вашингтону он нарисовал картину лучшей Америки. Он говорил о детях, черных и белых, играющих вместе и держащихся за руки в провинциальных городках Алабамы; о черных и белых людях, работающих вместе в крупных городах. Это видение имело мотивирующее воздействие. Оно создавало позитивный образ, к которому люди могли стремиться, целенаправленно концентрируя свои усилия» [Тичи и Деванна, 1990. С. 100].
И приведенной выше жизненной иллюстрации показана роль видения политического лидера как фактора влияния на последователей. Специально этот компонент лидерской .истивности рассматривается в гл. 9 применительно к организационным процессам. Но учитывая его значимость для процесса лидерства, в том числе и политического, стоит, хо-1я бы и весьма кратко, остановиться на нем здесь. Тем бо-к'е что на основе анализа содержания лидерского видения учеными [Зг,гап§е & МшпЬп!, 2002] разработана любопытная типология политического лидерства, также, па мой взгляд, тслуживающая внимания.
Видение и типы политических лидеров. Авторы упомянутой I миологии Д. Стрейндж и М. Мамфорд, основываясь на апали-к' литературных данных, понимают под видением набор пред-< тавлений о том, как люди должны действовать и взаимодействовать, чтобы достичь некоторого идеализированною чнтояния будущего. Видение формируется на оспоно ипди-ш(дуальной истории жизни лидера, опыта его работы и конкретных организационных и социокультурных системах, а
160
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
4 2. Лидерство в больших группах
161

также посредством социальной обратной связи. Оно содержит адресуемые последователям цели и мотивацию, побуждающую к их достижению, и должно быть наполнено смыслом как для самого лидера, так и для последователей.
Содержание ведения обусловливает, по мнению ученых, стилевые различия между политическими лидерами. Так, особенностью видения может явиться акцентировка в нем роли личных ценностей и стандартов и формулирование смысла будущих действий на основе приверженности именно этим стандартам. Лидеры, в видении которых доминируют подобные соображения, относятся упомянутыми авторами к типу идеологических лидеров. А лидеры, чье ведение акцентирует интерес к социальным нуждам и жизненным переменам и на этой основе формулирует смысл будущих действий, относятся теми же авторами к типу харизматических лидеров.
Д. Стрейндж и М. Мамфорд полагают, что различиям в ведении должны соответствовать и различия в поведенческих моделях, демонстрируемых идеологическими и харизматическими лидерами. Так, от идеологических лидеров в силу специфики их видения следует ожидать действий, основывающихся на неких абстрактных принципах. Причем последователи будут интересовать таких лидеров не столько как люди с присущими им особенностями, но главным образом как лица, чье поведение соответствует (или не соответствует) лидерским ценностям и стандартам.
Напротив, харизматические лидеры сообразно своему ведению должны подчеркивать необходимость изменений, доказывая, что только с их помощью возможно достижение лучшего будущего. Ожидается, что харизматики будут стараться демонстрировать внимание к последователям, стремиться к поддержанию с ними достаточно тесных, благолриятных отношений.
Однако, по мнению ученых, различия между идеологическими и харизматическими лидерами далеко не всегда носят от•нч'ливо выраженный характер. Как и любые другие их визи-пнерные коллеги, идеологические лидеры нуждаются в наличии последователей. Но чтобы создать и сохранить группу последователей, идеологические лидеры вынуждены вести гебя подобно харизматикам: рисовать картины лучшего будущего, привлекать к себе людей, инициировать институциональные изменения. Поэтому вполне реально, полагают ученые, возникновение смешанного лидерского типа, соче-ппощего элементы как идеологического, гак и харизматического лидерства.
Кроме того, Д. Стрейндж и М. Мамфорд вводят в свою типо-иогию дополнительное измерение, касающееся содержания лидерского видения на предмет наличия и нем признаков нарциссизма и выраженности социальной ориентации лидера. На основе этого измерения лидеры всех трех упомянутых выше типов подразделяются, в свою очередь, на социализированных лидеров (низкий уровень нарциссипма, сильно выражен-м;1я социальная ориентация) и персонализированных лидеров (иысокий уровень нарциссизма, слабо иыраженная социальна ориентация).
Действия социализированных лидеров направлены, по мнению исследователей, на совершенствование общества, его институтов, вне зависимости от личных последствий. Персонализированные лидеры, напротив, инициируют действия, направленные главным образом на достижение, сохранение и расширение личной власти, вне зависимости от последствий >тих действий для других людей или социальных институтов.
Все вышесказанное авторы обсуждаемой типологии облекли и табличную форму, соотнеся каждый выделенный лидерский | ип с именами конкретных людей - знаменитых (как своими позитивными, так и негативными деяниями) лидеров минувшего столетия. Всего в таблицу были включены имена 60 человек, из которых лишь шестеро не являлись политиками, представляя армию и бизнес. Поэтому о рассматриваемой типологии можно с полным основанием говорить как о типоло 162
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
4.2. Лидерство в больших группах
163

гии политического лидерства. Ниже приводится сокращенная версия авторской таблицы.
Таблица 4.1. Примеры идеологического, харизматического и смешанного типов политических лидеров (по Д. Стрейндж и М. Мамфорду)
Идеологический Харизматический Смешанный

Социализи-М. ГандиД. КениатаИ. ГандированныйШ. де ГолльДж. КеннедиМ.Л.КингР. РейганФ. РузвельтГ. А. НасерМ. ТэтчерУ. ЧерчилльИ. ТитаПерсонализи-В.ЛенинX. ДювальеА. ГитлеррованныйМао ЦзедунБ. МуссолиниФ. КастроИ. СталинН. ЧаушескуЖ. КлемансоЛ. ТроцкийН. ЧемберленХо Ши МинВ оригинале к каждому типу политического лидерства отнесено по 20 человек, которые, в свою очередь (в зависимости от степени социализированное™ или персонализированное™), разделены еще на две равные по численности подгруппы. Имена многих из них, представляющих разные страны и континенты, мало знакомы отечественному читателю. Поэтому в табл. 4.1 включены имена лишь достаточно известных у нас в стране своей политической деятельностью (а в ряде случаев и многочисленными жизненными подробностями) людей.
При ознакомлении с материалами таблицы возникает вопрос: не противоречат ли они некоторым иллюстративным примерам, встречающимся в настоящей главе? Так, В. И. Ленин и Л. Д. Троцкий располагаются в таблице в ряду идеологических лидеров. Однако, как помнит читатель, при обсуждении личностных особенностей харизматиков иллюстрациями к ним служили отдельные яркие черты именно этих политиков.
Вывод ученых, базирующийся на анализе эмпирических данных, свидетельствует о правомерности выбора иллюстративного материала, поскольку идеологическое лидерство может
 рассмотрено как специфическая форма, субтип харизматического лидерства [§г,гап§е & Мшпгогд, 2002. Р. 17]. Депо в том, что для привлечения к себе последователей идеологические лидеры (и об этом говорилось выше) вынуждены демонстрировать многие элементы харизматического поведения. Но при этом в их видении акцент на ценностях и стандартах выражен гораздо сильнее, чем у так называемых «чистых» харизматиков. По-видимому, учитывая сказанное, к болыне-иистским лидерам вполне подходит понятие идеологических харизматиков.
В приводимом далее «методическом отступлении» вкратце описывается исследовательская методология, положенная в основу выделения указанных типов политических лидеров и изучения их. Знакомство с ней будет полезно читателю, стремящемуся к серьезному научному осмыслению политического лидерства, а не к спекулятивным рассуждениям о нем, свойственным, к сожалению, многим авторам, подвизающимся сегодня на ниве политической психологии.
Методическое отступление. Методическая часть исследования состояла из нескольких этапов. На первом этапе формировалась подлежавшая изучению эмпирическая выборка. Она состояла, как уже говорилось, из 60 исторически видных лидеров XX столетия, отобранных из первоначального списка, который включал 132 имени. Критериями отбора служили:
наличие у лидера отчетливо демонстрируемого устойчивого видения;
достижение им в какой-то период минувшего столетия положения, дающего большую власть;
наличие строгой академической биографии ли дера (разного рода «журналистские» биографии во внимание не принимались) на английском языке.
Далее на основе биографического материала и специальных критериев (они описаны выше) проводилась классификация лидеров по типам, представленным в табл. 4.1.
164
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
4.2. Лидерство в больших группах
165

На втором этапе из биографий каждого из 60 лидеров выбирались по две главы. В них описывалась деятельность лидеров на этапах «восхождения к власти» и «взлета на вершину власти». Фактически эти этапы представляли два важных периода в жизни лидеров: период созидания карьеры и период наибольшего влияния. В среднем каждая глава насчитывала 35,6 страниц и содержала 16 800 слов.
Затем психолог внимательно прочитывал отобранные главы и отмечал в них места с отчетливыми описаниями лидерского поведения. Это поведение включало в себя отдельные действия или коммуникативную активность лидера и/или последователей в отношении лидера. Обычно в каждой главе выделялось от 30 до 100 таких описаний. Контроль надежности выделения показателей лидерского поведения осуществлялся путем сопоставления данных двух независимо работавших психологов. Степень согласия в их действиях составила 93%.
На третьем этапе методической работы в нее вступали так называемые судьи - 9 человек, все - студенты последнего курса психологического факультета, для участия в исследовании предварительно прошедшие специальную подготовку по 12-часовой программе. Вначале «судьи» знакомились с описаниями лидерского поведения, выделенными в соответствующих биографических главах психологами. Затем их просили просмотреть списки поведенческих действий, относящихся либо к харизматическому, либо к идеологическому лидерству, и определить, насколько эти действия аналогичны поведенческим проявлениям, зафиксированным в соответствующих главах. Если какая-либо поведенческая характеристика, представленная в списке, не находила аналога в тексте глав, она исключалась из списка. В итоге харизматический список насчитывал 30 поведенческих характеристик, а идеологический список -29. Степень согласия между экспертами относительно списка харизматических признаков равнялась 0,71, относительно списка идеологических признаков - 0,73.
Несколько слов о принципах составления списков лидерских действий. Ученые опирались в своей работе на данные большого числа серьезных научных публикаций, содержавших характеристики харизматического и идеологического лидерства. Причем в списки включались действия, неоднократно встречавшиеся в предыдущих публикациях. Эти действия (применительно к каждому типу лидерства) выражали как социализированную, так и персонализированную ориентацию лидеров. Объем списков (применительно к каждому типу лидерства) для удобства работы с ними ограничивался одной страницей.
Из других аспектов методической работы стоит отметить попытку авторов исслсдоиания на основе анализа содержания вводной и заключительной глав биографий лидеров оценить результаты их деятельности. Для этого психолог подсчитывал количество отмеченных биографом позитивных и негативных дел, совершенных лидером, и оценивал по 5-балльной шкале различные проявления его влияния в обществе: например, вклад лидера в общественную жизнь, продолжительность и широту его влияния в обществе и т. д.
Наконец, в работе активно использовался достаточно сложный аппарат математической статистики - как для проверки исследовательских гипотез, так и для устранения возможных архивных искажений.
Харизма и ситуация. Это еще одна интересная сторона анализа личности политического лидера. Действительно, сколь постоянна присущая политическому лидеру харизма? Приводимые далее примеры свидетельствуют о ситуационной природе харизмы в политическом лидерстве. Эти примеры подсказаны как мировой историей, так и новейшим российским опытом.
Жизненные иллюстрации. Рассуждая о преходящем характере харизмы, исследователи [Мескон и др., 1995] отмечают, что многие прославившиеся в прошлом политические лидеры отнюдь не всю (хотя бы и взрослую) жизнь обладали харизмой и способностью оказывать
166
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС
4.2. Лидерство в больших группах
167

влияние на огромные людские массы. Известно, что, например, У. Черчилль пользовался огромным авторитетом среди британцев во время Второй мировой войны. Однако в самом ее конце консерваторы во главе именно с У. Черчиллем проиграли парламентские выборы.
Несомненно, ярко выраженным харизматиком являлся А. Гитлер. Его влияние на немецкий народ в течение примерно полутора десятилетий было огромным, а очередные военные успехи вермахта лишь усиливали веру в вождя. Но когда в конце войны Германия лежала в руинах, многие из вчерашних почитателей фюрера отвернулись от своего кумира.
Отечественная история в этом смысле не составляет исключения. Взять хотя бы события последнего столетия. Люди, которые одно время (например, в период Гражданской войны и по ее окончании) воспевались народом страны советов как вожди и герои, спустя годы (в период, например, так называемого большого террора 30-х годов) тем же самым народом клеймились на митингах и демонстрациях как заклятые враги.
Впрочем, на память приходит еще более свежий пример из новейшей российской истории. В конце 80-х -самом начале 90-х годов не было, пожалуй, в России политика, способного соперничать в популярности с Б. Н. Ельциным. Однако по прошествии менее чем десятилетия, сопровождавшегося тяжелейшими для страны социально-экономическими потрясениями, досрочный уход этого лидера с политической сцены воспринимался многими из его былых приверженцев чуть ли не с радостью.
Приведенные выше примеры свидетельствуют не только о ситуационном характере харизмы. Они являются также неплохой иллюстрацией того любопытного факта, что термин «харизматический» нейтрален в ценностном плане. В нем, как справедливо полагают специалисты [Гибсон и др., 2000], не фиксируется различие между моральными и аморальными побуждениями. Харизматиками, таким образом, в равной мере могут являться как добрые, так и злые гении. О чем, кстати, и свидетельствуют материалы табл. 4.1.
Завершая разговор о харизме в политическом лидерстве, отмечу, что в изучении этого вопроса можно выделить по меньшей мере три исследовательских подхода, лежащих в русле собственно психологических интерпретаций.
Один из них, опирающийся на идеи Г. Лебона и 3. Фрейда, носит во многом историко-культурный, описательный характер. Возможности такого рода подхода в анализе политического лидерства блестяще продемонстрированы в работе уже упоминавшегося мной С. Московичи [1996]. Кстати, сам автор в подзаголовке своего исследования именует его историческим трактатом по психологии масс.
Другой подход, проистекающий от изучения харизмы в организационном контексте, носит более строгий характер и базируется в основном на данных лабораторных и квазиполевых исследований организационного лидерства, а также материалах теоретических разработок в области когнитивной психологии. Частично элементы этого подхода представлены мной выше. А более обстоятельно о моделях харизматического лидерства, правда, уже применительно к организационным процессам, мы поговорим в следующей части книги.
Наконец, существует, как мне кажется, еще один подход, помогающий понять, почему некто становится политическим лидером, в чем истоки его харизмы. В этом случае полезно обратиться к описанным в 3.1 механизмам выдвижения в позицию лидера. В частности, я имею в виду «имплицитную теорию» лидерства, влияние которой на политические предпочтения избирателей показано в исследовании, проведенном во время президентских выборов 1988 г. в США [Маигег е1 а1., 1993].
В принципе упомянутые выше подходы не так уж и далеки друг от друга, затрагивая разные стороны харизматической власти и отражая разные ракурсы ее рассмотрения. Проницательные аналитики четко фиксируют этот момент. «Собст 170
Глава 4. ЛИДЕРСТВО И ГРУППОВОЙ ПРОЦЕСС

В чем суть социально-когнитивного подхода к лидерству М. Хогга? Какие понятия использует ученый в своем подхо де, какой смысл в них вкладывается?
С какими феноменами малой группы лидерство связано в наибольшей степени? В чем конкретно выражается эта связь? Проведите небольшое исследование в доступной вам малой группе по выявлению, например, связи между групповыми нормами и лидерством или совместимостью и лидерством.
Каким вам видится политическое лидерство: скорее психо логическим или социальным по своей сути феноменом?
Опишите мотивационную триаду, наиболее часто соотноси мую с политическим лидерством, и раскройте содержание вхо дящих в нее мотивов. Попытайтесь определить, в какой мере эти мотивы присущи каким-либо известным вам политичес ким лидерам.
7. Опишите типологию политических лидеров, как она представлена у современных исследователей лидерства. Что характеризует каждый из выделенных учеными лидерских ти пов и как их можно изучать реально? Какой тип политичес кого лидера доминирует среди ведущих политиков современ ной России?
8. Какие факторы обусловливают имидж политического ли дера в современной России? Опираясь на данные средств мас совой информации, проанализируйте поведение каких-либо известных политических лидеров современности на предмет выявления в нем элементов харизмы.
ЧАСТЬ II
ЛИДЕРСТВО КАК ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ФЕНОМЕН: РУКОВОДСТВО
В главах этого, безусловно наиболее крупного, раздела книги лидерство предстанет перед читателем в еще одной своей ипостаси, а именно как преимущественно организационный, управленческий по своей сути феномен. То есть фактически, как уже отмечалось в 1.2.1 и как следует из контекста обсуждаемых далее (см. гл. 5-10) исследований, речь пойдет о различных аспектах явления, именуемого в отечественной литературе руководством. Но прежде чем перейти к рассмотрению в последующих главах тех или иных наиболее значительных его моделей, необходимо сделать небольшое терминологическое уточнение.
Дело в том, что далее в материалах раздела наряду с понятиями «руководство», «руководитель» будут использоваться также и понятия «менеджмент», «менеджер». И хотя в литературе [Уик1 & Уап Р1ее1, 1992] высказываются различные мнения относительно соотношения данных понятий, наиболее продуктивной представляется точка зрения, согласно которой между менеджментом и руководством существует немало общего, а индивид может быть одновременно и руководителем, и менеджером.
В согласии с подобной точкой зрения вполне резонно вслед, например, за Г. Юклом и Д. Ван Флитом [Уик1 & Уап Р1ее1;, 1992] использовать термины «менеджер» и «руководитель» как взаимозаменяемые. «Мы полагаем, - пишут эти авторы, -что исследования должны быть сфокусированы па руководстве как процессе, а не на руководителях как стереотипизи-рованных индивидуумах. Попытки классифицировать людей, основываясь на взаимоисключающих стереотипах, таких как руководитель в сравнении с менеджером, авторитарный руководитель в сравнении с демократическим или трансформа 172
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
5.1. Эффективность руководства: критерии оценки
173

ционный руководитель в сравнении с трансакционистским, скорее препятствуют прогрессу в понимании руководства, нежели способствуют ему» [УиЫ & Уап Иее!;, 1992. Р. 149].
Сказанное не означает, конечно, что между ролями менеджера и руководителя не может быть значительных различий. Так, встречаются менеджерские роли (например, менеджер по продажам или финансовым отчетам), не предполагающие наличия подчиненных - этого непременного атрибута руководства. Анализ подобного рода ролей остается, однако, за рамками последующего обсуждения, в котором акцент делается на действиях менеджера, включенных в контекст группового или организационного взаимодействия в системе отношений доминирования и подчинения, т. е. руководства. К рассмотрению разнообразных подходов в изучении этого феномена я и перехожу далее, беря за точку отсчета личностный аспект.
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Эффективность руководства: критерии оценки • Биографические характеристики руководителя • Способности • Черты личности и мотивация • Менеджерские характеристики
Как видно из заголовка, речь пойдет о личности руководителя. Однако особенность последующего обсуждения состоит в том, что те или иные личностные характеристики руководителя будут взяты не сами по себе: встречающиеся, к сожалению, еще и сегодня попытки иных авторов разрабатывать бесчисленные классификации таких характеристик (нередко под видом так называемых профессионально важных качеств) в свете исследовательского опыта минувшего столетия представляются абсолютно бесперспективными. Согласно точке зрения современных специалистов [Кричевский, 1998; Аутап,
1997; Вазз, 1990; Но§ап еЬ а1., 1994; УиЫ & Уап Пей, 1992], рассмотрение личности руководителя должно проводиться в тесной увязке с показателями эффективности его управленческой деятельности. Поэтому прежде всего нам необходимо выяснить, что относится к этим показателям, какие критерии могут быть положены в основу их выделения.
5.1. Эффективность руководства: критерии оценки
Предлагаемые современными специалистами критерии оценки эффективности руководства можно с известной долей условности расклассифицировать по двум оценочным оппозициям: непсихологические - психологические, простые - сложные. Остановимся вначале на первой из них.
Непсихологические критерии оценки эффективности. Рассмотрение их уместно начать с высказанного в свое время А. И. Китовым соображения, что «деятельность руководителя не может оцениваться только по каким-то ее собственным параметрам. Подлинным критерием ее оценки служит конечный результат труда всего коллектива, в котором органически соединены результаты труда и руководителя, и исполнителей» [1984. С. 41].
Эта безусловно верная мысль нуждается, однако, в дальнейшем уточнении, а именно: в каких конкретно выражениях находит себя этот «конечный результат труда» или, в современных терминах, одно из проявлений эффективности коллектива! По показателям, собственно, чего мы судим о нем, а следовательно, и об эффективности руководства том или иным коллективом?
Основываясь на литературных данных [Кричсиский, 1998; Синк, 1989; УиЫ & Уап Иее!;, 1992], можно перечислить немало как сугубо производственных, так и чисто .жономичес-ких показателей эффективности труда организационных подразделений и организаций в целом, например:
174
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
1. Эффективность руководства: критерии оценки
175

продуктивность,
качество продукции,
затраты на единицу продукции,
отношение реальных затрат к запланированным,
увеличение продаж,
рост прибыли,
маржа прибыли1,
прибыль на инвестиции,
рыночная стоимость компании, и т. д.
Впрочем, нередко применительно к небольшим группам типа спортивных команд исследователи [Кричевский и Маржине, 1991; Кричевский и Рыжак, 1985; РхеЛег, 1964] ограничиваются таким непсихологическим показателем эффективности, как результативность, имея в виду либо процент выигрышей в каком-нибудь чемпионате, либо место, занятое в нем командой.
Приведенные выше критерии вполне поддаются количественной оценке. Вместе с тем к числу непсихологических критериев эффективности могут быть отнесены и отдельные качественные признаки организации, получающие к тому же у некоторых авторов довольно нестрогие названия. Т. Питере и Р. Уотермен [1986] в управленческом бестселлере, посвященном анализу жизни «образцовых компаний», к числу подобных признаков относят, например, такие структурные характеристики этих компаний, как «простота формы, скромный штат управления», «свобода и жесткость одновременно». В первом случае речь идет о немногочисленных по объему штаб-квартирах знаменитых корпораций, гибкости и подвижности их организационных структур. Во втором случае имеется в виду сочетание в организационных структурах одновременно элементов централизации и децентрализации.
1. Маржа прибыли - показатели прибыли в процентах к объему реализованной продукции или капиталу (подробнее см.: [Морковкин, 1995]).
11,1 конец, к непсихологическим критериям менеджерской эффективности могут быть отнесены такие показатели личного постижения работника, как величина служебного вознаграждении и занимаемая должность [Мескон и др., 1995; Стернберг, У002]. Нередко (во всяком случае, в эффективных компаниях США, Западной Европы, Японии) они напрямую коррелируют с успешностью функционирования соответствующих подразделений и организаций, возглавляемых поощряемыми менеджерами.
Перейдем теперь к рассмотрению другого полюса обсуждаемой оппозиции, представленного психологическими критериями оценки эффективности руководства.
11сихологические критерии оценки эффективности. Судя по питературным данным [Иванцевич и Лобанов, 1993; Коно, 1987; Кричевский, 1998; Синк, 1989; Но§ап ег. а1., 1994; УиЫ Л Уап Пеет., 1992], эти критерии довольно разнообразны и ус-човно могут быть разбиты на ряд категорий.
К первой из них относятся показатели качества жизни органи-шции, а именно: мотивация и удовлетворенность работников членством в трудовом коллективе (организации) и условиями груда. Причем степень выраженности этих характеристик определяется как с помощью всевозможных опросных методов, гак и путем анализа негативных форм организационного по-педения типа прогулов, жалоб в адрес вышестоящих руководителей, добровольной текучести рабочей силы, снижения темпа работы (на манер так называемой итальянской забастовки), преднамеренной порчи оборудования и т. д. Понятно, что рост подобных форм поведения свидетельствует о снижении качества организационной жизни.
Методическое отступление. Выше отмечалось, что удовлетворенность трудом и коллсктииом важный показатель качества организационной жизни как одного из психологических критериев эффективности руководства. Измеряется удовлетворенность всевозможными опросниками, причем формулировка вопросов
176
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
5.1. Эффективность руководства: критерии оценки
177

зависит от целей выполняемого исследования. Так, в ходе работы, проводившейся мной в научных коллективах (см. 6.4 и, подробнее: [Кричевский и Маржине, 1991]), респондентам задавались следующие вопросы относительно их удовлетворенности: «Вас удовлетворяет характер научной атмосферы в отделе?», «Вы удовлетворены характером отношений, сложившихся в отделе между сотрудниками?», «Вы удовлетворены системой вознаграждений (поощрений), принятой в отделе?» На эти вопросы они отвечали, используя 5-балльную шкалу от «полностью удовлетворен» (5 баллов) до «абсолютно не удовлетворен» (1 балл). Вычислялись средние для обследовавшихся коллективов баллы по каждому виду удовлетворенности.
Возможен и более дробный анализ удовлетворенности. Например, Д. Хис [Неа1п, 1976] разработал методику оценки удовлетворенности работой, предполагающую 25 ее параметров. С помощью 5-балльной шкалы выявлялась степень удовлетворенности респондента каждым из этих параметров (привожу их выборочно): 1. Тем, насколько респонденту подходит тип выполняемой работы. 5. Тем, насколько выполняемая им работа полезна обществу. 10. Признанием, которое он получает за свой труд. 15. Степенью вовлеченности респондента в работу и увлеченностью ею. 20. Перспективой достичь уровня максимальных возможностей в будущем. 25. Тем местом, которое работа занимает в его жизни. Методика позволяет вычислить как суммарный балл удовлетворенности трудом в организации, так и баллы по каждому ее параметру.
В дополнение ко всему вышесказанному уместно также привести ряд психологических критериев, характеризующих, по мнению специалистов [Уик1 & Уап Р1ее1;, 1992], эффективность руководства рабочими группами, а именно:
уровень групповой кооперации (сплоченности) и ко мандной работы;
эффективность выработки групповых решений;

продуктивность ролевой специализации в группе;
готовность группы справляться с переменами и кризисами.
Ко второй категории обсуждаемых критериев относятся оценки, даваемые руководителю вышестоящими управленцами, коллегами по горизонтали, подчиненными. Сюда же можно отнести и самооценку руководителя. Причем, по данным исследователей [Нагпз & ЗсЬаиЬгоеск, 1988; Но§ап ек а1., 1994], оценки эффективности, получаемые менеджерами от вышестоящих начальников и подчиненных, довольно тесно коррелируют между собой, чего нельзя сказать о менеджерских самооценках.
Интересно, что, согласно данным тех же исследователей, оценки вышестоящими руководителями общей эффективности конкретного менеджера в значительной степени зависят от сложившихся представлений о его технической компетентности (т. е. умении решать управленческие проблемы), тогда как аналогичные оценки, даваемые менеджеру подчиненными, более всего подвержены влиянию суждений о его моральных качествах (надежности, порядочности). Что же касается самооценки руководителя, то, по мнению специалистов [Но§ап е1 а1., 1994], постоянное ее завышение обнаруживает позитивную связь с неэффективным руководством.
Методическое отступление. Оно касается одного из способов оценки руководителя подчиненными. Такая оценка может относиться, в частности, к авторитету руководителя - одной из результирующих психологических характеристик его управленческой эффективности. В качестве примера сошлюсь на исследование А. В. Маржине [Кричевский и Маржине, 1991], проводившееся в юношеских спортивных командах. Авторитет тренера (как руководителя) определялся путем выяснения согласия спортсменов со следующими суждениями:
Слово тренера - для меня закон.
Оценка тренера важна для меня.
178
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
6.1. Эффективность руководства: критерии оценки
179

Я вполне доволен тренером.
Я хотел бы стать похожим на тренера.
Замечу, что непосредственно авторитет тренера (т. е. степень его влияния на членов команды) характеризует первое суждение. Остальные характеризуют его опосредованно: через степень референтности, значимости (второе суждение), через общее эмоциональное отношение (третье суждение), через степень идентификации спортсмена со своим тренером (четвертое суждение).
По каждому суждению имелось шесть вариантов ответа: от абсолютного согласия (6 баллов) до полного несогласия (1 балл). Каждый респондент мог выбрать только один вариант ответа. На основании индивидуальных ответов вычислялся среднегрупповой балл по каждому суждению.
Переходя к третьей группе критериев, стоит отметить, что с их помощью не столько фиксируется эффективность руководства, сколько главным образом осуществляется ее прогноз. К числу такого рода прогностических критериев обычно относятся данные психологического тестирования кандидатов на руководящие должности, показатели успешности решения ими различных управленческих задач в предлагаемых модельных ситуациях, особенности поведения в так называемых «безлидерских» дискуссиях.
Правда, в последнем случае вряд ли правомерно говорить о прогнозе управленческой эффективности человека, скорее речь идет об оценке его способности к лидерству. А вот данные относительно личностных (по результатам тестирования) и поведенческих (на основе анализа действий в модельных ситуациях) характеристик кандидатов могут служить довольно надежным источником прогноза эффективности менеджерской деятельности. Например, в ходе реализации специального проекта по оценке менеджерского состава известной Американской телефонно-телеграфной компании (АТ&Т) такие личностные характеристики, как общие интеллектуальпые способности, письменные и общие коммуникативные умения, гибкость, креативность, а также умение организовать и планировать свою деятельность, явились весьма четкими предикторами будущих успехов менеджеров в предназначенных для них должностях [Ноуагс1 & Вгау, 1990].
Наконец, четвертая группа интересующих нас критериев связана с разнообразными методами (опросно-оценочного и тестового характера) изучения карьерного пути руководителя. Обзор исследовательских данных, представленный Р. Хога-ном с сотрудниками [Но§ап ег. а1., 1994], показал, что менеджеры с неудачно сложившейся карьерой и сопутствовавшими этому переживаниями тревоги довольно низко оценивали свою эффективность. Эти люди, кроме того, характеризовались такими чертами, как ненадежность, озабоченность своими личными интересами, нежелание подчиняться дисциплине, раздражительность, неспособность принимать эффективные решения, связанные с подбором персонала и ведением бизнеса.
Однако, как мне кажется, анализ карьерного пути работника не должен исчерпываться исключительно формальными пунктами персонального резюме. Необходим учет еще массы содержательных моментов, связанных в первую очередь с оценкой профессионализма работника. Карьера (в частности, в такой стране, как Россия) может не сложиться должным образом не только в силу каких-то личных качеств человека, но и по причине отсутствия у него надлежащей социальной поддержки, необходимых связей, денег, под влиянием этнического и тендерного факторов и многих иных обстоятельств, нередко ускользающих от внимания специалистов.
Впрочем, специально к вопросу о карьере руководителя мы обратимся несколько ниже. Здесь же я хочу привлечь внимание читателя к одному существенному для последующего обсуждения терминологическому нюансу. Речь идет о важности разведения понятий «эффективный руководитель» и «успешный руководитель», которые нередко рассматриваются как тождественные. Однако специалисты [1_иг.Ьапз ег. а1., 1988] про 180
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
0.1. Эффективность руководства: критерии оценки
181

водят между ними довольно строгое разграничение. Понятие «успешный руководитель» связано прежде всего с быстрым карьерным успехом (продвижением) индивида, но вовсе не обязательно соотносится с его эффективностью. В свою очередь понятием «эффективный руководитель» характеризуется индивид, под чьим началом подчиненные достигают высоких уровней выполнения задания, удовлетворенности и согласия между собой.
Остановимся теперь на второй из упомянутых в начале параграфа оценочных оппозиций.
Простые критерии оценки эффективности. Конечно, деление критериев по принципу «простоты - сложности» чрезвычайно условно. Я прибег к нему в чисто аналитических целях. Под определением «простой» имеется в виду какой-либо одиночный критерий, максимум два, близких по смыслу, посредством которых определяется групповая эффективность. Собственно, таковыми является большинство используемых специалистами критериев при определении эффективности руководства малыми группами типа спортивных команд, производственных бригад, рабочих команд, первичных воинских подразделений, небольших фирм (замечу, что первые два типа малых групп почерпнуты мной из материалов собственных исследований, три других фигурируют в материалах исследований американского психолога Ф. Фидлера). В качестве примера сошлюсь на исследования, выполненные с позиций «вероятностной модели эффективности руководства» Ф. Фидлера (см. о ней в 7.2). В работах, стимулированных идеями этой модели [Кричевский, 1981; ПесНег, 1964], критериями эффективности служили:
применительно к руководству спортивными командами - процент выигранных матчей от общего числа игр в соответст вующем чемпионате;
применительно к руководству производственными бри гадами (швейников) - полусумма процента выполнения плана по общему выпуску продукции и количеству изготовленных изделий за три производственных квартала^;
применительно к руководству рабочими командами (за нятыми, например, в сфере подготовки выставки продаж) - оценка руководителями уровня соотнесет ия действий чле нов этих команд установленным стандартам;
применительно к руководству первичными воинскими подразделениями - обнаружение и сопровождение неопознан ного самолета (для экипажей зенитной артиллерии), время продвижения к цели и время поражения цели (для танковых экипажей);
применительно к руководству небольшими фирмами - процент чистой прибыли компании за три года.
Вместе с тем, как показывает исследовательская практика и как мы увидим далее, эффективность руководства малыми группами, не говоря уже о значительных по численности человеческих объединениях, может измеряться и с помощью более сложных, комбинированных критериев.
Сложные критерии оценки эффективности. Содержательно они могут значительно разниться между собой. Так, в одном из исследований, выполненном в русле «вероятностной модели» Ф. Фидлера [ГлесИег, 1964], критериями оценки эффективности руководства бензозаправочными станциями служили:
результаты контроля состояния имущества;
объем продаж;
показатели ежемесячного аудита;
данные инспекторских проверок.
Совершенно иные критерии эффективности использовались в другом исследовании, проверявшем постулаты той же са2. Исследование проводилось в четвертом квартале 1979 г. в бригадах швейников Тираспольского швейного предприятия.
182
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОДИ РУКОВОДСТВУ
!>.!. Эффективность руководства: критерии оценки
183

мой модели. Это исследование [Р1ес11ег, 1964], в котором участвовали группы из четырех человек, проводилось в форме лидерского семинара, содержательно заключавшегося в обсуждении различных аспектов теологической проблематики. Эффективность руководства группами определялась степенью креативности предлагавшихся групповых решений по следующим критериям:
оправдание позиции священника в вопросе о прощении убийства;
составление рассказа об отделении церкви от государства;
разработка мероприятия по увеличению фондов для мо лодых студентов-теологов;
подготовка и исполнение скетча на музыку для религи озных обрядов.
Таким образом, если в первом из приведенных исследований критерии эффективности руководства носили производственно-экономический характер, то во втором исследовании аналогичные критерии были сугубо психологическими по своей сути.
Вместе с тем возможно использование и комбинированных критериев эффективности. В качестве примера сошлюсь на уже упоминавшееся выше исследование эффективности руководства научными коллективами [Кричевский и Маржине, 1991]. В нем применялись как психологические (удовлетворенность научной атмосферой в отделе, характером отношений между сотрудниками, системой используемых в отделе поощрений), так и непсихологические (ряд параметров разрабатываемой отделом проблематики, вклад отдела в фундаментальную науку, полезность отдела для данной конкретной организации) критерии. Правда, данные по непсихологическим критериям были получены посредством экспертных оценок.
В дополнение к сказанному замечу, что в эмпирических исследованиях, проводимых в области организационного лидерства, число используемых критериев эффективности, как прамило, невелико. Причин тому несколько: во-первых, трудоемкость проведения таких исследований (в своем подавляющем большинстве они носят полевой характер); во-вторых, несо-нершенство положенных в их основу исходных теоретических моделей (как мы увидим далее, взятые порознь, они пока еще весьма далеки от полноты отражения картины реальной управленческой деятельности); в-третьих, ограниченность этих исследований сферой функционирования небольших человеческих общностей (применительно к их эффективности трудно задействовать значительное количество экономико-производственных критериев, характерных для крупных организаций).
Следует также учесть, что при использовании сложных критериев эффективности порою возможны негативные соотно-м гения между некоторыми из них. Так, возрастание прибыли и какой-то отрезок времени может достигаться снижением затрат на исследовательские разработки, качество трудовой жизни, инвестиции в новые технологии и т. д. Вот только один небольшой пример, иллюстрирующий подобные случаи.
Жизненная иллюстрация. Известно, что в России, в частности в Москве, строительный бизнес является весьма прибыльным, делом. Однако в каких же порою свинских (не побоюсь этого эпитета) условиях (качество трудовой жизни) работают и отдыхают (если можно всерьез говорить об отдыхе в малопригодных для этого помещениях) строительные рабочие, приезжающие в столицу из стран - республик бывшего Союза.
В связи с этим примером уместно привести иной взгляд на проблему извлечения прибыли, высказанный Ф. Филипсом [2000] - одним из совладельцев и многолетним главой знаменитого концерна «Филипс». Конечно, заметил он, любое дело руководитель должен рассматривать с точки зрения его прибыльности. Однако в то же время он обязан помнить о своей ответственности перед своими работниками, своей страной, всем миром.
184
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Ь.2. Биографические характеристики руководителя
18Й

Завершая разговор о критериях эффективности руководства, нельзя не согласиться с мнением специалистов [Уик1 & Уап Р1ее1;, 1992] о том, что в настоящее время выбор многих из них все еще остается весьма субъективным и произвольным. И, по-видимому, прогресс в решении этого вопроса в немалой степени будет зависеть от состояния дел в сфере концептуальной работы как с моделями эффективности, так и с моделями руководства.
От рассмотрения критериев эффективности руководства перейдем теперь к центральной теме настоящей главы - обсуждению личности эффективного руководителя. В связи с этим необходимо прежде всего очертить этапность последующего изложения.
Поскольку анализ личности в силу чрезвычайного многообразия ее аспектов требует опоры на какое-то систематизирующее начало, в качестве такового я выбрал классификационную схему, предложенную М. Шоу [5пау, 1981]. Следуя логике его рассуждений, личность руководителя можно «разложить» на три класса переменных (составляющих): биографические характеристики, способности, черты личности. Как увидит далее читатель, эта схема с учетом ряда научных данных и специфики объекта нашего обсуждения подвергнется, однако, некоторой модификации. Начну же я свой разговор о личности руководителя с обращения к ее биографической составляющей.
5.2. Биографические характеристики руководителя
Чаще всего исследователи обращают внимание на четыре характеристики: возраст, пол, социально-экономический статус и образование. Причем непосредственно с эффективностью руководства соотносится в основном фактор пола, что отнюдь не случайно. Вопрос о том, кто же эффективнее в управленческой деятельности: мужчины или женщины, - в последние десятилетия все более интересует ученых, и этот интерес стимулировал, как мы увидим в заключительной части параграфа, немало интересных исследований.
Однако вначале остановимся на трех других упомянутых выше биографических особенностях руководителя. Хотя время от времени сведения о них встречаются в специальной литературе, в целом интерес к ним со стороны исследователей но-с ит весьма ограниченный характер.
Возраст руководителя. При обращении к нему возникает ряд вполне естественных вопросов такого рода: существуют ли какие-то возрастные нормативы руководства, каков возрастной оптимум для менеджеров в тех или иных видах профессиональной деятельности, в каком возрасте руководителю следует все-таки оставить свое кресло и т. д.? Что же нам из-ностно на этот счет?
Как отмечает Г. Крайг [2000], возрастную категорию 40-60-нетних принято считать поколением руководителей, и большинство людей, ответственных за принятие решений в правительстве, промышленных корпорациях и обществе в целом, относится именно к этой возрастной группе. Хотя подобная мысль навеяна Г. Крайг американской действительностью, то же самое, несомненно, можно сказать о многих руководителях и экономически развитых, демократических странах мира.
Впрочем, встречающиеся в литературе данные позволяют и более дифференцированно подойти к обсуждаемому вопросу. I [равда, речь идет в основном о топ-менеджерах. Так, судя по материалам, собранным Т. Коно [1987], средний возраст президентов крупных японских компаний в обрабатывающей промышленности составляет 63,5 года, тогда как их американские коллеги того же ранга несколько моложе - 59 лет. 11о данным Р. Тэйт [Тай, 1995], средний возраст президентов и генеральных директоров 18 крупных британских промышленных и финансовых корпораций составил 54,2 года (в ди-;и газоне, на момент интервьюирования, 36-66 лет).
186
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
1 >»2. Биографические характеристики руководителя
187

В ролях вице-президентов промышленных компаний, как правило, оказываются более молодые по возрасту люди. По итогам трех исследований, проведенных в Японии в конце 1970-х -начале 1980-х годов и охвативших свыше 1000 фирм, средний возраст этой категории менеджеров составил, согласно данным Т. Коно, соответственно 57,7, 56,4 и 53 года. Близок к этим цифрам и возраст вице-президентов американских корпораций.
Интересно также, что большинство (66%) новых назначений на высокие управленческие посты в японских компаниях происходит в возрастном диапазоне 50-56 лет, представляющем собой, таким образом, своеобразный трамплин для прыжка на ключевые менеджерские должности. Однако, замечу, в американских, западноевропейских и особенно (в силу молодости бизнеса) российских компаниях подобного рода трамплин располагается на более низкой (пятью-десятью годами моложе) «возрастной площадке».
Хотя совершенно очевидно, что в современном менеджменте более высоким управленческим должностям, как правило, соответствует и более высокий (в очерченном выше или близком к нему диапазоне) возраст их обладателей, тем не менее, как и в случае с любым правилом, здесь возможны разного рода отклонения от неких общих тенденций.
С одной стороны, имеется немало примеров резкого омоложения топ-менеджмента. Оно характерно прежде всего для своего рода пионерских, стремительно развивающихся высокотехнологичных направлений современного бизнеса, чаще всего электроники и программного обеспечения. Вот только несколько всемирно известных имен представителей этих направлений, чьи биографии иллюстрируют сказанное.
У. Гейтс, создатель и бессменный руководитель легендарного «Майкрософта», встал у руля компании в 19 лет. В том же возрасте С. Джобе основал знаменитую ныне компанию «Эппл компьютер» и длительное время руководил ею. А. Морите, основателю и многолетнему шефу всемирно известной «Сони корпорейшн», в день учреждения фирмы было 25 лет. Естественно, что своего расцвета эти компании достигли не сразу, однако и с его наступлением их лидеры оставались очень молодыми людьми. Так, У. Гейтс вошел в историк) как самый молодой миллиардер, достигший такого положения самостоятельно в возрасте 25 лет | Лап драм, 1997[а]].
Вместе с тем значительное омоложение топ-менеджмента возможно и по совершенно иной причине - резкой смены социально-экономической формации страны, сопровождающейся шачительным ослаблением в такой период роли государст-ис иных институтов, как это наблюдается в последние полтора десятилетия, например, в России. Среди так называемых олигархов - руководителей-собственников ряда крупнейших отечественных нефтяных, газовых, сталелитейных, алюмини-сных и иных корпораций встречаются очень молодые люди, чьи капиталы уже сегодня исчисляются, по данным американского журнала «Форбс», миллиардами долларов.
Правда, в отличие от того же У. Гейтса, отдельные отечественные миллиардеры сами принадлежащую им собственность не создавали. Они получили ее от государства в готовом виде в период приватизации и всевозможных аукционов по продаже госсобственности. Таким образом, величины их состояний фактически никоим образом не коррелируют с уровнем их собственной управленческой эффективности. Что это действительно так, свидетельствует хотя бы следующий факт. По данным Всемирного экономического форума, проводившего в 1999 г. оценку конкурентоспособности 59 стран, Россия занимала последние места по общему уровню менеджмента, качеству управления компания 188
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
В.2. Биографические характеристики руководителя
189

ми, профессиональному образованию управляющих и качеству маркетинга [Ефимова и Бычкова, 2003]3.
С другой стороны (продолжая начатый выше разговор), стоит заметить, что на ключевых управленческих должностях могут находиться порою и очень немолодые люди, если они в состоянии сохранять высокий уровень работоспособности и продуктивности. Вот что писал по этому поводу Л. Якокка, в разные годы своей блистательной управленческой карьеры возглавлявший мировые автогиганты «Форд мотор компани» и «Крайслер»:
«Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны независимо от его физического состояния немедленно отправлять в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью.
В Японии в руководстве автомобильных фирм все еще находятся более старшие по возрасту менеджеры. В ходе моей последней поездки туда самому молодому из тех, с кем я там встречался, было 75 лет. И я не думаю, чтобы и в дальнейшем такая практика наносила Японии большой ущерб.
Если человек в возрасте 65 лет все еще может трудиться и хорошо справляется со своими обязанностями, почему он должен уходить в отставку? Вышедший в отставку менеджер долго работал в фирме и все о ней знает. За много лет он немало постиг... Если человек физически здоров и горит желанием делать свое дело, почему бы не использовать его опыт и знания?» [Якокка, 1990. С. 206].
Социально-экономический статус руководителя. Согласно данным справочника Р. Стогдилла [51ю§сЫ1, 1974], в 36 ис3. Любопытно, однако, что вот с такими (или, быть может, с чуть-чуть лучшими в последующие годы) показателями конкурентоспособности Россия, по данным того же «Форбса», сумела в 2003 г. выйти на третье место в мире по числу долларовых миллиардеров, уступив пальму первенства в этом виде «бизнесспорта» только США и Германии.
следованиях, имевших целью выявить связь между социши^ но-экономическим статусом и руководством, было получено 94% позитивных корреляций между указанными перемсипы= ми. Ничего удивительного в этом, однако, нет. Как остроумно заметил в свое время Ф. Фидлер, имея, очевидно, в виду знакомый ему американский опыт, «один из наиболее надежных способов стать президентом компании - родиться в семье, которая владеет компанией» [ПесНег, 1961. Р. 180]. Сегодня с высказыванием маститого специалиста вполне корреспондирует уже и российский опыт.
Действительно, социально-экономические возможности семьи способны обеспечить доступ к самым разнообразным экономическим (финансовое благополучие), социальным (социальная поддержка и связи), образовательным (первоклассное образование в престижных университетах своей страны и мира) и иным ключевым в карьере менеджера ресурсам (один из них, кстати, упомянут Ф. Фидлером), а следовательно, и способствовать в конечном счете созданию фундамента будущей менеджерской эффективности.
Вместе с тем стоит заметить, что целый ряд выдающихся менеджеров недавнего прошлого начинали свой карьерный путь с довольно низкой стартовой площадки. Вот только два примера.
Упоминавшийся выше Л. Якокка, выходец из небогатой семьи итальянских эмигрантов, начинал свою карьеру в автомобильном бизнесе с должности мелкого служащего в провинциальной сбытовой конторе. Создатель и многолетний руководитель всемирно известной корпорации «Хонда мотор компани» С. Хонда родился в бедной крестьянской семье, в которой от голода умерло пять из девяти детей [Ландрам, 1997[а]|.
Образование руководителя. Еще раз сошлюсь на материалы справочника Р. Стогдилла [о§с1Ш, 1974], согласно которым в 41 исследовании, выяснявшем связь между образованием и руководством, было получено 88% позитивных корреляций между указанными переменными. Иными словами, но дан 190
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
'|,2. Биографические характеристики руководителя
191

ным этих исследований, руководители выступали как достаточно образованные люди.
Представленные Р. Стогдиллом результаты подтверждаются материалами других работ, написанных как специалистами-исследователями, так и практиками - менеджерами. По данным, например, Т. Коно [1987], типичный японский менеджер имеет университетский диплом по инженерной специальности или социальным наукам, а иногда и два диплома. О высоком образовательном уровне американских менеджеров пишет Л. Якокка [1990], сам, кстати, получивший в знаменитом Принстонском университете степень магистра. Обладателями аналогичных степеней является треть британских топ-менеджеров, рассмотренных в работе Р. Тэйт [Так, 1995].
Общий образовательный уровень корпуса российских управленцев (включая и категорию топ-менеджеров) также весьма высок. Многие из них имеют дипломы престижных российских вузов, некоторые проходили стажировку в известных зарубежных школах бизнеса, получили ученые степени. Правда, судя по приводившимся чуть выше данным Всемирного экономического форума [Ефимова и Бычкова, 2003], с собственно профессиональным (т. е. чисто менеджерским, или специальным) образованием отечественных управляющих дело обстоит далеко не столь благополучно. Что, впрочем, вполне объяснимо, учитывая чрезвычайно малый по времени рыночный этап новейшей российской истории.
Тот факт, что образование, и прежде всего специальное, является важным условием успешности управленческой деятельности, сомнений не вызывает. Тем не менее мировая практика эффективного менеджмента обнаруживает порою весьма любопытные исключения. По данным Д. Ландрама [1997а; 19976], автора увлекательных психологических портретов выдающихся менеджеров-инноваторов современности, некоторые из них не имеют высшего образования, а иные не закончили даже средней школы. Вот лишь несколько имен наиболее знаменитых «недоучек».
С. Джобе - создатель персонального компьютера и компании «Эппл компьютер», У. Гейтс - разработчик первых компьютерных программ для ПК и создатель «Майкрософта», Т. Тернер - создатель 24-часовых кабельных новостей и компании «СиЭнЭн», Э. Лаудер -создательница гигантской косметической фирмы с годовым доходом в миллиарда, С. Хонда - создатель мотоцикла и «Хонда мотор компани». Причем С. Хонда, по мнению некоторых авторов, «самый яркий, успешный предприниматель в автомобилестроении после Генри Форда» [Ландрам, 1997а. С. 106], формально был малообразован, закончив лишь восемь классов.
Пол руководителя. Как отмечалось в самом начале главы, именно эта биографическая характеристика чаще всего связы-нается учеными с эффективностью руководства. Причем иопрос о том, насколько успешно представители каждого из иолов справляются с ролью руководителя, рассматривается сегодня преимущественно с позиций так называемой гендер-иой психологии [Бендас, 2000; 2002; Ильин, 2002; Спешегз, М)1; Бептагк, 1993; Еа§1у, & СагН, 2003; Еа§1у еЬ а1., 1995; КогаЫк, 1997]. Такой подход позволяет не только зафиксировать формальную выраженность отношения «пол - эффек-I явность», но и объяснить причины сложившихся представлений об этом отношении. Обратимся к истории вопроса.
1юлее четверти века назад Ф. Денмарк [Бептагк, 1977], опираясь на результаты эмпирических исследований того времени, утверждала, что многие предположения относительно существенных различий между менеджерами - мужчинами и женщинами не подтверждаются эмпирическими данными. По ее мнению, исследователи, как правило, сходятся на сущест-иовании лишь одного различия, а именно большем интересе женщин к отношениям между людьми. Но это следовало бы рассматривать как плюс с точки зрения эффективности ру1 Тендерная психология изучает, в частности, различия между полами с точим зрения культурных ожиданий и стереотипов относительно маскулинно-т и фемининного поведения, т. е. с точки зрения тендерных ролей.
192
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
!>.2. Биографические характеристики руководителя
193

ководства. Утверждения о половых различиях в способностях, установках, чертах личности, заключила исследовательница, основываются скорее на поло-ролевых стереотипах, нежели на результатах конкретного изучения женщин-руководителей [Denmark, 1977].
Несколько позднее высказанная Ф. Денмарк мысль о влиянии поло-ролевых стереотипов получила любопытное подтверждение в экспериментах Р. Раиса вместе с сотрудниками [Rice et a., 1980]. Ученые, измерив первоначально установки курсантов военной академии относительно женщин, далее объединяли их в группы из трех человек (все мужчины) для участия в лабораторном эксперименте. Часть групп в эксперименте возглавлялась курсантами-мужчинами, а часть - курсантами-женщинами. Была выявлена следующая закономерность: когда успеха в решении лабораторной задачи добивалась группа, возглавлявшаяся женщиной, члены группы приписывали успех главным образом везению. Когда же успешная группа возглавлялась мужчиной, считалось, что успех обусловлен в основном его личными качествами (способностями, умениями).
Однако кроме поло-ролевых стереотипов исследователи обращают внимание на стереотипы, касающиеся различных профессий. В литературе [Korabik, 1997] их называют схемами исполнителей работ (буквально - jobhoder schemas). Эти схемы часто содержат связанные с тендером коннотации. Например, обычно медицинскими сестрами являются женщины, вследствие чего в качестве стереотипной медицинской сестры людям видится женщина, обладающая такими фемининными свойствами, как сензитивность и сочувствие. Напротив, менеджерами (в данном случае - руководителями) чаще являются мужчины. Поэтому в логике подобного профессионального стереотипа (или схемы) под менеджером понимается мужчина, обладающий такими маскулинными качествами, как конкурентоспособность и решительность.
Для женщин, делающих управленческую карьеру, наличие указанных выше стереотипов (поло-ролевых и профессиоиальных) нередко создает значительный барьер на пути продвижения к руководящей должности. Дело в том, что, согласно литературным данным [Powe, 1993], стереотипизирован-иые маскулинные признаки, лежащие в основе идеального образа менеджера, значительно отличаются от стереотипизи-рованных фемининных признаков, рассматриваемых в качестве идеала для женщин. Поэтому, если женщина-менеджер недет себя в соответствии с фемининным стереотипом или окружающие полагают, что ей присущи фемининные качест-ка как женщине, могут возникнуть сомнения в ее способности стать успешным менеджером. И, кстати, отнюдь не случаен тот факт [Eagy & Cari, 2003], что женщинам очень трудно стать руководителями в организациях с сильным доминиро-манием мужчин, являющихся к тому же оценщиками управленческой пригодности работника.
Замечу также, что, по данным исследователей [Ridgeway, 1992], женщины, сравнительно с мужчинами, воспринимаются как менее соответствующие должностям высоких управленческих уровней. Судя по отчетам женщин-менеджеров, способных на равных соперничать с мужчинами за престижные должности, их успех в определенной мере зависит от преодоления негативного влияния поло-ролевых стереотипов [Maupin, 1993]. Опрос 200 главных исполнительных директоров западных компаний показал, что 81% из них рассматривают стереотипы и предрассудки в качестве важнейшего препятствия к продвижению женщин на высокие управленческие посты [Ader & Izraei, 1994].
Занимая же эти должности, женщины гораздо чаще мужчин испытывают давление со стороны подчиненных. Отсюда проистекает стремление некоторых женщин-менеджеров действовать жестко, демонстрируя свою власть в прямой и открытой манере. Однако, как показывают исследования [Eagy et a., 1992; Korabik et a., 1993; Powe, 1993; Ridgeway, 1992], женщины-руководители, чья манера поведения отвечает скорее маскулинному стереотипу, оцениваются окружающими
194
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
8.2. Биографические характеристики руководителя
195

более негативно, чем мужчины, ведущие себя точно таким же образом.
В более поздних исследованиях находит подтверждение и другая высказанная ранее Ф. Денмарк мысль, а именно что женщины-руководители проявляют больший сравнительно с мужчинами интерес к межличностным отношениям.
Так, по данным А. В. Маржине [Кричевский и Маржине, 1991], изучавшей эффективность руководства юношескими спортивными командами, тренеры-женщины гораздо точнее тренеров-мужчин отражают как деловой, так и (особенно) эмоциональный аспект групповой структуры. Хотя этот факт можно интерпретировать как доказательство лучшего развития у женщин социально-перцептивных способностей, он, на мой взгляд, свидетельствует и в пользу большего интереса тренеров-женщин к взаимоотношениям своих подопечных.
Кроме того, частичным аргументом в поддержку обсуждаемого тезиса Ф. Денмарк могут служить результаты исследования Э. Игли и Б. Джонсона [Eagy & Johnson, 1990]. Проанализировав сотни публикаций, в той или иной мере касающихся обсуждаемого вопроса, они заключили, что женщины превосходят мужчин в «мягкости», демократичности руководства, а следовательно, и в степени ориентации на собственно человеческие отношения. Эти выводы согласуются с материалами работ отечественных исследователей, представленными в недавнем обзоре Е. П. Ильина [2002].
Несомненно, отмеченные выше моменты могут сказываться на эффективности женщин-руководителей. Конечно, влияние стереотипов вполне вероятно приведет к занижению управленческой эффективности. В то же время ориентация на человеческие отношения в ситуациях, где такое поведение необходимо, будет способствовать ее росту. Более того, по современным представлениям [Eagy & Cari, 2003], суть хорошего руководства как раз и состоит в поощрении командной работы и сотрудничества, в способности доверять работникам, поддерживать и убеждать их.
Обратимся, однако, к материалам, непосредственно касающимся вопроса о том, кто же более эффективен в роли руководителя - мужчины или женщины.
Интересно, что точка зрения Ф. Денмарк на этот счет и но прошествии времени не опровергается учеными. Так, Д. Пау-;>лл [Powe, 1993] утверждает, что мужчины и женщины не различаются по своей эффективности как руководители, хотя одни ситуации более благоприятны для женщин, а другие = для мужчин.
1. Холландер [Hoander, 1992] также не находит различий и эффективности между мужчинами и женщинами, отмечая, что путь к достижению властной легитимности начинается для женщин с преодоления множества препятствий.
IS. Басе [Bass, 1990], хотя и приводит некоторые данные и пользу того, что мужчины-руководители оцениваются по эф= фективности несколько выше женщин-руководителей, тем не менее относит это на счет ошибок оценщиков и стереотинитрованных ожиданий.
Аналогичных взглядов в целом придерживается и известная исследовательница тендерной проблематики Э. Игли [Eagy & ( ari, 2003; Eagy et a., 1995], делая при этом ряд существен них, на мой взгляд, уточнений. Они основываются на данных упоминавшейся в 4.1 процедуры метаанализа, которым Э. Иг пи активно пользуется в своих работах.
И частности, ею с сотрудниками [Eagy et a., 1995] был про-пелен метаанализ 96 лабораторных и полевых исследований i рупп и организаций разного профиля по обсуждаемой проблематике, позволивший получить ряд интересных данных относительно условий, в большей мере благоприятствующих руководителям того или другого пола. К числу таких условий ученые отнесли: конгруэнтность роли руководителя в/о ген-верным особенностям, тип организации и управленческий уровень. Остановимся несколько подробнее на их связи с эффек-i нвностью руководства.
196
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
U.2. Биографические характеристики руководителя
197

Конгруэнтность роли руководителя его гендерным особенностям и эффективность руководства. Исследователи считают это условие основным. Показано, что мужчины эффективнее женщин в руководящих ролях, описываемых в более маскулинных значениях, т. е. связанных с наличием умений делового характера (имеются в виду умения управлять людьми и контролировать их). Женщины же эффективнее мужчин в ролях, описываемых в менее маскулинных значениях, т. е. связанных с наличием умений интерперсонального характера (имеются в виду умения сотрудничать и ладить с другими людьми).
В целом же, по заключению исследователей, руководители каждого пола наиболее эффективны, когда реализуют управленческие роли, конгруэнтные их тендерному типу. Основываясь на этих данных, авторы высказывают любопытную мысль о том, что фактически гендерная конгруэнтность трансформируется в лидерскую (имеется в виду организационное лидерство, т. е., напомню, руководство) эффективность.
Впрочем, небезынтересны и некоторые более поздние соображения Э. Игли относительно гендерно-ролевой конгруэнтности, приводимые ниже в специальном отступлении.
В продолжение темы. Развивая в последующих работах тему гендерно-ролевой конгруэнтности, Э. Игли в совместной публикации с Л. Карли [Eagy & Cary, 2003] приходит к выводу, что многие трудности и вызовы, с которыми сталкиваются женщины, делающие управленческую курьеру, проистекают из несоответствия между традиционной женской ролью и множеством руководящих ролей. Это несоответствие порождает уязвимость женщин при столкновении с насыщенными тендерными предрассудками реакциями среды, ограничивая им доступ к управленческим ролям и влияя на оценку их как руководителей.
Чтобы справиться с проблемой ролевого несоответствия, женщины-руководители должны, по мнению ученых, придерживаться двойной системы требований:
с одной стороны, чрезвычайно эффектишю решать профессиональные задачи, а с другой - демонстрировать окружающим ожидаемые от них признаки жои-ского поведения. Но такая система двойных стандарт тов делает особенно затруднительным для женщин достижение признания их способностей и успехом.
Тем не менее авторы находят обсуждаемую проблему вполне разрешимой. Их оптимизм базируется на еле ? дующих доводах.
Во-первых, отмечаются перемены, происходящие» с женщинами в экономически развитых (или близких к тому) странах, а именно: рост человеческого капитала, обретение новых психологических качеств и соответственно им изменение поведения, вторжение в сферу традиционно мужских ролей и т. д. Все большую цен° ность в глазах женщин приобретает работа, дающая ощущение независимости, содержащая вызов, ведущая к лидерству, престижу, власти, что традиционно це= нится мужчинами.
Во-вторых, отмечаются изменения в содержании руководящих ролей, снижающие гендерно-ролевую некой-груэнтность. Эти изменения (о них говорилось чуть выше) делают акцент на качествах, в большей мере отвечающих женской роли, нежели традиционным характеристикам руководства.
В-третьих, отмечаются изменения в культуре и деятельности ряда известных организаций. Так, женщин, занимающих высшие управленческие должности, можно встретить в некоторых крупнейших транснациональных корпорациях (например, в компании «Хыо-летт-Паккард»), во всемирно известных университетах (например, в Принстонском), в правительствах иеду-щих стран мира. Подобные назначения символизируют, по мнению авторов, инновации и прогресс.
Тип организации и эффективность руководства. 11о данным авторов [Eagy&Cary, 2003], тип организации (посредством соответствующих организационных условий) влияет,
198
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
). Способности руководителя
199

причем порою весьма существенно, на эффективность руководителей того или иного пола. В этом смысле показательны военные организации (в рассматриваемом вышеупомянутом примере - американские), создающие благоприятные условия именно для руководителей-мужчин. В то же время ученые указывают на проявления в военных организациях сек-сизма и враждебных настроений в отношении женщин -офицеров и курсантов.
Управленческий уровень и эффективность руководства.
Установлено, что на низовом (линейном) уровне менеджмента, требующем, по мнению специалистов, владения преимущественно техническими умениями, более эффективно действуют мужчины. Менеджмент же среднего уровня, предъявляющий высокие требования по части владения интерперсональными умениями, более эффективно реализуется женщинами. Что же касается высшего уровня менеджмента, пока в целом все еще малодоступного женщинам, он авторами исследования не рассматривался.
И в дополнение к только что сказанному приведу основные выводы из материалов исследований Б. Рейджинс [Ragins, 1991; Ragins & Sundstrom, 1989], в которых рассматривалось соотношение тендера и власти в организациях. Было показано, что между мужчинами и женщинами, занимающими управленческие должности, отсутствуют различия:
в использовании различных форм власти;
в полезности (с точки зрения подчиненных) использу емых ими различных видов власти;
в оценке их как руководителей.
Завершая разговор о соотношении пола (или, в современном понимании, генедера) и эффективности руководства, в качестве резюме приведу мнение М. Чемерса, высказанное им в одном из итоговых обзоров по проблематике организационного лидерства: «Различия между мужчинами и женщинами в
г 1 иле лидерства или эффективности столь же малы, сколь и не существенны, однако негативные стереотипы и экснскта<-ции, сопровождающие женское лидерство, хотя и подвержены переменам, тем не менее все еще остаются серьезной помехой на пути признания за женщинами способности добиваться ус= цеха в лидерских ролях» [Chemers, 2001. Р. 393].
()т рассмотрения биографических характеристик рукоиоди-н'ля перейдем далее к следующему, в классификации М. Шоу |Hhaw, 1981], блоку личностных переменных - способностям.
У.З. Способности руководителя
К настоящему времени в специальной литературе обнаружив 1Ш0ТСЯ немало данных о связи способностей не просто с руко^ иодством (в том, например, смысле, что у руководителя их больше, чем у подчиненного), но, что весьма существенно, с н/>фективностъюруководства. Именно такого рода данные и пудут представлены ниже.
М. Шоу выделяет два типа способностей: общие (к ним он от= носит интеллект) и специфические (знания, умения и т. п.). (' медуя его логике, остановимся вначале на связи общих спо= i (>бностей с эффективностью руководства.
Общие способности (или интеллект) руководителя. Их С1»я;и> 1 эффективностью исследуется на протяжении более чем чс-i ырех десятилетий. Еще в 60-е годы прошлого столетия американский промышленный психолог Е. Гизелли [Ghisei, 1963|, обследуя группы менеджеров, заключил, что отношение меж-чу интеллектом и эффективностью руководства носит крино-шнейный характер. Это означало, что наиболее эффектиипы-ми оказывались руководители не с чрезмерно высокими или низкими показателями интеллекта, а имеющие промежуточные по степени выраженности его оценки.
Мм воды Е. Гизелли в целом согласуются с тенденцией, харак-к'рной, по данным Т. Коно [1987], для японского мспеджмен 200
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
! ».3. Способности руководителя
201

та. Ученый обратил внимание на тот факт, что студенты, имевшие исключительно высокие оценки успеваемости в школе и университете, поступая на службу в японские корпорации, как правило, не становятся там высшими менеджерами. Т. Ко-но объясняет это зачастую неумением таких людей налаживать коллективные действия, что в японских организациях является серьезнейшим препятствием при построении менеджерской карьеры.
Хотя приведенные выше данные, вполне возможно, и отражают определенную тенденцию, последняя, однако, не исключает вероятности наличия у вполне конкретного эффективного руководителя высоких показателей по тестам интеллекта. Достаточно обратиться, например, к выдающимся менеджерам-предпринимателям, описанным в уже упоминавшихся книгах Д. Ландрама [1997а; 19976]. Впечатляющий интеллектуальный портрет эффективного топ-менеджера, иллюстрирующий выход за рамки обозначенной тенденции, рисует Л. Якокка [1990].
Жизненная иллюстрация. Вот что пишет Л. Якокка о своем бывшем шефе Р. Мак-Намаре, в разные периоды управленческой карьеры возглавлявшем корпорацию «Форд мотор компани», оборонное ведомство США при президенте Д. Кеннеди, Всемирный банк реконструкции и развития: «Он был самым умным человеком из всех, кого я знавал, обладал феноменальным коэффициентом умственного развития и необычайно цепкой памятью. Это был воистину титан мысли. У него была поразительная способность накапливать факты и ничего не забывать из того, что узнавал. Но Мак-Намара не только знал сами по себе факты, он умел их также предвидеть. В разговоре с ним вы чувствовали, что он в голове уже сопоставил соответствующие детали всех возможных вариантов и сценариев обсуждаемого решения. Он учил меня никогда не принимать серьезного решения, не имея за душой по крайней мере двух его вариантов. А если речь шла о решении, связанном с суммой свыше ста миллионов долларов, то хорошо бы иметь и третий вариант» [Якокка, 1990. С. 66].
11осомненно, Р. Мак-Намара не был кабинетным работником, «то ум - это ум практика. И в связи с этим стоит хотя бы очень кратко остановиться на весьма плодотворной идее, иы-«казанной более полувека назад известным отечественным психологом Б. М. Тепловым относительно особой разновидности человеческого ума - практического интеллекта.
И своей классической работе «Ум полководца» Б. М. Теплов па примере полководческой деятельности убедительно пока-:шл неправомерность отнесения практического мышления к разряду низших проявлений человеческого интеллекта, пригодных будто бы для решения элементарных практических .тдач. «Если уж устанавливать градации деятельности по трудности и сложности требований, предъявляемых уму, -писал ученый, - то придется признать, что с точки зрения многообразия, а иногда и внутренней противоречивости интеллектуальных задач, а также жесткости условий, в которых протекает умственная работа, первые места должны занять иысшие формы практической деятельности» [Теплов, 1985. С. 226]. Иными словами, «нет ни малейшего основания считать работу практического ума более простой и элементарной, чем работу ума теоретического» [Там же].
Между тем традиционно интеллект руководителя изучается с опорой на методы, фиксирующие как раз своеобразие «теоретического ума», хотя деятельность управленцев, по общему признанию специалистов, носит выраженный практический характер. Менеджеры, замечает Г. Минтцберг [Mintzbcrg, 1973] - известный авторитет в области управленческой науки, это люди, скорее склонные к действиям, чем к анализу. И, вероятно, в силу неадекватности используемых методических средств имеющиеся на сегодня исследовательские данные о связи интеллекта и эффективности руководителя нередко страдают значительной противоречивостью.
Тем не менее в последние годы наблюдается стремление ученых к созданию более совершенных средств измерения практического интеллекта. Это прежде всего относится к исследова 202
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
i Способности руководителя
203

тельской группе Р. Стернберга [2002], представителями которой сформулирована концепция практического интеллекта. Последний трактуется как способность решать повседневные проблемы, используя приобретенные в опыте знания для целенаправленной адаптации к окружающей среде, ее изменению или нахождению новой рабочей среды. Практический интеллект базируется на так называемом неявном знании, т. е. знании, необходимом для работы в недостаточно хорошо изученных или вербализованных (описанных словесно) ситуациях.
Исследователями [Стернберг, 2002] разработаны специальные методики измерения практического интеллекта, показана его связь с успешностью менеджера. В частности, практический интеллект весьма тесно (на уровне статистически достоверной связи) коррелирует с такими измерениями успеха менеджера, как занимаемое положение (должность), а также вознаграждение в зависимости от должности и стажа.
Рассматривая роль интеллекта в лидерстве (руководстве), Р. Стернберг [Sternberg & Vroom, 2002] предположил, что в основе эффективного лидерства (руководства) лежит синтез трех факторов (или переменных) - интеллекта, креативности и мудрости. Ученый следующим образом раскрывает содержание каждого из них.
Под интеллектом понимается сочетание академического (память и аналитические способности) и практического интеллекта. К креативности относятся умения, связанные с генерированием идей и получением результатов, характеризующихся:
относительной новизной,
высоким качеством,
соответствием решаемой задаче.
Что же касается мудрости, то Р. Стернберг понимает ее как некоторое дополнительное качество, необходимое для успешной реализации интеллекта. Человек мудр, считает ученый, в
и»й мере, в какой его интеллектуальные усилия опосредованы идиянием ряда важных ценностных факторов, например:
стремлением действовать ради общего блага;
стремлением к балансу интересов - своих, других людей, ([•улаовых и организационных;
стремлением учитывать характер среды функциониро вания, выбирая в зависимости от него тот или иной способ шжедения - адаптацию к среде, изменение ее либо подбор шиной среды.
* ною теоретическую разработку Р. Стернберг назвал WICS
I цббревиатура английских слов мудрость, интеллект, крса° ипшость и синтез) моделью. К сожалению, каких-либо эм пирических данных в ее поддержку ученый пока что не пред• швил. Поэтому модель следует рассматривать скорее как любопытное теоретическое обобщение, нежели работающий ин ? г i румент в духе известного высказывания К. Левина [2000 |а||
II том, что нет ничего практичнее, чем хорошая теория.
Наряду с практическим интеллектом в литературе [Стсри-(н'рг, 2002; Sternberg & Vroom, 2002] называются и иные по-академические (т. е. связанные с решением конкретных жизненных задач) формы интеллекта. В частности, две из них i оциальный и эмоциональный интеллект - имеют непосрод-i i пенное отношение к обсуждаемому здесь вопросу.
' Iто касается социального интеллекта, то его роль в процессах лидерства (в том числе и организационного) обсуждалась и 4.1. Здесь же я более подробно остановлюсь на другой (также упоминавшейся в 4.1), кстати, пока малознакомой отечественному читателю, форме неакадемического интеллекта эмоциональном интеллекте, внимание к которой в связи с •ффективностью руководства во многом стимулировано рабо-1ами Д. Гоулмена [Goeman, 1995; 1998; 2000]. Ученый придает этому измерению интеллекта чрезвычайно большое значение, рассматривая его в качестве непременного условия нрфективного руководства.
204
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
1 Способности руководителя
205

По результатам обследования менеджеров разных уровней в 188 компаниях, в том числе и транснациональных, Гоулмен [Goeman, 1998] пришел даже к выводу, что вклад эмоционального интеллекта в эффективность управленческой деятельности (она определялась показателями прибыльности подразделений фирм) вдвое превосходит соответствующий вклад таких факторов, как технические умения и IQ Обнаружилось также, что профессиональное превосходство высокоэффективных руководителей над средними по эффективности менеджерами примерно на 90% зависело именно от компонентов эмоционального интеллекта. Это позволило ученому утверждать, что в большинстве своем эффективные руководители сходны в одном важнейшем отношении: всем им присущ высокий уровень эмоционального интеллекта.
К сожалению, понятие эмоционального интеллекта еще недостаточно устоялось, поскольку история изучения этой формы психической активности насчитывает немногим более десятка лет [Стернберг, 2002]. Отсюда, как мне кажется, проистекает некоторая размытость в ее описании, что характерно, в частности, для подхода Д. Гоулмена. Ученый постоянно вносит коррективы как в трактовку данного конструкта, так и в описание его структурных составляющих.
Судя по одной из более поздних публикаций, эмоциональный интеллект понимается Д. Гоулменом [Goeman, 2000] как способность эффективно управлять собой и своими отношениями и включает в себя четыре компонента (или субспособности): самоосознание, самоменеджмент, социальную осведомленность и социальный опыт. Содержательно каждый из этих компонентов раскрывается следующим образом.
Самоосознание:
• эмоциональное самоосознание - способность распознавать и понимать свое эмоциональное состояние, а также осознавать его влияние на выполнение работы, межличностные отношения и т. п.;

адекватное самооценивание - реалистическая оценка « моих сильных и слабых сторон;
уверенность в себе - твердое, лишенное сомнений чув- > i no собственной значимости.
i нмоменеджмент:
самоконтроль - способность контролировать негатив ные состояния и разрушительные импульсы;
надежность - постоянная демонстрация честности, по рядочности;
приспособляемость - умение адаптироваться к меняю щимся ситуациям и преодолевать препятствия;
ориентация на достижение - стремление соответство- пать некоему внутреннему стандарту совершенства;
находчивость - готовность воспользоваться представив шимся случаем.
Социальная осведомленность:
эмпатия - умение ощущать эмоциональные состояния других людей, понимать происходящее с ними, проявлять ак- I ивный интерес к их проблемам;
организационная осведомленность - способность ориен тироваться в событиях организационной жизни, создавать структуры по выработке решений, управлять политическими процессами в организации;
сервисная ориентация - способность осознавать и удов летворять запросы потребителей, клиентов.
Социальный опыт:
визионерное лидерство - способность вызвать в людях подъем и воодушевить на выполнение мечты;
влияние - способность использовать разнообразные при емы убеждения;
206
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
i (Способности руководителя
207

развитие других - стремление развивать способности подчиненных посредством обратной связи и обучения;
коммуникация - владение навыками слушания и перс дачи четких, убедительных сообщений;
инициирование изменений - владение искусством ини циировать новые идеи и вести людей в новом направлении;
управление конфликтом - способность снижать разно гласия и содействовать выработке решения;
командная работа и сотрудничество - владение навы ками кооперации и создания команд.
Совершенно очевидно, что понимаемый таким образом эмоциональный интеллект в действительности выступает как весьма сложное образование, выходящее далеко за рамки собственно эмоционального опыта руководителя и включающее не только элементы собственно эмоционального интеллекта (таково, например, содержание ряда пунктов «социальной осведомленности» и «социального опыта»), но и, как мы увидим чуть ниже, целый ряд специальных умений (что характерно, в частности, для многих пунктов «социального опыта»).
Правда, справедливости ради стоит заметить, что в литературе [Стернберг, 2002] приводятся и гораздо более адекватные в содержательном плане разработки в области эмоционального интеллекта. Хотя, как правило, они выполнены вне всякой связи с проблематикой (и тем более эффективностью) руководства, недавняя публикация Д. Джордж [George, 2000] представляет в этом смысле интересное исключение.
Исследовательница провела теоретический анализ возможных связей эмоционального интеллекта с деятельностью эффективных руководителей. При этом она основывалась на понимании эмоционального интеллекта [Mayer & Saovey, 1997] как способности осознавать эмоции и порождающие их причины и использовать эти знания для объяснения эмоций, их осознанной регуляции, что в конечном счете благощщтпшвувт эмоциональному и интеллектуальному разви- индивида.
Ни мнению специалистов [George, 2000; Mayer & Saovey, if)!)7|, термином «эмоциональный интеллект» фактически чписывается способность эффективно связывать между собой (Мпции и объяснение, т. е. эмоциональные и когнитивные < (руктуры. Суть подобной связи состоит в том, что когнитивные структуры испытывают влияние информации, проистекающей от эмоций, а те, в свою очередь, испытывают организу-шщее влияние когнитивного фактора.
U.iic и Д. Гоулмен, Д. Джордж выделяет четыре компонента (или аспекта) эмоционального интеллекта, получившие, одни ко, иные, на мой взгляд, гораздо более специфичные на-шапия: оценка и отбражение эмоций, использование эмоций ни усиления когнитивных процессов и повышения качест-ii.i принятия решений, осведомленность об эмоциях, управление эмоциями. Содержание этих компонентов также являет-i и достаточно специфичным, вполне отвечающим названию и сути конструкта.
Оценка и отображение эмоций:
осознание собственных эмоций;
способность точно отображать свои эмоции;
осознание эмоций других людей;
способность точно отображать эмоции других людей;
наличие эмпатии.
Использование эмоций для усиления когнитивных процессов и повышения качества принятия решений:
эмоции направляют и фокусируют внимание;
эмоции облегчают поиск выбора;
использование специфических эмоций способствует уси- нчшю некоторых видов когнитивных процессов;
208
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
I. Способности руководителя
2GQ

• учет изменений в эмоциях способствует развитию гиб кости.
Осведомленность об эмоциях:
знание причин возникновения эмоций;
знание последствий эмоций;
знание, как эмоции развиваются со временем. Управление эмоциями:
метарегуляция настроения (размышления по поводу причин, адекватности и непостоянства эмоций);
поддержание позитивного настроения;
коррекция или улучшение негативного настроения;
управление эмоциональными состояниями других людей.
Основываясь на современных представлениях о сущности эффективного руководства [Conger & Kanungo, 1998; Locke, 1991; Yuk, 1998], Д. Джордж выделяет далее ряд важных его элементов, характеризующих содержательную сторону менеджерского поведения и испытывающих, по мнению исследовательницы, влияние эмоционального интеллекта. Вот эти элементы эффективного руководства в соотнесении с возможными влияниями эмоционального интеллекта руководителя:
развитие коллективного осознания целей и задач, а так же представлений о путях их достижения - предполагается, что высокий уровень эмоционального интеллекта руководи теля может способствовать выдвижению им вдохновляюще го подчиненных видения конечного результата, стимулиро вать для его достижения позитивное настроение, большую креативность и гибкость, вести к более эффективному уп равлению собственными эмоциями;
содействие пониманию персоналом важности выполня емых рабочих заданий - предполагается, что высокий уровень эмоционального интеллекта позволяет руководителю лучше
нипмть рабочие проблемы подчиненных, вселить уверенность и шкшожности справиться с ними, возбудить в людях трудо° мой энтузиазм, породить оптимизм в отношении уровней личных достижений;
возбуждение и поддержание в организации как духа ув- ичетости, энтузиазма, уверенности и оптимизма, так и от ношений сотрудничества и доверия - предполагается, что иысокий уровень эмоционального интеллекта поможет руко- модителю верно сориентироваться в истинных настроениях июлей (в отличие от демонстрируемых), подскажет выбор эф фективных средств влияния, позитивно отразится на психо логической атмосфере в организации (в частности, на каче- (? гне отношений с подчиненными);
проявление гибкости в принятии решений и адаптации и организационным изменениям - предполагается, что высо кий уровень эмоционального интеллекта, выражающийся в познании руководителем своих эмоций и управлении ими, поможет ему находить эффективные подходы к решению воз никающих проблем и осуществлять успешные перемены в ор- i анизационной жизни;
установление и сохранение осмысленной организационной идентичности - предполагается, что высокий уровень эмоци онального интеллекта поможет руководителю эффективно за действовать такие существенные с точки зрения управления настроениями работников элементы организационной культу ры, как нормы, ценности, организационные символы, истории, мифы и т. п., вызывая у людей чувство единения с организа цией, способствуя их осмысленному вхождению в организаци онную культуру, усиливая идентификацию с организационной реальностью.
Проведенный Д. Джордж [George, 2000] анализ рисует, таким образом, весьма интересную и, главное, реалистичную картину возможных связей эмоционального интеллекта с отдельными аспектами деятельности эффективных руководителей. И хотя собственные данные на этот счет у исследовательни 

212
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Б.З. Способности руководителя
213

Вот один из возможных вариантов интерпретации содержания этого рисунка. Недостаточные мотивация и опыт руководителя, слабая поддержка со стороны подчиненных (группы) и напряженные отношения с вышестоящим начальником имеют своим следствием снижение влияния интеллекта руководителя на эффективность его деятельности.
Продолжая разработку вопроса о связи интеллекта (а позднее и опыта) с эффективностью руководства, Ф. Фидлер позднее [Fieder & Garcia, 1987; Fieder, 1993; 1995] пришел к выводу о вероятностном характере связи между этими переменными. Так возникла довольно известная ныне среди специалистов «теория когнитивного ресурса», обсуждение которой проводится в 7.2.
До сих пор речь шла об общих, в понимании М. Шоу [Shaw, 1981], способностях руководителя. Хотя следует заметить, что в трактовках некоторых видов неакадемического интеллекта (например, социального и эмоционального) можно обнаружить немало компонентов, относящихся скорее к так называемым специфическим (или специальным) способностям. К рассмотрению связи последних с эффективностью руководства мы и переходим далее.
Специфические (или специальные) способности руководителя. Следуя классификации М. Шоу [Shaw, 1981], к ним можно отнести разного рода специальные умения. Г. Юкл и Д. Ван Флит [Yuk & Van Feet, 1992] называют три, по их мнению, основные категории таких умений: технические, концептуальные и интерперсональные. Что весьма существенно, эти умения позитивно связаны с эффективностью руководства. Содержательно они выглядят следующим образом.
Технические умения предполагают:
• знание различных видов выпускаемой продукции и предоставляемых услуг;
• знание рабочих операций, технологических процессов и оборудования;

знание рынка, клиентов и конкурентов. Концептуальные умения включают способность:
анализировать сложные явления, улавливать намечаю™ щиеся тенденции, осознавать перемены, формулировать иро= блемы и находить пути их решения;
вырабатывать креативные, практичные решения проблем;
концептуализировать сложные идеи и использовать мо дели, теории и аналогии.
Замечу, что в основе концептуальных умений лежат когнитивные процессы, связанные с индуктивными и дедуктивными рассуждениями, переработкой информации, вербальной аргументацией выбора эффективных решений и т. д. Фактически концептуальные и когнитивные умения в данном случае можно рассматривать как тождественные.
Концептуальные умения чрезвычайно важны при решении так называемых плохо определенных проблем, с которыми часто сталкиваются руководители, в частности, на высших организационных уровнях. Эти проблемы, как показывают исследо-иания [Mumford & Conney, 1991], непривычны для руководителей и в целях успешного, т. е. прежде всего креативного, решения нуждаются в очерчивании основных своих компонентов. Подобная работа предполагает опору на метакогни-тивные умения - способность осуществлять мониторинг процесса функционирования когнитивных умений и управлять .ним процессом с целью эффективного решения задач [Feishman et a., 2000].
Метакогнитивные умения выполняют, по мнению специали= i'tob [Feishman et a., 2000], ряд важных функций:
содействуют лучшему пониманию самой проблемы и нажнейших ее параметров;
способствуют поиску и спецификации эффекты иных Ре шений;
214
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Способности руководителя
215

• используются для мониторинга процесса выполнения решения, организации обратной связи в этом процессе и адап тации решений к меняющимся условиям.
Как будет показано несколько ниже, исследования в области решения плохо определенных проблем привели к построению одной из современных моделей организационного лидерства [Mumford, Zaccaro et a, 2000[a]].
Интерперсональные умения заключены в способности:
понимать межличностные и групповые процессы;
расшифровывать мотивы, чувства и установки людей, проявляя, в частности, эмпатию и социальную сензитивность;
поддерживать с людьми отношения сотрудничества, исполь зуя такт, дипломатичность, навыки разрешения конфликта;
осуществлять речевую коммуникацию и убеждать других.
Совершенно очевидно, что по ряду параметров умения этого типа выступают как специфические проявления социального и эмоционального интеллекта.
В дополнение к трем перечисленным категориям Г. Юкл и Д. Ван Флит [Yuk & Van Feet, 1992] называют еще и четвертую категорию специальных умений - административные умения, которым, как считают ученые, присущ двойственный характер. С одной стороны, они относятся к способности выполнять релевантные менеджерские функции типа планирования, делегирования полномочий, контроля. С другой стороны, речь может идти о способности реализовывать комбинацию ряда технических, когнитивных и интерперсональных умений.
Все описанные выше умения необходимы, по мнению специалистов [Bass, 1990; Boyatzis, 1982; Hosking & Morey, 1988; Yuk & Van Feet, 1992], для реализации большинства менеджерских ролей. Другое дело, что в зависимости от уровня руководства удельный вес тех или иных умений может приобретать особое значение.
(ни, линейный (низовой) руководитель должен, конечно, и «ииершенстве знать рабочие операции и процедуры, тогда как •имдение концептуальными умениями вряд ли столь сущост- в его управленческой деятельности. Напротив, топ°ме° прежде всего необходимо хорошее владение именно < щщептуальными умениями, хотя, замечу, знание ряда тех™ «шческих аспектов работы, по мнению самих руководителей высокого ранга, также полезно, поскольку помогает лучше по щиII» специфику деятельности компании.
М to же касается интерперсональных умений, то эффектишгос ипидение ими важно для менеджера любого ранга. Замечу, что обычно под интерперсональными умениями понимается иш= рокий спектр действий, описываемых в отечественной литера" i v|к1 термином «общение». Как будет показано далее, и иселе < шпатели, и практики менеджмента особое внимание уделяют коммуникативной стороне общения.
I) частности, в содержательном обзоре Ф. Джеблина [Jabin, 1!)79], посвященном специфике коммуникации в системе «ру= мжодитель - подчиненный», среди прочего приводятся дан и и с сравнительного анализа коммуникативного поведения |ызных по степени эффективности руководителей. У станом к-по, что эффективные руководители в сравнении с неэффективными:
более склонны к коммуникации - получают удовольст» ипс от контактов с другими (в частности, любят беседовать с подчиненными), от выступлений на совещаниях, доступнее объясняют политику организации, лучше проводят инструк» М1Ж подчиненных;
являются более внимательными, эмпатическими слуша телями - чутко реагируют на так называемые «глупые» мо- мросы подчиненных, доступны им, готовы выслушииать предложения и жалобы, стремясь к беспристрастному рас смотрению и выражая готовность предпринять соответству ющие меры;
217
216 Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
в большинстве своем стараются просить и убеждать, а не приказывать и требовать;
проявляют гораздо большую сензитивность к чувствам и самозащитным потребностям своих подчиненных - в част ности, стараются осуществлять дисциплинарные воздействия (выговоры или замечания) в приватных, а не в публичных си туациях;
обнаруживают стремление к большей открытости в пе редаче информации - так, они стараются уведомлять заранее о предстоящих изменениях и называют причины, в силу ко торых происходят изменения в организационной жизни.
Данные исследователей перекликаются с высказываниями знаменитых капитанов мирового бизнеса, нередко склонных на закате управленческой карьеры делиться секретами своего мастерства.
Из опыта выдающихся менеджеров. А. Морита (основатель и многолетний руководитель «Сони корпорейшн»): «Я всегда считал очень важным знать наших работников, посещать все предприятия нашей компании, стараться познакомиться и узнать каждого работника... Я призываю всех наших управляющих знакомиться со всеми своими подчиненными, а не сидеть весь день в кабинете. Я люблю приезжать на завод или в контору филиала и беседовать с людьми, когда представляется такая возможность» [Морита, 1990. С. 213].
Ф. Роджерс (в прошлом многолетний вице-президент «АйБиЭм» по маркетингу): «Я люблю людей. Я люблю их больше, чем компьютеры, спорт или книги. Я люблю говорить и слушать других и не представляю для себя работы, исключающей человеческое общение» [Роджерс, 1990. С. 75].
Л. Якокка (в прошлом президент «Форд мотор компа-ни» и «Крайслер»): «Единственный способ настраивать людей на энергичную деятельность - это общаться с ними... Если вы хотите внушить работающим у
ti, Способности руководителя
вас людям стремление хорошо трудиться и проявлять инициативу, нужно уметь внимательно слушать. Именно здесь кроется разница между посредственной и выдающейся компанией. Мне как менеджеру самое большое удовлетворение доставляет видеть, как работник, на которого аппарат уже наклеил ярлык посредстпен-ного или бездарного, на деле добивается признания, причем только потому, что кто-то выслушал его, вник в его трудности и помог ему их преодолеть» [Якокка, 1990. С. 78-79].
i )днако перечисленными выше специальными умениями, обусловливающими эффективность руководства, перечень реле-шштных нашему обсуждению специфических способностей не исчерпывается. К нему вполне можно добавить еще одну их разновидность - так называемые самоперцептивные умения.
Д. Симонетти [1997] в числе факторов эффективного управления называет знание самого себя, трактуемое как способность выносить суждения о своем влиянии на членов коллек-шва. По мнению ученого, «знание самого себя и понимание inro, как и почему вы ведете себя так, а не иначе, является необходимым первым шагом к улучшению отношений с вашими сотрудниками, а также к достижению более высокой про-илводительности» [Симонетти, 1997. С. 4-5]. Фактически речь идет о самоперцепции (или самопознании) руководителя.
Пысокий уровень развития самоперцептивных умений предполагает:
знание своих сильных и слабых сторон, понимание их ипияния на собственное поведение и поведение окружающих;
способность выбора эффективных приемов самопрезен!,щии;
• способность выбора адекватных средств личностного са моразвития и самокоррекции поведения.
()бычно в конкретных эмпирических исследованиях все пере-ч меленные выше разновидности специфических способное Ш
 Iм,ны '
II1ЫИ
' ' t'HiHioOiiouiH рукшшдишли
219

чей руконодитодя рассматриваются порознь. Однако недавно группа исследователей попыталась свести некоторые из этих способностей (умений) в определенную систему с целью построения теоретической модели и последующей ее эмпирической проверки. Ниже приводится краткое изложение основных результатов проведенной работы.
Предложенная учеными модель получила название основанной на умениях модели организационного лидерства [Mum-ford, Zaccaro et a., 2000[a]; 2000[б]]. По утверждению авторов модели, она представляет собой четко выраженный когнитивный конструкт, трактующий организационное лидерство (или, что одно и то же, руководство) как форму квалифицированной деятельности по решению социальных (организационных) проблем. Эта деятельность реализуется посредством сложной системы когнитивных и метакогнитивных умений.
Заложенная в модели идея не противоречит традиционному пониманию лидерства (руководства) как взаимодействия в системе «лидер - последователи» («руководитель - подчиненные»), но скорее дополняет его, несколько меняя ракурс анализа. Акцент смещается в сторону полюса «лидер» («руководитель). Как отмечают исследователи, в своем подходе они пытаются ответить на вопрос: «Какими способностями должен обладать человек, чтобы эффективно выполнять организационные лидерские роли?» [Mumford, Zaccaro et a., 2000[б]. Р. 156]. В логике подхода именно эффективное выполнение лидерской роли обеспечивает доминирующее влияние лидера в организации.
Согласно основному положению модели, эффективность руководства в конечном счете зависит от способности руководителя формулировать и осуществлять решение трудных (т. е. необычных, плохо сформулированных) социальных проблем. Именно такими проблемами насыщена организационная жизнь. Чтобы справиться с ними, руководитель, полагают ученые, должен обладать комплексом умений, к которым относятся:

(ложные умения, обеспечивающие креативное решение ttpmhfWM, -- ассоциируются с действиями по определению про- Мгмы, пониманию проблемы и генерированию возможных рнисний;
социальные оценочные умения - ассоциируются с дейст- пиями по совершенствованию потенциальных решений и со- (данию программы их реализации в сложных организацион ных условиях;
собственно социальные умения - ассоциируются с дей ствиями по мотивации людей и управлению ими с целью ре ял изации принятого решения. Умениям этого типа ученые уделяют особое внимание, относя к ним такие компоненты социального интеллекта, как социальная перцептивность и поведенческая гибкость (см. 4.1), а также умения, связанные с коммуникацией, убеждением, ведением переговоров, управ лением конфликтами и коучингом.
Успешная реализация всех перечисленных выше умений во многом зависит от знаний и опыта руководителя. Согласно положениям модели, требуемые знания должны быть соотнесены с тремя основными сферами своего приложения: решаемыми задачами, организацией, в рамках которой действует руководитель, людьми, с которыми он имеет дело. Причем каждый тип знания имеет свою специфику. Например, знания, касающиеся организации, могут быть представлены сложной ментальной моделью, а знания, касающиеся других людей, - набором прототипов.
По мнению авторов модели, эффективное использование руководителем соответствующих умений требует опоры на сложные формы знаний, а именно на знание выполняемой работы, организации, бизнеса и людей, в особенности тех, кто реализует принятые решения. Без этих знаний, справедливо полагают ученые, даже наиболее искусный в решении проблем человек окажется неэффективным руководителем. В свою очередь, знания и умения возрастают как функция опыта, приобретаемого руководителем в процессе развития его карьеры.
220
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
f! 4» Черты личности и мотивация руководителя
221

Методическое отступление. Проверка положений модели проводилась на выборке из нескольких тысяч офицеров (обоего пола) американской армии, занимавших разные руководящие должности. Основным инструментом измерения описанных выше умений служили разработанные исследователями сценарные методики. Об уровне знаний, т. е. степени понимания офицерами требований, предъявляемых к их руководящим ролям, ученые судили по успешности решения военнослужащими экспериментальных задач. Кроме того, выявлялся ряд личностных характеристик офицеров: черт, мотивов и ценностей. Критериями эффективности руководства служили карьерные достижения военнослужащих и качество решения ими плохо определенных управленческих проблем.
Результаты эмпирических исследований частично подтвердили основные положения модели [Mumford, Zaccaro et a., 2000[б]], хотя полная ее проверка - несомненно, дело будущего. Что же касается общей оценки представленного подхода, то можно, конечно, согласиться с его авторами, рассматривающими свою разработку как определенный шаг в расширении списка значимых детерминантов эффективности руководства. Интересна тут сама попытка отнесения к подобным детерминантам не традиционно берущихся в таком случае личностных черт, а специфических управленческих умений - важного компонента профессионального мастерства руководителя.
Другое дело, что модели недостает пока той необходимой завершенности и стройности, какая характеризует ряд известных, своего рода классических, моделей организационного лидерства (см., например, гл. 7). Вопросы вызывают также степень логической обоснованности отбора входящих в модель умений и универсальность применения сконструированных для их оценки методических средств. Напомню, что последние разработаны для обследования военнослужащих.
Однако сам факт появления подобной модельной конструкции весьма симптоматичен. Он свидетельствует о возрастаюнм'м внимании специалистов к тем специфическим компонентам деятельности руководителя, которые во многом обеспечивают эффективность выработки и реализации решений в * «шременном менеджменте.
Рассмотрением представленной выше «модели управленческих умений» завершается обсуждение способностей (общих и июцифических) руководителя, связанных с его эффективно-t ibio. Следующим в используемой мной личностной классификации М. Шоу [Shaw, 1981] идет блок личностных черт, ыпорый будет, однако, дополнен набороммотивационных характеристик руководителя.
1 »,4. Черты личности и мотивация руководителя
Черты личности руководителя. Исследовательский интерес и личности руководителя имеет давнюю, насчитывающую сто-чотие, историю, в ходе которой, как частично показано в 1.3, разочарования заметно превосходили достижения. Проблема включалась в значительной противоречивости получаемых чанных. Однако по мере совершенствования методических i редств и возрастания разнообразия исследовательских стра-итий стали очерчиваться контуры некоей тенденции. И к середине 70-х годов прошлого столетия Стогдиллу [Stogdi, IU74] удалось все-таки выделить перечень личностных черт, позитивно соотносившихся с эффективностью руководства (подробное их обсуждение предпринималось мной ранее | Кричевский, 1998]).
И последующие годы этот перечень подвергся учеными [Bass, 1990; Kirkpatrick & Locke, 1991; Yuk & Van Feet, 1992j значительному уточнению. В итоге Г. Юкл и Д. Ван Флит | Yuk Л Van Feet, 1992] включили в него следующие связанные с м|)фективностью руководства черты: высокий уровень активности, стрессоустойчивосгпъ, порядочность, эмоциональная цтлоетъ и уверенность в себе. Остановимся несколько по-цюбнее на содержательной стороне каждой из этих черт.
222
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Б.4. Черты личности и мотивация руководителя
223

Высокий уровень активности означает, что руководитель обладает повышенной работоспособностью, энергичностью, успешно справляется с напряженным темпом организационной жизни и жесткими требованиями, проистекающими от большинства менеджерских работ.
Стрессоустойчивость является свидетельством эмоциональной стабильности руководителя в условиях организационного стресса, означая, что он способен успешно преодолевать возникающие в ходе выполнения управленческих задач ролевые (внутренние) конфликты, стремится принимать эффективные решения, невзирая на организационные «возмущения» и нередкий дефицит адекватной информации.
Порядочность - эта черта, в названии которой улавливается, на мой взгляд, несколько житейский оттенок, подразумевает, согласно Г. Юклу и Д. Ван Флиту [Yuk & Van Feet, 1992], что поведение руководителя согласуется с декларируемыми им ценностями, а сам он является честным и заслуживающим доверия лицом.
Эмоциональная зрелость рассматривается указанными выше авторами как довольно сложный конструкт, включающий ряд субчерт, а именно:
низкую самоцентрированность, означающую, в частно сти, наличие интереса к другим людям;
достаточно высокий самоконтроль, предполагающий от сутствие импульсивности и наличие способности противосто ять всевозможным искушениям и гедонистическим соблазнам;
устойчивость эмоциональной сферы, выражающуюся в отсутствии склонности к перепадам настроения, внезапным вспышкам гнева и т. п.;
низкий уровень защиты, предполагающий восприимчи вость к критике, готовность учиться на ошибках и т. д.
Уверенность в себе выражается в оптимистической оценке индивидом своих возможностей, в проявлении им упорства в достижении трудных целей, невзирая на имеющиеся серьезные препятствия. Кроме того, высокий уровень уверенности it себе является залогом успешного влияния на других, что крайне важно для эффективного руководства. Интересно также, что, согласно данным специалистов [Foti & Miner, 2003; Judge et a., 2002], уверенность в себе является единственной личностной чертой, практически единодушно признаваемой самыми разными исследователями последнего десятилетия в качестве фактора эффективности руководства.
()днако представленными выше характеристиками перечень личностных черт, обусловливающих успешность руководст-ita, на мой взгляд, не исчерпывается. В частности, заслуживают внимания упоминавшиеся в 4.1 факторы модели «Большой Пятерки*. Выступая в качестве детерминантов внезапно появляющегося лидерства [Hogan et a., 1994; Judge et a., ,'()02], они вполне резонно, если, в согласии с М. Г. Ярошев-( ким [1982], трактовать руководство как официально санкционированное лидерство, могут рассматриваться в связи именно с эффективностью руководства.
11одобное понимание вытекает прежде всего из сопоставления ( одержания приведенных выше личностных черт и факторов Ьольшой Пятерки» (см. о них в 4.1). Так, совершенно оче-ппдно сходство между высоким уровнем активности и уверенности в себе, с одной стороны, и экстраверсией (высокая степень выраженности), с другой. Также очевидна близость между i фсссоустойчивостью и низким уровнем нейротизма. Поря-ючность в чем-то перекликается с сознательностью, а отдельные компоненты эмоциональной зрелости - с некоторыми со-• ынляющими нейротизма (низкий уровень выраженности).
Ппрочем, недавно Т. Джадж и Д. Боно [Judge & Bono, 2000] представили более определенные данные относительно свя-1и факторов «Большой Пятерки» с эффективностью руковод-i i ма. Исследование проводилось в рамках реализации про Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
226 Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Завершая разговор о чертах личности руководителя, хочу обратить внимание на безусловно верное замечание Г. Юкла и Д. Ван Флита [Yuk & Van Feet, 1992] относительно поиска оптимума проявления тех или иных существенных для эффективности руководства личностных черт. Смысл этого замечания хорошо виден на примере такой черты, как уверенность в себе. Необходимость ее наличия как предпосылки успешности руководства признается практически всеми разработчиками проблематики организационного лидерства. Известно, однако, что чрезмерно уверенные в себе руководители нередко становятся абсолютно невосприимчивы к негативной информации и глухи к мнениям других, отличным от их собственных.
Другой существенный, на мой взгляд, вопрос заключается в необходимости поиска разумного баланса в соотношении черт, влияющих на эффективность руководства. Причем речь следует вести о соотношении соответствующих черт как у отдельного индивида, так и у группы индивидов. В последнем случае можно говорить, например, о наличии комплементарных характеристик членов группы - управленческой команды, позволяющих компенсировать слабую выраженность отдельных значимых черт на индивидуальном уровне и за счет этого повысить общую эффективность действий. К сожалению, указанный вопрос ввиду методической сложности скорее обсуждается в литературе, нежели исследуется эмпирически.
Мотивация руководителя. Собственно, уже Р. Стогдилл [Stogdi, 1974] выделил ряд черт с явной мотивационной окраской. Я имею в виду доминантность (или стремление доминировать) и стремление к достижению. Эти же черты явились предметом специального рассмотрения в работах известного исследователя мотивации Д. Мак-Клелланда с сотрудниками [McCeand & Boyatzis, 1982; McCeand & Burnham, 1976]. Однако, в отличие от Р. Стогдилла, Д. Мак-Клелланд имел в виду не лидерство вообще, а вполне конкретное организационное лидерство. При этом мотивацион
227
5.4. Черты личности и мотивация руководителя
ные характеристики соотносились с показателями эффоктип > ности и успеха менеджеров.
Рассмотрению были подвергнуты три мотивационные характеристики (или мотива) руководителей: потребность во власти, потребность в достижении и потребность в аффилиации. Как показали исследования, эти потребности существенно различаются спецификой своего удовлетворения.
Так, менеджеры с сильной потребностью во власти испытывают наслаждение от возможности влиять на людей и события и стремятся к занятию престижных организационных позиций. Менеджеры с сильной потребностью в достижении
испытывают удовольствие от возможности достичь требующих значительных усилий целей или выполнения трудных заданий, предпочитают умеренные риски и придают большое значение карьерному росту. Наконец, менеджеры с сильной потребностью в аффилиации получают удовлетворение от реализации различных видов социальной активности, стремятся к близким, предполагающим взаимную поддержку отношениям с другими людьми.
Согласно данным Д. Мак-Клелланда и его сотрудников, эффективные руководители в больших, иерархических органи-лациях обнаруживают стремление к социализированной власти (имеется в виду комбинация сильной потребности во иласти с высоким уровнем эмоциональной зрелости). Подобное стремление дополняется также умеренно высокой по-фебностью в достижении и относительно слабой потребностью в аффилиации.
'. )ти руководители используют свое влияние для иы работки совместно с подчиненными согласия в отношении организационных целей. Им присуще стремление наделять подчиненных властными функциями и развивать их профессионально посредством консультаций, делегирования полномочий и коучинга.
228
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
5.5. Менеджерские характеристики руководителя
229

В тех же исследованиях Д. Мак-Клелландом с сотрудниками были выявлены менеджеры, характеризующиеся стремлением к персонализированной власти (имеется в виду комбинация сильной потребности во власти с низким уровнем эмоциональной зрелости). Их интересует главным образом усиление личной власти и возможность господства над другими.
В организационных условиях эти менеджеры обычно пытаются манипулировать людьми, интриговать в отношении потенциальных соперников. Им свойственно воспринимать похвалу за успешные действия, игнорируя усилия других людей, тщательно скрывать ошибки и проблемы и выискивать «козлов отпущения» на случай неудачи.
Поскольку Д. Мак-Клелланд известен прежде всего своими классическими исследованиями в области мотивации достижения, стоит сказать хотя бы несколько слов о связи этого мотивационного конструкта с эффективностью руководства. Как оказалось, связь между указанными переменными носит отнюдь не линейный характер.
По данным ученых [McCeand & Burnham, 1976], мотивация достижения способствует эффективности руководства только при условии, что усилия руководителя направлены на создание успешно действующей команды, а не преследуют цели достижения личного успеха. Если мотивация достижения менеджера в очень сильной степени связана с мотивацией власти, менеджер, согласно данным тех же авторов, будет весьма неохотно делегировать полномочия, а у подчиненных вряд ли возникнет чувство общей ответственности и согласия в отношении стоящих задач.
И на этом, собственно, можно было бы закончить рассмотрение личностного подхода к руководству. Однако я несколько расширю использовавшуюся в этой главе классификацию М. Шоу [Shaw, 1981] за счет включения в нее еще одного возможного аспекта анализа личности руководителя - так называемых менеджерских характеристик, т. е. характеристик, необходимо связанных с выполнением управленческой деятельности.
5.5. Менеджерские характеристики руководителя
Выделение этих характеристик является результатом не строгих научных исследований, а основывается на материалах опросов самих менеджеров. Такие опросы проводятся во многих странах мира и нередко носят довольно случайный характер. Однако данные, которые будут представлены ниже, получены специалистами в ходе обращения к менеджерам эффективных компаний экономически высокоразвитых стран. Как можно будет убедиться далее, их ответы во многом согласуются с результатами научных исследований, обсуждавшимися в предыдущих параграфах.
11риведу вначале данные опроса, проведенного, согласно Т. Комо [1987], в 80-е годы среди президентов 41 крупной япон-( кой компании в обрабатывающей промышленности. Топ-менеджеров попросили ответить среди прочего на вопрос, какими качествами должен обладать президент промышленной компании. Полученные ответы Т. Коно «уложил» в сле-чующие 11 менеджерских характеристик японских промышленных руководителей:
широта взглядов, глобальный подход к проблемам - спо- i обность в анализе проблем выходить за рамки конкретной ирганизации, видеть связи между организацией и средой;
долгосрочное предвидение и гибкость - умение мыслить м,1 перспективу, видеть новые возможности, подходы и методы;
энергичная инициативность и решительность, в том чис- ic в условиях риска - умение принимать решения в условиях неполной информации, противодействия со стороны других ру- мшодителей, имея дело с принципиально новыми проблемами;
(Из опыта выдающихся менеджеров. О роли решительности в действиях менеджера любопытно высказался Л. Якокка: «Если бы мне пришлось одним словом охарактеризовать качества, необходимые хорошему ме 230
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
5.5. Менеджерские характеристики руководителя
231

неджеру, я бы сказал, что все они сводятся к понятию "решительность". Вы можете использовать самые совершенные в мире компьютеры, можете собрать всевозможные схемы и цифровые данные, но в конечном счете вам придется свести всю информацию воедино, составить себе расписание работ и действовать» [Якокка, 1990. С. 74].)
упорная работа и непрерывная учеба - умение и жела ние саморазвиваться.
умение четко формулировать цели и установки - один из ключевых элементов эффективной организации действий персонала;
готовность выслушивать мнение других - важный фак тор создания благоприятной психологической атмосферы и организации, сбора полезной для управленческих решений информации, стимул в развитии творчества подчиненных;
беспристрастность, бескорыстие и лояльность — черты, характеризующие преданность менеджеров своей компании, готовность работать на ее благо, стремление руководствовать ся в организационных взаимоотношениях прежде всего дело выми, профессиональными качествами людей;
способность полностью использовать возможности со трудников с помощью правильной расстановки и справедли вых санкций;
способность создавать коллектив и гармоничную атмо сферу в нем;
(Из опыта выдающихся менеджеров. Применительно к способностям полностью использовать возможности сотрудников и создавать коллектив с гармоничной атмосферой, воплощающим несомненное организаторское начало, уместно привести следующее высказывание А. Мориты: «Я считаю, что о качествах менеджера надо судить по тому, как хорошо он может организовать большое число людей и насколько эффективно
он может добиваться наилучших результатои от кож дого из них, сливая их в единое целое» [Морита, 1900. С. 220].)
личное обаяние - характеристика, во многом обусловли вающая позитивный психологический образ руководителя в глазах подчиненных и усиливающая его психологическое вли яние на них;
здоровье.
Интересно, что здоровье явилось лидером среди других менеджерских характеристик по частоте упоминаний. Это объясняется не только солидным возрастом респондентов (не будем забывать, что ими были японские топ-менеджеры), но и напряженными условиями самого менеджерского труда (см. о них в 6.1). Не случайно специалисты [Санталайнен и др., 1988] обращают внимание на необходимость серьезного отношения менеджеров к своему здоровью, подчеркивая, в частности, иажность проведения систематических медицинских обследований, участия в занятиях физической культурой и т. п.
/{энные, полученные на выборке японских топ-менеджеров, я дополню материалами обстоятельного опроса руководителей ведущих финских компаний, проведенного также в 80-е годы Т. Санталайненом с сотрудниками [Санталайнен и др., 1988]. По результатам опроса были выделены соответствующие характеристики (или, в терминологии авторов, факторы успешной деятельности) финских менеджеров. Вот полный их перечень:
умение создавать результаты и желание много рабо тать для их достижения;
желание и способность нести ответственность за по рученное задание и принимать рискованные решения;
готовность начинать процессы изменений, управлять ими и использовать в интересах организации;
готовность использовать открытый способ управления, приветствующий сотрудничество;
232
Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Ь.5. Менеджерские характеристики руководителя
233

искусство принимать быстрые решения;
способность сосредоточиваться на настоящем и будущем;
способность видеть изменения, происходящие как внут ри организации, так и вне ее и использовать их;
готовность к близким социальным отношениям - име ются в виду отношения партнерства между управляющими и персоналом;
готовность к общему руководству - имеется в виду го товность возглавить общее руководство компанией, а не ка кие-то отдельные направления ее работы;
творческий подход к своей работе;
постоянное самосовершенствование и хорошая общая психическая и физическая форма;
умение правильно использовать свое время;
готовность к мотивированию себя и персонала;
готовность работать во главе хорошо подготовленного профессионально персонала;
готовность к политическому руководству - имеется в виду готовность финских управляющих выйти за рамки сугу бо экономико-управленческой деятельности и вторгнуться в сферу решения политических задач;
(Жизненная иллюстрация. В политическом руководстве многих экономически высокоразвитых стран в разные годы можно обнаружить немало выдающихся менеджеров и бизнесменов. Пример с Р. МакНамарой -министром обороны США в правительстве президента Дж. Кеннеди, почерпнутый из автобиографии Л. Якок-ки, я уже приводил (см. 5.3). Но интересно, что и сам Л. Якокка получал в свое время немало предложений от американцев побороться за кресло в Белом доме. Рассуждая о критериях подбора топ-менеджеров и о своей управленческой команде в корпорации «Крайслер», он
делает весьма характерное признание: «Имея двадцать пять таких молодцов, я мог бы руководить правительством Соединенных Штатов» [Якокка, 1990. С. 85].)
• международный кругозор - имеется в виду готовность менеджера работать в любой части света и отвечать стандар там, принятым в международном деловом сообществе.
11аконец, в заключительной части параграфа приведу объединенные данные опросов эффективных американских [Bennis, 1989] и британских [Tait, 1995] топ-менеджеров. По результатам этих опросов можно выделить следующие менеджерские характеристики американских и британских руководителей:
• направляющее видение - имеется в виду наличие ясной, осязаемой цели, к которой стремится сам руководитель и ве дет за собой остальных;
(Как заметил один из британских топ-менеджеров, «если вы не знаете точно, куда направляетесь, у вас нет надежды куда-либо добраться» [Tait, 1995. Р. 364].)
энтузиазм как прежде всего увлеченность работой;
цельность характера. У. Беннис [Bennis, 1989], извест ный специалист в области организационного лидерства, вы деляет три составляющих этой характеристики:

знание себя, своих сильных и слабых сторон;
искренность и честность в повседневном поведении;
зрелость как способность извлекать уроки из собствен ного и чужого опыта, как проявление достойного, лишенно- i о подобострастия поведения и выражение доверия к людям;

способность возбуждать в людях доверие к себе;
развитые интерперсональные умения, в том числе спо собность к коммуникации и мотивации людей;
иоаюме
23Н

(Любопытно, однако, замечание Р. Тейт [Tait, 1995] о том, что наиболее успешные в ее британской выборке топ-менеджеры оказались преимущественно интравертами.)
напористость и честолюбие - в ответах многих респон дентов подчеркивалось стремление быть первым, ощущать се бя победителем;
любознательность - имеется в виду, в частности, стрем ление топ-менеджеров к получению нового опыта, знаний;

готовность к риску;
жизнеспособность и хорошее здоровье.
В целом, несмотря на определенные различия лексического характера, семантически данные опросов менеджеров четырех экономически высокоразвитых стран оказываются весьма близкими друг к другу (хотя в них, возможно, и заметно некоторое влияние обсуждаемого в 6.2 культурного контекста -например, несколько акцентирован коллективизм японцев). То же самое можно сказать и относительно их соотношения с материалами, обсуждавшимися в 5.3 и 5.4, на что уже обращалось внимание. При желании, полагаю, читатель сможет без особого труда убедиться в этом сам. Другое дело, что научная терминология и обыденный язык далеко не всегда предполагают использование сходных значений. Поскольку, однако, редакция приведенных здесь данных менеджерских опросов осуществлялась достаточно квалифицированными авторами, названия представленных ими характеристик нередко совпадают с научными не только формально, но и по существу. Последующим резюме я завершаю рассмотрение личностного подхода к руководству. Итак, что мы узнали из материалов этой главы, а что нуждается в дальнейшем изучении и уточнении?
1'КЗЮМЕ Отвечая на первую часть вопроса, можно сказать, что нам удалось выяснить немало полезного. Так, получил освещение комплекс составляющих неакадемического интеллекта, специальных способностей, личностных черт, мотивационных и менеджерских характеристик, обусловливающих эффективность деятельности руководителя. Показана сложная связь отдельных биографических характеристик (например, тендера) и интеллекта с эффективностью руководства. В частности, тот факт, что влияние интеллекта на эффективность опосредовано особенностями ситуации, т. е. носит вероятностный характер, подсказывает одно из направлений поиска ответа на вторую часть вопроса.
Действительно, в будущем необходим переход от традиционного выявления прямых корреляционных связей между личностью и эффективностью руководителя (реализация своего рода линейно-натуралистической методологии) к рассмотрению более сложных зависимостей, адекватно отражающих множественность реальных ситуационных влияний (реализация идей деятельностно-сис-темной [Кричевский и Дубовская, 2001; Кричев-ский и Рыжак, 1985] и ситуационистской [Росс и Нисбетт, 1999] методологии).
И наконец, вполне естественно, необходимы дальнейшие исследования по выявлению личностных детерминантов эффективности руководства. В частности, имеется в виду работа по дифференциации личностного профиля эффективного руководителя на разных уровнях организационного управления.
236 Глава 5. ЛИЧНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ
Личность руководителя Эффективность руководства Критерии эффективности
Биографические характеристики руководителя
Способности руководителя
Черты личности руководителя
Мотивация руководителя
Менеджерские характеристики руководителя
Вопросы и задания к практическим занятиям
Какие критерии оценки эффективности труда руководите ля вам известны? Какие из них являются наиболее сильны ми, а какие играют скорее вспомогательную роль? На основе знаний об имеющихся критериях оцените (хотя бы прибли зительно) эффективность известных вам руководителей.
Перечислите биографические характеристики руководите ля, наиболее часто обсуждаемые в специальной литературе. Какие связи существуют между ними и эффективностью ру ководства?
Что вам известно о современных воззрениях специалистов на проблему соотношения пола (тендера) и эффективности руко водства? Приведите примеры выдающихся женщин-руководи телей минувшего столетия. А ваш личный опыт говорит что-ли бо об эффективных руководителях-женщинах?
Как, по мнению специалистов, интеллект руководителя вли яет на его эффективность? Опишите основные формы неакаде мического интеллекта, раскройте их связь с эффективностью руководства. Какие методы измерения этих форм интеллекта вам известны?

23/
Вопросы и задания к практическим занятиям
Перечислите специфические (или специальные) способно сти руководителя, обусловливающие эффективность его труда. Раскройте содержание этих способностей. В чем своеобразии* каждой из них? Как они соотносятся с уровнями руководст" ва в организации? В какой мере известные вам руководите» ли владеют этими способностями?
Назовите черты личности, которые, по мнению специали стов, позитивно связаны с эффективностью руководства, и вспомните известные вам методы их измерения. Какая совре менная факторная модель личности легла в основу создания одного из таких методов?
Проследите, в какой мере те или иные из обсуждавшихся личностных черт наличествуют у руководителей, с которыми вам приходилось (или приходится) иметь дело. Подумайте, возможно ли развитие отдельных из этих черт? Какие мето дические средства адекватны данной цели?
Что вам известно о мотивации руководства? С именем ка кого ученого связано ее изучение? В чем специфика проявле ния тех или иных мотивационных конструктов? Как они мо гут влиять на эффективность руководства?
!). Что общего между менеджерскими характеристиками, на-лываемыми руководителями из разных стран? Усматриваете пи вы какую-либо культурную специфику в их ответах?
(1.1. Содержание менеджерского поведения
239

Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Содержание менеджерского поведения • Культурный контекст руководства • Стиль руководства • Руководство и лидерство (соотносительный анализ) • Динамика руководства
Поведенческий подход - другое крупное направление исследования организационного лидерства. Центральным для него является изучение реальных действий менеджера в процессе работы и их связи с эффективностью руководства. Хотя материалы предыдущей главы в какой-то мере позволяют предположить, как ведут себя эффективные менеджеры, необходимо, однако, специальное, гораздо более детализированное и систематизированное, обсуждение данного вопроса. Тем более, что, как мы увидим далее, на протяжении более чем полувека он привлекает значительное внимание исследователей и представляет несомненный практический интерес.
6.1. Содержание менеджерского поведения
Какого-либо единого описания особенностей поведения менеджеров в организационной среде на сегодня не существует. Для решения этой задачи исследователи пользуются различными аналитическими схемами. В их основу обычно кладутся данные, полученные с помощью главным образом описательных методов: наблюдения, хронометража, интервью, анализа документов (типа бизнес-планов, ежегодных отчетов и т. п.). Но прежде чем приступить к рассмотрению некоторых из этих схем, давайте хотя бы схематично очертим, опираясь, естественно, на имеющиеся научные данные, некую общую картину менеджерского труда. Именно с обращения к ней я и начну последующее обсуждение.
Общая характеристика менеджерского труда. Итак, что нам и целом известно о труде менеджеров?
11 статье, опубликованной в середине 70-х годов прошлого столетия, М. Мак-Колл [McCa, 1976], отвечая на подобный попрос, пришел к не очень оптимистическому выводу. Ламе i ни, что по проблеме руководства выполнено огромное число работ, он вместе с тем посетовал на «поразительную нехнат ну фактов о том, что же в действительности делают ругсоно дители» [McCa, 1976. Р. 144].
Г тех пор ситуация значительно изменилась. И уже в начале 90-х годов Г. Юкл и Д. Ван Флит [Yuk & Van Feet, 19921, об рпщаясь к той же теме, высказывали гораздо больше оптими;) ма. Ученые полагали, что достигнут значительный прогресс и понимании особенностей менеджерского труда. Осношлнаиеь на материалах большого числа исследований, они следующим образом попытались ответить на поставленный выше вопрос.
Груд менеджера по своей сути носит напряженный, быстро меняющийся, фрагментарный, реактивный (в смысле нынуж ценности больше реагировать на внешние воздействия, пеже ш инициировать события) и неупорядоченный характер, Многие фрагменты менеджерской работы основываются на речевых взаимодействиях, позволяющих своевременно получать информацию, необходимую для решения проблем и уп равления людьми. При этом менеджеры часто сталкиваются с необходимостью координировать усилия людей, которые формально им не подчиняются.
И то же время менеджеры затрачивают много времени на про-фессиональные контакты за пределами непосредственно управляемых ими подразделений: с более высокими и рапными но статусу руководителями, коллегами по профессии, пред-( гавителями других рабочих групп и организаций и т. д.
' Iрезвычайно трудным элементом менеджерского труда является процесс принятия решений. Нередко решения принимаются при наличии либо неполной, либо чрезмерной но объему, однако далеко не всегда релевантной информации. Сами
240
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
И I. Содержание менеджерского поведения
241

процессы принятия решений носят узкокорпоративный ха рактер, планы в большинстве случаев разрабатываются не формально и применительно к меняющимся условиям .
Как показывают исследования [Kanter, 1983; McCa & Kapan, 1985], при реализации намеченных планов менеджеры опираются на систему отношений, складывающихся как внутри, так и за пределами возглавляемых ими подразделений. Причем, если намечаемые к выполнению планы предполагают использование инноваций или распределение властных полномочий и ресурсов, менеджеры стремятся заручиться поддержкой сторонников и спонсоров. Эти люди способны обеспечить широ кую систему необходимых связей и союзников.
Отмечается также, что эффективные менеджеры умеют находить взаимосвязи между множеством проблем, вопросов и благоприятных возможностей, с которыми они сталкиваются. Это позволяет им предпринимать наиболее выигрышные в плане достижения конечных целей действия и в единицу времени решать более одной проблемы.
Все вышесказанное дает, однако, лишь самую общую картину того, что, выражаясь уже приводившимися словами М. Мак-Колла, «в действительности делают руководители». К тому же речь идет о менеджерах вообще, безотносительно к их статусу и, главное, эффективности. Последняя хотя и упоминается исследователями, но скорее лишь в качестве, так сказать, дополнительного штриха к портрету.
Понятно, что такого рода картина нуждается в значительной конкретизации. С этой целью обратимся к материалам исследования Д. Коттера [Kotter, 1982], посвященного анализу деятельности именно эффективных менеджеров.
Как работают эффективные менеджеры. Работа Д. Коттера -признанная классика научного менеджмента. Именно под та1. В этом аспекте менеджерского поведения мы сталкиваемся с несомненным влиянием культурного контекста, роль которого в процессах руководства специально обсуждается в 6.2.
s mi рубрикой авторитетнейший научно-практический жур-iitui «Гарвард бизнес ревю» в самом конце 90-х годов вновь ш'рпулся к основным итогам исследования ученого [Kotter, HW9]. Поэтому остановимся на нем подробнее.
f )по проводилось между 1976 и 1981 гг. Изучению подверглась и'ительность 15 успешных генеральных менеджеров (все мужчины, средний возраст 47 лет) из 11 корпораций. Они рабо-ыли в разных городах США и были заняты в различных отраслях бизнеса: банковское дело, консалтинг, производство шин и резины, телевидение, автоматическое оснащение про-и.июдства, газеты, управление инвестициями, продукты по-фебления. Коммерческая деятельность этих людей была сопряжена с ответственностью за совершаемые сделки в диапазоне « миллион - свыше миллиарда». Заработки (юльшинства обследованных руководителей за 1982 г. превы-с или 0 000.
(' целью сбора данных Д. Коттер трижды в интервале от 6 до 12 месяцев встречался с каждым из менеджеров. Он прово-шл с ними как минимум пятичасовое интервью и в течение примерно 35 часов наблюдал за ежедневным выполнением руководителями служебных обязанностей с начала рабочего М1Я и до его окончания. Кроме того, были проинтервьюиро-наны их основные сотрудники.
Менеджеры заполняли также опросники и предоставляли ис-• ледователю такие документы, как бизнес-планы, служебные «аписные книжки и ежегодные отчеты.
Эффективность работы генеральных менеджеров определялась посредством комбинации экономических и психологических показателей. К первым относились величины дохода и роста прибыли как в абсолютном смысле, так и сравнительно с планом. Ко вторым относились мнения людей, работавших с генеральным менеджером, включая вышестоящих руководителей, в том числе владельцев корпорации, а также подчиненных и равных по статусу руководителей. В отдель 242
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
11.1. Содержание менеджерского поведения
Я43

ных случаях, если имелась возможность, учитывались также мнения промышленных аналитиков.
В итоге все генеральные менеджеры по показателям своей эффективности были разбиты на три группы. Самую большую из них составили руководители, оцененные как «очень хорошо» справляющиеся с работой. Несколько человек получили оценку «отлично» и несколько человек - «довольно хорошо».
На основе проведенного исследования Д. Коттер заключил, что повседневную работу эффективных генеральных менеджеров характеризуют следующие особенности:
Они проводят большую часть своего времени с дру гими людьми. Обычный генеральный менеджер только 25% своего рабочего времени находится один. Это время он в ос новном проводит дома, в самолетах либо в машине по доро ге из пригорода на работу и обратно. Отдельные генеральные менеджеры контактировали с другими людьми менее 70% сво его рабочего времени, тогда как временные затраты некото рых иных руководителей в этом плане достигали 90%.
Омм проводят время со многими людьми помимо сво их непосредственных подчиненных и начальников. Причем они постоянно видятся с людьми, которые могут не представ лять интереса для посторонних лиц.
В своих дискуссиях они затрагивают огромное коли чество тем. При этом их интерес не ограничивается только вопросами планирования, стратегии бизнеса, подбора персо нала и другими традиционными для деятельности топ-мене джеров темами. Фактически они обсуждают все, что имеет хоть какое-то отношение к их непосредственным делам.
Генеральные менеджеры задают много вопросов. Их
количество в одной только получасовой беседе может достигать сотни.
• В ходе бесед генеральные менеджеры редко произво дят впечатление людей, способных принимать -«сильные»
решения. Беседы позволяют лишь получить некоторый ми tтриал для фундамента будущих решений.
Дискуссии с их участием сопровождаются большим количеством подшучиваний и часто затрагивают темы, непосредственно с работой не связанные. Причем юмор ча- i го направлен на других людей в организации или своей от расли, а предметом подобных дискуссий может служить об суждение каких-либо семейных вопросов или чьих-то хобби.
Во многих случайно возникающих встречах с разны ми людьми обсуждаемые вопросы довольно несуществен ны для ведения бизнеса и управления организацией. Тем не
менее генеральные менеджеры регулярно вовлекаются в занятие делами, которые сами же считают пустой тратой времени.
В ходе этих встреч руководители редко отдают рас поряжения в традиционном смысле. Однако они не устра няются от процесса руководства людьми.
Действительно, генеральные менеджеры часто при бегают к попыткам оказания влияния на других. Но ве чу т себя при этом достаточно гибко. Вместо того чтобы про- (10 приказать людям сделать то-то и то-то, они спрашивают, просят, льстят, убеждают, а подчас и прибегают к угрозам.
Генеральные менеджеры часто лишь реагируют на инициативы других (т. е. ведут себя скорее реактивно, чем ак- i ивно). Дело в том, что многое в обычном рабочем дне таких руководителей носит незапланированный характер. Даже те и:! них, кто имеет жесткий график запланированных встреч, и конечном счете затрачивают массу времени на темы, не зна чащиеся в официальной повестке дня.
• Генеральные менеджеры проводят много времени с другими людьми в коротких, не связанных между собой разговорах. Дискуссии по поводу отдельного вопроса или ка кого-то спорного момента редко длятся более 10 минут. При мем для генерального менеджера не является чем-то пеобыч 244 Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
ным охватить в пятиминутном разговоре с десяток весьма далеких друг от друга тем.
• Они работают по многу часов. Продолжительность их рабочей недели составляет в среднем около 60 часов. И хо тя генеральные менеджеры какую-то часть своей работы мо гут сделать дома, по дороге на работу (в автомобиле) или во время деловых поездок, все-таки большую часть своего вре мени они проводят на своих рабочих местах.
Чтобы понять, почему эффективные генеральные менеджеры ведут себя именно так, а не как-то иначе, необходимо, по-мне-нию Д. Коттера, принять во внимание прежде всего наличие двух фундаментальных вызовов, с которыми эти люди наиболее часто сталкиваются в своей деятельности2. Речь идет о том, что они должны:
решить, что необходимо предпринять, несмотря на нео пределенность и огромное количество потенциально релевант ной информации;
добиться выполнения намеченной программы действий от большой и разношерстной группы людей, несмотря на отсутст вие сколько-нибудь значительной власти над многими из них.
Кроме того, ряд сильных вызовов сопряжен, полагает ученый, с реализацией традиционных менеджерских функций типа планирования, подбора персонала, организации, руководства людьми, контроля.
Чтобы успешно противостоять всем этим вызовам, эффективные генеральные менеджеры опираются, согласно Д. Котте-ру, на рабочие планы и сеть отношений сотрудничества с
людьми, от которых во многом зависит их выполнение. Фактически речь идет о важных рабочих инструментах управленческой деятельности, в значительной степени носящих психологический характер.
2. Термин «вызов» означает в данном случае трудную проблему, порождаемую условиями труда генерального менеджера.
6.1. Содержание менеджерского поведения 24fi
Так, рабочие планы задают установку на достижение он роде ленных целей, конкретизируемых в зависимости от намсчле мых сроков выполнения заданий. В случае, например, кратко срочного плана (продолжительность не более года) перечень намечаемых целей весьма детализирован, тогда как в долгосрочном плане (продолжительность от 5 до 20 лет) описание целей носит самый общий характер. Причем устанавливаемые цели захватывают, по данным Д. Коттера, три сферы деятельности генерального менеджера: финансы, продвижение продукта на рынке, организационные изменения (в последнем случае имеются в виду как должностные перемещения отдельных работников, так и структурные изменения на уровне компании).
Что же касается построения сети отношений сотрудничества (или партнерства) с различными лицами, то ученый делит последних на две группы. Первую составляют люди, находящиеся за пределами организации. К ним могут быть отнесены представители финансового бизнеса, клиенты, поставщики и конкуренты, а также правительственные чиновники, пресса, общественность.
Вторая группа состоит из людей, работающих в самой органи-лации. В эту группу входят:
представители высшего руководства корпорации (в том числе члены совета директоров);
лица, равные генеральному менеджеру по статусу (а гак же частично их начальники и подчиненные);
непосредственные подчиненные генерального менеджера (тесные отношения с некоторыми из них позволяют сформи ровать команду);
так называемые подчиненные подчиненных (хотя эти пюди в большинстве своем малознакомы генеральному ме неджеру, от их усилий в немалой степени зависит успех и работе).
246
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Именно система партнерских отношений с перечисленными выше лицами позволяет генеральным менеджерам успешно реализовывать свои рабочие планы. При этом, как отмечает Д. Коттер, управляющие прибегают к различным приемам, способствующим развитию подобных отношений.
Так, в одних случаях они стремятся вызвать у других ощущение законных обязательств перед собой, оказывая им с этой целью поддержку или делая акцент на формальной стороне отношений. В иных же случаях - ведут себя таким образом, что побуждают других солидаризироваться с собой, являясь для них авторитетом. Успешному развитию отношений сотрудничества способствует также значительное внимание, уделяемое эффективными генеральными менеджерами своей профессиональной репутации. Наконец, в ряде ситуаций этим людям не чужды интриги, завязываемые с целью вызвать у других ощущение зависимости от них в предоставлении каких-то организационных возможностей, содействии в карьерном продвижении или оказании иных видов поддержки.
И еще один любопытный психологически штрих в работе эффективных генеральных менеджеров. Развивая сеть партнерских отношений, они стремятся создать некое психологическое пространство (в значениях определенных норм и ценностей), в котором люди готовы энергично работать над реализацией сформулированных управляющими планов и кооперировать свои усилия для достижения общего успеха. Правда, наиболее часто включенными в такое пространство оказываются непосредственные подчиненные управляющих. Именно из них, как уже отмечалось выше, формируется особая группа работников, современной терминологией именуемая командой.
Выполненный Д. Коттером анализ работы эффективных гене ральных менеджеров, несомненно, интересен и, что весьма существенно, несмотря на более чем два десятилетия со вре мени его проведения абсолютно не утратил актуальности (упомянутая выше публикация в «Гарвард бизнес ревю» яркое1 тому свидетельство). Тем не менее существуют и другие по
ii 1. Содержание менеджерского поведения V>11
пытки описания менеджерского поведения, значительно «>m> i ннющие анализ Д. Котгера и также входящие в золотой фин i управленческой науки. На двух из них я остановлюсь далгг
Нолевое поведение менеджеров. Три десятилетия шинд I Минцберг [Mintzberg, 1973] на основе изучения менеджер и кого труда выделил 10 ролей, которые могут выполняться менеджерами и в которых, по мысли ученого, отражена их функциональная активность. Поскольку авторы учебников по менеджменту традиционно, в том числе и в наши дни (см., например: [Бодди и Пэйтон, 1999; Дафт, 2000]), обращаются и рассмотрению этих ролей, есть смысл хотя бы кратко на них остановиться.
Г. Минцберг составил описание выделенных им 10 менеджерских ролей, которые объединены в три крупных блока: меж-чичностный, информационный и связанный с принятием решений. Посмотрим, как содержательно выглядят эти блоки и и какой мере составляющие их роли отражают многообразие менеджерского труда.
11ервый блок состоит из трех межличностных ролей:
главный руководитель - выполняя эту роль, менеджер представляет организацию в различных официальных меро приятиях, служит своеобразным символом организации;
связной - реализация этой роли предполагает взаимо- (сйствие с коллегами в организации и с людьми вне ее, со- Н'йствие развитию внешних связей;
лидер (имеется в виду организационный лидер, т. с. ру ководитель) - в согласии с требованиями данной роли мене- 1жер сосредоточивается на подчиненных: общается с ними, мотивирует, руководит, подбирает персонал.
Итерой блок состоит из трех информационных ролей:
• наблюдатель - находящийся в этой роли челонек при нимает и накапливает информацию, используя для итого раз нообразные каналы ее поступления;
248
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
 Содержание менеджерского поведения
249

проводник - эта роль связана с распространением ин формации в организационных структурах;
представитель - реализация этой роли связана с перс дачей информации (в форме выступлений, отчетов и т. и.) людям, находящимся за пределами организации.
Третий блок состоит из четырех ролей, связанных с принятием решений:
предприниматель - роль, требующая инициирования пе ремен, внедрения проектов, оптимизации организационной жизни;
стабилизатор - реализуя эту роль, менеджер берет им себя ответственность за судьбу организации, когда ей что-ли бо угрожает;
распределитель ресурсов - применительно к данной ро ли менеджер решает, в каком направлении организация долж на приложить усилия, какие ресурсы для этого следует ид расходовать;
посредник - роль, предполагающая содействие менедже ра в установлении контактов между его организацией и дру- гими компаниями [Mintzberg, 1973. Р. 59].
Как уже говорилось выше, современные специалисты в области менеджмента и сегодня включают модель Г. Минцберга в свои учебники, в целом позитивно ее оценивая. Вместе с тем Д. Бодди и Р. Пэйтон [1999] считают целесообразным дополнить эту модель еще двумя ролями:
менеджер как подчиненный - суть этой роли состоит в консультировании вышестоящего руководителя, оказании ему помощи в анализе ситуаций организационной жизни;
менеджер как работник - подразумевается выполнение менеджерами не только собственно управленческих, но и ра бочих функций, что характерно, например, для сферы мало го бизнеса.
i Минцберг, однако, оказался не единственным, кто попы-. исм расчленить процесс менеджерской деятельности на ряд
мойных функциональных единиц, или ролей. Позднее во многом сходную работу провел Г. Юкл [Yuk, 1981], но в его ? к'ме фигурировали иные единицы анализа - так называемые измерения менеджерского поведения. По мнению уче-мино, достаточно в общей сложности 19 подобного рода изме-(1!пий, чтобы представить довольно подробное описание того,
по реально делает менеджер.
• i и измерения довольно подробно описаны мной в одной из прежних работ [Кричевский, 1998], так что нет смысла в их по-«н прении. Тем более что спустя почти два десятилетия Г. Юкл |Yuk, 1998] значительно их ревизовал, представив в итоге, 1 .не он сам определяет, интегративную таксономию 14 наиболее типичных категорий поведения любого руководители или менеджера.
Иго эти категории соотнесены, что весьма существенно для нашего обсуждения, с эффективностью руководства. Однако степень их связи с эффективностью варьирует в зависимости от i пецифики ситуационного контекста. Замечу также, что при рассмотрении соответствующих категорий поведения менеджера в качестве факторов его эффективности Г. Юкл опирался как на собственные данные, так и на материалы работ многих ipyrax исследователей (подробнее об этом см.: [Yuk, 1998]).
Выделенные Г. Юклом поведенческие категории могут быть научены с помощью ряда методических средств: специально-и) опросника, наблюдения, анализа дневниковых записей и метода критических инцидентов. Остановимся подробнее на обсуждаемых категориях. Но вначале совершим небольшой жскурс в историю их изучения, отдадим дань психолого-управленческой классике.
Категории менеджерского поведения. Дело в том, что первыми построить таксономию категорий поведения организационного лидера попытались в 50-е годы прошлого столетия нсихо 250
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
6.1. Содержание менеджерского поведения
251

логи огайской (США) исследовательской группы [Feishman, 1953; Hapin & Wiener, 1957]. Ими были выделены две важней шие поведенческие характеристики, названные вниманием и инициирующей структурой.
Позднее, уже в 70-е годы, подводя итог изучению этих катего рий, Е. Флейшман так раскрывал содержание каждой из них: «Внимание относится к поведению, характеризующемуся дру желюбием, взаимным доверием, уважением, теплотой и согласием между руководителем и группой. Акцент на дружелю бии и терпимости - отличительная черта этого измерения.
Инициирующая структура включает действия, означающие, что руководитель налаживает и определяет рабочие отношения в группе, стремится установить четко очерченные модели и каналы коммуникации, наметить пути выполнения задания» [Feishman & Hunt, 1973. P. 7-8].
Кросскультурное отступление. Интересно, что, по данным современных авторов [Chemers, 2001], оба типа поведения можно наблюдать в самых разных культурах, накладывающих, однако, отпечаток на специфику их проявления. Так, работники в США и Англии выделяли элементы внимания в действиях руководителей, когда те напрямую обсуждали с ними рабочие проблемы. Азиатские же подчиненные (в Гонконге и Японии) усматривали элементы внимания в непрямых действиях (высказываниях) своих начальников при обсуждении упомянутых проблем, поскольку в этом случае они имели возможность избежать весьма болезненного для них психологического дискомфорта, связанного, например, с так называемой потерей лица. Подробнее мы поговорим об этом ниже, в 6.2.
Хотя, по мнению современных специалистов [Yuk & Van Feet, 1992], простая двухфакторная таксономия поведения, ориентированного на людей и задачу, явилась многообещающим началом в развитии представлений о менеджерском поведении, она, естественно, нуждалась в дальнейшей конкретизации. Одним из примеров такой конкретизации можно считать приведенное выше описание ролевого поведения менеджеров, предложенное в свое время Г. Минцбергом. Излагаемая ниже таксономия поведенческих категорий Г. Юкла отражает современный взгляд на проблему.
В подходе Г. Юкла эти категории выступают как конкретные действия по реализации различных направлений менеджерской деятельности. Ниже приводятся названия и содержательные характеристики этих функциональных единиц.
Планирование и организация:
выбор долгосрочных целей и стратегий;
распределение ресурсов согласно приоритетам;
принятие решений по эффективному использованию людей и ресурсов для выполнения рабочих заданий;
принятие решений по оптимизации внутриорганизаци- онных связей, росту производительности труда и эффектив ности организации.
Решение проблем:
формулирование перечня проблем, связанных с работой;
своевременный анализ проблем с целью выяснения их причин и нахождения решений;
переход к активным действиям по выполнению реше ний и преодолению кризисов.
Разъяснение:
определение вида и объема работы, предназначенной к пыполнению;
инструктирование относительно требований к выполне- мию работы;
организация информационного обмена по поводу яснос ти понимания людьми трудовых обязанностей, рабочих задач, 11 риоритетов, сроков выполнения и ожидаемых результатов.
252
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
6.1. Содержание менеджерского поведения
253

Информирование:
• передача релевантной информации о решениях, планах и действиях людям, которым она необходима для выполне ния их работы.
Мониторинг:
сбор информации о ходе выполнения работы и внеш них условиях, влияющих на него;
осуществление контроля хода и качества работы;
оценка действий отдельных работников и эффективно сти организационных подразделений.
Мотивация:
посредством приемов влияния, обращенных к логике или эмоциям людей, возбуждение в них энтузиазма к работе, ответственности за порученное дело, готовности к сотрудни честву и поддержке;
служение образцом достойного поведения для своих со трудников.
Консалтинг3:
собеседование с людьми, прежде чем предпринимать из менения, способные затронуть их;
поощрение участия в выработке решений;
предоставление другим возможности влиять на прини маемые решения.
Выражение признания:
• выражение сотрудникам похвалы и признания за эф фективные действия, высокие личные достижения и особый вклад в успех организации.
3. Как может заметить читатель, содержание действий, относимых Г. Юклом к категории «консалтинг», несколько расходится со сложившимся в литературе и практике пониманием деятельности с одноименным названием.
Поддержка:
стремление к доброжелательным и заботливым отноше ниям с сотрудниками;
проявление терпимости и желания быть полезным;
выражение симпатии и поддержки, когда кто-то из ра ботников расстроен или испытывает чувство тревоги.
Управление конфликтом и формирование команды:
оказание помощи в конструктивном разрешении кон фликта;
поощрение сотрудничества, работы в команде и прояв ления солидарности с организационными ценностями.
Развитие сети деловых контактов:
развитие неформальных внутриорганизационных связей;
развитие контактов с людьми, находящимися за преде лами непосредственного рабочего подразделения, которые мо гут служить источником информации и поддержки;
поддержание деловых контактов путем периодических нстреч, телефонных звонков, переписки, участия в совещани ях и неофициальных встречах.
Делегирование:
предоставление подчиненным права на значительную (пветственность и свободу действий в выполнении трудовых заданий;
наделение подчиненных полномочиями принимать важ ные решения.
Развитие персонала и наставничество:
обеспечение подчиненных специальным инструктажем но типу тренерства (или коучинга);
консультирование в области карьеры;
254
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
U.X. Содержание менеджерского поведения

• создание условий, способствующих профессионально му развитию и карьерному росту подчиненных.
Использование вознаграждений:
• предоставление подчиненным материальных вознаграж дений (например, в виде денежных надбавок и премий) за компетентность в работе и успешное выполнение заданий.
Таков функциональный рисунок эффективного менеджерского труда, каким его увидел известный современный специалист в области управленческой психологии. Вероятно, этому рисунку при всей его объемности несколько недостает элементов инновационной активности руководителя, столь необходимой сегодня в эффективном менеджменте. Кроме того, в литературе [Стернберг, 2002] обращается внимание на отсутствие в таксономии Г. Юкла такой поведенческой категории, как самоменеджмент. Суть ее, по мнению специалистов [Manz & Sims, 1980; Markham & Markham, 1995], состоит в постановке индивидом перед собой целей и активном их достижении, умелом контроле эмоций и когнитивных процессов, способности обеспечить эффективную самоподдержку.
Г. Юкл не оговаривает специально управленческий диапазон приложения своей модели, придавая ей тем самым универсальный характер, т. е. полагает, очевидно, возможным ее использование при рассмотрении любого уровня руководства. При этом, однако, он считает, что значимость той или иной поведенческой категории варьирует в зависимости от соответствующего управленческого уровня.
Справедливости ради стоит отметить, что в литературе встречаются и гораздо более объемные, чем у Г. Юкла, перечни рабочих действий руководителя. Так, в одной из недавних работ [Lubatkin & Powe, 1998] их приводится около полусотни. Другое дело, что эти описания плохо систематизированы, подчас случайны и, как правило, не связаны с эффективностью менеджерского труда.
Итак, вся совокупность представленных в настоящем пара графе данных позволяет, на мой взгляд, довольно конкретно ответить на уже звучавший ранее вопрос М. Мак-Колла о том, «что же в действительности делают руководители», равно как и объяснить, с помощью каких психологических инструменте они решают свои задачи. И на этом в разговоре о существе менеджерского поведения, собственно, можно было бы поставить точку. Однако специалисты открывают все новые ракурсы обзора традиционной темы.
« Что менеджерам нравится делать?* - в этом вопросе заключен новый интересный поворот в ее освещении. Ответить па него попыталась недавно интернациональная исследовательская группа [Konrad et a., 2001]. Ученые предположили, что для управленцев степень привлекательности повседневно выполняемых ими функций одновременно несет на себе отпечаток как сходства (результат влияния процессов глобализации и мировой экономике), так и различия (результат культурных влияний), а также подвержена влиянию тендерного фактора.
13ыло обследовано около тысячи менеджеров обоего пола и разного уровня (от управляющих до низовых руководителей, по более всего - менеджеров среднего звена) из пяти стран -Австралии, Израиля, Италии, США и Японии. Респонденты, заполняя специальный опросник, высказывали свое отношение к таким видам менеджерской активности (выделены исследователями на основе анализа литературных данных), как: руководство персоналом, контроль персона/га, принятие решений, ведение переговоров, развитие сети отношений сотрудничества, внедрение инноваций, мониторинг деловой среды, распространение информации, выполнение канцелярской работы, использование временного ресурса.
В итоге были получены следующие результаты. Из 10 приведенных выше типов управленческой активности австралийские, американские и японские менеджеры отдают предпочтение руководству персоналом, развитию сети отношений сотрудничества и внедрению инноваций. Израильские менед 256
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСП
Культурный контекст руководства

жеры более всего ценят внедрение инноваций, принятие рент ний и руководство персоналом. У итальянских менеджером мш иболыней привлекательностью пользуются развитие сети ом* ношений сотрудничества, мониторинг деловой среды и ведгш переговоров.
В чем менеджеры всех пяти стран оказались абсолютно сди* нодушны, так это в перечне наименее предпочитаемых видо|| активности, а именно в контроле персонала, выполнении канц целярской работы и управлении временным ресурсом.
Тот факт, что менеджеры разных стран демонстрируют on|w деленную степень согласия относительно предпочтения ряди привлекательных для себя управленческих функций и абсо лютное согласие в отношении непривлекательных функций, ученые [Konrad et a., 2001] склонны объяснять влиянием, ока зываемым процессами глобализации на мировое бизнес-про странство. Результатом подобных влияний является значител1| ная интернациональная конвергенция менеджерских установок и ценностей. Что вовсе не исключает, как видно из сравнении приведенных выше менеджерских предпочтений, а также бу дет показано на ряде примеров далее (см. 6.2), специфических различий между ними, обусловленных влиянием культуры.
Интересно, что тендерный фактор в целом не оказал сущест венного влияния на характер предпочтения менеджерами до сяти указанных управленческих функций. Во всяком случае в четырех странах (исключая Италию) коэффициенты ранго вой корреляции мужских и женских предпочтений были чрезвычайно высоки, приближаясь к единице. Что же касается отдельных зафиксированных исследователями различий тендерного типа, то они вполне укладываются в современные представления относительно характерных признаков маскулинности и фемининности.
Так, в двух странах мужчины гораздо выше, сравнительно с женщинами, оценивали роль таких функций, как принятие решений и контроль персонала. В то же время в нескольких
? чипах женщины имели преимущество перед мужчинами и **»'" Micax предпочтительности ряда видов канцелярской работы. Американские женщины, например, обнаруживали гораздо fin пиний интерес к развитию сети отношений сотрудничест-м чем американские мужчины, а японские женщины выка-II шали гораздо меньше энтузиазма в части реализации инно-н «шонной функции, нежели японские мужчины.
11ргшеденным выше обсуждением анализ поведенческого под-»'«ia к руководству, однако, не исчерпывается. Остановимся 11 пес на ряде других его аспектов, один из которых, в частности, теснейшим образом связан с фактором культуры.
Н.,2. Культурный контекст руководства
И самом начале предыдущего параграфа (см. раздел «Общая чфактеристика менеджерского труда») при описании особенностей принятия управленческих решений я обратил внимание читателя на заметную культурную детерминацию этого ii иекта менеджерского поведения. Действительно, приводимые Г. Юклом и Д. Ван Флитом [Yuk & Van Feet, 1992] данные, на которые я ссылался, относятся к западной (более конкретно - американской) модели принятия решений. Но, как |ч ы увидим далее, они значительно расходятся с моделью то-MI же процесса, типичной, например, для деловых культур i иандинавских или азиатских стран. И в связи с этим весьма местной представляется мысль, высказанная в свое время по «осуждаемому вопросу патриархом научного менеджмента 11 Дракером [Drucker, 1988].
Но мнению ученого, современный менеджмент глубоко укоренен в культуре. То, что менеджеры делают в Германии, Британии, США, Японии или Бразилии, является, полагает 11. Дракер, i и > сути дела, одинаковым. Но то, как они это делают, может быть ? i шершенно различным. История, традиции, культура той или иной страны накладывают существенный отпечаток на характер реализации руководителями основных управленческих функций.
258 Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Ниже, основываясь на материалах исследований специалис тов и наблюдениях выдающихся практиков менеджмента, и постараюсь представить некоторые элементы культурно де терминированной специфики менеджерского поведения. Но прежде чем это сделать, остановимся вкратце на самом понятии «культура».
Понятие культуры. Хотя в специальной литературе встречается множество его трактовок, отдельные из них, причем встречающиеся в разных областях науки, обнаруживают между собой значительную общность. Приведу следующий пример.
Согласно одному из психологических определений, культура представляет собой совокупность установок, ценностей, верований и поведения, разделяемых группой людей, но по-рт-ному каждым индивидом, и передаваемых от поколения к по калению [Matsumoto, 1996].
Сходным образом рассуждают и некоторые социологи, трак тующие культуру как систему ценностей, представлений о мире и правил поведения, общих для людей, связанных определенным образом жизни [Смелзер, 1994].
Отчасти близкое к приведенным трактовкам понимание культуры встречается и среди антропологов, определяющих ее как комплексное целое, включающее в себя знания, верования, искусство, мораль, законы, обычаи и любые способности и при вычки, приобретенные человеком в качестве члена общества (цит. по: [Коул и Скрибнер, 1977]).
Выше приведено самое общее понимание культуры. Однако ученые, замечу, подчеркивают необходимость конкретизации этого понятия, отнесения его к какой-то конкретной реально сти. Так, Р. Льюис [1999], известный английский специалист в области кросскультурной коммуникации, довольно подробно рассматривает следующие разновидности культуры: национальную (именно ее, скорее всего, имел в виду упоминавшийся ранее П. Дракер), региональную, корпоративную (или, что

Ж)
(j2. Культурный контекст руководства
to же самое, организационную), семейную, личную. Ike пере численные разновидности, как показал Р. Льюис, находят tvi ]жжение в специфике деловых культур, встречающихся и международном бизнесе, включая и его менеджерскую состан' чяющую.
С )днако прежде чем приступить к разговору о деловых куль-iypax и менеджменте, остановлюсь на исследованиях, предшествовавших работе Р. Льюиса и оказавших, по признанию ученого, несомненное влияние на нее. В этих исследованиях йыли выделены важные психологические характеристики культуры (или ее психологические измерения), обнаруживающие себя наряду с прочим в специфике менеджерского по-иедения. К краткому их рассмотрению я перехожу далее.
11сихологические измерения культуры и менеджмент. В поi педние годы тема культурной детерминации менеджмента м г сходит со страниц специальных изданий. Как отмечается м литературе [Dickson et a., 2003], стало почти что штампом творить об исследовательском взрыве в обсуждаемой обла-( г и. Одно из свидетельств подобной активности ученых -рождение в 90-е годы так называемого GLOBE-проекта (бук-иально - the Goba Leadership and Organizationa Behavior Research Project), объединившего вокруг себя около 200 рас-( сянных по всему миру исследователей, занятых изучением эффектов взаимодействия лидерства (в его менеджерском выражении), национальной и организационной культур. Разработки и рамках этого проекта ведутся сегодня более чем в 60 странах 11 ouse et a., 2004].
И чем же основная причина столь стремительно растущего интереса к исследованию руководства в кросскультурном коп-i сксте? Вот как она видится авторам фундаментального уни-мерситетского учебника по организационному поведению (. Гибсону, Д. Иванцевичу и Д. Доннелли [2000], с мнением которых, пожалуй, нельзя не согласиться.
260 Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
«В деловом мире середины 90-х гг., - пишут они, - чет ко обозначилась картина глобальных взаимосвязей н взаимозависимостей. Продукты, капитал и человечее кие ресурсы становятся взаимозависимыми, по мере то го как экономические образования все больше считн ют своим рынком весь мир, а не только собственную страну. Все большее количество предприятий ищет рынки сбыта, ресурсы и работников в каждом уголке земного шара. В настоящее время только наивный че ловек считает, что предприниматель или фирма могуч процветать и расти в рамках отечественного рынка.
По мере глобализации бизнеса необходимо по-новому анализировать организации и управлять ими. Недоста точно просто рассмотреть, как конторские служащие ведут себя и работают в Чикаго, а затем попытаться распространить полученные выводы на конторских слу жащих в Мадриде. Американские конторские служа щие и испанские конторские служащие определенно мыслят и ведут себя по-разному. Поведение, структу ра и процессы - все это имеет решающее значение для успешного функционирования предприятия. По мере распространения глобализации важно признавать, изу чать и истолковывать различия между странами и грун пами работников в них» [Гибсон и др., 2000. С. 48].
Впрочем, справедливости ряди стоит сказать, что подобного рода различия оказались предметом исследовательского интереса задолго до того, как проблема глобализации оказалась в фокусе внимания бизнесменов, политиков и журналистов, Еще в 70-е годы прошлого столетия голландский психолог Г. Хофстед [Hofstede, 1980], используя специальную методику, обследовал персонал филиалов компании «АйБиЭм» и 40 странах. По результатам анализа 116 000 анкет он выдс-лил четыре культурно-психологических измерения или, по иной терминологии [Triandis, 1994], синдрома: индивидуализм-коллективизм, избегание неопределенности, маскулинность-фемининность и дистанция власти. Здесь я ограничусь лишь очень краткой характеристикой этих измерений, проецируя их отражение на сферу менеджмента. Подробно на русском

261
(i,2. Культурный контекст руководства
м,1ыке материалы исследований Г. Хофстеда и некоторых друI их разработчиков кросскультурной проблематики излагают ся, например, в работах: [Гибсон и др., 2000; Лебедева, 1999; Мацумото, 2002].
Индивидуализм-коллективизм. К настоящему времени этот психологический аспект культуры является наиболее изученным, главным образом благодаря работам Г. Триандиса и его сотрудников [Triandis, 1994; Triandis, 1995]. По мнению ученого, следующие основные признаки характеризуют индивидуализм и коллективизм: трактовка Я, структура целей индивида, особенности его социального поведения.
В случае индивидуализма (его проявления наиболее заметны и культурах Северо-Западной Квропы и Северной Америки): Я независимо и автономно от влияний социума, т. е. от влияний различных типов социальных групп; личные цели предпочитаются коллективным; социальное поведение основывается м большей мере на личных установках индивида, нежели на принятых нормах и обязательствах, и предполагает учет возможных выгод и издержек от будущих нааимодействий.
II случае коллективизма (его проявления наиболее замет ны во многих культурах Азии, Африки, Латинской Америки): Я носит взаимозависимый характер и определяется как часть или аспект коллектива (например, семьи или рода, клана); шчные цели подчиняются коллективным; социальное пове- к-ние в значительной мере регулируется примятыми норма ми и обязательствами и во многом учитывает интересы дру- П1х. Замечу, что русскую культуру ученые | Лебеде на, 1999] i клонны относить к числу преимущественно коллсктивист- ( ки-ориентированных культур.
(Кновываясь на приведенном выше понимании коллективизма и индивидуализма, Г. Триандис [Triandis, 19931 рисует образы идеального организационного лидера в обоих типах культуры.
Гак, идеальный коллективистский лидер описывается как человек, действующий подобно «хорошему боссу» или «от 262 Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
цу». В его поведении отчетливо заметны элементы патернализма, проявления заботы о членах своей группы. Он готон поддержать работающих с ним людей, помочь им в решении личных проблем. Это делает его привлекательным в глазах подчиненных и способствует успешности работы. Вместе с тем наибольшей эффективности, по мнению японских специ алистов [Misumi, 1985], такой лидер способен достичь, опираясь не только на позитивные межличностные отношения, но и ориентируясь на высокие производственные достижения.
Что же касается идеального индивидуалистического лидера,
то он рассматривается как человек, предоставляющий своим подчиненным свободу действий, но в то же время оказывающий им в случае необходимости помощь. Его поведение характеризуется уважением к подчиненным. Он приветствует их неповторимость, своеобразие, поддерживает стремление к эффективным действиям, помогает добиться успеха в сопер ничестве с членами других групп.
Ряд интересных данных по обсуждаемому вопросу приводит специалист в области кросскультурной психологии Д. Мацу мото [2002]. Он отмечает, в частности, что в компаниях стран с коллективистской культурой (например, Индия, Япония) руководители считают своей обязанностью заботиться о подчиненных не только в стенах компании, как это делают обыч но американские менеджеры, но и проявляют интерес к их жизни за воротами организации. В свою очередь подчиненные в этих компаниях не стесняются обращаться к своим ру ководителям по поводу домашних проблем, ища совета и помощи, что абсолютно нетипично, скажем, для американских организаций. В американской культуре работники проводят четкую грань между работой и личной жизнью, тогда как и коллективистских культурах различия между работой и компанией, с одной стороны, и личной жизнью работника, с другой, носят весьма размытый характер. Индивидуализм и коллективизм обычно рассматриваются как две различающиеся между собой целостные культурные мо
263
* i ',>. Культурный контекст руководства
»*пи, располагающиеся на полюсах единого континуума. Од-чаш, по мнению Г. Триандиса [Triandis, 1995], существуют рн.шые типы индивидуализма и коллективизма. Сам ученый «убывает четыре типа: горизонтальный и вертикальный hush видуализм, горизонтальный и вертикальный коллективизм. Относящихся к ним людей отличает, по данным Г. Трианди° • и и его сотрудников [Triandis, 1995; Triandis & Gefand, 199H|, ряд любопытных особенностей.
Представители горизонтального индивидуализма стремят-»и к уникальности, отличию от группы, им присуща высокая viicpeHHOCTb в своих силах. Они дорожат также и отличием ш равных им других людей и не особенно стремятся добить-i и каких-то заслуг или высокого статуса. Представители вертикального индивидуализма, напротив, стремятся достичь известности, высокого статуса, превзойти других в какой-то деятельности. И это стремление очень часто приводит к соперничеству с другими людьми.
И случае горизонтального коллективизма люди придают (юльшое значение родственным связям, общим целям и взаимозависимости и воспринимают себя похожими на других м< щей. При этом, однако, они не демонстрируют готовность 1 легкостью подчиняться носителям власти. Иначе ведут сени представители вертикального коллективизма. Они дорожат единством своей группы и готовы жертвовать личными интересами ради ее целей. Они поддерживают свою группу и конкуренции с другими группами. Их поведение основывается на традиционализме и почитании власти. Причем они 11) товы следовать указаниям олицетворяющих власть лиц, да--м' если лично им это не нравится.
К сожалению, данных о соотношении организационного ли-и'рства с различными типами индивидуализма и коллективизма собрано пока немного. Судя по материалам ряда итоговых публикаций [Dickson et a., 2003; House et a., 2004], наиболее определенно можно говорить о позитивной связи авторитарной модели руководства с вертикальным индивидуализмом и
264
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
6.2. Культурный контекст руководства
265

коллективизмом. Подобная связь особенно характерна для проявлений коллективизма, отличающихся иерархичностью отношений, почитанием власти и повиновением ей.
Избегание неопределенности. Согласно данным Г. Хофсте-да [Hofstede, 1980], можно говорить о культурах с высоким и низким уровнями избегания неопределенности. Культуры с высоким уровнем избегания неопределенности (а в основном это культуры коллективистского толка) характеризуются очень низким уровнем толерантности к неопределенности, а также к людям или группам с отличающимися взглядами или поведением. Представители этих культур нуждаются в строгой регламентации действий и процедур, негативно относятся к любым изменениям, избегают риска. И, видимо, не случайно менеджеры, работающие в рамках этих культур (например, японцы), склонны, по данным специалистов [Льюис, 1999; Оучи, 1984; Matsumoto, 1996], к длительной и осторожной выработке управленческих решений.
Что же касается культур с низким уровнем избегания неопределенности (преимущественно индивидуалистические по направленности культуры), то их представителей отличает хороший самоконтроль, спокойное отношение к быстрой смене событий, терпимость к инакомыслию, большая сравнительно с индивидами, избегающими неопределенности, склонность к риску. Работающие в рамках данного культурного измерения менеджеры характеризуются, по данным специалистои [Льюис, 1999; Matsumoto, 1996], быстрым, энергичным сти лем принятия решений, отсутствием боязни нести индивиду альную ответственность за принятое решение.
Маскулинность-фемининность. По мнению Г. Хофстеда, вы сокая степень маскулинности, т. е. выраженности «мужского начала», означает преобладание в культуре таких ценностей, как власть, достижение успеха, независимость. В культурах мае» кулинного типа (к ним относятся культуры Австралии, Авст рии, Великобритании, Германии, Японии, Швейцарии, США и др.) подчеркивается различие в половых ролях, причем в качс
стве господствующей, доминирующей рассматриваегся мужская роль, тогда как женской роли отводится соподчиненное место. И этих культурах должности, связанные с большим объемом; полномочий и ответственности, т. е. главенствующие в упран-ленческой вертикали, как правило, достаются мужчинам. Хотя стоит отметить, что в последние годы специалисты [Льюис, 1999] указывают на растущий процент женщин среди американских менеджеров.
Иной характер носят культуры фемининного типа (ими, согласно Г. Хофстеду, являются, в частности, культуры Скандинавских стран), выражающие «женское начало». В их основе нежат ценности с заметной гуманистической окраской: сострадание к другим, эмоциональная открытость, взаимозависимость. В этих культурах заметна тенденция к выравниванию мужской и женской ролей, причем оценка управленческой •ффективности индивида не ставится в зависимость от пола: к ее основу кладутся индивидуальные способности и умения4. 11, видимо, отнюдь не случайно многие высшие администра-i нвные посты в Скандинавских странах (например, в Норве-i ми, Финляндии, Исландии) занимают женщины.
'(истанция власти. Г. Хофстед трактует это культурно-пси-м алогическое измерение как степень неравномерности распределения власти с точки зрения членов общества. Иными < човами, речь идет о том, как в обществе воспринимаются Различия в статусе отдельных лиц.
Представители культур с высокой дистанцией власти (боль-щинство африканских, латиноамериканских и арабских куль-i v|>, Индия, Индонезия, Турция, Филиппины и др.) склонны рассматривать власть как безусловную ценность, полагают, и» «держатели» власти имеют право на особью привилегии
i I o мнению некоторых зарубежных исследователей, принодимому н рабо-" ИМ Лебедевой [1999], Россия также может считаться стропой с культу-1»|ц фемининного типа. На мой взгляд, подобная точка арсиия находится в in том противоречии с реалиями российской жизни, отражая некие мифо-|мi н.шрованные представления о нашей стране.
266 Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
и использование принуждений, проводят значительное разграничение между субъектами и объектами власти. В социальных организациях подобных культур развиты иерархические представления, господствует жесткий, авторитарный стиль управления, и подчиненные нередко испытывают страх в выражении несогласия с начальником, прибегают к конформизму. При этом они считают, что организация должна проявлять чуть ли не семейную заботу о своих работниках.
Эмпирическое отступление. Как показывает обзор исследовательских данных [Dickson et a., 2003], менеджеры в странах, чья культура характеризуется высокой дистанцией власти, во многом опираются на формальные правила и процедуры, устанавливаемые высшим руководством. Даже желая прибегнуть к инновациям, они прежде всего стараются заручиться поддержкой вышестоящих начальников. В исследовании, проведенном на Тайване, в Китае и США, сравнивалась готовность работников организаций этих стран воспринимать распоряжения своих непосредственных руководителей безотносительно к их качеству. Наиболее высокие показатели такой готовности имели китайцы, наиболее низкие - американцы.
В культурах с низкой дистанцией власти (культуры скандинавских стран, Австрии, Германии, Великобритании, США, Канады, Израиля и др.) ключевыми ценностями являются уважение к личности и равные права. Поэтому основу власти в таких культурах составляют прежде всего легитимность и компетентность, а не родственные связи, сервильность, деньги и т. п. - факторы, столь существенные в культурах с высокой дистанцией власти. Важной особенностью менеджмента в культурах с низкой дистанцией власти является доступность руководителей подчиненным и включение последних в процессы выработки управленческих решений.
Эмпирическое отступление. Интересно, однако, что различия возможны и между культурами со сходной дистанцией власти. Так, по данным финского иссле
267
м Л Культурный контекст руководства
дователя В. Суутари [Suutari, 1996], скандинавские менеджеры сравнительно с их британскими и немецкими коллегами чаще привлекают подчиненных к процессу принятия решений, предоставляют им больше автономии и видят меньше необходимости в четкой дифференциации ролей начальников и подчиненных.
Хотя в России специальных исследований по обсуждаемому шшросу не проводилось, стоит, по-моему (здесь я исхожу из многих жизненных наблюдений), согласиться с предположением Н. М. Лебедевой [1999] о том, что русская культура относится скорее к культурам с высокой дистанцией власти.
Эмпирическое отступление. Определенную эмпирическую поддержку предположение Н. М. Лебедевой находит в материалах диссертационной работы Н. А. Ериной [1997], изучавшей профессиональный менталитет российских чиновников. Автором было показано, что в своих служебных действиях эти люди руководствуются сводом коренящихся в их сознании негласных правил, многие из которых четко фиксируют наличие высокой дистанции власти во взаимоотношениях руководителей и подчиненных. Подобные правила регулируют поведение как подчиненных («начальство нужно уважать», «соблюдай субординацию», «не будь умным, начальники умных не любят», «не будь профессионалом, а будь исполнителем распоряжений и воли начальника», «знай свое место» и т. п.), так и руководителей («окружай себя не экспертами, а исполнителями», «чтобы ни сделал начальник, он всегда прав», «не терпи критику и замечания» и т.п.).
По материалам своего исследования Н. А. Ерина составила «частотный словарь встречаемости характеристик типичного руководителя». Наиболее часто встречающиеся характеристики «рисуют» весьма авторитарный образ современного российского чиновника-руководителя («равнодушен к интересам подчиненных», «не интересуется их жизнью», «проявляет излишнюю властность», «не уважает личность и мнение своих подчиненных», «манипулирует людьми», «недоступен»,
268 Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
«не терпит критику», «ориентируется на собственное мнение и считает, что во всем прав» и т. п.).
С данными Н. А. Ериной перекликаются недавно опубликованные наблюдения американского специалист» М. Бома [2003]. Основываясь на опыте управленческой работы в России, он написал своеобразный «путеводитель» для западных менеджеров по руководству коллективом в российских условиях. М. Бом обращает внимание на принцип, которым вольно или невольно руководствуются иные отечественные управленцы, а именно «я начальник - ты дурак». Этот уродливый принцип, заключающийся в унижении сотрудникои, отношении к ним как к ничтожествам, вследствие чо го подавляется любая инициатива, творчество, энтузи азм, несомненно, является своего рода «ментальным референтом» высокой дистанции власти.
Исследование Г. Хофстеда, фрагменты которого представле ны выше, дало толчок работам многих ученых, продолжи» ших изучение культуры и менеджмента (подробнее о них см.: [Гибсон и др., 2000; Dickson et a., 2003]). На материалах недавней работы одного из них, уже упоминавшегося выше специалиста в области деловых культур Р. Льюиса, я и оста новлюсь далее.
Деловые культуры и менеджмент. Опираясь на многолетни Й опыт работы в области межкультурных контактов, Р. Льюис [1999] выделил три типа деловых культур, наблюдаемых в с» временном мире:
• Моноактивные - культуры, в которых принято четки планировать свою жизнь, составлять расписания, органиэо вывать деятельность в определенной последовательности, зл ниматься только одним делом в данный момент. Среди нан более ярких представителей этого культурного типа - немцы» швейцарцы, американцы (относящиеся к группе WASP*), ait стрийцы, шведы.
5. WASP - white angh-saxon protestants - белые англосаксы-протестанты.

269
(i.2. Культурный контекст руководства
Полиактивные - культуры, характерные для ноднижи пых, общительных народов, привыкших делать много дел ОД" повременно, планирующих очередность дел не по расписанию, и ко степени относительной привлекательности, значимости того или иного мероприятия в конкретный временной момент. К данному культурному типу относятся южноевропейцы (на пример, итальянцы, испанцы, португальцы), латиноамерикан цы, арабы. Интересно, что на так называемой шкале линейной активности и полиактивности русские и другие славянские народы размещены Р. Льюисом ближе именно к представите лям полиактивных культур.
Реактивные - культуры, в которых люди придают на ибольшее значение вежливости и уважению, предпочитают молча и спокойно слушать собеседника, осторожно реагируя и,| предложения другой стороны. Типичные представители ной категории - китайцы, японцы, финны.
( iиласно Р. Льюису, особенности указанных типов деловых щ'льтур влияют на поведение менеджеров. Причем, как пока-i.iJi этот ученый, в рамках какого-либо одного типа возможны iniределенные вариации, вызванные влиянием специфики национальной культуры. Остановимся несколько подробнее на приводимых им примерах.
i I моноактивных культурах менеджеры стремятся приоб-Iмчать и использовать прежде всего технические умения (см. и них в 5.3). В своих решениях они опираются преимущест-1ншю на логику и факты, а не на чувства и эмоции. Они ори-г н I ированы на заключение сделки и концентрируют свое впи-м.шие и внимание своих подчиненных на непосредственной |..|-чаче и результатах. Они организованны, твердо придержи-и.нотся намеченного плана и побуждают подчиненных вести ? i tin аналогичным образом.
Это, однако, общая характеристика менеджмента и обсуждаемом типе деловой культуры. Но, как уже говорилось, любой тип деловой культуры не сиободен от влияний конкретной национальной культуры. Проиллюстрирую сказанное следующим примером.
;iodu v. . . ,
К числу весьма ярких представителей Mouoaimiiti типа деловой культуры, несомненно, относятся амеш конские менеджеры. Р. Льюис характеризует их ыш они решительны, агрессивны, ориентированы w цели и действие, уверены в себе, энергичны, оптимистичп ки смотрят на жизнь, готовы к переменам и риску, при выкли достигать намеченного упорным трудом. Они способны работать в команде и быть носителями ккр поративного духа, но личную свободу ценят болыни, ' чем благосостояние своей компании, и прежде всей» и я интересует успех в карьере. Им разрешается самостоятельно принимать решения, особенно в заграничиы* командировках, но эти решения должны соответстни вать корпоративным правилам. Они принимают ренн-ния быстро и сразу же стремятся к их реализации. Шведские менеджеры также являются достаточно ти пичными представителями моноактивного типа доли вой культуры, однако, по оценкам Р. Льюиса, поведен чески разительно отличаются от своих заокеански* коллег. Будучи прагматиками, ориентированными и большей степени на дело, они в то же время исповеду ют мягкий, демократичный стиль руководства, не ли i бят спорить со своими коллегами, их обращения к под чиненным носят скорее характер предложений, нежели приказов. Они доступны для подчиненных и откры ты в обсуждении рабочих проблем, что обусловлено, и частности, низкой дистанцией между уровнями влас ти в шведских организациях. В переговорах они ни когда не подавляют своего собеседника и не прибеги ют к грубому нажиму, даже если обладают в чем-то превосходством. Для них характерен коллегиальный стиль принятия решений, предполагающий всесторон нее информирование работников относительно соот ветствующего проекта и подробное его обсуждение. Чтобы понять причину различий в поведении менеджо ров США и Швеции, вспомним, что США относятся и числу культур с выраженной маскулинностью, тогда как Швеция являет собой пример типичной фемининной культуры (подробнее об этом см.: [Льюис, 1999]).
и шшиактивных культурах менеджеры гораздо более экс-ч* (исргиронанны, полагаются на свое красноречие и умение V»» л'дать, используют силу характера как стимулирующий фак-im(I Они весьма эмоциональны во взаимодействии с людьми и (••«тактируют с ними, не считаясь с временными затратами. Полиактивные культуры весьма разнообразны, и нет возможности описать поведение менеджеров в каждой из них. Поэтому здесь я ограничусь лишь характеристикой арабского менеджмента (типичного для многих мусульманских стран), данной арабским ученым М. Аль-Фале [A-Faeh, 1987]. Он видит специфику арабского менеджмента в следующем:
члены организации (в том числе и менеджеры) мотивируются не столько стремлением к достижению поставленных целей, сколько дружескими отношени ями и потребностью во власти;
поведение членов организации подчинено влия нию различных социальных условностей;
в ходе решения рабочих задач (включая и веде ние переговоров) менеджеры во многом опираются на личные отношения;
• неотъемлемым элементом организационной жиз ни является семейственность;
пунктуальности и временным ограничениям придается гораздо меньшее значение, чем в западных культурах;
подчиненные действуют сообразно обязательст вам перед вышестоящими на иерархической лестнице руководителями.
11с трудно заметить, что эти особенности поведения обусловлены такими особенностями арабской культуры, как коллскти-iui iM, высокая дистанция власти, избегание неопределенности. I '• реактивных культурах менеджеры так же, как и в поли-iu i ивных культурах, ориентированы на людей, но управляют,
272
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Н.2. Культурный контекст руководства

по замечанию Р. Льюиса, с помощью знания, терпения и спокойного контроля. Они проявляют скромность и вежливость, несмотря на их признанное превосходство. Они отличаются своим умением создавать гармоничную атмосферу для командной работы. Присущий им утонченный язык жестов и поз устраняет нужду в многословии. Эти люди хорошо знают свою компанию, проведя в ней десятилетия и переходя из отдела в отдел, что весьма характерно, например, для японских компаний [Коно, 1987]. В результате они приобретают уравновешенность и способность реагировать на разнообразные воздействия. Они, не без основания полагает Р. Льюис, патерналисты.
О менеджменте в странах с реактивным типом культуры (главным образом Япония и страны Юго-Восточной Азии) в специальной литературе, выходившей в последние десятилетия на русском языке, писалось очень много. Поэтому в последующем изложении я буду довольно краток.
В своей повседневной деятельности менеджеры Японии, Китая, стран Юго-Восточной Азии (например, Южной Кореи, Тайваня, Таиланда и т. д.) придерживаются так называемой конфуцианской модели управления. Суть ее сводится к следующим принципиальным моментам:
• утверждается, что семья является прототипом любой об щественной организации и каждый индивидуум должен рас сматриваться не сам по себе, но как член какой-нибудь группы;
(«Мы все - одна семья» - эта мысль рефреном проходит через всю книгу основателя электронного гиганта «Сони» А. Мориты [1990].)
• провозглашается патернализм, неравенство во взаимоот ношениях между людьми;
(Хотя власть старших не подлежит обсуждению, на них вместе с тем возлагаются определенные обязанности: защищать тех, кто демонстрирует им свое пови* новение и преданность организации, проявлять к ним внимание и заботиться об их нуждах.)
• подчеркивается необходимость создания условий, иш иоляющих людям «сохранять свое лицо»;
(А. Морита так характеризует создание подобных ус ловий высшими руководителями компании: «Наша it)' литика заключается в том, что, где бы в мире мы ни находились, мы относимся к людям, которых мы ni" няли, как к членам семейства "Сони", как к дорогим коллегам» [Морита, 1990. С. 207].)
• осуществляется вознаграждение за образование и упор- пый труд;
(Но, как замечает при этом А. Морита, людям нужны не только деньги, они хотят получать удовольствие от своей работы и гордиться ею.)
• культивируется сохранение умеренности во всем, вклю чая потребность во всевозможных материальных благах;
(«Само собой разумеется, что людям надо платить хорошую заработную плату, но это также означает, что компании не следует выбрасывать деньги на большие премии управляющим и на другие пустые расходы» [Морита, 1990. С. 260].)
11ринципы конфуцианской модели управления находят отражение и в специфике принятия управленческих решений в социальных организациях реактивных культур. Вновь сошлюсь на практику японского менеджмента. Для японцев характерна идея выработки консенсуса, но это не значит, говорит А. Морита, что все решения принимаются стихийно.
Достижение консенсуса в японской компании нередко требует много времени на подготовительную работу, и зачастую консенсус формируется сверху вниз, а не снизу вверх, как пишут о Японии некоторые авторы. Хотя в отдельных случаях идея может исходить и от руководителей среднего зпспа. Од= мако «как только решение принято - независимо от того, исходит ли оно от отдельного подразделения или от штаб=ки;ф= тиры компании, - все работники компании отдают спои силы
274
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
6.2. Культурный контекст руководства
276

проекту без каких-либо нападок из-за угла, злословия или обструкций, что иногда можно наблюдать в некоторых западных компаниях» [Морита, 1990. С. 275].
К сказанному стоит добавить, что выработка консенсуса при принятии решений имеет место не только в азиатских организациях. Вспомним, что аналогичным образом принимаются решения и шведским менеджментом, т. е. в рамках моноактивной деловой культуры. Разница состоит, однако, в том, что принятое решение гораздо более жестко (с элементами авторитарности) реализуется именно в азиатских (в частности, японских) организациях.
Замечу, что многие представленные выше данные о культурной детерминации руководства хорошо вписываются в сформулированную Р. Хаусом с соавторами [House et a, 1997] гипотезу культурной конгруэнтности. Она предполагает, что действия руководителя будут наиболее эффективны в случае их соответствия ценностям культуры того сообщества, в которое он входит.
Разговор о культурной детерминации руководства подходит к концу, но я хотел бы обратить внимание на один не обсуждавшийся до сих пор момент, связанный не только с поведением, но и с личностью менеджеров разных культур. То обстоятельство, что принадлежность к соответствующим культурам влияет на специфику менеджерского поведения, сомнений не вызывает. Но отражается ли культурный фактор на такой существенной с точки зрения профессиональной эффективности (см. 5.4) личностной характеристике менеджера, как мотивация достижения?
Сходство в разном. Сравнительное исследование [Howard et a., 1983], проведенное с целью получения ответа на поставленный вопрос на выборке занятых в сфере бизнеса американских и японских менеджеров (полярность представляемых ими культур, надеюсь, не требует пояснения), дало весьма любопытные результаты.
Среднего возраста менеджеры были обследованы на предмет выяснения их ценностей и карьерной мотивации. Как и ожи далось, японцы придают чрезвычайно большое значение социально важным ценностям, а американцы делают акцент на индивидуализме и сугубо карьерных целях.
I Теожиданным, однако, оказалось другое - ценность для японцев достижения успеха, большой интерес к служебному продвижению и деньгам, стремление к первенству в своих органи-лациях (т. е. по сути дела - типично американские ценности и мотивация). По мнению исследователей, двое из которых, кстати, являлись японцами, мотивы достижения и карьеры служат своеобразным «топливом» для активности японских менеджеров, в то время как продуктивность работы и коллективные действия выступают средством реализации этой активности и получения соответствующих вознаграждений.
Продолжая метафору с «топливом», можно сказать, что до-с гижение успеха в управленческой деятельности в разных культурных контекстах обеспечивается, по-видимому, примерно одним и тем же «психологическим топливом». Однако процесс его переработки, как следует из приводившихся выше данных, носит зачастую весьма специфический (т. е. культурно детерминированный) характер.
( ' тоит заметить, что приведенные выше данные перекликают-( я с обсуждавшимися в 6.1 материалами гораздо более позднего исследования [Konrad et a., 2001] по выяснению рабочих предпочтений менеджеров. В нем, напомню, было установлено, что управленческие предпочтения японцев и американцев ж тьма близки между собой, отражая черты бизнес-культуры и стиле «экшен». По видимому, несмотря на все культурные |ы.)личия, специфика реализуемой деятельности (в которой, ммечу, чрезвычайно важен быстрый и эффективный результат) также накладывает отпечаток на поведение менедже-|м|ц. Другое дело, что поведение в стиле «экшен», актуализирующее мотив достижения успеха, вполне возможно, будет нести на себе культурные «следы».
276
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
0.2. Культурный контекст руководства
27/

Аналогичные по смыслу данные были получены в 1990-е годы в межкультурном исследовании успешных и эффективных менеджеров (суть различия между ними рассматривалась, напомню, в 5.1), проведенном в России и США [Luthans et a, 1993]. При этом замечу, что, согласно классификации Р. Льюиса [1999], Россия располагается ближе к полюсу полиактивных деловых культур.
Тем не менее было установлено, что в обеих странах успешные менеджеры затрачивают гораздо больше времени на реализацию действий по развертыванию сети отношений сотрудничества, а именно: налаживают внутриорганизационные связи, предпринимают разного рода выгодные для себя в рамках организации «дипломатические шаги», устанавливают контакты с нужными людьми, находящимися за пределами организации. Эффективные же менеджеры обеих стран наибольшую часть времени затрачивают на руководство людьми, управление конфликтом, обмен информацией и работу с документами.
Из негативной практики менеджмента. Кстати сказать, по результатам этого исследования учеными [Luthans et a., 1993] был сделан любопытный (и, на мой взгляд, довольно неожиданный, во всяком случае для американской реальности) вывод о том, что очень часто организации не вознаграждают должным образом (в частности, путем продвижения на более высокие и престижные должности) эффективных менеджеров за действия, чрезвычайно важные для достижения организационного успеха. Нередко (знакомая по российской действительности картина) более успешную карьеру делают люди, преуспевающие скорее в налаживании сети отношений сотрудничества, нежели в решении сугубо управленческих задач.
Достаточно убедительным доказательством наличия «сходства в разном» служат результаты исследований, проводимых в рамках GLOBf-проекта [Dickson et a., 2003; House et a., 2004]. В этих исследованиях выявлен, например, ряд универсальных поведенческих характеристик эффективных руководителей
«призматического и трансформационного типа (см. о них и последующих главах книги), живущих в самых разных частях мира. К числу подобных характеристик относятся: порядочность, способность вдохновлять людей, харизматичность, иизионерность. В то же время установлено, что такие характеристики, как раздражительность, неспособность к сотрудничеству, замкнутость, эгоцентричность, безапелляционность, жестокость повсеместно в мире ассоциируются с неэффективным руководством.
В рамках GLOBf-проекта установлено также, что более чем в двадцати странах Европы прототипы лидерства обнаружи-иают сходство в наборе входящих в них характеристик. Лидер (руководитель) видится как человек, способный воодушевить чюдей, обладающий визионерностью, порядочный, ориентированный на действие, решительный, стремящийся к командной работе.
I [аконец, стоит упомянуть относящееся к тому же проекту небольшое исследование, в котором разные по степени эффективности менеджеры трех стран - США, Китая и Таиланда -были протестированы посредством опросника «Большой Пятерки». Обнаружилось, что во всех этих странах эффективные руководители имели высокие показатели по фактору экстра-мерсии и низкие показатели по фактору нейротизма.
Таким образом, признавая существенную роль культурного контекста в детерминации специфики лидерства (руководст-на), о чем, собственно, и шла речь в настоящем параграфе, не стоит в то же время забывать о наличии ряда универсальных нидерских характеристик, отражающих элементы единства в культурном многообразии мира. Этот вывод находит отражение еще в одной гипотезе Р. Хауса с соавторами | House ct a., 1997], предполагающей, что некоторые свойства лидеров (руководителей) могут быть признаны в качестве повсеместно (универсально) одобряемых с точки зрения их влияния на эффективность руководства, причем безотносительно к специфике культурных ценностей того или иного сообщества.
278
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
8.3. Стиль руководства
279

Рассмотрением влияния культуры на современный менеджмент (и, естественно, поведение руководителей) я завершаю настоящий параграф и перехожу к обсуждению следующего аспекта поведенческого подхода к руководству - анализу его стилевого компонента.
6.3. Стиль руководства
Стиль руководства рассматривается современными специалистами [Yuk & Van Feet, 1992] как одно из проявлений поведенческого подхода. Впрочем, аналогичное понимание исследователи демонстрировали и ранее. Достаточно сослаться на представляющееся мне удачным определение стиля руководства, сформулированное в свое время А. А. Русалиновой [1980]. Она понимает под стилем руководства «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя» [Русалинова, 1980. С. 101].
Изучение стиля (или стилей) руководства имеет значительную историю в социально-психологической науке, обнаруживая свои истоки в работах школы знаменитого исследователя К. Левина [2000[а]; 2000[б]]. В конце 30-х - начале 40-х годов прошлого столетия его ученики и сотрудники Р. Липпитт и Р. Уайт [Lippitt & White, 1943; White & Lippitt, 1968] провели серии экспериментов по выяснению влияния стилей руководства на внутригрупповые отношения и продуктивность членов группы, положив начало новому направлению социально-психологической проблематики6.
6. Хотя в литературе нередко используется термин «стиль лидерства», исходя из контекста исследований школы К. Левина и последующих работ в данной области, правомернее все-таки говорить о «стиле руководства» (см. в связи с этим также материалы гл. 1).
Исторический экскурс. Напомню вкратце суть этого классического исследования. На первом этапе работы К. Левин и его сотрудники рассматривали влияние двух стилей руководства: авторитарного и демократического. Затем был взят еще один, так называемый нейтральный или анархический (aissez-faire), стиль. Тематика исследования во многом была навеяна ученому политическими событиями той эпохи и связанными с ними обстоятельствами собственной жизни - приходом к власти в Германии нацистов, спасаясь от преследования которых, он был вынужден эмигрировать в США.
Эксперименты Р. Липпитта и Р. Уайта заключались в следующем. Один и тот же взрослый (руководитель) поочередно встречался с одинаковыми по численности, возрасту (10-11 лет) и полу группами (они именовались «клубами») подростков, собиравшимися для выполнения разного рода занимательных заданий (изготовление гипсовых масок, конструирование моделей самолетов и т. д.). В каждой из групп руководитель ре-ализовывал какой-либо один стиль руководства совместной деятельностью детей.
При авторитарном руководстве все действия членов группы жестко контролировались и направлялись руководителем. Демократическое руководство характеризовалось свободным обсуждением возникавших проблем, отсутствием навязчивости и диктата со стороны руководителя при выборе решения. В ситуации анархического управления руководитель полностью устранялся от участия в групповых дискуссиях и не пытался как-то оценить или направить ход событий.
Исследования показали, что в услопиях демократического руководства и свободного участия членом группы в обсуждении внутригрупповых проблем их п:тимоот-ношения носят гораздо более дружегпнчшый характер, чем в других «социальных атмосферах». Демократическое руководство способствовало также усилению рабочей мотивации членов группы и, что существенно, стимулировало их на гораздо большее и сравнении с


282
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
6.3. Стиль руководства
283

Попутно стоит заметить, что исследователи в подавляющем своем большинстве занимались изучением двух стилей руко водства: авторитарного и демократического. Причем, что су щественно, с самого начала разработки проблематики стилей руководства был поставлен вопрос о специфике их связи с эффективностью группового функционирования. Иными ело вами, как бы подчеркивалась бесперспективность изучения стилей руководства самих по себе и, напротив, обращалось внимание на их функциональный смысл.
Сегодня, по прошествии шести с половиной десятилетий исследовательской практики, все многообразие работ по стило-вой проблематике руководства можно расклассифицировать по нескольким (как минимум, по пяти) направлениям.
К одному из них, наиболее традиционному, относятся работы, выполненные в основном по левиновской схеме, с той только разницей, что вместо трех стилей использовались, как пра вило, два: демократический и авторитарный. Причем следует отметить, что в зарубежных публикациях нередко встречаются своеобразные аналоги стилевой дихотомии «демократиче ский - авторитарный», а именно: «разрешающий - ограничивающий», «ориентация на группу - ориентация на себя», «личностная ориентация - деловая ориентация» и т. п. (подробнее об этом см.: [Stogdi, 1974]).
Результаты относящихся к данному направлению исследований довольно противоречивы. Они указывают на сравнительно более высокие показатели групповой сплоченности и удовлетворенности индивидов руководителем и группой в условиях демократического руководства и не обнаруживают заметных преимуществ в пользу того или иного стиля по измерению групповой продуктивности [Кричевский и Рыжак, 1985].
Из практики большого бизнеса. Ну а как реализуется сегодня традиционная стилевая дихотомия «демократ = автократ» в практике большого бизнеса? Вот что думают по этому поводу известные специалисты в области организационного консультирования Т. Питере и Р, Уотермен - авторы управленческого бестселлера, переведенного в свое время на русский язык: «Как руководитель вы авторитарны или же демократичны. В действительности вы ни то, ни другое и в то же время являетесь и тем, и другим. Господа Уотсон ("АйБиЭм"), Крок ("Макдональдс"), Мэрриот и другие (речь идет о выдающихся представителях американского бизнеса прошлых лет. - Р. К.) были первооткрывателями в обращении с людьми, как со взрослыми, в стимулировании практических нововведений и отдачи от десятков тысяч, в обращении со всеми, как с членами семьи. Мистер Уотсон в осуществлении своей политики открытых дверей неизменно питал слабость к рабочим; его менеджеры редко выигрывали, когда речь шла о жалобе рабочего. С другой стороны, все эти джентльмены были тверды, как гвозди. Все они были безжалостными, когда кто-то посягал на их коренные ценности служения потребителю и обеспечения качества. Они сочетали в себе, таким образом, заботливость и жесткость. Подобно хорошим родителям, они проявляли большую заботу - и требовали многого. Упрощенное толкование их качеств как соответствующих в основном теории X либо теории Y (своеобразные аналоги авторитарного и демократического руководства. - Р. К.), почти полностью упускает суть дела» [Питере и Уотермен, 1986. С. 135-136].
Другое направление разработки обсуждаемой проблематики с вязано с расширением традиционной стилевой схемы,
i истечением в нее дополнительных стилей руководства. К сожалению, работы этого направления (подробнее о них см.: | Кричевский, 1977; Кричевский и Рыжак, 1985]) носят преимущественно умозрительный характер и малоинформатив-и ы с точки зрения конкретных эмпирических данных.
Нпрочем, справедливости ради стоит все-таки упомянуть здесь i >дну из работ этого направления, используемую иногда специалистами при анализе деятельности руководителя. Я имею и виду так называемую управленческую матрицу, впервые описанную Р. Блейком и Д.Маутон [Bake & Mouton, 19641 и 11 редставленную на рис. 6.1.


286 Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
использования этого стиля. Проводя много лет на:шд исследование в коллективах молекулярных биологон, я обнаружил в одном из научных отделов три группы иг следователей, формально подчинявшихся трем извеп ным академикам, которые в силу занятия еще многих других руководящих постов редко видели своих сотрудников. Последние (очень молодые, увлеченные наукой люди), как выяснилось из бесед, только радовались подобной ситуации. Никто их, что называется, не дерш!, они были достаточно защищены авторитетом и властью своих шефов и в то же время имели необходимую дли творческой работы свободу действий, отчего их науч ная продуктивность только возрастала.
Ряд работ в области стилевой проблематики [Кричевский и Маржине, 1991; Русалинова 1980; Шакуров, 1982] может быть отнесен к так называемому многомерно-функциональному направлению исследований стиля руководства. Суть этого под хода состоит в рассмотрении наиболее часто упоминаемых м литературе [Кричевский и Маржине, 1991] психолого-упран ленческих функций руководителя (типа делегирования пол номочий, целеполагания, стимулирования, информирования, принятия решений, контроля, заботы о подчиненных и т. д.) как отдельных измерений (параметров) стиля руководства.
При таком понимании стиля его сущность не сводится лишь к одному наиболее часто описываемому разными авторами проявлению - особенностям принятия решений. Скорее рем г, должна идти о своеобразном стилевом профиле руководите ля, характеризующем специфику реализации им соответству ющих психолого-управленческих функций. Подобная специ фика и состоит в «стабильно проявляющихся особенностях взаимодействия руководителя с коллективом», которые, со гласно приведенному выше определению А. А. Русалиновой [1980], составляют суть проявлений стиля руководства.
Методическое отступление. В качестве примера эмпи рической реализации обсуждаемого подхода приведу фрагмент из диссертационного исследования А. В. Map

287
k i |. Стиль руководства
жине [Кричевский и Маржине, 1991], изучавшей или» яние стиля руководства тренера на эффективность uo;i главляемой им спортивной команды (юношеский ho;i раст). Ею использовалась многокомпонентная стидевмн модель, основывавшаяся на положениях многомерно3 функционального подхода. Модель включала 12 типом взаимодействия тренера со спортсменами, представляющих функциональные компоненты этой роли (имея в виду ее психолого-управленческий аспект), а именно: обсуждение решений, целеполагание, контроль выполнения заданий, близость к членам команды, развитие инициативности спортсменов; разбор действий каждого из членов команды; учет мнений спортсменов, информирование их, забота о членах команды, постановка сверхцелей, поощрение спортсменов и делегирование им со стороны тренера части его управленческих полномочий.
Частота реализации тренером соответствующих компонентов стиля руководства измерялась набором следующих адресованных спортсменам суждений (привожу их выборочно, полностью они содержатся в работе: [Кричевский и Маржине, 1991]):
1. Прежде чем принять ответственное решение, касающееся команды, тренер обсуждает его со спортсменами.
5. Тренер стремится к развитию у спортсменов инициативности в спорте и жизни.
9. Тренер заботливо относится к каждому члену команды, стремится лучше узнать и понять своих учен и коп.
12. Осуществляя свои руководящие функции и комам° де, тренер передает некоторые из них отдельным игрокам (например, капитану команды или каким-то другим спортсменам).
По каждому суждению имелось семь вариантой отпета: от «всегда» (7 баллов) до «никогда» (1 балл). Респондент мог выбрать только один вариант. При обработке данных на основе индивидуальных ответов вычислялись среднегрупповые показатели частоты реализации тренером соответствующих компонентов стиля.
R ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ
288
Еще одно рассматриваемое здесь направление изучения t ш левой проблематики касается значительного круга работ и nd ласти так называемого соучаствующего (или, как шпили можно прочесть в литературе, партисипативного) рукопш!-ства. Своим появлением эта стилевая разновидность оГш.ш-на прежде всего упоминавшимся выше исследованиям пи-лей руководства в школе К. Левина и несколько позднее j полевым экспериментам Л. Коча и Д. Френча [Coch & Frenri, '? 1948] по преодолению сопротивлений нововведениям. Последующее изучение соучаствующего руководства всшн'Ь довольно интенсивно и характеризовалось использованием множества разнообразных методов (лабораторные и полент» эксперименты, корреляционные исследования, качественный анализ управленческих ситуаций, включая интервью эффек тивных руководителей и их подчиненных), имевших целы» составить более полное понимание феномена. К этому стели добавить, что соучастие в принятии решений и других воирп сах жизни организации рассматривается специалистами [Кри чевский, 1998] также и в качестве одного из методов повыше ния мотивации и в целом - эффективности труда работником Чтобы точнее выразить суть соучаствующего руководства, не речислю ряд важнейших его черт, обычно называемых специ алистами [Кузнецов, 1989; Bass & Barrett, 1981; Cotton et i 1988; Wagner & Gooding, 1987; Yuk & Van Feet, 1992]:
регулярные совещания руководителя с подчиненными,
индивидуальное консультирование руководителем под чиненных;
открытый характер отношений между руководителем и подчиненными;

вовлечение подчиненных в разработку и принятие opt a низационных решений;
делегирование подчиненным ряда полномочий, связан ных с самостоятельным принятием решений;
289
участие рядовых работников как в планировании, так и " и! ущеетнлсиии организационных изменений;
создание особых групповых структур, наделенных пра- кнм самостоятельного принятия решений (имеются в виду, и п[|»имер, широко известные ныне из опыта японского ме- мк'нжмента «кружки контроля качества»);
предоставление отдельным работникам возможности ав- "Шомно (от других членов организации) разрабатывать те и ш иные проблемы, формулировать новые идеи и т. п., вно- • и тем самым вклад в развитие инновационных процессов.
I iIKum образом, соучаствующее руководство характеризуется ми'ша широким спектром действий по включению членов и |*1очей группы (шире - организации) в управленческий про-цесс и по сути дела представляет собой дальнейшее (причем шичительное) развитие демократического, или коллегиального, стиля.
Интересно, что в литературе [Bass & Barrett, 1981] встречаются попытки очертить условия применения соучаствующего стиля управления. Они предполагают учет трех групп факторов: характеристик руководителя и подчиненных, а также стоящих перед группой задач.
Что касается руководителей, способных к реализации соучаствующего стиля, то, как правило, это достаточно уверенные в себе люди, более старшего возраста, с высоким образовательным уровнем, ценящие способности и предложения подчиненных, ориентированные на оценку с их стороны и ожидающие от них креативных решений и развитых моральных качести.
Применительно к подчиненным этот стиль ориентирован на людей с высоким уровнем знаний, умений, навыков, выраженной потребностью в независимости, сильной тягой к творчеству, личностному росту, интересом к работе, направленностью на достижение отдаленных целей, стремлением к равенству в отношениях.
290 Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Наконец, релевантные обсуждаемому стилю руковод ства задачи характеризуются множественностью, ди« вергентностью решений, предполагают значительный теоретический анализ и высокий профессионализм при выполнении, в ходе которого требуют от исполнителей средних по напряжению усилий.
Ограничениями к применению соучаствующего стили служат, по данным обзора А. В. Кузнецова [1989]:
нежелание руководителя делиться властью с под чиненными и вследствие этого вводить элементы со участия в повседневную организационную практику;
низкий профессиональный уровень подчинен ных, их неуверенность в своих силах, боязнь самости ятельного выполнения заданий;

плохое информирование членов организации, препятствующее выработке необходимых решений;
недостаток организационных стимулов для вклю чения людей в процесс соучастия;
дефицит времени, отводимого для работы над заданием;
специфика задачи, требующая применения бо лее жестких методов руководства.
Исходя из вышесказанного, можно предположить, чти соучаствующее руководство наиболее характерно дли наукоемких организаций, занятых созданием высоко технологичных продуктов.
Хотя, как отмечалось выше, соучаствующее руководство шу чается довольно продолжительное время, данные количеп венных исследований связи этого стиля с эффективность* i управления весьма противоречивы [Cotton et a., 1990; Leaim et a., 1990]. Гораздо более однозначны в этом смысле резуль таты работ описательного плана, посвященных рассмотрению конкретных ситуаций деятельности эффективных менеджг
0.3. Стиль руководства
ров. Ярким тому примером является упоминавшаяся иыпн' работа Т. Питерса и Р. Уотермена [1986]. Описывая меиедж мент в лучших компаниях мира, авторы неоднократно под черкивают, что эффективные руководители постоянно иг пользуют в своей деятельности элементы соучаствующего управления типа консультаций, делегирования подчиненным нластных полномочий, предоставления им свободы действий и нрава на самостоятельные решения.
Кросскулыурное отступление. Во всех ли, однако, странах опора на соучаствующее управление сопровождается позитивными эффектами? Нет, отвечают результаты исследований, проводимых в рамках упоминавшегося выше GLOBE-проекта [Dickson et a., 2003]. Дело в том, что существенным культурным фактором, обусловливающим успешность применения этого стиля, выступает дистанция власти. Установлено, что соучаствующий стиль руководства позитивно влияет на рост удовлетворенности и лояльности работников, а также на продуктивность их работы только в странах с низкой дистанцией власти (например, в США). В странах же с высокой дистанцией власти (например, в Мексике, на Тайване) позитивно соотносится с упомянутыми переменными «на выходе» директивный стиль руководства.
I .iконец, последнее из выделяемых мной направлений рамра-r in пси стилевой проблематики (оно характеризуется далее как вероятностное) является, безусловно, наиболее продуктивным сравнительно с четырьмя другими рассмотренными ны=
направлениями исследований. Речь в этом случае фактн
иски идет о самостоятельном подходе, делающем акцепт им нпосредованности связей стиля руководства с групповой ;к|> фсктивностью спецификой ситуации, в которой функциоми ? (•уют руководитель и группа, на подчеркивании нелинейного, "?•роятностного характера этих связей. Как будет поюшпо и i i 7, сегодня это одно из доминирующих направлений и ис-идовании организационного лидерства, представленное ря-ц|м признанных в профессиональной среде моделей и оии-I' мощееся на огромный массив эмпирических данных.
290 Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Наконец, релевантные обсуждаемому стилю руковод ства задачи характеризуются множественностью, ди-вергентностью решений, предполагают значительный теоретический анализ и высокий профессионализм при выполнении, в ходе которого требуют от исполните» лей средних по напряжению усилий. Ограничениями к применению соучаствующего стиля служат, по данным обзора А. В. Кузнецова [1989]:
нежелание руководителя делиться властью с под- чиненными и вследствие этого вводить элементы со участия в повседневную организационную практику;
низкий профессиональный уровень подчинен ных, их неуверенность в своих силах, боязнь самосто ятельного выполнения заданий;

плохое информирование членов организации, препятствующее выработке необходимых решений;
недостаток организационных стимулов для вклю чения людей в процесс соучастия;
дефицит времени, отводимого для работы над заданием;
специфика задачи, требующая применения бо лее жестких методов руководства.
Исходя из вышесказанного, можно предположить, что соучаствующее руководство наиболее характерно для наукоемких организаций, занятых созданием высокотехнологичных продуктов.
Хотя, как отмечалось выше, соучаствующее руководство изучается довольно продолжительное время, данные количественных исследований связи этого стиля с эффективностью управления весьма противоречивы [Cotton et a., 1990; Leana et a., 1990]. Гораздо более однозначны в этом смысле результаты работ описательного плана, посвященных рассмотрению конкретных ситуаций деятельности эффективных менедже
291
и.З. Стиль руководства
ров. Ярким тому примером является упоминавшаяся выше работа Т. Питерса и Р. Уотермена [1986]. Описывая менеджмент в лучших компаниях мира, авторы неоднократно подчеркивают, что эффективные руководители постоянно используют в своей деятельности элементы соучаствующего управления типа консультаций, делегирования подчиненным пластных полномочий, предоставления им свободы действий и права на самостоятельные решения.
Кросскультурное отступление. Во всех ли, однако, странах опора на соучаствующее управление сопровождается позитивными эффектами? Нет, отвечают результаты исследований, проводимых в рамках упоминавшегося выше GLOBE-проекта [Dickson et a., 2003]. Дело в том, что существенным культурным фактором, обусловливающим успешность применения этого стиля, выступает дистанция власти. Установлено, что соучаствующий стиль руководства позитивно влияет на рост удовлетворенности и лояльности работников, а также на продуктивность их работы только в странах с низкой дистанцией власти (например, в США). В странах же с высокой дистанцией власти (например, в Мексике, на Тайване) позитивно соотносится с упомянутыми переменными «на выходе» директивный стиль руководства.
11аконец, последнее из выделяемых мной направлений разра-оотки стилевой проблематики (оно характеризуется далее как вероятностное) является, безусловно, наиболее продукт им» пым сравнительно с четырьмя другими рассмотренными мы ше направлениями исследований. Речь в этом случае фактически идет о самостоятельном подходе, делающем акцент на опосредованное™ связей стиля руководства с групповой эффективностью спецификой ситуации, в которой функционируют руководитель и группа, на подчеркивании нелинейного, нероятностного характера этих связей. Как будет покапано м 1л. 7, сегодня это одно из доминирующих направлений исследовании организационного лидерства, представленное рядом признанных в профессиональной среде моделей и опирающееся на огромный массив эмпирических данных.
292 Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
Наряду с указанными выше основными направлениями иг следования стилей руководства выделю вкратце еще несколько дополнительных, побочных аспектов изучения этой проблемы. Как правило, они представлены одиночными работами. Один из таких аспектов связан с выделением факторов, влияющих на формирование стиля руководства. В выполнен ном в свое время обзоре Н. В. Ревенко [1980] к числу таких факторов относятся: тип организации; характер деятельности группы, организации; стабильность или динамичность органи зации; личные качества руководителя; личные качества под чиненных; структура организации; особенности ситуации; эко логия группы, организации. Сегодня к этим факторам можно было бы добавить еще и культурный контекст руководства, Кросскультурное отступление. Вот один из исследони тельских примеров культурной детерминации стиля ру ководства. Нидерландские ученые [Gunk et a., 20011 провели сравнительный анализ особенностей топ-мс неджмента в трех, казалось бы, не столь уж и далеких по культуре европейских странах - Великобритании, Дании и Нидерландах. Тем не менее стилевые различии между британскими топ-менеджерами, с одной сторо ны, и их датскими и нидерландскими коллегами с другой, оказались весьма существенными.
Так, доминирующий стиль руководства носит:
в Великобритании - маскулинный характер (сю отличают компетентность, стремление к достижении», упорство);
в Дании - фемининный характер (его отличаю! взаимное уважение, стремление к диалогу и сотрудни честву);
в Нидерландах - фемининный характер (его от личают коллегиальность, сдержанность, равноправие)
Несущие на себе отпечаток стиля руководства, проще дуры принятия решений топ-менеджерами основы ваются:

293
6.3. Стиль руководства
в Великобритании - на независимости, волюн таризме и соглашениях под давлением фигур власти;
в Дании - на эгалитаризме, сотрудничестве и справедливости;
в Нидерландах - на согласовании и компромис се, выработке консенсуса, переговорах и консультациях.
Как полагают исследователи, причины указанных стилевых различий в том, что Великобритания (вместе с Ирландией) относится к так называемому культурному англо-кластеру, тогда как Нидерланды и Дания (вместе с Финляндией и Швецией) относятся к так называемому культурному скандинавскому кластеру.
Другой побочный аспект анализа проблемы -изучение динамики стилей руководства. Имеется в виду смена стилей в континууме «автократ - демократ», обусловленная переменами в жизни социальной группы. К сожалению, сколько-нибудь серьезной эмпирической разработки данный вопрос не получил. Как правило, при его рассмотрении исследователи не идут дальше общих рассуждений о необходимости прояв-мения руководителем гибкости, умения «переключаться» в ивисимости от ситуации и уровня развития группы с одного стиля на другой и т. п. (подробнее об этом см.: [Кричев-екий и Рыжак, 1985]).
I 'ассмотрением стилевого аспекта не исчерпывается, однако, (Осуждение поведенческого подхода к руководству. Этот под-чод обнаруживает себя и в ряде других направлений исследо-иательского поиска. В частности, одно из них связано с выяснением, в какой мере реализация руководителем одновременно и лидерской роли (в ее психологическом, не организационном, смысле) влияет на эффективность его управленческой ц-ятельности.
Глава * ппнЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДИ
294
6.4. Руководство и лидерство (соотносительный анализ)
Соотношение этих феноменов скорее обсуждается в литера^ туре (причем часто в научно-популярном ключе), нежели иг< следуется реально. А между тем обращение к этому вопрос не только подразумевает решение интересной научной :i;i;uh чи, но и предполагает получение ответа сугубо прикладной характера.
Действительно, если посредством лидерства упорядочит»*-ся система неформальных, неофициальных отношений (см,' материалы гл. 1, 2), а руководство выступает в качестве фпк тора организации официальной структуры, каково в таком случае оптимальное сочетание указанных феноменов для ус пешного функционирования группы? Как должны coon hi ситься между собой действия руководителя и лидера, необэт димо ли руководителю реализовывать все возможные (или хотя бы основные) лидерские роли или достаточно доволье t воваться какой-то одной (но какой именно?) из них и т. и,7 Иными словами, какова оптимальная лидерская составляю щая руководства?
Вопросы подобного рода можно, конечно, множить. Гораздо сложнее, однако, обстоит дело с ответами на них, причиной чему является, как уже говорилось, почти полное отсутствие необходимых эмпирических данных.
Ряд лет назад в серии исследований, проводившихся в первич ных научных коллективах (типа лабораторий и приравненных к ним по статусу отделов), автор этой книги [Кричен ский, 1985; Кричевский и Маржине, 1991] попытался хотя бы частично заполнить отмеченный выше пробел. Ставилась задача выяснить, как реализация руководителем определенной лидерской роли влияет на эффективность функционирования возглавляемого им научного подразделения, т. е., по существу (см. 5.1), на эффективность руководства.
> < 4, Руководство и лидерство (соотносительный анализ) 295
1) нервом исследовании в качестве критерия эффективности мыла взята выявлявшаяся специальным опросником удовлетворенность научных сотрудников различными аспектами членства в коллективе. Кроме того, измерялась степень реа-низации руководителем двух лидерских ролей. Имелась в виду, во-первых, роль делового лидера. Она «складывалась» из •наполнения каждым членом коллектива, включая руководителя, своего рода субролей - критика, эрудита, генератора идей, организатора, научного авторитета. Во-вторых, речь шла о роли эмоционального лидера. Она «складывалась» из характеристик разнообразных межличностных контактов членов коллектива (методики измерения этих лидерских ролей, н также упоминаемой ниже роли мотивационного лидера описаны в [Кричевский, 1984; 1985; Кричевский и Маржине, 1991]). 11олученные данные позволили разбить изучавшиеся коллективы на две примерно равные группы: с руководителем-лидером и с руководителем-нелидером (имелись в виду оба типа пидерства: деловое и эмоциональное). В результате статистического анализа было установлено, что рост удовлетворенности сотрудников членством в коллективе связан главным образом с лидированием руководителя в деловой (научной) сфере и мало зависит от выполнения им роли эмоционального лидера. При этом в структуре самой роли делового лидера наибольший удельный вес имели суброли научного авторитета и генератора идей.
Но втором исследовании набор критериев эффективности научного коллектива был расширен. Наряду с удовлетворенностью учитывалась также мотивация научных работников (как и удовлетворенность, выявлявшаяся специальным опросником) и продуктивность работы коллектива (оценивавшаяся экспертами по ряду параметров). Изменения косну-иись и рассмотрения лидерства.
Они выразились, с одной стороны, в увеличении числа лидерских ролей, соотносимых с ролью руководителя: была вы 296
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
делена роль мотивационного лидера, или мотиватора (ем
характеризовалась способность членов коллектива нефор* мально побуждать своих коллег к занятию научной деятели» j ностью). Другое новшество касалось особенностей измерений | лидерства. S
Дело в том, что почти во всех исследовавшихся на данном этапе работы коллективах руководители являлись одновре* менно деловыми и мотивационными лидерами (не будучи, замечу, в подавляющем своем большинстве таковыми в эмо* циональной сфере). Данное обстоятельство по существу не* ключало возможность разбиения эмпирической выборки им две, хотя бы приблизительно равные, группы (с руководителями-лидерами и руководителями-нелидерами). Поэтому была использована дополнительная вычислительная процедур*», позволившая получить своеобразный индекс лидерства. Он выражал степень неофициального влияния руководителя м определенной сфере жизнедеятельности коллектива, т. е. фа к тически величину его лидерского потенциала. И наконец, если на первом этапе исследования брались разнородные но характеру научной деятельности коллективы (естественном;! учного, гуманитарного, технического профиля), то на втором этапе работа велась с монопрофильной выборкой (коллектл вы молекулярных биологов).
Основываясь на предварительном анализе собранных мате риалов, решено было принять во внимание два лидерских индекса руководителя: индекс делового лидерства (ИДЛ) и индекс мотивационного лидерства (НМЛ), - как имею щие достаточно высокие величины. Что же касается индекса эмоционального лидерства, то практически у всех руки водителей он был низок, и представлялось нецелесообразным рассматривать его связь с параметрами эффективности кол лектива.
В зависимости от величин лидерских индексов руководители образовали две выборки: с высоким и низким ИДЛ и ИМЛ
6.4. Руководство и лидерство (соотносительный анализ)
I [равда, следует заметить, что определения «высокий» и <пим кий» в рассматриваемом случае довольно условны, посколь icy различия между выборками в средних цифровых выраже пиях оказались относительно невелики, хотя и статистически достоверны. Количественные показатели удовлетворенности и мотивации научных работников были заметно выше в коллективах, возглавляемых руководителями с высоким ИДЛ и ИМЛ. Особенно отчетливо это проявилось в отношении последнего из указанных индексов (подробнее см.: [Кричевский, 1984; 1985; Кричевский и Маржине, 1991]).
Отмечу также еще несколько существенных, на мой взгляд, моментов, касающихся мотивационного потенциала руководителя. Оказалось, что он является важным условием роста такого показателя продуктивности научного коллектива, как вклад в развитие науки. Получены статистически достовер-мые различия по этому параметру продуктивности между коллективами с высоким и низким ИМЛ руководителя.
Кроме того, этот индекс оказался единственным из трех лидерских индексов, давшим статистически значимые корреляции со стремлением научных работников остаться в своем ин-сгитуте и вкладом в развитие науки. Последний результат служит, на мой взгляд, еще одним доказательством роли мо-швационного потенциала руководителя в росте продуктивности коллективной научной деятельности.
11о только ли в сфере науки важно, чтобы руководитель являлся мотиватором? Посмотрим, что говорит нам ла этот счет опыт выдающихся менеджеров.
Из опыта выдающихся менеджеров. Л. Я кокка, например, считает, что менеджеры должны не только обладать умением принимать своевременные решения, им принадлежит также роль мотиваторов (курсив мой. Р. К.). Он так раскрывает свой тезис: «Управление представляет собой не что иное, как настраинание других людей на труд» [Якокка, 1990. С. 781. И продолжает: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двига 296 Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
делена роль мотивационного лидера, или мотиватора (ею
характеризовалась способность членов коллектива неформально побуждать своих коллег к занятию научной деятельностью). Другое новшество касалось особенностей измерения лидерства.
Дело в том, что почти во всех исследовавшихся на данном этапе работы коллективах руководители являлись одновременно деловыми и мотивационными лидерами (не будучи, замечу, в подавляющем своем большинстве таковыми в эмоциональной сфере). Данное обстоятельство по существу исключало возможность разбиения эмпирической выборки т ' две, хотя бы приблизительно равные, группы (с руководителями-лидерами и руководителями-нелидерами). Поэтому была использована дополнительная вычислительная процедура, позволившая получить своеобразный индекс лидерства. Он выражал степень неофициального влияния руководителя и определенной сфере жизнедеятельности коллектива, т. е. фа к тически величину его лидерского потенциала. И наконец, если на первом этапе исследования брались разнородные iki характеру научной деятельности коллективы (естественном;! учного, гуманитарного, технического профиля), то на вторим этапе работа велась с монопрофильной выборкой (коллекти вы молекулярных биологов).
Основываясь на предварительном анализе собранных маге риалов, решено было принять во внимание два лидерским индекса руководителя: индекс делового лидерства (ИДЛ) и индекс мотивационного лидерства (ИМЛ), - как имею щие достаточно высокие величины. Что же касается индекса эмоционального лидерства, то практически у всех руно водителей он был низок, и представлялось нецелесообразным рассматривать его связь с параметрами эффективности кил лектива.
В зависимости от величин лидерских индексов руководители образовали две выборки: с высоким и низким ИДЛ и ИМЛ
6.4. Руководство и лидерство (соотносительный анализ)
Правда, следует заметить, что определения «высокий» и «ми i кий» в рассматриваемом случае довольно условны, иосколи ку различия между выборками в средних цифровых выраже ниях оказались относительно невелики, хотя и статистически достоверны. Количественные показатели удовлетворенности и мотивации научных работников были заметно выше в коллективах, возглавляемых руководителями с высоким ИДЛ и ИМЛ. Особенно отчетливо это проявилось в отношении последнего из указанных индексов (подробнее см.: [Кричевский, 1984; 1985; Кричевский и Маржине, 1991]).
Отмечу также еще несколько существенных, на мой взгляд, моментов, касающихся мотивационного потенциала руководителя. Оказалось, что он является важным условием роста такого показателя продуктивности научного коллектива, как нклад в развитие науки. Получены статистически достовер-мые различия по этому параметру продуктивности между коллективами с высоким и низким ИМЛ руководителя.
Кроме того, этот индекс оказался единственным из трех ли-черских индексов, давшим статистически значимые корреляции со стремлением научных работников остаться в своем ин-< гитуте и вкладом в развитие науки. Последний результат ( чужит, на мой взгляд, еще одним доказательством роли мо-111 вационного потенциала руководителя в росте продуктивности коллективной научной деятельности.
11о только ли в сфере науки важно, чтобы руководитель яи-|ялся мотиватором? Посмотрим, что говорит нам на этот счет омыт выдающихся менеджеров.
Из опыта выдающихся менеджеров. Л. Якокка, па-пример, считает, что менеджеры должны не только обладать умением принимать своевременные решения, им принадлежит также роль мотиваторов (курени мой. Р. К). Он так раскрывает свой тезис: «Уирапление представляет собой не что иное, как настраишшис других людей на труд» [Якокка, 1990. С. 781. И продолжает: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двига 298 Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
лось вперед, вся суть - в мотивации людей. Вы можете уметь выполнять работу за двоих, но не в состоянии быть сразу двумя людьми. Вам следует побудить к деятельности своего подчиненного и заставить его в свою очередь побуждать к деятельности своих подчиненных» [Якокка, 1990. С. 81]. Замечу, что для Л. Якокки «побудить» во многом означает опереться на чисто психологические, неформальные средства.
Вернемся, однако, к результатам описанных выше исследований. В свете полученных данных представляется не вполне правомерной традиционная точка зрения, согласно которой коллектив функционирует эффективнее, если его руководитель является одновременно и лидером вообще, вне учета того, какую конкретно лидерскую роль он реализует. Примером подобной точки зрения может служить следующая мысль специалистов в области менеджмента Г. Кунца и С. О'Доннела: «Если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут ра ботать примерно на 60 или 65% своих возможностей, прост» выполнять свои обязанности удовлетворительно, чтобы удер жаться на работе. Чтобы добиться полного использовании способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство» [Купи и О'Доннел, 1981. С. 306].
Подобная мысль нуждается в корректировке: как мы знаем из материалов гл. 2, лидерство в малой группе (первичном коллективе) имеет достаточно сложную структуру. Поэтому правильнее было бы сказать, что важным условием эффектин ности рабочей группы (первичного коллектива) является ли дирование руководителя в ведущем типе групповой деятельно с/им, выражающееся как в реализации им соответствующей лидерской роли, так и в достаточно высокой степени его ли дерского потенциала применительно к этой роли. Собственно, это и есть необходимый лидерский оптимум управленческой роли. Здесь, однако, необходимо сделать одно существенное, с точки зрения корректности анализа проблемы, замечание.
6.4. Руководство и лидерство (соотносительный анализ)
Дело в том, что сформулированный выше вывод уместен далеко не для каждого первичного коллектива. Существует немало коллективов (трудовых и особенно военных, сиоргин пых, учебно-воспитательных), где в силу довольно значите!ir пых различий между руководителем и подчиненными, свя-ланных с возрастными и субординационными моментами, с особенностями пространственного расположения индивидов и ходе выполнения целевой функции коллектива (так, во многих ситуациях соревновательной спортивной деятельности гренер как руководитель фактически находится вне «поля» непосредственного решения задачи), психологические влияние руководителя на членов коллектива выражается в том, что он выступает для них не лидером в обычном понимании ) того термина (лидером является кто-то из партнеров «по горизонтали», как в спортивной команде или школьном классе), по скорее авторитетом или, лучше сказать, лидирующим авторитетом.
Термином «лидирующий авторитет», который в какой-то степени, конечно, условен, подчеркивается активный характер илияния руководителя на коллектив с целью решения стоящих перед ним задач.
Ныше был рассмотрен лишь один аспект проблемы соотношения лидерства и руководства, хотя действительность, и это отмечалось в начале параграфа, подсказывает множество вы-iекающих из ее обсуждения вопросов. Учитывая крайне сла-щ,1Й пока интерес к ним со стороны исследователей, ириходит-i и констатировать, что их разработка - дело, по-видимому, неблизкого будущего. Впрочем, немногим больший интерес проявляют исследователи и к еще одному аспекту поведенческого подхода - динамике руководства. Его рассмотреии-i м завершается настоящая глава.
300
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
6.5. Динамика руководства

6.5. Динамика руководства
Более 20 лет назад организационные психологи Д. Гордон и Н. Розен [Gordon & Rosen, 1981] озаботились проблемой, вы несенной в заголовок параграфа, обозначив ее как преемственность руководства и трактуя этот феномен как планиру емую либо непланируемую смену руководителя группы или организации. Они обратили внимание на крайне слабый интерес специалистов к упомянутой проблеме (что, впрочем, ха рактерно и для наших дней). «Многие исследовательские подходы, - заключили ученые, - рассматривают руководство н категориях безвременья. Нас зачастую стараются убедить, что руководители каким-то неведомым образом появляются и группе или организации и либо остаются навсегда, либо бы стро уходят. Чрезвычайно мало или совсем не уделяется вни мания вопросу влияния истории группы на нового руководи теля. Немногим чаще упоминаются и различные аспекты самого процесса преемственности, касающиеся выяснения, например, откуда руководитель пришел, как его отбирали, имеется ли у него мандат на осуществление перемен или не обходимо сохранить статус-кво, что происходит с бывшим ру ководителем и т. д.» [Gordon & Rosen, 1981. P. 227].
Д. Гордон и Н. Розен провели анализ немногочисленных ли тературных данных и предложили свое видение процесса про емственности, некоторую его модель. Они справедливо пола гали, что речь в данном случае следует вести не просто о смене одного человека другим, но о сопровождающем эту поведен ческую процедуру сложном взаимодействии комплекса орга низационных и психологических переменных.
Согласно модели, процесс преемственности может быть разби i на две фазы. Первая из них представляет собой совокупность событий, происходящих до прибытия и вхождения преемни ка (нового руководителя) в группу. Вторая фаза - совокуп ность событий, разворачивающихся после того, как он занял
свою должность и начал действовать. Причем авторы подче)) кивают, что элементы первой и второй фаз взаимосшкшнм и испытывают влияние друг друга. Остановимся несколько до тальнее на содержании этих фаз.
Фаза I - факторы, действующие до прибытия и вхождения преемника в группу
Первый элемент - характеристики преемника. Имеются в виду как подлинные характеристики его самого, так и восприятие его группой (вне зависимости от его функционирования и новой роли). К ним относятся:
биографические характеристики (возраст, образование, пол, этническое происхождение, прежние занятия);
навыки и способности (особенно те, что релевантны группе и ситуации);
притязания и мотивации (речь идет о том, соответству ет ли новая работа другим карьерным целям преемника; вос- 11 ринимается ли он как использующий эту должность в каче стве «переходной ступени»; каков служебный потолок этого человека, и т. д.);
профессиональная ориентация преемника (является ли он «рыночным типом», «финансистом», «человеком компа нии», «созидателем» и т. д.);
«внутренний» или «внешний» статус (имеется в виду человек, либо выдвигающийся из рядов своей организации, |. е. инсайдер, либо приходящий в группу из другой оргапи- 1лции, т. е. аутсайдер);
предшествующие знания группы о преемнике (его лич ностных особенностях, управленческом стиле, жизненных ценностях и т. п.).
Лнторы модели полагают: чем выше степень совпадения ре-,|.'1ьных и воспринимаемых характеристик, тем выше вероятность, что отношения в группе после вхождения в нее преемника будут носить спокойный характер, и наоборот.
302
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
0.5. Динамика руководства
303

В последнем случае, по мнению авторов, возможна слс дующая ситуация. Некая маркетинговая группа успешно работает под руководством специалиста в области продаж. Новым руководителем внезапно назначается человек из мира финансов, о котором нет предварительной информации. Известие об этом, полагают аи торы, может повергнуть членов группы в состояли» шока и вне зависимости от управленческих способностей нового шефа вызвать сбой в работе системы.
Второй элемент - опыт группы в отношении проблемы преемственности. Имеются в виду:
степень, в которой смена руководства ожидаема и пред* ставляет собой в контексте функционирования группы ру тинный процесс;
причины, в силу которых преемственность - рутина дли группы (например, фиксированные сроки работы руководи теля; какие-либо хронические проблемы группы, делающие преемственность необходимой; плохой подбор руководите лей, и т. п.);
возможные последствия смены руководителя для грум пы с точки зрения эффективного ее функционирования. Третий элемент в системе факторов первой фазы - процеду ра проверки, выяснения (screening):

в какой степени группа включена в процесс селекции нового руководителя (например, руководитель может выднп гаться самой группой либо предлагаться или назначаться ад министрацией);
были ли в группе «любимые сын или дочь», которых обошли в процессе принятия решения о новом руководил' ле; если да, как отреагирует он/она на появление нового ру ководителя;
как функционально сложатся отношения прежнего ру ководителя с его преемником (например, если прежний ру
ководитель продвинется наверх, будет ли он иметь возможность и желание влиять на положение дел в группе);
• были ли задействованы в поисках преемника внешние агентства, оценочные центры.
Наконец, четвертый элемент - мандат нового руководите-пя. С ним соотносятся:
ожидания и планы относительно будущего организации, нынашиваемые администрацией высшего уровня;
функциональные изменения в роли руководителя (на пример, увеличение или уменьшение обязанностей);
различные процедуры вхождения преемника в долж ность (например, соглашения и уступки, сопровождающие лот процесс, поиск новых ресурсов или форм контроля над ресурсами, которых не было у предшественника, и т. п.).
Как отмечают авторы обсуждаемой модели, преемник на протяжении первой фазы ведет себя во многом аналогично группе, выполняя ту же мысленную инвентаризацию ситуации, основанную на его восприятии, знаниях, прошлом опыте и т. д., ,i также отыскивая потенциально полезную в этот период информацию о самой группе.
Фаза II - факторы, действующие в период после прихода преемника
Первый элемент - процесс взаимного наблюдения (изучения), и ходе которого преемник и группа имеют возможность промерить точность предварительных суждений друг о друге. . )тот процесс включает следующие моменты:
сравнение с прошлым (например, бывший руководитель м значительной мере идеализируется членами группы, хотя в бытность свою в группе особой симпатии к себе не вызывал);
ознакомление или изучение, связанное с получением обеими сторонами (руководитель и группа) информации друг (> друге и оценками ролевых экспектаций (ожиданий).
d 5. Динамика руководства
305

Разумеется, речь не идет о том, что преемник должен подст раиваться под всех своих подчиненных. Как справедливо полагают Д. Гордон и Н. Розен, стремление угодить каждому может сделать работу любого преемника крайне трудной. Второй элемент - действия и реакции преемника. К ним относятся:
действия преемника по адаптации в новой социальной группе, связанные либо с продолжением сбора информации о группе и сохранением прежнего порядка вещей, либо с долж ностными перемещениями подчиненных и усилением бюро кратизации отношений;
усилия преемника по преодолению расхождений между представлениями его и группы о линии поведения и средст вах достижения всеми признанной цели (поскольку такие рас хождения могут вести к несоответствию ролевых ожиданий сторон и последующим конфликтам). Заключительный, третий, элемент рассматриваемой фазы власть и источники влияния преемника. По мнению автором модели, имеются в виду как минимум два момента:

возможные источники воспринимаемой власти преем ника (в частности, речь идет о том, в какой степени действии предшественника на посту руководителя опосредуют воспри ятие группой способности преемника использовать возна! раждения и применять санкции);
изменение источников власти нового руководителя ш времени (в частности, речь идет о выяснении степени реаль ности таких изменений, их возможном влиянии на функции нирование группы).
При этом авторы полагают, что источники влияния новой руководителя должны быть связаны с его прежним формам ь ным положением в организации, а его попытки воздейстно вать на ситуацию должны восприниматься как легитимны' из-за занимаемой им формальной позиции. По образному им
ражению исследователей, «когда преемник назначен, природа взаимосвязи "руководитель - подчиненный" часто опреде-ияется организацией: некто А, по должности располагающийся в боксе с табличкой "руководитель", наделен организацией правом на легитимные попытки влиять и контролировать подчиненных, которые размещаются в другом боксе с надписью "рабочая группа"» [Gordon & Rosen, 1981. P. 249].
В дополнение к основным положениям своей модели Д. Гордон и Н. Розен называют целый ряд факторов, способных в гой или иной степени влиять на процесс преемственности. Они относятся к различным характеристикам рабочей группы (к особенностям структуры, наличию необходимых навыков у ее членов, их ценностным ориентациям, групповым це-иям, практике самоуправления, возрастному составу, оценке прежнего руководителя и т. д.) и организации (к специфике сложившегося в ней климата, системе вознаграждений и т. д.). ()бращается также внимание на необходимость учета стадий группового развития и их соотнесения с различными характеристиками (в том числе с навыками, профессиональными приемами) руководителя, поскольку действие последних на разных стадиях может быть далеко не одинаковым. К сожалению, изложенная выше модель не прошла эмпирической проверки, что, однако, неудивительно, если иметь в виду практически полное отсутствие специальных исследований по обсуждаемой проблематике (одним из убедительных доказательств тому является отсутствие упоминания данной проблемы в итоговых обзорных работах последних десятилетий в об-масти организационного лидерства). Тем не менее, несмотря на нею свою незавершенность (например, отсутствие каких-либо гипотез) и в определенной мере схематичность, эта модель представляется мне полезным шагом на пути содержательного психологического исследования руководства как динамического феномена, отражающего реальные процессы организационной жизни. Вопрос только в том, когда, наконец, динамический аспект руководства привлечет к себе внимание специалистов.
306
Глава 6. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВ
Момросы и задания к практическим занятиям
307

РЕЗЮМЕ Подведем вкратце некоторые итоги. Как можно yf« диться из предшествующего изложения, поведрн< ческим подходом к руководству охватывается инк чительный круг разноплановых исследовательски областей и фиксируемых в них феноменов. В стности, речь может идти о содержании менеджер ского поведения, его культурном контексте, стил« вых и динамических характеристиках, лидерско составляющей руководства. Разумеется, по накопления научных данных представления о tpjiJ или иных аспектах поведенческого подхода nj>e-терпевали определенные изменения, которые в той или иной мере применительно к соответствующим разделам главы отражены на ее страницах.
КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ
Поведение менеджера Менеджерская роль Поведенческая категория Культурный контекст руководства Деловая культура Стиль руководства
Лидерская составляющая руководства Динамика руководства
Вопросы и задания к практическим занятиям
Какие исследования труда эффективных менеджеров вам известны? Кто их авторы? Что общего и что специфичного и этих исследованиях?
Проанализируйте разработанную Г. Юклом таксономию по веденческих категорий руководителя. Какие из этих категорий вам пришлось наблюдать в поведении знакомых вам руковоin гелей? Используя эти категории, рассмотрите повседневную деятельность какого-либо руководителя.
I Какие культурно-психологические измерения или синдро-мы вы могли бы назвать? Как они отражаются в поведении менеджеров? Приведите конкретные примеры.
1 Назовите основные типы деловых культур. Чем они специфичны? Что отличает менеджмент в рамках этих культур? ()характеризуйте особенности культурной детерминации менеджмента в российских условиях.
!). Как соотносятся между собой процессы глобализации и универсализации некоторых характеристик эффективных руководителей? Приведите известные вам конкретные примеры такого рода универсализации.
(i. Какой выдающийся психолог прошлого стоял у истоков исследования стилей руководства? Какие стили руководства исследованы и описаны в его школе, что можно сказать о них сегодня?
Какие направления исследований характеризуют разработ ку проблематики стилей руководства? В чем их специфика? Укладываются ли все наблюдавшиеся вами проявления стиле- ного поведения руководителей в имеющиеся научные схемы?
Вспомните самого эффективного и наименее профессиональ ного, на ваш взгляд, руководителя из тех, с которыми вам до водилось работать. Какое место они заняли бы в стилевом про странстве «управленческой матрицы» Р. Блейка и Д. Моутон?
В чем суть соучаствующего руководства? В организациях какого типа наиболее уместен этот управленческий стиль?
10. Почему важно изучать соотношение лидерства и руковод ства? Какую лидерскую роль полезно реализовывать руково дителю, чтобы повысить управленческую эффективность?
И. С помощью какого феномена можно описать динамику руководства? Назовите основные компоненты имеющейся динамической модели. Насколько завершенной выглядит эта модель?

310
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУК0В0ДС1Ц
ва (см. 1.3), так и разработанного в тот же период вероятжи ного подхода в менеджменте (см. об этом: [Мескон и др., 199Г»
В результате ученые, придерживавшиеся ранее традиционно стилевой парадигмы, начали включать в свой анализ отдел! ные ситуационные компоненты.
Так, А. Л. Журавлев [Журавлев и Рубахин, 1976], первой! чально использовавший классическую трехстилевую модсл! дополнил ее затем, во-первых, всевозможными комбинаци! ми стилей, а во-вторых, обратил внимание на такие ситуацЦ онные факторы, как социально-психологическое своеобр.ыи коллектива и объективные условия его деятельности. Прсуми лагалось, что эти переменные влияют на выбор того или шщ го управленческого стиля. Однако строгой эмпирической кон кретизации это предположение не получило.
Еще более подробный анализ ситуации и возможных ее »,щ яний на эффективность руководства был проведен псих(ш гами упоминавшейся в 6.1 огайской исследовательской группы. Выявленные ими две поведенческие характеристики рукони дителя - «внимание» и «инициирующая структура», на миЙ взгляд, в определенной мере могут рассматриваться и в качм стве своеобразных стилей руководства. В дополнение к ним ученые [Kerr et a., 1974] выделили целый ряд ситуационны» переменных: потребность подчиненных в информации; ожн дания подчиненных, связанные с тем или иным способом руководства; степень независимости подчиненных от орган и зации; сходство установок и поведения непосредственно! it руководителя с управленческим стилем более высокого |»у ководства; характеристику задач, решаемых группой или up ганизацией, и т.д.
В итоге были сформулированы две общие гипотезы:
• чем больше подчиненные зависят от руководители и обеспечении необходимой или значимой работой, тем выше позитивная связь между показателями руководства и стене нью удовлетворенности и продуктивности подчиненных;
1.2. Вероятностная модель эффективности руководства 311
• чем больше руководитель способен предоставить подчиненным значимые, необходимые или ожидаемые виды работы, тем выше позитивные связи между характеристиками поведения руководителя и степенью удовлетворенности и продуктивности подчиненных.
К сожалению, эмпирическая проверка упомянутых гипотез не принесла ожидавшихся результатов, и сегодня «вероятностная попытка» огайских психологов может рассматриваться лишь как фрагмент исследовательской истории, практически не оказавший, о чем свидетельствуют литературные данные, ни малейшего влияния на последующую разработку проблемы.
Таким образом, назревала очевидная необходимость в построении специальных вероятностных моделей руководства, включение в которые фактора ситуации носило бы не случайный, л изначально достаточно продуманный и логически обосно-нанный характер. К их обсуждению мы и переходим далее.
7.2. Вероятностная модель эффективности руководства
Автором рассматриваемой в настоящем параграфе модели является один из авторитетнейших исследователей организационного лидерства Ф. Фидлер. Именно он в итоговой работе пер-ш)й половины 60-х годов прошлого столетия назвал свой подход к обсуждаемой проблеме «вероятностной моделью эффективности руководства» [Fieder, 1964]. Спустя почти четверть века мм была предложена новая разновидность этой модели, получившая название «теория когнитивного ресурса» [Fieder & < arcia, 1987]. Остановимся подробнее на этих работах.
Вероятностная модель эффективности руководства. В лиi оратуре она иногда именуется еще и «вероятностной теорией руководства» [House & Singh, 1987].
Подход Ф. Фидлера [Fieder, 1964; 1967; 1978; 1993] пользуется широким признанием среди специалистов. Он успешно ^пробирован в сотнях лабораторных и полевых исследований
312
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
/,2. Вероятностная модель эффективности руководства
313

(уже к концу 70-х годов таких исследований насчитывало!!! свыше 300) разных ученых во многих странах мира, прошел ряд специальных (в том числе с использованием процедуры метаанализа) проверок на валидность. С «вероятностной моделью» довольно успешно работал и автор данной книги [Кричевский, 1981; Кричевский и Дубовская, 2001; Кричен-ский и Рыжак, 1985].
Любопытна история создания модели. Первые связанные с ней исследования были осуществлены в рамках изучения межличностной перцепции еще в начале 50-х годов. Ф. Фид-лера интересовали главным образом особенности восприятия руководителем своих подчиненных в качестве важного уело вия успешного функционирования группы. Причем эти пер цептивные особенности руководителей интерпретировались ученым в качестве своеобразной личностной черты.
В дальнейшем, по мере реализации исследовательской програм мы и накопления массива эмпирических данных, первоначаль ная теоретическая схема претерпела значительные изменения В частности, она была заметно расширена за счет включения и нее блока ситуационных переменных. В настоящее время к чис лу ключевых компонентов -«вероятностной модели эффективности руководства» относятся:
личностная (или шире - личностно-стилевая) характс ристика руководителя;
блок ситуационных переменных, репрезентирующих си туацию функционирования руководителя;
показатели эффективности возглавляемой руководите лем группы.
Остановимся на содержательной стороне каждого из этих компонентов.
Личностно-стилевая переменная модели операционально выражена оценкой, даваемой руководителем наименее предпочитаемому сотруднику (сокращенно - оценка НПС). Эта оценка фиксируется специальной измерительной шкалой.
Методическое отступление. Работа с измерительной шкалой проводится следующим образом. Респондента (в случае фидлеровского теста - руководителя) просят вспомнить о каком-либо реальном человеке, которого он хорошо знает (или знал в прошлом) и рассматривает в качестве НПС в конкретном профессиональном виде деятельности. Далее респонденту предлагается, не называя фамилии НПС, оценить его по специальной шкале, включающей 16 (в английском оригинале 18) пар антонимов - полярных личностных качеств эмоционального плана: приятный - неприятный, дружелюбный - недружелюбный, несговорчивый - покладистый и т.д. Антонимы являются полюсами 8-балльного континуума, по каждой паре антонимов разрешается только один выбор. Суммарная оценка НПС по указанной шкале выступала в качестве количественной характеристики личностно-стилевой переменной. Согласно нормативам вероятностной модели (для 16-пунктной шкалы), оценка менее 50 баллов свидетельствует о преимущественно деловой ориентации респондента, а оценка свыше 60 баллов указывает на доминирующую от-ношенческую ориентацию респондента.
()ценка НПС чаще всего трактуется как:
• характеристика стиля руководства (в континууме «ав- i ократ - демократ» или «инструментально ориентированный - шчностно ориентированный», где левому полюсу присуща
более низкая оценка НПС, а правому - более высокая);
аттитюд (социальная установка);
показатель когнитивной сложности субъекта (напри мер, в работе К. Шнейера [Schneier, 1978] и позднее в незавер шенном (вследствие гибели автора) диссертационном иссле1 За недостатком места ограничусь здесь и далее лишь отдельными примерами из фидлеровских методик. Более полное их описание см., например: | Kieder, 1978].
314
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
довании В. П. Соловьева [1987] были получены факты, спи детельствующие, что для так называемых когнитивно про стых субъектов наиболее типична низкая оценка НПС, а дли когнитивно сложных - высокая);
• отражение мотивационной структуры личности руко водителя (исходя из доминирующих в этой структуре целей: либо инструментального типа, с более низкой оценкой НПС, либо эмоционального типа, с более высокой оценкой НПС).
Замечу, что мотивационная трактовка НПС является в по следние годы, пожалуй, наиболее употребительной.
К блоку ситуационных переменных модели относятся:
степень благоприятности отношений руководителя г подчиненными;
величина позиции власти (влияния) руководителя в груп пе (имеются в виду, в частности, его возможности контроли ровать действия подчиненных и использовать различные сред ства стимулирования их активности);
структура групповой задачи (имеется в виду четкость поставленной цели, указание путей и способов ее достиже* ния, наличие множественности решений, возможность про верки правильности решений).
Методическое отступление. Исходя из собственного исследовательского опыта, расскажу вкратце, как измеряются отдельные ситуационные переменные.
Отношения руководителя с подчиненными определяются степенью согласия респондентов с суждениями типа:
Мои подчиненные - надежные, заслуживающие до верия люди.
Мои подчиненные всегда сотрудничают со мной в работе над заданием.
У меня установились хорошие отношения с моими подчиненными.
1.2. Вероятностная модель эффективности руководства 315
Каждый респондент получает набор из 8 подобных суждений. Степень согласия с ними измеряется 5-балльной шкалой в континууме от «полностью согласен» (5 баллов) до «абсолютно не согласен» (1 балл). Максимально возможная сумма баллов равняется 40.
Позиция власти руководителя выявляется путем ответов респондентов на вопросы типа:
Может ли руководитель непосредственно или путем рекомендаций поощрять или наказывать своих подчи ненных?
Обладает ли руководитель знаниями, необходимы ми для того, чтобы ставить перед подчиненными зада чи и инструктировать их относительно выполнения этих задач?
Всего предъявляется 5 таких вопросов. Ответы на них распределяются в 3-балльном континууме: от безоговорочного утверждения (2 балла) до полного отрицания (0 баллов). Максимально возможная сумма баллов равняется 10.
Структура групповой задачи измеряется посредством ответов респондентов на 10 вопросов, выявляющих указанные выше структурные характеристики задачи. Из суммы баллов, относящихся к структуре задачи, вычитаются далее показатели (в баллах) по субшкалам обученности и опыта. В итоге максимально возможная сумма баллов равняется 20.
Общая сумма баллов, полученная по всем трем ситуационным переменным, позволяет судить об уровне ситуационного контроля (СК) руководителя, т. е. о степени владения им ситуацией функционирования группы. Согласно нормативам модели Ф. Фидлера, контроль над ситуацией считается высоким при сумме 51-70 баллов, средним - при сумме 31-50 баллов и низким - при сумме 10-30 баллов.
Наконец, эффективность деятельности руководителя определяется на основе показателей продуктивности возглав 



320
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУК0В0ДС1НУ
(.2. Вероятностная модель эффективности руководства
321

тойчива. Поэтому тренинговая программа (она рассчитана ни 6-8 часов и реализуется управленцами либо самостоятельно,' с помощью разработанного для такого вида обучения рукож i/c ] ства, либо на занятиях, проводимых в форме лекций-дискуг ' сий) делает акцент на ситуационных переменных, как болев податливых к возможным модификациям. Причем в основном имеются в виду два параметра ситуационного континуума: отношения между руководителем и подчиненными и струю , тура задачи. Видоизменяя их в нужном для себя направлении, т.е. приводя в соответствие, согласно постулатам модели, со своей оценкой НПС, руководитель предположительно дости гает оптимального для себя уровня СК.
Практическое приложение. Вот некоторые возмож ные, согласно Ф. Фидлеру, действия руководителя но изменению параметров СК:
Изменение отношений между руководителем и ею подчиненными
Руководителю рекомендуется:
Проводить больше (или меньше) времени со свои ми подчиненными в неформальной обстановке.
Подбирать нужных (в профессиональном смысле) людей для работы в его группе.
Избавляться от сотрудников, с которым трудно иметь дело.
Предлагать вышестоящему руководству поощрение (в том числе карьерное) нужных (в профессиональном смысле) сотрудников в составе его группы.
Улучшать моральную атмосферу в группе путем рас пределения доходов, премий, привлекательной работы.
Изменение структуры задачи
Если руководитель хочет иметь дело с менее структурированной задачей, ему рекомендуется:
1. Просить вышестоящего начальника о более сложных и менее рутинных заданиях.
2. При разработке этапов выполнения задания обязательно приглашать к сотрудничеству подчиненных.
Если руководитель хочет иметь дело с более структурированной задачей, ему рекомендуется:
Просить вышестоящего начальника более детально описать задание, используя соответствующие инст рукции.
Дробить общее задание на более мелкие этапы суб заданий, которые должны быть высоко структуриро ванными.
Изменение позиции власти руководителя
Для усиления позиции власти руководителю рекомендуется:
С помощью организационных мероприятий постоян но демонстрировать подчиненным свои властные воз можности.
Быть уверенным, что он в курсе всех событий, про исходящих в организации.
Для ослабления позиции власти руководителю рекомендуется:
Приглашать всех своих подчиненных к участию в составлении плана работ и принятии решений.
Предоставлять своим подчиненным большую неза висимость в действиях.
На мой взгляд, Ф. Фидлеру в его программе тренинга руководителей, кстати сказать, успешно апробированной в десятках исследований [Ayman et a., 1995], удалось добиться довольно редко встречающегося в социально-психологической практике эффекта - сочетания теоретико-эмпирического подхода с разработкой базирующейся на его основе системы обучения элементам конкретного социального поведения.
Однако разработкой «вероятностной модели эффективности руководства» исследовательская активность Ф. Фидлера не ог 322 Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВ
раничивается, и, как уже говорилось выше, спустя приморий четверть века после первой крупной презентации в специаль ной печати своего подхода [Fieder, 1964] ученый предстанлн-ет на суд научной общественности еще одну теоретическую разработку. Речь идет о «теории когнитивного ресурса» [Fieder & Garcia, 1987], представляющей дальнейшее развитие идей вероятностного подхода.
Теория когнитивного ресурса. Как отмечалось в 5.1, они | была разработана Ф. Фидлером в связи с выяснением роли интеллекта руководителя в эффективности управленчески К деятельности. Со временем к числу когнитивных ресурсом ученый добавил еще опыт и компетентность . Правда, в коп кретных исследованиях эти переменные берутся им обычно как взаимозаменяемые, причем чаще всего речь идет об оиы те руководителя.
Изучая соотношение между когнитивными ресурсами и :>ф фективностью руководства, Ф. Фидлер обратил внимание т следующее любопытное противоречие. В реальной практике успешного подбора управленческих кадров учет интеллекту альных способностей, опыта и компетентности претендентом на руководящие посты играет первостепенную роль. В то ж г время данные научных исследований, представленные, в ч; стности, обзорами ведущих специалистов [Bass, 1990; Fiedet & Garcia, 1987; Ghisei, 1963; Stogdi, 1948], содержат на этт счет малоутешительную информацию. Так, от исследовании к исследованию обнаруживаются удивительно низкие корре ляции между интеллектуальными способностями и эффсп тивностью руководства, и практически полностью отсутствукн корреляции между опытом (или квалификацией) руководи теля и эффективностью его действий. В поисках объяснения столь странного несоответствия наум ных данных реальной практике подбора управленцев ученый
2. В более поздних работах, например: [Fieder, 1995], используется уже тер мин «когнитивные ресурсы».

323
1.2. Вероятностная модель эффективности руководства
обратился к анализу ситуационных переменных, которые, по его предположению, опосредуют связь между когнитивными ресурсами руководителя и его эффективностью. Таких переменных было названо две: ситуационный контроль руководителя над групповыми процессами и стрессогенность ситуации, и которой действует руководитель. Однако реально, на уровне эмпирической проработки, речь в «теории когнитивных ресурсов» идет о переменной второго типа, т.е. о факторе стресса, а точнее, о его влиянии на использование руководителем интеллектуальных способностей и управленческого опыта.
И обсуждаемой теоретической схеме фактор стресса фактически выполняет ту же самую (подчеркну - вероятностную) функцию, которая в предыдущей модели Ф. Филлера отведена ситуационному контролю. Таким образом, согласно центральному постулату обсуждаемой модели, связь между когнитивными ресурсами руководителя (т.е. интеллектом и опытом) и эффективностью его деятельности носит вероятностный характер, будучи во многом обусловлена степенью ситуационного стресса. При этом речь идет о двух типах стресса: рабочем и межличностном.
Рабочий стресс порождается спецификой выполняемой рабо-i ы: например, лимитом времени, сложностью рабочих заданий, ролевой неопределенностью или вредными условиями i руда. Межличностный стресс вызывается неблагоприятными отношениями в организации: например, конфликтами между работниками или чрезмерными требованиями, поступающими в адрес конкретного менеджера от вышестоящих руководителей либо авторитетных подчиненных.
Хотя традиционно принято усматривать причины организационного стресса главным образом в специфике выполняемой работы, Ф. Фидлер сосредоточивает внимание преимущест-иенно на роли стресса, источником которого является выше-( тоящий руководитель (в дальнейшем для краткости - босс). Недь именно от его оценки выполняемых подчиненными за-иший, от его деловой характеристики сотрудников и т.п. во
324
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
7.2. Вероятностная модель эффективности руководства
325

многом зависит, как сложится их карьера, в том числе и и сфере управления. И, видимо, не случайно специалисты в ofi ласти менеджмента [Мескон и др., 1995] относят поведение руководителя (в том числе босса) к числу наиболее сильных источников организационного стресса.
Подчиненные, имеющие дело с неприязненно, а то и прост враждебно относящимся начальником, обычно испытываю! чувство тревоги. Оно вызывает ряд неприятных личностны х последствий, в частности нарушает когнитивную активность индивида, отвлекая его внимание от работы [Гринберг, 2002; Saranson, 1984]. По этой причине, полагает Ф. Фидлер, ип теллект (как проявление сложной аналитической деятельное ти, сопряженной с элементами творчества) может не коррелл ровать с эффективностью. В условиях стресса обнаруживается стремление индивидов возвращаться к таким более «элемел тарным» формам когнитивной активности, как опора на преж ние знания, опыт, использовать разного рода «безопасные» дей ствия, получавшие в прошлом одобрение окружающих.
Эти соображения автора «теории когнитивных ресурсов» пер воначально [Fieder & Garcia, 1987] нашли подтверждение и следующих исследовательских фактах. Было обнаружено, что, когда стресс, вызываемый боссом, низок, руководители в сво их действиях в большей степени опираются на интеллекту альные ресурсы, нежели используют опыт. Когда же стресс, вызываемый боссом, высок, руководители предпочитают апел-лировать к опыту, нежели опираться на интеллект.
Методическое отступление. Следует отметить, что по давляющее большинство исследований в рамках «тео рии когнитивного ресурса» проводится среди америкап ских военнослужащих (сухопутные войска, пожарная служба, береговая охрана и т.д.) - излюбленном объек те ее создателя. Интеллект обычно измеряется тестом Е. Вандерлика [Wonderic, 1977], а опыт - управление ским стажем. О степени стресса исследователи чаще всего судят по ответам самих руководителей, заполняющих специальный опросник. Что же касается эффективности руководства, то она, как правило, выявляется экспертным путем (экспертами обычно являются вышестоящие руководители).
Результаты последующих исследований Ф. Фидлера и его сотрудников [Fieder, 1993; 1995] позволили сделать более обобщенный вывод, касающийся взятых в совокупности когнитивных ресурсов, различных источников ситуационного стресса и эффективности руководства. Конкретно было показано, что в условиях низкого стресса эффективность негативно коррелирует с опытом руководителя. Когда же уровень стресса высок, эффективность негативно коррелирует с интеллектом руководителя.
Иными словами, при высоком стрессе опора на интеллект (развернутую аналитическую деятельность, связанную с оценкой, прогнозом, принятием решений, сменой приоритетов и т.п.) препятствует эффективности работы руководителя (например, эффективности принимаемых им решений). Напротив, при низком стрессе, позволяющем руководителю в полной мере задействовать свой интеллектуальный потенциал, аналитические способности, преимущественная опора на опыт (как накопленные ранее знания, умения, поведенческие модели) обнаруживает тенденцию к блокированию эффективности.
Кроме того, в одном из исследований (лабораторный эксперимент, проведенный на курсантах военного училища) обнаружилось, что стресс относительно слабо влияет на кристаллизованный интеллект, связанный с выполнением достаточно рутинных управленческих функций (типа коммуникации или контроля работы подчиненных). В то же время стресс весьма ощутимо сказывается на текучем интеллекте, принимающем участие в выполнении сложных аналитических функций (типа оценки ситуаций или принятия решений), заметно снижая его связь с эффективностью3.
3. Напомню, что, согласно современным представлениям, текучий интеллект предполагает гибкость мышления, способность решать новые проблемы, а кристаллизованный интеллект характеризует накопленные знания [Стерн-берг, 2002].
326
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
7.2. Вероятностная модель эффективности руководства
327

Как и в случае «вероятностной модели», Ф. Фидлер уделяет внимание прикладным моментам разрабатываемого подхода В частности, под его руководством выполнено несколько дис сертационных работ [Fieder, 1995], авторы которых использовали специальные тренинговые программы по максимиза ции интеллектуальных способностей. Одна из таких программ имела целью редукцию ситуационного стресса путем мышеч ной релаксации, специальных дыхательных упражнений и ког нитивных переструктурирований (в виде, например, изменения взгляда на ситуацию, собственные возможности, действия включенных в ситуацию людей и т. п.). В другой программе, предназначенной исключительно для боссов, делался акцент на знакомстве последних с приемами получения обратной связи о стрессе, вызываемом их поведением у подчиненных. Обе про граммы оцениваются в целом как довольно успешные.
Завершая разговор о «теории когнитивного ресурса», подчерк ну, что она еще весьма молода и потому вряд ли может быть сопоставлена с предыдущей моделью Ф. Фидлера, требуя дальнейшего совершенствования. Безусловно, нуждается л значительном содержательном наполнении исходная теоре тическая схема. Есть, по мнению специалистов [Yuk & Van Feet, 1992], вопросы к используемому в исследованиях методическому инструментарию (речь, в частности, идет о средствах измерения интеллекта, опыта и ситуационного стресса). Впрочем, стоит отдать должное ученому, не боящемуся периодически выносить на суд коллег ключевые положения своей теории и исследовательские результаты ее проверки.
Так, большая часть специального выпуска одного из номеров международного издания «Appied Psychoogy: an Internationa Review», вышедшего в середине 90-х годов, была полностью посвящена обсуждению новой фидлеровской разработки. В дискуссии участвовали специалисты из США, Англии, Германии, Франции, Японии и Индии. Ряд интересных в научном отношении соображений был высказан в ходе дискуссии известным специалистом в области организационного лидерства С. Заккаро [Zaccaro, 1995].
Он привел сводку данных, свидетельствующих о том, что в условиях стресса эффективность деятельности, в том числе и руководителя, зависит не только от интеллекта и опыта. На нее весьма существенно влияют два других фактора личностного плана, а именно: пластичность Я (буквально - ego-resiiency) и социальный интеллект.
В литературе пластичность Я рассматривается как свойство личности, проявляющееся в «искусной адаптации к меняющимся условиям и случайностям окружающей среды и гибком использовании репертуара стратегий решения проблем» [Mumford, Baughman et a, 1993. P.250]. Подобная характеристика важна для руководителей, поскольку способствует их адаптации к стрессу. Кроме того, согласно данным исследований [McCa & Lombardo, 1983], она повышает эмоциональную устойчивость, что способствует менеджерскому успеху в меняющихся организационных условиях.
Что же касается социального интеллекта, то его трактовка, одним из авторов которой, кстати, является С. Заккаро, приведена в 4.1. Совершенно очевидно, что руководители с высоким уровнем социального интеллекта способны к более точному восприятию требований организационных ситуаций и более адекватно реагируют на них. Эти руководители, полагает ученый, обладают более высокой социальной компетентностью, вследствие чего меньше вовлекаются в ситуации с высоким межличностным стрессом, а при столкновении с конкретным межличностным стрессором (в лице, например, непосредственного начальника) легче противостоят его воздействиям.
Таким образом, пластичность Я и социальный интеллект активизируют успешно противостоящие стрессу эмоциональные механизмы и усиливают способность индивида блокировать действие межличностных стрессоров. Эти личностные свойства значительно дополняют влияние интеллекта (в его традиционном понимании) на деятельность руководителя в условиях стресса. В результате привычный рисунок корреляций в «теории когнитивного ресурса» может, по мнению ученого, претерпеть неожиданные изменения.
328
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
7.3. Мотивационная модель руководства
329

Замечу, что некоторые участники упомянутой дискуссии [например, Misumi & Maiya, 1995] также ратуют за расширение «списка» когнитивных ресурсов, возражая против исключительного обращения к дихотомии «интеллект - опыт» в объяснении эффективности организационного лидерства.
С. Заккаро, кроме того, подчеркивает, что для решения так называемых плохо определенных проблем, с которыми очень часто сталкиваются менеджеры (особенно на высших управленческих уровнях), одного только опыта, хотя бы и значительного, недостаточно. Подобные проблемы в большинстве своем относятся к категории незнакомых руководителям и требуют для своего решения генерирования новых, оригинальных идей. Как показывает практика решения такого рода проблем [Zaccaro, 1995], успех руководителя во многом зависит от его креативных возможностей, которые вовсе не обязательно сопрягаются с опытом. Поэтому, полагает ученый, руководители с более высоким уровнем интеллекта будут действовать эффективно в решении плохо определенных проблем вне зависимости от уровня ситуационного стресса.
Исследования, стимулированные усилиями Ф. Фидлера и его сотрудников, составляют признанную классику разработок в области организационного лидерства. Без их упоминания не обходится сегодня практически ни один сколько-нибудь серьезный учебник по менеджменту и организационному поведению. Но, как мы увидим далее, этими исследованиями ресурсы вероятностного подхода в разработке проблематики руководства далеко не исчерпываются.
7.3. Мотивационная модель руководства
Другое весьма влиятельное приложение идей вероятностного подхода к проблематике руководства нашло отражение и анализе мотивационного аспекта этого феномена. Конкретно речь пойдет о разработанной исследователями [Evans, 1970;
House, 1971; House & Mitche, 1974] теории, или модели, которую специалисты относят к разряду «мотивационных», поскольку в ней эффективность руководителя рассматривается как обусловленная силой его влияния на три переменные:
мотивацию подчиненных в целом;
способность подчиненных к продуктивному выполне нию задания;
удовлетворенность подчиненных процессом труда.
В литературе обсуждаемая разработка часто называется теорией пути - цели руководства и более всего связывается с именами исследователей организационного поведения Р. Хауса и Т. Митчелла [House & Mitche, 1974]. Она базируется на предположении, что поведение руководителя является мотивирующим подчиненных или приносящим им удовлетворение в той степени, в какой оно повышает вероятность достижения подчиненными цели и разъясняет путь продвижения к ней. Иными словами, руководитель выступает как своеобразный «мотиватор» активности подчиненных. Поэтому в дальнейшем я буду называть данную теоретическую конструкцию мотивационной моделью руководства.
Стоит отметить, что истоки рассматриваемой модели обнаруживаются в более общей мотивационной теории, известной в литературе как теория ожидания [Хекхаузен, 1986; Mitche, 1974]. Согласно основному ее постулату, аттитюды (например, удовлетворенность трудом или характером управления) и поведение (например, менеджерская активность или трудовые усилия) индивида можно предсказать, исходя из:
степени восприятия действий как ведущих к определен ным результатам (переменная «ожидания»);
оценки этих результатов (переменная «валентности»).
Иными словами, индивид испытывает удовлетворение от работы, если находит, что достигаемый в ходе нее уровень резуль 330
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
7.3. Мотивационная модель руководства
331

татов достаточно высок. И он будет стараться работать интои сивнее, если, по его мнению, прилагаемые усилия приведу! к результатам, заслуживающим высокой оценки. Применител|| но к организационному лидерству сказанное, в частности, ш начает, что подчиненные мотивируются руководителем в той степени, в какой его действия оказывают влияние на ожидп ния (касающиеся, например, путей достижения цели) и валемт ность (относящуюся, например, к привлекательности цели),
Рассмотрим, как конкретно реализовались приведенные вы ше соображения в интересующей нас модели руководства, об ратившись далее к ее содержательным характеристикам.
Структура «мотивационной модели руководства» вклю чает следующие основные элементы:
типы (или фактически - стили) поведения руководители;
аттитюды и мотивацию подчиненных (своего рода пси хологические референты эффективности руководства);
вероятностные факторы (или ситуационный контекст руководства).
Остановимся подробнее на перечисленных выше составляю щих модели.
Авторы модели выделяют четыре типа (или, по сути дела, • стиля) поведения руководителя, каждый из которых может быть использован с целью повышения мотивации подчинен» ных, а именно:
поддерживающее руководство (характеризуется главным образом дружеским отношением руководителя к подчинен ным, проявлением интереса к их потребностям, благополу чию и статусу при незначительном в то же время внимании к условиям работы);
директивное руководство (предполагает четкую регла ментацию действий подчиненных, детальное планирование трудового процесса, поддержку установленных рабочих стан дартов, строгий контроль выполнения заданий);

соучаствующее руководство (его отличает стремление руководителя консультироваться с подчиненными и учиты вать их предложения относительно принимаемого решения);
руководство, ориентированное на достижение (делает акцент на эффективном выполнении подчиненными заданий, стимулирует подчиненных к максимальным усилиям в дости жении цели, постоянно изыскивает пути совершенствования рабочих операций, демонстрирует уверенность в успехе под чиненных).
Причем, как показывают исследования [House & Mitche, 1974), различные типы (или стили) руководства в зависимости от ситуации могут реализовываться одним и тем же руководителем. Поэтому традиционный метод характеристики руководителя как относящегося к какому-либо одному типу признается учеными не вполне адекватным. Кстати, вспомним приводившиеся на этот счет в 6.3 аналогичные рассуждения специалистов в области организационного консультирования - Т. Питерса и Р. Уотермена [1986].
Следующий блок обсуждаемой модели - аттитюды (социальные установки) и мотивация подчиненных - включает такие переменные, как:
удовлетворенность подчиненных работой;
признание и одобрение ими руководителя;
уровень мотивации трудовой активности подчиненных.
Эти переменные фактически могут быть отнесены (см. 5.1) к классу психологических характеристик эффективности руководства.
Однако влияние того или иного поведенческого стиля руководителя на аттитюды и мотивацию подчиненных носит не прямой характер, а опосредовано так называемыми вероятностными факторами. Согласно модели, они образуют ситуационный контекст организационного лидерства. Выделяются два класса ситуационных переменных:
332
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
7.3. Мотивационная модель руководства
333

индивидуальные особенности подчиненных;
свойства окружающей их среды.
Влияние вероятностных факторов первого типа, т. е. индивидуальных особенностей подчиненных, прослеживается глан ным образом в плане их перцептивной активности, развора чивающейся по двум направлениям.
Во-первых, речь идет о восприятии подчиненными поведения руководителя либо как источника непосредственного удовлетворения, либо как средства получения будущего удоп-летворения. Лишь в этом случае (и в зависимости от степени включенности в восприятие подобных ожиданий подчинен ного) поведение руководителя может оказать мотивирующее воздействие.
Во-вторых, речь идет о восприятии подчиненными своих соб ственных умений, релевантных стоящей перед ними задаче, И чем выше уровень воспринимаемых умений применительно к требованиям задачи, тем менее вероятна оценка подчиненными указаний и инструкций руководителя как приемлемых.
Другой аспект ситуационного контекста - свойства органи~ зационной среды, в которой функционирует подчиненный,
К ним относятся переменные, не находящиеся под контролем подчиненного, но важные с точки зрения его удовлетворен ности и способности эффективно выполнять задание. Таких переменных три:
задачи, стоящие перед подчиненными;
формальная система власти в организации;
первичная рабочая группа.
«Мотивационная модель» указывает на троякую функцию факторов среды. Предполагается, что они:
• служат стимулами, мотивирующими и направляющими подчиненного на выполнение необходимых операций по ре шению задачи;

способны стабилизировать поведение подчиненных;
могут предоставлять вознаграждения за выполнение тре буемого задания.
Таким образом, степень влияния руководителя на мотивацию подчиненных будет зависеть от того, насколько недостаточной является среда в отношении мотивационных стимулов, средств стабилизации поведения или вознаграждений. Чем менее заметны в этом плане влияния среды, тем вероятнее возможный рост влияния руководителя (разумеется, при соответствующей его активности).
Кроме того, согласно модели поведение руководителя будет мотивирующим в той мере, в какой оно помогает подчиненным бороться с неопределенностями среды, угрозой, вызываемой действиями других лиц или источниками фрустрации.
Описанные выше блоки модели в целях более целостного их восприятия схематически представлены на рис. 7.2.
«Мотивационная модель» содержит два общих предположения относительно вероятности влияния поведения руководителя на мотивацию и удовлетворенность подчиненных:
поведение руководителя одобряется подчиненными и удовлетворяет их в зависимости от того, насколько это пове дение рассматривается либо как непосредственный источник актуального удовлетворения, либо как средство получения будущего удовлетворения;
поведение руководителя будет носить мотивирующий ха рактер (т.е. стимулировать рост трудовых усилий работников) в той мере, в какой оно, во-первых, ставит удовлетворение по требностей подчиненных в зависимость от эффективного вы полнения ими работы и, во-вторых, дополняет рабочую ситуа цию, обеспечивая подчиненных ресурсами (в виде специальной подготовки, организации действий, поддержки и вознагражде ния), необходимыми для эффективного выполнения задания, но в ряде случаев недостающими либо в подобной ситуации, либо у подчиненных.


336
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОДИ РУКОВОДСШУ
13. Мотивационная модель руководства
337

Хотя исследователи, опиравшиеся на идеи мотивациошино подхода, не предложили, подобно Ф. Фидлеру, какой-либо тренинговой программы, энтузиасты ее разработки (именно и контексте идей упомянутого подхода) все же нашлись. П. Хер* си и К. Бленчард [Hersey & Banchard, 1974; 1993], практикующие специалисты в области организационного поведении, разработали тренинговую программу под названием «ситуационное руководство». Программа имеет целью вооружить руководителей психологическими средствами эффективного управления и в основных своих чертах сводится к следующему.
Согласно авторам программы, руководитель должен строи in свое поведение с подчиненными в зависимости от уровня pa.i вития их умений и степени готовности, или мотивации, к им полнению задания, что в совокупности авторы называют л/«* лостью. Выделяются четыре типа менеджерского поведении, соотносящиеся со степенью зрелости рабочей группы.
Когда подчиненным недостает умения и готовности достичь желаемой цели, руководителю рекомендуется использовать так называемый убеждающий (т.е. достаточно сильно мочи вирующий подчиненных) стиль. Руководитель, придержинп ющийся этого стиля, должен работать с подчиненными над развитием их умений и мотивации, что характеризует сам стиль как ориентированный одновременно и на развитие лич ности работника, и на решение задачи.
Если же подчиненным недостает умения выполнить задание, но их мотивация высока, руководителю рекомендуется иг пользовать так называемый жесткий (т.е. директивный) стиль Этот стиль всецело ориентирован на решение задачи и своди i до минимума интерес руководителя к сфере межличностны* отношений.
В ситуации противоположной предыдущей, т.е. при наличии у подчиненных необходимых умений для решения задачи, пи недостаточном уровне готовности это сделать, руководителю рекомендуется прибегнуть к соучаствующему стилю упраи
чения. Этот стиль также в значительной мере ориентированна решение задачи, однако, как помнит читатель, между дирек-i ивностью и соучастием существуют значительные различия.
11аконец, в ситуациях, когда руководитель имеет дело с подчиненными, обладающими высоким уровнем подготовки и моти-иации, ему целесообразнее воспользоваться методом делегирования ответственности. Как полагают П. Херси и К. Бленчард, и случае использования этого стиля руководителю нет необходимости специально концентрироваться на проблемах решения задачи или межличностных отношений.
(-овершенно очевидно, что тренинговая программа, контуры которой обрисованы выше, не вполне соответствует идеям «мотивационной модели». Более того, она значительно их упрощает: читатель может без труда в этом убедиться, прибегнув к несложным сопоставлениям. Однако сам факт создания такой программы стоит приветствовать, тем более что, по откликам специалистов [Yuk & Van Feet, 1992], она неплохо ^рекомендовала себя в практике проведения всевозможных управленческих семинаров. Впрочем, в 7.4 мы еще вернемся к подходу авторов обсуждавшейся программы.
. !авершая разговор о «мотивационной модели руководства», под-недем некоторые итоги. Несомненно в данном случае мы имеем дело с более сложным вероятностным конструктом, нежели «вероятностная модель эффективности руководства» Ф. Фидлера. .')то относится и к стилевым характеристикам менеджерского поведения, и к содержанию ситуационных переменных.
Однако приверженцам мотивационного подхода не удалось получить столь же четких подтверждений своих вероятностных постулатов, как это имело место в исследованиях, стимулированных фидлеровской моделью. Да и в целом в рамках «теории пути - цели руководства» выполнено гораздо меньше исследований. К тому же специалисты [Yuk & Van Feet, 1992] обращают внимание на проблемы методического характера, связанные с выявлением стилевых разновидное 338
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДИ I
/Л. Другие вероятностные модели руководства
339

тей модели и ситуационных переменных, подчеркивая orpin ничейные возможности используемых в настоящее вргмц измерительных средств. Вероятно, по этой причине полииЦ проверка «мотивационной модели», представленной совок учи ностью всех описанных выше ее компонентов, до сих пор щ • сутствует.
7.4. Другие вероятностные модели руководства
Описанными выше моделями перечень имеющихся разработок вероятностного характера, однако, не исчерпывается. По.)mi му в настоящем параграфе я остановлюсь на ряде других не роятностных моделей руководства, пользующихся признан и ем среди специалистов и постоянно упоминаемых в различны* научных обзорах и учебной литературе. Свой анализ я начну с работы В. Врума и Ф. Йеттона [Vroom & Yetton, 1973], pc;i лизующей идеи вероятностного подхода применительно к an.i лизу процесса принятия управленческого решения.
Нормативная модель принятия управленческого решении.
Предложенная В. Врумом и Ф. Йеттоном теоретическая разрл ботка (в литературе можно встретить и другие ее названия «теория нормативного решения», «нормативная модель сти лей руководства») нередко используется не только в связи i описанием руководства. Она самым непосредственным обрп зом касается и процесса выработки управленческого решении Однако рассмотрение ее в контексте именно вероятностною подхода к руководству является все же доминирующим в сне циальной литературе.
Ключевая идея, положенная в основание модели, состоит и признании того существенного обстоятельства, что выбор ру ководителем конкретного стиля (или метода) управления за висит от специфики наличной ситуации, в которой протека ет его деятельность. Обосновывая эту идею, авторы модели ссылаются на рассуждения известного специалиста в области организационного поведения К. Арджириса, писавшего:
«Ни один стиль руководства не является наиболее эффективным. Каждый с известной долей вероятности эффективен при определенной совокупности условий. Следовательно, можно предположить, что эффективные руководители - те, кто способен использовать множество различных стилей руководства в зависимости от требований реальности, как она воспринимается ими и другими людьми. Я называю это руководством, сконцентрированным на реальности» [Argyris, 1962. Р. 81].
Приведенная точка зрения отражена в следующих основных положениях «нормативной модели»:
Нормативная модель должна быть сконструирована таким образом, чтобы служить ориентиром для руководителей в пла не выбора ими управленческих методов (или стилей), которые надлежит использовать в различных ситуациях. Следователь но, она должна быть описана в форме четко определенных ви дов поведения, необходимых руководителю.
Имеется ряд различных методов (или стилей), с помощью которых осуществляется решение организационных проблем, и эти методы варьируют в зависимости от степени участия подчиненных в процессе принятия решения.
Ни один метод (или стиль) руководства не применим ко всем ситуациям. Функция нормативной модели должна со стоять в обеспечении основы для анализа ситуационных тре бований, обусловливающих использование того или иного стиля руководства.
Наиболее подходящей единицей анализа ситуации являет ся специфическая проблема, которая должна быть решена, и контекст, в котором проблема обнаруживает себя.
Метод (или стиль), используемый руководителем в одной ситуации, не ограничивает применение этого метода в других ситуациях.
Структура модели включает два основных компонента:
rff"
340
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСШУ
7.4. Другие вероятностные модели руководства
341

стили (или методы) принятия решений;
ситуационные переменные, обусловливающие выбор |ir левантного стиля решения проблемы.
Авторы модели называют пять стилей, или методов, принятия решений. Каждый стиль обозначается символом в ни де начальной буквы своего англоязычного названия (см. ниже) Стили формулируются в виде конкретных действий рукоип дителя по принятию решения. Причем авторы дают описании стилей, используемых при решении групповых и индивидуал и ных проблем. По своему содержанию те и другие стили (за иг большим исключением) довольно близки между собой. Поэтому я ограничусь рассмотрением лишь тех из них, которые имеют отношение к собственно групповым проблемам. Содср жательно такого рода стили описываются следующим образом
AI (авторитарное решение) - руководитель сам решап проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.
АН (авторитарное решение, принимаемое руководителем после поиска дополнительной информации) - руководитель но лучает необходимую информацию от своих подчиненных и аи тем сам решает проблему. Получая информацию, руководи тель может сказать или не сказать своим подчиненным, в чем суть проблемы. Роль подчиненных в принятии решений - пре доставление руководителю необходимой информации, а иг поиск или оценка альтернативных решений.
Ci (консультативное решение, принимаемое руководите лем после консультации с отдельными подчиненными) — руко водитель обсуждает проблему с отдельными подчиненными, которых она касается, выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе как группу. Затем он принимает ре шение, которое может отражать или не отражать влияние его подчиненных.
СП (консультативное решение, принимаемое руководите лем после консультации с группой) - руководитель обсуждл
от проблему со всеми своими подчиненными как единой группой, собирая их коллективные идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может отражать или не отражать влияние его подчиненных.
GII (групповое решение) - руководитель обсуждает проблему со всеми своими подчиненными как единой группой. Все вместе (т.е. руководитель и группа) находят и оценивают альтернативы и пытаются достичь согласия относительно принимаемого решения. Руководитель играет роль, во многом сходную с ролью ведущего дискуссию. Он не пытается повлиять на группу, чтобы она приняла «его» решение, но готов одобрить и выполнить любое решение, которое получило поддержку всей группы.
Чтобы использовать тот или иной метод (стиль) принятия решения, руководитель должен соотнести его с особенностями ситуации. Модель предполагает семь таких особенностей, или ситуационных переменных:
важность качества решения;
наличие у руководителя достаточной информации или опыта для выработки высококачественного решения;
степень принятия подчиненными организационных це лей, к достижению которых стремится руководитель;
степень структурированности проблемы;
степень согласия подчиненных, необходимая для эффек тивного выполнения решения;
априорная вероятность одобрения подчиненными авто кратического решения руководителя;
степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе решения.
Всякий раз, выбирая тот или иной метод решения, руководитель должен (в значениях «да-нет») ответить на серию вопросов, касающихся приведенных выше переменных,

342 Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВУ
например: «Важно ли качество решения?», «Имеется ли у ру ководителя достаточная информация для выработки эффгК' тивного решения?», «Насколько структурирована проблема? *, | «Насколько важна степень согласия между подчиненными! для эффективного выполнения решения?», и т. п. При этом он опирается на ряд содержащихся в модели правил (всего и и семь) решения проблем. Правила основываются на допущения! относительно возможной эффективности использования каж' дого метода (стиля) решения в тех или иных ситуациях и при* дают модели элемент нормативности.
Вот несколько примеров «работы» некоторых из ;>тт правил. Согласно информационному правилу, если к»-честву решения придается большое значение и если руководитель не обладает достаточной информацией или компетентностью по поводу требуемого решения, стиль А исключается из перечня возможных методов решения. Согласно правилу доверия, если качеству т шения придается большое значение и если на подчи ненных нельзя полагаться в успешном решении И|ш блемы, стиль Gi исключается из перечня возможны» методов решения. Согласно правилу одобрения, осин главным условием эффективного решения являем-и одобрение его подчиненными и если нет уверенное i н в том, что автократическое решение руководителя ни лучит одобрение, в таком случае стили А1 и АН исклм чаются из перечня возможных методов решения и i и
Таким образом, выбор того или иного метода решения пред полагает довольно сложную аналитическую работу, учитып» ющую специфику ситуационных переменных и правил роин1 ния проблем. И не случайно авторы модели обычно «рисуй и • процесс решения в виде весьма разветвленного дерева4.
4. С подобного рода деревом процесса выработки управленческого решение читатель может ознакомится либо в оригинале [Vroom & Yetton, 1973; Vruuui & Jago, 1988], либо в материалах переводных зарубежных учебников по ме неджменту и организационному поведению (см., например: [Гибсон и п> 2000; Мескон и др., 1995]).

343
7.4. Другие вероятностные модели руководства
I [редоставляемое моделью дерево выработки решения служит полезным управленческим инструментом оценки ситуации и ныбора наилучшей стратегии. Так, когда руководитель обладает необходимыми умениями и хорошо ориентируется в проблеме, а необходимость в поддержке со стороны подчиненных мала, модель рекомендует использование стиля А1. Однако когда сущность задачи неясна руководителю, модель рекомендует подключить к выработке решения подчиненных.
11одобное подключение может происходить, например, путем запроса у подчиненных необходимой информации без посвящения их в существо дела (стиль АН). Оно может также осуществляться посредством получения рекомендаций от подчиненных либо в ходе индивидуального обсуждения с ними путей решения проблемы (стиль С1), либо в ходе групповой нстречи (стиль СП). Наконец, когда руководитель испытывает удовлетворенность уровнем квалификации подчиненных п получаемой от них поддержки, модель рекомендует ему дать позможность группе самостоятельно выработать решение, ко-горое затем надлежит выполнить (стиль Gi).
Спустя полтора десятилетия после опубликования работы Н. Врума и Ф. Йеттона с описанием «теории нормативного решения» один из ее создателей, В. Врум, в соавторстве с Л. Джаго [Vroom & Jago, 1988] подвел некоторые итоги эмпирической проверки модели. Хотя полученные к этому времени результаты преимущественно поддерживали исходные положения модели и согласовывались с правилами выбора тех или иных методов решения, ученые сочли необходимым внести некоторые коррективы в первоначальную теоретическую схему.
11аиболыние изменения коснулись содержания ситуационных переменных. К перечню названных ранее переменных до-i «вилось и несколько новых а именно:
величина информации, привносимой подчиненными;
временные рамки, ограничивающие возможность при- илечения подчиненных к выработке решения;


344
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДСТВ!
!Л. Другие вероятностные модели руководства
345

пространственная близость расположения подчиненны! (в исходном варианте «нормативная модель» предпол.ндИ достаточно близкое расположение руководителя и подчини^ ных, тогда как видоизмененный вариант модели допуска* значительное расстояние между участниками процесса в ботки решения);
время решения (в новой версии «нормативной модели! этому элементу ситуации придается большое значение, но*| скольку процесс принятия решения нередко сопряжен со :пш> чительными временными затратами, а имеющиеся временным] рамки могут приводить к утрате части полезной групполой! информации);
уровень подготовленности подчиненных.
К числу факторов, придающих «нормативной модели», наряду с ситуационными переменными, вероятном ный характер, следует, по-видимому, отнести и гет)г Во всяком случае в ряде исследований [Eagy et ;i, 1992; Jago & Vroom, 1982] обнаружено, что женщины руководители, использующие (безотносительно к ситу ации) авторитарные стили AI и АН, оцениваются он ружающими гораздо более негативно, нежели ведущие себя аналогичным образом мужчины-руководители, получающие (опять-таки независимо от ситуации) умеренно позитивные оценки.
Другое изменение относится к шкале ответов руководители относительно ситуационных переменных. Напомню, что пер воначально использовалась система оценок дихотомическою типа - «да-нет». Модифицированный вариант модели пред полагает введение применительно к подавляющему больший ству ситуационных характеристик 5-балльной шкалы оценок
Кроме того, В. Врум и А. Джаго, учитывая сложность анали за принятия управленческого решения, разработали компыо терную программу, предназначенную для обслуживания менеджеров в течение всего процесса выработки решения.
Хотя «нормативная модель» в новом своем варианте и прошла некоторую эмпирическую проверку, в том числе в США, Канаде, Австрии, специалисты [Гибсон и др., 2000] находят ее пока что недостаточной. В то же время в литературе [Мескон и др., 1995; Yuk & Van Feet, 1992] встречаются и другие критические соображения по поводу «нормативной модели», касающиеся как прошлой, так и настоящей версий.
'Гак, отмечается неадекватность модели реальному процессу принятия организационных решений. В то время как модель делает акцент на единичных усилиях руководителя, в дейст-нительности применительно ко многим важным решениям .)тот процесс носит характер взаимодействия и взаимовлияния множества сторон. Не подтверждается содержащееся в модели имплицитное предположение о том, что руководители в равной мере успешно владеют всеми методами (или стилями) принятия решения. Реальная практика управления содержит немало обратных примеров. К тому же, как мне кажется, понятие «стиль руководства» в его классической трактовке (см. 6.3) вряд ли применимо к обсуждаемой теоретической схеме. Скорее правомерно говорить о методе принятия решения.
Очевидно также, что модель ориентирована на объяснение того, как принимать и выполнять решение, но в ней фактически опущен момент эффективности его реализации, не говоря уже о выяснении удовлетворенности подчиненных. И вообще, на мой изгляд, модель не столько относится к эффективности руководства, сколько тяготеет к области принятия решений - точка зрения, разделяемая, замечу, некоторыми авторами [Филонович, 2000; Tosi et a., 1995]. Причем речь в модели идет, подчеркну это особо, о процессе принятия решений западными (а если быть уж совсем точным - американскими) менеджерами, поскольку в практике, скажем, японского менеджмента процесс принятия решений носит совершенно иной характер (см. 6.2).
Тем не менее «нормативная модель принятия управленческого решения» вот уже ряд десятилетий стабильно входит в число основных вероятностных моделей руководства, вклю 

348
Глава 7. ВЕРОЯТНОСТНЫЙ ПОДХОД К РУКОВОДС1MV
!А. Другие вероятностные модели руководства
349

обсудите, что, на его взгляд, нужно, чтобы побью pt>e продвинуться с подготовкой отчета. Будете регулярно в течение недели встречаться с ним, чтобы yaiiinii, как у него дела.
В. Конкретизируете формат отчета и необходимую информацию, а также попросите его дать идеи. Преде i