ББК УДК П86
88.59я7
[159.9:658](075)
Рекомендовано Ученым советом Санкт-Петербургского государственного университета
в качестве учебника для студентов и аспирантов университетов,
специализирующихся в области психологии менеджмента
Рецензенты:
В. Н. Машков, доктор психологических наук, профессор, заведующий кафедрой социальной антропологии и психологии Республиканского гуманитарного института (Санкт-Петербург);
А. А. Грачев, кандидат психологических наук, доцент, заведующий кафедрой организационной психологии РГПУ им. А. И. Герцена.
П86 Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. — 2-е изд., доп. и перераб. — СПб.: Питер, 2004. — 639 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).
ISBN 5-94723-379-7
Данный учебник представляет собой новую, значительно расширенную версию первого в России учебника по курсу «Психология менеджмента» (Изд-во СПбГУ, 2000). В настоящем издании прослеживается последовательная психологизация менеджмента в процессе его эволюции. Анализируются все основные направления, составляющие содержание современной психологии менеджмента. Рассматриваются пока еще слабо представленные в отечественной литературе вопросы женского менеджмента, психологического тренинга менеджеров, обеспечения их профессионального здоровья. Учебник предназначен для студентов и преподавателей факультетов психологии университетов, а также для специалистов, занятых на практике решением психологических проблем в области менеджмента.
ББК 88.59я7 УДК [159.9:658](075)
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
ISBN 5-94723-379-7 ® ЗА0 ИзЯательский дом «Питер», 2004
© Издательство Санкт-Петербургского государственного университета, 2004
Оглавление
Предисловие ко второму изданию.............................................7
Раздел I. Эволюция менеджмента
Глава 1. Основные понятия (Г. С. Никифоров) ............................10
1.1. Менеджмент. Менеджер..............................................10
1.2. Психология менеджмента............................................ . 12
Литература............................................................14
Глава 2. Теория и практика психологии менеджмента: исторический аспект
(Г. С. Никифоров, Л. Г. Почебут)...........................................15
2.1. Теории европейского менеджмента.....................................15
2.2. Теории американского менеджмента....................................20
2.3. Практика американского менеджмента..................................28
2.4. Практика японского менеджмента......................................33
Литература ............................................................41
Глава 3. Управленческая мысль в России...............................42
3.1. Особенности развития российского общества (П. И. Смирнов)..............42
3.2. Предпринимательство в России (Г. С. Никифоров, П. И. Смирнов, И, О. Фа-тиева) .............................................................52
Литература ............................................................66
Раздел II. Организация
Глава 4. Управленческие философии и стратегам (С. И. Макшанов)............68
4.1. Понятие философии и стратегии организаций ...........................68
4.2. Организационные стратегии...........................................70
Литература ............................................................72
Глава 5. Внутриорганизационное обеспечение менеджмента (Я. К. Власов).......73
5.1. Концепция организации..............................................73
5.2. Концепция управления ресурсами .....................................77
5.3. Типология организационных концепций .................................80
Литература ............................................................84
Глава 6. Психология коммуникации в организации (В. М. Снетков) ............85
6.1. Коммуникация как структура .........................................86
6.2. Коммуникация как процесс ...........................................94
Литература ...........................................................106
Глава 7. Управление инновациями в организации (Я. Ю. Хрящева)............108
7.1. Понятие инновационной деятельности.................................108
7.2. Источники инновационных возможностей..............................111
7.3. Подразделения, обеспечивающие инновационную деятельность............113
7.4. Методы и средства инновационной деятельности........................ИЗ
Литература ...........'................................................114
Глава 8. Переговоры в управлении организацией (А. В. Липницкий) ...........115
8.1. Сущность и классификация переговоров...............................115
8.2. Модели переговоров ................................................123
8.3. Переговорные стили ................................................128
8.4. Трудности в переговорах: тупики, конфликты, манипуляции ..............132
Литература ...........................................................134
Глава 9. Управленческое консультирование (консалтинг) (Е. В. Кудрова).......135
9.1. Понятие управленческого консультирования как сферы человеческой деятельности ....................................................... 135
9.2. Требования, предъявляемые профессией к управленческому консультанту . . 137
9.3. Психологические механизмы взаимодействия консультанта и клиента...... 139
9.4. Понятие «система клиента»...........................................140
9.5. Основные этапы процесса консультирования ...........................141
9.6. Методы работы консультантов .......................................146
Литература ...........................................................147
Глава 10. Менеджмент в некоммерческих организациях (Я. В. Ходырева).......148
10.1. Некоммерческий сектор: определение.................................148
10.2. Функции и цели третьего сектора....................................148
10.3. Виды НКО и концепции третьего сектора.............................149
10.4. Эволюция взаимодействия государственного, коммерческого и некоммерческого секторов в России и за рубежом................................151
10.5. Специфика менеджмента в НКО.....................................154
10.6. Человеческие ресурсы в некоммерческих организациях...................156
10.7. Менеджер в некоммерческой организации.............................159
10.8. Финансовые и правовые ресурсы в некоммерческой организации .........161
Литература ...........................................................162
Раздел 111. Менеджер
Глава 11. Психологический отбор менеджеров (С. А. Маничев)...............164
11.1. Профессиональные функции менеджеров .............................164
11.2. Принятие решений................................................179
11.3. Профессионально важные качества менеджера.........................192
11.4. Каталог требований должностных позиций............................200
11.5. Методы диагностики профессионально важных качеств менеджеров.......206
Литература ...........................................................233
Глава 12. Профессиональная подготовка менеджеров (С. И. Макшанов)........234
12.1. Требования к личности менеджера...................................234
12.2. Профессиональная подготовка менеджеров............................239
Литература ...........................................................245
Глава 13. Тренинг в менеджменте (С. И. Макшанов).......................246
13.1. Тренинг в профессиональной подготовке менеджеров...................246
13.2. Методические аспекты тренинга менеджеров ..........................252
13.3. Психодиагностические возможности тренинга .........................262
Литература ...........................................................268
Глава 14. Профессиональные деформации персонала (С. П. Безносое)...........269
Литература ...........................................................281
Глава 15. Психическое выгорание у менеджеров и его преодоление (Я. Е. Водопьянова) ......................s..............................282
15.1. Синдром психического выгорания и его симптомы (совместно с Е. С. Стар-ченковой) .......................................................... 282
15.2. Модели изучения психического выгорания (совместно с Е. С. Старчен-ковой) ............................................................ 291
15.3. Производственный стресс и синдром выгорания........................294
15.4. Личностные и профессиональные факторы психического выгорания ......298
15.5. Синдром психического выгорания у менеджеров .......................305
15.6. Профилактика выгорания и психологическая помощь «выгоревшим»......308
Литература ...........................................................312
Глава 16. Профессиональное здоровье менеджера (Г. С. Никифоров, Р. А. Березовская) .......................................................314
16.1. Профессиональное здоровье менеджера как психологическая проблема .... 314
16.2. Психологическое обеспечение профессионального здоровья менеджера .... 323
16.3. Профессиональное долголетие менеджера.............................330
Литература ...........................................................332
Глава 17. Тендерные аспекты менеджмента (Я. В. Ходырева) ................333
17.1. Положение женщин на рынке труда и в бизнес-слое ....................333
17.2. Тендерные различия в менеджменте..................................335
17.3. Факторы, препятствующие вхождению женщин в бизнес-слой............337
17.4. Стратегии поддержки женщин в бизнес-слое и программы профессиональной подготовки........................................348
Литература............................................................351
Раздел IV. Управление персоналом
Глава 18. Стратегия отбора персонала (А. Ф. Денисов).....................354
Литература...........................................................373
Глава 19. Кадровый мониторинг (Я. Ю. Хрящева) ........................374
19.1. Наем и адаптация персонала в организации ...........................374
19.2. Аттестация .......................................................377
19.3. Планирование карьеры.............................................379
Литература...........................................................381
Глава 20. Обучение персонала (Я. Ю. Хрящева).......................... 382
20.1. Основные подходы к обучению персонала.............................382
20.2. Виды (формы) обучения персонала ..................................384
Литература ...........................................................387
Глава 21. Психологические основы организации труда (С. В. Кошелева) ........388
21.1. Личностный поход к управлению человеком и его деятельностью ..;......388
21.2. Половозрастные особенности человека и их учет в организации производственной деятельности и управлении персоналом................391
21.3. Оптимизация режима и условий труда................................394
21.4. Психологическая совместимость и оптимизация взаимодействия персонала 401 Литература ...........................................................406
Глава 22. Психологические аспекты индивидуальной карьеры (В. А. Чикер) .....407
22.1. Психологическое содержание понятия «карьера» .......................407
22.2. Основные стадии и этапы индивидуальной карьеры ....................420
22.3. Методика оценки карьерных ориентации Э. Шейна.....................424
Литература .................................. 427
Глава 23. Временной фактор неопределенности управленческих решений
(О. С. Дейнека) ...............................................429
23.1. Межвременной выбор и перспектива .................................429
23.2. Нерациональная эскалация экономического поведения..................435
Литература .............................. 441
Глава 24. Мотивация и стимулирование персонала в организации (Я. Ю. Хрящева) 442
24.1. Подходы к мотивации персонала в организации........................442
24.2. Теории мотивации.................. 443
25.3. Виды стимулирования персонала в организации........................447
Литература ...........................................................451
Глава 25. Психология отклоняющегося поведения персонала (С. В. Кошелева) . . . 452
25.1. Психология оценки отклоняющегося поведения........................452
25.2. Индивидуально-типологические основы отклоняющегося поведения ......455
25.3. Социально-психологические типы отклоняющегося поведения ...........463
Литература ...........................................................469
Глава 26. Менеджмент и конфликты (А. В. Липницкий).....................470
26.1. Конфликты в деятельности менеджера: постановка проблемы ............470
26.2. Техники и технологии управления конфликтами .......................476
26.3. Личностные и групповые особенности протекания конфликтов...........480
Литература ...........................................................490
Глава 27. Управление качеством (Г. С. Никифоров)........................491
27.1. Организационные формы...........................................491
27.2. Психологические факторы ..........................................494
Литература ...........................................................498
Раздел V. Маркетинг
Глава 28. Психологические возможности рекламы в менеджменте ...........500
28.1. Управление организацией исходя из интересов рынка (В. М. Снетков).....500
28.2. Виды и функции рекламы (И. М. Лущихина)...........................504
28.3. Целевая направленность рекламы различных видов. Психологические аспекты сегментации рынка потребителей (Я. М. Лущихина)...............510
28.4. Психологические механизмы воздействия рекламы на потребителей разного социального статуса, возраста, пола, интеллекта (аффективные, когнитивные и конативные составляющие рекламного воздействия)
(Я. М. Лущихина)...................................................513
28.5. Психологические особенности выбора свойств рекламируемого товара
(Я. М. Лущихина) ...................................................518
28.6. Психологическая экспертиза рекламной продукции (Я. М. Лущихина).....520
Литература ...........................................................521
Глава 29. Тренинг продаж (Г. А. Солтицкая) ............................522
Литература...........................................................567
Глава 30. Психология экономического поведения (Н. В. Ходырева)............568
30.1. «Экономический человек» ..........................................569
30.2. Концепции обмена.................................................570
Литература ...........................................................574
Раздел VI. Менеджмент в туризме
Глава 31. Организационно-психологические аспекты менеджмента в туризме
(Е. А. Столярчук)......................................................576
31.1. Краткая история менеджмента в туризме..............................576
31.2. Система основных понятий .........................................583
31.3. Особенности менеджмента в сфере туризма ...........................595
Литература ...........................................................633
Предметный указатель........................................... . 634
Предисловие ко второму изданию
Российская экономика переживает в настоящее время сложный этап перехода к рыночным отношениям хозяйствования. Будущее России, в том числе успех ее нового экономического порядка, будет в определяющей мере зависеть от эффективности управленческих процессов и их соответствующего кадрового обеспечения.
История менеджмента как науки управления, ориентированной преимущественно на организации, работающие в условиях рынка, насчитывает уже более века. России еще предстоит определиться с выбором собственного пути развития в этой области. Он не должен осуществляться без учета национально-культурных и исторических традиций нашей страны. Было бы неразумным любое проявление крайностей в виде бездумного заимствования того или иного из уже известных зарубежных подходов. Нынешняя ситуация позволяет учесть все то ценное, оправдавшее себя в жизни и приемлемое для нашей действительности, что накоплено к настоящему времени в западном, но особенно японском опыте менеджмента, ориентированного в своей основе на человека. Уместно вспомнить, что еще в 1912 г. российскими предпринимателями был сформулирован ряд принципов ведения дел. В них подчеркивалось, что честность должна стать фундаментом предпринимательства, предпосылкой здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель обязан в поте лица своего трудиться на благо своей Отчизны. Обращалось внимание на важность гармонии интересов предпринимателей и человека труда. Говорилось о том, что никакая поставленная цель не может затмить моральные ценности.
Самой характерной особенностью эволюции менеджмента стала его последовательная и все возрастающая психологизация. Сегодня профессиональная подготовка менеджеров не может считаться полноценной, если она ограничена познаниями только, например, в сферах экономики, финансов, правоведения и др. Несмотря на специфику подходов к подготовке менеджеров в университетах, школах бизнеса, специальных учебных центрах, общей для них чертой становится акцент на психологическом образовании обучаемых. Этим обстоятельством объясняется довольно быстро оформляющаяся в последнее время область исследований по психологии менеджмента. Роль психологического фактора в профессиональной деятельности менеджера будет усиливаться. По прогнозам специалистов, будет нарастать интерес к таким проблемам психологии менеджмента, как поиск все новых форм создания благоприятного психологического климата, сотрудничества в коллективах и группах; профессионального роста и личностной самореализации сотрудников; обеспечение генерации идей и мотивации к труду со стороны персонала; укрепление, поддержание физического здоровья менеджеров и их индивидуальное психологическое консультирование и др. С учетом сказанного уже в ближайшем будущем можно предвидеть повышение спроса на практических психологов, способных решать те проблемы, которые составляют содержание психологии менеджмента. Поэтому подготовку таких специалистов следует рассматривать как одну из безотлагательных задач высшей школы, в решении которой факультеты психологии университетов призваны сыграть ведущую роль.
С 1992 г. на кафедре психологического обеспечения профессиональной деятельности (заведующий кафедрой профессор Г. С. Никифоров) при факультете психологии Санкт-Петербургского университета осуществляется подготовка практических психологов по специальности «Психология управления (менеджмента)». В основу учебного плана положена разрабатываемая на кафедре концепция психологического обеспечения профессиональной деятельности, предусматривающая последовательное психологическое сопровождение субъекта деятельности на всем протяжении его профессионального пути (от «входа» в профессию и вплоть до «выхода» из нее в связи с достижением пенсионного возраста). За прошедший период преподаватели, обучающие студентов по указанной специальности, приняли участие в написании ряда работ: первой в России коллективной монографии «Психология менеджмента» (СПб., 1997); «Практикума по психологии профессиональной деятельности» (включает раздел по психологии менеджмента) (СПб., 2000); первого в России учебника «Психология менеджмента» (СПб., 2000); «Практикума по психологии менеджмента и профессиональной деятельности» (СПб., 2001). По сравнению с предыдущим изданием в данном учебнике значительно расширен диапазон проблем, относящихся к предметной области современной психологии менеджмента.
Г. С. Никифоров
Учебник подготовили:
Безносое С. П., докт. психол. наук, профессор; Березовская Р. А., канд. психол. наук, доцент; Власов П. К., канд. психол. наук, доцент; Водопьянова Н. Е., канд. психол. наук, доцент; Дейнека О. С, докт. психол. наук, профессор; Денисов А. Ф., канд. психол. наук, доцент; Кошелева С. В., докт. психол. наук, профессор; Кудрова Е. В. ст. преподаватель; Липницкий А. В., канд. психол. наук, доцент; Лущихина И. М., канд. психол. наук, доцент; Макшанов С. И., докт. психол. наук, профессор; Мани-чев С. А., канд. психол. наук, доцент; Никифоров Г. С, заслуженный деятель науки Российской Федерации, докт. психол. наук, профессор; Почебутп Л. Г. докт. психол. наук, профессор; Смирнов П. И., докт. философ, наук, профессор; Снетков В. М., канд. психол. наук, доцент; Солтицкая Т. А., канд. психол. наук, доцент; Старчен-кова Е. С, ст. преподаватель; Столярчук Е. А., ст. преподаватель; Фатиева И. О., аспирантка; Ходырева Н. В., канд. психол. наук, доцент; Хрящева Н. Ю., канд. психол. наук, доцент; Чикер В. А., канд. психол. наук, доцент.
Раздел I
ЭВОЛЮЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Глава 1
ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
1.1. Менеджмент. Менеджер
Английское слово management (управление) происходит от корня латинского слова maims (рука). Этот термин не имеет аналога в русском языке, хотя его часто используют как синоним терминов «управление» и «научная организация труда». В настоящее время менеджмент представляет собой сложное социально-экономическое явление, которое отражается практически на всех сторонах жизни общества. Среди известных видов менеджмента (административный, банковский, стратегический, инновационный и др.) особая роль отводится производственному менеджменту, предусматривающему управление интеллектуальными, финансовыми, сырьевыми, материальными ресурсами в целях наиболее эффективной деятельности организаций1. Характерными чертами современного развития менеджмента являются:
? его компьютеризация: сокращение избыточных звеньев административной системы;
? децентрализация управленческих функций (самоуправление);
? разработка методов долгосрочного социотехнического планирования: разработка технологии проектирования социальных систем.
Особенное внимание уделяется совершенствованию управления на трех основных уровнях: индивидном, групповом и организационном.
Отличительная особенность социально-экономического развития нашего общества в настоящее время — это глубокие политико-экономические изменения, которые предполагают развитие рыночных2 отношений в экономике и появление альтернативных по отношению к государственным экономических структур. Развитие этих процессов потребовало и обращения к соответствующим методам управления, представленным в менеджменте. С учетом сказанного в дальнейшем мы будем понимать под менеджментом научно-практическое направление, преимущественно ориентированное на обеспечение эффективной жизнедеятельности (функционирования) организаций в рыночных условиях хозяйственных отношений.
1 Под организацией принято понимать систему сознательно координируемой деятельности двух и более людей для достижения общей цели (целей).
2 Рынок - это система отношений, основанная на купле-продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, на поддержании равновесия (баланса) интересов продавца и покупателя.
Экономические преобразования в нашей стране обусловили спрос на ряд профессий, новых для отечественной экономической практики. В их числе и профессия менеджера. В общем случае к отличительным особенностям профессиональной деятельности менеджера следует отнести появление некоторых не свойственных руководителям государственной экономики управленческих функций, расширение их ответственности и прав в решении проблем организации. Менеджер — это специалист по управлению, который разрабатывает планы, определяет, что и когда делать, как и кто будет выполнять намеченное (управление персоналом), разрабатывает рабочие процедуры (технологии) применительно ко всем стадиям управленческого цикла, осуществляет контроль.
Опыт профессиональной подготовки менеджеров за рубежом начал накапливаться уже сто с лишним лет тому мазал. И потребность в специалистах такого типа неуклонно возрастала. В настоящее время ежегодно свыше 60 тыс. американцев становятся дипломированными менеджерами, общее число менеджеров в Японии приближается к 3 млн, и тем не менее острота их нехватки не спадает. Капиталовложения в подготовку менеджеров постоянно увеличиваются, оправдывая себя па практике. Сложившаяся на Западе профессиональная подготовка менеджеров осуществляется в специальных государственных и частных школах, фирмах, но главным образом — в школах бизнеса, которые входят в университетскую систему. Эти же школы организуют курсы повышения квалификации управленческого персонала.
Практически все создаваемые у нас организации предпринимательского типа заинтересованы в грамотных, профессионально подготовленных руководителях, способных ориентироваться в финансовых, юридических, психологических и других вопросах при принятии управленческих решений, способных разбираться в основах рыночной экономики и особенностях взаимоотношений между предприятиями. Таких руководителей и принято называть менеджерами. Это особый тип руководителя, появляющийся в нашей реальности. Одна из главных задач менеджера заключается в эффективной организации работы его подчиненных. Искусство руководителя проявляется не только в налаживании коммуникаций, координировании и направлении работы подчиненных, но и в умении делегировать им необходимые полномочия и ответственность, предоставлять право высказывать и отстаивать собственное мнение, сохраняя за собой функцию контроля. До 80% проблем, возникающих у менеджеров, связано с людьми. Работая в коллективе, он должен постоянно выполнять функции информирования, мотивирования, воспитания. Потеря доверия подчиненных — самое плохое, что может произойти в Профессиональной карьере руководителя. Репутацию первоклассного менеджера заслуживает тот, кто не боится окружить себя способными людьми, кто постоянно ищет таких сотрудников, проявляет заботу о молодых талантах, помогая раскрыть им свой творческий потенциал. Такой руководитель исходит из убеждения, что каждый человек представляет собой личность, имеющую неотъемлемое право на свободное и естественное проявление своей индивидуальности. От профессионального мастерства менеджера зависит, насколько полно сможет он реализовать в своей практической работе все перечисленные функции. Однако уже из сказанного нетрудно понять, какую важную роль в его образовании должна занимать подготовка в области психологии.
1.2. Психология менеджмента
Одной из самых характерных особенностей исторического развития менеджмента является его последовательная психологизация. В конечном счете это привело к появлению нового научного направления — психологии менеджмента. В настоящее время поиск путей активизации человеческого потенциала внутри организации и учет психологических особенностей персонала являются одними из решающих факторов повышения эффективности деятельности любой организации. Проблема профессионального отбора и оценки менеджеров — сегодня одна из ключевых и, несомненно, будет оставаться таковой в общей проблематике менеджмента. В связи с этим интересно отметить: почти во всех опубликованных за рубежом профилях успешного руководителя в числе его профессионально важных качеств не упоминаются такие, как знание технологии, экономики, бухгалтерского учета, финансов, статистики и других специальных дисциплин, составляющих основу управленческой подготовки. Из этого не следует делать опрометчивый вывод, что данный перечень дисциплин не нужен руководителю. Просто, как показала длительная практика менеджмента, даже отличное владение ими не является гарантией успешной деятельности менеджера. Как правило, приоритет при описании профессионально важных качеств успешного руководителя отдается тем из них, которые связаны с умением общаться и управлять людьми (межличностное общение, коммуникация, личное воздействие на людей и др.), владением методами управления (умение определять проблемы, принимать решения, управлять временем, выстраивать приоритеты в делах и т. д.).
Психологию менеджмента можно рассматривать как междисциплинарное научно-практическое направление, цель которого — исследование и психологическое обеспечение решения проблем организаций преимущественно в условиях рыночной системы хозяйствования. Объектом изучения в психологии менеджмента выступают люди, входящие в финансовом и юридическом отношениях в самостоятельные организации, каковыми в нашей стране являются, например, совместные предприятия, кооперативы, малые предприятия и т. д., деятельность которых подчинена общественно полезным целям, а критериями их эффективности служат прибыльность, материальное и моральное благополучие их членов. Предмет психологии менеджмента составляют психологические явления организаций. К ним относятся, например, обусловливающие эффективную деятельность менеджеров психологические факторы, особенности принятия индивидуальных и групповых решений, проблемы лидерства и мотивирования, норм и ценностей и др.
В предмет изучения психологии менеджмента органично входят как традиционные социально-психологические явления (социально-психологический климат, общение и т. д.), так и вопросы психологии труда (анализ трудовой деятельности; функциональные психические состояния; организация рабочего места; качество, надежность и безопасность труда), общей психологии (теория деятельности, личности, развития) и других направлений психологии.
Конструктивной основой для разработок в области психологии менеджмента может стать концепция психологического обеспечения профессиональной деятельности. Речь идет как бы о сквозном психологическом обеспечении профессиональной деятельности от «входа» в профессию и до «выхода» из нее. Предполагается изучение и совершенствование форм психологического обеспечения в рамках
таких взаимосвязанных, распределенных во времени и последовательно сменяющих друг друга крупных психологических проблем, как профессиональное самоопределение («вход» в профессию), профессиональная подготовка, профессиональная адаптация, повышение профессиональной квалификации (в случае необходимости — переучивание и переквалификация), «выход» из профессии (адаптация к новым условиям жизнедеятельности). Иначе говоря, процесс непрерывного психологического сопровождения рассматривается в качестве обязательного условия становления специалиста и его последующей профессиональной деятельности.
Успех практической реализации данной концепции зависит главным образом от наличия и совершенства методических средств, применяемых при решении тех или иных задач на различных этапах профессионализации. В рамках этой концепции формируется особый спрос на разработку научно-практических основ психодиагностики, активных методов воздействия с целью повышения эффективности профессиональной деятельности: специально ориентированных психологических тренингов по развитию профессионально важных качеств, деловому общению, деловым играм, психической саморегуляции функциональных состояний работников, в том числе на методическое обеспечение комнат психологической разгрузки на производстве и т. д.
Определяя методологическую базу концепции психологического обеспечения в целом, следует отметить, что она неразрывно связана с идеями системного и комплексного подходов в психологии. Если же не ограничиваться только рамками профессиональной деятельности, то можно сказать, что практическая психология вплотную приблизилась к пониманию необходимости и внутренне готова решать задачу психологического сопровождения человека на протяжении всего его жизненного пути.
Анализ современного состояния менеджмента с позиций концепции психологического обеспечения позволяет сделать некоторые выводы. К наиболее интенсивно разрабатываемым и проводимым на практике мероприятиям по психологическому обеспечению профессиональной деятельности менеджера относятся: психологический отбор, текущая оценка и переподготовка менеджеров. Эти задачи решаются с помощью разнообразных конкретных способов оценки (диагностические деловые игры, интервью, биографический метод, психодиагностика личностных свойств и т. д.). Заметим, что у нас в стране до сих пор руководитель рассматривается как должность, а не как профессия, поэтому система образования еще не ориентирована должным образом на подготовку руководителей-профессионалов. Как правило, отсутствует практическая психологическая подготовка представителей технических специальностей, которые достаточно часто становятся руководителями. Из поля зрения как психологов, так и руководителей организаций выпадают вопросы психологической адаптации менеджеров к профессиональной деятельности, что приводит к снижению профессионализма, стрессам, психосоматическим заболеваниям.
Психологические аспекты профессиональной подготовки менеджеров и повышения их квалификации остаются в центре внимания. Здесь особое значение придается совершенствованию стилей управления, общения, принятия решений, мотивации трудовой деятельности подчиненных и т. д. Практически еще очень мало сделано в плане обеспечения физического и особенно психического здоровья менеджеров, в том числе их психологической устойчивости (стрессоустойчивости). «Выход» из профессии (и не только менеджеров), предполагающий социально-психологическую адаптацию к новым условиям жизни по окончании профессиональной деятельности, — вообще не исследованная проблема в психологии.
Литература
Психологическое обеспечение профессиональной деятельности / Под ред. Г. С. Никифорова. СПб., 1991. Психология менеджмента / Под ред. Г. С. Никифорова. СПб., 1997.
Глава 2
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ПСИХОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА: ИСТОРИЧЕСКИЙ АСПЕКТ
История менеджмента уходит корнями в глубины прошлого за тысячи лет до нашей эры. Уже в Древнем Египте формировались отличительные признаки будущей науки управления, в частности признавалась необходимость планирования, организации и контроля, централизации процессов управления. Античные философы Сократ, Платон, Аристотель высказывали мысли об управлении государством и рабовладельческими поместьями.
Бурное развитие промышленности было связано с внедрением технологических процессов на производстве и повышением требований к организации предприятий. Если в XIX в. промышленность развивалась в основном экстенсивным путем (за счет увеличения и концентрации предприятий), то к началу следующего века этот путь стал постепенно себя исчерпывать. Можно сказать, что толчком к концептуальному оформлению менеджмента послужили три фактора: истощение экстенсивного пути развития, обострение конкурентной борьбы и активизация поисков повышения эффективности предприятий за счет внутренних резервов. В начале XX в. в европейской и американской науке закладываются основы менеджмента.
2.1. Теории европейского менеджмента
Изучением приемов интенсификации ведения хозяйства занимался немецкий социолог Макс Вебер (1864-1920). Он был профессором Фрайбургского, а затем Мюнхенского университетов и заинтересовался причинами и условиями возникновения капитализма в Европе. В книгах «История хозяйства» (1923) и «Протестантская этика и дух капитализма» (1990) Вебер анализировал духовные истоки предпринимательства и этики труда на капиталистических предприятиях. Он считал, что в основу капиталистического построения предприятия была заложена идея рационализации трудовых действий. Вебер ввел понятие «идеальный тип действий» и выделил четыре таких типа:
? традиционный;
? аффективный;
? ценностно-рациональный;
? целерациональный.
Целерациональный тип действий стал, по мнению Вебера, доминирующим на капиталистическом предприятии. Процесс рационализации внедрялся постепенно и представлял собой систематическое вытеснение исторически устаревших иррациональных, аффективных, традиционных действий работников. Этот процесс позволил сформировать рациональную хозяйственную этику, которая включала в себя рациональную бухгалтерию, рациональную технику, рациональное право. Опираясь на понятие рациональности, Вебер различал два типа капиталистов: иррациональный (архаический, авантюристический, купеческий) и рациональный (продуктивный). Иррациональный тип капиталиста возник в недрах родового строя при натуральном и неравнозначном обмене товаров. Деятельность такого капиталиста сводилась к получению выгоды, денег посредством перепродажи товаров. Но от перепродажи больше товаров на рынке не становилось, и общество, таким образом, не обогащалось.
Появлению второго типа капиталиста — рационального, способствовала реформация церкви. Ценности рационализма, свободы, индивидуализма, возникшие в протестантстве как понимание и требование свободы вероисповедания и возможности индивидуального общения с Богом, приобрели впоследствии социальный смысл и были перенесены на трудовую деятельность и образ жизни людей. Вебер отмечал, что именно в протестантстве возникла идея о «необходимости найти подтверждение своей вере в мирской профессиональной деятельности» («Протестантская этика и дух капитализма». С. 157). Рациональный капиталист превращал деньги из цели в средство. Он строил промышленные предприятия для выпуска новых товаров, создавал новые рабочие места, способствовал изобретению новых технологий, новых средств труда и пр. Принципиальное различие между первым и вторым типом капиталиста состоит в нравственном и этическом отношении к труду. Труд в протестантстве приобрел религиозное значение, стал смыслом жизни, нравственной ценностью. Труд — это призвание человека, способ приносить пользу другим людям. «Создание рациональной профессиональной этики внутренне подготовлялось представлением о работе как деятельности исключительно для осуществления своего призвания. Главным и самым тяжелым грехом стала считаться бесполезная трата времени», — писал Вебер.
Исторически два типа капиталиста сосуществовали одновременно, но для утверждения современного созидательного капитализма было необходимо, чтобы в обществе доминирующим стал человек рационального типа с новой этикой и организацией труда. Таким образом, постепенно сформировался новый этос, рациональный тип поведения и новые социальные структуры — системы управления, образования, науки. Эти новые структуры Вебер описал в своей теории бюрократии. Он полагал, что бюрократия — неизбежный и наиболее эффективный тип рациональной организации и управления. Служащий склонен подчиняться скорее рациональным правилам, чем просто приказам и повелениям вышестоящего руководителя. Административный аппарат, который осуществлял рациональную организацию труда, Вебер назвал «бюрократией». Он определил характерные черты бюрократических предприятий.
1. Высокая степень специализации служащих, которая обусловлена четким разделением труда, распределением официальных обязанностей, повышением квалификации персонала.
2. Иерархическая структура власти, имеющая форму пирамиды, когда четко разработана иерархия полномочий с ясно установленными границами ответственности. Каждый чиновник ответствен перед вышестоящим как за свои собственные решения и действия, так и за действия своих подчиненных. Величина власти начальника над подчиненными четко обозначена.
3. Система правил и инструкций, рационально сформулированных для эффективного достижения целей предприятия. Инструкции обеспечивают единообразие и координацию деятельности служащих.
4. Отбор, назначение и расстановка кадров, основанные на заслугах и личных достижениях кандидатов на должности.
5. Безличная ориентация служащих в контактах с клиентами и коллегами, предохраняющая предприятие от проникновения «блата», привилегий и т. д. Вебер отмечал и негативные последствия бюрократической организации предприятий:
? угроза индивидуальной свободе работника и подавление его развития;
? выработка негибкого, ритуализированного поведения;
? рост в геометрической прогрессии числа бюрократов (закон, установленный впоследствии С. Паркинсоном);
? увеличение уровня некомпетентности бюрократов (впоследствии ставшее известным в науке как принцип Л. Питера).
Идеи Вебера о рационализации трудовых действий и бюрократизации предприятий послужили толчком для создания школы «научного управления» и разработки принципов управления.
Классическими считаются труды крупного инженера, ученого и предпринимателя Анри Файоля (1841-1925) — «французского отца» теории административного управления. В течение 20 лет он был директором-распорядителем гигантской горнодобывающей и металлургической компании. Благодаря своим работам Genera and industria administrating («Общее и промышленное администрирование») и The basic of management («Основы менеджмента») он завоевал репутацию самой яркой фигуры европейского направления научного менеджмента. Файоль считается автором первой и достаточно полной теории менеджмента.
Файоль рассматривал управление как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация и контроль. Он утверждал, что компания должна иметь план действий, который основывается:
? на ресурсах фирмы (капитал, здание, сырье, сеть сбыта, репутация и т. д.);
? учете состава и значимости незавершенного производства;
? будущих тенденциях, зависящих от технических, финансовых, коммерческих и других условий.
Организация деятельности должна:
? обеспечивать тщательную разработку и строгое выполнение плана,
? следить за тем, чтобы кадровая и материальная составляющие предприятия соответствовали целям, ресурсам и потребностям фирмы.
Файоль предлагал в качестве критерия загруженности руководителя рассматривать рациональный «диапазон контроля» (количество подчиненных у одного начальника). Он был первым, кто достаточно убедительно показал, что производственный менеджмент «пропитан» психологией. Главным в менеджменте, по его
мнению, является учет человеческих отношений (впоследствии, как мы увидим, эта мысль в еще более концентрированной форме будет раскрыта в работах Э. Мейо). Предметом особой заботы Файоль считал вопрос о взаимодействии руководителей и сотрудников друг с другом и между собой. Он определял полномочия как «право отдавать приказы и требовать повиновения» и проводил различия между официальными полномочиями менеджера, полученными по должности, и личным авторитетом, компонентами которого являются интеллект, опыт, моральные достоинства, способность быть лидером, прежние заслуги и пр. Наряду с профессиональным отбором он считал, что очень важно обеспечить стабильный, устойчивый персонал предприятия. В отличие от Тейлора он не рассматривал принятие решений в организации только как привилегию высшего руководства. Его позиция по этому вопросу привела в дальнейшем к распространению принципа «делегирования полномочий». Файоль поставил вопрос о необходимости выделения управляющей деятельности в специальный объект исследования. Он настаивал на необходимости преподавания менеджмента в учебных заведениях. Одним из первых Файоль обратил внимание на роль индивидуально-психологических особенностей менеджеров с точки зрения их влияния на успешность функционирования организации.
Файоль сформулировал четырнадцать принципов управления, которые и по сей день признаются специалистами (причем первые пять имеют ярко выраженное психологическое наполнение).
1. Дисциплина, т. е. послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Дисциплина предполагает также справедливо применяемые санкции.
2. Вознаграждение персонала, в том числе справедливая зарплата.
3. Справедливость: сочетание доброты и правосудия.
4. Корпоративный дух, т. е. гармония персонала, его сплочение.
5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы отдельного работника или группы не должны превалировать над интересами компании.
6. Разделение труда, т. е. специализация. Ее цель: выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях.
7. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность — ее составляющая противоположность.
8. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного начальника — непосредственного.
9. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.
10. Централизация. Речь идет о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.
11. Скалярная цепь. Это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, до руководителя низового звена.
12. Порядок. Место — для всего, и все на своем месте.
13. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.
14. Инициатива. Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.
Файоль синтезировал идеи единоначалия (за это особенно ратовал Г. Эмерсон) и функционального администрирования (что было ранее предложено Ф. У. Тейлором). Его подход лег в основу современной теории организации. Предложенные им четырнадцать принципов содержали в себе элементы управления «человеческими ресурсами» («управления персоналом», как принято говорить сегодня), которые впоследствии получили широкое распространение в Америке.
Имя польского профессора Кароля Адамецки (1866-1933), как правило, не упоминается в обзорах по истории менеджмента. Однако было бы неправильным не заметить того крупного вклада, который внес этот талантливый ученый в развитие науки управления и организации производства. Он основал Польский институт научного управления и стал первым вице-президентом Международного комитета по научному управлению, основанному в 1925 г. В 1932 г. на пятом Международном конгрессе по научному управлению Адамецки стал вторым лауреатом золотой медали, учрежденной упомянутым комитетом.1 Он — автор концепции «гармонизации», в которой рассматривал вопросы оптимальной организации труда на производстве на основе хронометрирования. Надо заметить, что свои исследования по рационализации трудовых и производственных процессов Адамецки начал в конце XIX в. независимо от работ Тейлора. Закончив Петербургский университет, он проводил свои изыскания на металлургических предприятиях юга России, а затем продолжил их в Польше. Адамецки разработал принципы дифференциации и координации работ, а также графические методы управления производством.
Его особая заслуга состоит в том, что он не только выделил контроль как один из важнейших принципов управления (на это обращал внимание и Г. Эмерсон), но и создал достаточно стройную теорию контроля применительно к организации. По мнению Адамецки, проверка хода исполнения намеченного необходима на протяжении «всей дороги», при этом следует помнить, что контроль является только средством, а не целью. Чем более детально и точно разработан план, тем более детальным и точным должен быть и контроль.
Было бы неразумно, отмечал Адамецки, применять высокоточный контроль там, где он не имеет большого значения, или вводить непрерывный контроль, если без ущерба для дела вполне можно осуществлять проверку периодически. В принципе контроль не должен быть слишком сложным и дорогим. Предметом контроля должны быть все основные фазы протекания организационных процессов: планирование, анализ информации и принятие решения, исполнение принятого решения и характер достигаемых результатов. Иными словами, Адамецки настаивал на сквозной роли контроля в процессах управления. К сожалению, это принципиальное положение было воспринято в дальнейшем далеко не всеми разработчиками теории управления. И по сей день даже в достаточно основательных работах в этой области можно встретить понимание роли контроля только как заВ 1954 г. на десятом Международном конгрессе по научному управлению этой почетной награды была удостоена и Лилиан Джилбрет.

ключительного этапа управленческого цикла. Адамецки подчеркивал роль контроля и как необходимого условия совершенствования функционирования организации. Причем надеяться на успех в этом случае можно только при регулярном, а не эпизодическом обращении к контролю.
2.2. Теории американского менеджмента
Школа «научного управления». Исследования, проведенные американским инженером и менеджером Фредериком Уинслоу Тейлором (1856-1915), породили общественное движение, которое впоследствии получило название «научный менеджмент» (scientific management), или школа «научного управления». Тейлор был директором Бетлехемской сталелитейной компании. Он написал книги «Основы научного управления предприятием», «Научный менеджмент» и «Управление фабрикой» (1947). Его стали называть «отцом научного менеджмента». Остановимся на основных творческих достижениях Тейлора.
Тейлором сформулированы принципы оценки и рационализации трудовых затрат, управления производством. Изучая трудовые операции, Тейлор находил и обосновывал способы их совершенствования. С помощью анализа трудовых движений и их хронометража он разрабатывал своеобразные каталоги операций, составляющих наиболее рациональные процедуры выполнения заданий, а также нормы затрат времени на выполнение конкретного задания. При этом впервые для определения норм времени были использованы возможности статистического анализа. В соответствии с идеей общественного разделения труда Тейлор закрепил за менеджером функцию планирования, а работнику отводил функцию исполнения. Тейлор ввел три принципа научной организации производства.
1. Принцип функциональной дифференциации, который заключается в группировке задач для формирования индивидуальных рабочих мест. Работникам выдавались письменные инструкции (задачи предписания), представлявшие собой подробное изложение конкретных производственных заданий и способов их выполнения.
2. Принцип специализации, обосновывающий идею о том, что работа каждого человека должна быть по возможности ограничена выполнением одной ведущей функции.
3. Принцип материальной заинтересованности.
Принято считать, что работы Тейлора заложили основы концепции «экономического человека», в которой принципу материальной заинтересованности отводится решающая роль. Тейлор полагал, что работник не должен получать больше того, что произвел, и рекомендовал сдельную оплату труда как средство мотивации.
Главное значение работ Тейлора состоит в том, что он впервые решил задачу многократного увеличения производства продукции не за счет расширения самого производства, а посредством совершенствования стимулирования труда и увеличения его интенсивности. Согласно Тейлору, высокая заработная плата и низкие производственные затраты — основа хорошего управления. Одна из его заслуг состоит в обосновании выделения планирования как самостоятельной функции управления. Делая акцент на индивидуальных качествах людей, Тейлор изучал вопросы профессионального отбора и обучения соответствующим профессиям,
учета возможностей человека при организации рабочих мест. «Прежде чем мечтать управлять рабочими, нужно сначала узнать их способ рассуждения, их манеру выражаться и их предрассудки», — писал он. Именно Тейлор ввел в своих работах понятие «человеческий фактор», получившее впоследствии широкое распространение и более глубокую психологическую интерпретацию в трудах его последователей. Вместе с тем социальная природа индивида не принималась им во внимание. «При научном управлении мы имеем дело с отдельными рабочими, а не с бригадами», — говорил Тейлор. В целом это был по сути «механический» подход к роли человека в организации, трактовавший работника как фактор, элемент производственного процесса, непосредственно сопряженный со средствами труда по принципу «человек — придаток машины».
Идеи Тейлора получили последовательное развитие в работах американских исследователей — супругов Френка (1868-1924) и Лилиан (1878-1972) Джил-брет. Ф. Джилбрет по праву стал вторым вождем движения за научную организацию труда, разделив эту почетную миссию с Тейлором. Коллеги считали его самым выдающимся и плодотворным инженером своего времени. Трудовую жизнь он начал учеником каменщика. Основательно изучив эту профессию, он совершил переворот в работе каменщика, что, собственно, и принесло ему мировую известность. Ф. Джилбрету удалось сократить число движений при кирпичной кладке с 18 до 5, увеличив тем самым часовую выработку каменщика со 120 до 350 кирпичей. Он выявил наиболее оптимальные движения, улучшил организацию рабочего места, усовершенствовал конструкцию лесов, придумал более удобные инструменты и приспособления. Изучение профессиональных приемов в промышленности и ремеслах стали задачей его жизни. Его профессиональным девизом было определить с помощью изучения движений наилучший способ работы для каждого рабочего и для каждого вида труда. Ф. Джилбрет посвятил много . времени изучению движений не только в промышленности, но и в хирургии. В последние годы жизни он много работал над разрешением вопроса о трудоспособности инвалидов войны. Критикуя хронометраж, которым пользовался Тейлор, за неточность получаемых с его помощью результатов, Джилбрет разработал метод анализа микродвижений с помощью киносъемки.
Джилбрет первым в США организовал систематическую подготовку инструкторов по научной организации труда (НОТ), был инициатором впервые организованного в Америке комитета «по борьбе с утомлением». Джилбрет развивал концепцию правильного выбора профессии. Он подчеркивал, что самое важное в жизни — «это человек на своем месте». По его мнению, смысл НОТ заключается в том, чтобы каждый занимался тем делом, которому больше всего соответствуют его физические и психические способности. В конечном счете каждый должен испытывать радость труда, что само по себе и является основой успеха НОТ. Особое внимание Джилбрет уделял отношению человека к работе. Он был активным сторонником привлечения психологов к разрешению производственных проблем, в том числе для обеспечения необходимого сотрудничества предпринимателей и рабочих.
Таким образом, в отличие от Тейлора Френк Джилбрет более четко ориентировался на «человеческий фактор». Несомненное влияние на него в этом отношении оказало сотрудничество со своей супругой Лилиан Джилбрет — первой женщиной в Америке, получившей квалификацию доктора психологии. Именно
психологическая сторона в научной организации труда интересовала ее больше всего. Лилиан продолжила дело мужа, активно привлекая к интерпретации полученных результатов психологическую науку. Она написала первую в истории книгу по управлению- «Психология управления предприятием». По ее мнению, научное управление предусматривало и моральное развитие работников, которое обеспечивалось культивированием чувства ответственности за себя и других, чувства профессиональной гордости, способности к самоконтролю, чувства справедливости. Успешность управления она связывала с психикой человека, когда сама работа становится «великим воспитателем». Хорошая система управления, считала Л. Джилбрет, должна не только ориентироваться на профессиональное, умственное и нравственное развитие работников, но и формировать у них стремление к здоровому образу жизни.
Известный организатор и рационализатор промышленности, инженер Гар-рингтон Эмерсон (1835-1931) поставил вопрос о научном управлении в более широком аспекте, чем это сделали Ф. Тейлор и Ф. Джилбрет, чьи работы касались в основном организации рабочего места, повышения эффективности деятельности отдельного работника. И хотя Тейлор и Эмерсон вместе никогда не работали, последний нередко говорил, что Тейлор был источником его идей. Эмерсона интересовали вопросы целостной организации предприятия, эффективности функционирования отдельных промышленных отраслей, государственного управления. Он разработал систему повышения производительности, которую сам называл «системой целесообразностей», а не научной организацией труда. Эту систему Эмерсон изложил в книге «Двенадцать принципов производительности», которая принесла ему мировую известность. Все принципы, по мнению автора, преследуют одну конечную цель — устранение потерь. Один из них касается контроля как важнейшей функции управления. Эмерсону удалось сформировать критерии эффективной реализации контроля: он должен быть точным, достаточным, непрерывным и быстрым. Говоря о дисциплине как об одном из основных принципов производительности, Эмерсон подчеркивал, что неукоснительное соблюдение этого принципа уже приводит к крупным результатам в деятельности организации. Принцип вознаграждения не следует сводить только к денежной премии. Денежная награда — это одно из бесчисленных проявлений принципа вознаграждения. Чтобы люди работали хорошо, у них должны быть идеалы. Работа должна доставлять удовольствие и всегда преследовать достижение определенных целей в конкретные сроки, выполняться без лишних усилий и оптимальными способами.
Приведем все двенадцать принципов производительности, как они сформулированы автором.
1. Четко поставленные цели производства и четко обозначенные задачи персонала.
2. Здравый смысл. Имеется в виду не просто житейская сметливость, а мужество посмотреть правде в глаза: если есть трудности в организации производства — оно не приносит прибыли, произведенный товар не раскупается на рынке, — значит, существуют конкретные причины, зависящие в первую очередь от менеджеров. Необходимо найти эти причины и смело и решительно их устранить.
3. Компетентная консультация. Целесообразно и выгодно привлекать к постоянному совершенствованию системы управления специалистов в этой области — социологов, психологов, конфликтологов и пр.
4. Дисциплина. Настоящая дисциплина требует прежде всего четкого распределения функций: каждый управленец и исполнитель должен четко знать свои обязанности; каждый должен быть осведомлен, за что он отвечает, кем и как он может быть поощрен или наказан.
5. Справедливое отношение к персоналу, выражающееся в идее «Лучше работаешь — лучше живешь». Произвол в отношении работников должен быть исключен.
6. Обратная связь. Позволяет быстро, надежно и полноценно учитывать и контролировать предпринятые действия и выпущенную продукцию. Нарушения в обратной связи ведут к сбоям в системе управления.
7. Порядок и планирование работы.
8. Нормы и расписания. Высокие результаты в труде связаны не с повышением, а с сокращением усилий. Сокращение усилий достигается благодаря знанию и учету всех резервов производительности, умению реализовать их на деле и избежать неоправданных трудовых затрат, потерь времени, материалов, энергии. Истинная производительность труда,утверждал Эмерсон, всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях.
9. Нормализация условий. Нужно не человека приспосабливать к машине, а создавать такие машины и технологии, которые дали бы возможность человеку производить больше и лучше.
10. Нормирование операций. Труд необходимо нормировать так, чтобы рабочий был в состоянии выполнить задание и хорошо заработать.
11. Письменные стандартные инструкции. Они служат тому, чтобы освобождать мозг работника для инициативы, изобретений, творчества.
12. Вознаграждение за производительность. Целесообразно ввести систему оплаты труда, которая учитывает как время, затраченное работником, так и его умения, проявляющиеся в качестве его работы.
В результате исследований упомянутых авторов, а также их последователей (Л. Алена, Э. Брега, Г. Гантта, Л. Гьюлика, Дж. Муни, С. Томпсона, Л. Урвика, К. Шелтона и др.) были определены следующие особенности развития достаточно самостоятельного этапа в истории менеджмента.
1. Были предложены качественно новые по тем временам пути совершенствования работы промышленных предприятий.
2. Разработаны принципы управления производством, которые до сих пор считаются фундаментальными основами менеджмента.
3. В научном управлении акцент делался, как правило, на повышении индивидуальной производительности труда, оптимизации «надзорной» и «распорядительной» функции администрации.
4. Рекомендации носили жестко нормативный характер. При таком подходе работник, да и сам менеджер нередко рассматривались как своеобразное дополнение к функционирующему производству. И все же можно заключить, что научное управление в начале XX в. имело прогрессивный характер, намечая перспективные пути совершенствования производства.
Идеи, высказанные учеными в рамках школы «научного управления», привели к созданию идеологической концепции, получившей название «революция менеджеров». Согласно этой концепции, новый класс наемных работников - менеджеров - все в большей степени вытесняет старую элиту - капиталистов-собственников — и играет решающую роль в развитии современного общества. Еще в начале XX в. европейские ученые Э. Бернхейм, Э. Бернштейн и К. Шмидт выдвинули теорию о том, что класс капиталистов постепенно теряет контроль над производством. Контроль и власть переходят к администраторам, менеджерам, которые хотя и не владеют собственностью, но определяют стратегию и тактику дальнейшего развития промышленности. В 1953 г. американский социолог Пити-рим Сорокин (выходец из России) заявил о трансформации капиталистического класса в менеджерский, а Т. Парсонс — о переходе контроля над производством, принадлежавшим когда-то семьям — собственникам корпораций, к управленческому и техническому персоналу. «Революцию менеджеров» стали даже называть «молчаливой революцией» (Д. Белл). Она обусловила изменение структуры общества, при которой права собственности и формальный контроль над производством разделены, и марксистская теория классов потеряла ценность. Однако в 1960-е гг. «менеджмент-бум» закончился, уступив место теории «научно-технической революции».
Школа «человеческих отношений». С конца 1930-х гг. в зарубежных работах все чаще стали появляться критические замечания в адрес представителей школы «научного управления». Критиковались механистические и биологизаторские воззрения на человека, включенного в производство, преимущественная ориентация на экономические вопросы организаций. Мнения психологов и социологов о том, что обеспечить мотивацию человека к более производительному труду можно не только материальными вознаграждениями, стало находить все большее понимание.
В 1940-е гг. XX в. как альтернатива менеджменту, ориентированному главным образом на конечный результат, формируется школа «человеческих отношений». Не отрицая все то полезное, что создали Тейлор и его последователи в рационализации производства, сторонники данного направления пытались наполнить их методы гуманным содержанием.
У истоков школы «человеческих отношений» стоял выдающийся немецкий психолог Гуго Мюистерберг (1863-1916). В 1892 г. он переехал в США, где продолжил свою научную и преподавательскую деятельность в Гарвардском университете. Мюнстерберг был одним из основоположников психотехники1. Его по праву можно считать одним из авторов лозунга этого движения: «На каждом месте должен стоять человек, наиболее для этого пригодный». Мюнстерберг внес весомый вклад в разработку проблем профессиональной пригодности, профессионального обучения, производственного утомления, монотонии, травматизма, рекламы в торговле и др. Особенно велика его роль в развитии такого направления, как выбор профессии и профессиональный отбор. Он впервые четко сформулировал две задачи, необходимые для определения профессиональной пригодности.
Термин «психотехника» был предложен в 1903 г. немецким философом и психологом, основателем индивидуальной (дифференциальной) психологии Вильямом Штерном (1871-1938). Вводя этот термин, Штерн имел в виду прикладную психологию вообще, т. е. всю ту область психологических сведений, которые имеют практическое применение в той или иной сфере человеческого труда. Впоследствии этот термин в разных странах трансформировался в ряд синонимических понятий: психологии труда, хозяйственной, промышленной, индустриальной психологии и т. д.
1. Психологический анализ профессии и выявление профессионально важных качеств.
2. Психодиагностика, т. е. установление степени выраженности требуемых профессионально важных качеств у претендента с помощью соответствующих тестов.
Сам Мюнстерберг причастен к разработке целого ряда тестов, которые он использовал при отборе на работу вагоновожатых, телефонисток, морских штурманов и пр. Мюнстерберг обратил особое внимание на то, что не все люди (особенно молодые) в состоянии адекватно оценить свои способности и, соответственно, сделать правильный выбор профессии. Он разработал программу психологического изучения профессий, которая включала в себя сбор информации у руководителей предприятий; наблюдение за работой специалистами-психологами (их роль ученый особенно подчеркивал в анализе профессий); экспериментальное исследование, в том числе специальное изучение особенностей деятельности успешных и неуспешных работников (метод «полярных групп»). Мюнстерберг настойчиво подчеркивал необходимость создания специальных психотехнических институтов и лабораторий, чтобы поставить заслон распространению «мнимопсихологи-ческих шарлатанских средств». Он предсказывал, что промышленные предприятия в конце концов сами проявят инициативу в привлечении к работе специалистов-психологов.
Одной из первых американка Мэри Паркер Фоллет (1868-1933) заинтересовалась вопросами психологии менеджмента, делая особый акцент на изучении сферы человеческих отношений. Ей же принадлежит попытка установить органическую связь этапов эволюции менеджмента: научного и административного управления, школы «человеческих отношений».
Наибольшую известность как представитель школы «человеческих отношений» получил американский социолог и психолог Элтон Мейо (1880-1949). Приехав в 1922 г. из Австралии в США, он стал сотрудником Пенсильванского университета, а затем, в 1926 г., перешел в Гарвардский университет, где и проработал до завершения своей деятельности. Он считается одним из основоположников индустриальной социологии и социальной психологии. Мейо в своих книгах «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации» (1933), «Социальные проблемы индустриальной цивилизации» (1945), «Политические проблемы индустриальной цивилизации» (1947) отмечал, что труд обесчеловечен и перестал доставлять людям радость. Он уделял много внимания изучению проблемы повышения производительности труда. Его эксперименты в г. Хоторне (близ Чикаго) в «Вестерн Электрик Компани» в период с 1927 по 1939 г. принесли ему впоследствии широчайшую известность как в США, так и за их пределами. Эти исследования легли в основу формирования доктрины человеческих отношений и открыли новые горизонты в области управления. Результаты экспериментальных исследований позволили Мейо сделать ряд выводов.
1. Человек — существо социальное, ему нужно работать в группе. Поведение рабочих, менеджеров низшего и высшего уровней можно понять и предсказать на основе анализа их групповых взаимоотношений. Группа существует, если люди общаются друг с другом в процессе достижения какой-то цели. Без чувства общей цели и общего интереса в качестве связи групп не существует.
2 . Все члены группы придерживаются в своем поведении групповых норм. Рабочие
гораздо чаще действуют или принимают решения как члены группы, нежели как индивиды. Групповые нормы - это идеи, сформировавшиеся в умах членов группы. Они определяют, что именно рабочие должны делать и чего от них ожидают в данных обстоятельствах. Идеи являются нормами, если они подкрепляются групповыми санкциями. Нормы очень устойчивы, подчинение им требуется во имя группы (например, «не подводи ребят»).
3 . Выработка рабочего определяется скорее групповыми нормами, чем его физическими возможностями. Авторитет групповых норм поддерживается средствами морального воздействия. Например, тем, кто работал слишком усердно, давались насмешливые прозвища: «Чудо скорости» или «Король быстроты». Того, у кого выработка была ниже группового стандарта, называли «волынщиком». Группа, таким образом, обладала определенными способами воздействия на личность.
4. Руководители производства должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на продукцию. Жесткая иерархия подчиненности и бюрократическая организация несовместимы с природой человека, который тяготеет к свободе. Социальное и психологическое положение работника на производстве имеет для него не меньшее значение, чем сама работа, производственный процесс. Благодаря исследованиям Мейо появились понятия «неформальная группа» (структура, возникающая на основе взаимоотношений людей, их взаимных симпатий и антипатий), «сплоченность группы», «благоприятная атмосфера на рабочем месте», «удовлетворительность работника своим трудом» и т. д. В программу исследований Мейо входило изучение широкого спектра проблем: анализ влияния группы на поведение, мотивация и ценности индивида, средства общения и способы передачи информации рабочим в процессе трудовой деятельности, специфика их речи.
Представители школы «человеческих отношений» (К. Арджайрис, У. Диксон, Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегор, У. Мур, Ф. Ротлисбергер, Ф. Селзник, А. П. Слоун, Ф. Херцберг) сумели показать важную роль неформальных отношений в деятельности организаций. Тот факт, что производительность труда наряду с другими факторами может регулироваться неформальными взаимоотношениями членов группы между собой и менеджером, заставил пересмотреть сложившиеся функциональные требования к менеджеру и администрации. Стало очевидным, что неформальные отношения не могут оставаться стихийно регулируемыми, напротив, ими следует управлять и прежде всего в форме сотрудничества работников и администрации. Менеджеры должны не только увеличивать прибыль (как это расценивалось до сих пор), но и искать пути объединения работников вокруг целей организации. Пришло понимание того, что можно достичь желаемого успеха, лишь объединяя техническую и социальную составляющие процесса производства. Некоторые функции администрации, такие как целеполагание, планирование, принятие отдельных решений, корректировка норм выработки, начали передаваться рабочим группам. В основе этих изменений лежал принцип, согласно которому люди с большим энтузиазмом будут выполнять решения, принятые ими самими. Организации стали рассматриваться как «социальные системы», а человек в них — как центральное звено. Школа «человеческих отношений» обогатила теорию и практику менеджмента, обратив внимание на высшие социальные потребности человека, одновременно призвав к снятию отрицательных эффектов специализации труда и к отказу от жесткого структурирования власти. В качестве основных методов исследования организационных связей на предприятиях вводились социометрия и опрос. Проведенные с их помощью исследования позволили сформулировать рекомендации, по сути своей социально-психологические, направленные прежде всего на оптимизацию морального климата в коллективе.
Таковы общие тенденции развития менеджмента в первой половине XX в. В последующие десятилетия в отдельных странах в этом процессе наметились принципиальные различия. Наиболее ярко (в сравнительном плане), особенно в области практики менеджмента, они проявились в США и Японии.
Известный американский специалист в области менеджмента Дуглас Мак-Грегор (1906-1964), которого не без основания относят к плеяде наиболее видных представителей школы «человеческих отношений», разработал две теоретические концепции управления, обозначив их символами X и Y. Сам автор считает, что эти теории выражают совершенно разные взгляды на природу человека: если теория X в сущности представляет собой механистическую точку зрения, согласно которой человек предстает как лишенный всякой индивидуальности фактор производства, то теория У рассматривает человека в органической взаимосвязи с его внешним окружением, на которое он воздействует и под влиянием которого находится.
Предпосылки теории X, по которой человек выступает как фактор производства, лишенный всякой индивидуальности, заключаются, по мнению автора, в следующем:
1) обычный человек не любит работать и старается избегать работы настолько, насколько это представляется ему возможным;
2) руководству необходимо прибегать к угрозам или наказанию для того, чтобы заставить большинство работников выполнять свои обязанности;
3) рядовой работник, как правило, пассивен и предпочитает, чтобы им управляли; он не склонен идти на риск и принимать ответственность на себя; превыше всего он ставит личную безопасность.
Применительно к теории X Мак-Грегор формулирует и соответствующие принципы.
1. Жесткое и непосредственное управление организацией.
2. Централизация официальных законных полномочий.
3. Минимальное участие работников в процессе принятия решений. Предпосылки теории У носят принципиально иной характер.
1. Работа так же естественна для человека, как игра и отдых.
2. Самомотивация (т. е. внутренняя мотивация) и соответствующее удовлетворение от работы будут иметь место в тех случаях, когда работник разделяет (как бы интериоризует, «присваивает») цели организации и принимает активное участие в их достижении. В этом случае отпадает необходимость рассматривать принуждение как единственную форму воздействия для мотивирования работника.
3. Одним из важнейших факторов мотивации становится участие в общей деятельности, принятие на себя обязательств.
4. При наличии соответствующих условий окружающей среды и выполняемой деятельности человек, как правило, не боится взять ответственность на себя и даже ищет ее.
5. Способности к творчеству и новаторству при решении организационных проблем присущи не узкому кругу людей, а большому числу работников.
С учетом изложенных предпосылок Мак-Грегор трактует и сами принципы теории У.
1. Свободное и более общее руководство организацией.
2. Децентрализация официальных полномочий.
3. Меньший расчет на принуждение и контроль; больший акцент на индивидуальную активность и самоконтроль. >
4. Демократический стиль руководства.
5. Более активное участие рядовых работников в процессе принятия решений. Мак-Грегор считал, что в основе практики американского менеджмента лежит
теория X, а японского — Y. Можно сказать, что такой вывод автора сохраняет свое принципиальное значение и по сей день.
2.3. Практика американского менеджмента
Соединенные Штаты Америки сформировались как государство в конце XVII в. В Америку из Европы держали путь гонимые церковью еретики — английские пуритане, немецкие и чешские протестанты, французские гугеноты. У американцев существует предание, согласно которому, когда в бухте Плимут судно первопроходцев «Мэйфлауэр» бросило якорь холодной осенью 1620 г., все будущие колонисты обязались подчиняться нормам пуританской морали и подписали так называемое Мэйфлауэрское соглашение. На необозримых просторах свободной земли они мечтали начать новую жизнь, которая будет зависеть от их трудолюбия, стойкости, верности идеалам. Религиозное наследие Старого Света оказало огромное влияние на идеологию и психологию жителей Нового Света.
Американский ученый Р. Мертон установил, что основными ценностями протестантской морали являются полезность, рационализм и индивидуализм. Эти ценности легли в основу этнического менталитета американцев и оказали стимулирующее воздействие на развитие общества. Причем для США особенно характерен процесс переноса ценностей с религиозной почвы на социальную. Индивидуализм американцев означает, что они привыкли полагаться больше на себя, чем на общество или правительство. В США развит культ одинокой сильной личности, исторически возникший в период колонизации континента. Социологи Д. Рисмен в книге «Одинокая толпа» (1961) и С. Гордон в книге «Одиночество в Америке» (1976) отмечают, что американцы — это нация одиноких людей, так как у многих из них отсутствует развитое чувство групповой общности. Однако в маленьких городках Америки еще не умерло чувство локтя, сохранились традиции взаимовыручки и взаимопомощи. Американцам свойственны дружелюбие, приветливость, искренность, простота образа жизни, чувство собственного достоинства и независимость. Уверенность в поведении и улыбка считаются непременным условием успеха в бизнесе.
Одно из главных отличий американцев от других народов — это замкнутость общества. Они «зациклены» на жизни своего континента, их практически не интересует жизнь других народов. Все самое важное, интересное, замечательное происходит в их стране. Американцы очень патриотичны. В их стране все самое лучшее, самое ценное, самое большое. Они уважают свой герб, флаг, гимн. Каждая крупная фирм имеет свой девиз, например: «Дело Америки — это бизнес», «Время — деньги», «Просто сделай это». Время для американцев — навязчивая идея. Все секунды в их жизни расписаны. Американцы очень правдивы. Врать не принято, так как уличение во лжи может навсегда погубить репутацию человека. Во взаимоотношениях доминирует деловая ориентация. Дело, действие, активность прежде всего. Американцы энергичны, трудолюбивы, практичны. Поражает их неистощимая одержимость, с которой они делают деньги. «Бедность — это результат собственной лености и безответственности», — считают они.
Менеджеры как социальная группа составляют в США около 15% работающего населения. Все менеджеры делятся на две группы и образно называются «золотыми воротничками» (управляющие высшего звена и квалификации) и «белыми воротничками» (управляющие среднего и низшего звена — мастера и надсмотрщики). Рабочий класс в промышленности США называют «синими воротничками». Э. Райт отмечает, что менеджеры не владеют средствами производства, а продают свой труд, однако они непосредственно участвуют в принятии важных решений. Секреты успеха американских компаний заложены в рациональном использовании управленческого персонала. Фактически любая компания, какой бы огромной и влиятельной она ни была, считает себя предприятием обслуживания населения и нацелена на удовлетворение запросов рынка. Потребитель рассматривается как получатель надежной и долговечной продукции и услуг. Чтобы ощутить запросы потребителей и проверить, как они удовлетворяются, принято перекрестное использование персонала. Высшие руководители, ведущие специалисты, разработчики новых изделий становятся на какое-то время агентами сбыта, продавцами в фирменных магазинах. Они обязаны лично обслуживать покупателей. Признаком кризиса компании считается снижение производительности труда. Критерием для оценки производительности труда служит отношение произведенной продукции (например, число выпущенных автомобилей) к численности «белых воротничков», т. е. менеджеров. Более низкой оказывается себестоимость той компании, у которой этот показатель ниже. Условием квалифицированного руководства считается соблюдение трех правил:
1) анализируй (состояние рабочих, запросы рынка, процесс производства);
2) разделяй обязанности среди подчиненных;
3) проверяй исполнение.
В практике американского менеджмента широко используется управление на основе определения индивидуальных целей. Оно понимается как процесс совместного определения работниками фирмы целей каждой должности и координация усилий по их достижению и основано на той посылке, что чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения. Согласуясь со стратегическими целями компании, работники совместно со своим менеджером намечают для себя конкретные цели, которых они планируют достичь за конкретный промежуток времени. Планы обсуждаются с менеджером с точки зрения их желательности,
выполнимости и обоснованности. Менеджер регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставленных целей. В конце запланированного периода производится окончательный анализ, в ходе которого полученные результаты соотносятся с намеченными целями. Управление на основе определения индивидуальных целей включает фазу подготовки (обучение менеджеров методам приспособления к конкретной организации) и фазу внедрения (разрабатываются соответствующие планы, устанавливаются конкретные цели для фирмы в целом и для каждой должности в отдельности, выясняется, как цели одного работника способствуют достижению целей других работников). Установленные цели служат стандартами, по отношению к которым менеджеры могут оценивать результаты своей работы. Если цели оказываются не достигнутыми, то проводятся анализ причин срыва и коррекция целей и методов их достижения. Использование такого управления дает много преимуществ:
? совершенствуются планирование и контроль;
? улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями, так как подчиненные Имеют больше возможностей для участия в управлении;
? расширяются возможности для подготовки менеджеров;
? обеспечиваются стандарты и критерии для оценки исполнения;
? облегчается делегирование полномочий.
Все это стимулирует активность людей, способствует развертыванию потенциала их деятельности и одновременно вводит в цивилизованные рамки конкуренцию людей между собой. Рыночная система хозяйствования осуществляется на основе свободной воли производителей товаров, на основе соглашения между ними. Но среди владельцев одинаковых товаров неизбежно возникает конкуренция. Остановимся более подробно на процессе конкуренции, которая пронизывает все этажи общественно-политической и деловой жизни в США, где соревнуются все и всегда.
Для того чтобы добиться успеха, в Америке необходимо больше, чем сделать что-то просто хорошо, необходимо сделать свою работу лучше всех остальных. Работник в США оценивается прежде всего по результату его деятельности. Он должен доказать, что он лучше, чем кто-либо другой. Система стимулирования и поощрения труда организована таким образом, что работникам приходится соревноваться друг с другом для получения награды. Американцы полагают, что люди будут конкурировать друг с другом, когда награда за выигрыш ограничена, т. е. достанется кому-то одному.
Американский специалист по менеджменту Й. Олстон в монографии «Американский самурай: практика управления в США и Японии» (1986) следующим образом описывает систему конкуренции в США. Американцы рассматривают конкуренцию как конкурс, турнир, проходящий под девизом: «Выигравший получает всю сумму, проигравший — ноль». Иначе говоря, победа одного — это поражение другого. Такой принцип существует во всех сферах американского общества: от спорта до бизнеса. Американские менеджеры используют конкуренцию как основной способ распределения жизненных благ. Они предпочитают награждать того, «кто помог себе больше всего», кто достиг индивидуального успеха в соревновании с остальными. Они настойчиво восхищаются конкуренцией, организуют ее даже тогда, когда в ней нет особой необходимости. Например, вместо того, чтобы
нанять на постоянную работу одного человека, которого всегда можно уволить, если он не будет достаточно хорошо работать, в больших фирмах нанимают двух или более временных работников. Затем каждому из них говорят, что только один останется на постоянную работу, заставляя таким образом новичков конкурировать друг с другом. Американский рабочий прекрасно осознает, что находится в ситуации постоянной конкуренции с другими рабочими. Американцы ценят профессионализм во всех областях, в том числе и в сфере делового общения. Они создали технологию делового общения и полагают, что их партнеры по бизнесу должны руководствоваться теми же правилами, что и сами американцы. Искусство убеждать других ценится в бизнесе, промышленности, торговле. Постоянно проводятся конкурсы на лучший проект, дизайн, концепцию развития фирмы. Мало одной компетенции и таланта, необходимо уметь заставить слушать себя и поверить себе. Уже в младших классах школьников обучают искусству публичного выступления, и начинают они с чтения вслух. Каждый должен уметь выразить свои идеи так, чтобы ему поверили, проголосовали за него, пошли за ним. Он должен искусно говорить на митинге, по радио, на телевидении, на заседании, конференции и т. д.
Олстон рассматривает два типа конкуренции: безличную и личную. Безличная конкуренция — наиболее эффективная форма с точки зрения человеческих отношений. Безличное соревнование возможно, когда соревнующиеся разведены во времени, пространстве, специфике деятельности. В этом соревновании человек выступает скорее против самого себя, чем против других, хотя цель остается та же — быть лучшим. Например, тип безличного соревнования имеет место, когда два бегуна на разных стадионах принимают участие в различных соревнованиях, оба они хотят побить мировой рекорд, установленный кем-то третьим. В такого рода соревнованиях выигрыш одного не есть поражение другого, коллеги даже могут радоваться успехам друг друга. В случае личной конкуренции люди соревнуются напрямую друг с другом за приз, который может выиграть только один. Два боксера, стоящие лицом друг к другу на ринге, или группа рабочих, участвующая в конкурсе «Лучший мастер своего дела», — вот примеры личного соревнования. Этот тип соревнования является доминирующим в США. Тем, кто победил и добился лучшего качества продукции, вручаются премии и подарки, особые медали; их фотографии украшают фойе фирмы, их называют «Рыцарями качества», «грозой халтурщиков».
Психологи говорят: «Повысьте кому-то зарплату на 100 долларов, и вы убедитесь, что остальные почувствуют себя беднее на 100 долларов, хотя никому из них зарплату не снижали». Личная конкуренция оказывает скорее отрицательное, чем положительное влияние на производительность труда, так как большинство людей чувствуют себя наказанными, а не поощренными. Американская система стимуляции труда способствует возникновению и укреплению в работниках чувства проигрыша. Это одна из причин того, что американские компании держат оклады работников в большом секрете. Оклады — это неравно распределенные награды, поскольку люди, выполняющие одну и ту же работу, часто получают разное вознаграждение. Менеджеры прекрасно понимают, что если бы каждый работник знал зарплату всех остальных, то моральный климат фирмы оказался бы под угрозой, вплоть до социального взрыва. Деньги становятся символом того, как оценивает хозяин (собственник) своего работника, поскольку зарплата является главной наградой, которую американцы ждут за свой труд. В Америке, по замечанию одного

из самых авторитетных организаторов японской промышленности президента японской компании «Сони» А. Мориты (1990), люди приучены к такому положению дел, когда человек продает свой труд за определенную цену.
Почему американцы поощряют личную конкуренцию? Конкуренция представляется им необходимым условием социального и личностного развития, поскольку высоких должностей и наград меньше, чем претендентов на них. Наверху управленческой пирамиды мест меньше, чем внизу, и кто-то должен проиграть в гонке за повышением. Американцы считают, что конкуренция является наилучшим способом стимулирования рабочих к высокопроизводительному труду, полагая, что неравная награда приводит к большему усердию в работе. В американском менеджменте конкуренции традиционно отводится роль одного из ведущих факторов мотивации профессиональной деятельности. Однако не следует упускать из виду и те несомненно негативные явления, которые сопровождают практическую реализацию этого фактора. Приведем некоторые из них.
1. Стремление победить соперника в конкурентной борьбе становится важнее выполняемой работы. Соперничество ради соперничества приводит к тому, что труд становится менее важным, чем успешное соревнование. Соперники начинают искать способы победить конкурента, а не улучшить выполнение самой работы.
2. Конкуренция вынуждает коллег скрывать информацию друг от друга и искать более легкий, а не оптимальный путь решения задачи.
3. Конкуренция ведет к развитию недоверия между работниками. Управляющие не доверяют работникам, а работники, соответственно, не доверяют управляющим, правительство не доверяет предпринимательским организациям или промышленникам, и наоборот.
4. С момента, когда начался цикл «конкуренция — недоверие — обида (за проигрыш) — месть (возмездие за нанесенную обиду)», соперники теряют из виду поставленные цели и сосредоточиваются на личности, на том, как бы навредить друг другу. Становится логичным и оправданным отвечать ударом на удар, что само по себе стимулирует продолжение цикла.
5. Конкуренция приводит к возникновению чувства зависимости у проигравшего в отношении победителя.
6. Конкуренция является причиной излишней осторожности и конформизма. Работники начинают предпочитать осторожный стиль поведения, если награда достается только одному. Те, кто вырвался вперед и проиграл, наказаны. Условия конкуренции благоприятствуют формированию позиции: лучше не потерять, чем не выиграть. Самая безопасная стратегия в условиях конкуренции — быть как все, проявлять лояльность в отношении начальства, четко выполнять его приказы и не рисковать. В результате работники становятся конформистами, что препятствует творчеству и новаторству в труде.
7. Чрезмерный акцент на конкуренции вреден для организации в целом. Менеджеры, проповедующие жесткую конкуренцию, не получают максимальных прибылей. Конкуренция поощряет работника стать индивидуалистом и искать что-либо полезное для себя, даже если это идет во вред организации. Она способствует восприятию работающих рядом людей как соперников, а не как партнеров или помощников.
Вместе с тем большинство американцев продолжают считать, что конкуренция должна поощряться в бизнесе, поскольку ее преимущества перевешивают недостатки, хотя уже упомянутый нами специалист в области менеджмента Й. Олстон, напротив, придерживается мнения, что стратегия конкуренции ошибочна.
В последнее десятилетие стало очевидным, что американская экономика проигрывает по сравнению с экономикой Японии. Растущий объем японского экспорта, разнообразие и высокое качество японских изделий вынуждают американских менеджеров пересмотреть свою практику управления производством. По мнению А. Мориты, принципиальные просчеты американцев кроются в области психологии менеджмента: «...тотальная логика американских школ бизнеса кажется холодной, принижающей значение человеческого фактора» (1990, с. 279). Собственно, к такому же выводу склоняются и американские специалисты, признавая, что использование человеческого фактора в управлении — наиболее слабое место американского менеджмента (Грейсон О'Делл).
2.4. Практика японского менеджмента
Психология людей связана с их культурой. Система японского менеджмента основана на социальных ценностях и культурных традициях, принятых в этой стране. Японские менеджеры учитывают и развивают традиционные ценности и национальные обычаи. Именно гармоничное сочетание современных методов, технологий, постоянного внедрения инноваций, с одной стороны, и традиционных ценностей и культуры взаимоотношений, с другой стороны, помогло японцам достигнуть социально-экономического процветания.
Стратегия правительства Японии после поражения во Второй мировой войне и экономического хаоса ориентировалась на пять основных целей:
? создать широкий товарный рынок и устранить дефицит товаров;
? покончить с инфляцией, не создавая эмиссию денег;
? внедрить в жизнь принцип: более 50% собственности промышленных предприятий должны принадлежать работающим на них людям;
? поддерживать отношения конкуренции между фирмами, но ограничить вмешательство государства в их деятельность;
? учитывать особенности национальной психологии японцев, в частности принцип уважения к партнеру, проигравшему в конкурентной борьбе. Территория Японии бедна природными ресурсами, особенно такими, как нефть
и железная руда. Дефицит сырья заставляет японцев закупать его за рубежом. Для того чтобы получить денежные средства на закупку сырья, японцы вынуждены развивать свои производственные мощности, изобретать новые технологии и совершенствовать качество своей продукции. Современная японская экономика движется по схеме: «импорт сырья — переработка — производство продукции — экспорт конечного продукта высокого качества». В послевоенной Японии национальным героем стал бизнесмен-экспортер вместо самурая-солдата.
Японские менеджеры создали собственную модель управления производством и обществом, заимствовав все самое ценное из общемировой теории и практики, прежде всего американской. Однако специфика японского менеджмента пршщипиально отличается от американского и характеризуется доминирующей ориентацией на человеческий фактор. Сегодня японские менеджеры — лучшие в мире специалисты по человеческим отношениям. Они учитывают и активно используют исторически сложившийся менталитет японского народа, такие национальные черты, как исключительное трудолюбие, высочайшая дисциплинированность, практицизм, взаимопомощь. В японском национальном характере ярко проявляются аккуратность, бережливость, вежливость, приверженность традициям, преданность авторитету, склонность к заимствованию, самообладание, стремление к согласованным действиям в группе, любознательность, сильно развитое эстетическое чувство. К числу наиболее важных ценностей японского общества можно отнести: обязанность (долг), сотрудничество и коллективизм. В сознании каждого японца глубоко заложено понимание своего долга перед всей нацией в целом. И менеджеры, и рабочие считают своим патриотическим долгом экономическое развитие страны. Японская культура основана на первичности интересов группы и вторичности интересов личности, и потому люди должны действовать сообща, сотрудничая друг с другом для преуспевания всего общества. Коллективизм японцев проявляется в том, что они ограничивают свои личностные потребности во имя согласия и гармонии взаимоотношений с коллегами по работе. В японском языке есть понятие — эмэ. Оно обозначает важность, ценность признания личности другими людьми. Слово эмэ означает психологическую зависимость человека от членов группы, к которой он принадлежит. Каждый японец хочет, чтобы его признавали, уважали и даже любили окружающие. Японец нуждается в защите и добром отношении со стороны других людей. Потребность в эмэ связана с чувством долга: тот, кого любят, о ком заботятся, должен, в свою очередь, отвечать окружающим теплым отношением. Потребность в эмэ может принять крайнюю форму. Противоестественное проявление эмэ выражается в полной зависимости от других, несамостоятельности, робости, неуверенности в себе. Однако эмэ связывает японцев друг с другом гораздо сильнее, чем людей других национальностей. Японский филолог Мори Дзэдзи отмечает такие черты личности японцев, как мягкость, доброжелательность в общении, конформизм, несамостоятельность в принятии решений и неавтономность в социальном окружении. Их нельзя вырывать из общества им подобных, считает он, поскольку только группа японцев может адаптироваться в чужой культуре, но в одиночку японец не способен к этому.
Американский ученый Й. Олстон, проанализировав деятельность различных японских компаний, сформулировал пять основных принципов японского менеджмента.
Первый принцип: рабочий достаточно разумен, чтобы самостоятельно увеличивать производительность и качество своего труда. Иными словами, этот принцип подчеркивает то, что рабочий не глуп. По мнению японских менеджеров, рабочие — это наделенные способностями люди, которые могут вносить предложения по повышению производительности и качества труда. Менеджеры считают, что рабочие обладают определенной профессиональной подготовкой не только для того, чтобы выполнять конкретную работу, но и для того, чтобы усовершенствовать отдельные операции. Любое нововведение на японском заводе начинается с выяснения предложений рабочих по технологическим и организационным новациям. Японцы полагают, что любой, даже самый опытный инженер знает меньше о данном технологическом процессе, чем тот, кто его непосредственно выполняет.
Поэтому японские менеджеры не стесняются обращаться к своим подчиненным за советом.
Они разработали три административных метода, которые помогают претворить этот принцип в жизнь.
1. Кружки качества. Участвуя в них, рабочие вносят свои новаторские предложения. Эти кружки состоят из восьми человек и одного старшего и собираются раз в месяц с целью разработки программы повышения производительности труда. Членов кружков качества учат теории и практике управления, решению проблемных ситуаций, при которых возникает низкая производительность труда. На многих японских заводах число членов кружков качества достигает 90% всего количества рабочих. Они не только обучаются и повышают свою квалификацию, но и вносят новые предложения и способствуют развитию производства.
2. Практика стимулирования всех работников к совершенствованию профессиональных умений и навыков. Большинство молодых рабочих учатся на специальных вечерних курсах, а также перенимают опыт у своих старших коллег. Трудовые навыки передаются путем наблюдения и копирования. В Японии существует традиция, которая называется «минарай». Суть ее в том, что проводится наблюдение за опытными рабочими с целью освоения их навыков. В историческом прошлом в Японии было принято, чтобы ремесленник иногда работал замедленно и подмастерье мог перенять его приемы. В советской России такая традиция также существовала и называлась наставничеством. Однако японский минарай — явление более широкое. Японцы в целом предрасположены к помощи друг другу. Они не привыкли держать свои методы и приемы работы в тайне, а предпочитают учиться друг у друга по традиции минарай. В современной Японии к опытному рабочему прикрепляют новичка для обучения и помощи. Квалифицированный рабочий и ученик устанавливают прочную связь на всю жизнь. Ученик оказывается в долгу у наставника за то, что тот обучил его специальности. Учитель же пользуется почетом и уважением в обмен за обучение. Все рабочие обучались друг у друга, и поэтому им легко соблюдать традицию минарай. Многие японцы не доверяют официальному обучению в вузах или средних специальных заведениях, поскольку оно построено по западным образцам. Они считают, что официальное обучение дает только основы специальности и развивает общие способности, но научиться тому, что им действительно нужно, можно только в процессе работы и через индивидуальное обучение.
3. Практика перевода рабочих с одного рабочего места на другое. Ни один работник фирмы не остается на одном и том же рабочем месте до выхода на пенсию. Он повышает квалификацию, меняет специализацию и продвигается по служебной лестнице и получает, соответственно, большую зарплату, так как набирается больше опыта, совершенствует свои способности и приносит фирме больше пользы.
Второй принцип: рабочий стремится сделать свою работу лучше. Любой рабочий, доказавший, что он способен сделать больше и качественнее, получает самостоятельность в работе, премию и большую заработную плату. Таким образом японские менеджеры стимулируют непрерывное повышение квалификации сво36 Глава 2. 1еория и практика психологии менеджмента- исторический duicM
ей рабочей силы. Если рабочий владеет несколькими техническими специальностями, то он способен работать и в других бригадах и подменять своих товарищей. Для реализации второго принципа японские менеджеры разработали два административных метода.
1. Пожизненный наем работников. Получив пожизненный наем, работники имеют возможность не беспокоиться о наличии работы и научиться многому из того, что будет способствовать увеличению прибылей их фирмы. Японские рабочие приветствуют изменения в технологии и не испытывают страха перед безработицей. Они не боятся быть замененными машиной, так как знают, что будут переучены для другой работы.
2. Премирование рабочих в случае повышения прибылей фирмы. В период спада, когда прибыли фирмы уменьшаются, все работники получают меньше. Однако в неблагоприятной экономической ситуации руководящий состав получает более урезанный процент оплаты, чем рабочие. Считается, что рабочие всегда делают со своей стороны максимум возможного и не следует их наказывать при снижении прибыли. За это прежде всего должны отвечать непосредственные руководители и администрация в целом. Именно на них должна возлагаться вина за просчеты и ошибки в экономической политике.
Третий принцип: рабочие образуют «семью». Японцы придерживаются идеи о том, что наниматели и наемные рабочие составляют единое социальное целое. Все члены фирмы имеют взаимные обязательства и выполняют свой общий долг перед обществом. Зарплата — это только один из видов вознаграждения. Другим видом является удовлетворение потребности в эмэ, т. е. потребности в поддержке и принадлежности к группе.
Японцы разработали три административных метода для реализации этого принципа.
1. Работники фирмы оказывают новичку помощь, сочувствие, поддержку, ожидая от него в дальнейшем проявления такого же поведения по отношению к ним. Быть частью корпоративной семьи означает убеждение, что семья берет на себя ответственность за благополучие каждого. Рабочий предлагает фирме лояльность, аналогичную отношениям в семье. Система отношений «человек — корпорация» ценится выше, чем просто финансовый договор. В японском языке существует термин учи, в который входят и понятие «семья», и понятие «фирма». Японцы используют одно и то же слово для обозначения семьи и фирмы. Они считают, что родственники и друзья должны быть партнерами по бизнесу.
2. Свободное время работники фирмы проводят вместе. В Японии мир мужчин резко отделен от мира женщин, и время, затрачиваемое на неформальное общение между представителями разного иола, невелико. Супруги, например, очень мало времени проводят вместе, каждый из них отдыхает преимущественно отдельно. «Идеальный» японец возвращается домой к полуночи по причине служебных дел. Сотрудники фирмы чаще ужинают не дома, а в кафе или ресторане с сослуживцами и продолжают обсуждать свои рабочие проблемы. Очень часто именно в это время решаются самые главные вопросы И достигаются важные договоренности.
3. Взаимные обязательства фирмы и рабочих. Рабочие платят фирме своей лояльностью, а руководство должно заботиться о рабочих, их благосостоянии и удовлетворении личных потребностей. Если менеджер фирмы вступает в брак, то он получает денежную прибавку, поскольку его финансовые расходы как женатого человека возросли. Он также получит прибавку к зарплате после рождения каждого ребенка, хотя объем его работы не меняется. Японцы считают, что взаимоотношения в процессе работы должны быть согреты эмоциональным теплом, все члены трудовой «семьи» должны чувствовать общее единство и любовь. Руководство, прежде чем издать приказ, стремится получить доброе согласие от всех членов фирмы. Рабочие имеют право очень вежливо указать руководству на его ошибку. Все члены большой семьи стараются заботиться друг о друге, проявлять эмоциональную поддержку и оказывать материальную помощь.
Четвертый принцип: группа важнее отдельной личности. Этот принцип основан на традиционной японской ценности: никто не должен быть эгоистичным и думать только о себе. Этот принцип сформировался под влиянием идеи китайского философа Конфуция о том, что человек всегда в долгу перед старшими и должен быть им благодарен; свой долг он никогда не сможет полностью возвратить. За счет фирмы человек обучился ценной специальности, ему дали работу, оказали уважение, обеспечили средствами к существованию. Перейти в другую фирму, предложившую более высокую зарплату, — это признак неблагодарности.
Для реализации данного принципа также разработаны административные методы.
1. Продвижение по службе и начисление зарплаты зависят от стажа работы, а не от способностей, успехов и индивидуальной производительности работника. Каждый японец твердо знает, что с годами его заработная плата будет неуклонно возрастать. Такая практика снижает вероятность личной зависти и соперни„ чества.
2. Успех фирмы рассматривается как результат усилия группы, а не отдельного человека. По японским понятиям каждый человек выигрывает, если стремится сделать свою группу более успешной и производительной. Для этого он должен трудиться на благо всей группы в целом. В понимании японца группа не подавляет отдельную личность. Верен обратный постулат: группа помогает и поддерживает личность.
Японское общество — это, в сущности, закрытое общество, основанное на членстве в смежных группах. Оно состоит из ряда групп, каждая из которых требует частичной лояльности. Люди, которые принадлежат к другой группе, рассматриваются как чужаки. Лояльность к своей группе означает отчуждение от других групп. Это позволяет японцам проявлять сильную конкуренцию, которая для них всегда основана на конкуренции групп, а не личностей друг с другом. Японские фирмы всегда готовы конкурировать с зарубежными фирмами и очень часто выигрывают в конкурентной борьбе за счет группового единства и согласия.
Пятый принцип: партнерство и сотрудничество в производственных отношениях. Японские менеджеры считают рабочих своими активными партнерами в стремлении к экономическому успеху, достижению высокого качества и росту производительности. Они уверены, что каждый рабочий лоялен к фирме и ее целям. Необходимость партнерства между рабочими и руководством объясняется тем, что производство, особенно направленное на экспорт, приносит успех не только фирме, но и нации в целом. Американцы называют взаимоотношения партнерства в японском обществе экономическим национализмом. Экономический успех рассматривается японцами как единственный шанс для выживания всего сообщества и культуры в современном мире.
Направленность на сотрудничество японцы обозначают термином учива. Этот термин предполагает, что люди стремятся к совместным действиям и групповому успеху в большей степени, чем к индивидуальным действиям и личному успеху. По мнению японцев, прежде всего должна процветать нация, только тогда отдельные люди могут стать состоятельными. Сотрудничество рассматривается как традиционная ценность японского народа и необходимая предпосылка благосостояния нации. Японская культура, сформировавшаяся под влиянием буддизма и конфуцианства, отдает приоритет сотрудничеству над конкуренцией. Люди должны объединяться в группы и сотрудничать друг с другом. Группы, в свою очередь, тоже должны объединяться. В японском языке нет слова, соответствующего западному термину «конкуренция» или «соревнование». Для японцев более естественно пойти на компромисс и сотрудничество, чем конкурировать друг с другом.
Сплочению японской нации и развитию сотрудничества в обществе сопутствуют три субъективных фактора. Во-первых, японцы чувствуют себя на островах изолированными от других наций, обделенными по площади, сырьевым ресурсам. Во-вторых, после Второй мировой войны у них сложился определенный «комплекс неполноценности», они считали себя слабее других в техническом, военном, экономическом и прочих отношениях. В-третьих, у японцев возникло ощущение, что существованию страны угрожают внешние экономические и политические силы. Поэтому они пытаются принять целенаправленные меры для выживания своей культуры и нации. Рост патриотизма в японском обществе способствует его объединению и экономическим успехам. Работник рассматривает свою службу в фирме аналогично тому, как самурай рассматривал свою службу у феодала. Взаимоотношения «самурай — феодал» строились на всю жизнь. Самурай должен был соблюдать моральный кодекс бусидо, независимо от грозящих опасностей и лишений. Кодекс бусидо требовал самопожертвования, верности, покорности, подчинения своих интересов интересам хозяина. В то же время кодекс бусидо требовал и от феодала заботы, верности, ответственности перед своим самураем. Тот, кто нарушал этот кодекс, должен был сделать харакири. Требования кодекса бусидо живы и в системе взаимоотношений сегодняшней Японии. Многие менеджеры и рабочие считают себя самураями, связанными с собственниками предприятий на всю жизнь. Вот почему менеджерам удается успешно сотрудничать с рабочими и собственниками предприятий.
Японцы разработали два административных метода для реализации пятого принципа.
1. Существует специальная программа обучения, которую проходят новички в течение трех-шести месяцев при поступлении на работу в фирму. Они вместе живут, изучают историю, цели, гимн фирмы. Главная задача такого обучения состоит в том, чтобы привить им чувство лояльности к фирме и мысль о том, что только совместными усилиями они смогут добиться успеха и принести
пользу фирме и стране. За это время у них формируется корпоративный дух и решимость работать на благо фирмы.
2. Установление, поддержание и укрепление группового согласия и гармонии. Японцы убеждены, что гармония целого, например группы или фирмы, более важна, чем разрушение этого целого и победа одной стороны над другой. Они считают, что конфликты, разногласия и личная конкуренция вредны, так как приводят к ослаблению групповой гармонии, единодушия, сотрудничества. Японские менеджеры на первое место в своей работе ставят проблему формирования благоприятного социально-психологического климата в группе подчиненных. Они тратят на достижение группового согласия столько времени, сколько требуется. Процедура проведения совещаний строится ими таким образом, чтобы способствовать созданию и сохранению гармонии. Общее решение может быть принято только тогда, когда все заинтересованные лица удовлетворены и согласны.
Групповую гармонию и согласованность японцы называют словом ва. Ва означает стремление каждого к взаимному сотрудничеству и равновесию внутри группы и предполагает ограничение индивидуальных потребностей и интересов в пользу группы. Наиболее близким русским эквивалентом слову ва является морально-психологический климат. При наличии конфликтующих людей или групп состояние групповой гармонии не может быть достигнуто. Поэтому конфликты осуждаются и не допускаются во взаимоотношениях японцев. Люди могут спорить, убеждать друг друга, делать взаимные уступки до тех пор, пока все не придут к согласию. Заботясь о групповой гармонии, менеджеры подробно объясняют подчиненным стратегию фирмы, цели нововведений, обращаются к ним за предложениями по улучшению работы. Грамотное построение основ человеческих взаимоотношений, информационных каналов и согласовательных процедур позволяет японским менеджерам устранить психологические барьеры к нововведениям, предотвратить оппозицию политике фирмы. Одной из задач японских менеджеров является то, чтобы их подчиненные имели ва, направленное на цели фирмы. Одной из задач японских менеджеров является то, чтобы их подчиненные имели ва, направленное на цели фирмы. Ва должен быть сфокусирован на фирме, иначе считается, что менеджер плохо выполняет свои обязанности. Руководители большую часть времени тратят на то, чтобы у каждого рабочего сформировать чувство группового единства и гармонии. Они считают, что моральное состояние группы — ва — приводит к более высокой производительности труда и хорошему качеству, чем отсутствие согласия, сотрудничества, партнерства.
Профессиональная подготовка японских менеджеров состоит из двух этапов. На первом этапе человек получает специальное образование в университете или вузе. Японские руководители — одни из самых образованных в мире. Крупнейшая школа подготовки менеджеров — Академия управления — готовит руководителей низшего, среднего и высшего звеньев. Менеджеры низшего и среднего звеньев в основном изучают управление персоналом, психологию, социологию, проводят деловые и ролевые игры, разбор ситуаций, моделирование профессиональной деятельности. Высшее звено сосредоточивается на изучении различных аспектов проявления человеческого фактора. Общие профессиональные курсы отраслевого плана б программах по подготовке менеджеров или отсутствуют, или представлены очень незначительно. Руководители Академии считают, что профессиональные звания должны приобретаться прежде всего в системе вузовского образования. На особенно высоком уровне подготовка менеджеров ведется в Школе государственного управления имени К. Мацусита. Ее деятельность зарубежные специалисты окрестили «поточным производством менеджеров XXI в.». Весь процесс обучения в Школе сводится преимущественно к самостоятельной работе, но большое внимание уделяется социально-психологическому тренингу, учитывающему национальные особенности и традиции.
Выпускник престижного университета, например Токийского или Академии, получает работу в самой преуспевающей компании. С этого момента начинается второй этап. Молодые японские менеджеры проходят специальную подготовку в фирме. Японцы считают, что менеджер должен владеть, по крайней мере, тремя умениями:
1) умением создавать групповое ва, т. е. строить отношения сотрудничества, партнерства, согласия в среде своих подчиненных;
2) умением организовать коллективное принятие решения;
3) умением быть лидером группы.
Этим умениям японец обучается непосредственно в фирме по традиции мина-рай. Первоначально он проходит практику у более опытного менеджера и перенимает приемы его работы.
Умение создавать групповое ва считается главным для менеджера. Ни один японец, независимо от уровня его технических и гуманитарных знаний, не получит возможности руководить людьми, если не умеет развивать и поддерживать ва — групповой дух верности целям фирмы. Любой японский менеджер на вопрос о том, каковы цели его фирмы, проранжирует их следующим образом: «Главная цель — заботиться о рабочих и создавать ва; вторая цель — помочь рабочим выжить в условиях международной конкуренции путем увеличения экспорта качественного товара; третья цель — создавать продукцию для потребителей; четвертая цель — повышать прибыль фирмы и доход акционеров».
Японцы обучаются также умению организовывать коллективное принятие решений, которое способствует укреплению гармонии и группового ва. Этот метод называется в Японии ринги, и действует он следующим образом. Менеджер среднего или низшего уровня подготавливает проект (документ называется рингишо), где излагается проблема и намечается решение. Затем он знакомит с рингишо всех тех людей, которые будут его выполнять. Путем консультаций, компромиссов, поправок, доработок проект доводят до приемлемого для всех варианта. С помощью метода ринго менеджер, во-первых, вносит инновации в процесс производства, во-вторых, снимает психологические барьеры к ним, в-третьих, делает участников обсуждения проекта ответственными за его успех. /
Все молодые менеджеры должны научиться принимать решения с помощью этого метода. Задача старших менеджеров состоит в том, чтобы оценить конечный вариант рингишо и разрешить его реализацию. В Японии менеджеров поощряют за творческое отношение к делу, стимулируют их проявлять инициативу и активное участие в разработке любого проекта. Метод ринги занимает много времени, но он позволяет сочетать две такие противоположные психологические особенности японцев, как консерватизм и радикализм. Консерватизм заключается в приверженности традициям и желании соблюсти интересы всех. Радикализм проявляется в стремлении проводить нововведения, обновлять производство, выпускать новую, более качественную продукцию. С помощью метода ринги молодые менеджеры обучаются согласовывать свои мнения и действия с мнениями и действиями других, формировать групповое ва, определять стратегические цели фирмы и проводить их в жизнь.
Умение быть лидером группы также очень важно для менеджера. В Японии действует правило старшинства и молодые не руководят теми, кто старше них. Методы и приемы руководства передаются из поколения в поколение. Старший менеджер считается эгоистом и несостоявшимся человеком, если он по традиции минарай не подготовил себе преемника. Но он пользуется уважением и авторитетом, если свой опыт и часть ответственности за принятие важных решений передает младшим. При выборе себе помощника менеджер предпочитает человека, умеющего ладить с людьми, чем того, кто является хорошим специалистом, но подчиненные его не любят. В Японии очень важно, чтобы руководитель был неформальным, популярным, эмоциональным лидером группы. Образцом для подражания для него служит старший менеджер.
Японские принципы менеджмента не могут быть просто перенесены в практику российского управления, поскольку они отражают традиционные японские ценности, и прямое заимствование — без изменения и адаптации в новой социальной среде — может оказаться бесполезным. Но в то же время японцами разработаны универсальные, гуманные и прогрессивные принципы, которые и помогли им достигнуть экономического успеха и общественного благосостояния. Президент японской фирмы «Сони» А. Морито описал состояние японского общества следующим образом: «Кто-то сказал мне, что Япония — капиталистическая страна. Я возразил на это, что, может быть, внешне это выглядит так, но в действительности было бы более правильно сказать, что в Японии существует социалистическая и равноправная свободная система свободной экономики».
Литература
Американские буржуазные теории управления (критический анализ) / Под ред.
Б. 3. Мильнера, Е. А. Чижова. М., 1978. История менеджмента / Под ред. Д. В. Валового. М., 1997. О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М., 1979. Почебут Л. Г., Чикер В. А. Индустриальная социальная психология. СПб., 1997. Психология менеджмента / Под ред. Г. С. Никифорова. СПб., 1997.
Глава 3
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ МЫСЛЬ В РОССИИ
3.1. Особенности развития российского общества
Понимание необходимости целенаправленной подготовки специалистов к управленческой деятельности с помощью научных методов и на научной основе, а следовательно, и осознание общей роли и значимости науки управления как самостоятельной отрасли знаний упрочилось в нашей стране лишь в 60-е гг. XX в. Понятие «менеджмент» вошло в современную российскую лексику в связи с переходом к рыночным преобразованиям в экономике страны. Вместе с тем понятно, что строительство и функционирование российского государства на всем протяжении его истории не могло осуществляться без функции управления. Реализация этой функции находилась в неразрывной связи с некоторыми характерными особенностями формирования и развития российского общества. Очертим их вкратце.
Развитие России со времени формирования Московского государства характеризовалось следующими особенностями.
1. «Рваный ритм» развития (чередование периодов интенсивного развития с временами «застоя»).
2. Неустойчивость положения в мире (периоды могущества и упадка).
3. Несбалансированность по сферам жизнедеятельности (блестящие, но часто кратковременные успехи в военном деле, искусстве, науке при сравнительно низком уровне хозяйства страны, невысоком бытовом комфорте и качестве жизни большинства населения).
4. Непрочность достигаемых успехов практически во всех областях.
Эти особенности можно объяснить тем, что с возникновением Московского государства жизнедеятельность русских людей определяли два фундаментальных фактора:
1) служебно-домашняя цивилизация в России;
2) русская сельская община. /
Оба фактора сходным образом влияли на хозяйственную материальную деятельность, тормозя ее развитие.
Рассмотрим влияние этих факторов, но прежде введем необходимые понятия.
Основные разновидности деятельности. В обществе существует большое количество разнообразных видов деятельности: экономическая, политическая, религиозная, научная, идеологическая и т. д. Можно ли сказать, что какие-то из них являются более фундаментальными по сравнению с остальными? Это сложный
вопрос. Современные петербургские исследователи (А. О. Бороноев, Ю. М. Пись-мак, П. И. Смирнов) полагают, что деятельность может совершаться для кого-то или для чего-то, т. е. «в пользу» самого деятеля, ради «другого» (этим «другим» может быть человек, общество, Бог, природа и т. д.) и просто ради процесса деятельности. Это фундаментальная черта деятельности, из чего следует, что базовых разновидностей деятельности только три, ибо анализ логических возможностей дает лишь три варианта, исчерпывающих всю полноту выбора.
? Деятельность, совершаемая деятелем для себя. Ее цель — обеспечить существование деятеля, удовлетворить его потребности, вообще принести ему какую-то выгоду. Назовем эту разновидность «для себя деятельностью», или «эгодея-тельностыо».
? Деятельность, совершаемая деятелем ради другого. Этим «другим», как сказано, может быть любой субъект или объект. Назовем эту разновидность «для другого деятельностью», «альтердеятельностью» или «служебной деятельностью», «службой».
? Деятельность, совершаемая деятелем ради самого процесса деятельности (т. е. для нее же самой). Вполне логично назвать эту разновидность «игровой деятельностью» или просто «игрой». Эгодеятельность и альтердеятельность являются объективно необходимыми разновидностями деятельности. Общество существует на основе их сочетания, но одна из разновидностей может стать господствующей и оказаться характерным признаком конкретного общества. Концепция социальной значимости как основной личностной ценности. Как
правило, для каждого человека жизненно важно быть принятым в обществе и что-то значить в нем. Социальная значимость представляет собой способность оказывать воздействие на ход событий в обществе. Противоположное понятие — социальное ничтожество. Люди «в норме» избегают социального ничтожества и стремятся к социальной значимости. Она — главный стимул деятельности людей как социальных существ.
На уровне обыденного сознания люди плохо понимают свое подлинное стремление. Социальная значимость не выступает для них как ясная и желанная цель. Они стремятся к более привычным для них ценностям, которые мы назовем модусами (т. е. формами проявления или существования) социальной значимости. Именно к ним стремятся люди более осознанно, обретая вместе с ними социальную значимость.
Модусами социальной значимости являются:
? святость' (праведность, духовность);
? знание (информация);
? слава (популярность, известность);
? мастерство (профессионализм);
? хозяйство (дело, предприятие);
? власть, богатство (капитал, состояние).
С обладателями этих ценностей другие люди «считаются», их «принимают во внимание».
Отдельные модусы могут хорошо совмещаться друг с другом, например богатство и хозяйство, мастерство и слава. Другие же такой способностью не обладают,
например святость и богатство («Легче верблюду пройти сквозь игольное ушко, чем богачу попасть в Царство Небесное»). В практической жизни желательно обладание несколькими «сцепленными» ценностями, чтобы добиться социальной значимости и устойчиво обладать ею, например знанием и славой (популярностью), богатством и хозяйством (делом) или властью и т. п.
Обществу не безразлично, кто, когда и на каких условиях получает в распоряжение названные ценности. Оно заинтересовано, чтобы они были доступны людям и «работали» как стимулы деятельности. Но общество не может оставить без контроля процесс обретения богатства, власти, славы.и т. п. В нем существуют определенные процедуры или способы, позволяющие ооеспечить доступ к этим ценностям «по праву и закону», чтобы конкуренция людей из-за них была введена в какие-то рамки и не служила источником постоянного напряжения. Эмпирически таких процедур существует неопределенное количество, но в сущности возможны только два принципиально отличных друг от друга способа получения социального признания.
Первый способ — личная экспертиза. Суть его в том, что собрание правомочных судей (экспертов) признает право именно этого конкретного индивида на обладание властью, богатством, почестями и т. п. Судьями могут быть все члены данного сообщества, обладающие соответствующими правами, а может быть и один человек (монарх, президент). Примеры личной экспертизы — решение суда, оглашение завещания, присуждение ученой степени, выборы должностных лиц и т. п.
Второй способ — «безличный» (или рыночный). В этом случае процедура получения социального признания сводится к акту купли-продажи. Если продукт или рабочая сила данного человека признаны рынком, то тем самым в известной мере признана и его социальная значимость, причем позитивная, поскольку усилия человека по производству товара на законной основе компенсированы обществом. Рыночный способ отличается от экспертизы тем, что для рынка конкретный человек сам по себе безразличен и оценивается только как носитель социальной функции (товаровладелец или товаропроизводитель).
Помимо способов получения социального признания обществу не безразличны и средства, которые использует личность для достижения славы, богатства, власти и т. п.
Современное общество существует на основе производительного труда, поэтому чем большую долю труда может предложить обществу человек, тем на большую социальную значимость он может претендовать. Рассуждая абстрактно, труд — единственное законное средство достижения любого модуса социальной значимости. Поскольку это единственное средство, зависящее от самого человека и находящееся в его распоряжении (предполагается, что он в нормальном состоянии способен к труду), право на труд — неотъемлемое право человека. Общество должно дать ему возможность реализовать себя в жизни законным путем.
Лишить человека права на труд означает исключить его из общества в качестве значимого социального существа. Безработица как таковая, пусть обеспеченная или даже затопленная частными и государственными субсидиями, унижает человека и делает его несчастным. Поэтому все декларации о пользе безработицы для экономики глубоко аморальны.
В реальности существуют и другие (помимо труда) средства приобретения отдельных модусов социальной значимости, которые общество допускает по разным
причинам. Считаются законными такие средства, как творчество, подвиг, жертва, дар, удача. Нечестными же и незаконными признаются средства, основанные на обмане или насилии: воровство, мошенничество, грабеж, вымогательство и т. д.
Очень интересным средством получения социальной значимости оказывается посредничество между заинтересованными сторонами, основанное, как правило, на контроле за информацией. Интересно оно тем, что его трудно назвать честным или нечестным. Ведь при посредничестве в торговле не ясно, где кончается законная коммерция и начинается незаконная спекуляция. Поэтому признание честности и законности посредничества представляет собой очень сложный вопрос.
Ценности как основа социальных систем. В социологии есть научные направления (например, структурно-функциональный анализ), в которых высказано утверждение, что в основе социальных систем лежат определенные системы ценностей. Хотя еще не вполне ясно, какие именно ценности лежат в основе общества, мы в дальнейшем исходим из представления о том, что таковыми могут быть две важнейшие ценности — личность и общество. Преобладание одной из них определяет тип общества, так как в зависимости от этого получает господство одна из разновидностей объективно необходимой деятельности (деятельность для себя и деятельность для другого), а также формируются экономика, мораль и право.
Домашнее и рыночное хозяйства. Немецкий социолог М. Вебер ввел представление о четырех типах хозяйства — домашнем, меновом, натуральном и денежном. Основные типы — домашнее и меновое хозяйства. Они отличаются целью производства. Домашнее хозяйство, независимо от величины, ведется для непосредственного удовлетворения потребностей, будут ли то потребности государства, личности или союза потребителей. Домашнее хозяйство может вестись в рамках целой империи. Цель менового хозяйства — производство для обмена, а в конечном счете — получение прибыли.
Натуральное и денежное хозяйства отличаются наличием или отсутствием денег в хозяйственном обороте. Хозяйство без употребления денег называется натуральным, хозяйство с применением денег — денежным.
Ясно, что меновое хозяйство может быть натуральным, если обмен товарами осуществляется без посредничества денег. Так было в ранние эпохи развития общества, так случается и ныне, когда денежное обращение по каким-то причинам нарушено (бартерный обмен). Домашнее же хозяйство может быть денежным, когда деньги употребляются для взаиморасчетов между отдельными производственными организациями.
Рыночное хозяйство есть меновое денежное хозяйство. Его цель — получение прибыли, выражаемой в деньгах, с помощью обмена товаров на рынке. Оно намного удобнее и эффективнее натурального менового хозяйства главным образом потому, что позволяет сопоставить расход и доход в одинаковых расчетных единицах.
Мы можем теперь очертить образы рыночной (западной) и служебно-домаш-ней (российской) цивилизаций и сравнить их между собой.
Основные признаки служебно-домашней цивилизации. Все модусы социальной значимости в служебно-домашней цивилизации доступны людям, но не по свободному выбору отдельного лица, а как представителям социально-профессиональных групп, т. е. на условиях выполнения общественной функции — службы. Поэтому служебная деятельность оказывается господствующей.
Рынок как способ получения социального признания сводится к минимуму. Он существует лишь как социальный институт, обеспечивающий обмен товарами и снабжение средствами существования функционально различных групп. Личная экспертиза в получении признания становится ведущей. Для продвижения в любой сфере деятельности необходимо проходить испытания, сдавать экзамены и пр.
Из модусов социальной значимости ведущими являются власть или святость, а ценность «общество» преобладает над ценностью «личность».
Часто возникает государство-хозяйство, управляемое из центра с помощью чиновников и под властью верховного правителя — фараона, богдыхана, царя. Производство в этом государстве-хозяйстве ведется идя внутреннего потребления самих производителей. Его, в соответствии с этимпризнаком хозяйства, подмеченным Вебером, можно назвать «домашним», как и всю цивилизацию, возникающую на его основе. Но если использовать в качестве основного признака разновидность деятельности, то эту цивилизацию можно назвать служебной (по-скольку в ней преобладает служебная деятельность). В целом же ее общее название будет «служебно-домашняя».
В служебно-домашней цивилизации свободе индивида по достижению социальной значимости поставлены всевозможные препоны, поэтому объективно необходимая деятельность развивается в ней крайне медленно. Эта цивилизация может существовать тысячелетиями, фактически не меняясь. С точки зрения скорости развития эта консервативность — недостаток. Но ее же, с точки зрения длительности существования, можно оценить как достоинство.
Признаки рыночной цивилизации. В рыночной цивилизации любой индивид формально обладает правом притязать на любую ценность. В этой цивилизации ведущим модусом социальной значимости постепенно становятся богатство и связанные с ним хозяйство и мастерство. Другие модусы — слава, знание, власть — также ценятся высоко.
Из двух разновидностей деятельности главной становится эгодеятельность, выступающая в обличье рыночной, а рынок — ведущим способом получения социального признания. Личная экспертиза остается заметной в областях деятельности, где сказываются личные качества человека (наука, искусство, политика и т. п.). Ценность «личность» преобладает над ценностью «общество». Цель производства в отдельных хозяйствах — получение прибыли на рынке. Поскольку оба признака — тип хозяйства и ведущая разновидность деятельности — являются рыночными, ее с полным основанием можно назвать рыночной.
Рыночная цивилизация имеет мощный внутренний источник развития — свободную деятельность личности, стремящейся к социальной значимости. Поэтому она развивается чрезвычайно быстро. Но ее развитие порождает проблемы, потенциально опасные для собственного существования: загрязнения окружающей среды и истощения природных ресурсов. Основные модусы этой цивилизации — богатство и хозяйство, поэтому количество людей, стремящихся к ним, постоянно увеличивается. Поскольку же богатство и хозяйство нуждаются в материальном носителе, рыночной цивилизации требуются неограниченные ресурсы, что невозможно. По своей природе такая цивилизация содержит элементы собственного уничтожения. Прошло всего 200 лет после Великой французской революции, когда эта цивилизация стала господствовать в Европе, и результаты таковы, что не ясно, просуществует ли она еще столько же.
В реальной истории обе цивилизации в чистом виде не встречаются. Можно говорить лишь о ведущей тенденции в конкретном обществе. Примеры стран с преобладанием домашней цивилизации — Древний Египет, Спарта, Китай, Россия со времен Московской Руси. Примеры стран с преобладанием рыночной цивилизации — Карфаген, Афины, Господин Великий Новгород до завоевания Москвой, страны Запада.
В обществе нет внутренних причин, побуждающих его выбрать один из типов цивилизации. Этот выбор определяется внешними причинами. Важнейшие из них: 1) природные условия и 2) внешняя опасность.
Если природная среда богата пищевыми ресурсами, но их освоение требует согласованной работы большого количества людей, то почти неизбежно возникновение служебно-домашней цивилизации мирного типа.
Если же природная среда образована небольшими и разнообразными ландшафтами, где рядом соседствуют горы, равнины, лесные массивы, а местность пересечена реками, текущими в крупные водоемы, то вероятнее возникновение рыночной цивилизации.
Что касается внешней опасности, то если она велика и постоянна, общество вынуждено концентрировать свои силы для борьбы с ней. Дополнительный продукт целенаправленно изымается для общественных нужд и сосредоточивается в руках государя. Возникает военизированная домашняя цивилизация, подчиняющая нуждам обороны всю свою жизнедеятельность. Когда же опасность невелика, то шансы на возникновение рыночной цивилизации предпочтительнее.
Влияние служебно-домашней цивилизации в России на развитие страны. «Приложив» признаки, свойственные обеим цивилизациям, к России, мы без труда обнаружим в ней черты именно служебно-домашней цивилизации, возникшей под влиянием внешней угрозы в период формирования Московского государства. Веками русские «держали щит меж двух враждебных рас: монголов и Европы» (А. Блок), и это обстоятельство вынудило их принять тяжкую власть московских
государей.
В Московской Руси сформировался особый тип государственности — служилое государство (А. Медушевский). Общество и государство в ней было трудно разграничить: каждое сословие, слой, группа выполняли только им присущие служебные функции, занимая строго определенное место в общественной иерархии, закрепленное в законодательстве. При этом формирование сословий происходило под непосредственным влиянием государства, а административные учреждения существовали для обеспечения функций каждого сословного слоя. В целом же все русское государство представляло собой совокупность сословий, так или иначе связанных с государевой службой (Л. Н. Гумилев).
Что касается модусов социальной значимости, то все они были доступны русским людям, но не на основе свободного выбора, а как представителям соответствующих социальных групп. Святость была уделом духовенства; богатство по преимуществу предназначалось купцам, хозяйство, как предприятие для получения прибыли, также вели купцы (для дворян хозяйство было средством обеспечить возможность несения ими государевой службы); власть принадлежала чиновникам (обычно дворянам), слава — военному сословию (преимущественно дворянам, как и власть), масшрством в России в связи со слабым развитием рынка интересовались относительно мало, но оно было доступно «розмыслам» (инженерам) и высоко ценилось мастеровыми (рабочими), о чем свидетельствуют сказы горнозаводского Урала и Тулы; знание осваивали разные профессиональные группы, но долгое время оно сохранялось по преимуществу духовенством. Крестьянам была дана возможность обеспечивать свое существование («кормиться от земли»), плодиться и размножаться. Им же государство позволяло расселяться на новых землях.
Взамен каждое сословие выполняло определенные функции. Духовенство просвещало и утешало народ, дворянство обеспечивало защиту Отечества и функционирование государственной машины^упцы снабжали государство необходимыми припасами, высшие аристократические круги вместе с государем формировали внутреннюю и внешнюю политику, а крестьяне кормили остальные группы и поставляли рабочую силу для выполнения всех «черных» работ.
Функционирование общества на основе служебной деятельности имеет ряд довольно неприятных следствий.
Во-первых, эта деятельность консервативна. Она осуществляется на основе многочисленных документов — законов, инструкций и пр. Изменить же любую инструкцию достаточно сложно. Сначала нужно осознать, что она устарела. Затем кто-то должен предложить нечто новое и хотя бы формально узаконить ее (а инициатива, как известна, наказуема). Наконец, все работники, действия которых подпадают под положения инструкции, должны были изменить свою деятельность, что происходит медленно.
Во-вторых, эта деятельность имеет крупный недостаток, который можно назвать «служебным соблазном». Суть его в том, что служащий постоянно находится в ситуации нелегкого выбора. С одной стороны, служебный долг требует от него бескорыстия, в пределе — самопожертвования. С другой — можно использовать служебные полномочия в корыстных целях. Возникает противоречие между естественным стремлением к социальной значимости (подкрепляемым инстинктом самосохранения) и служебным долгом. На личностном уровне оно может разрешиться как в пользу долга, так и в пользу эгоистических устремлений.
«Служебный соблазн» приводит к тому, что целый правящий слой или даже сословие «забывают» свои служебные функции, стремясь переложить все тяготы службы на низшие слои, а себе оставить лишь привилегии. В истории России это повторялось неоднократно. Так, когда боярская родовая знать не смогла обеспечить управление государством в новых условиях, московские великие князья и цари сформировали вокруг себя слой служилых людей — дворянство — как надежную опору трону и источник кадров для выполнения важнейших государственных функций. Но к царствованию Александра I дворянство постепенно освободило себя от них, не сумев при этом стать деятельным хозяйственным классом. Чтобы исправить ситуацию, Сперанский, используя петровскую Табель о рангах, привлек к работе «новый правящий класс», уравняв на службе дворянина с разночинцем. Но к концу XIX в. и новая бюрократия, разросшаяся донельзя, открыто и принципиально приносит в жертву личным и семейным интересам дело государства.
Октябрьская революция продолжила традицию расширения доступа к власти лицам из низов, изобретя Советы. Благодаря инициативе Ичэнергии «выходцев из народа» страна превратилась во вторую мировую сверхдержаву. К сожалению, советско-партийный руководящий слой деградировал еще быстрее, чем любой российский правящий класс до него. После Великой Отечественной войны, когда были решены задачи восстановления народного хозяйства, страна на волне патриотического подъема вырвалась в космос. Но в это же время «властвующая элита», с одной стороны, догматически твердила о недостижимых целях, не давая возможности трезво и спокойно обсудить перспективы развития страны, а с другой — полностью предала забвению государственные и национальные интересы.
В-третьих, поскольку консервативная служебная деятельность приводит к постоянному технологическому отставанию служебно-домашней цивилизации от рыночной, возникают еще два неприятных дополнительных эффекта.
Первый из них заключается в том, что для ликвидации отставания общество вынуждено концентрировать свои ресурсы и совершать «рывок». Результат при этом достигается коллективными усилиями и за счет принесения интересов личности в жертву общественным. Необходимая энергия в массах возбуждается путем пропаганды, романтических лозунгов, эксплуатации чувства патриотизма и подкрепляется репрессиями. Пока разрыв в технологических уровнях обеих цивилизаций не слишком велик, он может быть ликвидирован путем рывка. Но результат его не может быть прочным. Как только цель достигнута, общество «успокаивается», начинает восстанавливать силы и... отставать вновь. Ибо ни характер деятельности, ни люди не изменились.
Второй неприятный эффект — возникновение «цивилизационного соблазна». Суть его в том, что часть правящей и интеллектуальной элиты, видя комфорт, свободы и защищенность личных интересов в рыночной цивилизации, начинает смотреть на свою страну как на что-то ущербное, неполноценное, подлежащее радикальному и быстрому исправлению. В результате элита утрачивает способность видеть реальные национальные интересы, а также моральную готовность твердо и настойчиво их защищать. В целом правящая верхушка оказывается не в состоянии проводить последовательную внутреннюю и внешнюю политику, обеспечивающую интересы страны.
Влияние русской сельской общины на развитие страны. Анализ ценностей русской сельской общины показывает, что она не способствовала прогрессу материальной хозяйственной деятельности. В ней нельзя было получить социальную значимость через модусы, свойственные рыночные цивилизации (хозяйство, богатство, мастерство). Фундаментальные ценности, на основе которых функционировала община, обеспечивали:
? биологическое выживание в суровых исторических условиях, а в благоприятных — и процветание русского народа (с середины XVI до начала XX в. население страны увеличилось примерно с 10 млн до 170 млн человек);
? колонизацию громадных диких просторов, которая происходила способом перелета (В. О. Ключевский), т. е. возникновения поселений, слабо связанных с материнской метрополией путями сообщения и товарооборотом. Древнейшей и важнейшей ценностью русской общины была сама община,
«мирр как основа и предпосылка существования любого ее члена. В условиях жестокого внешнего давления со стороны Востока и Запада русские могли сохраниться как самобытный народ и найти необходимые ресурсы противодействия лишь коллективными усилиями и лишь за счет принесения интересов личности в жертву интересам общества. Кроме того, в суровых природных условиях община обеспечивала необходимую взаимопомощь и быстрое воспроизводство населения.
Вторая высшая ценность общины — человек, рассматриваемый и как биологическая особь, необходимая общине для воспроизводства, и как труженик, чья работа облегчает общее бремя. Поэтому нельзя допустить, чтобы человек умер с голоду, особенно если это ребенок (ибо «кормится сирота — растет миру работник»). О старых, одиноких людях мир также проявлял заботу.
Третьей фундаментальной ценностью была справедливость, понимаемая как изначальное равенство общинников ^в-первую очередь — мужчин) по отношению к земле и прочим угодьям общины, а также равенство по отношению к общему бремени, налагаемому на нее государством или помещиком. Ведь чтобы выжило наибольшее количество людей, нужно распределить ресурсы, находящиеся во владении общины, максимально справедливо.
Эти основные ценности общины блокировали доступ, как сказано выше, к богатству, хозяйству и даже мастерству в собственно крестьянском деле по двум причинам.
Во-первых, строгое проведение принципа справедливости по отношению к земле (предоставление общинникам равных участков одинакового качества) вело к ужасающей раздробленности земельных наделов. Количество «полосок» и «клочков» могло доходить до 100 на один двор. О рациональном ведении хозяйства в этих условиях не могло быть и речи — слишком много времени тратилось на перемещения к месту очередной работы. Орудия труда также должны были быть максимально простыми и легкими, чтобы их можно было починить на месте или перевезти для ремонта. Потому-то соха долго держалась в России.
Изначальная нерациональность крестьянского хозяйства препятствовала его превращению в товарное. Рациональным это хозяйство может быть только хуторского, фермерского типа, когда места полевых работ находятся рядом с домом. Товарным и рыночным хозяйство в общине могло стать лишь в исключительных случаях (как хозяйство «кулака-мироеда»). Для большинства крестьян оно было лишь средством «прокормиться», но недоступно как модус социальной значимости.
Во-вторых, крестьянину в общине было недоступно мастерство в ведении хозяйства. Отчасти — из-за раздробленности земли, но главным образом потому, что большинство работ крестьянин проводил не на основе личных решений, а по воле общины. Индивидуальное же мастерство нельзя приобрести без необходимого минимума индивидуальной свободы в производственных операциях. Чтобы стать мастером, нужен личный опыт, а не только «коллективная мудрость».
В условиях общины человек получал социальную значимость за счет природных качеств (красота, сила, ум) и за счет высших модусов ее (знание, святость, слава), выступавших в весьма своеобразных формах. Но ясно, что эти модусы не способствовали развитию материальной хозяйственной деятельности и имели весьма отдаленное отношение к рынку как способу получения социального признания.
В целом ни служебная деятельность, свойственная домашней цивилизации в России, ни хозяйственная деятельность основной массы народа в общине не имели внутреннего источника саморазвития (свободной деятельности личности, стремящейся к социальной значимости). Обе эти разновидности деятельности не
могли конкурировать с деятельностью рыночного типа, занявшей господствующее положение в западной цивилизации.
В советское время тип развития страны принципиально не изменился. Только после нэпа была практически полностью перекрыта струя рыночной деятельности, которая в царской России имелась и даже постепенно усиливалась. Проигрыш России в мирном соревновании с Западом был предопределен.
«Перестройка» и «рыночные реформы» были нужны. Но проводить их следовало с учетом общей бесперспективности рыночной цивилизации, ясно понимая и защищая коренные интересы России. Прежде чем менять тип цивилизации, — а в стране идет именно этот процесс, — нужно было четко определить, насколько это возможно и необходимо.
Главная проблема человечества состоит в том, чтобы обеспечить стремление людей к социальной значимости, не подорвав при этом условия собственного существования. Принципиальный выход один: направить их энергию в сферу духа, которая безгранична. Только дух способен бесконечно поглощать человеческую энергию, возвращая ее людям в виде новой облагороженной силы. Нужно расширять доступность для людей «нематериальных» модусов значимости (праведность, знание, мастерство), чтобы самореализация человека в обществе не подрывала условий существования ни того ни другого. Доступнее для людей должны стать и «политические» модусы — власть и слава, ибо общество также способно поглотить часть человеческой энергии без вреда для природы. Необходимо строить подлинную демократию. ,
Вторая важная проблема — как и чем заполнить свободное время, появляющееся у человека в результате научно-технического прогресса. Современные технологии способны обеспечить удовлетворение важнейших жизненных потребностей личности при относительно коротком включении ее в процесс производства. Нынешнее общество пытается заполнить досуг всякого рода «развлечениями», для чего построило мощную индустрию шоу-бизнеса, туризма, спортивных соревнований и т. п. Оно также предоставило человеку сексуальную свободу, снабдило его видеотехникой, электронными играми и проч. К сожалению, качество большинства развлечений весьма сомнительно. Они основаны на эксплуатации низменных сторон человеческой души — физиологической чувственности, стремлении человека к агрессии, насилию и разрушению, жадности и властолюбии. Все они в своей массе «снижают» человеческий дух, разрушают его светлые и благородные стороны — бескорыстие, любовь к ближнему, чувство долга, способность к интеллектуальным наслаждениям, романтику героизма и пр.
Принципиальный выход здесь видится в переориентации человеческой активности в сферу «священных игр» (Платон), играя в которые человек мог бы укреплять свой дух и получать радость жизни как подлинно свободное существо. В частности, было бы полезно подумать о восстановлении и укреплении обрядовой стороны жизни, об использовании религиозных ритуалов и традиций, отработанных веками, о массовых праздничных действах, о спортивном движении и т. д.
В целом же речь должна идти о построении цивилизации, где гармонично сочетались бы основные разновидности деятельности — деятельность для себя (эго-деятельность), деятельность для другого (служебная) и игра. При этом самоутверждение человека происходило бы преимущественно в сфере духа. Пусть в своем окончательном воплощении эта цивилизация была бы недостижима. Но двигаясь
в направлении ее, человек мог бы, самоограничиваясь в материальной сфере, реа-лизовывать себя как духовно-социальное существо.
Подчеркнем, подобная перспектива — всего лишь абстрактная возможность. Воплотить ее в жизнь неимоверно трудно. Но другого выхода, по-видимому, нет, поскольку длительное существование рыночной цивилизации весьма сомнительно.
3.2. Предпринимательство в России
Становление российской экономической жизни, как и цивилизации в целом, тоже имеет свои характерные исторические особенности. Начало ремесла (ремесленного производства) в России теряется в глубокой древности. В старой Киевской Руси, Руси домонгольской, ремесло еще был&уделом одиночек, не носило характера массового явления. Торговая же жизнь была весьма интенсивной. Ведь и сама Киевская Русь складывалась вдоль знаменитого водного пути «из варяг в греки», а Киев и Новгород были ключевыми пунктами этого торгового пути, контролировавшегося русскими князьями. Правда, обычно упоминаемые в источниках товары, предлагаемые русами, — меха, зерно, мед, воск и «челядь» (рабы — добыча завоевательной дружины) — свидетельствуют о том, что основой русской внешней торговли были сырье или «полуфабрикаты» — продукты природы, прошедшие первичную обработку. Предметы ремесленного производства удовлетворяли в основном местные нужды.
Подобное положение вещей, следует отметить, сохранялось в известной мере на всем протяжении русской истории. Перечень предметов российского экспорта постоянно расширялся: Россия продавала холст и древесину, минеральные удобрения и руду, цветные и черные металлы, нефтепродукты и драгоценные камни, а также кожи, рыбу, икру и пр., но удельный вес готовых изделий в экспорте страны был всегда относительно невысок. Лишь в лучшие годы советского периода стоимость машин, станков, оборудования, включая военную технику, доходила примерно до 30% общей стоимости экспорта. Ныне этот показатель, к сожалению, намного хуже (порядка 5-6%, но в любом случае не более 10% общей суммы вывоза).
Иначе говоря, Россия во все времена в какой-то степени выполняла роль «сырьевого придатка» Европы, обеспечивая своими ресурсами промышленность европейских стран. Но если в прежние времена эта ситуация в какой-то мере была естественна и оправдана с экономической точки зрения — добыча и первичная обработка сырья приносили наибольший доход стране, — то теперь положение изменилось коренным образом. Постоянно возрастающий дефицит всякого рода ресурсов, особенно невосполняемых энергоресурсов, требует максимально полного использования их внутри страны, переориентации экспорта на торговлю готовыми изделиями.
В противном случае страна рискует оказаться у «разбитого корыта».
После монгольского нашествия и захвата наиболее богатых и развитых русских земель западными соседями (ведь надо иметь в виду, что татары русскими землями непосредственно не владели, они лишь обложили русские княжества данью, а территориальные потери Русь понесла от поляков, литовцев и шведов) значение Киева как торгового центра резко упало. Крупным «оазисом» рыночной цивилизации, которая начинала складываться в период Киевской Руси, осталась лишь Новгородская республика (Господин Великий Новгород), сумевшая отразить натиск шведов и немцев, а от татар заслоненная Владимиром и Москвой. И далее в течение столетий Новгород оставался крупным торговым центром, входя в Ганзейский союз и играя в нем ключевую роль, поскольку на его долю приходилось до 60% всего торгового оборота. Сама Ганза развалилась (что отмечено в ее документах) именно после завоевания Новгорода Москвой. Недалек был от истины П. Я. Чаадаев, отмечавший, что Новгород рано заразился духом Запада, ибо по сути город с самого начала возник как торговое поселение. Цикл новгородских былин, главным героем которых выступает Садко Богатый Гость, весьма впечатляюще передает торговый (т. е. западный) дух города.
Конец XV-начало XVI в. можно считать новым этапом в развитии русской промышленности и торговли. Именно на этот период приходится появление значительных групп ремесленников. В XVI в. возникает крупный торговый капитал. В период становления Московского государства в XVI и XVII вв. господствующей формой хозяйственной жизни в городе оказалось мелкое ремесленное производство. В начале XVII в. отмечены первые заводы и мануфактуры. Тогда же в Москве появляется новое лицо — наемный рабочий. Торговая жизнь кипит в ней ключом. Иностранные источники отмечают великую охоту московских людей торговать, причем этого занятия в XVI в. не стыдились ни бояре, ни дворяне. Этим они отличались от знати европейской, для которой занятие торговлей было делом «неприличным», предосудительным. Внешняя политика Московского государства, в том числе стремление пробиться к морю, во многом определялась необходимостью наладить регулярную торговлю с Европой. Русское купечество активно занималось коммерческой деятельностью еще в допетровской Руси.
На исходе XVII в. и в начале XVIII в. появляются стеклянное, шелковое, бумажное, суконное и металлургическое производства. В правление Петра I стимулировалось прежде всего развитие крупной промышленности, необходимой для строительства армии и флота. Однако петровским реформам было свойственно глубокое внутреннее противоречие: технические достижения Европы, полученные за счет рыночной деятельности («эгодеятельности»), усваивались людьми служебно-домашней цивилизации с помощью методов и средств деятельности служебной — прямого администрирования, подневольного труда, использования силового давления. При этом личной инициативе отдельного человека ставились все новые и новые препоны. Именно при Петре окончательно было закрепощено крестьянство и впервые в России появились крепостные рабочие (горнозаводские рабочие Урала). Сам Петр поощрял, как мог, инициативу тех, кто попадал в его поле зрения. Но деятельность основной массы населения все непосредственнее направлялась на удовлетворение государственных нужд. Неудивительно поэтому, что после смерти Петра многие оплаченные дорогой ценой достижения в экономике и военном деле оказались утраченными.
Крупная фабричная промышленность стала развиваться в России главным образом только в XVIII в. К исходу первой четверти этого столетия в стране действовало свыше 300 фабрично-заводских предприятий, основанных преимущественно купечеством. В течение XIX в. Россия постепенно вовлекалась в число стран капиталистического уклада. Громадное ускорение развитию российской экономики придала отмена крепостного права. К началу XX столетия в России функционировало уже более 5 тыс. фабрик и заводов.
Таким образом, период XVIII-начала XX в. характеризуется вступлением России в индустриальную фазу развития. В это время главными фигурами в развитии фабрично-заводской промышленности являются купцы. Они определяют становление в России промышленного капитализма. Это происходит не только по той причине, что в руках купцов сосредоточиваются крупные капиталы, которые можно вложить в промышленность (а вновь создаваемые производства требовали, несмотря на казенные пособия, крупных вложений от частных лиц, руководивших ими), но и потому, что именно у купцов был выработан комплекс профессионально важных качеств, необходимых для организации и управления производством (инициатива, предприимчивость, ответственность, высокая работоспособность, готовность к риску, самодисциплина и др.).
Российское купечество было наиболее подготовленным социальным слоем для перехода к европейским приемам и методам ведения рыночного хозяйства. Однако оно было весьма неоднородным по своему составу и по отношению к принципам ведения хозяйства и торговли. Особенно показательно в этом смысле отношение к прибыли. Подчеркнем, что получение прибыли любой ценой русским людям вообще не свойственно. Так, «Биржевые ведомости», газета российских деловых кругов, выходила до революции под девизом: «Прибыль превыше всего, но честь превыше прибыли». Да и православная этика запрещала наживать деньги любыми путями.
В среде российских предпринимателей отчетливо различались две группы: «почтенные» и «непочтенные». К первой из них относили тех, кто придерживался негласного, неформального свода правил, запрещавшего занятия ростовщичеством, спекуляцией, обман покупателей и т. п. Это могли быть как крупные, так и мелкие финансисты, купцы и предприниматели, ведущие дело «по чести и без обмана». Во вторую группу входили всякого рода спекулянты-перекупщики, ростовщики, биржевые игроки и пр., пытавшиеся нажиться путем обмана, махинаций, недобросовестных поставок в казну и т. д. Несмотря на умение многих из них ворочать большими деньгами, нередко срывая крупные куши, отношение к ним со стороны «почтенных» было презрительное и крайне неодобрительное. «Непочтенных» старались не допускать в дела российской предпринимааельской элиты. А при случае и «наказать» экономически.
Особое положение в среде российского купечества занимали старообрядцы. К началу XX в. 70% русского капитала принадлежало выходцам из семей раскольников-староверов. Рябушинские, Морозовы, Коноваловы, Гучковы — крупнейшие российские капиталисты — вели свое происхождение от старообрядцев. Раскол (старообрядчество) начался с 1660 г., когда патриарх Никон осуществил церковную реформу, приведя российские обряды и тексты священных книг в соответствие с греческими канонами. Большое количество русских людей не приняло его нововведений, упорно держалось старой веры, и, чтобы сохранить ее чистоту, тысячи раскольников бежали в леса, самоизолируясь от официальной светской и церковной власти. Как видно, изначально это было чисто церковное движение, но именно оно дало наиболее мощный слой предпринимателей капиталистического типа. И на это есть ряд причин.
Во-перзых, немалую роль сыграла сплоченность старообрядческих общин, наличие твердых правил поведения в быту и хозяйственных делах. Они заключали браки только со «своими», что не позволило капиталам уходить на сторону, оказывали друг другу взаимную финансовую поддержку в случае нужды, пользова^ лись взаимным кредитом. Были нередки случаи, когда предприниматели-«нико-ниане» намеренно переходили в старую веру, желая получить доступ к финансам и коммерческим связям староверов. Уместно отметить, что староверы сумели оградить себя от распространявшегося в России пьянства и курения, насаждению которых, к сожалению, в немалой степени потворствовало само государство. Благодаря этому они лучше сохранили мощный славянский генофонд, физическую крепость, бодрость духа и тела.
Во-вторых, раскольники оказались в ситуации, чем-то схожей с положением протестантов в католической Европе. Последние честно трудились изо всех сил, чтобы обрести надежду на личное спасение, достигнув процветания в мирских делах. А первые, возможно, менее озабоченные личным спасением, стремились доказать себе и другим, достигнув богатства и процветания, что их вера «правильнее». Ведь если те, кто держится старой веры, живут богаче сторонников официальной церкви, это показывает, что Бог благословляет старую, а не новую веру.
В-третьих, — и это, видимо, самое главное — только старообрядческие общины сохранили традиционные для русского народа формы экономической свободы. После реформ Петра I все слои населения были вынуждены нести государственные повинности («служить»), т. е. в любой момент времени отрываться от нормальных хозяйственных дел и выполнять «нужную» (очень часто она оказывалась совсем ненужной или сделанной напрасно) для государства работу. Как эти реформы сказались на благосостоянии народа, известно: Россия выбилась в европейские державы ценой собственного разорения, потеряв при этом около 20% населения и при утроении податных тягот. Кроме того, при Петре и его преемниках часто устанавливались различного рода монополии, ограничивавшие частную инициативу. Старообрядческие общины были от этих повинностей и многих ограничений освобождены. Государство накладывало на них значительно более высокий налог, чем на обычных православных, но во внутреннюю жизнь общины не вмешивалось. Старообрядцы сумели сохранить самоуправление и хозяйственную свободу, они направили свою инициативу и энергию на хозяйственное строительство, подъем личного благосостояния и развитие рыночного оборота.
После первого периода жестоких гонений русское правительство постепенно примирилось со староверами. Оно начало использовать их хозяйственный талант, иногда предоставляя даже льготы, если их деятельность приносила ему пользу. Возможно, именно из этого слоя при благоприятном развитии событий мог вырасти мощный класс хозяев-собственников, способный обеспечить будущей России экономическое процветание.
Помимо купечества в класс предпринимателей проникали лица и из других слоев и сословий России. Наиболее многочисленный слой хозяев составляли крестьяне. Каждый из них был пусть маленьким, но «деловым» человеком, ведущим реальное «дело» (даже если это «дело» было весьма небольшим). Именно поэтому русского крестьянина отличали практическая сметка, здравый смысл, умение найти верное хозяйственное решение. Но в условиях общины крестьянин, как правило, вел свое хозяйство, чтобы «прокормиться». Ему не была присуща жажда прибыли, свойственная настоящему предпринимателю, деньги его интересовали мало, он зарабатывал их только для того, чтобы внести подати помещику или государству. Дух наживы был свойствен лишь отдельным крестьянам (кулакам«мироедам»), но в условиях общины деятельность этих людей приобретала весьма непривлекательный вид.
Еще один слой хозяев состоял из дворян. Казалось бы, объективные условия способствовали превращению этого сословия в класс крупных сельскохозяйственных предпринимателей. После Указа о «вольности дворянства», освобождавшего его от обязательной «государевой службы», вкупе со многими привилегиями (например, винной монополией, т. е. правом «курить вино лишь дворянам и членам их семей, прочим же никому», установленной во второй половине XVIII в., и льготами при казенных поставках), русские дворяне могли бы прочно и надолго занять ведущее место в сельскохозяйственном производстве. Однако этого не случилось. Дворянство не воспользовалось благоприятными для него условиями. В русской литературе хорошо описан процесс^постепенного разорения дворянства («Вишневый сад» и др.). Статистика также подтверждает этот процесс. Согласно Всероссийской сельскохозяйственной переписи, к 1916 г. в европейской России примерно 90% пахотной земли и 94% скота находились в руках крестьян. Причин разорения можно назвать две.
? Первая (объективная) — освобождение крестьян в результате реформы 1861 г. Дело в том, что в дореформенную эпоху в сельском хозяйстве России наиболее эффективным было помещичье хозяйство, основанное на барщине. Именно оно было самым крупным поставщиком сельскохозяйственной продукции на внутренний рынок. Освобождение крестьян лишило помещиков рабочей силы, а перейти на вольный труд сельскохозяйственных рабочих-батраков эти хозяйства не смогли.
? Вторая (субъективная) — личные качества самого дворянства, лишенного необходимой энергии (и стимулов) для ведения хозяйства. Веками действовало правило «мужички всегда прокормят», а кроме того, дворяне привыкли просто жить в свое удовольствие, не заботясь о завтрашнем дне. Да и не дворянское это было дело, согласно расхожему мнению, считать копейки и торговаться. В целом же российские дворяне нарушили неявный, но неумолимый закон общественной жизни: любые привилегии оправданы и возможны только тогда, когда они являются вознаграждением за выполнение необходимых общественных обязанностей. И хотя социальная группа в силу свойственного ей группового эгоизма склонна перекладывать обязанности на плечи других, оставляя себе только привилегии, она не может делать это сколь угодно долгое время безнаказанно.
Итак, основываясь на купеческих устоях и ориентируясь первоначально на промыслы и торговлю, российское предпринимательство с началом формирования в стране капиталистических отношений стало мощным движущим фактором ее промышленного развития. История становления предпринимательской культуры в России позволяет говорить о присущей ей системе достаточно взаимосвязанных ценностей. Рассмотрим самые главные из них.
Труд — дело — хозяйство. Труд на Руси всегда был высокой ценностью. Иначе и не могло быть в стране, где из-за чисто географических условий нельзя было просто выжить без тяжкого, подвижнического труда. Евразийцы нашли очень яркое выражение — географическая обездоленность России. А если к этому добавить постоянные волны нашествий с Востока и Запада, а также нередко губительные по своим последствиям реформы и революции, когда приходилось не только восстанавливать разрушенное, но и восполнять убыль в населении, то неудивительно, что наши предки высоко чтили труд как единственное средство, находившееся в их распоряжении для преодоления невзгод.
Особенно контрастно выглядит история России по сравнению с историей США. Первых переселенцев в Северную Америку охватывало благоговейное изумление перед красотой, роскошью, великолепием природы. Страна казалась им земным раем, жаждущим только приложения человеческого труда. Один из первых колонистов писал, что «никогда еще и небо и земля не были так согласны в создании места для человеческой деятельности». И никакой сколько-нибудь серьезной угрозы извне. Напротив, сами же европейцы стали страшным бичом для аборигенов. От коренного индейского населения численностью в 15-20 млн человек осталось не более миллиона, помещенного в резервации. Еще во второй половине XIX в. правительство Соединенных Штатов платило за каждый скальп убитого индейца — будь то мужчина, женщина или ребенок.
Что касается России, то основы ее государственности закладывались в более суровых географических условиях. И при этом не русские истребляли «коренное население», а их самих истребляли пришлые орды. По некоторым оценкам, только турки увели в плен и продали на рынках в XV-XVI вв. около 4 млн человек — почти столько, сколько составляло население всей страны в середине XVI в. при Иване Грозном. Ни США, ни Западная Европа ничего подобного не знали. Никакие степняки не уводили в рабство их население.
Труд на Руси не был бессмысленной каторжной работой. Он был освящен высокой целью сохранения народа как носителя духовности, высокой идеи православия. Поэтому органично к нему присоединялась молитва. «Молись и трудись» — вот универсальное правило поведения русского человека на протяжении веков. Именно это правило позволило ему сохранить себя и создать великое государство. История становления нашего государства есть история того, как дух покоряет материю, а не наоборот.
Трудовые ценности в предпринимательской культуре (такие, как трудолюбие, ответственность, самостоятельность, терпение, бережливость, честность и др.) наполнялись определенным нравственным содержанием, что вообще показательно для русской культуры, где нравственному и религиозному осмыслению подвергались все стороны жизни. В этике христианства качественный и упорный труд — это добродетель, имеющая священный характер, способ совершенствования человечества, тогда как праздность и лень — начала всякого порока. Труд как средство спасения души должен быть ориентирован на благо других. Благодаря этому этическому принципу труд приобретает нравственные основания в человеческом обществе. Не случайно одной из важнейших задач русские предприниматели считали поиск религиозного и общечеловеческого назначения своего дела. Для них было характерно отношение к труду как общественному служению, суть которого выражалась прежде всего в патриотическом характере их деятельности, направленной на развитие индустрии, благо народа и процветание Отечества.
Важным для выяснения содержания ценности труда в менталитете предпринимателей является существование в русской цивилизации самобытной модели экономики, в которой приоритет отдавался принципам коллективизма, взаимной ответственности и духовного единства работников. В этих условиях предприниматель воспринимался в большой степени не как хозяин, а как управляющий производственным процессом, как член трудового коллектива. В отличие от протестантской культуры, с которой непосредственно связывается возникновение капитализма, в русском национальном сознании труд рассматривался в первую очередь как духовно-нравственная категория и только во вторую — как социально-экономическая и технико-организационная.
Уважение к труду у русского человека проявлялось также в том, что труд служил основой права в поземельных отношениях. Из трех возможных основ права на владение или собственность — права находки, права труда и права давности — право труда было самым главным, хотя и не абсолютным. Так, русский крестьянин владел землей по формуле «куда топор и соха ходили», т. е. в зависимости от вложенного в землю труда до тех пор, пока «мир» не приходил к мнению, что затраты труда на освоение участка леса: под пашню достаточно компенсированы. В некоторых случаях даже устанавливался конкретный срок, скажем, 25 лет, на пользование землей, расчищенной от леса.
При общем трудолюбии, свойственном русскому народу, в его отношении к труду имеются и некоторые черты, которые, к сожалению, не вполне «вписываются» в размеренный, четкий, методичный ритм современного рыночного производства. Главная из этих черт — определенная импульсивность русского человека в труде, находящая отражение в смене у него приливов трудолюбия, азартной работы с периодами покоя, беззаботности. В. О. Ключевский отмечал, что ни один народ в Европе не способен короткое время столь напряженно трудиться, как великоросс, но и нигде в Европе не найти такой непривычки к ровному, умеренному и постоянному труду, как в России. Пресловутая «штурмовщина», имевшая место в советское время, имеет глубокие корни.
Эта черта, очевидно, связана с особенностями сельского труда в России, которые, в свою очередь, в немалой степени были предопределены природно-климатическими условиями страны, коротким летом и длинной суровой зимой. В российских условиях на все сельскохозяйственные работы — пахоту, сев, сенокос, уборку урожая — природой отпущено 90-100 дней. Русский крестьянин хорошо понимал, что «день год кормит». Поговорка эта едва ли возможна в Европе, потому что уже в Прибалтике работать на земле можно минимум 140 дней, в Финляндии — порядка 160, а далее к западу и югу и 200 и 300 дней в году. Поэтому русский крестьянин приучался к лихорадочной, на пределе сил, работе летом и длительному, глубокому отдыху зимой. Конечно, он не бездельничал. Осенью — молотьба, заготовка припасов, зимой — ремонт инвентаря, рубка дров, извоз и другие отхожие промыслы, но эта работа не шла ни в какое сравнение с летней «страдой» (понятие, тоже едва ли знакомое в Европе). Кроме того, и эти работы в условиях общины он нередко проводил не по своей воле и охоте, а по решению «мира» и сообща. Последнее обстоятельство придавало труду оттенок праздничности и вносило дух соревнования, особенно на сенокосе. Оживление, вызванное общим трудом и праздничным настроем, служило, видимо, компенсирующим моментом, помогающим перенести нечеловечески тяжкую работу. Понятно, что подобный стиль работы не годится для конвейера, да и вообще для ритмичного, выверенного производства.
Другой, скажем, не слишком современной чертой является отмечаемая многими небрежность в работе, отсутствие вкуса к отделке мелочей, тщательной подгонке всех деталей. Русским действительно иногда присуща склонность к грубой,
«топорной» работе, вообще работа по принципу «и так сойдет». Вероятно, эта черта связана с условиями хозяйственной деятельности в русской общине. Если время на летние работы ограничено, да к тому же оно тратится на перемещения к участкам земли, которые, возможно, через год-другой перейдут к другому хозяину, нерационально расходовать его, скажем, на постройку добротного моста через ручей или тщательный ремонт орудия труда. Вместо этого можно обойтись и тем, что просто бросить через топкое место пару наскоро срубленных бревен, для заточки косы использовать деревянный брусок с мелкими насечками, посыпанный песком, для ночевки быстро смастерить шалаш и пр. Одним словом, проще было действовать по принципу: когда работа кипит — не до мелочей.
Собственность — богатство. Уже упоминались пословицы «Пусти душу в ад — будешь богат», «От трудов праведных не наживешь палат каменных», в которых явственно чувствуется настороженное отношение к богатству, к собственности, если эти ценности взяты сами по себе, составляют единственную и ничем не ограниченную цель деятельности. И этим российская деловая этика, основанная на православии, разительно отличается от западной, базой которой был протестантизм. Согласно последнему, Бог с начала века уже заранее распределил людей на «избранных» и «проклятых». И если первым уготовано райское блаженство, то вторым — вечные адские муки. Человек не может знать, избран он или же проклят. Ничем не может изменить свою судьбу — ни делами, ни молитвами. Тем не менее сомневаться в мудрости Бога — величайший грех. Всей своей жизнью и деятельностью на земле человек должен прославлять Бога. И у него может появиться не то чтобы уверенность, а лишь надежда на спасение души и вечное блаженство, если он преуспеет в земных делах, причем достичь успеха он может лишь строго по закону, без обмана и честным трудом. Отсюда берут свое начало строжайшая самодисциплина протестанта, его необычайное рвение в труде, а также стремление к богатству, к собственности, которые перестают быть лишь средствами земного существования, но становятся знаками «избранности». Отсюда же невероятный индивидуализм протестанта, его безжалостность, подчас даже к близким людям. Ведь если судьба каждого предопределена заранее, то нет никакого смысла заботиться о близких, вообще о других людях, более того, действуя строго честно и законно, любого можно лишить денег, имущества, подвергнуть эксплуатации.
В России отношение к богатству было существенно иное. Русское православие не требует равенства имущества, не требует уничтожения различий между бедными и богатыми, поскольку человек «богат ли, худ ли — все Божиим промышлени-ем». Но богатство не становится и священным символом «избранности», успех в земных делах не гарантирует вечного спасения. Освящения богатства на Руси не произошло. Богатые люди нередко чувствовали временность, даже греховность своего богатства. Русский купец старого закала, наживший состояние, к старости был склонен искать спасения души в отказе от него. Он жертвовал деньги на монастыри, строительство церквей и благотворительные учреждения, мог стать монахом; ему не были чужды мечты о странничестве, хождении по святым местам и пр. Позднее у русского интеллигента всегда был потаенный уголок в душе, в котором устойчиво хранилось убеждение, что есть только одно состояние, которое хуже бедности, и это — богатство (Н. А. Бердяев).
В народном сознании была сильна идея греховности богатства. Облегчить бремя богатства, оправдать его наличие в собственных глазах и в обществе можно было
с помощью пожертвований на воздвижение храмов, меценатства и благотворительности. Хорошо известны имена таких крупных предпринимателей-меценатов, как П. М. и С. М. Третьяковы (основатели Третьяковской галереи); С. И. Мамонтов (организатор русской частной оперы); семья Бахрушиных (кожевенные и суконные фабриканты), которых называли «профессиональными благотворителями»; К. Т. Солдатенков, книгоиздатель, оставивший большие средства на благотворительные цели; Хлудовы, владельцы Егорьевской бумагопрядильной фабрики, создавшие на свои средства богадельни, бесплатные квартиры, больницы, ремесленные школы и т. д. К благотворительной деятельности было ппичастно и большинство менее известных купцов и деловых людей по всей России. Часто купцы двух первых гильдий в городах России освобождались от уплаты налогов. В административных кругах и у общественности была уверенность, что недополученные в казну суммы сторицей возвратятся в виде пожертвований на больницы, библиотеки, детские приюты, школы и т. п.
Благотворительность и меценатство рассматривались в дореволюционных предпринимательских кругах как долг богатого человека перед народом и страной. В них нашли свое отражение патриотические настроения предпринимателей, а также стремление следовать христианским принципам любви и братства, милосердия и сострадания. Богатство не было чем-то самоценным, оно выступало как средство жить независимо и вести самостоятельное дело. Спекуляция и ростовщичество, считавшиеся паразитическим предпринимательством, вызывали к себе отрицательное отношение, не по-христиански было брать высокий процент за кредит.
Таким образом, в русском менталитете отношение к собственности связано с ее христианским пониманием, сущность которого можно выразить рядом положений.
? Осуждается не само богатство, а любовь к нему (христианство не требует отказа от собственности, оно требует самоограничения).
? Собственность рассматривается как временное и относительное благо, а не как вечное и абсолютное.
? Собственность — не самоцель, а средство для улучшения жизни человека, таким образом, важное значение имеет характер приобретения собственности (праведный) и характер ее использования (во благо других и славу Божию).
? Собственность — Божий дар, который требует разумного отношения; в связи с этим принципом осуждалось расточительство.
? Чувство собственности включает в себя моральную ответственность личности перед Богом, обществом и самим собой за праведное состояние своей души.
? Собственность и богатство накладывают на человека социальную ответственность, обязывают к выполнению определенных социальных функций, исходящих из принципов милосердия, в первую очередь таких, как помощь бедным и неимущим.
? Отдавая приоритет духовному началу в человеке, христианство не рассматривает богатство в качестве критерия жизненного успеха, главное внимание всегда уделяется личности, внутреннему миру человека.
Соборность — народность — коллективизм — семья. Категория соборности и народности, предполагающие принцип единства народа, православия и духовной
свободы отдельного человека, носили характер абсолютных ценностей русских людей. Идея соборности своими корнями уходит в крестьянский «мир». Идея духовного единства людей не допускает отношения к другому человеку как средству, человек — это самоценная личность, созданная по образу и подобию Бога. Соборность и народность подчеркивают этическую значимость коллективизма с сохранением за личностью права на самоопределение и самовыражение.
Коллективистские традиции, усвоенные русскими людьми в крестьянской общине, сыграли, вероятно, немаловажную роль в том, что в промышленность и торговлю была перенесена привычная организационная форма — артель. Но и правительство широко использовало различные объединения русских людей для решения встающих перед ними задач — будь то сбор откупного оброка с отдельной волости или слободы, поручаемый выбранным обывателями «излюбленым людям» или старостам в царствование Ивана III, или знаменитые «кумпанства», учрежденные Петром I для постройки кораблей. Закон Российской империи определял артель как компанию, основанную для проведения работ или торговли путем личного труда ее членов на принципах совместных расходов и совместной ответственности. Иначе говоря, законодательно оформлялся принцип круговой поруки, когда каждый ручался за всех остальных, а все вместе — за каждого в отдельности. Знаменитый девиз мушкетеров Дюма — «Один за всех, и все за одного!» — прекрасное выражение этого принципа, показавшего свою эффективность в условиях России.
В артели объединялись поморские рыбаки и старатели, купцы и промышленники, рабочие и ремесленники. Создавались артели на основе родственных или дружеских связей, личного знакомства и взаимного доверия. Возглавляли артели, как правило, наиболее опытные и уважаемые специалисты в своем деле — мастера. Артель дорожила своей репутацией. В ней была высокая моральная мотивация к труду. Считалось грехом выполнить работу недобросовестно, всякого рода лень или небрежность в работе строго осуждались общественным мнением. В то же время в артели не было «уравниловки» в оплате труда, поскольку каждый получал вознаграждение в соответствии со своей квалификацией. Труд вознаграждался по принципу: «Работнику — полтина, а мастеру — рубль». Как правило, особое вознаграждение причиталось владельцу средств производства — корабля, лошадей, сложного инструмента и пр.
Артель интересна тем, что в производственных отношениях позволяла избежать крайностей западного индивидуализма и излишней «семейственности» в деле, свойственной японцам. При правильной организации артель давала возможность сохранить теплоту человеческих взаимоотношений, одновременно оставляя простор для личных устремлений работника. Она же давала высокий производственный эффект, включая высокую моральную мотивацию к качественной добросовестной работе. Об этом говорит прошлый российский опыт, об этом же говорит и современный американский опыт. Коллективные предприятия, т. е. те, где коллектив имеет солидную долю в акционерном капитале, считаются наиболее эффективными. И для поддержки этого способа ведения хозяйства в 1974 г. был принят закон (инициаторы его — сенатор Р. Лонг и банкир Л. Кельсо), стимулирующий приобретение акций работниками предприятий, если те решили коллективно владеть акционерным капиталом своей фирмы. Экономический базис новой России также мог бы строиться с учетом крупной коллективной собственности, эффективно реализуя потенциальные возможности «народного капитализма».
С религиозно-соборных позиций оценивалась в России и семья. В сознании русских предпринимателей имелись не только социальные установки в отношении к семье, подразумевающие любовь и заботу о членах семьи. Главным образом преобладала духовная общность членов семьи, которая воплощалась в переносе духа семьи в деловую сферу. Дело было продолжением семьи во внешнюю, профессиональную жизнь. Через семью и вместе с ней принципы служения переносились на все общество в целом.
Патриотизм. Ценность патриотизма тесно связана с ценностями соборности и народности, потому что так же, как и последние, основана на идеях духовного единства личности с народом и преданности Отечеству. Народность и патриотизм предполагали совмещение личной пользь/с благом народа или, выражаясь словами П. Б. Струве, «личную годность»гОна подразумевала ответственность личности за свои поступки, за деятельность в целом. Суть идеи личной годности состоит в «силе» и «качестве» личности, которые должны реализоваться в служении обществу, в приложении своей энергии, инициативы, творческих потенций «к общему благу».
Идеи патриотизма и личной годности были характерными особенностями русских промышленных кругов. Для предпринимателей их дело носило печать самобытного национального производства. Свои силы и способности они отдавали царю и Отечеству, стремились увеличить престиж России на международной арене, ратовали за улучшение жизни народа, образование и просвещение. Своей меценатской деятельностью они способствовали развитию отечественной науки, искусства, культуры в целом.
Итак, капитализм в России в начале XX в. только начинает обретать зримые черты. Говорить о наличии научных традиций в управлении экономикой еще не приходится. Одним из непременных условий создания необходимых предпосылок является соответствующее кадровое обеспечение. Если обратиться к зарубежному опыту, то надо вспомнить, что первая школа бизнеса (Уортонская) была основана при университете Пенсильвании в США в1881г. Ав1911г. при Гарвардском университете и в 1914 г. при Массачусетском технологическом институте сложились школы бизнеса, ныне одни из самых престижных в США и за рубежом — Гарвардская и Слоуновская.
В России начала XX столетия отмечается резкий рост промышленности и торговли, делаются и первые шаги для подготовки специалистов, необходимых в торгово-промышленном секторе. Открывается Московский коммерческий институт, появляются коммерческие училища, торговые школы. Приходит понимание того, что коммерческая деятельность предъявляет особые требования к психическим качествам человека. Появляются первые профессиографические описания коммерческой деятельности. Чтобы заниматься ею, прежде всего необходимы знания. Но только знаний недостаточно. Люди поверят и пойдут за коммерсантом, если он сам отчетливо и достаточно полно будет понимать, что надо делать. Коммерсант должен соблюдать аккуратность в деловых отношениях, корректность, терпимость к другим, не быть раздражительным. Проявление алчности всегда будет вредить его популярности. Честность в делах порождает доверие, а это — главное, к чему должен стремиться деловой человек. Ему должны быть также присущи
вера в свои силы, сообразительность, решительность, в том числе и способность идти на риск.
Начало XX в. в России было отмечено поиском наиболее верного, перспективного пути становления отечественной промышленности и экономики в целом. В высшей степени яркий след в организационно-управленческой деятельности по реформированию экономической жизни России в этот период оставили С. Ю. Витте и П. А. Столыпин. Как это ни удивительно на первый взгляд, но весьма конструктивные соображения о путях развития России, не утратившие своего значения и по сей день, высказал выдающийся ученый-химик Д. И. Менделеев. Переживая за будущее своей страны, он неоднократно подчеркивал и убедительно аргументировал мысль о том, что Россия, не отстраняясь от окружающего мира, заимствуя все полезное, что присуще зарубежному опыту, должна находить самостоятельный путь развития. Надо свое обдумать и попробовать, — отмечал Д. И. Менделеев. Дальнейшая судьба России, полагал он, определяется развитием всех родов промышленности, а не только одного земледелия. Россия должна стремиться к тому, чтобы ее богатство и народная сила определялись умелым сочетанием индустрии с сельским хозяйством. Однако для развития того и другого России потребуется много просвещенных земледельцев и промышленников, образованных купцов. Образованность, считал Д. И. Менделеев, одна из главных сил, составляющих основу самостоятельности государства. Основной недостаток в развитии заводского дела в России ученый видел в слабом проявлении предприимчивости — важнейшей психологической составляющей менеджмента.
К началу XX в. в недрах философии, естественно-научных и гуманитарных дисциплин уже сложились необходимые предпосылки для формирования системного мировоззрения. Вопросы управления в системной теории занимают по праву центральное место. Если структура любой системы, образно говоря, представляет ее каркас, способ устройства, то через процесс управления она проявляет присущие ей функции, реализует свое предназначение. «Системы существуют вовсе не в природе, а только в уме людей», — заметил известный французский физиолог К. Бернар. И тем не менее именно системное мышление стало одной из характерных черт научного познания в нынешнем столетии. Фундаментальные положения системной методологии были изложены нашим крупным ученым А. А. Богдановым — экономистом, философом, политическим деятелем — в его трехтомном труде «Всеобщая организационная наука (тектология)», который начал издаваться в 1913 г. Содержащаяся в нем концепция справедливо считается исторически первым вариантом общей теории систем. Еще задолго до появления кибернетики Богданов показал, что все виды управления (в природе, обществе, технических системах) имеют принципиально общие черты. Им было сформулировано и одно из ключевых положений системной методологии: организованное целое превосходит простую сумму его частей.
Последующее становление науки управления связано с советским периодом в истории нашей страны. В целом он отмечен как несомненными успехами в развитии экономики, так и тяжелыми по своим последствиям просчетами. Этот процесс не носил планомерного, последовательного характера, что было обусловлено как объективными, так и внутренними субъективными факторами руководства страной. За этот период страна пережила две жесточайшие войны с их потрясающими разрушительными последствиями для народного хозяйства. И все же именно
в этот период Советская Россия превратилась в мощную индустриальную страну, добилась впечатляющих успехов в освоении космоса, сумела стать второй сверхдержавой, определяющей течение событий в мировом масштабе. Объективный, беспристрастный, лишенный идеологической предвзятости, анализ советских десятилетий еще только начинается и очень нуждается в добросовестных исследователях.
Особый интерес представляют 1920-1930-е гг., связанные не только с переходом к новой экономической политике, но и с широкой дискуссией о путях формирования научного подхода к управлению производством (Э. Ю. Корицкий, Ю. А. Лавриков, А. М. Омаров, 1990). Заслуженное признание среди отечественных и зарубежных специалистов по управлению получили такие советские ученые, как А. К. Гастев и П. М. Керженцев. В созданном по инициативе Гастева в 1920 г. Центральном институте труда^ЦИТ) появилась и первая в нашей стране психологическая лаборатория. Гастев и его сотрудники много сделали в области научной организации труда. Принципиальное отличие их подхода от идей заявивших о себе в то время западных авторитетов (Ф. У. Тейлор, Г. Форд и др.) заключалась в концентрации внимания на субъекте труда. Речь шла о постоянном профессиональном совершенствовании последнего, о предоставлении возможности для проявления личной творческой инициативы, развития физических и психических способностей, укреплении психического здоровья работника.
А. К. Гастев сформулировал 16 «правил-заповедей» для всякого труда, не утративших своего значения и в настоящее время. Согласно этим практическим наставлениям, прежде чем приступать к работе, ее надлежит продумать, чтобы в голове сложились модель будущего изделия, план действий, порядок трудовых приемов, представление о необходимом инструментарии, его подготовка и т. д. Сотрудниками ЦИТ во главе с Гастевым была разработана концепция трудовых установок, которая включала в себя ряд взаимосвязанных направлений: теорию трудовых движений в производственных процессах и организации рабочего места; методику рационального производственного обучения; теорию управленческих процессов. Гастев ввел понятие «социальной инженерии», имея в виду синтетическую науку о труде и управлении.
М. К. Керженцев проанализировал факторы, с одной стороны, обеспечивающие надежность функционирования организации, с другой — способствующие ее распаду. Он сформулировал организационные принципы в применении к отдельному человеку, уделив особое внимание самоконтролю, т. е. умению человека контролировать собственную работу.
М. К Керженцев отмечал, что контроль так же важен для отдельного человека, как и для всей организации. Руководящий работник должен ориентироваться в своей деятельности на три основных момента: что именно должно быть выполнено, в какой срок, на ком лежит ответственность за выполнение задания. Каждый работник должен хорошо знать свои способности, свои достоинства и недостатки в работе, для того чтобы уметь критически оценить самого себя и последовательно двигаться по пути профессионального самосовершенствования. Восставая против обломовщины, разгильдяйства, расхлябанности в работе, Керженцев ратует за организационный подход к трудовому процессу: вместо «авось» — точный расчет, вместо «кое-как» — обдуманный план, вместо «как-нибудь» — научный метод.
После Гражданской войны (1918-1920) начался переход к новой экономической политике (нэп). Он был отмечен оживлением капиталистических отношений в промышленности. Наряду с развитием государственного капитализма создавались смешанные общества, разрешались сдача в аренду частному капиталу мелких предприятий, а также привлечение иностранного капитала. Крестьянам предоставлялась возможность реализации излишков сельскохозяйственного производства на рынке. Это означало развитие товарно-денежных отношений и делало торговлю преимущественной формой хозяйственной связи между городом и деревней.
Ориентация на индивидуальное крестьянское хозяйство продолжалась вплоть до 1925 г. Этот год связан с наиболее серьезными изменениями в экономической политике. С одной стороны, продолжалось развертывание товарно-денежных отношений, города снабжались продовольствием с помощью рынка, а в другой — именно в этом году было принято историческое решение об индустриализации страны, т. е. о переходе к крупному машинному производству. Проведение индустриализации повлекло за собой изменения во всей управленческой системе — от отдельного предприятия до народного хозяйства в целом. Ожесточилась трудовая дисциплина, усилился принцип единоначалия в производстве. Огромная потребность в человеческих ресурсах для решения поставленных задач в значительной мере удовлетворилась за счет привлечения сельского населения. Частнокапиталистический уклад начинал постепенно вытесняться из экономики. В начале 1930 г. были упразднены товарные биржи и ярмарки, постепенно прекращалась деятельность частных и смешанных акционерных обществ, а уже к осени 1931 г. была ликвидирована и вся частная промышленность.
Эти процессы сопровождались централизацией управления в экономике с ярко выраженной отраслевой направленностью. Наряду с нарастанием тенденций к централизации хозяйственной жизни шло и становление аппарата управления с уклоном на методы администрирования и принуждения. Таким образом, в начале 1930-х гг. в нашей стране сложилась отраслевая централизованная система управления.
На рубеже 1950-1960-х гг., во многом благодаря усилиям академика А. И. Берга, у нас в стране получила официальное признание кибернетика, которая трактовалась ученым как наука об оптимальном управлении сложными процессами, в том числе нацеленными на повышение эффективности труда человека. В 1960-е гг. приходит официальное признание науки управления, разворачиваются дискуссии и специальные исследования о предмете и методологии этой науки. Ставится вопрос о совершенствовании системы управления экономикой. Однако последующие попытки реформирования экономики с этих позиций были непоследовательными, решение поставленных задач не доводилось до логического завершения.
В начале 1990-х гг. Россия в очередной раз вступила в фазу коренных экономических преобразований. Это выразилось в переходе от планового управления к рыночному регулированию. Столь болезненные для подавляющего большинства населения реформы будут в конечном счете оправданы, если в их процессе утвердится ориентация на решение социальных задач, достижение высокого уровня жизни для большинства, формирование рыночных отношений при активной роли государственного управления экономикой.
Введение рыночных отношений в практику хозяйствования, естественно, обусловило потребность в соответствующих подходах и знаниях по их обеспечению. Сегодня менеджмент — это новое крупное явление в управлении экономикой нашей страны. Он еще только проходит этап своего становления. Поэтому важно именно сейчас правильно распределить усилия для содействия этому процессу. Особую остроту приобретает ключевой вопрос: по какому пути пойдет формирование менеджмента в России в современных условиях переходного периода? В решении этого вопроса не должны возобладать крайние позиции. Было бы неоправданным и бесперспективным пытаться перенести на отечественную почву, скажем, модель американского или японского менеджмента. При этом вовсе не исключается возможность заимствовать, критически осмыслив, все то рациональное, плодотворное и, главное, приемлемое для наших условий, что было накоплено в зарубежном менеджменте. /
Но все-таки исходным, отправным пунктом должно стать обращение к собственному историческому опыту, особенностям национальной психологии, тем традициям и ценностям, которые веками складывались в России. Российский менеджмент должен формироваться с опорой на ряд приоритетных ценностей, к числу которых относятся:
? социальные права личности;
? ее честь и достоинство;
? согласие и сотрудничество в обществе;
? справедливость, основанная на понимании и принятии правовых норм;
? профессионализм и мастерство; коллективизм, поддержка и взаимопомощь;
? духовность и психическое здоровье в основе деловой и поведенческой практики.
Литература
Воронове А. О., Смирнов П. И. Россия и русские: характер народа и судьбы страны. СПб., 1992.
Гумилев Л. Н. От Руси до России. СПб., 1992.
Данилевский Н. Я. Россия и Европа. СПб., 1995.
История менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Д. В. Валового. М., 1997.
Корицкий Э. Б., Лавриков Ю. А., Шмаров А. М. Советская управленческая мысль 20-х годов: Краткий именной справочник. М., 1990.
Румянцев М. А. Этика предпринимательства и национальные традиции в экономике России. СПб., 1995.
Платонов О. А. Русская цивилизация. М., 1995.
Федулов Ю. К. Управление народным хозяйством СССР в 1917-1940 гг.: Учебное пособие. М., 1989.
Раздел II ОРГАНИЗАЦИЯ
Глава 4
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФИЛОСОФИИ И СТРАТЕГИИ
4.1. Понятие философии и стратегии организаций
В настоящее время организации в своей повседневной практике во все большей степени стремятся к достижению стратегической управляемости. Стратегически управляемые организации опираются на осознанную философию своей деятельности, для воплощения которой руководство формирует совокупности согласованных между собой долгосрочных целей.
? Философия организации — это совокупность смыслов и ценностей существования организации, выражающаяся в принимаемых и реализуемых персоналом ценностях и основанных на них нормах, которые регулируют деятельность организации на всех уровнях.
Пока существует организация, она всегда будет характеризоваться определенной философией, независимо от того, осознается это руководителями или нет. Как правило, в организации культивируются системы смыслов, обладающих наивысшей ценностью для ее основателей и высшего руководства, в чьих руках находятся многочисленные властные средства для поддержания элементов организационной философии, избранных именно ими. То, что каждый человек выделяет для себя наиболее значимые, ценимые им объекты, идеи и принципы, закономерно; также закономерно, что люди, обладающие реальной властью в организации, будут осознанно или неосознанно распространять в ней свои ценности. Так как существование ценностных ориентиров закономерно, организация, пока она существует, всегда обладает определенной философией. Другое дело, какой она является — созидательной, перспективной для организации, или разрушительной, тупиковой.
Главная цель всего живого, центральная задача любого живого существа, к решению которой оно стремится всеми силами, — выжить. Наиболее отчетливо эта идея выражена в работах Ч. Дарвина. Организации как специфический социальный организм также стремятся к сохранению и упрочению своего положения в больших по отношению к ним системам, добиваясь расширения своих возможностей, в достижении целей и предоставляя обществу свой продукт.
Смыслы существования успешных организаций, как правило, вынесены за их пределы и обладают существенной социальной направленностью, т. е. поддерживаются общественными потребностями.
Смысл — нечто неизменное, фиксированное, но никогда не достижимое до конца, итог логических операций, не имеющих останова. Жизненный смысл, по мнению С. И. Великовского, — это согласие между предполагаемой правдой сущего и полагаемой правдой личности. Правда сущего — объективно заданный смысл, а правда личности — осознанный результат целенаправленного поиска смысла. Данная идея может быть в полной мере применена и к смыслам существования организаций, которые выживают и развиваются будучи востребованными, полезными. В случае ориентации только на собственные корпоративные ценности организации теряют жизнеспособность и сходят со сцены под влиянием конкурентных действий организаций, более чувствительных к идее создания общественной полезности.
Как уже отмечалось, один из вариантов порождения активности человека и организации состоит в необходимости выживания, но для человека это в принципе невозможно, что превращает данную цель в смысл. Осознаваясь так или иначе, данное обстоятельство приводит человека к поиску разнообразных конструктивных выходов, вариантов преодоления конечности своего жизненного пути. Дж. Морено предложил такую трактовку понятия «личность»: личность — это то, что остается от человека после самой радикальной редакции потомками его жизненного пути. Попытки преодолеть конечность существования могут выражаться в различных установках, таких, например, как «настоящая цель находится за пределами жизни». Еще одним средством выхода за пределы собственного бытия является участие в создании и развитии организаций, цели которых для человека наполнены глубоким смыслом и ценностью, ради которых он (человек) идет на впечатляющие усилия, подчиняя им все свои мысли и действия.
Признаки смысла:
? принципиальная недостижимость;
? травматичность и даже смертельность отсутствия условий для воплощения смысла;
? однозначная надиндивидуальность смысла.
Развивая свою философию, осознавая смыслы своей деятельности и их ценность, организация преследует вполне утилитарные цели, достижение которых позволяет получать конкретные результаты, способствующие их долговременному успеху.
Выделяются следующие функции философии организации:
? порождение солидарности (осознаваемые и принимаемые персоналом смыслы и ценности деятельности согласовывают активность сотрудников, дают уверенность во взаимодействии, вызывают требуемый резонанс во внешней среде);
? создание универсальных ориентиров в поведении и деятельности персонала (ценности и смыслы могут быть конкретизированы и применены к самым различным практическим ситуациям, даже к тем, которые не предусмотрены организационными стандартами);
? порождение глубинной осознанности деятельности каждого сотрудника и организационных субъединиц (отделов и служб);
? создание непротиворечивого и узнаваемого облика организации во внешней среде;
? получение оснований для определения обоснованных и целесообразных критериев при найме, аттестации, мотивации и стимулировании персонала; принятия решений о создании новых продуктов, управлении качеством и т. д.
4.2. Организационные стратегии
Философия и стратегии рассматриваются как наиболее мощные управленческие инструменты, обеспечивающие долговременное поступательное развитие организации в изменчивой внешней среде. В организациях, где философия и стратегии осознаны руководством, их основный положения зафиксированы в различных документах (кодексы, меморандумы) и отражены в элементах фирменного стиля, оформления помещении, рекламной продукции.
? Под организационными стратегиями понимаются совокупности долгосрочных ие-лей организации, направленных на воплощение ее философии.
Стратегическое управление не всегда присуще организациям. Это существенно отличает стратегии от философии организации. Организация может быть не стратегичной либо иметь стратегическое управление только в отдельных сферах деятельности. К признакам стратегичности организации можно отнести целевое видение будущего (желательное для организации будущее описано в целевых формулировках, которые позволяют увидеть доступный измерению результат деятельности применительно к пространству и времени); постановку целей на предельно возможную для прогнозирования временную перспективу, а также ритмичные затраты ресурсов в интересах достижения поставленных целей.
Для формирования стратегического видения будущего состояния организации применяется модель, включающая шесть ведущих стратегий.
Базовые стратегии — стратегии продукта, продвижения продукта, персонала.
1. Стратегия продукта. Основные политики — определение ассортимента, качества продукта или услуги. Стратегия продукта рассматривается как центральная, системообразующая совокупность стратегических целей организации, связанных с созданием продуктов и услуг, направляемых во внешнюю среду. То, что создает организация, определяет все управленческие процессы, требует согласования со стратегией производства всех остальных продуктов. Правильный прогноз потребностей внешнего окружения лежит в основе стратегического целеполага-ния и принятия решений в области стратегии продукта, в частности для выработки политики ассортимента.
Управление качеством производимого продукта направлено на гибкое реагирование организации на предпочтения потребителей. В зависимости от специфики организационных ценностей, замыкающихся на стратегию продукта, политика управления качеством реализуется в различных вариантах.
2. Стратегия продвижения продукта. Основные политики — маркетинг, общественные связи, реклама, ценообразование, политика скидок и специальных условий предоставления продукта, транспортная и складская логистика, политика сбыта. Цели, которые ставит организация в рамках стратегии продвижения продукта, направлены на процессы, протекающие с момента производства товара или услуги до их получения конечным потребителем.
Политика маркетинга направлена на максимально достоверную ориентацию в предпочтениях потребителей, в их местонахождении, в том, как они хотят получать и потреблять производимый организацией продукт.
Политика рекламы включает в себя согласованные с организационными ценностями цели, направленные на информирование внешнего окружения об организации, ее уникальных характеристиках, свойствах и преимуществах производимого продукта, а также на формирование желания потребителей ознакомиться с продуктом и приобрести его.
3. Стратегия персонала. Основные политики — наем, кадровый мониторинг, обучение и развитие, мотивация и стимулирование, взаимодействие, контроль. Стратегия персонала строится с учетом специфики организационного продукта и принятых способов его продвижения. Наем в организацию согласуется с принятыми ценностями и смыслами; организация заинтересована в найме именно тех людей, которые способны воспринимать ее философию и управлять своей деятельностью «под существующие ценности».
Политика адаптации предусматривает реализацию мер, направленных на оптимизацию включения новых сотрудников в организационный контекст.
Политика кадрового мониторинга включает в себя цели, связанные с периодическим оцениванием соответствия деятельности сотрудников и отделов с ценностями и стандартами поведения, принятыми в организации. Кадровый мониторинг также предполагает создание условий для планирования и развития карьеры перспективных сотрудников.
Обучение и развитие организации в стратегическом управлении занимает одно из центральных мест. Цели, направленные на обучение персонала, формулируются в интересах роста квалификации, профессиональной компетентности. Развитие персонала предполагает целесообразное усиление наиболее важных для профессиональной деятельности сторон личности сотрудников. При этом личностное развитие персонала, согласованное с положениями философии организации, является более стратегическим фактором ее успеха, при естественном внимании к росту квалификации.
Политика мотивации и стимулирования связана с созданием условий для того, чтобы люди с воодушевлением и полной отдачей работали именно в этой организации. Основным мотивирующим фактором признается эффективное достижение организацией целей деятельности.
Политика взаимодействия включает в себя совокупности целей, направленных на развитие организационной структуры, оптимизацию иерархического, стилевого и функционального взаимодействия в звеньях: «сотрудник — сотрудник», «сотрудник — отдел», «отдел — отдел».
Политика контроля формируется на основе объективного критериального перечня, применение которого дает возможность для ориентации в мере рассогласования характеристик деятельности с принятым стандартом.
Сквозные стратегии ресурсов, конкуренции и инноваций.
4. Стратегия ресурсов. Основные политики — управление информацией, временем, материальными ресурсами, финансами. Политика управления временем как организационным ресурсом обладает принципиальной важностью, так как время является единственным невосполняемым организационным ресурсом. Потери в управлении временем создают критические по своему влиянию риски, компенсировать которые бывает невозможно.
Политика информации в настоящее время приобретает все большее значение, определяя в конечном счете влиятельность организации во внешней среде. Обладание необходимой информацией становится ведущим конкурентным фактором, самостоятельным продуктом, который обладает тенденцией к постоянному росту своей цены. При этом информационные технологии организаций имеют тенденцию распространения от обеспечивающих субъединиц (отделы и рабочие места, с функциями обслуживания) к рабочим местам, выполняющим функции управления.
5. Стратегия конкуренции. Основные политики — информационная, экономическая, физическая безопасность, управление под стандарты деятельности конкурентов, лоббирование. Наиболее значимо для стратегии конкуренции достижение отчетливого контраста по сравнению с другими организациями, действующими в отрасли. Успешность организации предполагает предоставление внешней и внутренней среде уникальной пользы уникальными способами.
6. Стратегия инноваций. Основные политики — управление изменениями, производство технологий изменений. Организация, которая управляется стратегически, обладает отчетливыми группами целей в области всех стратегий. Наличие целевых формулировок является необходимым, но недостаточным признаком стратегичности. Второй признак стратегичности — это ритмичные затраты организационных ресурсов на достижение сформулированных целей.
Философия и стратегии организации тесно связаны между собой. В философии гармонично развивающейся компании присутствуют смыслы, связанные со всеми стратегиями.
Литература
Великовский С. И. Философия «смерти бога» и пантрагическое во французской
культуре XX в. // Философия, религия, культура. М., 1982. Москаленко А. Т., Сержантов В. Ф. Смысл жизни и личность. Новосибирск, 1989. Перотто П. Дарвинизм и менеджмент. М., 1990
Современное управление: Энциклопедический справочник. В 2 т. М., 1997. Уткин Э. А. Управление фирмой. М., 1996. Франки В. Человек в поисках смысла. М., 1990.
Глава 5
ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА
5.1. Концепция организации
Термин «организация» в настоящий момент применяется очень широко. Организация является одной из важных характеристик окружающей нас действительности и изучается в различных аспектах разными науками: кибернетикой, экономикой, философией, социологией, организационной психологией и т. д.
Наиболее простое определение организации было предложено Ч. Барнардом. По его мнению, организация — это система сознательно координируемых целей деятельности двух или более человек. Так, по количественному составу организации варьируют от взаимодействия двух людей (диад) до многочисленных политических, экономических, общественных движений. По продолжительности своего существования организации также значительно отличаются друг от друга.
Наконец, достаточно часто понятие «организация» употребляется в оценочном смысле: как некая характеристика функционирования уже созданного предприятия «при участии» в нем людей. Это как бы взгляд со стороны, оценка качества, достаточности или недостаточности результатов и эффективности. Тогда говорят: «хорошая организация», «плохая организация» и сводят все проявления поведения организации к этим упрощенным характеристикам. В оценочном контексте сущность поведения, его причины не затрагиваются и только внешние, очевидные и проявляемые результаты поведения являются предметом для анализа. Как правило, это ненаучные, обыденные суждения, которые не позволяют репрезентативно описать феноменологию поведения организации.
Таким образом, действительная природа организации состоит в понимании организации как процесса, который в большей степени проявляется на этапе формирования и становления предприятия, т. е. на этапе ее создания. Именно на этом этапе формируется концепция — целостное образование, а затем — сама организация, которая способна привести к необходимому результату. Соответственно, инициативная группа проводит основную работу по формированию организации. Остальные формальные характеристики структуры и поведения организации являются вторичными, производными от концепции, и отражают истинную сущность организации только косвенно.
Что определяет основные отличия между организациями и что лежит в основе этих отличий?
Настоящее осознание идеи предприятия есть нечто большее, чем простая сумма прошлого опыта, так как создание идеи, образа, концепции включает по меньшей мере и уровень осознания предыдущей активности, и элементы предвидения и зависит от субъективных способностей представить себе будущее.
Поэтому индивидуальные потребности, ценности и, в конечном итоге, субъективный образ мира, присущий социальной группе инициаторов организации, лежат в основе идеи предприятия. Именно данная группа создает идею, прообраз концепции будущего предприятия, стратегию поведения и образ продукта организации. Конечно, изначально он может быть слабо формализован, структурирован, осознан и реален. Однако инициаторам он кажется настолько привлекательным и притягательным, что они готовы полностью поверить в реальность своих планов, мобилизовать и интегрировать свои внутренние ресурсы так, чтобы кредитовать ими процесс достижения цели.
Конечно, можно предположить, что создание организации обусловлено только внешними причинами. Это, например, благоприятная конъюнктура рынка, рыночная ниша, ассоциативный пробел в определенной группе продуктов или просто присутствие в «правильном месте в правильное время». Экспериментальные исследования, в процессе которых были изучены 92 организации в пяти разных странах, позволили выявить пять типов внешних условий, которые оказывают серьезное влияние на функционирование организаций.
1. Социально-экономические условия — степень стабильности, характер конкуренции, наличие необходимого сырья и рабочей силы.
2. Образовательные условия — наличие оборудования и обучения, а также уровень образования и уровень экономической культуры общества, который определяет направленность устремлений работников.
3. Политические условия — степень стабильности, отношение правительственных кругов а) к бизнесу (доброжелательное или враждебное); б) к контролю за обоснованностью ценообразования; в) к положению на рынке труда и состоянию рабочей силы.
4. Культурные условия — отношение к человеческим ценностям и работе, управлению, социальный статус, расслоение общества и т. д.; характер профсоюзов и их взаимоотношений с предпринимателями.
5. Конкретные условия, в которых решаются те или иные задачи, различные для каждого предприятия по типу, характеру и значению.
Совокупность усредненных окружающих условий для работы данного предприятия или его подразделения можно рассматривать как типовую рабочую обстановку. Основным определяющим фактором рабочей обстановки для предприятия является область его влияния, т. е. ассортимент продукции и услуг, предлагаемых ими на рынке. Место на рынке является важным фактором, так как оно определяет внешние условия, в которых предприятие действует.
Второй определяющий фактор рабочей обстановки — компаньоны. К числу компаньонов предприятия в конкретной окружающей среде относятся держатели акций, кредиторы, сотрудники, заказчики, потребители, правительственные учреждения и местные власти. Все они имеют свой интерес по отношению к предприятию и обладают потенциальными возможностями, которые могут оказать существенное влияние на его будущее.
Протекционистские тарифы, субсидии, налоговые экспансии, легально санкционированные монополии также являются атрибуцией организационной идеи
определенного сорта. Односторонние привилегии, возможность распределять, создавать нормы качества продукции, которые защищены от проверки относительной стоимости на рынке, — эти идеи тоже привлекательны и лежат в основе создания организаций.
Однако и в этом случае присутствует субъективный компонент, инициирующий создание организации. Он проявляется в готовности воспринять, опознать сопутствующие условия как благоприятные и отреагировать на них должным образом. Более того, субъективные представления об условиях как воплощении того или иного типа установок, по мнению М. Вартофского, представляют собой непосредственные примеры готовности действовать тем или иным способом1. Так как объективное местоположение идеи, концепции предприятия может не соответствовать субъективному местоопределению, благоприятная возможность для создания организации не будет использована.
Дж. Гибсон определил возможность как качество, которое в равной степени является фактом окружающего мира и поведенческим фактом: она одновременно и физическое, и психическое, хотя и не то, и не другое. Возможность принадлежит и окружающему миру, и наблюдателю одновременно.
Итак, идея предприятия, и в дальнейшем — его концепция определяют суть, природу организации, а лишь затем — организационную философию, ценности и их архитектонику, образ продукта, а также формы поведения в окружающем социально-экономическом пространстве. Остановимся на этом подробней и рассмотрим параметры концепции предприятия, которые позволяют объяснять поведение организаций и определять различия между ними.
Иерархия концепции организации, в нашем контексте, определяет возможность включения в процесс производства различных социальных групп и отдельных людей, не заметных в этом процессе, привлекательность для них идеи организации (компании). Такая возможность, например, присоединения, идентификации, является актуальной и распространяется как на внутреннее, так и на внешнее социальное пространство. Она характеризует все циклы жизнедеятельности организации. Таким образом, иерархия концепции определяет потенциал интеграции, возможности сотрудничества с организацией не только по горизонтали, но и по вертикали. В данном смысле идея предприятия становится доступной (не только в утилитарном смысле) различным социальным группам и работникам, отдельным людям независимо от иерархии их начального состояния. Это могут быть, например, партнеры, клиенты, общественные организации, персонал и т. д.
Направленность характеризует величину социальной группы, на которую распространяется полезность ее продукта. Так, концепция может удовлетворять (в утилитарном смысле) системокомплекс потребностей небольшой группы людей либо значительной части внешнего социального окружения. Ориентация результатов организации часто связана с понятием социальной ответственности. Современные экспериментальные исследования свидетельствуют о том, что отношение общества к организации в настоящий момент тесно связано с социальной полезностью результатов ее работы2. Исследование образа социальной группы
1 Вартофский М. Модели репрезентации. М, 1983.
2 Власов П. К., Киселева А. А. Психолингвпстический анализ образа социальной группы предпринимателей // Vocabuum et vocobuarium. Гродно, 1998.
предпринимателей показало, что респонденты положительно оценивают и считают эффективной только ту организацию, продукт которой имеет прежде всего явно выраженную социальную направленность. Именно такой организации, по мнению респондентов, присущи следующие характеристики: наличие цели, сложность продукта деятельности, ориентация на социальную общность, стабильность, финансовая мощь, честность, доступность, размах, открытость, искренность, профессионализм, долговечность. В противном случае наблюдаются бесцельность, простота, ориентация на себя, нестабильность, отсутствие мощи и размаха, нечестность, недоступность, закрытость, неискренность, некомпетентность руководителей, недолговечность. Более того, на оценки респондентов не оказывало существенного влияния то, что деятельность предприятия была непосредственно связана с базовыми отраслями промышленного производства, имела долгосрочные планы и объективные показатели экономической надежности.
Таким образом, направленность продукта организации, его выраженная социальная полезность являются ключевыми факторами при формировании отношения к предпринимателям и организации в целом. При этом конкретная сфера деятельности не имеет существенного значения. Поэтому, например, производственные организации, создающие продукт, полезность которого очевидна, имеют более существенную поддержку в общественном мнении, чем «бумажные предприниматели».
Новизна определяет степень, в которой концепция воссоздает новую полезность, принципиально новый продукт или существенно модифицирует старый. Сюда можно отнести, например, усовершенствование технологического процесса, создание know how, принципиально новых средство связи и т. д. Эти качества определяют преимущества продукта, «производят стоимость», развивают данное направление деятельности и являются, наконец, существенным индивидуальным отличием участников инициативной группы от всех остальных. На другом полюсе шкалы — заимствованная ординарная концепция, которая реализуется как простой перенос.
Адекватность концепции характеризует возможности ее реализации, уместность в сложившихся условиях. Представление о будущей реальности у инициативной группы в той или иной степени может не соответствовать требованиям социально-экономической среды. Критическая степень несоответствия свидетельствует о подмене объективной информации субъективной активностью и самоуверенностью устроителей. При таких условиях организация стремится избыточно заимствовать ресурсы, не имея реальной возможности их воссоздать, и может прекратить свое существование, так и не добившись притягательной цели.
Дифференцироваиность концепции — описательная сила всех необходимых, хотя, может быть, и недостаточных, составляющих для достижения цели, например образа потребителя и паттерна его поведенческих особенностей, способов поиска и взаимодействия с клиентами, возможностей влияющего воздействия, необходимой скорости обмена и пополнения ресурсов.
Руководители организации далеко не всегда тестируют концепцию, пользуясь этими параметрами, но концепции различных организаций достаточно удобно представить таким способом.
Успех в работе организации (на концептуальном уровне — в его многоаспектных проявлениях) формируется разнообразными путями, которые не всегда легко
обнаружить. Руководитель, выбирая определенную концепцию предприятия, способ построения организации, место работы, обычно руководствуется не только собственными интересами и желаниями, но также и своими антипатиями и опасениями. Его опасения и антипатии могут оказаться наиболее значимыми для выбора концепции организации. Руководитель, вероятно, менее осведомлен о том, в какой степени его интересы зависят от его способностей, или о том, как влияют семейные ценности и предшествующий опыт на его актуальные предпочтения в настоящий момент.
Рациональная составляющая концепции предприятия может быть выражена в значительно меньшей степени, чем это кажется руководителю или этого требуют окружающие социально-экономические условия.
5.2. Концепция управления ресурсами
В настоящий момент широкое распространение получило мнение, впервые высказанное в 1991 г. Б. Карлофом, который считал, что изучение экономических дисциплин вообще и делового управления в частности не позволяет повысить уровень компетенции в бизнесе. Более того, можно сказать, что связь между деловыми качествами предпринимателя и его общей образованностью практически отсутствует. Выпускники школ бизнеса, по экспериментальным данным, не отличаются большими способностями к созданию организаций, чем люди, прошедшие подготовку по другим дисциплинам. Однако в конечном счете оказывается, что изучение, например, экономики (как основной дисциплины при подготовке к деловому управлению) в итоге сводится к построению эффективного образа управления ресурсами и определения полезности.
Поэтому важной составляющей концепции предприятия является представление устроителей о полезности продукта будущей организации, способе обмена и восполнения ресурсов (временных, энергетических, информационных, сырьевых, финансовых, интеллектуальных, трудовых и т. д.). Первоначально это представление объективировано достаточно условно, так как отсутствуют результаты воплощения идеи. В дальнейшем субъективное представление формализуется, объективируется опытом и составляет основу ^ресурсной модели» организации.
В начальной стадии представление о полезности продукта организации, его уникальности опосредовано субъективным представлением участников инициативной группы о собственной полезности и смысле результатов их активности. Дж. Гибсон (1988) утверждает, что информация, задающая полезность окружающему миру, сопутствует информации, задающей самого наблюдателя, — экстрарецепция опосредуется интрарецепцией. Таким образом, уверенность в реальности собственных замыслов, способе их реализации при взаимодействии с окружающими и величина усилий связаны с самосознанием и порождены практическим опытом людей, их участием в производственной деятельности, теми социальными связями, в которые они вступают в своей повседневной жизни.
Экономическое сознание и экономическое мышление (как способ проявления экономического сознания) обусловливают наиболее предпочитаемые способы создания, трансформации и обмена ресурсов. При этом, к примеру, косность и неразвитость экономического сознания обусловливает противоречивость экономического мышления. В этом случае изменение социально-экономических отноше
ний воспринимается эмоционально (а не рационально) и успешно совмещается с рациональными декларациями и сложившимися социальными стереотипами.
Вместе с тем концепцию предприятия вряд ли удастся воплотить, если участники инициативной группы не будут обладать необходимыми «инструментальными» возможностями. Для того чтобы замысел был воплощен и удачно реализован, необходимо, чтобы он был понят, принят и обязательно операционально представлен. Тогда инициаторы выступят в роли «субъектов действия», обладающих необходимыми знаниями, умениями и навыками для успешной реализации концепции. Квалификационные требования рынка в этом случае будут сводиться к уровню их профессиональной компетенции.
X. Хендрик определяет понятие профессионализма как необходимую степень обучения, образования и соответствующих выработанных форм поведения, которых требует специфика работы. Наиболее существенными составляющими успеха будущей организации на «инструментальном» уровне будут:
1. Степень профессионализма, или требования к квалификации и подготовке, предъявляемые организацией и ее подразделениями.
2. Демографические характеристики рабочей силы, которую предполагается использовать.
3. Психосоциальные характеристики рабочей силы. Так, например, правила работы с клиентами, организационные нормы, технологические процедуры и интерфейс системы «человек — машина» рассчитаны на то, чтобы ограничить свободу действий работника. В результате такой формализации проводимые работником операции не будут требовать высокой квалификации.
Профессионализм, напротив, создает благоприятные условия для активной формализации со стороны работника, и происходит это путем социализации процесса, который является неотъемлемой частью специальной подготовки и опыта. Часто недостаток квалификации компенсируется нереальными представлениями инициаторов предприятия. Сказанное означает, что, перед тем как инициатор приступает к работе по конструированию организации, он обязательно должен представлять нормы, условия и предполагаемый характер действий.
Формализация должна быть предусмотрена в организационной структуре в той степени, в которой допускается выполнение отдельных работ персоналом с низким образовательным уровнем или профессиональным опытом. Таким образом, квалификация (профессионализм) организаторов является неотъемлемой частью всего процесса, которая обеспечивает реализацию и внедрение концепции предприятия.
Слабо формализованный субъективный смысл (и, соответственно, концепция предприятия) не формируют активного экономического поведения, не создают должных предпосылок для развития, необходимой инициативы, инноваций и предприимчивости.
В нашем обществе, как отмечает Г. Н. Соколова (1995), экономическое сознание сложилось в период, когда закон конкуренции был редуцирован до его частного проявления — закона социалистического соревнования. Это привело к тому, что экономическое сознание становилось все более косным образованием, пассивно-инфантильным, не испытывающим потребности изменяться. Способы обмена и обеспечения ресурсами для организаций постепенно свелись к взаимному обязательству по форме, с часто не соответствующим ей содержанием взаимоотношений.
Важной и неотъемлемой чертой развитого экономического сознания является умение мыслить спонтанно, видеть взаимосвязи и проблемы и, следовательно, формировать целостное представление во временной перспективе. Перспективность, долгосрочность внедрения идеи предприятия, объем и характер необходимых инвестиций П. Хейне (1993) связывает с установившимися гарантиями прав собственности, поскольку они определяют то, что люди могут ожидать от своих будущих действий. Если никто точно не знает, что будут делать другие, может наступить хаос. Стабильные ожидания — это одна из тех привилегий государства, которую объективно не учитывают и не замечают, если общество работает хорошо. Экономическое сознание связано с экономической культурой общества, регулирующей участие отдельных людей и социальных групп в экономической деятельности, а также степень их самореализации в тех или иных формах организаций. Таким образом, чем выше уровень экономической культуры общества, тем рациональнее экономическое поведение и плодотворней идеи предприятия.
Экономическая культура отбирает те ценности и нормы, которые необходимы для эффективного экономического поведения субъектов деятельности. Экономическое поведение в самом общем виде — это способ поведения, развернутый во времени, связанный с созданием, преобразованием и оценкой экономических альтернатив с целью рационального выбора, т. е. выбора, в котором минимизируются потери и максимизируется полезность. Если экономическое поведение перестраивается медленно, если система управления не предусматривает необходимой гибкости, то потенциальные преимущества идеи предприятия не смогут себя проявить с достаточной полнотой, формируя при этом ограниченный, утилитарный, заимствующий ресурсы тип экономического мышления.
Таким образом, экономическое сознание, мышление, экономическая культура, лежащие в основе идеи предприятия, становятся прообразом не только экономической модели, но и стратегии поведения организации. По мнению Р. Нельсона (1992), подтверждением такой точки зрения служат несколько важных аргументов. Во-первых, обязательства, воплощенные в стратегии поведения организации, чаще всего и в значительной степени основываются скорее на представлении о честности, этических ценностных нормах высшего руководства, которые воплощены в традиции компании, нежели на конкретных экономических расчетах.
Во-вторых, стратегия поведения организации редко определяет детали деятельности, например персонала. В лучшем случае стратегия поведения определяет только общие контуры. Она абстрактна, не до конца определена и уточняется в процессе воплощения группой авторов в соответствии с их представлениями о том, как это должно быть.
В-третьих, — и это исключительно важно — нет реальных оснований априорно утверждать, что идея предприятия в ее динамическом воплощении сколь угодно полезна, а не саморазрушительна.
Следует подчеркнуть, что основные организационные отличия, особенно различия в экономической модели, стратегии и способе взаимодействия с ресурсами, — источник долговременных, трудно имитируемых, субъективно обусловленных различий по сравнению, например, с возможностями распоряжаться конкретными технологиями или ситуативной конъюнктурой.
5.3. Типология организационных концепций
Концепция предприятия в ее экономическом эквиваленте является неопределенной как в статике, так и в динамике, и уже поэтому сложной. Как следует из эмпирических данных, новизна и структурирование опыта, а также величина субъективных усилий, необходимых инициатору для успешного построения организации, включает в себя ту же неопределенность, то же экспериментальное «нащупывание» правильного направления деятельности методом проб и ошибок, которые сопоставимы с технологическим изобретением и созданием know how.
Новые модели организации выбираются не просто тогда, когда обстоятельства складываются благоприятно и это делает их удобными для применения, они развиваются таким образом, что их будущее представляется создателям достаточно туманно. И даже тогда, когда руководители принимают сознательные решения об изменении своей идеи, может пройти достаточно длительное время — на уточнение ее адекватности, направленности и т. д., прежде чем она «приживется», станет удобна и будет успешно действовать в «новых одеждах».
Тем не менее все увеличивающееся число исследовательских находок (например, Э. Улих) свидетельствует о том, что существует положительная корреляция, с одной стороны, между сложностью задач, степенью свободы, широтой спектра действий, которые требуются для создания эффективной идеи предприятия, и, с другой стороны, психическим здоровьем, уверенностью в себе, гибкостью интеллекта, моральным сознанием, социальной компетентностью, внутренним контролем и мотивацией, творческим подходом к делу и активным отдыхом устроителей организации.
В целом концепция предприятия характеризуется определенной сложностью. Это связано с количеством составляющих концепции и зависит от системы взаимосвязей между ними, влияния независимых условий окружения, динамики переменных, значимости последствий ошибок и т. д. В нашем контексте концепция будет сложной в том случае, если значение ее параметров будет наибольшим (новизна, направленность, адекватность, дифференцированность, иерархия максимальны). Простой будет концепция, имеющая наименьшие значения этих параметров. Таким образом, мы получаем шкалу, которая позволяет комплексно классифицировать сущность концепции организации в ее субъективных составляющих.
Индивидуальные особенности основателей предприятия оказывают существенное влияние на сложность концепции. Так, например, О. Дж. Харви и Д. И. Хунг установили, что такая характеристика высокого порядка, как «конкретность—абстрактность» мышления, или познавательная сложность, лежит в ос-но-ве различных концептуальных систем восприятия и воссоздания реальности.
В целом степень, в которой данная культура или субкультура: 1) способствует активации восприятия нового и разнообразного опыта через существующую практику воспитания и образования; 2) обеспечивает возможность воспринимать многообразие мира (посредством разнообразия альтернатив, образования коммуникативной среды и транспортных средств), определяет, насколько разносторонними становятся личности в этой культуре и среде, какую концептуальную сложность они способны воспринимать, воссоздавать, преобразовывать и реализовать.
Традиционный, стереотипный подход к новым условиям, редукция в восприятии многообразия мира ограничивают способность инициаторов предприятия осуществлять анализ и синтез информации о конкретной деятельности. При активном восприятии окружающего многообразия участники инициативной группы осваивают новые понятия и правила анализа и обобщения информации, уяснения проблемных областей и способов их решения.
Конкретная познавательная деятельность устойчиво связана с такими индивидуальными особенностями, как высокая потребность в четких правилах, стабильности и последовательности, а также замкнутостью, авторитаризмом, склонностью к покровительственным отношениям и эгоцентризму. Такие люди с трудом меняют свою точку зрения, сравнительно статичны и неизменны в отношении критериев, норм и структур, испытывают серьезные трудности с ориентацией в динамичном изменчивом пространстве.
Для инициаторов предприятия, имеющих абстрактную картину мира, характерны неприятие строгих рамок и упорядоченности, открытость, релятивистское мышление, впечатлительность и сильная личностная ориентация. Лица с абстрактным мышлением имеют динамичную концепцию мира и не исключают, что мнение относительно ценностных категорий, норм и структур может измениться.
Концепция предприятия, как мы уже установили, является первопричиной его успеха и определяет, в конечном итоге, продукт организации и его сложность, структуру организации во внешних и внутренних формах ее существования, стратегию поведения организации, а также сопутствующую философию, ценности, культуру и нормы.
Так как представления инициативной группы, с одной стороны, о сложности продукта и, с другой — о его полезности («ресурсная модель») опосредованы различными паттернами индивидуальных особенностей инициаторов, то эти составляющие концепции организации могут не только не согласовываться, но и противоречить друг другу. Другими словами, представление о сложности может быть абсолютизировано и не обеспечено относительной полезностью продукта и «ресурсной моделью». Как справедливо считает С. Вир, оптимальное функционирование частей не исключает гибели целого.
В связи с этим можно сделать вывод, что первопричины различий идей предприятий и их концепций, а также способов их обеспечения и реализации имеют субъективную природу и моделируют паттерн индивидуальных отличий инициативной группы, опосредованных их квалификацией. Причем модель в этом смысле — не просто некоторое статичное образование, сущность, а скорее способ действия (динамика), который представляет ее. В данном смысле модель — воплощение целей и в то же время способ их реализации.
Представим на рис. 5.1 типологию основных различий в организационных концепциях, которые сегментированы относительно сложности продукта и ресурсной модели обеспечения.
Рассмотрим данную типологию более подробно. Первый сегмент Сложный продукт — заимствованный продукт включает в себя организационные концепции, не обеспеченные относительно независимой и необходимой «ресурсной моделью». Сложность продукта в этом случае скорее отражает субъективные претензии и декларации авторов, чем возможности их конкретной реализации. Утилитарная полезность направлена на группу инициаторов, и обеспечение ее «производства» не со

Простой продукт Рис. 5.1. Типология концепции организаций
ответствует требованиям социально-экономического окружения как раз в области воспроизводства ресурсов. Однако новизна и высокий уровень иерархии идеи являются привлекательными для групп и отдельных лиц и используются для ма-нипулятивного, иррационального привлечения и заимствования ресурсов. Такие организации будут стремиться обеспечить себе односторонние преимущества и монополию, чтобы скомпенсировать объективное несоответствие «продукт — ресурс». Монополия может быть обеспечена как, например, ограниченным доступом к информации, личностными взаимоотношениями с влиятельными социальными группами (лобби), так и отсроченной по времени пользой от продукта организации или труднодоступным способом относительной проверки полезности на реальность («пирамидальная модель»).
Концепции организации такого типа могут быть как осознаны и построены на рациональных началах, так и не осознаны, не структурированы и сверхценны по своей сути. Вместе с тем необеспеченная надежность будет приводить к относительной недолговечности существования таких организаций при возможно высокой краткосрочной экономической эффективности.
Концепции организаций Простой продукт — заимствованный продукт (четвертый сегмент) характеризуются относительно низким уровнем иерархии идеи, ординарностью, направленностью утилитарной полезности (как и в предыдущем случае) на удовлетворение потребности небольшой социальной группы. При этом заимствуется не только ресурс, но и само содержание концепции, которое в этом случае не имеет решающего значения. Инициаторы чаще всего считают для себя невозможным реализовать идеи предприятия иного качества. Социальная полезность организаций такого типа, в лучшем варианте, достаточно условна, так как идея предприятия асоциальна по своей сущности. К примеру, социально-экономическая дезадаптация приводит такие организации к изоляции, ограничению возможностей, снижению адекватности и краткосрочности существования в одном и том же состоянии. Поэтому они вынуждены постоянно модифицировать области реализации своей концепции, что в конечном итоге ведет к истощению адаптационного ресурса и разрушает организацию.
Концепции организаций Сложный продукт — самовоспроизводимый продукт (второй сегмент) реально притягательны и обеспечены соответствующей ресурсной моделью. Они обладают высоким уровнем иерархии, дифференцированно-стью, новизной, реальной социальной полезностью результата, что обеспечивает им социальную поддержку, рациональные возможности для роста и развития,
эффективную модель воспроизводства ресурсов. Полезность продукта имеет объективированную относительную ценность и поэтому не нуждается так остро в односторонних привилегиях, хотя в перспективе может к ним и стремиться. Отличительными особенностями таких организаций являются активность, адекватность, реактивность, гибкость, качество ориентации, включенность и невысокое информационное сопротивление. Однако для создания и реализации подобных концепций от организаторов требуются существенные усилия как в личностной, так и в профессиональной сфере.
В целом к организациям данного типа относятся организации, которые самостоятельно воссоздают и производят сложный продукт, новую полезность, существенно преобразовывая и увеличивая ценность ресурсов, которые имелись в наличии первоначально.
Такие организации существуют относительно длительное время, поскольку защищены сложностью продукта, создающей относительно привлекательные, конкурентные преимущества, социальной направленностью такого продукта, обеспечены надежной ресурсной моделью.
Концепции организаций Простой продукт — самовоспроизводимый продукт (третий сегмент) имеют традиционный, ординарный, но вместе с тем самообеспеченный ресурсами продукт. Это приводит к тому, что социальная полезность подобных организаций, их эффективность могут быть ограничены и направлены на удовлетворение потребностей организаторов.
Вместе с тем жизненный цикл данных организаций может быть относительно длительным, что обеспечено самостоятельной, не емкой и поэтому надежной ресурсной моделью. С этой точки зрения данные организации достаточно автономны. Однако возможности роста, развития будут ограничены, так как качества простой идеи не позволят привлечь, переработать и эффективно воссоздать дополнительную полезность.
Организации такого типа получили распространение как способ вакантирова-ния для немногочисленных групп в различных традиционных сферах деятельности. В нашем контексте, таким образом, основное отличие концепций разных организаций определяет представление инициаторов о прозрачности, границах и возможностях влиять на обстоятельства, чтобы воплотить желаемый образ будущего предприятия.
Местоопределение, основанное на представлении о самом себе как средстве удовлетворения окружающими своих интересов, приводит к неизменности и ограниченности границ влияния и области изменений. Окружающее социально-экономическое пространство может восприниматься при этом как сверхсдержива-ющее и, возможно, враждебное, окружающие различаются по критерию «мы» и «они». «Нам» по отношению к «ним» можно совершать такие действия, которые «им» по отношению к «нам» совершать нельзя.
Как полагает Ю. Козелецкий (1991), жизнь может восприниматься как лотерея с «нулевым» исходом: удача — это скорее выигрыш, чем результат целенаправленных усилий, и в этой лотерее можно выиграть ровно столько, сколько проиграют окружающие. Человек может воспринимать себя жертвой обстоятельств более, чем это есть на самом деле, он — в терминах Э. Фромма — зависим, не автономен и имеет негативную ориентацию «свободы от». В данном смысле модель заимствования ресурсов, включенная в концепцию предприятия, и дистантный,
закрытый способ поведения выглядит вполне обоснованно. Т. Шибутани считает, что такое местоопределение связано с представлением человека о собственной полезности. Так, человек, который не уверен в своей полезности, столь обеспокоен, что окружает себя защитной оболочкой и не может стать достаточно близким, открытым и включенным во взаимодействие с окружающими.
Субъективное представление о себе самом как цели (по Ю. Козелецкому) позволяет воспринимать успех как результат целенаправленных усилий, и поэтому прозрачность границ влияния и область изменения не являются неизменными, изменения даже необходимы. Активные целенаправленные усилия могут изменять и воссоздавать собственную полезность, наполнять ее реальным, объективированным содержанием.
Взаимодействие имеет позитивную ориентацию (по Э. Фромму) «свободы для» с обязательными усилиями по созданию дополнительной полезности, которое учитывает и включает интересы сторон. Внешнее социальное окружение воспринимается как дополняющее, развивающее и в основном способствующее концепции предприятия, а не блокирующее ее. Границы социального взаимодействия, социальная дистантность и дифференциация достаточно условны и более включают, чем противопоставляют различные социальные группы и отдельных людей (или, как минимум, учитывают их). По большей части такие организации будут открытыми по отношению к информации, готовыми к изменениям.
В итоге качество ресурсной модели и целесообразность усилий по созданию сложного продукта, представленные в концепции организации, связаны между собой, субъективно обусловлены и определяют природу и суть наиболее существенных различий во внешних и внутренних способах поведения организации и ее структуре.
Литература
Вартофский М. Модели. Репрезентация и научное понимание. М., 1988.
Гибсон Дж. Экологический подход к зрительному восприятию. М., 1988.
Козелецкий Ю. Человек многомерный (психологическое эссе). Киев, 1991.
Соколова Г. Н. Экономическая социология. Минск, 1995.
Уроки организации бизнеса/ Под ред. А. А. Демина, В. С. Катькало. СПб., 1994.
Фромм Э. Бегство от свободы. М., 1995.
Хеше П. Экономический образ мышления. М.. 1993.
Kretch D., Crutchfied R., Baachey E. Individua in society. New York, 1962.
Глава 6
ПСИХОЛОГИЯ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ
В процессе своей трудовой или учебной деятельности люди вступают во взаимодействие, которое является неотъемлемым атрибутом любого производственного или учебного процесса. Результат взаимодействия людей проявляется в их взаимоотношениях друг с другом, в социально-психологическом климате, в удовлетворенности потребностей в общении, в привлекательности деятельности и культуры организации. Именно коммуникация формирует целостность организации.
? Коммуникация в организации — это информационные взаимодействия, в которые люди вступают и которые поддерживают при выполнении своих функциональных обязанностей или должностных функций.
К организациям в данном случае относятся школы, вузы, различные коммерческие и государственные предприятия, в том числе управленческие и политические структуры.
В психологии принято называть человека, передающего информацию (сообщение), оказывающего коммуникативное воздействие, коммуникатором, а того, кто воспринимает информацию или на кого оказывается воздействие, — реципиентом. (Их взаимодействие представлено на рис. 6.1.)
Исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени менеджера приходится на коммуникацию. При этом 85% японских, 73% американских и 63% английских менеджеров считают коммуникативную некомпетентность основным препятствием на пути повышения эффективности деятельности организации.
Коммуникация людей в организациях — это их взаимодействие друг с другом преимущественно с целью:
? получения или сообщения информации, необходимой для качественного выполнения функциональных и должностных обязанностей;


? собственно воздействия, т. е. управления поведением людей, их состоянием и отношением к целям, задачам и прочим особенностям жизнедеятельности организации;
? удовлетворения потребности в общении.
В целом коммуникация в любой организации представляет собой единство двух взаимосвязанных аспектов: коммуникации как структуры сложившихся традиций, норм и стереотипов коммуникативного воздействия, т. е. элемента культуры организации, и коммуникации как динамического процесса, как элемента профессиональной деятельности людей и их взаимоотношений.
Рассмотрение коммуникации как структуры взаимодействия персонала важно для понимания всего возможного диапазона его осуществления: от тоталитарного жесткого порядка, т. е. Повсеместного контроля и регламентации, до хаоса и анархии, т. е. стихийно складывающихся взаимодействий людей в организации. В соответствии с синергетическим подходом хаос и жесткая структура — самые неустойчивые системы, что необходимо учитывать при проектировании и оценке коммуникативной структуры организации.
Коммуникация как структура в значительной степени опосредуется технологией производства, материально-техническим, сбытовым, финансовыми и прочими особенностями организации. Научное осмысление этого факта привело к возникновению в менеджменте логистики и реинжениринга корпорации, новейшим и высоко эффективным технологиям управления информационными и коммуникативными потоками в организации.
6.1. Коммуникация как структура
В эволюции менеджмента можно выделить три основные школы, каждая из которых внесла свои существенные изменения в понимание коммуникации как структуры организации: школу научного управления, школу «человеческих отношений» и школу социальных систем.
Школа научного управления. Ф. Тейлор в рамках развиваемой им теории научного управления отводил коммуникации роль передатчика информации от администрации к работникам, т. е. только сверху вниз. Горизонтальные связи, например между отделами или сотрудниками, не только не поощрялись, а исключались. Этой идее более всего отвечает скалярный (вертикальный) принцип структуры организации (см. рис. 6.2).
А. Файоль, автор «административной доктрины» в управлении, обратил внимание на то, что, когда необходимо действовать быстро, скалярная структура оказывается неэффективной, так как действует очень медленно. Коммуникация, например, исполнителя а с исполнителем б (см. рис. 6.2, скалярная структура) могла произойти только последовательно через все восходящие ступени управления и высшее руководство, а затем через нисходящие ступени управления, на что требовалось длительное время.
А. Файоль предложил прямую экстренную, горизонтальную коммуникацию в организации, которая получила название мостки Файоля. Таким образом было внесено серьезное изменение в вертикальную, скалярную структуру коммуникации в организации.






Рис. 6.2. Типы организационных структур: А — директор; ЛР — линейный руководитель; зам. — заместители директора
По мнению представителей школы научного управления, коммуникация в организации ограничена лишь диапазоном контроля менеджера, т. е. количеством подчиненных, с которыми он может эффективно общаться. Считалось, что у каждого руководителя должно быть не более 5-7 подчиненных. Для уменьшения диапазона контроля менеджерам рекомендовалось делегировать власть нижестоящим руководителям.
Распространение линейно-штабных структур (рис. 6.2) в промышленном менеджменте было связано с деятельностью Г. Эмерсона, автора первых работ об эффективности организации производства. Изучая военную историю и особенно функции и структуру военных штабов, он пришел к выводу о необходимости включения опыта действия штабов в практику управления производством. Подробно анализируя деятельность прусского генерала Мольтке, Г. Эмерсон отмечал, что его успехи в военных операциях 1860-1870 гг. были обеспечены применением определенных принципов (правил). Результаты научного анализа проблемы эффективного управления производством изложены Г. Эмерсоном в его знаменитой книге 1912 г. «Двенадцать принципов производительности».
Внедрение штабных структур позволило разделить коммуникативные функции в организации на собственно управленческие и консультационные: линейные руководители сохраняют свою основную коммуникативную функцию передачи информации сверху вниз и воздействие на поведение подчиненных; штабные сотрудники признаны осуществлять специальные, консультационные функции. Среди консультантов были, как правило, узкие специалисты по оборудованию, сбыту, бухучету, снабжению и т. п. В результате деятельности штаба решения руководителя получали определенное научное обоснование и становились все более комплексными, компетентными и оптимальными. По существу же произошло искусственное разделение объема власти и ответственности между штабными и линейными руководителями.
Такая структура обусловила то, что линейные руководители обладали максимальной ответственностью за исполнение решений консультантов и минимальной властью в принятии этих решений, тогда как консультанты обладали максимальной властью в принятии решений и минимальной ответственностью за их исполнение, за результаты работы линейных руководителей. Это может рассматриваться как пример запрограммированного структурного конфликта объема власти и ответственности, заложенного на уровне структуры организации.
При функциональной структуре организации (см. рис. 6.2) консультанты преобразовывались в заместителей директора и наделялись соответствующим объемом власти и ответственности. Обычно в качестве главных, функциональных специалистов и заместителей директора выделяют: главного директора, главного технолога, главного электрика, заместителя директора по кадрам и т. д. В линейных — цеховых — подразделениях в качестве заместителей линейного руководителя (начальника цеха) вводились такие же функциональные должности (цеховой штаб).
Возможны, конечно, и другие названия, но смысл данной структуры заключается в том, что каждый ведущий специалист в цехе обязан был подчиняться одновременно как распоряжениям своего непосредственного начальника — линейного руководителя цеха, так и главного, функционального специалиста (заместителя директора) по своему направлению. В этом случае нарушался принцип единоначалия, т. е. у одного подчиненного оказывалось как минимум два руководителя, что приводило к возникновению функционального конфликта объема власти и ответственности.
В итоге в рамках данной школы чаще всего стали использоваться смешанные, линейно-функциональные структуры организации. Представители школы научного управления отождествляли структуру коммуникации и структуру организации.
В целом отношение к процессу коммуникации в рамках теории научного управления ярко выражено у М. Вебера, в его принципе «формалистической безразличности», т. е. обезличенности функциональной деятельности руководителей и их коммуникации. По мнению М. Вебера, коммуникация в бюрократической организации не должна зависеть от личных качеств и настроения руководителя. Критерием эффективного общения является способность человека отключиться от личных проблем и эмоциональных состояний и вести диалог только в деловых рамках. Основной метод повышения эффективности делового общения — инструкция.
Школа «человеческих отношений». Основные принципы коммуникации в данном направлении были заложены Э. Мэйо, который возглавил серию социально-психологических экспериментов в 1930-е гг. в г. Хоторне на заводе фирмы «Уэстерн электрик», получивших название «Хоторнских экспериментов», и Ч. Барнардом, оказавшим заметное влияние на развитие менеджмента публикацией в 1938 г. своей книги «Функции управляющего». В результате распространения доктрины человеческих отношений в управлении производством произошла смена концепции «экономического человека» на концепцию «социального человека».
Ч. Барнард утверждал, что у человека существуют определенные потребности, которые он может удовлетворить лишь объединяясь в организации. Им были выделены в организации в качестве важнейших формальные и неформальные коммуникации. При этом под формальными взаимоотношениями понимались коммуникации, в которые люди вступали для выполнения своих должностных обязанностей. Формальная коммуникация людей, таким образом, определялась местом (должность, функция или инструкция) человека в технологической структуре. Неформальные, личные взаимоотношения людей в организации строились
на основе их личных симпатий и общности вкусов и интересов. По мнению Ч. Барнарда, основная функция менеджера — это коммуникация, т. е. сообщение и получение необходимой для производственного процесса информации по четко определенным, иерархическим и формальным каналам коммуникации.
Социально-психологическая концепция привнесла в коммуникацию такое понятие, как человеческий фактор — личность со всеми ее настроениями и потребностями, т. е. в деловом общении стало возможным проявление не только деловых, но и личностных свойств, состояний и проблем участников. Эффективным стали называть общение, в котором партнеры учитывают личностные и эмоциональные особенности друг друга. Основными методами повышения эффективности коммуникации в организации стали профотбор и обучение.
Школа социальных систем. Школа социальных систем возникла на основе развития общей теории систем и осознания того факта, что для большинства организаций коммуникативное взаимодействие и структура управления являются факторами, влияющими на эффективность их деятельности. На рис. 6.3 изображены наиболее значимые факторы, определяющие коммуникацию в организации.
Представители системного подхода выделяют в качестве ключевых факторов структуру коммуникации подразделений и людей в организации, окружающую среду и обратную связь.
Школа социальных систем получила самое широкое распространение в менеджменте, так как сформулировала и исследовала два главных для любого предприятия вопроса.
? Каковы особенности коммуникации организации как открытой системы с окружающей ее политической, рыночной, экологической и прочей средой, т. е. каковы границы влияния организации?
? Насколько эффективно осуществляется коммуникация элементов, частей и подсистем внутри организации, т. е. действует ли организация как целое или нет?
Системная концепция коммуникации как процесса привнесла в профессиональную коммуникацию людей возможность эмоционально реагировать на внешние, сопутствующие диалогу обстоятельства. Таким образом, в оценку эффективности делового общения введен фактор ситуации, фактор внешних условий. В качестве основных методов повышения эффективности коммуникации в орга

низации стали использоваться изучение структуры коммуникации в организации и анализ влияния на нее внешних и внутренних значимых детерминант.
Структура коммуникации в организации. В результате изучения коммуникативных структур организации были выявлены следующие коммуникативные элементы и соответствующие им социально-психологические роли (позиции) участников коммуникативного процесса (рис. 6.4):
? «секретарь», «сторож», т. е. человек, осуществляющий в коммуникативной сети (как своеобразный фильтр) контроль объема передаваемой информации от одного элемента к другому («цепь» и «кольцо»);
? «диспетчер», или «информационныйлидер», т. е. человек, распределяющий информацию по сетям («штурвал», «паутина»);
? «связной», или «мостик», т. е. человек, связывающий, например, одну малую группу с другой, одно подразделение с другим; такие люди создают коммуникативную целостность организации («паутина»);
? «лидер мнений» — человек, оказывающий заметное влияние на поведение и формирование отношения персонала к факторам производства («штурвал»);
? «космополит» — человек, который чаще и активнее других взаимодействует с внешней средой организации.
В целом коммуникативные сети организации, включающие перечисленные выше элементы структуры и их комбинации, можно оценить по следующим критериям.
1. Надежность, т. е. вероятность прохождения и получения информации каждым элементом в случае разрыва цепи.
2. Скорость пропуска информации, т. е. время прохождения информации по всей цепи от начала до конечного потребителя.
3. Коэффициент искажения и потерь информации в цепи («проблема испорченного телефона»).


4. Неравенство (подчиненность) позиций элементов в цепи. Здесь речь идет не только о различиях в должностных статусах и разной информированности людей в организации, что вполне нормально и допустимо, но и о ситуациях, когда человек первым, по долгу своей службы, получающий актуальную и значимую информацию, использует свое положение для повышения личной значимости и незаменимости. В этом случае информированность становится средством манипуляции и воздействия на других людей в личных целях или в интересах собственного подразделения.
5. Характер связи элементов: детерминированный, вероятностный, случайный и т. п.
Надежность таких коммуникативных структур, как «цепь», «кольцо» и «штурвал» («диспетчер»), зависит от наличия всех элементов, звеньев. Только при таком условии информация, поданная «на вход», гарантированно пройдет по цепи и достигнет адресата. Особенно уязвима надежность коммуникации организации, когда она построена на основе структуры «штурвала», например когда директор или руководитель подразделения сознательно или бессознательно замыкают все коммуникативные каналы и информационные связи только на себя. Отсутствие такого руководителя-диспетчера на работе полностью прекращает формальную коммуникацию и соответственно снижает эффективность работы всей организации. Создание многозвенной коммуникативной структуры по типу «паутины» (см. рис. 4) значительно повышает надежность и эффективность деятельности всей организации.
Обобщая имеющиеся сведения, можно выделить следующие аспекты структуры коммуникации в организации.
1. Вертикальная и горизонтальная коммуникация:
?Ф- вертикальные взаимоотношения включают в себя как коммуникацию руководителя с подчиненным (нисходящая коммуникация), так и общение подчиненного с руководителем (восходящая коммуникация);
?Ф- горизонтальные коммуникации отражают особенности взаимоотношений менеджера и персонала с руководителями и персоналом других, параллельных подразделений.
2. Непосредственная и опосредованная коммуникация:
?Ф- непосредственная коммуникация предполагает общение персонала организации «здесь и теперь», т. е. в режиме актуального времени и взаимодействия;
•Ф- опосредованная коммуникация характеризуется общением персонала организации через посредника, «вчера и там», например через приказ или распоряжение, факс, телефон или дискету; письмо или видеокассету.
3. Формальная и неформальная коммуникация:
?Ф- формальные (должностные) взаимоотношения персонала в организации определяются должностными инструкциями и функциональными обязанностями, контрактами;
?Ф- неформальные взаимоотношения складываются на основе личных симпатий, общих интересов и вкусов людей. Эти взаимоотношения, как правило, выходят за рамки организации.
4. Управляемая и неуправляемая коммуникация:
?о- управляемой коммуникацией можно назвать взаимодействие между людьми, зафиксированное в их должностных инструкциях, опосредованное технологическими и производственными процессами, которое заранее спланировано, организовано, поддается контролю и учету;
-Ф- неуправляемая коммуникация возникает на основе функционирования организации как открытой системы и вследствие потребности людей в общении.
5. Уровень коммуникативного взаимодействия:
•Ф- межгрупповой уровень: подразделение — подразделение; подразделение — организация; подразделение — внешняя среда;
<~ организационный уровень: организация — организация; организация — внешняя среда.
В среднем до 60% всей коммуникации менеджеров (директоров и руководителей разного ранга) падает на общение с подчиненными, т. е. на межличностный уровень «человек — человек». Доля общения с подчиненными значительно увеличивается среди менеджеров среднего (начальники цехов, отделов) и низшего (учителя, мастера и воспитатели) звеньев управления. Именно поэтому коммуникативная компетентность является одним из важнейших факторов эффективности всей их деятельности.
Коммуникация, опосредованная техническими (ПК, факс, дискета и пр.) или нормативными (приказ, инструкция и т. п.) средствами, характеризуется минимальными искажениями в процессе ее доставки потребителю, тогда как межличностная, непосредственная коммуникация отличается непостоянством, зависимостью от настроения участников, их квалификации, обстановки и пр. Исследования показывают, что в нисходящей коммуникации организации только 63% информации, например, от Совета директоров, доходит до заместителей директора; 40% — до начальников цехов и только 20% — до рабочих. В восходящей, вертикальной коммуникации организации только 40% информации доходит от рабочих до Совета директоров.
Потери и искажение информации в межличностных, коммуникативных сетях происходят вследствие:
1) сознательного или бессознательного искажения информации человеком в зависимости от ее субъективной значимости и оценки (плохая или хорошая);
2) социально-демографических особенностей персонала организации (пол, возраст, образование, стаж работы и т. п.);
3) особенностей культуры, традиций и социально-психологического климата, например организации с низкой культурой характеризуются агрессивной реакцией персонала на неопределенность, на недостаток информации;
4) наличия должностных, функциональных и прочих «фильтров», т. е. кому-то чего-то не следует знать по инструкции, по должностному положению;
5) феномена «испорченного телефона»;
6) несоответствия структуры организации структуре эффективной коммуникации;
7) национальных, культурных и социально-психологических традиций окружающей среды;
8) коммуникативной компетентности управленческого персонала;
9) отсутствия средств управления и контроля за качеством и количеством формальной коммуникации персонала в организации.
Отсутствие управления коммуникацией в организации создает недостаток информации у персонала и, как следствие, порождает слухи:
ПИ=ФИ-ТИ,
где ПИ — потребность человека в информации, ФИ — фактическая его информированность, ТИ — требуемая должностью, рабочим местом информированность.
Если ФИ> ТИ, то имеется избыточная информированность; если ФИ< ТИ, то возникает потребность в информации, при ФЯ= ТИ достаточная информированность, т. е. ПИ = 0.
Наши собственные исследования показывают, что до 70% всей информации, получаемой на рабочем месте руководителями и персоналом, находится вне контроля организации и собирается ими в неформальном, межличностном общении. Это означает отсутствие контроля качества, своевременности и количества получаемой персоналом информации. По нашим данным, от 30 до 65% руководителей сами не удовлетворены качеством, количеством и оперативностью получаемой специальной информации, т. е. информацией, необходимой им для качественного выполнения управленческих обязанностей в своем подразделении. Таким образом, человек, не имеющий на своем рабочем месте необходимой ему информации, вынужден покидать его и тратить рабочее время на ее поиск в общении с другими людьми, при этом без гарантии надлежащего качества получаемой информации.
В управлении информационными потоками в организации следует различать:
? потребность рабочего места (должюсти) в информации, т. е. в информации, необходимой человеку для качественного выполнения им своих профессиональных, функциональных обязанностей на рабочем месте в своей должности;
? потребность человека в информации о системе, т. е. в информации, необходимой человеку как члену организации (подразделения), как элементу целостной системы для ориентации в структуре организации, в знании направления ее стратегического развития и положения во внешней среде;
? субъективную потребность человека в информации, т. е. в информации для снятия состояния его личной тревожности, информационной или познавательной неопределенности.
Все вышеперечисленные аспекты коммуникативных структур в организации требуют своего научного обоснования, своевременных управленческих действий и решений по планированию, финансированию, техническому и информационному обеспечению взаимодействия персонала в организации всем необходимым — от компьютеров до механизмов ежедневного оперативного контроля и оценки состояния коммуникативных структур и качества всей потребляемой персоналом информации.
Критерии оценки коммуникативной структуры организации. Диагностика коммуникативной структуры организации в целом предполагает ее оценку по шести критериям.
1. Чувствительность - способность коммуникативной структуры организации воспринимать сигналы о малейших изменениях во внешней или внутренней среде.
2. Оперативность - время реагирования коммуникативной структуры организации на полученный сигнал.
3. Централизованностъ — местоположение большинства (центр тяжести) элементов и коммуникативных взаимодействий в пространстве организации.
4. Жизнеспособность — способность коммуникативной структуры реализовать целевую, стратегическую функцию организации при отсутствии части ее связей и элементов.
5. Гибкость — способность коммуникативной структуры организации изменяться под влиянием внутренней или внешней среды.
6. Целостность — количество реальных коммуникаций в организации по отношению к максимально возможному.
6.2. Коммуникация как процесс
Структура межличностной коммуникации в организации. Коммуникативное взаимодействие персонала в организации осуществляется на четырех взаимосвязанных уровнях: коммуникативного акта, диалога, или актуального взаимодействия, парциального взаимодействия и полного взаимодействия. ? Коммуникативный акт — это неделимые далее действие, жест, реплика человека, имеющие в глазах реципиента определенный смысл или значение. Такой акт иллюстрирует рис. 6.5.


? Диалог, или актуальное взаимодействие, — это метод (способ) решения стоящих перед людьми проблем средствами общения. Он представлен на рис. 6.6.


Парциальные взаимодействия и взаимоотношения — совокупность всех состоявшихся на данный момент сокращенных (одна или несколько фаз) или полных диалогов, коммуникативных актов с одним и тем же человеком. Данный уровень взаимодействия показан на рис. 6.7.


Опыт взаимодействия человека А с человеком В
Рис. 6.7. Структура парциальной коммуникации
? Полные взаимодействия и взаимоотношения — это совокупность всех коммуникативных актов, диалогов и парциальных взаимодействий и взаимодействий человекаXс окружающими людьми (А, В, Си D), в которые он вступает при выполнении своих должностных обязанностей в организации. Полное взаимодействие обобщенно характеризует рис. 6.8.


Рис. 6.8. Структура полной коммуникации
Рассмотрим каждый из уровней коммуникативного взаимодействия персонала в организации более подробно.
Коммуникативный акт
Коммуникативный акт — это внешние и далее не делимые, наблюдаемые извне действия, жесты, реплики и прочие атрибуты динамической коммуникативной позиции человека, имеющие в глазах наблюдателя или реципиента конкретный смысл или значение.
Динамическая коммуникативная позиция человека как коммуникатора — это проявление его цели, намерений и интересов в вербальном и невербальном поведении, реакциях, репликах, позе, движениях глаз, рук, тела и т. п. Коммуникативным становится любое поведение человека при наличии явного или представляемого им реципиента, способного воспринять и наделить смыслом или значением каждый аспект, каждую реакцию из вербального или невербального поведения человека как коммуникатора. Основными элементами коммуникативного акта являются: коммуникатор, реципиент, коммуникативное воздействие (поведение), окружающая среда и обратная связь (см. рис. 6.5). На эффективность коммуникации оказывают влияние все перечисленные факторы.
Коммуникативный акт приобретает свое коммуникативное значение только тогда, когда коммуникатор получает достоверную обратную связь о принятии реципиентом его сообщения. Коммуникативный акт нераздельно, одномоментно включает в себя цель, функцию и структуру.
1. Цель — это результат, ради которого коммуникатор осуществляет коммуникативный акт. Именно целевая направленность коммуникативного акта определяет, следует ли реципиенту и как вступать в коммуникацию или не вступать. Например:
?Ф- коммуникатор может обращаться сам к себе, рассуждая вслух или в процессе релаксации (ответа от реципиента коммуникатор не ожидает);
?о- в публичном выступлении или политической дискуссии коммуникатор может ориентироваться на реальных или воображаемых наблюдателей или зрителей (коммуникатор ожидает внутренней реакции, изменения отношения зрителей, а не собственно ответа реципиента на коммуникацию);
•Ф- коммуникатор обращается непосредственно к реципиенту (коммуникатор ожидает от него ответа).
2. Функция — это те осознаваемые или неосознаваемые потребности, которые человек как коммуникатор стремится удовлетворить, вступая в процесс коммуникации:
?Ф- информационная, познавательная функция, т. е. потребность человека в информации, в знаниях;
?> экспрессивная функция, т. е. потребность человека в свободном выражении своего эмоционального состояния, отношения;
?Ф- регуляторная функция, т. е. потребность в управлении поведением собеседника.
3. Структура — это неразрывное единство, целостность всех аспектов коммуникативного акта. Каждый коммуникативный акт человека независимо от его воли и сознания содержит следующие аспекты:
•Ф- информационный, который включает в себя прямой смысл высказывания и его подтекст, т. е. возможный переносный смысл;
?ф- эмоциональный, который выражает эмоциональное состояние коммуникатора и его отношение к теме, собеседнику, обстоятельствам;
•Ф- поведенческий, т. е. способ осуществления коммуникации: вербальный, при помощи речи, и невербальный, с помощью мимики, жестов, интонации и т. п.
Коммуникативный акт как элемент коммуникативного взаимодействия человека характеризуется:
? адекватностью, т. е. соответствием поставленной цели, обстоятельствам и индивидуальным особенностям реципиента;
? импульсивностью, т. е. наличием в любом акте неосознаваемых информации, потребностей и всех элементов его структуры;
? опредмеченностью, т. е. проявлением во внешнем плане, в вербальном и невербальном поведении человека его коммуникативной позиции, его цели, интересов и потребностей;
? избирательностью, так как единичный, осуществленный конкретный коммуникативный акт всегда есть выбор из множества возможных альтернатив поведения человека как коммуникатора.
Диалог как актуальное взаимодействие
Диалог, или актуальное взаимодействие, можно определить как метод, инстру-1 мент решения стоящих перед людьми проблем и задач средствами коммуникации
(см. рис. 6.5). Можно также сказать, что диалог — это последовательная совокуп-| ность коммуникативных актов собеседников. Диалог чаще всего используется: I ? при ведении переговоров, I ? в политических, научных и прочих дискуссиях, I- ? при желании понять собеседника, §• ? при необходимости скорректировать поведение другого человека,
? с целью изменить отношение или эмоциональное состояние человека,
? чтобы отказать собеседнику в чем-либо,
? чтобы убедить человека что-либо сделать, склонить его к нужному решению. Более строго диалог можно определить как коммуникативную технологию,
как упорядоченную последовательность этапов, элементов и актов поведения (действий), содержание речи и состояний коммуникатора, опосредуемых особенностями его личного опыта, поставленными целями, особенностями личности и поведения реципиента и условий, в которых они находятся.
Определение диалога как метода, как технологии позволяет рассматривать его в качестве элемента профессиональной деятельности и применить к нему соответствующие критерии анализа и оценки. Таким образом, диалог как метод, как инструмент деятельности менеджера должен характеризоваться:
? целенаправленностью, т. е. осознанием предмета и цели коммуникативного
воздействия;
? внутренней структурой, взаимосвязанностью всех коммуникативных актов, этапов и последовательных действий, т. е. наличием определенной фазовой
технологии;
? эффективностью, т. е. способностью приводить к заранее намеченному результату, поставленной цели.
Прежде чем говорить о наиболее оптимальной коммуникативной стратегии ведения диалога, необходимо хотя бы в общих чертах определить психологическую стратегию, т. е. тот психологический процесс, который сопровождает изменение целей, интересов, состояния, отношений и поведения человека при коммуникативном воздействии.
Психологической поэтапной стратегией изменения поведения человека посредством коммуникации служит добровольный, последовательный его переход:
? от состояния незнания и неумения в состояние знания и умения;
? от состояния знания и умения к положительному отношению и убеждению, т. е. к нахождению связи знания и умения со своими целями и интересами;
? от положительного отношения и убеждения к определению субъективного смысла и значения данного знания и умения в структуре своих ценностей, смысла жизни и деятельности и, как следствие, к собственно поведению или
действию.
Позитивное решение поставленной психологической задачи в коммуникативном процессе возможно при соблюдении следующей стратегии ведения диалога:
? от желания реципиента говорить на заданную тему с данным коммуникатором к пониманию целей, интересов, состояния и отношения (ИСО) реципиента;
? от понимания ИСО и целей реципиента к выбору субъективно значимых для него аргументов и фактов, т. е. соответствующих его целям и ИСО;
? от аргументов и фактов к убеждению реципиента и принятию совместного решения.
Возможны, конечно, и другие стратегии, например давление, приказ, угроза, но их выбор, как правило, зависит от целей, коммуникативной компетентности человека и сопутствующих обстоятельств. Нежелание или неумение руководства убеждать персонал приводит к большим экономическим и социально-психологическим последствиям для всего предприятия, так как убежденный человек не снижает темпов и качества своей работы в отсутствие руководителя или контроля. От личной убежденности людей в необходимости интенсивной и качественной работы зависят и производительность, и качество труда, а в конечном итоге — имидж и конкурентоспособность организации на рынке потребителей ее услуг или продуктов.
Чтобы диалог как элемент профессиональной деятельности руководителя стал эффективным средством работы с персоналом, его необходимо готовить и планировать, а полученные результаты объективно анализировать с оценкой сделанных ошибок и упущенных возможностей. Неподготовленный диалог носит вероятностный, случайный характер, при котором достижение цели зависит от многих случайных переменных, например от удачно найденного аргумента или контраргумента. Любой человек наверняка попадал в ситуацию, когда у него после окончания важного разговора всплывало много полезных и сильных аргументов и доводов. Появись они в нужный момент разговора, и победа была бы обеспечена. Происходит это оттого, что неподготовленный разговор носит одновременно и тренировочный, и окончательный характер.
Активное включение в разговор, ответы и доводы собеседника, желание добиться своей цели активизируют интеллектуальные ресурсы человека, но их инерционность, собственное эмоциональное напряжение и отсутствие достаточного времени для подготовки к разговору приводят к тому, что человек начинает осознавать все возможные аргументы и доводы лишь спустя некоторое время после начала диалога, особенно после того, как спадет внутреннее эмоциональное напряжение. Обычно это происходит уже по окончании разговора.
Для того чтобы избежать подобных ошибок и достигать намеченных результатов, используется подготовительная фаза диалога, цель которой — составить общий план предстоящего разговора. На этом этапе необходимо решить следующие задачи:
1) сформулировать для себя не только «цель-максимум», но и «цель-минимум», т. е. осознать и зафиксировать в качестве результата весь диапазон возможных решений от удовлетворительного до отличного;
2) определить мотивы своего поведения;
3) определить цели, мотивы и коммуникативные особенности поведения будущего собеседника;
4) оценить объективные и субъективные факторы и их влияние на ход диалога (подробнее на этом мы остановились ниже);
5) подобрать аргументы и факты, определить логику своего доказательства с учетом интересов, состояния и отношения (ИСО) собеседника;
6) продумать, какие контраргументы может привести в ответ собеседник;
7) найти область пересечения своих ИСО с ИСО собеседника;
8) определить зону компромисса, т. е. определить заранее, какими своими ИСО можно пожертвовать ради достижения цели, то же самое продумать за собеседника;
9) составить общий план разговора, предусмотрев, когда и какие средства, техники коммуникации с какой целью следует применить.
При составлении плана предстоящего разговора важно учитывать, что на коммуникацию как процесс взаимодействия людей в организации оказывают существенное влияние как объективные, так и субъективные факторы. К объективным факторам коммуникации относятся те условия, изменение которых не зависит от воли и сознания человека, а именно:
? уровень нормативности предстоящего разговора, т. е. степень предписанности должностным или специальным этикетом норм и правил взаимоотношений и взаимодействий партнеров по диалогу;
? степень значимости обсуждаемого или принимаемого решения для организации, для собеседников, т. е. степень личной (материальной, уголовной, политической и прочей) ответственности участников диалога за последствия принимаемых решений;
? пространственный фактор, т. е. диалог может происходить конфиденциально в кабинете, в зале, по телефону или факсу и т. д.;
? временной фактор, т. е. наличие достаточного времени на подготовку и проведение собственно диалога;
? особенности окружающей обстановки, наличие посторонних, случайных людей, предшествующих разговору каких-либо обстоятельств и т. п.;
? типичность, повторяемость обсуждаемых и решаемых вопросов;
? предыдущий опыт решения проблем и вопросов в данном составе и в подобных обстоятельствах.
К субъективным факторам относятся такие особенности диалога, которые человек может учесть и к которым он может заранее подготовиться. Субъективные факторы делятся на два класса: постоянные и переменные.
Постоянные факторы:
? социально-демографические особенности собеседника: пол, возраст, стаж работы, общее или специальное образование и т. п.;
? индивидуально-психологические особенности собеседника: интеллект, темперамент, память и пр.;
? профессиональная квалификация и компетентность собеседника;
? уровень его общего интеллектуального и культурного развития, особенности мировоззрения, наличие морально-этических и прочих принципов;
? индивидуальные особенности коммуникативного поведения. Переменные факторы:
? соматическое, физическое состояние партнера;
? эмоциональное состояние, настроение собеседника в настоящий момент;
? уровень личного или профессионального интереса к предмету разговора, т. е. мотивы и цели поведения собеседника;
? степень осведомленности по обсуждаемым вопросам и обстоятельствам ведения диалога.
Подготовительная фаза заканчивается составлением общего плана, этапов и технологии ведения диалога с учетом объективных и субъективных факторов.
Контактная фаза диалога — это, собственно, и есть начало диалога, т. е. актуального взаимодействия людей. Цель ее заключается в том, чтобы создать такую атмосферу разговора, при которой у реципиента появится (или сохранится) желание вести разговор с коммуникатором. Психологическое значение контактной фазы исключительно высоко. По данным научных исследований психологов, у людей, ранее не знакомых, уже через 40-50 секунд знакомства формируется первое впечатление друг о друге. Хорошо, если это впечатление положительное, тогда есть шанс быть услышанным и понятым. Если же первое впечатление от коммуникатора отрицательное, то реципиента трудно будет заставить не только внимательно его слушать, но и искать в его словах нечто позитивное.
Предлагаемую технологию общения не следует путать, например, с ситуацией, когда руководитель отдает приказание подчиненному или сообщает ему необходимую информацию, т. е. с ситуациями, в которых особенности взаимодействия людей закреплены в соответствующих нормативных документах, например в должностных инструкциях, контракте или уставе организации.
Правильно проведенная контактная фаза дает возможность реципиенту адаптироваться к коммуникатору, к окружающим обстоятельствам, настроиться на тему разговора, справиться с излишним эмоциональным волнением и т. п. Человек, вступающий в диалог по желанию, более восприимчив к убеждению и более благоприятно воспринимает достижение поставленных целей, чем человек, насильно посаженный за стол переговоров.
На стадии контактной фазы коммуникатору необходимо решить следующие задачи:
1) оценить внешние объективные факторы, сопутствующие началу разговора;
2) оценить субъективные, переменные факторы, например эмоциональное состояние собеседника, его работоспособность и т. п.
Если какие-то причины не позволяют провести конструктивный разговор, то лучше его отменить и сразу же обсудить время и место будущей встречи. Тактика поведения коммуникатора:
? активное видение — наблюдение за вербальным и невербальным поведением собеседника с целью определения его желания и готовности начать разговор;
? пассивное слушание — предоставление возможности высказаться собеседнику по поводу всех интересных или значимых для него аспектов предлагаемого общения;
? контроль обратной связи по вербальным каналам — наблюдение за такими аспектами невербального поведения собеседника, как дистанция, поза тела, выражение лица, жестикуляция и направление их изменений с момента начала разговора с целью определения отношения человека к предлагаемой теме разговора;
+ синхронизация поведения — подстраивание движения, темпа речи и эмоционального состояния коммуникатора к ритму поведения и эмоциональному состоянию реципиента.
Фаза взаимной ориентации в диалоге. Главная задача фазы ориентации — понять цели и интересы, состояние и отношение (ИСО) реципиента, информировать его о своих намерениях, своих интересах, состоянии и отношении (ИСО). Для достижения поставленных целей коммуникатору на этом этапе диалога следует решить следующие задачи: ) сообщить собеседнику о своих целях и своих ИСО; 2) понять цели, намерения и ИСО собеседника, определить, какие причины или
условия могут помешать собеседнику согласиться с ним; ;) найти область пересечения своей цели с ИСО собеседника;
4) найти аргументы и факты, принадлежащие ИСО собеседника;
5) выяснить область и условия, при соблюдении которых принятие нужного решения или согласие собеседника достигаются наиболее оптимальным способом.
Тактика поведения:
? пассивное слушание — коммуникативное поведение реципиента, который всем своим видом и отдельными репликами демонстрирует желание выслушать коммуникатора, дает ему возможность высказаться;
? активное слушание — использование реципиентом техник обратной связи для представления коммуникатору информации о правильности понимания его ИСО и целей;
? активное видение — наблюдение за невербальным поведением реципиента с целью определения психофизиологических (модальность) и социально-психологических (позиция, дистанция) особенностей его поведения и коммуникации;
? контроль обратной связи по вербальным и невербальным каналам с целью определения противоречивости или конгруэнтности поведения собеседника, его отношения к теме, к сказанному, к обстоятельствам и прочим аспектам диалога. Поскольку фаза ориентации по сути является началом основной, содержательной части диалога, реципиенту важно различать высказанную и реальную коммуникативные позиции коммуникатора. Высказанная коммуникативная позиция — это те цели и намерения, которые коммуникатор декларирует, о которых он заявляет вслух. Реальная коммуникативная позиция — это те цели и интересы коммуникатора, ради достижения и реализации которых он вступает в диалог. В зависимости от состояния собеседника, от степени осознания им своих целей и мотивов, от окружающих и прочих обстоятельств начало фазы ориентации может иметь:
1) закрытое, неопределенное начало — когда человек скрывает свои действительные цели, интересы и намерения, т. е. когда высказанная и реальная позиция человека противоречат друг другу;
2) смещенное, противоречивое начало — когда человек искренне говорит лишь об одной части своих интересов и целей, а о другой умалчивает, т. е. высказанная позиция коммуникатора в какой-то своей части подтверждается его реальным поведением, а в какой-ти ей противоречит; в этом случае высказанная и реальная коммуникативные позиции коммуникатора то совпадают, то противоречат
друг другу, при этом доля искренности коммуникатора в разговоре в зависимости от поведения реципиента может как увеличиваться, так и значительно уменьшаться;
3) открытое начало — когда коммуникатор прямо говорит о своих целях и интересах, т. е. когда высказанная и реальная коммуникативные позиции совпадают. Если коммуникатор прибегает к закрытому, неопределенному или смещенному началу, это не всегда рациональный расчет. В любом случае важно понять, что или кто является причиной демонстрируемого поведения собеседника. Например, реципиент может сам быть причиной неопределенного или смещенного начала в случае, когда коммуникатор его боится или зависит от него в чем-то существенном.
Техника коммуникативного поведения на фазе ориентации направлена на решение двух основных задач:
? сохранения контакта и желания реципиента продолжать разговор;
? установления взаимопонимания.
Ниже приводятся две группы техник, которые характеризуют противоположные результаты их применения.
Техники, снижающие желание человека продолжать диалог и затрудняющие понимание его интересов и целей.
1. Эгоцентризм — коммуникатор пытается найти у реципиента понимание лишь тех проблем, которые волнуют только его самого. Интересы, намерения и цели реципиента им игнорируются, т. е. оставляются без внимания.
2. Выспрашивание — коммуникатор задает реципиенту вопросы и имеет непонятный скрытый интерес к той информации, которую получает из ответов. Цели и намерения коммуникатора в использовании полученной информации для реципиента остаются скрытыми и неясными. Каждый человек как реципиент имеет определенный диапазон субъективного доверия (ДСД), открытости своих интересов, состояний и отношений (ИСО) для данного собеседника. Для одних людей этот диапазон очень широк, для других ограничен. Попытки коммуникатора получить информацию или действовать за пределами предоставленного ему диапазона субъективного доверия (ДСД) вызовут у реципиента тревогу и настороженность, приведут к росту его эмоционального напряжения и, как следствие, к его закрытости.
3. Оценка — реципиент с ходу, даже не дослушав до конца, оценивает как негативные или неприемлемые высказанные коммуникатором мысли, чувства или соображения.
Техники, вызывающие доверие собеседника и позволяющие его правильно понять.
? Пассивное слушание:
1) стимулирующие реплики и действия — реципиент всем своим видом, позой, поведением и репликами, не прерывая коммуникатора, показывает, что одобряет продолжение начатого разговора;
2) расспрашивание — реципиент задает вопросы коммуникатору в рамках его ДСД, т. е. в связи со сказанным, в соответствии с темой, направлением и содержанием разговора для того, чтобы более полно и правильно его понять.
+ Активное слушание:
1) вербализация — ступень А: реципиент повторяет суть сказанного коммуникатором для того, чтобы показать ему и удостовериться самому, что он правильно его понял. Со стороны коммуникатора возможны, если нужно, исправления и дополнения;
2) вербализация — ступень Б: в содержательном аспекте — то же, что и ступень А; отличие заключается в том, что в высказывании реципиента констатируется (а не оценивается и не критикуется) состояние или отношение коммуникатора к происходящему или обсуждаемому;
3) интерпретация — реципиент высказывает предположение о том, как он понял направление, логику мыслей и намерений коммуникатора для того, чтобы неправильную интерпретацию коммуникатор мог сразу же исправить, а правильную — подтвердить. Так или иначе, но применение техники интерпретации позволяет реципиенту более точно понять коммуникатора.
Фаза аргументации, или принятия решения в диалоге. Основная цель фазы аргументации — это убеждение собеседника в принятии нужного решения или совершении требуемого действия. На этом этапе диалога коммуникатором решаются задачи:
1) сохранить контакт с собеседником;
2) получить принципиальное согласие собеседника;
3) высказать аргументы, принадлежащие ИСО собеседника;
4) определить зону компромисса и принять совместное решение. Оптимальным будет такое решение, при котором дальнейшее удовлетворение
интересов одного из участников диалога приводит к снижению уровня удовлетворения интересов другого. Тактика поведения:
? демонстрация и доказательство связи цели (решения) коммуникатора с интересами, состоянием и отношением (ИСО) реципиента;
? предоставление обратной связи собеседнику о принятой от него информации и о понимании его ИСО и целях;
? определение области компромисса с учетом целей и ИСО собеседников. Фаза завершения диалога. Основной целью этапа завершения диалога является обеспечение хорошего, делового контакта с человеком, с которым велся диалог, на будущее, т. е. сохранения у собеседника желания сотрудничать после окончания разговора.
На данном этапе решаются две задачи:
1) получить от реципиента обратную связь по поводу его отношения к прошедшему диалогу и его результату,
2) дать краткую обратную связь от коммуникатора о восприятии им хода и результата диалога.
Обратная связь на фазе завершения диалога не нуждается в аргументации и объяснениях, а принимается молча и без оправдания.
Тактика поведения коммуникатора:
? активное видение — наблюдение за невербальным поведением и состоянием собеседника с целью определения искренности его желания продолжать сотрудничество;
? пассивное слушание — предоставление собеседнику возможности высказаться по поводу всех значимых для него аспектов прошедшего диалога;
? контроль обратной связи по вербальным каналам с целью определения отношения реципиента к прошедшему диалогу и его содержательному результату. Понятно, что завершение диалога не есть завершение взаимодействия людей,
поэтому важно, чтобы каждый из собеседников после окончания разговора ушел, разрешив свои проблемы и достигнув своих целей. В случае отрицательного результата для реципиента у него должно быть твердое убеждение, что коммуникатор сделал все от него зависящее, чтобы избежать подобного результата. Это называется принятым отказом. Если у человека сложилось мнение, что собеседник мог, но не захотел решить положительно его вопрос, отказ, соответственно, не принят.
Парциальное взаимодействие в организации
Парциальное коммуникативное взаимодействие — это совокупность всех состоявшихся на данный момент коммуникативных актов и диалогов, включая и их результаты, человека А с одним и тем же, конкретным человеком В как сотрудником организации. В процессе делового сотрудничества люди, вступая в коммуникативный процесс, решают многочисленные задачи, в том числе и удовлетворение своих личных потребностей в общении. В одних случаях коммуникативный процесс в парциальном общении проходит все этапы диалога, в других — только часть из них. Иногда это коммуникативный акт, т. е. обмен информацией на ходу. Но в любом случае каждое новое взаимодействие людей становится не только историей, но и неотъемлемым опытом их парциальных взаимоотношений, который ощутимо присутствует при каждой новой встрече и влияет на ее результата.
Парциальное общение в организации характеризуется двумя взаимосвязанными аспектами: взаимодействием и взаимоотношением. Взаимодействие — это определяемые технологией производства, техническими особенностями оборудования или должностными обязанностями согласованные действия людей по созданию продукта или услуги и реализации ими своих должностных функций. Таким образом, взаимодействие персонала в организации должно планироваться и контролироваться, т. е. управляться. Взаимоотношения — это эмоционально окрашенные субъективные симпатии или антипатии людей друг к другу, являющиеся результатом их взаимодействия. Взаимоотношения, таким образом, могут рассматриваться как показатель эффективности взаимодействия людей в организации.
Отношение человека А к человеку В не всегда совпадает с отношением человека Л к человеку А (рис. 6.9).


Взаимоотношения людей друг с другом могут носить характер борьбы, сотрудничества или сосуществования. Например, А может демонстрировать конкурентное отношение к В, тогда как В, в свою очередь, может находиться с Л в конфронтации, т. е. в состоянии борьбы, или А стремится наладить кооперацию с Б, тогда как В, со своей стороны, согласен только на корпоративные взаимоотношения, т. е. по типу «ты — мне, я — тебе» и т. д.
Таким образом, для одного человека взаимодействие является контактным, для другого — конкурентным или какого-либо другого характера. Для одних парциальных отношений наиболее эффективен один тип взаимоотношений, для других — другой, для третьих пригодны все. Но обычно люди в той или иной степени последовательны в проявлении взаимоотношений со своими партнерами по взаимодействию и общению.
Социально-психологические исследования показывают, что людям свойственны некоторые специфические особенности культуры общения. Так, если один из участников парциального общения изменит свой, скажем, конкурентный тип взаимодействия на кооперативный, то другим партнером это может быть воспринято как его слабость и зависимость. Если же происходит наоборот, т. е. кооперативный тип взаимодействия меняется на конкурентный или конфронтацию, то у партнера по взаимодействию может возникнуть впечатление, что его наказывают или перестали любить за что-то, т. е. такой переход чаще всего воспринимается как враждебное действие. В культуре общения, сложившейся в нашей стране, проявление того или иного типа взаимодействия обычно связывается с личной позицией человека, т. е. с его личным выбором, а не с обстоятельствами и профессиональными целями.
Полное взаимодействие в организации
Полное коммуникативное взаимодействие — это совокупность всех парциальных взаимодействий и взаимоотношений человека X, в которые он вступает с людьми при выполнении своих должностных или функциональных обязанностей в организации. Полное коммуникативное взаимодействие включает в себя парциальные, актуальные (диалог) и коммуникативные элементы общения человека (рис. 6.10).
Социально-психологическая характеристика полного взаимодействия и взаимоотношений человека X позволяет оценить эффективность деятельности данного работника в организации. В рамках своей трудовой деятельности человек X (в зависимости от своей коммуникативной компетентности) в одних парциаль

ных отношениях действует удовлетворительно, в других — неадекватно, в третьих — просто деструктивно, т. е. его взаимоотношения вредны для производства.
Часто эмоциональное напряжение в парциальном общении возникает из-за каких-то профессиональных проблем, но неумение людей сохранять конструктивное взаимодействие даже при очень сильных разногласиях во взглядах приводит к переносу этих разногласий на личные взаимоотношения. В результате взаимоотношения ухудшаются и человек неосознанно стремится снизить частоту своих профессиональных, парциальных взаимоотношений, т. е. по возможности начинает избегать общения с этим человеком, сведя свое взаимодействие с ним к формальному уровню. Необходимо отметить и такой важный момент полного общения, как его целостность, что означает наличие вероятности неосознанного переноса человеком одних парциальных отношений на другие. Подобный перенос проблем из одних парциальных взаимоотношений в другие может значительно снижать эффективность всей деятельности работника в организации.
В целом, исходя из сказанного, представляется важным определить необходимый базовый коммуникативный стандарт, т. е. минимальный уровень знаний и умений менеджеров, учителей, юристов, врачей, политиков — всех тех людей, эффективность профессиональной деятельности которых существенно зависит от эффективности их коммуникации. Профессиональное, вузовское обучение психологическим основам эффективной коммуникации должно, по-видимому, иметь вид поэтапной обучающей программы, состоящей из лекций и социально-психологического тренинга. В такую программу могли бы войти следующие относительно автономные, но в целом логически связанные друг с другом темы:
1-й этап. Развитие психологических способностей восприятия людьми друг друга (обычно люди воспринимают в собеседнике лишь то, что им знакомо, что они уже знают).
2-й этап. Знание особенностей процесса формирования и влияния на коммуникацию субъективного опыта, интересов, состояния и отношения (ИСО) участников (в коммуникации каждый обладает своей субъективной истиной).
3-й этап. Формирование адекватного отношения к собственным эмоциям и эмоциональному поведению собеседника в процессе коммуникации (следует различать эмоции, источником которых является объективная ситуация, от эмоций, которые рождаются от субъективных умственных ожиданий).
4-й этап. Собственно социально-психологический тренинг, в процессе которого 1 его участниками практически усваиваются основы эффективной коммуникации.
Литература
Атватер И. Я Вас слушаю: советы руководителю. М., 1984.
Гисберт Б. Руководство по ведению переговоров. М., 1996.
Горелов И. Н. Невербальные компоненты коммуникации. М., 1980.
Даниэль Д. Преодоление разногласий. СПб., 1994.
Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. М., 1989.
Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый: как разрешать конфликты. М„
1992.
КорэнЛ., Гудмэн П. Искусство торговаться, или Все о переговорах. Минск, 1995.
Лабунская В. А. Невербальное поведение. Ростов н/Д., 1986.
Нергеш Я. Поле битвы - стол переговоров. М„ 1989.
Отто Э. Слово предоставлено Вам: Практические рекомендации по ведению деловых бесед и переговоров. М., 1988.
Предраг М. Как проводить деловые беседы. М., 1983.
Роджерс Э., Агарвала-Роджерс Р. Коммуникация в организациях. М, 1980.
Снетков В. М. Психология коммуникации в организациях. СПб., 2000.
Снетков В. М. Коммуникативный минимум менеджера // Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова, СПб., 2001. С. 322-329.
Сопер П. Основы искусства речи: книга о науке убеждать. М., 1995.
Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения. М, 1990.
Фишер Р., ЭртельД. Подготовка к переговорам. М., 1996.
Глава 7
УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
7.1. Понятие инновационной деятельности
Один из самых выдающихся теоретиков современности в области управления П. Дракер считает, что предприятие, которое не обновляется, неизбежно стареет и разрушается. И в период быстрых изменений, таких как сейчас, разрушение будет быстрым. Есть мнение, что общество вообще и промышленное производство в частности развиваются по законам самой быстрорастущей математической функции — экспоненты.
Передовые промышленные фирмы мира в 70-80-е гг. XX в. вышли на тот уровень функционирования, когда у них практически не осталось производства в стабильном режиме. Самым важным искусством, которому может научиться руководитель, становится управление переменами. Инновационная стратегия направлена на управление процессом изменений в организации. Эффективно осуществляемая инновационная стратегия способствует выживанию организаций в конкурентной борьбе и приобретению лидирующих позиций в своих отраслях.
Существуют различные определения инноваций. Согласно одному из них инновация — это деятельность, направленная на разработку, создание и распространение новых видов изделий, технологий, организационных форм. В соответствии с другим инновация — нововведение, комплексный процесс создания, распространения и использования новшеств для удовлетворения человеческих потребностей, меняющихся под воздействием развития общества. Существует и третье определение: инновация — оптимальное изменение внутри организации в ответ на происходящее или ожидаемое изменение внешней или внутренней организационной среды.
В каждой организации всегда слишком много негласных правил, сохранившихся от предыдущих десятилетий. Необходимо уметь вовремя осознавать их и выходить за их рамки. Эти правила порой построены на предпосылках о технологиях, людях и организационных целях, которых уже не существует. Пока организация не изменит эти правила, любые предпринимаемые реорганизации останутся поверхностными и не будут результативными.
Различают следующие виды инноваций:
? по степени новизны: базисные, улучшающие, псевдоинновации;
? по характеру применения: производство и использование новых продуктов; технологические инновации; социальные инновации; комплексные, представляющие единство нескольких видов изменений;
+ по стимулу появления (источнику); * по масштабу (сложные, простые).
Можно выделить семь основных областей осуществления инноваций в организациях:
1) улучшение продукта/услуги;
2) улучшение обслуживания клиента;
3) диверсификация продукта/услуги;
4) новые продукты/услуги;
5) более креативная реклама;
6) увеличение эффективности и качества/уменьшение расходов;
7) увеличение персональной эффективности и креативности в работе.
При осуществлении инноваций следует помнить о том, что сопротивление изменениям — одна из наиболее распространенных, типичных реакций на нововведения.
Возражения против нововведений могут быть как рациональными, так и эмоциональными. Кроме конфликтов на уровне межличностных отношений препятствием для осуществления инновационной деятельности могут стать действующие в организации ценности, нормы, негласные правила. На инновационный климат в организации влияют различные факторы, в частности масштабы инновационной деятельности в отрасли, предшествующий опыт компании и отношение к нововведениям, прежде всего на высшем уровне управления организацией.
Выделяют шесть факторов, выступающих причиной отказа от нововведений.
1. Недостаточная разработка некоторых смежных технологий.
2. Отсутствие рынка или потребности.
3. Потенциал не был осознан управляющими.
4. Сопротивление новым идеям.
5. Недостаток ресурсов.
6. Слабая кооперация или слабая коммуникация.
Шведский ученый Дж. Еквалл предлагает оценивать инновационный климат в организации по десяти параметрам1.
1. Мотивация {вызов): эмоциональная включенность членов организации в ее деятельности и цели. Персонал отождествляет себя с организацией и ее стратегическими устремлениями, воспринимает все происходящие в ней события как свои собственные.
Высокомотивирующий климат обнаруживается, когда люди испытывают удовольствие и осознают значимость своей работы и, как следствие, вкладывают в нее много энергии.
Низкий уровень этого параметра означает наличие чувства безразличия; апатия и недостаток интереса к работе и к организации являются общим чувством и установкой.
2. Свобода: независимость в поведении людей. При климате с большой степенью свободы (в смысле независимости поведения) люди вступают в контакты, что1 Ekvatt G. The cimate metaphor in organization theory // Advances in organizationa psychoogy / Ed. B. Bass, P. Dzenth. 1987.
бы получать и давать информацию и обсуждать проблемы, они строят планы и проявляют инициативу и принимают решения. В противоположном случае люди пассивны, фиксированы на правилах и озабочены тем, чтобы оставаться внутри структуры.
3. Поддержка идей: способ обращения с новыми идеями. В поддерживающем климате идеи и предложения воспринимаются с вниманием и приветствуются как руководителями, так и просто коллегами. Люди слушают друг друга и поддерживают инновации. Создаются возможности для испытания новых идей. Атмосфера конструктивная и позитивная.
Когда показатель находится на низком уровне, превалирует рефлекторное «нет». Каждое предложение немедленно опровергается контраргументами. Обычным стилем является поиск недостатков и создание помех.
4. Доверие/открытость: эмоциональная безопасность в существующих отношениях. Когда есть доверие, каждый в организации выдвигает идеи и высказывает свое мнение. Инициатива проявляется без опасения и страха наказания и осмеяния в случае, если успех не будет достигнут. Коммуникации открытые и честные.
Когда доверие отсутствует, люди подозрительны друг к другу.
5. Динамизм: событийность жизни в организации. В высокодинамичной ситуации что-то новое случается постоянно, и часто методы (способы) мышления и управления чередуются. Имеет место тот вид психологической турбулентности, который описывается людьми в организации как «полный вперед», «водоворот» и т. п.
Противоположную ситуацию можно сравнить с медленным, однообразным движением без сюрпризов. Никаких новых проектов, разнообразных планов, все делается обычным способом.
6. Юмор: проявляющиеся спонтанности и непринужденность. Ненапряженная атмосфера, шутки и смех характерны для организации с высокими показателями по этому измерению.
Противоположный климат отличается серьезностью. Атмосфера холодная, мрачная, «громоздкая». Шутки и смех считаются неприличными.
7. Дебаты: стычки, столкновения точек зрения, идей и разного опыта и знаний. В дебатирующей организации слышно много голосов и люди энергично выдвигают свои идеи.
Когда дебаты отсутствуют, люди следуют авторитарным моделям, не подвергая их сомнению.
8. Конфликты: наличие в организации личностной эмоциональной напряженности (в противоположность напряженности, связанной с идеями, «дебатами»). Когда уровень конфликтности высокий, группы и отдельные люди ненавидят друг друга, находятся в состоянии войны. Заговоры и ловушки являются обычными элементами в жизни организации. Распространяются сплетни и клевета.
В противоположном случае люди ведут себя более зрело. Они обладают психологическим пониманием и контролируют свои импульсы.
9. Принятие риска: толерантность к неопределенности в организации. В случае высокого показателя решения и действия являются быстрыми, немедленными; возникающие возможности используются и конкретные попытки предпочитаются исследованию и анализу.
В избегающем риска климате имеет место осторожный, нерешительный менталитет. Работники всегда стараются быть на «безопасной» стороне. Они считают разумным «поспать с вопросом», учреждают комитеты и отгораживают себя от момента перехода к решениям многими способами.
10. Время для разработки идей: количество времени, которое люди могут использовать и используют для детальной разработки новых идей. В случае высокого показателя существуют возможности обсуждать и проверять свежие предложения, которые не запланированы и включены в задание, и люди склонны использовать эти возможности.
В противоположном случае каждая минута зафиксирована и точно определена. Временное давление делает невозможными размышления вне инструкций и запланированных маршрутов.
7.2. Источники инновационных возможностей
В настоящее время изменения приобретают новый характер. Во-первых, они становятся всепроникающими и постоянными. Во-вторых, резко возрастает их скорость. В результате глобализации экономики организации сталкиваются со все увеличивающимся числом конкурентов, каждый из которых может выйти на рынок с принципиально новым товаром или услугой.
Побудительным механизмом развития инноваций прежде всего является рыночная конкуренция. Те фирмы, которые первыми осваивают эффективные инновации, имеют возможность снижать издержки производства и, соответственно, стоимость реализуемых товаров и услуг. Следствием этого становится укрепление позиций в конкурентной борьбе.
Стремительность технологического процесса также способствует нововведениям. Жизненные циклы товаров измеряются теперь не годами, а месяцами. Компания «Форд» производила автомобили модели «Т» около 20 лет. Жизненный цикл новой компьютерной продукции сейчас может продлиться до двух лет, хотя, скорее всего, этого не произойдет.
Сократились не только жизненные циклы товаров и услуг, но и время, затрачиваемое на разработку новых товаров и выхода с ними на рынок. Сегодня организации должны действовать быстро, иначе они не смогут действовать вообще.
Конечно, в разных отраслях и для разных организаций изменчивость и неопределенность внешней среды отличаются.
На организацию действуют две группы факторов.
? Факторы прямого воздействия:
-Ф- поставщики материалов, энергии, оборудования и комплектующих (сроки, ритмичность, качество), капитала и финансовых услуг, трудовых ресурсов; <• законы и государственные органы; ?0- заказчики, клиенты, потребители; ? конкуренты.
? Факторы косвенного воздействия (при их исследовании опираются прежде всего на прогнозы):
?*? технология;
? социокультурные факторы; ?Ф- политические факторы; •у* международное окружение.
Для того чтобы узнать, какова в реальности внешняя среда организации, можно использовать табл. 7.1.
Таблииа 7.1
Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды
Низкая1. Ситуация низкой определен-2. Ситуация умеренной неопре-2
иностиделенности факторы схожиas S 5 ??о- факторы не меняются? факторы не меняютсяя 5
* 1Пример; производство солиПример: нефтепереработкая gВысокая3. Ситуация умеренно высокой4. Ситуация высокой неопреде-§ °неопределенностиленностиS и?«• факторов мало?ф- факторов многои<• факторы схожиСтепень сложности iшешнего окруженияЕсли организация попадает в третий или четвертый квадрат, то степень изменчивости внешней среды для нее очень высока, и это требует особого внимания к инновационной стратегии.
Существуют семь основных источников инновационных возможностей.
В пределах организации:
1) неожиданное событие — неожиданный успех, неожиданная неудача, внешнее событие, которое коснулось предприятия или отрасли;
2) несоответствие, несовпадение — между реальностью, как она есть, и ее отражением в наших мнениях и оценках;
3) инновация, основанная на потребностях производственного процесса;
4) изменения в структуре отрасли или рынка, захватившие всех врасплох.
Изменения за пределами организации или отрасли (в социальной, политической, интеллектуальной среде):
5) демографические изменения;
6) изменения в ценностных ориентациях, восприятии и настроениях, ценностных установках людей;
7) новое знание, научное и ненаучное.
7.3. Подразделения, обеспечивающие инновационную деятельность
В традиционных организациях субъектами организационной деятельности являются специальные подразделения, чаще всего это НИОКР. В организациях, ориентированных на инновации, субъектом инновационной деятельности становится весь персонал в целом. Это обеспечивается существованием в системе организационных ценностей таких идей и смыслов, которые замкнуты на инновационную стратегию (например, «наш основной конкурент —- течение времени»), благоприятным инновационным климатом, критериями найма. В таких организациях много людей творческих, с высокоразвитой креативностью, готовых проявлять инициативу и брать на себя ответственность за реализацию выдвинутых идей.
В 1950-е гг. в США, когда сформировалось направление изучения природы антрепренерской деятельности, антрепренером называли человека, который затрачивает на процесс создания чего-то нового все необходимое время и силы и берет на себя весь финансовый, психологический и социальный риск, получая в награду деньги и удовлетворение достигнутым. В отечественной теории и практике менеджмента такого человека часто называют предпринимателем.
В середине XX в. сложилось современное понимание предпринимателя как новатора. Так, Й, Шумпетер пишет:
Задача предпринимателей — реформировать и революционизировать способ производства путем внедрения изобретений, а в более общем смысле — через использование новых технологических возможностей для производства новых товаров или прежних товаров, но новым методом вплоть до реорганизации прежней и создания новой отрасли промышленности...1
Хотя субъектом инновационной деятельности в организации может быть весь коллектив, управление этим процессом, создание условий для его осуществления прежде всего являются функцией менеджеров. Кроме того, менеджеры, в отличие от исполнителей и специалистов, работают в неопределенной среде, которая как раз и присуща инновациям.
7.4. Методы и средства инновационной деятельности
Необходимость разработки творческих решений породила специальные методы: мозговой штурм, синектику и ряд других специализированных методов.
В настоящее время широкое распространение в мировой практике менеджмента получил метод реорганизации, называемый реинженирингом.
? Реинжениринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких показателях организационной эффективности, как затраты, качество, уровень обслуживания, оперативность.
Цит. по: Ладанов И. Д. Психология управления рыночными структурами. М„ 1997. С. 152.
Особым средством для осуществления инноваций в организации может стать тренинг креативности, проводимый с персоналом. Под креативностью понимается способность к конструктивному и нестандартному мышлению и поведению, осознанию и развитию своего опыта. Программа тренинга креативности разработана С. И. Макшановым и Н. Ю. Хрящевой и впервые опробована в 1993 г.
Основная цель этой программы — осознание в себе креативности и ее развитие. Значение тренинга креативности для профессиональной деятельности связано с тем, что его эффективная реализация имеет прямое отношение к решению задач профессиональной адаптации, подготовки к инновациям в профессиональной деятельности, повышению эффективности управления. В подчиненном отношении к основной цели находятся задачи осознания и преодоления барьеров проявления креативности, осознание характеристик креативной среды, формирование навыков и умений управления креативным процессом. Основные модули программы — это «Понятие креативности», «Барьеры проявления креативности», «Управление опытом», «Креативный процесс».
Первый модуль направлен на осознание сущности понятия креативности, его значения в осуществлении профессиональной деятельности. При представлении понятия учитываются различные подходы к объяснению сущности креативности, сформулированные в работах В. М. Бехтерева, С. Л. Рубинштейна, Я. А. Пономарева, А. М. Матюшкина, Дж. Гилфорда, Э. Де Бозано, Н. Роджерс и других исследователей.
В последующих модулях тренинга креативности решаются задачи как осознания, так и изменений, направленных на ослабление жесткости установок, стереотипов и идентификаций, которые блокируют проявления творчества; формируются навыки управления факторами креативного процесса. Специфической для тренинга креативности становится организация обратной связи, в которой преобладает материализованная и индивидуализированная позитивная обратная связь. К основным методическим средствам тренинга креативности относятся: групповая дискуссия, психодрама, управляемое воображение, визуализация, рисуночные техники, психогимнастические упражнения. Программа рассчитана на 40 часов работы.
Литература
Ладанов И. Д. Психология управления рыночными структурами. М., 1997.
Макшанов С. И. Психология тренинга. СПб., 1997.
Хаммер М., ЧампиДж. Реинжениринг корпорации. СПб., 1997.
Глава 8
ПЕРЕГОВОРЫ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Обычно об использовании механизма переговоров говорят в связи с менеджментом и проблемами конфликтов. Вместе с тем в жизнедеятельности организации переговоры используются не только для работы с конфликтами. Являясь по существу повседневной практикой людей, переговоры занимают особое место и широко применяются для обеспечения организационной реальности, процессов внешнего и внутреннего взаимодействия в организациях. Современные тенденции в области развития организаций — преимущественная ориентация на рынок, предпринимательство, децентрализация управления и другие подобные процессы — повышают роль конструктивных переговоров.
Следует отметить, что без переговоров невозможна и деятельность специалистов ряда профессий: юристов, педагогов, дипломатов, политиков, продавцов, менеджеров, организационных консультантов и др. Сама практика повседневной жизни — от купли-продажи до обучения и воспитания, от найма на работу до взаимодействия при выполнении функциональных обязанностей — требует владения переговорными навыками. В их числе — готовность учитывать интересы другого; способность отзываться на предложения; умение слушать; возможность видеть и принимать ценность другого; умение взаимодействовать и др.
Таким образом, вступая во взаимоотношения с окружающими людьми, мы с неизбежностью вступаем с ними в переговорные отношения и действуем, используя механизмы переговоров. Вместе с тем продуктивные переговоры не сводимы просто к эффективной коммуникации, а требуют учета специфических свойств этого процесса: условий возникновения, объективной необходимости и возможности ведения переговоров, других обстоятельств, детерминирующих переговорный процесс.
Данная глава посвящена сущности и типологии переговоров, моделям переговорного процесса и личностным переговорным стилям. Особое внимание уделено трудностям в переговорах: тупикам, манипуляциям, неравновесному положению в связи с использованием силы, показана конструктивная роль переговоров.
8.1. Сущность и классификация переговоров
В современной литературе проблема переговоров разрабатывается в разных аспектах: от истории и глубоких теорий до литературы практического применения. В зависимости oi жанра в большей или меньшей степени прослеживаются стремления и приоритеты авторов. В одних источниках мы находим высокий уровень абстракций и теоретические модели, что, как правило, влечет за собой ограничения для практики. Много работ посвящено описанию житейского опыта, конкретных инструкций, правил и тактических приемов. Эти работы претендуют на широкое практическое применение, развитие возможности добиваться успеха и становиться победителем при любых обстоятельствах. Однако когда практика выдвигает определенную проблему для переговоров, вполне конкретных участников, реальные условия и обстоятельства, то и эти конкретные рекомендации применить бывает затруднительно.
Для подготовки и практического ведения переговоров весьма полезно прежде всего иметь в виду теоретические и практические разработки, выбирать стратегию и тактику, проводить тщательную предварительную подготовку и оперативно реагировать на динамику конкретного переговорного процесса.
Историю переговорных умений связывают с именем французского дипломата XVII в. Франсуа де Каллере (см. об этом, например, у В. Мастенбрука, 1993). Хотя искусство вести переговоры рассмотрено В. Мастенбруком на примере лишь дипломатической деятельности, им описаны некоторые стили поведения, необходимые в переговорах, даны практические рекомендации по содержательности, эмоциональной стороне, дисциплине и личностным особенностям переговорщиков. Вообще феномены, характеризующие поведение, деятельность и эмоциональный контроль, использование силы, отражают сущностные характеристики переговоров и занимают важное место в их современных моделях.
С чего же начать рассмотрение переговоров как явления? Каков их источник и где они берут свое начало? В чем отличительные особенности переговоров от других коммуникативных процессов и каковы их возможности?
Семантическое поле для описания переговоров достаточно широко, и поэтому для определения их сущности целесообразно объединить используемые понятия и классифицировать их по ряду оснований. Например, в основу классификации могут быть положены: взаимодействие и содержание деятельности на переговорах, поведенческие паттерны и эмоциональное реагирование, межличностные отношения и способы оперирования ими, стратегия и тактика, фазы и процедуры переговоров, власть и сила на переговорах и др.
Прежде всего отметим, что переговоры по сути своей представляют процесс взаимодействия двух или более сторон в условиях их взаимозависимости для достижения интересов каждой. Таким образом, непосредственным источником переговоров является взаимозависимость субъектов. Сама природа взаимозависимости, ее сила и вектор направленности определяют тот процесс, который может происходить между взаимодействующими субъектами.
Каждая организация представляет собой совокупность, сеть подразделений (отделов, служб, департаментов) и отдельных работников, которые связаны между собой, с одной стороны, взаимной зависимостью, а с другой — стремлением к независимости и автономии, основанных на отдельных интересах. В связи с этим переговоры управления организацией представляют собой важный механизм повышения ее эффективности. Прежде всего это относится к развитию организационной структуры, стратегии, культуры, системы информации и взаимоотношений.
Вообще переговоры как стратегию отношений целесообразно рассматривать наряду с другими стратегиями, порождаемыми взаимозависимостью и образующими полярный профиль «сотрудничество—борьба». Переговоры занимают промежуточное положение между указанными полюсами. В данном случае феномены «сотрудничество» и «борьба» рассматриваются не просто как механизмы межличностных отношений, широко используемые в самих переговорах, а как принципиально возможный подход в отношениях сторон, обусловленный соответствующими причинами, с вытекающими отсюда последствиями. Основополагающими здесь являются сила взаимозависимости, а также характер и направленность взаимодействия. Так, в случае сильной взаимозависимости и при наличии общих целей и интересов неизбежно возникает такая стратегия отношений, как сотрудничество. При постановке же вопроса одной из сторон о возможности удовлетворения собственных интересов за счет другой без учета ее интересов либо с минимальным учетом возникают отношения борьбы, выживания. Использование каждой из сторон указанных стратегий отношений определяется ее возможностями и собственным выбором. В. Мастенбрук (1996) сравнивает различные тактики, характеризующие ту или иную стратегию отношений. Эти данные приводятся в табл. 8.1.
Таблица 8.1
Тактики, характеризующие стратегии отношений взаимодействующих
субъектов
СотрудничествоПереговорыБорьбаПартнеры формулируют свои цели достаточно четкоПартнеры излишне преувеличивают значимость своих интересов, но не исключают возможности соглашенияПартнеры подчеркивают превосходство собственных интересовСлабые места и личные проблемы обсуждаются открытоЛичные проблемы маскируются либо представлены осмотрительноНа личные проблемы вообще не обращают вниманияВся предоставляемая информация правдиваПредставленная информация не фальсифицирована, хотя она односторонняя. Факты, полезные для одной из сторон, приукрашиваютсяОхотно распространяется ложная информация, если с ее помощью можно подчинить себе оппонентаВопросы для обсуждения представляются в терминах реальных проблемВопросы для обсуждения формулируются в терминах альтернативных решенийВопросы несогласия формулируются в терминах собственного решенияПредложение собственного решения откладывается настолько, насколько это вообще возможноОчевидно, что предпочтение отдается собственному решению, но границы дозволенного и возможность уступок воспринимаются как должноеАбсолютное и безусловное предпочтение отдается собственному решению, которое выражается и навязывается всеми возможными методамиСтороны относятся к конфликту как к общей проблемеКонфликт рассматривается как столкновение разных, но взаимозависимых интересовКонфликт рассматривается только как способ выиграть, победить («мы или они»)Окончание табл. 8.7
СотрудничествоПереговорыБорьбаУгрозы, внесение неразберихи, использование ошибок партнера рассматриваются как вредные явленияУмеренное использование тщательно просчитанных угроз, путаницы, уловокУгрозы, неразбериха, шоковые эффекты и т. д. могут быть использованы в любое время с целью подчинения оппонентаИспользуется любая возможность скрыть свой силовой потенциал и не прибегать к его помощиИногда используется сила для того, чтобы повлиять на расстановку сил с целью извлечения преимуществаОбе стороны постоянно используют силу в борьбе, увеличивая взаимозависимость, отдаляя и изолируя оппонентаЛюди пытаются войти в положение оппонента, поставить себя на его местоЗаинтересованность в проблемах оппонента используется как тактический приемНикому нет никакого дела до интересов и проблем другой стороныРаздражение используется для того, чтобы разрядить атмосферу напряженности, которая может негативно повлиять на будущее сотрудничествоРаздражение обычно подавляется либо выражается скрыто, например при помощи юмора (поддерживается конструктивная психологическая атмосфера)Раздражение используется для нагнетания враждебной напряженной атмосферы, для подавления другой стороныВыводы из табл. 8.1:
? Переговоры являются одной из возможных стратегий отношений сторон, порождаемых взаимозависимостью между ними.
? Переговоры занимают промежуточное положение между сотрудничеством и борьбой сторон.
? Переговоры обеспечивают взаимную удовлетворенность для сторон, что является преимуществом данной стратегии отношений.
Для понимания сущности переговоров важно представлять также, что отношения между переговаривающимися сторонами, кроме взаимозависимости, определяются и тем обстоятельством, что у каждой стороны имеется совершенно определенный собственный интерес, к достижению которого она стремится.
Однако кроме возможности удовлетворения собственных интересов взаимозависимость, в свою очередь, предоставляет возможность сторонам в той или иной форме применить свою власть (силу, влияние) на переговорах. Правильное использование силы позволяет строить стратегию и тактику переговоров, достигать успехов и быть эффективными. Так, слишком большое увлечение собственными интересами приводит к более жесткой стратегии, за которой может последовать недоверие, снижение эффективности, а то и срыв переговоров. Работать «в лоб» на переговорах, видя только себя, невозможно. Подробнее мы остановимся на этом при рассмотрении моделей и тактики переговоров. Вместе с тем бесконтрольное стремление к сотрудничеству зачастую идет в ущерб собственной предосторожности. Страдает собственное потенциальное положение. А иногда полу np4VTTTvraT. CORPmiTPHHn ППОТИВОПОЛОЖНМЙ miranapuniKV' Пеятсп втпагтарт
недоверие, стремление применить силу или сдаться. Вместо развития процесса и дальнейшей работы утверждаются отношения обвинения оппонента.
Борьба за престиж, разрушительные конфликты на переговорах — следствие именно такого поведения: чрезмерного увлечения собственными интересами или слишком большого одностороннего доверия, гипертрофированного сотрудничества. Таким образом, переговоры — это процесс балансирования между указанными полюсами: сотрудничеством и борьбой.
Выясняя сущность переговоров, мы определили пока их источники, которыми являются взаимозависимость сторон и наличие собственных интересов у каждой из них. Что же такое сами переговоры? Какие элементы образуют этот процесс?
Безусловным фактом является то, что главное в переговорах — решение конкретной проблемы. Кроме того, этот динамичный процесс включает в себя множество других составляющих. Так, в ходе переговоров вырабатываются и развиваются отношения между сторонами, определяются возможные доли сторон, происходит влияние личных интересов и потребностей на командные, проводятся внутригрупповые переговоры для достижения консенсуса, принимается заключительное соглашение и т. д.
Некоторые авторы рассматривают переговоры как комплекс различных видов деятельности (Р. Уолтон, Р. Мак-Керсис, У. Мастенбрук). Так, У. Мастенбрук разрабатывая свою концепцию, выделяет четыре типа деятельности на переговорах:
1) достижение должных результатов;
2) оказание воздействия на силовой баланс;
3) создание конструктивной психологической обстановки;
4) применение гибкой тактики.
Эти виды деятельности реализуются на основе использования ряда дилемм. У. Линкольн исходит из рабочего определения переговоров с позиций сотрудничества и выделяет в них три главных процесса:
1) адекватную коммуникацию;
2) эффективное просвещение;
3) ответственное применение власти.
Р. Фишер и У. Юри (1990 г.) рассматривают переговоры как метод, представляющий, по существу, набор принципов и практических приемов, следование которым приводит к успеху на переговорах.
? Необходимость проведения разграничения между участниками дискуссии и обсуждаемыми проблемами.
? Главное сосредоточение на интересах, а не на позициях.
? Изобретение взаимовыгодных вариантов.
? Использование объективных критериев.
Ч. Л. Каррас сущность переговорного процесса сводит к совокупности элементов, присущих всем переговорам. Они приводятся в табл. 8.2.
Как видим, переговоры имеют довольно сложную и динамичную структуру, детерминируются смешанной мотивацией и поэтому достаточно трудны для познания. Вместе с тем осознанию их сущности в значительной мере помогают разного рода классификации. Предлагаемая ниже типология — первая такая возможСотрудничествоПереговорыБорьбаУгрозы, внесение неразберихи, использование ошибок партнера рассматриваются как вредные явленияУмеренное использование тщательно просчитанных угроз, путаницы, уловокУгрозы, неразбериха, шоковые эффекты и т. д. могут быть использованы в любое время с целью подчинения оппонентаИспользуется любая возможность скрыть свой силовой потенциал и не прибегать к его помощиИногда используется сила для того, чтобы повлиять на расстановку сил с целью извлечения преимуществаОбе стороны постоянно используют силу в борьбе, увеличивая взаимозависимость, отдаляя и изолируя оппонентаЛюди пытаются войти в положение оппонента, поставить себя на его местоЗаинтересованность в проблемах оппонента используется как тактический приемНикому нет никакого дела до интересов и проблем другой стороныРаздражение используется для того, чтобы разрядить атмосферу напряженности, которая может негативно повлиять на будущее сотрудничествоРаздражение обычно подавляется либо выражается скрыто, например при помощи юмора (поддерживается конструктивная психологическая атмосфера)Раздражение используется для нагнетания враждебной напряженной атмосферы, для подавления другой стороныВыводы из табл. 8.1:
? Переговоры являются одной из возможных стратегий отношений сторон, порождаемых взаимозависимостью между ними.
? Переговоры занимают промежуточное положение между сотрудничеством и борьбой сторон.
? Переговоры обеспечивают взаимную удовлетворенность для сторон, что является преимуществом данной стратегии отношений.
Для понимания сущности переговоров важно представлять также, что отношения между переговаривающимися сторонами, кроме взаимозависимости, определяются и тем обстоятельством, что у каждой стороны имеется совершенно определенный собственный интерес, к достижению которого она стремится.
Однако кроме возможности удовлетворения собственных интересов взаимозависимость, в свою очередь, предоставляет возможность сторонам в той или иной форме применить свою власть (силу, влияние) на переговорах. Правильное использование силы позволяет строить стратегию и тактику переговоров, достигать успехов и быть эффективными. Так, слишком большое увлечение собственными интересами приводит к более жесткой стратегии, за которой может последовать недоверие, снижение эффективности, а то и срыв переговоров. Работать «в лоб» на переговорах, видя только себя, невозможно. Подробнее мы остановимся на этом при рассмотрении моделей и тактики переговоров. Вместе с тем бесконтрольное стремление к сотрудничеству зачастую идет в ущерб собственной предосторожности. Страдает собственное потенциальное положение. А иногда получается результат, совершенно противоположный ожидаемому: резко возрастает
недоверие, стремление применить силу или сдаться. Вместо развития процесса и дальнейшей работы утверждаются отношения обвинения оппонента.
Борьба за престиж, разрушительные конфликты на переговорах — следствие именно такого поведения: чрезмерного увлечения собственными интересами или слишком большого одностороннего доверия, гипертрофированного сотрудничества. Таким образом, переговоры — это процесс балансирования между указанными полюсами: сотрудничеством и борьбой.
Выясняя сущность переговоров, мы определили пока их источники, которыми являются взаимозависимость сторон и наличие собственных интересов у каждой из них. Что же такое сами переговоры? Какие элементы образуют этот процесс?
Безусловным фактом является то, что главное в переговорах — решение конкретной проблемы. Кроме того, этот динамичный процесс включает в себя множество других составляющих. Так, в ходе переговоров вырабатываются и развиваются отношения между сторонами, определяются возможные доли сторон, происходит влияние личных интересов и потребностей на командные, проводятся внутригрупповые переговоры для достижения консенсуса, принимается заключительное соглашение и т. д.
Некоторые авторы рассматривают переговоры как комплекс различных видов деятельности (Р. Уолтон, Р. Мак-Керсис, У. Мастенбрук). Так, У. Мастенбрук разрабатывая свою концепцию, выделяет четыре типа деятельности на переговорах:
1) достижение должных результатов;
2) оказание воздействия на силовой баланс;
3) создание конструктивной психологической обстановки:
4) применение гибкой тактики.
Эти виды деятельности реализуются на основе использования ряда дилемм. У. Линкольн исходит из рабочего определения переговоров с позиций сотрудничества и выделяет в них три главных процесса:
1) адекватную коммуникацию;
2) эффективное просвещение;
3) ответственное применение власти.
Р. Фишер и У. Юри (1990 г.) рассматривают переговоры как метод, представляющий, по существу, набор принципов и практических приемов, следование которым приводит к успеху на переговорах.
? Необходимость проведения разграничения между участниками дискуссии и обсуждаемыми проблемами.
? Главное сосредоточение на интересах, а не на позициях.
? Изобретение взаимовыгодных вариантов.
? Использование объективных критериев.
Ч. Л. Каррас сущность переговорного процесса сводит к совокупности элементов, присущих всем переговорам. Они приводятся в табл. 8.2.
Как видим, переговоры имеют довольно сложную и динамичную структуру, детерминируются смешанной мотивацией и поэтому достаточно трудны для познания. Вместе с тем осознанию их сущности в значительной мере помогают разного рода классификации. Предлагаемая ниже типология — первая такая возможность проникновения в сущность процессов, происходящих на переговорах.
Таблица 8.2
Элементы переговорного процесса и их детерминанты
Элементы переговорного процессаДетерминантыУровень ожиданийПоведение при определении целей Принадлежность к группе Успех и поражение Мотивация достижения цели и успех Риск Настойчивость Реалистичность и психическое состояние Личностные характеристикиБаланс источников силы позицииВознаграждение Наказание Законность Обязательность Осведомленность Конкурентоспособность Неопределенность времени и усилий Мастерство ведения переговоровПроцессуально-содержательные элементыДолевые переговоры Процесс разрешения проблем Процесс выработки отношений: ?ф- использование и учет агрессивности; Процесс «сделки с самим собой» — динамика личного интереса с учетом тендерных влияний
Процесс внутригруппового соглашения Фазовые и временные характеристики процесса: ?ф- стадия предварительного обсуждения; ?о- стадия собственно переговоров; -ф- послепереговорная стадияЭлементы переговорного процессаДетерминантыПотребности и целиПримеры основных потребностей: ?ф- средства выживания; Наше представление относительно того, как оппонент воспринимает наши цели
Собственное восприятие целей
Максимизация удовлетворения достигнутой целью каждой сторонойОжидаемое удовлетворениеМалая вероятность получения эквивалентного выигрыша
Субъективные различия в содержании и степени удовлетворения результатом
Объективная необходимость в определении долей сторон Материальное удовлетворение является лишь частью сделки
Предположительный характер относительно чувства удовлетворенности, ожиданий и целей оппонента
Необходимость процессуального тестирования оппонентаРяд авторов (например, Р. Уолтон, Р. Мак-Керсис) различают следующие типы переговоров:
? дистрибутивные — ориентированные на максимальное получение собственной выгоды;
? интегративные — целью которых является достижение взаимовыгодных вариантов;
? позиционные (позиционное структурирование) — для создания хороших взаимоотношений между сторонами;
? внутриорганизационные — направленные на выработку консенсуса в команде. Если вспомнить основную характеристику переговоров, а именно одновременность существования взаимозависимости и конфликтующих интересов, то становится очевидно, что их участникам приходится постоянно балансировать между этими двумя обстоятельствами. Поэтому реальные переговоры включают в себя все указанные процессы и являются смешанными.
В концепциях переговоров, ориентированных на сотрудничество (У. Линкольн, Р. Фишер, У. Юри), различают переговоры, ориентированные:
? на интересы;
? на проблематику;
? на принципы;
? на позиции.
Позиционные переговоры представляют собой видоизмененные переговоры, ориентированные на интерес и лишь превращающие удовлетворение интересов сторон в мотивацию, цель, средство и результат. Примером могут служить стремление и готовность сторон, направленные на главное — справедливое, устойчивое и реалистичное решение конфликтной ситуации, после чего становятся возможными сам факт переговоров и достижение других результатов в рамках управления конфликтом, а возможно, и в других областях.
Если рассматривать в качестве основания для классификации функциональное место переговоров — «за столом» и состав участников, то возможно выделить следующие виды переговоров.
? Вертикальные переговоры (например, с вышестоящими инстанциями). Они могут быть как официальными, так и неофициальными. Вместе с тем вертикальные переговоры предполагают юридическую, организационную или нравственную ответственность непосредственных участников перед теми, кто не находится за столом переговоров. Скажем, в организации для этого может быть проведена консультация менеджера средней линии с вышестоящим по поводу распределения обязанностей между подчиненными и введения дополнительных функций. Вертикальные переговоры позволяют обеспечить причастность к решениях тех, кто физически не присутствует на переговорах.
? Горизонтальные переговоры. Они бывают: а) между членами собственной команды для выработки консенсуса; б) между членами противоположных команд — для решения личных проблем. Это еще один вид переговоров (несанкционированных).
? Несанкционированные — ставящие перед собой достижение личных целей либо целей, идущих вразрез с достигнутым консенсусом.
? За расширенным столом — в подкомиссиях, рабочих группах и др. Такие переговоры представляют собой процесс встречи представителей команд для выработки рекомендаций обеими сторонам. В последующем эти рекомендации могут становиться предметом горизонтальных, вертикальных, двусторонних И многосторонних переговоров.
? Переговоры на высшем уровне — проходят между руководителями команд для
того, чтобы принести своим командам возможные варианты рассмотрения
проблем.
Рассмотренные нами факторы (взаимозависимость и наличие собственных интересов сторон), детерминирующие процесс переговоров, являются далеко не единственными. Существует ряд внешних факторов, которые, будучи не причастными к самому переговорному процессу, оказывают свое воздействие на него. В основе этого влияния также лежат интересы, симпатии и приоритеты, которые существуют в каждой команде.
Кроме того, имеется ряд структурных факторов: время, законы, экономические возможности и др. К их числу возможно отнести внешнее давление и другие виды влияния (целенаправленное давление со стороны социальных групп, влияние авторитетов, политических реалий, средств массовой информации, третьих сторон и т. д.). Сами эти факторы не являются предметом переговоров, однако их учет необходим.
8.2. Модели переговоров
Модели переговоров строятся исходя из сущности переговорного процесса и факторов, его детерминирующих. При этом авторы используют ряд оснований для разработки своих концепций.
Как уже указывалось, У. Мастенбрук (1996 г.) вслед за Р. Уолтоном и Р. Мак-Керсисом (1965 г.) исходит из подхода к переговорам, основанного на выделении различных типов деятельности переговорщиков:
? достижение должных результатов;
? оказание воздействия на силовой баланс;
? создание конструктивной психологической обстановки;
? применение гибкой тактики с целью развертывания процесса.
Кроме того, он приводит еще два основания для создания своей модели:
1) характерные виды поведения, разворачиваемые на переговорах:
а) «сотрудничество — борьба»;
б) «развертывание (или исследование) — уклонение»;
2) переговорные дилеммы:
а) «уступчивость или неподатливость»;
б) «покорность или доминирование»;
в) «общительность или враждебность»;
г) «развертывание или уклонение».
Причем взаимодействие между самими компонентами — типами деятельности, видами поведения и переговорными дилеммами — имеет свою логику. Так, первый тип поведения — «сотрудничество — борьба» — координирует и интегрирует наиболее важные переговорные дилеммы с видами деятельности в переговорах. Второй тип — «развертывание (или исследование) — уклонение» относится к фазам и процедурным аспектам переговоров.
В первом параграфе данной главы были подробно рассмотрены характеристики и возможные стратегии отношений, определяемых взаимозависимостью сторон (см. также табл. 8.1). Заметим, что одновременное использование указанных двух типов поведения позволяет преодолевать различные формы взаимозависимости, продвигая решение проблем на переговорах. В табл. 8.3 представлена дея-тельностная модель ведения переговоров, показывающая связь характерных видов деятельности на переговорах, переговорных дилемм, переговорных тактик и общее взаимодействие этих позиций. Деятельностная модель переговоров позволяет продумать, что будет происходить на предстоящих переговорах, анализировать и оценивать ход переговорного процесса и его общий результат.
Таблица 8.3
Аеятельностная модель веления переговоров


Таким образом, деятельностная модель переговоров позволяет увидеть способ решения главной проблемы, отражающей их сущность:
1) как добиваться продвижения собственных интересов, не проявляя при этом разрушительного упрямства;
2) как вызывать меньшее сопротивление другой стороны и создавать более благоприятные условия для поиска совместных решений (см., например, сочетание видов деятельности, положение на шкалах дилемм и примеры тактик в табл. 8.3 — линия эффективных переговоров).
Заметим, что таким переговорам свойственно: сохранение определенного, в меру жесткого, силового баланса; содействие конструктивному климату на переговорах; стремление к процедурной гибкости; творческое применение различных тактик. При таком течении переговоров возможно как продвижение всего процесса, так и достижение интересов каждой стороны, решение проблем, вынесенных на преговоры.
Модель переговоров, ориентированных на принципы (У. Линкольн, Р. Фишер и У. Юри), часто сопоставляется и противопоставляется по эффективности модели, ориентированной на проблемы. Построение самой модели основано на учете трех факторов:
1) интересов, под которыми понимается система ценностей, убеждений и отдельных принципов отношений;
2) проблем, обсуждаемых на переговорах вопросов, решение которых приводит в конечном итоге к удовлетворению интересов сторон;
3) предложений, т. е. способов решения проблем и достижения интересов.
Интересы сторон — это то, почему участники идут на переговоры, это потребности и притязания личности. Они носят достаточно интимный характер, и по данной причине содержание интересов не принято выносить на переговоры. По крайней мере интересы не могут быть предметом переговоров в прямой постановке. Зачастую интересы сторон носят противоположный характер. Например, при найме на работу одна сторона желает получить адекватную вкладу максимальную заработную плату, другая же стремится платить наименьшую из возможных.
То, почему я стремлюсь к переговорам, может лежать либо в зоне моего материального благосостояния, либо в областях моей безопасности, самовыражения, власти и силы, знаний и компетенции, признательности и любви. Это и есть мои интересы, мои движущие силы и причины, заставляющие вообще идти на переговоры.
? Интересы — это то, что составляет смысл, является источником и основой переговоров.
Интересы могут лежать как в области рациональной, так и иррациональной мотивации, что еще более усиливает их интимный и конфиденциальный характер. Переговорным процессом движет вся гамма интересов: от личных до деловых, от интересов непосредственных участников до интересов тех, кто не находится непосредственно за столом переговоров. Желательно, чтобы все они были учтены и достигнуты. От этого зависит успех переговоров и удовлетворенность по существу.
Очень часто интересы путают с позициями, что приводит к остановке переговоров, тупикам, конфликтам, а то и разрыву отношений. В качестве примера может быть приведен процесс договаривания продавца и покупателя, которые сосредоточили свое внимание на стоимости транспортировки товара. За этим спором они упускают возможности для нахождения обоюдной выгоды в других вопросах, не говоря уже о том, что отстаивание собственной позиции может повредить их взаимоотношениям. Правда, существуют ситуации, когда позиции являются основой для отдельных этапов или в целом процесса переговоров, — ситуация позиционного торга. Но это отдельный вид переговоров, имеющий свои цели и способы их достижения.
? Проблемы — это то, что обсуждается на переговорах, вопросы повестки дня, основанные на интересах сторон.
? Предложения — это то, как, каким образом будут решаться проблемы и, следовательно, удовлетворяться интересы.
Предложения возможно оценить с качественной и количественной стороны. Это деньги, материальные ресурсы, товары, территории и т. д. Интересы же, наоборот, имеют преимущественно субъективное измерение. Например, те же деньги я могу тратить по самому широкому спектру своих интересов: от очевидных до причудливых, иррациональных и невероятных.
Таким образом, если мы желаем понять интересы, необходимо задать вопрос почему: почему проявляется активность, почему сторона идет на переговоры. Если мы хотим/узнать проблемы — должны задать вопрос что: что мы будем обсуждать на переговорах и что приведет к нашему удовлетворению. Если хотим понять предложения — необходимо поставить вопрос как: как, при помощи каких договоренностей, какого конкретного соглашения мы сможем решить наши проблемы.
В модели переговоров, ориентированной на сотрудничество и принципы, разработаны специальные формы, сочетающие интересы, проблемы и предложения. Их заполнение способствует успешной подготовке и проведению самих переговоров. Кроме указанных категорий (интересы, проблемы, предложения) форма содержит такие позиции, как альтернативы, результаты от сорванных переговоров, систему предложений — от начального через ряд последующих до максимально возможной уступки (финальное предложение) и вопросы повестки дня (табл. 8.4).
Таблица 8.4
Форма подготовки и предъявления предложений на переговорах
Проблемы на переговорах (почему?)Проблемы на переговорах (что?)Предложения (как?)Результат сорванных переговоровАльтернативы

НачальноеВтороеПоследующие (1-е, 2-е, 3-е и т. д.)Сигнальное (отступления)Максимальной уступки (финальное)

123456789127896534Примечание: верхний ряд цифр — последовательность предъявления, нижний — порядок заполнения.
Следует отметить, что форма для подготовки и предъявления предложений, заполненная за себя и противоположную сторону, безусловно является важным инструментом, помогающим на переговорах. Этому в значительной мере может способствовать также заполнение формы, приведенной в табл. 8.5.
Таблица 8.5
Ключевые вопросы при подготовке к переговорам
Ключевой вопросСодержаниеМоя сторонаПротивоположная сторонаДругиеЗона интересов сторон: ?> личные * деловыеКто причастен к теме переговоров Содержание интересов: ?ф- возможный спектр ?> глубинные интересыМои интересыВозможные вариантыИнтересы другой стороныВарианты работы с интересамиОбеспечить выбор вариантов для удовлетворения интересов
Найти способы наибольшей совместной выгоды: (например, объединение ресурсов)ЗаПротивАльтернативыНайти несколько вариантов альтернатив Выбрать наилучшую альтернативу
Определить способы улучшения наиболее сильной альтернативы
Определить альтернативы, открытые другой стороне
Оценить лучшие альтернативы другой стороныСпособы легитимизации предложенийПрименение стандартов
Использование понятия «справедливость»
Предложение привлекательного варианта для объяснения принятого решенияКоммуникацияПоставить под сомнение свои предположения
Изменить форму подачи, обеспечить пониманиеЗаПротивВзаимоотношенияОтделять отношения от сути вопросов
Строить хорошие рабочие взаимоотношенияСоглашения (обязательства)Определить вопросы для включения в соглашение
Спланировать шаги на пути к соглашению:
•ф- предварительная договоренность ?ф- учет интересов по каждому вопросуПредложенные модели имеют свой инструментарий реализации (см. табл. 8.3, 8.4) и концептуальные основания. Для приведенных моделей переговоров такими основаниями были: деятельность на переговорах и ориентация на интерес сторон через принципиальный подход — установку на сотрудничество.
Для создания модели переговоров необходимо найти такое основание, которое привело бы к достаточно полному охвату переговорного процесса и позволило бы управлять им. Примерами подобных моделей могли бы быть:
? фазовая модель переговоров, учитывающая содержание явлений, их динамику применительно к различным стадиям и фазам переговорам;
? личностная модель, в основе которой лежит характеристика необходимых качеств, свойств и личностных стилей специалистов по переговорам;
? «техническая» модель, берущая за основу тактические приемы переговоров;
? управленческая модель, основанная на учете различных уровней планирования переговоров: например, стратегическое, административное, тактическое;
? модель, основанная на использовании конструктивной функции конфликта, и другие.
Практика реальных переговоров требует всестороннего учета детерминант переговорного процесса, направленных на повышение его эффективности. В реальности они могут «принадлежать» различным моделям и концепциям, что не снижает значимости практического учета выявленных тем или иным способом закономерностей.
8.3. Переговорные стили
Личностный аспект на переговорах представлен достаточно широко: от интересов со всей их многообразной гаммой до особенностей эмоционального реагирования и типичных поведенческих паттернов. Непростые условия протекания переговоров, когда на фоне сбалансированной взаимозависимости идет столкновение различных интересов, требуют достаточной гибкости в проявлении сотрудничества и конкуренции участников.


Гибкость
Рис. 8.1. Стилевой профиль поведения взаимодействующих сторон на переговорах
У. Мастенбрук (1996) показывает, например, что во многом это определяется двумя типами поведения участников: «сотрудничество — борьба» и «гибкость — уклонение». Их характеристика достаточно подробно приведена выше. Здесь же заметим, что указанные типы поведения образуют полярные профили. Если представить их в виде взаимноперпендикулярных пересекающихся линий, то мы получим возможный стилевой профиль поведения взаимодействующих на переговорах сторон и соответствующие переговорные стили (рис. 8.1).
Их возможно рассмотреть по следующим направлениям:
? преимущества от применения;
? непродуктивные аспекты;
? проявления, приводящие к конфликту (табл. 8.6).
Таблииа 8.6 Переговорные стили
СтилиЭтическийАналитико-агрессивныйОбщительныйГибко-агрессивныйПреимуществаДоверие и уверенность в существовании общих интересов, принципов и ценностей
Установление высоких стандартов
Поиск решений на основе общих интересов
Независимое мышление
Соблюдение принциповТщательный анализ
Предпочтение неопровержимых фактов и цифр
Хорошо выстроенная логика
Внимательное отношение ко всем существующим альтернативам еще до начала переговоров.
Хорошо продуманные процедуры
Предсказуемость и жесткость при достижении поставленных целейИспользование хороших манер, личного обаяния
Дипломатичность
Позитивное влияние на атмосферу
Готовность к экспериментам
Чувствительность к интер-гративным решениям и гибкостьЖелание все сделать и успеть
Любовь к завершенности во всем. Извлечение преимуществ из всего, что есть
Динамичность в решении проблем
Склонность к вызовам как со своей стороны, так и со стороны партнераСтилиЭтическийАналитико-агрес-сивныйОбщительныйГибко-агрессивныйНепродуктивные аспектыПоза «просителя», отступление
Заторможенность при отклике на свежие идеи
Большее, чем требуется, предпочтение идеалам и общепринятым ценностям («мечта-тельство»)Непреклонность
Невнимание к атмосфере за столом переговоров
Чрезмерное внимание к деталям
Неспособность к импровизацииУклонение от проверки силы оппонента
Оказание малого сопротивления
АмбивалентностьОставляет мало шансов другим
Легко заводится
Демонстрирует нетерпениеПроявления, приводящие к конфликтуСтрогое следование чужому мнению
Легкое отступление от собственного мнения
Демонстрация разочарования
ОтстраненностьПриведение все большего числа «доказательств» собственной правоты. НеподатливостьЧрезмерная приверженность к компромиссу
Податливость в силу желания сохранить гармонию и добрые отношенияНеуступчивость даже в случаях неправоты
Раздражительность
Использование давления как средства для лишения другой стороны инициативыКакой из четырех стилей является доминирующим на переговорах? Какой из них больше всего соответствует вашему поведению в переговорах? Ответы на эти вопросы возможно получить при участии в реальных переговорах, при обсуждении конкретного случая. Весьма уместными, с точки зрения стиля переговоров, могут быть данные, характеризирующие специалистов по переговорам (они сведены в табл. 8.7).
Если теперь взглянуть на указанные личностные свойства специалистов применительно к видам деятельности, характерным для переговоров, можно сделать следующие выводы.
1. Достижение должных результатов. Означает выбор данным лицом определенной позиции, что находит отражение в точках зрения, предложениях, аргументах и уступках, в том, каким образом он достигает компромисса, который оказывается для него более благоприятным.
2. Оказание воздействия па силовой баланс. Попытки изменить баланс силы неизбежны, но сопротивление провоцирует агрессивное поведение. Однако желание занять положение ведущего, подсчет очков и проявление упрямства приводят к возникновению скорее борьбы, а не переговоров (дилемма «покорность — деспотическое властвование»).
3. Создание конструктивной психологической обстановки. В данном случае внимание уделяется личным отношениям, где дилеммой может быть «общительность — враждебность». Затруднения в ходе переговоров не следует путать с враждебностью и раздражением. Гипертрофированная общительность и подавляющая властность в равной степени неэффективны.
4. Применение гибкой тактики. Речь идет о приобретении и развитии относительной свободы действий в процессе переговоров, т. е. использовании гибких тактических приемов, нахождении возможности интеграции.
Таблица 8.7
Ранжирование характеристик специалиста по переговорам (по Каррасу)
МестоОценкаХарактеристики и критерии оценкиМестоОценкаХарактеристики и критерии оценкиГотовность к выполнению задачиКоммуникативность115,0Умение планировать111,9Умение выражать свои мысли28,3Умение решать проблемы29,3Умение слушать3 47,8 7,7Целеустремленность Инициативность39,3Способность координировать действия56,4Знание предмета переговоров48,2Эмоциональное реагирование63,4Надежность56,9Умение спорить71,2Настойчивость65,2Умение играть роль71,5Невербальная коммуникацияАгрессивностьСамооценка13,0Использование силы позиции111,9Умение добиться уважения оппонента29,3Соревновательность210,0Самоуважение38,9Стремление к лидерству в команде39,4Самоконтроль45,8Настойчивость48,8Этические нормы55,0Готовность к риску56,2Чувство собственного достоинства63,5Смелость65,0Умение добиться уважения начальстваОкончание табл. 8.7МестоОценкаХарактеристики и критерии оценкиМестоОценкаХарактеристики и критерии оценки71,6Умение защищаться73,9Нелюбовь к риску81,7Место в организацииОбщительностьМыслительный процесс113,1Межличностное общение112,2Умение четко мыслить под давлением211,0Открытость212,2Общая деловая сметка310,3Тактичность310,0Умение вникнуть в сущность проблемы47,8Терпение43,9Способность к аналитическому мышлению57,7Обаяние57,0Решительность64,8Внешность66,5Опыт ведения переговоров74,1Умение идти на компромисс75,4Умение видеть перспективы81,5Доверительность81,0Образованность8.4. Трудности в переговорах: тупики, конфликты, манипуляции
Затруднения для участников переговоров являются не исключением, а скорее типичным фактом. Однако многие боятся тупиков, острого эмоционального реагирования, нетипичного поведения, открытых и скрытых манипуляций, поскольку подобные проявления расстраивают планы, вызывают ощущение беспомощности, разочаровывают и приводят к возрастанию напряженности. Но такие ситуации, как, например, тупики, неизбежны. Часто они используются противоположной стороной для усиления влияния на оппонента, когда рассчитывают на его подчинение, проверяют силу и настойчивость. Кроме того, тупики используются для получения новой информации, поиска альтернативы. К тупикам могут привести и собственные действия.
? Переоценка собственных сил, чувства типа: «У нас все хорошо, нет смысла волноваться».
? Отсутствие поиска сфер для переговоров: «Мы не в состоянии сделать большего».
? Отсутствие искренности либо специфической информации о собственных организациях. Поза превосходства на заседаниях: «Почему вы нам не доверяете? Мы подходим к вопросам с достаточной степенью ответственности».
? Туннельное видение: «Мы желаем только лучшего, но партнеры наши — люди безответственные, агрессивные, криминальные и т. д.»; «Ну что же, если они хотят бороться, они это получат. Нам ничего больше не остается».
? Эскалация, перерастающая в борьбу либо приводящая к тупику, характеризующемуся значительными потерями для обеих сторон.
? Тенденция к развитию в сторону эскалации, беспокойство по этому поводу, диагностирование собственных интересов: «Насколько серьезными будут для нас последствия эскалации? Насколько мы взаимозависимы?»
Способы выхола i
? Правильное использование времени: отсрочки, затягивание.
? Использование различных точек зрения.
? Совместное исследование альтернатив.
? Внесение ключевых предложений, резко меняющих ход событий.
? Проведение консультаций, переговоров на высшем уровне и др.
? Ограничение количества вопросов для обсуждения.
Конфликт как фактор развития переговоров. Положения о развивающей функции конфликтов применительно к переговорам основаны на ряде общих характеристик переговорного процесса.
Во-первых, переговоры являются механизмом согласования интересов их участников.
Во-вторых, переговоры уместны тогда, когда эти интересы не только имеются, но и осознаются.
В-третьих, переговоры возможны в тех случаях, когда существует взаимозависимость интересов сторон.
В-четвертых, взаимозависимость не исключает противоположного характера интересов участников и поэтому она по природе своей конфликтогенна. Например, повышение цены одной стороной приводит к снижению прибыли у другой. В этом случае достаточно жесткое и упрямое поведение ставит под угрозу сами переговоры, так как вместо договорного процесса возможны бесперспективное противостояние и конфликт.
Вместе с тем конфликты на переговорах, как и вообще в жизни, являются важным средством развития. Это касается прежде всего самого процесса переговоров: феноменов, характеризующих поведение, эмоциональную сторону, контроль, использование силы и т. д.
Так, конфликты на переговорах позволяют участникам:
? глубже осознавать собственные интересы во взаимодействии с интересами партнера;
? анализировать причины сопротивления и находить приемлемые варианты при возникновении тупиков;
? сохранять определенный баланс сил в отношениях;
? создавать конструктивную психологическую атмосферу;
? гибко использовать тактические приемы;
? иметь средства для изменения, исправления и улучшения позиций при достижении компромисса.
Использование конфликтов на переговорах имеет свои особенности и реальные механизмы, точки и моменты приложения, осознание и использование которых позволяет повышать эффективность переговорного процесса.
Литература
Гришина Н. В. Давайте договоримся. СПб., 1993. Емельянов Ю. Н. Обучение паритетному диалогу. Л., 1991. Каррас Ч. Л. Искусство ведения переговоров / Пер. с англ. М., 1997. Курс ведения переговоров с установкой на сотрудничество / Под ред. Е. Н. Ивановой. Рига; СПб., 1995. Мастенбрук В. Переговоры. Калуга, 1993.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации М., 1996.
Советы психолога менеджеру / Под ред. М. К. Тутушкиной. СПб., 1994.
Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения / Пер. с англ. М., 1993.
Ходжсон Д. Переговоры на равных / Пер. с англ. Минск, 1998.
Waton R. Е., Mk Kersis R. В. A Behavior Theory of Labor Negotiations. New York, 1965.
Глава 9
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ (КОНСАЛТИНГ)
9.1. Понятие управленческого консультирования как сферы человеческой деятельности
С переходом России к рыночной экономике произошли значительные изменения в функциональных структурах промышленных предприятий и организаций. Изменения коснулись не только технологических процессов, экономических и юридических аспектов деятельности предприятий, но и главным образом управления организационными структурами. В настоящее время все чаще у руководителей предприятий возникает потребность в консультационных услугах по вопросам управления.
Что же такое управленческое консультирование как вид деятельности и какие требования эта деятельность предъявляет к профессиональным консультантам?
Широко известны три основных подхода к определению управленческого консультирования (консалтинга).
Первый подход — функциональный (авторы — Ф. Стеле и П. Блок), когда «под процессом консультирования понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант не отвечает сам за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это»1. Другими словами, человек занимается консультированием каждый раз, когда советует что-либо, но непосредственно не руководит выполнением своих рекомендаций.
Второй подход — деятельностный (авторы — Л. Грейнер и Р. Метцгер). В рамках этого подхода консультирование рассматривается как особая профессиональная служба, при этом выделяется ряд характеристик, которыми эта служба должна обладать. «Управленческое консультирование — это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений»2.
Третий подход — деятельностно-функциональный, нашел свое отражение в работах российских специалистов-консультантов О. К. Елмашева, Я. А. Лейман1 Цит. по: Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубры. Т. 1. М„ 1992. С. 10.
2 Там же. С. 10.
на, М. Я. Хабарука и др. «Управленческое консультирование (консалтинг) — это профессиональная деятельность, содержанием которой является помощь руководителям в решении их проблем и внедрении достижений науки в практику управления»1.
Из определения следует, что управленческое консультирование — это вид профессиональной деятельности. Объектом данного вида деятельности является организация (система клиента) со всеми ее составляющими и процессами, субъектом — управленческие звенья, организации и персонал.
Цели управленческого консультирования (консалтинга). Цели управленческого консультирования — повышение обоснованности управленческих решений руководителей путем привлечения консультантов, обеспечивающих разработку и реализацию конкретных практических рекомендаций по проблемам управления.
Основная цель консалтинга — изменение существующего положения в организации к лучшему и достижение высоких конечных результатов через комплексную оценку организации и выполнение рекомендаций. Все изменения отражаются на экономических показателях функционирования организационной структуры.
Задача консалтинга — оказание эффективной помощи работникам организации путем доведения необходимых идей и решений до практической их реализации.
Среди основных функций управленческого консультирования выделяют:
? исследовательскую, которая предполагает выявление проблем в организации-заказчике, создание гипотез, оценку теоретических положений, разработку методик, сбор информации, анализ данных, выработку рекомендаций;
? производственную, которая предполагает выполнение ряда профессиональных обязанностей в качестве работника аппарата управления в обследуемой организации;
? консультационную, которая предполагает оказание консультационной помощи сотрудникам и руководителям организаций-клиентов по производственным, учебным и др. вопросам.
Консалтинговая деятельность должна отвечать следующим требованиям:
? научности — все методы, применяемые консультантами должны быть научно обоснованными;
? целенаправленности — все действия консультанта должны быть направлены на достижение главной цели для данной организации;
? правомерности — консультант не имеет права осуществлять неправомерные действия или использовать запрещенные приемы ни под каким предлогом;
? оперативности — все работы в организации-заказчике выполняются строго с оговоренным планом, в случае изменения в плане действий консультант должен оперативно перестроить свою деятельность и быстро принять необходимые решения;
? ответственности и результативности — консультант, несет ответственность за свои рекомендации и за качество своей работы.
Консалтинговую деятельность осуществляют специалисты-консультанты по вопросам управления. О. К. Елмашев дает такое определение понятия «консультант»: «это специалист в конкретной области общественной деятельности, при1 Елмашев О. К. Управленческое консультирование. Ижевск, 1989. С. 21.
глашаемый на основе специально принятого решения для выполнения работы, требующей специальных знаний или практических навыков»1. Часто понятие «консультант» заменяют понятием «эксперт». Однако это не совсем верно, так как функции консультанта шире, чем функции эксперта.
Главная задача эксперта — оценить правильность действий, решений, понимания проблем, стоящих перед заказчиком. Задача консультанта — не только оценить проблему, но и выполнить функции объяснения, убеждения, обучения и реализации рекомендаций. Таким образом, суть работы консультанта по вопросам управления состоит в повышении эффективности системы управления в организации на основе рационализации ее структуры, организационных форм, приемов и методов управления. Психолог-консультант может занимать несколько ролевых позиций в организации-клиенте: исследователя, эксперта, преподавателя, психотренера.
Используя свои знания в области функционирования хозяйственного механизма и теории управления на основе имеющегося опыта, консультант по вопросам управления выявляет проблемы и разрабатывает основные рекомендации для принятия заказчиком конкретных управленческих решений. Профессиональный консультант — это связующее звено между теорией и практикой управления. Даже отличный менеджер может убедиться, что консультант по проблемам управления может внести нечто новое в работу организации.
Основными областями деятельности, в которых часто специализируются консультанты, прежде всего являются:
1) организационные диагностика и проектирование совершенствования структур управления;
2) консультации в области кадрового менеджмента (оценка, подбор, расстановка кадров);
3) деловые игры, тренинги, обучение руководящих кадров и персонала;
4) психологические аспекты управления;
5) выработка и принятие коллективных решений;
6) экономическое и юридическое консультирование;
7) универсальное бизнес-консультирование.
9.2. Требования, предъявляемые профессией к управленческому консультанту
Качества, необходимые для профессии консультанта, — это коммуникабельность, эмпатия, умение убеждать, независимость суждений, обаяние, открытость, высокая креативность, умение мыслить аналитически и логически, мобильность, высокая дисциплина и самоконтроль, честность, высокая и разносторонняя компетентность в вопросах управления и специальные знания. Компетентность здесь не является статической величиной, она отражает динамическое развитие уровня профессиональных навыков и специальных знаний.
Специальные знания — это знания, которыми заказчик не располагает или не может приобрести их самостоятельно. Следует помнить, что круг знаний, необходимых для каждой конкретной управленческой ситуации, индивидуален. Именно
Елмашев О. К. Управленческое консультирование. Ижевск, 1989. С. 32.
поэтому консультанты всегда требуют от заказчика максимальной четкости в постановке проблем. Специальные знания в единстве с практическим опытом их использования составляют компетентность управленческого консультанта.
Как же заказчик может убедиться в уровне профессиональных знаний консультанта, в правильности подходов к решению тех или иных проблем?
Практика ведущих западных консалтинговых фирм показывает, что их клиентура увеличивается за счет того, что заказчики, которые удовлетворены результатом деятельности консультантов той или иной компании, рекомендуют данную компанию другим потенциальным заказчикам. Один из критериев качественной работы — желание заказчика и в дальнейшем поддерживать рабочие контакты с консультантами.
М. Кубра, Р. Кочунас и др. в своих работах выделяют два основных вида деятельности управленческого консультанта — внешний консалтинг и внутренний консалтинг.
Внешний консалтинг осуществляется путем работы консультанта «со стороны» (из агентства или частного) с фирмой-заказчиком. Однако в настоящее время многие компании вводят в штатное расписание должность консультантов (обычно психолога). До сих пор ведутся дискуссии о том, кто качественнее выполнит работу — «внешний» или «внутренний» консультант (табл. 9.1).
Таблица 9.1
Привлечение к работе фирмами-клиентами «внешних» и «внутренних» консультантов
«Внутренний» консультант«Внешний» консультантПозволяет сэкономить фирме средства, не теряя при этом качестваСчитается более объективным, более компетентным, менее пристрастнымМожет получить более широкие полномочия и привлекается для осуществления изменений в фирмеИмеет богатый опыт работы в других компанияхПостепенно приучает организацию помнить о психологических факторах и признавать их важностьЕму всегда ясна задача, не укоренен в организации, только деловые интересы
Способен взглянуть на положение дел «извне», т. е. со стороныТем не менее все чаще в крупных компаниях выполнение заданий осуществляется совместными группами «внешних» и «внутренних» консультантов. Такое сочетание:
? уменьшает расходы фирмы на консалтинговые услуги;
? помогает внешним консультантам быстрее и подробнее собрать необходимую информацию об организации-клиенте;
? облегчает выполнение задания;
? способствует обучению внутренних консультантов.
Многие «внешние» консультанты довольны таким способом работы и рассматривают штатных консультантов как полезных партнеров.
Вместе с тем следует учитывать, что консультирование — это независимая служба. Выделяют четыре основных признака независимости консультанта. 1. Финансовая независимость: консультант не распоряжается финансами клиента, не должен осуществлять распределение финансирования и нести за это ответственность. Он получает вознаграждение за свою работу. (Административная независимость: клиент не может с помощью административных мер, применяемых по отношению к консультанту, повлиять на ход его работы и рекомендации.
3. Политическая независимость: ни руководство организации-заказчика, ни ее служащие не могут неофициально влиять на консультанта, используя политическую власть.
4. Эмоциональная независимость: консультант сохраняет нейтральную позицию независимо от дружеских или иных чувств заказчика по отношению к нему.
9.3. Психологические механизмы взаимодействия консультанта и клиента
Первый контакт клиента и консультанта во многом определяет дальнейшее развитие отношений и ход работы. Успех консультанта зависит не только от его профессиональной подготовки, но и от того, как на него будут реагировать руководитель-заказчик и возглавляемый им коллектив.
Один из наиболее известных специалистов по консалтингу в США Л. Тобиас в своих работах выделил основные принципы и механизмы взаимодействия консультанта и клиента. Приведем их.
? При разговоре с клиентом необходимо убедить его в том, что консультант относится с большим уважением к проблеме клиента, понимает ее и готов вплотную ею заниматься. Вместе с тем заказчику с самого начала необходимо дать понять, что у консультанта есть и свои профессиональные требования: благоприятная для работы обстановка, время, терпение и содействие со стороны заказчика (механизм эмпатии + принцип независимости).
? Следует сразу обратить внимание на уважение принципа конфиденциальности и правил профессиональной этики консультанта.
? Представление информации от консультанта кому-либо возможно только в оговоренных заранее обстоятельствах. В то же время консультант оставляет за собой право указать или не указать в своем отчете услышанное в открытой беседе.
? Задача консультанта — всем своим поведением показать клиенту, что отношения между ними особые и успех дела в целом будет зависеть от того, насколько партнеры друг другу доверяют (принцип доверия).
В ходе консультирования необходимо быть в курсе того, какое влияние оказывают советы консультанта, как они воспринимаются и истолковываются сотрудниками организации (принцип обратной связи). Всегда необходимо помнить, что каждый шаг консультанта взвешивается и оценивается заказчиком.
Консультант должен уважать право людей не отвечать на его вопросы, но в любом случае ему необходимо получить нужную информацию (принцип взаимоуважения). Практика показывает, что очень немногие пользуются своим правом не отвечать на вопросы консультанта при условии, что такое право им предоставлено. Это же относится и к разрешению сообщать или не сообщать результаты психологического обследования руководству. Л. Тобиас отмечает, что в этом случае «важна сама возможность сказать "нет", позволяющая ответить "да" с достоинством». Консультант, который не владеет искусством наладить длительные отношения с клиентом, обречен на провал. Необходимо доходчиво и по-деловому объяснить заказчику, в чем консультант видит истинные причины возникших в организации проблем и в чем специфика услуг по разрешению таких проблем. Построение эффективного взаимодействия в консалтинге требует от специалиста-консультанта терпения, настойчивости, разумных компромиссов и четкого знания своих профессиональных целей. Чтобы достигнуть успешного разрешения проблем, как консультантам, так и клиентам следует учитывать тот факт, что заказчик и специалист могут по-разному смотреть на ожидаемый исход и пути выполнения задания. Поэтому в ходе первоначального взаимодействия консультанта и заказчика необходимо:
? точно определить проблему, в связи с которой был приглашен специалист по консалтингу; руководитель должен четко описать проблему, как он видит ее, консультант может принять задание, только если уверен, что согласен с тем описанием проблемы, которое предложил клиент;
? консультант и заказчик должны прояснить, чего они совместно хотят достичь и как измерить полученные результаты; стороны обмениваются мнениями о том, как каждый рассматривает консультирование, насколько далеко должен продвинуться консультант в работе по согласованному заданию и какова его ответственность перед клиентом;
? важно сразу определить то, как обе стороны будут участвовать в выполнении задания, каковы будут их взаимные обязательства; желает ли клиент получить готовое решение проблемы или предпочитает выработать свое с помощью консультирования.
9.4. Понятие «система клиента»
В управленческом консультировании клиентом является не только и не столько руководитель фирмы, обратившийся к консультанту за помощью, а целая организация, которая нуждается в услугах консультанта. Консультанты, таким образом, имеют дело с «системой клиента».
Внутри «системы клиента» консультанту необходимо выделить:
1) тех, кто обладает реальной властью в принятии решений, связанных с выполнением задания,
2) кто наиболее заинтересован в успехе или неудаче выполнения задания,
3) чье непосредственное сотрудничество необходимо.
Ошибка многих консультантов заключается в том, что специалист автоматически считает руководителя организации (президента компании, генерального директора или директора) своим главным клиентом и ведет себя с ним соответствующим образом. Это раздражает людей, которые знают, что именно они будут
отвечать за реализацию принятых решений в первую очередь и что изменения коснутся именно их работы, а не работы высшего руководства.
Другая наиболее распространенная ошибка консультантов — оставлять в стороне руководителя, забывать информировать его о ходе работы и обращаться за его поддержкой и помощью только тогда, когда это необходимо. Задача консультанта в «системе клиента» заключается в том, чтобы определить, кто «владеет» проблемой и кто нуждается в помощи, затем активизировать клиента и пробудить его инициативу в его же собственных интересах.
Для реализации своих задач специалисты по консалтингу прибегают к определенным приемам воздействия на систему клиента. Наиболее часто применяются такие приемы:
? демонстрация специальных знаний;
? проявление профессиональной честности в работе (следует помнить, что заказчик пристально следит за поведением консультанта);
? использование настойчивого убеждения, когда консультант предоставляет данные или факты в поддержку своей позиции;
? выработка общего взгляда (эффективна в тех случаях, когда консультант воздействует на группу людей с целью создания коллективного стремления к выполнению действий);
? использование «поощрений» и «наказаний»;
? использование напряженности и тревоги, существующих в организации, для получения истинной картины ситуации и более полного сбора информации (этот прием следует применять очень осторожно и в редких случаях).
9.5. Основные этапы процесса консультирования
Процесс консультирования представляет собой совместную деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи и осуществления желаемых изменений в организации клиента. Данный процесс имеет начало (устанавливаются отношения и начинается работа) и конец (консультант покидает организацию). Между ними выделяют несколько основных фаз. Обычно специалисты по консалтингу используют пятифазную модель (см. рис. 9.1).
На этапе подготовки осуществляется предварительный диагноз проблемы. Эта функция очень важна для консультанта, так как чтобы иметь возможность начать выполнять задание, консультант должен абсолютно точно знать, что от него ожидает заказчик. Для этого во время первых встреч консультант побуждает клиента говорить как можно больше о своем восприятии проблемы. Прежде чем планировать задание и предлагать какие-либо мероприятия, необходимо провести собственную независимую оценку проблемы.
Цель предварительного диагноза — определить и запланировать необходимые консультативное задание или проект для решения сложной ситуации, возникшей в фирме заказчика, а не только предложить способы решения.
Очень часто консультанты сталкиваются с определенными трудностями при выявлении проблем. Специалисты в области управленческого консультирования к наиболее распространенным основным ошибкам причисляют следующие.


Рис. 9.1. Основные фазы процесса консультирования и их функиии
1. Часто консультант принимает симптомы трудностей и проблем в организациях за истинные проблемы. Например, такие показатели в фирме-клиенте, как прогулы, отсутствие новых идей, безынициативность, формальное отношение сотрудников к своей работе, воспринимаются специалистом как истинные проблемы, хотя они могут быть лишь симптомами более глубоких трудностей.
2. Нередко как руководители организаций, так и консультанты обладают предвзятым мнением о причинах проблем, не утруждая себя сбором и анализом фактов.
3. Иногда консультант смотрит на проблему лишь с одной, например технической, точки зрения. Эта ошибка имеет место в тех случаях, если диагноз ставит консультант высокой квалификации с уклоном в одну какую-либо область и не принимает во внимание многодисциплинарный характер управленческих проблем.
4. Консультант игнорирует восприятие проблемы в разных отделах организации.
5. Незавершенность диагноза проблемы в связи со сжатыми сроками вынесения предварительного диагноза. Консультант в данном случае может «не устоять» перед искушением преждевременно завершить работу по постановке предварительного диагноза. В таком случае теряются из виду остальные проблемы, которые могут быть непосредственно связаны с исходным вопросом, представленным клиентом.
При предварительном диагнозе проблемы каждый специалист применяет свои индивидуальные подходы в соответствии с поставленными задачами. Однако
в целом более распространены две схемы подходов консультантов к управленческому исследованию.
Первый подход заключается в сборе информации по определенным позициям, ее анализе по всем составляющим, затем на основе полученных результатов делаются выводы и рекомендации, предоставляемые заказчику. В самом начале консультант должен проанализировать состояние дел клиента по параметрам: прошлое, настоящее и будущее, произвести комплексную оценку положения фирмы. На основе этой оценки выявляются сильные и слабые стороны предприятия, анализируются и планируются возможные улучшения существующей ситуации и вырабатываются рекомендации по выходу из существующего положения.
Второй подход заключается в переходе от анализа общих целей, показателей и общей эффективности, запланированной в организации, к анализу причин низкой производительности или других проблем, а затем к более подробному изучению отдельных областей деятельности организации. Этот подход (движение от «общего» к «частному») помогает ограничить предварительные диагностические исследования вопросами первостепенной важности или убедить клиента в том, что шансы достичь ожидаемых результатов будут выше, если исследование учтет все аспекты работы предприятия.
Диагноз — вторая фаза процесса консультирования — является первой истинно операционной фазой. На этом этапе преследуются две основных цели.
Цель № 1: изучить проблему, стоящую перед клиентом, детально и глубоко. Выявить факторы и силы, влияющие на данную проблему. Подготовить всю необходимую информацию для принятия решения о том, как организовать работу по решению проблемы.
Цель № 2: тщательно изучить разные аспекты взаимосвязи между рассматриваемой проблемой и общими целями и результатами деятельности организации клиента, а также определить, насколько клиент способен осуществлять изменения и эффективно решать проблемы. В принципе диагноз проблемы не включает работ по ее решению. Это будет сделано на следующем этапе — этапе планирования действий. Диагноз может привести исследователя к заключению, что проблему нельзя решить или решение ее не оправдывает затрачиваемых усилий. Однако между этапами нет никаких четких разграничений. Диагностируя проблему и тесно сотрудничая с клиентом, консультант уже оказывает воздействие на отношение к изменениям и может непроизвольно что-то перестроить в отношении и восприятии проблемы клиентом.
Выработка предложений по необходимым изменениям в организации клиента происходит именно на этапе планирования действий. Заказчику предлагается несколько альтернативных вариантов в решении проблем в соответствии с существующей ситуацией в фирме. Прежде чем предлагать клиенту варианты изменения ситуации, следует тщательно их продумать исходя из общей ситуации на всех уровнях системы клиента и учитывая субъективную готовность руководителя и организации в целом к изменениям.
Изменения — смысл консультирования по вопросам управления. Понятие «изменения» подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия в ситуации, состоянии человека, рабочей группе, организации или во взаимоотношениях.
Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора. К ним могут относиться:
? изменения в основной структуре — характер и уровень активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, слияние, совместные предприятия и т. д.;
? изменения в задачах и деятельности — ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
? изменения в применяемой технологии — оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, оргтехника;
? изменения в управленческих структурах и процессах — внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
? изменения в организационной культуре — ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
? изменения в людях — руководство и служебный персонал, их компетентность, отношения, мотивация поведения и эффективность в работе;
? изменения в эффективности работы организации — финансовые, экономические, социальные, показывающие, как организация связана с окружающей средой, выполняет свою задачу и пользуется новыми возможностями; изменения престижа организации в деловых кругах и в обществе.
Человеческий аспект в организационных изменениях — это функциональный аспект, так как именно поведение людей на всех уровнях в организации в конечном итоге определяет, что можно изменить и какую это даст реальную пользу, поскольку любая организация — прежде всего человеческая система. Когда, меняется организация, меняются люди: они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки, умения и часто менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Перемены в ценностях и отношениях очень важны, без них, пожалуй, невозможны какие-либо реальные изменения. Это относится ко всем сотрудникам, начиная с главного управляющего.
? Кто хочет, чтобы его подчиненные и коллеги изменились, должен быть готов анализировать и менять собственное поведение, рабочие методы и отношения!
Этап внедрения — четвертая фаза процесса консультирования. Она становится поистине кульминацией совместных усилий консультанта и клиента. С точки зрения клиента внедрить изменения, ведущие к реальным улучшениям, — это основная цель любого консультационного задания. Консультант также желает, чтобы о его предложениях не только хорошо отзывались, но и претворяли их в жизнь с положительными результатами. Если нет внедрения, процесс консультирования нельзя считать завершенным. Такая ситуация может сложиться в том случае, если клиент не принимает предложений консультанта, представленных в конце фазы планирования действий. Это показывает, что задание плохо выполнено обеими сторонами. Иногда случается, что консультант не находит никакого решения проблем клиента. Возможно, что проблема в предлагаемой формулировке не имеет никакого решения. Данную ситуацию также следует выявлять и перепланировать работу над предложениями на раннем этапе консультирования, чтобы при
выработке программ действий получать реалистичные предложения о том, как решать переформулированную проблему.
Чем сложнее задание, тем больше вероятность того, что внедрение будет не менее, а даже более сложным делом, чем диагностика и выработка программ действий. Здесь всегда возникает вопрос об участии консультанта в реализации данного этапа, клиенту никогда нельзя недооценивать роль специалиста по консалтингу в перестройке организации.
М. Кубра в своих работах указывает на два случая, когда возможно отсутствие консультанта на фазе внедрения предложений:
? если проблема относительно проста и не ожидается никаких технических трудностей;
? если совместная работа в фазах диагностики и выработки программ действий показывает, что клиент очень хорошо понимает проблему и может справиться с внедрением без посторонней помощи.
Организуя этот процесс, следует опираться на индивидуальные и групповые особенности участников изменений, подходить к делу творчески. План действий, предъявляемый клиенту, должен включать деятельную рабочую программу по внедрению, которая отражает:
? распределение обязанностей, потому что нельзя ожидать от людей активного участия в принятии изменений, если не определены их роли;
? темп и сроки осуществления изменений. Следует выбирать реалистичный темп изменений, так как может потребоваться помощь ряда лиц, которые составляют так называемую «критическую массу»;
? программа внедрения должна предусматривать контролируемые и по возможности измеримые результаты отдельных задач, операций и этапов;
? прогноз «рисков» и непредвиденных обстоятельств. Программа должна быть гибкой и лабильной.
Часто, когда решение проблемы окончательно принято и начался этап внедрения, у лиц, ответственных за это, включая консультанта, могут появиться запоздалые соображения и альтернативные варианты решения. Такое явление многие исследователи называют «диссонансом сознания» (Р. Кочунас, 1999; М. Кубра, 1992).
В таком случае консультант должен следовать принципу: «Не спеши с планированием работ, а затем не спеши с работой по плану». Совместно с клиентом консультант регулярно (и часто) оценивает ход внедрения. График работ, применяемых методов и даже первоначальный план внедрения новой системы корректируют по необходимости, но в организационном порядке, избегая поспешных решений, принимаемых в состоянии слепой паники. Выдержанное поведение консультанта на этом этапе работы воздействует на отношение клиента и его персонала к изменениям.
Задача консультанта на этапе внедрения заключается в том, чтобы его воспринимали как энергичного коллегу, который полностью вовлечен в дело и чувствует равную ответственность, хорошо представляет себе цели внедрения и способен разъяснить другим их роли и обязанности в проекте изменений.
Ключевым моментом на этапе завершения консалтинга является оценка результатов работы консультанта. Условно можно предложить следующую формулу, отражающую составляющие оценки работы специалиста (по Р. Кочунасу):
Результат работы = = качество решениях приемлемость для данной фирмы х внедрение.
Для получения максимального результата все три компонента должны быть на высоком уровне (исходя из экспертной оценки по 10-балльной шкале). Если один из них оценен высоко, а другие — низко, то и общий результат будет невысок.
А. П. Посадский и С. В. Хайнит предлагают два основных способа оценки результатов работы консультантов:
? подсчет экономического эффекта от работы консультанта;
? определение реальных положительных изменений в организации клиента.
Первый способ наиболее труден и менее применяем, и не только из-за сложностей расчетов экономического эффекта вообще, но и из-за определения той доли, которая может иметь место благодаря работе консультантов. Кроме того, в больших консалтинговых проектах, которые ориентированы на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно. Поэтому чаще применяется второй способ — определение реальных изменений.
К этим изменениям прежде всего относятся:
? новые возможности персонала организации;
? новые системы;
? новое поведение, т. е. изменение отношений между работниками;
? новые программы;
? новые проекты.
Все эти результаты консультант должен описать в своем заключительном отчете, а клиент должен проверить и оценить приведенные в отчете сведения.
9.6. Методы работы консультантов
Все методы и техники, применяемые специалистами-консультантами в работе, можно разделить на три группы в зависимости от этапов консультирования и целей применения.
1. Методы с целью сбора информации. К ним можно отнести: анкетирование, деловые беседы, интервьюирование, маркетинговые исследования.
2. Исследовательские методы, нацеленные на критический анализ управленческой ситуации и организационной структуры фирмы-клиента: целевые методы управления, методы оценки психологического климата персонала, психологические батареи тестов, методы анализа проблем и отрицательных последствий.
3. Обучающие методы, эффективные на этапах внедрения и завершения консалтинга: деловые игры, активные методы обучения персонала (тренинги), групповые методы принятия решений, инновационные игры.
Независимо от того, на каком этапе ведется работа в фирме-заказчике, консультант всегда должен придерживаться определенных правил, процедур и техник консультирования. Исследователи в области консалтинга выделяют ряд техник, применяемых специалистами-консультантами при работе с людьми.
1. Постановка вопросов. Владение техникой постановки вопросов для сбора информации — это основа профессионализма консультанта. Вопросы, задаваемые консультантом-исследователем, условно можно разделить на два вида: открытые и закрытые. Закрытые вопросы предполагают ответы подтверждения или отрицания и применяются для получения конкретной информации. Открытые вопросы — основа консультационной беседы, поскольку дают возможность людям делиться своими чувствами, мыслями и мнением с консультантом. Однако не всем клиентам нравятся открытые вопросы, у некоторых они вызывают чувство тревоги и усиливают беспокойство. В таких случаях консультанту необходимо тщательно продумывать, формулировать вопросы и задавать их в подходящее время.
2. Умение слушать клиентов. Следует избегать чрезмерного опрашивания в консультировании. Оно превращает беседу в обмен вопросами-ответами, «уничтожает» подвижный характер беседы и приводит ее к обсуждению фактологии жизни.
3. «Ободрение» и «успокоение» клиента. Эти техники очень важны для создания и укрепления консультативного контакта. Они необходимы для проведения работы в организациях с повышенной конфликтностью, разобщенностью персонала, повышенной тревожностью в коллективе. «Ободрение» и «успокоение» — это короткие фазы консультанта, направленные на поддержку клиента, снятие эмоциональной напряженности.
4. Техники обратной связи: перефразирование и обобщение. Они направлены на отражение содержания консультационной беседы, чтобы не потерять смыслового контакта с клиентом, для структурирования работы с ним.
5. Предоставление информации клиенту. Консультант высказывает свое мнение, отвечает на вопросы клиента и информирует его о разных аспектах обсуждаемых проблем.
6. Структурирование консультирования. Эта техника позволяет организовать отношения консультанта с клиентом. Закончив беседу, консультант и клиент совместно обсуждают результаты и делают выводы.
Наблюдение за реакцией клиента, анализ содержания беседы, поведения заказчика или персонала «системы клиента» с целью сделать выводы о том, что реально скрыто за содержанием беседы. В консультировании важно не только отражение чувств, но и их обобщение; для получения истинной картины состояния проблемы необходимо выявить больше, чем демонстрирует собеседник.
Литература
Елмашев О. К. Управленческое консультирование. Ижевск, 1989.
Кочунас Р. Основы психологического консультирования. М., 1999.
Лестер Т. Психологическое консультирование и менеджмент. Взгляд клинициста.
М., 1997.
Управленческое консультирование. Т. 1-2 / Под ред. М. Кубры. М., 1992. Посадский А. П., Хайниш С. В. Консультационные услуги в России. М., 1995. Розанова В. А. Психология управления: Учебно-практическое пособие. М., 1996/97. Юксвирав Р. К., Хабарук М. Я., Лейман Я. А. Управленческое консультирование:
теория и практика. М., 1988.
Глава 10
МЕНЕДЖМЕНТ В НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
10.1. Некоммерческий сектор: определение
Некоммерческий сектор — это независимые от государственных и коммерческих структур общественные объединения разнообразных форм: фонды, некоммерческие партнерства, ассоциации и союзы и т. д. Они создаются гражданами для реализации инициатив общественного характера и направлены на экономические и социальные преобразования общества. Государственный сектор принято называть «первым сектором». В него входят политические партии, правительственные структуры, силовые структуры, правосудие, законодательные механизмы. Сектор бизнеса, или коммерческий сектор, называют «вторым сектором», он состоит из национальных и международных корпораций, финансовых институтов и т. д. «Третий сектор», или некоммерческий, называется по-разному: «дополнительный» (Индия), «социальные корпорации» (Япония), «социальное хозяйство» (Франция), «третья система» (Италия), «гражданские структуры» (Египет), «сектор ассоциаций» (Германия), «добровольческий» (Великобритания), «гражданского общества» (Бразилия), «неприбыльный», «бесприбыльный», «благотворительный» и «филантропический», «независимый», «неправительственный», «негосударственный».
10.2. Функции и цели третьего сектора
Роль третьего сектора в социальном менеджменте на уровне макросистемы определена как контролирующая и инициирующая. При отсутствии контроля со стороны третьего сектора государство и бизнес теряют ответственность перед обществом, стремятся получить как можно больше привилегий и льгот, бюрократизируются, расширяя сферу своей власти, теряют эффективность исполнения своих функций в обществе и компетентность.
Создание предпосылок, а затем и самой системы гражданского общества, которая сформировала бы баланс интересов или партнерства между секторами, является целью некоммерческого сектора на макроуровне, так как первые два сектора не могут удовлетворить в полной мере общественные потребности.
Кроме того, мотивы поведения людей не исчерпываются исключительно экономическими и политическими интересами. Существуют мотивы социальной ответственности, благотворительности, социального переустройства общества или отдельных его систем. По поводу своих неудовлетворенных потребностей граждане могут обращаться в НКО (некоммерческие организации) или создавать новые НКО для заполнения рынка социальных услуг и товаров, обеспечивать весомое влияние на процесс принятия решений в законодательной, экономической, политической сферах, реализуя механизмы прямой демократии, т. е. власти граждан. Тем самым оказывается влияние на государство, которое заставляют действовать более эффективно в интересах граждан и общества.
10.3. Виды НКО и концепции третьего сектора
НКО классифицируются по разным основаниям:
1) по целевой группе;
2) по целям и задачам решаемых проблем;
3) по степени профессионализации;
4) по осознаваемой и разделяемой концепции третьего сектора;
5) по характеру взаимоотношений с государственными и коммерческими структурами (А. Сунгуров, М. Либоракина).
В соответствии с первой классификацией целевая группа — это сами члены организации или ее клиенты. Первые существуют в виде групп взаимопомощи и клубов,' вторые объединяют организации социальной направленности для удовлетворения нужд других людей. Вторая классификация делит организации по основному содержанию их деятельности на экологические, правозащитные, информационно-образовательные (инфраструктурные) и т. д. По степени профессионализации НКО могут находиться на стадиях создания команды и определения миссии, закладывания основ оргструктуры («детство»); инновационных изменений и повышения уровня компетентности персонала, налаживания бухгалтерского учета («юность»); достижения статуса полноправного партнера или работы в сфере подготовки и поддержки других НКО («зрелость»). По формам взаимодействия с властью организации подразделяются:
1) на зависящие от финансовой помощи государства;
2) на незаинтересованные, или нейтральные;
3) на взаимодействующие и строящие отношения партнерства;
4) на принципиально не сотрудничающие или стоящие в оппозиции государственным интересам.
Если организации берут на себя выполнение ряда функций государства, можно говорить в идеале о социальном партнерстве или равноправном сотрудничестве.
Так называемые инфраструктурные организации, или координационные информационные центры НКО, работают в сфере правового обеспечения деятельности НКО, пытаются лоббировать необходимые для НКО-сектора законы и нормативные акты на различных уровнях государственной власти. Помимо этого, они занимаются посреднической деятельностью, установлением собственно партнерских отношений между третьим и первым секторами. Именно данные организации берут на себя миссию представления интересов других НКО.
Среди концепций третьего сектора выделены: сервисная; групп саморазвития; социального действия; гражданского общества.
Сервисная концепция. По своей деятельности НКО этого типа напоминают традиционные государственные социальные службы. Основная цель — оказание услуг населению (клиентам). НКО с такой концепцией заменяют государство по функции, но делают это более эффективно, гибко и персонифицированно по отношению к нуждам клиентов. Однако если третий сектор понимается как заменитель функций государства, то живая инициатива часто исчезает и на ее месте воцаряется бюрократическая система.
В условиях государственной политики замораживания доходов населения при существующем огромном спросе на социальные услуги клиенты НКО являются неплатежеспособными, что, в свою очередь, не дает развиваться общественным инициативам и некоммерческим организациям. Таким образом, при сервисной концепции НКО в лучшем случае выполняют миссию милосердия, в худшем — консервируют социальную стратификацию и социальный кризис (С. Галушкин). Так, кратковременный положительный эффект акций по распространению гуманитарной помощи помог людям выжить в ситуации голода, оставляя их на том же уровне доходов и социального статуса.
Сообщества групп саморазвития. В концепции групп развития Т. Клименко-вой1 подчеркивается особая роль организации неприбыльного сектора в отличие от государственного, а именно раскрытие человеческого потенциала. Работу по оказанию услуг НКО преобразуют в работу по развитию социальной активности и добровольной инициативы при наличии профессионализма и эффективности оказания услуг. Главное — вовлекать людей в новые социальные действия (М. Ли-боракина, К. Флямер, В. Якимец, 1996).
Трудность реализации этой концепции на практике состоит в том, что необходимо сочетать подход эффективности, характерный для внешнего мира, с подходом саморазвития. Кроме того, государство рассматривает деятельность НКО лишь как защиту или помощь определенным группам населения. Часто подобную защиту или помощь реализовывало само государство в виде консервации отличий данных групп от «нормального населения. Так, роль «социальных инвалидов» у нас была закреплена за женщинами, детьми, инвалидами, пенсионерами, т. е. основной массой населения страны. В НКО оказывают самопомощь, а не помощь извне, иначе говоря, помощь по раскрытию собственных ресурсов, включение групп с неравными возможностями в процесс развития.
Концепция социального действия. В концепции социального действия в качестве миссии общественных движений понимаются социальные изменения за счет коллективного действия. При этом целью общественных инициатив является переформулирование проблем и выведение их на уровень политической видимости, проектирование решения проблем; тем самым эти инициативы становятся лабораторией социальной политики (М. Либоракина, 1996). Практически все достижения в данной области ранее были частной инициативой группы граждан и получили затем признание на уровнях государства, международном уровне (например, инициатива частного лица о моратории на противопехотные мины).
Концепция гражданского общества. Отношение социальных инициатив НКО к гражданской и политической ответственности за правовой порядок в целом на1 Подробнее о концепции групп развития см.: Климепкова Т. Специфика управления человеческими ресурсами в третьем секторе // Гражданские инициативы и будущее России. М., 1997.
шло свое отражение в концепции гражданского общества (К. Флямер, 1996). Работа над своими специфическими проблемами и даже создание обширного альтернативного пространства жизни еще не гарантируют создания общегражданского порядка.
Лишь при условии влияния со стороны НКО в случае нарушения правовых норм государством или его структурой можно говорить об общественной приватизации политики (в узком смысле — о приватизации третьим сектором и гражданами, его составляющими, а значит, и о непосредственном участии граждан в управлении на уровне макросистемы). В данном случае третий сектор выполняет функцию привлечения на сторону выражаемой им идеи широкой общественности и организации гражданского сопротивления в определенных формах влияния (от ненасильственных акций протеста до общественных экспертиз проектов).
Проблема ответственности граждан за неправовые действия своего государства ярко проявилась, например, после Второй мировой войны в Германии. Это была новая ситуация, когда обвинялись не только руководители фашистского Рейха, но и законопослушные граждане немецкого государства. К. Ясперс писал, что «каждый человек отвечает вместе с другими за то, как им правят»1.
Новое понимание гражданственности состоит в том, чтобы права человека признавались как приоритетные, а правовой порядок вводился в сферу ответственности граждан. Сильное государство, подчиняющее себе гражданское общество с целью более «эффективного» решения его проблем, чаще приходит к противоположному результату. Поскольку частные интересы практически не играют роли при принятии решений в государственных институтах, трудности здесь кроются не только в том, чтобы изменить государственные институты и ослабить их влияние на гражданское общество, но и в формировании и развитии принципов взаимного контроля между государством и гражданским обществом и взаимной ответственности (А. В. Дука)2.
10.4. Эволюция взаимодействия государственного, коммерческого и некоммерческого секторов в России и за рубежом
Россия: история и современные проблемы. Первоначально разнообразные социальные интересы в России обеспечивали семья и местные сообщества. Некоторые из них поддерживались частными и религиозными благотворительными структурами.
В России государственное регулирование в социальной сфере (как мы теперь говорим) начало формироваться с конца XVIII в. Основанные императрицей Екатериной II многочисленные благотворительные заведения образовали государственную систему общественного призрения. Ведомство учреждений императрицы Марии Федоровны (1796-1917) непосредственно управляло сиротскими приютами, учебными заведениями для слепых и глухонемых, женскими гимназиями
1 Ясперс К. Вопросы виновности // Знамя. 1994. № 1. С. 151.
2 Дука А. В. Методологические вопросы изучения гражданского общества и государства // Гражданское общество в поисках пути. СПб., 1997.
и училищами. Приказы общественного призрения — губернские административные органы (1775-1860) — курировали местные школы, госпитали, богадельни, работные смирительные дома. С расширением местного самоуправления этой деятельностью стали заниматься земства, которые финансировали социальные учреждения из местных налогов.
Несмотря на постоянные попытки государства ограничить источники дохода и влияние земств, они при участии частного капитала поддерживали многие передовые педагогические и культурно-просветительские начинания. По всей стране стали образовываться многочисленные общественные организации, занимающиеся культурными и научными вопросами. Благотворительность в целом относилась к немногим сферам легальной гражданской активности, служила не только милосердию, но и выражала гражданскую позицию, способствуя формированию самостоятельной личности как основы общественного существования (Н. Шелгу-нов, Л. Шелгунов, А. Шабанова).
Общественные инициативы, преодолев традиционное понимание благотворительности как милостыни, способствовали созданию не только новых форм решения социальных проблем (движение трудовой самопомощи, обучение профессиональной деятельности в профессиональных артелях, домах трудолюбия), но и новых этических принципов в социальной сфере.
С развитием капитализма в конце Х1Х-начале XX в. ни традиционная система родственной поддержки, ни система государственного призрения не смогли справиться с обострением острых социальных конфликтов между трудом и капиталом, с нищетой. Свой вклад в формирование социального партнерства внес молодой русский капитал. Он продолжил традиции просвещенных помещиков, создавая сеть благотворительных заведений, сочетал в себе меценатство и акции просветительства для рабочих, направленные в конечном итоге на погашение классовых конфликтов.
Благотворительность среди российских купцов и промышленников была не частным делом милосердия, а социальной технологией. Присутствие религиозных и патриотических мотивов подкреплялось социально-культурными факторами, которые способствовали становлению благотворительности как устойчивой формы взаимоотношений частного капитала и государства. Так как предпринимательство в России возникло в строго ранжированном на сословия и разряды обществе, государство Российской империи стимулировало благотворительные пожертвования за счет использования механизма социальной мобильности, а не налоговой политики. Так, представители нарождающегося капиталистического сословия, стремясь приблизиться к дворянству по статусу, могли получить чин в качестве поощрения за участие в различных формах общественных занятий: за членство в попечительских советах школ, приютов и музеев.
Как и в Европе, модель социального страхования рабочих и членов их семей возникла под влиянием активности пролетариата и политических партий (в России — РСДРП). Под влиянием массовых и гласных протестов общественности государство начало проведение реформ (в частности, образования), в рамках которых возникали конкретные ситуации взаимодействия как прообраз социального партнерства. Но частные успехи взаимодействия государственного, общественного элементов и частного капитала были ограничены масштабом социального кризиса, закончившегося Октябрьской революцией (М. Либоракина, В. Якимец, 1997).
В советское время до периода «перестройки» ответственность за социальное обеспечение возлагалась на номенклатурно-партийный аппарат. Общедоступность социальной инфраструктуры поддерживалась незаметным волонтерским трудом (прежде всего женщин). Подавляющее число общественных организаций было прямо или косвенно связано с партийно-государственными структурами. В течение последних десяти лет оформились три самостоятельных сектора. Но их взаимодействие представляет собой еще не решенную проблему, которая включает определение предмета работы как инициативы, исходящей от общественного сектора. Само развитие третьего сектора связано со становлением общественно-гражданской сферы, изменениями в управлении и власти на принципах расширения участия граждан и создания новой модели социальной сферы.
Особенности возникновения некоммерческого сектора на Западе. Его становление связано с промышленным переворотом конца XVII-начала XIX в., когда наряду с классом наемных рабочих стали формироваться профсоюзы и социалистические партии. В это же время возникли новые элементы социальной политики: появились первые программы социального характера и программы, направленные на нормализацию статуса наемного рабочего, которые просуществовали до Первой мировой войны.
Социальную политику определяли требования сохранения общественного порядка и мирного решения классовых конфликтов на основе избирательной помощи, оказываемой по результатам проверок нуждаемости. В 20-х гг. XX в. начался этап формирования всеобщего социального обслуживания с распространением услуг и льгот на новые категории населения. Под влиянием войны, инфляции, экономических кризисов было осознано, что принципиальные риски сопровождают жизнь значительных групп населения. Другой предпосылкой формирования социальной политики было политическое давление со стороны рабочих партий с целью соблюдения принципов равенства и социальной справедливости. В результате в 1920-1960 гг. утвердилась концепция универсальных социальных прав и в большинстве развитых стран перешли к универсальным социальным программам.
Доступ индивида к системе государственного благосостояния связан с оформлением института клиента, который повлиял на утверждение идеала социальной справедливости, близкого «среднему классу». Переход к универсальным программам, направленным на клиентов, сопровождался ростом расходов на социальные программы. Высокие требования к качеству услуг и принятие ответственности государством за качество жизни не смогли, однако, воплотиться в жизнь, этому помешали экономический спад, экологическая и моральная критика неэквивалентного обмена между странами, признание недостатков системы социализма. Хотя Запад обошелся в XX в. без революций, из-за кризиса «государства благосостояния» объемы вложений в программы социальной помощи существенно сократились, что способствовало активизации третьего сектора.
Разочарование в возможностях государства и рынка обеспечить полноценность человеческого существования и реформы социальной сферы связаны с отсутствием стратегии эффективности государственного управления в ней. Стала очевидной несостоятельность принципов «централизованного государственного управления» и «неограниченной частной конкуренции». Централизация парали-зовывала инициативу работников социальной сферы, влекла за собой бюрократизацию и бездушие, а клиентов превращала в пассивные объекты попечительства.
Таким образом, социальная сфера как существенная составляющая структуры социума, попав в полосу критики, была «разгосударствлена» некоммерческим сектором, который получил особые функции и поле деятельности, добился части ресурсов. Большую роль в исследовании формирования новой конструкции социальной сферы сыграли сами участники антидискриминационных движений (феминистских, антирасистских, антимилитаристских, экологических и др.).
Женские, правозащитные, «зеленые» организации третьего сектора стремятся изменить позиции людей и вовлечь их в роль активных граждан. Так, в ситуации реальных гражданских инициатив рождается новая система социальной сферы, которая включает в себя одновременно элементы и централизации, и децентрализации. Она предполагает передать часть ресурсов из государственной бюрократической системы небольшим группам, осуществляющим социальные программы. Единственный институт, способный установить рамки социальной справедливости в условиях частного предпринимательства, — это централизованное и вместе с тем демократически контролируемое государство, поэтому необходима двоякая стратегия управления: поддержка экспериментальных форм социальной активности на местном уровне и развитие новых форм централизованной политики по обеспечению социальных прав.
10.5. Специфика менеджмента в НКО
Менеджмент в НКО связан с принципами социального партнерства.
? Социальное партнерство — это объединение групп, которые обычно конкурируют между собой, критикуют друг друга или имеют противоположные интересы по конкретным вопросам.
Они начинают работать вместе, чтобы найти решение общих проблем. Социальное партнерство способно не только разрешить социальные проблемы, с которыми ни государство, ни бизнес не могут справиться поодиночке, но и содействовать налаживанию новых связей и созданию коалиций. Социальное партнерство выгодно каждому из его участников и обществу в целом1. Для успешного партнерства необходимо видение перспектив и взятие ответственности за решение общей проблемы; умение сообща решать общие проблемы не забывая о частных. Это, в свою очередь, предполагает:
? взаимное доверие, умение преодолевать стереотипы, понимание конструктивных возможностей другой стороны;
? преодоление амбиций; нахождение компромиссов;
? умение привлечь ресурсы и поддержку для решения общей проблемы;
? эффективный информационный обмен между участниками сотрудничества. Принципы социального партнерства включают в себя:
? участие всех заинтересованных групп в поиске подходов к решению проблем; сотрудничество потенциальных противников или оппонентов;
? децентрализацию решений с целью уменьшения концентрации власти в одних руках;
1 Подробнее см.: Вербицкий А. Благотворительность на пути к социальному партнерству // Роль благотворительности в деятельности банков. Л., 1994.
? самопомощь на местном уровне (вместо патернализма государственных программ).
Специфика процессов управления в НКО заключается в исключительной значимости граждан как субъектов принятия решений. В системе государственного и коммерческого менеджмента люди, с их проблемами, напротив, рассматриваются как объекты нормативного регулирования под названием «кадры» или «персонал», а не субъекты самоорганизации, общественной инициативы, самозанятости, взаимной поддержки.
Гражданин может участвовать в менеджменте на трех уровнях.
1. На уровне макросистемы. Некоммерческие организации, помимо других функций, могут предоставить отдельному гражданину возможность участвовать в принятии решений, важных с точки зрения политико-экономической, независимо от государственных и коммерческих структур, т. е. участвовать в менеджменте социальной системы.
2. На уровне мезосистемы. Этот менеджмент осуществляется через участие гражданина в управлении внутри системы третьего сектора.
3. На уровне микросистемы. Человек работает в конкретном НКО и участвует в принятии решений, входя в координационный совет, общее собрание, попечительский совет и т. д. На уровне менеджмента внутри некоммерческой организации реализуются управленческие инициативы, цели, задачи социальных групп и отдельных личностей.
На уровне мезосистемы можно отметить развитие самого третьего сектора и взаимодействие между общественными организациями. На макроуровне сейчас наблюдается глобальное изменение отношений между государством и обществом, происходит становление третьего сектора, взаимодействующего с государством, бизнесом и СМИ, реформируется вся социальная сфера, что сопровождается перераспределением обязанностей и функций между секторами, семьей и гражданами.
Рассмотрим на всех трех уровнях четыре направления деятельности НКО:
1) прояснение миссии, ценностей, целей и стратегическое планирование (в частности, понимание уникальности, роли, гарантии независимости и обеспечения солидарности и партнерства в работе);
2) эффективный менеджмент и разрешение конфликтов;
3) укрепление и развитие ресурсной базы (человеческие и материальные ресурсы);
4) создание условий для переквалификации, взаимообучения.
Миссия, ценности, цели и стратегическое планирование. На уровне общества (макросистемы) проблема автономии третьего сектора актуализируется в тех обществах, где происходит его становление и не соблюдается баланс власти между секторами. В таких обществах третьему сектору требуется некоторый гражданский контроль над политическими и экономическими ресурсами. Необходимо понимание различий между секторами, их уникальной роли и вклада в решение социальных проблем. Соблюдение принципов автономности и баланса власти является гарантией плюралистического подхода к решению социальных проблем. На уровне собственно некоммерческого сектора цели и ценности организаций могут быть различными. Меры по формированию совместной деятельности разнообразных организаций включают в себя создание коалиций, ассоциаций и сетей.
На уровне отдельной организации для осуществления своей деятельности каждая организация нуждается в четком формулировании миссии и целей по решению социальных проблем. Здесь необходимо связать реализуемые программы и проекты с социальными идеями и миссией, к которой организация стремится и которую намерена внедрить в будущем в общественное сознание (например, природоохранное сознание). При стратегическом планировании необходимо более четкое планирование и использование ресурсов, выработка критериев для оценки проводимой деятельности (проектирование и проектная культура).
Эффективный менеджмент и разрешение конфликтов. На уровне макросистемы для решения особенно острых и сложных проблем необходима мобилизация ресурсов всего общества, что невозможно без налаживания партнерства между секторами. Необходимо преодоление стереотипов относительно деятельности других секторов. Взаимное недоверие, недопоцимание могут сделать невозможным диалог. Слабость третьего сектора во многом определяется недостаточным партнерством с другими секторами, дисбалансом власти между ними.
Укрепление ресурсной базы и создание условий для взаимообучения. На уровне третьего сектора недостаток ресурсов и политическое давление увеличивают конкуренцию между различными организациями и ограничивают возможности совместной работы. Особенную остроту такие проблемы приобретают во время кризисов и в переходные периоды. Создание коалиций для развития региона требует умения находить компромиссы, подавлять амбиции, создавать нормы и механизмы совместной работы.
Разброс интересов, многочисленность и небольшие размеры большинства НКО, их сфокусированность на решении сегодняшних наиболее актуальных проблем часто не оставляют времени для взаимного обучения и информационного обмена. В итоге усилия дублируются, компетентность не повышается, а это подрывает общественное доверие к сектору и может ослабить приток материальных ресурсов.
На уровне отдельной организации различия в понимании ценностей и идей могут вызывать серьезные внутренние конфликты, что требует особого подхода к принятию решений и менеджменту, к достижению соглашений между заинтересованными сторонами и партнерству между ними в осуществлении деятельности организаций.
Каждая НКО должна быть готова к быстрым переменам, обусловленным как внешними, так и внутренними факторами. Для этого люди, работающие в данной организации, должны иметь возможность постоянного обучения на опыте своей или других НКО.
Рассмотрим подробнее третье направление деятельности НКО — укрепление и развитие человеческих и материальных ресурсов.
10.6. Человеческие ресурсы в некоммерческих организациях
Представители школы «человеческих отношений» в управлении перенесли акцент с тотального внешнего контроля на самоконтроль и самооргагшзацию, сводя управление к координации сознательной деятельности. Часть функций контроля при такой системе передается коллективу и личности, при этом сотрудники привлекаются к выработке решений. Задачи организации труда меняются: вместо стремления к максимальному разделению и упрощению труда приходят к обогащению всех видов труда разнородными и творческими функциями. Этот тип управления человеческими ресурсами наиболее приемлем для менеджмента в НКО. Человеческий ресурс в НКО рассматривается как конструктивное активное начало с высокими самоограничениями и развитой трудовой этикой. Поэтому предлагается применять модель управления, близкую к управленческой модели демократического типа.
На практике эта модель менеджмента была частично оправдана лишь в организациях с очень высоким уровнем трудовой этики и высокой самоорганизацией персонала, где заинтересованность работника в реализации организационных целей очень высока, деятельность часто меняется и слабо структурирована.
В повседневной практике в НКО ситуация выглядит противоречивой и более сложной, поскольку реальные психологические характеристики сотрудников НКО, как и людей, работающих с ними, обусловлены организационной и национальной культурой той или иной страны и трудовой этикой. Специфика человеческих ресурсов в третьем секторе связывается с мотивацией участия. Многими исследователями третьего сектора отмечается преимущественно личная заинтересованность в решении социальных и персональных проблем, что и позволяет сказать, что третий сектор перерабатывает и переименовывает личные проблемы в общественно значимые, т. е. политические. Но вместе с тем нагрузка на людей в системе НКО исключительно велика, что приводит к разнообразным негативным последствиям, включая рост стрессовых состояний, выгорания и заболеваемости сотрудников.
Первоначально источником человеческих ресурсов для НКО становятся знакомые. Далее требования к профессионализму и компетентности сотрудников растут в связи с переходом от распределительного финансирования или деятельности, основанной на энтузиазме, к финансированию проектов с оценкой их эффективности. Это затрудняет привлечение добровольных помощников и новых, пока недостаточно квалифицированных сотрудников, так как затраты времени и усилий на их обучение превышают возможную отдачу и ставят проблему отбора персонала, традиционную для любых организаций.
Многие из работающих в НКО вышли за рамки своей старой профессии, приобрели новую или стремятся оформить рамки профессиональных требований, которые необходимы для работы в НКО. Без этих профессиональных требований трудно развивать дальнейшую индивидуальную карьеру в третьем секторе, продолжать устойчивое развитие организации, привлекать материальные и человеческие ресурсы. Вопрос о профессионализации в деятельности третьего сектора требует принципиальной оценки (можно ли считать профессиональной деятельность, например, менеджера в некоммерческом секторе) и концептуального осмысления профессиональных функций и профессионально значимых качеств. От обоснования профессионально значимых качеств и профессионализма будут зависеть темпы становления НКО и всего третьего сектора в целом, типы привлекаемых ресурсов, степень риска вкладываемых ресурсов.
Общественные организации отличаются друг от друга тем, насколько они могут обозначить и выделить, пересматривая традиционные политические рамки, проблемы, затрагивающие государственные интересы и монопольные интересы бизнеса.
Человеческие ресурсы в НКО могут включать ядро коллектива, оплачиваемый персонал, добровольных помощников (волонтеров). Способы работы с человеческими ресурсами в НКО связаны прежде всего с ценностными критериями и мотивацией к работе.
Другая проблема управления человеческими ресурсами в НКО — феномен «недогрузки» или неравномерной нагрузки среди сотрудников. Часто лидеры организации перегружены, а только что принятые добровольцы не имеют четко обозначенных сфер ответственности. Они искренне хотят помочь какому-либо благородному делу, но из-за отсутствия необходимых навыков и/или опыта не могут сделать это или работают неэффективно. В результате они чувствуют себя ненужными, не включенными в миссию организации и в конце концов уходят из благотворительного сектора.
Многие приходят в НКО для того, чтобы реализовать собственные инициативы, которые преобразуются в общезначимые, общественные.
Итак, при выборе самим НКО или его лидером (менеджером) концепции управления необходимо учитывать:
? развитость и тип трудовой этики у членов организации (протестантская, коллективистская и т. д.), их способности к самоорганизации и формам самоорганизации;
? способность к конструктивной социальной активности, которая определяет меру демократизации в управлении;
? степень разделения сотрудниками ценностей и целей организации;
? ситуации и среду, в которой организация развивается;
? стадию развития организации.
Организации проходят в своем развитии стадии юности, зрелости и старости. При создании организации у ее истоков стоят энтузиасты, «миссионеры» из числа переживших глубокие жизненные потрясения или представители андеграунда, оппозиции. Они полностью идентифицируют себя с целями своей организации, и здесь применение вышеописанной модели управления более чем оправданно.
На последующих стадиях, с увеличением размера организации и приходом новых сотрудников, высокая идентификация работающих с целями организации становится проблематичной, так как цели и задачи ее членов все более расходятся с миссией организации. На стадии «старости», по мере профессионализации и ин-ституционализации, общественные организации все больше приобретают черты бюрократических административных структур и живут по их законам (партии, профсоюзы). Для этой стадии более приемлема классическая модель менеджмента персонала (А. Файоль, М. Вебер, Ф. Тейлор1) с особыми представлениями о специфике человеческого ресурса в бюрократической организации (организация такого типа анализируется в работах Н. Паркинсона).
Проблема состоит в том, как при возрастающих требованиях к профессионализации третьего сектора и НКО предохранить организацию от бюрократизации. По мнению В. Щербины, энтузиазм создателей НКО на стадии юности и соответствующие ему формы деятельности становятся малоэффективными, когда речь идет
1 А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Т. Форд. Управление ~ это наука и искусство. М., 1992.
о выполнении устойчивой деятельности развитой организации1. Энтузиасты могут быть вытеснены чиновниками-профессионалами, а слабо структурированные организации заменяются административной структурой. Переход от волонтерской, часто оппозиционной и неоплачиваемой работы к выполнению проектов ставит проблему эффективности и профессионализма сотрудгшков НКО. Все эти проблемы требуют немедленного и конструктивного обсуждения внутри НКО.
10.7. Менеджер в некоммерческой организации
Нужен ли менеджер некоммерческой организации? Если нужен, то на какой стадии и каким он должен быть? Вот основные вопросы, на которые пытаются ответить исследователи проблем НКО. Некоторые авторы ратуют за выделение позиций лидера — основателя организации и лидера-менеджера как разных позиций одной и той же системы управления. В настоящее время для некоммерческих организаций характерна тенденция искать не столько менеджеров, сколько лидеров. Менеджеры делают дело так, как нужно; лидеры — то, что нужно. Менеджеры заставляют людей делать то, что нужно; лидеры побуждают их к этому. Внутренняя работа в НКО связана с развитием ответственности и формированием новой трудовой этики. Признаками ее служат инициативность, выполнение обязательств, честность.
Конфликты в НКО связаны с переходом на новую стадию развития организации. В основном это стадии организационных изменений, включая реорганизацию рабочих мест: упразднение или создание новых, перепрофилирование деятельности. Изменения в деятельности связаны с факторами внешней и/или внутренней политики организации. Чаще всего изменения связаны с доступностью финансовых и других ресурсов: исчезновением или появлением пространства для целевой деятельности организации; сокращением или расширением группы клиентов организации (проекта), изменением типов клиентов. Планируемые изменения в деятельности являются основанием для изменений в работе с сотрудниками. При переходе от планируемых действий к управленческим или кооперативным руководитель (менеджер) взаимодействует в двух областях:
? организационно-управленческой, где решения рационально обоснованы (например, они прямые: прием и увольнение, компенсаторные: помощь в трудоустройстве при увольнении);
? неформальной, где рационализация отношений часто невозможна (изменения обусловливаются психологическими аспектами, культурой отношений; они задают ограничения на изменения и могут даже противодействовать им). При таких обстоятельствах для формирования новых отношений используют
особую мотивацию; переводят ситуацию в осознаваемую рациональную форму; прекращают отношения в группе. Руководитель (менеджер) может действовать самостоятельно, использовать опыт других организаций в подобных обстоятельствах. Среди рекомендаций при сокращении деятельности организации выделяются следующие:
1 Щербина В. Направления, формы, логика работы с человеческим ресурсом в организации // Материалы конференции «Развитие человеческих ресурсов». Ярославль, 1995.
? разработка собственных программ переподготовки сотрудников;
? проведение специальной политики поощрения сотрудников, повышающих свою квалификацию и участвующих в других программах переподготовки;
? профилактика и преодоление стрессовых ситуаций, возникающих при увольнении или резком изменении направления деятельности и проекта.
При расширении деятельности проводятся мероприятия по привлечению специалистов, сотрудников НКО или обучения специалистов из других секторов, учащихся, волонтеров, работающих на добровольных началах или отрабатывающих определенный период времени за обучение в НКО. Сегодня потребность в профессионалах, сочетающих приверженность ценностям и целям некоммерческого сектора и умение профессионально работать, стала уже насущной.
Среди причин распада НКО отмечаются не столько ошибки в управлении, сколько игнорирование особенностей управления человеческими ресурсами как таковыми. Например, отсутствие программ по повышению квалификации сотрудников, которое в перспективе обеспечивает взаимозаменяемость и реализацию одного из самых сильных мотивов работы в НКО — возможность самораскрытия и личностного роста, внедрения собственных программ и проектов. Непростая деятельность в НКО требует сложных решений в сфере управления, касающихся подготовки сотрудников к изменениям в деятельности организации, повышения квалификации в различных смежных сферах, повышения адаптивности и стрессоустойчивости, обучения навыкам дискуссии. Для понимания процессов, влияющих на развитие НКО, рассмотрим индивидуальную и коллективную мотивацию.
Управление мотивацией в НКО. Роль лидера и коллектива НКО состоит в поддержании баланса между целями группы и целевыми установками отдельных ее членов. Среди источников внутренней мотивации можно выделить:
1) интересы, стремления и потребности членов НКО;
2) социальные факторы, воздействующие на человека и определяющие его выбор;
3) соответствие предметного содержания участка работы потенциалу и интересам человека.
Внешняя мотивация — это то, что ориентирует человека на достижение лучших результатов и справедливую оценку таких результатов (моральное поощрение, материальное вознаграждение, гонорары и премии). С точки зрения развития человеческих ресурсов оценка результатов разработанного группой проекта организации должна включать определение эффективности работы группы, установление вклада каждого участника, выявление слабых и сильных сторон работы, ориентиры для развития проекта в будущем.
Процесс оценки результатов должен быть понятным для исполнителей работы, критерии оценивания должны быть четкими. Организационно механизм оценивания отличается для различных НКО и может проходить две стадии:
? оценка вклада каждого члена группы в результат и деятельность всей организации с учетом развивающего и продолжительного влияния;
? вознаграждение, призванное стимулировать членов НКО и укреплять их интерес к сотрудничеству.
Чувство удовлетворения сотрудник может испытывать и тогда, когда его роль отмечена, а оценка вклада адекватна ожиданиям. Индивидуальный подход необходимо применять в зависимости от компетентности и самоорганизованности сотрудника. Это может быть выделение самостоятельного участка работы, материальное поощрение, предоставление возможности повысить квалификацию и т. д.
Обратная связь практически всегда присутствует при стратегическом планировании или постановке тактических задач в НКО. Из реализованного проекта, оценки результатов вырастает новая идея и смыслообразующая мотивация отдельных членов НКО {позитивная обратная связь). Механизмы реализации обратной связи могут быть разнообразны, но ее роль как инновационного процесса несомненна, если с ее помощью происходит развитие и позитивное изменение в человеческих ресурсах НКО.

10.8. Финансовые и правовые ресурсы в некоммерческой организации
Общественный сектор не может существовать без квалифицированного правового и финансового обеспечения. На уровне макросистемы объединение ресурсов разных секторов в поиске работающих решений и есть собственно самоуправление и социальное партнерство. Третий сектор также может обеспечить более стабильную материальную основу с помощью двух тактик:
? лоббирования законов, позволяющих использовать через НКО бюджетные средства, выделяемые на целевые программы;
? лоббирования законов, обеспечивающих режим благоприятствования как для НКО, так и для доноров из коммерческого сектора или для частных спонсоров.
Материальные средства НКО, предназначенные для решения общих проблем и целей, могут формироваться по нескольким направлениям:
? при помощи создания совместных фондов, поддерживающих инициативы местного общества либо определенные направления и типы проектов;
? при помощи использования внебюджетных социальных фондов.
Практически любая НКО всегда находится под угрозой сокращения или полного прекращения ресурсообеспечения. Поступление в организацию материальных средств зависит от многих факторов: во-первых, от способностей организации донести до общественности, в частности до коммерческих структур, свою миссию и цели; во-вторых, от того, насколько эффективно работает данная организация.
В России правовое положение общеизвестных объединений определено Законом «Об общественных объединениях» (1995 г.). Термин «некоммерческая организация» закреплен в Гражданском кодексе Российской Федерации и отнесен к организациям, деятельность которых носит некоммерческий характер. Это организация, чей доход, получаемый в процессе их деятельности, не подлежит распределению между участниками организации и может использоваться только на цели, закрепленные в ее уставе. В Гражданском кодексе Российской Федерации перечислены формы НКО: общественные и религиозные, фонды, учреждения, потребительские кооперативы и их союзы, а также ассоциации.
Другой закон — Федеральный закон «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях», принятый Государственной думой 7 июля 1995 г., разъясняет понятие благотворительной организации: такой организацией является неправительственная некоммерческая организация, созданная для осуществления предусмотренных законом целей, благотворительной деятельности в интересах общества или отдельных категорий граждан. Под благотворительной деятельностью закон понимает добровольную деятельность граждан и юридических лиц по бескорыстной (безвозмездной или на льготных условиях) передаче гражданам или юридическим лицам имущества, в том числе денежных средств, бескорыстному выполнению работ, предоставлению услуг, оказанию иной поддержки.
Литература
Алексеева С. У. Третий сектор, или Благотворительность для «чайников». М., 1997.
Беляев К. Правовой статус некоммерческих организаций в России. М., 1996.
Гамолъский П., Кукса Л. Налогообложение и бухгалтерский учет для некоммерческих организаций в России. М., 1996.
Геллнер Э. Условия свободы: гражданское общество и его враги. М., 1997.
Гражданское общество. В поисках пути / Под ред. А. Сункурова. СПб., 1997.
Качалова Ю. Социум: новая реальность, которая зависит от нас. М., 1997.
Либоракина М., Флямер К., Якимец В. Социальное партнерство. М., 1996.
Либоракина М., Якимец В. Гражданские инициативы и будущее России. М., 1997.
Паркинсон С. Н. Законы Паркинсона. М., 1989. ,
Путь к успеху: Пособие для неправительственных некоммерческих организаций. М., 1995.
Слободска М. Терминология российского некоммерческого сектора. М., 1996.
Роуз 3. Россия как общество песочных часов: Конституция без граждан // Конституционное право: восточноевропейское обозрение. 1995. № 3.
Хопкинс Б. Как создать неприбыльную организацию и управлять ею. М., 1993.
Hooway Ch., Otto S. Geffing Orginised: A Handbook for Non-Statutory Orgarnisa-tions. Bedford, 1989.

Раздел III МЕНЕДЖЕР
Глава 11
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ОТБОР МЕНЕДЖЕРОВ
11.1. Профессиональные функции менеджеров
Остановимся сначала на ролях менеджеров в организации на макроуровне, рассматривая организацию как «фрагмент» мира человека. С этой точки зрения организацию можно рассматривать в трех планах:
? как систему предметных деятельностей;
? как социальный институт;
? как сообщество (коллектив) людей и систему интерперсональных (межличностных) отношений.
Соответственно появляются три сферы деятельности менеджера.
Предметная деятельность человека основана на познании законов природы и использовании этих законов для преобразования природы в своих целях. Это сфера науки, техники, практики, хозяйственной деятельности, экономики, т. е. сфера целесообразной деятельности, в которой ничто не принимается на веру: истинность знания требует доказательства или экспериментальной проверки, технический проект оценивается с точки зрения осуществимости и при этом опять-таки требует обоснования или практической проверки, хозяйственная деятельность оценивается с точки зрения полезности ее результатов. Это суровый мир, в котором нельзя просто так сказать: «Я знаю!», «Я умею!», потому что ответом будет: «Обоснуй, докажи, приведи факты», «А ну-ка сделай, покажи», в котором невозможно голословно утверждать: «Это полезно», в ответ человек услышит: «Кому полезно и как это использовать?» Это мир, в котором особо ценятся знания и способы действий, представленные в доступном для понимания и воспроизведения виде и передаваемые другим людям, т. е. те, которые могут быть не только индивидуальной технологией и знанием, но и частью общего для всех людей опыта.
Можно сказать, что это обезличенный, тотальный мир, где нет индивидуальной, моей логики, а есть либо логика, обязательная для всех, либо отсутствие логики, где нет моего или его восприятия мира, а есть «истинное» или «ложное», где высказывание «эта вещь мне дорога» бессмысленно, а имеет смысл — «эта вещь полезна». Это мир познаваемых и используемых законов природы, где присутствие человека ничего не меняет в самих законах: сила тяготения будет действовать независимо от того, наблюдаем мы это или нет, это мир объект-объектных отношений, в которых нет ничего личного, мир инструментального разума.
Основным способом включения человека в данный мир является предметное действие, основанное на истинных представлениях, осуществимое и полезное с точки зрения цели и результата. Сколько блегтянтих пооектоп
толкнувшись на эти три неумолимых требования: истинность, осуществимость, полезность! Успешный профессионал отличается от дилетанта прежде всего готовностью выполнять все три требования одновременно.
Успех предметной деятельности обеспечивает специализация отдельных сфер деятельности человека: классические естественные науки с их проверкой истинности наших знаний о внешнем мире; инженерные науки об осуществимости проектов, основанных на точных знаниях; экономические — позволяющие сделать выбор из множества технических проектов и технологий, оценив степень их полезности и предпочтительности с точки зрения макро- и микроэкономики.
Таким образом, менеджер как специалист в предметной области должен выполнять следующие функции, отвечающие основным критериям оценки предметной деятельности:
? заботиться об истинности и полноте своих знаний, быть открытым новым знаниям {истинность);
? владеть технологией применения этих знаний к решению практических задач, способами анализа и предотвращения ошибок {осуществимость);
? владеть приемами анализа и оценки эффективности своих действий и проектов {полезность).
Однако человек — это не Робинзон Крузо на необитаемом острове, и свою предметную деятельность он выполняет не в одиночестве. Рассматривая отношение человека к внешнему миру как деятельность, в качестве субъекта деятельности мы получаем не отдельного человека, а некоторое организованное множество людей, социум. По мере развития социума последовательно меняются состав и разнообразие видов деятельности: собирательство, охота, земледелие, производство, появляются сферы деятельности, особо связанные с организацией взаимодействия людей: управление, политика, право, образование, военная служба и т. д. Эти виды деятельности распределены в структуре общества между людьми как единицами общества, образуя некоторую взаимосвязанную систему частных деятельностей, которая как целое реализует характерное для конкретного общества отношение к внешнему миру.
Таким образом, вид деятельности человека оказывается непосредственно связанным с его статусом в обществе и реализует определенное отношение между людьми как носителями статуса, и именно в этом смысле — как реализованное отношение — деятельность обретает свое значение, цели и направленность. Человек всегда является одновременно и субъектом предметной деятельности, и субъектом и объектом социальных отношений, взаимодействия между людьми, социального поведения.
Как субъект и объект социальных отношений человек включается в «наш мир», социальный мир. Это мир политики, права, этики, социальных отношений, конвенций, соглашений, договоренностей, когда люди согласны в том, что означает звукосочетание «мама», какой способ социального поведения есть норма, а какой — запретное отклонение, что есть ценность, общественное благо и что является злом.
Принятые нормы и ценности закрепляются в различных социальных институтах (община, организация, семья, государство, церковь, право, системы статусов и ролей и т. д.). В социальном мире развертывается процесс институализации как
и ценностей. Люди создают, объективируют социальный мир как социальную реальность и одновременно человеческий продукт. Любая организация в этом отношении — только часть социального порядка общества. Недаром так сильно отличаются японская, американская и европейская модели менеджмента.
Но когда в организацию как социальный институт приходит новый сотрудник, для него может быть совсем не очевиден и не очень понятен созданный другими социальный порядок. Поэтому социальный порядок должен быть этому человеку объяснен, оправдан для него, т. е. должен стать для него законным, «легитимным». Когда сотому «новичку» в сотый раз объясняют, каков принятый в организации порядок и почему он является совершенным, возникает организационная культура — как словесно оформленная, рационализированная, принятая сотрудниками и руководством и передаваемая от человека к человеку устная традиция.
В содержание организационной культуры в качестве элементов неписаного закона входят:
? представления о должностных обязанностях, образцы поведения (нормы);
? должностные роли;
? типичные способы решения задач, ценности и цели организации;
? требования к уровню технологии в организации;
? организационный стандарт качества продукции или услуг;
? техника руководства и т. д.
Организационная культура — это своего рода «характер» организации, то, чем она отличается от других даже при сходной организационной структуре и техно-' логии деятельности. На разных этапах развития организации слой за слоем формируются элементы организационной культуры. Поэтому изучение организационной культуры напоминает археологию: как в археологии при раскопках датируют культурные слои, так и в изучении организационной культуры можно понять смысл ее отдельных элементов только установив хронологию их прохождения, связав с определенным этапом развития организации.
Часто в организации должностные инструкции сотрудников либо написаны поверхностно и неполно, либо вовсе отсутствуют. Тем не менее все сотрудники каким-то чудом хорошо знают, чем им надо заниматься. Секрет этот раскрывается просто: в организации, кроме более или менее формализованного социального порядка, существует организационная культура как неписаная традиция.
«Легитимация» институционального порядка в организации достигается множеством средств: это и легенды о выдающихся событиях и «великих людях» в истории организации, и мифы, ритуалы, символы, ролевые игры, и организационные традиции, мероприятия по адаптации новых сотрудников, наставничество, когда новый сотрудник прикрепляется к ветерану организации, и внутрифирменный «паблик рилейшнз», пропагандирующий миссию и цели организации, - все эти средства внушения и убеждения, сочетающие эмоциональные и рациональные компоненты для того, чтобы индивидуум принял организационный порядок, социальные конвенции, нормы и ценности, поверил в них.
Следовательно, институциональный мир — это мир веры. Жесткий социальный контроль необходим тогда, когда социальные институты неэффективны, ков случаях ненормативного поведения. Индивидуум становится реальным членом человеческой общности, когда принимает ее символ веры и приобретает социальную идентичность.
Вера далеко не всегда рациональна: можно верить в Бога или верить в то, что его нет, но и то и другое одинаково не доказуемо. В социальном мире, частичкой которого является организация, мы оцениваем поведение индивидуума не в терминах «истинности» и «утилитарной полезности», а в терминах «правильности» или «ценности», т. е. соответствия социальным нормам и ценностям — тому, во что мы верим. Иногда то, что истинно и основано на научных представлениях, в рамках конкретного общества или организации не признается «правильным», «верным». И, наоборот, то, что в конкретном обществе или организации людей считается правильным и ценным, может с точки зрения предметной деятельности, инструментального разума, быть совсем не истинным и не полезным. Есть множество примеров, подтверждающих это: упорное использование архаичных методов управления, неквалифицированное управление с позиций так называемого «здравого смысла», бюрократический стиль управления, ориентированный на традиции и нормы, а не на полезность и рациональность, формирование клик и коалиций, имеющих особые, отличные от организационных цели.
Организационная культура, как уже отмечалось, формируется в истории конкретной организации конкретными людьми. Часто в организации определение обязанностей должностной позиции связано с тем, кто ее занимал в истории организации. Если это был активный, деятельный, властный и влиятельный человек, круг задач, обязанностей и прав расширяется. Если человек пассивен и избегает ответственности, сфера должностной компетенции сужается. К сожалению, на практике должностные обязанности часто определяются не с точки зрения того, что необходимо и рационально делать сотруднику, исходя из целой организации и подразделения, а простой констатацией того, что этот сотрудник давно привык и умеет делать, т. е. того, что стало признанным, легитимным, «правильным» и «ценным» в организационной культуре и, соответственно, фиксируется в организационном порядке. Но «правильное» и «ценное», как уже упоминалось, далеко не всегда является «полезным» и «рациональным».
Единицу социального поведения в организации составляет не предметное действие, а поступок. Поступок, с точки зрения конечного результата, направлен на утверждение ценности, а не на прагматическую цель (как в предметном действии). Когда человек отказывается предать коллегу или участвовать в служебных интригах, он сохраняет и утверждает свои ценности, то, что ему дорого, даже в ущерб прагматической выгоде. Когда нет жизненных ценностей, деятельность теряет смысл и приходят отчаяние, апатия, равнодушие.
Поступок как социальное действие регулируется нормами поведения: выручая коллегу, мы стараемся использовать только те способы действий, которые оправданны, законны, легитимны с точки зрения наших внутренних норм, т. е. «правильны» с точки зрения внутренних или организационных «правил игры». Поступок всегда обращен к другим людям, и основная его функция — выражение конкретного отношения личности: субъекта к субъекту как ценности — Другому человеку (доверие или неприятие), организации (лояльность), предметной деятельности (значимость). В поступке личность утверждает и тем самым гпутииярт
Таким образом, поведение сотрудников организации состоит из двух разных систем действования: действий (рациональны и направлены на полезный результат) и поступков («правильны» и направлены на утверждение ценностей, на завоевание власти и влияния, отстаивания своего «места» в организации). В реальном поведении сотрудников действия и поступки причудливо перемешаны. Часто под маской внешне рационального и полезного действия скрывается отнюдь не благородный поступок (например, утверждение себя как «начальника» даже в ущерб пользе дела).
Отличительной особенностью развития организаций является постепенная рационализация и технологизация управления организацией: сфера управления из области нормативных и ценностно ориентированных поступков, обусловленных организационной культурой, превращается в область предметных действий, основанных на разнообразных техниках менеджмента {объективный менеджмент, управление по результатам, стратегический менеджмент, делегирующий менеджмент и т. д.).
С точки зрения технологии управления статус менеджера в организации имеет три аспекта: он должен определять, что сотрудники должны делать, как они должны это делать и как побудить их к действию. Соответственно можно выделить основные роли менеджера:
? управление организацией или подразделением;
? роли специалиста;
? руководство людьми. Рассмотрим эти роли подробнее.
1. Возможность играть решающую роль, определять, что люди должны делать, связана с должностной позицией менеджера, объемом делегированной ему власти и ответственности, т. е. его статусом в организации как социальном порядке, системе регламентированных отношений. Статус и должностная позиция, уровень полномочий менеджера выражаются в объеме выполняемых им управленческих функций:
? принятия решений (выбор целей и альтернативных вариантов решений);
? планирования (план и последовательность реализации решения, распределение задач, распределение финансовых, материально-технических, человеческих ресурсов);
? контроля (соотнесение требуемого и достигнутого на каждом этапе реализации решений, обратная связь для сотрудников и подразделений, дисциплинарный контроль).
2. Менеджер как специалист в предметной области участвует в определении способов предметной деятельности в рамках принятой в организации технологии. На низших уровнях системы управления (менеджер низшего ранга) на долю менеджера могут выпадать и чисто исполнительские функции (т. е. он сам выполняет какую-то часть трудовых действий). Однако в предметную деятельность менеджер включается все-таки как управленец, и это ограничивает его функции как специалиста — он включается в трудовую деятельность в критические моменты, когда подчиненные попадают в тупик. Менеджер как специалист соответственно
? помощь сотрудникам в решении проблем (как ликвидировать затруднение);
? обучение и консультирование сотрудников (как и какие выполнять действия);
? квалифицированная оценка способов и результатов действий сотрудников (т. е. насколько рационально и эффективно сотрудником были решены его профессиональные задачи).
Основная задача менеджера при этом — не подменять собой подчиненных, лично выполняя ту часть работы, с которой они не справляются, а развивать персонал, обучая самостоятельному преодолению трудностей, т. е. оказывать помощь, организуя самопомощь.
3. Основные цели руководства — обеспечение эффективности, планомерности и непрерывности деятельности персонала. По затратам времени это наиболее существенная составляющая работы менеджера. Управление процессом производства товаров и услуг означает прежде всего руководство участвующими в этом процессе людьми. Менеджер как руководитель решает задачи подразделения не лично, а руками других людей, своих подчиненных. Эффективность менеджера — это прежде всего эффективность взаимодействий, слаженность, кооперация и уровень мотивации руководимой им команды. При равных ресурсах и сходной организационной структуре в конкурентной борьбе выигрывают организации с более эффективно работающими командами. Соответственно можно выделить основные функции руководства:
? информационные взаимодействия;
? кооперация;
? мотивирование.
Персонал как объект руководства представляет собой и субъект труда, и оплачиваемого работника, и мотивированного индивидуума, и партнера по коалиции, и лицо, принимающее решения. С каждой из этих ролей связаны особые характеристики персонала.
Субъект труда: персонал выполняет работу, создает ценности и добивается результатов. В этом смысле персонал — производственный фактор.
Оплачиваемый работник: система оплаты включает в себя прямую оплату труда в соответствии с оценками уровня ответственности сотрудника (место в организационном порядке), количества и сложности труда (оклады, сдельная или повременная оплата, комиссионные, премии, участие в прибылях), а также косвенную оплату, непосредственно с трудом не связанную (оплата больничных листов, пенсионные отчисления, дополнительные преимущества: питание, проезд и т. п.), затраты на обеспечение безопасности и создание комфортных условий труда, сохраняющих здоровье и работоспособность сотрудника (санитарно-гигиенические условия, дизайн помещений, удобное рабочее место и т. п.). В этом смысле персонал — причина расходов, которые могут быть оправданными или неоправданными.
Мотивированный индивидуум: каждый сотрудник имеет собственные мотивы и стремится к своим целям, причем мотивы не сводятся только к получению материального вознаграждения, но включают: безопасность, стабильность, независимость, жажду внимания, признания и одобрения, желание получить поддержку, стремление к власти и т. д. Эффективно удовлетворить нужды, потребности организации можно, лишь удовлетворив потребности сотрудников и тем самым побудив их к активности во имя целей организации. В этом смысле персонал рассматривается как средство удовлетворения потребностей организации, а организация — как средство удовлетворения потребностей сотрудника.
Партнер по коалиции: каждый сотрудник принадлежит одновременно к нескольким группам: профессиональным, относящимся к определенному уровню организационной иерархии (исполнитель, менеджер низшего, среднего и высшего ранга), неформальным группам. В этом смысле персонал рассматривается как структура отношений и коммуникаций между сотрудниками.
Лицо, принимающее решения: каждый сотрудник на своем уровне иерархии и на своем рабочем месте должен принимать решения. Эти решения могут быть связаны с выбором уровня своей активности или способа своих собственных действий или действий других сотрудников, могут иметь большее или меньшее значение для организации, но вся эта масса и масштабных, и мелких решений выражает меру пониманця и принятия персоналом своих рабочих задач и в совокупности определяет эффективность организации как целого.
Соотношение функций руководства и характеристик персонала представлено на рис. 11.1.
Таким образом, руководство — это деятельность менеджера в организации как системе интерперсональных отношений, деятельность в данной сфере — прежде всего общение и взаимодействие с людьми (интеракции), умение убеждать и завоевывать доверие поступками и словом, добиваться согласованности действий очень разных по своим взглядам и характерам людей, т. е. оказывать на них влия

Рис. 11.1. Функиии руководства и характеристики персонала
ние. В этом смысле влияние отличается от власти. Власть основана на формальных полномочиях и выражается в позиции менеджера в организационной структуре, а влияние основано на личном воздействии на людей и выражается в позиции менеджера в структуре интерперсональных отношений (деловых и личных).
Если менеджер обладает значительным влиянием на сотрудников и занимает центральное место в структуре отношений в коллективе, он называется лидером. Руководство и лидерство — не совпадающие понятия. Сотрудник может быть лидером в своей группе, не являясь ее официальным руководителем. Руководство, в свою очередь, не сводится к лидерству, так как руководитель не просто оказывает влияние на сотрудников, а делает это в контексте задач подразделения. Анализ управленческой ситуации и формулирование задач сотрудников, систематическое и постоянное направление их действий на цели подразделения — специфическая черта руководства в отличие от лидерства, которое более стихийно и ситуативно.
В зависимости от ситуации лидерами группы могут становиться разные сотрудники: появляются эмоциональные лидеры (общительные, активные в контактах), информационные лидеры (находятся в курсе всех событий, проектов, слухов и т. п.), профессиональные (наиболее квалифицированные сотрудники), творческие (генераторы идей), но руководитель всегда один. Изобилие лидеров совсем не помеха руководству: пользуясь тем, что их много, руководитель может «делать свою политику» и, в свою очередь, завоевывать лидерские позиции.
Таким образом, если мы рассматриваем организацию на макроуровне как поле сфер деятельности, общих для человеческого мира в целом, не только для отдельной организации, т. е. отдельно как систему совместной предметной деятельности, как социальный институт и как систему интерперсональных отношений (коллектив), то разделяются и основные, классические, роли и функции менеджера (табл. 11.1).
Таблица 11.1
Сферы деятельности и функиии менеджера


Однако все эти сферы деятельности существуют не изолированно, а соединены и упорядочены в организации как целом. Организация является целостной системой взаимодействующей с окружающей внешней средой. Характер взаимодействия определяет цели организации, а цели, в свою очередь, — ее внутреннюю структуру.
Таким образом, при рассмотрении организации как отдельной единицы социума, взаимодействующей с окружающей средой (на мезоуровне), главной характеристикой отдельной конкретной организации является система целей: от целей организации в целом до целей подразделений и каждого отдельного сотрудника фирмы.
Рассматривая организацию на мезоуровне в качестве «клеточки», или целостной хозяйственной единицы общества как социально-экономической системы, мы приходим к пониманию ее как целеустремленной системы. С этой точки зрения можно выделить три уровня и, соответственно, три подсистемы организации: систему целей, собственно организацию и систему контроля.
Система целей включает упорядоченную совокупность общих и частных, стратегических, тактических и оперативных целей. Организация — это ясное и четкое определение областей ответственности за достижение конкретных целей каждого подразделения и сотрудника. Система контроля — это сравнение поставленных целей и достигнутых результатов, информирование об отклонениях и анализ причин отклонений результатов от целей.
Формирование системы целей, организационной структуры для достижения и контроля достижения целей — важные направления деятельности менеджера. Менеджер должен не только выполнять повседневную управленческую работу, но и создавать эффективную, «работающую»' структурную основу управления и руководства. Данную часть деятельности менеджера называют иногда «структурной частью», или «структурным направлением деятельности». Менеджер — ключевая фигура в организации, сотрудник, которому собственниками или высшим руководством организации делегируется какая-то часть задач, полномочий, прав и ответственности в управлении организацией или подразделением:
? в постановке целей;
? в разработке организационной структуры;
? в создания системы контроля.
В зависимости от уровня должностной позиции (высший, средний или низший уровни управленческой иерархии) любое из этих направлений деятельности менеджера может быть основным или вовсе отсутствовать.
Первое направление — разработка системы целей организации и подразделения — образует концептуальный уровень деятельности менеджера. Основное содержание концептуальной работы — анализ внешней среды и потенциалов организации, основной результат — разработка корпоративной политики, краткосрочных и долгосрочных целей, задач и планов деятельности организации, т. е. стратегический менеджмент.
Основные цели стратегического менеджмента — обеспечение адаптации и выживания организации в меняющейся внешней среде. Внешняя среда динамична: меняется рыночная конъюнктура, предложение сырья и энергии, обостряется конкуренция, появляются новые технологии, новые законы и нормативные акты, формируется информационный рынок, постоянно меняются запросы потребителей.
Концептуальная работа менеджера в рамках стратегического менеджмента — анализ взаимодействия организации с внешней средой — позволяет ссЬоомулиоовать миссию, цели, приоритеты организации, а на их основе — стратегию организационного развития, т. е. ответить на два вопроса: какова внешняя ситуация организации и на что в первую очередь должны быть направлены ресурсы?
Вопросы стратегического менеджмента находятся в компетенции менеджеров высшего звена, но к выполнению аналитической работы привлекаются также менеджеры более низкого ранга. Менеджеры могут руководить специальными подразделениями, занимающимися вопросами маркетинга, технической и организационной политики. Кроме того, решение проблем развития подразделений возможно только при условии, что их руководители имеют ясное представление о краткосрочных и долгосрочных перспективах организации в целом. Участие в разработке стратегии фирмы фактически означает, что менеджеру делегируется часть предпринимательских функций.
Концептуальная работа проводится и вне стратегического менеджмента, на уровне подразделения, когда анализируются положение и задачи подразделения в структуре предприятия и, исходя из этого, формулируются цели его развития и функционирования.
Общая схема концептуальной работы: анализ ситуации — проблемы — цели —
задачи.
Второе направление — организация. Для обеспечения достижения поставленных целей необходимо рационально распределить работу среди сотрудников и подразделений организации. Таким образом, организация соответствует второму уровню деятельности менеджера — уровню реализации поставленных целей и решения поставленных задач. Эта деятельность основывается на анализе внутренней среды организации с позиций ее целей. Внутренняя среда организации включает в себя пять компонентов (рис. 11.2), а именно:
1) задачи;
2) структуру организации;
3) технологию;
4) персонал;
5) организационную культуру.
Организаторская работа менеджера направлена на структурирование и упорядочение внутренней среды организации для выполнения организационных задач. Таким образом, основной результат концептуальной работы — постановка задач — одновременно является началом организационной работы для обеспечения


Рис. 11.2. Rhv-гпрнняя соеда организации
их решения. Это связано с тройственной природой задачи. Дадим определение понятия «задача».
? Задача есть цель, отнесенная к средствам и условиям ее достижения. Соответственно в любой задаче можно выделить три компонента:
1) целевой: указание на требуемый результат действий {что нужно сделать);
2) инструментальный: указание на направление или характер действий, их средства и условия (как нужно делать);
3) коммуникативный: указание на адресат, поскольку формулировка задачи есть некоторый предназначенный для коммуникации текст, адресованный человеку, который должен задачу решить (кому делать).
Следовательно, организация как структура, обеспечивающая и поддерживающая решение организационных задач, включает в себя три компонента:
1) организационную структуру (целевой компонент);
2) структуру процесса (инструментальный компонент);
3) технику руководства (коммуникативный компонент).
Создание организационной структуры означает распределение задач между подразделениями и среди персонала. Учитывая тройственный характер задачи, это одновременно формулировка задач подразделения или сотрудника, распределение ответственности за результат или выполнение действия (целевой компонент) и определение компетенции — области, в которой сотрудник имеет право на принятие решений или самостоятельный выбор способов действий (инструментальный компонент). Поскольку в постановке и решении задач участвует, как правило, не один человек, распределение задач одновременно означает задание отношений между сотрудниками (коммуникативный компонент): субординационных — кто и кому именно имеет право ставить задачи и требовать их выполнения (отношения по вертикали), и координационных — согласование действий и решений (отношения по горизонтали).
Следующий компонент организации — разработка структуры процесса производства или оказания услуг. Структура процесса должна соответствовать, с одной стороны, задачам организации, а с другой - существующей технологии. Менеджер участвует в разработке, определяет или санкционирует структуру трудового процесса: функциональные обязанности сотрудников, нормативную структуру трудового процесса, последовательность и способы действий и т. д.
В зависимости от особенностей организационной структуры и структуры процесса в организации формируются определенные техники руководства. Сразу необходимо уточнить, что техника руководства и стиль руководства — разные понятия. Техника руководства — это способы и приемы руководства, принятые в организации. Стиль руководства — индивидуальные особенности деятельности отдельного конкретного руководителя.
Существует большое количество техник руководства: партиципативный менеджмент, делегирующий менеджмент, системный менеджмент, целевой менеджмент, менеджмент исключения и т. п. Выбор техники руководства в значительной степени ограничивается особенностями организационной культуры. Иногда организационная культура «не приемлет» определенные техники руководства. Например, в организациях бюрократического типа rnvnvin реализовать прлрппй мрнеджмент, в организациях инструменталистского типа — партиципативный. В этом смысле организационная культура и техника менеджмента — абсолютно взаимосвязанные характеристики. В принципе технику руководства можно считать частью организационной культуры.
С техникой руководства тесно связана также структура коммуникаций в организации: правила, ограничения и процедура коммуникации, принятая в организации.
Третье направление и третий уровень структурной работы менеджера в организации — создание эффективной системы контроля. Различают контроль результатов и контроль действий: на уровне организации как целого к контролю результатов можно отнести финансовый и маркетинговый контроль, к контролю действий — производственный контроль и контроль качества. На уровне подразделений система контроля строится менеджером в строгом соответствии в организационной структурой и структурой процесса: делегирование задач и ответственности сопровождается установлением для сотрудников требуемых стандартов действий и результатов, соответствие которым и является основным содержанием контроля. Число контролируемых показателей и периодичность контроля выбираются так, чтобы минимизировать затраты времени и средств на контроль при сохранении заданного уровня его эффективности. Таким образом, контроль должен вестись по минимальному числу показателей и через возможно большие интервалы времени.
Основа контроля — четкий стандарт требуемых результатов и действий. Поскольку при этом проводится граница между требуемыми и нежелательными (или недопустимыми) действиями и результатами, возникает необходимость реагировать на соответствие или несоответствие стандарту. Очевидно, что действия и результаты сотрудников, соответствующие стандарту, должны вызывать позитивную реакцию, а нарушающие стандарт — негативную. Таким образом, система контроля находит свое естественное продолжение в системе поощрений и наказаний, или системе стимулирования сотрудников как форме организационного контроля за поведением сотрудников в организации.
Выполняя структурную работу, менеджер «создает» различные структуры, поддерживающие выполнение его собственных менеджерских функций (см. рис. 11.3). В этом смысле он является «творцом» своего ближайшего организационного окружения, организационного порядка.
Выполнение каждой функции менеджером обеспечивается соответствующими создаваемыми им структурами. Эти структуры, с одной стороны, должны вписываться в общую структуру организации, а с другой — должны обеспечивать выполнение функций менеджером.
В табл. 11.2 показано соответствие функций менеджера и поддерживающих их институализированных, в той или иной степени регламентированных и постоянных организационных структур (функции менеджера выделены курсивом).
На макро- и мезоуровне описываются общие для общества или для отдельной организации составляющие деятельности менеджера. Однако характер деятельности менеджера определяется и той должностной позицией, которую менеджер занимает в организации. Необходимо нащупать систему координат, в которой можно описывать и сравнивать между собой различные менеджерские позиции, Т. е. описать функции менеджера на уровне отдельной должностной позиции (на
176 Глава 11. Психологический отбор менеджеров


Рис. 11.3. Структурные компоненты деятельности менеджера Таблица 11.2
Сферы и уровни деятельности, структурные и функциональные составляющие деятельности менеджера
Организация какСоциальный институтКоллективПредметная деятельностьУровень деятельности менеджераСистема целейПринятие решений Структура целейИнформационные взаимодействия Структура задачРешение проблем
Функциональные границы подразделенияКонцептуальный Определение задачСтруктураПланирование
Организационная структураКоординация Кооперация Структура коммуникаций Техника руководстваОбучение Консультирова -ние Структура процессаРеализация задач Делегирование задач, распределение работСистема контроляКонтроль
Контроль результатовМотивирование
Система поощрений и наказанийОценка
Контроль действийОценка результатов Стандарты результатов и действийРоли менеджераУправлениеРуководствоМенеджер-специалист11 1 Профессиональные функиии менеджеров 177


Рис. 11.4. Соотношение ролей менеджера в зависимости от уровня должностной позиции
Функции менеджера зависят прежде всего от уровня должностной позиции в организационной иерархии. Уровень позиции менеджера определяется уровнем целей — стратегических, тактических, оперативных, и объемом власти и ответственности, соответствующим целям.
Число уровней должностных позиций зависит от размеров и степени централизации организации. На практике обычно выделяют уже упомянутые выше три уровня: менеджеры высшего, среднего и низшего уровня. В крупных организациях может быть более семи уровней управления. На рис. 11.4 показано соотношение различных ролей менеджера для семи уровней должностных позиций. По мере возрастания уровня должностной позиции все большее значение приобретают функции управления и руководства и, наоборот, все менее значима деятельность менеджера как специалиста. Есть даже лаконичное определение менеджмента: менеджмент = управление + руководство.
Работа менеджера как управленца и менеджера-специалиста институализиро-вана и технологизирована и имеет в своей основе систему отработанных и принятых в организации техник (методы планирования, контроля, управления процессом, сетевые графики и т. д.). Поэтому функции менеджера как управленца и специалиста можно объединить в единую группу структурных компонентов деятельности («дело», логика, расчет, применение техник управления). Эта часть деятельности менеджера в значительной степени зависит от организационной структуры, организационной культуры и технологии, принятой в организации.
Однако в деятельности менеджера имеются компоненты, которые в большей степени определяются не особенностями организации, а ситуацией. Речь идет, во-первых, о концептуальной работе менеджера и, во-вторых, о коммуникации в работе с персоналом (руководстве). Концептуальная работа как переопределение и изменение целей и задач организации или подразделения в большей степени ориентирована на переосмысление ситуации и инновации, чем на сохранение организационного порядка. Концептуальная работа представляет собой, таким образом, взаимодействие (интеракцию) менеджера и ситуации. Как уже отмечалось выше, сформулированные в итоге концептуальной работы задачи нужно довести до понимания персонала и побудить персонал к действию для их решения. Следовательно, концептуальная работа неразрывно связана с коммуникацией как взаимодействием (интеракцией) с персоналом. Это взаимодействие ориентировано на побуждение персонала: к поддержанию приемлемого уровня удовлетворенности
с^мППРапичяшлм та ттротрТТЪНОСТИ, ЛОЯЛЬНОСТИ И Т. Л. И
ляется в значительной степени особенностями восприятия ситуации сотрудниками и коллегами. Таким образом, концептуальная работа и коммуникация — интерактивные компоненты деятельности менеджера.
Разнообразие функций, структурных и интерактивных компонентов деятельности требует от менеджера тщательной организации своей собственной деятельности. Дело в том, что менеджеру приходится параллельно включаться в решение многих задач подразделения, выполняемых разновременно и разными сотрудниками. В один и тот же период времени решение одних задач может находиться на этапе постановки задач, других — поиска и принятия решений, третьих — планирования, четвертых — координации реализации решений, пятых — контроля промежуточных результатов. В зависимости от принятой в организации техники руководства менеджер может полностью «отслеживать» процесс решения задачи или включаться в него в определенные критические моменты, например, при делегировании задач — только на этапах постановки задач и контроля результатов.
Собственная деятельность менеджера оказывается «разорванной» между различными задачами подразделений, но в то же время именно эта «разорванность» собственной деятельности менеджера обеспечивает интеграцию и целостность работы подразделения. Поэтому чрезвычайно важное значение для успеха деятельности подразделения приобретает планирование менеджером своего собственного времени, установление приоритетов задач, правильное распределение усилий, т. е. так называемый самоменеджмент.
По существу самоменеджмент оказывается «ядром» и интегрирующим началом менеджерской деятельности или менеджмента в целом. В зависимости от принятой в организации техники руководства усилия менеджера могут концентрироваться на концептуальной работе («предприниматель») или на управлении («администратор»), или на предметной деятельности («менеджер-специалист»),


или на работе с персоналом («руководитель»). Эти ориентации могут быть в разной степени приняты менеджером. Личные ориентации менеджера составляют основу стиля руководства и могут иногда противоречить принятой в организации технике руководства.
Соотношение интерактивных и структурных компонентов деятельности менеджера представлено на рис. 11.5.
В зависимости от того, какие компоненты доминируют в деятельности менеджера, можно выделить пять ролей менеджера1
? Пролуиент («борей-одиночка») — достигает результатов за счет профессиональных знаний и умения действовать, ориентирован только на эффективность.
? Алминистратор («бюрократ») — исполнение, управление, координация.
? Прелприниматель («поджигатель») — инициатор, инноватор, заботяшийся об изменениях; с дальновидностью заботится о стратегическом планировании, креативный и готовый к риску.
? Интегратор («суперприспособленный», «общественное животное») — заботяшийся об эффективности группы, особенно ценящий человеческий фактор.
? Менелжер из учебника — соединяет все четыре предшествующие роли, выполняя их одинаково эффективно, может существовать только как группа дополняющих друг друга менеджеров.
11.2. Принятие решений
Принятие решений является одной из важнейших функций менеджера. Довольно распространенной является точка зрения, согласно которой принятие решений, как и коммуникация, является «сквозным» процессом, пронизывающим всю деятельность менеджера. Принятие решений традиционно понимается как процесс выбора одной из нескольких альтернатив. Альтернативами, из которых делается выбор, могут быть цели, проекты, варианты решений задач, отдельные действия или способы их выполнения. Необходимость в принятии решений возникает, когда появляются «разрывы» в деятельности подразделения: завершается очередная программа действий и надо выбирать следующую или возникают сбои в работе, «тупиковые» ситуации. Моменты принятия решения — важнейшие с точки зрения эффективности деятельности менеджера, а право на принятие решений выражает меру власти и весомость позиции менеджера в организации.
Принятие решения необходимо в ситуациях, где есть какая-то неопределенность. Если решение очевидно, от менеджера требуется только его санкционирование. Ситуации неопределенности возникают, когда:
? нет четкого диагноза ситуации, не понятны сам характер и причины возникновения ситуации;
? не известен готовый способ действий разрешения ситуации;
? различные варианты решения могут оцениваться по разным критериям, критерии оценки имеют различную значимость и противоречат друг другу. Принятие решений в сложных случаях, когда сочетаются различные виды неопределенности, оказывается многостадийным процессом пошагового снятия исходной неопределенности. Развернутый процесс принятия решения складывается из нескольких последовательных этапов, которые мы рассмотрим ниже.
Осознание проблемной ситуации. Проблемная ситуация по существу является психическим состоянием человека, когда он столкнулся с неопределенностью и переживает ее. Расхождение между требуемой или желаемой ситуацией и реальностью вызывает вначале, когда еще не ясны причины расхождения, достаточно аморфную и эмоционально окрашенную личностную реакцию. Высказывания человека в этот момент указывают скорее на симптомы проблемы, чем на саму проблему. Например, когда менеджер недоволен работой персонала, он может сначала более или менее бессистемно указывать на признаки плохой работы: недостаточную инициативность, нарушения дисциплины, низкую компетентность и т. п., т. е. в большей мере на то, что задевает его лично и связано с его мотивацией.
Основная работа на этом этапе связана с описанием и формулировкой проблемы или проблем, породивших проблемную ситуацию. Описание проблем включает в себя три шага:
1) описание реальной ситуации;
2) описание требуемой или желаемой ситуации;
3) сравнение 1 и 2.
Все расхождения в характеристиках требуемой и реальной ситуации являются проблемами в собственном смысле этого слова, или, по-другому говоря, трудностями в работе менеджера. Описание ситуаций должно быть возможно более подробным и, что очень желательно, со многих точек зрения (разными сотрудниками).
В приведенном выше примере менеджер должен детально и конкретно ответить на вопросы: «Что такое "плохая"работа персонала и в чем конкретно "плохая" работа проявляется?», «Что означает "хорошая"работа персонала и в чем конкретно она должна выражаться?» Подробное описание позволяет составить полный список проблем (затруднений), а затем, после их классификации и упорядочения, выделить ключевые проблемы. Часто ключевыми оказываются совсем не те проблемы, о которых упоминалось вначале, в момент переживания проблемной ситуации. Полнота списка проблем обеспечивается рассмотрением проблемной ситуации в возможно большем числе контекстов (например, «плохая» работа персонала может рассматриваться в организационном, экономическом, моральном, карьерном, экономическом, технологическом и т. д. контекстах, в каждом из которых можно сравнивать требуемую и реальную ситуации).
Формулировка (постановка) задачи. Следующий шаг — выявление причин, порождающих проблемы. Например, «плохая» работа персонала, выражающаяся в проблемах недисциплинированности и низкой инициативности, может иметь причиной отсутствие связи между результатами и уровнем оплаты труда, плохую организацию труда, ограниченные права линейных руководителей в подборе персонала, неадекватный стиль руководства, недостатки системы внутрифирменного контроля и т. д. При этом одна и та же причина может порождать сразу несколько проблем. Таким образом, на этом этапе проблемы описываются как структуры связей между различными характеристиками ситуации.
Хорошо структурированной проблемой называется проблема с известными количественными отношениями между характеристиками ситуации (например,
или результативности работы персонала). Плохо структурированная проблема — тот случай, когда характер связей не известен или только качественно описан. Описание связей между характеристиками рабочей ситуации составляет основное содержание модели проблемы.
Определение причин расхождений реальной и требуемой ситуации позволяет сформулировать цель деятельности менеджера — устранение этих причин. Цель в психологии определяется как осознанный образ или предвосхищение конечного результата действий. Цели должны быть сформулированы возможно более конкретно и в количественном виде, позволяющем затем, на этапе исполнения, «измерять» уровень их достижения. Например, если основной проблемой «плохой» работы персонала признан низкий уровень исполнительной дисциплины, а ее основной причиной — неэффективный внутрифирменный контроль, должны быть четко сформулированы конечные требования к системе контроля (вид, периодичность, основные показатели).
Формулировка целей позволяет перейти к постановке задач. Задача, как уже отмечалось выше, — это цель, отнесенная к средствам и условиям ее достижения. Таким образом, цели как требуемые конечные результаты при формулировании задачи дополняются указанием на возможности, ограничения, средства, ресурсы организации (люди, финансы, технические средства и т. д.), которые могут быть учтены или должны быть использованы для достижения цели. Корректно сформулированная задача — это 90% успеха решения проблемы.
Поиск решений (генерация альтернатив). Основная линия поиска решений — последовательная переформулировка проблем и задач. Творческий результат связан прежде всего с новым «видением» проблемы и задачи. В содержательном плане это не только дополнение описания проблемы новой информацией, но и систематизация информации и выявление новых отношений между условиями задачи, т. е. переструктурирование проблемы и задачи. Р. Акофф приводит яркий пример удачного решения проблемы: в одной организации сотрудники постоянно жаловались на то, что лифт в здании формы очень медленно перемещается от этажа к этажу. Стандартное решение проблемы очевидно: заменить лифт на более скоростной. Понятно, что это требует значительных расходов. Первая формулировка задачи была такой: снизить время пребывания сотрудника в лифте. Решение: заменить лифт. Переформулировка исходной проблемы и задачи: время пребывания в лифте только кажется сотрудникам чрезмерно долгим, поскольку они в этот момент ничем не заняты, поэтому возникает другая задача: сделать так, чтобы время пребывания в лифте долгим не казалось. Решение: поскольку большинство сотрудников фирмы — женщины, в лифте повесили зеркало, и поток жалоб прекратился.
Поиск решений называется также этапом генерации альтернатив, поскольку очень важно расширить поле возможных решений, чтобы не упустить наиболее эффективные варианты. Расширение множества возможных вариантов решений поддерживается различными эвристическими техниками, основанными на переформулировании проблем и задач (техника метаплана, контрольные вопросы и т. п.).
Завершается этот этап составлением плана осуществления каждого из вариантов решений.
Формулирование критериев оценки. Чтобы сделать выбор из множества генерированных вариантов решений, необходимо их предварительно оценить. Для чтпгп нрпйупттимп иметь критеоии опенки. Существуют два основных понимания
критерия. Первое понимание: критерий — это целевая функция, т. е. функция, связывающая варианты решений с уровнями достижения одной из целей.
Каждый частный критерий показывает, насколько вариант решения обеспечивает достижение одной из поставленных целей. Достижение поставленной цели в зависимости от уровня ее значимости может интерпретироваться как «полезность» решения. Поскольку в практике управления, как правило, каждое решение вносит вклад в достижение не одной цели, оценка решений становится многокритериальной. Таким образом, решения оцениваются с точки зрения того, что они значат для достижения совокупности сформулированных целей. Критерии этого вида называются критериями полезности или предпочтительности вариантов решений.
Однако решения могут различаться и с точки зрения своей осуществимости. Всегда есть риск того, что решение как некий план действий не будет реализовано полностью из-за различных внешних и внутренних обстоятельств. Поэтому для оценки решений используются также критерии осуществимости, основанные на взвешивании вероятностей благоприятных и неблагоприятных исходов решения (т. е. достижения или недостижения цели). Критерии осуществимости связаны с ожиданиями менеджера относительно осуществления решения в наличной конкретной ситуации, в частности с представлениями о трудности, сложности, рискованности действий. Для решений, имеющих низкие оценки по критериям осуществимости, продумываются дополнительно мероприятия по снижению уровня риска (предотвращению риска) или план действий на тот случай, когда событие риска осуществилось.
Второе понимание критерия — критерий как некоторое правило оценивания. В данном случае речь идет о том, как использовать и совместить оценки по критериям предпочтительности и осуществимости в некоторую единую интегральную оценку. Существуют разные способы соотнесения полезностей и ожиданий {вероятностей осуществления) при оценке вариантов решений (критерий Сэвиджа, Гурвица, максиминный, минимаксный и т. п.). Однако это относится уже к следующему этапу принятия решений.
Сравнение альтернатив (вариантов решения). Сравнение многих альтернатив по многим критериям с учетом различных вероятностей реализации решений представляет собой трудную задачу. Существуют нормативные модели принятия многокритериальных решений, которые предписывают определенные способы оценки и сравнения решений. Но, как правило, эти модели предъявляют серьезные требования к исходным данным (полезности, вероятности) и основаны на представлении об аддитивности, взаимной независимости отдельных полезностей или эффектов решений. Основная идея этих моделей — сделать решения более рациональными. Однако на практике принятие решений часто не соответствует рациональным моделям.
Психологические исследования принятия многокритериальных решений проводятся в двух контекстах.
Первый контекст — изучение процесса и стратегий многокритериальных решений. Учеными показано, что, сталкиваясь с многокритериальными сравнениями как с задачей большой размерности и большого объема информации, человек прибегает к различным эвристикам, позволяющим развернуть процесс сравнения в несколько последовательных шагов и на каждом шаге перерабатывать ограниченный объем информации. Пример — выявленная А. Тверски очень распространенная стратегия «исключения по аспектам». Пользуясь этой стратегией, человек сначала сравнивает все альтернативы по важнейшему критерию и исключает из дальнейшего рассмотрения альтернативы, получившие низкие оценки. На следующем шаге стратегии вводится второй по важности критерий оценки и все оставшиеся альтернативы сравниваются между собой и отбрасываются те альтернативы, которые по второму критерию получили низкие оценки. Этот процесс продолжается введением следующих критериев в порядке убывания их важности до тех пор, пока не останется одна альтернатива, которой, естественно, приписывается наивысшая оценка. Например, выбирая место работы с помощью этой стратегии, человек может сначала сравнивать варианты с точки зрения уровня оплаты, отбрасывая низкооплачиваемую работу, затем — с точки зрения удаленности, далее — с точки зрения престижности и т. д. Такая стратегия позволяет на каждом шаге работать с ограниченным объемом информации за счет использования только одного критерия.
Однако, как показал А. Тверски, такая стратегия может привести к серьезным ошибкам. Например, делая первый шаг, человек может отбросить альтернативу, имеющую наибольшую суммарную оценку по всем критериям.
Нетрудно заметить, что порядок введения критериев отражает степень доминирования различных мотивов у лица, принимающего решение.
Второй контекст, в котором исследуется принятие решений человеком, — мотивация выбора. В рамках мотивационных моделей выбор определенного решения определяется силой мотивационной тенденции. Мотивационная тенденция, или намерение совершить действие, рассматривается как функция полезности результата действия и субъективной вероятности (ожидания) успеха выбранного действия.
Полезность результата или последствий действия может быть связана с самооценкой, оценкой со стороны других людей, с приближением к достижению цели более высокого уровня (сверхцели).
Ожидание успеха или неуспеха действия определяется особенностями ситуации, возможностями совершать различные действия в рамках ситуации, степенью контроля ситуации, трудностью задачи. На формирование мотивации влияют и личностные мотивационные детерминанты: мотивация достижения (соотношение стремления к успеху и избегания неудачи), локус контроля (убеждение в зависимости успеха от внешних обстоятельств или от собственных действий).
Принятие решения. В данном случае имеется в виду принятие решения в узком смысле: как акт выбора одного из предварительно найденных и оцененных вариантов решений. Акт принятия решения означает переход от намерений к действиям и характеризуется следующими двумя основными моментами.
1. Наличием остаточной неопределенности, поскольку очень редко лицо, принимающее решение, располагает полной информацией, необходимой для принятия решения, а вести дальнейший поиск информации не позволяет дефицит времени; остаточная неопределенность преодолевается волевым усилием: несмотря на риск, приходится прекращать анализ ситуации и останавливаться на каком-то из имеющихся вариантов решения, поскольку несвоевременно принятое решение может потерять всякую ценность.
2. Необходимостью санкционировать решение, т. е. принять на себя ответственность.
Таким образом, акт принятия решения предполагает наличие у лица, принимающего решение, волевых качеств, устойчивости (толерантности) к неопределенности и зависит от его склонности к риску (приемлемого для менеджера уровня риска решений).
Реализация и контроль за реализацией решений. Переход от намерения к реализации действия связан для менеджера прежде всего с контролем действий. В рамках мотивационной концепции контроля действий Ю. Куля выделяются четыре основных компонента когнитивной репрезентации намерения: реальное состояние, требуемое или желаемое состояние, расхождение требуемого и реального состояния, действие по устранению расхождения. В том случае, если все компоненты сбалансированы, решение осуществляется без особых затруднений. Этот вид мотивации Ю. Куль назвал «ориентацией на действие^. В том случае, если в ходе выполнения решения человек распределяет внимание только между частью компонент или происходит фиксация на одной из них, полноценная реализация действия вызывает затруднения. Такой вид мотивации получил название «ориентация на состояние». «Ориентированный на состояние» человек может долго анализировать ситуацию перед принятием решения, но переход к реализации может быть отставлен, и само осуществление действия становится менее эффективным и сопровождается эмоциональными переживаниями.
Ю. Куль выделил четыре стратегии контроля действий.
1. Контроль внимания: «ориентированные на действие» целиком сосредоточиваются на задаче и не обращают внимания наиррелевантные элементы ситуации.
2. Мотивационный контроль: речь идет о контроле собственной мотивации; «ориентированные на действие» сохраняют интерес только к информации, поддерживающей решение и не провоцирующей сомнения.
3. Эмоциональный контроль: «ориентация на состояние» означает большую сосредоточенность на переживаниях и соответствующую блокировку действий.
4. Контроль неуспеха: после неудачи в реализации решения «ориентированные на состояние» малоэффективны при новых попытках решения, поскольку сосредоточиваются на переживании прошлых неудач, и происходит субъективное «наложение» прошлой ситуации на актуальную, что приводит к перегрузке кратковременной памяти и ошибкам.
Таким образом, принятие решений связано с интеракцией личности менеджера и ситуации. Сама необходимость принятия решений и степени свободы менеджера в выборе решений определяется характером управленческих ситуаций, типом организации и должностной позицией менеджера. С точки зрения необходимости, свободы или, напротив, рутинности принятия решений, ситуации описываются показателем рестриктивности — свободы действий2.
Под рестриктивностью понимается мера исключения возможности изменения ситуации за счет действий субъекта, мера нежелательности или невостребованности активных целенаправленных действий. Показатель рестриктивности ситуации включает шесть признаков.
1 KuhJ. Handungs und ageorientierung // Management-diagnostik / Hrstg. W. Sarges. Gottingen; Zurich, 1990. S. 247-252.
2 HoffE.-H., Lappe L, Lempert W. Soziaisationstheoretische Ueberegungen zur Anayse von Arbeit, Betrieb und Beruf // Soziae Wet. 1982. 33. S. 508-536.
1. Временная структура: навязчивый ритм работы — самостоятельное структурирование рабочего времени.
2. Пространство действий: привязанность к рабочему месту — частые перемещения.
3. Социальные отношения: индивидуальная — групповая работа, кооперация — конкуренция.
4. Ответственность и контроль: внешний контроль — самостоятельный контроль рабочего времени, содержания и результатов деятельности.
5. Квалификация и требования к результатам деятельности: высокая — низкая квалификация, однообразные — творческие требования.
6. Нагрузка: степень самоопределения нагрузки в разные периоды времени.
Принятие решения предполагает не только взаимодействие с ситуацией, но и взаимодействие с персоналом. Менеджер может индивидуально выполнять концептуальную работу (от осознания проблемной ситуации до постановки задачи) и санкционировать решения, а поиск вариантов решения поручать своим подчиненным или участвовать в групповом решении задач подчиненными.
В разработанной Р. Бейлсом интеракционистской концепции группового решения выделяются два аспекта групповой деятельности.
1. Внешняя ситуация группы: задача приходит в группу извне, отражает требования внешней среды (формулируется руководителем), и процесс решения задачи означает сначала нарушение, а затем восстановление равновесия группы с внешней средой, все взаимодействия (интеракции) членов группы по поводу содержания задачи соответственно являются «задачными» интеракциями, которые развертываются в следующей последовательности: ориентация в ситуации — оценка направлений решения задачи — контроль (попытки членов группы повлиять на других и убедить друг друга).
2. Поскольку попытки решения задачи, как правило, приводят к разнообразию точек зрения и отстаиваемых членами группы решений, сложившаяся структура отношений в группе нарушается, возникают новые «клики» и коалиции: например, друзья могут оказаться «по разные стороны линии фронта» в групповой дискуссии и яростно защищать разные варианты решений (которые могут касаться и их доходов, авторитета, перспектив карьеры и прочих жизненно важных интересов), т. е. изменяется внутренняя ситуация группы, поэтому в ней начинаются процессы восстановления структуры и целостности группы, ее реинтеграции, т. е. социально-эмоциональные интеракции, реализующиеся в следующей последовательности: принятие совместного решения как содержательной основы объединения группы — снятие напряженности (психологическая поддержка обиженных, «проигравших» в отстаивании своего варианта решения) — интеграция группы (после принятия решения в новой групповой ситуации меняется, в зависимости от принятого решения, статус членов группы, и каждому ее члену надо найти свое место в изменившейся групповой структуре).
Таким образом, процесс решения задачи сопровождается внутригрупповыми интеракциями, направленными на то, чтобы обеспечить соответствие структуры группы новой задаче, т. е. соответствие внутренней и внешней ситуации группы. Структурные изменения группы под воздействием все новых и новых задач являФакторный анализ эмпирических данных (наблюдений, тестовой диагностики, взаимных оценок членов группы) позволил выделить три основных измерения положения индивидуума в группе в процессе группового решения задач:
? место в позиционной иерархии (лидер — ведомый);
? вклад в решение задачи (выдвижение и развитие идей);
? вклад в групповую эмоциональную атмосферу (позитивный — негативный). Соответственно, участвуя в групповом решении задач, менеджер должен распределять свое внимание по трем направлениям.
1. Регулировать отношения членов группы: «делать свою политику» в отношении персонала.
2. Отслеживать содержательное продвижение в решении задачи.
3. Заботиться об оптимальной атмосфере работы в группе.
Следовательно, взаимодействие с ситуацией и персоналом образует два тесно взаимосвязанных процесса управления, поскольку вовлечение подчиненных в процесс принятия решений важно как с точки зрения повышения эффективности решения задач, так и с точки зрения влияния на процесс формирования рабочей группы. Соответственно у менеджера сосуществуют два взаимосвязанных класса целей:
? во-первых, обеспечить эффективное решение задач;
? во-вторых, через управления процессом лх решения воздействовать на групповую динамику.
В зависимости от того, как и на что менеджер обращает больше внимания (собственно на задачи или на формирование группы), выделяют различные стили руководства.
Стили руководства могут различаться по степени привлечения подчиненных к принятию решений, образуя некий континуум между двумя полюсами: авторитарным стилем и демократическим. С некоторыми модификациями континуум стилей представлен на рис. 11.6.


Нетрудно заметить, что стили 1-3 характеризуют разные варианты предложения готовых решений подчиненным, а стили 5-7 — привлечения подчиненных к принятию решений. Предложение решений также весьма важно, поскольку является естественным интерактивным продолжением концептуальной работы менеджера.
Б. Керн приводит простую схему, иллюстрирующую взаимопонимание руководителя и подчиненных при предложении решения:
«Сказано — еще не значит услышано»,
«Услышано — еще не значит понято»,
«Понято — еще не значит согласовано»,
«Согласовано — еще не значит сделано»,
«Сделано сейчас — еще не значит, что будет делаться всегда».
Стили могут различаться также с точки зрения ориентации на задачу или на персонал. Эти две ориентации рассматриваются как два «измерения» стиля руководства. В работах, проведенных в Университете штата Огайо, идентифицированы два взаимно независимых фактора.
1. «Структурированность» — стиль, связанный с определением и структурированием руководителем рабочих ролей сотрудников для достижения целей подразделения.
2. «Принятие во внимание» — принятие во внимание ожиданий, чувств и потребностей сотрудников.
В Мичиганском университете выделены два измерения стиля руководства.
1. «Ориентация на продукцию» — сотрудники рассматриваются как инструмент достижения организационных целей, задачи, отношения и роли внутри группы точно определены, основную часть решений принимает руководитель, в случае необходимости используется власть и принуждение для осуществления решений руководителя, хотя и признается важность потребностей и целей подчиненных, но они находятся на периферии внимания руководителя.
2. «Ориентация на персонал» — подчеркиваются межличностные аспекты работы, руководитель проявляет интерес к потребностям и целям подчиненных и пытается их понять, личность и индивидуальность подчиненных принимается, руководитель готов принять участие в обеспечении их личностного роста, поддержать самореализацию в работе, руководитель в установленных рамках расположен к делегированию решений и поддерживает само- и соопределение сотрудников.
Отрицательная корреляция стилей означает склонность популяции руководителей к односторонней ориентации, позитивная корреляция — к сочетанию ориентации, их балансировке, обеспечивающей наивысшую эффективность руководителя.
Р. Блейк и Д. Моутон выделили также две ориентации руководителей, сходные с описанными выше: «интерес к продукции или достижению рабочих целей» и «интерес к сотрудникам». Сочетания высоких, средних и низких значений двух ориентации описаны как отдельные, дискретные стили руководства, т. е. дана дифференцированная картина пяти основных стилей руководства.
Нетрудно заметить, что в различных описаниях двух основных измерений стинеджера, привлечение подчиненных к участию в принятии решений и характер отношения к сотрудникам.
Существуют и более дифференцированные представления о стиле руководства, например четырехкомпонентная модель, включающая четыре измерения стиля.
1. «Поддержка» — поведение руководителя, направленное на усиление чувства значимости и признания у подчиненных.
2. «Облегчение межличностных интеракций» — развитие вызывающих удовлетворенность межличностных отношений на рабочем месте.
3. «Подчеркивание групповых и организационных целей» — побуждение к достижению целей деятельности на высоком уровне качества.
4. «Облегчение работы и условий труда» — улучшение рабочего процесса и условий труда: планирование, координация, обеспечение средствами труда и т. д.
В модели руководства «путь — цель» к стилевым характеристикам отнесены:
? поддерживающее руководство: учет потребностей подчиненных, создание дружественного климата;
? директивное руководство: сообщение сотрудникам, что от них ожидается соблюдение норм и правил, координация;
? партципативное руководство: консультирование сотрудников, учет их мнений перед принятием решений;
? ориентированное на достижения руководство: четкая постановка целей, ожидание высоких достижений, поиск путей повышения результатов.
Описанные выше стили руководства различаются в двух отношениях:
1) преимущественной ориентацией на руководство людьми или на другие компоненты деятельности менеджера;
2) как понимается менеджером руководство само по себе.
Дж. Келли говорил, что для того, чтобы выполнять какую-то роль по отношению к другим людям, надо понимать, как эти люди воспринимают и понимают окружающий мир и какие роли они в действительности способны принять. Поэтому понимание менеджером руководства зависит от того, какие роли он приписывает своим подчиненным, какие роли считает допустимыми для них, принимает или игнорирует. Менеджер может видеть в подчиненном лицо, способное самостоятельно принимать решения, партнера по коалиции, мотивированного индивидуума (рис. 11.7). В описанных выше концепциях стиля руководств встречаются в разных сочетаниях различные варианты понимания менеджером роли своих подчиненных.
Директивный стиль (подчиненный понимается только как элемент организационной структуры, исполнитель решений, оплачиваемый работник) или стиль, ориентированный на результат (подчиненный понимается как производственный фактор, некоторая функция), по существу означают «уход» менеджера с линии руководства, полноценной интеракции с персоналом к другим, концептуальным или структурным (администрирование и управление процессом) компонентам деятельности менеджера (рис. 11.7). Стили руководства, в которых абсолютно доминируют структурные (управление) или концептуальный компоненты деятельности менеджера, следовало бы в буквальном смысле этого слова назвать стилями «неруководства» персоналом. Воздействие на групповую динамику в этих случа

Рис. 11.7. Соотношение ролей менеджера и персонала и стили руководства
неджера и является своего рода «незапланированным» заранее и не всегда предсказуемым эффектом.
Концептуальный стиль как доминирование в работе менеджера интеракции с ситуацией и решения проблем, отсутствующий в упомянутых выше классификациях, характеризуется следующими признаками:
? многомерное, интегративное, системное мышление,
? стратегическое мышление,
? мышление в иерархии проблем и решений,
? чувствительность к «слабым сигналам»,
? адекватное использование экспертов,
? умение справляться с сомнениями, неопределенностью и многозначностью (информации, ситуаций, проблем, людей),
? ориентация на будущее.
Подчиненные для менеджера концептуального стиля являются либо частью решаемых им проблем (компоненты или источники проблем), либо участниками решения проблем в той мере, в какой они являются экспертами в определенной предметной области.
Наконец, стиль менеджера может характеризоваться высокой выраженностью всех ориентации (и на концептуальную работу, и на администрирование и управление процессом, и на руководство персоналом). Поскольку для одного реального человека играть все роли сразу очень трудно, такая роль была названа выше «мехорошо «сколоченная» команда менеджеров, в которой существует полный набор ролей (администратора, инноватора, продуцента, интегратора), распределенных между членами команды.
Однако существуют и приятные исключения из этого правила (например, всемирно известные менеджеры Л. Якокка, А. Морита). В этом смысле говорят о харизматическом руководстве, сочетающем, с одной стороны, видение будущего и перспективную постановку задач, а с другой — способность создать у персонала позитивные ожидания относительно будущего и устремленность к постановленным целям, умение вызвать доверие и позитивные чувства к руководству.
В представлениях о стилях руководства, на которых мы остановились выше, отражены поведенческие проявления различных индивидуальных ориентации менеджера. Однако при этом открытым остается вопрос о том, в каких ситуациях какой стиль эффективнее. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо ввести признаки, описывающие вариации управленческих ситуаций, й связать стили руководства с эффективностью в различных классах ситуаций. Таким образом появляются три класса переменных, описывающих процесс руководства: характеристики ситуации, характеристики стиля руководства и показатели эффективности работы подразделения.
В модели, предложенной Ф. Фидлером, выделяются три ключевых признака ситуаций.
1. Структурированность задач: Ф. Фидлер заимствует известную таксономию задач по следующим частным признакам: специфичность решений, возможность проверки корректности решений, ясность представлений о цели, число путей, которыми цель может быть достигнута; структурированность может быть «высокой» или «низкой».
2. Позиционная власть руководителя: руководитель может иметь сильные или слабые власть и полномочия, широкие или ограниченные возможности вознаграждать или наказывать, т. е. позиция может быть «сильной» или «слабой».
3. Отношения подчиненных и руководителя: они могут быть «хорошими» или «плохими».
Ф. Фидлер показал, что ориентированный на персонал или на задачу стиль руководства в разной степени эффективен для разных управленческих ситуаций. Авторитарный, ориентированный на задачу, стиль руководства хорош в экстремальных ситуациях (очень благоприятных — хорошие отношения, структурированные задачи, сильная позиция, или очень неблагоприятных — плохие отношения, неструктурированные задачи, слабая позиция).
В модели руководства «путь — цель» используются две группы ситуативных переменных.
1. Характеристики персонала (потребности, способности, опыт, чувство собственной значимости, локус контроля).
2. Характеристики внешней среды (структура задач, формальная система власти, рабочие группы).
В качестве показателя результативности стиля используется удовлетворенность сотрудников работой, достижениями, руководителем.
Соотноп!ение характеристик ситуации, стиля и результативности в соответст18


Рис. 11.8. Соотношение ситуации (структуры задач), стиля руководства и удовлетворенности персонала (модель «путь — цель»)
Наконец, в модели П. Херси и К. Бланшара в качестве ситуативной переменной принимается уровень зрелости подчиненных, включающий уровень мотивации и готовность к решению задачи (квалификация, опыт). Поскольку зрелость определяется по отношению к каждому классу задач, задача как таковая входит в определение уровня зрелости сотрудников.
В качестве стилевой характеристики выбирается опять-таки ориентация на задачу или человеческий фактор. Ориентация на задачу связана преимущественно с акцентированием структурных компонентов деятельности менеджера. При низком уровне зрелости эффективным признается стиль, ориентированный на задачу, при среднем уровне предпочтителен высокий уровень ориентации и на задачу, и на персонал. При высоком уровне зрелости — эффективной оказывается низкая ориентация и на персонал, и на задачу.
Резюмируя сделанный выше отбор, можно систематизировать основные ситуативные факторы (табл. 11.3).
Таблииа 11.3 Ситуативные факторы
Модель руководстваУровень описанияСоциальный институтОрганизация как система интерперсональных отношенийПредметная деятельность«Путь — цель»Организация, внешняя среда группыФормальная система властиОсобенности рабочих группСтруктура задачФ. Фидлер Р. БейлсРуководитель в группе Индивидуум в группеСила позиции Место в позиционной иерархииОтношение подчиненных Вклад в групповую атмосферуСтруктурированность задач Вклад в решение задачП. Херси К. БланшарИндивидуумЛокус контроля, чувство собственной значимости, мотивацияСпособности, опыт
Таким образом, принятие решений в управленческой ситуации зависит как от характеристик самой проблемы (степени ее структуризованности), так и от характеристик персонала, который должен участвовать в поиске или реализации решений сформулированных менеджером задач. Менеджер в зависимости от задачи и особенностей подчиненных должен применять различные стили руководства. В принципе идеальным вариантом поведения менеджера является гибкий стиль: к каждой задаче и к каждому сотруднику должен быть подобран соответствующий стиль руководства.
Двуединство процесса принятия решений наглядно иллюстрируется вопросами, на которые должен ответить менеджер, диагностируя управленческую ситуацию и стремясь к экономному процессу принятия решения (модель Врума—Йеттона).
1. Рациональнее ли данное решение, чем другие?
2. Обладаю ли я достаточной информацией, чтобы найти качественное решение?
3. Проблема структурирована?
4. Значимо ли для эффективного своего осуществления принятие моего решения подчиненными (доверие к нему)?
5. Если я предложу решение подчиненным, будет ли оно ими правильно воспринято?
6. Разделяют ли подчиненные организационные цели, к которым ведет решение проблемы?
7. Не приведет ли предпочитаемое мною решение к конфликтам между сотрудниками?
Вопросы 1-3 направлены на оценку проблемы (концептуальный компонент), а вопросы 4-7 — на оценку персонала.
В зависимости от ответов на эти вопросы выбирается один из авторитарных (А), консультативных (К) или групповых (Г) стилей руководства:
А 1. Авторитарное решение без обсуждения с сотрудниками.
А 2. Авторитарное решение с запросом информации от сотрудников без объяснения, для чего это нужно.
К 1. Консультативное решение с учетом советов по решению проблемы от всей группы.
Г 1. Групповое решение при индивидуальной проблеме: менеджер обсуждает проблему с сотрудником и принимает решение, с которым согласны оба.
Г2. Групповое решение при групповой проблеме: поиск решения всей группой, при этом менеджер не навязывает свое решение, а принимает решение, поддержанное всей группой.
11.3. Профессионально важные качества менеджера
Человек становится профессионалом, полноценным субъектом предметной деятельности не сразу: «движение в профессию» — часто длительный и тернистый путь. С содержательной точки зрения эта линия развития основана прежде всего на овладении человеком способами и средствами действий, представленными в совокупном человеческом опыте, культуре, формировании знаний, умений и навыков. Таким образом, развитие человека как субъекта индивидуальной предметной деятельности связано в своем исходном пункте с процессом присвоения индивидуумом неиндивидуального социального опыта, т. е. усвоением способов действий, принадлежащих первоначально другим людям, переводом образцов действий из внешнего во внутренний план психической деятельности. В процессе этого развития складываются основные операционные механизмы психики.
Овладение разнообразными способами действий приводит, в свою очередь, к обобщению психической деятельности, посредством которой предметные действия и деятельность регулируются. Система закрепленных в индивидууме видов и способов обобщенной психической деятельности — это способности человека. Чем выше уровень развития способностей, тем выше темп освоения разнообразием способов действий и результативность деятельности, т. е. инструментальная «вооруженность» личности.
Освоенные способы действий включаются затем в индивидуальную предметную деятельность, и далее субъект приобретает возможность накапливать индивидуальный опыт, на основе этих способов он вырабатывает новые способы и приемы деятельности. В данном смысле субъект деятельности становится одновременно субъектом познания и сознания как «со-знания», в содержании которого связаны воедино «чувственная ткань» сознания (ощущения, образы, движения, действия) и речемыслительные элементы — значения и возникающие в связи с ними смыслы.
Однако психические процессы, лежащие в основе деятельности, не имеют самостоятельной линии развития. Необходимо выделить некое начало, которое векторизует психическое развитие человека, определяет тенденции этого развития. Психические качества формируются в деятельности, но сама деятельность этими качествами не обладает, они принадлежат субъекту.
Когда мы пытаемся постичь деятельность субъекта не со стороны способов ее осуществления, а с точки зрения того, что определяет для человека саму необходимость деятельности и ее освоения, ее ценность, направленность и цели, деятельность выступает как реализация определенного отношения человека к миру (включающему его самого), т. е. человек в совокупности его отношений и взаимосвязей с окружающим миром рассматривается как личность.
Чтобы понять человека в многообразии его отношений к окружающему миру и самому себе, чтобы найти истоки и понять направленность его активности, необходимо определить место, позицию, которую он занимает в мире. Подход к человеку как личности связан прежде всего со взглядом на человека как единицу общества (общественный индивид), определяемую ее местом в социальной структуре.
Исходным моментом в психологическом рассмотрении менеджера как личности является своеобразие его социального статуса, способа включения в систему социальных отношений, организацию как социальный институт. Заняв определенную ячейку в обществе, человек (менеджер, рабочий, учащийся, учитель, врач и т. д.) выполняет не только предметную деятельность, но и целый комплекс ролей по отношению к другим людям, он сталкивается со стороны людей с социальными ожиданиями относительно способов своего поведения (нормами) и социальной оценкой значимости поведения (ценностями), т. е. его поведение со стороны общества и окружающих людей нормативно регулируется, и в этом смысле человек является объектом социальных отношений.
Усваивая во взаимодействии с окружающими людьми нормы и ценности, человек социализируется, постепенно превращается из объекта социального регулирования в субъект регуляции собственного социального поведения, из объекта социального поведения и отношений — в их субъект.
Закрепление индивидуальных норм и ценностей, формирование определенного отношения к окружающему миру означает, что у человека появляется своя, внутренняя мерка для оценки своего поведения и поведения других людей. Человек, который четко определился в ценностях и границах своего поведения, в меньшей степени зависит от ситуативных мнений и оценок окружающих, самостоятельно выбирает ценностно допустимые цели и соответствующие нормам способы поведения, становится социально зрелой, самостоятельной личностью.
Из этого следует, что основным механизмом развития личности является переход внешних отношений личности во внутренние, преобразование объекта социальных отношений в их субъект.
Включение человека в социальный мир основано на понимании и освоении системы существующих в этом мире субъект-объектных отношений. Субъективные, психологические отношения человека к окружающему миру составляют его основное содержание как личности.
Однако существование личности в социальном «внешнем» мире — это прежде всего его деятельность. В деятельности личность формируется, выражается и осуществляется. Когда мы рассматриваем деятельность со стороны того, какие именно отношения, мотивы личности реализуются в его деятельности, мы говорим о направленности личности, о том, чего человек хочет, к чему он стремится. Когда мы рассматриваем деятельность со стороны способов реализации отношений личности, то говорим о способностях личности, о том, что человек может.
Тем не менее в жизни часто бывает так, что человек хочет одного, способен совсем к другому, а занимается под влиянием жизненной ситуации чем-то третьим. Такой человек «плывет по течению» жизни, и мы называем его «бесхарактерным». Он может прожить жизнь, не оставив следа, не совершив ни одного поступка, не сделав добра ни себе, ни другим людям. Устремления и способности такого человека остаются нереализованными: он не реализуется как личность. Иногда жизненная ситуация благоприятна, и у человека есть возможность заниматься тем, к чему он способен и к чему он одновременно страстно стремится. Можно вспомнить великого композитора Россини: он писал свои музыкальные сочинения лежа, и когда ронял листки партитуры на пол, то, чтобы не нагибаться за упавшими листами, писал их заново. Счастливое соединение ситуации, способностей и направленности означает иногда возможность прожить свою жизнь легко и радостно, «в полете».
Однако в жизни не всегда получается заниматься только тем, что привлекательно и легко дается. Приходится преодолевать усталость, сомнения, болезни, сопротивление других людей, идти к цели не самыми прямыми путями. Для этого нужна воля. Когда стремления и способности человека соответствуют друг другу и скреплены железным каркасом воли, мы говорим, что у человека есть характер. Гакой человек неуклонно добивается своих целей, реализует свои устремления и способности, реально существует как личность.
Таким образом, структура личности в ее отношениях и взаимодействии с миром включает в себя направленность (то, чего человек хочет), способности (то, что человек может) и характер (то, чем человек реально стал). Характер определяется как психический склад личности, выраженный в ее направленности и воле (Н. Д. Левитов).
Менеджер включается в предметную деятельность организации как специалист, обладающий квалификацией (знания, умения, навыки) и способностями в какой-то предметной области (отрасль производства, сфера услуг, финансы и т. п.). Поскольку управление как особая сфера деятельности менеджера все больше инструментализируется и алгоритмизуется, можно также говорить о способностях и квалификации и в отношении структурных компонентов управленческой деятельности. Общей основой развития менеджера как специалиста и как компетентного управленца являются интеллектуальные качества.
Включение менеджера в организацию как социальный институт означает, что ему делегируется право направлять действия других людей за счет своего рода «отчуждения» этого права у подчиненных. Чтобы направлять действия других людей, нужно в качестве исходного момента иметь четкую собственную направленность, «вектор» деятельности и волю эту направленность реализовать, невзирая на помехи и противодействия. Поэтому основой включения менеджера в организацию как социальный институт становятся мотивационно-волевые качества. Наконец, включение менеджера в организацию как систему интерперсональных отношений предполагает эффективное руководство людьми, умение общаться и эффективно строить отношения, т. е. коммуникативные качества.
Таким образом, рассматривая на макроуровне три основные сферы деятельности менеджера, можно выделить три основные группы профессионально важных качеств: мотивационно-волевые, интеллектуальные, коммуникативные.
Характерологические свойства являются основой синтеза этих разноаспект-ных качеств, влияя на формирование актуальных конкретных мотивов (мотива-ционные свойства личности — по Е. П. Ильину) или поведенчески интегрируя развитие способностей (превращая ярко выраженные способности в черты характера, задавая профессионально специфичное поведение вне профессиональной сферы — по К. К. Платонову; пример — профессионально специфичное общение медика с другими людьми и в бытовой обстановке).
В данном случае речь идет о профессионально важных качествах менеджера вообще, а не менеджера в конкретной организации. Понятно, что влияние этих абстрактно выделенных качеств на успех его деятельности в конкретной организации зависит от особенностей этой организации, «модерирующих» эффекты профессионально важных качеств. Существующие в литературе весьма разнообразные и часто противоречивые указания на различные профессионально важные качества как «предикторы» успеха менеджерской деятельности можно рассматривать как «инвентарь» потенциально важных качеств, естественный отбор которых определяется характеристиками конкретной организации.
Очень по-разному описывается в литературе и содержание профессионально важных качеств. По существу, профессионально важные качества описываются на трех различных уровнях:
1) на уровне задач деятельности менеджера: указывается, в каких классах задач менеджер непременно должен быть успешным, например в планировании, разрешении конфликтов и т. п.;
2) на поведенческом уровне: описываются паттерны успешного поведения менеджера, например «умеет слушать», «тактичный»;
3) на уровне свойств личности (мотивационные, характерологические, интеллектуальные свойства).
Рассмотрим основные группы профессионально важных качеств менеджера.
Мотивационно-волевые качества. К ним относится прежде всего мотивация достижения. Д. Мак-Клелланд связывал мотивацию достижения и хозяйственное процветание отдельных фирм и предприятий и целых культур и эпох. Основа этой точки зрения — гипотеза М. Вебера о влиянии протестантской этики на дух и образ мыслей, характерных для капитализма. Протестантская этика подчеркивает ответственность человека за свои действия, причем прибыль от этих действий оказывается ценностным измерителем божественной избранности человека. Личности с высокой мотивацией достижения стремятся к предпринимательской деятельности и в рамках рациональной деятельности являются основной движущей силой капиталистического общества.
Д. Мак-Клелланд провел культурно-исторические исследования, в которых прямо сопоставлял культурную ценность мотивации достижения и хозяйственное процветание страны. Анализ британских литературных источников (драмы, сообщения о морских путешествиях, уличные баллады и т. п.) за период от 1500 г. до начала индустриальной революции 1850 г. позволил косвенно подтвердить эту гипотезу.
Существуют и прямые эмпирические подтверждения связи эффективности деятельности менеджера и мотивации достижения. Например, выяснено, что руководители фирм с темпами профессионального роста выше среднего отличаются высокой мотивацией достижения и низкой мотивацией присоединения. Исследованием, проведенным среди руководителей крупны текстильных предприятий, обнаружено, что предиктором успешности менеджера является комбинация высоко выраженного мотива достижения и мотива власти при низком уровне мотивации присоединения.
Исследование руководства как частного интерактивного процесса осуществления социального влияния показало, что мотивация руководства есть комбинация сильного мотива власти и незначительного мотива присоединения. Низкая мотивация присоединения объясняется тем, что руководителя при трудных решениях не должны отвлекать мысли о том, насколько эти решения понравятся окружающим. Мотивация достижения не столь существенна для руководства, так как для руководства важно влияние на других людей, а не испытание собственных способностей. Впрочем, есть и другие данные: предиктором успешности руководства является мотивация достижений плюс мотивация присоединения.
Разночтения в результатах исследований связаны с тем, что исследовались различные популяции менеджеров, и, соответственно, влияние мотивационных факторов модерировалось особенностями организаций и деятельности менеджеров.
Деятельность менеджера протекает в условиях значительных психических нагрузок и стресса. Поэтому устойчивость к стрессу рассматривается как важное качество менеджера. В работах И. Бренгельмана сформулирована гипотеза устойчивости к стрессу: инициативное, ориентированное на результат (успех) и эффективное поведение редуцирует стресс (стрессоры и реакции), а неэффективное поведение (беспомощность, ошибки и т. п.) повышают стресс, причем эффективное и неэффективное поведение не являются полюсами одной и той же шкалы (не биполярны друг другу), так как представляют собой смеси разных паттернов поведения, чувств и когниций1.
1 BrengemanJ. С. Personiche effektivitat, stress und ebensquaitat. Innsbruck, 1987.
Эмпирические исследования позволили выделить три фактора третьего уровня, десять факторов второго уровня и пятьдесят первичных факторов преодоления стресса или склонности к стрессу.
Третичный фактор «ориентация на результат» (эффективное поведение) включает в себя вторичные факторы:
? стремление к успеху (ориентация на достижения, стремление обладать, решительность, доверие к себе);
? осторожность (добросовестность, внимание, точность, признание со стороны окружающих);
? самоопределение (свобода, самоопределение, открытость);
? социальную компетентность (контактность, разговорчивость, общительность, готовность к обсуждению, сила убеждения, аттрактивность, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя);
? контроль гнева (спокойствие, самообладание, готовность к разрешению конфликтов, низкий уровень раздражительности).
Третичный фактор «стресс» включает в себя:
? стресс-реакции (утренняя усталость, нарушения сна, невозможность отключиться, мускульное напряжение, психическая напряженность, психически обусловленные затруднения, жалобы, изнуренность, перегрузки, ограничение продуктивности, низко выраженная способность расслабляться);
? негативную оценку жизни (пессимизм, соответственно низкий уровень оптимизма, горе и заботы, разочарование).
В третичный фактор «резервированиостъ, задержки, некомпетентность» вошли следующие переменные:
? социальный дезинтерес;
? социальная некомпетентность (недостаточная сила убеждения, заторможенность речи, недостаточная красноречивость, неуверенность в беседе, молчаливость, робость, испытанное на себе непризнание со стороны других);
? сдерживание эмоций (личностная закрытость, защита, сдерживание эмоций, вытеснение).
Получены эмпирические данные о связи ориентации на результат и склонности к стрессу с характеристиками руководства, активностью в рискованных ситуациях и организационным климатом (табл. 11.4).
Таблица 11.4
Корреляционные связи преодоления стресса и склонности к стрессу
Ориента-Ориен-ция наСтресстация наСтрессрезультатрезультатРуководствоБережливость-0,130,14Реализация целей0,60-0,15ПроизводственныйТакт0,20-0,06гслиматАктивность при рискеОткрытость-0,43-0,29Удовольствие от риска0,31-0,18Беспомощность-0,280,33Интеллектуальные качества. Основные средства измерения интеллектуальных качеств — тесты на интеллект, основанные на психометрической концепции интеллекта как общей способности, и тесты, предназначенные для диагностики отдельных функций (тесты достижений). Ниже приведена сводка данных о связи отдельных интеллектуальных качеств и менеджерской успешности.
КачестваСредний коэффициенткорреляции с успешностьюОбщий интеллект0,29Внимание0,28Математические способности0,23Механически-техническое понимание0,23Пространственные представления0,21Моторные способности0,14При интерпретации приводимых выше результатов следует вспомнить, что при коэффициенте корреляции 0,30 предиктор объясняет только 9% общей вариативности успешности. При этом чем сложнее профессиональная деятельность, тем более низкой оказывается прогностичность тестов на интеллект.
Существует несколько объяснений феномена недостаточно высокой прогно-стичности данных диагностики интеллекта.
Во-первых, психометрический интеллект выражает присущую определенной культуре норму успеха решения определенных классов задач, освоенности определенных классов операций. Именно поэтому психометрический интеллект гораздо выше коррелирует со школьной и академической успешностью, связанной с освоением культуральных, нормативных моделей интеллектуальной деятельности.
Поскольку менеджерская деятельность достаточно сложна, многообразна и многоаспектна, ее операциональный состав плохо изучен и не охватывается современными психометрическими моделями интеллекта. Концептуальный уровень деятельности менеджера (его описание дано выше) по существу в большей мере связан с креативностью, чем с уровнем психометрического интеллекта. Согласно гипотезе Е. Торрранса при /Q ниже 115-120 баллов креативность1 и интеллект сливаются в один фактор, при IQ выше 120 баллов креативность и интеллект становятся независимыми факторами. Таким образом, уровень психометрического интеллекта является пороговым фактором: при низком уровне интеллекта снижаются результативность менеджера в нестандартных ситуациях и эффективность работы в изменяющихся условиях (неристриктивные ситуации, изменения в деятельности как следствие карьерных продвижений). В то же время высокий уровень психометрического интеллекта сам по себе не гарантирует высоких результатов деятельности менеджера.
Концептуальный уровень работы менеджера, связанный с творческим решением сложных задач, зависит в большей степени от когнитивной простоты — сложности как интеллектуальной характеристики, включающей склонность к риску, когнитивную сложность (характеристика когнитивного стиля, выявляемая на основе исследования системы личностных конструктов менеджера) с отрицательным знаком — догматизм (узость и ригидность мышления). Установлена связь показателей когнитивной простоты — сложности и эффективности деятельности менеджера в сложных ситуациях.
Во-вторых, существует объяснение этого феномена на основе концепции когнитивных ресурсов Ф. Фидлера. В соответствии с этой концепцией интеллект и знания менеджера являются когнитивными ресурсами, использование которых зависит от характера управленческой ситуации (например, наличия или отсутствия поддержки и понимания со стороны подчиненных). В случае отсутствия поддержки со стороны подчиненных основное внимание руководителя переключается с решения организационных проблем на коммуникацию с подчиненными. С точки зрения Ф. Фидлера прямая связь между интеллектом и успешностью должна обнаруживаться при директивном стиле руководства и отсутствии организационного стресса (руководитель не обременен проблемами взаимодействия с подчиненными). Таким образом, интеллект выступает или не выступает в качестве фактора успешности менеджера в зависимости от того, какие ресурсы менеджера — интеллектуальные или коммуникативные — включены в его деятельность.
Коммуникативные качества. Коммуникативные ресурсы менеджера проявляются прежде всего в присущем ему стиле руководства. Предпочитаемый стиль руководства, в свою очередь, в немалой степени связан с представлениями руководителя о том, кто есть его подчиненный.
Существуют различные типологии руководителей, построенные на основании различий в их представлениях о личности человека в организации (имплицитные теории личности подчиненного, формирующиеся у руководителя в ходе его управленческой карьеры).
Хорошо известны типологическая модель Мак-Грегора (Х- и У-концепции руководителя), а также типология, включающая три класса представлений:
? человек как пассивный инструмент и объект руководства;
? человек как индивидуум со своими собственными интересами, нуждающийся в мотивировании, партнерстве и помощи в разрешении конфликтов;
? человек как полноправный участник процессов управления, т. е. процессов принятия решений, планирования и инноваций.
Существуют и многокомпонентные типологии, например 12-компонентная типология.
«Выживание» менеджера в организации в значительной степени зависит от степени соответствия присущей ему концепции человека представлениям, закрепившимся в организационной культуре.
Предпочтение определенного стиля руководства зависит и от характерологических особенностей, например экстерналы (внешний локус контроля) предпочитают директивный стиль руководства, а интерналы (внутренний локус контроля) — партиципативный стиль.
Среди прочих коммуникативных качеств выделяются особо важные для менеджерской деятельности:
1) способность к кооперации и групповой работе (рефлексия картины самого себя и своих действий, забота о развитии собственных способностей, ответственное перед самим собой выражение своих идей, интересов и чувств по отношению к окружающему миру, помощь и поддержка окружающих, умственная
подвижность и открытость новым идеям, готовность экспериментировать и учиться, общая позитивная установка к групповой работе);
2) поведенческие ориентации при разрешении конфликтных ситуаций;
3) социальная компетентность при реализации своих целей в ситуации конкуренции с партнером по интеракции.
Существенное значение имеют для деятельности менеджера и общие коммуникативные качества, которые в дифференциальной психологии коммуникации делят на четыре группы:
1) качества, связанные с организацией содержания коммуникации;
2) отношение к партнеру по коммуникации;
3) способ воздействия на партнера (апелляция к партнеру);
4) способ открытия партнеру самого себя.
В зависимости от выраженности различных коммуникативных качеств Шульц фон Тун выделяет восемь основных стилей коммуникации.
1. Нуждающийся — зависимый стиль.
2. Стиль помощи «сверху».
3. Стиль самопожертвования ради помощи другим.
4. Агрессивно-обесценивающий стиль.
5. Доказывающий себе самому стиль.
6. Определяюще-контролирующий стиль.
7. Дистанциирующийся стиль.
8. Откровенно-драматизирующий стиль.
Наконец, прямое отношение к коммуникативной успешности имеет такая характерологическая особенность, как экстраверсия — интроверсия.
Эмпирические исследования показывают, что среди личностных факторов, входящих в тесте 1б-Р^(Кеттелл) во вторичный фактор «экстраверсия — интроверсия», с успешностью деятельности менеджера позитивно связаны: сизотимия-циклотимия, доминантность, F (беспечность), Н (устойчивость к стрессу, смелость), в то время как фактор Q2 (социабельность), ориентированный к полюсу интроверсии, имеет средние значения.
11.4. Каталог требований должностных позиций
Для решения задачи отбора менеджеров необходимо сначала четко сформулировать требования к ним, затем диагностировать степень выраженности у каждого конкретного кандидата соответствующих качеств и, наконец, сопоставив одно с другим, вынести оценку пригодности. Поэтому исходным моментом в отборе менеджеров является диагностика организации на предмет формулирования требований к кандидатам на менеджерские должности.
Диагностика организации может проводиться на трех, уже рассмотренных выше, уровнях: макроуровне, мезоуровне и микроуровне. Соответственно можно выделить три больших класса требований к менеджеру: квалификационные, организационные и функциональные.
Квалификационные требования. Профессионально важные качества выше были рассмотрены на макроуровне, с точки зрения самых общих требований основных сфер деятельности менеджера. По существу, в данном случае речь идет о том, каков потенциал менеджера в трех основных областях его деятельности: организации как социальном институте, как сфере межличностных интеракций и как системе совместной предметной деятельности. Реализованный потенциал менеджера выражается прежде всего в его квалификации в указанных трех областях.
Таким образом, диагностика организации на макроуровне «должна быть направлена на выяснение двух обстоятельств: каков должен быть стартовый уровень квалификации менеджера и насколько и как быстро должен этот стартовый уровень изменяться. Характер и темпы требуемого изменения квалификации определяются динамикой изменений в организации (организационное развитие, темпы изменения организационных задач, структуры и технологии), а также динамикой карьеры, возможной и допустимой в организации (возможности, условия и характерные для организации темпы продвижения по вертикали, горизонтальных перемещений, усложнения профессиональных задач). В этом смысле организация предстает перед нами как поле возможностей развития кандидата в менеджеры и продолжения основных линий его карьеры в предшествующих организациях.
Потенциал развития менеджера в общем случае зависит от таких его индивидуальных особенностей, как уровень креативности и интеллекта, мотивация достижений, социальная компетентность и доверие к себе.
Обычно в число квалификационных требований включаются такие косвенные показатели квалификации, как уровень профессиональной подготовки (продолжительность и качество обучения), опыт работы, имеющий прямое отношение к должности, стаж работы на управленческих должностях, стаж работы в организации и т. д.
По существу, эти требования являются требованиями к стадии карьерного цикла, на которой должен находиться менеджер: в зависимости от должностной позиции и специфики деятельности может требоваться менеджер в начале карьерного цикла (завершение профессиональной подготовки, вхождение в профессию, минимальный практический опыт, минимальная социализация в организации), или в середине карьерного цикла (различные виды повышения квалификации, значительный практический опыт, значительный социальный опыт в связи с достаточно длительным пребыванием в организации или различных организациях, управленческий опыт), или во второй половине карьерного цикла (очень большой практический и социальный опыт).
На макроуровне анализа управленческой деятельности можно выделить три основные линии карьеры менеджера в организации.
? Первая линия карьеры связана с позицией менеджера в организации как социальном институте и собственно управленческими компонентами деятельности: управлением подразделением или организацией в целом. Развитие менеджера в этом плане можно описать как «движение вверх в организации», и проявляется оно прежде всего в перемещениях в иерархии системы управления. Поведенческие проявления в этом плане определяются прежде всего степенью выраженности обеспечивающих их волевых и мотивационных качеств.
? Вторая линия карьеры — успех в руководстве людьми (персоналом) как характерном для менеджера способе включения менеджера в структуру интерперсональных отношений в организации. В этом смысле можно говорить об уровне неформального влияния менеджера, о его «движении внутрь организации». Соответственно, поведенческие проявления этой линии карьеры обеспечены прежде всего сочетанием коммуникативных качеств.
? Третья линия карьеры — развитие менеджера как специалиста в некоторой предметной области — характеризует способ и степень его участия в обеспечении решения конкретных профессионально специфичных предметных проблем. Развитие менеджера в этом плане является «движением в профессию» и определяется уровнем интеллектуальных качеств. Квалификационные требования могут быть связаны не только с карьерным
циклом, но и с характером должностной позиции, т. е. с тем, какие элементы управленческого цикла (и области функций менеджера) имеют большее значение и требуют большего объема уже сформированных знаний, умений и навыков менеджера.
В этом плане выделяют концептуальную квалификацию (системный анализ проблем организации), методическую управленческую квалификацию (владение технологией управления: техникой принятия решений планирования и контроля), профессиональную квалификацию (знания в предметной области соответственно характеру деятельности: инженерные, экономические и т. д.), коммуникативную квалификацию (опыт руководства людьми, опыт в сфере межличностных отношений).
Организационные требования. Организационные требования определяются прежде всего типом и стадией развития организации и соответствующим типу способом включения индивидуума в организационную деятельность.
На мезоуровне анализируются особенности организационных требований к менеджеру.
? На уровне организационных целей предметом анализа являются миссия, цели, стратегия развития и изменений в организации и в связи с этим — планируемые результаты деятельности, характер и возможность изменения требований к менеджерскому персоналу. По существу, анализ такого рода позволяет сформулировать требования к концептуальной работе менеджера.
? На уровне организационной структуры предметом анализа являются специализация (степень дифференциации и разделения труда в организации), стандартизация (степень регламентации решения рутинных задач), централизация (степень концентрации власти и прав принятия решений на высших уровнях системы управления) и формализация (уровень документирования процессов управления). Особое внимание уделяется технике руководства, принятой в организации как основе требований к стилю руководства.
? На уровне системы контроля оценивается степень контролируемости в организации действий и результатов, быстрая или отставленная обратная связь по отношению к деятельности сотрудников. Чем ниже уровень контроля и выше свобода действий сотрудников, тем выше требования к их лояльности организации. На мезоуровне анализируется также организационная культура, т. е. существующие в организации, но неписаные требования к поведению и результативности работы менеджера. Наиболее часто при этом используется метод решеток (Дж. Келли) или приемы культурологического анализа (предпочитаемые в организации темы и характер обсуждения проблем, истории, легенды, мифы, анекдоты,
табу, традиции, ритуалы, рутинные правила поведения, символы статуса, содержание и стиль составления документов, нормы дисциплины, квалификационные стандарты и стандарты качества результатов). Наконец, предметом анализа является также производственный климат.
Мезоуровень анализа позволяет описать организационную ситуацию в целом, например, уровень рестриктивности — свободы действий, определить тип организации и сформулировать требования к организационному поведению, определяющие успешность включения менеджера в организацию, его «выживания» в организации.
В табл. 11.5 приведены некоторые из психологических характеристик включения индивидуума в организацию, предложенные К. Турком. Способ включения отражает особенности организационной структуры и культуры предприятия и является основой для определения требований к стилю руководства персоналом.
Таблица 11.5
Типы включения индивидуума в организацию
Тип включения
ИнструментальныйБюрократическийПрофессио-аналитическийОрганизационно-политический1. Объекты ориентировкиПозитивные и негативные санкции (зарплата, время)Потребности организации, поведениеПрофессиональный стандарт, профессиональный «этос»Организационные цели в ценности2. Критерии успехаСтепень повышения денежного вознаграждения и стабильностьУдовлетворенность функциональных интересов и ценностейПрофессиональное совершенствование и успехиОсуществление организационных целей3. Аффективная связь с организациейОт нейтральной до негативнойПозитивнаяОт нейтральной до позитивнойПозитивная4. Временная перспективаКороткаяКороткаяДлительнаяДлительная5. Нормативный контроль поведенияЧерез правила санкцииЧерез лояльность организацииЧерез коллег по профессии (носителей норм и контролеров)Через интернационализацию руководящих идей6. Основа авторитетаПраво на применение санкцийДолжностная позицияБыть экспертомИдентификация или харизма7. Средства влиянияВторичные санкции, связанные с поведением на работеТитул, карьера, формальное одобрение, дисциплинаРазрешение на свободу действийПризнание заслуг и индивидуальная оценка достижения целейПримеры типов организаций:
? инструменталистская — фирма по торговле недвижимостью (основной персонал — агенты, работающие на условиях комиссионной оплаты, часто — совместители);
? бюрократическая — муниципальные организации, бывшие государственные предприятия, обюрократизировавшиеся крупные коммерческие структуры;
? профессионалистская — юридическая фирма;
? организационно-политическая — фирма, в которой работа с персоналом основана на привлечении сотрудников к принятию решений и «участии». Функциональные требования. Эти требования выделяются на микроуровне
анализа управленческой деятельности (уровень конкретной должностной позиции) и содержат описание ключевых задач, функций и соответствующих им черт поведения и личности как требований к менеджеру. Описание функций менеджера показывает, как менеджер включается в управленческий цикл организации.
Анализ деятельности при этом проводится в такой последовательности: ключевые цели — задачи — функции — черты поведения — лежащие в их основе личностные особенности менеджера. Перечень и описание основных функций уже приводился выше (см. табл. 11.1).
Поскольку даже в организации средней величины существует большое разнообразие должностных позиций, перед началом анализа необходимо построить таксономию позиций, т. е. разделить их на однородные с точки зрения характера деятельности группы. Классификация позиций строится по двум основаниям:
? исходя из уровня организационных целей и задач, соответствующих определенной должностной позиции,
? с учетом предметного содержания деятельности менеджера. Традиционно выделяются три целевых уровня:
1) высшее звено управления (уровень стратегических целей организации),
2) среднее звено (цели тактического характера),
3) низшее звено (исполнительские цели).
С точки зрения предметного содержания выделяются группы позиций, связанных преимущественно с управлением научно-техническими разработками, производством, маркетингом, рекламой и сбытом, финансами, персоналом, а также штабные и линейные.
Таким образом, таксономия позиций строится на основании организационного анализа на мезоуровне.
Главными методическими инструментами для анализа деятельности менеджера в конкретной должностной позиции (группе позиций) являются интервью, опросники и наблюдение.
Основным материалом для составления перечня требований служат результаты интервью, использование опросников и наблюдения за менеджерами, имеющими опыт работы в организации. В качестве вспомогательной методической ориентировочной основы при этом используются различные стандартные описательные схемы, содержащие достаточно полные, но избыточные для описания конкретной должностной позиции перечни дескрипторов.
В качестве примера ориентировочной основы для наблюдения можно привести «систему наблюдения поведения лидера» (eader observation system), включающую в себя следующие характеристики должностной позиции:
? планирование — координация;
? работа с персоналом;
? образование;
? принятие решений — решение проблем;
? обработка документов;
? обмен рутинной информацией;
? надзор — контроль;
? мотивирование;
? дисциплинирование;
? интеграция с вновь приходящими в организацию людьми (обеспечение их адаптации и т. д.);
? разрешение конфликтов;
? социализация (общая и социализация в организации).
Для анализа деятельности менеджера могут использоваться и опросники. Широко известен опросник профессиональных менеджерских позиций Мак-Кор-мика (professiona manageria position questionaire). В основу его положена другая система описания должностных позиций, включающая в себя три группы характеристик:
1. Функциональное описание деятельности: планирование, переработка информации, интерперсональные отношения и т. д.
2. Квалификационные требования: образование, профессиональный опыт, особые личностные свойства и т. д.
3. Дополнительные требования: число сотрудников, ответственность за фактическое положение дел, виды служебных отношений, организация рабочего времени и т. д.
Требования должностной позиции могут быть сформулированы и на основании интервью с менеджерами. Из техник такого интервью очень популярен широко используемый и в настоящее время метод «критических инцидентов» (critica incident technique). На первом шаге интервью опытные менеджеры описывают инциденты или события как примеры успешной или неуспешной деятельности менеджера в анализируемой позиции. Обычно число описанных инцидентов превышает сто. Второй шаг интервью — описание поведения менеджера в рамках каждого из событий. Далее полученные описания систематизируются на уровнях областей задач и адекватных им черт успешного поведения менеджера. Полученные систематизированные черты поведения интерпретируются как требования должностной позиции.
Априорные, или эмпирические, перечни требований оцениваются затем опытными менеджерами по набору оценочных шкал. В опроснике Мак-Кормика, например, используются такие оценочные шкалы:
? парциальность позиции (насколько требование является приоритетным для должностной позиции);
? сложность выполнения требования;
? значимость;
? ответственность, связанная с выполнением или невыполнением требования. По результатам оценивания можно составить профиль требований должностной позиции. Оценка каждого требования выражается при этом численно в его «весовом коэффициенте», соответствующем «вкладу» выполнения требования в итоговую успешность деятельности менеджера. Полученные профили для отдельных должностных позиций сводятся затем в каталог требований с учетом целевого уровня и предметного содержания позиций.
После составления перечня функциональных, квалификационных и организационных требований должностных позиций можно перейти к подбору измерения и оценки выраженности у менеджера соответствующих этим требованиям качеств или поведенческих черт.
Соотнесение функций и соответствующих им психологических особенностей позволяет сформулировать «требования-черты», являющиеся основой для дифференцированной оценки менеджера. В отечественной литературе термину «требования-черты» соответствует термин «управленческие качества». Для диагностики степени их выраженности у менеджера подбираются позже соответствующие измерительные процедуры (тесты, наблюдение, суждения коллег, биографические методы).
11.5. Методы диагностики профессионально важных качеств менеджеров
После того как проведены анализ деятельности, диагностика организации, можно перейти к диагностике индивидуума, т. е. к оценке выраженности качеств, соответствующих требованиям должностной позиции.
Для диагностики профессионально важных качеств менеджеров могут быть использованы различные методы. В плохой практике оценки персонала для диагностики используются те методы, которые у психолога-диагноста находятся, что называется, «под рукой», в пределах досягаемости. Однако использование неправильно выбранных диагностических методов может и не дать существенного выигрыша в принятии кадровых решений по сравнению с обычным здравым смыслом.
Основной и чаще всего используемый показатель эффективности диагностических методик — коэффициент валидности, определяемый через корреляцию диагностических оценок и значений какого-либо критерия профессиональной успешности (продуктивность, доход, темпы продвижения и т. п.). Чем выше ва-лидность метода, тем точнее предсказание успешности менеджера по результатам диагностики. В табл. 11.6 приведены сводные данные о валидности различных групп диагностических методов.
Как можно практически воспользоваться данными о валидности методик для оценки эффективности проводимого с их помощью отбора персонала и определения самой необходимости их использования?
Супдествует несколько различных подходов к оценке эффективности методик на основе знания их валидности.
Таблииа 11.6
Валидность различных Диагностических методов
МетодВалидностьМетодВалидность
niinmax
minmaxИнтервью0,000,25Ситуативные методы0,200,30Тесты достижений0,100,20Суждения коллег0,300,50Тесты интеллекта0,200,30Биографические методы0,400,70Личностные тесты0,200,40Ассесмент-центр0,400,751. Оценка ожидаемой доли успешно работающих среди принятых на работу.
Этот классический метод используется очень давно. Суть методики расчета очень проста. Если мы знаем валидность диагностического метода, квоту селекции (соотношение числа кандидатов на должности и числа вакансий), базисную квоту (доля потенциально пригодных индивидуумов в группе населения, из которой делается набор кандидатов), то можем определить, сколько успешно работающих окажется среди отобранных с помощью диагностической методики и принятых на работу менеджеров.
В табл. 11.7 показан пример определения этого показателя для базисной квоты 50% (предположительно среди кандидатов имеется 50% профессионально пригодных, но мы не знаем, кто именно пригоден). В первом столбце таблицы коэффициент валидности равен 0 и соответствует случайному отбору.
Таблица 11.7
Эффективность метода отбора с помощью различных по валидности методик
для базисной квоты 50%
Квота селекции (доля кандидатов, принимаемых на работу)Ожидаемая доля успешно работающих среди принятых на работу при валидности метода диагностики 0,00 0,25 0,6550 из 100 кандидатов50% 60% 73%10 из 100 кандидатов50% 74% 92%Таблица 11.7 наглядно показывает зависимость эффективности отбора от валидности методики и жесткости отбора (квоты селекции). Чем более валидна методика и чем больше кандидатов на каждую вакансию мы имеем при отборе, тем большим будет процент успешно работающих менеджеров среди принятых на работу.
Эффективность отбора зависит и от базисной квоты, от численности потенциально профпригодных среди привлеченных кандидатов. Примеры эффективности отбора для случая, когда в группе кандидатов лишь 20 из 100 потенциально пригодны (т. е. базисная квота равна 20%), приведены в табл. 11.8.
Таблица 11.8 показывает, что уменьшение доли потенциально пригодных в группе кандидатов значительно снижает эффективность отбора даже при жесткой селекции (только 10 человек из 100 кандидатов принимаются на работу). Тот
факт, что использование диагностических методов дает в несколько раз лучший результат, чем случайный отбор, служит лишь слабым утешением.
Таблица 11.8
Эффективность метода отбора с поллошью различных по валилности методик
для базисной квоты 20%
Квота селекции (доля кандидатов, принимаемых на работу)Ожидаемая доля успешно работающих среди принятых на работу при валидности метода диагностики 0,00 0,35 0,6510 из 100 кандидатов20% 41% 64%Поэтому чрезвычайно важна продуманная политика привлечения кандидатов: должны быть четко сформулированы требования к кандидатам (пол, возраст, образование, стаж, опыт деятельности и т. д.), для того чтобы кандидаты набирались именно из перспективных, с точки зрения успешности, групп населения. В случае неправильно составленных или неправильно размещенных объявлений о наборе или использования других неэффективных приемов привлечения кандидатов на вакансии базисная квота снижается и соответственно понижается эффективность отбора даже при правильном выборе диагностических методик.
Слабое место методики —? необходимость знать базисную квоту. Чтобы определить долю потенциально успешных в какой-то группе населения, необходимо либо проводить специальные исследования, либо постоянно иметь большой объем работы по отбору кандидатов из представителей различных групп населения, чтобы накопить статистические данные (это под силу только крупным рекрутским фирмам, которые в России, к сожалению, такого рода статистический анализ практически не делают).
Второй недостаток методики — отсутствие экономического обоснования необходимости и полезности применения специальных методов оценки и отбора персонала.
2. Анализ «издержки — прибыль» как оценка эффективности инвестирования средств в отбор персонала. В последние годы разработаны процедуры оценки эффективности методов отбора персонала, которые избавлены от необходимости учитывать базисную квоту. Эти процедуры позволяют также соотнести издержки на оценку персонала и экономический выигрыш, который дает проведение оценки. Для того чтобы обойтись без базисной квоты, используют простое соотношение:
2у = гх2х, (1)
где г — коэффициент валидности методики диагностики; 2у — среднее стандартизованное (выражено в единицах стандартного отклонения) значение критерия успешности в группе кандидатов, отобранных с помощью диагностического метода, Zx — среднее стандартизованное значение диагностического показателя в группе отобранных кандидатов. 2Х определяется по значению коэффициента валидности г и значению квоты селекции (соотношению количества кандидатов и количества имеющихся вакансий).
Далее, "зная, сколько кандидатов будет принято на работу (сколько вакансий необходимо заполнить), можно рассчитать экономический эффект от применения диагностической методики:


где U — прирост прибыли от успешной деятельности кандидатов при специальном отборе по сравнению со случайным отбором (в денежном выражении — в долларах или в рублях); NA — количество отобранных с помощью диагностического метода кандидатов; Т — средняя продолжительность работы менеджера в организации в годах (определяется эмпирически по внутрифирменной статистике); SDy — стандартное отклонение критерия успешности, выраженное в денежных единицах, показывает существующие в организации различия между успешными и неуспешными менеджерами в прибыли, которую они приносят фирме.
SDy определяется либо по экономическим показателям работы менеджеров, что требует кропотливого анализа и не всегда возможно, либо с помощью экспертной оценки. В роли экспертов при этом выступают руководители организации.
При экспертной оценке SDy может использоваться простой прием — процентный ранг. Эксперты указывают в денежных единицах, какой уровень прибыли может быть достигнут 15% менеджеров, какой уровень прибыли — 50% менеджеров, какой — 85% менеджеров. Понятно, что 100% менеджеров (т. е. любой менеджер) могут обеспечить минимально возможный для организации уровень прибыли. Различие в прибыли между уровнем 50% менеджеров (среднее значение), с одной стороны, и уровнями 15% менеджеров и 85% менеджеров — с другой, и дает оценку SDy в денежном выражении. Естественно, экспертные оценки делаются для должностных позиций, под которые ведется отбор (низший, средний уровень управления, сфера деятельности).
Для оценки SDy может использоваться и эмпирическое соотношение: прибыль от работы менеджера принимается равной от 40 до 70% его годового денежного содержания (в зависимости от специфики организации и уровня должностной позиции).
В окончательном расчете эффективности инвестиций в оценку и отбор персонала учитываются также издержки на проведение оценки (затраты на оплату работы специалистов, расходные материалы, приобретение методик) и, с учетом соотношений (1) и (2), окончательная формула расчета выглядит следующим образом:
AU = NAxTxrZx*SDy-CxNB, (3)
где С — затраты на оценку одного кандидата; NB — количество оцениваемых кандидатов; AU — прибыль от инвестирования средств в оценку персонала.
Пример 1. В организации в связи с развертыванием новых подразделений имеется 100 менеджерских вакансий. На диагностику по объявлению в газете явилось 400 кандидатов. После проверки их анкетных данных с точки зрения соответствия общим требованиям (возраст, пол, образование, стаж, опыт работы и т. п.) осталось 312 кандидатов. Квота селекции составляет соответственно 100:312 = 0,32, т. е. 32%. Выбран вариант ас-сесмент-центра с валидностыо г = 0,388 (для ассесмент-центра — невысокий показатель). Определяем Zx — ожидаемое среднее стандартизованное значение диагностического показателя в группе кандидатов, которые будут с помощью методики ассесмент-центра отобраны. Получаем: для г = 0,388 и квоты селекции, равной 32%, Zx = 1,116.
С учетом текучести менеджерских кадров средняя продолжительность работы менеджера в организации составляет Т = 2 года.
Средняя годовая стоимость содержания одного менеджера в организации с учетом осязательных выплат (налоги, пенсионный фонд и т. п.) исчисляется в долларовом эквиваленте: 8400 USD. Принимаем различие в прибыли, доставляемой фирме различающимися по успешности менеджерами, равным 70% их среднего годового содержания. Соответственно этому рассчитываем: SDy : SDy = 8400 х 0,70 = 5880 USD.
Диагностика и оценка одного кандидата методом ассесмент-центра обходится приблизительно в 300 долларов. Расходы на проведение ассесмент-центра составят соответственно: 300 х 312 - 93 600 USD.
По формуле (3) рассчитываем прибыль, которую фирма получит за счет использования ассесмент-центра вместо случайных способов отбора персонала: AU = 415617 USD.
Таким образом, вложение 93 600 USD в проведение отбора кандидатов методом ассесмент-центра дает прибыль приблизительно в 400 тыс. долларов.
Анализ «издержки — прибыль» можно использовать и для выбора методов диагностики. Для этого нужно сравнить методы с точки зрения их экономической эффективности. Для расчета сравнительной эффективности двух методов можно использовать следующую модификацию формулы (3):
AU = NAx T(r2-ri)ZxxSDy-(C2- Ct)NB, (4)
где Г( — валидность прежнего метода оценки персонала, г2 — валидность нового метода оценки персонала, С{ — стоимость прежнего метода оценки персонала в расчете на одного кандидата, С2 — стоимость нового метода оценки персонала в расчете на одного кандидата.
Пример 2. Предположим, что в ситуации, описанной в примере (1), до введения ассесмент-центра использовался не случайный отбор персонала, а техника интервьюирования (специальная технология собеседования с кандидатами).
Если интервьюеры подготовлены, обучены и владеют техникой интервьюирования на среднем уровне, то валидность интервью как техники диагностики и отбора на практике в среднем соответствует уровню 0,140. Следовательно, валидность прежнего метода отбора: Г) = 0, 140. Расходы на квалифицированное интервьюирование и оценку одного кандидата составляют приблизительно 100 USD, т. е. Сх = 100 USD.
Используя выражение (4), рассчитаем экономический выигрыш при переходе от менее эффективного метода отбора персонала — интервью (i = 0,140) к более эффективному методу ассесмент-центру (г2 = 0,388).
Получаем: AU = 263 079 USD. Таким образом, несмотря на возрастание издержек на проведение отбора с помощью ассесмент-центра, экономический выигрыш при переходе к его использованию составит приблизительно 250 тыс. долларов (по сравнению с прежней практикой отбора персонала).
Анализ «издержки — прибыль» можно использовать не только в области рекрутирования менеджеров, но и при разработке системы внутрифирменной оценки и аттестации менеджерского персонала. В этом случае меняется задача: вместо отбора менеджеров речь идет о подборе менеджеров на различные должности (ротация, горизонтальные перемещения менеджерского персонала, выдвижение, кадровый резерв, вертикальные перемещения менеджерского персонала), об изменении в коррекции системы оплаты труда. Сам метод экономического анализа по сути своей остается прежним.
Рассмотрим кратко особенности основных методов диагностики, применяемых при оценке менеджерского персонала.
Первая группа методов — интервью, интеллектуальные тесты, тесты достижений и личностные тесты — объединяется двумя общими особенностями: они неэффективно, но часто применяются в практике оценки.
Использование тестов удобно в силу высокого уровня их методической разработанности (технология создания тестов весьма детально разработана и обеспечивается самым изощренным в психологии математическим аппаратом). Высокий
уровень стандартизованности — это несомненное достоинство тестовых методик, снижающее уровень зависимости эффективности процесса сбора первичных диагностических данных от квалификации и личности исследователя. Однако это достоинство имеет и свою оборотную сторону: жесткая заданность конструкции и содержания тестов не позволяет гибко учитывать требования должностных позиций, спектр которых весьма широк, а состав довольно сильно меняется от одной должностной позиции к другой. В результате состав шкал теста может быть недостаточно репрезентативным для области требований должностной позиции.
Эффективность личностных опросников зависит не только от набора шкал, но и от состава вопросов, образующих шкалы. Например, известен случай, когда изменение состава вопросов (при адаптации теста к профессиональной популяции), диагностирующих экстраверсию — интраверсию в сторону учета специфики деятельности диагностируемых (продавцы), привело к значительному повышению критериальной валидности теста.
Тем не менее на практике личностные тесты широко используются. Оправданность их использования определяется тем, насколько тщательно выполнен предварительный анализ деятельности и обоснован выбор профессионально важных качеств, диагностируемых с помощью теста.
В России к числу широко используемых тестов интеллекта можно отнести тесты невербального интеллекта CFT-2 и CFT-3 (Р. Кеттел), а также тест структуры интеллекта 1ST (Р. Амтхауэр).
Число применяемых в России многофакторных личностных опросников довольно велико, и к распространенным можно отнести тесты Р. Кеттела, Айзенка, ОСТ (опросник структуры темперамента — В. М. Русалов), в последнее время применяются также Калифорнийский личностный опросник (СРГ) и Фрайбургский личностный опросник (две модификации — FPI и FPI-R).
Интервью как диагностический метод привлекательно своей гибкостью (обычно применяется полуструктурированное интервью), но в то же время этот метод предъявляет повышенные требования к профессиональной подготовке интервьюера. Нестандартизованность метода оборачивается достаточно сложной технологией интервьюирования.
Вторая группа методов — суждения коллег, биографические методы и ассес-мент-центр — имеет общую черту: потенциально высокую прогностичность. Биографические методы в России практически неизвестны и на практике применяются достаточно редко (единственное исключение — метод каузометрии А. А. Кроника и работы Е. Ю. Коржовой, причем разрабатываемые Е. Ю. Коржовой методики предназначены для использования не в области менеджмента, а в клинике). Ас-сесмент-центр как комплексная технология оценки, включающая в себя взаимно согласованные методы анализа деятельности, тестовые, биографические и ситуативные методы, в России успешно распространяется только в последние годы.
Метод суждений коллег в России применялся и применяется чрезвычайно широко. Основная идея метода заключается в том, что коллеги, хорошо знающие кандидата на менеджерскую должность, оценивают его с точки зрения соответствия требованиям вакантной должностной позиции. Этот метод имеет существенное ограничение области применения — он может быть использован только при внутреннем рекрутировании, когда кандидаты на вакантную менеджерскую должность подбираются только из числа лиц, уже работающих в организации. Второе
ограничение области применения метода — трудность его использования при конфликтной ситуации и напряженных отношениях между сотрудниками организации. В этом случае резко понижается адекватность оценок кандидата. С точки зрения технологии применения метод суждений коллег является одной из разновидностей метода экспертных оценок, когда в роли экспертов выступают сослуживцы, хорошо знающие кандидата.
Особое место в системе диагностических методов занимают ситуативные методы. Они очень редко применяются изолированно от других методов, кроме того, на практике ситуативные методы по одному не применяются, а используются в какой-то комбинации. Обычно эти методы входят как составная часть в структуру методов ассесмент-центра, и их использование является непременным атрибутом и характерной особенностью высокоэффективной в целом технологии ассесмент-центра.
Рассмотрим далее более подробно особенности отдельных диагностических методов.
Интервью. Эффективность этого метода оценки персонала очень сильно зависит от содержания (основных тем и вопросов интервью), техники проведения и уровня подготовки человека, который интервью проводит.
Содержание интервью. На практике обычно применяется так называемое полуструктурированное интервью: основные темы и часть вопросов интервью определяются заранее, при подготовке плана интервью в соответствии с целями, ради которых интервью проводится. Часть вопросов «всплывает» по ходу интервью и задается импровизированно, но опять-таки в соответствии с целями интервью.
С точки зрения целей можно выделить два вида интервью: интервью для оценки кандидатов при приеме на работу и интервью для оценки персонала в рамках программ развития персонала.
Интервью при приеме на работу включает в себя обычно следующие основные локальные диагностические темы: происхождение, семья, образование, служба в армии, профессиональная карьера, взгляды на жизнь и философия менеджмента, самооценка, цели и планы на будущее, финансы (так называемая «компенсационная биография»), здоровье, социальные отношения, отдых/свободное время, особые интересы. Кроме того, на основе информации по всем локальным диагностическим темам выделяются «сквозные» темы: способности, ценности, коммуникация вообще и в самой ситуации интервью, способность к саморефлексии, лояльность по отношению к организации.
Кроме решения задач диагностики в рамках интервью кандидату приходится сообщать интересующую его информацию о предприятии и о вакансии, т. е. даются ответы на естественные вопросы кандидата. Обычно у кандидата возникают следующие вопросы (для ответа на которые заранее подбирается материал при подготовке интервью):
? что представляет собой организация: область деятельности, расположение, ее величина, численность персонала, стиль руководства;
? что предлагается кандидатам — информация о вакансии: общее описание, задачи, объем ответственности, представительство, шансы развития (карьеры);
? кого ищет организация — общие требования к кандидатам: образование, квалификация, знания, профессиональный опыт, способности, личностные свойства, возраст;
? что предлагает организация — стимулирование: размер денежного содержания, дополнительные формы стимулирования (помощь в приобретении жилья, кредиты, оплата проезда, транспорт и т. п.), помощь в повышении квалификации, режим работы.
Эта информация, естественно, согласовывается с руководством, а специфика интереса к ней кандидата служит дополнительной диагностической информацией.
Структура интервью задает и определенный порядок перехода от темы к теме. Можно выделить основные фазы интервью:
Фаза 1. Приветствие кандидата. Установление контактаПример: •> Представление партнеров друг другу •*? Благодарность за участие •ф- Обоснование приглашения ?ф- Обеспечение доверияФаза 2. Общие сведенияПример: ?ф- Происхождение ?*• Родительская семья -ф- Семейное положение •ф- Место жительства. ЖильеФаза 3. ОбразованиеПример: ?ф- Школьные успехи -ф- Высшее образование ?ф- Дополнительные квалификации ? Образовательные планыФаза 4. Профессиональное развитиеПример: •ф- Базовая профессия ?ф- Профессиональные изменения <> Профессиональная деятельность ?ф- Профессиональные планыФаза 5. Свободное времяПример: ?ф- Семья •ф- Интересы <> СпортФаза 6. Информация об организации работодателяПример: См. вышеФаза 7. Обсуждение условий контрактаПример: Короткое резюме -ф- Благодарность за беседуИнтервью дает не только словесный диагностический материал (ответы, высказывания кандидата), но и возможность наблюдать его поведение в ситуации интервью, т. е. интерес представляет не только то, что говорит кандидат, но и как он говорит и как ведет себя.
Соединение высказываний с наблюдаемым поведением позволяет получить дополнительную диагностическую информацию. Данная информация обычно резюмируется и выражается в явном, количественном виде с помощью оценочных шкал. С помощью этих шкал интервьюер может оценить высказывания и поведение кандидата в их взаимосвязи. Пример оценочных шкал для наблюдения и в ходе интервью приведен в табл. 11.9.
Оценка проводится по приведенному в табл. 11.9 набору биполярных 5-балльных шкал. Набор шкал избыточен, и на практике используется только часть из них. Шкалы для оценки выбираются в соответствии с требованиями должностной позиции, для которой подбираются кандидаты.
Таблииа 11.9
Оценочные шкалы для наблюдения в ходе интервью
12345«Неживой» способ реагированияИмпульсивный способ реагированияТочка зрения без сомненийСкептическая точка зренияЛишенная акцентов манера речиАкцентированная манера речиНеобузданная манера поведенияСтрого дисциплинированное поведениеЗапинающаяся, отрывистая речьПлавное течение речиДеликатные мягкие движения«Живые» движенияБеспорядочные, хаотичные движенияЦелесообразные, взаимосвязанные движенияНекоординированные движенияКоординированные движенияХаотичное построение предложенийСложные, корректно построенные предложения«Ползущая» походка«Молодцеватая» стакатто-походкаОграниченное пространство движенийРасширенное пространство движенийЖесткие, «чопорные» движения«Мягкие», округлые движенияНеуверенная манера держать себяЭффектная манера держать себя, «рисовка»Двусмысленные уклончивые сужденияЭнергичные определенные сужденияПлохая дикцияЧеткая дикцияВялые движенияПорывистые движенияНеясные понятияЧетко определенные понятия12345Обезличенные формы выраженияСамодовольная манера выражатьсяКонкретные описанияАбстрактно-формальные описанияНеточные сведенияТочные и непротиворечивые сведенияНет подчеркивающих жестовПорывистые подчеркивающие жестыНебрежность внешностиПедантично ухоженная внешностьТревожно-осторожныйОптимистически-свободная тактичность *Неясные сужденияСложные, но ясные сужденияНезавершенные, незаконченные, «оборванные» предложенияПолностью завершенные предложенияБеспомощное мышлениеИскусное связывание мыслейМедлительный темп речиТоропливый темп речиПримитивно-неуклюжая речьПривычно искусная речьНе связан никакой точкой зренияУпрямо утверждает свою точку зренияОтвлекаетсяНе может отвлечьсяИзменчивая манера говоритьМонотонная манера говоритьСдержанные, заторможенные движенияРаскованные движенияОднонаправленное мышлениеРазностороннее, многоаспектное мышлениеОсмотрительное поведениеАктивно-динамичное поведениеНеконцентрированное поведениеСтрого концентрированное поведениеРасслабленная позаСудорожно-напряженная позаШепчущий голосКричащий голосНемелодичный голосПевучий голосСловоохотливыйЛаконичныйХолодный металлический голосТеплый мягкий голосИнертное, вялое выражение эмоций«Излучает» эмоции, «искрится» эмоциямиРобкий, заторможенныйНепосредственный, активный в контактеНеуверенная манера держать себяУверенная, «броская» манера держать себяОкончание табл. 11.9
12345Узкопрофессиональная образованностьМногосторонняя образованностьНе имеет профессиональных знанийПрофессиональные знания вузовского уровняЕдва закончил школуПолноценное школьное образованиеПрошлая деятельность не требовала образованияДеятельность требовала высшего образованияОднообразная деятельностьРазносторонняя деятельностьНет профессионального жаргонаЗнает несколько профессиональных жаргоновПроизводит впечатление малограмотногоПроизводит впечатление высокообразованногоУзкие профессиональные знанияМногосторонние профессиональные знанияНикаких общеобразовательных хоббиМного общеобразовательных хоббиОграниченные и поверхностные знанияШирокие фундаментальные знанияУзкопрофессиональная беседаБеседа на широкие культурные темыНе придерживается никаких правилРабски следует правиламНе приемлет подчиненияБезусловно готов подчинитьсяУпрямый, своенравныйГотов приспосабливаться соразмерно оплатеОбходит молчанием другое мнениеТотчас принимает противоположное мнениеПонимает только сказанное прямо «в лоб»Понимает и недосказанное до концаВялая защита своей точки зренияУпрямая защита своей точки зренияНерешительностьЭнергичное принятие собственных решенийМного рассказывает о своих прежних работодателяхНичего не говорит о своих прежних работодателяхПри оценке действующего менеджерского персонала тематика интервью меняется. Анализ жизненного пути менеджера основательно делается один раз, данные сохраняются, и в последующих периодических интервью жизнеописание менеджера только пополняется данными о новых событиях. Таким образом, основное
содержание интервью для действующих менеджеров ориентировано на систематическую оценку деятельности менеджера в организации. Соответственно основными темами интервью становятся:
? анализ актуальных задач менеджера (оценка задач и результатов деятельности, изменения областей задач, оценка сильных и слабых сторон менеджера);
? анализ задач в будущем (цели, задачи, ожидания, возможности повлиять на ситуацию);
? предпосылки развития (потребность в образовании и обучении, использование сильных сторон, компенсация недостатков, изменение стиля руководства;
? оценка возможностей руководимой группы;
? карьерные ориентации менеджера (личные амбиции, идеи по поводу будущего организации и подразделения, место менеджера в реализации этих идей).,
Техника проведения интервью. Хотя наблюдение за интервьюируемым человеком дает весьма ценные для диагностики данные, основной результат интервью — это все-таки словесный фактический материал. Чтобы его получить, кроме прямых, «лобовых» вопросов по заданным темам применяются также специальные технические приемы диагностического интервью.
Необходимость их использования продиктована по меньшей мере двумя обстоятельствами: частой склонностью человека в ситуации оценивания давать заведомо желательные ответы, рисующие его «образ» в благоприятном свете, или «закрываться», ограничиваться в ситуации оценки простыми, односложными, неразвернутыми и потому малоинформативными ответами.
Для получения более глубоких и информативных диагностических данных используются специальные технические приемы. Основная идея разработки этих приемов — превращение интервьюируемого из объекта допроса в равноправного партнера по коммуникации и побуждение его к активному размышлению вслух, анализу и интерпретации событий и ситуаций из своего прошлого, настоящего и будущего. Понятно, что в процессе такого анализа проявляются интеллектуальные, профессиональные и личностные особенности менеджера, присущий ему уровень понимания ситуаций и имеющиеся у него представления о возможных способах действий. Таким образом интервьюируемый трансформируется из пассивного объекта исследования в субъекта-исследователя, который рефлектирует и интерпретирует свое собственное поведение.
Рассмотрим некоторые технические приемы углубленного интервью.
1. Задаются вопросы о сильных и слабых сторонах партнеров интервьюируемого по взаимодействию в совместной деятельности в прошлом и настоящем (учителя, руководители, подчиненные, коллеги, деловые партнеры). Когда интервьюируемый «рисует» портрет этих людей в контексте реальных ситуаций, он рассказывает на самом деле о том, что важно для него лично, что он ценит в людях, что принимает, что отвергает, на что ориентирован в практическом взаимодействии с другими людьми и т. д. Таким образом, мы имеем дело с проекцией: в рассказе о других людях открывается личность самого рассказчика, его установки, ценностные ориентации, признаки, в которых он описывает других людей, а также его собственная менеджерская концепция.
2. «Монологические интервыи»: интервьюируемый рассказывает о важной ситуации из своего профессионального прошлого, а затем начинается основная диагностическая часть интервью, разыгрывается воображаемый диалог значимых участников ситуации, которые эту ситуацию обсуждают. Интервьюируемый формулирует не только ответы, но и вопросы от имени одного участника ситуации другому. Интервьюер только иногда, в случае заминок, побуждает интервьюируемого к речевым действиям замечаниями такого рода: «А что об этом факте сказал ваш упрямый сотрудник X?» Поскольку интервьюированный сам формулирует и вопросы и ответы, интервью фактически превращается в монолог.
3. Ситуативное интервью: вместе с интервьюируемым разбираются и «проигрываются» ключевые ситуации, которые могут возникнуть в будущем в предстоящей ему менеджерской деятельности. Ключевые ситуации подбираются на основании анализа требований деятельности.
4. Возможны варианты ситуативного интервью, когда рассматриваются реальные ситуации из прошлого оцениваемого.
Варианты (3) и (4) ситуативного интервью предполагают какую-то систему описания и анализа ситуативного поведения. Можно описывать поведение в терминах «исходная ситуация» — «действия» — «результат». В этом случае предметом анализа становятся представления интервьюируемого о ситуации, репертуаре возможных действий, области значимых результатов. На основании этого строится прогноз его действий в управленческих ситуациях в будущем.
Можно описывать поведение в терминах «ожидания» — «значения»1. Тогда акценты в анализе ситуации меняются и система вопросов к испытуемому — также. Например, общая схема вопросов для описания конкретных ситуаций может быть такой, как представлено на рис. 11.9.
Валидность метода интервью очень сильно зависит от квалификации интервьюера. Техники углубленного интервью могут использоваться только подготовленными специалистами-психологами. На практике отбор кандидатов на вакансии и оценку действующего персонала с помощью интервью часто проводят менеджеры по персоналу и линейные руководители. При этом используются упрощенные схемы тематизированного интервью. Однако даже упрощенное интервью дает мало-мальски ценные данные только при предварительной подготовке интервьюера.
Подготовка интервьюера. Поскольку интервью представляет собой коммуникацию, необходима прежде всего коммуникативная подготовка интервьюера. Содержание этого вида подготовки включает в себя освоение техники установления и поддержания контакта и техники ориентации в высказываниях партнера. По форме проведения это разновидность обычного поведенческого тренинга.
Тем, кто не прошел специальной подготовки как интервьюер, обычно предлагаются простые рекомендации по подготовке и проведению интервью.
Рассмотрим сначала особенности подготовки и проведения интервью для отбора кандидатов (внешних, не из числа сотрудников организации) на вакансии.
Подготовка интервью. Основная цель подготовки — разработать схему полуструктурированного тематического интервью. Для этого необходимо ознакомиться с имеющимися на кандидата исходными материалами (заявление, анкеты, резюме, рекомендации, данные диагностики, если они имеются), проанализировать
Krampen G. Handungstheoretische personichkeitspsychoogie. Gottingen, 1987.


Результатом подготовки является рабочая схема интервью. В простейшем случае схема выглядит, как это показано в табл. 11.10.
Таблииа 11.W
Рабочая схема интервью
ТемыГипотезыВопросыВыводы«Сейчас» * Причина перемены работы«Прошлое» ? Общие сведения ?> Образование •ф- Профессиональная деятельность ? Доходы«Свободное время» ?*• Есть ли особые интересы?«Будущее» ? Цели ?*• Планы ?S- МечтыПодготовка интервью включает в себя также создание условий для его проведения: подходящее помещение, отсутствие телефонных звонков, табличка «Не мешать» на двери, только необходимый материал на столе. Для интервью должно быть отведено достаточно времени: чтобы подготовиться психологически, чтобы проводить интервью без стресса, чтобы было время «переварить» впечатления и сделать выводы.
Проведение интервью. Эффективное управление ходом интервью означает поддержание контакта с кандидатом и правильное использование различных видов вопросов.
Для поддержания контакта необходимо: быть серьезным, но не напряженным, «теплым», но не фамильярным, не настаивать на областях вопросов, которым кандидат сознательно или бессознательно сопротивляется, спрашивать только о сведениях, которые можно реально использовать для оценки (следить за своим любопытством), пояснять процесс интервью, когда это нужно.
В таком случае можно постепенно снять неблагоприятные для интервью помехи: нервозность, «защитные» реакции кандидата, «разыгрывание роли», внутренние помехи (усталость, озабоченность кандидата не имеющими отношения к интервью проблемами и т. д.).
Поддержание контакта связано также с правильным использованием различных видов вопросов: дело в том, что вопросы могут разрушать или, наоборот, усиливать контакт с кандидатом. В табл. 11.11 приведены примеры воздействия вопросов на уровень контакта.
Ответы кандидата иногда бывают поверхностными или чересчур абстрактными, формальными. Управление ходом интервью в этом случае достигается использованием углубляющих или конкретизирующих вопросов. Например, кандидат
мог сказать, что он был не доволен уровнем исполнительской дисциплины в своей организации. Углубляющий вопрос в этом случае может прозвучать так: «Как вы думаете, а почему сотрудники были так необязательны?» Углубляющий вопрос побуждает к анализу причин сложившейся ситуации. В ходе такого анализа проявляются интеллект, компетентность, установки и управленческий стиль кандидата. Конкретизирующий вопрос формулируется по-другому: «А в чем именно проявилась низкая исполнительская дисциплина?» Конкретизирующий вопрос позволяет уточнить представления кандидата о том, что такое в его понимании низкая или высокая дисциплина, каков уровень его дисциплинарных требований и стиль контроля.
Таблица 11.11
Влияние различных видов вопросов на уровень контакта с кандидатом
Вид вопросаПримерПоведение интервьюераДействие вопросаВопросы, нарушающие контактЗакрытый«Вы знакомы с методами планирования или нет?»ГосподствующееВынужденный выборЛовящий«Но Вы только что сказали, что...»НедоверчивоеНарушение климата беседыВнушающий«Вы согласны с тем, что...»ОпределяющееУправление извне, давлениеВопросы, способствующие контактуОткрытый«Какие методы планирования Вы предпочитаете?»ПартнерскоеОсвобождающееРефлексивный«Если я Вас правильно понял, Вы считаете, что...»ДоверяющееУлучшающее климат беседыУказывающий направление ответа«Если резюмировать то, что Вы сказали, Baq более всего интересовало...»Инициирующее самоопределениеВнутренняя направленностьИспользование углубляющих и конкретизирующих вопросов-операторов: «Почему..?» и «В чем это проявляется..?» — позволяет регулировать уровень глубины/поверхности и абстрактности/конкретности ответов кандидата.
Интервью, проводимое в целях отбора кандидатов, как видно из всего сказанного выше, проводится с ориентацией на биографический анализ. В этом смысле оно очень близко по содержанию и целям методам анализа биографических данных. Биографическая ориентированность интервью «на входе в организацию» определяется тем обстоятельством, что о приходящем в организацию кандидате имеется очень мало предварительной информации.
В заключение кратко рассмотрим особенности интервью при внутреннем рекрутировании, т. е. при отборе кандидатов из действующего менеджерского персонала.
В этом случае в организации имеется достаточно богатая исходная информация об оцениваемом менеджере, которая в принципе доступна и может быть собрана специальными методами. Эта информация обязательно используется при подготовке интервью.
Подготовка интервью. Интервью, как правило, проводится линейными руководителями и/или менеджерами по персоналу один раз в полгода (или в год). Эффективность интервью определяется прежде всего тщательностью подготовки к нему. К интервью должны готовиться и проводящий интервью (интервьюер), и оцениваемый менеджер.
Подготовка ведущего интервью включает в себя проведение предварительной оценки менеджера его коллегами и/или самим руководителем (интервьюером). По итогам оценки интервьюер намечает вопросы к оцениваемому.
Подготовка оцениваемого включает в себя выполнение задания на самооценку. В простейшей форме это небольшой личный отчет.


План интервью строится интервьюером на основе сопоставления предварительной оценки и самооценки менеджера. Общая схема построения плана приведена на рис. 11.11.
Проведение интервью. Способ ведения интервью очень сильно зависит от его места в системе оценки персонала: интервью может носить чисто диагностический характер или завершать процедуру оценки менеджера.
В первом случае интервью ориентировано на уточнение уже имеющихся данных и получение дополнительной информации для последующей окончательной оценки. Этот вариант интервью, с точки зрения техники проведения, сходен с описанным выше интервью для отбора кандидатов.
Однако имеются и два существенных методических отличия: во-первых, особое внимание уделяется завоеванию доверия и гарантиям конфиденциальности полученной в интервью информации. Дело в том, что интервьюируемый — сотрудник организации и может опасаться неправильного использования получен

Вопросы обсуждения Рис. 11.11. Схема построения плана интервью
ной от него информации. Именно поэтому диагностическое интервью обнаруживает самую высокую валидность при оценке персонала в рамках программ развития персонала, при ориентации на оценку в целях консультирования менеджеров, и более низкую - при оценке персонала в целях решения вопросов оплаты и принятия кадровых решений. Поэтому интервью проводится с акцентом на общую оценку менеджера и конструктивное обсуждение возможностей его развития, а частные детали остаются известными только интервьюеру и оцениваемому менеджеру.
Во-вторых, в интервью обсуждаются в основном действия менеджера в актуальной управленческой ситуации, а биографические данные служат лишь диагностическим фоном для интерпретации особенностей поведения менеджера.
В том случае, когда интервью завершает процесс оценки, оно направлено не только на получение диагностической информации для уточнения оценки, но на обсуждение самой оценки совместно с оцениваемым.
Ситуативные методы. Ситуативные методы диагностики основаны на наблюдении за поведением испытуемых в инсценированных (симулированных) ситуациях. Каждый из этих методов включает в себя две части: провоцируемую ситуацию и технику наблюдения. По содержанию ситуаций можно выделить следующие наиболее часто используемые разновидности ситуативных методов:
? «почтовая корзина»;
? доклады и презентации;
? ролевые игры;
? групповые дискуссии;
? анализ случаев («кейс-метод»);
? игры на планирование;
? сценарный метод.
Методы выбираются по результатам предварительного анализа деятельности так, чтобы в провоцируемых с их помощью ситуациях существовала возможность и необходимость проявления требуемых профессионально важных качеств менеджера. Создаваемыми ситуациями управляет специально подготовленный модератор, наблюдение ведут обученные наблюдатели (психологи и/или реальные или будущие руководители оцениваемых кандидатов в менеджеры).
В ситуативных методах всегда применяется техника структурированного наблюдения. Простейший вариант структурной основы наблюдения — шкальные оценки. Каждое требование к менеджеру трансформируется в оценочную шкалу (как правило, прямой численной оценки, например, в баллах). По итогам наблюдения выставляются шкальные оценки близости поведения к требуемым действиям в провоцируемой ситуации (требования к действиям при этом соответствуют строго определенной области требований должностной позиции). Приведем примеры процедур создания диагностических ситуаций.
1. «Почтовая корзина»: по отрывкам из документов (корреспонденция в почтовой корзине) необходимо сделать письменное заключение о характере проблемы, которая в них отражена, принять решение по проблеме, наложить резолюции на документы. Предлагается от 15 до 40 документов. Продолжительность процедуры — от 1 часа до 4 часов.
Область оценки: концептуальная подготовка, организаторский потенциал, устойчивость к стрессу, сенсибильность, креативность, флексибильность, инициативность, планирование, делегирование, организация контроля, устойчивость к нагрузкам. «
2. «Презентация», «доклад»: доклады (устные) на избранную тему, либо презентация себя как руководителя подразделения (организации), презентация организации, услуг, продукции. Продолжительность подготовки: отдельная тема — от 5 до 10 мин; глобальная тема — от 15 до 30 мин. Длительность доклада или презентации — от 10 до 30 мин.
Область оценки: концептуальная подготовка, устная коммуникация, устойчивость к стрессу, самовоспитание, гибкость, уверенность, независимость, устойчивость к нагрузкам, дивергентное мышление, эмоциональная стабильность, профессиональная мотивация, кооперация, контактность.
3. Групповая дискуссия: группе оцениваемых кандидатов предлагается свободно, без специально назначенного руководителя обсудить какую-либо дискуссионную тему, связанную с профессиональной деятельностью или проблемами организации. Продолжительность дискуссии обычно не более часа. После завершения дискуссии участники поочередно излагают свое впечатление о ходе и результатах дискуссии.
Область оценки: концептуальные качества (систематическое мышление, мышление при плохо структурированной проблеме, открытость будущему и изменениям, чувствительность к слабым сигналам), стиль руководства (активность, особенности позиции и роль в групповой работе, способность быть экспертом или использовать экспертов, ценности и ответственность, доминантность), коммуникативные качества (стиль коммуникации, разрешение конфликтов, кооперация).
При групповой работе (например, в дискуссиях) применяются также техники категориального наблюдения. Ниже приведена схема наблюдения, предложенная Р. Бейлсом. Единицей (категорией) наблюдения в схеме является интеракция (единичное взаимодействие между членами группы).
Интеракции делятся на следующие группы: (4)-(9) — область заданных интеракций («внешняя» ситуация, дифференциация группы), О)-(З) и (10)—(12) —
область социально эмоциональных интеракций («внутренняя» ситуация, интеграция группы). Задачные интеракции, в свою очередь, делятся на активные: (4)-(6), и пассивные: (7)-(9).
Социально-эмоциональные интеракции разделяются на позитивные (позитивный вклад в групповую атмосферу и интеграцию группы) и негативные (негативный вклад).
Наконец, интеракции разделяются по принадлежности к фазам группового процесса решения задачи:
? ориентация в проблеме: (6), (7),
? оценка: (5), (8),
? контроль: (4), (9),
? принятие решения: (3), (10),
? снятие напряженности: (2), (11),
? интеграция: (1), (12).
В табл. 11.12 приведены описания отдельных категорий схем наблюдения.
Таблииа 11.12
Схема категориального наблюдения
1. Проявляет солидарность, поддерживает других, помогает, поощряет.
2. Чувствует себя свободно, шутит, смеется, проявляет удовлетворение.
3. Соглашается, пассивно повинуется, понимает, уступает другим.
4. Советует, руководит (учитывая автономию других).
5. Высказывает мнение, оценивает, анализирует, выражает свои чувства или желания.
6. Ориентирует, информирует, повторяет, объясняет, подтверждает.
7. Просит ориентировать, информировать, подтвердить, объяснить.
8. Спрашивает о чужом мнении, установке, интересуется оценкой своих действий, выражением чувств по поводу своего поведения.
9. Ориентируется на предложения, просит указаний о возможных путях действий.
10. Не соглашается, саботирует, не оказывает помощи, действует формально.
11. Проявляет напряженность, раздражение, просит о помощи, уклоняется от совмест-• ных действий.
12. Проявляет антагонизм, унижает других, защищает и утверждает себя.
По итогам наблюдения подсчитывается количество интеракций каждого вида и определяется интерактивный профиль кандидата (на каких этапах групповой работы особенно активен оцениваемый кандидат, в каких сферах групповой работы концентрируется, как распределяется его активность: на регуляцию групповой атмосферы, на осуществление влияния на членов группы, на содержание задачи).
После многолетних исследований была проведена ревизия схемы Р. Бейлса. Оказалось, что некоторые интеракции встречаются на практике очень редко и заслуживают исключения из схемы, а некоторые внутренне неоднородны и должны быть «расщеплены» на несколько отдельных интеракций. Ниже приводится ревизия схемы наблюдения Р. Бейлса, проведенная А. Боргаттой. Поскольку интерпретация для новой схемы осталась прежней, приведены две нумерации категорий наблюдения (интеракций) — по Р. Бейлсу и по А. Боргатте (табл. 11.13).
Таблииа 12.13
Схема категориального наблюдения А. Боргатты
№ категорийОписание категорийБейлсБоргатта
11Общее социальное признание: приветствия, начало контакта12Проявления солидарности: признающие замечания и способ поведения, который повышает статус другого («Это абсолютно верно»; «С этим нельзя не согласиться»)23Проявления снятия напряжения, расслабления: ничего такого, что вызывает напряжение у других34Признание, понимание, подтверждение: все замечания, которые выражают пассивное понимание или поддержку35Согласие, поддержка: активное согласие или поддержка, когда чужая точка зрения становится своей46Методические предложения: установление задач или ответственности, а также очередных целей («Мы должны сейчас обсудить следующую проблему...»; «Я (мы) возьмусь (возьмемся) за эту задачу...»). Не смешивать с категорией 17 — там «приказ»47Предложение решения: предложения, которые побуждают членов группы к решению групповой проблемы, принимаются группой и направлены на решение групповых задач («Если мы пойдем в этом направлении, то мы получим требуемый ответ»; «После этой дискуссии мы едины в том, что...»)58Выражение мнения, оценки, анализ, выражение чувств или желаний: выражение установок членов группы («Мы должны наконец прийти к решению»)59Самоанализ и поведение, когда член группы сам себе ставит вопросы: самооценка («До этой задачи я не дорос»)510Указание на внешние для группы ситуации, чтобы предотвратить агрессию (негативные высказывания о членах группы, организаторах и т. п.): все акты поведения, которые направляют агрессию или враждебность членов группы вовне, на посторонних группе людей или внешние обстоятельства611Ориентирует, информирует, поясняет: сообщение информации при ориентации в ситуации, поиске ее определения («Ночью шел дождь»; «У отца Федора был инфаркт»)6. 12Просьба о внимании, повторении, пояснении («Слушай...»; «Повтори свой вопрос»; «Мне кажется, что ты думаешь...»)813Просит анализа, оценки, выразить мнение, чувства или желания («Что ты, собственно, об этом думаешь?»; «Когда мы будем готовы...»)№ категорийОписание категорийБейлсБоргатта
1014Не соглашается, имеет другую позицию: выражение позиции или различий точек зрения («У меня другое мнение»); «К этой проблеме надо подходить по-другому»)1115Проявляет напряженность, просит о помощи, проявляет личную недостаточность: каждое общее указание на нервозность, страх, отступление (повторение предложений, прерывающие замечания, поиск слов, немотивированные движения)1116Обнаруживает нарастание напряжения: все замечания и предложения, которые выражают нервозность ситуации (паузы в дискуссиях, бегающий взгляд и т. п.)1217Обнаруживает сопротивление, недружественность, выдвигает резкие, иногда нереальные требования: открытая конфронтация, игнорирование позиции другого, принижение и насмешки, а также любые саркастические замечания, которые направлены на то, чтобы причинить боль группе или отдельным ее членам1218Самозащита: означает одновременно нападение на другого члена группы («Я имею право...»; «Я не понимаю, почему ты всегда критикуешь»), сюда включаются также самооправдывающие замечанияСреди категориальных схем наблюдения встречаются и специализированные, предназначенные для оценки отдельных аспектов поведения менеджера. Ниже приведена схема наблюдения Картера, диагностирующая руководящее поведение в группе. Схема наблюдения включает в себя несколько классов категорий наблюдения.
I. Поведенческий класс. Выражение чувств.
?Ф- Агрессивность или разозленность (злость).
•Ф- Боязливость или нерешительность.
•Ф- Внимание или готовность.
?*? Смущение или готовность.
•Ф- Готовность к кооперации.
•Ф- Уступчивость (мягкость).
?*? Недовольство.
•Ф- Формальность, резервированность.
?*? Дружественность.
?Ф- Негативизм или строптивость (непослушание).
•Ф- Довольство или удовлетворенность.
?Ф- Превосходство.
П. Делает предложения и инициирует действия.
?Ф- Просит о внимании или чтобы его заметили.
<- Просит об информации и фактах. <- Анализирует ситуацию, интерпретирует. ?Ф- Инициирует включение в задачу действий, которые возобновляются или продолжаются.
? Поддерживает предложения другого.
?О- Соглашается или одобряет (голосует «за»). •Ф- Информирует.
? Имеет представление в связи с чем-то. ?Ф- Общая дискуссия о задаче.
•Ф- Выражает мнение.
III. Противоречит и аргументирует (определенному значению). ?Ф- Отклоняет или скептичен.
?Ф- Возражает другому.
•Ф- Противоречит другому горячо (вспыльчив).
<~ Грубит и принижает других.
?Ф- Дерзит, держит себя заносчиво.
IV. Берет на себя руководящую роль в процессе действий. ?Ф- Информирует об осуществлении действия.
?Ф- Хвалит, рекомендует, вознаграждает. •Ф- Желает, чтобы нечто сделали. ?Ф- Просит о помощи другим. •Ф- Просит о помощи себе, •ф- Интегрирует группу.
V. Принимает подчиненную роль в процессе решения задачи. ?Ф- Следует предложениям и указаниям.
•Ф- Предлагает свою помощь, помогает.
•> Делает что-то вслед за другими.
•Ф- Просит разрешения.
?Ф- Работает вместе с другими.
?Ф- Отвечает на вопросы.
?Ф- Выполняет несложную работу вместе с другими.
?Ф- Выполняет несложную работу (один).
•Ф- Помогает (пассивно).
VI. Нерезультативное и непродуктивное поведение при решении задачи.
?Ф- Инициирует действия, которые не возобновляются и не продолжаются.
?Ф- Нерезультативная вербальная перебранка. ?Ф- Слушает, ничего не выражая, безучастно.
VII. Различное.
?Ф- Стоит рядом и ничего не делает.
•ф- Работает с активностью, которая ничего не дает для решения групповой задачи. ?Ф- Участвует в болтовне во время работы.
Основные диагностические классы: IV (принятие руководящей роли) и V (принятие подчиненной роли). Остальные классы категорий демонстрируют форму и стилистические особенности принятия той или иной роли.
Биографические методы. К биографическим методам, получившим достаточно широкое распространение в прикладных разработках, относятся биографические опросники и методы критических жизненных событий.
Биографические опросники относятся к числу старейших методов отбора персонала. Впервые они были применены в США в 1894 г. для отбора страховых агентов. В практике отбора менеджеров активно применяются начиная с 50-х гг. XX в.
Основной принцип построения биографических опросников — поиск биографических данных как предикторов профессиональной успешности. События жизненного пути личности, характерные черты поведения и установки в различных ситуациях в прошлом рассматриваются с точки зрения их связи с профессиональной успешностью в будущем. Эвристической основой для построения опросников при этом служат два приема: анализ деятельности с целью выделения характерных ситуаций и черт успешного профессионального поведения, поиск сходных ситуаций и черт на отрезках жизненного пути, предшествующих выполнению деятельности, пригодность для которой оценивается.
При этом содержание опросника охватывает не только профессиональную, но и все остальные жизненные сферы личности. В остальном биографический опросник конструируется так же, как и обычный личностный тест, с использованием таких же психометрических процедур. Таким образом, основной принцип построения биографических опросников — изоморфность ситуаций и поведения испытуемого в прошлом и будущем.
С этим связана некоторая эклектичность биографических опросников, включающих в себя весьма разнородные с психологической точки зрения данные. Это отличает их от личностных опросников, в основу которых положена более или менее последовательная концепция личности (индуктивно-дедуктивный подход по Р. Кэттелу). В этой связи известный систематик методов психодиагностики Р. Егер говорил, что личностный опросник больше тестирует (испытывает), а биографический — инвентаризирует.
Таким образом, для построения биографического опросника необходимо «инвентаризировать» биографические данные, описывающие жизненный путь личности в условиях определенной культуры, а затем эмпирически выделить из них данные, связанные с успешностью деятельности, и определить их факторную структуру.
Существенной трудностью при этом является наличие не только культураль-ных различий, затрудняющих перевод и адаптацию биографических опросников, но и различий между когортами. Когорта — это популяция лиц с близкими годами
рождения. Поскольку свой жизненный путь представители различных когорт проходят в разных культурно-исторических, эпохальных условиях, у них могут резко различаться и состав, и предикторная значимость биографических данных. Особенно это характерно для нынешней России, в которой представители разных когорт развивались в достаточно сильно отличающихся условиях, и состав нормативных для каждой когорты событий оказывается совершенно разным.
Несмотря на существование культуральных различий, по результатам биографических исследований менеджеров были выделены общие для различных культур биографические факторы: вертикальная профессиональная мобильность за счет хорошего образования, реалистические ориентации, адекватное восприятие собственных способностей в абстрактных областях, позитивные установки по отношению к семье, самостоятельность, ответственность, ориентация на профессиональные задачи, социальная активность в межличностных отношениях, конформное (без конфликтов) приобретение успеха, зрелость, психическая и интеллектуальная результативность. Таким образом, есть основание предполагать наличие общих особенностей жизненного пути успешных менеджеров, перекрывающих частично даже влияние культурных различий.
Ниже приводится сводка биографических данных как предикторов профессиональной успешности менеджеров по результатам исследований, проведенных в США и Западной Европе. Данные систематизированы в соответствии с основными видами профессиональных требований к менеджеру.
1. Область функциональных требований:
•> мотивационные и волевые качества: степень мотивации достижений; конкретные карьерные цели уже при вступлении в профессию; укрепление позиций независимо от любого начальника; активное участие в определении собственных задач; стремление к власти, автономии и статусу; степень идентификации себя с предпринимателем; эмоциональная независимость от окружающих; планирование своего времени;
•Ф- коммуникативные качества: социальная активность и активность в межличностных отношениях; семейные ситуации, установка на семью (при первом контакте с интервьюируемым не используется); трудности в восприятии и понимании других людей; поведение при контакте; кооперация; интеграция; убеждение; эмоциональная стабильность; гибкость; уверенность в себе в интерактивных ситуациях; лидерское поведение в различные возрастные периоды; поведение в конфликте;
? интеллектуальные качества: восприятие собственных способностей в абстрактных областях; установки по отношению к профессиональным задачам; интеллектуальная результативность (устойчивость к нагрузкам интеллектуального характера); креативность; широта интересов; темпы обучения.
2. Область квалификационных требований:
?Ф- профессиональная подготовка: образование; повышение квалификации; самообразование; установки по отношению к образованию;
?О- опыт: в предметной области; коммуникативный; управленческий;
•Ф- социализация: пребывание в организациях различного типа; сроки работы на управленческих должностях; зрелость; реалистичность ориентации; позитивная — негативная карьерная мотивация, тип карьерной мотивации; вертикальная мобильность (темпы карьеры); актуальная стадия профессиональной карьеры.
3. Область организационных требований: ориентация на персонал; ориентация на задачу; представления о мотивации персонала; имплицитная концепция руководства; горизонтальная мобильность (смена мест работы), лояльность; мотивация работы в организации; представления о целях организации.
4. Личностные и общетрудовые качества: склонность к риску; устойчивость к стрессу; активность; инициативность; устойчивость к нагрузкам; продуктивность; состояние здоровья; занятия спортом; увлечения; вредные привычки. Вторая разновидность биографических методов — метод критических жизненных событий. Критическое жизненное событие (КЖС) — это событие на жизненном пути личности, которое характеризуется изменением жизненной ситуации личности и соответствующим приспособлением. КЖС — это стадия неравновесия, неконгруэнтности между личностью и окружающей средой, тот случай, когда для какой-то ситуации у индивидуума нет готовой программы поведения. Непосредственное переживание КЖС сопровождается сильными аффективными реакциями. Спектр КЖС охватывает широкий круг событий — от личностной катастрофы до обыденных случаев, которые, тем не менее, приобретают для личности особую значимость.
Поскольку приспособление к критической ситуации предполагает изменение программ поведения и установок личности, считается, что КЖС является естественной интервенцией в развитие личности, или своего рода жизненным экспериментом.
Возможны два варианта использования метода критических жизненных событий.
Первый — развернутый качественный анализ критических жизненных событий испытуемого. Пример схемы такого анализа дан С. Филиппом.
1. Предыстория события (прошлые взаимодействия с КЖС): качество и баланс преодоления КЖС в прошлом, формы антиципаторной социализации (студенческая практика может рассматриваться как форма антиципаторной социализации по отношению к будущей профессиональной деятельности).
2. Условия, влияющие на интерпретацию события как КЖС: индивидуальные особенности (возраст, пол, состояние здоровья, цели и мотивы действий, перспективы, когнитивная структурированность, знания относительно события, чувство «Я», локус контроля), особенности контекста события (эпохальные черты, черты политической системы, широта экологического поля, сеть социальных отношений, материальные и финансовые ресурсы, семейная среда).
3. Черты самого КЖС: объективные и объективированные (временные рамки, временная структура события, локализация в жизненном пространстве, интерференция с другими КЖС, широта воздействия, универсальность и нормативность, степень психической нагрузки, валентность, объективная контролируемость, предсказуемость), субъективные (желательность, значение, представление о контролируемости, степень воздействия, вызовы, угрозы, сходство с другими КЖС).
4. Черты взаимодействия с КЖС: инструментальная активность, направленная на среду («наступление»), инструментальная активность, направленная на себя (принятие лекарств, поиск чьих-то советов и т. д.), когнитивная активность, направленная на КЖС (например, смыслообразование), когнитивная активность, направленная на себя (например, рефлексия для разблокирования мышления в тупиковой ситуации), общее торможение или повышение активности.
5. Эффекты КЖС: личностные эффекты (ухудшение здоровья, разочарование, экстернализация контроля, повышение значимости «Я», расширение поведенческого репертуара, стабилизация установок, переформулирование целей деятельности), интеракционные эффекты (реорганизация окружающей персону среды: равновесие, неконгруэнтность, многостороннее приспособление или неприспособленность). Изменение среды, контекста жизни (уменьшение доходов, уменьшение частоты контактов с близкими людьми, изменение социального статуса, изменение круга друзей, сужение предмета для контактов).
Второй вариант метода КЖС — формализованный и иногда стандартизованный. Существует большое количество вариантов формализованного метода КЖС — например, только в одном обзоре В. Браукманна и С. Филиппа упоминается 21 методика различных авторов. В России существуют два варианта формализованного метода КЖС — каузометрия А. А. Кроника и методика психологической автобиографии Е. Ю. Коржовой.
Основной принцип построения формализованных методов КЖС прост: составленный разработчиком или испытуемым список жизненных событий оценивается испытуемым по набору оценочных критериев (частота, степень или вес жизненных изменений, желательность, аффективное значение, тематическая принадлежность события, временные характеристики). По полученным оценкам затем определяются характер и степень воздействия жизненных событий, изменения в уровне приспособленности испытуемого или строится событийная реконструкция жизненного пути личности (каузограмма А. А. Кроника, кубическая модель истории жизни В. Браукманна и С. Филиппа).
В течение 17 лет проводились исследования менеджеров с помощью метода КЖС. Вначале список из 43 событий оценивался менеджерами с точки зрения воздействия на жизненные изменения. Оказалось, что неуспешные менеджеры обнаруживают большую подверженность воздействию КЖС: тяжесть воздействия отдельных КЖС и само число жизненных событий, приобретающих статус критических, у них оказалось существенно большим, чем у успешных менеджеров. Дополнительное исследование показало, что неуспешные менеджеры обнаруживают большое число симптомов стресса: сердечные заболевания, нарушения сердечного ритма, кровяного давления, симптомы астмы и т. д. — всего 21 стрессогенное нарушение.
Скорректированный для менеджеров список значимых жизненных событий изменился и оказался в целом более коротким, чем в исходном варианте, он включает 30 событий (например, смерть брачного партнера, отделение от родителей, смена места работы, изменение ответственности и т. д.). Исследование интерпретации КЖС и мотивации их преодоления позволило выделить 12 измерений жизненного стиля, которые проявляются в действиях, руководстве и жизни в целом. В число этих измерений вошли: человечность, присоединение, согласие, конвеицио-нальность, зависимость, отклоняющееся поведение, оппозиция, власть, соревнование, стремление к улучшениям, достижения, самореализация. Для успешных менеджеров наивысшие значения имеют самореализация, достижения, человечность, самые низкие значения — отклонение, зависимость, оппозиция.
Таким образом, на протяжении всей жизни менеджера в различных ее сферах обнаруживается общий жизненный стиль.
Литература
Базаров Т. Ю., Беков X. А., Аксенова Е. А. Методы оценки персонала государственных и коммерческих структур. М., 1995.
ИванцевичД. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом, М., 1993.
Мескон М. X., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М, 1992.
Науман Э. Принять решение — но как? / Пер. с англ. М., 1987.
Поляков В. А. Технология карьеры. М, 1995.
Глава 12
ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА МЕНЕДЖЕРОВ
12.1. Требования к личности менеджера
Профессиональная управленческая деятельность имеет давнюю историю и глубокие традиции, отражающие специфические требования к личности менеджера. Массовый характер профессии и ее традиционная значимость наряду с усиливающейся тенденцией к возрастанию зависимости жизнеспособности организаций от эффективности управления побуждают к уточнению и систематизации представлений о том, каким должен быть профессиональный менеджер.
Структура анализируемого в данной главе материала определяется положениями концепции психологического обеспечения профессиональной деятельности (Г. С. Никифоров, 1991), согласно которой процесс профессионализации включает в себя разрешение органично взаимосвязанных, распределенных во времени и последовательно сменяющих друг друга психологических проблем, в частности профессионального самоопределения и отбора («вход» в профессию), а также профессиональной подготовки и повышения квалификации. Профессиональный отбор проводится по определенным критериям, которые основываются на принятых в культуре, отрасли, конкретной организации представлениях о личности менеджера.
Общим для всех существующих подходов к определению нормативной модели эффективного руководителя является стремление обнаружить закономерные отличия эффективного менеджера от неэффективного. Различия между подходами определяются представлениями о том, где следует искать эти отличия: в способностях, чертах характера, стиле руководства, особенностях мотивационной сферы или в предыдущем опыте. Множество существующих подходов можно объединить в три основные группы: функциональный, личностный и ситуационный.
1. Функциональный подход
Здесь основным для выработки требований к эффективному менеджеру является определение его функций. При этом базой для выделения функций, под которыми понимается совокупность однородных задач, решение которых необходимо для обеспечения нормальной жизнедеятельности системы (А. А. Свенцицкий, 1986), выступает структура деятельности менеджера. Известные теоретики менеджмента П. Дракер и В. Ньюмен разделяют все множество функций руководителя на технические функции и функции управления людьми. В. Ф. Рубахин и А. В. Филиппов выделяют общие (определение целей и основных направлений
деятельности организации) и специальные (планово-экономические, кадровые, технологические) функции. Как правило, развернутые перечни функций не имеют принципиальных различий между собой. К немногочисленным исключениям относятся взгляды, утверждающие многофункциональный характер деятельности менеджера. В большинстве случаев функциональные характеристики деятельности менеджеров связаны с осознанием и формулированием миссии организации, постановкой целей и их последующей конкретизацией в задачах, управлением ресурсами, необходимыми для достижения целей, контролем процессов во внешней и внутренней среде организации.
Обобщая перечни функций руководителя, выделяемые в работах А. Файоля, И. П. Волкова, Е. С. Кузьмина, Ю. Н. Емельянова, Г. Кунца, С. О. Доннела и многих других, можно назвать 12 функций менеджера, отражающих структуру и специфику его профессиональной деятельности:
1) познания — познание человека, группы, организации, ее внутренней и внешней среды, актуальной ситуации управления;
2) прогноза — определение основных направлений и динамики развития управляемых переменных;
3) проектирования — определение миссии, целей и задач организации, программирование и планирование деятельности;
4) коммуникативно-информационную — формирование, структурирование и сохранение коммуникационных сетей, сбор, преобразование и направление в коммуникационные сети необходимой для управления информации;
5) мотивации — рациональное воздействие на совокупность внешних и внутренних условий, вызывающих активность и определяющих направленность деятельности субъекта и объекта управления;
6) руководства — принятие ответственности за предлагаемые решения и их последствия на основе нормативных актов либо внутриорганизационных соглашений;
7) организации — реализация целей и задач управления;
8) обучения — передача необходимых знаний, навыков и умений персоналу организации;
9) развития — целесообразное изменение психологических переменных личности и группы;
10) оценки — формирование и применение норм и стандартов деятельности;
11) контроля — отражение соответствия актуального состояния организации целям управления;
12) коррекции — внесение необходимых изменений в цели и программу управления.
Многофункциональность деятельности менеджера показывает ее сложность и специфику и требует учета при организации профессионального отбора. Другими словами, при проведении процедур профессионального отбора руководителей с позиций функционального подхода оценивается готовность претендентов эффективно выполнить именно те функции, которые являются характерными для предполагаемой должности.
2. Личностный подход
Данный подход основывается на допущении, что эффективная управленческая деятельность связана с обладанием менеджером некоторым конечным множеством личностных черт, которые, например, с точки зрения сторонников биологиза-торских концепций могут быть заданы генетически. Личностный подход является наиболее разработанным и располагает значительным количеством эмпирических данных о связи между теми или иными личностными особенностями и эффективностью управления, руководства и лидерства. Известны многочисленные попытки установить зависимость эффективности управления от выраженности отдельных личностных особенностей или их ансамбля, стиля управленческой деятельности и стандартов поведения.
Ряд исследований направлен на установление связи между эффективностью деятельности руководителя и его интеллектуальными показателями. При этом большинство исследователей исходят из понимания интеллекта как совокупности всех познавательных функций человека. Хрестоматийный пример этого — исследования, проведенные в 1960-х гг. в США, по результатам которых была установлена зависимость между интеллектуальными показателями и эффективностью руководства. Эти результаты хорошо согласуются и с полученными нами данными, в соответствии с которыми интеллектуальные показатели успешных руководителей обычно незначительно превышают популяционные стандарты. Иными словами, существуют основания полагать, что эффективный руководитель обладает интеллектуальными показателями, группирующимися, как правило, около средних значений. Кроме того, зафиксирована зависимость между эффективностью управления и такими интеллектуальными характеристиками, как гибкость мышления, способность быстро и точно решать разнородные познавательные задачи.
В целом ряде работ указывается на необходимость обладания эффективным менеджером развитыми творческими способностями (Р. Эванс, П. Рассел, 1989). Также установлены взаимосвязи между эффективностью руководства и коммуникативными характеристиками — общительностью, уровнем эмпатии. Значительное внимание уделяется и возможностям менеджера по самоуправлению (стремление к достижениям, склонность к риску, способность длительное время находиться в ситуации неопределенности, стрессоустойчивость, ответственность) (Р. Л. Кричевский, 1993). По результатам многих исследований утверждается существование зависимости между успешностью менеджера и ансамблем его личностных свойств. Так, Р. Стогдилл пишет о взаимосвязи эффективного руководства с интеллигентностью, образованностью, надежностью, ответственностью, участием в общественной жизни и социально-экономическим статусом. С точки зрения Г. Кунца и С. О. Доннела, успешный руководитель должен обладать выраженными умственными способностями, в том числе способностью к логическому анализу, иметь желание руководить, быть общительным и честным.
Любопытны результаты крупных исследовательских проектов, направленных на установление качеств успешного руководителя. Так, в Институте прикладных исследований (США) в течение 10 лет проводилось изучение служебных карьер 1500 менеджеров, по итогам которого были выделены следующие наиболее профессионально значимые качества: ? выраженная способность к стратегическому планированию;
? принятие оптимальных и своевременных перспективных решений о выделении и распределении работников и ресурсов;
? стремление увеличить число своих обязанностей за счет расширения масштабов деятельности или в результате перехода на работу более высокого уровня;
? умение принимать решения творчески и рационально в условиях повышенного риска;
? исключительная уверенность в собственных силах;
? стремление иметь значительные права и нести большую ответственность;
? смелое принятие решений, требующих определенных жертв;
? стремление к самообучению в контактах и общении;
? склонность к интуитивному предвидению и абстрактному анализу хода развития сложных процессов и критических ситуаций;
? отношение к работе как к главной ценности, в которую вкладываются все способности и силы;
? концентрация внимания на решении проблемы, а не на выявлении виновников, желание работать с такими подчиненными, которые не боятся риска и умеют принимать самостоятельные решения;
? собственническое отношение к реализуемым идеям и результатам их внедрения.
В более позднем исследовании, проведенном совместно Национальным научным фондом США и фирмой Muck & Co, был получен профиль эффективного предпринимателя, согласно которому успешного предпринимателя характеризуют следующие особенности:
? поиск возможностей и инициативность (способность видеть и использовать новые или необычные деловые возможности, готовность действовать до того, как к этому вынудят обстоятельства);
? упорство и настойчивость (готовность к неоднократным усилиям для встречи «вызова» или преодоления препятствия, изменения стратегии достижения цели);
? риск (предпочтение ситуаций «вызова», но и взвешенность поступков, контроль результатов);
? ориентация на эффективность и качество (поиск путей делать все лучше, быстрее и дешевле, стремление к достижению совершенства);
? вовлеченность в рабочие контакты (ответственность и личные жертвы для выполнения работы);
? целеустремленность (долгосрочное видение, корректирование краткосрочных задач);
? информированность (личное участие в сборе информации о клиентах, поставщиках и конкурентах, использование в этих целях личных контактов);
? способность убеждать и устанавливать связи;
? независимость и уверенность в себе (иначе говоря, готовность полагаться лишь на себя в ситуации противостояния или в случае неуспеха, вера в свою способность выполнить трудную задачу).
Приведенные перечни качеств опираются на культуру американского менеджмента, в которой особое значение придается роли личности менеджера, подчеркиваются ценности индивидуализма.
Для японской организационной культуры, отражающей ценности конфуцианской философии и придающей большое значение корпоративности, коллективизму, характерно большее внимание к качествам, способствующим воплощению именно этих ценностей. По итогам опроса президентов 41 крупной японской компании был получен перечень качеств, которые, с точки зрения опрошенных, должны быть присущи менеджерам высшего звена. Эти качества объединены в три группы.
1. Концептуальные способности и стандарты поведения: •> широта взглядов, глобальный подход;
•Ф- долгосрочное предвидение и гибкость;
<> энергичная инициативность и решительность, в том числе и в условиях риска;
•Ф- упорная работа и непрерывная учеба.
2. Личностные качества:
•Ф- умение четко формулировать цели и установки;
?Ф- готовность выслушивать мнения других;
•Ф- беспристрастие, бескорыстность и лояльность;
правильной расстановки и справедливых санкций; ?Ф- личное обаяние; ?Ф- способность создавать коллектив и гармоничную атмосферу в нем.
3. Здоровье.
Данные перечни качеств могут быть дополнены результатами исследований, выполненных в европейской традиции, хотя, с нашей точки зрения, последние не имеют существенных отличий от рассмотренных выше. Несмотря на обилие исследований, проведенных в рамках личностного подхода, и значительное количество экспериментально установленных фактов, они не позволяют создать нормативную модель личности менеджера, на которой могли бы основываться корректные процедуры профессионального отбора. Основное ограничение личностного подхода заключается в абстрагировании от множества существенных факторов, оказывающих влияние на эффективность управления.
3. Ситуационный (поведенческий) подход
Прикладное значение ситуационного подхода можно проиллюстрировать точкой зрения одного из его сторонников — Ф. Фидлера: бессмысленно говорить об эффективном или неэффективном руководителе, у каждого руководителя существует тенденция к эффективному руководству в одной ситуации и к неэффективному — в другой. В связи с этим необходимы оптимизация подготовки руководителей и создание для них такого организационного окружения, в котором они будут лучше работать.
Представители поведенческого подхода, не отрицая влияния личностных особенностей руководителя на эффективность управленческой деятельности и в определенной степени обогатив представления о профессионально значимых качествах личности менеджера, обратили внимание на то, что эффективное руководство может рассматриваться как функция управляемой группы и ситуации. При этом под ситуацией понимался комплекс объективных условий, межличностных отношений в группе, состояний объектов управления, которые в силу своей динамики
требуют от успешного руководителя парадоксального проявления его особенностей. Одна ситуация может потребовать от руководителя проявления мягкости и чувствительности, другая — терпения и жесткости, предельной осторожности и совершения решительных и рискованных поступков. Ситуационный подход ставит жесткие границы для менеджеров, ориентированных на воспроизводство привычных образцов поведения, склонных к алгоритмизации, действиям по образцам. Это обстоятельство, с нашей точки зрения, представляет главную ценность ситуационного подхода, предполагающего, по сути, более реалистичное рассмотрение практической деятельности менеджера.
Исследования, выполненные в рамках ситуационного подхода, позволили выделить дополнительные факторы, влияющие на результаты деятельности менеджера. В частности, утверждается, что успешное руководство зависит от: ожиданий и потребностей руководимых лиц; структуры группы и специфики ситуации, в которой она находится, культурной среды, в которую включена группа; истории организации, в которой осуществляется руководящая деятельность; возраста и опыта руководителя, его стажа в конкретной должности; психологического климата в группе, ее величины и уровня развития; личностных особенностей подчиненных; временных условий для принятия решений; степени соответствия данной группе стиля и особенностей личности руководителя. Для определения влияния лидера Ю. Н. Емельяновым предложено исследовать взаимодействие трех детерминант:
1) лидера (его личностные качества, самосознание, перцептивные возможности и ресурсы, которыми он располагает для достижения цели);
2) его последователей (аналогичные параметры);
3) ситуационного контекста, в котором происходит взаимодействие лидера и его последователей.
Ситуационный подход позволяет выделить ряд особенностей личности менеджера, которые, оставаясь его неотъемлемой характеристикой, свидетельствуют о готовности менеджера к продуктивной активности в широком диапазоне ситуаций. К таким характеристикам, в частности, можно отнести способность к гибкому изменению стиля руководства, устойчивость к неопределенности, отсутствие жестких стереотипов.
Влияние всех выше представленных подходов к формированию требований к личности менеджера просматривается в утилитарных моделях, принятых в различных управленческих культурах, где в содержании требований к характеристикам менеджера отражаются функциональная структура его деятельности, требования к личностным особенностям, стилю руководства и диапазон специфических для профессиональной среды ситуаций. Таким образом, можно заключить, что сверхзадачей профессионального отбора менеджеров является прежде всего установление соответствия личностных особенностей претендента особенностям организации, группы, структуре и функциям деятельности, актуальным и прогнозируемым состояниям профессиональной среды.
12.2. Профессиональная подготовка менеджеров
Целесообразность специальной и непрерывной профессиональной подготовки в области менеджмента обусловлена рядом причин. Первоначальная идея обеспечения эффективности управления за счет подбора людей, обладающих «чертами лидера», оказалась далеко не универсальной. Кроме того, даже если человек обладает способностью к управлению людьми, для ее успешной реализации необходимы специальные знания и умения. Значительное влияние на успешность управленческой деятельности оказывает стиль управления людьми. Осознание этого и совершенствование собственного стиля воздействия также могут стать предметом специальной подготовки менеджера.
Интенсивность происходящих в обществе изменений создает ситуацию, которая требует постоянного обновления знаний, освоения новых подходов. В менеджменте традиционные школы и методы управления исчерпывают свои возможности, не отвечая в полной мере требованиям настоящего и будущего, и многим менеджерам необходимо постоянно переучиваться для того, чтобы соответствовать этим требованиям.
При подготовке менеджеров необходимо принимать во внимание смещение смысла и целей образования в сторону идеи самовыражения и полного раскрытия возможностей и способностей личности. Концепции обучения, в основе которых лежит передача опыта предыдущими поколениями, больше не действуют эффективно.
М. Мид выделяет три типа культур:
1) постфигуративную — обучаемые учатся прежде всего у своих предшественников;
2) кофигуративную — обучаемые учатся у сверстников;
3) префигуративную — взрослые учатся также у младших поколений. Современный менеджмент имеет многочисленные примеры впечатляющего успеха организаций, которые реализовывали идеи новичков, пусть не обладавших большим опытом, но отличавшихся большой чувствительностью и восприимчивостью к возникающим шансам.
Примитивные организации, маленькие религиозные или идеологические анклавы главным образом являются постфигуративными и основывают свою власть на прошлом. Великие цивилизации, по необходимости разработавшие процедуры внедрения новшеств, обращаются к тем или иным кофигуративным формам обучения у сверстников, у коллег по учебе и труду. Теперь мы вступаем в период, когда молодежь с ее «префигуративным схватыванием» еще не известного будущего наделяется новыми правами. Главной целью образования становится формирование потребности и возможности выйти за пределы изучаемого, способности к саморазвитию, непрерывному и гибкому самообразованию на протяжении всей жизни при сохранении концептуальных ориентации, образовавшихся за время существования человеческой культуры. Содержание обучения постепенно утрачивает концентрированность на опыте прошлых поколений и все больше синтезирует его с актуальными и будущими состояниями мира, общества, конкретной организации. Все эти особенности современного образования находят свое воплощение и при обучении менеджеров.
В странах Западной Европы, в США и Японии существует разветвленная система подготовки менеджеров. Правительство, ассоциации предпринимателей и сами предприятия постоянно увеличивают капиталовложения в сферу образования, в том числе и в области менеджмента. Согласно данным исследования, проведенного английским Агентством по подготовке кадров, в 1986-1987 гг. в Англии на программы подготовки было выделено 17 млрд ф. ст. Расходы на стажеров и преподавателей составляют 75% данного бюджета. Указанные цифры свидетельствуют о значении, которое придают деловые круги Великобритании подготовке высококвалифицированных кадров. Компания «Кодак», например, оценила экономию производственных затрат, достигнутую за счет реализации программ обучения методам обеспечения тотального качества, в 1 млрд ф. ст. в год. Рассматривая расходы на профессиональную подготовку менеджеров как стратегическую инвестицию, западные организации в то же время стремятся к максимальной эффективности вложений капитала в обучение управленческого персонала, что, с одной стороны, проявляется в постоянном внимании к наиболее современным формам и методам обучения, а с другой — в проведении разнообразных мероприятий, направленных на сохранение полученных результатов. Так, в Англии действует система, направленная на удержание менеджеров 35-40-летнего возраста, когда им приходится уделять много времени и сил заботе о родителях. Данная система предусматривает создание рабочих мест на дому, предоставление оплачиваемых отпусков, временный перевод на должность с меньшим объемом работы и меньшей оплатой — все эти шаги связаны со стремлением сохранить квалифицированного менеджера, на подготовку которого затрачены значительные средства. В США подготовка менеджеров рассматривается как необходимая основа всего управленческого дела. Здесь ежегодно разоряется примерно 10% компаний, прежде всего небольших. Причина — главным образом недостаточная компетентность менеджеров, поскольку такие компании не имеют средств готовить для себя (или нанимать) менеджеров высокого класса.
Институциональные формы подготовки профессионалов в области управления в первую очередь связаны с практикой работы высших учебных заведений и академий, школ бизнеса, менеджмента, внутрифирменных школ управления и частных организаций, специализирующихся на подготовке и повышении квалификации менеджеров.
Наиболее серьезная подготовка менеджеров на научной основе повсеместно осуществляется в рамках программ магистров делового администрирования (master of business administration, MBA). Их содержание и структура хорошо известны и состоят из базовых дисциплин (среди которых экономика, право, количественные методы, науки о человеческом поведении), основных управленческих дисциплин — core (таких, как финансы, маркетинг, управление операциями, эккаунтинг, общий менеджмент), интегративных дисциплин — integrative (среди которых — среда бизнеса, стратегия бизнеса, международные операции), специальных экономических и управленческих дисциплин при их широком выборе. Система подготовки менеджеров является многоступенчатой, и это характерно для американского, европейского, японского и отечественного менеджмента.
В настоящее время в США действует более 600 школ бизнеса, имеющих самостоятельный статус в рамках университетов и дающих систематизированную подготовку в области бизнеса и менеджмента. На профессиональное образование менеджер затрачивает от двух до десяти лет. Ежегодно более 60 тыс. американцев получают дипломы менеджеров. Общее число профессионалов в этой области в США превышает 10 млн человек с наибольшей их концентрацией в области финансов и страхования. Финансирование профессиональной подготовки менеджеров характеризуется тенденцией к постоянному увеличению, что косвенно свидетельствует об эффективности сложившейся системы подготовки.
Первоначальная ступень — окончание университета или колледжа (2-4 года), после чего специалист получает степень бакалавра. Затем, при условии наличия двухлетнего опыта практической работы, менеджер может продолжать обучение по наиболее престижным программам магистрата: «магистр науки управления», «магистр международного менеджмента» и т. д. Завершающая ступень профессионального образования менеджера — это четырехгодичные программы, позволяющие получить степень доктора философии, которая, с одной стороны, обеспечивает статус исследователя в области менеджмента, а с другой — дает возможность профессионально заниматься экспертной и аналитической деятельностью.
Остановимся более подробно на работе школы управления (менеджмента) Мас-сачусетского технологического института. Она называется Слоуновской школой бизнеса — в честь Альфреда П. Слоуна, основавшего ее в 1914 г. Работая в Genera Motors, Слоун обосновал и применил новые методы подготовки среднего управленческого звена, которые имели большой финансовый успех. Впоследствии им был создан специальный фонд, финансирующий школу. Структура обучающихся в школе включает следующие ступени:
1) студенты младших курсов (не имеющие степени);
2) студенты старших курсов (имеющие степень бакалавра и занимающиеся по двухлетней программе подготовки магистров);
3) докторанты, работающие над диссертациями на соискание ученой степени доктора философии;
4) обучающиеся по программе «Слоуновские содружества» (одногодичные курсы переподготовки управляющих среднего звена из США и зарубежных стран);
5) обучающиеся по программе «управление технологией»;
6) обучающиеся по 9-недельной программе переподготовки управляющих высшего уровня — как правило, директора и вице-президенты компаний.
В Слоуновской школе бизнеса главным образом обучают управлению вообще, или общему менеджменту. Ощущая недостаточность «общеуправленческого» подхода, с 1981 г. здесь стали развивать программный подход к подготовке специалистов по управлению, и в настоящее время в школе разрабатывается комплекс программ такой подготовки.
В качестве иллюстрации приведем программу обучения студентов младших курсов, выбравших своей специальностью «управление». Они специализируются по одному из четырех направлений:
1) информационная технология;
2) исследование операций;
3) исследование маркетинга;
4) исследование поведения.
При этом все студенты факультета управления, независимо от специализации, в обязательном порядке изучают следующие восемь дисциплин:
1) основы микроэкономики;
2) основы макроэкономики;
3) лаборатория психологии управления;
4) введение в финансовый учет;
5) линейная алгебра;
6) введение в науку управления;
7) анализ вероятностных систем;
8) прикладная статистика.
Кроме того, каждый студент обязан по выбору освоить две из пяти дополнительных дисциплин:
1) введение в управление технологическими нововведениями;
2) управление финансами;
3) управление кадрами;
4) управление операциями;
5) управление маркетингом.
Если система первоначальной подготовки по менеджменту в школах бизнеса и управления при высших учебных заведениях Европы, США, Японии и России имеет много общего, то внутрифирменная подготовка специалистов отличается целым рядом особенностей.
Подготовка и повышение квалификации менеджеров в Японии определяются характерными особенностями японского подхода к управлению и организации работы фирмы. Особенности исторического и национального развития Японии позволяют менеджерам решать задачи в сфере управления, опираясь на интеграцию всего персонала. Основной идеей профессиональной подготовки в японском менеджменте выступает идея обучения в течение всего трудоспособного периода, т. е. непрерывного обучения. Основам менеджмента обучаются не только менеджеры, но и рядовые сотрудники, что особенно ярко демонстрирует опыт японских кружков качества, сыгравших огромную роль в развитии японской экономики. В них предусматривается довольно развернутая программа обучения персонала, занятия проходят еженедельно как часть рабочего дня. Учебная программа включает в себя четыре основных раздела:
1) теория менеджмента в применении к программе кружков качества;
2) умение общаться и слушать;
3) создание группы и навыки руководства;
4) статистические методы, контроль качества.
Широко распространены в Японии и групповые методы подготовки менеджеров. Обучение проводится с отрывом от работы в течение 10-14 дней. Основное внимание уделяется детальной отработке профессионально важных навыков.
Особенности внутрифирменной подготовки менеджеров в США можно проиллюстрировать на примере программы, реализуемой в Международной корпорации ЗМ. Корпоративная политика обучения и повышения квалификации кадров основана на следующих принципах:
? высшее руководство фирмы вовлекается в процесс обучения;
? учебные программы отражают основные положения корпоративной философии и стратегии;
? индивидуальные цели профессиональной подготовки тесно увязываются с профессиональными перспективами;
? итоги профессиональной подготовки подвергаются всестороннему контролю, который дает представление как о содержании обучения и субъективной удовлетворенности его итогами, так и о качестве освоения.
В содержании программ профессиональной подготовки существенное место принадлежит предельно конкретным модулям, направленным на подготовку менеджера к эффективным действиям в команде, действиям в конфликтных ситуациях, управлению стрессом и временем, ведению переговоров и умению слушать, ораторскому искусству. Вместе с тем характерной тенденцией в профессиональной подготовке менеджеров является стремление к их многофункциональности, созданию условий для формирования стратегического видения ситуации на рынке и способности согласовывать свои решения и действия со стратегическими целями организации. Надо отметить, что программы повышения квалификации менеджеров высшего и среднего звена обладают существенными различиями и в значительной степени учитывают не только специфику этих категорий управленцев, но также имеют и специальные модули для подготовки менеджеров, недавно принятых в компанию.
В нашей стране в настоящее время происходит процесс обновления системы профессиональной подготовки руководителей. Созданы учебные заведения, готовящие профессиональных управленцев в области административного управления (кадровые центры), открыт ряд новых специальностей в высших учебных заведениях, по которым готовятся специалисты-менеджеры. Организации, опираясь на анализ собственных потребностей, формируют программы обучения руководителей разного уровня. При этом внимание уделяется не только развитию профессиональной компетентности, но и личностному развитию менеджеров, оптимизации взаимодействия в отделах, между ними и с высшими руководителями. Зарубежный опыт, как правило, осваивается критически, с учетом специфики конкретной организации и сферы ее интересов. Методы профессиональной подготовки менеджеров включают в себя лекции, семинары, групповые дискуссии, метод анализа конкретной ситуации (case method), мозговой штурм (brain storming), модерации (brain writing), тренинг (подробно он будет рассмотрен в гл. 13), программированные инструкции и так называемые трудовые методы (ротация и стажировка).
В профессиональной подготовке менеджеров можно обнаружить действие ряда тенденций, определяющих ее современное состояние. Несмотря на сохраняющиеся различия между школами западноевропейского, американского, японского и отечественного менеджмента, налицо многочисленные признаки из взаимного проникновения, которые принимают и организационные фирмы: подготовка евро-менеджеров, в которую включены представители менеджмента различных культур; создание в 1991 г. во Франции французско-японского центра подготовки менеджеров; унификация учебных программ в области менеджмента, проводимых в развивающихся странах под эгидой Организации Объединенных Наций.
Зарубежный опыт профессиональной подготовки менеджеров проникает и в отечественную практику: в России реализуются многочисленные обучающие программы для менеджеров, некоторые из них — при российских вузах. В программах
профессиональной подготовки управленцев наряду со специальными предметами и сугубо профессиональными вопросами увеличивается удельный вес мероприятий, направленных на личностное совершенствование и сохранение здоровья менеджеров. Безоговорочному преобладанию подхода, согласно которому успех организации зависит преимущественно от управленческого таланта высшего менеджера, поставлен предел в виде усиливающегося внимания к способности менеджера работать в команде, ориентируясь на возможности партнеров, находя в них опору и поддержку и тем самым усиливая себя и свою организацию. Примечательно и то, что менеджменту обучаются не только управленческий персонал организаций, но и рядовые их сотрудники, а это позволяет увеличивать совокупный потенциал организаций. Таким образом, можно заключить, что отбор и профессиональная подготовка управленческих кадров требуют постоянного исследования и оптимизации, учета наметившихся в этой области человеческой практики тенденций.
Литература
Басов М. Я. Тесты: теория и практика. М., 1928.
Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель. М., 1993.
Кудряшова Л. Д. Системно-психологическая оценка кадров руководителей и управленческих систем. Кишинев, 1983.
Кузьмин Е. С. Вопросы социальной психологии руководства // Психология — производству и воспитанию. Л., 1977.
Макшанов С. И. Психология тренинга. СПб., 1997.
Мид М. Культура и мир детства / Пер. с англ. М., 1988.
Никифоров Г. С. Психологическое обеспечение профессиональной деятельности // Работе с кадрами — научное обеспечение. СПб., 1991.
Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. Л., 1986.
Evance R, Russe P. The creative manager. London, 1989.
Furnham A., Gunter B. Business watching: understending business ife. London, 1994.
handy F. I. Readings in industria and organizationa psychoogy. Homwood, 1985.
Stogdi R M. Handbook of eadership. New York, 1974.
Toffer A. Previews and premises. New York, 1983.
Глава 13
ТРЕНИНГ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
13.1. Тренинг в профессиональной подготовке менеджеров
В современной психологической науке и практике значительное внимание уделяется проблемам совершенствования профессиональной подготовки и отбора специалистов различного профиля, в том числе и профессионалов управления. Радикальные изменения в большинстве отраслей жизни, вызванные научно-технической революцией, привели к усложнению управленческого труда и ужесточению требований к профессионализму руководителей различного уровня. Значимость эффективного управления закономерно привлекла в эту область новейшие научные данные, включая и результаты психологических исследований. Поэтому многие факты, связанные с практическим воплощением элементов метода, оформившегося впоследствии в тренинг, зафиксированы именно в подготовке управленцев.
К наиболее значимым событиям, во многом определившим конфигурацию современных тренинговых программ в менеджменте, относятся применение игровых методов в СССР (20-е гг. XX в.) и проведение в 1946 г. групповой работы с управленцами в США.
Практика игровой подготовки развивалась весьма стремительно, причем управленцев готовили не только к принятию решений в различных ситуациях, но и к эффективному поведению, для чего использовалось проигрывание управленческих ролей. Особенно широкое распространение игровые методы в профессиональной подготовке руководителей в СССР получили в 1970-1980 гг. Основным достижением практики игровой подготовки руководителей стала разработка идеи обучения на высокореалистичных моделях управленческой деятельности, сопровождаемого оперативной обратной связью.
Вторым событием, непосредственно связанным с проникновением тренинга в практику подготовки менеджеров, стало проведение групповой работы с управленцами и менеджерами в 1946 г. в США. Работа группы, которую вели Л. Брад-форд, Р. Липпит, К. Левин, была нацелена на формирование навыков принятия решений (в частности, в области применения законодательства в управлении), поведенческих навыков и — что особенно важно — на разрешение личных проблем участников группы. В решении этой частной задачи Курт Левин и его коллеги опирались на опыт, накопленный к тому времени в групповой психотерапии. Обосновывая необходимость именно групповой работы для достижения целей подготовки, К. Левин утверждал, что большинство устойчивых изменений в установках и поведении личности происходит в групповом, а не в индивидуальном контексте. Помимо того, что в групповой работе участники обучаются, наблюдая поведение друг друга, они получают возможность практически немедленно осознавать происходящие в группе и в собственном поведении эффекты. Это в значительной мере повышает производительность менеджера в формировании или коррекции осознаваемых им личностных и профессиональных особенностей и позволяет заменять неэффективные установки и способы поведения на более эффективные.
То обстоятельство, что тренинг дает возможность изменять не только объем знаний, умений и навыков менеджеров, но и установки, отношения, мотивацион-ные структуры личности, необходимо признать вторым, вслед за подготовкой на моделях управленческой деятельности, принципиальным отличием тренинга от традиционных методов подготовки, что в совокупности и определило масштабы его использования.
Благодаря разнообразным методическим средствам в тренинге достигается наибольшее приближение к ситуации, когда развитие профессионала детерминируется системно (Б. ОР. Ломов, 1990) и при этом не игнорируется его уникальность. В современном отечественном и зарубежном менеджменте тренинг занял прочное место. Продолжается его организационное оформление. Тренинг в менеджменте относится к профессиональной области деятельности научных ассоциаций и союзов (Ассоциация индустриальной и организационной психологии, США), специализированных научных организаций {Team Training, Австрия; Ассоциация тренинга и психотерапии, Институт тренинга, Россия), отделов тренинга многих крупных западноевропейских и американских компаний.
В то же время динамично развивающийся опыт использования тренинга в интересах эффективного менеджмента настоятельно требует осознания и синтеза его закономерностей и их систематизации. То, что в настоящей главе тренинг рассматривается как специфический метод, используемый в менеджменте, связано с его отличительными особенностями по сравнению с традиционными методами отбора и подготовки профессионалов управления.
В первую очередь в тренинге накоплен обширный опыт по созданию среды, обладающей изоморфностью по отношению к существенным характеристикам профессиональной деятельности менеджеров. Участники тренинга имеют возможность активного взаимодействия с высокореалистичными моделями профессиональной деятельности, которое протекает на фоне значительного мотивационного напряжения, связанного с групповым характером работы. При этом техники создания среды, к которым относятся деловые и ролевые игры, психодиагностические упражнения, приемы моделирования пространственно-временных параметров деятельности, ее ответственного для участников характера, могут информационно насыщаться как универсальным содержанием, так и узкоспецифичным, абсолютно реальным для менеджеров материалом. Действия участников тренинга, направленные на изменение параметров ситуации, принимаемые ими решения апробируются в безопасных условиях, что, кроме очевидных экономических преимуществ, снижает уровень импульсивности в реальном поведении менеджеров. Адекватно информационно насыщенная среда тренинга дает участникам структурированный запас информации, содержащейся в текстовой (знаковой) и образной форме, что, как показывают экспериментальные данные, увеличивает вариативность поведения и прочность приобретаемых навыков и умений в реальных ситуациях. Примечательно, что создание многих фрагментов среды, оказывающей влияние на тренинг, осуществляется с непосредственным участием тех, кто проходит подготовку.
Еще одной особенностью приобретаемых в тренинге знаний, навыков и умений, всего опыта в целом следует признать их личный, «прожитый», связанный с эмоциональными переживаниями характер (продуктивный характер переживаний подробно рассмотрен Ф. Е. Василюком). Такой характер определяется активным, а не преимущественно реактивным, как при традиционных методах, характером взаимодействия участников с развивающейся средой. Кроме того, это взаимодействие происходит в групповом контексте, объективно приводящем к возникновению феноменов отношений лидерства, групповых норм, что прямо соприкасается с мотивационно-потребностной сферой личности. Каждое такое соприкосновение, блокирующее либо удовлетворяющее любую из потребностей, вызывает эмоциональные переживания.
Отметим, что в силу перечисленных особенностей получаемые в тренинге продукты (установки, отношения, изменения Я-концепции, знания, умения, навыки) обладают значительной прочностью и генерализованностью (возможностью применения в широком диапазоне ситуаций). Интегрированность получаемых знаний с умениями, навыками, установками и особенностями протекания психических процессов, их полимодальная представленность в памяти определяют степень переноса результатов тренинга в реальный профессиональный контекст и меру сопротивления влиянию среды, изменений, происшедших на индивидном, субъектном и личностном уровне профессионала.
Вторым отличием тренинга от традиционных методов подготовки менеджеров является его принципиальная направленность на объективацию поведения и деятельности специалистов. Основным средством объективации выступает обратная связь. Традиционное обучение дистанцирует получение информации о том, насколько адекватными, эффективными будут передаваемые знания в практике. Специалисты получают сначала информацию, а через какое-то время, чаще всего неопределенное, — возможность убедиться в применимости полученного знания, которое к тому времени подвергается воздействию механизмов забывания и интерференции с различными событиями в жизни субъекта подготовки. В тренинге получаемая информация незамедлительно соотносится с деятельностью и поведением, на основе чего осознаются преимущества и дефициты имеющихся у специалиста навыков и умений, способов решения проблем. Принципы и приемы организации интенсифицированной обратной связи представляют собой достаточно разработанную проблему тренинга, не лишенную, впрочем, и некоторых дискуссионных аспектов.
Обратная связь в тренинге традиционно подразделялась на межличностную и опосредованную техническими устройствами. С точки зрения Л. А. Петровской (1982), межличностная обратная связь может быть:
? намеренной или ненамеренной (сознательно передаваемой или непроизвольной);
? вербальной или невербальной (относительно средств передачи). Невербальная обратная связь обеспечивается преимущественно с помощью
технических устройств: видеосъемки, фотографии. Причины этого коренятся
в ограниченности адекватного отражения невербальных составляющих поведения языковыми средствами. Создающиеся при этом информационные ниши блокируют возможную коррекцию непродуктивных невербальных проявлений. Фотография и видеосъемка восполняют этот пробел, воспроизводя необходимую информацию в образной (фотография) и целостной (видеосъемка со звуковым рядом) форме. При этом информация о результатах деятельности в тренинге, которая подается в видеозаписи и сериях фотографий, обладает повышенной объективностью, так как технические средства при их корректном использовании не вносят субъективных искажений и не интерпретируют информацию о происходивших событиях.
Здесь необходимо высказать соображения, относящиеся к практике использования обучающих машин и сходных с ними по характеру обратной связи и замыслу программированных инструкций. Представляется принципиальным (в первую очередь именно в подготовке профессионалов, действующих в управленческих структурах) учитывать то очевидное обстоятельство, что каждый из них обладает весомой совокупностью черт, специфических только для него. Именно поэтому неприемлемо использование подобных техник как единственных либо занимающих центральное положение в формировании профессионально важных качеств менеджера. Вряд ли возможно на одном и том же материале разрешить проблемы профессионального становления бесконечного множества неповторимых индивидуальностей. В сущности, бесстрастное информирование о результатах, правильности или неправильности принятого решения резко ограничивает возможности подготовки, эффективность которой для конкретного специалиста приобретает случайный характер.
К дискуссионным объектам проблемы обратной связи в тренинге принадлежит задача дозирования позитивных и негативных фрагментов, адресуемых участникам. Решение этой задачи находится в прямой зависимости от теоретических предпочтений проводящих тренинг специалистов. Рассмотрим некоторые из подходов к этому вопросу.
М. Форверг (1908), автор одной из версий тренинга, широко использовавшегося в ГДР для подготовки руководителей промышленности, практиковал гибкую схему подачи обратной связи, характер которой видоизменялся на различных этапах тренинга. В начале работы акцент делался на совершаемых участниками ошибках и неэффективных способах поведения. По мнению М. Форверга, это приводило к ослаблению жесткости руководителей, их представлений об имевшихся у них навыках и умениях как единственно верных и адекватных, и вызывало готовность к принятию предлагаемых тренером идей и приемов. На завершающем этапе тренинга баланс в показе результатов деятельности участников смещался на позитивные проявления. Подход М. Форверга содержит опасность того, что получаемая на начальном этапе (преимущественно негативная) информация может приводить к существенному ослаблению готовности участников к самостоятельному поиску эффективных приемов и способов деятельности и даже возникновению зависимости от тренера, что нельзя признать желательным последствием, особенно для руководителей.
Второй широко применяемый подход основывается на теории оперантного обусловливания Б. Скиннера и известной в педагогике идее А. С. Макаренко об «организации успеха». При таком подходе тренер на протяжении всей работы
удерживает позитивный баланс обратной связи, концентрируясь преимущественно на успешных действиях участников. Подобная практика характерна для тренинга в немецком и австрийском менеджменте. Ограничение этого подхода заключается в высокой вероятности утраты реалистичности восприятия происходящего, с чем связана оценка полученных результатов в практической деятельности, когда менеджер безусловно будет сталкиваться с жесткими и нелицеприятными ответами своего окружения.
Накопленный нами опыт позволяет предложить третий вариант обратной связи в тренинге. Его смысл заключается в преодолении ограничений, содержащихся в первых двух вариантах, что дает возможность участникам получать реалистические представления о своем поведении и деятельности. При таком подходе на начальной фазе тренинга обратная связь подается сбалансированно: информация дается о позитивных и негативных проявлениях, наблюдаемых у частников. Сообщения формулируются объективно, без оценок и интерпретаций, с конкретным описанием деталей наблюдаемого поведения. Такой характер обратной связи позволяет участникам тренинга сориентироваться в проблеме и своих особенностях, способствующих либо препятствующих ее разрешению. На этапе изменений, когда идет поиск наиболее эффективных средств решения проблем и апробируются и закрепляются навыки и умения, характер обратной связи индивидуализируется. Индивидуализация обратной связи находится под полным контролем тренера и зависит от его диагностической компетентности.
Таким образом, можно выделить ряд позитивных эффектов, которые могут быть получены в тренинге за счет корректной организации обратной связи:
? модификация мотивации участников путем сбалансированного показа их успехов и неудач;
? объективирование поведения и деятельности участников тренинга;
? прочное освоение новых моделей управления поведением благодаря разнообразному документированию промежуточных и конечных результатов освоения;
? оперативность обратной связи и возможность ее неискаженного повторения в различных вариантах (поэлементный показ действия, изменение временных параметров его протекания — технически опосредованный замедленный или ускоренный показ; установление и демонстрация причинно-следственных связей между отдельными фактами и событиями, создание условий для понимания основных тенденций в осуществлении деятельности).
Третьей отличительной особенностью тренинга, определяющей его положение среди методов подготовки менеджеров, является высокий уровень операционали-зации возможностей переноса приобретаемых результатов в реальный профессиональный контекст. Задача переноса приобретаемых навыков, умений, установок в практику находится в фокусе контроля тренера, использующего значительное число средств для создания условий сохранения результата в широком диапазоне профессиональных ситуаций. В целом вероятность переноса продуктов тренинга в профессиональный контекст определяется характеристиками тренинговой среды и качеством обратной связи. В работах, направленных на изучение проблемы переноса в тренинге, приводятся перечни требований, которые должны быть соблюдены в интересах эффективного переноса результатов подготовки в практику. К. Вексли и Дж. Латам по результатам исследования такого переноса на материалах тренинга в промышленных организациях приводят следующий перечень условий.
1. Максимизация подобия между тренинговой ситуацией и трудовой.
2. Воплощение максимального количества имеющегося опыта в контекст тренинга.
3. Обеспечение широкого иллюстрирования любой предлагаемой ситуации и отрабатываемого навыка примерами из практической деятельности.
4. Выделение и акцентирование важнейших элементов задачи.
5. Достижение понимания участниками принципиальных положений, рассматриваемых в тренинге.
6. Тренируемые навыки и передаваемые идеи не должны входить в принципиальные противоречия с требованиями к деятельности, принятыми в организации.
7. Подаваемая информация должна формулироваться так, чтобы участники тренинга без больших затруднений видели ее применимость.
Кроме того, существует необходимость фиксации и сочетания любого производимого в тренинге изменения с регулятивными изменениями (развитием волевого потенциала), без чего при соблюдении всех перечисленных выше условий перенос не состоится.
При рассмотрении тренинга как многофункционального метода преднамеренных изменений психологических феноменов человека, группы и организации (С. И. Макшанов, 1997) и его концептуальных основ главное внимание уделяется целям тренинга, способам их достижения и контролю. Центральной категорией здесь выступает категория изменения. В менеджменте тренинговое воздействие направляется на получение изменений в организациях и их окружении, в характеристиках продуктов организации и профессиональных и личностных характеристиках менеджеров.
Такая группировка целей тренинга в менеджменте отражает его психологическую сущность. К снижению эффективности любых организаций — от предприятия до государственных систем управления — ведет утрата конгруэнтности управленческого персонала со своей организацией (ее целями, структурой, персоналом, ресурсами), производимыми ею продуктами (материальными и интеллектуальными) и самим собой. Под конгруэнтностью понимается степень личностного принятия специалистом образа своей организации, существующих в ней отношений и целей, продуктов. В конечном счете первое, что должно измениться (или сохраниться) в результате тренингового воздействия, — это образ управленческой ситуации, который определяет все характеристики труда профессионала управления. Неприятие целей организации группой менеджеров среднего звена может блокировать и сводить к нулю все попытки усовершенствования их деятельности.
(Если, тем не менее, игнорировать это обстоятельство, то тренинговое воздействие теряет смысл.
Поэтому универсальная цель тренинга в менеджменте — достижение принятия менеджером образа своей организации и ее окружения, продукта, производимого организацией, и самого себя, занимающегося управлением именно в этой области. Утилитарный характер тренинга в менеджменте продиктован прежде всего актуальными состояниями организации во внешней и внутренней среде. К конкретным причинам, побуждающим к применению тренинга, особенно на профессиональной стадии подготовки менеджера, относятся организационные кризисы (конфликты, реорганизации, слияния организаций и т. д.), утрата или приобретение организацией монопольного положения, расширение совокупности производимых продуктов или их модификации, изменения в политике продвижения продукта к потребителю, организационные нововведения. В зависимости от конкретной причины, побуждающей организацию к такому вмешательству, как тренинг, реализуются различные совокупности тренинговых программ.
13.2. Методические аспекты тренинга менеджеров
Тренинговые программы, используемые
в профессиональной подготовке менеджеров
К числу наиболее разработанных тренинговых программ относятся программы, направленные на развитие у менеджеров навыков эффективной коммуникации. Широкое применение программ этой направленности, известных больше как Г-группы, началось в США в 50-х гг. XX в. В фокусе Г-групп находилось поведение участников. Проходящие подготовку побуждались к фиксации, интерпретации и оценке действий и поведения партнеров и самих себя. В группах поощрялись спонтанное выражение чувств, открытое обращение внимания и интерпретации враждебности, неуверенности в себе, проявлений психологической защиты. Наиболее характерные задачи Г-групп сформулированы Дж. Кэмпбеллом.
1. Добиться понимания участниками тренинга того, как они ведут себя по отношению к другим людям, а также как это поведение влияет на других людей.
2. Научиться понимать, почему люди ведут себя именно так, а не иначе.
3. Научить участников действительно слышать то, что говорят другие люди, вместо концентрации на подготовке ответа.
4. Создание возможностей для понимания того, как действует группа и какие виды групповых процессов возникают при определенных условиях.
5. Способствовать возрастанию толерантности к поведению других людей и его понимания.
6. Создание условий, в которых человек может апробировать новые пути взаимодействия с людьми и получать обратную связь, свидетельствующую о том, как эти новые способы поведения воспринимаются другими участниками группы. В Г-группах использовались такие техники тренинга, как дискуссии, короткие
лекции, разыгрывание ролей, что в совокупности получило название лабораторного обучения, которое проводилось в тренинг-центрах за пределами компаний и организаций. Наиболее известной научной организацией, практиковавшей лабораторное обучение, была Национальная лаборатория тренинга, детальное описание практики которой дал Л. Брэдфорд.
К коммуникативному тренингу также следует отнести кросс-культурные программы. В кросс-культурном тренинге преследовались цели достижения большего понимания особенностей другой культуры, уменьшения ориентации на культурные стереотипы, выработки новых образцов поведения, способности справляться с тревогой и т. д.
В 1970-е гг. в ГДР специалистами Лейпцигского и Йенского университетов под руководством М. Форверга был разработан теоретически и экспериментально глубоко обоснованный социально-психологический тренинг. Практической областью приложения социально-психологического тренинга стала подготовка руководителей промышленного производства. Предложенная М. Форвергом методика проведения социально-психологического тренинга получила широкое распространение в мире, а теоретическое и практическое развитие — в нашей стране. Опыт отечественной практики использования социально-психологического тренинга отражен в работах Л. А Петровской, Ю. Н. Емельянова, X. Миккина, В. П. Захарова, Н. Ю. Хрящевой.
Общей целью социально-психологического тренинга является повышение компетентности в общении, что связывается с решением группы задач:
? приобретения знаний в области психологии личности, группы, общения;
? формирования навыков и умений эффективного общения;
? коррекции, формирования и развития установок, определяющих успешность общения;
? развития способности к адекватной оценке себя, других людей и их взаимоотношений;
? коррекции и развития системы отношений личности.
Для практики отечественного социально-психологического тренинга характерно разнообразие методических приемов и техник. В него включаются элементы функционального тренинга, психогимнастические упражнения, используются техники медитации, визуализации, модерации.
К группе программ, направленных на развитие коммуникативного потенциала менеджеров, в первую очередь — менеджеров по персоналу, руководителей кадровых служб, сотрудников властных органов, относится тренинг сенситивности. Он направлен на развитие сенситивной способности, без актуализации которой в принципе затруднено правильное понимание личностных качеств и состояний партнеров, отношений, складывающихся между людьми, что исключает эффективное планирование, принятие обоснованных решений, разрешение проблемных и конфликтных ситуаций, адекватный подбор сотрудников организации.
Существуют различные перечни задач, которые могут быть разрешены в рамках тренинга еенситивности. К ним, в частности, относятся совокупности продуктов тренинга сенситивности, предложенные Г. Смитом, Л. А. Петровской (1982), Ю. Н. Емельяновым (1985). В целом задачи тренинга сенситивности могут быть представлены в следующем виде:
1) развитие психологической наблюдательности как способности фиксировать и запоминать всю совокупность сигналов, получаемых от другого человека или группы;
2) осознание и преодоление интерпретационных ограничений, накладываемых теоретическими знаниями и стереотипизированными фрагментами сознания;
3) формирование и развитие способности прогнозировать поведение других людей и предвидеть результаты собственных влияний.
Эти цели могут достигаться в рамках индивидуальных и групповых программ сенситивного тренинга различной продолжительности. Ведущим методическим
средством сенситивного тренинга выступают психогимнастические упражнения, которые дают разнообразный материал, необходимый для осознания процесса и результатов социально-перцептивной деятельности, а также формируют среду, позволяющую каждому участнику развивать свои сенситивные способности.
Тренинг сенситивности нередко недооценивается именно в подготовке управленцев, где в лучшем случае перечисленные выше цели достигаются в ходе других программ, что, к сожалению, лишает участников возможности более реалистичного и точного восприятия сотрудников. Так как управление не может осуществляться иначе, чем через людей, уже на этапе принятия решения менеджеры с неразвитой сенситивной способностью могут утрачивать возможности эффективного управления из-за ошибочного выбора исполнителей, искаженной или неточной оценки их состояния и отношения к делу или друг к другу.
Вторую группу тренинговых программ, реализуемых в интересах профессиональной подготовки менеджеров, составляют программы интеллектуального тренинга. К интеллектуальным программам относятся тренинги креативности, принятия решений, гибкости мышления, стратегического мышления и т. д. Основные изменения, получаемые в интеллектуальном тренинге, происходят в характеристиках процесса трансформации образов: точности, быстроты, оригинальности, в навыках управления инсайтными формами мышления, структурирования информации,
В интеллектуальном тренинге менеджеров особое значение имеет прохождение ими программ тренинга креативности. Полученные на сегодняшний день экспериментальные результаты убеждают в базовом характере тренинга креативности по отношению к остальным тренинговым программам. В полной мере это положение относится и к тренингу менеджеров. Изменения, характерные для мира в целом, охватывают все области менеджмента, а организации, игнорирующие необходимость постоянного обновления, объективно движутся к своему исчезновению. Можно выделить некоторые направления менеджмента, которые наглядно демонстрируют постоянно происходящие изменения, без которых в жестко конкурентной среде невозможно эффективное функционирование организации. Основные политики организаций концентрируются вокруг производимых ими продуктов, условий продвижения продуктов к потребителю, внутриорганизационных и внеорганизационных факторов, влияющих на положение организации. Общая эффективность организации выступает как результат успешного проведения всех этих политик. В какой бы области ни находилась рассматриваемая организация, успешно действующая в настоящее время и обладающая устойчивой репутацией, мы обнаружим два характерных для нее эффекта: постоянное обновление и сохранение полезных характеристик организационной политики.
Заметим, что творчество, в том числе и в менеджменте, не имеет отношения к формальной логике и области высоковероятных событий. Поэтому сохранение в течение длительного времени основных характеристик производимого организацией продукта становится маловероятным событием, что привлекает к нему внимание и делает продукт престижным.
В любой организации мы можем обнаружить ряд областей, в которых требуются постоянные усилия по изменению параметров ее деятельности, в частности это анализ управления вложением средств — для того, чтобы увеличить их отдачу; программы, связанные с увеличением и сохранением качества производимого продукта, при которых каждый работник вовлекается в управление организацией, — с тем, чтобы повысить качество производимого продукта, улучшить условия труда (японская практика кружков качества). Кроме того, менеджер, не обладающий развитым творческим потенциалом, не может эффективно взаимодействовать с подчиненными и будет блокировать их творческие проявления своим поведением.
Таким образом, основной причиной, требующей определенных усилий в актуализации и развитии творческого потенциала менеджеров, следует признать постоянное изменение вне- и внутриорганизационной среды, а также изменения в людях, с которыми взаимодействует менеджер. Другими словами, эффективное управление исключает стандартные, стереотипные управляющие воздействия и структуры и не может не носить творческого характера.
Одни из первых завершенных программ развития творческого мышления были разработаны американскими исследователями Е. Торрансом и Э. Боно. Ведущей идеей, положенной в основу методики Е. Торранса, стала идея преодоления внешне навязанных ограничений и стандартов мышления. Программа Э. Боно также нацелена на развитие творческого мышления и реализуется с учетом группы принципов:
1) развития навыков выделения необходимых и достаточных условий решения задач;
2) развития способности к соединению противоположных идей из разных областей опыта и использования полученных ассоциаций для решения проблем;
3) развития способности к осознанию поляризующей идеи в данной области и освобождения от ее влияния.
Разработанная нами в соавторстве с Н. Ю. Хрящевой программа тренинга креативности, применяемая в профессиональной подготовке менеджеров, направлена на развитие творческого потенциала личности, творческого мышления и поведенческих проявлений творчества. Программа тренинга креативности адаптируется к потребностям и специфике деятельности менеджеров, проходящих подготовку, что отражается в содержании работы и композиции программы.
Принципиальным требованием к работе с менеджерами в тренинге креативности является требование создания и удержания с первой и до последней минуты среды с ее параметрами проблемности, неопределенности, новизны, принятия, безоценочности. В тренинге креативности осваиваются ориентировочные основы, связанные с понятием креативности и ее проявлениями в менеджменте, с барьерами проявления креативности, с управлением опытом и креативным процессом.
Деятельность тренера организуется в следующей последовательности:
1) детализация образа проблемы;
2) использование эвристических техник и техник управления неосознаваемыми фазами креативного процесса;
3) воплощение найденного решения или варианта поведения в реальность.
В тренинге креативности используются техники мозгового штурма, модера-ции, управляемого воображения, медитаций, дискуссий, ролевых игр. Большинство техник наполнено содержанием, актуальным для проходящих тренинг менеджеров.
Третью группу тренинговых программ, реализуемых в менеджменте, составляют регулятивные программы, направленные на развитие навыков самоуправления,
целеполагания, уверенности в себе, волевого потенциала руководителей. К ним относятся различные модификации методов психосаморегуляции, мотивацион-ный тренинг, тренинг уверенности в себе, тренинг философии и стратегии жизни.
Отметим, что необходимость проведения программ этой группы осознается менеджерами в наибольшей степени. В группах менеджеров, представляющих административный, финансовый и производственный менеджмент, по завершении тренинговой подготовки в рамках коммуникативного тренинга нами был проведен опрос, в котором каждому предлагалось выделить три основные проблемы, снижающие эффективность его труда, а также проранжировать по степени желаемой срочности и значимости остальные тренинговые программы, цели и ожидаемые результаты которых были представлены на бланках. В опросе участвовали 62 менеджера высшего и среднего уровня. Они выделили 186 проблем, из которых 82% относятся к их регулятивным дефицитам (недостаточный уровень развития навыков концентрации внимания, неуверенность в себе, застенчивость, недостаток самодисциплины, желание сделать все самому, недостаток целеустремленности и т. д.), 12% — к области коммуникации (недостаточные навыки установления контакта, отсутствие взаимопонимания с подчиненными и руководством), 6% — к недостатку специальных знаний в различных областях, повышенной утомляемости.
Результаты объективных измерений потенциалов профессионалов сочетаются с полученными данными: наиболее проблемной областью остаются регулятивные возможности менеджеров, что подтверждает необходимость их развития, в том числе средствами тренинга.
Интересны также и результаты ранжирования по значимости и срочности прохождения тренинговых программ: в качестве программы, которую менеджеры хотели бы пройти в первую очередь, 92% опрошенных назвали программу тренинга уверенности в себе.
Рассмотрение программ тренинга, используемых в менеджменте, завершает группа программ тренинга специальных умений, к которым относятся программы тренинга: ведения переговоров; формирования команды; разрешения конфликтов; продаж; формирования философии стратегии организаций. Дадим более подробную характеристику двух программ — тренинга формирования команды и тренинга продаж.
Тренинг формирования команды направлен на создание эффективно работающих контуров управления (например, группы директоров компании или управленческого персонала организации в целом) или рабочих групп, призванных решать частные задачи. В тренинге формирования команды используется опыт; накопленный в практике автономных рабочих групп, а также опыт построения команд {team-buiding) в организационном консультировании. Автономные рабочие группы, как стратегия организационных изменений, получили развитие после проведения Е. Тристом и К. Бэмфортом (Тавистокский институт, Великобритания) полевого исследования на одной из угольных шахт Англии, где неожиданно снизилась производительность труда и уменьшилась удовлетворенность шахтеров работой с применением новых способов добычи угля. Развитие метода позволило выделить основные условия его эффективности:
? дифференцированность группы от других организационных единиц, что повышает уровень сотрудничества в группе и позволяет ей контролировать отклонения от нормативного уровня выполнения задачи;
? определение границ группы (полномочия, ресурсы);
? необходимый уровень группового контроля за выполнением главной задачи, в интересах которой создана группа, дающий возможность выбирать методы работы и гибко реагировать на требования среды, получать полную информацию и принимать решения.
Практика построения команд в организационной психологии представляет собой эмпирически обоснованные последовательности шагов руководителя и организационного консультанта, обеспечивающих решение задач создания команды с учетом существующего организационного контекста, подбор команды под задачу и создание в ней групповых норм, способствующих ее достижению.
Тренинг формирования команды, разработанный нами для подготовки руководителей, включает в себя два основных модуля.
? Лидерский тренинг, направленный на осознание и развитие руководителем имеющихся в его распоряжении ресурсов влияния на людей.
? Собственно тренинг формирования команды, направленный на создание целесообразно специализированных и эффективно работающих групп, участники которых ориентированы на взаимоусиливающее взаимодействие и готовы к гибкой реорганизации структуры группы в зависимости от специфики решаемых задач.
Тренинг может проводиться как непосредственно в организациях, и тогда реализуется преимущественно второй модуль программы с включением в него элементов первого, так и вне организации, когда навыки формирования команды приобретают сами руководители. Специфика программы заключается в подчеркнуто рациональном характере работы, о чем группа предупреждается в начале тренинга. Конечно, это не избавляет участников от возникновения сильных переживаний и эмоций, но последние не становятся материалом для обслуживания.
Цели тренинга продаж связаны с управлением процессами продвижения производимого организацией продукта. На наш взгляд, более корректным было бы обозначение этого вида тренинга в других терминах — как тренинга продвижения продукта, поскольку понятие «продажа» сложно сочетается с безопасностью, здоровьем, информированностью, компетентностью, которые, тем не менее, являются продуктами организаций различного типа.
Программы тренинга продаж широко распространены в Западной Европе, США и сейчас проводятся в странах бывшего СССР. К основным целям тренинга относится достижение конгруэнтности менеджеров по сбыту со своей организацией — продуктами, которые она производит, и самими собой, а также формирование навыков самопрезентации, представления продукта и преодоления возражений потребителей. К теоретическим основам тренинга продаж относятся концепции мотивации. В содержание программы включаются и коммуникативные модули, объем которых зависит от индивидуальных особенностей проходящих тренинг менеджеров.
Особенности организации тренинга менеджеров
От корректного подбора группы зависит эффективность проведения тренинга. Комплектование групп тренинга менеджеров имеет ряд особенностей.
Особенности комплектования групп тренинга менеджеров. В каждом конкретном случае ориентиры комплектования могут существенно видоизменяться, что определяется особенностями программы, уровнем и характером потребности в тренинге, профессионализмом ведущего или группы ведущих. Ответственность за качество подбора группы несет тренер, который, хотя и учитывает запрос организации либо конкретных участников, тем не менее не идет на необоснованные, с точки зрения закономерностей тренинга, решения о включении в группу конкретного участника или о размере и композиции группы. Все претенденты на включение в состав тренинговой группы должны быть проинформированы о целях и характере работы, в том числе о ее организации и уровне нагрузки, а также должны самостоятельно принять решение о прохождении тренинга. Эти принципиальные положения позволяют исключить возможность отвлекаться, связанную с преодолением эффектов недостаточной мотивированности в тренинге, а также делают общей (для тренера и участников) ответственность за его результаты. Значительные нагрузки и повышенная эмоциональность ряда программ предполагают ни включение в состав группы лиц, прошедших лечение по психиатрическим показаниям, а также находящихся под наблюдением врача. Информация подобного рода не оглашается в организации, выступающей в качестве заказчика тренинга.
Численность группы зависит от проводимой программы, квалификации ведущих и стиля их работы. Оптимальная численность группы, позволяющая работать динамично и использовать разнообразные техники с наибольшей эффективностью, от 8 до 12 человек (В. П. Захаров, Н. Ю. Хрящева, 1989). При такой численности решается задача поддержания постоянной активности каждого участника и обеспечения должного внимания со стороны тренера и группы ко всем происходящим событиям. Вместе с тем в программах тренинга формирования команды и уверенности в себе количество участников может быть существенно больше. В тренинге формирования команды может решаться задача отбора, и группа в этом случае начинает работу с численностью в 18-24 человек, которые дают свое согласие на то, что через определенное время 10-12 участников должны будут оставить группу. В тренинге уверенности в себе оптимальный вариант предполагает работу двух или трех тренеров, что позволяет получить прочные результаты в освоении навыков уверенного поведения и в значительной степени интенсифицировать групповой процесс. При работе двух тренеров, использующих работу в парах, тройках и малых группах, численность группы может быть увеличена для любой программы до 14-16 участников, основным ограничением для этого варианта является работоспособность тренеров.
Возраст участников тренинга. Опыт проведения тренинга с различными категориями менеджеров позволяет говорить об отсутствии принципиальных ограничений по критерию возраста. Несмотря на тенденцию к снижению показателей общего интеллекта, вербальной продуктивности, интеллектуальной лабильности и креативности у лиц старше 45 лет, их включение в группу тренинга создает больше возможностей, чем ограничений. По некоторым данным (В. П. Захаров, Н. Ю. Хрящева, 1989), изменения, получаемые в тренинге у представителей этой возрастной группы, оказываются более устойчивыми, нежели у молодых руководителей. Поэтому тренер, как правило, стремится к разнородности группы по возрастному критерию.
Образование и профессиональная принадлежность участников. Как правило, в группу включаются люди, имеющие одинаковый уровень образования. Для групп тренинга креативности допустимо и желательно включение менеджеров в группы, состоящие из представителей других профессий. При проведении тренинга в рамках одной организации тренер учитывает прежде всего реальное функциональное взаимодействие потенциальных участников, а не их профессиональную принадлежность, поскольку такой подход позволяет облегчить перенос результатов тренинга в практику.
Национальная и региональная принадлежность участников тренинга. Национальная и региональная неоднородность осложняет групповой процесс (это не относится к группам, имеющим целью подготовку1 менеджеров к деятельности в других странах). В национально или регионально неоднородной группе маловероятно достижение глубинной интеграции участников тренинга, без которой невозможно получение соответствующих результатов. Тренер ориентируется не на формальное наличие национальных признаков, а на степень культурного контраста, преодоление которого в рамках тренинга не может быть достижимой и этичной задачей.
Формальный статус участников тренинга. Должностное положение участников группы играет существенную роль в том, как проходит работа, и в их социометрическом статусе. В тренинге менеджеров (за исключением тренинга на до-профессиональной стадии) сложно исключить комплектование группы участниками, находящимися вне отношений зависимости. Можно порекомендовать три основных варианта комплектования групп по критерию формального статуса участников.
1. Группа формируется из представителей организаций одного типа (например, руководителей административных органов) либо из менеджеров, работающих в различных организациях, при условии идентичности их профессионального опыта. Участники незнакомы друг с другом и не имеют отношений функциональной или административной зависимости.
2. Группа состоит из представителей одной организации, которые не имеют отношений зависимости и минимально связаны между собой личными контактами.
3. Группа состоит из представителей одной организации, участники обладают примерно равным должностным статусом и связаны между собой систематическими служебными и личными контактами (например, группа начальников отделов организации).
Административная зависимость в значительной степени блокирует динамику отношений в группе и продвижение отдельных участников в личностном плане. Присутствие в группе руководителя, особенно высшего уровня, чаще всего становится перманентным фактором групповой напряженности и связано с риском формирования негативного отношения к тренингу как методу (руководитель может резко изменить свое отношение к подчиненному вплоть до увольнения последнего). Поэтому невключение в одну группу руководителей и подчиненных — принципиальное положение. Как показывает опыт проведения в организации программированного тренинга (алгоритмизованной совокупности тренинговых программ, адаптированных к потребностям и специфике организации), участие руководителей высшего уровня необходимо в тренингах философии и стратегии
организации и формирования команды. Обе отмеченные программы объективно требуют участия высшего управленческого звена организации, при этом продвижение группы идет преимущественно в содержательной плоскости (без анализа отношений и чувств), а возможность проведения процедур, направленных на личностный уровень изменений, оговаривается с группой и руководством. Подготовка руководителей высшего звена возможна в процессе индивидуального тренинга, а также в группах вне организации.
Взаимоотношения участников до включения в группу тренинга. Не рекомендуется включать в группу тренинга близких родственников, супружеские пары, близких людей, соперников, а также людей, находящихся в приятельских отношениях с руководителями организации. В процессе работы тренер, как правило, безошибочно диагностирует возникающие в группе симпатии и антипатии, что учитывается им при организации работы в парах, тройках и малых группах, при проведении ролевых игр и психогимнастических упражнений.
Личностные особенности участников. Целесообразно избегать включения в группу лиц со сниженным интеллектом, глубоких невротиков и психопатов, обладающих выраженной ригидностью или чрезмерной лабильностью. Для получения соответствующей информации проводятся собеседования с каждым из потенциальных участников и психодиагностическое обследование. Тренер ориентируется на разнородность группы по социальной зрелости, показателям темперамента и характера. При организации тренинга необходимо придерживаться ряда принципов работы группы, от следования которым зависит эффективность тренинга в целом. Как правило, с участниками группы обсуждаются следующие принципы.
? Принцип психологической закрытости: конфиденциальность происходящего в группе и невозможность обсуждения с кем бы то ни было поведения конкретных участников.
? Принцип физической закрытости: невключение в группу новых участников после начала работы.
? Принцип искренности: участники группы договариваются о том, что они не будут говорить неправду.
Часть принципов, которым следует тренер в процессе работы, не обсуждается с группой.
? Принцип активности: все проходящие подготовку должны быть постоянно вовлечены в разнообразные действия, в контексте которых происходят изменения, являющиеся целями конкретной программы.
? Принцип объективации поведения: посредством адекватно интенсифицируемой и видоизменяемой тренером обратной связи поведение участников переводится с импульсивного уровня на объективированный.
? Принцип партнерского (субъект-субъектного) общения (Л. А. Петровская, 1982): взаимодействие участников группы должно характеризоваться равенством психологических позиций, признанием ценности личности другого человека, учетом его интересов, установкой на принятие, взаимопонимание и сопереживание.
? Принцип реалистичности: насыщение среды тренинга материалом, изоморфным профессиональной среде менеджеров и достаточно актуальным (постепенное нарастание нагрузки и ее направленность на конкретный навык либо установку; при переходе к новой задаче — временное уменьшение требований по отношению к. только что достигнутой цели).
? Принцип последовательности: движение от простого к сложному, от элементов к целостному действию (с учетом результатов прошлой подготовки).
? Принцип целостности: цели тренинга и используемые в нем средства направлены на преднамеренные изменения на уровне личности и субъекта деятельности (с учетом целостного характера вовлечения психики в профессиональную деятельность).
Требования к ведущему программу тренинга. Фигура ведущего тренинг занимает ключевую позицию в организации группового процесса. Уровень его профессиональной квалификации и этическая зрелость, степень владения навыками тренинга и ответственность за получаемые результаты и побочные эффекты отражаются на всем, что происходит в группе, и обусловливают эффективность проведения программы.
Надо признать, что в настоящее время отсутствуют четкие требования к профессионалам в области тренинга. Нормативное пространство требований ограничивается кодексами научных и профессиональных ассоциаций, где гарантом выполнения этих требований выступает совесть психолога, берущегося за осуществление практики подобного рода. В то же время профессионализм тренера предполагает довольно редкое сочетание в одном лице качеств психолога-исследователя и психолога-практика, ведущего деятельность, направленную на достижение преднамеренных изменений в профессионально важных качествах личности и группы.
Проведение подобной работы профессионально непригодным или некомпетентным специалистом может нанести значительный ущерб людям, проходящим подготовку в тренинге, и методу в целом. Необходимость обеспечения психологической безопасности такого рода предполагает реализацию различных шагов, позволяющих исключить непрофессиональное использование тренинга. В качестве возможных мер в этом направлении практикуется принятие нормативных актов, имеющих в отдельных странах статус закона. Так, например, в Австрии в июне 1990 г. был принят «Закон о психотерапии», предусматривающий жесткие требования к образовательной подготовке специалистов, работающих в области психотерапии, В нем определены возрастные ограничения на получение такого образования (по достижении 24 лет) и начало практики (по достижении 28 лет). Показательно, что реестр специалистов, имеющих право на подобную деятельность, ежегодно утверждается лично федеральным канцлером.
Конечно, речь идет о психотерапевтической практике, но психотерапевтическую нагрузку несет любая программа тренинга, и провести четкую грань между тем, где кончается психотерапевтическая практика и начинается «непсихотерапевтическая», представляется сложной задачей, разрешимой, видимо, лишь что на уровне описаний. Поэтому в качестве формальных требований к образованию специалиста, проводящего тренинг, следует зафиксировать получение им психологического образования, а также прохождение обучения в базовой группе и методическую подготовку с последующей практикой у опытного тренера и ведением тренинга под его наблюдением. Для приобретения высокой квалификации тренеру необходим срок не менее 2-3 лет при условии постоянного повышения профессионального уровня в ходе периодических занятий в группах других тренеров, психотерапевтической подготовки и подготовки в области психодиагностики. Требования к личностным особенностям тренера могут касаться интеллектуальной, коммуникативной и регулятивной сфер претендента, морально-этических особенностей его личности. Кроме того, проведение тренинга с менеджерами требует значительной компетентности тренера в специфике их деятельности, что предполагает в идеале подобный опыт профессиональной деятельности. Так как в каждом конкретном случае определение компетентности и квалификации тренера становится задачей заказчика, от тренера требуется информация о том, с менеджерами и руководителями каких организаций он проводил работу в течение предыдущих лет. На основе этой информации заказчик имеет возможность составить достаточно полное представление об эффективности работы тренера и уровне его квалификации.
13.3. Психодиагностические возможности тренинга
Диагностические возможности тренинга имеют непосредственное отношение к таким областям менеджмента, как управление человеческими ресурсами и развитие кадрового потенциала организаций. Тренинг или его элементы широко используются организациями, рекрутирующими персонал в различные компании, а также службами персонала и центрами оценки (Assesment centers).
Идея диагностической ценности практического действия не нова и имеет длительную историю. Известны примеры отбора претендентов на административные, военные, жреческие должности в Древнем Египте, Греции, Китае. Наивные процедуры отбора тем не менее опирались на полученные эмпирическим путем представления о качествах и умениях, необходимых претенденту на управленческую позицию, уровень проявления которых фиксировался одним или несколькими опытными «экспертами».
Основой использования тренинга или его элементов в отборе и оценке деловых и психологических качеств претендентов на управленческие должности являются средства моделирования специфической для данной группы специалистов среды и нормативные представления об особенностях, присущих успешному менеджеру, а также процедуры фиксирования результатов деятельности претендентов в различных ситуациях, отражающих специфику деятельности. Значительная роль в накоплении опыта диагностики подобного рода принадлежит практике ситуационного тестирования, получившей развитие в США в годы Второй мировой войны. В основу испытаний были положены ситуации, которые не могли быть удовлетворительным образом решены претендентом без организации взаимодействия группы людей. Критерием успешности деятельности испытуемых, как правило, выступал конкретный материализованный результат деятельности всей группы. Задания отбирались не интуитивно, а на основании нормативных представлений о параметрах деятельности руководителя. Всего за период с 1943 по 1945 г. на станции С в Северной Виргинии, где проводились испытания, было обследовано более 5 тыс. кандидатов. Развитие ситуационной диагностики шло параллельно с уточнением и детализацией представлений о характеристиках деятельности менеджера и требованиях к его личностным качествам. Более поздние
варианты ситуационного тестирования отличались большей сложностью и стан-дартизированностью. В работе М. Холбрука и М. Райана описан ситуационный тест, в котором претенденту на руководящую должность предлагалось возглавить группу рабочих, которым было поручено в течение 30-40 мин собрать несложное устройство. Предполагалось, что претендент за это время должен разобраться в задаче, сориентироваться и оптимально распределить функции между исполнителями, расположить их к себе, осуществлять текущее инструктирование, контроль. Ситуация моделирует условия работы руководителя, которые осложняются тем, что в состав группы исполнителей включен так называемый стрессогенный индивид, получающий инструкцию затруднять деятельность руководителя репликами типа: «Вы плохо знаете свое дело!», «И зачем вас к нам направили?», отказами выполнить свою часть задания и т. п. Фактически в структуру задания включена ролевая игра, в которой стрессогенный индивид ведет себя в соответствии с поведением претендента: если реакция и действия претендента вызывают у него желание работать, то он делает это, если нет — продолжает создавать трудности.
Методом, вплотную примыкающим к тренингу, является метод miniature job-training (MJT), который начал использоваться в середине 1980-х гг. в Великобритании, после чего был перенесен в США. В своей простейшей форме MJT представляет собой структурированный и контролируемый психологом фрагмент освоения претендентом определенного навыка, значимого для его профессиональной деятельности. Авторы метода исходили из того, что лучшим индикатором успешности будущего обучения и будущей деятельности служат результаты прошлого обучения и прошлой деятельности. К преимуществам метода относятся его сравнительная простота и реалистичность наряду с высокой прогностично-стью и надежностью. По данным А. Сиджела, корреляция между оценкой, полученной в MJT, и последующей успешностью выполнении деятельности составляет 0,56 после 9 мес. и 0,45 после 18 мес. работы.
Приведенные примеры показывают, что отличительные особенности тренинга создают хорошие перспективы для достижения целей менеджмента в области человеческих ресурсов и развития кадрового потенциала организаций. Наиболее развитые к настоящему времени возможности тренинга, ведущие к предсказуемым изменениям в структуре знаний, навыков, умений, в личностных качествах специалистов, могут быть значительно дополнены обоснованной реализацией его диагностической функции. В этом направлении уже накоплен некоторый опыт, отдельные выводы из которого имеют определенную ценность.
Прежде всего, удовлетворительное воплощение диагностических возможностей тренинга предполагает, что практики в области тренинга должны:
? основываться на адекватных представлениях о личностных качествах и структуре опыта, необходимых для успешной деятельности в менеджменте;
? обладать психодиагностической компетентностью и навыками ситуативной диагностики в паре и группе на фоне тренинговых программ различной направленности;
? придерживаться этических требований к использованию психодиагностической информации.
В существующих на сегодняшний день представлениях о личностных и профессиональных качествах менеджеров сложно найти непротиворечивый диагностический ориентир. Так или иначе, но при решении задач отбора или подбора менеджеров на профессиональной стадии тренер ориентируется на совокупность профессиональных и личностных особенностей претендента, модифицированную им в соответствии со спецификой организации, а также требованиями времени и пожеланиями руководства организации. Встречающиеся в литературе перечни качеств, которыми должен обладать эффективный предприниматель, менеджер и руководитель, не имеют большой практической ценности в силу статичности предлагаемых профилей и ориентации на ограниченные области практики, которые подвержены быстротечным изменениям. Тем не менее ориентация в нормативных представлениях очень важна для решения диагностических задач в тренинге. Наиболее перспективными и обоснованными представляются подходы к определению нормативных требований к менеджерам, учитывающие тенденции и потенциалы, объективно присущие каждому претенденту, а также ориентированные на менеджмент, опирающийся на лидерскую парадигму.
В качестве примера такой модели, предназначенной для экспертной оценки менеджеров, что представляет собой самостоятельную ценность, можно привести многоуровневую иерархическую модель компетентности менеджера, разработанную О. Колбом с соавторами. Наибольшей диагностической значимостью, по мнению авторов модели, обладают признаки, говорящие о способностях менеджера к интеграции знаний, навыков и умений, имеющих различную природу, и их применению в меняющемся мире. Второй уровень желательных признаков представлен концептуальной, перцептивной, эмоциональной и поведенческой компетентностью, которая на третьем уровне модели проявляется в способности работать с людьми, в умениях анализировать информацию и преодолевать неопределенность, ставить цели и реализовывать их, в лидерстве и готовности к изменениям.
Цели психодиагностики в тренинге, неотделимые от использования ее результатов в интересах организаций, требуют непременного согласования с его участниками, которые должны однозначно заявить о своем согласии на психодиагностическое тестирование. Практически каждая группа тренинга, проводимого в организациях, связана с запросом со стороны администрации на психодиагностическую информацию. Ведущий информирует группу о любых выходящих за рамки заявленных целей диагностических задачах. Если этого не сделано, тренер не вправе уступать давлению администрации и сообщать какую-либо информацию, касающуюся личностных особенностей участников.
Диагностические возможности тренинга позволяют получить информацию, необходимую при решении следующих задач:
? отбор и подбор персонала организации;
? индивидуальное консультирование;
? консультирование руководителей и сотрудников по проблемам взаимоотношений в организации;
? определение направлений и содержания индивидуальных программ профессионального и личностного роста;
? определение оптимальной специализации персонала в связи с решаемыми задачами, формирование команд, определение оптимальных структур функционального и информационного взаимодействия.
При отборе и подборе участников тренинга они предупреждаются о конфиденциальности результатов диагностики и порядке их доступа к психодиагностической информации. Кроме того, им сообщается о возможности определения профессиональных позиций, где они обладают высокой степенью профессиональной пригодности. Следует помнить и о том, что в ряде случаев речь может.идти не об определении непригодности, а лишь об относительном значении получаемого прогноза по отношению к остальным участникам тренинга. Если в тренинге необходимо получить варианты предпочтительных перемещений в рамках организации, участники также ставятся в известность об этом и могут вовлекаться в процедуры определения подходящих для этого критериев. При решении задачи подбора ведущие тренинг проводят необходимые консультации и собеседования с должностными лицами, с которыми в будущем должен будет взаимодействовать претендент, для того чтобы учесть их пожелания и ожидания в отношении его личностных и профессиональных особенностей. Некоторые из сотрудников организации, кому предстоит функциональное взаимодействие с избранным претендентом, по возможности включаются в группы. Как показывает опыт проведения тренинга с руководителями административного профиля, срок достижения диагностических целей обычно варьирует от 8 до 16 час. В работе групп, связанных с задачами отбора и подбора кадров управления, участвуют 2-3 психолога и 2-3 представителя организации, заинтересованной в отборе (подборе). Один из психологов для большей объективности оценки не включается в групповой процесс, а присутствует при работе в качестве наблюдателя, о чем группа специально информируется.
В качестве свойств, подлежащих оцениванию в ходе тренинга, используются , согласованные между экспертами и руководством стилевые и индивидуально-психологические показатели претендентов. В частности, эксперты и тренеры фокусируют внимание на следующих показателях:
? общая адекватность — неадекватность;
? креативность, готовность к восприятию нового, устойчивость к неопределенности;
? гибкость — жесткость, стереотипность сознания и поведения;
? доминантность — не подавляющая других активность;
? готовность взять на себя ответственность — тенденция к уходу от ответственности;
? направленность: ?Ф- на задачу,
?Ф- на свои цели, Ъ на людей;
? умения:
<• устанавливать контакты,
?Ф- самопрезентации;
? особенности поведения при конфликтах;
? стрессоустойчивость.
Приведенный перечень может дополняться в каждом конкретном случае важными для организации показателями, которые могут включать в себя как частные навыки, так и более общие качества (например, устойчивость к продолжительному и интенсивному общению).
Диагностика в интересах индивидуального консультирования проводится на фоне всех без исключения тренинговых программ. Ценность такой работы заключается в повышении уровня самосознания каждого участника тренинга, создании дополнительной мотивации к саморазвитию и самокоррекции, что в конечном счете улучшает результаты переноса произведенных в тренинге изменений в профессиональную реальность. В ходе индивидуального консультирования тренер не сообщает участникам информацию о некорректируемых особенностях их личности, а также о таких факторах, компенсация которых в настоящий момент маловероятна.
Результаты консультирования могут учитываться менеджерами при определении направления профессионального и личностного роста. Запрос на подобную информацию относится к одним из самых распространенных.
Определение оптимальной специализации персонала в связи с решаемыми задачами, формирование команд и рабочих групп, определение оптимальных структур и звеньев функционального взаимодействия возможны в рамках тренинга формирования команды. Значимыми для успешного достижения поставленных целей условиями выступают использование актуальных в данный момент для организации задач и безусловно корректный подбор группы, обеспечивающий многовариантное структурирование персонала.
В диагностическом плане группа формирования команды создает качественно новый уровень участников группы, так как они становятся субъектами оценивания по отношению к себе и партнерам.
Тренер, сохраняя свою активность как диагност, сосредоточивается на создании условий, в которых возможны отчетливые проявления имеющихся в группе синергических явлений, специализаций и ограничений. На начальном этапе работы в команде он формирует установки на осознанные решения, связанные с группировкой и осознанием уровня ответственности, которую готовы принять на себя участники по определенным фрагментам задачи. Так, тренер предлагает самому руководителю определить количество и состав группы менеджеров организации, которые должны разработать проект нововведения в организации. Когда руководитель в итоге справляется с задачей, тренер предлагает другим участникам выполнить ту же задачу, не оглашая ее результатов. Затем тренер побуждает участников к осознанию полученных результатов выполнения задания. Зафиксировав порядок представления кандидатов на выполнение задания, он обращается к участникам тренинга с вопросами: «Почему Н. назван первым?», «Почему Б. назван в последнюю очередь?», «Что определило именно такой количественный состав группы?» Полученные ответы могут стать содержанием дискуссий, в ходе которых тренер постепенно вводит все новые ракурсы рассмотрения данной ситуации, обращаясь с вопросами к руководителю и к участникам избранной им группы: «Кто из членов группы с наибольшим желанием будет в ней работать?», «Кто, по вашему мнению, менее всего хочет заниматься этой работой?» и т. д. Конечно, извлеченный из контекста конкретной работы пример не дает полного представления о проводимой процедуре, но без минимального иллюстрирования сложно
продолжить описание диагностических возможностей тренинга формирования команды.
Тренер стремится дать участникам группы возможность увидеть степень обоснованности принимаемой каждым ответственности за реализацию предлагаемых идей. Подобную возможность, но уже для самооценки, получают и авторы вариантов решений. Так как характерным отличием программы является ее реалистичность, участнику, берущему на себя ответственность, приходится тут же выходить на исполнительскую стадию работы, определив для себя обоснованную группу партнеров и оговорив необходимые условия. В группе создаются возможности для замены неэффективных на данном этапе участников работы, при этом выбывающие осознают причины своей неэффективности. С первого дня группа работает над определением наиболее распространенных позиций, характерных для взаимодействия в конкретной организации. Для ориентации группы в проблеме специализации тренер может проинформировать ее о существующих вариантах специализации по трем ведущим основаниям:
? ролевые позиции, занимаемые в ходе постановки, детализации проблемы и разработки проекта ее разрешения;
? ролевые позиции, занимаемые в процессе исполнения проекта;
? ролевые позиции, касающиеся отношений, которые складываются в ходе взаимодействия.
Тренер не стремится к исчерпывающему изложению существующих взглядов на позиционную динамику в ходе взаимодействия в группе, поскольку обилие вариантов ее рассмотрения может дезориентировать участников группы и снизить уровень их мотивации. Поэтому тренер ограничивается выделением типов специализаций и сообщает о том, что любая позиция может быть конструктивной и деструктивной по отношению к конкретной задаче. В большинстве случаев группа создает собственную позиционную типологию, которая легче воспринимается участниками и чаще всего включает в себя хотя бы одну (а иногда и больше) уникальную, присущую только этой организации позицию. Наиболее эффективным вариантом работы является ситуация, когда группа самостоятельно выходит за рамки первоначально обнаруженных вариантов специализации и апробирует поведение друг друга вне привычных для них ролей и функций, рассматривает различные'варианты координации действий и интеграционных усилий каждого.
Основная ценность тренинга формирования команды, проводимого в организации, заключается в том, что полученные в нем результаты (например, навыки) органично и с наименьшим сопротивлением включаются в организационный контекст. По итогам каждого дня работы группы возможно представление отчета тренера, находящегося в позиции наблюдателя, и обсуждение его отчета в группе. Целесообразно отметить, что надежность диагностических данных ведущего тренинг, особенно в сочетании с результатами, получаемыми тренером-наблюдателем, является весьма высокой.
Итак, диагностические возможности тренинга создают дополнительные условия, способствующие устойчивости получаемых в тренинге результатов, мотивируют менеджеров на реализацию программ индивидуального развития и позволяют обоснованно разрешать проблемы, связанные с отбором, подбором и целесообразной специализацией персонала.
В заключение сделаем некоторые общие выводы:
тренинг как многофункциональный метод преднамеренных изменений психологических феноменов служит эффективным средством повышения профессиональной компетентности и личностного роста менеджеров различного уровня;
тренинг позволяет вести профессиональную подготовку с учетом коллективного характера деятельности в контексте, воспроизводящем реальную профессиональную среду, и с системным использованием различных областей знаний;
тренинг менеджеров на профессиональной стадии подготовки носит преимущественно утилитарный характер и направлен на достижение реальных организационных целей.
Литература
Васильев Ф. Е. Психология переживания. М., 1984.
Емельянов Ю. Н. Активное социально-психологическое обучение. Л., 1985.
Захаров В. П., Хрящева Н. Ю. Социально-психологический тренинг. Л., 1989.
Ломов Б. Ф. О системной детерминации психических явлений и поведения // Принцип системности в психологических исследованиях. М., 1990.
Макшанов С. И. Психология тренинга. СПб., 1997.
Мюнстерберг Г, Психология и экономическая жизнь. М, 1924.
Петровская Л. А. Теоретические и методические проблемы социально-психологического тренинга. М., 1982.
Петровская. Л. А. Компетентность в общении. М., 1989.
Brisin R. W. Intercutura Communication training // Handbook of internationa and intercutura training. New York, 1989.
Campbe J. P. Personne training and deveopment // Annua review of psychoogy. Pao Ato, 1971.
Smith H. С Sensitivity training: The Scientific understanding of individuas. New
York, 1973.
Torrance E. R. Guiding creative taent. New York, 1962. Vorwerg M. Soziapsychoogisches verhatens training // Soziapsychoogie/ Hrsg.
H. Hiebsch, M. Vorwerg. Berin, 1980.
Глава 14
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ ДЕФОРМАЦИИ ПЕРСОНАЛА
Сущность профессиональной деформации личности. Люди в течение многих лет и даже десятилетий осваивают какую-либо профессию. При этом одни из них так и остаются дилетантами, а другие становятся профессионалами. У них появляются особые способности и умения. Например, опытные текстильщики могут различать более 80 оттенков только черного цвета, а дегустаторы кофе обязаны хранить в памяти 1200 разных характеристик этого напитка. Разумеется, в обычной жизни простым людям эти навыки абсолютно не нужны, но в узкой специальности они необходимы. У профессионалов формируются особый взгляд на вещи, уникальные профессиональные перцепция, мировоззрение и самосознание.
Это дается не просто, но существование в строго определенном мире профессии требует жертв. Узкие специалисты (а настоящий специалист всегда может быть только «узким») должны тренировать одну свою способность за счет других. Профессия в конечном итоге захватывает человека, «оккупирует» его личность. Если использовать меткое выражение Гумбольдта, можно сказать, что профессия овладевает человеком, «захватывая» при этом не только его сугубо субъектные качества — специальные способности, но и личностные свойства. При этом человек становится «рабом» своих профессиональных знаний об окружающем мире. В английском языке термин «профессиональная деформация» переводится как «профессиональная оккупация». Как справедливо пишет Е. А. Климов, «профессия — это судьба, жизненный путь человека... это и образ жизни, и образ мыслей, и стереотипы восприятия мира, и социальный тип человека»1.
В общей сфере жизнедеятельности каждый человек обязан строго различать разные подпространства — работу, с одной стороны, и жизнь с ее противоречивыми запросами и требованиями — с другой. На службе надо проявлять одну часть своей индивидуальности, но в жизни, семье, быту — другую. И «трудоголики» несчастны, и дилетанты неполноценны.
Духовно богатый человек должен быть способен психологически грамотно делать переходы из одной сферы в другую. В деятельности надо квалифицированно проявлять только узкопрофессиональные качества как субъекта труда, а в жизни — личностные. Если на службе прокурор должен быть строгим и принципиальным обвинителем, то в жизни — прощающим другом и заботливым защитником своих детей. Покидая учреждение, человек обязан «оставить» там рабочие качества и настроения, взгляды и умения.
Климов Е. А. Психология профессионала. М., 1996. С. 372.
Конечно, подобные перестройки психического аппарата требуют определенного времени, энергии, эмоциональных затрат и, конечно, общей культуры. Если люди в быту, клубном общении продолжают вести себя не как гармоничные личности, а лишь как представители определенной профессии, тогда говорят о профессиональной деформации. Такие люди смешивают сферы своей жизнедеятельности и продолжают говорить в семье о работе, а на службе — о погоде и футболе, косметике и телепередачах.
От профессиональной деформации страдают и сами ее носители, и окружающие. Многие менеджеры хорошо знают и другую сторону этого явления. Они давно убедились в том, как трудно и подчас невозможно организовать надежное взаимодействие и эффективную коммуникацию между специалистами разных профессиональных цехов и служб. Они демонстрируют разные подходы и требования к общей проблеме, говорят на разных языках, настаивают на своих специфических видениях задачи.
Представителей каких профессий чаще всего поражает этот недуг? Известны разные типологии профессий. Одна из них классифицирует специальности по предмету труда: «человек — техника», «человек — природа», «человек — знак» и пр. Доказано, что наиболее подвержены деформации профессии типа «человек — человек». К ним относятся многие виды работ, например сфера обслуживания, управленцы, менеджеры и др. Но чаще от нее страдают специалисты профессии «человек — ненормальный человек». Именно таким специалистам свойственны наиболее глубокие негативные поражения личности.
Разумеется, существует множество теоретических трудностей в определении понятий «норма» и «патология». В человекознании эта проблема решается давно. Существуют разные подходы к определению критериев норм. Мы не будем здесь подробно останавливаться на теоретических проблемах нормирования и типологии человека, достаточно лишь отметить, что эти критерии определяются разными авторами прежде всего в зависимости от профессионального интереса людей. Именно профессиональные потребности и цели деятельности являются теми факторами, которые определяют качественное содержание того или иного критерия нормирования, классификации типов людей, понимания специфического содержания нормы и патологии.
Юристы дискутируют о точности содержания своих правовых критериев «нормальности» человека. Врачи обсуждают свое понимание оценок, необходимых в их узкоспециальных областях диагностики, терапии, фармакологии и т. п. Педагоги выдвигают свои разные по содержанию критерии нормальности и анормальности подопечных — педагогической запущенности, «трудности» и т. п. Особенно болезненно и остро эта проблема стоит в специальных областях педагогики — тифло-, олигофрено-, сурдопедагогике, исправительно-трудовой педагогике и т. п. Достаточно часто обсуждается вопросы нормы и патологии в психологии и психиатрии.
Во многих областях человеческой деятельности существуют определенные критерии анормальности людей, которые используются в целях профессионального отбора, диагностики, обучения. Всем этим вопросам посвящена обширная литература. В нашем случае вполне достаточно отметить, что субъекту профессиональной деятельности типа «человек — человек» приходится иметь дело с двумя объектами:
? нормальный, обычный, средний, типичный, обыкновенный человек;
? «ненормальный», необычный, уникальный, нетипичный, выдающийся, отличный от других человек.
Два этих случая принципиально различны в психологическом смысле влияния объекта деятельности на сознание работника. Если для первого случая, видимо, не приходиться говорить о негативном влиянии предмета труда на личность специалиста, то для второго это наиболее типично. В первом случае нет особой разницы между работником и предметом его труда. Поэтому результаты обратного влияния не особенно заметны из-за близости по суЕ1еству объекта и субъекта, из-за их одинаковой «нормальности». Но во втором случае профессионал вынужден иметь дело с необычным предметом труда. Предмет его труда необычен в том смысле, что он не похож на субъекта, по каким-то признакам, критериям отличается от личности самого деятеля.
Содержание критериев, признаков различий зависит от сферы деятельности, от ее специфики. Например, это может быть возрастной признак, когда педагог воспитывает ребенка, который значительно младше него. При этом он обязан иметь хорошо развитые эмпатические способности, чтобы уметь жить по логике ребенка. Если он хочет быть не просто «урокодателем», а именно учителем, то должен учитывать особенности психики детского возраста — уметь в течение рабочего времени смотреть на мир глазами ребенка, «влезть» в душу ученика и какую-то часть своего времени прожить его жизнью. Хороший учитель периодически возвращается из своего «нормального» взрослого состояния в детство.
Такое перевоплощение не проходит бесследно. Как показывает общественная практика, педагогическая деятельность, необходимость или благо постоянно общаться с молодежью не дает стареть педагогам, позволяет им сохранить душевную молодость, задор, активное отношение к жизни. Вместе с тем в педагогической работе есть «подводные камни», приводящие к профессиональной деформации личности. Это, например, устойчивая привычка к морализированию, наставительному тону, характерные для некоторых педагогов даже в нерабочих ситуациях. Замечено, в частности, что многие педагоги и в обычном общении, в бытовых разговорах используют больше пауз в монологе, чем другие люди. Они как бы и в жизни продолжают читать лекции, давать уроки, наставления, даже если общаются со взрослыми. Все это — следствие профессиональной привычки: перенос приобретенных в профессии способов общения в другие, непроизводственные сферы, ситуации жизни.
Преподавателям учебных заведений приходится сталкиваться и с другими критериями различий между собой и объектами своего труда. Они имеют дело с еще не обученными, неспособными, невоспитанными людьми — школьниками, студентами, курсантами и т. п., и в этом плане — с «ненормальными», еще «не окультуренными». Чтобы обучить и воспитать их, педагоги должны часть своей жизни прожить в логике жизни другого — не обученного и не воспитанного. Это обязательное требование профессии, которое дает возможность понять психологические трудности воспитанника в усвоении материала и лучше адаптировать методику своих педагогических воздействий. Такова специфика учебного общения. Во всех этих случаях специалист трудится над человеком, имеющим еще не сформированные сознание и психику.
Сотрудники милиции, пенитенциарных учреждений, юристы работают в условиях общения с преступниками, у которых уже деформированы психика, сознание, мораль. Рецидивисты отличаются от нормальных людей отношением к праву. Они в отличие от милиционеров и юристов неправопослушны, они уже переступили норму закона. Общение с ними, необходимость установления контакта, работа над их перевоспитанием и исправлением также требует учета в своих воздействиях психических и аморальных особенностей подопечных.
Медицинские работники также отличаются от своих «ненормальных» подопечных, но по иному критерию. Они трудятся, общаясь с больным, нездоровым человеком, у которого деформированы либо организм, либо психика. А иногда бывает и то и другое вместе — когда у больного психосоматическое заболевание. И врачи, и медперсонал должны обладать достаточно развитыми эмиатическими умениями, чтобы быть способными лечить не орган, а человека, чтобы составить ясное представление о субъективной картине болезни пациента, его образе жизни и т. п. Данное обязательное требование хорошо понято и закреплено в медицинской деонтологии. Это относится и к деятельности психиатров и психотерапевтов.
Что прежде всего деформируется в психике?
Сначала поражается механизм перцепции, особенно социальной перцепции — восприятия окружающих людей. Например, врачи и в быту по инерции рассматривают людей как потенциальных пациентов, а полицейские проявляют чрезмерную подозрительность к окружающим. Мишенью профессиональной деформации являются и коммуникативные навыки. Люди склонны применять те средства и приемы общения, которые они хорошо усвоили на работе. Например, военнослужащие часто используют специально поставленный командный голос и привычные уставные команды в небоевых ситуациях, а начальники в семье прибегают к приказам и распоряжениям.
Часто профессиональная деформация проявляется в типичных способах принятия решений и реакциях на задачу. Например, телефонистки предпочитают реагировать на разные ситуации максимально быстро, а железнодорожные и авиадиспетчеры — максимально точно. Наиболее ярко влияние профессиональных привычек можно наблюдать в выборе стратегий и тактик поведения в конфликтах.
К общим факторам профессиональной деформации наряду с объективной раздел енностыо социального труда можно отнести и принципиальную ограниченность ресурсов отдельного человека. Это две стороны одной медали.
Ясно, что все внутренние ресурсы человека — анатомические, физиологические, психические — принципиально ограничены, отнюдь не беспредельны. Именно поэтому отдельный субъект не способен быть настоящим специалистом одновременно в двух и более профессиях. У него просто не хватит ни мнемиче-ских, ни когнитивных, ни физических возможностей для того, чтобы в совершенстве овладеть всем тем комплексом знаний, умений и навыков, которого требует любая современная специализация. Именно поэтому любой работник, желающий стать профессионалом, как правило, живет по принципу: «Знай все о немногом и немного обо всем». Иначе он остается дилетантом и верхоглядом.
Идя по пути профессионализации и специализации, человек овладевает языком специальных понятий и терминов, жаргонов. Он обязан постоянно следить за всей новейшей информацией, которая появляется в его ограниченной сфере. Объем этой информации и скорость ее обновления возрастают, физические же ресурсы отдельного специалиста остаются постоянными. Все это требует еще большего сужения профессиональных интересов, определенных установок для достижения требуемой глубины познания и усвоения современных специализированных технологий деятельности. Глубина профессиональных знаний и умений отдельного работника всегда прямо пропорциональна узости необходимых способностей. Глубина профессионализма и его одновременная ограниченность всегда взаимосвязаны и обратно пропорциональны.
Ограниченность возможностей профессионала обусловливает узкоспециальный подход к своему труду. Специалисту приходится рассматривать объект не со всех возможных и нужных позиций, а только в одном, но глубоком аспекте. Профессионал не способен в реальном масштабе времени широко рассматривать человека — своего пациента, клиента, ученика, подзащитного, покупателя и т. п. — как целостный объект во всех его связях и взаимоотношениях с миром. Специалист обязан и может относиться к нему лишь как к предмету своих узких профессиональных интересов и обязанностей.
Поэтому каждый врач может стать настоящим профессионалом только в одной узкой специализации — офтальмологии, кардиологии и т. п. Он рассматривает пациентов лишь в одном известном аспекте. Только подобная ракурсность профессионального взгляда гарантирует глубину и точность диагноза и лечения. Именно поэтому каждый учитель должен быть «предметником», чтобы не быть дилетантом.
Можно привести наиболее явные негативные примеры последствий субъект-предметного подхода в профессиях типа «человек — человек». Ими являются ди-дактогении в педагогике, ятрогении в медицине, обезличивание человека в судебных процессах, бюрократизм чиновников, сугубо функциональный подход к работникам в менеджменте и т. п. Это закономерное следствие субъект-предметных отношений с миром каждого профессионала.
Думается, что само разделение труда на отдельные профессии и специальности диктует жестокую необходимость понимать индивида с точки зрения предмета его сугубо профессиональных интересов. Человек для юриста предстает не в таком ракурсе, как для экономиста, физиолога, социолога, продавца и т. п. Продолжающаяся тенденция к специализации профессиональных миров лишь углубляет пессимизм в отношении скорой возможности создания единой онтологической картины мира, и в том числе человека.
Предмет труда как причина деформации. Субъект, манипулируя предметом, должен очень полно отражать его в сознании, познавать его все глубже и глубже, устанавливать в мышлении и представлениях все новые связи, отношения и свойства. В условиях же разделенного труда профессионал занимается строго определенными специальными объектами. Поэтому и сознание специалистов в рабочее время должно быть заполнено, занято материалами однотипного содержания, причем у каждого профессионала это содержание свое, особенное. В нем отражены все нужные параметры объекта труда. Токарь, например, удерживает в поле своего внимания характеристики металлического объекта: вес, размер, температуру, прочность и т. п.; хирург — параметры органов человека в норме и патологии, их анатомию; педагог — характеристики поведения своего подопечного, актер — образ своего героя, сотрудник пенитенциарного учреждения — поведение лиц, осужденных к лишению свободы за различные преступления, возможные ухищрения правонарушителей. Поэтому особенность предмета трудовой деятельности, с которым постоянно имеет дело специалист, формирует особенное профессиональное сознание последнего.
Каков же психологический механизм влияния объектов деятельности на формирование профессионального сознания субъекта? Каким образом предметные свойства всегда овеществленного объекта деятельности формируют сознание субъекта и деформируют его? Каким образом содержание этих объектов, понятий, знаний о них придает определенную профессиональную форму сознанию субъекта? Можно сказать, что таким общим механизмом является интериоризация вещественных свойств предмета в структуру субъективного образа, понятия, которые наполняют сознание специалиста и придают ему определенное строение. При этом создается адекватный образ предмета труда. Получая информацию об объекте, оперируя с ним, субъект деятельности обязан усваивать необходимые для работы знания именно об этом объекте. Он должен не только «отражать» этот объект в своем сознании, подобно зеркалу, но и фиксировать, консервировать его в сознании, удерживать его в поле внимания, в оперативной и долговременной памяти. Профессионал, долгое время работающий с одними и теми же объектами, отличается от новичка тем, что в его сознании прочно и надежно хранится вся нужная для работы информация об объекте деятельности.
Представитель деятельности типа «человек — человек» в рабочее, служебное время вовлекает в процесс идентификации не всякие знания о человеке, а именно те, которые он усвоил в процессе профессионального обучения и которые важны для его деятельности. Например, юристы прежде видят в человеке и его поведении нормативно-правовые аспекты и лишь затем — личностно-индивидуальные, а психологи, психиатры — прежде всего личностные, врачи — медицинские, но никак не правовые.
Взаимодействие субъекта со своим объектом — другим человеком — осуществляется посредством общения и коммуникации. Основным механизмом общения являются процессы идентификации и «разыдентификации» субъекта и объекта. Только в этих случаях возможны полный учет и точная оценка всех индивидуальных особенностей чужой логики. Именно такого индивидуального подхода к человеку требуют современные нормы морали и профессиональной этики многих профессий, связанных с человеком.
Для сохранения собственного «Я», своей нормальности работник обязан уметь и разотождествляться, «открещиваться» от «своего» объекта, чтобы не было эффекта сращивания с ним. Неумение подобного отделения становится признаком и причиной многих профессиональных ошибок. Аналогично и неспособность совершать противоположную метаморфозу — вновь вернуться в логику нормального существования — является признаком и причиной профессиональных деформаций под негативным влиянием объекта своего труда.
Психологическим механизмом влияния человека как специального объекта труда на личность сотрудника являются процессы уподобления, идентификации, эмпатии, заражения, внушения, подражания, срастания, сращивания.
Профессиональные средства и усвоенная технология как факторы деформации. Узкая предметность отношения профессионала к бытию касается не только предмета, но и всех остальных моментов деятельности — средств, способов, операций, целей, планов, программ, методов и т. п. Любой отдельно взятый дея|тель никогда не сможет в достаточной степени овладеть всеми имеющимися в арсенале цивилизации средствами труда, в том числе понятийно-мыслительными. Количество усвоенных отдельным человеком средств деятельности всегда меньше тех, которые имеются в культуре в каждый момент времени.
Если рассматривать персональный компьютер как средство деятельности, то станет понятно, что каждый специалист использует только какую-то ограниченную часть потенциальных возможностей этого средства. Журналисту важно использовать его как редактор словесных текстов, а математику-вычислителю — как помощника обработки больших массивов чисел.
На субъекта деятельности оказывают влияние не только предмет труда и условия производства, но и такой общекультурный фактор, как наличие определенного арсенала средств. Качественный и количественный их характер заставляет субъекта приспосабливаться к ним в процессе освоения. Для того чтобы стать профессионалом, человек должен хорошо освоить весь комплекс технических, языковых, понятийных инструментов — орудий своего труда. Подобный процесс присвоения, интериоризации не проходит бесследно. Он не только выделяет человека из мира животных, но и формирует качества человека как субъекта и личности.
Человека от животных отличает прежде всего отношение к средствам деятельности. Если высшие животные и применяют какие-то внешние орудия труда, то это использование носит характер эпизодический, ситуативный. Они не сохраняют после использования ни палку, ни камень, ни что-либо другое. Человек же не только сохраняет, употребляет, но и специально изготавливает все более совершенные средства деятельности. Недаром существует особая отрасль производства — производство средств производства, в том числе понятийно-мыслительных, теоретических, концептуальных, языковых, знаковых средств.
Мы особо хотим подчеркнуть роль таких средств деятельности, как профессиональный язык и язык соответствующей науки, обслуживающей данную профессию как один из мощнейших факторов социализации человека как личности. Усвоение значения и смысла тех или иных профессиональных терминов и понятий не только обогащает личный опыт, но и расширяет его в строго определенном направлении. Знание конкретных профессиональных и научных теорий и концепций об определенных областях бытия — мощный фактор формирования целостного мировоззрения человека, инструмент жизненного самоопределения личности в разных ситуациях.
Е. А. Климов точно пишет о «тех особых внутренних мирах, которые открыты профессионалам и закрыты непосвященным»:
У стороннего наблюдателя порой просто нет слов — названий для всего того, что существует перед профессионалом. Перед сторонним наблюдателем открывается «пустота» там, где для профессионалов существуют богатые и разнообразные миры впечатлений, материалов для размышлений и практических действий'.
Известно, что все существующие в мире языки можно разделить на естественные и искусственные (включают в себя термины всех частных наук). К искусственным языкам можно отнести и профессиональные языки — жаргоны, на которых реально и постоянно общаются между собой коллеги, но которые еще не
Климов Е. А. Психология профессионала. М., 1996. С.
«узаконены» в официальной науке, не вошли в ее лексикон, но практика уже изобрела очень точные обозначения специфических качеств того особенного предмета, над которым «колдуют» работники-профессионалы.
Если знание естественного языка (русского, английского и т. д.) объединяет представителей одного этноса и служит им средством непрофессионального общения, то владение именно тем или другим искусственным языком разделяет людей по их профессиональным цехам. Процесс усвоения искусственного языка достаточно длителен и требует определенных затрат ресурсов — временных, мне-мических и т. п. Этот язык служит профессионалу средством ориентировки в жизненных ситуациях, фактором формирования мировоззрения личности, ее социализации.
Действительно, сам факт достаточно полного овладения человеком какой-то одной, определенной технологией своего труда является очень мощным источником деформирования всего профессионального мировоззрения деятеля. Известно, что человека легче заново научить какой-то новой технологии, чем заставлять его переучиваться. Примеров этому можно привести множество, но мы ограничимся одним, который описывает известный психотерапевт-«энэлпист» С. Горин: Бывает так, что к вам на прием приходит жена алкоголика. У такой женщины обязательно есть астено-депрессивная невротическая симптоматика, и ясно, что лечить надо в первую очередь эту женщину. Но если на вопрос женщины «Что мне делать?» начнет отвечать традиционно-ориентированный нарколог, он этой симптоматики не заметит и скажет «Ведите сюда мужа, будем лечить его». Это бессмысленный совет, поскольку если бы женщина могла его выполнить, она бы так и поступила. Если такая женщина придет к наркологу — ученику проф. В. В. Макарова, он заметит симптомы, но ответит: «Это проблема не ваша и не моя, а мужа». Возможно, что жена попадет к западно-ориентированному наркологу, и тот решит провести «терапевтическую интервенцию»1. Ясно, что реакции этих разных профессионалов на одну и ту же ситуацию четко зависят от усвоенных ими врачебных технологий деятельности. Можно гипотетически продолжить этот ряд и представить рекомендации других специалистов и профессионалов, например, если эта женщина обратится к участковому милиционеру («Пишите заявление!»), священнику («Молитесь!»), экстрасенсу,
гадалке, подруге и т. п.
Владея определенной технологией своего труда, профессионал начинает считать ее единственно возможной и верной. Он готов, зарабатывая деньги, «вечно» воспроизводить уже привычные способы работы, привлекать только освоенные средства и процедуры. Одновременно он предпочитает считать себя представителем определенного технологического мировоззрения с известной долей ответственности за качество и количество своей продукции. Это становится особенно заметным при инновационных изменениях технологии.
Однажды уже сформированная и усвоенная человеком технология труда «стремится» к постоянному воспроизводству в самых разных ситуациях. Специалист становится не только агентом технологии, но и ее «рабом».
Нормы профессиональной этики и деонтологии как регуляторы жизнедеятельности личности. Профессионалы вынуждены в труде подчиняться особым предписаниям, специфическим социальным нормам — целям, программам, технологиям, методикам и т. п., причем именно деятельностным. Чисто субъектные ка1 Горин С. Гипноз: техники россыпью. Канск, 1995. С. 124.
чества человека формируются под влиянием этого типа регуляторов. Но только субъектные качества не полностью характеризуют целостную индивидуальность. Есть и другие свойства, и другие социальные регуляторы, но не деятельности, а поведения. Мы имеем в виду нормы этики и морали.
Существуют разные типы моральных норм, которые регулируют отношения людей в разных сферах. Есть нормы общей морали, предельно универсальные, есть трудовая мораль, нормы которой регулируют поведение человека только в сфере деятельности, и, наконец, профессиональная этика, предельно конкретная, которая определяет трудовое поведение людей только в узкой специальности. Из этики и деонтологии (учения о должном как о требованиях нравственности, которые выступают в форме предписаний) известно, что моральные этические нормы представляют собой очень мощные регуляторы всей жизнедеятельности личности. Это справедливо как для норм общей этики, так и отдельного ее раздела — трудовой морали, которая призвана ориентировать людей в более узкой сфере трудовых взаимоотношений. В еще более узкой области — в профессиональной деятельности — функционируют так называемые нормы профессиональной этики и деонтологии. Особенно велика их роль в тех профессиональных сферах, где имеют дело с людьми.
Для обоснования данного тезиса можно привести примеры из общественной практики. В частности, хорошо известный принцип профессиональной этики медицинских работников — «не навреди» — выполняет функцию «конкретизатора» деятельностных норм и дополнительного основания для принятия решения в ситуации выбора: «Ампутировать или нет?» Сейчас можно сослаться на такие специфические нормы профессиональной этики, которые сформулировали сами специалисты в относительно новой для России отрасли труда. Бойцы недавно созданного спецотряда быстрого реагирования в системе внутренних войск «Витязь» МВД России самостоятельно определили для себя уникальный этический принцип: «Наш выстрел — второй!» (не первый и не третий). Это означает для них некоторое дополнительное основание для принятия решений в экстремальных ситуациях скоротечного огневого контакта с преступниками. Это правило выполняет регулятивную и предписывающую функции.
В каждом подразделении, трудовом коллективе существуют носители разных норм профессиональной этики и общественной морали. Между членами коллектива ведутся споры, дискуссии, обсуждается содержание норм профессиональной морали. Нередко это приводит к конфликтам и социально-психологической борьбе между людьми, по-разному понимающими содержание тех или иных предписывающих требований.
Наиболее типичные разногласия в понимании морально-нравственных норм между представителями одной и той же профессии анализируются в произведениях литературы и искусства. Многие «производственные» романы посвящены решению нравственных проблем. Это обычно споры между положительным героем и отрицательным.
В типовых профессиональных образах находит свое воплощение перечень требований к носителям определенной профессиональной роли. В них отражаются социальные ожидания, запросы и потребности общества в людях определенного склада, причем в них сформулированы требования именно к личностным качествам носителей определенных профессий, а не к их сугубо субъектно-профессиональным знаниям, навыкам, умениям. Врачи, учителя и т. п. должны быть, с точки зрения членов общества, гуманными, добрыми, внимательными, снисходительными к слабостям людей и т. п. В этих произведениях нет перечисления того, что врач должен хорошо разбираться в анатомии, физиологии, терапии, диагностике, фармакологии и т. п. Например, по данным опросов Института Гэллапа, в перечень норм профессиональной этики полицейского должны входить такие признаки, как неподкупность, честность, мужество, справедливость, чувство сострадания, терпимость, умеренность, мудрость, умение держать обещание. При этом население не интересует уровень специальной или боевой подготовки полицейских. Таким образом, моральные нормы, в том числе нормы профессиональной этики, являются одним из главных регуляторов деятельности человека. Носителем же этих норм становится личность. Данные нормы личность черпает из произведений литературы и искусства, из средств массовой информации. Нормы профессиональной этики находят свое выражение в разных формах — в понятиях о профессиональном долге, об идеале специалиста, передаются в ритуалах, обрядах
и клятвах.
Взаимосвязь личности и субъекта в целостной структуре индивидуальности.
В настоящее время родовое понятие «человек» продолжает конкретизироваться и систематически уточняться. Оно трансформируется в более частные определения — «индивид», «личность», «субъект», «индивидуальность». Понятие «индивидуальность», активно разрабатываемое в последние десятилетия, служит тем самым интегрирующим звеном, которое позволит соединить воедино описание различных сторон человека как целостного существа.
Именно личность — носитель и хранитель принятых ею норм морали и этики. Нормы взаимоотношений между людьми определяют социальное поведение человека во многих сферах. Личность еще до того, как начать играть какую-либо определенную профессиональную роль, уже усваивает те или другие нормы общетрудовой морали: трудолюбие, бережливость, уважение к труду других людей, презрение к лентяям и тунеядцам, чувство ответственности за общее дело и т. п. И только в более поздний период усваиваются нормы сугубо профессиональной
специфической этики.
Субъект же труда — носитель других, качественно отличных от общей этики профессионально-деятельностных норм. Выполняя ту или другую профессиональную работу, деятель вынужден и обязан руководствоваться особыми нормами — целью, планом, технологией, программами, методами и методиками, подходом. Более подробно сущность этих деятельностных норм описана в специальной теории нормативного описания деятельности. Принимая специфическую роль, профессионал обязан иметь четкие субъективные знания и представления о содержании норм своего труда. Он должен ими руководствоваться, чтобы гарантированно получать нужный результат в общей сфере разделенного общественного труда.
Откуда берутся такие нормы? Кто их вырабатывает? Эти нормы формулирует управленец, менеджер. Им может быть человек, стоящий на начальственной, командирской, директорской должности и профессионально выполняющий обязанности по данной управленческой специальности.
Противоречия между субъектом и личностью встречаются в тех случаях, когда человек вне профессиональной сферы ведет себя в соответствии с нормами своей
деятельности. Например, военнослужащий, который принимал участие в боевых действиях и получил опыт применения оружия на поражение, после увольнения или отставки продолжает следовать не личностной моральной норме, запрещающей убийство, а считает себя вправе руководствоваться сугубо специфической деятельностной нормой, разрешающей лишение жизни людей. В бытовой ситуации он может, не задумываясь, нанести человеку травмы, не совместимые с жизнью, стать наемником одной стороны в вооруженных конфликтах, превратиться в наемного убийцу.
В целостной структуре индивидуальности постоянно происходит процесс взаимодействия нескольких частей единой структуры — субъекта и личности, а также индивида. По отношению к индивиду влияние субъекта-профессионала может проявляться, например, в изменении анатомического облика спортсменов, строевой выправке офицеров, тучности поваров и т. п. В негативном плане это выражается в различных соматических профессиональных заболеваниях.
Процессы взаимодействия между работником и его личностью могут протекать либо в форме согласования данных качественно разнородных частей, либо в форме борьбы, либо даже в форме конфликта. Все перечисленные процессы составляют сущность феномена самоопределения человека в профессиональных или жизненных ситуациях. Именно в этом состоит психологический механизм профессиональной деформации личности, когда сугубо профессиональные свойства человека проявляются не в должном месте и не в свое время.
Одним из результатов подобного взаимодействия может быть профессиональная деформация личности, когда в структуре индивидуальности «побеждает» субъект, заставляющий изменяться человека как личность. Форма личности — ее сознание, самосознание, мировоззрение, характер, ценностные ориентации и т. п. — начинает соответствовать специфическому содержанию сугубо служебных требований, особых деятельностных норм и проявляться в сфере межличностного общения и самоопределения. Учитывая, что в общем пространстве жизни сфера профессиональной деятельности хотя и занимает большое место, но все-таки не является всеобъемлющей, еще должно быть оставлено место и для видов активности целостной индивидуальности, качественно отличающихся от профессиональной деятельности, — поведения, общения в быту, клубе и т. п.
С этих позиций по-иному предстает проблема психологических аспектов переходов человека из подпространства «деятельности» в подпространство «жизни», и наоборот. И здесь не менее важно, чем его профессиональная адаптация, «включение» в труд и психологически грамотное «выключение» человека из профессиональной сферы. Выполнение профессиональных ролей требует от человека особых способностей, навыков, умений, знаний, мировоззрений, которые совсем не обязательно проявлять в другом подпространстве — в частной жизни, «клубном» общении, быту, во взаимодействии с представителями других профессиональных цехов.
Временная принадлежность человека к определенной профессии обычно фиксируется даже во внешнем облике, в одежде; так, существуют халаты врачей, мундиры чиновников и военнослужащих, судейская мантия определенного цвета... Подобные эффекты часто справедливо трактуются как проявление профессиональной деформации и воплощают драматические результаты конфликтной борьбы между личностью и субъектом в целостной единой структуре индивидуальности. В этом заключается сущность профессиональной деформации личности в ее наиболее общем виде.
Разделение труда как общий фактор деформации личности. Возникшая в древности и продолжающаяся углубляться дифференциация профессионального труда — это характерная черта человеческой цивилизации. Подобное явление кроме известных положительных моментов несет в себе и ряд существенных противоречий, которые оказывают негативное влияние на личность, дегуманизируют и ее саму, и ее взаимоотношения с другими. Соотношение двух противоположных процессов — специализации труда и его универсализации — издавна рассматривались с разных точек зрения. Некоторые социологи считают, что древневосточная цивилизация дала миру всю ту сложнейшую систему общественного разделения труда, которая существует и по сей день. Прежде всего речь идет об отделении умственного труда от физического.
Действительно, социальный эффект разделения труда часто бывает противоположен экономическому. Разделение процессов труда, увеличивая производительность, препятствует гармоническому развитию индивида, человек становится «частичным». В противоположность Платону, призывавшему к профессиональному закрепощению, Ш. Фуре много писал о человеческом факторе в деятельности и сформулировал принцип перемены труда как средства компенсации редукционизма, рутинности узкой специализации субъекта.
Сократ, Платон, Ксенофонт, Аристотель и другие мыслители Древней Греции отмечали прогрессивную функцию разделения труда (социальная стратификация, специализация людей, повышение качества труда и т. п.). Но издавна существующая тенденция редукции труда — сведения сложного труда к простому — порождает и многочисленные проблемы, связанные с человеком. Об этом много размышляли К. Маркс, А. К. Гастев и др.
Э. Дюркгейм предложил позитивистский тезис общественной жизни — солидарное бытие, не борьба представителей разных классов, профсоюзов. (Сравните с нынешним «перетягиванием одеяла» между профсоюзами шахтеров, аграриев, газовиков, нефтяников и т. п. в российском обществе.) Дюркгейм говорил о существовании аморальных последствий разделения труда — конкуренции, эксплуатации, рутинизации труда, деградации рабочей силы. Само сведение человека лишь к понятию «рабочая сила» свидетельствует о непонимании психологической сущности деятельности. О. Конт считал, что одно из негативных последствий узкой профессионализации связано с таким явлением, как уродующая специализация личности. Возникновение корпоративной, профессиональной (эгоистической) морали, пренебрежительного, враждебного отношения к представителям других цеховых объединений, профсоюзов — одно из следствий социального разделения труда в обществе.
Таким образом, продолжающаяся и углубляющаяся дифференциация профессионального труда и соответственно многочисленных наук, обслуживающих их, с их специфическими предметами, методическим инструментарием и «собственной» идеологией, методологией и мировоззрением является мощным фактором не только формирования личности, но и в ряде случаев ее деформирования.
Сущность профессиональной деформации заключается в том, что под влиянием исполнения профессиональной роли у человека изменяются те или другие свойства личности, постепенно возникает профессиональный тип личности, который проявляется и в непрофессиональной сфере. Известно, например, насколько парадоксально положение современного менеджера. Организатор-управленец должен иметь дело одновременно с представителями нескольких профессий, чтобы эффективно организовать производство и сбыт своей продукции. А профессиональное мышление этих представителей ограничено только интересами своей профессии. В определенном смысле и узкие специалисты также относительно «не нормальны». Профессиональное мировоззрение всегда уже, чем философское, гуманистическое и другое мышление, не связанное рамками профессиональной специализации. Давно известен вывод о том, что профсоюзы всегда более консервативны и более ограничены по своему мировоззрению, чем идеологические партии. Поэтому каждый менеджер должен не только знать, но и учитывать особенности профессиональной деформации конкретного специалиста при выборе индивидуального подхода к нему, использовании определенного стиля руководства, при поиске «общего языка» общения.
Необходимы специальные мероприятия по психологическому сопровождению карьеры работников:
? обеспечение оптимального входа в сферу профессиональной деятельности (адаптация в коллективе, на рабочем месте и т. п.);
? обеспечение необходимыми ресурсами для оптимального существования в профессиональном мире (материально-техническими, финансовыми, информационными и др.);
? обеспечение роста и углубления специализации с достаточной мерой общекультурной универсализации;
? обеспечение нормальных переходов из подпространства труда в подпространство жизни и обратно.
Литература
Ананьев Б. Г. О проблемах современного человекознания. М., 1996. Анисимов О. С. Категориальная версия понятийного аппарата психологии. М., 1990. Безносое С. П. Профессиональные деформации личности. СПб., 1997. Грановская Р. М, Элементы практической психологии. Л., 1984. Климов Е. А. Психология профессионала. М., 1996.
Рргономика / Под ред. А. А. Крылова. Л., 1988. . 1едровицкий Г. П. Избр. труды. М., 1995.
Глава 15
ПСИХИЧЕСКОЕ ВЫГОРАНИЕ У МЕНЕДЖЕРОВ И ЕГО ПРЕОДОЛЕНИЕ
15.1. Синдром психического выгорания и его симптомы
Синдром психического выгорания широко исследуется в зарубежной психологии уже более 25 лет. В отечественной психологии интерес к феномену «выгорания» возник относительно недавно, в связи с чем проблематика данного синдрома не получила пока еще должного рассмотрения. В зарубежной литературе этот синдром называется английским словом burnout. Термин burnout сопоставим с такими русскими эквивалентами, как «сгорание», «затухание горения», «выгорание»
и т. д.
Существуют различные определения «выгорания», однако в наиболее общем виде оно рассматривается как долговременная стрессовая реакция или синдром, возникающий вследствие продолжительных профессиональных стрессов средней интенсивности. В связи с этим синдром психического выгорания (burnout) обозначается рядом авторов как «профессиональное выгорание», что позволяет рассматривать это явление в аспекте личной деформации профессионала под влиянием профессиональных стрессов (Masach, Schaufei, 1993)1.
Впервые термин burnout был введен американским психиатром X. Френденбер-гером в 1974 г. для характеристики психологического состояния здоровых людей, находящихся в интенсивном и тесном общении с клиентами (пациентами) в эмоционально нагруженной атмосфере при оказании профессиональной помощи2. Первоначально под психическим выгоранием подразумевалось состояние изнеможения с ощущением собственной бесполезности. Позже симптоматика данного синдрома существенно расширилась не только за счет психического компонента, но и психосоматического. Исследователи все больше стали связывать синдром выгорания с психосоматическим самочувствием, соотнося его с состоянием предболезни. К 1982 г. в англоязычной литературе было опубликовано свыше тысячи статей по «эмоциональному сгоранию», но представленные в них исследования носили главным образом описательный и эпизодический характер. Трудности исследоваMasach С, Schaufei W. В. History and conceptua speciificity of burnout // Recent deveopments in theory and research. Hemisphere; New York, 1993. P. 1-16. : Freundenberger H.J. Staff burnout //Journa of socia Issues. 1974. Vo. 30 (1). P. 159-165.
ния синдрома были связаны, с одной стороны, с неопределенностью и многоком-понентностью его описательных характеристик, с другой стороны, с отсутствием соответствующего измерительного инструментария. В настоящее время исследователи выделяют около 100 симптомов, так или иначе связанных с психическим «выгоранием». Однако в большинстве случаев они носят описательный характер, не подтвержденный эмпирическими исследованиями.
Б. Перлман и Е. Хартман провели сравнительный анализ и сделали обобщение опубликованных с 1974 по 1981 г. исследований по проблеме выгорания1. В результате авторы пришли к выводу, что большинство публикаций относятся к группам описательных исследований и только небольшая часть исследований содержит эмпирический материл и статистический анализ данных. Систематизация публикаций, проведенная данными авторами, наглядно демонстрирует, во-первых, категории работников, у которых были обнаружены симптомы выгорания, во-вторых, многообразие и специфичность симптоматики психического выгорания (см. табл. 15.1). Они предложили модель, которая определяет личностные и организационные переменные, связанные с выгоранием. Три измерения выгорания отражают основные симптоматические категории стресса: а) физиологическую, сфокусированную на физических симптомах (физическое истощение); б) аффективно-когнитивную, сфокусированную на установках и чувствах (эмоциональное истощение, деперсонализация); в) поведенческую, сфокусированную на симптоматических типах поведения (дезадаптация, сниженная рабочая продуктивность). Эта модель имеет когнитивно-перцептивный фокус с интерпретацией окружающей среды и личностными переменными в своей основе.
Как показывает модель, индивидуальные характеристики, рабочее и социальное окружение важны для восприятия и воздействия стресса (выгорания) вместе с эффективным или неэффективным преодолением, влияющим на него.
Модель охватывает четыре стадии. Первая — степень, в которой ситуация способствует стрессу. Существуют два наиболее вероятных типа ситуаций, при которых возникает стресс. Навыки и умения субъекта могут быть недостаточными, чтобы соответствовать воспринимаемым или действительным организационным требованиям, или работа может не соответствовать его ожиданиям, потребностям или ценностям. Говоря другими словами, стресс вероятен, когда существует противоречие между субъектом и рабочим окружением. Вторая стадия включает в себя ощущение, переживание стресса. Многие ситуации, способствующие стрессу, не приводят к тому, что люди считают себя находящимися под воздействием стресса. Движение от первой стадии ко второй зависит от ресурсов личности, также как от ролевых и организационных переменных. Третья стадия описывает три основных класса реакций на стресс, а четвертая представляет собой последствия стресса. Выгорание как многогранное переживание хронического эмоционального стресса относится к четвертой стадии.
Переменные, значимо связанные с выгоранием, могут быть распределены в модели следующим образом: организационные и индивидуальные характеристики (см. табл. 15.1) располагаются в верхней и нижней части модели и воздействуют:
? на восприятие субъектом роли и организации;
? ответную реакцию на это восприятие; i
1 Perman В., Hartman E. A. Burnout: summary and future and research // Human reations. 1982. Vo. 35 (4).




Прололжение iабл. 1L.7ПубликацииГодВыгоревшиеОпределение выгоранияПричиныРешения



ИндивидуальныеРолевые/организационные/ системныеИндивидуальныеРолевые/организационные/ системныеР. Канн1978РаботающиеСиндром несоответствующих установок по отношению к клиентам и себе, часто связанных с физическими и эмоциональными симптомами, с ухудшением выполнения работыXXК. Маслач1978Профессионалы, оказывающие помощьПотеря заботливости, эмоциональное истощение от стресса межличностных контактов, цинизм/дегуманизацияXXК. Маслач1978Специалисты учреждений, оказывающих какую-либо помощь людямПотеря интереса к клиентам, эмоциональное истощение, циничное и дегуманизированное восприятие, неспособность справиться с хроническим эмоциональным стрессом работыXXК. Маслач, С. Джексон1978АдвокатыСиндром эмоционального истощения, снижение интереса, симпатии или уважения по отношению к клиентам, цинизм и негативные установки, ухудшение качества работы, дегуманизированное восприятие клиентовXXXXС. Шабин1978МедсестрыОбщая отчужденность или сверхвключенность в работуXXXXА. Пайнс, К. Маслач1978Специалисты в области психического здоровьяСиндром физического и эмоционального истощения, негативной «Я-концепции», негативных рабочих установок, потеря интереса к клиентамXXXС. Сейдер-ман1978Персонал детских службИсчерпанность личных ресурсов, гибкости и позитивной энергии, которыми люди обычно владеютXXXXМ. Дэли1978Сотрудники детских благотворительных организацийРеакция на работу, связанную со стрессом, который по своей природе (интенсивности и длительности) отличается от стресса как таковогоXXXXС. Ларсон, Д. Гилбертсон1978ПсихотерапевтыУхудшение качества работыXXР. Канкель1979Профессионалы«Иссушение» личной энергии, потеря жизнерадостности, постепенное уменьшение соответствия рабочей и домашней средеXXXК. Маслач1979Работники здравоохраненияПотеря интереса к тем, для кого работают, физическое истощение/болезнь, эмоциональное истощениеXXXXК. Маслач, С. Джексон1979ПолицейскиеЭмоциональное истощение и цинизм, негативные чувства по отношению к другим и себе, отчужденность, самооценка снижения продуктивности работыXXП. Метц1979ПреподавателиФизическое, эмоциональное ц установочное истощениеXXXXОкончание таб/. 75.7--------------------,ПубликацииГодВыгоревшиеОпределение выгоранияПричиныРешения



ИндивидуальныеРолевые/организационные/ системныеИндивидуальныеРолевые/организационные/ системныеДж. Мейер1979Профессиональные работникиПсихологическое состояние: человек чувствует себя «заработавшимся», сверхзакрытым, отчужденным от персонала, клиентов и себяXXXXМ. Ганн1979Работники социальных службСиндром эмоционального истощения и цинизмаXXXXП. Патрик1979Работники здравоохраненияЭмоциональное истощение, негативные установки, снижение самооценки в ответ на длительный стресс, связанный с работойXXXXБ. Перлман1979Профессионалы, работающие с людьмиИстощение, ухудшение качества работы, раздражительность, гнев по отношению к себе, работе и/ или клиентамXXXXА. Пайнс, К. Маслач1980Персонал дневных стационаровСиндром эмоционального истощения, цинизма, постепенной потери интереса к другим, бездушные и дегуманизированные установки по отношению к другимXXх-А. Хартман, С. Чернисс1980Профессионалы, работающие в общественном сектореИзменения в профессиональных установках и поведении. Недоверие, отсутствие идеализма, уход с работыXXXXС. Ваш1980Администраторы служб, работающих с людьмиОтчуждение, несчастье, потеря энтузиазма, эффективности и продуктивности, психологические и поведенческие ухудшенияXXXXДж. Эдель-вич, А. Брадский1980Профессионалы, оказывающие какую-либо помощьСиндром, отмеченный разочарованием, потерей энтузиазма, стагнацией, фрустрацией и апатиейXXXXК. Маслач, С. Джексон1981Специалисты служб, работающих с людьмиИстощение, деперсонализация, сниженная продуктивностьБ. Перлман, А. Хортман1981Профессионалы, работающие в контакте с людьмиСнижение рабочей продуктивности, эмоциональное или физическое истощение, раздражительность, гнев или цинизм, демонстрируемый по отношению к себе или другим, проявляющийся разными способамиXXXX? реакцию организации на симптомы, проявляющиеся у работника (на третьей стадии), которые затем могут привести к последствиям, обозначенным на четвертой стадии.
Именно с этой точки зрения должна пониматься многомерная природа выгорания. Поскольку организация реагирует на эти симптомы, то возможны разнообразные последствия, например неудовлетворенность, текучесть кадров, выгорание.
В результате проведенного контент-анализа имеющихся в литературе определений и симптомов выгорания Перлман и Хартман предложили следующее определение выгорания:
? это ответ на хронический эмоциональный стресс, включаюший в себя три компонента: эмоциональное и/или физическое истошение; снижение рабочей продуктивности; (сверх) деперсонализация.
В понятие выгорание авторы не включают такие симптомы, как негативная «Я-концепция», гнев, цинизм, подозрительность, депрессия, сверхдоверчивость, ригидность и др. Допускается также возможность корреляции данных симптомов с основными факторами выгорания, но они рассматриваются лишь как их следствие, а не причина.
К. Р. Маслач (1981,1982), одна из ведущих специалистов по изучению синдрома выгорания, выделила его разрушительные симптомы: чувство эмоционального истощения и изнеможения, агрессивные и упаднические чувства, развитие негативных отношений к клиентам — дегуманизация и деперсонализация, негативное самовосприятие в профессиональном плане — недостаток чувства профессионального мастерства и профессиональной уверенности1.
Е. Махер (1983) на основе обобщения данных, описанных многими авторами, составил перечень симптомов выгорания:
? усталость, утомление, истощение;
? психосоматические недомогания;
? бессонница;
? негативное отношение к клиентам;
? скудность репертуара рабочих действий;
? злоупотребление химическими агентами: табаком, кофе, алкоголем, наркотиками;
? отсутствие аппетита или, наоборот, переедание;
? негативная «Я-концепция»;
? агрессивные чувства (раздражительность, напряженность, тревожность, беспокойство, взволнованность до перевозбуждения, гнев и др.);
? упадническое настроение и связанные с ним эмоции — цинизм, пессимизм, апатия, депрессия, чувство бессмысленности и безнадежности;
? переживание чувства вины и зависимости.
X. Кюйнарпуу называет последние три симптома «разрушающими», а остальные — их следствиями.
1 Masach С. Burnout: a socia psychoogica anaisis //Jones J. W. (Ed.). The burnout syndrome: current rearch, theory, inernventions. London, 1982. P. 30-53; Masach C, Jackson S. E. The measurent of experienced burnout//Jorna of occupationa behavior. 1981. № 6. P. 99-113.
Следует отличать термин burnout от психиатрического термина bum out. Последний связан с остаточными явлениями шизофрении, симптоматика которых проявляется иначе. Отличительным (разделительным) признаком этих двух понятий, по мнению К. Кондо (1991), является «эмоциональное сгорание», имеющее процессуальный характер. К. Кондо кратко определяет burnout как дезадаптиро-ванность к рабочему месту из-за чрезмерной нагрузки и неадекватных межличностных отношений1. По его данным, «сгоранию» больше подвержены те, кто работает страстно, с особым интересом и высокой мотивацией. Люди, в течение долгого времени помогающие другим, начинают чувствовать разочарование, если не удается достичь того эффекта, которого они ожидали. Такая работа сопровождается чрезмерной потерей психической энергии, приводит к психосоматической усталости (изнурению) и эмоциональному истощению (исчерпыванию) и как результат — беспокойству (тревоге), раздражению, гневу, пониженной самооценке на фоне нарушения сердечно-сосудистой деятельности, дисфункции дыхания, желудочно-кишечных расстройств, головных болей и нарушения сна, что может сказываться на семейных и производственных отношениях.
К. Маслач в 1986 г. выделила следующие ключевые признаки наличия или отсутствия синдрома «эмоционального сгорания»:
? индивидуальный предел самосохранности — «потолок» возможностей нашего эмоционального «Я» противостоять истощению, противодействовать «сгоранию»;
? внутренний психологический опыт, включающий позитивные чувства, конструктивные установки, мотивы, ожидания;
? негативный индивидуальный опыт, в котором сконцентрированы проблемы, дистресс, дискомфорт, дисфункции и/или их негативные последствия.
15.2. Модели изучения психического выгорания
Наиболее интенсивно синдром burnout начал изучаться после появления в журнале Human Behavior статьи К. Маслач (1976). В 1981 г. выходит в свет работа К. Маслач и С. Джексон, в которой возможность проявлений синдрома психического выгорания ограничивается представителями коммуникативных профессий2. Таким образом, был частично разрешен спор о природе данного феномена, по крайней мере в отношении профессий типа «человек — человек». Публикация в 1986 г. опросника Masach burnout inventory (MBI)3, позволившего стандартизировать проводимые исследования, способствовала тому, что изучение проблемы выгорания приобрело на Западе практически массовый характер. На сегодняшний день количество публикаций, посвященных выгоранию, исчисляется десятками сотен.
Согласно авторам теста MBI, синдром психического выгорания представляет собой трехмерный конструкт, включающий в себя: эмоциональное истощение, деперсонализацию и редуцирование личных достижений. Каждому фактору соответствует одноименная субшкала.
Kondo К. Burnout syndrome // Asian medica. 1991. № 34 (Ц).
vfour 1981 "Sof °P S' E'-(1981)' Th0 measurent of experienced burnout //Jorna of occupationa behaMasach C.Jackson S. E. MBI: Masach burnout inventory. Pao Ato. Los Angees, 1986.
Эмоциональное истощение рассматривается как основная составляющая «профессионального выгорания» и проявляется в переживаниях сниженного эмоционального тонуса, утрате интереса к окружающему, равнодушии или эмоциональном перенасыщении, в появлении агрессивных реакций, вспышках гнева, появлении симптомов депрессии.
Вторая составляющая — деперсонализация — проявляется в деформации (обезличивании) отношений с другими людьми. В одних случаях это может быть повышение зависимости от других, В других случаях — повышение негативизма, циничности установок и чувств по отношению к реципиентам: пациентам, клиентам, подчиненным, ученикам и др.
Третий компонент выгорания — персональные достижения (редуцирование личных достижений). Проявляется в тенденции к негативному оцениванию себя, редукции значимости собственных достижений и успехов, в ограничении своих возможностей, негативизме относительно служебных обязанностей, в снижении самооценки и профессиональной мотивации, в редуцировании собственного достоинства, в снятии с себя ответственности, в отстранении от обязанностей по отношению к другим и своему делу.
В немецкой модели (Enzmann, Keiber, 1989) выделяются три вида выгорания: деморализация, истощение и потеря мотивации.
Японские исследователи считают, что для определения выгорания к трехфак-торной модели К. Маслач следует добавить четвертый фактор — invovement (зависимость, вовлеченность), который включает такие симптомы, как головные боли, нарушение сна и аппетита, раздражительность и другие психовегетативные нарушения, а также наличие зависимостей — алкоголизм, табакокурение и др. Однако все эти симптомы — скорее конкретные проявления или последствия выгорания, а не факторы, позволяющие установить его наличие1.
Большинство исследователей признает необходимость учета именно трех составляющих для определения наличия и степени выгорания. При этом отмечается, что вклад каждого из факторов различен. Так, исключение фактора «персональные достижения» сближает синдром выгорания с депрессией. При классической трехфакторной оценке подобная корреляция исчезает2.
Нельзя забывать и о конкретных значениях шкал, ведь некоторую степень эмоционального истощения возможно считать нормальным возрастным изменением, а определенный уровень деперсонализации является необходимым механизмом психологической защиты для всего ряда коммуникативных профессий.
Высокие баллы по шкалам эмоционального истощения и деперсонализации соответствуют высокой степени выгорания, а по шкале «личные достижения» ей соответствует низкий балл, т. е. осознание человеком важности своего труда и адекватность самооценки препятствуют выгоранию (Н. Е. Водопьянова, 2000).
Говоря о шкале личных достижений, нельзя не учитывать особенности процесса становления человека в профессии. Начальный период профессиональной адаптации неизбежно связан с осознанием молодым специалистом неадекватно1 Nakagawa H., Yigashiguchi К., Morikawa Y., Miura К., Nishijo M., Tabata M., Yoshita К., Sagara T. The deveopment of the Japanese version of the masach burnout inventory and the earaination of factor structure // Hippon eiseigaku zasshi. 1998. Juy. 53 (2).
2 Lee R. Т., Ashfort В. E. On the meaning of masach's three diensions of burnout // App. Psycho. 1990. Dec. 75 (6).
сти своих знаний и умений требованиям практической деятельности и естественно обусловливает определенное повышение напряженности относительно собственных успехов или достижений. Невнимание к этому явлению приводит к ошибочной интерпретации у начинающих специалистов низких баллов по шкале «персональные достижения» как симптомов выгорания. Между тем выгорание подразумевает не реально низкий уровень профессиональных достижений, а сниженную самооценку значимости действительно достигнутых результатов уже сформировавшимся специалистом и вторичное снижение продуктивности из-за изменения отношения к работе.
Таким образом, при исследовании выгорания необходимо учитывать как конкретные значения по всем трем субшкалам, так и их'взаимосвязь.
Взаимовлияние факторов определяет динамику развития процесса выгорания. Процессуальность его развития положена в основу динамической фазовой модели выгорания, предложенной Р. Т. Голембиевским и Р. Ф. Мунценридером (1988)1. Авторы выделяют три степени и восемь фаз выгорания, которые отличаются взаимоотношением показателей по всем трем факторам. Под значениями показателей понимается оценка баллов, набранных по субшкалам опросника MBI, низких или высоких относительно среднестатистических величин. Предложенная модель позволяет выделить среднюю степень выгорания. Этот уровень «сгорания» является переходным и характеризуется высокими показателями эмоционального истощения. До этого эмоционально-энергетический «запас» противодействует нарастающей деперсонализации и редукции личных достижений2.
Таблица 15.2
Фазовая модель синдрома профессионального выгорания
ПоказателиФазы выгорания
12345678DP (деперсонализация)LЯLЯLЯLЯРА (личные достижения)LLНЯLLНЯЕЕ (эмоциональное истощение)LLLLНЯЯяI — низкий балл; Я — высокий балл; 1-3-я фазы соответствуют низкой степени выгорания; 4-я и 5-я фазы — средней и 6-8-я фазы соответствуют высокой степени выгорания.Авторы двухфакторного подхода - Д. В. Дириндонк, В. Шауфели (1993)3 провели многочисленные исследования среди голландских медсестер и выявили, что в качестве специфических детерминант выгорания выступают чувства несправедливости, социальной незащищенности, большая зависимость как от пациентов, так и от вышестоящего руководства. На основании полученных результатов авторы выдвинули свою концепцию выгорания. Согласно их подходу,
1 Goembiewski R. Т., Munzenrieder R. F. Phases of burnout: deveopments in concepts and appications. New
WopinJ., Burke R.J., Greengass E. R. Goembiewski's phase mode of psychoogica burnout: some issues // з Psycho. Rep. 1990. Apr. 66 (2): 451-457.
Schaufei W. В., Dierendonk D. V. The counsfruct vaiditu of two burnout measures //Jonna of organizationa behaviour. № 14. 1993.
синдром выгорания сводится к двухмерной конструкции, состоящей из эмоционального истощения и деперсонализации. Первый компонент, получивший название «аффективный», относится к сфере жалоб на свое здоровье, физическое самочувствие, нервное напряжение, эмоциональное истощение. Второй компонент — деперсонализация — проявляется в изменении отношения либо к пациентам, либо к себе. Он получил название «установочный».
В рамках третьего подхода к измерению выгорания этот синдром рассматривается как одномерная конструкция. Согласно данному подходу выгорание — это состояние физического и психологического истощения, вызванного длительным пребыванием в эмоционально перегруженных ситуациях1.
А. Широм считает выгорание комбинацией физического, эмоционального и когнитивного истощения или утомления2. Он полагает, что главным фактором выгорания является эмоциональное истощение, а дополнительные компоненты — следствие либо поведения (купирования стресса), ведущего к деперсонализации, либо собственно когнитивно-эмоционального выгорания, что выражается в редуцировании персональных достижений. То и другое проявляются в деформации личности и имеют непосредственное значение для ее психосоциального здоровья. В противоположность двум предыдущим подходам, авторы одномерного подхода не ограничивают выгорание определенными группами специалистов.
Таким образом, в настоящее время нет единого взгляда на структуру синдрома выгорания, но, несмотря на различие в подходах к его измерению, можно заключить, что синдром выгорания представляет собой личностную деформацию вследствие эмоционально затрудненных или напряженных отношений в системе «человек—человек». Последствия выгорания могут проявляться как в психосоматических нарушениях, так и в сугубо психологических (когнитивных, эмоциональных, мотивационно-установочных) изменениях личности. Они имеют непосредственное значение для социального и психосоматического здоровья личности.
15.3. Производственный стресс и синдром выгорания
Производственный, или профессиональный, стресс представляет собой многомерный феномен, выражающийся в физиологических и психологических реакциях на сложную рабочую ситуацию (В. А. Бодров, 1995). Развитие стресс-реакций возможно даже в наиболее прогрессивных и хорошо управляемых организациях, так как может быть обусловлено не только структурно-организационными особенностями, но и характером самой работы, личностными особенностями сотрудников, а также характером их межличностных взаимодействий. Негативно сказываясь как на конкретных людях — их соматическом и психическом состоянии, — так и на внутренней организационной среде, производственный стресс влияет на продуктивность и здоровье работников, финансовую эффективность, стабильность и конкурентоспособность всей организации в целом.
1 Pines A., Aronson E. Career burnout: causes and cures. New York, 1988.
Shirom A. Burnout in work organizations // Cooper C. L., Robertston I. Internationa review of induatria and organizationa psychoogy. Chichester, 1989. P. 25-48.
Проблема «производственных стрессов» представляет собой точку пересечения многих дисциплин, от физиологии и медицины до психологии, социологии и политики. Это обусловлено, с одной стороны, физиологическими и психологическими механизмами стресс-реакций, а с другой — социальным характером последствий производственных стрессов. При этом перед представителями всех наук стоит единая задача: найти то оптимальное напряжение в процессе труда, которое обеспечит его высокую эффективность, но не приведет к нежелательным последствиям в результате длительного нервно-психического напряжения1.
Изучение влияния условий труда на здоровье и психическое благополучие человека начинается практически вместе с развитием промышленного производства. Изначально оно рассматривается в рамках практической медицины и представляет собой исследование соматических профессиональных заболеваний, затем такие исследования приобретают гигиенический характер. Так, появляются санитарно-гигиенические требования к условиям труда, разрабатываются первые профилактические мероприятия, направленные на предупреждение заболеваемости и производственного травматизма. Во второй половине XIX в. благодаря трудам Р. Вирхова «социальная медицина» выделяется в самостоятельную отрасль медицинских знаний.
В XX в. технический прогресс и информационная интенсификация выдвинули на первый план вопросы охраны психического здоровья людей. В результате психогигиена выделилась в отдельную научно-практическую отрасль. Датой ее рождения считается 1910 г., когда после конференции психиатров в США была создана Медицинская ассоциация по психогигиене, хотя вопросам «гигиены духа» уделялось особое внимание еще в работах врачей Древнего мира2.
Параллельно с медиками-гигиенистами в первые десятилетия XX в. с целью изучения психологических факторов рабочей нагрузки на производство приходят психологи. Начав с изучения монотонии производственного процесса, психологи-исследователи вскоре начинают изучать влияние социально-психологических стресс-факторов на производительность труда. Такая переориентация в направлении исследований была обусловлена развитием социально-психологических идей о влиянии группы на протекание психических процессов (В. Н. Бехтерев, Э. Росс, В. Меде, К. Левин, Г. Оллпорт), потребностями зарождающегося менеджмента и основывалась на крупнейших нейрофизиологических открытиях начала минувшего века.
В ходе уже почти столетней своей истории прикладная психология все больше дифференцировалась и специализировалась на конкретных предметах исследований. В результате появились такие отдельные направления, как психология труда, инженерная и организационная психология, эргономика, психология менеджмента и рекламы, экономическая психология, психология здоровья и др. При изучении психологических аспектов профессиональной трудовой деятельности в рамках различных дисциплин исследуются специфические особенности отдельных видов труда, проблемы профессионального отбора, методы и формы организации трудового процесса, проблемы утомления и адаптации в экстремальных условиях, вопросы мотивации трудовой деятельности и межличностной коммуникации.
1 Немчин Е. А. Состояние нервно-психического напряжения. Л., 1983. Гехт К. Психогигиена. М., 1979.
С первых ее шагов в психологии труда особое внимание уделялось вопросам адаптации и дезадаптации людей в рамках различных профессий, проблемам утомления и состояниям нервно-психической напряженности1. В наши дни проблемы управления производственными стрессами становятся наиболее актуальными из-за быстро изменяющихся социально-экономических и политических ситуаций, увеличения нервно-психических и информационных нагрузок, диверсификации производства, постоянного роста конкурентности и борьбы за рынки сбыта.
В психологии и физиологии труда выявлено и изучено большое количест-во«производственных» стресс-факторов. Среди них выделяют физические факторы (вибрация, шум, загрязненная атмосфера), физиологические (сменный график, отсутствие режима питания) и социально-психологические (конфликт ролей и ролевая неопределенность, перегрузка или недогрузка работников, неот-лаженность информационных потоков, межличностные конфликты, высокая ответственность, дефицит времени), структурно-организационные факторы («организационный стресс»)2. Актуальность изучения производственных стрессов и технологий их преодоления обусловлена особой значимостью вопросов управления фирмой и ее человеческими ресурсами в кризисные периоды, в периоды реструктуризации или инновационных преобразований.
Работа в стрессогенной обстановке, согласно концепции Г. Селье, всегда приводит к мобилизации внутренних ресурсов и может вызывать как острые нарушения, так и проявляться в виде отсроченных последствий. На основе обобщения имевшихся статистических данных по заболеваемости и смертности в результате воздействия психосоциальных факторов Дж. Бренерр (1981) сделал вывод, что на протяжении первых трех лет воздействия стресс-фактора возрастает число острых состояний и реакций (психозы, инфаркты), а затем начинают преобладать хронические болезни — ишемическая болезнь сердца, депрессия, болезни почек, иммунологические заболевания и др. При этом количество стресс-реакций возрастает за счет действия «принципа ускорения», когда уже развившаяся стресс-реакция приводит к изменениям в жизни и новым стрессам, и «принципа заразительности», особенно выраженного в производственных коллективах3.
Внимание к производственным стрессам обусловлено не только их негативным влиянием на эффективность труда, но и тем, что они сказываются на всей жизни человека, изменяя его психическое и соматическое состояние, приводя к утрате здоровья, психологическим проблемам и личностным изменениям. «Производственный стресс» неизбежно отражается на всем ходе жизни человека и «ощущении» себя в жизни.
Таким образом, «производственный стресс» является полифакторным феноменом, оказывающим влияние на финансовую и социально-психологическую ста1 Шафранова А. С. Из опыта изучения труда работников просвещения. М., 1925; «Психология утомления». Экспериментально-психологическое исследование педагогического и профессионального труда / Под ред. проф. А. П. Нечаева. М.; Л., 1929; Труд и здоровье медицинских работников / Под ред. В. К. Овчарова. М., 1985; Платонов К. К. Вопросы психологии труда. М„ 1970; Донская Л. В., Лин-невский Э. Э. Психофизиологические аспекты труда работников сферы обслуживания. Л., 1979; Ван-штейн X. И. Утомление. Свердловск, 1967.
2 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М„ 1998; Кокс Т. Стресс. М., 1981.
3 Психосоциальные факторы на работе и охрана здоровья / Под ред. Р. Калимо, М. А. Эль-Батави. Женева, 1989.
бильность фирмы и состояние ее «человеческих ресурсов». Восприятие производственных факторов как стрессоров определяется не столько объективно существующими условиями, сколько индивидуально-психологическими особенностями работников и мотивацией деятельности, иначе любая работа в сложных или экстремальных условиях стала бы в принципе невозможной1. В связи с этим забота об уровне «производственного стресса» и профилактике психического «выгорания» персонала становится одной из принципиально важных задач современного менеджмента.
Синдром психического выгорания рассматривается многими авторами как следствие производственных стрессов, как процесс дезадаптации к рабочему месту или профессиональным обязанностям. При этом основными предрасполагающими факторами выгорания являются продолжительность и чрезмерная рабочая нагрузка в ситуациях напряженных межличностных отношений. В связи с этим большинство авторов склоняются к мнению, что синдром выгорания наиболее характерен для представителей коммуникативных профессий — профессий системы «человек — человек»: врачей, медицинского персонала, учителей, консультирующих психологов, психиатров, психотерапевтов, представителей различных сервисных профессий, а также всех категорий руководителей-менеджеров. В контексте профессиональной деятельности негативные последствия межличностных рабочих коммуникаций обозначаются понятием «профессиональное выгорание». Есть все основания считать, что выгорание прямо влияет на утрату здоровья, психической устойчивости, надежности и профессионального долголетия специалистами, имеющими длительные межличностные коммуникации.
В результате «сгорания» человек теряет психическую энергию, у него развиваются психосоматическая усталость (изнурение), эмоциональное истощение («исчерпание ресурсов»), появляются немотивированное беспокойство, тревога, раздражительность, вегетативные расстройства, снижается самооценка, утрачивается осознание смысла собственной профессиональной деятельности2.
По мнению К. Кондо (1991), «сгоранию» в большей степени подвержены «трудоголики», т. е. те, кто работает с высокой самоотдачей и ответственностью, кто нашел свое призвание в работе, кто трудится до самозабвения, страстно, с установкой на постоянный рабочий процесс. Е. Махер (1983) дополняет этот список «авторитарностью», низким уровнем эмпатии. Факт, что «трудоголики» в большей степени оказываются подвержены выгоранию, он называет «парадоксом». Установлена взаимосвязь «сгорания» с неконструктивными моделями поведения в проблемных производственных ситуациях и определенным личностным сим-птомокомплексом3.
Многие исследователи предпринимают попытки обнаружить связь между производственными стресс-факторами и симптомами выгорания. Значимые корреляции были обнаружены между общим (суммарным) показателем выгорания
^ Леонова А. Б. Психодиагностика функциональных состояний человека. М., 1984. Гришина Н. В. Помогающие отношения; профессиональные и экзистенциональные проблемы // Психологические проблемы самореализации личности / Под ред. А А Крылова Л А Коростыле-вой. СПб., 1997. С. 143-156.
Водопьянова Н. Е. Активная жизненная позиция личности и профессиональная адаптация в условиях социально-экономического кризиса // Психологические проблемы самореализации личности /
. Под ред. А. А. Реана, Л. А. Коростылевой. Вып. 2. СПб., 1998. С. 144-154.
и такими характеристиками работы, как значимость задачи, продуктивность, намерение уйти с работы, между деперсонализацией и прогулами (недисциплинированностью), а также плохими отношениями с семьей и друзьями, между эмоциональным истощением и психосоматическими заболеваниями, между персональными достижениями и отношением, значимостью работы и др.
Обобщение производственных переменных, по данным Б. Перлмана и Е. Харт-мана, значимо связанных с выгоранием, представлено в табл. 15.31.
Таблица 15.3
Переменные, значимо связанные с выгоранием
Характеристи-Организацион-РолевыеПерсональныеРезультатки организацииные аспектыхарактеристикихарактеристикиЗагруженностьРуководствоАвтономностьПоддержка се-Удовлетво-ФормализацияКоммуникацииВключенностьмьи/друзейренностьТекучесть кад-Поддержка со-в работуПолУход с работыровтрудниковПодчиненностьВозрастЧисло работни-Правила и про-Рабочий прес-Стажковцедурысинг«Сила Я»ИнновацииОбратная связь-Администра-Достижениятивная под-Значимостьдержка .Все перечисленные факторы установлены в работах ученых разных стран, проводивших исследования выгорания на различных выборках. При этом обнаруживается определенное единство в понимании факторов риска синдрома выгорания для представителей различных профессий. Профессиональная специфика сказывается лишь на определении степени стрессогенности отдельных факторов. По мнению К. Маслач, выгорание отдельного человека «больше говорит о состоянии его работы, чем о нем лично».
15.4. Личностные и профессиональные факторы психического выгорания
Первоначально к лицам, потенциально подверженным выгоранию, относили социальных работников, врачей и адвокатов. «Сгорание» указанных специалистов объяснялось специфическими особенностями «помогающих профессий». К настоящему времени существенно расширились не только количество симптомов профессионального выгорания, но и перечень подверженных опасности выгорания профессий. Данный список был дополнен учителями, полицейскими, тюремщиками, политиками, торговым персоналом и менеджерами (Р. Шваб, 1982). В результате «из платы за соучастие» (К. Маслач, 1986) синдром профессиоPerman В., Hartman Е. A. Burnout: summary and future and research // Human reations. 1982. Vo. 35 (4).
нального выгорания превратился в «болезнь» работников «коммуникативных профессий».
Специфика работы в данных профессиях отличается большим количеством эмоционально насыщенных и часто когнитивно сложных межличностных контактов, что требует от человека большого субъективного вклада в ежедневные профессиональные дела. Эта общая их особенность позволяет причислить все вышеназванные специальности к категории «профессий высшего типа» по классификации Л. С. Шафрановой (1924).
Занимаясь изучением профессиональной дезадаптации учителей, Л. С. Шаф-ранова сформулировала характеристики учительского труда, с помощью которых можно описать специфику деятельности всех профессий, способствующих выго->анию занятых в них людей. Среди них:
? постоянно присущее рабочим ситуациям ощущение новизны;
? специфика трудового процесса, определяемая не столько характером «предмета» труда, сколько особенностями и свойствами самого «производителя»;
? необходимость постоянного саморазвития: так как иначе «возникает ощущение насилия над психикой, приводящее к подавленности и раздражительности»;
? постоянное включение в деятельность волевых процессов.
Говоря об эмоциональной насыщенности межличностных контактов, характерной для обсуждаемых профессий, отмечается, что она может не быть постоянно очень высокой, но носит хронический характер, что в соответствии с концепцией <хронических житейских стрессов» Р. Лазаруса является особенно патогенным1.
Изначально подавляющее большинство исследований касалось различных категорий медицинского персонала, социальных работников, психологов и преподавателей. В последнее время, судя по публикациям и интернетовским сайтам, внимание начинает уделяться менеджерам и торговым представителям2.
Остановимся на некоторых исследованиях, содержащих сведения о личностных и профессиональных факторах психического выгорания. Голландские учет ные Б. П. Бунк, В. Б. Шауфели и Дж. Ф. Юбема (1994) исследовали выгорание и неуверенность у медсестер в связи с потребностью социального сходства-сравнения. Авторы обнаружили, что эмоциональное истощение и сниженный уровень собственного достоинства (редуцирование персональных достижений) имеют значимые связи с желанием социального сходства. При этом субъекты с высоким уровнем выгорания и низким уровнем собственного достоинства избегают контактов с более успешными субъектами и ситуациями, связанными с социальным сравнением, т. е. ситуации социального сравнения или оценки для определенных лиц выступают в качестве сильных стресс-факторов, оказывающих разрушающее влияние на их личность. Исходя из теории социального сходства Л. Фестингера (1954), голландцы высказали предположение о возможности овладения (купиЛазарус Р. Теория стресса и психофизиологические исследования // Труды международного симпо- зиума, 1965. Стокгольм: Эмоциональный стресс / Под ред. Л. Леви. Л., 1970. С. 178-209. Водопьянова Н. ?., Серебрякова А. Б., Старченкова Е. С. Синдром профессионального выгорания в управленческой деятельности // Вестник СПбГУ. Сер. 6. Вып. 2. № 13. 1997. С. 83-91; Сайт Маслач ttp:mgenera.coin/3-now/98-now012498m/htm; Mirois D. M. Pubic administration and management // An interactive journa. A ongitudina study of burnout among eaders of department of veterans affairs medica centers. 1992.
рования) стрессом через управление потребностью социального сходства-сравнения. В ряде других исследований также отмечается ведущая роль процессов «социального сравнения» в купировании профессиональных стрессов. Однако в настоящее время этот вопрос еще не разработан в должной степени как в теоретическом, так и в методическом плане.
Особый интерес представляют исследования выгорания в свете теории справедливости. В соответствии с данной теорией люди оценивают свои возможности относительно других людей в зависимости от факторов вознаграждения, цены и своего вклада. Люди ожидают справедливых взаимоотношений, при которых то, что они вкладывают и получают от этих отношений, пропорционально тому, что другие индивидуумы вкладывают и получают. В профессиональной деятельности взаимоотношения не всегда строятся на основе фактора справедливости. Например, отношения между врачом и пациентами считаются в основном «дополняющими» — врач обязан быть внимательным к пациенту, проявлять по отношению к нему заботу и «вкладывать» в их взаимодействие больше душевных сил, чем пациент. Следовательно, врач и пациент строят свое общение исходя их различных позиций и перспектив. В результате устанавливаются неравноценные отношения, что может явиться причиной профессионального выгорания врачей.
При исследовании голландских медсестер Б. П. Бунк и В. Б. Шауфели (1993) установили тесную связь фактора несправедливости и синдрома выгорания: чем сильнее переживание несправедливости, тем ярче выражено профессиональное выгорание.
В качестве факторов, способствующих развитию синдрома, исследователи называют таклсе чувства социальной незащищенности, неуверенности в социально-экономической стабильности и другие негативные переживания, связанные с социальной несправедливостью. Б. П. Бунк и В. Хоренс отметили, что в напряженных социальных ситуациях у большинства людей возрастает потребность в социальной поддержке, отсутствие которой приводит к негативным переживаниям и возможной мотивапионно-эмоционалыюй деформации личности1. Можно предположить, что имеются существенные индивидуальные различия в динамике данной потребности под влиянием стресс-факторов и связанных с нею стратегиях поведения в стрессовых ситуациях. Знание данных особенностей, очевидно, должно учитываться при разработке технологий преодоления стресса на основе использования различных видов социальной поддержки.
Метц (1979) провел сравнительное исследование преподавателей, которые отождествляли себя либо с «профессионально выгоревшими», либо с «профессионально обновленными». Большинство мужчин в возрасте 30-49 лет считали себя «выгоревшими», а большинство женщин того же возраста отнесли себя к группе «профессионально обновленных». «Профессионально обновленные» преподаватели воспринимали административную поддержку и взаимоотношения с сослуживцами как значимый источник «обновления» по сравнению с группой считавших себя «выгоревшими».
В целях профессиональной адаптации специалистов и сохранения их профессионального долголетия перспективными, на наш взгляд, являются разработка и
1 Buunk В. P., Hoorens V. Socia support and stress: the roe of socia comparison and socia exchange process // British journa of cinica psychoogy. 1992. Vo. 31. P. 445-457.
использование разнообразных видов социальной, профессиональной и личной поддержки, предупреждающих синдром выгорания.
Ганн (1979) исследовал личностные характеристики, важные для понимания выгорания. Он обнаружил, что выгорание не идентично неудовлетворенности работой. Более сильно связан с выгоранием возраст, а не стаж. При этом работники социальной службы с высокими показателями «силы Я» были более позитивно ориентированы по отношению к клиентам и в меньшей степени подвержены выгоранию.
Вестерхоузе (1979) изучал эффекты стажа пребывания в данной должности и ролевого конфликта у 140 молодых учителей, имевших хорошее образование и работавших в частных школах. Он обнаружил, что частота ролевых конфликтов является значимой переменной в предсказании выгорания». Не обнаружено значимой положительной связи между стажем учителя и выгоранием.
Проведенные нами исследования учителей средней школы подтвердили значимость корреляционных связей между показателями выгорания и переживаниями одиночества, оцениваемого по шкале UCLA1. Обнаружено, что чем больше степень переживания одиночества, тем ярче выражена редукция персональных достижений, проявляющаяся в снижении самооценки, профессиональной мотивации и повышении негативизма относительно своей профессиональной перспективы. Можно предположить, что определенная деформация или дефицит межличностного или социального общения переживающих одиночество создает определенный «вакуум» и не позволяет им получать своевременную и конструктивную поддержку со стороны близких или коллег, необходимую для позитивного подкрепления в трудных жизненных или профессиональных ситуациях. Одновременно с этим нами была выявлена отрицательная корреляция между уровнем эмоционального истощения и степенью переживания одиночества: чем больше эмоциональное истощение, тем меньше потребность в общении и отсутствует переживание одиночества. Очевидно, эмоциональное и энергетическое истощение притупляет «свежесть» чувств, усиливает интроверсию, а изоляция от других выступает в качестве определенного защитного механизма, направленного на экономию энергоресурсов личности.
В ходе изучения синдрома выгорания установлены интересные взаимоотношения между степенью выгорания, возрастом, стажем и степенью удовлетворенности профессиональным ростом. Так, отмечено, что профессиональный рост, обеспечивающий человеку повышение его социального статуса, уменьшает степень выгорания. Соответственно, с определенного момента может появиться отрицательная корреляция между стажем и выгоранием.
В основе положительной корреляции степени выгорания с возрастом лежит его соответствие профессиональному стажу, но после 45-50 лет возраст начинает оказывать самостоятельное влияние, нередко переводя прямую связь в обратную. Появление отрицательной корреляции объясняется возрастной переоценкой ценностей и видоизменением в ходе личностного роста иерархии мотивов.
Половые отличия четко проявляются при рассмотрении отдельных составляющих синдрома. Так, обнаружено, что мужчинам более присуща высокая сте1 Рассел Д. Измерение одиночества // Рассел Д. Лабиринты одиночества. М., 1989. С. 192-228.
пень деперсонализации, а женщины более подвержены эмоциональному истощению (К. Маслач, С. Джексон, 1986; Р. Щваб, Р. Шулер, 1986). Отмечается половое различие и в субъективной оценке стресс-факторов. Так, учителя-женщины наиболее сильным стресс-фактором называют «трудных учеников», а мужчины — присущий школам бюрократизм и большое количество «бумажной» работы.
Среди личностных факторов, способствующих выгоранию, обнаружены такие общие показатели предрасположенности к стресс-реакциям, как соотношение экстернальности и интернальности, подразумевающее степень ответственности человека за свою жизнь, поведение типа А, предпочитаемые человеком стратегии преодоления кризисных ситуаций. Например, использование пассивной стратегии избегания коррелирует с развитием эмоционального истощения и редукцией личных достижений. Причем чем больше выгорание, тем чаще используются пассивные, асоциальные и агрессивные модели преодолевающего поведения (Н. Е. Водопьянова, 1998).
Стратегия преодолевающего поведения человека в стресс-ситуации является одним из важнейших факторов, определяющим возможность развития у него психосоматических заболеваний. Стратегии подавления эмоций часто выступают в качестве риска состояний предболезни или болезни. Однако умение управлять эмоциональными проявлениями, а иногда и подавлять их — необходимый «навык выгорания» для лиц коммуникативных профессий. Становясь привычным, этот навык зачастую переносится во внерабочую жизнь. Так, в исследованиях медико-гигиенических аспектов образа жизни врачей было выявлено, что стремление к подавлению эмоций свойственно каждому четвертому врачу1.
Множество исследований по проблеме выгорания посвящено изучению эмпа-тии. По мнению К. Роджерса, эмпатия является необходимым качеством, или способностью, для установления «помогающих» отношений при общении с клиентом (пациентом)2. Часто практикующие врачи отмечают, что отсутствие эмпатийных отношений с клиентами приводит к резкому уменьшению количества обращений. В исследовании Дж. Дж. Бранин и Е. Р. Гриймел, проведенном среди медсестер домов сестринского ухода в Калифорнии, была продемонстрирована эффективность проведения тренинга эмпатийного общения с целью уменьшения степени выгорания. После тренинга снизилось выгорание по всем трем субшкалам (эмоциональное истощение, деперсонализация и редукция личных достижений). Наибольшее улучшение было обнаружено по шкале «личные достижения». В ходе исследования была выявлена отрицательная корреляция между уровнем эмпатии и степенью выгорания. Наряду с этим была установлена прямая зависимость между аффилиацией (стремление к принятию и страх отвержения) и степенью выгорания.
Большое количество работ посвящено изучению взаимосвязей выгорания и мотивации. Всеми исследователями отмечается свойственное «выгоревшим» снижение мотивации деятельности, которое проявляется в стремлении свести работу к минимуму, появлению апатии и хронического негативизма по отношению к функциональным обязанностям, хотя при этом подчеркивается отличие выгорания от
' Калъченко Е. И., Киянов В. И., Сафронов В. И. Медико-гигиенические аспекты образа жизни врачей //
Советское здравоохранение, 1987. N° 6. С. 37-39. 2 Хрестоматия по гуманистической терапии / Сост. М. Паиуш. Пер. с англ. М., 1995.
неудовлетворенности профессией (М. Ганн). Получены корреляции степени выгорания с мотивом избегания неудач (Н. Е. Водопьянова, 1997, 1998).
Проблема выгорания тесно соприкасается с вопросами мотивации профессионального выбора и карьерных ориентации. По мнению А. Адлера, за выбором «социальных», «помогающих» специальностей стоит стремление к реализации мотива власти. Мотив власти и «внешняя положительная» мотивация деятельности вполне могут служить объяснением так называемого «парадокса» выгорания. «Трудоголизм» и активная увлеченность своей профессиональной деятельностью могут быть обусловлены стремлением к творчеству и ценностью для человека самой профессии. Но с равной степенью вероятности «трудоголик» может быть движим стремлением к социальному престижу, получением за счет профессии материальных выгод и мотивом власти. Невозможность удовлетворить эти потребности будет способствовать развитию симптомов выгорания. Все эти вопросы еще ждут своего изучения. Учитывая динамизм самой мотивационной структуры и процессуальный характер выгорания, изучение их взаимосвязей и причинно-следственных отношений требует проведения углубленных исследований.
Б. Перлман и Е. Хартман (1982) установили значимую связь психического выгорания, с одной стороны, с административными, управленческими и коммуникативными особенностями организации, а с другой стороны, со статусно-ролевыми и индивидуальными характеристиками менеджеров, а также с результатами их деятельности. Данные авторы выделили три группы переменных, оказывающих определенное влияние на развитие синдрома выгорания в профессиях типа «человек — человек»: личностные, ролевые и организационные1.
Личностные факторы — экстраверсия/интроверсия; реактивность; пол; возраст; авторитаризм; самоуважение; трудоголизм; поведенческая реакция на стресс по типу А; уровень эмпатии; мотивация; степень удовлетворенности профессией и профессиональным ростом; стаж и др.
Ролевые факторы — ролевые конфликты; ролевая неопределенность.
Организационные факторы — время, затрачиваемое на работу; неопределенное (или трудно измеримое) содержание труда; работа, требующая исключительной продуктивности и постоянного повышения профессионализма; работа, требующая соответствующей подготовки (тренировки); неопределенность или недостаток ответственности; характер руководства, не соответствующий содержанию работы, и др.
Таким образом, при изучении профессионального выгорания прослеживаются корреляции с административными, управленческими и коммуникативными характеристиками организации, психологическим климатом, статусно-ролевыми и личностными особенностями персонала. К сожалению, многие данные, полученные по вышеперечисленным параметрам, не всегда согласуются друг с другом, что связано, во-первых, с тем, что они получены с помощью различного инструментария измерения синдрома выгорания, а во-вторых, применительно к разным видам профессий.
Многочисленность исследований, посвященных проблеме выгорания, объясняется несколькими причинами. Во-первых, выгорание, как уже было отмечено, пред1 РеНтап В., Hartman E. A. Burnout: summary and future and research // Human reations. 1982. Vo. 35. №4.
ставляет собой вариант многофакторного производственного стресса, что позволяет изучать его как системную реакцию в целом. Во-вторых, последствия профессионального «выгорания» оказывают существенное влияние на личную, внеслужебную жизнь «выгоревших». В-третьих, ввиду социальной значимости подверженных ему профессий «выгорание» оказывается взаимосвязанным с социальными проблемами, затрагивая вопросы социальных норм, ценностей и морали. Обобщив представленные выше эмпирические исследования разных авторов, можно выделить три группы факторов риска синдрома выгорания: личностные, ситуативные и профессиональные требования (табл. 15.4).
Таблица 15.4
Факторы риска выгорания
ЛичностныеСитуативныеПрофессиональные требованияПереживание несправедливостиСоциальное сравнение и оценки другихКогнитивно-сложные коммуникацииХроническое переживание одиночестваНесправедливость, неравенств взаимоотношенийЭмоционально-насыщенное деловое общениеПереживание социальной незащищенностиНегативные или «холодные», бесчувственные взаимоотношения с коллегами и подчиненнымиНеобходимость постоянного саморазвития и повышения профессиональной компетентностиПереживание социально-экономической нестабильности«Трудные» ученики, клиенты, партнерыАдаптация к новым людям, меняющимся профессиональным ситуациямПереживание социальной и межличностной изоляцииОтсутствие корпоративной сплоченности, низкая организационная культураПоиск новых решенийНеконструктивные модели преодолевающего поведенияВнутрифирменные и межличностные конфликтыВысокая ответственность за свое дело и за другихВысокая мотивация власти, высокая аффилиацияРолевые конфликтыСамоконтроль и волевые решения«Трудоголизм», поведение «типа А»Дефицит административной, дружеской, социальной, профессиональной и других видов поддержкиНеинтересная или нелюбимая работаСлабая «Я-концепция», низкая самооценкаБюрократизм и «бумажная» работаНизкая эмпатия и социальный интеллект.Отсутствие готовых решений, необходимость творческого поискаНизкая профессиональная мотивация, мотивация избегания неудач15.5. Синдром психического выгорания у менеджеров
В современной структуре экономических отношений деятельность менеджера носит сложный, многоплановый характер. Управленческая деятельность отличается исключительной сложностью, представляя собой единство объективных и субъективных переменных, требований к технологической и коммуникативной компетентности. С одной стороны, управленческие отношения в системе «руководитель—подчиненный» определяются особенностями социально-экономической системы общества, с другой стороны, управленческие отношения складываются между людьми и поэтому обусловлены особенностями их сознания (А. А. Свен-цицкий, 1986). Деятельность менеджера характеризуется высокой интенсивностью, насыщенностью действий, частым вмешательством внешних факторов, широкой сетью контактов разного уровня, преобладанием непосредственного речевого (устно) общения с другими людьми (Р. Л. Кричевский, 1995).
К основным функциям менеджеров, как известно, относятся: планирование, прогнозирование, организация и координация взаимодействия подчиненных, принятие решений, контроль. Помимо сугубо «производственных функций» и связанных с ними формальных отношений, характеризующихся высокой когнитивной сложностью, большую значимость в деятельности менеджера приобретают «социально-психологические» функции, связанные с «человеческим фактором» и неформальными отношениями в коллективе: коммуникативные, воспитательные, дисциплинарные, психотерапевтические и др. Последние, в свою очередь, могут характеризоваться особой эмоциональной напряженностью (Свенцицкий, 1986). Сложный и ответственный характер деятельности менеджера обусловливает наличие различных стрессогенных ситуаций, которые создают предпосылки для возникновения синдрома психического выгорания.
В контексте «факторов риска» личностной деформации В. Б. Шауфели и Д. В. Дирендонк (1993) провели сравнительное исследование выгорания у израильских и американских менеджеров. Оказалось, что уровень психического выгорания у израильских менеджеров был ниже, чем у их американских коллег. Это было весьма неожиданным результатом, так как жизнь в Израиле считается более стрессогенной, чем в США. При объяснении этих результатов авторы предположили, что израильские менеджеры получают большую поддержку от семьи и друзей, а также от ощущения сильной социальной сплоченности, которые характерны для израильского общества. Таким образом, существуют определенные межнациональные различия профессионального выгорания, но их источник не всегда очевиден, поэтому результаты подобных исследований требуют осторожной интерпретации.
В проведенном нами исследовании российских менеджеров (Н. Е. Водопьянова с соавт., 1997) изучалось влияние стилей поведения в проблемных ситуациях и их личностных характеристик на степень выраженности синдрома психического выгорания. Измерение степени выгорания осуществлялось с помощью опросника, разработанного нами на основе трехфакторной модели К. Маслач и С. Джексон (1986), а стили поведения определялись с помощью хорошо известного теста К. Томаса. Было обнаружено, что наиболее высокое эмоциональное истощение И редуцирование личных достижений наблюдается у тех менеджеров, которые
предпочитают «избегание» (уход) решения проблем. Менеджеры с преобладанием стилей «компромисс» и «сотрудничество» менее склонны к выгоранию, чем те, кто склонен к стилям «соревнование» и «приспособление».
С помощью корреляционного анализа было обнаружено, что эмоциональное истощение отрицательно связано с самооценкой, эмоциональной устойчивостью и положительно — с деперсонализацией, т. е. чем больше истощение, тем ниже самооценка и больше деформация самоотношения, что, в свою очередь, создает почву для развития «болезненных комплексов личности». У менеджеров с высоким уровнем эмоционального истощения, как правило, наблюдается редуцирование личных достижений: снижение уровня притязаний, отказ от ранее поставленных целей, перекладывание ответственности за решение проблем на других и т. п. Другими словами, эмоциональное истощение часто сопровождается мотивационной и установочной деформацией, что, очевидно, является защитной реакцией организма от психологических стрессов.
По нашим данным, «редуцирование личных достижений» отрицательно связано с фактором «мужественность — женственность» (по тесту Кеттелла), т. е. чем меньше мужественность, тем больше вероятность снижения требовательности к своим обязанностям. Суммарный индекс выгорания (он равен сумме уровней выгорания по трем компонентам: эмоциональное истощение, деперсонализация, редуцирование личных достижений) отрицательно коррелирует с «общительностью» (фактор А по Кеттеллу). Кроме того, менеджеры с высокими показателями выгорания, как правило, отличаются относительно низким уровнем коммуникативной компетентности (неэффективными способами делового общения) и, как следствие, стремятся к ограничению деловых и межличностных коммуникаций, что .сказывается на эффективности их управленческой деятельности.
Особый интерес представляют обнаруженные корреляционные связи между суммарным индексом выгорания и умением генерировать новые идеи. Оказалось, что менеджеры с активными и, творческими стратегиями поведения в меньшей степени подвержены деперсонализации и мотивационному редуцированию. Высокая эмоциональная чувствительность в сочетании с низкой эмоциональной уравновешенностью и неэффективными коммуникативными стратегиями наиболее часто встречается у менеджеров с высоким уровнем профессионального выгорания.
В целом проведенное исследование подтвердило нашу гипотезу о взаимосвязи между стилями руководства и предрасположенностью к профессиональному выгоранию. Обнаруженные корреляционные связи свидетельствуют о том, что личностные факторы эмоциональности могут являться предрасполагающими индивидуальными условиями выгорания. Эти данные согласуются с результатами других исследователей об определенном влиянии личностных факторов на развитие синдрома выгорания. Так, К. Новорол и Т. Марек показали на выборке польских ученых, что личности с высокой реактивностью более подтверждены всем трем показателям синдрома выгорания, чем нереактивные личности.
Проведенное нами исследование менеджеров страховых компаний позволяет утверждать, что выгорание связано с акцентуациями характера. Больше предрасположены к редуцированию личных достижений менеджеры педантичного и «застревающего» типов. «Деперсонализация» и «эмоциональное истощение» чаще наблюдаются у лиц «возбудимого типа». Гипертимный тип в меньшей степени склонен к выгоранию, чем другие типы. Возможно, это связано с тем, что гипертимный тип отличается веселым, жизнерадостным настроением, высоким уровнем побуждений. Люди данного типа характеризуются ярко выраженной потребностью в разнообразии впечатлений и активности, склонны к различным изменениям. Типичным способом реагирования «гипертимных людей» на стресс является вытеснение источников тревоги, игнорирование препятствий. Они, как правило, имеют большое количество планов, обладают широким кругом интересов, легко и быстро приспосабливаются к новым условиям, легко вступают в контакты, способны не замечать затруднений и не «опускать руки» при неудачах. Недостаточно выражены у «гипертимов» способности к достижению целей, систематичному и планомерному поведению. Аналогичные данные были получены в группе специалистов службы занятости. Отличие данных двух групп заключалось лишь в том, что выгорание у менеджеров страховых компаний наблюдается преимущественно по шкале «персональные достижения», а у специалистов службы занятости — по шкале «деперсонализация». Вероятно, могут быть выделены различные типы выгорания, обусловленные акцентуациями личности. В связи с этим мероприятия по «антивыгоранию» должны носить индивидуально-дифференцированный характер1.
В другом нашем исследовании было обнаружено, что менеджеры с высокой жизненной активностью и оптимистичной жизненной установкой меньше подвержены выгоранию по сравнению с менеджерами, для которых характерны низкая жизненная активность и «пессимистичность» (Н. Е. Водопьянова 1998).
Среди личностных факторов, предрасполагающих к развитию синдрома выгорания у менеджеров, зарубежными исследователями отмечаются такие, как ин-троверсия, низкое самоуважение, низкая эмпатия, реакция на стресс по типу А, трудоголизм, определенные мотивационные особенности и др. Однако авторы отмечают, что факторы, связанные с работой и стилями поведения, больше коррелируют с выгоранием, чем личностные факторы. Некоторое подтверждение этому мы обнаружили в результате факторного анализа показателей выгорания, менеджерских умений и личностных свойств в двух группах руководителей: менеджеров нового поколения (средний возраст — 30 лет) и руководителей старшего поколения — «чиновников» (средний возраст — 42 года). У тех и других руководителей менеджерские умения и стилевые особенности поведения оказывают существенное влияние на развитие синдрома выгорания. Были выделены три основных фактора выгорания.
Первый фактор, снижающий вероятность синдрома выгорания, образуют: ориентация на сотрудничество и компромисс, высокая мотивация саморазвития и профессионального роста, креативность подхода к решению профессиональных задач, высокий уровень коммуникативных умений. К личностным факторам, препятствующим психическому выгоранию, относятся: высокая общительность в малых группах, социальная смелость, радикализм.
Второй фактор, определяющий вероятность развития эмоционального истощения и деперсонализации, включает заниженную самооценку, эмоциональную неустойчивость, низкую активность и неумение сплачивать коллектив, тенденцию к избеганию трудных ситуаций общения.
Водопьянова Н. В., Ковалъчук Н. С. Исследование профессиональных деформаций представителей профессии, относящихся к типу «человек—человек»: Дипломное сочинение. СПб., 1998
Третий фактор психического выгорания — это «размытость» личных целей и ценностей, низкий уровень управленческих умений, неадекватность самооценки, характеристики по показателю «консерватизм — радикализм».
Личностные качества и умения, образующие второй и третий факторы, очевидно, могут рассматриваться как элементы риска синдрома выгорания.
Результаты факторного анализа позволяют предположить, что личностные и стилевые особенности менеджеров обусловливают и различные типы их «профессионального выгорания», и то влияние, которое они оказывают на управленческие стратегии, взаимодействие с подчиненными и сохранность здоровья специалистов. На наш взгляд, разработка данной проблематики весьма актуальна для определения путей профилактики синдрома выгорания и купирования негативных последствий стрессов межличностных отношений.
Обобщение наших исследований различных групп российских менеджеров среднего звена позволяет выделить три группы личностных и поведенческих характеристик, снижающих риск выгорания у менеджеров.
Личностный фактор. Общительность и социальная смелость (фактор А и Я по Кеттеллу), высокая экспрессивность (фактор F), практичность — рациональность (фактор М), средние значения конформизма и подозрительности (соответственно Q2 и L), эмоциональная устойчивость (фактор С), адекватная самооценка (MD), оптимизм, гипертимность, профессиональный опыт, высокая квалификация, высокая мотивация саморазвития и профессионального роста.
Модели преодолевающего поведения. Просоциальные модели, расширение социальных контактов, поиск социальной и профессиональной поддержки, уверенные активные проблемно-ориентированные и эмоционально-сфокусированные действия (дистанцирование, позитивная переоценка, рационализация, самоконтроль и самообладание), ориентация на конструктивные способы регулирования конфликтов по К. Томасу (компромисс, сотрудничество), широта репертуара преодолевающих моделей поведения и гибкость их применения в соответствии с ситуацией.
Менеджерские умения. Креативность подхода к решению профессиональных задач, высокий уровень коммуникативных умений, умение сплачивать коллектив, высокий уровень управленческих умений (М. Вудкок, Д. Френсис, 1991)1.
15.6. Профилактика выгорания
и психологическая помощь «выгоревшим»
После того как феномен выгорания стал общепризнанным и получили известность его негативные последствия, внимание исследователей и работодателей разных стран все более фокусируется на вопросах предупреждения данного синдрома. Почему работодатели должны проявлять беспокойство и поддерживать тех, кто страдает от выгорания? Согласно данным Американского института стресса, стресс на работе и выгорание обходятся в 200 млрд долл. в год из-за текучести кадров, абсентеизма, низкой продуктивности и возрастающих компенсаций на обеспечение здоровья. Установлено, что «выгоревшие» работники рассматривают
См.: Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. М, 1991.
свою организацию как противника (негативно) и склонны психологически удаляться от нее (К. Masach, 1982).
В соответствии с выводами исследования страховой компании «Релиастар» (Миннеаполис, США) профилактические программы, направленные на помощь работникам в достижении более здоровой, сбалансированной жизни, действительно помогают предупредить (предотвратить) выгорание. Было обнаружено, что в компаниях, проводящих поддерживающую политику в области работы и семьи, использующих гибкий график работы, программы здоровья и лечение химической зависимости {heath coverage for menta iness and chemica dependency treatment), а также обучение эффективным коммуникациям и др., почти наполовину меньше выгоревших работников, чем там, где такая политика «антивыгорания» не проводится.
Многие менеджеры высшего звена считают, что самые эффективные средства предупреждения выгорания находятся непосредственно в руках самих руководителей. Исследование компании «Релиастар» показало, что руководители вносят свой вклад в уменьшение профессионального стресса, предоставляя своим подчиненным самостоятельно контролировать их работу, но при этом контролируют и минимизируют их сверхурочную работу. Работники, имеющие «заботливых» руководителей, характеризуются более низким уровнем выгорания, меньше болеют и прогуливают, им свойственны большая самоотдача и инициатива, они меньше думают об увольнении (уходе с работы). Некоторые менеджеры пытаются предотвратить выгорание, концентрируясь на личных целях подчиненных; как говорит Фред Кинг, региональный менеджер «Блу Кросс» (Бирмингем, Алабама, США), «я знаю, что каждый хочет лично чего-то достичь, — это может быть получение дополнительного образования, покупка нового дома, начало новой жизни после развода». Он знает, у кого есть проблемы в личной жизни и предлагает им помощь.
В Юго-Западной авиакомпании для предупреждения выгорания внимание уделяется тому, чтобы персонал относился к работе как источнику радости, веселья (с долей шутки, юмора), независимо от степени ее напряженности.
Ранди Пауерс, президент по продажам страховок в Миннесоте, руководит независимыми торговыми агентами, которые работают вне дома. Когда он чувствует, что они теряют интерес к работе, он устраивает практические семинары или отдых в выходные дни вместе с руководителями компании, которые могут дать агентам конкретный совет, как им организовать свой бизнес и сохранить рабочую мотивацию. «Одна из причин выгорания состоит в том, что после некоторого промежутка времени и большого количества сделок (продаж) напряженная работа превращается в бессодержательное занятие, — говорит Пауерс, — именно взаимодействие (общение, обмен опытом) с топ-менеджерами помогает торговым агентам восстановить силы и избежать выгорания». Помимо длительного и напряженного профессионального общения с клиентами к факторам, способствующим выгоранию, причисляют также переживание одиночества. Одиночество — мало-осознаваемый и труднопреодолимый аспект работы торговых агентов, часто выступает в качестве источника разочарования и выгорания.
Тем не менее, как бы менеджеры ни хотели, они не могут взять всю ответственность на себя для того, чтобы помочь «выгоревшим» работникам. Для оказания помощи «выгорающим» требуются квалифицированные специалисты и специальные реабилитационные программы.«Прогрессивные» менеджеры интуитивно на основе большого практического опыта определили некоторые «рецепты» самопомощи против выгорания. К ним относят: поиск своего интереса в любой, даже «рутинной» работе, отношение к своим ошибкам как возможности научиться чему-то новому, стать наставником для молодых или неопытных сотрудников, постоянно расширять социальные связи. Утверждается, что для профилактики переживания одиночества и выгорания человек должен иметь глубокие взаимоотношения минимум с шестью разными людьми, причем с такими людьми, которые могут все бросить, чтобы помочь в трудных ситуациях. Симпатии к коллегам, которые помогают на работе, взаимопомощь и сплоченность в команде также снижают риск выгорания.
Региональный менеджер Макджи-Купер предсказывает, что скоро приход на работу в состоянии выгорания будет расцениваться как приход на работу в нетрезвом состоянии. «Мы осознаем, насколько опасно и угрожающе иметь людей, работающих в состоянии выгорания, — говорит она. — Когда люди чувствуют, что их ценят и поддерживают в том, что они делают, у них есть огромная психическая устойчивость».
В научной психологии большое количество исследований посвящено изучению роли социальной поддержки и социальной интеграции в предупреждении выгорания. Полученные результаты четко показывают культуральные различия. Так, китайские исследователи безоговорочно подтверждают положительное влияние социальной поддержки в предотвращении выгорания, что согласуется с высоким значением социума в целом для культур восточной традиции1. В данных, полученных американскими и европейскими учеными, т. е. на материале традиционно «индивидуалистических» культур, такого единогласия нет. Обнаруживаемые в западных работах расхождения, касающиеся роли социальной поддержки, объясняются отсутствием однозначного ее определения и, следовательно, стандартизированных методов исследования. Результаты исследований оказываются зависимыми от инструментального типа измеряемой поддержки (материальной, информационной или эмоциональной) и от оказывающих поддержку лиц (семья, сослуживцы, начальство, государственные учреждения). Так, в результате обследования 170 американцев в одном из филиалов крупной компании было выяснено, что эмоциональная поддержка со стороны семьи только усугубляет состояние дискомфорта, обусловленного производственным стрессом (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, 1998). Вместе с тем в других исследованиях было неоднократно продемонстрировано, что социальная поддержка может способствовать успеху и оказывать благотворное влияние на состояние здоровья людей (А. Пинес, 1983; С. Новак, Ф. Гиббоне, С. Хэнсон, 1985).
Однако изначальная установка человека на поддержку, являющаяся проявлением недостатка автономии, наоборот, способствует развитию у него симптомов выгорания (К. Кондо, 1981). При анализе взаимосвязи степени выгорания и социальной интеграции людей, отражающей в отличие от социальной поддержки общее количество социальных контактов, а не только «помогающих», показано, что корпоративный дух и неформальное сотрудничество в коллективе снижают степень выгорания (Н. Ойхлер. X. Давидсон, 1992).
1 Sun W. Y., Ling G. P., Shan L. Burnout among nurses in the peope's repubic of China / Journa occup. environ, heath. 1996. October. Vo. 2. № 4. P. 274-279.
При анализе влияния социальной интеграции на отдельные составляющие синдрома выгорания было выявлено, что большее количество социальных связей способно предотвратить развитие чувства профессиональной некомпетентности, но не оказывает никакого существенного влияния на эмоциональное истощение и деперсонализацию1.
Таким образом, обращаясь к корреляционным связям показателей выгорания, социальной поддержки и социальной или корпоративной интеграции, необходимо учитывать, что развивающиеся в процессе выгорания эмоциональное истощение, деперсонализация и заниженная самооценка сами могут становиться причиной уменьшения или отсутствия полноценных социальных контактов. Следовательно, причинная взаимосвязь может быть иной — не отсутствие социальной интеграции способствует выгоранию, а наоборот, развитие выгорания приводит к сокращению и формализации социальных контактов.
Говоря о роли социальной поддержки, нельзя забывать о таком важном ее аспекте, как готовность и способность человека принять помощь, чему вряд ли может способствовать возникающее в процессе выгорания обезличенное отношение к людям. Эти проблемы требуют своего дальнейшего изучения, так как непосредственно взаимосвязаны с вопросами оказания психологической помощи «выгоревшим».
Анализ литературных данных убеждает в тесной взаимосвязи синдрома выгорания с социальной компетентностью и социальным интеллектом.
Влияние социокультуральных особенностей на роль социальной поддержки и интеграции в предупреждении выгорания поднимает вопрос о возможных взаимосвязях проблемы выгорания с национальными и социально-демографическими особенностями. Попыткам определения «национальных норм» посвящено много исследований, однако единого мнения о взаимосвязи социально-демографических особенностей выгорания в настоящее время не существует.
Традиционно выделяют два направления психологической помощи. Первое направление — профилактика как смягчение действия организационных и ролевых факторов риска выгорания на уровне всей организации (фирмы) в целом. Это касается таких аспектов, как:
? корпоративное развитие и сплочение рабочих команд;
? развитие высокой организационной культуры и «здоровой» атмосферы в трудовом коллективе;
? профессиональная и административная поддержка;
? эффективное руководство, адекватное уровню (этапу) организационного развития фирмы и персонала;
? стандарты формального и неформального поведения в организации;
? корпоративная лояльность и карьерный рост персонала;
? справедливая политика компании относительно продвижения по служебной лестнице (карьерного роста), отсутствие дискриминации на основе национальности/ расы, пола, возраста;
? четкая и «прозрачная» (справедливая) система штрафов и поощрений;
1 Treadwe Т., Saxton M., Muhoand S. Effects of socia support networks on burnout // Computerized sociometric research. Pennsyvania: West Chester university. 1995.
? четкость должностных обязанностей и легитимность власти.
Второе направление — психологическое вмешательство в процесс восстановления психоэнергетических ресурсов и профессиональной мотивации управленческого персонала. Основные задачи психологической помощи:
? психологическая разгрузка менеджеров;
? психокоррекция личностных деформаций, приобретенных вследствие выгорания;
? обучение «здоровому копингу» — конструктивным моделям преодолевающего поведения:
? развитие менеджерских умений (расширение репертуара управленческих действий и стратегий):
? повышение коммуникативной компетентности, сензитивности (эмпатии) и коммуникативных умений;
? развитие навыков релаксации, саморегуляции и самоконтроля;
? формирование позитивных и активных жизненных установок;
? развитие творческого потенциала;
? активизация мотивации самоактуализации и личностного роста;
? планирование личной и профессиональной карьеры;
? индивидуальное консультирование по вопросам здорового образа жизни и питания.
Формы психологической помощи могут быть как индивидуальными, так и групповыми — в виде лекций, практических семинаров, профессиональных консультаций и тренингов. Стратегия психологической помощи против профессионального выгорания должна быть частью корпоративной программы по психологическому обеспечению здорового труда и отдыха управленческого персонала. В целях сохранения «человеческих ресурсов» организации специализированные программы «антивыгорания» должны включаться в общую (корпоративную) концепцию управления и развития персонала.
Литература
Бодров В. А. Психологический стресс: развитие учения и современное состояние проблемы. М., 1995.
Бодров В. А. Информационный стресс. М., 2001.
Водопьянова Н. Е., Серебрякова А. Б., Старченкова Е. С, Синдром психического выгорания в управленческой деятельности // Вестник СПбГУ. Сер. 6. Вып. 2. № 13.
Водопьянова Н. Е. Активная жизненная позиция личности и профессиональная адаптация в условиях социально-экономического кризиса // Психологические проблемы самореализации личности. Вып. 2 / Под ред. А. А. Реана, Л. А. Коростылевой. СПб., 1998. С. 144-154.
Гришина Н. В. Помогающие отношения: профессиональные и экзистенциональ-ные проблемы // Психологические проблемы самореализации личности Вып. 1 / Под ред. А. А. Крылова, Л. А. Коростылевой. СПб., 1997. С. 143-156.
Кричевский Р. Л. Если Вы — руководитель. М., 1995.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 1998.
Наенко Н. И. Психическая напряженность. М., 1976.
Немчин Т. А. Состояние нервно-психического напряжения. Л., 1983.
Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. СПб., 2000.
Свещицкий А. Л. Социальная психология управления. Л., 1986.
Форманюк Т. В. Синдром «эмоционального сгорания» как показатель профессиональной дезадаптации учителя // Вопросы психологии. 1994. № 6.
Шафранова А. С. Из опыта изучения труда работников просвещения. М., 1925.
Эмоциональный стресс. Физиологические и психологические реакции / Под ред. Л. Леви. Л., 1976.
Dierendok D. V., Schaufei W. В., Sixma H.J. Burnout among genera practitioners: a perspective from equity theory//Journa of socia and cinica psychoogy. 1994. Vo. 13 (1).
Masach C. Burnout: a socia psychoogica anaysis// The burnout syndrome: current research, theory, interventions / Ed. J. W.Jones. London, 1982. P. 30-53.
Masac C.Jackson S. E. The measurement of experienced burnout //Journa of occupationa behaviot. 1981. Vo. 2. P. 99-113.
Masach C, Jackson S. E. MBI: Masach Burnout Inventory; manua research edition. 1986. Caifornia.
Masach C, Schaufei W. B. History and conceptua specificity of burnout // Recent deveopments in theory and research. Hemisphere; New York, 1993. P. 1-16.
Freundenberger H. J. «Staff burnout» //Journa of socia issues. 1974. Vo. 30 (1). P. 159-165.
Perman В., Hartman E. A. «Burnout»: summary and future and research // Human
reations. 1982. Vo. 35 (4).
Pines A., Aronson E. Career burnout: Causes and curis. New York, 1988. RodgersJ. C, Dobson S. С Burnout in occupationa therapists // American journa of
occupationa therapy. 1988. Vo. 42. P. 787-792.
Глава 16
ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ ЗДОРОВЬЕ МЕНЕДЖЕРА
16.1. Профессиональное здоровье менеджера как психологическая проблема
Проблема физического и психического здоровья, профессионального долголетия ярко заявляет о себе применительно к деятельности менеджера, на которого возлагаются функция управления и ответственность за успешную работу вверенного ему коллектива, организации. Значение хорошего здоровья и гигиенического образа жизни для делового человека понималось уже в начале формирования менеджмента, поскольку такая деятельность требует постоянных энергетических затрат и нередко сопряжена с волнением и переутомлением.
Современные менеджеры обязаны с первого взгляда угадывать свой шанс на рынке, но практически не уделяют внимания семье и детям, они должны держать под контролем любые ситуации, однако почти каждый второй из них подвержен ежедневному стрессу, они претендуют на то, чтобы управлять эффективно своими организациями, хотя почти 90% из них вынуждены доделывать свою работу дома1. Один из крупных французских бизнесменов, управляющий международной промышленной компанией, на вопрос журналиста о том, каков распорядок его рабочего дня, поведал следующее: «Встаю в 5.30, делаю зарядку и обязательно проплываю в бассейне 300 метров. Затем в 7 утра приступаю непосредственно к работе: принимаю сводки своих управляющих из-за рубежа, просматриваю прессу. В течение дня провожу совещания, встречаюсь с представителями других фирм и компаний. Примерно 250-270 дней в году не бываю дома, так как большой бизнес требует множества поездок. Надо знать своих потенциальных покупателей, их запросы, изучать рынок. Когда нахожусь дома, то мой рабочий день заканчивается в 22.00. Как и у всех настоящих бизнесменов, у меня не бывает выходных, а тем более отпусков»2. Признавая, что современный менеджер вынужден трудиться по 12-14 часов в сутки и что время его стоит очень дорого, тем не менее один из крупнейших американских авторитетов в этой области Ли Якокка предостерегает руководителей от работы на износ и последствий пренебрежения своими семьями ради дела.
Менеджер, может быть, как никто другой (принимая во внимание особенности его профессии), должен проявлять постоянную заботу о собственном здоровье, о своей психической и физической форме как гарантии успешной деятельности.
1 Михеев В. Учитесь властвовать собой: западные исследования о профессии менеджера // Известия. 1989. 21 мая. С. 5.
2 Бизнес — это работа // Аргументы и факты. 1989. № 18. С. 6.
Различные болезни желудка, хронические головные боли, бессонница, склероз и невроз — таковы наиболее типичные профессиональные недуги современных руководителей. Пока в обеспечении здоровья менеджера доминирует традиционный подход. В его рабочем расписании предусматривается время для занятий оздоровительными видами физкультуры, среди которых предпочтение отдается бегу, плаванию, теннису. Выбор той или иной формы оздоровления может зависеть от индивидуальных вкусов. Важно, избрав для себя приемлемую систему укрепления здоровья, придерживаться в дальнейшем такого непременного условия, как постоянность и регулярность занятий.
Ю. Мельник рассматривает способность современного руководителя управлять своим здоровьем как показатель менеджерской компетентности1. По мнению автора, управление здоровьем — это принятие решения о тех или иных способах здорового поведения, основанное на исходной информации о его состоянии. Ю. Мельник приводит данные опроса менеджеров, проходивших обучение в Карельском региональном институте. Оказалось, что большинство руководителей частично или полностью удовлетворены состоянием своего здоровья; считают, что в перспективе их состояние здоровья останется прежним или даже улучшится. При общей положительной оценке своего здоровья респонденты считают, что их образ жизни не всегда способствует укреплению здоровья, практически все отметили наличие тех или иных фактов риска.
Возникает вопрос: насколько адекватно менеджеры оценивают состояние своего здоровья? Данные о связи самооценки здоровья с его объективным состоянием (представленные как в зарубежной, так и в отечественной литературе) весьма противоречивы, так как на уровень самооценки влияет слишком большое количество трудно контролируемых факторов. Таким образом, положительная и достаточно высокая самооценка менеджерами состояния своего физического и психического здоровья является скорее индикатором их субъективного благополучия, чем объективного состояния здоровья (И. Н. Гурвич, 1999. С. 119).
Отсутствие или недостаток компетентности в области управления своим здоровьем, по справедливому замечанию М. Вудкока и Д. Френсиса, является одним из потенциальных ограничений в деятельности менеджера2. Причем самоуправление психическим здоровьем предполагает не только осознание необходимости постоянно за него бороться, но и уверенность в своих возможностях на этом пути, знание себя. Последнее означает, что человек должен уметь «расшифровать» свое психическое состояние и оказывать на него, если потребуется, необходимое воздействие, знать свои наиболее сильные и слабые характерологические особенности, уметь беспристрастно, адекватно оценить подлинный уровень своих физических и психических возможностей.
Управление своим психическим здоровьем предполагает тренировку собственной психики, раскрытие ее резервов и развитие, совершенствование психических процессов (памяти, внимания, воображения и др.), воспитание в себе дисциплины ума и чувств. Следует учить человека активной, осознанной, с ясным пониманием ее целей и характера воздействия психической саморегуляции, овладению ее техникой и приемами как неотъемлемого компонента культуры поведеМелъник Ю. Управление своим здоровьем как компетентность менеджера // Управление персоналом. 1999. № 1. С. 94-96. 2 ВудкокМ., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1991.
ния. Современный руководитель должен быть уверен в собственных силах, присущих ему возможностях и уметь ими распорядиться. Уверенность в себе, самоуважение, адекватная самооценка, умение управлять своей психикой и держать ее под контролем помогают человеку защитить себя от бытовых и профессиональных стрессов.
В западной литературе довольно широко представлены исследования профессионального здоровья руководителей, основной акцент в которых делается на изучении управленческого стресса и способов его преодоления. Так, например, в исследовании Дж. и Р. Узим (1958), проведенном методом глубинного интервью, с отобранными по случайной выборке 75 успешными руководителями среднего звена, изучался уровень стресса в значимых для индивида сферах деятельности, сопряженных с профессиональной ролью1. При сравнении наиболее успешных менеджеров с общей совокупностью руководителей выяснилось, что уровень переживаемого стресса был у них наименьшим. Авторы объясняют это тем, что успешные менеджеры воспринимали стрессовые ситуации как «вызов», стимулирующий их действия, а также такой отличительной особенностью их поведения, как гибкость. Причем в гибкости выделялись три составляющие: толерантность к иррациональным действиям вышестоящих работников, принятие риска, диссоциация прошлых трудностей и текущих интересов (т. е. «забывание» прошлых ошибок и проблем).
Р. Бурке и Т. Вейер (1980) проанализировали популярную литературу по проблеме стресса, адресованную менеджерам, и обнаружили более сорока стратегий преодоления, рекомендовавшихся как универсальные2. Авторы предлагают методику, в которой выделяются пять основных стратегий:
? разговоры с другими;
? уход в работу;
? смена деятельности;
? анализ ситуации;
? физический уход из ситуации.
Методика была апробирована на 43 менеджерах. Анализ полученных данных показал, что стратегии преодоления стресса не являются универсальными, т. е. одни и те же способы были эффективны в одних ситуациях и неэффективны в других. Так, ролевая перегрузка и давление с целью повысить производительность лучше преодолеваются анализом ситуации, а неспособность воздействовать на решения вышестоящих руководителей — разговорами с другими. Напротив, неэффективно преодоление ролевой перегрузки с помощью разговоров с другими, а неспособности влиять на решения вышестоящих — уходом из ситуации.
Данные экспериментальных исследований как зарубежных, так и отечественных исследователей позволяют говорить о том, что в качестве способов преодоления профессиональных и жизненных стрессов современные менеджеры часто прибегают к «нездоровым» формам поведения, таким как употребление алкоголя и кофеиносодержащих напитков, а также курение.
1 UseemJ., Useem R. Socia stresses and resources among midde management men // Patients, physicians and iness, sourcebook in behaviora science and medicine/ Ed. by E. G. Yaco. Gencoe. 1958. P. 74-79.
2 Burke R.J., Weir T. Coping with stress of manageria occupations // Current concerns in occupationa stress/ Ed. by С L. Cooper, R. Payne. New York. 1980. P. 299-335.
Исследование, проведенное в 1996 г. в Санкт-Петербурге, в частности, показало, что по уровню употребления алкоголя лидирующее место среди городского населения принадлежит предпринимателям (И. Н. Гурвич, 1999. С. 184-185). Высокий уровень денежного дохода, оказалось, стимулирует у них частое употребление алкоголя и сочетание его с употреблением наркотиков. Однако следует отметить, что для большинства предпринимателей характерна незначительная давность алкоголизации.
В западных исследованиях приводятся данные, показывающие, что управленческая деятельность создает достаточно благоприятные условия для развития алкоголизма. В качестве факторов риска для развития алкоголизма на рабочем месте в литературе выделяются следующие особенности производственной среды:
? гибкость рабочего графика и возможность индивидуально планировать свой рабочий день;
? работа вне сферы возможного прямого наблюдения со стороны как начальства, так и подчиненных;
? отсутствие наглядности результатов производственной активности;
? употребление алкоголя как часть выполняемой рабочей роли (представительские функции, презентации, банкеты и др.);
? работа «на износ».
Названные особенности, как видим, вполне подходят для описания деятельности современного руководителя, что, в свою очередь, создает потенциальную опасность для его профессионального и личного здоровья.
Зарубежные данные, полученные при интервьюировании менеджеров высшего звена, свидетельствуют о том, что алкоголизация руководителя может быть рассмотрена как важный фактор продвижения по служебной лестнице1 (т. е. как способ социализации, характерный для определенного этапа карьеры). Будучи вначале способным руководителем, такой менеджер постепенно теряет способность к принятию эффективных решений и перестает сам руководить фирмой или ее подразделением. Достигнув высокого поста, такой руководитель обычно окружает себя доверенными лицами, которые контролируют поступающую к нему информацию и таким образом получают доступ к принятию решений. Между руководителем и его подчиненными формируются симбиотические отношения, так как с их помощью он сохраняет свой статус в организации, престиж, комфорт и возможность продолжать пьянство.
В. М. Волков с соавторами провели исследование показателей умственно-сенсорной работоспособности менеджеров нескольких московских коммерческих фирм2. Актуальность и практическая значимость исследования обусловлена тем, что для профессиональной деятельности менеджера характерен высокий уровень умственно-сенсорного напряжения. Установлено, что одним из факторов риска для профессионального здоровья руководителя сегодня является использование персонального компьютера. Исследование показало, что работа на ПК уже через
1 Roman P. M., Trice H. M. The deveopment of deviant drinking behavior: occupationa risk factors // Archives of environ menta heath. 1970. Vo. 20. № 3. P. 424-435.
2 Волков В. М., Чумаков Б. Н., Сутормин В. А. и др. Исследование показателей умственно-сенсорной работоспособности менеджеров московских коммерческих фирм // Медицина труда и промышленная экология. 1992. № 2. С. 41-44.
20-30 мин приводит к ухудшению функционального состояния организма и в первую очередь зрительного анализатора. Причем чем больше времени человек проводит за компьютером, тем значительнее ухудшение его состояния. Исходя из полученных данных авторы разработали рекомендации по научной организации труда менеджера коммерческих фирм, которые способствуют повышению зрительной работоспособности.
В своей работе по психогигиене К. Гехт рассматривает и психогигиенические аспекты управленческой деятельности1. Автор акцентирует внимание на том, что руководитель служит примером для подражания, объективным и субъективным авторитетом в организации. А сила примера ведет к тому, что стиль управления и образ жизни руководителя отражаются на поведении членов коллектива. Здесь, в частности, имеют значение и распорядок рабочего дня, и приверженность здоровому (спорт, активный отдых, правильное питание и др.) или нездоровому (употребление алкоголя, курение, переедание и т. д.) образу жизни. Особо подчеркивается, что труд, если он приносит радость и удовлетворение, является важным фактором укрепления здоровья работающего человека, и наоборот.
Негативное влияние профессиональной деятельности на здоровье человека можно проиллюстрировать на следующем примере. В 1988 г. группа японских медиков и юристов организовала телевизионную «горячую линию» кароши. Термин «кароши» ввел в научный обиход медик Тецунойо Уэхата около 15 лет назад. Кароши — это такое состояние, при котором производственный процесс отрицательно воздействует на психику, нарушая все рабочие ритмы человеческого организма и приводя к накоплению усталости в организме. В переводе с японского языка он означает «смерть от перерабатывания». Так, полученные данные свидетельствуют о том, что сейчас девять из десяти работающих японцев (в том числе и менеджеров) страдают от хронической усталости; большинство японских менеджеров не полностью используют свой ежегодный отпуск; а среднестатистический японец тратит 12 часов и более в сутки на работу и дорогу туда и обратно.
Распространенность духовных ценностей (дзэн-буддизм, йога и др.) в деловой этике и в системе обучения управлению пока характерна только для Японии. Метод «дзэн», позволяющий активизировать резервы человеческой психики, все шире практикуется в этой стране для стимулирования творческой энергии менеджеров. Уже сегодня в Японии ведется целенаправленная работа по подготовке менеджеров XXI в. И одно из основных требований к ним — выносливость, крепкое здоровье.
Следует отметить, что данные о профессиональном здоровье современных российских руководителей в литературе практически отсутствуют. Поэтому остановимся на одном из экспериментальных исследований.
Отношение менеджеров к своему здоровью. Основной целью данного исследования было выявление психологических особенностей отношения менеджеров к своему здоровью как к фактору профессиональной деятельности. На основе опросника «Отношение к здоровью» было исследовано 162 руководителя (из них 75 женщин и 87 мужчин, 72 руководителя высшего и 90 — среднего звена)2.
Концепция «психологии отношений» использовалась как теоретико-методологическая основа изучения профессионального здоровья менеджеров, так как:
1 Гехт К. Психогигиена / Пер. с нем. М., 1979.
2 Березовская Р. А. Отношение менеджеров к здоровью // Вестник СПбГУ. 1999. Сер. 6. № 2.
? отношение менеджеров к здоровью является отражением их индивидуального опыта, формируется в процессе индивидуального развития и воспитания и, раз образовавшись, никогда не исчезает полностью, а лишь может затормаживаться или перестраиваться;
? отношение к здоровью выполняет функцию регулятора поведения и оказывает существенное влияние на образ жизни человека; следовательно, его изучение способствует выявлению системы внутренних механизмов поведения современных руководителей.
Отношение к здоровью — это «система индивидуальных, избирательных связей личности с различными явлениями окружающей действительности, способствующих или, наоборот, угрожающих здоровью людей»1. Формирование отношения к здоровью — процесс весьма сложный, противоречивый и динамичный, детерминированный как личными особенностями, так и социальной средой, в которой человек живет и в которой осуществляется его деятельность, а также состоянием его здоровья. Обладая всеми характеристиками, присущими психическому отношению, отношение к здоровью содержит в себе три основных компонента, которые тесно взаимосвязаны и оказывают влияние друг на друга:
? когнитивный компонент, включает в себя знания о здоровье, осознание его роли и влияния на жизнь, понимание основных факторов риска и антириска;
? эмоциональный компонент, отражает особенности переживания состояния здоровья и ситуаций, с ним связанных;
? поведенческий компонент, характеризует особенности поведения человека, способствующие адаптации или дезадаптации к изменяющимся условиям окружающей среды, а также выработку определенной стратегии поведения, связанной с изменением состояния здоровья.
Таким образом, отношение к здоровью, на наш взгляд, может быть рассмотрено как одна из основных «мишеней», на которую должно быть направлено психо-коррекционное воздействие психолога, работающего в области психологического обеспечения профессионального здоровья менеджеров. При этом дифференцированный подход к психокоррекционной работе должен опираться на всестороннее изучение особенностей отношения менеджеров к своему здоровью.
Обобщая данные, полученные в ходе экспериментального исследования, можно сделать ряд выводов, касающихся основных закономерностей отношения менеджеров к своему здоровью.
В индивидуальной иерархии ценностей большинства менеджеров здоровье как терминальная ценность занимает менее значительное место, чем работа (или карьера). Для 60% современных руководителей доминирующей потребностью является «возможность сделать карьеру». Менее 40% опрошенных руководителей включили здоровье в первую тройку жизненных ценностей.
Анализ места здоровья в системе инструментальных ценностей показал, что в индивидуальной иерархии современных руководителей оно также занимает достаточно низкое место, т. е. хорошее здоровье не расценивается большинством менеджеров как средство достижения жизненно важных целей.
1 Отношение населения к здоровью / Отв. ред. И. В. Журавлева. М., 1993. С. 32-33.
Большинство руководителей не могут четко сформулировать, какой смысл они вкладывают в понятие «здоровье». Менее 50% опрошенных менеджеров смогли определить в нескольких словах свое понимание данного термина. Полученные определения можно условно разделить на три подгруппы.
1. Здоровье определяется как состояние, характеризующееся хорошим самочувствием и отсутствием болезней (например, здоровье — это гармония и внутренняя уравновешенность; здоровье — это бодрость и хорошее настроение).
2. Здоровье определяется как фактор, обеспечивающий возможность интенсивной и плодотворной деятельности (например, здоровье — это возможность погрузиться в любимое дело, совершенно забывая о себе).
3. Здоровье определяется как нечто, не нуждающееся в заботе до тех пор, пока не появляются симптомы недомогания (например, хорошее здоровье — это когда ты о нем не задумываешься и организм не напоминает о неполадках).
Менеджеры следующим образом распределили факторы, оказывающие наиболее существенное влияние на их здоровье: образ жизни, особенности питания, профессиональная деятельность и недостаточная забота о собственном здоровье. Следует отметить, что подобная точка зрения вполне соответствует современным научным представлениям о факторах, детерминирующих состояние здоровья.
По мнению менеджеров, профессиональная деятельность оказывает существенное влияние на их здоровье. Наиболее стрессогенными для руководителей являются: постоянное нервное напряжение, высокий уровень ответственности, дефицит времени, большой объем работы, межличностные конфликты (как с подчиненными, так и вышестоящим руководством), а также сидячий характер деятельности. Многочисленные экспериментальные исследования в области изучения управленческих стрессов в основном подтверждают результаты самоотчетов менеджеров.
Большинство менеджеров не имеют четкого представления о том, какие особенности управленческой деятельности оказывают позитивное влияние на состояние их здоровья. В специальной литературе к факторам, оказывающим протективное влияние на профессиональное здоровье, относят, например, чувство юмора, удовлетворенность работой, включенность в организацию, крепкие семейные отношения и др.
Анализ эмпирических данных свидетельствует о том, что большинство менеджеров практически не уделяют внимания заботе о собственном здоровье. Единственное, что им удается предпринимать относительно регулярно, — это использовать ежегодный отпуск. Время от времени некоторые из них также пытаются правильно питаться, бороться с вредными привычками (курение, употребление алкоголя), посещать бассейн или тренажерные залы, а также соблюдать режим труда и отдыха. Практически никто из менеджеров не практикует специальных оздоровительных систем.
В случае ухудшения физического или психического самочувствия современные управленцы чаще всего либо просто не обращают внимания на недомогание (по-видимому, до тех пор, пока ситуация не становится критической), либо предпринимают самостоятельные попытки справиться с этим, основываясь на прошлом опыте. Результаты опроса показали, что абсолютное большинство менеджеров не склонны обращаться за профессиональной помощью (как медицинской, так и психологической) в подобной ситуации, что, как нам кажется, связано с отсутствием у них культуры самосохранительного поведения.
Более серьезно и ответственно менеджеры подходят к проблеме преодоления профессиональных стрессов. В качестве основных методов преодоления они называют: анализ ситуации, вызвавшей стресс; систематизацию своего рабочего времени; встречи и разговоры с друзьями; отдых. В данном случае также просматривается тенденция решать возникающие в процессе профессиональной деятельности проблемы самостоятельно, без привлечения посторонней помощи.
В отношении к своему здоровью менеджеров-женщин и менеджеров-мужчин наблюдается больше сходства, чем различий. В целом для них характерно пассивное отношение к своему здоровью и непонимание его важности для эффективного осуществления профессиональной деятельности.
К основным различиям в отношении к своему здоровью менеджеров старшей (после 30 лет) и младшей (до 30 лет) возрастных групп относятся:
? на ценностно-мотивационном уровне статистически значимые различия заключаются в более высокой оценке инструментальной ценности здоровья в старшей возрастной группе; возможно, это связано с большим опытом переживания болезненных состояний;
? молодые менеджеры в большей степени, чем их старшие коллеги, склонны считать, что забота о здоровье может лишить их возможности в полной мере получать удовольствие от жизни;
? на поведенческом уровне различия обнаружены в способах снятия профессионального стресса: молодые руководители отдают предпочтение занятиям спортом, старшие — систематизации своего рабочего времени.
Должностной статус также оказывает влияние на психологические особенности отношения менеджеров к своему здоровью:
? менеджеры высшего звена в большей степени склонны высказываться в пользу приоритета дела и работы над здоровьем, чем менеджеры среднего звена; возможно, это связано с более высоким уровнем ответственности за результаты деятельности организации;
? в случае недомогания менеджеры высшего звена чаще предпочитают игнорировать его признаки, а следовательно, не обращаться за профессиональной помощью;
? несмотря на то что менеджеры высшего звена лучше осознают, какое влияние оказывает их образ жизни и профессиональная деятельность на здоровье, а также понимают необходимость о нем заботиться, их поведение характеризуется большей пассивностью и безответственностью, чем у руководителей среднего звена; их отношение к здоровью является более потребительским: здоровье для них — ценность скорее инструментальная, с помощью которой они могут добиваться других жизненно важных целей.
Итак, можно предположить, что основная причина невнимания менеджеров к своему здоровью заключается не в том, что они не хотят заботиться о здоровье, а в том, что они не осознают ту важную роль, которую играет здоровье (как физическое, так и психическое) в эффективном осуществлении управленческой деятельности. Таким образом, одной из важнейших задач работы психолога в данном случае должны быть усилия по актуализации потребности менеджера в здоровье, в противном случае у современных управленцев и не появится мотивации заботы о своем здоровье. Особенности каждодневного поведения менеджеров предопределяет, скорее, мотив избегания заболевания, т. е. забота о здоровье преимущественно в случае ухудшения его состояния.
Другой причиной пассивного отношения менеджеров к своему здоровью является недостаточный уровень знаний в этой области. Анализ представлений менеджеров о своем здоровье показал, что наиболее адекватные представления у современных руководителей есть только о том, что негативно воздействует на их здоровье, в то время как знаний о факторах, укрепляющих здоровье (в том числе профессиональное), несмотря на огромное количество популярной литературы, разнообразных программ радио и телевидения, посвященных здоровью и здоровому образу жизни, практически нет. Кроме того, важно иметь в виду, что у современных руководителей, в сущности, не сформированы представления о том, что такое здоровье вообще, т. е. отсутствует «внутренний эталон», с которым можно было бы сравнивать свое актуальное состояние и оценивать уровень здоровья. В целом отношение менеджеров к своему здоровью характеризуется пассивностью и безответственностью. Действительно, практически никто из опрошенных руководителей регулярно не занимается поддержанием своего здоровья, не практикует специальных оздоровительных систем, не использует техники релаксации и т. д. Современные руководители весьма настороженно относятся к медикам и психологам, обращаясь за профессиональной помощью лишь в крайних случаях. А так как навыки самосохранительного поведения у них не сформированы, сталкиваясь с проблемами в области здоровья (как физического, так и психического), они склонны их игнорировать или даже отрицать.
Для того чтобы изменить подобное отношение менеджеров к своему здоровью, необходимо разработать ряд комплексных мер, направленных на коррекцию всех трех уровней: ценностно-мотивационного, когнитивного и поведенческого. Причем если воздействие на ценностно-мотивационный и поведенческий уровни весьма трудоемко и требует достаточно длительного времени, влияние на когнитивный уровень организовать относительно проще. Прежде всего необходимо включить в программу профессиональной подготовки менеджеров специальный курс, целью которого было бы просвещение будущих руководителей относительно того, что такое здоровье, каковы механизмы его формирования, каковы факторы риска и антириска, а также какова роль хорошего здоровья в успешной профессиональной деятельности. Надо знакомить менеджеров с основными методами поддержания и укрепления своего здоровья, как физического, так и психического. Формирование правильного отношения к здоровью должно опираться на соответствующие социальные нормы. Поэтому весьма перспективным может быть выявление особенностей влияния средств массовой информации на формирование образа успешного менеджера и их коррекция с целью внедрения культуры самосохранительного поведения в стиль жизни современного руководителя. Вспомним, какой образ предстает перед нами в отечественных фильмах и книгах: обычно это человек, «сгорающий на работе», который курит для снятия напряжения и неумеренно употребляет алкогольные напитки, чтобы расслабиться.
Таким образом, интерес к проблеме здоровья менеджеров с каждым годом становится все более заметным. Анализ обширной информации, появляющейся в последние годы по проблемам теории и практики управления, показывает, что, несмотря на констатацию важности здоровья менеджеров для успешной профессиональной деятельности, данная проблема остается малоизученной. Тем не менее
результаты экспериментальных исследований позволяют говорить о том, что психологическое обеспечение профессиональной деятельности менеджера тесно связано с проблемой сохранения его физического и психического здоровья. Точнее, здесь целесообразно говорить о взаимосвязи: с одной стороны, очевидно, что состояние здоровья оказывает существенное влияние на процесс и результат деятельности, с другой — профессиональная деятельность воздействует на здоровье профессионала. Коротко перечислим, что обусловливает повышенное внимание к здоровью менеджеров.
? Среди множества социально-психологических факторов, влияющих на состояние здоровья, наиболее весомое воздействие оказывает профессиональная деятельность.
? Профессиональная деятельность влияет на состояние физического и психического здоровья неоднозначно, т. е. она может как ухудшить его, так и улучшить.
? Профессиональная управленческая деятельность является одной из наиболее стрессогенных, а следовательно, предъявляет к здоровью профессионала повышенные требования (выносливость, работоспособность, эмоциональная устойчивость и др.).
? Среди менеджеров широко распространены такие психосоматические заболевания, как хронические головные боли, бессонница, расстройства пищеварения, для них также характерен повышенный риск сердечно-сосудистых заболеваний.
? Умение заботиться о своем здоровье (как физическом, так и психическом) рассматривается сегодня как профессионально важное качество руководителя, как нертьемлемая часть менеджерской компетентности.
Данные о профессиональном здоровье менеджеров, полученные в процессе экспериментальных исследований, имеют большое теоретическое и практическое значение. На практике они используются прежде всего для научнообоснованной разработки программ укрепления профессионального здоровья в современных организациях.
16.2. Психологическое обеспечение профессионального здоровья менеджера
Охрана здоровья на работе требует создания принципиально нового подхода к формированию научно обоснованной программы сохранения и укрепления профессионального здоровья. В зарубежной литературе примером такой программы может служить концепция укрепления здоровья на рабочем месте, разработанная Комитетом экспертов Всемирной организации здравоохранения (ВОЗ) в 1988 г.1 Названная концепция — составная часть более общей концепции укрепления здоровья, которая была сформулирована 21 ноября 1986 г. на I Международной конференции по укреплению здоровья в Оттаве. В Оттавской хартии по укреплению здоровья населения «укрепление здоровья» понимается как процесс, позволяющий людям повысить контроль над собственным здоровьем и улучшить
1 Heath promotion for working popuations // Report of a WHO expert committee on heath promotion in the work settings. WHO technica report series: 765. Geneva, 1988.


Рис. 16.1. Психологическое обеспечение профессионального здоровья
его. В хартии особо подчеркивается, что хорошее здоровье является средством социального, экономического и личного развития, а также важным показателем качества жизни.
В отечественных исследованиях психологическое обеспечение профессионального здоровья менеджера может быть рассмотрено как составная часть концепции психологического обеспечения профессиональной деятельности менеджеров (Психологическое обеспечение профессиональной деятельности, 1991), которая предусматривает комплекс научно-практических мероприятий, целью которых является не только и не столько изучение менеджера как субъекта трудовой деятельности, сколько повышение эффективности и безопасности его деятельности за счет использования психологических знаний, методов исследования
и воздействия.
Представим схему психологического обеспечения профессионального здоровья (рис. 16.1) как систему психологической помощи менеджеру в процессе его профессионализации. Особо отметим, что разработка и осуществление мероприятий по сохранению и укреплению здоровья современных руководителей является «сквозной» задачей психологии менеджмента, важной и актуальной на всех этапах управленческой карьеры. Система психологической помощи менеджеру на предприятии должна быть направлена на укрепление его профессионального здоровья и благополучия, на уменьшение случаев возникновения профессиональных
заболеваний или деформаций и является важнейшим предметом психологии профессионального здоровья.
Выделяются две главные цели психологического обеспечения профессионального здоровья менеджеров:
1) повышение компетентности в области здоровья, укрепление резервных возможностей профессионала и выработка навыков здорового поведения;
2) профилактика дисфункций, или редукция источников рабочего стресса.
На практике реализация названных целей предполагает использование следующих видов психологической помощи для обеспечения эффективной профессиональной деятельности современных руководителей.
1. Психологическое просвещение — помощь в овладении психологическими знаниями, необходимыми для самосовершенствования, повышения психологической компетенции в области связанного со здоровьем поведения (лекции, специальная литература, видео- и аудиоматериалы).
2. Психологическая диагностика — изучение индивидуально-психологических особенностей, присущих менеджерам, на основе которых оказывается помощь в индивидуализации профессиональной деятельности, повышении ее эффективности, а также самопознании.
3. Психологическая профилактика — предупреждение возникновения и развития деструктивных психических состояний в профессиональной деятельности руководителя («выгорание», внутренние конфликты и т. д.).
4. Психологическая коррекция — помощь в исправлении или снятии уже возникших психических состояний или качеств личности, оказывающих негативное влияние на профессиональное здоровье руководителя.
5. Психологическое консультирование — анализ конкретных ситуаций, возникающих в процессе управленческой деятельности, и помощь в принятии наиболее адекватного решения.
6. Психологический тренинг — специально разработанный комплекс психотехник, упражнений и игр, помогающих в развитии необходимых качеств и умений, позволяющий не только усваивать новые знания, но и формировать умения и навыки (например, здорового образа жизни).
Все виды психологической помощи тесно взаимосвязаны, однако каждый из них имеет свою специфику, которую необходимо учитывать при планировании мероприятий по психологическому обеспечению профессионального здоровья менеджеров. На каждом этапе управленческой карьеры отдельные виды психологической помощи используются по-своему, их сочетание тоже может быть разным.
Превентивное вмешательство в организации разрабатывается и осуществляется на трех уровнях: индивида, производственной группы и организации в целом, так как действие профилактических программ должно быть направлено не только на отдельного человека (менеджера), но и на малые группы, а также на организацию в целом, с целью обеспечения социальной поддержки в процессе изменения отношений и стиля жизни.
Профилактические программы. Целостный подход к профилактической работе в индустриальных организациях стал складываться начиная с 40-х гг. XX в. Первые программы в этой области были реализованы применительно к проблеме
алкоголизма на рабочем месте. Причиной внимания к «алкогольным проблемам» явилась прежде всего очевидность связанных с алкоголизацией экономических потерь (снижение производительности труда, увеличение количества прогулов и т. п.). Следует отметить и высокую заинтересованность руководства организаций в проведении подобных программ. В 1960-х гг. сформировалось осознание того, что организационное окружение может быть местом реализации более широкого круга превентивных мер. В настоящее время наибольшее распространение получили программы управления стрессом и программы, направленные на редукцию риска сердечно-сосудистых заболеваний.
Прежде чем обратиться к анализу профилактических программ для руководителей, необходимо кратко остановиться на лежащих в их основании теоретических концепциях.
Модель убеждений о здоровье (heath beief mode) является исторически первой и наиболее широко используется в современных социально-психологических исследованиях здоровья. В своем первоначальном варианте она была предназначена для описания факторов, способствующих или, наоборот, препятствующих принятию решения об обращении за превентивной медицинской помощью, т. е. при отсутствии симптомов заболевания. Модель подразумевает, что наиболее важное значение для принятия подобных решений принадлежит мотивации. В рамках данного подхода особое внимание уделяется состоянию психологической готовности к определенным действиям и степени убежденности человека в том, что эти действия могут снизить вероятность риска для его здоровья.
Теория социального научения (socia earning theory) А. Бандуры — методологическая основа подавляющего большинства превентивных программ, выполненных в настоящее время в США. В отличие от модели представлений о здоровье в ней рассматриваются не только факторы индивидуального уровня, но и все остальные факторы, влияющие на поведение человека: межличностные, институциональные, популяционные и политические. Основными понятиями данной теории являются: «социальное моделирование», «социальное подкрепление» и «самоэффективность». Основные функции моделирования заключаются:
1) в обучении на основе наблюдения, т. е. человек, наблюдая за поведением и деятельностью ролевых моделей, усваивает новые знания и формы поведения;
2) в повышении самоэффективности, т. е. усилении намерения изменить поведение или уверенности в себе относительно усвоения нового поведения. Социальное подкрепление в рамках данного подхода рассматривается как
сильный мотивирующий фактор. Прежде всего это касается перестройки сложных форм поведения (например, изменения образа жизни). Именно поэтому необходимо уделять особое внимание роли организации и рабочего коллектива как источников социальной поддержки в разработке и осуществлении различных профилактических программ по укреплению профессионального здоровья.
Теория стадий изменения поведения (the stages of change theory) была разработана американскими психологами Дж. Прохаска и К. Диклементе. Это более новый подход по сравнению с двумя вышеназванными теориями. Акцент в ней сделан на изучении готовности индивида к изменению или попытке изменения поведения в сторону оздоровления образа жизни, причем изменение поведения рассматривается не как одномоментное событие, а как процесс, который может быть представлен в виде спирали. Выделяются пять основных стадий процесса изменения: предобдумывание; обдумывание; принятие решения; действие и поддержание (сохранение) новой формы поведения. Практическая ценность данной теоретической модели состоит прежде всего в понимании того, что люди, находящиеся на различных стадиях процесса изменения, нуждаются в различных профилактических и превентивных мероприятиях, приспособленных к их конкретной ситуации.
Концепция самосохранительного поведения (в зарубежной психологии — «превентивное поведение») довольно широко используется в отечественной литературе, посвященной изучению различных аспектов поведения, связанного со здоровьем. Одним из основных элементов самосохранительного поведения является отношение к здоровью.
Интересная гипотеза сформулирована А. А. Авдеевым, который предлагает исследовать индивидуальные особенности самосохранительного поведения на основе анализа следующей цепочки: «импульс — действие (или деятельность) — результат»1. Автор считает, что в процессе развития общества происходят качественные изменения в структуре самосохранительного поведения. Так, первым и наиболее элементарным импульсом (или стимулом) к деятельности по сохранению здоровья являются боль или недомогание. Причем спектр деятельности в данном случае может быть достаточно широким: от безусловно-рефлекторного действия до вполне сознательного обращения за помощью к врачу. Другим импульсом к действию, более поздним с точки зрения исторического развития, может быть страх боли или недомогания, определяющий деятельность по ее предупреждению. Третьим видом импульса является определенная социальная норма или стереотип поведения. С точки зрения самосохранительного поведения возможны два исхода: либо данная норма выступает в виде некоторых внешних рамок или ограничителей деятельности человека, либо она интериоризируется в виде потребности в самосохранении. В первом случае мы имеем дело с редукцией деятельности до поведения, основанного на страхе (страхе социального осуждения или потери социального статуса), а во втором — с высшей формой самосохранительного поведения. Таким образом, основная тенденция, с точки зрения автора, состоит в переходе от бессознательного или неосознанного к сознательному отношению и деятельности, направленной на сохранение здоровья.
Рассмотрев теоретические основы разработки профилактических программ, перейдем к изложению примеров их практической реализации.
Одной из широко распространенных и получивших всестороннюю эмпирическую оценку программ сохранения и укрепления здоровья на рабочем месте является программа, первоначально разработанная для высшего управленческого персонала сети предприятий компании «Джонсон и Джонсон», и получившая название «Жить ради жизни»2. В 1985 г. по этой программе занималось 25 тыс. человек в 43 организациях, расположенных в разных странах. Основной целью программы было изменение стиля жизни сотрудников. Исходя из цели, были сформулированы следующие задачи: улучшение физического развития работающих; рациональАвдеевА. А. Проблемы изучения структуры самосохранительного поведения // Социальные проблемы здоровья и продолжительности жизни: Сб. статей. М., 1989. С. 25-3.
2 Wibur С. S., Hartwe Т. D., Piserchia P. V. The Johnson and Johnson ife to ife program: its organization and evauation pan // Heath and industry: a behaviora medicine perspective New York, 1986 P 338-350.
ное питание и контроль веса; выработка навыков управления стрессом; отказ от курения; расширение знаний и повышение компетентности в области здоровья; контроль уровня артериального давления; снижение алкоголизации; правильное и своевременное обращение за медицинской помощью.
Программа реализовывалась последовательно по этапам: презентация сотрудникам компании, отбор неформальных лидеров и индивидуальная работа с ними, семинар по здоровому образу жизни, создание здоровой производственной среды. Также предусматривалась эпидемиологическая оценка результатов, включая изучение аттитюдов участников программы с помощью метода фокус-групп. Оценка эффективности показала, что при использовании программы снизились затраты, связанные с нетрудоспособностью, повысилась производительность труда, а кроме того, складывалось позитивное общественное отношение к организации.
В качестве еще одного примера приведем программу развития навыков преодоления стрессовых ситуаций для руководителей. Программа Дж. Гранвелл-Уорд (1987) получила высокую оценку в специальной литературе. Она основывается на результатах глубинного клинического интервью с 200 менеджерами на тему управления переживаемым стрессом. Программа предусматривает:
? самостоятельную работу менеджера (выделение им основных источников стресса и соответствующих им типов реакций, оценка уровня стрессоустойчивости);
? консультации специалиста по вопросам оптимизации уровня профессионального стресса (информация о стрессе и об основных приемах (стратегиях) его преодоления в соответствии с современными научными представлениями);
? принципы оценки эффективности каждой стратегии, рекомендации по индивидуальному их использованию.
В настоящее время многие западные компании стали предоставлять своим руководителям широкие возможности для улучшения их физического состояния. Так, например, в Канаде был реализован исследовательский проект оценки эффективности подобных программ для менеджеров (Психосоциальные факторы на работе и охрана здоровья, 1989). Всего 1125 администраторов прошли курс систематических занятий, проводившихся в гимнастическом центре. В результате число невыходов на работу снизилось на 22%, производительность труда увеличилась на 3%. Кроме того, было отмечено значительное улучшение отношений с коллегами, а также более позитивное отношение к своей работе.
В США в одной из организаций добровольцы участвовали в факультативной программе обучения технике релаксации во время пауз в рабочее время (Психосоциальные факторы на работе и охрана здоровья, 1989). Участники программы вели дневник и регулярно измеряли уровень кровяного давления. После 12 недель занятий у них были отмечены снижение уровня кровяного давления и увеличение работоспособности.
Овладение приемами психического самоуправления (саморегулирования) предполагает обучение менеджеров осуществлению сознательных воздействий на присущие им психические явления (процессы, состояния, свойства), выполняемую деятельность, собственное поведение с целью поддержания (сохранения) или изменения их характера. В репертуаре современных техник психической саморегуляции, применяемых для формирования стрессоустойчивости менеджеров, поддержания их психического здоровья, едва ли не основная часть методических
приемов и процедур так или иначе берет свое начало в индийской системе йоги, созданной усилиями не одного поколения людей. К йоге можно отнести различные модификации аутогенной тренировки, метод биологической обратной связи техники медитации, дыхательные упражнения и т. д. Сегодня йога представляет собой детально разработанную систему всестороннего физического развития человека, сохранения его здоровья. Одной из основных ее целей является гармонизация физического, психического и духовного начал в человеке. Стабильность личности, ее психическое равновесие йога трактует как важнейшие условия здоровой жизни. Самоконтролю и самообладанию, т. е. тем свойствам личности, без которых немыслим психологический портрет менеджера нашего времени, йога отводит особую роль. Систематически и правильно организованные тренировки дисциплинируют проявления эмоциональной сферы, делают ее более устойчивой, подчиненной сознательному контролю и управлению.
В последние годы в программах, на семинарах и в тренингах, целью которых являются обучение работников (в том числе и руководителей) приемам управления стрессом, предупреждение тревожных состояний и психического напряжения, а также обеспечение психического здоровья, активно применяются:
? релаксационные методики, способствующие нормализации кровяного давления, снижению вероятности сердечных приступов, обеспечивающие защиту от воздействия стресса на здоровье в целом; '
? приемы медитации (к возможностям которой западная медицина обратилась только в начале 70-х гг. XX в.);
? метод биологической обратной связи (или, как его еще называют, метод «адаптивного биоуправления»), позволяющий сделать обычно не ощущаемые и, следовательно, не осознаваемые процессы в организме ощущаемыми, доступными осознанному самоконтролю и произвольному воздействию на них;
? аутогенная тренировка (AT) как система приемов психического самовоздействия (в том числе использование специальных формул самовнушения), овладение которыми делает возможным управление некоторыми вегетативными функциями и психическими процессами, происходящими в организме и не поддающимися в обычных условиях контролю со стороны сознания. Использование перечисленных техник психической саморегуляции не ограничивается только развитием способности расслабления и произвольной саморегуляции некоторых исходно непроизвольных вегетативных функций. Важно, что они таят в себе возможности совершенствования личности в целом, развития психических процессов (например, мышления, воли, внимания и др.) и овладения навыками самообладания, стрессоустойчивости. Ключевая роль в успешном освоении этих техник принадлежит самоконтролю, который сопровождает процесс развития релаксационного состояния.
В нашей стране профилактическая помощь занятому населению планируется, как правило, не на основе программ, а скорее на основе организационных структур. На отдельных предприятиях создаются специализированные структуры, такие как кабинет психотерапии, психотерапевтическая служба, лечебно-оздоровительный комплекс и физкультурно-оздоровительные центры, кабинет психоэмоциональной разгрузки.
В качестве одного из немногочисленных примеров реализации в нашей стране профилактических программ может служить трехгодичная программа, использованная под руководством С. Б. Семичева на производственном объединении «Невский завод» (И. Н. Гурвич, 1999), которая включала в себя двухшаговую скрининговую процедуру, краткосрочную психотерапию, аутогенную тренировку для групп «риска», а также повышение соответствия руководителей их деятельности с точки зрения физического здоровья. К сожалению, оценка эффективности этой программы не была дана, так как ее разработка и реализация совпали с периодом резкого нарастания кризисных явлений в экономике бывшего СССР.
Для профилактики так называемых профессиональных болезней менеджеров (заболевания сердечно-сосудистой и нервной систем) также может быть использована современная система оздоровительных средств для деловых людей, разработанная и успешно апробированная под руководством А. П. Лаптева в Российской государственной академии физической культуры1. Она так и называется: «Здоровье делового человека». Крепкое здоровье, считает автор, — это фундамент высокой работоспособности и важное условие достижения профессиональных успехов в управленческой деятельности. В основу данной оздоровительной системы положен здоровый образ (стиль) жизни, ее основные элементы: плодотворная трудовая деятельность; оптимальный двигательный режим; личная гигиена; физические упражнения и спорт; рациональное питание; профилактика стрессов; закаливание и т. д.
В заключение отметим, что в настоящее время на западных предприятиях общее количество программ сохранения и укрепления профессионального здоровья постоянно растет, за исключением периодов экономического спада. В России также отмечаются растущий интерес на предприятиях к превентивным программам и осознание их необходимости. Нередко индустриальные менеджеры сами выступают инициаторами превентивных программ. Однако не следует забывать о проблеме сопротивления реализации профилактических программ на рабочих местах. В качестве причин такого сопротивления называют: эмоциональное отвержение; страх неизвестного; сложность или «ненаучность» психологических методов и подходов с точки зрения представителей технических дисциплин; общее сопротивление инновациям и страх перед психическими болезнями. Таким образом, одним из решающих факторов внедрения и использования профилактических программ в организации выступает отношение к ним высшего руководства, которое, как можно предположить, во многом основано на отношении менеджеров к своему здоровью.
16.3. Профессиональное долголетие менеджера
Тема профессионального долголетия менеджера предполагает, по крайней мере, два аспекта рассмотрения. Первый из них связан с обеспечением возможности полноценно исполнять свои служебные обязанности на протяжении всего периода пребывания в профессии менеджера. Иначе говоря, здесь речь идет о необходимости сделать все для того, чтобы менеджер не покидал профессию преждевременно.
1 Лаптев А. П. Здоровье — фундамент деловых успехов // Управление персоналом. 1997. № 10. С. 88-90.
Одна из первостепенных задач в этом плане связана с должным обеспечением его физического и психического здоровья.
В общем смысле эта задача вписывается в общую концепцию образа жизни, от которого, по данным Всемирной организации здравоохранения, зависит не менее 50% здоровья человека. Под образом жизни принято понимать устойчивый, сложившейся в определенных общественно-экономических условиях, способ жизнедеятельности людей, проявляющийся в их труде, быте, досуге, удовлетворении материальных и духовных потребностей, нормах общения и поведения. Что касается факторов здорового образа жизни, то, по данным медицинских исследований, к числу первоочередных из них относятся: сон в течение 7-8 часов; регулярное питание; отказ от дополнительного приема пищи (т. е. в перерывах между ее приемами); превышение оптимального веса не более чем на 10% (с учетом возрастного периода); регулярные занятия физическими упражнениями; ограничения в употреблении алкоголя; отказ от курения. Для менеджера особое значение имеет правильная организация труда, в том числе анализ расходования времени и управление им, приемлемый и регулярный темп работы (без «гонки изо всех сил»).
Другой аспект профессионального долголетия менеджера, выступающий в качестве самостоятельной психологической проблемы, связан с внутренне бесконфликтным завершением профессионального пути. Сам по себе выход из профессии, расставание с любимым делом, которому были отданы лучшие годы жизни, является серьезным испытанием для психического здоровья человека и его физического самочувствия. Поэтому подготовка к уходу на пенсию, как считают психологи, относится к числу тех задач, необходимость решения которых уже вполне назрела. Надо заранее готовиться к выходу на пенсию, чтобы не оказаться уязвимым к воздействию связанных с этим факторов риска. Среди факторов, имеющих непосредственное отношение к профессии менеджера, можно упомянуть следующие:
? высокая профессиональная подготовка человека, т. е. чем выше профессиональный уровень, тем тяжелее протекает прекращение работы;
? несоответствие внутреннего (эмоционального) желания продолжать работу и рационального понимания необходимости ее прекращения (возрастной барьер);
? сочетание в личностной структуре тревожно-мнительных черт, тенденции к лидерству и сниженной способности к адаптации;
? полное отсутствие психологической подготовки к пенсионному возрасту, т. е.
сосредоточенность только на работе и отсутствие других интересов, увлечений.
Иначе говоря, в старость, как и в профессию, надо входить деловито. Творческая старость является одним из желанных идеалов геронтологии.
Уже упоминавшийся выше известный американский менеджер Якокка Ли в качестве основной причины того, что многие из его коллег, выйдя на пенсию, погибают, называет следующую: их жизнь становится больше похожей на безделье по сравнению с оставленной работой, в которой они привыкли к стремительному развитию событий и темпу собственной жизнедеятельности, полной волнений и отчаянного риска, переживанию не только больших удач, но и не менее крупных провалов. В связи с этим автор пишет:
Давайте вдумаемся: обязательный выход в отставку по возрасту — это ужасная вещь.
Я всегда считал нелепой практику, при которой человека, достигшего 65 лет, мы обязаны, независимо от его физического состояния, немедленно отправить в отставку. Мы должны полагаться на наших старших менеджеров. Они обладают опытом. Они обладают мудростью1.
Если человек здоров и исполнен желания трудиться, если он при этом достиг высот своей профессиональной квалификации, то неоправданно ни с нравственной, ни с государственной точек зрения лишать его возможности продолжать заниматься избранным делом. Известно, что способность к профессиональной деятельности и ясность ума могут сохраняться у пожилого человека довольно долго, особенно у людей интеллектуального труда. В пожилом возрасте человек обретает очень ценные для руководителя качества: необходимую осторожность, неторопливость, точность формулировок и должный самоконтроль, нежелание рисковать без достаточных к тому оснований, отказ от бравады и работы в рваном ритме. Поэтому пожилой человек на ответственном посту может принести огромную пользу. Путь на верхние уровни управленческой структуры в Японии все еще достаточно долог, и его вершин достигают примерно к 50 годам. С выходом на пенсию высший менеджер отделяется от непосредственного участия в управлении фирмой, однако ему предоставляется возможность продолжить работу в качестве консультанта или в одном из заграничных филиалов фирмы.
В Японии практикуется и подготовка менеджеров непосредственно в производственных условиях. Есть все основания полагать, что причина популярности обучения на производстве связана с традициями ученичества, которые прочно укоренились в этой стране. Менеджеры, имеющие богатый технический опыт, искушенные благодаря собственной практике во всех сферах деятельности компании, передают свое профессиональное мастерство новичкам. В этом проявляется специфически японская форма шефства — опека со стороны опытных управленческих работников. Суть ее состоит в том, что к каждому молодому менеджеру приставляют опекуна, который обычно выбирается из авторитетных руководителей, находящихся в пенсионном возрасте, но продолжающих трудовую деятельность. Опекун знакомит своего подопечного с тонкостями функционирования фирмы, помогает избрать необходимую линию поведения в межличностных отношениях. Сфера влияния опекуна весьма широка, она охватывает и производственные, и непроизводственные аспекты жизнедеятельности подопечного.
Литература
Гурвич И. Н. Социальная психология здоровья. СПб., 1999.
Никифоров Г. С. Самоконтроль человека. Л., 1989.
Психологическое обеспечение профессиональной деятельности / Под ред. Г. С. Никифорова. СПб., 1991.
Психология менеджмента / Под ред. Г. С. Никифорова. СПб., 1997.
Психосоциальные факторы на работе и охрана здоровья / Пер. с англ. Под ред. Р. Калимо, М. А. Эль-Батави, К. Л. Купера. Женева, 1989.
Якокка Ли. Карьера менеджера. М., 1990. С. 206.
Глава 17
ТЕНДЕРНЫЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА
17.1. Положение женщин на рынке труда и в бизнес-слое
Во всем мире увеличивается число женщин, участвующих в принятии решений на макро- и микроуровнях в экономической сфере. Вместе с тем, по данным Международного Центра торговли, количество женщин-менеджеров и предпринимательниц все еще невелико, особенно в секторе международной торговли.
В России при переходе от экстенсивной экономики к рыночно ориентированной доступ женщин к сфере управления и принятия решений значительно уменьшился.
Ситуация в России. Положение российских женщин на рынке труда обусловлено сложившимся общим положением женщин в нашей стране к концу 1980-на-чалу 1990-х гг. Его можно охарактеризовать следующим образом:
? более низкая по сравнению с мужчинами квалификация;
? более низкая по сравнению с мужчинами оплата труда;
? ограниченный набор профессий;
? специфически отраслевое распределение;
? горизонтальная профессиональная мобильность, т. е. без повышения в должности и квалификация;
? тяжелые и вредные условия труда;
? более высокий уровень безработицы среди женщин (по разным данным — от 61 до 75%)';
? отчуждение женщин от участия в высших политических и управленческих структурах;
? воспроизводство традиционного общественного сознания и массовой психологии, настроенных против профессионально и социально активной роли женщин.
Немногочисленные исследования, проведенные в нашей стране, все же помогают, хотя и фрагментарно, представить положение женщин в менеджменте и предпринимательстве в России.
РаковскаяА. О. Особенности становления профессиональной карьеры женщин // Тендерные аспекты социальной трансформации. М., 1996; Ржаницина Л. С, Сергеева Г. П. Женщины на российском рынке труда // Социологические исследования. 1995. № 7. Есть и другая точка зрения, на основании которой уровень безработицы мужчин и женщин примерно одинаков (5 и 4,8% экономически активного населения). Появление такой точки зрения обусловлено преимущественной регистрацией женщин на контролируемой части рынка труда. По данным Федеральной службы занятости, безработица среди женщин была в два раза выше, чем у мужчин.
Только 7% женщин с высшим и средним специальным образованием становятся руководителями, в то время как среди специалистов-мужчин руководителем становится каждый второй (Д. И. Балибалова, 1995). Распределение данных по объединенному мониторингу с марта 1993 по март 1994 г. показало, что владельцев и совладельцев частного предприятия, дела и организации среди женщин 2,9, мужчин — 5,6%. Среди работающих индивидуально, имеющих собственную фирму, женщин 1,7, мужчин — 3,8%. К руководителям, главным специалистам предприятия, организации, органов управления, отнесли себя 2% женщин, мужчины — в 2 раза больше. Руководителями структурных подразделений являются 3,6% женщин и 5,6% мужчин.
По данным Госкомстата Российской Федерации, среди совладельцев товариществ с ограниченной ответственностью — 39% женщин, кооператоров — 23%, предпринимателей, использующих труд наемных работников, — 17-19%, среди фермеров — до 1/5; доля женщин в индивидуально-трудовой деятельности — более трети. По данным И СИ РАН за 1992 г., более энергично ведут себя женщины зрелого возраста — их было 83% в изученной совокупности предпринимательниц. Молодые женщины предпочитают занятость в предпринимательском секторе, но на наемных должностях преобладают женщины с высшим образованием (0,9% — со средним, 34,9 — со специальным и 64,2% — с высшим образованием), т. е. группа, которой безработица угрожает в наибольшей степени. По месту жительства более благоприятными для организации бизнеса являются крупные города, особенно столицы, хотя с 1993 г. увеличилось движение в провинции.
Профессиональный профиль женского предпринимательства в основном тра-диционен: легкая промышленность, ремесла и промыслы, консультативная, учебная деятельность, народная медицина, косметологические услуги и пр. Однако, по мнению многих экспертов, предпринимательство женщин носит пока элитарный характер (А. Котляр, Г. Силласте, Л. Ржаницына). Большинство женщин предпочитает трудиться за гарантированную заработную плату в государственном секторе1.
Социологические исследования на КамАЗе показали, что более трети опрошенных женщин хотели бы перейти из государственного сектора экономики в кооперативы, малые и совместные предприятия, заняться индивидуальной трудовой деятельностью. При этом почти 15% женщин хотели бы создать свое дело, организовать свое предприятие2.
Сами женщины указали причины, мешающие созданию собственного дела:
1) отсутствие правовых гарантий и несовершенство системы законодательства;
2) нестабильная экономическая обстановка в стране;
3) большая уязвимость перед рэкетом, отсутствие безопасности;
4) заниженная самооценка.
Ситуация в США. Продвигаясь по службе, приближаясь к тем сферам, где делаются большие деньги и принимаются решения, женщины сталкивались с феноменом «стеклянного потолка». В списке 200 высокооплачиваемых руководителей экономики и производства США не было ни одной женщины3. На следующем
1 Ржаницына Л. С. Концепция женской занятости. М., 1994.
2 Кобзева Е. Проблемы занятости женщин при переходе к рынку. Набережные Челны, 1991.
3 Fortune. 1993. 14 June.
уровне — уровне «исполнительной верхушки» — женщин в 1991 г. было столь же мало, как и 10 лет назад: 2,7%. В среднем менеджменте женщины (в основном 35-летние) занимают более половины всех мест.
Изменился и состав обучающихся в университетах и колледжах. Первый выпуск из Гарвардской школы бизнеса состоялся в 1960-е гг. Женщин среди выпускников насчитывались единицы. Если раньше количество студенток, специализирующихся в бизнесе и менеджменте, составляло менее 10%, то в последующем — более 50%. В 1989 г. каждая пятая студентка получила диплом специалиста по организации и экономике производства. Например, в 1960 г. в Американской школе международного менеджмента обучалось менее 2% женщин, через 20 лет — 33%.
Согласно опубликованным в феврале 1993 г. исследованиям о профсоюзах США женщины занимали должности: 20% — руководителей на местах, 8% — в национальных комитетах и только две — председателя Американской Федерации труда и Конгресса производственных профсоюзов (всего в этой организации 86 председателей). Что касается предпринимательства, то 4,1 млн фирм США полностью или частично принадлежат женщинам. Но лишь 32 тыс. из этих фирм достигли годового оборота более чем в 1 млн долл. Примерно одну треть новых миллионеров США составили молодые женщины-предпринимательницы (М. Де-дерихс, 1995).
По данным МОТ и ООН, в 1990 г. женщины составляли 36% трудящихся в производственной сфере. Несмотря на это, в большинстве стран они занимают лишь незначительную часть административных постов и руководящих должностей (от 10 до 20%). Разрыв в заработной плате мужчин и женщин практически во всех странах составляет от 25 до 40%, на долю женщин приходится десятая часть мирового дохода и одна сотая часть всей мировой собственности1.
17.2. Тендерные различия в менеджменте
Одним из наиболее дискутируемых вопросов являются тендерные различия в менеджменте. Понятие «гендер» (социальный пол, от англ. gender — род) подчеркивает, что поведение и качества мужчин и женщин конструируются и определяются социально (С. Кесслер, В. Мак-Кенна и Г. Бок).
Известны две основные позиции по этому вопросу. Одни исследователи убеждены в существовании особого, присущего только женщинам способа принятия решений в экономике и политике, стиля управления, ценностей предпринимательства. (Э Криттенден, Р. Айслер, Дж. Роузнер)2, другие отрицают такую специфику (С. Эпстайн).
Стили руководства. Первые женщины-менеджеры, пробившие «стеклянный потолок», придерживались командного стиля управления, принесшего успех мужчинам. Сейчас к принятию решений в сфере экономики пришла вторая волна женщин.
Так, по мнению Дж. Роузнер (Школа управления при Калифорнийском университете), женщины пользуются своим уникальным умением общаться и руко1 Яновский Н. Г. Женщина и общество: социально-политической аспект // Социологические исследования. 1992. № 5.
2 См., напр.: Eiser R. Women, men and the evoution of socia structure // Word futures. 1987.
водят совершенно не так, как мужчины. Они добиваются успеха не вопреки тому, что некоторые человеческие черты всегда считались «женскими» и не годились для руководителя, а благодаря этому.
Различия между мужчинами и женщинами проявились при описании ими своего стиля руководства и методов влияния на подчиненных. Мужчины-менеджеры описывают свой стиль, который специалисты по управлению называют «деловым». Это означает, что свою работу они видят как серию дел (или сделок) с подчиненными — с награждением за оказанные услуги или наказанием за некачественную работу. При этом они чаще пользуются властью, которую дает занимаемая
ими должность.
Женщины-менеджеры осуществляют руководство таким образом, чтобы подчиненные преобразовывали свои интересы с учетом интересов группы, ставя перед собой более широкие цели. Свою власть женщины связывают с личными качествами — обаянием, контактностью, умением общаться с людьми и интенсивно трудиться, а не с занимаемой должностью. Интервью с женщинами-менеджерами позволили понять, как эти женщины видят себя в роли лидеров, в чем принципиальное отличие их стиля руководства от традиционного командного. Роузнер назвала их стиль «преобразовательным». Основной характеристикой такого стиля является активное взаимодействие с подчиненными.
Основой подобного руководства через взаимодействие служит привлечение к деятельности. Благодаря практике участия сотрудники более активно поддерживают принятые решения, уменьшается опасность появления неожиданной оппозиции. Активное привлечение к своей работе подчиненных позволяет снизить риск, связанный с тем, что конкретным клиентом, проектом или вложением занимается только один человек: если с ним что-то случится, его работой сможет заняться кто-то другой.
Известны и недостатки подобного стиля. Так, чтобы получить от кого-то идеи и информацию, требуется время, часто приходится делиться полномочиями, позволять себя критиковать. Если спрашивать у сотрудников их мнение, может сложиться впечатление, что своих идей у менеджера нет. Необходимо также помнить, что в организации есть люди, которые предпочитают получать распоряжения, а не «участвовать» в принятии решений.
Все эти разнообразные факторы предполагают применение различных стилей в зависимости от ситуации. Таким образом, в работе опрошенных женщин-менеджеров наблюдается сходство с характеристиками «парадоксального менеджера», т. е. менеджера, в личности которого имеются черты, считающиеся противоречащими друг другу.
Следующей характеристикой «преобразовательного» стиля является поддержание в сотрудниках уважения к собственной персоне. Когда руководители приглашают сотрудников к процессу принятия решений, возникает побочный положительный эффект — сотрудники осознают свою значимость.
Опрошенные женщины-менеджеры отрицательно относятся к поведению, которое подчеркивает субординацию. Они как можно чаще отмечают заслуги подчиненных в письменном виде или устно в присутствии других сотрудников.
Третья характеристика стиля опрошенных женщин-менеджеров связана с поддержкой сотрудников в стрессовых ситуациях, которые обусловлены постоянной конкуренцией на рынке и работой с клиентами. Сюда входит внедрение различных программ по поддержанию здоровья, по профилактике симптома «выгорания», совместное проведение свободного времени, создание благоприятного климата на работе.
Дж. Роузнер считает, что такой «преобразовательный» стиль руководства связан с социализацией женщин. В 1960-х гг. в США у женщин и мужчин были разные возможности в построении карьеры. Женщинам вообще не полагалось делать карьеру, по крайней мере такую, какую делали мужчины, — постоянно поднимаясь по служебной лестнице и занимая ответственные должности.
Многие женщины-менеджеры отмечали, что их первое серьезное продвижение наверх было связано с тем, что их компания оказывалась в структурном кризисе, при котором активно рушатся управленческие стереотипы. В таких ситуациях женщины-менеджеры, готовые к нестандартным решениям, новым неиерархическим организационным структурам и методам руководства, доказали эффективность и преимущества руководства через взаимодействие.
С. Эпстайн указала на некорректность методики, примененной Дж. Роузнер. Вместо того чтобы использовать метод наблюдения за работой мужчин и женщин-менеджеров и определить на его основе, действительно ли они руководят по-разному, Роузнер использовала описание стиля руководства самими менеджерами. Общими методологическим недостатком работ по тендерным различиям является акцентирование внимания на различиях мужчин и женщин и игнорирование сходства между ними1. Кроме того, результаты многих современных исследований показывают, что женщины и мужчины оценивают свое поведение в соответствии с социальными стереотипами, ожидаемыми от каждого пола.
Проведя исследование среди женщин-адвокатов, С. Эпстайн выделила многочисленную группу женщин, руководящих авторитарно, агрессивно, с применением наказаний, при этом также способных к эмпатии и взаимодействию. Автор пришла к следующему выводу: принимая на работу женщин, фирмы не могут гарантировать, что тем самым они создадут у себя определенный стиль руководства; вместе с тем есть немало мужчин, применяющих «преобразовательный» стиль.
Из исследований, касающихся тендерных различий, можно сделать основной вывод: интересы и поведение людей определяются скорее конкретной обстановкой на работе, а не принадлежностью к полу. Чрезмерная и не соответствующая дальности тендерная типизация стилей управления — независимо от того, нацелена ли она на улучшение статуса женщин или на их дискриминацию, — требует критики и изменений.
17.3. Факторы, препятствующие вхождению женщин в бизнес-слой
Еще в 1914 г. Р. Холлингворс, сотрудница бихевиориста Э. Торндайка, писала, что главная причина скромных успехов женщин в трудовой деятельности лежит в их социальной роли, подкрепляемой системой права и традициями, и что реальные способности женщин могут раскрыться только при условии, если у них будут равные с мужчинами возможности для выбора между карьерой и семьей.
HydeJ. Haf of the human experience. The psychoogy of woman. Lexington, 1985.
На основании анализа литературы1 можно выделить две группы факторов, препятствующих выбору нетрадиционной профессиональной карьеры (к которой относятся менеджмент, участие в различных группах бизнес-слоя): внутренние и внешние. Внутреннее и внешнее влияние на выбор карьеры женщин рассматривается в контексте тендерных предубеждений. Тендерные предубеждения включают в себя любые факторы, которые ограничивают выбор и развитие карьеры исключительно на том основании, является ли человек мужчиной или женщиной.
К внешним факторам, которые объединяются факторами окружающей среды — экономическими, социальными, образовательными и политическими, относится тендерная социализация и институциональный сексизм (дискриминация по признаку пола).
Эти внешние факторы влияют и взаимодействуют с внутренними факторами. Те факторы, которые были внешними для женщин, в процессе социализации становятся интернализированными. Даже если фактор является внутренним, первоначально он внешне продуцирован. «Первоначально... культурные приемы и средства формируются в совместной деятельности людей, а затем становятся также индивидуальными психологическими средствами управления поведением. В развитии каждой из психических функций такое опосредование постепенно превращается из внешнего во внутреннее»2.
Институциональный сексизм. Основанная на тендере дискриминация инсти-туциализирована в политическую, экономическую, образовательную, законодательную, профессиональную и религиозную сферы. Социальное влияние окружающей среды на женщин характеризуется тремя особенностями. Во-первых, считается, что женщины не так ценны и не так компетентны, как мужчины («женщины не могут»). Во-вторых, не принято, чтобы женщины продолжали традиционную «мужскую» карьеру в традиционных для мужчин профессиональных сферах (т. е. «женщины не должны»). В-третьих, даже если женщины компетентны и действительно развивают свою карьеру в нетрадиционной сфере, они могут не получить соответствующего вознаграждения, более того, могут быть даже «наказаны» (например, отсутствием детей и семьи, разводом, одиночеством). Эти скрытые и явные барьеры становятся препятствием для выбора, освоения и развития карьеры в нетрадиционных профессиональных сферах, к которым относится менеджмент в экономике и политике на разных уровнях, предпринимательство. В свою очередь, три внешних подфактора — профессиональная дискриминация, образовательная дискриминация и влияние значимых других — сформированы взаимодействием более общих внешних факторов: полоролевой социализацией и институциональным сексизмом.
Профессиональная дискриминация. Полоролевые предубеждения и вера в соответствующие роли мужчин и женщин оказывают большое влияние на профессиональные возможности и преодоление барьеров, которые ощущает каждый пол.
1 См., напр.: Actin H. The meaning of work in women's ives: a sociopsychoogica mode of career choice and work behavior // The counseing psychoogist. 1984. Vo. 12. P. 117-126; Zunker V. Career counseing: appied concepts of ife panning. Monterey, 1986; WoreJ., Remer P. A. Cascade mode for training counseors of women. Research proposa submitted to the department of heath, education, and human wefare. 1992.
2 Выготский Л. С. Развитие высших психических функций. М., 1960.
жение и они испытывают дискриминацию в оплате и формируют группу работающих неполный рабочий день. В результате женщины зарабатывают меньше, чем мужчины. Различия в зарплате универсальны и постоянно возрастают во многих странах, несмотря на постановления и законы о равной оплате за одинаковый труд.
Относительная недоплата женщинам за работу является основным фактором растущей феминизации малоимущих слоев населения.
Анализ широко распространенных мифов о женщине как субъекте труда полезен для понимания стереотипных представлений о соответствующих ролях мужчин и женщин, которые применяются в профессиональном мире. Например:
1) женщины не решают экономических проблем;
2) женщины не работают из-за экономической нужды;
3) женщины чаще меняют место работы, чем мужчины;
4) женщины слишком эмоциональны для некоторого рода работ и ответственности;
5) женщины не могут стать хорошими начальниками;
6) женщины более склонны к монотонной исполнительской работе. Степень веры в данные мифы со стороны работодателя определяет его отношение к женщинам в профессиональном аспекте. Эти представления и мифы формально и неформально включены (институциализированы) во множество профессиональных структур занятости. Несмотря на то что дискриминация по признаку пола в сфере занятости запрещена Конституцией и законами Российской Федерации, подобная практика и явно, и скрыто существует. Более того, за годы перестройки она усилилась1. Из обзора литературы следует, что дискриминация в профессиональной сфере является превалирующим и серьезным стрессором в жизни женщин (Дж. Хамильтон). Структура профессиональных институтов часто базируется на ценностях соревновательности и агрессивности, на нормах жизни мужчин (отсутствие в их карьере проблем с детьми, больными и престарелыми родственниками) и мифе о мужчине как «добытчике» и основном содержателе семьи, хотя большая часть семей в России возглавляется и материально поддерживается женщинами.
Эти ориентированные на мужчин нормы ставят дополнительные проблемы для женщин на рабочих местах. Например, беременность и воспитание детей становятся основной причиной перерывов в профессиональной карьере. Отсутствие помощи и поддержки при уходе за детьми со стороны их отцов и сообщества является серьезной помехой. Неадекватная поддержка матерей социальными структурами и законодательством практически оставляет женщину без помощи при построении карьеры. Профессиональная дискриминация является институциональной формой сексизма. Она проявляется различными способами: это и оценка работы, и дифференциация условий труда, и темпы и условия продвижения, и зарплата, и явления сексуального приставания на работе, и возраст выхода на пенсию, и условия работы по найму.
Сексуальные приставания на работе как наиболее исследованная форма институционального сексизма включает в себя нежелательные сексуальные предложения, требования или клевету, требования сексуальных отношений, сексуально
Клгшенкова Т. А. Женщина как феномен культуры (взгляд из России). М., 1997.
оскорбительные слова, нежелательные для женщины жесты и замечания, прикосновения, письма, звонки, реальное сексуальное нападение и изнасилование. Исследования сексуальных приставаний на работе отличаются по степени выявления распространенности этих инцидентов: от 40 до 90% инцидентов у работающих женщин (Дж. Хамильтон).
Дискриминация на работе имеет следующие последствия:
? женщины оставляют работу или их увольняют за неповиновение;
? усиливаются негативные условия на работе;
? снижаются возможности для достижений;
? отсутствует доход;
? отсутствует трудовой стаж;
? прерывистый трудовой стаж;
? эмоциональный стресс, включая потерю самоуважения и уверенности, депрессию и страх.
(Эти явления поддерживают традиционные культурные предостережения для сенщин и сохраняют угрозу для тех женщин, которые отклоняются от данных орм. Для тех женщин, которые хотели бы строить свою профессиональную карь-ру, данные нормы являются удерживающими факторами профессионального родвижения, особенно в нетрадиционных профессиях. Дискриминация в образовании. Полоролевая дискриминация в образовательной системе хорошо исследована и документирована. Во-первых, многие исследования показывают, что учителя, воспитатели, администраторы относятся к мальчикам и девочкам в той манере, которая отражает их собственные традиционные полоролевые стереотипы. Во-вторых, учебники, тесты и тексты, реклама включают в себя тендерные предубеждения. Например, буквари и образовательные материалы часто показывают женщин и мужчин, занятых традиционной деятельностью или профессиями.
Язык поддерживает и формирует тендерные стереотипы. В названиях многих высокостатусных профессий используется только мужской род, мужские местоимения, например: менеджер, бизнесмен, психолог, профессор, декан, ректор, юрист. Термин «деловая женщина», которым обозначают женщину, занимающуюся бизнесом, имеет в нашей культуре особый, иногда пренебрежительный подтекст. Кроме того, традиционная литература представляет девочек и женщин как некомпетентных, робких, нуждающихся в защите и не могущих предпринять эффективные действия для удовлетворения своих нужд. В настоящее время во многих странах Европы и Америки проводятся программы по нейтрализации тендерных стереотипов, начиная с детского сада и школы. Например, программа Министерства образования Норвегии включает тренинг лидерства для девочек и тренинг заботы о других и о себе для мальчиков. Россия, напротив, пошла по пути поддержки тендерных стереотипов и ролевой тендерной специализации.
В-третьих, административная иерархия в нашей образовательной системе также отражает полоролевые предубеждения. В то время как большинство работников образования — женщины, процент женщин на руководящих постах и в администрации драматически снижается с повышением уровня образовательной системы. В-четвертых, школьный персонал поддерживает выбор девочками и мальчиками традиционной карьеры. Отсутствие поддержки или активное подавление нетрадиционного выбора удерживает женщин от того, чтобы освободиться от традиционной социализации.
Профессиональная ориентация. Исследования отношения подростков к перспективам в обрасти образования и профессии показывают, что соответствие традиционным стереотипам меньше выражено в формировании образовательных перспектив, чем профессиональных1. Под влиянием традиционной социализации большинство подростков выбирают профессии, которые считаются соответствующими их тендерной роли.
В качестве основного средства профессиональной ориентации применяются тесты интересов, поэтому они должны быть свободны от тендерных предубеждений (хотя, как выяснилось, большинство профессиональных консультантов вообще не задумываются над этой проблемой). Как правило, наиболее распространенные тесты профессиональных интересов имеют две формы — для мужчин и для женщин. Вариант для мужчин включает в себя традиционные «мужские» профессии, для женщин — традиционно «женские». Использование таких вариантов методик ограничивает возможности выбора как для мужчин, так и для женщин. Если же дать тестируемым заполнить полную форму бланка, то выбор профессий окажется шире, и это позволит избежать формирующего воздействия теста.
Средства массовой информации транслируют дискриминационные нормы, принятые в социальных институтах, и тем самым консервируют и конструируют институциональный сексизм. Телевидение и кинематограф не формируют привлекательный образ успешной женщины-менеджера. В рекламе женщина обычно представлена сексуальным объектом, рекламирующим товар или его потребляющим. Влияние значимых других. Значимые другие, включая родителей, сверстников, партнеров и мужей, учителей, наставников, демонстрируют влияние ролевых моделей, поддержку и поощрение или подавление, т. е. отсутствие поддержки или наказание. В общем женщины более вероятно выбирают нетрадиционную карьеру, когда их прямо поддерживают в этом или они имеют ролевую модель нетрадиционной карьеры для подражания. Такие женщины, скорее всего, имеют отца и мать с высоким уровнем образования; мать, работающую вне дома; родителей, не поддерживающих стереотипное поведение2; поддержку карьеры со стороны родителей, учителей, родственников и консультантов3. Наличие референтной группы в виде сверстниц с высоким уровнем интеллектуального развития и уровнем притязаний может оказать решающее влияние на профессиональный выбор, поскольку в таких группах стремление к профессиональной деятельности скорее поощряется, чем наказывается.
Распределение партнерских ролей. Большое значение для профессионального выбора и дальнейшей карьеры женщин, особенно в сфере бизнеса, имеет поддержка партнера. Ситуации, когда муж разделяет обязанности по домашнему хозяйству и воспитанию детей в интересах карьеры жены, в основном более распространены в странах гражданского общества, особенно в Северной Европе.
1 Rosen В. Women, work and achivement: the endess revoution. Basingstoke, 1989.
2 Sandburg D., Erhhardt A. The infuence of individua and famiy characteristics upon career aspiration of girs during chidhood and adoescent // Sex roes. 1987. Vo. 16. P. 649-667.
3 Lunneborg P. Roe mode infuencers of non-traditiona professiona women // Journa of socia issues. 1982. Vo. 39. P. 276-281; Stake J., Levitz E. Career choice of coege women and men and perceived achievement reated encouragement // Psychoogy of women quartery. 1974. Vo. P. 151-159.
Профессиональная роль женщины — один из основных пунктов несогласия между мужчинами и женщинами. Мужчины допускают небольшие изменения в этой роли женщин (например, лучшая работа, лучшая оплата труда), но лишь в тех пределах, в которых не будут поколеблены их собственные позиции. Так, российские мужчины наиболее часто, по сравнению с мужчинами других стран, считают, что если муж работает, то жена не должна претендовать на рабочее место; 80% мужчин признают, что им было бы тяжело, если бы главным кормильцем стала жена. При этом такой же процент опрощенных мужчин считает, что главным критерием при приеме на работу должна быть квалификация.
Ситуация в России характеризуется наибольшей тендерной рассогласованностью и противоречиями. Женщины претендуют на значительно большее влияние по сравнению с мужчинами в профессиональной сфере, в то время как мужчины склонны даже занизить желаемое участие женщин по отношению к реальному; в политической сфере оценка влияния женщин приближается к весьма скромной отметке в 34-35%'.
Внутренние факторы. Огромное количество психологических факторов, влияющих на развитие карьеры, показывает множество способов, которыми каждая женщина может интернализировать свой внешний опыт. Все эти факторы могут действовать в комбинации, и их общее влияние может быть больше, чем суммы отдельных факторов. Большинство женщин могут осознавать эти внутренние факторы как врожденные при развитии их профессиональной карьеры. Определяя свои психологические барьеры, прослеживая их от внешних источников, женщины смогут изменить как внешние, так и психологические барьеры, мешающие им в поддержании профессионального развития и карьеры.
Приписывание (атрибуции). Мужчины приписывают свой успех личным способностям, в то время как женщины — удаче или усилиям. Женщины чаще относят свой успех к влиянию внешних источников, а неудачу — внутренних, что вносит свой вклад в формирование низкого самоуважения и избегания некоторых ситуаций, ориентированных на достижения. Указанные тендерные различия имеют психологические основы, но есть доказательства, что они представляют собой социализированный феномен. Дж. Эклс обнаружила, что взрослые более вероятно говорят успешным девочкам, что они удачливы, чем успешным мальчикам — что они милы и симпатичны2. Взрослые приписывают неудачи мальчиков отсутствию усилий, а девочек — отсутствию способностей.
Мотивация достижений. Большинство исследований по мотивации достижений было проведено на испытуемых мужчинах. На этом основана теория мотиваций Д. Мак-Клеланда (1961), согласно которой мотивация достижений является приобретенной и зависит от ситуации. Следующим шагом на пути изучения мотивации достижений стала концепция Дж. Аткинсона и Н. Фитера (1966) о существовании двух основных мотивов: потребности в успехе и боязни неудачи. Мотивация достижений будет высокой, если боязнь неудачи ниже, чем потребность в успехе. Только в более поздних работах по мотивации достижений стали уделять внимание карьере женщин.
Арутюнян М. Ю. Тендерные отношения в семье // Материалы первой Российской школы по тендерным исследованиям. М., 1997. v EccesJ., Hoffman L. Sex roes, sociahzation, and occupationa behavior // Chid deveopment research and socia poicy. Vo. 1. Chicago, 1984.
Предположение о том, что женщины иначе мотивированы на достижения, чем мужчины, затем было дополнено гипотезой о том, что мужчины и женщины мотивированы разными потребностями. Для женщин потребность в аффилиации (эмоциональном принятии) важнее, чем потребность в достижениях. Третья гипотеза объясняет, что? хотя мужчины и женщины обладают мотивацией достижений в равной степени, они реализуют ее в разных видах деятельности.
Страх неудачи — ожидание невозможности в достижении какой-либо цели (Дж. Шерман). Когда индивиды переживают страх неудачи, они более вероятно не смогут достичь цели или их тревожность в процессе достижения цели значительно возрастает. Несмотря на то что и мужчины и женщины могут испытывать страх неудачи, из-за того, что мужчины более уверенны и получают больше поддержки, страх неудачи имеет более негативное влияние на женщин1. Страх неудачи коррелирует с отсутствием самоуважения, низкой самооценкой, низким принятием риска (рискогенностью) и боязнью успеха (Дж. Шерман, 1987).
Боязнь успеха. М. Хорнер (1972) характеризует боязнь успеха как мотивацию в избегании успеха2. Это ключевой фактор в тендерных различиях в мотивации мужчин и женщин, персональная черта, которая развивается с детства и связана с развитием полоролевой идентичности. Так как достижения и «женственность» воспринимаются и определяются в обществе как конфликтующие между собой, женщины интернализируют этот конфликт. Другие исследователи не считают боязнь успеха персональной чертой женщин3. Многое зависит от контекста. Например, успех в профессии, где доминируют мужчины или женщины; успех в конкурентной или кооперативной ситуации. Боязнь успеха рассматривается, скорее, как реалистичная оценка социальных вознаграждений и наказаний для женщин, которые подчиняются или отклоняются от полоролевых стереотипов в ситуациях достижения.
Женщины, ожидающие негативных последствий своих успехов в нетрадиционной для себя сфере достижений, расценивая их как весьма вероятные, в связи с этим переживают боязнь успеха. Таким образом, здесь имеется в виду не личностная черта, а в большей степени проявления культурных ограничений в отношении женщин. Когда за успех платится «высокая цена», (включая осуждение за отсутствие фемининности, лишение помощи, повышенные внешние барьеры при реализации своего дела, изоляцию), многие женщины могут выбрать другие альтернативы, которые воспринимаются как имеющие более положительные результаты. В случае же выбора нетрадиционной профессии они будут испытывать повышенные трудности. Кроме того, мужчины и женщины, демонстрирующие одинаково высокую компетентность и успешность, пот-разному оцениваются другими людьми4.
Например, высококомпетентные женщины чаще не пользуются расположением ни мужчин, ни женщин, так как опровергают существующие тендерные стерео1 Sherman]. Achievement-reated fears: gender roes and individua dynamics // Women and therapy. 1987. Vo. 6. P. 97-105; Cance P., O'Tooe M. The imposter phenomenon: an interna barrier to empowerment and achievement // Women and therapy. 1987. Vo. 6. P. 51-64.
Homer M. Toward an Understanding of achievement-reated conficts in women //Journa of socia issues. 1972. Vo. 28. P. 157-175.
Paudi M. Psychometric properties and underying assumptions of four objective measures of fear of success // Sex roes. 1984. Vo. 10. P. 765-781; Tresemer. The cumuative record of research on fear of success // Sex roes. 1976. Vo. 2. P. 217-236.
4 Maccoby E.Jackin С The psychoogy of sex differences. Stanford, 1974.
типы (В. С. Агеев, 1990). Л. Иен и Д. Деппер рассматривают боязнь успеха как страх неудачи «быть успешной в карьере, но неуспешной в отношениях»1.
Успешная карьера — специфическая форма эффективности, по которой люди определяют, насколько они успешны в профессиональной деятельности. Н. Бете и Дж. Хакет обнаружили, что женщины сообщают о своей более высокой успешности в традиционных «женских» профессиях, чем нетрадиционных. При этом успешность карьеры рассматривается как передающий фактор выбора профессии. Если индивид не верит в свою успешность в. выполнении требований профессии, то он и не стремится к данной профессии2. Для женщин ожидания по поводу успешности определяются прежде всего полоролевой (тендерной) социализацией, т. е. отсутствием прямого опыта нетрадиционных профессий, отсутствием видимых успешных моделей развития карьеры у других женщин, получением меньшей поддержки со стороны других в нетрадиционных сферах; переживанием большей тревожности по отношению к испытаниям. В то же время карьера женщин в традиционных профессиях развивается успешно.
Замещающие достижения. Некоторые люди находят личное удовлетворение в отношениях с человеком, достигающим успехов, и идентифицируют себя с ним. Они получают удовольствие и от достижений других успешных людей3. Цели, ценности и интересы успешных людей они воспринимают как свои. Традиционная тендерная социализация вносит свой вклад в формирование у женщин паттернов на замещающие достижения, а у мужчин — на прямые достижения. В исследовании замужних женщин обнаружено, что женщины, ориентированные на замещающие достижения, имеют слабые перспективы для продолжения своего образования и чаще ведут себя в соответствии с традиционными тендерными стереотипами.
Самоуважение и самооценка. Большинство родителей считает, что у девочек много ограничений в выборе профессии и мало шансов на успех в конкурентной деятельности. Такое отношение в итоге ведет к тому, что женщины следуют воспитанному в них стереотипу зависимого пассивного существа на рынке труда. Б. Розен рассматривает суть этой проблемы с точки зрения самоуважения: «Самоуважение является частью психологической основы, на которой строится здание социального поведения. Женщины страдают от уродующих воздействий низкого уровня самоуважения»4. В общем у мужчин существует некоторая тенденция преувеличивать свои способности, в то время как у женщин — их недооценивать (Е. Макоби и К. Джеклин). К. Двек обнаружила, что девочки меньше уважают свои интеллектуальные способности, несмотря на равные способности с мальчиками5.
Уверенность (ассертивность). Недостаточная уверенность — один из главных внутренних барьеров для развития карьеры. Навыкам уверенности девочек не
1 Yuen L, Depper D. Fear of faiure // Women and therapy. 1987. Vo. 6. P. 21-39. Betz N., Hackett G. Concept of agency in educationa and career deveopment //Journa of counseing psychoogy. 1981. Vo. 28. P. 399-410.
3 Lipman-BumenJ., Leavitt H. Vicarious and direct achievement patterns in aduthood // Career deveo-ment and counseing of women. 1978. P. 132-148.
4 Rosen B. Op. cit. P. 88.
5 Dweck С Votivationa processes affecting earning // American psychoogist. 1987. Vo. 10. P. 1040-1048.
учат и не одобряют эти навыки у женщин. Оценка уверенного поведения женщины может быть осуждающей: излишне самоуверенна, агрессивна, чужда женской природе. Неуверенное поведение ограничивает женщин в выражении и демонстрации своих способностей. Ассертивность чрезвычайно важна для конфронтации и настаивании на своих правах перед лицом дискриминационных барьеров в образовательной и профессиональной системах. Женщины, которые более уверены в себе, чаще строят карьеру в нетрадиционных профессиях1.
Феномен «самозванки» введен П. Клане и С. Имес (1987) для описания переживаний ложности (фальшивости) своих высоких достижений. Индивиды, которые достигли успеха, но чувствуют себя «самозванцами», оценивают свои достижения незаслуженными и ожидают, что их разоблачат. «Самозванцы» не получают удовольствия от своих достижений и отрицают внешние доказательства своих
способностей.
Многие характеристики «самозванок» показывают тесную связь между приписыванием, боязнью успеха, страхом неудачи, самоуважением и полученными тендерными посланиями. «Самозванка» тревожится о неудаче, когда встречается с оценкой работы или новым заданием, чувствует вину или стыд по поводу своих успехов и амбиций; имеет сложности, интернализируя положительную обратную связь; недооценивает свои собственные способности; приписывает свои достижения удаче или напряженной работе; ставит цели ниже своего потенциала. Женщинам нужно оправдать свои достижения («Я не достойна их»), потому что успех в трудных ситуациях, который требует компетенции, несовместим как с социальными ожиданиями от женщин, так и с «Я-концепцией» самих женщин2.
Конфликт «дом—карьера». Традиционная тендерная социализация, возрождаемая в России, подчеркивает место и роль женщин прежде всего в домохозяйстве. Когда женщина выбирает карьеру, она ожидает и другие ожидают от нее, что она будет выполнять большинство домашних обязанностей, обслуживать детей и нести за них ответственность. Ее достижения на работе принимаются, только если она успешно справляется с домашними обязанностями. Часто женщины вынуждены делать выбор только в пользу какой-либо одной области — быть женой и матерью или развивать карьеру. Женщине, особенно замужней, постоянно вменяется в вину «конфликт» между запросами семьи и карьеры. Примечательно, что мужчины, имеющие семью и одновременно строящие свою профессиональную карьеру, такого конфликта не отмечают.
До недавнего времени проблемы развития карьеры связывались исключительно с мужчинами. Затем были введены три дополнительных вида карьеры специально для женщин:
1) линейная — постоянное ведение домашнего хозяйства;
2) прерывистая — женщина на определенное время прекращает работать ради семьи, а затем вновь возвращается на работу;
3) параллельная — женщина работает и ведет домашнее хозяйство.
1 Nevi D., Schecker D. The reation of sef-efficacy and assert) veness to wiingness to engage in traditiona/ non-traditiona career activities // Women and therapy. 1988. Vo. 12. P. 91-98; Cance P., Imes S. The imposter phenomenon in high-achieving women: dynamics and therapeutic intervention // Psychotherapy: theory, research, and practice. 1987. Vo. 15. P. 241-247.
2 KerrB. Barriers to achievement. Smart girs, gifted women. Coumbus, 1985. P. 125-144.
Выделено несколько факторов, определяющих, будет ли женщина стремиться к карьере: возраст вступления в брак, экономическое положение мужа, его установки на работающих женщин. Самым неблагоприятным для карьеры считается ситуация, когда женщина прерывает свою карьеру ради семьи, не закончив образования. Ее профессиональные интересы еще не стабильны, и длительный перерыв в профессиональной деятельности приводит к тому, что женщине сложно возвратиться в профессиональную сферу или продолжить прерванное образование. Независимо от того, какую сферу женщина выберет, конфликт между домом и карьерой оказывает значительное влияние на развитие карьеры1.
Тендерные черты. В общем женщины, которые выбирают нетрадиционную карьеру, имеют более высокий уровень маскулинности, измеренный опросником С. Бем2. Обнаружены положительные корреляции также с высокими показателями андрогинии и нетрадиционным выбором карьеры. Таким образом, инструментальные черты являются решающими для выбора нетрадиционной профессиональной карьеры3.
Тендерные установки и представления. Множество тендерных установок и мифов связано с женщинами, которые работают в нетрадиционных профессиях. Те, кто выбирает не традиционную для женщин карьеру, имеют следующие представления:
? рассматривают свою карьеру как равную карьере своего мужа и считают, что супруг должен разделять с ними на паритетных началах домашние обязанности;
? имеют более либеральные взгляды на тендерные стереотипы;
? выбирают менее типизированные по полу профессии.
Установки и представления российских женщин, сформированные под влиянием реальной дискриминации в сфере оплаты труда, являются закономерной реакцией на предыдущую государственную политику всеобщей занятости в общественном производстве. Неудовлетворенность работой и оплатой труда характерны для женщин в большей степени, чем для мужчин. Поэтому молодые женщины (до 24 лет) не считают наличие работы гарантией своей независимости и экономического благополучия.
Противоречия между эгалитарными тенденциями и традиционной гендерной сегрегацией характеризуют сейчас представления разных групп мужчин и женщин в России. Пытаясь объяснить свою вовлеченность в профессиональный мир только финансовыми причинами, страдая от чувства вины за свои амбиции на работе, российские женщины не осознают реальную конкуренцию в профессиональной сфере и конфликтность в частных отношениях с мужчинами. Все это является препятствием для реконструирования гендерной политики и усиливает отчуждение между полами4.
^ Cance P., O'Tooe M. Op. cit.
dSnCnofte™H;fCaT Ch°iCe,~nsider,at'ons and ^x-roe sefconcepts of mae and femae undergra-McCuL? Pp w3 maJ°"//iourna of vacationa behavior. 1983. Vo. 23. P. 219-226; IVfcS.,
3 ss-axtSv^sirand s™in active professionai w°men /;
ж7.т-%ТА- FemaC СаГееГ РГе?еГеПСе Md апс1го8УпУ // Vocationa guidance quartery. 1982. Vo.
4 Аратюнян М. Ю. Указ. соч.; Бодрова В. В. Работа или семья: что важнее дад современной женн.ины //
9б:Тл997ПеРВ°Й Р0ССИЙСК°Й Л6ТНеЙ ШК°ЛЫ П° ЖеНСКИМ " ГеВД~ исГе~„ям ХСй17.4. Стратегии поддержки женщин
в бизнес-слое и программы профессиональной
подготовки
Кардинальные комплексные изменения во внешних и внутренних факторах, препятствующих внедрению женщин в нетрадиционные сферы, должны начинаться с анализа общей тендерной политики, проводящейся в стране.
Схема тендерного анализа, разработанная в Гарвардской школе, анализирует гендерные отношения, роли мужчин и женщин, их потребности1. В традиционных обществах в основном преобладает подход согласованности между ролями мужчин и женщин в обществе. Задачей таких обществ является специализация мужчин и женщин на более эффективное исполнение традиционных тендерных ролей. При этом не принимаются во внимание личностные особенности и способности, не уделяется внимание конструктивному разрешению конфликтов интересов мужчин и женщин по поводу изменения традиционного тендерного поведения, ограничивается нетрадиционный профессиональный выбор для обоих полов.
Этот подход нашел свое воплощение в программах ООН «Женщины в развитии» по интегрированию женщин в происходящие социальные изменения. Эти программы нацелены на помощь женщинам (преимущественно в развивающихся странах) в исполнении ими традиционных ролей.
Подход стратегического изменения тендерных ролей направлен на создание равных возможностей для выбора собственной роли и ответственности во всех сферах как для женщин, так и для мужчин. Реализация этого подхода подразумевает специальные социальные практики, предполагающие изменения во властных структурах, идеологии, социальных институтах. Необходимо анализировать достижения и недостатки, связанные с существующими тендерными ролями на трех уровнях: методологическом, институциональном и личностном. Поскольку стратегические изменения требуют серьезных изменений во внутренних факторах, необходима выработка стратегий и ресурсов для изменения тендерных отношений. Такие программы (GAD) касаются одновременной эмансипации мужчин и женщин от дискриминации и традиционных тендерных ролей.
Международный центр торговли предложил стратегию усиления роли женщин и развивает стратегии развития женского предпринимательства. Для того чтобы выйти из традиционной сферы занятости, женщинам необходимо освоить ролевые модели динамичных предпринимательниц и стать агентами социальных и экономических изменений в обществе, а не быть встроенными в уже навязанную им политику. Специальные проекты предполагают увеличение участия женщин в качестве менеджеров и предпринимательниц в развитии торговли; обеспечивают приоритетные области в техническом обеспечении малого и среднего бизнеса, особенно в сфере экспорта, а также микро- и малого предпринимательства для дальнейшего развития импортно-экспортных операций.
К основным стратегическим целям Международным центром отнесены четыре. 1. Укрепление экономического потенциала и коммерческих сетей женщин.
RathgeberM. WID, WAD, GAD: trends in reseach and practice // The journa of deveoping areas. 1990. Vo. 24.
2. Поощрение кредитно-финансовых посреднических учреждений, кредитных союзов, женских ассоциаций, профессиональных организаций и частного сектора.
3. Ликвидация профессиональной сегрегации и всех форм дискриминации при трудоустройстве.
4. Оказание деловых услуг малоимущим женщинам и предоставление им доступа к рынкам, информации и технологии.
Чтобы включить женщин в область малого предпринимательства, Всемирный женский банк предоставляет следующие услуги:
? дает информацию о методах подготовки и создания малых предприятий, связывает начинающих предпринимательниц с нужными им специалистами;
? проводит программы подготовки, курсы для предпринимательниц и конференции по обмену опытом;
? осуществляет программы «ментор-протеже», когда состоявшиеся в бизнесе женщины помогают новичкам.
Механизмы предоставления женщинам равных с мужчинами возможностей включают законодательные акты и законы: Закон о запрещении дискриминации по признаку пола, Закон о равной оплате за труд равной ценности. К 1980-м гг. наиболее прогрессивные предприниматели начали разрабатывать программы на уровне предприятий под названием «предпринимательство равных возможностей». Считается, что историческое отставание женщин в предпринимательстве должно быть преодолено при помощи позитивных действий, в которые входят следующие меры.
Во-первых, в комитеты по вопросам равенства вводятся «чиновники по проблемам женщин». Их главная задача — анализ занятости и составление статистической картины распределения работ и должностей по полу. Такой анализ дает возможность достигать желательного паритета в управлении, а также пересмотреть должностные и профессиональные инструкции, чтобы помочь женщинам овладеть большим числом профессий.
Во-вторых, важным компонентом «позитивных действий» является включение новых способов помощи тем, кто имеет обязанности по дому и уходу за детьми. Были предусмотрены отпуска как для отцов, так и матерей, схемы «перерыва в карьере», которые призваны помочь родителям вернуться к своей работе после нескольких лет отсутствия в связи с воспитанием ребенка.
В-третьих, стратегия равных возможностей связана с организационной культурой, предусматривающей изменение отношений между мужчинами и женщинами внутри фирмы, исключающее сексуальные домогательства руководителей к подчиненным. Для исполнения политики равных возможностей правительства используют средства материального воздействия (прекращения субсидий и выплат) к предпринимателям, не принимающим мер по пресечению неравенства, так как экономические потери от сексуального приставания на работе внушительны. Канадское законодательство о равенстве в занятости (с его принципом «беспристрастности в занятости») предполагает исключение из практики найма, условий и распорядка работы всего, что не относится к способности работника выполнить работу, и означает гарантии доступа к обучению и подготовке женщин и других
дискриминируемых групп, что обеспечит им продвижение в карьере. Отчеты о «беспристрастности в занятости» стали уже неотъемлемым инструментом общественного контроля.
При определении «ценности» работы наниматель должен принимать во внимание следующие факторы: квалификацию, напряженность работы, ответственность, требуемую для выполнения работы, условия, в которых работа выполняется.
Ученые Женского института научно-исследовательского и образовательного профиля при ЮНЕСКО считают, что женщины лучше всего могут реализовать себя в качестве менеджеров рекламного, страхового, семейного бизнеса, связанного с инфраструктурой рынка. Для этого требуется специальная подготовка, учитывающая, что работоспособный возраст женщин совпадает с рождением детей. Поэтому учебный процесс должен иметь программы с «пульсирующим» ритмом, при котором обучение женщин осуществляется в течение всей профессиональной жизни.
Специальная подготовка женщин является катализатором, изменяющим поведение и внутренние барьеры женщин. Все программы подразделяются на три категории: подготовка женщин; совместная подготовка мужчин и женщин одной фирмы или организации; подготовка менеджеров по персоналу или других лиц, ответственных за наем и обучение женщин.
В каждом из этих направлений подготовка фокусируется или на развитии навыков, или на развитии психологических качеств, или на объединении этих двух видов.
В 1988 г. в Конгрессе США был утвержден Акт о женском бизнесе, в соответствии с которым предполагалось создание консультативных и учебных центров по оказанию помощи женщинам-предпринимательницам. Программа Хартворд-ского колледжа основывается на комплексном подходе к работе по снятию внутренних барьеров женщин-предпринимательниц. Она включает в себя несколько этапов.
1. Ориентация и самооценка для получения информации о реальностях малого бизнеса, анализ слабых и сильных сторон и ресурсов для совершенствования.
2. Интенсивное обучение составлению бизнес-плана своего предприятия; развитие коммуникационных навыков; поиск баланса между личной жизнью и бизнесом; обучение методологии бизнеса и применению знаний на практике.
3. Создание сети групп поддержки женщин-предпринимательниц; раньше у них не было обмена информацией, не было и сети, которая составляет важнейшую часть мужского бизнеса, в качестве основной причины банкротств указывается именно отсутствие информации и менеджерского искусства.
4. Получение коммерческого займа в виде стартового финансирования.
5. Пользование компьютерами колледжа в течение первого года работы.
6. Налаживание контактов с бизнесменами. '
7. Включение новых предпринимательниц в городскую структуру экономики (свой бизнес открыли 55% женщин, окончивших дневной курс, и 60% — вечерний курс обучения).
Подготовка лиц одного пола предоставляет женщинам благоприятную возможность повышать свою квалификацию и утвердить уверенность в своих силах. Основными результатами обучения женщин в однополых группах были:
? рост числа женщин, занимающих ответственные должности на уровне принятия решений;
? осознание собственной ответственности за будущее своей карьеры;
? установление сети обмена информацией и определение потребности в подготовке на будущее.
В программах подготовки менеджеров используют две модели: модель равенства и модель дополнительного вклада. В первом случае женщины обучаются стилю менеджмента мужчин, развивая качества, присущие мужчинам. Эта модель основана на признании менеджмента чисто мужской профессией, в которой могут преуспеть только 2-3% женщин. Вторая развивает альтернативный стиль управления и открывает дорогу массовому участию женщин в управлении, что дает возможность расширить теорию и практику управления путем сотрудничества и разнообразия.
Консультируя женщин по вопросам профессиональной карьеры, важно вместе с ними исследовать внешние и внутренние факторы, влияющие на развитие карьеры. Индивидуальные барьеры и ограничения окружающей среды принимаются во внимание в 13-шаговой модели оптимизации карьеры на основе изменений (по П. Ремер и О'Нил, 1978)1.
Однако без изменения отношения к женщинам их коллег-мужчин не приходиться говорить об изменении позиций женщин в организации, поэтому подготовка включает гендерно-сензитивные тренинги для осознания дискриминации женщин в профессиональной сфере и способах ее преодоления. Нередко общая концепция фирмы включает политику равных возможностей, которая на Западе стала показателем цивилизованной управленческой практики.
В нашей стране вопросы отбора и подготовки женщин-менеджеров и предпринимательниц ведутся пока в основном общественными организациями.
Множество взаимозависимых внешних и внутренних факторов, базирующихся на тендере, определяют участие женщин в управлении экономикой и политикой, предприятиями и фирмами. Увеличение роли женщин в менеджменте возможно при условиях:
1) осознания и изменения внутренних факторов индивидуального уровня;
2) ликвидации дискриминации, изменения экономических, образовательных и профессиональных, а также правовых структур, ограничивающих выбор и возможности женщин.
Литература
Агеев В. С. Межгрупповое взаимодействие: социально-психологические проблемы. М., 1990.
Балибалова Д. И. Женщина в условиях перехода к рыночной экономике. Феминизм и российская культура. СПб., 1995. Тендерные проблемы и развитие. М., 2002.
Дедерихс М. Хиллари Клинтон и власть женщин. М., 1995.
1 Renter P., O'Nei С. Cients as change agents: what coor coud your parachute be? // Personne and guidance journa. 1978. Vo. 28. P. 425-429.
Информационный бюллетень мониторинга. Ноябрь — декабрь. М., 1994.
Кобзева Е. Тендерные аспекты деловой жизни и занятости. Набережные Челны, 1994.
Четвертая Всемирная Конференция по положению женщин ООН. Пекин, Китай, 4-15 сентября 1995. Пекин, 1995.
Чирикова А. Женщина во главе фирмы. М., 1998.
Чирикова А. Женщина = менеджер в современном бизнесе. Тендерный калейдоскоп. М., 2001.
Atkinson]., Feather N. Theory of achievement motivation. New York, 1966.
Vinnicombe S., CowiN. The essence of women in management. Prentice Ha, 1995.
Раздел IV
УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ
Глава 18
СТРАТЕГИЯ ОТБОРА ПЕРСОНААА
Маркетинг персонала. Один из важных принципов психологии состоит в том, что каждая личность индивидуальна. С этой точки зрения бессмысленны подходы к подбору персонала исходя из представлений о человеке с «джентельменским» набором качеств. Наступила эра разнообразия. Для того чтобы добиться успеха, менеджеры по персоналу организаций должны рассматривать каждого кандидата на вакансию, каждого сотрудника как уникальную совокупность всех поведенческих и культурных факторов.
Однако для современной России это остается большой проблемой, так как и сами менеджеры по персоналу пока еще не воспринимаются как базовая ценность организации, как неиспользованный потенциал или ресурс. В конечном итоге менеджеры по персоналу должны стремиться к достижению эффективного использования персонала, которое может рассматриваться как оптимальное соотношение производства, качества, результативности, конкурентоспособности и развития.
Одной из базовых задач по управлению персоналом в современных условиях может стать маркетинг персонала, который рассматривается как вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале (И. Хентце, 1997). В существующих подходах к выявлению состава и содержания задач маркетинга персонала выделяются два основных принципа.
Согласно первому принципу маркетинг персонала понимается в широком смысле: как определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами.
На основе второго принципа маркетинг персонала рассматривается более узко: как особая функция службы управления персоналом, специфическая деятельность службы. Эта деятельность может быть относительно обособлена от других задач кадровой работы и включает в себя: анализ внешних и внутренних факторов, определяющих направления маркетинговой деятельности; разработку и реализацию мероприятий по направлениям маркетинга персонала.
Внешние факторы — это ситуация на рынке труда, развитие технологий, особенности социальных потребностей, развитие законодательства, кадровая политика организаций-конкурентов. Внутренние факторы — цели организации, ее финансовые ресурсы, кадровый потенциал, источники покрытия кадровой потребности.
К направлениям маркетинговой деятельности в области персонала в таком контексте относятся: разработка профессиональных требований к персоналу, определение качественной и количественной потребности в персонале; расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала, выбор источников и путей покрытия потребности в персонале. Осуществление данного вида деятельности предполагает использование своего инструментария и своей стратегической информации, которую образуют: учебные программы и планы выпуска специалистов в учебных заведениях; учебные программы дополнительного обучения в коммерческих учебных центрах и курсах переобучения; специализированные журналы и специальные издания; специальные семинары, выставки, конференции; рекламные материалы других организаций (особенно конкурентов); презентации; проведение учебными заведениями «дней открытых дверей»; система внутренней отчетности организации по кадровым вопросам; опросы внутри организации.
В рамках маркетингового подхода привлечение и отбор персонала — это важнейшие с точки зрения достижения эффективности всей организации в целом направления деятельности. Кадровая политика организации является одной из составляющих корпоративного имиджа, и от нее во многом зависит успех организации. Частью кадровой политики и является практика привлечения и отбора персонала.
Под привлечением персонала мы будем понимать все мероприятия организации, направленные на поиск персонала, создание привлекательного образа организации, разработку технологий и каналов поиска, анализ рынка труда и анализ кадровой политики конкурентов.
Под отбором персонала мы будем понимать все мероприятия и действия, направленные на выявление из числа кандидатов тех; кто в наибольшей степени соответствует заявленной вакансии.
Привлечение персонала. Рассматривая проблему привлечения персонала, следует учитывать, что целый ряд значимых факторов влияет на потребность в персонале. Наиболее важные из них представлены на рис. 18.1.
Приведем их краткую характеристику.
? Рыночные факторы — рост спроса на продукцию и услуги требует дополнительных людей для расширения производства, если организация рассматривает развитие кадров в контексте стратегического развития, рост численности персонала предусматривается в рамках стратегии роста организации.
? Технологические — совершенствование оборудования может привести к уменьшению числа работников, необходимых для его обслуживания, или потребует людей иных профессий.
? Квалификационные — опыт различных компаний показывает, что специалистов высокой квалификации, как правило, нужно меньше, а ресурсных затрат на их поиск (время, финансы) требуется больше.


? Организационные — любое изменение в организационной структуре и системе управления изменяет потребность в персонале. При оптимизации организационных структур, как правило, уменьшается потребность в персонале.
? Социальные — текучесть персонала требует его постоянного пополнения.
? Государственная политика в области занятости — ограничение труда тех или иных категорий работников и продолжительности рабочего времени ставит вопрос о наборе кадров и пр.
Необходимость привлечения персонала обусловливает следующие практические действия.
1. Выработку стратегии привлечения, обеспечивающей согласование соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией.
2. Выбор варианта привлечения (время, каналы, рынки труда).
3. Определение перечня требований к будущим сотрудникам, совокупности процедур, форм документов, методов работы с претендентами.
4. Установление уровня оплаты труда, способов и мотивации и перспектив служебного роста.
5. Осуществление практических действий по привлечению персонала. Потребность в кадрах организация удовлетворяет в процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей.
Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами с учетом требований, возможных затрат на закрытие вакансии и ресурсных возможностей. Для замещения должностей, требующих от работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная система отбора кадров.
Сами методы набора кадров могут быть активными и пассивными (В. Р. Веснин, А. Я. Кибанов, Л. В. Иванова, И. Р. Хентце). К активным обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Это прежде всего вербовка персонала — налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников, с целью побудить их к возможному дальнейшему сотрудничеству.
Вербовка сотрудников происходит по самым разным каналам. Российская практика вербовки персонала значительно отличается от европейской или американской в силу сложившихся стереотипов значимости или «ценностной стоимости» того или иного канала для разных организаций — для одних интерес представляют центры занятости с их большой и бесплатной базой кандидатов, как правило, на неквалифицированную работу или работу средней квалификации. Другие обращаются к услугам кадровых агентств или рекрутеров. Значительным, но мало использующимся ресурсом пополнения кадров служат учебные заведения (преимуществом здесь считается то, что кандидаты представляют собой «чистый лист», достаточно создать благоприятные условия для роста).
Одним из существенных ресурсов привлечения персонала является проведение презентаций, участие в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях. Кроме того, вербовка может быть опосредованной — через формирование имиджа организации.
Одна из существенных проблем в проведении мероприятий, направленных на набор персонала, — выбор источника распространения информации об организации или вакансиях. Отдельного внимания заслуживает использование средств массовой информации. Можно встретить высказывания, что одним из наиболее активных источников информации о вакансиях является телевидение. Но надо отдавать себе отчет в том, что зрительская аудитория и кандидаты на вакансию — разные категории. Безусловно, среди тех, кто в состоянии просматривать информационные передачи о вакансиях, есть люди, которые ищут работу. Но по большей части это люди средней или низкой профессиональной квалификации. Менеджеры по персоналу должны четко различать узкоспециализированные средства информации о вакансиях, несущие «адресную» нагрузку, просматриваемые высококвалифицированными специалистами, и иные средства информации, работающие «на удачу».
Поэтому выделяются несколько видов изданий, помещающих рекламу работодателей: обычные и специальные, целиком посвященные рекламе вакансий; последние, в свою очередь, разделяются на общие и узкоспециализированные, нацеленные на определенный контингент (в которых могут даваться сведения по профессиям и квалификации).
Реклама в обычных и специальных изданиях общего характера недостаточно направлена и может привлекать множество случайных людей, затраты на изучение и отсев которых требуют значительных средств.
С точки зрения специалистов, объявления должны формировать имидж организации, не содержать дискриминационных моментов, быть броскими, интересными, краткими, определенными, правдивыми, законными, хорошо написанными, стимулировать подходящих людей к подаче заявлений, препятствовать подаче их нежелательными людьми.
Из этого следует, что в практике формирования подобных объявлений не должно быть признаков, противоречащих законодательству и здравому смыслу, например большого числа ограничений, встречающихся непосредственно в прямом тексте объявлений (до 30 лет, только мужчина и пр.), или перечисления такого количества достоинств кандидата, которые впоследствии не будут востребованы самой должностью.
В европейской и американской практике размещения объявлений о приеме на работу, как правило, отражаются следующие сведения: особенности организации (наименование, местоположение, деятельность); характеристика должности (круг задач, место в структуре, перспективы роста); требования к соискателю (знания, опыт, квалификация, навыки, работоспособность); система оплаты, льгот и стимулов; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны. В российской практике дефицит ресурсов приводит к размещению объявлений, где указано название организации и вакантная позиция. Иногда добавляется минимум требований, иногда — максимум ограничений.
Когда руководитель организации понимает значение имиджа организации для создания привлекательного образа компании или вакансии, прибегают к особому виду рекламы — паблисити.
Как правило, это бесплатная или платная, но не по рекламным расценкам, статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая подготовлена руководством или службой персонала.
Необходимо тщательно анализировать количество и состав лиц, обратившихся по объявлению в организацию. Если претендентов мало или нет совсем, нужно давать повторное объявление или снижать требования.
Предпочтение внешним или внутренним источникам удовлетворения потребности в персонале зависит обычно от особенностей ситуации. Каждый из этих источников имеет свои достоинства и недостатки. Так, преимуществами найма персонала «со стороны» считаются широкие возможности выбора кандидатов; появление новых идей о развитии организации, которые они с собой принесут; снижение общей потребности в кадрах за счет привлечения дополнительных людей. Практика отбора последних лет показывает, что нельзя принимать на работу кандидата, как бы привлекателен он ни казался, если его квалификация не востребована. К недостаткам такой формы найма можно отнести: возможные большие затраты и конфликты при перераспределении должностных обязанностей или неудовлетворении ожиданий имеющихся сотрудников; некоторая степень риска из-за неизвестности нового человека; плохое знание им организации и потребность в адаптации. Некоторые менеджеры по персоналу считают, что на ряд вакантных позиций в принципе нельзя принимать сотрудников компании, а лишь кандидатов «со стороны». Неоправданность такой позиции можно объяснить неопределенностью временных и финансовых затрат на закрытие той или иной вакансии, состоянием рынка труда по данной профессии (квалификации) в настоящее время. Преимущества привлечения своих работников состоят: в возможности планирования этого процесса и низких затратах; в предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их удовлетворенность работой, веру в себя; в сохранении основного состава при сокращении штатов и быстром заполнении вакансий при освобождении должностей; хорошем знании претендентами организации, обеспечивающей им легкую адаптацию, и известности их самих; в безболезненном решении проблемы занятости и сокращении текучести кадров.
Хотя в целом внутреннее привлечение кадров считается более предпочтительным, но, тем не менее, оно также имеет свои недостатки: характеризуется малым числом вакансий, ограничивает выбор места приложения труда; требует дополнительных затрат на переобучение; приводит к напряженности в коллективе вследствие внутренней конкуренции; позволяет продвигать «нужных людей»; снижает активность невостребованных претендентов.
В современных западных фирмах все большее признание получает вторичный наем, т. е. набор во временные подразделения и творческие группы. Он осуществляется путем подбора исполнителей либо непосредственно руководителем, либо на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение (Дж. Гибсон, Д. Иванцевич, И. Хентце). Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется данный принцип (как правило, речь идет о массовых профессиях), и каждый желающий участвовать в конкурсе заранее подает заявление (в противном случае он к конкурсу не допускается); это заявление может рассматриваться несколько раз. В случае неудачи работник может, отозвав заявление на данную вакансию, претендовать на
другую.
Считается целесообразным за 5-6 недель до официального объявления конкурса давать по неофициальным каналам сведения не только о наличии мест как таковых, но и обо всех ожидаемых перемещениях. Правила избрания и инструкции четко сформулированы и обязательны для всех. Каждый имеет право испытать себя, а в случае отказа получить письменное мотивированное объяснение. Благодаря временному привлечению сотрудников на дополнительную работу, их горизонтальному и вертикальному перераспределению в крупных организациях складывается внутренний рынок труда. Его функционирование снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживает стабильность коллектива. Кроме того, широко используется практика заполнения вакансий через сотрудников организации (при поощрении последних в случае удачного заполнения какой-либо вакансии рекомендованным им кандидатом).
Практику привлечения персонала можно рассматривать как многоуровневый процесс (рис. 18.2).
Ошибочно рассматривать стратегию развития организации и стратегию привлечения персонала как два автономных или малосвязанных процесса. От согласованности данных стратегий зависят и выбор варианта привлечения персонала, и определение перечня требований к будущим сотрудникам, и все дальнейшие шаги по их привлечению.
Формирование требований к кандидату. Важным этапом в определении требований к кандидату является определение характеристики самой деятельности. Эффективный отбор начинается с точной характеристики работы. Она обычно составляется в результате наблюдения и обсуждения с работающими. Для руководящей и управленческой работы существенными данными служат (В. Р. Веснин, А. Я. Кибанов, Л. В. Ивановская):


? цель работы;
? ее роль в организации;
? основные задачи работы;
? право нанимать на работу или увольнять, лимиты финансовых затрат и т. д.;
? членство в комитетах, связи с другими отделами и др.
Из характеристики работы вытекают квалификационные требования к персоналу. Только когда характеристика работы уже готова, можно думать об отдельном служащем, чтобы заполнить имеющуюся вакансию.
Схема отбора отдельного служащего может выглядеть так:
1) физические данные;
2) квалификация;
3) ум (интеллект);
4) особые склонности;
5) интересы;
6) характер;
7) мотивация;
8) обстоятельства.
При этом по каждому из перечисленных пунктов следует выяснить, что является:
? существенным, т. е. тем минимумом, без которого кандидат на должность никогда не достигнет удовлетворительного уровня в работе;
? желательным, т. е. уровнем, необходимым на самом деле, чтобы обеспечить удовлетворительные стандарты;
? противопоказанным, т. е. тем, что составляет очевидный недостаток кандидата. Это чрезвычайно важно, потому что на первой стадии — подачи заявления —
людей с нежелательными чертами отсеивают, а значит, необходимо знать все ограничения, чтобы не допускать кандидатов с такими признаками к следующей стадии отбора.
При подготовке квалификационных требований важно быть точным, нужно тщательно выбирать слова и избегать таких обобщений, как «хорошая внешность», «уровень образования выше среднего» и т. д. Подобные данные, необходимые по каждой позиции, будут содержать по меньшей мере некоторые из этих требований, хотя точная информация будет различаться от одной работы к другой. Как правило, при описании требований к кандидату или при работе с работодателем с целью получить адекватную заявку на вакансию опираются на нижеприведенный набор характеристик. 1. Физические данные:
-S- речевые характеристики кандидата,
<- возрастные ограничения, ?Ф- пол.
2. Квалификация:
?> образование (уровень),
?Ф- тип школы, колледжа или необходимая университетская подготовка, •Ф- требуемая техническая, коммерческая или профессиональная квалификация,
?Ф- необходимая конкретная профессиональная подготовка, ?Ф- опыт предыдущей работы (уровень, длительность работы на должностях)
и ее виды (например, техническая, управленческая),
•Ф- другие необходимые навыки и знания, которые, возможно, не были раскрыты во втором и предпоследнем пунктах.
3. Интеллект:
? требуется определенный уровень умственных способностей или организации интеллекта.
4. Способности (необходимые для того, чтобы оптимально выполнять работу): •Ф- технические,
•Ф- ловкость рук,
?ф- вербальные,
•Ф- математические,
?Ф- умение общаться,
?Ф- аналитические навыки,
•Ф- художественные,
?Ф- креативность.
5. Интересы (в определенной степени следующие интересы претендента могли бы помочь ему добиться успеха):
?Ф- решение интеллектуальных проблем, •Ф- практические/конструктивные интересы, •Ф- общественные, •Ф- художественные.
6. Характер (для успеха претендентам требуются определенные черты характера), они должны уметь:
?Ф- работать с другими людьми,
•Ф- полагаться на себя,
?> быть готовым сказать другим, что делать,
?Ф- получать удовольствие от напряженной работы.
7. Мотивация (какой мотивации требует эта работа, какого вида вознаграждение предлагается за нее):
?Ф- деньги,
?Ф- безопасность,
•Ф- престиж,
При разработке требований к содержанию работы уместно применять такое определение, как профессиограмма, которая может быть описана по следующему алгоритму.
1. Что в целом представляет собой работа (что, где, когда, как, почему делается).
2. Каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений, необходимо ли творчество.
3. В чем специфика деятельности (индивидуальная, оперативная и т. п.), каковы ее продолжительность, требуемые физические усилия.
4. За что сотрудник отвечает (подчиненные, фонды, финансы).
5. Каковы взаимоотношения с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью.
6. Какие требования предъявляются работой к навыкам, способностям, образованию, опыту, стажу, здоровью, мотивации.
7. Что представляют собой условия труда (физические, социальные, экономические).
8. Кем проводится внутренний, внешний контроль.
Раздел требований к психологическим характеристикам кандидата профессии должен отражать приводимые ниже основные психологические характеристики, соответствие которым необходимо для выполнения профессиональных обязанностей, в частности:
? психологические функции, подвергающиеся максимальной нагрузке и имеющие наибольшую важность для работы;
? особенности восприятия пространства и времени;
? динамика и напряженность работы в различные периоды;
? уровень внимания и способы его организации;
? характеристики точности, сложности, темпа, ритма выполнения операций;
? преимущественные установки в данном виде деятельности (скорость, надежность и проч.);
? требуемая быстрота формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков;
? необходимый объем информации и характер ее запоминания, требования к памяти (достоверность, кратковременность, оперативность);
? требования к быстроте, гибкости, критичности мышления, скорости переработки данных и принятия решений;
+ требования к надежности как исполнителя;
? типичные ошибки;
? частота стрессовых ситуаций и требования к эмоциональной устойчивости;
? требования к волевым качествам (смелость, уверенность и пр.);
? требования к коммуникативным свойствам.
Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации.
С помощью экспертов составляется раздел «Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника» (относительно руководителей речь идет о качествах, необходимых для успешного управления).
В этом разделе перечисляются требования к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и пр.); чертам характера (принципиальности, уступчивости, оптимизму, настойчивости); общей и профессиональной направленности личности; опыту; психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости, темпераменту, внимательности, воображению); знаниям, умениям, навыкам, квалификации. У руководителей дополнительно речь идет о способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей. Перечисленные требования должны периодически уточняться в связи с изменениями условий деятельности организации.
Отбор персонала. При формировании образа кандидата и утверждении заявки на вакансию начинается собственно процесс отбора претендентов. В этом случае отбор претендентов представляет собой процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности к выполнению обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого (И. Б. Дураков).
В последние годы процесс отбора персонала претерпел серьезные изменения и приобрел в определенной мере стандартный характер. Любое обращение кандидата в организацию (даже через посредников в виде кадровых агентств) начинается со схематичного описания кандидата с помощью резюме. Сведения, изложенные в резюме, позволяют специалисту по отбору принять первичное решение о дальнейшем исследовании данной кандидатуры или отказе ему в вакансии уже на данном этапе. Такую работу, как правило, проводят ассистенты менеджеров по персоналу или ассистенты консультантов (рекрутеров). Это малозатратный вид работы. Следующий шаг в исследовании кандидата составляют разнообразные анкеты, которые могут быть как высланы кандидату по почте, так и предложены к заполнению менеджером по персоналу или рекрутером на месте. С помощью анкет специалисты по отбору могут значительно сократить время на собеседование, так как возможно использование такого рода анкет, которые позволяют получить о кандидате максимум информации заочно и тщательно подготовиться к интервью.
Количество разделов и качественная направленность в различных анкетах не одинаковы и определяются требованиями конкретного предприятия. Специалисты советуют структуру персональной анкеты строить адекватно структуре карточки в персональной картотеке с тем, чтобы облегчить последующее перенесение в нее информации о принятом на работу сотруднике.
В качестве основы для разработки персональной анкеты на предприятии может быть взят классический ее вариант, группирующий вопросы в десять основных разделов.
1. Автобиографические данные.
2. Жилье.
3. Профессиональное образование.
4. Супруг(а), дети, родители.
5. Ограничения трудоспособности.
6. Военная служба.
7. Прошлая практическая деятельность.
8. Другие интересы и способности.
9. Разное.
10. Будущая занятость.
Результатом исследования кандидата с помощью анкет будет подготовка только уточняющих вопросов или выявление поведенческих моделей кандидата. За анкетами следуют различные виды собеседования, при необходимости — тестирование, испытания, деловые ситуации, модели поведения и пр. В отдельных случаях кандидат может быть направлен в центр оценки — Assessment Center. В европейских странах, кроме перечисленных процедур, применяются графологическая экспертиза, медицинский осмотр. Широко распространена практика получения рекомендаций с прежнего места работы или от референтных лиц.
Для европейских стран и США процесс отбора — весьма сложная и дорогостоящая процедура. Так, в США затраты на отбор сотрудника высшего эшелона управления оцениваются десятками тысяч долларов, а рядовых исполнителей — тысячами.
Количественно процесс отбора характеризуется коэффициентом отбора:
Число отобранных лиц
К , =-----------------------------Число претендентов
Уже при величине коэффициента 1/2 отбор становится трудным, но вместе с тем чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация.
При отборе кадров принято руководствоваться четырьмя принципами.
1. Ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, поскольку, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать.
2. Отказ в приеме новым работникам независимо от их квалификации и личных качеств, если потребности в них нет.
3. Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние).
4. Ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему ни платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем этого требует рабочее место.
Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе отбор окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.
В последние годы в российских компаниях, как и в западных, начинает складываться новая модель отбора персонала. Кандидаты рассматриваются на предмет их соответствия не только требованиям рабочего места, но и организации в целом, ее традициям, культуре. Поэтому принимаются во внимание как профессионально-квалификационные, так и личностные качества кандидатов, например способность поддерживать хорошие отношения с окружающими, работать в команде, способность вписаться в ту или иную организационную культуру. Требования к кандидату могут измениться в значительной мере в зависимости от взглядов руководителя и тех ценностей, которые приняты в компании (поощряется или нет инициализация творческих идей, активное общение и пр.)(
Как считает И. Хентце, кандидатов по степени пригодности можно разделить на три группы:
1) непригодные;
2) условно пригодные;
3) относительно пригодные (относительно — поскольку все необходимые качества нельзя точно определить).
Оценки степени развитости ключевых качеств испытуемых могут быть абсолютно негативными, улучшаемыми и позитивными. При негативной оценке хотя бы одного из качеств кандидата его на работу лучше не принимать. В ином случае необходимо знать «вес» неблагоприятного качества в структуре требований и вероятность успешной работы при его игнорировании.
Одним из спорных вопросов технологий отбора кандидата является биографический опрос (устный или письменный, в виде анкеты).
За расширением знаний на основании биографии, согласно опыту немецких специалистов, кроется «подводный камень» — расхождение оценок кандидата как носителя собственного «я», с одной стороны, и оценщика с его собственной степенью ориентации — с другой. Хотя биографический опрос должен давать только факты, все же в нем фиксируются прежде всего их отображение, обогащение или даже результат подавления каких-то представлений и чувств кандидата. В биографии претендент хочет нарисовать свой портрет как можно позитивнее. Есть и другая версия — только некоторые кандидаты описывают свои биографии во всей широте, другие для документов предпочитают использовать ее урезанный вариант, часто освещая в основном путь своего профессионального становления.
Проблема оценивающей стороны при исследовании биографии состоит в способности видеть за биографией «личностный и профессиональный портрет», а этой способностью обладает далеко не каждый линейный менеджер, да и не каждый менеджер по персоналу. Редко менеджеры — психологи, а оценка людей, обладающих частичными знаниями в области психологии, согласно суждениям теоретиков и практическому опыту специалистов предприятий, может привести к ошибочным выводам.
Значительное большинство специалистов все же склоняется к позитивности первичной оценки кандидатов на основании «прочтения» их биографии. Согласно выводам А. Компы, биография несет важную информацию об отличительных чертах, социальной подоплеке и о профессиональном развитии претендентов на должность. Рассмотрев ее вместе со свидетельствами, можно судить о том, пригоден ли заявитель для вакантного места или нет. Полезность биографии многим ученым видится в возможности использования ее как базы для подготовки установочного интервью. Существует и мнение, согласно которому биография помогает выявлению важных противоречий между устными и письменными сведениями кандидата, и даже о том, что из некоторых биографий можно сразу вынести уверенность, что кандидат не соответствует требуемым условиям.
Знакомясь с содержанием биографии, предполагают найти ответы на вопросы.
1. Как часто кандидат менял место и профиль образования?
2. Как долго длилась образовательная подготовка кандидата?
3. Успешно ли было завершено образование?
4. Часто ли кандидат менял место работы?
5. Прослеживается ли при этом профессиональная целенаправленность?
6. Среднее время пребывания у различных работодателей?
7. Какие основания руководили сменой должностей?
8. Названы ли основания последней смены места работы, очевидны ли они?
9. Совпадают ли хронологические данные в биографии (точное время пребывания и обозначение названных фирм и мест учебы) и соответствующих свидетельств?
10. Прослеживаются ли «пустоты» между различными периодами образования и занятости?
П. Соответствуют ли указанные сроки увольнения обычным (типичным) срокам?
12. Отсутствуют ли в тех или иных приведенных данных соответствующие доказательства (свидетельства, удостоверения, дипломы)?
13. Совпадают ли с изменением места учебы или трудовой деятельности особые события в жизни кандидата (свадьба, рождение ребенка, развод и др.)?
14. Размер и характер деятельности прошлых предприятий?
Указание периодов занятости должно сопровождаться в биографии указанием дня, месяца и года ее начала и окончания. Такая тщательность описания событий поможет эксперту обнаружить возможные «пробелы», даже не прибегая к данным свидетельств и сертификатов.
Существует правило: у того, кто не все говорит, есть что скрывать. Имеет смысл, считают специалисты, при анализе делать акцент на периоде после окончания образования. «Пробелы», или информационные пустоты в жизнеописании, если исключить небрежность кандидата при подготовке биографии, свидетельствуют о его желании «замаскировать» отдельные периоды жизни и деятельности.
Уместно предположить, что периоды успеха, продвижения по службе и даже обычной профессиональной устойчивости на рабочем месте скрывать нет никакого смысла. При разной природе скрываемых фактов чаще всего причинами умолчания являются:
? длительная болезнь кандидата;
? безработица (или деятельность в период безработицы в тех сферах или на тех должностях, которые, по мнению кандидата или общества, подрывают его социальный или профессиональный статус);
? отбывание в местах заключения, привлечение к уголовной ответственности. Американские специалисты считают необходимым критически относиться:
? к кандидатам, чьи автобиографии выглядят слишком хорошо;
? к кандидатам, которые преднамеренно упускают некоторые факты биографии.
Следует обратить внимание на то, что в российских компаниях в отличие от американских и европейских в основном не уделяют внимания исследованию таких документов, как свидетельства об образовании. С одной стороны, это вызвано пока еще стандартным подходом к образованию — если есть диплом специалиста (например, маркетолога), считается, что этого достаточно для профессиональной деятельности, хотя подобный подход себя уже не оправдывает, поскольку наличие большого числа образовательных учреждений, готовых предоставить любое и не всегда соответствующее стандартам качества образование, заставляет тщательно подходить к предъявляемым документам. С другой стороны, даже наличие в интервью вопросов относительно «любимого школьного предмета» и т. п. не дает оснований считать, что задающий вопрос может соотнести личностные качества или жизненные позиции кандидата с последующим ответом.
В некоторых случаях к пакету заявительных документов прилагаются рекомендательные письма, трудовые характеристики или различного рода отзывы о кандидате. Желательно они или обязательны — зависит от того, принята ли на предприятии такая форма знакомства с нанимаемым и какой смысл видят в ней эксперты кадровых служб и руководство.
Подобного рода документы принято различать, так как, выполняя единую цель охарактеризовать кандидата, они не совпадают по содержанию. Отзыв квалифицируется просто как мнение о кандидате и его оценка, характеристика, или производственное заключение — как отзыв о служебной, общественной и другой деятельности.
Что касается характеристик, или производственных свидетельств, то в отличие от образовательных они должны давать информацию о занятости кандидата на других предприятиях. Право на их выдачу имеет работодатель, и возникает оно вместе с приказом об увольнении сотрудника, однако может возникнуть и раньше.
Важность производственных свидетельств обусловлена прежде всего тем, что в них более обоснованны, чем, например, в личных заявлениях кандидата о найме, сведения о его опыте, трудовых качествах и профессиональных способностях. Вместе с тем специалисты считают, что объективность данных свидетельств не всегда высока, и мотивируют, свое утверждение тем, что на их содержании может сказываться авторское влияние — антипатии, симпатии, ошибочные мнения, а иногда и просто неловкость или неумелость выражения своих мыслей.
В литературе встречается разделение производственных свидетельств на два самостоятельных вида: простое и квалификационное (И. Б. Дураков).
Простое свидетельство должно содержать информацию о личности работника, виде и продолжительности его занятости. По желанию работника в свидетельство включаются основания прекращения трудовых отношений.
Квалификационное свидетельство превосходит простое глубиной служебного описания и содержит дополнительную оценку руководством достижений работника и удовлетворенности его трудом.
Положенные в основу простого свидетельства фактические данные (выполнение профессиональных заданий, продолжительность деятельности в одной сфере, изменения в степени доверия к работнику и его надежности), краткость комментариев и в целом лаконичность содержания делают его по отношению к развернутому квалификационному свидетельству более объективным.
Одна из существенных проблем такого квалификационного свидетельства — применение так называемых «косвенных выразителей», посредством которых неблагоприятные качества и неблаговидные поступки кандидата фиксируются в документе закодированно (например, за формулировкой «как правило, работу выполняет в срок» — может скрываться срыв сроков выполнения работы).
В рекомендациях, подготовленных увольняющемуся работнику, работодатель по своему усмотрению подчеркивает его достижения и способности или опускает их. Это становится проблемой правдивости и точности оценок. Можно дать «неблагоприятное» для увольняющегося заключение о профессиональной деятельности, которое, возможно, нанесет ему урон, и тогда в российской судебной практике появится новый вид судебных разбирательств о недобросовестности рекомендаций. Возможна и иная ситуация, когда новый работодатель получит «излишне благоприятную» рекомендацию на нового работника, которая введет его в заблуждение по поводу его профессионализма. Тогда в суд вправе обращаться сам работодатель.
Собеседование при отборе персонала. Интервью с кандидатом является одним из ведущих, а в большой части российских компаний — единственным этапом при отборе персонала.
Интервью, как отмечают ученые, популярны не в последнюю очередь по причинам: гибкой управляемости (при необходимости можно начать беседу не с главных, а второстепенных моментов, т. е. совершить постепенное вхождение в разговор); многофункциональности (например, не только сбор данных о претенденте, но и передача необходимой ему информации); возможности задействования «широкополостной техники» (т. е. сбор данных для различных целей).
Интервью может выполнять следующие функции.
1. Простое установление факта, будь это дополнение или выяснение деталей в письменных документах.
2. Прояснение вопроса о «пригодности», здесь решающую роль играют эмоциональные компоненты, личностные предрасположения или антипатия, а также чисто внешние признаки (например, просто не подходит фирме).
3. Оценка способностей, навыков и побудительной готовности, т. е. компонентов возможностей и желания кандидата в отношении определенной должности и должностного уровня.
Выявление потенциала пригодности претендента осуществляется посредством различных видов интервью, которые отличаются друг от друга степенью определенности и формализованное™ структуры и соответственно этому проводятся:
1) по стандартному бланку-схеме;
2) с использованием заранее подготовленного основного опросника;
3) в свободном режиме при предварительном определении темы беседы. Бланк-схема представляет собой стандартный для данного предприятия опросный лист, на котором работник кадровой службы делает пометки на основании ответов претендента. Интервью, проведенное с помощью бланков-схем, называют стандартизированным, его эффективность более высока при значительном количестве претендентов на рабочее место.
Интервью, включающее основные вопросы, в отличие от первого варианта, требует большей предварительной подготовки интервьюера. Если задаются только рамки собеседования и характер вопросов не должен устанавливаться в ходе разговора, то такой тип интервью называют структурированным. Если же интервьюер имеет возможность каждый последующий вопрос формулировать исходя из контекста предыдущего ответа нанимаемого, то это интервью смешанное. На практике оно используется чаще других и обеспечивает реалистический подход к содержанию беседы, проникновение в сущность обсуждаемых вопросов и, как правило, большее понимание кандидата.
У интервью существует мощная субъективная основа, названная «верой», которая заставляет практиков подключать свою интуицию и доверять собственным суждениям и предположениям.
При проведении интервью используется определенный набор тем, которые следует затронуть при собеседовании с кандидатом (табл. 18.1).
Таблииа 18.1
Темы для интервью
1. Образование и подготовкаСчитаете ли Вы, что ваши результаты были точным отражением Ваших возможностей? Собираетесь ли Вы продолжать свое образование?2. Трудовая деятельностьЧто из предыдущей работы соответствует этой? Чего Вы хотели бы избежать в работе? Почему?3. ХоббиКаких успехов в своем хобби Вы достигли? Занимались ли Вы спортом?4. Амбиции и мотивацияЕсть ли у Вас альтернатива этой работе? Что Вы думаете о сверхурочных? Какой будет Ваш следующий шаг, если Вы получите эту работу?5. Работа и организацияКакие качества/навыки необходимы, по Вашему мнению, на этой работе? Что может быть наиболее/наименее привлекательным в Вашей работе?6. Специальные и технические вопросыМожете ли Вы нарисовать простую диаграмму, поясняющую идею? Если бы у Вас были средства, какое исследование Вы провели бы?

--------------------------------------------------------------------------------------- i
Спорным вопросом при проведении интервью является вопрос о том, может ли интервьюер затрагивать личную жизнь кандидата и задавать вопросы, касающиеся его личностных особенностей. Можно отметить такую особенность, как умение кандидатов адекватно и полно излагать сведения о себе, о своих достоинствах, а недостатки представить и в контексте возможной «зоны развития». Далеко не каждый кандидат способен на это. Насколько в России отсутствует культура психоаналитического собеседования (умения раскрывать свои проблемы), настолько отсутствует и культура «рассказа о себе». От умения интервьюера зависит возможность получения полной информации. Некоторые организации готовят кандидатов к прохождению оценочного интервью. При этом кандидатов обучают принципам поведения в процессе собеседования, ответам на «ключевые» вопросы. Для того чтобы впоследствии менеджер по персоналу или рекрутер мог получить объективную информацию о кандидате, необходимо применение вопросов, которые поставили бы кандидата в затруднительное положение (неоднозначность любого из ответов, демонстрация более объективной модели поведения и пр.), например: «Сердиться на других — хорошее качество или плохое? Расскажите, как Вы учились сердиться».
Безусловно, какой бы вид собеседования (ознакомительное, оценочное, стрессовая тактика и т. д.) ни применялся, оно позволяет получить существенную информацию о кандидате. Однако очень часто менеджеры по персоналу принимают на себя риск и ответственность за обоснованность окончательных выводов лишь на основании информации, полученной в ходе собеседования. К сожалению, российская практика лишена полного арсенала средств, используемых западными специалистами при проведении собеседования (собеседование в домашней обстановке кандидата, собеседование в неформальной обстановке кафе или ресторана и пр.) Поэтому не менее информативным, актуальным и необходимым является проведение тех или иных вариантов тестирования или испытаний.
Тестирование в процессе отбора персонала. Тестирование персонала относят к психологическим и «полуконтактным» методам отбора. В последнем случае исходят, очевидно, из того, что встреча менеджера по персоналу и претендента хотя и имеет место во время испытания, тем не менее носит формальный характер, и результат отбора определяют не факты и впечатления, полученные в живом общении, а состояние заполненных бланков.
Отношение к тестированию менялось от «восторга» по поводу его возможностей до полного отвержения. В настоящее время можно говорить о центристских тенденциях (И. Б. Дураков, 1998). Наблюдаются расхождения и по поводу того, следует ли применять тесты как уточняющие процедуры после получения первичной информации с помощью собеседования либо уточнять информацию, полученную с помощью тестов, в процессе собеседования.
Тест по найму — это средство, с помощью которого измеряется какой-либо показатель человека (И. Б. Дураков, 1998). Согласно определению Д. Дренча,
? тест — это метод измерения и определения категорийности, позволяющей получить представление об одном или нескольких эмпирически и теоретически обоснованных качествах испытуемого или же о его специфическом поведении вне теста (см.: И. Б. Дураков, 1998, с. 99-100).
Почти так же квалифицирует метод X. Брандштетгер, показывая, что особенностью тестирования является стандартизация, и в 'ее условиях — измерение и ранжирование индивидуальных поведенческих признаков, на основании которых можно сделать заключение о качествах испытуемой личности или ее поведении в других ситуациях (см.: И. Б. Дураков, 1998, с. 110).
Согласно данным американских ученых тестирование признается таким универсальным инструментом отбора, который одинаково четко и успешно может использоваться при отборе как кандидатов на профессиональное обучение, так и претендентов на вакантные места, причем, что немаловажно, безотносительно к виду и характеру предполагаемого труда, он одинаково беспристрастен к любой категории нанимающихся, включая «цветное» население и другие социальные и национальные меньшинства. Более того, тестирование выдерживает и серьезное рыночное «притязание»: оно, судя по утверждениям, финансово эффективно и способно приносить материальную выгоду предприятию-работодателю.
Одной из наиболее распространенных классификаций тестов является классификация Г. А. Линерта (см.: И. Б. Дураков). Согласно этой классификации тесты подразделяются:
1) на интеллектуальные тесты (общие интеллектуальные тесты; специальные тесты мыслительных способностей и дарований);
2) на тесты производительности: моторный тест производительности; сенсорный тест производительности (например, различение цветов); психологический тест производительности (например, способность к счету);
3) на личностные тесты (тесты свойств, например, на экстравертность; тесты интересов, например, на профессиональные интересы; тесты установок, например, на руководящее поведение; тесты характеров, например, комплексные высказывания); тесты типов (то же).
Тесты на интеллект как инструмент отбора персонала распространены особенно широко. Тесты производительности применяют для измерения как общих, так и специфических способностей и навыков. Целью тестирования производительности является оценка ее стандартов. Содержание общих тестов производительности подчинено измерению таких способностей кандидата, как умение концентрироваться, проявлять активность в производственных ситуациях. Тесты, выявляющие способность концентрироваться, должны измерять работоспособность при длительной и монотонной нагрузке.
Специальные тесты производительности имеют особое значение для водителей автомобилей, профессий индустриального и ремесленного профиля. Тесты производительности применяют в рамках профессионального отбора и профессиональных консультаций.
Профессиональный успех часто зависит не только от профессионально-технической квалификации кандидата, но и от его личности. Личным качествам особенное значение придается при найме на руководящие должности для выяснения «признаков социальной компетентности» претендента, а также на те вакантные места, которые требуют наличия (недопустимости) определенных черт характера, силы воли, умения приспосабливаться.
Личностные характеристики нанимающихся измеряются на основании данных персональных опросников и с помощью специальных проективных тестов.
Существенной проблемой отбора персонала является подготовка специалистов, владеющих необходимыми знаниями и навыками. Упование на умение любого специалиста по управлению персоналом оценивать людей — не более чем иллюзия, так как выраженными способностями понимать других обладает незначительное число специалистов, остальные же нуждаются в доступном диапазоне кадровых техник или инструментария отбора. При этом обновление и развитие имеющихся процедур оценивания — наиболее интересная, творческая и полезная работа. Однако овладение технологиями оценивания — удел лишь некоторых профессионалов, возможно, внешних консультантов, а не всех менеджеров по управлению персоналом.
Общую схему подходов к оценке кандидатов можно представить следующим образом:
? осознание целей оценки, ориентация на ожидания работодателя;
? обоснованность оцениваемых параметров;
? формирование наглядных и воспринимаемых критериев оценки;
? сочетание академического и практического подходов;
? выбор технологии в зависимости от того, кто проводит оценку (внутрифирменная процедура, внешние консультанты);
? комплексный набор средств оценки, выбор не того, что лучше получается, а того, что необходимо для полной оценки;
? совершенствование процедуры заключения по итогам оценки;
? формирование «конференции наблюдателей» (по умению делать выводы и давать заключение, обучение системному наблюдению).
Когда мы говорим о комплексе параметров, которые необходимо оценивать, мы имеем в виду, что нельзя полагаться на объективность даже проверенных и отработанных технологий, если они представляют лишь один из подходов оценивания — субъективный, объективный или проективный. Опытный специалист знает, что ему предпринять, если в ходе собеседования возникла необходимость в объективной проверке тех или иных предположений о психологических особенностях оцениваемого кандидата.
Одной из наиболее существенных проблем оценивания остается определение перечня параметров и характеристик, подлежащих оцениванию. Появляется основание настаивать именно на комплексном подходе, когда необходимо применять в процедурах оценки и собеседование, и тестирование, и деловые игры, и письменные (устные) задания, тем более что в целом ряде процедур возможны серьезные ошибки (например, предпочтение отдается кандидатам, умеющим выставить себя в выгодном свете: они красиво выражают свои мысли, динамичны,
уверенно себя держат, раскованны, но «за кадром» остаются степень восприимчивости и стрессоустойчивости, сдержанность, внимательность и т. д.). Одни и те же параметры личности оцениваются по-разному в зависимости от того, динамична или статична внешняя среда (раскованное поведение выглядит адекватно в динамичной среде и неадекватно в статичной).
Можно говорить о наличии некой полезной рабочей схемы, которая предполагает обязательную оценку следующего набора характеристик: интеллектуальные, эмоциональные, мотивационные характеристики, понимание себя и окружающих, характеристики общения, деловые характеристики (А. Ф. Денисов, 1999).
На технологию отбора персонала несомненно влияет опыт тех, кто проводит оценку. Если специалисты еще не владеют разнообразными технологиями, можно ориентироваться на стандартные опросные процедуры.
На процедуру отбора должна оказывать влияние, как представляется, и стратегия планирования карьеры: вертикальная, горизонтальная или центростремительная, так как скорость продвижения и стратегия продвижения того или иного специалиста предполагают различные подходы к методам и объемам оценки.
Особенности оценки работника (кандидата) состоят и в том, что для ответа на вопрос, подходит ли данное лицо для определенной должности, требуется установить не только характеристики профессиональной деятельности данного человека, но и общую атмосферу в коллективе, черты будущих руководителей, коллег и подчиненных. Необходимо прогнозировать, как претендент будет вести себя в условиях кризиса, стресса, внешнего давления, соблазна, неопределенности, разочарования.
Очень важно для специалиста по отбору проанализировать не только все «за» и «против» оцениваемого специалиста, но и описать его «зону риска», а также «зону развития», т. е. ситуации, в которых можно ожидать от оцениваемого наименьших и наибольших успехов.
Сложность получения оценочных знаний свидетельствует о том, что специалисту по отбору кадров необходимы обучение и специальная подготовка.
Литература
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе.
М., 1998. Денисов А. Ф. Модификация методов оценки персонала в современных условиях //
Профессиональный потенциал. 1999. № 3. ГибсонДж., Иванцевич Д., Доннели Дж. Х.мл. Организации: поведение, структура,
процессы. М., 2000.
Дураков И. Б. Управление персоналом. М., 1998. Кибанов А. Я., Ивановская Л. В. Управление персоналом. М., 1999. Хентце И. Теория управления кадрами в рыночной экономике. М., 1997.
Глава 19
КАДРОВЫЙ МОНИТОРИНГ
19.1. Наем и адаптация персонала в организации
Ошибки на этапе найма персонала — одни из самых дорогостоящих для организации. Поэтому данный шаг в рамках стратегии персонала является очень ответственным.
Первое, что надо учитывать, осуществляя наем персонала, — возможность его будущего соответствия философии и стратегии организации. Сформулированные в философии организации ценности только тогда будут реально воплощены, когда личностные и профессиональные характеристики сотрудников смогут обеспечить их реализацию. Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, надо знать, под влиянием каких факторов они формируются. Эти факторы подразделяются на факторы внутриорганизационные и внешние.
Потребности организации в сотрудниках зависят прежде всего от стоящих перед ней целей, для реализации которых нужны человеческие ресурсы. Чем конкретнее, отчетливее сформулированы эти цели, тем легче планировать работу в области найма персонала. Если организация что-либо меняет в одной из своих стратегий, например переходит к выпуску новой продукции, освоению новых рынков, то требования как к численности, так и квалификации сотрудников могут существенно изменяться.
Еще одна причина, по которой осуществляются мероприятия по найму, — это естественная динамика: увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т. д. Отдел персонала должен выявлять эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения.
Среди внешних факторов основным является состояние рынка труда, которое, в свою очередь, зависит от макроэкономической ситуации, уровня развития техники и технологи, политической ситуации, конкуренции и состояния рынка сбыта в той или иной отрасли.
Выявление и анализ факторов, влияющих на потребности организации в человеческих ресурсах, являются основой для их планирования. Наиболее простым методом планирования служит экстраполяция — перенесение сегодняшней ситуации в будущее. Этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций, действующих в стабильной окружающей среде. Метод скорректированной экстраполяции учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников, — повышение производительности труда, повышение цен и т. д.
Для определения потребности в человеческих ресурсах можно прибегать к экспертным оценкам. Экспертами могут выступать руководители подразделений, а отдел персонала собирает, обрабатывает и анализирует эти данные. Преимущество метода экспертных оценок заключается в участии линейных руководителей; их знания и опыт делают план более реалистичным и весомым. В то же время ограничение метода обусловлено трудоемкостью его реализации, а также субъективностью суждений линейных руководителей.
Еще один метод — компьютерное моделирование, которое позволяет одновременно использовать методы экстраполяции, экспертных оценок, а также информацию о динамике факторов, влияющих на потребность организации в человеческих ресурсах.
Приступая к найму, необходимо определить место вакансии в организационной структуре, содержание и объем выполняемой работы, специальные виды деятельности, требуемую квалификацию, взаимодействие с коллегами по работе, т. е. надо располагать описанием рабочего места и должностной инструкцией — документом, описывающим основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, кроме должностной инструкции (а иногда и вместо нее) создаются квалификационная карта и портрет идеального сотрудника.
Для привлечения кандидатов на вакантную должность может быть использован ряд методов, но каждый из них имеет как свои преимущества, так и недостатки. Приведем эти методы.
1. Поиск внутри организации. Данный метод не требует значительных финансовых затрат, а также проведения специальных мероприятий по адаптации сотрудника в организации. Вместе с тем отделы, как правило, сопротивляются тому, чтобы у них забирали лучших сотрудников, да и внутриорганизационные возможности ограничены, и в организации просто может не оказаться нужных людей. Кроме того, используя постоянно этот метод, организация лишается возможности получить приток новых идей, взглядов, способов и методов работы, отличных от принятых в организации.
2. Подбор с помощью сотрудников. Этот метод также сопряжен с низкими издержками.
3. Самопроявившиеся кандидаты. Практически каждая организация получает письма, в нее звонят и обращаются люди, занятые поисками работы. Не имея потребности в них в данный момент, надо включать их в базу данных и в случае необходимости к ним обращаться.
4. Объявления в средствах массовой информации. Для эффективного использования этого метода надо располагать информацией о рейтинге средств массовой информации в данном регионе, знать, какие средства информации наиболее привлекательны для людей того или иного возраста, уровня образования, для представителей разных профессиональных групп. В некоторых случаях, например при поиске специалистов определенного профиля, могут быть полезны отраслевые журналы.
5. Обращение в институты и другие учебные заведения — метод, широко используемый организациями. При этом проблемы, возникающие на рынке труда в ряде стран, побуждают организации искать подходящих людей еще в средней школе.
6. Подбор через государственные агентства занятости.
7. Подбор через частные агентства по подбору персонала.
? конкретными,
? поддающимися количественной оценке,
? принимаемыми работником,
? достижимыми, но и требующими определенного напряжения (например, объем продаж для менеджера, скорость машинописи для секретаря и т. п.; наиболее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%),
? ориентированными во времени, т. е. для каждой цели должен быть определен срок ее достижения.
В течение обозначенного периода линейный руководитель контролирует движение работника в направлении достижения цели. В конце отчетного периода линейный руководитель совместно с работником проводит оценку степени ее достижения. В случае согласия работника с результатами аттестации автоматически определяется тип воздействия на работника (материальное или моральное поощрение/наказание). В случае несогласия работника с результатами аттестации конфликт разрешается службой персонала с участием вышестоящего руководства. После разрешения конфликта переоценивается квалификация линейного руководителя (с точки зрения умения проводить аттестацию) и эффективность системы аттестации для данного работника. По результатам выводов проводятся соответствующие изменения (обучение руководителя, наказание руководителя за некачественное проведение аттестации, пересмотр системы аттестации).
В то же время для аттестации используется целый ряд более традиционных методов.
1. Наблюдение за поведением сотрудников. Этот метод может быть использован в тех случаях, когда в организации выработаны и действуют стандарты поведения в различных ситуациях, например стандарт телефонной деловой коммуникации. Этот метод чаще всего используется для оценки персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентом или поставщиком.
2. Экспертные оценки. Для реализации этого метода необходимо составить перечень критериев, по которым эксперты будут оценивать того или иного сотрудника. Затем выделяются те, кто реально взаимодействует с данным сотрудником в организации, и составляется список экспертов, причем ими должны быть руководители (оценка сверху), коллеги (оценка сбоку) и, если они есть, подчиненные (оценка снизу). В последнее время этот метод получил название «360 гра-дусов-аттестацш». Конкретные приемы его реализации могут быть различными: все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т. д.
При анализе данных следует обратить особое внимание на степень согласованности полученных оценок. В случае обнаружения серьезных расхождений необходимо специально проанализировать данную ситуацию, прежде чем использовать результаты оценивания в аттестационной характеристике.
3. Анализ результатов деятельности. В данном случае предметом оценки являются персональные особенности выполнения работы. Аттестующим в данном случае чаще всего становится непосредственный руководитель, а процесс аттестации реализуется в виде собеседования. При использовании этого метода для анализа могут быть привлечены объективные показатели результатов работы (объем продаж или число новых клиентов — для менеджера по продажам, своевременность сдачи баланса и отсутствие штрафов — для бухгалтера и т. п.).
4. Профессиональное тестирование. Создание профессиональных тестов для различных категорий работников позволяет достичь высокой степени формализации при проведении аттестационных процедур. Такие тесты могут быть разработаны сотрудником отдела персонала с привлечением специалистов в той области деятельности, для которой они готовятся. Так, в организации, занимающейся оптовыми продажами, могут быть составлены профессиональные тесты для менеджеров по продажам, для управляющего складом, экспедиторов, кладовщиков и т. д. Следует иметь несколько вариантов тестов для каждой категории работников. При подготовке к аттестации сотрудники должны получить перечень вопросов, которые будут включены в тесты.
5. Психологическое тестирование. К этому методу следует прибегать в том случае, когда результаты деятельности сотрудника во многом зависят от особенностей его личности. Предлагается, что именно они являются самыми важными для успешного выполнения работы. Например, обращение учителя с учениками во многом определяется его коммуникативными качествами. При использовании психологических тестов в ходе аттестационных процедур необходимо обратить особое внимание на конфиденциальность полученных результатов. Также надо помнить, что далеко не все личностные свойства поддаются коррекции. Таким образом, подобного рода информация может быть наиболее полезна при отборе новых сотрудников и при планировании индивидуального развития личности.
При проведении аттестации используется комплекс методов, выбираемых с учетом специфики организации и конкретных целей ее проведения.
По результатам аттестации составляется аттестационная характеристика, с которой обязательно надо познакомить сотрудника. Результаты аттестации могут быть основанием для присвоения категории, что может влиять на размер заработной платы. Кроме того, результаты аттестации являются основанием для составления плана развития сотрудника, являются элементом процесса планирования и управления развитием его карьеры.
19.3. Планирование карьеры
Развитие сотрудников — один из основополагающих факторов успеха организаций. Именно поэтому с начала 1980-х гг. организации, ориентированные на долгосрочную, эффективную работу, берут на себя заботу о планировании и управлении развитием карьеры своих сотрудников.
Планирование карьеры состоит в определении целей развития сотрудника и путей, ведущих к их достижению.
Действия по планированию и управлению развитием карьеры сотрудника требуют как от него самого, так и от организации дополнительных усилий, в то же время они создают целый ряд преимуществ как работнику, так и организации, в которой он работает1.
1 Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации. М, 1997.
С. В. Шекшня считает, что для сотрудника участие в процессе планирования и управления развитием карьеры означает:
? потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, предоставляющей ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни. Современный подход к мотивации и стимулированию сотрудника в организации знаменателен переходом от идеи «удовлетворенный работник лучше работает» к идее «эффективный труд приносит удовлетворение»;
? более четкое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты собственной жизни;
? возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности;
? повышение конкурентоспособности на рынке труда. Организация получает следующие преимущества:
? мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть персонала;
? возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;
? планы развития карьеры — важный источник определения потребностей в профессиональном обучении;
? группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.


Одной из наиболее распространенных в настоящее время моделей процесса планирования и управления развитием карьеры является модель партнерства по планированию и развитию карьеры.
Процесс планирования и развития карьеры представлен на рис. 19.1.
Реализация этой модели предполагает сотрудничество трех сторон — работника, его руководителя и отдела персонала. Сотрудник несет ответственность за планирование и развитие собственной карьеры. Руководитель участвует в процессе планирования и выступает в качестве наставника. Кроме того, его поддержка необходима для успешной реализации плана, поскольку он распоряжается ресурсами, управляет распределением рабочего времени, участвует в аттестации. Отдел персонала играет роль профессионального консультанта и однмвременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.
Литература
Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации. М., 1997.
Глава 20
ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
20.1. Основные подходы к обучению персонала
Три идеи лежат в основе модели развития организации.
1. Сегодня работа организации в некоторой степени, а иногда и очень сильно, обусловлена историей ее развития.
2. Сегодня работа организации в некоторой степени, а иногда и очень сильно, обусловлена будущими целями.
3. В действительности события, происходящие в организации, характеризуются навыками, знаниями, умениями и опытом ее сотрудников.
Таким образом, сердцем любой организации является коллективная компетентность, или «уровень образования», которым она обладает. Более того, при переходе от индустриального к постиндустриальному (информационному) обществу принцип «каждый должен знать/уметь столько, чтобы все в сумме знали/ умели все» сменяет принцип «каждый должен знать/уметь столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими». Новые информационные технологии вносят серьезные изменения в образовательные процессы. Доступ к глобальным сетям типа Интернета и т. п. резко расширяет и убыстряет процесс передачи знаний. Растет возможность прямых коммуникаций между преподавателями (тренерами, инструкторами) и слушателями, обучающимися.
В 1990-е гг. в программе ЮНЕСКО были сформулированы образовательные ориентиры, получившие международное признание. Важнейшей чертой современного обучения была названа направленность на то, чтобы готовить человека к активному освоению ситуаций социальных перемен. Авторы получившего широкую мировую известность доклада Римскому клубу «Нет пределов обучению» сформулировали представление об основных типах обучения, понимая его как процесс приращения опыта: и индивидуального, и социокультурного. К этим типам обучения относятся «поддерживающее обучение» и «инновационное обучение». Поддерживающее обучение направлено на поддержание, воспроизводство существующей культуры, социального опыта, социальной системы. Инновационное обучение стимулирует к внесению инновационных изменений в существующую культуру, социальную среду.
Обучение персонала является одним из направлений стратегии развития персонала и должно.быть согласовано с ценностями и смыслами, составляющими философию компании. Несоответствие квалификации персонала организационной стратегии отрицательно сказывается на результатах ее деятельности. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.
Инженер, закончивший вуз в конце XIX и даже в начале XX в., мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии — полученных в институте знаний было вполне достаточно. Сейчас все изменилось.
Обучая сотрудников и тем самым повышая их профессиональную и личностную компетентность, организация одновременно решает задачи мотивации и стимулирования персонала. Оплата организацией особенно дорогостоящего обучения является существенной льготой, получаемой сотрудником от организации. Кроме того, обучение ведет к повышению профессиональной компетентности, что делает работу более содержательной и тем самым повышается вероятность внутренних вознаграждений.
Существуют различные подходы к обучению персонала. Особенно кардинально отличаются американская и японская традиции.
Говорят, что Америка имеет лучшие школы бизнеса, а Япония — лучший бизнес. Обучение персонала в Японии в основном осуществляется через передачу опыта на рабочих местах. В Японии, как и в Германии, высок общий уровень образования, в том числе дошкольного и школьного. 16% японских рабочих имеют университетский диплом. Американские компании, не располагающие таким образованным персоналом, тратят 25 млрд долл. в год на обучение. Девять из десяти японских управляющих имеют университетские дипломы, что в 1,5 раза больше, чем в США, и в 3 раза больше, чем в Великобритании.
Профессор Сиодзи Сиба, которые считается в Японии ведущим специалистом по вопросам управления бизнесом, весьма скептически относится к постановке обучения менеджеров в западных школах бизнеса. Он называет такие причины.
1. Бизнес — это прежде всего действительность, практика. Если школы хотят выпускать высококлассных управляющих, то им необходимо привлекать в качестве преподавателей западных и японских предпринимателей, бизнесменов, что позволяет сочетать лучшие стороны западных и японских методов обучения управлению.
2. В учебных аудиториях можно чему-либо научиться лишь в том случае, если затем почти немедленно применять полученные знания на практике.
3. Главное — не столько сама продукция, сколько культура производства. Японским управляющим буквально вбивают это в голову в течение всей их карьеры, что Сиба считает весьма положительным фактором.
Фолькер Хайзе, руководитель Отдела консультационной службы немецкой промышленности, формулирует следующие основные направления концепции повышения образования и профессиональной компетентности.
? Развитие способностей для решения проблемных задач, творческий подход к ним.
? Развитие навыков самоорганизации, адаптации к изменяющимся условиям рынка.
? Систематическое углубление знаний (компетентности) сотрудников.
? Привитие умений организации трудовой деятельности.
? Развитие умений, необходимых для создания высокоэффективных партнерских отношений с национальными и интернациональными партнерами, конкурентами, поставщиками, политиками на всех уровнях общения.
При создании программ обучения и развития персонала наиболее важно ориентироваться в потребностях организации в этой области, что, в свою очередь, определяется стратегическими целями организации, ее тактикой и актуальным уровнем развития сотрудников. По мнению С. В. Шекшни (С. В. Шекшня, 1997) к факторам, под воздействием которых складываются потребности организации в развитии своего персонала, относятся:
? динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);
? развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
? изменение стратегии развития организации;
? создание новой организационной структуры;
? освоение новых видов деятельности.
Традиционными методами определения и фиксирования потребности в профессиональном развитии служат аттестация и подготовка индивидуального плана развития.
На основании анализа выявленных потребностей должны быть сформулированы специфические цели каждой программы обучения. Эти цели должны быть конкретными и специфическими; ориентирующими на получение практических навыков; поддающимися оценке (измерению). Оценка эффективности программ обучения — это один из наиболее важных этапов организации обучения персонала. Затраты на обучение все чаще рассматриваются в организациях как стратегические инвестиции, и они должны приносить отдачу в виде повышения эффективности деятельности организации.
Во многих случаях сотрудники организаций заинтересованы в собственном обучении и развитии. Однако иногда бывает не так. Поэтому особое внимание следует уделять созданию мотивации; в противном случае обучение не будет результативным.
По мнению С. В. Шекшни, на активное участие в программах обучения могут мотивировать сотрудников следующие факторы:
? стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;
? желание получить повышение или занять новую должность;
? заинтересованность в увеличении заработной платы;
? интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;
? желание установить контакты с другими участниками программы.
20.2. Виды (формы) обучения персонала
К основным видам обучения относятся:
1) обучение на рабочем месте;
2) обучение вне организаций (в вузах, бизнес-школах);
3) внутрифирменное обучение;
4) стажировки.
Обучение на рабочем месте включает инструктаж, ротацию, ученичество и наставничество.
Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приемов работы непосредственно на рабочем месте и проводится или сотрудником, давно выполняющим эту работу, или специальным инструктором. Инструктаж является недорогим и эффективным методом развития простых навыков, поэтому широко используется в организациях.
Ротация — метод самостоятельного обучения, при котором сотрудник временно перемещается на другую должность с целью приобретения новых умений, навыков. Ротация широко используется в организациях, где приветствуется идея взаимозаменяемости сотрудников. Помимо обучения в результате ротации растет мотивация сотрудников. Многие организации используют ротацию для стабилизации персонала, особенно в тех случаях, когда ограничены возможности должностного роста по вертикали.
Ученичество и наставничество (коучинг) применяется в тех случаях, когда практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов. Этот вид обучения столь эффективен, что в некоторых случаях становится постоянной формой работы менеджера с подчиненными. Так, в компаниях, занимающихся выездной торговлей (например, в фирме «Бальзен»), менеджер, возглавляющий группу торговых представителей, постоянно выделяет время на их обучение и профессиональное совершенствование, проводя с ними беседы, обсуждая результаты текущей деятельности, анализируя их работу с магазинами.
Все формы обучения на рабочем месте имеют одно ограничение: они не дают возможности сотруднику посмотреть на свою деятельность со стороны, выйти за рамки традиционного поведения. Для достижения таких целей более подходящими являются разные виды обучения вне рабочего места.
Бизнес-образование в его современном виде, несмотря на давние традиции, сложилось лишь в последние несколько десятков лет. В 1960-х гг. США существенно увеличили объем вложений в НИОКР и высшее образование, европейцы стали интенсивно изучать американский опыт подготовки кадров, в частности по управлению. Тогда же, в 1950-1960-е гг., произошли изменения и в теории организаций, которая восприняла достижения социологии, социальной психологии и вообще науки о человеческом поведении.
Ориентация на науку сохраняется и теперь. Считается, что традиционные, ориентированные на науку подходы распределяются от методологии Чикагской школы бизнеса (ставка на количественные методы) до Гарвардской школы бизнеса (ставка на изучение деловых ситуаций — case studies), хотя на практике школы бизнеса в разных странах определенным образом сочетают оба подхода.
За последние 30 лет многие организации взяли на себя задачу профессионального и личностного роста сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет — наибольшей (после заработной платы) статьей расходов многих компаний. Появилась идея обучающейся организации, когда объектом обучения становятся не Отдельные люди и даже не группы, а организация в целом. При таком подходе основное внимание направлено на выработку внутренней потребности в преобразованиях на основе восприятия и анализа внешних и внутренних проблем и обучения тому, как с этими проблемами справляться в реальных условиях.
В настоящее время растет число внутрифирменных школ обучения персонала и даже институтов и университетов. Такие компании, как «Моторола», IBM,
Genera eectric и др., имеют свои корпоративные университеты. Такие университеты сочетают компактное образование по программам МВА (часто — с использованием хорошо структурированных материалов для дистанционного обучения) с сериями психологических и других тренингов, формирующих осознание участниками занятий сути корпоративных стратегий и нацеленных на выработку единой, согласованной точки зрения на средства их реализации у менеджеров разного уровня и отчасти у исполнителей. Большое внимание уделяется изучению специфических предметов, в том числе отраслевых, которые связаны с деятельностью данной компании. К реализации такого рода программ гораздо чаще, чем в бизнес-школах, привлекаются менеджеры-практики, которые преподают без отрыва от работы.
Консалтинговые фирмы, занимающиеся обучением, также все в большей степени ориентируются на работу внутри фирмы (например, австралийская фирма Team Training). Это обусловлено тем, что, обучая персонал внутри фирмы, можно попутно решать задачу сплочения персонала, создания команды.
Обучение вне рабочего места (вне или внутри организации) строится на использовании как традиционных (лекции, семинары, чтение литературы), так и активных методов обучения (деловые игры, ситуационное обучение — case study), тренинги, обучение действием.
Тренинг — часть планируемой активности организации, направленной на увеличение профессиональных знаний и умений либо на модификацию аттитюдов и социального поведения персонала способами, сочетающимися с целями организации и требованиями деятельности (Ф. Дж. Лэнди, 1985).
Специфика тренинга как метода преднамеренных изменений связана, в частности, с его возможностями по трансформации не только психологических переменных конкретного человека, но и характеристик групп и организаций. Тренинг дает хорошие шансы на оптимизацию поведения сотрудников организаций в процессе взаимодействия в своей организации, с другими группами и организациями, на разрешение проблемы лояльности к организации, позволяет исследовать проблемы межгруппового и межорганизационного взаимодействия в ситуациях конкуренции, сотрудничества, создания организаций и организационных кризисов.
В интересах развития организаций в последнее время применяются различные тренинговые программы, которые можно объединить в следующие классы.
1. Программы, направленные на выработку целей организации и способов их достижения (тренинг философии и стратегии организации, тренинг принятия решений, тренинг стратегического мышления); с некоторыми оговорками к этому классу могут быть отнесены фокус-группы.
2. Программы, направленные на оптимизацию взаимодействия в организации (тренинг формирования команды, лидерский тренинг, тренинги личностного влияния, маловероятного взаимодействия, разрешения конфликтов).
3. Программы, направленные на развитие личностных качеств, навыков и умений сотрудников организации (тренинг креативности в менеджменте, тренинг эффективной коммуникации, тренинг уверенности в себе, тренинг ведения переговоров, тренинг продаж, тренинг сенситивности, регулятивные тренинговые программы: мотивационный тренинг, тренинг воли, программы психосаморегуляции и т. д.).
По мнению С. И. Макшанова, тренинг, его специфика и методические средства создают возможности по удовлетворению практически всех организационных потребностей:
? выработки организационной философии и стратегии их реализации;
? найма, подбора, стабилизации, ротации персонала, кадрового мониторинга;
? мотивации и стимулирования персонала;
? профессиональной подготовки и личностного роста сотрудников организации;
? создания структур внутреннего контроля;
? реализации инновационных проектов, подбора и подготовки команд;
? обеспечения оптимальных характеристик производимых организацией продуктов;
? обоснованного анализа ситуации на рынке и организации продвижения продукта с учетом конкурентных обстоятельств;
? переструктурирования и реорганизации, создания филиалов и дочерних организаций;
? выработки критериев, необходимых для эффективного управления, свободных от субъективных предпочтений и искажений.
Тренинг, проводимый в интересах развития организаций, требует программированного системного подхода. Ситуации, когда руководство рассчитывает получить результаты от фрагментарного тренинга, достаточно распространены и во многом приносят результаты, разочаровывающие заказчиков. Реальные и устойчивые изменения возможны только при реализации совокупности тренинговых программ, учитывающих специфику организации и закономерности управления в больших системах.
Еще одна форма обучения персонала — стажировки. Стажировки используют как самостоятельную форму, а также включают в учебные программы школы бизнеса.
Литература
Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации М., 1997. Макшанов С. И. Психология тренинга. СПб., 1997.
Глава 21
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА
21.1. Личностный поход к управлению человеком и его деятельностью
Эффективность управления в значительной мере определяется прогностично-стью осуществляемых воздействий, основанной на пониманий механизмов поведения объекта управления — человека или группы людей. Долгое время основой такого понимания был индивидуальный подход, предполагающий учет индивидуальных особенностей конкретных людей в организации их деятельности с целью ее оптимизации.
Но по каким показателям руководитель может судить об индивидуальных особенностях конкретного работника? Он может судить на основании их проявления в его деятельности, поведении, отношениях с другими людьми: анализируя и сравнивая: что и как сотрудник делает, что и кому говорит, из-за чего и как переживает, как поступает в разных ситуациях. Можно ли на основании всего этого быть уверенным в истинности, достоверности полученных знаний об основных (главных, ведущих, значимых) особенностях личности конкретного работника? Начнем с последнего. В достоверности — да, если руководитель лично наблюдал поведение работника в разных ситуациях, а не основывает свое мнение на рассказах очевидцев (заметим, что реально руководитель не может постоянно наблюдать за всеми сотрудниками, он чаще пользуется информацией, полученной от своих помощников, т. е. из вторых и третьих рук); истинно — нет, ибо «чужая душа — потемки» и внешние проявления (слова, действия, поступки) не всегда отражают внутреннюю сущность человека, подлинную подоплеку его поступков. Кроме того, взрослые люди чаще всего стараются «не раскрываться» перед другими, их поведение и деятельность зачастую носят демонстративный характер, т. е. человек «поворачивается» к нам той стороной, которую хочет показать, на которую стремится обратить чье-то внимание (например, в зависимости от ситуации или своих целей работник может демонстрировать глубокую погруженность в работ у, безразличие к ней, обеспокоенность или беспечность, потребность в помощи или полную самостоятельность и т. п.). Демонстративностъ поведения наиболее выражена по отношению к руководителю, мнение которого особенно важно для работника. В силу этого руководителю трудно получить объективную информацию об индивидуальных особенностях подчиненных, и его действия по отношению к ним могут быть ошибочными, оценки — неадекватными.
Вместе с тем проблема оптимизации управления персоналом требует знания руководителем индивидуальных особенностей работников и учета этих особенностей в управленческой деятельности. Найти выход при решении этой проблемы помогает личностный подход, в основе которого лежит понимание личности как устойчивого сочетания индивидуальных особенностей конкретного человека, обусловливающих типичность и постоянство его реакции, поведения, отношении.
Индивидуальные особенности человека не существуют разрозненно, а образуют устойчивую систему, которая обеспечивает целостность его индивидуальности. Наиболее часто встречающиеся сочетания этих свойств образуют типы личностей, характеризующиеся постоянством проявления отдельных особенностей деятельности, поведения, отношений. Знание о наличии нескольких индивидуальных особенностей сотрудника, проявляющихся в определенном сочетании в его поведении в разных ситуациях, позволяет руководителю с высокой степенью достоверности предположить наличие ряда других (дополнительных) свойств его личности, характерных для данного типа личности, и прогнозировать его деятельность и поведение в конкретных ситуациях, его реакции па конкретные воздействия и условия.
В реальной управленческой деятельности личностный подход более продуктивен, чем индивидуальный, потому что, во-первых, позволяет сориентироваться в поведении работника и обратить внимание на те проявления его личности, которые являются базовыми, а не второстепенными (несмотря на кажущуюся яркость их проявления); во-вторых, дает основание для типизации сотрудников по нервно-психическому складу, природным особенностям, определяющим их «социальное» и «профессиональное» лицо. Это повышает прогностические способности руководителя и облегчает управление отдельными работниками и производственным коллективом.
Какие же характерные особенности человека нужно учитывать при «построении» его целостного образа, что «закладывать» в основу его понимания, на что опираться в разработке и прогнозировании управляющих воздействий? По сути это вопросы о структуре личности как основе понимания людей в единстве их индивидуальных и типологических свойств и особенностей. В качестве базовой можно использовать структуру личности, предложенную российским психологом К. К. Платоновым, базирующуюся па определенном соотношении биологического (врожденного) и социального (приобретенного) в человеке и дающую возможность оказывать корректирующее влияние на проявления того и другого в деятельности человека, его поведении, отношениях, переживаниях, способностях и т. п. (Для удобства прикладного использования руководителями этой структуры в качестве инструмента изучения своих подчиненных и прогнозирования эффективности управляющих воздействий на них некоторые наименования и их интерпретация даются не в авторском варианте, авторский вариант представлен в книге К. К. Платонова «Структура и развитие личности».)
Содержание структуры личности составляют четыре блока характеристик: биологический, психологический, педагогический и социально-психологический. Рассмотрим их подробнее.
Биологический блок включает в себя характеристики личности, обусловленные врожденными биологическими особенностями человека (пол, возраст, тип нервной системы, темперамент, физическое здоровье). Возможности корректирующих влияний извне на проявление особенностей личности, связанных с названными характеристиками, весьма ограничены, а их «переделка» вообще невозможна. Корректирующие влияния могут быть направлены только на создание благоприятных условий для их «положительных» проявлений и учет возможных «отрицательных» (негативных) проявлений при ухудшении условий деятельности.
Психологический блок образуют характеристики личности, обусловленные основными психическими процессами, лежащими в основе уровня психического развития человека и его познавательных (умственных) способностей (ощущения, восприятие, представления, воображение, внимание, память, мышление, речь, эмоции). Корректирующие воздействия могут быть направлены на тренировку и развитие всех познавательных процессов, однако их конечная результативность будет обусловлена врожденными ограничениями. Психические возможности человека определяют скорость, объем и качество его деятельности и потому должны учитываться в организации производства.
Создание оптимальных условий для их функционирования обеспечивает эффективность профессиональной деятельности человека и его поведения.
Педагогический блок объединяет характеристики жизненного опыта человека — общего, профессионального, социального (знания, умения, навыки и привычки). Содержание данного блока свидетельствует об уровне «общего развития» человека, его информированности и мастерстве в профессиональной деятельности, в сфере образования, культуры, социального поведения. Наибольшему влиянию поддаются знания, менее подвержены изменениям умения, еще меньше — навыки, и практически не поддаются значительной коррекции привычки. Несмотря па сравнительно высокую «податливость»этого блока, качества личности, особенно в сфере обучения (в том числе и профессионального), усилия руководителя зачастую наталкиваются на мощное сопротивление, связанное как с биологическими особенностями и психологическими свойствами человека, так и с укоренившимися привычками (особенно в сфере социальных отношений). Наиболее существенные изменения в характеристиках этого блока могут быть достигнуты только при условии использования закономерностей биологического и психологического развитии человека, зафиксированных в первых двух блоках.
Социально-психологический блок характеризует мотивационную сферу личности и включает в себя систему потребностей, мотивов, отношений, моральных норм, жизненных ценностей с учетом степени их выраженности (влечения, желания, интересы, намерения, стремления, склонности, идеалы, убеждения, мировоззрение). Все содержательные характеристики этого блока обладают практически неограниченными возможностями изменений, однако их «податливость» корректирующим воздействиям уменьшается от влечения к мировоззрению: чем сложнее и выше социальный уровень того или иного мотива, нормы поведения, жизненной ценности, тем труднее на них повлиять с целью изменения. Существенным является и то, что коррекция возможна только при условии непротиворечивого целенаправленного воздействия как «извне» (со стороны руководителя, обстоятельств, коллег, условий работы и т. п.), так и «изнутри» (со стороны самого человека — носителя данного мотива, ценности, нормы). Но непротиворечивость воздействия внешних и внутренних факторов редко бывает результатом случайного совпадения, чаще всего она является результатом хорошо продуманной и организованной стратегии руководителя, опирающейся на знание особенностей личности подчиненного, входящих в первые три блока.
Перейдем теперь к более детальному рассмотрению того, что нужно знать руководителю о личности работника и как следует использовать эти знания в управлении им. Начнем с врожденных характеристик (особенностей) человека. Их специфичность заключается в том, что все наши усилия изменить что-либо в этой сфере, «подправить» в соответствии с нашими представлениями о том, «как должно быть», не принесут желаемого результата, наоборот, ухудшат психическое, физическое и моральное состояние человека, что в конечном итоге нанесет вред производству, снизив эффективность работы и ухудшив отношение к руководителю. Эти особенности невозможно изменить, их просто надо знать и учитывать в организации деятельности сотрудников.
21.2. Половозрастные особенности человека и их учет в организации производственной деятельности и управлении персоналом
Опыт бытового общения показывает нам, что мужчины и женщины различаются не только физиологически, но и психологически и что эффективность воздействия на них во многом зависит от того, какой подход мы выберем, насколько верно будем учитывать их «природу» Природные особенности ярко проявляются в профессиональной деятельности мужчин и женщин: индивидуальном режиме деятельности, отношении к условиям и содержанию труда, реагировании на руководящие воздействия, психологическом климате в коллективе и т. п. Поэтому одни и те же производственные условия, отношение руководства, требования к содержанию, качеству и объему труда и другие факторы никогда не будут восприняты и поняты мужчинами и женщинами одинаково и никогда не приведут к одинаковым результатам их деятельности.
Руководителю рекомендуется помнить об основных различиях мужчин и женщин, проявляющихся в их профессиональной деятельности, и учитывать их в организации производства и управлении. Итак...
Мужчины более выносливы к большим нагрузкам и их перепадам. Поэтому авральный вариант производственной деятельности воспринимается ими как сравнительно приемлемый и не вызывает особых срывов в работе. Женщины в подобных ситуациях больше нервничают и допускают больше ошибок.
Для женщин более характерны систематичность и ритмичность деятельности при средних нагрузках. Они легче переносят монотонность производственных операций и действий, им легче работать на конвейере, но труднее дается разнообразная по действиям и разноритмичная деятельность.
Женщины менее сосредоточенны в работе, чаще отвлекаются, для них не характерна глубокая и продолжительная «погруженность» в работу. Поэтому при организации женского труда следует не только предусмотреть возможность «отвлечений», но и создавать такие паузы в течение рабочего дня с наименьшим ущербом для производства, например включив в инструкции обязательные контрольно-профилактические осмотры оборудования, обходы рабочей зоны, смену операций, посещение других рабочих зон, перерывы в деятельности, связанные с производственной необходимостью, и т. п.
Женщины обычно точнее, чем мужчины, придерживаются инструкций, особенно когда осваивают новую производственную деятельность. Поэтому инструкции и рекомендации для них должны быть полными и четкими, содержать описание всех возможных вариантов действий. Слишком общие или расплывчатые инструкции с нечеткими формулировками хуже осваиваются (медленнее и неточно) и обусловливают ошибочные действия работницы (особенно в сложных ситуациях).
У женщин выше психологическая чувствительность, особенно в социальной сфере: женщина помнит не только то, что ей было сказано, но и как. Поэтому общение с сотрудниками требует от руководителя предварительной подготовки, если он хочет получить желаемый результат. При этом следует учитывать повышенную (по сравнению с мужчинами) эмоциональность женщин и обидчивость: они дольше и глубже переживают свои успехи и неудачи, чаще действуют «по на-строению»(поэтому руководителю важно не только учитывать настроение сотрудниц, но и уметь создать его).
Мужчины более последовательны в словах и поступках, их поведение более «логично» и предсказуемо, они медленнее меняют принятую точку зрения или позицию даже в конфликтных ситуациях.
При выяснении отношений мужчины чаще склонны действовать «напрямую», а женщины — с привлечением «третьих лиц». Поэтому при решении серьезных вопросов (особенно в женском или преимущественно женском коллективе) руководителю надо заранее знать общий настрой сотрудников (или женской части коллектива) по отношению к обсуждаемому вопросу, чтобы иметь реальную возможность достичь приемлемого варианта его решения. При решении же индивидуального вопроса с сотрудницей следует подумать о необходимости присутствия или отсутствия свидетелей разговора.
В производственной деятельности и отношениях мужчинам свойственно деловое соперничество, женщинам — психологическое. Первые стараются утвердить себя в профессиональной сфере (мастерством, находчивостью, оригинальностью решений), вторые — завоевав «положение» в коллективе или в отношениях с руководством. Поэтому конфликты, возникающие в мужских коллективах больше связаны с производственной деятельностью и могут быть решены при внесении каких-либо изменений в содержание или условия труда, а конфликты в женских коллективах более психологичны, производственная сфера нередко используется как фон возникших психологических противоречий, и поэтому предпринятые руководителем производственные изменения далеко не всегда могут разрешить конфликт, основой которого являются психологические причины, скрытые во взаимоотношениях между сотрудницами.
У мужчин восприятие более целостное, у женщин — более детальное. Мужчины больше обращают внимание на смысл, суть сообщения, ситуации, процесса, а жен -щины — на детали, особенности. Поэтому любая ситуация, любое решение принимаются и понимаются ими по-разному. Руководителю, получающему информацию от сотрудников, следует делать поправку на пол информирующего и по возможности сопоставить информацию от разнополых источников. Ведь нередко возникают ситуации, когда все решают «детали», или, наоборот, детали заслоняют суть.
Женщины более терпимы к неблагоприятным условиям труда и, получая компенсацию в виде повышенной зарплаты, ранней пенсии, укороченного рабочего дня, «соцкультбыта», готовы смириться с ними и не требовать кардинальных улучшений.
Женщины более чувствительны к психологическому климату в коллективе, больше дорожат хорошими отношениями с коллегами и руководителем, более болезненно переживают ухудшение отношений. Поэтому они более склонны занимать примирительную позицию в сложных ситуациях, грозящих испортить отношение к ним со стороны коллектива или руководителя. В то же время они чаще готовы пожертвовать «производством» ради поддержания хороших отношений, что приводит к более частым нарушениям в производственной сфере.
У мужчин и женщин разная содержательная структура мотивации производственной деятельности. Так, для мужчин главным в отношении к работе является содержание труда: разнообразие, творческий характер и общественная значимость производственной деятельности, для женщин — условия труда: заработная плата, санитарно-гигиенические условия, отношения в коллективе, близость к дому, «соцкультбыт». «Усиление» соответствующих характеристик производственной деятельности усиливает и мотивацию сотрудников мужского или женского пола, способствует повышению эффективности их труда.
Все физиологические, психологические и социальные характеристики и особенности человека подвержены возрастным изменениям, причем до 20-26 лет происходит их развитие (т. е. улучшение показателей), с 27 до 40-45 лет сохраняется стабильный достигнутый уровень, а с 40-45 лет происходит снижение показателей.
Поскольку физическая выносливость и активность в значительной мере подвержены тренировке* то приспособление и привыкание к определенным физическим условиям труда, приобретение навыков экономного двигательного режима деятельности делают незначимыми для производства изменения физиологических характеристик человеческого организма в период взрослости (примерно с 20 до 50 лет).
Значительно более изменчивыми становятся с возрастом психологические и социально-психологические особенности человека, проявление которых в производственной деятельности и отношениях более заметно и оказывает существенное влияние на выполнение деятельности, отношение к ней, взаимоотношения с коллегами и руководством. Например, динамика развития памяти у взрослых характеризуется двумя довольно глубокими спадами в возрасте, тогда наши бытовые представления никак не предполагают наличия склеротической забывчивости: 25-28 лет и 31-42 года. Именно в этом возрасте работники нуждаются в коротких и четких формулировках новой информации, чтобы они могли запомнить ее и точно использовать, в противном случае память не удерживает полученную информацию, изменяет ее объем и содержание в соответствии с «информационным багажом» конкретного работника.
Динамика продуктивности научных достижений в зависимости от возраста иллюстрирует творческие возможности человека в разном возрасте, его способности и потребности в творческом отношении к делу, которым он занимается. Наиболее продуктивный возраст сотрудников для «придумывания» и реализации нововведений на производстве — от 25 до 45 лет. В этом возрасте для человека характерны «поисковое» поведение, направленное на изыскание новых, более
продуктивных путей и способов решения возникающих проблем, самостоятельность в выборе решений. В этом возрасте сотрудники с удовольствием берутся за самостоятельную работу, выполняют ее с наибольшей продуктивностью и наиболее остро переживают подавление самостоятельности, жесткую алгоритмизацию своей деятельности, отсутствие возможностей проявлять инициативу. Зато «зрелый» возраст (после 45 лет), вызывающий обычно у руководителей наибольшее доверие к сотруднику как специалисту и солидному человеку, вовсе не является наиболее продуктивным для разработки новых решений или подходов к проблемам производства.
Следует помнить и о резких возрастных колебаниях критичности мышления у мужчин и женщин: самый критичный возраст, когда мало что берется «на веру», когда сотрудники готовы раскритиковать любое высказывание или действие руководителя, когда они больше всего уверены в сложности жизни и невозможности жить, ничего не меняя, когда они более всего готовы принять к сведению все новое, — от 25 до 45 лет. Но до 20 лет и после 55 лет они больше уверены в своей правоте и менее склонны прислушиваться к мнениям других, в то же время берут на веру то, что говорят и делают авторитетные для них люди.
Кроме того, следует помнить, что на протяжении всей жизни человека существуют так называемые кризисные возрастные периоды. Это нормальное явление в развитии человеческой личности, но переживаются данные периоды болезненно, так как характеризуются ломкой прежних жизненных стереотипов, ценностей, целей. Такие кризисные периоды повторяются через каждые 6-8 лет. Для мужчин и женщин общие критические годы: 18-19 лет, 25-26, 32-33, 37-38, 43-44, 49-50 лет и т. д., вместе с тем у мужчин периоды «затяжных» кризисов наблюдаются в возрасте 17-22 лет, 28-33 лет и 40-45 лет, а у женщин кризисные явления наиболее ярко выражены в период с 30 до 36 лет.
Пол и возраст — это то, что в обычной жизни нельзя изменить в человеке и что в значительной мере определяет его возможности, пристрастия, отношения и другие важные жизненные показатели. Незнание половозрастных особенностей и изменений в человеке, проявляющихся в его поведении и деятельности, или пренебрежение ими приводит к нарушению взаимопонимания, ухудшению взаимоотношений, снижению объема и качества труда. И наоборот, создание условий профессиональной деятельности, соответствующих половозрастным особенностям работников, воспринимается ими как благоприятное обстоятельство, способствующее повышению физиологического, психологического и социального тонуса, что непременно скажется на эффективности труда, готовности улучшить его показатели, большей «управляемости».
21.3. Оптимизация режима и условий трула
Физическое здоровье, выносливость, работоспособность человека определяют его возможности выполнять ту или иную работу в заданном объеме, ритме, условиях, режиме. Физически здоровые люди могут быть привлечены к исполнению практически любых работ, но если учесть, что, согласно мировой статистике, среди людей старше 30 лет практически нет абсолютно здоровых, то учет состояния здоровья сотрудников при распределении работ становится значимым фактором производственной эффективности.
Пренебрежение здоровьем сотрудников «в интересах производства» вызывает с их стороны однозначно отрицательную реакцию и снижение качества выполняемых работ, а учет их физического состояния (а также демонстрация заботы о их здоровье) улучшает психологическое самочувствие, отношение к работе и руководителю, поднимает производительность и качество труда, т. е. является положительным мотивирующим фактором, вызывающим к тому же чувство морального долга перед руководством и готовность «пойти навстречу» интересам производства и руководителя.
Однако как бы ни был здоров человек, он все-таки устает на работе. Как уменьшить усталость и повысить работоспособность?
Есть два термина, зачастую используемых как синонимы: утомление и усталость. Про работу, деятельность мы обычно говорим «утомительная», а про свое состояние — «устал». В чем разница? Эти два слова обозначают два разных механизма одного и того же процесса — траты энергии организмом.
Утомление — это физиологическая реакция снижения эффективности деятельности в результате затраты энергии на ее выполнение. Утомление возникает всегда, когда происходят затраты энергии организма на выполнение каких-либо функций» действий, переживаний, поступков и т. п. Но всегда ли оно сопровождается чувством усталости? Нет! Потому что усталость — это нервно-психическая реакция, переживание утомления в зависимости от отношения к деятельности, которая выполняется. Таким образом, усталость тесно связана с мотивацией: чем сильнее мотивация деятельности, тем слабее выражено чувство усталости, и, наоборот, чем слабее мотивация, тем сильнее выражено чувство усталости (каждый по своему опыту знает, как быстро приходит чувство усталости на совещании, которое кажется совершенно ненужным). Однако даже при самой высокой мотивации человек, работая, устает, у него наступает реакция утомления, снижающая качество и объем работы. Утомление проявляется по-разному, поэтому различают признаки утомления: технико-экономические, физиологические, психологические, медицинские.
? Технико-экономические: снижение выработки, рост брака, нарушения техники безопасности и требований технологической дисциплины, не предусмотренные режимом труда потери рабочего времени.
? Физиологические: нарушения координации, скорости, точности и силы движений при выполнении производственных операций, ощущения физического дискомфорта (першение в горле, давление или резь в глазах, «тяжелая» голова, «ватные» руки и ноги, «задеревенелая» спина и шея и др.), повышение чувствительности или реагирования на неблагоприятные условия окружающей среды (жарко, холодно, душно, шумно, пыльно, сильные производственные запахи и т. п.).
? Психологические: чувство усталости, замедление психических процессов, снижение сенсорной чувствительности (плохо реагирует на зрительные, звуковые, температурные, обонятельные и другие сигналы), нарушение сознательного контроля за деятельностью (пропуск движений, операций и т. п.), ухудшение памяти и внимания, стереотипность реагирования, высокая отвле-каемость, общая заторможенность, трансформация мотивов деятельности (вначале сохраняется «деловая» мотивация, а потом преобладающими становятся мотивы упрощения и прекращения деятельности).
? Медицинские: производственный травматизм, развитие профзаболеваний, функциональные расстройства организма и систем органов (сердечно-сосудистой, дыхательной, опорно-двигательной и др.).
Степень утомления может разной. Мы говорим: «Немного устал», «Устал», «Жутко устал» и т. д. За нашим чувством усталости реально стоят стадии утомления, характеризующие его глубину и возможности преодоления:
1) острая (обратимая) — легко преодолевается отдыхом от деятельности (в процессе выполнения или после ее окончания);
2) скрытая (накопленная) требует изменения режима деятельности (его облегчения для работника) и восстановительных мероприятий (сон не менее 8 часов в сутки, организованное диетическое питание, благоприятные физические условия труда и отдыха, спокойная обстановка в коллективе, активный отдых на воздухе и т. п.);
3) длительная (патологическая) — кроме облегчения режима деятельности и восстановительных мероприятий работник нуждается в профилактическом или целенаправленном лечении (амбулаторно, в профилактории или стационаре).
Изматывающий, физиологически дискомфортный режим деятельности приводит к возникновению второй и третьей стадий утомления, которые характеризуются всеми признаками, начиная от психофизиологических и кончая медицинскими. Это отрицательно сказывается не только на эффективности производственной деятельности работников, но и на мотивации, снижая силу положительных мотивов и формируя негативное отношение к условиям, режиму, организации, содержанию труда и другим факторам производства.
Достаточно сильным мотивирующим фактором производственной деятельности может служить оптимизация режима и условий труда работников на основе учета психофизиологических особенностей функционирования организма человека и его психологической природы. Рассмотрим некоторые направления мотивации такого рода.
Оптимизацию режима производственной деятельности следует осуществлять с учетом суточных, недельных, месячных и годовых колебаний общей (физической и умственной) активности (работоспособности) человека, связанных с его природными биоритмами (см. рис. 21.1-21.4) Так, например, в течение суток у человека отмечаются два периода подъема работоспособности и три периода спада. Первый подъем длится с 10 до 13 ч, второй — с 20 до 24 ч. На этом фоне наблюдаются дополнительные «всплески» повышенной активности человека в 5,11, 16, 20 и 24 ч. В эти периоды работник увеличивает темп деятельности, его движения




Рис. 21.3. Работоспособность человека в разные месяцы


012345678
Время работы, ч
Рис. 21.4. Колебания показателей работоспособности в течение рабочей смены
наиболее точны и экономичны, он лучше усваивает новую информацию, быстрее и точнее реагирует и принимает решения, объем и качество его работы возрастают, настроение бодрое.
Спады работоспособности менее продолжительны по времени, но резко снижают ее уровень (в среднем доводя его до 36% обычной нормы). Они наблюдаются от 0 до 3 ч ночи (это самый глубокий спад, характеризующийся сильной блокировкой сознательной активности человека), затем — с 14 до 15 ч и с 18 до 19 ч. На этом фоне есть дополнительные «ямы»: в 2, 9, 14, 18 и 22 ч. В эти периоды резко снижаются скорость и точность движений, возрастает опасность производственного травматизма, наблюдается частое нарушение норм техники безопасности, ошибочные реакции и действия (вплоть до противоположных необходимым: например, на сигнал аварийности рабочий не останавливает станок, а прибавляет обороты), замедляются реакции, действия принимают стереотипный характер, наблюдается пропуск информации, общее состояние заторможенное или расслабленное. Во время спадов желательно предусмотреть: перерывы в работе (в том числе и обеденный), возможность снизить напряженность режима труда, контрольно-профилактические осмотры оборудования, усиление контроля за деятельностью работников, повышение защитных мер.
Наряду с описанными периодами в течение 8-часовой рабочей смены существуют «сменные» колебания работоспособности:
? в течение первого часа — подъем,
? в течение последующих 2,5 ч — устойчивая высокая работоспособность,
? далее в течение получаса — спад (чаще всего предобеденный),
? после обеда в течение часа — новый подъем работоспособности, но его уровень несколько ниже, чем в начале смены,
? далее в течение полутора часов — устойчивый уровень достигнутой работоспособности,
? в последующие полтора часа — спад работоспособности.
Наилучший восстановительный эффект дают перерывы в работе, позволяющие работнику поесть и отдохнуть после еды хотя бы 10 мин.
В течение недели подъем работоспособности зафиксирован с понедельника до среды включительно: в эти дни производительность и качество труда могут быть при соответствующей организации производства более высокими, чем в остальные дни недели. В четверг наблюдается резкий спад эффективности деятельности, в пятницу — незначительный подъем, в субботу — вновь спад. При организации ритмичности производственных нагрузок желательно уменьшать их во второй половине недели за счет увеличения в ее начале.
Помесячные колебания работоспособности имеют следующий характер: 1-я и 4-я декады — спад работоспособности, 2-я и 3-я декады — подъем. В связи с этим «раскачка» в начале месяца и «аврал» в конце непродуктивны еще и потому, что резко возрастает процент брака, травматизм, порча оборудования. «Авральные» нагрузки легче всего переносятся и дают большую отдачу в середине месяца.
Годовые колебания работоспособности дают основания считать летние отпуска работников более эффективными с точки зрения организации производства, чем в другое время. Кроме того, полезными представляются действия администрации предприятий, направленные на обеспечение возможностей повышенного объема выпуска продукции в осенне-зимнее время («задел на лето») и некоторое снижение объема выпуска продукции весной и летом.
Другое важное направление оптимизации условий производственной деятельности — организация рабочего места и рабочей зоны сотрудников. Остановимся на психофизиологических условиях, благоприятно влияющих на людей и их деятельность.
По действующим нормативам на каждого работника должно приходиться не менее 4,5 м2 производственной площади при высоте помещения не менее 3,5 м. Но это «общий метраж» рабочего помещения для группы людей, в котором определенным образом размещено оборудование, рабочие места. Как создать благоприятные пространственные условия для выполнения человеком рабочих движений и взаимодействия с другими людьми?
В литературе по психофизиологии труда выделяют четыре основных измерения пространства, в котором живет и действует человек:
1) экологическое,
2) поведенческое,
3) эмоциональное,
4) семантическое.
Все эти измерения пространства характеризуются понятием дистанции, т. е. степенью приближения/отделения человека от его окружения (технического или человеческого). Рассмотрим рабочее пространство человека с позиций этих измерений.
Экологическое пространство — это видимое пространство рабочего помещения, включающее в себя плотность материально-технического и человеческого окружения работника. Экологическое пространство характеризует объемность рабочего места. Комфортная величина этого пространства ограничивается возможностью различать основные рабочие движения и перемещения людей в производственном помещении.
Поведенческое пространство связано с производственными характеристиками положения человеческого тела относительно материальных предметов (технических устройств) и людей в экологическом пространстве. В поведенческом пространстве различают:
1) рабочее пространство — положение тела работника относительно техниче-. ских устройств, с которыми он работает. На рис. 21.5-21.7 представлены оптимальные характеристики рабочего пространства и рабочих поз, обеспечивающие физиологический комфорт работника и сохранение высокой работоспособности;
2) межличностное пространство — положение человека относительно других людей, образуемое психологическими комфортными дистанциями взаимодей



Рис. 21.5. Минимальные размеры рабочего пространства, необходимого для выполнения работы при различных положениях тела




Рис. 21.6. Правильное (а) и неправильное (б) расположение органов управления в структуре рабочего пространства




Рис. 21.7. Неоптимальное (а) и оптимальное (б) размещение органов управления в организации рабочего места
ствия с ними. В межличностном пространстве психологи выделяют четыре дистанции, обусловливающие психологическую близость взаимодействующих людей:
?Ф- интимная дистанция — до 45 см — это пространство для «своих», близких и хорошо знакомых людей, «чужие» в это пространство не допускаются (соблюдение этой дистанции тесно связано с типом нервной системы и темпераментом);
z i л. i и_илил(л ическаи совместимость и оптимизация взаимодействия персонала чи I
?Ф- социальная — это дистанция формализованного общения и взаимодействия, когда работники заняты каждый своим делом и, не мешая друг другу, имеют возможность взаимодействовать по мере надобности — ее размеры от 120 до 400 см;
3) личное пространство — пространство непосредственно вокруг тела человека, нарушение границ которого вызывает чувство дискомфорта и попытку отдаления.
Существуют половые различия в межличностном и личном пространстве: у мужчин дискомфорт вызывает нарушение границы личного пространства преимущественно при ориентации «лицом к лицу», а у женщин — «бок о бок»; в разнополых диадах работников межличностное пространство меньше, чем в однополых, в женских диадах оно меньше, чем в мужских.
Эмоциональное пространство — это переживание пространственного положения человека, его эмоциональная реакция на свое пространственное расположение. Если эмоции положительные, то чувство дискомфорта отсутствует, общий тонус повышается, деятельность стимулируется «хорошим настроением». Если эмоции отрицательные, то ощущение дискомфорта сковывает физическую активность человека, подавляет психологический настрой на деятельность, снижает ее эффективность. Эмоциональное пространство в значительной мере обусловливается характеристиками поведенческого пространства, о котором говорилось выше. Семантическое пространство — это осознание человеком сложности и многоплановости экологического, поведенческого и эмоционального пространства и отношение к этому; чем разнообразнее осознаваемые человеком пространства, тем гибче его поведенческие реакции, тем выше приспособленность к разным условиям деятельности.
Преодоление негативных реакций работников на вынужденную скученность, неудобство рабочих зон возможно через расширение их семантического пространства, например путем предварительного разъяснения смысла предстоящей совместной деятельности, ее важного значения для производства и лично для участников деятельности, высокой оценки их способностей к преодолению трудностей и т. п. Это приводит к расширению эмоционального пространства работников, уменьшению их личного пространства и обеспечивает более эффективную совместную деятельность, снижая «подавляющее» влияние физической среды.
21.4. Психологическая совместимость и оптимизация взаимодействия персонала
Тип нервной системы человека также является врожденной характеристикой, обусловливающей его энергозатраты в процессе деятельности и поведения, а также скорость реагирования. Тип нервной системы определяется сочетанием ее основных свойств: силы (т. е. выносливости, устойчивости, чувствительности к нервно-психическим нагрузкам), уравновешенности (т. е. баланса процессов воз

Рис. 21.8. Образование типов нервной системы
буждения и торможения, их уравновешенности или преобладания одного над другим) и подвижности (т. е. быстроты смены одного процесса другим, которая обеспечивает адаптивные способности организма и психики).
Варианты сочетания названных свойств, образующие типы нервной системы человека, представлены на рис. 21.8.
Кратко охарактеризуем проявления каждого типа нервной системы в деятельности и поведении работников.
«Слабый» тип нервной системы характеризуется высокой чувствительностью и малой выносливостью нервной системы, «невысокой» силой нервных процессов. Люди с этим типом нервной системы быстро и болезненно реагируют на любые воздействия. У них быстро возникает и нарастает возбуждение, но из-за слабых (малых) энергетических возможностей организма оно быстро сменяется торможением, которое переживается как «усталость от ситуации», от которой человек просто отключается. Особенно быстро утомление наступает в непривычных или стрессовых ситуациях (изменение содержания или режима работы, «внезапный» контроль со стороны руководителя, неожиданное известие о предстоящих изменениях в условиях работы и т. п.). Поэтому руководителю требуются быстрота и одновременно осторожность во взаимодействии с такими людьми, а в организации их деятельности желательно придерживаться привычных для них условий, ритма, объема, режима, требований, заранее и мягко информируя их о предстоящих изменениях. В противном случае неизбежны снижения объема и качества труда, возможны нервные срывы, неадекватные реакции в процессе деятельности, ошибки.
«Неуравновешенный» тип нервной системы характеризуется мощным процессом возбуждения и слабым торможением. Представители этого типа быстро «загораются» идеей или деятельностью, полностью отдаются ей, но и довольно быстро «остывают», переключаются на другую. Их суждения и поступки отличаются яркой эмоциональной окраской и зачастую скоропалительны и неадекватны, так как основаны на преувеличении положительных или отрицательных сторон ситуации или явления. В стрессовых ситуациях их поведение неадекватно и обусловлено негибкостью и «взрывоопасностью» реакцией. Добиться объективной позиции (оценки, мнения), «разумного» поведения можно от них только тогда, когда общение (взаимодействие) происходит в знакомой для них обстановке.
Факторы дефицита времени, неожиданности, значимости ситуации, эмоциональный фон действуют на них отрицательно и приводят к слабоуправляемому и неадекватному поведению.
«Инертный» тип нервной системы обусловлен преобладанием процесса торможения над возбуждением при силе обоих процессов. Для представителей этого типа характерны замедленные реакции, невысокая скорость всех процессов (движений, мыслей, эмоций), большие затраты времени на «вхождение» в работу, приверженность стереотипам оценок, действий, поведения, отношений, отсроченная реакция на быстро происходящие события. В стрессовых ситуациях их поведение также неадекватно, так как основано на стереотипах и лишено гибкости и быстроты реакций. Эти люди обычно строго выполняют инструкции и указания руководителя, долго думают над поставленными вопросами, избегают нововведений. От них нельзя требовать перестройки в понимании, отношении, поведении. Они надежные исполнители, но нуждаются в предварительном информировании, ориентировке, чтобы вовремя принять решение.
«Подвижный» тип нервной системы характеризуется сильными, подвижными, гармонично соотносящимися процессами возбуждения и торможения. Это обусловливает хорошие адаптивные возможности человека, способность быстро ориентироваться в изменяющихся условиях и адекватно реагировать на эти изменения. Люди данного типа обычно хорошо владеют собой, легко находят общий язык с другими, при необходимости сравнительно легко обучаются новым действиям и меняют режим работы, склонны к выработке индивидуального стиля деятельности на основе'оптимизации условий и требований, предъявляемых к ней. В стрессовых ситуациях проявляют быстроту и находчивость.
Тип нервной системы сотрудников можно определить, проанализировав свои наблюдения с позиций выявления признаков, описанных выше, в поведении, отношениях, реакциях каждого человека. Более достоверные сведения дает использование теста Г. Айзенка, позволяющего определить не только тип нервной системы, но и тип темперамента и соотнести их проявления.
? Темперамент представляет собой устойчивое сочетание свойств нервной системы, обусловливающее типичные проявления личности на психологическом и социально-психологическом уровнях.
Темперамент определяет:
1) скорость и устойчивость психических процессов (например, скорость восприятия, сообразительность, устойчивость внимания, сосредоточенность);
2) темп и ритм деятельности (например, скорость двигательных реакций, быстрый или замедленный темп движений, легкость или затруднительность перехода от одной деятельности к другой, перемены настроения);
3) сила выраженности (интенсивность) психических процессов (яркость эмоций, сила воли, сдержанность или неудержимость);
4) общую направленность психической активности (ориентированность человека «вовне», на других людей, на складывающиеся обстоятельства или «на себя», на свои переживания, оценки ценности своего «я»).
Темперамент в меньшей степени обусловливает, что человек делает, а в значительно большей степени — как он это делает. Темперамент лежит в основе формирования эмоциональных, волевых, отчасти интеллектуальных черт характера и поведения человека, индивидуального стиля его профессиональной деятельности.
Психологическое описание типов темперамента включает в себя характеристику эмоционально-волевых сторон поведения человека, его зависимость от окружающих. Со времен античного врача Галлена до наших дней наиболее распространенной является типология, описывающая четыре типа темперамента: холерический, сангвинический, флегматический и меланхолический.
Холерический тип темперамента отличается повышенной эмоциональностью, возбудимостью, неуравновешенным поведением, вспыльчивостью и агрессивностью, прямолинейностью в отношениях с людьми, энергичностью в деятельности, перемежающейся спадами и подъемами активности, яркой и сильной реакцией на внешние воздействия, особенно со стороны руководителя или других значимых людей, спадами и подъемами настроения, повышенным вниманием к одним людям и пренебрежительной невнимательностью к другим.
Сангвинический тип темперамента характеризуется общительностью, жизнерадостностью, подвижность и гибкостью в поведении и реакциях, высокими способностями к разнообразию в деятельности и контактах с людьми, увлекаемо-стью, продуктивностью в деятельности (если есть интерес к ней), нетерпеливостью, эмоциональностью, сообразительностью, ориентацией на коллектив, на общественное мнение, на ситуацию.
Флегматическому типу темперамента соответствуют спокойствие, уравновешенные поведение и отношения с людьми, заторможенность в действиях и реакциях, настойчивость и методичность в достижении поставленных целей, несуетливость, расчетливость.
Меланхолический тип темперамента отличается повышенной чувствительностью (физиологической, психологической, социальной), ранимостью, замкнутостью, необщительностью, нерешительностью, тревожностью, скованностью в поведении, зависимостью от других людей, потребностью в поддержке и дружеском участии, трудностями в установлении контактов с другими людьми.
Холерическому темпераменту соответствует неуравновешенный (возбудимый) тип нервной системы, сангвиническому — подвижный, флегматическому — инертный, меланхолическому — слабый.
Тип нервной системы и темперамента обусловливают особенности выполнения профессиональной деятельности, поведения в коллективе, мотивации.
У холериков высокий темп деятельности (зачастую в ущерб качеству). Они делают частые бессистемные перерывы в работе, отвлекаясь на посторонние воздействия (причем в зависимости от отношения к деятельности или злятся на отвлекающие факторы, или рады им), склонны усложнять или упрощать свою деятельность в зависимости от значения, которое они ей придают. Для них характерно стремление к независимости и самостоятельности; они не способны к длительным систематическим усилиям, нередко нарушают нормативные требования, по большей части у них завышенные самооценка и уровень притязаний, в ситуации неудачи занимают чаще всего внешне обвинительную позицию (ищут виноватых), конфликтны (причем, как правило, сами выступают зачинщиками или провоцируют других на конфликтные действия), часто неаккуратны, разбросан-ны, бурно реагируют на замечания в свой адрес и отвечают агрессией. Их отношения с окружающими сложны, неоднозначны и непостоянны, они стремятся быть «на виду».
У сангвиников преобладают творческое отношение к деятельности, стремление индивидуализировать ее, высокая продуктивность и хорошее качество работы, но они нуждаются в постоянном поддержании интереса к работе, стимулировании новых достижений. Для них характерно стремление к самостоятельности, которое сочетается с умением подчиняться, гибкое следование требованиям руководства и инструкциям. Им тяжело работать в условиях жесткой организации и контроля за деятельностью (в таких условиях они быстрее устают, качество их работы снижается, они начинают часто отвлекаться, допускают ошибки «по невнимательности», начинают хитрить и нарушать регламентирующие требования). В условиях, допускающих «свободу действий», они быстрее оптимизируют режим и качество труда в соответствии с требованиями, продуктивно совершенствуют деятельность, меньше устают и более направлены на достижение высоких результатов. Они способны адекватно оценивать свое поведение и деятельность и корректировать их по мере надобности; уверены в себе, легко берут ответственность за свои действия, склонны к взаимодействию и взаимопомощи, у них обычно хорошие отношения с коллективом и руководством. Они не боятся изменений в работе и даже приветствуют их, стремясь к полезным нововведениям.
Флегматики стремятся досконально разобраться в том, что, как и когда они должны делать, уточнить свои права и обязанности, условия работы. Стараются точно выполнять инструкции и требования; для них характерна размеренность и ритмичность деятельности, они почти не нуждаются в перерывах, работают сосредоточенно, не отвлекаясь, очень «помехоустойчивы» во время работы. Аккуратны, любят порядок во всем, бережно относятся к своему рабочему месту, инструменту, ревностно относятся к тому, в каком состоянии сменщик оставляет после себя рабочее место. Не допускают грубых нарушений, более склонны работать в одиночку, если же деятельность коллективная, стремятся точно отметить свой участок работы. Независимы, но не демонстрируют это, очень привязаны к привычному месту работы и условиям, с трудом меняют режим и содержание деятельности, трудно овладевают новыми способами деятельности и привыкают к новому месту работы. В неожиданных обстоятельствах действуют медленно и стереотипно, они надежные исполнители, но рассчитывать на творческий подход к делу с их стороны не следует. Скрытны, стараются не высказывать своего мнения, пока их не спросят, «не высовываться», быть «подальше от начальства», почти по всем вопросам имеют свое мнение, но держат его при себе. В отношениях с коллективом спокойны и рассудительны, в конфликтных ситуациях стараются не вступать в коалиции и занимают собственную позицию.
Меланхолики болезненно реагируют на разные неполадки в организации и материально-техническом оснащении своей деятельности (отсутствие или поломка инструмента, переход на другое рабочее место, непредвиденная работа или изменение режима труда выбивают их из колеи на долгое время, снижают производительность и качество труда). Они всегда стараются действовать точно по инструкции, всегда готовы подчиниться, не могут противостоять чужому давлению, легко попадают под влияние коллег, руководитель же оказывает на них почти гипнотическое воздействие. Они опасаются любых форм контроля, даже планового, если же контроль неожиданный, да еще публичный, то теряются, допускают грубые
ошибки в работе или вообще прекращают деятельность, не в состоянии действовать в стрессовой ситуации (блокируются даже стереотипные действия). Избегают любой ответственности (даже личную ответственность стараются с кем-либо разделить, спрашивая совета или заручаясь поддержкой коллег или руководителя). В работе кропотливы и аккуратны, очень бережно относятся к оборудованию, следят за его состоянием, делают профилактический ремонт, с неохотой дают свои инструменты другим, стараются не пользоваться чужими инструментами, а иметь «свои». В коллективе имеют мало товарищей, держатся обычно в тени, поступают «как все», в основе их мотивации — стремление избежать неудач, а не добиться успеха, долго и болезненно переживают негативные высказывания в свой адрес, особенно со стороны руководителя.
Индивидуальность каждого работника позволяет ему приспособиться к имеющимся условиям, а руководителю легче организовать оптимальные условия для деятельности подчиненных с учетом их индивидуально-типологических особенностей. Однако в реальных условиях производственная деятельность чаще имеет коллективный или хотя бы совместный характер, основанный на взаимодействии нескольких работников. Характер и условия деятельности предъявляют разные требования к совместимости работников, но в любом случае учет психофизиологических особенностей при комплектовании бригад или малых коллективов работников повышает эффективность их труда, уменьшает возможность ошибочных действия и конфликтных ситуаций, позволяет более четко управлять их деятельностью.
В условиях, требующих слаженности действий, ритма и объема труда, важна физиологическая совместимость работников, для которой наиболее приемлемы следующие варианты сочетаний типов нервной системы и темперамента: меланхолик и флегматик, холерик и сангвиник. Недопустимый вариант: меланхолик и холерик. В менее жестких условиях деятельности возрастает значение психологической совместимости. Наиболее приемлемые варианты взаимодействия для этих условий: сангвиник и любой тип, меланхолик и сангвиник или флегматик, холерик и сангвиник, флегматик и флегматик или сангвиник. Нежелательные варианты: холерик и флегматик, меланхолик и холерик.
Литература
Эргономика / Под ред. В. В. Адамчука. М„ 1999.
Никифоров Г. С. Надежность профессиональной деятельности. СПб., 1996.
Климов Е. А. Психология профессионала. М, 1996.
Кошелева С. В. Психологические основы управления персоналом. СПб., 1995.
Глава 22
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИНДИВИДУАЛЬНОЙ КАРЬЕРЫ
Серьезные изменения социальной ситуации в нашей стране предъявляют особые требования к уровню профессионализма.
В отечественной психологии до недавнего времени понятие «карьера» практически не использовалось. В основном употреблялись такие термины, как «профессиональный жизненный путь», «профессиональная деятельность», «профессиональное самоопределение».
Прогноз и планирование изменений как в личностной, так и профессиональной сферах тесно связаны с понятием карьеры. Среди проблем психологии карьеры особое место занимают исследования образа будущего управленческого пути, способствующие совершенствованию планирования карьеры, профессиональному росту персонала организации, личностным и организационным потерям и затратам, психологической диагностике и консультированию этой области.
22.1. Психологическое содержание понятия «карьера»
Слово «карьера» (франц. сатеге) означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности, род занятий, профессию. В широком понимании карьера — профессиональное продвижение, рост как этапы восхождения человека к профессионализму, переход от одних его уровней к другим. Результат карьеры — высокий профессионализм человека, достижение признанного профессионального статуса. В более узком понимании карьера — это должностное продвижение. То есть это не только овладение уровнями и ступенями профессионализма, но и достижение определенного социального статуса в профессиональной деятельности, занятие определенной должности. Этот тип карьеры начинается с выбора престижной профессии и включает достижение в ней определенных социально признанных стандартов в профессиональной деятельности. Основа такой карьеры — общественно признанные шкалы профессий, статусов, рода занятий, за которыми стоят образы профессиональных и социальных достижений (следует отметить, что эти ранговые шкалы престижности профессий достаточно динамичны и связаны с политической и социально-экономической ситуацией). Результатом карьеры будет профессиональный статус, должность. Таким образом, карьера — успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и прочей деятельности; род занятий, профессия.
У одного и того же человека перечисленные стороны карьеры могут не совпадать. Подлинный профессионал может не сделать служебной карьеры, а человек на высоких должностях — не достичь высокого уровня профессионализма. Карьера первого типа требует профессиональной компетентности, карьера второго типа — социальной компетентности.
Оба типа карьеры должны быть представлены в профессиональной деятельности активного человека, иначе диспропорция может вызвать деформации личности: мотив личной карьеры может развиваться в ущерб мотиву творческого вклада Таким образом, разные типы карьеры требуют от человека разных психологических качеств, различных видов компенсации.
Может ли человек построить свою жизнь согласно плану, замыслу? Может ли он сам ее строить или жизнь все делает за него? Каково влияние «старта» жизни на «финиш»? Каковы критерии удавшейся жизни? Какие внутренние факторы (интеллект, мотивы, уровень притязаний и самоконтроль, активность, смелость, здоровье, зрелость и др.) связаны с успешной карьерой? Это вопросы, в которых смыкаются личные и общественные интересы. А критериями удавшейся карьеры являются удовлетворенность жизненной ситуацией (субъективный критерий) и социальный успех (объективный критерий). То есть объективная внешняя сторона карьеры — это последовательность занимаемых индивидом профессиональных позиций, а субъективная, внутренняя сторона — это то, как человек воспринимает свою карьеру, каков его образ профессиональной жизни и собственной роли в ней.
В последние годы стал исчезать негативный оттенок понятия «карьера». Сейчас человек, «делающий карьеру», рассматривается скорее как имеющий ориентацию на реализацию личностного и профессионального потенциала. Успешно построенная карьера позволяет человеку добиться признания своей неповторимости, значимости для других людей, для общества в целом.
? Таким образом, карьера — это один из показателей индивидуальной профессиональной жизни человека, достижение желаемого статуса и соответствующего ему уровня и качества жизни, а также достижение известности и славы.
К параметрам, которые во многом могут быть названы определяющими карьеру, относят внешние и внутренние факторы.
Внешние — это социальная, профессиональная, организационная среда и ситуация, возможности иерархической структуры организации, влияние событий, случаев и др. Например, быстрое продвижение по служебной лестнице может препятствовать профессиональному росту, а высокопрофессиональное окружение может ограничивать должностной рост за счет формирования специфических групповых норм.
Внутренние факторы обусловлены прежде всего интеллектом и мотивацион-нои структурой личности, самооценкой, приобретенными знаниями, а также особенностями индивидуального личностного жизненного пути.
У каждого человека имеется жизненная концепция, таланты, побуждения, мотивы и ценности, которыми он не может поступиться, осуществляя выбор карьеры. Жизненный опыт формирует у каждого человека определенную систему ценностных ориентации, социальных установок по отношению к карьере в частности и к работе вообще. Поэтому в профессиональном плане субъект рассматривается и описывается через систему его диспозиций (здесь, на наш взгляд, очень продуктивна диспозиционная теория В. А. Ядова), ценностных ориентации, социальных
установок, интересов и тому подобных социально обусловленных побуждений к деятельности. Этим понятиям в американской психологии соответствует понятие карьерных ориентации, или «якорей» карьеры. Это есть некоторый смысл, который человек хочет реализовать при выборе и осуществлении своей карьеры, это индивидуальные сочетание и последовательность аттитюдов, связанных с опытом и активностью в сфере работы на протяжении всей жизни. Понятие карьерных ориентации мы относим к диспозициям высшего уровня (по В. А. Ядову), которые являются устойчивым образованием и определяют профессиональный жизненный путь человека.
Понятие успешной карьеры связывается прежде всего с успешным профессиональным самоопределением. Теория профессионального самоопределения Д. Сьюпера — одна из популярных в психологии. Она включает девять основных положений. Одно из них заключается в том, что удовлетворенность работой (а во многом и жизнью в целом) зависит от того, в какой мере человек находит адекватные возможности для реализации своих способностей, интересов и свойств личности в профессиональной ситуации, а это в значительной степени определяется возможностью играть ту роль, которая считалась подходящей на стадии профессионального развития. В теории Сьюпера утверждается, что важнейшей детерми-нантой профессионального пути человека является его представление о своей личности — так называемая «профессиональная Я-концепция», которую каждый человек в жизни воплощает в серии карьерных решений. Профессиональные предпочтения и тип карьеры — это попытка ответить на вопрос: «Кто я?» Избранная профессия и карьерные достижения оказывают сильное влияние на нашу общую Я-концепцию и самооценку. При этом очень часто человек реализует свои карьерные ориентации неосознанно. Сьюпер (1957) разделил профессиональный путь человека на пять характерных этапов. В первую очередь его интересовали выяснение индивидуумом своих склонностей и способностей и поиск им подходящей профессии. Во время этого поиска человек развивает и уточняет профессиональную Я-концепцию.
Остановимся на первых трех этапах профессионального пути.
? Этап роста {от рождения до 14 лет). В детстве начинает развиваться Я-концепция. В своих играх дети проигрывают различные роли, затем пробуют себя в разных занятиях, выясняя, что им нравится и что у них хорошо получается. У них появляются интересы, которые могут повлиять на будущую профессиональную карьеру.
? Этап исследования {от 15 до 24 лет). Юноши и девушки пытаются разобраться и определиться в своих потребностях, интересах, способностях, ценностях и возможностях. Основываясь на результатах такого самоанализа, они прикидывают возможные варианты профессиональной карьеры. К концу этого.этапа молодые люди обычно уже подбирают подходящую профессию и начинают ее осваивать.
? Этап упрочения карьеры {от 25 до 44 лет). Теперь работники стараются занять прочное положение в выбранной ими сфере деятельности. В первые годы своей трудовой жизни они еще могут менять место работы или специальность, но во второй половине данного этапа наблюдается тенденция к сохранению выбранного рода занятий.
Хейвигхерст (1964) предлагает альтернативное видение этапов профессионального пути. Его интересуют не столько потребности и способности индивидуума, сколько приобретение установок и трудовых навыков, которые позволяют людям стать полноценными работниками.
Здесь имеет смысл рассмотреть четыре этапа:
1) Идентификация с работником (от 5 до 10 лет). Дети идентифицируются со своими работающими отцами и матерями, и намерение работать в будущем становится частью их «Я-концепции».
2) Приобретение основных трудовых навыков и формирование трудолюбия (от 10 до 15 лет). Школьники научаются организовывать свое время и усилия для выполнения различных задач, например домашних заданий или работы по дому. Они так же начинают в определенных обстоятельствах следовать принципу «сначала работа, а потом игра».
3) Приобретение конкретной профессиональной идентичности (от 15 до 25 лет). Человек выбирает профессию и начинает себя к ней подготавливать. Он приобретает определенный трудовой опыт, который помогает ему сделать выбор и начать карьеру.
4) Становление профессионала (от 25 до 40 лет). Взрослые совершенствуют свое профессиональное мастерство в рамках возможностей, предоставляемых работой, и начинают продвигаться вверх по служебной лестнице.
Типологии карьер базируются, как правило, на следующих основаниях:
? род занятий, профессия;
? последовательность;
? особенности образа жизни и культура среднего класса;
? различные способы идентификации личности с профессией;
? соответствие полученного образования и актуальной области профессионального труда наряду с полной или частичной занятостью работника;
? способы построения карьеры в начале профессионального пути и на этапе спада;
? сложившиеся и несложившиеся карьеры;
? тендерные особенности построения карьер.
Д. Сьюпер выделил четыре типа карьеры, которые зависят от особенностей личности, образа жизни, отношений и ценностей человека. Основанием этой классификации служит показатель стабильности карьеры.
? Стабильная карьера — устойчивая и постоянная профессиональная деятельность. Приведем четыре типа карьеры.
1. Стабильная карьера характеризуется продвижением, обучением, тренировкой в единственно постоянной профессиональной деятельности.
2. Обычная карьера — наиболее распространенная — совпадает с нормативными стадиями жизненного пути человека, включая кризисы.
3. Нестабильная карьера характеризуется двумя или несколькими пробами, причем смена профессиональной деятельности происходит после определенного периода стабильной работы в предыдущей профессиональной сфере.
4. Карьера с множественными пробами — это карьера, когда изменение профессиональных ориентации происходит в течение всей жизни.
Классификация карьер для женской выборки более развернута и включает в себя такие типы:
? карьера домохозяйки;
? обычная карьера (работа до замужества, а затем женщина становится домохозяйкой);
? стабильная рабочая (после получения образования женщина находит работу, которая становится делом жизни);
? двухлинейная (сочетание карьеры домохозяйки и стабильной рабочей карьеры);
? прерванная;
? нестабильная;
? карьера с множеством проб.
При характеристике типа карьеры принимаются во внимание как последовательность, частота и длительность избираемой профессиональной деятельности, так и достигнутый уровень профессионального мастерства. Большое индивидуальное своеобразие внутри типов индивидуальных карьер, которое мы наблюдаем в жизни, во многом определяется личностными особенностями.
Е. Г. Молл предлагает типологию карьер, которая может быть применена к российским реалиям (табл. 22.1).
Таблица 22.1
Типология карьер в России (по Е. Молл)
СкоростьПоследователь-Перспек-Тип карьерпродвижения по уровнямность занимаемых должно-тивная ориентацияЛичностный смыслПримечанияиерархиистей1. Супер-ВысокаяПропускиДальней-Обогащение,Может быть:авантюр-этапов,шее про-власть, обеспе-а) случайнойнаярезкое из-движение,чение быстро-(удачное стече-менениерасшире-го продвиже-ние обстоя-сферыние влия-ния членамтельств), б) со-деятель-ниясемьивместной (про-ностидвижение с бо-лее сильным ли-дером). Связанас кризисом вэкономике и об-ществе, заканчи-вается крахом2. Аван-ВысокаяПропускРасшире-Самореализа-Связана с вы-тюрнаянесколь-ние влия-ция, власть,борностью руко-ких пози-нияобогащениеводителей, отборцийи др.кадров осущест-вляется по типуличной предан-ностиОкончание табл. 22.1
СкоростьПоследователь-Перспек-продви-ность за-тивнаяЛичностныйТип карьержения по уровнямнимаемых должно-ориентациясмыслПримечанияиерархиистей3. Тради-Посте-ИногдаДальней-НакоплениеУспешность за-ционнаяпеннопропускшее про-знаний, уме-висит от особен-линейнаяодной по-движениений, опыта,ностей планиро-зициивзаимодейст-вания управлен-вие с людьмическим развити-ем внутри орга-низации4. Последо-Неста-Борьба заЛичные инте-Постояннаявательно-бильностьсохранениересыадаптация к пе-кризиснаядолжностиременам5. Прагма-СредняяИзмене-Перемеще-Личные инте-Простые спосо-тичнаяние сфе-ние в од-ресыбы решения(структур-ры дея-ном классекарьерных задачная)тельностиуправления6. Отбы-НулеваяКарьераУдержатьЛичные инте-вающаязаверше-позициюресына7. Преобра-ВысокаяСкачко-ПолучениеОсвоение но-Всегда направле-зующаяобразнаяновой по-вой сферына в будущееили по-зициидеятельности,степеннаявыдвижениевыдающихсяидей8. Эволю-Посте-Посте-Продвиже-СовмещениеБорьба за власть,ционнаяпеннопеннаяние вместеобщественныхконфликтностьс ростоми личных ин-коллективныхорганиза-тересовустановокцииОбщепризнана типологическая теория американского исследователя Дж. Хол-ланда (1973), специально разработанная для решения карьерных проблем и используемая в практике работы служб занятости населения. С помощью своей теории он обосновывает существование в западной культуре шести типов личности: реалистического (Р), исследовательского (И), артистического (А), социального (С), предпринимательского (Л), конвенциального (К). Каждый из этих типов является продуктом постоянного взаимодействия между многообразием культурных и личностных факторов, включая родителей, социальный класс, физическое окружение, наследственность. Холланд описал последовательности личностных типов, позволяющие прогнозировать те или иные профессиональные достижения.
Например, высокие профессиональные стремления и достижения позитивно связаны с типами личности в таком порядке: П-С-А-И-К-Р. Предсказание вероятности творческого поведения будет адекватным для такой последовательности личностных типов: А-И-С-П-Р-К. Компетентность в межличностном общении обеспечивается следующей последовательностью типов: С-П-А-И-К-Р. Интенсивность образовательных стремлений увеличивается, если последовательность личностных типов выглядит как: И-С-А-К-П-Р. (Во всех представленных последовательностях личностные типы расположены в порядке убывания значений прогностических показателей.)
Холланд обосновал наличие шести моделей социального окружения (в соответствии с типами личности). Модель окружения определена им как ситуация или атмосфера, которая создана людьми, доминирующими в этой среде. Модель окружения оценивается по степени однородности в такой последовательности: К-Р-И-П-С-А, а по ее влиянию на профессиональную устойчивость личности следующим образом: И-А-С-П-К-Р.
Центральным понятием в концепции Холланда является конгруэнтность — соответствие типа личности модели ее окружения. Степень конгруэнтности позволяет прогнозировать выбор профессии, смену работы, карьерные достижения, социальное образовательное поведение, развитие способностей.
Выявленные в теории закономерности дают возможность прогнозировать профессиональные стремления, достижения, удовлетворенность, профессиональную устойчивость, образовательное и карьерное поведение людей. Следующее необходимое нам понятие — уровень карьеры.
? Уровень карьеры — достигнутый профессиональный статус.
Чаще всего при изучении успешной карьеры объектом исследования становятся руководители. Американские исследователи выделили три уровня карьеры среди руководителей.
1. Низкое звено управления (технический уровень). Это уровень управленцев, находящихся непосредственно над рабочими и исполнителями, например мастер, медицинская сестра, заведующая отделом и т. д., т. е. люди, отвечающие за ресурсы, сырье, оборудование. Их работа отличается напряженностью и разнообразием. Половина рабочего времени руководителей такого ранга проходит в общении, причем более всего с рабочими или непосредственными исполнителями, немного с мастерами и менее всего со своим начальством.
2. Среднее звено управления (управленческий уровень). В последнее время именно это звено управления существенно возросло по численности и значимости. Большое количество руководителей среднего звена является одним из признаков современной организации. К ним относятся заведующие отделениями, начальники цехов, деканы, офицеры (от лейтенанта до полковника), и т. д. Представители управленческого звена вносят существенный вклад в решение проблем организации, но характер их работы в большей степени определяется характером работы руководимого ими подразделения, чем организации в целом. Среднее звено управления является как бы буфером между низовым и высшим звеньями управления. Представители среднего звена управления почти 90% времени проводят во взаимодействии с людьми.
3. Высшее звено управления (институциональный уровень). Это самый малочисленный слой управленцев — президент и вице-президент корпорации, генерал, министр, ректор. Именно представители высшего звена управления отвечают за принятие важнейших решений. Их работа чрезвычайно напряженна, существует огромный риск неудачи, и как результат — личное одиночество. Рабочая неделя управленцев такого ранга составляет 60-80 ч, почти 70% времени уходит на заседания и встречи и около 20% на работу с бумагами.
Каковы же основные мотивы руководителей в построении своей карьеры? Д. Мак-Клеланд выделил три основных мотива в выборе личной карьеры.
Прежде всего это стремление к власти. Те, кто стремится к власти, энергичны, откровенны в выражении своих мыслей и чувств, не боятся конфронтации и отстаивают свои позиции. Они требуют к себе внимания, стремятся к лидерству. Люди, достигшие высшего уровня управления, часто имеют такую ориентацию.
Второй основной мотив в построении карьеры — стремление к успеху. Чаще всего такой мотив удовлетворяется не провозглашением успеха, а процессом доведения работы до успешного завершения, определенного ее окончания. В построении своей карьеры эти люди рискуют умеренно.
Третий основной мотив — мотив причастности. Он формируется под влиянием желания быть включенным в определенное социальное и профессиональное окружение, потребности в общении, в помощи другим, общественной работе.
Таким образом, основные мотивы построения карьеры — это:
? стремление к власти;
? стремление к успеху;
? мотив причастности.
В основе типологии людей, строящих свою карьеру в зависимости от личных особенностей, лежат три характеристики.
1. Самооценка. Она отражает уверенность человека в своих профессиональных и личных силах, его самоуважение, адекватную оценку происходящего.
2. Уровень притязаний. Высокий уровень притязаний предполагает, что человек хочет многого достичь, подняться по служебной лестнице, готов рисковать и браться за трудные задачи; для низкого уровня притязаний характерно нежелание рисковать и стремление не потерять достигнутое.
3. Локус контроля (экстернальность и интернальность).
На основаниях экстернальности и интернальности К. Торшина выделяет шесть типов карьеры.
1. «Альпинист». Человек с высокой самооценкой и уровнем притязаний, интер-нал. Делает карьеру сознательно, с полной внутренней самоотдачей. Он проходит все ступени карьеры, к следующем шагу приступает, закрепившись и подстраховавшись, это хороший профессионал, ему не надо помогать — достаточно не мешать, он не склонен к резким необдуманным решениям, стремится добиваться своей цели.
2. «Иллюзионист». Высокая самооценка и уровень притязаний, экстернал. Стремится к высотам, склонен пользоваться благоприятными обстоятельствами, предпочитает казаться, чем быть. Легко усваивает внешние признаки успеха, умеет их эксплуатировать, умеет манипулировать окружающими, не берет на
себя большой ответственности. Ориентирован на имидж компании, поэтому возможен уход к конкурентам. Он может выполнять представительские функции, если они не требуют ответственных решений.
3. «Мастер». Высокая самооценка, низкий уровень притязаний, интернал. Ему интересно осваивать новые области, профессии, получать новую информацию, но, получив информацию, может потерять к ней интерес. Продвижение по социальной лестнице его мало интересует. Главное для него внутренняя жизнь, движение вперед; может внезапно менять деятельность. Ему нужно дать возможность развиваться, осваивать новое направление.
4. «Муравей». Низкие самооценки и уровень притязаний, экстернал. Хороший профессионал в своем деле, работает строго по поставленной задаче, имеет мотивацию на избежание неудач, успешен как исполнитель, его нельзя нагружать полномочиями.
5. «Коллекционер». Для него характерна низкая самооценка, но высокий уровень притязаний, экстернальность. Этот человек хочет достичь вершин, но слишком долго готовится начать профессиональную деятельность. У него несколько образований, закончено много курсов, но нет реального опыта работы, он туманно представляет себе свою карьеру, хочет сразу стать начальником, имеет высокие денежные притязания, но, если смирит свои амбиции, может стать хорошим сотрудником.
6. «Узурпатор». Этому типу карьеры присущи низкая самооценка, высокий уровень притязаний, интернальность. Этот человек всегда надеется на себя, поднимается по служебной лестнице, движимый самолюбием, проявляет чувство недоверия к окружающим, поэтому контролирует не только себя, но и других. Успешно работает в стабильной ситуации, в нестабильной ситуации хаотичен. Ориентирован на вертикальную карьеру и авторитарный стиль, ему важно видеть перспективу. Он умеет принимать ответственные решения, но результатов добиваются подчиненные.
Американская исследовательница С. Донелл, опросив 2,5 тыс. руководителей, выявила несколько основных причин неудач в карьере руководителей:
? желание получать более высокое жалованье, иметь личный комфорт, а не заботиться о результативности руководимых подразделений;
? чрезмерное волнение по поводу символов положения (дом, квартира, кабинеты, машины); •
? волнение по поводу собственной персоны;
? склонность присваивать себе всевозможные лавры;
? склонность к самоизоляции и, как следствие, постепенная потеря связи с окружающими;
? желание скрыть свои мысли и чувства, прежде всего свой гнев и страх.
Индивидуальными личностными факторами, препятствующими достижению карьерного успеха, являются:
? недостаток личностного потенциала (отсутствие необходимых качеств, низкая мотивация, экстернальный локус контроля);
? нерешительность, тревожность, эмоциональная нестабильность;
? неконструктивные установки относительно достижений (боязнь успеха);
? боязнь неудачи, нереалистичность целей, избегание риска;
? перфекционизм (преобладание в структуре личности направленности на себя, а не на дело).
Исследователи обращают внимание на две группы факторов, определяющих формирование карьеры. Во-первых, это факторы, связанные непосредственно с человеком, — его способности и интересы, мотивация, принятие решения о смене ролей и статуса, особенности специализации и т. д. Во-вторых, факторы, связанные с взаимодействием с окружающими людьми и организацией, влияние других людей на профессиональную карьеру человека (например, материальные возможности родительской семьи при получении образования, планирование собственной семьи и сочетание интересов семьи и организации, достижение организационного «плато» карьеры, потребность организации в специалистах данного профиля и т. д.).
Обобщая отечественные и зарубежные исследования, в качестве инварианта профессионализма, определяющего карьерный успех, можно выделить (М. В. Сафонова, 1999):
? образованность;
? системность и аналитичность мышления, умение прогнозировать развитие ситуации, предвидеть результат решений, умение мыслить одновременно масштабно и реалистически;
? коммуникативные умения, навыки эффективного межличностного взаимодействия, проницательность, умение оказывать психологическое воздействие и влияние на других людей;
? высокий уровень саморегуляции: умение управлять своим состоянием, развитость самоконтроля, стрессоустойчивость;
? деловая направленность: активность, настойчивость, целеустремленность, направленность на принятие решений, умение решать нестандартные проблемы и задачи, стремление к постоянному повышению профессионализма;
? ясная Я-концепция, реалистическое восприятие своих способностей и возможностей, высокое (адекватное) самоуважение.
В последнее время в социально-психологических исследованиях особое внимание уделяется гепдерным аспектам построения карьеры. По американским данным, в среднем менеджменте (в должностях со средним доходом) женщины занимают более половины мест, одна треть новых миллионеров — это женщины.
Темп привлечения женщин к предпринимательству в шесть раз превышает темп привлечения в эту сферу мужчин. По данным ООН, в ближайшие годы предполагается увеличение доли женщин на должностях руководителей до 45-эО/о, что ставит важную задачу подготовки женщин-управляющих.
В современном мире женщины продвигаются быстрее в тех областях, где старые правила не действуют, в традиционных областях женщин-руководителей немного. Таким образом, налицо явление расшатывания сложившегося стереотипа восприятия женщины как человека, не способного и не желающего делать карьеру. Основные тендерные стереотипы, касающиеся построения карьеры, связаны с полоролевой социализацией, социальными стереотипами, устройством социума,
что отражается в известном изречении: «Для женщин путь к управленческой карьере связан с преодолением многочисленных препятствий, а для мужчин — с реализацией многочисленных возможностей».
Социально-психологические исследования показали, что женщины не меньше мужчин заинтересованы в продвижении по службе и повышении своего образовательного уровня, ориентированы на престиж, заработную плату; обладают не меньшим чувством ответственности. Осуществлению женской карьеры объективно мешает естественная биологическая роль женщины, связанная с необходимостью совмещения служебных, супружеских и родительских функций. Поэтому не вызывает удивления тот факт, что женщины, которым удается сделать карьеру и добиться руководящей должности, как правило, остаются одинокими или испытывают сильное физическое и эмоциональное напряжение и чувство вины.
В рабочей же ситуации отмечаются такие «сильные» качества женщин-руководителей, как стремление к новому, радикализм, высокая чувствительность, забота о людях, «очеловечивание» организационных интересов, направленность на взаимодействие с подчиненными, т. е. все то, что характерно для модели современного эффективного менеджмента. Стиль женского управления часто называют «преобразовательными или «мягким принуждением»-. Его основными характеристиками являются:
1) активное взаимодействие с подчиненными;
2) поддержка у сотрудника самоуважения;
3) поддержка сотрудников в стрессовой ситуации;
4) стремление к созданию оптимального психологического климата в организации, профилактика конфликтов;
5) поддержка здоровья, организация совместного досуга;
6) «финансовая сообразительность», детальное планирование;
7) «инстинкт выживания», разумный риск, стремление удержать приобретенное и завоевать новое;
8) интуиция;
9) чувство юмора, оптимизм, вера в себя.
В исследованиях женской карьеры выделяются культурные, образовательные, юридические и психологические барьеры.
Отмечаются следующие социально-психологические факторы, сдерживающие женскую карьеру:
1) уже упомянутое выше тендерное разделение в профессиональной ориентации и сферах карьеры;
2) чрезвычайно высокая мотивированность;
3) повышенная эмоциональность, ранимость, обостренное переживание промахов и неудач;
4) боязнь успеха и неуверенность в себе, что мешает рисковать и творчески решать деловые и управленческие задачи.
Большинство факторов, сдерживающих карьерный рост женщин, касается организационного профессионального поведения: женщины более пассивны в планировании карьеры, менее ориентированы на состязание и конкуренцию, что
обусловлено характером социализации. Показано, что женщины, сделавшие успешную карьеру, проходят в процессе социализации такой путь, который делает их в большей степени сходными со «средним1» мужчиной, чем со «средней» женщиной.
Д. В. Паюсовой (2000), изучавшей профессиональные полоролевые стереотипы в нашей стране, было установлено, что такие области деятельности, как лесоводство, милиция, транспорт, математика, строительство, наука, политика, воспринимаются как мужские, а искусство, образование, дизайн, сфера обслуживания легкая промышленность — как женские. Причем понятие «мужская профессия» включает в себя категории профессионализма, трудности, наличия высшего образования и оценивается более значимо по сравнению с «женской». Понятие «женская профессия» включает категории второстепенности, биологической обусловленности, необязательности высшего образования. При сравнении со статистикой, свидетельствующей о реальном распределении работников в различных областях занятости, можно сделать вывод о тенденции занижения доли мужчин, занятых в неквалифицированных и низкостатусных областях, а также о занижении доли женщин, работающих в технических областях.
Существование «мужских» и «женских» областей деятельности связано с по-лоролевыми стереотипами.
Мужчин чаще рассматривают как компетентных работников, в то время как в стереотип «идеальной женщины» не входит категория «работник». Мужчинам в целом приписывается больше способностей, которые служат базой профессиональной деятельности и карьеры, чем женщинам. Интересно, что и женщины, и мужчины склонны оценивать мужчин как более компетентных, что, вероятно, связано с полоролевой социализацией, которая направляет женщин скорее в семью, нежели в профессиональную деятельность. Полоролевые стереотипы, относящиеся к областям деятельности, в настоящее время устойчивы и не имеют тенденции к изменению.
Специфика женской карьеры, как мы отметили, заключается в том, что женщина сочетает карьеру с активным выполнением ролей матери, жены, домохозяйки, а это служит источником «ролевого напряжения», стресса, так как профессиональная и семейные роли являются одинаково значимыми, что особенно выражено у молодых женщин. Построение карьеры часто сопровождается негативными эмоциональными переживаниями, связанными с недостаточным вниманием к близким и особенно детям.
Исследование М. В. Сафоновой (1999) показало, что важный фактор успешной карьеры женщин — практика семейного воспитания родительской семьи. В подавляющем большинстве карьерно успешные женщины — это старшие дети в полных одно-двухдетных семьях, где родители имеют высокий образовательный и социально-профессиональный статус. Сформированные в родительской семье высокие жизненные стандарты, стремление к достижению и независимости связаны с успешным построением карьеры. При этом особо важны «нетрадиционные» установки матери относительно роли женщины в обществе, а также поддерживающее поведение отца.
Интересно, что существуют отличия в личностных особенностях и характере поведения женщин, занятых в традиционно «женских» и традиционно «мужских» сферах, т. е. сфера профессиональной занятости и характер организационной
культуры актуализирует определенные личностные черты и особенности поведения женщин, успешных в карьере.
В той же работе М. В. Сафоновой выделено пять наиболее часто встречающихся типов карьерно успешных женщин:
? «кандидаты в мастера» (молодые женщины, начинающие карьеру и стремящиеся сделать ее как можно быстрее);
? «успешные управляющие» (женщины зрелого возраста, поднявшиеся на самые высокие ступени служебной лестницы);
? «свободные художники» (женщины, склонные к творчеству, вызову, предпринимательству);
? «сестры милосердия» (женщины с ориентацией на служение);
? «жрицы науки» (женщины, реализующие себя в академической сфере). Однако современные социальные условия, сложившиеся в России, оказывают
значительное влияние на формирование как мужской, так и женской карьеры. Е. Молл выделяет четыре группы условий.
1. Общение — изменение количества и качества информационных потоков и процедур принятия решений, расширение международных связей; к должностному продвижению ведут способность к обучению и коммуникативность; тормозят карьерный рост догматизм, консерватизм, ригидность.
2. Социально-экономические условия — изменение форм собственности, освоение предпринимательской деятельности путем проб и ошибок; расслоение общества, что ведет к тому, что движущим мотивом карьеры становится завоевание и упрочение своего мест, происходит ограничение в личностном развитии: чрезмерная ориентация на рынок, краткосрочные цели, усиленный контроль за результатами финансовых операций; успешной карьере способствует разнообразие сфер деятельности и создание новых уровней систем управления.
3. Кризисные условия — криминальный контроль, повышенный риск препятствуют успешной карьере, происходят нарушения в потребностно-мотивационной сфере в связи с легализацией черного бизнеса, несовершенством рыночных механизмов; реальное преимущество приобретают лица, не обремененные моралью; кризисные условия делают невозможным планирование карьеры, так как большое значение приобретают личные связи и протекция, нестабильность и неопределенность; для развития карьеры характерны иллюзии мгновенного восхождения по управленческой лестнице, безнаказанность и негативная оценка событий, отрицание систематической подготовки руководителей, социально неодобряемые приемы успешной карьеры.
4. Кадровые условия — формируется новая система подготовки специалистов; причем нет четко установленных представлений о служебной иерархии, не всегда должным образом ценятся квалификация и опыт работы, возраст; имеет место кризис в управленческой мотивации, который выражается в уходе от ответственности.
Таким образом, можно сделать вывод, что за последние годы возможности карьерного роста расширились для всех, особенно для людей активных, способных обучаться новому, имеющих личные связи. Карьера утратила функции последовательно выявления сильных и нейтрализации слабых сторон руководителя.
Сейчас для России характерны сокращение «отбывающего» типа карьеры и стабилизация прагматического типа, а также развитие эволюционного ее типа.
22.2. Основные стадии и этапы индивидуальной карьеры
Большую значимость имеет понятие стадий карьеры. Они определяются как периоды, отмеченные различными задачами развития и карьерными интересами.
? Стадия карьеры — период стабильного устойчивого развития карьеры, определенная ступень профессионализма, характеризующаяся своими задачами и карьерными интересами.
Возникновение и смена этих периодов связаны с понятием «плато» карьеры, которое может быть двух видов: организационным — личность имеет потенциал, но достижение более высоких позиций в организации невозможно в силу объективных причин; личностным — отражает нехватку потенциала или желания работать на более высоком уровне.
Интересный подход к проблеме стадий карьеры предложен С. Н. Паркинсо-ном. Разработанная им шкала начинается с числового обозначения возраста (Г), в котором конкретное лицо вступает на свой профессиональный путь после обучения. Каждая последующая «пора» определяется значением предыдущей с добавлением соответствующего числового коэффициента:
? пора готовности (Г);
? пора благоразумия (Б) = Г + 3;
? пора выдвижения (В) = Б + 7;
? пора ответственности (О) = В + 5;
? пора авторитета (А) = О + 3;
? пора достижений (Д) = А + 7;
? пора наград (Я) = Д + 9;
? пора важности (ВВ) = Н + 6;
? пора мудрости (М) = ВВ + 3;
? пора тупика (Т) = М + 7.
Так, примерно, с 21 года (пора готовности) до 24 лет человек находится в поре благоразумия, с 24 лет до 31 года вступает в пору выдвижения, далее до 36 лет — пора ответственности, затем приходит авторитет, к 39 годам наступает пора достижений и т. п. Последовательность стадий карьеры определяется наличием или отсутствием в ней «плато». Паркинсон полагает, что «зажимаемый», не продвигаемый по службе работник вместо указанных фаз 6-10 проходит иные фазы, а именно:
? пору краха (К) = А + 7;
? пору зависти (3) = К + 9;
? пору смирения (С) = 3 + 4.
Таким образом, организационное «плато» может переходить в личностное, поскольку «зажимаемый» сотрудник уже смирился со своей жалкой участью («отза-видовал» свое).
Феномен карьерного «плато» возникает как результат представления специалиста о невозможности его карьерного продвижения. Данный феномен выражается в стабилизации достигнутого профессионального уровня, и выражен тем больше, чем меньше удовлетворенность от работы, возможность планирования карьеры и идентификация профессионала с его организацией, предприятием. Но существуют способы, с помощью которых можно дать толчок развитию работника, находящегося на «плато». Это могут быть, во-первых, спонсорство, рекомендации и, во-вторых, психологическое консультирование.
Как правило, выделяют два критерия успешной карьеры: объективный и субъективный. Объективно процесс карьерного роста можно оценить по двум базовым параметрам: движение внутри организации и движении внутри профессии. Чаще всего в качестве основного параметра объективного успеха рассматривают продвижение по служебной лестнице.
Критерием личностной, субъективной успешности может быть собственное мнение человека о том, достиг ли он успеха, к которому стремился. Важным субъективным моментом является зависимость успеха от референтной группы, к которой человек себя относит. Субъективная оценка успеха связана и с внешними параметрами — тем, что для окружающих является символом успеха (заработная плата, престиж, признание).
В процессе профессиональной деятельности человек проходит определенные этапы развития карьеры.
? Этап — отрезок карьерного пути.
Этапы развития карьеры различаются по своему внутреннему содержанию. В работе А. Н. Толстой (1991) выделяются девять этапов в эволюции индивидуальной карьеры.
1. Обдумывание будущего рода занятий. На этом этапе представление о карьере ограничено профессиональными стереотипами, а критерии успеха еще размыты, личность пока лишь готовится начать соответствующий профессии процесс обучения.
2. Образование и тренировка. Этот этап во многом зависит от требований конкретной профессии.
3. Вхождение личности в мир профессии. Для большинства людей, независимо от подготовки, возникает момент «шока от реальности». Главная психологическая проблема на этом этапе — проблема адаптации. По мере того как человек узнает о реалиях своей работы и о своих возможностях в ней, происходит возникновение профессионального «Я-концепта».
4. Профессиональное научение и дальнейшая специализация индивида в условиях конкретной организации. Длительность этого этапа зависит от профессии, организации, сложности работы и т. д.
5. Достижение членства в организации. Человек осознает значимый образ себя как члена организации, как профессионала. Выяснены личные мотивы и личные ценности, возникает ощущение своего таланта, происходит осознание своих сил и слабостей.
6. Принятие решения о своем членстве в организации в случае неудовлетворенности ею или больших возможностей профессионального роста в другой организации. Обычно это происходит в первые 5-10 лет карьеры.
7. Кризис. Большинство людей к середине карьеры проходят через период переоценки себя, несмотря на то, что карьера складывается благополучно. Возникают вопросы о правильности первоначального выбора профессии, об уровне достижений, о будущем пути развития, оцениваются масштаб достигнутого, степень затраченных усилий, перспективы продолжения или смены рода деятельности, стратегии действий на оставшийся период профессиональной жизни. Такая переоценка создает базу для принятия решения о дальнейшем пути личности в сфере карьеры.
8. Снижение вовлеченности в профессию и приготовление к уходу на пенсию. Для некоторых людей приготовление к пенсии принимает форму отрицания: напряжение, возникающее в связи с перспективой возможного прекращения профессиональных занятий, выражается в агрессивном продолжении деятельности.
9. Уход на пенсию. Наибольший интерес представляет трансформация профессионального образа «Я», когда человек расстается с профессиональной ролью. Длительность каждого этапа различна и не всегда связана с возрастом и профессией. Степень связи с возрастом зависит от конкретной карьеры. Если человек меняет профессию, этапы могут повторяться. Конечно, приобретенная в юности профессия, как правило, определяет будущую карьеру, но многим людям за свою жизнь не один раз приходится переучиваться, получать новую специальность и начинать все сначала в совершенно иной для себя деятельности. Люди меняют работу в 30-, 40- и 50-летнем возрасте, а некоторые начинают заниматься новым делом даже выйдя на пенсию.
Американский исследователь Д. Осгуд (1992) выделяет семь этапов трансформации индивидуальных карьерных ориентации и установок.
1. Идеализация действительности. Для этого, начального этапа карьеры характерны большие надежды, ожидания и энтузиазм.
2. Крушение надежд. У человека возникает осознание разрыва между преувеличенными ожиданиями и желаниями, с одной стороны, и реальными обстоятельствами — с другой. Появляется чувство тревоги и беспокойства.
3. Вызов всему и неповиновение (скрытые и явные). Пережив этап крушения надежд, человек приходит к заключению, что дела, очевидно, не пойдут так, как хотелось бы, если он не предпримет каких-то определенных действий.
4. Уход от дел. Этот этап наступает тогда, когда человек начинает чувствовать, что больше не имеет смысла даже пытаться как-то изменить ход событий.
5. Осознание. Этот этап характеризуется чувством ответственности и желанием изменить что-то в себе.
6. Решительность. Волевое усилие позволяет на этом этапе перейти к реальным действиям.
7. Убежденность. Основная характеристика этого этапа — активное, постоянное желание улучшить положение дел.
Последовательность, в которой перечисленные этапы объективируются у разных людей, не является постоянной. Некоторые из этапов могут выпадать, другие повторяться.
В карьере каждого человека возникают свои кризисы (Э. Ф. Зеер, Э. Э. Сыма-нюк, 1997), изменяющие направление профессионального развития личности:
1) возрастные кризисы, переживаемые в профессиональной карьере;
2) нормативные кризисы собственно профессионального становления (кризис учебно-профессиональной ориентации, кризис ревизии и коррекции (изменения) профессионального выбора, кризис профессиональных экспектаций (ожиданий), кризис профессионального роста, кризис профессиональной перспективы, кризис социально-профессиональной самоактуализации, кризис утраты профессии);
3) биографические карьерные кризисы;
4) ненормативные кризисы, связанные с наступлением неконтролируемых личностью жизненных событий;
5) ненормативные кризисы как следствие особой активности личности (кризис дискредитации всей системы ценностей в связи с индивидно-личностной формой становления личности).
Направления развития личности в профессиональной деятельности — регресс, прогресс, стагнация — исследуются в зависимости от форм становления и уровней осуществления личностью деятельности, в зависимости от моделей поведения в профессиональной жизни и содержания основного противоречия, осознанного и решаемого личностью. Так, в случае регресса имеет место преимущественно индивидная форма становления личности профессионала (с характерным для нее стремлением к поддержанию соответствия между человеком и требованиями деятельности), исполнительский, преимущественно репродуктивный способ осуществления деятельности. К стагнации личности в профессиональной деятельности (приблизительно через 10 лет непосредственной деятельности для представителей таких массовых профессий, как учитель, врач, менеджер) ведет преимущественно адаптивное поведение, направленное на разрешение противоречия между требованиями профессиональной деятельности, профессионального сообщества и возможностями и способностями личности. Истинное развитие личности (прогресс) связывается с ее собственной активностью, осознанием необходимости самоизменения, преобразования своего внутреннего мира, с личностной формой становления профессионала и осуществлением деятельности по своему личному выбору (проектирование), с реализацией определенных жизненных отношений («модус служения» людям) в профессиональной карьере.
Описываются две модели карьерного поведения личности.
? Модель развития характеризуется превращением собственного профессионального поведения в предмет практического преобразования со стороны личности. Данная модель карьерного поведения позитивно влияет как на саму личность (достижение мастерства, развитие профессионального самосознания, становление субъективности в осуществлении жизнедеятельности), так и на профессиональную деятельность (стимулирует ее преобразование, превращая тем самым в одну из побудительных сил развития личности).
? Адаптивная модель характеризуется преимущественно постоянным воспроизведением личностью усвоенных профессиональных действий и ее стремлением соответствовать внешним требованиям, она может вести либо к осуществлению развития личности в других видах деятельности за пределами профессиональных интересов, либо к актуализации защитных механизмов, к различным видам психосоматических и невротических расстройств. Данная модель поведения упрощает саму профессиональную деятельность и снижает качество ее выполнения.
По мере разворачивания карьеры происходит развитие профессиональной Я-концепции, которая достигает зрелости только в результате достаточного профессионального опыта. Обычно на это уходит от одного до десяти лет работы Важным направляющим элементом Я-концепции служит так называемый «якорь карьеры». Это понятие возникло на основе эмпирических исследований карьеры менеджеров. Оно отражает наличие осознаваемых приоритетных профессиональных потребностей в структуре личности. «Якорь карьеры» возникает в процессе социализации на основе и в результате научения в начальные годы развития карьеры, он устойчив и может оставаться стабильным в течение длительного времени По терминологии, принятой в отечественной психологии, этому понятию соответствует понятие личностной диспозиции (установки) высшего уровня.
22.3. Методика оценки карьерных ориентации Э. Шейна
Для практического изучения карьерных ориентации можно обратиться к опроснику «Якоря карьеры» Э. Шейна (Е. Schein, 1985)1.
Лучшей карьерой с точки зрения руководства организации является индивидуальная карьера, осуществляемая как самоуправление. Карьерная установка — это постоянный и устойчивый элемент структуры личности, поэтому она и может быть измерена при помощи определенного инструментария.
Профессиональная компетентность. Эта ориентация связана с наличием способностей в определенной области деятельности (научные исследования, техническое проектирование, финансовый анализ и т. д.). Человек с такой ориентацией хочет быть мастером своего дела, он бывает особенно счастлив, когда достигает успеха в профессиональной сфере, но быстро теряет интерес к работе, которая не позволяет развивать свои способности. Одновременно такой человек ищет признания своих талантов, что должно выражаться в статусе, соответствующем его мастерству. Он готов управлять другими в пределах своей компетентности, но управление не представляет для него особого интереса. В связи с этим многие люди, относящиеся к данной категории, отвергают работу менеджера, управление рассматривают как необходимое условие для продвижения в своей профессиональной сфере. Обычно это самая многочисленная группа в большинстве организаций, обеспечивающая принятие компетентных решений.
Менеджмент. В данном случае первостепенное значение имеют ориентация личности на интеграцию усилий других людей, полноту ответственности за конечный результат и соединение различных функций организации. С возрастом и опытом работы эта карьерная ориентация проявляется сильнее. Такая работа требует навыков межличностного и группового общения, эмоциональной уравновешенности, позволяющей нести бремя ответственности и власти. Человек с карьерной ориентацией на менеджмент будет считать, что не достиг целей своей карьеры,
Текст и ключи к опроснику см. в кн.: Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. СПб., 2000.
пока не займет должность, находясь на которой сможет управлять и финансами, и маркетингом, и производством продукции, и разработками, и продажами.
Автономия (независимость). Главная забота личности с такой ориентацией — освобождение от организационных правил, предписаний и ограничений. Ярко выражена потребность все делать по-своему: самому решать, когда, над чем и сколько работать. Такой человек не хочет подчиняться правилам организации (рабочее место, время, форменная одежда). Конечно, каждый человек в некоторой степени нуждается в автономии, однако если такая ориентация выражена сильно, то личность готова отказаться от продвижения по службе или от других возможностей ради сохранения своей независимости. Такой человек может работать в организации, которая обеспечивает достаточную степень свободы, но не будет чувствовать серьезных обязательств или преданности организации и будет отвергать любые попытки ограничить его автономию.
Стабильность. Эта карьерная ориентация обусловлена потребностью в безопасности и стабильности для того, чтобы будущие жизненные события были предсказуемы. Различают два типа стабильности — стабильность места работы и стабильность места жительства. Стабильность места работы подразумевает поиск работы в такой организации, которая обеспечивает определенный срок службы, имеет хорошую репутацию (не увольняет рабочих), заботится о своих работниках после увольнения и платит большие пенсии, выглядит более надежной в своей отрасли. Человек с такой ориентацией (его часто называют «человеком организации») ответственность за управление карьерой перекладывает на нанимателя. Он будет совершать какие угодно географические передвижения, если того потребует компания. Человек второго типа, ориентированный на стабильность места жительства, связывает себя с географическим регионом, «пуская корни» в определенном месте, вкладывая сбережения в свой дом, и меняет работу или организацию только тогда, когда это предотвращает его «срывание с места». Люди, ориентированные на стабильность, могут быть талантливыми и занимать высокие должности в организации, но, предпочитая стабильную работу и жизнь, они откажутся от повышения, если оно грозит риском и временными неудобствами, даже в случае широко открывающихся возможностей роста.
Служение. Основными ценностями при данной ориентации являются «работа с людьми», «служение человечеству», «помощь людям», «желание сделать мир лучше» и т. д. Человек с такой ориентацией имеет возможность продолжать работать в этом направлении, даже если ему придется сменить место работы. Он не будет работать в организации, которая враждебна его целям и ценностям, и откажется от продвижения или перевода на другую работу, если это не позволит ему реализовать главные ценности жизни. Люди с такой карьерной ориентацией чаще всего работают в области охраны окружающей среды, проверки качества продуктов или товаров, защиты прав потребителей и т. п.
Вызов. Основные ценности при карьерной ориентации данного типа — конкуренция, победа над другими, преодоление препятствий, решение трудных задач. Человек ориентирован на то, чтобы «бросать вызов». Социальная ситуация чаще всего рассматривается с позиции «выигрыша — проигрыша». Процесс борьбы и победа более важны для человека, чем конкретная область деятельности или квалификация. Например, торговый агент может рассматривать каждый контракт с покупателем как игру, которую надо выиграть. Новизна, разнообразие и вызов
имеют для людей с такой ориентацией очень большую ценность, и, если все идет слишком просто, им становится скучно.
Интеграция стилей жизни. Человек ориентирован на интеграцию различных сторон образа жизни. Он не хочет, чтобы в его жизни доминировала только семья только карьера или только саморазвитие. Он стремится к тому/, чтобы сбалансировать их. Такой человек больше ценит свою жизнь в целом — где живет, как совершенствуется, а не конкретную работу, карьеру или организацию.
Предпринимательство. Человек с данной карьерной ориентацией стремится создавать что-то новое, он хочет преодолевать препятствия, готов к риску. Он не желает работать на других, а хочет иметь свою марку, свое дело, свое финансовое богатство. Причем это не всегда творческий человек, для него главное — создать дело, концепцию или организацию, построить ее так, чтобы они были продолжением его самого, вложить туда «душу». Предприниматель будет продолжать свое дело, даже если сначала он будет терпеть неудачи и ему придется серьезно рисковать.
В целях проверки методики на валйдность был проведен анализ корреляций между карьерными ориентациями и факторами личности по методике Р. Кеттел-ла. Результаты анализа подтверждают высокую содержательную валйдность этого опросника. Вот некоторые, наиболее показательные примеры: ориентация личности на менеджмент связана с такими личностными факторами, как общительность (А+), социальная смелость (Я+) и недоверчивость по отношению к людям (?-); личность, ориентированная на служение, как правило, консервативна (Q1~), и не доминантна (Е~): человек, ориентирующийся на интеграцию стилей жизни, обычно в своем поведении проявляет конформность (Q2~).
В табл. 22.2 представлены данные по выборке в 2 тыс. американцев, собранные Э. Шейном, и данные, собранные нами на различных выборках российских испытуемых: менеджерах, предпринимателях, военнослужащих, студентах, учащихся колледжа и др. (всего 400 человек, из них 220 мужчин и 180 женщин).
Данные табл. 22.2 показывают, что в целом для российской выборки характерно более равномерное распределение оценок по всем карьерным ориентациям. Наиболее часто выбираются такие карьерные ориентации, как «автономия», «интеграция стилей жизни», «служение» и «стабильность». Анализ табл. 22.2 позволяет сделать вывод, что частота выбора карьерных ориентации в группах, которые различаются по профессиональному признаку, различна, т. е. для каждой профессиональной группы существует своя специфика карьерных ориентации. Проведенные исследования показали также, что социальные различия оказываются важнее, чем половые. В формировании карьерных ориентации важную роль играют семейное воспитание, его стиль и личностные особенности, прежде всего при формировании таких карьерных ориентации, как «профессиональная компетентность», «предпринимательство», «автономия», «вызов» и «служение».
Сравнение российской и американской выборок демонстрирует существенные различия в карьерных ориентациях. В американской выборке в наибольшей степени выражена карьерная ориентация на «профессиональную компетентность», которая в российской выборке не является ведущей. Та же самая тенденция просматривается и в выборке карьерной ориентации на «менеджмент». Значимые различия выявлены при выборе таких карьерных ориентации, как «служение», «вызов», «интеграция стилей жизни» и «предпринимательство», они более предпочитаемы в России.
Таблииа 22.2
Частота выбора карьерной ориентации, %
ВыборкаПрофессиональная компетентностьМенеджментАвтономияСтабильностьСлужениеВызовИнтеграция стилей жизниПредпринимательствоАмериканская30,227,011,19,15,52,01,94,6Российская:11,310,913,812,412,910,813,510,3 женщины12,29,914,513,913,59,914,48,4•»? менеджеры12,59,011,412,913,99,813,77Д-ф- предприниматели9,513,513,311,010,412,211,612,7* военнослужащие10,412,211,310,713,410,311,68,6? школьники10,111,212,410,612,09,112,811,2? студенты10,39,912,410,913,68,813,210,0Литература
Завьялова Е. К., Посохова Ю. Т. Психология предпринимательства. СПб., 1994. Зеер Э. Ф., Съша?1юк Э. Э. Кризисы профессионального становления личности //
Психологический журнал. 1997. № 6.
Квинн В. Н. Прикладная психология / Пер. с англ. СПб., 2000. Мескон М. X., Альберт М.. Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.,
1992.
Молл E. Г. Управленческая карьера в России // Проблемы теории и практики, управления. 1966. № 6.
Молл Е. Г. Планирование своей карьеры руководителем //Вопросы психотогии
1998. № 3.
Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. СПб., 2000 Сафонова Ж. В. Социально-психологические особенности женщин, успешных
в карьере: Автореф. ... дис. канд. психол. наук. СПб., 1999.
Толстая А. Н. Управление карьерой в организациях // Психология управленияУчебное пособие/ Под ред. А. В. Федотова. Л., 1991. Шекшня С. В. Управление персоналом в современной организации. М., 1997.
Глава 23
ВРЕМЕННОЙ ФАКТОР НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
Одним из существенных, но все еще малоразработанных в науке управления людьми и коллективами, является временной фактор неопределенности принятия решения. Речь идет о закономерностях отражения временной оси, на которой разворачивается процесс принятия решений, о связи настоящего результата с прошлыми затратами и будущими возможностями субъекта, осуществляющего выбор.
Решения различаются в зависимости от того, в какой точке на индивидуальной временной оси происходит выбор, как далеко во времени разнесены альтернативы, в каком контексте они представлены. Чтобы сделать управленческие решения более рациональными, важно иметь представление о такого рода закономерностях, осознавать типичные ошибки и возможные предубеждения, связанные с временным фактором принятия решений.
Менеджеры принимают сотни решений в день. В работах X. Минцберга (1975), посвященных изучению поведения и деятельности менеджеров, обнаружено, что в среднем каждые девять минут менеджер меняет характер деятельности, переходит от решения одной проблемы к решению другой. При этом менеджеры практически не опираются на разработанные в науке сложные системные модели и алгоритмы принятия решений, а в большей степени полагаются на интуитивно подготовленные суждения.
Д. Канеман и А. Теверски (1979) предположили, что при принятии решений люди опираются на упрощенные стратегии, или так называемые «правила большого пальца». Упрощенные стратегии или стандартные правила, облегчающие принятие решения в сложно организованной и постоянно изменяющейся внешней среде, принято обозначать термином «эвристики». В большинстве случаев эвристики полезны, они экономят время и энергию, но их постоянное использование может приводить к ошибкам.
Для случаев, когда человек вынужден действовать в условиях ограниченной информации и дефицита времени, важны концепции, которые помогали бы диагностировать конкретные и систематически направленные отклонения от оптимальных решений, ошибки в суждениях.
23.1. Межвременной выбор и перспектива
Феномен временных предпочтений. В управленческих решениях так или иначе представлено осознание ценности времени. В связи с этим в контексте анализа инвестиционного поведения оправданно внимание социальных психологов и представителей психологии менеджмента к понятию дисконтирования. Это понятие связано с принятием любого инвестиционного решения и включает в себя сравнение издержек и ожидаемой прибыли, рассматриваемых в течение определенного временного интервала.
В экономической психологии более популярно понятие временного предпочтения, или межвременного выбора. Виды решений, в которых придается значение результатам, полученным в разное время, Г. Лоувенстайн называет межвременным выбором. Многие важнейшие решения, принимаемые в течение жизни, содержат межвременной компонент: какое получить образование? Когда вступить в брак? Сколько отложить средств на пенсионный возраст? Когда покупать квартиру, гараж или машину? И т. д. Модели стандартного рационального решения исходят из того, что субъект действует с ориентацией на максимальное увеличение ожидаемой выгоды посредством постоянной процентной ставки, т. е. учитывает ценность времени (как в банке). Однако неопределенность будущего заставляет многих вносить в межвременной выбор предубеждения.
Норма временного предпочтения. Фундаментальным экономическим вопросом, с которым сталкиваются отдельные люди, семьи, организации и даже целые народы, является вопрос о том, сейчас израсходовать капиталы или сохранить их, вложить в какое-либо дело, чтобы потратить позже. Временные предпочтения — важнейший компонент стратегической политики фирмы и фактор развития личности.
Желание и способность отложить вознаграждение формируются средствами социального обучения начиная с раннего детства. В результате экспериментов было обнаружено, что детям в различной степени свойственно желание отложить вознаграждение (например, определенное количество конфет), чтобы позже получить большее вознаграждение (большее количество конфет или более дорогие конфеты). Но чем старше были дети, участвовавшие в эксперименте, тем чаще они демонстрировали терпеливость и выбор в пользу отсроченной, но лучшей альтернативы.
Силу желания сохранить сумму денег, чтобы получить большую сумму в будущем, называют степенью выгоды, или нормой временного предпочтения, и выражают в процентах. Допустим, средняя степень выгоды 7%, т. е. люди согласны сохранить 100 долл., чтобы через год получить 107 долл. Но некоторые потребуют через год 130 долл., т. е. их субъективная норма временного предпочтения равна 30%. Чем выше субъективная степень выгоды, тем больше потребность в компенсации отсрочки вознаграждения, или потребность распределять ресурсы в настоящем, а не резервировать их.
Ряд опросов позволил выявить следующие закономерности:
? нормы временного предпочтения (или степени выгоды) на краткосрочных временных интервалах существенно выше, чем на долгосрочных;
? существует тенденция устанавливать более высокие нормы временного предпочтения для относительно небольших инвестиций по сравнению с крупны'ми вложениями капитала;
? большинство людей устанавливают более высокие нормы временных предпочтений для призов и выигрышей в отличие от штрафов и наказаний. Очевидно, что ожидаемая инфляция оказывает позитивное влияние на желание получить деньги сейчас, но у людей с высокими нормами временного предпочтения она часто многократно превышает процент инфляционного прироста.
Способность к отложенному вознаграждению зависит от многих факторов. Чем ниже уровень культуры, уровень развития личности, тем сильнее воздействие сиюминутной потребности часто в ущерб долгосрочной цели. Способность расставить приоритеты в системе целеполагания, готовность к планированию и пролонгированным усилиям для достижения результатов связаны с развитием мотивационно-волевой сферы личности. Например, сам факт получения образования является вариантом такого поведения, которое связано с отложенным вознаграждением и требует постоянных усилий.
Субъективная степень выгоды зависит от сферы образования. Так, студенты факультетов экономики и финансов показывают более адекватную норму временных предпочтений, приближенную к реальной, например, сравнимой с годовой нормой процента банковских займов и вкладов в стране, тогда как незнакомые с экономикой и финансами демонстрируют субъективную степень выгоды от 35% до 139% в среднем для разных аспектов инвестиционного поведения.
Нарушение временных предпочтений — важнейший индикатор «психологии бедности» и одна из ее личностных предпосылок. У бедных выражена текущая ориентация и кратковременные виды на будущее, т. е. временная ориентация не представлена как способность личности откладывать удовлетворение своих желаний (отложить текущие менее ценные цели во имя достижения более поздних, но более важных). Этот индикатор «психологии бедных» применим не только к конкретному человеку, но и к любому субъекту хозяйствования и, в частности, к предприятию и организации.
Временные предпочтения в финансовой политике организации. Важность адекватных временных предпочтений, умения отложить текущие менее ценные цели во имя достижения более поздних, но более значимых, можно проиллюстрировать на примере феномена финансового предвидения, тем более что в любой организации присутствуют две ключевые области — управление людьми и управление деньгами.
Финансовая политика организации должна строиться с установкой на будущие нужды. Причем чем больше успех фирмы, тем больше опасность неадекватного межвременного выбора в виде недостатка финансового предвидения.
Причины, по которым быстрорастущее предприятие вдруг терпит крах, состоят в недостатке наличных денег, неспособности найти капитал для расширения, потере финансового контроля. Все они — следствие неадекватных временных предпочтений, когда доминируют интересы настоящего в ущерб интересам будущего. Очевидно, что финансовый кризис предприятия легче предотвратить, чем нейтрализовать. Второе возможно лишь посредством больших усилий и сопровождается большими потерями.
Неадекватные временные предпочтения проявляются в довольно типичной ситуации, когда начинающие свое дело предприниматели сосредоточиваются на прибыли, демонстрируя склонность к алчности. Но мотивационный фокус фирмы должен быть сосредоточен на прибыли не в первую, а в последнюю очередь. Да и сама по себе прибыль у хорошего хозяина — это инвестиции в будущее. Рост нового предприятия необходимо «подпитывать», он требует добавления финансовых ресурсов, а не их изымания.
Финансовое управление успешно, если оно опирается на надежные денежные прогнозы, причем надежные в данном случае означает наихудшие. Есть эмпирическое правило старых банкиров, согласно которому в прогнозе денежных поступлений и выплат допускается, что счета кредиторов нужно будет оплачивать на 60 дней раньше, а платежи будут поступать на 60 дней позже. Если прогноз явно консервативен, то худшее, что может случиться, — это временный избыток денег.
Растущее новое предприятие должно знать за 12 месяцев вперед, сколько денег, когда и для каких целей ему понадобится. Имея год форы, почти всегда можно финансировать денежные потребности. Даже если дела идут хорошо, в спешке найти деньги всегда нелегко и разорительно дорого. Прежде всего это отвлекает ведущих сотрудников фирмы в самый критический момент. В течение нескольких месяцев они тратят все силы и время на то, чтобы достать деньги, а когда возвращаются к делам, то обнаруживают упущенные возможности, ибо именно в период денежного дефицита возможности в новых предприятиях наибольшие. Согласно эмпирическому правилу, новое предприятие перерастает свою капитальную базу с каждым увеличением продаж на 40-50%. После такого роста оно обычно нуждается в новой структуре капитала. Хозяин, у которого, так сказать, «запас карман не трет», анализирует и прогнозирует денежные потоки, и поэтому у него не возникает проблем финансового обеспечения развития.
Очевидно, что инвестирование в благополучное будущее фирмы — это не только обеспечение финансового капитала, но и инвестирование в человеческий капитал (обучение персонала, создание команды высшего руководства для новых структур и филиалов, новые технологии управления и т. д.).
Влияние отсрочки на позитивные и негативные результаты. Будущее ценится меньше, чем более близкий, не отсроченный результат. Экономисты пытались представить эту закономерность математически, допуская монотонный характер убывания полезности результата по мере увеличения его отсрочки. Если u(t) (от анг. utiity — польза) — это привлекательность исхода в некоторых временных пределах, то она могла быть представлена как:
Ш)~ 1:(?2 + 1),
т. е. полезность результата убывает в соответствии с квадратом времени отсрочки его «потребления», или как:
u(t) - e-i, где t > 0,
т. е. полезность убывает в логарифмической зависимости от времени отсрочки результата.
Несмотря на отсутствие экспериментальной проверки представленных функций, общая тенденция убывания полезности положительных результатов подтверждается как в условиях лабораторных экспериментов, так и в повседневной жизни. Отсрочка морального и материального поощрения снижает их субъективную ценность для получателя. Очевидна убывающая полезность премии, гонорара, выигрыша, заработной платы, прибыли с течением времени.
Постоянно что-то обещающий и откладывающий выполнение своих обещаний менеджер многое теряет в глазах подчиненных. И в педагогической, и в управленческой практике подчеркивается большая действенность позитивного подкрепления, награды (как, впрочем, и наказания), если они последовали сразу же за оцениваемым поступком, а не спустя какое-то время.
Функцией убывающей полезности описывается и зависимость полезности отрицательных результатов от времени их получения, но только убывает уже не их привлекательность, а их опасность, неприятность их переживания. Соответственно меняется отношение к отсрочке (она воспринимается как благо), и анализируемая зависимость субъективно переживается иначе. Именно с убыванием «полезности» отрицательного результата Ю. Козелецкий (1979) связывает легкомысленное по отношению к своему здоровью поведение заядлых курильщиков или людей, злоупотребляющих спиртными напитками. Действительно, ожидаемая расплата отдалена во времени, что значительно уменьшает ее субъективно воспринимаемую отрицательную полезность. Видимо, тот же механизм срабатывает при отсрочке долгов страны или фирмы. В какой-то степени описанное предубеждение влияет на выбор использования такой техники (иногда достаточно эффективной), как отсрочка, или «тайм-аут», в конфликтных или проблемных ситуациях принятия решений.
Рассмотрим еще один нюанс в структуре межвременного выбора. Итак, чем больше отсрочка позитивного результата, тем меньше его ценность. Вот почему разница между получением хорошего результата сейчас, а не через месяц, больше, чем разница между получением результата через 12, а не 13 месяцев. Подразумевается, что люди становятся более нетерпеливыми, когда могут «почувствовать вкус» результата. Можно заключить, что многие приняли бы отсрочку (за какую-то плату, компенсацию) и получили бы хороший результат через 13 месяцев охотнее, чем через 12 месяцев. Но когда эти 12 месяцев пройдут, их предпочтения наверняка изменятся, и они захотят поменять свой изначальный выбор. Близость хорошего результата порождает импульс «Я хочу этого сейчас», причем многие не воспринимают его как предубеждение.
Результатом несоответствия между принятием решения в близком и более отдаленном будущем является поведение, не объяснимое рациональной моделью, например побег заключенного из тюрьмы за месяц до освобождения.
Структурирование информации и межвременной выбор. На межвременной выбор влияет разница в структурировании информации. Так, например, в исследованиях Г. Лоувенстайна (1989) предлагалось два варианта проблемы. Половину испытуемых опросили сначала по проблеме 1, а спустя неделю — по проблеме 2. Другую группу опросили в обратном порядке.
Проблема 1. Представьте себе, что на вашей нынешней работе вам предоставляется
30 дней отпуска в год. В качестве награды за вашу отличную работу менеджер дает вам
бонус в 14 дней отпуска. У вас есть выбор:
?> взять 14 добавочных дней в этом году;
?Ф- взять 7 добавочных дней в этом году и 7 добавочных дней в следующем году.
Проблема 2. Представьте себе, что на вашей нынешней работе вам предоставляется
30 дней отпуска в год. В качестве награды за вашу отличную работу менеджер дает вам
бонус в 14 дней отпуска. У вас есть выбор:
•Ф- взять 44 выходных дня в этом году и 30 выходных дней в следующем году;
?Ф- взять 37 выходных дней в этом году и 37 выходных дней в следующем году.
Хотя объективно вопросы в обоих вариантах проблемы идентичны, предпочтения многих испытуемых меняются из-за разницы в оформлении вопроса. Среди тех, кто не продемонстрировал последовательности в двух вариантах решения проблемы, 90% предпочли получить все добавочные дни в текущем году в версии, которая фокусировалась на распределении добавочных дней (проблема 1), и предпочли равно поделить бонус в версии, которая фокусировалась на общем количестве дней отпуска (проблема 2).
Таким образом, когда люди сосредоточены только на каком-либо отдельном элементе позитивного результата, срабатывает установка «я хочу этого сейчас». Но когда те же люди по прошествии времени думают об общем количестве позитивных результатов, они уже в большей степени склонны разделить во времени выгоду результата и решить так: «Я хочу что-то хорошее сейчас и что-то хорошее позже».
В рекомендательном плане важно учесть, что целостный контекст подачи позитивного результата в большей степени способствует резервированию ресурсов, распределяя их на оси индивидуального времени.
Временной компонент отношений и ответственность. По сей день некоторым предпринимателям и руководителям государственных предприятий присуще такое качество, как стремление максимизировать свой доход даже за счет интересов предприятия. Этим качеством, характеризующим низкий уровень развития экономической культуры, отличались многие руководители советских времен. Проявлялась также ориентированность на престижное текущее потребление (внешний вид офиса был важнее качества или доступной цены производимого фирмой продукта). Ради более высокой прибыли в настоящем реализовывались бракованный товар или некачественные услуги. Все эти примеры иллюстрируют деформацию временных предпочтений. Стратегический подход в политике фирмы проявляется и в адекватном использовании временного фактора в отношениях между участниками экономического процесса и совместной деятельности.
Кратковременность отношений между субъектами хозяйствования скорее способствует установке «хочу максимальной пользы сейчас, и не так важно, что будет потом» и, таким образом, нарушению временной перспективы. Однако, как доказывали Док фон Нейман и О. Моргенштейн (1944), картина рынка как подвижного равновесия, обладающего способностью неограниченной адаптации, адекватна лишь в момент открытия рынка и начала рыночных трансакций. Как только индивидуумы определили свои предпочтения и вступили в свои меновые отношения, свободный рынок превращается в рынок с прочными связями и, значит, в рынок с этическими ожиданиями. Честность и ответственность становятся выгодными, ибо взаимное доверие и надежность партнеров по сделке способствуют снижению издержек заключения договоров. Формирование долгосрочной установки в отношениях между работодателем и работником, между фирмой и клиентами, между разного рода партнерами способствует повышению взаимной ответственности.
Как показали экспериментальные исследования, выполненные нами, наличие временной перспективы становится исключительно важной предпосылкой лояльности работников. И, напротив, сужение временной перспективы приводит к тому, что человек лишается важнейшего условия деятельности — возможности ее долгосрочного планирования, а на эмоциональном уровне — чувства стабильности. Поверхностность, быстротечность, фрагментарность экономических отношений сопровождается снижением ответственности.
Рациональность и нравственность в межвременном выборе. Акцент на рациональности принимаемых решений не должен привести к игнорированию их морально-нравственного аспекта, значимости понятия справедливости. Это понятие — одно из ключевых в поиске механизмов принятия решений.
Представьте себе, что на поселок обрушился снежный ураган. Владельцы магазинов резко повысили цену на лопаты для снега. С экономической точки зрения цена должна вырасти. Когда спрос превышает предложение, ожидается повышение цен. Но несмотря на экономическую рациональность повышения цен на лопаты, 82% респондентов расценили такое повышение цен как несправедливое. (Наводнение в Иркутской области спровоцировало резкое повышение цен на хлеб и консервы, которое было расценено жителями области как аморальное поведение предпринимателей торгового бизнеса.) Таким образом, соображения справедливости вызывают систематические отклонения от прогнозов экономических моделей.
Неучтенная нравственная сторона ситуации также является нарушением временных предпочтений, так как в перспективе несправедливое решение может стать убыточным. Представьте, что вы владеете магазином металлоизделий в потерпевшем стихийное бедствие поселке и у вас осталось 25 лопат. Повысили бы вы цену на 5 долл. за лопату? Даже если вы убеждены," что рынок — это справедливое средство для оценки товара, ответ на вопрос о повышении цены должен быть отрицательным. Игнорируя соображения справедливости, вы можете повысить цену и выручить дополнительно 125 долл. за лопаты. Однако будущие потери вашего бизнеса могут стоить вам больше по сравнению с дополнительными 125 долл. в данный момент, ибо восприятие несправедливости политики вашей фирмы останется в памяти покупателей навсегда.
Таким образом, тот, кто поступает рационально с экономической точки зрения, может уступить тому, кто учитывает нормы справедливости, поскольку другие участники рынка (в данном случае покупатели) могут наказать за несправедливость бизнесмена, действующего экономически рационально.
Конечно, само понятие справедливости субъективно, и его субъективность тесно связана с личными интересами. Кроме того, очевидно, что когнитивные предубеждения, о которых писал Д. Канеман с соавторами (1986), также воздействуют на восприятие справедливости, например, в проблемах А и Б.
Проблема А. Компания получает маленькую прибыль. Она располагается в районе с высоким уровнем безработицы, но без инфляции. Многие рабочие стремятся работать в компании. Руководство компании решает сократить заработную плату в этом году на 7%. 62% респондентов сочли, что действия компании несправедливы. Проблема Б. Компания получает маленькую прибыль. Она расположена в регионе с высоким уровнем безработицы и с инфляцией 12%. Многие рабочие стремятся работать в компании. Руководство компании решает увеличить заработную плату в этом году на 5%.
В этом случае только 22% участников опроса считали, что поведение компании было несправедливым. Несмотря на равные изменения в реальном доходе, суждения о справедливости были принципиально различными. Снижение зарплаты рассматривалось как несправедливое, а номинальное увеличение, не покрывающее инфляцию, казалось более приемлемым.
Тем не менее фактор справедливости часто играет определяющую роль в принятии управленческих решений, и менеджеру необходимо учитывать его, чтобы быть успешным в принятии решения.
23.2. Нерациональная эскалация экономического повеления
Важные управленческие решения связаны не с изолированными решениями, а с серией выборов и решений. Этим объясняется стремление ученых расширить репертуар моделей принятия решений и изучить закономерности и факторы, влияющие на серийные решения, связанные с ресурсными затратами.
Помимо адекватного соотношения настоящих затрат с будущими результатами в управленческих решениях важно стремление преодолеть типичные предубеждения, связанные с соотношением прошлых вкладов и настоящих результатов.
Нерациональная настойчивость, предполагающая продолжение вложений ресурсов в не приносящее пользы дело, проявляется как эскалация ситуации, или эскалация нерационального поведения. Тенденция нерационального продления обязательств достаточна типична. Обратимся к некоторым примерам, приводимым в книге М. X. Базермана (1994):
? Вы лично решили нанять менеджера среднего звена. Вы ожидали отличной работы, но первые отчеты показали, что менеджер работал не так, как вы надеялись. Следует ли его уволить? Возможно, вас действительно не устраивает его сегодняшний уровень работы. Вместе с тем вы уже вложили немало средств в подготовку этого менеджера. Более того, он может находиться как раз в процессе налаживания связей. Поэтому вы решаете еще некоторое время вкладывать средства в подготовку и обеспечивать дополнительными ресурсами, чтобы он мог преуспеть. Но все равно менеджер не работает так, как ожидалось. Хотя у вас больше причин, чтобы сократить расходы, вы сейчас вложили еще больше средств в работника. Когда вы откажетесь от этих «инвестиций»?
? Вы занимаете должность в широко известной фирме с исключительной репутацией. Вы верите, что она предлагает исключительные возможности для карьерного роста. После двух лет работы вы прогрессируете не столь быстро, как ожидали. Вы решаете больше работать в неоплачиваемое время для того, чтобы продемонстрировать свой вклад в деятельность компании. И опять не получаете того признания, на которое рассчитывали. К настоящему времени вы уже работаете в организации несколько лет и, решившись уйти, потеряете ряд преимуществ, включая отчисления в систему пенсионного обеспечения. Вам сейчас 40 лет и вы чувствуете, что отдали лучшие годы компании. Вы уйдете?
? Вы работаете в отделе кредитов банка. Появляется клиент, кажущийся на первый взгляд надежным, и испрашивает кредит на 50 тыс. долл. для начала бизнеса. После тщательного рассмотрения запроса вы лично принимаете решение выдать кредит. Шестью месяцами позже этот же проситель приходит в ваш офис и говорит: «У меня плохая новость и хорошая. Плохая состоит в том, что у нашей компании проблемы: без дополнительной помощи мы разоримся, и вы потеряете ваши 50 тыс. долларов Хорошая новость состоит в том, что я совершенно уверен, что если вы одолжите нам дополнительно 50 тыс. долларов, то мы сможем вернуть всю сумму». Вы одолжите ему дополнительные 50 тыс. долл.? Концепция потерянных затрат. Эксперты в сфере экономики, в частности в
области бухгалтерского учета, более адекватно, чем менеджеры, диагностируют момент когда уже вложенные время и (или) деньги оказываются «закопанными в землю». Требуется осознать, что затраты остались в истории и уже невосполнимы, и, значит, их не следует учитывать в любых дальнейших действиях. Конструктивная точка отсчета для действий — сегодняшнее состояние дел, и следует рассматривать все альтернативные способы действий путем оценки только будущих затрат и выгод, связанных с каждой из возможных альтернатив. Например, с какогото момента уже не имеет значения, сколько времени ушло на неудачный бесперспективный проект, ключевое решение учитывает будущие затраты от прекращения проекта в сравнении с выгодой от его продолжения.
Согласно литературным данным, менеджерам в отличие от бухгалтеров бывает сложно принять концепцию потерянных затрат в качестве основной. В управленческой среде часто проявляется тенденция принимать последующие решения, в результате которых продолжаются затраты свыше уровня, определяемого разумностью. По-видимому, лидерский характер деятельности, в которой объект труда — люди (а не деньги, как у бухгалтера), в большей степени провоцирует у менеджера, чем у экономиста и бухгалтера, потребность оправдать предыдущие вклады вне зависимости от того, оказались они стоящими или нет.
Интуитивное стремление включать потерянные затраты в свои расчеты приводит к размещению новых ресурсов, чтобы оправдать предыдущие вклады.
Парадигма односторонней эскалации. В исследованиях Б. М. Стоу, моделирующих ситуацию, в которой надо было распределить некий объем исследовательской работы, а также фонды развития в один из двух отделов организации, было обнаружено, что значительное увеличение обязательств при повторном распределении (дополнительных фондовых вложениях) имело место только для тех испытуемых, чье первоначальное решение было неудачным (успешность инвестиции не подтвердилась). Второй вывод, сделанный Стоу, состоит в том, что именно ответственность, которую чувствует за свое решение его субъект, часто приводит к эскалации, поскольку у более ответственных и самостоятельно принимающих решения испытуемых менее заметна объективность и более выражена пристрастность в оценке альтернатив.
М. X. Базерман, Т. Гьюлиано и А. Аппельманн (1984) обнаружили, что эскалация встречается не только у отдельных индивидов, но и в группах. В ходе их исследования, проведенного с использованием методологии Стоу, было выявлено, что группы, которые самостоятельно принимали решения, оказавшиеся впоследствии неудачными, распределяли затем значительно большее количество фондов в тот же отдел, чем группы, которым это решение спускалось сверху, т. е. ответственность была распределена.
М. X. Базерман, Р. И. Бикэн и Ф. К. Шурман (1982) показали, что тенденция к эскалации распространяется от финансовых проблем до сферы ассесмента. В частности, менеджеры, которые сами приняли решение о найме служащих, впоследствии более высоко оценивали их профессиональные качества, предоставляли им большие вознаграждения за труд и строили более оптимистические планы относительно их будущего в отличие от тех оценщиков, которые не принимали самостоятельного решения о найме сотрудников.
В более поздних исследованиях Шурман показал, что должностные лица, которые участвовали в принятии решения о найме или продвижении сотрудников и согласились с результатами осуществления этих процедур, одобрительно относились к новым служащим. А те, кто участвовал в выработке решения относительно найма или продвижения, но был не согласен с окончательным решением, обнаружили склонность оценивать новых служащих в негативном аспекте.
Результаты перечисленных исследований, по мнению Базермана, свидетельствуют о том, что менеджерам не просто отделять предыдущие решения от связанных с ними предстоящих решений, и они поддаются естественной склонности увеличивать обязательства, особенно после получения негативных результатов.
В приведенной выше парадигме односторонней эскалации все оправдывающие силы, которые ведут к нерациональной эскалации, заключены в самом индивиде (или групповом субъекте). В другой парадигме, а именно парадигме эскалации конкуренции, к эскалационному процессу приводят добавочные конкурирующие силы.
Эскалация конкуренции. В бизнесе, в осуществлении военных действий, в личной жизни бывают ситуации, когда участники конкурентной борьбы попадают в ловушки иррациональной эскалации. Так, вьетнамскую войну рассматривают как классический пример эскалации конкуренции. Ценовая конкуренция двух бензозаправочных станций может рассматриваться как ловушка такого типа. Допустим, обычная цена бензина составляет 7 р. за литр. В один прекрасный день ваш конкурент решает выкинуть вас из бизнеса. Вы, в свою очередь, тоже можете быть не в восторге от его существования в вашем бизнес-секторе. Он снижает цену на бензин до 6 р. 70 коп. Вы опускаете ее до 6 р. 50 коп., а это ваш критический уровень. Он снова снижает цену до 6 р. 10 коп. Каков ваш следующий шаг? В стремлении выиграть эту борьбу за прибыль обе стороны могут оказаться перед лицом серьезных потерь.
Как отмечает Базерман, тенденция к эскалации захватывала даже авиацию и производство товаров массового потребления. В апреле 1992 г. авиакомпания American Airines ввела в действие план «справедливых цен», с помощью которого предполагалось снизить стоимость билетов и установить наименьшую плату не более 38% от обычной. Ее конкурент — авиакомпания Northwest Airines последовала этому примеру и в мае 1992 г. в отчаянной попытке наполнить опустевшие самолеты объявила о начале летней кампании «два по цене одного». American Airines ответили летними скидками на билеты на 50% и переиграли конкурента. Поскольку оба конкурента имели определенные ценовые обязательства, борьба ужесточилась, и каждая из авиакомпаний терпела все большие и большие убытки. Конкуренция преодолела точку разумности, после которой каждый участник остается в проигрыше, лишаясь прибыли. Итак, следует иметь в виду, что в парадигме усиления конкуренции по сравнению с парадигмой односторонней эскалации к общей закономерности, состоящей в потребности оправдать уже сделанные вложения, добавляется еще и такой мотив, как желание выиграть.
Механизмы эскалации. В качестве общего механизма эскалации нерационального поведения рассматривается инерция сознания. Привлекается также — как социально-психологические механизмы иррационального продолжения обязательств — феномен когнитивного диссонанса Л. Фестингера (1957) или самооправдания И. Аронсона (1968). Если субъект принял самостоятельное решение по выполнению определенных действий, а их негативные последствия диссоциируют с правомерностью этого решения, то способ уменьшить несоответствие заключается в увеличении обязательств по этим действиям в надежде, что все закончится благополучно. С точки зрения теории обмена Дж. Хоманса (1964), согласно которой взаимодействие между людьми представляет собой обмен ценностями — как материальными/так и нематериальными — эскалацию можно объяснить стремлением и надеждой за счет увеличения затрат подтянуть под них результат, ибо в большинстве случаев срабатывает закономерность: чем больше вклад, тем больше отдача.
Анализ процесса принятия решения позволил выделить следующие конкретные психологические причины эскалации нерационального поведения:


Рис. 23.1. Причины эскалации поведения
1) фильтрование информации в пользу поддерживающей, а не опровергающей выбранный курс установки (в серийных решениях эта тенденция выражена сильнее, чем в отдельных);
2) привлечение расчетов, аргументов, логики во внутренней мыслительной борьбе с возможной потерей первоначальных инвестиций;
3) стремление «спасти лицо», нежелание признать ошибки, допущенные в предыдущих решениях;
4) неучет действий других заинтересованных лиц при конкурентной иррациональности.
Обычно взаимодействуют все четыре причины эскалации нерационального поведения: ошибки восприятия, предвзятое мнение, забота о формировании впечатления о себе и соревновательная иррациональность (рис. 23.1).
Для нейтрализации первой причины эскалации — ошибок восприятия — очень важны коллегиальность решений, избегание избыточной самодостаточности принятия решений в тех делах, где требуется мнение экспертов.
Для обобщения влияния фактора «предвзятое мнение» вернемся к примеру о банковском служащем, выдающем ссуды, который сделал начальное вложение на сумму 50 тыс. долл. в венчурное предприятие. Через короткий промежуток времени он сталкивается с выбором: признать потерю тех 50 тыс. долл. или добавить еще 50 тыс. долл. в надежде, что новое капиталовложение полностью ликвидирует угрозу потери. Стратегия избегания риска предполагает согласие с потерей 50 тыс. долл., в то время как рискованные действия заключаются в попытке вернуть первоначальное вложение путем ассигнования дополнительных 50 тыс. долл. Как мы уже знаем из предыдущего параграфа, большинство индивидуумов предпочтет вероятность 50-процентной потери 100 тыс. долл. в будущем вместо признания потери 50 тыс. долл. в настоящем, даже если они имеют одинаковую ожидаемую ценность. Основываясь на этом систематическом предпочтении, можно предположить, что большинство людей предоставят добавочный займ, если предполагаемая прибыль от этого дополнительного займа будет по крайней мере 50%.
Теперь пересмотрим данную ситуацию, предположив, что банковский служащий не делал начального капиталовложения (допустим, их сделал его уволившийся коллега). Вероятно, теперь он оценит потенциальную прибыль от предоставления второго займа с другой позиции. Что лучше: «выйти из игры» сейчас без всякой прибыли и новых убытков? Воспользоваться шансом 50:50 выигрыша или потери 50 тыс. долл.? Большинство людей решило бы не вкладывать деньги в рискованное предприятие.
Итак, чтобы нейтрализовать предвзятое мнение, провоцирующее эскалацию после неудачных решений менеджера, и исключить рискованное поведение, наблюдаемое среди людей, принимающих ответственные решения, важно диагностировать осознание им ситуации с рациональных позиций (например, в ходе обсуждения с коллегами) либо следует заменить такого менеджера на человека, который примет последующее решение, не обремененное предыдущим.
Остановимся подробнее на двух последних причинах эскалации.
Стиль управления, направленный на то, чтобы произвести впечатление на других, называют импрессивным менеджментом.
Почему, считая целесообразным увольнение служащего, менеджер может его не уволить? Очевидно, увольнение сотрудника равносильно публичному признанию в том, что была допущена ошибка в принятии предыдущих решений. Тогда сохранение сотрудника может оказаться предпочтительной альтернативой. В этом случае проявляется стремление «сохранить лицо» (стиль «произвести впечатление»), т. е. третья причина, направляющая действия по ранее выбранному курсу.
Как показано в работах Д. Ф. Кэлдуел и К. А. О'Рейли (1982), люди не только селективно воспринимают информацию, но также избирательно или предвзято преподносят ее другим. Более того, субъекты, которые действуют согласно детально разработанному плану, скорее всего предоставят другим подтверждающую, нежели опровергающую их позицию информацию. Ожидая социального одобрения, менеджер пытается казаться последовательным, следовать жестко намеченному плану.
Однако последствия неудач в распознании ошибок и стремление замаскировать прошлые ошибки политическими целями могут быть очень серьезными. Банковские кризисы не однажды в истории были результатом эскалации ситуации, когда, игнорируя финансовые условия системы сбережений и займов, политики действовали по стратегии, заранее обреченной на неудачу, и какое-то время «играли на публику». К таким ситуациям относится и политическая ситуация перед августовским кризисом 1998 г. в России.
Вместе с тем приходится принимать и непопулярные решения. Дж. Кеннеди в своей книге Profies in Courage выдвигает предположение, что одним из таких, наиболее мужественных решений является решение о действиях в интересах избирателей, когда заранее известно, что эти действия не будут ими одобрены. Стоу и Росс считают, что такой конфликт будет особенно тяжелым, если предполагается отступление от ранее одобренных избирателями решений.
Таким образом, менеджер часто сталкивается с парадоксом: сделать лучший выбор означает принять лучшее для организации решение, но оно не всегда оказывается лучшим для сохранения авторитета последовательного руководителя.
Чтобы снять этот парадокс, М. X. Базерман призывает создать систему, которая приветствует принятие правильных решений и отвергает импрессивный менеджмент. Отсюда следует, что, во-первых, руководители должны сообщить всем сотрудникам организации, что стиль управления «произвести впечатление» не приветствуется в рамках фирмы, поскольку это дорогое удовольствие; во-вторых, для организации важно стремиться к адекватной и координирующей интересы фирмы и менеджера системе вознаграждения. Так, если организация хочет добиться лучших решений, а менеджеры стремятся принимать решения, которые наилучшим образом отразятся на их карьерном росте, то до тех пор, пока награда базируется на результате как таковом, служащие будут скрывать плохой результат за имитацией бурной деятельности. А вот если награда базируется на качестве
принимаемого решения, наемные работники нацелены на то, чтобы сделать по возможности лучшее заключение с точки зрения последующих решений, независимо от того, было ли их первоначальное заключение правильным (Б. М. Стоу, Дж. Росс, 1987).
В условиях высоких требований к адаптивности, гибкости, изменчивости хозяйственных организаций важно оценивать решение и по ходу дела, а не только на выходе, поскольку большинство решений является рискованным. Это согласуется с гуманистической позицией Г. Питерса и Р. Уотермена (1982), полагающих, что управление допускает научение путем ошибок и удовлетворения, когда ошибки обнаруживаются и осмысливаются, ибо в «мире менеджмента» нельзя стремиться только к хорошему результату, часто приходится искать оптимальный.
Что касается иррационального соперничества, то в большинстве случаев оно представляет собой неразрешимый парадокс, когда рискованные действия видятся чрезвычайно выгодными до тех пор, пока не учитывается возможность вовлеченности в процесс других, таких же заинтересованных в выигрыше участников. Единственная рекомендация, к которой подводит анализ развертывания деятельности на основе абсурдного соперничества, заключается в следующем: многие ситуации сулят удачу, выигрыши, новые возможности, но на самом деле оказываются ловушками, за исключением тех замечательных случаев, когда действия между участниками полностью согласованы.
Из сказанного следует, что для ограничения эскалации поведения необходимо идентифицировать ее проявления в своих действиях и психологически подготовиться к изменениям. Для идентификации на индивидуальной оси времени той точки, с которой начинается новый отсчет ресурсов, требуются гибкость и динамичность, самокритичность, мобилизация такого волевого качества, как решительность.
Таким образом, анализ временного фактора неопределенности в ситуации управленческих решений показывает необходимость ориентации не только на отсроченный результат и перспективу, но и на гибкость и способность решительно прервать эскалацию ситуации с утраченными инвестициями, т. е. умение распределять ресурсы во времени.
Литература
Antonides G. Psychoogy in Economics and business. Dordrecht; Boston; London, 1991. Bazerman M. H. Judgement in manageria decision making. New York, 1994. Современный менеджмент: принципы и правила / Под ред. В. И. Данилова,
Н. Н. Данильяна, 1992.
Козелецкий Ю. Психологическая теория решений. М., 1979. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1986. Дейнека О. С. Экономическая психология. СПб., 2000.
Глава 24
МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
24.1. Подходы к мотивации персонала в организации
Система мотивации и стимулирования персонала — это одна из политик стратегии персонала в организации. Она замыкает на себе многие другие составляющие этой стратегии. Например, эффективно построенная система кадрового мониторинга, так же как и обучения и развития персонала, способствует решению задачи его мотивации.
Особое положение политики мотивации и стимулирования персонала в рамках стратегии персонала обусловлено тем, что самые эффективные разработки в области стратегии продукта организации и его продвижения, привлечение самых современных технологий, выбор оптимальной структуры и создание уникальных систем передачи и обработки информации могут быть сведены на нет, если сотрудники организации не будут работать должным образом, не будут стремиться своим трудом способствовать достижению организационных целей и выполнению ею своей миссии. Готовность и желание человека выполнять свою работу относятся к ключевым факторам успеха функционирования организации.
Создавая систему мотивации и стимулирования, необходимо помнить, что она существует для того, чтобы у работника появились желание и готовность работать эффективно именно в этой организации. Мотивация основывается на вознаграждениях, удовлетворяющих потребности. Вознаграждения — все'то, что человек считает для себя ценным.
Вознаграждения могут быть внутренними и внешними. Внутренние вознаграждения дает сама работа, прежде всего ее содержание. Например, чувство достижения результата, содержательности, значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также могут быть отнесены к группе внутренних вознаграждений.
Для обеспечения внутреннего вознаграждения необходимо создавать соответствующие условия работы и точно ставить задачи.
Внешнее вознаграждение дается организацией. К внешним вознаграждениям относятся зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты.
Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять в целях мотивации внутренние и внешние вознаграждения, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. При наличии очень разнообразных подходов
к мотивации персонала в организациях все-таки можно выделить три основные ориентации, предполагающие использование трех мотивационных подсистем для повышения эффективности деятельности персонала. Эти ориентации базируются:
? на заработной плате и материальном вознаграждения;
? человеческих взаимоотношениях;
? повышении статусных характеристик и меры ответственности.
При этом одним из центральных принципов эффективной реализации системы мотивации является ее немонотонность. Другими словами, необходимо варьировать разные варианты реализации системы мотивации, использовать ее элементы в разном сочетании, привлекать фактор времени для воплощения идеи немонотонности.
24.2. Теории мотивации
Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Если знать, что движет человеком, что побуждает его работать эффективно, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно разработать действенную систему форм и методов управления человеком в организации. Для этого необходимо знать, какие могут быть у человека мотивы, как они могут быть приведены в действие.
Все теории мотивации, используемые в настоящее время в менеджменте, могут быть разделены на две группы: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории перечисляют потребности, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Американский психолог А. Маслоу в 1940 гг. выдвинул теорию, согласно которой человек работает для того, чтобы удовлетворить свои внутренние потребности. Человеческие потребности различны по своему характеру и имеют особую иерархию, или порядок актуализации. По мнению


Маслоу, человеческие потребности могут быть сгруппированы в пять качественно различных категорий, которые можно представить в виде пирамиды (рис. 24.1).
1. Физиологические потребности — это базисные потребности в пище, воде, тепле, крыше над головой, сексе, сне, здоровье, чистоте, обеспечивающие выживание человека и его потомства.
2. Потребности в безопасности отражают стремление человека обеспечить удовлетворение физиологических потребностей на постоянной основе, безопасность. Они означают стабильность, защиту, порядок, свободу от страха, беспокойства и хаоса.
3. Социальные потребности (потребность в принадлежности) выражают желание человека иметь семью, друзей, принадлежать к группе, стране, интимность и привязанность.
4. Потребности в уважении проявляются в желании людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе для того, чтобы другие люди признавали их таковыми и уважали за это.
5. Потребности самореализации (самовыражения) актуализируют стремление человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков. Человек стремится достичь реализации своих способностей и талантов, стремится стать тем, кем он может быть.
Первоначально А. Маслоу считал, что прежде, чем начнет действовать потребность более высокого уровня, должны быть удовлетворены потребности низших уровней. Критика этой идеи строилась на многочисленных примерах, в том числе исторических, когда человек, практически умирая от голода, потеряв всех близких и друзей, будучи непризнанным, все-таки продолжал творить (например, художник), т. е. действовал под влиянием потребностей пятого уровня. Впоследствии Маслоу скорректировал свой подход, и в таком виде он в настоящее время широко используется в практике менеджмента. Вот основные положения этого подхода:
? Прежде чем потребность следующего уровня станет мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена^ потребность более низкого уровня (это справедливо для большинства людей).
? Для того чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью.
? Хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека стимулируется не только ею (поведение людей полимотивационно).
? Со временем потребности людей меняются.
Еще одна содержательная теория мотивации разработана Мак-Клелландом. Он выделил три группы потребностей.
1. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей.
2. Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения.
3. Потребность в причастности — заинтересованность в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Потребность в успехе, или достижении, проявляется в стремлении человека
достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это* делал раньше. Люди с высоким уровнем данной потребности предпочитают самостоятельно ставить себе цели. При этом они обычно выбирают умеренно сложные цели и задачи, потому что для них важно достичь таких целей и получить обратную связь от осуществленных ими действий и принятых решений. Сотрудники организации, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова. При этом им очень трудно заниматься работой, которая не имеет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. Важно отметить, что качество результата не обязательно будет наивысшим. Люди с данной потребностью не очень охотно делятся работой и тем более ее результатами с другими. Они предпочитают работать в одиночку.
Потребность в причастности (соучастии) проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокоразвитой потребностью в соучастии стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены
тем, что о них думают другие. Сотрудники с такой ориентацией предпочитают заниматься в организации работой, которая позволяет им находиться в активном взаимодействии как с коллегами, так и с клиентами.
Потребность власти — третья крупная потребность, влияние которой на поведение человека было изучено и описано Мак-Клелландом Данная потребность, так же как и две предыдущие, является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Основное внимание у человека с развитой потребностью власти направлено на контролирование действий других людей, оказание на них влияния.
Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две группы, в принципе взаимоисключающие друг друга. Первую составляют те, кто стремится к власти ради власти, в первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. При этом интересы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл. Ко второй группе относятся те, кто стремится к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность власти тем, что ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с группой как над определением целей, так и над их достижением. Потребности власти для этих людей — это не стремление к властному самоутверждению ради удовлетворения своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной работы по управлению другими людьми для решения организационных задач. Мак-Клелланд считает, что из трех рассматриваемых в его концепции потребностей для успеха менеджера наибольшее значение имеет развитая потребность властвования второго типа.
Теория двух факторов, известная также как теория Герцберга, предоставляет организации конкретные рекомендации по стимулированию сотрудников. В основе этого подхода лежит идея о том, что существуют два типа факторов, влияющих на трудовое поведение работников. На стыке 1950-1960-х гг. Ф. Герцберг совместно с коллегами провел исследование, касающееся выяснения того, какие это факторы. Факторы, оказывающие мотивирующее и немотивирующее воздействие на поведение человека, вызывают его удовлетворенность или же неудовлетворенность. Вывод заключался в том, что процесс достижения удовлетворенности и процесс нарастания неудовлетворенности, с точки зрения обусловливающих их факторов, являются двумя различными процессами.
Первая группа — это гигиенические факторы (фрустаторы). К ним относятся зарплата, условия труда (уровень шума, освещенность, комфорт и т. п.), распорядок и режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными.
При отсутствии или недостаточном развитии гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. В то же время достаточное их развитие не вызывает удовлетворения работой. Они не могут служить источником мотивации.
Вторая группа факторов была названа мотиваторами. К ним относятся достижение, признание, ответственность, возможность роста. Отсутствие или неадекватность «мотиваторов» не приводят к неудовлетворенности работой. Их наличие
вызывает удовлетворение и побуждает работников к повышению эффективности деятельности.
На основе концепции двух факторов Ф. Герцберг сделал вывод о том, что при наличии у работников чувства неудовлетворенности менеджер должен обращать внимание на гигиенические факторы и делать все для того, чтобы устранить эту неудовлетворенность. После того как данная задача решена, использование тех же факторов для мотивации работников — неблагодарное занятие. Менеджер должен сконцентрировать внимание на приведении в действие мотивирующих факторов.
Вторая группа теорий — процессуальные теории мотивации. Они не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение человека зависит также от его восприятия ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Первая из этих теорий, разработанная В. Врумом, — теория ожиданий. Схематично ее содержание может быть представлено следующей формулой:
Ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты х Ожидание того,
что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение х Ожидаемая
ценность вознаграждения = МОТИВА1_1ИЯ
Теория ожиданий утверждает, что человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые:
? приведут к удовлетворению его потребностей;
? имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха.
Другими словами, прежде чем сделать что-либо, человек оценивает привлекательность каждого возможного результата для себя и уровень усилий, которые необходимо затратить для его достижения.
Предыдущую теорию дополняет теория справедливости (равенства), разработанная С. Адаме, который на основании исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории. Речь здесь идет о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения используется объективная информация, например величина заработной платы, но сравнение тем не менее осуществляется человеком на основе его личного восприятия своих действий и действий тех людей, с которыми он себя сравнивает.
Наиболее полно идеи процессуальных подходов к описанию мотивации представлены в модели, разработанной Л. Портером и Э. Лоулером, которая включает элементы теории ожиданий и теории справедливости.
Согласно этой модели, результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных:
1) затраченных усилий;
2) способностей и характера человека;
3) осознания (оценки) своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит:
? от ценности вознаграждения;
? от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможными вознаграждениями.
Достижение результата (выполнение работы) может повлечь за собой внутренние и внешние вознаграждения. При этом люди имеют свою собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.
Удовлетворение — это результат внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Восприятие ценности вознаграждения влияет на восприятие человеком будущих событий.
Основной вывод этой теории — результативный труд ведет к удовлетворению — существенно изменил взгляд на то, что должен делать менеджер по отношению к сотрудникам. Раньше преобладал взгляд, согласно которому надо добиваться того, чтобы сотрудники были удовлетворены, и тогда они будут результативно трудиться. Подход Портера—Лоулера другой: менеджер должен быть озабочен тем, чтобы труд работника был результативным, и это приведет к удовлетворению.
24.3. Виды стимулирования персонала в организации
Система стимулирования включает два вида стимулирования: материальное и нематериальное. На границе этих двух видов находятся так называемые статусные отличия — те стимулы, которые получает сотрудник, занимающий определенное положение в организации. К такого рода вознаграждениям относятся отдельный кабинет, персональный автомобиль, мобильный телефон и т. п.
Материальное стимулирование включает денежную компенсацию и систему льгот, которые предоставляет организация своим сотрудникам. При описании системы материального стимулирования часто используют понятие компенсационного пакета.
Компенсационный пакет документально представляет собой ряд положений об оплате труда и премировании (материальном стимулировании), а также перечень льгот для сотрудников компании, разрабатываемый организацией самостоятельно на основе ее социально-экономического положения.
Основное значение системы компенсаций заключается в том, чтобы стимулировать эффективное производственное поведение сотрудников, направив его на' достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работника со стратегическими целями организации. Это определяет цели системы компенсации.
1. Привлечение персонала в организацию — система компенсаций должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации.
2. Сохранение (стабилизация) сотрудников в организации — в случае, когда вознаграждение в организации не соответствует тому, что предлагает рынок труда, сотрудники могут начать покидать ее.
3. Стимулирование производительного поведения — вознаграждение должно ориентировать работников на те действия, которые необходимы организации.

4. Контроль за издержками на работников — продуманная система компенсации позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на оплату труда сотрудников, обеспечивая при этом их стабильность.
5. Административная эффективность и простота — система компенсации должна быть, с одной стороны, хорошо понятна каждому сотруднику организации, с другой стороны, не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для ее нормального функционирования.
6. Соответствие требованиям законодательства.
В основе принятия решения о размере компенсационного пакета лежит своеобразный треугольник, одна сторона которого — интересы работодателя, другая — интересы наемного работника, третья — интересы покупателя данной продукции или услуг. Необходимо сбалансировать эти три составляющих, поскольку перекос в ту или иную сторону немедленно приводит к ухудшению работы организации.
До середины XX столетия руководители организаций сами создавали системы компенсаций, основываясь преимущественно на собственном опыте и здравом смысле. В Советском Союзе существовала единая тарифная сетка, в соответствии с которой работник, имеющий ту или иную квалификацию и стаж, получал заработную плату. Во всем мире по мере развития управленческой науки и появления консультационных компаний, специализирующихся в области организации труда и заработной платы, процесс создания систем вознаграждений стал более систематизированным и единообразным. К началу 1970-х гг. во всех индустриально развитых и во многих развивающихся странах сложилась модель, которую часто называют «традиционной системой компенсаций».
Традиционная система компенсаций предусматривает, что вознаграждение, получаемое сотрудником от организации, складывается из двух элементов — основного (заработной платы или оклада) и дополнительного (льгот) и остается постоянным в течение определенного, достаточно продолжительного промежутка времени.
Заработная плата — это денежное вознаграждение, периодически выплачиваемое организацией сотруднику за выполнение возложенных на него обязанностей. В рамках традиционной системы вопрос о величине заработной платы решается через сопоставление относительной (внутри организации) ценности каждого рабочего места и его абсолютной (рыночной) ценности, и на этой основе создается система должностных окладов. С. В. Шекшня (1997) описал традиционный алгоритм решения этой задачи (рис. 24.2).
В дополнение к заработной плате современные организации предоставляют своим сотрудникам значительное количество льгот (в зависимости от организации, страны, отрасли льготы могут составлять до 50% и более совокупного дохода работников). К числу льгот относятся все дополнительные (по отношению к заработной плате и другим связанным с нею выплатам) предоставляемые организацией услуги или материальные блага, имеющие для организации денежный эквивалент. К ним относятся медицинское страхование, страхование жизни, бесплатное питание, дополнительный отпуск, путевка в санаторий и т. д.
При создании системы льгот организации необходимо учитывать действие следующих факторов: ? национальное и местное законодательство;


? рынок труда (организация, чтобы быть конкурентоспособным работодателем, должна предоставлять своим сотрудникам набор льгот, который является стандартным для данного рынка; в США, например, «стандартным» является следующий набор льгот: медицинское страхование, страхование жизни, пенсионный план, отпуск продолжительностью не менее одной недели в год, а во Франции, где развита система государственного социального страхования, лишь некоторые компании предоставляют сотрудникам дополнительное страхование, зато широкое распространение получили дополнительные выплаты на питание);
? налоговый режим;
? культурные традиции и особенности.
С. В. Шекшня приводит такой пример. На машиностроительном заводе после его приобретения иностранной компанией закрытие сауны привело сначала к молчаливому недовольству, а затем к открытому конфликту между российскими руководителями и их американскими коллегами, повлекшему за собой уход пяти ведущих сотрудников.
Первой льготой, полученной или завоеванной наемными работниками, считается ограничение рабочего дня, впервые законодательно установленное в XVII в. в Англии. Сегодня практически во всех странах законодательно регламентируются не только продолжительность рабочего дня, но и количество рабочих дней в году, фиксируются выходные и праздничные дни. Однако именно в области режима рабочего времени у организаций есть широкие возможности для творчества, направленного на оптимизацию использования рабочего времени и улучшение условий труда своих сотрудников.
Концепция «гибкого рабочего времени», согласно которой сотрудник должен отработать определенное количество часов в неделю или в месяц и может при этом самостоятельно выбирать график работы, приобретает все более широкую популярность В конце 1996 г. в мире действовало более 100 тыс. виртуальных компаний, в которых работало более 3 млн человек.
Возвращаясь к вопросу о заработной плате, необходимо отметить, что наряду с вариантом выплаты зафиксированного на продолжительный срок оклада широко распространена система переменной заработной платы. Существует несколько широко используемых систем переменной заработной платы, наиболее известной из которых является сдельная. Этот метод хорошо понятен работникам и ценится ими за объективность. Хрестоматийными стали примеры из практики Ф. Тейлора, когда он добивался 10- и 20-кратного повышения производительности труда за счет введения сдельной оплаты для рабочих, занятых простыми операциями.
Одной из наиболее сложных задач при использовании переменной заработной платы является выбор основания для ее начисления. Такая система будет действительно стимулирующей только в том случае, если сотрудник реально сможет оказывать влияние на основание, которое используется для начисления ему заработной платы. Менеджер по продажам может получать дополнительно деньги в зависимости от стоимости реализованной им продукции, но гораздо труднее решить, что может быть основанием для начисления переменной заработной платы диспетчеру или секретарю. Именно поэтому такие категории работников чаще всего получают постоянный оклад.
Особое значение при выборе той или иной системы заработной платы имеют психологические особенности работника. Более консервативные, тревожные, не склонные к риску люди предпочитают получать постоянную заработную плату. В то же время сотрудники с высокой степенью интернальности, эмоционально устойчивые, способные к риску, будут заинтересованы в том, чтобы большая часть их денежной компенсации была переменной и размер ее зависел от их усилий.
Развитие общества, повышение уровня благосостояния приводит к тому, что на первое место в решении задачи мотивирования персонала выходят нематериальные стимулы. Для осуществления нематериального стимулирования менеджеры должны иметь психологические знания, хорошо разбираться в мотивации каждого сотрудника, так как эффективность использования нематериальных стимулов напрямую зависит от степени индивидуализации подхода.
Ниже приведен перечень некоторых действий, которые могут быть реализованы в организации для удовлетворения трех групп потребностей по классификации Маслоу.
Социальные потребности
? Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
? Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
? Проводите с подчиненными периодические совещания.
? Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
? Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.
Потребности в уважении
? Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
? Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
? Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
? Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
? Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
? Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
? Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.
Потребности в самовыражении
? Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
? Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
? Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности. Система мотивации и стимулирования персонала строится с опорой на философию и стратегию организации и призвана обеспечивать их успешную реализацию.
Литература
Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент. М., 1996. Современное управление.
Энциклопедический справочник. В 2 т. М., 1997. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. М., 1997.
Глава 25
ПСИХОЛОГИЯ ОТКЛОНЯЮЩЕГОСЯ ПОВЕДЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
25.1. Психология оценки отклоняющегося повеления
Отклоняющееся поведение называют девиантным. Что считать той точкой отсчета, которая характеризует степень отклонения в поведении: его большую или меньшую приемлемость?
Е. Б. Лабковская, анализируя основные подходы к теории девиантного поведения, отмечает, что «известные на сегодняшний день теории можно классифицировать по выраженности в них идеи объективистского или субъективистского подходов, а также по принадлежности к макро- или микроуровням. Предметом теории макроуровня являются социальные структуры и факторы общественного устройства и развития, которые обусловливают формирование девиантных форм поведения и существование социальных девиаций вообще. Разработка теории микроуровня предполагает исследование процессов социального взаимодействия на уровне межличностного общения в малых группах» (Е. Б. Лабковская, 2000. С. 21).
Социально-психологические аспекты нормативной девиации. Нормативная девиация — рассогласование позиций, укладывающихся в юридические, социальные и психологические нормы. В этом определении основной акцент делается на термине рассогласование, который в данном контексте означает дистанцирование и характеризует объективную степень девиации. Например, встречаются два человека, которые определяют приемлемость друг друга. Та дистанция, которую они выстраивают, будет характеризоваться степенью рассогласования их позиции. Статическая кривая нормального распределения показывает взаимозависимость перечисленных групп нормативов.
Юридические нормы характеризуют отношения между людьми с точки зрения прописанных в законе нормативов, большая часть людей склонна соблюдать эти нормативы, поскольку за их нарушения предусмотрены определенные санкции.
Социальные нормы — те характеристики макросоциальных образований, которые относятся к общим по содержанию нормативам взаимоотношений, поведения, понятия добра и зла и т. д. Они шире юридических, поскольку здесь предусмотрена определенная вариативность, которая согласовывает индивидуальные особенности человека, ситуативные характеристики его деятельности и общепринятые нормативы.
Психологические нормы — это еще более широкие нормы, они учитывают более вариативные возможности проявления индивидуальности в разных обстоятельствах. Возможные проявления личности, поведения, отношения к другому человеку связаны с ее индивидуально-психологическими особенностями. Даже если подобные проявления выходят за рамки каких-то социальных нормативов, людей, которым они присущи, воспринимают как чудаковатых, не похожих на других, но не нуждающихся в каких-либо ограничениях или изоляции от общества.
Медицинские нормы — все, что выходит за поведенческие рамки элементарных правил и требует изолирования от общества. Существуют некоторые объективные критерии, по которым определяются медицинские нормы.
В контексте взаимоотношений юридических, социальных и психологических норм нормативная девиация может пониматься как гибкое функционирование человека в рамках этих трех норм. Рассмотрим нормативную девиацию на примере взаимодействия людей, у которых есть взаимная заинтересованность.
Уровни оценки отклонений. Степень яркости (и заметности) отклонений будет различна на всех уровнях:
? индивидуально-психологический: все, что не похоже на самого человека, будет восприниматься им в качестве отклонения от нормы, т. е. даваемая им оценка будет носит субъективный характер;
? социально-психологический: групповые нормы, которые принимают большинство или лидер, это общепринятые нормы, которые зависят от состава группы, количества человек в группе, принятых установок социума в данной группе;
? микросоциумный, субкультурный: нормы, принятые в относительно большой социальной группе, характеризуются отличием от первых двух уровней; на этом уровне включаются такие понятия, как «прилично» и «неприлично»; в качестве нормативов часто используются социальные привычки; разные социальные группы не принимают друг друга в качестве абсолютно адекватных;
? макросоциумиый, макросредовой: отклонения фиксируются с трудом, так как шкала норм слишком отдалена от человека, это национальные особенности, расовые предрассудки, национальные традиции, этика и эстетика, манеры поведения, культура.
Степень нормативности размывается от идивидуально-психологического к мак-росоциумному уровню. Это означает, что пока проблема не касается человека лично, она разрешима на уровне сознания, корректировки восприятия; говорить в этом случае об объективности критериев отклоняющегося поведения проблематично.
Структура оценки поведения. В поведении можно выделить несколько аспектов:
? праксический — действие;
? интеллектуальный — мысль;
? эмоциональный — чувства.
Сочетание названных параметров определяет поведение человека. Эмоциональная реакция сдерживается с огромным трудом, поэтому эмоциональные отклонения воспринимаются как более приемлемые, чем интеллектуальные. Праксиче-ское отклонение приемлемо менее, чем эмоциональное, но более, чем интеллектуальное. Поэтому все три параметра можно выделить в оценке отклоняющегося поведения.
Ведущая роль среди них принадлежит интеллектуальному параметру, все мы стремимся объяснить себе, считать или не считать что-то отклонением в поведении, реакциях других людей.
Состояние и качество интеллектуальных функций позволяют осваивать, усваивать и адекватно использовать нормативные модели поведения, деятельности,
отношений. Данный процесс проходит несколько этапов.
1-й этап — понимание условий, целей, способов и результатов поведения и деятельности:
если мы не понимаем цели поступка, то можем принять поступок, если нам
объяснят ее;
•Ф- если мы не понимаем способов и методов действий другого человека, то можем принять и это, если человек не знал, как сделать по-другому; ?Ф- если мы не понимаем значения результата, его ценности, то принять его очень сложно, тогда все остальные позиции теряют смысл.
2-й этап — адекватное использование моделей поведения:
4- если человек адекватно использовал все параметры модели поведения, его поведение воспринимается как нормальное, не отклоняющееся.
3-й этап — прогнозирование развития ситуации социального взаимодействия: •Ф- если модель поведения полностью принимается, а результат оказывается не тот, т. е. последствия прогнозируются неверно, это часто считается отклонением. 4-й этап — адаптация к изменениям:
•Ф- если человек адаптируется к изменяющейся ситуации, то его поведение считается неотклоняющимся, а степень отклонения нивелируется. 5-й этап — мотивационная направленность поведения: -$? цель — чего хотят добиться; ?Ф- мотив — для чего это надо.
Мотивационная направленность носит инструментальный характер; это дает пищу для разнообразных фантазий и проектов реализующего и оценивающего поведения; возможен эффект взаимопонимания, так как могут быть по-разному оценены все позиции. Это особенно важно в конфликтологии: процесс договора осуществляется в основном пошагово.
6-й этап — коммуникативная способность, способность обеспечить адекватный стиль общения:
•Ф- первая задача — способность объяснить другому свою позицию; ?Ф- вторая задача — способность воздействовать, скорректировать позицию партнера; уговорить на что угодно можно любого человека, но степень принятия той ли иной позиции у разных людей может быть разной.
7-й этап — социальные или межличностные отношения, где основу социально-ролевого поведения составляют индивидуальные личностные характеристики: •Ф- лидерство — подчинение; ?Ф- общительность — замкнутость; •Ф- коллективизм — индивидуализм;
?Ф- эмоциональная отзывчивость — рационализм, т. е. это та социально-ролевая позиция, которая сложилась для конкретного человека в данной группе.
8-й этап — саморегуляция поведения:
?Ф- эмоциональная стабильность;
-Ф- психологическая устойчивость;
?Ф- самооценка;
?Ф- самоконтроль.
Люди с нормальным развитием, не являющиеся носителями каких бы то ни было отклонений, зачастую воспринимают друг друга как представителей неадекватных моделей поведения, неадекватных реакций просто потому, что находятся в разных психологических и социальных «полях», относятся к разным психологическим типам.
25.2. Индивидуально-типологические основы отклоняющегося поведения
Чрезвычайно значим для понимания поведения человека как отклоняющегося тип его нервной системы, роль которого редкий человек, умеющий анализировать свои реакции и оценивать их адекватно, может рационально прояснить для себя каким-либо образом.
Большая часть людей оценивает поведение другого человека исходя из того, носителем какого типа нервной системы является сам оценивающий, совершенно не принимая во внимание, что свою оценку, шкалу подходов он формирует, опираясь преимущественно на свою субъективную точку зрения. Каждый человек — носитель своей правоты и своей социально-психологической «правды» не в зависимости от степени его интеллектуального развития и профессиональной образованности, а в значительной мере — в зависимости от того, каков его нервно-психологический склад, каковы врожденные характеристики воспринимающих особенностей его психики (что и выражается в его социальном поведении).
Характеристика свойств, которые лежат в основе каждого типа нервной системы, выходит за рамки нашей задачи. Мы остановимся на том, в чем проявляется неадекватность поведения носителя того или иного типа с точки зрения обладателей других типов нервной системы, когда сам человек полагает, что его реакция абсолютно адекватна, а окружающие так не считают.
Слабый нервно-психический тип характеризуется повышенной ранимостью, малой работоспособностью, высокой чувствительностью, которые в социальном плане проявляются, как:
? Потребность в защите. Такой человек все время нуждается в поддержке, тем или иным образом он ищет ее. У него могут быть две стратегии: либо уклонение от любых контактов, либо использование модели «прилипалы», прячущегося под крылышком у кого-то более сильного, делового, активного, авторитетного; несамостоятельность с точки зрения остальных людей.
? Повышенная податливость внешним воздействиям (не только переживания по их поводу, но и попытки изменить свое поведение, приспособиться к изменившимся обстоятельствам, но приспособление в силу слабости нервной системы
носит скорее минимизированный характер). То есть такой человек ограничивает свою социальную активность, склонен переждать, посмотреть, что будет, что делают другие, посоветоваться с кем-нибудь, заручиться поддержкой.
? Повышенная эмоциональная реактивность (неадекватная эмоциональная реакция на воздействие, будь оно позитивное или негативное). Такой человек обижается без причины и переживает по разным поводам тоже без причины. Он начинает тревожиться еще до того, как что-то происходит. Представляя возможный вариант развертывания событий и расстраиваясь загодя (хотя события могут принять благоприятный оборот), он уже внутренне готов к негативной модели, и если она не совпадет с реальностью, то начинает искать ее признаки, во всяком случае, признаки той модели, на которую он настроился, причем скорее негативной — потери результата, упущения возможностей. Таким образом, даже при удачном стечении обстоятельств у такого человека некие упущения всегда есть, и с точки зрения других он мог, но не воспользовался ситуацией, жить не умеет, не умеет строить отношения; социально такой человек оценивается невысоко (т. е. имеет низкую социальную цену в глазах окружающих), хотя это может быть прекраснейшей души человек.
? Пессимизм (люди, принадлежащие к слабому нервно-психическому типу, все время вздыхают и жалуются, часто вызывая у окружающих сочувствие и чувство немотивированной вины (надо же помочь человеку), между тем сначала надо выяснить, в чем должна заключаться эта помощь и нужна ли она вообще). Обычно такие люди отказываются от помощи, не раскрываются, а потом обижаются, что им не помогли, не «разговорили» их; в результате возникает взаимное чувство обиды, раздраженности и недовольства друг другом, которое в конце концов вырастает в социально-психологический барьер, мешающий более теплым, более тесным, более продуктивным отношениям.
? Быстрая социальная выдыхаемость. Человек со слабым типом нервной системы «перегорает» слишком быстро, рассчитывать на него как на надежного соратника, надежного партнера по деятельности можно только в морально-этическом плане. Душой он с вами, но практически не активен в силу того, что нервная система слишком слаба для разного рода длительных нагрузок. Когда привычны среда и отношения, когда не нарушаются приемлемые для данного человека стереотипы, тогда он весьма работоспособен и может быть источником не только каких-то эмоциональных сложностей, но и эмоциональной поддержки, сопереживания, эмпатии.
Сильный неуравновешенный, возбудимый нервно-психический тип с точки зрения представителей других типов (как они полагают, в этом проявляется его неадекватность) отличается:
? Повышенной возбудимостью. Не дослушивает до конца, особенно когда объяснение идет по второму или третьему кругу; все делает слишком быстро, чем раздражает других, эмоциональные реакции также возникают быстро (поэтому он неадекватен). Если он сталкивается с разноплановой информацией большого объема, находясь в стадии начала возбуждения, он реагирует не на общий смысл, а на первые слова или на того, кто их произнес, «зацепившись» за какой-то частный параметр или характеристику другого человека, и ему очень трудно скорректировать свою реакцию, поскольку для него характерна
«упреждающая» реакция, часто «стреляющая» мимо цели. Если человек интеллектуально развит или воспитан, он пытается держать себя в руках, но внутренне все равно не адекватен, ему все ясно с самого начала, для него возможно лишь точечное включение в ситуацию, обстоятельства, он сразу же совершает поступок, который потом приходиться корректировать. Таким образом, человеку данного типа трудно быть адекватным из-за повышенной скорости эмоциональных, интеллектуальных и поведенческих реакций.
? Быстрым установлением контактов и таким же быстрым их разрывом. Такие люди неустойчивы, зависят от настроения, что осложняет их отношения с другими; они быстро меняют свои позиции по отношению к людям, а это вызывает негативную ответную реакцию.
Сильный уравновешенный инертный нервно-психический тип. К «неадекватным» чертам данного типа обычно относят такие особенности:
? Пониженную скорость всех процессов. Такой человек медленно двигается, медленно говорит, медленно соображает, решение принимает медленно, перед ответом обязательно выдержит паузу, подумает, так как это «тугодум». В ситуации, когда нужно сохранять стабильность, когда надо удержать себя от какой-то быстрой реакции, он воспринимается как устойчивый, солидный, надежный и т. д., тогда его недостаток может превратиться в достоинство; однако такой человек может вызвать раздражение в ситуации, когда от него требуется совет.
? Приверженность стереотипам — следование устойчивым моделям деятельности, принятия решений, установления отношений.
? Повышенную стратегическую направленность, т. е. ориентацию на высшие цели и дальние результаты, а не сиюминутные реакции, приводящую к тому, что большинство окружающих воспринимают такого человека как зануду, который не может жить радостно и свободно, всегда опутан обязательствами, рассуждениями, нормативами, для него, по сути дела, непререкаемыми. По своим мыслительным особенностям он скорее синтетик, чем аналитик, склонен смотреть на ситуацию либо в макромасштабе, либо со стороны и редко реализует свою позицию как участник. Таким образом, он не живет в конкретных обстоятельствах, «здесь и сейчас», поэтому и считается «неадекватным».
? Повышенную самоуверенность, которая реализуется как устойчивая оценочная характеристика собственной правоты, что приводит к негибкости. Этим он и неудобен, поскольку жизнь и ситуации меняются, а он слишком стабилен, живет и действует не по обстоятельствам, а по какой-то долгосрочной схеме. Хорошо, если у него есть авторитет, основанный на его знаниях, умении понимать, видеть дальше, глубже, чем другие, и т. д. Это означает, что ему можно верить на слово, но нередко, по мнению других людей, он не обладает таким «багажом». Кроме того, всегда есть люди, которые его не знают и в глазах которых он особо «неадекватен», так как его поведение не вписывается в конкретные обстоятельства, на которые он должен реагировать, а не упорствовать в нежелании подчиниться изменениям. Это вызывает напряжение, раздражение, желание убедить его в неправоте, но он по-прежнему не реагирует, в результате чего складываются очень сложные отношения и определить степень адекватности и неадекватности внутренней реакции человека на то, что происходит, становится весьма затруднительно.
Сильный уравновешенный подвижный нервно-психический тип. У людей, принадлежащих к этому типу, хватает энергии на реакции и удержание себя от реакций. Это подвижные люди, у которых процессы возбуждения и торможения сменяют друг друга в зависимости от необходимости или ситуации; по силе и устойчивости возбуждение и торможение проявляются в равной степени. В основном отмечаются такие достоинства данного типа:
? Адаптивность. Нервная система легко адаптируется, поэтому такой человек может ужиться и сработаться с кем угодно, выжить при любом режиме. Он приспосабливается к самым разным обстоятельствам не за счет психологических ломок, а за счет того, что он адекватно оценивает условия и корректирует отношение к ним.
? Жизнестойкость. В социальном плане чаще всего проявляется как оптимизм. Людям данного типа присуща повышенная способность к вариативному поведению, к замещению и изменению целей и оценок: они считают, что во всем плохом есть хорошее и во всем хорошем есть плохое, но равновесное существование позитивного и негативного, способность принимать других людей такими, какие они есть, внутренняя готовность психики адаптироваться к изменениям ситуаций обусловливают то, что у человека психологически возникает меньше трудностей и во взаимоотношениях с другими людьми, и в освоении разных профессиональных требований и условий деятельности, и при пересмотре своих житейских позиций. Таким образом, с точки зрения окружающих представители этого типа наименее неадекватны, они каждый раз подстраиваются под обстоятельства и других людей, причем происходит это скорее не с позиции «надо», а^стественно (человек все время подыгрывает внешней среде, своему окружению, своему состоянию, давая себе возможность и посмеяться, и поплакать, и попереживать, и насладиться, извлечь какую-то пользу практически из всего). Но у таких людей неадекватность чаще всего скрыта внутри, она вторичного психологического плана и связана с тем, что они каждый раз находятся в ситуативном выигрыше, что периодически влечет за собой у значительной части представителей этого типа состояния психологического кризиса, когда человеку нужно восполнить те силы, которые он потратил на внешнюю среду. Как люди с высокой адаптивной способностью представители данного типа выходят из подобных ситуаций сами, ориентируясь на некий реальный «позитив» или возможные перспективы.
Темперамент. В основе каждого темперамента лежит определенный тип нервной системы. Мы зафиксируем позиции наибольшей и наименьшей адекватности, наибольшего или наименьшего отклонения с точки зрения социального восприятия разных типов темперамента.
Меланхолику:
? не адекватен холерик; меланхолик для холерика всегда «мальчик для битья»: если что-то не получается, то off виноват, если получилось, то он — молодец, потому что послушался; меланхолик для холерика всегда вспомогательный психологический базис, на котором можно «разрядиться» и куда можно сбрасывать энергию, не опасаясь ответной реакции противодействия и борьбы;
? адекватен флегматик, и зачастую внешне их манера поведения будет совпадать, хотя ее психологические основания разные: и тот и другой не суетливы,
и тот и другой стараются все делать подумав, не пытаются навязать свое мнение, каждый будет действовать так, как считает нужным, один — из осторожности, другой — из самоуверенности;
адекватен меланхолик, если они друг к другу относятся с уважением, их связывает симпатия, может сложиться бережное отношение друг к другу.
Холерику:
не адекватен флегматик, здесь полная «взаимность»: флегматик для холерика — заторможенный человек без адекватных реакций, неповоротлив, видимо, глуп, потому что умные люди соображают быстро, а для флегматика холерик — человек с неустойчивой психикой, нормальные люди такими не бывают (не послушает, не подумает, ненадежный человек);
не очень адекватен меланхолик, меланхолик для холерика — инструмент, он не адекватен как партнер, так как слишком слаб;
адекватен сангвиник, они почти равны по силам, сангвиник не на все реагирует, понимая, кто перед ним, но вместе с тем он может показать, насколько он влиятелен;
адекватен холерик, однако многое зависит от достижения результата; если все получается, то они «подзаряжают» друг друга позитивным настроем; адекватность полная: они понимают друг друга с полуслова, считают, что других таких, как они, нет, им повезло в жизни, что они сошлись; если что-то не получается, то виноват обязательно другой; нет адекватной оценки ситуации, причин проигрыша, неудачи.
Флегматику:
не адекватен холерик; адекватен меланхолик;
адекватен флегматик, с которым они образуют хорошую пару, но возможен вариант, когда каждый из них начинает «играть в свою игру», не тревожа напарника, развивает свою стратегию, считая, что его позиция — это его дело, что он имеет право жить, как считает нужным, и делать то, что считает нужным, и никто не имеет права указывать ему на то, что он сделал что-то не так; в ситуации, когда оба ориентированы на одинаковые условия и понимают их, ни в отношениях, ни в оценках не возникает существенных коллизий; для них характерно полное принятие друг друга; нюансы возможны, но они настолько скрыты и малочисленны, что спорить и обижаться оказывается не на что.
Сангвинику адекватны все типы, но «психологическая цена» этого разная: холерик требует терпения и терпимости, постоянной «боевой готовности», быстрого реагирования и прогностичности;
меланхолик постоянно нуждается в поддержке, подготовке и активизации; флегматик надежен, но с ним скучно, нет эмоционального отклика, эмпатии; с сангвиником стремление к адекватности друг другу приводит к абсолютному результату, очень стойким взаимоотношениям, но вместе с тем в этих взаимоотношениях присутствует некоторая синусоидальность: улучшение и ухудшение, удовлетворенность и недовольство, оценка роли и вклада каждого из партнеров.
К чистым типам относится около 20% людей, поэтому встает вопрос о структуре темпераментов. В каждом из нас есть элементы всех типов темперамента, и по мере прохождения человеком жизненного пути на первый план выходят то одни, то другие из них. В зависимости от пропорции представленности данных типов в человеке ведущим является все же какой-то один тип, который выполняет роль «автопилота»: он определяет то, как мы живем и взаимодействуем с другими людьми, то, как они нас воспринимают. Есть люди, у которых рассмотренные четыре типа представлены в равной мере, такие люди всегда разные, в зависимости от ситуации. С одной стороны, это дает возможность действовать абсолютно адекватно, с другой — делает человека неуловимым, он и «свой», понятный, и в то же время с «секретом». Поэтому, говоря о темпераменте как об основе адекватности или неадекватности поведения человека с точки зрения других людей, можно ориентироваться только на явно выраженные, ведущие типы темпераментов.
Инстинктивные побуждения человека, определяющие модели его поведения. Инстинкты — это то, что заложено природой, с чем человек родился. Инстинкты могут принимать разные формы социального выражения, и человек в той или иной мере будет ими руководствоваться, сознательно или бессознательно.
Каждый владеет всем набором, всем комплексом инстинктов, но сила их влияния на поведение и выраженность у каждого свои. Невозможно быть одновременно гениальным и ярким во всем, во всех отношениях. Чаще всего возможности человека представляют собой некую иерархическую структуру, в которой что-то является ведущим, главным, определяющим, а что-то — полностью скрытым и проявляется только в экстремальных ситуациях, когда даже сам человек ничего подобного от себя не ожидает.
1. Инстинкт самосохранения. Эгофильный тип.
Проявления:
? повышенная биотическая связь, связь с кровными родственниками, зависимость от родственных отношений, это «человек клана»;
? повышенная чувствительность, нетерпимость к боли;
? склонность к мнительности;
? повышенная тревожность в отношении всего неизвестного;
? эгоцентричность, направленность на себя, слушание своего состояния, приме-ривание ситуаций и обстоятельств других людей на себя и соответственно принятие решения относительно других людей и обстоятельств.
Отклонения: повышенная мнительность (надо быть осторожней в высказываниях в присутствии людей эгофильного типа); подозрительность (возможны неадекватные эмоциональные реакции, логически справиться с которыми сложно).
2. Инстинкт продолжения рода. Генофильный тип.
Проявления:
? ориентация на семейные ценности, непосредственная забота о семье;
? беспокойство о психологическом климате в семье;
? повышенная забота о здоровье членов семьи, питании, отдыхе, лечении;
? жертвенность ради семьи.
Отклонения: препятствия в карьере, социальное торможение, не предрасположены к продвижению в социуме (мало кто считает такое поведение отклоняющимся, поскольку оно не мешает другим; если партнер по деятельности, требующей полного, активного участия, относится к генофильному типу, его тип поведения оценивается как неадекватный).
3. Инстинкт альтруизма. Альтруистический тип.
Проявления:
? самовыраженность, готовность отдать все во благо других, его легко уговорить на что-либо;
? готовность пожертвовать собой, своим временем, своими деньгами, своими достижениями и т. д. ради других;
? выраженная ориентация на общественные интересы, человек живо интересуется всеми событиями в мире и социуме;
? готовность к защите всего, что имеет этический или общественно-значимый интерес.
Отклонения: повышенная податливость социальному влиянию как людей, так и идей, пренебрежение личными интересами, отдаленность от рабочих и семейных отношений (людям альтруистического типа, на которых удобно положиться, приходится постоянно что-то «отрывать» от себя, семьи, работы, чтобы дать кому-то другому, их просто может не хватить на все).
4. Инстинкт исследователя. Исследовательский тип.
Проявления:
? чрезвычайная поисковая активность;
? углубленность, когда человек не довольствуется поверхностными ответами, стереотипные позиции его не устраивают;
? «нарастающая» увлекаемость: если что-то заинтересовало человека такого типа, ему крайне трудно бросить предмет увлечения на полпути, подобные люди внушают себе, что позанимаются чем-то еще чуть-чуть, но это чуть-чуть может занять всю их жизнь;
? повышенная творческая направленность, фантазийная направленность, склонность приукрашивать;
? социальное беспокойство, неусидчивость.
Отклонения: неуспокоенность, неудовлетворенность, трудности с фиксацией на чем-либо в течение длительного времени либо, наоборот, полное погружение в собственную ориентированность на что-то. В быту с «исследователями» тяжело, неумеренное любопытство напрягает окружающих, хотя подобное любопытство нередко имеет под собой социально одобряемую подоплеку; характерна постоянная смена отношений, работ и областей самореализации либо, напротив, глубокая, но узконаправленная активность, ограничивающая вариативность деятельности и поведения.
5. Инстинкт доминирования. Доминантный тип.
Проявления:
? организаторские склонности;
? деловитость, стремление получить выгоду, необязательно для себя; это может быть декларативная выгода: «Сделайте, как я советую, и увидите, что будет
лучше»; может выражаться и в материальной выгоде, если под руководством или воздействием такого человека достигается определенный результат;
? приоритетность статусности: для человека с доминантным типом важно иметь определенный статус, он не будет заниматься чем-то, что не приносит реального роста: благосостояния, административного положения или неформального авторитета;
? потребность контроля над другими, поиск возможностей влиять;
? ориентация на организационные ценности, на достижение результата, такой человек может пренебречь личными или частными интересами во имя интересов организации, социума;
? лидерский потенциал.
Отклонения: склонность к тирании, человек с доминантным типом не просто настаивает на своем, а проявляет упрямство вопреки здравому смыслу, сложившимся моделям взаимоотношений.
6. Инстинкт свободы. Либертофильный тип.
Проявления:
? нестандартность, стремление преодолеть нормативы, которые воспринимаются им как узы;
? стремление к самостоятельности, независимости, нежелание никому подчиняться, отстаивание своих индивидуальных интересов;
? упрямство;
? рискованность, нередко вопреки здравому смыслу;
? нетерпимость к рутине;
? борьба с бюрократизмом;
? терпимость к напряжению, боли, лишениям, выносливость (данные медиков показывают, что люди с либертофильным поведением быстрее выздоравливают в домашних условиях, чем в условиях больницы).
Отклонения: люди либертофильного типа ценят общепринятые нормативы, не хотят поступать как все, как принято, ломают нормативные рамки це только для себя, но и для других; тем, кто стремится к устойчивости и предсказуемости, данный тип представляется неадекватным.
7. Инстинкт сохранения достоинства. Дигнитофильный тип.
Проявления:
? повышенная чувствительность к иронии, критике, несогласию; склонность улавливать скрытые, даже порой неосознаваемые, истинные отношения людей друг к другу;
? абсолютная нетерпимость к любым формам унижения;
? стремление сохранить честь и достоинство любой ценой.
Отклонения: повышенная ранимость, особенно социальная (человек не просто отмечает некие негативные черты во внешней среде, он переживает их как травму, а травма требует энергетических затрат на нормализацию состояния человека, возможны психосоматические расстройства организма).
25.3. Социально-психологические типы отклоняющегося поведения
Экстернальность и интернальность. Человек существует в трех реальностях:
? биологической реальности (на уровне организма), которая сказывается на характеристиках поведения: умный, честный и благородный, но очень больной человек не способен адаптивно реагировать на внешнюю среду, на замечания других людей или их амбиции, на изменение режима деятельности;
? психики человека;
? социальной среды.
Между биологическим и социальным уровнями находится уровень психики, которая, с одной стороны, зависит от того, что являет собой человек как организм, как некий психический конструкт, а с другой стороны, впитывает воздействие внешней социальной среды, среда может существенно изменить человека, как и условия его жизни и в лучшую, и в худшую стороны. Поэтому те психологические явления, которые фиксируются на этом промежуточном уровне — уровне психики, — скорее представляют собой явления, которые при желании можно объяснить (с медицинской точки зрения) некоторыми отклонениями или особенностями, врожденными характеристиками человека, но можно объяснить и социальными воздействиями: либо щадящими, либо, наоборот, напрягающими определенные психические функции или процессы в организме человека.
Одним из влияний, оказываемых внешней средой на человека, является его ориентированность, которая связана с понятиями экстернальности и интерналь-ности: ориентацией во вне или внутрь себя. В зависимости от ориентации формируется некое качество, которое характеризует модель поведения человека, т. е. не какие-то отдельные психические реакции, а стратегию поведения по отношению к жизненным обстоятельствам или другим людям. Это явление носит название локус контроля. Локус — смысловая ориентация контроля ответственности человека в его поведении. Несмотря на все разнообразие поведения, существуют две основные ориентации ответственности, которые контролируют человека в его социальном и профессиональном поведении, его жизненной стратегии, они сопряжены с направленностью причинно-следственных связей на себя или на внешнюю среду.
В каждом человеке можно обнаружить реакции обеих ориентации, поскольку целому ряду житейских и профессиональных обстоятельств мы ничего в качестве весомого контраргумента противопоставить не можем. Есть обстоятельства, которые можно объяснить и которые нельзя объяснить, но чаще всего человек ориентируется не на такие ситуации, а на какие-то совершенно бытовые, в отношении которых он высказывает или формирует позицию или просто некое мнение.
Интерналы ориентированы на собственные переживания, на свою внутреннюю позицию и отражение внешней среды, но отражение не пассивное, а преобразовательное, они стремятся поучаствовать в событиях, активно взаимодействовать со средой, стараются изменить и себя и среду, становятся, так сказать, «двигателями прогресса», совершают все изменения и являются носителями этих изменений, зачастую провоцируя их и от них же страдая, потому что это — дело их
собственных рук. С точки зрения взаимодействия с другими людьми такие люди являются носителями проблем, потому что им «неймется»: стремление все улучшить, приспособить, воспользоваться приводит к тому, что они напрягают всех и вся, причем в «нужную», как они полагают, сторону. Они — инициаторы всяких изменений, и в конфликтных ситуациях им также принадлежит активная роль, иногда они играют ее совершенно непроизвольно, неосознанно. Просто «отсидеться» и переждать что-либо они не в состоянии. С точки зрения экстерналов, их поведение не совсем адекватно, потому что они сами себе ищут приключения, которых вполне можно было бы избежать. Хорошо, если это результативное приключение. А если нет? Их обвиняют в неправоте, в неумении жить, в том, что они мешают другим, что после их вмешательства стало еще хуже. Другими словами, они «раскачивают» ситуацию, нарушают динамическое равновесие и вынуждают всех остальных менять свои позиции и приспосабливаться к изменившимся обстоятельствам. Наиболее тяжело такую ситуацию переживает ближайшее социальное окружение, профессиональная среда «виновника».
Экстерналы ориентированы вовне, на внешнюю среду как на руководящую силу. Для них характерны конформность, приспособление, стремление быть адекватными происходящим изменениям и участвовать в происходящем таким образом, чтобы сориентировать себя и среду взаимоприемлемо. «Плюс» здесь состоит в том, что человек ни во что не вмешивается. Он считает: «Как есть — так тому и быть». Если у него что-то не складывается в личной жизни, он ищет причины во внешних обстоятельствах, полагая, что все происходит не по его вине или инициативе, что он не может быть причиной происходящего. «Плюс» такой позиции заключается ив том, что человек бережет себя, бережет свои энергоресурсы, т. е. он не «воюет». Вместе с тем он время от времени упускает возможности, потому что не рискует. Кроме того, у него возникает субъективное ощущение недостатка информации для принятия решения. Он становится теоретиком-мудрецом, который многое знает и зачастую любит поучать, хотя и в мягкой форме, ненавязчиво. Ему удается извлекать уроки из чужих ошибок, и примеры чужой жизни он выдвигает в качестве аргументов по отношению к другим людям. Он не активизирует свое участие в чьих-то делах, однако постфактум, когда изменить ничего нельзя, проявляет участие, поучая, как надо было действовать.
Адекватность данного поведения, с точки зрения других людей, вполне достаточна или приемлема, так как основывается на невмешательстве, т. е. непротиводействии, и приносит аналитические результаты (извлечение социального опыта, «учеба на Чужих ошибках»). Это могут быть умные и социально привлекательные люди, у которых есть чему поучиться, но партнеры и помощники из них выходят неэффективные.
Как партнеры они могут отвергаться в плане влияния на других людей, поскольку пассивно мешают другим. Но они работают, аккумулируя информацию, и обсуждать с такими людьми различные проблемы достаточно интересно и полезно. Если взглянуть на экстернала глазами интернала, то получится, что он живет вполсилы, смотрит на жизнь со стороны, поэтому таких людей часто обвиняют в том, что они многого не достигают именно потому, что упускают свои возможности.
Экстерналы воспринимают интерналов как людей, которым больше всех надо, которые все время «раскачивают» ситуацию, «напрягают» остальных, и, может быть, было бы лучше, если бы они этого не делали. Люди, находящиеся на ярко
выраженных, крайних или экстремальных позициях, не воспринимают друг друга как партнеров по деятельности, они не совместимы в плане стратегического отношения к жизни, но часто хорошо воспринимают друг друга как люди второго или третьего круга, к которым можно обращаться по мере надобности, от которых впрямую не зависят, но с которыми контактируют по обстоятельствам, когда существует некоторый социальный буфер, ограждающий этих людей от прямого и постоянного контакта.
Значительная часть людей занимает промежуточное положение между экстер-налами и интерналами, и в одних обстоятельствах они склонны быть экстернала-ми, в других — интерналами. Это определяется тем, какие жизненные сферы человек считает приоритетными — здоровье, профессию, человеческие отношения и т. д. У человека могут быть «болевые» зоны, воздействовать на которые следует крайне осторожно и которые он оберегает от внешнего влияния и воздействия других людей. Все, что не совпадает с его позицией в рамках этой зоны, он будет расценивать как отклонение, нечто неправильное, неверное, неадекватное. Есть «безболезненные» зоны, и тогда человек может принять самые разные варианты поведения, для него все будет приемлемо, а разнообразие здесь и допустимо, и возможно. Если в какой-то деятельности, в каких-то отношениях сталкиваются люди, у которых одинаковое отношение к какой-либо определенной «болевой» зоне, тогда в смысле адекватности поведения все идеально: они считают себя «правильными» людьми, близкими по духу. Если отношение к таким «болевым» зонам не совпадает, тогда появляется полное непонимание, поскольку оказываются затронутыми морально-этические ценности каждого, которые он не декларирует, но которые для него чрезвычайно важны.
«Трудные люди». В зависимости от того, как человек себя ведет, можно выделить три вида дисбаланса: эмоциональный, интеллектуальный и волевой. Ряд авторов, занимающихся психотерапией и конфликтологией, описывают типы «трудных людей», чаще всего не углубляясь в структурный анализ и поясняя, что является ведущим, композиционным моментом в структуре, но соотносительное описание при этом чаще всего не приводится.
Рассмотрим один из вариантов классификации «трудных людей», поведение которых не является нормативно приемлемым, но в то же время не выходит за общие рамки поведения нормального здорового человека. Бремин приводит следующую классификацию.
Агрессивисты, среди которых выделены три типа.
? «Паровой каток» проявляет агрессию независимо ни от обстоятельств, ни от участников, давит на всех, не заботясь о последствиях, непродуктивных для всех участников взаимодействия. Относительная неуязвимость такого типа поведения заключается в том, что человек не берет на себя ответственности и вины за содеянное и не переживает за собственные потери, он как бы не ощущает потерь от того, что испортились отношения с партнерами, что он вызвал эмоционально-негативную реакцию, испортил настроение другому человеку. Он считает, что только приобретает, двигаясь в заданном направлении. Разные психотерапевты приводят разные стратегии поведения с такими людьми: спокойно аргументировать свою позицию и дистанцироваться; эмоционально не реагировать, а подбирать контраргументы либо уступать дорогу.
? «Снайпер» — скрытый агрессивист. Затаившись, он выискивает «больное» место, ждет удачных обстоятельств и «стреляет» коротко, эффективно. Этот человек труден потому, что с его стороны можно совершенно неожиданно получить болезненный удар, от которого достаточно сложно оправиться, тем более невозможно сделать это моментально, поскольку присутствует фактор неожиданности. Для «снайпера» характерны сложные модели аргументации и обработки информации, так как он готовит пути для отхода. Он не хочет прослыть опасным человеком, с которым нельзя иметь дело, поэтому психологически и поведенчески организует весь процесс общения. Его стиль поведения можно назвать интригой, когда плетется достаточно разноплановая и широкая сеть интриг. В отношении «снайперов» чаще всего рекомендуется такая стратегия поведения: анализировать и сопоставлять его поступки и слова. Если улавливается некая логика на ухудшение, то есть основания ждать «выстрела»; если идет некое рассогласование, нет четкого подведения к каком-то негативному результату и присутствует логика позитивного развития, то опасаться не стоит. Таким образом, стратегии в отношении «снайпера» предусматривает повышение осторожности, которая носит упреждающий характер.
? «Взрыватель», «взрывной ребенок» — человек, который «взрывается» от какого-либо конкретного, не значимого с точки зрения окружающих обстоятельства, т. е. реагирует совершенно неадекватно воздействию. Поведение взрослого не должно соответствовать такому варианту, оно и определяется как «детское» потому, что взрослый не владеет или не хочет владеть собой. Характерная особенность «взрывателя» — эгоистичность. Если чувствуется назревание бурной реакции, рекомендуется спровоцировать ее и продолжать взаимодействие, но не мешать процессу, потому что взрыв приостановить невозможно. Если вам важно сохранить с таким человеком отношения и скорректировать их, к аргументации следует переходить после ситуации «взрыва», но в очень мягкой форме, так как возможен следующий «взрыв»; поскольку человек не умеет себя сдерживать, как правило, имеет место серия направленных «взрывов».
«Жалобщики» в отличие от людей, которые объективно находятся в трудных обстоятельствах и которым есть на что жаловаться, способны использовать любой повод для того, чтобы высказать свое недовольство ситуацией, обсто'ятельствами и т. д. Они как бы выпрашивают сочувствие и помощь. Помощь может быть достаточно объективированной в действиях и поступках (просят сделать за них что-то), может быть эмпатичного характера, когда человек паразитирует на эмоциях других людей, которые должны реагировать на жалобы, сочувствовать, осуществлять некие моральные «поглаживания», чтобы улучшить его состояние, а когда ему посочувствуют, то ему становится еще хуже и получается «замкнутый круг». По сути дела, такой человек эксплуатирует эмоциональные возможности, эмоциональные ресурсы и ситуации и других людей. Получить позитивный отклик, эмоциональную поддержку от него маловероятно, или она минимизирована. Рекомендуемая стратегия: если жалоба заслуживает внимания, то стоит посочувствовать, если нет — лучше пропустить ее мимо ушей. Возможны как объективная, социальная оценка жалобы, так и индивидуализированная ее оценка, но если лично вас жалоба не трогает, не обращайте на нее внимания. Игра в выражение сочувствия, оказания помощи и т. д. не принесет результата, так как внутренняя позиция паразитирования может не осознаваться человеком и он будет искренне полагать, что все в его жизни получается неудачно, хотя обычно это — социально-приобретенный тип поведения.
«Вечные пессимисты». Люди данного типа не ищут повода пожаловаться, у них изначально все плохо — так они воспринимают жизнь. Чаще всего это связано со слабым типом нервной системы, меланхолическим типом темперамента, зачастую — с высокими интеллектуальными способностями, но в большей мере — с неустойчивостью эмоциональной сферы, когда любое воздействие внешней среды из-за внутреннего рассогласования воспринимается человеком болезненно, как негативное. На подобных людей больше действует аргументация не разубеждения («ну, что ты, все хорошо»), а утешения («ничего, пройдет»). Трудность взаимодействия с «вечными пессимистами» заключается в том, что создается негативный эмоциональный фон для взаимодействия. Еще больше сложностей вызывают у окружающих попытки человека справиться со своим состоянием: когда он, например, вымучивает улыбку, требуется еще больше усилий, чтобы нормализовать его состояние.
«Тихони», «молчуны». К этому типу относятся люди, не склонные обсуждать с коллегами и близкими свои проблемы или проблемы взаимодействия; они не скажут, когда и чем они недовольны, на что обиделись. Если от них требуется какая-то вербализация позиции или некая оценка, то чаще всего ее не добиться, либо они будут высказываться в весьма обтекаемой или уклончивой форме. Основная трудность состоит здесь в том, что информации об истинном отношении человека к чему-либо или к кому-либо нет, не ясны его позиция и намерения. С такими людьми трудно пошагово регулировать взаимоотношения в сложных ситуациях, поскольку не проговариваются возможности достижения договоренности. Получается, что люди, относящиеся к типу «тихонь» и «молчунов», перекладывают всю работу по обеспечению совместной деятельности на своих партнеров. Чаще всего существует такая скрытая проблема, как неопределенность позиции партнера-молчуна, когда нужно догадываться о его самочувствии, отношении к ситуации, о его оценках и позициях. Если вы догадались неправильно, то сами оказываетесь виноваты, и это порождает очередную обиду или недовольство; ваш авторитет в глазах партнера-тихони понижается, и вы вынуждены исправлять ошибки, допущенные при попытке понять партнера, накладывая на себя двойную ответственность: за себя, за молчаливого партнера и заодно за его ошибки, так как он не соизволил прояснить свою позицию. Стратегия: шаг за шагом добиваться оглашения позиции партнера, ее вербальной фиксации, иначе он может всегда найти оправдание своим ошибкам, говоря, что его якобы неправильно поняли.
«Сверхпокладистые». Изначально очень удобный тип: со всем соглашается, на все готов, все обещает, однако нередко ничего не делает, так как все сделать невозможно и безопасней ничего не делать, чем что-то попытаться сделать и получить много проблем. Сверхпокладистость вызывает позитивную эмоциональную реакцию окружающих: человек так хорошо все понимает, так сочувствует, он — единомышленник, «свой». Реально же он ненадежен абсолютно во всех отношениях. «За руку» такого человека поймать крайне сложно, он всегда отягощен большим количеством обещаний. Верить ему надо с крайней осторожностью, необходима максимальная конкретизация обещаний. Кроме ненадежности, трудность взаимодействия с таким человеком заключается в том, что на него трудно
обижаться, объективных причин к обиде и недовольству с точки зрения других людей очень мало.
«Всезнайка». Данный тип подразделяется еще на два:
? «Бульдозеры» подавляют своей эрудицией всех остальных; они всегда правы, все знают, готовы ответить на любой вопрос, поэтому быть партнером таких людей и тем более противостоять им очень тяжело. Трудность общения с подобными «всезнайками» состоит в том, что они не учитывают ничьих мнений, кроме своего собственного, всех остальных как бы не существует. Они настолько самодостаточны в своих знаниях, что никто и ничто существенно ценного для них добавить не могут. Еще одна «трудная» черта «всезнайки» — постоянная готовность принизить интеллектуальный уровень собеседника, чтобы показать, что только он обладает некими знаниями, а ни в коем случае не вы. Если вы интеллектуально достаточно развиты, начитанны, образованны, то в общении с такими людьми можете использовать стратегию вопросов, «сажающих в лужу», либо неких реплик или ремарок по поводу высказанного, либо продуцирования реальной или выдуманной информации, существующей в противовес высказываниям партнера. Если собеседник не развит и не образован, может использоваться «бульдозерный метод» по принципу «сам дурак», «все ерунда», когда никакая содержательная позиция не приводится и никакие аргументы не выдвигаются.
? «Пузыри» «надуты» своими знаниями, тем не менее не хотят делиться ими, они самодостаточны, не снисходят до обмена информацией с окружающими, Такие люди держат себя важно, значительно. Получить от них информацию крайне сложно, так как ни в какие споры они не вступают, контраргументы не высказывают. Переубедить их невозможно. Они закрыты и для входа, и для выхода информации. Договориться с людьми такого типа практически невозможно. Стратегия: либо учитывать их позицию, считая, что они действительно самые умные, либо не обращать на них внимания.
Нерешительные, «стопоры». Этот тип наименее безобиден из всех рассмотренных, потому что действительно нуждается в помощи, некой коррекции. Ему трудно принять решение; ему все время не хватает либо информации (возможно также субъективное ощущение недостатка информации, необходимо^ для принятия решения), либо уверенности в правильности, адекватности своего решения. Он советуется и советуется. В отношениях с ним возможны акцент на одном-двух наиболее весомых аргументах, а не подробном глубинном анализе, а также безапелляционность. Рекомендуется настаивать на том, чтобы он принял решение. При взаимодействии с такими людьми происходит интенсивный обмен информацией, многоплановый и достаточно глубокий, но потакание подобным людям может привести к потере логической нити, цели обсуждения, к ситуации, когда оба партнера не знают, что делать.
«С ума сводящие». Данный тип характеризуется непоследовательностью, рассогласованностью в позиции, поведении, эмоциональной реакции. Например, пообещав что-нибудь, обнадежив другого, он на полпути бросает дело, поскольку ему показалось, что это непродуктивно или что-то помешало. Все это выдает неадекватную эмоциональную реакцию. Люди, относящиеся к данному типу, могут изводить себя вариантами интеллектуальных стратегий, хотя для решения проблемы предлагается одна стратегия, алгоритм достижения результата, и партнеры уже договорились, начали действовать. Сначала такие люди соглашаются, а затем меняют свое решение, что воспринимается очень болезненно, так как не дает возможности довести намеченное до конца. В целом описываемый тип — тип людей, которые не оправдывают возлагаемых на них надежд, и хотя объективные основания для определенных ожиданий имеются, они просто не могут обеспечить их. Своим поведением они вносят во взаимоотношения людей эмоциональное напряжение.
Кроме рассмотренной, существуют также классификации, связанные с коммуникативным поведением человека («всезнайка», «негативист», «позитивист», «критик», «важная персона»), с отношением к партнеру («акула», «прилипала»).
Литература
Васильев Л. Л. Юридическая психология. СПб., 1997.
Лабковская Е. Б. Юридическая психология: теория девиантного поведения. СПб.,
2000.
Тутушкана М. К. Практическая психология для менеджера. М., 1994. Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы / Под ред.
Ю. М. Забродина, Н. А. Носова. М., 1997.
Глава 26
МЕНЕДЖМЕНТ И КОНФЛИКТЫ
26.1. Конфликты в деятельности менеджера: постановка проблемы
Теорию и практику менеджмента можно рассматривать с различных сторон: эволюционной, прослеживая историю развития управленческой мысли, с точки зрения появления различных школ и авторских направлений (например, школы научного управления, административной школы, школы человеческих отношений), анализируя функции, методы и стили управления (например, ситуационный подход). При этом общим является понимание деятельности менеджера как деятельности по организации взаимодействия между людьми. Из этого следует, что важнейшей составляющей управленческой системы и самого процесса управления становится поведение человека, человеческие ресурсы коммуникации, в том числе такие формы, как споры, напряжения и конфликты.
Одни авторы считают, что конфликты представляют собой непродуктивное проявление межличностных отношений, а потому нежелательны. Другие склоняются к противоположному мнению. Но и первые и вторые обращают внимание на необходимость работы с конфликтом. Менеджер — организатор совместной деятельности людей. Кроме того, он работает во вполне конкретной организации, имеющей свою специфику, свой характер деятельности, свои связи с внешним окружением, и его управленческие функции направлены на достижение целей данной организации. При этом характер межличностного взаимодействия в интересах выполнения общих и частных задач оказывает существенное влияние на специфику возникновения, развития и разрешения конфликтов.
Менеджер неизбежно вовлекается в конфликты, вынужден управлять ими, испытывать их последствия. Значительное влияние на его работу с конфликтами оказывают особенности самой организации и характер выполняемых ею работ. Так, существуют очевидные различия в отношениях между людьми в зависимости от типа организации (коммерческие, образовательные, государственные или общественные объединения). Как правило, они определяют и тип возникающих гам конфликтов.
Общим при рассмотрении деятельности менеджера в связи с конфликтами яв-тяется то, что всякая организация проходит в своем развитии ряд внутренних напряжений и разногласий. Столкновения различных позиций, точек зрения отдельных людей, групп и уровней отношений неизбежны в процессе самой деятельности. Типичными для организации будут следующие конфликты: ? между менеджерским персоналом и подчиненными по поводу способов управления и выполнения функциональных обязанностей {вертикальные);
? между персоналом в связи с принятием новых членов, распределением работ, оплатой труда и т. д. (горизонтальные);
? между самими управленцами при определении целей, способов и направлений совместной деятельности.
Все они тесно связаны с личностными особенностями, кадровыми перестановками, практикой морального и материального стимулирования, влиянием внешней среды.
Особый интерес представляет анализ мотивации деятельности людей применительно к данной организации: что удерживает их, удовлетворены ли они способами управления, получаемыми ресурсами, тем, как рядовые члены участвуют в принятии решений, карьерными перспективами и т. д. Многие отечественные и зарубежные исследователи (например, X. С. Гуцериев, В. П. Сальников, В. И. Хальзов, Ю. А. Шарапов, Л. А. Петровская, А. И. Китов, А. В. Липницкий, Б. Ф. Ломов, Ю. П. Платонов, А. Л. Свенцицкий, В. Зигерт, Л. Ланг, В. И. Хальзов, Ю. А. Шарапов, В. Шуте, А. Я. Анцупов, А. А. Малышев) относят разрешение конфликтов к числу непосредственных управленческих функций либо элементов управления.
Конфликты и споры между людьми, поиск эффективных способов управления ими имеют такую же давнюю историю, как и само существование человечества. Конфликт как сложное явление общественной жизни изучается многими научными дисциплинами: философией, социологией, этикой, педагогикой, социальной психологией, психологией управления, психологией труда, медицинской психологией и др. Концептуальные подходы к рассмотрению вопросов о причинах конфликтов, их роли в жизни общества и отдельных индивидов, а также о возможностях регулирования восходят к мыслителям античности (Аристотель, Платон). Внимание конфликтам уделяли и уделяют теоретики и практики более поздних времен, а также современники (Т. Гоббс, Р. Дарендорф, Т. Парсонс, М. Вебер, Э. Дюркгейм, К. Маркс, Н. Спенсер).
Российская традиция исследования конфликтов сочетает в себе теории и доктрины разного характера — либеральные, религиозные, революционные, каждая из которых использует свои термины, постулаты и категории. Теоретические и эмпирические исследования конфликтов в советский период исходят в основном из марксистской концепции понимания сущности, природы и этапов разрешения противоречия. Это, с одной стороны, дает хорошую объяснительную картину конфликта, а с другой — неоправданно идеологизирует подход, вплоть до появления противоречий между теорией и реальной практикой разрешения конфликтов. Вместе с тем в 1960-1970-е гг. достаточное развитие получают исследования психологии общения, социально-психологического взаимодействия индивидов в коллективах, больших и малых группах, в специальных тренинговых ситуациях.
Что же такое конфликт? Какой стороной он затрагивает деятельность менеджера?
Определение понятия «конфликт». В настоящее время существует множество определений конфликта. Одни авторы объясняют конфликт через противоречие и столкновение позиций, другие — через различия в интересах, третьи объединяют оба эти подхода и рассматривают конфликт как столкновение противоречивых тенденций, интересов и норм поведения, четвертые определяют конфликт как отсутствие согласия между сторонами. Конфликты рассматриваются представителями практически каждого научного направления в психологии с учетом принятых парадигм: от психоанализа до современных теорий. Кроме того, возникают собственные школы и направления, в основу которых положено само явление конфликта.
Принципиальным в понимании конфликта является выделение ключевых понятий: противоречие и интерес (точнее — столкновение интересов). Вместе с тем, по мнению, например, А. Гидденса (1989), не каждое противоречие ведет к конфликту. Превращение противоречия в конфликт происходит лишь при следующих условиях:
? когда индивид (группа) осознает противоположность интересов;
? при наличии соответствующей мотивации и поведения.
Конфликт при этом превращается в столкновение. Именно тогда менеджер начинает работать с конфликтом как с реальностью.
Приблизиться к непосредственным источникам конфликтов можно при рассмотрении базовых потребностей человека. В том случае, когда они подавляются либо появляется угроза их удовлетворению, продуцируется напряжение и возникают конфликты. На самом деле источники конфликтов следует искать не только в утилитарном подходе, который исходит из личностной детерминации поведения.
? Конфликт — это сложное совместное действие двух или более индивидов, групп, характеризующееся, с одной стороны, реализацией намерений, а с другой —сопротивлением, противодействием, что вызывает необходимость его преодоления.
Кроме того, полезным для анализа представляется и место объекта указанного противоборства. Так, известный специалист в области социологии конфликтов А. Г. Здравомыслов наряду с другими авторами выделяет две точки зрения на природу конфликтов: ресурсную и ценностную.
Ресурсный подход к объяснению источников конфликтов касается в первую очередь значимых средств жизнедеятельности (материальные средства и ценности, территория и т. д.). Для менеджера это и возможности каждого сотрудника, и финансовые ресурсы, и необходимые материалы для обеспечения основного процесса, и т. д. В отличие от этого ценностные конфликты разворачиваются в области взаимоисключающих культурных стереотипов, верований и убеждений, оценок и отношений.
Неотъемлемая часть конфликтов — большая доля иррациональной мотивации, которая в условиях современного кризисного развития общества еще больше усиливается. По мнению других авторов (например, Н. В. Гришина, 1990, 1993, 2000), причины конфликтов могут быть сведены к трем группам, связанным:
1) с самим содержанием взаимодействия (совместной деятельности);
2) особенностями межличностных отношений;
3) личностными особенностями участников.
При других основаниях классификации источников конфликтов выделяют ценности взаимодействия, интересы участников, средства реализации целей, потенциал участников и правила взаимодействия. Менеджер исходит из этого широкого спектра причин конфликтов, учитывая специфику и сложный характер самого процесса управления людьми.
Вообще достаточно трудно дать исчерпывающую классификацию причин конфликтов — сколько школ и авторов, столько и подходов.
Приведенная ниже классификация претендует на больший охват оснований и приближение непосредственно к самому явлению конфликта в его практической обусловленности. Итак, основными причинами конфликтов, которые находятся в поле зрения менеджера, являются:
? ограниченность ресурсов — их качественное и количественное измерение;
? взаимозависимость заданий;
? различия в целях;
? различия в представлениях и ценностях;
? различия в манере поведения и жизненном опыте;
? неудовлетворительные коммуникации.
Из данного перечня источников конфликтов видно, что они имеют сложную, иерархическую структуру. Успешный менеджер способен анализировать всю эту пеструю картину напряженных отношений, проводить обобщения и делать выводы. Существующий в конфликтологии подход к классификации самих причин конфликтов, их обобщению вручает менеджеру некий инструмент для управления реальными конфликтами и разведения столкнувшихся интересов. Например, У. Линкольн предлагает выделять причинные факторы конфликтов. При этом к их числу относятся:
? информационные — приемлемость или неприемлемость информации для сторон;
? поведенческие — неуместность, грубость, эгоистичность, непредсказуемость и другие характеристики поведения, отторгаемые одной из сторон;
? факторы отношений — удовлетворенность от взаимодействия между двумя и более сторонами (добровольность — принудительность, зависимость — независимость, вклад сторон в отношения, ожидания и др.);
? ценностные факторы — принципы, следование которым для нас значимо, которых от нас ожидают (профессиональные, культурные, религиозные и другие идеологические, в том числе терпимость относительно других ценностей, восприятие отхода от ценностей);
? структурные — относительно стабильные обстоятельства, которые трудно или даже невозможно изменить (закон, возраст, линии подотчетности, фиксированные даты, время, доходы, доступность техники и других средств). Наряду с привлекательностью данной классификации отметим, что простое
структурирование причин далеко не исчерпывает необходимых действий при работе с конфликтами.
Для реального анализа и определения направлений деятельности, кроме указанного подхода, менеджер может выстраивать типологию конфликтов. Часто основанием при этом служит принадлежность конфликтующей стороны тому или иному субъекту конфликтного действия. На этой основе выделяются следующие типы конфликтов:
? внутриличностный конфликт;
? межличностный конфликт;
? конфликт между личностью и группой;
? межгрупповой конфликт.
А. Г. Здравомыслов (1995) включает в рассмотрение и другие характеристики конфликтующих сторон, и тогда классификация выглядит следующим образом.
1. Межиндивидуальные конфликты.
2. Межгрупповые конфликты, при этом в качестве группы выделяются:
а) группы интересов,
б) группы этнонационального характера,
в) группы, объединенные общностью положения.
3. Конфликты между ассоциациями (партнерами).
4. Внутри- и межинституциональные конфликты.
5. Конфликты между секторами общественного разделения труда.
6. Конфликты между государственными образованиями.
7. Конфликты между культурами или типами культур.
Используя такую классификацию, менеджер может получить более углубленное представление об иерархической структуре источников и о других компонентах реальных конфликтов. При этом необходимо обращать внимание на следующее:
1) каждый из перечисленных субъектов может выступать стороной конфликта;
2) применительно к субъекту конфликт может разворачиваться во всех сферах его жизнедеятельности;
3) в конфликт вовлекается вся мотивация субъекта (рациональная и иррациональная, индивидуальная и групповая);
4) в конфликт включается вся совокупность движущих сил.
Для реального управления конфликтом менеджеру важно знать, на какой стадии находится конфликт (какова его история), а также существо проблемы, лежащей в основе конфликта. При этом следует иметь в виду, что сама проблема в конфликтной ситуации тонет в массе самых различных, порой противоречивых, оценок, а степень рациональности выдвигаемых претензий весьма ограничена и зачастую условна. В своем развитии конфликт проходит следующие этапы.
1. Непротиворечивость интересов субъектов взаимодействия (отсутствие конфликта).
2. Осознание противоположности интересов, возникновение разногласий.
3. Активизация инициирующей стороны, противоборствующее поведение.
4. Ответная реакция на противоборство.
5. Отсутствие взаимопонимания, эмоциональное напряжение.
6. Демонстрация и использование силы (власти).
7. Оправдание каждой стороной своих действий и интересов (идеологическое оформление своей правоты).
8. Эскалация конфликта на все сферы взаимодействия и отношений.
9. Тупиковая ситуация.
10. Степень готовности к переговорам по урегулированию:
а) несогласие с ведением переговоров — отсутствие возможности урегулирования;
б) готовность к переговорам, достижению соглашения, компромисса.
В зависимости от эффективности управления конфликтами их последствия могут быть функциональными (положительными) либо дисфункциональными (отрицательными).
Функциональные последствия конфликтов состоят в следующем:
? создание общности людей, причастных к решению проблемы;
? возможность сотрудничества в других сферах и делах;
? уменьшение синдрома покорности, стимулирование высказывания собственных идей, отличных от мнения руководства;
? принятие лучшего решения путем учета большего количества мнений;
? временная разрядка, отдаление других конфликтов, более безопасный выход эмоций;
? внимание к другим сторонам проблемы, нуждающихся в более пристальном рассмотрении и детальной проработке;
? способствование процессу самосознания, расстановка приоритетов. Некоторые авторы связывают конфликты с инновационным процессом. Они
вводят термин «инновационный конфликт» (Т. Парсонс, Н. Спенсер). При этом выделяется ряд этапов социального изменения, приводящего к нововведению1. Имеются в виду в первую очередь следующие этапы:
1) появление у сотрудников некоторого чувства неудовлетворенности и ощущения возможности улучшения дел;
2) возникновение симптомов беспокойства: а) неадекватных эмоциональных реакций (враждебности, агрессивности); б) нереалистических надежд в виде фантазий, утопий и воспоминаний (Т. Парсонс рассматривал иррациональный компонент социальной напряженности как предпосылку структурных перемен);
3) попытка снятия возникших напряжений на основе существующей системы ценностей;
4) терпимость руководства по отношению к новым идеям без связи с ответственностью за предлагаемые перемены;
5) конкретизация и оценка новых идей участниками «инновационных столкновений», менеджерским составом;
6) ответственное применение нововведения с принятием риска как нормы;
7) включение нововведения в повседневную практику, превращение в образ жизни, эксплуатация его возможностей, получение прибыли, рутинизация.
К дисфункциональным последствиям конфликтов относятся:
? Текучесть кадров, снижение производительности труда, неудовлетворенность межличностными отношениями, действиями руководства.
? Подрыв доверия друг к другу, к управленцам, внесение разобщенности, снижение степени сотрудничества и взаимодействия, искажение действительности.
? Признание своих целей благородными, позитивными, а чужих — негативными.
? Углубление и расширение конфликта.
1 Хотя проблема инновационного конфликта рассмотрена на примере экономических изменений, такой подход с успехом может быть применен в целях психологического анализа, который используется менеджером в реальной практике управления изменениями и нововведениями.
? Достижение победы любой ценой, снижение возможности реального решения конфликта.
? Угроза реальным интересам участников конфликта.
Менеджеру для успешного выполнения своих функций необходимо учитывать такие сложные состояния взаимодействия людей, как противоречия и напряжения, принимать во внимание различия в позициях и интересах участников совместной деятельности, уметь предотвращать столкновения и эффективно управлять ими. Для этого он должен не только иметь целостное представление о конфликтах, их природе, причинах и последствиях, но также владеть специальными знаниями, навыками для разрешения конфликта. Использование позитивной и конструктивной роли конфликта открывает менеджеру новые возможности в личностном развитии отдельных участников столкновения, собственном совершенствовании, повышении эффективности управления и организации в целом.
26.2. Техники и технологии управления конфликтами
В подходах к организационному развитию и управленческому консультированию большое внимание уделяется человеческому фактору, человеческим отношениям, в том числе работе менеджера с изменениями, стрессами и конфликтами.
В настоящее время накоплен немалый опыт решения проблемных ситуаций неравных межличностных отношений с помощью многообразных, достаточно эффективных, проверенных отечественной и зарубежной практикой техник и технологий. При этом техники (правомерно употребление термина тактики управления конфликтами) представляют собой отдельные приемы и методы работы с теми или иными феноменами, возникающими в процессе работы менеджера со столь сложным и противоречивым явлением, как конфликт. Технологии (стратегии, или совокупность прицципов) — это объединение отдельных техник (приемов, методов, тактик), предполагающее определенную их последовательность в рамках одной или нескольких теорий, позволяющих подойти к изучаемому явлению (в данном случае — конфликту) с разных сторон и обеспечить целостность рассмотрения процесса в интересах реальной практики управления.
Существуют две принципиальные возможности (стратегии) управления конфликтами. Во-первых, их предотвращение, или профилактика. Во-вторых, управление конфликтами и конфликтными отношениями в случае их возникновения, а также использование результатов столкновений (в том числе и спроектированных — как конструктивных, так и деструктивных). Глобальный подход к предупреждению конфликтов основан в первую очередь на предвосхищении и блокировании конфликтогенных источников. Для развития конструктивного начала имеется самый широкий диапазон возможностей, например использование структурных методов, т. е. опора на потенциал, заложенный в самой организации с определенным составом персонала, подразделений и управленческих кадров. При этом деятельность осуществляется в следующих направлениях. 1. Разъяснение задач деятельности каждого сотрудника группы и требований
к ней (конкретных показателей выполнения функциональных обязанностей,
критериев оценки результата, сроков отчетности), установление системы полномочий и ответственности, информационных взаимоотношений и ответственности (когда даются ответы на вопросы, кто получает информацию, кто и кому, в какие сроки предоставляет ее).
2. Использование координационных и интеграционных механизмов (например, полномочий, функций, власти и т. д.), установление иерархии полномочий, цепи отдачи команд, распоряжений и получения обратной связи (реализация принципа единоначалия); установление полномочий по принятию решений и организации информационных потоков; использование служб с межфункциональными обязанностями и полномочиями.
3. Постановка комплексных целей, при этом, если между отделами одного управления возникают раздоры и конфликты, необходимо сформулировать общую цель для всей структуры, а не для каждого подразделения в отдельности. Формулирование целей для всей организации важно потому, что руководители управлений, принимая решения, будут иметь в виду интересы всего коллектива, а не только групповые; подобный подход лежит в основе деятельности системы управления компании ЗМ (М. В. Грачев, 1993).
4. Установление содержания системы вознаграждений основывается на том, что вознаграждение как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение, позволяет избежать дисфункциональных последствий. Система вознаграждений предусматривает поощрение лиц (в том числе менеджеров), которые стремятся решать проблемы комплексно, в интересах всей организации, и, наоборот, в случае неконструктивного поведения вознаграждения отсутствуют.
5. Устранение реального предмета {источника) конфликта — это подведение одной из конфликтующих сторон к отказу от объекта конфликта в пользу другой стороны, вынужденное или стихийное удаление (уход) или ослабление одной из конфликтующих сторон, назначение «козла отпущения».
6. Смена руководителя, смена стиля руководства и управления относятся к числу техник, или отдельных приемов, используемых менеджером с целью предотвращения напряжений, стрессов и конфликтов. К ним также относятся:
?> внимательное выслушивание: стремление установить и поддерживать контакт с подчиненными при выдаче задания, получении обратной связи, обсуждении межличностных отношений (в том числе и эксцентричных);
<• уважительное отношение, доброжелательность, терпимость, самоконтроль;
•Ф- отвлечение или переключение внимания в случае повышенной эмоциональности;
<- информирование о своем состоянии, вызванном сообщением собеседника, понимание его самочувствия;
•*? обращение за советом, обещание помощи.
Наряду с традиционным и модернизированным подходами к предотвращению и разрешению конфликтов все настойчивее заявляют о себе новые технологии, например медиация в конфликтологии. Появляются новые профессии — специалисты по переговорному процессу и разрешению конфликтов (конфликтологи,
посредники-медиаторы), располагающие соответствующим методическим аппаратом и техниками. Считается (Р. Фишер, У. Юри, 1990; У. Юри, 1993 и др.), что для успешного регулирования конфликта важно соблюдение четырех правил.
1. Признание наличия конфликтной ситуации, существования оппонента как факта и ценности, что отнюдь не означает признания справедливости выдвигаемых им требований.
2. Принятие каждой стороной факта противостояния и наличия разногласий и различий.
3. Четкое представление о содержании несовместимых интересов (расплывчатое, диффузное предъявление интересов не позволяет сосредоточиться на урегулировании конфликта).
4. Подготовка сторон к принятию определенных общих правил и норм поведения, соблюдение которых обеспечит сохранение или поддержание отношений между ними как в ходе самих переговоров, так и в последующем.
Прежде чем приступить к посредничеству в конфликте и переговорному процессу, менеджер или конфликтолог (медиатор) должны знать:
? кто участвует в конфликте непосредственно (отдельные люди, организации) и кто поддерживает каждую из сторон;
? что лежит в основе конфликта, что разделяет оппонентов, каковы их притязания и причины конфронтации;
? на какой стадии находится конфликт (его история), предпринимались или нет попытки урегулирования (если — да, то каковы причины срыва и что достигнуто положительного);
? каковы различия между интересами, проблемами, позициями и предложениями в конкретной ситуации.
Все эти вопросы выясняются до начала переговоров. После такой предварительной оценки конфликта делается вывод о возможности или невозможности проведения переговоров. Переговоры не ведутся, когда стороны предполагают, что победа достанется противнику либо произойдет неблагоприятный сдвиг баланса сил, а также тогда, когда одна из сторон считает, что другая не является правомочной.
Стратегия и тактика ведения переговоров при разрешении конфликтов достаточно освещены в литературе. Реальный процесс урегулирования конфликта следует согласовывать с содержанием работы на каждом из трех возможных этапов — подготовки переговоров, их ведения и завершения.
1. Подготовка переговоров:
?Ф- встреча с каждой стороной;
•> предварительная оценка конфликта;
•> проверка готовности участников к переговорам.
2. Ведение переговоров:
•*• привлечение всех сторон, включенных в конфликтную ситуацию;
-> обсуждение повестки дня переговоров;
•> принятие соглашения по процедурным вопросам;
<- поочередное слушание каждой стороны; <>• вычленение интересов, проблем, предложений; <> раздельное слушание сторон (кокусы); ?> расчленение проблемы; ?> подведение к первому предложению; • поиск подходов к соглашению, формулирование предложений; ?$? выработка уступок. 3. Завершение переговоров:
На каждом из этапов при реализации указанных направлений используются свои приемы, методы и техники. При этом менеджер, выполняющий функции медиатора, должен обладать рядом специальных качеств, навыков и умений, психологической устойчивостью, развитой коммуникативностью, определенными характеристиками интеллекта, креативностью, специальными техническими навыками и опытом подобной работы.
Поскольку сами переговоры по поводу конфликтов — явление, в основе которого лежит общение в сложных условиях, то, кроме того, менеджеру необходимо владеть специальными знаниями и умениями и в этой области. В самом общем виде и в деталях формирование и развитие указанных свойств возможно в рамках различных модификаций социально-психологического тренинга, хорошо разработанного теоретически и широко внедряемого в практику не только менеджмента, но и других профессий, связанных с человеческим фактором. Опыт использования данного вида подготовки достаточно полно отражен в работах отечественных и зарубежных исследователей (Л. Н. Петровская, 1977, 1989; С. И. Емельянов, 1985, 1991; В. П. Захаров, Н. Ю. Хрящева, 1989; С. И. Макшанов, 1993, 1997; Е. В. Сидоренко, 1995; К. Левин, 1948; А. Бандура, 1969; М. Форверг, 1979).
Овладение техниками и технологиями деятельности менеджера как медиатора осуществляется в ходе специальных тренингов и достаточно продолжительной практической работы с реальными конфликтами. Приведем некоторые рекомендации, регламентирующие поведение менеджера (посредника, медиатора) и конфликтующих сторон, которые обеспечивают конструктивность переговоров.
? Конфликтующие стороны принимают менеджера и доверяют ему ведение процесса, переговоров.
? Менеджер должен быть лицом нейтральным, не вовлеченным в конфликт и не становящимся ни на одну из сторон.
? Стороны «терпят» присутствие менеджера, соблюдают процедурные соглашения, учитывают рекомендации при поиске подходов к соглашению и выработке его конкретного содержания.
? Менеджер подводит стороны к максимальному раскрытию существа их интересов, вместе с ними убеждается в реалистичности их требований, мер и предложений.
? В ходе переговоров менеджер собирает информацию, выясняет проблему, стороны принимают решение под его руководством.
? Менеджер помогает интегрировать информацию, раскрыть содержание проблем, проявиться чувствам, найти зоны пересечения интересов и возможных уступок.
Профессионально подготовленный менеджер способен «подняться» над конфликтами и успешно управлять ими. Владение арсеналом современных разработок посреднической деятельности позволяет ему успешно справляться с возникающими межличностными осложнениями, повышая тем самым свой авторитет и достигая успеха. Отметим, что отдельные случаи конфликтных отношений в организациях выходят за пределы возможностей продуктивного воздействия менеджеров и требуют участия профессиональных посредников (медиаторов).
26.3. Личностные и групповые особенности протекания конфликтов
В реальной практике управления конкретным конфликтом менеджер оказывается перед выбором одной из принципиально возможных стратегий:
1) подавления всего, что не соответствует его интересам, борьбы;
2) ухода от конфликта;
3) выработки соглашения;
4) продуктивного использования результатов конфликта и др.
Кроме того, действия менеджера могут носить как активный, так и пассивный характер, осуществляться как совместно с другими людьми, так и индивидуально. Такие варианты возможны по отношению к конфликтной ситуации в целом, но названные стратегии реализуются также каждой стороной, что соответствует известной классификации стилей (типов) поведения в конфликтах (К. Томас, Р. Кил-мен, 1990): избегание, приспособление, конкуренция, компромисс и сотрудничество. Данная классификация может быть применена для анализа деятельности менеджера в области управления конфликтами. На рис. 26.1 приводится типология стилей поведения менеджера в конфликтах во взаимной зависимости собственных интересов и интересов других участников этого взаимодействия.
Активные действия


Рис. 26.1 показывает, что основные стили поведения в конфликтной ситуации связаны с главным источником любого конфликта — ортогональной зависимостью интересов сторон. Стиль поведения менеджера в конфликте зависит от того, насколько он хочет удовлетворить собственные интересы, будучи либо активным, либо пассивным, и интересы другой стороны, действуя совместно с ней либо действуя самостоятельно, индивидуально. Пассивная реакция означает стремление уйти от конфликта, активная — попытки разрешить его. То же относится к характеру действий: стремление к совместным усилиям указывает на то, что конфликт будут разрешать, и, наоборот, индивидуальные устремления приводят к избеганию либо решению проблемы в интересах одной стороны.
Типология поведения в конфликте не является раз и навсегда заданной. Каждый может использовать весь арсенал стилей в зависимости от ситуации. Кроме того, некоторые стили могут применяться для вполне конкретных типов конфликтов. Рассмотрим стили поведения менеджеров (избегание, приспособление, конкуренция, компромисс и сотрудничество по следующей схеме:
? случаи, когда целесообразно применение стиля;
? использование стиля в условиях предотвращения конфликтов;
? использование стиля при разрешении возникшего конфликта.
Избегание. Менеджер реализует этот стиль тогда, когда он, просто уклоняясь от разрешения конфликтной ситуации, не отстаивает своего руководящего положения и не сотрудничает ни с кем для решения проблемы. Впрочем, для ухода от попыток отстоять как собственные интересы, так и интересы другого человека, безусловно могут быть основания.
Случаи целесообразного применения стиля:
? менеджер ощущает высокую напряженность в отношениях и чувствует необходимость снижения накала;
? у самого менеджера много забот, и он считает, что его вовлечение в данную ситуацию принесет дополнительные заботы и непродуктивные потери времени;
? менеджер считает, что исход малозначим и не следует тратить на разрешение конфликта время и силы;
? менеджеру необходимо выиграть время (заручиться поддержкой, получить дополнительную информацию и т. д.);
? менеджер не находит в себе сил и ресурсов для решения данной проблемы;
? менеджер видит, что этот вопрос невозможно решить при его полномочиях, что это может сделать лучше другая инстанция;
? менеджер считает, что немедленное обсуждение проблемы может привести к обострению ситуации.
Предотвращение конфликтов. Менеджер применяет тактику отхода на задний план: у окружающих создается впечатление, что он проявляет недостаточный интерес к делу, но это могут быть ложные представления о явном и неявном поведении. Находясь в тени, всегда можно незаметно наблюдать и вовремя включиться в решение проблемы. Доводя распоряжения до сведения сотрудников, менеджер избавляет себя от необходимости глубоко анализировать их, являясь по существу лишь передаточным звеном: « Я им передал, а они...» или «Они не выполнили, но я тут ни при чем». Таким образом менеджер избегает ответственности и включения
в ситуацию разрешения конфликтов. Сосуществовать с конфликтной ситуацией ему помогает уход от ее разрешения.
Разрешение возникшего конфликта. Менеджер прежде всего стремится сохранить нейтралитет, не реагировать и не раскрывать своих взглядов. Тем самым он обеспечивает себе безопасность. Столкнувшись с проблемой, он использует отговорки: «Сейчас я не могу заниматься этим...», «Я не слышал...», «Я в этом не специалист...», «Вам виднее...», «Это ваша проблема, вам ее и решать...» и т. д. В случае непосредственного обращения он дает расплывчатые ответы: «Я думаю, что это возможно...» и т. д. Решение принципиальных вопросов затягивается: «Надо немного подождать...»
Такой руководитель нередко делает ссылки на уникальность местных условий и предоставляет подчиненным возможность проявить собственную активность. Нередко он занимает двойственную позицию и неожиданно может примкнуть к побеждающей точке зрения. В действительности уход от решения, игнорирование конфликтной ситуации, смена темы или перенос внимания могут привести к разрешению конфликта спонтанно, само собой разумеющимся способом. Если же этого не произойдет, то остается возможность заняться им после более тщательной подготовки, получив выигрыш во времени.
Приспособление. Менеджер взаимодействует с другими, но при этом не пытается решать свои проблемы, уходя от собственных интересов. Подобное «жертвенное» отношение возможно в случае, когда решение проблемы является особо значимым для другого, для менеджера же не представляется таковым. Жертвуя своими интересами, менеджер проявляет снисхождение, жалость к другому. Вместе с тем это должно быть осознанно и оправданно: если менеджер не получает ответной реакции (должной оценки, последующего отношения) либо сам много теряет, то этот стиль нежелателен.
Случаи целесообразного применения стиля:
? менеджер стремится сохранить отношения с подчиненными;
? менеджер владеет информацией и считает, что результат в данном случае важнее для другого;
? менеджер понимает, что правда не на его стороне; кроме того, у него недостаточно полномочий;
? менеджер считает, что возможно достичь положительного воспитательного эффекта, уступив желаниям подчиненных;
? менеджер считает, что результат не значим.
Предотвращение конфликтов. Возможно, в результате поддержания «равного» отношения как с подчиненными, так и с вышестоящим руководством, противоречий не возникает из-за того, что они не высказываются. Как правило, прежде чем высказаться, менеджер выслушивает другого. Горизонтальные и вертикальные отношения гармоничные, что достигается проявлением интереса к неформальной стороне жизни сотрудников, комплиментарностью. В группах поддерживается взаимодействие, разногласия и различия нивелируются, создается дух сплоченности и защищенности. Это позволяет избегать острых отношений. Возникающие разногласия и противоречия сглаживаются, собственное мнение затушевывается, отрицательные факты замалчиваются, раздаются обещания и извинения. Приспосабливающийся менеджер в интересах предотвращения конфликтной ситуации
может отказаться от своей точки зрения. Если необходимо проявить требовательность и настойчивость, отдать приказ, менеджер данного стиля редко достигает желаемых результатов. Вместе с тем тактика приспособления может быть и достаточно совершенной. При этом проблема разбивается на части, не кажущиеся подчиненным столь сложными и категоричными; кроме того, отдельные ее аспекты приукрашиваются.
Разрешение возникшего конфликта. Менеджер применяет две типичные в этом случае тактики: забывчивость и «вентиляцию» чувств («выпуск пара»).
Конкуренция (соперничество). Менеджер проявляет высокую активность и идет к разрешению конфликтов своим путем. Его мало интересуют мнения других, он не стремится к сотрудничеству и все решает волевым усилием.
Случаи целесообразного применения стиля:
? менеджер обладает высоким авторитетом, и его решение является лучшим;
? менеджер вынужден принимать решение в ограниченные сроки и имеет для этого достаточно полномочий;
? исход ситуации чрезвычайно важен для менеджера, и он стремится добиться своего;
? менеджер должен сохранить свое лицо и действовать, хотя решение может быть и не самым лучшим.
Предотвращение конфликтов. Как правило, руководитель данного стиля предотвращает конфликты путем четкого распределения обязанностей и высокой требовательности в отношении их выполнения. Сильной стороной является то, что работа планируется: даются четкие разъяснения стоящих задач, осуществляется контроль за их выполнением. Вместе с тем не допускается возможность непонимания заданий, и подчиненные вынуждены скрывать это.
Разрешение возникшего конфликта. Менеджер отвергает аргументы подчиненных и навязывает им свою точку зрения: «Меня не интересует ход ваших мыслей. Я знаю, что делать надо так... А вы...» и т. д. Такой стиль подавляет инициативу и стремление участвовать в общем процессе и даже может породить вредительство. Равных по статусу менеджер заставляет отказаться от их точек зрения. Подчиненные принижаются, их достоинства и заслуги умаляются. Иногда считается, что это может привести к полной победе и навсегда. Инакомыслящие коллеги и оппоненты-подчиненные ставятся на место: «На вашем месте я бы этого не предложил». В полную силу используются угрозы и наказания, причем скрытые и отсроченные. Зачастую это приводит к подавлению сотрудников и их увольнению.
Компромисс. Овладение этим стилем при разрешении конфликтов поднимает менеджера &о уровня профессионального посредника (медиатора). Процесс представляет собой обмен уступками, торг в интересах достижения компромиссного решения. Хотя по сравнению с сотрудничеством компромисс является более поверхностным подходом, он позволяет приходить к общим решениям.
Случаи целесообразного применения стиля:
? менеджер знает, что обе стороны обладают одинаковой силой и имеют пересекающиеся интересы;
? менеджер должен быстро договориться — это эффективно и экономично;
? менеджеру выгодно получить временное решение проблемы;
? менеджер заинтересован в сохранении взаимоотношений и предпочитает получить хотя бы минимальный результат.
Предотвращение конфликтов. Менеджер этого стиля применяет такие приемы, как установление правил поведения, использование позитивных примеров прошлого, уклонение от разногласий с окружающими. Правила, в выработке которых принимали участие сами сотрудники, безусловно работают на предотвращение напряжений даже без участия менеджера. Вместе с тем это формализует отношения между людьми и сковывает их инициативу. Компромиссный менеджер стремится побороть естественное сопротивление части сотрудников каким-либо нововведениям. Прежде чем принять решение, он долго мучается, изучает мнения окружающих и т. д. Это позволяет избегать лишних столкновений и напряжений, противоречивых оценок. Подобное поведение приводит к потере времени, иногда не позволяет столкнуться личным точкам зрения и стимулировать творческую дискуссию.
Разрешение возникшего конфликта. Менеджер данного стиля стремится достичь снижения напряжения. Иногда, если конфликт затяжной и деструктивный, менеджер прибегает к разведению конфликтующих сторон. Хотя это и позволяет ослабить напряженность, но является только временным выходом, половинчатой мерой. К сожалению, конфликты разрешаются не путем поиска оптимальных методов и позиций, а лишь путем выработки удобных способов ослабления напряжения. Временное снятие напряженности в коллективе, достигнутое разного рода «ухищрениями», полумерами, не устраняет самих источников конфликта, поэтому подобный подход чреват возникновением новых конфликтов.
Сотрудничество. Менеджер активно участвует в разрешении конфликтов. Отстаивая свои интересы, он умело сотрудничает с другими людьми. Если работа при разрешении конфликтов поднимается на уровень сотрудничества, возможно достижение наиболее качественных и глубинных результатов: определение источников неудовлетворенности, работа в зоне скрытой мотивации, достижение более прочных и долговременных соглашений, трансформация напряжений не только в терпимые, но и .продуктивные отношения.
Случаи целесообразного применения стиля:
? решение данной острой проблемы важно для дела, для каждой из участвующих сторон;
? менеджер находится в тесных отношениях с обеими сторонами, каждая из которых имеет достаточно сильное влияние в организации;
? есть время для проработки напряженных отношений;
? оппоненты высказывают желание достичь соглашения, при этом существуют возможности его достижения (наличие времени, совместимость высказываемых притязаний и т. д.);
? стороны готовы выслушивать и обсуждать собственные и взаимные интересы;
? конфликтующие стороны имеют равные властные позиции. Предотвращение конфликтов. Сотрудничество возможно, например, на ранних стадиях возникновения противоречий, при выдвижении альтернативных предложений и пр. Его применение продуктивно и уместно при сборе информации относительно существующих разногласий в случае высказанного желания разобраться с конфликтом, при выработке критериев оценки разногласий и путей достижения соглашения.
Разрешение возникшего конфликта. Менеджер не уходит от разногласий, а, наоборот, обнажает, «прорисовывает» их, выявляет интересы каждой стороны, а затем показывает, что соглашение может быть достигнуто на основе взаимной выгоды, взаимных уступок и договоренностей. Очень важна проверка на реалистичность высказываемых претензий и предлагаемых решений. Весьма положительно на достижении сотрудничества сказывается использование таких технических приемов, как «вентиляция» чувств, апелляция к третьим лицам (специалистам в своих областях, признанным авторитетам и др.).
Следует отметить, что подход к деятельности менеджера на основе типологии поведения в конфликте (К. Томас, Р. Килмен, 1990) не является единственно возможным. Ранее указывалось на сложность связей и отношений, в которые вступают конфликтующие стороны и менеджер, участвующий в разрешении споров. Поэтому обращение к его интеллектуальным и поведенческим ресурсам неизбежно.
Весьма полезны в этом отношении исследования эффективности профессиональной деятельности и общения, в том числе в конфликтных ситуациях, на основе типологии стилей мышления (А. Харрисон, Р. Брэмсон, 1984). Изучаемые в рамках этого направления способы взаимного влияния при общении вполне определенно проявляются каждой конфликтующей стороной и менеджером, в том числе при их взаимодействии. Различают пять стилей мышления и, соответственно, поведения их обладателей: синтезатор, идеалист, прагматик, аналитик, реалист. Не вдаваясь в подробности характеристик каждого из стилей, вычленим лишь составляющие поведенческих реакций, оказывающие влияние на конфликты (А. А. Алексеев, А. А. Громова, 1993). Они приводятся в табл. 26.1.
Приведенные в табл. 26.1 характеристики могут быть полезными для прогностических целей и для конкретных случаев. Обратим внимание на тот факт, что в реальности менеджер, столкнувшись с конфликтом, не всегда может отнести его к тому или иному типу поведения, принятому в различных научных подходах. Он просто ощущает сопротивление, исходящее от конфликтующих людей, а может быть, из его личностных и природных особенностей. В этом случае говорят, что мы имеем дело с конфликтной личностью, которая «расточает» конфликты направо и налево. Ф. М. Бородкин и Н. М. Коряк описали шесть типов конфликтных личностей: демонстративный, ригидный, неуправляемый, сверхточный, бесконфликтный и целенаправленно конфликтный (см. табл. 26.2).
Теоретики и практики разрешения конфликтов, как уже упоминалось в предыдущей главе, выделяют так называемых «трудных людей», обладающих определенными личностными характеристиками, затрудняющими общение и в без того сложных, конфликтных ситуациях. В дополнение к классификации, рассмотренной в разделе 25.3, приведем классификацию Д. Скотта (1994), который называет и характеризует следующие типы:
? «агрессивисты» говорят колкости, задирают других и раздражаются, если их не слушают;
? «жалобщики» всегда на что-нибудь сетуют, сами же ничего не делают для решения проблемы, так как считают себя не способными ни на что или не хотят брать на себя ответственность;
Таблица 26.1
Характерные особенности поведения представителей различных типов мышления
Особенности поведенияСинтезаторИдеалистПрагматикАналитикРеалистТонСардонический, зондирующий, скептичный, несогласия, спор, вызовРасспрашивающий, обнадеживающий, располагающий к беседе; может казаться разочарованным, обиженным, возмущеннымВосторженный, увлеченный, соглашающийся; может казаться неискренним, лицемернымСухой, дисциплинированный; может казаться твердым, упрямымПрямой, откровенный, уверенный, позитивный; может казаться догматичным и высокомерным, не допускающим возраженийСклонен выражать и предлагать другимАльтернативные, оппозиционные мнения, концепции, теории; приглашает к размышлениюЧувство заботы о благе людей; соображения о ценностях, целях и задачах деятельностиНесложные идеи; краткие личные примеры для пояснения идейОбщие правила; конкретные данные; подробное описание дел, событийХарактеристики, основанные на фактахВ напряженном состоянииОтпускает шуточкиВыглядит обиженнымВыглядит скучающимУходит в себяВозбуждаетсяСоциальные стереотипы«Возмутитель спокойствия», «смутьян», «спорщик»« Воспитанный», «милый человек»«Политикан», «шустрый»«Истукан», «зануда», «придира»«Твердолобый», «хват», «лидер»НедостаткиСтремление к столкновениям; показная новизна (перемены ради перемен); необязательность, безответственностьИгнорирует неприятности; затягивает решения; пропускает важные детали: излишне сентименталенБезразличие к долгосрочным перспективам; кажется легко идущим на компромиссы: поспешно добивается отдачи, выгодыПроявляет безразличие к людям; грешит подробным планированием: негибкость, сверхосторожность; поляризован-ность мышления(чер-ное - белое)Игнорирование расхождения мнений; упрощение решений; излишнее давление при соглашениях; переоценка фактовТаблица 26.2 Типология конфликтных личностейТипХарактеристика особенности
Стереотипы поведенияАдаптивные возможностиДемонстративныйК источнику конфликтов себя не относит; стремится хорошо выглядеть перед другими, быть в центре внимания; избегать кропотливого труда; больше эмоционален, чем рационаленСпособен к ситуативному приспособлению; планирование деятельности по обстоятельствам, не доводит планы до полного воплощения; в ситуации спора чувствует себя хорошо (особенно в поверхностных столкновениях)РигидныйИмеет завышенную самооценку; подозрителен; постоянно требует подтверждения своей значимости; не критичен по отношению к собственному поведению, обидчивАдаптивный потенциал низок; прямолинеен, негибок; не чувствителен к мнению окружающих; не учитывает ситуативные изменения; чувствителен к несправедливостям (реальным и мнимым)НеуправляемыйПлохо предсказуем; поведение вызывающее, агрессивное; имеет завышенную самооценку, в неудачах и неприятностях обвиняет других: требует подтверждения своих собственных достоинствНедостаточно точно контролирует себя; импульсивен; неумело планирует свою деятельность; слабо учитывает прошлый опыт; не признает общепринятых нормСверхточныйСкрупулезен в работе; чувствителен к деталям; придает излишнее значение замечаниям; сильно переживает свои просчеты и неудачи вплоть до психосоматических расстройствПроявляет повышенную тревожность; обидчив и придирчив; не адекватен в оценке взаимоотношений; внешне сдержан, эмоционально беденБесконфликтныйНеустойчив в оценках и мнениях; непоследователен в поведении; излишне устремлен к компромиссу; недостаточно настойчив, имеет слабо развитые волевые качества; поверхностен в оценке поступков, как своих, так и окружающих его людейЛегко внушаем, внутренне противоречив; из ситуации извлекает сиюминутный успех; прогностичность развита недостаточно; зависим от мнения окружающих, особенно лидеровЦеленаправленно конфликтныйКонфликт для него средство достижения целей; склонен к манипуляциям во взаимоотношениях; владеет техникой общения в споре; чаще является активной стороной в конфликтеДействия в конфликте спланированы, варианты просчитаны, позиции оценены? «молчуны» спокойны, немногословны и невозмутимы, трудно понять, чего они хотят и о чем думают в действительности;
? «сверхпокладистые» всегда говорят «да», по любому поводу обещают поддержку, но нередко их слова расходятся с делом, они не оправдывают возложенных на них надежд;
? «вечные пессимисты» всегда и во всем предвидят неудачи;
? «всезнайки» считают себя выше других, их мнимое превосходство дополняется сознанием собственной важности, на самом деле они лишь играют роль;
? «нерешительные», или «стопоры», не могут принять то или иное решение, поскольку боятся ошибиться;
? «максималисты» хотят чего-то прямо сейчас, хотя в этом нет особой необходимости;
? «невинные лгуны» заметают следы серией обманов, невозможно понять, каким их словам верить, а каким — нет;
? «ложные альтруисты» делают добро, но в глубине души сожалеют об этом. Типология «трудных» людей может быть дополнена, если учесть, например,
подход Э. Берна (1988), который приводит целую серию игр в стиле «Да, но...» и другие подходы.
Л. Г. Почебут и В. А. Чикер (1997) показали, что конструктивное решение конфликтов с учетом личностного поведения в конфликтной ситуации зависит от следующих факторов:
1) адекватного восприятия конфликтов, когда присутствует точная, не искаженная личными пристрастиями оценка как собственных действий, намерений, позиций, так и оппонентов; ;
2) открытого и эффективного общения;
3) создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;
4) определения существа конфликта.
Менеджер, который может идентифицировать тот или иной тип конфликто-генных либо «трудных людей», безусловно обладает хорошим инструментом при разрешении конфликтов. Но этого бывает недостаточно для учета столь многообразного индивидуального проявления каждой стороны, да еще наложенного на непростую картину самого конфликта. Поэтому ему полезно учитывать общие правила взаимодействия в трудных ситуациях, применяя некоторые принципы общения с «трудными» людьми, проверенные практикой работы в менеджменте и других областях. Вот эти принципы.
? Установите контакт с вашим оппонентом.
? После того, как вы почувствуете и осознаете, что данный человек труден в общении, попытайтесь соотнести его поведение с известным вам типом или стилем.
? Учитывайте возможность влияния собственных стереотипов.
? Сохраняйте спокойствие и нейтралитет, не попадите под влияние эмоционального заряда и мировоззрения оппонента.
? В процессе общения выявите систему аргументации оппонента и причины его трудностей, осуществите проверку на реалистичность.
? Используйте приемы общения, дающие выход эмоциям.
? Распознайте скрытые интересы и запросы и попробуйте найти возможные способы их удовлетворения.
? Развивайте контакт, держите ситуацию под контролем, постепенно создавайте совместное поле деятельности.
? Расширяйте совместный подход и используйте его для выработки соглашения.
Опасности, подстерегающие менеджера, могут обусловливаться не только поведением специфически трудных людей, но и его собственной тактикой поведения, особенностями употребления власти и др. При этом тактика может быть и отрицательной, и положительной, применение власти также либо конструктивно, либо мешает продуктивной работе с конфликтом. К числу действий, которые не снижают накал, а, наоборот, способствуют столкновениям, можно отнести прежде всего те, которые вызывают эмоциональное напряжение и могут стать причиной деструктивного развития начавшихся переговоров либо внезапного обострения существующего конфликта.
Что же может охладить отношения и нарушить контакт? Что это за «магические» приемы обострения ситуации?
Существует специфический «менеджерский набор» проявлений, который обусловлен служебным положением менеджера, тем, что он обладает властными полномочиями. (Разумеется, при этом мы не ведем речь о медиаторской функции менеджера, поскольку нижеприведенные приемы саботируют взаимодействие даже в штатных ситуациях.) К подобным проявлениям относятся:
? неоправданное применение власти: «Не пререкайтесь, а выполняйте...»;
? угрозы: «Вам следует выполнять так, как сказано, иначе...»;
? преуменьшение вклада: «А вам необходимо было...»;
? навязывание своей точки зрения, давление: «Я же вам постоянно говорю...»;
? нежелание признавать свои ошибки или правоту подчиненного: «Нет, вы не правы...»;
? подчеркивание своей роли и разницы в положении: «Вам это не дано. С вашей колокольни кажется...»;
? высказывание подчиненному своих подозрений: «А мне кажется, что вы, Петров...»;
? употребление слов долженствований: «Вы должны постоянно...»;
? применение допросной тактики: «Вы чем сейчас заняты?» и т. д. Подобная картина употребления приемов — «нарушителей» отношений, обостряющих ситуацию, наблюдается при конфликтах. В этом случае «менеджерский набор» имеет свою интерпретацию: перебивание, настаивание на собственной правоте, упреки, колкие замечания, оскорбления, выдвижение ультиматума и т. д.
Однако существуют и приемы оптимального самоутверждения, приемлемые и для менеджера, и для конфликтующих сторон. Одним из них является правильное применение «я-высказывания». Общая схема применения приема: событие — реакция — желаемый исход. Например:
? событие: «Когда вы кричите (утверждаете и т. д.)...»;
? реакция: «Я чувствую себя...»;
? желаемый исход: «Я хотел бы, чтобы мы с вами имели возможность обсудить
это в спокойной обстановке. Я бы тогда смог ...».
Не менее интересно и проблематично применение власти. И если для менеджера власть — это использование его полномочий при исполнении функциональных обязанностей, то в личных отношениях власть — это способ достижения желаемого. Применение власти возможно согласно двум принципиальным подходам: манипулированию (принуждение) или влиянию (выбор). X. Корнелиус и Ш. Фэйр (1992) приводят отличия манипуляции от приемлемого влияния.
МанипуляцияВлияниеВ большинстве случаев исход желателен для влияющегоИсход может не затрагивать интересы влияющегоЧасто исход не желателен для объекта влиянияУчитывается согласие или его отсутствие у другогоИнформация, расходящаяся с желанием влияющей стороны, утаиваетсяОбъекту влияния предоставляется вся информацияОбъекту влияния не предоставляется возможность свободного и самостоятельного выбораОбъекту влияния дается свобода выбораКритерием приемлемости воздействия служит результат: удовлетворенность, желание дальнейших контактов и т. д.
Итак, выделенные личностные и групповые затруднения, возникающие при разрешении конфликтов, некоторые тактики и приемы, используемые менеджерами и сторонами, продемонстрировали сложность и противоречивость процесса гармонизации отношений и необходимость специальной подготовки менеджерского персонала, а в отдельных случаях — и привлечения специалистов-медиаторов.
Литература
Алексеев А. А., Громова Л. А. Поймите меня правильно. СПб., 1993. Анцупов А. Я., Малышев А. А. Введение в конфликтологию. Ужгород, 1995. Берн Э. Игры, в которые играют люди. М., 1988.
Бородкин Ф. М., Коряк Н. М. Внимание: конфликт! Новосибирск, 1984. Грачев М. В. Суперкадры. М., 1993.
Гришина Н.В.Яя другие: общение в трудовом коллективе. Л., 1990. Гришина Н. В. Давайте договоримся. СПб., 1993. Гришина Н. В. Психология конфликта. СПб., 2000.
Гуцериев X. С, Сальников В. П., Халъзов В. И., Шарапов Ю. А. Акмеологические основы конфликтологии. СПб., 1994.
Емельянов Ю. Н. Активное социально-психологическое обучение. Л., 1985. Емельянов Ю. Н. Обучение паритетному диалогу. Л., 1991. Захаров В. П., Хрящева Н. Ю. Социально-психологический тренинг. Л., 1989.
Глава 27
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ
27.1. Организационные формы
Рынок завоевывается с помощью качества — таково кредо современного бизнеса. Знание подходов к обеспечению качества, умение управлять практической реализацией этого процесса обязательны для профессиональной квалификации менеджера. Под качеством продукции принято понимать совокупность свойств товара, способных удовлетворить те или иные потребности в соответствии с его назначением. Считается, что управление качеством, в основу которого были положены статистические методы контроля, зародилось в 1930-е гг. в США. Разворачивание работ по контролю качества в промышленном производстве приходится на 40-е гг. XX в. Заметным явлением в истории этого движения у нас в стране и за рубежом стали программы бездефектного труда.
Концепция бездефектного труда была сформулирована в нашей стране в 1955 г. и внедрена группой саратовских машиностроителей под руководством инженера Б. А. Дубовикова. Бездефектный труд и его результаты, принимаемые с первого предъявления, составили основу этой системы, которая затронула все службы производства. Ее исходный и главнейший принцип гласил, что каждый непосредственный исполнитель (конструктор, технолог, рабочий, служащий, мастер, начальник производства) несет полную ответственность за качество своего труда. Система придавала особое значение вопросам повышения квалификации, накопления знаний и опыта всех работников и руководящего персонала. Она включала широкий комплекс взаимосвязанных экономических, организационных, инженерно-технических и воспитательных мероприятий. Специальное внимание в ней было уделено учету социально-психологических факторов, прежде всего воспитанию профессиональной гордости за свое мастерство; формированию положительного психологического климата в коллективе; оптимальной загрузке исполнителей, исключающей как вынужденные простои, так и штурмовщину.
К сожалению, разработка и внедрение программ бездефектного труда, их творческое развитие не получили должного продолжения на отечественных предприятиях. В настоящее время с переходом экономики на новые механизмы функционирования очевидна необходимость возврата к тому ценному опыту, который был накоплен в рамках теоретического и практического раскрытия этого направления.
На 1950-1960-е гг. приходится расцвет движения за бездефектность в ряде развитых в промышленном отношении капиталистических стран и прежде всего в США, где оно выступило под девизом «Ноль дефектов*, быстро получив распространение в тысячах компаний и фирм. В основу была положена концепция, направленная на поддержание постоянного сознательного стремления исполнителей выполнять с самого начала любую работу правильно. Главный вопрос в системе «Ноль дефектов» сводился к формированию необходимого уровня профессиональной ответственности как обязательной предпосылки к побуждению самоконтроля. «Ошибка — причина — устранение» — вот ключевая формула системы «Ноль дефектов», основанной не столько на обнаружении дефектов, сколько на их предупреждении, предотвращении.
Движение за бездефектный труд в течение некоторого времени было широко распространено в Японии, но впоследствии подверглось критической оценке. По мнению одного из ведущих специалистов в области обеспечения качества продукции К. Исикавы, это движение не увенчалось успехом по ряду причин. Прежде всего потому, что оно превратилось в самоцель, не стало подлинно научным и не смогло вооружить его участников методами внедрения системы управления качеством. Это движение ориентировалось на выпуск продукции высокого качества, требуя соблюдения производственных стандартов, однако сами стандарты выступали как некие раз и навсегда заданные образцы. Отсутствовал анализ их эффективности, и, соответственно, не предпринимались попытки их совершенствовать. Требование неукоснительного соблюдения заданных стандартов сковывало инициативу работников, придавало их труду роботизированный характер. Вся ответственность за ошибки и выпуск дефектной продукции возлагалась на рабочих, хотя, как выяснилось, в 75 случаях из 100 виновным в снижении качества был руководящий персонал. Движение приобретало все более парадные, рекламные формы, в то же время не предпринимались попытки создать координационный центр, который смог бы обеспечить его развитие по всей стране. Поэтому, отойдя от программ бездефектного труда, в Японии начали искать иные пути решения проблемы качества. Наиболее плодотворным способом решения проблемы стали кружки качества (или, как еще их называют в Японии, кружки самоконтроля), которые и сегодня представляют собой один из главных ключей к успеху японского бизнеса.
Первые кружки качества появились в Японии в начале 1960-х гг. Значительно отставая по качеству своей продукции от США и европейских стран в конце 1940-х гг., японские предприниматели направили основные усилия на повышение контроля за качеством продукции, поскольку только тогда они могли надеяться выйти на мировой рынок. Однако попытки заимствовать передовой зарубежный опыт не привели к желаемому результату.
В середине 1950-х гг. японцы отказываются от идеи контроля за качеством и приступают к разработке собственной системы управления качеством. В целом ряде фирм создаются специальные отделы и лаборатории, единственная задача которых — обеспечение роста качественных характеристик продукции. Приобретение и освоение новейших технологий позволило решить технические проблемы качества, но этого оказалось недостаточно для кардинального изменения ситуации в целом. Последующая попытка создать оптимальные условия для развития инициативы тех, кто производит продукцию, позволила включить в систему обеспечения качества всех работников снизу доверху. Наиболее эффективной формой такого включения и стали кружки качества. Начиная с 1960-х гг. наблюдается бурный рост их числа. В 1980 г. их было более миллиона, они существовали уже почти во всех крупных фирмах. Коротко основную цель кружков качества можно определить как тотальное обеспечение качества на всех этапах производства.
Они создаются на предприятии прежде всего для решения проблем, которые в силу ряда причин не могут быть решены отдельными специалистами или отделами. Этим и объясняется специфика работы кружков: групповое решение проблем. Кружки не подотчетны в своей деятельности руководству цехов или отделов, что позволяет избежать формализма в их работе. В некоторых японских фирмах контроль за работой кружков качества со стороны администрации запрещен официально. В свою очередь, кружки имеют право самостоятельно осуществлять любые меры по совершенствованию производственного процесса в пределах своего подразделения, заручившись санкцией руководителя. При возникновении спорных вопросов руководитель кружка может обратиться непосредственно в совет кружков, который уполномочен разрешать конфликт на уровне директора предприятия.
Кружки качества объединяют на добровольной основе небольшую группу работников, которые занимаются анализом проблем, непосредственно связанных с их работой. Число членов колеблется в пределах 5-10 человек, выполняющих в производственной деятельности достаточно близкие по содержанию задания. Обычно они собираются раз в неделю примерно на один или два часа, как правило, во внерабочее время (чаще всего в выходные дни). В каждой группе есть свой лидер (председатель), который координирует процесс совместной работы членов группы и обеспечивает связь с вышестоящим руководством. Любой член кружка должен иметь возможность высказать любую свою идею, сделать замечание по любой обсуждаемой проблеме. При этом само обсуждение проблем должно носить направленный характер и касаться производственных процессов.
Постепенно в круг задач, решаемых кружками качества, помимо содействия развитию и совершенствованию предприятия, вошли и задачи по созданию здоровой, творческой, доброжелательной атмосферы на рабочем участке (в цехе); по всестороннему развитию способностей работников и использованию их в интересах организации. Со временем кружки качества на японских предприятиях стали брать на себя все более выраженную воспитательную нагрузку. Сегодня это проявляется в том, что их работа нацелена на развитие у работника чувства профессиональной ответственности, дисциплинированности, потребности содержать свое рабочее место в чистоте и порядке, общительности, появление навыков социально-психологической совместимости, стремления к сотрудничеству, потребности в здоровом образе жизни. В кружках качества формируется убеждение, что качество зависит от личности, а красота — одна из важных составляющих качества. Каждый член кружка имеет возможность выступить на заводском совещании, конференции, посвященной контролю качества, и представить основные достижения своей группы в этой области.
Как свидетельствует опыт, накопленный прежде всего на японских предприятиях, при организации кружков качества следует учитывать несколько основных моментов.
Во-первых, необходимо приложить максимум усилий для привлечения работников в кружки качества. Идея их создания должна обязательно получить поддержку среди низовых работников. Условие добровольного участия в группе вовсе не означает, что формирование кружка качества должно происходить стихийно. Проблема состоит в том, чтобы осуществить создание кружка качества, не прибегая к административному давлению, используя только косвенные воздействия на работников.
Во-вторых, необходимо наладить систему обучения участников и руководителей кружков качества. Основное внимание при этом следует уделить методам решения проблем, связанных с повышением эффективности коммуникаций, недирективным управлением работой группы. Хорошо поставленное обучение может привлечь других работников к участию в кружках качества.
В-третьих, поскольку основная задача кружков заключается в улучшении качества выпускаемой продукции, критерии их эффективности могут быть связаны только с конечным результатом работы предприятия: с уменьшением видов и числа отказов, улучшением сбыта продукции, сокращением издержек на ремонт. На первый взгляд, связь этих показателей с работой кружков качества не столь очевидна. Тем не менее опыт японских предприятий убедительно подтверждает ее наличие: кружки качества доказали свою эффективность там, где не удалось добиться успеха другими средствами.
В-четвертых, деятельность кружков качества должна направляться на решение вполне определенных организационных проблем, например: формирование чувства ответственности за выпускаемую продукцию; снижение текучести кадров; повышение квалификации работников; налаживание горизонтального взаимодействия между участками, цехами, отделами; обеспечение внедрения нововведений, рационализаторских предложений и т. д.
При создании системы кружков качества было бы неоправданной ошибкой попытаться скопировать ее, взяв за образец уже функционирующую аналогичную систему на каком-то другом предприятии. Следует помнить, что кружки качества просто не смогут нормально функционировать, если при их организации не будет учитываться как специфика предприятия, так и характерные особенности его персонала.
27.2. Психологические факторы
Внедрение систем бездефектного труда позволило сделать вывод о принципиальной способности человека работать надежно, безошибочно. Добиться такой работы оказалось возможным при системном подходе к организации трудового процесса. Одним из главных условий в обеспечении бездефектного труда является правильный учет психологических факторов. Если мы попытаемся обобщить эти факторы, то должны говорить преимущественно:
? о стремлении правильно выполнять рабочее задание с первого раза;
? о воспитании чувства профессиональной ответственности;
? об осознании своей роли в создании продукта;
? о повышении заинтересованности в результатах трудовой деятельности;
? об обучении методам повышения качества.
Однако пока не приходится говорить о сколько-нибудь полно разработанных психологических основах бездефектного труда. В немногочисленных работах по этой теме рассматриваются, как правило, только отдельные психологические факторы.
Промышленная психология. Принципиально важные, прежде всего психологические по своему содержанию, предпосылки создания кружков качества, которые несомненно попали в поле зрения японских специалистов и отразились на
практике японского менеджмента, связаны с развитием в Англии промышленной психологии в 1920-е гг. Пожалуй, главной ее отличительной особенностью был акцент на вопросах практической рационализации труда и поведения человека в группе. Достаточно полное освещение эти вопросы нашли в работе Ф. Уоттса1.
Автор отмечал, что одна из главных задач психолога на промышленном предприятии заключается в создании наилучших «духовных» и «физических» условий для выполнения работы самого высокого качества. Большие возможности увеличения производительности труда кроются в психологическом факторе. Для этого, по мнению Ф. Уоттса, надо сделать работу интересной и по возможности разнообразной. Принимаемый на работу должен быть введен в общий курс дела и ознакомлен с целями, стоящими перед организацией. Успех последней в значительной мере определяется тем, насколько ее руководство и непосредственные исполнители способны быстро усваивать новые идеи и непрерывно двигаться вперед. Признаком хорошего управления, считает Ф. Уотте, является содействие объединению работников для достижения общих целей. Надо поощрять своих работников, когда они сплачиваются по интересам в различные клубы, общества или кружки. Это способствует поднятию уровня их культуры. Необходимо также поддерживать стремление рабочих к участию в управлении предприятием, поскольку рано или поздно потребуется реорганизация промышленности с учетом предоставления инициативы рабочим, которые смогли бы удовлетворять свое профессиональное честолюбие.
Кружки качества и работа менеджера. Создание кружков качества на современном предприятии возможно только при одновременных усилиях с двух сторон. Со стороны руководства необходим подкрепленный конкретными делами переход к идеологии выпуска бездефектной продукции как генеральной линии предприятия. Поэтому вся внутренняя политика должна быть направлена в первую очередь на повышение качества, на поддержку любых усилий, подчиненных этой идее. Но только этого недостаточно. Добиться существенных результатов можно лишь при активной поддержке рядовых работников, управленцев низшего звена (бригадиров, мастеров). Таким образом, в основу системы борьбы за качество и непосредственно связанных с ней кружков качества положен самый мощный фактор — человеческий. Он обусловил основные преимущества данной системы по сравнению с другими, но вместе с тем с ним сопряжены и наибольшие трудности ее практической реализации.
Эффективность работы кружков качества в Японии в определенной мере обеспечивается и самими принципами подбора работников. На предприятии в первую очередь интересуются не столько квалификацией работника, сколько тем, в какой степени у него выражены определенные морально-этические качества (в том числе и соблюдение незыблемого в Японии принципа уважения к старшему), возможность вписаться в групповую деятельность (соответственно предполагается отсутствие эгоцентризма и индивидуальных амбиций), готовность трудиться с полной отдачей (выраженность трудолюбия, практицизма, самообладания) и др.
Руководство кружками качества не входит в функциональные обязанности менеджера, хотя на практике такие случаи и могут иметь место. Менеджер должен
1 Уотте Ф. Методы повышения производительности труда. М, 1925. Впервые эта работа была опубликована в Англии в 1921 г.
хорошо понимать специфику работы кружков качества, в том числе их особую роль в управлении производством (подготовка решений, внесение изменений и т. п.), и всемерно содействовать успешности их деятельности. В отличие от других подразделений предприятия кружки качества не имеют жестко закрепленных функций, и поэтому к ним довольно трудно предъявлять определенные требования. Самым эффективным для менеджера способом воздействия на работу кружка качества является положительное стимулирование, т. е. поощрение активной работы кружка, без наказания за ее отсутствие. Стимулирование может принимать разнообразные формы, например:
? привлечения работников к управлению фирмой через участие в кружке;
? обучения членов кружка;
? участия членов кружка в решении интересных задач;
? улучшения организации рабочего места для членов кружка качества;
? премирования по результатам работы кружка качества.
Укрепить интерес подчиненных к деятельности кружков качества менеджер может активизируя свои усилия по созданию и поддержанию общей профессиональной мотивации работников. Это предполагает обеспечение:
? привлекательного, творческого содержания работы;
? четкого определения цели и конечных результатов работы, способов их оценки;
? вовлечения работников по мере целесообразности в процесс планирования целей и текущих задач организации;
? уважения, доверия, открытого и искреннего отношения к подчиненным;
? признания и благодарности за достигнутые результаты в естественной и искренней форме (это может найти выражение в виде денежных поощрений, почетных знаков, памятных подарков, предоставления отпуска и т. д.);
? делегирования ответственности за выполняемую деятельность и предоставления права самостоятельно принимать решения;
? выявления и устранения факторов, затрудняющих работникам выполнение деятельности;
? продвижения по службе, перспектив профессионального роста. Специальное внимание следует уделить фактору обратной связи: каждый, в зависимости от его уровня, должен получать от менеджера разъяснения, касающиеся значимости его труда в реализации общих задач предприятия, достигнутых им результатов и предприятием в целом. Не приходится рассчитывать на высокое качество продукции, если утрачены взаимное доверие и деловые отношения между высшим руководством и рядовыми работниками. Люди работают лучше и способны испытывать гордость за свою работу, если уважают их человеческое достоинство. Особое значение имеет решение менеджером индивидуальных проблем работников, улучшение условий их труда.
Если менеджер присутствует на собраниях кружка, то его взаимодействие с членами группы должно строиться по двум основным правилам «мозгового штурма»:
? никакой критики;
? поощрение выдвижения новых идей.
Соблюдение этих правил не составляет труда, если менеджер правильно понимает цель своего присутствия — прежде всего получение нового, эффективного решения конкретной проблемы, а не демонстрации своего превосходства.
Устойчивый интерес к профессии, направленность на трудовую деятельность не только позволяют добиваться высокого качества труда, но и влекут за собой повышение удовлетворенности специальностью и работой, желание более активно участвовать в жизни организации. Исследования показывают, что с ростом профессионального мастерства фактор направленности личности все более полно проявляется в обеспечении качества труда.
Роль самоконтроля. Без преувеличения можно говорить об огромной роли самоконтроля в практической деятельности человека. По своей сути он прямо нацелен на своевременное предотвращение или обнаружение уже совершенных ошибок. Накопленный производственный опыт убедительно демонстрирует, что высокие показатели качества труда могут быть достигнуты только при должном самоконтроле работников, что самоконтроль является важным резервом повышения производительности труда и непременным условием соблюдения трудовой дисциплины. Без самоконтроля немыслим безопасный и безаварийный труд. В основу всех разновидностей систем обеспечения качества был положен массовый самоконтроль работников.
Несовершенство методов и приемов самоконтроля, его несвоевременность становятся причиной возникновения дефектов продукции, снижают производительность труда, препятствуют оптимальной организации деятельности, приводят к падению устойчивости внимания, снижению скорости приема полезной информации и ее обработки. Работники, чаще других выпускающие брак, характеризуются ослабленным самоконтролем и отвлекаемостью от работы в ее наиболее ответственные моменты.
В противоположность таким работникам деятельность передовых рабочих отличается регулярным обращением к самоконтролю на всех этапах трудового процесса. Они хорошо владеют приемами самоконтроля, им присущи чувство ответственности за работу и более высокая требовательность к себе по сравнению с рабочими, выпускающими брак.
Самоконтроль не только экономически эффективен, но имеет и ряд социально-психологических положительных воздействий: стимулирует заинтересованность в качестве своей работы, приводит к более глубокому осознанию общественной значимости своего труда, повышению удовлетворенности профессией и pa6oTqft.
Среди психологических факторов запуска механизма самоконтроля определяющую роль играет мотивация. Необходимо не только обучать человека навыкам самоконтроля, но и воспитывать в нем такие черты характера, которые побуждали бы его к должному самоконтролю в поступках, поведении, деятельности. К ним в первую очередь следует отнести ответственность, совестливость, дисциплинированность.
Из внешних факторов существенное влияние на функционирование самоконтроля оказывают сложность деятельности, условия окружающей среды (освещение, шум, вибрация и т. д.),режим труда и отдыха человека. Чрезмерное напряжение, переутомление, состояние эмоционального стресса, монотонность в работе ведут, как правило, к ослаблению самоконтроля и, соответственно, к возрастанию вероятности ошибочных действий.
Работник ответственно относится к своему делу, проявляет большее желание работать и при этом охотнее осуществляет самоконтроль за своими действиями, когда уверен, что выполняемое им задание имеет большое значение. Важно подчеркнуть, что при освоении каждого вида профессиональной деятельности самоконтроль предстает как предмет специального обучения. Принципиальная роль в этом процессе принадлежит обучающему (наставнику, мастеру, менеджеру). Под его контролем протекает очень важный процесс воспитания у новичка умения и потребности контролировать себя.
Литература
Психология менеджмента / Под ред. Г. С. Никифорова. СПб., 1997.
Никифоров Г. С. Самоконтроль человека. Л., 1989.
Никифоров Г. С. Надежность профессиональной деятельности. СПб., 1996.
Раздел V МАРКЕТИНГ
Глава 28
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ВОЗМОЖНОСТИ РЕКЛАМЫ В МЕНЕДЖМЕНТЕ
28.1. Управление организацией исходя из интересов рынка
Не все российские менеджеры знают действительный, фактический рейтинг своих фирм на рынке потребителей товаров или услуг. Для большинства из них это лишь интуитивное чувство, основанное на имеющейся прибыли, объемах продаж и обороте. Сегодня менеджеру важно знать не только место своей организации на рынке потребителей (лидер она или аутсайдер), но и то, как ей стать лидером, от чего зависит рост ее авторитета на рынке своих потребителей. Если вы вкладываете много сил и средств в свой бизнес, но все-таки не являетесь лидером, это связано, как заметил П. Драккер (1994), с тем, что вы либо превосходно делаете ненужные вещи, либо плохо делаете нужные, полезные вещи. В первом случае о лидерстве на рынке потребителей вообще не может быть речи, так как потребителей ненужных, бесполезных вещей не существует, по крайней мере в таком количестве, чтобы оплачивать деятельность целого предприятия, во втором случае, скорее всего, менеджер не является лидером на своем предприятии.
Лидерство на рынке потребителей. Знание механизмов и законов формирования лидерства на рынке своих потребителей дает возможность управлять организацией исходя из знания интересов рынка. Власть можно купить, лидерство нет. В социальной психологии различают лидерство, основанное на силе власти, и лидерство, основанное на авторитете, симпатии и доверии. Кардинальное их отличие друг от друга состоит в том, что «лидер от власти» ведет людей, опираясь на закон или силу, а за авторитетным человеком люди идут сами, добровольно. Говоря современным экономическим языком, ничто не ценится на рынке так дорого, как доверие потребителей. По сути, именно на завоевание доверия людей и направлены усилия многих специалистов в области рекламы, продвижения товара, маркетинга и связей с общественностью (паблик рилейшнз). При наличии выбора люди всегда выберут лидера. Конечно, необходимо различать специфику лидерства. Например, возможно лидерство по объемам продаж, лидерство по качеству товара (услуги), сервису, лидерство по издержкам и т. д. Но при всех этих различиях лидерство на рынке потребителей подчиняется следующим, общим для всех, этапам возникновения и развития: 1-й этап. Возникновение проблемы. У людей всегда существует в разной степени
осознанности проблема с удовлетворением своих потребностей в том или ином
товаре или услуге. Столкновение человека на рынке товаров и услуг с большим количеством предложений вызывает у него чувство неопределенности и растерянности. Это делает его чувствительным и избирательным к рынку существующих предложений.
2-й этап. Выдвижение лидера. На основе собственного опыта и знаний, рекламы и пробных покупок, слухов и специальных консультаций люди стремятся получить нужную информацию и решить свои проблемы, т. е. снизить свою неопределенность и удовлетворить свои потребности в определенном товаре или услуге.
3-й этап. Закрепление позиции лидерства. Если проблема решена качественно и в срок, то лидер укрепляет свои позиции; если нет, то происходит смена лидера.
4-й этап. Смена лидера. Если проблема не решена или решена, но не так, как хотелось бы потребителю, то он продолжает искать своего лидера, т. е. поиски той организации, товары или услуги которой определенно удовлетворят существующую потребность.
Таким образом, психологически человек всегда готов к сотрудничеству с рынком предложений, т. е. готов следовать за своим лидером. Именно на эти процессы и оказывают сильное влияние особенности рекламы продуктов фирмы, ее имидж и авторитет в глазах общественности и многие другие атрибуты фирмы как лидера.
Психологическая сущность связей с общественностью заключается в осознанном управлении процессом формирования образа фирмы как лидера. В настоящее время большинство специалистов рассматривают паблик рилейшнз-и рекламу как опосредованную коммуникацию (Г. Л. Тульчинский, 1994). Это несомненно правильно, но этого недостаточно. Представляется важным отметить следующие социально-психологические признаки лидера на рынке производителей товаров или услуг. Лидер:
? знает интересы и потребности своих потребителей и следит за их изменениями;
? говорит на языке своих потребителей;
? учитывает индивидуальные, социально-психологические и прочие особенности восприятия рекламы своими потенциальными потребителями;
? владеет поэтапной стратегией рекламного убеждения;
? способен стать неотъемлемой частью жизни потребителя;
? всегда под рукой, если потребитель принял решение о покупке;
? у него могут быть самые высокие цены.
В этом и состоит социально-психологическая суть процесса формирования имиджа предприятия. Основным инструментом достижения необходимого имиджа предприятия является управление предприятием исходя из интересов и особенностей рынка, т. е. сочетание менеджмента (управления), маркетинга и рекламы. Важно отметить значительное снижение финансовых затрат и повышение прибыльности организации при реализации указанной стратегии управления. Ниже приведена таблица оценок особенностей управления организацией на основе сочетания двух важнейших критериев: наличия или отсутствия рекламы и знания или незнания рынка (маркетинг) (см. табл. 28.1). 1. Квалифицированный менеджмент можно определить как:
?о- управление фирмой исходя из интересов и знания рынка;
?> управление рекламной кампанией исходя из стратегических интересов фирмы, знания законов психологии восприятия и воздействия рекламы на человека. Образно говоря, покупатель и товар знают друг о друге и уже «встречались».
Таблица 28.1
Критерии оценки менеджмента организации
ФирмаМаркетинг
Знает рынокНе знает рынкаИмеет рекламуКвалифицированный менеджерМенеджер — это «вопиющий в пустыне»Не имеет рекламыМенеджер, работающий на «мусорную корзину»Менеджер — это «слепой поводырь»2. Менеджер — «слепой поводырь». Если предприятие не проводит маркетинговых исследований, т. е. не знает рынка и требований потребителей к своему товару (услуге), не знает особенностей конкурирующих товаров и т. п., не имеет рекламы о своем товаре или услуге, т. е. не сообщает о себе и своем товаре, то предприятие выходит на рынок «с закрытыми глазами» и, следовательно, полагается на слепую удачу, а менеджер в такой организации — «слепой поводырь». Таким образом, покупатель ничего не знает об организации и ее товарах или услугах, а сама фирма ничего не знает о своем покупателе. Их встреча — случайный процесс.
3. Менеджер, работающий на «мусорную корзину». Если фирма, затратив средства, на основе маркетинговых исследований составила себе представление о рынке потребителей, но не имеет рекламы, т. е., по сути дела, не заявила о себе на рынке потребителей и не имеет, следовательно, контакта с потенциальными покупателями, потребители вряд ли узнают о ее товарах или услугах. Фирма знает все о своем покупателе, но сам покупатель не подозревает о существовании фирмы и ее товарах и потому не ищет с ней встречи. Таким образом, если нет управления сбытом товара, работа менеджера осуществляется впустую, т. е. на «мусорную корзину».
4. Менеджер — «вопиющий в пустыне». Если организация затрачивает финансовые средства на рекламу, но не владеет информацией о рынке и психологии своих потенциальных потребителей, т. е. не знает, на каком языке говорит и что думает о ее товаре покупатель, где он чаще всего бывает, что читает, слушает или смотрит, то такая реклама — пустая трата денег, т. е. это глас вопиющего в пустыне.
Таким образом, маркетинговые исследования создают необходимую информационную базу данных как для управления современным производством, так и для успешной рекламы, в том числе и для экономической оценки ее эффективности.
Внутрифирменный маркетинг. Управление предприятием исходя из особенностей рынка в последние годы проникло и во внутрифирменное управление. Эта /правленческая инновация получила название «внутрифирменного маркетинга». Внутрифирменный маркетинг осуществляется по такой же схеме, как и внешний, Jto дает возможность менеджеру оценить рентабельность любого внутреннего
подразделения на основе расчета точки безубыточности его деятельности и рыночных (внешних) цен на производимую этим подразделением продукцию или услугу, хотя она и предназначена для внутреннего потребления. Точка безубыточности рассчитывается на основе реальных показателей деятельности подразделения или отдельного модуля и стратегии развития фирмы. После расчета она используется как внутренний стандарт и как критерий оценки деятельности данного подразделения за текущий период. Если цена продукта, например отдела маркетинга или рекламы, выше рыночной, то следует проанализировать издержки на изготовление этого продукта, а если его рентабельность повысить невозможно, то выгоднее заключить договор с внешней фирмой на изготовление необходимого продукта. То же можно сделать относительно деятельности любых, принадлежащих фирме подразделений, например цеха транспорта, отдела сбыта, центра обучения и т. п. Ниже приведена гистограмма коммерческого предприятия (рис. 28.1), созданная на основе его модульно-функциональной оценки (В. М. Снетков, 2001), в том числе: затраты и доходы на отдел маркетинга, материально-техническое, кадровое, информационное обеспечение, коммуникации (взаимодействия) между людьми и подразделениями, обеспечение соответствия требованиям рабочих мест и деятельности действиям персонала, психологическая привлекательность работы в фирме, расходы на содержание управления и общие финансовые затраты, а также доходы на вложенный капитал. Средняя линия на гистограмме соответствует точке безубыточности деятельности каждого модуля, т. е. когда расходы на содержание модуля и доходы от его функционирования равны. Прибыль, или эффективность деятельности модуля, есть превышение точки безубыточности. На гистограмме показаны не только структура и величина модульных затрат фирмы (заштрихованная часть), но и наглядно демонстрируется доля упущенной прибыли (светлая часть), т. е. доля недополученной дополнительной стоимости при уже осуществленных затратах.


Рис. 28.1. Гистограмма коммерческого предприятия
Следует обратить внимание на маркетинговый модуль. В данном примере лишь 30% всех затрат на маркетинг окупились в прошлом году, а 70% остаются пока затратными. Почему это произошло — дело специальной экспертизы маркетинговых исследований, положенных в основу выводов. Чаще всего это происходит, когда информация, полученная в маркетинговых исследованиях, высшим руководством организации не используется при стратегическом планировании и оперативном управлении ценами, качеством производимых товаров или услуг, управлении персоналом и внедрении инноваций. Подобная или похожая картина характерна для многих отечественных предприятий, когда средства (и немалые!) затрачиваются на маркетинговые исследования, но ни в рекламе, ни в собственно управлении производством это никак не учитывается либо учитывается, но без знания законов и механизмов управления рекламной кампанией или предприятием (Ж. Ж. Ламбен, 1996).
В подобной ситуации маркетинговые исследования становятся данью моде, и только. Не менее часты ситуации, когда предприятие вкладывает значительные средства в рекламу своей продукции, не имея на руках маркетинговой информации об особенностях целевых рынков, поведении конкурентов и пр. Иногда это делают только потому, что так делают все, к тому же экономическая эффективность рекламы очень часто вообще не определяется.
Гистограмма коммерческого предприятия показывает также 50%-ную рентабельность затрат на управление организацией (управленческий модуль) и отрицательное значение психологического климата в организации (психологический климат). Последнее означает, что персонал организации скрыто саботирует почти все действия руководства.
Знание менеджером особенностей цен на рынке потребителей и модульных издержек своего производства позволяет ему более дифференцированно, целенаправленно и своевременно, а значит, максимально эффективно использовать ресурсы предприятия, так как он может точно определить, какой модуль снижает рентабельность всего производства, снижает прибыль от вложенного капитала, что в конечном итоге приводит к удорожанию себестоимости производства продукции, ее доставки или продажи, а следовательно, и замедляет ее продажу на рынке потребителей.
Управление фирмой исходя из интересов рынка — на основе сочетания менеджмента, маркетинга и рекламы, — достижение лидерства по издержкам производства в условиях российского рынка являются главным составляющими наиболее экономичной и прогрессивной стратегии управления предприятием, обеспечивающей его выживание и увеличение прибыльности, так как реализация данной стратегии полностью зависит от квалификации и желания высшего руководства организации, от ее внутренних ресурсов.
28.2. Виды и функции рекламы
? Реклама (от лат. camare — выкрикивать) — это система мер целенаправленного воздействия на потребителей, формирующая и регулирующая движение товара на рынке.
Реклама оказывается необходимой и менеджеру, так как в процессе управления и налаживания деловых связей позволяет подчеркнуть достоинства своей
фирмы и своих товаров, воспользоваться разнообразными коммуникационными каналами и не вызвать при этом раздражения своей назойливостью, корректно и гибко «отстроиться» от конкурентов и существенно повлиять на имидж фирмы, создать устойчивое положительное отношение к ней и к себе лично.
Реклама отражает жизнь общества, служит его социальным зеркалом. Это касается прежде всего технических возможностей распространения рекламы по различным коммуникационным каналам. Если раньше, особенно до распространения книгопечатания, реклама создавалась как уникальный единственный экземпляр, а всякое тиражирование требовало довольно больших затрат времени и труда, то в наше время компьютеры в системе Интернета расширяют возможности получения информации до максимальных масштабов. Реклама отражает национальные особенности, используя национальные персонажи, язык, символику, цвет, музыку.
Довольно часто реклама используется в целях пропаганды государственного строя, и сравнительно недавно в эпоху социализма обсуждались преимущества социалистической рекламы перед капиталистической. Преимущества эти виделись прежде всего в том, что социалистическая реклама объективно оценивает качество рекламируемых товаров в отличие от капиталистической, склонной к обману. Множественность рекламируемых товаров и услуг в развитом обществе свидетельствует о его экономическом благополучии, тогда как времена товарного дефицита и всякого рода ограничений создают безальтернативную категорическую рекламу командного типа: «Храните деньги в сберегательной кассе!»
Забота государства о здоровье общества и ограждении его членов от асоциальных привычек и склонностей создает запретные, табуированные зоны рекламного воздействия. Это касается прежде всего алкогольной и никотиновой рекламы, сосредоточения реклам секс-услуг и секс-шопов в специальных зонах города, ограничения возрастных рамок. Например, мировая общественность с удовлетворением приняла известие о запрете рекламы сигарет «Мальборо» во время проведения автомобильных гонок «Формула-1», весьма популярных массовых спортивных зрелищ.
Реклама отражает структуру общества, его профессиональные предпочтения, причем не только сегодняшние, но и перспективные (например, реклама «Компьютеры завтрашнего дня у вас на столе сегодня!»). Реклама может быть мужской и женской не только по выбору объектов, но и по стилю, характеру воздействия, соотношению композиционных элементов. Реклама рассчитана на разные материальные возможности людей, отражая их в заголовках типа: «Для состоятельных мужчин» или «Все для всех».
Реклама настолько быстро и гибко проникает во все сферы общественной жизни, что стала своеобразным ее регулятором, предписывающим правила и нормы общественного поведения в различных ситуациях. Такое всесилье рекламы дало даже повод для организации борьбы с ней, особенно когда она неадекватна и неуместна. Например, по рекламному кодексу запрещена реклама для детей и людей с неустойчивой, ослабленной психикой, а также больных. Запрещена любая реклама во время стихийных бедствий, в церкви, при проведении ритуальных церемоний.
Виды рекламы. Реклама весьма разнообразна по своим видам, что дает ей возможность чрезвычайно быстро перестроиться и принять ту форму, которая оказывается наиболее уместной в данное время. Например, если в нашей стране запретили алкогольную рекламу в средствах массовой информации, она тотчас выплеснулась на улицы города и станции метро. Если запретят и этот способ существования, реклама будет передаваться устно от одного потребителя к другому. Рекламу, как и моду, запретить невозможно, с ней приходится сосуществовать, и нужно уметь ею пользоваться с наибольшими выгодами для себя и наименьшими злоупотреблениями для тех, кому она адресована.
Среди всех видов рекламы ведущую роль играет товарная, отражающая основное назначение рекламы — регулирование движения товаров на рынке. Под товаром понимается любая предназначенная для обмена и реализации продукция, от материальной до интеллектуальной. Под понятие товара можно подвести и более широкое понятие услуг, и в некоторых исследованиях эти два понятия объединяются. Собственно говоря, товарная реклама является родовым понятием по отношению к большинству других видов.
Престижная реклама обеспечивает доверие потребителей не столько к товару, сколько к его производителю. Например, при рекламе холодильников гораздо больший эффект вызовет престижная реклама о фирме, создающей товар: не просто «Атлант», а минский «Атлант».
По формальным и неформальным признакам можно различать прямые и скрытые рекламы. Если в первом случае соблюдены все формальные условия, размеры, расположение, форма, цена, то во втором случае все элементы рекламы имеют произвольный характер. Так, вместо традиционного рекламного объявления о стоматологических услугах в газете публикуется письмо от благодарной пациентки с указанием адреса, телефона, даже фамилии врача. Паблисити обеспечено! Единственное неудобство скрытой рекламы — то, что за подобными ухищрениями рекламодателей тщательно следят налоговые службы.
Чем больше конкуренция, тем важнее овладеть навыками этически приемлемой сравнительной рекламы. В рекламном кодексе запрещено «охаивать» конкурентов по бизнесу, даже если для этого есть основания. Однако можно использовать различные приемы, сродни дипломатическим, позволяющие «отделиться» от конкурента и подчеркнуть свой рейтинг. Например, реклама ювелирного магазина «Алтын» в Бишкеке (Кыргызстан) начинается со слов: «Если объединить все ювелирные магазины города, то и тогда наш выбор окажется больше. Самое лучшее золото, самые низкие цены!» Впрочем, в современном варианте рекламного кодекса запрещено использование таких неопределенных и не аргументированных заявлений о самых «лучших», «самых дешевых» и «нужных» товарах.
Основное различие между личной и безличной рекламой состоит в характере контакта с потребителем. Наиболее эффективен непосредственный личный контакт, обычно в виде участия в выставках, ярмарках, совещаниях и пр. Сравнительно недавно появившаяся у нас профессия торгового агента — аналог весьма распространенной на Западе профессии коммивояжера. При установлении контакта очень большую роль играют невербальные средства коммуникации: улыбки, поза, взгляд. Очень важными оказались также умение говорить разнообразно и убедительно, с юмором, без нудных повторений. Существенно также умение выслушивать покупателя и выражать желание помочь ему хотя бы советом или сочувствием. Любые формы тактильного контакта — держать за руки, придвигаться слишком близко, заглядывать в глаза — неприемлемы. Все остальные виды рекламы относятся к опосредованным различными техническими средствами безличным видам рекламы, и их эффективность значительно меньше личных уже потому, что потребитель рекламы вообще может их не получить.
В целях повышения эффективности безличных реклам увеличивают частоту их воздействия по всем возможным каналам массовой коммуникации, стараются придать им характер личных. Например, диктор радиорекламы должен читать текст с задушевной интонацией, как если бы он разговаривал со своим хорошим знакомым.
Рациональная или эмоциональная реклама апеллирует, соответственно, или к сознанию потребителя, его логическому мышлению через подбор подходящих аргументов, или к сфере чувств.
Экспериментально было доказано, что на мужчин, особенно с высоким уровнем образования и более старших по возрасту, лучше действует рациональная реклама с обстоятельной аргументацией. Адекватной формой для них являются буклеты, справочники, специальные журналы и каталоги. На женщин хорошо действует реклама эмоционального характера, вызывающая ощущение комфорта, удовольствия. Лучше, если реклама вызывает позитивные эмоции, внушает потребителям надежду, радость, счастье обладания. Отрицательные эмоции — страх, тревога, брезгливость — способствуют блокированию рекламной информации по механизмам психологической защиты. Очень интересный вариант эмоциональной рекламы — юмористическая, комическая реклама. Чувство юмора носит национальный, культурологический, возрастной, индивидуальный характер, поэтому решившиеся использовать этот способ должны быть уверены в том, что их поймут и оценят.
Агрессивная и мягкая реклама противоположны по типу своего воздействия на потребителя. Агрессивная реклама носит наступательный характер, она лишает потребителя возможности сравнить или хотя бы задуматься над выбором и призывает к немедленному действию. Для агрессивной рекламы типичны такие слова, как «сегодня», «сейчас», «только у нас». Обилие глаголов, категоричность, ограничение по времени, обращение на «ты», явные и неявные угрозы — это типичные признаки агрессивной рекламы: «Голосуй, а то проиграешь!», «Ты — то, что ты носишь!» Мягкая реклама — это интеллигентная реклама, позволяющая потребителю самому сопоставить факты, сделать самостоятельные выводы. Роль мягкой рекламы сводится к информированию с последующим обдумыванием, иногда —к доброжелательному совету. В некоторых сферах — в искусстве, книгопечатании, науке — такая реклама более приемлема в силу специфичности самих объектов.
Защитная реклама — это способ усиления своей рекламы посредством использования каких-либо значимых на государственном уровне идей. Например, многочисленные пенсионные негосударственные фонды заявляют о своих достоинствах, привлекая новых вкладчиков, под лозунгом заботы о старости.
Однородная или разнородная реклама отражает привязанность рекламодателя к одному или разным коммуникационным каналам, радио, телевидению, газетам, журналам, наружной рекламе и т. п. Чем шире коммуникационный спектр, тем больше шансов на распространение информации по различным сегментам рынка.
Разноуровневая реклама — это преднамеренный способ распространения рекламной информации по конфиденциальным каналам, от одной группы потребителей к другой (своего рода «сарафанное радио»). Эта реклама преимущественно устная, по своему характеру она сродни слухам и при дефиците других каналов
коммуникации или при недоверии к ним может играть довольно заметную роль в жизни рынка.
Социальная реклама связана не только и не столько с интересами отдельных фирм и отдельных товаропроизводителей, сколько с глобальными общественными проблемами: экологическими, здравоохранительными, политическими и пр. Примерами социальных реклам могут служить «Позвоните родителям!» или «Берегите любовь».
Добросовестная или недобросовестная реклама отличаются между собой степенью реальности и выполнимости рекламных обещаний. В рекламном кодексе реклама, способная ввести потребителей в заблуждение или нанести вред здоровью граждан и их имуществу, считается недобросовестной. Она может стать предметом судебного разбирательства. Внешними регуляторами являются само государство в лице Антимонопольного комитета, рекламные ассоциации и объединения на региональном, городском и районных уровнях, общества по защите прав потребителей. В законе о рекламе предусматривается штраф за недобросовестную рекламу в размере 50 тыс. минимальных окладов, а при повторении — уголовная ответственность. Действует и внутренний регуляторный механизм: любой рекламодатель прекрасно понимает, что он рискует престижем своей фирмы, собственным авторитетом, долгосрочными отношениями с партнерами.
Контрреклама представляет собой самостоятельный вид рекламы. Она появляется тогда, когда не совпадают цели производителей товара и его потребителей или разных производителей между собой. Например, табачный и алкогольный бизнес и соответствующие рекламы вызывают протест со стороны медицинских и общественных организаций, против рекламы меховых изделий протестуют общества защиты животных, а строительство новых портов и мегаполисов приводит к резким выступлениям экологов. Сосуществование рекламы и контррекламы обеспечивает внутреннее регулирование рекламного бизнеса, при этом, разумеется, и реклама, и контрреклама должны быть достаточно аргументированными и этически приемлемыми.
Понятие антирекламы используется, как правило, для определения рекламного брака — длинных, нудных, непонятных, раздражающих реклам.
Функции рекламы. Среди функций рекламы прежде всего следует выделить товарную и престижную, которые обеспечивают выполнение рекламой своего назначения в виде основного орудия маркетинга. Это взаимосвязанные функции, поскольку доверительное отношение к товару и его производителю вызывает естественное предпочтение товара при покупке. Фирма, потерявшая доверие потребителей и не пользующаяся авторитетом, практически осуждена, так как отрицательная информация распространяется гораздо быстрее положительной, а реабилитация — процесс длительный, болезненный и не всегда успешный. Впрочем, некоторые фирмы иногда сознательно признают свои просчеты, признают свою вину перед потребителями, безоговорочно принимают обратно уже реализованные изделия и заменяют их на более совершенные. Этим они как бы подчеркивают свою высокую деловую порядочность. Товарная функция напрямую связана с реализацией товара, и именно по ней можно судить об эффективности рекламы.
Воспитательная, или педагогическая, функция рекламы состоит в формировании шкалы жизненных ценностей. Вообще, как и в любом педагогическом процессе, доза воспитательной функции рекламы может быть так велика, что реклама
превращается в назойливого наставника. Реклама практически становится «пятой властью», регулируя общественные потребности, диктуя моду, проникая даже в интимные сферы. Особенно опасна такая реклама в детской среде, среди больных и эмоционально неустойчивых людей, в напряженные периоды общественных катаклизмов.
Экспрессивная функция рекламы предполагает создание положительного настроения. Считается, и не без основания, что потребитель с хорошим настроением будет менее подозрительным, менее критично настроенным и быстрее вытащит кошелек. Например, в Англии почти все рекламы телевидения юмористические, а в газетно-журнальных рекламах довольно часто встречаются забавные карикатуры. Шоковые рекламы устрашающего характера обычно вызывают обратный эффект по принципу психологической защиты.
Познавательная, или информационная, функция рекламы сродни открытому окну в мир новых товаров, и не только новых товаров, но и новых стран, их производителей, новых профессий. Реклама — это всегда новизна, радость первооткрывателя, хотя бы в когнитивной сфере. Провалы в этой области у потребителей обязательно скажутся на их желании приобрести товар. Особенно это касается этапа внедрения товара на рынок, так называемого этапа инноваций. Без тщательного информирования потребителей о новых свойствах и новых возможностях бесполезно вести разговор о продвижении товара на рынке.
Коммуникативная функция рекламы состоит в создании условий для взаимообмена информацией. Хорошее знание всех звеньев коммуникационной цепи — источника, получателя, самого сообщения, времени и характера предъявления, докоммуникативных и посткоммуникативных эффектов, оценка предположительного интеркоммуникативного эффекта безусловно будут способствовать увеличению эффективности рекламы.
Высказывается предположение о том, что полифункциоиальностъ рекламы создает те ее образцы, которые удовлетворяют сразу нескольким потребностям, делают рекламу богаче и выразительнее, позволяют снизить раздражающий эффект и в конечном итоге сделать рекламу эффективной.
Реклама, выполняя различные функции, оказывается социальным орудием маркетинга, массовой культуры, искусства. Одни и те же идеи сбыта одного и того же товара передаются в столь разнообразных формах, что их можно сравнивать между собой, выбирая наиболее удачные. Сейчас стали повсеместными конкурсы реклам, особенно телевизионных, с награждением наиболее оригинальных, творческих решений. Наружная реклама, особенно электронная ночная, стала признаком большого города, она выполняет не только свои маркетинговые функции, но и оживляет городские пространства, а в достаточно однообразных районах новостроек служит опознавательным знаком.
При таком комплексном подходе к рекламе вопрос о роли рекламы в культурной жизни и ее национальном своеобразии остается дискуссионным. Например, обсуждается идея о том, что все цивилизованные люди одинаковы, и реклама, созданная в Америке, с той же эффективностью «пройдет» в России. Практика, однако, показала, что это далеко не так, и между рекламой и ее потребителями возникают какие-то барьеры, делающие рекламу навязчивой, раздражающей спутницей. Очень мощным барьером становится несоответствие рекламы национальным стереотипам, привычным эталонам поведения, закрепленным в различного рода традициях. Персонажи, тексты, товары, отношение к ним могут не только создать полосу отчуждения у потребителей, но и вызвать резкий негативный эффект. Предположим, призывы хранить деньги в золотых слитках, помещенные на афишах в метро, для граждан, не получающих вовремя зарплату, воспринимаются как издевательство, а постоянные напоминания фармацевтов о препаратах против простуды типа «Колдрекс» никак не могут преодолеть общенародного традиционного лечения в виде бани и рюмки водки.
Не менее мощным барьером на пути рекламы к потребителю является ее безад-ресность, обращение к потребителю вообще, а не к людям, обладающим собственными желаниями, индивидуальными и личностными особенностями, материальными возможностями, разным социальном статусом, находящимися в разных ситуациях и имеющих разные перспективы развития. Поэтому любая реклама нуждается в предварительном оценивании рынка товара и рынка потребителей товара с тем, чтобы правильно разработать рекламную стратегию.
28.3. Целевая направленность рекламы различных видов. Психологические аспекты сегментации рынка потребителей
Понятие маркетинга «сегментация рынка» связано с выделением групп потребителей (целевых групп), нуждающихся в производимом товаре. Осями для выделения групп могут служить географические, политические, демографические, социологические, социально-психологические и индивидуально-психологические характеристики, рассматриваемые как в изолированном виде, так и в сочетании друг с другом. В идеале тщательное сегментирование рынка должно привести к очень хорошему знанию особенностей очень маленьких групп, иногда даже — одного потребителя. Понятие директ-маркетинга предусматривает работу с одним потребителем или несколькими.
Хорошее знание рынка в целом и отдельных его сегментов составляет основу информационной деятельности менеджера, и успех обычно сопутствует тем, кто лучше информирован, лучше прогнозирует развитие ситуации, быстрее ориентируется в неопределенных условиях. Мониторинг рынка сосредоточен на изучении долей рекламируемого товара в общем объеме продаж, свойств товаров конкурентов, реакций рынка на новый товар, активности целевых групп, их характеристик.
Работа с целевыми группами состоит:
? из сбора первичной информации о потребителях;
? из объединения сведений в блоки вторичной информации, содержащие в себе необходимые для рекламодателей сведения.
Важность такой работы иллюстрируется появлением новой профессии — брокер списков. Такие брокеры собирают адреса и фамилии потенциальных потребителей, распределяют их по целевым группам и продают списки всем, кто хочет что-то кому-то продать. Количество адресов в таких картотеках доходит до сотни миллионов. Добавление к этим данным собственной первичной информации обеспечивает хорошее знание рынка. В более современном варианте маркетинговую информацию получают путем компьютеризированных коммуникаций со специализированными банками данных.
Маркетинговые исследования различают по степени охвата рынка: сегментированные (один сегмент), агрегатированиые (более одного сегмента) и тотальные (все сегменты). Проведение тотальных исследований возможно только при вовлечении в них государственных структур.
Среди факторов сегментации рынка психологические составляющие играют очень большую роль. Это могут быть:
? индивидуально-психологические особенности (возраст, пол, темперамент);
? личностные (уровень притязаний, интеллект, тревожность, агрессивность);
? социально-психологические (социальная ответственность, конформность, конфликтность, склонность к лидерству, социальный интеллект, социальная адап-тированность).
Например, по склонности принять новый товар весь рынок можно разделить на пять категорий: новаторы (2,5%), ранние последователи (13,5%), раннее большинство (34%), запоздалое большинство (34%) и отстающие, консерваторы (16%).
Следует также иметь в виду, что каждая, даже маленькая, социальная группа оказывает давление на своих членов и тех, кто хочет именно в этой группе реализовать свои социальные роли.
Знание свойств целевых групп делает рекламу адресной, ориентированной не на потребителя вообще, а на конкретного человека, включенного в конкретный маленький социальный сегмент. Иногда это отражается в заголовках типа: «Для обеспеченных мужчин», «Для элегантных женщин». Не стоит делать подобные объявления очень жесткими и обидными для потребителей. Например, рекламные объявления о новых косметических средствах от лысины начинаются словами: «Если у вас осталось 15 волос на голове, то мы...» и далее указываются названия препаратов немедленного действия. В этом смысле заголовок «Все для всех», обозначающий рекламу магазинов дешевой одежды, щадит самолюбие потребителей и вполне выполняет свое назначение.
Очень важным моментом воздействия на целевую группу является обоснованный выбор коммуникационного канала. Наиболее частым — в силу относительной дешевизны и оперативности — оказываются различные варианты газетно-жур-нального жанра. Среди самых разнообразных по направленности и тиражу изданий рекламодателю надо попытаться найти «свое», ближе всего подходящее к предполагаемой целевой группе. Например, фармакологическая реклама будет уместнее всего в медицинских популярных изданиях типа журнала «Здоровье», сведения о строительных материалах — в изданиях для строителей, информацию для садоводов-любителей также надо искать в журналах типа «Приусадебное хозяйство». Можно ориентироваться, конечно, и на издания с большими тиражами с расчетом на то, что кого-то ваша информация наверняка заинтересует. Но в таком случае вы выбираете систему ретикальной коммуникации (от англ. retice — сеть) и уподобляетесь рыболову, закинувшему невод в расчете на большой улов.
То же можно сказать и о втором по частоте коммуникационном канале — радио. Эфир ограничен частотами так же, как газетные публикации — строками и тиражами. У рекламодателя большое поле выбора нужного ему радиоканала, имеющего свой рейтинг и свою аудиторию. Кроме того, в радиоканале можно выбирать и время передачи, которое также имеет свою цену. Особенно ценятся так называемые «выходные» часы — перед уходом на работу, и вечерние, когда аудитория у радио достаточно большая и активная.
Немалой популярностью пользуется наружная реклама, особенно в местах скоплений народа, например в метро.
Прямая почтовая реклама — письма или бандероли, отправляемые по конкретному адресу, — также может быть рекомендована для установления связей с конкретными потребителями. В этом случае необходимо дополнительно отслеживать обратную связь, и при ее длительном отсутствии закрывать данный способ коммуникации.
Самым массовым и широкомасштабным коммуникационным каналом является телевидение (здесь также рассчитывают рейтинг отдельных телевизионных каналов и время выхода в эфир), но высокая стоимость не позволяет большинству предпринимателей им пользоваться.
Помимо получения как можно более подробных сведений о целевых группах, следует максимально тщательно изучить продвижение товара на рынке.
Маркетологи выделяют четыре этапа, разных по своей экономической и психологической эффективности и требующих соответственно разных рекламных акций и любых других поддержек. Первый этап связан с продвижением товара на рынок, это промоушен-этап. Особенно трудно провести данный этап с новыми, неизвестными потребителям товарами, так называемыми инновациями. У потребителей обычно отмечается очень низкая информационная осведомленность о товаре и соответственно очень сдержанная его эмоциональная оценка. Есть даже образное обозначение этого этапа, как этапа «трудного ребенка» со всеми детскими проблемами и конфликтами. Преодолеть трудности «детского периода» помогает информационная осведомительная реклама, систематически информирующая потребителей о тех выгодах, которые они будут иметь после приобретения товара. Реклама касается любых товаров и услуг, от бытовой электротехники до коммерческих услуг в банках.
На втором этапе — этапе роста объема продаж — продолжается усиленная рекламная поддержка как нового товара, так и тех первых потребителей, которые рискнули его приобрести. Этот этап называют периодом «звезд», которые могут укрепить стабильное положение товара, создать положительный имидж его производителям и в целом привести к финансовому благополучию. В силу конкуренции на рынке сбыта, возможных просчетов, ослабления рекламной деятельности данный этап не может считаться наивысшим. Наоборот, постоянно сохраняется опасность возврата к этапу «трудного ребенка» или вообще прекращения всяких попыток продвижения товара.
Стабильность обеспечивает третий этап продвижения товара на рынке — этап расцвета, проявляющийся в максимально возможных результатах как экономического, так и психологического характера. Этот период называют образно периодом «дойной коровы», потому что именно он может обеспечить подкрепление первых двух этапов и дать возможность разработать новые технологии и рекламные стратегии.
Каждый товаропроизводитель мечтает о возможно более длинном по времени этапе «дойной коровы»'. Поскольку потребители уже достаточно хорошо познакомились со свойствами товара и поставили ему свою оценку, на этом этапе целесообразно всячески усиливать эмоциональную удовлетворенность потребителей, предоставлять им дополнительные льготы, скидки, гарантии, активно использовать игровые методы, конкурсы, лотереи. Хорошо себя зарекомендовали также
всяческие изменения в товаре, пусть даже непринципиальные, касающиеся упаковки, дизайна, технологии, которые должны найти свое обязательное отражение в рекламе. Эта особенность прослеживается, например, в рекламе стиральных порошков: не просто «Миф», а улучшенный, не просто «Ариэль», а в большей коробке за ту же цену и пр. Но именно в это время надо задумываться о новых рынках сбыта и новых нишах, поскольку вечное благополучие — категория идеальная. Ухудшение товарооборота, снижение интереса к фирме и выпускаемым товарам, появление на рынке новых товаров, успешно конкурирующих со старыми, свидетельствуют о наступлении четвертого этапа, образно называемого этапом «собаки», которую за старостью и ненужностью приходится выгонять из дома, хотя и испытываешь при этом жалость и ностальгические чувства.
На четвертом этапе активно проводятся всевозможные распродажи и скидки: сезонные, праздничные, для определенных категорий граждан, акты меценатства и спонсорства. Одновременно идут поиски новых ниш, новых потребителей и новых технологий. Однако и на этом, завершающем этапе можно сохранять традиции по производству товаров редкого спроса для удовлетворения потребностей консервативных потребителей, предпочитающих старые модели. Так, например, до сих пор выпускают черно-белые телевизоры, граммпластинки и проигрыватели для них, товары в стиле «ретро», которые в определенные циклы времени могут вновь стать инновациями.
Следует отметить, что реклама может не только поддерживать продвижение товаров на рынке, но и формировать новые потребности, которые в конце концов скажутся на приоритете материальных и духовных ценностей и социальной структуре общества в целом. Кроме того, реклама может заменять собой потребность в межличностных коммуникациях для некоторых категорий граждан — одиноких, неуверенных, находящихся в изоляции, например на зимовках, в экспедициях. В таком случае роль рекламы и ее функции становятся максимально широкими, приближаясь к средствам социального регулирования.
28.4. Психологические механизмы воздействия рекламы на потребителей разного социального статуса, возраста, пола, интеллекта (аффективные, когнитивные и конативные составляющие рекламного воздействия)
Психологические механизмы воздействия рекламы могут быть рассмотрены в двух аспектах: '
? Первый касается участия различных психических процессов в доведении потребителей до конечного акта приобретения товара. Удобно рассматривать это участие в виде аффективных, когнитивных и конативных составляющих.
? Второй аспект связан с оценкой степени и характера воздействия рекламы на сознание и подсознание потребителя этически приемлемыми способами.
В профессиональной деятельности менеджера большое значение имеют оба аспекта. Так, менеджеру надо знать о свойствах внимания с тем, чтобы привлечь
и удержать его по отношению к своему товару. В то же время ему необходимо информировать, напоминать, убеждать потребителей в преимуществах своей фирмы и своих товаров среди аналогичных.
Рассмотреть комплекс психических процессов, обеспечивающих деятельность механизма воздействия рекламы, можно, используя формулу AIDA, где буквами обозначены определенные психические процессы и состояния.
Первая буква Л обозначает показатели внимания (англ. attention — внимание). Хорошая реклама должна привлекать к себе внимание, это начальный этап ее воздействия на потребителя. Внимание может быть непроизвольным, длительностью в несколько секунд, произвольным и постпроизвольным, имеющим целенаправленный характер длительного действия. Легче всего добиться непроизвольного внимания, т. е. внимания ко всему новому и необычному. Как правило, для этого используются различные трюки типа <<ай-стопоров>> (англ, eye-stopper — задержка взгляда). Например, сразу же обращает на себя внимание щит, перевернутый вверх ногами, с надписью: «Переворот в истории связи!» (речь идет о новых сотовых формах связи).
Более сложная задача состоит в том, чтобы перевести внимание в другой вид — произвольный, причем на переднем плане должен быть именно рекламируемый товар, а не юмор, персонаж или сюжет. Внимание может быть устойчивым и неустойчивым, разным по модальности, объему, переключаемости. Внимание отражает не столько свойства рекламы самой по себе, сколько свойства потребителей: их возраст, пол, интеллект, способность к интерференции.
На основе произвольного внимания у потребителей создается и поддерживается интерес — он обозначается буквой / (англ. interest — интерес). Этот эффект можно значительно усилить, если знать заранее интересы и мотивы потребителей и действовать соответственно им. Интерес может перерасти в желание откликнуться на рекламный призыв, осознанное или неосознанное.
Третья буква формулы — D (англ. desire — желание) — мысленная, идеальная покупка товара. Мотивы — это двигатели поступков, их энергетические ресурсы, и при исследовании мотивов используют широкий спектр разнообразных методов, от прямых, требующих осознанных ответов, до косвенных, включающих в себя регистрацию психофизиологических изменений. Прямые методы могут исказить истинное положение дел из-за эффекта «фасада», когда потребители пытаются выглядеть в глазах экспериментатора, да и в своих также, лучше и серьезнее. Например, у входа в книжный магазин у посетителей спрашивали об их интересах, желаниях и целях, на что многие отвечали, что им хотелось бы приобрести новые экземпляры Библии. Однако при выходе из магазина у большинства оказались в руках комиксы.
Мотивы любых уровней могут быть более (первичные мотивы) или менее (вторичные мотивы) очевидными — в зависимости от степени приближения к цели. К вторичным мотивам можно отнести, например, не просто утоление голода с помощью вкусной еды, красивой сервировки стола, уютной обстановки. Многие исследователи отмечают, что рекламные призывы, опирающиеся на первичные мотивы и желания, оказываются более эффективными, поскольку они более тесно связаны с жизнедеятельностью организма, но более высокий интеллектуальный и культурный уровень потребителей может изменить это соотношение. Например, отказ от удовлетворения жажды с помощью грязного стакана или аппетита с помощью подозрительного по цвету и запаху пищевого продукта показывает сдвиг в поведении в сторону вторичных мотивов.
Прохождение довольно сложного и длительного пути между D и А (желание и действие) можно ускорить, включив механизмы фасцинации (от лат. fascmacio — волшебство, обман). Некоторые исследователи считают, что эти механизмы служат основной пружиной, ускоряющей действие рекламы. Фасцинация проявляется не только в рекламе, но и в индустрии моды, политике, межличностных отношениях, искусстве. Сущность механизма фасцинации состоит в замене одного понятия другим, причем эта замена в хорошей рекламе так искусна и правдоподобна, что устоять против нее чрезвычайно трудно. Например, если подростку предлагают косметическое средство от прыщей и тут.же разворачивают картину будущего счастливого существования в новом образе, то он наверняка заинтересуется новым средством (вспомните популярную телерекламу «Паша гуляет с Дашей, а Саша гуляет в шлеме»).
Критерием эффекта фасцинации является реакция потребителя, его готовность и желание получить сообщение повторно. Максимальный эффект фасцинации, по мнению ряда ученых, вызывает музыка, которая способна настолько поглотить все внимание слушающего ее человека, что он оказывается не способным реагировать на что-нибудь, кроме нее. Конечно, обращение к фасцинации сразу же ставит вопрос об этике и добросовестности в рекламе. Потребитель вправе предъявить судебный иск, если у него лично не возникнет эффект мгновенного омоложения или оздоровления, как было обещано в рекламе. К составлению рекламных трюков, работающих по законам фасцинации, стали относиться более осмотрительно после имевших место инцидентов.
Методы исследования мотивов и интересов потребителей разнообразны: анкетирование, опрос, интервью, беседа, психофизиологические, проективные, метод незаконченных предложений, ассоциативный эксперимент, семантический дифференциал, метод «фокус-группы», психоанализ, социодрама, ранжирование.
Последний этап, обозначаемый буквой А (англ. action — действие), отражает конечную коммерческую цель рекламы, и именно по этому реальному показателю оценивается ее эффективность. Действия могут быть импульсивными и рефлексивными, правильными и ошибочными, уверенными и неуверенными, независимыми и зависимыми, осознанными и подсознательными. Некоторые товары индивидуального назначения, особенно недорогие, покупаются случайно, импульсивно, если они привлекают глаз яркой упаковкой, оригинальной конструкцией. Другие товары выбираются из массы подобных, третьи разыскиваются. Товары промышленного назначения обычно покупаются после коллективных обсуждений и большего времени обдумывания. Реклама в местах продажи должна учитывать разнообразие действий и обеспечить эмоциональную удовлетворенность от удачной покупки, а также подстраховать в'случае неуверенности потребителя (например, дать ему возможность вернуть или обменять товар).
Рекламная цепочка может быть укороченной — одно-два первых звена. Например, она может только привлекать к себе внимание, или только вызывать к себе интерес, или ограничиться звеном «идеальной покупки».
Таким образом, рекламное действие может быть оценено по составляющим трех уровней: эмоциональным, когнитивным и поведенческим (конативным) составляющим.
Эмоциональные свойства рекламы отражают ее экспрессивную функцию и ориентируются на потребителей, способных принять эти свойства как важные и нужные при передаче информации. К сожалению, данные, полученные методом опроса, показали, что российская реклама вызывает не те реакции, на которые рассчитывали ее создатели. 84% респондентов назвали ее"навязчивой, 72% — примитивной, 34% — самодовольной, 21% — высокопарной, 23% — бесполезной. Очевидно, необходимы дальнейшие психологические исследования эмоциональных компонентов рекламы.
Когнитивные свойства рекламы отражают ее связь с важнейшими психическими процессами: восприятием, вниманием, памятью, мышлением, речью. Конатив-ные свойства рекламы отражаются на уровне действий.
По степени и характеру воздействия на психику человека рекламу можно разделить на четыре основных типа:
? реклама-информация,
? реклама-напоминание,
? реклама-убеждение,
? реклама-внушение.
Эффективность каждого из этих типов меняется в зависимости от свойств целевой группы и фазы прохождения товара на рынке.
Реклама-информация эмоционально нейтральна. Ее сущность составляют правильно, без особой перегрузки скомпонованные информационные сведения. Это рекламы-объявления, очень часто используемые на первых шагах вступления в рынок, каталоги, пресс-релизы, рекламные статьи. Реклама-информация хорошо зарекомендовала себя в профессионально подготовленной, в основном мужской аудитории.
При достаточно частом предъявлении информации для напоминания и снижения раздражающегоаффекта используют только ее фрагменты, например конец телерекламы или н^Ишие фирмы. Реклама-напоминание — это дублирование, закрепление образа товара в кратковременной и долговременной памяти, один из способов поддерживания товара на рынке и выживания в конкурентной борьбе. Хотя американские рекламисты и считают, что главное в рекламе — это вдалбливание в голову одной и той же идеи, сторонники щадящей рекламы предпочитают более мягкий стиль воздействия с определенными интервалами между экспозициями.
Цель рекламы-убеждения состоит в том, чтобы превратить сообщаемую потребителю информацию в его установки, принципы, мотивы. Способы убеждения в рекламе опираются или на систему логических доказательств (для этой цели используются достоверные факты, цифры, данные науки и практики), или на эмоционально-чувственные переживания, отражающие интересы, мнения, чувства тех, кого реклама убеждает (пример из радиорекламы антикварного магазина — раздается звон разбиваемого стекла и досадный упрек самой себе: «Лучше бы продала, чем разбила!»).
Логическая аргументация основывается на объективных характеристиках товара. Аргументы подразделяются на основные и дополнительные, где основные отражают основные свойства изделий, дополнительные — менее важные. Порядок подачи аргументов зависит от аудитории. Если ее члены не очень критичны, не
уверены в себе и нуждаются в совете, главные и наиболее действенные аргументы должны быть представлены в начале рекламного сообщения. Если же аудитория критично настроена, имеет собственные убеждения и принципы, то ее лучше подвести к главным выводам через две-три посылки, иногда вопросительного характера, оставляющие время для самостоятельного принятия решения. Собственно, здесь используются два способа доказательств: дедуктивный — от общего к частному, и индуктивный — от частного к общему.
Эмоциональные компоненты в рекламе, используемые в качестве доказательств, особенно сильно действуют в тех группах потребителей, где выше эмоциональная возбудимость (женщины, молодежь; люди, озабоченные социальным престижем, желанием подняться вверх по социальной лестнице). По наблюдениям американских рекламистов, особенно эффективна эмоциональная реклама в тех случаях, когда приобретаемый товар напрямую соотносится с социальным статусом и дает понять окружающим эту связь. Такие потребители иногда сознательно идут на дорогостоящие приобретения ради того, чтобы «выглядеть не хуже других». По этому поводу немецкий философ Б. Витес еще в 1905 г. писал, что секрет рекламы — в ее обращении к чувственности, в апелляции к эмоциям: «Идеи не могут оказать влияния на человека, пока они не переведены на язык эмоций».
Самое сильное воздействие на потребителя оказывает реклама-внушение. Внушение зачастую осуществляется на подсознательном уровне и в общем представляет собой средство подчинения человека чужой воле, средство зомбирова-ния. Внушение — это психологическое воздействие на человека с помощью речи и неречевых средств, отличающееся сниженной аргументацией или вообще ее полным отсутствием.
Утвердилось деление видов внушения на внушение в бодрствующем состоянии, в гипнозе и естественном сне. Основной вид внушения — это внушение в бодрствующем состоянии, остальные виды относятся к вспомогательным. Внушение может быть преднамеренным и непреднамеренным, положительным или отрицательным по своей этической направленности. По способам внушения можно выделить прямые, или открытые, и косвенные, или закрытые. В качестве закрытых способов используются намеки, противопоставления, внушение через запрет (общеизвестно, что если подросткам запрещают делать что-либо, то они всегда стремятся к запретным зонам: «Запретный плод сладок»).
Внушение может быть индивидуальным, групповым или смешанным. Могут также выделяться разные сроки действия внушения: кратковременное, или непосредственное, и отсроченное, долговременное, когда между воздействием и ответной деятельностью имеется временной разрыв. Кроме того, внушение может проводиться по обычным сенсорным каналам — зрительному, слуховому, обонятельному, и суб- и экстрасенсорным, когда внушаемая информация идет по подпоро-говым зонам {так называемый эффект 25-го кадра).»
Основными фигурами в процессе внушения являются внушающий — сугге-стор и внушаемый — суггеренд, и от их особенностей зависит эффективность всего процесса. Суггестор должен быть авторитетом для аудитории, а такие ее свойства, как доверчивость, робость, тревожность, ригидность, несамостоятельность, усиливают эффект. Внушаемость увеличивается в специфических обстоятельствах: болезнь, стресс, утомление, дефицит времени при отсутствии санкционированных обществом норм поведения.
Рекламный кодекс запрещает использование методов внушения в рекламе как антигуманных по своей сути. Любые формы проявления суггестии осуждаются и подвергаются наказаниям в соответствии с Уголовным кодексом.
28.5. Психологические особенности выбора свойств рекламируемого товара
Для хорошей рекламы нужен хороший товар, так как ничто не может скрыть изъяны плохого товара. Основное правило рекламного бизнеса: «Реклама стимулирует сбыт хорошего товара и ускоряет провал плохого!» Этому правилу соответствует русская пословица: «Хороший товар сам себя хвалит». Однако существует и диаметрально противоположное мнение — в любом товаре можно найти достоинства и так преподнести их, что даже недостатки будут выглядеть вполне пристойно. Есть выражение: «Плохого товара нет, есть плохой маркетолог».
Перед проведением рекламной кампании надо составить список всех достоинств товаров и выбрать из него 2-3 самых сильных. Это совсем не обязательно может быть низкая цена, поскольку сейчас большинство реклам начинается с указания на «самое дешевое», «самые низкие цены в городе» и т. п. Лучше указывать такие признаки товара, которые присущи только ему. Это так называемое УТП — уникальное торговое предложение, которое должно убедить потребителя в необходимости покупки.
Американцу Р. Ривсу, классику рекламного бизнеса, принадлежит следующее определение рекламы: «Реклама есть искусство внедрения УТП в сознание наибольшего количества людей с наименьшей затратой». На аудиторию следует выходить только с «позитивом», причем уникальным «позитивом», который не пришел в голову вашим конкурентам. Например, в рекламе пивоваренного завода в качестве достоинства указывалось на обязательную обработку бутылок паром, что, в общем-то, входит в технологию любого завода. Но потребители этого могли не знать, и апелляция к такой технологической детали усилила доверие именно к этому заводу. На недостатки лучше не ссылаться, но забывать о них тоже не следует.
Негативные свойства, как и позитивные, следует проранжироватъ, выделить 2-3 самых главных и постараться ликвидировать их в товаре, усовершенствовать и довести товар «до ума». Это далеко не всегда возможно. Нередко приходится использовать другие способы смягчения и камуфляжа недостатков: снижение цены, увеличение гарантийных сроков, введение различных льгот при покупке, продажа товара в кредит. Самый плохой вариант — не замечать недостатков или мириться с ними, особенно в том случае, когда конкурент знает о них гораздо больше вас. Иногда можно обыграть недостатки как временные или даже специальные, вызванные какими-либо причинами. Обычно в целях усиления воздействия на потребителя те свойства товара, которые были предварительно выделены как ведущие, преподносятся с явным преувеличением. Не просто сладкий шоколад, а суперсладкий, на лицах симпатичных парней — наслаждение. Не просто свежий запах жевательной резинки, а запах невероятной свежести вроде запаха морского простора.
Совершенно необходимым условием успешной реализации товара является подробный инструктаж о его свойствах, области применения, специфике. Но сплошь и рядом это, казалось бы, естественное требование нарушается. При обилии современной новейшей техники на прилавках российских магазинов часто отсутствуют инструкции на русском языке — можно найти инструкции на каком угодно, даже китайском, но только не русском. Иногда переводы, да и сами инструкции «стряпают» тут же на месте продажи, и, если судить по письмам с жалобами потребителей, ни к чему хорошему это не приводит (типа продажи шампуня для автомобилей просто как шампуня для мытья волос).
Чтобы обеспечить долгосрочное предпочтение товара, в зарубежной рекламной практике широко пользуются идеями брендинга. Брендинг (от англ. brand — клеймо) — обозначение определенным товарным знаком товара или семейства товаров. Сама идея товарного знака появилась в первое десятилетие XX в. в Германии, когда была поставлена задача визуальной идентификации продукции электротехнического концерна.
Товарные знаки могут быть переданы в виде образов: например, скрещенные мечи на посуде мейсенского завода, изображение саламандры на обувных изделиях немецкой обувной фабрики и пр. Но гораздо чаще (до 80%) в качестве товарного знака используют буквы, слова или сочетания слов. Это — логотипы, которые должны быть благозвучными, достаточно короткими, понятными, запоминаемыми. Например, буква «М» у входа в метро должна существенно отличаться от буквы «М» у входа в ресторан Макдональдс, а буква «К» должна обозначать только Кировский завод в Петербурге и ничего больше. Существует также группа комбинированных товарных знаков, представляющих собой сочетание элементов различного характера — словесного и образного. Товарные знаки оцениваются как рекламоспособные, охраноспособные и ассоциативно емкие.
Рекламоспособностъ товарного знака состоит в том, что он существует не в виде изолированной графической единицы, а во взаимосвязи с товаром и рекламными мероприятиями. Рекламоспособность товарного знака — это его информативность, оригинальность, образность. Например, изображение девушки-индианки с чайным стебельком в руках является гарантией настоящего индийского чая, собираемого вручную.
Охраноспособность товарного знака — это его уникальность, отличие от ранее зарегистрированных товарных знаков, знак надежности и доброкачественности товара. Товарный знак — это интеллектуальная собственность, использование чужих товарных знаков преследуется по закону как пиратство. Между товаропроизводителями возможна договоренность о временном заимствовании чужого товарного знака при выпуске товаров массового спроса. Например, телевизоры, изготовленные в Малайзии, могут иметь товарные знаки японских фирм типа «Сони» или «Фунаи».
Ассоциативная емкость товарного знака включает в себя его способность вызывать ассоциации. Так, изображение пумы на спортивной обуви передает ощущение скорости, гибкости, спортивной злости. Фигуравубра, украшающая белорусские мощные грузовые машины, олицетворяет их силу, упорство, выносливость.
Критериями качества товарных знаков служат результаты их восприятия. Товарный знак должен быть понят в кратчайшее время, буквально в считанные секунды.
В настоящее время в мире зарегистрировано более 5 млн товарных знаков, и ими маркируется более 60- 80% рекламируемых изделий. Особенно велика роль товарных знаков в экспортной деятельности. Они становятся символами качества
товара, поэтому маркированные изделия обычно продаются по более высоким ценам, на 15—20% дороже, чем немаркированные.
28.6. Психологическая экспертиза рекламной продукции
По результатам многочисленных экспериментальных исследований, в том числе отечественных, в рекламах по любому коммуникационному каналу можно выделить ряд признаков, заведомо играющих положительную роль. Идея объединения этих положительных признаков в один блок и оценка с его помощью любых вновь созданных реклам сродни идее психологической экспертизы стрелочных индикаторных приборов, разработанной в инженерной психологии. О качестве рекламы в таком случае можно судить по перечню признаков, которые могут быть выбраны и продолжены экспертом в каждом индивидуальном случае.
Оценка любого показателя дается в баллах от 0 до 2, где 0 — признак отсутствует вообще, 1 — признак выражен слабо или недостаточно, 2 — признак выражен достаточно сильно.
Максимальное количество баллов, которое может получить любая реклама при использовании процедуры психологической экспертизы, соответствует произведению количества признаков, умноженного на максимальный показатель 2. Чем меньше будет интегральный показатель, тем ниже достоинства рекламы и ее эффективность.
Список признаков экспертной оценки может быть увеличен за счет внешних, относительно независимых показателей пространства и времени. Например, публикация в распространенном издании, имеющем большую аудиторию, получит высшую экспертную оценку, тогда как использование в качестве коммуникационного средства специального отраслевого журнала с узкопрофессиональной аудиторией может привести к понижению экспертной оценки. Точно так же можно оценить публикации на первой и последней страницах, использование цвета в рекламе, частоту публикаций и т. д.


Суть психологической экспертизы состоит в том, что каждая конкретная реклама оценивается по количеству задействованных в ней положительных признаков. Иначе говоря, это попытка заранее направить рекламную продукцию по «зеленому» коридору с тем, чтобы максимально уменьшить долю неэффективных приемов, создающих шум и вызывающих раздражение и утомление потребителей.
Литература
Беклешов Д В-, Попырин В. И. Реклама в системе маркетинга. М., 1989.
Веркмон К. Товарные знаки: создание, психология восприятия. М., 1976.
Дейян А. Реклама. М., 1993.
Дейян А., Троадек А. и Л. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. М., 1994.
Дракер П. Ф. Управление, нацеленное на результаты / Пер. с англ. М„ 1994.
Зазыкин В. Г. Психология в рекламе. М., 1992.
Ламбен Ж. Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. СПб., 1996.
Лебедев А. П., Боковиков А. К. Эспериментальная психология в российской рекламе. М., 1995.
Лущихина И. М. Как построить рекламу в условиях рынка? // Советы психолога менеджеру / Под ред. М. К. Тутушкиной. СПб., 1994.
Снетков В. М. Модульно-функциональная база данных управления организацией // Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В М. Снеткова. СПб., 2001.
Сэндидж Ч., Фрайбургер В., Ротцалл К. Реклама: теория и практика. М., 1989.
Тулъчинский Г. Л. Pubic reations. СПб., 1994.
Феофанов С. А. США: реклама и общество. М., 1974.
Глава 29 ТРЕНИНГ ПРОДАЖ
Принципы организации обучения продажам в компании. Компетентность торгового персонала определяется индивидуальными особенностями людей и уровнем их специальных знаний, умедай и навыков. Следовательно, отбор «правильных» людей на позиции «продавцов» и развитие их «таланта продавать и обслуживать клиента» — путь к успеху в создании конкурентоспособного организационного ядра. Развитие компетентности персонала путем систематичного обучения искусству и технологиям продажи и сервиса — существенная корпоративная функция. Эффективность реализации этой функции зависит от принципиального отношения руководителей и специалистов компании к следующим вопросам.
? Как организация может определить необходимый тип обучения и его своевременность?
? Как организация или «внешние» специалисты должны создавать и развивать «правильные» тренинговые программы, ориентированные на потребности фирмы?
? Как организация может и должна отбирать и/или обучать тренеров по продажам?
? Как организация может использовать разнообразные методы обучения продажам?
? Как организация может измерять и оценивать результаты обучения?
Внутрифирменное систематичное обучение персонала — относительно новая область деятельности для российских компаний. Как показывает практика, если численность работников достигает 500 человек и более, организация стремится создать внутреннюю учебную структуру. Перед российскими компаниями, решившими создавать внутриорганизационные учебные структуры, стоит задача выбора оптимальной методологии корпоративного обучения.
Опыт зарубежных компаний стран с развитой экономикой, а также практика российского бизнеса свидетельствуют, что существует ряд универсальных принципов корпоративного обучения — ориентиров для построения внутрифирменного обучения и образования сотрудников.
1. Учебная программа должна базироваться на реальных потребностях фирмы, т. е. необходимо измерить реальные потребности фирмы и сотрудников. Для этого можно провести внешний аудит (оценку работы персонала с клиентами) магазинов фирмы, воспользоваться методикой оценки сервиса фирмы для выявления «болевых точек» в организации обслуживания клиентов, провести совещание фокус-группы клиентов и сотрудников компании, осуществить анализ методов и мероприятий по продажам за последний квартал и год и т. д.
2. Учебная программа должна быть ориентирована на результат, на изменения в поведении продавцов и менеджеров по продажам. Предполагается обсуждение с внутренним или приглашаемым тренером изменений, ожидаемых после тренинга, возможности их отследить, что можно и следует сделать для закрепления результата: сформировать систему наставничества и/или супервизии; привлекать тренера для «коучинга», сопровождения продавцов во время работы; делать замеры в работе продавцов «до и после» тренинга продаж, предложить участникам тренинга подготовить сочинение на тему «Что я собираюсь изменить в своей работе после тренинга продаж» и т. п.
3. Учебная программа должна давать измеряемые результаты. Независимо от подхода преподавателя и тренера к оценке результатов обучения в фирме должна быть своя система оценок учебных программ. Возможно, имеет смысл ввести типологию учебных программ по ожидаемым результатам. Например, академические учебные программы («Основы маркетинга», «Управление сбытом в компании» и пр.) дают сотрудникам фирмы необходимый общий базис (не приводящий, однако, к немедленному изменению поведения продавца и увеличению объемов продаж компании в целом). Успешность академического типа обучения оценивается также академическим способом: проводится экзамен для слушателей, например в виде письменного теста. Результат обучения по менее теоретическому, но имеющему когнитивный характер курсу (допустим, «Управление торговым персоналом») может быть оценен по количеству и качеству реальных проектов, направленных на изменение системы мотивации, контроля, обучения и т. п. торгового персонала, выполненных участниками обучения в качестве зачетного задания по курсу. Активный социально-психологический формат обучения, называемый обычно тренингом продаж, нацелен на поведенческие изменения участников тренинга. На тренинге продаж сотрудник фирмы может осознать неэффективность определенных способов поведения, которые он постоянно использует в практике общения с клиентами. При умело проведенном тренинге такой человек сможет найти замену своим неэффективным образцам поведения (или дополнить поведенческий репертуар новыми полезными способами работы с клиентами) Как фирма будет оценивать подобные поведенческие изменения своих сотрудников? Насколько тренер в состоянии гарантировать позитивное протекание этих изменений за рамками тренинга? Ответственным лицам в организации имеет смысл обсудить данные вопросы до начала работы с конкретным тренером.
4. Учебная программа должна изменяться со временем в соответствии с изменяю -щимися потребностями организации.
5. Преподавателям и тренерам необходимо постоянно развиваться профессионально. Ответственный сотрудник фирмы должен отслеживать изменение программ и соответствие профессиональной компетентности тренера актуальным потребностям организации. Значит, данный сотрудник должен быть достаточно глубоко погружен в задачи, связанные с организацией обучения в компании и обеспечением результативности обучения. Другими словами, возникает организационная потребность в сотруднике или группе людей, занимающихся проблемами обучения в фирме. И фирма либо формирует особое подразделение в своей структуре — внутрифирменный учебный центр, курсы, школу компании, внутрифирменный университет или академию для сотрудников (а часто и для клиентов, и для посредников), — либо ищет подобный ресурс вне фирмы и заключает договор о продолжительном сотрудничестве с какой-либо учебной или консультационной организацией.
Согласование ожиданий заказчика и тренера. В современной российской практике обучения продажам существует множество рассогласованных ожиданий преподавателей, тренеров, менеджеров, продавцов относительно возможностей тренинга продаж. К наиболее острым относятся следующие вопросы.
? Можно ли в течение короткого учебного курса (тренинг продаж от 24 до 80 учебных часов) сформировать компетентного специалиста по продажам (обучение новичков) или развить компетентность опытных специалистов по продажам?
? Что именно является предметом обучения на тренингах продаж, широко предлагаемых учебными и консультационными организациями России?
? Необходим ли одинаковый начальный уровень участников тренинговой группы для успешного тренинга продаж?
? Что такое успешный тренинг продаж? Можно ли использовать изменения объемов и других показателей продаж в качестве оценочных показателей эффективности обучения продажам?
Несомненно, общими факторами, определяющими успешность различных учебных программ (не только по обучению продажам), являются: ясная постановка цели, четкий запрос на обучение от заказчика к преподавателю или тренеру, согласованные ожидания по поводу результатов обучения и возможности их оценки.
При формировании программы для установления ясного соглашения между заказчиком тренинга и тренером важно обсудить следующие вопросы: актуальные потребности в обучении; состав группы для обучения; бюджет тренинга; мотивация персонала; оценка результатов тренинга; ресурсы для тренинга; сроки тренинга; место проведения тренинга. Обсуждение всех вопросов может стать базой для сотрудничества тренера и руководителя, что необходимо для успешного обучения персонала.
Часто повышение спроса на тренинг продаж в российских компаниях является реакцией менеджеров на спад объемов продаж. Но спад продаж не обязательно связан с проблемой недостаточной компетентности продавцов, могут существовать другие ограничители роста продаж в фирме или на рынке (материальное вознаграждение торгового персонала, сезонные колебания продаж и пр.). Совместный анализ данных вопросов тренером и заказчиком тренинга может привести к предложению альтернатив тренингу продаж либо комплексной системы мер развития, включающей и тренинг продаж.
Менеджер — заказчик обучения, и тренер по продажам могут также обсудить, в какой именно области нужно развивать знания, умения и навыки персонала: навыки активных продаж, психология взаимодействия с клиентами, знание продукта, умение позиционировать свой продукт на фоне продукта конкурентов, знание рынков и клиентов, знание политики компании, процедуры и стандарты сервиса.
Заказчик тренинга часто требует нацеленности краткосрочной программы обучения на формирование одновременно и знаний, и навыков. Знания — это владение информацией, навык — способность использовать знание. Люди разными
путями приобретают знания и навыки. Один из самых распространенных путей формирования навыков в тренинге продаж — различные практические упражнения, включающие моделирование процесса продаж. На обучающих сессиях, имеющих своей целью изучить продукт или рынки, используется другой формат занятий, например семинар. Это необходимо учитывать при обсуждении программы тренинга. Обучение продажам в компании может состоять из нескольких ступеней, включающих и информационные семинары, и собственно тренинг продаж как активную форму обучения, направленную на формирование навыков. Для определения потребностей в обучении продавцов и менеджеров по продажам западные специалисты рекомендуют использовать опросник. Приведем вариант опросника для менеджеров по оптовым продажам:
1. Есть ли у вас план регулярных звонков клиентам?
2. Есть ли у вас клиенты, которым вы звоните чаще, чем остальным? Почему?
3. Что именно в последних тренингах продаж было для вас самым полезным? Почему?
Самым бесполезным? Почему?
4. Как можно сделать обучение более ценным для вас?
5. Что вы оцениваете как свои сильные стороны?
6. Что вы оцениваете как свои слабые стороны?
7. Какую помощь в работе вы бы хотели получить?
8. Используете ли вы какие-либо учебники или материалы по продажам? Какие?
В торговой компании часто становится общепризнанной нормой формирование запроса на обучение специалистов по продажам. Такого рода запрос может быть оформлен в виде письменного документа, направляемого руководителем соответствующего подразделения тренинг-менеджеру или менеджеру по персоналу. Пример подобной формы приведен ниже (табл. 29.1).
Таблица 29.1
Пример официальной формы запроса на обучение
Кому: Тренинг-менеджер Дата___________________


Планирование обучения продажам. К универсальным принципам корпоративного обучения также относится принцип планирования обучения персонала в компании.
Планирование обучения продажам в организации связано со стратегией жизнедеятельности компании, ее общими целями и актуальными задачами (рис. 29.1). Так, например, введение нового продукта или услуги вызывает необходимость
обучения.
Для планирования обучения продажам в организации необходимо поставить
следующие вопросы.
? Какие новые продукты планируется ввести в этом году?
? Какого типа знания и навыки нужны для продажи этого продукта?
? Необходимы ли технические специалисты для обучения персонала?
? Намечаются ли изменения в ценовой политике компании?
? Какие маркетинговые мероприятия планируются в связи с вводом нового продукта?
? Какие материалы нужны для обучения?
? Когда и для кого надо проводить тренинг?
Менеджер, отвечающий за планирование обучения, проанализировав потребности компании в обучении, должен включить в план следующие пункты: кто, когда, по какой программе учится, кто учит, на каких условиях осуществляется обучение, где проходит обучение. В первую очередь принимается решение по субъектам учебного процесса: кто именно из работников проходит обучение, во вторую очередь — по предмету учебного процесса, — чему именно обучаются данные сотрудники.
Результат решений сопоставляется с результатом анализа внутренних ресурсов фирмы и предложений на рынке услуг по обучению. Итогом становится выМиссия компании






Бизнес-направления




1Лели функционального подразделения




Уели программы обученияМиссия о

1План обученияБюджет на обучениеРасписание обучения
Выбор преподавателя, тренера
I

1--------------->Окончательное расписание занятий
Рис. 29.1. Стратегическая модель управления обучением в компании
бор внутреннего обучения своими силами (преподаватели и тренеры, работающие в организации) или внешнего обучения (приглашение тренера, преподавателя или отправка сотрудников на открытые семинары в учебные организации).
Мотивы заказчика тренинга продаж. Мотивы и причины, по которым представители организаций в России заказывают тренинги продаж для своих подчиненных, могут быть как прямо, так и косвенно связаны с обеспечением организационной эффективности. Кроме того, сами мотивы могут носить как явный, так и латентный характер. Попробуем описать декларируемые мотивы в терминологии заказчика.
? Участие в тренингах, по мнению руководителей, может заставить персонал отказаться от высокомерия по отношению к клиентам и восприятия себя как мастеров и виртуозов продажи. Такое отношение продавцов к клиентам и к себе, по мнению руководителей фирмы, тормозит рост продаж.
? Деньги, потраченные на рекламу товаров и услуг, могут пропасть из-за недостаточного профессионализма продавцов.
? Тренинг продаж призван напоминать персоналу о коммерческих интересах фирмы.
? Периодическое обучение снижает текучесть кадров в штате продавцов. Обучение привязывает персонал к фирме. Обучение — это мотиватор для персонала.
? Обучение персонала формирует кадровый резерв управленческого состава.
? Любое грамотно проведенное групповое обучение служит сплочению команды. Команда сама по себе является мотиватором.
? Обучение формирует фирменный стиль продаж и работает на рост конкурентоспособности подразделения и фирмы в целом.
? Обучение воодушевляет на поиск новых приемов и методов продаж при возвращении на свое рабочее место.
? Обучение заставляет задуматься о сервисе и обеспечении процесса продажи — оформлении, оборудовании, информации, презентационных материалах для клиентов.
' . . ? ? ?' ? ^..;. ^ ?;::?;?,.??????:;;. :.!:-?????????.?.?:??.:-;:?:
? Тренинг дает новый взгляд на свою профессию.
? Тренинг поднимает престиж профессии продавца.
? Тренинг вынуждает осознавать свои способы и стиль продажи.
? Тренинг структурирует знания по стратегии и тактике продаж.
? Во время тренинга каждый имеет возможность отработать новые техники и средства продажи.
? Тренинг реализует возможность обратной связи в цепочках «участник тренинга — тренер» и «участник тренинга —? коллеги».
? Тренинг подталкивает к формулировке целей: личные цели продавца и цели профессионального роста. '
Тренер по продажам. Позиция тренера по продажам в организационной структуре зависит от целого ряда факторов: специфики самой организации, ее размера, философии и политики работы с персоналом.
Можно выделить варианты позиции, занимаемой тренером по продажам по отношению к своим должностным обязанностям в российских и иностранных организациях. Он расценивает себя как:
? тренинг-менеджера по продажам;
? сотрудника службы персонала — тренера, иногда совмещающего функции обучения продажам с какими-либо другими функциями внутри компании, например, адаптацией персонала;
? менеджера по продажам или менеджера по персоналу, которому вменяется в обязанность проведение тренингов для агентов, продавцов и др.;
? если в компании нет или не хватает своих тренеров, то приглашаются независимые тренеры или заключается договор с обучающими компаниями.
Роль тренера по продажам для компании значительна. Прямо или косвенно он влияет на имидж компании, ее развитие и способность зарабатывать деньги. Ответственный сотрудник компании, приглашающий тренера по продажам на постоянную или временную работу, должен учитывать, что профессиональный тренер по продажам идет в ногу со временем и развивает и модифицирует свои учебные программы, используя новые технологии и учитывая постоянно меняющуюся роль торгового персонала, изменения рынка, клиентов, философии менеджмента.
Хороший корпоративный тренер не ограничивает свое рабочее время только проведением тренингов. Он обязательно, выражаясь языком геологов, «выходит в поле», работая рядом и с «проблемными» агентами, продавцами или менеджерами по продажам, и со «звездными», наблюдая за ними для того, чтобы понять, какую коррекцию необходимо внести в свою тренинговую программу.
Успешный тренер по продажам практикуется в том, чему обучает. Если слушатель не «покупает» то, что он презентует, тренер не будет использовать это в своей практике. В тренинговой аудитории тренер сам выступает в роли продавца, а слушатели — в роли клиентов. Как покупатель участник тренинговой группы может спросить себя или тренера: «Что это дает мне?» и «Зачем мне этому учиться?»
Репутация тренера по продажам будет определяться не только тем, как он обучает, но и тем, как он «продает». Поэтому очень важно, чтобы любой фрагмент учебной программы соответствовал актуальным потребностям членов группы. При этом важно не только выдвигать гипотезы о релевантности программы, но и устанавливать ее в процессе занятий. Тренер должен постоянно спрашивать себя, подходит ли то или иное упражнение или что-либо другое членам группы. В конце каждого тренинга по продажам можно провести маленькое упражнение для сбора обратной связи по релевантности. Для этого каждый член группы может написать на листе бумаги: «В результате обучения я собираюсь делать...»
Продвижение тренинга по продажам внутри компании. В российских организациях, где еще редки тренинг-менеджеры, работу по продвижению тренинга продаж в фирме, как правило, выполняет менеджер по персоналу. Успешно продвигаются работа по мотивации персонала, планомерное и системное обучение продажам в тех организациях, где соответствующий человек (менеджер по персоналу или кто-либо другой) вызывает у людей доверие, имеет авторитет, использует тот тип власти, который основан на вовлечении других, на харизме. И, наоборот, много проблем возникает там, где такая персона не имеет позитивной деловой репутации или личностной привлекательности, либо сам менеджер по персоналу отрицательно или с сомнением относится к тренингам продаж. Особенно ярко это
проявляется в магазинах и торговых точках с постоянным торговым персоналом, где разница в социальных ролях «менеджеров» и «продавцов» весьма ощутима. Американские специалисты по менеджменту У. Беннис и У. Лоу выделили пять ценных лидерских качеств менеджеров, спонтанно вовлекающих людей в процесс обучения:
1) видение (visioning) и продуцирование «видения», т. е. способность представлять некоторую будущую ситуацию и разрабатывать план по ее реализации. «Лучший способ предсказать будущее — это создать его»,— утверждал П. Друкер;
2) фокусирование (focusing) — способность концентрироваться на том, что наиболее ценно; способность концентрировать усилия и ресурсы на том, что дает наибольший результат;
3) позиционирование (positioning), которое можно назвать властью или влиянием, способность мобилизовать людей и ресурсы для достижения целей;
4) создание сети (networking) — способность обеспечивать сотрудникам компании доступ к информации;
5) инновационность (innovating) — способность находить новые подходы и внедрять их в процессе обучения и развития людей в фирме.
В 1983 г. Американское общество обучения и развития (American society for training and deveopment — ASTD) опубликовало исследование, посвященное 15 ключевым ролям в обучении и развитии персонала. Были выделены следующие роли:
? оценивающий — определяет количественные и качественные факторы программы обучения;
? фасилитатор — управляет групповыми процессами;
? консультант по индивидуальному развитию — занимается индивидуальной оценкой компетентности, целей, ценностей персонала; идентифицирует и планирует развитие карьеры;
? копирайтер — создает материалы для обучения;
? инструктор— представляет информацию и управляет обучением каждого;
? менеджер по обучению и развитию — планирует, организует работу тренинг-центра, набирает персонал, контролирует операции или проекты, связанные с другими организационными единицами;
? маркетолог — изучает рынки, позиционирует и продает тренинговые программы;
? медиа-специалист — создает программное обеспечение, аудио- и видеоматериалы для обучения;
? аналитик — определяет разрыв между реальными достижениями и идеальной моделью и его причины;
? администратор программ — занимается организацией обучения;
? дизайнер программ — разрабатывает варианты программ тренинга;
? стратег — определяет развитие долговременной активности тренинг-центра;
? аналитик по задачам — определяет задачи деятельности различных подразделений в организации для роста эффективности тренингов продаж;
? теоретик — развивает и проверяет теории обучения и развития;
? «посредник переноса»— помогает переносить тренинговый опыт па практику.
Все эти роли могут одновременно выполняться ограниченным числом людей.
Среда обучения. Фактор среды обучения часто недооценивается в наших организациях. Тренеру предлагают работать с людьми прямо на их рабочем месте в окружении мерцающих компьютеров и непрерывно звонящих телефонов. Участники тренинга периодически исчезают «по делу» в соседние кабинеты, зато на тренинг забредают коллеги из соседних отделов или любопытные начальники. Эффект такого обучения для организации минимален.
Необходимо заранее позаботиться о времени и месте проведения тренинга, типе помещения, мебели и технических средствах обучения, еде и питье, канцелярских товарах, обслуживающем персонале.
Условия, необходимые для обучения:
? освещенность (желательно, чтобы можно было изменять степень освещенности);
? отсутствие шума;
? оптимальные климатические условия (не жарко, не холодно, кондиционер);
? размер комнаты адекватен количеству людей;
? отсутствие телефонов и других средств связи;
? удобная мебель.
Эти условия необходимы, но недостаточны. Комфортная тренинговая комната представляет собой свободное от лишней мебели помещение, где находятся телевизор, видеомагнитофон и видеокамера, магнитофон, стулья, иногда — столы, доски и/или флип-чарты, слайд-проектор, удобные для развешивания листов стены, освещение должно быть регулируемым.
Каждое помещение имеет свои достоинства и недостатки с точки зрения организации учебного процесса. Ряд помещений в большей степени рассчитан на активность тренера или преподавателя и пассивность участников (актовый зал, классная комната), но и эти помещения отличаются друг от друга степенью комфортности для общения участников обучения друг с другом. Актовый зал более комфортен для лекции, классная комната — для лекции с элементами письменных заданий, которые каждый участник выполняет индивидуально. Квадратная комната с квадратным столом неудобна для неформального общения, но помогает структурировать деловое общение, например, на совещаниях или семинарских формах обучения. Театральный стиль (аудитория со сценой) делит группу на активных участников процесса и зрителей, что может быть использовано при ролевых формах обучения.
Традиционная тренинговая комната не предполагает наличия столов, участники тренинга садятся в круг вместе с тренером.
Опытный тренер организует эффективный учебный процесс в комнате, специально не организованной для учебы. Но комфортность среды обучения не только снизит затраты энергии и времени тренера на обустройство, но и станет дополнительным фактором мотивации для участников тренинга.
Использование технических средств обучения. И. Керсен, директор по тренингам продаж компании Cosrmar Inc., описывает стандарты использования больших блокнотов (флип-чартов) в учебных аудиториях:
? флип-чарты используются, если в группах не более 25 человек;
? не используется для записи верхняя треть листа, нечитабельная для аудитории;
? используются маркеры на водной основе;
? используются широкие буквы для записи.
При использовании доски и слайдового проектора рекомендуется не поворачиваться спиной к аудитории. Проектор выключается при смене слайдов. На каждый слайд рекомендуется тратить 30-45 с.
Раздаточный материал. Перечислим возможный раздаточный материал:
1) копии слайдов, которые тренер показывает группе во время работы;
2) рабочая тетрадь, в которой участник тренинга может делать записи;
3) примеры таблиц и форм, в частности форма планирования переговоров по продажам;
4) дополнительный материал (ридер) — ксерокопии статей, отрывков из книг;
5) резюме тренера;
6) анкеты и формы обратной связи.
Посттренинговое сопровождение. Тренинговая программа дает желаемый эффект, если сами участники тренинга хотят развивать свои знания и умения, связанные с продажами. Необходимым условием эффективности тренинга продаж в организации (когда предложение учиться исходит в большей степени от организации, а не от самого продавца) является посттренинговое сопровождение продавца (coaching): наблюдение за его работой с обратной связью от тренинг-менеджера или другого сотрудника организации (супервизия).
Выделяются следующие виды сопровождения.
1. Оперативное (встречи куратора с продавцом, фокусирование на индивидуальной работе с клиентом) и развивающее (встречи куратора с продавцом, фокусирование на стратегических целях работы) сопровождение.
2. Сопровождение в процессе работы (работа рядом с наставником, совместные продажи и пр.) и сопровождение по итогам работы (встречи с куратором в конце рабочего дня или недели для обсуждения результатов работы).
Сам процесс сопровождения включает в себя этапы:
? постановка целей;
? оценка прогресса;
? решение возникающих проблем.
Сопровождение может быть групповым (работа одного куратора с группой продавцов) и индивидуальным.
В большинстве российских компаний, обратившихся к институту наставничества как инструменту закрепления знаний, используют оплату работы наставника в качестве мотиватора. В западных компаниях встречаются освобожденные наставники, занимающиеся только сопровождением новичков. Это их основная рабочая деятельность.
Разработка учебных программ. Тренер может работать с двумя типами групп на открытом и корпоративном тренингах продаж. В первом случае тренер ведет сборную группу участников, записавшихся на тренинг продаж. Тренинг проводится в какой-либо учебной организации, часто без четкого представления о начальном уровне подготовки участников, их специализации, мотивов участия и т. п.
Во втором случае тренер имеет возможность провести предварительные собеседования с заказчиком тренинга и собрать нужную информацию о группе.
Собрав информацию, тренер проводит аналитическую работу. Он формулирует цели тренинга, отталкиваясь от Пожеланий заказчика, характеристик группы и своих ресурсных ограничений (например, времени подготовки и времени проведения тренинга).
Ниже приведены примеры целей тренингов продаж, сформулированные тренерами в их устных или письменных заявлениях (интервью с тренерами и предложенные ими программы тренингов продаж, а также программы тренингов, опубликованные в Интернете).
1. Формирование навыков личных продаж.
2. Оптимизация индивидуального стиля продажи.
3. Формирование видения эффективных продаж у торгового персонала компании.
4. Формирование знаний, умений и навыков корпоративных продаж.
5. Формирование репертуара поведенческих стратегий продаж.
6. Выявление и создание личного стиля продажи.
7. Повышение мотивации продавца.
8. Формирование элитных технологий продажи.
9. Формирование умения различать клиентские группы и использовать разные способы продаж в зависимости от клиентской группы.
10. Развитие коммуникативных навыков, способствующих успешным продажам.
11. Создание определенного имиджа организации.
12. Обучение людей способам зарабатывать деньги через продажи.
13. Формирование умения одновременной работы с потребностями клиента и потребностями фирмы.
14. Формирование знаний и навыков манипулирования клиентом.
15. Формирование навыков активных продаж.
16. Работа с личными ограничениями продавца.
17. Выявление потенциала продавцов.
18. Формирование навыков управления состоянием клиента.
19. Обучение работе с конфликтными ситуациями и агрессивными клиентами.
20. Формирование навыков завершения сделки.
Анализ данных целей, выдвинутых тренерами, позволяет выделить три основания классификации целей тренинга продаж.
1. Кто или что является объектом целевого воздействия (клиент, продавец, ситуация продажи, организационные стандарты и т. д.) на тренинге продаж.
Предположим, перед тренером стоит поставленная заказчиком задача — повысить эффективность работы отдела продаж компании. На тренинг отправлен весь отдел продаж, включая начальника. Кто в данном случае будет объектом воздействия? Отдел? Менеджеры по продажам как группа (команда)? Менеджеры по продажам как отдельные люди, занимающиеся индивидуальной работой с клиентами? На кого в первую очередь рассчитано воздействие учебной программы?
Будет ли тренер выделять один объект воздействия, например работу каждого в отдельности? Тогда темой тренинга будет собственно «Технология успешных оптовых продаж сантехнических изделий», например. На практике тренер, будучи специалистом по коммуникации, а не по стройматериалам и по специфике их продаж, обычно представляет программу, которая является по сути программой обучения по технологии успешной коммуникации при оптовых продажах любых стройматериалов. Если тренер выберет многоконтекстный тренинг продаж, предполагающий влияние сразу на несколько объектов (каждый сам по себе продавец, все вместе как команда, отдел продаж как структурное подразделение организации, проблема внутреннего сервиса в компании и т. д.), то такой тренинг потребует от тренера большого напряжения и определенного таланта.
Как правило, легче выбрать объект воздействия при работе со смешанной группой. Люди обычно приходят:
? за информацией о продажах;
? систематизацией своих знаний и приобретением метавзгляда на процесс продажи;
? обратной связью от тренера и группы о том, «каков я есть как продавец»;
? осознанием своих слабых и сильных поведенческих сторон при продаже и т. п.
Таким образом, объект воздействия — сами люди, их когнитивная и поведенческая сферы.
2. Стратегический или тактический уровень продажи, рассматриваемый в ходе тренинга. Индивидуальный или организационный уровень анализа продаж и сервиса.
При формулировке цели тренинга тренер отвечает себе на вопрос о том, на каком уровне продаж будет сконцентрирован тренинг: будет ли это стратегический тренинг с сильным аналитическим уклоном или тренинг коммуникативной компетентности, отрабатывающий такой фактор продаж, как поведение продавца.
3. Инструмент продажи (инструмент продажи — человек, Интернет, телефон). Здесь необходимо найти ответы на следующие вопросы: является ли будущий тренинг инструментальным; собирается ли тренер дать в руки участников конкретный инструмент продаж, например технологию телефонных продаж или приемы и техники ведения переговоров при продаже; будет ли тренер строить программу тренинга, отталкиваясь от потребности участников, актуализировавшихся на тренинге, и ведя их к осознанию неуспешных поведенческих паттернов и формированию новых образцов поведения.
Форма обучения. Тренинг в традиционном смысле предполагает активное социально-психологическое обучение с симуляциями и ролевыми играми. Тренинг продаж в практике западных компаний часто обозначает собственно обучение продажам, предполагающее использование и смешение разнообразных форм обучения. К основным формам обучения продажам в организациях относятся:
1) супервизия с обратной связью непосредственно в рабочем процессе продаж;
2) семинар как сочетание информирования, дискуссии и аналитических упражнений;
3) тренинг как сочетание аналитических и поведенческих упражнений;
4) лекция, предполагающая, как форма обучения, информирование и ответы на вопросы;


Рис. 29.2. Трехуровневая модель обучения С. Пэрри
5) самообучение (по подготовленным материалам) с супервизором, оценивающим результаты обучения.
Игры в тренинге продаж. Игры выполняют три задачи: применение знаний, умений и навыков; демонстрация поведенческого паттерна; открытие и осознание поведенческих паттернов, манер, стиля коммуникации и др. С. Пэрри, президент Training House Inc., ведущий программ «Тренинг для тренеров по продажам», предложил трехуровневую модель обучения на тренинге (см. рис. 29.2).
Общая ошибка тренеров, на его взгляд, это пропуск второй стадии. Необходимо дать возможность обучаемым увидеть желаемое поведение, что можно сделать с помощью видеоматериалов или демонстрационных ролевых игр с участием тренера, ассистентов или опытных продавцов.
Дж. Лафферти, основатель и глава консалтинговой фирмы Human, Synergistics Inc., автор знаменитой игры «Катастрофа в пустыне» (1971), выделил три типа ролевых игр, используемых в тренингах.
1. Прямые игры (true-to-ife) — моделирование элементов профессиональной деятельности.
2. Стратегические симуляции — принятие решений в определенных условиях («катастрофа в пустыне»).
3. Собственно ролевые игры — участники игры раздельно получают различные инструкции по взаимодействию друг с другом в предполагаемых условиях. Достоинства игр как тренингового метода: активное вовлечение, интерес; немедленная обратная связь; легче принимаются новые идеи и изменяются установки; игры помогают определять свои сильные и слабые стороны.
Недостатки игр: тренер должен тщательно подготовиться к игре; может произойти сдвиг мотива на цель в процессе ролевой игры (важнее «выиграть», чем получить новый опыт); не происходит переноса на реальную ситуацию продаж; другая учебная активность может показаться после игр значительно более скучной. Базовая концепция обучения. Тренинговые программы, предлагаемые разными специалистами для разных компаний с разными целями, отличаются друг от друга принципами построения содержания.
В настоящее время наиболее распространены семь концепций построения программ тренинга продаж.
1. Процессный подход — учебная программа тренинга продаж базируется на фазовой динамике процесса продаж:
• -Ф- продавец-ориентированный подход (процесс продажи); <* клиент-ориентированный подход (процесс покупки);
«О- использование специальных технологий в процессном тренинге, например процессный тренинг продаж, базирующийся на технологиях нейролингви-стического программирования.
2. Социально-психологический тренинг (СПТ) продаж — программа отталкивается от идеи коммуникативной успешности продавца как определяющей в успешности продаж.
3. Программа базируется па определенной формуле успеха, например AID A = внимание {attention) + интерес (interest) + желание (desire) + действие (action), следование которой во время продажи гарантирует продавцу успех.
4. Продажа рассматривается как переговорный процесс — продавцов учат грамотному ведению переговоров.
5. Продажа рассматривается как презентация продукта и фирмы и самопрезентация продавца — продавцов учат грамотной презентации.
6. Продажа рассматривается как процесс консультирования — продавцы получают навыки помощи клиентам в решении их проблем и использовании консультантских стратегий и тактик поведения с клиентом.
7. Продажа рассматривается как стратегический процесс деятельности организации, который включает в себя анализ рынка, продукта, клиентских групп, факторов товара, стратегическое планирование продаж, создание видения успешных продаж в компании, выбор модели сервиса и др.:
?Ф- тренинг управления продажами и сервисом в компании;
•Ф- тренинг управления отделом продаж;
?ф- тренинг управления торговой командой или торговым персоналом.
Перейдем к более подробному рассмотрению каждой из концепций.
Тренинг продаж: процессный подход
Продажа рассматривается как процесс деятельности, который можно разбить на последовательные этапы. Каждый этап подлежит описанию с разных позиций:
1) как коммуникативный акт;
2) как стадия работы с продуктом;
3) как стадия информирования и сбора информации;
4) как определенный этап аналитической работы продавца и т. д.
В качестве базы для построения программы тренинга используется та или иная классификация этапов продаж.
Первый вариант классификации этапов продаж
1. Этап подготовки к продаже. На этом этапе осуществляются:
?ф- сбор информации о клиенте по таким параметрам, как вид бизнеса, позиция на рынке, продукт, ассортимент, сервис, цены, качество, миссия, ценности, политика и пр. (речь идет о корпоративном клиенте); личностные особенности, интересы, потребности, мотивы покупки и пр. (речь идет о розничном покупателе);
-Ф- подготовка предложения для клиента (продукт, сервис, порядок выдвижения предложений, специфические преимущества для данного клиента);
-Ф- определение приоритетных интересов продавца (разовая сделка, формирование долгосрочных отношений, др.);
?Ф- разработка тактики продаж.
2. Этап установления контакта с клиентом: ?Ф- диагностика клиента;
-Ф- диагностика состояния клиента; <> настройка продавца на клиента.
3. Этап ориентации в потребностях клиента:
•Ф- сбор информации о потребностях клиента;
?Ф- определение доминирующей потребности клиента.
4. Представление товара:
?Ф- представление товара через его эффекты (качество, цена, внешний вид, торговая марка и пр.) как средства удовлетворения потребностей клиента;
?Ф- предоставление клиенту возможность «побыть с товаром», «попробовать» его, «подержать в руках» и пр.
5. Работа с возражениями клиента: ?Ф- выслушивание возражений;
?Ф- принятие возражений;
?Ф- классификация возражений по типам;
•Ф- уточнение возражений;
-Ф- информирование или ответ на возражения.
6. Завершение персональной продажи:
?Ф- специальные приемы завершения продажи; ?Ф- оформление покупки; •Ф- выход из контакта. Второй вариант классификации этапов продаж
1. Поиск и привлечение клиента, опосредованное общение с клиентом: ?Ф- реклама в СМИ и рекламные акции;
?Ф- создание базы данных клиентов;
?Ф- телефонное общение с клиентами;
-Ф- первые визиты к клиентам;
?Ф- использование электронной почты и Интернета для поиска и привлечения
клиентов; -Ф- прямая рассылка.
2. Встреча с клиентом: ?Ф- контакт;
?Ф- знакомство;
3. Информирование клиента:
?Ф- средства информирования: брошюры, презентационные папки, слайды и пр.;
?Ф- прайс-лист;
-Ф- информирование о пакетных предложениях.
4. Формирование предложения:
-Ф- подготовка коммерческого предложения;
?Ф- предложение альтернатив; •Ф- формирование уступок.
5. Завершение сделки:
-Ф- помощь в выборе из предложенных альтернатив;
?Ф- дополнительное информирование;
?> ценовая политика: скидки, специальные предложения и пр.
6. Постпродажное сопровождение клиента: -Ф- работа с рекламациями;
?Ф- сбор обратной связи от клиентов; ?Ф- ведение клиента.
Разработчик программы тренинга берет за основу один из предложенных или собственный вариант классификации этапов продажи. Принципиально эти периодизации продаж мало отличаются друг от друга, преимущественно описывая процесс продажи с точки зрения продавца. Затем тренер в зависимости от пожеланий заказчика или типа группы акцентирует в программе либо индивидуальные, либо корпоративные продажи. Каждый этап наполняется конкретным содержанием: что и как делают успешный продавец или успешная фирма на данном этапе продаж. Описываются основные действия и даются критерии оценок. Таким образом, выстраивается некоторый алгоритм осуществления продажи. Тренер предлагает группе проанализировать каждый этап, сформулировать, чтобы успешно его пройти, ряд правил или алгоритм действий (табл. 29.2 и 29.3).
Таблица 29.2
Способы взаимодействия с клиентами
КлиентЧто делатьКак делатьРеального клиента еще нетРазовый клиентКлиент сделал покупку дважды«Многоразовый» клиент, в лояльности которого вы сомневаетесьПостоянный лояльный клиентТаблица 29.3
Этапы взаимодействия с клиентами
ЭтапЧто делатьКак делатьПоиск и привлечение клиентовСопровождение клиента до продажиОпосредованное общение с клиентом до продажи: ?*? телефон -> e-mai ?*? факсОкончание табл. 29.3
ЭтапЧто делатьКак делатьПервая встреча с клиентом, знакомствоОриентация в запросе клиентаИнформирование клиентаРабота с клиентами в конфликтных ситуацияхФормирование предложенияЗавершение сделкиПостпродажное сопровождениеРабота с рекламациямиВ ходе процессного тренинга продаж активно используются упражнения аналитического характера, например упражнение на анализ конкретного товара с целью описания его эффектов (цены, упаковки, функциональности, эстетики и пр.), и тех потребностей клиента, которые эти эффекты призваны удовлетворить. В упражнении по презентации продукта соответственно потребностям клиента может быть использована табл. 29.4.
Таблица 29.4
Соотнесение эффектов товара и потребностей по А. Маслоу
Эффект товараУдовлетворяемая потребность покупателяРечевой модуль (готовая фраза для презентации товара)Функциональное предназначение товара (кофе)Базовая физиологическая потребностьТорговая марка (Кофе марки «Чибо»)Потребность в принадлежности к определенной социальной группеУпаковка товара (стеклянные банки разных размеров с цветными пластиковыми крышками и наклейками)Ассортимент (разные сорта «Чибо»)Цена товараДругоеВ качестве ориентировочной основы действий тренер может предложить группе готовый алгоритм, например, на этапе работы с возражениями — алгоритм Т. Хопкинса.
Алгоритм обработки возражения (Т. Хопкинс)
1. Выслушать возражение.
2. Обеспечить обратную связь выдвинутому возражению.
3. Поставить выдвинутое возражение под вопрос — попросить клиента более подробно изложить возражение.
4. Ответить на возражение.
5. Подтвердить ответ («Теперь мы это решили, не так ли?»).
6. «Переключить скорость» и немедленно перейти к следующему шагу продажи. Опираясь на данный образец поведения, участники тренинга приобретают навыки работы с возражениями клиентов, используя как реальные возражения клиентов, взятые из практики продаж, так и смоделированные непосредственно в процессе тренинга при тренировке в парах или группах. После упражнений, формирующих навыки пользования алгоритмом работы с возражениями, участник может попробовать свои силы в ролевой игре, где другой член группы сыграет роль клиента, имеющего массу претензий к товару или услуге.
В упражнении «Типичные возражения» и в дальнейшем обсуждении может быть использован диагностический инструмент, представленный ниже.
Виды возражений и претензий клиентов как инструмент диагностики возражения для выбора способа реагирования на него
? Необоснованные и искренние возражения (клиента необходимо информировать!).
? Необоснованные возражения, служащие отговоркой или поводом для отказа от покупки (пересмотрите весь контакт с клиентом!).
? Обоснованные и искренние возражения (учитесь работать с дефицитами товара или услуги, разработайте речевые модули для сотрудников!).
Аналитические упражнения перемежаются активными играми, моделирующими процесс взаимодействия продавца и клиента на разных этапах продажи.
Значительно реже в российской практике тренингов продаж встречается клиент-ориентированный процессный тренинг продаж. Тренеры, предлагающие такую программу, называют ее программой клиент-ориентированных продаж. Она также базируется на процессном подходе к продажам, но процесс продаж, а точнее, процесс покупки, описывается с точки зрения стороны клиента. Он включает:
1) осознание потребности в продукте;
2) сбор информации (внешний и внутренний);
3) выявление альтернатив;
4) оценку альтернатив;
5) выбор продавца;
6) покупку;
7) оценку продукта;
8) принятие решения о долгосрочных отношениях с продавцом.
Тренер, владеющий двумя подходами к описанию процесса продажи — покупки, имеет возможность показать участникам тренинга соотношение фазовой динамики процесса покупки и процесса продажи, формируя способность членов группы симультанно воспринимать два процесса и отбирать наиболее адекватные паттерны поведения из своего репертуара в конкретный момент продажи.
Несомненные достоинства процессного тренинга продаж:
? гибкость и адаптируемость с точки зрения клиентской группы (такая программа может дать удобную рамку, которую легко заполнить нужным содержанием: для продавцов магазина, менеджеров по продажам стройматериалов, отдела сбыта ткацкой фабрики; индивидуальные или корпоративные продажи);
? гибкость и адаптируемость с точки зрения остальных концепций тренинга продаж (переговорная рамка может быть использована для этапа аргументации и работы с возражениями; презентационная рамка — для этапа представления товара; рамка СПТ — для этапа установления и выхода из контакта; рамка стратегического тренинга продаж — для этапа подготовки и пр.);
? культурная адаптируемость (может использоваться в разных странах и в разных субкультурах).
Недостатки процессного тренинга:
? преимущественное рассмотрение процесса продаж с точки зрения продавца;
? жесткость и линейность описания процесса продаж, неоднозначного многофакторного процесса с высокой степенью неопределенности;
? громоздкость программы (много новых знаний, много материала, классификации, моделей и пр.).
Социально-психологический тренинг продаж
Эта программа отталкивается от идеи коммуникативной успешности продавца как определяющей успешность продаж.
В литературе последних лет достаточно подробно описаны классические технологии социально-психологического тренинга продаж (СПТ), предлагаемого М. Форвергом и его коллегами и учениками, а также другие подходы к нему (В. Ю. Большаков, С, И. Макшанов, Б. Д. Парыгин, Н. Ю. Хрящева и др.).
Что же заставляет тренеров по продажам остановить свой выбор на технологиях коммуникативного тренинга?
Поведение любого потребителя причинно обусловлено, целенаправленно, имеет множественную потребностную природу. Всегда говорится о том, что продавец должен изучить своего покупателя перед переговорами, но не менее важно продолжать анализировать поведение клиента в непосредственном взаимодействии с ним. Почему клиент сейчас ведет себя так, а не иначе? Какие мотивы движут им? Какие потребности он старается удовлетворить? Клиент реагирует на ту реальность, которую он воспринимает, но это не та же реальность, которую воспринимает в тот же момент продавец. То, как продавец воспринимает клиента и реагирует на него, — функция того, как клиент воспринимает продавца. Коммуникативная успешность продавца — залог его профессиональной эффективности. , К коммуникативным навыкам, необходимым успешному продавцу, относятся такие, как умение слушать, правильно задавать вопросы, эффективно строить аргументацию, мотивировать покупателя.
В основе СПТ, как правило, лежат следующие принципы описания коммуникации:
? это не продавец общается с клиентом, а человек общается с человеком;
? важна цель, и надо быть чувствительным к целям клиента;
? целостный образ продавца, возникающий у клиента в процессе коммуникации с ним лицом к лицу, важнее смысла слов продавца;
? язык эмоций часто сильнее, чем язык интеллекта;
? эффективный коммуникатор — это хороший переводчик, он переводит описание продукта на язык клиента.
Конкретные тактики коммуникации продавца и клиента становятся предметом анализа на СПТ продаж.
Ряд тренеров используют схему предварительной оценки партнера по переговорам, делая акцент на психологических характеристиках партнера по переговорам. Эта схема приводится ниже.
Схема предварительной оиенки партнера
? интересы партнера;
? цель данного тура переговоров;
? информационная обеспеченность переговоров;
? значимость ситуации;
? временные условия;
? особенности организации переговоров;
? индивидуальные особенности партнера;
? конфликтогенность партнера;
? его импульсивность или обстоятельность;
? гибкость или ригидность;
? рациональность или эмоциональность;
? коммуникабельность;
? открытость или закрытость;
? индивидуальный стиль деятельности партнера;
? его язык;
? его привычки.
Вопросы, которые продавец задает клиенту, — важный инструмент продажи. Их эффективность определяется условиями и способами использования. Тренер и группа формулируют ряд правил использования вопросов таким образом, чтобы вопросы вели к достижению согласия и не нарушали privacy клиента, например:
? вопросы не должны доставлять клиенту неудобства и беспокойства;
? вопросы должны помогать обеим сторонам;
? вопросы должны соответствовать ситуации;
? вопросы должны соответствовать представлениям («картине мира») клиента;
? вопросы должны быть направлены на достижение»цели, а не просто на получение ответа;
? вопросы должны демонстрировать уважение к клиенту.
В упражнениях и ролевых играх участники тренинга практикуют следование этим правилам.
Также может быгь использован материал для исследования индивидуального стиля продаж. Лидерские паттерны продавца имеют большое значение, поскольку позволяют продавцу злиять на клиента. М. Ханан выделяет два типа лидерских
паттернов: позитивные и негативные. К негативным паттернам автор относит агрессию, манипуляцию, компромисс, убеждение (табл. 29.5).
Таблица 29.5
Негативные лидерские паттерны продавца
ФакторыАгрессияМанипуляцияКомпромиссУбеждениеПраво на лидерствоЛичная силаХитростьУмение выжидатьСообразительность и беглость речиОбычная стратегияДавить на клиентаПерехитрить клиентаУступать клиентуИграть на симпатиях и антипатиях клиентаСамопредписываемая роль«Сокрушить» клиента«Подставить» клиентаУгодить клиенту«Совратить» клиентаРоль, предписываемая клиентуПодчинятьсяБыть объектом манипуляцийДавитьС удовольствием подчиняться продавцуРеакция клиентаНегодованиеОборонаПрезрениеОсторожностьОриентация на достиженияДобиться продажи через сражениеДобиться продажи через «вешание макарон на уши клиенту»Добиться продажи любой ценойДобиться продажи через интеллектуальную победуКоммуникацияНастойчивость, эгоцентризмОбходные путиУспокаивание клиентаОчаровываниеПроцесс принятия решения о покупкеОдносторонний - в терминах продавцаОдносторонний - соблазняющийОдносторонний - в терминах клиентаЭмоциональный энтузиазмУдовлетворяемая потребность продавцаДоминирование через контрольДоминирование через зависимостьДоминирование через зависимостьДоминирование через выигрышУдовлетворяемая потребность покупателяЗащитаЗависимостьДоминированиеПсевдобезопасностьЭти паттерны описывают такой стиль, как «продажа без построения отношений с клиентом». Позитивные лидерские паттерны связаны с построением отношений : клиентами, с ведением партнерских переговоров и интеграцией (см. табл. 29.6).
В коммуникативном тренинге продаж также часто используется материал, <асающийся диагностики клиентов. Концепция Р. Отта, согласно которой всего *етыре человеческих желания лежат в основе совершения покупок, может быть 1ривлечена тренером как ориентировочная основа действий в клиент-ориентиро-шнном тренинге продаж для розничных продавцов.
Таблица 29.6
Позитивные лидерские паттерны продавца
ФакторыВыстраивание отношенийПартнерские переговорыИнтеграцияПраво на лидерствоОриентация на клиентаУмение формировать предложениеСотрудничествоОбычная стратегияДавить на клиента, определять интересы клиентаПоказывать, что клиент может достичь в результате сделкиРаботать вместе с клиентом на объединение интересов и целейСамопредписываемая рольСтимулировать клиента к покупкеУдовлетворить интересы клиента настолько, насколько это необходимо для продвижения интересов продавцаСтроить длительные и полезные отношения на основе доверияРоль, предписываемая клиентуОжидаемая реакция на стимулДать представление продавцу о тех областях, где важно учитывать его интересКооперироваться с продавцомРеакция клиентаОжидаемая реакция, иногда чувство, что тобой манипулируютУстановка «ты — мне, я — тебе»Установка на партнерствоОриентация на достиженияПреодолеть сопротивление клиента и привести его к покупкеДвигаться к полному соглашению, сделав по пути несколько уступокБыть уверенным, что обе стороны удовлетворены оптимальноКоммуникацияПродавец держит инициативу и контрольЧестная коммуникация, более направленная на интересы продавцаОткрытая и свободнаяПроцесс принятия решения о покупкеКлиента ведут к решениюПринятие решения через обмен предложениямиСовместное принятие решенийУдовлетворяемая потребность продавцаДоминирование, контроль и достиженияДостижения: осуществить продажу благодаря минимальным уступкам »Удовлетворение от достижения целей обеих сторонЖелание № 1 — это потребность в эмоциональной стимуляции. Чаще всего сами товары или услуги не вызывают таких сильных эмоций, какие может вызвать рассказ о них. Образ создает психологическую связь между товаром и эмоциями. Продавец может обозначить эмоцию, пользуясь различными средствами (голосом, невербальным поведением, созданием нужного контекста, привлекая ассоциативные представления).
Желание №2 — убрать или ослабить психологический дискомфорт. Присущие жизни стрессоры вызывают у людей тревогу, отчаяние, страх, печаль, беспокойство. Если товар или услуга могут снизить негативное эмоциональное напряжение,
их будут покупать.
Желание № 3 — стремление к приобретению более высокого социального статуса. Это естественное желание перестает действовать только тогда, когда человек осознанно выбирает противоположный вариант, что бывает редко. Одни более чувствительны к своему статусу, другие менее. Стремление к более высокому социальному положению может проявляться по-разному в соответствии с нормами данного социального круга. Существует несколько способов обеспечения связи между товаром и услугой и неким уровнем социального положения: цена, поддержка со стороны знаменитостей, имитация высокого статуса.
Желание №4 — люди хотят иметь то, что хотят остальные. На людей постоянно оказывают влияние их родственники, друзья, знакомые, коллеги. Идея продажи заключается в том, чтобы предоставить товар или услугу в таком свете, будто они возбуждают интерес и желание множества людей.
Эти четыре естественных желания покупателей служат ориентирами для продавца и критериями для анализа поведения участников тренинга в играх и упражнениях.
Клиент-ориентированный тренинг уделяет много внимания типам покупателей. В процессе переговоров продавец может встретиться с различными типами покупателей, принимающих решения:
? рациональным покупателем, который ищет логику в рассуждениях продавца;
? иррациональным покупателем, который рационален только в рамках своей логики;
? знающим покупателем, желающим получить как можно больше информации
от продавца;
? ищущим покупателем, который хочет приобрести все доступные ему ценности;
? социальным покупателем, который стремится нравиться, быть принятым. Понимание клиента предполагает понимание его когнитивного стиля и ценностных ориентации, особенно если речь идет о постоянном клиенте и партнере.
Когнитивный стиль включает в себя:
? интеллектуальные предпочтения — идеи и теории (абстрактный тип), практические проблемы (конкретный тип), люди и общение (социальный тип);
? умственные способности — простой уровень («бело-черное» восприятие мира), логический уровень, сложный уровень (концептуальная разветвленная картина мира);
? скорость понимания и запоминания: тип «воск — воск» (быстро учит, быстро забывает), тип «воск — мрамор» (быстро учит, медленно забывает), тип «мрамор — воск» (медленно учит, быстро забывает), тип «мрамор — мрамор» (медленно учит, медленно забывает).
Все эти и многие другие классификации тренер может использовать для информирования участников тренинга, для помощи в анализе ситуаций продажи, для моделирования продажи в ролевых играх.
Тренер СПТ продаж предлагает участникам тренинга разнообразие игровых ситуаций, моделирующих взаимодействие продавцов и клиентов. Каждая ситуация становится предметом аналитического разбора, причем особое внимание уделяется анализу поведения продавца и состояния клиента. Участник, игравший активную роль продавца, добивается от наблюдателей, участника, игравшего роль клиента, обратной связи. Тренер, как правило, игнорирует и подытоживает результаты обратной связи, помогая участникам сделать выводы о правилах коммуникативной успешности продавца. Наибольшую пользу от СПТ продаж получает человек, поведенчески активный во время тренинга и имеющий опыт продаж, благодаря чему он оказывается способным целенаправленно и осознанно ставить перед группой свои проблемы.
Несомненные достоинства СПТ продаж:
? гибкость и адаптируемость точки зрения клиентской группы;
? работа на индивидуальный запрос группы и участников;
? занимательность;
? разнообразие практических видов деятельности. Недостатки:
? полезность тренинга для участника в основном определяется его собственной активностью;
? нет явной модели успешных продаж (на теоретическом уровне).
Тренинг продаж: формула успеха
Эта концепция построения тренинга продаж редко встречается в чиртом виде в России и других странах высококонтекстной культуры1. Наибольшее распространение тренинг продаж, основанный на формуле успеха, получил в США, Канаде и Австралии. В основном это авторские тренинги. Формула успеха связывается в восприятии и памяти участников тренинга с фамилией тренера. Эффективность формулы связывается с эффективностью тренерской работы,
Ниже представлены разные варианты формул успеха продажи.
Тренинг строится на упражнениях, посвященных каждой части формулы. Так, при проведении тренингов по формуле L-A-E-R Тим Коннорс, американский тренер, автор данной формулы, предлагает серию упражнений на слушание, принятие клиента, сбор информации у клиента, формирование предложения.
Достоинства данной концепции построения тренинговой программы:
? сравнительная легкость программы (участнику легче запомнить и затем реализовать одну формулу, чем большой ассортимент знаний из процессного тренинга);
? адаптируемость под конкретную клиентскую группу;
? восприятие процесса продаж как многофакторного и многостороннего.
1 Представители различных культурных групп воспринимают коммуникативный контекст по-разному. Исследователь культурных различий А. Холл (1976) ввел разделение культур на низкоконтекстные и высококонтекстные. Представители высококонтекстных культур больше зависят от внешнего окружения, ситуации, невербального поведения партнера при создании и интерпретации сообщений. Члены культурной группы с рождения учатся находить ключи к кодам, скрытым в контексте коммуникации, так как много смысла передается в сообщении косвенным путем. А в низкоконтекстных культурах окружение менее важно, невербальное поведение часто игнорируется; таким образом, отправители сообщения должны обеспечивать максимум ясной информации в тексте сообщения.
Недостатки:
определенное сопротивление, которое вызывает предложение «волшебной формулы» у скептически настроенных продавцов и менеджеров по продажам в России, обусловленное, в частности, несоответствием, существующим между низкоконтекстной американской культурой, где родился данный подход, и более высококонтекстной культурой России.
Формулы успеха организации ми
? Стратегия и философия продаж + ассертивный стиль продаж + успешная коммуникация + ЗУН (знание товара, клиента, рынка и пр.).
? Активное слушание и интерес к клиенту: он должен суметь рассказать вам о том, что интересно ему.
? Знание пролукта, иен, сервиса: вы знаете продукт и умеете говорить о продукте на языке клиента.
? Забота о своем клиенте: он должен расслабиться и чувствовать себя комфортно.
? Желание и энтузиазм: вам интересно то, чем вы занимаетесь, и вы делаете это энергично.
? L-A-E-R = формула успеха коммуникации продавца с клиентом, где: L — isten (слушать), А ?— acknowedge (признавать), Е— expore (исследовать), R — respond (ответить).
Переговорный тренинг продаж
Продажа рассматривается как переговорный процесс, когда тренер обучает членов группы умелому ведению переговоров. В практике проведения переговорного тренинга продаж выделяются два подхода: переговоры как одна из стратегий продаж (наряду с приспособлением, убеждением, компромиссом) и переговоры как вид деятельности, в которой партнеры могут использовать различные стратегии (компромисс, приспособление, сотрудничество, конфронтация).
Подход 1
«Переговоры — это эффективная стратегия продаж». Тренер описывает различные стратегии взаимодействия продавца с покупателем, выделяя стратегию переговоров как наиболее эффективную для установления долговременных отношений с клиентом:
? переговоры (ориентация на «выигрыш — выигрыш»);
? убеждение (ориентация на «выигрыш»);
? приспособление (ориентация на одного победителя);
? компромисс (ориентация на то, что никто не выигрывает).
Данный подход основан на следующих представлениях. Многие менеджеры, продавцы и торговые представители думают/что они ведут переговоры по продаже, на самом же деле они убеждают, приспосабливаются и предлагают компромисс покупателю, не вступая в переговоры с ним. Переговоры — это не битва двух противников, а процесс, целью которого является поиск приемлемых условий для обеих сторон, и основная ответственность за это ложится на продающую сторону.
Убеждение как стратегия продаж имеет свои минусы: создается впечатление, что продавец лучше знает, что нужно клиенту; возникает психологическое превосходство над клиентом, которое клиент ощущает. Это ощущение порождает поСвобода приспосабливаться к требованиям клиента


Рис. 29.3. Приспособление как стратегия продажи
дозрение, что им манипулируют и используют для удовлетворения своих потребностей. Кроме того, один раз убежденный покупатель не превращается в навеки убежденного, а конкурент продавца может быть более убедительным.
Приспособление вызывает привыкание. Один раз столкнувшись с данной стратегией продажи, покупатель и в следующий раз будет ожидать приспособления как естественного поведения со стороны продавца. Существуют специфические ограничители приспособления к требованиям клиента (рис. 29.3).
Компромисс как стратегия имеет свои психологические ограничения. Компромисс часто бывает принят обеими сторонами, но в реальности какую-то из сторон не удовлетворяет. Каждый может верить в то, что пожертвовал чем-то ценным. Стратегия компромисса вызывает отношение к продавцу как к оппоненту и втягивает партнеров в разнообразные психологические игры.
Данный подход демонстрирует участнику тренинга, что переговоры — наиболее эффективная стратегия поведения во время взаимодействия с клиентом, при этом переговоры являются более частной категорией, чем продажа (рис. 29.4).


Рис. 29.4. Переговоры как стратегия продаж
Подход 2
«Переговоры по продаже — это просто разновидность переговоров». При этом подходе вышеуказанные стратегии — компромисс, убеждение, приспособление, а также сотрудничество и др., описываются как стратегии переговоров, которыми может пользоваться продавец при общении с клиент'ом (рис. 29.5).


В процессе взаимодействия партнеры по переговорам меняют много разных ролей. Чтобы вести переговоры эффективно, продавец должен знать:
? какую роль играет клиент на этих переговорах и почему;
? какую роль должен выбрать продавец и почему (какие «минусы» и «плюсы» есть у этой роли);
? какую роль продавец должен выбрать для усиления своей позиции на переговорах;
? что должен сделать продавец для того, чтобы помочь клиенту играть другую, более эффективную роль.
Тренинг переговоров по продажам строится скорее как тренинг переговоров, чем как тренинг продаж. Переговоры — центральная категория в данной концепции.
Тренинг «переговоры по продаже» содержит в себе информационные сообщения тренера, как правило, на следующие темы.
1. Подготовка к переговорам: содержательная (анализ ситуации переговоров, инструментарий разработки предложений, предварительная оценка партнера и его интересов и ресурсов, выбор стратегии и тактики переговоров); процедурная (вертикальные и горизонтальные переговоры, повестка дня, время и место переговоров); командная (подготовка команды к переговорам: достижение консенсуса на внутрикомандных переговорах, распределение ролей в команде).
2. Динамика переговорного процесса: установление контакта с партнером; процедурная фаза переговоров; сбор информации и информирование на переговорах; обмен предложениями; разработка предложений; принятие решения; выход из контакта.
3. Психология переговорного процесса: вербальная коммуникация на переговорах: «язык победителя», формы запроса информации, техники информирования, аргументация; невербальная коммуникация на переговорах: «слабые» телодвижения, диагностика невербального поведения партнера, присоединение; работа с эмоциональным состоянием (своим и партнера); силовые приемы на переговорах (виды силовых приемов и манипуляций; диагностика и блокирование силовых приемов и манипуляций; перехват управления на переговорах).
Информация, полученная от тренера, отрабатывается, преобразуется в умения во время упражнений и игр.
В ходе тренинга переговоров продаж широко используются ролевые игры, моделирующие переговоры с клиентами; симуляции, для успешного решения которых требуются навыки переговорщика; аналитические упражнения по подготовке к переговорам, анализу интересов клиента, подготовке предложений и пр.; дискуссии и работа в группах: технические упражнения в парах и тройках для отработки конкретных техник и пр.
В упражнении «подготовка к переговорам» тренер может использовать инструментарий развития предложений (см. табл. 29.7).
Стороны отвечают на вопрос «Почему?» («Почему я заинтересован в этой сделке?», «Почему я хочу продать этот товар?»). Проблемы — это пункты повестки дня на переговорах с клиентом. Последствия сорванных переговоров определяют значимость конкретных переговоров для продавца. Предложения для клиента могут быть сформированы в пакеты. Ряд цифр сверху показывает последовательность заполнения данной таблицы при подготовке. Ряд цифр внизу показывает порядок чтения таблицы на переговорах.
Таблица 29.7
Подготовка к переговорам с клиентом (инструментарий «развитие
предложений» У. Линкольна)
ИнтересыПроблемыПредложенияПограничные предложенияНаправления уступокПоследствия сорванных переговоров

123


Почему?Что?Как?1267854312345б78Тренер часто использует групповую симуляцию (например, игру «катастрофа в пустыне» или подобную) в первый день тренинга с целью лабилизации. Члены группы тренинга обнаруживают пробел в своих знаниях, умениях или навыках ведения переговоров. Затем, после получения информации и участия в упражнениях, в конце тренинга тренер вновь предлагает групповую симуляцию (например, «катастрофу в океане» или «маршалы и эрлы») для демонстрации изменения умений и навыков переговоров.
Американские и британские тренеры по продажам, использующие концепцию переговоров как базовую, как правило, более жестко, нежели российские тренеры, привязывают содержание игр и упражнений к теме продаж конкретного продукта. Иногда это объясняется разным подходом к мотивации участников тренинга. Российский тренер может предложить интересную игру с другим содержанием, чтобы увеличилась заинтересованность группы в обучении. Американский тренер изначально уверен в высокой мотивации тех, кто пришел учиться продажам, и, следовательно, не нуждается в дополнительной стимуляции. Кроме того, мы должны учитывать специфику культурного контекста наших стран.
Основные достоинства, переговорного тренинга продаж:
? целостное описание вида человеческой деятельности со своими закономерностями, лежащее в основе концепции;
? большее соответствие специфике деятельности менеджеров по продажам и руководителей отделов продаж;
? возможность более широкого применения полученных в процессе тренинга навыков (не только в области продаж).
Недостатки:
? ограниченность применения (не подходит для всех групп продавцов);
? описание только одного типа видения процесса продажи и обучение ему.
Тренинг продажи-презентаиии
В рамках данной концепции продажа рассматривается как презентация. Тренер обучает продавцов эффективной презентации. Продажа представляется как муль-типрезентационный процесс: презентация компании, презентация продукта, презентация продавца (самопрезентация). Ниже мы приводим инструментарий, используемый в процессе тренинга: правила грамотной презентации, алгоритм презентации своей фирмы, анализ оптимального тайм-менеджмента презентации и т. д.
Правила грамотной презентации
? Представляйте одновременно только одну идею
? Пусть люди купят эту идею, прежде чем вы перейдете к следующей
? Будьте конкретны, избегайте обобщений
? Реагируйте на эмоиии участников. Вовлекайте их в презентацию
? Будьте открыты
? Знайте, что вы хотите сказать
? Будьте логичны в последовательности изложения
? Говорите, если люди готовы слушать
? Используйте обший язык с вашими слушателями
? Давайте обратную связь
? Сначала думайте, потом говорите
? Знайте свою иель
? Будьте хорошим слушателем
Одно из наиболее часто встречающихся у разных тренеров упражнений состоит в разработке алгоритма презентации своей фирмы. Участники тренинга на основании имеющейся у них информации о своей компании разрабатывают по жесткой схеме презентации свой вариант представления организации.
Краткая жесткая схема презентации компании
? Название компании
? Вид деятельности компании
? Продукт компании
? История и география компании
? Партнеры и поставщики
? Клиенты компании
? Сервис компании
? Инновации компании (отличия компании от других)
Подготовив презентацию по жесткой схеме, участники тренинга учатся представлять компанию гибко, в зависимости от клиента-адресата, используя технологию карты презентации (см. рис. 29.6).
Другое упражнение, соотносящее особенности продукта с потребностями потенциальных клиентских групп, помогает участникам тренинга подготовить презентацию продукта и предложить ее своим коллегам по учебе.
На тренинге анализируется оптимальный тайм-менеджмент презентации. Гибкая карта презентации обеспечивает выступающему возможность безболезненно свернуть определенные элементы подготовленной презентации. Участники группы учатся работать с аудиторией как средством гибкого изменения временных рамок презентации.
Тренер уделяет внимание работе презентатора с изначально недоверчивой или враждебной аудиторией. Участникам группы предлагаются упражнения, где мо

Рис. 29.6. Карта презентации
делируется равнодушная, недоверчивая, сонная, враждебная аудитория. Каждый с помощью группы и тренера отрабатывает свои способы работы в этой сложной ситуации.
Техники уверенности в себе и успехе презентации также составляют предмет исследования группы на тренинге. Группа изучает средства закрепления интереса к презентации и «якоря контакта» для будущего взаимодействия с аудиторией. Каждый участник тренинга неоднократно проходит через ситуацию реальной и игровой презентации своей фирмы, продукта и самого себя, получая обратную связь от других участников и тренера.
К специальным программам презентационного тренинга продаж относятся тренинги подготовки персонала для выставки. Особое внимание на занятиях уделяется «клиентскому» языку описания фирмы, использованию метафор в описании фирмы и продукта. Даются схемы поведения стендистов в зависимости от типов клиентов, технологии работах «зеваками». Во время тренинга создаются речевые модули для стендистов, техники саморегуляции и приемы концентрации внимания при работе с потоком клиентов и «зевак». Группа учится использовать техни-, ки работы с реальным пространством выставки.
Предметом специального рассмотрения во время тренинга подготовки к выставке становится работа с помехами (шум, свет, «миграция» слушателей, разговоры и пр.).
Основные достоинства презентационного тренинга продаж:
? большее соответствие специфике конкретных ситуаций деятельности продавцов и менеджеров по продажам (выставки, собственно презентации и пр.);
? возможность более широкого применения полученных на тренинге навыков (не только в области продаж);
? формирование конкретных инструментов работы продавцов в данной компании (образец презентации компании, алгоритм презентации продукта, презентационная брошюра и пр.).
Основные недостатки:
I
? ограниченность применения (подходит не для всех групп продавцов и не для всех ситуаций продаж);
? описание и обучение только одному видению продажи.
Продажа как процесс консультирования
Тренер по продажам, работающий в данной парадигме, может обосновать свой выбор концепции следующим образом. Продавец не продает покупателю товар
или услугу, а консультирует клиента о том, как можно решить ту или иную его проблему с помощью данного товара или услуги. Продавец продает клиенту не компьютер с программным обеспечением, а техническое решение проблемы коммуникации. Продавец не продает даме крем для кожи лица, а консультирует по поводу способов сохранения молодого внешнего вида. Продавец в этом случае — не продавец, а консультант. Его основные достоинства — информированность и умение информировать клиента. Продажа в чистом виде здесь противопоставляется консультированию по целому ряду параметров (табл. 29.8).
Таблииа 29.8
Сравнительный анализ консультирования и продажи
Консультирование клиентаПродажаПродавец предлагает пользу, преимуществоПродавец предлагает продукт-Клиент делает инвестициюКлиент платитПродавец помогает клиенту бороться с конкурентами клиентаПродавец борется со своими конкурентамиПродавец продает управленцу и предпринимателюПродавец продает менеджеру по закупкамЯзык: совет, рекомендации, диалогЯзык: убеждение, давление, монологПродажа как консультирование предполагает следующие шаги (рис. 29.7).
Шаг 1. Создание клиентской базы данных посредством исследования рынка.
Шаг 2. Исследование базы данных с целью определения лучших возможностей роста эффективности клиентов.
Шаг 3. Разработка и демонстрация предложения, открывающего для клиента новые возможности.
Шаг 4. Достижение согласия относительно возможностей консультанта помочь клиенту. Совместная разработка первичного предложения.
Шаг 5. Презентация совместного предложения-проекта принимающему решение. Продажа на базе возврата инвестиций.
Шаг 6. Измерение удовлетворения клиента и развитие дальнейшего партнерства.
Основные достоинства консультационного тренинга продаж:
? в основе концепции лежит описание вида профессиональной деятельности со своей методологией и техниками;


Рис. 29.7. 1_1икл продажи как консультирования
? большее соответствие специфике деятельности менеджеров по продажам и руководителей отделов продаж;
? возможность более широкого применения полученных на тренинге навыков (не только в области продаж).
Недостатки:
? ограниченность применения (подходит не для всех групп продавцов);
? описание и обучение только одному видению продаж.
Продажа как стратегический процесс
Подобная программа, как правило, ориентирована на менеджеров по продажам, руководителей и предпринимателей. Обучение осуществляется в форме семинара-тренинга. Ниже перечислены вопросы, на которые отвечают участники программы в процессе тренинга.
1. Какие у нас бизнес и бизнес-миссия?
2. Кто наши клиенты? Насколько хорошо мы их знаем?
3. Каковы потребности и желания наших клиентов?
4. Каков наш продукт и каким образом он помогает нашему клиенту?
5. Как развивается наш бизнес?
6. Как должен/мог бы развиваться наш бизнес?
7. Кто наши конкуренты?
8. Как именно мы конкурируем с ними?
В качестве тем тренинга-семинара, как правило, выбирают следующие.
? Планирование продаж. Анализ рынка, продукта, клиента.
? Стратегии работы с клиентами. Модель продаж: от анализа рынка до постпродажного сервиса.
? Поиск и привлечение клиента. Презентация компании и продукта.
? Специфика работы с оптовыми и розничными покупателями.
? Управление торговым персоналом: информирование, мотивация, моральное и материальное стимулирование сотрудников, обучение, контроль и оценка.
? Управление маркетингом и сбытом в компании.
? Формирование внутрифирменных стандартов обслуживания. Материальные возможности клиента.
При работе с данными темами используется разнообразный маркетинговый и социально-психологический инструментарий, например классификация покупателей в зависимости от уровня тщеславия и материальных возможностей (см. рис. 29.8).
Участники тренинга выясняют, что для данных грутгп клиентов при покупке важны разные эффекты товара или услуги (цена, сервис, качество, торговая марка).
Другой инструмент — опросник-классификатор — позволяет проводить анализ конкурентов.
1. Какую долю рынка занимают конкуренты?
2. Каков объем продаж у конкурентов?
3. Какие условия продаж у конкурентов?
Тщеславие*
1 + ПодражательСнобЭкономныйЛенивый
+
1------------------------------------------->JМатериальные возможности клиента
* Эмоциональные нужлы: принадлежность к определенному социальному классу, снобизм
Рис. 29.8. Матрица типов покупателей
4. Какие цены?
5. Какие виды и средства продвижения продукта и компании используют конкуренты?
6. Какое конкурентное преимущество у каждого из конкурентов?
7. В чем их слабость?
Стратегический тренинг-семинар предлагает слушателям аналитические упражнения, дискуссии, разработку стратегии фирмы или подразделения. Здесь могут использоваться те же групповые симуляции («катастрофа в пустыне»), но акцепт анализа поведения участников будет иным. Тренер направит обсуждение игры на анализ стратегий, выбираемых участниками.
К специальным программам относятся тренинг по управлению торговым персоналом или командой продавцов. Он включает в себя информацию и упражнения, направленные на усиление мотивации персонала, формирование команды и умения управлять группой продавцов.
Основные достоинства стратегического тренинга продаж:
? собственно стратегичность подхода к продаже; большее соответствие специфике деятельности руководителей отделов продаж;
? возможность обсуждения актуальных проблем с равностатусными партнерами из других организаций и получения обратной связи по стратегии развития организации или возможность анализа, развития или разработки в рамках тренинга стратегии продаж для одной организации.
Недостатки:
? ограниченность применения (подходит не для всех групп продавцов);
? учение направлено на формирование системы знаний и аналитических навыков, не затрагиваются поведенческие навыки, связанные с продажами.
Специальные тренинги продаж
В данный раздел входят программы тренингов продаж, имеющие какую-либо узкую специфику. Так, НЛП-тренинг продаж, классифицированный нами как процессный тренинг, основан на использовании особых технологий коммуникации. Тренинг телефонных продаж, востребованный сегодняшними заказчиками, особое внимание уделяет специальному инструменту продаж — телефонной коммуникации. Тренинг сервисных технологий ориентирован на стратегический подход к сервису в компании и помогает отработке специальных сервисных технологий. Тренинг продаж в инокультурной среде предлагается в России наиболее редко.
НЛП-ориентированные тренинги продаж
К отдельной категории мы относим программы тренингов продаж, предлагаемые специалистами по нейролингвистическому программированию. Эти программы базируются на классических НЛП-технологиях и подразумевают знакомство участников тренинга:
? с аналоговыми и знаковыми каналами передачи информации, типами модальностей;
? со связью глазодвигательных реакций с типом мышления и поведения человека;
? со знаковыми предикатами — словами, словосочетаниями и выражениями как характеристикой удобного способа восприятия информации партнером по коммуникации;
? с феноменом «личностного пространства» и его использованием;
? с «присоединением» к модальности и предикатам клиента; прямыми и косвенными способами «присоединения»;
? с «метамоделью» и ее использованием в коммуникации;
? с феноменом «якорей»; техникой «присоединения к будущей встрече», использованием техник «якорения» для формирования имиджа конкретного предприятия сферы обслуживания (например, с помощью запоминающегося интерьера, притягательной атмосферы, качества обслуживания и т. д.);
? с понятием «кавычек» и «метафор» и их воздействием на поведение;
? с рефреймингом;
? с ассоциированными и диссоциированными состояниями как генератором нового профессионального поведения;
? с техниками снятия фобических зажимов в межличностном и профессиональном общении, самопрограммированием и депрограммированием поведения (техники формирования новых личностных черт);
? с техникой «взмаха» (визуальное изменение негативных убеждений).
Участники тренинга учатся считывать информацию о человеке до вступления в коммуникацию с ним и фиксировать истинные (неосознаваемые) мотивы поведения человека. Тренер обучает продавцов приемам изменения стратегий поведения в деловом и межличностном общении.
Модель эффективной коммуникации с клиентом предполагает три этапа моделирования успешного результата в общении: присоединение, закрепление, ведение партнера. Именно эта модель лежит в основе концепции тренинга продаж.
Участники тренинга обучаются отслеживать свое собственное конгруэнтное и неконгруэнтное взаимодействие с клиентом. С точки зрения НЛП-подхода разбираются типичные ошибки взаимодействия с клиентами. На таком тренинге часто используется приемы «включения необходимого состояния» из методики подготовки актеров по системе К. С. Станиславского.
Техники рефрейминга смысла и рефрейминга контекста применяются к ситуациям из реального опыта работы участников занятий.
Тренинг телефонных продаж и телефонного сервиса
Тренинг телефонного общения, как правило, включает в себя следующие темы.
1. Особенности телефонного контакта. Правила хорошего коммуникатора (приемы присоединения, сбор информации). Телефонный деловой этикет.
2. Упражнения на сбор информации о говорящем: по темпу речи, тональности, тембру голоса, словам, которые используются в разговоре.
3. Работа с содержанием сообщения: Стратегии телефонных переговоров. «Трудный» контакт.
4. Обучение способам отдыха, а также сохранения внимания и интереса во время разговора. Техники смены эмоциональных состояний. Проблема утомления при эмоционально заряженном или избыточном телефонном общении.
5. Техники повышения запоминаемости различных видов информации (формирование стратегий развития памяти).
6. Навыки работы с голосом. Психофизиологические составляющие телефонного общения. Голосовой тренинг. Работа с дыханием, голосоведением, артикуляцией. Интонирование: обогащение интонационного рисунка, снятие интонационных штампов. Мышечные напряжения и голос. Поза говорящего и голос.
Тренер во время тренинга телефонного общения разбирает типичные ошибки, формирует навыки работы сотрудников фирмы со своим состоянием, запоминанием информации, голосом. Так, например, предметом группового анализа становятся типичные ошибки разговора по телефону в организации.
1. Ускоренный темп разговора при входящем звонке. Секретарь или менеджер быстрым темпом речи стараются продемонстрировать четкость и быстроту в работе компании. Клиент слышит ускоренную речь и воспринимает ее как попытку побыстрее завершить разговор с ним.
2. Недослушивание клиента в начале контакта. Наиболее характерно для диспетчеров и менеджеров по продажам. Когда клиенты часто обращаются по одному и тому же вопросу и менеджеру или диспетчеру все понятно с первых слов, он предлагает решение до того, как будут изложены подробности. Но, во-первых, клиент не знает, что его проблема не уникальна (а иногда ему лучше об этом не догадываться), во-вторых, воспринимает то, что его прерывают, как невежливость и невнимательное отношение.
3. Попытка воспитывать клиента, объясняя ему, как правильно и эффективно надо общаться по телефону. (/
4. Отсутствие пауз и заученный сухой текст. Обилие информации вкупе с интонацией незаинтересованности полностью отсекает возможность установления контакта с клиентом.
5. Навязчивость. Попытка получить от клиента максимум информации, не давая ему при этом тех сведений, в которых он заинтересован.
Тренинг телефонных продаж и телефонного сервиса может включать в себя упражнения в парах, когда участники сидят спиной друг к другу (таким образом отрабатывается телефонное общение), третий участник тренинга — наблюдатель — периодически прерывает процесс коммуникации, чтобы обеспечить обратную связь; при проведении этого тренинга используются также ролевые игры со
специально проинструктированным игроком, исполняющим роль клиента, и другие формы активной отработки навыков.
Тренинг сервисных технологий
Тренинг сервисных технологий по своему концептуальному построению близок к клиент-ориентированному тренингу продаж и описывает процесс взаимодействия фирмы и клиента прежде всего со стороны клиента и удовлетворения его потребностей и ожиданий. Понимание и удовлетворение потребностей клиента фирмой создает фирменный стиль обслуживания и формирует из разовых посетителей и случайных покупателей удовлетворенных и лояльных постоянных клиентов. Программа тренинга или тренинга-семинара по сервисным технологиям включает в себя, как правило, знакомство участников с основными понятиями и категориями сервиса, к которым относятся.
? Стратегия и система сервиса в компании. Внешний и внутренний сервис. Процесс-модель сервиса в компании. Формирование и реализация стратегии сервиса в компании.
? Модель сервиса. Модели «элитного сервиса», «миддл-класс сервиса», «маркет-сервиса». Критерии определения модели. Факторы, определяющие выбор модели сервиса.
? Стандарты сервиса. Поведенческий и структурный сервис. Структурные и транзактные стандарты сервиса. Выработка стандартов сервиса. Обучение персонала стандартам сервиса. Супервизия и оценка стандартов сервиса на практике. FOCUS — методика диагностики и коррекции стандартов сервиса в фирме.
? Психология взаимодействия с клиентом. Психологические закономерности работы с клиентом при использовании различных моделей сервиса. Поведенческие ритуалы и алгоритмы при работе с клиентами. Работа с клиентом при офисном обслуживании, на выставке, через прилавок, продажа в торговом зале, на «чужой» территории. Конфликтные ситуации. Поведение продавца в процессе конфликтного взаимодействия. Работа с претензиями и жалобами клиентов без конфронтации.
В процессе тренинга сервисных технологий участники реализуют на примере своих или предлагаемых тренером фирм алгоритм разработки стратегии сервиса с выбором его модели, разработкой стандартов — структурных и поведенческих Здесь используются ролевые игры для моделирования поведения продавцов и других сотрудников фирмы с клиентами в различных ситуациях На этих моделях отрабатываются стандарты поведения с клиентом в типичных ситуациях, специально разрабатывается регламент поведения сотрудника в конфликтной ситуации.
Тренинг сервисных технологий относится к тренингам продаж лишь постольку, поскольку помогает продавцам разработать фирменные стандарты работы с клиентом или воплотить их в практику. В обучении внутри фирмы тренинг продаж и тренинг сервисных технологий удачно дополняют друг друга, при этом во время тренинга сервисных технологий топ-менеджеры компании разрабатывают общую стратегию сервиса, среднее звено менеджмента — стандарты взаимодействия с клиентами, продавцы и агенты обучаются этим стандартам.
Таким образом, в процессе тренинга сервисных технологий используются такие информационные модели и классификации, как процесс-модель клиент-ориентированной организации (Н. L. Meadow, 1999), концепция моделей сервиса,
классификация стандартов сервиса, методика FOCUS (Center for quahty of management (США), 1990) и др.
Сценарий тренинга-семинара «Стратегия и стандарты сервиса». Представленный ниже возможный сценарий семинара-тренинга ориентирован на формирование или коррекцию сервиса в компании.
Формат проведения тренинга — открытый семинар или корпоративная программа — существенно влияет на формирование сценария тренинга.
Открытый тренинг предполагает прежде всего информирование участников о современных подходах к сервису и способах его диагностики и коррекции. Участники знакомятся с информацией и пробуют применить алгоритм разработки сервиса к своей или игровой компании.
Корпоративный вариант обучения подразумевает цепочку действий:
? оценка существующей технологии и стандартов сервиса;
? семинар для руководителей по стратегии сервиса;
? создание рабочей группы по сервису в компании;
? разработка рабочей группой технологии внешнего и внутреннего сервиса;
? разработка и описание стандартов сервиса;
? обучение стандартам сервиса в компании.
Методика, которая может быть положена в основу программы работы с сервисом в компании и способна привести к результату, это FOCUS — 15-шаговая методика диагностики и коррекции сервиса в компании. Она включает пять этапов работы, разбитых на конкретные шаги.
Первый этап. (Frame The Project) — определение границ изменений.
^ Определение целей работы (консультации или семинар с руководством компании).
?> Оценка ресурсов (может ли компания сейчас заниматься этой работой, есть ли люди, деньги и время на весь объем проекта).
?> Создание рабочей группы с включением в нее ключевых фигур бизнеса. Вводный семинар для группы.
?> Создание профиль-матрицы клиентов (какие типы клиентов мы должны опросить в процессе работы, чтобы получить разностороннее видение нашего сервиса, имеет ли смысл включить в матрицу бывших клиентов, недовольных клиентов и т. п., как лучше опрашивать клиентов, где имеет смысл использовать внешний аудит).
?>? Создание опросника и путеводителя интервью (опросник содержит перечень вопросов для клиента, путеводитель — инструкцию для интервьюера; вопросы в интервью должны быть открытыми и не могут содержать намеки на правильный ответ). Разработка таблицы оценки сервиса для внешнего аудита.
Второй этап (organize resources) — подготовка к опросу клиентов и аудиту.
?> Организационная работа: поиск и подготовка интервьюеров и аудиторов, материалов и пр.
-Ф- Встреча с руководителями подразделений для информирования их о предстоящей работе. Третий этап (coect data) — проведение аудита и интервью. ?> Интервью.
? Внешний аудит работы продавцов и сервисных служб.
Четвертый этап (understand the voices) — анализ результатов интервью и аудита.
?> Идентификация основных удовлетворяемых и неудовлетворяемых потребностей клиента.
Пятый этап (seect actions) — выбор действий по коррекции сервиса в компании:
<- Генерация идей, оценка идей и разработка программы изменений рабочей группой. Адекватен тренинговый режим работы.
'-> Разработка стандартов сервиса — в группах по подразделениям с участием представителя рабочей группы проекта.
? Обучение стандартам сервиса. Тренинг формирования стандартов сервиса по подразделениям.
Очевидно, что при полном использовании методики FOCUS может быть проведено семь различных программ семинаров и тренингов в компании.
1. Семинар «Стратегия сервиса» с руководством компании.
2. Семинар-тренинг «Диагностика и коррекция сервиса» с рабочей группой проекта.
3. Тренинг «Интервью с клиентами» для интервьюеров.
4. Тренинг «Программа изменений сервиса» с рабочей группой проекта.
5. Тренинг-семинар «Разработка стандартов сервиса» для рабочих групп подразделений.
6. Тренинг «Стандарты сервиса» для сотрудников.
7. Постоянно действующий тренинг «Стандарты сервиса» при входном обучении новых сотрудников.
Опыт показывает, что эффективно совмещение занятий внешнего консультанта-тренера (семинары для руководителей и рабочей группы проекта) и внутреннего тренинг-менеджера (остальные программы). Это логично и экономически целесообразно для организаций. В табл. 29.9 представлен вариант программы семинара по сервису для руководства компании. Участники семинара или тренинга знакомятся с разными моделями сервиса как видами стратегии взаимодействия с клиентами (см. табл. 29.10).
Исторически модели сервиса возникли как стратегии взаимодействия с клиентами разных уровней материального благосостояния: индивидуально-ориентированный сервис — как элитная модель сервиса; «сервис прилавка» — как сервис, предназначенный для среднего класса («мидлл-класс сервис»-модель); маркет-сер-вис — как сервис для малообеспеченных покупателей, приобретающих товар в дешевых магазинах самообслуживания без всякого внимания со стороны персонала.
Со временем все три модели сервиса утратили свою ориентированность на конкретные социальные группы, например появились дорогие магазины, работающие по системе маркер -сервиса^а в России в советское время «сервис прилавка» был сервисом для всех групп населения, особенно для малоимущих.
Таблица 29.9
Программа семинара по сервису (для руководства компании или общего семинара для руководителей)
Этап семинараПродолжительностьПримечание1. Определение целей семинара. Знакомство участников (на общем семинаре). Вступление тренера. Обсуждение участниками своих целей15-30 минПри проведении корпоративного семинара желательно, чтобы знакомство тренера с руководством компании состоялось до семинара. Иначе тренеру придется тратить время на установление контакта, формирование доверия и преодоление сопротивления2. Информационная часть: «Модель сервиса»20 мин (используются слайды)Тренер дает информацию о существующих моделях сервиса (см. табл. 29.10).3. Упражнение «Алгоритм разработки стратегии сервиса». Часть 1-я: Определение своей бизнес-стратегии и бизнес-идеи. Тренер предлагает упростить стратегическую терминологию и говорить о доминирующей актуальной стратегии выживания или развития. При выживании организация выбирает финансовую стратегию экономии на издержках, маркетинговую стратегию удержания рынка, персонал-стратегию сокращения или стабилизации штата с развитием внутреннего ресурса своими силами15-30 мин — в зависимости от подготовленности участников; иногда рекомендуется использовать тот или иной инструмент оценки стратегии, например SWOT-анализ. Тогда время увеличивается до 60 минАлгоритм предполагает серию последовательных шагов и выбор модели или моделей сервиса для фирмы. В ходе семинара тренер предлагает членам группы остановить выбор на своей компании как объекте последующего анализа или на игровой компании (продуктовый магазин, салон красоты, рекламное агентство, стоматологическая клиника и т. п.) для приобретения навыка анализа сервиса и выбора адекватной модели «на тренажере». Участники могут объединиться в малые группы для работы с алгоритмом4. Продолжение упражнения «Алгоритм». Часть 2-я: Анализ продукта и тенденций рынка10 мин. С информационной частью — 20 минТренер может предложить маркетинговые матрицы оценки продукта, например Бостонскую матрицу и т. п.5. Продолжение упражнения «Алгоритм». Часть 3-я: Анализ конкурентов. Определение конкурентных преимуществ: актуальных и потенциальных10-20 минИспользуется матрица сравнения конкурентов. Члены группы выбирают те потенциальные конкурентные преимущества (для стратегии развития), в которые надо инвестировать время, деньги, людей, или те актуальные преимущества, которые надо укреплять, отказавшись от чего-то другого (для стратегии выживания)
6. Продолжение упражнения «Алгоритм». Часть 4-я: Определение целевых клиентских групп15 минОтталкиваясь от бизнес-стратегии, выбранной продуктовой ниши, конкурентного преимущества, анализа реальных клиентских групп, определяется целевая группа желательных клиентов7. Продолжение упражнения «Алгоритм». Часть 5-я: Определение маркетинговой политики и выбор модели сервиса20 минТренер ограничивает группу тогда, когда она стремится выбрать сразу все модели сервиса8. Продолжение упражнения «Алгоритм». Часть 6-я: Определение структурных элементов сервиса15 мин — для группы руководителей, более 60 мин — для рабочей группы проекта по сервисуК структурному сервису относятся: территория, интерьер, одежда сотрудников, упаковка и пр.9. Продолжение упражнения «Алгоритм». Часть 7-я: Определение поведенческих стандартов сервиса15 мин — для группы руководителей, более 60 мин — для рабочей группы проекта по сервисуСм. ниже п. 10-12.10. Презентация результатов работы перед группой30—60 минМожно проводить презентацию в разных формах: от игровых презентаций перед инвесторами до делового сообщения за круглым столом11. Информационная часть: «Клиент-ориентированная организация»10 минИспользуется модель клиент-ориентированной организации (L. H. Meadow, 1999)12. Обсуждение: «Мотивация персонала на изменения сервиса в компании»30 минРабота в парах, малых группах, презентация перед группой. В корпоративном семинаре — разработка программы мотивации персонала13. Завершение семинараСеминар может быть рассчитан на полный рабочий день или два занятия по 3-4 чСбор впечатлений. Обратная связь от участников к тренеруТаблица 29.10 Модели сервиса
КритерийИндивидуально-ориентированный сервис«Сервис прилавка»Маркет-сервисИндивидуальность — безличность обслуживанияИндивидуальный подход ко всем клиентамИндивидуальный подход к проблемным или особенно активным или значимым клиентамБезличный подходЧисленное соотношение персонал — клиент (в зоне обслуживания)На одного клиента более чем один сотрудник фирмыНа одного сотрудника фирмы более чем один клиентСамообслуживаниеСопровождение клиента в зоне обслуживанияДо, во время и после покупкиВо время и после покупкиВо время оплаты покупкиГибкость стандартов сервисаСтандарты сервиса — предмет переговоров с клиентом и объект постоянной оценки с точки зрения соответствия потребностям клиентаСтандарты сервиса — предмет переговоров с клиентом только в случае нарушения стандартов сотрудником фирмыСтандарты сервиса не являются предметом переговоров с клиентомКастомизация продуктаКастомизация услуг под конкретного клиентаОпределенный набор пакетов товаров и услуг фиксированным диапазоном ценФиксированный набор за фиксированную ценуДополнительные услугиБольшой объем дополнительных бесплатных услугОграниченный выбор дополнительных платных и бесплатных услугНетСейчас выбор модели или моделей сервиса бизнесмены делают (интуитивно или осознанно), отталкиваясь от специфики рыночной ниши и прочих рыночных факторов. Так, фирма, продающая товары широкого спроса, может открыть три магазина, сервис в которых будет построен по трем разным моделям: элитный бутик, огромный супермаркет, небольшой привычный магазин с прилавком. Эти магазины будут различно позиционироваться, их принадлежность одной компании может не афишироваться, и потребители могут воспринимать их как конкурирующих друг с другом. Умелое распределение ассортимента, выбор ключевых ассортиментных позиций для магазинов (и стандарты сервиса согласно модели!) способствуют большому охвату потенциальных клиентов компании.
Оценка конкурентов может проводиться с использованием оценочной матрицы (табл. 29.11).
Стандарты сервиса принято делить на структурные и поведенческие или на: ? целевые, которые относятся к сервису в целом, например ресторан обслуживает клиентов по принципу шведского стола (маркет-модель);
? процедурные, которые описывают отдельные процедуры сервиса, например это стандарт оформления покупки в магазине;
? трапзактные, которые описывают контакт с клиентом, — обращение к постоянным клиентам по имени и отчеству.
Таблица 29.7 7 Оценка конкурентов
Компании-конкурентыЦенаАссортиментДополнительные услугиТорговая марка, имя, репутацияКачествоНаша компанияXZПроцесс-модель клиент-ориентированной организации (L. H. Meadow, 1999) может быть использована на семинаре или во время тренинга для того, чтобы проиллюстрировать положение, согласно которому отношение к персоналу компании и позитивные взаимоотношения между подразделениями (внутренний сервис) влияют на успешность внешнего сервиса, обслуживание клиента и формирование долгосрочных отношений с клиентами (см. рис. 29.9).
При проведении тренинга-семинара по сервису хорошие результаты дает использование метафор, историй и анекдотов, посвященных сервису, например такого.
Красивый офис преуспевающей компании. На пороге клиента встречает обученный
и вышколенный менеджер.
Менеджер (с улыбищей). ЗДРАВСТВУЙТЕ!!! Посмотрите, у нас есть это, у нас
есть то и еще вот это.
Клиент {смущенно). Знаете, я забыл деньги.
Менеджер {теряя к нему интерес, угрюмо). ДО СВИДАНИЯ. Клиент {задумавшись). А вам можно по безналу заплатить? Менеджер. И СНОВА ЗДРАВСТВУЙТЕ!!!
Развитие 'ннего !исаУдовлетворение внутреннего клиента (сотрудника фирмы)Партнерство внутренних клиентовсер:


Развитие внешнего сервисаФинансовыйПартнерство внешнегоУдовлетворениерезультати внутреннего клиентовклиентаРис. 29,9. Модель клиент-ориентированной организации
Использование обратного языка важно для понимания друг друга участниками семинара, так как инструментарий диагностики сервиса и его описания только создается.
При раннем звонке клиента ему отвечают:
«У нас пятиминутка, перезвоните через полчаса».
Образные средства языка помогают обсуждать нюансы коммуникации продавца с клиентом и наполнять конкретным значением такие номинализации, как «вежливость» или «доброжелательность».
В процессе проведения тренинга-семинара с рабочей группой проекта по сервису тренер может разработать также инструменты супервизии (аудита) общения с клиентами. Пример формы супервизии (форма разработана участниками тренинга «Стандарты телефонного сервиса», СПбГУ, факультет менеджмента, ноябрь 1999 г.) приведен ниже.


Инструмент супервизии доставки (разработан на семинаре «Сервис достав-н», СПбГУ, ф-т менеджмента, декабрь 1998 г.) представлен в табл. 29.12. Для эучения новых сотрудников и закрепления ценностей, связанных с клиентом, корпоративной культуре компании может быть полезна «Памятка менеджеру по эодажам», предложенная участниками корпоративного тренинга-семинара од-)й из санкт-петербургских фирм (март 1997 г.). В ней зафиксированы алгоритм основные правила коммуникации менеджера с клиентом.
блица 29.12 ?'??•жтрольный лист для оиенки процедуры доставки
ВсегдаИногдаНикогда.оставка полнаяремя доставки устраиваетпособ доставки устраиваетТренинг продаж 565
ВсегдаИногдаНикогдаЛюди, осуществляющие доставку, профессиональны и эффективны, действуют успешноСчета, накладные и прочие документы аккуратные и четкиеКлиент информирован о путях коммуникации с фирмойПалля
Встреча и первая беседа с клиентом
? Наша фирма имеет множество оптовых клиентов. Их число растет с каждым годом. Они должны быть застрахованы от ошибок благодаря нашей помоши, предельно внимательному и заинтересованному отношению к их проблемам со стороны наших менеджеров. Понимая, что в оптовой торговле, особенно для начинающих, много ловушек и тонкостей, мы стремимся помочь своим оптовым партнерам сориентироваться — сколько и чего им надо купить, чтобы получить нужную прибыль. Нам выгодно просчитывать экономику успеха: чем лучше пойдут дела у клиента, тем быстрее он придет к нам вновь.
? Станет ли клиент нашим постоянным партнером и другом нашей фирмы — зависит от того, как пройдет наша первая встреча с ним. Первой встрече с клиентом надо уделить особое внимание, тщательно спланировать ее. Главный принцип нашего сервиса — сопровождение покупателя с первого его появления в поле нашего зрения, постоянный интерес к его делам и проблемам. Клиент должен с первых же минут почувствовать, что доброжелательность, добросердечность, порядочность пронизывают всю атмосферу деятельности нашей фирмы и во многом обеспечивают ее успех.
При знакомстве
? Проявляйте к клиенту интерес, но без заигрывания.
? При работе с клиентом не отвлекайтесь на решение других вопросов.
? Ваш внешний вил — визитка фирмы.
? Лайте клиенту возможность подробно рассказать о его фирме, задавайте вопросы, записывайте информацию.
После переговоров
? Заполните карточку клиента для базы данных.
? Ваш рассказ о фирме лолжен быть четким, конкретным, прелметным.
? Клиенты хотят построить стабильный бизнес, помните об этом и убедите гостя, что стабильность — в бизнесе с нами, так как мы — лучшие в своем деле.
? Выясните информированность клиента о рынке товаров в его регионе.
? Расскажите об опыте работы в наших магазинах (технологическая цепочка «склад— склад магазина — прилавок»), системе учета товаров, подготовке продавцов, системе оплаты, рекламе, планировании распродаж, доставке и пр.
? Осмотрите пролукиию вместе с клиентом.
? В стратегическом плане мы не заинтересованы продать в первый раз клиенту-новичку максимальное количество товара, так как скорее всего он не оценивает реально свой рынок и товар будет лежать на складе, что понизит его желание продолжить этот бизнес.
? Заведите разговор о планируемых розничных иенах, приведите наши примеры. Клиент должен понять, что цена может быть повышена им самим в дальнейшем,
когда рынок уже оформится в его городе. Обсудите нашу помошь в этом плане, привлекайте менеджера по рекламе.
? Расскажите об условиях покупки: предоплата в момент заказа, оплата по факту загрузки по гарантии банка, в дальнейшем отсрочка оплаты без гарантии. Говорим о двух видах иен: иен на первую партию и иен на последующие закупки. Разговор о скидках обязателен.
В финале разговора
? Подведите клиента к принятию решения: какой из вариантов он может выбрать для первой закупки и таким образом перейти к составлению ассортимента партии.
? Определив предварительно состав партии по товарным группам, пригласите менеджеров по товарам для знакомства с новым клиентом и для составления партии по артикулам товаров. Составьте полный перечень, еше раз прикиньте объем партии, посоветуйтесь с транспортным иехом, каким транспортом лучше перевести груз, необходима ли страховка и т. п. Обязательно наметьте дату отгрузки.
? Обязательно посетите демонстрационный зал и осмотрите склад. Пусть гость убедится, что запаса товара хватит для него и многих других. Здесь старайтесь меньше говорить о наших делах, уделите больше времени его проблемам и идеям.
? Провожая клиента, напомните ему о необходимости заранее известить вас о следующем визите для планирования времени.
В дальнейшей работе
? Помните имя и отчество клиента!
? Планируйте свое и его время! Никогда не опаздывайте!
? Анализируйте ошибки!
? Любая бумага, которую клиент видит у вас в руках, это уже документ. Будьте акку-ратны!
? В целом семинары и тренинг по сервису — это возможность решения рабочих ежедневных задач в активизирующей и поднимающей настроение форме тренинга. Важным является закрепление полученных на семинаре результатов в последующей деятельности компании.
? Рабочая тетрадь семинара или тренинга может содержать все указанные выше материалы, их комплектование определяется составом группы и ожидаемым результатом тренинга.
Тренинг для менеджеров по продажам в инокультурной среде. Можно выделить три блока информации, обычно включаемой в кросс-культурный тренинг продаж.
1. Техническая или технологическая информация, которая знакомит с технологиями продаж, используемыми в филиале компании; местными установками по отношению к этим технологиям: возможностями переноса технологий и инновациями.
2. Функциональная информация, которая предполагает знакомство менеджера с его обязанностями на новом посту, организационной структурой и культурой филиала, каналами коммуникаций внутри филиала и между филиалом и главным офисом, стратегией компании и филиала, системой контроля, положением дел в других филиалах, местными факторами риска, деловым окружением, местной деловой этикой.
3. Кросс-культурная информация, позволяющая менеджеру органично вписаться в новую культурную среду.
Кросс-культурная часть тренинга продаж состоит из трех этапов.
Этап 1-й. Демонстрация: обучаемый знакомится с поведением, которое ему необходимо изучить (видеопрезентации, общение в группе с представителями другой культуры, участие в игровых симуляциях).
Этап 2-й. Анализ и запоминание: поведение кодируется в памяти обучаемого в виде когнитивных схем (лекции, семинар, анализ схем).
Этап 3-й. Воспроизводство и обратная связь: обучаемый способен воспроизвести необходимое поведение и сверить свои достижения с моделью (ролевые игры, общие симуляции, видеопросмотр, анализ).
Результаты кросс-культурного тренинга:
? знания о культуре (тренинг дает представление о значимых в культуре ценностях, отражении в ней важных исторических, политических и культурных событий, выражении ценностей в поведении);
? адаптация к культуре (тренинг учит избегать предвзятых оценок другой культуры, умению перейти от стереотипизации к креативной генерализации);
? обучение работе и оценке достижений в данной культуре (тренинг показывает, как культурные факторы влияют на восприятие и оценку выполненной работы, рабочих коммуникаций, стратегического управления и пр.).
На российском рынке кросс-культурные тренинги продаж не распространены. Сотрудники российских представительств инофирм проходят такие тренинги в западных учебных центрах или внутри своей компании. При дальнейшем развитии связей российских компаний с иностранными партнерами и открытием российских представительств за рубежом такие тренинги продаж станут более востребованными.
Литература
Деревицкий А. Продажи по-славянски n.com.ua/trener.
Отт Р. Создавая спрос: эффективные советы и рекомендации по маркетингу ваших товаров и услуг. М., 1997.
Психогимнастика в тренинге / Под ред. Н. Ю. Хрящевой. СПб., 1999.
Ребрик С. Практический курс профессиональных продаж. Как преуспеть в океане бизнеса. М., 2000.
Хопкинс Т. Искусство продажи. М., 1997.
Craig R., Key L. Saes training handbook. A guide to deveoping saes performance. Prentice Ha, 1990.
Hanna M. CribbinJ., Beriain H. Saes negotiation strategies. New York. 1977.
McLagan P., McCouough R. Modes for exceence: theconcusions and recommendations of the ASTD training and deveopment competency study. Washington, 1983.
Mead R. Internationa management. London. 1998.
Глава 30
ПСИХОЛОГИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОГО ПОВЕЛЕНИЯ
Традиционно термины «экономическое поведение» и «экономический человек» относятся к сфере экономики. Сравнительно новая отечественная область психологии — экономическая — считает своим предметом «закономерности психического отражения хозяйственных отношений» (А. В. Филиппов, С. В. Ковалев, 1989; А. И. Китов, 1987).
Цель психологии экономического поведения как науки, возникшей на стыке экономики и психологии, — изучение целостного человеческого поведения под влиянием экономических факторов, отраженных в психике человека. Психология экономического поведения расширяет свою сферу не только за счет включения в нее так называемой непроизводственной сферы, но и комплексного подхода к поведению человека. С нашей точки зрения, выделение особого экономического сознания, мотивов, мышления и интересов является временной данью дифференцированному подходу молодой отечественной экономической психологии. Это не только сфера осознания хозяйственных отношений, но и включение и изучение временно не осознанного: не только измерение структур сознания — установок и отношений индивида, философии фирмы или деклараций министерств и ведомств, но и в большей степени результат действия или деятельности индивида, семьи, фирмы, государства под влиянием экономических факторов.
Предмет психологии экономического поведения — человеческое поведение в его выборе между альтернативами под влиянием экономических и психологических факторов. Не учитывая сферу временно не осознанного, мы упускаем из поля исследования, например, влияние разделения денег и власти на партнерские отношения в семейном бизнесе. Игнорируя личные пристрастия в окружении главы государства, мы не поймем экономических решений по поддержанию монополий каких-либо отраслей и обратного влияния монополий на политическую власть.
Объект изучения психологии экономического поведения — прежде всего индивид. Если раньше экономистов интересовало в основном поведение больших групп людей, то теперь они склоняются к изучению микроотношений в экономике.
По современным исследованиям в области экономического поведения трудно определить, кто является автором — психолог или экономист, маркетолог или экономический психолог по образованию, — настолько у тех и других выработаны общие подходы, настолько они взаимообогатили методы и сблизились в своих интересах. Именно актуальное поведение отдельного индивида стало сейчас интересовать всех названных специалистов. Так, конечно, было не всегда. Историческое развитие и взаимообогащение экономических теорий критикой психологов (и наоборот) началось еще со времен Г. Тарда (1843-1904). В своей книге «Экономическая психология» он определил основные темы новой науки: психология распределения и потребления, денег и рекламы.
Комплексный продукт экономической психологии и поведенческой экономики вобрал в себя разнообразные методы и подходы психологии, социологии, биологии, антропологии, политических наук и экономики.
30.1. «Экономический человек»
Несмотря на то что экономисты в своих концепциях использовали психологические теории — мотивации и принятия решений, — они рассматривали поведение человека упрощенно. Проследив историческое развитие концепции «экономического человека», можно увидеть эволюцию экономических теорий в сторону психологизации. Такое развитие прошли, например, концепции обмена.
Поведение экономического человека. В основу поведения экономического человека экономисты положили целенаправленное поведение, которое четко структурируется на цели, средства и результаты. Это поведение характеризуется общими чертами. Прежде всего у него есть цель как некоторое свойство или состояние самого человека. На основании этого предполагается, что у экономического человека есть некоторая упорядоченная структура целей, которую можно изобразить в виде «дерева целей».
Цели эти, в свою очередь, дискретны, что позволяет объективно фиксировать конец или границы этапов в процессе достижения целей и сравнивать их. Цель представляется конкретной, достижимой в границах обозримой ситуации и поэтому ограниченной, конечной. Конкретность цели определяется возможностью измерить, оценить успешность движения к ней, фиксировать степень ее достижения. В качестве социального вознаграждения понимается результат достижения цели (Н. Ф. Наумова, 1988).
Экономическое поведение характеризуется осознанностью цели. Без этого трудно говорить о субъективной полезности и порядке предпочтений. Ведь именно с этим связана возможность построения иерархии целей, выстраивания целей по степени желательности и порядку предпочтений, исходя из чего всегда можно сказать, какая из двух целей предпочтительнее и что на смену достигнутой цели должна приходить цель, следующая по порядку предпочтений из предыдущего перечня, а не со стороны (новая).
Третья черта поведения экономического человека — инструментальное подчинение средств целям. Выбор средств (методов, способов действий) производится на основе оценки их эффективности для достижения цели. Средства и сам процесс достижения цели не вознаграждаются. В то же время средства содержательно независимы от целей. Характер средств определяется не столько целью, сколько условиями, обстоятельствами, возможностями.
Четвертая черта касается расчета результатов, последствий — эффективности поведения. Деятельность оценивается по ее эффективности, т. е. по результату. В этом смысле целью деятельности является ее результат. Под принятием решений понимается оценка альтернатив, расчет последствий, выбор способа действий исходя из относительной ценности ожидаемого результата. Предполагается, что так выбираются и средства, и сами цели. В случае если достижение цели требует
слишком большого риска и/или затрат, то, как полагают экономисты, «экономический человек» отказывается от цели. Поэтому рациональность экономического поведения понимается как расчет (целей, средств, результатов) и последовательность названных шагов.
Безусловно, именно такое представление о рациональном и целенаправленном поведении человека имеет достаточные основания, так как хорошо воспроизводит специфику самой управленческой деятельности. Кроме того, такой тип поведения наиболее легко наблюдаем, измеряем, исчисляем и поэтому прогнозируем. И последнее: он наиболее управляем, так как его основные компоненты — цели, средства вознаграждения — служат вместе с тем и компонентами систем воздействия, стимулирования, воспитания и управления.
На недостатки данной модели экономического человека указывали многие экономические психологи (С. В. Малахов, 1990). Практически все нецелевое и нерациональное поведение человека в сфере экономики не укладывается в «целера-циональную» модель. Это импульсивное и эмоциональное поведение, а также поведение, которое детерминируется областью бессознательного (Ф. В. Бассин, В. Е. Рожнов, 1975). Немецкий социолог, экономист и историк М. Вебер выделил тип рациональности, не связанной с целерациональной деятельностью и назвал ее субстантивной рациональностью.
Наиболее полно ограничения модели экономического человека проанализированы в философской литературе. Во-первых, основания цели этого поведения лежат вне целерационального поведения, в сфере человеческих идеалов и ценностей. Во-вторых, логика целерационального поведения позволяет человеку ориентироваться лишь в той ситуации, которая ему хорошо известна, когда он отчетливо осознает свои цели и может рассчитывать средства. В-третьих, целерациональ-ное поведение, давая некоторый самостоятельный статус средствам, оценивает их только по эффективности, но не по содержанию, тем самым делая возможной подмену целей средствами и утрату целей, жизненных ориентиров.
Целерациональное поведение обедняет деятельность, так как лишает смысла многие ее элементы и периоды. Все, что рассматривается как средство, автоматически теряет самостоятельный смысл, и чем целеустремленнее человек, чем больше сил, мотивов, времени, жизненных сфер он подчиняет целям — превращает их в средство, тем уже становится область смысла в его деятельности. Существование теряет непрерывность, становится дискретным. Целерациональное поведение выстраивает поле жизни в одну линию, лишая его альтернативности. Принятие решения — это закрытие многих альтернатив в пользу одной. Исходя из этой модели, чем больше принято решений, тем больше закрыто альтернатив. Каждое последующее решение делает возврат к отвергнутым альтернативам все менее возможным.
30.2. Концепции обмена
Понятие «обмен» в настоящее время широко используется в западной социологии для анализа социального поведения, в частности экономического. Концепция обмена претендует также на объяснение поведения «экономического человека». Однако это верно лишь в незначительной степени. Одностороннее экономизиро-ванное толкование обмена вызывает серьезные возражения при попытке универсального объяснения экономического и социального поведения.
Схема обмена действительно может включать в число реальных побуждений не только деньги, вещи и другие материальные условия, но и нематериальные условия для получения престижа и власти, а также духовные побуждения. Теоретически в любой обмен может быть включен почти любой набор целей или ожиданий индивида (например, потребности по иерархии А. Масло'у).
Эффективность деятельности индивида определяется тем, насколько выгодным ему представляется соотношение его вклада и вознаграждения за этот вклад. Иногда делаются попытки определить, что на что обменивается: деньги — на время работы; социальное признание и безопасность — на работу и лояльность к организации; возможность творческого и свободного труда — на высокую продуктивность и качество и т. п. Изучалось, в частности, насколько устраивает индивида подсчитанный им желаемый чистый баланс вознаграждений и убытков, к которым могут быть отнесены любые личностные ценности, чувство одиночества и т. д. Э. Герсон (1976) при использовании схемы обмена для оценки качества жизни предлагал рассматривать его как результат сделки между индивидом и обществом по поводу четырех основных ресурсов — денег, времени, отношений и умений.
Однако для выхода за рамки представлений об экономическом человеке важно не столько введение внеэкономических понятий и мотивов деятельности, сколько построение другой структуры, выявление специфических механизмов социального обмена.
Концепция обмена Дж. Хоманса. Эта концепция построена на предположении, что непосредственная взаимная полезность людей, обмен вознаграждениями является источником, гарантом социальной упорядоченности общества. Механизмы обмена, по Дж. Хомансу, выглядят следующим образом. Например, если в прошлом была такая ситуация, в которой поведение человека получило вознаграждение, то чем больше актуальная ситуация похожа на прошлую, тем больше вероятность того, что человек будет вести себя так же или сходным образом. Или: чем чаще в течение данного периода времени поведение одного человека вознаграждает поведение другого, тем чаще этот другой будет вести себя таким же образом. В целом добровольное взаимодействие существует лишь до тех пор, пока партнеры считают, что их вклад в него меньше, чем получаемое в его процессе вознаграждение. Ограниченность этой схемы состоит в том, что здесь не учитывается практически ни один собственно социальный механизм регулирования поведения (ролевой, институциональный, нормативный, властный).
Структурно-функциональная теория Т. Парсонса. Другую концепцию обмена — нормативную, можно найти в структурно-функциональной теории Т. Парсонса, которая использует понятие взаимного вознаграждения для гарантии стабильности социальной системы и называется нормативной. Отличие от концепции Дж. Хоманса состоит в том, что в нормативной схеме вознаграждается не «польза» (отдача, вклад и т. п.), а следование норме, конформность, соответствие социальным ожиданиям (другого человека, группы, организации, общества). Поэтому Дж. Хомансом были предложены другие правила обмена.
1. Следование норме вознаграждается.
2. Чем больше поведение соответствует норме (ожиданиям других), тем больше оно вознаграждается; при этом чем дольше совершаются конформные действия, тем меньше они ценятся и вознаграждаются.
В свою очередь, это имеет два следствия:
? человек повышает свою конформность, чтобы вознаграждение не уменьшилось из-за инфляции конформности.
3. Уровень вознаграждения не влияет на стабильность социальной системы до тех пор, пока участники принимают соответствующие нормы. При этом наличие общих норм повышает вероятность того, что конформность будет вознаграждена, но сокращает размер вознаграждения (парадокс конформности).
4. Чем более односторонним становится обмен, тем менее устойчивыми становятся отношения.
Попытки проверки концепций обмена постоянно сталкивались с тем, что люди, «хотя и способны руководствоваться ориентацией на свои интересы, они могут также руководствоваться и другими стремлениями — альтруизмом, чувством справедливости, соответствия статусу, соревновательностью, завистью». Когда участник взаимодействия движим перечисленными мотивами, его поведение, с точки зрения концепции «экономического человека», нельзя назвать рациональным. Но ссылки на нерациональность ничего не объясняют, поэтому изучались три группы социального обмена, которые не могут быть объяснены «взаимными вознаграждениями».
Первая группа включает ситуации, при которых человек не получает внешнего вознаграждения, но «воздает» себе сам. Окружение не может непосредственно ни дать, ни отнять это вознаграждение. К последнему относится, например, так называемая психологическая отдача, которую человек получает от самого процесса работы (чувство общественной необходимости, чувство успеха и т. д.). Очевидно, что к этой группе можно отнести любое позитивное переживание, психологическое состояние, вызванное любым вознаграждением. Отличие от традиционных ситуаций состоит в том, что здесь добавляется звено — внутреннее переживание вознаграждения. Таким образом, первая группа мотивов нерационального поведения — это мотивы в условиях негарантированного обмена, когда вознаграждение обеспечивается сочетанием внешних и внутренних личных предпосылок.
Вторая группа ситуаций связана с неэквивалентным обменом, за исключением ситуаций неравномерной информированности или власти. Невозможность или сложность определения вклада объясняется тремя причинами. Первая причина вытекает из самого качества человеческого существования, когда личностные параметры обладают свойствами количественной несравнимости. Личностные смыслы индивидуальны и неповторимы, а потребности взаимозаменяемы. Вторая причина вызвана сложностью оценки вклада участников взаимодействия и в сфере производства, и в сфере потребления и воспроизводства. Именно поэтому в некоторых организациях заменяют оценку результатов деятельности на оценку поведения индивида в организации — дисциплину, исполнительность, лояльность. Третья причина связана с тем, что некоторые универсальные эквиваленты обмена работают не точно, например деньги в условиях дефицита.
Третья группа внешне невознаграждаемого поведения — это группа несимметричного обмена. Классическим примером такого обмена являются отношения долга, нравственности, бескорыстия. Субъект такого поведения не может требовать
и ожидать от другого того, что он требует сам от себя (самоотверженность, бескорыстие, благодарность).
Таким образом, вырисовываются целые области нерационального поведения, которые не вписываются в постулаты обмена Дж. Хоманса и Т. Парсонса — области негарантированного, неэквивалентного и несимметричного обмена. Именно отодвинутость, отдаленность вознаграждения в социальных отношениях смазывает всю картину правил концепций обмена.
Плодотворная взаимная критика психологов и экономистов на протяжении вот уже ста лет привела к расширению понимания поведения человека. Экономисты стали больше учитывать психологические особенности человека, а психологи — принимать во внимание экономические факторы. На настоящий момент принято следующее определение экономического поведения:
? экономическое поведение — это человеческие решения и выбор относительно альтернативного использования ограниченных ресурсов, к которым относятся деньги, время, пространство, усилия, энергия и другие материальные ресурсы для удовлетворения потребностей личности.
Факторы, влияющие на экономическое поведение. Выделяют три группы факторов, влияющих на экономическое поведение:
? факторы окружающей среды и общие социальные ситуационные факторы;
? субъективные факторы;
? экономическое поведение.
В первую группу факторов входят три подгруппы факторов, которые также взаимосвязаны друг с другом.
1. Ситуационные факторы, к которым относится общая система налогообложения, экономические законы, средства массовой информации, уровень инфляции, общий уровень доходов.
2. Факторы среды, субъективные условия и ограничения, которые непосредственно характеризуют субъект, — доход, оценка дохода, долги, статус. В статус субъекта входят демографические характеристики, которые также связаны с другими экономическими категориями — возраст, пол/гендер, образование, гражданский статус, место жительства, количество детей, матримониальный статус.
3. Факторы, определяющие социальное влияние других субъектов. Вторая группа факторов также содержит три подгруппы факторов:
1. Подгруппа восприятия выделена ван Раайем отдельно, чтобы подчеркнуть восприятие как функцию, связывающую окружающую среду, ситуационные факторы и поведение как фактор, через который преломляются все экономические категории. '
2. Соматические факторы — включают в себя физиологические и биологические особенности субъекта, которые ограничивают или способствуют каким-либо решениям субъекта.
3. Психологические факторы — установки, знания, мотивы, эмоции, ожидания, личностные особенности, умения.
На рис. 30.1 представлено взаимодействие факторов экономического поведения.


Рис. 30.1. Факторы экономического поведения (F. van Raaij, 1988)
Схема позволяет учитывать индивидуальные особенности экономического поведения субъектов. Выделение процесса восприятия экономических факторов (фактор 1.1) акцентирует важность субъективности и поведенческих различий людей при воздействии окружающей среды, позволяет прогнозировать человеческое поведение или поведение малой группы. Стрелки показывают взаимовлияние факторов и подфакторов. Так, человек может проявлять различное поведение в отношении первой группы факторов, например, приспосабливаться различными способами к налоговой системе или изменять само налоговое законодательство как один из ситуационных факторов.
Литература
Автономов В. С. Модель человека в экономической науке. СПб., 1998. Дейнека О. С. Экономическая психология: социально-политический аспект. СПб.,
1995.
Китов А. И. Экономическая психология. М., 1987.
Малахов С. В. Экономический человек и рациональность экономической деятельности // Психологический журнал. 1990. Т. 11. Наумова П. Ф. Социологические и психологические аспекты целенаправленного
поведения. М., 1988. Парсонс Т. Понятие общества: компонетны и их взаимосвязи // Теория и история
экономических и социальных институтов и систем. М., 1994. Филиппов А. В., Ковалев С. В. Психология и экономика // Психологический журнал. 1989. Т. 10. Хейлбронне Р. Экономическая теория как универсальная наука // THESIS. 1991.
Вып. 1. Appied behavioura economics: based on the internationa conference of economics
and psychoogy/ Ed. by S. Maita. Wheatsheat, 1988. Beyond economic man/ Ed. by M. Farber, J. Neson. Chicago, 1993.
Раздел VI
МЕНЕДЖМЕНТ В ТУРИЗМЕ
Глава 31
ОРГАНИЗАЦИОННО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МЕНЕДЖМЕНТА В ТУРИЗМЕ
31.1. Краткая история менеджмента в туризме
Туризм — сравнительно молодое явление, но его корни уходят в древние времена. Если обратиться к древнейшей истории, то следует начать с первого вынужденного путешествия, когда Бог изгнал Адама и Еву из Рая, а также с древних странствий народов, паломничеств, кругосветных путешествий, но все эти путешествия, однако, не имели, подлинной туристкой мотивации: путешествие не было удовольствием, оно совершалось не по собственной воле и не было самоцелью.
В классическом менеджменте туризма выделяются четыре периода его развития: предварительная фаза (предыстория туризма) — до XIX в.; начальная фаза (элитарный туризм, зарождение специализированных предприятий по производству туристических услуг) — 1800-1917 гг.; фаза развития и подъема социального туризма (массовой туризм) — 1917-1939 гг.; фаза формирования туристской индустрии и подъема международного туризма— 1945 г. и современный этап.
Первый (древний период) охватывает время с IX—VII тысячелетия до XVIII в. Примерно около IX-VII тысячелетия до н. э. в ряде мест Ближнего Востока произошел переход от присваивающего хозяйства (охота, сбор плодов и т. д.) к производящей экономике. Этот период и стал точкой отсчета в зарождении менеджмента. Применительно к туризму самым древним путешествием считают морскую экспедицию (1501-1484 г. до н. э.) в знаменитую страну благовоний Пунт. Его организовала царица Древнего Египта Хатшепсут. За 2000 лет до н. э. египтянин Сину-хит предпринял путешествие в страну Кедем на Восток, описав его в сочинении «Приключения Синухита». В VIb. до н. э. египетский фараон Не-хао организовал знаменитое трехлетнее путешествие вокруг Африки. Древние греки путешествовали еще в VIII веке до н. э. (участие в олимпиадах, изучение обычаев и нравов современников, например, историк Геродот). Римляне, построившие широкую сеть дорог, любили отдыхать в загородных виллах, посещать курорты и теплые источники (курорт Моритц в Швейцарии). Падение Римской империи привело к сокращению поездок и путешествий.
«Великий тур», который совершали представители верхнего сословия, документально зафиксирован в XVII в. В XVIH-XIX вв., когда к таким турам стали проявлять интерес более широкие слои населения, считалось модным отправиться в турне по Европе, преимущественно для знакомства с городами и достопримечательностями Испании, Франции, Италии и Греции.
Отличительной чертой путешествий до середины XIX в. был примитивизм средств передвижения; путешествия были необходимы для достижения собственных целей: торговля, расширение образовательного кругозора, лечение, паломничество. Другой чертой была элитарность путешествия.
Развитие фабричного способа производства привело к разграничению времени — рабочего и свободного, а в результате промышленных революций рабочее время увеличилось по сравнению с античностью и средними веками.
Индустриальный период развития менеджмента туризма (1800-1917 гг.). Важнейшую роль в развитии туризма сыграли революционные изменения в развитии транспорта: изобретение парохода Фултоном в 1807 г. и паровоза Стефенсоном в 1814 г., совершенствование почтовой связи, расширение сети дорог в Европе обусловили надежность и скорость передвижения при снижении расходов на путешествия. Массовые переселения из Старого Света в Новый привело к развитию морского сообщения, и в середине XIX в. возникли крупные пароходные компании. В XIX в. постепенно с ростом благосостояния в буржуазных обществах Европы и Соединенных Штатов Америки, с развитием научно-технического прогресса свободное время увеличивалось за счет уменьшения рабочего, были введены гарантированные неоплачиваемые, а затем и оплачиваемые отпуска.
Промышленная революция в странах Западной Европы значительно повлияла на возникновение туризма в современном его понимании. В результате индустриализации возникли два новых слоя:
? городское население — железнодорожные пассажиры (таким образом в экономике появился новый сектор — популярных экскурсий);
? классы фондодержателей и финансистов — богатых людей, сформировавших рынок путешествий и туризма.
Одно из первых организованных туристских путешествий относят к 1841 г., когда английский предприниматель Томас Кук осуществил перевозку около 600 человек с целью прогулки на расстояние в 20 миль по железной дороге. В 1845 г. им же было организовано путешествие в Ливерпуль с проведением экскурсии. Т. Кук был первым менеджером в области туризма. В последующие 20 лет в Англии возникло множество бюро путешествий. С 1862 г. появляются и первые каталоги туристских поездок, что отразило процесс расширения туристского спроса. Кроме того, осуществлялись «великие туры» на два или три года. Для англичан .такой тур начинался в Лондоне и заканчивался в Риме с обязательным заездом в Париж.
В Германии первое бюро путешествий — «Райзебюро Штанген» — было основано в Бреслау в 1863 г. Фирма имела тесные контакты с пароходными компаниями и в начале XX в. активно рекламировала и продавала морские круизные увеселительные поездки. В этот период дальние поездки могли позволить себе немногие. Среди чиновников и служащих широкое распространение получил тогда летний выезд на дачи.
В России менеджмент возник, когда в 1777 г. в Москве появился «План приемлемого путешествия в чужие края» Вениамина Генша (более ранних документальных подтверждений о специально организованных коллективных поездках за границу или по России нет). По этому плану каждый из участников должен был вручить В. Геншу гонорар, установленный по контракту. Группа должна была совершить коллективную поездку в страны Западной Европы.
Первыми представителями самодеятельного туризма в России были очень состоятельные и влиятельные люди, путешествовавшие по своей стране и другим
странам. Петр I, посетив Южную Германию в 1697 г., совершил восхождение на гору Броккен (1142 м над уровнем моря) с туристскими целями.
Упоминания об экскурсиях, проводимых на территории Российской империи, относятся к XVIII в. Например, в 1770 г. экскурсии проводились в Тифлисе. В 1895 г. на базе Общества путешественников-велосипедистов было создано Российское общество туристов (РОТ). С 1907 г. при РОТ действовали комиссия по организации образовательных экскурсий для школьников, а также экскурсионные комиссии при педагогическом и краеведческом обществе.
Становление массового туризма (1917-1939 гг.). Первая мировая война, экономическая депрессия 1930-х гг. и Вторая мировая война оказали негативное влияние на развитие туризма, но в этот период появляются первые ростки массового туризма, туризм одиночек уступает место групповому туризму. Поступательное развитие железнодорожного транспорта способствовало углублению урбанизации. В большинстве крупных городов сформировался средний класс. Доходы этой многочисленной части населения возрастали, и она могла позволить себе отдохнуть. Возрастающие потребности и возможности проведения досуга (спрос) рождали предложения — началось формирование индустрии отдыха и развлечений. Так появилась потребность в некоторой организации, которая взяла бы на себя заботу о создании «туристского комплекса». Первоначально предполагалось, что подобные компании должны быть частью транспортных компаний. Все возраставшие потребности и возможности обусловили появление агентов — менеджеров по путешествиям. Большая часть населения, предъявлявшая спрос на путешествия, предпочитала доверять составление программ туристскому организатору. Такой вид деятельности можно назвать туроперетингом, а компании, занимающиеся этой деятельностью, туроператорами.
Таким образом, в конце XIX в. вместе с ростом благосостояния, увеличением свободного времени населения, появлением новых транспортных средств в своем настоящем состоянии возник и оформился туризм — именно в век стремительного развития техники, технологий, общественных отношений. Необходимость согласования совместных действий между туристскими и транспортными организациями различных стран в связи с бурным развитием экономических и социально-культурных контактов начала ощущаться в начале 20-х гг. XX в. В связи с этим в 1925 г. был создан Международный конгресс официальных ассоциаций пропаганды туризма, затем в 1927 г. учрежден Международный конгресс официальных туристских организаций, а в 1930 г. создается Международный союз официальных организаций и пропаганды туризма. В 1947 г. эти организации были реорганизованы, и на их базе в Париже учрежден Международный союз официальных туристских организаций (МСОТО), в который вошли 116 стран.
Формирование и подъем международного туризма (1945 г. — современный этап). В 1969 г. по резолюции Генеральной Ассамблеи ООН неправительственная организация МСОТО была реорганизована в межправительственную Всемирную туристскую организацию (ВТО), что означало признание не только экономического, социального, культурного, но и политического значения международного туризма. Датой создания ВТО считается 2 января 1975 г., когда число ее участников составили представители 51 страны. В настоящее время ВТО насчитывает более 100 действительных членов и около 150 ассоциированных и присоединившихся (туристские агентства и организации, авиакомпании, научные учреждения
и центры туризма, гостиничные цепи и корпорации общественного питания, центры профессиональной подготовки и т. д.).
Высшим органом управления ВТО является Генеральная ассамблея, созываемая раз в два года. К руководящим органам относятся Исполнительный совет и Секретариат. Генеральная ассамблея учреждает шесть региональных комиссий: комиссию для Европы, Африки, Америки, Южной Азии, Ближнего Востока, Восточной Азии и района Тихого океана, а также Международный высший учебный центр по туризму. Перед комиссиями поставлена задача проведения в жизнь рекомендаций Ассамблеи в рамках соответствующих регионов по разработке и общей стратегии планов устойчивого развития туризма, нормативно-правовой базе туристской деятельности, политике, связанной с эффективным использованием туристской инфрастуктуры, с правом собственности на землю и имущество в зонах отдыха и т. д.
В 1980 г. Генеральная ассамблея ВТО приняла решение отмечать 27 сентября (дата принятия Устава ВТО в 1970 г.) как Всемирный день туриста. В 1985 г. в Софии на IV сессии Генеральной ассамблеи ВТО были приняты Хартия туризма и Кодекс туриста.
Помимо ВТО к всемирным международным организациям относятся объединения общественного содействия туризму, научные, журналистские, специализированные и т. д.
Большую роль в развитии международного туризма играют Экономический и Социальный совет ООН (ЭКОСОС), ставший инициатором созыва в рамках ООН специализированных дипломатических конференций по вопросам развития туризма.
Многообразие объединений, организаций, видов их деятельности, целей и задач указывает на необходимость комплексного решения большинства проблем в этой области на международном уровне.
Туризм входит в число ведущих отраслей мирового хозяйственного комплекса. По экономическим показателям он занимает второе место после нефтеперерабатывающей отрасли, а по числу рабочих мест прочно удерживает первую позицию: ежедневно в мире более 20 млн человек отправляются в туристские организации на работу. Ежегодно в этой сфере создается около 3 млн новых рабочих мест.
Развитие туризма в различных странах имеет свою специфику, связанную как особенностями исторического развития страны, так и с ее географическими, природными условиями. Соответственно права и полномочия национальных органов разных стран, занимающихся проблемами туризма, существенно отличаются. В одних странах это специализированные министерства туризма (Италия) или разнообразные управления по туризму (США), по своему положению приравненные к министерствам, в других вопросами туризма ведает какое-либо отраслевое министерство (министерство туризма и информации Испании, министерство торговли Швеции, министерство экономики Нидерландов, министерство туризма и гражданской авиации Индии и т. д.) или неправительственные коммерческие организации, в основном национальные ассоциации туристских агентств. Их задачи, функции, уровни компетенции весьма отличаются, различен и уровень правительственного контроля над их деятельностью. Естественно, проблемы международного и внутреннего туризма решаются в них по-разному.
В большинстве стран в международном туризме наблюдается разделение сфер деятельности: в государственной сфере заняты национальные туристские организации, в частной — коммерческие предприятия туристской индустрии (гостиницы, рестораны, туристские агентства и бюро, транспортные предприятия и т. д.), занимающиеся привлечением туристов, продажей туров, обслуживанием иностранных туристов и действующие самостоятельно.
Формы и масштабы государственных инвестиций в сферу туризма зависят от места и роли туризма в национальной экономике. Особая роль принадлежит государству в финансировании и создании инфраструктуры туризма.
Национальные туристские организации отвечают за разработку и осуществление политики развития туризма в своих странах. Эта политика направлена на максимально эффективное использование национальных туристских ресурсов. В задачи туристских организаций входит также продвижение национального туристского продукта на основных зарубежных рынках.
Туризм — мощная мировая индустрия, занимающая до 10% мирового валового продукта, в ней задействованы огромные массы работников, основных средств, крупные капиталы. Это крупный бизнес, большие деньги и серьезная политика.
Развитие международного туризма зависит от социально-политической стабильности в мире и государственной политики в области туризма (упрощение туристских формальностей, экономическо-политические меры, стимулирующие или замедляющие его развитие и т. д.).
Правовое регулирование международного туризма на многосторонней основе осуществляется прежде всего в рамках ООН, на которую возложена задача по налаживанию международного сотрудничества и развитию дружественных отношений между нациями.
Развитие и подъем туризма в России в 1918-1940 гг. В первые послереволюционные годы интерес к туризму возрос, тогда появилась организационно-административная структура туризма социалистического типа. Организационно-методическое руководство туризма было возложено на Главный политико-просветительный комитет Наркомпроса. В этот период уже вырисовывались органы государственного управления туризмом — профсоюз, ВЛКСМ, Наркомпрос. В 1928 г. Российское общество туристов было упразднено и на его базе создано общество пролетарского туризма РСФСР, председателем которого стал Н. В. Крыленко. Отличительной чертой развития туризма в данный период является формирование новой организационной структуры управления туризмом в СССР. В 1929 г. было создано Всесоюзное общество «Интурист», структура которого и жесткое централизованное управление сохранялись до 1990 г. В 1930 г. произошло слияние АО «Советский турист» с Обществом пролетарского туризма и экскурсий (ОПТЭ). В 1936 г. ОПТЭ было ликвидировано, и его материально-техническая база была передана ВЦСПС. В том же году было создано Туристско-экскурсион-ное управление ВЦСПС и, наконец, в 1937-1940 гг. в результате комплексной реорганизации структур управления туризмом сложилась система управления, просуществовавшая до 1990 г.
Распад централизованных структур и создание фирм различной формы собственности в России с 1990 г. по настоящий период. Создание системы советов по туризму относится к 1962 г. Руководство ею осуществлял Центральный совет ВЦСПС по туризму. В 1958 г. было создано Бюро международного молодежного

туризма «Спутник». С 1958 по 1998 г. «Спутник» сохранял почти постоянный рост туристских продаж и предложений. За период с 1969 по 1985 г. эта организация, являвшаяся по существу туристической компанией, увеличивала свои возможности на 15% в год, далеко опережая рост большинства других туристических организаций страны. До 1992 г. «Спутник» был фактически единственным производителем в сфере туризма, показатели которого свидетельствовали о разнообразном росте, и сумел подойти к уровню устойчивой продажи туристского продукта во всех районах бывшего СССР и Российской Федерации даже в условиях своей собственной децентрализации.
В настоящее время в России можно наблюдать рассогласованность между структурой свободного времени и экономическими возможностями части населения, в результате значительная часть населения, имеющая свободное время, не может воспользоваться туристскими услугами. При этом существенная особенность ситуации заключается в том, что кризисные явления возникли главным образом во внутреннем туризме, в то время как туризм выездной продолжает развиваться. В условиях нарушения баланса между этими видами туризма за рубеж вывозится валюта, которая могла бы инвестироваться в развитие материально-технической базы внутреннего туризма. Туризм, тем не менее, несмотря на трудности реорганизационного периода, должен занять, как представляется, важное место в хозяйственном комплексе России. В России существует более 15 тыс. организаций, основной деятельностью которых является туризм, и более 3,5 тыс. занятых им частично. Выездная модель российского туризма — лишь временная и краткосрочная концепция, на смену которой придет модель туристского рынка России, где приоритетную роль получат «забитые» выездной моделью сегменты потребителей туристского продукта: школьники, пенсионеры, трудящиеся, студенты. Прогноз развития туристского рынка России позволяет предположить, что при реализации этой модели к 2005 г. сфера туризма будет насчитывать 3 млн рабочих мест.
Для России, в силу ее исторического прошлого, климатических и природно-географических условий, характерен прежде всего познавательный туризм: для туристов привлекательны исторические достопримечательности, феномен природы, живописные ландшафты, культурная жизнь и быт россиян, проведение праздников в честь знаменательных событий прошлого, социальные акции. Постоянно повышается роль конгрессного туризма, набирает силу деловой туризм.
В Федеральном законе «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» (ст. 4, гл. И) установлено, что приоритетными направлениями государственного регулирования туристской деятельности являются поддержка и развитие внутреннего, въездного и социального туризма, определены налоговые льготы на развитие данных видов туризма.
Сегодня туризм — одна из динамично развивающихся отраслей России. Привлекательность туризма для деловых людей заключается в быстрой окупаемости вложенных в него средств и получении дохода в свободно конвертируемой валюте. Кроме того, необходимы небольшие стартовые инвестиции, высок уровень рентабельности, на туристические услуги есть спрос. Туризм как отрасль только формируется, при этом в нем появляются новые сегменты, новые виды туристских предприятий и услуг, требующих новых категорий работников, наделенных новыми профессиональными качествами.
По виду и формам предоставляемых услуг появившиеся к настоящему времени фирмы могут быть отнесены к следующим типам:
? фирмы с ограниченным, набором услуг, предлагающие клиентам 10-15 маршрутов;
? фирмы полного набора услуг, девиз которых «Куда угодно и когда угодно!»;
? фирмы экзотических маршрутов и услуг, предлагающие клиентам необычные путешествия и экскурсии (на Северный полюс, в Антарктиду, на воздушном шаре, атомном ледоколе и др.).
Среди организаций и фирм, действующих в сфере турбизнеса, существуют туроператоры и турагентства, бюро путешествий и экскурсий, бюро реализации туристских и экскурсионных путевок.
Значительное влияние на эффективность работы туриндустрии оказывают туристские агентства — посреднические организации, занимающиеся продажей туристских и экскурсионных путевок, а также предоставлением других посреднических услуг по организации туристско-экскурсионной деятельности (например, информационных, рекламных, маркетинговых и др.).
В условиях рыночных взаимоотношений перечисленные организации и фирмы функционируют в различных организационно-правовых формах: общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество, полное товарищество и т. д. Туристские предприятия в форме акционерных обществ формируют свою организационную структуру в соответствии с уставом акционерного общества. Здесь вся туристская деятельность реализуется практически в двух комплексных дирекциях: внутреннего и международного туризма. Остальные структуры их обеспечивают.
Туристский бизнес, располагающий значительными первоначальными инвестициями и уже завоеванной нишей на рынке туристских услуг, целесообразно реализовывать в форме закрытого акционерного общества. Здесь уставной капитал разделен на определенное число акций в соответствии с учредительными документами. Акционеры не отвечают по обязательствам акционерного общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций. Акции в закрытом акционерном обществе распределяются только среди его учредителей и не могут распространяться по открытой подписке. Число участников закрытого акционерного общества не должно превышать числа, установленного законом об акционерных обществах, в противном случае оно подлежит преобразованию в открытое акционерное общество в течение года или ликвидации в установленном порядке.
Практика создания малого и среднего туристского бизнеса в форме открытого акционерного общества в Российской Федерации весьма малочисленна. Как правило, такие общества созданы либо путем преобразования закрытых акционерных обществ, либо путем приватизации.
Их деятельность сегментирована по видам услуг (прием и отправка туристов, организация экскурсий, информационная и рекламная деятельность, производство товаров туристского ассортимента).
Ряд крупных туристских фирм совмещает указанные виды деятельности, которые реализуются их структурными подразделениями.
Для туристского бюро путешествий и экскурсий, численность персонала которого не превышает 50 человек, используется организационная структура управления типа линейно-функциональной. В ряде регионов и областей сохранилась централизованная система управления предприятием. Это характерно для профсоюзного туризма, где имеются либо советы по туризму и экскурсиям, либо тури-стско-экскурсионные производственные объединения. Предприятие ВАО «Интурист» преобразовано в холдинговую компанию с дочерними предприятиями в регионах и представительствами за рубежом. Аналогичные изменения претерпело и Бюро международного молодежного туризма «Спутник». Учредителями данных холдинговых компаний выступили государство (с контрольным пакетом акций), трудовые коллективы предприятий, зарубежные компании, банки, городские власти и т. д.
Другая организационно-правовая форма малого туристского бизнеса — это общество с дополнительной ответственностью. Участники такого общества солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов, определенных учредительными документами. При банкротстве одного из участников его ответственность по обязательствам общества распределяется между остальными пропорционально их вкладам, если иной порядок ответственности не предусмотрен учредительными документами. В остальном к обществу с дополнительной ответственностью применяются статьи Гражданского кодекса Российской Федерации об обществах с ограниченной ответственностью.
На частном, предприятии в форме индивидуального (семейного) предпринимательства «хозяин» фирмы выполняет объединенную функцию — туроператора и турагента. В связи с упрощенным порядком бухгалтерского учета и отчетности он может воспользоваться услугами бухгалтера и аудитора, привлекаемых со стороны. Реализация тура производится лицами, работающими по трудовым соглашениям или контрактам (экскурсоводами, гидами, турсопровождающими, не состоящими в штате). Таким образом, вся организационная структура такого предприятия состоит из одного звена в лице производителя и реализатора турпродукта.
31.2. Система основных понятий
В современных условиях постоянно возрастает роль туризма в развитии личности. Туризм обеспечивает возможности повышения интеллектуального уровня путешествующих в процессе их участия в культурно-познавательных и обучающих туристских программах. Социальное значение туризма состоит в его влиянии на международные, в том числе межправительственные и межличностные отношения.
? Туризм — это совокупность отношений, связей и явлений, сопровождаюших поездку и пребывание людей в местах, не являющихся местами их постоянного или длительного проживания и не связанных с их трудовой деятельностью. Кроме того, туризм — отрасль экономики, включающая в себя деятельность туристских организаторов и посредников, которыми нужно управлять.
Универсальность форм туристского общения позволяет рассматривать понятие «туризм» как особого рода межличностную деятельность, которая в условиях интернационализации жизни превратилась: в форму использования свободного времени, в средство межличностных связей в процессе политических, экономических и культурных контактов, в один из факторов, определяющих качество жизни.
Слово «туризм» восходит к понятию «великий тур» {grand tour), первоначально означавшему ознакомительную поездку, которую совершали в XVII -XVIII вв. молодые представители дворянства, в XIX в. приобретшему популярность и среди других слоев населения. Целью путешествий было знакомство с другими странами и культурами.
Критериями туризма в современном его понимании являются:
1) изменение места пребывания на находящееся за пределами обычной среды;
2) пребывание в другом месте не постоянное и не длительное;
3) в случае занятости трудом его оплата — не из источника посещаемого места (любое лицо, въезжающее в страну для работы, оплачиваемой из источника в этой стране, считается мигрантом, а не туристом этой страны).
Римская конференция ООН по туризму и путешествиям 1963 г. предприняла попытку дать определение понятия «турист». Турист (ночующий посетитель) — это посетитель, который осуществляет по меньшей мере одну ночевку в коллективном или индивидуальном средстве размещения в посещаемом месте.
Изучая менеджмент в туризме, важно знать, кто и какими туристскими услугами пользуется. Рассмотрим классификацию типов туристов. Можно выделить типы туристов:
1) в зависимости от их активности во время отпуска:
?> любители спокойного отдыха (солнце, песок, море);
•*? любители удовольствий (флирт, дальние расстояния, светская атмосфера); ?Ф- любители активного отдыха (природа, активная нагрузка на тело, возможно одновременное лечение);
? любители спортивного отдыха;
? отдыхающие с целью познания, изучения (здесь насчитывает три типа: посещающих места, описанные в путеводителях; уделяющих внимание малоизвестным достопримечательностям, ищущих новые места, где можно получить свежие впечатления; стремящихся удовлетворить культурные и социально-научные интересы, таких туристов очень притягивает природа);
<- любители приключений (риска и возможности себя испытать).
2) в зависимости от стиля жизни:
еда, короткие прогулки или недальние поездки).
Остановимся на факторах, которые влияют на потребности туриста (рис. 31.1). Культура включает основные ценности, желания, поведенческие особенности, которые человек усваивает, живя в обществе. Культура — неотъемлемая часть индустрии туризма. Она определяет, что мы едим, куда и как ездим и где останавливаемся в пути. Культура динамична, она постоянно изменяется, адаптируясь к из

Рис. 31.1. Факторы, влияющие на потребности туриста
менениям окружающей среды. Например, потребность в здоровом образе жизни привела к появлению спортивного туризма, а во многих гостиницах существуют спортклубы и спортзалы. Все больше внимания уделяется здоровой пище, меню туристов стало более разнообразным с включением диетических продуктов.
Многие субкультуры составляют важный сегмент рынка. В туризме важно разрабатывать программы, которые умело апеллируют к вкусам определенного социального класса, относительно стабильных и упорядоченных подразделений человеческого общества, члены которых имеют сходные интересы, ценности и поведенческие нормы. Принадлежность к тому или иному общественному классу определяется родом занятий, источником дохода, образованием, состоянием здоровья, самим доходом и многим другим.
Группы, к которым принадлежит потребитель туристических услуг, называют первичными социальными группами. Они включают в себя семью, друзей, соседей, коллег по работе и других людей, с которыми регулярно поддерживаются близкие отношения. Ко вторичной социальной группе обычно относят людей, между которыми поддерживаются более формальные и менее регулярные связи, это профессиональные организации, референтные группы (влияющие на позицию и поведение человека, с ними он прямо или косвенно сравнивает свои поступки), эталонные группы (к которым человек не принадлежит, но хотел бы принадлежать). Эталонные группы оказывают влияние на потребителей: демонстрируют пока не достижимый для них стиль жизни; формируют свои жизненные установки, концепцию и самооценку; потребитель идентифицирует себя с эталоном, и это влияет на то, какие товары, какие услуги и у каких фирм он будет стремиться покупать. Для поддержания имиджа турфирмы в списках приглашенных на презентацию туруслуги обязательно должны фигурировать имена лидеров общественного мнения, которые благодаря своим знаниям, умениям и личностным характеристикам пользуются авторитетом у других членов групп и формируют мнение членов группы по определенным вопросам.
Семья все еще остается самой главной покупательской организацией, и ее члены семьи оказывают очень серьезное влияние на покупательское поведение друг друга.
Роль (действия, которых ожидают от человека другие члены его группы) и статус (отражает большее или меньшее уважение к нему других членов группы) не относятся к постоянным величинам, однако за этими показателями у постоянных
клиентов необходимо следить, чтобы не упустить выгодный заказ. Например, бизнесмена, обычно пользовавшегося турпакетом с авиаперелетом в первом классе, расстроит ваше предложение лететь в туристском классе, и не потому, что в туристском классе хуже обслуживание, а потому, что его знакомые могут увидеть его в салоне этого класса.
Предпочтения людей связаны с возрастом, этапом жизни, жизненным кредо, самооценкой. Именно от них зависят виды отдыха и виды услуг в туриндустрии. Так, бизнесмены ценят быстрое и четкое обслуживание, а пожилые люди предпочитают старомодное. Материальное положение людей очень влияет на характер и количество совершаемых поездок. Но люди, принадлежащие к одной субкультуре, социальному классу и даже имеющие одну и ту же профессию, могут иметь разные стили жизни. Стиль жизни — это весь диапазон действий человека и его взаимодействия с другими людьми. Например, те, кто считает себя активными личностями, вряд ли купят билет на круиз, поскольку в сознании большинства людей круиз ассоциируется с пожилыми, возлежащими в шезлонгах отдыхающими. Скорее всего, они предпочтут отдых среди любителей подводной охоты или горнолыжников (поэтому так важна умелая реклама, избавляющая людей от стереотипных представлений).
Потребителей, в зависимости от их главной ориентации в жизни, можно разделить на три подгруппы:
? ориентированных на идею (сюда войдут те, «кто верует», и те, «кто претворяет веру в жизнь»);
? ориентированных на статус (это те, «кто достигает желаемого статуса», и те, «кто пытается достичь его»);
? ориентированных на действие (те, «кто действует ради опыта», и те, «кто действует ради результатов»).
В зависимости от своих возможностей все потребители подразделяются на две категории:
? имеющих ресурсы для достижения своих целей;
? не имеющих таковых.
Под ресурсами подразумеваются размеры подхода, образование, здоровье, уверенность в себе, энергия и т. д. Люди, обладающие этими ресурсами, делятся на «актуализаторов» и «вечных борцов». Первые реализуют свою жизненную ориентацию, а вторые, у которых жизненных ресурсов мало или вовсе нет, борются за претворение в жизнь своей ориентации.
На выбор при покупке тура оказывают также влияние мотивация, восприятие, усвоение, убеждение и отношения.
Мотивация может выражаться в той или иной потребности, нужде. Потребность в чем-либо становится регулятором поведения, когда достигает достаточного уровня интенсивности в структуре той или иной программы поведения. Это состояние заставляет человека действовать, чтобы ослабить его напряжение. Снятие напряжения не должно становиться целью для человека. При успешном поведении происходит эффект смещения мотива на цель. К рассмотрению могут быть приняты по крайней мере два различных подхода к поведению потребителя.
Первый подход основан на теории мотивации 3. Фрейда. Фрейд полагал, что люди не осознают истинных сил, формирующих их поведение. Он рассматривал
поведение как процесс роста, в процессе которого человек может вытеснять из своего сознания множество побуждений. Эти побуждения ему так и не удается полностью подавить и взять под полный контроль. Они проявляются в его снах, в различных незначительных оговорках, а также в девиациях (отклонениях от нормативного поведения), в проступках, неврозах и т. д. Специалист по мотивации даже из небольшого количества примеров, собранных во время наблюдения за покупателями, может извлечь массу интересной и скрытой информации. Часто используются «нерегламентированное интервью» (т. е. респондент сам говорит то, что его интересует), различные проективные методики, назначение которых — застать защиту потребителем своего «Я» врасплох: ассоциативные эксперименты, интерпретации картинок, ролевая игра и т. д.
Второй подход строится на теории иерархии мотивов А. Маслоу. Почему определенные потребности побуждают человека действовать в определенное время? Почему один «из кожи вон лезет», чтобы добиться известности, а другой тратит уйму времени и энергии для обеспечения личного покоя? Ответ Маслоу заключается в том, что потребности организованы в систему — с присущими ей иерархиями и координациями. Низшими (или дефицитарными) потребностями Маслоу считал биологические (в частности, влечения), далее шли потребности в безопасности, признании и уважении. К высшим (или метапотребностям) Маслоу причислял мотивы самовыражения. Человек пытается удовлетворить прежде всего самую насущную из потребностей. После того как она реализуется, он может заняться удовлетворением следующей наиболее насущной потребности. Например, голодающий человек не обеспокоен, насколько чист воздух вокруг него, его не интересует мнение других о нем, равно как и желание прославиться. Человека, у которого пусто в желудке, вряд ли заинтересуют новинки в мире искусства. Но по мере того как каждая из этих потребностей удовлетворяется, наступает черед следующей по ранжиру. Мотивированный человек готов действовать. Каковы будут действия — зависит от восприятия ситуации.
Люди по-разному воспринимают одинаковые стимулы, поскольку восприятие складывается из трех перцептивных процессов: избирательной экспозиции, избирательного искажения, выборочного сохранения в памяти.
Избирательная экспозиция — первоначальный выборочный процесс восприятия, отбор определенных стимулов. Позиционирование — один из способов привлечь клиента, т. е. определение отличительных особенностей данных услуг в ряду им подобных и обеспечение их запоминаемости, значимости и узнаваемости. Позиционирование происходит благодаря качеству, количеству и содержанию рекламы, а также СМИ.
Избирательное искажение — процесс приспособления новой информации к уже имеющейся. Например, если кто-то прочтет плохой отзыв о его любимой турфирме, он скорее всего попытается исказить эту информацию, чтобы не менять сложившейся позитивной ее оценки.
Избирательное запоминание — выборочный процесс сохранения в памяти новой информации. Этой особенностью восприятия объясняется, например, то, что человек, который предпочитает всегда останавливаться в отеле Sheraton, обратит внимание на заметку с похвалами в адрес этого отеля. Люди обычно запоминают информацию, которая поддерживает их убеждения. Психологической основой усвоения является сложное переплетение побуждений, стимулов, раздражителей,
реакций и подкрепления. Турфирмы должны помогать клиентам лучше узнавать
качество своих туров.
Таким образом, выбор клиента — это результат сложного переплетения множества факторов: культурных, социальных, личностных, психологических. Зная их, можно понять поведение потребителя и его реакции, порой кажущиеся странными.
Виды и формы туризма. В качестве признака, позволяющего классифицировать путешествия по видам туризма, можно использовать мотивационные факторы. Основной мотив — это то, что побудило человека отправиться в поездку. В системе управления туризма выделяют шесть его видов.
1. Туризм с целью отдыха — кратковременный или более продолжительный отдых с целью физического или психологического восстановления организма (курортный отдых).
2. Туризм с целью изучения культуры — познавательный и паломнический.
3. Общественный туризм — посещение друзей, родственников, знакомых (visiting and reatives — VER), клубный туризм.
4. Спортивный туризм — участие в спортивных мероприятиях или пассивное участие в них (спортивные фанаты).
5. Экономический туризм — поездки, совершаемые из профессионального и коммерческого интереса: посещение бирж, выставок, ярмарок и т. д.
6. Политический туризм — дипломатический, участие в конгрессах, а также туризм, связанный с политическими событиями и мероприятиями.
Между формами и видами туризма есть общее: путешествия группируются с определенной точки зрения; разница состоит в том, что виды туризма различаются по мотивации путешествующих, по внутренним факторам, а формы туризма — по внешним причинам и воздействиям, что важно для менеджмента.
К формам туризма относятся:
1) организационные формы — паушальный тур (предоставление комплекса услуг за одну стоимость, стандартный предварительно организованный комплекс туристских услуг) и индивидуальный тур — турист организует и осуществляет тур самостоятельно, одиночный тур;
2) формы, зависящие от длительности или продолжительности пребывания туриста в посещаемом месте или стране. Приведем классификацию данных форм: однодневные путешествия (световой день) — менее 3 часов; путешествия в течение 3-5; 6-8; 9-11; 12 и более часов. Путешествия с ночевкой —1-3 ночи; 4-7 ночей; 8-28 ночей; 29-91 ночь; 92-365 ночей. К непродолжительным поездкам относятся транзитные поездки, однодневные поездки и кратковременный туризм (деловой) и поездки выходного дня (2-4 дня, минимально — один, максимально — три ночлега);
3) формы, зависящие от возраста путешествующих. Классификация: путешествующие дети со своими родителями; молодежь 15-24 лет; относительно молодые, экономически активные люди в возрасте 25-44 лет; экономически активные люди среднего возраста (45-64 лет); пенсионеры (60 лет и старше);
4) формы, зависящие от времени года, — зимний и летний туризм. Сезонная классификация показывает колебания спроса на туристские услуги в течение года; время, в течение которого совершается максимальное количество поездок, называется туристским сезоном, период спада — межсезоньем. Туристские сезоны в разных регионах могут не совпадать.
Виды туризма с точки зрения спроса. В отношении отдельной страны в международной статистике различают следующие типы туризма:
? внутренний туризм — путешествия жителей какого-либо региона по этому региону;
? въездной туризм — путешествия по какой-либо стране лиц, не являющихся ее жителями;
? выездной туризм — путешествия жителей какой-либо страны в другую.
Эти основные виды туризма, по-разному сочетаясь, образуют следующие виды туризма:
? туризм в пределах страны (внутренний и въездной туризм);
? национальный туризм (внутренний и выездной туризм);
? международный туризм (въездной и выездной туризм). Туризм можно понимать в узком и широком смысле:
1) сфера туризма в узком смысле — отрасли, непосредственно обслуживающие туристов;
2) сфера туризма в широком смысле — совокупность отраслей обслуживания и материального производства, ориентированных на рынок труда.
Следовательно, туризм представляет собой единый процесс производства и потребления.
Взаимоотношения клиента с туристской фирмой представлены на рис. 31.2.
Для туристов объект потребления в путешествии — полезность товаров и услуг, которые могут удовлетворять их потребности в период путешествия. Удовлетворение туристских потребностей включает приобретение товаров и платных услуг, с одной стороны, и потребление благ, не принимающих товарного вида, — с другой. Совокупность видов деятельности, обеспечивающая туристам различные удобства при покупке и потреблении услуг и товаров во время путешествия и пребывания вне постоянного места жительства, называется туристским обслуживанием.
Туристское обслуживание. Туристские услуги и товары производятся и предоставляются при высоких требованиях к среде, обстановке или к материально-технической базе туризма. Для основных и дополнительных услуг и товаров наличие материальной базы является условием, без которого не может быть совершено потребление. Деятельность по созданию и поддержанию материально-технической базы туризма обусловливает производство и продажу услуг и товаров и представляет собой важную составляющую туристского обслуживания.
Непосредственное обслуживание — это сообразный процесс сложных взаимоотношений между обслуживающим персоналом и туристами, во время которого осуществляются одновременно создание, предложение и потребление большей части услуг и товаров.
Существует следующая классификация услуг в сфере туризма:
? размещение туристов (гостиницы, мотели, кемпинги, санатории, туристские базы, частные квартиры, дома, арендуемые у местного населения, палатки, на судах, яхтах, поездах и т. д.);


Рис. 31.2. Взаимоотношения клиента с туристской фирмой
? обеспечение туристов питанием (рестораны, кафе, бары и т. д.);
? перемещение туристов и по стране посещения, и при пересечении национальной границы транзитным проездом;
? услуги туристских фирм по разработке маршрутов путешествий, бронированию мест на транспорте, в средствах размещения (рекламные и бытовые);
? удовлетворение культурных интересов (туристские бюро, экскурсионные бюро);
? удовлетворение деловых и научных интересов;
? услуги контрольно-административных органов (пограничных, таможенных, карантинных, валютных, полицейских служб, по оформлению документации — виз, паспортов и т. д.);
? услуги информационных служб для туристов (информация о туристских ресурсах того или иного региона, средствах размещения, видах транспорта, маршрутах, и их стоимости, курсе валют и т. д.);
? услуги средств информации (газеты, журналы, книжные издательства);
? услуги служб охраны природы, исторического и культурного наследия;
? услуги торговых предприятий как общего, так и специального назначения (продажа сувениров, подарков, открыток и т. д.);
? страхование туристов и оказание им медицинской помощи;
? услуги государственных туристских органов;
? услуги иностранных юридических лиц и общественных туристских организаций1,
В туристской индустрии тесно переплетаются интересы различных коммерческих компаний, государственных предприятий и общественных организаций, оказывающих различного рода услуги.
В систему индустрии туризма входят специализированные предприятия, организации и учреждения.
? Предприятия, предоставляющие услуги по размещению: гостиницы, мотели, кемпинги; пансионаты, частные квартиры и дома; туристские базы, дома отдыха, приюты; другие средства размещения.
? Предприятия питания: рестораны, столовые; кафе, бары; фабрики-кухни и др.
? Фирмы, занимающиеся транспортным обслуживанием: автопредприятия; авиационные предприятия; железнодорожные ведомства; предприятия морского и речного транспорта и др.
? Туристские фирмы по разработке и реализации туристского продукта: туристское бюро; экскурсионное бюро; туристское агентство; бюро реализации путевок.
? Рекламно-информационные туристские учреждения: рекламные агентства; рекламные бюро; информационные агентства.
? Производственные туристские предприятия: фабрики по производству туристской и гостиничной мебели; предприятия по производству туристского снаряжения; фабрики туристских сувениров и др.
? Предприятия торговли: магазины по реализации туристского снаряжения и туристских сувениров; пункты проката.
? Предприятия сферы досуга в туризме: киноконцертные залы; клубы по интересам; залы игровых автоматов и др.
? Учреждения самодеятельного туризма: туристские клубы; альпинистские клубы; туристские велосипедные клубы; клубы водного самодеятельного туризма и др.
? Органы управления туризмом: комитеты и департаменты туризма; общественные туристские организации и объединения.
? Учебные туристские заведения: высшие и средние специальные учебные туристские заведения; институты повышения квалификации и переподготовки; учебные курсовые комбинаты.
Туристский продукт. Туристский продукт — это комплекс услуг, предоставляемых туристско-экскурсионными предприятиями гражданам (туристам).
Барчукова Н. С. Международное сотрудничество государств в области туризма М, 1986.
Процесс разработки и внедрения в практику туристского продукта включает следующие этапы:
? исследование;
? эксперимент;
? обучение кадров для реализации новой услуги и технологической проработки
процесса обслуживания;
? организацию рекламы и сбыта нового туристского продукта. С этапами подготовки тура к реализации знакомит рис. 31.3. Туристские организации. Разработкой и реализацией туристских продуктов
занимаются два вида туристских организаций: туроператоры и турагенты.
Туроператор (турорганизатор) — организация, занимающаяся комплектацией и продажей туров либо только подготовкой туристского продукта. Туроператор разрабатывает туристские маршруты, обеспечивает их услугами, организует рекламу, рассчитывает и устанавливает цены на туры по этим маршрутам, продает туры турагенту для выпуска и реализации путевок. Туроператор отвечает за предоставление услуг, включенных в турпакет.
Турагент — организация, приобретающая туры, разработанные туроператором, выпускающая на данные туры путевки и реализующая их потребителю. Предприятие может быть одновременно и турагентом, и туроператором. В сфере туризма функционируют различные виды туристско-экскурсионных организаций. Организации, функционирующие в сфере туризма, могут иметь разную форму собственности — акционерные общества, совместные предприятия и т. д., о чем мы уже говорили. Форма собственности не является определяющей при выполнении основных функций профессиональной туристской деятельности.


Рис. 31.3. Подготовка тура к реализации
Туристские фирмы организуют производственную деятельность характерным для туризма способом. Особенность этой деятельности определяется специфическими потребностями путешествующих (ночевки в обстановке, отличной от повседневной), географической средой, в которой осуществляется производство и потребление туристских благ (морской берег, горы, сельская местность), используемыми средствами труда (гостиничные и рекреационные учреждения, транспорт и т. д.).
Положение на мировом рынке туризма. Для анализа положения страны на мировом рынке туризма большое значение имеет характеристика туристских потоков, зарождающихся в том или ином регионе, а также предпосылок для их возникновения в будущем:
? направление туристских потоков в регион и из него, структура зарубежной туристской клиентуры и отечественной, выезжающей с туристскими целями;
? особенности туризма в данном регионе: ритмы сезонности, преобладающие виды и формы туризма, основные цели посещения и т. д.;
? отношение властей и местных туристских органов к проблемам туризма, специфика их туристской политики;
? экономическая роль туризма в хозяйственной структуре данного региона;
? перспективы развития туризма на данной территории.
Известный американский социолог Т. Бертон выделяет три группы факторов, которые воздействуют на характер проведения досуга и, в свою очередь, на модель туристского отдыха: 1) технологические (средства массовой коммуникации); 2) институциональные (законодательные); 3) социально-экономические (демографические, величина дохода, профессия).
Кроме этой существует другая классификация факторов, влияющих на развитие туризма. Приведем ее полностью.
Основные факторы, влияющие на развитие туризма:
? статичные — совокупность природно-климатических и географических, культурно-исторических факторов;
? динамические — демографические, социально-экономические, материально-технические, политические факторы (имеют различную оценку, значение, меняющееся во времени и пространстве);
? экзогенные {внешние) — демографические и социальные изменения: возраст населения, увеличение числа работающих женщин и изменение дохода на каждую семью, рост пропорции одиноких людей, тенденции к более позднему вступлению в брак и образованию семьи, рост числа бездетных пар в составе населения, уменьшение иммиграционных ограничений, увеличение оплаченных командировок и более гибких графиков рабочего времени, более ранний выход на пенсию, увеличение осознания туристских возможностей; экономические и финансовые: экономическая и финансовая ситуация, персональный доход, туристская активность, доля общественного выделяемых средств на покрытие расходов на туризм и путешествия; социально-экономические: повышение уровня образования, культуры, эстетических потребностей населения, стремление людей познакомиться с бытом, историей, культурой, условиями жизни в различных странах; политическое и правовое регулирование; технологические
изменения; развитие транспортной инфраструктуры и торговли; изменение условий безопасности путешествий;
? эндогенные (внутренние) — средства размещения, транспорт, предприятия общественного питания, рекреационная сфера, розничная торговля и т. д.
В свою очередь, внутренние факторы включают факторы туристского рынка:
? процессы спроса, предложения и распространения (превращение спроса на турпродукты в постоянный запрос и рост индивидуального туризма);
? возрастание роли сегментации рынка ( внутрирегиональный туризм, увеличение расстояний путешествий, разнообразие форм проведения каникул, рост краткосрочности пребывания и т. д.);
? возрастание роли координации деятельности в туризме и процессов монополизации (усиление горизонтальных интеграции; рост партнерских отношений крупных фирм со средним и малым бизнесом; вертикальные интеграции через создание стратегических туристских союзов; глобализация туристского бизнеса и т. д.);
? возрастание роли средств массовой информации и связей с общественностью (паблик рилейшнз) в продвижении продукта, рекламе и реализации разрабатываемых турпродуктов;
? возрастание роли кадров в туризме (увеличение численности работников, развитие профессионально-квалификационной структуры, повышение значения профессиональной подготовки, улучшение организации труда и т. д.);
? возрастание роли частного туристского бизнеса (возникновение условий, при которых на рынке действуют ограниченное число больших транснациональных операторов и значительное — родственных малых предприятий — агентств, осуществляется эффективная реализация турпродукта на основе профессионального маркетинга, порождающего потребность в повышении квалификации персонала).
Перечисленные факторы подразделяются на экстенсивные, интенсивные и сдерживающие (негативные).
К экстенсивным факторам относятся: рост численности работников, увеличение количества вовлекаемых в хозяйственный оборот материальных ресурсов, строительство новых объектов туризма, технический уровень которых не ниже, чем у существующих.
Интенсивные факторы: повышение квалификации персонала, развитие персонально-квалификационной структуры; техническое совершенствование материальной базы на основе внедрения достижений и результатов научно-технического прогресса, включая реализацию целевых программ улучшения культуры и качества обслуживания, индустриализации, технологизации и компьютеризации туризма, рациональное использование материальных ресурсов, объектов, маршрутов и т. д.
Сдерживающие факторы: кризисы, милитаризация экономики, рост внешней задолженности, политическая нестабильность, рост цен на предметы потребления, безработица, забастовки, криминогенная обстановка, финансовая нестабильность (инфляция, стагнация валют), сокращение объемов личного потребления, неблагополучие экологической ситуации, банкротство туристских фирм, ужесточение туристских формальностей, снижение квот обмена валют, невыполнение турфирмами своих обязательств и т. д.
Особое место среди факторов, оказывающих влияние на развитие туризма, занимает фактор сезонности. В зависимости от сезона объем туристской деятельности может иметь очень серьезные колебания. Туристские организации и учреждения предпринимают ряд мер, направленных на уменьшение сезонных спадов.
При разработке программ развития туризма учитываются структура свободного времени и бюджет населения.
Годовой бюджет включает в себя:
1) труд в общественном производстве,
2) удовлетворение физиологических потребностей,
3) труд в домашнем хозяйстве,
4) затраты времени на образование,
5) свободное время.
В структуру свободного времени входят: ежедневное свободное время, выходные и праздничные дни, отпуска и каникулы учащихся, свободное время пенсионеров.
31.3. Особенности менеджмента в сфере туризма
Одним из первых, кто охарактеризовал управление как особую сферу деятельности, был Сократ (470-399 гг. до н. э.). Проанализировав различные формы управления, он провозгласил принцип его универсальности. Вслед за Сократом Платон (428-348 гг. до н. э.) классифицировал формы государственного управления и предпринял попытку разграничить функции органов управления.
Развитие производства на рубеже XIX и XX вв. заставило по-новому взглянуть на вопрос об управлении. Заслуга в развитии представлений о государственном управлении в этот период принадлежит А. Смиту, который является не только представителем классической политической экономии, но и специалистом в области управления, проанализировавшим различные формы разделения труда и охарактеризовавшим обязанности государя и государства. Однако подлинным основоположником науки управления по праву считается Ф. Тэйлор. Тэйлор выделил четыре группы управленческих функций: выбор цели, выбор средств, подготовка средств, контроль результатов.
Принципы управления разработал А. Файоль, разбивший все осуществляемые на предприятии операции на шесть групп: технические, коммерческие, финансовые, охрана имущества, или счетные, и административные операции. Управлять по Файолю — это вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы, обеспечивая все шесть функций.
Таким образом, управление — это умение предвидеть (изучать будущее и устанавливать программу действий); организовывать (материальный и социальный аспекты); распоряжаться (приводить в действие персонал предприятия); согласовывать (связывать и объединять действия и усилия); контролировать (наблюдать за выполнением установленных и отданных распоряжений).
Менеджмент в туристской отрасли имеет свою специфику. Организационная схема управления туристским предприятием зависит: от вида предприятия, размера предприятия, формы собственности, технологии производства турпродукта. Организационная структура предприятия может изменяться неоднократно в зависимости от конкретной ситуации, но она всегда должна быть адекватна поставленной пели.
В 1950-1960-е гг. в туризме всех стран преобладала организационная структура управления. В 1960-1970-е гг. возникло стратегическое планирование, и только 1980-е гг. ознаменованы переходом передовых фирм от стратегического планирования к стратегическому управлению, когда произошло объединение теории управления и теории маркетинга, породивших рыночную концепцию управления. Маркетинг представляет определенную технологию менеджмента. За последние два-три десятилетия менеджмент претерпел еще более глубокие изменения — более глубокие, чем за весь предшествующий период. Возникновение персонал-ориентированных технологий, бурное развитие и экспансия технологии pubic reations, имиджевых факторов и т. п. привели к тому, что фирма теперь рассматривается как субкультура, в которой цели и задачи считаются заданными и стабильными в течение длительного времени; основой стратегии являются не только непрерывный рост и углубление специализации производства, контроль за всеми видами деятельности, четкое выполнение кадрами управления указаний сверху, но и система ценностей и норм, корпоративная культура и фирменный стиль, формирование и продвижение репутации фирмы, ее первых лиц.
Обратимся к особенностям менеджмента в туристской отрасли.
Модели управления туристской фирмой. Туристская система деятельности подразделяется на две подсистемы: первая занимается «переработкой» поступающих в ее распоряжение ресурсов в товары и услуги; вторая — руководит первой и контролирует ее деятельность (система менеджмента). Эффективный менеджмент все активнее становится главным ресурсом туристского бизнеса, так как определяет развитие отдельного предприятия (фирмы), зависящего от уровня техники и технологии, качества рабочей силы с высокой мотивацией к труду; организацией и управлением.
В туристской деятельности ставка делается на «человека самореализующегося» в отличие от «человека экономического» и «социального»; фирма рассматривается как организация, состоящая из людей, объединенных совместными ценностями; фирме должно быть присуще постоянное обновление, питающееся внутренним стремлением и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является потребитель. Успех связывается с тем, насколько удачно фирма вписывается во внешнюю среду и приспосабливается к ней.
В туристском бизнесе используется ситуационный подход к управлению, считается, что все внутреннее построение системы управления есть ответ на различные воздействия внешней среды. Новая концепция управления требует от менеджеров и персонала туристской фирмы стремления к радикальным переменам, готовности к риску, ориентации на творческое освоение новых возможностей и т. п.
Единой, идеальной модели управления в области туризма не существует. Каждая фирма должна искать свою собственную модель. Факторы, которые определяют выбор управленческой модели, включают: размер фирмы, характер продукции, характер среды, в которой она действует.
Модели управления, зависящие от среды: 1) рациональное внутрифирменное управление в спокойной и стабильной внешней среде; 2) управление в условиях достаточно динамичного и разнообразного рынка; 3) управление в условиях динамичного научно-технического прогресса внешней среды; 4) приспособление к спонтанно, неожиданно возникающим под воздействиям внешней среды проблемам (в условиях кризисной ситуации).
Разновидностями управления в условиях первого типа являются управление на основе контроля и управление по промежуточным результатам. Для организаций такого типа характерны: применение бюрократических организационных структур; высокая централизация управленческих работ; наличие правил, стандартов их выполнения, жестких мер контроля; стиль управления напоминает авторитарный и т. д. В условиях второго типа к разновидностям управления относятся: управление по целям (результатам), управление проектами, управление на основе предвидения изменений.
Для фирм третьего типа характерны: использование в организациях адаптивных организационных структур; децентрализация работ; демократический стиль управления, ориентированный на возможно полное раскрытие интеллектуального потенциала работников, и т. д.
К разновидностям управления в условиях четвертого типа относятся: управление по слабым сигналам, управление в условиях неожиданных событий. Для организаций данного типа характерны: создание на время кризисных ситуаций сетей оперативных групп и проведение их тренировок; перераспределение функциональных обязанностей высшего менеджмента; использование специальных коммуникационных сетей.
Фирмы постоянно находятся в процессе поиска своей модели управления, так как меняются и сама фирма, и ее среда. Современная система управления должна быть гибкой и простой. Основные ее задачи — обеспечение эффективности воздействия и конкурентоспособность. Фирма должна иметь небольшие подразделения, укомплектованные небольшим числом квалифицированных работников; количество уровней управления также должно быть небольшим; это может быть структура, основанная на группах специалистов; характер и качество продукции и услуг, графики и процедуры работы ориентированы на потребителя.
Объектом управления в туристических фирмах являются коллектив, персонал, совокупность социально-экономических, правовых, нравственных и других отношений, возникающих между людьми в процессе производства и обращения туристского продукта. Процесс управления в сфере туризма затрагивает широкий круг отношений между людьми, например при разработке и реализации туристского продукта целенаправленно взаимодействуют работники гостиничного и ресторанного хозяйства, транспорта, культурно-зрелищных и других отраслей туристского комплекса, как отечественных, так и зарубежных.
Предмет управления в сфере управления мнбгообразен: экономический механизм и организационные структуры, маркетинг и информационно-рекламные технологии, персонал менеджеров, специалисты и др. Элементы системы управления тесно взаимодействуют между собой. Самые прогрессивные нововведения, обращенные к одному из элементов, не могут дать ощутимого эффекта, если не добиваться комплексного совершенствования всех механизмов управления в сфере туризма.
I
Управление в туризме представляет собой целенаправленное воздействие руководящих органов на службы сервиса с целью их ориентации на удовлетворение потребностей людей в туристских услугах, повышение эффективности работы и обеспечение приемлемого уровня прибыльности.
Структура управления туризмом в России, сформировавшаяся с учетом практики менеджмента, представлена на рис. 31.4.
Современный менеджмент в сфере туризма учитывает специфику организации и деятельности туристских предприятий, которая состоит в том, что обслуживание туристов, путешествующих с различными целями, должно отличаться по технологии и содержанию.
Организация в своей деятельности должна добиваться:
? единства целей, задач;
? группировки задач для определения видов работ;
? группировки видов работ в соответствующих подразделениях;
? делегирования полномочий, распределения ответственности и определения числа уровней в иерархии управления;
? организационного климата, побуждающего работников вносить максимальный вклад в достижение целей организации;
? слаженности системы коммуникаций, обеспечивающей эффективность принятия решений, контроля и координации;


Рис. 31.4. Структура управления туризмом в России
? функциональности организационной системы, обеспечивающей внутреннюю согласованность между всеми элементами организации, чувствительности к среде и способности адаптироваться к ним.
Рассмотрим перечисленные задачи организации управления подробнее.
Целеполагание. Принципы построения туристской фирмы вытекают из ее целей и стратегий. Цель — это желаемое состояние фирмы в будущем. После определения цели вырабатываются руководящие направления действий, политика фирмы. Основная задача политики состоит в построении четких стратегических концепций, с помощью которых принимаются решения, соответствующие краткосрочным и долгосрочным целям туристской фирмы.
В зависимости от юридического статуса фирмы, от специфики ее деятельности, от состояния рынка благ и услуг и рынка труда, от наличия и объемов государственной помощи, от особого менталитета предпринимателей цели туристского предприятия делятся на три класса: экономические, фирменные и социальные.
Экономические цели — максимизация прибыли в длительной перспективе, определение новых сегментов клиентуры, улучшение сбыта, рационализация продукта и системы распределения, предупреждение устаревания некоторых продуктов и услуг, укрепление рыночных позиций по отношению к конкурентам.
Фирменные цели — повышение престижа и улучшение имиджа фирмы, страны, региона или определенной местности. Руководители предприятия ставят перед собой задачу остаться независимыми и сохранить контроль над своим делом, добиваясь расширения клиентуры и устойчивого дохода, ищут способы сохранения стабильной ситуации на рынке.
Социальные цели — развитие турпродуктов (услуг), которые подходят для населения с более низким доходом.
Цели туристского менеджмента предполагают:
? повысить надежность и рентабельность сети туристских транспортных парков;
? улучшить оснащение туристских баз;
? повысить рентабельность функционирования в период «мертвых» сезонов;
? повысить процент занятых мест;
? проводить гибкую политику цен независимо от сезона;
? обеспечить оптимальное соотношение между ценами и результатами;
? привлекать клиентов, предоставляя разнообразные услуги;
? постоянно адаптировать предложение к изменениям потребностей туристов;
? поощрять сотрудничество между организациями, занимающимися туризмом;
? интенсивно и действенно развивать сферу рекламы.
Главной функцией при этом будет удовлетворение потребностей людей при рациональном использовании всех имеющихся ресурсов и обеспечении гармонии с окружающей средой.
Достижение целей организации зависит от трех главных факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.
Стратегическое управление туристской фирмой. Стратегия — это система управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации.
В сфере турбизнеса стратегия включает три главных компонента:
? потребности клиентов;
? способность компании удовлетворить эти потребности;
? долгосрочную прибыль компании.
Стратегическое управление туристской фирмой определяется в литературе как технология управления в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени.
Анализ причин возникновения неопределенности показывает, что ее основной источник — научно-технический прогресс, обусловивший ускорение экономических процессов и появление инноваций: как радикальных (создание товаров, технологий, обладающих более высокой конкурентоспособностью и эффективностью по сравнению с существующими аналогами), так и улучшающих (постепенное улучшение параметров существующих товаров, технологий). Улучшающие инновации позволяют относительно равномерно повышать производительность, эффективность технологии.
Стратегическое планирование представляет собой набор таких действий и решений, принятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, призванных помочь организации достичь целей. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.
Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руководством и обеспечивает осуществление миссии организации и достижение ею целей, но их реализация предусматривает участие всех уровней управления.
Цикл стратегического управления туристической фирмой насчитывает пять основных этапов.
1. Определение бизнеса и миссии организации.
2. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей.
3. Разработка стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка эффективности стратегии, коррекция предшествующих этапов. Процесс стратегического управления начинается с определения бизнеса и миссии организации. Определение бизнеса (сферы деятельности) организации предполагает:
? определение удовлетворяемой потребности;
? идентификацию потребителей;
? определение способа удовлетворения потребностей идентифицированных потребителей.
Все поле деятельности фирмы, обеспечивающее ее существование, разбивается на стратегические сферы бизнеса, в которых предприятие работает в данный момент или будет осуществлять свою деятельность в дальнейшем при функционировании не только в одной, но и в нескольких сферах бизнеса. Стратегическая сфера бизнеса включает услуги (продукты), объединенные по одному общему признаку: характеру удовлетворяемых потребностей; технологии; типам потребителей; географическим районам сбыта и др.
Каждую стратегическую сферу бизнеса раскрывают следующие показатели:
? объем рынка, определяемый общим объемом реализации услуг и продуктов всеми производителями, в том числе и конкурентами;
? доля предприятия в объеме рынка;
? стадия жизненного цикла (рыночное развертывание, рост, конкурентная турбулентность, зрелость, спад);
? конкурентная позиция предприятия (сильная, средняя, слабая) в данной сфере. На конкретный момент времени (в прошлом, настоящем или будущем) предприятие периодически оценивает в целях оптимизации стратегические сферы бизнеса, так как во внешней и внутренней среде предприятия, в главных целях и методах их достижения всегда происходят изменения.
За ведение бизнеса в конкретной стратегической сфере отвечает структурная единица фирмы (отделение, филиал, проектная группа или один работник), обладающая некоторой организационно-экономической автономией. Исходя из сфер бизнеса фирмы формируется ее миссия. Миссия отражает философию бизнеса, мировоззренческую позицию, объединяет индивидуумов, помогает сотрудникам однозначно воспринимать события и взаимодействовать между собой.
Миссия предприятия формулируется стратегическим руководителем на основе трех групп факторов:
1) ценностей руководителей предприятия, активно воплощаемых ими в жизнь (духовное развитие, престиж, признание, альтруизм, подъем благосостояния, рост качества жизни и др.);
2) организационных приоритетов, воплощаемых в организационной культуре предприятия (традиции, ритуалы, верования, общественное мнение, этические нормы, принятые в организации приоритеты ценностей — стабильность и инно-вационность, инициативность и предприимчивость, исполнительность и дисциплинированность) ;
3) целей общества (подъем уровня жизни, охрана здоровья граждан, обеспечение безопасности и др.).
Ответственность за формулирование и будущую позицию предприятия лежит на высшем руководстве.
Миссия данного производства состоит в получении прибыли и развитии самого предприятия (достижении самоокупаемости). Для выработки соответствующей миссии руководство туристических фирм должно постоянно задавать себе вопросы: «Кто наши клиенты?», «Какие потребности мы можем удовлетворить?» и «Кто мы, что мы делаем, куда движемся?».
Анализ финансовой деятельности предприятия приносит пользу организации и содействует эффективности процесса стратегического планирования. Преимущества постоянного контроля финансового положения, сил и возможностей помогает выявлять уже имеющиеся и потенциальные слабости организации, а также положение организации в кругу конкурентов.
В стратегическом управлении выделяют четыре уровня стратегии в организации.
Первый уровень — корпоративный — присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса (концернах и конгломератах). Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса; рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса; разрабатываются планы диверсификации; осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.
Второй уровень — сферы бизнеса — уровень высших руководителей недивер-сифицированных организаций (корпоративная стратегия, предполагающая включение в организацию новых сфер бизнеса, согласующихся с уже имеющимися), входящих в состав диверсифицированных или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которого является повышение конкурентоспособности организации и ее конкурентного потенциала.
Третий уровень — функциональный — характерен для руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, разработок новых товаров и услуг, производства, управления персоналом и т. д.
Четвертый уровень — линейный — уровень руководителей подразделений организации или ее географически удаленных частей, например представительств, филиалов.
Задача фирмы состоит в достижении целей, для решения которых она была создана. Однако под влиянием быстрого изменения потребительскогаспроса, научно-технического прогресса и других факторов характер целей и способы их достижения могут меняться. Поэтому система управления должна быть гибкой. Гибкость стратегии предъявляет большие требования к организационной структуре.
Организационная структура. Процесс управления и оказания услуг в индустрии туризма осуществляется в рамках организационной структуры туристической фирмы, гостиницы, ресторана или другого туристского предприятия. Организационная структура — это сравнительно устойчивые связи, установившиеся между элементами организации, каналы власти и коммуникации между различными административными службами, а также информация, передаваемая по этим каналам. Организационная структура управления многих туристических фирм обеспечивается маневренностью производства, необходимость которой может быть обусловлена изменением уровня спроса или действиями конкурентов: снижением цен, падением доли участия фирмы на рынке, непосредственным успехом нового вида продукции. Организационная структура управления туристским предприятием — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных служб, которые с помощью менеджмента достигают стратегических целей туристической фирмы. Организационная структура предприятия определяет не только его экономическую эффективность, но и моральную и трудовую удовлетворенность персонала. Менеджерам нужно постоянно отслеживать ее влияние на поведение и деятельность сотрудников, а также влияние на них методов организации работы. Организационная структура неразрывно связывает процесс менеджмента и поведение людей на рабочем месте. Работники, службы и другие звенья управленческого аппарата являются ее элементами, и отношения между ними поддерживаются благодаря связям, имеющим горизонтальную либо вертикальную направленность.
Универсальных рекомендаций по построению структур управления для предприятий туризма нет. Теория и практика менеджмента предлагают разнообразные типы организационных структур в туризме: линейные, функциональные, линейно-функциональные, региональные, инновационные.
Линейная структура — это одна из простейших структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Как правило, такая организационная структура представлена в небольших организациях или в структурных подразделениях крупной организации. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеет одного руководителя, через которого проходят все команды управления. Так как в линейной структуре решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель низшего звена управления подчинен руководителю более высокого уровня, формируется иерархия руководителей организации. В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения исполнителям минуя их непосредственного начальника. Для частного предприятия в форме индивидуального предпринимательства подобная структура максимально упрощена. Довольно часто, о чем мы уже упоминали, «хозяин» предприятия выполняет функцию туроператора и тура-гента. В связи с упрощенным порядком на малых предприятиях бухгалтерского учета и отчетности можно воспользоваться услугами привлекаемого со стороны бухгалтера. Реализация тура производится наемными (по трудовым контрактам) экскурсоводами, гидами, не «состоящими в штате. Таким образом, вся структура состоит из одного звена в лице производителя и реализатора туристского продукта.
Линейная оргструктура имеет свои достоинства и свои недостатки (табл. 31.1).
Таблица 31.1
Достоинства и недостатки линейных структур
ДостоинстваНедостатки1. Четкая иерархия и согласованность действий исполнителей
1. Высокие требования к руководителю (всесторонняя подготовленность, обеспечение эффективного руководства по всем функциям управления)2. Простота в управлении (один канал связи)2. Перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными3. Четко выраженная ответственность и оперативность в принятии решений3. Разобщенность горизонтальных связей; при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений4. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подчиненного ему подразделения4. Возможность излишней жестокости в управленииСтруктура линейного управления туристической фирмой среднего размера представлена на рис. 31.5.
Таким образом, недостатки линейной структуры достаточно серьезны, но в определенной степени их может нивелировать функциональная структура.


Рис. 31.5. Структура линейного управления турфирмой среднего размера
Функциональная структура управления характерна для подразделений, занятых общей трудовой деятельностью, и небольших фирм. Выполнение отдельных функций возлагается на специалистов, которые объединены в специализированные структурные подразделения (отделы) (например, отдел маркетинга, бухгалтерия, плановый отдел и т. п.). Функциональное управление осуществляется совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления. Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает для исполнителей двойное подчинение. Достоинства и недостатки функциональной структуры перечислены в табл. 31.2. Структуру управления турфирмой среднего размера характеризует рис. 31.6.
Таблица 31.2
Достоинства и недостатки функциональных структур
ДостоинстваНедостатки1. Эффективность за счет специализации деятельности и освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов1. Сложность координации различных функциональных подразделений и содействие узкой специализации подразделений2. Наибольшая пригодность для организаций, действующих в одной сфере бизнеса, дифференциация и делегирование полномочий2. Большая вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между подразделениями и длительная процедура принятия решений3. Высокое качество управления операциями в относительно стабильных (рутинных) сферах бизнеса, исключение дублирования в выполнении управленческих функций3. Излишняя специализация и узость управленческого мышления и относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения4 . Возможность достижения эффектов масштабов и освоения на базе функциональных разграничений4. Делегирование основной ответственности за эффективность главе исполнительской власти и появление тенденций чрезмерной централизации5. Высшее руководство сосредоточено на стратегических вопросах5. Узкофункциональная недальновидность структуры препятствует инновациям, возможности для развития менеджеров ограничены

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами.
Линейно-функциональная структура обеспечивает связь организационных структур по функциям власти и ответственности. Сущность комбинаций линейных и функциональных связей в организации состоит в том, что в системе общего руководства каждый работник подчиняется только одному руководителю. Функциональным руководителям предоставлено право непосредственного решения вопросов, отнесенных исключительно к их компетенции. В связи с этим при такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Главная задача линейных руководителей — координация действующих функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации. Свои решения такие руководители проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб — исполнителей. Линейно-функциональная структура присуща филиалам крупных фирм, где есть потребность в специалистах-управленцах.
Линейно-функциональная структура управления представлена на рис. 31.7. В табл. 31.3 приведены ее достоинства и недостатки.


Таблица 31.3
Достоинства и недостатки линейно-функциональных структур
ДостоинстваНедостатки1. Высокий профессионализм персонала и высокий уровень специализации, что обеспечивает качество и эффективность решений1. Превалируют краткосрочные планы, чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали (тенденция к чрезмерной централизации)2. Распределение ответственности по сфере прибыли, освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем2. Конфликты между подразделениями и отсутствие тесных взаимосвязей между ними3. Простота координации сотрудников3. Перегрузка менеджеров, недостаточно четкая ответственность (тот, кто готовит решение, как правило, не участвует в реализации)Региональная структура может использоваться крупными компаниями, ведущими дела в удаленных друг от друга регионах и вынужденными приспосабливаться к специфике конкретных территорий. Систему управления региональной структуры организации характеризует рис. 31.8. Достоинства и недостатки региональных структур приведены в табл. 31.4.


Таблииа 31.4 Достоинства и недостатки региональных структурДостоинстваНедостатки1. Возможность быстрой адаптации корпоративной стратегии к условиям отдельных географических районов1. Сложность сохранения имиджа организации, когда территориальные руководители имеют излишнюю свободу в формировании стратегии2. Делегирование ответственности за получение прибыли низшим управленческим уровням2. Возможность дублирования работ при недостаточной координации3. Хорошая координация внутри региональных подразделений
Особый интерес в туристском менеджменте представляют инновационные структуры, ориентированные на поиск нового. Основной принцип их деятельности заключается в том, что текущее производство и реализация освоенных прибыльных турпродуктов объединяются в группу текущего производства, а разработка новых услуг и технологий — в поисковую группу. Поисковая группа ответственна за проект до тех пор, пока не будет установлена его коммерческая осуществимость, В поисковой группе создается опытное производство, которое испытывает новый продукт (тур, услугу) на рынке. После того как рентабельность производства данного продукта установлена, проект передается в группу текущего производства, где им будет заниматься соответствующее подразделение. По этой схеме работают туристские фирмы-лидеры. Структура, ориентированная на поиск нового, обеспечивает производственную маневренность, гибкость стратегии и эффект от увеличения масштабов производства в группе. Однако экономический эффект несколько снижается из-за дублирования ресурсов в обеих группах.
Влияние организационной структуры туристской фирмы на реализацию стратегии управления. Анализ практики работы ряда фирм показывает, что существует несколько причин неэффективного управления:
? неадекватная организационная структура;
? неадекватная организационная культура;
? неадекватная технология принятия решений;
? неоптимальное использование менеджерами своего рабочего места;
? неадекватная система мотивации персонала;
? нерациональное использование менеджерами рабочего времени;
? низкий уровень компетенции менеджеров.
Для того чтобы разработанная стратегия способствовала реальному повышению эффективности фирмы, необходимо наличие пяти взаимосвязанных составляющих: 1) стратег-лидер; 2) адекватная структура организации; 3) адекватная культура; 4) принципы и инструменты стратегического управления; 5) система отбора и обучения персонала.
Перспективными следует признать сетевые формы бизнеса. Сети подразделяются на три группы: внутренние, стабильные и динамические.
Внутренние сети позволяют достигать конкурентного преимущества посредством создания системы свободного предпринимательства в рамках больших организаций. Взаимодействие между подразделениями организации осуществляется на основе рыночных цен.
В стабильных сетях значительная часть подразделений передается подрядчикам, которые могут не входить в структуру основной компании.
В динамической сети головная организация в рамках достижения своих целей привлекает внешних независимых разработчиков, производителей, поставщиков, дистрибьюторов.
Эффективность стратегии, способов и методов ее разработки и обоснования, а также условия их реализации будут определяться типом выбранной системы управления. Изменения, которые должны быть внесены в работу организации в связи с новой стратегией, могут проявляться в разных формах:
? изменения как процесс совершенствования технологий управления (принятия решений, проведения нововведения, осуществления коммуникации и др.);
? организационные изменения (их объект — так называемый «человеческий фактор»);
? изменение ситуационного выбора, основанное на системном и ситуационных подходах (набор обстоятельств, характеристик), оказывающих влияние на деятельность организации в данный период времени.
Все изменения, проводимые в организации, осуществляются на плановой основе и предусматривают: определение состава мероприятий, очередности и сроков их осуществления; наличие ресурсов,ответственных исполнителей с указанием объема их прав и полномочий, контролируемых показателей и форм контроля.
Анализ состояния туристской фирмы. Оценивая деятельность туристской фирмы, независимо от ее масштабов, будь то крупная туристская компания, фирма-туроператор, туристское агентство и ее окружение, необходимо рассматривать макро- и микросреду, в которых действует фирма, внутренние условия ее существования.
Анализируя макросреду, выделяют следующие факторы:
? социальные, которые тесно связаны с экономическими (туризм быстро опережает другие отрасли экономики, путешествия по миру при дифференциации туров позволяют удовлетворить потребителей с разным уровнем дохода);
? природные, которые связаны с загрязнением окружающей среды, что заставляет людей искать места с более благоприятной экологией; укреплять свое здоровье во время отпуска; продлевать лето на курортах мира с мягким климатом;
? политические, неизбежно связанные с экономической обстановкой, как проведение различных реформ, изменения в законодательстве, увеличение таможенных пошлин и т. д., оказывающие решающее воздействие на изменение въездного и выездного потоков туристов;
? технологические, определяющиеся развитием туризма новых информационных технологий; использованием сети Интернет, что дает существенные выгоды для более эффективной работы фирмы со своими партерами и агентствами и намного упрощает работу с клиентами.
При анализе макросреды определяют уровень соответствия деятельности предприятия требованиям среды (его эффективность на рынке) и выражают через показатель достижения целей.
Оценивая микросреду, рассматривают следующие ее составляющие:
? поставщики — перевозчики туристов фирмы; принимающие стороны — гостиничные сети и т. д.;
? конкуренты фирмы;
? контактные аудитории — страховые компании, банковское обслуживание, рекламные агентства;
? посредники — агентства;
? потребители фирмы — лица с высоким и средним уровнем доходов;
? внутрифирменная среда — структура управления; менеджмент (принятие решений); персонал; ресурсы фирмы (заемные средства); организационная культура. Внутренняя эффективность стратегии организации показывает, насколько эффективны идущие внутри предприятия процессы, во многом определяющие издержки производства и выражающиеся в показателях экономичности.
При анализе потенциала фирмы особое внимание необходимо уделять изучению шести основных факторов, влияющих на деятельность фирмы и определяющих ее состояние.
1. Менеджмент — организационная структура, функциональное и иерархическое разделение труда, централизация и децентрализация, соотношение между линейным и функциональным руководством, методы и порядок принятия решений, организация системы контроля за исполнением решений, управленческие информационные системы, организация системы коммуникаций, стиль управления, квалификация и профессиональные способности высшего менеджмента, система стратегического планирования.
2. Маркетинг — концепция и стратегии, рынки (размеры, собственная доля, конкуренты), потребители, товар, ценовая политика, каналы распределения, организация сбыта, торговая агентура, торговые издержки, послепродажное обслуживание, состояние и организация информационного обеспечения, рекламная деятельность.
3. Технология производства — состав кадров, их квалификация и компетентность, производственные подразделения (количество, специализация, мощности), тип применяемой технологии, тип и состояние основных фондов, организация обслуживания и планирования, контроль качества, основные поставщики и их надежность, состояние безопасности, производительность, .прямые издержки производства услуг.
4. Персонал — структура, степень мастерства, условия найма, политика комплектования кадров и их текучесть, обучение и повышение квалификации сотрудников, системы оценки персонала, оплаты труда и ее мотивация.
5. Финансы — состав и структура персонала, финансовое «здоровье» и стабильность, источники и величина финансовых ресурсов, прибыль и ее использование, движение денежной наличности, планирование финансов, состояние отчетности, учет замечаний ревизоров.
6. Организационная культура — ценностные приоритеты, стандарты и традиции, мировоззренческие особенности руководителей, философия менеджмента. Рассматривая результаты анализа потенциала организации и его использования сравнительно с конкурентами, можно выявить преимущества турфирмы.
При рассмотрении среды, в которой осуществляется деятельность фирмы, особая роль отводится анализу конкуренции.
Разделение функций разработки турпродукта и текущего производства ставит проблему четких коммуникаций между группами и внешней средой.
Организация управления в системе «руководитель — подчиненный». Американские психологи П. М. Дизель и У. Мак-Кинли Раньян в свое время отмечали, что в процессе производства управлять людьми намного сложнее, чем физическими объектами. В системе «руководитель — подчиненный» малая группа выступает как объект управления. Отношения руководителя с такой группой носят взаимный характер.
Подчиненность — это психологический процесс, когда вся деятельность руководителя направлена на успешное выполнение малой группой поставленных перед ней задач, что является одной из важнейших составляющих эффективности всей организации. Руководитель, направляя свои управленческие воздействия на
работников, осуществляет различные действия в рамках данного общения. Это могут быть деловые, профессиональные контакты, социально-психологические,
воспитательные и др.
Взаимодействие руководителя со своими подчиненными имеет разные аспекты и может относиться к области не только совместной деятельности, но и межличностных отношений. В обязанности каждого руководителя входит знание не только возможной продуктивности труда своих работников, но и их личностных особенностей, мотивационной сферы, наличия определенных установок и уровня
притязаний.
Область социально-психологических особенностей взаимодействия руководителя с персоналом очень богата по содержанию и сложна по структуре, если говорить об анализе системы «руководитель — подчиненный». Существуют три группы взаимодействий: а) руководителя с подчиненными; б) между подчиненными; в) между группами подчиненных.
Число всех возможных взаимодействий определяется по формуле
/-я(2л/2 + п-1), где / — общее число всех взаимодействий, п —общее число взаимодействий всех
подчиненных.
Формула Грейкуна, которую мы привели, не дает возможности определить точную норму диапазона контроля (т. е. оптимальное число подчиненных для одного руководителя), однако она позволяет оценить, какую сложность добавляет к установившемуся виду подчинения каждый субъект взаимодействия.
Для организации эффективной системы управления «руководитель — подчиненный» в туристических организациях необходимы:
? небольшие подразделения с высококвалифицированным персоналом;
? небольшое число уровней руководства;
? наличие в структуре групп специалистов;
? ориентация графиков работы на потребителей;
? быстрая реакция на изменения;
? высокая производительность;
? низкие затраты.
На выбор вида подчиненности в туристическом бизнесе влияют следующие
факторы:
? технология, функциональное назначение организации;
? внешнее окружение, обслуживаемая группа потребителей, регион;
? размер предприятия;
? стратегия бизнеса;
? имеющийся персонал, количество подчиненных;
? система решений;
? сложившаяся структура.
Делегирование полномочий и ответственности. Туристские структуры управления туризмом в России в меньшей степени имеют тенденции к делегированию ответственности среднему звену руководства, нежели компании США й Западной Европы. Это явление свойственно компаниям с автократическими характеристиками на начальной стадии роста. В последние годы прекратился скрытый рост прибыли в организациях автократического типа. Многие руководители пришли к пониманию того, что первичное звено управления, а не высшее руководство ежедневно чувствует, уменьшаются ли издержки, реализованы ли туры и увеличилась ли их продажа.
Такая логика привела к крупным организационным переменам в системе управления туристскими компаниями, поставила перед ними цель делегировать большую ответственность низовому уровню управления. Многие менеджеры по всей вертикали управления «сверху вниз» сами начали высказывать обеспокоенность всеми существенными проблемами туристского бизнеса, благодаря чему появилась возможность обнаруживать талантливых исполнителей на ранней стадии их карьеры.
На деле все туристские компании делегируют ответственность и полномочия руководителю-исполнителю. Руководитель — исполнитель (обычно — президент или управляющий директор) подотчетен правлению и председателю, на которого возложена ответственность по передаче прав, он выполняет планы, следует принципам (реализует политику) и осуществляет программу корпорации, добивается достижения согласованного размера прибыли и роста результатов.
Однако в ряде туристских компаний нет руководителя-исполнителя, его функции разделены между двумя или более заместителями председателя или теми, кто совмещает свои обязанности с обязанностями директоров и управленцев. В таких компаниях, где существует единая команда руководителей правления и линейного менеджмента и обязанности ясно не разделены, часто появляются проблемы. В условиях пресса конкуренции или при сокращении прибыли, когда несколько менеджеров с равным статусом, каждый из которых ответствен за свою часть бизнеса, несут коллективную ответственность за общие результаты корпорации и отвечают за эти результаты перед правлением, членами которого являются, эффективность передачи прав и контроля сводится на нет. Взаимоотношения между управляющим директором и правлением в целом и между индивидуальными линейными менеджерами заключаются в том, что все линейные менеджеры непосредственно подчинены управляющему директору и отчитываются перед ним, в то время как он полностью подотчетен председателю и правлению за результаты, достигнутые его управленческой командой.
Тенденция назначать как исполнительного, так и стороннего директоров с большой ответственностью за одну или более сфер интересов, важных для компании в смысле возможности получения специальной прибыли, увеличивается, если компания становится международной и ее деятельность приобретает комплексный характер. Но и здесь может проявиться потенциальный конфликт интересов или полномочий между привлеченным директором и директором-исполнителем или линейным менеджером. Потенциальный конфликт можно преодолеть, проведя четкое разграничение между «линейной» обязанностью директора-исполнителя или менеджера и «сферой специального интереса» привлеченного директора. В любом случае это регулирование зависит от взаимоотношений, которых касается. На практике можно наблюдать бесконечные варианты. Однако все эти варианты действенны лишь тогда когда структура правления фирмы позволяет его членам выполнять делегированные им функции.
Социально-психологическая информация в управлении. Управление индустрией туризма — сложное, многогранное социальное явление, изучаемое многими науками. Но при любом подходе важным является учет того обстоятельства, что отправитель информации всегда ждет, чтобы получатель каким-то образом отреагировал на нее и донес до него свою реакцию, установил обратную связь, т. е. направил сигнал, которым подтверждал бы факт получения сообщения и степень понимания или непонимания его смысла. Если руководитель не будет получать информацию о том, как управляемые объекты реагируют на управленческие воздействия, то процесс управления в туристской фирме в большинстве случаев невозможен.
Рассмотрим роль социально-психологической информации в управлении: от сбора информации, имеющей отношение к собственной организации, передачи информации от внешнего источника в организацию и снабжения необходимой информацией каждого исполнителя до распространения информации об организации в устных выступлениях.
Устойчивая обратная связь позволяет существенно повысить надежность обмена информацией и частично избежать ее потерь, различных помех, искажающих ее смысл. Применительно к туристской деятельности можно выделить следующие виды обратной связи: положительная (усиливающая), отрицательная (тормозящая), запаздывающая, опережающая, мгновенная. Все виды обратной связи в практической деятельности тесно взаимодействуют между собой и выступают вовне как единое целое. Именно это и позволяет субъекту управления получать необходимую информацию о состоянии объекта и возможностях его дальнейшего преобразования.
Информация в деятельности организации приобретает все большую значимость, поскольку для преобразований требуется информация более объемная, чем та, которая поступает по вертикальным каналам. Источниками горизонтальной информации служат:
? информационные резервы структурных подразделений, собранные для использования в непредвиденных обстоятельствах;
? компьютерные информационные системы;
? опыт взаимодействия между департаментами (подразделениями). Информационные резервы — это информация, наработанная в процессе рутинных дел, она касается: сбережения материальных ценностей, рационального использования времени, методов работы по исследованиям и разработкам, рациональных приемов эксплуатации техники и оборудования.
Кооперативные связи обслуживаются пятью типами компьютерных сетей: оперативной, тактической, стратегической, автоматизированным офисом, сетью поддержки принятия решений.
Оперативная сеть обеспечивает непрерывное снабжение клиентов необходимой информацией (структурированные задачи).
Тактическая сеть концентрирует все сводки подразделений, необходимые менеджерам (администраторам) среднего и линейного звена. Здесь анализируется информация, собранная в оперативных сетях. Суммированная по специальным моделям, эта информация служит базой данных для совершенствования проводимой политики управления и оценки эффективности деловых структур организации. С помощью данной сети руководство организации решает проблему делегирования полномочий.
Стратегическая сеть рассчитана на удовлетворение нужд высшего слоя когорты менеджеров и администраторов — решение проблем стратегического планирования и контроля. Стратегическое планирование может быть выполнено небольшой рабочей группой специалистов только на базе надежной и полной информации.
Автоматизированный офис — система компьютерной работы с документами: обработка текста, электронная почта, передача и хранение голосового сообщения, аудиовизуальные конференции и т. д. Это — средство координации деятельности структурных образований организации.
Сеть поддержки решений — процесс принятия решений в условиях неконструктивных ситуаций, когда ситуации не могут быть четко представлены заранее.
Взаимодействие между подразделениями представляет собой систему горизонтальных связей и считается самым эффективным. Здесь выделяются методы: прямых контактов, метод «офицера связи», метод формирования целевых команд, метод интеграции.
Метод прямых контактов — система взаимных встреч между специалистами. С помощью прямых контактов решаются проблемы обмена идеями и оказания взаимной помощи. Чем интенсивнее общение работников, в частности менеджеров среднего и линейного звена друг с другом, тем эффективнее процесс кооперации.
Метод «офицера связи» — работник используется (в бизнесе или в системе административного управления) в качестве «офицера» связи, постоянно или временно, на период решения каких-либо сложных задач.
Метод формирования целевых программ '•+ формирование двух разновидностей групп: одна для изучения какой-нибудь инновационной проблемы с целью распространения информации между взаимодействующими подразделениями; другая — с целью разрешения практической задачи по внедрению инновации в производство. Обе группы работают на временной и постоянной основах и формируются из специалистов.
Метод интеграции — координация деятельности нескольких департаментов (подразделений) по какой-либо узкой производственной задаче (например, «менеджер проекта», «менеджер продукта», «менеджер сервиса» и т. д.). Их использование способствует улучшению процессов преобразования.
Методы оценки информационных потоков. Информационное обеспечение фирмы осуществляется при помощи определенных методов. К ним относятся, в основном, шесть методов:
Формализованное изучение — каждый документ представляется как совокупность реквизитов, строится информационная модель, выявляются дублирование, избыточность.
Экспертная оценка — на основе специальных'вопросников выясняется оценка документов и сообщений персоналом.
Статистическая оценка — совокупность однотипных документов оценивается по фактическим показателям: времени движения, насыщенности, стабильности и т. п.
«Запуск птички»- — по оцениваемому информационному потоку запускается контрольный пакет, по которому контролируется график движения, состав выполняемых работ.
Накапливание «сбоев» - оценивается статистика ошибок и срыва сроков в потоке информации.
Установление параметров информационного потока - общее время реагирования, интенсивность, избыточность, дублирование, нестабильность, погрешность,
форма представления.
Информационное обеспечение фирмы предполагает разнообразную деятельность в определенных направлениях, представленных в перечне, приводимом ниже.
Направления работы по информационному обеспечению фирмы
? Ранжирование поступающей в фирму информации.
? Экстренное оповещение менеджеров.
? Сбор текущей информации о состоянии фирмы, ее подразделений и ресурсов.
? Оценка тенденций в состоянии фирмы, ее подразделений и ресурсов.
? Контроль за ресурсами (соотношение заданных лимитов и темпа потребления).
? Анализ структуры запасов материальных ценностей и финансов.
? Контроль за движением заказов по подразделениям фирмы.
? Поддержание справочной системы руководителя.
? Ведение электронного архива.
? Поддержание экспертных систем принятия решений.
? Подготовка отчетных и плановых документов.
? Поддержание системы контроля за исполнением распоряжений.
? Обработка информации по стандартным алгоритмам.
? Поддержание электронной почты.
Закон расщепления смысла управленческой информации. Управление осуществляется в процессе взаимодействия людей, поэтому руководителю в своей деятельности необходимо учитывать закон расщепления смысла управленческой информации. Любая управленческая информация (директивы, постановления, приказы, распоряжения, инструкции, указания) имеет объективную тенденцию к изменению смысла в процессе движения по иерархической лестнице, что ведет к возникновению разных толкований информации. Изменение смысла информации прямо пропорционально числу людей, через которые она проходит.
Информация является ключевым моментом в туристском менеджменте. Менеджер туристской фирмы получает огромное количество информации, которая часто не связана с проблемами, стоящими перед ним в данный момент. Возникает парадокс недостатка информации при ее избытке. От 50 до 90% рабочего времени руководитель тратит на обмен информацией, происходящий в процессе совещаний, собраний, бесед, встреч, переговоров, приема посетителей и пр.
Завершая рассмотрение информационного обеспечения организации,^подчеркнем, что информация сегодня - это жизненная необходимость, важнейший ресурс социально-экономического, технического, технологического развития любой организации. Но даже при наличии свежей информации предприятие не будет эффективно работать, если не будет уделяться внимание организационной культуре.
Организационная культура. Культура организации - это совокупность видов неформальных процедур, превалирующих в ней, или преобладающая в организации философия способов наиболее эффективного достижения поставленных целей.
Корпоративная культура определяется:
? стилем отношений между сотрудниками (между руководителями и подчиненными), формирующим моральную атмосферу;
? стилем принятия решений;
? стилем управления проблемами;
? стилем отношений с внешними элементами микро- и макросреды;
? отношением к истории организации;
? реальными и провозглашаемыми руководством ценностями организации;
? этическими стандартами; установленными формальными процедурами; стилем осуществления изменений в организации.
Культуру организации формируют в значительной степени этические стандарты:
? первостепенность требований потребителей и качества их обслуживания;
? отношение к качеству услуг (товаров);
? отношение к инновациям;
? обязанности руководства организации по отношению к сотрудникам;
? ответственность перед акционерами;
? ответственность перед поставщиками;
? ответственность перед обществом;
? охрана окружающей среды;
? порядочность и строгое соблюдение законов;
? достойное поведение при возникновении конфликтов интересов;
? честность маркетинговых приемов, в том числе при продаже услуг (товаров);
? отношение к конфиденциальности внутрифирменной информации;
? получение и использование информации о других организациях;
? политическая деятельность внутри организации;
? использование ресурсов организации;
? управление ценами, контрактами, счетами; отношение к поставщикам. Изменения в сфере организационной культуры не происходят быстро, поэтому инерционность организационной культуры должна быть учтена и не стоит строить в отношении нее излишне оптимистичных планов. В крупных организациях радикальные преобразования в культуре требуют не менее 3-5 лет.
Любой процесс изменений подразумевает четыре этапа воздействия на сотрудников.
Первый этап — «разморозка»: создание у субъекта чувства неудовлетворенности, способствование появлению мотивации к изменениям посредством наглядного сопоставления существующего «неблагополучного» состояния дел и планируемого «благополучного».
Второй этап — подготовка изменения, вовлечение субъектов изменений в процесс разработки, такое вовлечение осуществляется путем информирования, проведения консультаций, семинаров и т. д., что позволит субъектам изменений почувствовать новые идеи своими.
Третий этап — собственно изменение, осуществляемое при непосредственном участии в этом процессе субъектов изменения (прямое вовлечение — непременное условие успеха любых изменений), которые будут располагать развернутой информацией и не станут сопротивляться самим себе. Степень вовлеченности субъектов имеет оптимальное значение во времени.
Четвертый этап — «заморозка», создание условий для закрепления осуществляемых изменений. На этом этапе дорабатываются формальные процедуры, не реализованные ранее из-за высокой степени неопределенности.
Процесс организационного развития базируется на концепции «трех состояний» (будущего, настоящего, переходного), которые образно передаются такими тремя слоганами.
? Где организация хотела бы находиться?
? Где организация находится сейчас?
? От настоящего к будущему!
Организационное развитие как процесс включает следующие этапы: 1) определение миссии организации; 2) оценка внешних и внутренних условий; 3) сбор данных; 4) обеспечение вовлеченности в процесс перехода; 5) постановка целей изменений; 6) осуществление изменений и реализующих их мероприятий; 7) оценка и закрепление изменений.
Оценивать эффективность деятельности туристических организаций различного уровня необходимо исходя прежде всего из стратегических позиций и установок, умения предвидеть обстановку и гибко приспосабливаться к ней, удовлетворяя требования не только потребителей, но и персонала, работающего в организации и реализующего выбранную менеджерами стратегию.
Назначение и роль рекламы в индустрии туризма. К особенностям рекламы в индустрии туризма относятся:
? специфика туристского продукта и специфика рынка туристских услуг;
? реклама потребностей туристской фирмы, реклама возможностей туристской фирмы, организация рекламной деятельности туристской фирмы;
? исследование рынка рекламы туристской фирмы: изучение потребителей, образ турпродукта, рынок туристских услуг.
Ключевые термины в этой области: «реклама потребностей турфирмы», «реклама возможностей турфирмы», «потребители (клиенты) фирмы», «образ туристского продукта, анализ туристского рынка».
Реклама в туризме — одно из важнейших средств осуществления связи между производителем и потребителем туристских услуг. Отличительные черты рекламы в индустрии туризма определяются спецификой отрасли и ее товара (туристских услуг) и заключаются в том, что:
? туристская реклама несет большую ответственность за истинность и точность продвигаемых с ее помощью сообщений;
? рекламируют услуги, которые в отличие от традиционных товаров не имеют постоянного качества, вкуса; таким образом, это диктует приоритетное развитие таких функций рекламы, как информационность и пропаганда;
? должны использоваться зрительные, наглядные средства, по возможности более полно отражающие объекты туристского интереса, что обусловливает особенно частое использование кино- и фотоматериалов, картин, красочной изо-продукции;
? реклама — постоянный спутник туризма и обслуживает людей не только до, но и во время, а также после путешествия, что придает ей особую роль и своеобразные черты, не свойственные рекламе других товаров и услуг. В индустрии туризма такое объявление рекламных агентств, как «реклама может все», является не столь уж большим преувеличением. Ни одна туристская фирма не может эффективно функционировать без рекламы, поэтому рекламный бюджет обычно составляет значительную долю ее расходов.
Виды рекламы туристской фирмы. Реклама туристской, как и любой другой фирмы, распадается на две части: рекламу потребностей и рекламу возможностей. При этом первая, хотя и гораздо меньшая по объему, играет отнюдь не менее значительную роль, чем вторая. Рассмотрим эти два вида рекламы в тур-бизнесе. Реклама потребностей — это вид рекламы, необходимый для информирования возможных партнеров о существовании фирмы и ее потребностях в чем-либо. Основными объектами рекламы потребностей служат объявления следующего содержания.
1. О привлечении фирмой посредников. Для туристской фирмы такая реклама жизненно необходима, поскольку без наличия и расширения круга посредников ее деятельность может быть значительно ограничена, что неминуемо приведет ее к краху. Туроператор заинтересован в привлечении к распространению информации о себе и в сотрудничестве с турагентскими, кредитно-финансовыми, транспортными и иными организациями. Турагент, будучи посредником между туроператором и клиентом, просто не сможет работать без поиска все новых и новых туроператоров в соответствии с требованиями клиентов по поводу маршрутов, уровня их обслуживания и т. д.
2. О найме на временную или постоянную работу работников, специалистов, обслуживающего персонала, обладающих определенными квалификацией и опытом. Сезонный характер деятельности многих фирм вынуждает их прибегать к найму рабочей силы на определенные сезоны, и без широкой информации об условиях найма сложно подобрать достаточное количество квалифицированных кадров. Помимо временных работников требуются и постоянные, необходимость в привлечении которых может возникнуть из-за текучести кадров, расширения деятельности фирмы и т. д.
3. О поиске материально-технических ресурсов. К материально-техническим ресурсам относятся как основные, так и оборотные ресурсы: покупка или аренда помещений под офисы или средства размещения туристов, поиск готовых к сотрудничеству владельцев пунктов проката туристского инвентаря, закупки мебели и т. д.; распродажи материально-технических ресурсов. Потребность в подобных распродажах возникает в случаях, когда фирма проводит реконструкцию или модернизацию действующих объектов, продает какое-то из своих предприятий, избавляется от излишков товарно-материальных ценностей и т. д. Как правило, реклама потребностей носит чисто информационный характер,
поэтому она может быть представлена в виде обычных объявлений в средствах массовой информации, расклеенных объявлений или рассылаемых по конкретным адресам специальных объявлений о продаже.
Реклама возможностей туристской фирмы - вид рекламы, информирующей заинтересованные стороны о возможностях фирмы в области предоставления туристских услуг. Заинтересованными сторонами могут быть как юридические, так
и физические лица.
Юридическими лицами являются отечественные и иностранные фирмы, общественные организации, предприятия различных форм собственности. Они могут быть заинтересованы в услугах фирмы в случаях:
? организации разовых дли периодических массовых мероприятий (совещаний, конференций, праздников и пр.);
? организации отдыха для своих подчиненных;
? организации деловых поездок для своих сотрудников;
? при использовании туристских поездок для рекламы своей фирмы (при спонсорских поездках).
Как турагентские, так и туроператорские фирмы бывают заинтересованы в том, чтобы юридические лица пользовались их услугами на постоянной основе. Для этого заинтересованные стороны могут подписать специальный договор, которым юридическому лицу при организации поездок предусматриваются дополнительные (сверх обычных) скидки. Размер скидок определяется в зависимости от объема и периодичности поездок, организованных данной туристской фирмой. Это всегда взаимовыгодно: туристская фирма повышает количество гарантированных продаж поездок, ускоряет оборот и получает дополнительную прибыль, в то время как юридическое лицо приобретает туры по сниженным ценам.
Физические лица — отечественные и зарубежные граждане — получают информацию о туристских фирмах и их возможностях и на этой основе выбирают маршруты, виды туризма, направления и продолжительность путешествий и т. д. в соответствии со своими целями, финансовыми возможностями и конкретными
пожеланиями.
Реклама возможностей обычно носит не только информационный характер, она должна заинтересовать клиента, привлечь его, уверить в надежности и безопасности маршрута, гарантировать ему хорошее путешествие. Поэтому форма и каналы распространения такой рекламы оказываются гораздо шире и многограннее, чем в случаях рекламы потребностей.
В своей рекламной деятельности туристские фирмы используют следующие виды рекламы (носители рекламы):
? газетную;
? журнальную;
? телевизионную (в том числе спутниковое и кабельное телевидение);
? радиорекламу;
? видеорекламу;
? почтовую, щитовую и световую рекламу;
? мобильную (установленную на различных типах подвижного состава и движущихся объектах);
? товарную (на одежде, обуви, головных уборах и т. д.);
? сувенирную (значки, брелки, ручки и др.);
? рекламные проспекты, буклеты, открытки, карты, календари.
Особый вид рекламы — туристские ярмарки, выставки, аукционы, лотереи, игры, фестивали и такие рекламные мероприятия, как семинары, симпозиумы, туристские туры и пр.
В России отмечается очень узкий диапазон средств, используемых для туристской рекламы: около 50% турфирм пользуются услугами прессы, около 30% — размещают свою рекламу на телевидении, 18% — на радио, остальные используют другие носители рекламы. Почти все фирмы практикуют прямую почтовую рекламу — рассылку буклетов, листовок, проспектов.
В туристской рекламе большая роль отводится устной рекламе. По данным австрийских туристских агентств, положительная туристская информация распространяется с коэффициентом эффективности 7, а отрицательная — 22. Таким образом, любые рекламации клиентов по предоставленной услуге распространяются в три раза быстрее, чем положительные отзывы.
В целом эффективность различных видов рекламы в России, по данным тех же опросов, характеризуется следующими цифрами: 75% респондентов считают наиболее эффективными газеты, 25% — телевидение. За рубежом картина несколько иная: первое место занимает прямая почтовая реклама, второе — специализированные туристские издания, третье — телевидение.
Многие фирмы, имеющие достаточно средств, предпочитают комплексную рекламу: в прессе, на телевидении и на радио, считая, что она наиболее эффективна накануне туристских сезонов.
Рекламный материал, описывающий путешествие со всеми услугами, должен содержать исчерпывающую и точную информацию относительно:
? фирмы или организатора, ответственного за путешествие;
? средства транспорта;
? места назначения и маршрута;
? продолжительности путешествия и продолжительности остановки в этой местности;
? типа предлагаемого жилья и способа питания;
? какого-либо специально предлагаемого мероприятия (развлечения, осмотр достопримечательностей и т. д.);
? общей стоимости рекламируемого путешествия (по крайней мере, минимальной и максимальной цены) и услуг, которые в него включены (багаж, чаепитие и т. д.).
Организация рекламной деятельности туристской фирмы. Для разработки идей и макетов конкретного объявления, выбора каналов его распространения большинство фирм пользуется услугами профессионалов — специалистов по рекламе. В крупных туристских фирмах обычно имеются собственные рекламные отделы с десятками сотрудников, которые разрабатывают макеты рекламы и осуществляют рекламные мероприятия. Для крупномасштабных рекламных акций часто привлекаются рекламные агентства, имеющие филиалы или договоры о совместной рекламной деятельности в разных странах. Кроме чисто рекламных мероприятий такие фирмы обычно выпускают разнообразную информационную продукцию — брошюры, буклеты, листовки с описанием различных направлений деятельности фирмы, которыми снабжаются все турагенты, подписавшие с ними
договоры, а также крупные туристские центры и международные туристские организации. Средние и мелкие турфирмы, не располагая отделом рекламы, как правило, включают в штат отдельных сотрудников, отвечающих за рекламную деятельность фирмы, а для разработки и реализации конкретных рекламных мероприятий часто обращаются в специализированные рекламные агентства.
Рекламной деятельностью средних фирм обычно занимаются 1-3 человека, работающих в отделе маркетинга. В их функции входят разработка плана рекламной кампании, идей и макетов рекламного объявления, поддержание связей с рекламными агентствами и заинтересованными посредниками (партнерами). Собственно рекламная продукция выполняется по их заказу рекламным агентством (за исключением информационных писем и некоторых видов рекламных обращений).
Мелкие туристские фирмы (турагентства, предприятия размещения и обслуживания туристов) проводят в основном ограниченные рекламные акции. К таким акциям относятся объявления в газетах, афиши или вывески, рассчитанные на клиентов, информационные письма, адресованные посредникам и партнерам. Для разработки некоторых видов рекламных обращений мелкие туристские фирмы иногда обращаются непосредственно к художникам и дизайнерам, реже — к рекламным агентствам. В условиях возрастающей конкурентной борьбы мелким предприятиям бывает сложно выжить на рынке, поэтому в последнее время несколько однотипных или находящихся в одной местности фирм объединяются в кооперативы или просто заключают соглашение о совместной деятельности по обеспечению достаточных средств для более крупных рекламных акций.
Туристская фирма, разработавшая тур, всегда ориентирует его на определенный сегмент потребителей, поэтому и рекламное обращение должно привлечь внимание в первую очередь данного сегмента.
Чаще всего главными критериями сегментации рынка с целью выбора адресата рекламы являются: уровень доходов, вид (или цель) туризма и увлечения (хобби) потенциальных клиентов. К факторам сегментации рынка относятся такие признаки возможных потребителей:
1) демографические (возраст, пол, национальность);
2) социальные (образование, профессия, социальное положение);
3) экономические (уровень доходов);
4) психологические (связанные с обычаями, верованиями, привычками), а также дополнительные побудительные мотивы:
<• потребность в самосохранении (безопасность, здоровье);
<- потребность в любви;
?Ф- потребность в уважении;
Эти же признаки сегментации принимаются за ключевые при выборе средств и времени обращения. Исходя из специфики отобранного сегмента потенциальных клиентов, определяются наиболее эффективный канал рекламного обращения, его форма, охват, периодичность и длительность.
Планирование и организация рекламной кампании туристской фирмы. Рекламная кампания включает в себя комплекс рекламных мероприятий, объединенных общими целями и задачами (согласованными по времени проведения) и рассчитанных на широкие слои населения.
Целью рекламной кампании (включая рекламу престижа) является обеспечение продвижения туристского продукта на рынке услуг и получение стабильной прибыли.
Серьезное рекламное сообщение — это продукт целого ряда исследований:
? изучения продукта фирмы;
? изучения потребителей и предполагаемого рынка сбыта;
? планирования рекламы; определения целей и задач, выделения денежных средств на рекламную кампанию;
? определения сметы расходов, выбора формы рекламы, определения наиболее эффективных изданий, программ, передач, а также сроков публикации;
? составления текстов, сценария рекламных сообщений;
? изготовления самого рекламного сообщения; составления оригинал-макетов, съемки или записи роликов и т. п.
Конечно, какой-то определенной формулы успеха нет, жизнь меняется каждый день, поэтому тактику работы, особенно творческой, надо менять, иначе не выжить в конкурентной борьбе. Но все же существуют общие правила, на которых и основывается любая работа в сфере рекламы, в том числе и реклама в туризме.
Если рекламная кампания проводится специализированной фирмой, то следует обратить внимание на следующие моменты, связанные с ее деятельностью:
? есть ли у нее лицензия на право осуществлять данный вид деятельности;
? имеется ли опыт работы в области туристской рекламы;
? обладает ли фирма достаточной производственной и полиграфической базой;
? есть ли у нее специалисты по защите и патентованию товарного знака фирмы и др.
При заключении договора на проведение рекламной кампании следует поставить вопрос о праве и защите интеллектуальной собственности.
Процесс разработки рекламы состоит, как правило, из шести основных этапов: 1) проведение исследований рынка; 2) разработка планов; 3) определение мер по их реализации; 4) творческая часть; 5) проведение рекламной кампании; 6) анализ эффективности.
Все они представлены в табл. 31.5.
Таблица 31.5
План проведения рекламной кампании
Этап 1. ИсследованияИзучение потребителейИсследование товара, образ товараАнализ рынкаЭтап 2. ПланированиеЦелиРекламные мероприятияБюджетЭтап 3- Тактические решенияВыбор средств рекламыГрафик публикацийСмета

Образ туристского продукта. Потребительские оценки туристского продукта имеют стратегическое значение на всех этапах его разработки и совершенствования. Следует иметь в виду, что, как и в других потребительских товарах и услугах, мода на туристские поездки и экскурсии постоянно меняется. Поэтому необходимо при изучении потребительских свойств товара искать его привлекательные стороны, которые придали бы предложению новизну и уникальность, что выгодно отличало бы его от предложений конкурентов.
Если рассмотреть предложения многих туристских центров, то очевидной становится их большая однообразность: экскурсионные программы дают некий стереотип объектов показа, что ведет к сопротивлению со стороны постоянных клиентов. Наряду с потребительскими свойствами туристского предложения должны анализироваться и такие параметры, как цена, качество, доступность и пр.
В случаях, когда рекламируются товары и услуги (а не потребности) фирмы, рекламодатель должен четко разработать и довести до потребителя через свои рекламные воззвания образ каждого товара. В идеальном случае через этот образ может передаваться образ и самой фирмы, и всех других предлагаемых ею товаров и услуг.
Продвигаемый с помощью рекламы образ товара (к примеру, какого-либо тура) должен отражать его потребительские свойства, вселять уверенность в качественном и надежном путешествии. При этом желательно, чтобы за объявлением просматривалась заинтересованная в хорошей организации тура сторона — конкретная туристская фирма, гарантирующая соответствие рекламы действительному состоянию дел. С первого своего обращения к потенциальному клиенту фирма должна стремиться закрепить у него устойчивые положительные ассоциации, связанные с ней и ее деятельностью.
Реклама оказывает различное воздействие на активных и пассивных туристов, на людей разных национальностей, возраста, культуры, образования, воспитания и пр. Поэтому при введении образа рекламируемого товара на туристский рынок следует учитывать:
? характер предмета рекламы — услуги; средства рекламы должны отразить специфику данной услуги, те потенциальные возможности, которые ждут клиента от ее получения, а также намекать на наличие широких возможностей для получения скрытых, на первый взгляд, материальных или духовных благ (создания хорошего настроения, улучшения здоровья, получения дополнительных положительных эмоций и т. д.);
? необходимость сближения двух полюсов — спроса и предложения, которые в туристских услугах в большинстве случаев значительно удалены друг от друга
во времени и пространстве, поэтому огромное значение приобретает внушение потенциальному клиенту возможности преодолеть время и расстояние без особых хлопот, сделать это сближение достоверным, реальным, достижимым;
? необходимость увлечь потенциального клиента предлагаемыми возможностями временного изменения образа жизни, отдыха от привычных стереотипов, соответственно все отличительные особенности того или иного продукта (тура, проживания в гостинице, развлечения, лечения и т. д.) должны быть поданы очень выпукло, рельефно, чтобы потребитель рекламы мог свободно представить себе все преимущества в каждом конкретном случае;
? демонстрацию своей заботы о клиентах, для чего рекламодателю (туристской фирмы) требуется постоянно информировать через рекламу общество об изменениях на туристском рынке: в области цен, новых туристских объектов, дополнительных услугах и т. д.
Рекламное обращение должно подразумевать возможность согласования множества мелочей — от выбора маршрута путешествия до вкусов и жизненных предпочтений клиента (определенная кухня, режим сна и отдыха, оформление интерьера номера гостиницы).
Анализ туристского рынка, или оценка потенциальных объемов сбыта на рынке тех или иных туристских услуг, призван помочь решить вопрос о распределении рекламных усилий на разных рынках и в разных рыночных сегментах. Обычно для этих целей используются отчетные данные продажи туристских услуг за предыдущие годы и их корреляция на перспективу.
Имидж в туризме (англ. image— «образ», «облик», «представление», «подобие»). Имидж — сравнительно недавно возникшее определение, которое должно служить объяснению того, почему данный туристский продукт или данная фирма более, чем другие, пользуются успехом у широкой публики. Хороший имидж, будучи чрезвычайно важным для туристского предприятия, не менее необходим и для местности, региона или страны, которым он может служить в качестве дополнительного капитала. Действительно, когда речь идет о том, чтобы посетить данный регион или страну или воспользоваться какой-либо туристской услугой, принятие решения в большинстве случаев зависит от имиджа, который сложился у региона, страны или продукта.
Обычно процесс принятия решения распадается на три этапа:
? известен продукт или нет;
? если да, то какое мнение формируется его имиджем;
? если мнение благоприятное, то какое поведение оно вызывает, привлекает или нет.
Существует несколько определений понятия «имидж в туризме». В исследованиях Всемирной туристской организации отмечается, что имидж страны — это совокупность эмоциональных и рациональных представлений, вытекающих из сопоставления всех признаков страны, собственного опыта и слухов, влияющих на создание определенного образа.
Имидж туристской фирмы обладает рядом признаков:
? она должна быть известна клиенту или группе клиентов;
? как объект внимания она должна быть социально значима для человека или группы людей, вызывая к себе интерес и привлекая внимание набором своих услуг;
? должна уметь воздействовать на сознание, эмоции и поступки как отдельных людей, так и группы граждан.
В зарубежном туристском бизнесе создание имиджа фирмы — одна из стратегических целей и задач маркетинга.
Имидж фирмы складывается из многих компонентов — от рекламы до оформления помещения и работы с посетителями. Составляющий частью имидж-рекг ламы является та часть работы фирмы, которая видна посетителю, покупателю, партнеру, когда он приходит в офис: внешний вид помещения, элементы его оформления, офисная мебель, оборудование, приемы работы с посетителями и т. д. В этом смысле имидж фирмы связан с ПР, с тем независимым мнением, которое создается во внешней среде о фирме и ее работе.
Благоприятное мнение посетителей заставляет их повторно обращаться именно к этой фирме, рекомендовать ее другим, а неряшливость офиса всегда отталкивает при всех разговорах о финансовой устойчивости организации.
К основным составляющим, которые формируют и поддерживают имидж фирмы, в том числе и туристской, относятся; фирменный стиль, оформление и работа офиса, мероприятия паблик рилейшнз.
Фирменный стиль — это совокупность приемов (графических, цветовых, пластических, акустических, видео), которые обеспечивают единство всем изделиям фирмы и рекламным мероприятиям. Они улучшают запоминаемость и восприятие покупателями, партнерами и независимыми наблюдателями не только товаров и услуг фирмы, но и всей ее деятельности, а также позволяют противопоставлять свои товары и деятельность товарам и деятельности конкурентов. В широком смысле фирменный стиль — это использование единых принципов оформления, цветовых сочетаний и образов для всех форм рекламы, деловых бумаг, всей документации, офиса, упаковки и одежды сотрудников. В узком смысле фирменный стиль — совокупность товарного знака, цветовое и графическое оформление деловых бумаг.
Существуют два подхода к формированию фирменного стиля:
1) формирование стиля сразу после того, как образовалась фирма (при таком подходе трудно охватить все стороны фирменного стиля);
2) формирование стиля по мере накопления достаточного количества средств и закрепления устойчивых направлений деятельности (при этом можно упустить необходимое время формирования образа фирмы).
Основные компоненты фирменного стиля.
? Словесный товарный знак — название фирмы (словосочетание), выполненное в определенной графической манере необычным, запоминающимся шрифтом; необходимо проверить его узнаваемость при различной величине букв (для визиток, плакатов и т. д.).
? Графический товарный знак — некоторое условное обозначение, принадлежащее данной фирме (если она зарегистрирована), который рекомендуется разрабатывать в самом начале деятельности фирмы. Поскольку видеообразы запоминаются и воспринимаются намного быстрее, чем текст, использование товарного знака снижает затраты на рекламу. Товарный знак — лицо фирмы, ее основной отличительный признак, он позволяет клиентам и покупателям быстро ориентироваться среди аналогичных товаров и услуг. Используемое за
рубежом понятие «торговая марка» можно перевести как «товарный знак». Необходимо очень строго относиться к фактам использования чужих товарных знаков: в рекламных материалах и обращениях, в оформлении. Работа по созданию товарного знака делится на творческую и правовую части; разработанный товарный знак регистрируется и патентуется, а затем защищается его использование. Товарный знак можно продать на лицензионной основе с условием строгого соблюдения лицензиатом всех требований к качеству маркируемого товара. К фирменному стилю относятся также:
? цветовая гамма — сочетание определенных цветов в оформлении словесного и графического товарного знака для создания образа товара; используется на упаковках, в полиграфической продукции; при выборе цветовой гаммы необходимо учитывать полиграфические возможности газет и журналов;
? фирменный шрифт — определенный шрифт печатной продукции и деловых бумаг;
? фирменный блок — товарный знак, название, почтовые и банковские реквизиты, перечень товаров и рекламный символ фирмы, слоган; в фирменный блок могут входить все перечисленные элементы или часть из них; фирменный блок используется при оформлении и деловых бумаг, и упаковки;
? схема верстки — определенная компоновка всей печатной продукции; особенно важна схема верстки печатных объявлений, позволяющая быстро распознавать объявления определенной фирмы;
? слоган — короткая фраза, девиз фирмы или товара;
? формат изданий — определенный, оригинальный формат, который служит лучшей распознаваемости информационно-рекламных материалов определенной фирмы;
? рекламный символ фирмы — определенный персонаж, выступающий от имени фирмы при рекламных и других мероприятиях (например, ПР); это может быть представитель флоры, фауны или человек в забавном изображении;
? аудиообраз — музыкальная фраза, композиция, несколько нот (для голоса или музыкальных инструментов), сочетание определенных шумов, служащих опознавательным знаком фирмы в радио- и телероликах.
Формирование носителей фирменного стиля может осуществляться последовательно. Необходимо выделить главное, создать определенный образ, а затем разрабатывать новые составляющие стиля и изготавливать его носители.
Оформление и работа офиса. Наружная реклама офиса включает в себя вывеску фирмы (для клиентов фирма начинается с вывески), необходимую для ее поиска, а также оформление витрин, плакаты на стенах офиса, материалы на столах и т. д.
Минимальные требования к помещению под офис:
? достаточное для работы количество света (при необходимости — дополнительные светильники);
+ чистые стены и потолок (во временных помещениях обязательно надо сделать
хотя бы косметический ремонт); + в помещении должно быть достаточно воздуха (отсутствие кислорода угнетает);
? помещение должно быть оборудовано необходимыми сантехническими удобствами;
? в помещении должен быть устроен уголок для «чаепитий».
Офисная мебель — необходимое условие успешной работы, а также и определенное средство воздействия на посетителей. Правила подбора мебели:
? подобранная по цвету и стилю недорогая мебель производит лучшее впечатление, чем разрозненная дорогая. 80% посетителей посещают не только кабинет директора, но и другие отделы фирмы, поэтому контраст в интерьере плохо воздействует на посетителей;
? мебель должна быть не «представительской», а удобной для работы и функционально оправданной;
? мебель должна выглядеть опрятно, по-деловому, лучшая мебель должна быть в комнатах для приема посетителей.
Офисное оборудование — телефон, факс, пишущие машинки и компьютер, которые должны быть чуть лучше, «дороже» общего фона, т. е. помещения и мебели. Это то, что составляет основное удобство в работе, делает труд привлекательным, позволяет сэкономить время и деньги. Первоклассное оборудование производит хорошее впечатление на посетителей и является неплохим вложением капитала. Поднимают престиж фирмы и специальные приспособления, создающие удобства в работе: вращающиеся картотеки, специальные скоросшиватели, брошюрато-ры, специальные калькуляторы, если они действительно нужны и используются в работе и способствуют быстрому обслуживанию клиентов.
«Деловой стиль» оптимален при оформлении всех деловых бумаг фирмы, товарного знака, рекламы. Он сложился под влиянием технологий работы с документами, документопотоками, технологий работы персонала с клиентами и бумагами. Надо не только иметь красиво оформленные бланки, но и вовремя находить все документы. Каждый специалист должен знать не только то, что делать, но и как делать, какую бумагу как оформить, у кого подписать, как и где хранить необходимое количество экземпляров. Необходимо следить за согласованностью действий различных служб, отделов, сотрудников. Для удобства в работе все чаще используются «наборы делового человека». Сотрудники фирмы должны располагать всеми необходимыми для работы принадлежностями.
Одежда персонала. От внешнего вида сотрудников зависит мнение, которое складывается о фирме посетителей и партнеров. Персонал должен выглядеть привлекательно и аккуратно, особенно в отделах, работающих с клиентами и партнерами, в этом случае одежда сотрудника перестает быть его личным делом и становится частью общего имиджа фирмы. Для того чтобы сотрудники отличались от посетителей, возможно введение фирменной одежды или каких-либо ее элементов (галстук с торговым знаком, фирменный цвет рубашек и т. д.). Не надо забывать о возрастном составе посетителей: если посетители преимущественно пожилые люди, то необходимо сохранить консерватизм, для молодежи стиль одежды может быть более демократичным, но почти всегда хорош строгий деловой костюм.
Организация приема посетителей. Часто о посетителях думают как о чем-то само собой разумеющемся — приходящем и уходящем, не учитывая, что посетитель — человек и ничто человеческое ему не чуждо. Помня об этом, процесс приема посетителей следует организовывать следующим образом:
? Посетитель должен легко найти тот отдел или сотрудника, который ему нужен (с помощью распорядителя, указателя кабинетов, вывесок).
? Посетитель должен чувствовать себя комфортно, поэтому необходимы мягкие удобные кресла для ожидающих; на столах и стеллажах можно разместить газеты, журналы, рекламные материалы о фирме: буклеты, проспекты, прайс-листы, альбомы с вырезками публикаций о фирме.
? Можно предусмотреть угощение посетителей чаем или кофе, пока готовятся документы.
Персонал, ответственный за прием посетителей, следует подбирать очень тщательно из людей прежде всего доброжелательных, приветливых. Каждый посетитель должен чувствовать, что ему рады.
Если в структуре рекламной кампании предусмотрена устная реклама, адресованная конкретной аудитории, то в данном случае необходимо придерживаться определенных правил.
1. Исходите в своем сообщении из интересов аудитории, к которой вы обращаетесь.
2. Дайте аудитории почувствовать себя вовлеченной в процесс коммуникации, и она заинтересуется вашим сообщением.
3. Приблизьте тему сообщения к той атмосфере, которой живет аудитория, и ее каналы восприятия будут адаптированы.
4. Обращайтесь к аудитории, не поучая людей, это заставит слушать даже самых невнимательных и агрессивных.
5. Ваше сообщение должно найти отклик не только у непосредственного адресата, но и в его среде или в среде его коллег.
6. Попробуйте изложить одну идею (сообщение) в разной форме.
7. Пусть аудитория убедится, что вы не пересказываете чью-то точку зрения, а излагаете свою.
8. Будьте честными и дайте людям понять, что вы заслуживаете доверия. Формируя имидж компании, не следует забывать о том, что 90% откликов на
любую рекламу получают по телефону. Поэтому важно не только знать методы телефонной рекламы, но и уметь говорить по телефону.
Когда сотрудник фирмы снимает трубку телефона, он должен:
? помнить, что голос фирмы — воплощение вежливости, компетентности, действенности и дружелюбия;
? использовать в разговоре литературный язык, а не жаргон;
? говорить проще, избегая канцелярского стиля («не удостовериться», а «узнать», не «в данный момент», а «сейчас» и т. п.), произносить слова отчетливо и достаточно громко;
? не читать «по бумажке» — чем более непосредственным собеседником вы будете, тем больше выиграете.
Телефон помогает не только проводить рекламу фирмы, но и осуществлять контроль за эффективностью рекламной кампании в целом. Обязательно следует в вежливой форме уточнить, из какого рекламного обращения звонящий узнал о фирме, и зафиксировать ответ — тогда можно точнее провести анализ рекламы.
Паблик рилейшнз в туризме
Мероприятия ПР в туристском бизнесе имеют ряд существенных особенностей по сравнению с другими сферами бизнеса. Рассмотрим сектор внешних и внутренних коммуникаций в туризме, их место, возможности и эффективность.
1. Внешние коммуникации в туристском бизнесе. Паблик рилейшнз для туристского центра. Любое предприятие туристской индустрии имеет разветвленную сеть внешних коммуникаций, которую составляют партнеры по бизнесу, клиенты, государственные учреждения, общественные организации, средства массовой информации и др. К мероприятиям ПР в области внешних коммуникаций в туризме относятся выставки, семинары, презентации, пресс-конференции; организация рекламных туров, пресс-туров; информационные нерекламиые кампании в прессе, на радио и телевидении; лотереи, конкурсы, благотворительные акции, спонсорство, лоббирование; организация культурных, спортивных, зрелищных мероприятий и пр.
Выставочная деятельность преследует ряд целей: это демонстрация услуг; изучение рынка и предложений конкурентов; реклама услуг; реклама фирмы; заключение договоров с партнерами и прямая продажа услуг.
Участие в выставках — безусловно, очень важная акция ПР для предприятий туристского бизнеса. Новые фирмы могут таким образом заявить о себе и своей продукции; фирмы, уже работающие на рынке, — продемонстрировать новые предложения. Выставка дает представление о соотношении сил у конкурентов, позволяет войти в контакт с сотрудниками компетентных государственных инстанций, получить интересующую информацию, приобрести полный пакет профессиональной литературы, установить новые связи и укрепить старые.
Презентации, семинары и пресс-конференции, отличаясь друг от друга как мероприятия ПР, имеют одну общую цель: распространение среди широкой и узкоспециальной аудиторий сведений о фирме, новом продукте и услуге, новом виде деятельности, крупном успехе фирмы.
Лоббирование в сфере туризма происходит в основном на местном уровне. Лоббирование — это практика воздействия на управленческие решения. Специалисты ПР должны информировать руководство фирмы о развитии законодательства, готовить информацию для государственных организаций, общаться с представителями власти. Главное — это разработка стратегии поддержки или блокирования соответствующих решений и законов, которая включает в себя работу с законодателями и государственными органами с целью добиться недопущения какого-либо законодательного решения или, напротив, ускорения его принятия, регулирование решения проблем текущей деятельности, требующих согласования с официальными органами. Также возможна консультационная деятельность и подготовка информации официальным органам по вопросам общественной значимости туризма, положения и специфики деятельности туристских фирм.
В своей работе с государственными органами власти и местными представительными органами специалист ПР должен широко использовать результаты изучения общественного мнения, уметь правильно обозначить свою позицию, донести мнение руководства своей фирмы до чиновников или депутатов. Итогом этих усилий могут стать налоговые льготы, благоприятные программы, государственные заказы, бюджетное финансирование и т. д.
Благотворительные акции и спонсорство, вопреки общепринятому мнению, должны отвечать определенным правилам, базироваться на ряде обязательных принципов:
? спонсорская помощь вытекает из общей политики фирмы;
? деньги, отпущенные на благотворительность, ведут к максимальной пользе для спонсора, получателя, города или района;
? между спонсором и получателем устанавливается тесная связь: спонсор следит за рациональным использованием средств;
? деньги, потраченные на благотворительность, должны быть освобождены от всяких налогов; постоянный спонсор получает существенные налоговые льготы и привилегии;
? о благотворительных акциях информируется широкая общественность; они должны работать на имидж фирмы.
Благотворительность может быть представлена и в нематериальной форме (участие в учебном процессе, оказание услуг, профессиональная помощь и т. д.).
Организация рекламных туров и пресс-туров весьма характерна для туристского бизнеса. При продвижении нового тур-продукта затраты на мероприятия по его продвижению полностью могут окупиться: турагентство заключит договор на реализацию тура гораздо охотнее и с большей уверенностью в успехе, поскольку все декларируемые достоинства и преимущества нового маршрута подтвердились на практике: журналист напишет более красочный, правдивый и убедительный обзор на основе личных впечатлений. Важно обеспечить каждого участника полным набором всей сопутствующей информации, чтобы личные впечатления смогли оформиться в нужных для фирмы-организатора направленности и объеме. Необходимо учитывать, что спланировать (и соответственно оформить) желаемую отдачу в СМИ от рекламных и пресс-туров нельзя: существует Федеральный закон о рекламе, согласно которому реклама должна быть не скрытой, а легко распознаваемой. Отклики в СМИ могут появиться в результате работы специалиста в области ПР.
Установление и поддержание связей с прессой подразумевает передачу через нее сведений познавательно-событийного характера и привлечение внимания читателей к туристским достопримечательностям, туристским услугам во всех средствах распространения информации, доступных для чтения, просмотра или прослушивания существующими или потенциальными клиентами туристской фирмы, но не по заказу, как при размещении рекламы.
Связи с прессой устанавливаются посредством:
1) приглашения в турпоездки журналистов, пишущих о туризме. Это мероприятие, рентабельность которого может оказаться очень высокой, предусматривает появление одной или нескольких статей, психологический настрой которых сильно отличается от психологического подтекста рекламы. Часто приглашение журналистов полезнее рекламы, причем стоит значительно дешевле;
2) предоставления прессе фотографий и познавательных материалов, пресс-коммюнике;
3) проведения пресс-конференций, во время которых журналисты могут дать благоприятные комментарии. Пресс-конференции проводятся в связи с выходом
новой брошюры, «запуском» нового тура или маршрута. Их проведение включает подготовку досье для прессы, содержащего необходимые материалы. Коктейли для прессы не обязательны, тем более они не должны подменять пресс-конферецию, уменьшая пользу мероприятия и увеличивая его стоимость;
4) приглашения журналистов на семинары, различные приемы и мероприятия;
5) организации лотерей в радио- и телепередачах;
Туристская товарная пропаганда — деятельность, объединяющая разнообразные усилия по популяризации маршрутов, программ и услуг. Примерами такой деятельности являются: проведение дней туризма, дней фирмы, тематические дни и недели; при их проведении устанавливают (иногда даже в целом квартале) витрины, стенды с рекламой. Предусматриваются пресс-конференции, выставки, различные представления, гастрономические фестивали. Идея бесплатных или полукоммерческих мероприятий (продажа местных продуктов, приготовление блюд, раздача рецептов) хорошо воздействует на потенциальных клиентов, если использовать колорит национальной кухни.
Акции ПР для туристского центра сопоставимы с акциями ПР туристской фирмы. Эти мероприятия предусматривают:
? проведение в пределах туристского центра культурных, образовательных, научных, спортивных мероприятий национального и международного значения;
? организацию информационных кампаний в СМИ;
? издательско-просветительскую деятельность;
? участие в международных выставках, симпозиумах, конгрессах, собраниях и других мероприятиях;
? разработку и осуществление культурно-образовательных программ;
? участие в благотворительных акциях;
? лоббирование.
Решающее значение имеет определение позиции конкретного туристского центра, формирование его имиджа в глазах целевого рынка, определение его отличий от других туристских центров. Стратегия выбора позиции предполагает последующее получение информации о том, каких туристов необходимо привлекать, в каком количестве и каким образом. Определение этой позиции зависит от качества предлагаемых услуг, назначенных цен, декларируемых обещаний, способов продвижения на целевой рынок.
Успех акций ПР для туристского центра создает у потенциальных посетителей определенные ожидания и стремление их реализовать, вырабатывает желание стать потребителем предлагаемых услуг, попробовать их, испытать. Огромную роль играет качество информации, эмитентом которой выступает конкретный туристский центр.
2. Внутренние коммуникации туристской фирмы. Внутренняя коммуникационная политика чрезвычайно важна в любой организации, ее можно поставить в один ряд с кадровой, финансовой, маркетинговой политикой. Внутренние ком^ муникации — это часть системы управления, прерогатива высшего руководства.
Без воспитания в сотрудниках чувства сопричастности к делам фирмы, ответственности за успех фирмы в целом невозможно добиться взаимопонимания с общественностью и покупателями. Сотрудники — проводники общей политики
фирмы. Без их убежденности в правильности деятельности фирмы любые мероприятия ПР и рекламы обречены на провал.
Специалисты ПР являются тем структурным подразделением организации, которое обеспечивает управление коммуникационными процессами, информирует всех работников, в том числе и высший менеджмент, о делах организации и осуществляет обратную связь, доводит мнение сотрудников до руководства. В туристской фирме данная схема выглядит менее громоздко, так как в ней, как правило, нет сложной иерархической структуры, присущей крупным компаниям. Тем не менее функции специалиста ПР в этой области должны быть четко определены. К ним относятся:
? ознакомление сотрудников с целями, планами, задачами организации;
? удовлетворение потребностей работников в информации;
? организация системы поощрений;
? разъяснение политики руководства и его работы;
? формирование положительной мотивации персонала к качественной работе;
? формирование двусторонней коммуникативной схемы «персонал — руководство».
Специалист ПР направляет свои усилия на создание корпоративной культуры как важного фактора общего процветания фирмы. Корпоративная культура, как уже указывалось, — это система ценностей, разделяемая членами организации. Устойчивая корпоративная культура резко увеличивает способность фирмы к выживанию на рынке, формирует некий моральный остов, вокруг которого концентрируется любая деятельность.
В турфирме в области внутренних коммуникаций функции специалиста ПР могут также включать в себя:
? обеспечение полной информированности сотрудников о том турпродукте, который они реализуют;
? разъяснение всех тонкостей, специфики работы в турфирме, анализ проблем, возникающих в данном секторе рынка;
? организацию обратной связи по каждому виду работы, разработку системы поощрений и наказаний (работник должен видеть конечный результат своей деятельности);
? проведение различных внутренних акций.
Каждое из мероприятий ПР по-своему преломляется в туристском бизнесе, для которого, как и для всей сферы услуг, особенно важна грамотная политика ПР, поскольку услуги не могут «сами себя рекламировать», подобно материальным товарам. Паблик рилейшнз как одна из областей индустрии туризма жизненно необходима, поскольку становится инструментом внеценовой конкуренции, средством создания благоприятной репутации.'положительного имиджа, который в конечном счете ведет к притоку клиентов и увеличению прибыли.
Знание рассмотренных закономерностей и учет их в процессе организации туристского бизнеса дают турфирме преимущества перед конкурентами. Успех фирмы на рынке будет во все возрастающей степени зависеть от уровня профессиональной подготовки сотрудников и руководителей.
Основные аспекты работы по подбору персонала и управлению связаны:
? с расчетом требуемого количества работников по подразделениям;
? формированием штатного расписания;
? разработкой квалификационных требований к персоналу;
? разработкой должностных инструкций;
? разработкой форм оплаты труда и системы найма;
? разработкой регламента работы фирмы.
Работа по планированию деятельности персонала зависит от организационно-правовой формы предприятия, формы собственности, типа предприятия, организации или туристского учреждения.
При стартовых условиях число штатных работников должно быть минимальным (или вообще отсутствовать). В этом случае необходимо иметь банк данных


Рис. 31.9. Основные принципы кадрового менеджмента в туристской фирме
квалифицированного персонала, с которым вступают в контрактные отношения на требуемый период. В основном к контрактникам относятся гиды, экскурсоводы, водители транспортных средств, руководители групп и др. При их найме следует выяснить, если это требуется, есть ли у них лицензии на право заниматься той или иной деятельностью. В настоящее время можно обратиться в специализированные рекрутинговые фирмы, использующие при подборе квалифицированных кадров специальные методики. При приеме на работу штатных работников следует воспользоваться положениями КЗоТ Российской Федерации об испытательном сроке.
Значительно укрепят имидж фирмы ее кодекс чести, а также кадровый регламент и принципы кадрового менеджмента. Общее представление об основных принципах кадрового менеджмента в туристской фирме дает рис. 31.9.
Литература
Афанасенко И. Д. Туризм и реформирование экономики // Труды Академии
туризма. Вып. 1. СПб., 1989. Барчукова Н. С. Международное сотрудничество государств в области туризма.
М„ 1986.
Биржаков М. Б. Введение в туризм. СПб., 1999. Гуляев В. Г. Организация туристской деятельности. М., 1996. Кабушкин Н. И. Менеджмент в туризме. Минск, 1999. Квартальное В, А. Стратегический менеджмент в туризме. М., 1999. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. 1998.
Котлер Ф., Боуэн Д., Мейкенз Д. Маркетинг-гостеприимство и туризм. М., 2000. Кириллов А. Т., Маслова Е. В. Реклама в туризме. СПб., 1998. Моисеева Н. К. Стратегическое управление туристской фирмой. М., 2000. Сапрунова В. Б. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. М., 1998. Барчукова Н. С. Международное сотрудничество государств в области туризма.
М., 1986.
Предметный указатель
аттестационная характеристика 379 аттестация, методы 377, 378
безличный (или рыночный) 44 бизнес-образование 385 биографический опрос 365 благотворительная организация 162 бланк-схема 369 брендинг 519
В
временное предпочтение 430 выгорание
- двухфакторный подход 293
- динамическая фазовая модель 293
- и производственные стресс-факторы 296
- измерения 283
- личностные и профессиональные факторы 299
- определение 290
- психологическая помощь 311 симптомы 290
тендер 335
тендерные аспекты менеджмента
- влияние значимых других 342
- тендерные черты 347
- дискриминация в образовании 341
- замещающие достижения 345
~ институциональный сексизм 338
- конфликт дом-карьера 346
- мотивация достижений 343
- предпринимательство равных возможностей 349
- приписывание атрибуции 343
- профессиональная дискриминация 338
- профессиональная ориентация 342
- распределение партнерских ролей 342
- самоуважение и самооценка 345 ~ уверенность 345
- установки и представления 347
- феномен самозванки 346
директ-маркетинг 510 диссонанс сознания 145 дистанция 399 домашнее и рыночное хозяйства 45
здоровье, отношение менеджеров 318
И
идеальный тип действий 15 импрессивный менеджмент 440 инновация
- виды 108
- источники 112
?* определения 108
- реинжениринг 113 институт клиента 153 интервью 212, 368, 369
К
кароши 318 карьера
- тендерные аспекты 416
- и профессиональное самоопределение 409
- кризисы 422
- модели поведения 423
- мотивы руководителей 414
- определяющие успеха 416
- оценка карьерных ориентации 424
- понятие 408
- типологии 410
- уровень 413 ~ этапы 421
коммуникатор 85
коммуникация в организации, определение 85 коммуникация как процесс
- диалог как актуальное взаимодействие 97
- коммуникативный акт 95
- межличностная коммуникация 94
- парциальное взаимодействие 104
- полное взаимодействие 105 коммуникация как структура
- критерии оценки структуры 93
- структура 90
- школа научного управления 86
- школа социальных систем 89
- школа человеческих отношений 88 компаньоны 74
компьютерное моделирование 375 конгруэнтность 413 конкуренция 30 консультант
- независимость 139 ?
- понятие 136
консультирование, техники 146 конфликт
- дисфункциональные (отрицательные) последствия 475
- инновационный 475
- общие правила взаимодействия 488
- понятие 472
- предотвращение 476
- причины 472
- функциональные (положительные) последствия 475
концепция
- обмена 570
- психологии отношений 318
- психологического обеспечения деятельности 324
- самосохранительного поведения 327
- укрепления здоровья на рабочем месте 323
концепция организации 73
- внешние условия 74
- параметры 75
концепция социальной значимости 43 кризисные возрастные периоды 394
личная экспертиза 44 личностная диспозиция 424 локус контроля 463
М
менеджер
- анализ деятельности 204
- группы профессионально важных качеств 195
- интеллектуальные качества 198
- как специалист 168
- квалификационные требования 201
- коммуникативные качества 199
- методы профессиональной подготовки 244
- многоуровневая иерархическая модель компетентности 264
- мотивационно-волевые качества 196
- направление деятельности 172
- организационные требования 202
- профессионально значимые качества 236
- роли 168, 179
- сферы деятельности 164
- функции 165
- функциональные требования 204 менеджмент, положение женщин
- в России 333
- в США 334 менеджмент в туризме
- анализ состояния туристской фирмы 608
- виды и формы туризма 588
- виды рекламы 617
- внешние коммуникации 628
- делегирование полномочий и ответственности 610
- закон расщепления смысла 614
- имидж 623
- классификации факторов развития туризма 593
- критерии туризма 584
- методы оценки информациононых потоков 613
- мировой рынок 593
- модели управления туристской фирмой 596
- назначение и роль рекламы 616
- образ туристского продукта 622
- организационная культура 614
- организационная структура 602
- организация рекламной деятельности 619
- основные понятия 583
- оформление и работа офиса 625
- периодизация 576
- планирование и организация рекламной кампании 620
- система руководитель—подчиненный 609
~ социально-психологическая информация 612
- специфика 596
- стратегическое управление 599
- туризм в России 580
- туристские организации 592
- туристский продукт 591
- туристское обслуживание 589
- целеполагание 599 менеджмент, понятие 10
метод критических жизненных событий 231
методы набора кадров 356
модель
- партнерства по планированию и развитию карьеры 381
- убеждений о здоровье 326 модель переговоров
~ деятельностная 124
~ примеры 126
модусы социальной значимости 43 мостки Файоля 86 мотиваторы 445 мотивация и стимулирование персонала
- внутренние и внешние вознаграждения 442
- концепция гибкого рабочего времени 449
- материальное стимулирование 447
- нематериальное стимулирование 450
~ процессуальные теории мотивации 446
- содержательные теории 443
- традиционная система компенсаций 448
Н
наем и адаптация персонала, методы 375 направления деятельности НКО 155 НКО
- классификации 149
- концепции 149
О
обучающаяся организация 385 обучение персонала
- виды 384
- поддерживающее и инновационное 382 оптимизация режима производственной
деятельности
- колебания активности 396
- организация рабочего места 398 организационная культура 166 организационные стратегии
- базовые 70
~ определение 70 ~ сквозные 71
отклоняющееся поведение персонала
- и темперамент 458
- и тип нервной системы 455
- инстинктивные побуждения 460
- оценка отклонений 453
- трудные люди 465
- экстернальность и интернальность 463 оценка менеджерского персонала, методы
210
П
персональная анкета 364 правила большого пальца 429 практика американского менеджмента ~ конкуренция 30
- три правила 29
практика японского менеджмента 36
- умения менеджера 40
- эмэ 34 предпринимательство в России
- патриотизм 62
~ приоритетные ценности 66 ~ соборность — народность — коллективизм — семья 60
- собственность — богатство 59
- труд — дело — хозяйство 56 признаки утомления 395
принцип делегирования полномочий 18 производственные свидетельства 368 профессиограмма 362 профессиональное здоровье, профилактические программы 325 профессиональные деформации
- личность и субъект 278
- нормы профессиональной этики 276
- предмет труда 273
- разделение труда 280
- средства и технология как факторы 274
- сущность 269
профиль эффективного предпринимателя
237
процесс принятия решения 180 психология экономического поведения
- концепции обмена 570
~ поведение экономического человека 569
- факторы 573
пятифазная модель консультирования 141
р
разновидности деятельности 42 реклама 504
реклама в менеджменте
- виды 505
- и внутрифирменный маркетинг 502
- и лидерство на рынке 500
- механизмы воздействия 513
- особенности выбора свойств товара 518
- психологическая экспертиза 520
- психологические аспекты сегментации рынка 511
- типы 516
- функции 508 рестриктивность 184 рыночная цивилизация 46
С
самоменеджмент 178 система жесткого найма 376 система клиента 140 Слоуновская школа бизнеса 242 служебно-домашняя цивилизация 45 смысл 69
содержание структуры личности 389 социальное партнерство
- понятие 154
- принципы 154
способы получения социального признания 44
стадии утомления 396 стили руководства 186 стратегии
- контроля действий 184
- поддержки женщин 348 стратегический менеджмент 172 стратегия отбора персонала
- маркетинг 354
- оценка кандидатов 372
- привлечение 355
- процесс отбора 363
- психологические характеристики 362
- собеседование 368
- тестирование 370
- формирование требований к кандидату 359
стрессогенный индивид 263 структура личности 194
Т
Т-группы 252
темперамент 403
теории американского менеджмента
- революция менеджеров 24
- система целесообразностей (Эмерсон) 22
- школа научного управления (Тейлор) 20
- школа человеческих отношений 24 теории европейского менеджмента
- административного управления (Фай-оль) 17
- бюрократии (Вебер) 16
- концепция гармонизации (Адамецки) 19 теория
- социального научения 326
- стадий изменения поведения 326 тест 371
техника
- категориального наблюдения 224
- структурированного наблюдения 224 техники
- менеджмента 168
- руководства 174 типология
- концепций организаций 81
- переговоров 119 типы нервной системы 402 тренинг
- интеллектуальный 254
- креативности 114, 254
- обратная связь 248
- особенности организации 257
- отличительные особенности 247
- программы 386
- программы для менеджеров 252
- продаж 257
- базовая концепция обучения 534
- в инокультурной среде 566 игры 534
~ как стратегический процесс 553
- мотивы заказчика 527
- переговорный 546
- планирование обучения 525
~ посттренинговое сопровождение 531
- продвижение внутри компании 528
- процесс консультирования 551
- процессорный подход 535
- раздаточный материал 531
- разработка учебных программ 531
- сервисных технологий 557
- согласование ожиданий заказчика и 'тренера 524
- социально-психологический 540
- среда обучения 530
- телефонных 556
- технические средства обучения 530
- тренер по продажам 527
- форма обучения 533
- регулятивные программы 255
- сенситивности 253
- социально-психологический 253
- специальных умений 256
- техники 252
- формирования команды 266 тренинги продаж
- специальные 554 туроперетинг 578
управление качеством
- концепция бездефектного труда 491
- кружки качества 492
- психологические факторы 494
- роль самоконтроля 497 управление человеком и его деятельностью, половозрастные особенности 391, 393
управленческие решения
- влияние отсрочки 432
- временной компонент отношений 434
~ временные предпочтения и финансовая
политика 431
~ концепция потерянных затрат 436 ~ механизмы эскалации 438 ~ норма временного предпочтения 430
- парадигма односторонней эскалации 437
~ рациональность и нравственность 434 ~ структурирование информации 433
- феномен временных предпочтений 429
- эскалация конкуренции 438
- эскалация нерационального поведения 436
управленческое консультирование, цели
136
усталость 395 утомление 395
Ф
философия организации
- определение 68
- функции 69 формы НКО 161 фрустаторы 445
характеристики персонала 169
человеческий фактор 89
эвристики 429
экономическое поведение 573 экспертные оценки 374 экстраполяция 374
Я
якорь карьеры 424
Учебное издание
Психология менеджмента
Учебник для вузов
2-е издание, дополненное и переработанное Под редакцией Германа Сергеевича Никифорова
Главный редактор Заведующий редакцией Руководитель проекта Выпускающий редактор Литературный редактор Художественный редактор Корректоры Верстка
Е. Строганова
Л. Винокуров
Е. Цветкова
А. Борин
Л. Лобень
Р. Яцко
И. Пьянкова, Н. Тюрина И. Смарышева
Лицензия ИД № 05784 от 07.09.01.
Подписано в печать 25.12.03. Формат 70*100/16. Усл. п. л. 51,6.
Тираж 4000 экз. Заказ № 1396.
ООО «Питер Принт». 196105, Санкт-Петербург, ул. Благодатная, д. 67в. Налоговая льгота — общероссийский классификатор продукции ОК 005-93, том 2; 953005 — литература учебная.
Отпечатано с готовых диапозитивов в ФГУП «Печатный двор» им. А. М. Горького
Министерства РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций.
197110, Санкт-Петербург, Чкаловский пр., 15.


ПРЕДСТАВИТЕЛЬСТВА ИЗДАТЕЛЬСКОГО ДОМА «ПИТЕР»
предлагают эксклюзивный ассортимент компьютерной, медицинской, психологической, экономической и популярной литературы
РОССИЯ
Москва м. «Калужская», ул. Бутлерова, д. 176, офис 207, 240; тел./факс (095) 777-54-67;
e-mai: saes@piter.msk.ru
Санкт-Петербург м. «Выборгская», Б. Сампсониевский пр., д. 29а; тел. (812) 103-73-73, факс (812) 103-73-83; e-mai: saes@piter.com
Воронеж ул. 25 января, д. 4; тел. (0732) 27-18-86; e-mai: piter-vrn@vmai.ru; piterv@comch.ru
Екатеринбург ул. 8 Марта, д. 2676; тел./факс (3432) 25-39-94; e-mai: piter-ura@r66.ru
Нижний Новгород ул. Премудрова, д. 31а; тел. (8312) 58-50-15, 58-50-25; e-mai: piter@infonet.nnov.ru
Новосибирск ул. Немировича-Данченко, д. 104, офис 502; тел/факс (3832) 54-13-09, (3832) 47-92-93; e-mai: piter-sib@risp.ru
Ростов-на-Дону ул. Калитвинская, д. 17в; тел. (8632) 95-36-31, (8632) 95-36-32;
e-mai: jupiter@rost.ru
Самара ул. Новосадовая, д. 4; тел. (8462)37-06-07; e-mai: piter-voga@sama.ru
УКРАИНА
Харьков ул. Суздальские ряды, д. 12, офис 10-11, т. (057) 712-27-05, 712-40-88; e-mai: piter@tender.kharkov.ua
Киев пр. Красных Казаков, д. 6, корп. 1; тел./факс (044) 490-35-68,490-35-69; e-mai: office@piter-press.kiev.ua
БЕЛАРУСЬ
Минск ул. Бобруйская д., 21, офис 3; тел./факс (37517) 226-19-53; e-mai: piter@mai.by
МОЛДОВА
Кишинев «Ауратип-Питер»; ул. Митрополит Варлаам, 65, офис 345; тел. (3732) 22-69-52, факс (3732) 27-24-82; e-mai: ii@auratip.mdnet.com
Ищем зарубежных партнеров или посредников, имеющих выход на зарубежный рынок. Телефон для связи: (812) 103-73-73. E-mai: grigorjan@piter.com
Издательский дом «Питер» приглашает к сотрудничеству авторов. Обращайтесь по телефонам: Санкт-Петербург - (812) 327-13-11, Москва - (095) 777-54-67.
Заказ книг для вузов и библиотек: (812) 103-73-73.
Специальное предложение - e-mai: kozin@piter.com