Назад

<>

ББК УДК П86
88.59я7
[159.9:658](075)
Рекомендовано Ученым советом Санкт-Петербургского государственного университета
в качестве учебника для студентов и аспирантов университетов,
специализирующихся в области психологии менеджмента
Рецензенты:
В. Н. Машков, доктор психологических наук, профессор, заведующий кафедрой социальной антропологии и психологии Республиканского гуманитарного института (Санкт-Петербург);
А. А. Грачев, кандидат психологических наук, доцент, заведующий кафедрой организационной психологии РГПУ им. А. И. Герцена.
П86 Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под ред. Г. С. Никифорова. — 2-е изд., доп. и перераб. — СПб.: Питер, 2004. — 639 с: ил. — (Серия «Учебник для вузов»).
ISBN 5-94723-379-7
Данный учебник представляет собой новую, значительно расширенную версию первого в России учебника по курсу «Психология менеджмента» (Изд-во СПбГУ, 2000). В настоящем издании прослеживается последовательная психологизация менеджмента в процессе его эволюции. Анализируются все основные направления, составляющие содержание современной психологии менеджмента. Рассматриваются пока еще слабо представленные в отечественной литературе вопросы женского менеджмента, психологического тренинга менеджеров, обеспечения их профессионального здоровья. Учебник предназначен для студентов и преподавателей факультетов психологии университетов, а также для специалистов, занятых на практике решением психологических проблем в области менеджмента.
ББК 88.59я7 УДК [159.9:658](075)
Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.
ISBN 5-94723-379-7 ® ЗА0 ИзЯательский дом «Питер», 2004
© Издательство Санкт-Петербургского государственного университета, 2004
Оглавление
Предисловие ко второму изданию.............................................7
Раздел I. Эволюция менеджмента
Глава 1. Основные понятия (Г. С. Никифоров) ............................10
1.1. Менеджмент. Менеджер..............................................10
1.2. Психология менеджмента............................................ . 12
Литература............................................................14
Глава 2. Теория и практика психологии менеджмента: исторический аспект
(Г. С. Никифоров, Л. Г. Почебут)...........................................15
2.1. Теории европейского менеджмента.....................................15
2.2. Теории американского менеджмента....................................20
2.3. Практика американского менеджмента..................................28
2.4. Практика японского менеджмента......................................33
Литература ............................................................41
Глава 3. Управленческая мысль в России...............................42
3.1. Особенности развития российского общества (П. И. Смирнов)..............42
3.2. Предпринимательство в России (Г. С. Никифоров, П. И. Смирнов, И, О. Фа-тиева) .............................................................52
Литература ............................................................66
Раздел II. Организация
Глава 4. Управленческие философии и стратегам (С. И. Макшанов)............68
4.1. Понятие философии и стратегии организаций ...........................68
4.2. Организационные стратегии...........................................70
Литература ............................................................72
Глава 5. Внутриорганизационное обеспечение менеджмента (Я. К. Власов).......73
5.1. Концепция организации..............................................73
5.2. Концепция управления ресурсами .....................................77
5.3. Типология организационных концепций .................................80
Литература ............................................................84
Глава 6. Психология коммуникации в организации (В. М. Снетков) ............85
6.1. Коммуникация как структура .........................................86
6.2. Коммуникация как процесс ...........................................94
Литература ...........................................................106
Глава 7. Управление инновациями в организации (Я. Ю. Хрящева)............108
7.1. Понятие инновационной деятельности.................................108
7.2. Источники инновационных возможностей..............................111
7.3. Подразделения, обеспечивающие инновационную деятельность............113
7.4. Методы и средства инновационной деятельности........................ИЗ
Литература ...........'................................................114
Глава 8. Переговоры в управлении организацией (А. В. Липницкий) ...........115
8.1. Сущность и классификация переговоров...............................115
8.2. Модели переговоров ................................................123
8.3. Переговорные стили ................................................128
8.4. Трудности в переговорах: тупики, конфликты, манипуляции ..............132
Литература ...........................................................134
Глава 9. Управленческое консультирование (консалтинг) (Е. В. Кудрова).......135
9.1. Понятие управленческого консультирования как сферы человеческой деятельности ....................................................... 135
9.2. Требования, предъявляемые профессией к управленческому консультанту . . 137
9.3. Психологические механизмы взаимодействия консультанта и клиента...... 139
9.4. Понятие «система клиента»...........................................140
9.5. Основные этапы процесса консультирования ...........................141
9.6. Методы работы консультантов .......................................146
Литература ...........................................................147
Глава 10. Менеджмент в некоммерческих организациях (Я. В. Ходырева).......148
10.1. Некоммерческий сектор: определение.................................148
10.2. Функции и цели третьего сектора....................................148
10.3. Виды НКО и концепции третьего сектора.............................149
10.4. Эволюция взаимодействия государственного, коммерческого и некоммерческого секторов в России и за рубежом................................151
10.5. Специфика менеджмента в НКО.....................................154
10.6. Человеческие ресурсы в некоммерческих организациях...................156
10.7. Менеджер в некоммерческой организации.............................159
10.8. Финансовые и правовые ресурсы в некоммерческой организации .........161
Литература ...........................................................162
Раздел 111. Менеджер
Глава 11. Психологический отбор менеджеров (С. А. Маничев)...............164
11.1. Профессиональные функции менеджеров .............................164
11.2. Принятие решений................................................179
11.3. Профессионально важные качества менеджера.........................192
11.4. Каталог требований должностных позиций............................200
11.5. Методы диагностики профессионально важных качеств менеджеров.......206
Литература ...........................................................233
Глава 12. Профессиональная подготовка менеджеров (С. И. Макшанов)........234
12.1. Требования к личности менеджера...................................234
12.2. Профессиональная подготовка менеджеров............................239
Литература ...........................................................245
Глава 13. Тренинг в менеджменте (С. И. Макшанов).......................246
13.1. Тренинг в профессиональной подготовке менеджеров...................246
13.2. Методические аспекты тренинга менеджеров ..........................252
13.3. Психодиагностические возможности тренинга .........................262
Литература ...........................................................268
Глава 14. Профессиональные деформации персонала (С. П. Безносое)...........269
Литература ...........................................................281
Глава 15. Психическое выгорание у менеджеров и его преодоление (Я. Е. Водопьянова) ......................s..............................282
15.1. Синдром психического выгорания и его симптомы (совместно с Е. С. Стар-ченковой) .......................................................... 282
15.2. Модели изучения психического выгорания (совместно с Е. С. Старчен-ковой) ............................................................ 291
15.3. Производственный стресс и синдром выгорания........................294
15.4. Личностные и профессиональные факторы психического выгорания ......298
15.5. Синдром психического выгорания у менеджеров .......................305
15.6. Профилактика выгорания и психологическая помощь «выгоревшим»......308
Литература ...........................................................312
Глава 16. Профессиональное здоровье менеджера (Г. С. Никифоров, Р. А. Березовская) .......................................................314
16.1. Профессиональное здоровье менеджера как психологическая проблема .... 314
16.2. Психологическое обеспечение профессионального здоровья менеджера .... 323
16.3. Профессиональное долголетие менеджера.............................330
Литература ...........................................................332
Глава 17. Тендерные аспекты менеджмента (Я. В. Ходырева) ................333
17.1. Положение женщин на рынке труда и в бизнес-слое ....................333
17.2. Тендерные различия в менеджменте..................................335
17.3. Факторы, препятствующие вхождению женщин в бизнес-слой............337
17.4. Стратегии поддержки женщин в бизнес-слое и программы профессиональной подготовки........................................348
Литература............................................................351
Раздел IV. Управление персоналом
Глава 18. Стратегия отбора персонала (А. Ф. Денисов).....................354
Литература...........................................................373
Глава 19. Кадровый мониторинг (Я. Ю. Хрящева) ........................374
19.1. Наем и адаптация персонала в организации ...........................374
19.2. Аттестация .......................................................377
19.3. Планирование карьеры.............................................379
Литература...........................................................381
Глава 20. Обучение персонала (Я. Ю. Хрящева).......................... 382
20.1. Основные подходы к обучению персонала.............................382
20.2. Виды (формы) обучения персонала ..................................384
Литература ...........................................................387
Глава 21. Психологические основы организации труда (С. В. Кошелева) ........388
21.1. Личностный поход к управлению человеком и его деятельностью ..;......388
21.2. Половозрастные особенности человека и их учет в организации производственной деятельности и управлении персоналом................391
21.3. Оптимизация режима и условий труда................................394
21.4. Психологическая совместимость и оптимизация взаимодействия персонала 401 Литература ...........................................................406
Глава 22. Психологические аспекты индивидуальной карьеры (В. А. Чикер) .....407
22.1. Психологическое содержание понятия «карьера» .......................407
22.2. Основные стадии и этапы индивидуальной карьеры ....................420
22.3. Методика оценки карьерных ориентации Э. Шейна.....................424
Литература .................................. 427
Глава 23. Временной фактор неопределенности управленческих решений
(О. С. Дейнека) ...............................................429
23.1. Межвременной выбор и перспектива .................................429
23.2. Нерациональная эскалация экономического поведения..................435
Литература .............................. 441
Глава 24. Мотивация и стимулирование персонала в организации (Я. Ю. Хрящева) 442
24.1. Подходы к мотивации персонала в организации........................442
24.2. Теории мотивации.................. 443
25.3. Виды стимулирования персонала в организации........................447
Литература ...........................................................451
Глава 25. Психология отклоняющегося поведения персонала (С. В. Кошелева) . . . 452
25.1. Психология оценки отклоняющегося поведения........................452
25.2. Индивидуально-типологические основы отклоняющегося поведения ......455
25.3. Социально-психологические типы отклоняющегося поведения ...........463
Литература ...........................................................469
Глава 26. Менеджмент и конфликты (А. В. Липницкий).....................470
26.1. Конфликты в деятельности менеджера: постановка проблемы ............470
26.2. Техники и технологии управления конфликтами .......................476
26.3. Личностные и групповые особенности протекания конфликтов...........480
Литература ...........................................................490
Глава 27. Управление качеством (Г. С. Никифоров)........................491
27.1. Организационные формы...........................................491
27.2. Психологические факторы ..........................................494
Литература ...........................................................498
Раздел V. Маркетинг
Глава 28. Психологические возможности рекламы в менеджменте ...........500
28.1. Управление организацией исходя из интересов рынка (В. М. Снетков).....500
28.2. Виды и функции рекламы (И. М. Лущихина)...........................504
28.3. Целевая направленность рекламы различных видов. Психологические аспекты сегментации рынка потребителей (Я. М. Лущихина)...............510
28.4. Психологические механизмы воздействия рекламы на потребителей разного социального статуса, возраста, пола, интеллекта (аффективные, когнитивные и конативные составляющие рекламного воздействия)
(Я. М. Лущихина)...................................................513
28.5. Психологические особенности выбора свойств рекламируемого товара
(Я. М. Лущихина) ...................................................518
28.6. Психологическая экспертиза рекламной продукции (Я. М. Лущихина).....520
Литература ...........................................................521
Глава 29. Тренинг продаж (Г. А. Солтицкая) ............................522
Литература...........................................................567
Глава 30. Психология экономического поведения (Н. В. Ходырева)............568
30.1. «Экономический человек» ..........................................569
30.2. Концепции обмена.................................................570
Литература ...........................................................574
Раздел VI. Менеджмент в туризме
Глава 31. Организационно-психологические аспекты менеджмента в туризме
(Е. А. Столярчук)......................................................576
31.1. Краткая история менеджмента в туризме..............................576
31.2. Система основных понятий .........................................583
31.3. Особенности менеджмента в сфере туризма ...........................595
Литература ...........................................................633
Предметный указатель........................................... . 634
Предисловие ко второму изданию
Российская экономика переживает в настоящее время сложный этап перехода к рыночным отношениям хозяйствования. Будущее России, в том числе успех ее нового экономического порядка, будет в определяющей мере зависеть от эффективности управленческих процессов и их соответствующего кадрового обеспечения.
История менеджмента как науки управления, ориентированной преимущественно на организации, работающие в условиях рынка, насчитывает уже более века. России еще предстоит определиться с выбором собственного пути развития в этой области. Он не должен осуществляться без учета национально-культурных и исторических традиций нашей страны. Было бы неразумным любое проявление крайностей в виде бездумного заимствования того или иного из уже известных зарубежных подходов. Нынешняя ситуация позволяет учесть все то ценное, оправдавшее себя в жизни и приемлемое для нашей действительности, что накоплено к настоящему времени в западном, но особенно японском опыте менеджмента, ориентированного в своей основе на человека. Уместно вспомнить, что еще в 1912 г. российскими предпринимателями был сформулирован ряд принципов ведения дел. В них подчеркивалось, что честность должна стать фундаментом предпринимательства, предпосылкой здоровой прибыли и гармоничных отношений в делах. Российский предприниматель обязан в поте лица своего трудиться на благо своей Отчизны. Обращалось внимание на важность гармонии интересов предпринимателей и человека труда. Говорилось о том, что никакая поставленная цель не может затмить моральные ценности.
Самой характерной особенностью эволюции менеджмента стала его последовательная и все возрастающая психологизация. Сегодня профессиональная подготовка менеджеров не может считаться полноценной, если она ограничена познаниями только, например, в сферах экономики, финансов, правоведения и др. Несмотря на специфику подходов к подготовке менеджеров в университетах, школах бизнеса, специальных учебных центрах, общей для них чертой становится акцент на психологическом образовании обучаемых. Этим обстоятельством объясняется довольно быстро оформляющаяся в последнее время область исследований по психологии менеджмента. Роль психологического фактора в профессиональной деятельности менеджера будет усиливаться. По прогнозам специалистов, будет нарастать интерес к таким проблемам психологии менеджмента, как поиск все новых форм создания благоприятного психологического климата, сотрудничества в коллективах и группах; профессионального роста и личностной самореализации сотрудников; обеспечение генерации идей и мотивации к труду со стороны персонала; укрепление, поддержание физического здоровья менеджеров и их индивидуальное психологическое консультирование и др. С учетом сказанного уже в ближайшем будущем можно предвидеть повышение спроса на практических психологов, способных решать те проблемы, которые составляют содержание психологии менеджмента. Поэтому подготовку таких специалистов следует рассматривать как одну из безотлагательных задач высшей школы, в решении которой факультеты психологии университетов призваны сыграть ведущую роль.
С 1992 г. на кафедре психологического обеспечения профессиональной деятельности (заведующий кафедрой профессор Г. С. Никифоров) при факультете психологии Санкт-Петербургского университета осуществляется подготовка практических психологов по специальности «Психология управления (менеджмента)». В основу учебного плана положена разрабатываемая на кафедре концепция психологического обеспечения профессиональной деятельности, предусматривающая последовательное психологическое сопровождение субъекта деятельности на всем протяжении его профессионального пути (от «входа» в профессию и вплоть до «выхода» из нее в связи с достижением пенсионного возраста). За прошедший период преподаватели, обучающие студентов по указанной специальности, приняли участие в написании ряда работ: первой в России коллективной монографии «Психология менеджмента» (СПб., 1997); «Практикума по психологии профессиональной деятельности» (включает раздел по психологии менеджмента) (СПб., 2000); первого в России учебника «Психология менеджмента» (СПб., 2000); «Практикума по психологии менеджмента и профессиональной деятельности» (СПб., 2001). По сравнению с предыдущим изданием в данном учебнике значительно расширен диапазон проблем, относящихся к предметной области современной психологии менеджмента.
Г. С. Никифоров
Учебник подготовили:
Безносое С. П., докт. психол. наук, профессор; Березовская Р. А., канд. психол. наук, доцент; Власов П. К., канд. психол. наук, доцент; Водопьянова Н. Е., канд. психол. наук, доцент; Дейнека О. С, докт. психол. наук, профессор; Денисов А. Ф., канд. психол. наук, доцент; Кошелева С. В., докт. психол. наук, профессор; Кудрова Е. В. ст. преподаватель; Липницкий А. В., канд. психол. наук, доцент; Лущихина И. М., канд. психол. наук, доцент; Макшанов С. И., докт. психол. наук, профессор; Мани-чев С. А., канд. психол. наук, доцент; Никифоров Г. С, заслуженный деятель науки Российской Федерации, докт. психол. наук, профессор; Почебутп Л. Г. докт. психол. наук, профессор; Смирнов П. И., докт. философ, наук, профессор; Снетков В. М., канд. психол. наук, доцент; Солтицкая Т. А., канд. психол. наук, доцент; Старчен-кова Е. С, ст. преподаватель; Столярчук Е. А., ст. преподаватель; Фатиева И. О., аспирантка; Ходырева Н. В., канд. психол. наук, доцент; Хрящева Н. Ю., канд. психол. наук, доцент; Чикер В. А., канд. психол. наук, доцент.
Раздел I
ЭВОЛЮЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Глава 1
ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
1.1. Менеджмент. Менеджер
Английское слово management (управление) происходит от корня латинского слова maims (рука). Этот термин не имеет аналога в русском языке, хотя его часто используют как синоним терминов «управление» и «научная организация труда». В настоящее время менеджмент представляет собой сложное социально-экономическое явление, которое отражается практически на всех сторонах жизни общества. Среди известных видов менеджмента (административный, банковский, стратегический, инновационный и др.) особая роль отводится производственному менеджменту, предусматривающему управление интеллектуальными, финансовыми, сырьевыми, материальными ресурсами в целях наиболее эффективной деятельности организаций1. Характерными чертами современного развития менеджмента являются:
? его компьютеризация: сокращение избыточных звеньев административной системы;
? децентрализация управленческих функций (самоуправление);
? разработка методов долгосрочного социотехнического планирования: разработка технологии проектирования социальных систем.
Особенное внимание уделяется совершенствованию управления на трех основных уровнях: индивидном, групповом и организационном.
Отличительная особенность социально-экономического развития нашего общества в настоящее время — это глубокие политико-экономические изменения, которые предполагают развитие рыночных2 отношений в экономике и появление альтернативных по отношению к государственным экономических структур. Развитие этих процессов потребовало и обращения к соответствующим методам управления, представленным в менеджменте. С учетом сказанного в дальнейшем мы будем понимать под менеджментом научно-практическое направление, преимущественно ориентированное на обеспечение эффективной жизнедеятельности (функционирования) организаций в рыночных условиях хозяйственных отношений.
1 Под организацией принято понимать систему сознательно координируемой деятельности двух и более людей для достижения общей цели (целей).
2 Рынок - это система отношений, основанная на купле-продаже продукции и услуг, на отношениях собственности, на поддержании равновесия (баланса) интересов продавца и покупателя.
Экономические преобразования в нашей стране обусловили спрос на ряд профессий, новых для отечественной экономической практики. В их числе и профессия менеджера. В общем случае к отличительным особенностям профессиональной деятельности менеджера следует отнести появление некоторых не свойственных руководителям государственной экономики управленческих функций, расширение их ответственности и прав в решении проблем организации. Менеджер — это специалист по управлению, который разрабатывает планы, определяет, что и когда делать, как и кто будет выполнять намеченное (управление персоналом), разрабатывает рабочие процедуры (технологии) применительно ко всем стадиям управленческого цикла, осуществляет контроль.
Опыт профессиональной подготовки менеджеров за рубежом начал накапливаться уже сто с лишним лет тому мазал. И потребность в специалистах такого типа неуклонно возрастала. В настоящее время ежегодно свыше 60 тыс. американцев становятся дипломированными менеджерами, общее число менеджеров в Японии приближается к 3 млн, и тем не менее острота их нехватки не спадает. Капиталовложения в подготовку менеджеров постоянно увеличиваются, оправдывая себя па практике. Сложившаяся на Западе профессиональная подготовка менеджеров осуществляется в специальных государственных и частных школах, фирмах, но главным образом — в школах бизнеса, которые входят в университетскую систему. Эти же школы организуют курсы повышения квалификации управленческого персонала.
Практически все создаваемые у нас организации предпринимательского типа заинтересованы в грамотных, профессионально подготовленных руководителях, способных ориентироваться в финансовых, юридических, психологических и других вопросах при принятии управленческих решений, способных разбираться в основах рыночной экономики и особенностях взаимоотношений между предприятиями. Таких руководителей и принято называть менеджерами. Это особый тип руководителя, появляющийся в нашей реальности. Одна из главных задач менеджера заключается в эффективной организации работы его подчиненных. Искусство руководителя проявляется не только в налаживании коммуникаций, координировании и направлении работы подчиненных, но и в умении делегировать им необходимые полномочия и ответственность, предоставлять право высказывать и отстаивать собственное мнение, сохраняя за собой функцию контроля. До 80% проблем, возникающих у менеджеров, связано с людьми. Работая в коллективе, он должен постоянно выполнять функции информирования, мотивирования, воспитания. Потеря доверия подчиненных — самое плохое, что может произойти в Профессиональной карьере руководителя. Репутацию первоклассного менеджера заслуживает тот, кто не боится окружить себя способными людьми, кто постоянно ищет таких сотрудников, проявляет заботу о молодых талантах, помогая раскрыть им свой творческий потенциал. Такой руководитель исходит из убеждения, что каждый человек представляет собой личность, имеющую неотъемлемое право на свободное и естественное проявление своей индивидуальности. От профессионального мастерства менеджера зависит, насколько полно сможет он реализовать в своей практической работе все перечисленные функции. Однако уже из сказанного нетрудно понять, какую важную роль в его образовании должна занимать подготовка в области психологии.
1.2. Психология менеджмента
Одной из самых характерных особенностей исторического развития менеджмента является его последовательная психологизация. В конечном счете это привело к появлению нового научного направления — психологии менеджмента. В настоящее время поиск путей активизации человеческого потенциала внутри организации и учет психологических особенностей персонала являются одними из решающих факторов повышения эффективности деятельности любой организации. Проблема профессионального отбора и оценки менеджеров — сегодня одна из ключевых и, несомненно, будет оставаться таковой в общей проблематике менеджмента. В связи с этим интересно отметить: почти во всех опубликованных за рубежом профилях успешного руководителя в числе его профессионально важных качеств не упоминаются такие, как знание технологии, экономики, бухгалтерского учета, финансов, статистики и других специальных дисциплин, составляющих основу управленческой подготовки. Из этого не следует делать опрометчивый вывод, что данный перечень дисциплин не нужен руководителю. Просто, как показала длительная практика менеджмента, даже отличное владение ими не является гарантией успешной деятельности менеджера. Как правило, приоритет при описании профессионально важных качеств успешного руководителя отдается тем из них, которые связаны с умением общаться и управлять людьми (межличностное общение, коммуникация, личное воздействие на людей и др.), владением методами управления (умение определять проблемы, принимать решения, управлять временем, выстраивать приоритеты в делах и т. д.).
Психологию менеджмента можно рассматривать как междисциплинарное научно-практическое направление, цель которого — исследование и психологическое обеспечение решения проблем организаций преимущественно в условиях рыночной системы хозяйствования. Объектом изучения в психологии менеджмента выступают люди, входящие в финансовом и юридическом отношениях в самостоятельные организации, каковыми в нашей стране являются, например, совместные предприятия, кооперативы, малые предприятия и т. д., деятельность которых подчинена общественно полезным целям, а критериями их эффективности служат прибыльность, материальное и моральное благополучие их членов. Предмет психологии менеджмента составляют психологические явления организаций. К ним относятся, например, обусловливающие эффективную деятельность менеджеров психологические факторы, особенности принятия индивидуальных и групповых решений, проблемы лидерства и мотивирования, норм и ценностей и др.
В предмет изучения психологии менеджмента органично входят как традиционные социально-психологические явления (социально-психологический климат, общение и т. д.), так и вопросы психологии труда (анализ трудовой деятельности; функциональные психические состояния; организация рабочего места; качество, надежность и безопасность труда), общей психологии (теория деятельности, личности, развития) и других направлений психологии.
Конструктивной основой для разработок в области психологии менеджмента может стать концепция психологического обеспечения профессиональной деятельности. Речь идет как бы о сквозном психологическом обеспечении профессиональной деятельности от «входа» в профессию и до «выхода» из нее. Предполагается изучение и совершенствование форм психологического обеспечения в рамках
таких взаимосвязанных, распределенных во времени и последовательно сменяющих друг друга крупных психологических проблем, как профессиональное самоопределение («вход» в профессию), профессиональная подготовка, профессиональная адаптация, повышение профессиональной квалификации (в случае необходимости — переучивание и переквалификация), «выход» из профессии (адаптация к новым условиям жизнедеятельности). Иначе говоря, процесс непрерывного психологического сопровождения рассматривается в качестве обязательного условия становления специалиста и его последующей профессиональной деятельности.
Успех практической реализации данной концепции зависит главным образом от наличия и совершенства методических средств, применяемых при решении тех или иных задач на различных этапах профессионализации. В рамках этой концепции формируется особый спрос на разработку научно-практических основ психодиагностики, активных методов воздействия с целью повышения эффективности профессиональной деятельности: специально ориентированных психологических тренингов по развитию профессионально важных качеств, деловому общению, деловым играм, психической саморегуляции функциональных состояний работников, в том числе на методическое обеспечение комнат психологической разгрузки на производстве и т. д.
Определяя методологическую базу концепции психологического обеспечения в целом, следует отметить, что она неразрывно связана с идеями системного и комплексного подходов в психологии. Если же не ограничиваться только рамками профессиональной деятельности, то можно сказать, что практическая психология вплотную приблизилась к пониманию необходимости и внутренне готова решать задачу психологического сопровождения человека на протяжении всего его жизненного пути.
Анализ современного состояния менеджмента с позиций концепции психологического обеспечения позволяет сделать некоторые выводы. К наиболее интенсивно разрабатываемым и проводимым на практике мероприятиям по психологическому обеспечению профессиональной деятельности менеджера относятся: психологический отбор, текущая оценка и переподготовка менеджеров. Эти задачи решаются с помощью разнообразных конкретных способов оценки (диагностические деловые игры, интервью, биографический метод, психодиагностика личностных свойств и т. д.). Заметим, что у нас в стране до сих пор руководитель рассматривается как должность, а не как профессия, поэтому система образования еще не ориентирована должным образом на подготовку руководителей-профессионалов. Как правило, отсутствует практическая психологическая подготовка представителей технических специальностей, которые достаточно часто становятся руководителями. Из поля зрения как психологов, так и руководителей организаций выпадают вопросы психологической адаптации менеджеров к профессиональной деятельности, что приводит к снижению профессионализма, стрессам, психосоматическим заболеваниям.
Психологические аспекты профессиональной подготовки менеджеров и повышения их квалификации остаются в центре внимания. Здесь особое значение придается совершенствованию стилей управления, общения, принятия решений, мотивации трудовой деятельности подчиненных и т. д. Практически еще очень мало сделано в плане обеспечения физического и особенно психического здоровья менеджеров, в том числе их психологической устойчивости (стрессоустойчивости). «Выход» из профессии (и не только менеджеров), предполагающий социально-психологическую адаптацию к новым условиям жизни по окончании профессиональной деятельности, — вообще не исследованная проблема в психологии.
Литература
Психологическое обеспечение профессиональной деятельности / Под ред. Г. С. Никифорова. СПб., 1991. Психология менеджмента / Под ред. Г. С. Никифорова. СПб., 1997.
Глава 2
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА ПСИХОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА: ИСТОРИЧЕСКИЙ АСПЕКТ
История менеджмента уходит корнями в глубины прошлого за тысячи лет до нашей эры. Уже в Древнем Египте формировались отличительные признаки будущей науки управления, в частности признавалась необходимость планирования, организации и контроля, централизации процессов управления. Античные философы Сократ, Платон, Аристотель высказывали мысли об управлении государством и рабовладельческими поместьями.
Бурное развитие промышленности было связано с внедрением технологических процессов на производстве и повышением требований к организации предприятий. Если в XIX в. промышленность развивалась в основном экстенсивным путем (за счет увеличения и концентрации предприятий), то к началу следующего века этот путь стал постепенно себя исчерпывать. Можно сказать, что толчком к концептуальному оформлению менеджмента послужили три фактора: истощение экстенсивного пути развития, обострение конкурентной борьбы и активизация поисков повышения эффективности предприятий за счет внутренних резервов. В начале XX в. в европейской и американской науке закладываются основы менеджмента.
2.1. Теории европейского менеджмента
Изучением приемов интенсификации ведения хозяйства занимался немецкий социолог Макс Вебер (1864-1920). Он был профессором Фрайбургского, а затем Мюнхенского университетов и заинтересовался причинами и условиями возникновения капитализма в Европе. В книгах «История хозяйства» (1923) и «Протестантская этика и дух капитализма» (1990) Вебер анализировал духовные истоки предпринимательства и этики труда на капиталистических предприятиях. Он считал, что в основу капиталистического построения предприятия была заложена идея рационализации трудовых действий. Вебер ввел понятие «идеальный тип действий» и выделил четыре таких типа:
? традиционный;
? аффективный;
? ценностно-рациональный;
? целерациональный.
Целерациональный тип действий стал, по мнению Вебера, доминирующим на капиталистическом предприятии. Процесс рационализации внедрялся постепенно и представлял собой систематическое вытеснение исторически устаревших иррациональных, аффективных, традиционных действий работников. Этот процесс позволил сформировать рациональную хозяйственную этику, которая включала в себя рациональную бухгалтерию, рациональную технику, рациональное право. Опираясь на понятие рациональности, Вебер различал два типа капиталистов: иррациональный (архаический, авантюристический, купеческий) и рациональный (продуктивный). Иррациональный тип капиталиста возник в недрах родового строя при натуральном и неравнозначном обмене товаров. Деятельность такого капиталиста сводилась к получению выгоды, денег посредством перепродажи товаров. Но от перепродажи больше товаров на рынке не становилось, и общество, таким образом, не обогащалось.
Появлению второго типа капиталиста — рационального, способствовала реформация церкви. Ценности рационализма, свободы, индивидуализма, возникшие в протестантстве как понимание и требование свободы вероисповедания и возможности индивидуального общения с Богом, приобрели впоследствии социальный смысл и были перенесены на трудовую деятельность и образ жизни людей. Вебер отмечал, что именно в протестантстве возникла идея о «необходимости найти подтверждение своей вере в мирской профессиональной деятельности» («Протестантская этика и дух капитализма». С. 157). Рациональный капиталист превращал деньги из цели в средство. Он строил промышленные предприятия для выпуска новых товаров, создавал новые рабочие места, способствовал изобретению новых технологий, новых средств труда и пр. Принципиальное различие между первым и вторым типом капиталиста состоит в нравственном и этическом отношении к труду. Труд в протестантстве приобрел религиозное значение, стал смыслом жизни, нравственной ценностью. Труд — это призвание человека, способ приносить пользу другим людям. «Создание рациональной профессиональной этики внутренне подготовлялось представлением о работе как деятельности исключительно для осуществления своего призвания. Главным и самым тяжелым грехом стала считаться бесполезная трата времени», — писал Вебер.
Исторически два типа капиталиста сосуществовали одновременно, но для утверждения современного созидательного капитализма было необходимо, чтобы в обществе доминирующим стал человек рационального типа с новой этикой и организацией труда. Таким образом, постепенно сформировался новый этос, рациональный тип поведения и новые социальные структуры — системы управления, образования, науки. Эти новые структуры Вебер описал в своей теории бюрократии. Он полагал, что бюрократия — неизбежный и наиболее эффективный тип рациональной организации и управления. Служащий склонен подчиняться скорее рациональным правилам, чем просто приказам и повелениям вышестоящего руководителя. Административный аппарат, который осуществлял рациональную организацию труда, Вебер назвал «бюрократией». Он определил характерные черты бюрократических предприятий.
1. Высокая степень специализации служащих, которая обусловлена четким разделением труда, распределением официальных обязанностей, повышением квалификации персонала.
2. Иерархическая структура власти, имеющая форму пирамиды, когда четко разработана иерархия полномочий с ясно установленными границами ответственности. Каждый чиновник ответствен перед вышестоящим как за свои собственные решения и действия, так и за действия своих подчиненных. Величина власти начальника над подчиненными четко обозначена.
3. Система правил и инструкций, рационально сформулированных для эффективного достижения целей предприятия. Инструкции обеспечивают единообразие и координацию деятельности служащих.
4. Отбор, назначение и расстановка кадров, основанные на заслугах и личных достижениях кандидатов на должности.
5. Безличная ориентация служащих в контактах с клиентами и коллегами, предохраняющая предприятие от проникновения «блата», привилегий и т. д. Вебер отмечал и негативные последствия бюрократической организации предприятий:
? угроза индивидуальной свободе работника и подавление его развития;
? выработка негибкого, ритуализированного поведения;
? рост в геометрической прогрессии числа бюрократов (закон, установленный впоследствии С. Паркинсоном);
? увеличение уровня некомпетентности бюрократов (впоследствии ставшее известным в науке как принцип Л. Питера).
Идеи Вебера о рационализации трудовых действий и бюрократизации предприятий послужили толчком для создания школы «научного управления» и разработки принципов управления.
Классическими считаются труды крупного инженера, ученого и предпринимателя Анри Файоля (1841-1925) — «французского отца» теории административного управления. В течение 20 лет он был директором-распорядителем гигантской горнодобывающей и металлургической компании. Благодаря своим работам Genera and industria administrating («Общее и промышленное администрирование») и The basic of management («Основы менеджмента») он завоевал репутацию самой яркой фигуры европейского направления научного менеджмента. Файоль считается автором первой и достаточно полной теории менеджмента.
Файоль рассматривал управление как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций: планирование, организация, мотивация и контроль. Он утверждал, что компания должна иметь план действий, который основывается:
? на ресурсах фирмы (капитал, здание, сырье, сеть сбыта, репутация и т. д.);
? учете состава и значимости незавершенного производства;
? будущих тенденциях, зависящих от технических, финансовых, коммерческих и других условий.
Организация деятельности должна:
? обеспечивать тщательную разработку и строгое выполнение плана,
? следить за тем, чтобы кадровая и материальная составляющие предприятия соответствовали целям, ресурсам и потребностям фирмы.
Файоль предлагал в качестве критерия загруженности руководителя рассматривать рациональный «диапазон контроля» (количество подчиненных у одного начальника). Он был первым, кто достаточно убедительно показал, что производственный менеджмент «пропитан» психологией. Главным в менеджменте, по его
мнению, является учет человеческих отношений (впоследствии, как мы увидим, эта мысль в еще более концентрированной форме будет раскрыта в работах Э. Мейо). Предметом особой заботы Файоль считал вопрос о взаимодействии руководителей и сотрудников друг с другом и между собой. Он определял полномочия как «право отдавать приказы и требовать повиновения» и проводил различия между официальными полномочиями менеджера, полученными по должности, и личным авторитетом, компонентами которого являются интеллект, опыт, моральные достоинства, способность быть лидером, прежние заслуги и пр. Наряду с профессиональным отбором он считал, что очень важно обеспечить стабильный, устойчивый персонал предприятия. В отличие от Тейлора он не рассматривал принятие решений в организации только как привилегию высшего руководства. Его позиция по этому вопросу привела в дальнейшем к распространению принципа «делегирования полномочий». Файоль поставил вопрос о необходимости выделения управляющей деятельности в специальный объект исследования. Он настаивал на необходимости преподавания менеджмента в учебных заведениях. Одним из первых Файоль обратил внимание на роль индивидуально-психологических особенностей менеджеров с точки зрения их влияния на успешность функционирования организации.
Файоль сформулировал четырнадцать принципов управления, которые и по сей день признаются специалистами (причем первые пять имеют ярко выраженное психологическое наполнение).
1. Дисциплина, т. е. послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Дисциплина предполагает также справедливо применяемые санкции.
2. Вознаграждение персонала, в том числе справедливая зарплата.
3. Справедливость: сочетание доброты и правосудия.
4. Корпоративный дух, т. е. гармония персонала, его сплочение.
5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы отдельного работника или группы не должны превалировать над интересами компании.
6. Разделение труда, т. е. специализация. Ее цель: выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству при тех же усилиях.
7. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность — ее составляющая противоположность.
8. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного начальника — непосредственного.
9. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.
10. Централизация. Речь идет о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.
11. Скалярная цепь. Это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение, до руководителя низового звена.
12. Порядок. Место — для всего, и все на своем месте.
13. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.
14. Инициатива. Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.
Файоль синтезировал идеи единоначалия (за это особенно ратовал Г. Эмерсон) и функционального администрирования (что было ранее предложено Ф. У. Тейлором). Его подход лег в основу современной теории организации. Предложенные им четырнадцать принципов содержали в себе элементы управления «человеческими ресурсами» («управления персоналом», как принято говорить сегодня), которые впоследствии получили широкое распространение в Америке.
Имя польского профессора Кароля Адамецки (1866-1933), как правило, не упоминается в обзорах по истории менеджмента. Однако было бы неправильным не заметить того крупного вклада, который внес этот талантливый ученый в развитие науки управления и организации производства. Он основал Польский институт научного управления и стал первым вице-президентом Международного комитета по научному управлению, основанному в 1925 г. В 1932 г. на пятом Международном конгрессе по научному управлению Адамецки стал вторым лауреатом золотой медали, учрежденной упомянутым комитетом.1 Он — автор концепции «гармонизации», в которой рассматривал вопросы оптимальной организации труда на производстве на основе хронометрирования. Надо заметить, что свои исследования по рационализации трудовых и производственных процессов Адамецки начал в конце XIX в. независимо от работ Тейлора. Закончив Петербургский университет, он проводил свои изыскания на металлургических предприятиях юга России, а затем продолжил их в Польше. Адамецки разработал принципы дифференциации и координации работ, а также графические методы управления производством.
Его особая заслуга состоит в том, что он не только выделил контроль как один из важнейших принципов управления (на это обращал внимание и Г. Эмерсон), но и создал достаточно стройную теорию контроля применительно к организации. По мнению Адамецки, проверка хода исполнения намеченного необходима на протяжении «всей дороги», при этом следует помнить, что контроль является только средством, а не целью. Чем более детально и точно разработан план, тем более детальным и точным должен быть и контроль.
Было бы неразумно, отмечал Адамецки, применять высокоточный контроль там, где он не имеет большого значения, или вводить непрерывный контроль, если без ущерба для дела вполне можно осуществлять проверку периодически. В принципе контроль не должен быть слишком сложным и дорогим. Предметом контроля должны быть все основные фазы протекания организационных процессов: планирование, анализ информации и принятие решения, исполнение принятого решения и характер достигаемых результатов. Иными словами, Адамецки настаивал на сквозной роли контроля в процессах управления. К сожалению, это принципиальное положение было воспринято в дальнейшем далеко не всеми разработчиками теории управления. И по сей день даже в достаточно основательных работах в этой области можно встретить понимание роли контроля только как заВ 1954 г. на десятом Международном конгрессе по научному управлению этой почетной награды была удостоена и Лилиан Джилбрет.

ключительного этапа управленческого цикла. Адамецки подчеркивал роль контроля и как необходимого условия совершенствования функционирования организации. Причем надеяться на успех в этом случае можно только при регулярном, а не эпизодическом обращении к контролю.
2.2. Теории американского менеджмента
Школа «научного управления». Исследования, проведенные американским инженером и менеджером Фредериком Уинслоу Тейлором (1856-1915), породили общественное движение, которое впоследствии получило название «научный менеджмент» (scientific management), или школа «научного управления». Тейлор был директором Бетлехемской сталелитейной компании. Он написал книги «Основы научного управления предприятием», «Научный менеджмент» и «Управление фабрикой» (1947). Его стали называть «отцом научного менеджмента». Остановимся на основных творческих достижениях Тейлора.
Тейлором сформулированы принципы оценки и рационализации трудовых затрат, управления производством. Изучая трудовые операции, Тейлор находил и обосновывал способы их совершенствования. С помощью анализа трудовых движений и их хронометража он разрабатывал своеобразные каталоги операций, составляющих наиболее рациональные процедуры выполнения заданий, а также нормы затрат времени на выполнение конкретного задания. При этом впервые для определения норм времени были использованы возможности статистического анализа. В соответствии с идеей общественного разделения труда Тейлор закрепил за менеджером функцию планирования, а работнику отводил функцию исполнения. Тейлор ввел три принципа научной организации производства.
1. Принцип функциональной дифференциации, который заключается в группировке задач для формирования индивидуальных рабочих мест. Работникам выдавались письменные инструкции (задачи предписания), представлявшие собой подробное изложение конкретных производственных заданий и способов их выполнения.
2. Принцип специализации, обосновывающий идею о том, что работа каждого человека должна быть по возможности ограничена выполнением одной ведущей функции.
3. Принцип материальной заинтересованности.
Принято считать, что работы Тейлора заложили основы концепции «экономического человека», в которой принципу материальной заинтересованности отводится решающая роль. Тейлор полагал, что работник не должен получать больше того, что произвел, и рекомендовал сдельную оплату труда как средство мотивации.
Главное значение работ Тейлора состоит в том, что он впервые решил задачу многократного увеличения производства продукции не за счет расширения самого производства, а посредством совершенствования стимулирования труда и увеличения его интенсивности. Согласно Тейлору, высокая заработная плата и низкие производственные затраты — основа хорошего управления. Одна из его заслуг состоит в обосновании выделения планирования как самостоятельной функции управления. Делая акцент на индивидуальных качествах людей, Тейлор изучал вопросы профессионального отбора и обучения соответствующим профессиям,
учета возможностей человека при организации рабочих мест. «Прежде чем мечтать управлять рабочими, нужно сначала узнать их способ рассуждения, их манеру выражаться и их предрассудки», — писал он. Именно Тейлор ввел в своих работах понятие «человеческий фактор», получившее впоследствии широкое распространение и более глубокую психологическую интерпретацию в трудах его последователей. Вместе с тем социальная природа индивида не принималась им во внимание. «При научном управлении мы имеем дело с отдельными рабочими, а не с бригадами», — говорил Тейлор. В целом это был по сути «механический» подход к роли человека в организации, трактовавший работника как фактор, элемент производственного процесса, непосредственно сопряженный со средствами труда по принципу «человек — придаток машины».
Идеи Тейлора получили последовательное развитие в работах американских исследователей — супругов Френка (1868-1924) и Лилиан (1878-1972) Джил-брет. Ф. Джилбрет по праву стал вторым вождем движения за научную организацию труда, разделив эту почетную миссию с Тейлором. Коллеги считали его самым выдающимся и плодотворным инженером своего времени. Трудовую жизнь он начал учеником каменщика. Основательно изучив эту профессию, он совершил переворот в работе каменщика, что, собственно, и принесло ему мировую известность. Ф. Джилбрету удалось сократить число движений при кирпичной кладке с 18 до 5, увеличив тем самым часовую выработку каменщика со 120 до 350 кирпичей. Он выявил наиболее оптимальные движения, улучшил организацию рабочего места, усовершенствовал конструкцию лесов, придумал более удобные инструменты и приспособления. Изучение профессиональных приемов в промышленности и ремеслах стали задачей его жизни. Его профессиональным девизом было определить с помощью изучения движений наилучший способ работы для каждого рабочего и для каждого вида труда. Ф. Джилбрет посвятил много . времени изучению движений не только в промышленности, но и в хирургии. В последние годы жизни он много работал над разрешением вопроса о трудоспособности инвалидов войны. Критикуя хронометраж, которым пользовался Тейлор, за неточность получаемых с его помощью результатов, Джилбрет разработал метод анализа микродвижений с помощью киносъемки.
Джилбрет первым в США организовал систематическую подготовку инструкторов по научной организации труда (НОТ), был инициатором впервые организованного в Америке комитета «по борьбе с утомлением». Джилбрет развивал концепцию правильного выбора профессии. Он подчеркивал, что самое важное в жизни — «это человек на своем месте». По его мнению, смысл НОТ заключается в том, чтобы каждый занимался тем делом, которому больше всего соответствуют его физические и психические способности. В конечном счете каждый должен испытывать радость труда, что само по себе и является основой успеха НОТ. Особое внимание Джилбрет уделял отношению человека к работе. Он был активным сторонником привлечения психологов к разрешению производственных проблем, в том числе для обеспечения необходимого сотрудничества предпринимателей и рабочих.
Таким образом, в отличие от Тейлора Френк Джилбрет более четко ориентировался на «человеческий фактор». Несомненное влияние на него в этом отношении оказало сотрудничество со своей супругой Лилиан Джилбрет — первой женщиной в Америке, получившей квалификацию доктора психологии. Именно
психологическая сторона в научной организации труда интересовала ее больше всего. Лилиан продолжила дело мужа, активно привлекая к интерпретации полученных результатов психологическую науку. Она написала первую в истории книгу по управлению- «Психология управления предприятием». По ее мнению, научное управление предусматривало и моральное развитие работников, которое обеспечивалось культивированием чувства ответственности за себя и других, чувства профессиональной гордости, способности к самоконтролю, чувства справедливости. Успешность управления она связывала с психикой человека, когда сама работа становится «великим воспитателем». Хорошая система управления, считала Л. Джилбрет, должна не только ориентироваться на профессиональное, умственное и нравственное развитие работников, но и формировать у них стремление к здоровому образу жизни.
Известный организатор и рационализатор промышленности, инженер Гар-рингтон Эмерсон (1835-1931) поставил вопрос о научном управлении в более широком аспекте, чем это сделали Ф. Тейлор и Ф. Джилбрет, чьи работы касались в основном организации рабочего места, повышения эффективности деятельности отдельного работника. И хотя Тейлор и Эмерсон вместе никогда не работали, последний нередко говорил, что Тейлор был источником его идей. Эмерсона интересовали вопросы целостной организации предприятия, эффективности функционирования отдельных промышленных отраслей, государственного управления. Он разработал систему повышения производительности, которую сам называл «системой целесообразностей», а не научной организацией труда. Эту систему Эмерсон изложил в книге «Двенадцать принципов производительности», которая принесла ему мировую известность. Все принципы, по мнению автора, преследуют одну конечную цель — устранение потерь. Один из них касается контроля как важнейшей функции управления. Эмерсону удалось сформировать критерии эффективной реализации контроля: он должен быть точным, достаточным, непрерывным и быстрым. Говоря о дисциплине как об одном из основных принципов производительности, Эмерсон подчеркивал, что неукоснительное соблюдение этого принципа уже приводит к крупным результатам в деятельности организации. Принцип вознаграждения не следует сводить только к денежной премии. Денежная награда — это одно из бесчисленных проявлений принципа вознаграждения. Чтобы люди работали хорошо, у них должны быть идеалы. Работа должна доставлять удовольствие и всегда преследовать достижение определенных целей в конкретные сроки, выполняться без лишних усилий и оптимальными способами.
Приведем все двенадцать принципов производительности, как они сформулированы автором.
1. Четко поставленные цели производства и четко обозначенные задачи персонала.
2. Здравый смысл. Имеется в виду не просто житейская сметливость, а мужество посмотреть правде в глаза: если есть трудности в организации производства — оно не приносит прибыли, произведенный товар не раскупается на рынке, — значит, существуют конкретные причины, зависящие в первую очередь от менеджеров. Необходимо найти эти причины и смело и решительно их устранить.
3. Компетентная консультация. Целесообразно и выгодно привлекать к постоянному совершенствованию системы управления специалистов в этой области — социологов, психологов, конфликтологов и пр.
4. Дисциплина. Настоящая дисциплина требует прежде всего четкого распределения функций: каждый управленец и исполнитель должен четко знать свои обязанности; каждый должен быть осведомлен, за что он отвечает, кем и как он может быть поощрен или наказан.
5. Справедливое отношение к персоналу, выражающееся в идее «Лучше работаешь — лучше живешь». Произвол в отношении работников должен быть исключен.
6. Обратная связь. Позволяет быстро, надежно и полноценно учитывать и контролировать предпринятые действия и выпущенную продукцию. Нарушения в обратной связи ведут к сбоям в системе управления.
7. Порядок и планирование работы.
8. Нормы и расписания. Высокие результаты в труде связаны не с повышением, а с сокращением усилий. Сокращение усилий достигается благодаря знанию и учету всех резервов производительности, умению реализовать их на деле и избежать неоправданных трудовых затрат, потерь времени, материалов, энергии. Истинная производительность труда,утверждал Эмерсон, всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях.
9. Нормализация условий. Нужно не человека приспосабливать к машине, а создавать такие машины и технологии, которые дали бы возможность человеку производить больше и лучше.
10. Нормирование операций. Труд необходимо нормировать так, чтобы рабочий был в состоянии выполнить задание и хорошо заработать.
11. Письменные стандартные инструкции. Они служат тому, чтобы освобождать мозг работника для инициативы, изобретений, творчества.
12. Вознаграждение за производительность. Целесообразно ввести систему оплаты труда, которая учитывает как время, затраченное работником, так и его умения, проявляющиеся в качестве его работы.
В результате исследований упомянутых авторов, а также их последователей (Л. Алена, Э. Брега, Г. Гантта, Л. Гьюлика, Дж. Муни, С. Томпсона, Л. Урвика, К. Шелтона и др.) были определены следующие особенности развития достаточно самостоятельного этапа в истории менеджмента.
1. Были предложены качественно новые по тем временам пути совершенствования работы промышленных предприятий.
2. Разработаны принципы управления производством, которые до сих пор считаются фундаментальными основами менеджмента.
3. В научном управлении акцент делался, как правило, на повышении индивидуальной производительности труда, оптимизации «надзорной» и «распорядительной» функции администрации.
4. Рекомендации носили жестко нормативный характер. При таком подходе работник, да и сам менеджер нередко рассматривались как своеобразное дополнение к функционирующему производству. И все же можно заключить, что научное управление в начале XX в. имело прогрессивный характер, намечая перспективные пути совершенствования производства.
Идеи, высказанные учеными в рамках школы «научного управления», привели к созданию идеологической концепции, получившей название «революция менеджеров». Согласно этой концепции, новый класс наемных работников - менеджеров - все в большей степени вытесняет старую элиту - капиталистов-собственников — и играет решающую роль в развитии современного общества. Еще в начале XX в. европейские ученые Э. Бернхейм, Э. Бернштейн и К. Шмидт выдвинули теорию о том, что класс капиталистов постепенно теряет контроль над производством. Контроль и власть переходят к администраторам, менеджерам, которые хотя и не владеют собственностью, но определяют стратегию и тактику дальнейшего развития промышленности. В 1953 г. американский социолог Пити-рим Сорокин (выходец из России) заявил о трансформации капиталистического класса в менеджерский, а Т. Парсонс — о переходе контроля над производством, принадлежавшим когда-то семьям — собственникам корпораций, к управленческому и техническому персоналу. «Революцию менеджеров» стали даже называть «молчаливой революцией» (Д. Белл). Она обусловила изменение структуры общества, при которой права собственности и формальный контроль над производством разделены, и марксистская теория классов потеряла ценность. Однако в 1960-е гг. «менеджмент-бум» закончился, уступив место теории «научно-технической революции».
Школа «человеческих отношений». С конца 1930-х гг. в зарубежных работах все чаще стали появляться критические замечания в адрес представителей школы «научного управления». Критиковались механистические и биологизаторские воззрения на человека, включенного в производство, преимущественная ориентация на экономические вопросы организаций. Мнения психологов и социологов о том, что обеспечить мотивацию человека к более производительному труду можно не только материальными вознаграждениями, стало находить все большее понимание.
В 1940-е гг. XX в. как альтернатива менеджменту, ориентированному главным образом на конечный результат, формируется школа «человеческих отношений». Не отрицая все то полезное, что создали Тейлор и его последователи в рационализации производства, сторонники данного направления пытались наполнить их методы гуманным содержанием.
У истоков школы «человеческих отношений» стоял выдающийся немецкий психолог Гуго Мюистерберг (1863-1916). В 1892 г. он переехал в США, где продолжил свою научную и преподавательскую деятельность в Гарвардском университете. Мюнстерберг был одним из основоположников психотехники1. Его по праву можно считать одним из авторов лозунга этого движения: «На каждом месте должен стоять человек, наиболее для этого пригодный». Мюнстерберг внес весомый вклад в разработку проблем профессиональной пригодности, профессионального обучения, производственного утомления, монотонии, травматизма, рекламы в торговле и др. Особенно велика его роль в развитии такого направления, как выбор профессии и профессиональный отбор. Он впервые четко сформулировал две задачи, необходимые для определения профессиональной пригодности.
Термин «психотехника» был предложен в 1903 г. немецким философом и психологом, основателем индивидуальной (дифференциальной) психологии Вильямом Штерном (1871-1938). Вводя этот термин, Штерн имел в виду прикладную психологию вообще, т. е. всю ту область психологических сведений, которые имеют практическое применение в той или иной сфере человеческого труда. Впоследствии этот термин в разных странах трансформировался в ряд синонимических понятий: психологии труда, хозяйственной, промышленной, индустриальной психологии и т. д.
1. Психологический анализ профессии и выявление профессионально важных качеств.
2. Психодиагностика, т. е. установление степени выраженности требуемых профессионально важных качеств у претендента с помощью соответствующих тестов.
Сам Мюнстерберг причастен к разработке целого ряда тестов, которые он использовал при отборе на работу вагоновожатых, телефонисток, морских штурманов и пр. Мюнстерберг обратил особое внимание на то, что не все люди (особенно молодые) в состоянии адекватно оценить свои способности и, соответственно, сделать правильный выбор профессии. Он разработал программу психологического изучения профессий, которая включала в себя сбор информации у руководителей предприятий; наблюдение за работой специалистами-психологами (их роль ученый особенно подчеркивал в анализе профессий); экспериментальное исследование, в том числе специальное изучение особенностей деятельности успешных и неуспешных работников (метод «полярных групп»). Мюнстерберг настойчиво подчеркивал необходимость создания специальных психотехнических институтов и лабораторий, чтобы поставить заслон распространению «мнимопсихологи-ческих шарлатанских средств». Он предсказывал, что промышленные предприятия в конце концов сами проявят инициативу в привлечении к работе специалистов-психологов.
Одной из первых американка Мэри Паркер Фоллет (1868-1933) заинтересовалась вопросами психологии менеджмента, делая особый акцент на изучении сферы человеческих отношений. Ей же принадлежит попытка установить органическую связь этапов эволюции менеджмента: научного и административного управления, школы «человеческих отношений».
Наибольшую известность как представитель школы «человеческих отношений» получил американский социолог и психолог Элтон Мейо (1880-1949). Приехав в 1922 г. из Австралии в США, он стал сотрудником Пенсильванского университета, а затем, в 1926 г., перешел в Гарвардский университет, где и проработал до завершения своей деятельности. Он считается одним из основоположников индустриальной социологии и социальной психологии. Мейо в своих книгах «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации» (1933), «Социальные проблемы индустриальной цивилизации» (1945), «Политические проблемы индустриальной цивилизации» (1947) отмечал, что труд обесчеловечен и перестал доставлять людям радость. Он уделял много внимания изучению проблемы повышения производительности труда. Его эксперименты в г. Хоторне (близ Чикаго) в «Вестерн Электрик Компани» в период с 1927 по 1939 г. принесли ему впоследствии широчайшую известность как в США, так и за их пределами. Эти исследования легли в основу формирования доктрины человеческих отношений и открыли новые горизонты в области управления. Результаты экспериментальных исследований позволили Мейо сделать ряд выводов.
1. Человек — существо социальное, ему нужно работать в группе. Поведение рабочих, менеджеров низшего и высшего уровней можно понять и предсказать на основе анализа их групповых взаимоотношений. Группа существует, если люди общаются друг с другом в процессе достижения какой-то цели. Без чувства общей цели и общего интереса в качестве связи групп не существует.
2 . Все члены группы придерживаются в своем поведении групповых норм. Рабочие
гораздо чаще действуют или принимают решения как члены группы, нежели как индивиды. Групповые нормы - это идеи, сформировавшиеся в умах членов группы. Они определяют, что именно рабочие должны делать и чего от них ожидают в данных обстоятельствах. Идеи являются нормами, если они подкрепляются групповыми санкциями. Нормы очень устойчивы, подчинение им требуется во имя группы (например, «не подводи ребят»).
3 . Выработка рабочего определяется скорее групповыми нормами, чем его физическими возможностями. Авторитет групповых норм поддерживается средствами морального воздействия. Например, тем, кто работал слишком усердно, давались насмешливые прозвища: «Чудо скорости» или «Король быстроты». Того, у кого выработка была ниже группового стандарта, называли «волынщиком». Группа, таким образом, обладала определенными способами воздействия на личность.
4. Руководители производства должны ориентироваться в большей степени на людей, чем на продукцию. Жесткая иерархия подчиненности и бюрократическая организация несовместимы с природой человека, который тяготеет к свободе. Социальное и психологическое положение работника на производстве имеет для него не меньшее значение, чем сама работа, производственный процесс. Благодаря исследованиям Мейо появились понятия «неформальная группа» (структура, возникающая на основе взаимоотношений людей, их взаимных симпатий и антипатий), «сплоченность группы», «благоприятная атмосфера на рабочем месте», «удовлетворительность работника своим трудом» и т. д. В программу исследований Мейо входило изучение широкого спектра проблем: анализ влияния группы на поведение, мотивация и ценности индивида, средства общения и способы передачи информации рабочим в процессе трудовой деятельности, специфика их речи.
Представители школы «человеческих отношений» (К. Арджайрис, У. Диксон, Р. Лайкерт, Д. Мак-Грегор, У. Мур, Ф. Ротлисбергер, Ф. Селзник, А. П. Слоун, Ф. Херцберг) сумели показать важную роль неформальных отношений в деятельности организаций. Тот факт, что производительность труда наряду с другими факторами может регулироваться неформальными взаимоотношениями членов группы между собой и менеджером, заставил пересмотреть сложившиеся функциональные требования к менеджеру и администрации. Стало очевидным, что неформальные отношения не могут оставаться стихийно регулируемыми, напротив, ими следует управлять и прежде всего в форме сотрудничества работников и администрации. Менеджеры должны не только увеличивать прибыль (как это расценивалось до сих пор), но и искать пути объединения работников вокруг целей организации. Пришло понимание того, что можно достичь желаемого успеха, лишь объединяя техническую и социальную составляющие процесса производства. Некоторые функции администрации, такие как целеполагание, планирование, принятие отдельных решений, корректировка норм выработки, начали передаваться рабочим группам. В основе этих изменений лежал принцип, согласно которому люди с большим энтузиазмом будут выполнять решения, принятые ими самими. Организации стали рассматриваться как «социальные системы», а человек в них — как центральное звено. Школа «человеческих отношений» обогатила теорию и практику менеджмента, обратив внимание на высшие социальные потребности человека, одновременно призвав к снятию отрицательных эффектов специализации труда и к отказу от жесткого структурирования власти. В качестве основных методов исследования организационных связей на предприятиях вводились социометрия и опрос. Проведенные с их помощью исследования позволили сформулировать рекомендации, по сути своей социально-психологические, направленные прежде всего на оптимизацию морального климата в коллективе.
Таковы общие тенденции развития менеджмента в первой половине XX в. В последующие десятилетия в отдельных странах в этом процессе наметились принципиальные различия. Наиболее ярко (в сравнительном плане), особенно в области практики менеджмента, они проявились в США и Японии.
Известный американский специалист в области менеджмента Дуглас Мак-Грегор (1906-1964), которого не без основания относят к плеяде наиболее видных представителей школы «человеческих отношений», разработал две теоретические концепции управления, обозначив их символами X и Y. Сам автор считает, что эти теории выражают совершенно разные взгляды на природу человека: если теория X в сущности представляет собой механистическую точку зрения, согласно которой человек предстает как лишенный всякой индивидуальности фактор производства, то теория У рассматривает человека в органической взаимосвязи с его внешним окружением, на которое он воздействует и под влиянием которого находится.
Предпосылки теории X, по которой человек выступает как фактор производства, лишенный всякой индивидуальности, заключаются, по мнению автора, в следующем:
1) обычный человек не любит работать и старается избегать работы настолько, насколько это представляется ему возможным;
2) руководству необходимо прибегать к угрозам или наказанию для того, чтобы заставить большинство работников выполнять свои обязанности;
3) рядовой работник, как правило, пассивен и предпочитает, чтобы им управляли; он не склонен идти на риск и принимать ответственность на себя; превыше всего он ставит личную безопасность.
Применительно к теории X Мак-Грегор формулирует и соответствующие принципы.
1. Жесткое и непосредственное управление организацией.
2. Централизация официальных законных полномочий.
3. Минимальное участие работников в процессе принятия решений. Предпосылки теории У носят принципиально иной характер.
1. Работа так же естественна для человека, как игра и отдых.
2. Самомотивация (т. е. внутренняя мотивация) и соответствующее удовлетворение от работы будут иметь место в тех случаях, когда работник разделяет (как бы интериоризует, «присваивает») цели организации и принимает активное участие в их достижении. В этом случае отпадает необходимость рассматривать принуждение как единственную форму воздействия для мотивирования работника.
3. Одним из важнейших факторов мотивации становится участие в общей деятельности, принятие на себя обязательств.
4. При наличии соответствующих условий окружающей среды и выполняемой деятельности человек, как правило, не боится взять ответственность на себя и даже ищет ее.
5. Способности к творчеству и новаторству при решении организационных проблем присущи не узкому кругу людей, а большому числу работников.
С учетом изложенных предпосылок Мак-Грегор трактует и сами принципы теории У.
1. Свободное и более общее руководство организацией.
2. Децентрализация официальных полномочий.
3. Меньший расчет на принуждение и контроль; больший акцент на индивидуальную активность и самоконтроль. >
4. Демократический стиль руководства.
5. Более активное участие рядовых работников в процессе принятия решений. Мак-Грегор считал, что в основе практики американского менеджмента лежит
теория X, а японского — Y. Можно сказать, что такой вывод автора сохраняет свое принципиальное значение и по сей день.
2.3. Практика американского менеджмента
Соединенные Штаты Америки сформировались как государство в конце XVII в. В Америку из Европы держали путь гонимые церковью еретики — английские пуритане, немецкие и чешские протестанты, французские гугеноты. У американцев существует предание, согласно которому, когда в бухте Плимут судно первопроходцев «Мэйфлауэр» бросило якорь холодной осенью 1620 г., все будущие колонисты обязались подчиняться нормам пуританской морали и подписали так называемое Мэйфлауэрское соглашение. На необозримых просторах свободной земли они мечтали начать новую жизнь, которая будет зависеть от их трудолюбия, стойкости, верности идеалам. Религиозное наследие Старого Света оказало огромное влияние на идеологию и психологию жителей Нового Света.
Американский ученый Р. Мертон установил, что основными ценностями протестантской морали являются полезность, рационализм и индивидуализм. Эти ценности легли в основу этнического менталитета американцев и оказали стимулирующее воздействие на развитие общества. Причем для США особенно характерен процесс переноса ценностей с религиозной почвы на социальную. Индивидуализм американцев означает, что они привыкли полагаться больше на себя, чем на общество или правительство. В США развит культ одинокой сильной личности, исторически возникший в период колонизации континента. Социологи Д. Рисмен в книге «Одинокая толпа» (1961) и С. Гордон в книге «Одиночество в Америке» (1976) отмечают, что американцы — это нация одиноких людей, так как у многих из них отсутствует развитое чувство групповой общности. Однако в маленьких городках Америки еще не умерло чувство локтя, сохранились традиции взаимовыручки и взаимопомощи. Американцам свойственны дружелюбие, приветливость, искренность, простота образа жизни, чувство собственного достоинства и независимость. Уверенность в поведении и улыбка считаются непременным условием успеха в бизнесе.
Одно из главных отличий американцев от других народов — это замкнутость общества. Они «зациклены» на жизни своего континента, их практически не интересует жизнь других народов. Все самое важное, интересное, замечательное происходит в их стране. Американцы очень патриотичны. В их стране все самое лучшее, самое ценное, самое большое. Они уважают свой герб, флаг, гимн. Каждая крупная фирм имеет свой девиз, например: «Дело Америки — это бизнес», «Время — деньги», «Просто сделай это». Время для американцев — навязчивая идея. Все секунды в их жизни расписаны. Американцы очень правдивы. Врать не принято, так как уличение во лжи может навсегда погубить репутацию человека. Во взаимоотношениях доминирует деловая ориентация. Дело, действие, активность прежде всего. Американцы энергичны, трудолюбивы, практичны. Поражает их неистощимая одержимость, с которой они делают деньги. «Бедность — это результат собственной лености и безответственности», — считают они.
Менеджеры как социальная группа составляют в США около 15% работающего населения. Все менеджеры делятся на две группы и образно называются «золотыми воротничками» (управляющие высшего звена и квалификации) и «белыми воротничками» (управляющие среднего и низшего звена — мастера и надсмотрщики). Рабочий класс в промышленности США называют «синими воротничками». Э. Райт отмечает, что менеджеры не владеют средствами производства, а продают свой труд, однако они непосредственно участвуют в принятии важных решений. Секреты успеха американских компаний заложены в рациональном использовании управленческого персонала. Фактически любая компания, какой бы огромной и влиятельной она ни была, считает себя предприятием обслуживания населения и нацелена на удовлетворение запросов рынка. Потребитель рассматривается как получатель надежной и долговечной продукции и услуг. Чтобы ощутить запросы потребителей и проверить, как они удовлетворяются, принято перекрестное использование персонала. Высшие руководители, ведущие специалисты, разработчики новых изделий становятся на какое-то время агентами сбыта, продавцами в фирменных магазинах. Они обязаны лично обслуживать покупателей. Признаком кризиса компании считается снижение производительности труда. Критерием для оценки производительности труда служит отношение произведенной продукции (например, число выпущенных автомобилей) к численности «белых воротничков», т. е. менеджеров. Более низкой оказывается себестоимость той компании, у которой этот показатель ниже. Условием квалифицированного руководства считается соблюдение трех правил:
1) анализируй (состояние рабочих, запросы рынка, процесс производства);
2) разделяй обязанности среди подчиненных;
3) проверяй исполнение.
В практике американского менеджмента широко используется управление на основе определения индивидуальных целей. Оно понимается как процесс совместного определения работниками фирмы целей каждой должности и координация усилий по их достижению и основано на той посылке, что чем яснее понимается цель, тем больше вероятность ее достижения. Согласуясь со стратегическими целями компании, работники совместно со своим менеджером намечают для себя конкретные цели, которых они планируют достичь за конкретный промежуток времени. Планы обсуждаются с менеджером с точки зрения их желательности,
выполнимости и обоснованности. Менеджер регулярно анализирует успехи каждого работника в достижении поставленных целей. В конце запланированного периода производится окончательный анализ, в ходе которого полученные результаты соотносятся с намеченными целями. Управление на основе определения индивидуальных целей включает фазу подготовки (обучение менеджеров методам приспособления к конкретной организации) и фазу внедрения (разрабатываются соответствующие планы, устанавливаются конкретные цели для фирмы в целом и для каждой должности в отдельности, выясняется, как цели одного работника способствуют достижению целей других работников). Установленные цели служат стандартами, по отношению к которым менеджеры могут оценивать результаты своей работы. Если цели оказываются не достигнутыми, то проводятся анализ причин срыва и коррекция целей и методов их достижения. Использование такого управления дает много преимуществ:
? совершенствуются планирование и контроль;
? улучшаются взаимоотношения между подчиненными и руководителями, так как подчиненные Имеют больше возможностей для участия в управлении;
? расширяются возможности для подготовки менеджеров;
? обеспечиваются стандарты и критерии для оценки исполнения;
? облегчается делегирование полномочий.
Все это стимулирует активность людей, способствует развертыванию потенциала их деятельности и одновременно вводит в цивилизованные рамки конкуренцию людей между собой. Рыночная система хозяйствования осуществляется на основе свободной воли производителей товаров, на основе соглашения между ними. Но среди владельцев одинаковых товаров неизбежно возникает конкуренция. Остановимся более подробно на процессе конкуренции, которая пронизывает все этажи общественно-политической и деловой жизни в США, где соревнуются все и всегда.
Для того чтобы добиться успеха, в Америке необходимо больше, чем сделать что-то просто хорошо, необходимо сделать свою работу лучше всех остальных. Работник в США оценивается прежде всего по результату его деятельности. Он должен доказать, что он лучше, чем кто-либо другой. Система стимулирования и поощрения труда организована таким образом, что работникам приходится соревноваться друг с другом для получения награды. Американцы полагают, что люди будут конкурировать друг с другом, когда награда за выигрыш ограничена, т. е. достанется кому-то одному.
Американский специалист по менеджменту Й. Олстон в монографии «Американский самурай: практика управления в США и Японии» (1986) следующим образом описывает систему конкуренции в США. Американцы рассматривают конкуренцию как конкурс, турнир, проходящий под девизом: «Выигравший получает всю сумму, проигравший — ноль». Иначе говоря, победа одного — это поражение другого. Такой принцип существует во всех сферах американского общества: от спорта до бизнеса. Американские менеджеры используют конкуренцию как основной способ распределения жизненных благ. Они предпочитают награждать того, «кто помог себе больше всего», кто достиг индивидуального успеха в соревновании с остальными. Они настойчиво восхищаются конкуренцией, организуют ее даже тогда, когда в ней нет особой необходимости. Например, вместо того, чтобы
нанять на постоянную работу одного человека, которого всегда можно уволить, если он не будет достаточно хорошо работать, в больших фирмах нанимают двух или более временных работников. Затем каждому из них говорят, что только один останется на постоянную работу, заставляя таким образом новичков конкурировать друг с другом. Американский рабочий прекрасно осознает, что находится в ситуации постоянной конкуренции с другими рабочими. Американцы ценят профессионализм во всех областях, в том числе и в сфере делового общения. Они создали технологию делового общения и полагают, что их партнеры по бизнесу должны руководствоваться теми же правилами, что и сами американцы. Искусство убеждать других ценится в бизнесе, промышленности, торговле. Постоянно проводятся конкурсы на лучший проект, дизайн, концепцию развития фирмы. Мало одной компетенции и таланта, необходимо уметь заставить слушать себя и поверить себе. Уже в младших классах школьников обучают искусству публичного выступления, и начинают они с чтения вслух. Каждый должен уметь выразить свои идеи так, чтобы ему поверили, проголосовали за него, пошли за ним. Он должен искусно говорить на митинге, по радио, на телевидении, на заседании, конференции и т. д.
Олстон рассматривает два типа конкуренции: безличную и личную. Безличная конкуренция — наиболее эффективная форма с точки зрения человеческих отношений. Безличное соревнование возможно, когда соревнующиеся разведены во времени, пространстве, специфике деятельности. В этом соревновании человек выступает скорее против самого себя, чем против других, хотя цель остается та же — быть лучшим. Например, тип безличного соревнования имеет место, когда два бегуна на разных стадионах принимают участие в различных соревнованиях, оба они хотят побить мировой рекорд, установленный кем-то третьим. В такого рода соревнованиях выигрыш одного не есть поражение другого, коллеги даже могут радоваться успехам друг друга. В случае личной конкуренции люди соревнуются напрямую друг с другом за приз, который может выиграть только один. Два боксера, стоящие лицом друг к другу на ринге, или группа рабочих, участвующая в конкурсе «Лучший мастер своего дела», — вот примеры личного соревнования. Этот тип соревнования является доминирующим в США. Тем, кто победил и добился лучшего качества продукции, вручаются премии и подарки, особые медали; их фотографии украшают фойе фирмы, их называют «Рыцарями качества», «грозой халтурщиков».
Психологи говорят: «Повысьте кому-то зарплату на 100 долларов, и вы убедитесь, что остальные почувствуют себя беднее на 100 долларов, хотя никому из них зарплату не снижали». Личная конкуренция оказывает скорее отрицательное, чем положительное влияние на производительность труда, так как большинство людей чувствуют себя наказанными, а не поощренными. Американская система стимуляции труда способствует возникновению и укреплению в работниках чувства проигрыша. Это одна из причин того, что американские компании держат оклады работников в большом секрете. Оклады — это неравно распределенные награды, поскольку люди, выполняющие одну и ту же работу, часто получают разное вознаграждение. Менеджеры прекрасно понимают, что если бы каждый работник знал зарплату всех остальных, то моральный климат фирмы оказался бы под угрозой, вплоть до социального взрыва. Деньги становятся символом того, как оценивает хозяин (собственник) своего работника, поскольку зарплата является главной наградой, которую американцы ждут за свой труд. В Америке, по замечанию одного

из самых авторитетных организаторов японской промышленности президента японской компании «Сони» А. Мориты (1990), люди приучены к такому положению дел, когда человек продает свой труд за определенную цену.
Почему американцы поощряют личную конкуренцию? Конкуренция представляется им необходимым условием социального и личностного развития, поскольку высоких должностей и наград меньше, чем претендентов на них. Наверху управленческой пирамиды мест меньше, чем внизу, и кто-то должен проиграть в гонке за повышением. Американцы считают, что конкуренция является наилучшим способом стимулирования рабочих к высокопроизводительному труду, полагая, что неравная награда приводит к большему усердию в работе. В американском менеджменте конкуренции традиционно отводится роль одного из ведущих факторов мотивации профессиональной деятельности. Однако не следует упускать из виду и те несомненно негативные явления, которые сопровождают практическую реализацию этого фактора. Приведем некоторые из них.
1. Стремление победить соперника в конкурентной борьбе становится важнее выполняемой работы. Соперничество ради соперничества приводит к тому, что труд становится менее важным, чем успешное соревнование. Соперники начинают искать способы победить конкурента, а не улучшить выполнение самой работы.
2. Конкуренция вынуждает коллег скрывать информацию друг от друга и искать более легкий, а не оптимальный путь решения задачи.
3. Конкуренция ведет к развитию недоверия между работниками. Управляющие не доверяют работникам, а работники, соответственно, не доверяют управляющим, правительство не доверяет предпринимательским организациям или промышленникам, и наоборот.
4. С момента, когда начался цикл «конкуренция — недоверие — обида (за проигрыш) — месть (возмездие за нанесенную обиду)», соперники теряют из виду поставленные цели и сосредоточиваются на личности, на том, как бы навредить друг другу. Становится логичным и оправданным отвечать ударом на удар, что само по себе стимулирует продолжение цикла.
5. Конкуренция приводит к возникновению чувства зависимости у проигравшего в отношении победителя.
6. Конкуренция является причиной излишней осторожности и конформизма. Работники начинают предпочитать осторожный стиль поведения, если награда достается только одному. Те, кто вырвался вперед и проиграл, наказаны. Условия конкуренции благоприятствуют формированию позиции: лучше не потерять, чем не выиграть. Самая безопасная стратегия в условиях конкуренции — быть как все, проявлять лояльность в отношении начальства, четко выполнять его приказы и не рисковать. В результате работники становятся конформистами, что препятствует творчеству и новаторству в труде.
7. Чрезмерный акцент на конкуренции вреден для организации в целом. Менеджеры, проповедующие жесткую конкуренцию, не получают максимальных прибылей. Конкуренция поощряет работника стать индивидуалистом и искать что-либо полезное для себя, даже если это идет во вред организации. Она способствует восприятию работающих рядом людей как соперников, а не как партнеров или помощников.
Вместе с тем большинство американцев продолжают считать, что конкуренция должна поощряться в бизнесе, поскольку ее преимущества перевешивают недостатки, хотя уже упомянутый нами специалист в области менеджмента Й. Олстон, напротив, придерживается мнения, что стратегия конкуренции ошибочна.
В последнее десятилетие стало очевидным, что американская экономика проигрывает по сравнению с экономикой Японии. Растущий объем японского экспорта, разнообразие и высокое качество японских изделий вынуждают американских менеджеров пересмотреть свою практику управления производством. По мнению А. Мориты, принципиальные просчеты американцев кроются в области психологии менеджмента: «...тотальная логика американских школ бизнеса кажется холодной, принижающей значение человеческого фактора» (1990, с. 279). Собственно, к такому же выводу склоняются и американские специалисты, признавая, что использование человеческого фактора в управлении — наиболее слабое место американского менеджмента (Грейсон О'Делл).
2.4. Практика японского менеджмента
Психология людей связана с их культурой. Система японского менеджмента основана на социальных ценностях и культурных традициях, принятых в этой стране. Японские менеджеры учитывают и развивают традиционные ценности и национальные обычаи. Именно гармоничное сочетание современных методов, технологий, постоянного внедрения инноваций, с одной стороны, и традиционных ценностей и культуры взаимоотношений, с другой стороны, помогло японцам достигнуть социально-экономического процветания.
Стратегия правительства Японии после поражения во Второй мировой войне и экономического хаоса ориентировалась на пять основных целей:
? создать широкий товарный рынок и устранить дефицит товаров;
? покончить с инфляцией, не создавая эмиссию денег;
? внедрить в жизнь принцип: более 50% собственности промышленных предприятий должны принадлежать работающим на них людям;
? поддерживать отношения конкуренции между фирмами, но ограничить вмешательство государства в их деятельность;
? учитывать особенности национальной психологии японцев, в частности принцип уважения к партнеру, проигравшему в конкурентной борьбе. Территория Японии бедна природными ресурсами, особенно такими, как нефть
и железная руда. Дефицит сырья заставляет японцев закупать его за рубежом. Для того чтобы получить денежные средства на закупку сырья, японцы вынуждены развивать свои производственные мощности, изобретать новые технологии и совершенствовать качество своей продукции. Современная японская экономика движется по схеме: «импорт сырья — переработка — производство продукции — экспорт конечного продукта высокого качества». В послевоенной Японии национальным героем стал бизнесмен-экспортер вместо самурая-солдата.
Японские менеджеры создали собственную модель управления производством и обществом, заимствовав все самое ценное из общемировой теории и практики, прежде всего американской. Однако специфика японского менеджмента пршщипиально отличается от американского и характеризуется доминирующей ориентацией на человеческий фактор. Сегодня японские менеджеры — лучшие в мире специалисты по человеческим отношениям. Они учитывают и активно используют исторически сложившийся менталитет японского народа, такие национальные черты, как исключительное трудолюбие, высочайшая дисциплинированность, практицизм, взаимопомощь. В японском национальном характере ярко проявляются аккуратность, бережливость, вежливость, приверженность традициям, преданность авторитету, склонность к заимствованию, самообладание, стремление к согласованным действиям в группе, любознательность, сильно развитое эстетическое чувство. К числу наиболее важных ценностей японского общества можно отнести: обязанность (долг), сотрудничество и коллективизм. В сознании каждого японца глубоко заложено понимание своего долга перед всей нацией в целом. И менеджеры, и рабочие считают своим патриотическим долгом экономическое развитие страны. Японская культура основана на первичности интересов группы и вторичности интересов личности, и потому люди должны действовать сообща, сотрудничая друг с другом для преуспевания всего общества. Коллективизм японцев проявляется в том, что они ограничивают свои личностные потребности во имя согласия и гармонии взаимоотношений с коллегами по работе. В японском языке есть понятие — эмэ. Оно обозначает важность, ценность признания личности другими людьми. Слово эмэ означает психологическую зависимость человека от членов группы, к которой он принадлежит. Каждый японец хочет, чтобы его признавали, уважали и даже любили окружающие. Японец нуждается в защите и добром отношении со стороны других людей. Потребность в эмэ связана с чувством долга: тот, кого любят, о ком заботятся, должен, в свою очередь, отвечать окружающим теплым отношением. Потребность в эмэ может принять крайнюю форму. Противоестественное проявление эмэ выражается в полной зависимости от других, несамостоятельности, робости, неуверенности в себе. Однако эмэ связывает японцев друг с другом гораздо сильнее, чем людей других национальностей. Японский филолог Мори Дзэдзи отмечает такие черты личности японцев, как мягкость, доброжелательность в общении, конформизм, несамостоятельность в принятии решений и неавтономность в социальном окружении. Их нельзя вырывать из общества им подобных, считает он, поскольку только группа японцев может адаптироваться в чужой культуре, но в одиночку японец не способен к этому.
Американский ученый Й. Олстон, проанализировав деятельность различных японских компаний, сформулировал пять основных принципов японского менеджмента.
Первый принцип: рабочий достаточно разумен, чтобы самостоятельно увеличивать производительность и качество своего труда. Иными словами, этот принцип подчеркивает то, что рабочий не глуп. По мнению японских менеджеров, рабочие — это наделенные способностями люди, которые могут вносить предложения по повышению производительности и качества труда. Менеджеры считают, что рабочие обладают определенной профессиональной подготовкой не только для того, чтобы выполнять конкретную работу, но и для того, чтобы усовершенствовать отдельные операции. Любое нововведение на японском заводе начинается с выяснения предложений рабочих по технологическим и организационным новациям. Японцы полагают, что любой, даже самый опытный инженер знает меньше о данном технологическом процессе, чем тот, кто его непосредственно выполняет.
Поэтому японские менеджеры не стесняются обращаться к своим подчиненным за советом.
Они разработали три административных метода, которые помогают претворить этот принцип в жизнь.
1. Кружки качества. Участвуя в них, рабочие вносят свои новаторские предложения. Эти кружки состоят из восьми человек и одного старшего и собираются раз в месяц с целью разработки программы повышения производительности труда. Членов кружков качества учат теории и практике управления, решению проблемных ситуаций, при которых возникает низкая производительность труда. На многих японских заводах число членов кружков качества достигает 90% всего количества рабочих. Они не только обучаются и повышают свою квалификацию, но и вносят новые предложения и способствуют развитию производства.
2. Практика стимулирования всех работников к совершенствованию профессиональных умений и навыков. Большинство молодых рабочих учатся на специальных вечерних курсах, а также перенимают опыт у своих старших коллег. Трудовые навыки передаются путем наблюдения и копирования. В Японии существует традиция, которая называется «минарай». Суть ее в том, что проводится наблюдение за опытными рабочими с целью освоения их навыков. В историческом прошлом в Японии было принято, чтобы ремесленник иногда работал замедленно и подмастерье мог перенять его приемы. В советской России такая традиция также существовала и называлась наставничеством. Однако японский минарай — явление более широкое. Японцы в целом предрасположены к помощи друг другу. Они не привыкли держать свои методы и приемы работы в тайне, а предпочитают учиться друг у друга по традиции минарай. В современной Японии к опытному рабочему прикрепляют новичка для обучения и помощи. Квалифицированный рабочий и ученик устанавливают прочную связь на всю жизнь. Ученик оказывается в долгу у наставника за то, что тот обучил его специальности. Учитель же пользуется почетом и уважением в обмен за обучение. Все рабочие обучались друг у друга, и поэтому им легко соблюдать традицию минарай. Многие японцы не доверяют официальному обучению в вузах или средних специальных заведениях, поскольку оно построено по западным образцам. Они считают, что официальное обучение дает только основы специальности и развивает общие способности, но научиться тому, что им действительно нужно, можно только в процессе работы и через индивидуальное обучение.
3. Практика перевода рабочих с одного рабочего места на другое. Ни один работник фирмы не остается на одном и том же рабочем месте до выхода на пенсию. Он повышает квалификацию, меняет специализацию и продвигается по служебной лестнице и получает, соответственно, большую зарплату, так как набирается больше опыта, совершенствует свои способности и приносит фирме больше пользы.
Второй принцип: рабочий стремится сделать свою работу лучше. Любой рабочий, доказавший, что он способен сделать больше и качественнее, получает самостоятельность в работе, премию и большую заработную плату. Таким образом японские менеджеры стимулируют непрерывное повышение квалификации сво36 Глава 2. 1еория и практика психологии менеджмента- исторический duicM
ей рабочей силы. Если рабочий владеет несколькими техническими специальностями, то он способен работать и в других бригадах и подменять своих товарищей. Для реализации второго принципа японские менеджеры разработали два административных метода.
1. Пожизненный наем работников. Получив пожизненный наем, работники имеют возможность не беспокоиться о наличии работы и научиться многому из того, что будет способствовать увеличению прибылей их фирмы. Японские рабочие приветствуют изменения в технологии и не испытывают страха перед безработицей. Они не боятся быть замененными машиной, так как знают, что будут переучены для другой работы.
2. Премирование рабочих в случае повышения прибылей фирмы. В период спада, когда прибыли фирмы уменьшаются, все работники получают меньше. Однако в неблагоприятной экономической ситуации руководящий состав получает более урезанный процент оплаты, чем рабочие. Считается, что рабочие всегда делают со своей стороны максимум возможного и не следует их наказывать при снижении прибыли. За это прежде всего должны отвечать непосредственные руководители и администрация в целом. Именно на них должна возлагаться вина за просчеты и ошибки в экономической политике.
Третий принцип: рабочие образуют «семью». Японцы придерживаются идеи о том, что наниматели и наемные рабочие составляют единое социальное целое. Все члены фирмы имеют взаимные обязательства и выполняют свой общий долг перед обществом. Зарплата — это только один из видов вознаграждения. Другим видом является удовлетворение потребности в эмэ, т. е. потребности в поддержке и принадлежности к группе.
Японцы разработали три административных метода для реализации этого принципа.
1. Работники фирмы оказывают новичку помощь, сочувствие, поддержку, ожидая от него в дальнейшем проявления такого же поведения по отношению к ним. Быть частью корпоративной семьи означает убеждение, что семья берет на себя ответственность за благополучие каждого. Рабочий предлагает фирме лояльность, аналогичную отношениям в семье. Система отношений «человек — корпорация» ценится выше, чем просто финансовый договор. В японском языке существует термин учи, в который входят и понятие «семья», и понятие «фирма». Японцы используют одно и то же слово для обозначения семьи и фирмы. Они считают, что родственники и друзья должны быть партнерами по бизнесу.
2. Свободное время работники фирмы проводят вместе. В Японии мир мужчин резко отделен от мира женщин, и время, затрачиваемое на неформальное общение между представителями разного иола, невелико. Супруги, например, очень мало времени проводят вместе, каждый из них отдыхает преимущественно отдельно. «Идеальный» японец возвращается домой к полуночи по причине служебных дел. Сотрудники фирмы чаще ужинают не дома, а в кафе или ресторане с сослуживцами и продолжают обсуждать свои рабочие проблемы. Очень часто именно в это время решаются самые главные вопросы И достигаются важные договоренности.
3. Взаимные обязательства фирмы и рабочих. Рабочие платят фирме своей лояльностью, а руководство должно заботиться о рабочих, их благосостоянии и удовлетворении личных потребностей. Если менеджер фирмы вступает в брак, то он получает денежную прибавку, поскольку его финансовые расходы как женатого человека возросли. Он также получит прибавку к зарплате после рождения каждого ребенка, хотя объем его работы не меняется. Японцы считают, что взаимоотношения в процессе работы должны быть согреты эмоциональным теплом, все члены трудовой «семьи» должны чувствовать общее единство и любовь. Руководство, прежде чем издать приказ, стремится получить доброе согласие от всех членов фирмы. Рабочие имеют право очень вежливо указать руководству на его ошибку. Все члены большой семьи стараются заботиться друг о друге, проявлять эмоциональную поддержку и оказывать материальную помощь.
Четвертый принцип: группа важнее отдельной личности. Этот принцип основан на традиционной японской ценности: никто не должен быть эгоистичным и думать только о себе. Этот принцип сформировался под влиянием идеи китайского философа Конфуция о том, что человек всегда в долгу перед старшими и должен быть им благодарен; свой долг он никогда не сможет полностью возвратить. За счет фирмы человек обучился ценной специальности, ему дали работу, оказали уважение, обеспечили средствами к существованию. Перейти в другую фирму, предложившую более высокую зарплату, — это признак неблагодарности.
Для реализации данного принципа также разработаны административные методы.
1. Продвижение по службе и начисление зарплаты зависят от стажа работы, а не от способностей, успехов и индивидуальной производительности работника. Каждый японец твердо знает, что с годами его заработная плата будет неуклонно возрастать. Такая практика снижает вероятность личной зависти и соперни„ чества.
2. Успех фирмы рассматривается как результат усилия группы, а не отдельного человека. По японским понятиям каждый человек выигрывает, если стремится сделать свою группу более успешной и производительной. Для этого он должен трудиться на благо всей группы в целом. В понимании японца группа не подавляет отдельную личность. Верен обратный постулат: группа помогает и поддерживает личность.
Японское общество — это, в сущности, закрытое общество, основанное на членстве в смежных группах. Оно состоит из ряда групп, каждая из которых требует частичной лояльности. Люди, которые принадлежат к другой группе, рассматриваются как чужаки. Лояльность к своей группе означает отчуждение от других групп. Это позволяет японцам проявлять сильную конкуренцию, которая для них всегда основана на конкуренции групп, а не личностей друг с другом. Японские фирмы всегда готовы конкурировать с зарубежными фирмами и очень часто выигрывают в конкурентной борьбе за счет группового единства и согласия.
Пятый принцип: партнерство и сотрудничество в производственных отношениях. Японские менеджеры считают рабочих своими активными партнерами в стремлении к экономическому успеху, достижению высокого качества и росту производительности. Они уверены, что каждый рабочий лоялен к фирме и ее целям. Необходимость партнерства между рабочими и руководством объясняется тем, что производство, особенно направленное на экспорт, приносит успех не только фирме, но и нации в целом. Американцы называют взаимоотношения партнерства в японском обществе экономическим национализмом. Экономический успех рассматривается японцами как единственный шанс для выживания всего сообщества и культуры в современном мире.
Направленность на сотрудничество японцы обозначают термином учива. Этот термин предполагает, что люди стремятся к совместным действиям и групповому успеху в большей степени, чем к индивидуальным действиям и личному успеху. По мнению японцев, прежде всего должна процветать нация, только тогда отдельные люди могут стать состоятельными. Сотрудничество рассматривается как традиционная ценность японского народа и необходимая предпосылка благосостояния нации. Японская культура, сформировавшаяся под влиянием буддизма и конфуцианства, отдает приоритет сотрудничеству над конкуренцией. Люди должны объединяться в группы и сотрудничать друг с другом. Группы, в свою очередь, тоже должны объединяться. В японском языке нет слова, соответствующего западному термину «конкуренция» или «соревнование». Для японцев более естественно пойти на компромисс и сотрудничество, чем конкурировать друг с другом.
Сплочению японской нации и развитию сотрудничества в обществе сопутствуют три субъективных фактора. Во-первых, японцы чувствуют себя на островах изолированными от других наций, обделенными по площади, сырьевым ресурсам. Во-вторых, после Второй мировой войны у них сложился определенный «комплекс неполноценности», они считали себя слабее других в техническом, военном, экономическом и прочих отношениях. В-третьих, у японцев возникло ощущение, что существованию страны угрожают внешние экономические и политические силы. Поэтому они пытаются принять целенаправленные меры для выживания своей культуры и нации. Рост патриотизма в японском обществе способствует его объединению и экономическим успехам. Работник рассматривает свою службу в фирме аналогично тому, как самурай рассматривал свою службу у феодала. Взаимоотношения «самурай — феодал» строились на всю жизнь. Самурай должен был соблюдать моральный кодекс бусидо, независимо от грозящих опасностей и лишений. Кодекс бусидо требовал самопожертвования, верности, покорности, подчинения своих интересов интересам хозяина. В то же время кодекс бусидо требовал и от феодала заботы, верности, ответственности перед своим самураем. Тот, кто нарушал этот кодекс, должен был сделать харакири. Требования кодекса бусидо живы и в системе взаимоотношений сегодняшней Японии. Многие менеджеры и рабочие считают себя самураями, связанными с собственниками предприятий на всю жизнь. Вот почему менеджерам удается успешно сотрудничать с рабочими и собственниками предприятий.
Японцы разработали два административных метода для реализации пятого принципа.
1. Существует специальная программа обучения, которую проходят новички в течение трех-шести месяцев при поступлении на работу в фирму. Они вместе живут, изучают историю, цели, гимн фирмы. Главная задача такого обучения состоит в том, чтобы привить им чувство лояльности к фирме и мысль о том, что только совместными усилиями они смогут добиться успеха и принести
пользу фирме и стране. За это время у них формируется корпоративный дух и решимость работать на благо фирмы.
2. Установление, поддержание и укрепление группового согласия и гармонии. Японцы убеждены, что гармония целого, например группы или фирмы, более важна, чем разрушение этого целого и победа одной стороны над другой. Они считают, что конфликты, разногласия и личная конкуренция вредны, так как приводят к ослаблению групповой гармонии, единодушия, сотрудничества. Японские менеджеры на первое место в своей работе ставят проблему формирования благоприятного социально-психологического климата в группе подчиненных. Они тратят на достижение группового согласия столько времени, сколько требуется. Процедура проведения совещаний строится ими таким образом, чтобы способствовать созданию и сохранению гармонии. Общее решение может быть принято только тогда, когда все заинтересованные лица удовлетворены и согласны.
Групповую гармонию и согласованность японцы называют словом ва. Ва означает стремление каждого к взаимному сотрудничеству и равновесию внутри группы и предполагает ограничение индивидуальных потребностей и интересов в пользу группы. Наиболее близким русским эквивалентом слову ва является морально-психологический климат. При наличии конфликтующих людей или групп состояние групповой гармонии не может быть достигнуто. Поэтому конфликты осуждаются и не допускаются во взаимоотношениях японцев. Люди могут спорить, убеждать друг друга, делать взаимные уступки до тех пор, пока все не придут к согласию. Заботясь о групповой гармонии, менеджеры подробно объясняют подчиненным стратегию фирмы, цели нововведений, обращаются к ним за предложениями по улучшению работы. Грамотное построение основ человеческих взаимоотношений, информационных каналов и согласовательных процедур позволяет японским менеджерам устранить психологические барьеры к нововведениям, предотвратить оппозицию политике фирмы. Одной из задач японских менеджеров является то, чтобы их подчиненные имели ва, направленное на цели фирмы. Одной из задач японских менеджеров является то, чтобы их подчиненные имели ва, направленное на цели фирмы. Ва должен быть сфокусирован на фирме, иначе считается, что менеджер плохо выполняет свои обязанности. Руководители большую часть времени тратят на то, чтобы у каждого рабочего сформировать чувство группового единства и гармонии. Они считают, что моральное состояние группы — ва — приводит к более высокой производительности труда и хорошему качеству, чем отсутствие согласия, сотрудничества, партнерства.
Профессиональная подготовка японских менеджеров состоит из двух этапов. На первом этапе человек получает специальное образование в университете или вузе. Японские руководители — одни из самых образованных в мире. Крупнейшая школа подготовки менеджеров — Академия управления — готовит руководителей низшего, среднего и высшего звеньев. Менеджеры низшего и среднего звеньев в основном изучают управление персоналом, психологию, социологию, проводят деловые и ролевые игры, разбор ситуаций, моделирование профессиональной деятельности. Высшее звено сосредоточивается на изучении различных аспектов проявления человеческого фактора. Общие профессиональные курсы отраслевого плана б программах по подготовке менеджеров или отсутствуют, или представлены очень незначительно. Руководители Академии считают, что профессиональные звания должны приобретаться прежде всего в системе вузовского образования. На особенно высоком уровне подготовка менеджеров ведется в Школе государственного управления имени К. Мацусита. Ее деятельность зарубежные специалисты окрестили «поточным производством менеджеров XXI в.». Весь процесс обучения в Школе сводится преимущественно к самостоятельной работе, но большое внимание уделяется социально-психологическому тренингу, учитывающему национальные особенности и традиции.
Выпускник престижного университета, например Токийского или Академии, получает работу в самой преуспевающей компании. С этого момента начинается второй этап. Молодые японские менеджеры проходят специальную подготовку в фирме. Японцы считают, что менеджер должен владеть, по крайней мере, тремя умениями:
1) умением создавать групповое ва, т. е. строить отношения сотрудничества, партнерства, согласия в среде своих подчиненных;
2) умением организовать коллективное принятие решения;
3) умением быть лидером группы.
Этим умениям японец обучается непосредственно в фирме по традиции мина-рай. Первоначально он проходит практику у более опытного менеджера и перенимает приемы его работы.
Умение создавать групповое ва считается главным для менеджера. Ни один японец, независимо от уровня его технических и гуманитарных знаний, не получит возможности руководить людьми, если не умеет развивать и поддерживать ва — групповой дух верности целям фирмы. Любой японский менеджер на вопрос о том, каковы цели его фирмы, проранжирует их следующим образом: «Главная цель — заботиться о рабочих и создавать ва; вторая цель — помочь рабочим выжить в условиях международной конкуренции путем увеличения экспорта качественного товара; третья цель — создавать продукцию для потребителей; четвертая цель — повышать прибыль фирмы и доход акционеров».
Японцы обучаются также умению организовывать коллективное принятие решений, которое способствует укреплению гармонии и группового ва. Этот метод называется в Японии ринги, и действует он следующим образом. Менеджер среднего или низшего уровня подготавливает проект (документ называется рингишо), где излагается проблема и намечается решение. Затем он знакомит с рингишо всех тех людей, которые будут его выполнять. Путем консультаций, компромиссов, поправок, доработок проект доводят до приемлемого для всех варианта. С помощью метода ринго менеджер, во-первых, вносит инновации в процесс производства, во-вторых, снимает психологические барьеры к ним, в-третьих, делает участников обсуждения проекта ответственными за его успех. /
Все молодые менеджеры должны научиться принимать решения с помощью этого метода. Задача старших менеджеров состоит в том, чтобы оценить конечный вариант рингишо и разрешить его реализацию. В Японии менеджеров поощряют за творческое отношение к делу, стимулируют их проявлять инициативу и активное участие в разработке любого проекта. Метод ринги занимает много времени, но он позволяет сочетать две такие противоположные психологические особенности японцев, как консерватизм и радикализм. Консерватизм заключается в приверженности традициям и желании соблюсти интересы всех. Радикализм проявляется в стремлении проводить нововведения, обновлять производство, выпускать новую, более качественную продукцию. С помощью метода ринги молодые менеджеры обучаются согласовывать свои мнения и действия с мнениями и действиями других, формировать групповое ва, определять стратегические цели фирмы и проводить их в жизнь.
Умение быть лидером группы также очень важно для менеджера. В Японии действует правило старшинства и молодые не руководят теми, кто старше них. Методы и приемы руководства передаются из поколения в поколение. Старший менеджер считается эгоистом и несостоявшимся человеком, если он по традиции минарай не подготовил себе преемника. Но он пользуется уважением и авторитетом, если свой опыт и часть ответственности за принятие важных решений передает младшим. При выборе себе помощника менеджер предпочитает человека, умеющего ладить с людьми, чем того, кто является хорошим специалистом, но подчиненные его не любят. В Японии очень важно, чтобы руководитель был неформальным, популярным, эмоциональным лидером группы. Образцом для подражания для него служит старший менеджер.
Японские принципы менеджмента не могут быть просто перенесены в практику российского управления, поскольку они отражают традиционные японские ценности, и прямое заимствование — без изменения и адаптации в новой социальной среде — может оказаться бесполезным. Но в то же время японцами разработаны универсальные, гуманные и прогрессивные принципы, которые и помогли им достигнуть экономического успеха и общественного благосостояния. Президент японской фирмы «Сони» А. Морито описал состояние японского общества следующим образом: «Кто-то сказал мне, что Япония — капиталистическая страна. Я возразил на это, что, может быть, внешне это выглядит так, но в действительности было бы более правильно сказать, что в Японии существует социалистическая и равноправная свободная система свободной экономики».
Литература
Американские буржуазные теории управления (критический анализ) / Под ред.
Б. 3. Мильнера, Е. А. Чижова. М., 1978. История менеджмента / Под ред. Д. В. Валового. М., 1997. О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М., 1979. Почебут Л. Г., Чикер В. А. Индустриальная социальная психология. СПб., 1997. Психология менеджмента / Под ред. Г. С. Никифорова. СПб., 1997.
Глава 3
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ МЫСЛЬ В РОССИИ
3.1. Особенности развития российского общества
Понимание необходимости целенаправленной подготовки специалистов к управленческой деятельности с помощью научных методов и на научной основе, а следовательно, и осознание общей роли и значимости науки управления как самостоятельной отрасли знаний упрочилось в нашей стране лишь в 60-е гг. XX в. Понятие «менеджмент» вошло в современную российскую лексику в связи с переходом к рыночным преобразованиям в экономике страны. Вместе с тем понятно, что строительство и функционирование российского государства на всем протяжении его истории не могло осуществляться без функции управления. Реализация этой функции находилась в неразрывной связи с некоторыми характерными особенностями формирования и развития российского общества. Очертим их вкратце.
Развитие России со времени формирования Московского государства характеризовалось следующими особенностями.
1. «Рваный ритм» развития (чередование периодов интенсивного развития с временами «застоя»).
2. Неустойчивость положения в мире (периоды могущества и упадка).
3. Несбалансированность по сферам жизнедеятельности (блестящие, но часто кратковременные успехи в военном деле, искусстве, науке при сравнительно низком уровне хозяйства страны, невысоком бытовом комфорте и качестве жизни большинства населения).
4. Непрочность достигаемых успехов практически во всех областях.
Эти особенности можно объяснить тем, что с возникновением Московского государства жизнедеятельность русских людей определяли два фундаментальных фактора:
1) служебно-домашняя цивилизация в России;
2) русская сельская община. /
Оба фактора сходным образом влияли на хозяйственную материальную деятельность, тормозя ее развитие.
Рассмотрим влияние этих факторов, но прежде введем необходимые понятия.
Основные разновидности деятельности. В обществе существует большое количество разнообразных видов деятельности: экономическая, политическая, религиозная, научная, идеологическая и т. д. Можно ли сказать, что какие-то из них являются более фундаментальными по сравнению с остальными? Это сложный
вопрос. Современные петербургские исследователи (А. О. Бороноев, Ю. М. Пись-мак, П. И. Смирнов) полагают, что деятельность может совершаться для кого-то или для чего-то, т. е. «в пользу» самого деятеля, ради «другого» (этим «другим» может быть человек, общество, Бог, природа и т. д.) и просто ради процесса деятельности. Это фундаментальная черта деятельности, из чего следует, что базовых разновидностей деятельности только три, ибо анализ логических возможностей дает лишь три варианта, исчерпывающих всю полноту выбора.
? Деятельность, совершаемая деятелем для себя. Ее цель — обеспечить существование деятеля, удовлетворить его потребности, вообще принести ему какую-то выгоду. Назовем эту разновидность «для себя деятельностью», или «эгодея-тельностыо».
? Деятельность, совершаемая деятелем ради другого. Этим «другим», как сказано, может быть любой субъект или объект. Назовем эту разновидность «для другого деятельностью», «альтердеятельностью» или «служебной деятельностью», «службой».
? Деятельность, совершаемая деятелем ради самого процесса деятельности (т. е. для нее же самой). Вполне логично назвать эту разновидность «игровой деятельностью» или просто «игрой». Эгодеятельность и альтердеятельность являются объективно необходимыми разновидностями деятельности. Общество существует на основе их сочетания, но одна из разновидностей может стать господствующей и оказаться характерным признаком конкретного общества. Концепция социальной значимости как основной личностной ценности. Как
правило, для каждого человека жизненно важно быть принятым в обществе и что-то значить в нем. Социальная значимость представляет собой способность оказывать воздействие на ход событий в обществе. Противоположное понятие — социальное ничтожество. Люди «в норме» избегают социального ничтожества и стремятся к социальной значимости. Она — главный стимул деятельности людей как социальных существ.
На уровне обыденного сознания люди плохо понимают свое подлинное стремление. Социальная значимость не выступает для них как ясная и желанная цель. Они стремятся к более привычным для них ценностям, которые мы назовем модусами (т. е. формами проявления или существования) социальной значимости. Именно к ним стремятся люди более осознанно, обретая вместе с ними социальную значимость.
Модусами социальной значимости являются:
? святость' (праведность, духовность);
? знание (информация);
? слава (популярность, известность);
? мастерство (профессионализм);
? хозяйство (дело, предприятие);
? власть, богатство (капитал, состояние).
С обладателями этих ценностей другие люди «считаются», их «принимают во внимание».
Отдельные модусы могут хорошо совмещаться друг с другом, например богатство и хозяйство, мастерство и слава. Другие же такой способностью не обладают,
например святость и богатство («Легче верблюду пройти сквозь игольное ушко, чем богачу попасть в Царство Небесное»). В практической жизни желательно обладание несколькими «сцепленными» ценностями, чтобы добиться социальной значимости и устойчиво обладать ею, например знанием и славой (популярностью), богатством и хозяйством (делом) или властью и т. п.
Обществу не безразлично, кто, когда и на каких условиях получает в распоряжение названные ценности. Оно заинтересовано, чтобы они были доступны людям и «работали» как стимулы деятельности. Но общество не может оставить без контроля процесс обретения богатства, власти, славы.и т. п. В нем существуют определенные процедуры или способы, позволяющие ооеспечить доступ к этим ценностям «по праву и закону», чтобы конкуренция людей из-за них была введена в какие-то рамки и не служила источником постоянного напряжения. Эмпирически таких процедур существует неопределенное количество, но в сущности возможны только два принципиально отличных друг от друга способа получения социального признания.
Первый способ — личная экспертиза. Суть его в том, что собрание правомочных судей (экспертов) признает право именно этого конкретного индивида на обладание властью, богатством, почестями и т. п. Судьями могут быть все члены данного сообщества, обладающие соответствующими правами, а может быть и один человек (монарх, президент). Примеры личной экспертизы — решение суда, оглашение завещания, присуждение ученой степени, выборы должностных лиц и т. п.
Второй способ — «безличный» (или рыночный). В этом случае процедура получения социального признания сводится к акту купли-продажи. Если продукт или рабочая сила данного человека признаны рынком, то тем самым в известной мере признана и его социальная значимость, причем позитивная, поскольку усилия человека по производству товара на законной основе компенсированы обществом. Рыночный способ отличается от экспертизы тем, что для рынка конкретный человек сам по себе безразличен и оценивается только как носитель социальной функции (товаровладелец или товаропроизводитель).
Помимо способов получения социального признания обществу не безразличны и средства, которые использует личность для достижения славы, богатства, власти и т. п.
Современное общество существует на основе производительного труда, поэтому чем большую долю труда может предложить обществу человек, тем на большую социальную значимость он может претендовать. Рассуждая абстрактно, труд — единственное законное средство достижения любого модуса социальной значимости. Поскольку это единственное средство, зависящее от самого человека и находящееся в его распоряжении (предполагается, что он в нормальном состоянии способен к труду), право на труд — неотъемлемое право человека. Общество должно дать ему возможность реализовать себя в жизни законным путем.
Лишить человека права на труд означает исключить его из общества в качестве значимого социального существа. Безработица как таковая, пусть обеспеченная или даже затопленная частными и государственными субсидиями, унижает человека и делает его несчастным. Поэтому все декларации о пользе безработицы для экономики глубоко аморальны.
В реальности существуют и другие (помимо труда) средства приобретения отдельных модусов социальной значимости, которые общество допускает по разным
причинам. Считаются законными такие средства, как творчество, подвиг, жертва, дар, удача. Нечестными же и незаконными признаются средства, основанные на обмане или насилии: воровство, мошенничество, грабеж, вымогательство и т. д.
Очень интересным средством получения социальной значимости оказывается посредничество между заинтересованными сторонами, основанное, как правило, на контроле за информацией. Интересно оно тем, что его трудно назвать честным или нечестным. Ведь при посредничестве в торговле не ясно, где кончается законная коммерция и начинается незаконная спекуляция. Поэтому признание честности и законности посредничества представляет собой очень сложный вопрос.
Ценности как основа социальных систем. В социологии есть научные направления (например, структурно-функциональный анализ), в которых высказано утверждение, что в основе социальных систем лежат определенные системы ценностей. Хотя еще не вполне ясно, какие именно ценности лежат в основе общества, мы в дальнейшем исходим из представления о том, что таковыми могут быть две важнейшие ценности — личность и общество. Преобладание одной из них определяет тип общества, так как в зависимости от этого получает господство одна из разновидностей объективно необходимой деятельности (деятельность для себя и деятельность для другого), а также формируются экономика, мораль и право.
Домашнее и рыночное хозяйства. Немецкий социолог М. Вебер ввел представление о четырех типах хозяйства — домашнем, меновом, натуральном и денежном. Основные типы — домашнее и меновое хозяйства. Они отличаются целью производства. Домашнее хозяйство, независимо от величины, ведется для непосредственного удовлетворения потребностей, будут ли то потребности государства, личности или союза потребителей. Домашнее хозяйство может вестись в рамках целой империи. Цель менового хозяйства — производство для обмена, а в конечном счете — получение прибыли.
Натуральное и денежное хозяйства отличаются наличием или отсутствием денег в хозяйственном обороте. Хозяйство без употребления денег называется натуральным, хозяйство с применением денег — денежным.
Ясно, что меновое хозяйство может быть натуральным, если обмен товарами осуществляется без посредничества денег. Так было в ранние эпохи развития общества, так случается и ныне, когда денежное обращение по каким-то причинам нарушено (бартерный обмен). Домашнее же хозяйство может быть денежным, когда деньги употребляются для взаиморасчетов между отдельными производственными организациями.
Рыночное хозяйство есть меновое денежное хозяйство. Его цель — получение прибыли, выражаемой в деньгах, с помощью обмена товаров на рынке. Оно намного удобнее и эффективнее натурального менового хозяйства главным образом потому, что позволяет сопоставить расход и доход в одинаковых расчетных единицах.
Мы можем теперь очертить образы рыночной (западной) и служебно-домаш-ней (российской) цивилизаций и сравнить их между собой.
Основные признаки служебно-домашней цивилизации. Все модусы социальной значимости в служебно-домашней цивилизации доступны людям, но не по свободному выбору отдельного лица, а как представителям социально-профессиональных групп, т. е. на условиях выполнения общественной функции — службы. Поэтому служебная деятельность оказывается господствующей.
Рынок как способ получения социального признания сводится к минимуму. Он существует лишь как социальный институт, обеспечивающий обмен товарами и снабжение средствами существования функционально различных групп. Личная экспертиза в получении признания становится ведущей. Для продвижения в любой сфере деятельности необходимо проходить испытания, сдавать экзамены и пр.
Из модусов социальной значимости ведущими являются власть или святость, а ценность «общество» преобладает над ценностью «личность».
Часто возникает государство-хозяйство, управляемое из центра с помощью чиновников и под властью верховного правителя — фараона, богдыхана, царя. Производство в этом государстве-хозяйстве ведется идя внутреннего потребления самих производителей. Его, в соответствии с этимпризнаком хозяйства, подмеченным Вебером, можно назвать «домашним», как и всю цивилизацию, возникающую на его основе. Но если использовать в качестве основного признака разновидность деятельности, то эту цивилизацию можно назвать служебной (по-скольку в ней преобладает служебная деятельность). В целом же ее общее название будет «служебно-домашняя».
В служебно-домашней цивилизации свободе индивида по достижению социальной значимости поставлены всевозможные препоны, поэтому объективно необходимая деятельность развивается в ней крайне медленно. Эта цивилизация может существовать тысячелетиями, фактически не меняясь. С точки зрения скорости развития эта консервативность — недостаток. Но ее же, с точки зрения длительности существования, можно оценить как достоинство.
Признаки рыночной цивилизации. В рыночной цивилизации любой индивид формально обладает правом притязать на любую ценность. В этой цивилизации ведущим модусом социальной значимости постепенно становятся богатство и связанные с ним хозяйство и мастерство. Другие модусы — слава, знание, власть — также ценятся высоко.
Из двух разновидностей деятельности главной становится эгодеятельность, выступающая в обличье рыночной, а рынок — ведущим способом получения социального признания. Личная экспертиза остается заметной в областях деятельности, где сказываются личные качества человека (наука, искусство, политика и т. п.). Ценность «личность» преобладает над ценностью «общество». Цель производства в отдельных хозяйствах — получение прибыли на рынке. Поскольку оба признака — тип хозяйства и ведущая разновидность деятельности — являются рыночными, ее с полным основанием можно назвать рыночной.
Рыночная цивилизация имеет мощный внутренний источник развития — свободную деятельность личности, стремящейся к социальной значимости. Поэтому она развивается чрезвычайно быстро. Но ее развитие порождает проблемы, потенциально опасные для собственного существования: загрязнения окружающей среды и истощения природных ресурсов. Основные модусы этой цивилизации — богатство и хозяйство, поэтому количество людей, стремящихся к ним, постоянно увеличивается. Поскольку же богатство и хозяйство нуждаются в материальном носителе, рыночной цивилизации требуются неограниченные ресурсы, что невозможно. По своей природе такая цивилизация содержит элементы собственного уничтожения. Прошло всего 200 лет после Великой французской революции, когда эта цивилизация стала господствовать в Европе, и результаты таковы, что не ясно, просуществует ли она еще столько же.
В реальной истории обе цивилизации в чистом виде не встречаются. Можно говорить лишь о ведущей тенденции в конкретном обществе. Примеры стран с преобладанием домашней цивилизации — Древний Египет, Спарта, Китай, Россия со времен Московской Руси. Примеры стран с преобладанием рыночной цивилизации — Карфаген, Афины, Господин Великий Новгород до завоевания Москвой, страны Запада.
В обществе нет внутренних причин, побуждающих его выбрать один из типов цивилизации. Этот выбор определяется внешними причинами. Важнейшие из них: 1) природные условия и 2) внешняя опасность.
Если природная среда богата пищевыми ресурсами, но их освоение требует согласованной работы большого количества людей, то почти неизбежно возникновение служебно-домашней цивилизации мирного типа.
Если же природная среда образована небольшими и разнообразными ландшафтами, где рядом соседствуют горы, равнины, лесные массивы, а местность пересечена реками, текущими в крупные водоемы, то вероятнее возникновение рыночной цивилизации.
Что касается внешней опасности, то если она велика и постоянна, общество вынуждено концентрировать свои силы для борьбы с ней. Дополнительный продукт целенаправленно изымается для общественных нужд и сосредоточивается в руках государя. Возникает военизированная домашняя цивилизация, подчиняющая нуждам обороны всю свою жизнедеятельность. Когда же опасность невелика, то шансы на возникновение рыночной цивилизации предпочтительнее.
Влияние служебно-домашней цивилизации в России на развитие страны. «Приложив» признаки, свойственные обеим цивилизациям, к России, мы без труда обнаружим в ней черты именно служебно-домашней цивилизации, возникшей под влиянием внешней угрозы в период формирования Московского государства. Веками русские «держали щит меж двух враждебных рас: монголов и Европы» (А. Блок), и это обстоятельство вынудило их принять тяжкую власть московских
государей.
В Московской Руси сформировался особый тип государственности — служилое государство (А. Медушевский). Общество и государство в ней было трудно разграничить: каждое сословие, слой, группа выполняли только им присущие служебные функции, занимая строго определенное место в общественной иерархии, закрепленное в законодательстве. При этом формирование сословий происходило под непосредственным влиянием государства, а административные учреждения существовали для обеспечения функций каждого сословного слоя. В целом же все русское государство представляло собой совокупность сословий, так или иначе связанных с государевой службой (Л. Н. Гумилев).
Что касается модусов социальной значимости, то все они были доступны русским людям, но не на основе свободного выбора, а как представителям соответствующих социальных групп. Святость была уделом духовенства; богатство по преимуществу предназначалось купцам, хозяйство, как предприятие для получения прибыли, также вели купцы (для дворян хозяйство было средством обеспечить возможность несения ими государевой службы); власть принадлежала чиновникам (обычно дворянам), слава — военному сословию (преимущественно дворянам, как и власть), масшрством в России в связи со слабым развитием рынка интересовались относительно мало, но оно было доступно «розмыслам» (инженерам) и высоко ценилось мастеровыми (рабочими), о чем свидетельствуют сказы горнозаводского Урала и Тулы; знание осваивали разные профессиональные группы, но долгое время оно сохранялось по преимуществу духовенством. Крестьянам была дана возможность обеспечивать свое существование («кормиться от земли»), плодиться и размножаться. Им же государство позволяло расселяться на новых землях.
Взамен каждое сословие выполняло определенные функции. Духовенство просвещало и утешало народ, дворянство обеспечивало защиту Отечества и функционирование государственной машины^упцы снабжали государство необходимыми припасами, высшие аристократические круги вместе с государем формировали внутреннюю и внешнюю политику, а крестьяне кормили остальные группы и поставляли рабочую силу для выполнения всех «черных» работ.
Функционирование общества на основе служебной деятельности имеет ряд довольно неприятных следствий.
Во-первых, эта деятельность консервативна. Она осуществляется на основе многочисленных документов — законов, инструкций и пр. Изменить же любую инструкцию достаточно сложно. Сначала нужно осознать, что она устарела. Затем кто-то должен предложить нечто новое и хотя бы формально узаконить ее (а инициатива, как известна, наказуема). Наконец, все работники, действия которых подпадают под положения инструкции, должны были изменить свою деятельность, что происходит медленно.
Во-вторых, эта деятельность имеет крупный недостаток, который можно назвать «служебным соблазном». Суть его в том, что служащий постоянно находится в ситуации нелегкого выбора. С одной стороны, служебный долг требует от него бескорыстия, в пределе — самопожертвования. С другой — можно использовать служебные полномочия в корыстных целях. Возникает противоречие между естественным стремлением к социальной значимости (подкрепляемым инстинктом самосохранения) и служебным долгом. На личностном уровне оно может разрешиться как в пользу долга, так и в пользу эгоистических устремлений.
«Служебный соблазн» приводит к тому, что целый правящий слой или даже сословие «забывают» свои служебные функции, стремясь переложить все тяготы службы на низшие слои, а себе оставить лишь привилегии. В истории России это повторялось неоднократно. Так, когда боярская родовая знать не смогла обеспечить управление государством в новых условиях, московские великие князья и цари сформировали вокруг себя слой служилых людей — дворянство — как надежную опору трону и источник кадров для выполнения важнейших государственных функций. Но к царствованию Александра I дворянство постепенно освободило себя от них, не сумев при этом стать деятельным хозяйственным классом. Чтобы исправить ситуацию, Сперанский, используя петровскую Табель о рангах, привлек к работе «новый правящий класс», уравняв на службе дворянина с разночинцем. Но к концу XIX в. и новая бюрократия, разросшаяся донельзя, открыто и принципиально приносит в жертву личным и семейным интересам дело государства.
Октябрьская революция продолжила традицию расширения доступа к власти лицам из низов, изобретя Советы. Благодаря инициативе Ичэнергии «выходцев из народа» страна превратилась во вторую мировую сверхдержаву. К сожалению, советско-партийный руководящий слой деградировал еще быстрее, чем любой российский правящий класс до него. После Великой Отечественной войны, когда были решены задачи восстановления народного хозяйства, страна на волне патриотического подъема вырвалась в космос. Но в это же время «властвующая элита», с одной стороны, догматически твердила о недостижимых целях, не давая возможности трезво и спокойно обсудить перспективы развития страны, а с другой — полностью предала забвению государственные и национальные интересы.
В-третьих, поскольку консервативная служебная деятельность приводит к постоянному технологическому отставанию служебно-домашней цивилизации от рыночной, возникают еще два неприятных дополнительных эффекта.
Первый из них заключается в том, что для ликвидации отставания общество вынуждено концентрировать свои ресурсы и совершать «рывок». Результат при этом достигается коллективными усилиями и за счет принесения интересов личности в жертву общественным. Необходимая энергия в массах возбуждается путем пропаганды, романтических лозунгов, эксплуатации чувства патриотизма и подкрепляется репрессиями. Пока разрыв в технологических уровнях обеих цивилизаций не слишком велик, он может быть ликвидирован путем рывка. Но результат его не может быть прочным. Как только цель достигнута, общество «успокаивается», начинает восстанавливать силы и... отставать вновь. Ибо ни характер деятельности, ни люди не изменились.
Второй неприятный эффект — возникновение «цивилизационного соблазна». Суть его в том, что часть правящей и интеллектуальной элиты, видя комфорт, свободы и защищенность личных интересов в рыночной цивилизации, начинает смотреть на свою страну как на что-то ущербное, неполноценное, подлежащее радикальному и быстрому исправлению. В результате элита утрачивает способность видеть реальные национальные интересы, а также моральную готовность твердо и настойчиво их защищать. В целом правящая верхушка оказывается не в состоянии проводить последовательную внутреннюю и внешнюю политику, обеспечивающую интересы страны.
Влияние русской сельской общины на развитие страны. Анализ ценностей русской сельской общины показывает, что она не способствовала прогрессу материальной хозяйственной деятельности. В ней нельзя было получить социальную значимость через модусы, свойственные рыночные цивилизации (хозяйство, богатство, мастерство). Фундаментальные ценности, на основе которых функционировала община, обеспечивали:
? биологическое выживание в суровых исторических условиях, а в благоприятных — и процветание русского народа (с середины XVI до начала XX в. население страны увеличилось примерно с 10 млн до 170 млн человек);
? колонизацию громадных диких просторов, которая происходила способом перелета (В. О. Ключевский), т. е. возникновения поселений, слабо связанных с материнской метрополией путями сообщения и товарооборотом. Древнейшей и важнейшей ценностью русской общины была сама община,
«мирр как основа и предпосылка существования любого ее члена. В условиях жестокого внешнего давления со стороны Востока и Запада русские могли сохраниться как самобытный народ и найти необходимые ресурсы противодействия лишь коллективными усилиями и лишь за счет принесения интересов личности в жертву интересам общества. Кроме того, в суровых природных условиях община обеспечивала необходимую взаимопомощь и быстрое воспроизводство населения.
Вторая высшая ценность общины — человек, рассматриваемый и как биологическая особь, необходимая общине для воспроизводства, и как труженик, чья работа облегчает общее бремя. Поэтому нельзя допустить, чтобы человек умер с голоду, особенно если это ребенок (ибо «кормится сирота — растет миру работник»). О старых, одиноких людях мир также проявлял заботу.
Третьей фундаментальной ценностью была справедливость, понимаемая как изначальное равенство общинников ^в-первую очередь — мужчин) по отношению к земле и прочим угодьям общины, а также равенство по отношению к общему бремени, налагаемому на нее государством или помещиком. Ведь чтобы выжило наибольшее количество людей, нужно распределить ресурсы, находящиеся во владении общины, максимально справедливо.
Эти основные ценности общины блокировали доступ, как сказано выше, к богатству, хозяйству и даже мастерству в собственно крестьянском деле по двум причинам.
Во-первых, строгое проведение принципа справедливости по отношению к земле (предоставление общинникам равных участков одинакового качества) вело к ужасающей раздробленности земельных наделов. Количество «полосок» и «клочков» могло доходить до 100 на один двор. О рациональном ведении хозяйства в этих условиях не могло быть и речи — слишком много времени тратилось на перемещения к месту очередной работы. Орудия труда также должны были быть максимально простыми и легкими, чтобы их можно было починить на месте или перевезти для ремонта. Потому-то соха долго держалась в России.
Изначальная нерациональность крестьянского хозяйства препятствовала его превращению в товарное. Рациональным это хозяйство может быть только хуторского, фермерского типа, когда места полевых работ находятся рядом с домом. Товарным и рыночным хозяйство в общине могло стать лишь в исключительных случаях (как хозяйство «кулака-мироеда»). Для большинства крестьян оно было лишь средством «прокормиться», но недоступно как модус социальной значимости.
Во-вторых, крестьянину в общине было недоступно мастерство в ведении хозяйства. Отчасти — из-за раздробленности земли, но главным образом потому, что большинство работ крестьянин проводил не на основе личных решений, а по воле общины. Индивидуальное же мастерство нельзя приобрести без необходимого минимума индивидуальной свободы в производственных операциях. Чтобы стать мастером, нужен личный опыт, а не только «коллективная мудрость».
В условиях общины человек получал социальную значимость за счет природных качеств (красота, сила, ум) и за счет высших модусов ее (знание, святость, слава), выступавших в весьма своеобразных формах. Но ясно, что эти модусы не способствовали развитию материальной хозяйственной деятельности и имели весьма отдаленное отношение к рынку как способу получения социального признания.
В целом ни служебная деятельность, свойственная домашней цивилизации в России, ни хозяйственная деятельность основной массы народа в общине не имели внутреннего источника саморазвития (свободной деятельности личности, стремящейся к социальной значимости). Обе эти разновидности деятельности не
могли конкурировать с деятельностью рыночного типа, занявшей господствующее положение в западной цивилизации.
В советское время тип развития страны принципиально не изменился. Только после нэпа была практически полностью перекрыта струя рыночной деятельности, которая в царской России имелась и даже постепенно усиливалась. Проигрыш России в мирном соревновании с Западом был предопределен.
«Перестройка» и «рыночные реформы» были нужны. Но проводить их следовало с учетом общей бесперспективности рыночной цивилизации, ясно понимая и защищая коренные интересы России. Прежде чем менять тип цивилизации, — а в стране идет именно этот процесс, — нужно было четко определить, насколько это возможно и необходимо.
Главная проблема человечества состоит в том, чтобы обеспечить стремление людей к социальной значимости, не подорвав при этом условия собственного существования. Принципиальный выход один: направить их энергию в сферу духа, которая безгранична. Только дух способен бесконечно поглощать человеческую энергию, возвращая ее людям в виде новой облагороженной силы. Нужно расширять доступность для людей «нематериальных» модусов значимости (праведность, знание, мастерство), чтобы самореализация человека в обществе не подрывала условий существования ни того ни другого. Доступнее для людей должны стать и «политические» модусы — власть и слава, ибо общество также способно поглотить часть человеческой энергии без вреда для природы. Необходимо строить подлинную демократию. ,
Вторая важная проблема — как и чем заполнить свободное время, появляющееся у человека в результате научно-технического прогресса. Современные технологии способны обеспечить удовлетворение важнейших жизненных потребностей личности при относительно коротком включении ее в процесс производства. Нынешнее общество пытается заполнить досуг всякого рода «развлечениями», для чего построило мощную индустрию шоу-бизнеса, туризма, спортивных соревнований и т. п. Оно также предоставило человеку сексуальную свободу, снабдило его видеотехникой, электронными играми и проч. К сожалению, качество большинства развлечений весьма сомнительно. Они основаны на эксплуатации низменных сторон человеческой души — физиологической чувственности, стремлении человека к агрессии, насилию и разрушению, жадности и властолюбии. Все они в своей массе «снижают» человеческий дух, разрушают его светлые и благородные стороны — бескорыстие, любовь к ближнему, чувство долга, способность к интеллектуальным наслаждениям, романтику героизма и пр.
Принципиальный выход здесь видится в переориентации человеческой активности в сферу «священных игр» (Платон), играя в которые человек мог бы укреплять свой дух и получать радость жизни как подлинно свободное существо. В частности, было бы полезно подумать о восстановлении и укреплении обрядовой стороны жизни, об использовании религиозных ритуалов и традиций, отработанных веками, о массовых праздничных действах, о спортивном движении и т. д.
В целом же речь должна идти о построении цивилизации, где гармонично сочетались бы основные разновидности деятельности — деятельность для себя (эго-деятельность), деятельность для другого (служебная) и игра. При этом самоутверждение человека происходило бы преимущественно в сфере духа. Пусть в своем окончательном воплощении эта цивилизация была бы недостижима. Но двигаясь
в направлении ее, человек мог бы, самоограничиваясь в материальной сфере, реа-лизовывать себя как духовно-социальное существо.
Подчеркнем, подобная перспектива — всего лишь абстрактная возможность. Воплотить ее в жизнь неимоверно трудно. Но другого выхода, по-видимому, нет, поскольку длительное существование рыночной цивилизации весьма сомнительно.
3.2. Предпринимательство в России
Становление российской экономической жизни, как и цивилизации в целом, тоже имеет свои характерные исторические особенности. Начало ремесла (ремесленного производства) в России теряется в глубокой древности. В старой Киевской Руси, Руси домонгольской, ремесло еще был&уделом одиночек, не носило характера массового явления. Торговая же жизнь была весьма интенсивной. Ведь и сама Киевская Русь складывалась вдоль знаменитого водного пути «из варяг в греки», а Киев и Новгород были ключевыми пунктами этого торгового пути, контролировавшегося русскими князьями. Правда, обычно упоминаемые в источниках товары, предлагаемые русами, — меха, зерно, мед, воск и «челядь» (рабы — добыча завоевательной дружины) — свидетельствуют о том, что основой русской внешней торговли были сырье или «полуфабрикаты» — продукты природы, прошедшие первичную обработку. Предметы ремесленного производства удовлетворяли в основном местные нужды.
Подобное положение вещей, следует отметить, сохранялось в известной мере на всем протяжении русской истории. Перечень предметов российского экспорта постоянно расширялся: Россия продавала холст и древесину, минеральные удобрения и руду, цветные и черные металлы, нефтепродукты и драгоценные камни, а также кожи, рыбу, икру и пр., но удельный вес готовых изделий в экспорте страны был всегда относительно невысок. Лишь в лучшие годы советского периода стоимость машин, станков, оборудования, включая военную технику, доходила примерно до 30% общей стоимости экспорта. Ныне этот показатель, к сожалению, намного хуже (порядка 5-6%, но в любом случае не более 10% общей суммы вывоза).
Иначе говоря, Россия во все времена в какой-то степени выполняла роль «сырьевого придатка» Европы, обеспечивая своими ресурсами промышленность европейских стран. Но если в прежние времена эта ситуация в какой-то мере была естественна и оправдана с экономической точки зрения — добыча и первичная обработка сырья приносили наибольший доход стране, — то теперь положение изменилось коренным образом. Постоянно возрастающий дефицит всякого рода ресурсов, особенно невосполняемых энергоресурсов, требует максимально полного использования их внутри страны, переориентации экспорта на торговлю готовыми изделиями.
В противном случае страна рискует оказаться у «разбитого корыта».
После монгольского нашествия и захвата наиболее богатых и развитых русских земель западными соседями (ведь надо иметь в виду, что татары русскими землями непосредственно не владели, они лишь обложили русские княжества данью, а территориальные потери Русь понесла от поляков, литовцев и шведов) значение Киева как торгового центра резко упало. Крупным «оазисом» рыночной цивилизации, которая начинала складываться в период Киевской Руси, осталась лишь Новгородская республика (Господин Великий Новгород), сумевшая отразить натиск шведов и немцев, а от татар заслоненная Владимиром и Москвой. И далее в течение столетий Новгород оставался крупным торговым центром, входя в Ганзейский союз и играя в нем ключевую роль, поскольку на его долю приходилось до 60% всего торгового оборота. Сама Ганза развалилась (что отмечено в ее документах) именно после завоевания Новгорода Москвой. Недалек был от истины П. Я. Чаадаев, отмечавший, что Новгород рано заразился духом Запада, ибо по сути город с самого начала возник как торговое поселение. Цикл новгородских былин, главным героем которых выступает Садко Богатый Гость, весьма впечатляюще передает торговый (т. е. западный) дух города.
Конец XV-начало XVI в. можно считать новым этапом в развитии русской промышленности и торговли. Именно на этот период приходится появление значительных групп ремесленников. В XVI в. возникает крупный торговый капитал. В период становления Московского государства в XVI и XVII вв. господствующей формой хозяйственной жизни в городе оказалось мелкое ремесленное производство. В начале XVII в. отмечены первые заводы и мануфактуры. Тогда же в Москве появляется новое лицо — наемный рабочий. Торговая жизнь кипит в ней ключом. Иностранные источники отмечают великую охоту московских людей торговать, причем этого занятия в XVI в. не стыдились ни бояре, ни дворяне. Этим они отличались от знати европейской, для которой занятие торговлей было делом «неприличным», предосудительным. Внешняя политика Московского государства, в том числе стремление пробиться к морю, во многом определялась необходимостью наладить регулярную торговлю с Европой. Русское купечество активно занималось коммерческой деятельностью еще в допетровской Руси.
На исходе XVII в. и в начале XVIII в. появляются стеклянное, шелковое, бумажное, суконное и металлургическое производства. В правление Петра I стимулировалось прежде всего развитие крупной промышленности, необходимой для строительства армии и флота. Однако петровским реформам было свойственно глубокое внутреннее противоречие: технические достижения Европы, полученные за счет рыночной деятельности («эгодеятельности»), усваивались людьми служебно-домашней цивилизации с помощью методов и средств деятельности служебной — прямого администрирования, подневольного труда, использования силового давления. При этом личной инициативе отдельного человека ставились все новые и новые препоны. Именно при Петре окончательно было закрепощено крестьянство и впервые в России появились крепостные рабочие (горнозаводские рабочие Урала). Сам Петр поощрял, как мог, инициативу тех, кто попадал в его поле зрения. Но деятельность основной массы населения все непосредственнее направлялась на удовлетворение государственных нужд. Неудивительно поэтому, что после смерти Петра многие оплаченные дорогой ценой достижения в экономике и военном деле оказались утраченными.
Крупная фабричная промышленность стала развиваться в России главным образом только в XVIII в. К исходу первой четверти этого столетия в стране действовало свыше 300 фабрично-заводских предприятий, основанных преимущественно купечеством. В течение XIX в. Россия постепенно вовлекалась в число стран капиталистического уклада. Громадное ускорение развитию российской экономики придала отмена крепостного права. К началу XX столетия в России функционировало уже более 5 тыс. фабрик и заводов.
Таким образом, период XVIII-начала XX в. характеризуется вступлением России в индустриальную фазу развития. В это время главными фигурами в развитии фабрично-заводской промышленности являются купцы. Они определяют становление в России промышленного капитализма. Это происходит не только по той причине, что в руках купцов сосредоточиваются крупные капиталы, которые можно вложить в промышленность (а вновь создаваемые производства требовали, несмотря на казенные пособия, крупных вложений от частных лиц, руководивших ими), но и потому, что именно у купцов был выработан комплекс профессионально важных качеств, необходимых для организации и управления производством (инициатива, предприимчивость, ответственность, высокая работоспособность, готовность к риску, самодисциплина и др.).
Российское купечество было наиболее подготовленным социальным слоем для перехода к европейским приемам и методам ведения рыночного хозяйства. Однако оно было весьма неоднородным по своему составу и по отношению к принципам ведения хозяйства и торговли. Особенно показательно в этом смысле отношение к прибыли. Подчеркнем, что получение прибыли любой ценой русским людям вообще не свойственно. Так, «Биржевые ведомости», газета российских деловых кругов, выходила до революции под девизом: «Прибыль превыше всего, но честь превыше прибыли». Да и православная этика запрещала наживать деньги любыми путями.
В среде российских предпринимателей отчетливо различались две группы: «почтенные» и «непочтенные». К первой из них относили тех, кто придерживался негласного, неформального свода правил, запрещавшего занятия ростовщичеством, спекуляцией, обман покупателей и т. п. Это могли быть как крупные, так и мелкие финансисты, купцы и предприниматели, ведущие дело «по чести и без обмана». Во вторую группу входили всякого рода спекулянты-перекупщики, ростовщики, биржевые игроки и пр., пытавшиеся нажиться путем обмана, махинаций, недобросовестных поставок в казну и т. д. Несмотря на умение многих из них ворочать большими деньгами, нередко срывая крупные куши, отношение к ним со стороны «почтенных» было презрительное и крайне неодобрительное. «Непочтенных» старались не допускать в дела российской предпринимааельской элиты. А при случае и «наказать» экономически.
Особое положение в среде российского купечества занимали старообрядцы. К началу XX в. 70% русского капитала принадлежало выходцам из семей раскольников-староверов. Рябушинские, Морозовы, Коноваловы, Гучковы — крупнейшие российские капиталисты — вели свое происхождение от старообрядцев. Раскол (старообрядчество) начался с 1660 г., когда патриарх Никон осуществил церковную реформу, приведя российские обряды и тексты священных книг в соответствие с греческими канонами. Большое количество русских людей не приняло его нововведений, упорно держалось старой веры, и, чтобы сохранить ее чистоту, тысячи раскольников бежали в леса, самоизолируясь от официальной светской и церковной власти. Как видно, изначально это было чисто церковное движение, но именно оно дало наиболее мощный слой предпринимателей капиталистического типа. И на это есть ряд причин.
Во-перзых, немалую роль сыграла сплоченность старообрядческих общин, наличие твердых правил поведения в быту и хозяйственных делах. Они заключали браки только со «своими», что не позволило капиталам уходить на сторону, оказывали друг другу взаимную финансовую поддержку в случае нужды, пользова^ лись взаимным кредитом. Были нередки случаи, когда предприниматели-«нико-ниане» намеренно переходили в старую веру, желая получить доступ к финансам и коммерческим связям староверов. Уместно отметить, что староверы сумели оградить себя от распространявшегося в России пьянства и курения, насаждению которых, к сожалению, в немалой степени потворствовало само государство. Благодаря этому они лучше сохранили мощный славянский генофонд, физическую крепость, бодрость духа и тела.
Во-вторых, раскольники оказались в ситуации, чем-то схожей с положением протестантов в католической Европе. Последние честно трудились изо всех сил, чтобы обрести надежду на личное спасение, достигнув процветания в мирских делах. А первые, возможно, менее озабоченные личным спасением, стремились доказать себе и другим, достигнув богатства и процветания, что их вера «правильнее». Ведь если те, кто держится старой веры, живут богаче сторонников официальной церкви, это показывает, что Бог благословляет старую, а не новую веру.
В-третьих, — и это, видимо, самое главное — только старообрядческие общины сохранили традиционные для русского народа формы экономической свободы. После реформ Петра I все слои населения были вынуждены нести государственные повинности («служить»), т. е. в любой момент времени отрываться от нормальных хозяйственных дел и выполнять «нужную» (очень часто она оказывалась совсем ненужной или сделанной напрасно) для государства работу. Как эти реформы сказались на благосостоянии народа, известно: Россия выбилась в европейские державы ценой собственного разорения, потеряв при этом около 20% населения и при утроении податных тягот. Кроме того, при Петре и его преемниках часто устанавливались различного рода монополии, ограничивавшие частную инициативу. Старообрядческие общины были от этих повинностей и многих ограничений освобождены. Государство накладывало на них значительно более высокий налог, чем на обычных православных, но во внутреннюю жизнь общины не вмешивалось. Старообрядцы сумели сохранить самоуправление и хозяйственную свободу, они направили свою инициативу и энергию на хозяйственное строительство, подъем личного благосостояния и развитие рыночного оборота.
После первого периода жестоких гонений русское правительство постепенно примирилось со староверами. Оно начало использовать их хозяйственный талант, иногда предоставляя даже льготы, если их деятельность приносила ему пользу. Возможно, именно из этого слоя при благоприятном развитии событий мог вырасти мощный класс хозяев-собственников, способный обеспечить будущей России экономическое процветание.
Помимо купечества в класс предпринимателей проникали лица и из других слоев и сословий России. Наиболее многочисленный слой хозяев составляли крестьяне. Каждый из них был пусть маленьким, но «деловым» человеком, ведущим реальное «дело» (даже если это «дело» было весьма небольшим). Именно поэтому русского крестьянина отличали практическая сметка, здравый смысл, умение найти верное хозяйственное решение. Но в условиях общины крестьянин, как правило, вел свое хозяйство, чтобы «прокормиться». Ему не была присуща жажда прибыли, свойственная настоящему предпринимателю, деньги его интересовали мало, он зарабатывал их только для того, чтобы внести подати помещику или государству. Дух наживы был свойствен лишь отдельным крестьянам (кулакам«мироедам»), но в условиях общины деятельность этих людей приобретала весьма непривлекательный вид.
Еще один слой хозяев состоял из дворян. Казалось бы, объективные условия способствовали превращению этого сословия в класс крупных сельскохозяйственных предпринимателей. После Указа о «вольности дворянства», освобождавшего его от обязательной «государевой службы», вкупе со многими привилегиями (например, винной монополией, т. е. правом «курить вино лишь дворянам и членам их семей, прочим же никому», установленной во второй половине XVIII в., и льготами при казенных поставках), русские дворяне могли бы прочно и надолго занять ведущее место в сельскохозяйственном производстве. Однако этого не случилось. Дворянство не воспользовалось благоприятными для него условиями. В русской литературе хорошо описан процесс^постепенного разорения дворянства («Вишневый сад» и др.). Статистика также подтверждает этот процесс. Согласно Всероссийской сельскохозяйственной переписи, к 1916 г. в европейской России примерно 90% пахотной земли и 94% скота находились в руках крестьян. Причин разорения можно назвать две.
? Первая (объективная) — освобождение крестьян в результате реформы 1861 г. Дело в том, что в дореформенную эпоху в сельском хозяйстве России наиболее эффективным было помещичье хозяйство, основанное на барщине. Именно оно было самым крупным поставщиком сельскохозяйственной продукции на внутренний рынок. Освобождение крестьян лишило помещиков рабочей силы, а перейти на вольный труд сельскохозяйственных рабочих-батраков эти хозяйства не смогли.
? Вторая (субъективная) — личные качества самого дворянства, лишенного необходимой энергии (и стимулов) для ведения хозяйства. Веками действовало правило «мужички всегда прокормят», а кроме того, дворяне привыкли просто жить в свое удовольствие, не заботясь о завтрашнем дне. Да и не дворянское это было дело, согласно расхожему мнению, считать копейки и торговаться. В целом же российские дворяне нарушили неявный, но неумолимый закон общественной жизни: любые привилегии оправданы и возможны только тогда, когда они являются вознаграждением за выполнение необходимых общественных обязанностей. И хотя социальная группа в силу свойственного ей группового эгоизма склонна перекладывать обязанности на плечи других, оставляя себе только привилегии, она не может делать это сколь угодно долгое время безнаказанно.
Итак, основываясь на купеческих устоях и ориентируясь первоначально на промыслы и торговлю, российское предпринимательство с началом формирования в стране капиталистических отношений стало мощным движущим фактором ее промышленного развития. История становления предпринимательской культуры в России позволяет говорить о присущей ей системе достаточно взаимосвязанных ценностей. Рассмотрим самые главные из них.
Труд — дело — хозяйство. Труд на Руси всегда был высокой ценностью. Иначе и не могло быть в стране, где из-за чисто географических условий нельзя было просто выжить без тяжкого, подвижнического труда. Евразийцы нашли очень яркое выражение — географическая обездоленность России. А если к этому добавить постоянные волны нашествий с Востока и Запада, а также нередко губительные по своим последствиям реформы и революции, когда приходилось не только восстанавливать разрушенное, но и восполнять убыль в населении, то неудивительно, что наши предки высоко чтили труд как единственное средство, находившееся в их распоряжении для преодоления невзгод.
Особенно контрастно выглядит история России по сравнению с историей США. Первых переселенцев в Северную Америку охватывало благоговейное изумление перед красотой, роскошью, великолепием природы. Страна казалась им земным раем, жаждущим только приложения человеческого труда. Один из первых колонистов писал, что «никогда еще и небо и земля не были так согласны в создании места для человеческой деятельности». И никакой сколько-нибудь серьезной угрозы извне. Напротив, сами же европейцы стали страшным бичом для аборигенов. От коренного индейского населения численностью в 15-20 млн человек осталось не более миллиона, помещенного в резервации. Еще во второй половине XIX в. правительство Соединенных Штатов платило за каждый скальп убитого индейца — будь то мужчина, женщина или ребенок.
Что касается России, то основы ее государственности закладывались в более суровых географических условиях. И при этом не русские истребляли «коренное население», а их самих истребляли пришлые орды. По некоторым оценкам, только турки увели в плен и продали на рынках в XV-XVI вв. около 4 млн человек — почти столько, сколько составляло население всей страны в середине XVI в. при Иване Грозном. Ни США, ни Западная Европа ничего подобного не знали. Никакие степняки не уводили в рабство их население.
Труд на Руси не был бессмысленной каторжной работой. Он был освящен высокой целью сохранения народа как носителя духовности, высокой идеи православия. Поэтому органично к нему присоединялась молитва. «Молись и трудись» — вот универсальное правило поведения русского человека на протяжении веков. Именно это правило позволило ему сохранить себя и создать великое государство. История становления нашего государства есть история того, как дух покоряет материю, а не наоборот.
Трудовые ценности в предпринимательской культуре (такие, как трудолюбие, ответственность, самостоятельность, терпение, бережливость, честность и др.) наполнялись определенным нравственным содержанием, что вообще показательно для русской культуры, где нравственному и религиозному осмыслению подвергались все стороны жизни. В этике христианства качественный и упорный труд — это добродетель, имеющая священный характер, способ совершенствования человечества, тогда как праздность и лень — начала всякого порока. Труд как средство спасения души должен быть ориентирован на благо других. Благодаря этому этическому принципу труд приобретает нравственные основания в человеческом обществе. Не случайно одной из важнейших задач русские предприниматели считали поиск религиозного и общечеловеческого назначения своего дела. Для них было характерно отношение к труду как общественному служению, суть которого выражалась прежде всего в патриотическом характере их деятельности, направленной на развитие индустрии, благо народа и процветание Отечества.
Важным для выяснения содержания ценности труда в менталитете предпринимателей является существование в русской цивилизации самобытной модели экономики, в которой приоритет отдавался принципам коллективизма, взаимной ответственности и духовного единства работников. В этих условиях предприниматель воспринимался в большой степени не как хозяин, а как управляющий производственным процессом, как член трудового коллектива. В отличие от протестантской культуры, с которой непосредственно связывается возникновение капитализма, в русском национальном сознании труд рассматривался в первую очередь как духовно-нравственная категория и только во вторую — как социально-экономическая и технико-организационная.
Уважение к труду у русского человека проявлялось также в том, что труд служил основой права в поземельных отношениях. Из трех возможных основ права на владение или собственность — права находки, права труда и права давности — право труда было самым главным, хотя и не абсолютным. Так, русский крестьянин владел землей по формуле «куда топор и соха ходили», т. е. в зависимости от вложенного в землю труда до тех пор, пока «мир» не приходил к мнению, что затраты труда на освоение участка леса: под пашню достаточно компенсированы. В некоторых случаях даже устанавливался конкретный срок, скажем, 25 лет, на пользование землей, расчищенной от леса.
При общем трудолюбии, свойственном русскому народу, в его отношении к труду имеются и некоторые черты, которые, к сожалению, не вполне «вписываются» в размеренный, четкий, методичный ритм современного рыночного производства. Главная из этих черт — определенная импульсивность русского человека в труде, находящая отражение в смене у него приливов трудолюбия, азартной работы с периодами покоя, беззаботности. В. О. Ключевский отмечал, что ни один народ в Европе не способен короткое время столь напряженно трудиться, как великоросс, но и нигде в Европе не найти такой непривычки к ровному, умеренному и постоянному труду, как в России. Пресловутая «штурмовщина», имевшая место в советское время, имеет глубокие корни.
Эта черта, очевидно, связана с особенностями сельского труда в России, которые, в свою очередь, в немалой степени были предопределены природно-климатическими условиями страны, коротким летом и длинной суровой зимой. В российских условиях на все сельскохозяйственные работы — пахоту, сев, сенокос, уборку урожая — природой отпущено 90-100 дней. Русский крестьянин хорошо понимал, что «день год кормит». Поговорка эта едва ли возможна в Европе, потому что уже в Прибалтике работать на земле можно минимум 140 дней, в Финляндии — порядка 160, а далее к западу и югу и 200 и 300 дней в году. Поэтому русский крестьянин приучался к лихорадочной, на пределе сил, работе летом и длительному, глубокому отдыху зимой. Конечно, он не бездельничал. Осенью — молотьба, заготовка припасов, зимой — ремонт инвентаря, рубка дров, извоз и другие отхожие промыслы, но эта работа не шла ни в какое сравнение с летней «страдой» (понятие, тоже едва ли знакомое в Европе). Кроме того, и эти работы в условиях общины он нередко проводил не по своей воле и охоте, а по решению «мира» и сообща. Последнее обстоятельство придавало труду оттенок праздничности и вносило дух соревнования, особенно на сенокосе. Оживление, вызванное общим трудом и праздничным настроем, служило, видимо, компенсирующим моментом, помогающим перенести нечеловечески тяжкую работу. Понятно, что подобный стиль работы не годится для конвейера, да и вообще для ритмичного, выверенного производства.
Другой, скажем, не слишком современной чертой является отмечаемая многими небрежность в работе, отсутствие вкуса к отделке мелочей, тщательной подгонке всех деталей. Русским действительно иногда присуща склонность к грубой,
«топорной» работе, вообще работа по принципу «и так сойдет». Вероятно, эта черта связана с условиями хозяйственной деятельности в русской общине. Если время на летние работы ограничено, да к тому же оно тратится на перемещения к участкам земли, которые, возможно, через год-другой перейдут к другому хозяину, нерационально расходовать его, скажем, на постройку добротного моста через ручей или тщательный ремонт орудия труда. Вместо этого можно обойтись и тем, что просто бросить через топкое место пару наскоро срубленных бревен, для заточки косы использовать деревянный брусок с мелкими насечками, посыпанный песком, для ночевки быстро смастерить шалаш и пр. Одним словом, проще было действовать по принципу: когда работа кипит — не до мелочей.
Собственность — богатство. Уже упоминались пословицы «Пусти душу в ад — будешь богат», «От трудов праведных не наживешь палат каменных», в которых явственно чувствуется настороженное отношение к богатству, к собственности, если эти ценности взяты сами по себе, составляют единственную и ничем не ограниченную цель деятельности. И этим российская деловая этика, основанная на православии, разительно отличается от западной, базой которой был протестантизм. Согласно последнему, Бог с начала века уже заранее распределил людей на «избранных» и «проклятых». И если первым уготовано райское блаженство, то вторым — вечные адские муки. Человек не может знать, избран он или же проклят. Ничем не может изменить свою судьбу — ни делами, ни молитвами. Тем не менее сомневаться в мудрости Бога — величайший грех. Всей своей жизнью и деятельностью на земле человек должен прославлять Бога. И у него может появиться не то чтобы уверенность, а лишь надежда на спасение души и вечное блаженство, если он преуспеет в земных делах, причем достичь успеха он может лишь строго по закону, без обмана и честным трудом. Отсюда берут свое начало строжайшая самодисциплина протестанта, его необычайное рвение в труде, а также стремление к богатству, к собственности, которые перестают быть лишь средствами земного существования, но становятся знаками «избранности». Отсюда же невероятный индивидуализм протестанта, его безжалостность, подчас даже к близким людям. Ведь если судьба каждого предопределена заранее, то нет никакого смысла заботиться о близких, вообще о других людях, более того, действуя строго честно и законно, любого можно лишить денег, имущества, подвергнуть эксплуатации.
В России отношение к богатству было существенно иное. Русское православие не требует равенства имущества, не требует уничтожения различий между бедными и богатыми, поскольку человек «богат ли, худ ли — все Божиим промышлени-ем». Но богатство не становится и священным символом «избранности», успех в земных делах не гарантирует вечного спасения. Освящения богатства на Руси не произошло. Богатые люди нередко чувствовали временность, даже греховность своего богатства. Русский купец старого закала, наживший состояние, к старости был склонен искать спасения души в отказе от него. Он жертвовал деньги на монастыри, строительство церквей и благотворительные учреждения, мог стать монахом; ему не были чужды мечты о странничестве, хождении по святым местам и пр. Позднее у русского интеллигента всегда был потаенный уголок в душе, в котором устойчиво хранилось убеждение, что есть только одно состояние, которое хуже бедности, и это — богатство (Н. А. Бердяев).
В народном сознании была сильна идея греховности богатства. Облегчить бремя богатства, оправдать его наличие в собственных глазах и в обществе можно было
с помощью пожертвований на воздвижение храмов, меценатства и благотворительности. Хорошо известны имена таких крупных предпринимателей-меценатов, как П. М. и С. М. Третьяковы (основатели Третьяковской галереи); С. И. Мамонтов (организатор русской частной оперы); семья Бахрушиных (кожевенные и суконные фабриканты), которых называли «профессиональными благотворителями»; К. Т. Солдатенков, книгоиздатель, оставивший большие средства на благотворительные цели; Хлудовы, владельцы Егорьевской бумагопрядильной фабрики, создавшие на свои средства богадельни, бесплатные квартиры, больницы, ремесленные школы и т. д. К благотворительной деятельности было ппичастно и большинство менее известных купцов и деловых людей по всей России. Часто купцы двух первых гильдий в городах России освобождались от уплаты налогов. В административных кругах и у общественности была уверенность, что недополученные в казну суммы сторицей возвратятся в виде пожертвований на больницы, библиотеки, детские приюты, школы и т. п.
Благотворительность и меценатство рассматривались в дореволюционных предпринимательских кругах как долг богатого человека перед народом и страной. В них нашли свое отражение патриотические настроения предпринимателей, а также стремление следовать христианским принципам любви и братства, милосердия и сострадания. Богатство не было чем-то самоценным, оно выступало как средство жить независимо и вести самостоятельное дело. Спекуляция и ростовщичество, считавшиеся паразитическим предпринимательством, вызывали к себе отрицательное отношение, не по-христиански было брать высокий процент за кредит.
Таким образом, в русском менталитете отношение к собственности связано с ее христианским пониманием, сущность которого можно выразить рядом положений.
? Осуждается не само богатство, а любовь к нему (христианство не требует отказа от собственности, оно требует самоограничения).
? Собственность рассматривается как временное и относительное благо, а не как вечное и абсолютное.
? Собственность — не самоцель, а средство для улучшения жизни человека, таким образом, важное значение имеет характер приобретения собственности (праведный) и характер ее использования (во благо других и славу Божию).
? Собственность — Божий дар, который требует разумного отношения; в связи с этим принципом осуждалось расточительство.
? Чувство собственности включает в себя моральную ответственность личности перед Богом, обществом и самим собой за праведное состояние своей души.
? Собственность и богатство накладывают на человека социальную ответственность, обязывают к выполнению определенных социальных функций, исходящих из принципов милосердия, в первую очередь таких, как помощь бедным и неимущим.
? Отдавая приоритет духовному началу в человеке, христианство не рассматривает богатство в качестве критерия жизненного успеха, главное внимание всегда уделяется личности, внутреннему миру человека.
Соборность — народность — коллективизм — семья. Категория соборности и народности, предполагающие принцип единства народа, православия и духовной
свободы отдельного человека, носили характер абсолютных ценностей русских людей. Идея соборности своими корнями уходит в крестьянский «мир». Идея духовного единства людей не допускает отношения к другому человеку как средству, человек — это самоценная личность, созданная по образу и подобию Бога. Соборность и народность подчеркивают этическую значимость коллективизма с сохранением за личностью права на самоопределение и самовыражение.
Коллективистские традиции, усвоенные русскими людьми в крестьянской общине, сыграли, вероятно, немаловажную роль в том, что в промышленность и торговлю была перенесена привычная организационная форма — артель. Но и правительство широко использовало различные объединения русских людей для решения встающих перед ними задач — будь то сбор откупного оброка с отдельной волости или слободы, поручаемый выбранным обывателями «излюбленым людям» или старостам в царствование Ивана III, или знаменитые «кумпанства», учрежденные Петром I для постройки кораблей. Закон Российской империи определял артель как компанию, основанную для проведения работ или торговли путем личного труда ее членов на принципах совместных расходов и совместной ответственности. Иначе говоря, законодательно оформлялся принцип круговой поруки, когда каждый ручался за всех остальных, а все вместе — за каждого в отдельности. Знаменитый девиз мушкетеров Дюма — «Один за всех, и все за одного!» — прекрасное выражение этого принципа, показавшего свою эффективность в условиях России.
В артели объединялись поморские рыбаки и старатели, купцы и промышленники, рабочие и ремесленники. Создавались артели на основе родственных или дружеских связей, личного знакомства и взаимного доверия. Возглавляли артели, как правило, наиболее опытные и уважаемые специалисты в своем деле — мастера. Артель дорожила своей репутацией. В ней была высокая моральная мотивация к труду. Считалось грехом выполнить работу недобросовестно, всякого рода лень или небрежность в работе строго осуждались общественным мнением. В то же время в артели не было «уравниловки» в оплате труда, поскольку каждый получал вознаграждение в соответствии со своей квалификацией. Труд вознаграждался по принципу: «Работнику — полтина, а мастеру — рубль». Как правило, особое вознаграждение причиталось владельцу средств производства — корабля, лошадей, сложного инструмента и пр.
Артель интересна тем, что в производственных отношениях позволяла избежать крайностей западного индивидуализма и излишней «семейственности» в деле, свойственной японцам. При правильной организации артель давала возможность сохранить теплоту человеческих взаимоотношений, одновременно оставляя простор для личных устремлений работника. Она же давала высокий производственный эффект, включая высокую моральную мотивацию к качественной добросовестной работе. Об этом говорит прошлый российский опыт, об этом же говорит и современный американский опыт. Коллективные предприятия, т. е. те, где коллектив имеет солидную долю в акционерном капитале, считаются наиболее эффективными. И для поддержки этого способа ведения хозяйства в 1974 г. был принят закон (инициаторы его — сенатор Р. Лонг и банкир Л. Кельсо), стимулирующий приобретение акций работниками предприятий, если те решили коллективно владеть акционерным капиталом своей фирмы. Экономический базис новой России также мог бы строиться с учетом крупной коллективной собственности, эффективно реализуя потенциальные возможности «народного капитализма».
С религиозно-соборных позиций оценивалась в России и семья. В сознании русских предпринимателей имелись не только социальные установки в отношении к семье, подразумевающие любовь и заботу о членах семьи. Главным образом преобладала духовная общность членов семьи, которая воплощалась в переносе духа семьи в деловую сферу. Дело было продолжением семьи во внешнюю, профессиональную жизнь. Через семью и вместе с ней принципы служения переносились на все общество в целом.
Патриотизм. Ценность патриотизма тесно связана с ценностями соборности и народности, потому что так же, как и последние, основана на идеях духовного единства личности с народом и преданности Отечеству. Народность и патриотизм предполагали совмещение личной пользь/с благом народа или, выражаясь словами П. Б. Струве, «личную годность»гОна подразумевала ответственность личности за свои поступки, за деятельность в целом. Суть идеи личной годности состоит в «силе» и «качестве» личности, которые должны реализоваться в служении обществу, в приложении своей энергии, инициативы, творческих потенций «к общему благу».
Идеи патриотизма и личной годности были характерными особенностями русских промышленных кругов. Для предпринимателей их дело носило печать самобытного национального производства. Свои силы и способности они отдавали царю и Отечеству, стремились увеличить престиж России на международной арене, ратовали за улучшение жизни народа, образование и просвещение. Своей меценатской деятельностью они способствовали развитию отечественной науки, искусства, культуры в целом.
Итак, капитализм в России в начале XX в. только начинает обретать зримые черты. Говорить о наличии научных традиций в управлении экономикой еще не приходится. Одним из непременных условий создания необходимых предпосылок является соответствующее кадровое обеспечение. Если обратиться к зарубежному опыту, то надо вспомнить, что первая школа бизнеса (Уортонская) была основана при университете Пенсильвании в США в1881г. Ав1911г. при Гарвардском университете и в 1914 г. при Массачусетском технологическом институте сложились школы бизнеса, ныне одни из самых престижных в США и за рубежом — Гарвардская и Слоуновская.
В России начала XX столетия отмечается резкий рост промышленности и торговли, делаются и первые шаги для подготовки специалистов, необходимых в торгово-промышленном секторе. Открывается Московский коммерческий институт, появляются коммерческие училища, торговые школы. Приходит понимание того, что коммерческая деятельность предъявляет особые требования к психическим качествам человека. Появляются первые профессиографические описания коммерческой деятельности. Чтобы заниматься ею, прежде всего необходимы знания. Но только знаний недостаточно. Люди поверят и пойдут за коммерсантом, если он сам отчетливо и достаточно полно будет понимать, что надо делать. Коммерсант должен соблюдать аккуратность в деловых отношениях, корректность, терпимость к другим, не быть раздражительным. Проявление алчности всегда будет вредить его популярности. Честность в делах порождает доверие, а это — главное, к чему должен стремиться деловой человек. Ему должны быть также присущи
вера в свои силы, сообразительность, решительность, в том числе и способность идти на риск.
Начало XX в. в России было отмечено поиском наиболее верного, перспективного пути становления отечественной промышленности и экономики в целом. В высшей степени яркий след в организационно-управленческой деятельности по реформированию экономической жизни России в этот период оставили С. Ю. Витте и П. А. Столыпин. Как это ни удивительно на первый взгляд, но весьма конструктивные соображения о путях развития России, не утратившие своего значения и по сей день, высказал выдающийся ученый-химик Д. И. Менделеев. Переживая за будущее своей страны, он неоднократно подчеркивал и убедительно аргументировал мысль о том, что Россия, не отстраняясь от окружающего мира, заимствуя все полезное, что присуще зарубежному опыту, должна находить самостоятельный путь развития. Надо свое обдумать и попробовать, — отмечал Д. И. Менделеев. Дальнейшая судьба России, полагал он, определяется развитием всех родов промышленности, а не только одного земледелия. Россия должна стремиться к тому, чтобы ее богатство и народная сила определялись умелым сочетанием индустрии с сельским хозяйством. Однако для развития того и другого России потребуется много просвещенных земледельцев и промышленников, образованных купцов. Образованность, считал Д. И. Менделеев, одна из главных сил, составляющих основу самостоятельности государства. Основной недостаток в развитии заводского дела в России ученый видел в слабом проявлении предприимчивости — важнейшей психологической составляющей менеджмента.
К началу XX в. в недрах философии, естественно-научных и гуманитарных дисциплин уже сложились необходимые предпосылки для формирования системного мировоззрения. Вопросы управления в системной теории занимают по праву центральное место. Если структура любой системы, образно говоря, представляет ее каркас, способ устройства, то через процесс управления она проявляет присущие ей функции, реализует свое предназначение. «Системы существуют вовсе не в природе, а только в уме людей», — заметил известный французский физиолог К. Бернар. И тем не менее именно системное мышление стало одной из характерных черт научного познания в нынешнем столетии. Фундаментальные положения системной методологии были изложены нашим крупным ученым А. А. Богдановым — экономистом, философом, политическим деятелем — в его трехтомном труде «Всеобщая организационная наука (тектология)», который начал издаваться в 1913 г. Содержащаяся в нем концепция справедливо считается исторически первым вариантом общей теории систем. Еще задолго до появления кибернетики Богданов показал, что все виды управления (в природе, обществе, технических системах) имеют принципиально общие черты. Им было сформулировано и одно из ключевых положений системной методологии: организованное целое превосходит простую сумму его частей.
Последующее становление науки управления связано с советским периодом в истории нашей страны. В целом он отмечен как несомненными успехами в развитии экономики, так и тяжелыми по своим последствиям просчетами. Этот процесс не носил планомерного, последовательного характера, что было обусловлено как объективными, так и внутренними субъективными факторами руководства страной. За этот период страна пережила две жесточайшие войны с их потрясающими разрушительными последствиями для народного хозяйства. И все же именно
в этот период Советская Россия превратилась в мощную индустриальную страну, добилась впечатляющих успехов в освоении космоса, сумела стать второй сверхдержавой, определяющей течение событий в мировом масштабе. Объективный, беспристрастный, лишенный идеологической предвзятости, анализ советских десятилетий еще только начинается и очень нуждается в добросовестных исследователях.
Особый интерес представляют 1920-1930-е гг., связанные не только с переходом к новой экономической политике, но и с широкой дискуссией о путях формирования научного подхода к управлению производством (Э. Ю. Корицкий, Ю. А. Лавриков, А. М. Омаров, 1990). Заслуженное признание среди отечественных и зарубежных специалистов по управлению получили такие советские ученые, как А. К. Гастев и П. М. Керженцев. В созданном по инициативе Гастева в 1920 г. Центральном институте труда^ЦИТ) появилась и первая в нашей стране психологическая лаборатория. Гастев и его сотрудники много сделали в области научной организации труда. Принципиальное отличие их подхода от идей заявивших о себе в то время западных авторитетов (Ф. У. Тейлор, Г. Форд и др.) заключалась в концентрации внимания на субъекте труда. Речь шла о постоянном профессиональном совершенствовании последнего, о предоставлении возможности для проявления личной творческой инициативы, развития физических и психических способностей, укреплении психического здоровья работника.
А. К. Гастев сформулировал 16 «правил-заповедей» для всякого труда, не утративших своего значения и в настоящее время. Согласно этим практическим наставлениям, прежде чем приступать к работе, ее надлежит продумать, чтобы в голове сложились модель будущего изделия, план действий, порядок трудовых приемов, представление о необходимом инструментарии, его подготовка и т. д. Сотрудниками ЦИТ во главе с Гастевым была разработана концепция трудовых установок, которая включала в себя ряд взаимосвязанных направлений: теорию трудовых движений в производственных процессах и организации рабочего места; методику рационального производственного обучения; теорию управленческих процессов. Гастев ввел понятие «социальной инженерии», имея в виду синтетическую науку о труде и управлении.
М. К. Керженцев проанализировал факторы, с одной стороны, обеспечивающие надежность функционирования организации, с другой — способствующие ее распаду. Он сформулировал организационные принципы в применении к отдельному человеку, уделив особое внимание самоконтролю, т. е. умению человека контролировать собственную работу.
М. К Керженцев отмечал, что контроль так же важен для отдельного человека, как и для всей организации. Руководящий работник должен ориентироваться в своей деятельности на три основных момента: что именно должно быть выполнено, в какой срок, на ком лежит ответственность за выполнение задания. Каждый работник должен хорошо знать свои способности, свои достоинства и недостатки в работе, для того чтобы уметь критически оценить самого себя и последовательно двигаться по пути профессионального самосовершенствования. Восставая против обломовщины, разгильдяйства, расхлябанности в работе, Керженцев ратует за организационный подход к трудовому процессу: вместо «авось» — точный расчет, вместо «кое-как» — обдуманный план, вместо «как-нибудь» — научный метод.
После Гражданской войны (1918-1920) начался переход к новой экономической политике (нэп). Он был отмечен оживлением капиталистических отношений в промышленности. Наряду с развитием государственного капитализма создавались смешанные общества, разрешались сдача в аренду частному капиталу мелких предприятий, а также привлечение иностранного капитала. Крестьянам предоставлялась возможность реализации излишков сельскохозяйственного производства на рынке. Это означало развитие товарно-денежных отношений и делало торговлю преимущественной формой хозяйственной связи между городом и деревней.
Ориентация на индивидуальное крестьянское хозяйство продолжалась вплоть до 1925 г. Этот год связан с наиболее серьезными изменениями в экономической политике. С одной стороны, продолжалось развертывание товарно-денежных отношений, города снабжались продовольствием с помощью рынка, а в другой — именно в этом году было принято историческое решение об индустриализации страны, т. е. о переходе к крупному машинному производству. Проведение индустриализации повлекло за собой изменения во всей управленческой системе — от отдельного предприятия до народного хозяйства в целом. Ожесточилась трудовая дисциплина, усилился принцип единоначалия в производстве. Огромная потребность в человеческих ресурсах для решения поставленных задач в значительной мере удовлетворилась за счет привлечения сельского населения. Частнокапиталистический уклад начинал постепенно вытесняться из экономики. В начале 1930 г. были упразднены товарные биржи и ярмарки, постепенно прекращалась деятельность частных и смешанных акционерных обществ, а уже к осени 1931 г. была ликвидирована и вся частная промышленность.
Эти процессы сопровождались централизацией управления в экономике с ярко выраженной отраслевой направленностью. Наряду с нарастанием тенденций к централизации хозяйственной жизни шло и становление аппарата управления с уклоном на методы администрирования и принуждения. Таким образом, в начале 1930-х гг. в нашей стране сложилась отраслевая централизованная система управления.
На рубеже 1950-1960-х гг., во многом благодаря усилиям академика А. И. Берга, у нас в стране получила официальное признание кибернетика, которая трактовалась ученым как наука об оптимальном управлении сложными процессами, в том числе нацеленными на повышение эффективности труда человека. В 1960-е гг. приходит официальное признание науки управления, разворачиваются дискуссии и специальные исследования о предмете и методологии этой науки. Ставится вопрос о совершенствовании системы управления экономикой. Однако последующие попытки реформирования экономики с этих позиций были непоследовательными, решение поставленных задач не доводилось до логического завершения.
В начале 1990-х гг. Россия в очередной раз вступила в фазу коренных экономических преобразований. Это выразилось в переходе от планового управления к рыночному регулированию. Столь болезненные для подавляющего большинства населения реформы будут в конечном счете оправданы, если в их процессе утвердится ориентация на решение социальных задач, достижение высокого уровня жизни для большинства, формирование рыночных отношений при активной роли государственного управления экономикой.
Введение рыночных отношений в практику хозяйствования, естественно, обусловило потребность в соответствующих подходах и знаниях по их обеспечению. Сегодня менеджмент — это новое крупное явление в управлении экономикой нашей страны. Он еще только проходит этап своего становления. Поэтому важно именно сейчас правильно распределить усилия для содействия этому процессу. Особую остроту приобретает ключевой вопрос: по какому пути пойдет формирование менеджмента в России в современных условиях переходного периода? В решении этого вопроса не должны возобладать крайние позиции. Было бы неоправданным и бесперспективным пытаться перенести на отечественную почву, скажем, модель американского или японского менеджмента. При этом вовсе не исключается возможность заимствовать, критически осмыслив, все то рациональное, плодотворное и, главное, приемлемое для наших условий, что было накоплено в зарубежном менеджменте. /
Но все-таки исходным, отправным пунктом должно стать обращение к собственному историческому опыту, особенностям национальной психологии, тем традициям и ценностям, которые веками складывались в России. Российский менеджмент должен формироваться с опорой на ряд приоритетных ценностей, к числу которых относятся:
? социальные права личности;
? ее честь и достоинство;
? согласие и сотрудничество в обществе;
? справедливость, основанная на понимании и принятии правовых норм;
? профессионализм и мастерство; коллективизм, поддержка и взаимопомощь;
? духовность и психическое здоровье в основе деловой и поведенческой практики.
Литература
Воронове А. О., Смирнов П. И. Россия и русские: характер народа и судьбы страны. СПб., 1992.
Гумилев Л. Н. От Руси до России. СПб., 1992.
Данилевский Н. Я. Россия и Европа. СПб., 1995.
История менеджмента: Учебное пособие / Под ред. Д. В. Валового. М., 1997.
Корицкий Э. Б., Лавриков Ю. А., Шмаров А. М. Советская управленческая мысль 20-х годов: Краткий именной справочник. М., 1990.
Румянцев М. А. Этика предпринимательства и национальные традиции в экономике России. СПб., 1995.
Платонов О. А. Русская цивилизация. М., 1995.
Федулов Ю. К. Управление народным хозяйством СССР в 1917-1940 гг.: Учебное пособие. М., 1989.
Раздел II ОРГАНИЗАЦИЯ
Глава 4
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ФИЛОСОФИИ И СТРАТЕГИИ
4.1. Понятие философии и стратегии организаций
В настоящее время организации в своей повседневной практике во все большей степени стремятся к достижению стратегической управляемости. Стратегически управляемые организации опираются на осознанную философию своей деятельности, для воплощения которой руководство формирует совокупности согласованных между собой долгосрочных целей.
? Философия организации — это совокупность смыслов и ценностей существования организации, выражающаяся в принимаемых и реализуемых персоналом ценностях и основанных на них нормах, которые регулируют деятельность организации на всех уровнях.
Пока существует организация, она всегда будет характеризоваться определенной философией, независимо от того, осознается это руководителями или нет. Как правило, в организации культивируются системы смыслов, обладающих наивысшей ценностью для ее основателей и высшего руководства, в чьих руках находятся многочисленные властные средства для поддержания элементов организационной философии, избранных именно ими. То, что каждый человек выделяет для себя наиболее значимые, ценимые им объекты, идеи и принципы, закономерно; также закономерно, что люди, обладающие реальной властью в организации, будут осознанно или неосознанно распространять в ней свои ценности. Так как существование ценностных ориентиров закономерно, организация, пока она существует, всегда обладает определенной философией. Другое дело, какой она является — созидательной, перспективной для организации, или разрушительной, тупиковой.
Главная цель всего живого, центральная задача любого живого существа, к решению которой оно стремится всеми силами, — выжить. Наиболее отчетливо эта идея выражена в работах Ч. Дарвина. Организации как специфический социальный организм также стремятся к сохранению и упрочению своего положения в больших по отношению к ним системам, добиваясь расширения своих возможностей, в достижении целей и предоставляя обществу свой продукт.
Смыслы существования успешных организаций, как правило, вынесены за их пределы и обладают существенной социальной направленностью, т. е. поддерживаются общественными потребностями.
Смысл — нечто неизменное, фиксированное, но никогда не достижимое до конца, итог логических операций, не имеющих останова. Жизненный смысл, по мнению С. И. Великовского, — это согласие между предполагаемой правдой сущего и полагаемой правдой личности. Правда сущего — объективно заданный смысл, а правда личности — осознанный результат целенаправленного поиска смысла. Данная идея может быть в полной мере применена и к смыслам существования организаций, которые выживают и развиваются будучи востребованными, полезными. В случае ориентации только на собственные корпоративные ценности организации теряют жизнеспособность и сходят со сцены под влиянием конкурентных действий организаций, более чувствительных к идее создания общественной полезности.
Как уже отмечалось, один из вариантов порождения активности человека и организации состоит в необходимости выживания, но для человека это в принципе невозможно, что превращает данную цель в смысл. Осознаваясь так или иначе, данное обстоятельство приводит человека к поиску разнообразных конструктивных выходов, вариантов преодоления конечности своего жизненного пути. Дж. Морено предложил такую трактовку понятия «личность»: личность — это то, что остается от человека после самой радикальной редакции потомками его жизненного пути. Попытки преодолеть конечность существования могут выражаться в различных установках, таких, например, как «настоящая цель находится за пределами жизни». Еще одним средством выхода за пределы собственного бытия является участие в создании и развитии организаций, цели которых для человека наполнены глубоким смыслом и ценностью, ради которых он (человек) идет на впечатляющие усилия, подчиняя им все свои мысли и действия.
Признаки смысла:
? принципиальная недостижимость;
? травматичность и даже смертельность отсутствия условий для воплощения смысла;
? однозначная надиндивидуальность смысла.
Развивая свою философию, осознавая смыслы своей деятельности и их ценность, организация преследует вполне утилитарные цели, достижение которых позволяет получать конкретные результаты, способствующие их долговременному успеху.
Выделяются следующие функции философии организации:
? порождение солидарности (осознаваемые и принимаемые персоналом смыслы и ценности деятельности согласовывают активность сотрудников, дают уверенность во взаимодействии, вызывают требуемый резонанс во внешней среде);
? создание универсальных ориентиров в поведении и деятельности персонала (ценности и смыслы могут быть конкретизированы и применены к самым различным практическим ситуациям, даже к тем, которые не предусмотрены организационными стандартами);
? порождение глубинной осознанности деятельности каждого сотрудника и организационных субъединиц (отделов и служб);
? создание непротиворечивого и узнаваемого облика организации во внешней среде;
? получение оснований для определения обоснованных и целесообразных критериев при найме, аттестации, мотивации и стимулировании персонала; принятия решений о создании новых продуктов, управлении качеством и т. д.
4.2. Организационные стратегии
Философия и стратегии рассматриваются как наиболее мощные управленческие инструменты, обеспечивающие долговременное поступательное развитие организации в изменчивой внешней среде. В организациях, где философия и стратегии осознаны руководством, их основный положения зафиксированы в различных документах (кодексы, меморандумы) и отражены в элементах фирменного стиля, оформления помещении, рекламной продукции.
? Под организационными стратегиями понимаются совокупности долгосрочных ие-лей организации, направленных на воплощение ее философии.
Стратегическое управление не всегда присуще организациям. Это существенно отличает стратегии от философии организации. Организация может быть не стратегичной либо иметь стратегическое управление только в отдельных сферах деятельности. К признакам стратегичности организации можно отнести целевое видение будущего (желательное для организации будущее описано в целевых формулировках, которые позволяют увидеть доступный измерению результат деятельности применительно к пространству и времени); постановку целей на предельно возможную для прогнозирования временную перспективу, а также ритмичные затраты ресурсов в интересах достижения поставленных целей.
Для формирования стратегического видения будущего состояния организации применяется модель, включающая шесть ведущих стратегий.
Базовые стратегии — стратегии продукта, продвижения продукта, персонала.
1. Стратегия продукта. Основные политики — определение ассортимента, качества продукта или услуги. Стратегия продукта рассматривается как центральная, системообразующая совокупность стратегических целей организации, связанных с созданием продуктов и услуг, направляемых во внешнюю среду. То, что создает организация, определяет все управленческие процессы, требует согласования со стратегией производства всех остальных продуктов. Правильный прогноз потребностей внешнего окружения лежит в основе стратегического целеполага-ния и принятия решений в области стратегии продукта, в частности для выработки политики ассортимента.
Управление качеством производимого продукта направлено на гибкое реагирование организации на предпочтения потребителей. В зависимости от специфики организационных ценностей, замыкающихся на стратегию продукта, политика управления качеством реализуется в различных вариантах.
2. Стратегия продвижения продукта. Основные политики — маркетинг, общественные связи, реклама, ценообразование, политика скидок и специальных условий предоставления продукта, транспортная и складская логистика, политика сбыта. Цели, которые ставит организация в рамках стратегии продвижения продукта, направлены на процессы, протекающие с момента производства товара или услуги до их получения конечным потребителем.
Политика маркетинга направлена на максимально достоверную ориентацию в предпочтениях потребителей, в их местонахождении, в том, как они хотят получать и потреблять производимый организацией продукт.
Политика рекламы включает в себя согласованные с организационными ценностями цели, направленные на информирование внешнего окружения об организации, ее уникальных характеристиках, свойствах и преимуществах производимого продукта, а также на формирование желания потребителей ознакомиться с продуктом и приобрести его.
3. Стратегия персонала. Основные политики — наем, кадровый мониторинг, обучение и развитие, мотивация и стимулирование, взаимодействие, контроль. Стратегия персонала строится с учетом специфики организационного продукта и принятых способов его продвижения. Наем в организацию согласуется с принятыми ценностями и смыслами; организация заинтересована в найме именно тех людей, которые способны воспринимать ее философию и управлять своей деятельностью «под существующие ценности».
Политика адаптации предусматривает реализацию мер, направленных на оптимизацию включения новых сотрудников в организационный контекст.
Политика кадрового мониторинга включает в себя цели, связанные с периодическим оцениванием соответствия деятельности сотрудников и отделов с ценностями и стандартами поведения, принятыми в организации. Кадровый мониторинг также предполагает создание условий для планирования и развития карьеры перспективных сотрудников.
Обучение и развитие организации в стратегическом управлении занимает одно из центральных мест. Цели, направленные на обучение персонала, формулируются в интересах роста квалификации, профессиональной компетентности. Развитие персонала предполагает целесообразное усиление наиболее важных для профессиональной деятельности сторон личности сотрудников. При этом личностное развитие персонала, согласованное с положениями философии организации, является более стратегическим фактором ее успеха, при естественном внимании к росту квалификации.
Политика мотивации и стимулирования связана с созданием условий для того, чтобы люди с воодушевлением и полной отдачей работали именно в этой организации. Основным мотивирующим фактором признается эффективное достижение организацией целей деятельности.
Политика взаимодействия включает в себя совокупности целей, направленных на развитие организационной структуры, оптимизацию иерархического, стилевого и функционального взаимодействия в звеньях: «сотрудник — сотрудник», «сотрудник — отдел», «отдел — отдел».
Политика контроля формируется на основе объективного критериального перечня, применение которого дает возможность для ориентации в мере рассогласования характеристик деятельности с принятым стандартом.
Сквозные стратегии ресурсов, конкуренции и инноваций.
4. Стратегия ресурсов. Основные политики — управление информацией, временем, материальными ресурсами, финансами. Политика управления временем как организационным ресурсом обладает принципиальной важностью, так как время является единственным невосполняемым организационным ресурсом. Потери в управлении временем создают критические по своему влиянию риски, компенсировать которые бывает невозможно.
Политика информации в настоящее время приобретает все большее значение, определяя в конечном счете влиятельность организации во внешней среде. Обладание необходимой информацией становится ведущим конкурентным фактором, самостоятельным продуктом, который обладает тенденцией к постоянному росту своей цены. При этом информационные технологии организаций имеют тенденцию распространения от обеспечивающих субъединиц (отделы и рабочие места, с функциями обслуживания) к рабочим местам, выполняющим функции управления.
5. Стратегия конкуренции. Основные политики — информационная, экономическая, физическая безопасность, управление под стандарты деятельности конкурентов, лоббирование. Наиболее значимо для стратегии конкуренции достижение отчетливого контраста по сравнению с другими организациями, действующими в отрасли. Успешность организации предполагает предоставление внешней и внутренней среде уникальной пользы уникальными способами.
6. Стратегия инноваций. Основные политики — управление изменениями, производство технологий изменений. Организация, которая управляется стратегически, обладает отчетливыми группами целей в области всех стратегий. Наличие целевых формулировок является необходимым, но недостаточным признаком стратегичности. Второй признак стратегичности — это ритмичные затраты организационных ресурсов на достижение сформулированных целей.
Философия и стратегии организации тесно связаны между собой. В философии гармонично развивающейся компании присутствуют смыслы, связанные со всеми стратегиями.
Литература
Великовский С. И. Философия «смерти бога» и пантрагическое во французской
культуре XX в. // Философия, религия, культура. М., 1982. Москаленко А. Т., Сержантов В. Ф. Смысл жизни и личность. Новосибирск, 1989. Перотто П. Дарвинизм и менеджмент. М., 1990
Современное управление: Энциклопедический справочник. В 2 т. М., 1997. Уткин Э. А. Управление фирмой. М., 1996. Франки В. Человек в поисках смысла. М., 1990.
Глава 5
ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА
5.1. Концепция организации
Термин «организация» в настоящий момент применяется очень широко. Организация является одной из важных характеристик окружающей нас действительности и изучается в различных аспектах разными науками: кибернетикой, экономикой, философией, социологией, организационной психологией и т. д.
Наиболее простое определение организации было предложено Ч. Барнардом. По его мнению, организация — это система сознательно координируемых целей деятельности двух или более человек. Так, по количественному составу организации варьируют от взаимодействия двух людей (диад) до многочисленных политических, экономических, общественных движений. По продолжительности своего существования организации также значительно отличаются друг от друга.
Наконец, достаточно часто понятие «организация» употребляется в оценочном смысле: как некая характеристика функционирования уже созданного предприятия «при участии» в нем людей. Это как бы взгляд со стороны, оценка качества, достаточности или недостаточности результатов и эффективности. Тогда говорят: «хорошая организация», «плохая организация» и сводят все проявления поведения организации к этим упрощенным характеристикам. В оценочном контексте сущность поведения, его причины не затрагиваются и только внешние, очевидные и проявляемые результаты поведения являются предметом для анализа. Как правило, это ненаучные, обыденные суждения, которые не позволяют репрезентативно описать феноменологию поведения организации.
Таким образом, действительная природа организации состоит в понимании организации как процесса, который в большей степени проявляется на этапе формирования и становления предприятия, т. е. на этапе ее создания. Именно на этом этапе формируется концепция — целостное образование, а затем — сама организация, которая способна привести к необходимому результату. Соответственно, инициативная группа проводит основную работу по формированию организации. Остальные формальные характеристики структуры и поведения организации являются вторичными, производными от концепции, и отражают истинную сущность организации только косвенно.
Что определяет основные отличия между организациями и что лежит в основе этих отличий?
Настоящее осознание идеи предприятия есть нечто большее, чем простая сумма прошлого опыта, так как создание идеи, образа, концепции включает по меньшей мере и уровень осознания предыдущей активности, и элементы предвидения и зависит от субъективных способностей представить себе будущее.
Поэтому индивидуальные потребности, ценности и, в конечном итоге, субъективный образ мира, присущий социальной группе инициаторов организации, лежат в основе идеи предприятия. Именно данная группа создает идею, прообраз концепции будущего предприятия, стратегию поведения и образ продукта организации. Конечно, изначально он может быть слабо формализован, структурирован, осознан и реален. Однако инициаторам он кажется настолько привлекательным и притягательным, что они готовы полностью поверить в реальность своих планов, мобилизовать и интегрировать свои внутренние ресурсы так, чтобы кредитовать ими процесс достижения цели.
Конечно, можно предположить, что создание организации обусловлено только внешними причинами. Это, например, благоприятная конъюнктура рынка, рыночная ниша, ассоциативный пробел в определенной группе продуктов или просто присутствие в «правильном месте в правильное время». Экспериментальные исследования, в процессе которых были изучены 92 организации в пяти разных странах, позволили выявить пять типов внешних условий, которые оказывают серьезное влияние на функционирование организаций.
1. Социально-экономические условия — степень стабильности, характер конкуренции, наличие необходимого сырья и рабочей силы.
2. Образовательные условия — наличие оборудования и обучения, а также уровень образования и уровень экономической культуры общества, который определяет направленность устремлений работников.
3. Политические условия — степень стабильности, отношение правительственных кругов а) к бизнесу (доброжелательное или враждебное); б) к контролю за обоснованностью ценообразования; в) к положению на рынке труда и состоянию рабочей силы.
4. Культурные условия — отношение к человеческим ценностям и работе, управлению, социальный статус, расслоение общества и т. д.; характер профсоюзов и их взаимоотношений с предпринимателями.
5. Конкретные условия, в которых решаются те или иные задачи, различные для каждого предприятия по типу, характеру и значению.
Совокупность усредненных окружающих условий для работы данного предприятия или его подразделения можно рассматривать как типовую рабочую обстановку. Основным определяющим фактором рабочей обстановки для предприятия является область его влияния, т. е. ассортимент продукции и услуг, предлагаемых ими на рынке. Место на рынке является важным фактором, так как оно определяет внешние условия, в которых предприятие действует.
Второй определяющий фактор рабочей обстановки — компаньоны. К числу компаньонов предприятия в конкретной окружающей среде относятся держатели акций, кредиторы, сотрудники, заказчики, потребители, правительственные учреждения и местные власти. Все они имеют свой интерес по отношению к предприятию и обладают потенциальными возможностями, которые могут оказать существенное влияние на его будущее.
Протекционистские тарифы, субсидии, налоговые экспансии, легально санкционированные монополии также являются атрибуцией организационной идеи
определенного сорта. Односторонние привилегии, возможность распределять, создавать нормы качества продукции, которые защищены от проверки относительной стоимости на рынке, — эти идеи тоже привлекательны и лежат в основе создания организаций.
Однако и в этом случае присутствует субъективный компонент, инициирующий создание организации. Он проявляется в готовности воспринять, опознать сопутствующие условия как благоприятные и отреагировать на них должным образом. Более того, субъективные представления об условиях как воплощении того или иного типа установок, по мнению М. Вартофского, представляют собой непосредственные примеры готовности действовать тем или иным способом1. Так как объективное местоположение идеи, концепции предприятия может не соответствовать субъективному местоопределению, благоприятная возможность для создания организации не будет использована.
Дж. Гибсон определил возможность как качество, которое в равной степени является фактом окружающего мира и поведенческим фактом: она одновременно и физическое, и психическое, хотя и не то, и не другое. Возможность принадлежит и окружающему миру, и наблюдателю одновременно.
Итак, идея предприятия, и в дальнейшем — его концепция определяют суть, природу организации, а лишь затем — организационную философию, ценности и их архитектонику, образ продукта, а также формы поведения в окружающем социально-экономическом пространстве. Остановимся на этом подробней и рассмотрим параметры концепции предприятия, которые позволяют объяснять поведение организаций и определять различия между ними.
Иерархия концепции организации, в нашем контексте, определяет возможность включения в процесс производства различных социальных групп и отдельных людей, не заметных в этом процессе, привлекательность для них идеи организации (компании). Такая возможность, например, присоединения, идентификации, является актуальной и распространяется как на внутреннее, так и на внешнее социальное пространство. Она характеризует все циклы жизнедеятельности организации. Таким образом, иерархия концепции определяет потенциал интеграции, возможности сотрудничества с организацией не только по горизонтали, но и по вертикали. В данном смысле идея предприятия становится доступной (не только в утилитарном смысле) различным социальным группам и работникам, отдельным людям независимо от иерархии их начального состояния. Это могут быть, например, партнеры, клиенты, общественные организации, персонал и т. д.
Направленность характеризует величину социальной группы, на которую распространяется полезность ее продукта. Так, концепция может удовлетворять (в утилитарном смысле) системокомплекс потребностей небольшой группы людей либо значительной части внешнего социального окружения. Ориентация результатов организации часто связана с понятием социальной ответственности. Современные экспериментальные исследования свидетельствуют о том, что отношение общества к организации в настоящий момент тесно связано с социальной полезностью результатов ее работы2. Исследование образа социальной группы
1 Вартофский М. Модели репрезентации. М, 1983.
2 Власов П. К., Киселева А. А. Психолингвпстический анализ образа социальной группы предпринимателей // Vocabuum et vocobuarium. Гродно, 1998.
предпринимателей показало, что респонденты положительно оценивают и считают эффективной только ту организацию, продукт которой имеет прежде всего явно выраженную социальную направленность. Именно такой организации, по мнению респондентов, присущи следующие характеристики: наличие цели, сложность продукта деятельности, ориентация на социальную общность, стабильность, финансовая мощь, честность, доступность, размах, открытость, искренность, профессионализм, долговечность. В противном случае наблюдаются бесцельность, простота, ориентация на себя, нестабильность, отсутствие мощи и размаха, нечестность, недоступность, закрытость, неискренность, некомпетентность руководителей, недолговечность. Более того, на оценки респондентов не оказывало существенного влияния то, что деятельность предприятия была непосредственно связана с базовыми отраслями промышленного производства, имела долгосрочные планы и объективные показатели экономической надежности.
Таким образом, направленность продукта организации, его выраженная социальная полезность являются ключевыми факторами при формировании отношения к предпринимателям и организации в целом. При этом конкретная сфера деятельности не имеет существенного значения. Поэтому, например, производственные организации, создающие продукт, полезность которого очевидна, имеют более существенную поддержку в общественном мнении, чем «бумажные предприниматели».
Новизна определяет степень, в которой концепция воссоздает новую полезность, принципиально новый продукт или существенно модифицирует старый. Сюда можно отнести, например, усовершенствование технологического процесса, создание know how, принципиально новых средство связи и т. д. Эти качества определяют преимущества продукта, «производят стоимость», развивают данное направление деятельности и являются, наконец, существенным индивидуальным отличием участников инициативной группы от всех остальных. На другом полюсе шкалы — заимствованная ординарная концепция, которая реализуется как простой перенос.
Адекватность концепции характеризует возможности ее реализации, уместность в сложившихся условиях. Представление о будущей реальности у инициативной группы в той или иной степени может не соответствовать требованиям социально-экономической среды. Критическая степень несоответствия свидетельствует о подмене объективной информации субъективной активностью и самоуверенностью устроителей. При таких условиях организация стремится избыточно заимствовать ресурсы, не имея реальной возможности их воссоздать, и может прекратить свое существование, так и не добившись притягательной цели.
Дифференцироваиность концепции — описательная сила всех необходимых, хотя, может быть, и недостаточных, составляющих для достижения цели, например образа потребителя и паттерна его поведенческих особенностей, способов поиска и взаимодействия с клиентами, возможностей влияющего воздействия, необходимой скорости обмена и пополнения ресурсов.
Руководители организации далеко не всегда тестируют концепцию, пользуясь этими параметрами, но концепции различных организаций достаточно удобно представить таким способом.
Успех в работе организации (на концептуальном уровне — в его многоаспектных проявлениях) формируется разнообразными путями, которые не всегда легко
обнаружить. Руководитель, выбирая определенную концепцию предприятия, способ построения организации, место работы, обычно руководствуется не только собственными интересами и желаниями, но также и своими антипатиями и опасениями. Его опасения и антипатии могут оказаться наиболее значимыми для выбора концепции организации. Руководитель, вероятно, менее осведомлен о том, в какой степени его интересы зависят от его способностей, или о том, как влияют семейные ценности и предшествующий опыт на его актуальные предпочтения в настоящий момент.
Рациональная составляющая концепции предприятия может быть выражена в значительно меньшей степени, чем это кажется руководителю или этого требуют окружающие социально-экономические условия.
5.2. Концепция управления ресурсами
В настоящий момент широкое распространение получило мнение, впервые высказанное в 1991 г. Б. Карлофом, который считал, что изучение экономических дисциплин вообще и делового управления в частности не позволяет повысить уровень компетенции в бизнесе. Более того, можно сказать, что связь между деловыми качествами предпринимателя и его общей образованностью практически отсутствует. Выпускники школ бизнеса, по экспериментальным данным, не отличаются большими способностями к созданию организаций, чем люди, прошедшие подготовку по другим дисциплинам. Однако в конечном счете оказывается, что изучение, например, экономики (как основной дисциплины при подготовке к деловому управлению) в итоге сводится к построению эффективного образа управления ресурсами и определения полезности.
Поэтому важной составляющей концепции предприятия является представление устроителей о полезности продукта будущей организации, способе обмена и восполнения ресурсов (временных, энергетических, информационных, сырьевых, финансовых, интеллектуальных, трудовых и т. д.). Первоначально это представление объективировано достаточно условно, так как отсутствуют результаты воплощения идеи. В дальнейшем субъективное представление формализуется, объективируется опытом и составляет основу ^ресурсной модели» организации.
В начальной стадии представление о полезности продукта организации, его уникальности опосредовано субъективным представлением участников инициативной группы о собственной полезности и смысле результатов их активности. Дж. Гибсон (1988) утверждает, что информация, задающая полезность окружающему миру, сопутствует информации, задающей самого наблюдателя, — экстрарецепция опосредуется интрарецепцией. Таким образом, уверенность в реальности собственных замыслов, способе их реализации при взаимодействии с окружающими и величина усилий связаны с самосознанием и порождены практическим опытом людей, их участием в производственной деятельности, теми социальными связями, в которые они вступают в своей повседневной жизни.
Экономическое сознание и экономическое мышление (как способ проявления экономического сознания) обусловливают наиболее предпочитаемые способы создания, трансформации и обмена ресурсов. При этом, к примеру, косность и неразвитость экономического сознания обусловливает противоречивость экономического мышления. В этом случае изменение социально-экономических отноше
ний воспринимается эмоционально (а не рационально) и успешно совмещается с рациональными декларациями и сложившимися социальными стереотипами.
Вместе с тем концепцию предприятия вряд ли удастся воплотить, если участники инициативной группы не будут обладать необходимыми «инструментальными» возможностями. Для того чтобы замысел был воплощен и удачно реализован, необходимо, чтобы он был понят, принят и обязательно операционально представлен. Тогда инициаторы выступят в роли «субъектов действия», обладающих необходимыми знаниями, умениями и навыками для успешной реализации концепции. Квалификационные требования рынка в этом случае будут сводиться к уровню их профессиональной компетенции.
X. Хендрик определяет понятие профессионализма как необходимую степень обучения, образования и соответствующих выработанных форм поведения, которых требует специфика работы. Наиболее существенными составляющими успеха будущей организации на «инструментальном» уровне будут:
1. Степень профессионализма, или требования к квалификации и подготовке, предъявляемые организацией и ее подразделениями.
2. Демографические характеристики рабочей силы, которую предполагается использовать.
3. Психосоциальные характеристики рабочей силы. Так, например, правила работы с клиентами, организационные нормы, технологические процедуры и интерфейс системы «человек — машина» рассчитаны на то, чтобы ограничить свободу действий работника. В результате такой формализации проводимые работником операции не будут требовать высокой квалификации.
Профессионализм, напротив, создает благоприятные условия для активной формализации со стороны работника, и происходит это путем социализации процесса, который является неотъемлемой частью специальной подготовки и опыта. Часто недостаток квалификации компенсируется нереальными представлениями инициаторов предприятия. Сказанное означает, что, перед тем как инициатор приступает к работе по конструированию организации, он обязательно должен представлять нормы, условия и предполагаемый характер действий.
Формализация должна быть предусмотрена в организационной структуре в той степени, в которой допускается выполнение отдельных работ персоналом с низким образовательным уровнем или профессиональным опытом. Таким образом, квалификация (профессионализм) организаторов является неотъемлемой частью всего процесса, которая обеспечивает реализацию и внедрение концепции предприятия.
Слабо формализованный субъективный смысл (и, соответственно, концепция предприятия) не формируют активного экономического поведения, не создают должных предпосылок для развития, необходимой инициативы, инноваций и предприимчивости.
В нашем обществе, как отмечает Г. Н. Соколова (1995), экономическое сознание сложилось в период, когда закон конкуренции был редуцирован до его частного проявления — закона социалистического соревнования. Это привело к тому, что экономическое сознание становилось все более косным образованием, пассивно-инфантильным, не испытывающим потребности изменяться. Способы обмена и обеспечения ресурсами для организаций постепенно свелись к взаимному обязательству по форме, с часто не соответствующим ей содержанием взаимоотношений.
Важной и неотъемлемой чертой развитого экономического сознания является умение мыслить спонтанно, видеть взаимосвязи и проблемы и, следовательно, формировать целостное представление во временной перспективе. Перспективность, долгосрочность внедрения идеи предприятия, объем и характер необходимых инвестиций П. Хейне (1993) связывает с установившимися гарантиями прав собственности, поскольку они определяют то, что люди могут ожидать от своих будущих действий. Если никто точно не знает, что будут делать другие, может наступить хаос. Стабильные ожидания — это одна из тех привилегий государства, которую объективно не учитывают и не замечают, если общество работает хорошо. Экономическое сознание связано с экономической культурой общества, регулирующей участие отдельных людей и социальных групп в экономической деятельности, а также степень их самореализации в тех или иных формах организаций. Таким образом, чем выше уровень экономической культуры общества, тем рациональнее экономическое поведение и плодотворней идеи предприятия.
Экономическая культура отбирает те ценности и нормы, которые необходимы для эффективного экономического поведения субъектов деятельности. Экономическое поведение в самом общем виде — это способ поведения, развернутый во времени, связанный с созданием, преобразованием и оценкой экономических альтернатив с целью рационального выбора, т. е. выбора, в котором минимизируются потери и максимизируется полезность. Если экономическое поведение перестраивается медленно, если система управления не предусматривает необходимой гибкости, то потенциальные преимущества идеи предприятия не смогут себя проявить с достаточной полнотой, формируя при этом ограниченный, утилитарный, заимствующий ресурсы тип экономического мышления.
Таким образом, экономическое сознание, мышление, экономическая культура, лежащие в основе идеи предприятия, становятся прообразом не только экономической модели, но и стратегии поведения организации. По мнению Р. Нельсона (1992), подтверждением такой точки зрения служат несколько важных аргументов. Во-первых, обязательства, воплощенные в стратегии поведения организации, чаще всего и в значительной степени основываются скорее на представлении о честности, этических ценностных нормах высшего руководства, которые воплощены в традиции компании, нежели на конкретных экономических расчетах.
Во-вторых, стратегия поведения организации редко определяет детали деятельности, например персонала. В лучшем случае стратегия поведения определяет только общие контуры. Она абстрактна, не до конца определена и уточняется в процессе воплощения группой авторов в соответствии с их представлениями о том, как это должно быть.
В-третьих, — и это исключительно важно — нет реальных оснований априорно утверждать, что идея предприятия в ее динамическом воплощении сколь угодно полезна, а не саморазрушительна.
Следует подчеркнуть, что основные организационные отличия, особенно различия в экономической модели, стратегии и способе взаимодействия с ресурсами, — источник долговременных, трудно имитируемых, субъективно обусловленных различий по сравнению, например, с возможностями распоряжаться конкретными технологиями или ситуативной конъюнктурой.
5.3. Типология организационных концепций
Концепция предприятия в ее экономическом эквиваленте является неопределенной как в статике, так и в динамике, и уже поэтому сложной. Как следует из эмпирических данных, новизна и структурирование опыта, а также величина субъективных усилий, необходимых инициатору для успешного построения организации, включает в себя ту же неопределенность, то же экспериментальное «нащупывание» правильного направления деятельности методом проб и ошибок, которые сопоставимы с технологическим изобретением и созданием know how.
Новые модели организации выбираются не просто тогда, когда обстоятельства складываются благоприятно и это делает их удобными для применения, они развиваются таким образом, что их будущее представляется создателям достаточно туманно. И даже тогда, когда руководители принимают сознательные решения об изменении своей идеи, может пройти достаточно длительное время — на уточнение ее адекватности, направленности и т. д., прежде чем она «приживется», станет удобна и будет успешно действовать в «новых одеждах».
Тем не менее все увеличивающееся число исследовательских находок (например, Э. Улих) свидетельствует о том, что существует положительная корреляция, с одной стороны, между сложностью задач, степенью свободы, широтой спектра действий, которые требуются для создания эффективной идеи предприятия, и, с другой стороны, психическим здоровьем, уверенностью в себе, гибкостью интеллекта, моральным сознанием, социальной компетентностью, внутренним контролем и мотивацией, творческим подходом к делу и активным отдыхом устроителей организации.
В целом концепция предприятия характеризуется определенной сложностью. Это связано с количеством составляющих концепции и зависит от системы взаимосвязей между ними, влияния независимых условий окружения, динамики переменных, значимости последствий ошибок и т. д. В нашем контексте концепция будет сложной в том случае, если значение ее параметров будет наибольшим (новизна, направленность, адекватность, дифференцированность, иерархия максимальны). Простой будет концепция, имеющая наименьшие значения этих параметров. Таким образом, мы получаем шкалу, которая позволяет комплексно классифицировать сущность концепции организации в ее субъективных составляющих.
Индивидуальные особенности основателей предприятия оказывают существенное влияние на сложность концепции. Так, например, О. Дж. Харви и Д. И. Хунг установили, что такая характеристика высокого порядка, как «конкретность—абстрактность» мышления, или познавательная сложность, лежит в ос-но-ве различных концептуальных систем восприятия и воссоздания реальности.
В целом степень, в которой данная культура или субкультура: 1) способствует активации восприятия нового и разнообразного опыта через существующую практику воспитания и образования; 2) обеспечивает возможность воспринимать многообразие мира (посредством разнообразия альтернатив, образования коммуникативной среды и транспортных средств), определяет, насколько разносторонними становятся личности в этой культуре и среде, какую концептуальную сложность они способны воспринимать, воссоздавать, преобразовывать и реализовать.
Традиционный, стереотипный подход к новым условиям, редукция в восприятии многообразия мира ограничивают способность инициаторов предприятия осуществлять анализ и синтез информации о конкретной деятельности. При активном восприятии окружающего многообразия участники инициативной группы осваивают новые понятия и правила анализа и обобщения информации, уяснения проблемных областей и способов их решения.
Конкретная познавательная деятельность устойчиво связана с такими индивидуальными особенностями, как высокая потребность в четких правилах, стабильности и последовательности, а также замкнутостью, авторитаризмом, склонностью к покровительственным отношениям и эгоцентризму. Такие люди с трудом меняют свою точку зрения, сравнительно статичны и неизменны в отношении критериев, норм и структур, испытывают серьезные трудности с ориентацией в динамичном изменчивом пространстве.
Для инициаторов предприятия, имеющих абстрактную картину мира, характерны неприятие строгих рамок и упорядоченности, открытость, релятивистское мышление, впечатлительность и сильная личностная ориентация. Лица с абстрактным мышлением имеют динамичную концепцию мира и не исключают, что мнение относительно ценностных категорий, норм и структур может измениться.
Концепция предприятия, как мы уже установили, является первопричиной его успеха и определяет, в конечном итоге, продукт организации и его сложность, структуру организации во внешних и внутренних формах ее существования, стратегию поведения организации, а также сопутствующую философию, ценности, культуру и нормы.
Так как представления инициативной группы, с одной стороны, о сложности продукта и, с другой — о его полезности («ресурсная модель») опосредованы различными паттернами индивидуальных особенностей инициаторов, то эти составляющие концепции организации могут не только не согласовываться, но и противоречить друг другу. Другими словами, представление о сложности может быть абсолютизировано и не обеспечено относительной полезностью продукта и «ресурсной моделью». Как справедливо считает С. Вир, оптимальное функционирование частей не исключает гибели целого.
В связи с этим можно сделать вывод, что первопричины различий идей предприятий и их концепций, а также способов их обеспечения и реализации имеют субъективную природу и моделируют паттерн индивидуальных отличий инициативной группы, опосредованных их квалификацией. Причем модель в этом смысле — не просто некоторое статичное образование, сущность, а скорее способ действия (динамика), который представляет ее. В данном смысле модель — воплощение целей и в то же время способ их реализации.
Представим на рис. 5.1 типологию основных различий в организационных концепциях, которые сегментированы относительно сложности продукта и ресурсной модели обеспечения.
Рассмотрим данную типологию более подробно. Первый сегмент Сложный продукт — заимствованный продукт включает в себя организационные концепции, не обеспеченные относительно независимой и необходимой «ресурсной моделью». Сложность продукта в этом случае скорее отражает субъективные претензии и декларации авторов, чем возможности их конкретной реализации. Утилитарная полезность направлена на группу инициаторов, и обеспечение ее «производства» не со
Простой продукт Рис. 5.1. Типология концепции организаций
ответствует требованиям социально-экономического окружения как раз в области воспроизводства ресурсов. Однако новизна и высокий уровень иерархии идеи являются привлекательными для групп и отдельных лиц и используются для ма-нипулятивного, иррационального привлечения и заимствования ресурсов. Такие организации будут стремиться обеспечить себе односторонние преимущества и монополию, чтобы скомпенсировать объективное несоответствие «продукт — ресурс». Монополия может быть обеспечена как, например, ограниченным доступом к информации, личностными взаимоотношениями с влиятельными социальными группами (лобби), так и отсроченной по времени пользой от продукта организации или труднодоступным способом относительной проверки полезности на реальность («пирамидальная модель»).
Концепции организации такого типа могут быть как осознаны и построены на рациональных началах, так и не осознаны, не структурированы и сверхценны по своей сути. Вместе с тем необеспеченная надежность будет приводить к относительной недолговечности существования таких организаций при возможно высокой краткосрочной экономической эффективности.
Концепции организаций Простой продукт — заимствованный продукт (четвертый сегмент) характеризуются относительно низким уровнем иерархии идеи, ординарностью, направленностью утилитарной полезности (как и в предыдущем случае) на удовлетворение потребности небольшой социальной группы. При этом заимствуется не только ресурс, но и само содержание концепции, которое в этом случае не имеет решающего значения. Инициаторы чаще всего считают для себя невозможным реализовать идеи предприятия иного качества. Социальная полезность организаций такого типа, в лучшем варианте, достаточно условна, так как идея предприятия асоциальна по своей сущности. К примеру, социально-экономическая дезадаптация приводит такие организации к изоляции, ограничению возможностей, снижению адекватности и краткосрочности существования в одном и том же состоянии. Поэтому они вынуждены постоянно модифицировать области реализации своей концепции, что в конечном итоге ведет к истощению адаптационного ресурса и разрушает организацию.
Концепции организаций Сложный продукт — самовоспроизводимый продукт (второй сегмент) реально притягательны и обеспечены соответствующей ресурсной моделью. Они обладают высоким уровнем иерархии, дифференцированно-стью, новизной, реальной социальной полезностью результата, что обеспечивает им социальную поддержку, рациональные возможности для роста и развития,
эффективную модель воспроизводства ресурсов. Полезность продукта имеет объективированную относительную ценность и поэтому не нуждается так остро в односторонних привилегиях, хотя в перспективе может к ним и стремиться. Отличительными особенностями таких организаций являются активность, адекватность, реактивность, гибкость, качество ориентации, включенность и невысокое информационное сопротивление. Однако для создания и реализации подобных концепций от организаторов требуются существенные усилия как в личностной, так и в профессиональной сфере.
В целом к организациям данного типа относятся организации, которые самостоятельно воссоздают и производят сложный продукт, новую полезность, существенно преобразовывая и увеличивая ценность ресурсов, которые имелись в наличии первоначально.
Такие организации существуют относительно длительное время, поскольку защищены сложностью продукта, создающей относительно привлекательные, конкурентные преимущества, социальной направленностью такого продукта, обеспечены надежной ресурсной моделью.
Концепции организаций Простой продукт — самовоспроизводимый продукт (третий сегмент) имеют традиционный, ординарный, но вместе с тем самообеспеченный ресурсами продукт. Это приводит к тому, что социальная полезность подобных организаций, их эффективность могут быть ограничены и направлены на удовлетворение потребностей организаторов.
Вместе с тем жизненный цикл данных организаций может быть относительно длительным, что обеспечено самостоятельной, не емкой и поэтому надежной ресурсной моделью. С этой точки зрения данные организации достаточно автономны. Однако возможности роста, развития будут ограничены, так как качества простой идеи не позволят привлечь, переработать и эффективно воссоздать дополнительную полезность.
Организации такого типа получили распространение как способ вакантирова-ния для немногочисленных групп в различных традиционных сферах деятельности. В нашем контексте, таким образом, основное отличие концепций разных организаций определяет представление инициаторов о прозрачности, границах и возможностях влиять на обстоятельства, чтобы воплотить желаемый образ будущего предприятия.
Местоопределение, основанное на представлении о самом себе как средстве удовлетворения окружающими своих интересов, приводит к неизменности и ограниченности границ влияния и области изменений. Окружающее социально-экономическое пространство может восприниматься при этом как сверхсдержива-ющее и, возможно, враждебное, окружающие различаются по критерию «мы» и «они». «Нам» по отношению к «ним» можно совершать такие действия, которые «им» по отношению к «нам» совершать нельзя.
Как полагает Ю. Козелецкий (1991), жизнь может восприниматься как лотерея с «нулевым» исходом: удача — это скорее выигрыш, чем результат целенаправленных усилий, и в этой лотерее можно выиграть ровно столько, сколько проиграют окружающие. Человек может воспринимать себя жертвой обстоятельств более, чем это есть на самом деле, он — в терминах Э. Фромма — зависим, не автономен и имеет негативную ориентацию «свободы от». В данном смысле модель заимствования ресурсов, включенная в концепцию предприятия, и дистантный,
закрытый способ поведения выглядит вполне обоснованно. Т. Шибутани считает, что такое местоопределение связано с представлением человека о собственной полезности. Так, человек, который не уверен в своей полезности, столь обеспокоен, что окружает себя защитной оболочкой и не может стать достаточно близким, открытым и включенным во взаимодействие с окружающими.
Субъективное представление о себе самом как цели (по Ю. Козелецкому) позволяет воспринимать успех как результат целенаправленных усилий, и поэтому прозрачность границ влияния и область изменения не являются неизменными, изменения даже необходимы. Активные целенаправленные усилия могут изменять и воссоздавать собственную полезность, наполнять ее реальным, объективированным содержанием.
Взаимодействие имеет позитивную ориентацию (по Э. Фромму) «свободы для» с обязательными усилиями по созданию дополнительной полезности, которое учитывает и включает интересы сторон. Внешнее социальное окружение воспринимается как дополняющее, развивающее и в основном способствующее концепции предприятия, а не блокирующее ее. Границы социального взаимодействия, социальная дистантность и дифференциация достаточно условны и более включают, чем противопоставляют различные социальные группы и отдельных людей (или, как минимум, учитывают их). По большей части такие организации будут открытыми по отношению к информации, готовыми к изменениям.
В итоге качество ресурсной модели и целесообразность усилий по созданию сложного продукта, представленные в концепции организации, связаны между собой, субъективно обусловлены и определяют природу и суть наиболее существенных различий во внешних и внутренних способах поведения организации и ее структуре.
Литература
Вартофский М. Модели. Репрезентация и научное понимание. М., 1988.
Гибсон Дж. Экологический подход к зрительному восприятию. М., 1988.
Козелецкий Ю. Человек многомерный (психологическое эссе). Киев, 1991.
Соколова Г. Н. Экономическая социология. Минск, 1995.
Уроки организации бизнеса/ Под ред. А. А. Демина, В. С. Катькало. СПб., 1994.
Фромм Э. Бегство от свободы. М., 1995.
Хеше П. Экономический образ мышления. М.. 1993.
Kretch D., Crutchfied R., Baachey E. Individua in society. New York, 1962.
Глава 6
ПСИХОЛОГИЯ КОММУНИКАЦИИ В ОРГАНИЗАЦИИ
В процессе своей трудовой или учебной деятельности люди вступают во взаимодействие, которое является неотъемлемым атрибутом любого производственного или учебного процесса. Результат взаимодействия людей проявляется в их взаимоотношениях друг с другом, в социально-психологическом климате, в удовлетворенности потребностей в общении, в привлекательности деятельности и культуры организации. Именно коммуникация формирует целостность организации.
? Коммуникация в организации — это информационные взаимодействия, в которые люди вступают и которые поддерживают при выполнении своих функциональных обязанностей или должностных функций.
К организациям в данном случае относятся школы, вузы, различные коммерческие и государственные предприятия, в том числе управленческие и политические структуры.
В психологии принято называть человека, передающего информацию (сообщение), оказывающего коммуникативное воздействие, коммуникатором, а того, кто воспринимает информацию или на кого оказывается воздействие, — реципиентом. (Их взаимодействие представлено на рис. 6.1.)
Исследования показывают, что от 50 до 90% рабочего времени менеджера приходится на коммуникацию. При этом 85% японских, 73% американских и 63% английских менеджеров считают коммуникативную некомпетентность основным препятствием на пути повышения эффективности деятельности организации.
Коммуникация людей в организациях — это их взаимодействие друг с другом преимущественно с целью:
? получения или сообщения информации, необходимой для качественного выполнения функциональных и должностных обязанностей;

? собственно воздействия, т. е. управления поведением людей, их состоянием и отношением к целям, задачам и прочим особенностям жизнедеятельности организации;
? удовлетворения потребности в общении.
В целом коммуникация в любой организации представляет собой единство двух взаимосвязанных аспектов: коммуникации как структуры сложившихся традиций, норм и стереотипов коммуникативного воздействия, т. е. элемента культуры организации, и коммуникации как динамического процесса, как элемента профессиональной деятельности людей и их взаимоотношений.
Рассмотрение коммуникации как структуры взаимодействия персонала важно для понимания всего возможного диапазона его осуществления: от тоталитарного жесткого порядка, т. е. Повсеместного контроля и регламентации, до хаоса и анархии, т. е. стихийно складывающихся взаимодействий людей в организации. В соответствии с синергетическим подходом хаос и жесткая структура — самые неустойчивые системы, что необходимо учитывать при проектировании и оценке коммуникативной структуры организации.
Коммуникация как структура в значительной степени опосредуется технологией производства, материально-техническим, сбытовым, финансовыми и прочими особенностями организации. Научное осмысление этого факта привело к возникновению в менеджменте логистики и реинжениринга корпорации, новейшим и высоко эффективным технологиям управления информационными и коммуникативными потоками в организации.
6.1. Коммуникация как структура
В эволюции менеджмента можно выделить три основные школы, каждая из которых внесла свои существенные изменения в понимание коммуникации как структуры организации: школу научного управления, школу «человеческих отношений» и школу социальных систем.
Школа научного управления. Ф. Тейлор в рамках развиваемой им теории научного управления отводил коммуникации роль передатчика информации от администрации к работникам, т. е. только сверху вниз. Горизонтальные связи, например между отделами или сотрудниками, не только не поощрялись, а исключались. Этой идее более всего отвечает скалярный (вертикальный) принцип структуры организации (см. рис. 6.2).
А. Файоль, автор «административной доктрины» в управлении, обратил внимание на то, что, когда необходимо действовать быстро, скалярная структура оказывается неэффективной, так как действует очень медленно. Коммуникация, например, исполнителя а с исполнителем б (см. рис. 6.2, скалярная структура) могла произойти только последовательно через все восходящие ступени управления и высшее руководство, а затем через нисходящие ступени управления, на что требовалось длительное время.
А. Файоль предложил прямую экстренную, горизонтальную коммуникацию в организации, которая получила название мостки Файоля. Таким образом было внесено серьезное изменение в вертикальную, скалярную структуру коммуникации в организации.



Рис. 6.2. Типы организационных структур: А — директор; ЛР — линейный руководитель; зам. — заместители директора
По мнению представителей школы научного управления, коммуникация в организации ограничена лишь диапазоном контроля менеджера, т. е. количеством подчиненных, с которыми он может эффективно общаться. Считалось, что у каждого руководителя должно быть не более 5-7 подчиненных. Для уменьшения диапазона контроля менеджерам рекомендовалось делегировать власть нижестоящим руководителям.
Распространение линейно-штабных структур (рис. 6.2) в промышленном менеджменте было связано с деятельностью Г. Эмерсона, автора первых работ об эффективности организации производства. Изучая военную историю и особенно функции и структуру военных штабов, он пришел к выводу о необходимости включения опыта действия штабов в практику управления производством. Подробно анализируя деятельность прусского генерала Мольтке, Г. Эмерсон отмечал, что его успехи в военных операциях 1860-1870 гг. были обеспечены применением определенных принципов (правил). Результаты научного анализа проблемы эффективного управления производством изложены Г. Эмерсоном в его знаменитой книге 1912 г. «Двенадцать принципов производительности».
Внедрение штабных структур позволило разделить коммуникативные функции в организации на собственно управленческие и консультационные: линейные руководители сохраняют свою основную коммуникативную функцию передачи информации сверху вниз и воздействие на поведение подчиненных; штабные сотрудники признаны осуществлять специальные, консультационные функции. Среди консультантов были, как правило, узкие специалисты по оборудованию, сбыту, бухучету, снабжению и т. п. В результате деятельности штаба решения руководителя получали определенное научное обоснование и становились все более комплексными, компетентными и оптимальными. По существу же произошло искусственное разделение объема власти и ответственности между штабными и линейными руководителями.
Такая структура обусловила то, что линейные руководители обладали максимальной ответственностью за исполнение решений консультантов и минимальной властью в принятии этих решений, тогда как консультанты обладали максимальной властью в принятии решений и минимальной ответственностью за их исполнение, за результаты работы линейных руководителей. Это может рассматриваться как пример запрограммированного структурного конфликта объема власти и ответственности, заложенного на уровне структуры организации.
При функциональной структуре организации (см. рис. 6.2) консультанты преобразовывались в заместителей директора и наделялись соответствующим объемом власти и ответственности. Обычно в качестве главных, функциональных специалистов и заместителей директора выделяют: главного директора, главного технолога, главного электрика, заместителя директора по кадрам и т. д. В линейных — цеховых — подразделениях в качестве заместителей линейного руководителя (начальника цеха) вводились такие же функциональные должности (цеховой штаб).
Возможны, конечно, и другие названия, но смысл данной структуры заключается в том, что каждый ведущий специалист в цехе обязан был подчиняться одновременно как распоряжениям своего непосредственного начальника — линейного руководителя цеха, так и главного, функционального специалиста (заместителя директора) по своему направлению. В этом случае нарушался принцип единоначалия, т. е. у одного подчиненного оказывалось как минимум два руководителя, что приводило к возникновению функционального конфликта объема власти и ответственности.
В итоге в рамках данной школы чаще всего стали использоваться смешанные, линейно-функциональные структуры организации. Представители школы научного управления отождествляли структуру коммуникации и структуру организации.
В целом отношение к процессу коммуникации в рамках теории научного управления ярко выражено у М. Вебера, в его принципе «формалистической безразличности», т. е. обезличенности функциональной деятельности руководителей и их коммуникации. По мнению М. Вебера, коммуникация в бюрократической организации не должна зависеть от личных качеств и настроения руководителя. Критерием эффективного общения является способность человека отключиться от личных проблем и эмоциональных состояний и вести диалог только в деловых рамках. Основной метод повышения эффективности делового общения — инструкция.
Школа «человеческих отношений». Основные принципы коммуникации в данном направлении были заложены Э. Мэйо, который возглавил серию социально-психологических экспериментов в 1930-е гг. в г. Хоторне на заводе фирмы «Уэстерн электрик», получивших название «Хоторнских экспериментов», и Ч. Барнардом, оказавшим заметное влияние на развитие менеджмента публикацией в 1938 г. своей книги «Функции управляющего». В результате распространения доктрины человеческих отношений в управлении производством произошла смена концепции «экономического человека» на концепцию «социального человека».
Ч. Барнард утверждал, что у человека существуют определенные потребности, которые он может удовлетворить лишь объединяясь в организации. Им были выделены в организации в качестве важнейших формальные и неформальные коммуникации. При этом под формальными взаимоотношениями понимались коммуникации, в которые люди вступали для выполнения своих должностных обязанностей. Формальная коммуникация людей, таким образом, определялась местом (должность, функция или инструкция) человека в технологической структуре. Неформальные, личные взаимоотношения людей в организации строились
на основе их личных симпатий и общности вкусов и интересов. По мнению Ч. Барнарда, основная функция менеджера — это коммуникация, т. е. сообщение и получение необходимой для производственного процесса информации по четко определенным, иерархическим и формальным каналам коммуникации.
Социально-психологическая концепция привнесла в коммуникацию такое понятие, как человеческий фактор — личность со всеми ее настроениями и потребностями, т. е. в деловом общении стало возможным проявление не только деловых, но и личностных свойств, состояний и проблем участников. Эффективным стали называть общение, в котором партнеры учитывают личностные и эмоциональные особенности друг друга. Основными методами повышения эффективности коммуникации в организации стали профотбор и обучение.
Школа социальных систем. Школа социальных систем возникла на основе развития общей теории систем и осознания того факта, что для большинства организаций коммуникативное взаимодействие и структура управления являются факторами, влияющими на эффективность их деятельности. На рис. 6.3 изображены наиболее значимые факторы, определяющие коммуникацию в организации.
Представители системного подхода выделяют в качестве ключевых факторов структуру коммуникации подразделений и людей в организации, окружающую среду и обратную связь.
Школа социальных систем получила самое широкое распространение в менеджменте, так как сформулировала и исследовала два главных для любого предприятия вопроса.
? Каковы особенности коммуникации организации как открытой системы с окружающей ее политической, рыночной, экологической и прочей средой, т. е. каковы границы влияния организации?
? Насколько эффективно осуществляется коммуникация элементов, частей и подсистем внутри организации, т. е. действует ли организация как целое или нет?
Системная концепция коммуникации как процесса привнесла в профессиональную коммуникацию людей возможность эмоционально реагировать на внешние, сопутствующие диалогу обстоятельства. Таким образом, в оценку эффективности делового общения введен фактор ситуации, фактор внешних условий. В качестве основных методов повышения эффективности коммуникации в орга
низации стали использоваться изучение структуры коммуникации в организации и анализ влияния на нее внешних и внутренних значимых детерминант.
Структура коммуникации в организации. В результате изучения коммуникативных структур организации были выявлены следующие коммуникативные элементы и соответствующие им социально-психологические роли (позиции) участников коммуникативного процесса (рис. 6.4):
? «секретарь», «сторож», т. е. человек, осуществляющий в коммуникативной сети (как своеобразный фильтр) контроль объема передаваемой информации от одного элемента к другому («цепь» и «кольцо»);
? «диспетчер», или «информационныйлидер», т. е. человек, распределяющий информацию по сетям («штурвал», «паутина»);
? «связной», или «мостик», т. е. человек, связывающий, например, одну малую группу с другой, одно подразделение с другим; такие люди создают коммуникативную целостность организации («паутина»);
? «лидер мнений» — человек, оказывающий заметное влияние на поведение и формирование отношения персонала к факторам производства («штурвал»);
? «космополит» — человек, который чаще и активнее других взаимодействует с внешней средой организации.
В целом коммуникативные сети организации, включающие перечисленные выше элементы структуры и их комбинации, можно оценить по следующим критериям.
1. Надежность, т. е. вероятность прохождения и получения информации каждым элементом в случае разрыва цепи.
2. Скорость пропуска информации, т. е. время прохождения информации по всей цепи от начала до конечного потребителя.
3. Коэффициент искажения и потерь информации в цепи («проблема испорченного телефона»).

4. Неравенство (подчиненность) позиций элементов в цепи. Здесь речь идет не только о различиях в должностных статусах и разной информированности людей в организации, что вполне нормально и допустимо, но и о ситуациях, когда человек первым, по долгу своей службы, получающий актуальную и значимую информацию, использует свое положение для повышения личной значимости и незаменимости. В этом случае информированность становится средством манипуляции и воздействия на других людей в личных целях или в интересах собственного подразделения.
5. Характер связи элементов: детерминированный, вероятностный, случайный и т. п.
Надежность таких коммуникативных структур, как «цепь», «кольцо» и «штурвал» («диспетчер»), зависит от наличия всех элементов, звеньев. Только при таком условии информация, поданная «на вход», гарантированно пройдет по цепи и достигнет адресата. Особенно уязвима надежность коммуникации организации, когда она построена на основе структуры «штурвала», например когда директор или руководитель подразделения сознательно или бессознательно замыкают все коммуникативные каналы и информационные связи только на себя. Отсутствие такого руководителя-диспетчера на работе полностью прекращает формальную коммуникацию и соответственно снижает эффективность работы всей организации. Создание многозвенной коммуникативной структуры по типу «паутины» (см. рис. 4) значительно повышает надежность и эффективность деятельности всей организации.
Обобщая имеющиеся сведения, можно выделить следующие аспекты структуры коммуникации в организации.
1. Вертикальная и горизонтальная коммуникация:
?Ф- вертикальные взаимоотношения включают в себя как коммуникацию руководителя с подчиненным (нисходящая коммуникация), так и общение подчиненного с руководителем (восходящая коммуникация);
?Ф- горизонтальные коммуникации отражают особенности взаимоотношений менеджера и персонала с руководителями и персоналом других, параллельных подразделений.
2. Непосредственная и опосредованная коммуникация:
?Ф- непосредственная коммуникация предполагает общение персонала организации «здесь и теперь», т. е. в режиме актуального времени и взаимодействия;
•Ф- опосредованная коммуникация характеризуется общением персонала организации через посредника, «вчера и там», например через приказ или распоряжение, факс, телефон или дискету; письмо или видеокассету.
3. Формальная и неформальная коммуникация:
?Ф- формальные (должностные) взаимоотношения персонала в организации определяются должностными инструкциями и функциональными обязанностями, контрактами;
?Ф- неформальные взаимоотношения складываются на основе личных симпатий, общих интересов и вкусов людей. Эти взаимоотношения, как правило, выходят за рамки организации.
4. Управляемая и неуправляемая коммуникация:
?о- управляемой коммуникацией можно назвать взаимодействие между людьми, зафиксированное в их должностных инструкциях, опосредованное технологическими и производственными процессами, которое заранее спланировано, организовано, поддается контролю и учету;
-Ф- неуправляемая коммуникация возникает на основе функционирования организации как открытой системы и вследствие потребности людей в общении.
5. Уровень коммуникативного взаимодействия:
•Ф- межгрупповой уровень: подразделение — подразделение; подразделение — организация; подразделение — внешняя среда;
<~ организационный уровень: организация — организация; организация — внешняя среда.
В среднем до 60% всей коммуникации менеджеров (директоров и руководителей разного ранга) падает на общение с подчиненными, т. е. на межличностный уровень «человек — человек». Доля общения с подчиненными значительно увеличивается среди менеджеров среднего (начальники цехов, отделов) и низшего (учителя, мастера и воспитатели) звеньев управления. Именно поэтому коммуникативная компетентность является одним из важнейших факторов эффективности всей их деятельности.
Коммуникация, опосредованная техническими (ПК, факс, дискета и пр.) или нормативными (приказ, инструкция и т. п.) средствами, характеризуется минимальными искажениями в процессе ее доставки потребителю, тогда как межличностная, непосредственная коммуникация отличается непостоянством, зависимостью от настроения участников, их квалификации, обстановки и пр. Исследования показывают, что в нисходящей коммуникации организации только 63% информации, например, от Совета директоров, доходит до заместителей директора; 40% — до начальников цехов и только 20% — до рабочих. В восходящей, вертикальной коммуникации организации только 40% информации доходит от рабочих до Совета директоров.
Потери и искажение информации в межличностных, коммуникативных сетях происходят вследствие:
1) сознательного или бессознательного искажения информации человеком в зависимости от ее субъективной значимости и оценки (плохая или хорошая);
2) социально-демографических особенностей персонала организации (пол, возраст, образование, стаж работы и т. п.);
3) особенностей культуры, традиций и социально-психологического климата, например организации с низкой культурой характеризуются агрессивной реакцией персонала на неопределенность, на недостаток информации;
4) наличия должностных, функциональных и прочих «фильтров», т. е. кому-то чего-то не следует знать по инструкции, по должностному положению;
5) феномена «испорченного телефона»;
6) несоответствия структуры организации структуре эффективной коммуникации;
7) национальных, культурных и социально-психологических традиций окружающей среды;
8) коммуникативной компетентности управленческого персонала;
9) отсутствия средств управления и контроля за качеством и количеством формальной коммуникации персонала в организации.
Отсутствие управления коммуникацией в организации создает недостаток информации у персонала и, как следствие, порождает слухи:
ПИ=ФИ-ТИ,
где ПИ — потребность человека в информации, ФИ — фактическая его информированность, ТИ — требуемая должностью, рабочим местом информированность.
Если ФИ> ТИ, то имеется избыточная информированность; если ФИ< ТИ, то возникает потребность в информации, при ФЯ= ТИ достаточная информированность, т. е. ПИ = 0.
Наши собственные исследования показывают, что до 70% всей информации, получаемой на рабочем месте руководителями и персоналом, находится вне контроля организации и собирается ими в неформальном, межличностном общении. Это означает отсутствие контроля качества, своевременности и количества получаемой персоналом информации. По нашим данным, от 30 до 65% руководителей сами не удовлетворены качеством, количеством и оперативностью получаемой специальной информации, т. е. информацией, необходимой им для качественного выполнения управленческих обязанностей в своем подразделении. Таким образом, человек, не имеющий на своем рабочем месте необходимой ему информации, вынужден покидать его и тратить рабочее время на ее поиск в общении с другими людьми, при этом без гарантии надлежащего качества получаемой информации.
В управлении информационными потоками в организации следует различать:
? потребность рабочего места (должюсти) в информации, т. е. в информации, необходимой человеку для качественного выполнения им своих профессиональных, функциональных обязанностей на рабочем месте в своей должности;
? потребность человека в информации о системе, т. е. в информации, необходимой человеку как члену организации (подразделения), как элементу целостной системы для ориентации в структуре организации, в знании направления ее стратегического развития и положения во внешней среде;
? субъективную потребность человека в информации, т. е. в информации для снятия состояния его личной тревожности, информационной или познавательной неопределенности.
Все вышеперечисленные аспекты коммуникативных структур в организации требуют своего научного обоснования, своевременных управленческих действий и решений по планированию, финансированию, техническому и информационному обеспечению взаимодействия персонала в организации всем необходимым — от компьютеров до механизмов ежедневного оперативного контроля и оценки состояния коммуникативных структур и качества всей потребляемой персоналом информации.
Критерии оценки коммуникативной структуры организации. Диагностика коммуникативной структуры организации в целом предполагает ее оценку по шести критериям.
1. Чувствительность - способность коммуникативной структуры организации воспринимать сигналы о малейших изменениях во внешней или внутренней среде.
2. Оперативность - время реагирования коммуникативной структуры организации на полученный сигнал.
3. Централизованностъ — местоположение большинства (центр тяжести) элементов и коммуникативных взаимодействий в пространстве организации.
4. Жизнеспособность — способность коммуникативной структуры реализовать целевую, стратегическую функцию организации при отсутствии части ее связей и элементов.
5. Гибкость — способность коммуникативной структуры организации изменяться под влиянием внутренней или внешней среды.
6. Целостность — количество реальных коммуникаций в организации по отношению к максимально возможному.
6.2. Коммуникация как процесс
Структура межличностной коммуникации в организации. Коммуникативное взаимодействие персонала в организации осуществляется на четырех взаимосвязанных уровнях: коммуникативного акта, диалога, или актуального взаимодействия, парциального взаимодействия и полного взаимодействия. ? Коммуникативный акт — это неделимые далее действие, жест, реплика человека, имеющие в глазах реципиента определенный смысл или значение. Такой акт иллюстрирует рис. 6.5.

? Диалог, или актуальное взаимодействие, — это метод (способ) решения стоящих перед людьми проблем средствами общения. Он представлен на рис. 6.6.

Парциальные взаимодействия и взаимоотношения — совокупность всех состоявшихся на данный момент сокращенных (одна или несколько фаз) или полных диалогов, коммуникативных актов с одним и тем же человеком. Данный уровень взаимодействия показан на рис. 6.7.

Опыт взаимодействия человека А с человеком В
Рис. 6.7. Структура парциальной коммуникации
? Полные взаимодействия и взаимоотношения — это совокупность всех коммуникативных актов, диалогов и парциальных взаимодействий и взаимодействий человекаXс окружающими людьми (А, В, Си D), в которые он вступает при выполнении своих должностных обязанностей в организации. Полное взаимодействие обобщенно характеризует рис. 6.8.

Рис. 6.8. Структура полной коммуникации
Рассмотрим каждый из уровней коммуникативного взаимодействия персонала в организации более подробно.
Коммуникативный акт
Коммуникативный акт — это внешние и далее не делимые, наблюдаемые извне действия, жесты, реплики и прочие атрибуты динамической коммуникативной позиции человека, имеющие в глазах наблюдателя или реципиента конкретный смысл или значение.
Динамическая коммуникативная позиция человека как коммуникатора — это проявление его цели, намерений и интересов в вербальном и невербальном поведении, реакциях, репликах, позе, движениях глаз, рук, тела и т. п. Коммуникативным становится любое поведение человека при наличии явного или представляемого им реципиента, способного воспринять и наделить смыслом или значением каждый аспект, каждую реакцию из вербального или невербального поведения человека как коммуникатора. Основными элементами коммуникативного акта являются: коммуникатор, реципиент, коммуникативное воздействие (поведение), окружающая среда и обратная связь (см. рис. 6.5). На эффективность коммуникации оказывают влияние все перечисленные факторы.
Коммуникативный акт приобретает свое коммуникативное значение только тогда, когда коммуникатор получает достоверную обратную связь о принятии реципиентом его сообщения. Коммуникативный акт нераздельно, одномоментно включает в себя цель, функцию и структуру.
1. Цель — это результат, ради которого коммуникатор осуществляет коммуникативный акт. Именно целевая направленность коммуникативного акта определяет, следует ли реципиенту и как вступать в коммуникацию или не вступать. Например:
?Ф- коммуникатор может обращаться сам к себе, рассуждая вслух или в процессе релаксации (ответа от реципиента коммуникатор не ожидает);
?о- в публичном выступлении или политической дискуссии коммуникатор может ориентироваться на реальных или воображаемых наблюдателей или зрителей (коммуникатор ожидает внутренней реакции, изменения отношения зрителей, а не собственно ответа реципиента на коммуникацию);
•Ф- коммуникатор обращается непосредственно к реципиенту (коммуникатор ожидает от него ответа).
2. Функция — это те осознаваемые или неосознаваемые потребности, которые человек как коммуникатор стремится удовлетворить, вступая в процесс коммуникации:
?Ф- информационная, познавательная функция, т. е. потребность человека в информации, в знаниях;
?> экспрессивная функция, т. е. потребность человека в свободном выражении своего эмоционального состояния, отношения;
?Ф- регуляторная функция, т. е. потребность в управлении поведением собеседника.
3. Структура — это неразрывное единство, целостность всех аспектов коммуникативного акта. Каждый коммуникативный акт человека независимо от его воли и сознания содержит следующие аспекты:
•Ф- информационный, который включает в себя прямой смысл высказывания и его подтекст, т. е. возможный переносный смысл;
?ф- эмоциональный, который выражает эмоциональное состояние коммуникатора и его отношение к теме, собеседнику, обстоятельствам;
•Ф- поведенческий, т. е. способ осуществления коммуникации: вербальный, при помощи речи, и невербальный, с помощью мимики, жестов, интонации и т. п.
Коммуникативный акт как элемент коммуникативного взаимодействия человека характеризуется:
? адекватностью, т. е. соответствием поставленной цели, обстоятельствам и индивидуальным особенностям реципиента;
? импульсивностью, т. е. наличием в любом акте неосознаваемых информации, потребностей и всех элементов его структуры;
? опредмеченностью, т. е. проявлением во внешнем плане, в вербальном и невербальном поведении человека его коммуникативной позиции, его цели, интересов и потребностей;
? избирательностью, так как единичный, осуществленный конкретный коммуникативный акт всегда есть выбор из множества возможных альтернатив поведения человека как коммуникатора.
Диалог как актуальное взаимодействие
Диалог, или актуальное взаимодействие, можно определить как метод, инстру-1 мент решения стоящих перед людьми проблем и задач средствами коммуникации
(см. рис. 6.5). Можно также сказать, что диалог — это последовательная совокуп-| ность коммуникативных актов собеседников. Диалог чаще всего используется: I ? при ведении переговоров, I ? в политических, научных и прочих дискуссиях, I- ? при желании понять собеседника, §• ? при необходимости скорректировать поведение другого человека,
? с целью изменить отношение или эмоциональное состояние человека,
? чтобы отказать собеседнику в чем-либо,
? чтобы убедить человека что-либо сделать, склонить его к нужному решению. Более строго диалог можно определить как коммуникативную технологию,
как упорядоченную последовательность этапов, элементов и актов поведения (действий), содержание речи и состояний коммуникатора, опосредуемых особенностями его личного опыта, поставленными целями, особенностями личности и поведения реципиента и условий, в которых они находятся.
Определение диалога как метода, как технологии позволяет рассматривать его в качестве элемента профессиональной деятельности и применить к нему соответствующие критерии анализа и оценки. Таким образом, диалог как метод, как инструмент деятельности менеджера должен характеризоваться:
? целенаправленностью, т. е. осознанием предмета и цели коммуникативного
воздействия;
? внутренней структурой, взаимосвязанностью всех коммуникативных актов, этапов и последовательных действий, т. е. наличием определенной фазовой
технологии;
? эффективностью, т. е. способностью приводить к заранее намеченному результату, поставленной цели.
Прежде чем говорить о наиболее оптимальной коммуникативной стратегии ведения диалога, необходимо хотя бы в общих чертах определить психологическую стратегию, т. е. тот психологический процесс, который сопровождает изменение целей, интересов, состояния, отношений и поведения человека при коммуникативном воздействии.
Психологической поэтапной стратегией изменения поведения человека посредством коммуникации служит добровольный, последовательный его переход:
? от состояния незнания и неумения в состояние знания и умения;
? от состояния знания и умения к положительному отношению и убеждению, т. е. к нахождению связи знания и умения со своими целями и интересами;
? от положительного отношения и убеждения к определению субъективного смысла и значения данного знания и умения в структуре своих ценностей, смысла жизни и деятельности и, как следствие, к собственно поведению или
действию.
Позитивное решение поставленной психологической задачи в коммуникативном процессе возможно при соблюдении следующей стратегии ведения диалога:
? от желания реципиента говорить на заданную тему с данным коммуникатором к пониманию целей, интересов, состояния и отношения (ИСО) реципиента;
? от понимания ИСО и целей реципиента к выбору субъективно значимых для него аргументов и фактов, т. е. соответствующих его целям и ИСО;
? от аргументов и фактов к убеждению реципиента и принятию совместного решения.
Возможны, конечно, и другие стратегии, например давление, приказ, угроза, но их выбор, как правило, зависит от целей, коммуникативной компетентности человека и сопутствующих обстоятельств. Нежелание или неумение руководства убеждать персонал приводит к большим экономическим и социально-психологическим последствиям для всего предприятия, так как убежденный человек не снижает темпов и качества своей работы в отсутствие руководителя или контроля. От личной убежденности людей в необходимости интенсивной и качественной работы зависят и производительность, и качество труда, а в конечном итоге — имидж и конкурентоспособность организации на рынке потребителей ее услуг или продуктов.
Чтобы диалог как элемент профессиональной деятельности руководителя стал эффективным средством работы с персоналом, его необходимо готовить и планировать, а полученные результаты объективно анализировать с оценкой сделанных ошибок и упущенных возможностей. Неподготовленный диалог носит вероятностный, случайный характер, при котором достижение цели зависит от многих случайных переменных, например от удачно найденного аргумента или контраргумента. Любой человек наверняка попадал в ситуацию, когда у него после окончания важного разговора всплывало много полезных и сильных аргументов и доводов. Появись они в нужный момент разговора, и победа была бы обеспечена. Происходит это оттого, что неподготовленный разговор носит одновременно и тренировочный, и окончательный характер.
Активное включение в разговор, ответы и доводы собеседника, желание добиться своей цели активизируют интеллектуальные ресурсы человека, но их инерционность, собственное эмоциональное напряжение и отсутствие достаточного времени для подготовки к разговору приводят к тому, что человек начинает осознавать все возможные аргументы и доводы лишь спустя некоторое время после начала диалога, особенно после того, как спадет внутреннее эмоциональное напряжение. Обычно это происходит уже по окончании разговора.
Для того чтобы избежать подобных ошибок и достигать намеченных результатов, используется подготовительная фаза диалога, цель которой — составить общий план предстоящего разговора. На этом этапе необходимо решить следующие задачи:
1) сформулировать для себя не только «цель-максимум», но и «цель-минимум», т. е. осознать и зафиксировать в качестве результата весь диапазон возможных решений от удовлетворительного до отличного;
2) определить мотивы своего поведения;
3) определить цели, мотивы и коммуникативные особенности поведения будущего собеседника;
4) оценить объективные и субъективные факторы и их влияние на ход диалога (подробнее на этом мы остановились ниже);
5) подобрать аргументы и факты, определить логику своего доказательства с учетом интересов, состояния и отношения (ИСО) собеседника;
6) продумать, какие контраргументы может привести в ответ собеседник;
7) найти область пересечения своих ИСО с ИСО собеседника;
8) определить зону компромисса, т. е. определить заранее, какими своими ИСО можно пожертвовать ради достижения цели, то же самое продумать за собеседника;
9) составить общий план разговора, предусмотрев, когда и какие средства, техники коммуникации с какой целью следует применить.
При составлении плана предстоящего разговора важно учитывать, что на коммуникацию как процесс взаимодействия людей в организации оказывают существенное влияние как объективные, так и субъективные факторы. К объективным факторам коммуникации относятся те условия, изменение которых не зависит от воли и сознания человека, а именно:
? уровень нормативности предстоящего разговора, т. е. степень предписанности должностным или специальным этикетом норм и правил взаимоотношений и взаимодействий партнеров по диалогу;
? степень значимости обсуждаемого или принимаемого решения для организации, для собеседников, т. е. степень личной (материальной, уголовной, политической и прочей) ответственности участников диалога за последствия принимаемых решений;
? пространственный фактор, т. е. диалог может происходить конфиденциально в кабинете, в зале, по телефону или факсу и т. д.;
? временной фактор, т. е. наличие достаточного времени на подготовку и проведение собственно диалога;
? особенности окружающей обстановки, наличие посторонних, случайных людей, предшествующих разговору каких-либо обстоятельств и т. п.;
? типичность, повторяемость обсуждаемых и решаемых вопросов;
? предыдущий опыт решения проблем и вопросов в данном составе и в подобных обстоятельствах.
К субъективным факторам относятся такие особенности диалога, которые человек может учесть и к которым он может заранее подготовиться. Субъективные факторы делятся на два класса: постоянные и переменные.
Постоянные факторы:
? социально-демографические особенности собеседника: пол, возраст, стаж работы, общее или специальное образование и т. п.;
? индивидуально-психологические особенности собеседника: интеллект, темперамент, память и пр.;
? профессиональная квалификация и компетентность собеседника;
? уровень его общего интеллектуального и культурного развития, особенности мировоззрения, наличие морально-этических и прочих принципов;
? индивидуальные особенности коммуникативного поведения. Переменные факторы:
? соматическое, физическое состояние партнера;
? эмоциональное состояние, настроение собеседника в настоящий момент;
? уровень личного или профессионального интереса к предмету разговора, т. е. мотивы и цели поведения собеседника;
? степень осведомленности по обсуждаемым вопросам и обстоятельствам ведения диалога.
Подготовительная фаза заканчивается составлением общего плана, этапов и технологии ведения диалога с учетом объективных и субъективных факторов.
Контактная фаза диалога — это, собственно, и есть начало диалога, т. е. актуального взаимодействия людей. Цель ее заключается в том, чтобы создать такую атмосферу разговора, при которой у реципиента появится (или сохранится) желание вести разговор с коммуникатором. Психологическое значение контактной фазы исключительно высоко. По данным научных исследований психологов, у людей, ранее не знакомых, уже через 40-50 секунд знакомства формируется первое впечатление друг о друге. Хорошо, если это впечатление положительное, тогда есть шанс быть услышанным и понятым. Если же первое впечатление от коммуникатора отрицательное, то реципиента трудно будет заставить не только внимательно его слушать, но и искать в его словах нечто позитивное.
Предлагаемую технологию общения не следует путать, например, с ситуацией, когда руководитель отдает приказание подчиненному или сообщает ему необходимую информацию, т. е. с ситуациями, в которых особенности взаимодействия людей закреплены в соответствующих нормативных документах, например в должностных инструкциях, контракте или уставе организации.
Правильно проведенная контактная фаза дает возможность реципиенту адаптироваться к коммуникатору, к окружающим обстоятельствам, настроиться на тему разговора, справиться с излишним эмоциональным волнением и т. п. Человек, вступающий в диалог по желанию, более восприимчив к убеждению и более благоприятно воспринимает достижение поставленных целей, чем человек, насильно посаженный за стол переговоров.
На стадии контактной фазы коммуникатору необходимо решить следующие задачи:
1) оценить внешние объективные факторы, сопутствующие началу разговора;
2) оценить субъективные, переменные факторы, например эмоциональное состояние собеседника, его работоспособность и т. п.
Если какие-то причины не позволяют провести конструктивный разговор, то лучше его отменить и сразу же обсудить время и место будущей встречи. Тактика поведения коммуникатора:
? активное видение — наблюдение за вербальным и невербальным поведением собеседника с целью определения его желания и готовности начать разговор;
? пассивное слушание — предоставление возможности высказаться собеседнику по поводу всех интересных или значимых для него аспектов предлагаемого общения;
? контроль обратной связи по вербальным каналам — наблюдение за такими аспектами невербального поведения собеседника, как дистанция, поза тела, выражение лица, жестикуляция и направление их изменений с момента начала разговора с целью определения отношения человека к предлагаемой теме разговора;
+ синхронизация поведения — подстраивание движения, темпа речи и эмоционального состояния коммуникатора к ритму поведения и эмоциональному состоянию реципиента.
Фаза взаимной ориентации в диалоге. Главная задача фазы ориентации — понять цели и интересы, состояние и отношение (ИСО) реципиента, информировать его о своих намерениях, своих интересах, состоянии и отношении (ИСО). Для достижения поставленных целей коммуникатору на этом этапе диалога следует решить следующие задачи: ) сообщить собеседнику о своих целях и своих ИСО; 2) понять цели, намерения и ИСО собеседника, определить, какие причины или
условия могут помешать собеседнику согласиться с ним; ;) найти область пересечения своей цели с ИСО собеседника;
4) найти аргументы и факты, принадлежащие ИСО собеседника;
5) выяснить область и условия, при соблюдении которых принятие нужного решения или согласие собеседника достигаются наиболее оптимальным способом.
Тактика поведения:
? пассивное слушание — коммуникативное поведение реципиента, который всем своим видом и отдельными репликами демонстрирует желание выслушать коммуникатора, дает ему возможность высказаться;
? активное слушание — использование реципиентом техник обратной связи для представления коммуникатору информации о правильности понимания его ИСО и целей;
? активное видение — наблюдение за невербальным поведением реципиента с целью определения психофизиологических (модальность) и социально-психологических (позиция, дистанция) особенностей его поведения и коммуникации;
? контроль обратной связи по вербальным и невербальным каналам с целью определения противоречивости или конгруэнтности поведения собеседника, его отношения к теме, к сказанному, к обстоятельствам и прочим аспектам диалога. Поскольку фаза ориентации по сути является началом основной, содержательной части диалога, реципиенту важно различать высказанную и реальную коммуникативные позиции коммуникатора. Высказанная коммуникативная позиция — это те цели и намерения, которые коммуникатор декларирует, о которых он заявляет вслух. Реальная коммуникативная позиция — это те цели и интересы коммуникатора, ради достижения и реализации которых он вступает в диалог. В зависимости от состояния собеседника, от степени осознания им своих целей и мотивов, от окружающих и прочих обстоятельств начало фазы ориентации может иметь:
1) закрытое, неопределенное начало — когда человек скрывает свои действительные цели, интересы и намерения, т. е. когда высказанная и реальная позиция человека противоречат друг другу;
2) смещенное, противоречивое начало — когда человек искренне говорит лишь об одной части своих интересов и целей, а о другой умалчивает, т. е. высказанная позиция коммуникатора в какой-то своей части подтверждается его реальным поведением, а в какой-ти ей противоречит; в этом случае высказанная и реальная коммуникативные позиции коммуникатора то совпадают, то противоречат
друг другу, при этом доля искренности коммуникатора в разговоре в зависимости от поведения реципиента может как увеличиваться, так и значительно уменьшаться;
3) открытое начало — когда коммуникатор прямо говорит о своих целях и интересах, т. е. когда высказанная и реальная коммуникативные позиции совпадают. Если коммуникатор прибегает к закрытому, неопределенному или смещенному началу, это не всегда рациональный расчет. В любом случае важно понять, что или кто является причиной демонстрируемого поведения собеседника. Например, реципиент может сам быть причиной неопределенного или смещенного начала в случае, когда коммуникатор его боится или зависит от него в чем-то существенном.
Техника коммуникативного поведения на фазе ориентации направлена на решение двух основных задач:
? сохранения контакта и желания реципиента продолжать разговор;
? установления взаимопонимания.
Ниже приводятся две группы техник, которые характеризуют противоположные результаты их применения.
Техники, снижающие желание человека продолжать диалог и затрудняющие понимание его интересов и целей.
1. Эгоцентризм — коммуникатор пытается найти у реципиента понимание лишь тех проблем, которые волнуют только его самого. Интересы, намерения и цели реципиента им игнорируются, т. е. оставляются без внимания.
2. Выспрашивание — коммуникатор задает реципиенту вопросы и имеет непонятный скрытый интерес к той информации, которую получает из ответов. Цели и намерения коммуникатора в использовании полученной информации для реципиента остаются скрытыми и неясными. Каждый человек как реципиент имеет определенный диапазон субъективного доверия (ДСД), открытости своих интересов, состояний и отношений (ИСО) для данного собеседника. Для одних людей этот диапазон очень широк, для других ограничен. Попытки коммуникатора получить информацию или действовать за пределами предоставленного ему диапазона субъективного доверия (ДСД) вызовут у реципиента тревогу и настороженность, приведут к росту его эмоционального напряжения и, как следствие, к его закрытости.
3. Оценка — реципиент с ходу, даже не дослушав до конца, оценивает как негативные или неприемлемые высказанные коммуникатором мысли, чувства или соображения.
Техники, вызывающие доверие собеседника и позволяющие его правильно понять.
? Пассивное слушание:
1) стимулирующие реплики и действия — реципиент всем своим видом, позой, поведением и репликами, не прерывая коммуникатора, показывает, что одобряет продолжение начатого разговора;
2) расспрашивание — реципиент задает вопросы коммуникатору в рамках его ДСД, т. е. в связи со сказанным, в соответствии с темой, направлением и содержанием разговора для того, чтобы более полно и правильно его понять.
+ Активное слушание:
1) вербализация — ступень А: реципиент повторяет суть сказанного коммуникатором для того, чтобы показать ему и удостовериться самому, что он правильно его понял. Со стороны коммуникатора возможны, если нужно, исправления и дополнения;
2) вербализация — ступень Б: в содержательном аспекте — то же, что и ступень А; отличие заключается в том, что в высказывании реципиента констатируется (а не оценивается и не критикуется) состояние или отношение коммуникатора к происходящему или обсуждаемому;
3) интерпретация — реципиент высказывает предположение о том, как он понял направление, логику мыслей и намерений коммуникатора для того, чтобы неправильную интерпретацию коммуникатор мог сразу же исправить, а правильную — подтвердить. Так или иначе, но применение техники интерпретации позволяет реципиенту более точно понять коммуникатора.
Фаза аргументации, или принятия решения в диалоге. Основная цель фазы аргументации — это убеждение собеседника в принятии нужного решения или совершении требуемого действия. На этом этапе диалога коммуникатором решаются задачи:
1) сохранить контакт с собеседником;
2) получить принципиальное согласие собеседника;
3) высказать аргументы, принадлежащие ИСО собеседника;
4) определить зону компромисса и принять совместное решение. Оптимальным будет такое решение, при котором дальнейшее удовлетворение
интересов одного из участников диалога приводит к снижению уровня удовлетворения интересов другого. Тактика поведения:
? демонстрация и доказательство связи цели (решения) коммуникатора с интересами, состоянием и отношением (ИСО) реципиента;
? предоставление обратной связи собеседнику о принятой от него информации и о понимании его ИСО и целях;
? определение области компромисса с учетом целей и ИСО собеседников. Фаза завершения диалога. Основной целью этапа завершения диалога является обеспечение хорошего, делового контакта с человеком, с которым велся диалог, на будущее, т. е. сохранения у собеседника желания сотрудничать после окончания разговора.
На данном этапе решаются две задачи:
1) получить от реципиента обратную связь по поводу его отношения к прошедшему диалогу и его результату,
2) дать краткую обратную связь от коммуникатора о восприятии им хода и результата диалога.
Обратная связь на фазе завершения диалога не нуждается в аргументации и объяснениях, а принимается молча и без оправдания.
Тактика поведения коммуникатора:
? активное видение — наблюдение за невербальным поведением и состоянием собеседника с целью определения искренности его желания продолжать сотрудничество;
? пассивное слушание — предоставление собеседнику возможности высказаться по поводу всех значимых для него аспектов прошедшего диалога;
? контроль обратной связи по вербальным каналам с целью определения отношения реципиента к прошедшему диалогу и его содержательному результату. Понятно, что завершение диалога не есть завершение взаимодействия людей,
поэтому важно, чтобы каждый из собеседников после окончания разговора ушел, разрешив свои проблемы и достигнув своих целей. В случае отрицательного результата для реципиента у него должно быть твердое убеждение, что коммуникатор сделал все от него зависящее, чтобы избежать подобного результата. Это называется принятым отказом. Если у человека сложилось мнение, что собеседник мог, но не захотел решить положительно его вопрос, отказ, соответственно, не принят.
Парциальное взаимодействие в организации
Парциальное коммуникативное взаимодействие — это совокупность всех состоявшихся на данный момент коммуникативных актов и диалогов, включая и их результаты, человека А с одним и тем же, конкретным человеком В как сотрудником организации. В процессе делового сотрудничества люди, вступая в коммуникативный процесс, решают многочисленные задачи, в том числе и удовлетворение своих личных потребностей в общении. В одних случаях коммуникативный процесс в парциальном общении проходит все этапы диалога, в других — только часть из них. Иногда это коммуникативный акт, т. е. обмен информацией на ходу. Но в любом случае каждое новое взаимодействие людей становится не только историей, но и неотъемлемым опытом их парциальных взаимоотношений, который ощутимо присутствует при каждой новой встрече и влияет на ее результата.
Парциальное общение в организации характеризуется двумя взаимосвязанными аспектами: взаимодействием и взаимоотношением. Взаимодействие — это определяемые технологией производства, техническими особенностями оборудования или должностными обязанностями согласованные действия людей по созданию продукта или услуги и реализации ими своих должностных функций. Таким образом, взаимодействие персонала в организации должно планироваться и контролироваться, т. е. управляться. Взаимоотношения — это эмоционально окрашенные субъективные симпатии или антипатии людей друг к другу, являющиеся результатом их взаимодействия. Взаимоотношения, таким образом, могут рассматриваться как показатель эффективности взаимодействия людей в организации.
Отношение человека А к человеку В не всегда совпадает с отношением человека Л к человеку А (рис. 6.9).

Взаимоотношения людей друг с другом могут носить характер борьбы, сотрудничества или сосуществования. Например, А может демонстрировать конкурентное отношение к В, тогда как В, в свою очередь, может находиться с Л в конфронтации, т. е. в состоянии борьбы, или А стремится наладить кооперацию с Б, тогда как В, со своей стороны, согласен только на корпоративные взаимоотношения, т. е. по типу «ты — мне, я — тебе» и т. д.
Таким образом, для одного человека взаимодействие является контактным, для другого — конкурентным или какого-либо другого характера. Для одних парциальных отношений наиболее эффективен один тип взаимоотношений, для других — другой, для третьих пригодны все. Но обычно люди в той или иной степени последовательны в проявлении взаимоотношений со своими партнерами по взаимодействию и общению.
Социально-психологические исследования показывают, что людям свойственны некоторые специфические особенности культуры общения. Так, если один из участников парциального общения изменит свой, скажем, конкурентный тип взаимодействия на кооперативный, то другим партнером это может быть воспринято как его слабость и зависимость. Если же происходит наоборот, т. е. кооперативный тип взаимодействия меняется на конкурентный или конфронтацию, то у партнера по взаимодействию может возникнуть впечатление, что его наказывают или перестали любить за что-то, т. е. такой переход чаще всего воспринимается как враждебное действие. В культуре общения, сложившейся в нашей стране, проявление того или иного типа взаимодействия обычно связывается с личной позицией человека, т. е. с его личным выбором, а не с обстоятельствами и профессиональными целями.
Полное взаимодействие в организации
Полное коммуникативное взаимодействие — это совокупность всех парциальных взаимодействий и взаимоотношений человека X, в которые он вступает с людьми при выполнении своих должностных или функциональных обязанностей в организации. Полное коммуникативное взаимодействие включает в себя парциальные, актуальные (диалог) и коммуникативные элементы общения человека (рис. 6.10).
Социально-психологическая характеристика полного взаимодействия и взаимоотношений человека X позволяет оценить эффективность деятельности данного работника в организации. В рамках своей трудовой деятельности человек X (в зависимости от своей коммуникативной компетентности) в одних парциаль
ных отношениях действует удовлетворительно, в других — неадекватно, в третьих — просто деструктивно, т. е. его взаимоотношения вредны для производства.
Часто эмоциональное напряжение в парциальном общении возникает из-за каких-то профессиональных проблем, но неумение людей сохранять конструктивное взаимодействие даже при очень сильных разногласиях во взглядах приводит к переносу этих разногласий на личные взаимоотношения. В результате взаимоотношения ухудшаются и человек неосознанно стремится снизить частоту своих профессиональных, парциальных взаимоотношений, т. е. по возможности начинает избегать общения с этим человеком, сведя свое взаимодействие с ним к формальному уровню. Необходимо отметить и такой важный момент полного общения, как его целостность, что означает наличие вероятности неосознанного переноса человеком одних парциальных отношений на другие. Подобный перенос проблем из одних парциальных взаимоотношений в другие может значительно снижать эффективность всей деятельности работника в организации.
В целом, исходя из сказанного, представляется важным определить необходимый базовый коммуникативный стандарт, т. е. минимальный уровень знаний и умений менеджеров, учителей, юристов, врачей, политиков — всех тех людей, эффективность профессиональной деятельности которых существенно зависит от эффективности их коммуникации. Профессиональное, вузовское обучение психологическим основам эффективной коммуникации должно, по-видимому, иметь вид поэтапной обучающей программы, состоящей из лекций и социально-психологического тренинга. В такую программу могли бы войти следующие относительно автономные, но в целом логически связанные друг с другом темы:
1-й этап. Развитие психологических способностей восприятия людьми друг друга (обычно люди воспринимают в собеседнике лишь то, что им знакомо, что они уже знают).
2-й этап. Знание особенностей процесса формирования и влияния на коммуникацию субъективного опыта, интересов, состояния и отношения (ИСО) участников (в коммуникации каждый обладает своей субъективной истиной).
3-й этап. Формирование адекватного отношения к собственным эмоциям и эмоциональному поведению собеседника в процессе коммуникации (следует различать эмоции, источником которых является объективная ситуация, от эмоций, которые рождаются от субъективных умственных ожиданий).
4-й этап. Собственно социально-психологический тренинг, в процессе которого 1 его участниками практически усваиваются основы эффективной коммуникации.
Литература
Атватер И. Я Вас слушаю: советы руководителю. М., 1984.
Гисберт Б. Руководство по ведению переговоров. М., 1996.
Горелов И. Н. Невербальные компоненты коммуникации. М., 1980.
Даниэль Д. Преодоление разногласий. СПб., 1994.
Карнеги Д. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей. М., 1989.
Корнелиус X., Фэйр Ш. Выиграть может каждый: как разрешать конфликты. М„
1992.
КорэнЛ., Гудмэн П. Искусство торговаться, или Все о переговорах. Минск, 1995.
Лабунская В. А. Невербальное поведение. Ростов н/Д., 1986.
Нергеш Я. Поле битвы - стол переговоров. М„ 1989.
Отто Э. Слово предоставлено Вам: Практические рекомендации по ведению деловых бесед и переговоров. М., 1988.
Предраг М. Как проводить деловые беседы. М., 1983.
Роджерс Э., Агарвала-Роджерс Р. Коммуникация в организациях. М, 1980.
Снетков В. М. Психология коммуникации в организациях. СПб., 2000.
Снетков В. М. Коммуникативный минимум менеджера // Практикум по психологии менеджмента и профессиональной деятельности / Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова, СПб., 2001. С. 322-329.
Сопер П. Основы искусства речи: книга о науке убеждать. М., 1995.
Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения. М, 1990.
Фишер Р., ЭртельД. Подготовка к переговорам. М., 1996.
Глава 7
УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
7.1. Понятие инновационной деятельности
Один из самых выдающихся теоретиков современности в области управления П. Дракер считает, что предприятие, которое не обновляется, неизбежно стареет и разрушается. И в период быстрых изменений, таких как сейчас, разрушение будет быстрым. Есть мнение, что общество вообще и промышленное производство в частности развиваются по законам самой быстрорастущей математической функции — экспоненты.
Передовые промышленные фирмы мира в 70-80-е гг. XX в. вышли на тот уровень функционирования, когда у них практически не осталось производства в стабильном режиме. Самым важным искусством, которому может научиться руководитель, становится управление переменами. Инновационная стратегия направлена на управление процессом изменений в организации. Эффективно осуществляемая инновационная стратегия способствует выживанию организаций в конкурентной борьбе и приобретению лидирующих позиций в своих отраслях.
Существуют различные определения инноваций. Согласно одному из них инновация — это деятельность, направленная на разработку, создание и распространение новых видов изделий, технологий, организационных форм. В соответствии с другим инновация — нововведение, комплексный процесс создания, распространения и использования новшеств для удовлетворения человеческих потребностей, меняющихся под воздействием развития общества. Существует и третье определение: инновация — оптимальное изменение внутри организации в ответ на происходящее или ожидаемое изменение внешней или внутренней организационной среды.
В каждой организации всегда слишком много негласных правил, сохранившихся от предыдущих десятилетий. Необходимо уметь вовремя осознавать их и выходить за их рамки. Эти правила порой построены на предпосылках о технологиях, людях и организационных целях, которых уже не существует. Пока организация не изменит эти правила, любые предпринимаемые реорганизации останутся поверхностными и не будут результативными.
Различают следующие виды инноваций:
? по степени новизны: базисные, улучшающие, псевдоинновации;
? по характеру применения: производство и использование новых продуктов; технологические инновации; социальные инновации; комплексные, представляющие единство нескольких видов изменений;
+ по стимулу появления (источнику); * по масштабу (сложные, простые).
Можно выделить семь основных областей осуществления инноваций в организациях:
1) улучшение продукта/услуги;
2) улучшение обслуживания клиента;
3) диверсификация продукта/услуги;
4) новые продукты/услуги;
5) более креативная реклама;
6) увеличение эффективности и качества/уменьшение расходов;
7) увеличение персональной эффективности и креативности в работе.
При осуществлении инноваций следует помнить о том, что сопротивление изменениям — одна из наиболее распространенных, типичных реакций на нововведения.
Возражения против нововведений могут быть как рациональными, так и эмоциональными. Кроме конфликтов на уровне межличностных отношений препятствием для осуществления инновационной деятельности могут стать действующие в организации ценности, нормы, негласные правила. На инновационный климат в организации влияют различные факторы, в частности масштабы инновационной деятельности в отрасли, предшествующий опыт компании и отношение к нововведениям, прежде всего на высшем уровне управления организацией.
Выделяют шесть факторов, выступающих причиной отказа от нововведений.
1. Недостаточная разработка некоторых смежных технологий.
2. Отсутствие рынка или потребности.
3. Потенциал не был осознан управляющими.
4. Сопротивление новым идеям.
5. Недостаток ресурсов.
6. Слабая кооперация или слабая коммуникация.
Шведский ученый Дж. Еквалл предлагает оценивать инновационный климат в организации по десяти параметрам1.
1. Мотивация {вызов): эмоциональная включенность членов организации в ее деятельности и цели. Персонал отождествляет себя с организацией и ее стратегическими устремлениями, воспринимает все происходящие в ней события как свои собственные.
Высокомотивирующий климат обнаруживается, когда люди испытывают удовольствие и осознают значимость своей работы и, как следствие, вкладывают в нее много энергии.
Низкий уровень этого параметра означает наличие чувства безразличия; апатия и недостаток интереса к работе и к организации являются общим чувством и установкой.
2. Свобода: независимость в поведении людей. При климате с большой степенью свободы (в смысле независимости поведения) люди вступают в контакты, что1 Ekvatt G. The cimate metaphor in organization theory // Advances in organizationa psychoogy / Ed. B. Bass, P. Dzenth. 1987.
бы получать и давать информацию и обсуждать проблемы, они строят планы и проявляют инициативу и принимают решения. В противоположном случае люди пассивны, фиксированы на правилах и озабочены тем, чтобы оставаться внутри структуры.
3. Поддержка идей: способ обращения с новыми идеями. В поддерживающем климате идеи и предложения воспринимаются с вниманием и приветствуются как руководителями, так и просто коллегами. Люди слушают друг друга и поддерживают инновации. Создаются возможности для испытания новых идей. Атмосфера конструктивная и позитивная.
Когда показатель находится на низком уровне, превалирует рефлекторное «нет». Каждое предложение немедленно опровергается контраргументами. Обычным стилем является поиск недостатков и создание помех.
4. Доверие/открытость: эмоциональная безопасность в существующих отношениях. Когда есть доверие, каждый в организации выдвигает идеи и высказывает свое мнение. Инициатива проявляется без опасения и страха наказания и осмеяния в случае, если успех не будет достигнут. Коммуникации открытые и честные.
Когда доверие отсутствует, люди подозрительны друг к другу.
5. Динамизм: событийность жизни в организации. В высокодинамичной ситуации что-то новое случается постоянно, и часто методы (способы) мышления и управления чередуются. Имеет место тот вид психологической турбулентности, который описывается людьми в организации как «полный вперед», «водоворот» и т. п.
Противоположную ситуацию можно сравнить с медленным, однообразным движением без сюрпризов. Никаких новых проектов, разнообразных планов, все делается обычным способом.
6. Юмор: проявляющиеся спонтанности и непринужденность. Ненапряженная атмосфера, шутки и смех характерны для организации с высокими показателями по этому измерению.
Противоположный климат отличается серьезностью. Атмосфера холодная, мрачная, «громоздкая». Шутки и смех считаются неприличными.
7. Дебаты: стычки, столкновения точек зрения, идей и разного опыта и знаний. В дебатирующей организации слышно много голосов и люди энергично выдвигают свои идеи.
Когда дебаты отсутствуют, люди следуют авторитарным моделям, не подвергая их сомнению.
8. Конфликты: наличие в организации личностной эмоциональной напряженности (в противоположность напряженности, связанной с идеями, «дебатами»). Когда уровень конфликтности высокий, группы и отдельные люди ненавидят друг друга, находятся в состоянии войны. Заговоры и ловушки являются обычными элементами в жизни организации. Распространяются сплетни и клевета.
В противоположном случае люди ведут себя более зрело. Они обладают психологическим пониманием и контролируют свои импульсы.
9. Принятие риска: толерантность к неопределенности в организации. В случае высокого показателя решения и действия являются быстрыми, немедленными; возникающие возможности используются и конкретные попытки предпочитаются исследованию и анализу.
В избегающем риска климате имеет место осторожный, нерешительный менталитет. Работники всегда стараются быть на «безопасной» стороне. Они считают разумным «поспать с вопросом», учреждают комитеты и отгораживают себя от момента перехода к решениям многими способами.
10. Время для разработки идей: количество времени, которое люди могут использовать и используют для детальной разработки новых идей. В случае высокого показателя существуют возможности обсуждать и проверять свежие предложения, которые не запланированы и включены в задание, и люди склонны использовать эти возможности.
В противоположном случае каждая минута зафиксирована и точно определена. Временное давление делает невозможными размышления вне инструкций и запланированных маршрутов.
7.2. Источники инновационных возможностей
В настоящее время изменения приобретают новый характер. Во-первых, они становятся всепроникающими и постоянными. Во-вторых, резко возрастает их скорость. В результате глобализации экономики организации сталкиваются со все увеличивающимся числом конкурентов, каждый из которых может выйти на рынок с принципиально новым товаром или услугой.
Побудительным механизмом развития инноваций прежде всего является рыночная конкуренция. Те фирмы, которые первыми осваивают эффективные инновации, имеют возможность снижать издержки производства и, соответственно, стоимость реализуемых товаров и услуг. Следствием этого становится укрепление позиций в конкурентной борьбе.
Стремительность технологического процесса также способствует нововведениям. Жизненные циклы товаров измеряются теперь не годами, а месяцами. Компания «Форд» производила автомобили модели «Т» около 20 лет. Жизненный цикл новой компьютерной продукции сейчас может продлиться до двух лет, хотя, скорее всего, этого не произойдет.
Сократились не только жизненные циклы товаров и услуг, но и время, затрачиваемое на разработку новых товаров и выхода с ними на рынок. Сегодня организации должны действовать быстро, иначе они не смогут действовать вообще.
Конечно, в разных отраслях и для разных организаций изменчивость и неопределенность внешней среды отличаются.
На организацию действуют две группы факторов.
? Факторы прямого воздействия:
-Ф- поставщики материалов, энергии, оборудования и комплектующих (сроки, ритмичность, качество), капитала и финансовых услуг, трудовых ресурсов; <• законы и государственные органы; ?0- заказчики, клиенты, потребители; ? конкуренты.
? Факторы косвенного воздействия (при их исследовании опираются прежде всего на прогнозы):
?*? технология;
? социокультурные факторы; ?Ф- политические факторы; •у* международное окружение.
Для того чтобы узнать, какова в реальности внешняя среда организации, можно использовать табл. 7.1.
Таблииа 7.1
Основные типы ситуаций в зависимости от характера факторов внешней среды
Низкая1. Ситуация низкой определен-2. Ситуация умеренной неопре-2
иностиделенности факторы схожиas S 5 ??о- факторы не меняются? факторы не меняютсяя 5
* 1Пример; производство солиПример: нефтепереработкая gВысокая3. Ситуация умеренно высокой4. Ситуация высокой неопреде-§ °неопределенностиленностиS и?«• факторов мало?ф- факторов многои<• факторы схожиСтепень сложности iшешнего окруженияЕсли организация попадает в третий или четвертый квадрат, то степень изменчивости внешней среды для нее очень высока, и это требует особого внимания к инновационной стратегии.
Существуют семь основных источников инновационных возможностей.
В пределах организации:
1) неожиданное событие — неожиданный успех, неожиданная неудача, внешнее событие, которое коснулось предприятия или отрасли;
2) несоответствие, несовпадение — между реальностью, как она есть, и ее отражением в наших мнениях и оценках;
3) инновация, основанная на потребностях производственного процесса;
4) изменения в структуре отрасли или рынка, захватившие всех врасплох.
Изменения за пределами организации или отрасли (в социальной, политической, интеллектуальной среде):
5) демографические изменения;
6) изменения в ценностных ориентациях, восприятии и настроениях, ценностных установках людей;
7) новое знание, научное и ненаучное.
7.3. Подразделения, обеспечивающие инновационную деятельность
В традиционных организациях субъектами организационной деятельности являются специальные подразделения, чаще всего это НИОКР. В организациях, ориентированных на инновации, субъектом инновационной деятельности становится весь персонал в целом. Это обеспечивается существованием в системе организационных ценностей таких идей и смыслов, которые замкнуты на инновационную стратегию (например, «наш основной конкурент —- течение времени»), благоприятным инновационным климатом, критериями найма. В таких организациях много людей творческих, с высокоразвитой креативностью, готовых проявлять инициативу и брать на себя ответственность за реализацию выдвинутых идей.
В 1950-е гг. в США, когда сформировалось направление изучения природы антрепренерской деятельности, антрепренером называли человека, который затрачивает на процесс создания чего-то нового все необходимое время и силы и берет на себя весь финансовый, психологический и социальный риск, получая в награду деньги и удовлетворение достигнутым. В отечественной теории и практике менеджмента такого человека часто называют предпринимателем.
В середине XX в. сложилось современное понимание предпринимателя как новатора. Так, Й, Шумпетер пишет:
Задача предпринимателей — реформировать и революционизировать способ производства путем внедрения изобретений, а в более общем смысле — через использование новых технологических возможностей для производства новых товаров или прежних товаров, но новым методом вплоть до реорганизации прежней и создания новой отрасли промышленности...1
Хотя субъектом инновационной деятельности в организации может быть весь коллектив, управление этим процессом, создание условий для его осуществления прежде всего являются функцией менеджеров. Кроме того, менеджеры, в отличие от исполнителей и специалистов, работают в неопределенной среде, которая как раз и присуща инновациям.
7.4. Методы и средства инновационной деятельности
Необходимость разработки творческих решений породила специальные методы: мозговой штурм, синектику и ряд других специализированных методов.
В настоящее время широкое распространение в мировой практике менеджмента получил метод реорганизации, называемый реинженирингом.
? Реинжениринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких показателях организационной эффективности, как затраты, качество, уровень обслуживания, оперативность.
Цит. по: Ладанов И. Д. Психология управления рыночными структурами. М„ 1997. С. 152.
Особым средством для осуществления инноваций в организации может стать тренинг креативности, проводимый с персоналом. Под креативностью понимается способность к конструктивному и нестандартному мышлению и поведению, осознанию и развитию своего опыта. Программа тренинга креативности разработана С. И. Макшановым и Н. Ю. Хрящевой и впервые опробована в 1993 г.
Основная цель этой программы — осознание в себе креативности и ее развитие. Значение тренинга креативности для профессиональной деятельности связано с тем, что его эффективная реализация имеет прямое отношение к решению задач профессиональной адаптации, подготовки к инновациям в профессиональной деятельности, повышению эффективности управления. В подчиненном отношении к основной цели находятся задачи осознания и преодоления барьеров проявления креативности, осознание характеристик креативной среды, формирование навыков и умений управления креативным процессом. Основные модули программы — это «Понятие креативности», «Барьеры проявления креативности», «Управление опытом», «Креативный процесс».
Первый модуль направлен на осознание сущности понятия креативности, его значения в осуществлении профессиональной деятельности. При представлении понятия учитываются различные подходы к объяснению сущности креативности, сформулированные в работах В. М. Бехтерева, С. Л. Рубинштейна, Я. А. Пономарева, А. М. Матюшкина, Дж. Гилфорда, Э. Де Бозано, Н. Роджерс и других исследователей.
В последующих модулях тренинга креативности решаются задачи как осознания, так и изменений, направленных на ослабление жесткости установок, стереотипов и идентификаций, которые блокируют проявления творчества; формируются навыки управления факторами креативного процесса. Специфической для тренинга креативности становится организация обратной связи, в которой преобладает материализованная и индивидуализированная позитивная обратная связь. К основным методическим средствам тренинга креативности относятся: групповая дискуссия, психодрама, управляемое воображение, визуализация, рисуночные техники, психогимнастические упражнения. Программа рассчитана на 40 часов работы.
Литература
Ладанов И. Д. Психология управления рыночными структурами. М., 1997.
Макшанов С. И. Психология тренинга. СПб., 1997.
Хаммер М., ЧампиДж. Реинжениринг корпорации. СПб., 1997.
Глава 8
ПЕРЕГОВОРЫ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Обычно об использовании механизма переговоров говорят в связи с менеджментом и проблемами конфликтов. Вместе с тем в жизнедеятельности организации переговоры используются не только для работы с конфликтами. Являясь по существу повседневной практикой людей, переговоры занимают особое место и широко применяются для обеспечения организационной реальности, процессов внешнего и внутреннего взаимодействия в организациях. Современные тенденции в области развития организаций — преимущественная ориентация на рынок, предпринимательство, децентрализация управления и другие подобные процессы — повышают роль конструктивных переговоров.
Следует отметить, что без переговоров невозможна и деятельность специалистов ряда профессий: юристов, педагогов, дипломатов, политиков, продавцов, менеджеров, организационных консультантов и др. Сама практика повседневной жизни — от купли-продажи до обучения и воспитания, от найма на работу до взаимодействия при выполнении функциональных обязанностей — требует владения переговорными навыками. В их числе — готовность учитывать интересы другого; способность отзываться на предложения; умение слушать; возможность видеть и принимать ценность другого; умение взаимодействовать и др.
Таким образом, вступая во взаимоотношения с окружающими людьми, мы с неизбежностью вступаем с ними в переговорные отношения и действуем, используя механизмы переговоров. Вместе с тем продуктивные переговоры не сводимы просто к эффективной коммуникации, а требуют учета специфических свойств этого процесса: условий возникновения, объективной необходимости и возможности ведения переговоров, других обстоятельств, детерминирующих переговорный процесс.
Данная глава посвящена сущности и типологии переговоров, моделям переговорного процесса и личностным переговорным стилям. Особое внимание уделено трудностям в переговорах: тупикам, манипуляциям, неравновесному положению в связи с использованием силы, показана конструктивная роль переговоров.
8.1. Сущность и классификация переговоров
В современной литературе проблема переговоров разрабатывается в разных аспектах: от истории и глубоких теорий до литературы практического применения. В зависимости oi жанра в большей или меньшей степени прослеживаются стремления и приоритеты авторов. В одних источниках мы находим высокий уровень абстракций и теоретические модели, что, как правило, влечет за собой ограничения для практики. Много работ посвящено описанию житейского опыта, конкретных инструкций, правил и тактических приемов. Эти работы претендуют на широкое практическое применение, развитие возможности добиваться успеха и становиться победителем при любых обстоятельствах. Однако когда практика выдвигает определенную проблему для переговоров, вполне конкретных участников, реальные условия и обстоятельства, то и эти конкретные рекомендации применить бывает затруднительно.
Для подготовки и практического ведения переговоров весьма полезно прежде всего иметь в виду теоретические и практические разработки, выбирать стратегию и тактику, проводить тщательную предварительную подготовку и оперативно реагировать на динамику конкретного переговорного процесса.
Историю переговорных умений связывают с именем французского дипломата XVII в. Франсуа де Каллере (см. об этом, например, у В. Мастенбрука, 1993). Хотя искусство вести переговоры рассмотрено В. Мастенбруком на примере лишь дипломатической деятельности, им описаны некоторые стили поведения, необходимые в переговорах, даны практические рекомендации по содержательности, эмоциональной стороне, дисциплине и личностным особенностям переговорщиков. Вообще феномены, характеризующие поведение, деятельность и эмоциональный контроль, использование силы, отражают сущностные характеристики переговоров и занимают важное место в их современных моделях.
С чего же начать рассмотрение переговоров как явления? Каков их источник и где они берут свое начало? В чем отличительные особенности переговоров от других коммуникативных процессов и каковы их возможности?
Семантическое поле для описания переговоров достаточно широко, и поэтому для определения их сущности целесообразно объединить используемые понятия и классифицировать их по ряду оснований. Например, в основу классификации могут быть положены: взаимодействие и содержание деятельности на переговорах, поведенческие паттерны и эмоциональное реагирование, межличностные отношения и способы оперирования ими, стратегия и тактика, фазы и процедуры переговоров, власть и сила на переговорах и др.
Прежде всего отметим, что переговоры по сути своей представляют процесс взаимодействия двух или более сторон в условиях их взаимозависимости для достижения интересов каждой. Таким образом, непосредственным источником переговоров является взаимозависимость субъектов. Сама природа взаимозависимости, ее сила и вектор направленности определяют тот процесс, который может происходить между взаимодействующими субъектами.
Каждая организация представляет собой совокупность, сеть подразделений (отделов, служб, департаментов) и отдельных работников, которые связаны между собой, с одной стороны, взаимной зависимостью, а с другой — стремлением к независимости и автономии, основанных на отдельных интересах. В связи с этим переговоры управления организацией представляют собой важный механизм повышения ее эффективности. Прежде всего это относится к развитию организационной структуры, стратегии, культуры, системы информации и взаимоотношений.
Вообще переговоры как стратегию отношений целесообразно рассматривать наряду с другими стратегиями, порождаемыми взаимозависимостью и образующими полярный профиль «сотрудничество—борьба». Переговоры занимают промежуточное положение между указанными полюсами. В данном случае феномены «сотрудничество» и «борьба» рассматриваются не просто как механизмы межличностных отношений, широко используемые в самих переговорах, а как принципиально возможный подход в отношениях сторон, обусловленный соответствующими причинами, с вытекающими отсюда последствиями. Основополагающими здесь являются сила взаимозависимости, а также характер и направленность взаимодействия. Так, в случае сильной взаимозависимости и при наличии общих целей и интересов неизбежно возникает такая стратегия отношений, как сотрудничество. При постановке же вопроса одной из сторон о возможности удовлетворения собственных интересов за счет другой без учета ее интересов либо с минимальным учетом возникают отношения борьбы, выживания. Использование каждой из сторон указанных стратегий отношений определяется ее возможностями и собственным выбором. В. Мастенбрук (1996) сравнивает различные тактики, характеризующие ту или иную стратегию отношений. Эти данные приводятся в табл. 8.1.
Таблица 8.1
Тактики, характеризующие стратегии отношений взаимодействующих
субъектов
СотрудничествоПереговорыБорьбаПартнеры формулируют свои цели достаточно четкоПартнеры излишне преувеличивают значимость своих интересов, но не исключают возможности соглашенияПартнеры подчеркивают превосходство собственных интересовСлабые места и личные проблемы обсуждаются открытоЛичные проблемы маскируются либо представлены осмотрительноНа личные проблемы вообще не обращают вниманияВся предоставляемая информация правдиваПредставленная информация не фальсифицирована, хотя она односторонняя. Факты, полезные для одной из сторон, приукрашиваютсяОхотно распространяется ложная информация, если с ее помощью можно подчинить себе оппонентаВопросы для обсуждения представляются в терминах реальных проблемВопросы для обсуждения формулируются в терминах альтернативных решенийВопросы несогласия формулируются в терминах собственного решенияПредложение собственного решения откладывается настолько, насколько это вообще возможноОчевидно, что предпочтение отдается собственному решению, но границы дозволенного и возможность уступок воспринимаются как должноеАбсолютное и безусловное предпочтение отдается собственному решению, которое выражается и навязывается всеми возможными методамиСтороны относятся к конфликту как к общей проблемеКонфликт рассматривается как столкновение разных, но взаимозависимых интересовКонфликт рассматривается только как способ выиграть, победить («мы или они»)Окончание табл. 8.7
СотрудничествоПереговорыБорьбаУгрозы, внесение неразберихи, использование ошибок партнера рассматриваются как вредные явленияУмеренное использование тщательно просчитанных угроз, путаницы, уловокУгрозы, неразбериха, шоковые эффекты и т. д. могут быть использованы в любое время с целью подчинения оппонентаИспользуется любая возможность скрыть свой силовой потенциал и не прибегать к его помощиИногда используется сила для того, чтобы повлиять на расстановку сил с целью извлечения преимуществаОбе стороны постоянно используют силу в борьбе, увеличивая взаимозависимость, отдаляя и изолируя оппонентаЛюди пытаются войти в положение оппонента, поставить себя на его местоЗаинтересованность в проблемах оппонента используется как тактический приемНикому нет никакого дела до интересов и проблем другой стороныРаздражение используется для того, чтобы разрядить атмосферу напряженности, которая может негативно повлиять на будущее сотрудничествоРаздражение обычно подавляется либо выражается скрыто, например при помощи юмора (поддерживается конструктивная психологическая атмосфера)Раздражение используется для нагнетания враждебной напряженной атмосферы, для подавления другой стороныВыводы из табл. 8.1:
? Переговоры являются одной из возможных стратегий отношений сторон, порождаемых взаимозависимостью между ними.
? Переговоры занимают промежуточное положение между сотрудничеством и борьбой сторон.
? Переговоры обеспечивают взаимную удовлетворенность для сторон, что является преимуществом данной стратегии отношений.
Для понимания сущности переговоров важно представлять также, что отношения между переговаривающимися сторонами, кроме взаимозависимости, определяются и тем обстоятельством, что у каждой стороны имеется совершенно определенный собственный интерес, к достижению которого она стремится.
Однако кроме возможности удовлетворения собственных интересов взаимозависимость, в свою очередь, предоставляет возможность сторонам в той или иной форме применить свою власть (силу, влияние) на переговорах. Правильное использование силы позволяет строить стратегию и тактику переговоров, достигать успехов и быть эффективными. Так, слишком большое увлечение собственными интересами приводит к более жесткой стратегии, за которой может последовать недоверие, снижение эффективности, а то и срыв переговоров. Работать «в лоб» на переговорах, видя только себя, невозможно. Подробнее мы остановимся на этом при рассмотрении моделей и тактики переговоров. Вместе с тем бесконтрольное стремление к сотрудничеству зачастую идет в ущерб собственной предосторожности. Страдает собственное потенциальное положение. А иногда полу np4VTTTvraT. CORPmiTPHHn ППОТИВОПОЛОЖНМЙ miranapuniKV' Пеятсп втпагтарт
недоверие, стремление применить силу или сдаться. Вместо развития процесса и дальнейшей работы утверждаются отношения обвинения оппонента.
Борьба за престиж, разрушительные конфликты на переговорах — следствие именно такого поведения: чрезмерного увлечения собственными интересами или слишком большого одностороннего доверия, гипертрофированного сотрудничества. Таким образом, переговоры — это процесс балансирования между указанными полюсами: сотрудничеством и борьбой.
Выясняя сущность переговоров, мы определили пока их источники, которыми являются взаимозависимость сторон и наличие собственных интересов у каждой из них. Что же такое сами переговоры? Какие элементы образуют этот процесс?
Безусловным фактом является то, что главное в переговорах — решение конкретной проблемы. Кроме того, этот динамичный процесс включает в себя множество других составляющих. Так, в ходе переговоров вырабатываются и развиваются отношения между сторонами, определяются возможные доли сторон, происходит влияние личных интересов и потребностей на командные, проводятся внутригрупповые переговоры для достижения консенсуса, принимается заключительное соглашение и т. д.
Некоторые авторы рассматривают переговоры как комплекс различных видов деятельности (Р. Уолтон, Р. Мак-Керсис, У. Мастенбрук). Так, У. Мастенбрук разрабатывая свою концепцию, выделяет четыре типа деятельности на переговорах:
1) достижение должных результатов;
2) оказание воздействия на силовой баланс;
3) создание конструктивной психологической обстановки;
4) применение гибкой тактики.
Эти виды деятельности реализуются на основе использования ряда дилемм. У. Линкольн исходит из рабочего определения переговоров с позиций сотрудничества и выделяет в них три главных процесса:
1) адекватную коммуникацию;
2) эффективное просвещение;
3) ответственное применение власти.
Р. Фишер и У. Юри (1990 г.) рассматривают переговоры как метод, представляющий, по существу, набор принципов и практических приемов, следование которым приводит к успеху на переговорах.
? Необходимость проведения разграничения между участниками дискуссии и обсуждаемыми проблемами.
? Главное сосредоточение на интересах, а не на позициях.
? Изобретение взаимовыгодных вариантов.
? Использование объективных критериев.
Ч. Л. Каррас сущность переговорного процесса сводит к совокупности элементов, присущих всем переговорам. Они приводятся в табл. 8.2.
Как видим, переговоры имеют довольно сложную и динамичную структуру, детерминируются смешанной мотивацией и поэтому достаточно трудны для познания. Вместе с тем осознанию их сущности в значительной мере помогают разного рода классификации. Предлагаемая ниже типология — первая такая возможСотрудничествоПереговорыБорьбаУгрозы, внесение неразберихи, использование ошибок партнера рассматриваются как вредные явленияУмеренное использование тщательно просчитанных угроз, путаницы, уловокУгрозы, неразбериха, шоковые эффекты и т. д. могут быть использованы в любое время с целью подчинения оппонентаИспользуется любая возможность скрыть свой силовой потенциал и не прибегать к его помощиИногда используется сила для того, чтобы повлиять на расстановку сил с целью извлечения преимуществаОбе стороны постоянно используют силу в борьбе, увеличивая взаимозависимость, отдаляя и изолируя оппонентаЛюди пытаются войти в положение оппонента, поставить себя на его местоЗаинтересованность в проблемах оппонента используется как тактический приемНикому нет никакого дела до интересов и проблем другой стороныРаздражение используется для того, чтобы разрядить атмосферу напряженности, которая может негативно повлиять на будущее сотрудничествоРаздражение обычно подавляется либо выражается скрыто, например при помощи юмора (поддерживается конструктивная психологическая атмосфера)Раздражение используется для нагнетания враждебной напряженной атмосферы, для подавления другой стороныВыводы из табл. 8.1:
? Переговоры являются одной из возможных стратегий отношений сторон, порождаемых взаимозависимостью между ними.
? Переговоры занимают промежуточное положение между сотрудничеством и борьбой сторон.
? Переговоры обеспечивают взаимную удовлетворенность для сторон, что является преимуществом данной стратегии отношений.
Для понимания сущности переговоров важно представлять также, что отношения между переговаривающимися сторонами, кроме взаимозависимости, определяются и тем обстоятельством, что у каждой стороны имеется совершенно определенный собственный интерес, к достижению которого она стремится.
Однако кроме возможности удовлетворения собственных интересов взаимозависимость, в свою очередь, предоставляет возможность сторонам в той или иной форме применить свою власть (силу, влияние) на переговорах. Правильное использование силы позволяет строить стратегию и тактику переговоров, достигать успехов и быть эффективными. Так, слишком большое увлечение собственными интересами приводит к более жесткой стратегии, за которой может последовать недоверие, снижение эффективности, а то и срыв переговоров. Работать «в лоб» на переговорах, видя только себя, невозможно. Подробнее мы остановимся на этом при рассмотрении моделей и тактики переговоров. Вместе с тем бесконтрольное стремление к сотрудничеству зачастую идет в ущерб собственной предосторожности. Страдает собственное потенциальное положение. А иногда получается результат, совершенно противоположный ожидаемому: резко возрастает
недоверие, стремление применить силу или сдаться. Вместо развития процесса и дальнейшей работы утверждаются отношения обвинения оппонента.
Борьба за престиж, разрушительные конфликты на переговорах — следствие именно такого поведения: чрезмерного увлечения собственными интересами или слишком большого одностороннего доверия, гипертрофированного сотрудничества. Таким образом, переговоры — это процесс балансирования между указанными полюсами: сотрудничеством и борьбой.
Выясняя сущность переговоров, мы определили пока их источники, которыми являются взаимозависимость сторон и наличие собственных интересов у каждой из них. Что же такое сами переговоры? Какие элементы образуют этот процесс?
Безусловным фактом является то, что главное в переговорах — решение конкретной проблемы. Кроме того, этот динамичный процесс включает в себя множество других составляющих. Так, в ходе переговоров вырабатываются и развиваются отношения между сторонами, определяются возможные доли сторон, происходит влияние личных интересов и потребностей на командные, проводятся внутригрупповые переговоры для достижения консенсуса, принимается заключительное соглашение и т. д.
Некоторые авторы рассматривают переговоры как комплекс различных видов деятельности (Р. Уолтон, Р. Мак-Керсис, У. Мастенбрук). Так, У. Мастенбрук разрабатывая свою концепцию, выделяет четыре типа деятельности на переговорах:
1) достижение должных результатов;
2) оказание воздействия на силовой баланс;
3) создание конструктивной психологической обстановки:
4) применение гибкой тактики.
Эти виды деятельности реализуются на основе использования ряда дилемм. У. Линкольн исходит из рабочего определения переговоров с позиций сотрудничества и выделяет в них три главных процесса:
1) адекватную коммуникацию;
2) эффективное просвещение;
3) ответственное применение власти.
Р. Фишер и У. Юри (1990 г.) рассматривают переговоры как метод, представляющий, по существу, набор принципов и практических приемов, следование которым приводит к успеху на переговорах.
? Необходимость проведения разграничения между участниками дискуссии и обсуждаемыми проблемами.
? Главное сосредоточение на интересах, а не на позициях.
? Изобретение взаимовыгодных вариантов.
? Использование объективных критериев.
Ч. Л. Каррас сущность переговорного процесса сводит к совокупности элементов, присущих всем переговорам. Они приводятся в табл. 8.2.
Как видим, переговоры имеют довольно сложную и динамичную структуру, детерминируются смешанной мотивацией и поэтому достаточно трудны для познания. Вместе с тем осознанию их сущности в значительной мере помогают разного рода классификации. Предлагаемая ниже типология — первая такая возможность проникновения в сущность процессов, происходящих на переговорах.
Таблица 8.2
Элементы переговорного процесса и их детерминанты
Элементы переговорного процессаДетерминантыУровень ожиданийПоведение при определении целей Принадлежность к группе Успех и поражение Мотивация достижения цели и успех Риск Настойчивость Реалистичность и психическое состояние Личностные характеристикиБаланс источников силы позицииВознаграждение Наказание Законность Обязательность Осведомленность Конкурентоспособность Неопределенность времени и усилий Мастерство ведения переговоровПроцессуально-содержательные элементыДолевые переговоры Процесс разрешения проблем Процесс выработки отношений: ?ф- использование и учет агрессивности; Процесс «сделки с самим собой» — динамика личного интереса с учетом тендерных влияний
Процесс внутригруппового соглашения Фазовые и временные характеристики процесса: ?ф- стадия предварительного обсуждения; ?о- стадия собственно переговоров; -ф- послепереговорная стадияЭлементы переговорного процессаДетерминантыПотребности и целиПримеры основных потребностей: ?ф- средства выживания; Наше представление относительно того, как оппонент воспринимает наши цели
Собственное восприятие целей
Максимизация удовлетворения достигнутой целью каждой сторонойОжидаемое удовлетворениеМалая вероятность получения эквивалентного выигрыша
Субъективные различия в содержании и степени удовлетворения результатом
Объективная необходимость в определении долей сторон Материальное удовлетворение является лишь частью сделки
Предположительный характер относительно чувства удовлетворенности, ожиданий и целей оппонента
Необходимость процессуального тестирования оппонентаРяд авторов (например, Р. Уолтон, Р. Мак-Керсис) различают следующие типы переговоров:
? дистрибутивные — ориентированные на максимальное получение собственной выгоды;
? интегративные — целью которых является достижение взаимовыгодных вариантов;
? позиционные (позиционное структурирование) — для создания хороших взаимоотношений между сторонами;
? внутриорганизационные — направленные на выработку консенсуса в команде. Если вспомнить основную характеристику переговоров, а именно одновременность существования взаимозависимости и конфликтующих интересов, то становится очевидно, что их участникам приходится постоянно балансировать между этими двумя обстоятельствами. Поэтому реальные переговоры включают в себя все указанные процессы и являются смешанными.
В концепциях переговоров, ориентированных на сотрудничество (У. Линкольн, Р. Фишер, У. Юри), различают переговоры, ориентированные:
? на интересы;
? на проблематику;
? на принципы;
? на позиции.
Позиционные переговоры представляют собой видоизмененные переговоры, ориентированные на интерес и лишь превращающие удовлетворение интересов сторон в мотивацию, цель, средство и результат. Примером могут служить стремление и готовность сторон, направленные на главное — справедливое, устойчивое и реалистичное решение конфликтной ситуации, после чего становятся возможными сам факт переговоров и достижение других результатов в рамках управления конфликтом, а возможно, и в других областях.
Если рассматривать в качестве основания для классификации функциональное место переговоров — «за столом» и состав участников, то возможно выделить следующие виды переговоров.
? Вертикальные переговоры (например, с вышестоящими инстанциями). Они могут быть как официальными, так и неофициальными. Вместе с тем вертикальные переговоры предполагают юридическую, организационную или нравственную ответственность непосредственных участников перед теми, кто не находится за столом переговоров. Скажем, в организации для этого может быть проведена консультация менеджера средней линии с вышестоящим по поводу распределения обязанностей между подчиненными и введения дополнительных функций. Вертикальные переговоры позволяют обеспечить причастность к решениях тех, кто физически не присутствует на переговорах.
? Горизонтальные переговоры. Они бывают: а) между членами собственной команды для выработки консенсуса; б) между членами противоположных команд — для решения личных проблем. Это еще один вид переговоров (несанкционированных).
? Несанкционированные — ставящие перед собой достижение личных целей либо целей, идущих вразрез с достигнутым консенсусом.
? За расширенным столом — в подкомиссиях, рабочих группах и др. Такие переговоры представляют собой процесс встречи представителей команд для выработки рекомендаций обеими сторонам. В последующем эти рекомендации могут становиться предметом горизонтальных, вертикальных, двусторонних И многосторонних переговоров.
? Переговоры на высшем уровне — проходят между руководителями команд для
того, чтобы принести своим командам возможные варианты рассмотрения
проблем.
Рассмотренные нами факторы (взаимозависимость и наличие собственных интересов сторон), детерминирующие процесс переговоров, являются далеко не единственными. Существует ряд внешних факторов, которые, будучи не причастными к самому переговорному процессу, оказывают свое воздействие на него. В основе этого влияния также лежат интересы, симпатии и приоритеты, которые существуют в каждой команде.
Кроме того, имеется ряд структурных факторов: время, законы, экономические возможности и др. К их числу возможно отнести внешнее давление и другие виды влияния (целенаправленное давление со стороны социальных групп, влияние авторитетов, политических реалий, средств массовой информации, третьих сторон и т. д.). Сами эти факторы не являются предметом переговоров, однако их учет необходим.
8.2. Модели переговоров
Модели переговоров строятся исходя из сущности переговорного процесса и факторов, его детерминирующих. При этом авторы используют ряд оснований для разработки своих концепций.
Как уже указывалось, У. Мастенбрук (1996 г.) вслед за Р. Уолтоном и Р. Мак-Керсисом (1965 г.) исходит из подхода к переговорам, основанного на выделении различных типов деятельности переговорщиков:
? достижение должных результатов;
? оказание воздействия на силовой баланс;
? создание конструктивной психологической обстановки;
? применение гибкой тактики с целью развертывания процесса.
Кроме того, он приводит еще два основания для создания своей модели:
1) характерные виды поведения, разворачиваемые на переговорах:
а) «сотрудничество — борьба»;
б) «развертывание (или исследование) — уклонение»;
2) переговорные дилеммы:
а) «уступчивость или неподатливость»;
б) «покорность или доминирование»;
в) «общительность или враждебность»;
г) «развертывание или уклонение».
Причем взаимодействие между самими компонентами — типами деятельности, видами поведения и переговорными дилеммами — имеет свою логику. Так, первый тип поведения — «сотрудничество — борьба» — координирует и интегрирует наиболее важные переговорные дилеммы с видами деятельности в переговорах. Второй тип — «развертывание (или исследование) — уклонение» относится к фазам и процедурным аспектам переговоров.
В первом параграфе данной главы были подробно рассмотрены характеристики и возможные стратегии отношений, определяемых взаимозависимостью сторон (см. также табл. 8.1). Заметим, что одновременное использование указанных двух типов поведения позволяет преодолевать различные формы взаимозависимости, продвигая решение проблем на переговорах. В табл. 8.3 представлена дея-тельностная модель ведения переговоров, показывающая связь характерных видов деятельности на переговорах, переговорных дилемм, переговорных тактик и общее взаимодействие этих позиций. Деятельностная модель переговоров позволяет продумать, что будет происходить на предстоящих переговорах, анализировать и оценивать ход переговорного процесса и его общий результат.
Таблица 8.3
Аеятельностная модель веления переговоров

Таким образом, деятельностная модель переговоров позволяет увидеть способ решения главной проблемы, отражающей их сущность:
1) как добиваться продвижения собственных интересов, не проявляя при этом разрушительного упрямства;
2) как вызывать меньшее сопротивление другой стороны и создавать более благоприятные условия для поиска совместных решений (см., например, сочетание видов деятельности, положение на шкалах дилемм и примеры тактик в табл. 8.3 — линия эффективных переговоров).
Заметим, что таким переговорам свойственно: сохранение определенного, в меру жесткого, силового баланса; содействие конструктивному климату на переговорах; стремление к процедурной гибкости; творческое применение различных тактик. При таком течении переговоров возможно как продвижение всего процесса, так и достижение интересов каждой стороны, решение проблем, вынесенных на преговоры.
Модель переговоров, ориентированных на принципы (У. Линкольн, Р. Фишер и У. Юри), часто сопоставляется и противопоставляется по эффективности модели, ориентированной на проблемы. Построение самой модели основано на учете трех факторов:
1) интересов, под которыми понимается система ценностей, убеждений и отдельных принципов отношений;
2) проблем, обсуждаемых на переговорах вопросов, решение которых приводит в конечном итоге к удовлетворению интересов сторон;
3) предложений, т. е. способов решения проблем и достижения интересов.
Интересы сторон — это то, почему участники идут на переговоры, это потребности и притязания личности. Они носят достаточно интимный характер, и по данной причине содержание интересов не принято выносить на переговоры. По крайней мере интересы не могут быть предметом переговоров в прямой постановке. Зачастую интересы сторон носят противоположный характер. Например, при найме на работу одна сторона желает получить адекватную вкладу максимальную заработную плату, другая же стремится платить наименьшую из возможных.
То, почему я стремлюсь к переговорам, может лежать либо в зоне моего материального благосостояния, либо в областях моей безопасности, самовыражения, власти и силы, знаний и компетенции, признательности и любви. Это и есть мои интересы, мои движущие силы и причины, заставляющие вообще идти на переговоры.
? Интересы — это то, что составляет смысл, является источником и основой переговоров.
Интересы могут лежать как в области рациональной, так и иррациональной мотивации, что еще более усиливает их интимный и конфиденциальный характер. Переговорным процессом движет вся гамма интересов: от личных до деловых, от интересов непосредственных участников до интересов тех, кто не находится непосредственно за столом переговоров. Желательно, чтобы все они были учтены и достигнуты. От этого зависит успех переговоров и удовлетворенность по существу.
Очень часто интересы путают с позициями, что приводит к остановке переговоров, тупикам, конфликтам, а то и разрыву отношений. В качестве примера может быть приведен процесс договаривания продавца и покупателя, которые сосредоточили свое внимание на стоимости транспортировки товара. За этим спором они упускают возможности для нахождения обоюдной выгоды в других вопросах, не говоря уже о том, что отстаивание собственной позиции может повредить их взаимоотношениям. Правда, существуют ситуации, когда позиции являются основой для отдельных этапов или в целом процесса переговоров, — ситуация позиционного торга. Но это отдельный вид переговоров, имеющий свои цели и способы их достижения.
? Проблемы — это то, что обсуждается на переговорах, вопросы повестки дня, основанные на интересах сторон.
? Предложения — это то, как, каким образом будут решаться проблемы и, следовательно, удовлетворяться интересы.
Предложения возможно оценить с качественной и количественной стороны. Это деньги, материальные ресурсы, товары, территории и т. д. Интересы же, наоборот, имеют преимущественно субъективное измерение. Например, те же деньги я могу тратить по самому широкому спектру своих интересов: от очевидных до причудливых, иррациональных и невероятных.
Таким образом, если мы желаем понять интересы, необходимо задать вопрос почему: почему проявляется активность, почему сторона идет на переговоры. Если мы хотим/узнать проблемы — должны задать вопрос что: что мы будем обсуждать на переговорах и что приведет к нашему удовлетворению. Если хотим понять предложения — необходимо поставить вопрос как: как, при помощи каких договоренностей, какого конкретного соглашения мы сможем решить наши проблемы.
В модели переговоров, ориентированной на сотрудничество и принципы, разработаны специальные формы, сочетающие интересы, проблемы и предложения. Их заполнение способствует успешной подготовке и проведению самих переговоров. Кроме указанных категорий (интересы, проблемы, предложения) форма содержит такие позиции, как альтернативы, результаты от сорванных переговоров, систему предложений — от начального через ряд последующих до максимально возможной уступки (финальное предложение) и вопросы повестки дня (табл. 8.4).
Таблица 8.4
Форма подготовки и предъявления предложений на переговорах
Проблемы на переговорах (почему?)Проблемы на переговорах (что?)Предложения (как?)Результат сорванных переговоровАльтернативы

НачальноеВтороеПоследующие (1-е, 2-е, 3-е и т. д.)Сигнальное (отступления)Максимальной уступки (финальное)

123456789127896534Примечание: верхний ряд цифр — последовательность предъявления, нижний — порядок заполнения.
Следует отметить, что форма для подготовки и предъявления предложений, заполненная за себя и противоположную сторону, безусловно является важным инструментом, помогающим на переговорах. Этому в значительной мере может способствовать также заполнение формы, приведенной в табл. 8.5.
Таблица 8.5
Ключевые вопросы при подготовке к переговорам
Ключевой вопросСодержаниеМоя сторонаПротивоположная сторонаДругиеЗона интересов сторон: ?> личные * деловыеКто причастен к теме переговоров Содержание интересов: ?ф- возможный спектр ?> глубинные интересыМои интересыВозможные вариантыИнтересы другой стороныВарианты работы с интересамиОбеспечить выбор вариантов для удовлетворения интересов
Найти способы наибольшей совместной выгоды: (например, объединение ресурсов)ЗаПротивАльтернативыНайти несколько вариантов альтернатив Выбрать наилучшую альтернативу
Определить способы улучшения наиболее сильной альтернативы
Определить альтернативы, открытые другой стороне
Оценить лучшие альтернативы другой стороныСпособы легитимизации предложенийПрименение стандартов
Использование понятия «справедливость»
Предложение привлекательного варианта для объяснения принятого решенияКоммуникацияПоставить под сомнение свои предположения
Изменить форму подачи, обеспечить пониманиеЗаПротивВзаимоотношенияОтделять отношения от сути вопросов
Строить хорошие рабочие взаимоотношенияСоглашения (обязательства)Определить вопросы для включения в соглашение
Спланировать шаги на пути к соглашению:
•ф- предварительная договоренность ?ф- учет интересов по каждому вопросуПредложенные модели имеют свой инструментарий реализации (см. табл. 8.3, 8.4) и концептуальные основания. Для приведенных моделей переговоров такими основаниями были: деятельность на переговорах и ориентация на интерес сторон через принципиальный подход — установку на сотрудничество.
Для создания модели переговоров необходимо найти такое основание, которое привело бы к достаточно полному охвату переговорного процесса и позволило бы управлять им. Примерами подобных моделей могли бы быть:
? фазовая модель переговоров, учитывающая содержание явлений, их динамику применительно к различным стадиям и фазам переговорам;
? личностная модель, в основе которой лежит характеристика необходимых качеств, свойств и личностных стилей специалистов по переговорам;
? «техническая» модель, берущая за основу тактические приемы переговоров;
? управленческая модель, основанная на учете различных уровней планирования переговоров: например, стратегическое, административное, тактическое;
? модель, основанная на использовании конструктивной функции конфликта, и другие.
Практика реальных переговоров требует всестороннего учета детерминант переговорного процесса, направленных на повышение его эффективности. В реальности они могут «принадлежать» различным моделям и концепциям, что не снижает значимости практического учета выявленных тем или иным способом закономерностей.
8.3. Переговорные стили
Личностный аспект на переговорах представлен достаточно широко: от интересов со всей их многообразной гаммой до особенностей эмоционального реагирования и типичных поведенческих паттернов. Непростые условия протекания переговоров, когда на фоне сбалансированной взаимозависимости идет столкновение различных интересов, требуют достаточной гибкости в проявлении сотрудничества и конкуренции участников.

Гибкость
Рис. 8.1. Стилевой профиль поведения взаимодействующих сторон на переговорах
У. Мастенбрук (1996) показывает, например, что во многом это определяется двумя типами поведения участников: «сотрудничество — борьба» и «гибкость — уклонение». Их характеристика достаточно подробно приведена выше. Здесь же заметим, что указанные типы поведения образуют полярные профили. Если представить их в виде взаимноперпендикулярных пересекающихся линий, то мы получим возможный стилевой профиль поведения взаимодействующих на переговорах сторон и соответствующие переговорные стили (рис. 8.1).
Их возможно рассмотреть по следующим направлениям:
? преимущества от применения;
? непродуктивные аспекты;
? проявления, приводящие к конфликту (табл. 8.6).
Таблииа 8.6 Переговорные стили
СтилиЭтическийАналитико-агрессивныйОбщительныйГибко-агрессивныйПреимуществаДоверие и уверенность в существовании общих интересов, принципов и ценностей
Установление высоких стандартов
Поиск решений на основе общих интересов
Независимое мышление
Соблюдение принциповТщательный анализ
Предпочтение неопровержимых фактов и цифр
Хорошо выстроенная логика
Внимательное отношение ко всем существующим альтернативам еще до начала переговоров.
Хорошо продуманные процедуры
Предсказуемость и жесткость при достижении поставленных целейИспользование хороших манер, личного обаяния
Дипломатичность
Позитивное влияние на атмосферу
Готовность к экспериментам
Чувствительность к интер-гративным решениям и гибкостьЖелание все сделать и успеть
Любовь к завершенности во всем. Извлечение преимуществ из всего, что есть
Динамичность в решении проблем
Склонность к вызовам как со своей стороны, так и со стороны партнераСтилиЭтическийАналитико-агрес-сивныйОбщительныйГибко-агрессивныйНепродуктивные аспектыПоза «просителя», отступление
Заторможенность при отклике на свежие идеи
Большее, чем требуется, предпочтение идеалам и общепринятым ценностям («мечта-тельство»)Непреклонность
Невнимание к атмосфере за столом переговоров
Чрезмерное внимание к деталям
Неспособность к импровизацииУклонение от проверки силы оппонента
Оказание малого сопротивления
АмбивалентностьОставляет мало шансов другим
Легко заводится
Демонстрирует нетерпениеПроявления, приводящие к конфликтуСтрогое следование чужому мнению
Легкое отступление от собственного мнения
Демонстрация разочарования
ОтстраненностьПриведение все большего числа «доказательств» собственной правоты. НеподатливостьЧрезмерная приверженность к компромиссу
Податливость в силу желания сохранить гармонию и добрые отношенияНеуступчивость даже в случаях неправоты
Раздражительность
Использование давления как средства для лишения другой стороны инициативыКакой из четырех стилей является доминирующим на переговорах? Какой из них больше всего соответствует вашему поведению в переговорах? Ответы на эти вопросы возможно получить при участии в реальных переговорах, при обсуждении конкретного случая. Весьма уместными, с точки зрения стиля переговоров, могут быть данные, характеризирующие специалистов по переговорам (они сведены в табл. 8.7).
Если теперь взглянуть на указанные личностные свойства специалистов применительно к видам деятельности, характерным для переговоров, можно сделать следующие выводы.
1. Достижение должных результатов. Означает выбор данным лицом определенной позиции, что находит отражение в точках зрения, предложениях, аргументах и уступках, в том, каким образом он достигает компромисса, который оказывается для него более благоприятным.
2. Оказание воздействия па силовой баланс. Попытки изменить баланс силы неизбежны, но сопротивление провоцирует агрессивное поведение. Однако желание занять положение ведущего, подсчет очков и проявление упрямства приводят к возникновению скорее борьбы, а не переговоров (дилемма «покорность — деспотическое властвование»).
3. Создание конструктивной психологической обстановки. В данном случае внимание уделяется личным отношениям, где дилеммой может быть «общительность — враждебность». Затруднения в ходе переговоров не следует путать с враждебностью и раздражением. Гипертрофированная общительность и подавляющая властность в равной степени неэффективны.
4. Применение гибкой тактики. Речь идет о приобретении и развитии относительной свободы действий в процессе переговоров, т. е. использовании гибких тактических приемов, нахождении возможности интеграции.
Таблица 8.7
Ранжирование характеристик специалиста по переговорам (по Каррасу)
МестоОценкаХарактеристики и критерии оценкиМестоОценкаХарактеристики и критерии оценкиГотовность к выполнению задачиКоммуникативность115,0Умение планировать111,9Умение выражать свои мысли28,3Умение решать проблемы29,3Умение слушать3 47,8 7,7Целеустремленность Инициативность39,3Способность координировать действия56,4Знание предмета переговоров48,2Эмоциональное реагирование63,4Надежность56,9Умение спорить71,2Настойчивость65,2Умение играть роль71,5Невербальная коммуникацияАгрессивностьСамооценка13,0Использование силы позиции111,9Умение добиться уважения оппонента29,3Соревновательность210,0Самоуважение38,9Стремление к лидерству в команде39,4Самоконтроль45,8Настойчивость48,8Этические нормы55,0Готовность к риску56,2Чувство собственного достоинства63,5Смелость65,0Умение добиться уважения начальстваОкончание табл. 8.7МестоОценкаХарактеристики и критерии оценкиМестоОценкаХарактеристики и критерии оценки71,6Умение защищаться73,9Нелюбовь к риску81,7Место в организацииОбщительностьМыслительный процесс113,1Межличностное общение112,2Умение четко мыслить под давлением211,0Открытость212,2Общая деловая сметка310,3Тактичность310,0Умение вникнуть в сущность проблемы47,8Терпение43,9Способность к аналитическому мышлению57,7Обаяние57,0Решительность64,8Внешность66,5Опыт ведения переговоров74,1Умение идти на компромисс75,4Умение видеть перспективы81,5Доверительность81,0Образованность8.4. Трудности в переговорах: тупики, конфликты, манипуляции
Затруднения для участников переговоров являются не исключением, а скорее типичным фактом. Однако многие боятся тупиков, острого эмоционального реагирования, нетипичного поведения, открытых и скрытых манипуляций, поскольку подобные проявления расстраивают планы, вызывают ощущение беспомощности, разочаровывают и приводят к возрастанию напряженности. Но такие ситуации, как, например, тупики, неизбежны. Часто они используются противоположной стороной для усиления влияния на оппонента, когда рассчитывают на его подчинение, проверяют силу и настойчивость. Кроме того, тупики используются для получения новой информации, поиска альтернативы. К тупикам могут привести и собственные действия.
? Переоценка собственных сил, чувства типа: «У нас все хорошо, нет смысла волноваться».
? Отсутствие поиска сфер для переговоров: «Мы не в состоянии сделать большего».
? Отсутствие искренности либо специфической информации о собственных организациях. Поза превосходства на заседаниях: «Почему вы нам не доверяете? Мы подходим к вопросам с достаточной степенью ответственности».
? Туннельное видение: «Мы желаем только лучшего, но партнеры наши — люди безответственные, агрессивные, криминальные и т. д.»; «Ну что же, если они хотят бороться, они это получат. Нам ничего больше не остается».
? Эскалация, перерастающая в борьбу либо приводящая к тупику, характеризующемуся значительными потерями для обеих сторон.
? Тенденция к развитию в сторону эскалации, беспокойство по этому поводу, диагностирование собственных интересов: «Насколько серьезными будут для нас последствия эскалации? Насколько мы взаимозависимы?»
Способы выхола i
? Правильное использование времени: отсрочки, затягивание.
? Использование различных точек зрения.
? Совместное исследование альтернатив.
? Внесение ключевых предложений, резко меняющих ход событий.
? Проведение консультаций, переговоров на высшем уровне и др.
? Ограничение количества вопросов для обсуждения.
Конфликт как фактор развития переговоров. Положения о развивающей функции конфликтов применительно к переговорам основаны на ряде общих характеристик переговорного процесса.
Во-первых, переговоры являются механизмом согласования интересов их участников.
Во-вторых, переговоры уместны тогда, когда эти интересы не только имеются, но и осознаются.
В-третьих, переговоры возможны в тех случаях, когда существует взаимозависимость интересов сторон.
В-четвертых, взаимозависимость не исключает противоположного характера интересов участников и поэтому она по природе своей конфликтогенна. Например, повышение цены одной стороной приводит к снижению прибыли у другой. В этом случае достаточно жесткое и упрямое поведение ставит под угрозу сами переговоры, так как вместо договорного процесса возможны бесперспективное противостояние и конфликт.
Вместе с тем конфликты на переговорах, как и вообще в жизни, являются важным средством развития. Это касается прежде всего самого процесса переговоров: феноменов, характеризующих поведение, эмоциональную сторону, контроль, использование силы и т. д.
Так, конфликты на переговорах позволяют участникам:
? глубже осознавать собственные интересы во взаимодействии с интересами партнера;
? анализировать причины сопротивления и находить приемлемые варианты при возникновении тупиков;
? сохранять определенный баланс сил в отношениях;
? создавать конструктивную психологическую атмосферу;
? гибко использовать тактические приемы;
? иметь средства для изменения, исправления и улучшения позиций при достижении компромисса.
Использование конфликтов на переговорах имеет свои особенности и реальные механизмы, точки и моменты приложения, осознание и использование которых позволяет повышать эффективность переговорного процесса.
Литература
Гришина Н. В. Давайте договоримся. СПб., 1993. Емельянов Ю. Н. Обучение паритетному диалогу. Л., 1991. Каррас Ч. Л. Искусство ведения переговоров / Пер. с англ. М., 1997. Курс ведения переговоров с установкой на сотрудничество / Под ред. Е. Н. Ивановой. Рига; СПб., 1995. Мастенбрук В. Переговоры. Калуга, 1993.
Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации М., 1996.
Советы психолога менеджеру / Под ред. М. К. Тутушкиной. СПб., 1994.
Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения / Пер. с англ. М., 1993.
Ходжсон Д. Переговоры на равных / Пер. с англ. Минск, 1998.
Waton R. Е., Mk Kersis R. В. A Behavior Theory of Labor Negotiations. New York, 1965.
Глава 9
УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ (КОНСАЛТИНГ)
9.1. Понятие управленческого консультирования как сферы человеческой деятельности
С переходом России к рыночной экономике произошли значительные изменения в функциональных структурах промышленных предприятий и организаций. Изменения коснулись не только технологических процессов, экономических и юридических аспектов деятельности предприятий, но и главным образом управления организационными структурами. В настоящее время все чаще у руководителей предприятий возникает потребность в консультационных услугах по вопросам управления.
Что же такое управленческое консультирование как вид деятельности и какие требования эта деятельность предъявляет к профессиональным консультантам?
Широко известны три основных подхода к определению управленческого консультирования (консалтинга).
Первый подход — функциональный (авторы — Ф. Стеле и П. Блок), когда «под процессом консультирования понимается любая форма оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант не отвечает сам за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответствен за это»1. Другими словами, человек занимается консультированием каждый раз, когда советует что-либо, но непосредственно не руководит выполнением своих рекомендаций.
Второй подход — деятельностный (авторы — Л. Грейнер и Р. Метцгер). В рамках этого подхода консультирование рассматривается как особая профессиональная служба, при этом выделяется ряд характеристик, которыми эта служба должна обладать. «Управленческое консультирование — это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений»2.
Третий подход — деятельностно-функциональный, нашел свое отражение в работах российских специалистов-консультантов О. К. Елмашева, Я. А. Лейман1 Цит. по: Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубры. Т. 1. М„ 1992. С. 10.
2 Там же. С. 10.
на, М. Я. Хабарука и др. «Управленческое консультирование (консалтинг) — это профессиональная деятельность, содержанием которой является помощь руководителям в решении их проблем и внедрении достижений науки в практику управления»1.
Из определения следует, что управленческое консультирование — это вид профессиональной деятельности. Объектом данного вида деятельности является организация (система клиента) со всеми ее составляющими и процессами, субъектом — управленческие звенья, организации и персонал.
Цели управленческого консультирования (консалтинга). Цели управленческого консультирования — повышение обоснованности управленческих решений руководителей путем привлечения консультантов, обеспечивающих разработку и реализацию конкретных практических рекомендаций по проблемам управления.
Основная цель консалтинга — изменение существующего положения в организации к лучшему и достижение высоких конечных результатов через комплексную оценку организации и выполнение рекомендаций. Все изменения отражаются на экономических показателях функционирования организационной структуры.
Задача консалтинга — оказание эффективной помощи работникам организации путем доведения необходимых идей и решений до практической их реализации.
Среди основных функций управленческого консультирования выделяют:
? исследовательскую, которая предполагает выявление проблем в организации-заказчике, создание гипотез, оценку теоретических положений, разработку методик, сбор информации, анализ данных, выработку рекомендаций;
? производственную, которая предполагает выполнение ряда профессиональных обязанностей в качестве работника аппарата управления в обследуемой организации;
? консультационную, которая предполагает оказание консультационной помощи сотрудникам и руководителям организаций-клиентов по производственным, учебным и др. вопросам.
Консалтинговая деятельность должна отвечать следующим требованиям:
? научности — все методы, применяемые консультантами должны быть научно обоснованными;
? целенаправленности — все действия консультанта должны быть направлены на достижение главной цели для данной организации;
? правомерности — консультант не имеет права осуществлять неправомерные действия или использовать запрещенные приемы ни под каким предлогом;
? оперативности — все работы в организации-заказчике выполняются строго с оговоренным планом, в случае изменения в плане действий консультант должен оперативно перестроить свою деятельность и быстро принять необходимые решения;
? ответственности и результативности — консультант, несет ответственность за свои рекомендации и за качество своей работы.
Консалтинговую деятельность осуществляют специалисты-консультанты по вопросам управления. О. К. Елмашев дает такое определение понятия «консультант»: «это специалист в конкретной области общественной деятельности, при1 Елмашев О. К. Управленческое консультирование. Ижевск, 1989. С. 21.
глашаемый на основе специально принятого решения для выполнения работы, требующей специальных знаний или практических навыков»1. Часто понятие «консультант» заменяют понятием «эксперт». Однако это не совсем верно, так как функции консультанта шире, чем функции эксперта.
Главная задача эксперта — оценить правильность действий, решений, понимания проблем, стоящих перед заказчиком. Задача консультанта — не только оценить проблему, но и выполнить функции объяснения, убеждения, обучения и реализации рекомендаций. Таким образом, суть работы консультанта по вопросам управления состоит в повышении эффективности системы управления в организации на основе рационализации ее структуры, организационных форм, приемов и методов управления. Психолог-консультант может занимать несколько ролевых позиций в организации-клиенте: исследователя, эксперта, преподавателя, психотренера.
Используя свои знания в области функционирования хозяйственного механизма и теории управления на основе имеющегося опыта, консультант по вопросам управления выявляет проблемы и разрабатывает основные рекомендации для принятия заказчиком конкретных управленческих решений. Профессиональный консультант — это связующее звено между теорией и практикой управления. Даже отличный менеджер может убедиться, что консультант по проблемам управления может внести нечто новое в работу организации.
Основными областями деятельности, в которых часто специализируются консультанты, прежде всего являются:
1) организационные диагностика и проектирование совершенствования структур управления;
2) консультации в области кадрового менеджмента (оценка, подбор, расстановка кадров);
3) деловые игры, тренинги, обучение руководящих кадров и персонала;
4) психологические аспекты управления;
5) выработка и принятие коллективных решений;
6) экономическое и юридическое консультирование;
7) универсальное бизнес-консультирование.
9.2. Требования, предъявляемые профессией к управленческому консультанту
Качества, необходимые для профессии консультанта, — это коммуникабельность, эмпатия, умение убеждать, независимость суждений, обаяние, открытость, высокая креативность, умение мыслить аналитически и логически, мобильность, высокая дисциплина и самоконтроль, честность, высокая и разносторонняя компетентность в вопросах управления и специальные знания. Компетентность здесь не является статической величиной, она отражает динамическое развитие уровня профессиональных навыков и специальных знаний.
Специальные знания — это знания, которыми заказчик не располагает или не может приобрести их самостоятельно. Следует помнить, что круг знаний, необходимых для каждой конкретной управленческой ситуации, индивидуален. Именно
Елмашев О. К. Управленческое консультирование. Ижевск, 1989. С. 32.
поэтому консультанты всегда требуют от заказчика максимальной четкости в постановке проблем. Специальные знания в единстве с практическим опытом их использования составляют компетентность управленческого консультанта.
Как же заказчик может убедиться в уровне профессиональных знаний консультанта, в правильности подходов к решению тех или иных проблем?
Практика ведущих западных консалтинговых фирм показывает, что их клиентура увеличивается за счет того, что заказчики, которые удовлетворены результатом деятельности консультантов той или иной компании, рекомендуют данную компанию другим потенциальным заказчикам. Один из критериев качественной работы — желание заказчика и в дальнейшем поддерживать рабочие контакты с консультантами.
М. Кубра, Р. Кочунас и др. в своих работах выделяют два основных вида деятельности управленческого консультанта — внешний консалтинг и внутренний консалтинг.
Внешний консалтинг осуществляется путем работы консультанта «со стороны» (из агентства или частного) с фирмой-заказчиком. Однако в настоящее время многие компании вводят в штатное расписание должность консультантов (обычно психолога). До сих пор ведутся дискуссии о том, кто качественнее выполнит работу — «внешний» или «внутренний» консультант (табл. 9.1).
Таблица 9.1
Привлечение к работе фирмами-клиентами «внешних» и «внутренних» консультантов
«Внутренний» консультант«Внешний» консультантПозволяет сэкономить фирме средства, не теряя при этом качестваСчитается более объективным, более компетентным, менее пристрастнымМожет получить более широкие полномочия и привлекается для осуществления изменений в фирмеИмеет богатый опыт работы в других компанияхПостепенно приучает организацию помнить о психологических факторах и признавать их важностьЕму всегда ясна задача, не укоренен в организации, только деловые интересы
Способен взглянуть на положение дел «извне», т. е. со стороныТем не менее все чаще в крупных компаниях выполнение заданий осуществляется совместными группами «внешних» и «внутренних» консультантов. Такое сочетание:
? уменьшает расходы фирмы на консалтинговые услуги;
? помогает внешним консультантам быстрее и подробнее собрать необходимую информацию об организации-клиенте;
? облегчает выполнение задания;
? способствует обучению внутренних консультантов.
Многие «внешние» консультанты довольны таким способом работы и рассматривают штатных консультантов как полезных партнеров.
Вместе с тем следует учитывать, что консультирование — это независимая служба. Выделяют четыре основных признака независимости консультанта. 1. Финансовая независимость: консультант не распоряжается финансами клиента, не должен осуществлять распределение финансирования и нести за это ответственность. Он получает вознаграждение за свою работу. (Административная независимость: клиент не может с помощью административных мер, применяемых по отношению к консультанту, повлиять на ход его работы и рекомендации.
3. Политическая независимость: ни руководство организации-заказчика, ни ее служащие не могут неофициально влиять на консультанта, используя политическую власть.
4. Эмоциональная независимость: консультант сохраняет нейтральную позицию независимо от дружеских или иных чувств заказчика по отношению к нему.
9.3. Психологические механизмы взаимодействия консультанта и клиента
Первый контакт клиента и консультанта во многом определяет дальнейшее развитие отношений и ход работы. Успех консультанта зависит не только от его профессиональной подготовки, но и от того, как на него будут реагировать руководитель-заказчик и возглавляемый им коллектив.
Один из наиболее известных специалистов по консалтингу в США Л. Тобиас в своих работах выделил основные принципы и механизмы взаимодействия консультанта и клиента. Приведем их.
? При разговоре с клиентом необходимо убедить его в том, что консультант относится с большим уважением к проблеме клиента, понимает ее и готов вплотную ею заниматься. Вместе с тем заказчику с самого начала необходимо дать понять, что у консультанта есть и свои профессиональные требования: благоприятная для работы обстановка, время, терпение и содействие со стороны заказчика (механизм эмпатии + принцип независимости).
? Следует сразу обратить внимание на уважение принципа конфиденциальности и правил профессиональной этики консультанта.
? Представление информации от консультанта кому-либо возможно только в оговоренных заранее обстоятельствах. В то же время консультант оставляет за собой право указать или не указать в своем отчете услышанное в открытой беседе.
? Задача консультанта — всем своим поведением показать клиенту, что отношения между ними особые и успех дела в целом будет зависеть от того, насколько партнеры друг другу доверяют (принцип доверия).
В ходе консультирования необходимо быть в курсе того, какое влияние оказывают советы консультанта, как они воспринимаются и истолковываются сотрудниками организации (принцип обратной связи). Всегда необходимо помнить, что каждый шаг консультанта взвешивается и оценивается заказчиком.
Консультант должен уважать право людей не отвечать на его вопросы, но в любом случае ему необходимо получить нужную информацию (принцип взаимоуважения). Практика показывает, что очень немногие пользуются своим правом не отвечать на вопросы консультанта при условии, что такое право им предоставлено. Это же относится и к разрешению сообщать или не сообщать результаты психологического обследования руководству. Л. Тобиас отмечает, что в этом случае «важна сама возможность сказать "нет", позволяющая ответить "да" с достоинством». Консультант, который не владеет искусством наладить длительные отношения с клиентом, обречен на провал. Необходимо доходчиво и по-деловому объяснить заказчику, в чем консультант видит истинные причины возникших в организации проблем и в чем специфика услуг по разрешению таких проблем. Построение эффективного взаимодействия в консалтинге требует от специалиста-консультанта терпения, настойчивости, разумных компромиссов и четкого знания своих профессиональных целей. Чтобы достигнуть успешного разрешения проблем, как консультантам, так и клиентам следует учитывать тот факт, что заказчик и специалист могут по-разному смотреть на ожидаемый исход и пути выполнения задания. Поэтому в ходе первоначального взаимодействия консультанта и заказчика необходимо:
? точно определить проблему, в связи с которой был приглашен специалист по консалтингу; руководитель должен четко описать проблему, как он видит ее, консультант может принять задание, только если уверен, что согласен с тем описанием проблемы, которое предложил клиент;
? консультант и заказчик должны прояснить, чего они совместно хотят достичь и как измерить полученные результаты; стороны обмениваются мнениями о том, как каждый рассматривает консультирование, насколько далеко должен продвинуться консультант в работе по согласованному заданию и какова его ответственность перед клиентом;
? важно сразу определить то, как обе стороны будут участвовать в выполнении задания, каковы будут их взаимные обязательства; желает ли клиент получить готовое решение проблемы или предпочитает выработать свое с помощью консультирования.
9.4. Понятие «система клиента»
В управленческом консультировании клиентом является не только и не столько руководитель фирмы, обратившийся к консультанту за помощью, а целая организация, которая нуждается в услугах консультанта. Консультанты, таким образом, имеют дело с «системой клиента».
Внутри «системы клиента» консультанту необходимо выделить:
1) тех, кто обладает реальной властью в принятии решений, связанных с выполнением задания,
2) кто наиболее заинтересован в успехе или неудаче выполнения задания,
3) чье непосредственное сотрудничество необходимо.
Ошибка многих консультантов заключается в том, что специалист автоматически считает руководителя организации (президента компании, генерального директора или директора) своим главным клиентом и ведет себя с ним соответствующим образом. Это раздражает людей, которые знают, что именно они будут
отвечать за реализацию принятых решений в первую очередь и что изменения коснутся именно их работы, а не работы высшего руководства.
Другая наиболее распространенная ошибка консультантов — оставлять в стороне руководителя, забывать информировать его о ходе работы и обращаться за его поддержкой и помощью только тогда, когда это необходимо. Задача консультанта в «системе клиента» заключается в том, чтобы определить, кто «владеет» проблемой и кто нуждается в помощи, затем активизировать клиента и пробудить его инициативу в его же собственных интересах.
Для реализации своих задач специалисты по консалтингу прибегают к определенным приемам воздействия на систему клиента. Наиболее часто применяются такие приемы:
? демонстрация специальных знаний;
? проявление профессиональной честности в работе (следует помнить, что заказчик пристально следит за поведением консультанта);
? использование настойчивого убеждения, когда консультант предоставляет данные или факты в поддержку своей позиции;
? выработка общего взгляда (эффективна в тех случаях, когда консультант воздействует на группу людей с целью создания коллективного стремления к выполнению действий);
? использование «поощрений» и «наказаний»;
? использование напряженности и тревоги, существующих в организации, для получения истинной картины ситуации и более полного сбора информации (этот прием следует применять очень осторожно и в редких случаях).
9.5. Основные этапы процесса консультирования
Процесс консультирования представляет собой совместную деятельность консультанта и клиента с целью решения определенной задачи и осуществления желаемых изменений в организации клиента. Данный процесс имеет начало (устанавливаются отношения и начинается работа) и конец (консультант покидает организацию). Между ними выделяют несколько основных фаз. Обычно специалисты по консалтингу используют пятифазную модель (см. рис. 9.1).
На этапе подготовки осуществляется предварительный диагноз проблемы. Эта функция очень важна для консультанта, так как чтобы иметь возможность начать выполнять задание, консультант должен абсолютно точно знать, что от него ожидает заказчик. Для этого во время первых встреч консультант побуждает клиента говорить как можно больше о своем восприятии проблемы. Прежде чем планировать задание и предлагать какие-либо мероприятия, необходимо провести собственную независимую оценку проблемы.
Цель предварительного диагноза — определить и запланировать необходимые консультативное задание или проект для решения сложной ситуации, возникшей в фирме заказчика, а не только предложить способы решения.
Очень часто консультанты сталкиваются с определенными трудностями при выявлении проблем. Специалисты в области управленческого консультирования к наиболее распространенным основным ошибкам причисляют следующие.

Рис. 9.1. Основные фазы процесса консультирования и их функиии
1. Часто консультант принимает симптомы трудностей и проблем в организациях за истинные проблемы. Например, такие показатели в фирме-клиенте, как прогулы, отсутствие новых идей, безынициативность, формальное отношение сотрудников к своей работе, воспринимаются специалистом как истинные проблемы, хотя они могут быть лишь симптомами более глубоких трудностей.
2. Нередко как руководители организаций, так и консультанты обладают предвзятым мнением о причинах проблем, не утруждая себя сбором и анализом фактов.
3. Иногда консультант смотрит на проблему лишь с одной, например технической, точки зрения. Эта ошибка имеет место в тех случаях, если диагноз ставит консультант высокой квалификации с уклоном в одну какую-либо область и не принимает во внимание многодисциплинарный характер управленческих проблем.
4. Консультант игнорирует восприятие проблемы в разных отделах организации.
5. Незавершенность диагноза проблемы в связи со сжатыми сроками вынесения предварительного диагноза. Консультант в данном случае может «не устоять» перед искушением преждевременно завершить работу по постановке предварительного диагноза. В таком случае теряются из виду остальные проблемы, которые могут быть непосредственно связаны с исходным вопросом, представленным клиентом.
При предварительном диагнозе проблемы каждый специалист применяет свои индивидуальные подходы в соответствии с поставленными задачами. Однако
в целом более распространены две схемы подходов консультантов к управленческому исследованию.
Первый подход заключается в сборе информации по определенным позициям, ее анализе по всем составляющим, затем на основе полученных результатов делаются выводы и рекомендации, предоставляемые заказчику. В самом начале консультант должен проанализировать состояние дел клиента по параметрам: прошлое, настоящее и будущее, произвести комплексную оценку положения фирмы. На основе этой оценки выявляются сильные и слабые стороны предприятия, анализируются и планируются возможные улучшения существующей ситуации и вырабатываются рекомендации по выходу из существующего положения.
Второй подход заключается в переходе от анализа общих целей, показателей и общей эффективности, запланированной в организации, к анализу причин низкой производительности или других проблем, а затем к более подробному изучению отдельных областей деятельности организации. Этот подход (движение от «общего» к «частному») помогает ограничить предварительные диагностические исследования вопросами первостепенной важности или убедить клиента в том, что шансы достичь ожидаемых результатов будут выше, если исследование учтет все аспекты работы предприятия.
Диагноз — вторая фаза процесса консультирования — является первой истинно операционной фазой. На этом этапе преследуются две основных цели.
Цель № 1: изучить проблему, стоящую перед клиентом, детально и глубоко. Выявить факторы и силы, влияющие на данную проблему. Подготовить всю необходимую информацию для принятия решения о том, как организовать работу по решению проблемы.
Цель № 2: тщательно изучить разные аспекты взаимосвязи между рассматриваемой проблемой и общими целями и результатами деятельности организации клиента, а также определить, насколько клиент способен осуществлять изменения и эффективно решать проблемы. В принципе диагноз проблемы не включает работ по ее решению. Это будет сделано на следующем этапе — этапе планирования действий. Диагноз может привести исследователя к заключению, что проблему нельзя решить или решение ее не оправдывает затрачиваемых усилий. Однако между этапами нет никаких четких разграничений. Диагностируя проблему и тесно сотрудничая с клиентом, консультант уже оказывает воздействие на отношение к изменениям и может непроизвольно что-то перестроить в отношении и восприятии проблемы клиентом.
Выработка предложений по необходимым изменениям в организации клиента происходит именно на этапе планирования действий. Заказчику предлагается несколько альтернативных вариантов в решении проблем в соответствии с существующей ситуацией в фирме. Прежде чем предлагать клиенту варианты изменения ситуации, следует тщательно их продумать исходя из общей ситуации на всех уровнях системы клиента и учитывая субъективную готовность руководителя и организации в целом к изменениям.
Изменения — смысл консультирования по вопросам управления. Понятие «изменения» подразумевает, что между двумя последовательными моментами времени имеются заметные различия в ситуации, состоянии человека, рабочей группе, организации или во взаимоотношениях.
Изменения в организации могут касаться любого аспекта или фактора. К ним могут относиться:
? изменения в основной структуре — характер и уровень активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, слияние, совместные предприятия и т. д.;
? изменения в задачах и деятельности — ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
? изменения в применяемой технологии — оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, оргтехника;
? изменения в управленческих структурах и процессах — внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
? изменения в организационной культуре — ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
? изменения в людях — руководство и служебный персонал, их компетентность, отношения, мотивация поведения и эффективность в работе;
? изменения в эффективности работы организации — финансовые, экономические, социальные, показывающие, как организация связана с окружающей средой, выполняет свою задачу и пользуется новыми возможностями; изменения престижа организации в деловых кругах и в обществе.
Человеческий аспект в организационных изменениях — это функциональный аспект, так как именно поведение людей на всех уровнях в организации в конечном итоге определяет, что можно изменить и какую это даст реальную пользу, поскольку любая организация — прежде всего человеческая система. Когда, меняется организация, меняются люди: они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки, умения и часто менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Перемены в ценностях и отношениях очень важны, без них, пожалуй, невозможны какие-либо реальные изменения. Это относится ко всем сотрудникам, начиная с главного управляющего.
? Кто хочет, чтобы его подчиненные и коллеги изменились, должен быть готов анализировать и менять собственное поведение, рабочие методы и отношения!
Этап внедрения — четвертая фаза процесса консультирования. Она становится поистине кульминацией совместных усилий консультанта и клиента. С точки зрения клиента внедрить изменения, ведущие к реальным улучшениям, — это основная цель любого консультационного задания. Консультант также желает, чтобы о его предложениях не только хорошо отзывались, но и претворяли их в жизнь с положительными результатами. Если нет внедрения, процесс консультирования нельзя считать завершенным. Такая ситуация может сложиться в том случае, если клиент не принимает предложений консультанта, представленных в конце фазы планирования действий. Это показывает, что задание плохо выполнено обеими сторонами. Иногда случается, что консультант не находит никакого решения проблем клиента. Возможно, что проблема в предлагаемой формулировке не имеет никакого решения. Данную ситуацию также следует выявлять и перепланировать работу над предложениями на раннем этапе консультирования, чтобы при
выработке программ действий получать реалистичные предложения о том, как решать переформулированную проблему.
Чем сложнее задание, тем больше вероятность того, что внедрение будет не менее, а даже более сложным делом, чем диагностика и выработка программ действий. Здесь всегда возникает вопрос об участии консультанта в реализации данного этапа, клиенту никогда нельзя недооценивать роль специалиста по консалтингу в перестройке организации.
М. Кубра в своих работах указывает на два случая, когда возможно отсутствие консультанта на фазе внедрения предложений:
? если проблема относительно проста и не ожидается никаких технических трудностей;
? если совместная работа в фазах диагностики и выработки программ действий показывает, что клиент очень хорошо понимает проблему и может справиться с внедрением без посторонней помощи.
Организуя этот процесс, следует опираться на индивидуальные и групповые особенности участников изменений, подходить к делу творчески. План действий, предъявляемый клиенту, должен включать деятельную рабочую программу по внедрению, которая отражает:
? распределение обязанностей, потому что нельзя ожидать от людей активного участия в принятии изменений, если не определены их роли;
? темп и сроки осуществления изменений. Следует выбирать реалистичный темп изменений, так как может потребоваться помощь ряда лиц, которые составляют так называемую «критическую массу»;
? программа внедрения должна предусматривать контролируемые и по возможности измеримые результаты отдельных задач, операций и этапов;
? прогноз «рисков» и непредвиденных обстоятельств. Программа должна быть гибкой и лабильной.
Часто, когда решение проблемы окончательно принято и начался этап внедрения, у лиц, ответственных за это, включая консультанта, могут появиться запоздалые соображения и альтернативные варианты решения. Такое явление многие исследователи называют «диссонансом сознания» (Р. Кочунас, 1999; М. Кубра, 1992).
В таком случае консультант должен следовать принципу: «Не спеши с планированием работ, а затем не спеши с работой по плану». Совместно с клиентом консультант регулярно (и часто) оценивает ход внедрения. График работ, применяемых методов и даже первоначальный план внедрения новой системы корректируют по необходимости, но в организационном порядке, избегая поспешных решений, принимаемых в состоянии слепой паники. Выдержанное поведение консультанта на этом этапе работы воздействует на отношение клиента и его персонала к изменениям.
Задача консультанта на этапе внедрения заключается в том, чтобы его воспринимали как энергичного коллегу, который полностью вовлечен в дело и чувствует равную ответственность, хорошо представляет себе цели внедрения и способен разъяснить другим их роли и обязанности в проекте изменений.
Ключевым моментом на этапе завершения консалтинга является оценка результатов работы консультанта. Условно можно предложить следующую формулу, отражающую составляющие оценки работы специалиста (по Р. Кочунасу):
Результат работы = = качество решениях приемлемость для данной фирмы х внедрение.
Для получения максимального результата все три компонента должны быть на высоком уровне (исходя из экспертной оценки по 10-балльной шкале). Если один из них оценен высоко, а другие — низко, то и общий результат будет невысок.
А. П. Посадский и С. В. Хайнит предлагают два основных способа оценки результатов работы консультантов:
? подсчет экономического эффекта от работы консультанта;
? определение реальных положительных изменений в организации клиента.
Первый способ наиболее труден и менее применяем, и не только из-за сложностей расчетов экономического эффекта вообще, но и из-за определения той доли, которая может иметь место благодаря работе консультантов. Кроме того, в больших консалтинговых проектах, которые ориентированы на долгосрочные цели, эффект может накапливаться в течение достаточно длительного времени и проявляться в финансовых результатах лишь косвенно. Поэтому чаще применяется второй способ — определение реальных изменений.
К этим изменениям прежде всего относятся:
? новые возможности персонала организации;
? новые системы;
? новое поведение, т. е. изменение отношений между работниками;
? новые программы;
? новые проекты.
Все эти результаты консультант должен описать в своем заключительном отчете, а клиент должен проверить и оценить приведенные в отчете сведения.
9.6. Методы работы консультантов
Все методы и техники, применяемые специалистами-консультантами в работе, можно разделить на три группы в зависимости от этапов консультирования и целей применения.
1. Методы с целью сбора информации. К ним можно отнести: анкетирование, деловые беседы, интервьюирование, маркетинговые исследования.
2. Исследовательские методы, нацеленные на критический анализ управленческой ситуации и организационной структуры фирмы-клиента: целевые методы управления, методы оценки психологического климата персонала, психологические батареи тестов, методы анализа проблем и отрицательных последствий.
3. Обучающие методы, эффективные на этапах внедрения и завершения консалтинга: деловые игры, активные методы обучения персонала (тренинги), групповые методы принятия решений, инновационные игры.
Независимо от того, на каком этапе ведется работа в фирме-заказчике, консультант всегда должен придерживаться определенных правил, процедур и техник консультирования. Исследователи в области консалтинга выделяют ряд техник, применяемых специалистами-консультантами при работе с людьми.
1. Постановка вопросов. Владение техникой постановки вопросов для сбора информации — это основа профессионализма консультанта. Вопросы, задаваемые консультантом-исследователем, условно можно разделить на два вида: открытые и закрытые. Закрытые вопросы предполагают ответы подтверждения или отрицания и применяются для получения конкретной информации. Открытые вопросы — основа консультационной беседы, поскольку дают возможность людям делиться своими чувствами, мыслями и мнением с консультантом. Однако не всем клиентам нравятся открытые вопросы, у некоторых они вызывают чувство тревоги и усиливают беспокойство. В таких случаях консультанту необходимо тщательно продумывать, формулировать вопросы и задавать их в подходящее время.
2. Умение слушать клиентов. Следует избегать чрезмерного опрашивания в консультировании. Оно превращает беседу в обмен вопросами-ответами, «уничтожает» подвижный характер беседы и приводит ее к обсуждению фактологии жизни.
3. «Ободрение» и «успокоение» клиента. Эти техники очень важны для создания и укрепления консультативного контакта. Они необходимы для проведения работы в организациях с повышенной конфликтностью, разобщенностью персонала, повышенной тревожностью в коллективе. «Ободрение» и «успокоение» — это короткие фазы консультанта, направленные на поддержку клиента, снятие эмоциональной напряженности.
4. Техники обратной связи: перефразирование и обобщение. Они направлены на отражение содержания консультационной беседы, чтобы не потерять смыслового контакта с клиентом, для структурирования работы с ним.
5. Предоставление информации клиенту. Консультант высказывает свое мнение, отвечает на вопросы клиента и информирует его о разных аспектах обсуждаемых проблем.
6. Структурирование консультирования. Эта техника позволяет организовать отношения консультанта с клиентом. Закончив беседу, консультант и клиент совместно обсуждают результаты и делают выводы.
Наблюдение за реакцией клиента, анализ содержания беседы, поведения заказчика или персонала «системы клиента» с целью сделать выводы о том, что реально скрыто за содержанием беседы. В консультировании важно не только отражение чувств, но и их обобщение; для получения истинной картины состояния проблемы необходимо выявить больше, чем демонстрирует собеседник.
Литература
Елмашев О. К. Управленческое консультирование. Ижевск, 1989.
Кочунас Р. Основы психологического консультирования. М., 1999.
Лестер Т. Психологическое консультирование и менеджмент. Взгляд клинициста.
М., 1997.
Управленческое консультирование. Т. 1-2 / Под ред. М. Кубры. М., 1992. Посадский А. П., Хайниш С. В. Консультационные услуги в России. М., 1995. Розанова В. А. Психология управления: Учебно-практическое пособие. М., 1996/97. Юксвирав Р. К., Хабарук М. Я., Лейман Я. А. Управленческое консультирование:
теория и практика. М., 1988.
Глава 10
МЕНЕДЖМЕНТ В НЕКОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ
10.1. Некоммерческий сектор: определение
Некоммерческий сектор — это независимые от государственных и коммерческих структур общественные объединения разнообразных форм: фонды, некоммерческие партнерства, ассоциации и союзы и т. д. Они создаются гражданами для реализации инициатив общественного характера и направлены на экономические и социальные преобразования общества. Государственный сектор принято называть «первым сектором». В него входят политические партии, правительственные структуры, силовые структуры, правосудие, законодательные механизмы. Сектор бизнеса, или коммерческий сектор, называют «вторым сектором», он состоит из национальных и международных корпораций, финансовых институтов и т. д. «Третий сектор», или некоммерческий, называется по-разному: «дополнительный» (Индия), «социальные корпорации» (Япония), «социальное хозяйство» (Франция), «третья система» (Италия), «гражданские структуры» (Египет), «сектор ассоциаций» (Германия), «добровольческий» (Великобритания), «гражданского общества» (Бразилия), «неприбыльный», «бесприбыльный», «благотворительный» и «филантропический», «независимый», «неправительственный», «негосударственный».
10.2. Функции и цели третьего сектора
Роль третьего сектора в социальном менеджменте на уровне макросистемы определена как контролирующая и инициирующая. При отсутствии контроля со стороны третьего сектора государство и бизнес теряют ответственность перед обществом, стремятся получить как можно больше привилегий и льгот, бюрократизируются, расширяя сферу своей власти, теряют эффективность исполнения своих функций в обществе и компетентность.
Создание предпосылок, а затем и самой системы гражданского общества, которая сформировала бы баланс интересов или партнерства между секторами, является целью некоммерческого сектора на макроуровне, так как первые два сектора не могут удовлетворить в полной мере общественные потребности.
Кроме того, мотивы поведения людей не исчерпываются исключительно экономическими и политическими интересами. Существуют мотивы социальной ответственности, благотворительности, социального переустройства общества или отдельных его систем. По поводу своих неудовлетворенных потребностей граждане могут обращаться в НКО (некоммерческие организации) или создавать новые НКО для заполнения рынка социальных услуг и товаров, обеспечивать весомое влияние на процесс принятия решений в законодательной, экономической, политической сферах, реализуя механизмы прямой демократии, т. е. власти граждан. Тем самым оказывается влияние на государство, которое заставляют действовать более эффективно в интересах граждан и общества.
10.3. Виды НКО и концепции третьего сектора
НКО классифицируются по разным основаниям:
1) по целевой группе;
2) по целям и задачам решаемых проблем;
3) по степени профессионализации;
4) по осознаваемой и разделяемой концепции третьего сектора;
5) по характеру взаимоотношений с государственными и коммерческими структурами (А. Сунгуров, М. Либоракина).
В соответствии с первой классификацией целевая группа — это сами члены организации или ее клиенты. Первые существуют в виде групп взаимопомощи и клубов,' вторые объединяют организации социальной направленности для удовлетворения нужд других людей. Вторая классификация делит организации по основному содержанию их деятельности на экологические, правозащитные, информационно-образовательные (инфраструктурные) и т. д. По степени профессионализации НКО могут находиться на стадиях создания команды и определения миссии, закладывания основ оргструктуры («детство»); инновационных изменений и повышения уровня компетентности персонала, налаживания бухгалтерского учета («юность»); достижения статуса полноправного партнера или работы в сфере подготовки и поддержки других НКО («зрелость»). По формам взаимодействия с властью организации подразделяются:
1) на зависящие от финансовой помощи государства;
2) на незаинтересованные, или нейтральные;
3) на взаимодействующие и строящие отношения партнерства;
4) на принципиально не сотрудничающие или стоящие в оппозиции государственным интересам.
Если организации берут на себя выполнение ряда функций государства, можно говорить в идеале о социальном партнерстве или равноправном сотрудничестве.
Так называемые инфраструктурные организации, или координационные информационные центры НКО, работают в сфере правового обеспечения деятельности НКО, пытаются лоббировать необходимые для НКО-сектора законы и нормативные акты на различных уровнях государственной власти. Помимо этого, они занимаются посреднической деятельностью, установлением собственно партнерских отношений между третьим и первым секторами. Именно данные организации берут на себя миссию представления интересов других НКО.
Среди концепций третьего сектора выделены: сервисная; групп саморазвития; социального действия; гражданского общества.
Сервисная концепция. По своей деятельности НКО этого типа напоминают традиционные государственные социальные службы. Основная цель — оказание услуг населению (клиентам). НКО с такой концепцией заменяют государство по функции, но делают это более эффективно, гибко и персонифицированно по отношению к нуждам клиентов. Однако если третий сектор понимается как заменитель функций государства, то живая инициатива часто исчезает и на ее месте воцаряется бюрократическая система.
В условиях государственной политики замораживания доходов населения при существующем огромном спросе на социальные услуги клиенты НКО являются неплатежеспособными, что, в свою очередь, не дает развиваться общественным инициативам и некоммерческим организациям. Таким образом, при сервисной концепции НКО в лучшем случае выполняют миссию милосердия, в худшем — консервируют социальную стратификацию и социальный кризис (С. Галушкин). Так, кратковременный положительный эффект акций по распространению гуманитарной помощи помог людям выжить в ситуации голода, оставляя их на том же уровне доходов и социального статуса.
Сообщества групп саморазвития. В концепции групп развития Т. Клименко-вой1 подчеркивается особая роль организации неприбыльного сектора в отличие от государственного, а именно раскрытие человеческого потенциала. Работу по оказанию услуг НКО преобразуют в работу по развитию социальной активности и добровольной инициативы при наличии профессионализма и эффективности оказания услуг. Главное — вовлекать людей в новые социальные действия (М. Ли-боракина, К. Флямер, В. Якимец, 1996).
Трудность реализации этой концепции на практике состоит в том, что необходимо сочетать подход эффективности, характерный для внешнего мира, с подходом саморазвития. Кроме того, государство рассматривает деятельность НКО лишь как защиту или помощь определенным группам населения. Часто подобную защиту или помощь реализовывало само государство в виде консервации отличий данных групп от «нормального населения. Так, роль «социальных инвалидов» у нас была закреплена за женщинами, детьми, инвалидами, пенсионерами, т. е. основной массой населения страны. В НКО оказывают самопомощь, а не помощь извне, иначе говоря, помощь по раскрытию собственных ресурсов, включение групп с неравными возможностями в процесс развития.
Концепция социального действия. В концепции социального действия в качестве миссии общественных движений понимаются социальные изменения за счет коллективного действия. При этом целью общественных инициатив является переформулирование проблем и выведение их на уровень политической видимости, проектирование решения проблем; тем самым эти инициативы становятся лабораторией социальной политики (М. Либоракина, 1996). Практически все достижения в данной области ранее были частной инициативой группы граждан и получили затем признание на уровнях государства, международном уровне (например, инициатива частного лица о моратории на противопехотные мины).
Концепция гражданского общества. Отношение социальных инициатив НКО к гражданской и политической ответственности за правовой порядок в целом на1 Подробнее о концепции групп развития см.: Климепкова Т. Специфика управления человеческими ресурсами в третьем секторе // Гражданские инициативы и будущее России. М., 1997.
шло свое отражение в концепции гражданского общества (К. Флямер, 1996). Работа над своими специфическими проблемами и даже создание обширного альтернативного пространства жизни еще не гарантируют создания общегражданского порядка.
Лишь при условии влияния со стороны НКО в случае нарушения правовых норм государством или его структурой можно говорить об общественной приватизации политики (в узком смысле — о приватизации третьим сектором и гражданами, его составляющими, а значит, и о непосредственном участии граждан в управлении на уровне макросистемы). В данном случае третий сектор выполняет функцию привлечения на сторону выражаемой им идеи широкой общественности и организации гражданского сопротивления в определенных формах влияния (от ненасильственных акций протеста до общественных экспертиз проектов).
Проблема ответственности граждан за неправовые действия своего государства ярко проявилась, например, после Второй мировой войны в Германии. Это была новая ситуация, когда обвинялись не только руководители фашистского Рейха, но и законопослушные граждане немецкого государства. К. Ясперс писал, что «каждый человек отвечает вместе с другими за то, как им правят»1.
Новое понимание гражданственности состоит в том, чтобы права человека признавались как приоритетные, а правовой порядок вводился в сферу ответственности граждан. Сильное государство, подчиняющее себе гражданское общество с целью более «эффективного» решения его проблем, чаще приходит к противоположному результату. Поскольку частные интересы практически не играют роли при принятии решений в государственных институтах, трудности здесь кроются не только в том, чтобы изменить государственные институты и ослабить их влияние на гражданское общество, но и в формировании и развитии принципов взаимного контроля между государством и гражданским обществом и взаимной ответственности (А. В. Дука)2.
10.4. Эволюция взаимодействия государственного, коммерческого и некоммерческого секторов в России и за рубежом
Россия: история и современные проблемы. Первоначально разнообразные социальные интересы в России обеспечивали семья и местные сообщества. Некоторые из них поддерживались частными и религиозными благотворительными структурами.
В России государственное регулирование в социальной сфере (как мы теперь говорим) начало формироваться с конца XVIII в. Основанные императрицей Екатериной II многочисленные благотворительные заведения образовали государственную систему общественного призрения. Ведомство учреждений императрицы Марии Федоровны (1796-1917) непосредственно управляло сиротскими приютами, учебными заведениями для слепых и глухонемых, женскими гимназиями
1 Ясперс К. Вопросы виновности // Знамя. 1994. № 1. С. 151.
2 Дука А. В. Методологические вопросы изучения гражданского общества и государства // Гражданское общество в поисках пути. СПб., 1997.
и училищами. Приказы общественного призрения — губернские административные органы (1775-1860) — курировали местные школы, госпитали, богадельни, работные смирительные дома. С расширением местного самоуправления этой деятельностью стали заниматься земства, которые финансировали социальные учреждения из местных налогов.
Несмотря на постоянные попытки государства ограничить источники дохода и влияние земств, они при участии частного капитала поддерживали многие передовые педагогические и культурно-просветительские начинания. По всей стране стали образовываться многочисленные общественные организации, занимающиеся культурными и научными вопросами. Благотворительность в целом относилась к немногим сферам легальной гражданской активности, служила не только милосердию, но и выражала гражданскую позицию, способствуя формированию самостоятельной личности как основы общественного существования (Н. Шелгу-нов, Л. Шелгунов, А. Шабанова).
Общественные инициативы, преодолев традиционное понимание благотворительности как милостыни, способствовали созданию не только новых форм решения социальных проблем (движение трудовой самопомощи, обучение профессиональной деятельности в профессиональных артелях, домах трудолюбия), но и новых этических принципов в социальной сфере.
С развитием капитализма в конце Х1Х-начале XX в. ни традиционная система родственной поддержки, ни система государственного призрения не смогли справиться с обострением острых социальных конфликтов между трудом и капиталом, с нищетой. Свой вклад в формирование социального партнерства внес молодой русский капитал. Он продолжил традиции просвещенных помещиков, создавая сеть благотворительных заведений, сочетал в себе меценатство и акции просветительства для рабочих, направленные в конечном итоге на погашение классовых конфликтов.
Благотворительность среди российских купцов и промышленников была не частным делом милосердия, а социальной технологией. Присутствие религиозных и патриотических мотивов подкреплялось социально-культурными факторами, которые способствовали становлению благотворительности как устойчивой формы взаимоотношений частного капитала и государства. Так как предпринимательство в России возникло в строго ранжированном на сословия и разряды обществе, государство Российской империи стимулировало благотворительные пожертвования за счет использования механизма социальной мобильности, а не налоговой политики. Так, представители нарождающегося капиталистического сословия, стремясь приблизиться к дворянству по статусу, могли получить чин в качестве поощрения за участие в различных формах общественных занятий: за членство в попечительских советах школ, приютов и музеев.
Как и в Европе, модель социального страхования рабочих и членов их семей возникла под влиянием активности пролетариата и политических партий (в России — РСДРП). Под влиянием массовых и гласных протестов общественности государство начало проведение реформ (в частности, образования), в рамках которых возникали конкретные ситуации взаимодействия как прообраз социального партнерства. Но частные успехи взаимодействия государственного, общественного элементов и частного капитала были ограничены масштабом социального кризиса, закончившегося Октябрьской революцией (М. Либоракина, В. Якимец, 1997).
В советское время до периода «перестройки» ответственность за социальное обеспечение возлагалась на номенклатурно-партийный аппарат. Общедоступность социальной инфраструктуры поддерживалась незаметным волонтерским трудом (прежде всего женщин). Подавляющее число общественных организаций было прямо или косвенно связано с партийно-государственными структурами. В течение последних десяти лет оформились три самостоятельных сектора. Но их взаимодействие представляет собой еще не решенную проблему, которая включает определение предмета работы как инициативы, исходящей от общественного сектора. Само развитие третьего сектора связано со становлением общественно-гражданской сферы, изменениями в управлении и власти на принципах расширения участия граждан и создания новой модели социальной сферы.
Особенности возникновения некоммерческого сектора на Западе. Его становление связано с промышленным переворотом конца XVII-начала XIX в., когда наряду с классом наемных рабочих стали формироваться профсоюзы и социалистические партии. В это же время возникли новые элементы социальной политики: появились первые программы социального характера и программы, направленные на нормализацию статуса наемного рабочего, которые просуществовали до Первой мировой войны.
Социальную политику определяли требования сохранения общественного порядка и мирного решения классовых конфликтов на основе избирательной помощи, оказываемой по результатам проверок нуждаемости. В 20-х гг. XX в. начался этап формирования всеобщего социального обслуживания с распространением услуг и льгот на новые категории населения. Под влиянием войны, инфляции, экономических кризисов было осознано, что принципиальные риски сопровождают жизнь значительных групп населения. Другой предпосылкой формирования социальной политики было политическое давление со стороны рабочих партий с целью соблюдения принципов равенства и социальной справедливости. В результате в 1920-1960 гг. утвердилась концепция универсальных социальных прав и в большинстве развитых стран перешли к универсальным социальным программам.
Доступ индивида к системе государственного благосостояния связан с оформлением института клиента, который повлиял на утверждение идеала социальной справедливости, близкого «среднему классу». Переход к универсальным программам, направленным на клиентов, сопровождался ростом расходов на социальные программы. Высокие требования к качеству услуг и принятие ответственности государством за качество жизни не смогли, однако, воплотиться в жизнь, этому помешали экономический спад, экологическая и моральная критика неэквивалентного обмена между странами, признание недостатков системы социализма. Хотя Запад обошелся в XX в. без революций, из-за кризиса «государства благосостояния» объемы вложений в программы социальной помощи существенно сократились, что способствовало активизации третьего сектора.
Разочарование в возможностях государства и рынка обеспечить полноценность человеческого существования и реформы социальной сферы связаны с отсутствием стратегии эффективности государственного управления в ней. Стала очевидной несостоятельность принципов «централизованного государственного управления» и «неограниченной частной конкуренции». Централизация парали-зовывала инициативу работников социальной сферы, влекла за собой бюрократизацию и бездушие, а клиентов превращала в пассивные объекты попечительства.
Таким образом, социальная сфера как существенная составляющая структуры социума, попав в полосу критики, была «разгосударствлена» некоммерческим сектором, который получил особые функции и поле деятельности, добился части ресурсов. Большую роль в исследовании формирования новой конструкции социальной сферы сыграли сами участники антидискриминационных движений (феминистских, антирасистских, антимилитаристских, экологических и др.).
Женские, правозащитные, «зеленые» организации третьего сектора стремятся изменить позиции людей и вовлечь их в роль активных граждан. Так, в ситуации реальных гражданских инициатив рождается новая система социальной сферы, которая включает в себя одновременно элементы и централизации, и децентрализации. Она предполагает передать часть ресурсов из государственной бюрократической системы небольшим группам, осуществляющим социальные программы. Единственный институт, способный установить рамки социальной справедливости в условиях частного предпринимательства, — это централизованное и вместе с тем демократически контролируемое государство, поэтому необходима двоякая стратегия управления: поддержка экспериментальных форм социальной активности на местном уровне и развитие новых форм централизованной политики по обеспечению социальных прав.
10.5. Специфика менеджмента в НКО
Менеджмент в НКО связан с принципами социального партнерства.
? Социальное партнерство — это объединение групп, которые обычно конкурируют между собой, критикуют друг друга или имеют противоположные интересы по конкретным вопросам.
Они начинают работать вместе, чтобы найти решение общих проблем. Социальное партнерство способно не только разрешить социальные проблемы, с которыми ни государство, ни бизнес не могут справиться поодиночке, но и содействовать налаживанию новых связей и созданию коалиций. Социальное партнерство выгодно каждому из его участников и обществу в целом1. Для успешного партнерства необходимо видение перспектив и взятие ответственности за решение общей проблемы; умение сообща решать общие проблемы не забывая о частных. Это, в свою очередь, предполагает:
? взаимное доверие, умение преодолевать стереотипы, понимание конструктивных возможностей другой стороны;
? преодоление амбиций; нахождение компромиссов;
? умение привлечь ресурсы и поддержку для решения общей проблемы;
? эффективный информационный обмен между участниками сотрудничества. Принципы социального партнерства включают в себя:
? участие всех заинтересованных групп в поиске подходов к решению проблем; сотрудничество потенциальных противников или оппонентов;
? децентрализацию решений с целью уменьшения концентрации власти в одних руках;
1 Подробнее см.: Вербицкий А. Благотворительность на пути к социальному партнерству // Роль благотворительности в деятельности банков. Л., 1994.
? самопомощь на местном уровне (вместо патернализма государственных программ).
Специфика процессов управления в НКО заключается в исключительной значимости граждан как субъектов принятия решений. В системе государственного и коммерческого менеджмента люди, с их проблемами, напротив, рассматриваются как объекты нормативного регулирования под названием «кадры» или «персонал», а не субъекты самоорганизации, общественной инициативы, самозанятости, взаимной поддержки.
Гражданин может участвовать в менеджменте на трех уровнях.
1. На уровне макросистемы. Некоммерческие организации, помимо других функций, могут предоставить отдельному гражданину возможность участвовать в принятии решений, важных с точки зрения политико-экономической, независимо от государственных и коммерческих структур, т. е. участвовать в менеджменте социальной системы.
2. На уровне мезосистемы. Этот менеджмент осуществляется через участие гражданина в управлении внутри системы третьего сектора.
3. На уровне микросистемы. Человек работает в конкретном НКО и участвует в принятии решений, входя в координационный совет, общее собрание, попечительский совет и т. д. На уровне менеджмента внутри некоммерческой организации реализуются управленческие инициативы, цели, задачи социальных групп и отдельных личностей.
На уровне мезосистемы можно отметить развитие самого третьего сектора и взаимодействие между общественными организациями. На макроуровне сейчас наблюдается глобальное изменение отношений между государством и обществом, происходит становление третьего сектора, взаимодействующего с государством, бизнесом и СМИ, реформируется вся социальная сфера, что сопровождается перераспределением обязанностей и функций между секторами, семьей и гражданами.
Рассмотрим на всех трех уровнях четыре направления деятельности НКО:
1) прояснение миссии, ценностей, целей и стратегическое планирование (в частности, понимание уникальности, роли, гарантии независимости и обеспечения солидарности и партнерства в работе);
2) эффективный менеджмент и разрешение конфликтов;
3) укрепление и развитие ресурсной базы (человеческие и материальные ресурсы);
4) создание условий для переквалификации, взаимообучения.
Миссия, ценности, цели и стратегическое планирование. На уровне общества (макросистемы) проблема автономии третьего сектора актуализируется в тех обществах, где происходит его становление и не соблюдается баланс власти между секторами. В таких обществах третьему сектору требуется некоторый гражданский контроль над политическими и экономическими ресурсами. Необходимо понимание различий между секторами, их уникальной роли и вклада в решение социальных проблем. Соблюдение принципов автономности и баланса власти является гарантией плюралистического подхода к решению социальных проблем. На уровне собственно некоммерческого сектора цели и ценности организаций могут быть различными. Меры по формированию совместной деятельности разнообразных организаций включают в себя создание коалиций, ассоциаций и сетей.
На уровне отдельной организации для осуществления своей деятельности каждая организация нуждается в четком формулировании миссии и целей по решению социальных проблем. Здесь необходимо связать реализуемые программы и проекты с социальными идеями и миссией, к которой организация стремится и которую намерена внедрить в будущем в общественное сознание (например, природоохранное сознание). При стратегическом планировании необходимо более четкое планирование и использование ресурсов, выработка критериев для оценки проводимой деятельности (проектирование и проектная культура).
Эффективный менеджмент и разрешение конфликтов. На уровне макросистемы для решения особенно острых и сложных проблем необходима мобилизация ресурсов всего общества, что невозможно без налаживания партнерства между секторами. Необходимо преодоление стереотипов относительно деятельности других секторов. Взаимное недоверие, недопоцимание могут сделать невозможным диалог. Слабость третьего сектора во многом определяется недостаточным партнерством с другими секторами, дисбалансом власти между ними.
Укрепление ресурсной базы и создание условий для взаимообучения. На уровне третьего сектора недостаток ресурсов и политическое давление увеличивают конкуренцию между различными организациями и ограничивают возможности совместной работы. Особенную остроту такие проблемы приобретают во время кризисов и в переходные периоды. Создание коалиций для развития региона требует умения находить компромиссы, подавлять амбиции, создавать нормы и механизмы совместной работы.
Разброс интересов, многочисленность и небольшие размеры большинства НКО, их сфокусированность на решении сегодняшних наиболее актуальных проблем часто не оставляют времени для взаимного обучения и информационного обмена. В итоге усилия дублируются, компетентность не повышается, а это подрывает общественное доверие к сектору и может ослабить приток материальных ресурсов.
На уровне отдельной организации различия в понимании ценностей и идей могут вызывать серьезные внутренние конфликты, что требует особого подхода к принятию решений и менеджменту, к достижению соглашений между заинтересованными сторонами и партнерству между ними в осуществлении деятельности организаций.
Каждая НКО должна быть готова к быстрым переменам, обусловленным как внешними, так и внутренними факторами. Для этого люди, работающие в данной организации, должны иметь возможность постоянного обучения на опыте своей или других НКО.
Рассмотрим подробнее третье направление деятельности НКО — укрепление и развитие человеческих и материальных ресурсов.
10.6. Человеческие ресурсы в некоммерческих организациях
Представители школы «человеческих отношений» в управлении перенесли акцент с тотального внешнего контроля на самоконтроль и самооргагшзацию, сводя управление к координации сознательной деятельности. Часть функций контроля при такой системе передается коллективу и личности, при этом сотрудники привлекаются к выработке решений. Задачи организации труда меняются: вместо стремления к максимальному разделению и упрощению труда приходят к обогащению всех видов труда разнородными и творческими функциями. Этот тип управления человеческими ресурсами наиболее приемлем для менеджмента в НКО. Человеческий ресурс в НКО рассматривается как конструктивное активное начало с высокими самоограничениями и развитой трудовой этикой. Поэтому предлагается применять модель управления, близкую к управленческой модели демократического типа.
На практике эта модель менеджмента была частично оправдана лишь в организациях с очень высоким уровнем трудовой этики и высокой самоорганизацией персонала, где заинтересованность работника в реализации организационных целей очень высока, деятельность часто меняется и слабо структурирована.
В повседневной практике в НКО ситуация выглядит противоречивой и более сложной, поскольку реальные психологические характеристики сотрудников НКО, как и людей, работающих с ними, обусловлены организационной и национальной культурой той или иной страны и трудовой этикой. Специфика человеческих ресурсов в третьем секторе связывается с мотивацией участия. Многими исследователями третьего сектора отмечается преимущественно личная заинтересованность в решении социальных и персональных проблем, что и позволяет сказать, что третий сектор перерабатывает и переименовывает личные проблемы в общественно значимые, т. е. политические. Но вместе с тем нагрузка на людей в системе НКО исключительно велика, что приводит к разнообразным негативным последствиям, включая рост стрессовых состояний, выгорания и заболеваемости сотрудников.
Первоначально источником человеческих ресурсов для НКО становятся знакомые. Далее требования к профессионализму и компетентности сотрудников растут в связи с переходом от распределительного финансирования или деятельности, основанной на энтузиазме, к финансированию проектов с оценкой их эффективности. Это затрудняет привлечение добровольных помощников и новых, пока недостаточно квалифицированных сотрудников, так как затраты времени и усилий на их обучение превышают возможную отдачу и ставят проблему отбора персонала, традиционную для любых организаций.
Многие из работающих в НКО вышли за рамки своей старой профессии, приобрели новую или стремятся оформить рамки профессиональных требований, которые необходимы для работы в НКО. Без этих профессиональных требований трудно развивать дальнейшую индивидуальную карьеру в третьем секторе, продолжать устойчивое развитие организации, привлекать материальные и человеческие ресурсы. Вопрос о профессионализации в деятельности третьего сектора требует принципиальной оценки (можно ли считать профессиональной деятельность, например, менеджера в некоммерческом секторе) и концептуального осмысления профессиональных функций и профессионально значимых качеств. От обоснования профессионально значимых качеств и профессионализма будут зависеть темпы становления НКО и всего третьего сектора в целом, типы привлекаемых ресурсов, степень риска вкладываемых ресурсов.
Общественные организации отличаются друг от друга тем, насколько они могут обозначить и выделить, пересматривая традиционные политические рамки, проблемы, затрагивающие государственные интересы и монопольные интересы бизнеса.
Человеческие ресурсы в НКО могут включать ядро коллектива, оплачиваемый персонал, добровольных помощников (волонтеров). Способы работы с человеческими ресурсами в НКО связаны прежде всего с ценностными критериями и мотивацией к работе.
Другая проблема управления человеческими ресурсами в НКО — феномен «недогрузки» или неравномерной нагрузки среди сотрудников. Часто лидеры организации перегружены, а только что принятые добровольцы не имеют четко обозначенных сфер ответственности. Они искренне хотят помочь какому-либо благородному делу, но из-за отсутствия необходимых навыков и/или опыта не могут сделать это или работают неэффективно. В результате они чувствуют себя ненужными, не включенными в миссию организации и в конце концов уходят из благотворительного сектора.
Многие приходят в НКО для того, чтобы реализовать собственные инициативы, которые преобразуются в общезначимые, общественные.
Итак, при выборе самим НКО или его лидером (менеджером) концепции управления необходимо учитывать:
? развитость и тип трудовой этики у членов организации (протестантская, коллективистская и т. д.), их способности к самоорганизации и формам самоорганизации;
? способность к конструктивной социальной активности, которая определяет меру демократизации в управлении;
? степень разделения сотрудниками ценностей и целей организации;
? ситуации и среду, в которой организация развивается;
? стадию развития организации.
Организации проходят в своем развитии стадии юности, зрелости и старости. При создании организации у ее истоков стоят энтузиасты, «миссионеры» из числа переживших глубокие жизненные потрясения или представители андеграунда, оппозиции. Они полностью идентифицируют себя с целями своей организации, и здесь применение вышеописанной модели управления более чем оправданно.
На последующих стадиях, с увеличением размера организации и приходом новых сотрудников, высокая идентификация работающих с целями организации становится проблематичной, так как цели и задачи ее членов все более расходятся с миссией организации. На стадии «старости», по мере профессионализации и ин-ституционализации, общественные организации все больше приобретают черты бюрократических административных структур и живут по их законам (партии, профсоюзы). Для этой стадии более приемлема классическая модель менеджмента персонала (А. Файоль, М. Вебер, Ф. Тейлор1) с особыми представлениями о специфике человеческого ресурса в бюрократической организации (организация такого типа анализируется в работах Н. Паркинсона).
Проблема состоит в том, как при возрастающих требованиях к профессионализации третьего сектора и НКО предохранить организацию от бюрократизации. По мнению В. Щербины, энтузиазм создателей НКО на стадии юности и соответствующие ему формы деятельности становятся малоэффективными, когда речь идет
1 А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тейлор, Т. Форд. Управление ~ это наука и искусство. М., 1992.
о выполнении устойчивой деятельности развитой организации1. Энтузиасты могут быть вытеснены чиновниками-профессионалами, а слабо структурированные организации заменяются административной структурой. Переход от волонтерской, часто оппозиционной и неоплачиваемой работы к выполнению проектов ставит проблему эффективности и профессионализма сотрудгшков НКО. Все эти проблемы требуют немедленного и конструктивного обсуждения внутри НКО.
10.7. Менеджер в некоммерческой организации
Нужен ли менеджер некоммерческой организации? Если нужен, то на какой стадии и каким он должен быть? Вот основные вопросы, на которые пытаются ответить исследователи проблем НКО. Некоторые авторы ратуют за выделение позиций лидера — основателя организации и лидера-менеджера как разных позиций одной и той же системы управления. В настоящее время для некоммерческих организаций характерна тенденция искать не столько менеджеров, сколько лидеров. Менеджеры делают дело так, как нужно; лидеры — то, что нужно. Менеджеры заставляют людей делать то, что нужно; лидеры побуждают их к этому. Внутренняя работа в НКО связана с развитием ответственности и формированием новой трудовой этики. Признаками ее служат инициативность, выполнение обязательств, честность.
Конфликты в НКО связаны с переходом на новую стадию развития организации. В основном это стадии организационных изменений, включая реорганизацию рабочих мест: упразднение или создание новых, перепрофилирование деятельности. Изменения в деятельности связаны с факторами внешней и/или внутренней политики организации. Чаще всего изменения связаны с доступностью финансовых и других ресурсов: исчезновением или появлением пространства для целевой деятельности организации; сокращением или расширением группы клиентов организации (проекта), изменением типов клиентов. Планируемые изменения в деятельности являются основанием для изменений в работе с сотрудниками. При переходе от планируемых действий к управленческим или кооперативным руководитель (менеджер) взаимодействует в двух областях:
? организационно-управленческой, где решения рационально обоснованы (например, они прямые: прием и увольнение, компенсаторные: помощь в трудоустройстве при увольнении);
? неформальной, где рационализация отношений часто невозможна (изменения обусловливаются психологическими аспектами, культурой отношений; они задают ограничения на изменения и могут даже противодействовать им). При таких обстоятельствах для формирования новых отношений используют
особую мотивацию; переводят ситуацию в осознаваемую рациональную форму; прекращают отношения в группе. Руководитель (менеджер) может действовать самостоятельно, использовать опыт других организаций в подобных обстоятельствах. Среди рекомендаций при сокращении деятельности организации выделяются следующие:
1 Щербина В. Направления, формы, логика работы с человеческим ресурсом в организации // Материалы конференции «Развитие человеческих ресурсов». Ярославль, 1995.
? разработка собственных программ переподготовки сотрудников;
? проведение специальной политики поощрения сотрудников, повышающих свою квалификацию и участвующих в других программах переподготовки;
? профилактика и преодоление стрессовых ситуаций, возникающих при увольнении или резком изменении направления деятельности и проекта.
При расширении деятельности проводятся мероприятия по привлечению специалистов, сотрудников НКО или обучения специалистов из других секторов, учащихся, волонтеров, работающих на добровольных началах или отрабатывающих определенный период времени за обучение в НКО. Сегодня потребность в профессионалах, сочетающих приверженность ценностям и целям некоммерческого сектора и умение профессионально работать, стала уже насущной.
Среди причин распада НКО отмечаются не столько ошибки в управлении, сколько игнорирование особенностей управления человеческими ресурсами как таковыми. Например, отсутствие программ по повышению квалификации сотрудников, которое в перспективе обеспечивает взаимозаменяемость и реализацию одного из самых сильных мотивов работы в НКО — возможность самораскрытия и личностного роста, внедрения собственных программ и проектов. Непростая деятельность в НКО требует сложных решений в сфере управления, касающихся подготовки сотрудников к изменениям в деятельности организации, повышения квалификации в различных смежных сферах, повышения адаптивности и стрессоустойчивости, обучения навыкам дискуссии. Для понимания процессов, влияющих на развитие НКО, рассмотрим индивидуальную и коллективную мотивацию.
Управление мотивацией в НКО. Роль лидера и коллектива НКО состоит в поддержании баланса между целями группы и целевыми установками отдельных ее членов. Среди источников внутренней мотивации можно выделить:
1) интересы, стремления и потребности членов НКО;
2) социальные факторы, воздействующие на человека и определяющие его выбор;
3) соответствие предметного содержания участка работы потенциалу и интересам человека.
Внешняя мотивация — это то, что ориентирует человека на достижение лучших результатов и справедливую оценку таких результатов (моральное поощрение, материальное вознаграждение, гонорары и премии). С точки зрения развития человеческих ресурсов оценка результатов разработанного группой проекта организации должна включать определение эффективности работы группы, установление вклада каждого участника, выявление слабых и сильных сторон работы, ориентиры для развития проекта в будущем.
Процесс оценки результатов должен быть понятным для исполнителей работы, критерии оценивания должны быть четкими. Организационно механизм оценивания отличается для различных НКО и может проходить две стадии:
? оценка вклада каждого члена группы в результат и деятельность всей организации с учетом развивающего и продолжительного влияния;
? вознаграждение, призванное стимулировать членов НКО и укреплять их интерес к сотрудничеству.
Чувство удовлетворения сотрудник может испытывать и тогда, когда его роль отмечена, а оценка вклада адекватна ожиданиям. Индивидуальный подход необходимо применять в зависимости от компетентности и самоорганизованности сотрудника. Это может быть выделение самостоятельного участка работы, материальное поощрение, предоставление возможности повысить квалификацию и т. д.
Обратная связь практически всегда присутствует при стратегическом планировании или постановке тактических задач в НКО. Из реализованного проекта, оценки результатов вырастает новая идея и смыслообразующая мотивация отдельных членов НКО {позитивная обратная связь). Механизмы реализации обратной связи могут быть разнообразны, но ее роль как инновационного процесса несомненна, если с ее помощью происходит развитие и позитивное изменение в человеческих ресурсах НКО.

10.8. Финансовые и правовые ресурсы в некоммерческой организации
Общественный сектор не может существовать без квалифицированного правового и финансового обеспечения. На уровне макросистемы объединение ресурсов разных секторов в поиске работающих решений и есть собственно самоуправление и социальное партнерство. Третий сектор также может обеспечить более стабильную материальную основу с помощью двух тактик:
? лоббирования законов, позволяющих использовать через НКО бюджетные средства, выделяемые на целевые программы;
? лоббирования законов, обеспечивающих режим благоприятствования как для НКО, так и для доноров из коммерческого сектора или для частных спонсоров.
Материальные средства НКО, предназначенные для решения общих проблем и целей, могут формироваться по нескольким направлениям:
? при помощи создания совместных фондов, поддерживающих инициативы местного общества либо определенные направления и типы проектов;
? при помощи использования внебюджетных социальных фондов.
Практически любая НКО всегда находится под угрозой сокращения или полного прекращения ресурсообеспечения. Поступление в организацию материальных средств зависит от многих факторов: во-первых, от способностей организации донести до общественности, в частности до коммерческих структур, свою миссию и цели; во-вторых, от того, насколько эффективно работает данная организация.
В России правовое положение общеизвестных объединений определено Законом «Об общественных объединениях» (1995 г.). Термин «некоммерческая организация» закреплен в Гражданском кодексе Российской Федерации и отнесен к организациям, деятельность которых носит некоммерческий характер. Это организация, чей доход, получаемый в процессе их деятельности, не подлежит распределению между участниками организации и может использоваться только на цели, закрепленные в ее уставе. В Гражданском кодексе Российской Федерации перечислены формы НКО: общественные и религиозные, фонды, учреждения, потребительские кооперативы и их союзы, а также ассоциации.
Другой закон — Федеральный закон «О благотворительной деятельности и благотворительных организациях», принятый Государственной думой 7 июля 1995 г., разъясняет понятие благотворительной организации: такой организацией является неправительственная некоммерческая организация, созданная для осуществления предусмотренных законом целей, благотворительной деятельности в интересах общества или отдельных категорий граждан. Под благотворительной деятельностью закон понимает добровольную деятельность граждан и юридических лиц по бескорыстной (безвозмездной или на льготных условиях) передаче гражданам или юридическим лицам имущества, в том числе денежных средств, бескорыстному выполнению работ, предоставлению услуг, оказанию иной поддержки.
Литература
Алексеева С. У. Третий сектор, или Благотворительность для «чайников». М., 1997.
Беляев К. Правовой статус некоммерческих организаций в России. М., 1996.
Гамолъский П., Кукса Л. Налогообложение и бухгалтерский учет для некоммерческих организаций в России. М., 1996.
Геллнер Э. Условия свободы: гражданское общество и его враги. М., 1997.
Гражданское общество. В поисках пути / Под ред. А. Сункурова. СПб., 1997.
Качалова Ю. Социум: новая реальность, которая зависит от нас. М., 1997.
Либоракина М., Флямер К., Якимец В. Социальное партнерство. М., 1996.
Либоракина М., Якимец В. Гражданские инициативы и будущее России. М., 1997.
Паркинсон С. Н. Законы Паркинсона. М., 1989. ,
Путь к успеху: Пособие для неправительственных некоммерческих организаций. М., 1995.
Слободска М. Терминология российского некоммерческого сектора. М., 1996.
Роуз 3. Россия как общество песочных часов: Конституция без граждан // Конституционное право: восточноевропейское обозрение. 1995. № 3.
Хопкинс Б. Как создать неприбыльную организацию и управлять ею. М., 1993.
Hooway Ch., Otto S. Geffing Orginised: A Handbook for Non-Statutory Orgarnisa-tions. Bedford, 1989.

Раздел III МЕНЕДЖЕР
Глава 11
ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ ОТБОР МЕНЕДЖЕРОВ
11.1. Профессиональные функции менеджеров
Остановимся сначала на ролях менеджеров в организации на макроуровне, рассматривая организацию как «фрагмент» мира человека. С этой точки зрения организацию можно рассматривать в трех планах:
? как систему предметных деятельностей;
? как социальный институт;
? как сообщество (коллектив) людей и систему интерперсональных (межличностных) отношений.
Соответственно появляются три сферы деятельности менеджера.
Предметная деятельность человека основана на познании законов природы и использовании этих законов для преобразования природы в своих целях. Это сфера науки, техники, практики, хозяйственной деятельности, экономики, т. е. сфера целесообразной деятельности, в которой ничто не принимается на веру: истинность знания требует доказательства или экспериментальной проверки, технический проект оценивается с точки зрения осуществимости и при этом опять-таки требует обоснования или практической проверки, хозяйственная деятельность оценивается с точки зрения полезности ее результатов. Это суровый мир, в котором нельзя просто так сказать: «Я знаю!», «Я умею!», потому что ответом будет: «Обоснуй, докажи, приведи факты», «А ну-ка сделай, покажи», в котором невозможно голословно утверждать: «Это полезно», в ответ человек услышит: «Кому полезно и как это использовать?» Это мир, в котором особо ценятся знания и способы действий, представленные в доступном для понимания и воспроизведения виде и передаваемые другим людям, т. е. те, которые могут быть не только индивидуальной технологией и знанием, но и частью общего для всех людей опыта.
Можно сказать, что это обезличенный, тотальный мир, где нет индивидуальной, моей логики, а есть либо логика, обязательная для всех, либо отсутствие логики, где нет моего или его восприятия мира, а есть «истинное» или «ложное», где высказывание «эта вещь мне дорога» бессмысленно, а имеет смысл — «эта вещь полезна». Это мир познаваемых и используемых законов природы, где присутствие человека ничего не меняет в самих законах: сила тяготения будет действовать независимо от того, наблюдаем мы это или нет, это мир объект-объектных отношений, в которых нет ничего личного, мир инструментального разума.
Основным способом включения человека в данный мир является предметное действие, основанное на истинных представлениях, осуществимое и полезное с точки зрения цели и результата. Сколько блегтянтих пооектоп
толкнувшись на эти три неумолимых требования: истинность, осуществимость, полезность! Успешный профессионал отличается от дилетанта прежде всего готовностью выполнять все три требования одновременно.
Успех предметной деятельности обеспечивает специализация отдельных сфер деятельности человека: классические естественные науки с их проверкой истинности наших знаний о внешнем мире; инженерные науки об осуществимости проектов, основанных на точных знаниях; экономические — позволяющие сделать выбор из множества технических проектов и технологий, оценив степень их полезности и предпочтительности с точки зрения макро- и микроэкономики.
Таким образом, менеджер как специалист в предметной области должен выполнять следующие функции, отвечающие основным критериям оценки предметной деятельности:
? заботиться об истинности и полноте своих знаний, быть открытым новым знаниям {истинность);
? владеть технологией применения этих знаний к решению практических задач, способами анализа и предотвращения ошибок {осуществимость);
? владеть приемами анализа и оценки эффективности своих действий и проектов {полезность).
Однако человек — это не Робинзон Крузо на необитаемом острове, и свою предметную деятельность он выполняет не в одиночестве. Рассматривая отношение человека к внешнему миру как деятельность, в качестве субъекта деятельности мы получаем не отдельного человека, а некоторое организованное множество людей, социум. По мере развития социума последовательно меняются состав и разнообразие видов деятельности: собирательство, охота, земледелие, производство, появляются сферы деятельности, особо связанные с организацией взаимодействия людей: управление, политика, право, образование, военная служба и т. д. Эти виды деятельности распределены в структуре общества между людьми как единицами общества, образуя некоторую взаимосвязанную систему частных деятельностей, которая как целое реализует характерное для конкретного общества отношение к внешнему миру.
Таким образом, вид деятельности человека оказывается непосредственно связанным с его статусом в обществе и реализует определенное отношение между людьми как носителями статуса, и именно в этом смысле — как реализованное отношение — деятельность обретает свое значение, цели и направленность. Человек всегда является одновременно и субъектом предметной деятельности, и субъектом и объектом социальных отношений, взаимодействия между людьми, социального поведения.
Как субъект и объект социальных отношений человек включается в «наш мир», социальный мир. Это мир политики, права, этики, социальных отношений, конвенций, соглашений, договоренностей, когда люди согласны в том, что означает звукосочетание «мама», какой способ социального поведения есть норма, а какой — запретное отклонение, что есть ценность, общественное благо и что является злом.
Принятые нормы и ценности закрепляются в различных социальных институтах (община, организация, семья, государство, церковь, право, системы статусов и ролей и т. д.). В социальном мире развертывается процесс институализации как
и ценностей. Люди создают, объективируют социальный мир как социальную реальность и одновременно человеческий продукт. Любая организация в этом отношении — только часть социального порядка общества. Недаром так сильно отличаются японская, американская и европейская модели менеджмента.
Но когда в организацию как социальный институт приходит новый сотрудник, для него может быть совсем не очевиден и не очень понятен созданный другими социальный порядок. Поэтому социальный порядок должен быть этому человеку объяснен, оправдан для него, т. е. должен стать для него законным, «легитимным». Когда сотому «новичку» в сотый раз объясняют, каков принятый в организации порядок и почему он является совершенным, возникает организационная культура — как словесно оформленная, рационализированная, принятая сотрудниками и руководством и передаваемая от человека к человеку устная традиция.
В содержание организационной культуры в качестве элементов неписаного закона входят:
? представления о должностных обязанностях, образцы поведения (нормы);
? должностные роли;
? типичные способы решения задач, ценности и цели организации;
? требования к уровню технологии в организации;
? организационный стандарт качества продукции или услуг;
? техника руководства и т. д.
Организационная культура — это своего рода «характер» организации, то, чем она отличается от других даже при сходной организационной структуре и техно-' логии деятельности. На разных этапах развития организации слой за слоем формируются элементы организационной культуры. Поэтому изучение организационной культуры напоминает археологию: как в археологии при раскопках датируют культурные слои, так и в изучении организационной культуры можно понять смысл ее отдельных элементов только установив хронологию их прохождения, связав с определенным этапом развития организации.
Часто в организации должностные инструкции сотрудников либо написаны поверхностно и неполно, либо вовсе отсутствуют. Тем не менее все сотрудники каким-то чудом хорошо знают, чем им надо заниматься. Секрет этот раскрывается просто: в организации, кроме более или менее формализованного социального порядка, существует организационная культура как неписаная традиция.
«Легитимация» институционального порядка в организации достигается множеством средств: это и легенды о выдающихся событиях и «великих людях» в истории организации, и мифы, ритуалы, символы, ролевые игры, и организационные традиции, мероприятия по адаптации новых сотрудников, наставничество, когда новый сотрудник прикрепляется к ветерану организации, и внутрифирменный «паблик рилейшнз», пропагандирующий миссию и цели организации, - все эти средства внушения и убеждения, сочетающие эмоциональные и рациональные компоненты для того, чтобы индивидуум принял организационный порядок, социальные конвенции, нормы и ценности, поверил в них.
Следовательно, институциональный мир — это мир веры. Жесткий социальный контроль необходим тогда, когда социальные институты неэффективны, ков случаях ненормативного поведения. Индивидуум становится реальным членом человеческой общности, когда принимает ее символ веры и приобретает социальную идентичность.
Вера далеко не всегда рациональна: можно верить в Бога или верить в то, что его нет, но и то и другое одинаково не доказуемо. В социальном мире, частичкой которого является организация, мы оцениваем поведение индивидуума не в терминах «истинности» и «утилитарной полезности», а в терминах «правильности» или «ценности», т. е. соответствия социальным нормам и ценностям — тому, во что мы верим. Иногда то, что истинно и основано на научных представлениях, в рамках конкретного общества или организации не признается «правильным», «верным». И, наоборот, то, что в конкретном обществе или организации людей считается правильным и ценным, может с точки зрения предметной деятельности, инструментального разума, быть совсем не истинным и не полезным. Есть множество примеров, подтверждающих это: упорное использование архаичных методов управления, неквалифицированное управление с позиций так называемого «здравого смысла», бюрократический стиль управления, ориентированный на традиции и нормы, а не на полезность и рациональность, формирование клик и коалиций, имеющих особые, отличные от организационных цели.
Организационная культура, как уже отмечалось, формируется в истории конкретной организации конкретными людьми. Часто в организации определение обязанностей должностной позиции связано с тем, кто ее занимал в истории организации. Если это был активный, деятельный, властный и влиятельный человек, круг задач, обязанностей и прав расширяется. Если человек пассивен и избегает ответственности, сфера должностной компетенции сужается. К сожалению, на практике должностные обязанности часто определяются не с точки зрения того, что необходимо и рационально делать сотруднику, исходя из целой организации и подразделения, а простой констатацией того, что этот сотрудник давно привык и умеет делать, т. е. того, что стало признанным, легитимным, «правильным» и «ценным» в организационной культуре и, соответственно, фиксируется в организационном порядке. Но «правильное» и «ценное», как уже упоминалось, далеко не всегда является «полезным» и «рациональным».
Единицу социального поведения в организации составляет не предметное действие, а поступок. Поступок, с точки зрения конечного результата, направлен на утверждение ценности, а не на прагматическую цель (как в предметном действии). Когда человек отказывается предать коллегу или участвовать в служебных интригах, он сохраняет и утверждает свои ценности, то, что ему дорого, даже в ущерб прагматической выгоде. Когда нет жизненных ценностей, деятельность теряет смысл и приходят отчаяние, апатия, равнодушие.
Поступок как социальное действие регулируется нормами поведения: выручая коллегу, мы стараемся использовать только те способы действий, которые оправданны, законны, легитимны с точки зрения наших внутренних норм, т. е. «правильны» с точки зрения внутренних или организационных «правил игры». Поступок всегда обращен к другим людям, и основная его функция — выражение конкретного отношения личности: субъекта к субъекту как ценности — Другому человеку (доверие или неприятие), организации (лояльность), предметной деятельности (значимость). В поступке личность утверждает и тем самым гпутииярт
Таким образом, поведение сотрудников организации состоит из двух разных систем действования: действий (рациональны и направлены на полезный результат) и поступков («правильны» и направлены на утверждение ценностей, на завоевание власти и влияния, отстаивания своего «места» в организации). В реальном поведении сотрудников действия и поступки причудливо перемешаны. Часто под маской внешне рационального и полезного действия скрывается отнюдь не благородный поступок (например, утверждение себя как «начальника» даже в ущерб пользе дела).
Отличительной особенностью развития организаций является постепенная рационализация и технологизация управления организацией: сфера управления из области нормативных и ценностно ориентированных поступков, обусловленных организационной культурой, превращается в область предметных действий, основанных на разнообразных техниках менеджмента {объективный менеджмент, управление по результатам, стратегический менеджмент, делегирующий менеджмент и т. д.).
С точки зрения технологии управления статус менеджера в организации имеет три аспекта: он должен определять, что сотрудники должны делать, как они должны это делать и как побудить их к действию. Соответственно можно выделить основные роли менеджера:
? управление организацией или подразделением;
? роли специалиста;
? руководство людьми. Рассмотрим эти роли подробнее.
1. Возможность играть решающую роль, определять, что люди должны делать, связана с должностной позицией менеджера, объемом делегированной ему власти и ответственности, т. е. его статусом в организации как социальном порядке, системе регламентированных отношений. Статус и должностная позиция, уровень полномочий менеджера выражаются в объеме выполняемых им управленческих функций:
? принятия решений (выбор целей и альтернативных вариантов решений);
? планирования (план и последовательность реализации решения, распределение задач, распределение финансовых, материально-технических, человеческих ресурсов);
? контроля (соотнесение требуемого и достигнутого на каждом этапе реализации решений, обратная связь для сотрудников и подразделений, дисциплинарный контроль).
2. Менеджер как специалист в предметной области участвует в определении способов предметной деятельности в рамках принятой в организации технологии. На низших уровнях системы управления (менеджер низшего ранга) на долю менеджера могут выпадать и чисто исполнительские функции (т. е. он сам выполняет какую-то часть трудовых действий). Однако в предметную деятельность менеджер включается все-таки как управленец, и это ограничивает его функции как специалиста — он включается в трудовую деятельность в критические моменты, когда подчиненные попадают в тупик. Менеджер как специалист соответственно
? помощь сотрудникам в решении проблем (как ликвидировать затруднение);
? обучение и консультирование сотрудников (как и какие выполнять действия);
? квалифицированная оценка способов и результатов действий сотрудников (т. е. насколько рационально и эффективно сотрудником были решены его профессиональные задачи).
Основная задача менеджера при этом — не подменять собой подчиненных, лично выполняя ту часть работы, с которой они не справляются, а развивать персонал, обучая самостоятельному преодолению трудностей, т. е. оказывать помощь, организуя самопомощь.
3. Основные цели руководства — обеспечение эффективности, планомерности и непрерывности деятельности персонала. По затратам времени это наиболее существенная составляющая работы менеджера. Управление процессом производства товаров и услуг означает прежде всего руководство участвующими в этом процессе людьми. Менеджер как руководитель решает задачи подразделения не лично, а руками других людей, своих подчиненных. Эффективность менеджера — это прежде всего эффективность взаимодействий, слаженность, кооперация и уровень мотивации руководимой им команды. При равных ресурсах и сходной организационной структуре в конкурентной борьбе выигрывают организации с более эффективно работающими командами. Соответственно можно выделить основные функции руководства:
? информационные взаимодействия;
? кооперация;
? мотивирование.
Персонал как объект руководства представляет собой и субъект труда, и оплачиваемого работника, и мотивированного индивидуума, и партнера по коалиции, и лицо, принимающее решения. С каждой из этих ролей связаны особые характеристики персонала.
Субъект труда: персонал выполняет работу, создает ценности и добивается результатов. В этом смысле персонал — производственный фактор.
Оплачиваемый работник: система оплаты включает в себя прямую оплату труда в соответствии с оценками уровня ответственности сотрудника (место в организационном порядке), количества и сложности труда (оклады, сдельная или повременная оплата, комиссионные, премии, участие в прибылях), а также косвенную оплату, непосредственно с трудом не связанную (оплата больничных листов, пенсионные отчисления, дополнительные преимущества: питание, проезд и т. п.), затраты на обеспечение безопасности и создание комфортных условий труда, сохраняющих здоровье и работоспособность сотрудника (санитарно-гигиенические условия, дизайн помещений, удобное рабочее место и т. п.). В этом смысле персонал — причина расходов, которые могут быть оправданными или неоправданными.
Мотивированный индивидуум: каждый сотрудник имеет собственные мотивы и стремится к своим целям, причем мотивы не сводятся только к получению материального вознаграждения, но включают: безопасность, стабильность, независимость, жажду внимания, признания и одобрения, желание получить поддержку, стремление к власти и т. д. Эффективно удовлетворить нужды, потребности организации можно, лишь удовлетворив потребности сотрудников и тем самым побудив их к активности во имя целей организации. В этом смысле персонал рассматривается как средство удовлетворения потребностей организации, а организация — как средство удовлетворения потребностей сотрудника.
Партнер по коалиции: каждый сотрудник принадлежит одновременно к нескольким группам: профессиональным, относящимся к определенному уровню организационной иерархии (исполнитель, менеджер низшего, среднего и высшего ранга), неформальным группам. В этом смысле персонал рассматривается как структура отношений и коммуникаций между сотрудниками.
Лицо, принимающее решения: каждый сотрудник на своем уровне иерархии и на своем рабочем месте должен принимать решения. Эти решения могут быть связаны с выбором уровня своей активности или способа своих собственных действий или действий других сотрудников, могут иметь большее или меньшее значение для организации, но вся эта масса и масштабных, и мелких решений выражает меру пониманця и принятия персоналом своих рабочих задач и в совокупности определяет эффективность организации как целого.
Соотношение функций руководства и характеристик персонала представлено на рис. 11.1.
Таким образом, руководство — это деятельность менеджера в организации как системе интерперсональных отношений, деятельность в данной сфере — прежде всего общение и взаимодействие с людьми (интеракции), умение убеждать и завоевывать доверие поступками и словом, добиваться согласованности действий очень разных по своим взглядам и характерам людей, т. е. оказывать на них влия
Рис. 11.1. Функиии руководства и характеристики персонала
ние. В этом смысле влияние отличается от власти. Власть основана на формальных полномочиях и выражается в позиции менеджера в организационной структуре, а влияние основано на личном воздействии на людей и выражается в позиции менеджера в структуре интерперсональных отношений (деловых и личных).
Если менеджер обладает значительным влиянием на сотрудников и занимает центральное место в структуре отношений в коллективе, он называется лидером. Руководство и лидерство — не совпадающие понятия. Сотрудник может быть лидером в своей группе, не являясь ее официальным руководителем. Руководство, в свою очередь, не сводится к лидерству, так как руководитель не просто оказывает влияние на сотрудников, а делает это в контексте задач подразделения. Анализ управленческой ситуации и формулирование задач сотрудников, систематическое и постоянное направление их действий на цели подразделения — специфическая черта руководства в отличие от лидерства, которое более стихийно и ситуативно.
В зависимости от ситуации лидерами группы могут становиться разные сотрудники: появляются эмоциональные лидеры (общительные, активные в контактах), информационные лидеры (находятся в курсе всех событий, проектов, слухов и т. п.), профессиональные (наиболее квалифицированные сотрудники), творческие (генераторы идей), но руководитель всегда один. Изобилие лидеров совсем не помеха руководству: пользуясь тем, что их много, руководитель может «делать свою политику» и, в свою очередь, завоевывать лидерские позиции.
Таким образом, если мы рассматриваем организацию на макроуровне как поле сфер деятельности, общих для человеческого мира в целом, не только для отдельной организации, т. е. отдельно как систему совместной предметной деятельности, как социальный институт и как систему интерперсональных отношений (коллектив), то разделяются и основные, классические, роли и функции менеджера (табл. 11.1).
Таблица 11.1
Сферы деятельности и функиии менеджера

Однако все эти сферы деятельности существуют не изолированно, а соединены и упорядочены в организации как целом. Организация является целостной системой взаимодействующей с окружающей внешней средой. Характер взаимодействия определяет цели организации, а цели, в свою очередь, — ее внутреннюю структуру.
Таким образом, при рассмотрении организации как отдельной единицы социума, взаимодействующей с окружающей средой (на мезоуровне), главной характеристикой отдельной конкретной организации является система целей: от целей организации в целом до целей подразделений и каждого отдельного сотрудника фирмы.
Рассматривая организацию на мезоуровне в качестве «клеточки», или целостной хозяйственной единицы общества как социально-экономической системы, мы приходим к пониманию ее как целеустремленной системы. С этой точки зрения можно выделить три уровня и, соответственно, три подсистемы организации: систему целей, собственно организацию и систему контроля.
Система целей включает упорядоченную совокупность общих и частных, стратегических, тактических и оперативных целей. Организация — это ясное и четкое определение областей ответственности за достижение конкретных целей каждого подразделения и сотрудника. Система контроля — это сравнение поставленных целей и достигнутых результатов, информирование об отклонениях и анализ причин отклонений результатов от целей.
Формирование системы целей, организационной структуры для достижения и контроля достижения целей — важные направления деятельности менеджера. Менеджер должен не только выполнять повседневную управленческую работу, но и создавать эффективную, «работающую»' структурную основу управления и руководства. Данную часть деятельности менеджера называют иногда «структурной частью», или «структурным направлением деятельности». Менеджер — ключевая фигура в организации, сотрудник, которому собственниками или высшим руководством организации делегируется какая-то часть задач, полномочий, прав и ответственности в управлении организацией или подразделением:
? в постановке целей;
? в разработке организационной структуры;
? в создания системы контроля.
В зависимости от уровня должностной позиции (высший, средний или низший уровни управленческой иерархии) любое из этих направлений деятельности менеджера может быть основным или вовсе отсутствовать.
Первое направление — разработка системы целей организации и подразделения — образует концептуальный уровень деятельности менеджера. Основное содержание концептуальной работы — анализ внешней среды и потенциалов организации, основной результат — разработка корпоративной политики, краткосрочных и долгосрочных целей, задач и планов деятельности организации, т. е. стратегический менеджмент.
Основные цели стратегического менеджмента — обеспечение адаптации и выживания организации в меняющейся внешней среде. Внешняя среда динамична: меняется рыночная конъюнктура, предложение сырья и энергии, обостряется конкуренция, появляются новые технологии, новые законы и нормативные акты, формируется информационный рынок, постоянно меняются запросы потребителей.
Концептуальная работа менеджера в рамках стратегического менеджмента — анализ взаимодействия организации с внешней средой — позволяет ссЬоомулиоовать миссию, цели, приоритеты организации, а на их основе — стратегию организационного развития, т. е. ответить на два вопроса: какова внешняя ситуация организации и на что в первую очередь должны быть направлены ресурсы?
Вопросы стратегического менеджмента находятся в компетенции менеджеров высшего звена, но к выполнению аналитической работы привлекаются также менеджеры более низкого ранга. Менеджеры могут руководить специальными подразделениями, занимающимися вопросами маркетинга, технической и организационной политики. Кроме того, решение проблем развития подразделений возможно только при условии, что их руководители имеют ясное представление о краткосрочных и долгосрочных перспективах организации в целом. Участие в разработке стратегии фирмы фактически означает, что менеджеру делегируется часть предпринимательских функций.
Концептуальная работа проводится и вне стратегического менеджмента, на уровне подразделения, когда анализируются положение и задачи подразделения в структуре предприятия и, исходя из этого, формулируются цели его развития и функционирования.
Общая схема концептуальной работы: анализ ситуации — проблемы — цели —
задачи.
Второе направление — организация. Для обеспечения достижения поставленных целей необходимо рационально распределить работу среди сотрудников и подразделений организации. Таким образом, организация соответствует второму уровню деятельности менеджера — уровню реализации поставленных целей и решения поставленных задач. Эта деятельность основывается на анализе внутренней среды организации с позиций ее целей. Внутренняя среда организации включает в себя пять компонентов (рис. 11.2), а именно:
1) задачи;
2) структуру организации;
3) технологию;
4) персонал;
5) организационную культуру.
Организаторская работа менеджера направлена на структурирование и упорядочение внутренней среды организации для выполнения организационных задач. Таким образом, основной результат концептуальной работы — постановка задач — одновременно является началом организационной работы для обеспечения

Рис. 11.2. Rhv-гпрнняя соеда организации
их решения. Это связано с тройственной природой задачи. Дадим определение понятия «задача».
? Задача есть цель, отнесенная к средствам и условиям ее достижения. Соответственно в любой задаче можно выделить три компонента:
1) целевой: указание на требуемый результат действий {что нужно сделать);
2) инструментальный: указание на направление или характер действий, их средства и условия (как нужно делать);
3) коммуникативный: указание на адресат, поскольку формулировка задачи есть некоторый предназначенный для коммуникации текст, адресованный человеку, который должен задачу решить (кому делать).
Следовательно, организация как структура, обеспечивающая и поддерживающая решение организационных задач, включает в себя три компонента:
1) организационную структуру (целевой компонент);
2) структуру процесса (инструментальный компонент);
3) технику руководства (коммуникативный компонент).
Создание организационной структуры означает распределение задач между подразделениями и среди персонала. Учитывая тройственный характер задачи, это одновременно формулировка задач подразделения или сотрудника, распределение ответственности за результат или выполнение действия (целевой компонент) и определение компетенции — области, в которой сотрудник имеет право на принятие решений или самостоятельный выбор способов действий (инструментальный компонент). Поскольку в постановке и решении задач участвует, как правило, не один человек, распределение задач одновременно означает задание отношений между сотрудниками (коммуникативный компонент): субординационных — кто и кому именно имеет право ставить задачи и требовать их выполнения (отношения по вертикали), и координационных — согласование действий и решений (отношения по горизонтали).
Следующий компонент организации — разработка структуры процесса производства или оказания услуг. Структура процесса должна соответствовать, с одной стороны, задачам организации, а с другой - существующей технологии. Менеджер участвует в разработке, определяет или санкционирует структуру трудового процесса: функциональные обязанности сотрудников, нормативную структуру трудового процесса, последовательность и способы действий и т. д.
В зависимости от особенностей организационной структуры и структуры процесса в организации формируются определенные техники руководства. Сразу необходимо уточнить, что техника руководства и стиль руководства — разные понятия. Техника руководства — это способы и приемы руководства, принятые в организации. Стиль руководства — индивидуальные особенности деятельности отдельного конкретного руководителя.
Существует большое количество техник руководства: партиципативный менеджмент, делегирующий менеджмент, системный менеджмент, целевой менеджмент, менеджмент исключения и т. п. Выбор техники руководства в значительной степени ограничивается особенностями организационной культуры. Иногда организационная культура «не приемлет» определенные техники руководства. Например, в организациях бюрократического типа rnvnvin реализовать прлрппй мрнеджмент, в организациях инструменталистского типа — партиципативный. В этом смысле организационная культура и техника менеджмента — абсолютно взаимосвязанные характеристики. В принципе технику руководства можно считать частью организационной культуры.
С техникой руководства тесно связана также структура коммуникаций в организации: правила, ограничения и процедура коммуникации, принятая в организации.
Третье направление и третий уровень структурной работы менеджера в организации — создание эффективной системы контроля. Различают контроль результатов и контроль действий: на уровне организации как целого к контролю результатов можно отнести финансовый и маркетинговый контроль, к контролю действий — производственный контроль и контроль качества. На уровне подразделений система контроля строится менеджером в строгом соответствии в организационной структурой и структурой процесса: делегирование задач и ответственности сопровождается установлением для сотрудников требуемых стандартов действий и результатов, соответствие которым и является основным содержанием контроля. Число контролируемых показателей и периодичность контроля выбираются так, чтобы минимизировать затраты времени и средств на контроль при сохранении заданного уровня его эффективности. Таким образом, контроль должен вестись по минимальному числу показателей и через возможно большие интервалы времени.
Основа контроля — четкий стандарт требуемых результатов и действий. Поскольку при этом проводится граница между требуемыми и нежелательными (или недопустимыми) действиями и результатами, возникает необходимость реагировать на соответствие или несоответствие стандарту. Очевидно, что действия и результаты сотрудников, соответствующие стандарту, должны вызывать позитивную реакцию, а нарушающие стандарт — негативную. Таким образом, система контроля находит свое естественное продолжение в системе поощрений и наказаний, или системе стимулирования сотрудников как форме организационного контроля за поведением сотрудников в организации.
Выполняя структурную работу, менеджер «создает» различные структуры, поддерживающие выполнение его собственных менеджерских функций (см. рис. 11.3). В этом смысле он является «творцом» своего ближайшего организационного окружения, организационного порядка.
Выполнение каждой функции менеджером обеспечивается соответствующими создаваемыми им структурами. Эти структуры, с одной стороны, должны вписываться в общую структуру организации, а с другой — должны обеспечивать выполнение функций менеджером.
В табл. 11.2 показано соответствие функций менеджера и поддерживающих их институализированных, в той или иной степени регламентированных и постоянных организационных структур (функции менеджера выделены курсивом).
На макро- и мезоуровне описываются общие для общества или для отдельной организации составляющие деятельности менеджера. Однако характер деятельности менеджера определяется и той должностной позицией, которую менеджер занимает в организации. Необходимо нащупать систему координат, в которой можно описывать и сравнивать между собой различные менеджерские позиции, Т. е. описать функции менеджера на уровне отдельной должностной позиции (на
176 Глава 11. Психологический отбор менеджеров

Рис. 11.3. Структурные компоненты деятельности менеджера Таблица 11.2
Сферы и уровни деятельности, структурные и функциональные составляющие деятельности менеджера
Организация какСоциальный институтКоллективПредметная деятельностьУровень деятельности менеджераСистема целейПринятие решений Структура целейИнформационные взаимодействия Структура задачРешение проблем
Функциональные границы подразделенияКонцептуальный Определение задачСтруктураПланирование
Организационная структураКоординация Кооперация Структура коммуникаций Техника руководстваОбучение Консультирова -ние Структура процессаРеализация задач Делегирование задач, распределение работСистема контроляКонтроль
Контроль результатовМотивирование
Система поощрений и наказанийОценка
Контроль действийОценка результатов Стандарты результатов и действийРоли менеджераУправлениеРуководствоМенеджер-специалист11 1 Профессиональные функиии менеджеров 177

Рис. 11.4. Соотношение ролей менеджера в зависимости от уровня должностной позиции
Функции менеджера зависят прежде всего от уровня должностной позиции в организационной иерархии. Уровень позиции менеджера определяется уровнем целей — стратегических, тактических, оперативных, и объемом власти и ответственности, соответствующим целям.
Число уровней должностных позиций зависит от размеров и степени централизации организации. На практике обычно выделяют уже упомянутые выше три уровня: менеджеры высшего, среднего и низшего уровня. В крупных организациях может быть более семи уровней управления. На рис. 11.4 показано соотношение различных ролей менеджера для семи уровней должностных позиций. По мере возрастания уровня должностной позиции все большее значение приобретают функции управления и руководства и, наоборот, все менее значима деятельность менеджера как специалиста. Есть даже лаконичное определение менеджмента: менеджмент = управление + руководство.
Работа менеджера как управленца и менеджера-специалиста институализиро-вана и технологизирована и имеет в своей основе систему отработанных и принятых в организации техник (методы планирования, контроля, управления процессом, сетевые графики и т. д.). Поэтому функции менеджера как управленца и специалиста можно объединить в единую группу структурных компонентов деятельности («дело», логика, расчет, применение техник управления). Эта часть деятельности менеджера в значительной степени зависит от организационной структуры, организационной культуры и технологии, принятой в организации.
Однако в деятельности менеджера имеются компоненты, которые в большей степени определяются не особенностями организации, а ситуацией. Речь идет, во-первых, о концептуальной работе менеджера и, во-вторых, о коммуникации в работе с персоналом (руководстве). Концептуальная работа как переопределение и изменение целей и задач организации или подразделения в большей степени ориентирована на переосмысление ситуации и инновации, чем на сохранение организационного порядка. Концептуальная работа представляет собой, таким образом, взаимодействие (интеракцию) менеджера и ситуации. Как уже отмечалось выше, сформулированные в итоге концептуальной работы задачи нужно довести до понимания персонала и побудить персонал к действию для их решения. Следовательно, концептуальная работа неразрывно связана с коммуникацией как взаимодействием (интеракцией) с персоналом. Это взаимодействие ориентировано на побуждение персонала: к поддержанию приемлемого уровня удовлетворенности
с^мППРапичяшлм та ттротрТТЪНОСТИ, ЛОЯЛЬНОСТИ И Т. Л. И
ляется в значительной степени особенностями восприятия ситуации сотрудниками и коллегами. Таким образом, концептуальная работа и коммуникация — интерактивные компоненты деятельности менеджера.
Разнообразие функций, структурных и интерактивных компонентов деятельности требует от менеджера тщательной организации своей собственной деятельности. Дело в том, что менеджеру приходится параллельно включаться в решение многих задач подразделения, выполняемых разновременно и разными сотрудниками. В один и тот же период времени решение одних задач может находиться на этапе постановки задач, других — поиска и принятия решений, третьих — планирования, четвертых — координации реализации решений, пятых — контроля промежуточных результатов. В зависимости от принятой в организации техники руководства менеджер может полностью «отслеживать» процесс решения задачи или включаться в него в определенные критические моменты, например, при делегировании задач — только на этапах постановки задач и контроля результатов.
Собственная деятельность менеджера оказывается «разорванной» между различными задачами подразделений, но в то же время именно эта «разорванность» собственной деятельности менеджера обеспечивает интеграцию и целостность работы подразделения. Поэтому чрезвычайно важное значение для успеха деятельности подразделения приобретает планирование менеджером своего собственного времени, установление приоритетов задач, правильное распределение усилий, т. е. так называемый самоменеджмент.
По существу самоменеджмент оказывается «ядром» и интегрирующим началом менеджерской деятельности или менеджмента в целом. В зависимости от принятой в организации техники руководства усилия менеджера могут концентрироваться на концептуальной работе («предприниматель») или на управлении («администратор»), или на предметной деятельности («менеджер-специалист»),

или на работе с персоналом («руководитель»). Эти ориентации могут быть в разной степени приняты менеджером. Личные ориентации менеджера составляют основу стиля руководства и могут иногда противоречить принятой в организации технике руководства.
Соотношение интерактивных и структурных компонентов деятельности менеджера представлено на рис. 11.5.
В зависимости от того, какие компоненты доминируют в деятельности менеджера, можно выделить пять ролей менеджера1
? Пролуиент («борей-одиночка») — достигает результатов за счет профессиональных знаний и умения действовать, ориентирован только на эффективность.
? Алминистратор («бюрократ») — исполнение, управление, координация.
? Прелприниматель («поджигатель») — инициатор, инноватор, заботяшийся об изменениях; с дальновидностью заботится о стратегическом планировании, креативный и готовый к риску.
? Интегратор («суперприспособленный», «общественное животное») — заботяшийся об эффективности группы, особенно ценящий человеческий фактор.
? Менелжер из учебника — соединяет все четыре предшествующие роли, выполняя их одинаково эффективно, может существовать только как группа дополняющих друг друга менеджеров.
11.2. Принятие решений
Принятие решений является одной из важнейших функций менеджера. Довольно распространенной является точка зрения, согласно которой принятие решений, как и коммуникация, является «сквозным» процессом, пронизывающим всю деятельность менеджера. Принятие решений традиционно понимается как процесс выбора одной из нескольких альтернатив. Альтернативами, из которых делается выбор, могут быть цели, проекты, варианты решений задач, отдельные действия или способы их выполнения. Необходимость в принятии решений возникает, когда появляются «разрывы» в деятельности подразделения: завершается очередная программа действий и надо выбирать следующую или возникают сбои в работе, «тупиковые» ситуации. Моменты принятия решения — важнейшие с точки зрения эффективности деятельности менеджера, а право на принятие решений выражает меру власти и весомость позиции менеджера в организации.
Принятие решения необходимо в ситуациях, где есть какая-то неопределенность. Если решение очевидно, от менеджера требуется только его санкционирование. Ситуации неопределенности возникают, когда:
? нет четкого диагноза ситуации, не понятны сам характер и причины возникновения ситуации;
? не известен готовый способ действий разрешения ситуации;
? различные варианты решения могут оцениваться по разным критериям, критерии оценки имеют различную значимость и противоречат друг другу. Принятие решений в сложных случаях, когда сочетаются различные виды неопределенности, оказывается многостадийным процессом пошагового снятия исходной неопределенности. Развернутый процесс принятия решения складывается из нескольких последовательных этапов, которые мы рассмотрим ниже.
Осознание проблемной ситуации. Проблемная ситуация по существу является психическим состоянием человека, когда он столкнулся с неопределенностью и переживает ее. Расхождение между требуемой или желаемой ситуацией и реальностью вызывает вначале, когда еще не ясны причины расхождения, достаточно аморфную и эмоционально окрашенную личностную реакцию. Высказывания человека в этот момент указывают скорее на симптомы проблемы, чем на саму проблему. Например, когда менеджер недоволен работой персонала, он может сначала более или менее бессистемно указывать на признаки плохой работы: недостаточную инициативность, нарушения дисциплины, низкую компетентность и т. п., т. е. в большей мере на то, что задевает его лично и связано с его мотивацией.
Основная работа на этом этапе связана с описанием и формулировкой проблемы или проблем, породивших проблемную ситуацию. Описание проблем включает в себя три шага:
1) описание реальной ситуации;
2) описание требуемой или желаемой ситуации;
3) сравнение 1 и 2.
Все расхождения в характеристиках требуемой и реальной ситуации являются проблемами в собственном смысле этого слова, или, по-другому говоря, трудностями в работе менеджера. Описание ситуаций должно быть возможно более подробным и, что очень желательно, со многих точек зрения (разными сотрудниками).
В приведенном выше примере менеджер должен детально и конкретно ответить на вопросы: «Что такое "плохая"работа персонала и в чем конкретно "плохая" работа проявляется?», «Что означает "хорошая"работа персонала и в чем конкретно она должна выражаться?» Подробное описание позволяет составить полный список проблем (затруднений), а затем, после их классификации и упорядочения, выделить ключевые проблемы. Часто ключевыми оказываются совсем не те проблемы, о которых упоминалось вначале, в момент переживания проблемной ситуации. Полнота списка проблем обеспечивается рассмотрением проблемной ситуации в возможно большем числе контекстов (например, «плохая» работа персонала может рассматриваться в организационном, экономическом, моральном, карьерном, экономическом, технологическом и т. д. контекстах, в каждом из которых можно сравнивать требуемую и реальную ситуации).
Формулировка (постановка) задачи. Следующий шаг — выявление причин, порождающих проблемы. Например, «плохая» работа персонала, выражающаяся в проблемах недисциплинированности и низкой инициативности, может иметь причиной отсутствие связи между результатами и уровнем оплаты труда, плохую организацию труда, ограниченные права линейных руководителей в подборе персонала, неадекватный стиль руководства, недостатки системы внутрифирменного контроля и т. д. При этом одна и та же причина может порождать сразу несколько проблем. Таким образом, на этом этапе проблемы описываются как структуры связей между различными характеристиками ситуации.
Хорошо структурированной проблемой называется проблема с известными количественными отношениями между характеристиками ситуации (например,
или результативности работы персонала). Плохо структурированная проблема — тот случай, когда характер связей не известен или только качественно описан. Описание связей между характеристиками рабочей ситуации составляет основное содержание модели проблемы.
Определение причин расхождений реальной и требуемой ситуации позволяет сформулировать цель деятельности менеджера — устранение этих причин. Цель в психологии определяется как осознанный образ или предвосхищение конечного результата действий. Цели должны быть сформулированы возможно более конкретно и в количественном виде, позволяющем затем, на этапе исполнения, «измерять» уровень их достижения. Например, если основной проблемой «плохой» работы персонала признан низкий уровень исполнительной дисциплины, а ее основной причиной — неэффективный внутрифирменный контроль, должны быть четко сформулированы конечные требования к системе контроля (вид, периодичность, основные показатели).
Формулировка целей позволяет перейти к постановке задач. Задача, как уже отмечалось выше, — это цель, отнесенная к средствам и условиям ее достижения. Таким образом, цели как требуемые конечные результаты при формулировании задачи дополняются указанием на возможности, ограничения, средства, ресурсы организации (люди, финансы, технические средства и т. д.), которые могут быть учтены или должны быть использованы для достижения цели. Корректно сформулированная задача — это 90% успеха решения проблемы.
Поиск решений (генерация альтернатив). Основная линия поиска решений — последовательная переформулировка проблем и задач. Творческий результат связан прежде всего с новым «видением» проблемы и задачи. В содержательном плане это не только дополнение описания проблемы новой информацией, но и систематизация информации и выявление новых отношений между условиями задачи, т. е. переструктурирование проблемы и задачи. Р. Акофф приводит яркий пример удачного решения проблемы: в одной организации сотрудники постоянно жаловались на то, что лифт в здании формы очень медленно перемещается от этажа к этажу. Стандартное решение проблемы очевидно: заменить лифт на более скоростной. Понятно, что это требует значительных расходов. Первая формулировка задачи была такой: снизить время пребывания сотрудника в лифте. Решение: заменить лифт. Переформулировка исходной проблемы и задачи: время пребывания в лифте только кажется сотрудникам чрезмерно долгим, поскольку они в этот момент ничем не заняты, поэтому возникает другая задача: сделать так, чтобы время пребывания в лифте долгим не казалось. Решение: поскольку большинство сотрудников фирмы — женщины, в лифте повесили зеркало, и поток жалоб прекратился.
Поиск решений называется также этапом генерации альтернатив, поскольку очень важно расширить поле возможных решений, чтобы не упустить наиболее эффективные варианты. Расширение множества возможных вариантов решений поддерживается различными эвристическими техниками, основанными на переформулировании проблем и задач (техника метаплана, контрольные вопросы и т. п.).
Завершается этот этап составлением плана осуществления каждого из вариантов решений.
Формулирование критериев оценки. Чтобы сделать выбор из множества генерированных вариантов решений, необходимо их предварительно оценить. Для чтпгп нрпйупттимп иметь критеоии опенки. Существуют два основных понимания
критерия. Первое понимание: критерий — это целевая функция, т. е. функция, связывающая варианты решений с уровнями достижения одной из целей.
Каждый частный критерий показывает, насколько вариант решения обеспечивает достижение одной из поставленных целей. Достижение поставленной цели в зависимости от уровня ее значимости может интерпретироваться как «полезность» решения. Поскольку в практике управления, как правило, каждое решение вносит вклад в достижение не одной цели, оценка решений становится многокритериальной. Таким образом, решения оцениваются с точки зрения того, что они значат для достижения совокупности сформулированных целей. Критерии этого вида называются критериями полезности или предпочтительности вариантов решений.
Однако решения могут различаться и с точки зрения своей осуществимости. Всегда есть риск того, что решение как некий план действий не будет реализовано полностью из-за различных внешних и внутренних обстоятельств. Поэтому для оценки решений используются также критерии осуществимости, основанные на взвешивании вероятностей благоприятных и неблагоприятных исходов решения (т. е. достижения или недостижения цели). Критерии осуществимости связаны с ожиданиями менеджера относительно осуществления решения в наличной конкретной ситуации, в частности с представлениями о трудности, сложности, рискованности действий. Для решений, имеющих низкие оценки по критериям осуществимости, продумываются дополнительно мероприятия по снижению уровня риска (предотвращению риска) или план действий на тот случай, когда событие риска осуществилось.
Второе понимание критерия — критерий как некоторое правило оценивания. В данном случае речь идет о том, как использовать и совместить оценки по критериям предпочтительности и осуществимости в некоторую единую интегральную оценку. Существуют разные способы соотнесения полезностей и ожиданий {вероятностей осуществления) при оценке вариантов решений (критерий Сэвиджа, Гурвица, максиминный, минимаксный и т. п.). Однако это относится уже к следующему этапу принятия решений.
Сравнение альтернатив (вариантов решения). Сравнение многих альтернатив по многим критериям с учетом различных вероятностей реализации решений представляет собой трудную задачу. Существуют нормативные модели принятия многокритериальных решений, которые предписывают определенные способы оценки и сравнения решений. Но, как правило, эти модели предъявляют серьезные требования к исходным данным (полезности, вероятности) и основаны на представлении об аддитивности, взаимной независимости отдельных полезностей или эффектов решений. Основная идея этих моделей — сделать решения более рациональными. Однако на практике принятие решений часто не соответствует рациональным моделям.
Психологические исследования принятия многокритериальных решений проводятся в двух контекстах.
Первый контекст — изучение процесса и стратегий многокритериальных решений. Учеными показано, что, сталкиваясь с многокритериальными сравнениями как с задачей большой размерности и большого объема информации, человек прибегает к различным эвристикам, позволяющим развернуть процесс сравнения в несколько последовательных шагов и на каждом шаге перерабатывать ограниченный объем информации. Пример — выявленная А. Тверски очень распространенная стратегия «исключения по аспектам». Пользуясь этой стратегией, человек сначала сравнивает все альтернативы по важнейшему критерию и исключает из дальнейшего рассмотрения альтернативы, получившие низкие оценки. На следующем шаге стратегии вводится второй по важности критерий оценки и все оставшиеся альтернативы сравниваются между собой и отбрасываются те альтернативы, которые по второму критерию получили низкие оценки. Этот процесс продолжается введением следующих критериев в порядке убывания их важности до тех пор, пока не останется одна альтернатива, которой, естественно, приписывается наивысшая оценка. Например, выбирая место работы с помощью этой стратегии, человек может сначала сравнивать варианты с точки зрения уровня оплаты, отбрасывая низкооплачиваемую работу, затем — с точки зрения удаленности, далее — с точки зрения престижности и т. д. Такая стратегия позволяет на каждом шаге работать с ограниченным объемом информации за счет использования только одного критерия.
Однако, как показал А. Тверски, такая стратегия может привести к серьезным ошибкам. Например, делая первый шаг, человек может отбросить альтернативу, имеющую наибольшую суммарную оценку по всем критериям.
Нетрудно заметить, что порядок введения критериев отражает степень доминирования различных мотивов у лица, принимающего решение.
Второй контекст, в котором исследуется принятие решений человеком, — мотивация выбора. В рамках мотивационных моделей выбор определенного решения определяется силой мотивационной тенденции. Мотивационная тенденция, или намерение совершить действие, рассматривается как функция полезности результата действия и субъективной вероятности (ожидания) успеха выбранного действия.
Полезность результата или последствий действия может быть связана с самооценкой, оценкой со стороны других людей, с приближением к достижению цели более высокого уровня (сверхцели).
Ожидание успеха или неуспеха действия определяется особенностями ситуации, возможностями совершать различные действия в рамках ситуации, степенью контроля ситуации, трудностью задачи. На формирование мотивации влияют и личностные мотивационные детерминанты: мотивация достижения (соотношение стремления к успеху и избегания неудачи), локус контроля (убеждение в зависимости успеха от внешних обстоятельств или от собственных действий).
Принятие решения. В данном случае имеется в виду принятие решения в узком смысле: как акт выбора одного из предварительно найденных и оцененных вариантов решений. Акт принятия решения означает переход от намерений к действиям и характеризуется следующими двумя основными моментами.
1. Наличием остаточной неопределенности, поскольку очень редко лицо, принимающее решение, располагает полной информацией, необходимой для принятия решения, а вести дальнейший поиск информации не позволяет дефицит времени; остаточная неопределенность преодолевается волевым усилием: несмотря на риск, приходится прекращать анализ ситуации и останавливаться на каком-то из имеющихся вариантов решения, поскольку несвоевременно принятое решение может потерять всякую ценность.
2. Необходимостью санкционировать решение, т. е. принять на себя ответственность.
Таким образом, акт принятия решения предполагает наличие у лица, принимающего решение, волевых качеств, устойчивости (толерантности) к неопределенности и зависит от его склонности к риску (приемлемого для менеджера уровня риска решений).
Реализация и контроль за реализацией решений. Переход от намерения к реализации действия связан для менеджера прежде всего с контролем действий. В рамках мотивационной концепции контроля действий Ю. Куля выделяются четыре основных компонента когнитивной репрезентации намерения: реальное состояние, требуемое или желаемое состояние, расхождение требуемого и реального состояния, действие по устранению расхождения. В том случае, если все компоненты сбалансированы, решение осуществляется без особых затруднений. Этот вид мотивации Ю. Куль назвал «ориентацией на действие^. В том случае, если в ходе выполнения решения человек распределяет внимание только между частью компонент или происходит фиксация на одной из них, полноценная реализация действия вызывает затруднения. Такой вид мотивации получил название «ориентация на состояние». «Ориентированный на состояние» человек может долго анализировать ситуацию перед принятием решения, но переход к реализации может быть отставлен, и само осуществление действия становится менее эффективным и сопровождается эмоциональными переживаниями.
Ю. Куль выделил четыре стратегии контроля действий.
1. Контроль внимания: «ориентированные на действие» целиком сосредоточиваются на задаче и не обращают внимания наиррелевантные элементы ситуации.
2. Мотивационный контроль: речь идет о контроле собственной мотивации; «ориентированные на действие» сохраняют интерес только к информации, поддерживающей решение и не провоцирующей сомнения.
3. Эмоциональный контроль: «ориентация на состояние» означает большую сосредоточенность на переживаниях и соответствующую блокировку действий.
4. Контроль неуспеха: после неудачи в реализации решения «ориентированные на состояние» малоэффективны при новых попытках решения, поскольку сосредоточиваются на переживании прошлых неудач, и происходит субъективное «наложение» прошлой ситуации на актуальную, что приводит к перегрузке кратковременной памяти и ошибкам.
Таким образом, принятие решений связано с интеракцией личности менеджера и ситуации. Сама необходимость принятия решений и степени свободы менеджера в выборе решений определяется характером управленческих ситуаций, типом организации и должностной позицией менеджера. С точки зрения необходимости, свободы или, напротив, рутинности принятия решений, ситуации описываются показателем рестриктивности — свободы действий2.
Под рестриктивностью понимается мера исключения возможности изменения ситуации за счет действий субъекта, мера нежелательности или невостребованности активных целенаправленных действий. Показатель рестриктивности ситуации включает шесть признаков.
1 KuhJ. Handungs und ageorientierung // Management-diagnostik / Hrstg. W. Sarges. Gottingen; Zurich, 1990. S. 247-252.
2 HoffE.-H., Lappe L, Lempert W. Soziaisationstheoretische Ueberegungen zur Anayse von Arbeit, Betrieb und Beruf // Soziae Wet. 1982. 33. S. 508-536.
1. Временная структура: навязчивый ритм работы — самостоятельное структурирование рабочего времени.
2. Пространство действий: привязанность к рабочему месту — частые перемещения.
3. Социальные отношения: индивидуальная — групповая работа, кооперация — конкуренция.
4. Ответственность и контроль: внешний контроль — самостоятельный контроль рабочего времени, содержания и результатов деятельности.
5. Квалификация и требования к результатам деятельности: высокая — низкая квалификация, однообразные — творческие требования.
6. Нагрузка: степень самоопределения нагрузки в разные периоды времени.
Принятие решения предполагает не только взаимодействие с ситуацией, но и взаимодействие с персоналом. Менеджер может индивидуально выполнять концептуальную работу (от осознания проблемной ситуации до постановки задачи) и санкционировать решения, а поиск вариантов решения поручать своим подчиненным или участвовать в групповом решении задач подчиненными.
В разработанной Р. Бейлсом интеракционистской концепции группового решения выделяются два аспекта групповой деятельности.
1. Внешняя ситуация группы: задача приходит в группу извне, отражает требования внешней среды (формулируется руководителем), и процесс решения задачи означает сначала нарушение, а затем восстановление равновесия группы с внешней средой, все взаимодействия (интеракции) членов группы по поводу содержания задачи соответственно являются «задачными» интеракциями, которые развертываются в следующей последовательности: ориентация в ситуации — оценка направлений решения задачи — контроль (попытки членов группы повлиять на других и убедить друг друга).
2. Поскольку попытки решения задачи, как правило, приводят к разнообразию точек зрения и отстаиваемых членами группы решений, сложившаяся структура отношений в группе нарушается, возникают новые «клики» и коалиции: например, друзья могут оказаться «по разные стороны линии фронта» в групповой дискуссии и яростно защищать разные варианты решений (которые могут касаться и их доходов, авторитета, перспектив карьеры и прочих жизненно важных интересов), т. е. изменяется внутренняя ситуация группы, поэтому в ней начинаются процессы восстановления структуры и целостности группы, ее реинтеграции, т. е. социально-эмоциональные интеракции, реализующиеся в следующей последовательности: принятие совместного решения как содержательной основы объединения группы — снятие напряженности (психологическая поддержка обиженных, «проигравших» в отстаивании своего варианта решения) — интеграция группы (после принятия решения в новой групповой ситуации меняется, в зависимости от принятого решения, статус членов группы, и каждому ее члену надо найти свое место в изменившейся групповой структуре).
Таким образом, процесс решения задачи сопровождается внутригрупповыми интеракциями, направленными на то, чтобы обеспечить соответствие структуры группы новой задаче, т. е. соответствие внутренней и внешней ситуации группы. Структурные изменения группы под воздействием все новых и новых задач являФакторный анализ эмпирических данных (наблюдений, тестовой диагностики, взаимных оценок членов группы) позволил выделить три основных измерения положения индивидуума в группе в процессе группового решения задач:
? место в позиционной иерархии (лидер — ведомый);
? вклад в решение задачи (выдвижение и развитие идей);
? вклад в групповую эмоциональную атмосферу (позитивный — негативный). Соответственно, участвуя в групповом решении задач, менеджер должен распределять свое внимание по трем направлениям.
1. Регулировать отношения членов группы: «делать свою политику» в отношении персонала.
2. Отслеживать содержательное продвижение в решении задачи.
3. Заботиться об оптимальной атмосфере работы в группе.
Следовательно, взаимодействие с ситуацией и персоналом образует два тесно взаимосвязанных процесса управления, поскольку вовлечение подчиненных в процесс принятия решений важно как с точки зрения повышения эффективности решения задач, так и с точки зрения влияния на процесс формирования рабочей группы. Соответственно у менеджера сосуществуют два взаимосвязанных класса целей:
? во-первых, обеспечить эффективное решение задач;
? во-вторых, через управления процессом лх решения воздействовать на групповую динамику.
В зависимости от того, как и на что менеджер обращает больше внимания (собственно на задачи или на формирование группы), выделяют различные стили руководства.
Стили руководства могут различаться по степени привлечения подчиненных к принятию решений, образуя некий континуум между двумя полюсами: авторитарным стилем и демократическим. С некоторыми модификациями континуум стилей представлен на рис. 11.6.

Нетрудно заметить, что стили 1-3 характеризуют разные варианты предложения готовых решений подчиненным, а стили 5-7 — привлечения подчиненных к принятию решений. Предложение решений также весьма важно, поскольку является естественным интерактивным продолжением концептуальной работы менеджера.
Б. Керн приводит простую схему, иллюстрирующую взаимопонимание руководителя и подчиненных при предложении решения:
«Сказано — еще не значит услышано»,
«Услышано — еще не значит понято»,
«Понято — еще не значит согласовано»,
«Согласовано — еще не значит сделано»,
«Сделано сейчас — еще не значит, что будет делаться всегда».
Стили могут различаться также с точки зрения ориентации на задачу или на персонал. Эти две ориентации рассматриваются как два «измерения» стиля руководства. В работах, проведенных в Университете штата Огайо, идентифицированы два взаимно независимых фактора.
1. «Структурированность» — стиль, связанный с определением и структурированием руководителем рабочих ролей сотрудников для достижения целей подразделения.
2. «Принятие во внимание» — принятие во внимание ожиданий, чувств и потребностей сотрудников.
В Мичиганском университете выделены два измерения стиля руководства.
1. «Ориентация на продукцию» — сотрудники рассматриваются как инструмент достижения организационных целей, задачи, отношения и роли внутри группы точно определены, основную часть решений принимает руководитель, в случае необходимости используется власть и принуждение для осуществления решений руководителя, хотя и признается важность потребностей и целей подчиненных, но они находятся на периферии внимания руководителя.
2. «Ориентация на персонал» — подчеркиваются межличностные аспекты работы, руководитель проявляет интерес к потребностям и целям подчиненных и пытается их понять, личность и индивидуальность подчиненных принимается, руководитель готов принять участие в обеспечении их личностного роста, поддержать самореализацию в работе, руководитель в установленных рамках расположен к делегированию решений и поддерживает само- и соопределение сотрудников.
Отрицательная корреляция стилей означает склонность популяции руководителей к односторонней ориентации, позитивная корреляция — к сочетанию ориентации, их балансировке, обеспечивающей наивысшую эффективность руководителя.
Р. Блейк и Д. Моутон выделили также две ориентации руководителей, сходные с описанными выше: «интерес к продукции или достижению рабочих целей» и «интерес к сотрудникам». Сочетания высоких, средних и низких значений двух ориентации описаны как отдельные, дискретные стили руководства, т. е. дана дифференцированная картина пяти основных стилей руководства.
Нетрудно заметить, что в различных описаниях двух основных измерений стинеджера, привлечение подчиненных к участию в принятии решений и характер отношения к сотрудникам.
Существуют и более дифференцированные представления о стиле руководства, например четырехкомпонентная модель, включающая четыре измерения стиля.
1. «Поддержка» — поведение руководителя, направленное на усиление чувства значимости и признания у подчиненных.
2. «Облегчение межличностных интеракций» — развитие вызывающих удовлетворенность межличностных отношений на рабочем месте.
3. «Подчеркивание групповых и организационных целей» — побуждение к достижению целей деятельности на высоком уровне качества.
4. «Облегчение работы и условий труда» — улучшение рабочего процесса и условий труда: планирование, координация, обеспечение средствами труда и т. д.
В модели руководства «путь — цель» к стилевым характеристикам отнесены:
? поддерживающее руководство: учет потребностей подчиненных, создание дружественного климата;
? директивное руководство: сообщение сотрудникам, что от них ожидается соблюдение норм и правил, координация;
? партципативное руководство: консультирование сотрудников, учет их мнений перед принятием решений;
? ориентированное на достижения руководство: четкая постановка целей, ожидание высоких достижений, поиск путей повышения результатов.
Описанные выше стили руководства различаются в двух отношениях:
1) преимущественной ориентацией на руководство людьми или на другие компоненты деятельности менеджера;
2) как понимается менеджером руководство само по себе.
Дж. Келли говорил, что для того, чтобы выполнять какую-то роль по отношению к другим людям, надо понимать, как эти люди воспринимают и понимают окружающий мир и какие роли они в действительности способны принять. Поэтому понимание менеджером руководства зависит от того, какие роли он приписывает своим подчиненным, какие роли считает допустимыми для них, принимает или игнорирует. Менеджер может видеть в подчиненном лицо, способное самостоятельно принимать решения, партнера по коалиции, мотивированного индивидуума (рис. 11.7). В описанных выше концепциях стиля руководств встречаются в разных сочетаниях различные варианты понимания менеджером роли своих подчиненных.
Директивный стиль (подчиненный понимается только как элемент организационной структуры, исполнитель решений, оплачиваемый работник) или стиль, ориентированный на результат (подчиненный понимается как производственный фактор, некоторая функция), по существу означают «уход» менеджера с линии руководства, полноценной интеракции с персоналом к другим, концептуальным или структурным (администрирование и управление процессом) компонентам деятельности менеджера (рис. 11.7). Стили руководства, в которых абсолютно доминируют структурные (управление) или концептуальный компоненты деятельности менеджера, следовало бы в буквальном смысле этого слова назвать стилями «неруководства» персоналом. Воздействие на групповую динамику в этих случа
Рис. 11.7. Соотношение ролей менеджера и персонала и стили руководства
неджера и является своего рода «незапланированным» заранее и не всегда предсказуемым эффектом.
Концептуальный стиль как доминирование в работе менеджера интеракции с ситуацией и решения проблем, отсутствующий в упомянутых выше классификациях, характеризуется следующими признаками:
? многомерное, интегративное, системное мышление,
? стратегическое мышление,
? мышление в иерархии проблем и решений,
? чувствительность к «слабым сигналам»,
? адекватное использование экспертов,
? умение справляться с сомнениями, неопределенностью и многозначностью (информации, ситуаций, проблем, людей),
? ориентация на будущее.
Подчиненные для менеджера концептуального стиля являются либо частью решаемых им проблем (компоненты или источники проблем), либо участниками решения проблем в той мере, в какой они являются экспертами в определенной предметной области.
Наконец, стиль менеджера может характеризоваться высокой выраженностью всех ориентации (и на концептуальную работу, и на администрирование и управление процессом, и на руководство персоналом). Поскольку для одного реального человека играть все роли сразу очень трудно, такая роль была названа выше «мехорошо «сколоченная» команда менеджеров, в которой существует полный набор ролей (администратора, инноватора, продуцента, интегратора), распределенных между членами команды.
Однако существуют и приятные исключения из этого правила (например, всемирно известные менеджеры Л. Якокка, А. Морита). В этом смысле говорят о харизматическом руководстве, сочетающем, с одной стороны, видение будущего и перспективную постановку задач, а с другой — способность создать у персонала позитивные ожидания относительно будущего и устремленность к постановленным целям, умение вызвать доверие и позитивные чувства к руководству.
В представлениях о стилях руководства, на которых мы остановились выше, отражены поведенческие проявления различных индивидуальных ориентации менеджера. Однако при этом открытым остается вопрос о том, в каких ситуациях какой стиль эффективнее. Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо ввести признаки, описывающие вариации управленческих ситуаций, й связать стили руководства с эффективностью в различных классах ситуаций. Таким образом появляются три класса переменных, описывающих процесс руководства: характеристики ситуации, характеристики стиля руководства и показатели эффективности работы подразделения.
В модели, предложенной Ф. Фидлером, выделяются три ключевых признака ситуаций.
1. Структурированность задач: Ф. Фидлер заимствует известную таксономию задач по следующим частным признакам: специфичность решений, возможность проверки корректности решений, ясность представлений о цели, число путей, которыми цель может быть достигнута; структурированность может быть «высокой» или «низкой».
2. Позиционная власть руководителя: руководитель может иметь сильные или слабые власть и полномочия, широкие или ограниченные возможности вознаграждать или наказывать, т. е. позиция может быть «сильной» или «слабой».
3. Отношения подчиненных и руководителя: они могут быть «хорошими» или «плохими».
Ф. Фидлер показал, что ориентированный на персонал или на задачу стиль руководства в разной степени эффективен для разных управленческих ситуаций. Авторитарный, ориентированный на задачу, стиль руководства хорош в экстремальных ситуациях (очень благоприятных — хорошие отношения, структурированные задачи, сильная позиция, или очень неблагоприятных — плохие отношения, неструктурированные задачи, слабая позиция).
В модели руководства «путь — цель» используются две группы ситуативных переменных.
1. Характеристики персонала (потребности, способности, опыт, чувство собственной значимости, локус контроля).
2. Характеристики внешней среды (структура задач, формальная система власти, рабочие группы).
В качестве показателя результативности стиля используется удовлетворенность сотрудников работой, достижениями, руководителем.
Соотноп!ение характеристик ситуации, стиля и результативности в соответст18

Рис. 11.8. Соотношение ситуации (структуры задач), стиля руководства и удовлетворенности персонала (модель «путь — цель»)
Наконец, в модели П. Херси и К. Бланшара в качестве ситуативной переменной принимается уровень зрелости подчиненных, включающий уровень мотивации и готовность к решению задачи (квалификация, опыт). Поскольку зрелость определяется по отношению к каждому классу задач, задача как таковая входит в определение уровня зрелости сотрудников.
В качестве стилевой характеристики выбирается опять-таки ориентация на задачу или человеческий фактор. Ориентация на задачу связана преимущественно с акцентированием структурных компонентов деятельности менеджера. При низком уровне зрелости эффективным признается стиль, ориентированный на задачу, при среднем уровне предпочтителен высокий уровень ориентации и на задачу, и на персонал. При высоком уровне зрелости — эффективной оказывается низкая ориентация и на персонал, и на задачу.
Резюмируя сделанный выше отбор, можно систематизировать основные ситуативные факторы (табл. 11.3).
Таблииа 11.3 Ситуативные факторы
Модель руководстваУровень описанияСоциальный институтОрганизация как система интерперсональных отношенийПредметная деятельность«Путь — цель»Организация, внешняя среда группыФормальная система властиОсобенности рабочих группСтруктура задачФ. Фидлер Р. БейлсРуководитель в группе Индивидуум в группеСила позиции Место в позиционной иерархииОтношение подчиненных Вклад в групповую атмосферуСтруктурированность задач Вклад в решение задачП. Херси К. БланшарИндивидуумЛокус контроля, чувство собственной значимости, мотивацияСпособности, опыт
Таким образом, принятие решений в управленческой ситуации зависит как от характеристик самой проблемы (степени ее структуризованности), так и от характеристик персонала, который должен участвовать в поиске или реализации решений сформулированных менеджером задач. Менеджер в зависимости от задачи и особенностей подчиненных должен применять различные стили руководства. В принципе идеальным вариантом поведения менеджера является гибкий стиль: к каждой задаче и к каждому сотруднику должен быть подобран соответствующий стиль руководства.
Двуединство процесса принятия решений наглядно иллюстрируется вопросами, на которые должен ответить менеджер, диагностируя управленческую ситуацию и стремясь к экономному процессу принятия решения (модель Врума—Йеттона).
1. Рациональнее ли данное решение, чем другие?
2. Обладаю ли я достаточной информацией, чтобы найти качественное решение?
3. Проблема структурирована?
4. Значимо ли для эффективного своего осуществления принятие моего решения подчиненными (доверие к нему)?
5. Если я предложу решение подчиненным, будет ли оно ими правильно воспринято?
6. Разделяют ли подчиненные организационные цели, к которым ведет решение проблемы?
7. Не приведет ли предпочитаемое мною решение к конфликтам между сотрудниками?
Вопросы 1-3 направлены на оценку проблемы (концептуальный компонент), а вопросы 4-7 — на оценку персонала.
В зависимости от ответов на эти вопросы выбирается один из авторитарных (А), консультативных (К) или групповых (Г) стилей руководства:
А 1. Авторитарное решение без обсуждения с сотрудниками.
А 2. Авторитарное решение с запросом информации от сотрудников без объяснения, для чего это нужно.
К 1. Консультативное решение с учетом советов по решению проблемы от всей группы.
Г 1. Групповое решение при индивидуальной проблеме: менеджер обсуждает проблему с сотрудником и принимает решение, с которым согласны оба.
Г2. Групповое решение при групповой проблеме: поиск решения всей группой, при этом менеджер не навязывает свое решение, а принимает решение, поддержанное всей группой.
11.3. Профессионально важные качества менеджера
Человек становится профессионалом, полноценным субъектом предметной деятельности не сразу: «движение в профессию» — часто длительный и тернистый путь. С содержательной точки зрения эта линия развития основана прежде всего на овладении человеком способами и средствами действий, представленными в совокупном человеческом опыте, культуре, формировании знаний, умений и навыков. Таким образом, развитие человека как субъекта индивидуальной предметной деятельности связано в своем исходном пункте с процессом присвоения индивидуумом неиндивидуального социального опыта, т. е. усвоением способов действий, принадлежащих первоначально другим людям, переводом образцов действий из внешнего во внутренний план психической деятельности. В процессе этого развития складываются основные операционные механизмы психики.
Овладение разнообразными способами действий приводит, в свою очередь, к обобщению психической деятельности, посредством которой предметные действия и деятельность регулируются. Система закрепленных в индивидууме видов и способов обобщенной психической деятельности — это способности человека. Чем выше уровень развития способностей, тем выше темп освоения разнообразием способов действий и результативность деятельности, т. е. инструментальная «вооруженность» личности.
Освоенные способы действий включаются затем в индивидуальную предметную деятельность, и далее субъект приобретает возможность накапливать индивидуальный опыт, на основе этих способов он вырабатывает новые способы и приемы деятельности. В данном смысле субъект деятельности становится одновременно субъектом познания и сознания как «со-знания», в содержании которого связаны воедино «чувственная ткань» сознания (ощущения, образы, движения, действия) и речемыслительные элементы — значения и возникающие в связи с ними смыслы.
Однако психические процессы, лежащие в основе деятельности, не имеют самостоятельной линии развития. Необходимо выделить некое начало, которое векторизует психическое развитие человека, определяет тенденции этого развития. Психические качества формируются в деятельности, но сама деятельность этими качествами не обладает, они принадлежат субъекту.
Когда мы пытаемся постичь деятельность субъекта не со стороны способов ее осуществления, а с точки зрения того, что определяет для человека саму необходимость деятельности и ее освоения, ее ценность, направленность и цели, деятельность выступает как реализация определенного отношения человека к миру (включающему его самого), т. е. человек в совокупности его отношений и взаимосвязей с окружающим миром рассматривается как личность.
Чтобы понять человека в многообразии его отношений к окружающему миру и самому себе, чтобы найти истоки и понять направленность его активности, необходимо определить место, позицию, которую он занимает в мире. Подход к человеку как личности связан прежде всего со взглядом на человека как единицу общества (общественный индивид), определяемую ее местом в социальной структуре.
Исходным моментом в психологическом рассмотрении менеджера как личности является своеобразие его социального статуса, способа включения в систему социальных отношений, организацию как социальный институт. Заняв определенную ячейку в обществе, человек (менеджер, рабочий, учащийся, учитель, врач и т. д.) выполняет не только предметную деятельность, но и целый комплекс ролей по отношению к другим людям, он сталкивается со стороны людей с социальными ожиданиями относительно способов своего поведения (нормами) и социальной оценкой значимости поведения (ценностями), т. е. его поведение со стороны общества и окружающих людей нормативно регулируется, и в этом смысле человек является объектом социальных отношений.
Усваивая во взаимодействии с окружающими людьми нормы и ценности, человек социализируется, постепенно превращается из объекта социального регулирования в субъект регуляции собственного социального поведения, из объекта социального поведения и отношений — в их субъект.
Закрепление индивидуальных норм и ценностей, формирование определенного отношения к окружающему миру означает, что у человека появляется своя, внутренняя мерка для оценки своего поведения и поведения других людей. Человек, который четко определился в ценностях и границах своего поведения, в меньшей степени зависит от ситуативных мнений и оценок окружающих, самостоятельно выбирает ценностно допустимые цели и соответствующие нормам способы поведения, становится социально зрелой, самостоятельной личностью.
Из этого следует, что основным механизмом развития личности является переход внешних отношений личности во внутренние, преобразование объекта социальных отношений в их субъект.
Включение человека в социальный мир основано на понимании и освоении системы существующих в этом мире субъект-объектных отношений. Субъективные, психологические отношения человека к окружающему миру составляют его основное содержание как личности.
Однако существование личности в социальном «внешнем» мире — это прежде всего его деятельность. В деятельности личность формируется, выражается и осуществляется. Когда мы рассматриваем деятельность со стороны того, какие именно отношения, мотивы личности реализуются в его деятельности, мы говорим о направленности личности, о том, чего человек хочет, к чему он стремится. Когда мы рассматриваем деятельность со стороны способов реализации отношений личности, то говорим о способностях личности, о том, что человек может.
Тем не менее в жизни часто бывает так, что человек хочет одного, способен совсем к другому, а занимается под влиянием жизненной ситуации чем-то третьим. Такой человек «плывет по течению» жизни, и мы называем его «бесхарактерным». Он может прожить жизнь, не оставив следа, не совершив ни одного поступка, не сделав добра ни себе, ни другим людям. Устремления и способности такого человека остаются нереализованными: он не реализуется как личность. Иногда жизненная ситуация благоприятна, и у человека есть возможность заниматься тем, к чему он способен и к чему он одновременно страстно стремится. Можно вспомнить великого композитора Россини: он писал свои музыкальные сочинения лежа, и когда ронял листки партитуры на пол, то, чтобы не нагибаться за упавшими листами, писал их заново. Счастливое соединение ситуации, способностей и направленности означает иногда возможность прожить свою жизнь легко и радостно, «в полете».
Однако в жизни не всегда получается заниматься только тем, что привлекательно и легко дается. Приходится преодолевать усталость, сомнения, болезни, сопротивление других людей, идти к цели не самыми прямыми путями. Для этого нужна воля. Когда стремления и способности человека соответствуют друг другу и скреплены железным каркасом воли, мы говорим, что у человека есть характер. Гакой человек неуклонно добивается своих целей, реализует свои устремления и способности, реально существует как личность.
Таким образом, структура личности в ее отношениях и взаимодействии с миром включает в себя направленность (то, чего человек хочет), способности (то, что человек может) и характер (то, чем человек реально стал). Характер определяется как психический склад личности, выраженный в ее направленности и воле (Н. Д. Левитов).
Менеджер включается в предметную деятельность организации как специалист, обладающий квалификацией (знания, умения, навыки) и способностями в какой-то предметной области (отрасль производства, сфера услуг, финансы и т. п.). Поскольку управление как особая сфера деятельности менеджера все больше инструментализируется и алгоритмизуется, можно также говорить о способностях и квалификации и в отношении структурных компонентов управленческой деятельности. Общей основой развития менеджера как специалиста и как компетентного управленца являются интеллектуальные качества.
Включение менеджера в организацию как социальный институт означает, что ему делегируется право направлять действия других людей за счет своего рода «отчуждения» этого права у подчиненных. Чтобы направлять действия других людей, нужно в качестве исходного момента иметь четкую собственную направленность, «вектор» деятельности и волю эту направленность реализовать, невзирая на помехи и противодействия. Поэтому основой включения менеджера в организацию как социальный институт становятся мотивационно-волевые качества. Наконец, включение менеджера в организацию как систему интерперсональных отношений предполагает эффективное руководство людьми, умение общаться и эффективно строить отношения, т. е. коммуникативные качества.
Таким образом, рассматривая на макроуровне три основные сферы деятельности менеджера, можно выделить три основные группы профессионально важных качеств: мотивационно-волевые, интеллектуальные, коммуникативные.
Характерологические свойства являются основой синтеза этих разноаспект-ных качеств, влияя на формирование актуальных конкретных мотивов (мотива-ционные свойства личности — по Е. П. Ильину) или поведенчески интегрируя развитие способностей (превращая ярко выраженные способности в черты характера, задавая профессионально специфичное поведение вне профессиональной сферы — по К. К. Платонову; пример — профессионально специфичное общение медика с другими людьми и в бытовой обстановке).
В данном случае речь идет о профессионально важных качествах менеджера вообще, а не менеджера в конкретной организации. Понятно, что влияние этих абстрактно выделенных качеств на успех его деятельности в конкретной организации зависит от особенностей этой организации, «модерирующих» эффекты профессионально важных качеств. Существующие в литературе весьма разнообразные и часто противоречивые указания на различные профессионально важные качества как «предикторы» успеха менеджерской деятельности можно рассматривать как «инвентарь» потенциально важных качеств, естественный отбор которых определяется характеристиками конкретной организации.
Очень по-разному описывается в литературе и содержание профессионально важных качеств. По существу, профессионально важные качества описываются на трех различных уровнях:
1) на уровне задач деятельности менеджера: указывается, в каких классах задач менеджер непременно должен быть успешным, например в планировании, разрешении конфликтов и т. п.;
2) на поведенческом уровне: описываются паттерны успешного поведения менеджера, например «умеет слушать», «тактичный»;
3) на уровне свойств личности (мотивационные, характерологические, интеллектуальные свойства).
Рассмотрим основные группы профессионально важных качеств менеджера.
Мотивационно-волевые качества. К ним относится прежде всего мотивация достижения. Д. Мак-Клелланд связывал мотивацию достижения и хозяйственное процветание отдельных фирм и предприятий и целых культур и эпох. Основа этой точки зрения — гипотеза М. Вебера о влиянии протестантской этики на дух и образ мыслей, характерных для капитализма. Протестантская этика подчеркивает ответственность человека за свои действия, причем прибыль от этих действий оказывается ценностным измерителем божественной избранности человека. Личности с высокой мотивацией достижения стремятся к предпринимательской деятельности и в рамках рациональной деятельности являются основной движущей силой капиталистического общества.
Д. Мак-Клелланд провел культурно-исторические исследования, в которых прямо сопоставлял культурную ценность мотивации достижения и хозяйственное процветание страны. Анализ британских литературных источников (драмы, сообщения о морских путешествиях, уличные баллады и т. п.) за период от 1500 г. до начала индустриальной революции 1850 г. позволил косвенно подтвердить эту гипотезу.
Существуют и прямые эмпирические подтверждения связи эффективности деятельности менеджера и мотивации достижения. Например, выяснено, что руководители фирм с темпами профессионального роста выше среднего отличаются высокой мотивацией достижения и низкой мотивацией присоединения. Исследованием, проведенным среди руководителей крупны текстильных предприятий, обнаружено, что предиктором успешности менеджера является комбинация высоко выраженного мотива достижения и мотива власти при низком уровне мотивации присоединения.
Исследование руководства как частного интерактивного процесса осуществления социального влияния показало, что мотивация руководства есть комбинация сильного мотива власти и незначительного мотива присоединения. Низкая мотивация присоединения объясняется тем, что руководителя при трудных решениях не должны отвлекать мысли о том, насколько эти решения понравятся окружающим. Мотивация достижения не столь существенна для руководства, так как для руководства важно влияние на других людей, а не испытание собственных способностей. Впрочем, есть и другие данные: предиктором успешности руководства является мотивация достижений плюс мотивация присоединения.
Разночтения в результатах исследований связаны с тем, что исследовались различные популяции менеджеров, и, соответственно, влияние мотивационных факторов модерировалось особенностями организаций и деятельности менеджеров.
Деятельность менеджера протекает в условиях значительных психических нагрузок и стресса. Поэтому устойчивость к стрессу рассматривается как важное качество менеджера. В работах И. Бренгельмана сформулирована гипотеза устойчивости к стрессу: инициативное, ориентированное на результат (успех) и эффективное поведение редуцирует стресс (стрессоры и реакции), а неэффективное поведение (беспомощность, ошибки и т. п.) повышают стресс, причем эффективное и неэффективное поведение не являются полюсами одной и той же шкалы (не биполярны друг другу), так как представляют собой смеси разных паттернов поведения, чувств и когниций1.
1 BrengemanJ. С. Personiche effektivitat, stress und ebensquaitat. Innsbruck, 1987.
Эмпирические исследования позволили выделить три фактора третьего уровня, десять факторов второго уровня и пятьдесят первичных факторов преодоления стресса или склонности к стрессу.
Третичный фактор «ориентация на результат» (эффективное поведение) включает в себя вторичные факторы:
? стремление к успеху (ориентация на достижения, стремление обладать, решительность, доверие к себе);
? осторожность (добросовестность, внимание, точность, признание со стороны окружающих);
? самоопределение (свобода, самоопределение, открытость);
? социальную компетентность (контактность, разговорчивость, общительность, готовность к обсуждению, сила убеждения, аттрактивность, обаяние, дружественное отношение к организации, уверенная манера держать себя);
? контроль гнева (спокойствие, самообладание, готовность к разрешению конфликтов, низкий уровень раздражительности).
Третичный фактор «стресс» включает в себя:
? стресс-реакции (утренняя усталость, нарушения сна, невозможность отключиться, мускульное напряжение, психическая напряженность, психически обусловленные затруднения, жалобы, изнуренность, перегрузки, ограничение продуктивности, низко выраженная способность расслабляться);
? негативную оценку жизни (пессимизм, соответственно низкий уровень оптимизма, горе и заботы, разочарование).
В третичный фактор «резервированиостъ, задержки, некомпетентность» вошли следующие переменные:
? социальный дезинтерес;
? социальная некомпетентность (недостаточная сила убеждения, заторможенность речи, недостаточная красноречивость, неуверенность в беседе, молчаливость, робость, испытанное на себе непризнание со стороны других);
? сдерживание эмоций (личностная закрытость, защита, сдерживание эмоций, вытеснение).
Получены эмпирические данные о связи ориентации на результат и склонности к стрессу с характеристиками руководства, активностью в рискованных ситуациях и организационным климатом (табл. 11.4).
Таблица 11.4
Корреляционные связи преодоления стресса и склонности к стрессу
Ориента-Ориен-ция наСтресстация наСтрессрезультатрезультатРуководствоБережливость-0,130,14Реализация целей0,60-0,15ПроизводственныйТакт0,20-0,06гслиматАктивность при рискеОткрытость-0,43-0,29Удовольствие от риска0,31-0,18Беспомощность-0,280,33Интеллектуальные качества. Основные средства измерения интеллектуальных качеств — тесты на интеллект, основанные на психометрической концепции интеллекта как общей способности, и тесты, предназначенные для диагностики отдельных функций (тесты достижений). Ниже приведена сводка данных о связи отдельных интеллектуальных качеств и менеджерской успешности.
КачестваСредний коэффициенткорреляции с успешностьюОбщий интеллект0,29Внимание0,28Математические способности0,23Механически-техническое понимание0,23Пространственные представления0,21Моторные способности0,14При интерпретации приводимых выше результатов следует вспомнить, что при коэффициенте корреляции 0,30 предиктор объясняет только 9% общей вариативности успешности. При этом чем сложнее профессиональная деятельность, тем более низкой оказывается прогностичность тестов на интеллект.
Существует несколько объяснений феномена недостаточно высокой прогно-стичности данных диагностики интеллекта.
Во-первых, психометрический интеллект выражает присущую определенной культуре норму успеха решения определенных классов задач, освоенности определенных классов операций. Именно поэтому психометрический интеллект гораздо выше коррелирует со школьной и академической успешностью, связанной с освоением культуральных, нормативных моделей интеллектуальной деятельности.
Поскольку менеджерская деятельность достаточно сложна, многообразна и многоаспектна, ее операциональный состав плохо изучен и не охватывается современными психометрическими моделями интеллекта. Концептуальный уровень деятельности менеджера (его описание дано выше) по существу в большей мере связан с креативностью, чем с уровнем психометрического интеллекта. Согласно гипотезе Е. Торрранса при /Q ниже 115-120 баллов креативность1 и интеллект сливаются в один фактор, при IQ выше 120 баллов креативность и интеллект становятся независимыми факторами. Таким образом, уровень психометрического интеллекта является пороговым фактором: при низком уровне интеллекта снижаются результативность менеджера в нестандартных ситуациях и эффективность работы в изменяющихся условиях (неристриктивные ситуации, изменения в деятельности как следствие карьерных продвижений). В то же время высокий уровень психометрического интеллекта сам по себе не гарантирует высоких результатов деятельности менеджера.
Концептуальный уровень работы менеджера, связанный с творческим решением сложных задач, зависит в большей степени от когнитивной простоты — сложности как интеллектуальной характеристики, включающей склонность к риску, когнитивную сложность (характеристика когнитивного стиля, выявляемая на основе исследования системы личностных конструктов менеджера) с отрицательным знаком — догматизм (узость и ригидность мышления). Установлена связь показателей когнитивной простоты — сложности и эффективности деятельности менеджера в сложных ситуациях.
Во-вторых, существует объяснение этого феномена на основе концепции когнитивных ресурсов Ф. Фидлера. В соответствии с этой концепцией интеллект и знания менеджера являются когнитивными ресурсами, использование которых зависит от характера управленческой ситуации (например, наличия или отсутствия поддержки и понимания со стороны подчиненных). В случае отсутствия поддержки со стороны подчиненных основное внимание руководителя переключается с решения организационных проблем на коммуникацию с подчиненными. С точки зрения Ф. Фидлера прямая связь между интеллектом и успешностью должна обнаруживаться при директивном стиле руководства и отсутствии организационного стресса (руководитель не обременен проблемами взаимодействия с подчиненными). Таким образом, интеллект выступает или не выступает в качестве фактора успешности менеджера в зависимости от того, какие ресурсы менеджера — интеллектуальные или коммуникативные — включены в его деятельность.
Коммуникативные качества. Коммуникативные ресурсы менеджера проявляются прежде всего в присущем ему стиле руководства. Предпочитаемый стиль руководства, в свою очередь, в немалой степени связан с представлениями руководителя о том, кто есть его подчиненный.
Существуют различные типологии руководителей, построенные на основании различий в их представлениях о личности человека в организации (имплицитные теории личности подчиненного, формирующиеся у руководителя в ходе его управленческой карьеры).
Хорошо известны типологическая модель Мак-Грегора (Х- и У-концепции руководителя), а также типология, включающая три класса представлений:
? человек как пассивный инструмент и объект руководства;
? человек как индивидуум со своими собственными интересами, нуждающийся в мотивировании, партнерстве и помощи в разрешении конфликтов;
? человек как полноправный участник процессов управления, т. е. процессов принятия решений, планирования и инноваций.
Существуют и многокомпонентные типологии, например 12-компонентная типология.
«Выживание» менеджера в организации в значительной степени зависит от степени соответствия присущей ему концепции человека представлениям, закрепившимся в организационной культуре.
Предпочтение определенного стиля руководства зависит и от характерологических особенностей, например экстерналы (внешний локус контроля) предпочитают директивный стиль руководства, а интерналы (внутренний локус контроля) — партиципативный стиль.
Среди прочих коммуникативных качеств выделяются особо важные для менеджерской деятельности:
1) способность к кооперации и групповой работе (рефлексия картины самого себя и своих действий, забота о развитии собственных способностей, ответственное перед самим собой выражение своих идей, интересов и чувств по отношению к окружающему миру, помощь и поддержка окружающих, умственная
подвижность и открытость новым идеям, готовность экспериментировать и учиться, общая позитивная установка к групповой работе);
2) поведенческие ориентации при разрешении конфликтных ситуаций;
3) социальная компетентность при реализации своих целей в ситуации конкуренции с партнером по интеракции.
Существенное значение имеют для деятельности менеджера и общие коммуникативные качества, которые в дифференциальной психологии коммуникации делят на четыре группы:
1) качества, связанные с организацией содержания коммуникации;
2) отношение к партнеру по коммуникации;
3) способ воздействия на партнера (апелляция к партнеру);
4) способ открытия партнеру самого себя.
В зависимости от выраженности различных коммуникативных качеств Шульц фон Тун выделяет восемь основных стилей коммуникации.
1. Нуждающийся — зависимый стиль.
2. Стиль помощи «сверху».
3. Стиль самопожертвования ради помощи другим.
4. Агрессивно-обесценивающий стиль.
5. Доказывающий себе самому стиль.
6. Определяюще-контролирующий стиль.
7. Дистанциирующийся стиль.
8. Откровенно-драматизирующий стиль.
Наконец, прямое отношение к коммуникативной успешности имеет такая характерологическая особенность, как экстраверсия — интроверсия.
Эмпирические исследования показывают, что среди личностных факторов, входящих в тесте 1б-Р^(Кеттелл) во вторичный фактор «экстраверсия — интроверсия», с успешностью деятельности менеджера позитивно связаны: сизотимия-циклотимия, доминантность, F (беспечность), Н (устойчивость к стрессу, смелость), в то время как фактор Q2 (социабельность), ориентированный к полюсу интроверсии, имеет средние значения.
11.4. Каталог требований должностных позиций
Для решения задачи отбора менеджеров необходимо сначала четко сформулировать требования к ним, затем диагностировать степень выраженности у каждого конкретного кандидата соответствующих качеств и, наконец, сопоставив одно с другим, вынести оценку пригодности. Поэтому исходным моментом в отборе менеджеров является диагностика организации на предмет формулирования требований к кандидатам на менеджерские должности.
Диагностика организации может проводиться на трех, уже рассмотренных выше, уровнях: макроуровне, мезоуровне и микроуровне. Соответственно можно выделить три больших класса требований к менеджеру: квалификационные, организационные и функциональные.
Квалификационные требования. Профессионально важные качества выше были рассмотрены на макроуровне, с точки зрения самых общих требований основных сфер деятельности менеджера. По существу, в данном случае речь идет о том, каков потенциал менеджера в трех основных областях его деятельности: организации как социальном институте, как сфере межличностных интеракций и как системе совместной предметной деятельности. Реализованный потенциал менеджера выражается прежде всего в его квалификации в указанных трех областях.
Таким образом, диагностика организации на макроуровне «должна быть направлена на выяснение двух обстоятельств: каков должен быть стартовый уровень квалификации менеджера и насколько и как быстро должен этот стартовый уровень изменяться. Характер и темпы требуемого изменения квалификации определяются динамикой изменений в организации (организационное развитие, темпы изменения организационных задач, структуры и технологии), а также динамикой карьеры, возможной и допустимой в организации (возможности, условия и характерные для организации темпы продвижения по вертикали, горизонтальных перемещений, усложнения профессиональных задач). В этом смысле организация предстает перед нами как поле возможностей развития кандидата в менеджеры и продолжения основных линий его карьеры в предшествующих организациях.
Потенциал развития менеджера в общем случае зависит от таких его индивидуальных особенностей, как уровень креативности и интеллекта, мотивация достижений, социальная компетентность и доверие к себе.
Обычно в число квалификационных требований включаются такие косвенные показатели квалификации, как уровень профессиональной подготовки (продолжительность и качество обучения), опыт работы, имеющий прямое отношение к должности, стаж работы на управленческих должностях, стаж работы в организации и т. д.
По существу, эти требования являются требованиями к стадии карьерного цикла, на которой должен находиться менеджер: в зависимости от должностной позиции и специфики деятельности может требоваться менеджер в начале карьерного цикла (завершение профессиональной подготовки, вхождение в профессию, минимальный практический опыт, минимальная социализация в организации), или в середине карьерного цикла (различные виды повышения квалификации, значительный практический опыт, значительный социальный опыт в связи с достаточно длительным пребыванием в организации или различных организациях, управленческий опыт), или во второй половине карьерного цикла (очень большой практический и социальный опыт).
На макроуровне анализа управленческой деятельности можно выделить три основные линии карьеры менеджера в организации.
? Первая линия карьеры связана с позицией менеджера в организации как социальном институте и собственно управленческими компонентами деятельности: управлением подразделением или организацией в целом. Развитие менеджера в этом плане можно описать как «движение вверх в организации», и проявляется оно прежде всего в перемещениях в иерархии системы управления. Поведенческие проявления в этом плане определяются прежде всего степенью выраженности обеспечивающих их волевых и мотивационных качеств.
? Вторая линия карьеры — успех в руководстве людьми (персоналом) как характерном для менеджера способе включения менеджера в структуру интерперсональных отношений в организации. В этом смысле можно говорить об уровне неформального влияния менеджера, о его «движении внутрь организации». Соответственно, поведенческие проявления этой линии карьеры обеспечены прежде всего сочетанием коммуникативных качеств.
? Третья линия карьеры — развитие менеджера как специалиста в некоторой предметной области — характеризует способ и степень его участия в обеспечении решения конкретных профессионально специфичных предметных проблем. Развитие менеджера в этом плане является «движением в профессию» и определяется уровнем интеллектуальных качеств. Квалификационные требования могут быть связаны не только с карьерным
циклом, но и с характером должностной позиции, т. е. с тем, какие элементы управленческого цикла (и области функций менеджера) имеют большее значение и требуют большего объема уже сформированных знаний, умений и навыков менеджера.
В этом плане выделяют концептуальную квалификацию (системный анализ проблем организации), методическую управленческую квалификацию (владение технологией управления: техникой принятия решений планирования и контроля), профессиональную квалификацию (знания в предметной области соответственно характеру деятельности: инженерные, экономические и т. д.), коммуникативную квалификацию (опыт руководства людьми, опыт в сфере межличностных отношений).
Организационные требования. Организационные требования определяются прежде всего типом и стадией развития организации и соответствующим типу способом включения индивидуума в организационную деятельность.
На мезоуровне анализируются особенности организационных требований к менеджеру.
? На уровне организационных целей предметом анализа являются миссия, цели, стратегия развития и изменений в организации и в связи с этим — планируемые результаты деятельности, характер и возможность изменения требований к менеджерскому персоналу. По существу, анализ такого рода позволяет сформулировать требования к концептуальной работе менеджера.
? На уровне организационной структуры предметом анализа являются специализация (степень дифференциации и разделения труда в организации), стандартизация (степень регламентации решения рутинных задач), централизация (степень концентрации власти и прав принятия решений на высших уровнях системы управления) и формализация (уровень документирования процессов управления). Особое внимание уделяется технике руководства, принятой в организации как основе требований к стилю руководства.
? На уровне системы контроля оценивается степень контролируемости в организации действий и результатов, быстрая или отставленная обратная связь по отношению к деятельности сотрудников. Чем ниже уровень контроля и выше свобода действий сотрудников, тем выше требования к их лояльности организации. На мезоуровне анализируется также организационная культура, т. е. существующие в организации, но неписаные требования к поведению и результативности работы менеджера. Наиболее часто при этом используется метод решеток (Дж. Келли) или приемы культурологического анализа (предпочитаемые в организации темы и характер обсуждения проблем, истории, легенды, мифы, анекдоты,
табу, традиции, ритуалы, рутинные правила поведения, символы статуса, содержание и стиль составления документов, нормы дисциплины, квалификационные стандарты и стандарты качества результатов). Наконец, предметом анализа является также производственный климат.
Мезоуровень анализа позволяет описать организационную ситуацию в целом, например, уровень рестриктивности — свободы действий, определить тип организации и сформулировать требования к организационному поведению, определяющие успешность включения менеджера в организацию, его «выживания» в организации.
В табл. 11.5 приведены некоторые из психологических характеристик включения индивидуума в организацию, предложенные К. Турком. Способ включения отражает особенности организационной структуры и культуры предприятия и является основой для определения требований к стилю руководства персоналом.
Таблица 11.5
Типы включения индивидуума в организацию
Тип включения
ИнструментальныйБюрократическийПрофессио-аналитическийОрганизационно-политический1. Объекты ориентировкиПозитивные и негативные санкции (зарплата, время)Потребности организации, поведениеПрофессиональный стандарт, профессиональный «этос»Организационные цели в ценности2. Критерии успехаСтепень повышения денежного вознаграждения и стабильностьУдовлетворенность функциональных интересов и ценностейПрофессиональное совершенствование и успехиОсуществление организационных целей3. Аффективная связь с организациейОт нейтральной до негативнойПозитивнаяОт нейтральной до позитивнойПозитивная4. Временная перспективаКороткаяКороткаяДлительнаяДлительная5. Нормативный контроль поведенияЧерез правила санкцииЧерез лояльность организацииЧерез коллег по профессии (носителей норм и контролеров)Через интернационализацию руководящих идей6. Основа авторитетаПраво на применение санкцийДолжностная позицияБыть экспертомИдентификация или харизма7. Средства влиянияВторичные санкции, связанные с поведением на работеТитул, карьера, формальное одобрение, дисциплинаРазрешение на свободу действийПризнание заслуг и индивидуальная оценка достижения целейПримеры типов организаций:
? инструменталистская — фирма по торговле недвижимостью (основной персонал — агенты, работающие на условиях комиссионной оплаты, часто — совместители);
? бюрократическая — муниципальные организации, бывшие государственные предприятия, обюрократизировавшиеся крупные коммерческие структуры;
? профессионалистская — юридическая фирма;
? организационно-политическая — фирма, в которой работа с персоналом основана на привлечении сотрудников к принятию решений и «участии». Функциональные требования. Эти требования выделяются на микроуровне
анализа управленческой деятельности (уровень конкретной должностной позиции) и содержат описание ключевых задач, функций и соответствующих им черт поведения и личности как требований к менеджеру. Описание функций менеджера показывает, как менеджер включается в управленческий цикл организации.
Анализ деятельности при этом проводится в такой последовательности: ключевые цели — задачи — функции — черты поведения — лежащие в их основе личностные особенности менеджера. Перечень и описание основных функций уже приводился выше (см. табл. 11.1).
Поскольку даже в организации средней величины существует большое разнообразие должностных позиций, перед началом анализа необходимо построить таксономию позиций, т. е. разделить их на однородные с точки зрения характера деятельности группы. Классификация позиций строится по двум основаниям:
? исходя из уровня организационных целей и задач, соответствующих определенной должностной позиции,
? с учетом предметного содержания деятельности менеджера. Традиционно выделяются три целевых уровня:
1) высшее звено управления (уровень стратегических целей организации),
2) среднее звено (цели тактического характера),
3) низшее звено (исполнительские цели).
С точки зрения предметного содержания выделяются группы позиций, связанных преимущественно с управлением научно-техническими разработками, производством, маркетингом, рекламой и сбытом, финансами, персоналом, а также штабные и линейные.
Таким образом, таксономия позиций строится на основании организационного анализа на мезоуровне.
Главными методическими инструментами для анализа деятельности менеджера в конкретной должностной позиции (группе позиций) являются интервью, опросники и наблюдение.
Основным материалом для составления перечня требований служат результаты интервью, использование опросников и наблюдения за менеджерами, имеющими опыт работы в организации. В качестве вспомогательной методической ориентировочной основы при этом используются различные стандартные описательные схемы, содержащие достаточно полные, но избыточные для описания конкретной должностной позиции перечни дескрипторов.
В качестве примера ориентировочной основы для наблюдения можно привести «систему наблюдения поведения лидера» (eader observation system), включающую в себя следующие характеристики должностной позиции:
? планирование — координация;
? работа с персоналом;
? образование;
? принятие решений — решение проблем;
? обработка документов;
? обмен рутинной информацией;
? надзор — контроль;
? мотивирование;
? дисциплинирование;
? интеграция с вновь приходящими в организацию людьми (обеспечение их адаптации и т. д.);
? разрешение конфликтов;
? социализация (общая и социализация в организации).
Для анализа деятельности менеджера могут использоваться и опросники. Широко известен опросник профессиональных менеджерских позиций Мак-Кор-мика (professiona manageria position questionaire). В основу его положена другая система описания должностных позиций, включающая в себя три группы характеристик:
1. Функциональное описание деятельности: планирование, переработка информации, интерперсональные отношения и т. д.
2. Квалификационные требования: образование, профессиональный опыт, особые личностные свойства и т. д.
3. Дополнительные требования: число сотрудников, ответственность за фактическое положение дел, виды служебных отношений, организация рабочего времени и т. д.
Требования должностной позиции могут быть сформулированы и на основании интервью с менеджерами. Из техник такого интервью очень популярен широко используемый и в настоящее время метод «критических инцидентов» (critica incident technique). На первом шаге интервью опытные менеджеры описывают инциденты или события как примеры успешной или неуспешной деятельности менеджера в анализируемой позиции. Обычно число описанных инцидентов превышает сто. Второй шаг интервью — описание поведения менеджера в рамках каждого из событий. Далее полученные описания систематизируются на уровнях областей задач и адекватных им черт успешного поведения менеджера. Полученные систематизированные черты поведения интерпретируются как требования должностной позиции.
Априорные, или эмпирические, перечни требований оцениваются затем опытными менеджерами по набору оценочных шкал. В опроснике Мак-Кормика, например, используются такие оценочные шкалы:
? парциальность позиции (насколько требование является приоритетным для должностной позиции);
? сложность выполнения требования;
? значимость;
? ответственность, связанная с выполнением или невыполнением требования. По результатам оценивания можно составить профиль требований должностной позиции. Оценка каждого требования выражается при этом численно в его «весовом коэффициенте», соответствующем «вкладу» выполнения требования в итоговую успешность деятельности менеджера. Полученные профили для отдельных должностных позиций сводятся затем в каталог требований с учетом целевого уровня и предметного содержания позиций.
После составления перечня функциональных, квалификационных и организационных требований должностных позиций можно перейти к подбору измерения и оценки выраженности у менеджера соответствующих этим требованиям качеств или поведенческих черт.
Соотнесение функций и соответствующих им психологических особенностей позволяет сформулировать «требования-черты», являющиеся основой для дифференцированной оценки менеджера. В отечественной литературе термину «требования-черты» соответствует термин «управленческие качества». Для диагностики степени их выраженности у менеджера подбираются позже соответствующие измерительные процедуры (тесты, наблюдение, суждения коллег, биографические методы).
11.5. Методы диагностики профессионально важных качеств менеджеров
После того как проведены анализ деятельности, диагностика организации, можно перейти к диагностике индивидуума, т. е. к оценке выраженности качеств, соответствующих требованиям должностной позиции.
Для диагностики профессионально важных качеств менеджеров могут быть использованы различные методы. В плохой практике оценки персонала для диагностики используются те методы, которые у психолога-диагноста находятся, что называется, «под рукой», в пределах досягаемости. Однако использование неправильно выбранных диагностических методов может и не дать существенного выигрыша в принятии кадровых решений по сравнению с обычным здравым смыслом.
Основной и чаще всего используемый показатель эффективности диагностических методик — коэффициент валидности, определяемый через корреляцию диагностических оценок и значений какого-либо критерия профессиональной успешности (продуктивность, доход, темпы продвижения и т. п.). Чем выше ва-лидность метода, тем точнее предсказание успешности менеджера по результатам диагностики. В табл. 11.6 приведены сводные данные о валидности различных групп диагностических методов.
Как можно практически воспользоваться данными о валидности методик для оценки эффективности проводимого с их помощью отбора персонала и определения самой необходимости их использования?
Супдествует несколько различных подходов к оценке эффективности методик на основе знания их валидности.
Таблииа 11.6
Валидность различных Диагностических методов
МетодВалидностьМетодВалидность
niinmax
minmaxИнтервью0,000,25Ситуативные методы0,200,30Тесты достижений0,100,20Суждения коллег0,300,50Тесты интеллекта0,200,30Биографические методы0,400,70Личностные тесты0,200,40Ассесмент-центр0,400,751. Оценка ожидаемой доли успешно работающих среди принятых на работу.
Этот классический метод используется очень давно. Суть методики расчета очень проста. Если мы знаем валидность диагностического метода, квоту селекции (соотношение числа кандидатов на должности и числа вакансий), базисную квоту (доля потенциально пригодных индивидуумов в группе населения, из которой делается набор кандидатов), то можем определить, сколько успешно работающих окажется среди отобранных с помощью диагностической методики и принятых на работу менеджеров.
В табл. 11.7 показан пример определения этого показателя для базисной квоты 50% (предположительно среди кандидатов имеется 50% профессионально пригодных, но мы не знаем, кто именно пригоден). В первом столбце таблицы коэффициент валидности равен 0 и соответствует случайному отбору.
Таблица 11.7
Эффективность метода отбора с помощью различных по валидности методик
для базисной квоты 50%
Квота селекции (доля кандидатов, принимаемых на работу)Ожидаемая доля успешно работающих среди принятых на работу при валидности метода диагностики 0,00 0,25 0,6550 из 100 кандидатов50% 60% 73%10 из 100 кандидатов50% 74% 92%Таблица 11.7 наглядно показывает зависимость эффективности отбора от валидности методики и жесткости отбора (квоты селекции). Чем более валидна методика и чем больше кандидатов на каждую вакансию мы имеем при отборе, тем большим будет процент успешно работающих менеджеров среди принятых на работу.
Эффективность отбора зависит и от базисной квоты, от численности потенциально профпригодных среди привлеченных кандидатов. Примеры эффективности отбора для случая, когда в группе кандидатов лишь 20 из 100 потенциально пригодны (т. е. базисная квота равна 20%), приведены в табл. 11.8.
Таблица 11.8 показывает, что уменьшение доли потенциально пригодных в группе кандидатов значительно снижает эффективность отбора даже при жесткой селекции (только 10 человек из 100 кандидатов принимаются на работу). Тот
факт, что использование диагностических методов дает в несколько раз лучший результат, чем случайный отбор, служит лишь слабым утешением.
Таблица 11.8
Эффективность метода отбора с поллошью различных по валилности методик
для базисной квоты 20%
Квота селекции (доля кандидатов, принимаемых на работу)Ожидаемая доля успешно работающих среди принятых на работу при валидности метода диагностики 0,00 0,35 0,6510 из 100 кандидатов20% 41% 64%Поэтому чрезвычайно важна продуманная политика привлечения кандидатов: должны быть четко сформулированы требования к кандидатам (пол, возраст, образование, стаж, опыт деятельности и т. д.), для того чтобы кандидаты набирались именно из перспективных, с точки зрения успешности, групп населения. В случае неправильно составленных или неправильно размещенных объявлений о наборе или использования других неэффективных приемов привлечения кандидатов на вакансии базисная квота снижается и соответственно понижается эффективность отбора даже при правильном выборе диагностических методик.
Слабое место методики —? необходимость знать базисную квоту. Чтобы определить долю потенциально успешных в какой-то группе населения, необходимо либо проводить специальные исследования, либо постоянно иметь большой объем работы по отбору кандидатов из представителей различных групп населения, чтобы накопить статистические данные (это под силу только крупным рекрутским фирмам, которые в России, к сожалению, такого рода статистический анализ практически не делают).
Второй недостаток методики — отсутствие экономического обоснования необходимости и полезности применения специальных методов оценки и отбора персонала.
2. Анализ «издержки — прибыль» как оценка эффективности инвестирования средств в отбор персонала. В последние годы разработаны процедуры оценки эффективности методов отбора персонала, которые избавлены от необходимости учитывать базисную квоту. Эти процедуры позволяют также соотнести издержки на оценку персонала и экономический выигрыш, который дает проведение оценки. Для того чтобы обойтись без базисной квоты, используют простое соотношение:
2у = гх2х, (1)
где г — коэффициент валидности методики диагностики; 2у — среднее стандартизованное (выражено в единицах стандартного отклонения) значение критерия успешности в группе кандидатов, отобранных с помощью диагностического метода, Zx — среднее стандартизованное значение диагностического показателя в группе отобранных кандидатов. 2Х определяется по значению коэффициента валидности г и значению квоты селекции (соотношению количества кандидатов и количества имеющихся вакансий).
Далее, "зная, сколько кандидатов будет принято на работу (сколько вакансий необходимо заполнить), можно рассчитать экономический эффект от применения диагностической методики:

где U — прирост прибыли от успешной деятельности кандидатов при специальном отборе по сравнению со случайным отбором (в денежном выражении — в долларах или в рублях); NA — количество отобранных с помощью диагностического метода кандидатов; Т — средняя продолжительность работы менеджера в организации в годах (определяется эмпирически по внутрифирменной статистике); SDy — стандартное отклонение критерия успешности, выраженное в денежных единицах, показывает существующие в организации различия между успешными и неуспешными менеджерами в прибыли, которую они приносят фирме.
SDy определяется либо по экономическим показателям работы менеджеров, что требует кропотливого анализа и не всегда возможно, либо с помощью экспертной оценки. В роли экспертов при этом выступают руководители организации.
При экспертной оценке SDy может использоваться простой прием — процентный ранг. Эксперты указывают в денежных единицах, какой уровень прибыли может быть достигнут 15% менеджеров, какой уровень прибыли — 50% менеджеров, какой — 85% менеджеров. Понятно, что 100% менеджеров (т. е. любой менеджер) могут обеспечить минимально возможный для организации уровень прибыли. Различие в прибыли между уровнем 50% менеджеров (среднее значение), с одной стороны, и уровнями 15% менеджеров и 85% менеджеров — с другой, и дает оценку SDy в денежном выражении. Естественно, экспертные оценки делаются для должностных позиций, под которые ведется отбор (низший, средний уровень управления, сфера деятельности).
Для оценки SDy может использоваться и эмпирическое соотношение: прибыль от работы менеджера принимается равной от 40 до 70% его годового денежного содержания (в зависимости от специфики организации и уровня должностной позиции).
В окончательном расчете эффективности инвестиций в оценку и отбор персонала учитываются также издержки на проведение оценки (затраты на оплату работы специалистов, расходные материалы, приобретение методик) и, с учетом соотношений (1) и (2), окончательная формула расчета выглядит следующим образом:
AU = NAxTxrZx*SDy-CxNB, (3)
где С — затраты на оценку одного кандидата; NB — количество оцениваемых кандидатов; AU — прибыль от инвестирования средств в оценку персонала.
Пример 1. В организации в связи с развертыванием новых подразделений имеется 100 менеджерских вакансий. На диагностику по объявлению в газете явилось 400 кандидатов. После проверки их анкетных данных с точки зрения соответствия общим требованиям (возраст, пол, образование, стаж, опыт работы и т. п.) осталось 312 кандидатов. Квота селекции составляет соответственно 100:312 = 0,32, т. е. 32%. Выбран вариант ас-сесмент-центра с валидностыо г = 0,388 (для ассесмент-центра — невысокий показатель). Определяем Zx — ожидаемое среднее стандартизованное значение диагностического показателя в группе кандидатов, которые будут с помощью методики ассесмент-центра отобраны. Получаем: для г = 0,388 и квоты селекции, равной 32%, Zx = 1,116.
С учетом текучести менеджерских кадров средняя продолжительность работы менеджера в организации составляет Т = 2 года.
Средняя годовая стоимость содержания одного менеджера в организации с учетом осязательных выплат (налоги, пенсионный фонд и т. п.) исчисляется в долларовом эквиваленте: 8400 USD. Принимаем различие в прибыли, доставляемой фирме различающимися по успешности менеджерами, равным 70% их среднего годового содержания. Соответственно этому рассчитываем: SDy : SDy = 8400 х 0,70 = 5880 USD.
Диагностика и оценка одного кандидата методом ассесмент-центра обходится приблизительно в 300 долларов. Расходы на проведение ассесмент-центра составят соответственно: 300 х 312 - 93 600 USD.
По формуле (3) рассчитываем прибыль, которую фирма получит за счет использования ассесмент-центра вместо случайных способов отбора персонала: AU = 415617 USD.
Таким образом, вложение 93 600 USD в проведение отбора кандидатов методом ассесмент-центра дает прибыль приблизительно в 400 тыс. долларов.
Анализ «издержки — прибыль» можно использовать и для выбора методов диагностики. Для этого нужно сравнить методы с точки зрения их экономической эффективности. Для расчета сравнительной эффективности двух методов можно использовать следующую модификацию формулы (3):
AU = NAx T(r2-ri)ZxxSDy-(C2- Ct)NB, (4)
где Г( — валидность прежнего метода оценки персонала, г2 — валидность нового метода оценки персонала, С{ — стоимость прежнего метода оценки персонала в расчете на одного кандидата, С2 — стоимость нового метода оценки персонала в расчете на одного кандидата.
Пример 2. Предположим, что в ситуации, описанной в примере (1), до введения ассесмент-центра использовался не случайный отбор персонала, а техника интервьюирования (специальная технология собеседования с кандидатами).
Если интервьюеры подготовлены, обучены и владеют техникой интервьюирования на среднем уровне, то валидность интервью как техники диагностики и отбора на практике в среднем соответствует уровню 0,140. Следовательно, валидность прежнего метода отбора: Г) = 0, 140. Расходы на квалифицированное интервьюирование и оценку одного кандидата составляют приблизительно 100 USD, т. е. Сх = 100 USD.
Используя выражение (4), рассч