Назад

Купить и читать книгу за 245 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать

Основы менеджмента: учебник для вузов

   В учебнике рассматривается круг вопросов общего менеджмента организации, финансового и инвестиционного менеджмента, изучаемых студентами экономических специальностей. В нем изложены сущность, цель, функции, методы взаимодействия в организации, методологические системы и инструментарий, рассмотрены современные концепции управления организацией и соответствующими функциональными подсистемами, обоснование и выбор принятия управленческих решений в сфере управления организацией, финансовых и инвестиционных потоков, определено содержание основных механизмов эффективного управления организацией.
   Книга рассчитана на преподавателей, аспирантов и студентов экономических и технических вузов. Рекомендовано Советом Учебно-методического объединения вузов России по образованию в области менеджмента в качестве учебника по специальности «Менеджмент организаций».


Коллектив Авторов Основы менеджмента

Часть 1
ОБЩИЙ МЕНЕДЖМЕНТ

ВВЕДЕНИЕ

   Рыночный механизм хозяйствования, основанный на свободном предпринимательстве и конкуренции, постоянном изменении внешних и внутренних факторов в управлении производством, борьбе за эффективные рынки сбыта, требует от современного менеджера постоянного овладевания новыми знаниями и умения пользоваться ими в практике управления. Важную часть этого арсенала, как показывает мировой опыт, представляет наука менеджмента, т. е. наука управлять.
   Низкие темпы роста российской экономики, усугубленные резким спадом производства в период 1998-2000 гг. и отсутствием внутреннего спроса, фактически блокируют основные мероприятия расширенного воспроизводства за счет собственных источников средств предприятий в массовом масшсстабе. Большое число посреднических звеньев, встающих на пути от производителя к потребителю, низкоэффективный менеджмент технологии и организации требуют от предприятий перехода к интенсивному совершенствованию как производственного аппарата, так и адекватной ему организационной системы управления.
   Сформировавшиеся в последнее время различные формы псевдоадаптации в условиях самостоятельного хозяйствования, среди которых преобладают неденежные формы обмена и антиприбыльное поведение (неплатежи, бартер, взаимозачеты, денежные суррогаты, сохранение убыточных производств), препятствуют становлению нормальной экономики, сокращению расчетов наличными и не позволяют сохранить плановый уровень налогов. Это подтверждается тем, что объем прибыли по народному хозяйству снижается быстрее, чем уменьшаются инфляционный доход предприятий и их реальная эффективность производства.
   Не оказывает заметного влияния на развитие экономики и банковская система России, как по уровню надежности, так и спектру предоставляемых услуг, основной недостаток которой – в слабой массовой клиентуре, значительной доле финансово несостоятельных предприятий.
   Для иллюстрации состояния экономики в табл. 1 представлены агрегированные данные темпов экономического роста на 1998-1999 гг.
   Поиск ресурсов для стимулирования экономического роста может быть связан с нересурсными формами и, прежде всего, в правильном и грамотном управлении предприятием. Проведенные исследования показывают, что важным фактором формирования реальной и эффективной политики экономического роста является система управления, базирующаяся на концепции и методологии общего и функционального менеджмента.
   Чем крупнее предприятие, тем большее значение приобретают для него вопросы планирования и оптимизации системы управления и структуры. В крупных компаниях, как отмечают многие отечественные и зарубежные источники, со временем возникает не очень понятный феномен, называемый «снижением управляемости». Он выражается в том, что хорошо организованное преуспевающее предприятие не может развиваться дальше без снижения эффективности. На таких предприятиях на Западе, особенно в США (а в последнее время и в Украине), стали создаваться специальные фирмы по управленческому консультированию, нацеленные на совершенствование системы управления. Это позволило им сформировать школы, отражающие стратегию управления и организационную политику руководства.
   Таблица 1
   Динамика макроэкономических показателей (темпы роста в среднем за год), %

   Структура организации, так же как и политика управления, изменяется в зависимости от этапов жизненного цикла предприятия и организации в целом, и самой системы управления в частности. Не существует идеальной типовой структуры и системы управления, которая с одинаковым успехом функционирует в разных условиях и длительное время без существенных изменений, хотя бы уже потому, что в них задействован разный кадровый состав управления.
   Организационная система управления предприятием ориентируется, как правило, на перспективу, рассчитанную на достижение будущих целей, что неизбежно ведет к необходимости ориентации на методы активного маркетинга и служб долгосрочного прогнозирования и оптимального сочетания и распределения функций и задач управления по уровням иерархии организационной системы.
   Последовательность формирования функций управления определяется различными процедурами и целями организации. Необходимо иметь в виду, что в условиях высокой конкуренции организационная структура и вся система управления должны быть гибкими и эластичными, обеспечивать быстрое и свободное продвижение информации снизу вверх и обратно, оперативно переназначать и реструктурировать функции и задачи организационного и функционального управления. Как свидетельствует практика стран Западной Европы и США, это является одним из решающих факторов, способствующих выживанию фирмы на рынке. Отсюда проистекает необходимость оптимального сочетания делегирования полномочий и центров ответственности по нижестоящим уровням управления.
   При формировании системы управления для обоснования соответствия вариантов структур конкретным целям менеджмента нужно владеть законами синергии и возможностями аппарата прогнозирования и расчета ожидаемых показателей деятельности системы управления.
   Интегральным критерием эффективности структуры управления и сформированной стратегии общего менеджмента и совершенствования организационной структуры предприятия, несомненно, должен быть показатель, связанный с экономической эффективностью предприятия, который обеспечивает высокий и стабильный уровень рентабельности и приращение капитала.
   Таким образом, технология менеджмента, в частности общий менеджмент организации, является одним из факторов роста повышения экономического потенциала предприятия. Рассмотрим более подробно принципы и методы, предлагаемые в методологии общего менеджмента.

Глава 1
БАЗОВЫЕ ПОНЯТИЯ И СТРУКТУРА ОБЩЕГО МЕНЕДЖМЕНТА

   В ряду управленческих и экономических дисциплин менеджмент организации занимает одно из центральных мест, поскольку дает научное обоснование тенденциям формирования, функционирования и развития систем управления экономическими объектами, раскрывает практическое содержание, инструментарий, структуру и механизмы управления, помогает реализовать теоретические положения в практике реализации управленческих воздействий.
   Существует несколько аспектов понимания менеджмента.
   Менеджмент – это функция, вид деятельности по руководству людьми в организациях, это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей.
   Менеджмент – это область человеческих знаний, помогающих осуществлять функции руководства.
   Менеджмент – это определенная категория людей, осуществляющих работу по управлению.
   Происходящие в России радикальные экономические преобразования, основанные на:
   • изменениях формы собственности;
   • праве предприятий на хозяйственную самостоятельность и распоряжение результатами труда;
   • определении материальных, трудовых и финансовых ресурсов;
   • распределении прибыли (доходов) предприятий;
   • выходе на внешние рынки,
   создают объективные экономические условия для применения менеджмента в эффективном управлении деятельностью предприятий и фирм.

1.1. Основные положения и задачи менеджмента

   Оперируя понятием менеджмент, мы используем давно сложившиеся в мировой литературе по управлению традиции, включающие очень широкий разброс в понимании и интерпретации этого термина в отечественной теории и практике управления. Так, в Оксфордском толковом финансовом словаре менеджмент определяется как способ, манера обращения с людьми; власть и искусство управления; особого рода умелость и административные навыки; организация управления, административная единица.
   В словаре иностранных слов менеджмент переводится на русский язык как управление производством, совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, применяемых с целью повышения эффективности производства и его прибыльности. Термин «менеджмент» по своей сути является аналогом термина «управление», это его синоним, однако дефиниция этого термина обычно рассматривается не в полной мере. Термин «управление» намного шире, поскольку применяется к разным видам и сферам человеческой деятельности (управление автомобилем, управление государством), к органам власти. Термин «менеджмент» применим лишь по отношению к управлению социально-экономическими процессами на уровне организации (фирмы, предприятия).
   В упрощенном понимании менеджмент – это самостоятельный вид профессиональной деятельности, направленной на достижение определенных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов, применения принципов, функций, методов и механизма экономического управления в практике работы организаций (предприятий, фирм) в условиях рыночной экономики.
   Непосредственно управлением на предприятии, в фирме занимаются управляющий, директор и т. д., т. е. менеджеры высшего звена. Рассмотрим указанные понятия более подробно.
   Управляющий (руководитель) организации – высшее должностное лицо фирмы, осуществляющее повседневное руководство ее делами и проводящее в жизнь решения правления фирмы или ее совета директоров, который управляющего и выбирает.
   Директор – назначаемый руководитель предприятия. Он руководит вверенным ему предприятием в пределах совокупности своих прав и обязанностей и в соответствии с уставом данного предприятия.
   Менеджер – наемный профессиональный управляющий, представитель особой профессии, специалист в области экономики и управления, а не просто инженер или экономист, занимающийся управлением. Это человек, прошедший специальную подготовку в сфере управления экономическими объектами.
   Таким образом, менеджер – самостоятельная профессия с собственными профессионально-специфическими инструментами воздействия и навыками, явно отличающимися от других профессий и должностей, а понятие менеджмент используется для обозначения:
   • науки управления;
   • практической деятельности по управлению;
   • искусства руководства;
   • социальной группы «управленцев».
   Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 1930-е гг. Уже тогда стало очевидным, что деятельность эта превратилась в профессию, область знаний – в самостоятельную дисциплину, а социальный слой – в весьма влиятельную общественную силу.
   Крупнейшие фирмы и корпорации, банки составляют стержень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, раскинув свои производственные, распределительные, сервисные, информационные филиалы и структуры по всему миру. Следовательно, решения менеджеров сродни решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов. Однако в рыночной экономике достаточно важна и сфера малого бизнеса – им охвачено около 90% инфраструктуры бизнеса. Для большинства населения малый бизнес – это не только работа, но и возможность приложения своих сил и талантов непосредственно для себя, возможность самореализации. Умело управлять в малом бизнесе – значит устоять, выжить, вырасти. Как это сделать – тоже вопрос эффективного менеджмента. Чтобы ответить на него, надо сначала уяснить, что такое организация и почему ею нужно управлять.
   Экономический объект (ЭО) – это хозяйствующий субъект рыночной инфраструктуры, различающийся по видам деятельности, форме собственности, численности, юридическому статусу и др. Обычно ЭО бывают следующих видов: организации, торговые предприятия, банки, некоммерческие партнерства и др.
   Организация – это экономический объект, в основном, непроизводственного характера, деятельность которого сознательно координируется для достижения общей цели. Для получения (приобретения) ресурсов и реализации произведенной продукции организации должны взаимодействовать с внешней средой. Зависимость организации от внешней среды, постоянно меняющейся и находящейся вне контроля руководства, является основной причиной отсутствия в управлении абсолютных правил.
   Организации могут быть:
   • формальными (приведенное выше определение справедливо для формальной организации);
   • неформальными, не имеющими юридического статуса, которые возникают самопроизвольно. Люди вступают во взаимодействие между собой достаточно регулярно с целью достижения общих неявно выраженных целей;
   • сложными, имеющими не одну цель, а набор взаимосвязанных целей, требующих наличия ложной организационной структуры управления.
   Менеджмент представляет собой науку об управлении сложными организациями.
   Для всех сложных организаций характерны следующие общие черты:
   • зависимость от внешней среды (экономических условий, потребителей, профсоюзов, правительства, законодательных актов, конкурирующих организаций, общественных взглядов, техники, технологии и т. д.);
   • наличие ресурсов (труд, капитал, материалы, технология и информация). Причем ресурсы у каждой организации – свои.
   Сравним, например, ресурсы промышленного предприятия и организации здравоохранения (табл. 1.1).
   Важной характеристикой системы управления является разделение труда – специализация управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничение их полномочий, прав и сфер ответственности.
   Различают следующие виды разделения труда:
   • функциональное, основывающееся на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции:
   ♦ планирование;
   Таблица 1.1
   Ресурсы организаций различной формы собственности и отраслевой принадлежности
   ♦ текущую организаторскую деятельность (диспетчеризацию);
   ♦ контроль и т. п.;
   • структурное, которое строится исходя из организационной структуры организации, ее масштабов, сферы деятельности, отраслевой и территориальной специфики;
   • горизонтальное – разделение труда по функциям:
   ♦ управляющие персоналом;
   ♦ производством;
   ♦ финансами;
   ♦ маркетингом;
   ♦ исследованиями и разработками;
   • вертикальное, строящееся на выделении нескольких уровней управления. Число уровней в организациях может быть разным, но традиционно выделяются три вида руководителей:
   ♦ низового звена, или операционные управляющие;
   ♦ среднего звена;
   ♦ высшего звена.
   Руководители низшего звена – это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Руководители данного уровня в основном осуществляют контроль выполнения производственных заданий. Они отвечают за непосредственное использование выделенных их звеньям ресурсов – сырья и оборудования.
   Руководители среднего звена координируют и контролируют работу руководителей низового уровня. Они готовят информацию для решений, принимаемых руководителями высшего звена, и передают эти решения в виде конкретных заданий низовым линейным руководителям. Этот организационный уровень наиболее многочисленный в системе управления, а характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.
   Руководители высшего звена – наиболее малочисленный в системе управления организационный уровень. Эти руководители отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной ее части.
   К низовому уровню относятся управляющие смен, участков, мастера, бригадиры. К среднему – управляющие штабных и функциональных служб и отделов предприятия, его филиалов и отделений, руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов (50-60% общей численности управляющего персонала организации). Высший уровень – это управляющие организацией, директора, функциональные директора – коммерческие, по производству, по технической подготовке производства и их заместители.
   Помимо перечисленных выше видов разделения труда существует также технологическое и профессионально-квалификационное разделение, которое учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этому принципу выделяются руководители, специалисты, вспомогательный управленческий персонал.
   Для того чтобы организация могла добиться своих целей, выполнение задач должно осуществляться посредством вертикальной и горизонтальной координации. Как правило, организации практикуют как вертикальное, так и горизонтальное разделение труда. Более крупные из них создают отделы или подразделения, которые, в свою очередь, делятся на более мелкие – бюро, группы. Поэтому управление является важной частью деятельности организации, необходимой для координирования всех задач организации.
   Управление организацией – это приспособление ее производственной деятельности к изменяющимся условиям внешней среды и внутреннего состояния в зависимости от степени обеспеченности ресурсами. В современных условиях оно представляет собой сложную работу, которую нельзя выполнить, руководствуясь лишь заученными формулами и правилами. Менеджмент требует всестороннего анализа конкретных условий управления с учетом сложившейся ситуации и в соответствии с принятой стратегией развития организации.
   Управление – это также последовательное выполнение функций планирования, организации, мотивации и контроля деятельности. Все руководители выполняют эти функции и играют некоторые другие роли (обработчик информации, лицо, принимающее решение).
   Перечислим основные задачи менеджмента на современном этапе:
   • обеспечение автоматизации производства;
   • использование высококвалифицированных работников;
   • стимулирование работы сотрудников путем создания лучших условий труда и обеспечения высокой заработной платой;
   • постоянный контроль над эффективностью деятельности фирмы;
   • координация работы всех подразделений фирмы;
   • постоянный поиск и освоение новых рынков и т. д.
   Конечная цель менеджмента – обеспечение прибыльности (доходности) деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, при эффективном использовании кадрового потенциала.
   Суть управленческой деятельности определена Питером Ф. Друкером, которого многие считают ведущим теоретиком в области управления и организации в мире, как «особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен. И наконец, именно, управление в большей степени, чем что-либо объясняет самый значимый социальный феномен нашего века: взрыв образования. Чем больше имеется высокообразованных людей, тем в большей мере зависят они от организации. Практически все люди, имеющие образование выше общего среднего, во всех развитых странах мира – например, в США они составляют более 90% – проведут всю свою жизнь в качестве служащих управляемых организаций и не смогут жить и зарабатывать себе на жизнь вне организации. Могу добавить, что их учителя тоже относятся к этому числу» [39].
   Чтобы быть успешной в течение долгого времени, чтобы выжить и достичь своих целей, организация должна быть как эффективной, так и результативной. По словам Питера Ф. Друкера, результативность является следствием того, что «делаются нужные, правильные вещи». Эффективность же – следствие того, что «правильно создаются эти самые вещи». И первое и второе одинаково важно. Все компании, добившиеся значительных успехов, делали «правильные вещи», выбрав цель, которая соответствовала какой-то важной потребности, существующей в мире. Кроме того, эти организации делали «свои вещи правильно».
   Производительность организации, т. е. относительная эффективность, имеет количественное выражение. Она определяется как отношение количества единиц (труда, ресурсов и др.) на выходе к количеству единиц на входе. Важным элементом производительности является также качество.
   Все организации имеют много общих характеристик, но при исполнении управленческих функций необходимо принимать во внимание различия между ними. Эти различия обусловлены действием факторов внешней и внутренней среды организации и их изменениями, а также конкретной ситуацией, в которой она оказалась. Функции управленческого процесса и многочисленные ситуационные колебания взаимосвязаны: изменения одной из переменных вызывают подвижку других. С учетом этого следует вывод, что управление, нацеленное на успех в сложном динамичном мире, требует дифференцированного подхода. Руководители должны всегда выбирать те методы, которые больше всего соответствуют целям их организации, определенным ее характеристикам и (что самое главное) людям.
   Представленная совокупность взглядов называется политикой управления экономическим объектом и включает в себя следующие элементы:
   • основной замысел, отражающий цели предприятия, его стратегию и направленность деятельности (миссия экономического объекта);
   • описание предприятия – его история, параметры, возможности и преимущества, стратегические цели и способы их реализации в современных условиях, мотивы деятельности, девиз;
   • философия заказчиков – целевые группы, их интересы, сбытовая политика;
   • внутрифирменная политика – основы управления предприятием, информационно-коммуникационная система, система оплаты труда, пути повышения квалификации работников, инновационная и социальная политика;
   • соблюдение этики менеджмента;
   • связи с партнерами – капиталовложения, финансовая политика, снижение уровня риска, распределение прибыли;
   • отношения с другими организациями – выполнение обязательств, обеспечение стабильности в работе, охрана окружающей среды, вложения в развитие региона.
   Опыт процветающих транснациональных корпораций свидетельствует, что миссия предприятия, его основной замысел, имеет большее значение, чем технология, финансы и организационная структура. Таким образом, политика предпринимательства в сочетании с мотивационной идеей определяет основные направления развития предприятия. Она определяет: область деятельности, отвечающую запросам потребителей и рынкам сбыта продукции, технологию изготовления, стратегию и тактику финансовой деятельности предприятия, осуществление инноваций и др.
   Основополагающие моменты предпринимательской стратегии отражают этику менеджмента фирмы, которой придается большое значение при определении рейтинга фирмы.
   В соответствии с этической направленностью менеджмента организации различают следующие стратегии:
   • ориентированную на акционеров – максимальный учет интересов всех акционеров;
   • привилегированную – учитывающую в основном интересы менеджеров и менеджмента;
   • ограничительную, где преобладает максимальный учет интересов узкой группы акционеров или отдельных работников;
   • социально гармоничную – устремленную прежде всего на обеспечение социальной гармонии в трудовом коллективе;
   • жесткую – исходящую из ошибочного целеполагания, ведущего к конфликтам среди менеджеров и изменению целевых установок акционеров;
   • персонифицированную – создающую условия для наиболее полной реализации индивидуальных проектов и процветания всех членов корпорации.
   Подобные этические принципы находят отражение главным образом в менеджменте США и Японии. Вместе с тем они завоевывают все большую популярность
   и в Европе, прежде всего в управлении крупными фирмами. Ведущие консультационные и рейтинговые организации обычно оценивают уровень менеджмента той или иной компании в соответствии с так называемой концепцией 7С (структура компании, стратегия, система управления, стиль деятельности, сноровка (мастерство), состав кадров, стратегические цели).
   Так, например, для установления стратегических целей, собственников предприятия, его менеджеров, работников, а также для завоевания доверия заказчиков и других заинтересованных потребителей (инвесторов) необходимо учитывать наряду с миссией фирмы еще и влияние внешней среды. При этом весьма важной становится информация о внутренней и внешней среде, ожидаемой динамике рынка, конкуренции и остальных факторах окружающей обстановки.
   Правильное определение и структуризация целей предприятия является предпосылкой успешной разработки стратегии на любом уровне иерархии управления. Это позволяет сопоставить целям адекватные пути и средства их реализации. Обычно в качестве цели определяют:
   • конкуренцию и участие в рынке;
   • рост прибыли;
   • предложение продукции потребителям и целевые рынки;
   • маркетинг и сбыт;
   • производство и труд;
   • распределение доходов;
   • исследования и разработки;
   • результаты производства;
   • финансы и контроль.
   Так, например, для транснациональных компаний, характеризующихся распределенной организационной и производственной структурой, уровень и технология менеджмента во многом зависят от стиля стратегического управления. Обычно различают три таких стиля:
   • жесткий финансовый;
   • жесткий стратегический;
   • гибкий стратегический.
   Выбор того или иного стиля или их сочетания зависит от требуемого управленческого воздействия. Например, для холдингов подходит гибкий стратегический стиль, характеризующийся концентрацией планового руководства на уровне холдинга, что четко проявляется в стратегическом планировании.
   Весьма важным элементом общего менеджмента в настоящее время становится проблема получения качественной информации для управления и принятия оптимальных решений. Не случайно на долю данных из прейскурантов и анализа ценовой политики конкурентов приходится 56% сведений, полученных промышленным шпионажем, на долю сведений о создании новых изделий – 33, информации о методах производства – 6, результатов фундаментальных исследований и изучения стратегии компаний – 5% [12].

1.2. Системность в менеджменте организации

   Комплексный анализ систем характеризует общие подходы в исследовании их структур. Экономические составляющие как часть общей системы предполагает наличие некоторых отличительных особенностей, которые и характеризуют экономические подразделения:
   • наличие в качестве элементов структуры управления активных элементов (персонал управления);
   • в связи с наличием активных элементов в структуре системы возможны различные типы мотивации целеполагания на разных уровнях управления. Наличие активных элементов в структуре системы предполагает необходимость включения механизмов согласования внешних целей на уровнях иерархии управления. При этом различают две основных формы образования цели: внешнее и внутреннее. Внешнее целеполагание предполагает установку целевой функции системы извне. Внутреннее – это состояние, когда общесистемная цель вырабатывается внутри системы;
   • нестационарность параметров экономических систем. Предполагается, что основные экономические факторы и показатели, характеризующие состояние экономической системы, подвержены воздействию различных возмущений;
   • уникальность экономической системы. Она заключается в том, что нельзя найти два одинаковых экономических объекта. При исследовании и совершенствовании организационного устройства предприятия следует учитывать эти уникальные факторы экономической структуры;
   • возможность адаптации экономических систем. Понятие адаптации включает в себя приспособление экономической политики предприятия для функционирования в условиях изменившихся внешних факторов. Возможность адаптации обеспечивается наличием активных элементов;
   • противостояние системы тенденциям энтропии. Наличие общесистемных целевых установок предполагает объединение усилий элементов структуры по поддержанию существующей политики строения организации.
   Системный анализ организационной структуры управления представляет собой комплексный и целенаправленный процесс, направленный на изучение состояния и тенденций развития основных элементов управления. Этими составляющими могут быть: методы организации управленческого труда, техника и технология управления, информационные потоки в управлении, методы согласования и мотивации решений и т. д.
   Необходимо также изучение форм и порядка взаимодействия отдельных элементов в процессе разработки технологии управления. Результаты исследования сводятся в некоторую начальную базу, необходимую для оценки и обоснования мероприятий по совершенствованию результативности управления.
   Информация, получаемая в результате исследования, отображает:
   • оценку сложившегося уровня системы управления;
   • данные, используемые для выявления узких мест процесса управления;
   • показатели, отображающие прогрессивность методов управления;
   • сведения, позволяющие сделать выбор первоочередных объектов совершенствования;
   • оперативные источники, предполагающие обоснование предпочтений при выработке направлений развития органов управления;
   • цифровой материал для разработки планов развития систем управления в стратегическом и оперативном плане.
   Исследование структуры управления предполагает следующие действия:
   • исследование кадрового обеспечения управления;
   • изучение информационной составляющей управления;
   • определение техники и технологии управления;
   • разработка процедур и конкретных операций управления;
   • обоснование организационной структуры системы управления;
   • проработка экономичных методов управления;
   • построение организационно-производственной структуры, для которой создается каркас управления;
   • оценка экономичности и эффективности системы управления.
   Процедуры исследования структуры управления в указанных направлениях предполагают выполнение комплексного анализа системы управления.
   Системный анализ – это научный подход, который используется для анализа объектов, сложных образований в виде некоторой комплексной системы, имеющей внешние взаимосвязи и внутреннюю иерархию. Методы системного анализа используются для решения сложных проблем, для которых невозможно использовать отдельные методы. В многоаспектном анализе используются не только формальные методы, но и методы качественного эвристического анализа. При этом сам анализ предполагает объединение различных методов по единой методике.
   Всеобъемлющий анализ не формирует окончательную структуру объекта ввиду его сложности, а обосновывает методику постепенного формирования адекватной модели.
   Задачи, решаемые методами системного анализа, в части исследования и совершенствования структуры управления можно классифицировать по следующим признакам:
   1. Характер задач. По этому признаку могут быть определены задачи:
   ♦ целеобразования, связанные с анализом целей и функций управления;
   ♦ разработки (совершенствования) структуры управления;
   ♦ задачи проектирования систем управления.
   2. Уровень управления. Здесь выделяют задачи:
   ♦ общегосударственные;
   ♦ отраслевые;
   ♦ объединения, компании;
   ♦ конкретного экономического объекта (фирмы, банка, и др.);
   ♦ участка (части) экономического процесса (выполнение конкретной функции управления).
   3. Уровень полномочий в структуре управления:
   ♦ конкретного предприятия;
   ♦ отраслевого среза;
   ♦ региональные;
   ♦ федеральные;
   ♦ национальные;
   ♦ и наконец, глобальные задачи.
   4. Направления анализа. В качестве основных направлений анализа организационной структуры системы управления можно выделить следующие:
   ♦ иерархического разделения труда в организационной структуре управления и анализ взаимодействия уровней управления;
   ♦ функционального разделения труда в организационной структуре. Анализ горизонтального взаимодействия подразделения;
   ♦ системы взаимосвязи и взаимодействия в организационной структуре управления;
   ♦ форм взаимодействия с управляемым объектом;
   ♦ соответствия организационной структуры управления его экономическому механизму.
   Одной из центральных характеристик организационной структуры является число уровней управления, где каждый уровень характеризуется отношением распределения соподчинения. Обоснование рационального числа уровней управления регламентируется специальными методиками либо экспертным путем.
   Для организации структуры и определения полномочий по уровням управления используется специальный перечень характеристик:
   • объем работ по общесистемному руководству. Включает в себя количество задач или функций управления, направленных на решение проблем, имеющих общесистемный характер;
   • теснота и форма кооперативных связей между подразделениями экономического объекта;
   • параметры территориальной организации предприятия.
   Так, например, при формировании генеральной дирекции как самостоятельного звена управления число уровней увеличивается, увеличиваются штат, затраты на управление. А при управлении через головное или ведущее предприятие – затраты снижаются.
   При анализе систем управления его объектом выступает состав и количество уровней аппарата управления. Здесь описываются функции линейного руководителя и находящиеся в подчинении функциональные и административные структуры, т. е. обследование охватывает не только разделение труда в области принятия решений, но и форму организации аппарата, который готовит и обосновывает сами решения.
   Оценка иерархической структуры базируется на показателях нормативного и фактического количества уровней управления. Такое сопоставление позволяет дать оценку правильности иерархического построения аппарата управления, т. е. эта оценка выявляет возможности рационализации количества уровней при одновременном повышении качества управления и, естественно, сокращении расходов.
   Здесь также изучаются следующие характеристики:
   • соответствие методов управления стадиям процесса производства и предметному разделению труда, с одной стороны, и составу линейных звеньев управления, с другой;
   • соотношение методов управления и масштабов производства, возможностей управления производством;
   • степень обеспечения руководителей среднего звена содержательными и достоверными информационными ресурсами;
   • степень заинтересованности и ответственности каждого руководителя при принятии решений;
   • правомочность руководителей принимать и реализовывать решения.
   С целью проверки соответствия уровней управления реальной структуре, в процессе анализа выявляется реальная обоснованность и необходимость в действующем управлении отдельных структурных подразделений. Критериями такой обоснованности служат оценка производственно-технического уровня и набор функциональных задач, решаемых в данном подразделении. Причем если на входе и выходе решаемых в подразделении задач используются одни и те же параметры, то данная задача необоснованна для конкретного подразделения.
   Одновременно с производственно-техническими факторами проводят анализ влияния на выполняемые функции таких параметров, как количество занятых сотрудников и стоимость технических средств управления в структурном подразделении. Если увеличение данных параметров не влияет на структуру и функции данного подразделения, то они считаются независимыми от непроизводственных факторов.
   При анализе норм управляемости, которые обосновываются специальными отраслевыми или производственными методиками, определяется квалификация и оперативность руководства уже сложившимися подразделениями. В этой связи при обнаружении превышения норматива может быть выявлена необходимость деления крупных подразделений на более мелкие. При определении норм управляемости для каждой вновь созданной единицы учитываются сложность труда, ответственность за решение задачи, техническое вооружение и оснащение организационной техникой.
   Результаты выполненного анализа формализуются в логическую конструкцию, представляемую в матричном виде. Содержание этой матрицы позволяет сопоставлять параметры:
   • состав и количество структурных, производственных звеньев и линейных подразделений в аппарате управления;
   • масштабы производства в указанных подразделениях (производственных) и нормы управляемости;
   • номенклатуру принимаемых решений в отдельных звеньях аппарата управления, их информационную обеспеченность с выделением той первичной информации, которая создается на данном уровне управления;
   • номенклатуру принимаемых решений в соответствии с конкретными лицами, принимающими эти решения, определением круга обязанностей, прав, ответственности лица, принимающего решения, и системой стимулирования.
   Базой для обоснования правильности иерархического распределения уровней управления является обоснованность принятия решений и их реализация. Каждое принятое решение должно быть документировано, и поэтому анализ обоснованности решения проводится по первичным документам, отражающим содержание, структуру и методы реализации принятого решения.
   Анализ иерархической структуры управления может быть дополнен изучением функций управления (описывается характер, состав и соотношение между отдельными специальными подразделениями и структурными звеньями аппарата управления в момент подготовки и обоснования управленческих решений).
   Под функцией управления понимают набор работ, носящих информационный характер, определяемый однородным профессиональным составом кадров и однотипным характером информации и выработанных решений. В структуре управления выделяют пять основных функциональных служб:
   • научно-техническую;
   • производственную;
   • внешних связей;
   • экономическую;
   • труда и социального обслуживания.
   Каждая из служб, в свою очередь, разделена на стадии управленческого цикла, из которых вытекает:
   • целеполагание;
   • анализ;
   • координация регламентирования;
   • контроль и оценка;
   • стимулирование.
   Кроме деления на функциональные службы для обоснования выбранного варианта организационной структуры дополнительно изучают содержание выполняемых работ по управлению и их квалификационная сложность.
   Дальнейшая группировка функций позволяет выделить:
   • разработочные функции;
   • исполнительские;
   • вспомогательные;
   • обслуживающие и т. д.
   При изучении функциональной структуры исследуют следующие параметры:
   • службы подразделений и структурные единицы экономического объекта, их состав и соотношения между ними;
   • концентрацию однородных работ в рамках отдельных структурных подразделений;
   • разделение труда между функциональными подразделениями, а также между специалистами одного подразделения.
   Применяемый для исследования структуры понятийный аппарат базируется на понятии системного подхода, который достаточно широко используется в самых различных сферах:
   • системном анализе;
   • системном управлении проектами;
   • системном проектировании организаций и т. д.
   Основными категориями, которые используются в системном анализе, являются:
   • система;
   • структура системы;
   • элемент системы;
   • процесс;
   • вход;
   • выход;
   • обратная связь;
   • ограничения и др.
   Эти понятия применяются для систем самого разного происхождения, включая сложные экономические объекты, характеризующиеся уникальностью, множеством сложных взаимосвязей различного уровня и вида, наличием активных элементов в управлении и др.
   Итак, системный подход к решению проблем различного характера с утилитарной точки зрения связан, прежде всего, с логическим или физическим выделением системы из внешней среды и определением совокупности последовательных этапов определения и исследования проблемы. Такая схема обычно называется общей схемой системного подхода. Однако для решения сложных проблем, относящихся к разным направлениям, используются разные подходы, отличающиеся как способами исследования и анализа, так и типами используемых моделей.
   В таких условиях может помочь представление объектов в виде систем, привлечение для их анализа специалистов различных областей знаний, использование разных методов моделирования и активизации исполнителей. Для того чтобы организовать такой процесс, необходимо определить последовательность этапов, рекомендовать методы их выполнения, предусмотреть, если необходимо, возврат к предыдущим этапам. Такая последовательность определенным образом выделенных и упорядоченных этапов с рекомендованными методами (приемами) выполнения представляет собой методику системного анализа.
   Таким образом, методика системного анализа используется при разработке решения задач управления, анализа и исследования существующей системы. Этапы формирования методики показаны в табл. 1.2. А в табл. 1.3 дано содержание этапов системного анализа различных задач.
   Подводя итог сказанному, при разработке методики системного анализа следует рекомендовать прежде всего определить тип решаемой задачи, затем определить цель и направления совершенствования организационной структуры. Предварительный выбор подходов и методов выполнения этапов отражается в методике сразу, но иногда предусматривает несколько подходов (методов) выполнения этапов. В этом случае методику удобно представлять в виде сетевой модели.
   При формировании модели структуры чаще всего используются методы структуризации, морфологизации, «сценариев» и др. Особую роль при этом играют древовидные иерархические представления, в формировании которых участвуют подходы «сверху» (путем расчленения системы или ее обобщенной цели) и «снизу» (путем объединения первоначально перечисленных элементов системы в группы различной общности, относящиеся к разным уровням формируемой иерархической структуры).
   Методы реализации второго этапа основаны на использовании методологии экспертных оценок. Для организации сложных экспертиз, особенно в случаях представления моделей в виде иерархических структур, может применяться метод решающих матриц, многокритериальные сверки.
   Выбор методов формирования и анализа моделей зависит от степени неопределенности исследуемой проблемы. При этом если удается отобразить проблему с помощью класса хорошо организованных систем и применить методы поиска экстремумов функций или методы математического программирования, то процесс исследования проблемы будет описываться в терминах методов формализации.
   Методология, методы и приемы анализа системы управления имеют много общего с теоретическими и методологическими основами анализа хозяйственной деятельности (табл. 1.2). Однако специфика объекта в значительной мере определяет особенности в отношении различных видов и методик анализа. Так, учитывая, что важнейшим требованием к управлению является перспективность, предполагающая разработку тенденций развития управляемого объекта и его системы управления с учетом использования наилучших решений в области развития техники, технологии, организации и управления производством, при анализе управления большое значение имеет предварительное ознакомление, которое носит перспективный и прогностический характер.
   Его целью является формирование концептуальной (желаемой, идеальной) модели управления. Отправной точкой ее создания становится определение целей развития управляемого объекта и самой системы управления. Исходным для этой процедуры всегда является четкая постановка задачи – чему должно служить исследуемое явление или объект, в чем заключается содержание его функционирования, к чему оно должно стремиться. В этой связи при анализе системы управления концептуальная модель строится для обеспечения наиболее эффективной деятельности управляемого объекта, т. е. все требования и критерии оценки системы управления формируются с позиции ее результативности для управляемого объекта. Эта общая цель трансформируется в конкретные требования к управлению и отдельным его элементам. При этом следует отметить, что логическое описательное формулирование цели недостаточно и оно должно быть дополнено формализацией.
   Таблица 1.2
   Таблица 1.3
   Исследование задач управления
   Логически построенная концептуальная модель обычно охватывает практически все стороны и элементы объекта. При ее формализации важнейшей задачей становится обоснование ведущих доминирующих элементов и характеристик. Они должны отражать основные стороны и связи объекта и должны быть введены в модель. Основой концептуальной модели являются определение уровня развития объекта (рост, интенсивное развитие, адаптация к рынку и т. п.) и выбор типа хозяйственного механизма (степень централизации управления, развитие рыночного механизма, свобода экономических рычагов и др.).
   Сложность разработки концептуальной модели при анализе управления связана со значительным удельным весом неформализуемых задач и процедур, некоторые из них повторяются весьма редко или совсем не повторяются. Это имеет отношение, прежде всего, к процессным моделям. В этом случае модель разрабатывается в виде общих контуров, но при этом формируются отдельные элементарные структуры процесса (модули). Такие элементы являются типовыми, а их «монтаж» проводится для каждого конкретного случая.
   Для анализа и оценки состояния системы управления необходимо сопоставить концептуальную модель с фактическим состоянием отдельных элементов управления. Это – итеративный процесс, включающий несколько переходов постепен-ного приближения к реальному состоянию, при этом итеративный процесс не только четко описывает развитие объекта, но и формулирует конкретные факторы и условия достижения поставленных целей.
   Первая итерация связана с формированием базовой модели, для реализации которой номинально имеются все необходимые условия. Такая базовая модель ориентируется на практически реализуемые разработки в исследуемой области и может быть эффективно использована при долгосрочном и перспективном планировании. Это обеспечивает действительную комплексность плана, т. е. органически увязывает этапы достижения конкретных целей и условий реализации. Базовая модель характеризует состояние организационно-экономического механизма, особенности взаимосвязей с партнерами и др.
   Вторая итерация обеспечивает формирование стандартной модели, которая ориентирована на среднестатистические условия функционирования объекта. По сопоставлению стандартной модели с фактическим состоянием объекта дается оценка деятельности и определяется конкретный вклад исполнителей в достигнутые результаты. При этом выявляется система мер повышения эффективности управления и доведения ее до уровня, описываемого нормативной моделью.
   Эти три модели – концептуальная, базовая и стандартная – используются как эталоны сравнения и оценки реально анализируемых систем управления.
   Оценка и анализ действующей системы управления осуществляются через постепенное движение от фактического состояния к концептуальной модели. При этом выявляются направления развития и условия совершенствования системы управления. Анализ системы управления часто не охватывает всех итераций, а в зависимости от поставленных задач включает лишь некоторую часть из них.
   Модель фактического состояния системы управления, характеризуя объект в целом, позволяет выявить ситуации, требующие разрешения. Они могут быть связаны с выявлением потерь, непроизводительных затрат, перерывов, нарушений в процессе управления или с изучением передового опыта, прогрессивных приемов работы и др. На этой основе и с учетом первоочередных задач развития управления сформулированы проблемы, которые одновременно характеризуют разницу между желаемым и фактическим состоянием.
   Для реальной перспективной направленности анализа системы управления необходимо не только обосновать направления совершенствования, но и определить приоритеты, найти наиболее рациональные и реальные в конкретных условиях пути развития и улучшения управления. Это обеспечивает диагностический анализ, который позволяет сопоставить и выбрать эффективные решения развития и выявить причины сбоев в управлении и пути их устранения, выявить наличие связей, их целенаправленность и тесноту. Однако в процессе управления зависимости часто меняют свое направление, а в ряде случаев носят разнонаправленный характер. Для отображения динамики связей могут быть использованы векторные модели.
   В процессе диагностического анализа широко применяется индивидуальная информация с целью выявления возникающих отклонений от общих тенденций. Их детальное описание обеспечивается за счет расчленения структуры комплексных синтетических характеристик на более простые, частные, доводя их до простых экономических элементов.
   Для диагностического и, особенно, детального анализа характерно изучение управления в рамках определенного ранга или уровня управления – на предприятии, отделе, производственной единице и др. В этом случае анализ носит локальный характер и ограничен изучением факторов и характеристик, формирующихся в рамках конкретного звена.
   Особое значение имеет классификация видов анализа.
   По отношению ко времени анализ может быть:
   1) предварительным, т. е. предугадывающим изменения;
   2) последующим, объясняющим происшедшее;
   3) текущим, т. е. направленным на регулирование хода производства.
   Эти виды анализа едины и представляют собой ступеньки одного процесса: первый – определяет направление решения генеральных целей развития объекта, характеризуя его развитие на длительный период времени; второй – показывает пути решения частных текущих задач, характеризуя пути развития объекта на ближайший период времени; третий – обеспечивает оперативное регулирование производства.
   Текущий (оперативный) анализ проводится по ходу производственной деятельности. Разновидностью оперативного анализа, используемого на высших уровнях управления, служит экспресс-анализ. Его сущность – в целенаправленной обработке данных, собранных на основе моментных наблюдений. Например, таким методом могут быть изучены использование оборудования, коэффициент сменности, выполнение норм выработки, непрерывность производства и др. Отличительными чертами этого метода являются быстрота, целенаправленность и множественность наблюдений.
   Результаты такого анализа чаще всего направлены на разработку регулировочных оперативных управленческих решений. Последующий анализ имеет задачу объяснения сложившихся условий и пропорций в анализируемом объекте; базируется на изучении данных прошлых периодов. Его основной выход – объективно оценить деятельность анализируемого звена. Одновременно выявляются резервы производства и намечаются пути их мобилизации.
   Важно обеспечить единство и преемственность предварительного, последующего и оперативного анализов. На каждом уровне управления преобладает один вид анализа (табл. 1.4). Так, для директора наиболее важен и часто употребим перспективный анализ. Естественно, что выводы перспективного анализа дают более общее представление, чем текущий и оперативный.
   Развитие процедур анализа системы управления сформировало специфические методики анализа:
   • прогностический, способствующий установлению устойчивых тенденций изменения определенных характеристик управления на разных уровнях;
   • сравнительный, позволяющий сопоставить формы и методы организации управления и экономического механизма в объектах разного типа;
   • диагностический, основной целью которого является установление причинно-следственных связей форм и методов управления с основными характеристиками производства и друг с другом;
   Таблица 1.4
   Соотношение и взаимосвязь отдельных видов анализа системы управления
   • детальный, основной задачей которого является развернутое выявление причин изменения элементов и характеристик организации управления и формы управленческого воздействия.
   Развитие и использование в практике управления методов анализа и исследования организационных структур повышают их эффективность и действенность.

1.3. Эволюция менеджмента, становление теории и методики

   Прежде чем менеджмент смог выделиться в самостоятельную область знаний, человечество тысячелетиями по крупицам накапливало опыт управления. Первые, самые простые, формы организации совместного труда существовали на стадии первобытнообщинного строя. В это время управление осуществлялось сообща, всеми членами рода, племени или общины. Старейшины и вожди родов и племен олицетворяли собой руководящее начало всех видов деятельности того периода. Переход от присваивающего хозяйства (охота, сбор плодов и т. д.) к производству (производящей экономике) стал точкой отсчета в истории менеджмента.
   Одним из первых, кто дал характеристику управлению как особой сфере деятельности, был Сократ (470-399 до н. э.). Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления.
   Платон (428-348 до н. э.) предложил классификацию форм государственного управления, сделал попытку разграничить функции органов управления.
   Александр Македонский (356-323 до н. э.) развил теорию и практику управления войсками.
   Серьезный вклад в практику организации управления большими массами людей (войсками) внесли выдающиеся полководцы Ганнибал, Аттила, Чингисхан, Тамерлан, позднее Наполеон, а у нас в России – А. Суворов, М. Кутузов. Именно военная сфера явилась той областью, где отрабатывались прогрессивные формы и методы управления, где были выявлены решающие преимущества организации, объединения людей для достижения поставленной цели.
   Общие принципы военного управления с успехом могут быть использованы и в управлении хозяйством. История оставила нам выдающиеся примеры решения хозяйственных проблем в древних государствах: продовольственного обеспечения на основе орошения и применения системы каналов в Древнем Египте; управления строительством грандиозных пирамид в государстве инков и в том же Египте; строительства городов, оборонных и культовых сооружений, поражающих своими размерами и высоким качеством исполнения.
   Наибольшая заслуга в развитии представлений о государственном управлении принадлежит А. Смиту (1723-1790). Он сделал анализ различных форм разделения труда, дал характеристику обязанностей государя и государства.
   Идеи гуманизации управления производством Р. Оуэна (1771-1858), а также необходимости обучения, улучшения условий труда и быта рабочих актуальны и по сей день. В сущности, то, что мы сегодня называем менеджментом, зародилось во времена Промышленной революции XIX в. Возникновение фабрики как первичного типа производства и потребность обеспечения работой больших масс людей привели к осознанию, что индивидуальные владельцы не в состоянии наблюдать за деятельностью всех и каждого. В результате среди работников были выбраны лучшие и специально обучены тому, как представлять интересы владельца на рабочих местах. Эти люди стали первыми менеджерами.
   Практика управления имеет такую же древнюю историю, как и сами организации, но управление признанно и широко распространяется как научная дисциплина только с 1910 г. Большинство исследователей того времени полагали, что для становления преуспевающего менеджера достаточно иметь определенные черты характера и навыки.
   Первый шаг к рассмотрению менеджмента как науки управления сделал Ф. Тейлор (1856-1915). Он заинтересовался не качествами отдельного человека и эффективностью его труда, а эффективностью деятельности организации, что и положило начало развитию школы научного управления (1885-1925 гг.).
   Основные принципы этой школы:
   • использование научного анализа для определения лучшего способа решения хозяйственных задач;
   • целенаправленный отбор работников, больше других подходящих для выполнения задач, их обучение;
   • обеспечение работников ресурсами;
   • применение материального стимулирования;
   • отделение планирования от самой работы.
   Все сводится к заключению: если можно на научной основе отобрать людей, подготовить их, предоставить им некоторые стимулы и слить воедино работу и человека, тогда можно получить совокупную производительность, превышающую вклад, сделанный индивидуальной рабочей силой.
   Главная заслуга Ф. Тейлора в том, что он разработал методологические основы нормирования труда, стандартизировал рабочие операции, внедрил в практику научные подходы подбора, расстановки и стимулирования труда рабочих.
   Становление науки об управлении связано также с именами Ф. и Л. Джилбер-тов. Они провели исследования в области трудовых отношений, усовершенство-вали хронометражные методики Ф. Тейлора, разработали научные принципы организации рабочего места.
   Представителем школы научного управления в России был О. А. Ерманский. Им в начале ХХ в. была разработана теория рациональной организации труда и управления, в основу которой положено понятие психофизиологического оптимума, т. е. максимума полезной работы на единицу затраченной энергии.
   Административная (классическая) школа (1920-1950 гг.) занималась исследованием роли и функций менеджера. Ее представитель – А. Файоль (18411925) разделил весь процесс управления на 5 основных функций, которые мы до сих пор используем в теории управления организацией. Это планирование, организация, подбор и расстановка кадров, мотивация, контроль. На базе учения А. Файоля в 1920-е гг. сформулировано понятие организационной структуры фирмы.
   Основной вклад А. Файоля в теорию управления состоит в том, что он рассматривал его как универсальный процесс, состоящий из взаимосвязанных функций, образующих замкнутый цикл. Ему принадлежит также разработка принципов построения структуры организации и управления работниками.
   В России в 1920-1930-е гг. А. К. Гастев разработал теорию управленческих процессов, выделив организационные, экономические и социально-психологические методы. А. М. Гинзбург обосновал необходимость сочетания централизованного планирования с товарно-денежными отношениями.
   По ряду направлений российские ученые опережали своих зарубежных коллег. Уже в 1920-е гг. ими были проведены оригинальные исследования функций руководства (И. М. Бурдянский, Н. А. Витке), рационализации (П. Л. Ледер), линейных и функциональных структур управления (И. Н. Бутаков, В. В. Добрынин, Э. К. Дрезен).
   На рубеже 1930-х гг. появилась школа человеческих отношений, в основу которой положены достижения психологии и социологии; основное внимание сосредоточено на работнике, а не на самой работе. Родоначальником этой школы считается Э. Мэйо (1880-1949). Из других ученых этого направления можно выделить М. П. Фоллета, разработавшего теорию лидерства, А. Маслоу, показавшего, что мотивами поступков людей являются не экономические силы, а различные потребности, которые не могут быть представлены в денежном выражении.
   В России представителями этой школы были С. Д. Стрельбицкий (исследовал проблемы управления трудовым коллективом), И. С. Канигисер (изучал проблемы лидерства).
   Появление количественной школы обусловлено развитием и применением в управлении кибернетики, математической статистики, моделирования, прогнозирования и вычислительной техники. Ключевой характеристикой школы служит замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями.
   Основоположником данной школы считается Л. В. Канторович (1912-1986), который предложил общие принципы линейного программирования. В. С. Немчинов внес существенный вклад в разработку статистических методов управления экономикой. В современных условиях математические методы используются практически во всех направлениях управленческой науки.

1.4. Менеджмент в современных условиях

   Радикальная перестройка системы управления экономикой, переходящей на рыночные принципы организации, – одно из важнейших направлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение имеет эта проблема на уровне предприятий, положение которых в рыночной экономике меняется коренным образом. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя систему управления, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивое положение на рынке.
   Рынок – это своеобразный тип хозяйственных связей, в процессе реализации которых согласуются интересы и удовлетворяются потребности различных субъектов экономической деятельности на основе их взаимо– и саморегулирования. Это система экономических отношений купли-продажи товаров, в рамках которой формируются спрос, предложение и цена на данные товары. Функционирование рынка подчинено двум законам: закону стоимости и закону спроса и предложения. В соответствии с первым происходит формирование уровня средних цен в зависимости от уровня общественнонеобходимых затрат. В соответствии со вторым определяются равноценность обмена, соотношение денежных и товарных потоков. Рынок оказывает огромное влияние на развитие экономики страны и является главным ее регулятором.
   Современная рыночная экономика характеризуется рядом признаков:
   • сочетанием крупных, средних и мелких предприятий;
   • развитыми социальными функциями государства, системой социальной защиты трудящихся;
   • преобладанием рынка потребителя над рынком производителя;
   • активной ролью человеческого фактора в производстве и управлении;
   • государственным регулированием рынка.
   Мировая хозяйственная практика свидетельствует о высокой эффективности рыночной экономики. Для того чтобы рынок в России стал таким же эффективным, как и в мире, необходимо выполнение ряда важнейших условий. К их числу относятся:
   • демонополизация экономики – политика государства, направленная на устранение монополии (государственной или какой-либо другой) и развитие конкуренции. Она реализуется с помощью законодательных мер, направленных на обеспечение возможности развития различных форм собственности (государственной, групповой, частной), увеличение количества производителей. Одним из возможных путей достижения этой цели может быть раздел крупных предприятий, объединений, корпораций на несколько самостоятельных, более мелких предприятий. Таким образом, устраняются привилегии отдельных предприятий-монополистов и открываются возможности для появления справедливого соперничества. Это создает предпосылки для развития малого бизнеса, позволяет предприимчивым людям открыть свое дело;
   • разгосударствление, приватизация в условиях государственной собственности. Приватизация – это продажа (передача) принадлежащих государству
   предприятий, движимого и недвижимого имущества в частную собственность. Смена собственника в ряде случаев помогает не только решить финансовые проблемы государства, но и повысить эффективность эксплуатации и содержания объектов собственности;
   • разделение государственного и хозяйственного руководства. В условиях рыночной экономики функции государственного и хозяйственного управления должны быть разделены. Это снижает зависимость хозяйственных единиц от политической конъюнктуры, разграничивает функции государства и предприятий, позволяет последним вести самостоятельную производственную и экономическую деятельность;
   • свободное движение всех факторов производства: товаров, капитала, рабочей силы. В условиях рынка открываются широкие возможности товарообмена. Это позволяет обогащать и насыщать рынки конкретных стран, регионов товарами высокого качества и, следовательно, в лучшей мере обеспечивать удовлетворение потребностей. Рынок способствует быстрому переливу капиталов из одной отрасли хозяйства в другую, стимулируя тем самым развитие самых эффективных. Одновременно с переливом капиталов происходит переброска рабочей силы в наиболее динамично развивающиеся отрасли производства, непроизводственной сферы, малый бизнес;
   • свободное ценообразование. Ценообразование – процесс формирования цен на товары и системы цен в целом. В рыночной экономике ценообразование происходит стихийно. Цены складываются под воздействием спроса и предложения в результате конкуренции. Производитель устанавливает цены на свою продукцию свободно, но в пределах, допускаемых экономической целесообразностью, и в зависимости от конкретной ситуации, складывающейся на рынке (конъюнктуры рынка);
   • открытость и доступность рынка для всех. Нормальное развитие рыночных отношений предполагает возможность участия в конкурентной борьбе всех желающих, включая иностранные фирмы и иностранных предпринимателей. Степень открытости рынка определяет интересами страны, интересами отечественного бизнеса, т. е. находится в разумных пределах. В свою очередь, открытость рынка означает возможность выхода на внутренний рынок всех отечественных производителей, без ущемления интересов одних за счет других. Гарантировать это должно государство;
   • конвертируемость валюты. Под конвертируемостью валюты понимается возможность обмена валюты данной страны на валюты других стран по действующему валютному курсу. В общем смысле – это свободная обратимость валюты в любую другую валюту или в золото. Конвертируемость валюты и ее постоянный курс по отношению к другим валютам расцениваются как фактор устойчивости состояния экономики страны.
   Было бы ошибкой думать, что развитие рыночной экономики происходит стихийно. Без эффективной системы управления оно было бы невозможно. Система управления рыночной экономикой в общем виде сочетает рыночное и государственное регулирование (рис. 1.1).
   Известно, что рынок не способен решить многих проблем, связанных с нуждами всего общества, социальным единством страны, проведением фундаментальных научных исследований, долгосрочных программ и т. д. Целесообразность регулирования рынка путем проведения определенной государственной политики в таких областях, как социально-экономическая, валютно-финансовая, структурно-инвестиционная и научно-техническая, была практически повсеместно признана после разрушительного мирового кризиса в конце 1970-х гг.

   Рис. 1.1. Система управления рыночной экономикой
   Рыночное самоуправление осуществляется в интересах обособленных субъектов экономической деятельности. Оно предусматривает самоуправление собственника, предпринимателя, членов трудового коллектива, профессиональное управление менеджера.
   Исходным управленческим отношением является самоуправление собственника, реализующего свое право владения, распоряжения и использования собственности. Иначе говоря, самоуправление – это функция собственника, которая может осуществляться в полном объеме или частично. Осуществление собственником рыночного самоуправления в полном объеме означает, что он берет на себя управленческие функции предпринимателя, менеджера и членов трудового коллектива. Такой вариант рыночного самоуправления характерен в России для небольших частных предприятий. Возможны другие варианты. Например, в товариществах, акционерных обществах, особенно в крупных структурах, управленческие функции собственника, предпринимателя, менеджера и членов трудового коллектива разграничены. Эти функции выполняются наемным персоналом, включая директора.
   Складывающееся между различными субъектами рыночной экономики разделение функций управления зависит от многих факторов. Прежде всего следует выделить внутренние присущие каждому субъекту функции. Для собственника – это владение, пользование, распоряжение. Часть полномочий в реализации этих функций собственник может делегировать другим субъектам рыночной экономики, прежде всего предпринимателю, путем предоставления собственности в трастовое использование, передачи ее в аренду, акционирования, контроля над использованием, участия в распределении прибыли. Данный вариант делегирования полномочий управления собственностью характерен для рыночной экономики.
   Предприниматель как самостоятельный субъект рыночной экономики возник как результат отделения капитала-собственности от капитала-функции, вслед-ствие чего собственник и предприниматель стали автономными друг относительно друга. Это означает, что собственник может не быть предпринимателем, а предприниматель – собственником.
   Профессиональный менеджмент и его субъект – менеджер характеризуются с различных сторон. Во-первых, следует подчеркнуть принадлежность менеджмента к предпринимательской фирме, а не к государству и обществу в целом, хотя сама фирма может быть и частной, и государственной. Во-вторых, выделяется профессиональная направленность менеджмента, предусматривающая необходимость определенных знаний и умений.
   Наряду с собственником, предпринимателем и менеджером в управлении фирмой принимает участие трудовой коллектив. Сфера управления трудового коллектива распространяется, прежде всего, на трудовые отношения и влияет на качество продукции и услуг. Трудовым коллективом совместно с администрацией предприятия на договорных началах устанавливаются продолжительность и распорядок дня, планируются отпуска, разрабатывается и совершенствуется система стимулирования, безопасности труда, обеспечения качества продукции и труда. Члены трудового коллектива осуществляют также консультативные функции при принятии важнейших управленческих решений, вносят предложения по совершенствованию деятельности предприятия. Круг выполняемых работниками функций управления зависит от уровня развития социального партнерства, приобретения ими акций, образования, квалификации, культуры, личных качеств работников и других факторов.
   Государственное регулирование подразделяется на правовое, экономическое и социальное. Причем осуществляется оно как прямыми, так и косвенными методами.
   К методам прямого регулирования относятся разработка государством нормативных актов, положений, мероприятий, оказывающих непосредственное воздействие на деятельность субъектов рыночных отношений. Это прежде всего:
   • антимонопольное законодательство;
   • государственный контроль цен;
   • сертификация продукции (подтверждение государством соответствия товара, работы, услуги требованиям стандарта);
   • тарификация работ;
   • государственные заказы;
   • поддержка малого бизнеса, приоритетных отраслей, экономически менее развитых территорий;
   • финансирование научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;
   • национализация и денационализация (приватизация).
   Методы косвенного регулирования сводятся к созданию стимулирующих условий для деятельности субъектов рыночных отношений и включают налоговую систему, ценовую, амортизационную, финансово-кредитную политику.
   Правовоерегулирование реализуется путем разработки рыночного, хозяйственного и трудового законодательства (нормативных актов, методических указаний и инструкций), а также системы требований и запретов по экологии.
   Экономическое регулирование осуществляется в форме разработки экономической политики, концепций, основных направлений, целевых комплексных программ развития, стабилизации денежной системы, совершенствования налоговой системы, контроля цен, дифференцирования процентных ставок за кредит, бюджетного планирования, финансирования народно-хозяйственных приоритетов, государственных заказов.
   Социальное регулирование охватывает:
   • трудовые отношения и социальные гарантии занятости, защиту социально незащищенных слоев населения и нетрудоспособных;
   • разработку социальных нормативов, включая минимальные и рациональные размеры потребления важнейших благ и услуг, денежных доходов и других условий жизнедеятельности человека по социально-демографическим группам населения.
   Итак, роль государства состоит в установлении и охране общих правил функционирования рынка с использованием таких форм координирования:
   • законодательство (в том числе антимонопольное);
   • государственные заказы;
   • лицензирование экспорта и импорта;
   • определение кредитных ставок;
   • различные формы стимулирования;
   • контроль рационального производственного использования природных ресурсов;
   • защита потребителя и т. д.
   На государство возлагаются и задачи заполнения внерыночных зон хозяйствования, к которым относятся:
   • соблюдение экологической безопасности;
   • защита социально-экономических прав человека (в том числе потребителей);
   • перераспределение доходов;
   • поддержка научно-технического прогресса;
   • ликвидация структурных и региональных диспропорций;
   • развитие эффективных международных экономических отношений и др.
   Выполняя эти функции, государство регулирует спрос и предложение на уровне народного хозяйства в целом, не вмешиваясь и не ограничивая действие механизма саморегулирования на уровне организаций, на котором осуществляются товарно-денежные отношения.
   В переходный к рынку период долевое участие государственных органов в управлении меняется со значительного в начале до минимального уровня регулирования в конце. Формы государственного воздействия по мере продвижения по пути к рынку все в большей мере превращаются в «мягкие» инструменты регулирования (налоговая, кредитная, амортизационная, тарифная политика и т. д.).
   В Российской Федерации этот процесс неравномерен в силу действия объективных причин, таких как:
   • большая территория страны, наличие регионов с различным уровнем развития;
   • психологическая неподготовленность населения;
   • отсутствие аналогов перехода от централизованно планируемой экономики к рыночной.
   Эволюция управления в переходный период направлена на формирование системы, базирующейся на функционировании в народном хозяйстве структур, способных к самоуправлению и саморазвитию. В условиях Российской Федерации центры хозяйствования все больше перемещаются на уровень регионов, экономическая самостоятельность которых возрастает. С одной стороны, это приводит к увеличению количества и повышению сложности задач, решаемых в регионах, а с другой – существенно упрощает систему управления народным хозяйством в целом, снижает энтропию (элемент случайности) и способствует росту управляемости экономики России.
   Государственный сектор экономики постепенно сокращается за счет расширения сферы рыночного предпринимательства. Однако даже в конце переходного периода на долю государственного сектора будет приходиться существенная часть внутреннего валового продукта страны, а значение крупных и сверхкрупных предприятий для экономики вряд ли снизится. Но управление такими предприятиями должно идти на комбинации методов рыночного и административного характера. Преобладание той или иной группы методов зависит от статуса предприятий в экономической системе страны.
   В период перехода экономики Российской Федерации к рыночным отношениям организации все более отчетливо приобретают черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. Они самостоятельно решают вопросы не только внутреннего порядка, но и всей совокупности связей с внешней средой. Маркетинговые исследования, расширение внешнеэкономических связей, привлечение иностранного капитала, налаживание коммуникаций – далеко не полный перечень задач, которые раньше были вне компетенции организаций, а теперь составляют их существо. Наряду с экономической функцией организация выполняет и социальную роль, что отражается в понятии «социальная ориентация». Последняя может рассматриваться в двух аспектах: с точки зрения удовлетворения потребностей общества в товарах и услугах, производимых предприятием, и с позиций решения важнейших социальных проблем трудового коллектива и среды обитания организаций.
   Самостоятельность предприятий требует значительного расширения сферы управления и самоуправления, увеличения объема и усложнения характера выполняемых менеджерами работ. Существенно растет и ответственность за своевременность и качество принимаемых решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс превращается в одно из орудий управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы. Все большее значение приобретают и вопросы управления персоналом, так как в новых условиях он занимает ключевое положение в ресурсном потенциале и именно от него зависит успех организации в достижении целей.

Глава 2
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ И МЕХАНИЗМЫ УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Закономерности и принципы организационных изменений Принципы развития организации

   Одним из направлений изучения развития широкого класса организационных и социально-экономических систем является направление научных исследований в области системного анализа – системогенетика, изучающая законы и закономерности изменений и преемственности в развитии систем и составляющая основу разработки общеметодологических подходов, связанных с исследованием и проектированием систем. Базовым принципом здесь является тезис о том, что порождение любых новых свойств в развивающейся системе генетически обусловлено и подчиняется определенным внешним и внутренним закономерностям. Внешние закономерности развития системы обусловлены ее взаимодействием с окружающей средой, внутренние относятся к самой системе, охватывают изменения в ее структуре и функциях и выступают в виде существенных связей и отношений, устойчивых тенденций и принципов, выражающих последовательность происходящих внутрисистемных изменений.
   Современная методология исследований и проектирования организационно-экономических систем [40] базируется на едином комплексе принципов, которые можно сформулировать в виде, представленном на рис. 2.1.
   В общем случае в соответствии с развитием и эволюцией системы и понятиями жизненного цикла, под которым понимается период от возникновения и начала функционирования той или иной формы организации, возникшей во время эволюции организационной структуры, до его морального старения и замены следующей, зарождающейся в недрах предыдущей, но качественно отличающейся по содержанию и по форме, можно выделить стадию формирования и стадию развития (эволюции) или реорганизации.
   Первую стадию обеспечивают системообразующие принципы, отражающие факторы (процессы) комплекса элементов потенциальной системы, и описывают условия, при которых они могут рассматриваться как система. Определяя с этих позиций организационную систему, можно определить, что ее элементы – это некоторая обособленная совокупность людей (групп субъектов), связанных определенными отношениями для совместного выполнения функции достижения общей цели.
   Рис. 2.1. Структурная схема классификации принципов построения и развития организации
   Данное утверждение раскрывает принцип структурной целостности организации, т. е. организация, с одной стороны, рассматривается как единство внутренних устойчивых взаимосвязей частей и целого, а с другой – как целостное образование по отношению к внешнему окружению.
   При рассмотрении организационной системы как комплекса процессов по достижению цели, можно говорить о целенаправленном процессе взаимодействия структурных элементов организации в различных формах реализуемых функций. В качестве таких структурно обособленных элементов могут выступать отдельные субъекты и различные формы их организационных образований.
   Реализация функций в структуре системы отображает функциональную и структурную организованность, обеспечивающую принцип интеграционной целостности, в соответствии с которым структура и функции организации рассматриваются как результат этой интеграции (объединения в целое), генерирующую возникновение качественно новых интеграционных свойств.
   При описании и реализации самой системы обычно различают два аспекта – функциональную и морфологическую структуры. При этом функциональная структура построения организации в виде совокупности взаимодействующих между собой функций реализуется в ее элементах, а морфологическая – построена как совокупность взаимосвязанных структурных элементов, реализующих функции организации.
   Для такого описания необходимо наличие четкого взаимно однозначного соответствия функциональных и морфологических элементов структуры.
   Однако существующее многообразие внешней среды определяет неоднозначное, т. е. точечно-множественное, соответствие между функциональной и морфологической структурами организации. Любому назначению организации, как и ее функциональной структуре, могут соответствовать различные структурные образования, т. е. существующей альтернативе вариантов морфологической структуры организации сопоставлен свой набор функций, отображающий ее функциональную структуру или обязанности.
   Следствием данного принципа является многообразие вариантов построения структуры организации.
   Вторую стадию характеризуют системногенетические принципы развития организации, в которых выделяют четыре комплекса, каждый из которых имеет свою роль и место в системе взаимоотношения этих принципов и влияние на развитие организации:
   • эволюция организационных систем;
   • системопорождение организационных систем;
   • преемственность развития функционально-структурной организации;
   • обновление функционально-структурной организации.
   Принцип эволюции организационных систем утверждает, что организации (конкретные формы, способы и методы управления) изменяются и развиваются в зависимости от предшествующего исторического опыта и тенденций развития общества. Существенным в понимании принципа эволюции организационных систем следует считать признание следующих двух важных принципов развития: поступательного и циклического.
   Принцип поступательного развития организационных систем раскрывает их природу и направленность эволюции на длительном историческом периоде развития (на макроуровне); его движущей силой становятся противоречия между растущими потребностями внешней среды и внутренними возможностями организации. Разрешение этих противоречий состоит в поиске и использовании новых структурных форм организации и методов управления, адекватных меняющимся исторической ситуации и условиям. Так, развитие новой структуры протекает наряду с сохранением положительного содержания прошлых структур, постепенно накапливая количественные изменения, приводящие в определенный момент к существенным качественным изменениям путем замены старой структуры на новую.
   Принцип циклического развития организационных систем вскрывает тенденции эволюционной изменчивости на микроуровне, охватывая определенную стадию развития организационных форм и методов управления организациями, акцентируя повторяемость определенных стадий (этапов) развития организационной системы в ходе анализа ее жизненного цикла.
   На первом этапе развития определяются цели и разрабатывается концепция построения организации на основе новых внешних условий и факторов окружающей среды с учетом выявленных противоречий в предыдущих формах организации.
   На втором, переходном, этапе в рамках предыдущей формы организации происходит постепенное поэлементное внедрение новых организационных форм и методов управления. Переходный период обусловлен необходимостью сохранения действующего механизма управления организации. Очевидно, что последовательность и очередность этапов реорганизации формируются с учетом особенностей и специфики сложившихся организационных форм управления.
   На третьем этапе – завершается переход от предыдущей организационной системы к новой организации в соответствии с целями и концепцией, выработанными на первом этапе. Здесь возникает синергетический эффект системного взаимодействия разнообразных, вновь вводимых форм организации и методов управления, обеспечивающих наилучшее взаимодействие организационной системы и среды окружения.
   На четвертом этапе, продолжительность которого определена устойчивостью сложившихся тенденций и степенью изменчивости окружающей среды, наблюдается функционирование новой организации при адекватном соответствии формы и методов управления организации ее целям и задачам.
   На пятом этапе, вызванном изменением цели организации или обусловленном структурными и иными сдвигами в окружающей среде, возникает потребность новой реорганизации, поиска более совершенных форм организации и управления. По сути это означает моральное старение предшествующих форм управления организационной системой, наступление необратимых явлений, связанных с невозможностью адаптации организации к новым условиям.
   Вышеуказанные процессы циклически повторяются, вызывая к жизни новые, более совершенные, формы организации и управления. Данный процесс носит кумулятивный характер, т. е. все лучшее, отвечающее новым условиям, сохраняется, накапливается и в то же время трансформируется и обогащается новыми подходами, методами и организационными формами управления. Цикличность развития выражается, с одной стороны, повторяемостью этого процесса, а с другой – более высоким уровнем построения организации, т. е. имеет место «спиралевидное» развитие организации.
   В этом утверждении заключена диалектическая взаимосвязь принципов поступательного и циклического развития организации.
   Принцип изменчивости функционально-структурной организации объясняет механизм совершенствования организации как синтез областей полезности и достижимости, очерчивающих границы потенциальных и реальных возможностей организации.
   Данный принцип объясняет механизм возникновения новых качеств (свойств) создаваемых организационных систем: новые потребности порождают новые функции (телегенез), а новые функции – морфологические изменения (морфогенез), отражая главную тенденцию развития организационных систем – их изменение и обновление. Функции принадлежит определяющая, ведущая роль (примат функции), а структура трансформируется в соответствии с реализуемыми функциями.
   Из этой особенности вытекает важнейший принцип методологии организационного проектирования, в основу которого положен алгоритм проектирования организации: построение функциональной структуры организации, а затем «привязывание» элементов морфологической структуры к выделенным группам функций организации.
   Принцип изменчивости тесно связан с парными принципами преемственности и обновления функционально структурной организации, которые объясняют объективную взаимосвязь между новым и старым в процессе развития, отражая тем самым наиболее существенные черты диалектических законов преемственности процессов познания и социального развития.
   Принцип преемственности функционально-структурной организации. Преемственность в развитии организации выступает как объективная необходимость наследственной связи между вновь создаваемой организационной системой и ее предшествующими состояниями. Каждая новая организационная система определенного вида наследует основные функции и структурные элементы предшествующих видов организационных систем. Сохранение основных функций и элементов означает, что создаваемая организация не изменяет своего назначения. Расширение (сокращение) некоторых неосновных функций или структурных элементов создает другую ее разновидность. Введение новых функций, а также коренные изменения в структуре организации порождают новые виды организационных систем, в которых ее прообраз является составной частью.
   Данные принципы в развитии организации выражают действие закономерностей специализации и универсализации.
   Принцип специализации определяет тенденции развития организации в сторону их большей функциональной специализации, отражает адаптацию проектируемых организаций к воздействию внешних и внутренних факторов.
   Специализация организации происходит в целях повышения эффективности в определенных условиях функционирования организации.
   Принцип универсализации характеризует обратную тенденцию – большую универсальность создаваемых организаций либо за счет роста числа функций, выполняемых их подсистемами, т. е. за счет полифункционализации морфологии, либо за счет роста числа организаций, выполняющих одну и ту же функцию, т. е. полиморфологизации функций.
   Принцип обновления функционально-структурной организации раскрывает процессы образования новых форм организации. Действие данного принципа отражается в парных принципах необходимого разнообразия системогенофонда и системоэволюционного отбора. Механизм обновления организации обеспечивается необходимым разнообразием видов организационных систем.
   Действие данного механизма определяет принцип необходимого разнообразия системогенофонда. Наличие необходимого разнообразия – фактор, обеспечивающий порождение новых свойств (качеств) организационных систем, наилучшим образом отвечающих растущим требованиям внешней и внутренней среды организации.
   Чтобы создать организацию с учетом приведенных требований, необходимо наличие некоторого разнообразия видов организационных форм и методов управления, равного или большего по сравнению с определенным разнообразием путей решения задач, поставленных перед организацией.
   Принцип системноэволюционного отбора объясняет механизм эволюции и появления новых видов организационных систем. В каждом новом виде организации наследуется предшествующий опыт ее развития.
   Из множества альтернативных вариантов остаются те организационные формы и методы управления, которые наиболее приспособлены к изменяющимся целям.
   В условиях рыночной экономики системноэволюционный отбор означает жизнеспособность организаций в столкновении с различными формами и методами управления в условиях конкуренции. Те организации, которые раньше других применили новые формы и методы управления, могут рассчитывать на новый, более совершенный уровень организации или рискуют потерять темп развития, если эти формы окажутся несовершенными.
   Как правило, организационные инновации производятся сильными лидирующими организациями. Остальные ожидают результатов инновационного эксперимента, проигрывая лидеру в темпах развития. В случае положительного результата эксперимента происходит диффузия нововведений в другие организации. Диалектическая взаимосвязь рассмотренных выше двух принципов обусловлена тем, что развитие организации предполагает наличие как необходимого разнообразия генофонда организационных форм и методов управления, так и механизма отбора наилучших форм организации.
   Анализ концепции развития организации в процессе эволюции
   Эволюция развития организации отражает те же изменения, которым подвергался рынок в процессе развития рыночных отношений. Особенно отчетливо разделение на этапы наблюдается в процессе развития маркетинговых подходов управления, ориентированных на изучение и формирование рыночных потребностей. В последнее время в промышленно развитых странах получила развитие концепция управления производством, основными элементами которой являются: мар-кетинг, управление качеством, стратегическое управление, управление инновациями и инвестициями. Изучение эволюции организации позволяет выявить ключевые моменты, составляющие сущность формирования системной организации управления производством.
   Можно выделить три основных этапа, отражающих концепцию развития организации в процессе развития рыночных отношений:
   1) рынок производителя (доминирование производителя);
   2) паритетный рынок;
   3) рынок потребителя (доминирование потребителя).
   На первом этапе анализ концепций развития приводит к необходимости определения собственной организационной структуры, эффективно отвечающей целям и задачам экономических систем, разным уровням рыночных отношений.
   Поведение товаропроизводителя в условиях рынка доминирования товаропроизводителей сводится к следующим двум схемам:
   • экстенсивное производство – постоянное увеличение производства продукции с максимальным использованием возможностей предприятия для повышения прибыли от реализации на рынке товарной массы;
   • интенсивное производство – постоянное совершенствование производства и выявление возможностей, которые снижают себестоимость изготовления продукции, для увеличения прибыли от реализации за счет роста спроса на товары.
   Концепция маркетинга на этапе рыночных отношений определяется как «концепция пассивного сбыта», так как сбытовая деятельность не требует каких-либо активных действий для продвижения товара на рынок. Все сводится к организации доставки товаров и сокращению сопутствующих издержек, налаживанию коммуникаций, ведению переговоров с клиентами, совершению товарных сделок и заключению договоров на поставку товаров непосредственно с покупателями или через торговую сеть.
   На втором этапе эволюции появилась необходимость в анализе качества выпускаемой продукции в период ее эксплуатации у потребителя, что привело к необходимости обеспечения не только качества продукции, но и процессов управления качеством.
   Это вызвало появление и формирование обратных связей от потребителя к производителю и соответственно использование их в управлении качеством.
   В условиях паритетного рынка, когда у потребителей появилась возможность более широкого выбора товаров, производителю потребовались усилия придать своему товару яркие и неповторимые свойства и характеристики. Тем самым достигался приоритет его товара над аналогами конкурентов.
   Использование существующих стратегий развития позволило решать задачи перспективных разработок с новыми организационно-техническими характеристиками и внедрения их в производство.
   Третий этап характеризует ситуацию превышения предложения над спросом (рынок доминирования потребителей). В этой ситуации без коренных изменений в организации хозяйственной деятельности предприятию трудно сохранять устойчивые позиции на рынке.
   Важное место в реализации этой концепции приобрело комплексное и всестороннее изучение рынка, исследование текущих и потенциальных запросов потребителей и формирование на их основе комплексного подхода к маркетингу, направленного на расширение его функций. К этому периоду относятся наиболее радикальные изменения в организации хозяйственной деятельности предприятия:
   • реорганизация производственно-хозяйственной структуры;
   • расширение полномочий управляющих (менеджеров) коммерческих служб;
   • создание на предприятиях самостоятельных структурных подразделений, выполняющих специализированные функции маркетинга.
   Коренная реорганизация производства и управления в сфере инвестиций и инноваций привела к необходимости организационных изменений, направленных на улучшение восприимчивости организации к нововведениям.
   Таким образом, структуры в процессе эволюции рыночных отношений претерпевали комплекс изменений, основные этапы которого представлены в табл. 2.1.

2.2. Виды организационных структур, классификация

   Принципы построения и виды организационных структур управления
   Понятие «организация» в экономической теории используется как обобщенное определение обособившихся субъектов производственных, экономических, правовых и иных взаимоотношений, функционирующих в системе народного хозяйства.
   В зависимости от отрасли или других признаков подразделения это могут быть:
   • предприятия (включая государственные, АО, ООО, ТОО, кооперативы, фирмы);
   • организации (строительные, транспортные, общественные);
   • учреждения и фирмы (в непроизводственной сфере), объединения, банки и др.
   Каждый вышеуказанный подраздел является элементом рыночной инфраструктуры, со своими собственными взаимосвязями между структурными подразделениями и с внешней средой.
   Однако в теории менеджмента понятие «организация» имеет дополнительную смысловую нагрузку и определяется еще и как процесс создания структуры основного производственного звена, который обеспечивает возможность работникам, составляющим штат управления и производственный аппарат экономического объекта, эффективно работать вместе для достижения его целей. В этой связи в структуре экономического объекта обычно выделяют организационную (производственную) структуру и структуру управления.
   Производственная структура – это совокупность производственных подразделений организации с системой взаимосвязей. Структура управления – это разделение функций труда управления, применительно к организации (предприятию) представляет собой совокупность подразделений, обслуживаемых работниками аппарата управления организации (предприятия) и их взаимосвязей.
   В рамках организационной структуры протекает процесс управления в виде движения потоков информации, принятия управленческих решений, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.
   Таблица 2.1
   Анализ концепций развития организации в процессе эволюции рыночных отношений
   Для описания структуры управления и организационных моделей необходимо дать определение понятию организационная структура, так как существует несколько подходов к дефиниции этого термина.
   Известные определения организационных структур условно разделены на три группы.
   К первой группе относятся определения, которые трактуют организационную структуру как упорядоченное, фиксированное взаиморасположение взаимосвязанных элементов и подразделений организации.
   Так, в работе [10] рассматривается организационная структура как упорядоченная совокупность органов, управляющих производственной деятельностью, тогда как в [16] при рассмотрении данного понятия она определяется как «совокупность возникающих в процессе управления связей и отношений между подразделениями организации». С. Валуев [35] объединяет две вышеназванные точки зрения, утверждая, что организационная структура представляет собой состав и взаимосвязь структурных управленческих звеньев. Б. Мильнер акцентирует внимание на необходимости фиксации (формализации) взаимосвязей между подразделениями и работниками организации [55] при построении организационной структуры.
   Определения, отнесенные ко второй группе, раскрывают понятие организационной структуры через решаемые ею задачи.
   Определения Ю. Варьяса и Т. Коно [43] полагают основной задачей оргструктуры эффективное распределение целей и задач управления между подразделениями и работниками в управленческом аппарате на всех уровнях.
   В третьей группе акцентируется необходимость проектирования организационной структуры исходя из стоящих перед организацией целей и задач.
   М. Мэскон, Ф. Хедоури [56] рассматривают организационную структуру в виде логических взаимоотношений уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать цели организации. Т. Саати и К. Керне [65] конкретизируют: при построении организационной структуры необходимо исходить из самой общей цели, а затем переходить к определенным функциям ее частей, к информационным потокам, необходимым для выполнения функций, и к структуре, которая ограничивает и направляет эти потоки.
   Представляется целесообразным и возможным интегрировать эти подходы в обобщенном определении.
   Таким образом, под организационной структурой управления понимается целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления, объединенная в рамках достижения определенных целей. Она отражает строение системы управления, содержанием которой являются функции управления, вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, дополненное числом и взаимосвязями структурных подразделений для каждого уровня. Главным стимулирующим фактором, вокруг которого и объединяются элементы структуры, выступает системная цель.
   Элементами структуры являются отдельные работники, их коллективные объединения, образующие в соответствии с вышеназванными функциями в структуре управления основные функциональные обслуживающие элементы. Следует отметить, что элемент системы обладает некоторой степенью активности.
   Если организационный элемент реализует весь объем функций управления, то он называется основным, или линейным. Основные элементы выполняют главную работу по управлению организацией, они несут всю полноту ответственности за итоги работы.
   Функциональные элементы структуры обеспечивают деятельность ее основных элементов, выполняя подготовительную аналитически-консультационную работу. Эти элементы призваны изучать отдельные проблемы, выступать по ним в качестве эксперта перед основными элементами, давать советы и рекомендации, вносить предложения по улучшению деятельности организации.
   Обслуживающие элементы структуры – это такие элементы, которые обеспечивают работу основных и функциональных элементов управляющей системы, осуществляющих технологию управления.
   Орган управления в организации – определенным образом объединенная группа лиц, связанная отношениями разделения труда по управлению и правомочная выступать от имени всей управляющей системы. Каждый орган управления – достаточно сложное образование и, в свою очередь, имеет определенную организационную структуру. Орган управления состоит из одной или нескольких первичных групп. Первичной группой в аппарате управления организацией является коллектив работников управления, у которых имеется общий руководитель, но которые не имеют внутри него подчиненных.
   Работник управления – это сотрудник, выполняющий какую-то часть функции управления или решающий группу однородных задач. Особое положение в структуре аппарата управляющей системы занимает руководитель. Это человек, оказывающий влияние или прямое воздействие на отдельных работников управления и их группы, побуждая их действовать для достижения целей организации.
   Руководитель – высшее должностное лицо организации или ее подразделения. Кроме руководителей различного ранга в структуре аппарата управления организацией и в отдельных ее структурных подразделениях имеются специалисты (консультанты, референты и т. п.) по различным аспектам управленческой деятельности (функциям) и вспомогательный, обслуживающий персонал.
   Цели деятельности системы управления предопределяют ее структуру, механизмы и инструменты управления. Компонент системной цели занимает одно из первых мест среди других организационных элементов. Ведь даже простое смещение целей или неопределенность в их формулировке могут привести к выбору неэффективных стратегий организационного развития. Таким образом, цели оказывают самое непосредственное влияние на все организационные компоненты системы. Под целью обычно понимают желаемый, планируемый результат или те ориентиры, которых требуется достичь.
   Определяя характеристики системы, можно сформулировать цель в виде следующих ориентиров:
   • определяет явно выраженный мотив деятельности или некоторую потребность в ней;
   • формирует возможность обеспечения мотива деятельности необходимыми ресурсами реализации;
   • определяет деятельность организации через результат;
   • формирует локальные задачи (каждого активного элемента), предопределенные и ограниченные индивидуальными предпочтениями АЭ.
   Типы целей в организации. Цели организации разнообразны по виду и содержанию, и деятельность организации предполагает наличие по крайней мере трех видов [70] взаимосвязанных организационных целей:
   1. Цели-задания – оформленные как программы общих действий поручения, которые задаются организацией более высокого уровня (например, для предприятия цели такого рода могут задаваться министерством) или диктуются рынком (совокупностью организаций, включая смежников и конкурентов). Эти задания определяют целевое существование организаций. Очевидно, что эти цели приоритетны и на их выполнение направлено внимание и основные усилия всех без исключения участников организационного процесса.
   2. Цели-ориентиры – совокупность целей, реализуемых через организацию. К ним относятся обобщенные цели коллектива, включая и личные цели каждого элемента организации. Важным моментом совместной деятельности является совмещение целей-заданий и целей-ориентиров. Если они расходятся, утрачивается мотивация выполнения целей-заданий и деятельность организации может стать неэффективной. Стремясь к достижению собственных (часто эгоистических) целей-ориентиров, АЭ могут и не руководствоваться целями-заданиями.
   3. Цели системы (системные цели) вызваны стремлением сохранить организацию как единое целое, т. е. сохранить равновесие, стабильность и целостность, иначе говоря, выражают стремление организации к выживанию и развитию в условиях существующего внешнего окружения. Цели системы должны органично вписываться в цели-задания и цели-ориентиры. В случаях организационно неверной постановки такой цели они могут «заслонять» другие цели. При этом на первый план выступает желание любой ценой сохранить организацию, невзирая на необходимость выполнения ею целей-заданий или удовлетворение коллективных и индивидуальных целей, ориентированных на членов организации.
   Приведенное разделение целей является наиболее обобщенным и позволяет понять значение целей организации, важность правильной формулировки и отражает разнообразие, определяемое множеством стратегических, тактических, промежуточных и вторичных целей.
   Классификация целей организации дает представление их практического использования при проектировании организации либо в процессе функционирования. В литературе описано несколько подходов к классификации целей организации по различным признакам:
   • направленность цели;
   • критерий оценки достижения цели;
   • время достижения цели.
   По признаку направленности целей в зависимости от характера и способов достижения можно выделить следующие группы:
   1. Цели функционирования направлены на поддержание рабочего состояния организации и ее подразделений. Такие задачи ориентируют на длительное время и могут вызывать трудности оперативной мотивации поведения членов организации.
   2. Цели усовершенствования. К этим целям относят повышение производительности труда, рост доли товаров организации на рынке и др. Обычно такие цели хорошо понимаются работниками, однако их реализация не всегда обеспечивается наличием соответствующих ресурсов (особенно это касается явно завышенных целей).
   3. Цели развития аналогичны целям усовершенствования, но относятся к своеобразным формам роста, расширения, обучения и прогресса (внедрение новых идей в области менеджмента, кардинальные изменения в организационной структуре и т. д.).
   Классификация по критериям оценки достижения предусматривает разделение целей по их отношению к показателям успешной деятельности организации. Чем выше запросы организации относительно показателей деятельности, чем шире области ее деятельности, тем более разнообразно разделение целей по критериям. Чаще всего в организации используются следующие критерии:
   1. Продуктивность. Ее оценка выражается количеством единиц продукции в единицу времени в расчете на одного работающего.
   2. Рыночные критерии (в виде рыночной доли или др.).
   3. Ресурсы. Иногда организации ставят цели, связанные с изменением ресурсной базы (прогнозирование финансовых потоков, сокращение текучести кадров и др.).
   4. Прибыльность. Цели, ориентированные на прибыльность, обычно выражаются достаточно четко (чистый доход, уровень рентабельности и пр.).
   5. Обновление. Работа организаций в меняющейся внешней среде требует, чтобы они постоянно приспосабливались к новым рыночным, политическим или другим условиям. От того, насколько быстро организация реагирует на изменения внешней среды (особенно в рыночной ), зависит равновесие системы, ее способность к выживанию.
   6. Социальная ответственность. В целом, можно утверждать, что классификация целей по данному критерию наиболее значима для руководства организации, так как именно на их основе проводится построение дерева целей, которое служит ориентиром для эффективного управления организацией.
   Классификация по времени достижения цели характеризуется следующими значениями признака:
   1. Текущие цели – решаются в пределах года.
   2. Среднесрочные цели охватывают период от одного до трех лет. В организациях, слабо ориентированных на среднесрочные цели, наблюдается потеря темпов и мотивации.
   3. Долгосрочные цели относятся к периоду планирования свыше трех лет и характеризуют стратегические аспекты развития.
   Оценивая влияние работников управления на достижение целей, можно выделить еще один классификационный параметр – категория целей. Эта категория позволяет говорить о наличии набора параметров, стимулирующих обеспечение эффективной деятельности организации.
   Формирование представления о предприятии как о добровольном объединении собственников и работников, являющихся носителями индивидуальных целей (учет активности элементов системы управления), предполагает в качестве глобальной цели не только получение максимальной прибыли, но и учет целей его работников, собственников, потребителей и, строго говоря, всех остальных субъектов общества, связанных с ним.
   Обращаясь к целям работника современного предприятия, необходимо отметить, что они заключаются не только в материальном стимулировании. Исследования показали, что потребности современного работника, лежащие в целевой мотивации, включают не только материальные стимулы, но и потребности духовного, психологического и морального характера [41]. И действительно, активный элемент – человек испытывает потребность в самореализации, в творчестве, в свободе, в общественном признании, в надежном будущем и, конечно, в хорошем материальном обеспечении. Таким образом, цели предприятия должны соответствовать (или совпадать) полностью или частично с целями следующих элементов организационной структуры:
   • работников;
   • собственников;
   • потребителей его продукции;
   • общества в целом.
   В общем случае для любой системы управления присущ ряд характерных особенностей, которые накладывают ограничения на критерии, цели и методы управления. Эти особенности, органически соединяясь в системе управления, требуют комплексного подхода к исследованию вопросов, связанных с построением организационного обеспечения системы управления. Представляется важным изучение ряда теоретических посылок, которые могут быть положены в основу разрабатываемой методики исследования и проектирования структуры управления.
   Такими посылками являются:
   1. Возможность выбора из принципиально различных типовых схем управления, одна из которых принимается в качестве базовой для анализа и проектирования структуры управления.
   2. Известно, что организация управляется посредством принятия решений. Следовательно, можно определить полный перечень управленческих решений, принимаемых организацией, и определенным образом формализовать процесс распределения их по уровням (важный этап в проектировании структур управления).
   3. Известен технологический принцип взаимоотношений руководителей и исполнителей в процессе подготовки и принятия управленческих решений,
   т. е. регламентированы порядок и последовательность управленческих функций, расписанных поэтапно в технологической цепочке управления.
   В процессе разработки методического аппарата, проектирования структуры управления необходимо учитывать следующие принципы управления:
   • системе управления присущи статические черты, выражающиеся через форму и структуру управления. Это прежде всего аппарат управления с составляющими его элементами и установившимися взаимосвязями;
   • системе управления также присуща и динамика, раскрывающая содержание процесса управления. Имеется в виду целенаправленная деятельность руководителей и исполнителей, реализующая разные задачи управления во времени;
   • как известно, любая система функционирует при наличии поставленных целей, которые постоянно меняются во времени. Сама же структура консервативна. Отсюда – требование необходимой гибкости и адаптивности, неизбежно возникающее перед проектируемой структурой управления;
   • среди множества формальных элементов, присущих системе управления, существует и неформальный элемент (человек), который выдвигает проблему психологического климата и от которого в известной степени зависит степень гармонии в производственных отношениях.
   В процессе моделирования системы управления необходимо больше внимания уделять организационному проектированию, которое осуществляется перед реализацией либо накануне значительных структурных преобразований.
   Важной характеристикой структуры управления являются функциональные, информационные, материальные и иные связи. Взаимосвязи между элементами структуры (работниками, органами, структурными подразделениями) могут быть двух типов: вертикальные и горизонтальные. Вертикальные – это связи подчинения и руководства, горизонтальные – связи кооперации, взаимодействия равноправных элементов.
   Горизонтальные связи – это связи между различными подразделениями организации, прямо не подчиненными друг другу. Их необходимость видится в совместной, согласованной работе специализированных элементов структуры внутри организации.
   В качестве характеристики интенсивности горизонтальных связей используется показатель общего числа работников, с которыми устанавливаются контакты в процессе управления.
   Для характеристики вертикальных и горизонтальных связей могут дополнительно выделяться технические и информационные связи. Техническая – это связь работников или звеньев структуры, выполняющих одну и ту же функцию. Информационная связь характеризуется объемом информации и характером ее обмена (постоянно, периодически и т. п.), устанавливаемым для данной организации ее руководством или самими участниками организационных коммуникаций.
   Вертикальные связи делятся на линейные – обязательное подчинение по всем вопросам управления организацией, и на функциональные – обязательное подчинение по одновременной группе вопросов. Вертикальная (служебная) связь – это связь между выше– и нижестоящими элементами структуры, из которых один руководитель, другой – подчиненный. Руководитель имеет право решать, что и как должен делать подчиненный и какие ресурсы необходимы для этого.
   Для вертикальных связей важной характеристикой становится степень управляемости (диапазон, сфера руководства), которая определяется числом подчиненных органу управления (или руководителю) нижестоящих органов (подразделений, работников). Это число не может быть как бесконечно большим, так и неоправданно малым. Работа связки (руководитель, руководящее звено структуры – подчиненные звенья) считается достаточно эффективной, если масштаб управляемости находится в пределах 5-15 подчиненных руководящему звену элементов. При превышении этой величины эффективность управления падает, при понижении до величины менее 5 элементов под сомнение ставится целесообразность выделения руководящего элемента.
   Функциональная связь – тоже связь между выше– и нижестоящими звеньями структуры. Но характер отношений между ними другой. Руководящий элемент имеет право давать советы, а подчиненный обязан их выслушать и учесть в дальнейшей работе.
   В менеджменте налаживание информационных связей между элементами структуры получило название коммуникации. Коммуникация, или общение, – обмен информацией между двумя и более людьми. Этот обмен встроен во все виды управленческой деятельности и является связующим звеном.
   Качество обмена информацией прямо влияет на степень реализации целей организации, поэтому важно создание эффективной коммуникационной сети.
   Обычно выделяют несколько видов коммуникаций. С точки зрения организации эффективного информационного обмена внутри организации важны коммуникации между уровнями и подразделениями. Эти коммуникации являются информационным компонентом, отражающим содержание и полноту рассмотренных выше вертикальных и горизонтальных связей предприятия.
   В вертикальных коммуникациях выделяют нисходящие и восходящие потоки, или линии. По нисходящей линии подчиненным уровням и звеньям структуры управления доводится информация о текущих задачах, конкретных заданиях, изменении приоритетов, рекомендуемых процедурах и т. п. По восходящей линии руководство оповещается о том, что делается на низших уровнях организации, о текущих и назревающих проблемах и возможных путях их решения.
   Горизонтальные коммуникации – информационная составляющая связей, сложившихся в организации. С их помощью формируются отношения между подразделениями.
   С точки зрения характеристики связей между элементами, весьма важными являются коммуникации типа «руководитель—подчиненный» и коммуникации между руководителем и первичной группой. Первые из них используются преимущественно для выяснения задач, приоритетов и ожидаемых результатов обеспечения решения задач, обсуждения проблем эффективности деятельности, сбора информации о назревающих проблемах, при уведомлении о каких-либо изменениях и т. д. Вторые – востребованы руководителем в тех же случаях, но по отношению к группе работников (отдела, структурного подразделения).
   Особое положение в системе коммуникаций занимают неформальные коммуникации, используемые руководством организации в качестве превентивного
   и неофициального средства доведения информации до коллектива и уяснения его реакции на проведение предполагаемых мер.
   При реализации организационных структур выделяют несколько различных принципов их построения, которые отличаются целевой направленностью и структурой отношений в них.
   Классификация типов организационных структур управления предприятием
   Организационная структура управления является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в новое качество в соответствии с требованиями сохранения устойчивости системы. С одной стороны, организационная система управления (ОСУ) есть фактор развития организации, а с другой – представляет собой наиболее консервативный элемент общей системы управления.
   Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменение организационных структур затрагивает интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы. Современное развитие систем управления показывает, что организационные структуры претерпели значительную эволюцию за достаточно короткое время.
   Анализ эволюции организационных структур в процессе выполнения функций управления по сохранению устойчивости предусматривает определенную типизацию. При всем многообразии подходов к решению этого вопроса в литературе обоснована следующая классификация ОСУ (рис. 2.2).
   Неформальные организации – группы, которые возникают спонтанно, но в которых люди вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно.
   Рис. 2.2. Классификация типов организационных структур управления
   Основными отличиями данного вида организации являются наличие единой цели, осуществление четкого взаимодействия внутри группы; количество членов может быстро меняться.
   Формальные организации – предварительно спланированная структура полномочий и функций, которая устанавливается на основе планируемого заранее взаимодействия между компонентами организации.
   Иерархические организационные структуры (называемые порой формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в организации, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.
   Адаптивные организационные структуры (называемые порой органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широкими полномочиями и ответственностью в деятельности.
   Более полно сравнение иерархического и адаптивного типов структур управления можно сформулировать через ряд критериев, наиболее значимые из которых представлены в табл. 2.2.
   Нельзя однозначно оценить различные виды организационных структур управления как совершенные или несовершенные. Все зависит от того, в каких условиях функционирует организация, какие цели преследует и что она из себя представляет.
   Укрупненная сравнительная характеристика условий наиболее благоприятного применения двух рассматриваемых групп организационных структур управления приведена в табл. 2.3.
   Крупные предприятия не используют тот или иной вид организационной структуры в чистом виде, а скорее используют несколько видов структур управления. В частности, в крупнейшем российском автомобилестроительном предприятии ОАО «АВТОВАЗ» применяются практически все основные типы организационных структур. Для корпораций, особенно транснациональных, как правило, характерно многообразие структур, чаще называемое организационной структурой управления конгломератного типа.
   Иерархические структуры управления
   Иерархические структуры управления имеют много разновидностей. Они формировались в соответствии с принципами, сформулированными еще в начале нашего столетия. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции.
   Прообразом современных организационных структур иерархического типа являются элементарные структуры – линейные и функциональные организационные структуры управления. Эти виды структур как самостоятельные не используются ни одной крупной организацией.
   Таблица 2.2
   Сравнение иерархических и адаптивных организационных структур
   Таблица 2.3
   Сравнение условий эффективного применения иерархических и адаптивных организационных структур
   Рис. 2.3. Линейная организационная структура
   Линейная структура управления приведена на рис. 2.3. Она очень проста по своей сути: основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т. е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия. Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему звеньями и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Руководители подразделений низших ступеней непосредственно подчиняются только одному руководителю более высокого уровня управления, вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи. Достоинства линейной организационной структуры:
   • единство распорядительства, простота и четкость подчинения;
   • полная ответственность руководителя за результаты деятельности подчиненных ему подразделений;
   • оперативность в принятии решений;
   • согласованность действий исполнителей;
   • получение нижестоящими звеньями согласованных между собой распоряжений и заданий.
   В качестве недостатков этого простейшего вида структуры управления можно назвать следующие:
   • большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;
   • высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом, обладающим обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;
   • структура может быть приспособлена только к решению оперативных и текущих задач;
   • структура негибка и не позволяет решать задачи, вытекающие из постоянно меняющихся условий функционирования.
   Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т. п.), а также на малых предприятиях в начальный период становления. По линейному типу структур организована деятельность производственных цехов в ОАО «АВТОВАЗ». Пример линейной организационной структуры представлен на рис. 2.4.
   Рис. 2.4. Пример линейной организационной структуры (цех алюминиевого литья металлургического производства ОАО «АВТОВАЗ»)
   Функциональные структуры управления
   Для функциональной структуры управления характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности (рис. 2.5). В данной структуре каждый орган управления, а также исполнитель специализирован на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (функций). Создается аппарат специалистов, отвечающих только за определенный участок работы.
   В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений.
   Достоинства функциональной структуры управления:
   • высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
   • специализация подразделений на выполнении определенного вида управленческой деятельности, ликвидация дублирования, выполнение задач управления отдельными службами.
   Рис. 2.5. Функциональная структура управления организацией
   Недостатки этого вида организационной структуры:
   • нарушение принципа полноправного распорядительства, принципа единоначалия;
   • длительная процедура принятия управленческих решений;
   • трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
   • снижение ответственности исполнителей за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;
   • несогласованность и дублирование указаний и распоряжений, получаемых исполнителями;
   • каждый функциональный руководитель и функциональное подразделение считают свои задачи главенствующими, слабо согласовывая их с поставленными перед организацией общими целями.
   Так, например, в ОАО «АВТОВАЗ» функциональная структура управления применяется в обобщенной структуре, вспомогательных производствах, станкостроении. Пример функциональной организационной структуры представлен на рис. 2.6.
   В определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней при сочетании линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры) либо в пределах делегированных специальных полномочий доводить до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).
   Рис. 2.6. Пример функциональной организационной структуры
   В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабные службы), специализирующиеся на выполнении определенных управленческих функций (рис. 2.7). Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поиску наиболее рациональных вариантов решения задач. Окончательное принятие решения и передача его подчиненным для исполнения осуществляется линейным руководителем. В условиях такого вида структур управления сохраняется принцип единоначалия. Важной задачей линейных руководителей при этом становится координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов организации.
   Рис. 2.7. Линейно-штабная структура управления организацией
   В отличие от линейно-штабной в линейно-функциональной структуре, самой распространенной структуре иерархического типа, до сих пор широко используемой во всем мире, основой служат функциональные подразделения, которые могут сами отдавать распоряжения нижестоящим звеньям, но не по всем, а по ограниченному кругу вопросов, определяемых их функциональной специализацией.
   Основу линейно-функциональных структур образует помимо линейных принципов руководства специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам организации (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т. п.).
   Оформленные по линейно-функцональному принципу организации, сохранив жесткость и простоту линейных структур, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволило резко увеличить масштабы их деятельности и реализовать, тем самым, полученный положительный эффект. Выполнение управленческих функций на базе разграничения и специализации менеджмента обеспечило рост качества управления всей организацией, повышение эффективности контроля линейных подразделений и достижение общеорганизационных задач.
   Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Впервые организационная структура приобретает некоторый стратегический потенциал, а менеджмент – условия его реализации.
   Безусловное достоинство рассматриваемых организационных структур – их гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере развития организации, изменения технологии и отделения родственных производств. С расширением предприятия изменяются и «набор» функциональных отделов, и содержание выполняемых задач. Так, в недавнем прошлом отделы кадров относительно слабо взаимодействовали с отделами организации труда и заработной платы, в настоящее время эти отделы все чаще срастаются в единую службу управления персоналом фирмы.
   Таким образом, к основным преимуществам линейно-функциональных структур можно отнести:
   • стимулирование деловой и профессиональной специализации в условиях этой структуры управления;
   • высокая производственная реакция организации, так как она построена на узкой специализации производства и квалификации специалистов;
   • уменьшение дублирования усилий в функциональных областях;
   • улучшение координации деятельности в функциональных областях.
   Несмотря на самое широкое распространение линейно-функциональных структур управления, отметим вместе с тем их существенные недостатки:
   • размывание разработанной стратегии развития организации: подразделения могут быть заинтересованы в реализации своих локальных целей и задач в большей степени, чем всей организации в целом, т. е. ставить свои собственные цели выше целей всей организации;
   • отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;
   • резкое увеличение объема работы руководителя организации и его заместителей из-за необходимости согласования действий разных функциональных служб;
   • чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;
   • утрата гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур;
   • слабая инновационная и предпринимательская реакция организации с такой организационной структурой управления;
   • неадекватное реагирование на требования внешней среды;
   • затруднение и замедление передачи информации, что сказывается на скорости и своевременности принятия управленческих решений, цепь команд от руководителя к исполнителю становится слишком длинной, что затрудняет коммуникацию.
   Образное название позиций структуры иерархического типа – «лисьи норы менеджеров» – подразумевает, что внутренний интерес отдельных подразделений зачастую идет вразрез с корпоративными интересами и очень сложно разобраться, что делается в каждом из отдельно взятых подразделений управления, а каждый руководитель такого подразделения, как правило, тщательно скрывает, что делается на его «кухне».
   Один из недостатков линейно-функциональных структур управления – «эффект бутылочного горла». Суть его в развитии преимущественно вертикальных связей в рамках функционального подхода, что поднимает решение проблем, возникающих на различных уровнях организации, до ее главного руководителя. В результате попытки руководителей сконцентрироваться на решении стратегических задач тонут в оперативной работе, в текучке. И это не вина руководителя, а порок используемой организационной системы.
   Учитывая все вышеперечисленные недостатки, важно выяснить, при каких условиях они сглаживаются:
   • линейно-функциональные структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции, т. е. в организациях, функционирующих в условиях решения стандартных управленческих проблем;
   • достоинства этих структур проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, в организациях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции;
   • они наиболее эффективны при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники;
   • линейно-функциональные структуры успешно применяются в организациях, действующих в стабильной внешней среде.
   Для условий эффективного функционирования организации с линейно-функциональной структурой управления важно иметь нормативные и регламентирующие документы, определяющие соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей, формирующих рациональные информационные потоки, децентрализующих оперативное управление производством, учитывающих специфику работы различных подразделений.
   В ОАО «АВТОВАЗ» базовым типом структуры управления, по которой организовано большинство структурных подразделений, остается линейно-функциональный. Пример линейно-функциональной структуры управления представлен на рис. 2.8.
   Исторически и логически значение линейно-функциональных структур в развитии экономической системы трудно переоценить. Именно в этом случае предприятие испытывает свои возможности в налаживании массового производства, а отношения «начальник—подчиненный» выводятся на адекватный требованиям внешней среды уровень.
   Рис. 2.8. Пример линейно-функциональной структуры управления
   Американская корпорация «Дженерал Моторс» была одной из первых организаций, которой удалось преодолеть ограниченность линейно-функциональной структуры. В условиях диверсифицированного производства было решено значительно расширить самостоятельность крупных подразделений и предоставить им право самим реагировать на конъюнктуру рынка, превратить их в «центры прибыли». Это смелое управленческое решение было предложено и реализовано президентом компании А. Слоуном, назвавшим новую структуру «скоординированной децентрализацией». В дальнейшем такая организационная структура получила название дивизиональной.
   Днвизиональные (отделенческие) структуры – наиболее совершенные разновидности организационных структур иерархического типа, порой их даже считают чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами. В ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием «дробных структур».
   Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров организаций, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией деятельности. В условиях динамично меняющейся внешней среды невозможно управлять из единого центра несхожими или географически удаленными подразделениями организации.
   Дивизиональные структуры – это структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением подразделениям оперативно-производственной самостоятельности, с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.
   Под отделением (дивизионом) подразумевается организационная товарно-рыночная единица, имеющая необходимые собственные функциональные подразделения.
   На отделение возлагается ответственность за производство и сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона организации высвобождается для решения стратегических задач. Оперативный уровень управления концентрируется на производстве конкретного продукта или на осуществлении деятельности на определенной территории и отделен от стратегического уровня, отвечающего за рост и развитие организации в целом. Как правило, у высшего руководства организации остается не более 4-6 централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган организации оставляет за собой право жесткого контроля по общекорпоративным проблемам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций и т. п. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли. В связи с перенесением ответственности за прибыль на уровень отделений (дивизионов) они стали рассматриваться как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В связи с вышесказанным дивизиональные структуры у правления принято понимать как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля) или, в соответствии с высказыванием А. Слоуна, как «скоординированную децентрализацию».
   Дивизиональный подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде.
   Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении организациями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.
   Структурирование организации по отделениям производится по трем принципам:
   • продуктовому – с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг;
   • по ориентации на конкретного потребителя;
   • региональному – в зависимости от обслуживаемых территорий. Выделяют три типа дивизиональных структур:
   • дивизионально-продуктивные структуры;
   • организационные структуры, ориентированные на потребителя;
   • дивизионально-региональные структуры.
   При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный вид продукции (рис. 2.9).
   Руководители функциональных служб (производственной, снабженческой, технической, бухгалтерской, маркетинговой и т. д.) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.
   Организации с такой структурой способны оперативно реагировать на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса. Деятельность по производству определенного вида продукции находится под руководством одного человека, что улучшает координацию работ.
   Возможный недостаток продуктовой структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции. В каждом продуктовом отделении создаются свои функциональные подразделения.
   Примером продуктовой дивизиональной структуры в ОАО «АВТОВАЗ» может служить служба вице-президента по техническому развитию, в состав которой входят: научно-технический центр (НТЦ), обеспечивающий создание и постановку на производство новых и модернизированных моделей автомобилей; производство технологического оборудования (ПТО), изготавливающее продукцию станкостроения; производство пресс-форм и штампов (ППШ), изготавливающее технологическую оснастку (рис. 2.10).
   При создании организационных структур, ориентированных на потребителя, подразделения группируются вокруг определенного числа потребителей (например, армия и гражданские отрасли, продукция производственно-технического и культурно-бытового назначения). Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворять нужды конкретных потребителей так же хорошо, как это делает организация, которая обслуживает всего одну группу. В качестве примера организации, использующей организационные структуры управления, ориентированные на потребителя, можно привести коммерческие банки. Основными группами потребителей услуг в данном случае будут: индивидуальные клиенты, организации, другие банки, международные финансовые организации.
   Рис. 2.9. Продуктовая дивизиональная структура
   Рис. 2.10. Пример продуктовой дивизиональной структуры
   Если деятельность организации распространена на ряд регионов, в которых требуется использовать различные стратегии, то целесообразно формировать ди-визиональную структуру управления по территориальному принципу, т. е. использовать дивизионально-региональную структуру (рис. 2.11). Вся деятельность организации в конкретном регионе должна подчиняться соответствующему руководителю, ответственному перед высшим руководящим органом организации. Дивизионально-региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местными обычаями, особенностями законодательства и социально-экономической средой региона. Территориальное деление создает условия для подготовки управленческого персонала отделений (дивизионов) непосредственно на месте.
   Пример конкретной региональной дивизиональной структуры, реализованной на ОАО «АВТОВАЗ» в системе управления поставками на внутренний рынок, представлен на рис. 2.12.
   По мере развития организаций с выходом их на международные рынки, постепенно преобразование национальных корпораций в транснациональные, достижения этими корпорациями высшего уровня своего развития приводит к созданию глобальных корпораций, где дивизиональные структуры преобразуются в международные и транснациональные. В этом случае организация перестает делать ставку на деятельность внутри страны, перестраивается структурно таким образом, чтобы международные операции имели преимущественное значение на национальном рынке.
   Рис. 2.11. Дивизионально-региональная структура
   Рис. 2.12. Пример региональной дивизиональной структуры ОАО «АВТОВАЗ»
   Можно выделить наиболее распространенные разновидности международных дивизиональных структур, в основе построения которых заложен глобальный подход.
   Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура, базирующаяся на дивизиональной структуре с подразделениями по продуктовому признаку, каждое из которых самостоятельно работает на весь мировой рынок, показана на рис. 2.13. Такая структура используется организациями с сильно диверсифицированной продукцией и продукцией, существенно различающейся технологией ее производства, методами маркетинга, каналами реализации и т. п. Она применима в организациях, где различия между выпускаемыми видами продукции более существенны, чем различия между географическими регионами, в которых эта продукция реализуется. Этот вид структур способствует международной ориентации организации, однако для них характерно (правда, как и для любого другого вида дивизиональных структур) ослабление координации между отдельными дивизионами организации и усиление дублирования их деятельности.
   Рис. 2.13. Глобально ориентированная продуктовая (товарная) структура
   Глобально ориентированная региональная структура тоже основана на диви-зиональной структуре с использованием географического принципа построения (рис. 2.14), причем национальный рынок рассматривается и как один из сегментов регионального подразделения. Наиболее целесообразно использование такого типа структур организациями, в которых региональные различия имеют принципиальное значение. Зачастую глобально ориентированные региональные организационные структуры используются в отраслях с технологически медленно изменяющейся продукцией (напитки, косметика, продовольствие, нефтепродукты). Достоинство такой структуры – в тесной взаимосвязи географических регионов и координации деятельности в их пределах, а недостатки – в слабой координации работы отдельных подразделений и высокой степени дублирования их деятельности.
   Смешанная (гибридная) структура характерна тем, что наряду с акцентом на определенный продукт (географический регион, функции) в нее встроены структурные связи территориального и функционального (продуктового и функционального или территориального и продуктового) типа. Этот вид структур возник в связи с тем, что у каждой из вышеперечисленных структур можно отметить сильные и слабые стороны. Не существует ни одной оргструктуры, которую можно было бы считать идеальной. Организационная структура управления должна соответствовать конкретным условиям функционирования организации, а они у крупных экономических объектов достаточно сложны и разнообразны и не способны быть адекватными ни одной организационной структуре в чистом виде. Смешанная структура в настоящее время очень популярна среди американских транснациональных корпораций (особенно с сильно диверсифицированной деятельностью).
   Рис. 2.14. Глобально ориентированная региональная структура
   Подводя итог рассмотрения дивизиональных структур, следует отметить их достоинства, недостатки и условия наиболее эффективного использования. В качестве преимуществ этих видов структур назовем:
   • использование дивизиональных структур позволяет организации уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная организация, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
   • этот вид структуры управления ориентирует на достижение конечных результатов деятельности организации (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
   • уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
   • отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство организации концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
   • перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализация принятия оперативных управленческих решений;
   • улучшение коммуникаций;
   • развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).
   В то же время следует подчеркнуть недостатки рассматриваемого типа организационных структур:
   • дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т. п.;
   • противопоставление целей отделений общим целям развития организации, несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии;
   • возможность возникновения конфликтов между подразделениями, в частности в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
   • невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
   • неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
   • увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала;
   • затруднение осуществления контроля сверху донизу;
   • многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие всех недостатков линейно-функциональных структур;
   • возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне организаций.
   Следует отметить, что наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления в организациях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций, в организациях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции, в организациях с сильно диверсифицированным производством, в организациях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры, при интенсивном проникновении организаций на зарубежные рынки.
   Существование множества разновидностей дивизиональных структур обусловлено множеством возможных состояний экономического объекта при разных входных и выходных производственных условиях и наличии ограничений ведения бизнеса.
   Крайне редко встречается ситуация, при которой сразу же формируется организационная структура требуемого типа. Это возможно при организации совершенно нового предприятия либо при четко смоделированном процессе реорганизации производственной и организационной структуры.
   Однако заметим, что реорганизация структуры происходит в случае, когда проблемы управления создают «критическую массу» и должны быть разрешены любыми способами. Это и является толчком для начала эволюционного развития новой структуры через мягкое изменение или путем жестких реорганизаций.
   Накопленный опыт в теории и практике реорганизации структуры управления показывает, что целесообразность перехода к дивизиональной организации опре-деляется потенциалом предприятия [32] и предполагает наличие нескольких рынков с различной спецификой. Процесс перехода происходит, когда предыдущая структура накапливает достаточное количество нерешенных проблем, и очередная реорганизация неизбежна. Дивизиональные структуры также подвержены трансформациям. Таким образом, совершенствование оргструктуры – естественный, необходимый и постоянный процесс для всех предприятий, где все определяется конкретной ситуацией, целями, ценностями, опытом, знаниями руководителей. Знакомство с теоретическими моделями дает представление о системе оргстркутур, в которой каждая фирма находит наиболее удобную для себя отправную схему.
   Как указывается в работе [62], несомненно, что основой построения и развития любых систем является линейная модель с функциональным распределением взаимосвязей. Однако в теории управления отмечена зависимость – чем структурно сложнее система управления, тем проще организовать и регламентировать управленческие потоки. В этой связи, различая схемы организации взаимосвязей между совокупностью элементов системы (такие схемы, как линейная, линейно-функциональная, дивизиональная, функциональная и др.), следует отметить наличие новых тенденций формирования структур, соответствующих изменяющимся принципам эффективного функционирования экономических систем.
   Поскольку линейно-функциональные и дивизиональные организационные структуры в наибольшей степени распространены в современной экономике, в том числе российской, то проведем сравнительный анализ их основных экономических параметров. Это позволит не только уточнить сильные и слабые стороны этих структур, но и сформулировать их обобщенную оценку и роль в эффективном развитии предприятий [2] (табл. 2.4).
   Таким образом, широкое распространение линейно-функционального и диви-зионального построений организаций вполне обоснованно. Эти структуры достаточно адаптивны, в меру жесткие и устойчивые, позволяют использовать разнообразные по качеству управленческие кадры и создавать условия профессионального роста.
   Важно, что такие организации имманентно предполагают возможность реструктуризации как при условии изменений во внешней среде, так и в случае смены управленческой команды или целей.
   Таблица 2.4
   Сравнительный анализ экономических характеристик оргструктур
   Рассмотрим процесс эволюции от простейшей (линейной) структуры к диви-зиональной с точки зрения воздействия внешних и внутренних факторов и выявления закономерностей структурных изменений.
   Как мы уже определили ранее, одной из особенностей дивизиональной структуры продуктовой ориентации является дублирование функций на фоне расширения полномочий руководителей сбытовых подразделений [32]. Такая структура позволяет улучшить реакцию системы на локальные незначительные изменения рынка за счет сокращения цепочки команд и концентрации оперативной информации в центрах принятия решений. Цепочку изменений организационной структуры при переходе от обычной (функциональной структуры) к дивизиональной можно описать начальной, например функциональной, и конечной дивизиональ-ной структурами (рис. 2.15-2.17).
   Реорганизации должны подвергнуться сбытовые подразделения, которым переданы складские и транспортные группы, а также группы маркетинга. В то же время сохраняется штабной маркетинговый отдел, который в дивизиональной структуре занимается уже не локальными рынками, а рыночными технологиями, общефирменной стратегией и проблемами внутреннего взаимодействия. Вопросы экономического планирования распределяются между дивизионами и штабом, системно-аналитический и программный комплекс (АСУ) остается общим. Дублирование функций по подразделениям позволяет улучшить оперативность управления и координацию решений. Однако такая система должна обладать соответствующим уровнем полномочий и ресурсов управления без лишнего дублирования функций, которое при определенных уровнях может стать негативным фактором.
   В российской практике типовая дивизиональная структура часто носит название «внутреннего холдинга» и выступает переходной ступенью к холдингу внешнему. Можно констатировать, что она действительно устраняет многие противоречия, поскольку разбивает сложную неповоротливую организацию на отдельные блоки, в которых по-своему решаются «местные» проблемы.
   В настоящее время существует много структур, по сути являющихся разновидностью дивизиональной, в которых, например, дифференциация подразделений осуществляется не по функциональному, а по проектному принципу, либо организации, в которых в качестве элементов структуры выступают самостоятельные бизнес-единицы (имеющие юридический статус). В данном случае полагают, что речь идет о сетевой, кооперационной структуре [63]. Это не совсем соответствует понятию дивизиона, а отражает его более совершенную структуру. С другой стороны, отечественная практика управленческого консалтинга [62] показывает, что сохранить и даже увеличить объемы производства на некоторых предприятиях в первой половине 1990-х гг. позволил переход на дивизиональную структуру управления (делегирование полномочий и ответственности менеджерам среднего звена, переход на внутренний хозрасчет и т. д.). Хотя такой переход лично для руководителя чреват передачей «административного ресурса», который считался основным фактором, в «чужие руки», что могло представлять для руководителя угрозу быть отодвинутым на второй план, стать ненужным.
   Дальнейшее развитие экономической системы переводит структуру в область гибких систем, базирующихся либо на интегрированных структурах в виде бизнес-Рис. 2.15. Функциональная структура предприятия
   Рис. 2.16. Дивизиональная структура предприятия
   Рис. 2.17. Модель матричной структуры
   единиц, либо на адаптации к изменениям (матричные стркутуры или их аналоги). При этом матричная организационная структура предполагает формирование гибкой системы за счет распределения основных функций и двойного управления. Создание такого взаимодействия (двойного управления) требует тщательного согласования баланса интересов при максимальной общности целей и высокой корпоративной культуре. Особенности таких структур будут рассмотрены далее.
   В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (стратегических хозяйственных центров). Они применяются в организациях при наличии у них большого числа самостоятельных отделений близкого профиля деятельности. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагаемые между отделениями и высшим руководством. Данные органы возглавляются заместителями высшего руководства организации (обычно это вице-президенты), и им придается статус стратегических единиц бизнеса.
   Стратегические единицы бизнеса отвечают за выработку стратегических позиций организации в одной или нескольких областях хозяйствования. На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.
   Проведенный анализ разновидностей организационных структур иерархического типа показал, что переход к более гибким, адаптивным структурам управления, лучше приспособленным к динамичным изменениям и требованиям производства, был объективно необходим и закономерен.
   Адаптивные структуры управления
   С понятием адаптивности тесно связана проблема обеспечения гибкости системы управления при сохранении или улучшении параметров эффективности экономического объекта.
   Современная теория управления предполагает развитие представлений об организационных структурах адаптивного вида, в наибольшей степени соответствующих динамичным условиям современной экономики и отражающих возможности изменения своей структуры при изменении целевой функции и внешних условий функционирования экономического объекта с сохранением или модификацией своих свойств и функций при не ухудшении общей экономической эффективности.
   Возможность адаптации при этом определяется следующими факторами: во-первых, выработкой системой управляющих контрсигналов реагирования на незначительные колебания (через организационную структуру объекта), которые характеризуют статическую стабильность объекта, а во-вторых, – формированием корректирующих сигналов, дающих системе возможность изменить свое поведение в некоторых границах допустимого диапазона. Совокупность таких характеристик определяет динамическую стабильность. Структура понятия гибкости систем управления экономическими объектами рассматривается в рабо-тах по теории систем управления [5, 9]. Определяя факторы, характеризующие гибкость системы, необходимо отметить следующее.
   Так, в работе [9] в соответствии с существующими принципами управления выделяют адаптивную и нормативную гибкость. Другой фактор, характеризующий интенсивность (уровень) гибкости, – это устойчивость системы, которая в общем виде определяется теми критическими значениями параметров системы, превышение которых приводит к необратимым качественным изменениям (положительным или отрицательным) самой системы.
   Итак, понятию гибкость соответствуют следующие основные признаки – воздействие на систему; изменение свойств или поведения системы именно под их воздействием либо по правилам нормативного управления или по отклонениям до некоторых предельных значений, соответствующих уровню устойчивости. За пределами устойчивости система качественно меняет свои свойства без возврата к исходному состоянию в пределах имеющихся ресурсов восстановления.
   Разделяя факторы гибкости организационных систем, следует выделить:
   • принципы построения организационных структур;
   • уровень адаптивности системы;
   • уровень информированности и принципы обоснования и выбора управленческих решений;
   • уровень периодического и случайного компонентов внешних сигналов.
   В связи с вторичностью организационных структур, их зависимостью от производственных, необходимо учитывать фактор производственной гибкости, который отражает возможность изменения производственных операций, технологии выполнения, уровня использования человеческого фактора и, собственно, самой продукции.
   В свою очередь, гибкость структуры нельзя рассматривать в отрыве от факторов маркетинга (а именно они отражают влияние внешних факторов), т. е. без учета сложного механизма взаимосвязей организационной экономической структуры с внешней средой.
   Таким образом, уровень гибкости является одним из условий обеспечения эффективности структуры при определенных условиях.
   А отображением производственной гибкости, в смысле организации и распределения процессов производства, является организационная гибкость, отражающая приспособляемость элементов структуры управления к меняющимся функциям управления производственными процессами.
   Содержание понятия гибкость организации связано с изменением функций, управления структуры, технологии и других факторов, обеспечивающих синхронизацию структуры отношений между элементами внутренней и внешней среды. И доминирующим параметром здесь выступает темп изменений (время реакции) для стабилизации процессов или перестройки структуры, ведущей к улучшению параметров эффективности экономической системы.
   Таким образом, оценивая экономические объекты с адаптивным (гибким, органическим) характером организационной структуры, следует отметить низкий уровень бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управ-ления и их небольшое количество, гибкость структуры управления, децентрализацию принятия решений и индивидуальную ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.
   Кроме того, адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:
   • способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;
   • ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;
   • ограниченным действием структуры во времени (формирование структуры на временной основе; на период решения проблемы, выполнения проекта);
   • созданием временных органов управления.
   К разновидностям структур адаптивного типа относятся программно-целевые структуры:
   • проектные;
   • матричные;
   • бригадные и так называемые «новые» организационные структуры – сетевые, виртуальные, партисипативные и др.
   Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для организации требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.
   Традиционно руководитель подразделения любой крупной организации в пределах организационной структуры иерархического типа имеет множество различных обязанностей и несет ответственность за разнообразные аспекты нескольких разных программ, проблем, проектов, видов продукции и услуг. Неизбежно, что в этих условиях даже хороший руководитель будет на какие-то виды деятельности обращать больше внимания, а на другие – меньше. В результате невозможно учесть особенности, все детали проектов, что может привести к самым серьезным последствиям. Для того чтобы эффективно управлять проектами, и прежде всего крупномасштабными, используются специальные проектные структуры управления.
   Проектные структуры в организации, как правило, используются в случаях, когда возникает необходимость осуществления организационных проектов комплексного характера, охватывающих, с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, а с другой – деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам относят любые процессы целенаправленных изменений в системе, например реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.
   Под проектной структурой управления понимается временная организационная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация). Смысл проектной структуры – набор команды самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.
   Проектная структура предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту.
   Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из их разновидностей можно привести так называемые чистые, или сводные, проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов, в сущности, представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной организации (рис. 2.18). На практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется полномочиями принятия решений (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят: определение концепции и целей проектного задания, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и выделенные ресурсы. В число проектных полномочий руководителя входят: ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных ресурсов, в том числе и материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную работу (при контрактной работе – увольняется).
   Рис. 2.18. Одна из разновидностей проектных структур управления
   Чисто проектные структуры используются для решения особо крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в организации служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таком относительно небольшом проекте его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства организации.
   В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно отметить:
   • интеграцию различных видов деятельности организации в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
   • комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
   • концентрацию всех усилий на решении одной задачи, выполнении одного конкретного проекта;
   • большую гибкость проектных структур;
   • активизацию деятельности руководителей и исполнителей проектов;
   • усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.
   К недостаткам проектной структуры управления относят следующие:
   • при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого;
   • от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места данного проекта в сети проектов организации;
   • формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в организации;
   • при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной организации;
   • наблюдается частичное дублирование функций.
   Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа считается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в отраслях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых инновационно-технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.
   Матричная структура отражает закрепление в организационном построении организации двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (рис. 2.19). Вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями организации. Горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений организации.
   При такой структуре присутствует четкое разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта. Важнейшей задачей высшего руководящего состава организации в этих
   Рис. 2.19. Укрупненная схема матричной структуры управления
   условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.
   В связи с вышесказанным отличительной чертой организационной структуры матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, с другой – руководителю, который наделен необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов – функционального и проектного (продуктового) подчинения.
   Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной организации линейно-функциональную структуру управления. Порой такого вида структура образуется в результате постепенной модификации дивизиональной структуры, она может быть результатом наложения функциональной структуры на дивизиональную. Образуется как бы двойная структура (матрица), представляющая собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей.
   Целью матричного подхода при построении организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации проекта или эффективного решения определенной проблемы.
   Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуют взаимодействие руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.
   Различают два вида матричных структур управления. В первом – руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: постоянными членами проектной группы; другими временными работниками функциональных подразделений, которые переданы ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором – руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.
   Руководители проектов в матричных и проектных структурах обладают так называемыми проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут выражаться в прямых противоположностях: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически консультационного курирования. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует высшее руководство организации.
   Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к проекту. Для того чтобы они могли этого добиться, все материальные и финансовые ресурсы по проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут выбирать конкретного исполнителя и методику решения.
   Достоинства матричной структуры:
   • интеграция различных видов деятельности организации в рамках реализуемых проектов, программ;
   • получение высококачественных результатов по большому числу проектов, программ, продуктов;
   • значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между последними;
   • вовлечение руководителей и специалистов всех уровней в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов, и прежде всего по ускоренному техническому совершенствованию производства;
   • сокращение нагрузки на руководителей высшего звена управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
   • усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и его элементы;
   • достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;
   • преодоление внутриорганизационных барьеров без сдерживания при этом развития функциональной специализации.
   Разработка матричных структур часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется практически. Недостатки матричных структур:
   • сложность структуры для практической реализации (для внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура);
   • громоздкость и дороговизна не только в период внедрения, но и в эксплуатации;
   • наличие трудности и неясности процесса функционирования;
   • подрыв принципа единоначалия, что приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, создается напряжение в отношениях между членами трудового коллектива организации;
   • тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
   • для этой структуры характерна борьба за власть, так как четко не определены властные полномочия;
   • чрезмерные накладные расходы, требуется больше средств на содержание большего количества руководителей и разрешение конфликтных ситуаций;
   • двусмысленность и утрата ответственности;
   • возникновение трудностей с использованием специалистов в данной организации в перспективе;
   • частичное дублирование функций;
   • несвоевременность принятия управленческих решений, характерно групповое принятие решений;
   • конформизм в принятии групповых решений;
   • нарушение традиционной системы взаимосвязей между подразделениями;
   • отсутствие полноценного контроля уровней управления;
   • неэффективность в кризисные периоды.
   При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю организацию, а лишь ее часть. И хотя мы привели достаточное число недостатков данного вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в организациях довольно значительны.
   На уровне предприятий матричного производства, безусловно, приоритет принадлежит линейно-функциональной структуре, хотя в научных организациях и других творческих коллективах часто предпочтение отдается матричной структуре. При этом нередко авторы ссылаются на успешный опыт ее применения в таких компаниях, как IBM, 3М, General Motors, забывая отметить, что далеко не все разделяют их мнение. Большинство специалистов, а также ряд сотрудников указанных фирм склонны рассматривать структуру этих организаций как сетевую или дивизиональную. В этой связи ряд авторов отмечает, что в настоящее время вообще отсутствует практика успешного использования матричной модели, так как в этом случае нарушается один из основных организационных принципов – прямоточное прохождение информации по всем инстанциям [62]. Невозможно четко определить, когда и кем будет обсуждаться решение и как скоро документы придут к руководителю проекта.
   Зарубежные исследования отдают предпочтение дивизиональной структуре. По оценке экономистов, из 500 крупнейших зарубежных компаний 95% построены по дивизиональному принципу. При этом практически все эксперты признают неэффективность построения организации по функциональному принципу.
   И все-таки в качестве примера можно привести вполне работоспособную, хотя и не совсем эффективную структуру отдельных подразделений ОАО «АВТОВАЗ».
   Матричная структура используется в ОАО «АВТОВАЗ» при проектировании новых моделей в конструкторских и технологических работах с выделением ру-ководителей проектов. В проектном управлении выделяют главных инженеров проектов, в дирекции по техническому развитию – директоров проектов и программ, несущих комплексную ответственность за руководство и выполнение работ. Пример такой матричной структуры управления представлен на рис. 2.20.
   В основе бригадной структуры управления лежит групповая форма организации труда и производства – формирование небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строятся бригады, сводятся к следующему:
   • автономная работа бригады, состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;
   • представление прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе привлечения сотрудников других бригад по мере необходимости для решения конкретных проблем;
   • замена жестких связей бюрократического типа (основанных на твердых правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.
   Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и суммарной прибыли. В системе оплаты труда предусматривается тесная зависимость между уровнем заработной платы каждого члена бригады и достигнутыми общими результатами.
   Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления – отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в той или иной форме. Это становится возможным в результате включения в состав бригад специалистов, знающих задачи и способы их решения и не нуждающихся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.
   «Новые» организационные структуры
   Прогноз адаптации структуры можно проследить на примере наиболее эффективных компаний, в которых и происходят процессы, позволяющие сделать такие предположения [4]. К ним относят:
   Рис. 2.20. Пример матричной структуры в системе управления ОАО «АВТОВАЗ»
   • эдхократические;
   • многомерные;
   • партисипативные;
   • сетевые;
   • виртуальные.
   Эдхократические организации. Эдхократия – это одновременно и ОСУ, и управленческий стиль, базирующийся на высокой компетентности элементов структуры и соответствующей степени свободы. Иерархическое строение системы может часто изменяться. Наиболее эффективна структура организаций стохастического характера деятельности (НИОКР, консультационная и инновационная деятельность и т. п.).
   Многомерные организации. Характеризуются горизонтальными механизмами матричного типа, действующими в рыночно-сбытовом направлении. Основу многомерной структуры составляет комплекс «центров планирования» и «центров прибыли» по определенной группе товаров. Так, Р. Акофф [1] определял возможность организации подразделения в многомерной структуре, что дает возможность предоставления автономии подразделениям организации и создает некоторое подобие рынка внутри нее.
   Партисипативные организации. Такие структуры построены на участии работников в проблемах решения вопросов, касающихся их деятельности. В парти-сипативных системах четко разделяются понятие власти, иерархии и демократии при действенной системе самоуправления.
   Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров компаний и сокращение численности персонала не приводит к существенному увеличению экономической эффективности их деятельности. Должно произойти дальнейшее переосмысление путей развития. Специалисты ищут новые формы компаний, проводят эксперименты по использованию новых, радикально отличающихся от действующих, организационных структур управления.
   Безусловно, вступление человечества в новую стадию своего развития – в эпоху, которую называют «постиндустриальным развитием общества» или «стадией построения информационного общества», предъявляет и соответствующие требования к проектированию компаний, к формированию структур управления, к объединению или разделению функций в них. Так, известный ученый Питер Друкер отметил принципиальные основы изменения предприятий – от базирующихся на рациональной организации к основанным на знаниях и информации.
   В основе построения и функционирования компаний и их взаимодействия друг с другом будет лежать не узкая функциональная специализация, доказавшая на практике свои недостатки (увеличение числа уровней управления, большой объем усилий по координации и т. п.), а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Даже традиционно иерархические (бюрократические) структуры управления дополняются многочисленными горизонтальными связями на различных уровнях иерархии, образуя так называемые квазииерархические структуры.
   Изменятся не только сами компании, став организациями «без внутренних перегородок», компаниями-сетями, но и традиционные связи и взаимоотношения между компаниями, что влечет возникновение компаний «без границ», сетей компаний.
   Новая корпоративная модель, расширение кооперационных связей между конкурентами, поставщиками и потребителями, прогресс информации в области производственных технологий, автоматизация производства и управления на основе широкого применения вычислительной техники и средств телекоммуникации изменили традиционные представления границ компании, разрушили замкнутость и сделали малоэффективными те организации, которые основаны на структурах, обеспечивающих это качество (иерархических, механистических, бюрократических).
   Следовательно, происходит переход к новой научной модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в компаниях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стратегические альянсы и другие союзы самых разных типов.
   Глобализация бизнеса, формирование стратегических альянсов, сетей из компаний позволяют создавать «лучшую во всех отношениях» организацию, в которой любые функция и процесс реализуются на мировом уровне, чего невозможно достичь в отдельно взятой компании. В результате достигается и более высокая эффективность производства, возникает обстановка взаимодоверия и взаимоответственности. Партнерство здесь менее формально. Компании соединяются вместе для того, чтобы использовать специфические рыночные возможности, которые для отдельно взятых компаний мало достижимы.
   В качестве основных направлений модификации компаний и структур управления можно считать:
   • переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;
   • дебюрократизацию, отказ от формализации, от иерархии, от обособления функциональных и штабных звеньев;
   • сокращение числа иерархических уровней благодаря тому, что более предпочтительными будут не крупные централизованные компании, а ряд мелких с гибкими специализированными формами труда, сети компаний;
   • трансформацию организационных структур компаний из пирамидальных в плоские структуры с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями;
   • управление по горизонтали действенной вертикальной системы управления;
   • осуществление децентрализации ряда функций управления, прежде всего производственных и сбытовых. С этой целью в рамках компаний создаются полуавтономные или автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки;
   • повышение роли инноваций, создание в рамках крупных компаний инновационных фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах «рискового финансирования»;
   • повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции (например, комбинации персонала) по сравнению с технократической, а также структурной интеграцией;
   • установление филиальных форм связи между самой компанией и другими предприятиями, например путем создания внутренних рынков;
   • создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.
   В работах Р. Акоффа [1] в многомерной структуре управления выделены преимущества:
   • максимально благоприятные условия для делегирования полномочий;
   • четко фиксируемая мера эффективности – получаемая прибыль;
   • автономность реорганизации отдельных подразделений.
   Сетевые организации связаны фактором децентрализации управления. Под сетевыми организациями понимаются кооперационные соглашения, объединяющие, как правило, малые и средние компании. Сети представляют собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно организовывать и координировать деятельность своих членов. Сетевые организации объединяют два противоположных принципа – конкуренцию и кооперацию. Особое значение приобретают вопросы определения степени децентрализации и разукрупнения. Обычно сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность маневра ресурсов матричной организации.
   Переход к сетевой структуре, как правило, происходит постепенно, т. е. традиционная иерархия последовательно замещается на более «плоские» структуры прямого сотрудничества, в которых постепенно вытесняются бюрократические отношения.
   В условиях расширения и диверсификации производства успех достигается децентрализацией управления, и это стало главной тенденцией развития организационных форм крупных компаний. Процессы децентрализации и разукрупнения неразрывно связаны с поэтапным переходом от линейно-функциональных структур к дивизиональным и матричным структурам управления и к сетевым организациям.
   Последняя форма получила широкое распространение в мировой практике как наиболее надежное средство выживания предприятий, прежде всего малого бизнеса, в условиях жесткой рыночной конкуренции. При этом происходит вытеснение большей части контрольно-распорядительных функций, взамен которых появляются функции лидерства, командной работы, представительские. По мере развития информационных технологий сетевые структуры постепенно трансформируются для некоторых видов производства в виртуальные структуры.
   Виртуальные организации представляют собой сеть делового сотрудничества, включающую основной бизнес данной организации, ее внешнее окружение (поставщиков, потребителей и т. д.), функционирование которых координируется и объединяется с помощью современных информационных технологий и средств телекоммуникации. Именно последние вместе с сетевыми структурами во мно-гом обеспечили формирование виртуальных организаций, поскольку они делают принципиально не обязательным физическое наличие менеджеров на рабочих местах.
   Виртуальные коллективы группируют людей по мере возникновения необходимости в создании определенной стоимости для удовлетворения специфических потребностей. При этом не возникает физического коллектива как организации, а происходит лишь объединение особых отличительных способностей в систему, которая оказывается способной произвести требуемую стоимость. Концепция виртуальной организации создает принципиально новые возможности для бизнеса и, очевидно, будет широко использоваться в XXI в.
   Партисипативные организации – организации такого типа связаны прежде всего с проблемой эффективного использования человеческого фактора. То есть партисипативные организации или организации, построенные на участии работников в управлении, предоставляют своим членам возможность участвовать в решении вопросов, касающихся работы.
   При формировании партисипативных организаций необходимо очень четко разделять такие вещи, как власть, иерархия и демократия. Представляется, что такие организации весьма перспективны, но по-настоящему эффективными они могут стать только при условии, если в компании сформирована действенная система самоуправления. Именно система, а не отдельные элементы.
   Среди новых форм организации выделяются следующие. Организация, ориентированная на предвидение, – она может обеспечивать быстрые, независимые и ответственные действия работников только тогда, когда все более четкое, дальновидное и практичное предвидение будет служить базой принятия решений, представлять работникам ту цель, вокруг которой они могут сосредоточить свои усилия. Это особенно важно в условиях, когда организации должны управлять разнородными в культурном отношении группами как внутри страны, так и за рубежом. Достижение общего понимания и реализация такого подхода внутри и вне фирмы являются ключевыми функциями высшего управленческого персонала.
   Интегрированная организация с перекрещивающимися функциями – традиционная функциональная организация, охватывающая такие отдельные сферы, как маркетинг, производство, научные исследования, опытно-конструкторские разработки и др. Организация производства, судя по всему, будет иметь форму матрицы, поскольку ни одно важное решение не может приниматься, если оно не будет предусматривать интеграцию и координацию целого ряда функций.
   Упрощенная и уполномоченная организация. По мере того как организация становится более упрощенной и не столь иерархичной, она уполномочивает работников (как индивидуумов, так и группы) принимать на себя большую ответственность и работать более независимо. Главное преимущество упрощенной и уполномоченной организации – это возросший интерес, вовлеченность и ответственность со стороны работников, что ведет к более быстрому, полному удовлетворению потребностей клиентов и акционеров.
   Глобальная организация. Рост производственных и технологических возможностей во всем мире, всеобщность потребительских и ресурсных рынков требуют глобальной организации действий. Фирма не может только производить или экс-портировать товары в другие страны. Она должна иметь глобальную стратегию, которая позволит действовать в ряде стран на любой стадии цепочки по созданию добавленной стоимости. Например, людские ресурсы, финансы, сырье могут быть найдены в любой части мира. И аналогично научные исследования и опытно-конструкторские разработки, производство могут осуществляться в одной стране, а рынки будут находиться в ряде стран. Компании должны принимать во внимание условия конкуренции и окружающей среды в каждой стране в процессе достижения единства действий во всех странах.
   Организация, основанная на информационной технологии. Фирма в значительной мере зависит от использования информационных технологий в интересах повышения эффективности операций и принимаемых решений, достижения устойчивых конкурентных преимуществ на рынке. Компьютеры, информационные системы, системы связи будут оказывать существенное влияние на деятельность организаций и результаты работы, на интеграцию производственных и обслуживающих процессов партнеров и улучшение конкурентоспособности.
   Организация, ориентированная на акционера. Компания не сможет функционировать как «закрытая» организация, заинтересованная лишь в достижении своих внутренних целей. Менеджмент по-прежнему будет уделять преимущественное внимание своим акционерам, но интересы других держателей капитала также обретут значительный вес в корпоративном управлении. Фирмы будут играть более активную роль в поддержке культурных и других традиционных «бесприбыльных» организаций. Возрастет значимость вопросов этики и ведения бизнеса в других странах. Потребуется выработка определенных мировых стандартов для глобальной интеграции.
   Гибкие, адаптивные и обучающиеся организации. Организация в XXI столетии будет быстро адаптироваться к изменениям на своих рынках и в среде своего действия. Адаптивность как важнейшее свойство организации будет обеспечиваться целенаправленным обучением и тренировкой работников, включением самоанализа в процесс деятельности. Частями обучающейся системы организации станут последовательное экспериментирование, применение соответствующих средств оценки деятельности.
   Организация, движимая клиентом. Рыночная ориентация и удовлетворение потребностей клиентов продолжают оставаться ключевыми факторами. Компании должны воспринять такой подход как постоянное условие принятия решений в области бизнеса. Наиболее полное отражение требований клиента к новому продукту или процессу развития услуг станет самой насущной потребностью. Все более растущее число фирм будет разрабатывать значительную часть своей системы поощрений и компенсаций на уровне удовлетворения потребностей клиента.
   Организация, ориентированная на добавленную стоимость и на общее качество. Для того чтобы быть конкурентоспособными, компании должны быть уверены в том, что их деятельность обеспечивает получение добавленной стоимости. Это требует концентрации усилий и средств в сферах, в которых фирма имеет преимущества и возможности производства высококачественной продукции, создающей добавленную стоимость. Это потребует повышения внимания к качеству не только дизайна и распределения продукции (услуг), но и деятельности всей организации.
   Организация, учитывающая фактор времени. Конкуренция, учитывающая фактор времени, является относительно новым и все более важным параметром стратегии бизнеса. Компании-лидеры придают все большее значение скорости и простоте при создании быстрых и более подвижных организаций. Конкуренция с учетом параметра времени является решающей в ускорении развития и организации производства новых продуктов. Исследования показывают, что на общие результаты деятельности значительно влияет задержка выхода нового продукта на рынок. Например, задержка с выходом на рынок на шесть месяцев может привести к потере трети общего объема получаемой за период жизни продукта прибыли после налогообложения.
   Если цикл жизни продукта становится короче у большинства продуктов и услуг, то влияние ускорения процесса разработки нового продукта с его выходом на рынок приобретает особое значение. Аналогично важно ускорить все другие виды деятельности фирмы, включая выработку менеджером ответных мер, обусловленных изменением окружающей среды.
   Инновационные, предпринимательские организации. У экономистов вызывает беспокойство то, что крупные организации не являются в достаточной мере инновационными и предпринимательскими и что инновации присущи в основном малым фирмам. В быстро изменяющемся мире инноватика в каждой фирме должна осуществляться своевременно и эффективно. С этим вопросом связана и конкуренция, основанная на времени, поскольку экономически объективной необходимостью является значительное сокращение времени на выпуск нового продукта.
   Как отмечено в работе [4], тенденция формирования оптимальной рыночной структуры приводит к выработке стратегии, ориентированной на создание мощной корпоративной основы экономики.
   В качестве организационной базы выступают структуры, соответствующие принципам:
   • модульности;
   • ориентации на потребителя;
   • обеспечения гибкости;
   • возможности быстрой коррекции структуры;
   • обеспечения баланса ответственности и полномочий;
   • большей самостоятельности;
   • диверсификации производства.
   Именно, такие структуры определяют современные интегрированные экономические системы, получившие название системы корпоративного управления.
   Корпоративные структуры
   Среди множества сложных экономических систем наибольшее распространение в России получили интегрированные корпорации, ориентированные на финансово-промышленную деятельность. Они обусловлены спецификой инфраструктуры бизнеса базовых отраслей, характерными чертами которых является ресурсоем-кость и энергоемкость производства, и значительной потребностью в финансо-вых ресурсах. В базовых отраслях экономики им принадлежит решающая роль в формировании основных макроэкономических показателей.
   Как правило, в литературе различают три группы бизнес-объединений подобного рода.
   К первой группе относятся финансовые холдинги. В данном случае в состав холдинга входят предприятия (субхолдинги) из различных отраслей; в некоторых из них могут существовать отдельные, вертикально интегрированные «цепочки», которые, в свою очередь, представляют собой последовательность производства и реализации готового продукта.
   Вторая группа – отраслевые холдинги. Холдинг состоит из предприятий одной отрасли и/или в него входят компании, образующие вертикально интегрированную систему.
   К третьей группе относятся смешанные холдинги. В них входят предприятия (субхолдинги) из разных отраслей, не образующие единой вертикально интегрированной «цепочки».
   Точно так же принципиальные различия есть и в способах оценки эффективности деятельности холдинга. Финансово приоритетным (наряду с себестоимостью инфраструктуры) показателем является капитализация предприятий (или субхолдингов), для отраслевого уровня – производственные и финансовые показатели предприятий. Наконец, основу управленческих ресурсов финансового холдинга составляют специалисты в области венчурных инвестиций, отраслевого холдинга – топ-менеджеры соответствующей отрасли.
   Рассмотрим базовые процессы при интеграции.
   Слияние и поглощение. Изменение капитализации, достигнутое в результате сделок по слиянию/поглощению, зависит от качества проработки сделок. В то же время количество сделок для каждого отраслевого холдинга в отдельности обычно невелико. Кроме того, сделки для отраслевых холдингов проводятся нерегулярно. Следовательно, специалисты по проведению сделок по слиянию требуются для каждого отраслевого холдинга от случая к случаю. В то же время они являются достаточно дорогим ресурсом. Поэтому наиболее эффективным способом оптимизации этого вида деятельности в рамках смешанного холдинга служит выделение специалистов по слиянию и поглощению в отдельную сервисную компанию, которая предоставляет свои услуги в организации подобных сделок отраслевым холдингам.
   Разработка стратегии. Общепринято, что капитализация отраслевого холдинга зависит от качества стратегии. Разработка стратегии (так же, как слияния и поглощения) отраслевых холдингов проводится нерегулярно, а специалисты по разработкам стратегии также являются дорогим ресурсом. Таким образом, специалисты по разработке стратегии должны быть выделены в отдельную сервисную компанию точно так же, как специалисты по слиянию и поглощению.
   Привлечение внешних финансовых ресурсов. Потенциал каждого из отраслевых холдингов по привлечению внешних финансовых ресурсов в отдельности меньше потенциала всех отраслевых холдингов. Поэтому создание функции привлечения финансовых ресурсов для каждого отраслевого холдинга в отдельности, как правило, экономически нецелесообразно. Кроме того, потенциальные инве-сторы требуют от холдинга создания структуры управления, которая обеспечивала бы достаточную прозрачность и качество принимаемых решений. Следовательно, наиболее эффективным путем оптимизации данного направления является делегирование полномочий по привлечению внешних ресурсов на уровень финансового холдинга, который выступает по отношению к отраслевым холдингам в виде венчурного фонда.
   В качестве типичного примера такой структуры рассмотрим корпорацию в виде смешанного холдинга, которая имеет структуру, представленную на рис. 2.21 [11].
   Причем каждая из структурных единиц имеет свои, четко определенные функции и играет свою роль в процессе управления смешанным холдингом.
   Верхний уровень схемы представляют акционеры холдинга. В зависимости от практики, сложившейся в компании, акционеры могут непосредственно участвовать в управлении, устраниться от управления, по мере диверсификации бизнеса делегируя полномочия по управлению менеджерам.
   Оптимальной формой участия акционеров в рамках управленческого контура является определение стратегических целей.
   На совете директоров решаются уже более конкретные стратегические задачи: вхождение в новый бизнес, диверсификация бизнеса, сделки по слиянию и поглощению, контроль достижения стратегических целей, поставленных акционерами. Последнее время распространенной практикой стало привлечение внешних, так называемых независимых, членов совета директоров, что дает возможность получить объективную оценку, а следовательно, более эффективное развитие.
   Рис. 2.21. Потенциальная структура смешанного холдинга
   Исполнительную власть в смешанном холдинге осуществляет президент. Он организует всю работу, в том числе финансовые и контролирующие процессы.
   Правление финансового холдинга осуществляет разработку стратегии финансового холдинга и контроль выполнения стратегических планов, разрабатывает предложения по финансированию инвестиционных предложений отраслевых холдингов и выполняет контроль над их реализацией.
   Правление отраслевого холдинга. Здесь осуществляется разработка стратегии холдинга, инвестиционных предложений и контролируется их выполнение. Организуется оперативное взаимодействие предприятий холдинга.
   Подразделения по управлению активами и контролю над бизнесом. Их роль в системе корпоративного управления состоит в оказании услуг по разработке стратегии и принятию инвестиционных решений, повышающих эффективность деятельности, помощи в вопросах слияний и поглощений, оказании услуг акционерам по финансовому контролю и аудиту деятельности отдельных элементов структуры.
   Основным инструментом управления в корпорации является контроль над финансовыми потоками. Именно он является фактором, позволяющим гарантировать централизацию управления, унифицировать критерии оценки эффективности производственной деятельности в различных отраслях и в конечном итоге способствовать росту капитализации.
   Создание работоспособной корпоративной структуры представляет собой сложный процесс [37], состоящий из последовательности действий, таких как:
   • тщательный анализ сильных и слабых сторон предприятий потенциальных участников объединения;
   • разработка стратегии развития объединения;
   • выбор наиболее приемлемой модели интеграции, соответствующей стратегии объединения;
   • определение справедливого долевого участия сторон;
   • формирование организационной структуры и ключевых бизнес-процессов, позволяющих реализовать стратегию наилучшим образом;
   • разработка принципов и механизмов управления объединением.
   Сохранение конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия даже в условиях объединения должно быть главной целью. Задача руководства – активно и профессионально содействовать процессу создания интегрированной структуры и в полной мере реализовать новые возможности, обезопасить предприятие от вероятных угроз, возникающих вследствие объединения предприятий. Эффективное создание структуры возможно лишь при четком позиционировании стратегии развития, ориентированной на ключевые факторы процесса управления такой интегрированной структурой, как корпорация. Среди множества стратегий может быть использована следующая.
   Стратегия развития, основанная на ключевых компетенциях. Многочисленные исследования последних лет в области стратегического управления показывают, что успех корпораций в конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп ключевых факторов (рис. 2.22):
   • внутренние компетенции;
   • внешние компетенции;
   • динамические способности.
   Слабая динамика процессов развития стратегических направлений (например, низкий инновационный потенциал, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями) является одной из наиболее значимых причин слабой конкурентной позиции российских предприятий.
   Под внутренними и внешними компетенциями понимают факторы, которые обеспечивают корпорации существенные, пороговые конкурентные преимущества. Как правило, это факторы, создание которых требует значительный период времени и опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести [37]:
   • НИОКР (ноу-хау, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию);
   • наличие эффективно работающих бизнес-процессов по управлению проектами, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала;
   • наличие уникальных технологий, недоступных конкурентам;
   • наличие квалифицированного персонала, который отсутствует на рынке и на подготовку которго требуется значительное время.