Назад

Купить и читать книгу

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать

Развитие бизнеса: первые три года работы

   Согласно статистике, только треть образовавшихся предприятий перешагивает годовой порог существования. И это во многом зависит от того, какими были первые шаги молодых компаний. Как предприятию сформировать качественный задел и свести к минимуму возможные ошибки, чтобы успешно развиваться? Василий Лошкарев, автор бестселлера «Организация бизнеса с нуля. Советы практика», рассматривает ключевые моменты, влияющие на успех деятельности компании: определение целей и задач, формализация функций персонала, создание документооборота, работа с кредитными линиями и привлечение инвестиций, взаимоотношения с государством и особенности налогового учета, а также предотвращение воровства и злоупотреблений среди сотрудников.
   Книга будет полезна как начинающим предпринимателям, так и опытным руководителям, решившим по-новому взглянуть на свой бизнес.


Василий Лошкарев Развитие бизнеса: первые три года работы. Продолжение бестселлера «Организация бизнеса с нуля»

Введение

   Большое спасибо всем читателям, прочитавшим мою первую книгу «Организация бизнеса с нуля. Советы практика». Отдельное спасибо тем, кто прислал отзывы по электронной почте. Ко мне приходили письма от читателей изо всех уголков нашей огромной страны – это Якутия, Архангельск, Москва, Саратов, Брянск и др. Отдельный привет читателям из Молдовы и Казахстана. В этих отзывах были не только просьбы раскрыть более полно тот или иной вопрос, но и благодарности за хорошую книгу, доступность изложения информации, ее актуальность.
   Благодаря вашим благожелательным отзывам я взял на себя смелость написать следующую книгу, ту, которую вы сейчас держите в руках. В ней я постарался разобрать те трудности, которые возникают перед бизнесом в первый год деятельности, когда он начинает резко, бурно развиваться и многое приходится перестраивать на ходу.
   Как и в первой книге, предпринята попытка рассмотреть типовые, наиболее распространенные проблемы и ошибки, бóльшую часть из которых я совершил сам. В первую очередь я старался указать, как не надо делать и как решаются наиболее типовые, повторяющиеся задачи. Все остальные варианты будут вашими, и обычно они являются правильными. У них разная эффективность, но грубых просчетов вы должны избежать. В тексте иногда попадаются прямые ссылки на книгу «Организация бизнеса с нуля. Советы практика». Я старался не повторяться, но кое-где получились совпадения. Приношу свои извинения, по-другому не получалось.
   Отдельная благодарность литературным редакторам издательства «Питер», вложившим в обе книги много труда, благодаря чему они стали лучше.
   По-прежнему жду отзывов по адресу vgkniga@mail.ru. Пишите, что считаете нужным, буду рад любым отзывам. Вокруг нас слишком много информации, чтобы позволять тратить время на посредственное изложение.
   С уважением,
   Лошкарев Василий Геннадиевич

ГЛАВА 1
Повторение пройденного. Снова о миссии, целях, задачах и планах

   Это может показаться странным, но мы снова начинаем с миссии организации. С целеполагания. Слишком непростой и даже неоднозначной оказалась тема. Необходимость наличия у организации миссии уже ни у кого не вызывает отрицания. О ее актуальности говорят столько, что все знают – миссия нужна. А вот дальше начинаются проблемы, потому что далеко не все знают или понимают, зачем она, собственно, нужна, что она дает организации. Более того, как большая часть человечества спокойно живет без поиска смысла жизни, так и большинство фирм достаточно успешно существуют без миссии. Во всяком случае, у нас в стране именно так (по моим ощущениям, и за границей тоже). Но! Многие бизнес-учебники начинаются с рассмотрения миссии (моя книга не исключение), предназначение бизнеса обсуждают на бизнес-тренингах и различных курсах – значит, миссия фирмы нужна. Поэтому ее рождают в муках, перебирают варианты... Ищут и ищут наиболее полные и емкие формулировки. В результате чаще всего на свет появляются какие-либо монстры с громоздкими и невменяемыми фразами и понятиями. При этом создатель данного шедевра испытывает вполне законную гордость от содеянного и обижается, что окружающие не всегда разделяют с ним его радость. Действительно, автор обычно понимает, о чем он написал. Он проделал громадную работу, перебрал множество вариантов и сократил текст до трех-четырех строк, а окружающие все равно недовольны. Нормальная реакция. Как человек, сам неоднократно прошедший через процесс создания миссии организации и получивший весьма посредственные результаты, со всей ответственностью заявляю – очень трудно. Во всяком случае мне.
   Так зачем она нужна – миссия, и можно ли обойтись без нее? Начну с конца: можно. Более того, если вы ничего толкового и внятного выдать не можете и считаете, что не особо она вам нужна, то даже нужно. Лучше не иметь ничего, чем использовать неудобоваримую и нежизнеспособную формулировку. Даже и формулировки иногда получаются ничего, но все равно какие-то неживые, пластмассовые, фальшивые. Миссия – это как национальная идея, просто придумать ее невозможно. Она должна родиться изнутри организации, из вектора движения, отражать емко ее предназначение. Это должно быть органическим результатом развития мысли создателя предприятия. Естественно, что само по себе ничего не происходит, и миссия является результатом осознанной работы. Об этом следует помнить. Также необходимо стараться сформулировать предназначение бизнеса с точки зрения вечности. Чем короче, тем лучше. Формулировки «В настоящий момент времени наша миссия состоит в…» абсурдны. А что завтра – смысл деятельности поменяется? А вчера он был другим? Организация – живой организм с присущей ему инерционностью. Целеполагание невозможно уложить в момент времени.
   С этой точки зрения, не каждому собственнику необходимо письменно формулировать предназначение его организации, так как он вообще-то знает, для чего создан его бизнес. Особо не заморачиваясь такими сложными высокими материями, он (или она) прекрасно руководит и не испытывает никаких проблем. Полностью согласен с таким подходом – не терзает, и не надо. Но уж если заело, то делать придется как следует.
   Что дает наличие миссии – как собственнику и руководителю в одном лице, так и коллективу? Смысл существования. Миссия дает ответ на вопрос «зачем?» В книге «Организация бизнеса с нуля. Советы практика» я приводил пример организации «Облако счастья». Ее предназначение состояло в создании хорошего настроения у всех детей и взрослых на празднике. Это пример долгосрочного вектора: создавать хорошее настроение нужно будет всегда. Будут меняться способы, названия праздников, сотрудники, а хорошее настроение создавать надо. Соответственно, хозяин бизнеса однозначно понимает, для чего существует его дело, сотрудники тоже не задаются лишними вопросами. Все усилия согласуются с предназначением организации. Рассматривает ли кто-то оборудование, пишется ли сценарий, общаются просто с соседями по дому о работе – человек осознает, что все средства ведут к одной цели. Возникает бесконечное разнообразие вариантов для магистрального направления. Если просто обозначить, что миссия состоит в том, чтобы веселить людей с помощью клоунов, то возникающие ограничения огромны, как в вариантах, так и во времени.
   Можно сказать, что миссия вашей организации – получение прибыли и удовлетворение ваших потребностей. Согласен, собственный бизнес именно для этого создается и существует. Однако фраза «Все должны работать, чтобы я больше жрал» мало подходит для цели существования. Для персонала это точно не подойдет – людям необходимо иметь высокие цели, а не служить кому-либо для удовлетворения его прихотей. То есть, даже если вы создали бизнес именно с такой (абсолютно правильной и нормальной) целью, не обязательно декларировать ее, как смысл жизни организации. Учитывайте, что после удовлетворения вашей текущей потребности в деньгах далее все равно появятся другие, более интересные и далекие цели. Дополнительно обращаю ваше внимание: что даже если дело создано для реализации какой-либо замечательной и крайне нужной обществу и стране идеи, например выпуска нового лекарства, то все равно это ваша идея, и, следовательно, ее реализация служит для удовлетворения ваших, пусть даже самых возвышенных, потребностей.
   Для внешней среды миссия организации менее важна, чем для внутренней (коллектива). Но если вы осознали и озвучили предназначение вашего дела, оно неизбежно будет транслироваться во внешнее окружение. Ваши партнеры, покупатели, конкуренты, случайные посетители будут знать миссию вашей организации. Бóльшая часть игнорирует эту информацию, но кто-то обратит на нее внимание. Надуманная миссия будет вызывать самые разные мысли, чувства и ассоциации – кроме положительных, нужных вам. Над наивностью «живой» миссии кто-то, может, и посмеется, но отрицательных мыслей не возникнет. Кому-то может понравиться формулировка миссии, и он будет уважать вашу компанию еще сильнее. Как влиять на внешнее окружение при помощи миссии, я не знаю. Такого опыта не имею, разбирайтесь сами.
   Доводить смысл миссии в коллективе необходимо до всех и непрерывно. При этом начинать надо с себя. Хозяин является душой организации – как он ведет себя по отношению к фирме, так же ведут себя и сотрудники. Невозможно научить людей бережливости в трудное время, если собственник не ограничивает своих расходов. Не выполняются планы, если хозяин не сдерживает своих обещаний. Невозможно требовать с сотрудников творческой и ответственной работы, если руководство спрашивает и оценивает результаты по формальным признакам. Так же дело обстоит и с миссией. Даже если вы родили замечательную, родную делу формулировку и после этого о ней забыли, то персоналу она тем более не понадобится. Если вы будете серьезно воспринимать смысл предназначения своей организации, то в первую очередь ваша деятельность станет более осмысленной. Сформулированная миссия означает, что поиск, эксперименты и метания кончились – впереди вечность. Формулировка предназначения организации должна быть на видном месте. Ее необходимо регулярно цитировать на планерках, с нее начинать собрания коллектива. В результате формируется коллективный разум, концентрируются усилия. Это может показаться смешным, но если миссия не придумана, а рождена, если вы относитесь к ней абсолютно серьезно, то и сотрудники будут воспринимать ее точно так же. Из нее персонал получает исходную информацию для своей осмысленной деятельности. Так, если вы соберетесь производить байдарки, но ваша истинная (тайная) цель – строить пароходы, то и миссия должна подразумевать создание возможностей для передвижения по воде. Тогда в сознании ваших подчиненных не будет ограничительных рамок, и когда вы объявите о начале нового проекта, это, наверное, вызовет удивление, но вряд ли антагонизм. Напротив, если вы решили создать лучшие и самые разнообразные байдарки в мире, то миссия должна отражать именно это. Но еще раз – лучше никакой миссии, чем придуманная. Дольше проживете (в смысле бизнеса). Нельзя путать девизы (слоганы) с предназначением организации. Лозунг «Балтика – знаменитое пиво России» относится к товару, но не к предназначению организации. О миссии все. В конце концов, непосредственно она денег не приносит (но и не забирает).
   Резюмируем:
   Миссия (предназначение) организации необходима.
   Без миссии организация может превосходно и очень долго существовать.
   Лучше никакой миссии, чем придуманная.
   Миссия дает вектор деятельности организации и служит в первую очередь для работы с коллективом, и уже потом предназначена для внешнего окружения.

ГЛАВА 2
Изменение ролей в коллективе. Формализация выполняемых функций

   Когда вы только начинаете бизнес, состоит он обычно из одного человека – вас. В предыдущей книге я пытался убедить читателей, что лучше всего начинать дело одному. Если обстоятельства таковы, что вы приступаете к созданию бизнеса с партнером или партнерами, то работать совместно в бизнесе категорически запрещается. По моему опыту исключения бывают, но очень редко, и в таком случае один из партнеров ярко выраженный лидер. Поэтому считаем, что работает один человек. После принятия решения о создании бизнеса процессы начинают идти лавинообразно. Одновременно необходимо решать большое количество задач. Из основных это:
   регистрация предприятия;
   поиск помещения;
   оснащение бизнеса;
   подбор персонала;
   работа с первыми заказчиками.
   Как они решаются (за исключением работы с заказчиками), было рассмотрено в книге «Организация бизнеса с нуля. Советы практика». Сейчас речь пойдет о другом. Почти все из перечисленного приходится делать сразу. С этого момента начинается самое интересное. Вы начнете принимать на работу первых людей либо будете с кем-то заключать договоры на выполнение тех или иных услуг. Например, бухгалтер может работать на полную ставку и быть постоянно на рабочем месте, а может работать на часть ставки и приходить на несколько часов в неделю. С приходящим сотрудником, работающим не на полную ставку, не находящимся постоянно на рабочем месте, все более-менее понятно – у него достаточно определенный круг обязанностей. Персонал же, находящийся в штате и работающий полный день, будет иметь нагрузку разнообразную и неравномерную.
   Один и тот же человек может принимать телефонные звонки, отправлять факсы, заполнять договоры, отрабатывать заявки и формировать отгрузки. Кто-то другой будет разгружать и загружать, собирать мебель, давать консультации о товаре (услуге) и выполнять еще пару-тройку дел. Собственник тоже не отлынивает и на равных участвует во всех процессах. К тому же, в начальный период дел может быть не очень много, и совмещение является единственным и абсолютно правильным вариантом. При этом, захваченные вашим энтузиазмом и осознанием участия в созидательном процессе сотрудники достаточно охотно выполняют большое количество функций, как профильных, так и непрофильных, и помогают друг другу бескорыстно. Абсолютно правильное и нормальное состояние. В таком виде фирма больше всего напоминает маленькую дружную семью. Если бизнес остается в небольшом формате, есть реальный шанс и дальше сохранить такую атмосферу и такую же загрузку. Хорошая нормальная ситуация. Но, на мой взгляд, она возможна только при количестве сотрудников до трех-четырех человек, включая работающего собственника, ну, может быть до пяти. При дальнейшем увеличении штата уже необходимо структурировать выполняемые функции. Дополнительным требованием для изменений в работе является смена восприятия персоналом своей фирмы. Спустя какое-то время организация, пройдя период становления, переходит к более стабильной стадии существования. Если период становления затягивается, то и он начинает восприниматься каккакое-то привычное и уже устоявшееся состояние. По моим наблюдениям, это происходит примерно через полгода. Точно определить момент, начиная с которого необходимо забирать у человека те или иные функции, невозможно – только эмпирически. Перестает сотрудник справляться – значит, пора брать нового человека на какие-то операции. Начинать лучше с себя. Ваша задача как руководителя – не тащить весь воз рутины на себе, а доверять работу исполнителям. Если делегирование задач и полномочий удастся производить с самого начала, то впоследствии будет гораздо проще.
   Конечно, серьезным вопросом по расширению штата является увеличение фонда оплаты труда. Добавился новый сотрудник – скачкообразно выросли затраты. Мой опыт подсказывает: есть деньги – не экономьте. Не жмитесь на эти тысячи рублей, платите. Нельзя экономить на своем личном времени и здоровье. Причем если здоровье можно хотя бы попытаться купить, то время – единственный абсолютно невосполнимый ресурс. Если вы еще не задумывались над этим, осознайте, ужаснитесь и берегите его. Если нет денег на оплату нового сотрудника, то и обсуждать нечего, крутитесь как можете.
   Дополнительная сложность с принятием на работу сотрудника связана с его возможно неполной загрузкой. Тоже достаточно опасно. Эту тему более подробно мы разберем в главе 4 «Анализ вариантов выбора решений (действий) при возникновении новых задач и проблем».
   При делегировании полномочий необходимо исходить из предпосылки, что работают у вас не идиоты, а люди вменяемые, не хуже и не глупее вас, и, следовательно, должны справиться со своей работой. Если они идиоты, то от таких необходимо избавляться. Но корень проблемы обычно в руководителе, т. е. в вас. При постановке и обсуждении задач обязательно, запомните, обязательно, сотрудник должен вам рассказать, как он понял поставленную задачу и как он будет ее решать. То есть сперва вы рассказываете, что необходимо сделать, обсуждаете, как это возможно сделать, приходите к согласию, а после сотрудник сам снова вам все рассказывает. Если вы до сих пор не пробовали это проделать, настоятельно рекомендую. Так забавно. Искажаются самые простые поручения – это ярчайший пример «испорченного телефона». Кстати, именно поэтому все важные звонки и совещания необходимо проводить самому. В противном случае до контрагента и коллектива доводится не совсем то или совсем не то, что вы имели в виду. К периоду перераспределения функций желательно иметь для каждого сотрудника (функциональной единицы) должностные инструкции (обычно их нет).
   Должностные инструкции вызывают у некоторых руководителей противоречивые чувства и отрицание их необходимости. Причин обычно две. Первая – обычный страх. Напишешь человеку инструкцию, а он потом другие задания выполнять не будет. Вторая – грамотно прописать выполняемые подчиненным действия трудно, типовая инструкция не подходит. На производстве, где выполняемые действия формализованы, создать инструкцию легче, поскольку понятно, что человек делает. В коммерческой организации, в условиях, когда необходима высокая скорость принятия и воплощения решений, сделать это гораздо сложнее. Обе причины взаимосвязаны. Вполне обосновано предположение, что сотрудник, получивший должностную инструкцию, не будет больше выполнять непрофильные задания, а все в инструкцию не впихнешь. Вынужден согласиться со всем изложенным. Но должен вам сказать, что хорошо проработанная и выполняемая должностная инструкция является важнейшим элементом структурирования и упорядочения процессов работы. Как только вы начнете прописывать имеющиеся и возможные действия сотрудника, картина будет сперва хаотичной, а затем все начнет складываться в систему. Система – это главное в работе. Только система способна конкурировать с другой системой, все остальное проигрывает.
   Главная опасность должностных инструкций – вероятность закостенения организации. Есть инструкция, вот ее и выполняем. Именно поэтому должностные инструкции не особо нужны на начальном этапе в молодой, стремительно развивающейся организации.
   В целом необходимо вырабатывать отношение к инструкциям не как к догмам, а как к руководству к действиям. Они должны помогать в критических случаях, распределять ответственность. Скорее это должен быть не список выполняемых действий, а документ, определяющий характер выполняемых работ, необходимые обязательные действия, степень ответственности и уровень принятия решений, компетенцию специалиста. Обязательными действиями может быть заполнение формуляров на клиентов, порядок завершения работы и т. п. Также должностная инструкция помогает ставить на место зарвавшегося сотрудника. Например, у вас есть юрист. В основном он занимается ведением договоров по сделкам и отказывается оформить какой-либо акт, ссылаясь на…, да не важно, на что ссылаясь. Но вы-то знаете, что время у него есть, он особо не перерабатывает и зарплата вполне нормальная, чтобы он не выступал лишний раз. Тогда должностная инструкция – прекрасный инструмент, чтобы напомнить о выполняемых обязанностях. Не нужно ни кричать на человека, ни доказывать что-то. Просто объясняете: «Петрович, это твоя работа, а не секретаря и не бухгалтера. При приеме на работу оговаривалось. Забыл? Иди и вместо пятого перекура за последний час быстренько сделай». Диалог бывает с вариациями, но смысл не меняется. Обижаются, конечно, но чаще всего помогает. Персонал должен знать, кто в фирме хозяин и на кого все работают. При этом нежелательно использовать должностную инструкцию как инструмент давления на неугодного сотрудника. С ее помощью необходимо исправлять ситуацию, но не доводить подчиненного до увольнения. И вам необходимо помнить: использовать ее таким образом можете не только вы, но и ваши подчиненные, руководители подразделений. Как только вы хотя бы раз используете данный документ не для определения границ ответственности, не как регламентирующий документ, а как документ карательный, есть вероятность, что его тут же начнут выполнять по формальным признакам, чтобы никто не подкопался. Инструкция должна помогать, а не мешать.
   Чем еще хороши должностные инструкции либо их аналоги? Они позволяют специализировать работу сотрудников. Вам и персоналу становится ясно, с кого за что спрашивать, к кому по каким вопросам обращаться. Еще раз обращаю ваше внимание: когда вы начнете прорабатывать инструкцию, вам придется полностью и подробно расписать все технологические процессы в фирме и распределить их по персоналу. Поскольку любая организация – живой организм, а новая организация – еще и активно развивающийся, должностные инструкции необходимо периодически пересматривать. Как часто? Определенного ответа нет. Если скорость изменений высока, то может быть раз в квартал, может быть раз в полугодие. Сотрудник должен знать, что регламентирующий документ можно менять, и быть готов к этому. Дополнительно при создании инструкции вы получаете свод требований к специалисту, что облегчает поиск нового сотрудника.
   При внесении изменений в инструкцию случается дополнение обязанностей. Это всегда вызывает недовольство. Боритесь методом кнута и пряника. Чаще всего приходится просто приказывать, прибавлять зарплату не всегда необходимо и возможно. Учитывайте, что пороговая величина, после которой прибавка чувствуется, составляет не менее 10% от оклада (оптимально от 15%).
   Вместо инструкций некоторые авторы рекомендуют внедрить свод корпоративных правил – как вести себя сотрудникам и руководству в той или иной ситуации. Думаю, это тоже хороший вариант. Мне приходилось составлять подобного рода правила – мы называли их «стандарты» – считаю этот подход вполне нормальным. Естественно, это тоже должен быть не формальный документ, а действующий регламент. Такой документ распространяет свое действие на всю организацию, всех ее сотрудников, поэтому должностные инструкции вполне могут дополнять его уже в конкретных случаях. «Стандарт» определяет общий подход к решению тех или иных проблем, правила постановки задач перед подчиненными, ответственность подчиненного и руководителя, уровень принятия решений. На практике это выглядит примерно так. Описывается, какие вопросы решаются на уровне руководства и замов (начальников отделов), какие непосредственно исполнителями. Здесь можно отталкиваться от сумм и сроков поставок, выполнения услуг, сложности и разнообразности заказа. Сколько времени отводится на решение, в какой форме (письменной или устной) согласовываются действия между руководителем и подчиненными, между отделами, подаются данные о решении, как действуют подчиненные во внештатных ситуациях. Еще раз обращаю ваше внимание, что в небольших организациях все обычно решается на уровне обычного общения, и проблемы возникают при расширении штата.
   Как и все остальные инструкции, например к бытовой технике, должностные инструкции читаются в лучшем случае два раза. Первый – при покупке (вами – при внедрении, сотрудником – при оформлении на работу), второй – при поломке (при конфликтной либо критической ситуации). Чаще всего критическая ситуация – это нарушение Правил техники безопасности с тяжким исходом – инвалидность или смерть. Следовательно, с точки зрения безопасности вам, как руководителю, необходимо предусмотреть в должностной инструкции свою защиту в спорной, конфликтной или критической ситуации. Если дело дойдет до суда с сотрудником, то должностная инструкция и трудовой договор являются дополнительными аргументами при спорах по следующим поводам:
   отказ в приеме на работу;
   увольнение работника, как не выдержавшего испытательный срок;
   увольнение работника по ст. 81 Трудового кодекса Российской Федерации (расторжение трудового договора по инициативе работодателя);
   изменение условий труда;
   изменение определенных сторонами условий трудового договора;
   удержание из заработной платы;
   оплата труда в условиях отклонения от норм;
   нарушение трудовой дисциплины;
   наложение дисциплинарных взысканий;
   возмещение работником вреда, причиненного работодателю.
   Дополнительно обращаю ваше внимание на то, что с работником должен быть заключен трудовой договор, в противном случае вы не можете принять его на работу (ст. 68 ТК РФ). Содержание трудового договора определяется ст. 57 ТК РФ – не поленитесь, посмотрите. Этот документ будет в первую очередь определять вашу ответственность при рассмотрении конфликтов в суде или прокуратуре. В отличие от должностной инструкции, трудовой договор должен быть заключен обязательно. И трудовой договор, и должностная инструкция должны быть подписаны обеими сторонами.
   Еще раз обращаю ваше внимание, что при подготовке и внедрении должностных инструкций начинать необходимо с себя – со своих действий. В первую очередь освобождайте свое время от рутинных действий.
   Нередки случаи, когда в организациях серьезная текучесть кадров. Часто ее пытаются устранить через создание хороших должностных инструкций – это неправильно. Возвращаюсь к сравнению с бытовой техникой: если стиральная машина плохая, то никакая распрекрасная инструкция ее не спасет. Если бизнес-процессы в фирме не организованы, если к сотрудникам относятся не как к людям, а как к расходному материалу, инструкции не помогут. В таком случае надо начинать с себя и внутренних процессов фирмы.
   Инструкция должна быть логическим завершением упорядочения структуры предприятия и работы. Она должна показать, как организовано управление трудовыми ресурсами.
   Бессмысленно поручать составление должностной инструкции самому сотруднику – объективной картины получить не удастся, ваши интересы не будут полностью учтены.
   Обобщая, можно сказать, что единой должностной инструкции, подходящей к любой организации, нет. Даже одинаковые производства отличаются, не говоря уже о малом бизнесе. Поэтому скачанная из Интернета и неадаптированная инструкция подходит только для демонстрации Трудовой инспекции, но не для развития фирмы.
   Резюмируем:
   На этапе становления, стремительного развития и изменения бизнеса должностные инструкции могут оказаться лишними.
   Как только вы и персонал перестанете справляться, необходимо перераспределять обязанности и делегировать полномочия.
   Перераспределение и делегирование полномочий необходимо начинать с себя.
   Создание должностных инструкций позволяет структурировать и упорядочить функции и обязанности сотрудников.
   Должностные инструкции должны быть максимально гибкими, их необходимо периодически и по необходимости пересматривать.
   Должностная инструкция должна определять степень ответственности и уровень принятия решений.
   Должностную инструкцию нельзя превращать в карательный инструмент.
   Должностная инструкция должна защищать сотрудника от неправомерных действий со стороны руководства, в том числе от самодурства, а руководство – от нежелания сотрудника работать и, в критической ситуации с вмешательством государства, от судебного преследования.
   Трудовой договор должен заключаться при приеме сотрудника на работу.
   Инструкция не догма, а руководство к действию. Если ее принимают как руководство к бездействию, то сотрудник или организация функционируют ненормально.

ГЛАВА 3
Усложнение и увеличение информации. Ее обработка, распределение, анализ и хранение

   В работе над этой главой мной во многом использовалась информация из работы «Обзор ERP-систем», составленной в Институте инноватики Санкт-Петербургского государственного политехнического университета Синельниковым А. Н. под руководством д. т. н., профессора Колосовой О. В. в 2007 г., за что им большое спасибо.
   Как только вы начнете свою деятельность, количество информации и различных бумаг будет расти лавинообразно. Сразу появятся протоколы собраний, учредительные документы, информационные письма. Будут добавляться образцы договоров и сами договоры, приказы и еще много разных бумажек. Частично распределение, систематизация и хранение документов были рассмотрены в книге «Организация бизнеса с нуля. Советы практика» в главе «Документооборот». Там дано деление документации на входящую и исходящую, распределение по типам. В целом можно отталкиваться от этой системы, она доказала свою жизнеспособность и выполнимость. Но сейчас речь пойдет не только об этом. Самое главное, что в организации необходимо с самого начала прививать персоналу (а иногда и себе) культуру работы с информацией. Необходимо, чтобы люди начали воспринимать слово «информация» не просто как запись на листочке, а как гораздо более емкое понятие. Это жизненно необходимо, учитывая, что количество информации вокруг нас будет только увеличиваться.
   Начну с простейшего – с листочков. У многих людей есть привычка писать на листочках, причем на первых попавшихся. Боритесь нещадно. Никаких листочков на рабочем месте быть не должно. Точнее, никакие записи на листочках недопустимы. Не знаю как вы, а мне хватило пары раз, когда я терял этот маленький листок и попадал в крайне неприятные ситуации. После этого я искоренил подобного рода практику навсегда.
   Технология работы следующая: все записи делаются в какой-либо тетради. Только после этого информация может быть перенесена на листок и передана другому лицу. Только так. У вас никогда не бывало, что вы, не найдя полученный клочок бумаги, перезванивали коллеге и просили: «Я там листок твой потерял, напиши снова»? А в ответ слышали, что все, все было на этом листочке и нигде больше не записано. Да и у вас, наверное, так переспрашивали. Так вот, все записи сначала делаются в тетрадь и лишь потом переносятся в другое место. Если понадобится, найти можно все. День начинается с записи даты: ее лучше делать цветной ручкой одного и того же цвета. Тогда легче искать записи в тетради, меньше путаницы в выделениях маркером или другой цветной ручкой. По окончании тетради она проверяется от корки до корки, все необходимое выписывается в новую тетрадь (у меня необходимое обычно занимает 2–3 листа), а старая или уничтожается, или хранится еще какое-либо время. Квартала два, больше нет смысла.
   Почему тетрадь, а не ежедневник? У них разное предназначение. Ежедневник служит для планирования дел и анализа их выполнения, в тетрадь же заносится все подряд. Телефонные звонки, значимые и незначимые, различные номера и просьбы, фамилии и названия. Все подряд. При необходимости запись переносится в ежедневник.
   Встречался мне другой вариант работы – с листочками. Один мой сотрудник все писал на листочках, и далее он их подкалывал на вертикальное шило. Кто помнит, такие стояли у контролеров в различных учреждениях. Отдаешь, к примеру, пропуск, а он его накалывает. Листочки у этого сотрудника не терялись. В конце дня он их перебирал, лишнее уничтожал. Тоже вариант работы, но мне не нравится. Проблема для меня состоит в том, что не всегда возможно определить, какая именно информация может понадобиться спустя неделю или месяц. Иной раз приходится искать запись полугодовой давности. Убедить сотрудника, что с тетрадью работать правильнее, мне не удалось, пришлось просто приказать. Как видите, возможны различные схемы, но есть лишь один правильный вариант, все остальное – искажение и провокации. Боритесь нещадно.
   О листочках хватит, они лишь малая часть проблемы работы с информацией. В культуру работы с информацией входит и обращение с документами. Все документы должны сразу подшиваться в нужную папку. Причем лучше всего прописать инструкцией по всей организации, где какие оригиналы хранятся, куда какие документы сдаются. Получили договор на оплату – куда его девать? А что делать, если кому-то нужна копия? Что делать с паспортами на продукцию и сертификатами? Как отслеживается оплата по договорам или выставленным счетам? На эти вопросы должен быть ответ.
   Особое внимание следует уделить электронным системам организации документооборота. При этом, с моей точки зрения, данные бухгалтерской программы также входят в электронный документооборот. Нежелательно разделять информацию на базу данных бухгалтерии и базу данных по покупателям (клиентам). С этой точки зрения гораздо удобнее и правильнее организованы электронные системы, использующие единую базу данных для всех блоков, принятых в организации.
   Прежде чем перейти к описанию блоков, нужно небольшое пояснение. Под отгрузками в вашем бизнесе мы подразумеваем отгрузки не только товаров, но также и услуг. То есть, если вы оказываете какие-либо услуги, и мы говорим, что вы произвели отгрузку, – это значит, что услуга вами оказана. При этом деньги за нее еще могли и не поступить (отсрочка платежа). Кроме этого, различают товары и материалы. Товары – то, что покупается либо производится на продажу, материалы – то, что куплено для собственного использования либо для переработки. Производство – процессы, происходящие в вашей организации и связанные с основной деятельностью предприятия. Производство есть везде. В промышленной сфере производят что-либо вещественное, в торговле и сфере услуг – нематериальное – услуги. Чаще всего под производством рассматривают только материальную сферу, но в данной работе мы будем трактовать это понятие несколько шире.
   Переходим к информационным блокам. Чаще всего основные информационные блоки в организации следующие:
   • Данные на клиентов – включают в себя контактную информацию, характеристику клиента по утвержденным в вашей организации (сфере деятельности) параметрам, результаты контактов, последующие действия (бездействия). При этом сами клиенты ранжируются по потенциалу, размеру, виду деятельности, ну и еще как-нибудь.
   • Данные на покупателей. Покупатели – это те же самые клиенты, только совершившие покупку. Ко всей перечисленной ранее информации добавляются еще и данные на отгрузки (оказанные услуги), сделанные заявки. Информация этого блока значительно пересекается с блоком бухгалтерии и маркетинга. Здесь продавцы и маркетологи получают данные для анализа по запросам и отгрузками, а бухгалтерия проводит необходимые действия с документами. Все при деле.
   • Документооборот. Здесь представлены различные договоры с контрагентами. В них входят договоры на то, что вы покупаете для собственных нужд, на перепродажу, переработку, договоры на оказание вам различных услуг, работ, договоры на ваши отгрузки, оказываемые вами услуги и выполняемые работы и пр. Часть данных документов относится к покупателям, часть к поставщикам, остальное – документы на различные услуги, товары и материалы. Сюда же входят реестры писем исходящих и входящих, доверенностей, приказов, акты выполненных работ, отгрузок. Здесь же могут находиться ценники (прайс-листы).
   • Складской блок. В нем отражается движение товаров и материалов. Обычно здесь же находятся справочники по товарам. Если вы не являетесь торгующей организацией и специализируетесь на оказании услуг, например, юридических, то данный блок будет в столь малом, усеченном виде, что им можно пренебречь. НО! Очень многим организациям, оказывающим услуги, такой блок жизненно необходим. Например, клининг (уборки). Для них в этом блоке есть вся информация по расходным материалам (тряпки, губки, скребки, растворы и пр.). Расход материалов у них очень интенсивный, денег уходит много, все данные по приходам и расходам необходимо вводить в программу – тогда можно контролировать затраты и производить анализ по использованию и долговечности.
   • Данные на сотрудников вашей организации. Этот блок обычно называют «Кадры». Здесь анкетная информация на сотрудника, расчеты отпусков, трудовые договоры, назначения.
   • Бухгалтерская информация. Здесь есть и пересекающаяся с другими блоками информация, входящая в первичные документы – данные на приходы и отгрузки, информация об отработанных сотрудниками днях для расчета зарплаты (отпускных, декретных, больничных), хозяйственные договоры и договоры подряда, счета на предоплату. Здесь же находится информация о клиентах (покупателях), но в несколько ином виде, чем в первом разделе – только реквизиты заказчика, включающие в себя наименование, адрес, банковские реквизиты, ИНН, ОКВЭД, ФИО директора и главного бухгалтера, контактный телефон. Остальное для бухгалтеров – информационный мусор. Перечисленные данные и документы не относятся исключительно к бухгалтерии либо не обязательно возникают в бухгалтерии. В том числе и относящиеся к типовым операциям документы: счета на предоплату, накладные, счета-фактуры. Их могут оформлять сотрудники (продавцы) на отпуске товара. А вот кассовые ордера, платежные поручения (платежки) – уже прерогатива бухгалтеров. Кроме этого, есть сугубо специфические документы и формы, которые остальным сотрудниками не нужны. Сюда попадут всевозможные оборотные ведомости, акты сверок, главная книга, книга покупок и книга продаж, журнал хозяйственных операций, балансы.
   • Управление производством. Сюда входит планирование производственных процессов, движение материалов и товаров в производстве, задания на производство, учет рабочего времени в производственных процессах, планирование и закупки материалов для производства.
   • Управление финансами. Это финансовый и часто еще и управленческий учет (управление себестоимостью).
   Могут быть еще блоки – бюджетирование, управление проектами, основные фонды, маркетинг и менеджмент и пр. Часть этих блоков может быть объединена, разукрупнена, есть варианты. Но вышеперечисленные – наиболее крупные и, на мой взгляд, наиболее употребимые.
   С точки зрения коммерческой организации в первую очередь вам необходимо хранить данные на всех контрагентов. К ним относятся покупатели вашей продукции, потенциальные клиенты, поставщики товаров и услуг, различные отработанные контакты, государственные органы. Среди потенциальных клиентов есть те, кто уже готов купить вашу продукцию (услугу), кто раздумывает, кто может оказаться в числе потенциальных покупателей, и те, кто никогда к вам не обратится, ну или вероятность их обращения крайне мала. Кроме того, есть данные на конкурентов, какая-либо аналитика, данные на государственные органы и должностные либо физические лица, косвенно влияющие на вашу деятельность. Например, информация о профильных управлениях администраций городов, областей, руководителях ассоциаций и пр. Все это необходимо хранить и систематизировать. У вас должны быть полные данные, требуемые для восстановления истории по контрагенту, необходимые ссылки, фамилии и телефоны. При таком изобилии надо выработать хорошую систему систематизации и хранения бумажных образцов и внедрить электронную базу данных. С электронными системами все достаточно неоднозначно и сложно. С одной стороны, есть достаточно большой выбор систем, с другой – обычно все заканчивается внедрением 1С в «кусочном» варианте. Вообще-то 1С далеко не самая лучшая программа, но иногда ей нет альтернативы, а бóльшая часть людей не желает кропотливо разбираться в имеющихся программных продуктах. Когда это происходит в малых удаленных от центра городах, поселках, деревнях, я такой подход понимаю и даже одобряю. По внедрению и обслуживанию альтернативы нет. Но в крупных центрах вслед за всеми бездумно внедрять 1С – проявление лени и слабости. Слабости, потому что бухгалтеры чаще всего знакомы с 1С и сопротивляются переменам. В результате руководитель идет у них на поводу. Лени – ну здесь без комментариев. Краткий обзор параметров выбора электронных систем был дан в книге «Организация бизнеса с нуля. Советы практика» в главе 11 «Выбор программного обеспечения». В небольшой организации с небольшим документооборотом можно обойтись бумажными носителями.
   Рассмотрим пример движения документов:
   1. Допустим, подписан договор поставки. В нем отражены условия поставки, ассортимент, цены, дата, суммы, штрафные санкции (еще раз напоминаю, что услуги мы тоже включаем в понятие «поставки» и «отгрузки»). Есть оригинал договора.
   2. Предположим, что по вашей схеме движения документов оригинал договора должен находиться в папке «Договоры выставляемые (исходящие, выполняемые, на услуги, как хотите называйте)», и хранится она у бухгалтера.
   3. При этом договор должен быть зарегистрирован в каком-либо реестре как подписанный.
   4. Все лица, имеющие отношение к договору (не все подряд, а именно эти), должны знать, где этот реестр находится, и иметь к нему доступ. К примеру, он может храниться прямо в папке «Договоры» или у ответственного исполнителя, бухгалтера, секретаря, у вас. Решайте сами в зависимости от размеров организации и вашей логики документооборота.
   5. Далее по этому договору должны быть получены деньги и произведена отгрузка, либо должна быть выполнена отгрузка, а после, в оговоренный срок, поступят деньги. Это тоже должно где-то отражаться.
   6. При этом непосредственному исполнителю по договору необходим дубликат договора для контроля ситуации. Вы должны быть уверены, что он точно получит копию договора и информацию о поступлении денег, а бухгалтер – сведения об осуществлении отгрузки по договору.
   7. Когда все по договору выполнено – отгрузка полностью проведена, деньги получены, решены спорные вопросы, – договор считается закрытым. Об этом делается еще одна пометка в реестре, чтобы не отвлекаться на него в дальнейшем.
   Простейшая ситуация, а сколько необходимо действий! Иначе будут сбои, которые ведут к потерям и, в конечном счете, к убыткам.
   Еще раз повторю: в ситуации, когда документов не очень много, можно работать с бумажными копиями документов и бумажными реестрами. Реестр может быть простым, на обычном листе. Примерно так же может выглядеть реестр по письмам входящим и исходящим.


   Обязательно, в форме краткой инструкции, устанавливается цветовая маркировка по каждому полю. Например, подписанный договор – поле выделяется желтым, отгруженный – синим, приход денег – зеленым, а выполненный договор – красным. Делается в соответствующую графу запись шариковой ручкой и закрашивается маркером – очень упрощает работу.
   Цветовое деление существенно облегчает работу с документами и экономит время. Желательно однотипные документы хранить в регистраторах одного и того же цвета. Договоры на отгрузку в синем, на поставку – в зеленом, накладные в красном, отчет кассира в черном и т. д. Можно помечать документы по разным фирмам разными цветами. Настоятельно рекомендую подписывать полки на стеллажах. Регистраторы подписываются только отпечатанными машинным способом табличками в одном и том же стиле. Смешение и изменение шрифтов, размеров, цветов недопустимо. Подобные мелочи существенно экономят время и нервы. Недопустимо тратить более 10–15 секунд на поиск какой-либо папки.
   Приведенная система вполне работоспособна. Она проста, наглядна, не требует вложений и обучения персонала. Пока она не станет тормозом вашего развития, менять ее не обязательно. Для организаций, изначально ориентированных на большое количество заказчиков, проработку электронного документооборота затягивать не следует.
   Если вы работаете с учетом НДС, то в реестре должен быть заведенный порядок по внесению сумм с учетом НДС или без учета НДС. Менять порядок нельзя. Лучше заводить суммы без НДС, и все в вашей организации, и вы в первую очередь, должны оперировать с суммами отгрузок без НДС. Я об этом уже упоминал в первой книге и буду периодически возвращаться к этой теме. НДС – это налог, деньги государства. Осталось что-то у вас – хорошо, но не раздувайте искусственно ваш оборот на 18 %. Знать и учитывать НДС необходимо, так как, возможно, получать и платить вы будете с учетом НДС, но в свои достижения его не включайте. Как считается НДС, было рассмотрено в книге «Организация бизнеса с нуля. Советы практика».
   При электронном документообороте рассмотренная нами схема имела бы следующие отличия:
   1. Допустим, подписан договор поставки. В нем отражены условия поставки, ассортимент, цены, дата, суммы, штрафные санкции (еще раз напоминаю, что услуги мы тоже включаем в понятие «поставки» и «отгрузки»). Есть оригинал договора.
   2. Предположим, что по вашей схеме движения документов оригинал договора должен находиться в папке «Договоры выставляемые (исходящие, выполняемые, на услуги, как хотите называйте)» и хранится она у бухгалтера.
   3. При этом договор должен быть зарегистрирован в каком-либо реестре как подписанный. До этого места все происходит так же, как и с бумажным реестром. Теперь появилось первое отличие – регистрацию проводим в электронном реестре.
   4. Далее по этому договору должны быть получены деньги, либо должна быть выполнена отгрузка, а после, в оговоренный срок, поступят деньги. Это тоже должно где-то отражаться. Запись делается в электронном реестре.
   5. При этом непосредственному исполнителю по договору необходим дубликат договора для контроля ситуации. Вы должны быть уверены, что он точно получит копию договора и информацию о поступлении денег, а бухгалтер – сведения об осуществлении отгрузки по договору. Дубликат доступен в отсканированном виде в графическом формате (не текстовом!) и защищен от редактирования. Бухгалтер отражает поступление денег по договору. Внесение в реестр происходит автоматически по связи с бухгалтерским блоком либо вручную.
   6. Когда по договору все выполнено – отгрузка полностью проведена, деньги получены, решены спорные вопросы, – договор считается закрытым. Об этом делается еще одна пометка в реестре, чтобы больше не отвлекаться на этот договор.
   Доступ к реестру регламентируется, точно так же вводится цветовое обозначение по разделам.
   С самого начала работы организации имеет смысл ограничивать бумажное делопроизводство, лучше переходить на безбумажные электронные формы. В самом простом варианте различные распоряжения и указания можно отправлять по внутренней электронной почте с применением специализированных программ, таких как LanTalk PRO, WinPopup, WinMessenger. В них автоматически создается электронный реестр обращений и отметки о получении. Даже если сотрудник не просмотрел сообщение сразу, он прочитает его позже. Письма и заявки никуда не теряются. Но такие программы – палка о двух концах. Вы тоже будете нести ответственность перед подчиненными: если вам от них приходят запросы, письма, то игнорировать или забыть их не удастся. Подобная система дисциплинирует всех.
   Оптимальным вариантом является, конечно, ERP-система, или система управления предприятием. Именно такие системы решают проблему комплексно и позволяют уйти от «кусочной» автоматизации. Головной болью многих фирм становится «кусочная» автоматизация, когда бухгалтерия работает со своим блоком, отдел продаж со своим (обычно на базе Microsoft Exel или Microsoft Access), маркетинг с третьим, склад с четвертым. В дополнение к этому, если направлений в организации несколько, то каждый отдел продаж или продавец работает со своим блоком. Отличная мозаика, потрясающе неэффективная, особенно в долгосрочном плане. Берите сразу комплексное решение либо решение, сочетаемое с какой-либо хорошей системой. В крайнем случае ставьте Microsoft Access для всех пользователей с синхронизацией и архивированием данных. Самые продвинутые, с наибольшим количеством возможностей и (вероятно) с наилучшей поддержкой – это западные системы SAP, Oracl и семейства Microsoft Business Solution – Axapta и Navision. Существуют давно, «детскими» болезнями не страдают. Но они настолько дороги и сложны, что нам обсуждать их не имеет смысла. В нашей стране позволить себе такие системы могут немногие, время на них тратить не будем. Есть смысл рассматривать российские разработки. Их достаточно много. Это программные продукты «Компас», «Монолит SQL», «Бухта», БОСС, БЭСТ, «Галактика», «Парус», 1С, в конце концов, и еще многие другие. Выбор есть. Основная проблема существенной части наших программных продуктов в том, что созданы они программистами, а не пользователями. Следовательно, они не всегда интуитивно понятны и информативны, ориентированы не на пользователей, а на системных администраторов. Но в целом наши производители выпускают свои разработки давно, имеют достаточный опыт по внедрению, и в основном их произведения выглядят очень достойно. Каждый производитель ведет непрерывную работу над улучшением своего продукта, и это идет на пользу. Все программы имеют необходимые блоки. Распределение информации по блокам и ее взаимоувязка происходят у всех по-разному, и каждый формирует свою единую картину. Разбирайтесь, здесь у меня свои пристрастия, в том числе географические, а у вас могут оказаться свои. У большинства разработчиков есть решения как для крупного, так и для малого бизнеса. Достаточно часто решение для малого бизнеса представляет собой урезанный вариант большой программы – хорошее и оправданное решение. На всякий случай поинтересуйтесь, насколько малая программа может быть увязана с большой, чем они отличаются и как происходит переход от работы в «урезанном» варианте к работе в большой системе с сохранением имеющейся базы данных.
   У многих разработчиков блок работы с клиентами выделен отдельно и называется CRM-блоком. В некоторых случаях можно достаточно долго работать с заказчиками только на этом блоке – экономия средств существенная. Часто возможна увязка работы блоков одной программы с блоками другой. Например, бухгалтерия работает с 1С, а CRM-блок – в другой программе. Взаимосвязь осуществляется так, что данные не конфликтуют и не дублируются. Но автоматически этого добиться нельзя, необходимо внедрение.
   Что еще, кроме единого информационного пространства организации, вы получаете с внедрением такой системы? Тот самый безбумажный документооборот. Я лично видел пример такой работы (внедрить пока не успел). Все оригиналы в организации фиксируются, сканируются, хранятся в утвержденном отделе.
   Копия доступна только в электронном виде. Так как отсканирована она в формате изображения, а не текста, то внести изменения невозможно, только просмотреть. В результате всем, кому необходимо, документ доступен и нигде не болтаются копии. Организация производственная и цикл по договорам достаточно длинный, при этом все исполнители, этапы и действия отражены в электронном реестре, более подробном и информативном, чем бумажный. Все распоряжения, указания, приказы, назначения проходят по информационному блоку со своим реестром. Информация в любом случае дойдет до адресата. Мне очень понравилось. Здесь многое зависит от возможностей сервера и надежности хранения информации, иначе из-за какого-либо сбоя теряете все данные по фирме.
   Единое информационное пространство позволяет решить очень важную проблему – получение сводной картины по состоянию дел в организации в режиме реального времени. Ваше программное обеспечение должно позволять выводить отчет о работе на текущий момент времени либо на любую прошедшую дату. Данные могут быть обо всем – финансах, отгрузках, состоянию дел по договорам отгрузки, поставки, производству. Это могут быть отдельные отчеты по каждому виду работ либо сводные отчеты. Кроме того, если в вашей структуре есть или планируется несколько организаций, например одна на опт, другая на розницу, система должна выдавать сводный отчет по всем вашим фирмам. В этом случае вы существенно экономите время и, что еще более важно, получаете неискаженную исполнителями картину о состоянии дел. Такую функцию, реализованную в большинстве электронных систем, сейчас активно продвигает 1С: 8.0.
   Должен отметить, что процесс внедрения любой информационной системы непрост и недешев. Чем больше и сложнее организация, тем больше времени необходимо на предварительную подготовку. Она включает в себя описание всех имеющихся бизнес-процессов, информационных связей внутри организации, предполагаемого развития. На основе полученной информации составляется техническое задание, и только после этого имеющийся типовой продукт подгоняется под требования вашего предприятия. Затем обычно полученная версия ставится на несколько рабочих мест, производится тестирование и отладка имеющихся нестыковок. Как только в целом система становится работоспособной, ее необходимо одномоментно запускать во всей организации. Категорически недопустима работа одновременно в старой системе (системах) и в новой, не доводите сотрудников до шизофрении. В организации со сложной, давно сложившейся структурой весь процесс от принятия решения до полноценной работы в новой системе может занимать до двух лет. Денег уходит очень много. Поэтому, если удастся с самого начала уйти от «кусочной» автоматизации, это позволит в дальнейшем сэкономить массу времени, нервов, своих и сотрудников, денег и повысит конкурентоспособность организации.
   Некоторые руководители идут по пути написания индивидуальных программ, предназначенных для их предприятия. С моей точки зрения, это не самый лучший путь. Исхожу из того, что по своей структуре и выполняемым действиям практически все организации однотипны. Их можно достаточно уверенно систематизировать по видам деятельности, производства и т. п. Следовательно, и решения достаточно часто подходят типовые. Их необходимо правильно подобрать и адаптировать, но они проверенные, профессиональные и имеют большие возможности. Программы, написанные самостоятельно одним человеком, обычно имеют ограниченные возможности и недостаточно проработанный интерфейс. Кроме того, структуру программы представляет всего один человек, а ее необходимо развивать, приводить в соответствие с изменениями законодательства, модернизировать. Такой путь обычно подходит для уникальных организаций с большими возможностями (читай «с собственным штатом программистов»). Чаще всего это какие-либо крупные производства и государственные структуры. Но я не стану утверждать, что ставить собственные программы не следует – это исключительно мой взгляд на данную проблему.
   
Купить и читать книгу

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать