Назад

Купить и читать книгу за 119 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать

Персональный менеджмент

   Рассматриваются история, сущность и содержание персонального менеджмента, управление собственной карьерой, организация рабочего времени и технологии планирования личной работы руководителя, информационное и коммуникационное обеспечение, пути рационализации менеджерского труда, работоспособность и личный самоконтроль в работе менеджера и др.
   Учебник подготовлен межрегиональным коллективом авторов – преподавателями вузов, входящих в Учебно-методическое объединение по образованию в области менеджмента. Данный учебник стал победителем конкурса на лучшую научную книгу 2004 г., проведенного Фондом развития образования.
   Для студентов специальности «Менеджмент организации». Может быть использован студентами других экономических и технических специальностей.


Владимир Викторович Бондаренко, Семен Давыдович Резник, Сергей Николаевич Соколов, Федор Егорович Удалов Персональный менеджмент

Предисловие

   Экономика и общество России переживают период глубоких преобразований. Непрерывная перестройка организационных структур, децентрализация управления, обновление технологий, стиля и методов руководства усиливают значение деятельности менеджера, развивая в нем качества творца и лидера инноваций. Эффективный труд руководителя – это органический сплав науки и искусства, тесное сочетание мастерства, которому можно и нужно научить, и таланта организатора, с которым нужно родиться и который нужно развивать и совершенствовать.
   Учебно-методическое объединение вузов России по образованию в области менеджмента представляет читателю новое издание первого систематизированного учебника по персональному менеджменту, подготовленного творческим межрегиональным коллективом авторов.
   Персональный менеджмент (selfmanagement) – наука о самоорганизации и самоуправлении человека – представляет собой специальную дисциплину, являющуюся составной частью обширного научного направления, целого комплекса наук, связанных с организацией труда и управления.
   Как показывает практика, недостатки в организации личного труда руководителей в конечном счете сводятся к неэффективному использованию ими важнейшего ресурса – времени.
   В свою очередь это приводит к неэффективной организации труда менеджеров и их подчиненных.
   Основной замысел учебника направлен на формирование целостной системы организации личной жизнедеятельности менеджера. Это очень важно, ибо любому менеджеру необходимо знать, как управлять своей личной деловой карьерой, собственным временем, как планировать свои дела и принимать конкретные решения, когда и кому делегировать полномочия, как организовать свое рабочее место и рационализировать собственный труд, как выступать публично, готовить и проводить индивидуальную беседу с подчиненными, деловые переговоры, деловые совещания, взаимодействовать с секретарем, как, наконец, поддерживать и повышать свою работоспособность и контролировать результаты собственной деятельности, как создавать и улучшать свой имидж, заботиться о собственной репутации.
   Обо всем этом идет речь в 23 главах нового издания.
   К достоинствам учебника, бесспорно, следует отнести то, что большая часть представленного материала является не только теоретическим обоснованием системы самоорганизации менеджера, но прежде всего результатом серьезных научных исследований, проведенных авторами, представляющими вузы крупных регионов России: Пензенского, Нижегородского, Волгоградского. К положительным качествам учебника следует отнести также доступный стиль изложения материала, наличие практических примеров, развивающих навыки самоуправления менеджера.
   Курс «Персональный менеджмент», для изучения которого подготовлен настоящий учебник, широко изучается и давно применяется в зарубежной практике подготовки управленческих кадров. В России же определенный пробел в специальной литературе по данному направлению постепенно преодолевается.
   Уверен, что использование учебника «Персональный менеджмент» в высших учебных заведениях будет способствовать повышению профессиональной культуры будущих менеджеров в сфере личной самоорганизации.
   Это очень важно, ибо совершенно очевидно, что если человек будет не в состоянии хорошо управлять собственной жизнью и собственными делами, то очень трудно надеяться, что он сможет эффективно управлять другими людьми.
   Усилиями межрегионального авторского коллектива под руководством профессора С.Д. Резника продолжается реализация идей Учебно-методического объединения по консолидации интеллекта и опыта ведущих ученых и преподавателей в сфере менеджмента, широкой реализации передовых педагогических идей в вузах объединения.
   Э.М. Коротков,
   заведующий кафедрой «Менеджмент» Государственного университета управления, заслуженный деятель науки Российской Федерации, д-р экон. наук, профессор

Введение

   Множество способных и даже талантливых людей не достигли вершин и серьезных успехов в жизни, не сделали хорошей карьеры по одной лишь причине: не смогли наилучшим образом распорядиться ни своим временем, ни своими способностями и как следствие – правильно организовать свою жизнь и свою деятельность.
   Временем как ресурсом любой человек располагает изначально в равном количестве. Но результаты его использования у разных людей различны.
   Постоянный дефицит времени при возрастающей интенсивности труда – явление, характерное для большинства руководителей во всем мире. И перед каждой экономически развитой страной сегодня стоит вопрос: как научиться экономить время тех, кто реализует функции управления?
   Переход российской экономики на рыночные рельсы потребовал резкого повышения интенсивности труда руководителей предприятий, фирм, организаций.
   Как показывают многочисленные исследования, руководители из-за нехватки времени увеличивают свой рабочий день. В итоге им не остается времени и сил на повышение своей квалификации, рост культуры, отдых и сохранение здоровья, семью, личностное развитие. Следует иметь в виду, что нехватка времени – не причина, а следствие плохой самоорганизации руководителя.
   Если руководитель постоянно занят «горящими делами», поддается стихийному ходу событий, не управляет собственным временем, а зависит от обстоятельств, то со временем он теряет способность отличать главное от второстепенного, выделять из множества конкретных ситуаций важные проблемы. Его действия все больше приобретают авральный характер оперативного погашения конфликтов, ликвидации сбоев, а в общем – «латания дыр». В силу огромной перегруженности наиболее важные, проблемные задачи он уже не решает. Остаются в стороне перспективные вопросы, а это, в свою очередь, порождает массу новых текущих проблем, которыми приходится заниматься, тратя на это большое количество времени.
   Можно смело утверждать: организация собственной жизнедеятельности руководителя – не только его личное дело. Если подчиненные не знают, когда смогут попасть на прием к руководителю, то стремятся попасть к нему как со срочными, так и с менее срочными делами. Никто не уверен, что для рассмотрения его дел у руководителя найдется время, поэтому вопросы не выносятся заранее на рассмотрение руководителю, а «пробиваются». Никто заранее не знает, когда его вызовут для доклада о проделанной работе, и поэтому постепенно утрачивается потребность в планировании и контроле своей работы. Система беспорядочного использования рабочего времени нередко исходит от самого руководителя и возвращается к нему в виде необходимости непрерывно тратить время на решение «горящих» проблем.
   Конечно, организация личного труда руководителя не может не учитывать индивидуальные особенности людей. Тут нельзя руководствоваться жесткими правилами и нормами.
   Вместе с тем и наука, и практика управления убедительно доказывают возможность и необходимость эффективной организации личного труда руководителей. Ведь в деятельности успешно работающих руководителей есть общие черты, которые можно обобщить, сформулировать в виде принципов, практических советов, целесообразных для данной сферы менеджмента.
   Опыт показывает: жизнь, личный труд руководителя на работе и в собственном доме могут и должны быть организованы в систему.
   Персональный менеджмент (самоменеджмент) – это целенаправленное и последовательное использование практических методов менеджмента в повседневной деятельности для того, чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время.
   Систему персонального менеджмента можно образно представить в виде модели требований к качествам менеджера, способного управлять собой. Эта модель складывается из семи блоков качеств:
   1) способность формулировать и реализовывать жизненные цели;
   2) личная организованность;
   3) самодисциплина;
   4) знание техники личной работы;
   5) способность делать себя здоровым;
   6) эмоционально-волевой потенциал;
   7) постоянный самоконтроль личной деятельности.
   Многие выдающиеся хозяйственные, военные, научные, политические руководители добивались и добиваются успехов в своей работе во многом благодаря четкой организации своей жизнедеятельности.
   Главные потери времени мы несем из-за нашего собственного промедления, нерешительности, отсутствия самодисциплины, неумения вовремя сказать «нет», неправильного делегирования части своих полномочий подчиненным, из-за неумения отделить главное от второстепенного, от постоянной жизненной расхлябанности и неорганизованности, неспособности поддерживать свою работоспособность, незнания техники личной работы.
   Мы, естественно, не можем управлять самим временем. Но мы можем управлять своими делами с учетом фактора времени. Отметим, что в управлении самим собой нужны те же умения, что и в руководстве другими людьми, то есть планировать, организовывать, делегировать, стимулировать, координировать и контролировать. Без этого невозможно эффективно работать. Максимально использовать отпущенное время поможет специальный набор управленческих приемов и навыков. Необходимо продумать заранее, что делать, как делать и кому поручить дело. По существу, «количество» времени у всех одинаково, только одни используют его лучше, а другие хуже.
   Менеджер должен овладеть искусством и наукой управления самим собой, освоить приемы персонального менеджмента. Это позволит ему:
   более эффективно организовывать свой личный труд и труд своих подчиненных;
   кратчайшим путем достигать профессиональных и жизненных целей;
   постоянно повышать квалификационный уровень;
   избегать стрессовых ситуаций, повышать и сохранять высокую работоспособность;
   достигать наилучших результатов труда;
   получать удовлетворение от выполняемой работы.
   Основной целью изучения дисциплины «Персональный менеджмент» является овладение будущими менеджерами искусством и наукой самоуправления, методами и приемами управления личной карьерой, рационализации собственного труда, техникой и приемами убеждения, методами и навыками повышения и сохранения своей работоспособности.
   Учебник состоит из шести разделов, включающих 23 главы.
   В первом разделе «Сущность, содержание и история персонального менеджмента» рассматривается развитие науки об организации труда и управления в России и за рубежом, сущность и содержание персонального менеджмента. Здесь представлены общая модель качеств менеджера и место персонального менеджмента в этой системе.
   Второй раздел учебника «Управление личной карьерой» посвящен технологии управления жизнедеятельностью и личной карьерой менеджера. Речь идет об определении жизненных целей, технологии выбора карьеры, поиска и получения работы, способах адаптации в коллективе и методах достижения успеха на этой работе.
   Третий раздел «Управление собственным временем» основное внимание уделяет проблеме управления и эффективного использования личного времени руководителя. Здесь обоснованы правила и приемы экономии времени, технология планирования личной работы и др.
   Главы четвертого раздела «Рабочее место и информационное обеспечение работы менеджера» посвящены совершенствованию условий и методам интенсификации труда, роли информации в личной работе менеджера. Здесь рассматриваются проблемы делопроизводства и пути рационализации работы с информацией, система деловых записей руководителя и др.
   Пятый раздел «Коммуникации в работе менеджера» раскрывает составляющие элементы проблемы современного делового общения: публичное выступление руководителя, индивидуальная беседа, деловые переговоры, деловое совещание, взаимодействие с секретарем.
   Шестой раздел учебника «Работоспособность и личный самоконтроль деятельности менеджера» посвящен проблеме повышения работоспособности менеджера и самоконтролю его деятельности. Кроме того, в этом разделе внимание уделено имиджу и личной привлекательности менеджера, а также организации презентаций.
   Методическими особенностями учебника являются комплексный подход к проблеме управления руководителем процессами своей жизнедеятельности, использование большого библиографического аппарата, наличие практических примеров и контрольных вопросов, закрепляющих теоретический материал.
   Принципы, рекомендации и практические приемы, изложенные в учебнике, являются общеприменимыми и могут быть использованы как руководителями, так и рядовыми сотрудниками. Их можно использовать не только на работе, но и при управлении личной жизнью и домашним хозяйством.
   В основу написания учебника положен российский и зарубежный опыт личной организации менеджеров, учтены также результаты научных исследований, выполненных авторами на предприятиях Пензенской, Нижегородской и Волгоградской областей.
   В новое издание дополнительно включены материалы по ведению домашнего архива, по технологиям самоконтроля личной деятельности и др.
   Авторский коллектив выражает искреннюю благодарность рецензентам: д.э.н., проф. Е.А. Неретиной, д.ф. – м.н., проф. С.Р. Филоновичу, д.э.н., проф. Н.С. Яшину.
   Особую признательность авторский коллектив выражает заведующему кафедрой «Менеджмент» Государственного университета управления, заслуженному деятелю науки РФ, д.э.н., проф. Э.М. Короткову за постоянное внимание и поддержку при подготовке учебника к печати.
   Выражаем благодарность за помощь в обработке и оформлении учебника, оказанную издательским редактором Т.Г. Берзиной, редактором Пензенского ГУ АС В.М. Хлебушкиным, ст. лаборантом кафедры «Менеджмент» Пензенского ГУАС Л.С. Зябловой.

Раздел I
Сущность, содержание и история персонального менеджмента

Глава 1
Сущность и содержание персонального менеджмента

   Не может управлять другими тот,
   кто не в состоянии управлять самим собой.
Английская пословица
   Модель качеств современного менеджера – Сущность и значение персонального менеджмента – Что должен знать и уметь менеджер в сфере личной организации

1.1. Модель качеств современного менеджера

   В развитых странах мира господствует убеждение, что основа успеха любой фирмы – высококлассные менеджеры.
   В книге «Курс для высшего управленческого персонала»[1] одна из классификаций требований к руководящему персоналу содержит следующие качества:
   1. Высокий интеллект.
   2. Способность к достижению поставленных целей.
   3. Готовность принимать на себя ответственность.
   4. Способность выступать в роли мудрого советчика и консультанта.
   5. Способность чувствовать себя уверенно в путанице организационных взаимоотношений и событий.
   Сюда же добавляются:
   • большая выдержка, крепкие нервы и целенаправленность;
   • дружественное, приветливое, но деловое обращение с людьми. Конечно, требования к качествам руководителя возникли не вдруг.
   Один из первых сводов требований к руководителю сформулировал античный автор Оносандро Византиец Маврикий (VI столетие). Этот свод гласит: «Руководителя хотели видеть благочестивым и справедливым, опытным в своем деле, умным и решительным. Ко всему относиться спокойно и невозмутимо, быть простым и сдержанным в поведении, не заботиться слишком о себе и своих потребностях, остерегаться жадности и корыстолюбия, ибо корыстолюбивого не любят свои и презирают враги.
   Руководитель должен оберегать права подчиненных, спать мало и в ночное время думать о том, что надлежит сделать в будущем.
   Решившись, действовать быстро, так как благоприятный случай выпадает редко и его надобно ловить, не возноситься при удаче и не падать духом от неудач – приметы твердого и непреклонного ума.
   Предвидение – одно из наиценнейших качеств. Люди больше ценят счастливого, чем храброго, ибо первому дается все без труда, а другому с большими потерями.
   Нужно уметь точно определить, кому что можно поручить. Хитрых надо избегать больше, чем злых, ибо если злые что-нибудь захотят сделать, то не сумеют скрыть, замыслы же хитрых очень трудно отгадать. Дисциплина и наказание вызывают доверие к начальству и надежду на возможные награждения.
   За непомерную строгость ненавидят, снисходительность вызывает презрение».
   Фредерик Тейлор, которого считают отцом современной науки организации и управления, утверждал, что хороший управляющий должен обладать следующими качествами: умом, образованием, опытом, тактом, энергией, сообразительностью, честностью, здравым смыслом, здоровьем. В то же время Ф. Тейлор говорил, что очень трудно найти человека, обладающего всеми девятью качествами.
   А вот как трактуется перечень качеств, присущих хорошему руководителю, в книге Б. Карлофа «Деловая стратегия».
   Хороший руководитель – это человек: экстравертный, открытый; любознательный; восприимчивый на результат; решительный; критически настроенный; опытный, терпеливо относящийся к ошибкам; обаятельный; внушающий доверие и энтузиазм; спокойный; готовый выслушать других; добросердечный и внимательный; свободный от предрассудков; смелый; невозмутимый; гибкий; готовый способствовать развитию других.
   В течение долгого времени господствовало убеждение, что успешное руководство в бизнесе немыслимо без интеллекта, образования и аналитических способностей.
   В середине 70-х годов прошлого века произошла переоценка ценностей и было выявлено, что для успеха в бизнесе важны и другие качества. Это, в первую очередь, деловой опыт, творческий подход, напористость и кругозор.
   А вот какие требования к руководителям предъявил Ричард Герстенберг – человек, стоявший в 70-е годы прошлого столетия у руля самой крупной в мире капиталистической корпорации «Дженерал моторз».
   Первое требование – компетентность.
   «Каждый менеджер, – говорил Р. Герстенберг, – должен профессионально знать, как выполнять свою работу. Он не обязательно должен делать это теми же приемами, как кто-либо другой, но он должен знать, как это делать наилучшим образом, хотя и своим путем, в своей манере. Знания по управлению могут быть получены, если вы достаточно прилежны и усидчивы, чтобы добыть их из книг, достаточно проницательны и самокритичны, чтобы усвоить их из вашего опыта, и достаточно восприимчивы и скромны, чтобы извлечь их из опыта других. Никто здесь, в «Дженерал моторз», не может рассчитывать на то, чтобы сначала получить работу, а только потом узнавать, как ее выполнять. У каждого руководителя так много обязанностей и они так тяжелы, что он не может себе позволить роскошь учиться на ошибках».
   Второе требование, хотя его теперь многие считают старомодным, – это достоинство и высшая ответственность во всех делах. У каждого руководителя эта черта должна быть обращена и к себе, и к большому числу людей, с кем он ежедневно взаимодействует: поставщикам, потребителям, коллегам. Это больше, чем деловая этика, – требование подходить к каждой ситуации ответственно и с достоинством. Требование такое же простое, как и мучительно трудное.
   Третье требование – это чувство нового и умение рисковать. Мы хотим иметь работников, которые идут впереди того, что делаем сегодня, всегда ищут новые возможности, прислушиваются к их зову, готовы и способны использовать их.
   «Никакая другая компания на Западе, – говорил Ричард Герстенберг, – не имеет больше ресурсов, чем мы, для использования любых новых возможностей. Вот почему мы хотим, чтобы наши менеджеры всегда были готовы практически и эффективно использовать эти ресурсы, были готовы рисковать. Воля, способность к риску должны сочетаться с умением планировать, смотреть вперед. Планирование не исключает риска, как это многим кажется. Хорошее планирование вооружает тех, кто способен рисковать. Да, мы хотим самых лучших, делающих крупные ставки, менеджеров».
   Четвертое требование – чувствительность и подвижность. Это подлинно великое качество руководителя, которое должно «работать» постоянно. Чувствовать окружение, возникающие нужды, время, события – это значит уважать мнение других, постоянно стремиться к саморазвитию и быть готовым к изменениям. Некоторые люди так никогда и не приобретают этого качества, другие могут обладать им и затем потерять его, но никто не может осуществлять руководство без этого качества.
   Пятое и последнее требование – высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и делать все наилучшим образом. Именно это отличает сегодня лучших людей в «Дженерал моторз».
   В 1987 г. на русском языке вышла книга японского автора Тоёхиро Хоно «Стратегия и структура японских предприятий». В разделе «Качества управления, которые необходимы менеджерам высшего уровня» представлены мнения 41 президента промышленных фирм. Главными качествами они считают: широкий взгляд, способность предвидеть перспективу, инициативность, настойчивость и способность рисковать, целенаправленность в работе, желание учиться, умение свободно и четко ставить перед подчиненными цели, беспристрастность, умение максимально использовать возможности подчиненных, личное обаяние, способность сплотить группу, здоровье.
   Промышленные лидеры нашего столетия уже работают в тех компаниях, которые они позднее возглавят. Сегодня проблема в том, чтобы удержать их в фирме и заставить проявить свои организаторские возможности. Как это сделать? «Не так уж и сложно!» – считают нынешние руководители. Во-первых, надо разработать программу подготовки управляющих высшего звена. Во-вторых, не следует бояться возлагать на них большую ответственность, в том числе и финансовую. Не стоит строго карать за промахи, лучше показывать верный путь решения проблемы. В-третьих, целесообразно включать на какое-то время молодых управляющих в состав корпорационных комитетов по стратегическому планированию с тем, чтобы они могли получать представление о деятельности фирмы. Наконец, заинтересовать их материально.
   Из отношения руководителя к самому себе прежде всего следует выделить необходимость быть примером для подчиненных.
   Руководитель должен быть в одежде зеркалом простоты, в образовании – зеркалом бдительности и прилежания, в поступках – зеркалом умеренности и искусности, в речах – зеркалом разговора и молчания, в частной и общественной жизни – зеркалом благоразумия.
   Быть примером для подчиненных очень непросто, но вполне возможно. Люди стремятся походить на нравственный идеал – эмоционально окрашенный, внутренне принятый образ руководителя, который становится регулятором поведения подчиненного.
   Руководитель современного (предпринимательского, лидерского) типа, менеджер – это лицо, осуществляющее руководство предприятием или его подразделением, направляющее, организующее и регулирующее деятельность подчиненного коллектива для достижения определенных экономико-производственных и социально-психологических целей в условиях различных форм собственности.
   Классифицировать качества современного менеджера можно исходя из конкретных критериев, определяемых следующими сферами деятельности менеджера (рис. 1).

   Рис. 1. Интегрированная система (модель) сфер деятельности менеджера: I – общая организационно-управленческая деятельность (организация, фирма, предприятие) – самая массивная область; II – социальная (коллектив); III – производственная (собственно производство); IV – личность самого менеджера (самоменеджмент), стержневая для перечисленных сфер деятельности

   Таким образом, общая интегрированная модель качеств менеджера может быть представлена как система качеств личности менеджера, каждое из которых предназначено для управления в перечисленных областях его деятельности.
   Рассмотрим смысловое значение указанных сфер деятельности и соответствующих им моделей качеств менеджера.
   Модели качеств менеджера могут рассматриваться как различные уровни (оболочки или кольца) интегрированной модели (рис. 2).

   Рис. 2. Интегрированная система (модель) качеств менеджера: I – организационно-управленческая; II – социально-психологическая; III – производственная; IV – модель качеств персонального менеджмента (самоменеджмента), умения управлять самим собой

   Менеджер – руководитель всех сфер жизнедеятельности коллектива, например руководитель фирмы, предприятия (рис. 1, сфера I). Этой сфере соответствует организационно-управленческая классификация, отражающая общие управленческие требования к менеджеру (табл. 1).

   Таблица 1
   общая (организационно-управленческая) классификация и критерии оценки управленческих качеств руководителя современного (предпринимательского) типа


   Таким образом, интегрированная модель качеств менеджера может быть представлена как система качеств личности менеджера, состоящая из критериев первого и второго уровней, каждый из которых предназначен для управления всеми вышеназванными сферами его деятельности.
   С точки зрения персонального менеджмента наибольший интерес представляет четвертый блок – сфера личности менеджера, его качеств, определяющих способность управлять самим собой (см. рис. 2).

1.2. Сущность и значение персонального менеджмента

   Что же такое персональный менеджмент или, другими словами, самоменеджмент? Существует несколько точек зрения на суть данного понятия и как следствие – множество определений.
   Есть достаточно конкретное, специфически направленное представление о сути самоменеджмента как индивидуальной технологии использования рабочего времени. Самоменеджмент – это последовательное и целенаправленное использование испытанных практических методов работы в повседневной деятельности, для того чтобы оптимально и со смыслом использовать свое время [101, с. 10].
   В большинстве источников можно найти определение этого термина как самоуправления, процесса самодеятельности, возвышения личности.
   Эффективное самоуправление объективно связано как с человеческой природой (биоритмы, генетическая программа), так и с организацией (вещей, людей, идей, отношений), социальным управлением.
   Созвучно с этим определение предмета персонального менеджмента: самоменеджмент – это саморазвитие индивида-менеджера или (по В. Кирпичеву, 1994) личная тектология (организационная наука управления самим собой).
   Таким образом, персональный менеджмент – это целенаправленное и последовательное применение испытанных наукой и практикой методов и приемов менеджмента в повседневной жизнедеятельности для того, чтобы наилучшим образом использовать свое время и собственные способности, сознательно управлять течением своей жизни, умело преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни.
   Основная цель персонального менеджмента состоит в том, чтобы наилучшим образом использовать собственные возможности, сознательно управлять течением своей жизни (уметь самоопределяться), легче преодолевать внешние обстоятельства как на работе, так и в личной жизни. Речь идет о том, чтобы положение, при котором типичны неупорядоченная работа и обусловленное внешними обстоятельствами выполнение заданий, преобразовать в ситуацию целесообразных и выполнимых задач.
   Ежедневное решение разного рода задач и проблем можно представить в виде ряда различных функций, которые находятся в определенной взаимозависимости и, как правило, осуществляются в определенной последовательности.
   Процесс самоменеджмента может быть представлен как своего рода «круг правил», наглядно демонстрирующий связи между отдельными функциями самоменеджмента [38, с. 34].
   Во внешнем круге этой модели определены следующие пять функций (рис. 3):
   1 – постановка цели. Анализ и формирование личных целей;
   2 – планирование. Разработка планов и альтернативных вариантов своей деятельности;
   3 – принятие решений. Принятие решений по предстоящим делам;
   4 – реализация и организация. Составление распорядка дня и организация личного трудового процесса в целях реализации поставленных задач;
   5 – контроль. Самоконтроль и контроль итогов (в случае необходимости – корректировка целей).
   Во внутреннем круге расположена шестая, дополняющая функция:
   6 – информация и коммуникация. Вокруг этой функции в известной мере «вращаются» остальные функции, поскольку коммуникации как обмен информацией необходимы во всех фазах процесса самоменеджмента.
   Отдельные функции не следуют строго одна за другой, как это представлено в данной модели, а многообразно переплетаются.
   В табл. 2 представлена техника самоменеджмента, где каждой функции соответствуют определенные рабочие приемы и достигаемый результат.
   Ошибка многих, даже опытных менеджеров, которые недооценивают самоменеджмент, заключается в том, что они предпочитают:

   Рис. 3. Модель связи функций самоменеджмента

   • правильно делать дела, вместо того чтобы делать правильные дела;
   • решать проблемы, вместо того чтобы создавать творческие альтернативы;
   • сберегать средства, вместо того чтобы оптимизировать их использование;
   • исполнять долг, вместо того чтобы добиваться результатов;
   • снижать издержки, вместо того чтобы повышать прибыль. Разумная самоорганизация позволит менеджеру получить следующие преимущества:
   1. Выполнять работы с меньшими затратами.
   2. Лучше организовать свой личный труд.
   3. Получать более высокие результаты труда.
   4. Быть меньше загруженным работой.
   5. Меньше допускать ошибок при выполнении своих функций.
   6. Получать удовлетворенность от работы.
   7. Допускать меньше спешки, уменьшая стрессовые перегрузки.
   8. Повышать свою квалификацию.
   9. Достигать профессиональных и жизненных целей кратчайшим путем.
   Существо системы персонального менеджмента можно образно представить в виде модели – требований к качествам менеджера, способного управлять самим собой (табл. 3).

   Таблица 2
   Техника самоменеджмента


   Исходя из данной модели искусство персонального менеджмента, управления собственной жизнедеятельностью складывается из следующих семи блоков качеств.

   Таблица 3
   Модель качеств менеджера, умеющего управлять собой


   1. формулирование жизненных целей
   Содержанием критерия служит умение мобилизовывать собственные способности и жизненные ресурсы.
   К первичным качествам этого блока относятся следующие.
   Способность познать самого себя. От умения индивида выявить свои наклонности и способности, четко определить свое жизненное и профессиональное предназначение зависит его дальнейшая жизнь. Если человек еще со школьной скамьи четко определил свои сильные и слабые стороны и в соответствии с этим планирует свою карьеру, это говорит о его реалистическом подходе и самокритичности. Такие качества необходимы для правильного формирования жизненных целей.
   Умение формулировать свои жизненные цели. Постановка жизненных целей означает сознательное осуществление своих действий в соответствии с индивидуальными ценностями. Умение определять цели выражается в четких формулировках явных и скрытых потребностей и интересов.
   Умение принимать решения. Многие ли из вас задумывались над вопросом: «Умею ли я правильно подходить к принятию решений?» Принятие решений предполагает выбор первоочередных задач и дел, т. е., иными словами, умение принимать решение заключается в правильном установлении приоритетов. Это поможет вам укладываться в установленные сроки, получать удовлетворение от рабочего дня и избегать стрессовых перегрузок.
   Умение планировать свою карьеру. Для достижения индивидуальных жизненных целей в профессиональной сфере необходимо уметь составлять «план карьеры», в котором указываются основные цели, задачи и сроки их реализации.

   2. Личная организованность
   Содержание критерия – способность руководителя жить и работать по системе. Критерии второго уровня этого блока модели содержат шесть качеств.
   Приверженность системному подходу. Предполагает комплексный учет и взаимодействие многих факторов, влияющих на личную организацию.
   Умение ценить и эффективно использовать время. Каждый здравомыслящий человек понимает, что время жизни, отпущенное нам, ограниченно, однако многие стараются не думать об этом. В связи с этим полезно помнить ряд правил при составлении бюджета своего времени: следует использовать время исключительно на решение проблем, представляющих наибольший интерес; избегать людей, отнимающих у вас время или стремящихся выиграть его за ваш счет; никогда не откладывать работу на потом, а решать вопросы немедленно.
   Умение сосредоточиться на главном. Необходимо выявлять наиболее значимые текущие и перспективные проблемы, требующие эффективного решения.
   Умение все делать по порядку. Не следует стараться «перепрыгивать» какие-то ступени в уже запланированных делах, «подстегивать» время, а надо стремиться переходить от простого к сложному.
   Умение не упускать из виду мелочей. Многие люди не уделяют должного внимания мелочам, считая, что их исполнение только крадет время. На самом же деле любая незаконченность, пусть даже в мелочах, больно бьет по престижу руководителя, показывая его с невыгодной стороны. Все это в конечном счете отнимает столь дефицитное время.
   Умение учитывать и анализировать затраты времени. Менеджер должен знать, на что расходуется бюджет его рабочего и внерабочего времени. Для этого необходимо уметь применять методы учета и контроля использования времени.

   3. Самодисциплина
   Самодисциплина – это личная дисциплинированность, соблюдение строгого порядка, точность и планомерность в работе.
   Содержание критерия – умение управлять своим поведением, «держать себя в руках».
   Критерии второго уровня этого блока качеств содержат следующие пять первичных качеств.
   Обязательность, способность держать слово. Другими словами, это качество индивида, проявляющееся в безусловном выполнении своих обязанностей, предписываемых ему как официально, так и диктуемых чувством долга, моральными принципами, а также в готовности оказать помощь, содействие.
   Умение держать слово – свойство такого человека, на которого, как говорят, можно положиться. Для него это вопрос долга, чести и самоуважения. Эти качества формируются на основе безусловного выполнения работником своих обязанностей. Формированию этих качеств способствует также готовность, при необходимости, временно отказаться от личных дел с целью выполнения данного обещания.
   Пунктуальность, точность исполнения. Трудно представить себе современного преуспевающего менеджера, попирающего такие ценности делового мира, как обязательность, точность в выполнении данных кому-либо обещаний, аккуратность в исполнении чего-либо.
   Собранность, умение не разбрасываться. Чтобы добиться успеха, нужно уметь управлять самим собой, не браться за новое дело, пока не закончено предыдущее.
   Наличие чувства ответственности. Прежде всего это внутреннее чувство ответственности за порученное дело, понимание необходимости, общественной полезности и четкое выполнение своих обязанностей, подкрепляемое внутренними моральными принципами.
   Умение отказаться от удовольствий ради главного. Предполагает тщательное планирование личных дел. Не стоит забывать старую пословицу: «Делу – время, потехе – час».

   4. Знание техники личной работы
   Содержание критерия – знание правил и приемов организации личной работы и умение ими пользоваться.
   Критерием второго уровня этого блока являются 15 первичных качеств.
   Умение организовать рабочее место. Организация рабочего места, а следовательно, и личного труда – это не столько личное дело руководителя, сколько исходное звено организации работы всего аппарата управления. Руководитель, овладевший навыками самоорганизации труда, рабочего места, как правило, рационально использует свое время, рассматривая его как часть рабочего времени всего аппарата управления.
   Умение пользоваться организационной и вычислительной техникой. Данное качество предполагает наличие знаний современной вычислительной и организационной техники в системе управления, умение ею пользоваться.
   Умение работать с информацией. В современном деловом мире считается, что нужная и своевременная информация – это ключ к успеху. Поэтому руководитель должен иметь хорошую осведомленность по решаемому кругу вопросов.
   Сама по себе информация не является отрицательным фактором, без ее притока мозг деградирует. В то же время нервное напряжение возникает в связи с тем, что в наш мозг нередко поступает за единицу времени больше информации, чем он может переработать. Необходимость быстрой мобилизации всех личностных возможностей и ресурсов организма создает ситуацию нервного перенапряжения. Прежде всего эта вероятность возрастает при ответственной работе руководителя, осознающего в полной мере возможные последствия своих решений.
   Умение составлять документы. Подразумевает овладение процессом составления деловых писем и ведения делопроизводства.
   Умение говорить по телефону. Часто руководителю поговорить с кем-либо лично удается не всегда. Поэтому первейшим средством связи является телефон. Никогда не следует упускать из виду то обстоятельство, что телефонный разговор – это своего рода визитная карточка. Следовательно, когда менеджер должен что-либо обсудить по телефону, ему необходимо создать выгодную для разговора атмосферу: подчеркнуть общие точки соприкосновения интересов, упомянуть общих партнеров или друзей, не забыть подтвердить собеседнику свои обязательства, а в заключение поблагодарить его за разговор.
   Умение слушать. Как правильно слушать своего собеседника? Наверное, мало кто задавался таким вопросом. Для начала проверьте себя, дав ответы на следующие вопросы:
   • Внимательно ли вы слушаете говорящего?
   • Не пытаетесь ли часто перебивать его?
   • Всегда ли у вас хватает терпения внимательно выслушать собеседника?
   • Не теряете ли самообладание при получении неприятной для вас информации?
   • Готовитесь ли вы заранее к важным переговорам?
   Ответы на эти вопросы помогут руководителю сделать правильные выводы, после чего эффективность переговоров, бесед, несомненно, возрастет.
   Умение планировать свои дела. Планирование означает прежде всего умение думать с опережением и предполагает системность в работе. Приступая к планированию, составьте для себя обзор возможных условий и факторов, которые могут оказать то или иное влияние на ваш план. Эти составляющие следует скомбинировать и адаптировать таким образом, чтобы они в максимальной степени отвечали поставленной цели.
   Планирование ничего не стоит, если отсутствует контроль за его выполнением. Оно теряет смысл, если план не выполняется или работа ведется «спустя рукава».
   Знание методов рационализации личного труда. Данное качество подразумевает наличие навыков по скорочтению, умению внимательно слушать собеседника, выработке приемов по тренировке памяти, а также наличие удобных форм деловых записей и др.
   Умение пользоваться записной книжкой. Пользуетесь ли вы записной книжкой в своей повседневной практике? Существует несколько видов записных книжек. Например, карманная записная книжка. В нее заносят имя, отчество, фамилию владельца, данные паспорта, группу крови. Желательно, чтобы книжка имела алфавитный указатель. Это облегчает запись и поиск нужных адресов и телефонов деловых партнеров, друзей, различные справочные данные.
   Другой вид записной книжки – ежедневник. Он может быть переносной – в него записывают запланированные на неделю важные дела, встречи, звонки – и настольный – более объемный и детальный.
   Наличие записной книжки позволяет оперативно вести дела, быть в курсе всех событий и не забывать о запланированных встречах.
   Умение менять занятия. Загруженность современного руководителя может стать причиной серьезных нарушений его здоровья. Основная причина этого – монотонность занятий, постоянное нервное напряжение, неумение «переключаться» с одного вида деятельности на другой. Это расслабляет нервную и иммунную систему, не позволяет набраться сил.
   Знание технологии коммуникаций. Подразумевает искусство убеждения собеседника, рациональную подготовку к публичному выступлению, знание правил проведения деловых переговоров, взаимодействие руководителя с секретарем и др.
   Умение найти и получить работу. Предполагает наличие качеств и навыков, позволяющих определить свое профессиональное предназначение, а также умение «обойти» конкурентов на рынке труда и получить интересующую работу, с которой можно успешно справляться.
   Умение адаптироваться в коллективе. Данное качество предъявляет требования к знанию и соблюдению сформировавшихся традиций в коллективе, проявлению своих профессиональных и положительных личностных качеств.
   Умение взаимодействовать с секретарем. Для успешного взаимодействия руководителя и секретаря важно научиться правильно координировать совместную работу, учитывать регламент трудовых процессов. Необходимо учитывать не только специфические условия и факторы работы, но и определенные черты характера и руководителя, и секретаря.
   Умение делегировать полномочия. Обладание данным качеством помогает руководителю в распределении среди работников организации задач, выполнение которых необходимо для достижения целей организации. Делегирование – это метод расширения управленческих возможностей руководителя путем передачи части своих прав и обязанностей подчиненным.

   5. Самоорганизация личного здоровья
   Содержание критерия – хорошее состояние здоровья, гигиена умственного труда.
   Работа менеджера – это сложный труд, требующий высокого нервного напряжения, значительных умственных и физических сил.
   Опыт работы фирм ряда наиболее развитых стран мира свидетельствует, что их руководителям приходится работать очень много, интенсивность их личного труда постоянно возрастает. В условиях динамичной деятельности руководитель все чаще становится причастным к ухудшению своего здоровья. Это тяжелым бременем ложится на его нервную и сердечно-сосудистую системы, что, безусловно, может привести к преждевременному и реальному нарушению здоровья.
   Каждый менеджер должен научиться обращаться с самим собой как с уникальным ресурсом для поддержания своей производительности на должном уровне. Нельзя рисковать своим здоровьем, позволяя проблемам поглощать свою энергию.
   Для поддержания хорошей физической формы безусловно необходим здоровый образ жизни. Для того чтобы быть здоровым, особых рецептов не требуется. Прежде всего нужно уделить внимание ряду факторов.
   Физические нагрузки. Мышцы составляют около 44 % от веса тела человека, их работа определяет работу всей системы человеческого организма, и в первую очередь сердечно-сосудистую. Главным врагом современного делового человека является гиподинамия – нарушение функций организма при ограничении двигательной активности. Нетренированная система может ответить на стресс, психоэмоциональную перегрузку роковыми для организма последствиями.
   Физическая тренировка закаляет аппарат вегетативного обеспечения функций организма. Разумный двигательный режим, мышечная деятельность для современного человека обязательны.
   Правильное питание. Питание само по себе служит поддержанию энергетического баланса обмена веществ в организме. Культура питания в наше время развивается на основе научно обоснованных принципов. Правильное питание означает питание рациональное, адекватное образу жизни, состоянию здоровья, иными словами, индивидуальным потребностям человека. Оно служит гарантией поддержания и сохранения здоровья.
   Сон. Важным компонентом восстановления работоспособности человека является сон – отдых мозговых клеток и главное средство восстановления творческой работоспособности. Однако занятость менеджера зачастую приводит к сокращению времени сна и как следствие – к тяжелым нервным и физиологическим расстройствам.
   Во время сна происходят процессы накопления энергетических запасов. В результате восстанавливаются растраченные за день энергетические ресурсы. При выборе продолжительности сна человек должен основываться на субъективной оценке своих возможностей.
   Правильное дыхание. Общеизвестно, что человек может прожить без воды шесть дней, без воздуха – всего пять минут. До наступления урбанизации человек в буквальном смысле этого слова жил на свежем воздухе. Сейчас значительную часть своего времени люди проводят в помещениях. Неполноценное дыхание приводит к более раннему старению организма, так как ухудшается деятельность легких.
   Многие люди при разговоре, выступлениях стараются произнести как можно больше слов на выдохе, тем самым задерживая вдох. Это ведет к ухудшению снабжения организма кислородом. Руководителю желательно освоить несложные дыхательные упражнения йогов для постановки правильного дыхания. Обычно за норму принимается 14–18 дыханий в минуту.
   Водные процедуры. Не следует путать водные процедуры с закаливанием, хотя и при закаливании широко применяют обтирание водой, купание в водоемах.
   Человек является носителем электромагнитного поля, что доказано учеными-медиками. В течение дня человек попадает в различные температурные, световые и шумовые режимы, контактирует с электромагнитными полями (электроприборы, другие люди).
   Все это сказывается на стабильности электромагнитного поля человека, приводит к нежелательному перераспределению зарядов в его организме. Поэтому полезно один раз в день принимать водные процедуры – обливание, душ. Лучше всего это проделывать, стоя (по возможности) босиком на земле, что приводит к нормализации электромагнитного поля и благотворно влияет на весь организм.
   Закаливание. Закаливание надолго продлевает молодость и жизнестойкость. Главное правило – постепенность и систематичность. Начинать закаливание надо постепенно. Обтирание, обливание, холодный душ следует начинать с комнатной температуры. Закаливающие средства могут также включать: воздушные ванны, ходьбу босиком по прохладному полу, земле и даже по снегу, холодные ванны для ног. Все эти процедуры при грамотном применении укрепляют иммунную и нервную системы организма.
   Борьба с шумом. Шум сопровождает нас повсюду. Но в последнее время он преследует человека все более явно, настойчиво. О вреде шума знали еще в античную эпоху, и тогда уже существовали правила по его ограничению.
   Ученым давно известно, как вредно сказывается на человеке радиошум – акустическая смысловая нагрузка, а попросту – прослушивание радио-, телепередач параллельно с работой. Однако часто на практике дело обстоит иначе.
   Заниматься умственным трудом лучше в спокойной, тихой обстановке. Работа при повышенном шуме приводит к головной боли, развитию неврозов и язвы желудка, ухудшению слуха, снижению творческой отдачи.
   Тренированность нервной системы. Подразумевается способность организма выдерживать длительные нервные нагрузки и перегрузки, реагировать на них без перенапряжения.
   Нужны ли вообще отрицательные эмоции, окружающие нас в этом мире? Как ни странно – да! Отрицательные стрессовые эмоции, неудовлетворенность стимулируют нас искать выход, развиваться. А потому нервную систему необходимо тренировать, закалять организм в борьбе с трудностями. В то же время не старайтесь оставаться со своими неприятностями наедине, умейте на время отвлечься от своих забот.
   Умение расслабляться. Откуда у нас берутся силы, когда необходимо преодолеть личные невзгоды? Существуют различные источники. Главный из них – внутренняя энергия. Тот, кто пребывает в постоянном напряжении, расходует свою внутреннюю энергию быстрее, чем люди уравновешенные. Минутная раздражительность неприятна, но не страшна. Но когда эти минуты часто повторяются, это уже тревожный сигнал.
   Существует ряд рекомендаций, помогающих снять нервное напряжение.
   1. Умейте на время отвлечься от своих забот. Кинофильм, хорошая книга, встреча с друзьями помогут вам.
   2. Используйте в качестве разрядки физический труд, занятия спортом.
   3. Не ожидайте от окружающих слишком многого.
   4. Старайтесь не впадать в гнев.
   Отказ от вредных привычек. Борьба со своими вредными привычками – особая забота каждого руководителя. Не стоит напоминать, что курение, употребление спиртных напитков, привычка поздно ложиться спать и пить часто крепкий кофе наносят огромный вред организму. А от вредных привычек стоит освобождаться.
   Режим труда и отдыха. У большинства людей в течение суток имеются два типа повышенной работоспособности. Первый подъем наблюдается от 9 до 12–13 ч, второй – между 16 и 18 ч. В период максимальной активности повышается и острота наших органов чувств.
   Какой режим труда и отдыха следует выбрать руководителю? Существует три типа работоспособности: утренняя («жаворонки»), вечерняя («совы») и недифференцированная («аритмики»). Поэтому необходим индивидуальный подход к режиму труда и отдыха: оставлять часы энергетического подъема для творческого труда, а часы «спада» – для отдыха и переключения на другую работу.

   6. Эмоционально-волевой потенциал
   Содержание критерия – способность управлять своей волей, воспитывать в себе оптимизм и жизнерадостность.
   В условиях рыночной экономики управление трудовым коллективом представляет сложный процесс, требующий ответственности и большой творческой отдачи от руководителей. Поэтому особое значение приобретают его волевые качества.
   Волевые качества менеджера. Выражают его сознательную саморегуляцию своей деятельности и поведения, обеспечивающую преодоление трудностей при достижении цели.
   Трудолюбие. Подразумевает проявление достаточно сильного и глубокого интереса к своему делу. Без этого невозможен творческий подход к решаемым проблемам.
   Упорство в работе. Быть настойчивым в достижении поставленных целей – составная часть эмоционально-волевого потенциала.
   Целеустремленность. Каждый честолюбивый человек ставит перед собой те или иные цели или задачи. Целеустремленность подразумевает способность твердо идти к поставленной цели, постоянно думать о перспективах трудового коллектива.
   Решительность. Подразумевает отсутствие страха при решении поставленных задач, новизну и оригинальность, новаторство в постановке проблем и предложенных путях их решения. Решительный человек не боится оказаться перед возможной неприятностью.
   Напористость. Это способность не останавливаться на половине достигнутого, преодолевать любые трудности, быстро и оперативно реагировать на те или иные ситуации.
   Умение заинтересовать, мотивировать себя. Мотивация самого себя – это определение побудительных моментов, которые управляют нашими поступками. Личные побудительные мотивы присущи каждому. Для усиления эффективности работы менеджер должен понимать и сознательно усиливать мотивы. Различают мотивации двух видов. Первая – интровертная, т. е. получаемая как бы изнутри, исходящая от нас самих и побуждающая к определенным действиям. Вторая – экстравертная, т. е. внешняя. Обусловливается поставленными целями, например вознаграждением. Можно говорить об оптимальных побудительных моментах в том случае, когда оба вида мотивации совпадают.
   Оптимизм и жизнерадостность. О человеке, обладающем такими качествами, говорят, что он обладает мироощущением, проникнутым жизнерадостностью, верой в будущее. Судить же о мере чувства юмора можно по тому, как человек понимает шутки, улавливает ли он комизм ситуации, способен ли иронизировать не только над другими, но и над собой, если сам становится объектом шутки.
   Увлеченность работой. Умение творчески относиться к своему труду, работать с самоотдачей позволяют добиться гораздо больших результатов, чем при формальном отношении к своим обязанностям.
   Преданность работе и коллективу. Из анализа мировой практики менеджмента известно, что работник относится к выполнению своих обязанностей куда более ответственно, если уверен в поддержке коллектива, в котором он трудится. В этом случае возникает как бы обратная связь – человек относится с большим пониманием к коллективным проблемам, что положительно сказывается на морально-психологическом климате.
   Семейное благополучие. Зачастую от того, насколько благополучна семейная жизнь, зависит и эмоциональный настрой человека, а следовательно, – его настроение, внутреннее спокойствие и, как итог, – производительность на рабочем месте. Именно поэтому умение строить семейные отношения существенно влияет на эмоционально-волевой настрой индивида.
   Уверенность в самом себе. Если человек твердо уверен в себе, т. е. неколеблющийся и несомневающийся, тогда везде и всегда ему будет сопутствовать удача в бизнесе, и все будут желать иметь с ним дела. Следует всегда помнить, что нет ничего худшего, чем неверие в самого себя, которое будет оказывать подавляющее воздействие на ваш дух.
   Психологическая подготовка к работе. От того, как руководитель психологически настроен на выполнение той или иной работы, зачастую зависит и весь успех дела.

   7. Самоконтроль своей жизнедеятельности
   Содержанием критерия является способность контролировать процессы своей деятельности и ее результаты.
   К первичным качествам данного блока следует отнести следующие.
   Знание функций самоконтроля. Предполагает хорошую информированность о функциях и механизме контроля за осуществлением этих функций.
   Контроль процессов. Основной задачей в личной работе менеджера является контроль за ходом выполнения собственных дел.
   Контроль времени. Данное качество предполагает постоянный контроль за использованием собственного времени.
   Контроль результатов. Подразумевает сравнение фактических результатов с запланированными.
   Самоконтроль дня, недели, месяца, года и всей жизни. Менеджер должен уметь контролировать выполнение текущих дел, применяя для этого письменную фиксацию выполненного.
   Умение создавать и контролировать собственную репутацию. Важным фактором в успешной деятельности менеджера является формирование собственного имиджа и создание условий для его поддержания.
   Также очень важно правильно оценивать себя. Далеко не всегда удается самостоятельно справиться с этой задачей. Не всегда возможно, да и не всегда нужно стремиться кардинально изменять себя. Но зная себя достаточно хорошо, можно выработать приемы компенсации и регламентации, чтобы минимизировать сложности, связанные с вашими личностными качествами, а порой и превратить свои недостатки в достоинства.
   Для использования моделей личностных качеств современного менеджера очень важно правильное понимание содержания тех или иных качеств. Такие определения понятий и профессиональные характеристики качеств менеджера являются существенным элементом моделей современного менеджера.

1.3. Что должен знать и уметь менеджер в сфере личной организации

   Изучив курс «Персональный менеджмент», менеджер должен знать:
   • Модель качеств современного руководителя, в том числе модель системы персонального менеджмента.
   • Историю развития и сущность персонального менеджмента.
   • Технологию поиска и формулирования жизненных целей, выбора карьеры и получения хорошей работы.
   • Правила эффективного использования рабочего времени.
   • Технику планирования своего времени.
   • Эффективную организацию рабочего места.
   • Основные требования к составлению документов.
   • Принципы и правила делегирования полномочий.
   • Правила эффективного взаимодействия руководителя с секретарем.
   • Технику публичного выступления.
   • Виды убеждающих воздействий на собеседника.
   • Правила подготовки и проведения деловых переговоров.
   • Технику телефонного разговора.
   • Пути рационализации личного труда руководителя.
   • Правила подготовки и проведения совещаний.
   • Правила адаптации в коллективе.
   • Правила делового этикета.
   • Принципы самоорганизации личного здоровья.
   • Правила гигиены умственного труда.
   • Критерии оценки уровня организации личного труда руководителя.
   • Правила формирования высокой репутации и собственного имиджа.
   Менеджер должен быстро ориентироваться в сложной, быстро меняющейся экономической обстановке, пользоваться современными научными методами управления, владеть рациональными приемами поиска и использования деловой информации.
   Современный менеджер должен уметь:
   • Анализировать эффективность использования своего времени и находить резервы его оптимизации.
   • Планировать личную работу.
   • Организовывать свое рабочее место.
   • Готовить деловые письма.
   • Работать с информацией, пользоваться записной книжкой.
   • Тренировать память.
   • Разговаривать по телефону.
   • Подготовиться и добиться успеха в командировке.
   • Выступать публично.
   • Взаимодействовать с секретарем.
   • Управлять своим эмоционально-волевым потенциалом.
   • Формулировать жизненные цели.
   • Принимать решения.
   • Находить и получать хорошую работу.
   • Организовывать эффективную презентацию.
   • Оценивать эффективность организации личного труда. Курс «Персональный менеджмент» не ориентирован на какие-то конкретные должности управленческого персонала, а предполагает рассмотрение теоретических и практических принципов, которые любой менеджер сможет реализовать в области самоорганизации применительно к реальным условиям своей жизнедеятельности.

Контрольные вопросы

   1. Дайте определение понятию «персональный менеджмент».
   2. В чем заключается основная цель самоменеджмента?
   3. Перечислите основные преимущества самоменеджмента.
   4. Что следует понимать под «личной организованностью» менеджера?
   5. Что должен знать и уметь современный руководитель в сфере персонального менеджмента?

Глава 2
Развитие науки об организации труда

   Истинное сокровище для людей – умение трудиться.
Эзоп
   Становление НОТ за рубежом – Становление НОТ в России – Принципы поиска резервов в управлении

2.1. Становление НОТ за рубежом

   Обращаясь к истории развития научной организации труда и управления за рубежом, прежде всего следует назвать имена Ф. Тейлора, Г. Форда, Ф. Джильбрета, Г. Эмерсона, А. Файоля.
   Фредерик Тейлор признан основоположником современной американской науки об организации труда и производства.
   Научный менеджмент Тейлора явился тем видом менеджмента, который реализует управление с помощью нормативов, установленных путем систематических наблюдений, экспериментов и логических рассуждений.
   Разрабатывая общий подход к администрированию как к искусству управления, Тейлор полагал, что оно должно обладать методами и законами, столь же точными и проверенными, столь же ясно определенными как и законы естественных наук.
   Выделяя предметную область искусства управления, он отмечал, что отношения между предпринимателями и рабочими составляют самую важную часть этого искусства. Базой искусства управления является принцип «высокие ставки и дешевизна рабочей силы», который выполняется при том условии, когда администрация точно будет знать, что нужно требовать от рабочего, и следить за тем, чтобы это выполнялось самым лучшим и дешевым способом.
   Иными словами, и администрация и рабочие должны хорошо делать свое дело, относиться к своим обязанностям заинтересованно и сознательно.
   Для подхода Ф. Тейлора характерна аксиомность, когда оценка (или ценность) людей принимается в качестве закона или критерия их классификации. Рабочие, занятые определенным видом работы, составляют класс типа школьного, в котором выделяются хорошие, средние и плохие ученики в зависимости от достигнутых успехов. Тейлор неоднократно сравнивал рабочих со взрослыми детьми, которые нуждаются в задании уроков, контроле за их выполнением, наставлении, понукании и помощи со стороны взрослых, т. е. руководителей. Собственно, такая установка наиболее типична для патернализма (забота о благосостоянии подчиненного), где руководитель выступает в роли отца, а подчиненные – опекаемых детей. Искусство руководства превращается у Ф. Тейлора в педагогическое искусство, а система «научного управления» – в систему научного просвещения. Функциональные инструкторы прямо называются «учителями» или «наставниками», призванными исправлять ошибки и заблуждения своих подопечных, восполнять пробелы в их знаниях и давать «уроки жизни». Воспитание становится одной из важнейших функций руководителя, к сожалению, несколько утрированной и прямолинейной.
   Ф. Тейлор развивал научную организацию труда в четырех областях:
   • нормирование (любой труд можно структурировать и измерить);
   • исследование соотношения времени и задачи (результат необходимо достигать к определенному времени);
   • систематический отбор и обучение работников;
   • наличие денежных стимулов.
   У нас в стране Ф. Тейлор известен по книгам «Административно-техническая среда промышленных предприятий» и «Научные основы организации промышленных предприятий». Тейлор прошел все ступени административно-технической лестницы – от мастера до директора одного из крупнейших металлургических заводов в США, в Бетлхеме (Вифлееме, как переводят иногда).
   Тейлор в своих сочинениях откровенно описывает, как он, будучи мастером, вел борьбу с рабочими за повышение производительности труда, обвиняя при этом последних в умышленной систематической медлительности.
   «Трудно найти рабочего, который не затратил бы значительного количества времени на измышление способов, как замедлить работу и все-таки сохранить вид, будто он работает нормально», – писал Ф. Тейлор.
   Раз так, полагал он, нужно создать систему, которая бы принудила рабочего трудиться с максимальной интенсивностью. Поскольку рабочие в массе своей сопротивлялись внедрению системы Тейлора, он стал выискивать отдельных наиболее сговорчивых из них и добиваться их согласия на эксперимент.
   Вот случай, подробно описанный Ф. Тейлором. Артель грузчиков подносила и грузила в вагоны чугунные болванки весом 41,5 кг, в среднем около 12,5 т в день на человека. «Мы были поражены, – писал Тейлор, – когда, изучив это дело, убедились, что первоклассный работник должен перенести 47–48 т в день вместо 12,5 т. Главное требование, предъявляемое человеку, пригодному к переноске чугуна, как регулярному занятию, состоит в том, чтобы он был туп, флегматичен и походил на вола».
   Тейлор нашел такого чудака, голландца из Пенсильвании, названного Шмидтом, и добился его согласия переносить 47 т за 1,95 долл. вместо 12,5 т за 1,15 долл. в день. Шмидту было предложено работать по определенной методике, которая рационализировала каждое движение грузчика. Им командовал организатор с секундомером в руке. С правильными интервалами грузчик брал болванку, относил ее и отдыхал, как ему приказывали. К концу дня он погрузил 47,5 т. И это не был случайный рекорд. Строго придерживаясь методики, Шмидт работал с той же производительностью в Бетлхеме в течение трех лет.
   Шестьдесят семь грузчиков, не сумевших выполнить урок (задание), установленный Тейлором, были уволены. Переноска 47 т чугуна в смену стала нормой.
   Но если бы Шмидт и все другие грузчики, не уступавшие ему в производительности, работали без указаний и руководства со стороны организатора, изучившего искусство переноски болванок, то утомили бы себя до полного изнеможения уже в первой половине рабочего дня и не смогли бы перенести и грузить по 47 т чугуна в смену.
   Другой случай, описанный Ф. Тейлором, относится к введению научных принципов организации труда на самой крупной в то время в США фабрике по производству велосипедных шариков. На сортировке шариков работали 120 опытных и искусных в этом деле девушек. Они трудились по 10,5 ч в смену при поденной оплате.
   Сначала было произведено точное исследование затрат времени на каждый элемент работы. При этом установлено, что значительную часть времени девушки теряли на разговоры и отдых. Разговоры за работой прекратились, когда их рассадили подальше друг от друга. Время работы было сокращено с 10,5 ч сначала до 9,5, затем до 8,5 ч. До и после обеда было установлено по два десятиминутных перерыва, во время которых работницы имели право уходить со своих мест и разговаривать. Ввели сдельщину с дифференцированной платой не за высокую производительность, а за более аккуратную проверку шариков. Работа девушек учитывалась каждый час, и всем объявлялось, как выполняется задание, кто отстал и на сколько. К отстающим мастер посылал своего помощника, чтобы подбодрить их и помочь выполнить задание. Чем же закончился эксперимент?
   Тридцать пять человек стали выполнять работу, на которой раньше было занято 120 человек.
   Девушки стали зарабатывать в среднем 6,5–9 долл. в неделю, вместо прежних 3,5–4,5 долл. При этом качество сортировки повысилось.
   Правило проверки успешности работы через короткие промежутки времени, сообщение результатов проверки и посылка помощников мастера к отстающим были распространены на всю фабрику и оказались в высшей степени полезными.
   По мнению Ф. Тейлора, главными двумя устоями высокой производительности труда были урок (задание, норма) и премия за выполнение урока. При невыполнении урока рабочий не только не получает премии, но и понижается его основная сдельная оплата. Так, при старой системе сдельной оплаты за обточку стальных изделий платили по 67 центов за штуку и рабочий обтачивал не больше 4–5 шт. После проведения хронометража Тейлор установил обязательный урок – 10 шт. в день с оплатой по 68 центов за штуку. Однако при обточке меньше 10 шт. платил не 68 центов, и даже не 67, а 49 центов за штуку.
   При этом Ф. Тейлор отмечал, что выработанные самим рабочим приемы и методы труда, которые переходили из поколения в поколение путем подражания или передачи унаследованных навыков, составляли капитал ремесленника. Он считал, что навыки, выработанные самим рабочим, не всегда хороши, часто нецелесообразны, что при этом рабочие делают много лишних движений.
   В то же время Ф. Тейлор исходил из того, что для каждой работы существуют свои наилучшие приемы и способы исполнения, при применении которых можно быстрее и лучше ее выполнять.
   По Тейлору, каждому приему, каждому шагу, каждому движению рабочего должна предшествовать умственная подготовительная работа в специально организованном расчетном или распределительном бюро.
   Все, вплоть до мелочей, должно быть предварительно исследовано, а рабочие – специально подобраны и обучены новым приемам работы.
   Основой научной организации труда являлся хронометраж, а позднее применялась киносъемка. Каждый трудовой процесс расчленялся на возможно большее число элементов. Каждый элемент проверялся с точки зрения целесообразности, производился анализ каждого движения, исследовались возможности сокращения, упрощения движений и выполнения их менее утомительным способом; все неловкие и бесполезные движения исключались.
   Каждому рабочему вручалась инструкционная карточка, в которой детально излагалась его рабочая «нормаль», т. е. наилучший метод выполнения работы. В эту «нормаль» включалось все, что связано с данной работой: обрабатываемый материал, машина, инструмент, время, необходимое для выпуска единицы продукции, и т. д.
   При «тейлоровской» функциональной системе резко увеличивается количество служащих – мастеров. Там, где при старой системе непосредственно в цехе нужно было иметь одного мастера, теперь требовалось четыре: мастер, наблюдающий за установкой работы; мастер, следящий за скоростью работ; контролер (приемщик) по качеству и мастер по ремонту. Кроме того, в расчетном, или распределительном, бюро тоже работают четыре мастера: мастер, устанавливающий, кто должен выполнять работу, где и когда она должна выполняться; мастер, разрабатывающий подробные инструкционные карты; мастер, определяющий нормы времени, устанавливающий расценки, размеры премий за выполнение урока и размеры штрафа (снижение расценки) при невыполнении, а также заведующий общим порядком в мастерской – арбитр, разрешающий разногласия.
   Указания всех мастеров (заведующих) в пределах компетенции каждого из них являются обязательными для рабочих. В обязанности мастеров также входило и обучение рабочих наиболее совершенным приемам работ.
   Самое главное у Ф. Тейлора – это специально подготовленные мастера, которые следили за работой, учили рабочих применять наиболее совершенные и наиболее производительные приемы, мастера, которые сами наглядными примерами, становясь за станок на место рабочего, показывали, как надо лучше работать.
   Проблеме становления будущего руководителя, методам и стилю его работы Ф. Тейлор уделяет большое внимание. Господствующему в конце XIX в. взгляду на руководителя как прежде всего на технического специалиста он противопоставляет свой более широкий и новаторский подход.
   Основные правила успешного руководства (по Тейлору) требуют от руководителя того, чтобы он знал:
   1) образ мысли рабочих, способ рассуждения, «манеру выражаться и предрассудки»;
   2) способ или «манеру относиться к предполагаемым задачам».
   В соответствии с ними у Тейлора строится общение между руководителем и подчиненным как целенаправленная и регулируемая форма межличностных отношений.
   Общение, по Тейлору, должно выливаться в обсуждение наиболее острых проблем. Возможность для каждого рабочего свободно высказывать свое мнение и обсудить его с хозяевами – это установка не абстрактного гуманизма, разделяющего концепцию человеческих ценностей и демократических прав, а постулат утилитарной философии, которую можно найти в любом из современных учебников по руководству персоналом в США. «Никакую благотворительность рабочий не ценит так, – говорит Тейлор, – как мелкие проявления личного доброжелательства и симпатии, устанавливающие дружелюбное чувство между ним и начальником».
   Тейлор считал, что хороший мастер должен обладать следующими качествами: 1) ум; 2) образование; 3) опыт; 4) такт; 5) энергия; 6) сообразительность; 7) честность; 8) здравый смысл; 9) здоровье. В то же время Тейлор говорил, что очень трудно найти человека, обладающего этими девятью качествами. «Многие обладают только тремя из этих качеств. Они могут наняться за обыкновенную плату. Человек с четырьмя качествами будет иметь более высокую плату. Найти человека, обладающего пятью качествами, уже трудно, а шестью, семью и восемью – почти невозможно. И если бы нашелся человек, обладающий девятью качествами, то его лучше назначить управляющим, чем мастером», – писал Ф. Тейлор.
   Большую роль в разработке систем научной организации труда и управления после Тейлора сыграли Г. Эмерсон, Ф. Джильбрет и А. Файоль.
   Так, Ф. Джильбрет первым в США предпринял систематическую подготовку инструкторов по НОТ в специальной школе в Провиденсе. Следуя за Тейлором, Джильбрет выработал «единственный наилучший метод» выполнения работ и установил условия, необходимые для этого: целесообразное устройство рабочего места, способы подачи материалов, а также создал необходимые приспособления, инструменты, инструкции и т. д.
   Джильбрет написал широко известные книги «Азбука научной организации труда и предприятия» и «Изучение движений», изданные в Советском Союзе в 1924–1931 гг.
   Джильбрет одно время был подрядчиком строительных работ. Тейлор, посетивший его строительство, заметил, что работы ведутся непроизводительно. Джильбрет со свойственной ему горячностью протестовал: «Как! У меня работают непроизводительно? Посмотрите, к вечеру у рабочих рубашки мокрые бывают».
   «Когда у них будут сухие рубашки, тогда будет производительная работа», – ответил Тейлор.
   Позже Джильбрет стал горячим последователем Тейлора. После длительного изучения работы каменщиков он решил, что на кирпичной кладке в среднем осуществляется 30 лишних движений. Ему удалось сократить число движений до пяти и увеличить часовую производительность каменщика до 350 кирпичей вместо 120 при прежней работе. Такой рост производительности был достигнут не только за счет упрощения движений, но также благодаря продуманной организации рабочего места, специальной усовершенствованной конструкции лесов, применению облегчающих работу инструментов и приспособлений.
   Однажды в Лондоне Джильбрет встретил своего старого друга и рассказал ему о поразительных результатах, полученных при изучении рабочих движений. Джильбрет утверждал, что может значительно сократить время выполнения любой работы там, где еще не были применены принципы изучения движений.
   Друг Джильбрета незадолго до этого посетил англо-японскую выставку и наблюдал за работой японской девушки, с поразительной быстротой завертывавшей коробки с ботинками. Он пригласил Джильбрета посетить эту выставку и как бы случайно подвел его к месту работы японки, будучи убежден, что тут-то уж лучше ничего не придумаешь.
   Джильбрет достал свой секундомер, установил, что девушка завертывает 24 коробки за 40 с, и сказал ей, что она работает неправильно. Японка сначала обиделась: как ее, лучшую работницу, может критиковать случайный посетитель выставки! Джильбрет настоял на своем. Он показал девушке, что движения она совершает действительно быстро, но половина их окажется совершенно излишней, если провести работу несколько по-иному. И тут же предложил другие приемы так убедительно, что девушка послушно согласилась. Сначала она стала завертывать 24 коробки за 26 с, затем ее рекорд достиг 20 с. При этом работа не была для нее утомительнее, ибо она делала меньше движений.
   Значительно дальше Ф. Тейлора и Ф. Джильбрета пошел Г. Эмерсон. Он впервые вывел вопросы научной организации за пределы предприятия, выдвинул проблемы эффективности управления в военном деле, на транспорте, в домашнем хозяйстве. Книга Г. Эмерсона «Двенадцать принципов производительности» также издавалась у нас и относится к классическим работам по рационализации труда.

   Двенадцать принципов производительности (по Г. Эмерсону)
   1. Точно поставленные идеалы или цели.
   2. Здравый смысл.
   3. Компетентная консультация.
   4. Дисциплина.
   5. Справедливое отношение к персоналу.
   6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет.
   7. Диспетчеризация.
   8. Нормы и расписания.
   9. Нормализация условий.
   10. Нормирование операций.
   11. Писаные стандартные условия.
   12. Вознаграждение за производительность.
   В 1927–1930 гг. многие хозяйственники с большим интересом читали книги Генри Форда-старшего «Сегодня и завтра» и «Моя жизнь, мои достижения». Советские авторы в то время написали десятки книг о Форде и организации работ на его заводе.
   Массовое производство дешевого автомобиля, достигшее 10 тыс. в день, разделение труда, доведенное до крайних пределов, применение поточного метода производства на конвейерах – все это было ново для нас.
   Но «фордизм» сделал человека придатком к станкам и конвейеру. Эксплуатация рабочих была доведена до крайней степени. Несмотря на более высокую для того времени зарплату сравнительно с другими предприятиями США (6 долл. в день), 50–60 % рабочих ежегодно бросали заводы Форда.
   «Фордизм» стал системой выматывания сил человека. Вместе с тем, как и «тейлоризм», он впитал научные достижения в организацию производства, которые мы не только не могли игнорировать, но и должны были осваивать.
   Позже А. Файоль предложил универсальное решение управления всеми типами организаций – функциональный подход.
   Файоль – основатель административного управления – немало внимания уделял организации человеческих отношений, прибегая при этом к армейской аналогии передачи команды по цепи, и цитировал Тейлора, говорившего, что многие люди обладают достаточным потенциалом для успешного занятия менеджментом и им следует предоставить возможность руководить, используя методы децентрализации организационной структуры.
   Он предложил формализованное описание работы управляющих в организациях, выделив характерные для них виды деятельности или функции: планирование, организацию, руководство, координацию и контроль. Им были сформулированы следующие принципы управления персоналом.
   1. Разделение труда. Специализация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы (за счет сокращения числа цепей, на которые направляются внимание и усилия работающего).
   2. Полномочия и ответственность. Каждому работающему должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы нести ответственность за выполнение работы.
   3. Дисциплина. Рабочие должны подчиняться условиям соглашения между ними и руководством предприятия, менеджеры должны применять справедливые санкции к нарушителям дисциплины.
   4. Единоначалие. Работник получает распоряжения и отчитывается только перед одним непосредственным начальником.
   5. Единство действий. Все действия, имеющие одинаковую цель, должны объединяться в группы и осуществляться по единому плану.
   6. Подчиненность личных интересов интересам организации. Интересы организации имеют преимущества перед интересами индивидуумов.
   7. Вознаграждение персонала. Получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд.
   8. Централизация. Естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр. Лучшие результаты достигаются при точной пропорции между централизацией и децентрализацией. Полномочия должны делегироваться пропорционально ответственности.
   9. Скалярная цепь. Неразрывная цепь команд, по которой передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии.
   10. Порядок. Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте.
   11. Справедливость. Установленные правила и соглашения должны проводиться в жизнь справедливо на всех уровнях скалярной цепи.
   12. Стабильность персонала. Установка работающих на лояльность по отношению к организации и долгосрочную работу, так как высокая текучесть снижает эффективность.
   13. Инициатива. Поощрение работающих к выработке независимых суждений в границах делегированных им полномочий и выполняемых работ.
   14. Корпоративный дух. Гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий.
   С учетом этих принципов разрабатывались подходы к формированию структур и процессов управления на предприятиях и в государственных органах, а также элементы системы методов.
   Современный этап в развитии научной организации труда связан с именем Питера Ф. Дракера и объединяет эффективное деловое администрирование, менеджмент человеческих ресурсов и менеджмент бизнеса.
   На ряде американских предприятий, которые посетили английские специалисты, мастеру на другой день сообщались сводки затрат на рабочую силу, а высшей администрации – сводки всех издержек производства. Англичане пишут: «Мы должны вкратце отметить широкое применение в США статистики и ту тщательность, с какой взвешиваются все факторы, способные повлиять на принятие деловых решений. Администраторы, начиная с представителей высшей администрации и кончая мастерами, хорошо разбираются в статистических данных и умеют применять их».
   Американцы подчеркивают важность подбора и подготовки младшего руководящего персонала. Старый метод формирования кадров мастеров из числа способных рабочих все более заменяется подбором людей, специально подготовленных для административной работы.
   Кадровая политика в американских фирмах обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.
   Подбор кадров. Общими критериями при этом являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе.
   Условия труда. Внедрение автоматизации в производство внесло существенные изменения в условия труда персонала: замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, более приемлемыми и удобными для работников; переход на более гибкие формы оплаты труда.
   Компании всячески стараются поднять авторитет мастеров. Значительная разница между зарплатой мастера и заработком рабочего отражает возложенную на мастера ответственность. На него часто смотрят как на управляющего цехом, который должен проникнуться сознанием необходимости снизить издержки производства на порученном участке.
   Перед тем как вводить новые методы, на мастеров часто возлагают обязанности инструктировать и обучать рабочих в процессе работы.
   В США исключительно важную роль играют промышленные консультанты и различные ассоциации администраторов.
   О том, как была поставлена наука организации и управления в Соединенных Штатах Америки, д.э.н. В.И. Терещенко говорил следующее: «Прожив в Америке 30 лет, я видел там отлично оборудованные заводы и фермы, работал в первоклассно оснащенных учреждениях, преподавал в крупнейших учебных заведениях. Наиболее примечательным в этой стране я считаю не машины, а методы организации управления».
   Тейлор первым бросил лозунг о грядущем значении системы. Если прежде вопросы управления были сферой проявления организаторских способностей руководителей-одиночек, то теперь, по мнению Тейлора, на первое место выходила система, в результате которой многие текущие организационно-управленческие проблемы должны разрешаться автоматически.
   Преподаванием и изучением вопросов организации и управления в США уже в середине 60-х годов занимались более чем в 250 учреждениях. В 50 специальных учебных заведениях им посвящена вся программа обучения. Курс «Организация и управление» входит в программу большинства университетов. На связанную с этим научно-исследовательскую работу крупные фирмы выделяют значительные средства. По этой проблеме выходят многочисленные журналы, существует ряд ассоциаций по обмену опытом и изучению проблем организации и управления. Не менее 60 % руководящих служащих промышленности имеют специальную подготовку в этой области. Новая наука первоначально изучала в основном промышленное производство, но постепенно она охватила все стороны хозяйственной жизни страны.
   Кадры управленцев в США сначала формировались из инженеров. Характер современной науки сделал такого рода квалификацию недостаточной. Технологические вопросы теперь не включаются в сферу компетенции специалистов по организации и управлению. Какие, например, удобрения следует вносить в данную почву – решает агроном. Специалист же по вопросам организации и управления указывает не что делать, а как делать, организует процесс учета, контроля, делопроизводства, дает оценку экономической эффективности и рекомендации в отношении рационального использования рабочей силы и оборудования.
   Деятельность многочисленных американских консультационных бюро по вопросам организации и управления весьма многообразна. Обращается в подобное бюро, к примеру, руководство завода, изготовляющего точные приборы: «Не понимаем, в чем наша ошибка. Применяем самую лучшую технику, инженеры у нас знающие, себестоимость продукции ниже, чем у конкурентов, цены на наши продукты выгодные, и все же прибыль маленькая». Неделями, а иногда и месяцами сидит консультант из бюро на заводе. Плывущие по конвейеру детали приборов его не интересуют, да он их и не знает. Он смотрит, как идет работа, расспрашивает рабочих, молча сидит на заседаниях совета директоров, изучает бухгалтерские книги, читает корреспонденцию. Проходит время, и консультант подает отчет-предложение. Директор ожидал услышать какие-то необыкновенные советы, а консультант говорит ему: «Необходимо реорганизовать отдел информации и корреспонденции. К вашим людям попадает такое количество бумаг, что если бы человек весь день читал, то все равно бы не успевал все прочесть. Письма лежат неделями, нарушается синхронизация в работе». Директор скептически пожимает плечами, но все же внедряет предложение, и… прибыль идет вверх!
   В деле организации и управления производством американцы достигли многого благодаря вниманию ко всем вопросам, возникающим в процессе промышленного производства.
   Вот еще один пример их внимания к так называемым мелочам. Профессор Р.М. Картер провел эксперимент по рационализации производственного процесса на одной молочной ферме, где было 22 коровы. Израсходовав всего 50 долл. на покупку нескольких приспособлений, Картер уменьшил затраты труда на 760 чел. – ч в год и сократил хождение рабочих во время работы на 1277 км в год!
   Правильное использование времени – центральная проблема научной организации труда и управления. Приведем еще один пример. Специалиста пригласили работать консультантом в одном крупном деле. Платили по часам, и он обходился весьма дорого. Поначалу казалось, что за ним все время следят: возьмет в руки ручку для записей – сейчас же подходит стенографистка: «Диктуйте, пожалуйста!» Начнет подсчитывать цифры: «Нет, нет, скажите, и вам подсчитают». Идет за справочником в библиотеку: «Ну зачем же вам тратить на это время, скажите Мэри, и она принесет». Однажды последовало объяснение: «Мы хотим приучить вас ценить свое время. Мы не можем позволить себе роскошь, чтобы квалифицированный работник тратил время на то, что может сделать лицо, умеющее только писать и читать. Иначе мы разоримся!»
   В американской науке об организации труда и управлении действует непреложный и общепринятый принцип: никогда ни один человек не должен делать работу, которую может выполнить другой служащий, получающий более низкую зарплату. Несоблюдение этого правила ведет к повышению себестоимости выпускаемого проекта, постройки, печатающейся книги и т. п.
   В погоне за снижением издержек на административно-управленческий аппарат американский предприниматель стремится довести до минимума число дорого обходящихся начальников. Максимальное количество простых функций, не требующих больших знаний, поручается при этом менее квалифицированному, а потому и нижеоплачиваемому персоналу.
   За рубежом управление все в большей мере переводят не на распоряжения и приказы, на письменные процедуры: что и как делать в типичных ситуациях?
   Работая в годы войны в министерстве сельского хозяйства США, В.И. Терещенко отмечал следующий порядок вхождения в работу нового человека: первые 3 дня – никаких заданий, необходимо лишь детальное ознакомление со следующими документами:
   1. Положение о министерстве.
   2. Положение об отделе.
   3. Должностная инструкция.
   4. Описание процедур: что и как нужно делать в случае возникновения различных ситуаций.
   Такой порядок ознакомления с процедурами касался всех: и руководителей, и подчиненных. Например, у секретаря сломалась пишущая машинка. Что делать в этом случае, к кому обратиться? Нет копировальной бумаги – как поступить, раскладывать страницы или нет; в каком виде брать в печать бумаги, а в каком не брать и т. д.
   И работу не дадут начать, пока человек все это не выучит, не усвоит. В итоге громадная экономия времени. А если нет таких процедур, то в результате – огромные траты времени, ненужные хождения.
   Мы часто и справедливо говорим: замучили бумаги, писанины много. А тут речь об инструкциях, письменных процедурах. Не плодим ли новые бумаги? Известно, например, что американец не любит писать. Но что касается инструкций, здесь совсем другая картина. Например, фирма «Дженерал электрик» имеет толстый том должностных инструкций и процедур.
   Грамотное управление требует стабильности в работе, а без документов стабильности не будет. Руководитель – живой человек, подвержен эмоциям, настроениям, хорошее настроение – одно решение, плохое настроение – другое решение. В результате может пострадать дело.
   Доказано, что человек лучше реагирует на письменное, чем на устное, распоряжение.
   Когда распоряжение устное – считает, что посягают на его свободу, подсознательно ему кажется, что под него копают, придираются, наступают на ноги.
   А письменные правила – вроде бы обезличены, они могут не нравиться, но на руководителя уже не обижаются.
   Руководитель лишил секретаря одного из начальников цеха премии за то, что она не знала, где в данное время находится начальник цеха. Или говорим сейчас много о дисциплине, о контроле. Даже шутка ходит: раньше все хотели просто работать, а не руководить, потом стали хотеть руководить, а не работать, сейчас никто не хочет ни работать, ни руководить – все хотят контролировать.
   А не стоит ли начать с того, что вывесить на видном месте правила трудового распорядка? Чтобы люди могли постоянно видеть и знать принятый распорядок.
   В общем, вопрос о разработке письменных процедур можно считать серьезной проблемой.
   Одним из средств разгрузки начальника, инструментом, дающим ему возможность сосредоточить все свои силы и время на сложной работе, является работа квалифицированного секретаря.
   Если брать американскую практику, то трудно указать точно, при каких условиях считается необходимым личный секретарь. Эту должность вводят, когда есть ненормированная работа, велико число подчиненных, разнообразны выполняемые функции, когда необходимо принимать много посетителей, обрабатывать многочисленную корреспонденцию.
   Важная обязанность секретаря – работа с посетителями: регулирование часов приема, запись очереди, оповещение записанных лиц, если прием не состоится. Секретарь отсеивает приходящих к руководителю – ведь многих можно направить к рядовым служащим. Эта функция требует такта, умения держать себя и разговаривать с посетителями, что достигается не только опытом, но и обучением. В США выходит много брошюр, статей и пособий по вопросам психофизиологии труда и так называемого паблик рилейшнз, т. е. искусства иметь дело с общественностью.

2.2. Становление НОТ в России

   Трудовая деятельность человека стала объектом систематических научных исследований сравнительно недавно – со второй половины XIX в. Целью подобных исследований был поиск методов рационального выполнения производственных операций. Возникшее научное направление, основателем которого по праву считается американский инженер Фредерик Тейлор, получило название «научная организация труда» (НОТ).
   Развитие науки о рациональной организации труда происходило на основе эмпирических данных, а также развития таких наук, как физиология и психология человека, социология, организация производства, математика, статистика и др.
   Двадцатые годы прошлого века заслуженно считаются началом отечественной науки управления. В этот период проблемами теории и практики научной организации труда занималось более 10 НИИ. Только в 1923 г. было опубликовано более 60 монографических (в том числе и переводных) работ, выходило около 20 журналов по проблемам управления и организации производства. Наиболее крупные научные школы сложились в Москве, Ленинграде, Харькове и Казани.
   Движение за научную организацию труда в России прежде всего связано с именами А.К. Гастева и П.М. Керженцева.
   В конце 1920 г. видный общественный деятель, ученый и поэт Алексей Капитонович Гастев начал создавать Центральный институт труда (ЦИТ). В 1921 г. прошла 1-я Всероссийская конференция по вопросам научной организации труда.
   На ЦИТ были возложены задачи исследования, разработки и практического внедрения в промышленность наиболее совершенных и прогрессивных методов организации труда и производства, подготовки кадров, усовершенствования орудий труда.
   Сотрудники ЦИТ считали, что создание собственной концепции реорганизации труда на научной основе возможно в результате критического переосмысления всех теоретических достижений и практического опыта, накопленных в промышленно развитых странах.
   Разработанная коллективом ЦИТ концепция, названная Гас-тевым концепцией трудовых установок, включала в себя три главных органически взаимосвязанных и взаимоперекрещивающихся направления:
   • теорию трудовых движений в производственных процессах и организации рабочего места;
   • методику рационального производственного обучения;
   • теорию управленческих процессов.
   Концепция ЦИТ охватывала сферы техники и технологии, биологии, психофизиологии, экономики, истории, педагогики. Более того, она содержала в зародыше основы приобретших впоследствии широкое признание таких наук, как кибернетика, инженерная психология, эргономика, праксеология. Не случайно сами авторы назвали свою концепцию «технобиосоциальной».
   В отличие от тейлоровской школы и других систем, не уделявших должного внимания психофизиологическим проблемам труда, коллектив ЦИТ, изучая трудовые движения с целью исключения всех лишних движений и обеспечения их наивысшей эффективности, не упускал при этом из поля своего зрения самого человека, все то, что касается его здоровья и условий труда. Поэтому в исследованиях ЦИТ значительное место занимали психофизиологические аспекты (например, проблемы утомляемости работников и др.). Сотрудники ЦИТ придерживались позиции активного отношения к психофизиологическим возможностям человека, решительно отвергая подход к ним как к чему-то раз и навсегда данному. Отсюда делался вывод о необходимости постоянной тренировки физических и психических способностей работников.
   Исследования цитовцев сопровождались поисками методов активизации способностей работника. Как развить в каждом работнике постоянную внутреннюю потребность в непрерывном совершенствовании своего труда, как «намагнитить» его методами научной организации труда и управления? Вот та центральная задача, которую поставил перед собой коллектив ЦИТ, хорошо понимающий, что для ее решения одних внешних стимулов к производственному творчеству в виде премиальных систем и т. п. недостаточно. Ключ к решению этой задачи Гастев и его коллеги нашли в разработанной ими специальной методике производственного обучения, ставшей краеугольным камнем всей техносоциальной концепции ЦИТ.
   ЦИТ создал систему подготовки квалифицированных рабочих, получившую известность как «метод обучения ЦИТ». На своих учебных базах в 170 городах ЦИТ подготовил свыше полумиллиона рабочих остродефицитных профессий.
   Кроме ЦИТ были созданы исследовательские институты НОТ в Харькове, Ленинграде, Казани и Таганроге. К 1923 г. в 33 городах действовали различные учреждения НОТ: опытные лаборатории, отделы, бюро при разных учреждениях и организациях. При ВСНХ был создан Отдел научной организации производства.
   Опубликованные труды А.К. Гастева во многом до сих пор не потеряли своего научного и практического значения, а его книга «Как надо работать» стала практическим введением в науку организации труда [21].
   Памятка А.К. Гастева «Как надо работать» была вывешена в приемной Совнаркома.

   Как надо работать


   «Если хочешь вводить научную организацию труда, – писал А.К. Гастев, – стань мастером хоть одной операции, рассчитай ее и дай ускорение. Тогда ты будешь говорить фактами, а не зубрежкой. Знающий, но не умеющий – это механизм без двигателя.
   Многие думают, что научную организацию труда можно вводить только при очень хорошем оборудовании. На самом деле это неверно. Научную организацию труда можно ввести на очень совершенном заводе, в котором будут машины-автоматы, но можно ввести и в любом шалаше, и в любом овраге… Даже если бы мы, например, копали землю в огороде, нам сейчас же нужно было задуматься над формой лопаты, как низко сгибать собственное тело, задумываться над тем, какой ширины должны быть гряды, чтобы их лучше, экономнее и скорее полоть…»
   Так, А.К. Гастев считал, что искусный организатор – это тот, который может развернуть дело в стесненном положении: при ограниченном времени, на очень ограниченном пространстве, с небольшим количеством инструментов и с ограниченным запасом материала. При этом А.К. Гастев реально учитывал условия, которые сложились в России в 20—30-х годах.
   Важной задачей НОТ является определение наиболее рациональных режимов работы и отдыха – борьба с утомляемостью, т. е. установление в течение рабочего дня кратковременных пауз для отдыха, отодвигающих момент, когда наступает утомление, или сокращающих период его действия.
   Крупный русский физиолог Н.Е. Введенский как-то сказал: «Мы устаем и изнемогаем не потому, что много работаем, а потому, что плохо работаем, неорганизованно работаем, бестолково работаем». В своей книге «Как надо работать» А.К. Гастев справедливо отмечал: «Мы проводим на работе лучшую часть своей жизни. Нужно же научиться так работать, чтобы работа была легкой и чтобы она была постоянной жизненной школой».
   Он настаивал на необходимости добиваться ровного темпа работы: не нужно чрезмерных напряжений, сменяемых упадком сил. Можно из 8 ч 4 работать, 4 отдыхать и чувствовать себя разбитым. Можно из 8 ч только 2 ч отдыхать и не быть усталым. Все зависит от того, как распределять отдых.
   Другим отечественным энтузиастом научной организации труда и управления был Платон Михайлович Керженцев. Он написал ряд книг и популярных брошюр, в частности: «НОТ – научная организация труда», «Организуй сам себя», «Принципы организации», «Борьба за время», «Памятка организатора».
   В своих книгах П.М. Керженцев начинал с азов научной организации, с популяризации ее основ.
   Никто из американских основоположников НОТ – ни Ф. Тейлор, ни Ф. Джильбрет, ни Г. Эмерсон – не изложил так четко и ясно сложное понятие научной организации труда, как это сделал П.М. Керженцев. «НОТ (научная организация труда), – писал Керженцев, – учит тому, как добиваться максимального эффекта при минимальной затрате сил и средств. НОТ дает нам принципы, как организовать работу даже при наличии слабых ресурсов.
   НОТ заставляет нас внимательно изучать особенности материала и орудий, с которыми мы имеем дело, тщательно отнестись к работе человека и обдуманно применить те организационные начала, которые максимально облегчат ведение работы» [84].
   В брошюре «Организуй самого себя» П.М. Керженцев показывает, как надо тренироваться для плодотворной работы, как научиться жить и работать по плану, по системе, как создать такой уклад жизни, чтобы работа шла с максимальной успешностью. Эти советы и указания важно знать всем, и особенно нашей молодежи, вступающей в жизнь.
   Самое главное в жизни – научиться работать и приучать себя работать добросовестно, производительно, хорошо, хотя бы сначала несколько медленно, а не кое-как и как-нибудь; любить свою работу, получать от нее удовлетворение. Очень важно при этом приучить себя работать творчески, с добавлением своей инициативы для улучшения результатов труда, а не быть простым исполнителем директоров или воли ближайшего начальства. И такой же работы следует требовать от подчиненных. Не мешает помнить хорошую русскую пословицу – «Привычка – вторая натура».
   При этом П.М. Керженцев считал, что работа по внедрению НОТ должна проходить в три этапа.
   Даже при предварительном беглом обследовании компетентные люди нередко могут обнаружить на предприятиях и в учреждениях примеры неорганизованности, бесхозяйственности. Такие явления должны быть устранены как можно скорее. Это будет даже не научная рационализация, а элементарное наведение порядка. Таков первый этап.
   Второй этап – борьба за устранение организационной безграмотности, нераспорядительности, ошибок в работе внутризаводского транспорта, устройство освещения, размещение оборудования, установление элементарных норм работы, правильного учета и т. п. Большую часть таких мероприятий можно осуществить без особой длительной подготовки.
   Наконец, третий этап – собственно научная организация труда и управления, требующая специального обследования предприятия компетентными инженерами-организаторами и использования подготовленных мастеров.
   Другими словами, П.М. Керженцев (1881–1940) различал в широкой нотовской проблематике три взаимосвязанных, но вместе с тем самостоятельных научных направления – научную организацию труда, производства и управления, справедливо считая, что само применение термина «НОТ» ко всем трем указанным частям является не совсем удачным и точным. И если центр тяжести исследовательских интересов Гастева приходился на проблемы научной организации труда, то Керженцев концентрировал свои усилия на вопросах управления.
   Под научной организацией управления Керженцев понимал прежде всего изучение организационных приемов и определение наиболее рациональных методов организационной работы. По его мнению, объектом этого научного направления должны быть проблемы организационного плана, учета и контроля, структуры организационных объединений, установление системы правильного распределения обязанностей и ответственности среди отдельных лиц и частей организации, вопросы дисциплины, методы подбора и использования кадров и др.
   Керженцев настойчиво предупреждал о важности умения подбирать подходящих людей, правильно использовать всех участников организации процесса управления, вручать им власть и наделять ответственностью, осуществлять контроль за общим ходом работы и за тем, чтобы постановка дела не отставала от требований техники и условий времени.
   В 60-х годах прошлого столетия был издан хрестоматийный сборник «Научная организация труда и управления», содержащий отрывки из трудов П.М. Керженцева, А.К. Гастева, О.А. Ерманского, Ф.У. Тейлора, Г. Эмерсона, Г. Черча, А. Файоля, сборники работ П.М. Керженцева «Принципы организации» и «Борьба за время», книга А.К. Гастева «Как надо работать» и ряд других работ по научной организации труда и управления.

2.3. Принципы поиска резервов в управлении

   Большой интерес в свое время вызвала брошюра В.И. Терещенко «Организация управления (опыт США)». Ее автор прожил 30 лет в США, преподавал в ряде американских высших учебных заведений курс «Организация и управление».
   Наука об организации и управлении, по мнению В.И. Терещенко, начинается с вопроса «почему?».
   Ставя перед собой последовательно ряд таких вопросов и отыскивая ответы, можно обнаружить лишнее, ненужное.
   Первое «почему?» – это «почему и зачем это делается?».
   Известно, что наибольшее количество энергии человека уходит на бесполезные движения. Человек к ним привык и не задумывается над тем, зачем он их делает. Нечто подобное происходит и в процессе управления. В первый раз что-то сделали по собственной инициативе, по приказу руководителей или совету. После того как действие повторится много раз, оно превращается в привычку, в неписаное правило. Приходят новые люди и нередко продолжают копировать своих предшественников. Вырабатывается как бы закономерность: не делать того, что раньше не делали другие. Это страшная вещь – сила привычки.
   Заполняется какой-то бланк, какая-то форма – а нужны ли они вообще? Составляется какой-то отчет – а зачем? Требуется поставить печать – а действительно ли она нужна? Собирается традиционное совещание, но принесет ли оно пользу?
   В 1854 г. были опубликованы мемуары канцлера Германии Бисмарка. Когда-то он был военным атташе в Петербурге. В мемуарах описан такой случай. Царь позвал погулять по Летнему саду. На лужайке стоит часовой. «Что охраняешь?». «Не знаю». Стали выяснять. Никто не может точно ответить. И только старик-лакей вспомнил, что когда-то его, мальчика, дед повел погулять и сказал: «Смотри, часовой до сих пор охраняет цветочки». Оказалось, очень давно, когда еще Екатерина гуляла ранней весной в саду, из снега появились первые подснежники. И чтобы мальчишки их не сорвали, приказала поставить часового. Часовые стояли 150 лет. Таких часовых, проявив должную наблюдательность, можно встретить довольно часто.
   Получив ответ на первый вопрос, мы должны спросить себя: «почему делается именно там, а не в ином месте?»
   Тут неизбежно потребуется анализ распределения функций между отдельными звеньями управления народным хозяйством – министерствами, комитетами, отделами и т. д. К сожалению, у нас некоторые учреждения иногда выполняют совершенно чуждые им функции или же дублируют других.
   Второе «почему?» требует анализа работы каждой структурной единицы с точки зрения нормативного Положения, определяющего ее компетенцию. Общие фразы и отсутствие ясности в таких положениях чреваты отрицательными последствиями. Они вызывают споры: кто и чем должен заниматься, кто кому подчиняться; приводят к многоначалию и невозможности установить персональную ответственность, вносят путаницу в поток информации, документации и корреспонденции.
   Третье «почему?» – почему делает именно тот, а не другой работник? Ответ на предыдущий вопрос был связан с уточнением функций управляющих органов. Теперь надо разобраться в распределении полномочий между должностными лицами, руководителями разных рангов, между руководителями и подчиненными и т. д. Это – вопрос об использовании кадров.
   Отсутствие или плохое качество и некомпетентность должностных инструкций всегда ведут к неразберихе. «Многие руководители, – по словам В.И. Терещенко, – плохо владеют искусством использования своих прав и обязанностей и делают сами то, что могли бы выполнять самостоятельно их подчиненные, а многие подчиненные стремятся переложить на своих начальников ответственность за дела и решения, которые обязаны выполнять сами».
   Тут большую роль играет несогласованность отдельных штатных расписаний, должностных инструкций.
   Правильная мысль – необходимо сокращать расходы на управленческий аппарат. Разумность этого требования очевидна. Но как нередко выполняется на практике? Иной раз под сокращение попадают явно не те, кого надо бы сократить.
   С точки зрения третьего «почему?» это означает следующее: часть работы выполняется не теми, кем должна делаться.
   Мы привыкли делить работников народного хозяйства на управленческий и производственный персонал. При этом нередко упускается из виду, что в итоге развития современной техники и научных методов труда неизбежно растет группа работников, не принадлежащих ни к первой, ни ко второй категориям. Это группа вспомогательного и обслуживающего персонала.
   Думается, что такой подход к численности обслуживающего персонала иллюстрирует слабое использование современной науки об организации и управлении.
   Четвертое «почему?» – почему делается и именно в такое время? Синхронизация различных действий и своевременность принятия решений являются неотъемлемой частью научного управления.
   Наиболее частая ошибка людей управленческого труда – несвоевременность принятия решений: либо вообще пропускается момент, когда требуется действие, либо что-то делается, но слишком поздно, или что-то решают сделать, но слишком рано.
   Ошибки такого рода иногда объясняются неопытностью. Но чаще они уходят корнями в недостатки самой системы управления. Решения принимаются не вовремя из-за плохой системы информации и обратной связи, плохо поставленного учета, ничем не обоснованного откладывания приверженности к письменным распоряжениям и, самое главное, из-за многоступенчатости управленческого аппарата и просчетов в планировании. Такое явление, как штурмовщина, убедительно демонстрирует, какие неиспользованные резервы времени имеются, если люди ухитряются в последние дни месяца или года нагнать упущенное.
   И наконец, пятое «почему?» – почему делается именно так, а не иным образом? Это вопрос уже о методах работы. Анализ проблем, связанных с этим «почему», направлен на отыскание ненужных элементов в технологии производства, ненужных операций в методах управления, на упрощение всевозможных процедур, их удешевление, ускорение и повышение качества выполнения. Такого рода анализ открывает новые возможности проявления инициативы и творческих способностей лиц любого ранга, любого вида труда. Человек, относящийся к своей работе сознательно, всегда может найти способы ее улучшения.
   Всего, разумеется, знать никто не может. Если человек, которого спрашиваешь, в состоянии дать обоснование своим словам, это хорошо. Если он говорит, что не знает, но постарается узнать, – это уже надежда. Но плохо, если человек и не знает, и не пытается узнать. К таким управляющим принадлежат те, кто руководствуется правилом: «Не делай ничего, что не предписано сверху». Не нарушая формально предписанного, они в то же время не используют всех возможностей.
   Хороший управляющий никогда не должен быть доволен собой, а должен постоянно идти вперед.
   Требование постоянно совершенствовать управление – это не дань моде, а государственная необходимость.

Контрольные вопросы

   1. Назовите основные этапы становления НОТ в России.
   2. Назовите основоположников НОТ в России.
   3. Охарактеризуйте основные этапы становления НОТ за рубежом.
   4. Сформулируйте основные принципы поиска резервов в управлении.

Раздел II
Управление личной карьерой

Глава 3
Определение жизненных целей

   Кто не знает, в какую гавань он плывет, для того нет попутного ветра.
Сенека
   Значение постановки целей – Технология поиска жизненных целей – Формулирование жизненных целей

3.1. Значение постановки целей

   Для каждого человека самоопределение и самоутверждение в жизни всегда очень важно, и поэтому люди, точно знающие, «что и как делать?», являются наиболее преуспевающими.
   Выдающийся менеджер Ли Якокка утверждает: «Чтобы преуспеть в бизнесе, как, впрочем, и почти во всем другом, самое главное – это уметь сосредоточиться и рационально пользоваться своим временем. А чтобы целесообразно использовать свое время, необходимо твердо осознать, что именно главное в вашей работе, а затем отдать себя целиком осуществлению этого главного» [124].
   Человек, ясно видящий свою цель, наверняка достигнет ее, приложив определенные усилия и выработанные способности.
   Когда мы хотим достичь чего-либо, мы рано или поздно сделаем это, если не будем медлить, лениться. Нами движет цель, которая не дает расслабиться. Цель – наш ориентир, на который направлена наша жизнедеятельность, который ведет нас через трудности и преграды действительности. Цели являются побудителями наших действий, мотивами, определяющими нашу активность.
   Постановка целей означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию наших сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Чтобы угнаться за темпами общественных и экономических перемен, каждому человеку необходимо проводить тщательную и регулярную переоценку своих целей. Все люди отличаются друг от друга, каждый действует в уникальной среде, поэтому работа по формулированию целей должна иметь индивидуальный характер.
   Постановка цели требует выразить в виде четких намерений и в точных формулировках явные и скрытые потребности, интересы, желания и задачи, а также сориентировать действия и поступки на эти цели и их выполнение. Без целей отсутствует критерий оценки, по которому вы могли бы измерять свои трудозатраты. Цели к тому же являются и критерием для оценки достигнутого. Даже самый лучший метод работы ничего не стоит, если вы заранее четко и однозначно не определите то, чего вы хотите.
   Цели не задаются раз и навсегда. Постановка целей – процесс постоянный. Они могут изменяться с течением времени, например, если в процессе контроля за реализацией выясняется, что прежние представления были неверными или что запросы оказались завышенными или, наоборот, заниженными.
   Постановка цели является безусловной предпосылкой планирования, принятия решений и ежедневной работы.
   Таким образом, установление личных целей позволяет:
   • лучше осознать имеющийся в отношении карьеры выбор;
   • убедиться в правильности избранного пути;
   • лучше оценить эффективность действий и опыта;
   • убедить окружающих в верности вашей точки зрения;
   • получить дополнительные силы, мотивацию;
   • повысить вероятность достижения желательных результатов;
   • сконцентрировать силы на стратегических направлениях. Цели служат концентрации сил на ключевых направлениях.
   Знать свои цели и последовательно к ним стремиться означает концентрировать свою энергию на действительно важных делах, вместо того чтобы понапрасну тратить свои силы. Осознание своих целей может определять значительную самомотивацию для работы.
   Над людьми, не имеющими четких личных целей, обычно господствуют требования момента, они больше заняты текучкой, чем важными, перспективными проблемами.
   Установление целей помогает нам оградить себя от требований, предъявляемых ситуацией или другими людьми, добиваясь целей, важных для нас лично.
   В жизни руководителя существуют этапы, когда ему особенно необходимо прояснить свои личные цели. Обычно эти этапы совпадают с возрастными рамками, например:
   этап 1: 20–24 года – начало карьеры;
   этап 2: около 30 лет – приобретение определенной компетентности;
   этап 3: около 40 лет – анализ достижений и рассмотрение возможностей для серьезных перемен;
   этап 4: около 50 лет – подведение итогов профессиональной карьеры и подготовка к ее завершению;
   этап 5: около 60–65 лет – переход к внеслужебной жизнедеятельности.
   Важность формулирования личных целей возрастает, когда вы осуществляете один из этих жизненных этапов. В то же время творческий подход к жизни требует постоянной открытости ко всему неожиданному и готовности осуществлять анализ и поиск лучших решений, достижимых в тот или иной момент [108].
   Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что человек в этом смысле обладает четкими ожиданиями относительно результата. Согласно теории вероятностей, если люди четко представляют, каких результатов от них ожидают, и если они ощущают сильную вероятность того, что, прилагая определенные усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания существенно возрастет. Если действительно вы верите в то, что делаете, следует упорно добиваться своего даже перед лицом возникающих препятствий.
   Постановка цели означает взгляд в будущее, ориентацию и концентрацию наших сил и активности на том, что должно быть достигнуто. Существует громадное различие между твердым «я», которое необходимо, и непомерным «я», которое способно действовать разрушительно. Человек, обладающий твердым «я», знает свои сильные стороны. Он уверен в себе. Он имеет четкое представление о том, чего он может добиться, и решительно движется к достижению своей цели.
   Цель описывает конечный результат, т. е. речь идет не о том, что вы делаете, а о том, для чего и ради чего вы это делаете.

3.2. Технология поиска жизненных целей

   Итак, вы хотите добиться большего в своей жизни. Сознаете ли вы, что реализация ваших намерений потребует от вас полной отдачи, отказа от чего-либо привычного для вас и напряжения всех духовных и физических сил, возможно, в течение продолжительного времени? Действительно ли это именно то, чего вы хотите? В противном случае все ваши усилия могут пропасть даром.
   Однако одного желания для работы с полной самоотдачей мало, перед вами сразу же встанут десятки вопросов, на которые вам надлежит ответить. Вот хотя бы первые из них:
   • Каких целей вы хотите достичь?
   • Согласуются ли они между собой?
   • Существуют ли так называемая высшая цель и определенные промежуточные цели на пути к главной?
   • Знаете ли вы, что сами можете сделать для этого (сильные стороны) и над чем вам еще надо работать (слабые стороны)?
   Для нахождения личных и профессиональных ориентиров в первую очередь выясните, чего именно вы хотите, т. е. добейтесь ясности цели. Это является предпосылкой успехов в деловом плане и в личной жизни. Найти личные жизненные цели и дать им определение означает придать своей жизни направление. Например, одним из условий успешной карьеры является правильный выбор профессии. В этом случае вы можете воплотить в действительность свои собственные ценности.
   Крах или отсутствие жизненной цели – сильнейшая психотравма. Тот, кто не знает, ради чего и кого он живет, не удовлетворен судьбой. Однако часто разочарование постигает и тех, кто ставит перед собой нереальные, недостижимые по субъективным и объективным причинам цели.
   Твердый порядок письменного изложения какой-либо идеи – это первый шаг к ее претворению в жизнь. В разговоре можно, часто не отдавая себе в этом отчета, высказывать всякого рода смутные и нелепые идеи. Когда же вы излагаете свои мысли на бумаге, происходит нечто такое, что побуждает вас вникнуть в конкретные детали. При этом гораздо труднее ввести в заблуждение самого себя или кого-либо другого.
   Обычно цели устанавливаются на конкретный период, поэтому полезно наблюдать за процессом их определения, утверждения и приведения в действие в следующей последовательности.

   Шаг первый – прояснение потребностей
   Нужно устанавливать цели в ситуации, которая не удовлетворяет вас или может стать таковой. Установление личных целей требует анализа текущей ситуации и ответа на вопрос, чего вы хотели бы добиться. Это требует воображения и определенной свободы от тех необоснованных ограничений, которые ранее были приняты без всяких возражений.

   Шаг второй – прояснение возможностей
   Большинство руководителей осуществляют выбор из ряда возможностей во всех сферах жизни. Некоторые из этих возможностей могут противоречить вашим ценностям или вызывать трудности для тех, кто вас окружает. Первый шаг в прояснении возможностей состоит в установлении как можно большего их числа. Этого частично можно добиться напряжением собственной мысли, но расширить список можно путем изучения ситуации и привлечения окружающих. Разумный выбор нельзя осуществить, пока не установлены все имеющиеся возможности.

   Шаг третий – принятие решения о том, что вам нужно
   Списка возможностей недостаточно; необходимо знать, к чему вы стремитесь и чего хотите добиться. Это может показаться очевидным, но определить, что вам нужно, не всегда просто. Необходимо ответить на 3 ключевых вопроса:
   • Что является для вас важным?
   • На какой риск вы готовы пойти?
   • Как ваши решения повлияют на окружающих?
   При этом первый вопрос связан с определением ваших личных ценностей и позиций. Здесь же только необходимо подчеркнуть, что качество решений о выборе образа жизни во многом зависит от глубины самоизучения.
   Второй вопрос поможет определить личные границы и пределы, влияющие на ваш выбор. Можно решить, что некоторые возможности слишком рискованны и лучше обратиться к методам действий с более надежными результатами. Однако это заставляет людей избегать рискованных возможностей, даже не оценив реальную степень риска.
   Третий вопрос направлен на изучение того, кто и как может быть затронут вашими решениями. Следует определить, стоит ли результат тех затрат, которые вызваны этим влиянием на окружающих. Обсуждение идей и возможных действий с теми, кого они, вероятно, затронут, а также наблюдение за их реакцией помогут сделать трудные решения более точными.

   Шаг четвертый – выбор
   Когда уже определен диапазон имеющихся возможностей и ясны потребности и желания, необходимо сделать выбор. Установление цели представляет собой активный шаг, поэтому в момент выбора вы берете на себя обязательство, что избранный образ действий обеспечит удовлетворительный результат. Кроме того, это означает, что можно осуществить и следующие шаги.

   Шаг пятый – уточнение цели
   Цели полезны в качестве напоминания о том, для чего предпринимаются действия. Часто для достижения одной цели необходимы разнообразные действия. При этом можно потерять из виду желаемый конечный результат и погрузиться в текучку. Если такое случается, руководитель обычно может часами работать, напрягая все силы, чтобы добиться успеха, и все же у него мало что получается. Сопоставление логических связей между общими задачами и конкретными рабочими процессами может сократить излишние усилия в уточнении целей.

   Шаг шестой – установление временных границ
   Время – это ресурс, с которым следует разумно обращаться, но которым можно и серьезно злоупотреблять. Занимаясь слишком многим одновременно, трудно добиться результата во всем, поэтому необходимо рационально распределить время. На этот процесс влияет много факторов, в том числе следующие:
   • обычные требования работы;
   • чрезвычайные или дополнительные требования, возникающие в работе;
   • ожидания окружающих;
   • личные надежды и стремления;
   • чувство долга и уже взятые на себя обязательства;
   • привычная практика.
   Так как многие решения о том или ином использовании времени принимаются спонтанно, время зачастую тратится без какой-либо оценки реальной полезности таких затрат.
   Люди должны относиться ко времени как к ценному ресурсу, подобному деньгам в банке. Время предоставляет возможности, и управление временем обеспечит расширение этих возможностей.
   Цели, содержащие направление действий, должны также указывать скорость движения. Это необходимо для того, чтобы люди могли продуктивно распределить свое время и другие ресурсы. Если цель не имеет временных границ, нет никакой возможности и следить за своими успехами.

   Шаг седьмой – контроль своих достижений
   Существуют следующие преимущества наблюдения за личными достижениями:
   • появляется обратная связь с результатами работы;
   • возникает чувство удовлетворения по мере продвижения к цели;
   • создается возможность переосмыслить избранную стратегию и спланировать новый метод действий.
   Семь шагов, рассмотренных выше, могут служить контрольным средством для прояснения целей.
   Известный немецкий ученый Л. Зайверт – автор книги «Ваше время – в Ваших руках» – представляет процесс нахождения целей через реализацию следующих ступеней [38, с. 48]:
   1. Разработка общих представлений о жизненных устремлениях.
   2. Дифференциация во времени жизненных целей.
   3. Разработка ключевых представлений в профессиональной сфере.
   4. Инвентаризация целей. Рассмотрим этот процесс подробнее.

   1. Разработка представлений о жизненных устремлениях
   Попробуйте изобразить для себя настоящую и возможную (будущую) картину вашей жизни, к примеру, в виде так называемой «кривой» жизни, отметив крупнейшие успехи и поражения в личной и профессиональной сферах. Пометьте на «кривой» то место, где вы сейчас находитесь, а также напишите ключевые слова, характеризующие успехи или неудачи, рядом с экстремальными точками вашей «жизненной кривой». Попробуйте представить свое будущее и продолжите «кривую» дальше.
   Затем назовите пять важнейших пунктов (целей), которых вы хотите достичь.

   2. Дифференциация во времени жизненных целей
   Разделите свои жизненные цели по временным критериям, для чего можно использовать временной ряд (табл. 4). При этом следует принимать во внимание лиц из вашего ближайшего окружения (партнеров, детей, родителей, шефа, друзей и т. д.) и события, с которыми вы должны считаться.

   Таблица 4
   Временной ряд для нахождения личных целей


   3. Разработка ключевых представлений в профессиональной сфере
   Определите свои личные и профессиональные цели (ориентиры) по схеме:
   личные желания:
   • долгосрочные (жизненные цели);
   • среднесрочные (5 лет);
   • краткосрочные (ближайшие 12 мес.); профессиональные цели:
   • долгосрочные (жизненные цели);
   • среднесрочные (5 лет);
   • краткосрочные (ближайшие 12 мес.).
   Таким образом, вы проведете инвентаризацию своих идей, отфильтровывая при этом важнейшие позиции, т. е. жизненные личные и карьерные цели.
   Обязательно выделите свои профессиональные ориентиры, так как если и есть в жизни что-то судьбоносное, так это выбор профессии, который является одним из основных условий успешной карьеры.
   Попробуйте ответить на следующие вопросы:
   • Чем бы вы охотнее всего занимались в профессиональном отношении?
   • Если бы вы могли свободно выбирать служебное положение, звание, отрасль, организацию, предприятие или институт, кем бы вы охотнее всего стали?
   Дать объективные ответы очень важно, ибо профессиональный ориентир является ключом к профессиональному и личному успеху, так как он:
   • усиливает мотивацию трудовых достижений;
   • направляет в определенное русло вашу активность, профессиональные устремления при выборе профессии;
   • является руководством для последующего исполнения ваших служебных обязанностей.
   Как только вы определили для себя личные и профессиональные цели, займитесь вашими личными ресурсами, т. е. средствами для достижения поставленных вами целей. Л. Зайверт называет этот процесс ситуационным анализом.
   Способности человека определяются совокупностью разнообразных факторов: наследственностью, воспитанием, состоянием здоровья, средой обитания. Более того, способности не остаются неизменными, их можно развивать, но можно и утратить.
   Вам следует определить, где вы находитесь в настоящее время на своей «кривой жизни», отметив свои крупнейшие успехи и поражения, указав при этом, какие качества для этого потребовались и каких недоставало. Определяя свое настоящее местонахождение, ответьте на вопросы.
   В личной сфере:
   • Мой жизненный путь: какими были мои крупнейшие успехи и неудачи?
   • Каково влияние семьи (детство, юность, родители, братья и сестры, близкие)?
   • Каковы дружеские связи? Неприязненные отношения?
   • При каких обстоятельствах я чувствую себя сильным, побежденным, слабым?
   • Какие меры я хочу предпринять для предотвращения опасностей, трудностей, проблем?
   • В чем могут раскрыться мои возможности? В чем не могут? Что я могу сделать?
   • Что я хочу конкретно сделать, чтобы принести пользу окружающим?
   В профессиональной сфере:
   • Знаю ли я задачи по работе на моей должности?
   • Знаю ли я, чего от меня ожидают?
   • Знаю ли я рутинные, однообразные дела, относящиеся к сфере моей деятельности? Планирую ли я их?
   • Устанавливаю ли я приоритеты?
   • Выполняю ли я своевременно свои задачи?
   • С какими неудачами я должен считаться?
   • Каковы главные преимущества моей работы?

   4. Инвентаризация целей
   Следующим шагом будет группировка ваших достоинств и недостатков и выделение двух-трех важнейших сильных и слабых сторон (табл. 5).

   Таблица 5
   Баланс личных успехов и неудач

   Подобный анализ личных качеств является предпосылкой для планирования дальнейших шагов и мер по достижению целей.
   Очень важно правильно оценивать себя, в чем могут помочь специальные системы тестирования, дающие возможность разобраться в своих достоинствах и недостатках (табл. 6).

   Таблица 6
   Тест «мои способности»

   В процессе анализа необходимые для достижения желаемых целей средства (личные, финансовые, временные ресурсы) сравниваются с реальной ситуацией. Например, выберите пять важнейших целей и определите необходимые для них средства (табл. 7). Проверьте, чего еще вы должны достичь или к чему приступить, чтобы ближе подойти к соответствующей цели, укажите необходимую для достижения целей квалификацию. Теперь поставьте конкретные реальные практические цели по приобретению опыта и способностей, которых вам еще не хватает.

   Таблица 7
   Анализ «цель – средство»

   Используя данные табличные формы, можно определить соотношение ваших желаний и ваших личных качеств и способностей и на основании полученных результатов выработать свой индивидуальный алгоритм технологии поиска личных и профессиональных целей.

3.3. Формулирование жизненных целей

   Последняя фаза процесса постановки целей – конкретное формулирование практических целей для последующей стадии планирования. «Цель» по самой своей глубокой сути есть опережение реальных событий действительности. Каждая цель реализуется в действие. При этом реализация цели в действие представляет собой сложный процесс.
   Объясняя свои поступки, человек ссылается обычно на определенные причины, вынудившие его поступить так, а не иначе, и говорит себе и всем заинтересованным в этом людям, что он стремился к достижению какой-то цели.
   Анализ человеческого поведения показывает, что между целью и поступком нет однозначного соответствия. Одна и та же цель может быть достигнута многими путями, и один путь ведет к разным целям. У каждого человека должна быть сформирована более или менее устойчивая система целей: одни цели более предпочтительны, другие отодвинуты на второй план. В совокупности целей каждого человека обнаруживаются цели главные и промежуточные, подчиненные главным, но без которых нельзя достичь конечной цели. К одним целям человек проявляет чрезвычайный интерес и готов пожертвовать самым дорогим для их достижения, другие же цели его мало волнуют, не затрагивая эмоциональной сферы. На языке теории управления такая система соподчиненных целей называется деревом целей.
   Французский социолог Б. Гурней выделяет четыре типа личных целей человека, вступившего в управленческую организацию.
   1. Стремление к безопасности, к исключению угроз риска для себя лично.
   2. Стремление к повышению жизненного уровня. Для понимания этой цели следует иметь в виду, что удовлетворенность работников своей зарплатой зависит не только от абсолютной величины вознаграждения, но и от соотношения с зарплатами их коллег.
   3. Стремление к власти. Эта цель распадается на ряд взаимосвязанных подцелей: стремление к расширению круга своих полномочий, достижению автономии, продвижению вверх по служебной лестнице.
   4. Стремление повысить и укрепить престиж. Эта цель разбивается на две подцели: укрепление личного престижа и престижа самой организации.
   Шансы на успех при формулировании целей возрастают, если удается избежать следующих потенциальных слабостей:
   1. Недостаток реализма. Цели должны быть достижимы, хотя предпочтительно, чтобы они требовали некоторого напряжения возможностей человека.
   2. Неопределенные временные рамки. Хорошо установленные цели содержат временные рамки их достижения. Последние могут периодически пересматриваться.
   3. Отсутствие измеримости. Всегда, когда это возможно, цели должны быть выражены в измеряемых понятиях. Это позволяет четко оценивать достигнутое.
   4. Неэффективность. Цели имеют смысл только в том случае, если они явно вписываются в более общие задачи работы. Поэтому основным критерием здесь является эффективность, а не эффектность, и такие цели должны иметь свое место в задачах организации.
   5. Недостаток совместной заинтересованности. Люди, объединившиеся для совместной работы ради достижения общей цели, могут получать дополнительные силы от работы в группе.
   6. Конфликт с другими. Цели индивидуальной или групповой работы определяются таким образом, что они противоречат друг другу. Способов преодоления этих конфликтов немного, и масса усилий тратится впустую.
   7. Недостаток информированности. Большие организации особенно уязвимы к сбоям в распространении информации. Совет директоров устанавливает цели, часто выраженные в финансовых показателях, но затем не информирует об этом. Возможно, какие-то фрагментарные известия просачиваются к подчиненным, но им недостает убедительных целей, выраженных в общечеловеческих понятиях.
   8. Использование в качестве наказания. Установление целей может использоваться для преследования и наказания людей. Когда подобная философия широко распространяется, процесс установления целей воспринимается отрицательно и искусно саботируется.
   9. Недостаток анализа. Большим преимуществом установления целей является создание основы для систематического анализа. Проведение консультаций позволяет обучать людей, в результате чего происходят изменения в ресурсах и системах.
   Обычно имеется 5–8 основных позиций достижения цели. Основные позиции в некотором смысле есть более подробно описанная цель. Для наибольшего успеха в достижении цели выпишите для себя свои общие цели и основные позиции их достижения [25, с. 16].
   Цели задают направление движения. Можно представить себе большое океанское судно. Хотя на нем есть все необходимое, чтобы перевезти тяжелый груз из одного пункта в другой, оно не может двигаться без руля. Цели – это и есть руль в индивидуальном и групповом движении. Без него имеющиеся способности неверно направляются и соответственно тратятся зря.
   Каждая цель имеет смысл тогда, когда установлены сроки ее воплощения и сформулированы желаемые результаты. Попробуйте сформулировать их применительно к своим желаемым и практическим целям и проверьте свои планы с точки зрения реалистичности.
   Примером может служить следующий жизненный план (табл. 8).

   Таблица 8
   Жизненный план


   При конкретном формулировании практических целей необходимо помнить и о таких аспектах, как физическое состояние, так как хорошее здоровье является предпосылкой активной жизни и успешного самоменеджмента. Для этого необходимо предусматривать в своих периодических планах (годовых, месячных, недельных и дневных) мероприятия для укрепления здоровья: ежедневные пробежки на свежем воздухе, лечение, плавание, лыжные пробеги, профилактические осмотры и т. д.
   Не следует забывать о самообразовании, повышении уровня знаний и квалификации, своем культурном просвещении (путешествие, участие в культурных мероприятиях и т. п.).
   Многие менеджеры считают, что личные цели помогают добиться больших перемен, если они отвечают следующим критериям [72]:
   • Человек чувствует себя лично заинтересованным в их достижении.
   • Возможно успешное продвижение к ним малыми шагами.
   • Установлены временные пределы.
   • Четко установлен конкретный конечный результат.
   Основные характеристики цели: точность определения, возможность измерить, достижимость, реалистичность, указание временных интервалов на ее исполнение.
   Коротко остановимся на каждой из этих составляющих.
   • Точность определения цели. Приводит к получению конкретного результата.
   • Возможность измерить. Предполагается использовать цифры и другие общепринятые стандарты, позволяющие четко сопоставить то, что было до реализации цели и после нее.
   • Достижимость. Возникает вопрос: как добиться данной цели? Если вы имеете небольшой опыт или низкую квалификацию, то следует об этом подумать и записаться на специальные курсы.
   • Реалистичность. Помнить о том, что для достижения цели понадобится не один вечер.
   • Указание временных интервалов. Точно определить, на какой срок рассчитана ваша цель [108, с. 50].
   Постоянство и важность целей в жизни человека бывают различными. Некоторые из них имеют фундаментальный характер и сохраняются на протяжении жизни поколений (например, стремление к прибыли), другие цели более поверхностны и имеют временный характер (например, желание приятно провести Рождество).
   Так или иначе, осознанно или нет, но вы думаете о своих жизненных целях всю жизнь. Однако думать о них и записать на бумагу – разные вещи. Незаписанные цели часто остаются туманными и утопическими мечтами, вроде таких мыслей: «хорошо бы попутешествовать», «хорошо бы стать миллионером». Запись же требует от вас большей определенности в выражении, цели сужаются: вы должны выразить ваши стремления в нескольких словах, а не в том их множестве, которое прошло в ваших мыслях.
   Документом, который поможет вам установить, чего на самом деле вы хотите добиться, является Декларация Жизненных Целей. Она придаст вашей жизни целеустремленное направление, поможет вам почувствовать себя хозяином своей судьбы [59, с. 35].
   Всем известно, что легче установить цели, чем достичь их. Многие небрежны и нереалистичны в формулировании целей, потому что слишком легко относятся к своим обязательствам и готовы в любой момент забыть о них. Поведение человека, эффективного в постановке целей, характеризует тщательное изучение возможных обязательств и реальности их выполнения, прежде чем он возьмет их на себя. Такой человек ответственно относится к своим обязательствам и к усилиям, требуемым для достижения целей, какие бы трудности ему ни встретились. Подобное отношение также ценно, если оно распространяется и на цели, принятые совместно с окружающими.
   Цель, сформулированная в общем виде, может служить полезным руководством, но она не всегда способна привлечь внимание к тому, что нужно сделать, чтобы добиться успеха.
   Вот несколько примеров личных целей, сформулированных в общем виде:
   • Быть удачливым в работе.
   • Иметь хорошие отношения со своей рабочей группой.
   • Уметь расслабляться в домашней обстановке.
   • Получать удовольствие от занятий спортом.
   Об этих заявлениях нельзя сказать, что они достаточно определенны и увязаны во времени, хотя указывают на общую цель и область, в которой можно добиться успеха. Для того чтобы подобные заявления оказались полезными, они должны быть превращены в нечто более конкретное с помощью вопросов о том, как этих общих целей можно достичь, и постановки конкретных задач, четко расписанных во времени.
   Следует ставить реальные цели. При этом не берите на себя слишком много, поскольку в этом случае персональные задачи имеют мало шансов быть выполненными. Чем больше целей вы себе поставите, тем больше вам придется менять в вашей прежней жизни, тем больше придется развивать активность.
   Необходимо также устанавливать краткосрочные цели, согласованные с достижением ваших долгосрочных глобальных целей. При стремлении к долгосрочным целям вы должны считаться с изменением внешних условий и возникновением новых тенденций. Поэтому наряду с общими целями важно с точки зрения психологической мотивации ставить перед собой и краткосрочные достижимые подцели и добиваться промежуточных успехов.
   Установление целей привносит в жизнь людей элементы директивной плановости. Нельзя допускать, чтобы попытки установления ясных целей подавляли непосредственность и ограничивали свободу реакции на новые ситуации. Наилучшим образом определенные цели – это те, которые позволяют быть более открытым по отношению к имеющимся возможностям.
   При обнаружении непреодолимых, на ваш взгляд, препятствий в достижении целей необходимо задать себе следующие вопросы:
   Действительно ли ваши цели важны для вас? Цели, в которых действительно не заинтересованы, обычно не достигаются.
   Реальны ли ваши цели? Бывает, что люди устанавливают цели, которых почти невозможно добиться, а потом удивляются своей неудаче.
   Вложили ли вы в достижение целей достаточно сил и внимания?
   Вполне достижимые цели могут быть не реализованы из-за того, что для преодоления препятствий не было приложено достаточных усилий.
   Сохраняют ли ваши цели актуальность? Возникновение новых обстоятельств может сделать некоторые ваши цели устаревшими.
   Достаточно ли вы привлекали к вашему делу окружающих? Без помощи и поддержки многие проекты обречены на неудачу. Установление на ранних этапах работы взаимосвязей с окружающими помогает продвижению вперед.
   Не слишком ли рано вы хотите сдаться? Во многих случаях люди «признают себя побежденными» слишком рано, тогда как настойчивость могла бы привести к успеху [15, с. 97].
   Выбор четких, ясных и, самое главное, правильных целей – процесс очень важный для каждого руководителя. Не каждый человек может четко выделить главные стремления в своей жизни и карьере. Для этого необходимо иметь определенный тип мышления, чтобы поставить частные цели на службу общим.
   Смысл творческого подхода к жизни состоит в сохранении открытости по отношению к неожиданному, которую можно усилить за счет систематического анализа целей и поиска наилучших среди имеющихся возможностей.

Контрольные вопросы

   1. Что понимается под постановкой целей?
   2. Для чего необходимо четко формулировать цели?
   3. Сформулируйте свои личные и профессиональные цели.
   4. Назовите основные этапы формулирования целей.

Глава 4
Планирование карьеры

   Современному человеку при выборе профессии нужно обязательно учитывать пять «т»: талант, трудолюбие, терпение, такт и темперамент.
В.И. Филатов, директор Московского городского центра профессиональной ориентации
   Самомаркетинг – Влияние личных особенностей на выбор карьеры – Управление профессиональной карьерой

4.1. Самомаркетинг

   Делая карьеру в условиях рынка труда, каждый из нас выступает как создатель и продавец собственной рабочей силы. Добиться успеха можно, зная конъюнктуру рынка и его законы.
   Для достижения поставленных профессиональных целей необходимо проанализировать реальность их достижения с помощью алгоритма, состоящего из следующих пяти шагов [83, с. 35].
   Шаг 1: поиск относящейся к делу информации.
   Следует провести глубокий поиск всей имеющейся информации о различных профессиях и специальностях. Желательно найти профессионала, который помог бы сориентироваться в этом море информации.
   Шаг 2: составление реального списка выбора.
   Раздобыв необходимую информацию о различных карьерах, представляющих для вас интерес, вы обнаружите, что некоторые из них можно безболезненно исключить. Например, трудно найти работу по некоторым специальностям, если вы перешагнули определенный возрастной предел, другие имеют чрезвычайно строгие требования, которым вы можете не соответствовать, по некоторым специальностям наблюдается переизбыток рабочей силы.
   Шаг 3: приобретение необходимой квалификации и прохождение соответствующей подготовки.
   Обладая несколькими рекомендательными письмами, вы еще не имеете никаких гарантий. Они просто свидетельствуют о вашей компетенции, и не более того. Но хорошая квалификация сможет впрямую свидетельствовать в вашу пользу, особенно если это относится конкретно к данной должности или выполняемым обязанностям.
   Шаг 4: приобретение соответствующего опыта.
   Квалификация должна быть подкреплена практическим опытом, если вы хотите добиться прогресса в карьере. В этом вам могут помочь специализированные курсы обучения. Некоторые из них имеют значительную практическую направленность, иногда даже с элементами «настоящей работы», другие же – чисто теоретический характер.
   Шаг 5: начало вашей карьеры (или новой карьеры).
   Здесь понадобится умение представить себя работодателям и клиентам, убедить их, что вы подходите для выполнения конкретной работы и, собственно, понимаете то, что от вас требуется. Необходимо создать себе репутацию надежного, компетентного и внушающего доверие профессионала.
   Термин «маркетинг» стал в последние годы очень популярным, но многие понимают его смысл односторонне, фактически приравнивая маркетинг к деятельности по рекламе и сбыту товаров. На самом деле функции маркетинга намного шире.
   Во-первых, нужно правильно определить, в каком товаре нуждается потенциальный покупатель и где этот покупатель находится. Если вы хотите получить престижную и высокооплачиваемую работу, вам необходимо предложить на рынке труда платежеспособным работодателям именно тот товар, в котором они нуждаются.
   Во-вторых, даже располагая ходовым и ценным товаром, вы не сможете его продать, если не сумеете организовать его рекламу и сбыт. Нужно прежде всего предоставить информацию о себе потенциальным работодателям так, чтобы с вами захотели встретиться и познакомиться поближе. На встрече с работодателем подать себя так, чтобы он захотел принять вас на работу, предложил достойные условия труда и оплаты. Это тоже составная часть маркетинга.
   И в-третьих, приобретая товар, покупатель не должен разочароваться в покупке. Если вы не сумеете закрепиться на полученной вами работе и добиться в ней успеха, то ваша карьера не состоится. В лучшем случае у вас не будет дальнейшего роста, в худшем – вы потеряете работу.
   Когда вы выступаете со своей рабочей силой на рынке труда, вы обязаны, как правило, самостоятельно осуществлять те функции маркетинга, которые в промышленной компании осуществляют отдельные служащие и специалисты. Овладение методами самомаркетинга является необходимым условием успешной карьеры.
   Как узнать, за какой товар на рынке труда дают хорошую цену?
   Можно дать особую характеристику современного рынка высококвалифицированного труда в России.
   Наиболее высокую оплату труда предлагают представительства иностранных компаний в России, их дочерние фирмы и СП, а также некоторые усиленно развивающиеся российские предприятия, банки, торговые и финансовые фирмы. При этом предпочтительные шансы получить хорошую работу имеют финансисты, бухгалтеры, юристы, организаторы (менеджеры) производства, снабжения, сбыта, продаж, особенно те из них, кто хорошо владеет иностранным языком и имеет опыт работы в коммерческих структурах.
   Для получения более точной картины вы можете обзвонить ряд фирм, расположенных в вашем городе. Проще вести разговор, если вы звоните на фирму, опубликовавшую объявление о потребностях в кадрах или конкурсном отборе кандидатов.
   Подобные телефонные звонки являются хорошим тренингом разговора с работодателем. Даже если первые звонки дались вам с трудом, в дальнейшем вы преодолеваете психологический барьер, совершенствуете технику ведения переговоров.
   Как учесть возможные изменения на рынке труда?
   Трудно дать в полной мере достоверный и детальный прогноз изменения ситуации на рынке высококвалифицированного труда в России. Но, если исходить из того, что рыночные отношения будут развиваться, можно сделать ряд предположений.
   1. Рыночной экономике необходима мощная банковско-финансовая инфраструктура. Поэтому можно ожидать постоянную потребность в высококвалифицированных и хорошо оплачиваемых специалистах банковского дела, финансов, страхования, фондового рынка, бухгалтерского учета и налогообложения.
   2. Дальнейшая интеграция России в мировой рынок будет поддерживать потребность в специалистах по внешнеэкономической деятельности, а также во владеющих иностранными языками специалистах для предприятий с участием иностранного капитала. Кроме того, будут постоянно расширяться возможности для работы наших специалистов за рубежом.
   3. Страна уже перешла от экономики всеобщего дефицита к экономике, где существуют серьезные проблемы со сбытом продукции. Поэтому следует ожидать увеличения потребностей в хороших специалистах по маркетингу и сбыту.
   4. Формирование слоя «богатых» людей (10–15 % населения) будет сопровождаться развитием сферы услуг, предназначенных для удовлетворения их потребностей (медицинские услуги, образование, туризм). А это означает, что уже сейчас имеется некоторое количество успешно работающих перспективных предприятий, особенно в области добычи топлива, сырья, а также производства относительно простых продуктов на их основе. Работники этих предприятий окажутся в наиболее выгодном положении.
   5. И наконец, любой фирме всегда будет нужен хороший менеджер.
   В целом можно ожидать постоянного приближения ситуации на рынке труда к положению, которое является типичным для большинства стран с развитой рыночной экономикой.
   Практически каждый человек сталкивается в своей жизни с такой проблемой, как выбор карьеры. При этом каждый стремится достичь в жизни определенных успехов: покорить какие-либо вершины, достичь наилучших результатов, стремиться к совершенству и профессионализму в какой-либо области и, несомненно, получению удовлетворения от проделанной работы.
   Выбор профессии – это очень важное решение, поскольку ошибки в этом выборе могут привести к самым негативным результатам. Сам выбор профессии зависит только лично от человека, так что необходимо иметь представление о собственных склонностях и способностях, а также и о существующих профессиях. Чтобы обойти конкурентов на рынке труда и получить интересующую работу, с которой человек будет успешно справляться, мало иметь непреодолимое желание ее получить – необходимо обладать определенными качествами и личностными характеристиками, специальными знаниями, получить хорошее образование и правильно ориентироваться в конкретной ситуации. И необходимо помнить, что главным в работе является не только заработок, но и удовольствие, получаемое от нее.
   Психолог Фредерик Херцберг провел многочисленные исследования мотивации труда по месту работы. В своих книгах, среди которых особенно выделяется «Работа и природа человека», и научных статьях Херцберг приводит беседы с представителями самых разных групп населения США, Венгрии, Финляндии и Советского Союза. И он пришел к выводу, что деньги, равно как и прочие конкретные характеристики деятельности, не являются причиной столь рьяного усердия на работе и удовлетворения ею.
   Самая большая неудовлетворенность ощущается, когда вы недостаточно зарабатываете и ненавидите свою работу. Однако не прослеживается и обратной зависимости: хороший заработок еще не означает удовлетворения работой или желание делать ее лучше.
   Настоящий менеджер должен сочетать в себе все лучшие качества, т. е. знать законы управления, разбираться в своей области бизнеса, быть преданным делу и фирме, уметь представлять ее интересы, ладить с начальниками и подчиненными, разбираться в людях, быть энергичным и приятным человеком.
   В сущности, менеджер – это человек, который самостоятельно принимает решения по какому-либо вопросу. На разных уровнях они отличаются, прежде всего мерой ответственности, сложностью задач, количеством людей, находящихся в подчинении, и заработной платой.
   У английского слова manager несколько значений – управляющий, заведующий, дирижер, хозяин, уполномоченный вести переговоры, импресарио… Условно менеджеров подразделяют на три категории:
   1) entry level – низший, тренировочный уровень;
   2) middle manager – средняя позиция;
   3) senior manager – высшее звено.
   В самом понятии «менеджер» соответственно заложены три этапа карьеры. Схема напоминает пирамиду: если средними могут стать многие из тех, кто начинает с нуля, то прорвутся к вершинам менеджмента только единицы – лучшие из лучших.
   Самым ярким примером успешной карьеры в истории мирового менеджмента является карьера Ли Якокки, прошедшего путь от инженера-стажера в компании «Форд моторс» до поста ее президента.
   Журнал «Карьера» предложил рейтинг экономических профессий. В рейтинге учитывались 7 показателей: возможность трудоустройства, минимальная (стартовая) и максимальная заработная плата, профессиональные риски, ограничения при приеме на работу по стажу, возрасту и полу.
   Существует тесная связь между понятиями «карьера» и «успех».
   Стремясь к признанию и успеху, необходимо объективно оценивать свои силы и возможности на этом пути. И совсем не лишним будет следующий вопрос: досягаема ли выбранная цель или вами движет амбициозность, нездоровое чувство зависти? Только тщательный анализ собственных желаний и своего внутреннего потенциала позволит добиться реальных достижений, а не остаться у разбитого корыта, один на один с горькими сожалениями по поводу краха всех надежд и чаяний.
   Карьера – это субъективно осознанные собственные представления человека о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворения своей трудовой деятельностью. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника. Жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является частью карьеры. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности. Иначе говоря, карьера – это индивидуально осознанная позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на протяжении всей рабочей жизни.
   «Сделать карьеру» – значит добиться престижного положения в обществе и больших полномочий, более высокого статуса, престижа, власти, большого количества денег. При этом имеется в виду престижность с точки зрения широкого общественного мнения.
   Успешная карьера сама по себе не делает человека счастливым. Но еще меньше шансов у неудачника чувствовать себя счастливым. Поэтому успех всегда желателен. Но при этом важно, какой ценой он достигается. Реализовать себя можно по-разному. Но лозунг «Для достижения цели любые средства хороши» уродлив и обманчив. Цель не оправдывает средства, даже если вы получаете от этого удовлетворение своих амбиций. Не следует забывать, что торжество победы будет испорчено, если цена такого успеха – чья-то сломанная жизнь. Недопустимо использовать людей и добиваться осуществления чаяний за чужой счет, иначе самореализация превращается в откровенный паразитизм. И как бы вы ни оправдывали себя, мол: «В жизни действует закон джунглей, каждый сам за себя», – в глубине души будет присутствовать пусть даже и не осознанное чувство раскаяния. Ошибки в выборе карьеры и ее планировании могут привести к отрицательным последствиям. Но, овладев методами технологии карьеры, можно избежать этих последствий.
   Какие причины о