Назад

Купить и читать книгу за 119 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать

Открываем аптеку: с чего начать и как преуспеть

   Начиная аптечный бизнес, каждый предприниматель обязательно столкнется с особенностями лекарственного рынка, который существенно отличается от всех остальных видов коммерческой деятельности. Избежать непредвиденных осложнений и снизить финансовые риски, открывая собственную аптеку, вполне по силам любому осведомленному бизнесмену.
   Данная книга содержит огромное количество полезной информации. В ней помимо развернутого изложения основ розничного фармацевтического бизнеса и успешных управленческих технологий даны конкретные рекомендации по построению и оптимальному функционированию аптеки на отечественном рынке медикаментов.
   В первую очередь эта книга для тех, кто планирует открыть аптеку. Однако изложенный в ней материал настолько универсален, что может представлять интерес и для более широкой бизнес-аудитории.


Сергей Борисович Пашутин Открываем аптеку: с чего начать и как преуспеть

ВВЕДЕНИЕ

   Аптечный бизнес, как и любой другой бизнес, направлен на получение доходов, хотя и не является коммерцией в чистом виде. То есть сбыт медикаментов как жизненно важная процедура, прямо ориентированная на поддержку здоровья населения, предусматривает помимо заслуженного вознаграждения еще и высокую социальную ответственность. Отсюда и повышенное внимание всех слоев общества к тем, кто вовлечен в систему лекарственного обеспечения. Любое событие, даже рядового характера, которое осталось бы совершенно незамеченным в сфере оборота какого-нибудь другого товара, на рынке медикаментов вызывает чрезмерную, порой болезненную, чувствительность властных структур и становится предметом политической демагогии или неуместного популизма. Поэтому постоянный контроль со стороны государства – это специфические издержки бизнеса, где цена ошибки по своим последствиям может быть сопоставима с глобальной катастрофой.
   Помимо избыточных проверок и заорганизованности свой вклад в снижение привлекательности аптечного бизнеса вносят его многочисленные особенности, которые требуют как собственных недюжинных познаний, так и практического опыта работы в данной сфере. И далеко не каждый инвестор, если он не является участником фармацевтического рынка, обладает соответствующей квалификацией, позволяющей ему адекватно сориентироваться и принять правильное решение. Особенно в условиях законодательной неразберихи, когда все время меняются правила игры, а многие документы Минздрава России имеют двойное толкование.
   Чтобы не быть голословным, приведу один из многочисленных характерных примеров. Так, ранее существовали Стандарты видов аптечных учреждений, утвержденные Минздравмедпромом России 01.09.1994, которые устанавливали различия между аптекой и аптечным пунктом по минимальным площадям и по требованиям к персоналу. Однако эти Стандарты утратили силу согласно приказу Минздрава России от 24.04.2003 № 172 после утверждения Отраслевого стандарта, который ввел новые различия между видами аптечных учреждений по минимальным площадям. Но после бурных дебатов и рассмотрений исков в МАП России и Верховном Суде Российской Федерации эти требования были отменены, а новых требований к минимальным площадям аптечных учреждений Минздравсоцразвития России пока не установил.
   Конечно, можно понадеяться на консультантов и экспертов, но лишь одного их субъективизма при маркетинговом обосновании целесообразности вложения финансовых ресурсов в тот или иной аптечный проект может оказаться вполне достаточно для совершения коммерчески опрометчивых шагов, а то и вовсе для выбора провальной бизнес-стратегии.
   Существует множество более предсказуемых в плане потребительских ожиданий и менее трудоемких по уровню профессиональной доступности областей приложения своего предпринимательского потенциала, нежели фармацевтическая розница. Та же продажа безалкогольных напитков или кондитерских изделий, например, где вполне достаточно общепринятых маркетинговых ходов и инструментов, чтобы сделать данный бизнес весьма прибыльным и не хлопотным. Имеется в виду, что такой рыночный продукт, как пиво или шоколад, в сознании потребителей прочно ассоциируется с получением удовольствия. Эффективное же позиционирование данного товара за счет широкомасштабных рекламных кампаний однозначно будет способствовать увеличению потребления. В то время как лекарство всегда связано с болезнью, от которой хочется дистанцироваться, а в подобной ситуации продвигаемый медикамент становится только узнаваемым и в лучшем случае вытеснит своего конкурентного аналога/синонима или отберет часть его рыночной доли. Рассчитывать при этом на рост потребления, т. е. на увеличение объема продаж, можно только за счет мнительных граждан либо повального ухудшения здоровья, обусловленного конкретным заболеванием.
   В этом плане, конечно, гораздо надежнее направить материальные средства в ретейл (продуктовую розницу), зная наперед, что не будет бесплатных государственных поставок в магазины конфет или пива с их последующим льготным распределением. Не будет упреков в том, что твоя продукция морально устарела и существует принципиально новое пиво или шоколад. Как раз наоборот – больше ценится приверженность вековым традициям, чего не скажешь про интенсивно обновляемый рынок лекарственных средств. А поскольку твой товар не является социально значимым и жизненно важным, тебе не навязывают обязательный ассортимент, причем с регламентированным ценообразованием, – все регулируется рынком, т. е. платежеспособным спросом и конкуренцией.
   Однако в умелых руках коммерческие проекты не буксуют, даже в таких «зонах риска», как розничный сегмент фармацевтического рынка, на котором, в силу его вышеназванных особенностей, не срабатывают стандартные схемы вторжения, вполне успешные при экспансии в других отраслях экономики. Достичь подобного уровня компетенции вполне реально и больше шансов преуспеть будет у того, кому удастся преодолеть информационный барьер при входе на рынок медикаментов. Именно с этой целью и написана данная книга, предназначенная для предпринимателей, изначально подготовленных к освоению аптечного бизнеса, хотя бы на самом минимальном уровне. Причем основной акцент сделан не на представлении общеизвестных и легкодоступных сведений, а на том, чтобы дать реальные практические рекомендации владельцу аптечного бизнеса, которые он мог бы получить от своих удачливых конкурентов, если бы они вдруг стали бы делиться своими рецептами успеха. В этом плане изложенная информация может представлять интерес и для более широкой аудитории, поскольку при известной настойчивости многие технологические приемы практического менеджмента и маркетинга вполне адаптируемы для использования даже в непрофильных сферах бизнеса.

ФАРМАЦЕВТИКА КАК ВИД БИЗНЕСА

КОММЕРЧЕСКИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ И ОКУПАЕМОСТЬ АПТЕЧНОГО БИЗНЕСА

   Считается, что аптечный бизнес весьма выгоден. Обычно при этом исходят из суммарной торговой наценки товаропроводящей сети, якобы способной удвоить отпускную цену производителя при поступлении медикамента в розничную продажу. Зачастую это служит решающим аргументом в конъюнктурных, по-другому, в формально убедительных технико-экономических обоснованиях грамотного пристраивания свободных финансовых ресурсов. Ведь очень трудно устоять перед соблазном претендовать на получение ожидаемой нормы прибыли, особенно на фоне устойчивых стереотипов о сверхприбылях при работе с лекарствами. Хотя известно, что чистый профит аптечного предприятия с учетом всех его издержек по сбытовой деятельности, минимален.
   Что касается темпов роста фармацевтической розницы, то ее совокупный оборот в среднем увеличивается примерно на 10 % в год. При этом крупные аптечные сети отбирают все большую долю розничного рынка лекарственных препаратов у независимых торговцев. Так, продажи сетевых фармацевтических розничных компаний в 2007 г. увеличились больше чем в 1,5 раза. В настоящее время аптечные сети контролируют приблизительно 35–40 % от коммерческой розницы (в Москве величина их доминирования еще выше – до 85–90 %). Правда, такой рост достигается за счет экстенсивного развития, т. е. благодаря расширению аптечных сетей, в том числе и путем проникновения в регионы. Цена входа на розничный фармацевтический рынок сопряжена с крупными вложениями, но, судя по всему, желающих туда попасть это не останавливает. Ситуация, когда в непосредственной близости друг от друга находятся сразу несколько аптек, становится рядовым явлением, во всяком случае для центрального региона и крупных российских городов. Видимо, пока еще места хватает всем, однако высокая конкуренция закономерно снижает прибыльность аптечного бизнеса.
   Так, окупаемость аптек при стабильном состоянии рынка, по оценкам экспертов, составляет 2–3 года. Размер же инвестиций в создание традиционной аптеки – в среднем 000 (ремонт, оснащение, покупка оргтехники, лицензирование), не считая стоимости аренды. Причем с разбросом от 000 до 130 000. Все зависит от площади помещения, которая, как правило, составляет от 75 до 150 кв. м, выбранной бизнес-модели – традиционная или премиальная (элитная) аптека, аптечный пункт или киоск, а также от формы торговли – открытой или закрытой. Соответственно и первоначальные затраты составят при использовании «простого» варианта около 0 за кв. м, а в случае открытия «элитной» аптеки уже меньше чем в 00 за кв. м не уложишься. Аптечный супермаркет (фармамаркет) обойдется дороже. Одно лишь оборудование для него стоит 000–110 000. Но это только стартовые расходы. А чтобы аптека приносила доходы, требуется время, в течение которого приходится тратить средства на закупку товаров, оплату труда персонала, аренду, наконец. Так что полноценное выведение аптеки на рынок может обернуться удвоением суммы, изначально выделенной на ее открытие.
   Примерно у 60 % всех аптек месячный товарооборот не превышает 000. У трети аптечной розницы он варьирует от 000 до 50 000. Более высокий объем продаж имеет место в аптеках крупных сетевых структур с открытой формой торговли, на долю которых приходится не более 6–7 % от общего количества фармпредприятий розничной торговли. Но следует отметить, что в аптечном бизнесе увеличение оборота не всегда свидетельствует о достигнутом коммерческом успехе. Очень часто все происходит с точностью до наоборот – высокий товарооборот сопровождается заметным ухудшением финансового положения компании. Существуют сети с большим количеством фармамаркетов, которые полностью убыточны. Ведь аптечное предприятие с открытой выкладкой обременяет себя другими дополнительными затратами: на охрану, хранение, а также прочими издержками обращения, на которых мы более подробно остановимся чуть позже.
   В среднем, рентабельность розничного сегмента составляет 4–8 %, а прибыльность – порядка 00–5000 – в зависимости от месторасположения, региональных особенностей рынка, сезона, уровня конкуренции и покупательной способности населения. Зарабатывать больше на «профильных» продажах аптекам не удается, поскольку цены на многие лекарства регулируются государством. Например, в Москве предельная торговая надбавка к оптовой цене составляет 23 %, а в среднем по России она не превышает 25–30 %. Поэтому, чтобы удержаться на плаву, самые предусмотрительные аптеки расширяют ассортимент в сторону «товаров для здоровья», т. е. торгуют не только медикаментами, но и лечебной косметикой, средствами гигиены, изделиями для мам и детей, биологически-активными пищевыми добавками и прочей парафармацевтической продукцией, цена на которую регулируется исключительно рыночным спросом. Правда, и в этом случае не все так безоблачно – цены хоть и свободные, но конкурировать, торгуя шампунями и зубной пастой, приходится уже на «чужом поле» как с ведущими продовольственными компаниями и парфюмерными сетями, так и с мелкооптовыми рынками и палаточной торговлей.
   Иными словами, если доходы от аптеки составляют 00 в месяц, а покупатель желает, чтобы его вложения смогли окупиться за 2 года, то скорее всего он не заплатит за нее больше 000, сколько бы ни потратил на создание искомой розничной структуры ее бывший владелец. При продаже аптеки речь должна идти только о ее реальной рыночной цене, а не эмоциональной аргументации в отношении стоимости помещения и имущества или величины затраченных усилий на реализацию данного бизнес-проекта. В исключительных случаях покупатель может согласиться с более высокой ценой, если у аптеки относительно большой объем продаж, а низкий уровень маржи обусловлен непрофессиональными действиями собственника при оптимизации издержек обращения или очевидными расходами, которых можно было избежать при грамотном управлении.
   Таким образом, по самому оптимистическому прогнозу окупаемость аптечного проекта составляет в настоящее время не менее 2 лет, что, безусловно, не является таким уж заманчивым вложением финансовых ресурсов. К тому же все лучшие места для аптечной торговли уже разобраны, а открывать аптеку там, где не будет должного количества покупателей, может себе позволить только опытный профессионал, способный раскрутить бизнес в подобных экстремальных условиях, или аптечная сеть, которая будет согласна дотировать эту убыточную структуру.
   Поэтому, если мотивированное желание заняться аптечным бизнесом не ослабевает, то наиболее целесообразным решением было бы приобретение уже готовой и работающей розничной структуры. В этом случае при тех же или даже меньших затратах не надо терять время на поиск помещения, получение лицензии и всех необходимых разрешительных документов. Нет также необходимости в поиске, покупке и установке аптечного оборудования, подборе персонала. Не говоря уже о ремонте и перепланировке коммерческой недвижимости в целях соответствия строгим требованиям, предъявляемым к аптекам – особенно, если мало, что в этом понимаешь. Кроме того, на основании данных о среднемесячной прибыли функционирующей аптеки, рассчитанной за определенный период времени, можно с большой долей вероятности предугадать ее коммерческие перспективы. Подобная информация в совокупности с остальными параметрами позволяет более точно отследить тенденции аптечного бизнеса в данном районе, что уменьшает возможные финансовые риски. Но, что самое главное, эти сведения являются основой для расчета продажной стоимости аптеки. На сегодняшний день сделки по покупке аптек совершаются не только со стандартным коэффициентом 1–1,2 к годовому обороту, но также исходя из уровня прибыльности аптеки, т. е. по показателям чистой прибыли за год, умноженной на рыночный мультипликатор, существующий на момент сделки (поправочный коэффициент), равный, к примеру, 5. В последнем случае цена за аптеку может и не совпадать с величиной ее стоимости, рассчитанной по результатам объема продаж. Но зато этот способ позволяет безошибочно выделить финансово успешную аптеку среди раскрученных, но убыточных.
   В принципе возможны и иные мотивы покупки готового бизнеса. Например, как роскошный подарок или грамотный способ устранения конкурента. Или как один из вариантов расширения своего присутствия на рынке. А то и просто человеку не хочется терять время, нервы и силы на создание нового бизнеса. Кстати, и у этого, последнего, сценария есть не мене убедительные доводы в его пользу. Поэтому, чтобы решить, какой из этих сценариев окажется в каждом конкретном случае наиболее оптимальным, рассмотрим все плюсы и минусы покупки готового бизнеса – «под ключ» и самостоятельного открытия аптеки – «с нуля».
   Покупая бизнес, его будущий владелец приобретает помещение, оборудование, обученный персонал, действующие договора, связи с поставщиками, сложившуюся клиентуру, отлаженные методы и технологию работы, постоянный источник доходов, лицензии, патенты, разрешения и сертификаты, торговую марку, наконец. На создание же нового бизнеса уходят месяцы, годы, тогда как готовый бизнес начинает приносить отдачу сразу же после покупки. Теоретически создать свой бизнес обойдется несколько дешевле, чем купить готовый. Но только если не брать в расчет стоимость времени и приложенных усилий, потраченных на создание бизнеса. Готовый бизнес вполне может окупиться к тому моменту, когда вновь создаваемый бизнес только начнет приносить прибыль. Правда, нет никакой гарантии, что все пойдет по плану. По статистике каждая вторая попытка создать аптечный бизнес обречена на неудачу, ведь невозможно предугадать, как пойдет процесс его становления, как изменятся факторы, влияющие на успех проекта, и чем вообще этот проект закончится. Конечно, можно попытаться все просчитать заранее. Но лишь с большей или меньшей вероятностью ожидаемого результата. Готовый бизнес, наоборот, уже проверен временем. Он приносит прибыль, развивается, а положенная в его основу бизнес-идея уже доказала свою состоятельность. Другими словами, за будущего владельца своими деньгами и временем уже рискнул продавец бизнеса. И тут возникает вопрос: почему он расстается со столь эффективным источником доходов? Фактически, он рубит сук, на котором ему так вольготно сиделось? Чудес-то на свете не бывает – об этом всегда следует помнить!
   И потом, ведь хочется приобрести именно тот бизнес, который будет соответствовать вашим представлениям об успехе. Прежде всего, аптека должна быть расположена на выигрышной, в вашем понимании, территории, иметь долгосрочную аренду с оптимальной фиксированной ценой, качественный ремонт и оборудование, наружную рекламу. Однако найти аптеку, хотя бы в целом отвечающую вашим обоснованным требованиям, не говоря уже о том, чтобы все устраивало до мелочей, практически нереально. Или же этот процесс затянется на очень долгий срок – а это ведь тоже упущенная выгода! Поэтому лучше уж создать свой бизнес самому, выстраивая его согласно своей бизнес-интуиции, опыту и деловым качествам. Этот набор качеств является обязательным, но недостаточным условием успеха вашей аптеки. Потребуется еще и необходимая информация, в частности, из данного практического руководства, а также помощь специалистов.
   Не секрет, что, не зная всех подводных камней данной отрасли, можно упустить драгоценное время и без пользы потратить дефицитные ресурсы. Так, если вы запускаете новую аптеку, вам понадобится лицензия. Минимальный срок ее получения – 1,5 месяца. Если действовать самостоятельно, то при благоприятном стечении обстоятельств (с «подарками» нужным людям и т. п.) вы станете ее обладателем где-то месяца через 3–4. Профессионалы уложатся в отведенное законом время, но потребуют за свои услуги порядка 00. А теперь проведем калькуляцию расходов на лицензирование и понесенных убытков от увеличения сроков лицензирования. Например, в случае аренды помещения ваши непредвиденные расходы составят: (арендная плата + зарплата персонала + упущенная выгода) х (срок оформления лицензии – 1,5 месяца). Ну а дальше, отбросив иллюзии, решайте сами, как будете поступать и что вам больше по душе. По опыту гораздо выгоднее воспользоваться услугами специализированной юридической фирмы, нежели действовать самостоятельно.

ОСОБЕННОСТИ АПТЕЧНЫХ ФОРМАТОВ

   Открывая аптеку, в первую очередь следует определиться с выбором оптимального формата торговли. Что предпочтительнее – аптечная сеть или автономная аптека – каждый решает в зависимости от целей бизнеса, своих возможностей и конкретных обстоятельств. Выгодного формата на все случаи жизни не бывает в принципе – у каждого из них есть свои плюсы и минусы. И тот факт, что аптечные сети в настоящее время отвоевывают долю рынка у единичных аптек, – это всего лишь объективная тенденция, а вовсе не весомый аргумент в пользу «перспективного» розничного формата. Понятно, когда «под боком» у одиночной аптеки открывается сетевая, да еще и не одна, то шансы на выживание у независимой точки минимальные. Удержаться на плаву в этом случае можно только благодаря удачному местоположению, высокому уровню индивидуального обслуживания или узкой специализации, переходя на торговлю редкими или дорогостоящими лекарствами – гомеопатическими препаратами, товарами для диабетиков, онкологических больных. Всем остальным, не сумевшим адаптироваться или не получившим место торговли на оживленных улицах и в прочих местах большого скопления людей, грозит неминуемое разорение.
   В итоге, создается расхожее мнение – в отличие от отдельных аптек, сетевая розница более востребована конечным потребителем. А ее формирование экономически целесообразно с точки зрения оптимизации расходов. Считается, что успех корпоративной сети основан на ее способности добиваться финансовых и конкурентных преимуществ перед отдельными самостоятельными аптеками. Как за счет увеличения объема продаж, так и благодаря снижению наценок, лучшему ассортименту и профессиональному подходу к процессу продаж. Полагают, что сеть обеспечивает свою рентабельность несколькими способами. Размеры сети позволяют закупать большие партии товаров, получая таким образом максимальные скидки. И одновременно способствуют экономии средств на логистических (складирование, доставка и т. п.) операциях и бухгалтерском сопровождении. В свою очередь более высокий объем продаж позволяет смягчить бремя вынужденных расходов фирмы. Например, на тренинги сотрудников, стимулирование сбыта или мероприятия, направленные на улучшение собственной репутации.
   Бытуют мнение, что сеть способна, по определению, создавать действенные организационные структуры, нанимая за хорошие деньги хороших управляющих, а также разрабатывать оптимальные методики в области прогнозирования сбыта и стратегического планирования. Кроме того, считается, что ресурсы аптечной сети позволяют внедрить эффективные технологии управления товарно-материальными запасами, ценообразованием и стимулированием продаж и одновременно наладить адекватные схемы по оптимизации и координации налогообложения и финансовых потоков. Наконец, думают, что сеть способна объединить функции оптовой и розничной торговли, тогда как независимым аптекам приходится сотрудничать со множеством оптовиков.
   ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ!
   Сотрудничество со множеством оптовиков – не столько вынужденная мера, сколько обычный «вероломный» прием, позволяющий удержаться на плаву. К нему прибегают даже вполне платежеспособные аптеки. Так, благодаря избытку оптовых предложений трудно удержаться от соблазна «поиграться» со сроками оплаты товарного кредита. Ведь всегда можно взять нужный товар у второго поставщика, еще не расплатившись с первым. Поэтому наиболее «коварные» аптеки с одними дистрибьюторами работают на условиях товарного кредита, а с другими – по предоплате. Иными словами, на вырученные деньги, предназначенные для расчетов с мелким и средним оптовым звеном за предоставленную им отсрочку платежа, аптека погашала свою дефектуру (неудовлетворенный спрос в отсутствие медикамента в продаже), заказывая нужный ей товар у крупного поставщика с широким ассортиментом, но уже по предоплате. Причем жесткие требования по оплате, которые являлись обязательным условием коммерческих взаимоотношений любого ведущего дистрибьютора с ненадежным партнером, устраивали и саму аптеку, позволяя ей за меньшую, благодаря предоплате, стоимость стать владельцем ходовых медикаментов.
   В принципе проблема товарного кредитования или, по-другому, отсрочки платежа, далеко не так однозначна. С одной стороны, работа «на коротких деньгах» позволяет получать товар по наименьшей цене, повышая свою конкурентоспособность. В то же время известно – если аптеки будут производить закупки по предоплате, т. е. брать исключительно ходовые наименования, то ассортимент лекарств значительно обеднеет. В результате пострадают как потребители, так и оптовые предприятия, у которых без отсрочки платежа редкие или нерегулярно продаваемые, пусть даже и дорогостоящие, препараты ни одна аптека взять не сможет. Еще совсем недавно аптеки в основном работали с поставщиками на основе товарного кредита, так как он в то время был для аптечного предприятия доступнее денежного. Наценка за кредит и отсрочку у оптовиков была мизерной. Парадокс заключался в том, что основная масса дистрибьюторов не имела собственных оборотных средств, а брала у производителей медикаменты тоже с отсрочкой, но минимум в 3 раза превышающей ту, которую она предоставляла аптеке.
   Такое благостное положение, когда все очень дешево кредитовались чужим товаром, не могло продолжаться до бесконечности. После дефолта те дистрибьюторы, которые остались на плаву, естественно, уже не могли продолжать кредитовать товаром розничную торговлю на тех же условиях, что и раньше. Товар стали отдавать за деньги: по предоплате – цена ниже, при отсрочке – выше. Наценка в этом случае обоснованная – в нее заложены все риски. Естественно, что товарный кредит стал в несколько раз дороже денежного банковского кредита, ведь товар-то теперь у оптовиков преимущественно купленный, а не взятый «бесплатно». В настоящее время ситуация с отсрочками платежа в розничном сегменте фармрынка следующая. Если аптека имеет широкий ассортимент медикаментов, она вынуждена пользоваться отсрочками в оплате, так как многие препараты обладают низкой оборачиваемостью. Если аптека предпочитает делать «быстрые» деньги и работать только на ходовом ассортименте с быстрой оборачиваемостью, она оплачивает медикаменты по факту или по предоплате, занимая для этого деньги в банке под низкий процент.
   Оптимальный вариант – использовать комбинацию этих способов, исходя из критерия оборачиваемости. На сегодня средняя отсрочка платежа в аптеках составляет 2,5 недели при средней оборачиваемости товара приблизительно 1 месяц. Разрыв финансируется за счет банковских кредитов. Иными словами, в нынешних условиях предоставление отсрочек более чем на 30 дней нецелесообразно. Чем длительнее отсрочка платежа, тем дороже товарный кредит. Статистика показывает, что, научившись рациональному ведению хозяйства, аптеки просят предоставить им 2–3 недели отсрочки. Такой срок является оптимальным для того, чтобы, например, муниципальные аптеки могли назначать конкурентоспособные цены и на равных соревноваться с многочисленными частными аптечными предприятиями.
   Ну а что происходит на самом деле? Так ли уж неуязвимы аптечные сети и насколько справедлива приписываемая им высокая конкурентоспособность? До настоящего времени мало кому из профессионалов удавалось внятно описать преимущества, к примеру, сетевой розницы перед отдельными самостоятельными аптеками. За внешне убедительными на первый взгляд доводами, рассчитанными на неподготовленную публику, обычно скрываются голословные утверждения с плохо аргументированными обобщениями либо полуправда с односторонним освещением существующих явлений, где хорошо описаны только позитивные моменты, но замалчиваются очевидные минусы или негативные тенденции.
   Скорее всего, это не преднамеренное искажение информации, а результат формального подхода к выявлению сильных сторон или недостатков той или иной организационной структуры аптечного рынка. Поэтому выводы, основанные исключительно на соизмеримых объектах, как правило, менее уязвимы для необоснованной критики. И более того, они помогают развеять, если не иллюзии и мифы, то хотя бы часть вредных и/или опасных для фармрынка заблуждений и стереотипов. Например, еще совсем недавно, единственно неоспоримым достоинством сетевой структуры перед дискретными аптеками являлась возможность получения максимальных скидок от поставщика при формировании крупных заказов.
   ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ!
   В данном контексте рассматриваются не заведомо проигрышные аптеки с неудачным месторасположением и/или с таким же кадровым составом, а вполне благополучные розничные фармпредприятия преимущественно с частной формой собственности. Не идет речь и о сетевых аптеках, где крупный дистрибьютор(поставщик), заодно, снабжает медикаментами собственную розницу либо наоборот, где при децентрализованных закупках каждая аптека в сети, будучи юридически самостоятельной, полностью отвечает за обеспечение себя товаром. Также с целью корректных сопоставлений, из дальнейшего обсуждения мы исключим аптечные сети, находящиеся в государственной собственности. По большей части эти розничные объединения предназначены для гарантированного выполнения, как правило, трудоемких, но малодоходных социальных программ, и по мере необходимости они могут воспользоваться административным ресурсом или соответствующей государственной поддержкой.
   Но вернемся к низким входящим ценам, как наиболее серьезной привилегии аптечной сети традиционного формата, т. е. сетевой структуры, которая полностью контролирует всю финансово-хозяйственную деятельность своих аптек. Итак, в относительно недалеком прошлом экономия оборотных средств при централизованных закупках больших партий товаров, по всей вероятности, могла компенсировать расходы сети. Имеется в виду содержание управленческого аппарата, складской службы, а также бухгалтерское сопровождение и логистические операции, не говоря уже о затратах на сопутствующий сервис, повышение квалификации персонала, закупки оборудования, оформление интерьера, повышение имиджа аптеки. При этом маржинального дохода (выручка минус затраты) вполне хватало для сносного существования в текущем режиме. Хотя для расширения, т. е. экстенсивного развития, сети этих средств было явно недостаточно, что предусматривало привлечение дополнительных инвестиционных ресурсов.
   Однако к настоящему времени неадекватное повышение численности аптечных сетей обострило конкуренцию, что самым невыгодным образом отразилось на рентабельности сетевого аптечного бизнеса – у тех, кто не захотел или не смог снизить цены, просто упали объемы продаж. Таким образом, выручка уже не компенсировала накладные расходы аптечной сети. Тем же, кто сумел привести свои цены в соответствие с рынком, пришлось довольствоваться усеченной маржой, поскольку из-за высокой конкуренции товарооборот остался на прежнем уровне. То есть и в том и в другом случае полученная от реализации прибыль не покрывала всех издержек сетевого бизнеса. К тому же эти расходы не только не остались на прежнем уровне, но за последнее время еще и значительно увеличились, особенно в сфере коммунальных услуг. Иначе говоря, в настоящее время данная структура не является экономически эффективной. Выгоды, полученные от расширения сети и закономерно отягощающие себестоимость, не окупают понесенных расходов. И от того, насколько обременительной для владельцев сети окажется такая ситуация, будет зависеть время существования этой розничной структуры на рынке.
   Так о какой же выигрышной конкурентной позиции идет речь, если и в лучшие времена маржинального дохода классических аптечных сетей едва хватало на покрытие операционных издержек. А, как известно, доходы любого предприятия, и сетевая розница не исключение, – это не выручка от продажи лекарственных препаратов, а торговая наценка. В то же время преуспевающие одиночные аптеки оказались более жизнеспособными и несмотря на прессинг аптечных сетей вполне успешно им противостоят. Удается это благодаря персональному, т. е. повышенному контролю качества обслуживания, и зачастую по причине весомых бонусов, закономерно и бесперебойно получаемых аптекой в обмен на сотрудничество с многочисленным дистрибьюторским окружением. Конечно, и аптечные сети имеют бонусы, причем в достаточно крупных объемах по абсолютным показателям. Но зато в процентном отношении к обороту входной билет оптовика оказывается для аптеки более емким. Главное же, что позволяет независимой аптеке удачно соперничать, – это гибкая ценовая политика и весьма мобильный, а главное, индивидуальный подход к управлению ассортиментом, чего аптечная сеть лишена по определению.
   Иными словами, у сетевых аптек нет жесткой адаптации к специфике местного рынка из-за единой для всех розничных точек цены и похожего стандартного ассортимента, что не позволяет учесть местные потребительские предпочтения ни по стоимости товара, ни по его номенклатуре. То же относится и к неудовлетворенному спросу на лекарства, оперативное удовлетворение которого несовместимо с неуклюжей и забюрократизированной административной структурой сетевой розницы. Достойный вклад в ограничение прибыльности вносит и специфика материального учета в виде трудоемкого процесса по оприходыванию и последующему отпуску медикаментов, в связи с чем на непозволительно долгий срок затягивается процесс прохождение товара от склада до прилавка.
   Следовательно, упрощение процедур заказа товаров и их появления в продаже, не говоря уже о более эффективном управлении всей хозяйственной деятельностью, является больше достижением автономных, а вовсе не сетевых аптек. Тем не менее, по версии их сторонников, благодаря именно этим показателям, аптечным сетям удается избежать лишних издержек. С таким утверждением можно было бы согласиться, если бы аптекам в сети предоставлялось хотя бы ограниченное пространство для маневра. Но сетевые каноны обычно не предусматривают ни умеренной свободы, ни дифференцированного ценообразования.
   Кроме того, финансово процветающая суверенная аптека выигрывает, как это ни парадоксально, на отсутствии сетевой инфраструктуры. Ей не приходится помимо собственных сотрудников дополнительно содержать громоздкий штат управленцев и не нужно сильно тратиться на техническое обеспечение и охрану. Объем товарного запаса в обособленной аптеке минимален. Заказанные медикаменты ей доставляются точно в срок и бесплатно. Если и такие факторы успеха не кажутся ей слишком соблазнительными, то ничто не мешает «капризной» аптеке, выбрав эксклюзивного поставщика, перейти на частичное гарантированное снабжение по договору комиссии, оградив себя от коммерческих рисков путем возврата дистрибьютору плохо продаваемых медикаментов. В свою очередь аптечная сеть практически не располагает таким заманчивым потенциалом. А что касается остальных оставшихся козырей, обычно вытаскиваемых при демонстрации конкурентного превосходства аптечной сети, то и здесь не все так гладко.
   Попробуем разобраться хотя бы с основными признаками привлекательности, которые, по мнению приверженцев объединения, выгодно отличают сетевой аптечный бизнес от суверенного. В принципе достаточно очевидно, что процесс укрупнения закономерно порождает дополнительные затраты. Они сводят на нет положительный экономический эффект, обусловленный ростом компании, т. е. увеличением объема продаж в зависимости от появления новых розничных точек в сети. Однако до сих пор считается, что сильными сторонами сети как раз является феномен консолидированного укрупнения. Подобное клонирование благодаря снижению себестоимости приводит к увеличению оборотных средств, что в свою очередь позволяет развивать бизнес и уменьшить текучесть кадров, а с целью захвата большей доли рынка еще и поддерживать убыточные аптеки в своей сетевой рознице.
   На самом деле, как уже говорилось выше, хозяйственные расходы в данном формате только увеличиваются. И сопровождается этот процесс отнюдь не появлением дополнительных финансов, а уменьшением рентабельности. Поэтому сеть может гарантировать сохранность бизнеса, стабильность и приемлемый уровень зарплаты персоналу до тех пор, пока владельцу не надоест компенсировать убытки собственной сетевой структуры из своих других прибыльных проектов.
   Достаточно спорным является и утверждение о притягательной силе узнаваемого образа, побуждающей клиента совершить покупку именно в сетевой аптеке на том основании, что этим розничным структурам можно доверять. Действительно, потребитель старается по возможности избежать совершения покупок в сомнительных местах, предпочитая приобретать нужные ему лекарства в надежных аптеках. Но при прочих равных условиях хорошая репутация аптеки может и не зависеть от принадлежности к сетевому аптечному бизнесу. Например, аптечное предприятие может быть расположено в деловой части города или иных районах с высоким трафиком, где не сформирован круг постоянных клиентов, т. е. в местах, наиболее доходных. В таком случае поведение потребителя обусловлено спонтанным выбором той аптеки, которая просто оказалась «под рукой», и соответственно игнорированием всех остальных, неудачно локализованных лично для покупателя, пусть даже и знакомых ему, аптечных брендов.
   По этой же причине не окажутся значимыми, пока явно выигрышные особенности сети, например, возможность оказания клиентам более полного набора услуг либо предоставления их в новом качестве. Такое начинание будет благосклонно воспринято, разве что клиентами в спальных районах. Да и то, если рядом не будет одиночных аптек, которым никто не мешает скопировать аналогичные услуги – открытую форму торговли, круглосуточный режим работы, доставку медикаментов на дом и т. п.
   ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ!
   С открытой формой торговли, как с модным аптечным атрибутом подавляющего числа сетевых структур, тоже не все так гладко и однозначно. Считается, что нетрадиционная выкладка товаров увеличивает оборот на 30–50 %. Но это только в аптеках, рассчитанных на состоятельного покупателя, где до половины объема продаж приходится на сопутствующие товары – парфюмерию и косметику. А если речь идет о медикаментах, то в открытом доступе могут находиться только безрецептурные препараты. Но более половины товарооборота аптеки приходится как раз на рецептурный отпуск. Для самих потребителей торговый формат не входит в число приоритетных предпочтений. Самым важным для клиентов аптеки является широта ассортимента и доступные цены. Кроме того, традиционная форма торговли гораздо выгоднее владельцам аптек, так как практически исключены кражи медикаментов, меньше обслуживающего персонала и дорогостоящего дополнительного оборудования. Но самое главное – нет необходимости в больших площадях, т. е. безусловная экономия на арендных платежах.
   Также не являются сетевой прерогативой доступные цены и гарантированное качество товаров, поставляемых с использованием исключительно официальных каналов, поскольку любая уважающая себя аптека защищает своих покупателей от фальсифицированной продукции аналогичным образом. А что касается стоимости лекарств, то в ряде случаев сетевые аптеки отпускают медикаменты по довольно высоким ценам.
   Таким образом, вряд ли стоит серьезно относиться к заявлениям о наличии выраженной лояльности потребителей к сетевым розничным точкам по сравнению с отдельными аптечными учреждениями.
   ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ!
   Это, кстати, подтверждается результатами социологических опросов, согласно которым большинство потребителей (72 % опрошенных) чаще всего покупают лекарственные средства в аптеках. Однако 22 % респондентов на вопрос о наиболее частом месте покупке ответили, что они приобретают медикаменты в аптечной сети, а еще для 6 % место покупки не является предметом особых раздумий. Интересно, что женщины чаще, чем мужчины, покупают медикаменты в сетевых аптеках – лишь 11 % опрошенных в ходе исследования мужчин назвали предприятия мелкой розницы в качестве наиболее частого места приобретения медикаментов. Среди женщин эта цифра была значительно выше – 28 %. Картина выбора места покупки медикаментов среди различных возрастных категорий также несколько отличается. Так, лишь 13 % людей старше 50 лет приобретают медикаменты в розничной аптечной сети. Доля населения других возрастных категорий, являющихся частыми посетителями аптечных киосков и пунктов, достигает 27 %. В значительной степени выбор места покупки зависит от доходов населения. При уровне доходов на одного члена семьи менее 10 тыс. руб. вмесяцлишь 11 % москвичей отдают предпочтение покупке медикаментов в аптечной сети; при доходе свыше этой суммы уже 40 % потенциальных покупателей выбирают сетевую розницу.
   Причем едва ли есть основания полагать, что существуют видимые конкурентные преимущества аптечной сети традиционного формата перед классическими аптеками в плане финансовой устойчивости и более высокой рентабельности. Поэтому маловероятно, что сеть особенно потеснит отдельные самостоятельные аптеки. Скорее всего данные организационные конструкции будут уживаться друг с другом. И спустя определенное время на отечественном рынке в соответствии с мировыми тенденциями установится приблизительно равное соотношение этих аптечных форматов. Безусловно, качественный состав соперников при этом будет иным, поскольку в результате стабилизационной регуляции исчезнут те игроки рынка, которым угрожает гибель или поглощение исключительно в силу их несостоятельности.
   Судя по всему, доминирующими формами останутся все те же автономные аптеки, процветающие за счет эффективного управления и удачного месторасположения, а другая сторона, в свою очередь, будет представлена перспективными аптечными сетями из юридически самостоятельных розничных предприятий. Фактически такая структура представляет собой один из немногих значимых способов повышения эффективности аптечного бизнеса со всеми вытекающими из этого конкурентными преимуществами. Еще одним жизнеспособным вариантом аптечной сети, по всей видимости, окажется консолидированная оптово-розничная структура с наличием централизованного (в той или иной степени) управления едиными товарно-финансовыми потоками, а также замкнутого цикла по доставке и реализации медикаментов в собственной рознице. Подобная мера – стратегически правильное решение, позволяющее дистрибьютору обезопасить свой бизнес и оставить за собой гарантированный рынок сбыта. Кроме того, оптимально выстроенная интегрированная структура способна эффективно максимизировать прибыль номинального владельца путем значительного сокращения издержек обращения и на оптовом, и на розничном этапах создания стоимости.
   Но если у традиционной аптечной сети не самое устойчивое положение среди прочих игроков розничного рынка медикаментов и далеко не радужные экономические перспективы, то чем вызван сегодняшний передел аптечного рынка, т. е. методичная скупка разрозненного, но действующего сетевого бизнеса в других регионах? Едва ли деяния бизнесменов от фармацевтики пронизаны заботой о благополучии населения – медикаменты от укрупнения той или иной сети дешевле не становятся. Да и вновь построенных аптек не прибавляется, особенно в тех местах, где они действительно востребованы. Вряд ли это и профессиональная солидарность в виде стремления оказать посильную финансовую и управленческую помощь «прозябающим» коллегам по цеху. Если не принимать в расчет неадекватную амбициозность или самонадеянность отдельных игроков фармрынка, то, скорее всего, сложившаяся расстановка сил обусловлена следующими обстоятельствами.
   1. Стратегия «снятия сливок».
   Весомая часть оборота большинства частных аптечных сетей приходится на сопутствующие товары. То есть аптечная розница, до поры, отбирает клиентов у более серьезных игроков, еще по-настоящему не представленных в регионах. Но как только продуктовые ретейлеры и косметические фирмы там освоятся, они смогут без особых усилий вытеснить со своего рынка менее удачливых «чужаков»-аптекарей. Что, собственно, и наблюдается в крупных городах, а по всей вероятности, является одной из причин поспешного бегства ведущих розничных игроков на пока не охваченную конкурентами периферию.
   2. «Накачка» активов.
   Что используется для придания веса сомнительной, с точки зрения удачной перепродажи, собственности с целью безболезненного избавления от нее либо получения более высоких дисконтов от поставщиков или выгодных кредитов от заемщиков.
   3. Обоснованные опасения оптовых структур за оптимальную реализацию своего товара (см. выше).
   4. Банальное вытягивание денег.
   Речь идет о неискушенном в фармбизнесе инвесторе, волею судеб оказавшемся номинальным владельцем «хищной» аптечной сети. То есть преследуются вполне очевидные коммерческие интересы топ-менеджеров розничной компании, представленных в качестве миноритарных владельцев акций или просто наемных работников. Как правило, в ход идут внешне убедительные аргументы следующего порядка: ранее убыточная деятельность сети была вызвана недостаточным выделением средств на расширение проекта и низкой лояльностью потребителей из-за приверженности к устаревшим технологиям работы на рынке, зато сейчас, особенно в новом сетевом формате при его экстенсивном развитии, мы наконец сумеем продемонстрировать все преимущества высокодоходного аптечного бизнеса.
   5. Недобросовестная конкуренция.
   Следует отметить, что естественная смерть несостоятельных участников аптечного бизнеса может затянуться. Многие формально убыточные сетевые структуры, которые уже давно должны были бы разориться, тем не менее, продолжают исправно осуществлять свою деятельность. Их торговая наценка, не окупающая высоких накладных расходов, не оставляет им никаких шансов удержаться на рынке. Чтобы выжить, традиционно ориентированным аптечным сетям приходится прибегать к разнообразным методам недобросовестной конкуренции. Удается им это с использованием следующих изящных, но юридически небезупречных приемов. Например, головной офис розничной сети закупает медикаменты, но оформляет их на родственную финансовую структуру, так называемую «черную» фирму, которая, сделав большую наценку, перепродает эти медикаменты обратно аптечной сети, оставляя у себя львиную долю маржинальной разницы между закупочной и продажной ценой.
   Естественно, чтобы скрытые доходы явно не бросались в глаза, сеть делает на полученные от «черной» фирмы товары свою стандартную торговую надбавку. Но при этом ей надо удержаться в диапазоне среднерыночных цен, иначе возникнут сложности с реализацией этих медикаментов. То есть розничная сеть не может применять данную схему с медикаментами, закупленными по оптовым рыночным расценкам. Получение реального маржинального дохода, скрытого с помощью «черной» фирмы, возможно лишь в случае приобретения дешевых товаров по ценам, гораздо ниже существующих на рынке. При этом совсем не обязательно прибегать к заведомо криминальным способам вроде получения фальсифицированной продукции. При тщательном маркетинговом отслеживании рыночной ситуации всегда найдутся демпингующие фармзаводы, оказавшиеся в тяжелой финансовой ситуации и вынужденные поэтому отпускать продукцию по сверхнизким ценам. Зачастую очень дешевые медикаменты можно приобрести в обмен на оплату многочисленных задолженностей фармпредприятия, выкупив их с дисконтом (большой скидкой) у его кредиторов, что очень существенно скажется на стоимости полученных таким путем товаров.
   Еще один путь приобретения лекарственных средств по сверхнизким ценам, к которому охотно прибегают традиционные аптечные сети с целью формирования скрытой наценки – это покупка товаров с ограниченным сроком годности. Дело в том, что полную стоимость могут иметь только медикаменты, имеющие срок годности равный 80 % от первоначального. Если прошла половина срока годности или больше, то и оптовая цена на данное лекарство опускается в том же соотношении, а его реализация, особенно если лекарство ходовое, особых затруднений не вызывает. То же относится и к медикаментам, по формальным признакам потерявшим свой товарный вид. Причем покупатель об этом может даже и не догадываться, поскольку это касается в основном транспортной упаковки. Но оптовик вынужден снижать цену на имеющуюся некондицию.
   Помимо вышеперечисленных вариантов, существует еще и такой, как покупка у непрофильных компаний медикаментов, полученных по бартеру или за долги от продажи активов предприятия-банкрота. В этих случаях фирма, чтобы быстро избавиться от ненужных ей товаров, соглашается на предоставление ощутимых скидок покупателю и в ряде случаев отдает медикаменты буквально за полцены.
   6. Закономерное стечение благоприятных обстоятельств.
   В плане соблюдения этических норм ведения бизнеса самым безобидным способом уменьшения себестоимости является покупка дешевых медикаментов у мелких нишевых дистрибьюторов, созданных при участии иностранных фармкомпаний. Дело в том, что для ограничения ценового монополизма среди ведущих национальных дистрибьюторов зарубежные производители прибегают к следующему маркетинговому приему. Небольшую часть своей продукции фактически по демпинговым ценам они предоставляют «карманным» оптовикам, а даже такая, по сути, формальная конкуренция, является адекватным сдерживающим фактором и эффективным регулятором ценообразования конкретной товарной позиции. Естественно, такие «подарки», особенно сразу от нескольких фармпроизводителей, способны на какое-то время положительным образом отразиться на рентабельности аптечной сети. Однако из-за лимита выделенной квоты на определенную номенклатуру товаров далеко не всем потенциальным клиентам удастся воспользоваться нюансами стратегической политики западных фармзаводов, но самым расторопным из них товар достанется на четверть дешевле. В итоге доходов от участия в подобном сомнительном бизнесе вполне хватает на жизнь убыточной аптечной сети.
   Из всего вышеизложенного можно сделать следующие выводы. Если речь идет о создании одиночной аптеки, то наилучшим бизнес-решением окажется использование нишевой стратегии. Тем, кто хочет приобрести уже готовую аптеку, имеет смысл выбирать среди состоявшихся предприятий те, которые успешно проработали на рынке не менее трех лет. Перед покупкой следует оценить конкурентное окружение. Вполне вероятно, что эффективно действующую на данный момент времени аптеку выставляют на торги по конъюнктурной причине – из-за стремительного появления на «своей» территории новых аптечных операторов.
   Аптечную же сеть в крупных городах выстраивать уже не так привлекательно, как это было раньше. Лучше присмотреться к регионам, где уровень конкуренции пока еще позволяет таким сетям быть рентабельными. Ко всему прочему успешный «аптечный куст» в провинции через несколько лет можно будет выгодно продать крупной национальной аптечной сети, которая обязательно захочет закрепиться в данном регионе. Более того, если все же приходится выбирать между торговыми форматами, то на данном этапе при прочих равных условиях предпочтительнее выстраивать розничную сеть, нежели ограничиться созданием автономной аптеки. Понятно, что в плане коммерческой целесообразности речь идет не о грандиозных проектах, а о построении сети экономичных фармаркетов, т. е. об аптеках с открытой формой торговли и расширенным за счет парафармацевтической продукции (товаров для здоровья, космецевтики, пищевых добавок и т. д.) ассортиментом. В крупных городах подобная модель на сегодняшний день наиболее конкурентоспособна – во всяком случае у нее больше пространства для маневра. К примеру, если не пошел бизнес в одном месте, можно сосредоточиться на других точках сети и в итоге удержать совокупные продажи на оптимальном уровне. То есть, чем шире охват, тем больше шансов найти удачное место для эффективной реализации лекарственных средств. Поэтому в разделах книги, посвященных механизмам построения аптечного бизнеса и обретения им устойчивости на рынке, представляется целесообразным изложить данный материал исходя из представлений о критериях успешного функционирования и резервах конкурентоспособности аптечной сети.

МОТИВЫ ПОТРЕБИТЕЛЬСКИХ ПРЕДПОЧТЕНИЙ

При выборе аптеки
   Аптека, даже расположенная на самом удачном месте, не сможет получить ту прибыль, на которую она могла бы рассчитывать, обладая достоверной информацией об истинных потребностях своих клиентов. Одним из инструментов определения уровня удовлетворенности клиентов является их опрос. Несмотря на кажущуюся информативность данного метода, без правильной трактовки полученных результатов его практическая ценность минимальна. Спрашивая покупателя о значимости факторов, повлиявших на его решение о покупке или о градации его предпочтений в пользу какой-либо торговой марки или услуги, узнать, что действительно является для него важным, невозможно по многим причинам. В большинстве случаев это будет не столько отражением истинного положения вещей, сколько иллюзией такого знания.
   Каждый потребитель индивидуален и отличается от другого по многим параметрам – у всех свои приоритеты и критерии при выборе медикаментов в аптеке. Но с определенной долей условности некоторой схематизации покупатели все же поддаются. Например, разделение по полу и возрасту стало уже неизменным атрибутом маркетинговых исследований целой плеяды практически неразличимых между собой аналитических компаний, предлагающих однотипные услуги по изучению фармрынка (речь, разумеется, не идет о качественных исследованиях таких международных маркетинговых грандов, как GfK Group или IMS Health). Однако велика и погрешность. Люди склонны давать произвольные ответы, если они чего-то не знают, чтобы не прослыть невеждой. Либо они просто не вникают в суть вопросов, дабы побыстрее покончить с ненужным им разговором. Кроме того, на субъективное отношение к предмету накладывается настроение человека и его физическое состояние в данный момент. Значит, опираться на эмоционально окрашенные данные следует с большой осторожностью и уж точно не пытаться брать их за основу при принятии стратегических коммерческих решений.
   Также респонденты могут давать ответы, которые, как они считают, хотят от них услышать, и поступают так, чтобы выставить себя в положительном свете. В частности, та же низкая цена на лекарства для многих категорий населения является решающим фактором, но в маркетинговых отчетах исследовательских компаний она может занимать последние места. Причина – люди не хотят показаться жадными и намеренно искажают свое мнение, даже если интервьюер общается с ними по телефону. Да и вообще, людям свойственно ощущать свою значимость и если не быть, то хотя бы казаться в глазах окружающих более успешным и счастливым. То есть в связи с повышенным уровнем наших притязаний на достоверность опросов всегда будут оказывать влияние действительные и объективные данные, полученные на основе проведенного розничного аудита.
   Чтобы получить картину, максимально приближенную к реальности, следует учитывать хотя бы дополнительные параметры потребителей – ценностные ориентации, индивидуальное и семейное материальное положение, специфику стиля жизни, не говоря уже о представлении покупателей об эффективности приобретаемых фармпрепаратов и об их предназначении. В принципе розничной фармкомпании важно знать, чем действительно руководствуются потребители сначала при выборе аптеки, а потом и лекарственного препарата, приобретаемого в ней, ведь подобная информация в случае ее верной интерпретации и использования в последующих шагах по оптимизации бизнес-процессов, если и не обеспечивает, то фактически предоставляет конкурентные преимущества данной аптеке – ими останется только умело воспользоваться.
   Основные факторы, которые принимают во внимание потенциальные посетители, делая выбор в пользу той или иной аптеки, – это, безусловно, ее удобное местоположение, широта ассортимента, низкие цены, качество обслуживания и общая комфортность от ее посещения и совершения покупок. На самом деле подобные расхожие представления, хотя и верны в целом, но не несут никакой качественной информации. Аптека на оживленной улице или в деловых кварталах города, вне всякого сомнения, обречена на благоприятные коммерческие перспективы в течение длительного времени. Но удачное размещение в спальном районе, не подкрепленное низкими ценами или должным ассортиментом, будет вынуждать местное население, особенно пенсионеров, искать более дальновидные конкурирующие аптеки. Хотя и большой ассортимент не всегда оправдан экономически – с его ростом в геометрической прогрессии увеличиваются издержки на поддержание товарных запасов, занимаемые площади, персонал и т. п. А вот небольшая аптека, но в людном месте, может быть вполне успешной при наличии минимально необходимого ассортимента, удовлетворяющего своих случайных клиентов.
   Да и не вся целевая аудитория одинаково чувствительна к лекарственному изобилию – это особенно актуально для людей моложе 30 лет, хотя именно они не балуют аптеки своим посещением. Прочие возрастные группы ходят по аптекам гораздо регулярнее. Они же более требовательны к компетентности аптечных работников. При этом значительно чаще к их советам при выборе безрецептурных медикаментов (рецептурные медикаменты выписываются врачами по необходимым показаниям) прислушиваются люди в возрасте от 30 до 50 лет. Молодых же людей больше устраивают советы друзей и родственников. На покупку фармпрепаратов людьми старшей возрастной группы заметное влияние оказывает реклама (в СМИ, в виде листовок и прочей информации, вывешеная в поликлиниках и аптеках). Речь идет не столько о доверии к самой рекламе, сколько о ее конкретном информационном наполнении, будь это хоть аннотация к применению лекарственного средства. Хотя именно пожилые покупатели наиболее восприимчивы к рекомендациям первостольников (специалистов по отпуску медикаментов потребителям), когда дело касается замены одного препарата на другой, в том числе и рецептурного отпуска. В тендерном[1] аспекте, мужчины оказываются более доверчивыми и легче соглашаются следовать консультациям провизоров. Женщины менее подвержены информационному влиянию последних, но зато в большем количестве и гораздо чаще, чем мужская часть покупателей, посещают аптеки.
   Не все так просто с хорошей узнаваемостью аптеки и ее имиджем. Теоретически эти критерии должны способствовать росту посещаемости и при прочих равных условиях увеличению объема продаж. В реальной жизни, в частности, в центральной части города покупатели заходят в первую, попавшуюся ему на пути, аптеку, благо их там много и все одинаково приличные. Если же известная благодаря своему раскрученному корпоративному бренду аптека открывается в не элитном спальном районе, то оттянуть на себя клиентов она сможет только более низкими по сравнению с близлежащими конкурентами ценами, более широким ассортиментом и безупречным сервисом. То есть само по себе ее присутствие на конкретной территории без ощутимых преимуществ перед остальными аптеками мотивом для обретения лояльности местных жителей не является. Достаточно востребованной услугой, причем для всей целевой аудитории аптек, является наличие справочной службы, лучше непосредственно в торговом зале, но можно телефонной или через Интернет. Тех, кто обращается за справками, больше всего интересуют безопасность и эффективность фармпрепаратов, а также правильные дозировки и время приема. Затем, по мере убывания, – стоимость лекарств и уровень их известности в профессиональной среде. Меньше всего людей интересует, кто является производителем конкретной лекарственной продукции.
   Понятно, что к дешевой аптеке у населения в целом всегда благосклонное отношение. Но и здесь существуют свои особенности. Аптека с доступными ценами в большей степени интересует покупателей с низкими доходами, к которым чаще относятся люди старшего возраста. Безусловно, низкие цены важны и для учащейся молодежи, но их эпизодические визиты в аптеку по причине еще крепкого здоровья не очень сильно отражаются на благосостоянии этой категории покупателей. К тому же им мало о чем говорит стоимость того или иного препарата – нет смысла рыскать по аптекам и искать дешевле, поскольку, скорее всего, медикамент вообще больше не понадобится, а если вдруг и будет нужен, то очень не скоро.
   По большей части дешевая аптека окажется уместной в жилых кварталах. Во всяком случае, для нее это могло бы стать весьма желательным событием. Однако в реальной жизни все иначе. Аптекам в спальных районах не приходится рассчитывать на неимоверное число визитов случайных покупателей. К тому же, в пределах досягаемости расположено, как правило, еще несколько аптечных точек с аналогичным ассортиментом и ценами. В итоге ценовая конкуренция оборачивается уменьшением доходов, поскольку вслед за лидером цены автоматически снижаются и в близлежащих аптеках. Но рано или поздно – в зависимости от финансового потенциала владельцев демпинг становится разорительным для всех аптек, правда, до момента их закрытия в выигрыше остаются жители данного микрорайона. Поэтому оптимальным вариантом привлечения клиентов в аптеку спального района будет поддержание широкого ассортимента по среднерыночным умеренным ценам. Это следует осуществлять параллельно с формированием лояльности постоянных покупателей путем предоставления им дополнительного набора услуг, например, очень качественного информационного обслуживания (не формальные ответы о ценах на лекарства или их наличии в продаже, а найдя подходы ко всем категориям покупателей, в том числе наладив взаимовыгодное сотрудничество с врачами местных лечебно-профилактических учреждений).
   Причем в центральных городских районах в условиях высокого людского потока аптека не будет испытывать затруднений с покупателями, даже торгуя лекарствами по завышенным ценам. Какой-то части посетителей, испытывающих материальные затруднения, но волею судеб оказавшихся в дорогой аптеке делового квартала, придется вынужденно мириться с ее высокими ценами. Кто-то же в силу финансовой обеспеченности просто не будет обращать внимания на стоимость медикаментов. Более того, относительно небольшая, но богатая группа населения лояльна именно к элитным розничным форматам. Это преуспевающие или уже достигшие крепкого финансового положения люди, которым не нужно считать каждый рубль. Для подобной публики посещение престижного аптечного магазина – способ красиво потратить деньги и лишний раз напомнить самому себе о своей состоятельности.
   Такие искушенные покупатели обращают внимание прежде всего на изысканность дизайна интерьера, индивидуальный подход к обслуживанию и наличие дорогой лекарственной и парафармацевтической продукции от ведущих производителей. И хотя те же товары они могут купить дешевле в менее статусных местах, эти покупатели готовы доплачивать за сервис, а, по сути, за положительные эмоции и впечатления, полученные в процессе выбора покупки. Кроме сравнительно узкого круга рафинированных клиентов элитная аптека может рассчитывать и на более широкую категорию обеспеченных покупателей, доходы которых еще не позволяют причислить их к «сильным мира сего». Данная группа потребителей ориентирована на престиж и стремится делать хотя бы часть своих покупок в дорогих магазинах, т. е. они готовы платить большие деньги за соответствие имиджу успешного человека.
При покупке фармпродукции
   Проанализировав основные критерии идеальной аптеки, попробуем разобраться с идеальными лекарствами, т. е. теми, которые с большой долей вероятности будут востребованы всеми категориями покупателей. Обычно при выборе лекарственных средств руководствуются качеством препарата, под которым большинство потребителей подразумевает фармакотерапевтическую эффективность и безопасность, затем принимают во внимание стоимость лекарства и технологические удобства – расфасовку и дозировку, саму лекарственную форму, способы приема и хранения. В самом низу потребительских предпочтений значатся привлекательная упаковка, завод-производитель и страна происхождения.
   На первый взгляд эти высказанные при многочисленных опросах мнения потребителей о приоритетных факторах, влияющих на выбор медикаментов, вполне логичны и достаточно очевидны. И тем не менее это скорее пожелания, чтобы лекарственные средства обладали перечисленными качествами или соответствовали указанным критериям. На самом деле, предпочтения лекарственным препаратам отдаются не только на основе данных доказательной медицины или найденного фармакоэкономического компромисса по соотношению финансовые ресурсы/потребности, но и благодаря направленной, а скорее агрессивной, рекламно-маркетинговой деятельности производителей и дистрибьюторов. Когда название лекарства становится хорошо известным или медикамент активно продвигается среди врачей (в случае рецептурных назначений), то частота, с которой его будут спрашивать в аптеке, увеличивается в несколько раз. Многие новые препараты именно таким образом выводятся на рынок – потребители, получив рецепт и необходимые рекомендации врача, приступают к поиску искомого лекарства в аптеках, которые в свою очередь уже смело заказывают их у поставщиков.
   Безопасность медикаментов действительно является одним из важных факторов их выбора, причем самостоятельного, который практикуют более 2/3 населения. Это связано с увеличением частоты как ответственного, так и наоборот, безответственного самолечения. Из числа тех, кто руководствуется личным опытом, чуть менее половины покупателей обосновывают свое решение уверенностью в собственных знаниях, что отрадно. Однако около трети «смельчаков» занимаются самолечением, не располагая для этого достаточной квалификацией – им не хватает времени для посещения врача, а все необходимые консультации они получают в аптеке. Существует и еще одна группа потребителей, в основном старшего возраста, которые не желают переходить на лекарства нового поколения, и никакие доводы на них не действуют. Они продолжают лечить свои хронические недуги с помощью давно проверенных, но устаревших медикаментов, следуя известной поговорке «от добра добра не ищут».
   Самое интересное, что из-за индивидуальных особенностей реагирования на медикамент проверить его эффективность и безопасность можно только на собственном опыте, так как для каждого из нас конечный лечебный результат может не соответствовать заявленным свойствам. Производители это понимают и, демонстрируя конкурентные преимущества своего лекарства, зачастую отталкиваются не столько от его реальных свойств, сколько от явных признаков качественного товара, как более понятных потребителю. К таковым относятся доступные для обозрения выгоды в виде второстепенных свойств медикамента – удобство формы, дозы, применения и т. д.
   Именно поэтому для безрецептурных медикаментов, а в особенности для тех из них, которые представлены в аптеках с открытой формой торговли, внешний вид упаковки имеет принципиальное значение. О качестве подобного медикамента потребитель может судить лишь косвенно, по привлекательности упаковки, справедливо считая, что если завод не смог потратиться даже на приличный внешний вид своей продукции, значит, его производственные мощности тем более убогие. Зачастую так оно и есть – даже если подобная продукция и соответствует всем нормативам качества, все равно вряд ли по своей эффективности она может конкурировать с современными лекарствами. В этой связи практически не влияет на потребительский выбор известность завода-производителя, поскольку не добавляет медикаментам никакой ощущаемой ценности. За исключением, разве что, «байеровского» аспирина, правда, относимого уже к разряду легендарных брендов.
   Но зато на страну происхождения медикамента обращают внимание гораздо чаще. Около трети покупателей больше доверяют зарубежным лекарствам, считая, что они эффективнее и обладают меньшей частотой побочных эффектов. Другая треть покупателей отдает предпочтение отечественной продукции в основном из-за доступной цены и самого наличия привычных лекарств, востребованных не одним поколением российских потребителей. Остальные покупатели не придают особого значения тому, какой медикамент, – отечественный или импортный, они используют его, правда, до тех пор, пока это не касается их потомства. При покупке детских жаропонижающих и болеутоляющих средств больше половины «безразличных» потребителей присоединяются к числу предпочитающих импортные лекарства, несмотря на их более высокую стоимость.
   Считается, что взаимосвязь между ценой и спросом на фармрынке малоэластична, т. е. по причине высокой ценности для потребителя повышение цены на медикаменты не сказывается на объемах их продаж в натуральном выражении. Таковы общие закономерности. Но в действительности все несколько иначе и в зависимости от уровня доходов, типа лекарственных средств и их принадлежности к российской или зарубежной фарминдустрии ценовая эластичность спроса может варьировать в широких пределах. Для обеспеченных слоев населения цена не является лимитирующим фактором, главное – эффективность, удобство в применении и безопасность приобретаемого средства. Наличие более дешевых аналогов также не является для них побудительным мотивом к замене нужного им препарата. То есть для этой категории покупателей спрос действительно неэластичный.
   Покупатели со средними доходами при выборе лекарства попытаются совместить в покупке доступную стоимость и эффективность. При высокой цене на импортные лекарства они будут переключаться на более дешевые российские аналоги. Для них характерен эластичный спрос на зарубежные лекарства и низкая чувствительность спроса к цене на отечественную продукцию. Малообеспеченное население на первое место ставит цену и поскольку импортные медикаменты им практически недоступны, то они смогут влиять только на ценовую эластичность российских лекарств.
   Это подтверждается характерным соотношением продаж медикаментов в зависимости от ценового диапазона (данные мониторинга аптечного рынка Москвы от DSM Group). В частности, на медикаменты стоимостью от 100 до 500 руб. приходится 34 % от всего объема продаж в денежном выражении. Это высокий показатель, причем большая часть этой суммы приходится на импортные лекарственные препараты. Но в натуральном выражении данная ценовая категория оказывается наиболее малочисленной – всего 5,9 % от всего количества проданных упаковок. Обратная картина наблюдается в группе самых дешевых медикаментов – стоимостью менее 10 руб. за упаковку, куда попали отечественные лекарства, пользующиеся высоким спросом у малообеспеченных категорий населения. На это указывает больший физический объем их продаж – 57,45 % от общего числа реализации в штуках, против скромных показателей в стоимостном объеме продаж, где на их долю пришлось только 7,27 %.
   Следовательно, рост стоимости российских медикаментов, будет ограничен уровнем платежеспособности низкодоходной части покупателей и до этого момента спрос на отечественные препараты будет неэластичным. Но дальнейшее увеличение цены будет приводить к постепенному отказу от покупок и соответственно к повышению эластичности спроса. Причем сильнее всех пострадает категория безрецептурных российских препаратов – их в силу меньшей необходимости малоимущие покупатели перестанут приобретать в первую очередь. Рецептурные препараты, скорее всего, такая участь не постигнет и спрос на них останется неэластичным, так как подобные жизненно необходимые медикаменты закупаются на средства госбюджета и подлежат бесплатному (льготному) отпуску в рамках исполнения федеральных социальных программ по лекарственному обеспечению населения. В итоге, обслуживая малоимущих клиентов, аптека выполняет важные и нужные социальные функции, поскольку данная группа покупателей – в основном пожилые люди – особенно нуждается в фармацевтических услугах. Особой прибыли это не приносит и, чтобы удержаться на плаву, рядовая среднестатистическая аптека должна быть ориентирована на платежеспособный средний класс, а ее коммерческие приоритеты целесообразно нацелить на более активное формирование спроса в пользу дорогих, но качественных современных медикаментов, в том числе и российского производства.

КАК ОТКРЫТЬ АПТЕКУ («ПОШАГОВАЯ ИНСТРУКЦИЯ» ДЛЯ НОВИЧКОВ)

Выбор бизнес-модели и формы торговли
   Перед тем как приступить к непосредственному «открытию» аптеки, надо заранее решить, в рамках какой бизнес-модели она будет функционировать – как традиционная или премиальная; как фармамаркет или дискаунтер (аптека с узким ассортиментом, минимальным набором услуг и достаточно низкими ценами); как аптечный пункт или как киоск. От этого будут зависеть как выбор помещения (по площади и местоположению), так и товарной номенклатуры. К примеру, в аптечном киоске разрешена реализация только безрецептурных медикаментов[2], но зато его можно разместить на любом бойком месте, раньше это можно было сделать хоть в вестибюле метро. К тому же не секрет, что достаточно большое количество киосков, может быть, явно и не открывалось для реализации настойки боярышника, но спиртосодержащая продукция, тем не менее, составляет значительная часть их оборота. Кроме того, у полноценной и раскрученной аптеки, помимо широкого ассортимента лекарств и сопутствующих товаров, коммерческие перспективы более привлекательнее, да и стоить она будет на порядок больше, тогда как затраты на открытие этих двух розничных точек могут быть и практически сопоставимыми.
   Отдав предпочтение приглянувшейся бизнес-модели, следует разобраться с формой торговли. Она может быть классической, т. е. закрытой, через прилавок, или открытой, когда аптека работает по принципу самообслуживания. Как правило, объемы продаж в аптеках с открытой формой торговли на 20–30 % больше, чем при торговле через прилавок. Кроме того, при открытой выкладке в аптеке можно разместить больше товаров, и такая форма торговли удобнее для покупателей. На открытых стеллажах в торговом зале выставляются не только безрецептурные медикаменты, но и средства гигиены, лечебная косметика, сопутствующие товары. Прилавок, правда, все равно сохраняется – через него покупателям отпускают лекарства по рецептам. Выбор формы торговли зависит от трафика, т. е. от количества потребителей, проходящих ежедневно мимо аптеки. Если их от 10 000 до 15 000 человек, то можно открыть аптеку самообслуживания. При меньшей интенсивности людского потока лучше подходит торговля через прилавок.
   Получается, что параметры трафика являются определяющими не только для выбора формы торговли. Под них подстраивается и бизнес-модель. Ведь, какой смысл открывать фармамаркет там, где не будет состоятельных клиентов или в местах с низкой проходимостью – это «территория» дискаунтеров или традиционных аптечных пунктов. То есть, прежде чем выбирать форму торговли, нужно оценить количество потенциальных покупателей, выяснить, каков товарооборот соседей-конкурентов, какие лечебно-профилактические учреждения расположены поблизости, как с ними можно сотрудничать и с какими врачами стоит «подружиться», чтобы они направляли пациентов в вашу аптеку.
Подготовка и оснащение помещения согласно нормативным требованиям
   Арендные отношения и соответствие аптечным стандартам
   Оптимальный подбор помещения для аптеки является залогом последующего успешного бизнеса. Вне зависимости от формы торговли и местоположения аптеки помещение для нового бизнеса надо брать в долгосрочную аренду – в среднем на 5 лет. Защититься от роста арендных ставок можно, заключая договора с фиксированной ценой. Выкупать помещение в собственность по нынешним рыночным ценам экономически неоправданно, так как маловероятно, что арендные ставки за несколько лет увеличатся настолько, чтобы приобретение недвижимости окажется выгодным и целесообразным решением. Да и вряд ли сильно вырастет стоимость «плодородных» земель под аптеку – сейчас цена на квадратный метр в хорошем месте в Москве и так запредельная – порядка 000. И потом, ведь всякое бывает, например, бизнес «не пошел». В этом случае выгодно продать оборудованные под аптеку площади, да и возместить затраты на ремонт скорее всего не удастся. Конкуренты или потенциальные покупатели готового аптечного бизнеса тоже не дураки, и мало кто захочет приобрести «убыточную» точку. А те, кто купит помещение, чтобы начать там другую коммерческую деятельность, специфической аптечной планировкой не воспользуются, они будут все менять под свои задачи.
   Заметим также, что для аптек никаких специальных скидок арендных ставок никто не делает – все на общих основаниях. Поэтому найти что-либо подходящее по деньгам и чтобы место было престижное крайне сложно. К примеру, идеальным вариантом для аптеки является «горячее» место в торговом центре – и от конкурентов защищено, и в ремонте не нуждается (во всяком случае в капитальном), и поток платежеспособных покупателей гарантирован. Разумеется, при наличии респектабельных якорных арендаторов из ближайшего окружения. А вот последние как раз и являются важным фактором «естественного отбора» или тем рыночным регулятором, который фактически и препятствует массовому заселению аптечными сетями элитных торговых центров. Арендные ставки, приемлемые для бутиков, ювелирных магазинов или, на худой конец, салонов связи, для большинства владельцев аптечного бизнеса недоступны. То есть, если они и располагаются в привлекательной с точки зрения трафика зоне, то им по карману только менее перспективные места в тех же сборных павильонах, пришедших на смену легендарным «ларькам» из 1990-х гг.
   В любом случае помещение под аптеку должно удовлетворять всем нормативным требованиям. Как известно, помимо общих стандартов, регламентирующих деятельность розничной торговой точки, существует специальная отраслевая документация конкретно для аптечных помещений (полностью все нормативные требования для открытия аптеки изложены в приложении 2). Соответствовать всем этим законодательным актам – задача весьма непростая, но без их неукоснительного выполнения невозможно получить фармлицензию и начать бизнес. После того как подготовленное под аптеку помещение будет отвечать соответствующим правовым нормам, потребуются получить заключение пожарной службы и разрешение органов государственного санитарного надзора.
   Пожарная безопасность
   И хотя в пакет документов на лицензирование фармацевтической деятельности включено заключение Госпожнадзора, в котором указан срок действия – 6 месяцев, нормативно-правовых актов федерального уровня, регламентирующих вопросы выдачи заключений о соответствии помещений требованиям пожарной безопасности для целей лицензирования, не существует. Однако подобные вопросы регламентируются документами регионального уровня (кстати, следует помнить, что согласно п. 5 ст. 32 Федерального закона от 22.06.1998 № 86-ФЗ «О лекарственных средствах» решение об открытии нового аптечного учреждения принимается органом местного самоуправления – см. приложение 1).
   Так, например, согласно п. 32 Инструкции о порядке подготовки и выдачи заключения ГПС о соблюдении на объектах соискателя лицензии (сертификата) требований пожарной безопасности, утвержденной приказом Управления государственной противопожарной службы ГУВД Санкт-Петербурга и Ленинградской области от 12.02.2002 № 49, заключение ГПС действительно в течение шести месяцев с момента его подписания. Причем в соответствии с положениями этого пункта Инструкции, если за указанный период времени соответствующая лицензия (сертификат) не была оформлена, необходимо повторить процедуру рассмотрения представленных соискателем документов и проверку его объектов. Если же за этот период времени (6 месяцев) соответствующая лицензия (сертификат) была оформлена, то заключение ГПС действует в течение срока действия лицензии (сертификата). Согласно указанной Инструкции при повторном получении (продлении) лицензии (сертификата) необходимо повторить процедуру рассмотрения документов, представленных соискателем лицензии (сертификата), и провести проверку его объектов с выдачей заключения ГПС.
   Санитарный режим
   Не все просто и с соблюдением санитарного режима в аптечных организациях. В частности, согласно п. 3.1 Отраслевого стандарта «Правила отпуска (реализации) лекарственных средств в аптечных организациях. Основные положения» ОСТ 91500.05.0007–2003, утвержденного приказом Минздрава России от 04.03.2003 № 80, все помещения аптечной организации должны быть функционально объединены в единый блок, изолированный от других организаций. При этом согласно п. 3.8 Стандарта любая аптечная организация должна быть оборудована собственной канализацией. Таким образом, формальным поводом для отказа в получении фармлицензии может послужить вполне обычная ситуация с отсутствием отдельных собственных туалетов на арендуемых площадях. Например, в том же магазине, где имеется всего лишь один санузел на всех арендаторов.
   Еще одним санитарно-административным «барьером» на пути к аптечному бизнесу может явиться легкомысленное отношение к действующим стандартам по отделке и оснащению аптечных помещений. В частности, все материалы покрытия помещений должны быть антистатическими и иметь гигиенические сертификаты (водостойкие краски, эмали или кафельные глазурованные плитки светлых тонов). Полы покрываются неглазурованными керамическими плитками или линолеумом с обязательной сваркой швов. Оборудование, используемое в аптеках, должно быть зарегистрировано в Минздраве России, разрешено к применению в установленном порядке и иметь сертификат соответствия (согласно Инструкции по санитарному режиму аптечных организаций, утвержденной приказом Минздрава России от 21.10.1997 № 309).
Подбор персонала в соответствии с правоустанавливающими нормами
   Еще одним обязательным условием лицензирования является наличие штата провизоров и фармацевтов – людей с высшим или средним специальным образованием, соответственно. Кадры для аптек, особенно в настоящее время, – большая проблема, связанная с дефицитом подготовленных специалистов по причине «аптечного бума». Более того, согласно п. 8.2 Отраслевого стандарта и п. «Е» ст. 4 Положения о лицензировании фармацевтической деятельности, утвержденного постановлением Правительства РФ от 06.07.2006 № 416, в качестве лицензионного требования при осуществлении фармацевтической деятельности выступает наличие у руководителя высшего фармацевтического образования, стажа работы по специальности не менее трех лет и сертификата специалиста. К счастью, в аптечном бизнесе это требование распространяется только на руководителя, чья деятельность непосредственно связана «с приемом, хранением, отпуском, изготовлением и уничтожением лекарственных средств». То есть если руководитель, к примеру, аптечной сети, напрямую не «соприкасается» с лекарственными средствами, то быть провизором ему не обязательно.
   Однако это не относится к индивидуальным предпринимателям, не имеющим высшего или среднего специального фармацевтического образования и сертификата специалиста, даже если штат у них укомплектован работниками с соответствующими дипломами. Так, согласно п. «Ж» ст. 4 вышеуказанного Положения (целиком приведено в приложении 4) на выдачу лицензий индивидуальным предпринимателям, не имеющим фармацевтического образования, наложен прямой запрет. Понятно, что лицензии на фармацевтическую деятельность, выданные им на законном основании еще до вступления в силу данного Положения, сохраняются до окончания срока их действия. Но для продолжения своего аптечного бизнеса соискатели лицензии – индивидуальные предприниматели должны либо успеть получить фармацевтическое образование, либо стать юридическими лицами и соответствующим образом перерегистрировать свои фирмы. И хотя подобное требование, видимо, не совсем справедливо и скорее всего даже противоречит действующему законодательству, до тех пор, пока не оспорено Верховным Судом Российской Федерации, оно будет являться юридически законным основанием для отказа в получении лицензии.
Получение лицензии на фармацевтическую деятельность, и как отстаивать свои права
   Рано или поздно, но наступает тот долгожданный момент, когда ваша аптека фактически уже создана. Но без юридического закрепления, т. е. без лицензии, начать работу она не сможет. Остается последний, завершающий этап изнурительного марафона, который длится еще 45 дней. Это срок принятия лицензирующим органом решения о предоставлении (или об отказе в предоставлении) лицензии. Лицензирующий орган – Росздравнадзор. Полностью содержание документа, регламентирующего весь процесс лицензирования, изложен в приложении 4. Кстати, не следует думать, что с трудом полученная лицензия гарантирует вам спокойную жизнь в дальнейшем. В частности, согласно п. 5 Положения о лицензировании фармацевтической деятельности любое нарушение аптечными учреждениями установленных законодательством требований автоматически является грубым и влечет за собой приостановление действия лицензии. И это при том, что перечень грубых нарушений носит весьма размытый характер, т. е. его буквальное толкование может быть использовано для финансового давления на предпринимателя.
   Поэтому очень важно не терять самообладания при проведении проверок контролирующими органами. С этой целью и чтобы обезопасить себя от возможных противоправных действий со стороны лиц, представляющихся сотрудниками правоохранительных или контролирующих органов, следует соблюдать следующий порядок действий:
   – попросите предъявить служебное удостоверение проверяющего и документы, на основании которых он проводит проверку (постановление, ордер, распоряжение, поручение и т. п.);
   – перепишите данные удостоверения: ФИО, дату выдачи, номер, кем выдано, срок действия, а также выясните номера служебных телефонов и адрес организации, откуда прибыл проверяющий;
   – сделайте ксерокопию документа, на основании которого проводится проверка, или перепишите фамилию лица, издавшего этот документ, номер документа и его дату;
   – полученные данные внесите в журнал регистрации посещений;
   – вежливо сообщите проверяющему, что в соответствии с внутренними корпоративными правилами организации вы можете давать пояснения и разрешать производить действия внутри помещения только в присутствии уполномоченного представителя офиса или своего непосредственного руководителя;
   – доложите об этом руководителю или его уполномоченному представителю по телефону, подробно сообщив все данные, которые вы получили из документа на проведение проверки;
   – до момента прибытия в аптеку представителя фирмы позвоните по служебному номеру проверяющего и уточните, действительно ли данный гражданин является сотрудником этой организации и ему поручено проведение проверки;
   – будьте корректны и вежливы, сохраняйте самообладание, не оказывайте сопротивления, но на требования предъявить какие-либо еще документы, кроме копии лицензии и разрешения на право торговли, отвечайте, что вы не имеете право что-либо еще предъявлять в отсутствии своего руководителя или что подлинные документы находятся по юридическому адресу, который указан в копии лицензии;
   – на предложение открыть сейф отвечайте, что вы откроете его только в присутствии руководителя;
   – контролируйте передвижение по помещениям аптеки представителей контролирующих органов, не оставляйте их ни на минуту одних. Если представителей несколько человек, то каждому из них для сопровождения выделите своего работника;
   – на вопросы, касающиеся финансовой деятельности фирмы, отвечайте, что они находятся вне вашей компетенции и их следует задать руководителю, а оплату труда на фирме обсуждать не принято;
   – если действия контролирующих органов похожи на обыск, вежливо попросите предъявить ордер на обыск, а также скажите, что необходимо присутствие понятых и составление протокола. Не подписывайте протокол в отсутствие руководителя фирмы;
   – не отказывайтесь от предложения выступить в качестве свидетеля, но не подписывайте никаких документов в отсутствие руководителя;
   – по результатам проверки должен быть оформлен акт. Внимательно ознакомьтесь с ним и при наличии несоответствий между тем, что проверялось, что было обнаружено и что записано в акте, обязательно укажите это в качестве своих замечаний в конце акта. Один экземпляр акта остается в аптеке;
   – не делайте никаких попыток и не принимайте предложений договориться с проверяющими путем обещания «все уладить», а в случае угроз любого характера, сообщите о них по телефону 02. Затем прекратите с указанным лицом какие-либо переговоры. И помните, что вы не обязаны свидетельствовать против самого себя и интересов фирмы, тем более что, неосторожно разгласив конфиденциальную коммерческую информацию, можно оказаться между «молотом и наковальней».

ТЕХНОЛОГИЯ АПТЕЧНОГО БИЗНЕСА

ПОСТРОЕНИЕ РОЗНИЧНОЙ ФАРМАЦЕВТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ

   Рациональная сбытовая стратегия как залог успешной деятельности любой розничной фармацевтической структуры, во многом зависит от эффективно выстроенной технологии аптечных продаж и их грамотного маркетингового обеспечения. Это можно наглядно продемонстрировать на примере конечного товаропроводящего звена – торговой деятельности аптечной сети, положив в основу представления о нормах ее оптимального функционирования. В принципе успешная деятельность розничной сбытовой структуры при прочих равных условиях зависит от опыта работы, знания специфики рынка и умения выстраивать технологию оказания услуг потребителям. Кроме того, необходимо неукоснительно придерживаться технологии розничных продаж, без чего успешно функционирующую аптечную сеть не построить. Однако самое главное – это сформировать в соответствии с общей идеологией компании профессиональную управленческую команду, поскольку никакая, даже самая совершенная, технология не спасет ситуацию при неправильно подобранном кадровом составе.
   Общая методика руководства сетью должна быть по возможности следующей: стратегию и ключевые вопросы (ценовую, финансовую и закупочную политику) определяет центральный офис, а вся оперативная работа по управлению – прерогатива руководителей аптек, входящих в состав розничной сети. Успешное развитие – это также и непревышение строго определенного порога необходимых издержек, включая налоги, коммунальные платежи и т. п.
   Подобного подхода к развитию сбытовой сети, в той или иной мере придерживаются все динамично развивающиеся отечественные розничные компании, предоставляя тем самым потребителю практически одинаковые услуги по схожим ценам. Поэтому, чтобы вырваться вперед или хотя бы удержать ранее завоеванные позиции, среди аптечных сетей будет все больше возрастать роль неценовой конкуренции. К ней прежде всего относятся постоянство ассортимента, уровень сервиса, общая комфортность работы аптеки с клиентами и поставщиками, имиджевая реклама, PR-мероприятия (связи с общественностью) и лоббирование (наличие административного ресурса). Следовательно, от грамотно выстроенной сбытовой структуры и последующего эффективного и рационального управления сетью аптек будет во многом зависеть устойчивое развитие розничной фармацевтической компании.
   Итак, сеть создается для оказания услуг своим клиентам, т. е. для обеспечения их в нужное время нужным товаром по приемлемым ценам, которые необходимо соизмерять с реальными финансовыми возможностями. Для реализации задачи по обслуживанию клиентов должна быть построена эффективная структура сбыта. Прежде всего розничной фармацевтической фирме необходимо установить привлекательность сбытовой территории по таким критериям, как платежеспособность местного населения, его плотность и развитие инфраструктуры. Гораздо менее значимыми факторами на данном этапе будут такие территориальные показатели, как уровень заболеваемости или частота конкурирующих аптечных учреждений. После выяснения существующей ситуации и получения информации о потенциальных клиентах с разбивкой их по категориям приступают к выстраиванию основных функциональных элементов сбытовой структуры.
   Речь идет в первую очередь о товарных запасах и принципах ассортиментного планирования. Другими словами, основное условие оптимальной работы сети – наличие необходимого ассортимента медикаментов в нужном количестве. Теоретически фирма должна удовлетворять все потребности своих аптек.
   Однако издержки, возникающие при увеличении товарного запаса, растут в геометрической прогрессии в зависимости от того, сколько процентов отказов в ассортименте фирма считает допустимым. При большом количестве отказов клиент уходит к конкурентам. Но следует иметь в виду, что, как правило, 80 % оборота любой российской аптеки приходится на бестселлеры – 20 % товарной номенклатуры, составляющей приблизительно 400–500 позиций, т. е. обязательно надо иметь эти нужные клиенту медикаменты. В этой связи процедура ассортиментного планирования должна предусматривать стратегические приоритеты по устойчивому поддержанию всего спектра бестселлеров, поскольку это ключевой фактор финансового благополучия розничной компании. Товарные запасы остальных медикаментов, должны быть минимальными, а с плохо продаваемой категорией препаратов целесообразнее работать под конкретный заказ клиента. Подобная дополнительная услуга не останется незамеченной потребителем, что в итоге скажется и на благополучии аптечного учреждения.
   В определенной степени избежать конфликта интересов позволяет правильное прогнозирование будущих продаж с учетом праздников, эпидемий, сезонных факторов, рекламы, задержек в поставках, продаж конкурентов, административных действий властей, и самое главное с учетом средней скорости реализации препаратов. Для часто покупаемых медикаментов это среднее число упаковок проданных за день в течение определенного времени, например полугода. Если число покупок достаточно велико, то эта оценка справедлива. Для редко и нерегулярно продаваемых препаратов ориентироваться следует на их общую продажу за месяц. Таким образом, среднемесячная скорость продаж препаратов является прогностическим критерием для заказа поставщикам оптимального количества медикаментов, как без сверхнормативных запасов, так и без дефицита по конкретным позициям.
   ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ!
   Для облегчения управления деятельностью аптечной сети и ее анализа необходимо создание единого информационного пространства, что учитывало бы интересы как центрального офиса, так и каждой розничной точки. Технически это заключается в обеспечении системы обратной связи, позволяющей фирме обмениваться всей необходимой оперативной информацией с каждой из своих аптек. Это позволяет избежать множества ошибок, поскольку анализ деятельности, который ведется в режиме реального времени, выявляет возможные нежелательные эффекты еще до того как они приобретут необратимый характер и станут видны в итоговых месячных результатах.
   В частности, примером практического использования возможностей единого информационного пространства является оптимизация процессов управления товарными запасами аптечной сети. Причем даже не на уровне службы поставок с уже отработанными технологиями прогнозирования будущих продаж, а скорее для выстраивания рациональной структуры запасов в отдельных аптеках розничной сети. Этих запасов должно быть ровно столько, сколько нужно, чтобы достичь конкурентных преимуществ по наличию медикаментов на складе и при этом не допустить затоваривания.
   Для соблюдения этого баланса более чем уместно воспользоваться потенциалом единого информационного пространства, суть которого в создании информационной системы, позволяющей головному офису получать данные материального учета по каждой аптеке с обязательным слиянием этих потоков информации в единое целое. При этом для любой розничной точки становятся доступными предназначенные для нее оперативные материалы. При наличии таких информационных коммуникаций, связывающих головной офис с каждой из аптек, эффективное предупреждение нежелательных явлений становится вполне заурядным событием, поскольку анализ деятельности ведется почти в режиме реального времени. Благодаря этому появляется возможность для своевременного отслеживания неправильной структуры товарного запаса или оперативной корректировки неадекватных заказов, что позволяет избежать возникновения более серьезных и трудноустранимых осложнений. Реально это достигается с помощью аналитического отчета, сформированного по показателям товарных запасов и структуры заказанных медикаментов.
   Какие же выгоды сулит этот информационный продукт?
   Во-первых, с его помощью можно избежать сверхнормативных запасов и попытаться так соптимизировать заказ, чтобы товаров хватило до следующей поставки, т. е. можно правильно прогнозировать будущие продажи, исходя из того, что существующий объем продаж сохранится и в последующем, а при необходимости он дополняется коэффициентами роста оборота фирмы. При этом необходимо принимать в расчет эффект событий, которые должны произойти, и корректировать заказы с учетом, например, сезонных факторов, тенденций роста или падений спроса, рекламных кампаний, величины товарного запаса на момент заказа, продаж конкурентов и других подобных событий. К ним, прежде всего, относится учет средней скорости продаж препаратов с разной величиной стабильных и нестабильных продаж.
   Во-вторых, на основе данных о реальной скорости продаж из ассортимента аптечного учреждения можно выделить по меньшей мере четыре группы препаратов, различающихся по уровню сбыта:
   А – быстро продаваемые препараты со стабильным (но может быть и сезонным сбытом),
   В – препараты стабильно среднего и малого спроса;
   С – препараты нестабильного сбыта (включая медикаменты, стабильность которых неизвестна по причине нерегулярности поставок);
   D – препараты скорость продажи которых довольна высока, но отнести к группе А или В их нельзя по причине нерегулярности поставок (может быть за все время анализа только одна поставка).
   В итоге аптека формирует таблицу, где против каждого медикамента содержится полная история его продаж за определенный период (принято – продано за каждый месяц), остаток на конец месяца, остаток в днях торговли (это отношение остатка на складе к среднему количеству продаж за месяц). А принадлежность медикамента к одной из групп будет соответствовать определенному количеству упаковок, на которое можно ориентироваться при заказе препарата. Для группы А – это среднее число проданных в течение дня упаковок, за период времени от нескольких месяцев до полугода, т. е. при анализе учтено, что это быстропродаваемый препарат и заказывать надо не меньше этого количества (больше тоже не надо или должно быть веское обоснование завышенного заказа). Если аптека заказывает меньше того количества, которое фигурирует в группе А, то головной офис вправе скорректировать заказ до надлежащей величины. Для групп В, С и D ориентироваться следует на среднюю величину в штуках, равную отношению суммарных продаж по месяцам к сумме месяцев, когда препарат продавался. Если достоверная информация о сбыте препаратов из группы С или D отсутствует, то при их заказе следует ориентироваться на заключения экспертов. Однако к препаратам группы D из-за высокой скорости их продаж надо относиться с особым вниманием и по возможности не пренебрегать проведением розничного аудита по данной группе медикаментов.
   Что касается максимально точного прогнозирования спроса на сезонную фармацевтическую продукцию (летний и зимний аптечный ассортимент), в принципе он сопоставим с потреблением прошлого периода, т. е. с реализацией годичной давности, но приведенной к реалиям текущих продаж с помощью заданного тренда, поскольку за данный период объем продаж мог увеличиться или уменьшиться. Обычно тренд рассчитывают, сравнивая общее потребление конкретного товара за три предыдущих месяца до искомой прогнозируемой даты с общим потреблением за такие же три месяца в прошлом году. Полученный процент прибавляется к средневзвешенному показателю реализации за рабочий день в натуральном выражении.
   Теперь несколько слов о ценовом и неценовом соперничестве. Конкуренты являются важнейшим внешним фактором, влияющим на деятельность всей аптечной сети в целом. У фирмы должно быть понимание: если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, то сеть долго не продержится. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какого рода товар можно продать и какую цену запросить. Причем потребители – не единственный объект соперничества розничных компаний. Последние ведут борьбу за кадровые ресурсы и административную поддержку. От позиции конкурентов могут зависеть такие факторы, как оплата труда и условия работы.
   Не менее важным условием оптимальной работы являются ценовые показатели конкуренции – стоимость медикаментов и влияющие на нее факторы (инфляция, размер банковского процента, прямые потери и т. п.). При учете этих показателей розничная фармацевтическая компания прежде всего выводит для себя кривую спроса, указывающую на вероятные количества товаров, которые удастся продать на рынке в течение конкретного отрезка времени по ценам разного уровня. Чем неэластичнее, т. е. устойчивее, спрос, тем выше может быть цена, назначаемая аптечной сетью. Затем рассчитывается, как меняется сумма издержек при различных уровнях объемов продаж. Спрос, как правило, определяет максимальную цену, которую фармкомпания может запросить за свой товар. Ну а минимальная цена определяется ее издержками. Как правило, розничная сеть стремится назначить на товар такую цену, чтобы она полностью покрывала все издержки по его закупке, распределению и сбыту, включая «справедливую норму прибыли» за приложенные усилия и риск. Для оптимизации налогообложения, часть маржинального дохода компании может быть отнесена на издержки обращения.
   Далее аптечная сеть изучает цены конкурентов для использования их в качестве основы при ценовом позиционировании собственного товара (т. е. в качестве отправной точки для нужд своего ценообразования). В итоге, зная график спроса, расчетную сумму издержек и цены конкурентов, аптека готова к выбору цены на собственные товарф (дополнительные материалы на эту тему изложены в разделе «Эффективное управление аптечными продажами»).
   В принципе цена должна находиться в промежутке между слишком низкой, не покрывающей валовых издержек, и слишком высокой, ограничивающей сбыт товаров клиентам. Хотя в зависимости от стратегических приоритетов (обеспечение выживаемости, максимизация текущей прибыли или завоевание лидерства по показателям доли рынка) аптека, а точнее, головной офис розничной сети решает данную проблему, выбирая для себя один из следующих методов ценообразования:
   1) средние издержки плюс прибыль (начисление определенной наценки на себестоимость товара). Подобная методика не позволяет оперативно учитывать особенности текущего спроса и конкуренции. Однако применительно к аптечным сетям подавляющего числа розничных фармкомпаний на данный момент она является наиболее привлекательной. Во-первых, всегда больше известно о собственных издержках, нежели о специфике спроса, особенно в разных территориальных округах. Во-вторых, нет необходимости при наличии матрицы наценок их часто корректировать, что уже упрощает саму проблему. В-третьих, при «средних» по рынку издержках фармацевтическая компания не «отстанет» от цен конкурентов;
   2) анализ безубыточности и обеспечение целевой прибыли (т. е. аптечная фирма устанавливает такую цену, которая позволяет ей покрыть валовые издержки поступлениями от продаж и получить желаемый объем прибыли). Подобная схема сколь эффективна, столь и дорогостояща, а поэтому в основном может применяться самыми крупными сетевыми аптечными структурами;
   3) исходя из ощущаемой значимости товара или от его ценового позиционирования на рынке (основным фактором ценообразования здесь считаются не издержки розничной фармкомпании, а покупательское восприятие или стоимостное предпочтение). Применительно к аптечной сети эту методику можно брать на вооружение при наличии розничных точек в первоклассных отелях, фитнес– и гольф-клубах, дорогих магазинах и бутиках и в прочих элитных местах досуга и шоппинга, где оставляет деньги обеспеченная и/или гламурная публика. Иными словами, сама атмосфера подобных заведений сообщает товару дополнительную ценность.
   В принципе имеет смысл ориентироваться на все вышеприведенные методики. Это позволит сузить диапазон выбора, в рамках которого и будет определена окончательная цена товара с учетом ее наиболее полного психологического восприятия и с обязательной проверкой на степень соответствия финансовой политике фирмы, а также с пониманием того, насколько она будет адекватно воспринята собственным торговым персоналом (как может повлиять на их зарплату – процент от оборота), конкурентами, властями и т. п.
   Для полнокровного функционирования всех технологических элементов сбытовой сети особое внимание должно быть уделено комплексу маркетинговой поддержки, без которой значимое увеличение товарооборота было бы трудно реализуемой задачей с несоизмеримыми издержками по многим параметрам.
   Роль маркетинга в стратегическом развитии и оперативном управлении деятельностью аптечной сети заключается в предоставлении информационно-аналитических материалов, как общего, так и специального характера.
   Общие задачи службы маркетинга розничной компании:
   1) обеспечение центрального офиса достоверной и оперативной информацией:
   – о потребностях каждой конкретной аптеки;
   – касающейся ценового и ассортиментного сравнения с конкурентами при наших наценках и входных ценах поставщика;
   – о дефектуре (неудовлетворенном спросе населения, т. е. отсутствии конкретного медикамента в продаже);
   – об особенностях спроса, местных нравах властей;
   – о финансово-экономическом положении и социальном составе клиентов аптеки в данном территориальном округе;
   2) рекламная политика заводов-производителей (сроки и длительность рекламной кампании по каждому препарату);
   3) анализ существующего ассортимента и варианты его расширения;
   4) экономический анализ поставок; скорость продаж, товарные остатки в днях торговли; структура и прогнозирование товарного запаса;
   5) сравнительный сбыт препаратов (анализ рейтинговых таблиц, включая падение и рост рейтингов по сезонам, в зависимости от рекламы либо от форс-мажора);
   6) факторы, влияющие на сбыт (интервью с аптеками и с причастными к этим событиям лицами и т. п.), и мнение властей по этому поводу.
   Специальные маркетинговые задачи:
   1) анализ предложений поставщиков:
   а) анализ прайс-листов и условий заводов-производителей и (или) дистрибьюторов для сравнительной оценки с аналогичными препаратами и условиями поставок других поставщиков; анализ отпускных цен конкурентов (вычисление и анализ возможных скидок);
   б) мнение о препаратах в торгующих подразделениях и дополнительно – количество аптек конкретного территориального округа (в %), где есть данные препараты и цены аптек на них (т. е. оценка уровня продаваемости и известности медикамента);
   2) анализ конкурентов по критериям ассортимент – сервис – цены – реклама – положение в обществе – вложения:
   – выделение поставщиков, с которыми фирма не работает, но работают ее конкуренты, анализ возможных продаж их препаратов с обязательной консультацией в «наших» и «чужих» аптеках;
   – анализ: конкурентов, сотрудничающих с поставщиками фирмы; препаратов, не поступающих на фирму от ее поставщиков, но поступающих конкурентам; выявление скидок, представленных поставщиками фирмы конкурентам;
   – сроки доставки заказанного аптеками товара;
   – анализ ценовой политики (с рекомендациями для руководства);
   – реклама (газеты, справочники, выставки);
   – положение в обществе (участие в ассоциациях, издание газет и т. п.);
   – вложения (инвестиции в аптеки, строительство складов и т. д.);
   3) анализ работы сети в свете ее положения на рынке:
   а) оценка и рекомендации по:
   – ассортименту (в плане его оптимизации и рационального расширения);
   – ценам (вписывается ли фирма в рынок с условием поддержания необходимого для нее уровня маржи);
   – сервису (в том числе в плане своевременности доставки товара);
   – работе с клиентами («искусство аптечных продаж»);
   – виду документов (фармацевтический порядок и т. п.);
   – рекламе (в том числе корпоративной), PR и имиджу фирмы (для поставщиков, медицинской общественности, клиентов, властей, потенциальных инвесторов и собственных работников);
   – виду офиса, производственных помещений и т. п.;
   4) анализ причин плохой продаваемости препаратов:
   а) неадекватная нынешнему моменту политика закупок;
   б) недальновидность при управлении запасами, расширении и(или) оптимизации ассортимента;
   в) несовершенное прогнозирование товарного запаса (отсутствие рейтинговых таблиц и прочие технические просчеты в планировании);
   г) сверхнормативные запасы в результате форс-мажора либо непродуманных действий руководителей аптек (отказ от заказанного под них товара или его возврат).
   По сути, все вышеперечисленные маркетинговые мероприятия можно отнести к одному из ведущих направлений современного консалтинга, известного как бенчмаркинг. Сам термин произошел от английского слова benchmark (начало отсчета, зарубка), обозначающего некий эталон, т. е. сравнение эффективности какого-то объекта, системы и т. п. с некоим установленным, принятым значением. А применительно к контексту аптечной маркетинговой среды данный термин подразумевает сравнительный анализ работы своего бизнеса с передовым опытом конкурирующих компаний, а по мере необходимости и с прочими успешными фирмами, даже работающими в других областях. Другими словами, бенчмаркинг представляет собой систематическую деятельность, направленную на изучение лучших технологий, производственных процессов и методов организации производства и сбыта продукции. Поэтому целью бенчмаркинга является завоевание преимуществ в конкурентной борьбе, которые достигаются путем воспроизведения наиболее удачных технологий управления либо совершенствования собственных методов, но взяв за основу примеры наиболее подходящих для конкретного случая методов ведения бизнеса.
   Причины сегодняшней популярности бенчмаркинга состоят в том, что он помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Бенчмаркинг также позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, более высоких, результатов. Кроме того, к применению бенчмаркинга в практике управления компаниями подталкивает сама эпоха глобальной конкуренции – компании осознают необходимость всестороннего детального изучения и последующего использования лучших достижений конкурентов в целях собственного выживания. На худой конец, речь может идти хотя бы об адаптации мировых достижений в области производственных и бизнес-технологий применительно к своей сфере деятельности.
   Технологические стандарты бенчмаркинга включают в себя выполнение ряда следующих процедур:
   – определение факторов и переменных, которые будут анализироваться. Подобный отраслевой анализ – первая ступень в разработке правильной стратегии. Он включает в себя изучение степени и характера конкуренции, моделей поведения клиентов и их покупательной способности, моделей поведения поставщиков, барьеров входа в отрасль, угроз замены продуктов и услуг и др. Отраслевой анализ дает материал для расчета потенциала прибыли в среднем по отрасли и помогает выявить причины превосходства некоторых компаний над другими. Начиная отраслевой анализ, необходимо ответить на вопросы: насколько прибыльной является отрасль сейчас; каковы ее перспективы в ближайшем будущем, каковы ключевые факторы успеха. Для этого рынок сегментируется и ранжируется, а внимание фокусируется на наиболее прибыльных или важных секторах, характеристиках и т. п. с целью максимального приближения к выбранному стандарту, а нередко, чтобы и превзойти его;
   – отбор лидеров отрасли и вне ее в разрезе сравнительной оценки «лучших в классе» конкурентов по отношению к ключевым факторам успеха в сегменте рынка, а также за его пределами (перенос опыта из других бизнес-направлений);
   – сбор и анализ показателей лидеров по выбранным факторам. В самом общем виде оценку конкурентных позиций компании проводят по таким параметрам, как:
   • масштабы и диверсификация деятельности, технология, качество, себестоимость и полные затраты на производство и реализацию продукции/услуг, доступ к потребляемым сырью, материалам и комплектующим;
   • эффективность маркетинговой и сбытовой деятельности, уровень информационных и управленческих технологий, имидж/репутация фирмы, взаимоотношения с федеральными и региональными властями;
   • ценовая и кредитная политика, доступ на финансовые рынки, определение и ранжирование операционных факторов риска, существенных для данного предприятия;
   • диагностика корпоративной структуры: анализ нормативно закрепленных и фактических взаимоотношений с материнскими, дочерними и аффилированными компаниями, организация финансовых потоков, реализация функций планирования и контроля на уровне группы (дочерние предприятия, филиалы, подразделения), соответствие действующей системы взаимоотношений законодательству, организация консолидированного учета;
   – сравнение показателей лидеров с собственными параметрами (для определения разрывов и понимания того, как лучшим игрокам в классе удается оторваться от аутсайдеров, т. е. использование полученных данных как основы для определения целей и выработки стратегии развития компании). Здесь помимо общепринятых методов исследования необходимо уделить внимание грамотному анализу конкуренции. Прежде всего надо учитывать финансовые возможности конкурентов и соотношения их приоритетов в области вашего с ними бизнеса.
   Например, снижение цены, имеющее целью увеличить долю присутствия на рынке, будет эффективным оружием в борьбе с финансово слабым конкурентом, но та же самая стратегия потерпит фиаско, если конкурент финансово стабилен, а вы придерживаетесь схожих приоритетных направлений. Ваш конкурент также снизит цены, чтобы ваша компания не увеличила свою долю на рынке, и, в конце концов, вы оба проиграете. Важно понять, как конкурент распределяет свои ресурсы. Иными словами, с чем он приходит на рынок (продукты, цены, система продаж и доставки, маркетинговые усилия, система обслуживания клиентов), а также уровень его затрат. Имеет смысл отметить еще один немаловажный фактор – усилия конкурента в области исследований и разработок, которые способны изменить себестоимость его продукции и затраты на маркетинг через определенный промежуток времени;
   – разработка программ действий для ликвидации этих разрывов. Фактически речь идет об использовании альтернативного метода планирования – не от достигнутого, а рассчитанного по показателям конкурентов. То есть для приведения в соответствие коммерческих функций компании на рынке и эффективных управленческих технологий и стратегий поведения конкурентов в целом. При этом подобное планирование может происходить не только на стратегическом, но и на тактическом, более детальном, уровне. В последнем случае бенчмаркинг будет направлен на то, чтобы различные функциональные области деятельности фирмы (себестоимость производства, эффективность продаж, исследования и разработки и т. п.) были достаточны для выстраивания конкурентного преимущества.
   Иными словами, разобравшись с наиболее прибыльными сегментами рынка и оценив свои конкурентные преимущества, необходимо выбрать объект для «подражания». Для достижения наиболее эффективного результата в бенчмаркинге специалисты рекомендуют не только найти такие предприятия и накапливать информацию об их деятельности, прогрессивных управленческих решениях, но и по возможности установить с ними контакты. После того как информация собрана и классифицирована, оценивается степень достижения цели и факторы, определяющие результат. По сути, это будет ответом на вопрос, как можно обойти конкурентов и добиться, чтобы изменяемые процессы достигли наивысшей эффективности;
   – внедрение и мониторинг. Практика показывает, что грамотное использование опыта конкурентов и успешных компаний позволяет сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать выбор стратегии деятельности вашей организации.
   Таким образом, бенчмаркинг – это искусство выявлять то, что другие фирмы делают лучше, а также изучение методов их работы. То есть в поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов – если они у вас отбирают долю рынка, значит, у них наверняка что-то работает лучше. Однако доскональное изучение конкурентов – чрезвычайно сложная задача. Например, вы узнали, что конкурент получил существенный приток клиентов. Но что именно привело его к успеху – удачная рекламная кампания, новая программа мотивации сотрудников, удобное расположение офиса или что-то еще? Безусловно, теоретически возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами (например, в рамках профессиональных объединений и ассоциаций), но на практике это случается редко.
   Поэтому в изучении конкурентов основную роль играют маркетологи-аналитики, которые анализируют прайс-листы, спецпредложения конкурентов и т. п. Многие компании опрашивают потребителей, выясняя их мнение о товарах и услугах конкурентов, их сильных и слабых сторонах. Опытные аналитики на основе таких данных могут сделать точные выводы о том, какие действия конкурентов привели их к успеху. Правда, иногда стандартных источников информации для изучения конкурентов бывает недостаточно, и тогда оружием маркетолога становится такой инструмент бенчмаркинга, как конкурентная разведка. На первый взгляд может показаться, что речь идет о промышленном шпионаже. На самом деле разница между двумя этими методами принципиальная. Бенчмаркинг – метод изучения чужого опыта, который не является тайной за семью печатями, что подразумевает использование только открытой информации.
   ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ!
   На практике даже то, что может составлять коммерческую тайну в большинстве случаев, скрыть от посторонних глаз невозможно. Так, не является секретом клиентская база – поставщиков легко вычислить по упаковке или из рекламы. Если речь идет о финансово-хозяйственной деятельности, включая движение по расчетному счету, то это всего лишь открытые статьи баланса, которые можно официально купить в статуправлении. Вряд ли можно отнести к секретам данные о структуре фирмы, активах и направлениях развития – такая информация в самом подробном виде представляется потенциальным инвесторам. Не говоря уже об осведомленности топ-менеджеров или фискальных органов в отношении вклада и участия в бизнесе каждого из собственников/единичного владельца, способов сокрытия прибыли и минимизации налогов. Легко доступной является и информация об ассортименте, складских остатках, ценах и скидках – потенциальный клиент получит полный ответ от заинтересованного в расширении бизнеса поставщика и/или производителя. Требования к корпоративной культуре, размер окладов и социальных пакетов, вакансии, должностные инструкции и карьерные возможности так или иначе выставлены на всеобщее обозрение в сети. При желании под постоянным мониторингом могут находиться все неценовые факторы конкурентности: от уровня сервиса до маркетинга – мерчендайзинговые находки, рекламные кампании, промо-акции и т. п.
   Ее источниками является отраслевая пресса, Интернет, специализированные базы данных, официальная информация, предоставляемая органами власти, отчеты независимых экспертов, профессиональные выставки и, наконец, просто посещения предприятий конкурентов, если речь идет о розничных компаниях: отдельных аптеках, сетевых фармамаркетах и т. д. Правда, далеко не всегда полученная информация будет способствовать обретению конкурентных преимуществ – ведь ею надо еще правильно распорядиться, но и этого мало. Для того чтобы не отстать от конкурентов, новейшие технологии необходимо отслеживать на постоянной основе. А кроме того, быть готовым к адекватному реагированию на угрозы и риски бизнеса. Подобный уровень осведомленности возможен при осуществлении мониторинга изменений на рынке (появление новых конкурентов, прорывных технологий и товаров, успешных управленческих приемов или удачных способов выхода из тупиковых ситуаций, весьма характерных для нынешней бизнес-среды).
   

notes

Примечания

1

   В специальной литературе биологические проявления пола принято обозначать словом «секс», а социальные – «гендер». Последний слагается из этоло– гического (поведенческого) фундамента, общего для всех приматов, и замысловатых культурных надстроек, появившихся в ходе исторического развития человека.

2

   Полностью со всеми самыми «свежими» нормативно-правовыми актами федерального уровня, регламентирующими порядок отпуска лекарственных средств аптечными организациями, можно ознакомиться в приложениях 1, 2 и 3.
Купить и читать книгу за 119 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать