СТАНЬ ЛУЧШИМ
или
ПРОИГРАЕШЬ!

31 секрет лидера от Джека Уэлча,
легендарного управляющего
"Дженерал Электрик"

Роберт Слейтер

Издательство "ЛОРИ"

Москва 2000
ПРЕДИСЛОВИЕ

В апреле 1981 года Джон Ф. Уэлч, более известный как Джек Уэлч, стал восьмым по счету и самым молодым председателем совета директоров и президентом корпорации "Дженерал Электрик". Было ему тогда 45 лет.
Джек родился 19 ноября 1935 года в городке Пибоди, штат Массачусетс, неподалеку от Салема. Там же он провел и свое детство.
Уэлч закончил Массачусетсский университет в г. Амхерст и получил специальность инженера-химика, позднее в Университете штата Иллинойс он стал магистром технических наук, а в I960 году там же ему была присуждена докторская степень.
Его работа в "Дженерал Электрик" началась в Питсфилде, штат Массачусетс, в результате чего комбинат по производству пластмассы трансформировался в отрасль с многомиллиардным оборотом. К концу 1971 года он уже занимал пост управляющего (генерального менеджера) химико-металлургического подразделения корпорации.
Спустя год он стал вице-президентом отрасли, а в 1973 году и исполнительным директором отделения материалов и компонентов компании. Позднее Уэлч руководил и другими направлениями деятельности корпорации, включая производство медицинских систем и обработку алмазов.
В декабре 1977 года он получил должность старшего вице-президента, возглавив сектор потребительских товаров и услуг, а также пост заместителя председателя Кредитной корпорации "Дженерал Электрик». В августе 1979 года Уэлч был избран одним из трех вице-президентов "Дженерал Электрик".
В апреле 1981 года он возглавил совет директоров "Дженерал Электрик" и стал президентом корпорации. За время своего более чем успешного руководства "Дженерал Электрик" Уэлч коренным образом изменил лицо компании, впервые введя ныне общепринятые в бизнесе методы реструктуризации и повышения эффективности.
В 1981 года "Дженерал Электрик" была только десятой по рыночной стоимости в списке общенациональных американских компаний. К 1996 году компания, оцениваемая в 140 млрд. дол., уверенно вышла па первое место в мире.
Воссоздавая компанию, Уэлч на протяжении 90-х годов проводил масштабную структурную перестройку. Он продал движимого и недвижимого имущества на 16 млрд. дол. и приобрел на 46 млрд. дол.
За время своего правления Уэлч сократил количество сотрудников корпорации с 412 тыс. до 222 тыс. человек.
В начале 80-х лишь три отрасли "Дженерал Электрик" — производство моторов, осветительной аппаратуры и энергосистем — занимали ведущие позиции на своих рынках. И только две — авиационная и пластмассовая — имели международное значение.
К 1995 году все 12 направлений деятельности компании занимали первые или вторые места на своих рынках.
В начале правления Уэлча каждая отрасль "Дженерал Электрик" имела 9—12- уровневую организацию; 12 лет спустя число уровней сократилось до 4 — 6.
Ежегодный рост производительности корпорации повысился с 2% в начале 80-х до 4% в 1995 году.
В начале 80-х годовой объем продаж "Дженерал Электрик" составлял 25 млрд. дол., а прибыль — 1,5 млрд. дол., тогда как в 1995 году эти показатели достигли 70 млрд. и 6,6 млрд. дол. соответственно.
В настоящий момент "Дженерал Электрик" считается самой успешной компанией Америки. По оценкам независимых экспертов, восемь направлений корпорации заслуживают включения в Fortune 500.
Так, благодаря своей грандиозной проницательности и дальновидности, а также уникальным по своей масштабности достижениям Джек Уэлч стал самым авторитетным менеджером Америки.
СОДЕРЖАНИЕ

Введение
2
Секрет 1
ПРОВОДИ ИЗМЕНЕНИЯ, ПОКА НЕ ПОЗДНО!
5
Секрет 2
СМОТРИ ПРАВДЕ В ГЛАЗА И НЕ ДРЕЙФЬ !
5
Секрет 3
БУДЬ ГОТОВ К РЕШИТЕЛЬНЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ ПОВЕСТКИ ДНЯ!
5
Секрет 4
ЛУЧШЕЕ РУКОВОДСТВО – МИНИМУМ РУКОВОДСТВА
7
Секрет 5
ВНИМАТЕЛЬНО ИЗУЧАЙ СВОЙ БИЗНЕС, ЧТОБЫ КАК МОЖНО РАНЬШЕ ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ: ЧТО НУЖНО ИСПРАВИТЬ, ЧТО - ПЕРЕНЯТЬ, А ЧТО - ВЫБРОСИТЬ ЗА БОРТ!
8
Секрет 6
БУДЬ РЕАЛИСТОМ!
11
Секрет 7
НЕ ГОНИСЬ ЗА КОНКРЕТНОЙ ЦЕЛЬЮ, ЛУЧШЕ УСТАНОВИ НЕСКОЛЬКО ОБЩИХ
СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ
11
Секрет8
БУДЬ ПЕРВЫМ ИЛИ В КРАЙНЕМ СЛУЧАЕ ВТОРЫМ!
14
Секрет 9
СОКРАЩАЙ ШТАТ, ТОРОПИСЬ!
17
Секрет 10
НИКАКИХ "СВЯЩЕННЫХ КОРОВ!"
17
Секрет 11
ВНЕДРЯЯСЬ НА РЫНОК, НЕ ВВЯЗЫВАЙСЯ В ДРАКУ ЗА ЧУЖИЕ ПОЗИЦИИ.
ВСТУПИВ В БОРЬБУ, ТЫ ОБЯЗАН ПОБЕДИТЬ, ИНАЧЕ ПРИДЕТСЯ УБИРАТЬСЯ ВОСВОЯСИ.
ИЩИ СВОБОДНУЮ НИШУ.
17
Секрет 12
СОЗДАЙ КУЛЬТУРУ, ЗАТЕМ РАСПРОСТРАНЯЙ ЕЕ!
23
Секрет 13
НЕ ДЕРЖИСЬ ЗА ПРОШЛОЕ! БУДЬ ГОТОВ К ПЕРЕМЕНАМ!
26
Секрет 14
ПОСТОЯННО ПЕРЕСМАТРИВАЙ СВОЮ ПРОГРАММУ И, ЕСЛИ НУЖНО, ПЕРЕПИСЫВАЙ ЕЕ!
26
Секрет 15
РАСПРОСТРАНЯЙ ИДЕИ, РАСПРЕДЕЛЯЙ РЕСУРСЫ И НЕ МЕШАЙ ЛЮДЯМ РАБОТАТЬ!
29
Секрет 16
УБЕДИСЬ, ЧТО КАЖДЫЙ ТВОЙ ПОДЧИНЕННЫЙ ОБЛАДАЕТ ВСЕЙ ПОЛНОТОЙ ИНФОРМАЦИИ,
НЕОБХОДИМОЙ ЕМУ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.
29
Секрет 17
СОЗДАВАЙ СВОИМ СОТРУДНИКАМ УСЛОВИЯ ДЛЯ РОСТА, ПРЕДОСТАВЛЯЙ ИМ ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ
КВАЛИФИКАЦИИ И РАСШИРЕНИЯ ИХ ГОРИЗОНТОВ.
29
Секрет 18
УДАЛЕНИЕ УРОВНЕЙ: ИЗБАВЛЯЙСЯ ОТ ЛИШНЕГО ВЕСА!
33
Секрет 19
РАСПРОСТРАНЯЙ КОНЦЕПЦИЮ, А ЗАТЕМ НЕ МЕШАЙ СВОИМ СОТРУДНИКАМ ОСУЩЕСТВЛЯТЬ ЕЕ ПОСВОЕМУ!
36
Секрет 20
БЕРИ ПРИМЕР С МАЛЕНЬКИХ КОМПАНИЙ!
39
Секрет 21
ГОТОВЬСЯ К БОЛЬШОМУ РЫВКУ!
41
Секрет 22
КАК БЫ НИ БЫЛО ВЕЛИКО СОПРОТИВЛЕНИЕ, ПРЕОДОЛЕЙ ЕГО!
45
Секрет 23
БЫСТРЕЕ, БЫСТРЕЕ!
50
Секрет 24
ОСВОБОЖДАЙСЯ ОТ ЗАКРЕПОЩЕНИЯ!
53
Секрет 25
НАЛАЖИВАЙ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕЖДУ РАЗНЫМИ НАПРАВЛЕНИЯМИ СВОЕГО БИЗНЕСА - СТРЕМИСЬ
К ИНТЕГРИРОВАННОМУ МНОГООБРАЗИЮ
53
Секрет 26
ДОВЕРЯЙ СВОИМ РАБОЧИМ!
57
Секрет 27
СОЗДАВАЙ А ТМОСФЕРУ ДОВЕРИЯ И СВОБОДЫ ВЫСКАЗЫВАНИЙ ДЛЯ ПОДЧИНЕННЫХ
60
Секрет 28
ПРИСЛУШИВАЙСЯ К ЛЮДЯМ, ЗАНИМАЮЩИМСЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ РАБОТОЙ!
63
Секрет 29
ИСКОРЕНЯЙ НЕНУЖНУЮ РАБОТУ!
63
Секрет 30
БУДЬ ВПЕРЕДИ СВОИХ ПОДЧИНЕННЫХ, СУМЕЙ ОТВЕТИТЬ НА ЛЮБОЙ ИХ ВОПРОС!
66
Секрет 31
СТРЕМИСЬ К БЫСТРОТЕ, ПРОСТОТЕ И САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ!
69
Приложение А
73
Приложение В
74СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

1
ПРОВОДИ ИЗМЕНЕНИЯ, ПОКА НЕ ПОЗДНО!
2
СМОТРИ ПРАВДЕ В ГЛАЗА И НЕ ДРЕЙФЫ
3
БУДЬ ГОТОВ К РЕШИТЕЛЬНЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ ПОВЕСТКИ ДНЯ!


Есть ли рецепт успеха в бизнесе?
Если бы каждый знал ответ (или ответы) на этот вопрос, мы все бы купались в успехе.
Если бы можно было сказать: "Следуйте изложенным здесь советам, и ваша компания станет сверхприбыльной".
Вокруг полным-полно советов и людей, готовых их давать. Секреты успеха витают в воздухе.
Но будем реалистами.
В этом море идей и советов не так-то просто сделать правильный выбор.
Подход, рекомендуемый нами, таков: нацеливайтесь на самое лучшее, выбирайте идею, способную дать максимальный эффект.
Такой подход и привел нас к человеку по имени Джек Уэлч,
ПРЕЗИДЕНТУ И ИСПОЛНИТЕЛЬНОМУ ДИРЕКТОРУ
КОМПАНИИ "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК".
Карьера Джека Уэлча — предмет зависти любого менеджера Америки. Он много раз был назван "Исполнительным директором года", а "Дженерал Электрик" признана наиболее успешной компанией Соединенных Штатов.
Он добился увеличения объема продаж компании с 25 млрд. дол. в 1981 году до 70 млрд. дол. в 1995-м и сделал ее одной из самых прибыльных в Соединенных Штатах.
Как выразился журнал "Форбс", "Уэлч превратил "Дженерал Электрик" в одну из самых могущественных империй в американском бизнесе".
Мы не нашли ничего лучше, как пристально вглядеться в идеи Джека Уэлча и на страницах этой книги как можно точнее сформулировать их.
Имейте в виду следующее.
Несмотря на то что Джек Уэлч возглавлял одну из крупнейших американских корпораций, идеи и принципы, о которых он рассказывает в этой книге, пригодны для управления любыми компаниями — и мелкими, и средними, и крупными.
Итак, сосредоточьте свое внимание на 31 секрете лидерства Джека Уэлча, и они принесут успех вашему бизнесу.
Жизнь показала, как они помогли "Дженерал Электрик". Узнать их у самого Джека — что может быть лучше?
Самая важная из всех идей Джека Уэлча звучит так:

ПРОВОДИ ИЗМЕНЕНИЯ, ПОКА НЕ ПОЗДНО!
"Никто не любит перемен, — говорит Уэлч. — Люди без устали твердят: "Меня устраивает существующий порядок вещей. Я к нему привык, и мне это нравится, иначе меня бы здесь не было. Но пока-то я здесь!"
Перемены!
Казалось бы, чего проще?
Босс принял решение. Подчиненные должны изменить свой стиль работы.
Отбросить прежнее. Усвоить новое.
Просто, не правда ли?
Отнюдь.
Возможно, это самая трудная вещь в бизнесе.
Уэлч это знал. И тем не менее отстаивал необходимость перемен как непреложное правило бизнеса с того самого дня, как весной 1981 года заступил на пост главы "Дженерал Электрик".
В отличие от многих других руководителей, Джек Уэлч прекрасно понимал, какие опасности угрожали крупным корпорациям наподобие "Дженерал Электрик" на рубеже 70 - 80-х.
Он видел, что мир бизнеса стоит на пороге очень важных и очень скорых перемен — перемен, которые могут оказаться гибельными для "Дженерал Электрик" и подобных ей гигантов.
К началу 80-х появилось много нового: высокотехнологичные производства и транснациональная конкуренция, продукция высочайшего качества и новые стандарты производительности труда.
И все это произошло так быстро, как никогда не случалось прежде.
Руководители других корпораций сочли эти перемены слишком сложными, а значит, неприемлемыми.
Даже если бы они поняли, как важно для их предприятий перестроить структуру и приспособиться к грядущим изменениям делового мира, вряд ли они смогли бы действовать эффективно: эти менеджеры ненавидели перемены.
А Уэлч осознал, что никому не удастся избежать изменений. Он принял новую реальность и пропел реформирование корпорации "Дженерал электрик".
Он принял новую реальность потому, что помнил о насущной необходимости придерживаться второго важного правила:

СМОТРИ ПРАВДЕ В ГЛАЗА И НЕ ДРЕЙФЬ!

Уклоняясь от встречи с реальностью, невозможно выдержать конкуренцию, невозможно победить!
Победители выигрывают потому, что понимают силу противника и действуют очень точно.
Неудачники терпят поражение потому, что зарывают голову в песок.
Чтобы стать победителем, раскрывает один из своих секретов Джек Уэлч, бизнес-лидер (Уэлч недолюбливает слово "менеджер") должен каждый день просыпаться с мыслью, что сегодня 1 января. А еще он советует:

БУДЬ ГОТОВ К РЕШИТЕЛЬНЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ ПОВЕСТКИ ДНЯ!
СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

4
ЛУЧШЕЕ РУКОВОДСТВО - МИНИМУМ РУКОВОДСТВА


Когда Джек Уэлч начинает излагать свои мысли, деловой мир прислушивается.
Отчасти потому, что Уэлч привел свою компанию к ошеломляющему успеху.
Отчасти потому, что деловые люди относятся к "Дженерал Электрик" с большим уважением.
"Дженерал Электрик", солидная компания, созданная при содействии Томаса Эдисона, производит лампочки и авиационные двигатели, железнодорожные локомотивы и медицинские диагностирующие аппараты, а также большой ассортимент товаров народного потребления.
Важно отметить, что от "Дженерал Электрик" деловой мир ждет не только инноваций, касающихся собственно производства, но и улучшения технологии бизнеса.
Как только "Дженерал Электрик" вырабатывал новый стиль руководства, этот стиль немедленно перенимался многими американскими бизнесменами.
В 50-х годах лозунгом компании была децентрализация, и неудивительно, что эта волна прокатилась по всей стране.
Когда в 60 — 70-х аппарат управления компании превратился в гигантскую бюрократическую машину, другие корпорации без долгих размышлений согласились, что мощная бюрократия — реальность современного бизнеса.
Ныне, в 90-х, благодаря разработкам Джека Уэлча "Дженерал Электрик" вновь оказалась в роли модельной компании американского бизнеса.
Уэлч дает лидерам американского бизнеса новое видение того, КАК СЛЕДУЕТ РУКОВОДИТЬ.
Или, точнее, КАК НЕ РУКОВОДИТЬ.
Провозгласив свое следующее правило:

ЛУЧШЕЕ РУКОВОДСТВО - МИНИМУМ РУКОВОДСТВА,

Уэлч создал новый стиль управления крупной американской корпорацией.
В 80-е Уэлч начал с упразднения высшего управленческого уровня компании, что позволило ему выйти прямо на руководителей производственных отраслей.
Упразднение высшего менеджерского звена он назвал

УДАЛЕНИЕМ ЛИШНЕЙ ПРОСЛОЙКИ.

Но вскоре он понял, что одного этого недостаточно.
Для того чтобы сделать "Дженерал Электрик" конкурентоспособной, он заставил компанию пройти через масштабную трансформацию, какой не знала еще ни одна крупная корпорация Америки.
Таким образом Джек Уэлч стал первооткрывателем процесса, ранее не имевшего даже названия. Теперь он зовется

РЕСТРУКТУРИРОВАНИЕМ.
СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

5
ВНИМАТЕЛЬНО ИЗУЧАЙ СВОЙ БИЗНЕС, ЧТОБЫ КАК МОЖНО РАНЬШЕ ПРИНЯТЬ
РЕШЕНИЕ: ЧТО НУЖНО ИСПРАВИТЬ, ЧТО - ПЕРЕНЯТЬ, А ЧТО - ВЫБРОСИТЬ ЗА БОРТ!


За десять лет до вступления Джека Уэлча в должность исполнительного директора компания "Дженерал Электрик" задыхалась в тисках серьезного кризиса, который почти никем не был замечен.
Лишь жалкая троица (производство осветительных приборов, моторов и выработка электричества) из целых 150 производственных единиц корпорации "Дженерал Электрик" лидировала на своих рынках.
Изо всей продукции "Дженерал Электрик" за границу поставлялись только пластмассы, газовые турбины и самолетные двигатели. И лишь газовые турбины занимали ведущее место на рынке.
Несмотря на превосходные балансовые отчеты 70-х, "Дженерал Электрик" представляла собой стадо баранов, нуждающихся в умном руководстве грамотного пастуха.
В конце 70-х целых 80% дохода "Дженерал Электрик" приходилось на традиционные для этой компании виды деятельности — производство электрического и электронного оборудования. Но даже эти производства сокращались.
Наиболее успешными оставались отрасли по выпуску пластмассовых изделий, медицинских систем и финансовая служба. Однако эти перспективные отрасли за 1981 год принесли всего одну треть суммарного дохода корпорации.
Целый ряд других отраслей, включая производство авиационных двигателей, приносил сплошные убытки.
Проблемы "Дженерал электрик" были тесно связаны с глобальными изменениями деловой среды.
Все предыдущие годы основные рынки мировой экономики — будь то выплавка стали или производство текстиля, кораблестроение или телевещание, автомобилестроение или вычислительная техника — находились под влиянием Соединенных Штатов. Америка контролировала все.
Теперь, без излишнего шума, на эти рынки стали проникать другие, в особенности японцы. Они переманивали клиентов, соблазняя их высококачественными товарами по низким ценам.
Паровые турбины Большого Американского Парохода чихали и кашляли. Главным признаком упадка явились потери сталеплавильной индустрии, составившие в 1982 году 3,2 млрд. дол. Почти 20% американского рынка контролировали японцы. То, что случилось со сталеплавильной отраслью, вскоре перекинулось и на производство автомобилей.
Американская индустрия бытовой электроники также не смогла распознать сигналов грядущей катастрофы, надвигавшейся из-за Тихого океана. Когда ненасытный спрос американцев на видеомагнитофоны стал очевидным, было уже поздно: японцы застолбили эту территорию.
К началу 80-х американская экономика обрела очень нездоровый вид. Инфляция, уровень которой в 1971 году составлял лишь 3,4%, к марту 1980 года подскочила аж до 18%.
Другие симптомы недомогания были столь же очевидны.
Цена на нефть, в 1971 году равнявшаяся 1,70 дол. за баррель, к 1980-му взлетела до отметки 39 дол. за баррель.
Объем производства легковых и грузовых автомобилей, достигавший в 1971 году 8 млн. штук, к 80-му скатился менее чем до 6,4 млн.
К 1979 году производительность труда в Америке оставалась все еще самой высокой в мире, но начиная с 60-х темпы ее роста неуклонно падали, тогда как в Японии и Западной Германии они уверенно росли.
В 1979 году по показателю ежегодного дохода на вложенный капитал США (10 662 дол.) были лишь десятыми среди стран — членов Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР).
Неудивительно, что к лету 1981 года Америка вступила в полосу экономического спада.
Для того чтобы выбраться из этой трясины, США должны были не только увеличить производительность, но и научиться вести себя агрессивнее в международной конкурентной борьбе.
Объем мировой торговли в 1981 году достиг 2 трлн. дол. и в ближайшее десятилетие должен был расти высокими темпами. А между тем тысячи американских компаний даже не были представлены на мировом рынке.
80% американского экспорта приходилось на 1% американских фирм.
Девять из десяти американских компаний вообще не производили продукцию на экспорт.
Идеи Джека Уэлча стали адекватным ответом на глобальные изменения мировой экономики.
Эти изменения произошли тихо, почти неощутимо.
На американском рынке долгое время было принято считать: все, что происходит в остальном мире, не имеет значения для Америки. Такие уважаемые компании, как "Дженерал Электрик", могут просто не обращать внимания на экономическую ситуацию за границей.
Однако в 70-х игнорировать происходящие перемены стало уже невозможно. "Остальной" мир больше не казался чем-то несущественным или нереальным.
Чутье безошибочно подсказало Джеку, что деловая арена становится все шире, а конкуренция на ней — все жестче. Скоро на мировой арене появятся новые амбициозные компании, нацеленные на захват международных рынков.
Джек Уэлч смог разглядеть черты новой глобальной экономической ситуации задолго до того, как они стали очевидны всем остальным.
Когда весной 1981 года Джек поднялся на вершину пирамиды управления "Дженерал Электрик", он мог себе обеспечить спокойную жизнь, сделав вид, что разделяет общее мнение, гласившее:

• "Дженерал Электрик" — почтенный идол американского бизнеса, имеющий 115-летнюю историю, может и впредь без особых усилий продавать электрические, лампочки, холодильники и авиационные турбины, не обращая внимания на перемены в деловом мире и не меняя своей структуры.
• Компания, состоящая из 350 различных производственных подразделений, сама по себе является достаточно гибкой и многопрофильной, чтобы спокойно пережить взлеты и падения, сопровождающие любую динамичную экономику.
ОН МОГ БЫ СПРЯТАТЬ ГОЛОВУ В ПЕСОК
И НЕ РИСКОВАТЬ. НО ОН НЕ ПОШЕЛ НА ЭТО.

Джек Уэлч понимал, что, только действуя без промедления, активно преобразовывая свою структуру, "Дженерал Электрик" не упустит шанса стать сильнее в ближайшее и следующее за ним десятилетие.
Он единственный полагал, что для того, чтобы выдержать усиливающийся экономический шторм и шквальную конкуренцию, компании "Дженерал Электрик" необходима внутренняя революция.
Для таких компаний, как "Дженерал электрик", выживание в стремительно меняющихся условиях деловой среды было связано с обретением нового взгляда и принятием нового стратегического плана развития.
И сотрудники "Дженерал электрик", и другие представители деловых кругов скептически смотрели на преобразования Уэлча. Они утверждали, что ломать ничего не нужно, что со временем все образуется само собой.
Это было неудивительно: ведь речь шла о компании, объем ежегодных продаж которой равнялся 25 млрд. дол., а чистая прибыль составляла 1,5 млрд. дол. в год.
И персонал "Дженерал электрик", и экономисты-аналитики сходились в одном — в своем недоверии к Джеку Уэлчу. Проклиная начатые им преобразования, они с ужасом смотрели в будущее.
Они видели в Уэлче ниспровергателя священной традиции, разрушителя исправно функционировавшего порядка вещей, безответственно играющего с огнем.
А между тем, если бы эти руководители последовали примеру Джека Уэлча, если бы они знали хотя бы один из его самых ценных секретов руководства и воспользовались им, они смогли бы уберечь свои компании от поразивших их в начале 90-х болезненных кризисов.
Этот секрет — секрет номер 5 — гласит:

ВНИМАТЕЛЬНО ИЗУЧАЙ СВОЙ БИЗНЕС, ЧТОБЫ КАК МОЖНО РАНЬШЕ ПРИНЯТЬ РЕШЕНИЕ: ЧТО НУЖНО ИСПРАВИТЬ, ЧТО - ПЕРЕНЯТЬ,
А ЧТО - ВЫБРОСИТЬ ЗА БОРТ!

Джек Уэлч обладал особым чутьем на вещи, нуждающиеся в преобразованиях.

Я замечаю, что большинство направлений деятельности компании ("Дженерал Электрик") постепенно впадает в летаргический сон. Американское производство затягивает паутиной бюрократии. В свое время бюрократия была необходима, но времена меняются, и меняются быстро. Гораздо быстрее, чем на это способны реагировать коммерческие предприятия.

Другие же полагали, что децентрализация имеет неоспоримые преимущества. Но Джек Уэлч видел в ней только хаос.
Другие были убеждены, что бюрократическая система "Дженерал электрик" обеспечивает необходимый порядок в делах. Уэлч проклинал ее за исключительную медлительность и инертность.
Другие считали многослойную схему управления высшим достижением командно-административной системы.
Но Уэлч видел: лишние прослойки, разделяющие рядовых сотрудников и высшее руководство, приводят к потерям драгоценного времени и постепенно становятся самодостаточными, что делает их существование бессмысленным.

Прежняя организация управления основывалась на тотальном контроле, но' времена изменились. Сегодня мир движется в таком темпе, что контроль означает торможение. Контроль - это гири на ваших ногах. Научившись сочетать разумную степень контроля с разумной степенью свободы, вы развяжете себе руки так, как не могли и мечтать.

Будучи по своей природе многопрофильной корпорацией, "Дженерал Электрик была обречена на столкновения со всеми возможными трудностями, где бы они не возникали.

НЕОБХОДИМОСТЬ ДИВЕРСИФИКАЦИИ БИЗНЕСА БЫЛА ОЧЕВИДНОЙ.
НЕОБХОДИМОСТЬ РАЗВИВАТЬ РАЗЛИЧНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ НИКЕМ НЕ ОСПАРИВАЛАСЬ.

Чего же такого особенного хотел Джек Уэлч? Превратить "Дженерал Электрик" в самую конкурентоспособную компанию на свете.

Десять лет назад мы мечтали превратить "Дженерал Электрик" в предприятие с уникальной инициативностью и стремлением к победе — в компанию, не имеющую себе равных в мире по мастерству ведения дел. Сегодня же мы хотим видеть "Дженерал Электрик" САМОЙ ВЫСОКОПРИБЫЛЬНОЙ, СОВЕРШЕННО ОРГАНИЗОВАННОЙ И РАЗНОСТОРОННЕ НАПРАВЛЕННОЙ КОРПОРАЦИЕЙ НА ЗЕМЛЕ, мировым лидером по качеству в каждом из имеющихся у нас производств.

Эти слова Джек Уэлч произнес перед советом директоров и собранием акционеров "Дженерал Электрик" 1 апреля 1981 года при вступлении в должность главы компании.
Возрождение могущества "Дженерал Электрик" вселило бы надежду в другие крупные корпорации Америки — автомобильные, сталелитейные, финансовые.
Уэлч созрел для исполнения этой миссии. Он был полон страстного желания провести в жизнь назревшие идеи, проверить их на практике, определив правильность или неправильность каждой из них. Он готов был развивать и совершенствовать свои идеи на десятилетие вперед — десятилетие, в которое "Дженерал Электрик" предстояло стать самой успешной компанией Америки.
СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

6
БУДЬ РЕАЛИСТОМ!
7
НЕ ГОНИСЬ ЗА КОНКРЕТНОЙ ЦЕЛЬЮ, ЛУЧШЕ УСТАНОВИ НЕСКОЛЬКО ОБЩИХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ

Если компания перестала ориентироваться в окружающем ее деловом мире, спасти ее могут только радикальные перемены.
Радикальные изменения, проведенные Джеком Уэлчем, получили название

РЕСТРУКТУРИРОВАНИЯ.

Для того времени реструктурирование являлось абсолютно новой идеей, а само это слово еще не вошло в моду.
Оно означает не небольшое сокращение бюрократического аппарата или перепрофилирование какого-нибудь подразделения, а реалистичный взгляд на компанию и ее коренное реформирование.
Главная составляющая этого решения — убеждение, что прямое вмешательство в деятельность организации не только допустимо, но и необходимо, поскольку может оказаться весьма эффективным.
Однако принять решение о радикальной перестройке компании куда проще, чем осуществить его на практике.
Сейчас на дворе 90-е, и рассуждать о такой акции гораздо легче, чем десятилетие назад. По большому счету, это можно поставить в заслугу Джеку Уэлчу — пионеру в освоении идеи реструктурирования. Ему было намного труднее.
В октябре 1981 года, спустя всего лишь полгода после назначения на должность, Джек выступил перед 120 высокопоставленными чиновниками корпорации, обнародовав свой план реформ "Дженерал Электрик". План означал революцию.
Никакой бюрократической волокиты. Все планы и бюджеты должны стать абсолютно прозрачными. Решения, сколь бы трудными они не были, должны приниматься немедленно, без долгих согласований.

Самое главное в работе высших руководителей - необходимость смотреть в лицо реальности, какой бы ужасной она не казалась. Мы вынуждены иногда принимать непопулярные решения. В конце концов, мы взрослые люди и наш труд хорошо оплачивается.

Вот! В этом высказывании заключена идея, красной нитью проходящая через все заповеди и всю управленческую деятельность Джека Уэлча:

БУДЬ РЕАЛИСТОМ!

Уэлч имеет в виду следующее:
Забудьте о сожалениях и оправданиях. Забудьте о сто одной причине, по которой вы можете проиграть, а кто-то другой одержит победу. Забудьте о рассуждениях на тему, что жизнь несправедлива; перестаньте внушать себе, будто все сговорились и пытаются вас облапошить.
Старайтесь увидеть ситуацию такой, какова она есть на самом деле.
Послушайте, что говорит по этому поводу Уэлч:

Искусство управления, искусство настоящего бизнес-лидера сводится к одному очень простому правилу. Вы должны объективно и честно оценить ситуацию, включая людей, условия, продукцию и т.п., а затем перейти к немедленным и решительным действиям, вытекающим из вашего понимания реальности.
Подумайте, как часто мы мешкаем, надеясь, что все образуется само собой. Нередко руководители ошибаются потому, что при встрече с конкретной деловой ситуацией им не хватает силы воли повернуться лицом к реальности, выдержать ее взгляд, а затем действовать, не сомневаясь в своем решении. В ЭТОМ И ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ИСКУССТВО' УПРАВЛЕНИЯ. Не ждать, что все разрешится само собой, и не откладывать действия на потом. Не передумывать по несколько раз. Идти до конца. Действовать, как решили. Определиться и действовать.

Слушатели с трудом понимали, о чем он говорит. О каком кризисе идет речь?
В конце первого года своего правления Джек Уэлч обратился к группе аналитиков с Уолл-стрит в нью-йоркском Pierre Hote. Впервые он выступил со своей концепцией преобразования "Дженерал Электрик" на публике:

Если бы я мог, я бы с удовольствием достал сейчас из кармана красивый запечатанный конверт, в котором лежала бы паяная и детально расписанная страте гия развития "Дженерал Электрик" на следующее десятилетие. Но я не могу сделать этого и даже не буду пытаться ради интеллектуального тщеславия сплетать в единое целое множество разных инициатив и планов на будущее, которыми полна компания. Не имеет смысла сваливать в одну кучу различные проекты ради создания красивой комплексной программы.
Если что-то и может повысить эффективность всех этих планов и инициатив компании, то это не централизованная программа, а ЦЕНТРАЛЬНАЯ ИДЕЯ - простая общая концепция, которая станет знаменем компании в 80-е годы и объединит наши частные планы и стратегии.

Вместо того чтобы самолично управлять подразделениями компании в соответствии с детальным стратегическим планом, Джек Уэлч предпочитал ставить перед подчиненным лишь самые общие, глобальные цели. Это не только развязывало подчиненным руки для привлечения любых возможностей реализации этих целей, но и налагало на них особую ответственность!
Уэлч проиллюстрировал свою стратегию, процитировав редактору журнала "Fortune" письмо Кевина Пеппарда, директора отдела развития бизнеса компании Bendix Heavy Vehice Systems (Элирия, штат Огайо), производящей тяжелые грузовики. Автор письма был зачарован новым подходом Уэлча к стратегическому планированию развития корпораций, подобных "Дженерал Электрик".
В письме Пеппард приводит изречение из классической книги "На войне" принадлежащей перу знаменитого прусского стратега и военного историка XIX столетия Карла фон Клаузевица и опубликованной в 1833 году. Стратегическое планирование, по словам Клаузевица, не сводится к четким и однозначным формулировкам; в противном случае случайные события, присущая любому живому действию неопределенность и собственная, независимая воля противника автоматически разрушат всякий детально разработанный план.
Клаузевиц был начальником штаба у Хельмута фон Мольтке, вместе с которым в 60-х и в начале 70-х годов прошлого века одерживал триумфальные победы над армиями Дании, Австрии и Франции. Таким образом, стратегическая концепция Клаузевица была многократно подтверждена практикой.

Они никогда не разрабатывали детального плана операции до" начала сражения. Вместо этого они ставили перед своими войсками наиболее общие цели, особенно настаивая на поиске и использовании заранее непредсказуемых возможностей, возникающих непосредственно на поле битвы... ИХ СТРАТЕГИЯ ЗАКЛЮЧАЛАСЬ НЕ В РАЗРАБОТКЕ ТОЧНОГО ПЛАНА ДЕЙСТВИЙ, А В РАЗВИТИИ ЦЕНТРАЛЬНОЙ ИДЕИ СРАЖЕНИЯ В ХОДЕ НЕПРЕСТАННО МЕНЯЮЩЕЙСЯ БОЕВОЙ ОБСТАНОВКИ.

Уэлч сказал, что намерен придерживаться того же самого принципа в своей работе с "Дженерал Электрик": СТРАТЕГИЯ ДОЛЖНА РАЗВИВАТЬСЯ, а не застывать навечно высеченной в камне.
Задумайтесь над этим совершенно особенным деловым подходом. В его смысл не так-то легко вникнуть. Вот что вам, бизнес-лидеру 90-х, говорит по этому поводу сам Джек Уэлч:
Хотите преуспеть в бизнесе?
Отлично!
Как и все мы.
Но не ждите, что я разложу перед вами карту, на которой будет указан путь к успеху.
И не отчаивайтесь, все не так уж сложно.
Не позволяйте себе увязнуть в деталях.
Определите цели и настройте ваших подчиненных на их достижение.
И еще один момент.
Будьте реалистом!
Не делайте вид, что все о'кей, когда это не так. Не думайте, что все образуется само собой, поскольку "утро вечера мудренее". Не позволяйте себе прятать голову в песок.
СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

8
БУДЬ ПЕРВЫМ ИЛИ В КРАЙНЕМ СЛУЧАЕ ВТОРЫМ!


Постепенно бизнес-стратегия Джека Уэлча обретала все более четкие контуры. Он назвал ее "ПЕРВЫЕ ИЛИ ВТОРЫЕ ВО ВСЕМ". Фраза настолько прочно укоренилась в "Дженерал Электрик", что стала восприниматься как единое слово.
Вскоре после прихода к власти в "Дженерал Электрик" Уэлч понял, что самым главным врагом американского бизнеса 80-х станет инфляция.
Он предсказал, что инфляция значительно замедлит темпы экономического роста во всем мире.

Для мелкого и среднего производителя товаров и услуг не останется места - на первые позиции выходит корпоративный бизнес.
Победителями в ситуации замедленного экономического роста окажутся те, кто все время изыскивает возможности вложить средства в более эффективные производства и стремится быть ПЕРВЫМ ИЛИ В КРАЙНЕМ СЛУЧАЕ ВТОРЫМ в каждой из отраслей своей деятельности, т.е. иметь самые низкие затраты, самые низкие цены, самые большие объемы, продаж товаров и услуг высокого качества на мировых рынках, лидировать в разработке перспективных технологий, искать и находить новьье рынки для сбыта продукции.

Что происходит с бизнесом, который не стремится к лидерству на своем рынке? Вот ответ Джека Уэлча:

Там, где мы не являемся первыми или хотя бы вторыми, не можем или не хотим добиться технологического прорыва, нам следует ответить на очень непростой вопрос Питера Друкера (теоретика менеджмента):
"ЕСЛИ Я ДО СИХ ПОР НЕ ПОКОРИЛ ЭТОТ БИЗНЕС, ТО СМОГУ ЛИ Я ПОКОРИТЬ ЕГО ТЕПЕРЬ?"
И если ответ будет отрицательным, надо задать себе следующий, не менее трудный вопрос:
"КАК ЖЕ МНЕ В ТАКОМ СЛУЧАЕ ПОСТУПИТЬ?"
Компании, которые в 80-х не следовали этому правилу - неважно, из-за сложившихся ли традиций, каких-либо иных обстоятельств или по слабости управления, - были обречены на поражение и не дожили до 1990 года.
Следовало бы задуматься над тем, что примерно половина компаний, входивших в период бурного экономического роста 1945 - 1970 годов в Fortune 500, лопнули, оказались проглоченными другими или просто сползли на дно, когда экономический рост прекратился.
Мы уверены, что общая наша цель - более того, обязательное требование - БЫТЬ ПЕРВЫМИ ИЛИ ПО КРАЙНЕЙ МЕРЕ ВТОРЫМИ в каждой сфере нашего бизнеса, позволит нам выбрать такие направления нашей деятельности, в каждом из которых к концу десятилетия мы станем признанными лидерами мирового бизнеса.

Давший новый импульс конкурентной борьбе принцип "первые или вторые во всем" означал для "Дженерал Электрик", что отныне она имеет и развивает только те предприятия, которые могут стать, как любит говорить , Джек Уэлч, ПОБЕДИТЕЛЯМИ.
Побеждать означает добиваться максимальной прибыли.
"Дженерал Электрик" больше не может позволить себе роскошь содержать производства, которые то приносят прибыль, то нет.
Во время послевоенного экономического бума в Америке, продолжавшегося практически до конца 60-х, компании типа "Дженерал Электрик" спокойно переживали подъемы и спады, затрагивавшие ту или иную отрасль.
В 80 — 90-е годы конкуренция во всем мире стала намного жестче, кризисы треплют уже не отдельные страны и отрасли, а превращаются в глобальные общеэкономические ураганы, сметающие все на своем пути и грозящие в одночасье ввергнуть в тартарары весь мировой бизнес.
Уэлч предложил необычную стратегию. Он считал, что любое предприятие должно стремиться доминировать на своем рынке. А крупная, многопрофильная корпорация должна стремиться к тому, чтобы каждое из ее предприятий лидировало на своих рынках.
Уэлч возглавил крупную, многоотраслевую деловую империю, в которую вошло 350 предприятий, объединенных в 43 стратегические группы. Немногие из американских корпораций могли похвастаться столь внушительным составом. А те, кто мог, не имели таких прочных позиций на международном рынке, как "Дженерал Электрик".
Одним словом, главным требованием Джека Уэлча стало:

"КОНКУРИРОВАТЬ ТОЛЬКО В ТЕХ ОТРАСЛЯХ, ГДЕ У НАС ЕСТЬ ШАНС ПОБЕДИТЬ".

Бизнес-лидер многоотраслевой корпорации 90-х выражается еще определеннее:

ЧТО МНЕ ДЕЛАТЬ С ПРЕДПРИЯТИЕМ, КОТОРОЕ Я НЕ МОГУ ВЫВЕСТИ
В ЛИДЕРЫ СВОЕГО РЫНКА?

Совершенно законный вопрос. Но это не совсем тот вопрос, который советует вам задавать себе Джек Уэлч. Он предлагает подойти к проблеме с другой стороны:

ЧТО Я ДОЛЖЕН ПРЕДПРИНЯТЬ, ЧТОБЫ СДЕЛАТЬ ОДНО ИЗ СВОИХ ПРЕДПРИЯТИЙ
ЛИДЕРОМ СООТВЕТСТВУЮЩЕГО РЫНКА?

Уэлч призывает стремиться к совершенству. Принимать трудные решения — какие из предприятий следует развивать, а от каких отказаться. Перехитрить конкурентов. Стараться предугадать, как они поступят в сложившейся ситуации.
Размер корпорации не имеет значения. Большинство корпораций меньше, чем "Дженерал Электрик". Ну и что? Все решает не величина, а умение выработать правильную концепцию и заставить подчиненных работать в соответствии с ней.
Добейтесь этого, говорит Джек Уэлч, и не сомневайтесь: вы уже на пути к победе.
Но не стоит питать иллюзий. На деле все гораздо сложнее.
Непросто пришлось и самому Джеку Уэлчу. Ветераны "Дженерал Электрик" в начале 80-х пренебрежительно отнеслись к намерению Джека избавиться от неэффективных производств и развивать только перспективные. Переубеждать их Джеку было недосуг — он должен был изменить сами правила игры, по которым играет компания.
В первую очередь предстояло ввести новые критерии эффективности деятельности персонала компании.
Уэлч понимал, что не имеет права останавливаться даже перед самыми непопулярными решениями.
Грузный слон должен был превратиться в стройную газель. Лишний вес необходимо было сбросить во что бы то ни стало.
Компания нуждалась в преобразованиях, а значит, невозможно было избежать перехода на строгую диету. Уэлч полностью отдавал себе отчет в том, что эти меры не добавят ему популярности у сотрудников.
За короткое время Уэлч превратился в пугало для тяжелых на подъем служащих компании, но все-таки не отступил от своей цели. Кое-кто посмеивался у него за спиной, намекая, что у Джека не все в порядке с головой, что своей никому не нужной реструктуризацией он . полностью развалит компанию. Другие обвиняли Джека в непрофессионализме, преследовании тайных целей и неуважении к славным традициям "Дженерал Электрик".
Если какие-то из этих упреков и тревожили Уэлча, он не подавал виду и не позволял себе сбиться с намеченного пути. В конце концов он обратился к специалистам с Уолл-стрит и обнародовал следующий меморандум:

• "Дженерал Электрик" больше не будет беспорядочным конгломератом не связанных между собой и не имеющих друг к другу отношения производств.
• Компания обязана жить единой целью и быть устремлена в будущее.
• Если Уэлчу удастся претворить свои планы в жизнь, причем сделать это по возможности быстро, "Дженерал Электрик" достигнет значительного прогресса на пути становления самой конкурентоспособной компании в мире.

Заявления о намерении захватить лидерские позиции на рынке звучали впечатляюще, но действительно ли "Дженерал Электрик" была готова расстаться с частью своих владений — с предприятиями, производящими традиционную для компании продукцию, но потерявшими былую эффективность?
Каким же образом Джек Уэлч собирался сделать компанию "предприимчивой"? Как он рассчитывал преодолеть инерцию традиций и сопротивление консерваторов?
Уэлч знал ответы на все эти вопросы. Он объяснял лидерам с Уолл-стрит, что обязан изменить саму природу этой гигантской и неуклюжей корпорации.
До этого "Дженерал Электрик" не выглядела нацеленной в будущее.
Компания выпускала ядерные реакторы и микроволновые печи, роботы и электронные микросхемы. Она занималась телефонным бизнесом и добычей коксующегося угля в Австралии.
С одной стороны, любому ясно, что при таком разнообразии достичь совершенства во всем практически невозможно.
Но с другой стороны, это самое разнообразие защищало "Дженерал Электрик" от периодических падений экономической конъюнктуры в той или иной отрасли. Во время каждого такого спада по крайней мере 26 подразделений "Дженерал Электрик" продолжали приносить прибыль.
Тем не менее инвесторы с трудом понимали, что именно производит "Дженерал Электрик" и что она намерена производить в будущем, иными словами, во что конкретно они вкладывают свои деньги.
Джек Уэлч определенно не собирался мириться с подобной неразберихой.
СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

9
СОКРАЩАЙ ШТАТ, ТОРОПИСЬ!
10
НИКАКИХ "СВЯЩЕННЫХ КОРОВ!"
11
ВНЕДРЯЯСЬ НА РЫНОК, НЕ ВВЯЗЫВАЙСЯ В ДРАКУ ЗА ЧУЖИЕ ПОЗИЦИИ.
ВСТУПИВ В БОРЬБУ, ТЫ ОБЯЗАН ПОБЕДИТЬ, ИНАЧЕ ПРИДЕТСЯ УБИРАТЬСЯ
ВОСВОЯСИ. ИЩИ СВОБОДНУЮ НИШУ.


Уэлч знал, что выбора у него нет: он должен взять на себя ответственность за решения, которые многим придутся не по душе. Новая "Дженерал Электрик" просто обязана стать динамичной и агрессивной.
Джек Уэлч понимал, что дело не ограничится перестановкой слагаемых. Без крутых сокращений не обойтись. Необходимо отсечь все лишнее.
Тогда, в начале 80-х, Уэлч казался белой вороной среди американских бизнес-лидеров: до него никто никогда не сокращал компанию, которая в, общем-то неплохо себя чувствовала.

СЛОВО, ПРЕДВЕЩАЮЩЕЕ НЕСЧАСТЬЕ: СОКРАЩЕНИЕ.

Слово, порождающее обиды и неприязнь среди персонала.
Для кого-то означающее потерю работы, снижение дохода.
Уэлч вступил на абсолютно новую, неисследованную территорию. Простая житейская мудрость гласит, что увольнение персонала оправданно только в качестве последнего, отчаянного жеста компании, терпящей финансовый крах.
В глазах общественности сокращение штатов всегда имеет привкус поражения и воспринимается, как судорожные попытки спасти предприятие, как соломинка, за которую хватается утопающий.
Сокращения штатов стараются избежать. Оно накладывает определенный отпечаток на имидж предприятия, снижает его привлекательность в глазах общественности и свидетельствует о серьезных внутренних проблемах.
Увольнять людей всегда нелегко — нелегко было и в процветающие 60-е, и в благополучные 70-е. Существует целая система защиты работников от сокращения.
Профсоюзы — неотъемлемая часть Америки XX века — главным принципом своей деятельности считают борьбу за право каждого человека на сохранение своего рабочего места.
Профсоюзы, как правило, занимают в таких конфликтах очень жесткую позицию: у вас есть право на труд; вас не имеют права лишить работы.
Политики из Вашингтона считают, что занятость отдельного человека более важна в гражданском смысле, чем стратегический курс корпорации, поэтому государство поддерживают линию профсоюзов на сохранение рабочих мест.
Среди менеджеров компаний распространено мнение, что чувство защищенности от увольнения положительно влияет на производительность труда работника.
Несмотря на все эти доводы, Джек Уэлч считал, что в сложившихся условиях политика отказа от увольнений пагубна для компании.
Сохранение ненужных рабочих мест
ОБХОДИТСЯ КОМПАНИИ СЛИШКОМ ДОРОГО.

Что же делать?
К тому времени основными конкурентами "Дженерал Электрик' стали вторгшиеся на американский рынок зарубежные компании, работники которых достигли более высокого уровня производительности труда.
Чтобы выстоять перед натиском этих компаний, а впоследствии и опередить их в конкурентной гонке, "Дженерал Электрик» необходимо было рационализировать свое производство — обновить устаревшее оборудование и уменьшить число работников.
Отныне нельзя было позволить себе такую роскошь, как гарантировать работнику пожизненный найм!
Ни одно из этих действий не обещало быть легким. Помимо всего прочего, другие гиганты американской корпоративной сцены абсолютно не разделяли взглядов Уэлча на модель современной крупной корпорации. Больше никто из руководителей таких компаний не собирался проводить у себя "хирургические операции" на манер Уэлча. Ни один из них не выступил в защиту Уэлча.
В результате сокращений, предпринятых Уэлчем, тысячи работников "Дженерал Электрик" оказались выброшенными на улицу. Неудивительно, что Джек подвергся жесточайшей критике как со стороны рабочих, так и их многочисленных защитников.
И тем не менее он не переставал твердить всему миру, что только серьезная хирургическая операция способна вылечить больную "Дженерал Электрик".
Его не мучили сомнения, не волновало, сколько боли и страданий принесет всем этим людям затеянная им революция.
Он не считал себя обязанным обеспечить работникам гарантию занятости. Все это не интересовало Джека. Его работа заключалась не в том, чтобы дарить людям счастье. Он должен был СДЕЛАТЬ КОМПАНИЮ МАКСИМАЛЬНО ПРИБЫЛЬНОЙ.
Революция Джека Уэлча формировалась вокруг непреложного принципа

НИКАКИХ "СВЯЩЕННЫХ КОРОВ"!

Традиционно "Дженерал Электрик" дорожила каждым своим подразделением и своим персоналом. Со времен второй мировой.войны компания стремилась развивать как можно более широкий спектр производств.
Это качество всегда считалось сильной стороной "Дженерал Электрик". Более чем столетняя история славных побед давала компании все основания гордиться собой.
Однако, как это нередко случается, гордость породила самоуспокоение. Большинство руководителей компании были ее ветеранами, сделавшими карьеру в эпоху экономического роста. Они почили на лаврах сами и заражали этим духом остальной персонал. Именно они роптали по поводу всего нового, "чужеродного".
Но теперь пришло время спуститься на Землю.
Нужно было сделать шаг навстречу новым реалиям делового мира.
А для этого необходимо было расстаться с теми работниками, менеджерами и целыми производствами, которые не могли обеспечить должную производительность в новых условиях.
И, разумеется, пригласить на их место новых, соответствующих современным требованиям жизни.
В этом и состояла сущность новой генеральной стратегии корпорации, провозглашенной Уэлчем, — сущность
РЕСТРУКТУРИРОВАНИЯ.

План Уэлча персонал встретил в штыки.
В кулуарах работники раздраженно спрашивали друг друга:
Зачем нужно непременно становиться первым или вторым?
Что плохого в том, чтобы быть третьим или четвертым?
Что если предприятие, от которого мы откажемся сегодня, через десять лет сможет вырваться в лидеры своей отрасли?
И снова Джеку приходилось отвечать. Он терпеливо объяснял оппонентам: во многих видах бизнеса, подверженных циклическим колебаниям рыночной конъюнктуры, третье, четвертое и более низкие места во время неминуемого спада грозят обернуться катастрофой.
Первые и вторые выдержат удар и не растеряют своих позиций на рынке по двум причинам:

• Потому что они лидеры своих рынков и могут позволить себе ужесточить ценовую политику.
• Потому что лидер, в отличие от аутсайдера, имеет возможность выпустить на рынок новый продукт, который будет пользоваться спросом.

Нередко руководители ошибочно считают свою фирму третьей или четвертой на рынке, так как учитывают только внутренних конкурентов и забывают о зарубежных компаниях-соперницах. На самом же деле их фирма оказывается лишь седьмой или восьмой.
Уэлч на собственном опыте познал разницу между компаниями, лидирующими на рынке, и остальными:

Мне приходилось работать в разных компаниях -одни удерживали первые или вторые места в своих отраслях, другие были четвертыми или пятыми, так что у меня была возможность почувствовать разницу между лидерами и крепкими середняками. Я понял, что лидеры чертовски сильнее всех остальных. Только у них есть ресурсы, силы и энергия, чтобы сохранить себя в той безумной гонке, которую несут с собой 90-е годы.

Некоторые сомневались в правильности самой установки Уэлча "быть первым или хотя бы вторым". Им казалось, что, следуя этому критерию, компания рискует лишиться перспективных видов бизнеса, которые могут "выстрелить" в следующем десятилетии и принести компании грандиозный успех.
Выразителем этой точки зрения стал Марк Марко-витц, инженер, работавший в отделении "Дженерал электрик", расположенном в Скенектади, штат Нью-Йорк. В своем письме к редактору "Fortune" он писал следующее:

Предшественники Джека Уэлча - Ральф Кордайнер, Фред Борч и Реджинальд Джонс - взрастили производства авиадвигателей, газовым турбин и пластмасс. Сначала они не приносили дохода, но со временем стали окупать вложенные в них силы и средства. Но пройдут ли они предложенную мистером Узлчем проверку под названием "номер один или номер два"? Выживут ли?

Ни одно из этих производств не было продано или закрыто. В начале 1982 года Уэлч вновь взялся за карандаш и записал у себя в блокноте:

Есть производства, в развитие которых мы просто обязаны вкладывать силы и средства. Они введут нас в XXI век. Именно они и составят нашу "золотую обойму". Мы не будем размениваться на то, что в эту обойму не входит.

"Золотая обойма" состояла из трех частей: бизнес-ядра, высокотехнологичных производств, обслуживающих производств.
Отраслям и предприятиям, вошедшим в этот привилегированный круг, в полной мере открывался доступ к ресурсам компании. Оставшимся за пределами "золотой обоймы" не доставалось ничего. Уэлч очень четко представлял себе, что войдет в его список, а что останется за бортом.
Сам список отраслей и предприятий, составлявших "золотую обойму", был доступен каждому, кто желал ознакомиться со структурой корпорации и с тем, что оказалось за бортом.
В "золотую обойму" вошли предприятия 15 направлений. Джек Уэлч считал, что все они имеют хорошие шансы выиграть в конкурентной гонке 80-х и к началу 90-х стать лидером своей отрасли. В 1984 году эти предприятия принесли "Дженерал Электрик" 90% корпоративного дохода.
Невключение предприятия в заветный список вовсе не означало автоматического низвержения в пропасть.
В отношении таких предприятий Уэлч действовал одним из трех способов:

ОПТИМИЗАЦИЯ, ЗАКРЫТИЕ ИЛИ ПРОДАЖА.

Это стало генеральной стратегией компании по отношению к подразделениям, не вошедшим в "золотую обойму". Если предприятие еще можно было спасти, подтянув до уровня "золотой обоймы", Уэлч не возражал.
Предприятие могло быть продано "в хорошие руки", если на него находились покупатели, которые могли управиться с делом лучше, чем "Дженерал Электрик". Вот как Джек Уэлч поясняет свою концепцию "золотой обоймы":

Некоторым может показаться, что я опасаюсь конкурентной борьбы. На мой взгляд, стратегия настоящего бизнесмена не в том, чтобы размахивать кулаками, а в том, чтобы непрерывно двигаться в сторону рыночной ниши, где ваша компания чувствовала бы себя комфортно. Главнейшей целью является избавление от всех слабых мест и поиски тихой гавани, где вашему предприятию ничто не будет угрожать. Внедряясь на рынок, не ввязывайтесь в драку за чужие позиции. Вступив в борьбу, вы обязаны победить, иначе придется убираться восвояси. Ищите незанятую нишу.

Состоящая их трех частей концепция "золотой обоймы" стала компасом Джека Уэлча. С его помощью он прокладывал курс сквозь бурное море 80-х. Он использовал свою концепцию для создания четкой организационной структуры того, что непосвященным и циникам казалось лишь беспорядочным нагромождением фрагментов.
Как же Уэлч производил отбор? Какие производства он оставил за бортом?

Я внимательно всматривался в арену конкурентной борьбы и пытался понять, что именно придает компании устойчивость?
Что становится преимуществом в противостоянии корпораций'?
Что является слабостью?
Каким образом конкурентам удается вытеснить компанию с верхних позиций на рынке, несмотря на отчаянное сопротивление ее администрации?
Что мы можем предпринять, чтобы изменить правила игры?
Для того чтобы понять, какими параметрами определяется положение на мировой арене, оцените размеры рынка, количество игроков, их долевое участие, и вот вы уже в состоянии делать выводы. А теперь спросите себя: Что я сделал за последние два года для улучшения своих позиций на рынке?
Что именно я предпринял? Что предприняли конкуренты? Что они сделали за эти два года, чтобы сохранить за собой эту долю рынка?
Какие решительные действия я могу предпринять, чтобы в течение последующих двух лет изменить соотношение сил в свою пользу? Каких опасных ответных (а также упреждающих) действий следует ожидать со стороны конкурентов?
Вот чем вы должны заниматься постоянно. А если вы не выдержите этой гонки, кто-то опередит вас и вы останетесь с носом? Либо шах и мат, либо новые судорожные попытки удержаться на плаву. Я же призываю вас выйти из этой игры.

Когда сотрудники компании ознакомились со списками предприятий, вошедших в "золотую обойму", и предприятий, оставшихся за бортом, сердца их затрепетали.
В список обслуживающих предприятий компании вошли:

• Кредитная корпорация "Дженерал Электрик"
• Информационная служба
• Конструкторский отдел и инженерный корпус
• Ядерная энергетика

Технологическую элиту компании составили:
• Индустриальная электроника
• Медицинские системы
• Производство материалов
• Аэрокосмическая техника
• Авиационные двигатели

А вот что образовало центральное бизнес-ядро:
• Осветительные приборы
• Крупномасштабная промышленная техника
• Моторы
• Транспортные средства
• Турбины
• Оборудование подрядчиков

За бортом оказались:
• Производство домашней утвари
• Системы кондиционирования воздуха
• Телевизионная и аудиоаппаратура
• Кабели
• Мобильная связь
• Системы электроснабжения
• Радиостанции
• Нефтяная компания Ladd Petroeum
• Полупроводники
• Торговля
• Utah Internationa
• Cama

Лишь несколько пунктов из последнего раздела и по сей день находятся в составе "Дженерал электрик".
Состоящая из трех частей структура "золотой обоймы", по замыслу Джека Уэлча, призвана защитить компанию от разрыхления и потери боевой формы.
Могло показаться, что счастливчики, попавшие в "золотую обойму", станут наслаждаться комфортом и безопасностью теплого местечка. Но не тут-то было: стоило им только расслабиться и потерять хватку, как безжалостная рука Джека Уэлча решительно вычеркивала их из "золотой обоймы", выставляя таким образом ил теплой избы в холодные сени.
Предприятия, оказавшиеся вне "золотой обоймы", понимали: Джек Уэлч не склонен к полумерам. Его цель — вовсе не вынуждать отстающих немного подтянутый, чтобы затем вернуть им свое расположение, а, так сказать, предпродажная подготовка.
Эффективность стратегии "первые или вторые во всем" зависела от способности компании принять то, что Джек Уэлч называл ГЛУБИННЫМИ ЦЕННОСТЯМИ.
Что он под этим подразумевал?

РЕАЛИЗМ
ПРЕВОСХОДНОЕ КАЧЕСТВО
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР

РЕАЛИЗМ означает, что работники "Дженерал Электрик" обязаны, по словам Джека, "видеть мир таким, каков он есть на самом деле, а не таким, каким им хотелось бы его видеть".
ПРЕВОСХОДНОЕ КАЧЕСТВО подразумевает "стремление вырваться за пределы наших возможностей, прыгнуть выше головы и оказаться лучше, чем мы о себе думаем".
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР - Джек имел в виду, что "люди способны отважиться на что-нибудь новое".
Уэлч полагал, что, следуя этим ценностям, компания станет более

СМЕЛОЙ, ГИБКОЙ, МОБИЛЬНОЙ.

Уэлч считал, что таким образом большая "Дженерал Электрик" сможет соперничать с мелкими, а следовательно, с более маневренными предприятиями.
Первые же шаги Уэлча по реструктурированию компании вызвали бурю критики. Он получил кличку Нейтронный Джек, намекающую на сходство предпринимаемых им мер с действием нейтронной бомбы, убивающей людей, но оставляющей в целости и сохранности здания и материальные ценности. Уэлч ненавидел это прозвище, которое свидетельствовало о нелюбви к нему со стороны подчиненных.
Обидная кличка преследовала Джека. Страсти подогревали и средства массовой информации, создавая образ бессердечного правителя, идущего по головам своих служащих однажды выбранным курсом.
Уэлч старался достойно отвечать хулителям, превозмогая раздражение и боль.

"Полагаю, это слишком сильное определение для меня, - говорил он с улыбкой, но и с раздражением в голосе. - И подловатое. Для них я Нейтронный Джек только потому, что увольняю работников, даже если это увольнение оказывается величайшим благом в их жизни".

Конечно же Уэлч не был жестоким негодяем, каким старались представить Джека его недруги. Любому, кто хоть немного разбирается в менеджменте, ясно, что в наши дни компанию, подобную "Дженерал Электрик", нельзя строить по меркам благотворительного общества. Компания обязана быть гибкой, динамичной и агрессивной, иначе она погибнет.
Благотворительные общества неминуемо погружаются в застой. Став динамичной и агрессивной, "Дженерал Электрик" получала возможность избежать подобного поворота событий.
Такие секреты Уэлча, как сокращение штата и создание "золотой обоймы", приемлемы при управлении любой компанией, пытающейся закрепиться на выбранном ею рынке.
Вот что говорит по этому поводу Уэлч:
• Беспристрастно взгляните на свое предприятие и не бойтесь принять несколько крупных решений, позволяющих резко снизить стоимость производства.
• Решите, какие именно из ваших подразделений и кто из сотрудников действительно важны для предприятия в широком смысле, а какие являются лишним грузом.
• Будьте последовательными! Не давайте волю чувствам. Не задумывайтесь о последствиях ваших решений для отдельных сотрудников, какими бы болезненными они для них не оказались.
• Не мешкайте! Чем быстрее вы примете необходимые решения, тем лучше будет для вас и вашего бизнеса.
СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

12
СОЗДАЙ КУЛЬТУРУ, ЗАТЕМ РАСПРОСТРАНЯЙ ЕЕ!


Джек Уэлч с самого начала понимал, что одного только провозглашения новой философии бизнеса недостаточно. Необходимо было внедрить ее в возможно более широкие ряды управленческого состава "Дженерал Электрик".
Каждый сотрудник "Дженерал Электрик" должен стать носителем новой философии, и стать как можно быстрее. Ну, если не каждый, то хотя бы подавляющее большинство.
В этом и заключается один из основных уроков для бизнес-лидеров 90-х. Прекрасные идеи — это хорошо. Убедительные речи — еще лучше. Но идеи и речи — далеко не все. Нужно быть уверенным, что послание дошло до адресата.
Вот как поступил со своим посланием Джек Уэлч. Он донес его до расползающейся по швам корпорации с помощью Института развития менеджмента "Дженерал Электрик", расположенного в Кротонвилле, штат Нью-Йорк. Для вас, сегодняшних бизнес-лидеров, уже открыта масса заведений, подобных Кротонвиллю. Давайте же подробно ознакомимся с тем, что было создано Джеком Уэлчем.
У заступившего на пост руководителя корпорации Джека Уэлча были все основания закрыть институт в Кротонвилле, поскольку его содержание обходилось слишком дорого. Он мог бы объяснить свое решение гем, что этот исследовательский центр является наследием прежней политики компании.
Однако Джек оставил этот центр и никогда не жалел об этом. Подобно своим предшественникам, он рассчитывал использовать его для распространения удачных разработок на всю корпорацию.
Уэлч экономил деньги на любых других подразделениях компании, но только не на Кротонвилле. Более того, на постройку и оборудование новых институтских корпусов он выделил 45 млн. дол.
И снова нашлись недовольные.
Уэлч не обращал внимания на критику. Он твердо решил превратить "Дженерал Электрик" в производительную и экономичную компанию.
Лучший способ добиться этого — разработать новые программы обучения и дать с их помощью руководителям всех уровней установку на достижение новых целей компании.
Журнал "Fortune' назвал Кротонвилль "Гарвардом корпоративной Америки". И действительно, более всего центр напоминает университетский городок.
Основанный в начале 1956 года, Кротонвилльский институт был задумкой и детищем Ральфа Кординера, возглавлявшего "Дженерал Электрик" в 50-е годы. Задачей этой бизнес-школы, готовившей менеджеров, являлось распространение идеи децентрализации — в то время генеральной политической линии корпорации.
Позже, во времена преемников Кординера — Фреда: Ворча и Реджинальда Джонса, в Кротонвилле в головы будущих менеджеров закладывались концепции стратегического планирования.
Учебники, разработанные для кротонвилльских семинаров, стали легендой в мире бизнеса. Кротонвилльские "профессора" написали восемь томов руководства по профессиональному менеджменту, более известные как "Голубые книги".
Вскоре после вступления в новую должность Уэлч сказал:

Я очень надеюсь, что опыт Кротонвилля будет использован для проведения в компании подлинной КУЛЬТУРНОЙ РЕВОЛЮЦИИ.

Гот, кто держал в руках 154-страничный информационный проспект Кротонвилльского института, содержащий описание читаемых там курсов, может подумать, что Кротонвилль — обычная бизнес-школа.
Набор предметов типичен для бизнес-школ:
• Менеджмент нового типа
• Курс для опытных менеджеров
• Современный финансовый менеджмент
• Современный менеджмент информационных технологий
• Современный маркетинговый менеджмент
• Прикладное творческое мышление и межличностные связи

Но это не просто бизнес-школа.
Это место, откуда философия Джека Уэлча проникала во все слои "Дженерал Электрик". Именно здесь высшее руководство компании, и сам Джек в том числе, постигали секреты корпоративного управления.
Уолтер Ристон, бывший президент корпорации Citicorp и член совета директоров "Дженерал Электрик", сказал однажды Уэлчу:

Джек, запомни одну вещь: возглавив компанию, ты всегда будешь последним узнавать, что с ней не все в порядке. Все остальные будут уже в курсе.

Не в последнюю очередь Кротонвилль нужен был Уэлчу и для того, чтобы не оказаться последним, кто узнает о происходящем в компании.
Уэлч приезжает в Кротонвилль по крайней мере раз в месяц: читает лекции, отвечает на вопросы. Ему импонирует тот боевой дух, что царит здесь, особенно
В ЦИРКЕ.

Все нити процессов, происходящих в Кротонвилле, сходятся в Цирке — огромном лекционном амфитеатре, спроектированном так, что с каждого зрительского места выступающий виден как на ладони. Поэтому тот, кто говорит с кафедры, чувствует себя, словно на арене гигантского цирка.
И само название этой аудитории, и внутреннее ее устройство направлены на энергетический обмен между лектором и аудиторией — отдавать и брать!
На арене этого цирка руководство 'Дженерал Электрик" делится планами на будущее, спорит, высказывает еретические мысли. Именно там происходят новые назначения.
Именно на этой арене Джек Уэлч излагает свои концепции, обсуждает возможные трудности на пути их воплощения, излагает сотрудникам компании свои взгляды.
Именно здесь ему представился блестящий шанс обратить наемных работников "Дженерал Электрик" в свою веру. Именно здесь он получил возможность пристально взглянуть на своих сотрудников.
Цель выступлений на арене кротонвилльского Цирка — добиться эффекта, прямо противоположного слепому повиновению. В этой аудитории люди, выражающие докладчику свое неодобрение, чувствуют себя и полной безопасности. Это происходит хотя бы потому, что аудитория смотрит на докладчика сверху вниз, а ему приходится задирать голову вверх.
Сильнейшим оружием в арсенале Джека Уэлча является
ПРЯМОТА.

Она приносит ему успех и в Кротонвилле. Чтобы иметь возможность говорить со своими слушателями со всей откровенностью, без утайки рассказывать им о положении дел в компании, он закрывает двери Цирка перед журналистами, биржевыми аналитиками и бизнес-консультантами (хотя однажды для автора книги было сделано исключение, так что он имел возможность прочувствовать дух этих собраний).
Все участники кротонвилльских семинаров заполняют анкету, состоящую из трех вопросов:

• Что в сегодняшней встрече было для вас наиболее конструктивным и ценным?
• Что показалось сомнительным и ненужным?
• Чего именно вы ожидали от этой сессии?

Влияние Кротонвилля ощущается далеко за его пределами. Ныне Кротонвилль — не просто точка на географической карте, а живая школа, образ действий. Менеджеры всего мира штудируют кротонвилльские разработки.
Вот что говорит о кротонвилльской школе глава института Джим Бауман:

Кротонвилль включает в себя очень многое. Это и принципиальная платформа ее руководителя, и его позиция как слушателя, и механизм обсуждения проблем, и искусство убеждения и даже... утешение для потерпевшего поражение. Этот процесс позволяет всем членам совета директоров (а не только Джеку) каждый день -удачный или не очень - вести компанию к установленной цели.
Главное, ради чего мы работаем - формирование и воспитание сплоченной высокопрофессиональной команды. Настоящее лидерство - не командир на белом коне, повелевающий войсками. Лидерство - это способность порождать идеи и сплачивать вокруг них команду единомышленников. Высокопрофессиональная единая команда - ключевой элемент организации сегодняшней "Дженерал Электрик".

Бизнес-лидерам как воздух необходимы учреждения, подобные Кротонвиллю. В принципе можно обойтись без университетских кампусов, прекрасных местечек для отдыха и многого другого, что делает Кротонвилль таким прив; чательным.
Но если вы собираетесь привнести в свою компанию новую идеологию, то вам просто необходимо найти способ легко и быстро доводить эти идеи до каждого из своих подчиненных.
Нужно иметь концепцию развития компании. И столь же важно уметь убеждать людей, превращать их в единомышленников.
Вот какой секрет лидерства положен в основу кротонвилльской идеи.
СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

13
НЕ ДЕРЖИСЬ ЗА ПРОШЛОЕ! БУДЬ ГОТОВ К ПЕРЕМЕНАМ!

14
ПОСТОЯННО ПЕРЕСМАТРИВАЙ СВОЮ
ПРОГРАММУ И, ЕСЛИ НУЖНО, ПЕРЕПИСЫВАЙ ЕЕ!


По мнению Джека Уэлча, управление — термин из прошлого. А Уэлч не жалует прошлое!
Руководитель, в понимании Уэлча, должен быть ЛИДЕРОМ, а не просто руководителем и управленцем.
Уэлч недолюбливает термин "менеджер", предпочитая ему другой —
БИЗНЕС-ЛИДЕР.

Для Джека Уэлча любая традиция — бесполезный хлам. Он ненавидит прошлое, требования и установки которого не соответствуют настоящему.
"Дженерал Электрик" оказалась в руках человека, не пожелавшего сковывать себя традициями компании. Славное прошлое нисколько не волновало его.
Образно выражаясь, Уэлч не испытывал почтения к увядшему лавру старых триумфальных венков.

ДЛЯ НЕГО ПРОШЛОЕ МИНУЛО БЕЗВОЗВРАТНО.

С прошлым ничего не поделаешь - хорошо или плохо, но это так. Мы выросли в этом прошлом, но для меня оно немногого стоит. Я человек, живущий завтрашним днем, и потому всеми силами стремлюсь освободиться от дня вчерашнего.

Многое из того, что вполне годилось для вчерашней "Дженерал Электрик", никак не может устраивать компанию сегодня. Уэлч всегда понимал, что позор или слава зависят не от того, бережно или нет относится руководитель к традициям "Дженерал Электрик", а от того, сумеет он или не сумеет перестроить компанию и работающих в ней людей в соответствии с требованиями нового времени.
Перевоспитание людей оказалось не менее важной задачей, чем переделка организационной структуры компании. К примеру, в прежние времена менеджеры "Дженерал Электрик» встречали каждую новую проблему как что-то предопределенное, заданное внешним образом. Так сказать, работали с тем, что имели. Над проблемой бились. На бесконечных совещаниях шла борьба с проблемой, и вот наконец она отступала либо оказывалась раздавленной другой, более свежей и насущной проблемой.

ДЖЕК УЭЛЧ ИЗБРАЛ ДРУГОЙ ПУТЬ.
Его подход заключался в том, чтобы превратить компанию в соревновательную арену — во что-то вроде хоккейной коробки или поля для игры в гольф._ С молодых лет увлекавшийся спортом, Джек всегда стремился к победе. В бизнесе он вел себя точно так же.
Только тот, кто стремится быть первым во всем, может посвятить себя превращению компании в самое конкурентоспособное предприятие на Земле.
Кроме того, он должен уметь ясно и энергично мыслить.
По мнению Уэлча, единственный способ спасти компанию от увязания в болоте собственных традиций — это сделать ее постоянно готовой к переменам.
Итак, Джек раскачал маховик революции в "Дженерал Электрик". Однако сохранялась опасность, что этот революционный переход от старых принципов к новым может закончиться закоснелостью самой уэлчевской парадигмы. Одна косность сменится другой, вот и все.
Стремясь избежать этого, Джек провозгласил:

ВЫ ДОЛЖНЫ ПОСТОЯННО ПЕРЕСМАТРИВАТЬ
СВОЮ ПРОГРАММУ И, ЕСЛИ НЕОБХОДИМО,
ПЕРЕПИСЫВАТЬ ЕЕ!

Да, нужно уметь отбрасывать даже собственные принципы, если практика подтверждает их несостоятельность. Джек требовал от менеджеров, чтобы они ни на секунду не позволяли себе утрачивать свежесть и новизну взгляда и, приходя на работу, каждый день упорно думали над тем, что и каким образом следует изменить, улучшить, усовершенствовать.
Прекрасным примером неуклонного стремления Джека Уэлча расстаться с прошлым и полностью сосредоточиться на будущем явилась продажа производства бытовых электроприборов в 1983 году.
Джек не мог не понимать, что продажа этого бизнеса нанесет тяжелейший удар по занятым в нем работникам и станет настоящим шоком для всех остальных служащих "Дженерал Электрик".
Но это не остановило Джека.
Раздраженные критики утверждали, что продажа производства тостеров, утюгов и бытовых вентиляторов означает торговлю вразнос славным наследием компании. Именно эти изделия принесли в свое время всемирную славу торговой марке «Дженерал Электрик".
Это подразделение считалось неотъемлемой частью тела компании хотя бы потому, что всякий раз, когда домохозяйка покупала тостер, кофеварку или паровой утюг с маркой "Дженерал Электрик", это благоприятно сказывалось на имидже компании среди потребителей.
"Дженерал Электрик" имела непоколебимые позиции в производстве таких категорий товаров, как осветительные приборы и бытовая техника. Редж Джонс, бывший председатель совета директоров компании, однажды заметил:

Я всегда подчеркиваю, что производство бытовых электроприборов необходимо нам для заполнения пробела между двумя нашими отраслями-лидерами, чтобы Мистер Потребитель, приходя в универмаг и покупая тостер, видел неразрывную линию "Дженерал Электрик".

Но какой бы доход не приносил этот бизнес, производство бытовых электроприборов обладало рядом очевидных недостатков, которые в новых условиях сверхжесткой финансовой дисциплины тяжелым бременем ложились на плечи компании.
Пол Ван Орден, возглавлявший это подразделение в конце 70-х, суммировал жалобы потребителей на свою продукцию в коротком скетче:

Одеяла с электроподогревом горят, миксеры ломаются, кофеварки пожароопасны. Тостеры отвратительны. Электродуховки не достойны своего названия - в них нельзя ни пирог испечь, ни мясо поджарить.

Уэлч, конечно, понимал, что далеко не все с радостью воспримут его решение избавиться от производства бытовых электроприборов, но поднявшийся шквал критики удивил даже его.
В прошлом бытовые электроприборы были основной продукцией "Дженерал Электрик".
Уже знакомый нам соратник Джека Уэлча Джим Бауман из Кротонвилля вспоминает:

Нам говорили: "Да как вы смеете бросаться электроприборами? Как только у вас руки не отсохнут? Этот бизнес традиционен для компании". На что Уэлч отвечал: "С чем вы хотите войти в XXI век - с тостерами или с электронными сканерами? Этот вопрос - ключевой. Об этом мы думали, принимая наше сегодняшнее решение".

В прошлом бытовые электроприборы сослужили хорошую службу корпорации. Но в "Дженерал Электрик" будущего их производству места не нашлось. Вот как выразился Джойс Эргенхан, вице-президент компании по связям с общественностью:

Мы теряли уйму сил на отрасли, подобные производству бытовых электроприборов. Стоило нам выпустить в продажу, скажем, новый превосходный фен, как через пару месяцев все прилавки оказывались завалены его дешевыми копиями с Ближнего Востока. Нет, такие отрасли только подрывали наши технологические и финансовые ресурсы.

Дело однажды дошло до открытой конфронтации между Джеком Уэлчем и его предшественником на посту председателя совета директоров компании Реджем Джонсом. Джек поинтересовался мнением Реджа по поводу производства и продажи бытовых электроприборов.
Джонс принялся горячо доказывать, что эта мера подорвет доверие потребителя к компании и в будущем нанесет удар по ее позициям в сфере осветительной аппаратуры и "большой" бытовой электроники.
Уэлч сослался на результаты предпринятого им маркетингового исследования, согласно которым торговые предприятия и в дальнейшем собирались закупать у "Дженерал Электрик" осветительные товары и электронику, несмотря на отсутствие у компании бытовых электроприборов.
Как показало время, Уэлч был абсолютно прав: прекращение производства бытовых электроприборов не сказалось негативно на других производственных отраслях корпорации.
"Дженерал Электрик" успешно доминировала на рынке бытовых электроприборов, однако одного лидерства там было недостаточно. В глазах Уэлча эта отрасль имела гораздо более существенный изъян: у нее не было потенциала для роста.
Этот бизнес был обращен в прошлое. Он с головой погряз в традициях "Дженерал Электрик", потерял свою эффективность и перестал быть полезным компании.
Вы знаете, что говорит в таких случаях Джек Уэлч:
"Постоянно пересматривайте свою программу".
Бытовые электроприборы были частью прежней программы. Программа потребовала пересмотра. Следовательно, долой электроприборы!
У каждого менеджера, в каждой корпорации есть свои такие "электроприборы" — середнячки, которых все любят, к которым все привыкли и которых не принято обижать.
Но спросите себя: что вас так привязывает к прошлому?
Мы с Джеком знаем, что вы ответите.
Так легче, скажете вы. Во всяком случае проще, чем что-либо менять.
Да, осуществлять перемены всегда нелегко. Однако помните секрет лидерства Джека Уэлча номер 13: не держитесь за прошлое. Будьте готовы к переменам!
Это очень полезный секрет, может быть, самый полезный из всех в этой книге.
Имейте это в виду, когда заглянете в самую глубину бизнес-концепции Джека Уэлча.
СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

15
РАСПРОСТРАНЯЙ ИДЕИ, РАСПРЕДЕЛЯЙ РЕСУРСЫ И НЕ МЕШАЙ ЛЮДЯМ РАБОТАТЬ!

16
УБЕДИСЬ, ЧТО КАЖДЫЙ ТВОЙ ПОДЧИНЕННЫЙ ОБЛАДАЕТ ВСЕЙ ПОЛНОТОЙ ИНФОРМАЦИИ, НЕОБХОДИМОЙ ЕМУ ДЛЯ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

17
СОЗДАВАЙ СВОИМ СОТРУДНИКАМ УСЛОВИЯ ДЛЯ РОСТА, ПРЕДОСТАВЛЯЙ ИМ ВОЗМОЖНОСТИ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ И РАСШИРЕНИЯ
ИХ ГОРИЗОНТОВ.

Свои рассуждения об искусстве управления Джек Уэлч начинает с предисловия:
БИЗНЕС - ЭТО ПРОСТО!

Бизнес это очень простое дело. Те, кто пытается представить его сложным, вводят самих себя в заблуждение.
Люди склонны переоценивать сложность нашей про-фессии. Бизнес - не ракетное конструирование. В действительности мы избрали одно из самых простых занятий в мире. У самой крупной компании есть три-четыре серьезных конкурента, и они хорошо известны. Спектр возможностей в бизнесе, как правило, невелик. Вам не приходится мучиться, выбирая из 2000 вариантов.
Вот что я думаю о бизнесе как о профессии: если в одной комнате собралось шесть человек и все мы владеем одной и той же информацией, то, скорее всего, все шестеро окажутся примерно в равных условиях. Проблема в том, что информация у всех у нас неодинакова. У каждого -свой кусок информации. Бизнес - совсем простая штука. Сложности возникают в том случае, если люди оказываются отрезанными от необходимой им информации.

Хорошему руководителю, не усложняющему свой бизнес, для принятия верного и быстрого решения достаточно знать ответы всего лишь на пять вопросов. Однако это должны быть
ПЯТЬ ПРАВИЛЬНЫХ ВОПРОСОВ.

Вот эти вопросы:

• Что представляет собой конкурентная среда, внутри которой действует ваше предприятие?
• Чего добились ваши конкуренты за последние три года?
• Что за то же самое время сделали вы?
• Каким образом конкуренты могут угрожать вашему бизнесу в будущем?
• Что вы намерены сделать, чтобы опередить их?

Так как Джек Уэлч считает бизнес вполне постижимой наукой, он не боится иметь дело с крупными предприятиями. Фактически чем больше, тем лучше.
Ему доставляет удовольствие управлять "Дженерал Электрик", поскольку чем сложнее дело, тем оно разнообразнее и интереснее.
И все-таки кажется невероятным, что один человек смог управиться с корпорацией, насчитывающей 13 различных отраслей. Как Уэлчу удавалось справляться с каждой из них?

Cущеecmeyem ряд механизмов, которые позволяют все держать под контролем. Я много путешествовал по миру и научился понимать людей. Я просто чую их мысли. У меня есть Кротонвилль, откуда я получаю обратную связь. У меня есть заседания совета директоров, куда на два дня съезжаются руководители отраслей компании, чтобы потолковать со мной о своих делах. Кстати, никто из директоров не занимается управлением в прямом смысле слова. Я, в свою очередь, не управляю директорами. Я вообще стараюсь ничем и никем не управлять. Я совсем не вмешиваюсь в дела своих подчиненных. Если бы я пытался указывать им, что и как нужно делать, я был бы идиотом. Просто я умею почувствовать, если кто-то не справляется со своими обязанностями.

Было бы неправильно называть Джека Уэлча менеджером в обычном смысле этого слова. Уэлч скорее
СУПЕРМЕНЕДЖЕР,

поскольку он охватывает своим взглядом сразу 13 различных отраслей компании.

"Моя работа, - говорит он, подытоживая наш разговор о задачах руководителя этой гигантской корпорации, - заключается в том, чтобы создавать наилучшие возможности для людей и наилучшим образом размещать финансовые средства компании. В общем-то это и все. А больше от управляющего ничего и не требуется: распространяй идеи, размещай ресурсы и не мешай людям работать".

Казалось бы, что толку в таком совете? Но зная, каких успехов добился Джек Уэлч в искусстве управления, стоит прислушаться к его мнению о том, каким должен быть настоящий управляющий.
Может быть, это звучит парадоксально, но Джек убежден:

ХОРОШИЙ УПРАВЛЯЮЩИЙ ДЕЛАЕТ ВСЕ ЧТО
УГОДНО, НО ТОЛЬКО НЕ УПРАВЛЯЕТ!

После того как Уэлч сильно урезал численность персонала компании, оставшиеся служащие просто были вынуждены научиться брать на себя ответственность и решать свои задачи самостоятельно.
Джек Уэлч называет это развитием способностей своих сотрудников.

Наши служащие обязаны научиться правильно определять приоритеты в своей деятельности - не нужно распылять силы на второстепенные задачи. Мы сокращаем штаты, но это не означает, что оставшиеся сотрудники должны работать на износ, пытаясь справиться с прежним объемом задач. Это противоречит провозглашенной нами цели - сделать компанию БОЛЕЕ ЛЕГКОЙ, БЫСТРОЙ И ЦЕЛЕУСТРЕМЛЕННОЙ.
Изрядно "похудев" в результате сокращений, мы об наружили, что взаимодействие внутри компании существенно улучшилось — ведь мы удалили немало лишних барьеров и фильтров. Выяснилось, чем меньше в корпоративной вертикали этажей, тем более действенными становятся рычаги управления.
Дело не в том, что мы стали руководить лучше. Мы стали руководить меньше, и это дало хороший результат.

Это — узловой элемент уэлчевской философии бизнеса:

ЛУЧШЕЕ РУКОВОДСТВО - МИНИМУМ РУКОВОДСТВА!

Некоторых людей, поясняет Джек, просто опасно называть менеджерами. В соответствии со своим пониманием этого "титула" они рьяно берутся за дело и начинают придираться, вместо того чтобы помогать; усложняю, вместо того чтобы облегчать, а в итоге тормозят дело, вместо того чтобы способствовать его ускорению.
Уэлч любит подчеркивать разницу между менеджером и бизнес-лидером:

Вспомните Рузвельта, Черчилля или Рейгана. Настоящие лидеры вдохновляют людей на выдающиеся свершения. А многие менеджеры, напротив, только запутывают дела, излишне усложняют и тормозят их, вязнут в деталях. Они превратили менеджмент в нечто ужасно заумное - трудней не бывает! Такие руководители не способны вдохновлять. Мне не нравится образ, связанный со словом "менеджер": самоуверенный тип, подавляющий подчиненных, ни с кем не делящийся информацией и заставляющий тратить рабочее время на составление отчетов и прочую ерунду. Хватающий за горлo! Невозможно эффективно руководить людьми, не относясь к ним с уважением.

НЕ МЕШАЙТЕ ЛЮДЯМ РАБОТАТЬ! НАПРОТИВ,
ЛЕЛЕЙТЕ В НИХ СТРЕМЛЕНИЕ К ПОБЕДЕ И
ВСЕГДА ОТМЕЧАЙТЕ ИХ ЗАСЛУГИ.

Летом 1992 года Джек Уэлч так охарактеризовал специфику своей деятельности на посту суперменеджера "Дженерал Электрик":

Моя работа - это размещение ресурсов, денег и распространение идей. Вот, собственно, и все. Я должен быть уверен, что правильно набрал и расставил людей, правильно распределяю средства между правильно вы-бранными предприятиями и достаточно быстро доношу ценные идеи от подразделения А к подразделению Б. И мои задачи не входит точное знание того, как устроен тот или иной компрессор и как он работает. Я должен правильно ставить перед правильно подобранными людьми правильные вопросы. Что лучше: сделать такую-то вещь самим или купить у итальянцев1? Что принесет нам в ближайшие пять лет один вариант, а что другой? Кого необходимо привлечь к сотрудничеству, если мы решим производить данную деталь? Каков будет доход от этого проекта? Если это 25 млн. дол. или меньше - полностью оставляем самому подразделению, не обсуждая, как оно их потратит. Это целиком в его компетенции, и мы не станем вмешиваться. Таково наше правило: вкладывая в компанию очередную пару миллиардов долларов, мы, распределяем их между нашими подразделениями. Все, больше мы этих двух миллиардов не видим.
Слово "менеджер", к сожалению, слишком часто оказывается синонимом слова "контролер" - холодный, бесстрастный, безразличный и бездушный.

Я НИКОГДА НЕ ЧУВСТВОВАЛ СТРАСТИ В СЛОВЕ
"МЕНЕДЖЕР", НО И НЕ ВИДЕЛ ЛИДЕРА,
В КОТОРОМ БЫ НЕ БЫЛО СТРАСТИ.

Как говорит Уэлч, бизнес-лидеры призваны

"воспитывать в людях победный дух, побуждать их к развитию своих способностей, помогать расширению их горизонтов, видения жизни. Любая компания заинтересована в таких сотрудниках. Если вы стараетесь создать в компании открытую среду, где каждый может высказывать свои идеи, не опасаясь, что его грубо прервут, где всем дано право на инициативу и эксперимент, вас могут спросить: "А вы, не боитесь потерять контроль? Вы не утратили чувство меры?". Мы на это всегда отвечаем: "Ни в коем случае! Нам это не грозит, потому что вся наша история - 106 лет контроля и чувства меры. Так что все это у нас в крови".

14 октября 1982 года, спустя полтора года после вступления в должность председателя совета директоров "Дженерал Электрик", Джек Уэлч предстал перед аудиторией Университета в Ферфилде. Тогда он впервые предложил свою концепцию менеджмента новой эпохи:

В 50 - 60-е, в эпоху бурного экономического роста, менеджеру достаточно было быть хорошим "сторожем", а дело делалось само собой. Однако в наши трудные 80-е, когда экономическим ростом даже не пахнет, менеджер должен стать настоящим предпринимателем, лидером, который не ждет у моря погоды, а активно ищет возможности для продвижения своей компании вперед.

Во времена низкой экономической динамики, считает Уэлч, центральными фигурами в бизнесе становятся те, кто "смело берет на себя ответственность и умеет с ней справляться".
Такие высказывания должны были вселить уверенность в служащих "Дженерал Электрик".

Мы пытаемся вдохнуть в руководителей наших подразделений ОБОСТРЕННОЕ ЧУВСТВО СОБСТВЕННОГО МОГУЩЕСТВА, с тем чтобы они управляли вверенными им предприятиями как настоящие предприниматели, а не как "сторожа".

Наиболее полно Джек сформулировал свой идеал современного менеджера в интервью, опубликованном в газете "Monogram", печатном органе "Дженерал Электрик", осенью 1987 года:

Очевидно, что менеджер обязан быть раскованным и открытым. Прежнее требование, что менеджер должен знать хотя бы чутьчуть больше своих подчинен-1шх, теперь неактуально. Менеджер завтрашнего дня, или, как я люблю говорить, лидер, должен уметь добыть необходимую информацию, если понадобится, прямо из-под земли, гнуть свою линию и убеждать людей до тех пор, пока все они не будут разделять его взгляды и идеи. 'Прорабы" 50 - 60-х - руководители, которые всегда знали больше других и потому смотрелись "боссами", сегодня ушли в прошлое.

Требования сегодняшнего и завтрашнего дня таковы: люГюй сотрудник на любом административном уровне компании должен быть в курсе всех ее дел. А количество уроиией, разделяющих "верх" и "низ", с каждым днем должно неуклонно сокращаться.

Управляющий вчерашнего дня стремился к компромиссу, следуя однажды заведенному порядку, что настраивало его на благодушный лад. Завтрашние лидеры вскрывают проблемы, обсуждают и решают их. Они не боятся идти против течения, поскольку знают, что работают на будущее... Они стремятся предвидеть события и объясняют другим, каким станет бизнес завтра. Они гораздо больше полагаются на веру, нежели на контроль. Руководители и их подчиненные должны взаимодействовать друг с другом с максимальной эффективностью, конструктивно обсуждая рабочие проблемы и идеи.

Вы спросите:
О чем толкует Джек Уэлч?
Что он имеет в виду?
А как же его настойчивый совет "минимум руководства"?
Может быть, бизнес-философия Уэлча годится только для "Дженерал Электрик", ведь эта корпорация настолько огромна и так сложно устроена, что небольшое "ослабление гаек" никак не скажется на ее работе? А если мой бизнес не слишком велик, есть ли смысл придерживаться советов Джека?
Что ж, это хорошие вопросы, законные вопросы, на которые бизнес-лидер 90-х обязан знать ответ.
Попробуем разобраться, что имеет в виду Джек Уэлч.
Кем бы вы не были — руководителем корпорации-гиганта, менеджером среднего звена в компании средней руки или всего лишь начинающим бизнесменом, — в советах Джека содержится одинаковый и ясный смысл для всех:
Не путайтесь под ногами у тех, кто на вас работает.
Многие из них гораздо умнее и сообразительнее вас — не забывайте об этом.
Не пытайтесь контролировать каждый шаг ваших служащих и не затрудняйте им работу разнообразными бюрократическими препонами.
Демонстрируйте им свое уважение. Дайте им почувствовать, как важно то, что они делают. И убирайтесь с их дороги!
Ну, что в этих советах трудного?
Очень много, скажете вы.
В конце концов, мы, менеджеры, учились именно этому ремеслу — управлять. То есть контролировать, заведовать, создавать и упразднять структуры в соответствии со стоящими перед нами задачами.
Замечательно! А теперь спросите себя:
Все ли в сегодняшней деловой среде кажется вам естественным, правильным и позволяющим беспрепятственно продвигаться вперед?
Взгляните на достижения Уэлча в "Дженерал Электрик".
Он следовал принципу "минимум руководства" — и руководимая им компания добилась грандиозных успехов.
Так, может быть, в его советах есть какой-то смысл?
СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

18
УДАЛЕНИЕ УРОВНЕЙ: ИЗБАВЛЯЙСЯ ОТ ЛИШНЕГО ВЕСА!


Мы подобрались к очень тяжелой и болезненной теме.
Как известно, Джек Уэлч проповедует прямоту и реализм. Давайте разберемся, что же это такое — прямота и реализм, которые, как считает Джек, ведут компанию к вершинам.
Ведь, чтобы стать реалистами, нам придется пройти через ряд очень неприятных моментов. Будьте готовы к трудному пути, в конце которого вы сможете решить, подходит вам эта дорога или нет.
Джека не испугали страдания и боль, с которыми связан этот путь. Он твердо решил срезать лишний жирок с тела "Дженерал Электрик".
Уэлч понимал, что пробудить инициативу во всех его подчиненных — от высшего руководства компании до простых рабочих в цехах ее предприятий — можно только одним способом: он должен выбросить за борт компании весь лишний груз.
Естественно, необходимо избавиться от лишних управленческих структур. Структур, в прежние времена считавшихся важными и нужными, — теперь уже трудно припомнить, почему.
Джек Уэлч был не слишком высокого мнения о прежней генеральной линии "Дженерал Электрик", о предыдущих стратегических планах развития компании, которыми в основном и занимались избыточные управленческие структуры. Уэлч подчеркивал, что негибкое стратегическое планирование лишает компанию маневренности и не позволяет достаточно быстро справляться с возникающими проблемами.
В эпоху господства стратегического планирования и тотального бюрократического контроля из Дженерал Электрик" полностью выветрился дух предпринимательской инициативы.
Возрождение этого духа было крайне необходимо для компании.
В свое время концепция стратегического планирования и "новой бюрократии" занимала почетное место и теории управления. Само слово "бюрократия" вовсе не считалось ругательством.
"Фактически, — вспоминает Гертруда Майкельсон, член совета директоров "Дженерал Электрик" с 1976 года, — это слово означало любую организационную структуру вертикального типа. У вас был босс, у него, соответственно, свой босс и т.д. Вы составляли доклады, служебные записки, получали и издавали приказы — к этому и сводилось управление корпорацией".
Со временем "Дженерал Электрик" настолько раздулась, что чуть ли не каждый ее сотрудник был каким-нибудь менеджером. В самом деле, из 400 тыс. людей, занятых в корпорации 25 тыс. носили этот титул. 500 из них были старшими менеджерами, 130 — вице-президентами и выше. Вся эта армия управленцев копалась в отчетах своих подчиненных, и более ничего.
Теоретически такие отчеты кажутся необходимыми. Без них компания не может развиваться в правильном направлении. Однако на практике огромное количество рабочего времени управленца уходит на перелопачивание завалов, состоящих из рутинных отчетов подчиненных, и составление планов для отсылки "наверх".
Когда-то предшественники Уэлча — Фред Борч и Редж Джонс — перегруппировали подразделения компании, объединив их в 43 блока. Предполагалось, что от этого эффективность системы управления повысится как никогда.
Неизбежным следствием перегруппировки стала достройка новых "этажей" финансовой службы и отдела стратегического планирования. Это нагромождение привело к непрерывной переадресовке приказов и к тому, что отделы чиновников занимались не развитием производства, а без конца контролировали друг друга.
"Плановая система, — заявил Джек Уэлч, — это динамит, заложенный в тело компании нами самими. От него необходимо избавиться". Это был неслабый заряд.

Мы назначили главу службы планирования, он подобрал себе двух заместителей, главного плановика - и вскоре как на дрожжах начали распухать тома документации, бумаги становились все более мудреными, докладные одевались в толстые обложки, оформлявшиеся со все большим вкусом.

Бумаготворчеству не видно было конца.
Дошло до того, что Деннису Даммерману, старшему вице-президенту компании по финансам, однажды пришлось отдать на центральный компьютер приказ об остановке печати сводного дневного отчета. Не было никакой возможности даже бегло просмотреть кипу бумаги высотой 12 футов.
В отчете приводилась информация о текущем состоянии дел по сотням тысяч наименований продукции "Дженерал Электрик" с точностью до пенни! В обязанности администраторов вменялось внимательное изучение подобных отчетов, их анализ и глубокомысленное обсуждение на совещаниях.
Не надо большого ума, чтобы понять общую картину:

СИСТЕМА ЗАДЫХАЛАСЬ ОТ БЮРОКРАТИЗМА.

Действительно, служба стратегического планирования стала представлять собой нездоровую опухоль на теле компании; для чиновников этой службы желание хорошо выглядеть в глазах начальства полностью подменяло реальную деятельность.
Лучше всего бюрократизацию характеризовали меморандумы. Написание меморандумов превратилось в главное занятие управленцев. Они с таким энтузиазмом забрасывали ими друг друга, что сторонний наблюдатель мог решить, будто им платят деньги только за то, что они их читают!
Иллюзия всеобщей загруженности важными делами была настолько полной, что за ней почти не просматривались какие-либо недостатки отдельных сотрудников и всей системы в целом.
Ну разве что незначительные.
Джек Уэлч решительно срезал лишние слои управленческого аппарата. Он назвал этот процесс ОТСЛАИВАНИЕМ (удалением лишних слоев — уровней).
Вновь заголосили критики: удаление целых уровней управления снизит общую дисциплину, сделает компанию неуправляемой.
Уэлч с ними не соглашался:

Я вовсе не собираюсь полностью истреблять командно-контрольную систему, потому что она является неотъемлемой частью компании. Мы лишь пытаемся сделать контроль более тонким и действенным. Большие корпорации наполнены бюрократами, постоянно наводящими тень на плетень, за которым легко замаскировать свое бездействие. Теперь им придется выползти из уютной тени на свет божий, где их успехи и просчеты будут как на ладони, где, наконец, станет ясно, кто чего стоит. Они получат шанс проявить себя. Но есть и сложности. Не спорю, это самая неприятная часть реформ. Некоторые из тех, кто выглядит героем, пока находится внутри мощной бюрократической машины, оставшись в одиночестве, оказываются жалкими слабаками. Прежде они ценились, их положение казалось незыблемым. Они были исполнены уверенности в себе, входили в списки лучших и сейчас не понимают, почему все вдруг так переменилось.

Стремясь сократить административное давление, Уэлч запускает в действие продуманную кампанию по демонтажу бюрократических надстроек, возведенных в 60 — 70-е годы.

Эта кампания включала в себя две задачи:

• Вернуть функции стратегического планирования непосредственным производителям продукта
• Убрать барьеры, препятствующие прямому контак-ту как между производствами и советом директоров, так и непосредственно между производствами

Контроль никуда не исчез. Но теперь стало легче осуществлять взаимодействие всех со всеми.
Удаление лишних уровней управления позволило не только существенно снизить себестоимость, но и, по мнению Уэлча, повысить качество самого управления.

Мы провели специальное исследование, и оно показало, что реформа системы управления сэкономила нам 40 млн. дол. - и это только часть нашей выгоды. Невозможно подсчитать точную стоимость нашего нового лидерского мышления, а также той скорости, с которой мы стали завоевывать рынки. Мы ускорили взаимодействия внутри компании, вернули рычаги контроля и полную ответственность тем, кому они должны принадлежать, т.е. непосредственным производителям.
Демонтаж лишних надстроек принес нам еще два преимущества. Во-первых, удалив из своего центрального аппарата самый большой пласт, "Дженерал Электрик" вернулась на позиции модельной компании американского бизнеса - мы показали пример, как крупная корпорация может вернуться к легкости и мобильности.
Во-вторых, мы наконец ясно увидели, кто в руководстве компании и ее подразделениях не разделяет наших новых ценностей, таких как прямота, реализм, легкость и мобильность. Мы узнали, кто из наших людей пассивно сопротивляется переменам, не имея энергии загореться сам и зажечь других в ответ на глобальные вызовы нового времени.

Это и впрямь нелегко. Одно дело сокращать рядовых служащих, рабочих, которые трудятся в цехах, вдали от штаб-квартиры корпорации. И совсем другое — увольнять руководителей, сотрудников центрального аппарата, коллег и даже приятелей.
Сокращение администрации потребует от вас немалого мужества.
Если вы готовы оставаться ординарным менеджером, можете считать тактику сокращения Джека Уэлча слишком жестокой. Она может прийтись вам не по вкусу — возможно, вы и пробовать не захотите.
Однако, если вы стремитесь стать высококлассным бизнес-лидером, последуйте совету Джека. Критически взгляните на каждый структурный элемент управления вашим бизнесом и решите: Кого я должен сократить?
Как мне добиться тесного контакта с работниками моих цехов?
У Джека Уэлча это получилось.
Руководство "Дженерал Электрик" стало гораздо более эффективным. При этом производительность труда во всей компании повысилась, а это самое главное.
Дерзайте!
Будет больно — некоторое время. Путь Джека Уэлча тоже не был усыпан розами. Но он был верен своему пути и чутье его не подвело.
Идите и вы по этому пути, принимайтесь за дело, имя которому — сокращение.
СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

19
РАСПРОСТРАНЯЙ КОНЦЕПЦИЮ, А ЗАТЕМ НЕ МЕШАЙ СВОИМ СОТРУДНИКАМ
ОСУЩЕСТВЛЯТЬ ЕЕ ПО-СВОЕМУ!


Что такое хороший руководитель?
По мнению Джека Уэлча, это тот, кто:

• стремится меньше руководить;
• приветствует инициативу снизу;
• позволяет производствам самим планировать свою деятельность в соответствии с требованиями рынка;
• предоставляет отраслевым руководителям право самостоятельно решать, как, где и когда потратить деньги на модернизацию производства.

Хороший менеджер исходит из того, что подчиненные — менеджеры, мастера, бригадиры и даже простые рабочие — лучше его самого разбираются в своем деле (производственных или рыночных процессах).
Хороший менеджер распространяет концепцию, и у него достаточно здравого смысла, чтобы позволить подчиненным самостоятельно претворить ее в жизнь. Частично такая концепция состоит в предоставлении работникам максимальной свободы и поддержке пусть даже рискованных предприятий.
В начале своей карьеры Джек Уэлч сделал себе имя, продвигая на рынки новейшие виды продукции — продукции, которой не делал еще никто, товаров, выигрывавших по сравнению с любыми аналогами.
Такие неожиданные прорывы являются неотъемлемой частью
"БОЛЬШОГО РЫВКА".

Хороший менеджер постоянно ищет возможности для "большого рывка", будь то продвижение революционно нового продукта или приобретение бизнеса, способного резко изменить лицо рынка.
Уэлч справедливо полагает, что именно руководители высшего звена должны заниматься распознаванием таких, поистине великих, возможностей.
Чем больше ответственности возложено на менеджера, тем выше ценность принятых им решений.

По моему глубокому убеждению, люди ответственнее относятся к своим действиям тогда, когда знают, что лучше их никто не справится с этой работой. Если для согласования решения необходимо 20 резолюций, а ваша среди них 17-я, да еще потом три босса, один другого выше, займутся окончательным утверждением приказа, вы почувствуете, что ваша подпись практически ничего не значит. А когда вы принимаете решение единолично, ситуация совсем иная.

Для того чтобы проиллюстрировать силу ответственности, Уэлч ссылается на свой опыт работы в Appiance Park — сборочном предприятии "Дженерал Электрик", расположенном в Луисвилле, штат Кентукки.
Испокон веку здешний конвейер двигался с постоянной скоростью, независимо от того, успевал рабочий до конца выполнить свою операцию над собираемым изделием или нет.
Уэлч изменил этот порядок. Рабочие получили право самостоятельно решать, когда считать операцию законченной и отправлять изделие дальше.

В один прекрасный день, придя на работу, они обнаружили перед собой две кнопки, которыми могли управлять сами: одна останавливала конвейер с изделием, создавая условия для работы, а другая отправляла его в дальнейший путь. При таком подходе сборщик становился главным контролером качества своего труда. Как только Джек предложил перейти к этой, на первый взгляд довольно спорной, системе, пессимисты заговорили, что это замедлит темп производства до черепашьего и может привести к полному хаосу. Что же произошло в действительности? Темп сборки не только не упал, но даже вырос и стал более плавным, а качество готовой продукции неизмеримо повысилось.

Так работает принцип "минимум руководства". Это пример делегирования полномочий подчиненным.
Реформируя руководство "Дженерал Электрик", Уэлч рнмделил менеджеров компании на четыре типа и указал, какие из них подойдут обновленной компании, а какие — нет.

ПЕРВЫЙ ТИП

Менеджеры, справляющиеся со своими обязанностями и разделяющие новые ценности компании. "Будущее этих людей ясно - их ждет хорошая карьера".

ВТОРОЙ ТИП

Не справляющиеся со служебными обязанностями и не принимающие новых ценностей компании. "Их будущее столь же ясно, но не столь радужно — мы расстанемся с ними".

ТРЕТИЙ ТИП

Они разделяют наши новые ценности, но не справляются со своими обязанностями. "Таким мы дадим шанс, позволив сменить обстановку и круг выполняемых ими задач".

ЧЕТВЕРТЫЙ ТИП

Это те, кто справляется со своими служебными обязанностями, но не принимает наших новых целей и ценностей. С сотрудниками этого типа труднее всего иметь дело.

Такой менеджер предпочитает не вдохновлять своих подчиненных на высокопроизводительный труд, а выка лачивать его из них. Он автократ, важная шишка, деспот. Как часто мы закрываем глаза на минусы таких сотрудников, говоря себе: "Ведь у него такие блестящие результаты". Блестящими его результаты остаются, как правило, недолго.
В прежние благостные времена подобный стиль управления считался вполне приемлемым. Но в нашу жесткую эпоху, когда компания постоянно нуждается в новых идеях и ждет их от каждого своего сотрудника, мы не можем поощрять запугивание и подавление. Либо мы помогаем такому менеджеру или даже части компании изменить себя (пока это возможно), либо нам приходится с ним расставаться.

Что произойдет с менеджером, который не сможет или не захочет соответствовать требованиям обновленной "Дженерал Электрик"?

Расстаться с теми, кто хорошо справляется со своими служебными обязанностями? И если прежде такого не бывало, то ныне хорошие показатели отнюдь не служат гарантией от увольнения. Гарантией является соответствие новым ценностям компании вкупе с качественной работой. Идет серьезная перестройка. Наша тренировочная программа (по внедрению в практику участия всех cmnjyyoHUKoe в принятии решений) позволила собрать достаточно информации о тех, кому пришлись не по вкусу наши цели. Очень нелегко избавляться от тех, кто, имея превосходные показатели, поворачивается к вашим целям спиной. Но, не расставшись с ними, вы не сдвинете дело с мертвой точки и окажетесь в роли воздушной подушки, предохраняющей наемных работников от соприкосновения с окружающей средой.

ГОНЯЙТЕСЬ ЗА ИДЕЯМИ!

Мы не претендуем на звание всемирного источника передовой менеджерской мысли. Напротив, мы, неутомимо охотимся за новыми, большими идеями, кому бы они не принадлежали, - и не стесняемся перенимать и перерабатывать их. Уал-Мартовское QMI, объединенные "гаражные" распродажи, новозеландская методика быстрого реагирования или просто внезапное просветление, нашедшее на служащего-тихоню во время трениро войной сессии, - мы хватаемся за все, что придает компании мобильность. Если находка срабатывает, мы г быстротой молнии распространяем ее на все подразделения компании.

ПЯТЬ ТЕМ ДЛЯ РАЗДУМИЙ БИЗНЕС-ЛИДЕРУ 90-х

Мы призываем каждого своего сотрудника ежедневно размышлять над вопросами, которые по плечу лишь настоящему лидеру:
Смотрю ли я в лицо реальности? Вижу ли ситуацию такой, какая она есть на самом деле, или я вижу только то, что хочу видеть, выдавая желаемое за действительное? Честен ли я с самим собой или обманываю себя льстивыми самооценками? И, наконец, я должен честно спросить себя: так ли я быстр и решителен, как того требует ситуация?
Когда я вижу, что конкурент бьет меня заниженными ценами, что я делаю? Нервно возмущаюсь: "Чокнутый! Подлый демпинг!" - или же сознаю, что единственный способ противостоять атаке - это немедленно понизить цены самому, как бы тяжело при этом не пришлось?
Когда я вижу, как конкуренты выбрасывают на рынок один новый продукт за другим, я ехидно бормочу себе под нос: "Ну и пускай себе разоряются на новых разработках" - или же со всей серьезностью отношусь к их попыткам вытеснить мою компанию с рынка?
Часто ли я сижу сложа руки в расчете на то, что один из моих подчиненных очнется после 10-летней спячки и разродится новой идеей? Или надеюсь на то, что мой заместитель - держиморда и перестраховщик, угнетающий подчиненных, - вдруг чудесным образом преобразится? А может, мне просто недостает мужества взять трубку и сделать два-три жестких кадровых распоряжения, которые назрели давным-давно?
Оправдываю ли я себя тем, что экономика в целом еле ползет, и жду, когда новые бюрократы сменят в правительстве старых и "все исправят"? Или же и понимаю, что вместо ссылок на "ползучую" экономику надо просто засучить рукава и работать с утроенной энергией - ведь для малого бизнеса это норма?
Наконец, осознаю ли я, что произошедшие перемены уже отправили в утиль принципы и наработки, еще вчера казавшиеся такими естественными и современны ми? Готов ли я использовать открывающиеся возможности или парализован страхом перед стремительно меняющимся миром ?
Осознав реалии нового мира, вы обязаны довести их до сознания своих сотрудников. Найти слова и рычаги воздействия, которые помогут им пересмотреть спои стиль деятельности, поновому ощутить сешь а новом времени, научат ежедневно входить в свой рабочий кабинет, как впервые. Все это обязанности бизнес-лидера наших дней. Неважно, сколько идей вы попытаетесь осуществить, - главное, чтобы они дошли до наших людей, стали ИХ идеями, ИХ мотивацией, ИХ волей к победе.

Джек Уэлч реализовывал свою философию в течение 15 лет. Он имел возможность проверить на практике, какие из его идей чего стоят.
Благодаря Джеку, бизнес-лидеры сегодняшнего дня могут приобрести уэлчевский опыт, не тратя на это 15 лет своей жизни.
Прислушайтесь к Джеку. Все, что он говорит, потрясающе просто.
Для начала попытайтесь усвоить следующие прописные истины:
Не внушайте себе, даже еще не начав бороться с трудностями вашего бизнеса, что все потеряно, что дело слишком запутано, время упущено и ничего уже нельзя поправить.
Вспомните, о чем неустанно твердит Джек Уэлч: "Бизнес не такая уж сложная штука".
Как бизнес-лидер вы обязаны знать определенные пещи. И это не так уж трудно.
Во-первых, всегда рассматривайте свой бизнес в контексте борьбы с конкурентами. Ищите способы обыграть соперников.
Во-вторых, не вмешивайтесь в работу тех, кто занимается реальным производством. Не путайтесь у них под ногами! Объясните им, чего вы хотите, а потом отойдите в сторонку и не мешайте людям делать свое дело.
Все это не требует каких-то выдающихся способностей.
Вы, конечно, можете усложнить себе жизнь, если не научитесь правильному подходу к вашему бизнесу и к конкурентам, да еще станете вмешиваться в работу ваших сотрудников.
Если же вы будете относиться к простым вещам так, как они того заслуживают, и поменьше руководить, то непременно окажетесь в выигрыше.
СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

20
БЕРИ ПРИМЕР С МАЛЕНЬКИХ КОМПАНИЙ!


Во все времена любая американская компания стремилась к тому, чтобы стать большой. В мире бизнеса величина является несомненным достоинством.
Далеко не всем удалось разрастись до таких масштабов, как "Дженерал Электрик" Джека Уэлча.
Однако величина при всех своих плюсах имеет и минусы.
Величина сковывает. Величина подавляет.
Это очень хорошо понимал Джек Уэлч.

КОГДА В СОРЕВНОВАНИЕ ВСТУПАЮТ
КРУПНЫЕ КОРПОРАЦИИ, ПРЕИМУЩЕСТВО ПОЛУЧАЮТ ТЕ, КТО УМЕЕТ МЫСЛИТЬ И ДЕЙСТВОВАТЬ, КАК МАЛЕНЬКАЯ КОМПАНИЯ.

Сильные стороны маленьких компаний очевидны, и Джек Уэлч не стал в этом вопросе первооткрывателем.

Во-первых, в маленькой компании легче наладить взаимодействие.
Обходясь без армии неповоротливых бюрократов, люди лучше слышат и понимают то, что им говорят. Сотрудников немного, и они, как правило, хорошо знают друг друга.
Во-вторых, маленькие компании быстрее реагируют. Уж они-то как никто другой знают рыночную цену неповоротливости.
В-третьих, за счет меньшего количества управленческих слоев лидер компании постоянно находится на виду у своих сотрудников, его влияние распространяется на всю компанию и каждый ощущает это, как говорится, на собственной шкуре.
И наконец, маленькие компании не склонны расходовать силы попусту. Меньше времени уходит на продвижение отчетов и предложений, бумажную волокиту и подковерные интриги. Они содержат маленький штат, а потому занимаются только важными вещами. Все силы и все их внимание направлены на борьбу не с собственными бюрократами, а с конкурентами за место на рынке.
Мы поняли, что маленькие компании не стоят на месте. Пока большие компании упиваются своими преимуществами - высокими позициями в рейтинговых списках и внушительными долями завоеванных рынков, маленькие совершают прорывы. А большие только давят весом.
Большинство малых компаний устроены просто, рационально и неформально. Там приветствуется увлеченность собственной работой. Там презирают бюрократию. Там хватаются за каждую идею, кому бы она ни принадлежала. Там на счету каждый сотрудник и каждый полностью вовлечен в общее дело. Карьерные повышения и перемещения основываются исключительно на личном вкладе в конечный результат. Малыши мечтают о крупных победах и высоко поднимают планку успеха. Интриганство и групповщина у них tie в чести.
Нам весьма по душе устройство маленьких компаний: простой деловой язык, прямые и острые аргументы; все это так не похоже на туманные меморандумы из больших офисов с их типичным жаргоном - "провести по каналам" и "наверху есть мнение". А главное, здесь не встретишь того молчаливого сопротивления всякому новшеству, которое так часто ощущаешь в бюрократах крупных корпораций.
В маленькой компании внимательно относятся к каждому клиенту, знают его нужды, пристрастия и мелкие пунктики. Именно количество клиентов определяет масштабы компании. Только от них зависит, какой станет ваша компания завтра - большой и процветающей или вообще никакой.

У БОЛЬШИХ ЕСТЬ МАССА ПРЕИМУЩЕСТВ

Величина позволяет нам, к примеру, тратить миллиарды долларов на разработку реактивных двигателей для самолетов 90-х, нового поколения газовых турбин или диагностической аппаратуры для позитронно-эмиссионной томографии (ПЭТ). Величина позволяет заниматься проектами, требующими многолетних инвестиций, а затем пожинать их плоды.
Наши ресурсы дают нам возможность сохранять перспективные производства во время циклических спадов на рынках, вкладывать средства в новые, непроверенные продукты, более полумиллиарда долларов в год расходовать на образование и развитие персонала, накапливая ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ, который станет основой будущих побед.
Мы - крупная корпорация с международным авторитетом. Именно это позволяет нам налаживать партнерство с лучшими компаниями мира, на долгое время инвестировать большие средства в экономику развивающихся стран - Индии, Мексики, "индустриальных тигров" Юго-Восточной Азии. Все это сторицей окупится, завтра, а большие размеры добавляют нам уверенности в том, что это завтра для нас наступит.

НО В ЖЕСТОКОЙ СХВАТКЕ НА СОВРЕМЕННОМ МИРОВОМ РЫНКЕ
НЕ ВЫЖИТЬ ТОЛЬКО ЗА СЧЕТ КРУПНЫХ ГАБАРИТОВ

Вы можете возразить: разве не прекрасная мысль — расти, расти и расти, чтобы стать настолько большими, насколько это возможно?
Разве не должна компания стремиться вырасти, чтобы зарабатывать как можно больше?
Разумеется, у бизнеса одна цель — делать деньги, как можно больше денег.
Джек Уэлч лишь добавляет к этому: растите, но не забывайте о ценностях маленькой компании. Расширяйтесь, но не позволяйте себе стать рабами своей величины.
Укрупняйтесь, но стремитесь как можно точнее соответствовать стандартам маленькой компании, и вы непременно добьетесь успеха.
СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

21
ГОТОВЬСЯ К БОЛЬШОМУ РЫВКУ!


Назовите это неожиданным и дерзким выпадом.
Или — чудесным превращением вашей (средненькой) компании в компанию суперкласса.
Или — хитрым финтом, который вы сделали, пока все остальные даже в самых страшных снах не ожидали от вас ничего подобного.
Неожиданным сюрпризом, даже шоком.
Именно такие метафоры могут прийти вам в голову, когда вы будете читать историю о том, как Джек Уэлч провел захват компании RCA.
Именно о возможности такого маневра постоянно размышлял Джек Уэлч с тех самых пор, как встал у руля "Дженерал Электрик".
Покупка Американской радиовещательной корпорации и вправду явилась полной неожиданностью для делового мира. На протяжении всей своей истории "Дженерал Электрик" расширялась только изнутри.
Покупать бизнес (а не развивать его с нуля) было настолько несвойственно компании, что считалось нечестным. Многие годы "Дженерал Электрик" придерживалась определенной традиции. Джек Уэлч не побоялся сломать эту традицию.
Джек стремился сделать свою компанию процветающей, состоящей из процветающих направлений. Ради этой цели он был готов на все. Если требовалось привлечь предприятие со стороны, он покупал его, с удовольствием присоединяя к своей компании.
Но не ради того, чтобы сделать компанию больше.
Джека интересовала прибыль.
Пo замыслу Джека, присоединяемые предприятия должны были подстегнуть процесс обновления "Дженерал Электрик" и тем самым повысить прибыльность всей корпорации.
К 1985 году революция по Уэлчу уже разворачивалась полным ходом.
Существенно возросли годовые объемы продаж, достигнув в 1985 году 28,29 млрд. дол. Это подняло "Дженерал Электрик" на десятую позицию в рейтинге 500 крупнейших корпораций журнала "Fortune" — на один пункт выше, чем в предыдущем году.
Еще важнее то, что прибыль компании в 1985 году по сравнению с предыдущим годом выросла на 2% и составила 2,336 млрд. дол., что сделало "Дженерал Электрик" пятой компанией в Америке по прибыльности.
Рост доходов в немалой степени был обусловлен затеянной Уэлчем продажей некоторых предприятий компании, что принесло ей 5,6 млрд. дол.
К тому времени Уэлч стал прозрачно намекать, что не прочь приобрести для "Дженерал Электрик" какую-нибудь довольно крупную компанию, если его устроит и она сама, и ее цена. Так в середине 80-х Джек положил глаз на RCA - Американскую радиовещательную корпорацию.
Как и "Дженерал Электрик", RCA относилась к самым известным именам корпоративной Америки.
В 1926 году RCA основала Национальную радиовещательную компанию (NBC), в 1930-м включилась в индустрию грамзаписи, а затем стала первооткрывателем рынка телетрансляций. Кроме этого, RCA занималась электронной накачкой оборонных систем, разработками для бытовой электроники и спутниками.
В начале 80-х даже мысль о том, что какая-нибудь вещательная корпорация (к примеру, NBC, CBS или ABC) может быть поглощена "Дженерал Электрик", казалась крамолой.
Любая из этих трех национальных телеимперий представляла собой монолит, чьи владельцы никогда не уступили бы ни пяди своей собственности, приносящей огромные дивиденды.
Однако уже осенью 1985 года были отмечены поползновения на собственность NBC.
Примерно в это время Джека Уэлча посетила светлая мысль о слиянии "Дженерал Электрик" и RCA. К середине 80-х телевещательная сеть NBC выбралась из экономического провала, ее темпы развития стали более устойчивыми.
Отцом реформ NBC в начале 80-х был глава телесети Грант Тинкер. Он резко повысил зрительский рейтинг компании, организовав такие программы, как "Хилл-стрит Блюз", "Семейные связи", "Ваше здоровье!" и "Там, где нас нет".
В 1984 году Тинкер поддержал идею начальника отдела развлекательных программ на NBC Брендона Тартикоффа и разрешил поставить в сетку канала получасовые комедийные шоу Билла Косби, так полюбившиеся впоследствии американскому зрителю.
В том году NBC заработала 248 млн. дол. — 43% всей прибыли RCA, равной 567 млн. дол. На следующий год прибыль NBC увеличилась до 376 млн. дол.
Именно такая динамично развивающаяся компания могла удовлетворить аппетиты Уэлча. Той же осенью он выступал перед студентами Гарвардской школы бизнеса.
Студенты спросили его: "Если бы вы могли все начать сначала, в каких случаях вы поступили бы иначе?".
Вот так вопрос! С чего бы это Джеку Уэлчу, всего четыре с половиной года назад принявшему под свое крыло "Дженерал Электрик", сожалеть о неправильных действиях в прошлом?
Помедлив секунду, глава корпорации "Дженерал Электрик" к удивлению слушателей произнес: "Я думаю, мне не хватало скорости и бескомпромиссности".
В этой весьма простой по форме фразе прозвучал намек на то, что в ближайшие месяцы Джек собирается предпринять что-то действительно неординарное.
Он был полон решимости.
Он уже сделал ставку на крупное приобретение.
Он готовился к рывку.
Джеку совсем не хотелось, чтобы о "Дженерал Электрик" говорили как о каком-то конгломерате — эдаком колосс, составленном из разнородных частей-предприятий, которые продаются и покупаются от случая к случаю, без продуманного плана.
Уэлч считал, что любая купля-продажа предприятий должна происходить в соответствии с твердым, выверенным курсом. Цель Уэлча состояла не в укрупнении "Дженерал Электрик", а в увеличении прибыльности компании — главной ценности бизнеса.
Удачное приобретение крупного предприятия, по его мнению, вполне способствовало этой цели.
Именно эти рассуждения и привели к тому, что в начале ноября Джек Уэлч поднял телефонную трубку и набрал номер Феликса Роэйтина, крупного специалиста с Уолл-стрит но слиянию компаний и совладельца инвестиционно-банковской фирмы Lazard Freres.
Роэйтин был в приятельских отношениях с Торнтоном Брэдшоу — одним из руководителей RCA. Уэлч поведал Роэйтину о том, что "Дженерал Электрик" заинтересована в приобретении этой компании.
Роэйтин сыграл роль свахи, и 6 ноября все трое собрались у него на квартире в центре Нью-Йорка. Минут 45 они беседовали на общие темы.
Уэлч старательно избегал прямых намеков на то, что хочет купить RCA. Однако именно это было его целью.
После Дня Благодарения Джек Уэлч записал в своем рабочем блокноте: "Мы еще вернемся к этому вопросу. Почва подготовлена".
В 1984 году "Дженерал Электрик" продала продукции на 27,9 млрд. дол.
В том же году объем продаж RCA составил 10,1 млрд. дол. Производство электроники принесло 4,8 млрд. дол., транспортный бизнес — 1,4 млрд. дол., индустрия развлечений — 3 млрд. дол., телекоммуникационный бизнес — 400 млн. дол. и еще 300 млн. дол. пришлось на долю остальных производств.
5 декабря Уэлч снова встретился с Брэдшоу и заявил ему о своем желании приобрести RCA.
Спустя три дня собрался совет директоров RCA и девятью голосами против одного постановил принять предложение "Дженерал Электрик" и начать переговоры о слиянии компаний. Против этого выступил только президент и председатель совета директоров компании Роберт Фредерик, тут же подавший в отставку. До того как стать главой RCA, Фредерик был членом совета директоров "Дженерал Электрик".
На следующий день начались переговоры. Представителям RCA было нелегко смириться с продажей знаменитого "дома Японца", детища самого Дэвида Сарноффа.
Сохранит ли RCA свою торговую марку? Или отныне ее продукция станет маркироваться логотипом "Дженерал Электрик"?
Это волновало многих. Вот что заявил Джек Уэлч: "В настоящий момент вы представляете предприятие, равного которому нет во всем мире".
12 декабря 1985 года.
В офисе "Дженерал Электрик" на Манхэттене Уэлч собирает пресс-конференцию и объявляет потрясенным журналистам о переходе контрольного пакета акций компании RCA в собственность Дженерал Электрик".
Это был самый выдающийся по своей смелости ход Джека Уэлча.
И его "Дженерал Электрик".
Ректор Кротонвилльского института Джим Бауман назвал этот шаг коренной ломкой традиций "Дженерал Электрик".
В соответствии с подписанным соглашением "Дженерал Электрик" выкупала контрольный пакет акций RCA у прежних владельцев за 6,28 млрд. дол., т.е. по цене 66,50 дол. за одну акцию.
Эта была крупнейшая сделка по слиянию не нефтяных компаний.
"Дженерал Электрик" считалась девятой по величине индустриальной корпорацией Америки. RCA была второй не промышленной компанией страны.
В результате слияния был образован новый гигант с объемом продаж примерно 40 млрд. дол. Этот гигант продвинулся на седьмое место в списке 500 крупнейших компаний Америки журнала "Fortune" — сразу после IBM и перед Du Pont.
"Это будет динамит, а не компания", - пошутил Уэлч.
Но оценке аналитиков с Уолл-стрит, рыночная цена и а акции RCA и ее дочерних компаний держалась на уровне 90 дол. за штуку, так что "Дженерал Электрик" заключила весьма выгодную сделку.
Все только и говорили об этой сделке: специалисты и бизнесмены, актеры и торговцы. У каждого было свое мнение на этот счет.
На телеканале NBC гость программы "Сегодня вечером" Джонни Карсон тоже запустил шутку: "Да я слабак но по сравнению с последним гостем телешоу "Дженерал Электрик"! (Имелось в виду недавнее посещение Рональдом Рейганом Театра "Дженерал Электрик", транслировавшееся по телевидению.)
Сам Джек Уэлч был полон оптимизма по поводу перспектив своей новой компании.
Он был убежден, что эта сделка поможет "Дженерал Электрик" сильно продвинуться в области услуг и технологий, уменьшить зависимость компании от рыночной конъюнктуры в производственной сфере.
Слияние с RCA привело к тому, что "Дженерал Электрик" сместилась в сторону рынка услуг и технологий, на котором рассчитывала зарабатывать до 80% прибыли. В этом состояла одна из программных целей Уэлча в начале 80-х.
Ситуация, казалось, сложилась идеальная. "Дженерал Электрик" и RCA были естественными партнерами в оборонных программах: первая производила авиадвигатели и системы наведения для межконтинентальных баллистических ракет, вторая выпускала электронное оборудование для ракетных крейсеров.
Такая связка делала вновь образованную компанию одним из главных претендентов на крупные заказы для программы "звездных войн". Два крупнейших направления RCA (телевещание и "оборонка") не испытывали давления со стороны зарубежных конкурентов, а это как нельзя более устраивало Уэлча. Особые преимущества имела NBC: здесь даже минимальные вложения приносили большую прибыль.

ОДНАКО ГЛАВНАЯ ПОБЕДА СОСТОЯЛА В ТОМ,
ЧТО "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" ПРЕВРАТИЛАСЬ В
КОРПОРАЦИЮ МИРОВОГО УРОВНЯ.

"Отныне мы располагаем мощными технологическими возможностями, финансовыми ресурсами и глобальным охватом, — декларировал Уэлч. — Теперь мы можем уверенно конкурировать с кем угодно и где угодно, на любых привлекательных для нас рынках..."
В NBC отношение к слиянию было неоднозначным. Многообещающим было объединение сил двух компаний и в производстве бытовой электроники. Компания RCA продавала телевизоров и радиоприемников намного больше, чем "Дженерал Электрик": 4,8 млрд. дол. в год против 1 млрд. дол.
В телерадиовещательной индустрии "Дженерал Электрик" всегда имела репутацию аутсайдера, хотя и владела восемью радио- и тремя телестанциями, а также кабельной телесетью. Но в 1983 году большинство этих подразделений было продано.
Руководители и сотрудники редакции NBC News опасались, что "Дженерал Электрик" станег вмешиваться в характер подачи новостей и драгоценной независимости журналистов будет нанесен ущерб. Чтобы развеять их опасения, Джек Уэлч пообещал "уважать профессионализм и поддерживать традиционную независимость NBC News".
Ежегодный доход от индустрии развлечений оценивался в 30% совокупного дохода компании (10,1 млрд. дол.), а прибыль - даже в 40% от общей прибыли RCA, составившей в 1984 году 246,4 млн. дол.
NВC впервые в своей истории вырвалась в лидеры рейтинга прайм-тайм.
Хиты выходили на телеэкран один за другим: "Золотые девушки", "Альф", "Мэтлок", "Законы Лос-Анджелеса", "Аминь". Шоу Билла Косби стало национальным телеблокбастером - его смотрели в каждом втором американском доме!
Этот победный сезон стал звездным часом Гранта Тинкера.
Уэлч восхищался Тинкером и его командой: "Это наши люди! Они знают, как стать первыми. А мы, в свою очередь, знаем, как обеспечить деньгами тех, кто знает, как двигаться вперед".
На первый взгляд, Тинкер был доволен новыми владельцами: "У "Дженерал Электрик" хорошие руководители. А хорошие руководители, как правило, придерживаются принципа не вмешиваться в дело, которое хорошо поставлено. Я знаю, что в NBC дело поставлено хорошо, поэтому не опасаюсь вмешательства".
Но несмотря на все прекрасные слова и заверения, многие сотрудники NBC в страхе ожидали, что крупная промышленная корпорация сделает NBC послушным орудием н своей борьбе против конкурентов.
Беспокоило и то, что "Дженерал Электрик" является крупным оборонным подрядчиком, а следовательно, партнером государства. Так что компания вряд ли сможет сдержаться от соблазна предэфирной проверки новостей NBC, касающихся, к примеру, оборонной тематики.
Говоря коротко, "Дженерал Электрик" получила карт-бланш на использование гиганта масс-медиа для того, чтобы лоббировать свои интересы на всех уровнях американского общества и влиять на принятие решений в правительстве.

ИТАК, ДЖЕК УЭЛЧ ОСУЩЕСТВИЛ СВОЙ БОЛЬШОЙ СКАЧОК.

Теперь на повестке дня стояла очередная задача — привить культуру "Дженерал Электрик" новым членам ее семьи. Эта задача не обещала быть легкой.
СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

22
КАК БЫ НИ БЫЛО ВЕЛИКО СОПРОТИВЛЕНИЕ, ПРЕОДОЛЕЙ ЕГО!


Нигде идеи Джека Уэлча не проходили такой серьезной проверки, как в телекомпании NBC.
Несомненно, в "Дженерал Электрик" существовала специфическая культура бизнеса. Своя культура была и у NBC. Две культуры неизбежно должны были вступить в противоречие.
Какая из них победит?
Битва была неизбежна не только потому, что принципом Джека являлось распространение собственной философии бизнеса на все без исключения подразделения корпорации. Битва должна была показать, сможет ли крупная корпорация привить свою бизнес-культуру подразделению, которое независимо мыслит, находится и хорошей форме и, разумеется, сопротивляется.
Зa этой битвой пристально следил весь мир. Ожидались драмы, скандалы. Делались ставки.
Больше всего общественность волновали финансовые вопросы. Их интересовало, какой процент дохода NBC останется в ведении компании, а какой отправится в казну "Дженерал Электрик".
Три крупнейшие телесети Америки в течение многих лег спокойно работали, не задумываясь о затратах. Телепрограммы ставились на широкую ногу, на каждую передачу выделялись значительные вложения. И это капалось неизбежным.
Телекомпании собирали огромную аудиторию. Практически они владели тройственной монополией на развлечения и распространение новостей для широких слоев населения.
Работа на NBC, CBS или ABC автоматически означала высокую зарплату, а также неотъемлемое право задирать нос.
И вот наступила середина 80-х, а вместе с ней появился Джек Уэлч. Чего он хотел добиться от NBC? Того же самого, что и от подразделения по производству авиадвигателей или электролампового завода:
• Хорошей прибыли
• Бережливости в тратах, т.е. продуманности и продуктивности каждого вложения
• Принятия ценностей бизнес-культуры "Дженерал Электрик"

Уэлч пристально взглянул на балансовые ведомости NBC и задал ее руководству простой вопрос: "Почему телекомпания с наивысшим рейтингом зрительских симпатий имеет самую низкую доходность среди компаний того же ранга? ".
Уэлч отказывался понимать, почему затраты на постановки должны быть такими большими.
Для людей из компании NBC такие затраты казались абсолютно нормальными. В отличие от производств лампочек телевидение должно быть помпезным.
В это время NBC находилась на самом пике своей формы. В сентябре 1986 года NBC досталось 34 премии Эмми", максимальное количество из когда-либо выигрываемых ею. Да и балансовые отчеты смотрелись совсем не плохо. В 1984 году доходность компании равнялась 54%, а эта цифра для NBC являлась рекордной.
При всем том президенту NBC Роберту Райту первые дни после слияния пришлось провести в непрерывной работе. Таким образом он пытался успокоить нервы. Ведь именно на его долю выпало распространение бизнес-культуры "Дженерал Электрик" в недрах собственной телекомпании.
Роберт Райт говорил: "Дженерал Электрик" хочет, чтобы я взял все самое лучшее, а потом это же и улучшил".
И удешевил.
К этому моменту сотрудники NBC, как и их глава, находились в нервном ожидании. NBC превратилась в кипящий котел бессильной ярости и опасений за будущее.
Райт понимал и этот страх, и эту ярость. И тем не менее в NBC его не любили.
Сколько бы ни утверждал Роберт Райт после своего назначения, что призван всего лишь заставить эту компанию встряхнуться, его миссия выглядела совсем иначе.
У нового президента NBC отношения со своими подчиненными никак не складывались. Противостояние день ото дня становилось все заметнее. Вот что говорил о конфликте один из старых сотрудников телекомпании:

Процесс объединения NBC и "Дженерал Электрик" проходит трудно. И во многом потому, что у парней, пришедших к нам из "Дженерал Электрик", весьма своеобразные представления о менеджменте. Наверное, они следуют указаниям Джека Уэлча. Во всяком случае, их стиль управления сводится к конфронтации с нами. Я бы сказал, они провоцируют нас. У "электриков" полностью развязаны руки. В отличие от нас, сотрудников NBC... Уэлч вызывает руководителей NBC на ковер в Ферфилд и жестко критикует бюджет телекомпании. Все вопросы задает прямо в лоб, ни с чем не соглашается. Возвращаясь оттуда, люди чувствуют себя совершенно выбитыми из колеи.

Конфликт перешел в открытую фазу, когда Роберт Райт потребовал от всех подразделений компании сократить бюджет на 5%.
Руководители подразделений заявили о своем несогласии. Особенно упорствовал Лоуренс К. Гроссман, президент службы новостей телекомпании — NBC News.
У NBC News были все основания для недовольства политикой новых владельцев и ностальгии по недавнему прошлому. Бюджет NBS News в те благополучные годы рог как на дрожжах: если в 1983 году он составлял "всего лишь" 207,3 млн. дол., то уже год спустя вырос до 282,5 млн. дол. С такими показателями телекомпанию и застало слияние с обновляющейся "Дженерал Электрик".
Предполагалось, что бюджет NBC News должен покрыватьси доходами от рекламы в программах новостей. Однако в середине 80-х эти доходы не превышали 250 млн. дол. (половина приходилась на "Сегодня вечером"), не успевая за постоянно растущими расходами.
Гроссман прямо заявил Райту, что не может пойти на пятнадцатимиллионное сокращение бюджета своей службы.
Ни на Райта, ни на руководство "Дженерал Электрик" это не произвело никакого впечатления.
По мнению Райта и Уэлча, NBC News просто бездарно транжирила деньги.
В то время как вклад службы новостей в годовой доход NBC составлял лишь его десятую часть, 277-миллионный бюджет News был равен 16% всех затрат телекомпании.
В том же 1985 году NBC News впервые в десятилетии понесла убытки в 80 млн. дол.
Причем в оставшуюся часть десятилетия прогнозировался рост ежегодных потерь до 120 — 130 млн. дол. В 1988 году, когда вместо Гроссмана президентом NBC News был назначен Майкл Гартнер, служба новостей принесла компании 126 млн. дол. убытков.
Джек Уэлч внимательно изучал происходящее в NBC News и вокруг нее.
Он знал, что Тед Тернер, затрачивая на свои 24-часовые новости CNN всего около 100 млн. дол. в год, зарабатывает от 50 до 60 млн. дол. прибыли.
Для сравнения: в те годы NBC выдавала в ежедневный эфир лишь 3 часа информационных программ, при этом расходуя около 275 млн. дол. и теряя примерно 100 млн. дол.! Как такое вообще было возможно?
К этому времени даже для патриотично настроенных руководителей NBC стало очевидно, что их бюджет нереален. Прежние хозяева никогда не требовали от них детального представления бюджетного плана. Этим занимались другие люди, далекие от высших управленческих сфер.
Директорам NBC не хотелось бороться с убытками. Они постоянно твердили, что обязательно займутся этой проблемой — когда-нибудь в будущем, в более подходящий момент. Неудивительно, что Ларри Гроссман и ему подобные деятели действовали Джеку Уэлчу на нервы.
Гроссман попытался убедить Джека, что NBC News по сути своей некоммерческая организация, облеченная доверием общества, что для нее не подходят те критерии и методы, которые применяются к остальным предприятиям "Дженерал Электрик". Уэлч взорвался.
Он заявил, что в качестве председателя совета директоров корпорации "Дженерал Электрик" тоже "облечен доверием общества" и его ответственность перед обществом в миллион раз выше, чем у NBC News. Он несет ответственность перед обществом за каждый взорвавшийся холодильник и упавший самолет. Клиенты компании вверяют в его руки собственные жизни, и он должен оправдать их доверие! Так что Ларри Гроссману следовало бы уяснить его, Уэлча, положение, прежде чем распространяться о доверии общества и ответственности какой-то телестудии.
Уэлч пришел в бешенство, когда в ответ на распоряжение Райта о 5%-ном сокращении расходов NBC News в следующем 1987 году Гроссман прислал план бюджета с увеличением на 4%.
Уэлч вызвал Гроссмана на ковер.
Их встреча произошла 16 ноября 1986 года и оказалась решающей: Гроссман согласился сохранить бюджет на уровне 1086 года, что фактически и означало 5%-ное сокращение реальных расходов с учетом инфляции и роста цен.
Райт мог праздновать победу.
Он стал здесь боссом.
Его полностью поддержал Джек Уэлч.
Но означал ли этот выигрыш полную победу в войне за NBC?
Мог ли он считать, что завоевал сердца всех тех, кто работает у него в подчинении?
Стоила ли победа, которой он добился над вверенной ему компанией, тех страданий и разочарований, которые он принес рядовым сотрудникам? Простят ли они ему эти страдания?
В дни борьбы за сокращение расходов Райт много раз задавал себе эти вопросы. И не находил ответа на них.
Приходилось признать, что Боб Райт выиграл только первую, пограничную стычку. Решающая борьба была впереди.
Противодействие Райту в первые годы его правления на NBC было огромным. Борьба была ожесточенной. Однако генеральная линия Уэлча и Райта успешно проводилась в жизнь, и это давало двум бизнес-лидерам ощущение настоящего счастья.
В 1991 году Райт вспоминал:

На мой взгляд, это было ни на что не похоже. Ни одна телевещательная корпорация в мире не добивалась такого ошеломляющего успеха за столь короткое время. А мы, смогли это сделать за пять лет.

В 1985 году NBC заработала 333 млн. дол. прибыли. В 1986 году, когда корпорацию возглавил Райт, ее прибыли возросли до 350 млн. дол., а годовой оборот NBC впервые вышел на уровень 3 млрд. дол.
NBC стала самой популярной телекомпанией в Америке. Программы "Сегодня и "Вечерние новости с Томом Броко" устойчиво возглавляли рейтинги зрительских симпатий.
Райту и Уэлчу было что праздновать.
К концу 80-х финансовое положение телегиганта еще более упрочилось.
В 1987 году прибыли NBC составили 410 млн. дол., в 1988 году — 500 млн. дол., в 1989 году — 750 млн. дол., в 1990 году — снова 500 млн. дол.
Политика сокращения расходов приносила свои плоды.
Процветали и другие подразделения компании NBC, включая кабельное телевидение и производство видеофильмов для домашнего просмотра, созданное совместно с Coumbia Pictures.
Еще важнее то, что семь региональных телестанций NBC тоже стали прибыльными. В 1987 году они заработали 200 млн. дол. — почти половину всей прибыли компании. В 1979 — 1987 годах прирост доходов NBC составил 20%, что сделало NBC одним из лучших подразделений "Дженерал Электрик".
Уэлч, однако, не поощрял стремления NBC к излишней роскоши и транжирству.
В конце марта 1987 года на закрытом совещании во Флориде он обвинил менеджеров NBC в нежелании продвигаться вперед. По его мнению, они слишком держатся за прошлое. "Если вы не захотите проводить изменения, — предупредил он сотрудников NBC, — я гарантирую, что найдется кто-то, кто сделает это за вас".
Уэлч стремился дотянуть управление NBC до стандартов, принятых в "Дженерал Электрик".
Он гордился достижениями своей телекомпании. Однако Уэлч никогда не забывал о том, что NBC — всего лишь одно из 13 владений его империи.
Он напомнил собранию, состоявшему из сотни руководящих работников NBC, как безжалостно он избавлялся от менеджеров других подразделений корпорации, если те не могли или не хотели принять его культуру менеджмента.
У некоторых из присутствующих на собрании, по мнению Уэлча, не хватает мужества посмотреть в лицо реалиям этого мира. "И я никогда не чувствовал это сильнее, чем сегодня, здесь, в этом зале", — предостерег телевизионщиков Джек Уэлч.
Он стремился ввести в NBC железную дисциплину приходно-расходных ведомостей.
По иронии судьбы в том году компания NBC (единственная из трех американских телегигантов!) рассчитывала закончить текущий год с прибылью.
Собравшимся в зале не понравилось и следующее заявление Уэлча:
"Среди сотрудников NBC есть настоящие трудяги, но есть и обыкновенные трутни".
"Дженерал Электрик" намеревалась провести тщательную проверку всего персонала NBC, целью которой было "выявить тех, кто предпочитает не рисковать, и избавиться от этого балласта".
Тем временем Американская радиовещательная корпорация (RCA) прекратила свое существование.
За время, прошедшее после слияния, "Дженерал Электрик" продала большинство структурных единиц RCA, оставив за собой только телекомпанию NBC, пять ее дочерних региональных телеканалов и отрасль оборонной электроники.
Даже логотип RCA исчез с фронтона здания Рокфеллер Плаза, 30, в Рокфеллерцентре в Нью-Йорке. Отныне оно стало офисом "Дженерал Электрик".
К лету 1987 года количество служащих, занятых на предприятиях RCA, сократилось с 87 577 до 35 900 — за счет как увольнений, так и продажи целых подразделений.
Тяжелейшим ударом для патриотов RCA стала потеря компанией радиотрансляционной сети.
Интересно, что именно в содружестве с "Дженерал Электрик" (а также с компанией Westinghouse) RCA в 1926 году основала NBC — Национальную радиовещательную корпорацию.
Довольно быстро NBC выросла в широчайшую радиосеть. В течение многих лет ее программы — "Эмос и Энди", "Враль МакГи и Молли" и другие — были самыми любимыми у американских радиослушателей. В них принимали участие настоящие звезды — Джек Бенни, Джордж Берне и Грейси Аллен.
Программы NBC транслировали более семисот радиостанций по всей Америке. Со временем, однако, компания переориентировалась на телевещание, а радио отошло на второй план.
Летом 1987 года радиосеть RCA была продана за 50 млн. дол. радиокорпорации Westwood. "Дженерал Электрик" оставила за собой лишь восемь радиостанций NBC.
Эта сделка нызвала шок у преданных сотрудников NBC, поскольку радиосеть RCA считалась неотъемлемой принадлежностью компании.
Огорчили и условия продажи, согласно которым West-wood получила право на историческое название радиосети.
Другими словами, Уэлч продал марку "NBC News". Теперь ею пользовались чужаки. Эта сделка прибавила пессимизма персоналу NBC. Теперь они думали, что "Дженерал Электрик" способна продать и главное их достояние — телевещательную сеть.
А между тем с наступлением 90-х телевизионный бизнес становился все неповоротливее. Прибыли сокращались: рекламодатели покидали национальные телесети, отдавая предпочтение другим способам распространения информации, таким как кабельные телеканалы и отправка рекламных сообщений прямо в почтовые ящики. Кабельное телевидение успешно конкурировало с общенациональным вещанием.
И это тогда, когда NBC наконец выбилась в лидеры.
Впрочем, картина финансового положения становилась все менее радужной. Общий доход NBC в 1990 году снизился на 4,6% по сравнению с предыдущим и уменьшился до 3,2 млрд. дол. Прибыль упала аж на 21%, составив немногим более 477 млн. дол.
А в 1991 году прибыль компании оказалась самой низкой за последние пять лет — 209 млн. дол.
Освещение войны в Персидском заливе с большим количеством ежедневных экстренных выпусков новостей обошлось NBC в 60 млн. дол. одних только прямых затрат да еще вызвало дополнительный отток рекламодателей.
Рейтинги других программ NBC тоже поползли вниз.
Газеты пестрели слухами о скорой продаже NBC. Поговаривали, что президент компании Боб Райт вовсю ведет переговоры с различными финансовыми группами.
Весной 1991 года некоторые из бывших высокопоставленных служащих NBC обвинили руководство "Дженерал Электрик" в сознательном развале одной из мощнейших национальных телеимперий.
"Они заставили написать заявления об уходе всех тех, кому была дорога компания, — заявил один из них. — Но и те, кто ушел, и те, кто остался в офисах NBC в Нью-Йорке или Бербанке, сходятся в одном: это больше не та компания, которую мы знали прежде".
Сезон 1990/91 года стал шестым триумфальным годом NBC по рейтингам зрительской популярности. В то же время впервые за тридцать лет существования телевизионного рынка конкурентная борьба между национальными телесетями обострилась как никогда.
Парадоксально, но по итогам года вовсе не NBC возглавила рейтинг телекомпаний, которым отдали предпочтение рекламодатели, производящие товары для мужчин и женщин в возрасте от 18 до 49 лет. Этот конкурс выиграла ABC.
Со стороны могло показаться, что NBC является («ионным полем деятельности для Джека Уэлча. Однако сам он неоднократно заявлял, что не намерен заниматься телекомпанией в ущерб производству электроприбором и медицинских систем. Так что же, телевидение перестало быть приоритетным направлением развития "Дженерал Электрик"?
Уэлч только констатировал факты. Он говорил, что NBC, по-прежнему остается "самой блестящей, удивительной и пышдной для своих владельцев; но это и самое инертное наше предприятие, упорно не желающее меняться".
В октябре 1991 года президент NBC Боб Райт по-прежнему не оставлял попыток изменить NBC.

Какими бы ни были результаты конкуренции между общенациональными телекомпаниями, следует признать, что всем нам не хватает мобильности. Здесь, в NBC, мы каждый день упрекаем себя в недостаточной оперативности. За каждый случай проявления позорной медлительности я прежде всего виню самого себя. Рынок разительно изменился, а мы оказались не готовы к этому. Над нами нависла реальная угроза уничтожения, а я вот уже пять лет не могу убедить сотрудников компании признать этот факт. Нас постигла та же самая беда, что и трех гигантов автомобильной промышленности: мы завоевали большую долю рынка (телетрансляций), но не можем превратить эту долю в адекватную прибыль. Либо мы сумеем перестроиться и стать гораздо более мобильной и современной компанией, либо по-прежнему останемся огромным, неповоротливым бронтозавром, потрясающим в своей бесприбыльности".

В начале 90-х годов для NBC наступили трудные времена. После нескольких лет лидерства среди общенациональных телекомпаний NBC по итогам 1992 года оказалась лишь третьей. Помимо всего прочего, на NBC надвигался самый неприятный скандал в ее истории. В феврале 1993 года суд обязал NBC принести в эфире официальные извинения корпорации "Дженерал Моторс" за антирекламный ход — демонстрацию в программе "Выходные данные" ролика с разбивающимися грузовиками "Дженерал Моторс". Три недели спустя президент NBC News Майкл Гартнер был вынужден уйти в отставку.
В том же 1993 году популярный ведущий вечернего ток-шоу NBC Дэвид Леттерман перешел в CBS.
Тем не менее финансовое положение NBC News начало изменяться к лучшему. После ставших привычными в 80-е ежегодных убытков в 1993 году компания заработала 264 млн. дол. прибыли.
По-прежнему ходили упорные слухи о том, что Джек Уэлч хочет продать телекомпанию. Время от времени та или иная газета публиковала материал, из которого следовало, что вопрос решен. Но ничего не происходило. Кто бы что ни говорил, Джек Уэлч не собирался расставаться с NBC.
Потратив немало сил на приручение дикого волчонка, в конце концов Джек был вознагражден: телекомпания стала приносить если не выдающуюся, то, по крайней мере, вполне пристойную прибыль.
К началу 1996 года NBC превратилась в одно из самых процветающих предприятий "Дженерал Электрик". 1995 год принес компании рекордную прибыль (738 млн. дол.). Что еще важнее: вот уже третий год подряд прибыль NBC вдвое превышала прибыль предыдущего года. А весь годовой доход впервые превысил цифру в 3,9 млрд. дол. Катализатором успеха NBC стала ее сеть региональных станций и кабельных каналов, распространившаяся по всей стране за счет передачи регулярных сводок финансово-экономических новостей. NBC захватила первые места всех прайм-таймовых рейтингов и оказалась единственной общенациональной телекомпанией, демонстрировавшей в 1995 году устойчивый рейтинговый подъем. Вышедшие в том же году сериалы "Одиночка" и "Каролина в Нью-Йорке" (как и более ранние "Друзья", "Скорая помощь" и "Зайнфельд") прочно обосновались в десятке самых популярных телефильмов. NBC и Microsoft объявили о намерении реализовать два совместных проекта: кабельный канал, круглосуточно транслирующий новости и другие информационные программы, а также глобальную интерактивную службу передачи новостей в режиме он-лайн. Редакция спортивных программ NBC выиграла конкурсы на право показа элитных профессиональных турниров по гольфу Word Series, Super Bow — финала чемпионата среди профессионалов по американскому футболу, финальных игр NBA и летних Олимпийских игр в Атланте. NBC также приобрела права на трансляцию пяти из шести следующих Олимпиад, заплатив за это 3,5 млрд. дол. (Права на трансляцию зимних Олимпийских игр 1998 года уже давно принадлежали CBS.)
Какой же урок вы можете извлечь из этого, биз-ксс-лидеры 90-х? А вот какой:
Задавшись целью снизить производственные затраты, скорее всего, вы столкнетесь с сильным противодействием.
Аргументы, выдвигаемые вашими оппонентами, не желающими оптимизировать свой бюджет, будут выглядеть разумными, логичными и непреодолимыми.
Однако помните о том, как поступил Уэлч. Вникнув н многочисленные аргументы сотрудников NBC, он попил, что они продиктованы лишь привязанностью этих сотрудников к прошлому.
Уэлчу не нравилась привязанность к прошлому. Он считал, что прошлое пригодно только для того, чтобы извлекать из него уроки.
Когда вы планируете снизить производственные затраты (или подумываете о любом другом болезненном для сотрудников компании действии, которое выглядит и их глазах непродуманным и алогичным), прислушайтесь к советам Уэлча: ориентируйтесь на будущее.
Прошлое — не самый хороший советчик. Ведь именно в нем коренятся предпосылки всех ваших сегодняшних трудностей.
СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

23
БЫСТРЕЕ, БЫСТРЕЕ!


Для того чтобы выжить в условиях современной конкуренции, считает Джек Уэлч, большие компании типа "Дженерал Электрик" обязаны усвоить стиль деятельности маленьких компаний.
Прежде всего Джека Уэлча восхищает их быстрота.

Быстрота — это все. Она является определяющим элементом конкуренции. Быстрота продлевает молодость - и компаниям, и людям. К тому же это естественная и неотъемлемая черта американского бизнеса, и мы должны ее культивировать.

Уэлч влюблен в идею ускорения. Об этом он рассуждает с воодушевлением:

Помимо очевидных преимуществ, таких как увеличение торгового оборота, повышение прибыльности компании и ее привлекательности для инвесторов, рост котировок акций и возможность сдерживать удары рыночных катаклизмов, быстрота дает компании еще кое-что.
Быстрота - это динамика и энергия, что особенно важно для. бизнеса. Именно быстрота помогает эффективно управлять предприятием, пробивать передовые идеи через бюрократические препоны, заставляет шевелиться чиновников и сметает со своего пути все препятствия к завоеванию рынка.

ПОКА НЕ ПОЗДНО, ЗАСТАВЬТЕ СВОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ
РАБОТАТЬ КАК МОЖНО БЫСТРЕЕ!

Лучшее, что может сделать крупная компания и что мы в "Дженерал Электрик" сделали своей целью на 1993-й и последующие годы, это зажечь в себе страстное желание, неутолимую жажду меняться, бороться за каждого клиента и, самое главное, как можно быстрее воспринимать новые реалии и молниеносно реагировать на них.

Уэлч полагает, что развитие компаний, как и целых стран, подчиняется определенным циклическим закономерностям. В начале цикла молодое неизвестное предприятие, погребенное под мощными телами своих знаменитых конкурентов, с трудом пробивается на рынок. Опираться на бюрократию в это время такое же безумие, как сплавляться по бурной реке, надеясь на то, что она замерзнет.

Когда, наконец, наше предприятие достигает процветания, приоритеты меняются: от быстроты, и мобильности следует переход к стабилизации и контролю. Стремление лидировать уступает место политике удержания достигнутого, жажда победы - желанию спокойствия, принцип служения клиенту - принципу служения собственной бюрократии.
Мы принимаемся надстраивать новые уровни управления, громоздим их один на другой, мы призываем все новых и новых чиновников, снабжая их требованиями усилить контроль и сбалансировать процесс принятия решений. Эта экспансия и все, что с ней связано, делают нас медлительными и неповоротливыми. Мы отделяем себя барьерами от наших работников, занимающихся реальным делом, превращаем наше мобильное, цельное капиталистическое предприятие в феодальное княжество. Проще говоря, мы прокладываем дорогу в болото.

Чтобы компания снова смогла вернуться к былой быстроте и мобильности, ей придется смести барьеры, сделавшие ее медлительной и неповоротливой.

ОДНИМ СЛОВОМ, ГОНИТЕ БЮРОКРАТОВ!
Мы должны научиться жестко атаковать бюрократию, иначе у нас ничего не получится. С бюрократов необходимо содрать прежний лоск и выставить их за дверь... Бюрократия умеет с легкостью спускать на тормозах любое эффективное начинание, которое представляется ей опасным. Она принимает в свои ряды контролеров и надзирателей, а новаторов и людей дела выдавливает. Она замедляет рост производительности труда.
Если вы медлительны, победы вам не видать. Ваша задача - как можно скорее продвигать свою продукцию на рынок и как можно мобильнее реагировать на запросы клиентов. Быстро принимать решения. Бизнес-лидер, сковавший себя многоэтажной системой управления, напоминает человека, который вышел на горнолыжную трассу, закутавшись в шесть свитеров. Такой спортсмен вряд ли выиграет гонку!

ПРИВИВКА ПРОТИВ БЮРОКРАТИИ –СКОРОСТЬ

Скорость создает непредсказуемость для соперников, реалистичность оценок и динамичность действий, а значит, является панацеей от бюрократической летаргии. Скорость - вот простой рецепт успеха маленьких компаний, а недостаток скорости - главная причина трудностей крупных корпораций.

ПРИМЕР ВОПЛОЩЕНИЯ СКОРОСТИ В "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" –
ТАКТИКА БЫСТРОГО РЕАГИРОВАНИЯ

Быстрое реагирование - это методика сокращения временных затрат в производственном цикле. Мы позаимствовали ее у одной приборостроительной компании из Новой Зеландии (а уж где она ее взяла, нам неизвестно, да это и неважно), апробировали в нашем канадском филиале и распространили на всю "Дженерал Электрик". Быстрое реагирование уничтожило большую часть барьеров между функциональными единицами нашей корпорации (производствами, бухгалтерией и т.д.) и клиентами, что позволило приборостроительному подразделению "Дженерал Электрик" сократить 18-недельный цикл выполнения заказа до двух с половиной недель. И стремиться к отметке в полторы недели! Методика быстрого реагирования уже сократила вдвое количество инвентаризаций и переучетов, благодаря чему мы сэкономили почти 500 млн. дол. В 1996 году мы осуществили в этой отрасли цепочку из 12 полных производственных циклов - в два раза больше, чем в 1989 году.
За счет каких же резервов можно столь существенно ускорить темпы роста корпорации, оценивающейся в 60 млрд. дал., корпорации, в которой занято 230 тыс. сотрудников и которая работает на рынках всего мира? Прежде чем нажимать на педаль газа, необходимо снять машину с тормозов. И пашем случае тормоза - это горы ненужных инструкций, аппаратные барьеры, трясина бюрократических проволочек и коряги управленческих пережитков.

ЕЩЕ ОДИН ПРИМЕР БЫСТРОДЕЙСТВИЯ, " КАК ЕГО ПОНИМАЮТ
В "ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК"

Динамичным анализ рынка (ДАР) - это подход, направленный на то, чтобы чутко держать руку на пульсе рынка и в каждый момент времени адекватно ориентироваться па нужды потребителя. За короткое время ДАР стал основой политики "Дженерал Электрик", что привело к существенному повышению скорости и точности удовлетворения запросов клиентов.

ДИНАМИЧНЫЙ АНАЛИЗ РЫНКА

В соответствии с принципами динамичного рыночного анализа каждый продавец продукции "Дженерал Электрик" еженедельно, по пятницам, получает возможность прямого выхода на руководителей, производств и совет директоров компании, чтобы довести до их сведения нужды и запросы потребителей. Такой подход повернул компанию лицом к потребителю и, как следствие, обнажил истинное лицо бюрократии: неумное, неприглядное и даже злобное в своей досаде на то, что ее заставляют "угождать клиенту".

В июле 1993 года Джек Уэлч провозгласил эпоху ДАР в "Дженерал Электрик":

ДАР изменит лицо нашей компании. Создатель ДАР Уол-Март начинал с одного магазина и сумел довести их число до двух тысяч. Однако наша задача чертовски сложна. Мы обязаны взять за шиворот нашу бюрократию с ее 115-летними традициями и повернуть лицом к клиенту. Это куда труднее, чем спроецировать опыт одного магазина на две тысячи других. Мы все еще сомневаемся: подходит ли нам опыт какого-то магазина ? Как вообще можно себе представить такой метод у нас? Стоит ли даже пытаться?.. Вот что я вам скажу: это самая идиотская болтовня, какую только можно себе представить. Пустую болтовню давно пора искоренить, но она живуча. Все мы должны принять самое деятельное участие в ДАР.
Если вы не согласны, то нам с вами придется расстаться. В ближайшие два года мы вдвое сократим ко ничсстчо совещаний, проводимых в компании. ДАР ишепит эти совещания. Этот метод станет нашим мозгом и душой, он определит нагие дальнейшее развитие.
Суть подхода в том, чтобы каждый день находить лучший ход... В результате будут задействованы все должностные единицы, все уровни организации компании, все наши люди. Мы сориентируемся на выполнение запросов потребителей.
В крупных корпорациях слишком многие получают зарплату только за то, что служат внутренней бюрократии, а не конкретным клиентам компании. Не зная cвоегo потребителя в лицо, они считают его какой-то смутной абстракцией.

ДАР ПРИЗВАН ИЗМЕНИТЬ ЭТО ПОЛОЖЕНИЕ ВЕЩЕЙ.

"Почему нам так необходима скорость?" — вопрошал Уэлч в июне 1993 года.

Потому что мы живем в жестком мире конкуренции. Мы обязаны научиться предлагать свой товар в точное время, в точном месте, тому самому человеку, которому он нужен, - и быстро. В современном мире необходимо реагировать максимально быстро и точно.

Вам может показаться навязчивой любимая идея Джека Уэлча о скорости.
Торопливость, скажете вы, ни к чему хорошему не приведет.
Снизится качество.
Будет нарушена централизованная система управлении предприятием.
Возрастет количество организационных проблем, задержек с поставками продукции клиентам.
Джеку Уэлчу знакомы эти доводы, и у него есть что ответить скептикам.
Он вовсе не предлагает повышать быстродействие за счет снижения качества, разрушения системы управления или роста числа организационных сбоев.
Уэлч призывает поддерживать все стандарты — и в то же время находить возможность действовать быстрее.
Большой бизнес, говорит Джек, легко может стать медлительным и неповоротливым. В какой-то степени эта неповоротливость обусловлена самими его размерами, и тут ничего не поделаешь. По крайней мере частично эту неповоротливость можно уменьшить.
Поэтому Джек Уэлч советует: не считайте медлительность и неповоротливость вашей компании чем-то неизбежным.
Вы можете заставить действовать свою компанию быстрее.
Что для этого нужно сделать? Определить, что именно в деятельности вашего предприятия направлено только на замедление всего остального.
Вглядитесь попристальнее, и обязательно найдете то, что ищете.
СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

24
ОСВОБОЖДАЙСЯ ОТ ЗАКРЕПОЩЕНИЯ!

25
НАЛАЖИВАЙ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕЖДУ РАЗНЫМИ НАПРАВЛЕНИЯМИ СВОЕГО БИЗНЕСА СТРЕМИСЬ К ИНТЕГРИРОВАННОМУ МНОГООБРАЗИЮ


Джеку Уэлчу требовалось время, чтобы полностью реализовать свои идеи.
Для обозначения того, что он имел в виду, Уэлч использовал термин (и в этом он был первым), который многим показался топорным и неуклюжим. Тем не менее с его помощью он предельно ясно и эффектно выразил свою мысль.
После всех заявлений о необходимости сокращать штаты и сносить бюрократические надстройки, Джек наконец сформулировал то, к чему он ведет "Дженерал Электрик":
РАСКРЕПОЩЕНИЕ.

Да, это звучало неожиданно и даже неуклюже. Но для Джека это было именно то, что нужно. В марте 1990 года он произнес речь, и которой развернул смысл этого слова:

Поступь перемен ощущается во всем. Глобализация экономики больше не цель, а свершившийся факт: двери рынков распахнуты как никогда прежде, а географические и политические барьеры, исчезают на глазах и становятся все нелепее...
Продолжая механически воспроизводить разнородные рецепты 80-х, проводя масштабное реструктурирование, демонтируя бюрократические надстройки, расширяя, полномочия подчиненных и т.д., мы слишком загружаем себя работой. Более того, эта деятельность связывает нас по рукам и ногам. В 90-х успеха добьется тот, кто сумеет построить культуру, которая обеспечит высокую скорость действий, постоянный приток неискаженной информации и стремление сотрудников с полной отдачей ориентироваться на все более требовательного клиента.
Важным шагом в формировании такой культуры является то, что я называю раскрепощением компании. У нас нет больше времени на постоянное преодоление барьеров между различными подразделениями, например между конструкторским бюро и маркетинговой службой или между людьми - рабочими, служащими, управленцами и т.д. Географические барьеры ныне уже не существуют. Наши люди должны ощущать себя в Дели или Сеуле столь же комфортно, как в Луисвилле или Скенектади.

О том, какие трудности необходимо преодолеть, чтобы сделать компанию мобильнее, Джек Уэлч сказал 24 апреля 1990 года.

Работая над созданием нового суперсовременного авиалайнера, конструкторы прикладывают немало сил, чтобы устранить с его поверхности всяческие выступы или неровности, которые ухудшают обтекаемость и создают опасные завихрения воздушного потока, на больших скоростях грозящие самолету разрушением. В результате машина приобретает гладкие контуры, которые позволяют ей быстро и без напряжения преодолевать сопротивление воздуха. Компании тоже страдают от торможений и завихрений, вызываемых барьерами между функциональными блоками: производственными подразделениями, финансовой и маркетинговой службой и т.д., а также между компанией в целом и ее клиентами. Все эти барьеры мешают компании реагировать оперативно. Каждый кирпичик этих барьеров охраняется бдительными и свирепыми псами бюрократии.

Как разрушить эти барьеры?
Джек Уэлч утверждает, что для вертикальных барьеров (надстроенных друг над другом уровней бюрократического управления) задача решается относительно легко. На протяжении 80-х "Дженерал Электрик" вела с ними непримиримую борьбу, сокращая, ужимая и упрощая аппарат управления.

Гораздо труднее бороться с препятствиями "горизонтального" типа, особенно с барьерами между функциональными подразделениями компании.

Когда компанию можно считать в достаточной мере раскрепощенной?
Только тогда, говорит Джек Уэлч, когда

"...вы разрушили все преграды внутри компании, мешающие свободному взаимодействию сотрудников друг с другом, а также стены вокруг нее, отделяющие производство от партнеров и клиентов."

Итак, РАСКРЕПОЩЕННАЯ КОМПАНИЯ:

• Не имеет внутренних барьеров, препятствующих взаимодействию между разными функциональными подразделениями.
• Лишена непреодолимых препятствий между вертикальными уровнями организации.
• Ни один ее филиал, где бы он ни находился, не чувствует себя оторванным от компании в целом и любого другого ее филиала.
• Поддерживает прочные связи со своими поставщиками и партнерами, вовлекая их в единый процесс но принципу: и наши, и ваши руки и головы служат общей цели — удовлетворению запросов потребителей.

РАСКРЕПОЩЕНИЕ, по словам Уэлча, это единственный шанс достичь тех высот производительности труда, на которые нацелилась "Дженерал Электрик".
Раскрепостить компанию не значит ограничиться простым сокращением расходов на содержание бюрократии.

В конечном счете речь идет о пересмотре принципа взаимоотношений между боссом и подчиненными.
Руководитель и все его подчиненные должны быть единой командой, а не просто ячейкой вертикальной бюрократической иерархии.
Менеджеры обязаны стать бизнес-лидерами.
Вместо того чтобы принуждать работников к неукоснительному исполнению приказов, бизнес-лидерам следует развивать в подчиненных инициативу, наделять их широкими полномочиями.
Определяющей идеей 90-х, на мой взгляд, является либерализация рабочего места. Если вы намереваетесь реализовать возможности своих работников полностью, максимально высвободите их инициативу, сделайте их своими соратниками и единомышленниками. Каждый обязан иметь исчерпывающую информацию, необходимую ему для принятия правильных решений.

Отчетный доклад Уэлча за 1992 год на ежегодном собрании акционеров "Дженерал Электрик" превратился в гимн программе раскрепощения. Вот что сказал Джек Уэлч:

Политика раскрепощения продолжает генеральную линию поиска и ассимиляции передовых идей, которую мы проводим вот уже четыре года. Кому бы ни принадлежала идея - нашему менеджеру, иностранной фирме или даже наладчику конвейерной линии, мы оценим ее и распространим па тренировочных семинарах по всей компании. Ассимиляционные семинары станут для нас тем ледоколом, который взломает бюрократические торосы на пути новых идей. "Дженерал Электрик" преобразится на глазах, сделается еще быстрее, а значит - лучше.

КОМАНДА ПОЛНОГО ЦИКЛА

Команды полного цикла - наиболее яркий пример реализации идеологии раскрепощения. Грубо говоря, мы пересаживаем специалистов из разных отделов в одну большую комнату, создавая таким образом единую команду, нацеленную на разработку, производство и доведение до потребителя определенного вида продукции. Общее пространство, общая кофеварка, общая цель для всех.
Это положит конец безадресным сетованиям типа "Какой болван это спроектировал?", поскольку отныне конструктор, дизайнер и производственник будут работать рука об руку - вместе с маркетологом, поставщиком, а подчас и с клиентом.
Наша фабрика медицинских систем уже использует эту методику при разработке и производстве ультразвуковой аппаратуры нового поколения. Таким же образом в производство запущена серия оборудования Profie, a также реактивный авиационный двигатель GE90. Не за горами день, когда все в "Дженерал Электрик" станет разрабатываться, производиться и продаваться командами полного цикла.

А вот что Джек говорил уже летом 1992 года:

Для многих из нас "раскрепощение" - по-прежнему слишком длинное и неудобное слово. Оно ко многому обязывает. Мы должны одинаково свободно общаться с индонезийскими рабочими в цехах Бандунгского завода авиадвигателей, а через два часа - на официальном приеме в столице страны Джакарте с самим президентом
Сухарто. Мы не имеем права кичиться громким именем нашей компании. Напротив, мы обязаны стать для наших клиентов ближайшими союзниками, просто кровными братьями; у нас должны быть общие цели, общие вершины, общие победы. Долой барьеры, долой иерархию, да здравствуют идеи! Только идеи идут в счет. Только они являются мерой заслуг каждого из нас.

В ноябре 1992 года Джек рассказывал об идее раскрепощения в Совете Новой Англии:

Раскрепощение означает, что все умы направлены на разрешение проблем и ни одна из них не будет упущена, что ценность идеи не становится больше или меньше в зависимости от цвета кожи, пола или национальной принадлежности ее автора.
Мы снова и снова обнаруживаем, что разногласия между нашими конструкторами и сборщиками, между нами и нашими поставщиками и клиентами, различное отношение к Джакарте или Шанхаю, с одной стороны, и к Бостону или Де-Мойну, с другой, предубеждение против рас, полов и чего угодно еще, вообще любой, даже самый пустяковый с виду барьер - серьезное препятствие, мешающее нам ухватить за хвост идею, сулящую процветание.

На ежегодном собрании акционеров "Дженерал Электрик", проходившем 18 апреля 1993 года в Форт-Уэйне (шт. Индиана), Джек Уэлч разъяснил владельцам акций глубинную суть своего понимания
РАСКРЕПОЩЕННОЙ КОМПАНИИ.

Нынешнее состояние "Дженерал Электрик" и ее. позиции на рынках хороши не потому, что мы изобрели какую-то мудреную стратегию, наиболее передовые технологии или, как полагают некоторые, докопались до самых истоков искусства управления. Причиной нашего нынешнего (и, я полагаю, грядущего) успеха является не то, что мы стали лучше руководить компанией. Напротив, все дело в том, что мы научились сводить руководство к минимуму, устраняя препятствия для mворческой, инициативы. Именно это и принесло результат.

ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ БАРЬЕРЫ

Одним из препятствий, против которых мы боремся, являются так называемые горизонтальные барьеры между компанией и ее партнерами - поставщиками и потребителями. Сюда же относятся всевозможные барьеры внутри самой компании, возникающие на длинном и непростом пути нового продукта - от голой идеи рыночных аналитиков через конструкторские лаборатории, где идея проходит становление и приобретает четкие контуры в расчетах и чертежах, к производству и последующему продвижению на рынок.
Поставщики и потребители традиционно находятся по другую сторону барьера. Они отделены от производителя и существуют как бы вне процессов, происходящих в компании. Мы же стараемся работать вместе, максимально вовлекая в дела корпорации наших партнеров. Идеи и пожелания каждого из участников общего процесса имеют для нас непреходящую ценность. Нам важны суждения как поставщиков, так и потребителей.

ВЕРТИКАЛЬНЫЕ БАРЬЕРЫ

Другой тип препятствий, мешающих раскрепощению, - вертикальные барьеры, существующие между уровнями управленческой иерархии. В больших организациях эти барьеры имеют обыкновение разрастаться как грибы после дождя. Каждый уровень отделяет себя от верхних и нижних слоев мощными "изоляторами". Они серьезно замедляют процесс принятия решений и ведут к тому, что вертикальные коммуникации функционируют по принципу "испорченного телефона".

К лету 1993 года раскрепощение превратилось в одну из основополагающих идей "Дженерал Электрик":

Если вы статичны, авторитарны и не нуждаетесь в обмене идеями со своими подчиненными, вы у нас не задержитесь... Раскрепощение позволяет нам с легкостью освобождать от тех, кто нам не подходит, кресла любого уровня. Мы открыто и нелицеприятно критикуем каждого, кто хоть в какой-то степени способствует затягиванию компании в болото. Атмосфера в подразделениях должна быть свободной, неформальной и доверительной..

Одним из наиболее показательных достижений политики раскрепощения "Дженерал Электрик" является то, что разные подразделения компании развернулись навстречу друг другу и активно ищут возможности для сотрудничества. Эта интегрированная многопрофильность, как называет ее Уэлч, подтверждает правило, что в бизнесе сумма всегда больше слагаемых.
Наконец-то Джек Уэлч смог на практике продемонстрировать, что "Дженерал Электрик" представляет собой нечто большее, чем просто конгломерат предприятий.

Сегодня "Дженерал Электрик" совсем не похожа на рыхлый конгломерат. Конгломерат - это всего лишь группа предприятий, не имеющих ничего общего между собой, за исключением одного владельца. Все подразделения "Дженерал Электрик" обладают единой системой ценностей. У нас есть Кротонвилль - там генерируется идеология лидерства. Лаборатория Научно-исследовательского центра "Дженерал Электрик" питает новыми технологиями все наши предприятия. Мы располагаем полным набором ресурсов, приличествующих крупной централизованной компании. И сколько бы раз за свою более чем вековую историю "Дженерал Электрик" ни меняла стиль и спектр деятельности, корпорация была и остается лидером американского бизнеса.

По словам Уэлча, в "Дженерал Электрик" практикуются самые разные виды сотрудничества. Корпорация давно выросла из рамок узкоспециализированного производителя электротоваров и превратилась в одно из крупнейших многопрофильных предприятий, которое стремится к динамическому распределению людских, финансовых и технических ресурсов.
В прошлом "Дженерал Электрик" легко перебрасывала своих менеджеров с одного горячего участка на другой, к примеру из отрасли авиастроения в осветительное производство. При Уэлче такая практика сохранилась, но теперь она построена по несколько иному принципу: Джек предпочитает бригады полного цикла, состоящие из специалистов разного профиля. Между такими бригадами и распределяются "мозги" для решения неотложных проблем.
В конце 80-х — начале 90-х годов Уэлч стремился приблизить "Дженерал Электрик", насколько это возможно, к идеалу интегрированной многопрофильности.
Одним из центров интегрированной многопрофильности стало подразделение "Дженерал Электрик Кэпитал". Оно занимается финансированием крупных проектов в области производства новых реактивных двигателей для пассажирских авиалайнеров, железнодорожных локомотивов, электрогенераторов и т.д.
Идею внутрикорпоративного сотрудничества активно продвигает и Научно-исследовательский центр "Дженерал Электрик" в Скенектади.
Так, например, высокоточная оптическая технология, разработанная для производства медицинских диагностических систем, нашла применение и в авиапромышленном подразделении для тестирования реактивных двигателей. Сверхсложные авиастроительные технологии пригодились в производстве электрогенераторов. И таких примеров можно привести много.
Итак, вы уже уловили главное?
Бизнес-философия Джека Уэлча предполагает устранение внутри единой компании всех препятствий, мешающих успешному продвижению ваших товаров на рынки сбыта.
Один из основных советов Уэлча вам, бизнес-лидеру: присмотритесь внимательнее к своей компании и определите, какие блоки внутри нее тормозят ваше движение вперед.
Чтобы ответить на этот вопрос, окиньте свежим взглядом все процессы, происходящие внутри компании. Потом спросите себя: способствует ли каждый из этих процессов быстрому продвижению ваших продуктов к потребителю?
Или какой-то из них мешает нормальному развитию?
Задайте себе эти вопросы, и вас ждет успех.
Правильные вопросы и точные ответы на них помогут нам не упустить шанс и добиться стремительного прогресса в бизнесе.
СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

26
ДОВЕРЯЙ СВОИМ РАБОЧИМ!




Эти слова были сказаны Джеком в начале 80-х, когда он только начинал свою революцию в "Дженерал Электрик".
Многое требовалось изменить. Вот лишь часть огромного списка сделанного:

• 350 предприятий компании были переформированы в 13 структурных единиц
• Традиционное производство электроприборов перестало быть главным направлением деятельности компании
• На первый план вышли высокотехнологичные отрасли и сфера услуг
• Многие заводы были закрыты
• Перестраивались здания
• Оставшиеся фабрики были переоборудованы по последнему слову индустриальной техники
• Строились новые заводы
• Целые слои и сегменты управленческого аппарата были удалены
• На четверть (до 300 тыс. человек) уменьшилась численность занятых в компании; доходы при этом выросли и повысилась прибыльность

Но чем успешнее и глубже были преобразования, тем сильнее и жестче давили они на рядовых работников "Дженерал Электрик".
Почва уходила у них из-под ног.
Новые задачи, новые требования, новые начальники, новое оборудование — фактически новая, непривычная работа. Многим оказалось не под силу пережить крушение казавшихся незыблемыми устоев.
Тем временем в жизнь компании ворвались новые люди, которые принялись активно теснить старожилов, изо всех сил пытавшихся удержать свои позиции.
В конце 80-х Джек Уэлч почувствовал, что пришло время изменить направление революционных преобразований. Дело в том, что на их пути возникла серьезнейшая преграда.
Предполагалось, что сокращение рабочей силы вызовет ощутимый прирост производительности труда. Однако этого не происходило: работники компании не могли прийти в себя от шоковой терапии реформ.
Теперь, когда ни один человек в "Дженерал Электрик" не имел гарантий пожизненного найма, какое моральное вознаграждение мог предложить своим подчиненным Джек Уэлч для того, чтобы они с должным усердием принялись за работу?
Нелегко было убедить работников в том, что все происходящее идет им на пользу, дает возможность реализовать свой потенциал. Нужно было на конкретных примерах продемонстрировать им, что в результате проведенных реформ они из "винтиков", напряженно выполнявших свои функции внутри механизма компании, превратились в "капитанов" своего труда.
Осенью 1988 года Джек Уэлч был готов вывести свою революцию на новую ступень развития.
Ключевым моментом этой ступени стала концепция передачи работнику контроля за своим трудом. Это был исключительно важный шаг.
Принцип доверия работнику Джек Уэлч озвучил в своем выступлении на сессии Совета Новой Англии в Бостоне, штат Массачусетс.

Сложилось мнение, будто теперь, когда Советский Союз перестал быть нашим врагом, нам ничто больше не угрожает. Это не так. Ныне угроза и в самом деле исходит не от Советов, а от внутреннего врага - нашей собственной бюрократии.
Лучший способ направить энергию этих людей в нужное русло - позаботиться о них, а не подавлять их своими приказами; согнать удобно устроившихся на их шее управленцев и развязать им руки, освободив от цепей бюрократии и снеся барьеры организационных условностей, стоящие у них на дороге.
Рецепт высокой скорости, производительности и конкурентоспособности состоит в том, чтобы высвободить энергию, интеллект и дикое, необузданное самолюбие простых американских трудяг, которые по-прежнему остаются самыми высокопрофессиональными и инициативными работниками в мире.

Раньше ответственность за повышение производительности труда лежала на менеджерах; сейчас эта задача должна быть отдана в руки тех самых мужчин и женщин, которые этими самыми руками работают для нас.
Уэлч назвал эту концепцию просто —
ДОВЕРИЕМ.

Прежде в "Дженерал Электрик" мы старались как можно точнее указать рабочему, что он должен делать. И рабочий обязан был делать только то, что ему предписано. Ни больше, ни меньше. Теперь же мы не перестаем удивляться тому, как много могут достичь люди, когда начальники им не капают на мозги.

Это был по-настоящему революционный подход.
"Двадцать пять лет, — удивлялся рабочий со стажем, — мне платили за то, что могут мои руки, не догадываясь использовать то, что было в моей голове, и причем совершенно бесплатно".
Но отказ от привычки контролировать и командовать дался "Дженерал Электрик" нелегко.
Авторитарным менеджерам оказалось не по душе предоставлять рабочим права на высказывание идей, принятие решений, производственные советы друг другу. Недаром управленцы "Дженерал Электрик" поговаривали меж собой, что приятнее иметь дело с такими рабочими, которые, прежде чем войти в цех и приступить к работе, оставляют свои мозги на проходной.
Вместо того чтобы вместе трудиться ради прогресса компании, менеджеры и рабочие с неприязнью смотрели друг на друга.
"90% рабочего времени у нас уходит на то, чтобы отделаться от начальников, — жаловались рабочие Джеку Уэлчу весной 1991 года. — И это правильно, потому что ваши парни тратят 95% времени на то, чтобы согнуть нас в бараний рог".
Даже в самые "теплые" времена отношения между рабочими и менеджерами трудно было назвать товарищескими. Менеджеры приказывали, рабочие, ворча, подчинялись.

"В "Дженерал Электрик", - вспоминает Уолли Крут, опытный машинист автопогрузчика с турбинного завода в Скенектади, - никогда не стремились узнать мнение рабочих. Я приходил на работу, садился за рычаги и ждал, когда мастер укажет, на каком участке мне работать. И если я в чем-то был не согласен с мастером, мне никогда не приходило в голову пойти к начальнику цеха. Я шел в профсоюз: там-то я мог пожаловаться на мастера, даже если бы им был сам пророк Моисей".

Мог ли Джек Уэлч погасить это раздражение?
Мог ли он надеяться превратить Уолли Крута и ему подобных в своих единомышленников, поставив их знания и опыт на службу "Дженерал Электрик".
Станет ли труд рабочих более производительным, если распределение рабочего времени будет прерогативой самих рабочих?
Уэлч пришел к убеждению, что, доверив рабочим право самостоятельно решать текущие проблемы, он сумеет восстановить потенциал трудовых ресурсов компании после пережитых потрясений реструктурирования.
Только убедив рабочих в том, что они — надежда и опора компании, Уэлч смог сплотить "Дженерал Электрик и подвигнуть ее на достижение целей, которые не под силу аутсайдерам.
Как это бывало не раз, аналитики с Уолл-стрит сочли стратегию Уэлча неэффективной. Это тревожило Джека. Он чувствовал: для того чтобы убедить в своей правоте деловые круги, недостаточно одного доклада в год на собрании акционеров.
Уэлч испытывал угрызения совести и за то, что так долго - целых семь лет — он тянул с раскрепощением рабочих.
Единственным его утешением было то, что тогда такай политика просто не сработала бы.
"Дженерал Электрик" слишком походила на огромный желудок с полным набором пищеварительных ферментов, каждое утро вмещавший в себя и перевари-иавший тысячи рабочих независимо от того, нравилась им их работа или нет.
Тысячи людей увольнялись, на их место приходили тысячи других.
В этой текучке было немало тех, кто не желал принимать участия в планах компании по повышению производительности труда на основе взаимного доверия.
Уэлч понимал, что невозможно начинать реформы с установления атмосферы доверия между рабочими и управленцами.

"Эта политика не сочетается с шоковой терапией. Хотел бы я посмотреть на того, кому это удалось", - говорил он.

Вот почему он ждал 1988 года, чтобы приступить к следующей стадии своей революции.
Он назвал эту стадию ПРОРАБОТКОЙ ИДЕЙ.
Проработка идей, как мы увидим в дальнейшем, полностью была направлена на развитие работников, на то, чтобы они чувствовали, понимали и принимали общие цели компании.
Бизнес-лидеру столь же непросто решиться передать моим подчиненным право принимать самостоятельные решения, как и уволить большую их часть.
Но именно на этом настаивает Джек Уэлч. И вовсе не из-за альтруистического импульса или желания повысить свой авторитет у подчиненных.
Дело не в том, что вы, как бизнес-лидер, вдруг обеспокоились недостаточным уважением к вам в цехах ваших предприятий.
Уэлч имеет в виду нечто другое: сделайте рабочих своими союзниками в полном смысле этого слова. И тогда вы узнаете, как хорошо они умеют работать.
Увидите, как изменятся показатели вашей компании.
Сколь ни казалось бы вам нелепым наделение рабочих правами, являвшимися ранее исключительно прерогативой менеджеров, — рискните!
Попытайтесь внедрить у себя в компании политику доверия рабочим. Используйте свой шанс, и тогда вы увидите, сколько добросовестности и ответственности проявят ваши рабочие.
Этот ход Уэлча учитывает одно крайне важное свойство человеческой психологии: любому работнику нравится чувствовать себя нужным на предприятии, где он работает.
Вы тоже можете использовать эту особенность. Однако такой шаг потребует от вас некоторых жертв.
Не так-то это просто — меньше руководить.
Но, как видно на примере Джека Уэлча, в этом что-то есть.
СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

27
создавай атмосферу доверия и свободы высказываний для подчиненных


В один из сентябрьских дней 1988 года Джек Уэлч, как обычно, приехал в Кротонвилльский институт развития менеджмента "Дженерал Электрик".
Как обычно, он выступил в институтском конференц-зале, прозванном Цирком, перед менеджерами всех уровней компании.
Вопросы сыпались градом — новые вопросы, не те, что задавались Джеку тогда, когда он только заступил на пост руководителя "Дженерал Электрик".
Раньше, как правило, спрашивали об общем положении дел в компании, о том, какой она станет в ближайшем будущем.
Теперь вопросы стали более специфическими — точными, детальными, удивительно конкретными. Джека спрашивали, что происходит в том или ином подразделении компании, о проблемах конкретных людей.
Люди говорили, что сами-то они понимают и принимают цели уэлчевской революции. А вот их начальники — не все и не всегда.
К примеру, с необходимостью сокращения и упрощения управленческого аппарата никто не спорит. Но далеко не всегда можно согласиться с тем, как эта программа реализуется на практике.
Понятно, что эти меры нацелены на избавление от не нужной работы, однако на деле зачастую выходит иначе.
Боссы так "закручивали гайки", что подчиненным не хватало ни сил, ни времени на то, чтобы справиться с возросшими требованиями.
Один из вопросов звучал так: "Если в "Дженерал Электрик" действительно самая передовая организация работы, то почему я возвращаюсь домой выжатым как лимон?".
Кто-то прислал Уэлчу записку, в которой выразил общее настроение аудитории:

Находясь здесь, в Кротонвилле, и слушая вас, я все понимаю. Если я хочу что-то уточнить или высказать свое мнение, я знаю, что меня выслушают. Но когда я возвращаюсь к себе на работу, все меняется. Там совершенно другая обстановка. Со своим начальником я вообще ничего не могу обсуждать.

Революция в "Дженерал Электрик" привела к значительному росту производительности труда — 4 — 5% в год, т.е. вдвое больше прежнего.
Планы компании были переписаны.
Сокращения принесли свои плоды. Однако некоторые боссы, не слишком дорожившие своими подчиненными, стали применять потогонную систему, ставить невыполнимые задачи.
Как всегда, Джек Уэлч был откровенен.
Если он знал ответ — отвечал.
Если нет, прямо говорил: "Я не знаю. Надеюсь, у вас хватит мужества поставить этот вопрос перед теми, кто обязан его на него ответить, — там, в вашем офисе".
После выступления Уэлч серьезно задумался. Ему надоело выслушивать в Цирке одни и те же вопросы, которые, как он чувствовал, следовало бы направить по более точному адресу — в подразделения компании, где они рождались.
Слишком уж часто там, в Цирке, Джеку приходилось повторять: "Я не знаю", "Это не моя работа, а ваша" или "Извините, но я не понимаю, почему вы занимаетесь ерундой и не пытаетесь изменить ситуацию".
Почему на своем рабочем месте люди молчат, не пытаясь вступить в диалог со своими прямыми начальниками?
Уэлч задумался.
И понял.
"Дженерал Электрик" по-прежнему оставалась во власти жесткой командной иерархии.

• Высшие руководители общались только со своими прямыми подчиненными — менеджерами среднего звена.
• Менеджеры среднего звена — только с менеджерами низшего звена.
• И лишь последние общались непосредственно с рабочими.

Рабочие не привыкли, чтобы их приглашали к диалогу с начальниками. Они привыкли просто работать.
Не пришло ли время сломать практику директивной "односторонней проводимости", лишенную обратной связи?
Не пора ли воспользоваться энергией и талантом людей, способных здесь, в Цирке, ставить такие серьезные вопросы?
Нужно сделать так, чтобы менеджеры нижнего звена, наиболее близкие к реальному производству, выдвинулись в первые ряды революции в "Дженерал Электрик". Хорошие директора — это прекрасно. Но под ними, несмотря на все реформы, оставалось слишком много "приказных порядков", слишком много ненужных отчетов, слишком много негибких людей.
Уэлч поделился своими мыслями с директором Кротонвилльского института Джимом Бауманом:

Мы обязаны донести идеи Кротонвилля до каждого уголка компании. Необходимо создать атмосферу, в которой люди смогут свободно обсуждать свои проблемы с теми, кто должен их решать.
Дело в том, что люди обращаются со своими проблемами не по адресу. Я вижу, что они правы. Но, выслушав их, я сажусь в вертолет и отправляюсь в свой кабинет. Оттуда я просто не в силах решить все их проблемы.

Итак, Уэлч понял, что необходимо делать.
Если на первой стадии революции ему приходилось перестраивать архитектуру компании, то сейчас пришло время работать с атмосферой в ней, изменять психологию людей.
Сотни тысяч работников "Дженерал Электрик" должны получить возможность вслух обсуждать наболевшие проблемы и высказывать назревшие идеи. Они должны быть услышаны.
Вопрос лишь в том, как этого добиться.
Одних только кротонвилльских семинаров, учебных брошюр, видеопрограмм и ежегодных конференций было явно недостаточно.
Пришло время менеджерам и рабочим научиться общаться друг с другом, вместе искать пути улучшения работы компании.
Джек Уэлч требовал, чтобы другие руководители компании выбирались из своих уютных и неприступных кабинетов и смотрели в глаза своим подчиненным, так же как и он сам, спускались в Цирк и отвечали на самые нелицеприятные вопросы.
Многие высшие руководители компании сильно сомневались в необходимости такого шага, считая его слишком рискованным.
"Дженерал Электрик" всегда гордилась своим лидерством в области теории управления крупным бизнесом. Многие годы здесь рождались самые передовые стратегии менеджмента, отсюда они начинали свое распространение по всему свету.
Стоило ли теперь отнимать "бразды правления" у опытных, квалифицированных "командиров и отдавать их в руки "простых солдат"?
Что будут значить для рабочих руководители, которые не руководят?
Джек Уэлч готов был рискнуть.
Он не считал, что менеджеры обладают монополией на высказывание идей, равно как и на принятие решений в повседневных вопросах.
Уэлч чувствовал — почти видел, — какие огромные творческие и изобретательские силы скрываются под рабочей одеждой рядовых тружеников.
Их творческий потенциал, знание рабочих проблем и конечно же наличие идей по разрешению этих проблем придавали Уэлчу уверенности в правильности его планов по либерализации положения рабочих.
Эти планы вполне соответствовали общей идеологии американского бизнеса.
Америка, любил повторять Уэлч, — самое вольное экономическое предприятие в мире. Именно поэтому Британия в свое время не справилась с ним.

Американская система основана на свободе. Свобода позволяет людям вроде меня за одну жизнь достичь высоты положения руководителя такой корпорации, как "Дженерал Электрик". Талантливым юнцам свобода дает возможность сделать головокружительную карьеру в нашей компании. Когда же у нас крепнет бюрократия и косность, мы становимся добычей наших конкурентов на мировых рынках. Здесь, в Америке, мы не имеем преимуществ перед зарубежными конкурентами - мы не занимаемся рыночным протекционизмом, не пользуемся правительственным и президентским лобби в международной политике. Но когда мы помогаем нашим людям расти и развиваться, когда используем все богатство генерируемых ими идей, тогда у нас появляется шанс на победу.
Наш план по раскрепощению целой армии работников - необходимость, диктуемая нам конкуренцией. Предоставив им свободу, мы получим преимущество перед конкурентами на мировой арене.

Вот потому-то Уэлч и запустил в действие программу "Проработка идей", рассчитанную на целое десятилетие и призванную радикально изменить культуру ведения дел в "Дженерал Электрик".
"Проработка идей" началась в 1989 году с распространения опыта кротонвилльских открытых дискуссий по всей компании.
Некоторые идеи, вошедшие в уэлчевскую "Проработку", разрабатывались и в других местах, но "Дженерал Электрик" стала первой компанией, развернувшей столь широкую и цельную программу.
К началу 1996 года практически все работники "Дженерал Электрик" приняли участие в семинарах "Проработки".
"Проработка идей" преследовала широкий круг целей. Одна из них — переопределение принципов и задач управления. Отныне в обязанности каждого менеджера входило изучение того, что думают подчиненные об условиях своей работы.
В общем, по замыслу Уэлча, "Проработка идей" призвана была помочь ему в деле, которое он называл "раскрепощением компании".
"Проработка идей", считал Уэлч, должна помочь сотрудникам "побеждать в сражениях с абсурдом, которого хватает в любой крупной организации. Мы все знакомы с этим абсурдом: многократные согласования при принятии решений, дублирование одних и тех же функций, помпезность и злоупотребления".
СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

28
ПРИСЛУШИВАЙСЯ К ЛЮДЯМ, ЗАНИМАЮЩИМСЯ ПРАКТИЧЕСКОЙ РАБОТОЙ!

29
ИСКОРЕНЯЙ НЕНУЖНУЮ РАБОТУ!


Итак, Джек Уэлч готов был предоставить большую самостоятельность рабочим компании.
Развивая программу "Проработки", Уэлч преследовал четыре главные цели:

1. РАЗВИТИЕ ДОВЕРИЯ МЕЖДУ РАБОЧИМИ И РУКОВОДСТВОМ

• Работник, обсуждая любые вопросы со своим начальником, не должен испытывать каких-либо неудобств
• Необходимо обеспечить работникам возможность откровенно говорить с начальством, не опасаясь последующих репрессий со стороны последнего
• Только взаимное доверие позволит использовать опыт, знания и идеи наших рабочих

2. СОЗДАНИЕ ТРУДОВОГО НАСТРОЯ РАБОТНИКОВ

• Привязанные к реальному производству, они не понаслышке знакомы с его проблемами
• Лучший способ убедить подчиненных поделиться своими знаниями с руководством — это предоставить им максимальные полномочия
• В обмен на эти полномочия мы вправе требовать от рабочих большей ответственности за свой труд

3. ИСКЛЮЧЕНИЕ НЕНУЖНОЙ РАБОТЫ

• Создает предпосылки для роста производительности труда за счет отказа от выполнения задач, которые не служат главной цели
• Освобождение работников от ненужной работы поможет им быстрее и эффективнее включиться в программу "Проработка идей"

4. РАСПРОСТРАНЕНИЕ НОВОЙ КУЛЬТУРЫ

Повсеместное проведение программы "Проработка идей" распространило в "Дженерал Электрик" новую культypy ведения бизнеса, именно ту, которую стремился привить ей Джек Уэлч, — культуру раскрепощения, быстродействия, простоты и самодостаточности.
Уэлч размышлял о деталях.
Рабочие должны получить возможность прямо высказывать руководству свои предложения. Это крайне важно.
Соответственно, они имеют право рассчитывать на конструктивные ответы — и без проволочек.

СТЕНА ВРАЖДЕБНОСТИ ДОЛЖНА ПАСТЬ!

Джек Уэлч, будучи родом из штата Массачусетс, в качестве модели для организации диалога внутри компании избрал традиционные для городков Новой Англии "форумы сограждан" — собрания граждан и отцов города.

"ДЖЕНЕРАЛ ЭЛЕКТРИК" ДОЛЖНА ПРИНЯТЬ "ФОРУМЫ СОГРАЖДАН"
НА ВООРУЖЕНИЕ!

Они будут проводиться во всех подразделениях компании в течение трех дней.
Для участия в таких собраниях приглашаются представители всех уровней вертикальной структуры подразделения: старшие и младшие менеджеры, рабочие и служащие — до пятидесяти человек одновременно.
Для того чтобы растопить лед недоверия между участниками форумов, запустить диалог и сдвинуть дело с мертвой точки, Уэлч пригласил независимых экспертов и консультантов в области организации бизнеса.
Им была поставлена задача

СОЗДАТЬ НА ФОРУМАХ АТМОСФЕРУ ОТКРЫТОСТИ И РАСКОВАННОСТИ.

Они предложили модель, ставшую основой для проведения форумов во всех подразделениях "Дженерал Ндгктрик".
Первыми говорят бизнес-лидеры. Они описывают-положение дел во вверенных им подразделениях, выделяют их сильные и слабые стороны, рассказывая, как у них реализуется генеральная стратегия "Дженерал Электрик".
Затем другие участники форума высказывают свои соображения по следующим аспектам:
• Отчетность
• Проведение совещаний
• Производственные показатели
• Порядок принятия решений

ЧТО ИЗ ЭТОГО СПИСКА ВАЖНО, А ЧТО НЕТ?

Что нужно исключить, чтобы предприятие хотя бы на шаг продвинулось вперед?
Прежде всего необходимо было
ЗАСТАВИТЬ ЛЮДЕЙ ГОВОРИТЬ.

Пусть они начнут высказываться по самым простым вопросам — "сорвут хотя бы те плоды, что висят пониже", как говаривал Джим Бауман.
Нужно, чтобы работники привыкли без внутренних усилий открыто отстаивать свою точку зрения на публике.
Ведь даже самые пустяковые проблемы имеют тенденцию накапливаться и мешать продуктивной работе, если их вовремя не обсудить и не устранить.
А когда рабочие освоятся и вступят в конструктивную полемику с начальством, возрастет степень откровенности и взаимного доверия.
Это, в свою очередь, поможет решать большие и по-настоящему сложные проблемы.
В конечном счете каждый работник компании научится в любых условиях и на любом участке

ДЕЙСТВОВАТЬ БЫСТРЕЕ, ПРОЩЕ, САМОСТОЯТЕЛЬНЕЕ.
БЫСТРОТА, ПРОСТОТА, САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ

Эта триада стала главной целью РАБОЧЕЙ РЕВОЛЮЦИИ ДЖЕКА УЭЛЧА.
Все вышеперечисленное складывалось в программу, которой необходимо было дать название — короткое, емкое, запоминающееся.
Джек Уэлч искал слово, способное обозначить единую и напряженную работу над проблемами и идеями. Помучившись, он назвал ее просто — проработка.
Некоторые ошибочно полагали, что это название отражает всего лишь продолжение политики сокращений. Не окажется ли "проработка" просто завуалированной "отбраковкой" сотрудников, не вписывающихся в уэлчевские стратегические схемы?
Отнюдь нет, отвечал Уэлч.
Впоследствии и план по внедрению практики внутреннего диалога между сотрудниками компании, и усилия по поиску и реализации идей, пришедших извне, вошли в программу "Проработка идей" (а не людей!).
"Проработка идей" позволила компании, по словам Уэлча, добиться многого.

Разобравшись в хитросплетениях нашей многоэтажной структуры, мы существенно снизили уровень помех, прилежно возводимых бюрократией, научились вслушиваться в процессы, бурлящие на самой глубине нашей организации, и расслышали голоса тех, кто работает на производстве, осуществляет жизненно важные операции с производимыми продуктами и имеет дело с клиентами. Там, в глубине, мы нашли немало потрясающих мыслей.
Нагие желание задействовать этот творческий потенциал, не упустить ни одной геенной идеи и распространить их по всей компании привело нас к процессу, названному проработкой идей.
Проработка подразумевает очень и очень многое: дискуссии, создание команд, тренировочные семинары, но центром всего этого многообразия остается формирование целостной культуры, где ценится каждая идея, где роль каждого заметна и важна, где лидеры лидируют, а не просто контролируют, где они наставники, а не надсмотрщики. Проработка - это процесс раскрытия творческого и производительного потенциала, которым обладают американские производительные силы - самые творческие, но самолюбивые, самые энергичные, но и самые независимые трудяги на свете.
СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

30
БУДЬ ВПЕРЕДИ СВОИХ ПОДЧИНЕННЫХ, СУМЕЙ ОТВЕТИТЬ НА ЛЮБОЙ ИХ ВОПРОС!


К началу 1996 года почти все сотрудники "Дженерал Электрик" так или иначе поучаствовали в программе "Проработка идей".
На семинары этой программы творческого роста ежедневно собиралось около 20 тыс. человек.
С марта 1989 года во всех подразделениях компании регулярно проводятся форумы сотрудников.
Для этих встреч и рабочих, и менеджеров просят одеться как можно проще — в джинсы и футболки, чтобы стереть бросающиеся в глаза чисто внешние различия между "сословиями".
Форумы длятся три дня и проходят на "нейтральной территории" — где-нибудь в конференц-зале вне предприятия.
Как правило, руководитель предприятия присутствует на форуме не с самого начала.
Но совсем не потому, что он не имеет на это права. Просто боссы зачастую полагают, что их активное участие в форуме ставит под сомнение их авторитет среди подчиненных и, следовательно, представляет угрозу всей их руководящей карьере.
Они появляются перед рабочими лишь в завершающий день сессии.
Правила форума требуют, чтобы менеджер не оставлял без ответа' ни одного вопроса. В результате 80% вопросов получают немедленное разрешение. Если проблема нуждается в изучении, менеджер обязан дать ответ не позднее чем через месяц.
Сначала между двумя сторонами стояла не видимая, но прочная стена, препятствовавшая свободному обмену мнениями.
Но шаг за шагом, сессия за сессией, и в стене постепенно образовывалась брешь.
Кто-то первым набирался мужества - и заговаривал.
Так или иначе, легко или с трудом, он задавал свой первый вопрос, поднимал первую проблему.
К удивлению многих, менеджер слушал.
Внимательно, терпеливо.
Вдруг становилось ясно, что начальник — вполне симпатичный человек, нисколько не раздраженный тем, что подчиненный требует от него ответа.
Когда задан первый вопрос и получен первый.ответ, а небеса не разверзлись и молния не поразила смельчака, лед недоверия всегда дает трещину — и тогда поднимается новая рука.
И снова менеджер слушает, снова отвечает. Прямо здесь и немедленно, а не в письменном виде с доски приказов.
Вскоре над аудиторией поднимается лес рук.
Но не всегда семинары проходят гладко.
Поначалу профсоюзные активисты крайне подозрительно относятся к любым предложениям, исходящим со стороны управленцев. Как правило, они заявляют, что должны обсудить этот вопрос на своем совещании.
Еще бы. "Проработка идей" — ход экстраординарный. Она предлагает наделить рабочих правом принятия решений. "Профсоюзникам", привыкшим бороться с боссами, поначалу все это кажется очень подозрительным.
Однако профсоюзным активистам приходится сидеть и слушать.
Иногда руководители запинаются, с трудом подбирают слова, чтобы выразить свою мысль. Это выглядит еще более подозрительным.
Осенью 1990 года программа "Проработка идей" стартовала на турбинном заводе в Скенектади. Рабочие откликнулись на призыв и пришли, но первые собрания нельзя было назвать успешными.
Многие из рабочих, особенно члены профсоюза, восприняли форум как очередную возможность подискутировать. Одни заявляли: нечего заниматься пустой болтовней, надо лучше работать. Другие же говорили, что пришло время "перестать прятаться за станком".
Как уберечь идею и не превратить "форумы сотрудников" в галдящий базар?
Можно ли достичь на этих собраниях каких-то полезных результатов, помимо выяснения того, кто из рабочих лентяй, а кто из боссов идиот?
Программе предстояло выдержать серьезное испытание на прочность.
Со временем не только в Скенектади, но и повсюду в "Дженерал Электрик" члены профсоюза начали понимать, что цель руководителей программы — искоренение всех недостатков, мешающих работе, а не просто выявление неповоротливых.
На первых сессиях программы в службе снабжения компании — "Дженерал Электрик Сэшгай" — участники разделили проблемы на две категории: "погремушки" и "питоны".
"Погремушки" при своем появлении издают сильный шум, поэтому их легко обнаружить и разрешить.
"Питоны" же, напротив, приближаются тихо, без всякого шума. Обычно они лежат в глубине чащи, крепко оплетая ветви деревьев, так что найти их и обезвредить совсем непросто.
Эта классификация проблем как нельзя лучше подходила для всей "Дженерал Электрик".
Как большое, сильное тело питона сковывает свободу движения ветвей, так бюрократия опутывала своими сетями компанию, не давая ей свободно развиваться. Чтобы освободить ее из этих тенет, необходимо было приложить максимум усилий для атаки по всему фронту проблем — и больших, и малых.
Проблемы, которые можно было легко обнаружить и разрешить, стали называть "погремушками", а те, что требовали значительных усилий и времени, — "питонами".
Приведем пример "погремушки".
Обнаружила ее молодая журналистка, выпускавшая на одной из фабрик компании довольно популярную заводскую газету. Ее давно раздражали некоторые принятые здесь порядки.
Дождавшись сессии "проработки идей", она вьплеснула накопившееся раздражение на своего директора:

"Слушайте, - сказала она, пылая от ярости, - каждый месяц, перед тем как выйти очередному номеру моей газеты, я должна побегать по начальственным кабинетам и собрать семь разрешающих виз! Все знают мою газету. Никогда она не вызывала серьезных нареканий и даже завоевала премию компании. Так почему же я до сих пор бегаю по кабинетам, добиваясь одобрения каждого нового номера?"

Босс удивленно посмотрел на нее. "В самом деле, — пожал он плечами, — это идиотизм. К сожалению, я ничего не знал об этом".
"Вот теперь знаете", — ответила девушка.
"Хорошо, — сказал директор, — отныне вам не нужно никаких виз".
И все! Газетчица улыбалась.
Обычная "погремушка", причем довольно слабенькая. Не составило большого труда ни обнаружить ее, ни разрешить тут же на месте.
Еще один пример проблемы-"погремушки". О ней рассказал рабочий-оператор на форуме сотрудников своей фабрики.

Я работаю в "Дженерал Электрик " вот уже 20 лет. Всегда был на хорошем счету, не раз награждался премиями руководства. Я люблю эту компанию. Она дала мне возможность послать детей в колледж. Она обеспечивает мне высокие жизненные стандарты. Но в ней есть такие глупости, на которые я просто не могу закрывать глаза.

Обслуживая важный для цехового процесса агрегат, этот рабочий должен был носить защитные перчатки, которые приходилось менять несколько раз в месяц.
Если перчатка рвалась посреди рабочего дня, то, чтобы заменить ее, в соответствии с инструкцией, требовалось вызвать по телефону свободного оператора себе на замену либо, если такового не оказывалось, выключить машину. После этого оператор выходил из цеха и шел к другому зданию, где находился склад. Затем он должен был заполнить специальную форму-требование и вместе с износившейся перчаткой предъявить ее конторщику.
Конторщик также заполнял форму для выдачи имущества компании и только после этого выдавал нашему герою новые перчатки. Нередко на всю эту процедуру уходило больше часа рабочего времени.
"По-моему, это большая глупость", — подытожил свою речь рабочий.
"По-моему, тоже, — согласился с ним управляющий предприятием, стоя выслушав ветерана труда. — Откуда пошел этот порядок?"
"В 1979 году со склада пропала упаковка перчаток", — ответил завскладом.
"Позаботьтесь о том, чтобы в цеху всегда стояла открытая коробка с перчатками", — распорядился управляющий.
Проблема была решена.
Рядовой сотрудник научно-исследовательского центра в Скенектади поинтересовался на форуме, почему менеджерам выделена специальная стоянка для парковки их автомобилей?
Никто не смог дать вразумительного ответа на этот вопрос, так что привилегию управленцев попросту ликвидировали.
На сессии программы "Проработка идей" в центральном аппарате компании одна секретарша спросила, почему она должна отрываться от своей основной работы ради того, чтобы относить боссу скопившуюся документацию? Почему бы ему самому по дороге в свой кабинет не забирать почту с ее стола?
Никто не знал удовлетворительного ответа. Вот так, быстро и без особых усилий, рутину секретарского труда удалось сократить на несколько ненужных шагов.
Во время семинара сотрудников завода электродвигателей кто-то заметил, что отдел закупок приобретает сварочное оборудование, не советуясь со сварщиками, которые с этим оборудованием работают. Поэтому иногда оно не подходит для тех задач, которые приходится выполнять.
Почему бы не подключить к выбору оборудования тex, кто будет с ним работать?
Разумность предложения была очевидной. Руководители немедленно согласились с ним.
Чтобы провести эти изменения — отменить семикратное визирование газетного номера, ликвидировать привилегированную автостоянку для менеджеров и даже заставить босса самостоятельно забирать свою почту — не нужно тратить много времени на изучение проблемы и принятие решения.
Все это примеры "низко висящих плодов", которые легко сорвать.
Осваивая программу "Проработка идей" на простых, тривиальных случаях, рядовые сотрудники расширяли гной кругозор и укрепляли чувство участия в общем деле, преисполняясь законным уважением к себе.
СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА

31
СТРЕМИСЬ К БЫСТРОТЕ, ПРОСТОТЕ И САМОСТОЯТЕЛЬНОСТИ!




В преддверии 90-х Джек Уэлч все чаще стал задумываться о том, какой станет "Дженерал Электрик" в будущем.
Высказав свои соображения на эту тему, он фактически предопределил направление развития всего большого американского бизнеса.
В сентябре 1989 года он писал:

80-е годы изменили лицо бизнеса. Благодушие и нерешительность чужды современным бизнес-лидерам. 10 млн. рабочих мест переместилось из производственного сектора в сферу услуг. Создано 17 млн. новых рабочих мест, а безработица упала до самой низкой за последние 15 лет отметки. Американские фирмы стали двигаться к "глобализации". Время подтвердило правильность этого курса.
Вместе с тем мы можем допустить величайшую ошибку, если предположим, что для процветания в следующем десятилетии достаточно продолжать делать то же, что и в минувших 80-х, но только в большем объеме. Это не так. Производительность труда в США по-прежнему уступает японской, несмотря на все наши достижения последних лет. Конкурентная борьба становится все более и более ожесточенной. Как и в начале 80-х, Япония остается одним из самых сильных наших соперников, но теперь к ним добавились Европа, Корея, Тайвань. Корея и Тайвань, прежде являвшиеся поставщиками трудовых ресурсов для трудоемких электронных производств, ныне выдвинулись на первые роли не только в электронном бизнесе, но и в автомобилестроении, сталелитейной и прочих индустриальных отраслях. Другие страны Юго-Восточной Азии движутся по их пути.
Следуя модели 80-х, пусть даже и с утроенной энергией, нельзя добиться успеха в 90-х.
По сравнению с нынешней конкурентная борьба 80-х представляется легкой прогулкой.
Что в наступающем десятилетии принесет Америке успех?
Чтобы, победить, мы должны найти способы сделать темпы роста производительности труда поистине грандиозными...
Нам необходимо в корне изменить культуру нашего бизнеса, привести ее в соответствие с духом нового времени.

По мнению Уэлча, фундаментальное изменение культуры бизнеса означает следующее:

• Искать новые методы повышения производительности труда, помимо материального стимулирования
• Искать новые подходы за пределами "книжной мудрости"
• Не полагаться на усилия героев-одиночек, а опираться на всех сотрудников компании

Нашу "бархатную", поэтапную революцию в области повышения производительности труда мы должны превратить в фундаментальную, радикальную - революцию, которая каждый день будет максимально задействовать каждого из нас.

Джек Уэлч резюмировал свое видение этой революции тремя словами:

БЫСТРОТА
ПРОСТОТА
САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ

БЫСТРОТА означает принятие решений сразу, как только вы окажетесь лицом к лицу с необходимостью что-то предпринять, не тратя ни одной лишней минуты, обходясь без вороха бумаг и многомесячных согласований.

В 80-х мы поняли, что в бизнесе скорость возрастает пропорционально снижению жесткости контроля. Ранее мы построили мощный аппарат управления - для своео времени он был оптимальным. Академическая наука управления могла гордиться им. Его многочисленные отделы, группы, сектора стратегического планирования были призваны вырабатывать педантичные, детально выверенные решения, продвигать компанию вперед и вверx. Эта система работала блестяще. То, что было новым и верным в 70-е, вывело нас в лидеры в начале 80-х, но в 90-е оно же может привести лишь на свалку.
Поэтому прежнюю систему пришлось сломать. Взявшись за дело, мы обнаружили немало людей, которые много лет были вынуждены одновременно и служить этой системе, и бороться с ней. Воспрянув духом, они были готовы взять инициативу в свои руки, но, как и все неожиданное, их перерождение оказалось слишком внезапным для вышестоящих начальников. В наступающем десятилетии мы хотели бы видеть компанию состоящей только из таких людей.

ПРОСТОТА, по Уэлчу, имеет несколько определений.

Для конструктора она означает ясный функциональный дизайн с наименьшим количеством элементов. На заводе или на фабрике это выбор и реализация такого производственного процесса, который отличается не изощренностью и оригинальностью, а легкостью освоения теми, кто будет приводить его в действие. В маркетинге - это четкие и исчерпывающие предложения для поставщиков и потребителей. И что наиболее важно, на индивидуальном и межличностном уровне простота - это откровенность, прямота и честность.

Простота является совершенно необходимым качеством для осуществления бизнес-лидером своего призвания —
СОЗДАВАТЬ НОВОЕ ВИДЕНИЕ.

Главная обязанность лидера - устранять все преграды, все барьеры с дороги нового видения, которое должно быть, во-первых, ясным, а во-вторых, реалистичным. Лидер должен создавать внутри организации атмосферу, где люди были бы не просто вольны, но и могли требовать от своих непосредственных начальников ясности и целеустремленности.
Простота является абсолютно необходимым элементом главной функции лидера - создавать новое видение и требовать от подчиненных со всей возможной для них быстротой, силой и страстью усвоения этого видения.

САМОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ.

Быть самостоятельным совсем не просто, тем более в больших организациях. Самостоятельность недоступна тому, кто считает себя одной из веточек на дереве бюрократии, тому, чей авторитет у подчиненных основывается только на его служебном ранге. Быстрота бросает бюрократию в дрожь, а простоту она попросту ненавидит. Бюрократия воспитывает в людях самодовольство, интриганство, а иногда и подлость. Тот, кто увязнет в этом болоте, останется холодным и равнодушным ко всему новому и прогрессивному. В 90-х такой лидер не выживет.

Компания не может навязать людям самостоятельность. Но она может создать благоприятные условия для амбициозных и рискованных устремлений к победе, т.е. для той же самостоятельности.

Быстрота. Простота. Самостоятельность. Мы должны создать такую этику труда, которая многократно усилит наши позиции, раскрепостит и высвободит ту громадную энергию производительного труда, которая сосредоточена в нашем народе. Если мы дадим людям возможность увидеть, что их работа кое-что значит; если вы, я и все бизнес-лидеры страны смогут дать людям стремление к самостоятельности и позволят им реализовать его; если для каждого рабочего и работницы станет очевидной связь между их каждодневными усилиями и успехами или неуспехами всей компании - мы поднимем производительность труда до таких заоблачных высот, какие нам раньше и во сне не могли привидеться. А главное, эти высоты не снились и нашим заграничным конкурентам, поскольку большинство из них придерживается той культуры бизнеса, которая не позволит им столь же радикально раскрепощать и вдохновлять своих рабочих.
Наша истинная сила - в энергии и предприимчивости самолюбивых, агрессивных, нетерпеливых и любознательных наших людей. С ними мы непременно добьемся победы, если только сумеем после десятилетий тотального администрирования и контроля убрать эти тормоза и вступить в десятилетие либерализации, вернув людям вкус к самостоятельности и победе.

Понимая, что в 90-х оборонная индустрия столкнется с теми же проблемами, от которых в 80-е страдало сборочно-конвейерное производство, Уэлч предупреждал:

Во-первых, для преодоления этих трудностей необходима реалистичность, а во-вторых, - правильная стратегия структурного развития. Только те, кто сможет быстро и правильно перестроить структуру своего бизнеса, имеют в 90-х шанс на выживание и процветание.

Величайшим вызовом 90-х, по мнению Уэлча, является необходимость перестройки системы обучения кадров.

Раз уж мы требуем от наших работников всех уровней меняться, чтобы побеждать в бурлящем современном мире, мы должны предоставить им для этого все необходимые средства.

В декабре 1991 года журнал "Fortune" провел среди лидером американского бизнеса, политики, религии, науки и культуры опрос на тему: "Чего я жду от американского бизнеса (политики, науки, культуры и т.д.) в 1992 году?". Вот что ответил Уэлч:

Сегодняшняя работа бизнес-лидеров состоит прежде всего в том, чтобы разрушить старые порядки и освободить пространство для нового. Но, сделав это, мы, должны будем привлечь как можно больше новаторских идей - всего, что способны дать люди по улучшению работы нашего бизнеса.
Я говорю не о всяких идеях. Прорыв в биотехнологиях, например, при всей своей значимости к таковым не относится. А вот внедрение системы, безошибочных финансовых расчетов - идея первого класса. Так же как и идея о выполнении за день процесса, прежде требовавшего шести. Идея может исходить от каждого, абсолютно каждого работника. Люди, которые находятся в самой гуще того или иного процесса, как правило, лучше разбираются в нем, нежели те, кто сидит в офисах. Но чтобы они поделились с вами своими соображениями, необходимо вернуть им уважение и чувство собственного достоинства. Когда вы на три дня усядетесь с ними за один стол и приметесь детально разбираться в процессе, который они знают как свои пять пальцев, тогда идеи попрут из них, как тесто из кадушки. Просто уважайте своих подчиненных — каждого из них, и прогресс вам обеспечен.

Повышение производительности труда оставалось для Уэлча "целью номер один" и в начале 90-х. Он чувствовал, что, несмотря на все его усилия по дебюрократизации компании, сделано пока недостаточно. Готовяеь к отчетному докладу за 1991 год, он записал:

К сожалению, в недрах "Дженерал Электрик" еще не полностью искоренена архаическая практика, когда для вступления решения в силу требуется собрать пять, десять, а то и больше утверждающих и согласующих виз. Структура некоторых наших предприятий имеет неоправданно развитую вертикальную иерархию: кочегар подчиняется старшему кочегару, тот - мастеру котельной, мастер - инженеру-энергетику, инженер - начальнику вспомогательных служб завода, тот еще кому-то, и т.д.

Уэлч требовал еще радикальнее, чем это делалось прежде, упрощать структуру. Летом 1992 года он сформулировал то, что собирался оставить в наследство новому руководству компании:

Я хотел бы иметь право думать, что мы создали компанию мирового класса с высочайшей репутацией. То, что делали мы в "Дженерал Электрик", пригодно на всех континентах. Мы превратили персонал компании в сплоченную команду, члены которой подбираются и расставляются исключительно по своим деловым качествам. Жизненный успех этих людей целиком связан с их работой в самой передовой корпорации современности, где каждый - личность, а все вместе - армия единомышленников, где каждый стремится внести свой вклад в создание высокоприбыльной глобальной компании - мирового лидера многих производств.

Выступая на годовом собрании акционеров "Дженерал Электрик", состоявшемся 28 апреля 1993 года в Форт-Уэйне, штат Индиана, Джек Уэлч объявил, что, хотя концепция раскрепощения, сделавшая их сильную компанию еще сильнее и выдвинувшая ее в бесспорные лидеры международной конкурентной борьбы, ничуть не устарела , отныне предельно актуальной становится другая политика — политика
ВКЛЮЧЕНИЯ КАЖДОГО.

Уэлч привел в пример принадлежащий компании завод по производству электроприборов в Луисвилле. Этот завод был вполне прибыльным, но его производственные издержки оказывались существенно выше, чем у конкурентов. Руководство завода несколько лет безуспешно билось над этой проблемой.
Завод терял деньги, и Джек Уэлч заявил, что не станет дожидаться, "пока издержки утянут нас вниз".
Отныне в действие вступала программа «Включение каждого».

Толькo мобилизовав на поиск свежих идей абсолютно всех своих сотрудников, завод может выжить. И мы уже началu работать с ними, точнее, с каждым из них; мы держим на столе открытыми все книги и изучаем все возможные варианты; мы требуем от каждого нашего работника мобилизовать всю свою энергию и смекалку ради процветания компании.
Добъемся мы успеха в Луисвилле или нет, покажет время. Но совершенно однозначно, что на заводе не останется ни единого человека, который не имел бы доступа ко всей информации, а значит, возможности внести свой вклад в наш общий успех.

Определяющим компонентом бизнеса для Джека Уэлча всегда были и остаются ЛЮДИ.

Мы "Дженерал Электрик" стремимся создать атмосферу, в которой все 200 тыс. сотрудников ежедневно находятся в поиске наилучших ходов для продвижения нашей компании. Какую бы роль ни играли другие составляющие бизнеса - стратегия, технология, маркетинговые исследования, приобретения, распределение средств и все остальное, для нас они не так важны, как люди. Именно благодаря им "Дженерал Электрик" добивается успеха и стойко переносит неудачи.
Компании, которые ищут возможности задействовать каждую мысль, каждый вольт пассионарной энергии людей, привнести восторг победы в жизнь каждого из них, разрушить искусственные барьеры, их разделяющие, станут победителями и в гонке 90-х, и в дальнейшем.

В июне 1993 года Уэлч сказал о 90-х следующее:

Я не раз говорил, что по сравнению с 90-ми конкуренция предыдущего десятилетия покажется не более чем легкой прогулкой. И тем не менее я недооценил сложность нынешнего десятилетия. В конце 80-х в мире сложилась ситуация глобального расширения единого экономического пространства. "Глобализировались" и мы, размещая свои мощности по всему свету. Наша продукция стала доступна потребителю практически в любой точке планеты. Затем мир перестал расширяться, и нам потребовалось устранить диспропорции роста. Теперь издержки производства, которые три года назад считались ерундовыми, ложатся на нас непосильным бременем. В ближайшее время тяжесть конкуренции возрастет по крайней мере на два порядка. В таких условиях не повышать производительность труда просто нельзя. Те, кто не сделает этого, вскоре увянут.

Коротко говоря, Джек Уэлч уверен, что ключ к победе современной конкуренции — это

СОЗДАНИЕ В КОМПАНИИ ТВОРЧЕСКОЙ АТМОСФЕРЫ, МОБИЛИЗУЮЩЕЙ ВЕСЬ ЕЕ
ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЙ КАПИТАЛ, ВСЮ СОКРОВИЩНИЦУ ИДЕЙ И НОВАЦИЙ.
ПРИЛОЖЕНИЕ А

В список "Ценности "Дженерал Электрик", каждая из которых представляет собой кредо компании в 90-х годах, вошел 31 секрет лидерства Джека Уэлча.

• Создавайте простое, ясное, реалистичное и обращенное к клиенту видение; распространяйте его везде, где это необходимо.

• Будьте ответственны, деловиты и решительны; добивайтесь высоких целей, требуйте от себя и других непреклонности и упорства.

• Боритесь с бюрократией и со всем тем, что она несет с собой.

• Вдохновляйте и раскрепощайте своих подчиненных; поддерживайте и распространяйте все, что способствует этому; будьте готовы принять грамотную идею, от кого бы она ни исходила.

• Развивайте интеллектуальный и интуитивный потенциал компании, создавайте команды, способные мыслить и действовать на глобальном уровне.

• Активно принимайте перемены и содействуйте им; не бойтесь их и не избегайте; относитесь к изменениям как к благоприятным возможностям, а не как к угрозам вашему благополучию.

• Будьте энергичны сами и возбуждайте энергию в других; сосредоточивайтесь на скорости как на факторе конкурентной борьбы, дающем колоссальное преимущество.
ПРИЛОЖЕНИЕ В

Методика, широко применяемая в "Дженерал Электрик" для всесторонней оценки лидерских качеств работников всех категорий (вышестоящих руководителей, сотрудников одного уровня, подчиненных и т.д.), базируется на вышеописанных ценностях компании.
(Каждое качество оценивается по пятибалльной шкале: 1 — неудовлетворительно, требует существенного совершенствования; 5 — превосходная степень качества.)

ХарактеристикаКритерий оценкиНача-льникСотру-дникПодчи-ненныйДругие123456Образ мышления• Имеет и распространяет ясное, простое, ориентированное на клиента видение своей работы (или возглавляемой им организации)
• Обладает широтой взглядов и полон передовых идей
• Помогает окружающим приобщиться к передовым взглядам. Стимулирует их творческое мышление. Вдохновляет своим примером
• При необходимости развивает и совершенствует свои взгляды, чтобы они соответствовали современной ситуации и происходящим в бизнесе переменамОтношение к качеству работы и интересам потребителя• Прислушивается к запросам и пожеланиям клиентов и потребителей, считает удовлетворение их требований наиболее приоритетной задачей
( Исключительно требователен ко всем аспектам своей работы и стремится добиться того же от других
• Борется за высочайшее качество всех товаров и услуг, предлагаемых компанией потребителю
• Стремится к совершенствованию работы с клиентамиБезупречность• Всегда берет на себя только ясные, недвусмысленные обязательства, которые реально выполнимы
• Неукоснительно выполняет данные обещания, полностью отвечает за свои ошибки
• Вся его деятельность абсолютно соответствует генеральной линии компании
• Слова не расходятся с делом. Пользуется полным доверием всех окружающихОбщение с людьми/влияние на людей• Открытый, ясный, искренний и постоянный стиль общения, побуждающий к откровенности и дискуссии
• Внимательно выслушивает и изучает новые идеи
• Для убеждения людей умело использует факты и должную аргументацию
• Стремится устранять барьеры между людьми и создавать эффективные рабочие взаимоотношения внутри коллективов, между подразделениями различных назначений и уровнейДелегирование полномочий/ раскрепощение• Щедро делится информацией с подчиненными вопреки традиционным ограничениям; открыт для новаторских идей
• Поддерживает цели и стратегию компании и активно помогает усвоить их другим членам Команды
• Доверяет другим, приветствует инициативу подчиненных и взятие ими на себя ответственности
• Приветствует активность и откровенность подчиненных на семинарах программы "Проработка идей". Готов к принятию идей отовсюду. Создает и поддерживает команды
• Умеет находить талантливых людей; стремится помочь им полностью раскрыть свой творческий потенциал
• Создает команды под целостные проекты; помогает им работать с максимальной эффективностью. Сам является Игроком Команды
• Замечает достижения и награждает их авторов. Создает в коллективе позитивную рабочую атмосферу
• Эффективно использует разноплановость членов Команды (культурную, национальную, половую) для достижения поставленной цели.Знания, компетентность, интеллект• Владеет и с готовностью делится деловыми и техническими знаниями и опытом. Стремится к совершенствованию своих знаний
• Обладает широтой взглядов и познаний в бизнесе, хорошо ориентируется в смежных областях и способен разговаривать со специалистами
• Умеет принимать верные решения в условиях дефицита информации. Старается максимально использовать свой интеллект
• Быстро отделяет полезную информацию от ненужной, с ходу определяет главное в сложных проблемах и предлагает варианты их решенияИнициативность/ быстрота• Осуществляет необходимые полезные преобразования; рассматривает перемены как позитивные возможности
• Предчувствует возникновение проблем и предпринимает превентивные меры для их предотвращения
• Отрицательно относится к бюрократии и всячески противодействует ей, борясь за краткость, простоту и ясность в делах
• Стремится к максимальному быстродействию, рассматривая скорость как важнейший фактор конкуренцииГлобальность мышления• Умеет мыслить и действовать на глобальном уровне; может работать в командах, решающих глобальные задачи
• Понимает специфику трудовых ресурсов разных стран, способен извлекать из этой специфики выгоды для компании
• Учитывает глобальные последствия каждого решения. Стремится обладать знаниями глобального характера
• Относится к каждому подчиненному с доверием, уважением и достоинством









 

 5