Назад

Купить и читать книгу за 249 руб.

Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать

Управление ассортиментом в рознице. Категорийный менеджмент

   Насущные вопросы для розничного предприятия – что делать с ассортиментом? Как правильно выстроить ассортиментную матрицу? Как анализировать результаты? На эти и многие другие вопросы дает ответ обновленное и дополненное издание книги «Управление ассортиментом в рознице. Курс категорийного менеджмента».
   Авторы – консультанты, специалисты по розничным технологиям, имеющие в общей сложности более чем двадцатилетний опыт работы в бизнесе, – впервые в России дают определение категорийного менеджмента как структуры розничной организации, рассказывают о правилах его внедрения и об особенностях работы категорийного менеджера. Подробно рассматривается методология управления ассортиментом: как правильно выделять категории, на что необходимо обращать внимание при ценообразовании и выкладке товара, какие товары и в каких пропорциях должны входить в ассортиментную матрицу.
   В обновленном издании добавлено еще больше практических примеров из личного делового и консалтингового опыта, более подробно раскрыты темы соотношения категории и бренда, психологии покупательского поведения. Содержатся наиболее востребованные формулы, таблицы и документы, необходимые в ежедневной работе категорийных менеджеров, а также дана развернутая информация о таких востребованных видах анализа, как АВС– и XYZ-анализ, оборачиваемость, прогнозирование спроса.
   Книга написана для категорийных менеджеров, товароведов, закупщиков, коммерческих директоров, руководителей и директоров торговых предприятий – всех, кто отвечает за работу с ассортиментом в розничной компании.


Светлана Владиславовна Сысоева, Екатерина Анатольевна Бузукова Управление ассортиментом в рознице. Категорийный менеджмент

Предисловие к новому изданию

   Прошло три года с момента выхода в свет первого издания этой книги. Три года – большой срок: мы успели написать новые книги и накопить новый материал, поработать с разными компаниями и вместе со всеми пережить кризис, обучиться самим и обучить других.
   Самое главное, чему мы учим других, – никогда не останавливаться на достигнутом. Пришло время и нам меняться. Пришло время выпустить новое издание книги «Категорийный менеджмент». Изменилось название книги – теперь оно более точно отвечает на вопрос: «А для кого эта книга написана?», изменились некоторые главы – например, мы сократили главу про аналитику, более подробно раскрыли тему выделения категорий. Об оборачиваемости, АВС– и XYZ-анализах и других вопросах, касающихся аналитики, можно прочесть в третьей книге курса «Закупки и поставщики» или в файле на диске, прилагаемом к данной книге. Мы добавили информацию про жизненный цикл товара, подробно раскрыли тему соотношения категории и бренда. Новые примеры, новая практика сделали эту книгу еще более живой и максимально практичной.
   Не изменилось только одно – мы по-прежнему говорим: чтобы эффективно управлять ассортиментом, нужно применять проверенную на практике методологию категорийного менеджмента. Наш опыт показывает, что эта методология справедлива для любой розничной компании и для любого рода товаров. Желая улучшить свою работу по управлению ассортиментом, приготовьтесь к тому, что придется пересматривать и переделывать очень многое – классификатор, цены, выкладку, систему занесения товара в базу, аналитику, возможно, даже структуру компании. Ибо ассортиментом пронизана вся компания насквозь и он требует комплексного подхода к управлению.
   Мы уверены, что это издание – не последнее. Настанет время и для третьего, и для четвертого. Будем рады поддерживать с читателем обратную связь – это поможет нам быть лучше и сделать книгу такой, какой вы хотите ее видеть. Мы благодарим всех, кто помог нам примерами и доверил нам управление своим ассортиментом.

Вместо вступления

   Эта книга про категорийный менеджмент и про ассортимент в целом. Как ассортиментом управлять. Кто им должен управлять. И какие методы и инструменты для этого имеются.
   Мы писали эту книгу долго, несколько раз перекраивали и много раз переделывали. Нам очень хотелось донести до вас, читатели, главное: ассортиментом в рознице нужно управлять, а не пускать на самотек. Нужно навести порядок в своей ассортиментной матрице и продумать все бизнес-процессы управления ассортиментом, причем рассматривать все процессы как связанные между собой звенья. Нет стратегии – нельзя понять, что, кому и как будем продавать. Нет ассортиментной политики – сложно принять решение по оперативным вопросам. Нет ассортиментной матрицы и АСУ – нельзя анализировать результаты. Нет ответственного сотрудника – будет у семи нянек в магазине дитя без глазу. Не продумаешь мотивацию сотрудника – не будет ответственности. Не будет ответственности – не будет контроля. Не будет контроля – не будет результатов. И так далее…
   Каждый ассортимент – особенный, нет стандартных решений. Управление ассортиментом – всегда кропотливая работа. И мы написали эту книгу для всех, кто ведет эту работу: для категорийных менеджеров, закупщиков, молодых коммерческих директоров, для товароведов, для управляющих торговыми компаниями и владельцев частных торговых предприятий.
   Почему именно мы? Имея в общей сложности двадцатилетний опыт работы в бизнесе, мы начинали с нуля и учились методом проб и ошибок. Оглянувшись на свой практический и консультационный опыт, мы увидели, что в компаниях, в которых или с которыми работали, мы всегда старательно подходили к управлению товаром и выстраивали бизнес-процессы прежде всего с точки зрения стратегии. Это требовало длительных споров с руководством (им-то хотелось все сразу и побыстрее), настойчивости и поддержки со стороны коллег, но и результаты были поразительные. Мы использовали в управлении именно принципы категорийного менеджмента. Конечно, мы в свое время изобретали велосипед. Но каждый день приносил новые открытия в части постановки планов, оптимизации структуры, решения оперативных вопросов и контроля результатов продаж…
   Многие слушатели наших семинаров часто признаются в том, что они сами интуитивно приходят к правильным решениям. По сути, происходит все то же самое: молодые менеджеры ищут ответы на свои вопросы и находят их, каждый раз заново открывая для себя азы управления ассортиментом.
   Для этой книги мы обобщили все, что знаем сами, прочитали все, что нашли на тему категорийного менеджмента у западных специалистов, пересмотрели еще раз все свои наработки, проверили это все на практике, получили обратную связь от коллег из розничных компаний и. почувствовали силы поделиться этим опытом с вами, дорогие читатели. Мы предлагаем методологию управления ассортиментом – ту методологию, которая реально работает и приносит свои плоды. Волшебной формулы и единого решения в управлении ассортиментом нет. Но есть люди, которые могут им управлять, – категорийные менеджеры, закупщики, коммерческие директора, товароведы, управляющие крупными сетевыми компаниями и владельцы малых торговых предприятий. Есть инструменты, которые эти люди могут использовать. Для сотрудников, занятых управлением ассортиментом, – наша книга.
   Искренне ваши – авторы

Глава 1
Введение в категорийный менеджмент. Организационные моменты перехода на категорийный менеджмент

Введение в категорийный менеджмент

История категорийного менеджмента

   Розничная сеть Schnucks[1] из Сент-Луиса (США), состоявшая из 60 магазинов, в 1985 году стала сдавать позиции в конкурентной борьбе. Тогда университетский профессор Брайен Харрис предложил владельцам сети любопытную идею. Харрис продвигал компьютерную программу «Аполлон», рассчитывавшую оптимальный размер полочного пространства для каждого продукта в определенной категории. Это было новацией: обычно менеджеры супермаркетов распределяли приоритетные места на полках, руководствуясь своими личными предпочтениями или под влиянием поставщиков.
   Действуя согласно указаниям «Аполлона», сеть Schnucks отвела больше места бестселлерам в секциях детского питания. В результате продажи в этих секциях подскочили на 20 %. Вскоре Schnucks начала использовать программу «Аполлон» для всех своих категорий, и к 1987 году ее основной конкурент покинул Сент-Луис. Все это привело к развитию поистине революционной идеи: магазин может наращивать продажи, подходя к ассортименту не как к собранным воедино отдельным товарам, а как к совокупности определенных категорий или товарных групп.[2]
   Что происходило до того, как компания Schnucks отдала на откуп системе «Апполон» управление товарными категориями в зале? Каждый менеджер закупал товар и выставлял его на полках, руководствуясь собственными представлениями о том, что хорошо, а что плохо. Важнее всего в их работе было закупить товар как можно выгоднее. Насколько он отвечает потребностям покупателей, было несущественно, так как не принималось во внимание то, что магазин для покупателей является единым целым, единым образом. Ведь покупателю одинаково важно, чтобы в магазине было и свежее мясо, и приправы и специи к нему. На эти «тонкости» закупщики Schnucks внимания не обращали, работая каждый по своим представлениям (или по представлениям поставщиков, которые могли выражаться иногда в денежном эквиваленте, попросту в «откате»).
   Система же рассматривала все товарные категории как совокупность предложения для потребителя и давала рекомендации по использованию полочного пространства исходя из общей идеи магазина – насколько гармонично входит в общий ассортимент тот или иной товар.
   В этом и была суть изменений, приведших компанию к успеху, – управление ассортиментом как единым целым и ориентация закупочной деятельности на потребителя, а не на поставщика.
   Изначально понятия категорийного менеджмента не было – было понятие мерчандайзинга как управления полочным пространством. Категорийный менеджмент зародился как одно из направлений мерчандайзинга: оптимизируя выкладку и представление товара в зале, специалисты пришли к выделению основной единицы управления ассортиментом – категории.
   Появление собственно категорийного менеджмента связывают с компанией Procter&Gamble, которая в начале 90-х годов впервые объединила товары в категории не по принципу производства, а по их общим для потребителя свойствам. Говоря условно, зубная щетка и зубная паста, хоть и имеют разные свойства и способы производства, должны быть отданы в управление одному менеджеру именно по причине того, что покупатель объединяет эти предметы в своем сознании как предметы для гигиены полости рта. Их продажи связаны и влияют друг на друга. И по тем же причинам гель для мытья посуды и гель для тела могут быть отданы для управления разным менеджерам.
   Этот подход лежит в основе программы ECR – Efficient Consumer Response (переводится как «эффективное реагирование на запросы потребителей»), которая стала отправной точкой для развития идеи категорийного менеджмента.
   Что предлагает новый подход ECR – эффективное реагирование на запросы потребителя? Формирование как всего ассортимента, так и ассортимента отдельных категорий подчинено стратегии компании и основывается на запросах и потребностях покупателей. Выделена новая единица управления ассортиментом – категория. Процесс закупки не ограничивается составлением ассортимента и контролем остатков. Затрагиваются все бизнес-процессы управления товаром: от разработки концепции магазина до плана мероприятий по стимулированию продаж в торговом зале.
   При этом вся цепочка – от выбора ассортимента до продажи товаров – соединена и контролируется одним сотрудником в рамках каждой категории (категорийным менеджером) и коммерческим директором по всем категориям. Менеджер категории занимается широким спектром стратегических и тактических задач.

Определение категорийного менеджмента

   Категорийный менеджмент (управление ассортиментом по товарным категориям) – новый подход к управлению ассортиментом, который предполагает следующее:
   1. Разделение всего ассортимента на товарные категории не обязательно в соответствии с общепринятыми группами и видами товаров, а опираясь в первую очередь на психологические аспекты совершения покупок.
   2. Ответственность одного сотрудника торгового предприятия за весь цикл движения категории – от закупки до продажи.
   3. Рассмотрение каждой товарной категории как мини-предприятия в рамках компании со своим бюджетом, ценообразованием, политикой закупок и т. п.
   4. Подход к ассортименту магазина как к единой совокупности всех категорий – так, как воспринимает магазин покупатель.
   Рассмотрим каждый из аспектов подробнее.

1. Разделение ассортимента на категории, опираясь на восприятие покупателя

   Суть категорийного подхода – выделение категорий так, как их выделяет наш покупатель, а не так, как удобно закупщику или товароведу.
   Это и есть реагирование на запросы потребителя; зачастую потребитель в своем сознании группирует товары иначе, чем закупщик-профессионал. Закупщик слишком хорошо знает свой товар (что, безусловно, правильно) и зачастую оперирует брендами и поставщиками, которые могут быть неизвестны покупателю. Покупатель часто приходит в магазин за товаром, а не за брендом: бренд для него не всегда является основным критерием выбора. (В самом деле, за чем вы идете в магазин – купить любой товар под брендом «Sony» или вам все же нужен телевизор?)
   Поэтому подчеркнем, что «категорийный менеджмент» и «брендинг» – не равнозначные понятия. Бренд не всегда является основой для построения ассортимента, потому что покупатель часто думает не брендами, а именно категориями. Иногда бренд и категория совпадают, но это далеко не одно и то же.
   Впрочем, к теме соотношения категории и бренда мы еще не один раз вернемся в последующих главах.
   Важно: категорийный менеджмент подразумевает деление ассортимента на классы, группы и категории иногда вопреки общепринятой логике и классическому товароведению. Например, товароведение относит «сыр» к группе молочных продуктов. Но в сознании покупателя сыр имеет другое значение – это продукт для приготовления бутербродов. Обычный покупатель чаще соотносит сыр с колбасой, нежели с молоком, он может искать этот продукт в магазине по принципу «для бутербродов и перекусить», а не по принципу «молочные продукты». В нашем ассортименте мы можем выделить «сыр» как отдельную группу или категорию, потому что так думает наш целевой покупатель.
   «КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ ПОДРАЗУМЕВАЕТ ДЕЛЕНИЕ АССОРТИМЕНТА ИНОГДА ВОПРЕКИ ОБЩЕПРИНЯТОЙ ЛОГИКЕ И КЛАССИЧЕСКОМУ ТОВАРОВЕДЕНИЮ»

   Деление товара на категории и группы может не совпадать и с каким-либо государственным классификатором (например, ТН ВЭД[3]). Пример: по ТН ВЭД подразумевается отнесение категорий «тальк», «румяна» и «детская присыпка» к одной группе – «пудра». Однако мы в своем магазине можем детскую присыпку отнести к группе «Детская косметика». Потому что целевой покупатель так думает и будет искать эту присыпку в детских товарах, а не там, где «вся пудра».
   Вот для чего нам нужно будет знать своего покупателя, вот для чего мы проводим сегментирование и занимаемся исследованиями покупательских предпочтений – чтобы знать, как он думает, как воспринимает наш магазин и какими категориями мыслит.
   Поэтому каждая сеть исходя из ожиданий «своего» покупателя разрабатывает собственную систему товарных категорий, на основе которой оптимизирует ассортимент и организует «правильную» (правильную для покупателя, а не для директора магазина или начальника склада) выкладку товаров в торговом зале, что в конечном счете ведет к росту продаж. Покупателю становится легче находить товар, продажи гармонично подобранных категорий будут влиять друг на друга (мясо и соус, чипсы и пиво, порошок и кондиционер и т. п.).

2. Ответственность одного сотрудника за весь цикл движения категории

   Расшифруем понятия управления и ответственности по отношению к категориям.
   Управление категорией означает, что категорийный менеджер сам (не его начальник, и не поставщик, и не директор магазина) принимает решения о том, что завозить и по каким ценам, какие обороты и прибыль по категории запланировать, какую розничную цену ставить в магазине, как и где вывешивать POS-материалы, на какие полки в магазине товар класть, сколько денег из рекламного бюджета тратить на продвижение.
   Он согласовывает планы продаж и планы по прибыли, он сам решает, что делать с неликвидами (которые, увы, он же и закупил). Он решает все основные вопросы с поставщиками (кому платить в первую очередь, кого заменить, с кем дружить, а за кем глаз да глаз нужен).
   Без таких полномочий категорийный менеджер является просто исполнителем, линейным менеджером, который выполняет лишь часть работы (например, занимается только закупками и логистикой, в то время как за продажи отвечает другой сотрудник). Этого недостаточно, чтобы управлять ассортиментом, поскольку функция управления должна быть сосредоточена в одних руках. Это как управление автомобилем – нажимать на педаль газа, переключать скорости, тормозить и рулить должен один человек.
   Имея рычаги управления, категорийный менеджер несет ответственность за продажу категорий.
   Это означает, что он отвечает своей зарплатой и должностью за то, чтобы продажи того товара, который он закупает, были «хорошие» (то есть устраивали руководство). Чтобы по этим товарам и оборачиваемость, и прибыли, и ликвидность – все было «хорошее». Если результаты плохие, то категорийный менеджер не получает денег и может быть снят с этой должности. Безусловно, здесь все зависит от правильно построенной системы мотивации (о работе категорийного менеджера и его мотивации будет сказано в этой главе чуть позже) и от инструментов, которыми он должен владеть.
   Он контролирует продажи категории, регулярно получая данные от магазинов по выполнению плана. Если продажи отстают от плановых, то категорийный менеджер заинтересован (мотивирован) в том, чтобы были предприняты какие-то активные действия по продаже, – он дает распоряжение понизить цену или изменить выкладку, он дает команду маркетологам провести опрос и узнать, почему его товар продается хуже, чем раньше, и т. п. Понятно, что, не имея полномочий давать распоряжения, он не влияет на продажи, не управляет категорией. Поэтому ключевой момент в категорийном менеджменте – наделение сотрудника полномочиями и ответственностью за управление категорией. Один из главных инструментов категорийного менеджера – это его подпись.

3. Рассмотрение категории как мини-предприятия в рамках компании

   Категорийный менеджер отвечает и за закупки, и за продажи категории. Это ключевой момент.
   Он осуществляет управление категорией как одним предприятием – со своей политикой закупок, продаж, ценообразованием и продвижением. По сути, категорийный менеджер – мини-коммерческий директор, а категория – мини-предприятие внутри ассортимента.
   В этом и ключ к эффективности: любой владелец торгового предприятия будет стремиться к получению большей прибыли. Он будет заинтересован в том, чтобы закупать ликвидный товар, не иметь излишков, чтобы продавцы умели его продавать, чтобы себестоимость товара была минимальная, а наценка максимально возможная. И категорийный менеджер подходит к категории именно с этой позиции – это его полная ответственность и его заработок.
   Как и любое коммерческое предприятие, категория должна иметь:
   ♦ свой бюджет на развитие (сколько денег мы вложим в рекламу новых телевизоров? А надо ли нам это? И не взять ли эти деньги с поставщика?);
   ♦ свою политику ценообразования (какую торговую наценку установим на эту коллекцию обуви? Как у конкурентов или ниже?);
   ♦ людей, которые будут обеспечивать продажи (если необходимо, категорийный менеджер обучит или организует обучение силами поставщика для продавцов в зале);
   ♦ свои каналы сбыта (это магазины компании).

4. Подход к ассортименту магазина как к совокупности всех категорий

   Это еще один из ключевых моментов управления ассортиментом с точки зрения категорийного менеджмента.
   Покупатель видит магазин единым. Он не в курсе того, какая у компании структура, есть там категорийный менеджмент или нет. Он не знает о взаимодействии категорийного менеджера и директора магазина. И он не знает ничего о структуре ассортимента магазина; он видит лишь товар в магазине и воспринимает все категории товаров как связанные между собой («А чего это у вас на хлеб цена нормальная, а на молоко завышенная?»).
   Но в структуре предприятия работают несколько категорийных менеджеров, каждый из которых озабочен своими текущими проблемами и только своими категориями. Велика вероятность того, что, устранив противоречие между закупками и продажами, мы получим внутреннюю конкуренцию между категорийными менеджерами за лучшее место в зале, за внимание покупателей, за рекламный бюджет и т. п.
   Чтобы не допустить такого развития событий, требуется следующее:
   а) Осуществлять общее централизованное руководство категорийными менеджерами. Как правило, эта функция закреплена за коммерческим директором, который отвечает (деньгами и должностью) за общий финансовый результат. Он руководит всеми менеджерами и регулирует их взаимоотношения; осуществляет общую генеральную линию развития ассортимента и может стимулировать или тормозить развитие той или иной категории.
   б) Категорийные менеджеры должны понимать, что покупатель видит магазин единым целым и продажи разных товаров тесно связаны между собой. Нельзя к «малозначимым» категориям относиться пренебрежительно («Ах, это же всего лишь батарейки! Какая от них прибыль?» Прибыли действительно, может, и нет, зато покупатель может специально за этими батарейками зайти и купить много всего другого).
   в) Ассортимент должен рассматриваться как соотношение всех категорий – и важных и сопутствующих. Поэтому между категорийными менеджерами важна не конкуренция, а сотрудничество (проведение совместных по категориям акций «Купи сапоги – получишь крем для обуви в подарок», совместные переговоры с поставщиками, организация перекрестных или тематических выкладок («давай твой сыр с моим вином выложим») и т. д.).
   Мы видим, что рассмотрение одного момента категорийного менеджмента тянет за собой другие. Именно поэтому категорийный менеджмент и есть система. Нельзя внедрить категорийный менеджмент в одном отделе, нельзя не рассматривать вопросы управления категориями без разговора о мотивации категорийного менеджера, а вопрос структуры ассортимента – без покупателя и концепции магазина в целом.

Отличие традиционной системы закупок от управления ассортиментом по товарным категориям

   Чтобы подвести небольшой итог, проведем параллель сравнения между традиционной системой закупок и управлением ассортиментом по товарным категориям.
   Как работает традиционная система закупок?[4] Деятельность по закупкам распределяется между отделом закупок и товароведами, работающими вместе. Продажами занимаются магазин, дирекция продаж, директор по рознице и т. д. Цепочка управления ассортиментом разорвана: выбор ассортимента осуществляют одни сотрудники, закупки – другие, контроль остатков товара – третьи, мерчандайзинг – четвертые. Из-за этого возникает несогласованность действий, в результате чего одних товаров остро не хватает, другие закуплены в избытке, по третьим – недостаточный ассортимент, по четвертым – избыточный, а про какие-то товары вообще все забыли. Нередки конфликты между подразделениями: «продажи» недовольны закупаемым ассортиментом и ценами, «закупки» недовольны темпами и объемами продаж, а крайним обычно оказывается отдел маркетинга (так как спрашивать реально не с кого).
   Главная проблема: оторванность процесса закупок от реальной ситуации в магазине. Закупки делают акцент на оперативных задачах (купить нужный товар вовремя по выгодной цене), но игнорируют стратегические аспекты управления ассортиментом. Они не отвечают за продажи, по сути вся их задача сводится к логистическим операциям (табл. 1.1).

   Таблица 1.1

   При внедрении категорийного менеджмента меняется структура отдела закупок, меняются и отношения с поставщиками. При обычной, традиционной постановке работы поставщик и магазин находятся как бы по разные стороны баррикад. При внедрении категорийного менеджмента их взаимоотношения принципиально меняются; они перестают перетягивать одеяло на себя и работают сообща, исходя из интересов роста объемов продаж категории. Ведь задача теперь у них общая – продать как можно больше. Объединяя свои усилия по продаже категории (данные о покупателях, рекламные бюджеты, обучение продавцов, все исследования, рекомендации по выкладке товаров и т. п.), можно быстрее достичь успешных продаж по категории.

Особенности внедрения категорийного менеджмента

Для кого подходит категорийный менеджмент как система

   Первые российские компании, которые внедрили у себя категорийный менеджмент, действовали по наитию, поскольку реальная описанная методология появилась только в 2004 году. Многие компании нельзя назвать полностью работающими по этой системе, так как не до конца выстроена организационная структура, нет полного понимания цикла категорийного менеджмента, нет обученных людей и специалистов высокого уровня. Процесс внедрения занимает несколько месяцев, а иногда и год, сопровождается структурными изменениями, кадровыми перестановками и даже полной заменой некоторых товарных линеек и групп – не каждая компания может это себе позволить. Поэтому в России компании, работающие по системе категорийного менеджмента, воспользовались опытом наемных западных управляющих («Патэрсон», «Перекресток», «Азбука Вкуса», «Эльдорадо», «М-Видео») или являются частью подразделений западных мощных сетей, тиражирующих свой опыт на российский рынок (Metro, «Ашан», Carrefour, Obi и т. д.).

   Таблица 1.2. Особенности внедрения категорийного менеджмента

   Рассказывает Олег Андреевич Аникин, директор по развитию и маркетингу аптечной сети «Аптеки 36,6», Москва:
   «Мы в компании "Аптеки 36,6" начали процесс внедрения категорийного менеджмента с начала 2004 г. Этому предшествовал примерно полугодовой подготовительный период, в течение которого мы разделили весь ассортимент на категории, разработали методологию ассортиментного планирования в рамках категории, серьезно пересмотрели логику размещения товаров, алгоритмы ценообразования и принципы продвижения товаров в сети.
   В старой системе у нас не было сотрудника, который отвечал бы за то, сколько компания зарабатывает на том или ином продукте. Для нас стало очевидно, что невозможно эффективно управлять более чем 15 тыс. наименований продукции, не сосредоточив в одних руках все рычаги управления валовой прибылью. Сегодня наши управляющие товарными категориями отвечают как за закупки товара, так и за то, по каким ценам эти товары продаются, какие именно товары входят в наш ассортимент, как они продвигаются и сколько места отводится на полке каждому товару. Их цель – максимизировать прибыль, которую компания зарабатывает на каждой категории.
   Процесс внедрения достаточно сложен: от сотрудников требуются совсем другие навыки, необходимо создать и внедрить новое программное обеспечение, создать новую систему мотивации. Мы сейчас находимся примерно в середине этого процесса. В целом мы ожидаем прироста валовой прибыли на 15–20 %, и предварительные результаты показывают, что эти цели достижимы».
Источник: Фармацевтический вестник. 2004. № 38 (359).

Плюсы от внедрения категорийного менеджмента

   1. Уточняется конкурентная стратегия розничного предприятия и планируются мероприятия по управлению ассортиментом, исходя из нее. Стратегия становится не просто красивыми словами, а четким направлением развития, понятным для сотрудников, занятых в управлении ассортиментом.
   2. Оптимизируется оргструктура компании и улучшается взаимодействие всех отделов, прежде всего коммерческого отдела и отдела розничных продаж. Как следствие оптимизируется работа других, вспомогательных, отделов.
   3. Прописываются бизнес-процессы и оформляются документы, регламентирующие управление ассортиментом. Как результат компания перестает зависеть только от людей – носителей бизнес-процессов (которые могут заболеть, уйти в отпуск, уволиться) – ведь теперь есть прописанный механизм работы и новые сотрудники без труда могут им овладеть.
   4. Повышается ответственность каждого сотрудника за порученный ему товар и результативность его работы. Когда один сотрудник полностью отвечает за прибыль по определенной категории товаров и его мотивация зависит от результатов его работы, он работает эффективнее. Повышается квалификация, так как новые обязанности требуют новых профессиональных знаний и навыков.
   5. Повышается удовлетворенность покупателей. Поскольку структурирование и работа с категорией осуществляются с учетом психологии и потребностей покупателей, им становится удобнее делать покупки именно в этом магазине, повышается процент «импульсных» покупок. Ассортимент становится сбалансированным и гармоничным в восприятии покупателя.
   6. Повышается прибыльность продаж. Переход на управление ассортиментом по товарным категориям позволяет повысить продажи и прибыль как минимум на 5 % в каждой категории (по опыту управления категориями в США и Европе). Снижается количество неликвидных и малооборачиваемых позиций, оптимизируются товарные запасы.
   7. Уменьшается противоречие между магазином и поставщиками. Поставщик рассматривается как партнер, совместно с которым осуществляется управление товарами и брендами категории; планируются и проводятся мероприятия по стимулированию продаж, осуществляются планирование и ротация ассортимента, оптимизируются закупки и логистика.
   8. Исчезают классические противоречия между отделами закупок и продаж, так как человек, ответственный за категорию, объединяет в себе обе задачи: задача «закупить, чтоб было на складе» меняется на задачу «закупить, чтобы продать».

Основные препятствия при внедрении категорийного менеджмента:

   ♦ нежелание высшего руководства признать необходимость изменений в управлении ассортиментом («Цены – самое главное, покупатели сами к нам прибегут и все купят»);
   ♦ отсутствие четких стратегических планов развития компании и магазинов («Главное – прибыль, а что будет завтра – завтра и решим»);
   ♦ сложившаяся привычка не учитывать потребности покупателей при работе с ассортиментом магазина («Почему кетчуп и печенье вместе лежат? А нам так учет вести удобнее, это все от одного поставщика»);
   ♦ неотлаженная организационная структура компании, нечеткое распределение обязанностей между отделами («А у нас все занимаются всем, и мы этим гордимся»);
   ♦ отсутствие в компании подготовленных специалистов в области управления ассортиментом как на уровне руководства, так и на уровне исполнителей («Людей нет, взять их негде, а учить нам их некогда и не на что»);
   ♦ трудности в восприятии поставщиков как союзников, с которыми нужно делиться информацией («Поставщиков надо выжимать до последнего, пока они не разорятся»);
   ♦ частые для российской действительности сбои в поставках товара как по вине поставщиков, так и по вине производителей;
   ♦ недостаток навыков при работе с новыми информационными технологиями и компьютерными системами («Денег на новую операционную систему у нас нет, поэтому учет ведем в тетрадках и под копирку»);
   ♦ сопротивление изменениям среди персонала, особенно в отделе закупок («Почему это мы теперь должны отвечать за продажи?»).
   Как видим, препятствий достаточно. Но они не просто мешают внедрению категорийного менеджмента, они мешают развитию компании в целом. Нельзя эффективно управлять ассортиментом там, где отсутствует нормально структурированная база данных или нет квалифицированных сотрудников. Прежде всего нужно навести порядок в организации и обеспечить необходимые ресурсы (людей, программы, помещения, деньги) – только это приведет нас к дальнейшему росту и развитию.
   Само по себе внедрение категорийного менеджмента не дает преимуществ. Преимущества появляются как следствие проработки стратегии развития компании, структуризации ассортимента, постановки финансовых и организационных задач категорийным менеджерам и четкого взаимодействия всех отделов.

Пример из личной практики

   В ходе консультативной работы мы обучали некую компанию, имеющую в своем активе несколько бизнесов, одним из которых является гипермаркет с ассортиментом около 60 тысяч позиций в крупном региональном центре России. За год работы руководитель этого гипермаркета внедрил у себя множество наработок: оптимизировал структуру предприятия, ввел новую систему мотивации, прописал необходимые бизнес-процессы, проводил обучение персонала и т. д. При этом задача перехода на категорийный менеджмент перед ним не ставилась, такой цели у руководителя не было, его задача была только улучшить работу гипермаркета.
   Через год, подводя итоги, он признался, что прирост продаж за год составил 30 %, – это против 8 % в предыдущие годы. И задумавшись о внедрении категорийного менеджмента, он понял, что его предприятие полностью готово к этому и многие шаги уже давно сделаны!

Проверьте себя

   Проведите небольшой эксперимент. Поставьте галочки напротив тех пунктов, в которых описаны характерные моменты работы вашей компании (табл. 1.3).

   Таблица 1.3

   Какой получился результат? Если у вас стоят галочки напротив пунктов 1 и 2, нужно обратить внимание на общий подход к управлению ассортиментом, то есть на стратегию. Если галочки напротив пунктов 3–6, необходимо пересмотреть тактические моменты составления ассортиментного перечня. Если отмечены пункты 7 и 8 – самое время заняться поставщиками. А пункты 9 и 10 указывают на недочеты в управлении персоналом и общей структуре работы отделов.

С чего начинать при переходе на категорийный менеджмент

   Дело в том, что категорийный менеджмент нельзя внедрять «снизу» (по инициативе линейных сотрудников, если эту идею не поддерживает руководство), «по частям» или в одном отделе «в качестве эксперимента». Категорийный менеджмент поможет компании эффективно работать в условиях конкуренции не потому, что «он у нас есть», а потому, что компания:
   ♦ продумала стратегию управления ассортиментом;
   ♦ провела необходимые корректировки формата и позиционирования магазина;
   ♦ оптимизировала ассортиментную политику как набор тактических средств управления ассортиментом;
   ♦ выбрала методы анализа работы с ассортиментом;
   ♦ пересмотрела организационную структуру, распределение обязанностей между отделами и должностями;
   ♦ выработала четкие критерии оценки эффективности работы сотрудников.
   Категорийный менеджмент – не панацея и не волшебное средство для получения прибыли. Это стратегия организации в области управления ассортиментом, которая при должном подходе может обеспечить конкурентное преимущество.
   И как любая стратегия, категорийный менеджмент требует комплексного подхода.

Основные этапы при переходе компании на категорийный менеджмент

   1. Ответы на вопросы: «Понимаем ли мы, что такое категорийный менеджмент и с какой целью мы будем его внедрять?», «Каких показателей мы хотели бы достичь в результате внедрения?» Внедрение категорийного менеджмента начинается с руководства, с его управленческого решения и выработки осознанной новой стратегии развития. Это означает, что отныне, приняв решение, нужно будет по-другому ставить задачи перед сотрудниками, наделять их полномочиями, развивать их, ставить планы не только по продажам, но и по другим показателям, по-новому мотивировать людей (например, платить им больше за новые зоны ответственности), прописывать положения об отделах и бизнес-процессы и, главное – следовать принятым решениям.
   2. Составление плана внедрения категорийного менеджмента, который будет включать:
   ♦ плановые бизнес-показатели, которых компания собирается достичь в результате внедрения категорийного менеджмента: увеличение доли рынка компании, числа магазинов сети, рост товарооборота, валовой прибыли, чистой прибыли, выручки по магазинам сети, величины среднего чека, расчет эффективности полочного пространства, оборачиваемости, снижение числа неликвидов, увеличение кредитных линий от поставщиков, снижение процента текучести персонала и т. д.;
   ♦ инвентаризацию имеющихся ресурсов (финансовых, человеческих, информационных, системных) и ответ на вопрос: «Чего нам не хватает для того, чтобы начать работать по-новому?» Достаточно ли имеющихся средств и квалификации персонала для осуществления новых задач? Если нет, то нужно задуматься, где найти таких людей и деньги;
   ♦ определение конкурентной стратегии и корректировку формата и позиционирования магазина. О том, какую роль играют стратегия и позиционирование в системе категорийного менеджмента, рассказано в главе 2;
   ♦ составление или корректировку основных документов, регламентирующих ассортиментную политику: Положение об ассортиментной политике, Положение о ценовой политике, Положение о поставщиках (образцы этих документов и рекомендации по их составлению см. в главах 2 и 3);
   ♦ пересмотр организационной структуры и проработка функций, полномочий и ответственности коммерческого (торгового) отдела. Категорийный менеджмент подразумевает матричную структуру организации и согласование планов по закупкам и продажам, а также иных планов и действий во всех отделах (о структуре коммерческого отдела речь пойдет в этой главе);
   ♦ введение новой должности – категорийный менеджер и разработка нормативных документов, регулирующих деятельность категорийных менеджеров: а) должностная инструкция; б) положение о подборе, обучении, мотивации и оценке; в) требования к квалификации. По необходимости – пересмотр штата категорийных менеджеров, проведение аттестации и подбор и обучение новых сотрудников (о новой должности – категорийный менеджер – мы говорим в этой главе);
   ♦ пересмотр взаимоотношений с поставщиками и составление документов, регламентирующих бизнес-процесс поставки товара. Упрочение отношений с теми поставщиками, кто готов и имеет возможность работать в соответствии с новыми требованиями. Принятие решения относительно условий дальнейшей работы с остальными.
   3. Четкое распределение обязанностей и ответственности в ходе внедрения категорийного менеджмента. По сути это выбор ключевых сотрудников, которые будут отвечать за различные функции и этапы внедрения (например, коммерческий директор будет отвечать за разработку положения об ассортиментной политике, начальник склада пересмотрит бизнес-процесс отгрузки товара, а директор отдела розничных продаж оптимизирует количество штатных единиц по магазинам). Формулировка задач и определение желаемых показателей (временных и финансовых).
   Можно сказать, что стратегия внедрения категорийного менеджмента требует составления подробного бизнес-плана: с постановкой финансовых и операционных целей, распределением зон ответственности между руководителями отделов и указанием сроков выполнения работ, а также критериями оценки достижения планов.

«Подводные камни» категорийного менеджмента

   Справедливости ради мы должны отметить, что категорийный менеджмент как структура имеет и свои «подводные камни». Нет идеальной системы, и эта система не исключение.
   Прежде чем руководством будет принято решение о переходе на эту систему, нужно отдавать себе отчет, что ее внедрение затратно, долговременно, зачастую болезненно для сотрудников. Эта система имеет абсолютно «механическую» характеристику – четкое следование инструкциям, положениям и бизнес-процессам. Она бюрократична по своей сути. Система не предусматривает бурного роста компании – скорее это прерогатива компании, вышедшей на уровень устойчивых и прогнозируемых продаж. Система исключает (или минимизурует) человеческий фактор – важна функция, а не личность. Исчез один человек, значит, функция должна быть автоматически передана другому. По сути, система является маховиком, большим механизмом, который не зависит от людей. Поэтому для творческих и бурно растущих компаний такая система преждевременна, а то и вовсе не подходит. Если компания находится на начальном этапе своего жизненного цикла,[5] в стадии «детства» или «активного роста», то внедрение категорийного менеджмента может ввергнуть компанию в стадию «преждевременной бюрократизации».
   Если руководство компании приняло решение о том, что эта система для компании в целом подходит и есть возможности для ее внедрения, то следует понимать, что, начав процесс изменения компании, обратного пути уже не будет. Невозможно каждые полгода менять структуру, людей, мотивацию, стратегию…
   Говоря о том, что система категорийного менеджмента эффективна, мы все же призываем вас тщательно взвесить все «за» и «против», прежде чем начинать ее внедрение. В конце концов, перед дальним плаванием необходимо запастись ресурсами. Подумайте, стоит ли отправляться в путь. Ведь из подводной лодки выхода нет…

Необходимые изменения в организационной структуре

   Руководители розничных компаний зачастую ожидают, что внедрение этого нового подхода к управлению ассортиментом пройдет легко и просто. Достаточно овладеть методологией категорийного менеджмента, переименовать менеджера по закупкам – и заветная прибыль от категории уже в кармане.
   Но все мы знаем, что чудес не бывает. Любое организационное изменение требует комплексного подхода, зачастую затрагивающего не только объект изменений, но и компанию в целом. И именно к этому сотрудники магазинов, прежде всего занимающие руководящие должности, оказываются не готовы.
   «ЛЮБОЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ИЗМЕНЕНИЕ ТРЕБУЕТ КОМПЛЕКСНОГО ПОДХОДА, ЗАЧАСТУЮ ЗАТРАГИВАЮЩЕГО НЕ ТОЛЬКО ОБЪЕКТ ИЗМЕНЕНИЙ, НО И КОМПАНИЮ В ЦЕЛОМ»
   Переход компании на категорийный менеджмент – глобальное стратегическое решение. Потребуется время для того, что бы эта система в компании была внедрена и начали проявляться результаты. Нужно быть готовыми к тому, что это не один месяц упорного труда и не одна тысяча вложенных долларов. И результатом должны явиться не просто новая оргструктура компании и не новое штатное расписание, а изменение сознания персонала в части подхода к ассортименту – это один из главных ресурсов развития компании. Хотим выживать и развиваться – придется к управлению ассортиментом подходить грамотно. Хотим грамотно управлять ассортиментом, значит, придется людей наделять соответствующими полномочиями, а структуру компании поменять (пусть даже ценой потери каких-то сотрудников, к этому тоже надо быть готовыми).

Было и стало

   Как было сказано ранее, категорийный менеджмент подразумевает матричную структуру организации и постоянное согласование действий между руководителями отделов (например, коммерческого директора и директора по маркетингу или категорийного менеджера в центральном офисе в Москве и директора магазина в Самаре).
   Организация, начавшая внедрение категорийного менеджмента, должна в первую очередь обратить внимание на структуру. Происходит отход от обычной линейной структуры в сторону матричной, так как именно матричная структура обусловливает эффективное взаимодействие всех отделов.
   Было: функции управления ассортиментом возложены на разные подразделения, отвечающие только за свой участок работы (рис. 1.1).

   Рис. 1.1

   Стало: ответственность за управление категорией возложена на одного сотрудника (рис. 1.2).

   Рис. 1.2

   Как видим из приведенной выше схемы, основные изменения происходят в отделе закупок. Это напрямую связано с тем, что закупочная деятельность является одной из ключевых в работе категорийного менеджера и в большинстве случаев именно менеджер по закупкам обладает необходимой компетенцией для того, чтобы стать хорошим «категорийщиком».
   Как правило, все категорийные менеджеры находятся в объединененном подчинении коммерческого директора (или директора торгового отдела). Коммерческий директор обладает стратегическим видением и общим пониманием развития всего ассортимента компании в целом и может регулировать степень развития тех или иных категорий. Такое общее управление категориями необходимо, так как категорийный менеджмент подразумевает управление ассортиментом как единым целым, а не как разрозненными частями, ведь именно так воспринимает покупатель магазин. Эта мысль возвращает нас к началу главы, где нами подробно рассмотрена суть категорийного менеджмента.
   В случае если компания крупная, насчитывает много магазинов и общая совокупность ассортимента превышает 10 тысяч товарных позиций, то требуется построение иерархической пирамиды управления.[6]
   Категорийные менеджеры объединены в отделы, которыми руководит старший категорийный менеджер или менеджер группы. Старшие категорийные менеджеры объединены в отделы по направлениям, ими руководят менеджеры направлений. Менеджеры направлений подчиняются коммерческому директору (директору торгового отдела).
   В крупных западных сетевых магазинах (Metro, «Ашан», Carrefour и т. п.) в ассортименте насчитывается несколько десятков тысяч наименований товаров (30–50 тысяч позиций). В таких компаниях структура сложнее и деление идет по товарным группам и направлениям (рис. 1.3).
   Компания, работающая по системе категорийного менеджмента, имеет четко выраженную матричную структуру, где категорийные менеджеры управляют подшефными им товарными категориями,[7] взаимодействуя при этом со всеми магазинами компании, филиалами и другими службами организации, и согласовывают свои действия с руководителями других отделов.
   Плюсы такой структуры в том, что можно наращивать уровни подчиненности до практически неограниченного объема. Минус в том, что такая структура очень механистична, требует значительных ресурсов (и человеческих и информационных).

   Рис. 1.3
   Источник: обобщенный личный опыт специалистов, работающих в западных сетях.

   Для матричной структуры, разъяснения к которой приведены ниже, два понятия требуют освещения – «взаимодействие» и «согласование».

Взаимодействие отделов

   Что означает термин «взаимодействие»?
   Это значит, что по всем вопросам закупки и продажи категории, требующим участия других отделов, категорийный менеджер должен ставить в известность руководителей этих отделов. Свои действия по закупке и продаже категорий он должен корректировать в зависимости от целей других отделов.
   Графически можно представить такую организацию следующим образом (рис. 1.4).
   С директорами магазинов нужно предварительно согласовывать планы продажи категории, планы по распродаже неликвидов, розничную цену на товар (особенно вновь вводимый в ассортимент), обучение продавцов, расстановку товара в магазине, пополнение текущего складского запаса. Важно: категорийный менеджер по статусу должен быть равен директору магазина или выше, чтобы иметь возможность влиять на продажи. Он не вмешивается в текущие вопросы и в организацию процесса торговли, но он прямо влияет на продажи: закупает правильно подобранный товар и по правильной цене, мониторит рынок (что у конкурентов?), устанавливает розничную цену в магазине (по согласованию с директором магазина, но последнее слово все равно за категорийным менеджером), находит место в магазине, оформляет (дает указание мерчандайзеру) место продажи, обучает продавцов консультировать покупателей по своему товару.
   «КАТЕГОРИЙНЫЙ МЕНЕДЖЕР ПО СТАТУСУ ДОЛЖЕН БЫТЬ РАВЕН ДИРЕКТОРУ МАГАЗИНА ИЛИ ВЫШЕ, ЧТОБЫ ИМЕТЬ ВОЗМОЖНОСТЬ ВЛИЯТЬ НА ПРОДАЖИ»
   С отделом логистики нужно взаимодействовать по вопросам поставок и прихода машин, приема груза, отбраковки товара во время приемки, отгрузки товара в магазины или филиалы, по условиям хранения, по вопросам предстоящих инвентаризаций и т. п.

   Рис. 1.4

   С бухгалтерией взаимодействие категорийного менеджера касается всех вопросов оплаты поставщикам, оформления документов и договоров.
   С финансовой дирекцией взаимодействие распространяется на установление себестоимости товара (так как данные о переменных и косвенных издержках по фирме в целом находятся в руках финансовой службы, а именно они составляют основу расчета себестоимости товара). Не обязательно категорийному менеджеру знать величину затрат на арендную плату и коммунальные услуги, но некоторый поправочный коэффициент к цене закупки от финансовой дирекции он получить может. Также отделы могут взаимодействовать на предмет контроля и учета товарных остатков, результатов инвентаризации. Если финансовая служба ведет контроль оплаты за поставки товара, то она может регулировать порядок оплаты и направление денежных потоков.
   Со службой маркетинга категорийный менеджер взаимодействует на предмет проведения акций по своему товару. Во-первых, все акции должны быть централизованы, чтобы для покупателя система акций в магазине была понятна и едина (напомним, он видит магазин как единое целое), во-вторых, существуют общий бюджет и общие затраты, которые фирма готова (или не готова) нести, – и об этом знает руководитель службы маркетинга.
   Также руководитель службы маркетинга занимается широким кругом общих вопросов, связанных со стратегией компании: общее позиционирование, целевые группы покупателей и т. д. Все акции и мероприятия категорийного менеджера должны «укладываться» (коррелироваться) в общую концепцию развития компании.
   С кадровой службой взаимодействие касается подбора персонала (например, категорийный менеджер дает задание сотруднику отдела персонала найти человека на вакансию логиста или закупщика) и обучения своих подчиненных сотрудников или продавцов, аттестации, разработки должностных инструкций, оформления трудовых отношений, больничных и т. п. Если у категорийного менеджера нет подчиненных (в небольшой компании), то такого плотного взаимодействия может не требоваться, но общие вопросы, например по обучению продавцов, закрепленных за определенной категорией, остаются (категорийный менеджер ставит директора по персоналу в известность, что планируется обучить продавцов магазина продажам нового товара).
   Со службами охраны и АХЧ взаимодействие строится как и в обычной компании, поскольку эти службы не являются прибыле-образующими структурами и перед ними не ставятся финансовые планы.
   Ниже представлен образец документа, который помогает всем отделам координировать свою работу.

Пример из личной практики

   Документ, регламентирующий взаимодействие подразделений торговой компании. Здесь указаны варианты взаимодействия трех подразделений.
   По представленному ниже образцу всем отделам (маркетинга, бухгалтерии, финансовой службы и других служб) нужно прописать их обязанности с точки зрения основных аспектов бизнеса (ассортимента, продаж, закупок, поставщиков, ценообразования, открытия магазинов, подбора и обучения персонала, рекламных мероприятий, неликвидов и брака, оплат, инвентаризаций и т. д.) (табл. 1.4).

   Таблица 1.4